Proces Management Lean Six Sigma
Download as PPT, PDF8 likes4,224 views
Mijn presentatie over hoe ik Proces Management en Lean Six Sigma toegepast zie binnen een Service Organisatie.
Proces Management Lean Six Sigma
- 1. Proces Management & Lean Six Sigma voor Service organisaties Edwin Hendriks Contactgegevens: : 0031 (0)6 3743 1226 : [email protected] : http://nl.linkedin.com/in/hendriksedwin V2-April 2013 Customers Continuous Improve- ment Employee Empower- ment Process Orientation Data Driven Decisions
- 2. Inhoud • Woord vooraf (doel) 3 • Inzetten LSS bij Service Organisaties 4 • Definities 5 – Proces management 5 – Wat is Lean 6 – Wat is Six Sigma 7 – Hoe beide methoden in te zetten 8 • Persoonlijke aanpak 9 • Managen van een Lean Six Sigma Programma 10 • Change management 11 • Bijlage 12 – Lean Toolbox 13 – Six Sigma Toolbox 14 2
- 3. Woord vooraf Deze presentatie heeft tot doel inzicht te geven in mijn visie voor Proces Management, Lean en Six Sigma in een Service Organisatie. Lean en Six Sigma zijn al met veel succes een begrip in productie georiënteerde omgevingen (Lean manufacturing). Waarom dit dan niet toepassen binnen een Service Organisatie? Ook binnen een Service Organisatie kan je de processen zien als noodzakelijke stappen om ‘klantwaarde’ te genereren. De service zal alleen abstract moeten worden gemaakt, om goed onderscheid te kunnen maken in ‘value-add’ en ‘non-value-add’ activiteiten in de proces stappen. 3 INPUT PROCES OUTPUT
- 4. Redenen voor een Service Organisaties om Lean Six Sigma te introduceren • Huidige markt noodzaakt bedrijven tot kostenoptimalisatie. LSS richt zich op “On Time” en “On Quality” en maakt verborgen kosten én klantwaardes zichtbaar. • Grote opportuniteit; 30-80%1) van de processen bevatten activiteiten die, vanuit klant perspectief gezien, geen ‘waarde’ toevoegen (“waste”) • Een groot deel van de ‘waste’ omvat ‘Work In Progress’ – wachten op controle, validering – wachten op antwoord – … • Concrete data ontbreekt veelal Conclusies vaak obv aannames Het product is vaak ontastbaar (of niet goed definieerbaar) 41) Michael L. George, 2003, How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to improve Services and Transactions
- 5. Definitie Proces Management • Het inrichten en beheersen van organisatieprocessen op strategisch, tactisch en operationeel niveau • Een proces manager is geen proces owner maar .. – ondersteunt lijnmanagement naar operational excellence – verstrekt gevraagd en ongevraagd advies aan (sr) management – verzorgt informatie en training mbt Lean Six Sigma – Leidt proces improvement- en/of change projecten en voert hands-on activiteiten uit zoals • Procedure- en/of procesbeschrijvingen • Statistisch analyse • … – Houdt ‘vinger aan de pols’ door • Management rapportering • Data verzamelen, KPI’s, Balance Scorecard • Lid Management Team • … 5 LEAN Waste On Time Process Improve ment Process Management € SIX SIGMA Variation On Quality
- 6. Wat is Lean • Een ‘mindset’ gebaseerd op 3 principes als motor voor het continue streven naar de optimale klant waarde Optimale klantwaardes en proces implicaties • Een klant wil zijn product of service direct! – Een proces moet een zo kort mogelijke doorlooptijd hebben • Een klant wil dat zijn product/service is afgestemd op zijn wensen en behoefte – Een proces moet flexibel (aanpasbaar) zijn • Een klant is uitsluitend bereid te betalen voor zaken die voor hem relevant zijn – Elimineer alle mogelijke vormen van ‘verspilling’ (waste) 1. Keep it simple 2. Make it visual 3. Trust your people 6
- 7. Wat is Six Sigma • Een methodiek voor het continue meten van variatie in processen, afgezet tegen een vooraf vastgestelde kwaliteitsnorm* , om afwijkingen (en oorzaken) te detecteren en oplossingen te implementeren om zo kosten te reduceren en klanttevredenheid te verbeteren 7 Vereist discipline Data Driven … ... Problem Solving Data verzamelen in iedere fase Probleem oplossing structuur DMAIC Probleem georiënteerd Generieke benaderingStatistische gegevens Data kwaliteit Grafische weergave * CTQ = Critical to Quality VOC = Voice of the Customer VOB = Voice of the Business
- 8. Is combinatie Lean én Six Sigma noodzakelijk? Nee, maar wel aan te bevelen vanwege het versterkend karakter • Lean is niet gericht op het statistisch controleren van processen • Six Sigma is niet gericht op het verbeteren van de proces snelheid of het verminderen van kosten • Beide tezamen zorgen voor verlagen van kosten en complexiteit van het totale proces 8 Is implementatie van de filosofie noodzakelijk? Nee, maar wel aan te bevelen vanwege het zelflerend karakter • ‘Cherrypicking’ van verschillende tools leidt tot incrementele aanpassingen en baten gaan deels verloren omdat men terugvalt in ‘oude gewoontes’ • Een goed geïmplementeerde filosofie creëert continuïteit - push vanuit (proces)management - pull vanuit de werkvloer
- 9. Persoonlijke aanpak Ik heb getracht in een aantal kernbegrippen mijn manier van manier van werken weer te geven. • Gebruik maken van de aanwezige kennis en motivatie ‘by walking arround’ • Aanbrengen van structuur – DMAIC of Prince2 voor projecten – Procesmapping, procedure beschrijvingen, … – De processen willen begrijpen • Support rol naar management – Continue focus op probleem-/doelstelling, bijsturen, communiceren, … – Behouden van overzicht, cross-functional relationships, helicopterview – Sterke klant focus, zowel intern als extern • Zoeken naar de optimale mix van acceptatie/haalbaarheid en de theoretisch meest optimale oplossing • Mensen aansporen tot ‘anders denken’ door – komen met ‘out of the box’ oplossingen, door te vragen, waarom … – inzichtelijk maken van consequenties van handelen, spiegelen • Gebruik de LSS-toolkit en IT als instrument, niet als doel 9
- 10. 10 Managen van een Lean Six Sigma Programma Definieer het probleem en formeer een team Wie is je klant Stel een Project plan op Stel huidig proces vast en verzamel gegevens Stel huidige performance vast Evalueer probleemstelling uit “Define” Voer een ‘Waste’ analyse uit (Lean Toolkit) Voer een “variatie” analyse uit (Six Sigma Toolkit) Voer een root-cause analyse en verificatie uit Stel oplossingen op Stel het nieuwe proces samen en doe een pilot Stel implementatieplan op Implementeer de wijzigingen Standaardiseer & Visualiseer Controleer Check werking van nieuw proces Stel een “lessons learned” op Sluit het project gezamenlijk af, dank het team
- 11. Change Management • Waarom is ‘Change management’ zo belangrijk? K = Kwaliteit van de oplossing A = Acceptatie van de medewerkers E = Effectiviteit van de oplossing • Niet de ‘verandering’ zelf is het probleem, maar de ‘weerstand tegen deze verandering’ • Verander niet meer dan de organisatie (mensen) aankan Geef de organisatie de tijd om de change curve te doorlopen • Change vereist een stabiele omgeving. Indien nodig, gebruik de LSS-toolkit om stabiliteit te genereren 11 What’s in it for me ?
- 12. Appendices • Lean Toolbox • Six Sigma Toolbox 12 Een niet limitatieve opsomming van een aantal tools uit de Lean Six Sigma toolbox die veelvuldig gebruikt worden
- 13. Lean Toolbox 13 LEAN TOOLS Poka Yoke Error Proofing VSM Value Stream Mapping PDCA Plan Do Check Act 5-S Sort Set Shine Standardize Sustain KPI Key Performance Indicator Root Cause Analysis Ishikawa diagram Pareto Analysis 5 Why’s Kanban Pull or Push Visual Management Een niet limitatieve opsomming van een aantal tools uit de Lean Six Sigma toolbox die veelvuldig gebruikt worden
- 14. Six Sigma Toolbox 14 SIX SIGMA TOOLS DMAIC Define Measure Analyse Improve Control SIPOC Supplier Input Process Output Customer FMEA Failure Mode & Effect Analysis Stakeholder mapping Data Collection Effectiveness Efficiency Process mapping Flowchart AS IS situation TO BE situation Standard Deviation Stability of the process VOC Voice of Customer Affinity diagram Kano model Een niet limitatieve opsomming van een aantal tools uit de Lean Six Sigma toolbox die veelvuldig gebruikt worden