PROPOSAL TEKNIS :

PENGADAAN JASA KONSULTANSI PENYELARASAN RENCANA

STRATEGIS JANGKA PANJANG HOLDING PERKEBUNAN
NUSANTARA PADA PT KPBN, PT RPN, PT SAN DAN LEVEL
BAGIAN DI ANAK PERUSAHAAN
5 September, 2018
1. Tentang PT GML Performance Consulting
2. Uraian mengenai Kerangka Acuan Kerja (KAK)
• Latar Belakang
• Tujuan
• Ruang Lingkup Kegiatan
3. Uraian Pendekatan dan Metodologi Kerja
• Uraian Pendekatan dan Metodologi Kerja
• Prosedur Kerja & Contoh Hasil Kerja
4. Daftar Anggota Tenaga Ahli

2
1 Tentang PT GML Performance Consulting

3
 To become the leading
performance improvement
group of companies in Asia,
with highly synergistic
services which are customized
VISION to Asian business environment
and culture.

We enhance our client

organization and individual
performance by providing
world-class solutions through
our first class team. We
measure our success based MISSION
on customer, employee,
community, and shareholder
satisfaction.

In Exclusive Partnership with:

1. Integrity
VALUES 2. Serve Others
3. High Trust
4. Teamwork
5. Humility

4
4
 Our Group, Office & Facilities

GML Performance Assessment and AG Indonesia provides KnowCap provides

Consulting provides Placement Center Automation System Internal Event Organizer
Consulting and Strategic provides Mapping Software (QPR services
Management services Competency, Balanced Scorecard,
Developing Business Intelligent,
Organization Value, Business Process, Work Lutan Edukasi
Organization Culture, Flow) and Software Provides Blended
and Assessment Center Integration Services Learning Solutions,
Services interactive learning for
both conventional
learning and digital
learning

Head Office GRHA GML

Artha Gading Niaga Jakarta Offiice
Blok B No. 24-25
Jl. Boulevard Artha Gading, Kelapa Gading Barat Gedung Jaya, Jl. M.H.
Jakarta 14240 Thamrin No.12, Menteng,
Phone : 021-4585 0861(hunting), 021-451 5718(hunting) Kota Jakarta Pusat, Daerah
Fax : 021-4585 0862 Khusus Ibukota Jakarta
E-mail : [email protected] 10340

5
5
 Our Network

BRANCH OFFICES
• Global Principal & Partner
MEDAN MAKASSAR
PT. GML Performance Consulting • QPR Software Plc
Gedung Fajar Graha Pena Lantai 1, Huopalahdentie 24
Gedung Mandiri, Lt 2 Kavling 105 G, Jl. Urip Sumoharjo No. 20,
Jl. Imam BOnjol no 16D, Medan 20112 00350 Helsinki –Finland
Makassar 90234
Phone : 061-77828359, 061-30002345, Phone : 0411-422068
061-4156122 ext. 107 • The RBL Group
[email protected] 3521 No University Ave, Ste 100
Fax : 061-4156842
[email protected] Provo, Utah 84604 USA

SURABAYA • Dr P.K. Walsh And Associates

Wisma BII Lt 7, Jl Pemuda No 60-70, Sydney, Australia
Surabaya 60271
Phone : 031-5355633, 031-91130646 • Balanced Scorecard Institute
Fax : 031-5355622 (Australia) affiilated with
[email protected] Balanced scorecard.org (USA)

• Paul Niven (USA)

6
6
 Our Services
Strategy

Vision, Mission, Balanced Scorecard Development Individual Strategy

Strategy Performance
& Destination Management Execution &
Formulation Corporate Company Division Monitoring
Statement System
Systems

Value Chain & Process

Process Documentation Process
Process
Improvement (SOP) Audit
Mapping

Job Design Job

Workload
Structure

Restructuring & Evaluation

Analysis
Analysis (Job Grading)

Competency
Competency Talent People
Model
Assessment Management Development
Development

HR
People

Informa Career
Recruitment
tion System
System

Reward Succession
System Planning

7
7
Culture Core Value Change
Culture

Assessment Development Management

 8 Reasons Why Plantation Industry Market Leaders
Partner with GML
We are grateful for being trusted as preferred partner in performance improvements for various industries services
sector. They chose us for reasons:

1. Our experience and understanding of the plantation industries in Indonesia.

2. Our client satisfacton and loyalty: Even at an exponential growth in the past 10 years, 70% of annual business
comes from repeat customers.
3. Our global implementation network and benchmarking: We are part of QPR network who has successful
projects in various international banks in Europe, USA, UEA, and South Africa.
4. Our beliefs in research and publications: We have published our case studies in Indonesia and globally,
Australia, Finland, and Malaysia.
5. GML is the first and only company in Indonesia awarding corporate excellence in strategy execution:
through Strategy and Performance Execution Excellence (SPEx2) in partnership with Fortune Indonesia
Magazine.
6. GML is the first and only company conducting certification in strategy execution: Certified Strategy
Execution Professionals.
7. Our offering of holistic solutions beyond just Balanced Scorecards. We have implemented vision mission,
corporate value, organization restructuring, human capital management, and process improvement projects in
financial services.
8. GML strong team of 190 members in Indonesia alone will ensure successful implementation of your project.

8
8
 World Class Acknowledgement

Acknowledgement by Dr. Robert Kaplan and David Norton, Creators of

BSC Concept, on GML BSC Implementation in Bank Indonesia

“The Balanced Scorecard concept has been adopted by countless

private and public sector organizations world-wide since its
introduction in 1992. This is the first time however that an Asian
iconic public section institution, which has an enormous influence
over the development and prosperity of a nation has embraced the
scorecard concept with such enterprise breadth and depth. The
Central Bank of Republic of Indonesia is to be applauded for its
commitment to BSC principles and practices.”

Acknowledgement by Dr. Paul Walsh, BSC and Six

“BSC implementation by GML has been an
Sigma Program Director of Australian Graduate
instrumental tool in our improved branch
School of Management, Author of “Measurement
performance.” (Mr. Ivan Budiono, Former
and Management in Strategy”
Managing Director-Lippo Bank)
“Suwardi and his GML team are the most
“Before implementing BSC, we had been searching
experienced BSC implementor in Asia. Their
for highly competent Consultant with practical
extensive experiences, ranging from full
experience. We found it in GML.” (Mr. Prodjo
consulting to systems automation are
Sunarjanto, Presdir-Astra Rent a Car)
incomparable in the region.”

9
9
 Best Consultant Award dari BPJS Ketenagakerjaan kepada
GML Performance Consulting:

“MITRA KERJA TERBAIK KATEGORI JASA KONSULTASI TAHUN 2015”

“BEST
CONSULTANT
AWARD”
Project:
Proyek Manajemen Kinerja dan
Pengembangan Service Level Agreement
(SLA) BPJS Ketenagakerjaan

Project Time:
31 Juli – 5 November 2015

10
10
“Step by Step in “Step by Step in
Cascading Balanced Developing Vision,
Scorecard to Functional Mission, and Value
Scorecards” Statements”

(Published in 2007) (Published in 2009)

“17 CEO Menjawab 8

“Even Elephant Can Tantangan Menuju
Dance” Indonesia Lebih Baik”

(Published in 2011) (Published in 2012)

“Step by Step in
Developing BSC Based
“Execution Winner” Individual Performance
Management:”
(Published in 2013)
(Published in 2015)

“GML also regularly published best

“5 Practices of Execution
Winner”
practices strategy execution
including: Bank Indonesia, BPK,
(Published in 2017)
and Kemenkeu” 11
 Organization Diagnostic Indonesia Strategy &
Indonesia HR Audit Report Study of 10 Best & 10 Poor Performance Management
Companies Survey Report

Indonesia Banking Industry Indonesia Mining Industry Indonesia Leasing Industry

Research Research Research

12
GML’s Certification Program

13
13
[GML’s Benchmark & Study Visit

14
14
GML’s Global Principal
& Partners

15
15
 Agreement with QPR Software Plc (Nasdaq Helsinki):
GML has been partnering with QPR Software Plc (Nasdaq Helsinki)
for more than 16 years
QPR Software Plc has specialized in building performance
and process management systems since 1991. With QPR
you can significantly improve corporate decision-making
at each organizational level. QPR mission is to help
people, communities and businesses achieve their goals.
With QPR solutions you can execute better performing
processes, get results fast and find out how QPR is easy
to work with.

QPR believe that the most successful businesses and

communities will be those that best utilize the
competencies of their people through human centric
process management. QPR provides visionary solutions
to help customers achieve this success.

QPR is a focused, global, growing management software

vendor and service provider. Since 2001 we have been
growing 15-20% per annum. QPR cooperates with an
extensive network of talented in over 50 countries
worldwide. 72 resellers in 58 countries sold QPR
software in 2006. OPR key geographical markets are
Nordic, UK, USA, South Africa, and Japan.

16
16
Agremeent with The RBL Group
The RBL Group was founded in 2000 with the intention
of bringing a greater focus on results to the field of
leadership development. RBL Group’s initial work in
Results-Based Leadership led them to further research
into additional factors that influenced corporate value,
but weren’t reflected in the “bottom-line” and led us to
identify what we called an architecture for intangibles
as well as several key intangibles that leaders can use as
levers to build intangible value in their organizations
(How Leaders Build Value).

Professor Dave Ulrich

• Co-founder of the RBL Group
• “Father of Modern HR”
• World’s #1 Management Guru by Business Week
• Top 5 Coach in Forbes
• Thinkers 50 Hall of Fame
• Professor of Business – University of Michigan
• Co-authoring Over 30 Books and 200 articles

17
17
Agreement with Agreement with
SumTotal Axzo

18
18
 Success Stories PT GML Performance
Consulting di Dalam Industri Sejenis

COLLABORATING
WITH YOU
Our clients include top
companies across a wide
range of industries

19
19
 Penyusunan Rencana Strategi Perusahaan
dan Implementasi Strategi
Business Case:

Perkebunan kelapa sawit dianggap pengelolaanya bisa dilakukan secara tradisional. Untuk
menepis hal tersebut
Teladan Prima Group sebagai sebuah perusahaan perkebunan kelapa sawit yang berkembang
memiliki visi untuk mengintegrasikan seluruh perencanaan strategisnya secara terpadu dan
modern

Pelaksanaan Tahun 2013, Project Scope:

1. Pembentukan strategi dan BSC level Korporat

(Strategy Map, KPI, Strategy Initiatives)
2. Penurunan BSC ke level Divisi (Strategy Map, KPI,
Strategy Initiatives)
3. Pembentukan BSC level Departemen (Scorecard)
4. Pembentukan Scorecard Individu (Scorecard)

20
 Penyusunan Rencana Strategi Perusahaan
dan Implementasi Strategi
Business Case:

PT Austindo Nusantara Jaya Tbk (ANJ) merupakan perusahaan induk yang bergerak di bidang
perkebunan kelapa sawit. Didirikan 1993, ANJ merupakan perusahaan induk yang bergerak di
bidang perkebunan kelapa sawit. Kegiatan usaha utama Perusahaan meliputi bidang
penanaman dan pemanenan terpadu tandan buah segar (TBS) dari perkebunan kelapa sawit,
mengolah TBS menjadi minyak mentah kelapa sawit (Crude Palm Oil / CPO) dan inti sawit
(Palm Kernel / PK), serta menjual CPO dan PK.Perusahaan tercatat di Bursa Efek Indonesia
pada 2013 dengan menawarkan 10% saham pada saat Penawaran Saham Perdana.
Untuk meningkatkan efektifitas eksekusi strateginya PT ANJ membangun Rencana Strategi
berbasis Balanced Scorecard

Pelaksanaan Tahun 2011, Project Scope:

1. Pembentukan Corporate Strategy

- Destination Statement
2. Pembangunan BSC
- Strategy Map Corporate
- Scorecard Corporate (KPI, Target)
Strategy Initiative Corporate

21
 Penyusunan Rencana Strategi Perusahaan
dan Implementasi Strategi
Business Case:

Pemerintah Indonesia mendirikan Perusahaan Umum Kehutanan Negara atau disingkat Perum
Perhutani berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 15 Tahun 1972, ditetapkan tanggal 29
Maret 1972. Dengan Peraturan Pemerintah Nomor 15 Tahun 1972 ini, PN Perhutani Djawa
Timur yang didirikan dengan Peraturan Pemerintah Nomor 18 tahun 1961, dan PN Perhutani
Djawa Tengah yang didirikan dengan Peraturan Pemerintah Nomor 19 tahun 1961, dilebur
kedalam dan dijadikan unit produksi dari Perum Perhutani (vide : Pasal 1 ayat (2) Peraturan
Pemerintah Nomor 15 Tahun 1972).
Untuk meningkatkan efektifitas eksekusi strateginya PT ANJ membangun Rencana Strategi
berbasis Bbalanced Scorecard

Pelaksanaan Tahun 2011, Project Scope:

1. Workshop pembentukan BSC level Korport

(Strategy Map, KPI, Strategy Initiatives)
2. Workshop penurunan BSC Level Divisi (Strategy
Map, KPI, Strategy Initiative

22
 Penyelarasan Pengukuran Kinerja Individu dengan
Penyusunan Rencana Strategi Perusahaan dan Implementasi Strategi
Business Case:

HPI-Agro sebagai sebuah perusahaan perkebunan didalam grup Djarum telah memulai
penanaman perdana pada tahun 2010, di salah satu perkebunan kelapa sawitnya di
Kalimantan Barat. Penanaman perdana tersebut dilakukan bersamaan dengan peresmian
pusat pelatihan HPI-Agro bagi asisten kebun. HPI Agro percaya bahwa kinerja individu yang
unggul dan selaras akan berdampak terhadap pencapaian kinerja perusahaan

Pelaksanaan Tahun 2013, Project Scope:

1. Pembentukan strategi dan BSC level Korporat (Strategy Map, KPI,

Strategy Initiatives)
2. Penurununa BSC ke level Divisi (Strategy Map, KPI, Strategy
Initiatives)
3. pembentukan BSC level Departemen (Scorecard)
4. Pembentukan Scorecard Individu (Scorecard)

23
Penyempurnaan Kelengkapan Organisasi, Proses Bisnis dan Standar Operating
Prosedur dari Manajemen Holding PT Perkebunan Nusantara III (Persero)
Holding Perkebunan
Business Case:
PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Holding Perkebunan selanjutnya disingkat PTPN Holding
mengelola operasional juga III bertindak sebagai Induk Holding BUMN Perkebunan yang
membawahi 13 anak perusahaan.
Sebagai sebuah perusahaan holding baru, maka telah diperlukan suatu bisnis model untuk
memetakan aktifitas perusahaan sebagai induk holding dan struktur organisasi manajemen
holding yang bisa melkasanakan eksekusi strategi secara efektif dan efien.

Pelaksanaan Tahun 2017, Project Scope :

1. Penentuan Parenting Role PTPN Holding

2. Pemetaan Valuechain dan High Level Bisnis Proses di
PTPN Holding.
3. Pembentukan Struktur organisasi L1-L4

24
 Penyusunan Rencana Strategi dan Implementasi Strategi
dan Penyelarasan Infrastruktur Organisasi
Business Case:

Perkebunan Nusantara IV adalah perusahaan yang bergerak pada bidang usaha agroindustri.
PTPN IV mengusahakan perkebunan dan pengolahan komoditas kelapa sawit dan teh yang
mencakup pengolahan areal dan tanaman, kebun bibit dan pemeliharaan tanaman
menghasilkan, pengolahan komoditas menjadi bahan baku berbagai industri, pemasaran
komoditas yang dihasilkan.
PTPN IV merasa perlu menyelaraskan rencana strategis perusahaan dengan rencana kerja
tahunan serta

Pelaksanaan: Tahun 2015, Project:

1. Pembentukan Corporate Strategy PTPN

- Destination Statement
- Strategy Map Corporate
- Scorecard Corporate (KPI, Target)
Strategy Initiative Corporate
2. Pembentukan KPI Individu
3. Review Proses
4. Review Struktur Organisasi, Job Desc,

25
Jasa Konsultan Penyusunan Rencana Jangka Panjang (Roadmap) Perusahaan
(RJPP) PTPN XI Tahun 2018 - 2022
Business Case:
PT Perkebunan Nusantara XI (Persero) didirikan sesuai Peraturan Pemerintah Republik Indonesia
Nomor 16 Tahun 1996 tanggal 14 Pebruari 1996, merupakan gabungan antara PT Perkebunan XX
(Persero) dan PT Perkebunan XXIV-XXV (Persero) yang masing-masing didirikan berdasarkan
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 6 Tahun 1972 dan Peraturan Pemerintah
Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 1975.

PTPN XI menunjuk GML untuk melakukan penyusunan rencana jangka panjang untuk tahun 2018-
2022.

Pelaksanaan: Tahun 2017, Project:

• Mendefinisikan dan menjabarkan visi dan misi perusahaan sesuai dengan konsep KPKU
• Memotret dan melakukan analisa lingkungan internal dan eksternal untuk mendefinisikan kekuatan dan
kelemahan serta peluang dan ancaman termasuk didalamnya mengukur tren dan forecast kedepan
• Menyusun perencanaan strategi perusahaan
• Menjabarkan sasaran dan strategi perusahaan ke dalam masing-masing fungsi/divisi dan milestone-nya
• Merumuskan dan meyusun faktor-faktor ukuran keberhasilan mencakup sasaran kuantitatif perusahaan
(proyeksi operasional dan keuangan)
• Menyusun kebijakan dan program kerja perusahaan
• Mendokumentasikan rencana jangka panjang perusahaan dalam bentuk softcopy dan hard copy
• Menyusun kebutuhan SDM berdasarkan strategi perusahaan
• Melakukan cascading sampai dengan sasaran individu untuk 75 kotak jabatan
• Melakukan pendampingan pengisian sasaran individu dan monitoring (triwulan I dan II)

26
Jasa Konsultan Penyusunan Rencana Jangka Panjang (Roadmap) Perusahaan
(RJPP) PTPN X Tahun 2018 - 2022
Business Case:
Didirikan berdasarkan Peraturan Pemerintah R.I No.15 Tanggal 14 Februari Tahun 1996 tentang
pengalihan bentuk Badan Usaha Milik Negara dari PT Perkebunan (Eks.PTP 19, Eks.PTP 21-22 dan
Eks.PTP 27) yang dilebur menjadi PT Perkebunan Nusantara X (Persero) dan tertuang dalam akte
Notaris Harun Kamil, SH No.43 tanggal 11 Maret 1996 yang mengalami Perubahan kembali sesuai
Akte Notaris Sri Eliana Tjahjoharto, SH. No. 1 tanggal 2 Desember 2011.

Bisnis utama dari PTPN X:

• Industri Gula yang dipasarkan didalam negeri melalui persaingan bebas dan terkoordinir (lelang
dan negosiasi), sedangkan pembeli produk tetes adalah pabrikan (End User) dan tender.
• Tembakau, dilakukan penjualan langsung kepada pembeli industri (pabrikan) dan pembeli
Pelaksanaan: Tahun 2017, Project: pedagang (trader), juga dipasarkan ke luar negeri (ekspor) dengan mengirim produk contoh.

• Analisa Kondisi Perusahaan Saat ini PTPN X menunjuk GML untuk melakukan penyusunan rencana jangka panjang untuk tahun 2018-
2022.
• Penyusunan strategi dan
perencanaan strategi Perusahaan
• Perencanaan kegiatan Operasional
Perusahaan

27
Pengadaan Jasa Provider Assessment Center Pegawai PTPN XIV Tahun 2018

Business Case:
Pembentukan PT Perkebunan Nusantara XIV (Persero) merupakan salah satu wujud dari
pemberdayaan subsektor pertanian/perkebunan untuk memacu pengembangan Kawasan Timur
Indonesia. Peran ini diejawantahkan dalam wadah yang mampu mengelola dan
menggerakkan kegiatan agribisnis/ agroindustri secara sehat, mandiri, sehingga mampu
meningkatkan nilai bagi pemegang saham serta dapat berperan nyata dalam memberdayakan
potensi sumberdaya manusia dan sumberdaya alam.

PTPN XIV menunjuk GML untuk melakukan assessment center untuk mengukur gap kompetensi
pegawai di PTPN XIV.
Pelaksanaan: Tahun 2017, Project:

• Melakukan assessment center

untuk PTPN XIV

28
 Success Stories PT GML Performance
Consulting di BUMN dan Lembaga

COLLABORATING
WITH YOU
Our clients include top
companies across a wide
range of industries

29
29
 PHE WMO:
Business Process Management & Improvement Program

Business Case:
PHE WMO adalah operator dari Kontraktor Kontrak Kerja Sama (KKKS) Blok West
Madura Offshore di bawah SKK Migas. Blok ini dioperasikan oleh Pertamina sejak
2011. Wilayah operasi PHE WMO terletak di lepas pantai barat daya Pulau Madura,
Jawa Timur. Saat ini luas wilayah kerja PHE WMO mencapai 1.666,26 km2.

PHE WMO menunjuk GML untuk melakukan pemetaan bisnis proses dari level 0-3
serta melakukan pengembangan bisnis proses improvement program.

Project Deliverables:
• Pemetaan bisnis proses level 0-3
• Pengembangan bisnis proses improvement
program

30
 BPJS Ketenagakerjaan:
Service Level Agreement (SLA)

Business Case:
Sebagai lembaga negara penyelenggara jaminan sosial yang bertransformasi dari
Badan Usaha Milik Negara yang berorietasi profit, BPJS Ketenagakerejaan dituntut
oleh para stakeholdernya untuk dapat memperluas cakupan kepesertaan dan
peningkatan layanan sesuai dengan yang diamanatkan oleh Undang-Undang.

BPJS Ketenagakerjaan bekerjasama dengan GML dalam melakukan evaluasi bisnis

proses dalam rangka mencari bottleneck dalam suatu bisnis proses serta
pengembangan grand strategy improvement untuk ke depannya.

Project Deliverables: Fase 2 Fase 3

Fase 1 Fase 4
• As-is assessment
As-Is Assessment Penentuan Cri cal Path Elemental Analysis dgn Grand Strategy Service
• Penentuan critical path alur bisnis internal dan Elapse Time Study untuk
Alur Bisnis Internal dan Level Improvement
eksternal External Bisnis Proses Bo leneck
• Elemental analysis dengan elapsed time study
untuk bisnis proses bottleneck
• Grand strategy service level improvement

Output : Output : Output : Output :

• Pemahaman yang • Penyusunan grand • Work sampling untuk SLA • Service level improvement
komprehensif mengenai blueprint alur bisnis di ak vitas bo leneck di bidang Pelayanan
data internal (SOP dan internal dan eksternal • Elemental analysis • Service level improvement
proses bisnis) pada BPJS • Penentuan cri cal path dengan elapsed me di bidang Kepesertaan
Ketenagakerjaan saat ini beserta lead me se ap study • Service level improvement
dan kajian peraturan unit • Penentuan key ac vi es di bidang Investasi
perundangan • Ra ng evalua on untuk dari se ap proses bisnis • Service level improvement
task division priori za on • Rumusan SLA terutama di di bidang core support
bagian core opera on
31
 BPJS Kesehatan:
Penyusunan Job Grading Jabatan Struktural dan Fungsional Badan Penyelenggara
Jaminan Sosial Kesehatan Tahun 2016

Business Case:
BPJS Kesehatan (Badan Penyelenggara Jaminan Sosial Kesehatan) merupakan Badan
Hukum Publik yang bertanggung jawab langsung kepada Presiden dan memiliki tugas
untuk menyelenggarakan jaminan Kesehatan Nasional bagi seluruh rakyat Indonesia,
terutama untuk Pegawai Negeri Sipil, Penerima Pensiun PNS dan TNI/POLRI, Veteran,
Perintis Kemerdekaan beserta keluarganya dan Badan Usaha lainnya ataupun rakyat
biasa.
BPJS Kesehatan menunjuk GML untuk melakukan penyusunan job grading jabatan
struktural dan fungsional untuk 246 kotak jabatan pada tahun 2016.

Rolling Incentive/Commission Plan - All 12 Months

Project Deliverables: Minimum Quotas

Expected:
IDR 10,000,000 Net New Business/Month

• Inventarisasi Jabatan, dengan jumlah Monthly Totals--Actual

Net Rev Results
Jan

Jan Net IDR 5,000,000

Feb

IDR 5,000,000
Mar

IDR 5,000,000
Apr

IDR 5,000,000
May

IDR 5,000,000
Jun

IDR 5,000,000
Jul

IDR 5,000,000
Aug

IDR 5,000,000
Sep

IDR 5,000,000
Oct

IDR 5,000,000
Nov

IDR 5,000,000
Dec

IDR 5,000,000

jabatan 246 jabatan struktural dan Feb Net

Mar Net
IDR 7,000,000 IDR 7,000,000
IDR 12,000,000
IDR 7,000,000
IDR 12,000,000
IDR 7,000,000
IDR 12,000,000
IDR 7,000,000
IDR 12,000,000
IDR 7,000,000
IDR 12,000,000
IDR 7,000,000
IDR 12,000,000
IDR 7,000,000
IDR 12,000,000
IDR 7,000,000
IDR 12,000,000
IDR 7,000,000
IDR 12,000,000
IDR 7,000,000
IDR 12,000,000
Apr Net IDR 6,000,000 IDR 6,000,000 IDR 6,000,000 IDR 6,000,000 IDR 6,000,000 IDR 6,000,000 IDR 6,000,000 IDR 6,000,000 IDR 6,000,000
fungsional May Net
Jun Net
IDR 10,000,000 IDR 10,000,000
IDR 12,000,000
IDR 10,000,000
IDR 12,000,000
IDR 10,000,000
IDR 12,000,000
IDR 10,000,000
IDR 12,000,000
IDR 10,000,000
IDR 12,000,000
IDR 10,000,000
IDR 12,000,000
IDR 10,000,000
IDR 12,000,000

• Penetapan Compensable dan sub-

Jul Net IDR 4,000,000 IDR 4,000,000 IDR 4,000,000 IDR 4,000,000 IDR 4,000,000 IDR 4,000,000
Aug Net IDR 5,000,000 IDR 5,000,000 IDR 5,000,000 IDR 5,000,000 IDR 5,000,000
Sep Net IDR 6,000,000 IDR 6,000,000 IDR 6,000,000 IDR 6,000,000

compensable factor Oct Net

Nov Net
Dec Net
IDR 5,500,000 IDR 5,500,000
IDR 4,300,000
IDR 5,500,000
IDR 4,300,000
IDR 3,000,000 Average Month IDR 6,650,000

• Penetapan bobot faktor Evaluasi Jabatan Totals IDR 5,000,000 IDR 12,000,000 IDR 24,000,000 IDR 30,000,000 IDR 40,000,000 IDR 52,000,000 IDR 56,000,000 IDR 61,000,000 IDR 67,000,000 IDR 72,500,000 IDR 76,800,000 IDR 79,800,000
Total
IDR 576,100,000

• Melakukan Evaluasi Jabatan

• Menyusun Daftar tingkat jabatan (Grading) Commission
• Pelaporan Awal New Net Sales for the Month: Quota Bonus Program-all 12 months Bonus
Rate Paid
• Presentase BOD
• Pelaporan akhir IDR - IDR 10,000,000 4% 100% IDR 100,000
IDR 10,000,000 IDR 50,000,000 5% 150% IDR 250,000
IDR 50,000,000 IDR 100,000,000 6% 200% IDR 500,000
IDR 100,000,000 IDR 200,000,000 7% 250% IDR 1,000,000
IDR 200,000,000 IDR 500,000,000 10% 32
 PP Properti:
Competency Dictionary Realignment
Business Case:
PT PP Properti Tbk mengintegrasikan pengembangan yang didukung dengan adanya
fasilitas yang beragam dan lengkap sehingga menjadikan penghuninya berkembang
sehat lahir batin. PT PP Properti Tbk berkomitmen untuk terus mengembangkan
bisnisnya dengan mengkombinasikan segala pengetahuan dan kemampuan
karyawannya, dari segi desain maupun kualitas pembangunan yang semakin baik dan
juga berkomitmen kepada pelanggan serta pemasoknya

PP Properti menunjuk GML untuk melakukan pengembangan kamus kompetensi

serta penyusunan assessment guidleine pada tahun 2016.

Project Deliverables:
Fase 1.
- Melakukan kick off meeting
- Mempelajari dokumen terkait
- Melakukan interview kepada direksi dan
manajemen
Fase 2.
- Melakukan pengembangan internal untuk
membangun draft definisi, key behavior &
proficiency level
Fase 3.
- Melakukan pengembangan internal untuk
membangun draft competency matrix untuk
semua posisi
Fase 4
- Memberikan assessment guideline
- Melakukan 1 hari sosialisasi mengenai 33
kamus kompetensi
 Petrokimia Gresik:
HR Diagnostic and Strategy Development
Business Case:
PT Petrokimia Gresik merupakan produsen pupuk di Indonesia, yang pada awal
berdirinya disebut Proyek Petrokimia Surabaya (1962).PT Petrokimia Gresik
menempati lahan seluas 450 hektare yang berlokasi di Kabupaten Gresik, Provinsi
Jawa Timur. Pada tahun 2012 ini, PT Petrokimia Gresik dipercaya oleh pemerintah
untuk meningkatkan kapasitas produksi menjadi 5,4 juta ton, atau meningkat 1,6 juta
ton dibandingkan tahun 2011. Hal ini menjadikan PT Petrokimia Gresik sebagai
produsen pupuk yang memasok 50% kebutuhan pupuk subsidi nasional.

Petrokimia Gresik menunjuk GML untuk melakukan diagnosa kondisi HR serta

melakukan pengembangan strategi HR berdasarkan hasil diagnosa.
Project Deliverables:
• HR diagnostic result of PT PT Vision & Mision

Petrokimia Gresik HR Strategi Management

Peta Strategi Grup HR 2017 - 2021 Misi HR: “Menjadi business partner bagi PT. XYZ dalam mengelola strategi dan sistem SDM serta budaya organisasi
•
HC
HR quick win strategy and HC Blueprint
untuk menghasilkan SDM yang profesional dan engage untuk mendukung op malisasi kinerja dalam menghadapi
dinamika Bisnis Tenaga Listrik dan Jasa”
Scorecard

Designing Job Grading & Workload Man Power

improvement roadmap Organisa on Org. Structure Job Profile
Customer
Evalua on Analysis Planning

Human Capital Readiness & Produc vity

C.1 C.3.
C.2. Terinternalisasinya
•
Ketersediaan SDM
HR strategy map and scorecard yang berkualitas
Competency
Terwujudnya keterlekatan
SDM Development
Competency
Model
Competency
budaya organisasi
Profiling
berlandaskan
“XYZ AKSI”

• HR strategic initiatives A ract & Select

Recruitment
Managing Produc vity
Performance
Managing Talent

Talent
Reward & Retain
Reward &
& Selec on Management Management Recogni on
A ract & Select Managing Produc vity Managing Talent Reward & Retain Management
Competency Career
Onboarding IBP. 8.
IBP. 3 IBP. 6 based Assessment Planning Employee
Menjalankan sistem
IBP. 2 Mengimplementasikan Membangun Talent Training & remunerasi yang Engagement &
Succession
Mengembangkan manajemen kinerja Management Developmentkomprehensif di Reten on
Internal Proses In

Planning
Internal Business Process

MPP yang yang obyek f System yang

industri
terstruktur dan terstruktur
Crea ng Conduc ve Work pembangkitan
Change Culture Industrial
komprehensif
IBP. 4 Environment Management Internaliza on Rela on
Meningkatkan kualitas
dan konsistensi pelaksanaan
assessment
HR Opera onal Employee Employee Payroll &
IBP.7 IBP 9. A endance Benefit Admin
Management Database
Meningkatkan
Menjalankan sistem
IBP. 5 Jalur karir secara efek vitas
Meningkatkan Infrastructure Management
komprehensif Internalisasi
HRIS budaya SOP
pela han dan
pengembangan
berbasis
kompetensi

Pendukung
Strategis
Internal

Internal
Proses

Proses
IBP. 1 IBP.10
Op malisasi Org Meningkatkan kualitas
Design SOP HR

34
and Growth

L. 1

Financial
Learning

Mengembangkan L. 2 F. 1
kompetensi Mengimplementasi Mengelola Budget
pegawai internal kan HRIS yang SDM
unit HR terintegrasi
17
 Bank Rakyat Indonesia:
Jasa Konsultan Riset "Review Rentang Kendali Mantri"

Business Case:
Bank Rakyat Indonesia (BRI) adalah salah satu bank milik pemerintah yang terbesar di Indonesia.
Pada awalnya Bank Rakyat Indonesia (BRI) didirikan di Purwokerto, Jawa Tengah oleh Raden Bei
Aria Wirjaatmadja dengan nama De Poerwokertosche Hulp en Spaarbank der Inlandsche
Hoofden atau "Bank Bantuan dan Simpanan Milik Kaum Priyayi Purwokerto", suatu lembaga
keuangan yang melayani orang-orang berkebangsaan Indonesia (pribumi). Lembaga tersebut
berdiri tanggal 16 Desember 1895, yang kemudian dijadikan sebagai hari kelahiran BRI.

GML ditunjuk BRI untuk melakukan man power planning terhadap Mantri di 5.383 BRI unit yang
terbagi menjadi 4 zona (aspek potensi ekonomi dan kondisi greografis).

Project Time: October 2017 – Desember 2017

Project Deliverables:
• Memetakan 5.383 BRI Unit menjadi 4 Zona
(mempertimbangkan aspek potensi ekonomi dan TOTAL BEBAN
TOTAL BEBAN KERJA KELEBIHAN /

kondisi geografis) SATUAN KERJA JABATAN (MANHOURS)

PERIODIK
KERJA
(MANHOURS)
INSIDENTAL
JAM KERJA
/TAHUN
KEBUTUHAN SDM PEMBULATAN SDM SAAT INI KEKURANGAN TOTAL
SDM

• Menentukan responden dengan tetap

Agendaris Divisi 8988.54 0 1520 5.91 6 6 0
Agendaris Grup 2611.16 0 1520 1.72 2 1 -1
Pelaksana Yunior 5194.57 0 1520 3.42 4 4 0
DKEM 2

memperhatikan keterwakilan wilayah dan demografi Pelaksana

Pelaksana Senior
Kepala Satuan
1694.54
142.41
144.94
0
0
0
1520
1520
1520
1.15
0.29
0.10
2
1
0
3
2
1
1
1
1

dari masing-masing kanwil. Agendaris Divisi

Agendaris Grup
Pelaksana Yunior
15758.01
896.91
3979.97
0
0
0
1520
1520
1520
10.37
0.59
2.62
10
1
3
9
1
2
-1
0
-1

• Menghasilkan output rentang kendali mantri

DPU -1
Pelaksana 8793.56 0 1520 5.82 6 6 0
Pelaksana Senior 3275.06 0 1520 2.19 2 2 0
Kepala Satuan 160.08 0 1520 0.11 0 1 1

berdasarkan rincian produk untuk masing-masing Agendaris Divisi

Agendaris Grup
20051.14
2323.43
0
0
1520
1520
13.19
1.53
13
2
9
1
-4
-1
Pelaksana Yunior 3589.23 0 1520 2.36 3 3 0

kanwil DSDM
Pelaksana
Pelaksana Senior
2641.20
1813.66
0
0
1520
1520
1.74
1.19
2
1
2
2
0
1
-3

• Menghasilkan output rentang kendali Mantri untuk

Kepala Satuan 33.62 0 1520 0.02 0 1 1
Agendaris Divisi 15556.04 0 1520 10.23 10 7 -3
Agendaris Grup 947.17 0 1520 0.62 1 1 0
Pelaksana Yunior

BRI Unit yang menggunakan aplikasi BRISPOT

1844.84 0 1520 1.21 2 3 1
DPLF -3
Pelaksana 5353.91 0 1520 3.52 4 3 -1
Pelaksana Senior 628.09 0 1520 0.41 1 1 0

• Melakukan Man Power Planning

Kepala Satuan Pegawai baru menjabat sebagai Kepala Satuan dan sebagian besar pekerjaan masih dirangkap oleh jabatan di bawahnya
Agendaris Divisi 10776.22 0 1520 7.09 7 7 0
Agendaris Grup 5396.67 0 1520 3.55 4 1 -3
Pelaksana Yunior Posisi kosong
DSSK -3
Pelaksana 2526.78 0 1520 1.53 2 1 -1
Pelaksana Senior
Kepala Satuan
Pelaksana Yunior
2502.93 0 1520 1.66 2 3 1
Pegawai tidak dapat mengikuti proses wawancara dikarenakan adanya penugasan dan jabatan dirangkap oleh pegawai di luar SLA
3747.31 0 1493 2.51 3 5 2
35
Pelaksana 7601.82 0 1493 5.09 5 6 1
KPWDn 3
Pelaksana Senior Pegawai tidak dapat mengikuti proses wawancara dikarenakan adanya penugasan ke luar kantor
Kepala Satuan

35
1103.67 0 1493 0.74 1 1 0
TOTAL -5
 Bank Tabungan Negara:
Pelaksanaan Job Specification dan Job Evaluation PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk
Tahun 2015
Business Case:
PT Bank Tabungan Negara, (Persero),Tbk (Bank BTN) adalah Badan Usaha Milik Negara (BUMN)
yang bergerak dibidang Perbankan. Kami berkomitmen menjadi Bank yang melayani dan
mendukung pembiayaan sektor perumahan melalui tiga produk utama, perbankan
perseorangan, bisnis dan syariah

Bank BTN menunjuk GML untuk melakukan pengembangan job specification dan job evaluation
untuk 250 kotak jabatan di Kantor Pusat, Kantor Wilayah dan Kantor Cabang Konvensional dan
Syariah.

Project Time: Juni 2015 – Agustus 2015

Project Deliverables:
• Pelaksanaan Job Specification dan Job
Evaluation terhadap 250 (dua ratus lima puluh)
posisi jabatan Kantor Pusat, Kantor Wilayah
dan Kantor Cabang Konvensional dan Syariah
PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk Tahun
2015

36 36
 GML’s Clients List
“Few of our esteemed clients we worked with”
COLLABORATING
WITH YOU
Our clients include some of
the best-managed companies
in Indonesia. Our consulting,
training, and assessments
focus on helping clients
deliver real results, like
market value, productivity,
quality, and customer delight.

37
37
 GML’s Clients List
“Few of our esteemed clients we worked with”

MANUFACTURING & CONSUMER GOOD AGRI BUSINESS

PROPERTY

38
38
 GML’s Clients List
[ “Few of our esteemed clients we worked with”

[ clients
our
LOGISTIC, COURIER, CARGO,
AIRPORT SERVICE & AIRLINES
OTOMOTIF MEDIA

39
39
 GML’s Clients List
“Few of our esteemed clients we worked with”

MINING INDUSTRY & CONSTRUCTION BANKING & FINANCIAL INSTUTION

40
40
 GML’s Clients List
“Few of our esteemed clients we worked with”

PHARMACY SECURITY TELECOMUNICATION

41
41
 GML’s Clients List
“Few of our esteemed clients we worked with”
KEMENTERIAN / Lembaga & BUMN

42
42
 GML’s Clients List
“Few of our esteemed clients we worked with”

OTHERS

43
43
2 Uraian mengenai Kerangka Acuan Kerja
(KAK)

a. Latar Belakang
b. Tujuan
c. Ruang Lingkup Kegiatan

44
 Latar Belakang (Hal 01)
PT Perkebunan Nusantara III (Persero) (PTPN III) merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Perkebunan di Indonesia yang
bergerak dalam bidang usaha budidaya dan pengolahan hasil perkebunan. Seiring dikeluarkannya kebijakan pemerintah melalui
PP Nomor 72 tahun 2014 yang mengatur Penambahan Penyertaan Modal Negara Republik Indonesia ke dalam Modal Saham
Perusahaan Perseroan PT Perkebunan Nusantara III, PTPN III ditetapkan menjadi induk Holding Perkebunan Nusantara yang
membawahi 13 PTPN lainnya. Dimana berdasarkan PP tersebut, terjadi pengalihan saham milik pemerintah atas PTPN I, II, IV s.d
XIV ke PTPN III sebesar 90%, sehingga saham milik pemerintah pada PTPN menjadi 10%.

Pasca terbitnya PP tersebut, PTPN III selanjutnya disebut Holding Perkebunan Nusantara yang berkedudukan di Jakarta memiliki
1 unit usaha operasional di bawah manajemen PTPN III (Persero) yang berkantor di Medan dan 13 Anak Perusahaan PTPN. Total
luas Holding Perkebunan Nusantara mencapai lebih dari 1 juta hektar yang mengusahakan berbagai komoditas seperti kelapa
sawit, karet, tebu, teh, kopi, kakao dan aneka tanaman lainnya. Total aset Holding Perkebunan Nusantara dan anak perusahaan
sekitar Rp 115,67 triliun yang menempatkannya ke dalam salah satu perusahaan perkebunan terbesar di dunia.

Dalam operasionalnya, potensi besar yang dimiliki Holding Perkebunan Nusantara belum sejalan dengan kinerja yang diharapkan
terutama jika dibandingkan dengan perusahaan perkebunan swasta baik nasional maupun internasional. Terlebih lagi terdapat
perbedaan di Anak Perusahaan dalam hal jenis komoditas, struktur organisasi, budaya kerja dan norma kerja. Selain itu, wilayah
kerja yang tersebar di seluruh Nusantara menjadikan Anak Perusahaan memiliki karakteristik dari segi iklim maupun sosial
budaya yang beragam dan menjadi tantangan yang perlu diantisipasi.

45
 Latar Belakang (Hal 02)
Oleh karena itu, Holding Perkebunan Nusantara perlu membuat kebijakan dan langkah strategis jangka panjang sebagai
pedoman dalam operasional agar memiliki daya saing global, pertumbuhan yang berkesinambungan dan memberikan kontribusi
yang optimal bagi pembangunan nasional. Sebagai langkah awal, Holding Perkebunan Nusantara telah menyusun Rencana
Strategis Jangka Panjang Holding Perkebunan Nusantara tahun 2018-2022 sebagai dokumen strategis jangka panjang yang
memuat sasaran dan tujuan Holding Perkebunan Nusantara yang hendak dicapai dalam jangka waktu 5 (lima) tahun.

Rencana Strategis Jangka Panjang Holding Perkebunan Nusantara telah dilengkapi dengan peta strategi, KPI, strategi inisiatif dan
KPI manual. Rencana Strategis Jangka Panjang Holding Perkebunan Nusantara juga telah diselaraskan dengan Rencana Strategis
Jangka Panjang Anak Perusahaan (PTPN), Bagian Holding dan Sub Bagian Holding serta telah diotomatisasi menggunakan sistem
performance management menggunakan software QPR.

Dalam rangka melanjutkan implementasi Rencana Strategis Jangka Panjang Holding Perkebunan Nusantara, maka dirasa penting
bagi Holding Perkebunan Nusantara untuk selanjutnya melaksanakan program lanjutan yang terdiri dari :
1. Melanjutkan penyelarasan strategi Holding ke KPBN, RPN dan SAN
2. Melanjutkan penyelarasan strategi PTPN I – XIV (Kec PTPN X & XI) ke anak perusahaan PTPN I – XIV (Kec PTPN X & XI)
3. Melengkapi penyelarasan strategi sampai dengan level bagian di PTPN I – XIV, KPBN, RPN dan SAN
4. Melengkapi penyelarasan strategi sampai dengan level sub bagian di PTPN I – XIV, KPBN, RPN dan SAN

46
 Pemahaman GML Mengenai Industri PTPN

1958
1968
Pengambilalihan perusahaan perusahaan
perkebunan milik Belanda oleh Pemerintah PPN direstrukturisasi menjadi beberapa kesatuan
Republik Indonesia, dikenal dengan proses Perusahaan Negara Perkebunan (PNP).
Nasionalisasi Perusahaan Perkebunan Asing
menjadi Perseroan Perkebunan Negara (PPN).

1994
PT. Perkebunan III (Persero), PT. Perkebunan IV
1974 (Persero), PT. Perkebunan V (Persero) disatukan
Bentuk badan hukum PNP diubah menjadi PT. pengelolaannya ke dalam manajemen PT.
Perkebunan (Persero) → (PTP) Perkebunan III (Persero).

2014
1996
Setelah implementasi Peraturan Pemerintah No. 72
Peraturan Pemerintah (PP) No. 8 Tahun 1996 tahun 2014 tanggal 17 September 2014, tentang
tanggal 14 Februari 1996, ketiga perseroan tersebut Penambahan Penyertaan Modal Negara Republik
digabung dan diberi nama PT. Perkebunan Indonesia Ke Dalam Modal Saham Perusahaan
Nusantara III Persero yang berkedudukan di Perseroan (Persero). PT Perkebunan Nusantara III,
Medan, Sumatera Utara. PTPN III berdiri tanggal 11 Perusahaan menjadi perusahaan induk (holding)
Maret 1996 (Akte Notaris Harun Kamil ,SH No.36) bagi PT Perkebunan Nusantara I, II,IV sampai
dengan XIV

47
 Pemahaman GML Mengenai Industri PTPN
Estate (Kebun) Sugar Factories (Pabrik Gula BUMN)
288 estates 1.000 to 6.000 38 Unit PTPN Grup
hectars per estate) 7 Unit RNI

Palm Oil Mills

Human Resources (Pabrik Kelapa Sawit)
(Sumberdaya Manusia) 75 Units
120 thousand employee

Rubber Factories (Pabrik

Karet)
80 Units
Planted Area
(Areal Tanaman)
943 thousand hectars.

Tea Processing (Pabrik Teh)

Land Owned 38 Units
(Areal Konsesi)
1,18 million hectars

48
 Pemahaman GML Mengenai Industri PTPN

PTPN GROUP

NO ENTITAS KANTOR PUSAT BIDANG USAHA (KOMODITI) UTAMA

1 PT Perkebunan Nusantara III Medan, Sumatera Utara Perkebunan kelapa sawit dan karet
2 PT Perkebunan Nusantara I Langsa, Aceh Perkebunan kelapa sawit dan karet
3 PT Perkebunan Nusantara II Medan, Sumatera Utara Perkebunan kelapa sawit, karet, tebu dan tembakau
4 PT Perkebunan Nusantara IV Medan, Sumatera Utara Perkebunan kelapa sawit dan teh
5 PT Perkebunan Nusantara V Pekanbaru, Riau Perkebunan kelapa sawit dan karet
6 PT Perkebunan Nusantara VI Jambi, Jambi Perkebunan kelapa sawit, karet, teh dan kopi
7 PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung, Lampung Perkebunan kelapa sawit, karet, teh dan tebu
8 PT Perkebunan Nusantara VIII Bandung, Jawa Barat Perkebunan kelapa sawit, teh, karet dan agrowisata
9 PT Perkebunan Nusantara IX Semarang, Jawa Tengah Perkebunan karet, tebu, teh dan agrowisata
10 PT Perkebunan Nusantara X Surabaya, Jawa Timur Perkebunan tebu dan tembakau serta industri hilir tebu
11 PT Perkebunan Nusantara XI Surabaya, Jawa Timur Perkebunan tebu
12 PT Perkebunan Nusantara XII Surabaya, Jawa Timur Perkebunan teh, tebu, kopi dan karet
13 PT Perkebunan Nusantara XIII Pontianak, Kalimantan Barat Perkebunan kelapa sawit dan karet
14 PT Perkebunan Nusantara XIV Makassar, Sulawesi Selatan Perkebunan kelapa sawit, karet dan tebu

49
 Pemahaman GML Mengenai Industri PTPN
Peta Perjalanan PTPN Holding

50
2 Uraian mengenai Kerangka Acuan Kerja
(KAK)

a. Latar Belakang
b. Tujuan
c. Ruang Lingkup Kegiatan

51
 Tujuan
Dengan melakukan penyelarasan strategi jangka panjang Holding Perkebunan Nusantara ke Bagian di Anak
Perusahaan, diharapkan nantinya Holding Perkebunan Nusantara memiliki sistem performance
management yang terintegrasi secara otomatis dari Holding sampai dengan Bagian di Anak Perusahaan
yang memudahkan Holding melakukan implementasi, monitoring dan evaluasi terhadap pelaksanaan
strategi yang telah ditetapkan.

Dengan melakukan penyelarasan strategi jangka panjang Holding Perkebunan Nusantara ke Bagian di Anak
Perusahaan, diharapkan nantinya Holding Perkebunan Nusantara memiliki sistem performance
management yang terintegrasi secara otomatis dari Holding sampai dengan Bagian di Anak Perusahaan
yang memudahkan Holding melakukan implementasi, monitoring dan evaluasi terhadap pelaksanaan
strategi yang telah ditetapkan.

52
 Uraian mengenai Kerangka Acuan Kerja
2 (KAK)

a. Latar Belakang
b. Tujuan
c. Ruang Lingkup Kegiatan

53
 Ruang Lingkup Kegiatan
1. Melanjutkan penyelarasan strategi Korporat dan Bagian di KPBN, RPN, dan SAN
Output : Strategy Map, Scorecard dan Strategy Initiative

2. Penyelarasan strategi pada level Bagian dan 5 Anak Perusahaan utama PTPN I – XIV (kecuali PTPN X, XI)
Output : Strategy Map, Scorecard dan Strategy Initiative Bagian

3. Penyelarasan strategi Sub Bagian di PTPN I – XIV (kecuali PTPN X, XI), KPBN, RPN dan SAN
Output : Scorecard di level Sub Bagian

4. Otomatisasi dashboard management pada level Corporate dan Bagian di KPBN, RPN dan SAN yang diselaraskan
dengan dashboard management di PTPN Holding

5. Otomatisasi dashboard management pada level Bagian di Anak Perusahaan utama PTPN di PTPN I – XIV (kecuali
PTPN X, XI) yang diselaraskan dengan dashboard management di korporat masing-masing.

6. Panduan sistem manajemen strategis yang terintegrasi dari level korporat hingga level sub bagian di PTPN I –
XIV (kecuali PTPN X, XI), KPBN, RPN dan SAN.

54
Hubungan antara Ruang Lingkup dan Rencana Pelaksanaan Kerja (Hal 01)
RUANG LINGKUP RENCANA PELAKSANAAN KERJA
1. Melanjutkan penyelarasan strategi Korporat dan Bagian di KPBN, RPN, dan Fase 1
SAN Penyelarasan Strategi ke Level Anak Perusahaan
Output : Strategy Map, Scorecard dan Strategy Initiative
Fase 2
Penyelarasan Strategi ke Level Bagian di Anak Perusahaan
Holding
2. Penyelarasan strategi pada level Bagian dan 5 Anak Perusahaan utama di Fase 1
PTPN I – XIV (kecuali PTPN X, XI) Penyelarasan Strategi ke Level Anak Perusahaan
Output : Strategy Map, Scorecard dan Strategy Initiative Bagian
Fase 2
Penyelarasan Strategi ke Level Bagian di Anak Perusahaan
Holding
3. Penyelarasan strategi Sub Bagian di PTPN I – XIV (kecuali PTPN X, XI), KPBN, Fase 3
RPN dan SAN Penyelarasan Strategi ke Level Sub Bagian di Anak
Output : Scorecard di level sub bagian Perusahaan Holding

4. Otomatisasi dashboard management pada level Corporate dan Bagian di Fase 4

KPBN, RPN dan SAN yang diselaraskan dengan dashboard management Otomasi Dashboard Management
di PTPN Holding

55
Hubungan antara Ruang Lingkup dan Rencana Pelaksanaan Kerja (Hal 02)
RUANG LINGKUP RENCANA PELAKSANAAN KERJA
5. Otomatisasi dashboard management pada level Bagian di Anak Fase 4
Perusahaan utama PTPN di PTPN I – XIV (kecuali PTPN X, XI) yang Otomasi Dashboard Management
diselaraskan dengan dashboard management di korporat masing-masing.

6. Panduan sistem manajemen strategis yang terintegrasi dari level Fase 5

korporat hingga level sub bagian di PTPN I – XIV (kecuali PTPN X, XI), Operasionalisasi Strategi
KPBN, RPN dan SAN.

56
3 Uraian Pendekatan dan Metodologi Kerja

a. Uraian Pendekatan dan Metodologi Kerja

b. Prosedur Kerja & Contoh Hasil Kerja

57
 = Sudah Dilakukan Pendekatan Rencana Kerja
= Inovasi GML
Benchmarking & Industries Best Practices

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Penyusunan dan Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi Otomasi Dashboard
Perencanaan Strategi ke Level Anak ke Level Bagian di ke Level Sub Bagian Management
Holding Perkebunan Perusahaan Anak Perusahaan di Anak Perusahaan
A A Holding A Holding
A
Penyusunan Holding Perencanaan Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi • Dashboard Level Korporat
kegiatan Level Bagian PTPN I-XIV Level Sub Bagian PTPN
Perkebunan dan Bagian KPBN, RPN, SAN
(Kec PTPN X & XI) I-XIV (Kec PTPN X & XI) • Dashboard Level Bagian
A
PTPN I-XIV (Kec PTPN X & XI)
(Strategy Map, KPI, dan B (Strategy Map,
Penyelarasan Strategi (Scorecard dan
Strategy Initiatives) Scorecard, dan
Korporat Strategy Initiatives)
Strategy Initiatives)
KPBN, RPN, SAN (Week XIX-XXII)
(Strategy Map, B B
Scorecard, dan Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi Fase 5
Penyelarasan Strategi Strategy Initiatives) Level Bagian KPBN, Level Sub Bagian Operasionalisasi
ke Level Anak RPN, SAN KPBN, RPN, SAN Strategi
Perusahaan PTPN I - XIV C A
B Penyelarasan Strategi (Strategy Map, Panduan Sistim Manajemen
(Scorecard dan
Korporat Anak Scorecard, dan Intergasi (Korporat, Bagian, dan
(Strategy Map, KPI, dan Strategy Initiatives)
Perusahaan PTPN I-XIV Strategy Initiatives) Sub Bagian)
Strategy Initiatives)
(Kec PTPN X & XI)
(Strategy Map, B
Penguatan Tim Strategic
Scorecard, dan
Management Office
Strategy Initiatives)

(Week I – VIII) (Week IV – XI) (Week XII – XVIII) (Week XIX-XXII)

58
Penyelarasan Strategi Perusahaan PTPN Group yang tajam dan implementatif 58
FASE 1
• Penyelarasan Strategi ke Level
Anak Perusahaan Holding

59
 Dimensi Strategi
(Riset GML: Studi Diagnosis Organisasi 2014,
Perbandingan 10 Perusahaan Well Managed vs 10 Perusahaan Poorly Managed)

Well Managed Poorly Managed

82.5 83.5 85.0
79.0 80.0

39.50 37.00
33.50 31.00 29.50

Analisis strategis Penetapan visi, misi, Formulasi strategi Penyelarasan dan Pemantauan
sasaran dan target penurunan strategi pelaksanaan strategi
jangka panjang dan pencapaian kinerja

Nilai Sub-Dimensi Strategi berdasarkan Audit (0-100, 100 merupakan nilai terbaik)

60
 5 STAGES STRATEGY AND PERFORMANCE
• Mission, Vision, Values.
EXECUTION EXCELLENCE (SPEx2®) FRAMEWORK • Destination Statement.
• Strategic Analysis (STEP,
• Strategy Evaluation. Industry, Internal, Value
• Operational Evaluation Chain).
and Dashboard
1. • SWOT.
Monitoring. Strategy • TOWS.
• Finetuning Strategic and Formulation
Operational Plan.
• Realigning.

5. 2. • Roadmap.
Monitoring & Strategy • Strategy Map.
• Theme Map.
Realigning EXECUTIVE Mapping • Organization KPI,
COMMITMENT Target.
• Strategic Initiatives/
TO BECOME Quick Wins.

• Initiatif Charter and Project

SPEx2
Management.
• Monitoring /Improvement
in Strategic Process.
4. 3.
• Strategy Map and
• Resources Capacity Operational Organization Scorecard Strategic
Planning. Execution Alignment Business Unit.
• Budgeting. • Strategy Map and
Scorecard Strategic
Functional Unit (Support).
• Individual Goals.
Copyright © 2011, GML Performance Consulting. All Rights Reserved.

61
 MISSION
Strategy Formulation
External Analysis VISION Internal Analysis
BLUEPRINT PATH
Environment Threat
& Opportunity
Destination Statement Organization
Strength &
STRATEGY AND
Weaknesses
Strategy Development by
Management
PERFORMANCE
EXECUTION
Mapping
Strategy

Key Performance Strategic

Indicator Corporate Strategy Mapping Initiatives

EXCELLENCE
Key Performance Strategic
Organization

Business and Function Unit

(SPEX2®)
Alignment

Indicator Strategy Mapping Initiatives

Individual Scorecard
Development

Resources Planning & Alocation Project Management Policy

Operationa
l Execution

Initiative Implementation &

Risk Management Policy
Monitoring

Key Performance
Strategy Evaluation Initiative
Monitoring

Realigning

Indicator
(Corporate & Unit) Evaluation
Evaluation
and

Individual Scorecard Evaluation Human Resources Management

(Performance Appraisal) Policy

62
Peranan Visi, Misi dan Values dalam Perencanaan Strategis organisasi sangatlah penting untuk
memberikan identitas kepada organisasi, mulai dari misi yang memberikan
Sense of identify tentang apa yang dilakukan organisasi
dan arahan organisasi yang dituangkan ke dalam visi.

Tentunya visi dan misi saja tidak cukup untuk

Mendorong tercapainya transformasi organisasi,
Oleh karena itu dibutuhkan juga identitas
Berbentuk values yang memberikan acuan peri-
laku untuk seluruh elemen organisasi.

Selain itu, visi yang memberikan arahan masa

depan perlu dijembatani untuk memberikan
kejelasan lebih terhadap arahan visi itu sendiri.
Kejelasan ini dituangkan ke dalam
Destination Statements yang biasanya berdurasi 5 tahun
Tujuan destination statements adalah memberikan gambaran
yang lebih nyata mengenai apa yang perlu dicapai oleh organisasi untuk mencapai visi. Dengan
Destination Statements yang baik, akan membantu penetapan strategi yang lebih terarah dan
tersistematisasi.

63
 Tentunya visi, misi, values dan destination statements saja belumlah cukup. Arahan tersebut perlu
diterjemahkan menjadi rencana kerja yang sistematis untuk memastikan bahwa seluruh organisasi
terfokus untuk mengeksekusi strategi secara terarah dan memastikan pencapaian tujuan organisasi.
Penyelarasan organisasi menjadi fokus yang sangat penting dalam hal ini.
Mission
Why we exist
Core Values
What we believe in
Strategy-focused
Vision and Destination
What we want to be
Strategy
Our game plan
Balanced Scorecard Performance &
Implementation and focus
Strategic Initiatives
Execution-focused
What we need to do
Personal Objectives
What I need to do

DASHBOARD MANAGEMENT - Strategic Outcome

Satisfied Delighted Effective Motivated & Competent

Shareholders Customers Process Workforce

64
STRATEGY & PERFORMANCE MANAGEMENT GAP

Great Great Great

Place to Place to Place to
Work ? Shop ? Invest ?
Reward
Systems
INDIVIDUAL OBJECTIVES
“What I should do”

GAP STRATEGY
“Sets of different or better game plan to achieve our Destination”
DESTINATION STATEMENTS
“Our mid to long term objectives that inspire people”
ORGANIZATION MISSION, VISION and VALUES
“Why we exist and where we are heading towards”

65
BSC BRIDGES THE GAP BETWEEN STRATEGY AND ACTIONS

Great Great Great

Place to Place to Place to
Work ? Shop ? Invest ?

Reward
Systems
INDIVIDUAL OBJECTIVES
“What I should do”

OPERATIONAL
GOALS & INITIATIVES
“What we should do”
BALANCED SCORECARD
“Our primary measure of succes & action plan”

STRATEGY
“Sets of different or better game plan to achieve our Destination”
DESTINATION STATEMENTS
“Our mid to long term objectives that inspire people”
ORGANIZATION MISSION, VISION and VALUES
“Why we exist and where we are heading towards”

66
 4 PERSPECTIVE IN BALANCED SCORECARD
Financial Perspective
“To Succeed financially, how should
we appear to our shareholders?”

Internal Business
Customer Perspective
“To achieve our vision, how should we
Vision & Process Perspective
“To satisfy our shareholders, and customers,
appear to our customers?”
Strategy what business processes must we excel at?”

Learning & Growth

Perspective
“To achieve our vision, how will we
sustain our ability to change and
improve?”

Source: Adapted from Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”

67
FASE 2 - 3
• Penyelarasan Strategi ke Level
Bidang di Anak Perusahaan
Holding
• Penyelarasan Strategi ke Level
Sub Divisi di Anak Perusahaan
Holding

68
 Strategy Theme Operating Efficiency
Strategy map COMPONENTS OF
Profits and
THE BALANCED SCORECARD
Financial
RONA
FRAMEWORK
Grow Fewer Objective Measure Target Initiative
Revenue Planes
What the How The level of Processes and
strategy is performance performance programs
Attract & Retain required to
trying to against the of rate of
More Customers reach the
achieve objective is improvement
Customer monitored needed target
On-time Lowest
Service prices Balanced Scorecard Action Plan
Objective Measure Target Initiative Budget

Fast ground On Ground Time 30 Minutes Turnaround Cycle

Fast ground $ xxx
Internal turnaround turnaround On-Time Departure 90% Time Optimization

Ground crew
Learning alignment

69
 LEVELS OF STRATEGY

CORPORATE

Support
BUSINESS BUSINESS BUSINESS Corp.
Function

FUNCTION FUNCTION FUNCTION

70
 STRATEGY-BASED vs INDIVIDUAL-BASED
PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEMS
INDIVIDUAL BASED STRATEGY-BASED

• KPIs Based on Job Description and Departmental • KPIs Based on Strategy Map of Organization and
Roles Departments
• Lack of Framework to Ensure Balance of • Comprehensive Framework in Balancing 4
Performance Perspectives
• Promote Silo thinking • Promote Holistic thinking
• Lack of Alignment with Strategy • Ensure Alignment with Strategy

71
 Organization Strategy Map THE ALIGNMENT
MECHANISM
Managing Governance

Operating BSC Supporting BSC

Horizontal
Alignment

Human Resource
Information System

72
STRATEGY AND KPI CASCADING PROCESS
Objectives Measures In Charge Target Initiative Development of
Financial
Increase Profit Net Profit Strategy Map and
Customer
CSI
BSC at Company
Increase Customer Satisfaction
Internal Buss. Process
Yield
Level
Enhance Food Quality
Deliver Responsive Service Service time

Learning & Growth

Enhance Employee Skills Training days

Cascading Company
Level Strategy Map
and BSC to Division
Objectives Measures In Charge Target Initiative
Level
Financial
Increase Profit Net Profit

Customer
Increase Customer Satisfaction CSI

Internal Buss. Process

Enhance Food Quality Yield
Deliver Responsive Service Service time

Learning & Growth

Enhance Employee Skills Training days

Cascading Division
Level Strategy Map
and BSC to Individual
Level Scorecard
Individual Goals,
KPIs and
Action Plan

73
 A COMPLETE BALANCED SCORECARD
Strategy Map Scorecard Action Plan
Process: Operations Management
Objectives Measurement Target Initiative Budget
Theme: Ground Turnaround
Profit and
RONA - Profitability - Market value - 30% CAGR
Grow Fewer - Grow revenues - Seat revenue - 20% CAGR
revenues planes
- Fewer planes - Plane lease cost - 5% CAGR

Attract and retain

- Attract and retain - # repeat customers - 70% - Implement CRM - $XXX
more customers more customers - # customers - Increase system
12% annually - Quality - $XXX
- Flight is on time - FAA on-time arrival - #1 management
On-time Lowest
rating - Customer loyalty - $XXX
service prices
- Lowest price - Customer ranking - #1 program

Fast ground
- Fast ground - On-ground time - 30 minutes - Cycle-time - $XXX
turnaround turnaround optimization
- On-time departure - 90%

- Develop the - Strategic job - Yr. 1-70% - Ground crew - $XXX

Strategic job
necessary skills readiness Yr. 2-90% training
Ramp agent
Yr. 3-100%
- Develop the support - Info system - 100% - Crew scheduling - $XXX
Strategic systems
Crew scheduling
system availability system rollout

- Ground crew aligned - Strategic - 100% - Communications - $XXX

Ground
crew
with strategy awareness program
alignment - % ground crew - 100% - Employee Stock - $XXX
stockholders Ownership Plan
Source: Strategy Maps, by Robert S. Kaplan & David Norton

74
 MENJABARKAN, MENGUKUR
DAN MENGOPERASIONALKAN STRATEGI

Strategy Map
Illustration: A Fast Food Restaurant

Increase
Profit
KPI, Target dan Inisiatif
Objectives Measures In Charge Target Initiative
Financial
Financial
Increase Profit Net Profit
Increase
Customer Customer
Increase Customer Satisfaction CSI
Satisfaction
Customer Internal Buss. Process
Enhance Food Quality Yield
Deliver Responsive Service Service time

Enhance Deliver Learning & Growth

Enhance Employee Skills Training days
Food Responsive
Internal
Quality Service
Business
Process

Enhance
Employee
Learning & Growth Skills

75
 Pengertian dan Karakteristik
Inisiatif Strategis
• Inisiatif Strategis adalah suatu proyek spesifik yang dilaksanakan dalam durasi waktu
tertentu, di luar kegiatan operasional harian organisasi, dan dirancang untuk
membantu organisasi mencapai target kinerja strategis yang telah ditetapkan
(menstandarisasi atau mendongkrak kinerja).
• Secara umum, Strategis Inisiatif disusun untuk perspektif Proses Bisnis Internal dan
Pembelajaran dan Pertumbuhan (dan kadang-kadang di perspektif Pelanggan).
• Ciri-ciri suatu Inisiatif:
 Pelaksanaannya memiliki suatu durasi tertentu, yaitu awal dan akhir. Suatu
aktivitas yang rutin dilaksanakan sehari-hari tidak dapat dipilih sebagai inisiatif.
 Melibatkan berbagai sumber daya: manusia, kapital, peralatan
 Menghasilkan deliverables/keluaran tertentu

76
Operational Planning Framework

77
Program Kerja Organisasi

78
Strategy Initiative, Project dan Program Kerja

79
 Penentuan dan Implementasi QUICK-WINS
Portfolio management vs. project management
100%
MANFAAT dari Penentuan QuickWins

Portfolio
DOING THE RIGHT THINGS

Management

Value Realized
Project
Management

Manfaat dari Pengelolan Quick-Wins 80

0% 100%
DOING THINGS RIGHT
 LINKING BALANCED SCORECARD STRATEGIC WITH
TRADITIONAL BUDGETING
STEP 1. BALANCED SCORECARD STEP 3. BUDGETING
(OPERATING BUDGET + STRATEGIC BUDGET)

STEP 2. STRATEGIC INITIATIVES CHARTER

81
 OPERATIONAL & STRATEGIC BUDGETS

Enhancement
25%
Maintenance

Operational
Budgets Operations
65%

Infrastructure
Strategic
Budgets Strategic Initiatives Min 10%

Source : Strategy Focused Organization, Kaplan & Norton

82
 Anggaran Kerja Organisasi

STRATEX
OPEX
RUTIN

STRATEX
CAPEX
RUTIN
83
FASE 4
• Otomasi Dashboard
Management

84
 IMAGINE THE FOLLOWING CIRCUMSTANCES….

Managing Performance of One Single Company

Strategy Map KPI Ach. • The number of KPIs to monitor is

Financial Net Profit
typically less than 30
Revenue
• No need to aggregate data from
Cost vs. Budget
Customer
CSI
lower level scorecards into upper
lever one
On-time Delivery • Amount of data to manage is
Internal Business Process Quality Index
quite small
% of Yield

Inventory Level
Learning & Growth People Competency So….. no need for a sophisticated tool
Network Down-time  just using the MS Excell will do
Leadership Rating

85
IMAGINE THE FOLLOWING CIRCUMSTANCES….(CONT’D)

What if we cascade to Stratey Map and Scorecards to plenty of units

and do the aggregation manually…?

86
 THE BENEFITS OF AUTOMATED BSC

“Enterprises that choose to ignore IT during the design and implementation of the BSC
[Balanced Scorecard], will fail to embed the BSC in the organization.”
Gartner Group, 2001

Enhance the communication Reduce paper-based

of strategy implementation data collection & reports

Feedback on strategy
implementation
BSC Secured data access
is more easily propagated Software

Use the software to Opportunity to leverage

Verify cause & effect relationship the usage of existing
Develop strategy mapping database system

87
Meet Your Targets!

Effective Performance Management certainly requires more than just the

technology to support it. Expertise in KPI development, target setting,
framework modeling, dashboard development and change management does
not come with a software package. Nor does the ability to apply that expertise
to the unique environment that is shaped by your organization, business
partners, employees, owners, industry and market.

Software however does play an important role in how well your organization
manages its’ performance management initiative. This is all about how well the
software supports and facilitates change, acceptance, participation,
productivity, transparency, insight and decision making.

QPR Metrics is a software that focuses on your employees, by being easy to

use and by engaging them in active participation in your performance
management initiative.

Our partners in over 50 countries across the globe help turn our offering into a
complete solution by complementing it with implementation, consulting,
training and support services.

More than 1,500 organizations worldwide depend on QPR to support their

effort to continually improve their operations and achieve their goals. All of
them benefit from the ability to implement and roll out fast...and many of them
are awarded as the best among their peers

88
88
 Keep managers better informed on their areas of responsibility
and highlight the issues that require their attention with dashboards!

Dashboards are highly effective tools for

managers to get a quick understanding of the
status of a project, initiative, team etc.

Dashboards in QPR are easy to create,

simply by dragging and dropping performance
system objects (e.g. KPI’s, objectives,
measures, projects, risks) on the canvas and
deciding on their visual representation and
visibility conditions.

QPR dashboards are interactive, meaning

that clicking on an object will bring users to
deeper levels of detail, which can be a lower-
level dashboard, a Measure Detail View, a
Performance Analysis Report or even a web
page, document , online form, or any other
type of media content.

89

89
FASE 5
• Operasionalisasi Strategi

90
Definisi Proses Bisnis
Sebuah sistem manajemen yang sistematis dan terstruktur dalam organisasi sehingga dapat
memberikan nilai tambah terhadap kebutuhan pelanggan dalam mendukung pencapaian
sasaran yang telah ditetapkan

Level 0 Level 0: Rantai Nilai

Menggambarkan rangkaian aktivitas/proses utama (major
Rantai
processes) yang terdapat di organisasi yang berorientasi kepada
Nilai
pemenuhan ekspetasi pelanggan

Level 1 Level 1: Proses Utama

Proses Aliran kerja (workflow) yang diperlukan untuk mencapai atau
Utama memenuhi obyektif utama dari organisasi/bisnis.

Level 2 Level 2: Proses Turunan

Urutan (sequence) dari aliran kerja (workflow) yang terhubung
Proses Turunan secara logis dan membentuk bagian dari proses utama

Level 3
Level 3: Standard Operating Procedures
Standard Operating
Menggambarkan langkah demi langkah untuk setiap proses
Procedure
turunan dalam process map.

91
Manfaat Proses Bisnis

Struktur
organisasi

Kebijakan
Peran dan
dan
Pekerjaan
prosedur
INPUT Proses OUTPUT
Bisnis

Kapabilitas
Inovasi
SDM

92
 SIMO AS “CHANGE MANAGER”
PRESSURES FOR CHANGE PRESSURES AGAINST CHANGE

Financial disaster
E
Organization inertia, comfort
ROLE OF SMO Q
Competitive threats U Fear
1. STRATEGIC
PLANNING I Ignorance, don’t know how
PERFORMANCE Visionary Leadership L
2. MANAGEMENT I Lack of skills

Threatened markets B
It’s work, lack of payoff
3. INITIATIVES
MANAGEMENT
R
Organizational pressure I Day-to-day pressure
U
Poor benchmark performance Arrogance
M

Source: Adapted from C. Davis Fogg, Team-bases Strategic Planning; A Complete Guide To Structuring, Facilitating And Implementing The Process
93
BLUEPRINT OF ANNUAL STRATEGIC PLANNING,
BUDGETING, & PERFORMANCE MANAGEMENT

94
94
3 Uraian Pendekatan dan Metodologi Kerja

a. Uraian Pendekatan dan Metodologi Kerja

b. Prosedur Kerja & Contoh Hasil Kerja

95
 = Sudah Dilakukan Pendekatan Rencana Kerja
= Inovasi GML
Benchmarking & Industries Best Practices

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Penyusunan dan Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi Otomasi Dashboard
Perencanaan Strategi ke Level Anak ke Level Bagian di ke Level Sub Bagian Management
Holding Perkebunan Perusahaan Anak Perusahaan di Anak Perusahaan
A A Holding A Holding
A
Penyusunan Holding Perencanaan Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi • Dashboard Level Korporat
kegiatan Level Bagian PTPN I-XIV Level Sub Bagian PTPN
Perkebunan dan Bagian KPBN, RPN, SAN
(Kec PTPN X & XI) I-XIV (Kec PTPN X & XI) • Dashboard Level Bagian
A
PTPN I-XIV (Kec PTPN X & XI)
(Strategy Map, KPI, dan B (Strategy Map,
Penyelarasan Strategi (Scorecard dan
Strategy Initiatives) Scorecard, dan
Korporat Strategy Initiatives)
Strategy Initiatives)
KPBN, RPN, SAN (Week XIX-XXII)
(Strategy Map, B B
Scorecard, dan Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi Fase 5
Penyelarasan Strategi Strategy Initiatives) Level Bagian KPBN, Level Sub Bagian Operasionalisasi
ke Level Anak RPN, SAN KPBN, RPN, SAN Strategi
A
Perusahaan PTPN I - XIV C
(Strategy Map, Panduan Sistim Manajemen
B Penyelarasan Strategi (Scorecard dan
Scorecard, dan Intergasi (Korporat, Bagian, dan
(Strategy Map, KPI, dan Korporat Anak Strategy Initiatives)
Strategy Initiatives) Sub Bagian)
Strategy Initiatives) Perusahaan PTPN I-XIV
(Kec PTPN X & XI) B
Penguatan Tim Strategic
(Strategy Map, Management Office
Scorecard, dan
Strategy Initiatives)

(Week I – VIII) (Week IV – XI) (Week XII – XVIII) (Week XIX-XXII)

96
Penyelarasan Strategi Perusahaan PTPN Group yang tajam dan implementatif 96
 = Sudah Dilakukan Pendekatan Rencana Kerja
= Inovasi GML
Benchmarking & Industries Best Practices

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Penyusunan dan Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi Otomasi Dashboard
Perencanaan Strategi ke Level Anak ke Level Bagian di ke Level Sub Bagian Management
Holding Perkebunan Perusahaan Anak Perusahaan di Anak Perusahaan
A A Holding A Holding
A
Penyusunan Holding Perencanaan Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi • Dashboard Level Korporat
kegiatan Level Bagian PTPN I-XIV Level Sub Bagian PTPN
Perkebunan dan Bagian KPBN, RPN, SAN
(Kec PTPN X & XI) I-XIV (Kec PTPN X & XI) • Dashboard Level Bagian
A
PTPN I-XIV (Kec PTPN X & XI)
(Strategy Map, KPI, dan B (Strategy Map,
Penyelarasan Strategi (Scorecard dan
Strategy Initiatives) Scorecard, dan
Korporat Strategy Initiatives)
Strategy Initiatives)
KPBN, RPN, SAN (Week XIX-XXII)
(Strategy Map, B B
Scorecard, dan Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi Fase 5
Penyelarasan Strategi Strategy Initiatives) Level Bagian KPBN, Level Sub Bagian Operasionalisasi
ke Level Anak RPN, SAN KPBN, RPN, SAN Strategi
A
Perusahaan PTPN I - XIV C
(Strategy Map, Panduan Sistim Manajemen
B Penyelarasan Strategi (Scorecard dan
Scorecard, dan Intergasi (Korporat, Bagian, dan
(Strategy Map, KPI, dan Korporat Anak Strategy Initiatives)
Strategy Initiatives) Sub Bagian)
Strategy Initiatives) Perusahaan PTPN I-XIV
(Kec PTPN X & XI) B
Penguatan Tim Strategic
(Strategy Map,
Management Office
Scorecard, dan
Strategy Initiatives)

(Week I – VIII) (Week IV – XI) (Week XII – XVIII) (Week XIX-XXII)

97
Penyelarasan Strategi Perusahaan PTPN Group yang tajam dan implementatif 97
 Fase Langkah Detail Aktifitas Metode Hasil Kerja

Fase 1. Langkah A. • GML akan mempersiapkan seluruh rencana kerja • Off-site • Tabel waktu
Penyelarasan Perencanaan rinci beserta dengan tabel waktu pengerjaan Development pengerjaan
sesuai dengan lingkup kerja yang disepakati • Klarifikasi proyek
Strategi Ke Kegiatan
dengan PTPN Holding. • Diskusi • Pemahaman
Level Anak • GML akan mendiskusikan tabel waktu yang telah yang sama
Perusahaan disiapkan dengan tim inti dari PTPN Holding. mengenai hasil
Holding • GML akan memfasilitasi jalannya kick off pekerjaan
meeting dengan seluruh jajaran direksi dan tim proyek ini
inti dari PTPN Holding.
Langkah B. • GML akan mengadakan workshop 3 kelas x 2 • Workshop • Laporan antara
Penyelarasan hari dengan masing-masing jajaran direksi KPBN, (3 kelas X 2 hari) pelaksanaan
RPN & SAN untuk menyelaraskan strategi dari penyelarasan
Strategi Korporat
holding ke level korporat KPBN, RPN, dan SAN. level korporat
KPBN, RPN, SAN untuk KPBN,
• GML akan mengadakan sesi diskusi 3 kelas x 1 • Diskusi (3 x 1
RPN, dan SAN
hari dengan masing-masing jajaran direksi KPBN, Hari)
(Strategy Map,
RPN & SAN untuk melakukan finalisasi hasil
Scorecard, &
penyelarasan strategi dari holding ke level
Strategic
korporat KPBN, RPN, dan SAN.
Initiatives)
• Tim inti KPBN, SAN & RPN akan menyusun KPI • Off-site
manual dengan bantuan dari GML untuk development
menggambarkan secara detail tiap pengukuran • Diskusi
strategi pada level korporat. (GML akan • Klarifikasi
melakukan reviu untuk hasil pekerjaan yang
sudah dihasilkan)
• Apabila diperlukan, GML akan • Presentasi
mempresentasikan hasil pekerjaan penyelarasan
strategi di level anak perusahaan holding (KPBN,
RPN, dan SAN) kepada manajemen PTPN
Holding. 98
 Fase Langkah Detail Aktifitas Metode Hasil Kerja

Fase 1. Langkah C. • GML akan mengadakan workshop 12 kelas x 2 • Workshop • Laporan antara
Penyelarasan Penyelarasan hari dengan masing-masing jajaran direksi PTPN (12 kelas X 2 pelaksanaan
I-XIV (Kec PTPN X & XI) untuk menyelaraskan hari) penyelarasan
Strategi Ke Strategi Korporat
strategi dari PTPN I-XIV (Kec PTPN X & XI) ke level korporat
Level Anak Anak Perusahaan anak perusahaan PTPN I-XIV (Kec PTPN X & XI). untuk anak
Perusahaan PTPN I-XIV (Kec perusahaan PTPN
• GML akan mengadakan sesi diskusi 12 kelas x 1 • Diskusi (12 x 1
PTPN X & XI) I-XIV (Kec PTPN X
hari dengan masing-masing jajaran direksi PTPN Hari)
& XI) ke anak
I-XIV (Kec PTPN X & XI) untuk melakukan
perusahaan PTPN
finalisasi hasil penyelarasan strategi dari PTPN I-
I-XIV (Kec PTPN X
XIV (Kec PTPN X & XI) ke anak perusahaan PTPN
& XI) (Strategy
I-XIV (Kec PTPN X & XI).
Map, Scorecard,
• Tim inti PTPN I-XIV (Kec PTPN X & XI) akan • Off-site & Strategic
menyusun KPI manual dengan bantuan dari GML development Initiatives)
untuk menggambarkan secara detail tiap • Diskusi
pengukuran strategi pada level korporat. (GML • Klarifikasi
akan melakukan reviu untuk hasil pekerjaan
yang sudah dihasilkan).
• Apabila diperlukan, GML akan • Presentasi
mempresentasikan hasil pekerjaan penyelarasan
strategi dari PTPN I-XIV (Kec PTPN X & XI) ke
anak perusahaan PTPN I-XIV (Kec PTPN X & XI)
kepada manajemen PTPN Holding.

Asumsi: Pekerjaan adalah maksimal 5 anak perusahaan untuk setiap Perusahaan PTPN I-XIV (Kec PTPN X & XI)

99
Contoh Hasil Kerja
Fase 1.
Sample Penyelarasan Strategi ke Level
Penyelarasan Strategi ke Level Anak Perusahaan
Anak Perusahaan

Data Collection
Perspective Strategy Objectives KPI UOM Definisi Formula Polarization Consolidation
Period

OT = Jumlah projek yang tepat waktu / Total seluruh projek dalam satu periode

Memastikan penyelesaian OB = Jumlah projek yang sesuai budget / Total seluruh projek dalam satu
Analisis projek perusahaan yang dilaksanakan sesuai dengan
periode
IBP1 projek yang tepat waktu dan IBP1.1 % Projek OTOBOS % waktu, budget dan scope dari projek itu sendiri (OTOBOS = Maximize Quarterly Average
On Time, On Budget, On Scope)
operasional yang efisien OS = Jumlah projek yang sesuai scope / Total seluruh projek dalam satu periode
Data Collection
Perspective Strategy Objectives
OTOBOS = (OT + OB + OS) / Total seluruh projek dalam satu periode
KPI UOM Definisi Formula Polarization Consolidation
Mengembangkan portfolio Realization VS Plan (Portfolio
Jumlah bisnis yang akan di kembangkan mengacu pada hasil
analisa portfolio bisnis ( mana yang harus di kembangkan dan
Period
IBP2 IBP2.1 Jumlah
mana yang harus di matikan bisnis)
Total pengembangan portfolio bisnis yang berjalan & di terima di pasar Maximize Semester Accumulation
bisnis Business)
Analisa bisa menggunakan BCG
Persentase tingkat pertumbuhan laba yang diukur dengan
Mengoptimalkan Utilisasi Net Profit t
IBP3
Infrastruktur
IBP3.1 % utilisasi infrastruktur %
Persentase ketersediaan utilisasi infrastruktur untuk dapat
digunakan oleh para user
'Jumlah kapasitas penggunaan infrastruktur maks.
Jumlah kapasitas keseluruhan
F1.1
Maximize Profit Growth
Semester Last Value % menunjukkan seberapa besar kemampuan (per lembar saham)
Net Profit t-1
Maximize Annual Last Value
Meningkatkan sustainable menghasilkan laba
Memastikan kehandalan % tingkat kehandalan proses F1
IBP4
Maintanance Management
IBP4.1
maintanance management
%
Rasio infrastruktur yang dianggap handal sesuai standar
dengan seluruh infrastruktur yang dimiliki perusahaan
'Realisasi waktu pengerjaan maintanance
Rencana penyelesaian maintanance value perusahaan Maximize Quarterly Average Mengukur tingkat pengembalian dari modal pemegang
NET INCOME
F1.2 ROE % saham, di mana net income tahun fiskal dibagi total equity,
Shareholder Equity
Stabilize Annual Last Value
diukur dalam persentase.
Mengembangkan kerjasama
IBP5 IBP5.1 Penambahan jumlah kerjasama Jumlah Menghitung jumlah kerjasama baru dengan mitra logistic Jumlah penambahan total kerjasama yang berjalan Maximize Monthly Accumulation
dengan mitra logistic
Pendapatan kotor perusahaan, berdasarkan nominal value Revenue in yr (t)
F2 Meningkatkan Pendapatan F2.1 % Pertumbuhan Pendapatan %
dan CAGR Revenue in yr (t-1)
Maximize Annual Last Value
Mengukur jumlah komplain dari pelanggan atas pelayanan
IBP6 Memastikan Service Exellence IBP6.1 Jumlah Komplain Jumlah
yang diberikan
Jumlah komplain dari pelanggan atas pelayanan yang diberikan Maximize Annual Average
DER mengukur rasio antara hutang perusahaan (debt) Total Debt
F3.1 DER %
dibanding dengan equity. Total Equity
Minimize Annual Last Value
Mengukur persentase jumlah program CSR yang telah
Jumlah pelaksanaan CSR sesuai Jumlah Program CSR yang terlaksana
IBP7 Meningkatan CSR program IBP7.1 % direncanakan oleh perusahaan dapat dilaksanakan dan tepat
Total Jumlah Program CSR
Maximize Annual Accumulation Perhitungan biaya perusahaan dengan memberi bobot masing-
target perusahaan sasaran
F3.2 WACC % masing katagori modal (modal pemegang saham, pinjaman Cost Of Equity + Cost Of Debt (after tax) Stabilize Annual Last Value
K3 mencegah, mengurangi, bahkan menihilkan risiko
bank, obligasi dan lain sebagainya)
IBP8.1 Zero Accident Jumlah
kecelakaan kerja(zero accident). Konsep yang dilaukan
sebagai upaya pencegahan kecelakaan kerja dan penyakit
FINANCIAL
Jumlah accident rate yang terjadi F3 Healthy Finance Structure Minimize Semester Accumulation
akibat kerja yang menghabiskan banyak biaya (cost) Ukuran kemampuan perusahaan untuk mengendalikan biaya Laba kotor
IBP8 HSE perusahaan. F3.3 Gross Margin Ratio %
operasional dalam hubungannya dengan penjualan. Penjualan Bersih
Stabilize Annual Last Value
Total jumlah Kecelakaan kerja (insiden) yang terjadi secara
fatal yang mengakibatkan kerusakan fisik atau
IBP8.2 Jumlah insiden Jumlah
mengakibatkan kerusakan mental dari pegawai saat
List insiden/kecelakaan kerja yang terjadi dalam satu periode Minimize Semester Accumulation
Rasio yang digunakan untuk menunjukkan kemampuan Laba Bersih
melakukan kerja
F3.4 Net Profit Margin Ratio %
perusahaan dalam menghasilkan keuntungan bersih Penjualan
Maximize Annual Last Value
Jumlah proses improvement per Jumlah improvement terhadap proses bisnis yang dapat
IBP9 Business process Improvement IBP9.1 Jumlah
memberikan dampak pada efisiensi dan efektifitas
List improvement proses bisnis Maximize Semester Accumulation
tahun
Optimalisasi budget dengan membandingkan antara budget Budget
Nilai penerapan GCG pada perusahaan yang dapat
F4.1.1 Budget VS Actual Cost %
yang telah disediakan dengan aktual pengeluaran perusahaan Actual Cost
Stabilize Quarterly Average
IBP10.1 GCG index % mendorong perusahaan meningkatkan kualitas penerapan Indeks dari hasil GCG Survey Maximize Annual Last Value
konsep corporate governance
IBP10 GCG & Compliance F4 Budget Optimization Rasio efisiensi digunakan untuk mengukur kemampuan
Perhitungan persentase pemenuhan regulasi yang Total pemenuhan regulasi
IBP10.2 % pemenuhan regulasi % Maximize Annual Last Value manajemen dalam mengendalikan biaya operasional terhadap Biaya operasional
ditargetkan Target yang ditentukan
F4.1.2 BOPO %
pendapatan operasional. Semakin kecil rasio ini berarti Pendapatan Operasional
Minimize Quarterly Average
semakin efisien biaya
100
 = Sudah Dilakukan Pendekatan Rencana Kerja
= Inovasi GML
Benchmarking & Industries Best Practices

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Penyusunan dan Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi Otomasi Dashboard
Perencanaan Strategi ke Level Anak ke Level Bagian di ke Level Sub Bagian Management
Holding Perkebunan Perusahaan Anak Perusahaan di Anak Perusahaan
A A Holding A Holding
A
Penyusunan Holding Perencanaan Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi • Dashboard Level Korporat
kegiatan Level Bagian PTPN I-XIV Level Sub Bagian PTPN
Perkebunan dan Bagian KPBN, RPN, SAN
(Kec PTPN X & XI) I-XIV (Kec PTPN X & XI) • Dashboard Level Bagian
A
PTPN I-XIV (Kec PTPN X & XI)
(Strategy Map, KPI, dan B (Strategy Map,
Penyelarasan Strategi (Scorecard dan
Strategy Initiatives) Scorecard, dan
Korporat Strategy Initiatives)
Strategy Initiatives)
KPBN, RPN, SAN (Week XIX-XXII)
(Strategy Map, B B
Scorecard, dan Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi Fase 5
Penyelarasan Strategi Strategy Initiatives) Level Bagian KPBN, Level Sub Bagian Operasionalisasi
ke Level Anak RPN, SAN KPBN, RPN, SAN Strategi
Perusahaan PTPN I - XIV A
C
B Penyelarasan Strategi (Strategy Map, Panduan Sistim Manajemen
(Scorecard dan Intergasi (Korporat, Bagian, dan
Korporat Anak Scorecard, dan
(Strategy Map, KPI, dan Strategy Initiatives) Sub Bagian)
Perusahaan PTPN I-XIV Strategy Initiatives)
Strategy Initiatives)
(Kec PTPN X & XI) B
Penguatan Tim Strategic
(Strategy Map,
Management Office
Scorecard, dan
Strategy Initiatives)

(Week I – VIII) (Week IV – XI) (Week XII – XVIII) (Week XIX-XXII)

101
Penyelarasan Strategi Perusahaan PTPN Group yang tajam dan implementatif 101
 Fase Langkah Detail Aktifitas Metode Hasil Kerja

Fase 2. Langkah A. • GML akan melakukan fact-finding dengan Direksi • Wawancara • Laporan antara
Penyelarasan Penyelarasan dan Kepala Bagian di PTPN I-XIV (Kecuali PTPN X • Review dokumen pelaksanaan
dan XI) • Diskusi penyelarasan
Strategi Ke Level Strategi Level
level bagian di
Bagian di Anak Bagian PTPN I- • GML akan memfasilitasi jalannya workshop 12 • Workshop PTPN I-XIV (Kec
Perusahaan XIV (Kec PTPN X kelas masing-masing selama 2 hari untuk (12 kelas X 2 PTPN X & XI)
Holding & XI) menfasilitasi penyelarasan strategi dari level hari) (Strategy Map,
korporat ke level bagian di PTPN I-XIV (Kec PTPN Scorecard, &
X & XI). Strategic
• Asumsi 1 kelas akan menfasilitasi 1 anak Initiatives)
perusahaan PTPN (PTPN I-XIV, kec PTPN X & XI)
• GML akan mengadakan serangkaian sesi diskusi • Diskusi (12 x2
dengan jajaran direksi dan kepala bagian PTPN I- Hari)
XIV (kecuali PTPN X & XI) untuk menfinalisasi • Offsite
hasil dari workshop. development
• Asumsi GML akan mengalokasi masing-masing 2
hari untuk menfinalisasi seluruh level bagian di
anak perusahaan PTPN (PTPN I-XIV, kec PTPN X &
XI), maka secara total GML akan mengalokasi 24
hari untuk menfinalisasi seluruh hasil dari
workshop
• Setiap bagian akan menyusun KPI manual dengan • Off-site
bantuan dari GML untuk menggambarkan secara development
detail tiap pengukuran strategi pada level bagian • Diskusi
(GML akan melakukan reviu untuk hasil • Klarifikasi
pekerjaan yang sudah dihasilkan)
• Apabila diperlukan, GML akan mempresentasikan • Presentasi
hasil pekerjaan penyelarasan strategi level
bagian di PTPN I-XIV (Kec PTPN X & XI) kepada
manajemen PTPN Holding. 102

Asumsi: Maksimal Pekerjaan adalah 25 bagian untuk setiap Perusahaan

 Fase Langkah Detail Aktifitas Metode Hasil Kerja

Fase 2. Langkah A. • GML akan melakukan fact-finding dengan Direksi • Wawancara • Laporan antara
Penyelarasan Penyelarasan dan Kepala Bagian di KPBN, RPN, & SAN. • Review dokumen pelaksanaan
• Diskusi penyelarasan
Strategi Ke Level Strategi Level
level bagian di
Bagian di Anak Bagian KPBN, • GML akan memfasilitasi jalannya workshop 3 • Workshop KPBN, RPN, dan
Perusahaan RPN, dan SAN kelas masing-masing selama 2 hari untuk (3 kelas X 2 hari) SAN (Strategy
Holding menfasilitasi penyelarasan strategi dari level Map, Scorecard,
korporat ke level bagian di KPBN, RPN, dan SAN. & Strategic
• Asumsi 1 kelas akan menfasilitasi 1 anak Initiatives)
perusahaan PTPN (KPBN, RPN, dan SAN)
• GML akan mengadakan serangkaian sesi diskusi • Diskusi (3 x2
dengan jajaran direksi dan kepala bagian KPBN, Hari)
RPN, dan SAN untuk memfinalisasi hasil dari • Offsite
workshop. development
• Asumsi GML akan mengalokasi masing-masing 2
hari untuk menfinalisasi seluruh level bagian di
KPBN, RPN, dan SAN, maka secara total GML
akan mengalokasi 6 hari untuk menfinalisasi
seluruh hasil dari workshop
• Setiap bagian akan menyusun KPI manual dengan • Off-site
bantuan dari GML untuk menggambarkan secara development
detail tiap pengukuran strategi pada level bagian • Diskusi
(GML akan melakukan reviu untuk hasil • Klarifikasi
pekerjaan yang sudah dihasilkan)
• Apabila diperlukan, GML akan mempresentasikan • Presentasi
hasil pekerjaan penyelarasan KPBN, RPN, dan
SAN kepada manajemen PTPN Holding.

103

Asumsi: Maksimal Pekerjaan adalah 25 bagian untuk setiap Perusahaan

Contoh Hasil Kerja
Fase 2. Sample Penyelarasan Strategi ke Level
Penyelarasan Strategi ke Level Bagian di Anak
Perusahaan Holding Bagian di Anak Perusahaan Holding

104
 = Sudah Dilakukan Pendekatan Rencana Kerja
= Inovasi GML
Benchmarking & Industries Best Practices

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Penyusunan dan Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi Otomasi Dashboard
Perencanaan Strategi ke Level Anak ke Level Bagian di ke Level Sub Bagian Management
Holding Perkebunan Perusahaan Anak Perusahaan di Anak Perusahaan
A A Holding A Holding
A
Penyusunan Holding Perencanaan Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi • Dashboard Level Korporat
kegiatan Level Bagian PTPN I-XIV Level Sub Bagian PTPN
Perkebunan dan Bagian KPBN, RPN, SAN
(Kec PTPN X & XI) I-XIV (Kec PTPN X & XI) • Dashboard Level Bagian
A
PTPN I-XIV (Kec PTPN X & XI)
(Strategy Map, KPI, dan B (Strategy Map,
Penyelarasan Strategi (Scorecard dan
Strategy Initiatives) Scorecard, dan
Korporat Strategy Initiatives)
Strategy Initiatives)
KPBN, RPN, SAN (Week XIX-XXII)
(Strategy Map, B B
Scorecard, dan Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi Fase 5
Penyelarasan Strategi Strategy Initiatives) Level Bagian KPBN, Level Sub Bagian Operasionalisasi
ke Level Anak RPN, SAN KPBN, RPN, SAN Strategi
A
Perusahaan PTPN I - XIV C
(Strategy Map, Panduan Sistim Manajemen
B Penyelarasan Strategi (Scorecard dan
Scorecard, dan Intergasi (Korporat, Bagian, dan
(Strategy Map, KPI, dan Korporat Anak Strategy Initiatives)
Strategy Initiatives) Sub Bagian)
Strategy Initiatives) Perusahaan PTPN I-XIV
(Kec PTPN X & XI) B
Penguatan Tim Strategic
(Strategy Map, Management Office
Scorecard, dan
Strategy Initiatives)

(Week I – VIII) (Week IV – XI) (Week XII – XVIII) (Week XIX-XXII)

105
Penyelarasan Strategi Perusahaan PTPN Group yang tajam dan implementatif 105
 Fase Langkah Detail Aktifitas Metode Hasil Kerja

Fase 3. Langkah A. • GML akan melakukan fact-finding dengan Kepala • Wawancara • Laporan antara
Penyelarasan Penyelarasan Bagian dan Kepala Sub Bagian PTPN I-XIV • Review dokumen pelaksanaan
(Kecuali PTPN X dan XI) • Diskusi penyelarasan
Strategi Ke Level Strategi Level
level sub
Sub Bagian di Sub Bagian PTPN • GML akan memfasilitasi jalannya workshop 12 • Workshop bagiandi PTPN I-
Anak Perusahaan I-XIV (Kec PTPN kelas masing-masing selama 1 hari untuk (12 kelas X 1 XIV (Kec PTPN X
Holding X & XI) menfasilitasi penyelarasan strategi dari level hari) & XI) (Scorecard
bagian ke level sub bagian di PTPN I-XIV (Kec & Strategic
PTPN X & XI). Initiatives)
• Asumsi 1 kelas akan menfasilitasi 1 anak
perusahaan PTPN (PTPN I-XIV, kec PTPN X & XI
• GML akan mengadakan serangkaian sesi diskusi • Diskusi (12 x3
dengan kepala bagian dan kepala sub bagian Hari)
PTPN I-XIV (kecuali PTPN X & XI) untuk • Offsite
memfinalisasi hasil dari workshop. development
• Asumsi GML akan mengalokasi masing-masing 3
hari untuk menfinalisasi seluruh level sub bagian
di anak perusahaan PTPN (PTPN I-XIV, kec PTPN X
& XI), maka secara total GML akan mengalokasi
36 hari untuk menfinalisasi seluruh hasil dari
workshop
• Setiap bagian akan menyusun KPI manual dengan • Off-site
bantuan dari GML untuk menggambarkan secara development
detail tiap pengukuran strategi pada level bagian • Diskusi
(GML akan melakukan reviu untuk hasil • Klarifikasi
pekerjaan yang sudah dihasilkan)
• Apabila diperlukan, GML akan mempresentasikan • Presentasi
hasil pekerjaan penyelarasan strategi level sub
bagian di PTPN I-XIV (Kec PTPN X & XI) kepada
manajemen PTPN Holding. 106

Asumsi: Maksimal Pekerjaan adalah 25 Sub Bagian untuk setiap Perusahaan

 Fase Langkah Detail Aktifitas Metode Hasil Kerja

Fase 3. Langkah B. • GML akan melakukan fact-finding dengan Kepala • Wawancara • Laporan antara
Penyelarasan Penyelarasan Bagian dan Kepala Sub Bagian di KPBN, RPN, & • Review dokumen pelaksanaan
SAN. • Diskusi penyelarasan
Strategi Ke Level Strategi Level
level sub bagian
Sub Bagian di Sub Bagian • GML akan memfasilitasi jalannya workshop 3 • Workshop di KPBN, RPN,
Anak Perusahaan KPBN, RPN, dan kelas masing-masing selama 1 hari untuk (3 kelas X 1 hari) dan SAN
Holding SAN menfasilitasi penyelarasan strategi dari level (Scorecard &
bagian ke level sub bagian di KPBN, RPN, dan Strategic
SAN. Initiatives)
• GML akan mengadakan serangkaian sesi diskusi • Diskusi (3 x2
dengan Kepala Bagian dan kepala Sub Bagian Hari)
KPBN, RPN, dan SAN untuk memfinalisasi hasil • Offsite
dari workshop. development
• Asumsi GML akan mengalokasi masing-masing 2
hari untuk menfinalisasi pekerjaan untuk setiap
level sub bagian di KPBN, RPN, dan SAN, maka
secara total GML akan mengalokasi 6 hari untuk
menfinalisasi seluruh hasil dari workshop
• Setiap bagian akan menyusun KPI manual dengan • Off-site
bantuan dari GML untuk menggambarkan secara development
detail tiap pengukuran strategi pada level sub • Diskusi
bagian (GML akan melakukan reviu untuk hasil • Klarifikasi
pekerjaan yang sudah dihasilkan)
• Apabila diperlukan, GML akan mempresentasikan • Presentasi
hasil pekerjaan penyelarasan strategi level sub
bagian di KPBN, RPN, dan SAN kepada
manajemen PTPN Holding.

107
Asumsi: Maksimal Pekerjaan adalah 25 Sub Bagian untuk setiap Perusahaan
Contoh Hasil Kerja
Fase 3. Sample Penyelarasan Strategi ke Level Sub
Penyelarasan Strategi ke Level Sub Bagiandi Anak
Perusahaan Holding Bagian di Anak Perusahaan Holding

LEMBARAN INDIKATOR KINERJA STRATEGIS

Corporate Balanced Scorecard
KPI Manual Initiative Charter
Departemen Keuangan RI
LEMBARAN INDIKATOR KINERJA STRATEGIS
Perspektif Corporate Balanced Scorecard
Stakeholders

Departemen Keuangan RI
Sasaran Strategis LEMBARAN INDIKATOR KINERJA STRATEGIS
meningkatkan kepatuhan

Perspektif Corporate Balanced Scorecard Stakeholders

Deskripsi Sasaran Strategis Meningkatkan kepatuhan dalam penyampaian SPT (Kepatuhan formal)
Departemen Keuangan RI
Sasaran Strategis meningkatkan kepatuhan

Perspektif Stakeholders
Indikator Kinerja Utama:Sasaran Strategis
Deskripsi % Tingkat kepatuhan penyampaian
Meningkatkan SPT dalam penyampaian SPT (Kepatuhan formal)
kepatuhan

Deskripsi: Sasaran Strategis Definisi: meningkatkan kepatuhan

Pertambahan jumlah penyampaian SPT akan meningkatkan kepercayaan stakeholders dan peningkatan kepatuhan
menunjang pendapatan yang optimal akan mengamankan pendapatan negara
Indikator Kinerja Utama:Sasaran Strategis
Deskripsi % Tingkat kepatuhan penyampaian
Meningkatkan SPT dalam penyampaian SPT (Kepatuhan formal)
kepatuhan

Deskripsi: Formula: Definisi:

Pertambahan jumlah penyampaian SPT akan meningkatkan kepercayaan stakeholders dan peningkatan kepatuhan
menunjang pendapatan yang optimal akan mengamankan pendapatan negara
Jumlah Penyampaian SPT Tahunan
Indikator Kinerja Utama: % Tingkat kepatuhanXpenyampaian
100 % SPT
Jumlah WP Efektif

Deskripsi: Formula: Definisi:

Pertambahan jumlah penyampaian SPT akan meningkatkan kepercayaan stakeholders dan peningkatan kepatuhan
Tujuan Strategis:
menunjang pendapatan yang optimal akan mengamankan pendapatan negara
Jumlah
Peningkatan kepatuhan Penyampaian
penyampaian SPT SPT
akanTahunan
meningkatkan kepercayaan stakeholders dan peningkatan kepatuhan
menunjang pendapatan yang Jumlah
optimal WP
akanEfektif X 100 %
mengamankan pendapatan negara

Formula:
Satuan Pengukuran: Persentase Tujuan Strategis:
Jumlah
Peningkatan kepatuhan Penyampaian
penyampaian SPT SPT
akanTahunan
meningkatkan kepercayaan stakeholders dan peningkatan kepatuhan
menunjang pendapatan yang Jumlah
optimal WP
akanEfektif X 100 %
mengamankan pendapatan negara
Person in Charge: DJP

Sumber Data: Direktorat Teknologi Informasi Perpajakan

Satuan Pengukuran: Persentase Tujuan Strategis:
Peningkatan kepatuhan penyampaian SPT akan meningkatkan kepercayaan stakeholders dan peningkatan kepatuhan
Tindakan apabila data belum tersedia: Laporan
Person in Charge: DJP menunjang pendapatan yang optimal akan mengamankan pendapatan negara

Polarisasi Indikator Kinerja: Maximize

Sumber Data: Direktorat Teknologi Informasi Perpajakan
Satuan Pengukuran: Persentase
Periode Pelaporan: Tahunan
Tindakan apabila data belum tersedia: Laporan
Person in Charge: DJP
Polarisasi Indikator Kinerja: Maximize
Sumber Data: Direktorat Teknologi Informasi Perpajakan
Periode Pelaporan:
Tabel Data (Sesuaikan periode pada tabel dengan yang tercantumTahunan
pada field Periode Pelaporan di atas )
Tindakan apabila data belum tersedia: Laporan
2008
Penyampaian SPT Indikator Kinerja:
Polarisasi (Baseline) 2008 Maximize2009
30.00% 100.00% 100.00%
Periode Pelaporan:
Tabel Data (Sesuaikan periode pada tabel dengan yang tercantumTahunan
pada field Periode Pelaporan di atas )
2008
Penyampaian SPT PPh Badan (Baseline) 2008
2008 2009
Penyampaian SPT 30.00% (Baseline)
100.00% 2008
100.00% 2009
30.00% 100.00% 100.00%
2007 tabel dengan yang tercantum pada field Periode Pelaporan di atas )
Tabel Data (Sesuaikan periode pada
Penyampaian SPT PPh OP (Baseline) 2008
2008 2009
Penyampaian SPT PPh Badan 30.00% (Baseline)
100.00% 2008
2008
100.00% 2009
Penyampaian SPT 30.00% (Baseline)
100.00% 2008
100.00% 2009
30.00% 100.00% 100.00%
2007
Penyampaian SPT PPh OP (Baseline) 2008
2008 2009
Penyampaian SPT PPh Badan

Penyampaian SPT PPh OP

30.00% (Baseline)
100.00%
30.00%

2007
(Baseline)
2008
100.00%
100.00%

2008
2009
100.00%

2009
108
30.00% 100.00% 100.00%
 = Sudah Dilakukan Pendekatan Rencana Kerja
= Inovasi GML
Benchmarking & Industries Best Practices

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Penyusunan dan Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi Otomasi Dashboard
Perencanaan Strategi ke Level Anak ke Level Bagian di ke Level Sub Bagian Management
Holding Perkebunan Perusahaan Anak Perusahaan di Anak Perusahaan
A A Holding A Holding
A
Penyusunan Holding Perencanaan Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi • Dashboard Level Korporat
kegiatan Level Bagian PTPN I-XIV Level Sub Bagian PTPN
Perkebunan dan Bagian KPBN, RPN, SAN
(Kec PTPN X & XI) I-XIV (Kec PTPN X & XI) • Dashboard Level Bagian
A
PTPN I-XIV (Kec PTPN X & XI)
(Strategy Map, KPI, dan B (Strategy Map,
Penyelarasan Strategi (Scorecard dan
Strategy Initiatives) Scorecard, dan
Korporat Strategy Initiatives)
Strategy Initiatives)
KPBN, RPN, SAN (Week XIX-XXII)
(Strategy Map, B B
Scorecard, dan Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi Fase 5
Penyelarasan Strategi Strategy Initiatives) Level Bagian KPBN, Level Sub Bagian Operasionalisasi
ke Level Anak RPN, SAN KPBN, RPN, SAN Strategi
A
Perusahaan PTPN I - XIV C
(Strategy Map, Panduan Sistim Manajemen
B Penyelarasan Strategi (Scorecard dan
Scorecard, dan Intergasi (Korporat, Bagian, dan
(Strategy Map, KPI, dan Korporat Anak Strategy Initiatives)
Strategy Initiatives) Sub Bagian)
Strategy Initiatives) Perusahaan PTPN I-XIV
(Kec PTPN X & XI) B
Penguatan Tim Strategic
(Strategy Map, Management Office
Scorecard, dan
Strategy Initiatives)

(Week I – VIII) (Week IV – XI) (Week XII – XVIII) (Week XIX-XXII)

109
Penyelarasan Strategi Perusahaan PTPN Group yang tajam dan implementatif 109
 Fase Langkah Detail Aktifitas Metode Hasil Kerja

Fase 4. Langkah A. • GML Akan melakukan pembuatan Performance • Off-site • Laporan

Otomasi • Dashboard Dashboard: melakukan deployment software dan development pembuatan
dashboard, melakukan verifikasi system • Interview, Diskusi dashboard
Dashboard Level Korporat
dashboard ke: • Observasi data management
Management dan Bagian  Level korporat KPBN, RPN, dan SAN untuk:
KPBN, RPN,  Level bagian KPBN, RPN, dan SAN • Training 2 hari  Level
SAN  Level bagian PTPN I-XIV (Kec PTPN X & XI) untuk System korporat
• Dashboard Admin dan End KPBN, RPN,
Level Bagian • GML akan melakukan training kepada system User dan SAN
Admin, training kepada end user sebagai transfer  Level bagian
PTPN i-XIV
knowledge kepada tim inti dari masing-masing KPBN, RPN,
(Kec PTPN X & anak perusahaan PTPN untuk cara dan SAN
XI) mengoperasikan format tersebut  Level bagian
PTPN I-XIV
• Apabila diperlukan, GML akan mempresentasikan • Presentasi
(Kec PTPN X
hasil pekerjaan otomasi dashboard management
& XI)
kepada manajemen PTPN Holding.

Asumsi Cakupan Pekerjaan Dashboard:

• QPR Metric Software
• QPR Metrics User Clients : 150 Users
• QPR Metrics Viewer : 350 Users
• Technical Support: 1 Tahun
• Service
• Development Performance Dashboard: 255 Units
• Training End User (Durasi 1 batch -> ½ hari untuk max 20 peserta) : 10 batches
• Training Admin (Durasi 1 batch -> 2 hari untuk max 20 peserta) : 1 batch
110
Contoh Hasil Kerja
Fase 4.
Sample Otomasi Dashboard
Otomasi Dashboard Management
Management

111
 = Sudah Dilakukan Pendekatan Rencana Kerja
= Inovasi GML
Benchmarking & Industries Best Practices

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Penyusunan dan Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi Otomasi Dashboard
Perencanaan Strategi ke Level Anak ke Level Bagian di ke Level Sub Bagian Management
Holding Perkebunan Perusahaan Anak Perusahaan di Anak Perusahaan
A A Holding A Holding
A
Penyusunan Holding Perencanaan Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi • Dashboard Level Korporat
kegiatan Level Bagian PTPN I-XIV Level Sub Bagian PTPN
Perkebunan dan Bagian KPBN, RPN, SAN
(Kec PTPN X & XI) I-XIV (Kec PTPN X & XI) • Dashboard Level Bagian
A
PTPN I-XIV (Kec PTPN X & XI)
(Strategy Map, KPI, dan B (Strategy Map,
Penyelarasan Strategi (Scorecard dan
Strategy Initiatives) Scorecard, dan
Korporat Strategy Initiatives)
Strategy Initiatives)
KPBN, RPN, SAN (Week XIX-XXII)
(Strategy Map, B B
Scorecard, dan Penyelarasan Strategi Penyelarasan Strategi Fase 5
Penyelarasan Strategi Strategy Initiatives) Level Bagian KPBN, Level Sub Bagian Operasionalisasi
ke Level Anak RPN, SAN KPBN, RPN, SAN Strategi
A
Perusahaan PTPN I - XIV C
(Strategy Map, Panduan Sistim Manajemen
B Penyelarasan Strategi (Scorecard dan
Scorecard, dan Intergasi (Korporat, Bagian, dan
(Strategy Map, KPI, dan Korporat Anak Strategy Initiatives)
Strategy Initiatives) Sub Bagian)
Strategy Initiatives) Perusahaan PTPN I-XIV
(Kec PTPN X & XI) B
Penguatan Tim Strategic
(Strategy Map, Management Office
Scorecard, dan
Strategy Initiatives)

(Week I – VIII) (Week IV – XI) (Week XII – XVIII) (Week XIX-XXII)

112
Penyelarasan Strategi Perusahaan PTPN Group yang tajam dan implementatif 112
 Fase Langkah Detail Aktifitas Metode Hasil Kerja

Fase 5. Langkah A. • GML akan menyusunkan panduan detail dari • benchmark • Panduan sistim
Operasionalisasi Panduan Sistim sistem manajemen strategis mulai dari level 1,2, template manajemen
dan 3 yang terintegrasi mulai dari penyusunan • offsite integrasi untuk:
Strategi Manajemen
perencanaan strategis, sistem manajemen kinerja development  Korporat di
Intergasi untuk: • Diskusi KPBN, RPN,
(Korporat,  Korporat di KPBN, RPN, dan SAN • Presentasi dan SAN
Bagian, dan Sub  Bagian dan Sub Bagian di KPBN, RPN, SAN, dan  Bagian dan Sub
Bagian) PTPN I-XIV (Kec PTPN X & XI) Bagian di
KPBN, RPN,
• Apabila diperlukan, GML akan mempresentasikan • Presentasi
SAN, dan PTPN
hasil pekerjaan otomasi dashboard management
I-XIV (Kec
kepada manajemen PTPN Holding.
PTPN X & XI)

113
Contoh Hasil Kerja
Fase 5. Sample Panduan
Panduan Sistim Manajemen Intergasi (Korporat,
Bagian, dan Sub Bagian) Sistim Manajemen Integrasi

Level 3: Pedoman

Integrated Strategic Planning, Budgetting

and Performance Management Blueprint

Level 1: Process Map

114

Level 2: SOP/Workflow
 Fase Langkah Detail Aktifitas Metode Hasil Kerja

Fase 5. Langkah B. • GML akan mensertifikasi 5 orang Tim SIMO di • Certified Program • Tim SIMO yang
Operasionalisasi Penguatan Tim PTPN Holding atau anak perusahaan (KPBN, RPN, (8 days learning) tersertifikasi
SAN, PTPN I-XIV) yang ditunjuk oleh internal terkait dengan
Strategi Strategic
PTPN Holding, dengan program Certified Strategy peranannya
Management Execution Professional. Penjelasan modul dan dalam eksekusi
Office metode sertifikasi ada pada slide berikut. strategi
• Laporan akhir
• GML akan mempersiapkan laporan akhir yang • Presentasi
yang memuat
memuat resume seluruh kegiatan beserta
resume seluruh
intregrated manual untuk strategy management
kegiatan beserta
system yang disusun dalam bentuk narasi.
intregrated
Laporan akhir dicetak dalam hardcopy dan
manual untuk
softcopy masing-masing 5 eksemplar.
strategy
• GML akan mengadakan ½ hari sesi untuk
management
mempresentasikan keseluruhan pelaksanaan
system yang
project kepada manajemen PTPN Holding.
disusun dalam
bentuk narasi.
Laporan akhir
dicetak dalam
hardcopy dan
softcopy masing-
masing 5
eksemplar.

115
Curricullum

116
117
117
 JANGKA WAKTU JASA KONSULTANSI PENYELARASAN RENCANA STRATEGIS JANGKA
PANJANG HOLDING PERKEBUNAN NUSANTARA PADA PT KPBN, PT RPN, PT SAN DAN LEVEL
BAGIAN DI ANAK PERUSAHAAN

MINGGU KE
FASE AKTIVITAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Penyelarasan Strategi ke Anak Perusahaan
A. Perencanaan Kegiatan
1
B. Penyelarasan Strategi Korporat KPBN, RPN, SAN
C. Penyelarasan Strategi Korporat Anak Perusahaan PTPN I-XIV (Kec PTPN X
& XI)
Penyelarasan Strategi ke Level Bagian di Anak Perusahaan
2 A. Penyelarasan Strategi Level Bagian PTPN I-XIV (Kec PTPN X & XI)
B. Penyelarasan Strategi Level Bagian KPBN, RPN, SAN
Penyelarasan Strategi ke Level Sub Bagian di Anak Perusahaan
3 A. Penyelarasan Strategi Level Sub Bagian PTPN I-XIV (Kec PTPN X & XI)
B. Penyelarasan Strategi Level Sub Bagian KPBN, RPN, SAN
Otomasi Dashboard Management
4 A. Dashboard Level Korporat dan Bagian KPBN, RPN, SAN
B. Dashboard Level Bagian PTPN i-XIV (Kec PTPN X & XI)
Operasionalisasi Strategi
5 A. Panduan Sistim Manajemen Intergasi (Korporat, Bagian, dan Sub Bagian)
B. Penguatan Tim Strategic Management Office

118
4 Daftar Anggota Tenaga Ahli

119
 STRUKTUR TIM PROYEK
Selama 5 bulan pekerjaan ini perlu dipastikan komunikasi dan kerjasama yang optimal antara tim internal PTPN
Holding dan tim GML untuk dapat memastikan bahwa pekerjaan akan dapat sepenuhnya berguna untuk PTPN
Holding dan juga untuk memastikan bahwa tim internal PTPN Holding dapat melanjutkan eksekusi melalui rencana
strategis yang disusun.

PTPN Holding
Steering Commitee

PTPN Holding GML Team Project

Project Manager Manager

Tenaga Ahli
Tenaga Ahli Tenaga Ahli Tenaga Ahli
Tenaga Ahli Manajemen Tenaga Ahli Tenaga Ahli Tenaga Ahli
Strategic Keuangan - Business
Marke ng Sis m Proses Bisnis Riset Implementasi
Management Investasi Development
Tim Inti Proyek Informasi

PTPN Holding

Assisten Konsultan

Administrator

120
 Daftar Anggota Tenaga Ahli (Hal 01)
PENDIDIKAN/
NO KATEGORI POSISI DIUSULKAN NAMA TENAGA AHLI
PENGALAMAN
1 Project Manager Project Manager Djunaidi Baharudin S2/20 Tahun
Tenaga Ahli Strategic Strategic & Performance
2 Suwardi Luis S2 / 21 Tahun
Management Management
Tenaga Ahli Strategic Measurement & Management of
3 Paul Walsh S3 / 36 Tahun
Management Strategic Change
Tenaga Ahli Strategic Organization & Strategic
4 Michael Court S3 / 22 Tahun
Management Management
Tenaga Ahli Strategic Strategic Management Structure &
5 Bachtiar Simamora S3 / 32 Tahun
Management Systems
6 Tenaga Ahli Marketing Marketing Product Coordination Iwan Natali Putra S2 / 29 Tahun

7 Tenaga Ahli Marketing Statistic Modeling For Business Moh Machin Ervan S2 / 28 Tahun

8 Tenaga Ahli Keuangan - Investasi Management Accounting Bambang Tjahjadi S3 / 26 Tahun

9 Tenaga Ahli Keuangan - Investasi Business Strategy Development Rodney Smith S2 / 23 Tahun
Strategy and Performance
10 Tenaga Ahli Sistem Informasi Prima Agung Biromo S3 / 24 Tahun
Management Implementation
11 Tenaga Ahli Sistem Informasi Performance Management Daniel Wirajaya S2 / 27 Tahun

12 Tenaga Ahli Proses Bisnis Business Process Management Andreas Nova Intacta S2 / 16 Tahun

121
 Daftar Anggota Tenaga Ahli (Hal 02)
PENDIDIKAN/
NO KATEGORI POSISI DIUSULKAN NAMA TENAGA AHLI
PENGALAMAN
Organzational Development (OD)
13 Tenaga Ahli Proses Bisnis Purwaning Astiti MH Robin S2 / 14 Tahun
Management
14 Tenaga Ahli Riset Ahli Riset (Plantation) Kristianus Atok S2 / 26 Tahun
Tenaga Ahli Business Ahli Business Development
15 John Darmawan S2 / 30 Tahun
Development (Plantation)
Automation Performance
16 Tenaga Ahli Implementation Fitoni S1 / 18 Tahun
Management System
17 Tenaga Ahli Implementation Model Design Nurwidyanto Al Mashari S1 / 8 Tahun

18 Tenaga Ahli Implementation Programs and Modeling Wendy S1 / 8 tahun

19 Tenaga Ahli Implementation Utilizing Graphics Design Tools Ezi Haili S1 / 5 Tahun

122
 Daftar Anggota Tenaga Ahli (Hal 03)
PENDIDIKAN/
NO KATEGORI POSISI DIUSULKAN NAMA TENAGA AHLI
PENGALAMAN
Human Strategic Management
1 Asisten Konsultan Irma Purnamasari S2 / 18 Tahun
System and OD
2 Asisten Konsultan Strategy Mapping Chandra Wuitono S2 / 18 tahun

3 Asisten Konsultan Corporate Planning Abdul Wahid Monayo S2 / 5 tahun

4 Asisten Konsultan Strategy and Performance Mapping Aris budi Setyawan S3 / 27 tahun

5 Asisten Konsultan Business Development P. Telaumbanua S2 / 18 tahun

6 Asisten Konsultan Management System Analyze Andra Tetuko S2 / 17 tahun

7 Asisten Konsultan Business Process Dwita Salverry S2 / 20 tahun

8 Asisten Konsultan Competency Development Ida Ayu Made S2 / 16 tahun

Human Resources Management
9 Asisten Konsultan Yuni Setyaningsih S2 / 14 tahun
Audit
10 Asisten Konsultan Resource Capacity Plan Marli Dahyaridi S2 / 26 tahun

11 Asisten Konsultan Change Management Bayu Setiaji S2 / 22 tahun

12 Asisten Konsultan Organization Culture Dida Erlina S2 / 7 tahun

123
 Daftar Anggota Tenaga Ahli (Hal 04)
PENDIDIKAN/
NO KATEGORI POSISI DIUSULKAN NAMA TENAGA AHLI
PENGALAMAN
13 Asisten Konsultan Business Model Priagung Rahsilaputra S2 / 19 Tahun

14 Asisten Konsultan Organization and HR Development Septiana Irma S2 / 18 tahun

15 Asisten Konsultan Strategy Management Roza Marsaulina S3 / 16 tahun

16 Asisten Konsultan Strategy Execution Muhamad Arie Darmawan S2 / 13 tahun

17 Asisten Konsultan Organizational Effectiveness Merilla Arlini S2 / 11 tahun

18 Asisten Konsultan Strategic and Business Development Kokoh ronald S2 / 12 tahun

19 Asisten Konsultan Strategy Development Dini Alia S2 / 10 tahun

20 Asisten Konsultan Organizational Diagnostic Handoko Said S2 / 15 tahun

21 Asisten Konsultan Management Improvement Leliwa Gayuh Suksesi S2 / 17 tahun

22 Asisten Konsultan Performance Management Engkin Zaenal S2 / 20 tahun

23 Asisten Konsultan Business Process Management Fransisca Romana Kristi S2 / 16 tahun

24 Asisten Konsultan People Development Merlyn D Mawengkang S2 / 9 Tahun

124
 Daftar Anggota Tenaga Ahli (Hal 05)
PENDIDIKAN/
NO KATEGORI POSISI DIUSULKAN NAMA TENAGA AHLI
PENGALAMAN
25 Asisten Konsultan Management Accounting Noorlailie Soewarno S3 / 31 Tahun

26 Asisten Konsultan Marketing Product Meiliana Nasution S2 / 22 tahun

125
Peranan Project Champion – Peranan :
• Memimpin jalannya sebuah project

Tim PTPN • Berkomunikasi dengan BOD

• Memonitor hasil dan melancarkan jalannya tiap tahapan
• Mendukung perubahan

Holding • Meniadakan penghalang

• Memastikan integritas project

Project
Champion: Project Manager – Peranan:
Perwakilan BOD • Memastikan project berjalan sesuai jadwal
• Berkoordinasi dan berkomunikasi dengan anggota
tim
• Secara teratur melaporkan kemajuan project kepada
project champion dan anggota tim
• Berkoordinasi dengan konsultan dan memberikan
feedback sesuai yang diperlukan

Project Manager
Project Core Team – Peranan :
• Mendukung jalannya implementasi project
• Berhubungan dengan konsultan untuk
menyediakan informasi dan data
• Mengatur dan menyuSAN kembali sumber
Project Team daya apabila diperlukan
• Core Project Team akan menjadi partner
(Tim Inti, bisa terdiri dari utama bagi konsultan
• Akan menjadi “functional representative”
5-6 perwakilan) dan bertindak sebagai change agents

126
 The Roles of GML’s Project Team

Roles:
Project • Leading Top Management related activities, especially in Phase I
• Periodically be a quality assurance in ensuring the quality of the activities
Advisor completed

Roles:
Project • Giving leadership in the project execution
• Leading key activities during the project
Leader • Together with consultants, ensuring that all steps are accomplished with
the highest standard

Roles:
• Together will all team members, ensuring all steps are carried out with the
Consultant highest standard
• Providing technical support and facilitating workshops
• Communication with Project Leader on critical issues

127
We look forward to working together
with You

128