阿里退，統一進：土與炫之舞

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最近兩則大新聞很有趣：阿里巴巴以約20億美元的損失退出大潤發，結束高鑫零售的「新零售實驗」；而統一集團則以約311億台幣成功併購家樂福，並大手筆投資PChome和Yahoo，甚至傳出可能收購Foodpanda的計劃。阿里巴巴在退場，統一集團在擴張。但問題來了：阿里巴巴這麼大的數據巨頭都搞不定新零售，統一憑什麼行？

阿里退出大潤發，我學到了幾個功課：

一、技術不再是萬靈丹：許多企業都會追求技術的「炫」，阿里當初夢想用支付寶、生態數據和物流技術重塑實體零售，甚至要重新定義人們逛超市的方式。但零售業的核心其實很「土」，供應鏈要穩、門店要有人流、商品要有競爭力。超市運營不是單靠數位轉型就可以成功的，贏家不會是單純的科技公司，也不會是埋頭實體的傳統玩家，而是那些能夠真正融合虛實，創造利潤的企業。

二、經濟結構轉變：十年前，消費升級支撐了大賣場如大潤發的繁榮，但隨著經濟放緩，性價比成為消費者的核心需求。拼多多憑藉低價團購模式崛起，2023年用戶數超過9億，增速明顯超越阿里，並對傳統零售造成強烈衝擊。相比之下，大潤發的商品價格對精打細算的消費者來說顯得沒吸引力。阿里旗下的盒馬鮮生也在掙扎，主打「生鮮30分鐘配送」，但背後的冷鏈物流和人力成本非常驚人。

三、阿里數位核心優勢未能發揮：阿里巴巴最強的地方不是開超市，而是它的數位能力，像是支付寶、雲計算、數據分析。當它發現這些資源在零售場景中無法顯著提升效益，就果斷退出實體零售，專注於自己更有競爭力的領域。相比於大潤發，阿里的淘寶直播則大獲成功，2023年淘寶直播賣出了超過1兆人民幣的商品，成為阿里增長最快的業務。純數位的模式更符合阿里的基因和市場需求。

與阿里的退出不同，統一集團靠著供應鏈管理的「土」選擇全力擴張，不僅併購家樂福，還投資PChome與Yahoo企圖取得科技的炫，但這條路也面臨多重挑戰：

一、個人化與場景體驗是關鍵：他們能否讓統一超商、家樂福、Yahoo、PChome之間真正打通，為消費者提供「個人化服務」和提升用戶體驗的場景設計，將決定這場賭局的成敗。依照隨經濟（Ubiquinomics）的觀點，全通路的整合重點在「個人化的便捷」，與「弱連結的社群管理」，也是未來訂閱經濟的基礎。

二、弱連結的社群管理是突破點：拼多多的「拼團」模式成功利用社交網絡構建高效互動。統一若能整合PChome與Yahoo的數據，建立類似的社群經濟模式，將有助於打破低價平台的壟斷。但統一目前的數位與AI能力尚不如阿里與拼多多。

三、競爭環境惡化，效率與成本控制是基石：拼多多、蝦皮、酷澎、淘寶等低價模式已深入市場，統一必須找到自身定位，避免被夾擊。家樂福的運營成本龐大，如何通過數位與AI技術優化供應鏈與庫存管理，是統一亟需解決的難題。

阿里巴巴退出高鑫零售，不是因為戰略錯誤，而是在一個快速變化的世界裡，放棄不再適合的業務、回歸自己的核心競爭力。亞馬遜關閉一些線下門店，轉而專注雲計算（AWS）和電商業務，因為這些業務的盈利能力遠超實體零售，阿里的做法與此如出一轍。就像當年的賈伯斯說過：「Innovation is saying no to 1,000 things.（創新就是對1,000件事說不）」。阿里這次的退出，或許正是為了迎接下一個真正的創新機會。

而統一，目前的擴張路徑看似正確，但最後贏家一定是那些懂經濟、懂人性、懂市場、又有技術執行力的玩家。（作者是台灣科技大學資訊管理系特聘教授）