Escuelas e Interpretaciones Del Pensamiento Administrativo
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Subject: ESCUELAS E INTERPRETACIONES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Date: Fri, 25 Aug 2023 20:04:05 -0000
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SOCIOECONÓMICAS Y CONSISTENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES"></a> <a
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</font>0123-5923</h2>
<h3 xmlns="">estud.gerenc. vol.18 no.83 Cali Apr./
June 2002</h3>
<h4 xmlns="" id="doi"> </h4>
<div xmlns="" class="index,es">
<!--version=html--> <font size="2" face="verdana"> <p align="right"><font
size="3"><b>ESCUELAS E INTERPRETACIONES DEL PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO</b></font></p> <p align="right">FRANCISCO VELÁSQUEZ VÁSQUEZ</p>
<p align="right">Director del Programa de Administración de Empresas Diurno en la
Universidad Icesi. Ingeniero Electricista de la Universidad del Valle. Magíster en
Administración de Empresas del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de
Monterrey. <a href="mailto:[email protected]">[email protected]</a></p>
<hr> <p><b>RESUMEN</b></p> <p>El artículo siguiente presenta el
proceso evolutivo que ha tenido el pensamiento administrativo a lo largo del
siglo XX. Se distinguen tres etapas y en cada etapa se identifica una escuela de
pensamiento. Esas escuelas son: la escuela Clásica, que tuvo su desarrollo
durante el período comprendido entre 1900-1930, en el mundo occidental y en los
contextos culturales de los Estados Unidos, Francia y Alemania. La escuela de las
Relaciones Humanas y del Comportamiento, que surge entre los años de 1930-1960 y
finalmente la escuela Holística que aparece a partir de 1960. Las dos últimas
escuelas se han desarrollado con mayor énfasis en el contexto norteamericano.
Frente a cada escuela se describen los enfoques teóricos de los autores más
representativos y se señala la caracterización de su paradigma. Adicionalmente,
se presentan los cambios que posibilitaron el surgimiento de las escuelas y el
artículo finaliza con un análisis metafórico como instrumento interpretativo
para las distintas escuelas de pensamiento.</p> <p><b>PALABRAS CLAVE</b></p>
<p>Escuela de pensamiento, reduccionismo, expansionismo, síntesis, análisis,
paradigma, cambio de paradigma, metáfora.</p> <p><b>SUMMARY</b></p>
<p>The following article portrays the evolution of managerial thought throughout
the twentieth century. Three stages are highlighted - each associated with a
particular school of thought. First is the Classical School, corresponding to the
period from 1900 to 1930 in the western world, and in the cultural context of the
Unites States, France and Germany. Secondly we have the School of Human Relations
and Behavior, corresponding to 1930 - 1960, and thirdly the Holistic School,
which made its appearance from about 1960 onward. These last two schools
developed with a primary focus in the North American context. The theoretical
foundations underlying the work of each school´s most outstanding apologists are
duly noted, as well as the most salient features of the paradigm characterized by
each author. The article also highlights the changes that led to the establishment
of each school, and lastly it presents a metaphorical analysis that serves to
interpret and distinguish among the diverse schools of thought.</p>
<p><b>KEY WORDS</b></p> <p>School of thought, reductionism, expansionism,
synthesis, analysis, paradigm, change in paradigm, metaphor.</p> <hr>
<p><font size="3"><b>1. INTRODUCCIÓN</b></font></p> <p>El análisis de las
organizaciones como objeto de estudio científico es prácticamente una realidad
del siglo XX. Las organizaciones como fenómeno social son connaturales con la
historia del hombre. Desde distintos contextos y disciplinas se ha venido
tejiendo el pensamiento administrativo y hoy en día, la <b>administración
constituye una profesión con gran responsabilidad en la transformación y
mejoramiento de la calidad de vida de las regiones y de los países</b>.</p>
<p>La mayoría de los autores hablan de tres escuelas de pensamiento
administrativo, cada una de ellas caracterizada por su propio paradigma
<b>(conjunto de: supuestos, creencias, valores sobre los cuales una comunidad
científica busca acuerdos y da solución a determinados problemas)</b>. Kuhn,
Thomas, <i>Estructura de las revoluciones científicas</i>.<a
href="http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-
59232002000200002#nota1"><sup>1</sup></a></p> <p>Al revisar el concepto de
paradigma en el libro de Joel Arthur Barker, Paradigmas: <i>El negocio de
descubrir el futuro,<a href="http://www.scielo.org.co/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S0123-59232002000200002#nota2"><sup>2</sup></a></i>
encuentro lo siguiente: "<b>Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones
que hace dos cosas: 1) Establece o define límites, y 2) Indica cómo comportarse
dentro de los límites para tener éxito</b>". Posteriormente, y posiblemente,
también ha sido su caso, nos encontramos con un conjunto de aforismos que
empiezan a generarnos grandes inquietudes si de verdad estamos viviendo una época
de cambios o simplemente es un cambio de época. Permítame compartir algunos de
ellos, desde la perspectiva de la gerencia:</p> <p>"El gerente administra y el
líder innova".</p> <p>"El gerente tiene una visión limitada y el líder tiene
una perspectiva de largo alcance".</p> <p>"El gerente pregunta cómo y cuándo
y el líder pregunta qué y por qué".</p> <p>"El gerente tiene un ojo en la
línea inferior y el líder tiene su ojo en el horizonte".</p> <p>"Los
gerentes exaltan el paradigma prevaleciente y los líderes guían entre
paradigmas".</p> <p>Como una conclusión a estas observaciones se me ocurre
que en tiempos turbulentos como los que actualmente vivimos, resulta competitivo
para la gerencia <b>desarrollar y practicar la flexibilidad paradigmática e
identificar los momentos generadores de los cambios paradigmáticos</b>. Ser
tolerantes con las nuevas ideas, ser tolerantes con las personas que sugieren
esas nuevas ideas; ser tolerantes con las personas que ven el mundo de una manera
diferente a la nuestra. Pero aún hay mucho más por conocer, por aprender. Estar
dispuestos a aprender otra vez, a ver con una nueva luz lo que hemos visto antes,
a explorar nuevos territorios que se abren cuando cambiamos nuestros paradigmas.
Este es el reto al cual nos enfrentamos. En el <a
href="http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-
59232002000200002#anexo1">Anexo 1</a> aparece una guía para la práctica de la
flexibilidad paradigmática.</p> <p><font size="3"><b>2. LA TEORÍA GENERAL DE
SISTEMAS</b></font></p> <p>En los años cincuenta el biólogo alemán Ludwig von
Bertalanffy elaboró una teoría interdisciplinaria (General System Theory:
foundations, development, applications)<a
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59232002000200002#nota3"><sup>3</sup></a> capaz de trascender los problemas
exclusivos de cada ciencia, y de proporcionar principios (sean físicos,
biológicos, psicológicos, sociológicos, químicos, etc.) y modelos generales para
todas las ciencias involucradas, de modo que los descubrimientos efectuados en
cada ciencia puedan utilizarlos las demás. Esta teoría interdisciplinaria,
denominada Teoría General de Sistemas, demuestra el <b>isomorfismo</b> de las
diversas ciencias, permite mayor aproximación entre sus fronteras y llena los
espacios entre éstas. De esta manera, las distintas ramas del conocimiento hasta
entonces divorciadas unas de otras por la gran especialización y el aislamiento
derivado de éste consideraron que sus objetos de estudio (así fueran físicos,
biológicos, psíquicos, sociales, químicos, etc.) eran sistemas, inclusive la
Administración.</p> <p>En la Teoría General de Sistemas, citada por Russell
Ackoff en su libro <i>Planificación de la empresa del futuro</i>, capítulo:
Concepto cambiante del mundo,<a href="http://www.scielo.org.co/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S0123-59232002000200002#nota4"><sup>4</sup></a> se
considera que un sistema es un conjunto de dos o más elementos que satisface las
siguientes tres condiciones:</p> <ol> <li>La conducta de cada elemento tiene
un efecto sobre la conducta del todo.</li> <li>La conducta de los elementos y
sus efectos sobre el todo son interdependientes.</li> <li>Sin importar cómo se
formen los subgrupos de elementos, cada uno tiene un efecto sobre la conducta
del todo, y ninguno tiene un efecto independiente sobre él. En otras palabras,
los elementos de un sistema están interconectados de tal forma que no pueden
formarse subgrupos independientes de ellos.</li> </ol> <p>De acuerdo con
lo mencionado, un sistema es un todo que no puede ser dividido en partes
independientes. De esta situación se derivan dos de sus propiedades más
importantes: cada parte de un sistema tiene propiedades que se pierden cuando se
separan del sistema, y cada sistema tiene algunas propiedades, esenciales, que
no tiene ninguna de sus partes.</p> <p>La <b>Teoría General de Sistemas de la
Administración</b> experimentó una gradual y creciente ampliación del enfoque
debido a los cambios paradigmáticos que se han presentado tales como el de la
experiencia de Hawthorne que originó el cambio de la Escuela Clásica a la Escuela
de las Relaciones
Humanas y del Comportamiento y el enfoque estructuralista y el énfasis en el
contexto que propiciaron las bases para el cambio de la Escuela Humanística
(Relaciones Humanas y del Comportamiento) a la Escuela Holística.</p> <p>En
su época, la Escuela Clásica estuvo influenciada por tres principios
intelectuales dominantes en casi todas las ciencias a comienzos del siglo XX: el
reduccionismo, el pensamiento analítico y el mecanicismo.</p> <ul>a. El
reduccionismo se basa en la creencia de que todas las cosas pueden ser
descompuestas y reducidas a sus elementos fundamentales simples, que constituyen
sus unidades indivisibles. El reduccionismo obliga a que las personas razonen
dentro de celdas mentales, como si cada raciocinio estuviera en un lugar
reservado o en un compartimiento intelectual apropiado para cada tipo de problema
o asunto. </ul> <ul>b. El reduccionismo se sirve del <b>pensamiento
analítico</b> para explicar las cosas o para intentar comprenderlas mejor. El
análisis consiste en descomponer el todo, tanto como sea posible, en partes más
simples, independientes e indivisibles, que puedan solucionarse o explicarse con
más facilidad; luego, estas soluciones o explicaciones parciales se integran en
una solución o explicación del todo, que constituye la suma resultante de las
soluciones o explicaciones de las partes. </ul> <ul>c. El mecanicismo es el
principio que se basa en la relación simple de causa-efecto entre dos fenómenos.
Un fenómeno es la causa de otro (su efecto) cuando éste es necesario y suficiente
para provocarlo. Como la causa es suficiente para lograr el efecto, sólo ésta se
tendrá en cuenta para explicarlo. </ul> <p>Con la nueva propuesta de la
Teoría General de Sistemas, los principios de reduccionismo, pensamiento
analítico y el mecanicismo que fortalecieron el pensamiento administrativo en la
Escuela Clásica se sustituyeron totalmente por los principios opuestos de
expansionismo, pensamiento sintético y la teleología. Principios que a su vez
sentaron las bases del pensamiento administrativo en la Escuela Holística. La
Escuela de las Relaciones Humanas y del Comportamiento se movió entre la
concepción mecanicista y la concepción holística.</p> <ul>a. El expansionismo
sostiene que cada fenómeno es parte de un fenómeno mayor. El desempeño de un
sistema depende de cómo se relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual
forma parte. Aunque el expansionismo no niega que cada fenómeno esté constituido
por partes, enfatiza en el todo del cual hace parte aquel fenómeno. Esta
sustitución de la visión orientada hacia los elementos fundamentales, por una
visión orientada hacia el todo, se denomina enfoque holístico. </ul> <ul>b.
Según el <b>pensamiento sintético</b>, el fenómeno que se pretende explicar es
visto como parte de un sistema mayor, y es descrito en términos del rol que
desempeña en dicho sistema. </ul> <ul>c. La teleología es el principio según
el cual la causa es una condición necesaria, mas no siempre suficiente, para que
se produzca el efecto. En otros términos, la relación causa-efecto no es una
relación determinista o mecanicista, sino simplemente probabilística. La
teleología, el estudio del comportamiento orientado al logro de determinados
objetivos, influyó bastante en las ciencias. <b>Mientras que la concepción
mecanicista explica el comportamiento por la identificación de sus causas y
nunca por el efecto, la concepción teleológica lo explica por aquello que produce
o por aquello que es su propósito u objetivo producir.</b> </ul> <p>Un
pensador frente a la concepción mecanicista, enfrentado a la necesidad de
explicar la universidad, empezaría desmembrándola hasta llegar a sus elementos.
Pasaría de universidad a facultad, de ahí a departamento, después a aula y
finalmente a los alumnos y a las materias y asignaturas. A continuación definiría
lo que es una facultad, un departamento, etc. Después resumiría todo esto en una
definición global de universidad.</p> <p>Un pensador ante la concepción
holística, frente a la misma tarea, comenzaría por identificar el sistema que
contenga a la universidad (por ejemplo, el sistema educativo). Tal pensador
definiría los objetivos y las funciones del sistema educativo y, a su vez, las
relaciones de éste con un sistema todavía mayor: el sistema social que lo
contiene. Finalmente, explicaría la universidad en términos de su relación y sus
funciones en el sistema educativo.</p> <p>Estos dos criterios no deberían
producir resultados conflictivos o contradictorios: son complementarios. El
desarrollo de la complementariedad es una de las tareas más importantes de la
concepción holística. El análisis se enfoca sobre la estructura: revela cómo
funcionan las cosas. La síntesis se concentra en la función: revela por qué
operan las cosas como lo hacen. <b>Así, el análisis produce conocimiento,
mientras que la síntesis genera comprensión. Con el primero podemos describir,
mientras que el segundo nos permite explicar.</b></p> <p>El análisis permite
mirar dentro de las cosas, mientras que por la síntesis se contemplan desde su
exterior. El pensamiento en la concepción mecanicista estaba interesado sólo en
las interacciones de las partes del objeto que iba a ser explicado. El
pensamiento holístico también está interesado en esto, pero, además, se ocupa de
las interacciones del objeto con los objetos que lo rodean y con el medio
ambiente mismo.</p> <p><font size="3"><b>3. EFICACIA Y EFICIENCIA
ORGANIZACIONAL</b></font></p> <p>Los autores Charles W. Hofer y Dan Schendel
en su libro <i>Planeación Estratégica: conceptos analíticos</i>,<a
href="http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-
59232002000200002#nota5"><sup>5</sup></a> mencionan:</p> <p>A diferencia de
los seres vivos, las organizaciones, inclusive los negocios, pueden planear y
llevar a cabo cambios en su carácter y estructuras fundamentales, si bien es
claro que no todas lo hacen. Esos cambios pueden ser de dos tipos: 1) los que
afectan las relaciones entre la organización y su entorno, y 2) los que afectan
la estructura interna y actividades operativas de la empresa. Los cambios que se
relacionan con el entorno afectan la eficacia de la organización en mayor grado
que los cambios de orientación interna, los cuales por lo general influyen más en
su eficiencia.</p> <p>En la teoría general de sistemas <b>la eficacia se
define como el grado en que el producto real del sistema corresponde al producto
deseado</b>, en tanto que la <b>eficiencia se define como la razón de los
productos reales a los insumos reales</b>. Chester Barnard en su libro ya
clásico <i>The Functions of the Executive</i>,<a
href="http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-
59232002000200002#nota6"><sup>6</sup></a> hizo la distinción inicial entre eficacia
y eficiencia.</p> <p>Gran parte del tiempo y la atención de la administración
se dedican en casi todas las empresas a esfuerzos internos destinados a hacer las
operaciones cotidianas tan eficientes como sea posible. Una de las principales
razones para ello es que la ineficiencia puede retrasar enormemente el desempeño
de una organización. En efecto, si no se concede tiempo y atención suficientes a
mantener la eficiencia, la organización seguramente fracasará.</p> <p>En
general, el éxito a larga y la supervivencia de las organizaciones depende mucho
más de las mejoras en la eficacia que de las mejoras en la eficiencia. Peter
Drucker lo dijo de manera muy elocuente al afirmar <b>que es más importante hacer
las cosas que se deben hacer (eficacia), que hacer bien las cosas
(eficiencia)</b>.</p> <p>Es claro que ambos conceptos son importantes,
eficacia y eficiencia, pero cuando hay conflicto entre las dos, hay que conceder
prioridad a la primera.</p> <p><font size="3"><b>4. EL ENFOQUE DE SISTEMAS
APLICADO A LAS ORGANIZACIONES</b></font></p> <p>La teoría de sistemas se
relaciona con la teoría organizacional. La teoría clásica o tradicional usó los
planteamientos de sistema cerrado. La teoría moderna se ha orientado a la
consideración de la organización como un sistema abierto en interacción con su
entorno. Las organizaciones según Kast y Rosenzeweig<a
href="http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-
59232002000200002#nota7"><sup>7</sup></a> como los organismos, pueden ser
considerados como un conjunto de subsistemas interactuantes. (Ver <a
href="http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-
59232002000200002#anexo2">Anexo 2</a>). Estos pueden definirse de la siguiente
forma:</p> <p><b>Subsistema estratégico</b></p> <p>La organización toma
mucho de los valores del entorno sociocultural. Como un subsistema de la sociedad
debe cumplir ciertos objetivos que son determinados por el sistema social.</p>
<p><b>Subsistema humano cultural</b></p> <p>Se refiere a la interacción entre
los individuos y los grupos. Este subsistema también está afectado por los
sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente en las
organizaciones.</p> <p><b>Subsistema estructural</b></p> <p>Abarca a la
organización completa, relacionándola con el entorno, definiendo objetivos,
desarrollando planes estratégicos y operacionales, diseñando la estructura y
estableciendo procesos de control.</p> <p><b>Subsistema tecnológico</b></p>
<p>Se refiere al conocimiento requerido para la realización de las tareas, incluye
las técnicas usadas en la transformación de las entradas en salidas.</p>
<p><b>Subsistema Gerencial</b></p> <p>Abarca a toda
la organización, dirigiendo la tecnología, organizando la gente y otros recursos
y relacionando la organización con el entorno.</p> <p><b>Entorno</b></p>
<p>El entorno general que afecta a todas las organizaciones y las variables
sociales, políticas, económicas, recursos naturales y jurídicas son las variables
que caracterizan al entorno general. El entorno específico afecta a las
organizaciones de una manera particular, son variables del entorno específico: el
cliente, la competencia, los proveedores y la tecnología.</p>
<p><b>Características de la concepción mecanicista en contraste con la
Holística.</b></p> <p>El pensamiento en la concepción holística invierte el
orden de las tres etapas del pensamiento de la concepción mecanicista: 1)
Descomposición de lo que va a ser explicado;2) Explicación de la conducta o
propiedades de las partes, tomadas por separado, y 3) Combinación de estas
explicaciones en una explicación del todo. Este tercer paso es la síntesis. En
el enfoque holístico existen tres pasos:</p> <p>1. Identificar un todo que
contenga un sistema, del cual el objeto que se va a explicar es una parte.</p>
<p>2. Explicar la conducta o las propiedades del todo que contiene.</p> <p>3.
Finalmente, explicar la conducta o las propiedades del objeto que va a ser
explicado, en términos de sus funciones dentro del todo.</p> <p>Obsérvese que
en esta última secuencia la síntesis precede al análisis.</p> <p><font
size="3"><b>5. IMPLICACIONES DE LAS CONCEPCIONES MECANICISTA Y HOLÍSTICA EN EL
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO</b></font></p> <p><b><i>5.1 La Escuela Clásica de
la Administración</i></b></p> <p>Los dos autores más representativos de la
Escuela Clásica son Frederick Taylor y Henry Fayol. La administración científica
fundada por Taylor y sus seguidores constituye el primer intento de formular una
teoría de la administración, la preocupación por crear una ciencia de la
administración y el énfasis en las tareas. En su libro <i>Los principios de la
Administración Científica</i><a href="http://www.scielo.org.co/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S0123-59232002000200002#nota8"><sup>8</sup></a> Taylor
se refiere exclusivamente a la racionalización del trabajo de los obreros, luego
se centra en la definición de principios aplicables a todas las situaciones de la
empresa. La organización racional del trabajo se basa en el análisis del trabajo
operacional, en el estudio de tiempos y movimientos, en la división de las tareas
y en la especialización del trabajador. Se buscaba la eliminación del
desperdicio, la ociosidad de los obreros y la reducción de los costos de la
producción. El diseño de tareas hacía énfasis en el trabajo simple y repetitivo
de las líneas de producción y de montaje, la estandarización y las condiciones de
trabajo que aseguran la eficiencia.</p> <p>De otra parte, Henry Fayol,
pionero de la teoría clásica y en su obra <i>Administración Industrial y
General</i>,<a href="http://www.scielo.org.co/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S0123-59232002000200002#nota9"><sup>9</sup></a> es
considerado, junto con Taylor, uno de los fundadores de la Administración
moderna. Se preocupó por definir las funciones básicas de la empresa, el concepto
de administración (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los
llamados principios generales de la administración como procedimientos
universales, aplicables en cualquier tipo de organización o empresa. Para Fayol,
existe una proporcionalidad de la función administrativa, que se reparte en todos
los niveles de la empresa.</p> <p>El énfasis en la estructura lleva a que la
organización sea entendida como una disposición de partes (órganos) que
constituyen su forma y la interrelación entre dichas partes. Esta teoría se
circunscribe exclusivamente a la organización formal. Para estudiar racionalmente
la organización, ésta debe caracterizarse por una división del trabajo y la
correspondiente especialización de las partes (órganos) que la constituyen. La
división del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal
(departamentalización). Sin embargo, a la par de la división del trabajo y de la
especialización, debe establecerse la coordinación para garantizar la perfecta
armonía del conjunto, y como consecuencia alcanzar la eficiencia de la
organización. Además, existen órganos de línea (línea de autoridad) y órganos de
staff (autoridad staff para la prestación de servicios y de consultoría). Para
explicar mejor qué es la administración, el autor propone los elementos de la
administración, que conforman el denominado <b>proceso administrativo</b>. Al
comparar los enfoques teóricos presentados por los dos autores encontramos los
siguientes puntos:</p> <ol> <li>Los dos abordaron el mismo problema
organizacional. El tema de preocupación fue incrementar la eficiencia
organizacional.</li> <li>Ambos tuvieron formación como ingenieros.</li>
<li>Taylor buscó la eficiencia de la empresa a través del aumento de la
eficiencia en el nivel operacional. Fayol se preocupó también por la eficiencia a
través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización y
de sus interrelaciones estructurales.</li> <li>Ambos planteamientos se
inscriben en la concepción mecanicista que se caracteriza por ser reduccionista,
analítica y mecánica: a determinadas acciones o causas corresponderán ciertos
efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable. La organización
debe funcionar como una máquina. Los modelos propuestos por Taylor y Fayol
corresponden a la división mecanicista del trabajo, en la cual la división de
tareas es la base del sistema. Este enfoque mecánico, lógico y determinista de
la organización fue el factor principal que condujo a los clásicos a la búsqueda
de una ciencia de la administración.</li> <li>Según la concepción de Taylor
el hombre se caracteriza por su incapacidad de actuar con iniciativa,
creatividad y autonomía en su trabajo. Hay que darle los parámetros e
instrucciones muy precisas sobre cómo debe hacerlo y los resultados de su
gestión. Para Fayol, el hombre es parte de un todo que es la organización; su
responsabilidad es contribuir con su trabajo a la eficiencia dentro de los
parámetros establecidos de autoridad, jerarquía, unidad de mando, unidad de
dirección. Para ello la organización debe crear condiciones que impulsen estos
comportamientos tales como la remuneración, la equidad, el espíritu de equipo, la
estabilidad.</li> <li>Tanto Taylor como Fayol consideraron a la organización
como un sistema cerrado. En el caso de la administración científica se visualiza
a la organización como si existiera en el vacío, o como si fuesen entidades
autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia proveniente
del entorno. Fayol consideró a la organización como si fuera un sistema cerrado,
compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles, y de
algunos pocos aspectos que pueden ser manejados mediante principios generales y
universales de la administración. Desde el enfoque de sistemas aplicado a las
organizaciones, Taylor sobredimensionó el subsistema tecnológico y Fayol enfatizó
el subsistema estructural.</li> </ol> <p>El profesor Gary Hamel, en los
comentarios que hace de la obra de Stuart Crainer <i>Los 50 mejores libros de la
Gestión Empresarial</i>,<a href="http://www.scielo.org.co/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S0123-59232002000200002#nota10"><sup>10</sup></a> sobre
Taylor y Fayol, hace las siguientes observaciones.</p> <p>Sobre Taylor
dice:</p> <ul><i>"El desarrollo de la moderna teoría de la gestión es la historia
de dos búsquedas: hacer que la gestión sea más científica y hacerla más humana.
Es erróneo considerar algo mucho más comprensivo que la primera. De hecho, son
el YIN y el YAN de los negocios. La capacidad sin precedentes de la industria del
siglo XX para crear riqueza reside de lleno en el trabajo de Frederick Winslow
Taylor. Aunque algunos pueden rechazar a Taylor, sus impulsos racionales y
deterministas perduran. De hecho, la reingeniería de la década de los años 90 es
sencillamente el taylorismo de finales del siglo XX. Aunque el enfoque de la
reingeniería se encuadra en el proceso y no en la tarea individual, la motivación
es la misma: simplificar, eliminar los esfuerzos innecesarios, y hacer más con
menos".</i> </ul> <p>Sobre Fayol comenta:</p> <ul><i>"Aunque la moderna
teoría de la gestión ha tenido muchos padres, y unas pocas madres, Henry Fayol
fue el primero en conceptuar y articular el trabajo del director del siglo XX. Su
visión del director como integrador de las actividades funcionales captó la
esencia de la gestión general. Aunque la tecnología moderna, que no solo ha
mejorado notablemente las comunicaciones sino que ha reducido las "distancias"
dentro de la organización, ha hecho que las grandes organizaciones puedan ser
capaces de funcionar con menos directores que en la época de Fayol, sus principios
generales de gestión han resultado sorprendentemente atemporales. Fayol fue el
primer gurú de gestión europeo; es una pena que Europa no haya generado más
hombres de esta categoría en los últimos 75 años".</i> </ul> <p>Como
consecuencia de lo mencionado, la caracterización del paradigma de la Escuela
Clásica del Pensamiento Administrativo se describe de la siguiente manera:</p>
<p><b>La escuela clásica</b> mediante la concepción de la organización formal y
técnica buscó dar respuesta a los problemas de productividad y eficiencia
organizacional. Desde la perspectiva de sistemas consideró
a la organización como un sistema cerrado. En esta escuela es muy clara la
contribución de la ingeniería y el supuesto de que la única motivación de los
individuos en las organizaciones es la motivación económica (<i>hommo
economicus</i>).</p> <p><b><i>5.2 El cambio paradigmático: la experiencia de
Hawthorne</i></b></p> <p>En 1927 se inició un experimento en una fábrica de
la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la
finalidad de identificar la relación entre la intensidad de iluminación y la
eficiencia de los obreros en la producción. Este experimento fue coordinado por
Elton Mayo (<i>Los problemas sociales de la civilización industrial</i>)<a
href="http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-
59232002000200002#nota11"><sup>11</sup></a>. Luego se aplicó al estudio de la
fatiga, de los accidentes de trabajo, de la rotación de personal y del efecto de
las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los
investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados
por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el efecto
psicológico, extraño y no pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento
hasta 1932.</p> <p>Tanto el experimento como los resultados de Hawthorne
marcaron el surgimiento de una nueva concepción, basada en valores humanos, que
se desligó totalmente de la preocupación anterior de la Escuela Clásica que
estaba orientada hacia la tarea y la estructura para orientarse hacia las
personas. Las conclusiones iniciales del experimento introducen nuevas variables
a la nueva concepción administrativa: la integración social y el comportamiento
social de los trabajadores, las necesidades psicológicas y sociales, nuevas
formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos
informales y la llamada organización informal, el despertar de las relaciones
humanas dentro de las organizaciones, el énfasis en los aspectos emocionales e
inconscientes del comportamiento de las personas, y la importancia del contenido
de los cargos y tareas para las personas que los desempeñan y los ejecutan.</p>
<p><b><i>5.3 La Escuela de las Relaciones Humanas y del
Comportamiento</i></b></p> <p>La nueva concepción administrativa denominada
Escuela de las Relaciones Humanas y del Comportamiento buscó conciliar y
armonizar dos funciones básicas de la organización: la función económica,
producir bienes y servicios para garantizar el equilibrio externo y la función
social, brindar satisfacciones a los participantes para garantizar el equilibrio
interno. De allí que el conflicto al interior de la organización (objetivos de la
organización vs objetivos individuales de los participantes) requiere un
tratamiento proactivo.</p> <p>Entre los autores más representativos de la
nueva concepción administrativa (Escuela de las Relaciones Humanas y del
Comportamiento) están: Abraham Maslow, Frederick Herzber, Douglas McGregor, Kurt
Lewin, Warren Bennis, Edgar Schein.</p> <p>Para la nueva concepción
administrativa se supone que comportamiento es la manera como una organización
responde al entorno. Las ciencias del comportamiento han brindado al pensamiento
administrativo una serie de conclusiones sobre la naturaleza y las
características del hombre, a saber:</p> <ol> <li>El hombre es un ser social
que debe satisfacer necesidades. Entre éstas sobresalen las necesidades
gregarias, es decir, las relaciones cooperativas e interdependientes que el
hombre tiende a desarrollar y que lo llevan a vivir en grupo o en organizaciones
sociales.</li> <li>El hombre es un ser dotado de un sistema psíquico, es
decir, tiene capacidad para organizar sus percepciones en un todo integrado.
Dicho sistema permite una organización perceptiva y cognitiva común a todas las
personas.</li> <li>El hombre tiene capacidad de integrar el lenguaje al
razonamiento abstracto. En otros términos, tiene capacidad de comunicación.</li>
<li>El hombre es un ser con aptitud para el aprendizaje. Tiene capacidad de
cambiar su comportamiento y sus actitudes hacia estándares más elevados.</li>
<li>El comportamiento humano se orienta hacia la consecución de objetivos. Estos
objetivos individuales son muy complejos y variables, de ahí la importancia de
conocer cuáles son los objetivos humanos básicos de la sociedad para entender
con claridad el comportamiento del hombre.</li> <li>El hombre se caracteriza
por un patrón dual de comportamiento. Puede cooperar o competir con los demás.
Coopera cuando sus objetivos individuales sólo puede alcanzarlos a través del
esfuerzo colectivo; compite cuando sus objetivos son pretendidos por otros, que
se los disputan. El conflicto hace parte de todos los procesos de la vida
humana.</li> </ol> <p>Maslow fue miembro de la Escuela de Relaciones
Humanas a finales de la década de 1950. Su obra: <i>Motivation and
Personality</i><a href="http://www.scielo.org.co/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S0123-59232002000200002#nota12"><sup>12</sup></a> es la
más conocida por su "jerarquía de necesidades", un concepto que Maslow publicó
por primera vez en 1943. En éste, Maslow argumenta que hay una escala ascendente
de necesidades que es necesario comprender si se desea motivar a las personas.
Primero están las necesidades fisiológicas fundamentales de afecto, cobijo y
alimentación. "Es cierto que el hombre vive solamente para el pan, cuando no hay
pan. Pero ¿qué ocurre con los deseos del hombre cuando hay un montón de pan y
cuando tiene la tripa llena crónicamente?", pregunta Maslow.</p> <p>Una vez
satisfechas las necesidades fisiológicas, surgen otras que dominan. "Cuando las
necesidades fisiológicas están relativamente bien atendidas, surge luego un nuevo
conjunto de necesidades, que pueden categorizarse de forma general como
necesidades de seguridad", escribe Maslow. A continuación en la jerarquía se
encuentran las necesidades sociales o afectivas y las de ego y autoestima.
Finalmente, a medida que el hombre va subiendo por la escala, con cada necesidad
cubierta llega a lo que Maslow denomina "Autoactualización", el individuo logra
su propio potencial personal.</p> <p>En la investigación llevada a cabo para
escribir la obra <i>The motivation to work</i><a
href="http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-
59232002000200002#nota13"><sup>13</sup></a> Frederick Herzberg y sus coautores
clasificaron los elementos de motivación del trabajo en dos categorías: aquellos
que atienden las necesidades animales de las personas (factores de higiene) y
aquellos que satisfacen exclusivamente las necesidades humanas (factores
motivacionales). En su obra ya mencionada, Herzberg y sus coautores escriben:
"La higiene actúa para eliminar del entorno del hombre los peligros de la salud.
No es algo curativo; más bien es algo preventivo. De manera similar, cuando hay
factores nocivos en el contexto del trabajo, sirven para provocar actitudes
laborales deficientes. Las mejoras en estos factores de higiene servirán para
eliminar los impedimentos a unas actitudes laborales positivas". Los factores de
higiene, también denominados factores de mantenimiento, se ha determinado que
incluyen supervisión, relaciones interpersonales, condiciones materiales del
trabajo, políticas y prácticas administrativas de la organización, subsidios y
seguridad del empleo.La higiene es insuficiente para producir motivación para
trabajar. A decir verdad, el libro sostiene que los factores que reportan
satisfacción son radicalmente distintos de los que llevan a la insatisfacción. La
verdadera motivación, dice Herzberg, se deriva de los logros, del desarrrollo
personal, de la satisfacción en el trabajo y del reconocimiento Con esto confirmó
su conclusión de que los factores de higiene son los principales creadores de la
insatisfacción en el trabajo y los factores motivacionales constituyen la ruta
hacia la satisfacción.</p> <p>En el libro <i>El lado humano de la
empresa</i>,<a href="http://www.scielo.org.co/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S0123-59232002000200002#nota14"><sup>14</sup></a>
McGregor presenta dos formas de describir el pensamiento de los directores: la
teoría X y la teoría Y. En la teoría X se asume que los trabajadores son vagos
por naturaleza, necesitan que los supervisen y los motiven, y consideran al
trabajo un mal necesario para ganar dinero. McGregor describe el otro extremo
con la teoría Y que está basada en el principio de que la gente quiere y necesita
trabajar.</p> <p>La queja habitual en contra de las teorías X y Y de McGregor
es que son mutuamente excluyentes, dos extremos incompatibles de un espectro sin
fin. Para contrarrestar esto, McGregor emprendió el desarrollo de la Teoría Z,
que sintetizaba los imperativos de las organizaciones y de las personas, tarea
que su prematuro fallecimiento en 1964 le impidió concluir. Más adelante, William
Ouchi se valió del concepto de la Teoría Z.<a
href="http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-
59232002000200002#nota15"><sup>15</sup></a> En su libro del mismo nombre, analiza
los métodos laborales japoneses. Aquí encontró un terreno fértil para muchas de
las ideas que McGregor había anticipado para la Teoría Z: empleo de por vida,
interés por los empleados incluyendo su vida social, control informal, decisiones
tomadas por consenso, ascensos lentos, excelente transmisión de la información
de arriba abajo y de abajo arriba con ayuda de la dirección intermedia,
compromiso con la empresa y gran preocupación por la calidad.</p> <p>En
la obra que escribió Edgar Schein en 1985 <i>Organizational culture and
leadership</i>,<a href="http://www.scielo.org.co/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S0123-59232002000200002#nota16"><sup>16</sup></a>
describe la cultura como una serie de supuestos básicos, inventados, descubiertos
o desarrollados por un grupo determinado a medida que va aprendiendo a resolver
sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo
bastante bien para considerarla válida y, por lo tanto, se puede enseñar a sus
nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación
con esos problemas. Los supuestos básicos, dice Schein, se pueden ordenar en
cinco dimensiones:</p> <ol> <li>Relación de la humanidad con la naturaleza.
Mientras que algunas organizaciones se consideran dueñas de su propio destino,
otras son sumisas, dispuestas a aceptar el dominio de su entorno exterior.</li>
<li>La naturaleza de la realidad y de la verdad: Organizaciones y directores
adoptan una amplia variedad de métodos para alcanzar lo que se ha aceptado como
"la verdad" de la organización.</li> <li>La naturaleza de la naturaleza
humana. Las organizaciones difieren en sus puntos de vista de la naturaleza
humana. Algunas siguen la Teoría X de McGregor y trabajan sobre el principio de
que el personal no hará el trabajo si lo puede evitar. Otras tienen una idea más
positiva del personal y tratan de capacitarlo para que utilice todo su
potencial.</li> <li>La naturaleza de la actividad humana. En Occidente se han
enfatizado tradicionalmente las tareas y su finalización en lugar del lado más
filosófico del trabajo. Los logros lo son todo, Schein sugiere un enfoque
alternativo, "ser que uno se va haciendo", en el que descansa la realización de
la plena potencialidad de cada uno.</li> <li>La naturaleza de las relaciones
humanas. Casi todas las organizaciones hacen las más variadas suposiciones sobre
cómo se relacionan unas personas con otras. Algunas facilitan la relación social,
otras la dificultan</li> </ol> <p>Estas cinco categorías no son mutuamente
excluyentes, sino que se encuentran en un estado de constante desarrollo y flujo.
La cultura nunca se queda quieta. Schein considera que debe haber un nivel de
consenso que cubra las cinco áreas y entonces se requiere:</p> <ul> <li>La
misión central o tarea principal.</li> <li>Las metas.</li> <li>Los medios
para alcanzar las metas.</li> <li>La medición del progreso.</li> <li>Las
estrategias de corrección o reparación.</li> </ul> <p>El profesor Gary
Hamel, al referirse a la obra de Douglas McGregor expresa:</p> <ul><i>"Durante
los últimos cuarenta años hemos ido abandonando lentamente una visión de los
seres humanos como nada más que piezas de sangre caliente en la máquina
industrial. Se puede confiar en las personas, las personas quieren hacer las
cosas bien: las personas son capaces de demostrar imaginación e ingenio; éstas
eran las premisas fundamentales de McGregor, y sustentan el trabajo de modernos
pensadores de gestión, de Drucker a Deming y Peters, y las prácticas laborales
de las organizaciones más progresistas y exitosas del mundo".</i> </ul>
<p>Al comparar los enfoques teóricos presentados por los distintos autores de la
nueva escuela se encuentran los siguientes puntos:</p> <ol> <li>Todos
abordaron el mismo problema organizacional. El tema de preocupación central fue
incrementar la eficiencia organizacional.</li> <li>Los distintos autores
formularon sus teorías desde la psicología y la sociología.</li> <li>La
organización informal pasó a ser profundamente investigada, tanto en sus
características como en sus orígenes. Casi puede afirmarse que los autores
humanistas prescindieron de la organización formal para centrarse únicamente en
la organización informal.</li> <li>En la nueva concepción (la escuela de las
relaciones humanas y del comportamiento), se habla de motivación, liderazgo,
comunicación, organización informal, dinámica de grupo, etc y se critican con
dureza los antiguos conceptos clásicos de autoridad, jerarquía, racionalización
del trabajo, departamentalización, principios generales de administración, etc.
Ahora se comienza a explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el
técnico ceden lugar al psicólogo y al sociólogo, el método y la máquina pierden
primacía ante la dinámica de grupo, la felicidad humana se concibe desde otros
puntos de vista, pues el hommo economicus cede el lugar al hombre social. Esa
verdadera revolución desplazó el énfasis en las tareas y en la estructura para
ser sustituido por el énfasis en las personas.</li> <li>Desde el enfoque de
sistemas, la escuela de las relaciones humanas y del comportamiento
sobredimensiona el subsistema humanocultural en detrimento de los otros
subsistemas, haciendo que la organización actuase como un sistema cerrado.</li>
</ol> <p>Como consecuencia de los planteamientos teóricos de los distintos
autores, la caracterización del paradigma de Escuela de Relaciones Humanas y del
Comportamiento, se describe de la siguiente forma:</p> <p><b>La escuela de
las relaciones humanas y del comportamiento</b> trabajó sobre la organización
informal y con "rostro humano" y también buscó dar respuesta a los problemas de
productividad y eficiencia organizacional. Desde la perspectiva del enfoque de
sistemas sobredimensionó el subsistema humano-cultural en detrimento de otros
subsistemas, situación que llevó a la organización a actuar como un sistema
cerrado. En esta escuela es muy evidente la contribución de la psicología y de la
sociología y el supuesto de que el hombre es un ser social y que su respuesta en
términos organizacionales está más en función del grupo que como ser individual
(hommo social).</p> <p><b><i>5.4 El cambio paradigmático: El estructuralismo
y el contexto (entorno)</i></b></p> <p>El enfoque estructuralista surgió en
la década de 1950, como una consecuencia de los autores orientados hacia la
teoría de la burocracia, quienes intentaron conciliar las propuestas de la
Escuela Clásica y de la Escuela de las Relaciones Humanas y del Comportamiento.
Los autores estructuralistas (más orientados hacia la sociología de la
organización) buscan interrelacionar las organizaciones con el entorno (ambiente
externo), que es la macrosociedad, es decir, la sociedad organizacional,
caracterizada por interdependencia de las organizaciones. De allí surge un nuevo
concepto de organización y un nuevo concepto de hombre. El análisis de las
organizaciones desde la perspectiva estructuralista utiliza un enfoque múltiple y
globalizante: abarca la organización formal y la informal en alusión a las
escuelas Clásica y de las Relaciones Humanas y del Comportamiento, considera el
efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el
comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos de
organizaciones (empresas industriales, comerciales, de servicios, ejércitos,
organizaciones religiosas, partidos políticos, universidades, hospitales, etc.)
incluye los diferentes niveles jerárquicos en el análisis organizacional y las
relaciones externas de la organización con otras organizaciones (análisis
interorganizacional). En enfoque estructuralista inicia los estudios del entorno,
partiendo del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en
constante interacción con el entorno. Hasta entonces los planteamientos de las
Escuelas Clásica y de las Relaciones Humanas y del Comportamiento consideraron a
la organización como un sistema cerrado y exploraron únicamente las variables
internas de la organización. A partir del estructuralismo se concretan diversos
entornos y se definen debidamente los entornos general y operacional (específico)
de cada organización.</p> <p><b><i>5.5 Escuela Holística de la
Administración</i></b></p> <p>La teoría Neoclásica es exactamente la Escuela
Clásica, colocada en el modelo de las empresas de hoy, dentro de un
<b>eclecticismo</b> que aprovecha la contribución de todas los demás teorías
administrativas. En el transcurrir histórico de las teorías administrativas, el
enfoque clásico no fue totalmente sustituido. Resurge plenamente ampliada,
revisada y mejorada con la teoría neoclásica. <b>Peter Drucker</b> es su
principal exponente.</p> <p>Las características principales de la teoría
neoclásica:</p> <ol> <li><b>Énfasis en la práctica administrativa.</b></li>
<p>La teoría únicamente tiene validez cuando es operacionalizada en la
práctica.</p> <li><b>Reafirmación relativa de los postulados
clásicos.</b></li> <p>Los neoclásicos retoman gran parte del material
desarrollado por la teoría clásica, precisando nuevas dimensiones y
reestructurando de acuerdo con las contingencias de la época actual, dándose una
configuración más amplia y flexible. <b>Los conceptos de estructura
organizacional, relaciones de línea y asesoría, el problema de autoridad y
responsabilidad, la departamentalización y toda la avalancha de conceptos
clásicos realineados dentro de un nuevo enfoque neoclásico.</b></p>
<li><b>Énfasis en los principios generales de la administración.</b></li>
<p>Los principios de la administración que los clásicos utilizaban como "leyes"
científicas son retomados por los neoclásicos como criterios más o menos
elásticos en la búsqueda de soluciones administrativas prácticas. El estudio de
la administración para algunos autores se basa en la presentación y discusión de
<b>principios generales de cómo planear, cómo organizar, cómo dirigir y cómo
controlar.</b></p>
<li><b>Énfasis en los objetivos y en los resultados.</b></li> <p>Toda
organización existe, no para sí misma, sino para alcanzar objetivos y producir
resultados. Es en función de los objetivos y resultados que la organización debe
estar enfocada, estructurada y orientada. Los objetivos justifican la existencia
y la operación de una organización. Uno de los mayores productos de la teoría
neoclásica es la llamada <b>administración por objetivos (APO)</b>.</p>
<li><b>El eclecticismo de la teoría neoclásica.</b></li> <p>Los autores
neoclásicos a pesar de basarse mucho en la teoría clásica, son ampliamente
eclécticos y recogen el contenido de casi todas las teorías administrativas:
relaciones humanas, la teoría estructuralista, la teoría del comportamiento, la
teoría de la burocracia, la teoría matemática y la teoría de sistemas . Debido a
este eclecticismo, la teoría neoclásica se considera como una teoría clásica
actualizada con los conceptos de la administración moderna y dentro del modelo
ecléctico que representa la formación del administrador de hoy.</p>
<li><b>La administración como técnica social.</b></li> <p>Todas las
instituciones son organizaciones, y en consecuencia tienen una dimensión
administrativa común. Al formular una teoría de las organizaciones, Drucker
destaca que hay tres aspectos importantes.</p> </ol> <p><b>En cuanto a los
objetivos:</b> Las organizaciones no viven para sí mismas, son medios, son
órganos sociales que pretenden la realización de esa tarea social.</p>
<p><b>En cuanto a la administración:</b> Todas las organizaciones son diferentes
en sus objetivos, en sus propósitos, mas son esencialmente semejantes en el área
administrativa.</p> <p><b>En cuanto al desempeño:</b> Son los individuos los
que hacen, deciden y planean, mientras que las organizaciones son ficciones
legales, pues por sí mismas nada hacen, nada dicen, nada planean. Cada
organización debe ser considerada desde el punto de vista de <b>la eficiencia y
de la eficacia</b>.</p> <p>La teoría de sistemas es una consecuencia de la
Teoría General de Sistemas, desarrollada por Von Bertalanffy. Se extendió a todas
las ciencias, incluyendo de manera notable a la Administración. El concepto de
sistemas es complejo: para conocerlo se requiere saber algunas de las
características de los sistemas: propósitos, globalismo, entropía (grado de
desorden. El sistema abierto tiene la capacidad de disminuir esta entropía y
equilibrarse, gracias a su relación con el entorno) y homeostasis (El sistema
abierto se mantiene en equilibrio dinámico con respecto a entradas y salidas de
materiales, energía e información), así como los tipos de sistemas posibles y de
sus parámetros: entrada, proceso, salida, retroalimentación y entorno (mirar el
<a href="http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-
59232002000200002#anexo2">Anexo 2</a>: El enfoque de sistemas aplicado a las
organizaciones). El sistema abierto permite un análisis amplio y profundo de las
organizaciones. Las organizaciones se consideran sistemas abiertos, pues su
comportamiento es probabilístico y no determinista; ellas forman parte de una
sociedad mayor, y están constituidas por partes que guardan una interdependencia
entre sí. La organización necesita alcanzar la homeostasis o estado de
equilibrio. Las organizaciones tienen fronteras o límites más o menos definidos,
formulan objetivos y se caracterizan por la morfogénesis (el sistema
organizacional, a diferencia de los sistemas mecánicos y aun de los sistemas
biológicos, tiene la capacidad para modificar sus formas estructurales
básicas).</p> <p>El enfoque situacional es el planteamiento más reciente
dentro del pensamiento administrativo y señala un paso adelante del enfoque de
sistemas. Sus orígenes se remontan a las recientes investigaciones de Chandler,
Burns y Stalker, Woodward, y Lawrence y Lorsch sobre las organizaciones, sus
entornos y tecnologías. Todas esas investigaciones revelaron que el pensamiento
administrativo hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos de
ajuste de las organizaciones a sus entornos y tecnología de manera proactiva y
dinámica. Se verificó que gran parte de lo que ocurre en las organizaciones es
consecuencia de lo que sucede fuera de ellas. Se empezaron a estudiar los
entornos y la interdependencia entre la organización y su entorno. Aunque las
organizaciones escogen sus entornos, después son condicionadas por ellos; esta
situación las obliga a adaptarse a ellos para sobrevivir y crecer. El
conocimiento del entorno se tornó vital para la comprensión de los mecanismos
organizacionales. Sinembargo, el análisis organizacional es aún incipiente, y se
requiere mucha investigación en el futuro. La otra variable que condiciona la
estructura y el comportamiento organizacional es la tecnología utilizada por la
organización para sus operaciones. Algunos autores mencionan que la organización
es un medio para alcanzar la máxima eficiencia de la tecnología. La premisa según
la cual la tecnología determina las características organizacionales, se denomina
imperativo tecnológico. Finalmente, se observa que el enfoque situacional es
eminentemente ecléctico e integrador, pero al mismo tiempo relativista y
situacional.</p> <p>Con el enfoque situacional y las investigaciones de
Tavistock (modelo propuesto por sociólogos y psicólogos del Instituto de
Relaciones Humanas de Tavistock, con base en resultados de investigaciones
realizadas por ellos en minas de carbón inglesas y en empresas textiles hindúes)
se formuló el modelo de la organización como una realidad socio-técnica: El
subsistema técnico, que comprende las tareas que van a desempeñarse, el equipo y
los instrumentos utilizados, las exigencias de la tarea, los servicios y las
técnicas operativas, el ambiente físico y la manera como está dispuesto, así como
la duración de las tareas. En resumen, el subsistema técnico cubre la tecnología,
el territorio y el tiempo. Es responsable de la eficiencia potencial de la
organización. De otra parte, el subsistema social, que comprende los individuos,
sus características físicas y psicológicas, las relaciones sociales entre los
individuos encargados de la ejecución de la tarea, así como las exigencias de su
organización tanto formal como informal en la situación de trabajo. El subsistema
social transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.</p> <p>Al mirar
las escuelas del pensamiento administrativo y teniendo como referencia la
organización como una realidad socio técnica, se concluye:</p> <p>1. La
Escuela Clásica fue excluyente y sobredimensionó la realidad técnica.</p>
<p>2. La Escuela de las Relaciones Humanas y del Comportamiento también fue
excluyente y sobredimensionó la realidad social.</p> <p>3. La Escuela
Holística es integradora y globalizante con las dos realidades (lo social y lo
técnico).</p> <p>Como consecuencia de los últimos aportes investigativos, la
caracterización de la Escuela Holística de la Administración se describe de la
siguiente manera:</p> <p><b>La escuela holística</b> mediante la concepción
de la organización como sistema abierto, flexible, que depende de los cambios del
entorno y de la tecnología, no solamente da respuesta a los problemas de
productividad y eficiencia organizacional, sino a los problemas de eficacia
organizacional. En esta escuela es muy clara la contribución de la filosofía, la
psicología, la sociología y sobre todo la generación de conocimiento, teniendo
presente la interdisciplinariedad. La escuela holística se caracteriza por ser
ecléctica (<b>principio o tendencia de combinar diferentes escuelas. En su forma
más activa busca concordancia entre escuelas opuestas</b>) y en relación con la
concepción del hombre lo percibe como un ser complejo, al que además de
satisfacerle las necesidades fisiológicas y sociales se le deben satisfacer las
necesidades psicológicas y trascendentales.</p> <p><b><i>5.6 La metáfora como
instrumento para interpretar el pensamiento administrativo</i></b></p> <p>El
autor Gareth Morgan en su libro <b>Imágenes de la Organización</b><a
href="http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-
59232002000200002#nota17"><sup>17</sup></a> nos ilustra cómo las teorías y
explicaciones de la vida organizacional se basan en metáforas (<b>figura retórica
que consiste en usar palabras con un sentido distinto del propio, si bien
guardando con ésta cierta relación analógica</b>) que nos llevan a ver las
organizaciones de un modo distinto aunque parcial. Las metáforas se emplean
normalmente como recurso para embellecer el discurso pero su importancia va mucho
más allá. Su uso implica un "modo de pensar" y un "modo de ver" que traspasa el
cómo comprendemos el mundo en general.</p> <p>La imagen de las organizaciones
como <b>máquinas</b> sugiere un estilo de pensamiento que sostiene el desarrollo
de la organización burocrática. Cuando los directivos piensan en las
organizaciones como máquinas tienden a gestionarlas y diseñarlas como máquinas
construidas con elementos de relojería.</p> <p>Cuando se examina la idea de
que las organizaciones son como <b>organismos</b>, esta metáfora centra su
atención y gestión en las "necesidades" organizacionales y su relación con el
entorno, se llega entonces a observar distintos tipos de organizaciones como
pertenecientes a diferentes especies, de las cuales el tipo burocrático es una de
ellas. Bajo esta perspectiva comprendemos cómo las organizaciones nacen, crecen,
se desarrollan, declinan y mueren y cómo se adaptan a los entornos
variables o cambiantes. Como en el caso de la metáfora mecanicista, este tipo de
imagen conduce a ver y comprender a las organizaciones desde una perspectiva que
ha contribuido gradualmente a la teoría de la moderna dirección. Ya en el
contexto actual, surgen nuevas organizaciones, denominadas "organizaciones que
aprenden y aprenden a aprender", las nuevas metáforas dirigen su atención a la
importancia del proceso de información (metáfora del cerebro), al aprendizaje y a
la inteligencia (metáfora del holograma) y proporcionan un marco de referencia
para comprender y evaluar la moderna dirección en tales términos.</p> <p>Las
imágenes mencionadas afloran importantes principios de auto-organización donde se
requiere un <b>alto grado de innovación y de flexibilidad</b>. Distintas
disciplinas caracterizan a la organización inteligente: el dominio personal,
asociado con la visión personal (<b>liderazgo</b>); los modelos mentales, como
generalizaciones de imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el
mundo; la construcción de una visión compartida, relacionada con el tener una
visión genuina, el aprendizaje en equipo, entendido como unidad fundamental de
aprendizaje para las nuevas organizaciones y el pensamiento sistémico, como la
disciplina que integrará a las demás fusionándolas en un cuerpo de teoría y
práctica.</p> <p>Si diseñamos las organizaciones como <b>cerebros</b>, se
dirige la atención a la importancia del sistema de información, al aprendizaje y
a la inteligencia y proporciona un marco de referencia para comprender las
organizaciones de nuestros tiempos.</p> <p>La metáfora de la máquina nos
acerca a los planteamientos expresados en la escuela clásica y de alguna manera
es la contribución de las <b>ciencias físicas</b> a la ciencia administrativa. La
metáfora del organismo es una contribución de las <b>ciencias biológicas</b> a
las ciencias de la administración. La metáfora del cerebro es la contribución de
la neurología al pensamiento administrativo.</p> <p>La escuela holística de
manera particular se encuentra bastante beneficiada con las metáforas que
entienden a las organizaciones como organismos y como cerebros.</p>
<p>Además de las metáforas planteadas, existen otras interpretaciones metafóricas:
las organizaciones como <b>creadoras de culturas</b> y en este sentido hay una
enorme contribución de la <b>sociología</b>. La <b>metáfora política</b> para
enfocar los diferentes conjuntos de intereses, de conflictos y de juegos
potenciales que configuran las actividades de la organización, en esta parte
juega un gran papel la <b>ciencia política</b>.</p> <p>También podemos
entender las organizaciones como <b>prisiones psíquicas</b>. De esa manera
podemos comprender la vida organizacional para ver si estamos atrapados por
procesos conscientes o inconscientes de nuestra propia creación. Finalmente,
estamos invitados a comprender a la organización como un <b>flujo de cambio y
transformación</b>. El secreto de la comprensión de la organización desde esa
perspectiva, descansa en la comprensión de la lógica del cambio que conforma la
vida social.</p> <p>En el <a href="http://www.scielo.org.co/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S0123-59232002000200002#anexo3">Anexo 3</a> aparece un
cuadro comparativo de las distintas escuelas del pensamiento administrativo.</p>
<p><font size="3"><b>6. CONCLUSIONES</b></font></p> <ol> <li><b>La escuela
clásica</b> mediante la concepción de la organización formal y técnica buscó dar
respuesta a los problemas de productividad y eficiencia organizacional. Desde la
perspectiva de sistemas consideró a la organización como un sistema cerrado. En
esta escuela es muy clara la contribución de la ingeniería y el supuesto de que
la única motivación de los individuos en las organizaciones es la motivación
económica (<i>hommo economicus</i>).</li> <li><b>La escuela de las relaciones
humanas y del comportamiento</b> trabajó sobre los problemas de productividad y
eficiencia organizacional. Desde la perspectiva del enfoque de sistemas
sobredimensionó el subsistema humano-cultural en detrimento de otros subsistemas,
situación que llevó a la organización a actuar como un sistema cerrado. En esta
escuela es muy evidente la contribución de la psicología y de la sociología y el
supuesto de que el hombre es un ser social y que su respuesta en términos
organizacionales está más en función del grupo que como ser individual (<i>hommo
social</i>).</li> <li><b>La escuela holística</b>, mediante la concepción de
la organización como sistema abierto y flexible, que depende de los cambios del
entorno y de la tecnología, no solamente da respuesta a los problemas de
productividad y eficiencia organizacional, sino a los problemas de eficacia
organizacional. En esta escuela es muy clara la contribución de la filosofía, la
psicología, la sociología y sobre todo la generación de conocimiento teniendo
presente la interdisciplinariedad. La escuela holística se caracteriza por ser
ecléctica (<b>principio o tendencia de combinar diferentes escuelas. En su forma
más activa busca concordancia entre escuelas opuestas</b>) y en relación con la
concepción del hombre lo percibe como un ser complejo, al que además de
satisfacerle las necesidades fisiológicas y sociales, se le deben satisfacer las
necesidades psicológicas y trascendentales.</li> <li>El análisis metafórico
contribuye al análisis teórico y práctico de la organización. Las metáforas
ilustran un amplio abanico de ideas y perspectivas. Vivimos en un mundo en
creciente complejidad y la organización es generalmente compleja, ambigua y
paradójica. <b>Nuestro reto está en aprender a tratar esa complejidad</b>.</li>
<li>Las organizaciones son, más que cualquier otra cosa, sistemas sociales, con
todo el énfasis en eso de <b>Sociales</b>. Finalmente, estamos llegando
felizmente a un acuerdo, respecto al hecho de que:</li> <ul>a. El personal es
verdaderamente el recurso más valioso de una organización. </ul> <ul>b. La
verdadera riqueza se deriva más de la acumulación de capital intelectual que de
la acumulación de capital material. </ul> <ul>c. Todo empleado posee cerebro y
capacidad de aprender a aprender. </ul> <ul>d. En un mundo indeterminado,
donde el mando y el control sencillamente son imposibles, el reto importante está
en confiar en que los empleados harán lo correcto. </ul> <ul>e. No existen
soluciones mágicas para los problemas. Cada uno de ellos se debe contextualizar
y la solución al mismo debe corresponder a su propia singularidad. </ul>
<li>Al mirar las escuelas del pensamiento administrativo y teniendo como
referencia la organización como una realidad socio técnica, se concluye:</li>
<ul>a. La Escuela Clásica fue excluyente y sobredimensionó la realidad técnica.
</ul> <ul>b. La Escuela de las Relaciones Humanas y del Comportamiento también
fue excluyente y sobredimensionó la realidad social. </ul> <ul>c. La Escuela
Holística es integradora y globalizante con las dos realidades (lo social y lo
técnico). </ul> </ol> <p> </p><center><a name="anexo1"></a><a
href="http://www.scielo.org.co/img/revistas/eg/v18n83/n83a02t1.jpg"
target="_blank"><b>ANEXO 1</b></a></center><p></p> <center> <p><a
name="anexo2"></a><a
href="http://www.scielo.org.co/img/revistas/eg/v18n83/n83a02t2.jpg"
target="_blank"><b>ANEXO 2</b></a></p> <p><a name="anexo3"></a><a
href="http://www.scielo.org.co/img/revistas/eg/v18n83/n83a02t3.jpg"
target="_blank"><b>ANEXO 3</b></a></p></center> <hr> <p><font
size="3"><b>BIBLIOGRAFÍA</b></font></p> <!-- ref --><p><a name="nota1">1.
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