Управление сообществом *

Привет, Хабр! Я — Даша, отвечаю за обучение руководителей в MTC Web Services, проектирую образовательные продукты для наших лидеров: от коротких программ до длинных траекторий развития.

Моя работа редко начинается с генерации контента. Обычно сначала нужно разобраться, какую задачу на самом деле пытается решить бизнес. Потом понять, как она соотносится с потребностями будущих участников обучения — для этого мы с командой проводим внутренние исследования: глубинные интервью, кастдевы, пульс-опросы. И только затем появляется концепция продукта, а за ней — разработка программы, материалов и коммуникаций.

Еще полгода назад я подключала ИИ исключительно на последних этапах. Когда решение уже найдено, модель помогает быстрее его реализовать: предложить структуру, придумать название курса, создать черновик контента или скорректировать текст. Сейчас же я открываю чат с LLM гораздо раньше, когда решения или образа результата еще нет в голове, и использую его не только для того, чтобы сделать работу быстрее, но и чтобы снизить вероятность ошибки на самом важном этапе — когда необходимо решить, что именно нужно делать. Это, пожалуй, самая заметная перемена в моей работе с ИИ, о которой и пойдет речь в этом материале.

Спойлер: здесь не будет обзора моделей. Меня гораздо больше интересует, как меняется рабочий процесс, когда ИИ становится частью проектирования. 

Меня зовут Роман, я работаю продактом в Альфа-Банке. В первые дни работы ко мне перешла команда разработки, которая сформировалась буквально за 2 месяца до меня. Прошлый продакт работал на 3 команды, времени на всех не хватало, поэтому команда встретила меня холодно. Как я это понял? По ретро — несмотря на то, что мы не закрывали планируемые задачи на спринт, у всех «все было хорошо» и «обсуждать нечего», а ребята больше работали как одиночки, чем как команда. 

Это было что-то новое для меня, так как на прошлом месте работы команда разработки работала вместе не один год и решала многие проблемы самостоятельно. А для продакта, который взаимодействует с командой разработки кучу своего времени, а также отвечает за сроки релизов, чрезвычайно важно выстроить хорошие отношения и атмосферу доверия внутри команды. 

Я начал искать как можно быстрее сплотить команду и в какой-то момент осознал, что могу скучные и вымученные ретро добавить эмоций. И решил попробовать. 

Попросите ИИшку придумать открытие конференции, и она предложит десятки вариантов. Свет, музыка, видео, ведущий, интерактив, шоу. Попросите сделать как-нибудь эдак и растак - и варианты наверняка станут смелее. Но количество идей не всегда решает задачу.

Лет десять назад я впервые пришёл на конференцию Инфостарта. Сегодня я работаю здесь директором по маркетингу, а тогда впервые смотрел на сообщество 1Сников - с удивлением и интересом.

За плечами у меня был опыт работы в конгрессно-выставочном бизнесе, в том числе работа в огромной по тем временам Группе компаний РЕСТЭК. Я видел десятки конференций и форумов, открытий и церемоний и был уверен, что удивить меня будет трудно. Или, как говорят сейчас, мне всё понятно в этом мире уже абсолютно.

Начало только укрепляло эту уверенность. Большой зал кинотеатра «Колизей», небольшая выставка в фойе, свободная рассадка, бейджи, пакеты участников. Всё шло вполне ожидаемо.... 

Продолжаем серию текстов к 25-летию SpaceWeb, предыдущие тексты ищите по хэштегу #spaceweb25лет. А в этот раз говорим про поддержку: что уже делегировали ИИ, что не отдадут еще долго и почему клиенты стали приходить в чат со скриншотами от нейросети.

В основе теории Моргана лежит принцип объяснения реальности повседневной жизни организации не исходя из объективных и независимых законов природы, а путем интерпретации людьми — некого образа сообщества, для которых такое представление имеет субъективную значимость (коллективный вымысел). Такой процесс трактования действительности, формализованный по предложенным Морганом шаблонам, как раз и воплощает социальное конструирование, с использованием инструментов управления.

В этом контексте (по Моргану) понятия: компания, культура, иерархия, стратегия существует только потому, что в сообществе договорились в это верить, и все это прекрасно функционирует до тех пор, пока такая вера сохраняется. Но как только по той или иной причине договоренность упраздняется (кризис, смена лидера) — реальность рассыпается, как карточный домик и требует новой отстройки.

Мы подошли к двум крайним и ключевым метафорам Гарета Моргана — «Политическая система» и «Господство», образующих собой диалектическую пару преактивного и реактивного инструментов.

Помимо всего перечисленного выше, реальная организация активно используется для эксплуатации, подавления и контроля над людьми. В то время как «Культура» (душа) говорит об общих ценностях, а «Психическая тюрьма» — о ментальных ловушках, «Политическая система» рассматривает организацию как арену борьбы за власть, ресурсы и контроль над актуальной повесткой.

Под этим углом исследования — Организация вовсе не здания и даже не группы людей в них, а разделяемая сообществом реальность, которую люди постоянно создают и пересоздают в своей речи, символах и ритуалах.

Ключевая идея: Организация представляет собой не просто место, где работают сотрудники, а мини-общество, со своей корпоративной культурой, социальными конструкциями реальности, смыслами и ценностями, ритуалами и символами, задающими основу идентичности. С этой точки зрения успех компании зависит не столько от ее ресурсов, сколько от силы духа в «сказаниях и былинах», которые люди слагают о ней и пересказывают друг другу.

Элементы: Это не отделы и не нейроны, а символы, язык и ритуалы. Например, дизайн офиса, дресс-код, манера общения, отношение к клиенту.

Связи: Вместо иерархии или потоков информации здесь господствуют сети эмпатии, которые действуют только тогда, когда люди одинаково расшифровывают основные смыслы (сигналы). 

Модель Security Champion многим кажется очевидной: если внутри команды появляется человек, который смотрит на продукт еще и с точки зрения безопасности, всем становится лучше. Но на деле путь от формального назначения до реально работающей роли гораздо длиннее и тернистее, чем кажется.

Привет, Хабр! На связи Илья Шаров (@issharov), Head of DevSecOps, и Николай Лузгин, DevSecOps Lead из МТС Web Services. Мы тоже через это проходили и в какой-то момент пересмотрели весь подход. Если в прошлый раз мы рассказывали о пользе, ролях и о том, что стоит предусмотреть при внедрении Security Champion, то сегодня поделимся опытом трансформации: как сместили фокус на вовлеченность, развитие компетенций и естественное встраивание безопасности в повседневную работу команд.

В этой ассоциации Организацию можно оценивать только как некий слепок фрагмента, постоянно меняющегося хаотичного мира, зафиксированного в момент его эпизодического пребывания в стабильном и равновесном состоянии. Основное внимание уделяется логике изменений и реагированию на них путем самоорганизации.

Ключевая идея: Бифуркация, точка ветвления, где система становится нестабильной в условиях пребывания в хаосе и где малейшее колебание (флуктуация), с учетом скрытых смыслов, определяет в какое новое состояние она перейдет. С этой точки зрения, организация в каждый момент времени существует для того, чтобы создавать смыслы и энергию для определения своего бытия на следующем витке движения.

В парадигме рассмотрения организации через метафору «Мозг», акцент рекогносцировки смещается на обучение, и Организация рассматривается уже как когнитивная система, способная анализировать информацию, интегрироваться в сложность мира и быть восприимчивой к своим ошибкам. Если «Машина» специализируется на правилах и контроле, а «Организм» — на выживаемости в среде, то «Мозг» трактует организацию как интеллектуальную, распределенную и самообучающуюся систему, с высоким потенциалом к самоорганизации.

В последнее время мы все чаще начали слышать о Product Operating Model. Это не новый фреймворк, а организационная модель управления компанией, которая определяет, как создаются и развиваются продукты, принимаются продуктовые решения, распределяется ответственность между командами и оцениваются результаты их работы. Исчезнет ли традиционный Scrum, всем ли нужно переходить на POM, почему вообще появился этот подход и какие роли он выделяет - в статье.

Онлайн-встречи стали частью повседневной работы, но качество коммуникации в командах при этом заметно ухудшилось. Люди приходят на созвоны уставшими, параллельно отвечают в чатах, автоматически соглашаются с решениями и выходят со встреч без ощущения общего результата. Проблема не только в количестве митингов. Часто команда просто не успевает войти в контакт друг с другом, а без этого невозможно нормально обсуждать сложные вопросы и принимать решения.

Хабр, привет! Меня зовут Мария Рыбалкина, я руководитель группы разработки приложений YADRO. В этой статье разберу, как устроен цикл контакта в рабочих коммуникациях, почему команды теряют живое взаимодействие на созвонах и какие практики помогают вернуть внимание, вовлеченность и участие людей в обсуждении.

Культурная перспектива — это подход к изучению и пониманию организации, который объясняет ее идентичность, как носителя уникальной системы разделяемых смыслов, ценностей и убеждений, что, в свою очередь, оказывает значительное влияние на поведение аффилированных с ней людей. В организационной теории сложилось несколько объяснительных парадигм, которые по-разному трактуют, что есть организационная культура и как ее необходимо изучать. Одну из них мы рассмотрели в первой части. Еще одна — Интерпретативная, пришедшая из культурной антропологии, предлагает рассматривать Культуру не как ресурс, а как коренную метафору. В этой парадигме все смысловые конструкции переворачиваются с ног на голову: Организация не обладает культурой — она и есть сама культура.

При диагностировании команды, помимо внутренней конструкции (кодексы, вымыслы, иммунитет) стоит обращать внимание еще на внешние и горизонтальные структуры, объясняющие — как организация вписана в окружающие ее сети.

Если Бергер и Лукман своей теорией объясняют «Как в сообществе возникает общая реальность?», то теории социальных сетей (Social Network Analysis — SNA) отвечают на вопрос: «Как социальная реальность распространяется в структуре связей между людьми?».

Соединение этих двух подходов при диагностировании организации создает некую синергию, при которой социальный конструктивизм показывает — во что верят, а теория сетей демонстрирует, через кого эта вера распространяется (или блокируется) в социуме.

AI уже вошёл в работу IT- команд. Доступы выдали, обучение провели, демо показали, и как будто активность в инструментах растёт. А Lead Time (время от взятия обязательств до прода), Throughput (сколько работы команда делает) меняются гораздо медленнее. Иногда не меняются вообще.

Сопротивление AI в такой ситуации полезно читать как диагностику системы. Оно показывает место, где команда ещё не договорилась: про цель, инструмент, ответственность, безопасность или поток работы.

Привет! Меня зовут Александр Титов. Я директор Ассоциации профессионалов индустрии облачно-ориентированных технологий «АОТ», организатор сообщества DevOps Moscow и генеральный директор «Фланта». В этом посте я расскажу, как получилось так, что я не только занимаюсь предпринимательством, но и руковожу некоммерческой ассоциацией, которая развивает облачно-ориентированные технологии в России, и почему, на мой взгляд, сегодня отрасли нужна именно такая форма работы.

Главная опасность которую несет феномен коллективного «вымысла» — аутизация сообщества. Со временем большинство организаций, развиваясь и подходя к стадии аристократизма (по Исхаку Адизесу) начинает жить по своей персональной логике, игнорируя, отторгая и искажая объективные факты внешнего мира, в случае когда эти факты вступают в противоречия с устоявшимся представлениям (конструктам) сообщества.

Конструкт «Иммунитет к Реальности» подводит нас к возможности диагностировать прецеденты, когда коллективный вымысел (символическая вселенная) защищает себя от столкновения с фактами, способными ему навредить (в его восприятии событий). В этом контектсе Иммунитет воплощает активный защитный механизм социальной системы, бесщадно атакующий любую чужеродную информацию, идентифицируемую как угрозу ее устоявшимся институтам и легитимациям.

Мы ИТ-компания, которая в течении 10 лет смогла создать прекрасную команду — по типу «Семья». Вырастили ее, начиная с ВУЗа, провели через свой акселератор: обучили, воспитали, вложили душу. Все работало очень эффективно и непритворно до поры времени. Но когда наступил очередной кризис рынка (задержка зарплаты), «дети» повзрослели и часть из них сказала: «Родители, отдайте мои деньги, я не хочу слушать про ваши проблемы».

За десятилетие функционирования в ИТ-отрасли, мы уже пережили несколько волн кризисов и для нас это не стало прям совсем неожиданностью с точки зрения логики, но эмоционально надломило и заставило разбираться в корне вопроса.

Чтобы охватить проблему чуть шире и обстоятельно ответить на вопрос: «Почему организации и люди в них ведут себя так, а не иначе?», рассмотрим несколько конкурирующих объяснительных парадигм:

Привет, меня зовут Филипп Бочаров, CPO в МТС Web Services и член программного комитета HighLoad++. 8 лет я занимаюсь наблюдаемостью (observability) продуктов - внедряю, обучаю, выступаю и менторю. В этом году мы с командой придумали воркшоп "Смотри, как думает агент: Observability AI-агентов с Langfuse", подготовили его всего за 2 месяца и успешно провели на AIConf 2026 и Saint HighLoad++ 2026.

Наш воркшоп прошли уже 60+ человек, которые оценили его содержание на 4.62 из 5 баллов и дали положительный фидбек. Но когда мы начали его готовить, оказалось, что воркшоп требует совершенно другого подхода, чем обычный доклад. Некоторые проблемы мы вообще не могли предсказать. 

В этой статье я поделюсь нашей историей, ошибками и выводами о том, как готовить интерактивные форматы: воркшоп и мастер-класс. Ведь московский HighLoad++ 2026 уже не за горами и открыт для заявок!

Настоящая статья написана под влиянием двух статей М.Ю. Коренюгина, являющегося управляющим директором компании BMGI, автор-разработчиком методологии ADAPT, мастером черного пояса по Lean – Six Sigma (General Electric): «Тензорное управление: критический взгляд на парадигмы менеджмента. Часть 1», опубликованной в журнале «Методы менеджмента качества», № 5, 2026 г., и «Тензорное управление: критический взгляд на парадигмы менеджмента. Часть 2», опубликованной в журнале «Методы менеджмента качества», № 7, 2026 г. Обе статьи поражают глубиной проработки, логичностью построений и выводов, а также высокопрофессиональными знаниями автором темы, которой они касаются.

Рассмотрим приведенные в статьях логические построения и выводы с точки зрения еще одной проекции, а может быть и самой реальности, существующей в компании, называемой методологией процесса управления в организации. Это, конечно, смелое заявление, но попробуем в настоящей статье с этим разобраться. Все используемые из статей М.Ю. Коренюгина цитаты в тексте будут выделяться курсивом.

Что такое тензор?

Искусственный интеллект определяет его так: это линейный алгебраический объект, который обобщает понятия вектора и матрицы на многомерные данные. Важнейшее свойство тензора, отличающее его от матрицы – независимость от координат: если при повороте системы координат компоненты матрицы меняются, то тензор остается тем же объектом.

Разрабатывая и применяя те или иные парадигмы, методологии, методы, инструменты, метрики и показатели, мы имеем дело не с самой реальностью, а с ее проекциями в плоскости принятия управленческих решений в определенных системах координат. Отождествлять первое и второе – фундаментальная управленческая ошибка, которая для бизнеса нередко оказывается фатальной.