

Change Management 
BUS 442M

Organizational structure and

change
Ch. 3
The meaning of organization structure 3.1

Organization's structure:
The established pattern of relationships between the
component part of an organization, outlining both
communication, control and authority patterns. Structure
distinguishes the parts of an organization and delineates the
relationship between them

 Organizational design is the process of constructing

and adjusting an organization's structure to achieve its
goals.

 Organizational structure is the linking of departments

and jobs within an organization
‫‪ 3.1‬معنى الهيكل التنظيمي‬

‫هيكل المنظمة‪:‬‬
‫نمط المتبع في العالقات بين الجزء المكون للمنظمة‪ ،‬ويحدد كل من االتصاالت والسيطرة‬
‫والسلطة األنماط‪ .‬هيكل يميز أجزاء المنظمة ويحدد العالقة بينهما‬
‫‪ ‬التصميم التنظيمي هو عملية بناء وتعديل هيكل المؤسسة لتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪ ‬الهيكل التنظيمي هو الربط بين اإلدارات والوظائف داخل المنظمة‬
The dimensions of structure 3.2

 Specialization Four underlying

 dimensions
Standardization Structuring of activities

 Formalization Concentration of

authority
 Centralization
Line control of workflow
 Configuration Support component

 Traditionalism
 ‫‪ 3.2‬أبعاد الهيكل‬

‫‪ ‬التخصص‬ ‫أربعة أبعاد األساسية‬

‫‪ ‬توحيد‬ ‫‪ ‬هيكلة األنشطة‬
‫‪ ‬تركيز السلطة‬
‫‪ ‬إضفاء الطابع الرسمي‬
‫‪ ‬مراقبة خط سير‬
‫‪ ‬المركزية‬
‫العمل‬
‫‪ ‬تكوين‬ ‫‪ ‬عنصر دعم‬
‫‪ ‬التقليدية‬
 The dimensions of 3.2
1. structure
Specialization: the extent to which there are different specialist roles and how
they are distributed.

2. Standardization: the extent to which an organization uses regularly occurring

procedures that are supported by bureaucratic procedures of invariable rules
and processes.

3. Formalization :the extent to which written rules, procedures, instructions and

communications are set out for employees.

4. Centralization : the extent to which authority to make decisions lies with the
apex (top) of the organization. Decentralization refers to attempts to push
decision making down to lower levels in the hierarchy.

5. Configuration : the shape and pattern of authority relationships; how many

layers there are and the number of people who typically report to a supervisor.

6. Traditionalism : how many procedures are ‘understood’ in contrast to being

written; how commonly accepted is the notion of ‘the way things are done
around this organization.
‫‪ 3.2‬أبعاد الهيكل‬
‫‪ .1‬التخصص‪ :‬إلى أي مدى هناك أدوار متخصصة مختلفة وكيفية توزيعها‪.‬‬
‫‪ .2‬التوحيد‪ :‬إلى أي مدى منظمة يستخدم تحدث بانتظام اإلجراءات التي يدعمها‬
‫اإلجراءات البيروقراطية القواعد والعمليات تتغير‪.‬‬
‫‪ .3‬إضفاء الطابع الرسمي‪ :‬إلى أي مدى يتم تعيين خطية القواعد واإلجراءات والتعليمات‬
‫واالتصاالت خارج للموظفين‪.‬‬
‫‪ .4‬المركزية‪ :‬إلى أي مدى سلطة اتخاذ القرارات تقع على عاتق قمة (أعلى) للمنظمة‪.‬‬
‫تشير الالمركزية إلى محاوالت لدفع جعل صوال الى مستويات أدنى في التسلسل‬
‫الهرمي القرار‪.‬‬
‫‪ .5‬التكوين‪ :‬شكل ونمط العالقات السلطة‪ .‬كم عدد طبقات هناك وعدد األشخاص الذين‬
‫يبلغون عادة إلى المشرف‪.‬‬
‫‪ .6‬التقليدية‪ :‬كم عدد اإلجراءات هي 'فهم' على النقيض من يتم كتابتها‪ .‬كيف تقبل عادة هو‬
‫مفهوم "الطريقة التي تجري بها األمور حول هذه المنظمة‪.‬‬
The dimensions of 3.2
structure
 It is clear from this that structure is a multi-­‐
dimensional concept such that organizations can be
structured in many different ways according to
where they fit on the dimensions above

 Every organization has a unique structural

finger-­‐ print.
 There is also evidence to show that some types
of structures are a better fit with environments
than others
‫‪ 3.2‬أبعاد الهيكل‬

‫‪‬ويتضح من ذلك أن هيكل هو مفهوم متعدد األبعاد بحيث يمكن‬

‫للمنظمات أن تنظم في العديد من الطرق المختلفة وفقا لمكان أنها‬
‫تناسب على أبعاد أعاله‬
‫‪ ‬كل مؤسسة لديها بصمات الهيكلية فريدة من نوعها‪.‬‬
‫‪‬هناك أدلة تثبت أن بعض أنواع الهياكل هي أفضل تتناسب مع‬
‫بيئات أكثر من غيرها أيضا‬
Models of structure 3.3
Bureaucratic structure .1

Flatter structure .2

Multifunctional structure .3

Multidivisional structure .4

Matrix structure .5

: New organizational form (structures) .6

Networks
Internal networks
Vertical networks
Dynamic, loosely coupled networks
The virtual organization
‫‪ 3.3‬نم‪+‬اذج من هيكل‬
‫‪ .1‬الهيكل البيروقراطي‬
‫‪ .2‬هيكل تملق‬
‫‪ .3‬هيكل وظيفي متعددة‬
‫‪ .4‬هيكل شعب متعددة‬
‫‪ .5‬هيكل المصفوفة‬
‫‪ .6‬جديدة الشكل التنظيمي (هياكل)‪:‬‬
‫‪ ‬شبكات‬
‫الشبكات الداخلية‬
‫الشبكات العمودية‬
‫الديناميكية والشبكات المتباعدة‬
‫‪ ‬المنظمة االفتراضية‬
Models of structure 3.3
Bureaucratic structure (sociologist: Max Weber who is the ‐­-1
founding father of the organization theory)
consist of hierarchies with many levels of management and are driven by
a top-­‐down, or command and control approach in which managers
provide considerable direction and have considerable control over
.others
.Bureaucratic structures have a certain degree of standardization
They are better suited for more complex or larger scale 
.organizations
.They usually adopt a tall structure
It is very much complex and useful for hierarchical structures 
organization
‫‪ 3.3‬نم‪+‬اذج من هيكل‬
‫‪ - 1‬الهيكل البيروقراطي (علم االجتماع‪ :‬ماكس فيبر الذي هو األب المؤسس للنظرية‬
‫التنظيم)‬

‫تتكون من التسلسالت الهرمية مع العديد من المستويات اإلدارية ويقودها أعلى ‪ -‬أسفل‪ ،‬أو‬
‫القيادة والسيطرة في النهج الذي مديري توفير التوجيه كبيرا ولها سيطرة كبيرة على‬
‫اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬الهياكل البيروقراطية لديها درجة معينة من التوحيد‪.‬‬

‫‪ ‬فهي أكثر مالءمة للمنظمات نطاق أكثر تعقيدا أو أكبر‪.‬‬

‫‪ ‬وعادة ما تبني هيكل طويل القامة‪.‬‬

‫‪ ‬هو جدا تعقيدا ومفيد لتنظيم الهياكل الهرمية‬

Models of structure 3.3

:FlaGer structure -‐­2

Figure3.1 demonstrates how widening the span of control 
(the number of people reporting to a supervisor)

Reduces the number of levels in the structure, while retaining 

the same number of staff
Figure3.2 shows how flattering the structure through 
doubling the span of control removes over half of the
.management positions while saving the lower level positions
‫‪ 3.3‬نم‪+‬اذج من هيكل‬

‫‪ --2‬هيكل فلغلر ‪ :‬الشكل ‪ 1 3‬يوضح كيفية توسيع نطاق المراقبة (عدد األشخاص التقارير‬
‫إلى المشرف) يقلل من عدد من المستويات في الهيكل‪ ،‬مع اإلبقاء على نفس العدد من‬
‫الموظفين الشكل ‪ 3.2‬يوضح كيفية االغراء من خالل هيكل مضاعفة نطاق السيطرة يزيل‬
‫أكثر من نصف المناصب اإلدارية مع توفير مناصب الدنيا‪.‬‬
Figure 3.1 Flattening the structure but retaining the people
Source: Mullins, L.J. (2005) Management and Organisational Behaviour (7th edn), Harlow: Financial Times/Prentice Hall, p. 612
 Figure 3.2 Flattening the structure but saving the people
Source: Robbins, S.P. (2003) Organizational Behavior (10th edn), Englewood Cliffs, NJ: Pearson Education Limited, pp. 433, 419
Models of structure 3.3

 3-­‐ Multifunctional structure:

An organization’s reporting relationships are grouped based

on specialty, or functional area.
For example: there might be separate departments for
marketing, counting, and engineering. Generally all the
functional heads will report directly to the company president
or CEO.

 Functional structures limit the opportunity for

the development of general managers
‫‪ 3.3‬نم‪+‬اذج من هيكل‬

‫‪ --3 ‬هيكل متعدد الوظائف‪:‬‬

‫يتم تجميع عالقات اإلبالغ منظمة على أساس التخصص‪ ،‬أو مجال وظيفي‪.‬‬
‫على سبيل المثال‪ :‬قد يكون هناك إدارات مستقلة للتسويق‪ ،‬والفرز‪ ،‬والهندسة‪ .‬عموما جميع‬
‫رؤساء وظيفي سوف يقدم تقاريره مباشرة إلى رئيس الشركة أو المدير التنفيذي‪.‬‬
‫‪ ‬الهياكل الوظيفية تحد من فرصة لتطوير المدراء العامين‬
Models of structure 3.3

 4-­‐ Multidivisional structure:

The multidivisional or divisional organizational structure

coordinates the activities of the company's employees who
may make and sell numerous products or services across
multiple cities, regions, states or countries

 It built around outputs rather than outputs

‫‪ 3.3‬نم‪+‬اذج من هيكل‬

‫‪ --4‬متعددة هيكل الشعب‪:‬‬

‫الهيكل التنظيمي الشعب أو الشعب متعددة ينسق أنشطة موظفي الشركة الذين‬
‫قد صنع وبيع العديد من المنتجات أو الخدمات عبر عدة مدن والمناطق والدول‬
‫أو البلدان‬
‫وتتمحور حول النواتج بدال من النواتج‬
Models of structure 3.3

 5-­‐Matrix structure:
an organizational design that groups people and resources in two
ways simultaneously, by function and product
 A matrix is a rectangular grid that shows a vertical flow
of functional responsibility and a horizontal flow of
product responsibility
 The members of the team report to two superiors:
the product team manager and the functional
manager
 The team is the building block and principal coordination
and integration mechanism
‫‪ 3.3‬نم‪+‬اذج من هيكل‬

‫‪- 5‬هيكل المصفوفة ‪:‬‬

‫تصميم التنظيمي الذي جماعات الناس والموارد بطريقتين في وقت واحد‪ ،‬من خالل وظيفة‬
‫والمنتج مصفوفة هي شبكة مستطيلة الذي يظهر تدفق الرأسي للمسؤولية وظيفية وتدفق‬
‫األفقي للمسؤولية المنتج أعضاء تقرير فريق الثنين من الرؤساء‪ :‬المنتج مدير الفريق‬
‫والمدرب وظيفية الفريق هو لبنة والتنسيق الرئيسي وآلية التكامل‬
Models of structure 3.3

6. New organizational forms(Networks structure) :

Morgan summarizes the nature of the project organization:

the organization is much more like a network of

interaction than bureaucratic structure

 Types of Network Structure:

 Internal networks
 Vertical networks
 Dynamic, loosely coupled networks
 Virtual organization
‫‪ 3.3‬نم‪+‬اذج من هيكل‬

‫‪ .6‬أشكال تنظيمية جديدة (شبكات بنية)‪:‬‬

‫مورغان يلخص طبيعة تنظيم المشروع‪:‬‬
‫المنظمة هي أكثر من ذلك بكثير مثل شبكة من التفاعل من الهيكل البيروقراطي‬
‫‪ ‬أنواع هيكل الشبكة‪:‬‬
‫‪ .1‬الشبكات الداخلية‬
‫‪ .2‬الشبكات العمودية‬
‫‪ .3‬الديناميكية والشبكات المتباعدة‬
‫‪ .4‬منظمة الظاهري‬
Models of structure 3.3

Types of Network Structure:

 Internal networks

Typical of situations where an organization owns most or all of

the assets associated with its business

 Vertical networks

Typical of the situation where the assets are owned by several

firms but are dedicated to a particular business (e.g Toyota as
core firm)
‫‪ 3.3‬نم‪+‬اذج من هيكل‬
‫أنواع هيكل الشبكة‪:‬‬

‫‪ ‬الشبكات الداخلية‬
‫نموذجية من حاالت حيث تمتلك المؤسسة معظم أو جميع األصول المرتبطة أعمالها‬

‫‪ ‬الشبكات العمودية‬
‫نموذجية من الحالة التي هي ملك للموجودات من قبل العديد فاي التربيعي لكن حريصون‬
‫على عمل معين (مثل تويوتا كما فاي األساسية جمهورية مقدونيا)‬
Models of structure 3.3

 Dynamic, loosely coupled networks

It has pushed the network from the apparent limit of its

capabilities

 Virtual organization

It uses information and communication technology to link

people, assets and ideas to create and distribute things without
having to rely locations
‫‪ 3.3‬نم‪+‬اذج من هيكل‬
‫‪ ‬الديناميكية والشبكات المتباعدة‬
‫فقد دفعت شبكة من حد واضح من قدراتها‬

‫‪ ‬منظمة الظاهري‬

‫ويستخدم تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت لربط الناس واألصول واألفكار لخلق وتوزيع‬
‫األشياء دون الحاجة إلى االعتماد المواقع‬
Structuration theory, actor-­‐networks and institutional theory 3.4
‫ شبكات والنظرية المؤسسية‬- ‫ الفاعل‬،‫ هيكلة نظرية‬3.4

 Structuration
theory ‫ نظرية الهيكلة‬
‫ الشبكات‬- ‫ الفاعل‬  
 actor-­‐networks ‫ النظرية المؤسسية‬  
 institutional theory
Influences on structures 3.5

 Direct influences

‐-­change in structure: if there is a change in strategy to respond to PETS-­‐

factors, the structure has to change to maintain the structure/strategy
relationship

‐-­Technology: information technology will affect the way in which it is

structured

‐-­Size: Size determinations are typically based on number of employees.

Generally speaking, the larger the organization, the more likely it will be
formalized, specialized, standardized, and complex. Additionally, larger
organizations typically have a tall structure, with numerous levels in its
hierarchy of authority. Large organizations also reap the efficiency
advantages of economies of scale.
‫‪ 3.5‬التأثيرات على الهياكل‬
‫التأثيرات المباشرة‬
‫‪ -‬تغيير في هيكل‪ :‬إذا كان هناك تغيير في استراتيجية للرد على ‪ --PETS‬العوامل‪ ،‬وهيكل‬
‫أن يتغير للحفاظ على هيكل ‪ /‬عالقة استراتيجية‬

‫سوف وما يليها إلخ الطريقة التي يتم بناء عليها تكنولوجيا المعلومات‪ :‬تكنولوجيا ‪-‬‬

‫‪ -‬الحجم‪ :‬تستند قرارات الحجم عادة على عدد من الموظفين‪ .‬وبصفة عامة‪ ،‬كلما كانت‬
‫منظمة‪ ،‬وعلى األرجح سوف يكون مصاغا‪ ،‬متخصص‪ ،‬موحد‪ ،‬ومعقدة‪ .‬باإلضافة إلى‬
‫ذلك‪ ،‬المنظمات الكبيرة وعادة ما يكون هيكل طويل القامة‪ ،‬مع العديد من المستويات في‬
‫التسلسل الهرمي للسلطة‪ .‬كما تجني المؤسسات الكبيرة مزايا الكفاءة وفورات الحجم‪.‬‬
 3.5 Influences on structures
3.5‫لهياكل‬++‫تعلىا‬+‫لتأثيرا‬++‫ا‬

 Indirect influences
‫ التأثيرات غير المباشرة‬
‐-­ culture
‫ ثقافة‬-
‐-­ creativity
‫ اإلبداع‬-
‐-­ politics ‫ السياسة‬-
‐-­ leadership ‫ القيادة‬-
Influences on structures 3.5

 The consequents of deficient organizational

structures (illustration 3.11, p96)

‐-­ Motivation and moral may be depressed

‐-­ Decision making may be delayed and lacking in quality

‐-­ There may be a conflict and a lack of co-­‐ordination

‐-­An organization may not respond innovatively to changing

circumstances

‐-­Costs may be rising rapidly, particularly in the administrative

area
‫‪ 3.5‬التأثيرات على الهياكل‬

‫‪ ‬عواقب الهياكل التنظيمية ناقصة (‪ 3.11‬التوضيح‪)P96 ،‬‬

‫‪ -‬الدافع والمعنوية قد يكون االكتئاب‬
‫‪ -‬اتخاذ القرار قد يتأخر وتفتقر إلى الجودة‬
‫‪ -‬قد يكون هناك تعارض وعدم التعاون ‪ -‬التنسيق‬
‫‪ -‬منظمة قد ال تستجيب بشكل مبتكر مع الظروف المتغيرة‬
‫‪ -‬قد تكون التكاليف ترتفع بسرعة‪ ،‬وخاصة في المجال اإلداري‬
Influences on structures 3.5

 The strategy-­‐structure fit

The direction and scope of an organization over the long term:

Which achieves advantage for the organization through its

configuration of resources within a changing environment, to
meet the needs of markets and to fulfill stakeholder expectations

 Chandler’s strategy-­‐structure thesis

 Structure follows strategy
 Structural changes occur as a result of strategic changes during
the growth of an organization
‫‪ 3.5‬التأثيرات على الهياكل‬

‫‪ ‬االستراتيجية ‪ -‬الهيكل صالح‬

‫في اتجاه ونطاق المنظمة على المدى الطويل‪:‬‬
‫الذي يحقق ميزة للمنظمة من خالل التهيئة للموارد في إطار البيئة المتغيرة‪ ،‬لتلبية‬
‫احتياجات األسواق وتوقعات أصحاب المصلحة فاي ليرة لبنانية فول‬
‫‪ ‬استراتيجية تشاندلر ‪ -‬هيكل أطروحة‬
‫‪ ‬الهيكل يتبع استراتيجية‬
‫‪ ‬تحدث التغييرات الهيكلية نتيجة للتغييرات استراتيجية خالل نمو المنظمة‬
Influences on structures 3.5
 Miles and Snow’s strategic types

Concluded that every organization form is a result of a specific type of strategic behavior

 Defenders:

Organizations which were typical of the period before the 1920s.

They have narrow and relatively stable product-­‐market domains. As a result of this, they
seldom need to make major adjustments in their technology, structure or methods of
operation. They focus on improving the efficiency of their existing operations.

 limited product/service lines

 single capital intensive technology
 functional structures
 skills in production efficiency, process engineering and cost control
‫‪ ‬مايلز وسنو أنواع االستراتيجية‬
‫خلصت إلى أن كل شكل التنظيم هو نتيجة لنوع معين من السلوك االستراتيجي‬
‫‪ ‬المدافعين عن‪:‬‬
‫المنظمات التي كانت سائدة في فترة ما قبل ‪.1920s‬‬
‫لديهم الضيقة ومستقرة نسبيا المنتج ‪ -‬المجاالت السوق‪ .‬ونتيجة لهذا‪ ،‬فإنها نادرا ما تحتاج‬
‫إلى إجراء تعديالت كبيرة في حياتهم التكنولوجيا وهيكل أو أساليب العمل‪ .‬وهي تركز على‬
‫تحسين كفاءة العمليات الحالية‪.‬‬
‫‪ ‬منتج محدود خطوط الخدمات ‪/‬‬
‫‪ ‬التكنولوجيا الكثافة الرأسمالية واحد‬
‫‪ ‬الهياكل الوظيفية‬
‫‪ ‬المهارات في كفاءة اإلنتاج‪ ،‬هندسة العمليات ومراقبة التكاليف‬
Influences on structures 3.5
 Prospectors:

Are likened to the divisionalised organizations of the 1920s and 1930s which
proliferated in the 1950s.

They continually search for product and market opportunities and regularly
experiment with potential responses to emerging environmental trends. They
are often the creators of change and uncertainty to which their competitors
must respond. Because of this they are usually not completely efficient.

 divers product line

 multiple technologies

 product or geographically divisionalised structure

 skills in product research and development, market research

and development engineering
‫‪ ‬المنقبون‪:‬‬

‫وتشبيه للمنظمات المقسمة من ‪ 1920s‬و ‪ 1930s‬التي انتشرت في ‪.1950s‬‬

‫استمرار بحثها عن فرص المنتجات واألسواق وتجربة بانتظام مع االستجابات المحتملة‬

‫لالتجاهات البيئية الناشئة‪ .‬أنها غالبا ما تكون المبدعين من التغيير وعدم اليقين التي‬
‫منافسيهم يجب أن يستجيب‪ .‬وبسبب هذا فإنها عادة ما تكون ليست فعالة تماما‪.‬‬
‫‪ ‬خط الغواصين المنتج‬
‫‪ ‬تقنيات متعددة‬
‫‪ ‬المنتج أو الهيكل المقسم جغرافيا‬

‫‪ ‬المهارات في مجال البحوث وتطوير المنتجات‪ ،‬وبحوث السوق والهندسة التنمية‬

Influences on structures 3.5
Analyzers:
Are said to have the characteristics of the most recent of Chandler’s
organization forms.
They operate in two types of product/market domains. One relatively stable,
the other changing. In their stable areas, they operate routinely and efficiently
through use of formalized structures and processes. In their more innovatively
areas, key managers watch their competitors closely for new ideas and the they
rapidly adopt those that appear to be the most promising.
 limited basic product line
 search for a small number of related product and/or market opportunities
 cost-­‐efficient technology for stable products and project technologies for new
products
 mixed structure, and skills in production efficiency, process engineering and
marketing
‫‪ 3.5‬التأثيرات على الهياكل‬
‫تحليل‪:‬‬

‫ويقال ان لها خصائص أحدث أشكال التنظيم تشاندلر‪.‬‬

‫وهي تعمل في نوعين من المجاالت المنتج ‪ /‬السوق‪ .‬واحد مستقر نسبيا‪ ،‬إال أن تغيير اآلخرين‪ .‬في مناطقهم‬
‫مستقرة‪ ،‬إال أنها تعمل بشكل روتيني وكفاءة من خالل استخدام الهياكل والعمليات رسميا‪ .‬في هم أكثر مبتكر‬
‫المناطق‪ ،‬المدراء الرئيسيين مشاهدة منافسيهم عن كثب بحثا عن األفكار الجديدة وأنها بسرعة تبني تلك التي‬
‫تبدو واعدة أكثر‪.‬‬
‫‪ ‬محدود خط المنتج األساسي‬
‫‪ ‬بحث عن عدد قليل من المنتجات ذات الصلة و ‪ /‬أو فرص السوق‬
‫‪ ‬التكلفة ‪ -‬تكنولوجيا فعالة لمنتجات مستقرة والتكنولوجيات المشروع عن منتجات جديدة‬
‫‪ ‬هيكل مختلط‪ ،‬والمهارات في مجال كفاءة اإلنتاج‪ ،‬هندسة العمليات والتسويق‬
Influences on structures 3.5

:Reactors
Are those organizations in which strategy environment
inconsistency exists or in which strategy, structure, and process
are poorly aligned. There is some evidence that in highly
regulated industries, Reactors perform less well than the other
.three types
‫‪ 3.5‬التأثيرات على الهياكل‬

‫‪ ‬المفاعالت‪:‬‬
‫ه ي تل ك المنظمات الت ي تناق ض بيئ ة اس تراتيجية موجود أ و الت ي تتماش ى‬
‫استراتيجية‪ ،‬وهيكل‪ ،‬وعملية سيئة‪ .‬هناك بعض األدلة على أن في الصناعات‬
‫درجة عالية من التنظيم‪ ،‬المفاعالت أداء أقل أيضا من األنواع الثالثة األخرى‪.‬‬
Influences on structures 3.5
 Mintzberg’s forces and forms

‐-­Direction: (Can be likened to having a ‘strategic vision’. This gives a

sense of where the organization must go as an integrated entity)
‐-­Efficiency: (Which balances the costs and benefits, the lower the ratio
of costs to benefits the higher the efficiency. The force for efficiency
tends to encourage standardization and formalization, focusing on
rationalization and restructuring or economy)

‐-­Proficiency (That is for carrying out tasks with high level of knowledge
and skills)
‐-­Concentration (Which means the opportunity for particular units to
concentrate their efforts on serving particular markets. This is necessary
in organizations that are diversified in structure)
‫‪ ‬قوات منسبيرج واألشكال‬
‫‪ -‬االتجاه‪ .( :‬ويمكن تشبيه وجود "رؤية استراتيجية" هذا يعطي شعورا حيث يتعين على‬
‫المنظمة أن تذهب ككيان متكامل)‬

‫‪ -‬الكفاءة‪( :‬الذي يوازن بين التكاليف وبيني يناسب‪ ،‬وانخفاض نسبة التكاليف إلى الفوائد‬
‫وارتفاع كفاءة تميل القوة لتحقيق الكفاءة لتشجيع توحيد وإضفاء الطابع الرسمي‪ ،‬مع‬
‫التركيز على ترشيد وإعادة الهيكلة أو االقتصاد‪).‬‬

‫‪ -‬إتقان (وهذا هو لتنفيذ المهام مع مستوى عال من المعرفة والمهارات)‬

‫‪ -‬تركيز (‪ .‬مما يعني أن فرصة لوحدات معينة للتركيز جهودهم على خدمة أسواق معينة‬
‫وهذا أمر ضروري في المنظمات التي تنوعت في هيكل)‬
Influences on structures 3.5

Innovation
Which means the opportunity for particular units to concentrate
their efforts in serving particular markets. This is necessary in
organizations that are diversified in structure
Co-­‐operation and competition
Are the forces which Mintzberg calls ‘catalytic’. Co-­‐operation
describes the pulling together of ideology, that is the culture of
norms, beliefs and values that ‘knit a disparate set of people into
a harmonious, cooperative entity’. Competition describes the
pulling apart of politics in the sense of politics as the non-­‐
legitimate, technically not sanctioned organization behavior
‫‪ ‬االبتكار‬
‫مما يعني أن فرصة لوحدات خاصة لتركز جهودها في خدمة أسواق معينة‪ .‬وهذا أمر‬
‫ضروري في المنظمات التي تنوعت في هيكل‬
‫‪ ‬المشارك ‪ -‬تشغيل والمنافسة‬
‫هي القوى التي تدعو منسبيرج "حافز"‪ .‬يصف العملية سحب معا للفكر‪ ،‬وهذا هو ثقافة‬
‫المعايير والمعتقدات والقيم التي 'متماسكة مجموعة متباينة من الناس إلى كيان التعاوني‬
‫متناغم "‪ -‬المشارك‪ .‬يصف المنافسة على سحب بعيدا عن السياسة بمعنى السياسة على أنها‬
‫غير ‪ -‬شرعية‪ ،‬والسلوك المنظمة من الناحية الفنية ال يعاقب‬
 Influences on structures 3.5
 The influence of size on structure

The bigger the organisation, the more formalisation and role specialisation Size
and technology form at least 50% of determinants of structure.
 The influence of changing
technology Woodward studies:
Effectiveness is related to the fit between
•Unit/small
technology and structure
batch ‐-­ organic
• Large batch and mass ‐-­ mechanistic
•Process production ‐-­ organic
Perrow studies:

Technology has two variables:

• Task variability (few or many exceptions)
• Problem analysability (low or high)
 ‫‪Influences on structures 3.5‬‬
‫‪ ‬تأثير الحجم على هيكل‬

‫وأكبر منظمة‪ ،‬والمزيد من إضفاء الطابع الرسمي ودور التخصص حجم وشكل من أشكال التكنولوجيا ال‬
‫يقل عن ‪ ٪50‬من محددات هيكل‪.‬‬
‫‪ ‬تأثير التكنولوجيا المتغيرة‬
‫دراسات وودوارد‪:‬‬
‫يرتبط الفعالية على التوافق بين التكنولوجيا وهيكل‬
‫العضوية‬
‫•وحدة ‪ /‬دفعة صغيرة ‪-‬‬
‫ميكانيكي‬
‫•دفعة كبيرة والكتلة ‪-‬‬
‫العضوية‬ ‫•عملية اإلنتاج ‪ -‬دراسات بيرو‪:‬‬

‫تكنولوجيا اثنين من المتغيرات‪:‬‬

‫• تقلب مهمة (استثناءات قليلة أو كثيرة)‬
‫• القدرة تحليل المشكلة (منخفض أو عالي)‬
Influences on structures 3.5

 Each type of technology should be linked to an

appropriate structure

 Cel 1. Mechanistic

 Cel 2. Mechanistic with organic aspects

 Cel 3. Organic with mechanistic aspects

 Cel 4. Loosely organized organic struct.

‫‪ ‬يجب أن يرتبط كل نوع من التكنولوجيا إلى الهيكل المناسب‬
‫‪ ‬سل ‪ .1‬الميكانيكية‬
‫‪ ‬سل ‪ .2‬الميكانيكية مع الجوانب العضوية‬
‫‪ ‬سل ‪ .3‬العضوية مع الجوانب الميكانيكية‬
‫‪ ‬سل ‪ .4‬تنظيم فضفاضة البنية العضوية‪.‬‬