Koppelen van project- en applicatie portfoliomanagement (Informatie 2013)
1 like598 views
Grip krijgen op investeringen door het integreren van projectportfolio (en portfoliobacklog) met het service/applicatieportfolio. Traditioneel staan projecten centraal bij investeringen - maar het zou moeten draaien op welke investeringen in welke producten. In de meeste PPM systemen ontbreekt de link tussen een project (of initiatief) en de bijbehorende diensten/producten.
Koppelen van project- en applicatie portfoliomanagement (Informatie 2013)
- 1. informatie/november2013 10 Projectportfoliomanagement (PPM) zorgt voor de besturing van projecten binnen de IT-organi- satie. Projectportfoliomanagement verdeelt het spaarzame IT-budget over de diverse initiatieven en bepaalt daarmee waaraan wel en niet het geld wordt uitgegeven. Applicatieportfoliomanage- ment (APM) beheert het portfolio van applica- ties waarin is geïnvesteerd en bepaalt de richting waarin het portfolio zich moet ontwikkelen. Projectportfoliomanagement is bij de mees- te organisaties enigszins ingevoerd, maar applicatieportfoliomanagement staat nog in de kinderschoenen. Helaas kan projectportfolio management niet goed functioneren zonder applicatieportfoliomanagement. Juiste dingen Investeren in de juiste dingen, daar gaat het om. Hoewel projectportfoliomanagement bij de meeste IT-organisaties geïmplementeerd is, kunnen ze nog steeds geen goede sturing geven aan de benodigde IT-investeringen. Investeringen in nieuwe of bestaande applicaties of diensten moeten ze zorgvuldig afwegen. Dit vereist de juiste informatie om tot een gedegen beslissing te komen. Helaas is deze informatie in veel organisaties niet voorhanden. Transparantie in de resultaten en performance van projecten en de daarbij opgeleverde applicaties is ver te zoe- ken. Bovendien hebben de organisaties weinig inzicht in lopende projecten en de impact op het bestaande IT-landschap. Het is onduidelijk in hoeverre het huidige applicatieportfolio nog voldoende functioneert en waar ingegrepen moet worden. Projecten laten te lang op zich wachten en zelfs het afhandelen van kleine wijzigingsver- zoeken kan maanden duren. De communicatie met klanten en stakeholders over de voortgang van veranderingen en projecten verloopt moei- zaam. Rapportages om gedegen beslissingen te nemen over investeringen en projecten zijn niet voorhanden. Deze organisaties praten over IT-trends zoals mobility, bring your own device (BYOD), con- sumeration, big data en cloudcomputing, maar zijn niet in staat de link te leggen naar wat deze trends betekenen voor de IT-dienstverlening en toegevoegde waarde van het bedrijf. Ook ont- breekt er een duidelijke visie en richting waar de totale IT-voorziening naar toe moet bewegen. Opvallend is dat er steeds nieuwe applicaties worden uitgerold zonder dat oude systemen worden uitgeschakeld. Ondertussen blijven deze organisaties maar investeren in IT-diensten waar- door het landschap steeds complexer is gewor- den en de operationele kosten eigenlijk zouden i IT-service- management Integratie van applicatie- en projectportfolio management Met één druk op de knop een overzicht genereren van alle IT-projecten en bijbehorende applicaties (of IT-diensten) die zijn vastgelegd in het applicatieportfolio? Voor de meeste IT-organisaties is dat een onmogelijke opgave. Een integrale aanpak is nodig voor betere IT-investeringen. Rob Akershoek Zo krijg je wél grip op IT-investeringen
- 2. informatie/november2013 11 moeten stijgen. Het wordt daarbij steeds lastiger om nieuwe systemen te integreren in het steeds complexere wordende IT-infrastructuur. Door het krappe IT-budget wordt onderhoud uitgesteld en ontstaan er beveiligingsrisico’s door verouder- de of niet meer ondersteunde technologieën. Het mag dan ook geen verrassing zijn dat de business steeds meer in twijfel trekt of het IT-budget nog wel op de juiste manier wordt ingezet. Conclusie: er is iets mis met de huidige aanpak van IT-port- foliomanagement. Activiteiten Waarom schieten huidige projectportfolioma- nagementsystemen te kort? Om meer grip te krijgen op IT-investeringen en projecten hebben vrijwel alle organisaties een projectportfolio- of projectmanagementsysteem geïmplementeerd. Hierin dienen alle programma’s en projecten boven een bepaald investeringsbedrag te worden opgenomen, zodat budget kan worden toege- kend. In veel gevallen wordt dit systeem ook gebruikt voor tijdregistratie om de tijdbesteding van medewerkers te kunnen volgen. Projectport- foliomanagement zou een integrale besturing van de projectenportefeuille moeten bieden waarbij strategie, risico, kosten en toegevoegde waarde onder controle zijn. Althans, dat is de theorie. De basis van projectportfoliomanagement wordt gevormd door onder andere de volgende activi- teiten: • Verzamelen en beoordelen van alle investeringsverzoeken en projectvoorstellen • Opstellen van een business case (afgestemd op bedrijfsdoelstellingen) • Uitvoeren van een impactassessment en risicoanalyse • Prioriteren en selecteren van de juiste investeringen • Toekennen en bewaken van budget • Managen van de programma’s en projecten (kosten, risico’s, planning, enzovoort) • Meten en terugkoppelen of doelstellingen zijn behaald (op basis van de originele businesscase). Het projectportfoliomanagementsysteem wordt gebruikt om projecten op te starten, de business case te evalueren, budget toe te wijzen, formele goedkeuring te krijgen bij het afronden van projectfases en de voortgang van projecten te bewaken. In de praktijk komen huidige projectportfolio- managementsystemen niet veel verder dan het bijhouden van een lijst met projecten, het bewa- ken van het budget (met veel kunst en vliegwerk) en het globaal volgen van de projectvoortgang. De daadwerkelijke besturing en besluitvorming vinden veelal buiten het systeem plaats. Het projectplan wordt nog steeds gemanaged met spreadsheets en e-mail is het primaire communi- catiemechanisme om betrokkenen te informeren over de voortgang. Het projectportfoliomanage- mentsysteem biedt nauwelijks ondersteuning om de juiste beslissingen te nemen, zoals het identificeren en prioriteren van de juiste projec- ten, het uitvoeren van een risicoanalyse of het tijdig stopzetten van projecten. Daarnaast zijn er veel projecten die niet eens in projectportfo- liomanagement worden vastgelegd vanwege de overhead die daarmee gemoeid is. Enkele andere symptomen van de huidige problemen met de inrichting van IT-porfolio management: Samenvatting Een integrale aanpak is nodig voor betere IT-investeringen. Zonder enterprisearchitecture en applicatieportfoliomanagement kun je geen richting geven aan de IT-organisatie. Alle investeringen en projecten moeten direct gerelateerd worden aan één of meerdere diensten of applicaties uit het portfolio. En een project moet dus geen budget krijgen als de applicatie nog niet in het IT-portfolio is opgenomen. »Helaas kan PPM niet goed functioneren zonder APM«
- 3. informatie/november2013 12 ten. Tot nu toe staat bij portfoliomanagement het project centraal: een projectaanvraag komt binnen, wordt beoordeeld, krijgt budget en wordt uitgevoerd. Maar projecten hebben slechts een korte levensduur. Uiteindelijk draait het om de applicatie die door het project wordt opgeleverd (of aangepast) en hoe goed deze applicatie de verwachtingen kan waarmaken. Het project lijkt geslaagd en men drinkt een borrel, maar of de applicatie in staat is om de verwachte doelstel- lingen te realiseren gedurende de gehele levens- duur? Dat blijft onduidelijk. Bij de nieuwe aanpak worden projecten afgeleid uit de overeengekomen roadmaps die door appli- catieportfoliomanagement in samenspraak met de business zijn opgesteld, dit in combinatie met de doelarchitectuur gedefinieerd door enterprise architecture. Je moet je dus niet afvragen ‘Inves- teer ik in de juiste projecten?’ maar ‘Investeert de organisatie in de juiste applicaties en IT-dien- sten?’ Dit zijn voorbeelden van andere vragen die beantwoord moeten kunnen worden om richting te geven aan IT-investeringen: • Welke mogelijkheden zijn er voor applicatie- rationalisatie of sanering? Hoe kunnen we de complexiteit van het IT-landschap verlagen? • In hoeverre voldoen de huidige applicaties en IT-infrastructuur aan de bedrijfsdoelstellingen en -plannen? En in welke capabilities moeten we investeren? Wat zijn de prioriteiten voor de komende periode en jaren? • In welke applicaties zouden we eigenlijk niet meer moeten investeren? • Welke applicaties hebben aanpassingen nodig om aan de SLA/performance-eisen te voldoen? • Wat is de impact van nieuwe technologieën en ontwikkelingen op het huidige IT-portfolio? Hoe en wanneer moet de IT-organisatie hierop inspelen? Wat voor nieuwe toepassingen of technologieën zijn er nodig om de toekomstige doelstellingen waar te maken? • Welke applicaties kunnen vervangen of uitge- faseerd worden? • Welke risico’s of problemen zijn er in de IT-in- frastructuur die echt moeten worden opgelost? • Welke technologieën zijn binnenkort ‘end of life’ en welke applicaties moeten dus worden gemigreerd? IT-portfoliomanagement moet de applicaties en IT-diensten als ‘assets’ beschouwen van de organisatie waarin is geïnvesteerd en die veel kosten om ze langdurig draaiend te houden. Voortdurend moet je overwegen wat er met deze • Onverwachte projecten die moeten worden opgestart om urgente problemen op te lossen, zoals het vervangen van verouderde tech- nologieën of herstellen van beveiligingsrisico’s. • Investeren in nieuwe applicaties terwijl oude systemen blijven draaien (er komt steeds meer bij en er wordt maar weinig uitgeschakeld) • Ontbreken van een gedegen overzicht van applicaties en daarbij geplande of lopende projecten • Onduidelijkheid over de performance, kosten, risico’s en waarde van applicaties voor het bedrijf • Ontbreken van applicatieroadmaps en met de business afgestemde toekomstplannen (voor individuele applicaties en het gehele portfolio) • Te veel applicaties die overlappend zijn en een vergelijkbare functionaliteit leveren (mogelijk- heden van applicatierationalisatie worden niet benut) • Te weinig geld voor vernieuwing (een groot deel van IT-budget zit in het onderhouden van bestaande systemen) • Moeizame discussie over het prioriteren van investeringen en projecten (door het ontbreken van gemeenschappelijke visie en richting) • Ontbreken van gefundeerde businesscases (voor projecten) waarbij onrealistische ver- wachtingen ten aanzien van projecten worden geschetst • Er gaat nog veel IT-budget verloren aan applicaties die eigenlijk al uitgefaseerd hadden moeten worden • Meerdere vergelijkbare of overlappende initiatieven en projecten (het wiel wordt op verschillende plekken uitgevonden). Koppel EA, APM en PPM Een volledig andere benadering van project- portfoliomanagement is noodzakelijk om meer grip te krijgen op IT-investeringen en projec- »Waarom schieten huidige PPM-systemen te kort?« i IT-service- management
- 4. informatie/november2013 13 Uitdaging 2: in kaart brengen van service- en applicatieportfolio De tweede uitdaging is dat het totaaloverzicht van applicaties (en IT-diensten) ontbreekt. De basis voor het managen van IT-investeringen en -projecten wordt tenslotte gevormd door de applicaties en IT-diensten (ook wel serviceportfo- lio genoemd). Je moet een centrale administratie inrichten met alle bedrijfsapplicaties en daarbij gebruikte technologieën zoals SAP CRM, Win- dows 2008, Oracle 11, enzovoort. Dit portfolio vormt het DNA van elke IT-organisatie. Het klinkt eenvoudig, maar in de praktijk is dit een flinke klus. Elke administratie binnen het IT-bedrijf moet hier namelijk mee gekoppeld worden. Het is essentieel dat het portfolio met diensten en applicaties door alle IT-adminis- traties heen bekend is. Denk aan de CMDB, projectportfoliomanagementsysteem (PPM), IT-servicemanagementsysteem (ITSM) en het assets dient te gebeuren, zoals het aanpassen, tijdig uitzetten, upgraden of vervangen. Het is van belang om een continue verbetercyclus in te richten met enterprisearchitecture, applicatie- portfoliomanagement en projectportfoliomanage- ment zoals weergegeven in figuur 1. Een aantal uitdagingen binnen deze cyclus licht ik verder in dit artikel toe. Uitdaging 1: vaststellen IT-standaarden en doelarchitectuur De eerste uitdaging is dat er eigenlijk geen geac- cordeerde blauwdruk bestaat voor het toekom- stige IT-landschap. Enterprisearchitecture (EA) moet deze doelarchitectuur opstellen, waarin dan ook de technologiestandaarden zijn opge- nomen. Deze architectuur kijkt naar de totale informatievoorziening met daarin alle applicaties, technologieën en benodigde integraties daartus- sen. De applicaties worden gerelateerd aan de bedrijfsprocessen en gekoppeld aan ‘capabilities’ die door applicaties worden geleverd. Ook wordt de structuur en toekomstvisie gevormd van hoe de IT-infrastructuur zich de komende jaren gaat ontwikkelen. Enterprisearchitecture kan het beste in combinatie met het applicatieportfolio worden ingericht. EA en APM gaan daarbij hand in hand om de huidige en de gewenste situatie vorm te geven. Figuur 1. Continue verbetercyclus met enterprisearchitecture, applicatieportfoliomanagement en projectportfoliomanagement • volgen van ontwikkelingen en trends • opstellen doelarchitectuur • vaststellen van standaarden • managen van diensten- en applicatieportfolio • uitvoeren van assessments • opstellen IT-roadmaps • initiëren investeringsvoorstellen • verzamelen van alle plannen / aanvragen • opstellen businesscase / business benefits • prioriteren van investeringen • initiëren en uitvoeren van projecten • monitoren van programma’s en projecten meten, evalueren en terugkoppelen van business benefits Enterprise Architecture (EA) Service / Application Portfolio (SPM of APM) Investment & Project Portfolio Management (PPM) »Investeert de organisatie in de juiste applicaties en IT-diensten?«
- 5. informatie/november2013 14 i IT-service- management • Welke applicaties lopen risico’s als gevolg van verouderde technologieën? • Wat is de verwachte ‘end of life’ van de applicatie? • Welke applicaties zouden vervangen of uitgeschakeld kunnen worden? • Welke applicaties leveren te weinig waarde ten opzichte van de operationele kosten? • Welke structurele problemen of fouten moeten worden opgelost? • Kunnen er applicaties gemigreerd worden naar goedkopere hostingplatformen? • Welke applicaties sluiten niet goed aan bij de behoefte van de business (‘capability gap’)? • Welke applicaties halen de afgesproken SLA-doelstellingen niet (zoals beschikbaarheid of performance)? • Welke applicaties voldoen niet aan de opge- stelde IT-standaarden? • Wat is de impact van nieuwe projecten op de baselinekosten (voor onderhoud en beheer)? Op basis van deze assessment moet je bepalen wat er met de applicatie moet gebeuren. Kunnen we de applicatie uitzetten of vervangen? Willen we nog wel investeren in deze applicatie? Wat kunnen we doen om de levensduur van een applicatie te verlengen? Moeten we de onderlig- gende IT-infrastructuur upgraden of accepteren we het risico? Daarnaast moet gekeken worden of er bedrijfsbe- hoeften zijn die niet goed ingevuld worden, waar- voor dus aanpassingen of nieuwe toepassingen noodzakelijk zijn. Voordat je met nieuwe initiatie- ven aan de slag gaat, moet je eerst de mogelijk- heden tot rationalisatie en complexiteitsreductie onderzoeken. Je moet actief sturen op het tijdig uitschakelen of vervangen van applicaties. Het principe moet zijn dat er geen nieuwe applicaties meer worden geïntroduceerd zonder dat er oude systemen worden uitgeschakeld. Uitdaging 4: demand management Vandaag de dag worden ideeën, voorstellen, verbeterplannen, wijzigingsverzoeken en projec- taanvragen op verschillende manieren binnen de IT-organisatie vastgelegd. Meestal komen deze verzoeken binnen via e-mail of worden plannen gemaakt in diverse documenten en spreadsheets. Er is eigenlijk geen overzicht van alle aanvragen en wijzigingsverzoeken die mogelijk tot een investering leiden. Bovendien ontbreekt het inzicht in de lopende initiatieven en projecten. Dat maakt het nog lastiger om goede keuzes te ERP-systeem voor de financiële administratie. Alles wat de IT-organisatie onderneemt of doet, moet gerelateerd zijn aan een dienst of applicatie uit het portfolio. Om betere sturing te kunnen geven aan investeringen en projecten moet je deze disciplines integreren. De applicatie of IT-dienst komt hierin centraal te staan, zoals weergegeven in figuur 2. APM moet bijvoor- beeld gekoppeld worden met de CMDB om de actuele status en gebruikte technologieën inzich- telijk te krijgen. Dit zijn de belangrijkste activiteiten van applicatieportfoliomanagement: • Inventariseren van applicaties en gebruikte technologieën • Uitvoeren van periodieke assessments van applicaties in termen als kosten, capabilities, performance, risico’s en toegevoegde waarde • Opstellen van een roadmap (en verbeter plannen) en daarbij behorende releaseplannen • Initiëren van projecten (op basis van de roadmap). Applicatieportfoliomanagement vertaalt de bedrijfsstrategie en doelstellingen in een concre- te IT-strategie en de daarbij behorende IT-plan- nen. De applicatieroadmap is daarbij een van de belangrijkste hulpmiddelen. Uitdaging 3: opstellen van IT-roadmaps om richting te geven aan IT-investeringen In de meeste gevallen ontbreken duidelijke plan- nen voor een gehele portfolio en de individuele applicaties. Hiervoor is een assessment noodza- kelijk van de diverse applicaties in het portfolio. Dit zijn de belangrijke te beantwoorden vragen: • Is de functionaliteit van de applicatie nog nodig (ook wel ‘capabilities’ genoemd)? Of zijn er andere systemen die het kunnen overnemen? • Hoe goed ondersteunt het systeem de bedrijfs- processen en benodigde functionaliteit? • Is de software of infrastructuur waarop de applicatie is gebaseerd nog up-to-date (en hoe lang wordt deze nog ondersteund door de leverancier)?
- 6. informatie/november2013 15 Windows of Oracle (‘technology refresh’) of naar cloudomgevingen. Elk verzoek en elke aanvraag moet gekoppeld worden aan een of meerdere applicaties en diensten uit het APM-systeem. Daardoor is het mogelijk om alle initiatieven te scoren en te toet- sen op basis van de lifecycle-status en roadmap van de betrokken applicatie. Informatie over de applicatie wordt dan gebruikt bij het uitvoeren van de impactassessment en bij het bepalen van de prioriteit, om zo het IT-budget zo opti- maal mogelijk in te zetten. Hierdoor voorkom je bijvoorbeeld dat er nog geïnvesteerd wordt in toe- passingen die al voor uitfasering zijn aangemerkt. Conclusie Het is vrij eenvoudig te toetsen of een organisatie echt grip heeft op zijn IT-investeringen en daarbij maken en om diverse aanvragen ten opzichte van elkaar af te wegen. Met als gevolg dat op verschillende plekken vergelijkbare initiatieven worden ontplooid of projecten worden opgestart die gedoemd zijn te mislukken. Er moet gewerkt worden aan een centrale ‘demandportal’ waarin alle verzoeken en voorstel- len voor IT kunnen worden opgenomen. Vervol- gens kunnen alle verzoeken op een standaard manier worden geclassificeerd en direct worden gekoppeld aan een bestaande of nieuw geplande applicatie uit het portfolio. Denk hierbij aan initiatieven voor het: • Ontwikkelen van nieuwe applicaties, diensten of IT-infrastructuur • Vervangen van bestaande applicaties (applicatierationalisatie) • Aanpassen of vernieuwen van applicaties (op basis van wijzigingsverzoeken voor nieuwe functi- onaliteit of verstellen van fouten) • Uitbreiden van capaciteit (om performance en beschikbaarheid te verbeteren) • Uitzetten van bestaande applicaties (‘decommission’ of applicatiesanering) • Migreren of upgraden van de technische infra- structuur zoals upgrade naar nieuwe versies van Figuur 2. De applicatie of IT-dienst komt centraal te staan Enterprise Architecture (EA) Investment & Project Portfolio Management (PPM) Configuration Management Database (CMDB) IT Service Management System (ITSM) bedrijfsproces / business-services service requests / incidents service catalogue technology portfolio projectplan projecten / investeringen businesscase / benefits availability & performance SLA / contracten service reviews hardware / software softwarelicenties demands / opportunities datamodel problems capabilities changes / releases IT-architectuur IT-standaarden security risks Service / Application Portfolio (SPM of APM) IT-strategie & -doelstellingen IT-diensten / applicaties release policies service improvement plan IT-roadmap »Het is van belang om een continue verbetercyclus in te richten«
- 7. informatie/november2013 16 foliomanagement kun je geen richting geven aan de IT-organisatie. IT-investeringen moeten wor- den afgeleid uit de doelarchitectuur en roadmaps opgesteld door portfoliomanagement, niet door periodiek of ad-hoc projectaanvragen te verzame- len en beoordelen. Het uitgangspunt moet zijn dat er geen nieuwe investeringen meer worden goedgekeurd zonder dat de plannen zijn getoetst aan de applicatieroadmap en doelarchitectuur. Alle investeringen en projecten moeten direct gerelateerd kunnen worden aan één of meerdere diensten of applicaties uit het portfolio. Een pro- ject moet dus geen budget meer kunnen krijgen als de applicatie nog niet in het IT-portfolio is opgenomen. Ir. Rob Akershoek is IT-managementarchitect bij Logicalis. E-mail: [email protected] lopende projecten. Probeer maar eens met één druk op de knop een overzicht te genereren van alle IT-projecten met de daarbij betrokken applicaties (of IT-diensten) zoals die zijn vastge- legd in het applicatieportfolio of CMDB (zoals in figuur 3 is weergegeven). Helaas is dit voor de meeste IT-organisaties nog een onmogelijke opgave. Een integrale aanpak is nodig om tot een bete- re besteding van IT-investeringen te komen. IT-portfoliomanagement is eigenlijk een soort ‘hub’ waarin essentiële informatie voor het plan- nen van IT bij elkaar komt. Zo ontstaat inzicht in de performance, kosten, risico’s en toegevoegde waarde van de huidige applicaties in het portfolio en de benodigde investeringen om de toekom- stige plannen en doelstellingen te realiseren. Zonder enterprisearchitecture en applicatieport- Figuur 3. Overzicht van alle IT-projecten en de betrokken applicaties project 18 project 23 project 34 project 19 project 31 project 28 project 41 project 25 ... ... 9 8 5 5 5 5 5 5 .. .. applicatie10 A A A A I .. .. #Applicaties # Projecten 5 applicatie2 A A A A I A .. .. 6 applicatie4 I A A .. .. 3 applicatie6 I A I I I I I .. .. 7 applicatie1 I A I I .. .. 5 applicatie30 I A I .. .. 3 applicatie27 A N .. .. 2 applicatie26 N I I .. .. 3 applicatie15 I I .. 2 applicatie9 I I .. .. 2 applicatie28 I A N .. .. 2 applicatie13 ... ... .. .. 0 applicatie23 I I .. .. 2 .. .. 0 .. .. 0 applicatie5 U .. .. 1 applicatie12 U .. .. 1 applicatie16 V .. .. 1 applicatie11 U .. .. 1 applicatie21 U .. .. 1 legenda: N = Nieuw A = Aanpassen I = Interface V = VervangenU = Uitzetten Analyseren impact van applicaties op project, risico’s, afhankelijkheden,... i IT-service- management