‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﺇﻋﺪﺍﺩ‬
‫‪ ‬‬
‫‪  ‬‬
‫‪  ‬‬

‫ﻤﺴﺘﺨﻠﺹ‪:‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺘﺼﻭﺭ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻰ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻰ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻜﻭﻨﺕ ﻤﻥ ‪ ٦٦‬ﻋﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺤﺎﻭﺭ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‪،‬ﻭﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ (٤٣٨‬ﻋﻀﻭﺍ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪،‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻫﻤﻬﺎ‪ :‬ﺠﺎﺀﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﻭل ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻰ)‪ ،( ٢،٥٩‬ﻭﺒﺎﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻯ )‪١،٢٣٠‬‬
‫(‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﻭل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‬
‫ﻟﻠﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻰ)‪ ،( ٣،٧٤‬ﻭﺒﺎﻨﺤﺭﺍﻑ‬
‫ﻤﻌﻴﺎﺭﻯ)‪ ،( ١،١٥١‬ﻜﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﻭل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‬
‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻰ)‪ ،( ٤،٢٠‬ﻭﺒﺎﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻯ )‪ ،( ١،٠٠١‬ﻭﻓﻰ ﻀﻭﺀ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﺼﻭﺭ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻻﻓﺘﺘﺎﺤﻴﺔ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻰ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺩﺨل‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ -‬ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬

‫ﺍﻷﺯﺭﻕ‪ ،‬ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‬

‫* ﻤﺩﺭﺱ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ -‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ –ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‬

‫‪١٤٥‬‬
 

   

A Suggested Proposal to Develop the Administrative Performance

of Academic Leaderships in Assiut University in the Light of Blue
Ocean Leadership Approach
Dr.Thabet Hamdy Thabet Muhammad*
Abstract:
The aim of the current paper is to come down to a suggested proposal
to develop the administrative performance of academic leaderships at
Assiut university in the light of Blue Ocean leadership approach. The
research has depended on the descriptive method. The research tool
was represented in the questionnaire which included (66) items
represented in three axes. It has been applied on a sample of
faculty(n=438) at some practical and theoretical colleges at the
University of Assiut ; for the purpose of identifying; the reality of the
administrative performance of academic leaderships in Assiut
university, the obstacles facing its development and the requirements
for its development in the light of Blue Ocean leadership approach.
the research has reached several findings: the responses of the
research sample regarding the axis of the reality of the administrative
performance of academic leaderships at the university of Assiut has
come at a low level (M=2,59, SD=1,230), while the responses of the
research sample regarding the axis of obstacles of developing the
administrative performance of academic leaderships at the university
of Assiut came at a high degree (M=3,74, SD=1,151). Also, the
responses of the research sample came at a very high degree
regarding the axis of the requirements for developing the
administrative performance of academic leaderships at Assiut
university in light of the blue ocean leadership (M=4,20 , SD=1,001).
In light of these results, the researcher has introduced a suggested
proposal to develop the administrative performance of academic
leaderships at Assiut university in the light of Blue Ocean leadership
approach.

١٤٦
  
  

Keywords: Administrative Performance -Academic Leaderships–

Approach - Leadership- Blue Ocean- Blue Ocean Leadership
* Lecturer of comparative education& educational administration,
Faculty of Education-Assiut University

١٤٧
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻰ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻤﺘﺎﺯ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻀﻐﻭﻁ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ‪،‬ﻋﻼﻭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻓﻰ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺘﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﻯ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺩ ﻨﻤﻁ ﻭﻨﻭﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺤﺎﻜﻤﺔ ﻓﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻰ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺄﺘﻰ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻰ‪.‬‬

‫ﻭﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﺃﻫﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭﻤﻨﻅﻭﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﻴﺼﺒﺤﻭﺍ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﻜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﺩﻴﺩ ﻭﻤﺘﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺃﺩﺍﺀ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﺸﻜل‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ‪ ،‬ﻭﺨﻠﻕ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻴﻘﻅﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺄﺴﻴﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻴﻌﺩ ﺃﻤﺭﺍ ﺤﻴﻭﻴﺎ‬

‫* ﻤﺩﺭﺱ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪-‬ﻗﺴﻡ ﺃﺼﻭل ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ‪ -‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ –ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺃﺴﻴﻭﻁ‬

‫ﻓﻰ ﻅل ﺍﺘﺴﺎﻉ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺒﺎﻨﺘﺎﺝ ﻭﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﺄﺘﻰ‬
‫ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻻﺯﺭﻕ‪ Blue Ocean Leadership‬ﻜﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻰ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﺠﻭﻴﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﻴﺭ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻻﺯﺭﻕ ﺍﻤﺘﺩﺍﺩﺍ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻤﺭﻜﺯ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺯﺭﻗﺎﺀ ﺤﻭل ﺤﻔﺯ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺒﺸﻜل‬

‫‪١٤٨‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻻﻤﺭﻜﺯﻯ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺃﻭ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻜﺘﺸﻔﺔ‬
‫ﻟﻠﻐﻴﺭﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ ﻭﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﺒﺸﻜل ﺃﻤﺜل‪ ،‬ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻜﻤﺩﺨل ﺇﺩﺍﺭﻯ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺘﺒﻨﻴﻬﻡ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻌﻴﺔ ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ‬
‫ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٣٦٠‬ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪Kim‬‬
‫) ‪.(&Mauborgne,2014,1‬‬

‫ﻭﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪’ ،‬ﻴﻼﺤﻅ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻨﻅﻡ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻰ ﺸﻐل ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺸﻐل ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺘﺴﺘﻨﺩ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ)ﺩﻴﺎﺏ‪،(٥٧١ ،٢٠١٧،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻌﺩﺩ ﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺭﻯﺀ ﻟﻘﺎﻨﻭﻥ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻯ ﻴﻼﺤﻅ ﺇﻏﻔﺎل ﺠﺎﻨﺏ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ )ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ & ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪،(١٢١ ،٢٠٠٧،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺤﺩﺩ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻯ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﻘﻠﺩﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻟﻡ ﻴﺤﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻤﺎ ﺘﺴﺘﻭﺠﺒﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻤﻥ ﺘﺄﻫﻴل ﻭﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎﺠﻪ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﺸﺭﻭﻉ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﺘﺨﺼﻴﺹ‬
‫ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺇﺠﺒﺎﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺇﻻ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﻴﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺒﺤﺜﻰ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻰ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻻ‬
‫ﺘﻌﺩ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻤﻥ ﻴﺼل ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺭﺸﻴﺢ ﻟﻠﺘﺭﻗﻰ ﻟﻸﺴﺘﺎﺫﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺄﺘﻰ ﺒﻘﻴﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻴﺔ)ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻴﻡ‪ ،( ١٦٤،٢٠٠٧،‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻭﻋﺩﻡ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺯﺍﺝ ﺍﻟﺸﺨﺼﻰ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﺩﻨﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ)ﺩﻴﺎﺏ‪.(٢٠١٧،٥٧٢،‬‬

‫‪١٤٩‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﻀﺭﻭﺭﺓ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﻨﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺨﻠﻕ ﺤﻠﻭل ﻭ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻤﺘﻔﺭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻤﺎ ﻴﺠﺩﺭ ﺍﹲﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻴﻪ ﺃﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﻜﺎﻓﻴﺎ ﻓﻰ‬
‫ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻁﻭﺭﺍ ﻭﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺜﺎ ﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﻋﺼﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻰ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻜﻤﺼﺩﺭ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻤﻨﺘﺞ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻭﺴﺎﻁﻬﺎ ﻭﻫﻴﺌﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﺤﺩﺍﺙ‬
‫ﺘﻁﻭﺭﺍ ﻓﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺒﻭﺤﻪ ﺨﺎﺹ ﻟﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻼﺤﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ‬
‫ﻤﻠﺤﺔ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺄﻫﻴل ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻭﻗﻴﺎﺩﺍﺘﻬﺎ ﻟﻜﻰ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻨﺠﺩ‬
‫ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻌﻭﻕ ﻗﻴﺎﻡ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺨﻠﻕ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﺴﺘﺤﺩﺜﺔ ﻓﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪:‬ﻜﺎﻟﺒﻁﺀ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩ ﻓﻰ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻅﺭﺍﹰ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‬ ‫ﻓﺭﺹ‬ ‫ﻴﻔﻘﺩﻫﺎ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪،‬ﻤﻤﺎ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ‬ ‫ﻟﺘﻌﻘﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ)ﻋﺸﻴﺒﺔ‪ ،(١٠،٢٠٠٧،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻗﺼﻭﺭ ﻓﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺄﻫﻴل ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻭﺠﻪ ﻋﺎﻡ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‬
‫ﺒﻭﺠﻪ ﺨﺎﺹ ﻋﻨﺩ ﺘﻭﻟﻴﻬﻡ ﻤﻨﺎﺼﺒﻬﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ)ﻋﺒﺩﺍﻟﺴﺘﺎﺭ& ﺤﺴﻴﻥ‪ ،(١٨٩،٢٠١٩،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻠﻭﻓﺎﺀ ﺒﺎﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ ﻭﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻯ‬
‫ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ)ﻋﺒﺩﺍﻟﺴﺘﺎﺭ‪.(٣٩٨،٢٠١٧،‬‬

‫‪١٥٠‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻌﻭﻕ ﺘﺠﻭﻴﺩ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻰ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻓﻰ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ‬
‫ﺒﻤﺸﺭﻭﻉ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻬﻡ‪،‬ﻭﺍﻓﺘﻘﺎﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻟﻼﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺭ ﻏﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺢ‬
‫ﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘﺭﻗﻰ ﺃﻭ ﺘﻭﻟﻰ ﻤﻨﺼﺏ ﻗﻴﺎﺩﻯ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ)ﺤﺴﻴﻥ‪ ،(٤٤٦،٢٠١٥،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻏﻠﺒﺔ ﻟﻠﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬ ‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪،‬ﻭﻗﻠﺔ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻤﻊ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ)ﺩﻴﺎﺏ‪،(٦٧٨ ،٢٠١٧،‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﺎﻫل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻟﻠﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﻤﺴﻙ ﺒﻤﺎ ﻫﻭ ﻗﺎﺌﻡ ﻭﺘﻡ ﺘﺠﺭﻴﺒﻪ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻪ )ﻋﺒﺩﺍﻟﺴﺘﺎﺭ& ﺤﺴﻴﻥ‪، (١٩١،٢٠١٩،‬‬
‫ﻭﻓﻰ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ‪ ،‬ﺘﻌﺎﻨﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﺘﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻘﺩ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ‪ ،‬ﻭﺍﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﻭﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺎﺭﻜﻴﻥ ﻟﻠﻤﺭﺅﺴﻴﻥ ﺒﺩﻴﻼ ﻭﺍﺤﺩﺍ ﻭﻫﻭ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﺘﺎﺒﻌﻴﻥ)ﺨﻠﻴل‪،‬ﺩﻴﺎﺏ&ﺤﺎﻤﺩ‪.(٢٠١٩،٦٢٤،‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺩﻋﻰ ﺘﺒﻨﻰ ﻤﺩﺍﺨل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻰ ﻅل ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺤﻴﻭﻯ ﻟﻬﻡ ﻓﻰ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻰ‬
‫ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﺍ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪،‬ﻭﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺨﻠﻕ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺘﻤﺭﻜﺯ ﺤﻭﻟﻪ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻻﺯﺭﻕ‪.‬‬

‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻤﻪ ﻤﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻟﻼﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻼﺼﻼﺡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻤﺘﻼﻜﻪ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﻜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﺤﺩﻴﺙ ﻭ‬
‫ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻰ ﻅل ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﻯ‬

‫‪١٥١‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ‪ ،‬ﺜﺜﻤﺜل ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻭﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻰ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ‬
‫ﺘﻌﻭﻗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻴﺠﺎﺩ ﺍﺴﻭﺍﻕ ﻋﻤل ﻤﺘﻔﺭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﺤﺎﻭل‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ " ﻤﺎ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ)ﻋﻤﺩﺍﺀ ﻭﻭﻜﻼﺀ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ( ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ؟‪ ،‬ﻭﻴﺘﻔﺭﻉ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻋﺩﺓ‬
‫ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻤﺎ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ؟‬
‫‪ .٢‬ﻤﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ؟‬
‫‪ .٣‬ﻤﺎ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ )ﻋﻤﺩﺍﺀ ﻭﻭﻜﻼﺀ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ( ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ؟‬
‫‪ .٤‬ﻤﺎ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ )ﻋﻤﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﻭﻜﻼﺀ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ( ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ؟‬
‫‪ .٥‬ﻤﺎ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ )ﻋﻤﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﻭﻜﻼﺀ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ( ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻤﻥ‬
‫ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ؟‬
‫‪ .٦‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻰ ﻤﺤﺎﻭﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻯ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ؟‬
‫‪ .٧‬ﻤﺎ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻓﻰ‬
‫ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ؟‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻤﺜل ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﻟﺘﺼﻭﺭ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ "‪،‬ﻭﻴﺘﻔﺭﻉ ﻤﻨﻪ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪١٥٢‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﺼﺩ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻀﻊ ﺘﺼﻭﺭ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻓﻰ‬
‫ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫)‪ (١‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻟﻼﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺢ‬
‫ﺘﻁﻭﺒﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻤﻁﻠﺒﺎ ﺠﻭﻫﺭﻴﺎ ﻟﻼﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻤﺭﻜﺯﺍ ﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺩ ﺘﻔﻴﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ)ﻜﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﻭﺭﻕ( ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻟﻘﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺒﻭﺠﻪ ﻋﺎﻡ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﻭﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﺩﺜﺔ )ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ( ﺍﺘﺠﺎﻫﺎ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ‬
‫ﻻ ﺘﺨﻠﻭ ﻤﻨﻪ ﺃﻱ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻰ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺩﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺩﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺘﺒﻐﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬
‫)‪ (٢‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻰ ﻨﻬﺎﻴﺘﻬﺎ ﺘﺼﻭﺭﺍ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻔﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻰ ﺍﻟﻤﺼﺭﻯ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﺤﺎﻟﻴﺎ‪.‬‬

‫‪١٥٣‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻰ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻤﻼﺌﻤﺘﻪ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪،‬ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻗﺎﺌﻡ‪،‬ﺒل ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎﺕ ﺘﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻥ ﻓﻬﻡ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﺼﻭﻻ ﻟﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﺼﻭﺭ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻰ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺘﻡ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ‬
‫ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻴﻀﺎﺡ ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻰ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﺭﺼﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻌﻭﻕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺭﺽ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻭﻓﻠﺴﻔﺘﻪ ﻭﺨﻁﻭﺍﺘﻪ‬
‫ﻭﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺘﻪ ﻭﻤﺭﺍﺤل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺠﻤﻊ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‪ ،‬ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ‪ ،‬ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺘﻭﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ؛ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﻟﺘﺼﻭﺭ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪.‬‬

‫ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪-‬ﺘﻁﻭﻴﺭ‪:Development‬‬

‫‪١٥٤‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬ﺘﺄﺘﻰ ﻜﻠﻤﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌل ﻁﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻁﻭﺭ ﺍﻟﺸﻰﺀ ﺃﻯ ﺤﻭﻟﻪ ﻤﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻭ ﻤﻥ‬
‫ﻁﻭﺭ ﺇﻟﻰ ﻁﻭﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻁﻭﺭ ﻴﻌﻨﻰ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ)ﺍﺒﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ‪،‬ﺩ‪.‬ﺕ‪.(١٦ ،‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺄﻨﻪ ﺘﻌﺎﻗﺏ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺘﻅﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﺇﺩﺍﺭﻯ ﻴﻌﻨﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺃﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ)ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ‪.(١٥٩ ،١٩٩٩،‬‬

‫ﻜﻤﺎ ’ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺄﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻰ‬
‫‪.‬‬
‫ﻀﻭﺀ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ)ﺸﺤﺎﺘﻪ& ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪(١٠٧ ،٢٠١١،‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻓﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺎ ﺒﺎﻨﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﺨﻁﻁ ﻟﻬﺎ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ‪:‬ﺒﻐﺭﺽ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﺘﺒﻨﻰ ﻓﻠﺴﻔﺔ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻋﻤل ﻤﺘﻔﺭﺩﺓ‬
‫ﻭ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻔﺭﺩ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ‪:administrativeِ performance‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻴﺄﺘﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ’ﻴﺸﺘﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺃﺩﻯ‪ ،‬ﻓﺄﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﺠﺒﻪ ﺃﻯ ﺃﻨﺠﺯﻩ ﻭﺃﺘﻡ ﺇﻜﻤﺎﻟﻪ)ﻤﻌﺠﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻊ‪،‬ﺩ‪.‬ﺕ(‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺄﻨﻪ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﻌل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ)ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ‪.( ٣٩٢،١٩٩٩،‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﺒﺄﻨﻪ ﺃﻋﻤﺎل ﻭﺇﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ)ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ‪.(٣٩٢ ،١٩٩٩،‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺎ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻰ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻜﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺅﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ؛ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫’ﺘﺸﺘﻕ ﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌل ﻗﺎﺩ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﱠﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴ‪‬ﻠﻭﻙ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ‬ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﹼﺎﺱ ﻨﺤﻭ ﻫﺩﻑ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻀﻤﻥ ﺒﻬﺎ ﻁﺎﻋﺘﻬﻡ ﻭﺜﻘﺘﻬﻡ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻤﻬﻡ‬
‫ﻭﺘﻌﺎﻭﻨﻬﻡ)ﻤﻌﺠﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻰ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻊ‪،‬ﺩ‪.‬ﺕ(‪.‬‬

‫‪١٥٥‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺩﺭﺠﺔ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﺎﺩﻑ ﻓﻰ‬
‫ﺒﺎﻟﻔﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫ﻗﻴﺎﺩﺘﻪ‬ ‫ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺤﻜﻡ‬ ‫ﻓﻰ‬ ‫ﻤﻬﻤﺎ‬ ‫ﻤﺅﺸﺭﺍ‬ ‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬ﺘﻌﺘﺒﺭ‬ ‫ﺴﻠﻭﻙ‬
‫)ﺸﺤﺎﺘﺔ&ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪.(٢٤٢،٢٠١١،‬‬

‫ﻜﻤﺎ ’ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁ ﻓﺭﺩ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ)ﻤﻌﺠﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻰ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻊ‪،‬ﺩ‪.‬ﺕ (‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﻥ‬
‫ﻋﻤﺩﺍﺀ ﻟﻠﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﻜﻼﺀ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻁﻼﺏ ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺇﺤﺩﺍﺙ ﻨﻐﻴﻴﺭ ﻓﻰ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﻡ؛ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﺴﺒﻘﺎ‪.‬‬

‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪:‬‬

‫’ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﺒﺄﻨﻪ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﻰ ﻻﺘﺯﺍل ﻏﻴﺭ ﻤﻜﺘﺸﻔﺔ ﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﻟﻡ‬
‫ﺘﻅﻬﺭ ﺒﻌﺩ ﻭﻟﻡ ﻴﺨﻠﻕ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﻭﺍﻟﺘﻰ ﻻ ﺘﺸﻬﺩ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺨﻠﻕ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻓﻘﻁ)‪(Mauborgne,2014,1‬‬

‫’ﺘﻌﺭﻑ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﺩﺨل ﻤﻨﻅﻭﻤﻰ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻅﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ ﻭﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﻠﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺅﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ )ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ(‬
‫ﻭﻭﻀﻊ ﺘﻠﻙ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻓﻰ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ )‪.(kim&Mauborgne,2014,61‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﺍﺠﺭﺍﺌﻴﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﺫﻯ‬
‫ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻋﻤﺎل ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻯ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻀﺨﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ ﻭﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ‬
‫ﻋﻨﻪ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﻨﻭﻋﻴﺔ )ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺴﺤﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ(‬

‫‪١٥٦‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ )ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﻥ ﻭﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻀﺎ ‪،‬‬
‫ﻭﺃﺩﺍﺀ ﻤﺎﻟﻲ ﺃﻗﻭﻯ(‪.‬‬

‫ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺤﺩﻭﺩ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪:‬ﺍﻗﺘﺼﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‬
‫ﻭﻓﻠﺴﻔﺘﻪ‪،‬ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪،‬ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻪ‪،‬ﻭﻤﺭﺍﺤﻠﻪ‪،‬ﻭﺨﻁﻭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ)ﻋﻤﺩﺍﺀ ﻭﻭﻜﻼﺀ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ‪-‬ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ( ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﺘﺼﻭﺭ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪.‬‬

‫ﺤﺩﻭﺩ ﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‬
‫ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‬

‫ﺤﺩﻭﺩ ﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‪:‬ﺍﻗﺘﺼﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻨﺘﻤﻰ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬

‫ﺤﺩﻭﺩ ﺯﻤﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﻡ ﺍﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻊ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻰ ﺍﻟﺜﺎﻨﻰ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻡ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻰ ‪٢٠٢٠/٢٠١٩‬ﻡ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪:‬‬

‫ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻓﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻰ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻰ‪ ،‬ﻓﻠﻘﺩ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻤﺤﻤﺩ& ﻗﺎﺴﻡ‪ (٣٩،٢٠١٣،‬ﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﺭ‬
‫ﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﻋﺭﺽ ﺇﻁﺎﺭ ﺤﻭل ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪،‬‬
‫ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ)ﻤﻨﺼﻭﺭ‪ (٢٠١٧،٢،‬ﻭﺍﻟﺘﻰ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺩﻭﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻓﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻤﻭل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻰ ﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬

‫‪١٥٧‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻤﻭل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﻁﻭﻴل ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻭ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻰ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻰ‪ ،‬ﻫﺩﻓﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺠﺭﺠﺭﻯ‪ (٣١ ،٢٠١٨،‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﻗﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻰ ﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺘﻪ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ )ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺩﺀ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﺸﺭﻋﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ( ﻓﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﻓﻰ ﺇﻗﻠﻴﻡ‬
‫ﻜﺭﺩﺴﺘﺎﻥ‪،‬ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻰ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻰ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪ ،‬ﺘﻡ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ‪ ٢٣٩‬ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ‪ ١٧٥‬ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭ ‪٦٤‬‬
‫ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﻌﻨﻭﻴﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﺃﻭﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﺒﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻭﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻫﺩﻓﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺠﻼل‪ (٦٦،٢٠١٩،‬ﺇﻟﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﺨﻁﺔ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺴﻼﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻭﺍﻓﺩﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﻁﻘﻴﻥ ﺒﺎﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻰ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻓﻰ ﺍﻟﻔﻜﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ‪،‬ﻭﺭﺼﺩ ﻭﺍﻗﻊ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺴﻼﻤﻴﺔ ﻟﻠﻭﺍﻓﺩﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﻁﻘﻴﻥ ﺒﺎﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬
‫ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺸﺒﻜﻰ ﻟﻼﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻰ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‬
‫ﻭﺍﻟﻁﻼﺏ ﺒﻠﻐﺕ ‪ ٣٨٧‬ﻋﻀﻭﺍ‪ ،‬ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺩﻻﻟﻠﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ)‪ (٠،٠٥‬ﻓﻰ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﺍﻟﻁﻼﺏ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺠﻭﺍﺕ ﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻓﻰ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺠﻭﺍﺕ ﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪،‬ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻁﻼﺏ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺠﻭﺍﺕ ﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻔﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ‬

‫‪١٥٨‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻓﻰ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ‪ ،‬ﻭﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻔﺠﻭﺍﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪ ،‬ﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺁﺨﺭ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻤﺨﻁﻁ ﺸﺒﻜﻰ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺒﻴﺭﺕ‪/‬ﺯﻤﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺨﻁﺔ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺴﻼﻤﻴﺔ ﻟﻠﻭﺍﻓﺩﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﻁﻘﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻯ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ‬
‫ﻭﺇﺠﺭﺀﺍﺕ ﻭ ﻤﺭﺍﺤل ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺩﻓﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ)ﺍﻟﺭﻭﺒﻰ‪ (١٢٩،٢٠١٩،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻴﻘﻅﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ)ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ( ﻭﺩﻭﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻓﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻰ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻴﻘﻅﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻨﻰ ﺴﻭﻴﻑ ﺠﺎﺀ ﻤﺘﺤﻘﻘﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻀﻌﻴﻔﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻴﻘﻅﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﻟﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪:‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺤﺩﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻰ؛ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ‪،‬ﺍﻻﻤﺘﺩﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻰ ﺍﻟﺤﺎﻟﻰ؛ﻭﺍﻟﺴﻌﻰ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ(‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻫﺩﻓﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻓﺘﻴﺤﺔ‪ (٣،٢٠١٩،‬ﻭﺍﻟﺘﻰ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ‪ :‬ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ ﺒﺎﻟﺩﺨﻭل ﻓﻲ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺜﺭ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ )ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺃﺓ(‪ ،‬ﻭﺃﻭﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﻌﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻯ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﺒﺘﺠﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ‪.‬‬

‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ) ‪(Wan Noordiana, Salina& Nur LiyanaWan,2018,72‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ"ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ"‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﺭﺼﺩ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬

‫‪١٥٩‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﺍﻷﺯﺭﻕ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﺤﻭﺫﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺯﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺼﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺯﻴﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻘﺩ‬
‫ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﺒﺎﺴﻡ 'ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‪Government-‬‬
‫‪ LinkedCompanies‬ﺒﺩﻭﺭ ﺤﻴﻭﻯ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻰ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻲ ﺘﺴﺘﻤﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﺠﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﺃﻋﻤﺎل ﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﺴﺘﺩﺍﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺠﺩ ﻁﺭﻗﹰﺎ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻗﺎﺌﻡ ﻓﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻜﻔﺎﺀﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺘﻬﺩﻑ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﺴﺭﻴﻊ ﻭﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴ‪‬ﺘﺭﺠﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻟﻲ‬
‫ﻟﻸﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺍﺸﺘﻤﻠﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻨﺩﺭﺝ ﺘﺤﺕ ﻤﺴﻤﻰ ‪ ،GLC‬ﻭﺍﻟﺘﻰ‬
‫ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺤﻜﻭﻤﺔ )‪،(GLCTP‬‬
‫ﺘﻤﺜﻠﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻰ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪،‬ﻭ ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻭ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﻗﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺼﺩﻕ ﺒﻨﺎﺌﻰ ﻤﺭﻀﻰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﺤﺹ ﺴﺘﺔ ﻋﺸﺭﻤﺘﻐﻴﺭﺍ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺓ‪،‬ﺃﻨﻪ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩ‪‬ﺍ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﺘﺔ ﻋﺸﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ‬
‫ﺤﺘﻰ ﻓﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ "ﺍﻟﺭﺤﻴل ﺒﺸﻔﺎﻓﻴﺔ" ﻭﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻟﻪ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ،٠,٦‬ﻓﺈﻨﻪ‬
‫ﻻ ﻴﺯﺍل ﻤﻘﺒﻭﻟﹰﺎ ﻨﻅﺭ‪‬ﺍ ﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺽ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Daud & Hanafi ,2018,816‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ " ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‪ :‬ﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻁﻔﻲ ﻜﻭﺴﻴﻁ "‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻘﺘﺭﻨﺎﹰ ﺒﺎﻟﺫﻜﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻁﻔﻲ‪،‬ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻁﺒﻘﻴﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ‪ ٧٥٧‬ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻰ ﺘﻡ ﺇﺩﺭﺍﺠﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺤﻭل ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ )‪،(GLTP‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻬﺞ ﺠﺯﺌﻲ ﺠﺯﺌﻲ )‪PLS-‬‬
‫‪ (SEM‬ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪،‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻁﻔﻲ ﻴﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫‪١٦٠‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻭﺴﻌﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Zakaria & Ismail, 2017, 85‬ﻭﺍﻟﺘﻰ ﺠﺎﺀﺕ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ" ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻗﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ )‪ (BOL‬ﻨﺤﻭ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ "ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻰ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻰ ﻅل ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻤﺎﻟﻴﺯﻴﺎ ﺩﺍﻓﻊ ﻗﻭﻯ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﺩﻭﻟﺔ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ‬
‫‪ ،٢٠٢٠‬ﻭﺘﻤﺜل ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﻔﺘﺎﺡ ﻭ ﺍﻟﻤﻴﺴﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺤﻠﻡ ﺍﻟﻨﺒﻴل‪،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺜﻡ‪ ،‬ﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻤل ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺭﺅﻴﺔ ‪ ٢٠٢٠‬ﻤﻬﻤﺔ ﺸﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺼﺒﺢ ﺫﻙ ﻤﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻓﻰ ﻅل ﺘﻔﻌﻴل ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻷﺯﺭﻕ ‪ Blue Ocean Leadership‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﺩﺨﻼ ﺠﺩﻴﺩ‪‬ﺍ ﻭﻤﻌﺎﺼﺭﺍ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻓﻴﻪ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺃﺨﺫ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻠﻑ ﺸﺨﺼﻲ ﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ‪،‬ﻭﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺕ ﻭ ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻤﺴﺄﻟﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺨﺎﺹ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‬
‫ﻴﺼﻭﺭ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻤﺭﻭﻋﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻜﻭﻥ ‪ ٪١٣‬ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻴﺘﻡ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻰ‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺸﻔﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻓﻰ‬
‫ﻋﺭﺽ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺇﻁﺎﺭ ﻋﻤل ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ؛ ﺒﻬﺩﻑ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ) ‪ (Loh&Mohd,2018,359‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻭﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ‬

‫ﻷﻨﺸﻁﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ )‪ (BOL‬ﺒﻴﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺨﺎﻟﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻬﺩﺭ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺭﺸﻴﻕ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻬﺯﻴل ﻟﻬﺎ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻭﻫﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪ .‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ‪Genba-Kaizen‬‬
‫ﺘﺤﺴﻥ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺫﻫﻠﺔ ﺘﺒﻠﻎ ‪ ،%٣٠‬ﻭﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ) ‪Jian,Yin‬‬
‫‪ (&Awang,2020,268‬ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻼﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻓﻲ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺼﺩﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺃﺩﺍﺓ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ )‪ (BOL‬ﺒﺩﻗﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻓﻰ‪ ،‬ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﻨﺎﻨﻎ ﺒﻤﺎﻟﻴﺯﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺘﻜﻭﻨﺕ ﻤﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﺸﺭ‬
‫ﻋﻨﺼﺭ‪‬ﺍ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺜﻼﺜﺔ )‪ (٣‬ﻤﺠﻼﺕ ﺃﻭ ﻤﺤﺎﻭﺭ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‪ ،‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ )‪٧‬‬

‫‪١٦١‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﻋﻨﺎﺼﺭ(‪ ،‬ﺍﻟﺒﺼﻴﺭﺓ )‪ ٣‬ﻋﻨﺎﺼﺭ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ )‪ ٣‬ﻋﻨﺎﺼﺭ( ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺤﺩﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻜﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻰ ﻷﺩﺍﺓ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪،‬‬
‫ﻭ ﺘﻡ ﻋﺭﻀﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻤﺎﻟﻴﺯﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﻭﺴﻊ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﻤﺘﺨﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻭﺃﻜﺩﺕ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻋﻤﻼﺀ ﻭﻴﻘﺩﻤﻭﺍ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻗﺩﻤﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺼﻐﻴﺭ‪ (٤٥١ ،٢٠١٦،‬ﺭﺅﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻼﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻰ‪ ،‬ﻭﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻗﺘﺼﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺁﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻓﻘﻁ ﻋﻨﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺇﻏﻔﺎل ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﻟﺠﺎﻨﺏ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻭﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻰ ﻨﻬﺎﻴﺘﻬﺎ ﺭﺅﻴﺔ‬
‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﻼﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﺘﺒﻨﻰ ﺒﻌﺽ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺴﻌﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺃﻟﻬﻡ‪ ( ٢،٢٠١٨،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺩﺨل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل‪،‬‬
‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﻭﺍﻗﻊ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻭﻀﻊ ﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﺍﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ‬
‫ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻰ‬
‫ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ ‪ ١٢٩‬ﻗﺎﺌﺩﺍ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺎ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‪ ،‬ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻟﻌﺩﺓ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ :‬ﺠﺎﺀ ﺒﻌﺩ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻨﻘﻠﻬﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ)‪ ،(٠،٧٠‬ﻜﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻤﺤﻭﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ)‪ ،(٠،٦٧‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﺠﺎﺀﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻤﺤﻭﺭ‬

‫‪١٦٢‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ)‪.(٠،٦١‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻫﺩﻓﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺨﻭﻻﻨﻰ‪ (٢٨٤،٢٠١٨،‬ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻊ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻜﻭﺍﺩﺭ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻰ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺩﺨل ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻗﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺭﺅﻴﺔ‬
‫ﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻤﺘﻌﻤﻘﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻭﺘﺠﻭﻴﺩ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻭﺼﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻔﻌﻴل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺃﻋﺽﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻓﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﻴﺴﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻤﺎ ﺘﺭﺍﻩ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﻨﻤﻰ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﺩﻭﻥ ﺘﻘﻴﻴﺩ ﺒﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ‪.‬‬

‫ﻭﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﺘﺎﺭ& ﺤﺴﻴﻥ‪ (١٨٥،٢٠١٩،‬ﺭﺼﺩ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻭﻀﻊ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻓﻰ‬
‫ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻰ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻓﻰ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻰ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﺎ ﺤﻭﺍﻟﻰ)‪ (٣٢٠‬ﻤﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﻤﻌﺎﻭﻨﻴﻬﻡ ﺒﺜﻼﺙ ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻫﻰ ﺍﻟﻔﻴﻭﻡ ﻭﺍﻟﻤﻨﻴﺎ ﻭﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ ﺒﻭﺍﻗﻊ‬
‫)‪(١٦‬ﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ :‬ﺃﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺍﻟﺴﺒﻌﺔ)ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻠﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻏﻡ ﻭﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻀﻐﻁ‬

‫‪١٦٣‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ( ﺠﺎﺀﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪،‬ﻭﺃﻭﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺄﻫﻴل ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻫﺩﻓﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺨﻠﻴل‪،‬ﺩﻴﺎﺏ&ﺤﺎﻤﺩ‪ (٦٢٢ ،٢٠١٩،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﻟﺘﺼﻭﺭ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻰ ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻰ ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻰ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻰ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺘﺴﻌﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﻫﻰ‪:‬ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ‪ ،‬ﻭﺼﻨﻊ‬
‫ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻫﺩﻓﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻤﻨﺼﻭﺭ‪ (١،٢٠٢٠،‬ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺭﺓ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﺭﺸﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﺼﻭﺭ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﻔﻌﻴل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ )ﻋﻤﺩﺍﺀ‪-‬ﻭﻜﻼﺀ‪-‬ﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ(‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻰ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻰ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺫﻯ‬
‫ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺼﻭﺭﺓ ﻭﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ)‪( ٧٧‬‬
‫ﻋﻀﻭﺍ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻌﺩﺓ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬ﺠﺎﺀ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺠﺎﺀ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻡ ﻟﻭﻜﻼﺀ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬
‫ﻟﻜل ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻭﺍﻓﻕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺃﺩﺀ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﻭﻀﺤﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﻭل ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺔ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﻟﻠﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻭﺍﻓﻕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﻭل ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﺭﺸﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﻟﻠﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻭﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺘﻡ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﺼﻭﺭ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﻔﻌﻴل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ )ﻋﻤﺩﺍﺀ‪-‬ﻭﻜﻼﺀ‪-‬ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ( ﺒﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﺭﺸﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪١٦٤‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺃﻜﺩﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪Hamidifar, Vinitwatanakhun & Rahnamay, 2013,2‬‬

‫(ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻭﻨﻪ ﻋﺎﻤﻼﹰ ﻫﺎﻤ‪‬ﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺠﺎﺀﺕ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ" ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺯﺍﺩ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ "‪،‬‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺁﺯﺍﺩ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ )‪(IAU‬‬
‫ﻓﻲ ﺇﻴﺭﺍﻥ‪،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻜﻴﻔﻰ ﻤﺘﻤﺜﻼ ﻓﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺼﻨﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺘﻪ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺘﻬﺎ‪،‬ﻜﻤﺎ‬
‫’ﺃﺠﺭﻴﺕ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻭﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﺘﻌﻤﻘﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﻟﻼﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﻔﻠﻜﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﺴﺢ ﻭﻁﻨﻲ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻭﺼﻔﻴﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﻭﺘﻔﻀﻴﻼﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ‬
‫ﺒﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻻﺴﻼﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﻴﺭﺍﻥ‪ ،.‬ﺜﻡ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﻭﺩﺓ‬
‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺴﻡ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﻲ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﻱ ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﻤﺞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﻔﻠﻜﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﻴﻥ ﻟﻠﻤﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻨﻪ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻼﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﻔﻠﻜﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﻨﻁﺎﻗﺎﺕ‬
‫ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ‪ ،‬ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻱ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ(‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﻘﺹ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺩﺨل‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ‪،‬ﻭﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺍﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫) ) ‪Berman,2015,298‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ" ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﻭﻓﻰ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺠﺎﺀﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪:‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ"‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻓﻰ ﺇﺤﺩﻯ ﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﺭﻴﺽ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻋﻤﻴﺩ‬

‫‪١٦٥‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻥ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺘﺩﺭﻴﺱ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ‪،‬ﻭﺘﻀﻤﻨﺕ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‪:‬ﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻭﻜﻤﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺩﺩﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﻬﺩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻰ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪،‬ﻭﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻁﻼﺏ‪ ،‬ﻭﻜﺸﻔﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺴﺘﺔ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺘﻡ ﻁﺭﺤﻬﺎ ﻫﻰ‪:‬ﻗﺼﻭﺭ ﻓﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل‬
‫ﺍﻷﻗﺭﺍﻥ‪،‬ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺤﻭل ﺩﻭﺭﻫﻡ ﻜﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﻤﺭﻴﺽ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻘﺹ ﻓﻰ‬
‫ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﺃﻭﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬
‫ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﻤل ﺍﻟﺘﻤﺭﻴﺽ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫& ‪2018, 201) (Söderhjelm ,Björklund, Sandahl‬‬ ‫ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪ Bolander-Lak,‬ﺇﻟﻰ ﺇﻨﻪ ﻓﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺯﺩﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺠﺎﺀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪:‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺃﻡ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺭﻕ‪:‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺢ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ"‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭﻯ ﻗﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﺩﺨل ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺩﺨل‬
‫ﺍﻟﺫﻯ ﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻔﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ .‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ‬
‫ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺃﺨﺫ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﻬﺠﻲ‪.‬‬

‫ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ) ‪ (Lou, Zhao,Chen& Zhang ,2018,359‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ" ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺃﻡ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ؟ ﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﺜﻲ ﻟﻠﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ"‪،‬‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺴﺘﺸﻜﺎﻑ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﺜﻰ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ )ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ(‬
‫ﺒﺨﺩﻤﺎﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺒﺄﺨﺫ ﻋﻴﻨﺎﺕ ﻤﻥ‬
‫‪ ١١١‬ﻤﺸﺭﻓﹰﺎ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴ‪‬ﺎ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ‪ ٩٠‬ﻋﻤﻴﺩ‪‬ﺍ ﻭ ‪ ٢١‬ﺭﺌﻴﺴ‪‬ﺎ ﺠﺎﻤﻌﻴ‪‬ﺎ ﻤﻥ ‪ ٢٦‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﺜﻲ ﻟﻬﺅﻻﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺩﺩ ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺍﺴﺘﺸﻬﺎﺩﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻗﻭﺍﻋﺩ‬
‫ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ Web of Science.‬ﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀﻫﻡ ﺍﻟﺒﺤﺜﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ‬

‫‪١٦٦‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺃﺭﺒﻊ ﻓﺘﺭﺍﺕ‪ :‬ﻓﺘﺭﺓ ﻤﺎ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪ ،‬ﻭﺁﺨﺭ ﻓﺘﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻭﻗﻊ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﺘﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﺘﺭﺓ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺃﻭ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ‪ ،‬ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﺜﻲ‬
‫ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻗﺒل ﻭﺒﻌﺩ ﻗﺒﻭل ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ‪٪ ٨٠‬‬
‫ﻤﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺎﺘﻬﻡ ﺍﻨﺨﻔﻀﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٤٢‬ﻭ ‪ ٪ ٦٢‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‪،.‬‬
‫ﻭﺃﻥ ﻤﺩﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﺨﺘﻠﻑ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻠﺘﺨﺼﺼﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺭﺍﺠﻊ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻁﺏ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ )‪ ،(٪٦٠‬ﻜﻤﺎ ﺍﻭﻀﺤﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺃﻗﻭﻯ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺨﺩﻤﻭﻥ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺭﻓﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺘﺄﺜﺭ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﺜﻲ ﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﻋﻤﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﺨﺩﻤﺎﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻌﻠﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺄﺴﻴﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻤﻪ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻰ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﻤﺩﺨل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺯﺭﻗﺎﺀ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻰ‬
‫ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﺘﺘﻨﺎﻭل ﺃﻯ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﺎﺒﻘﺔ‪-‬ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪-‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻓﻠﺴﻔﺔ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺩﺨل ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻭﺠﻪ‬
‫ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻰ‬
‫ﻀﻭﺀ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻭﻗﺩ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﺩﻯ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺭﻜﺯﺕ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻔﺌﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻭﻫﻰ ﻓﺌﺔ ﺭﻭﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ‪،‬ﻭﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺩﺨل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل‪،‬‬
‫ﻭﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻻﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻰ ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﻭﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‬

‫‪١٦٧‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺭﺓ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﺭﺸﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻟﺒﺤﺜﻰ‪.‬‬

‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﻭﻴﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺤﺎﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ)ﻋﻤﺩﺍﺀ‪-‬ﻭﻜﻼﺀ‪-‬ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﻗﺴﺎﻡ( ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ‬
‫ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪:‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻯ ﻟﻠﺒﺤﺙ‪:‬‬

‫)ﺃ( ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻁﺎﻟﺏ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻰ ﺘﻌﺩ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻭﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﻟﺤل ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻬﻤﺔ ﺤﻘﹰﺎ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻰ ﻨﻅﺭ‪‬ﺍ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ’ﻭﻀﻌﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻯ ﻭﺘﻘﺩﻡ‬
‫ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺘﻌﻭﺩ ﺒﺎﻟﻨﻔﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤﺔ ﻭﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤﻔﺯ‪‬ﺍ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻤﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻯ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﺃﻜﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺘﻔﻭﻗﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻬﻡ ﻓﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﻅﺭﺍ ﻻﻤﺘﻼﻜﻬﻡ ﺍﻟﻔﻜﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﺃﻭ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻌﻤﻠﻭﺍ ﻓﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺒﺼﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺭﺅﻯ ﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ)‪.( Rees&Porter,2008,8‬‬
‫ﻭﻓﻰ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ‪’ ،‬ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﺼﻁﻠﺢ 'ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ' ﺒﺸﻜل ﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻜﻌﻼﻤﺔ ﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺸﻜل‬
‫ﺩﻗﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻘﻁ ﻷﻥ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺃﻴﻀ‪‬ﺎ ﺘﺩﺍﺨل ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻀﺢ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻰ‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺸﻌﺒﻲ ﻟﻤﻨﺼﺒﻬﻡ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﺍﺠﺩﻭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬

‫‪١٦٨‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻫﻡ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﺒﺼﻴﺭﺓ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ)‪.( Rees&Porter,2008,10‬‬
‫‪ .١‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ‪Domains and Dimensions of Academic‬‬
‫‪:Leadership‬‬
‫ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ 'ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ' ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ 'ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ'‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل‬
‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻰ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻰ ﻓﻰ ﺴﺘﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ‪ :‬ﺍﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ‬
‫‪ ،curiosity‬ﻭ ﺍﻟﺯﻤﺎﻟﺔ‪،collegiality‬ﻭﺍﻻﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ‬ ‫‪،credibility‬ﻭﺤﺏ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻉ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‪،capabilities‬ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،character‬ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ‪،confidence‬ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻜل ﺒﻌﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺴﺘﺔ ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﻰ ﺘﻌﺩ ﻤﺅﺸﺭﺍ ﻟﺘﺤﻘﻕ ﻭﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻰ ﻴﻭﻀﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﻨﺔ ﺒﻜل ﺒﻌﺩ )‪:(Kennie,2010,6‬‬

‫‪" -٦‬ﺍﻟﺜﻘﺔ" )ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﺜﻘﺔ‬

‫‪ -٥‬ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ" )ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﺩﻭﺀ (‬

‫‪ -٤‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ)ﺴﻌﺔ ﺍﻷﻓﻕ ﻭﺍﻟﺤﺱ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ(‬

‫‪ -٣‬ﺍﻟﺯﻤﺎﻟﺔ )ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻘﻰ‪،‬ﺃﻭﻟﻭﻴﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ(‬

‫‪ -١‬اﻟﻤﺼﺪاﻗﻴﺔ)ﺷﺨﺼﻴﺔ‪-‬اﻷﻗﺮان‪-‬اﻟﻤﻮﻗﻊ أو اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻮﻇﻴﻔﻰ(‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ (٢‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪١٦٩‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺴﺘﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﻜل ﺒﻌﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﺩﺓ‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻜﻤﺘﻁﻠﺏ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﻭل ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺓ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻴﻤﺜل ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺘﻪ ﻭﺒﺩﻭﻥ‬
‫ﺘﺼﺒﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ‪،‬ﻭﻟﻜﻰ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺸﺨﺼﻰ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻰ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﺭﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻰ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻰ‪،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺴﻤﻌﺔ‬
‫ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺒﺭﺯ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ؛ﻭﻴﺄﺘﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻰ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺤﺏ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻉ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻰ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻡ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻭﺍﻜﺘﺴﺎﺒﻪ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﺎﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﺩﻯ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻟﻭﻀﻊ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺠﻨﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻟﻭﺤﺩﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﺠﺎل ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻨﻔﺘﺎﺤﺎﺕ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺘﺒﻨﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺨﻠﻑ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺘﻌﺩ ﻤﻔﺘﺎﺤﺎ ﻟﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﺙ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﺯﻤﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺘﻰ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺃﻭﻟﻭﻴﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻰ ﺃﻯ ﻨﺸﺎﻁ‪،‬ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ"ﺍﻻﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ" ﺒﺄﺩﺍﺀ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺴﻌﺔ ﺍﻷﻓﻕ ﻭﺍﻟﺤﺱ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎل ﻤﻌﻬﻡ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻯ ﻋﻤل ﻤﺜﻤﺭ‪ ،‬ﻭﻴﺄﺘﻰ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ"ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ" ﻭﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀﻫﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﺩﻭﺀ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﺨﻴﺭ"ﺍﻟﺜﻘﺔ" ﻭﺍﻟﺫﻯ ﻴﻤﺜل ﻗﻤﺔ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﻓﻰ‬
‫ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﺫﺍﺕ ﻭﺒﺎﻷﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻗﺩﺭﺓ ﻓﻜﺭﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺜﻘﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼﻙ ﺩﻋﻡ ﺍﻷﺨﺭﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺘﺄﻴﻴﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻤﺜل ﻤﻔﻭﻀﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻵﺘﻰ‬

‫)‪:(Du&Yin,2009,1-2‬‬
‫‪ ‬ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻓﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤل ﻤﺤﻔﺯﺓ ﻭﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪١٧٠‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬ﺇﺭﺍﺩﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺍﻹﺜﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﻟﻜل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻌﻴﺔ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ)ﻋﻠﻴﺎ‪-‬ﻭﺴﻁﻰ‪-‬ﺇﺸﺭﺍﻓﻴﺔ(‬
‫‪ .٣‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻤﺩﺍﺀ ﻭﻭﻜﻼﺀ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻭ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻌﻭﻕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺘﺄﺜﺭ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺒﺫﻟﻙ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻀﻌﻑ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻋﻤﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﺜﻤﺎﺀ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻁﺎﻗﺎﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪،‬ﻭﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﻌﺎﻭﻨﻰ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ )ﺤﺴﺎﻥ&ﺤﺴﻴﻥ‪ ،(٢٣٦،٢٠١٠،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺸﻬﺩ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﺨﻠﻼ ﻓﻰ ﺒﻌﺽ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺨﻠل ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻏﻴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ ﻜﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺒﺤﺜﻰ ﻭﺍﻟﺨﻀﻭﻉ ﻟﻠﺘﺄﻫﻴل ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻰ ﻴﻨﺒﻐﻰ‬
‫ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺘﻭﻟﻴﻬﻡ ﻤﻨﺎﺼﺒﻬﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺩﺍﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫)ﻭﺴﻁﻰ ﻭﺇﺸﺭﺍﻓﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﻤﺩﺍﺨل ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ‬
‫ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ )ﺒﺩﻭﻯ&ﻤﺠﺎﻫﺩ‪.(٩١،٢٠١٠،‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﻘﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻨﺩﺭﺓ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻗﺒل ﺃﻭ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﻭﻟﻴﻬﻡ‬
‫ﻤﻨﺎﺼﺒﻬﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻤﺎ ﻴﺼﺩﺭ ﻓﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺸﺄﻥ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﻗﺭﺍﺭﺕ ﺩﻭﻥ ﺠﺩﻭﻯ ﺃﻭ ﻓﺎﺌﺩﺓ‬
‫ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﻤﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺎ‪ ،‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﺼﻭﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ ﻟﻠﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻠﺘﺤﻕ ﺒﻬﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺘﻤﺎﺸﻴﻬﺎ ﻤﻊ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ )ﻋﺒﺩﺍﻟﺴﺘﺎﺭ‪ ،( ٣٩٩،٢٠١٧،‬ﻭﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺩﻟﻴل ﺇﺭﺸﺎﺩﻯ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬

‫‪١٧١‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ ﻋﺎﻡ ‪٢٠٠٨‬ﻡ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺸﺭﻭﻁﺎ ﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻰ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻰ ﻓﻰ ﻤﻨﺼﺒﻪ‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻠﻑ ﺃﻨﺠﺎﺯ ﺇﺩﺍﺭﻯ ﺴﻨﻭﻱ ﻟﻤﺎ ﺤﻘﻘﻪ ﻤﻥ ﺨﻁﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻰ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻗﺒل‬
‫ﺘﻭﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻯ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻗﻴﺎﺱ ﺭﻀﺎ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻨﺴﺏ ﺘﻌﺘﻤﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻟﻡ ﺘﺜﻤﺭ ﻋﻥ ﺃﻯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪،‬ﻭ ﻻ ﺘﺩﺨل ﺤﻴﺯ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ )ﺍﻟﺨﻭﻻﻨﻰ‪.(٢٩٧ ،٢٠١٨،‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻤﻨﻁﻠﻕ ﺍﻹﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻡ ﺘﻀﻤﻴﻥ ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴﻠﻴﺔ ﺒﻤﺸﺭﻭﻉ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺒﻜل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ؛‬
‫ﺒﻐﺭﺽ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﺎﺩﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺇﺤﺩﻯ‬
‫ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺠﺩﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﻗﺼﻭﺭﻫﺎ ﻓﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬ﻜﻨﻘﺹ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬
‫ﺒﺒﺎﻗﻰ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ؛ ﻭﻀﻌﻑ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺕ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺤﺩﻴﺙ ﻓﻰ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ )ﺍﻟﺼﻐﻴﺭ‪ ،(٥٠٣ ،٢٠١٦،‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻰ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺴﻠﺒﺎ‪،‬ﻤﻥ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ :‬ﻏﻠﺒﺔ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻨﻤﻁﻰ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻯ ﻓﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ؛ﺘﻭﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﻴﺘﺴﻡ ﺒﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﻋﺩﻡ ﺩﻗﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻰ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ؛ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺤﺩﺍﺜﺔ ﻓﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻤﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل‬ ‫ﻭﻀﻌﻑ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﺘﺨﺎﺫ‬ ‫ﻓﻰ‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‬ ‫ﻭﻨﺩﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ)ﺃﻟﻬﻡ‪.(١٧٥،٢٠١٨،‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻨﻌﻜﺎﺴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻰ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻰ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﻭﺘﻨﻌﻜﺱ ﻓﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻌﻭﻕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺠﻭﻴﺩ‬
‫ﺍﻷﺩﺍ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻜﺎﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻌﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ‪.‬‬

‫‪١٧٢‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪:‬‬ ‫)ﺏ(‬

‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪:‬ﺍﻟﺠﺫﻭﺭ ﻭﺍﻟﻔﻠﺴﻔﺔ‪:‬‬ ‫‪(١‬‬

‫ﺘﻌﻭﺩ ﺠﺫﻭﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻋﺎﻡ‪٢٠٠٤‬ﻡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻗﺩﻡ ﻜل ﻤﻥ ﻜﻴﻡ ﻭﻤﻴﺒﻭﺭﻥ‬
‫‪ Kim & Mauborgne‬ﻤﻘﺎﻟﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ" ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ" ﺒﻤﺠﻠﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ‬
‫ﻟﻸﻋﻤﺎل ‪ ،Harvard Business Review‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺃﺼﺩﺭﺍ ﻜﺘﺎﺒﺎ ﻴﺤﻤل ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻨﻭﺍﻥ‬
‫ﻓﻰ ﻋﺎﻡ ‪٢٠٠٦‬ﻡ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻨﺩﺕ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺩﺍﺀﺍ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺎ ﻓﻰ ﻅل ﺨﻠﻕ ﻤﺤﻴﻁﺎﺕ ﺯﺭﻗﺎﺀ ﻓﻰ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﻜﺘﺸﻔﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻻ ﺘﺴﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﺎﻟﻰ ﺃﻭ ﻗﻭﻯ ﻭﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻰ ﺒﻴﺌﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺃﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﻤﻰ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﻤﺭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻟﻘﺩ ﻗﺩﻤﺎ ﺍﻟﻤﺅﻟﻔﻴﻥ ﺘﻤﻴﻴﺯﺍ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺤﻤﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺤﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻰ ﻅل ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻭﻭﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜل ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻭﻴﻐﻭﺹ ﻓﻰ ﻏﻤﺎﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﺘﺯﺍﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻰ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻰ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﺃﻤﺎ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺃﻭﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻷﺜﻨﺎﻥ ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺃﻭﺃﺴﻭﺍﻕ ﻏﻴﺭ ﻤﻜﺘﺸﻔﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪،‬ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻰ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﻤﻌﺎ )‪.( Kim&Mauborgne,2014,63‬‬

‫ﻭﺘﺴﺘﻨﺩ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺅﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﻗﺒل‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻻ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﺃﻨﻬﻡ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺠﺏ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﺃﻭ‬
‫ﻋﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻴﻘﺩﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻟﻬﻭﻻﺀ ﺍﻟﻤﺭﺅﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﻫﻡ ﻋﻠﻴﻬﻡ‪،‬ﻤﺜل ﺃﻯ‬
‫ﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺃﻥ ﻴﺸﺘﺭﻭﻩ ﺃﻭ ﻴﺘﺭﻜﻭﻩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻟﺩﻓﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ‪ ،‬ﻭ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‬
‫‪ Blue Ocean Leadership‬ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻷﻁﺭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺒﻕ ﻓﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻠﻑ ﺘﻌﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﻗﻔﺯﺓ ﻓﻲ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬

‫‪١٧٣‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﺘﺭﻜﺯ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ؛ ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺘﻬﻡ ﺃﻭ‬
‫ﺴﻤﺎﺘﻬﻡ ﺃﻭ ﻗﻴﻤﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﻴﺩﺓ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻠﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ 'ﻜﻤﺎ ﻫﻲ' ‪،‬‬
‫ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺎﻟﺔ 'ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ'‪ ،‬ﻓﻠﻘﺩ ﻟﺨﺼﺕ ﻭﺍﺴﺘﻨﺘﺠﺕ‬
‫ﻤﻴﺒﻭﺭﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪ ،‬ﻭﻭﻀﺤﺕ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺸﺎﺭﻜﺕ ﺇﻁﺎﺭ ﻋﻤل ﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺒﺴﻴﻁ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ) ‪.(Mauborgne,2014,3‬‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻜﻤﺩﺨل ﺇﺩﺍﺭﻯ ﻤﻌﺎﺼﺭ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘﻨﺎﺩﻫﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ (٢‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ)‪:Blue Ocean Leadership(BOL‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﺎﻤﻼ ﺤﺎﺴﻤﺎ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺸل ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺘﺒﺩﺃ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﺘﻌﻜﺱ ﻗﻴﺎﺩﺘﻬﺎ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺠﺩﺤﻭﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ‪ ،‬ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺃﻯ ﻨﻤﻁ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻜﺒﻴﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺄﻨﻤﺎﻁﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺸل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻤﻡ ﻭﺤﺘﻰ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻉ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺸﻬﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺘﹸﻌﺭﻑ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻤﺩﺍﺨل ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺘﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ ‪ disengaged‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻠﻑ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )‪.( Kim&Mauborgne,2014,64‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻋﺭﻑ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ‬
‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ ﻭﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ‬
‫ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺘﻬﻡ ﺃﻭ ﻗﻴﻤﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻓﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﺃﻭﺴﻊ‪ ،‬ﻓﻬﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺇﻀﺎﻓﺘﻬﺎ ) ‪.( Malhotra&Seth,2014,248‬‬

‫‪١٧٤‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻜﻤﺎ ’ﺘﻌﺭﻑ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﺩﺨل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻗﻔﺯﺓ ﻓﻰ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﻫﺒﻬﻡ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﻥ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻤﺎﻟﻰ ﻤﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻨﻪ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﻓﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ‪ ،‬ﻓﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪ ،‬ﺒل ﺘﺘﻤﺭﻜﺯ ﺤﻭل ﺇﻤﺩﺍﺩ ﻭﺘﺯﻭﻴﺩ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﻓﻰ ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪،‬ﻭﺒﺘﺠﺎﺭﺏ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻟﻼﺭﺘﻘﺎﺀ‬
‫ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻤﻥ ﺩﺍﺨﻠﻬﻡ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻘﺩﻴﺭﻫﻡ )‪.( Mauborgne,2014,2‬‬

‫ﻭ’ﺘﻌﺭﻑ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻴﺄﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺘﻤﺭﻜﺯ ﺤﻭل ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻤﺤﻴﻁﺎﺕ ﻗﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﻭﺍﻫﺒﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺃﻭ ﺘﺤﺠﻴﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ‪disengaged‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﻋﻤل‬ ‫ﺇﻁﺎﺭ‬ ‫ﻓﻰ‬ ‫ﺍﻟﻭﻗﺕ‬ ‫ﺇﻫﺩﺍﺭ‬ ‫ﻭﻋﺩﻡ‬ ‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺎ‪،‬‬ ‫ﻓﻌﻠﻴﺎ‬
‫)‪.( Kim&Mauborgne,2014,61‬‬

‫ﻭﻫﺘﺎﻙ ﻤﻥ ﺘﻨﺎﻭل ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻻﺒﺩ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﺯﺍﻟﺘﻬﺎ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓﻫﺎ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﻬﻭ ﻤﺩﺨل ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺤﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﺯﺍﻟﺘﻬﺎ‪ eliminate‬ﻭﺘﻘﻠﻴﺼﻬﺎ‪ reduce‬ﻓﻰ ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻤﻭﺍ ﺒﻪ‬
‫ﻭﻴﻔﻌﻠﻭﻨﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻓﻰ ﻤﺎ ﻴﻌﻤﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓﻩ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻩ ‪ raise and create‬ﻟﻜﻰ ﻴﺼﺒﺤﻭﺍ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﺇﺩﺍﺭﻯ ﻋﺎﻟﻰ ﻭﻤﺘﻤﻴﺯ )‪.(Wan Noordiana et al.,2016,73‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‬
‫ﻓﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻯ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺨﻠﻕ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻤﻜﺘﺸﻔﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺸﻬﺩ ﻤﻨﺎﻓﺴﺎﺕ ﺸﺭﺴﺔ ﻨﻅﺭﺍ‬
‫ﻟﻤﻌﺭﻓﺘﻬﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻨﻪ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻯ ﻭﺘﺄﻫﻴﻠﻪ ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ ﻭﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻤﺴﺘﻐل ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (٣‬ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ& ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪:‬‬

‫‪١٧٥‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫’ﺼﻤﻤﺕ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﻘﻴﺽ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻋﻥ ﻤﺩﺍﺨل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺒﻌﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬ ‫ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﻥ‬ ‫ﻫﺫﻴﻥ‬ ‫ﺒﻴﻥ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ‬ ‫)‪(١‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل‬ ‫ﻭﻴﻭﻀﺢ‬ ‫ﻁﺭﻕ‪،‬‬
‫)‪:(Kim&Mauborgne,2014,67‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (١‬ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ‪Traditional‬‬

‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪BOL‬‬
‫‪Leadership‬‬

‫ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻰ‬ ‫ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ‬
‫ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﻤﻥ‬
‫ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻟﻴﻜﻭﻨﻭﺍ‬

‫ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻤﺎ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺘﺭﺒﻁ ﻗﺭﺍﺭﺕ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺒﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ‬ ‫ﻤﻨﻔﺼﻠﻪ ﻋﻤﺎ ﺘﻤﺜﻠﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﺘﺭﻜﺯ ﺒﺸﻜل ﺭﺌﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‬ ‫ﻭ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬

‫ﺘﺴﻌﻰ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎل ﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬ ‫ﺘﺴﺘﺜﻤﺭ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪،‬ﻭﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻫﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‬
‫ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻓﻰ ﻭﻗﺕ ﻭﺠﻬﺩ ﺃﻗل‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻻ ﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ‪،‬‬
‫ﺒل ﻴﻐﻴﺭﻭﺍ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺇﺤﺩﻯ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‬
‫ﻫﻲ ﻗﺎﺒﻠﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻭﺴﻊ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻷﻨﻪ ﻤﻊ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‬
‫)ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪-‬ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ‪ -‬ﺇﺸﺭﺍﻓﻴﺔ( ﻴﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﺒﺭ ﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (٤‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﺒﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻰ‪:‬‬

‫‪١٧٦‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﺒﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻰ ﻓﻰ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﻤﺭﻜﺯ ﺤﻭﻟﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻋﺭﺽ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻓﻰ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻭﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻓﻰ ﺃﻯ ﻭﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻭ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪،‬ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺇﻫﺩﺍﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﻗﺒﻠﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻭﻓﺭﺹ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﻜﺘﺸﻔﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻅﺭﺓ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﺭﻜﻴﺯﺍ ﻓﻰ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻔﻌﻠﻰ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻰ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻰ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﺔ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻰ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‪:‬ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪top‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺴﻁﻰ‪ middle‬ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ‪.frontline‬‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻰ ﺨﻠﻕ ﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﺠﺫﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ‪،‬ﻭ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ‪.‬‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻰ ﺘﻘﻠﻴل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‬ ‫‪-‬‬
‫ﺇﻀﻔﺎﺀ ﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻏﻡ ﻭﺍﻟﻭﺩ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﻤﺜل ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻭﺼل ﺒﻴﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ )ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺎﺒﻌﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ( ﻓﻰ ﻨﻭﻋﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻔﻀﻠﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ)‪.( Kim&Mauborgne,2014,63-65‬‬
‫‪ (٥‬ﻤﺭﺍﺤل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪:‬‬
‫ﺘﻤﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻋﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل‪ ،‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪:‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ)ﺤﺎﻟﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ‪:( As is state‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺠﻤﻊ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ)‪ (١٥ -١٠‬ﻗﺎﺌﺩﺍ‬

‫‪١٧٧‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺸﺒﻜﺔ ﺃﻭ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ )‪Blue Ocean (BOLG‬‬

‫‪ ،Leadership Grid‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺒﺘﻭﺠﻴﻪ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻭل‬
‫ﺘﺠﺭﺒﺘﻬﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻘﻭﻤﻭﺍ ﺒﺈﺯﺍﻟﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﺘﻘﻠﻴﺼﻬﺎ‪،‬ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ‪ ،‬ﺘﺘﻴﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻐﺔ‬
‫ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﻠﺘﺤﺩﺙ ﺤﻭل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺨﺎﺭﻁﺔ ﻁﺭﻴﻕ ﺃﻴﻀﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺩ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺃﻭ ﺸﺒﻜﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ)‪ ،(BOLG‬ﻭﺍﻟﺘﻰ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻊ‬
‫ﺨﻁﻭﺍﺕ)ﺍﻹﺯﺍﻟﺔ‪،elimination‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺹ‪،reduction‬ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ‪،raising‬ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‬
‫‪.(creation‬‬

‫إزاﻟﺔ‬ ‫رﻓﻊ‬

‫ﺗﻘﻠﻳص‬ ‫اﺑﺗﻛﺎر‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪(٢‬‬

‫ﻤﻥ ﺤﺎﻟﺔ "ﻜﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ" ﺇﻟﻰ "ﻟﺘﻜﻭﻥ‪:"to be‬ﺸﺒﻜﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﺸﺒﻜﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺃﺭﺒﻊ‬
‫ﺨﻁﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻓﻰ ﻜل ﺨﻁﻭﺓ ﻴﺘﻡ ﻁﺭﺡ ﺴﺅﺍل‪ ،‬ﻭﻻﺒﺩ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺩﻭﺍ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻰ ﻜل ﺴﺅﺍل)ﺇﺯﺍﻟﺘﻬﺎ‪/‬ﺘﻘﻠﻴﺼﻬﺎ‪ /‬ﺭﻓﻌﻬﺎ ﺃﻭﺯﻴﺎﺩﺘﻬﺎ‪/‬ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻫﺎ(‪ ،‬ﻓﻔﻰ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﺯﺍﻟﺔ‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﻁﺭﺡ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻵﺘﻰ"ﻤﺎ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺴﺘﺜﻤﺭ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﻗﺘﻬﻡ ﻭﺫﻜﺎﺌﻬﻡ‪ ،‬ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺯﺍﻟﺔ ؟"‪،‬ﻭﻓﻰ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺹ‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﻁﺭﺡ‬
‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺘﺎﻟﻰ" ﻤﺎ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺴﺘﺜﻤﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﻗﺘﻬﻡ ﻭﺫﻜﺎﺌﻬﻡ‪ ،‬ﺒﺤﺎﺠﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺹ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﻭﺃﺩﻨﻰ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻰ؟"‪،‬ﻭﻓﻰ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﻁﺭﺡ‬
‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺘﺎﻟﻰ" ﻤﺎ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺜﻤﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﻗﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺫﻜﺎﺌﻬﻡ‪ ،‬ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﻭﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻰ؟"‪ ،‬ﻭﻓﻰ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ‬

‫‪١٧٨‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪:‬ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﻁﺭﺡ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺘﺎﻟﻰ" ﻤﺎ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺴﺘﺜﻤﺭ‬

‫ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﻗﺘﻬﻡ ﻭﺫﻜﺎﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻰ ﻻ ﻴﺒﺎﺸﺭﻭﻨﻬﺎ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ؟"‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ‬
‫ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺸﺒﻜﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺩﺓ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻜﻰ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﻗل ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺩﻓﻌﻬﻡ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺨﻠﻑ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻰ ﻴﺅﺩﻫﺎ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺒﺭ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻨﻬﻡ ﻴﺤﻔﺯﻭﺍ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻜﻰ‬
‫ﻴﻘﺩﻤﻭﺍ ﻜل ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﻁﺎﻗﺎﺕ ﻭﻤﻭﺍﻫﺏ‪ ،‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻟﻤﻠﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻜﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ )ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻀﻴﻑ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻭ ﻻ ﺘﻀﻴﻑ ﻗﻴﻤﺔ(‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﺯﺍﻤﻥ ﻤﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻀﻴﻑ ﻗﻴﻤﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺇﺫﺍ ﺒﺩﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ‬
‫ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﻠﻔﺎﺕ ﺘﻌﺭﻴﻔﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻠﻔﺎﺕ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‪:‬ﺒﻌﺩ ﻓﻬﻡ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻰ‪ ،‬ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﻘﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻠﻔﺎﺕ ﺘﻌﺭﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻠﻑ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪:‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻌﺩ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻤﺘﻤﺜﻼ ﻓﻰ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﺍﻭ ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﺤﻀﻭﺭ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻤﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ )‪ ١٥٠-١٠٠‬ﻜﺤﺩ‬
‫ﺃﻗﺼﻰ( ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻠﺱ‪،‬ﻟﻠﺘﺼﻭﻴﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﻠﻑ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺭﻏﺒﻭﻨﻪ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻟﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻰ ﺴﻴﺘﻡ ﺇﺯﺍﻟﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﺘﻘﻠﻴﺼﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓﻫﺎ‪،‬ﻭ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻫﺎ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪:‬ﺇﻀﻔﺎﺀ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻰ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻯ ﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪:‬ﺒﻤﺠﺭﺩ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﻡ ﺇﻀﻔﺎﺀ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻰ ﺒﻬﺎ ﻓﻰ ﻜﺎﻓﺔ‬
‫ﺃﺭﺠﺎﺀ ﻭﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺸﺭﺡ ﻭﺍﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ‬

‫‪١٧٩‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ‪ ،‬ﻭﻋﻘﺩ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ‪ ،‬ﻓﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﺘﺭﻜﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻭﺠﺩ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪Kim&Mauborgne,2014,69-‬‬
‫)‪.(70‬‬
‫‪ (٦‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻭﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪:Determinants& Pillars of BOL‬‬

‫ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻵﺯﺭﻕ ﻟﻬﺎ ﻋﺩﺓ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻰ ﺘﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﺸﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍ ﻜﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻜﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ‪ determinants‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﺩﻭﻥ‬
‫ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜﻠﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻓﻰ‪:‬‬
‫‪ o‬ﺍﻟﺒﺼﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‪ :visionary‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻯ‬
‫ﻜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﻁﺒﻴﻌﻰ ﺩﺍﺌﻤﺎ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻁﺔ‪ :contingent reward‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﻤﺘﻨﺎﻥ ﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺍﻟﺸﺠﺎﻋﺔ‪ :courage‬ﺘﺅﻜﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺠﻰ‪:idealized influence‬ﻭﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻔﻜﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺍﻹﻟﻬﺎﻡ‪:inspiration‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺨﻁﻭﺓ ﺒﺨﻁﻭﺓ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺍﻹﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ‪:intellectual stimulation‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺍﻟﻌﺎﻁﻔﺔ‪:passion‬ﻭﺘﻌﻨﻰ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﻭﺍﻗﻊ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ‪/‬ﻤﺨﻁﻁ‪ :strategic thinking/planners‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻰ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ)ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻠﻌﺒﺔ‪.(Game changer‬‬
‫‪ o‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‪:focus‬ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ‪:collaboration‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﺫﻟﻙ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪:innovate‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺇﺭﺍﺩﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ :change willingness‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻜﻭﻥ ﺃﻭ ﻻ ﺃﻜﻭﻥ)ﺃﻓﻌل ﺃﻭ ﺃﻤﻭﺕ(‪.‬‬

‫‪١٨٠‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ o‬ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ :communication‬ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﻭﺍﺼل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﺘﺠﺎﻫﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻵﺴﻔل‪،‬‬

‫ﻭﻟﻜﻥ ﺘﻭﺍﺼل "‪ "٣٦٠‬ﺩﺭﺠﺔ‪.‬‬
‫‪ o‬ﻭﺍﻗﻌﻰ‪ :conventional‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺘﻴﺎﺤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ) &‪Daud‬‬
‫) ‪.Hanafi,2018,821‬‬

‫ﻭﺘﺭﺘﻜﺯ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻊ ﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺍﻵﺘﻰ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪ ،‬ﻻ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻟﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ‪ ،‬ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﺨﺭﺍﻁ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﺴﻴﻥ ﻭﺘﺴﺄﻟﻬﻡ ﻋﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻟﻴﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﻓﻌﺩﻡ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﺸﻜل ﻋﻘﺒﺎﺕ ﻭﺘﻀﻊ ﻀﻐﻭﻁ ﻏﻴﺭ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻓﺎﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻨﺎﻗﺽ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﺭﺠﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻤﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﻘﻁ ﺇﻟﻰ ﺇﺯﺍﻟﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺩ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻻ ﺘﻌﺭﻑ ﺸﻴﺌًﺎ ﻋﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻁﻼﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ﺃﻥ ﻴﻨﺠﺢ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ )ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﻨﻰ( ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺭﺅﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻑ‪ ،‬ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﻓﺒﻤﺠﺭﺩ ﺍﻹﺯﺍﻟﺔ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺒﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺅﺴﻴﻥ ) ‪(Zakria&Ismail,2017,‬‬
‫‪.89‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪:‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻰ ﻟﻠﺒﺤﺙ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻪ‪،‬ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪،‬‬
‫ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺘﻘﻨﻴﻨﻬﺎ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪،‬ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫)ﺃ( ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬

‫‪١٨١‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻷﺼﻠﻰ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻰ ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻷﺼﻠﻰ ﻭﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻨﻪ ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل )‪ (٢‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ*‬

‫ﻜﻠﻴﺎﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ‬ ‫ﻜﻠﻴﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻡ‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫ﻡ‬

‫ﺍﻷﺼﻠﻰ‬ ‫ﺍﻷﺼﻠﻰ‬

‫‪%٥٩‬‬ ‫‪٦٥‬‬ ‫‪١١١‬‬ ‫‪ ٦ %٣٠‬ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‬ ‫‪٧٥‬‬ ‫‪٢٥٠‬‬ ‫‪ ١‬ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ‬

‫‪%٣٢‬‬ ‫‪٥٠‬‬ ‫‪١٥٧‬‬ ‫‪ ٧ %٣٦‬ﺍﻵﺩﺍﺏ‬ ‫‪٦٩‬‬ ‫‪١٩٠‬‬ ‫‪ ٢‬ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‬

‫‪%٣٧‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪٥٣‬‬ ‫‪ ٨ %٤٣‬ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‬ ‫‪٦٠‬‬ ‫‪١٤٣‬‬ ‫‪ ٣‬ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﺔ‬

‫‪%٦٧‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪٤٢‬‬ ‫‪ ٩ %٣٨‬ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬ ‫‪٣٥‬‬ ‫‪٩٠‬‬ ‫‪ ٤‬ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ‬

‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫‪%٦١‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫‪ ١٠ %٥٠‬ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪ ٥‬ﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫‪١٠٩٧‬‬ ‫ﺇﺠﻤﺎل ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻷﺼﻠﻰ‬

‫‪٤٣٨‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻷﺼﻠﻰ ﻟﻠﺒﺤﺙ‬

‫)‪(%٤٠‬‬

‫* ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺤﺼﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻰ ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﻯ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ)ﻋﻤﻠﻴﺔ‪/‬ﻨﻅﺭﻴﺔ(‬
‫ﻭﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل )‪ (٣‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬

‫‪١٨٢‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬

‫‪%٥٦,٨‬‬ ‫‪٢٤٩‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬

‫‪%٤٣،٢‬‬ ‫‪١٨٩‬‬ ‫ﻨﻅﺭﻴﺔ‬

‫‪%٢٣،٣‬‬ ‫‪١٠٢‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ٥‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬

‫‪%٣٦،٨‬‬ ‫‪١٦١‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ ٥‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪%٢١،٠‬‬ ‫‪٩٢‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ١٥‬ﺴﻨﺔ‬

‫‪%١٨،٩‬‬ ‫‪٨٣‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ ١٥‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ‬

‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪٤٣٨‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻜﻠﻰ‬

‫)ﺏ( ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬

‫ﺘﻤﺜﻠﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻰ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﺘﻡ‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻁﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻰ‪:‬‬
‫ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل‬ ‫‪-‬‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺘﻡ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﺩﻴل ﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺼﺩﻕ ﻭﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪:‬‬

‫‪١٨٣‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺼﺩﻕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﻡ ﻋﺭﻀﻬﺎ ﻓﻰ ﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺩﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ)‪ (١١‬ﻋﻀﻭ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ؛ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﻠﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﻰ ’ﻭﻀﻌﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻓﻰ ﺼﻭﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ )‪ (٧٧‬ﻋﺒﺎﺭﺓ‪،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺃﺨﺫ ﺃﺭﺍﺀ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﺃﺼﺒﺤﺕ )‪ (٦٦‬ﻋﺒﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺘﻀﻤﻨﺔ‬
‫ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺤﺎﻭﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل)‪ (٢٤‬ﻋﺒﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻰ)‪( ١٨‬‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﺸﺘﻤل ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻋﻠﻰ )‪ (٢٤‬ﻋﺒﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﻤﻌﺎﻤل ﺜﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﻠﻰ ﻷﺩﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫)‪ ،(٠،٨٨٤‬ﻭﻫﻭﻤﻌﺎﻤل ﺜﺒﺎﺕ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻭﺼﺎﻟﺢ ﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺎ ﻭﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﻔﻘﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻭﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ﻜﺎﻵﺘﻰ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﺘﻭﻓﺭ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺠﺩﺍ )ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ =‪ ،(١،٧٩-١‬ﻤﺘﻭﻓﺭ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫)ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ=‪ ،(٢،٥٩-١،٨٠‬ﻤﺘﻭﻓﺭ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ )ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ=‪،(٣،٣٩ -٢،٦٠‬‬
‫ﻤﺘﻭﻓﺭﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ )ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ = ‪،(٤،١٩-٣،٤٠‬ﻤﺘﻭﻓﺭ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ‬
‫)ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ=‪.(٥-٤،٢٠‬‬
‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺤﺼﺎﺌﻴﺔ )ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺕ )‪ (T-test‬ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﻭل ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ)ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪/‬ﻨﻅﺭﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻯ)‪ ( ANOVA‬ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﻭل‬
‫ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪.‬‬

‫)ﺝ( ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ‪:‬‬

‫‪١٨٤‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ﻭﺍﻟﺫﻯ ﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل‬ ‫‪-١‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ" ﻤﺎ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ )ﻋﻤﺩﺍﺀ ﻭﻭﻜﻼﺀ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ( ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ؟‪ ،‬ﺘﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻰ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻯ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜل‬
‫ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ )ﻋﻤﺩﺍﺀ ﻭﻭﻜﻼﺀ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ( ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل )‪ (٤‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻰ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻯ ﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‬

‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻯ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻰ‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪١،٥٢٨‬‬ ‫‪٢,٧٤‬‬ ‫ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ‬ ‫‪١‬‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪١،٣٧١‬‬ ‫‪٢،٧١‬‬ ‫ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻔﻜﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﻤﺘﻴﻤﺯ‬ ‫‪٢‬‬

‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪١،٣٢٣‬‬ ‫‪٢,٣٦‬‬ ‫ﻟﺩﻴﺔ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬ ‫‪٣‬‬

‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪١،١٥١‬‬ ‫‪٢،٢٣‬‬ ‫ﻴﺴﺘﺤﻭﺫ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺸﻌﺒﻰ ﻋﻨﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬ ‫‪٤‬‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻟﻤﻬﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪١،١٠٠‬‬ ‫‪٣،٠٤‬‬ ‫ﻟﺩﻴﻪ ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﺭﺴﻤﻰ ﻭﻏﻴﺭ‬ ‫‪٥‬‬

‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻰ‪.‬‬

‫ﻤﻨﺨﻔﻅﺔ‬ ‫‪١،٢٨٢‬‬ ‫‪٢،٤٧‬‬ ‫ﻴﺤﺒﺫ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻉ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻰ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻪ‬ ‫‪٦‬‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪١،٣٢٠‬‬ ‫‪٢،٩٢‬‬ ‫ﻴﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫‪٧‬‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪١،٤٥٢‬‬ ‫‪٣,٠٧‬‬ ‫ﺘﺘﺴﻡ ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻪ ﺒﺎﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬ ‫‪٨‬‬

‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪١،١٠٧‬‬ ‫‪٢،٢٦‬‬ ‫ﻴﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻔﺭﻕ‬ ‫‪٩‬‬

‫‪١٨٥‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻯ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻰ‬

‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪١،٠٥١‬‬ ‫‪٢،٤٠‬‬ ‫‪ ١٠‬ﻴﻌﻁﻰ ﺃﻭﻟﻭﻴﺔ ﻟﻠﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‬

‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪١،٠٦٦‬‬ ‫‪٢،٤٢‬‬ ‫‪ ١١‬ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ‬

‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪٠،٩٢٧‬‬ ‫‪٢،٢٠‬‬ ‫‪ ١٢‬ﻴﻔﻭﺽ ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ)ﻋﻠﻴﺎ‪-‬ﻭﺴﻁﻰ‪-‬ﺍﺸﺭﺍﻓﻴﺔ(‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪١،٥٥١‬‬ ‫‪٢،٦٧‬‬ ‫‪ ١٣‬ﻴﺴﻌﻰ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ ﻭﺍﻟﺒﺤﺜﻰ‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪١،٦٣٢‬‬ ‫‪٣,١٨‬‬ ‫‪ ١٤‬ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪٠،٩٦٦‬‬ ‫‪٣،٢٤‬‬ ‫‪ ١٥‬ﻴﺴﻌﻰ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﺩﻭﺀ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺤﺭﺼﺎ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪١،٢٩٤‬‬ ‫‪١،٨٠‬‬ ‫‪ ١٦‬ﻟﺩﻴﻪ ﻗﺩﺭﺓ ﻓﻜﺭﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪١،٣١٢‬‬ ‫‪٢،٦٠‬‬ ‫‪ ١٧‬ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻭﻀﻭﺡ ﻭﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻰ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬

‫ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪١،٢٢٤‬‬ ‫‪٢،٥٤‬‬ ‫‪ ١٨‬ﻴﺘﺒﻨﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪١،٠٤٣‬‬ ‫‪٢،٣٣‬‬ ‫‪ ١٩‬ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﻤﺭﺡ ﻭﺍﻻﺤﺘﻔﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻨﺩ‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍ ﻤﺎ‪.‬‬

‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪١،١٩٤‬‬ ‫‪١،٨١‬‬ ‫‪ ٢٠‬ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪١٨٦‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻯ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻰ‬

‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪١،١٦٤‬‬ ‫‪٢،٥٠‬‬ ‫‪ ٢١‬ﻴﺴﻌﻰ ﻟﺨﻠﻕ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪١،٠٩٢‬‬ ‫‪٢،٩١‬‬ ‫‪ ٢٢‬ﻴﺴﻌﻰ ﻟﻠﻀﺒﻁ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺤﺭﺼﺎ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪١،١٠٢‬‬ ‫‪٢،٤٨‬‬ ‫‪ ٢٣‬ﻴﺘﺒﻨﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺴﺎﺀﻟﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪١،٢٨٩‬‬ ‫‪٢،٥٥‬‬ ‫‪ ٢٤‬ﻴﺘﺒﻨﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ "ﺠﻬﺩ ﺃﻗل‬
‫ﻭﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ"‬

‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪١،٢٣٠‬‬ ‫‪٢،٥٩‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ)‪ (١،٨٠ -٣،٢٤‬ﻭﻓﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻰ ﺍﻟﺫﻯ ﺘﻡ ﺘﺒﻨﻴﻪ ﻓﻰ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ )‪ (٢،٥٩‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻜﺱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻰ‬
‫ﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺠﺎﺀ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ "(١٥‬ﻴﺴﻌﻰ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﺩﻭﺀ ﺒﻜﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺤﺭﺼﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل" ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺒﻠﻎ)‪ ،(٣،٢٤‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻜﺱ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺕ ﻴﺸﻬﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻀﻌﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﻨﺩﺭﺓ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﻭﺘﻭﺍﺼل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻀﺒﻁ ﺍﻟﻬﺩﻭﺀ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺼﻔﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ)‪ "(١٦‬ﻟﺩﻴﻪ ﻗﺩﺭﺓ ﻓﻜﺭﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ" ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺒﻠﻎ)‪ ،(١،٨٠‬ﻭ ﺭﺒﻤﺎ ﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻀﻌﻑ ﻁﺭﺡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺤﻔﺯﻩ ﻟﻼﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‬

‫‪١٨٧‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻋﺒﺩﺍﻟﺴﺘﺎﺭ‪ ،(٢٠١٩،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻤﻨﺼﻭﺭ‪.(٢٠٢٠،‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (٤‬ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ )‪،١٦،١٢ ،١١ ،٩،١٠ ،٦ ،٤ ،٣‬‬

‫‪ (٢٤ ،٢٣ ،٢١،٢٠ ،١٨،١٩‬ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺘﻬﺎ ﺒﻴﻥ)‪ (٢،٥٩-١،٨٠‬ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‬
‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﻭﺩ ﺍﻟﺴﺏ ﻓﻰ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﺸﻬﺩ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﺘﺒﻨﻰ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﺨﻠﻕ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻘﻠﺔ ﺘﺒﻨﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻭ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﻠﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻻﺤﺘﻔﺎل ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻯ ﻨﺠﺎﺡ ﻤﺅﺴﺴﻰ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﻡ ﻜﺄﻨﻬﻡ ﻋﻤﻼﺀ‬
‫ﻴﻘﺩﻤﻭﺍ ﻟﻬﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻭﻴﺘﻔﻕ ﺫﻙ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪،(Jian ,Yin &Awang,2020‬‬
‫ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻓﻰ ﻀﻌﻑ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺍﻟﺭﺴﻤﻰ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻰ ﻤﻥ‬
‫ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻗﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﺸﻔﺎﻓﺔ ﻭﺼﺎﺭﻤﺔ ﻭﺘﻔﻌﻴل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺃﻟﻬﻡ‪ (٢٠١٨،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ)ﺍﻟﺨﻭﻻﻨﻰ‪، (٢٠١٨ ،‬‬
‫ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺴﺘﺎﺭ‪.(٢٠١٩،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (٤‬ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ )‪( ٢٢ ،١٧ ،١٣،١٤،١٥ ،٨ ،٧ ،٥ ،٢ ،١‬‬
‫ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺘﻬﺎ ﺒﻴﻥ )‪ (٣،٢٤ -٢،٦٠‬ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻭﺩ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻴﺸﻬﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﻀﻊ ﻓﻰ‬
‫ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻻ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ ﺒﺸﻜل ﻗﻭﻯ ﻟﻠﻌﻤل ﻓﻰ‬
‫ﻀﻭﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻟﻰ ﺠﺩﺍ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻰ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ)ﺍﻟﺨﻭﻻﻨﻰ‪ ،(٢٠١٨ ،‬ﻭﻜﻤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻡ ﻴﺄﺕ ﺘﻭﺍﻓﺭﻩ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺜﺭ ﺒﺎﻟﺴﻠﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﻓﻠﺔ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻅﺎﻗﺎﺕ ﻭﻤﻭﺍﻫﺏ ﺃﻓﺭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ،%١٠٠‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﻭﺩ ﺫﻟﻙ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻻﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﻓﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺩﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻨﺎﻏﻡ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻻﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﻓﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﻗﻠﺔ ﺍﻟﻀﺒﻁ ﺒﺸﻜل ﻗﻭﻯ ﻟﻌﻤل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻜﺎﻓﺔ‬

‫‪١٨٨‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻀﻌﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ ﻭﺍﻟﺒﺤﺜﻰ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻌﺩﻡ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﺒﺸﻜل ﻗﻭﻯ ﻭﺼﺎﺭﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫)ﻋﺒﺩﺍﻟﺴﺘﺎﺭ‪ ،(٢٠١٩،‬ﻭ)ﻤﻨﺼﻭﺭ‪ ،(٢٠٢٠ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )‪.(Hamidifar et al., 2013‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻰ‪ :‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻰ ﻭﺍﻟﺫﻯ ﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ"‬
‫ﻤﺎ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ )ﻋﻤﺩﺍﺀ ﻭﻭﻜﻼﺀ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ( ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ؟‪ ،‬ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻰ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻯ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜل ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ )ﻋﻤﺩﺍﺀ ﻭﻭﻜﻼﺀ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ( ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل )‪(٥‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻰ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻯ ﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻡ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻰ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻯ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١،١٩٠‬‬ ‫‪٣،٧٥‬‬ ‫‪ ٢٥‬ﻗﻠﺔ ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل‬

‫ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١,١٥٩‬‬ ‫‪٣،٦٠‬‬ ‫‪ ٢٦‬ﻗﻠﺔ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬

‫ﻭﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١،٢٧٢‬‬ ‫‪٣،٦٤‬‬ ‫‪ ٢٧‬ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪١،٢٩٣‬‬ ‫‪٣،٢٨‬‬ ‫‪ ٢٨‬ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺱ ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺘﻨﻤﻴﺔ‬

‫ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ‬ ‫‪٠،٩٥٨‬‬ ‫‪٤،٢٨‬‬ ‫‪ ٢٩‬ﻨﻘﺹ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﻟﻠﺘﺄﻫﻴل‬

‫‪١٨٩‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻡ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻰ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻯ‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬ ‫‪١،٣١٢‬‬ ‫‪٣،٣٩‬‬ ‫‪ ٣٠‬ﺘﻌﻘﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١،٢٢٩‬‬ ‫‪٣،٥٨‬‬ ‫‪ ٣١‬ﻨﻘﺹ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬

‫ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١،٠٥٩‬‬ ‫‪٣،٩٣‬‬ ‫‪ ٣٢‬ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﺭ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١،٣٠٠‬‬ ‫‪٣،٥٠‬‬ ‫‪ ٣٣‬ﻨﺩﺭﺓ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻼﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١،١٨٠‬‬ ‫‪٣,٦٩‬‬ ‫‪ ٣٤‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ‬ ‫‪٠،٨٦٠‬‬ ‫‪٤،٤٦‬‬ ‫‪ ٣٥‬ﻗﻠﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١،٠٨٤‬‬ ‫‪٣،٤٢‬‬ ‫‪ ٣٦‬ﻗﻠﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١،٣٢٣‬‬ ‫‪٣،٤٠‬‬ ‫‪ ٣٧‬ﻀﻌﻑ ﺇﺭﺍﺩﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻤﺴﻙ ﺒﻤﺎ ﻫﻭ ﻗﺎﺌﻡ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١،١٥٢‬‬ ‫‪٣،٨١‬‬ ‫‪ ٣٨‬ﻨﺩﺭﺓ ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﻨﺸﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺩﻟﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١،٢٤٣‬‬ ‫‪٣،٥٤‬‬ ‫‪ ٣٩‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ‬

‫ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﻤﻌﺎﻭﻨﻴﻬﻡ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪٠،٩٩١‬‬ ‫‪٤،١٩‬‬ ‫‪ ٤٠‬ﻗﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺘـﺎﻫﻴل ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬

‫‪١٩٠‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻡ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻰ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻯ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪٠،٩٧٤‬‬ ‫‪٤،٠٢‬‬ ‫‪ ٤١‬ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻌﻴﺔ ﻭﺘﻘﻠﻴﺹ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١،١٥٢‬‬ ‫‪٣،٩١‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل‬ ‫ﻭﻀﻌﻑ‬ ‫‪ ٤٢‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬

‫ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١،١٥١‬‬ ‫‪٣،٧٤‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻰ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ )‪ (٤،٤٦ -٣،٢٨‬ﻭﻓﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻰ ﺍﻟﺫﻯ ﺘﻡ ﺘﺒﻨﻴﻪ ﻓﻰ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ)‪ ،(٣،٧٤‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻜﺱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻰ‬
‫ﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺠﺎﺀ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ "(٣٥‬ﻗﻠﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل‬
‫ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ " ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺒﻠﻎ)‪، (٤،٤٦‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻜﺱ ﺃﻥ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﻗﻠﺔ ﺘﺒﻨﻴﻬﻡ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﻡ ﻟﻠﻤﺩﺨل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻨﻘﺹ ﺍﻟﻭﻋﻰ ﺒﻬﺎ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ)‪"(٢٨‬ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺱ‬
‫ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ " ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺒﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺒﻠﻎ)‪ ،(٣،٢٨‬ﻭ ﺭﺒﻤﺎ ﻴﻌﻭﺩ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﺍ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺃﻭ ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺩﻭﺍ ﺍﻷﺜﺭ ﻭﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩ ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺄﺘﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺤﺼﻭﻟﻬﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻟﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻰ ﻭﻨﺩﺭﺓ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺫﻟﻙ‬

‫‪١٩١‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺒﺎﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﺼﺏ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻔﻕ‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺨﺯﻻﻨﻰ‪ ،(٢٠١٨،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻤﻨﺼﻭﺭ‪.(٢٠٢٠،‬‬

‫‪،٢٦،٢٧‬‬ ‫)‪،٢٥‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺃﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪(٥‬‬ ‫ﻤﻥ‬ ‫ﻴﺘﻀﺢ‬ ‫ﻜﻤﺎ‬

‫‪ (٣٦،٣٧،٣٨،٣٩،٤٠،٤١،٤٢،٣١،٣٢،٣٣،٣٤‬ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺘﻬﺎ ﺒﻴﻥ )‪- ٣،٤٠‬‬
‫‪ (٣،٩٣‬ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﻭﺩ ﺍﻟﺴﺏ ﻓﻰ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻘﻑ ﻋﺎﺌﻘﺎ ﺍﻤﺎﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺃﺴﻴﻭﻁ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﻗﻠﺔ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺒﺎﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻗﻠﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﺠﺩﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﻤﺭﺩﻭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻪ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻪ ﺒﺸﻜل ﺴﻨﻭﻯ‬
‫ﻟﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻩ ﻓﻰ ﻤﻨﺼﺒﻪ ﻤﻥ ﻋﺩﻤﻪ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻬﻡ‪،‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺠﻤﻭﺩ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ‪ ،‬ﻭﻀﻌﻑ ﺇﺭﺍﺩﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺒل ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪،‬ﻗﻠﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺒﺸﻜل ﺠﻭﻫﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻭﺍﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻜﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻗﻠﺔ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻟﻠﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﻨﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‬
‫ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺃﻜﺩ ﻋﻠﻴﻪ )ﻋﺒﺩﺍﻟﺴﺘﺎﺭ‪، (٢٠١٩،‬‬
‫ﻭ)ﻤﻨﺼﻭﺭ‪ ،(٢٠٢٠،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ‪.( Hamidifar et al., 2013‬‬

‫ﻭﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (٥‬ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ )‪ ( ٣٠ ،٢٨‬ﺠﺎﺀﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ‬

‫)‪ ٣،٣٩&٣،٢٨‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ(‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺠﺎﺀﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺘﺸﻬﺩﻫﺎ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،( Hamidifar et al., 2013‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ)‪ (٣٠‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ‬
‫ﺒﺎﻟﺴﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺤﺼﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﻟﺩﻴﻬﻡ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻜﺎﻤل ﻟﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻰ ﻭﻨﺩﺭﺓ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺒﺎﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬

‫‪١٩٢‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻰ ﺤﻴﻥ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫)‪ (٣٥)،(٢٩‬ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ )‪ (٤،٤٦)،(٤،٢٨‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻴﻌﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻰ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻨﺩﺭﺓ ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺼﻔﻭﻓﺎﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﺴﻭﺍﺀ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻭ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻁﻼﻋﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﺤﺩﻴﺙ‬
‫ﻭﻤﻌﺎﺼﺭ ﻓﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺘﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﻨﺩﺭﺓ ﺃﻭ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻟﻠﻤﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ )ﺍﻟﺨﻭﻻﻨﻰ‪ ،(٢٠١٨،‬ﻭ)ﺃﻟﻬﻡ‪.(٢٠١٨،‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻭﺍﻟﺫﻯ ﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ" ﻤﺎ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ )ﻋﻤﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﻭﻜﻼﺀ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ( ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ؟‪ ،‬ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻰ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻯ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜل ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ )ﻋﻤﺩﺍﺀ ﻭﻭﻜﻼﺀ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ( ﻓﻰ ﻀﻭﺀ‬
‫ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل )‪ (٦‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻰ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻯ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬

‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻯ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻰ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪٠،٩٧٥‬‬ ‫‪٤،١٨‬‬ ‫‪ ٤٣‬ﺤﻔﺯ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻰ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١،٤٢٩‬‬ ‫‪٣،٧٠‬‬ ‫‪ ٤٤‬ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺒﻴﺌﺎﺕ ﻭﺃﺴﻭﺍﻕ ﻋﻤل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺭﺘﺒﻁ‬

‫ﺒﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪٠،١٥٠‬‬ ‫‪٤،١٥‬‬ ‫‪ ٤٥‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻗﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺅﺴﻴﻥ ﺒﺤﺘﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫‪١٩٣‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻯ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١،٠٩٨‬‬ ‫‪٤،٢٤‬‬ ‫‪ ٤٦‬ﻭﺠﻭﺩ ﺇﺭﺍﺩﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻨﻌﻜﺱ ﻓﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺘﻪ‬

‫ﺠﺩﺍ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪٠،٨٤١‬‬ ‫‪٤،٣٢‬‬ ‫‪ ٤٧‬ﺍﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻴﺯ ﻓﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ‬

‫ﺠﺩﺍ‬ ‫ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١،٢٤٤‬‬ ‫‪٣،٨٧‬‬ ‫‪ ٤٨‬ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﻤﻭﺍﻫﻴﻬﻡ ﺒﺸﻜل‬

‫ﻤﺘﻤﻴﺯ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١،٠٦٣‬‬ ‫‪٤،١٨‬‬ ‫‪ ٤٩‬ﺤﻔﺯ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﺩﻯ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪٠،٨٤٩‬‬ ‫‪٤،٣٤‬‬ ‫‪ ٥٠‬ﺘﻔﻌﻴل ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬

‫ﺠﺩﺍ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪٠،٨٠٣‬‬ ‫‪٤،٥٠‬‬ ‫‪ ٥١‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٣٦٠‬ﺩﺭﺠﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺠﺩﺍ‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻌﻴﻨﻬﺎ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪٠،٨٦٠‬‬ ‫‪٤،٤٧‬‬ ‫ﻟﺩﻯ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ‬ ‫‪ ٥٢‬ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻔﻜﺭ‬

‫ﺠﺩﺍ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪٠،٨٧٧‬‬ ‫‪٤،٣٧‬‬ ‫‪ ٥٣‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻗﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‬

‫ﺠﺩﺍ‬ ‫ﻭﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪٠،٩٢٨‬‬ ‫‪٤،٢٠‬‬ ‫ﺨﻠﻕ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺨﺭﺠﺎﺘﻬﺎ‬ ‫‪٥٤‬‬

‫ﺠﺩﺍ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪٠،٩٥٦‬‬ ‫‪٤،٣٢‬‬ ‫‪ ٥٥‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬

‫‪١٩٤‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻯ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻰ‬
‫ﺠﺩﺍ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١،١٦٧‬‬ ‫‪٤،٠١‬‬ ‫‪ ٥٦‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﺩﻭﺍﺭﻥ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻏﻴﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١،٠١٧‬‬ ‫‪٤،٠٣‬‬ ‫‪ ٥٧‬ﺍﻹﻤﺩﺍﺩ ﺒﺎﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﺒﺎﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١،٠٤٧‬‬ ‫‪٤،٢٩‬‬ ‫‪ ٥٨‬ﺘﺒﻨﻰ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻓﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬

‫ﺠﺩﺍ‬ ‫ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪٠،٩٢٥‬‬ ‫‪٤،٢٤‬‬ ‫‪ ٥٩‬ﺍﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﻋﻥ ﻨﻤﻁﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬

‫ﺠﺩﺍ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﺩﻯ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١،٠٤٥‬‬ ‫‪٤،٣١‬‬ ‫‪ ٦٠‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺄﻨﻬﻡ ﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ‬

‫ﺠﺩﺍ‬ ‫ﻭﻋﻤﻼﺀ ﻭﻟﻴﺱ ﻜﻤﺭﺅﺴﻴﻥ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١,٠٥٦‬‬ ‫‪٤،٠٣‬‬ ‫‪ ٦١‬ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‬

‫ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺸﻔﺔ ﻟﻠﻐﻴﺭ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١،٤٩٨‬‬ ‫‪٣،٧٢‬‬ ‫‪ ٦٢‬ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ)ﺒﻜﺎﻓﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ( ﻓﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١،١١٤‬‬ ‫‪٤،١١‬‬ ‫‪ ٦٣‬ﺘﺒﻨﻰ ﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﺍﻹﺯﺍﻟﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺹ ﻭﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭ‬

‫ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١،٠١١‬‬ ‫‪٤،١٠‬‬ ‫‪ ٦٤‬ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ‬

‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺇﺯﺍﻟﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓﻫﺎ ﺃﻭ ﺘﻘﻠﻴﺼﻬﺎ‬

‫‪١٩٥‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻯ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻰ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪٠,٩٨٩‬‬ ‫‪٤،٢١‬‬ ‫‪ ٦٥‬ﺍﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ‬

‫ﺠﺩﺍ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١،٠٩٢‬‬ ‫‪٤،٢٧‬‬ ‫‪ ٦٦‬ﺘﺒﻨﻰ ﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﺍﻹﻟﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓﻰ‬

‫ﺠﺩﺍ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﻜﺒﻴﺭﺓ‬ ‫‪١،٠٠١‬‬ ‫‪٤،٢٠‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﺠﺩﺍ‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (٦‬ﺃﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻤﻥ‬
‫ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ)‪ (٤،٥٠ -٣،٧٠‬ﻭﻓﻕ‬
‫ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻰ ﺍﻟﺫﻯ ﺘﻡ ﺘﺒﻨﻴﻪ ﻓﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬
‫)‪ (٤،٢٠‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻜﺱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻰ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺠﺎﺀ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ "(٥١‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪٣٦٠‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻌﻴﻨﻬﺎ " ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ‬
‫ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺒﻠﻎ )‪ ،( ٤،٢٠‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻜﺱ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‬
‫ﻫﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻌﻴﺔ ﻭﻓﺘﺢ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ)ﻋﻠﻴﺎ‪-‬ﻭﺴﻁﻰ‪-‬‬
‫ﺇﺸﺭﺍﻓﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻷﺴﻔل ﺃﻭ ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻰ ﻻ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺒﻘﺩﺭ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ٣٦٠‬ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﻤﺘﺒﻊ ﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‬

‫‪١٩٦‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻷﺯﺭﻕ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻔﻕ ﺫﻟﻙ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺃﻜﺩ ﻋﻠﻴﻪ )‪ (Hamidifar et al., 2013‬ﻭ) ‪Soderhjelm et‬‬
‫‪ ،( al., 2018‬ﻜﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ)‪ "(٤٤‬ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺒﻴﺌﺎﺕ ﻭﺃﺴﻭﺍﻕ ﻋﻤل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ " ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻭ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺒﻠﻎ )‪، ( ٣،٧٠‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻜﺱ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﻠﺤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻔﺭﺩ ﻭ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺇﻀﺎﻓﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‬
‫)ﺍﻟﺨﻭﻻﻨﻰ‪ (٢٠١٨،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻀﺭﻭﺓ ﺘﺒﻨﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (٦‬ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ )‪، ٥٨ ،٥٥ ،٥٤ ،٥٣ ،٥١،٥٢ ،٤٦،٤٧،٥٠‬‬
‫‪ (٦٠،٦٥،٦٦ ،٥٩‬ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺘﻬﺎ ﺒﻴﻥ )‪ ( ٤،٥٠ – ٤،٢٠‬ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺠﻤﺎﻉ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ‬
‫ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺇﺭﺍﺩﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﻰ ﻋﻥ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺠﻤﻭﺩ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺇﺭﺩﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﺎ؛‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ ﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻷﺩﺍ ﺍﻟﻤﺎﻟﻰ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺫﻟﻙ ﻓﻰ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﻓﻰ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ؛ ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻯ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻌﻴﺔ ﻭﻓﺘﺢ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛ ﻭﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ؛ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻨﺒﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺘﻬﻡ ﺃﻭ ﻗﻴﻤﻬﻡ ﺃﻭ‬
‫ﺴﻤﺎﺘﻬﻡ ﻜﻌﺎﻤل ﺠﻭﻫﺭﻯ ﻓﻰ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ؛ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﺄﻨﻬﻡ ﻋﻤﻼﺀ‬
‫ﺃﻭ ﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻯ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﻜﻤﺭﺅﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﺭﻏﺒﻭﻨﻪ ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻜل ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﻤﻭﺍﻫﺒﻬﻡ؛ﻭﻴﻌﺩ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻴﺎﻟﺤﻔﺯ ﺍﻟﻤﺎﻟﻰ ﺃﻭ ﺍﻹٌﺜﺎﺒﺔ ﻋﺎﻤﻼ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻟﻬﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﺴﻴﻥ ﺒﻜل ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻯ ﻭﺇﺒﺩﺍﻋﻰ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜل‬
‫ﻋﺒﺩﺍﻟﺴﺘﺎﺭ)‪ ،(٢٠١٩‬ﻭﻤﻨﺼﻭﺭ)‪،(٢٠٢٠‬ﻭﺍﻟﺨﻭﻻﻨﻰ)‪ ،(٢٠١٨‬ﻭ ﺃﻟﻬﻡ)‪.(٢٠١٨‬‬

‫‪١٩٧‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫)‪، ٤٣،٤٤،٤٥،٤٨،٤٩‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺃﻥ‬ ‫ﺃﻴﻀﺎ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪(٦‬‬ ‫ﻤﻥ‬ ‫ﻭﻴﺘﻀﺢ‬

‫‪ (٦٤ ،٥٦،٥٧،٦١،٦٢،٦٣‬ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺘﻬﺎ ﺒﻴﻥ)‪ (٤،١٨ – ٣،٧٠‬ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‬
‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻀﺭﻭﺭﻯ ﻭﺠﻭﻫﺭﻯ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻜﻠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﻔﺯ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻰ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﻪ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﻴﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺒﺎﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻭﻓﺭﺹ ﻋﻤل ﻭﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﻜﺘﺸﻔﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻅﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺄﺘﻰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﻭﻋﻴﻬﻡ ﺒﺤﺘﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ؛ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫ﻁﺎﻗﺎﺕ ﻭﻤﻭﺍﻫﺏ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻐﻠﺔ ﻟﺩﻯ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ؛ﻭﺤﻔﺯ‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﺩﻯ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﺎﺒﻌﺎ ﻤﻥ ﺫﺍﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻗﻴﺎﺩﺍﺘﻬﻡ؛ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﻥ ؛ﻤﻨﺢ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻓﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻰ ﻓﻰ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل؛ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻓﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻭ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺄﺘﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺒﻨﻰ ﺃﻯ ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﻟﻺﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺘﻘﻠﻴﺼﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﺍﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﻰ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺯﻴﺎﺩﺓﻩ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺫﻟﻠﻙ ﻓﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﻰ؛ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﻓﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻰ‬
‫ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ" ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ‬
‫ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻰ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻯ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ؟‪ ،‬ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺤﺎﺩﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻨﻭﻉ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺤﻭل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ‬
‫ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﺒﺎﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻰ‪:‬‬

‫‪١٩٨‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺠﺩﻭل )‪(٧‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ)ﺕ( ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﻭل ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻯ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻰ‬

‫‪*٠،٠١‬‬ ‫‪٢،٦٠١‬‬ ‫‪١٣،٢١‬‬ ‫‪٦٣،٨٩‬‬ ‫‪٢٤٩‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻨﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫‪١١،٥٥‬‬ ‫‪٥٩،٧٥‬‬ ‫‪١٨٩‬‬ ‫ﻨﻅﺭﻴﺔ‬

‫*ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ )‪(٠،٠٥= a‬‬

‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺃﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ )‪(٠،٠٥= a‬‬
‫ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﻭل ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻨﻭﻉ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ)ﺕ( ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ )‪ ،(٢،٦٠١‬ﻭﻫﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻰ ﻟﻠﻌﻴﻥ ﺒﺎﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ)‪ ،(٦٣،٨٩‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺒﻠﻎ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻰ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ)‪ ،( ٥٩،٧٥‬ﻭﻗﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻜﺜﺭﺓ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‬
‫ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻨﺴﺏ ﺤﻀﻭﺭ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺃﻴﻀﺎﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺘﺠﻌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﻗﺭﺏ ﻭﻴﺘﻡ ﺒﺸﻜل ﺃﻗﻭﻯ ﻋﻤﺎ ﻫﻭ ﻗﺎﺌﻡ ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻰ ﻻ‬
‫ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻜﻔﺭﻕ ﻭﻗﻠﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﻫﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﺇﻻ ﻋﻨﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺄﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻴﻜﻭﻨﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻘﻴﻴﻤﺎ ﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﻜﻠﻴﺎﺘﻬﻡ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ‬
‫ﺒﺯﻤﻼﺌﻬﻡ ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪:‬‬

‫‪١٩٩‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺤﻭل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺤﺎﺩﻯ)‪(ANOVA‬ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﺒﺎﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻰ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل )‪(٨‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻯ)‪ (ANOVA‬ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﻭل ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺩﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﻤﺼﺩﺭ‬

‫ﻗﻴﻤﺔ)ﻑ(‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬

‫‪*٠،٠١٤‬‬ ‫‪٣،٥٧٩‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪١٢٤٥،٤٠٥‬‬ ‫‪٣٧٣٦،٢١٦‬‬ ‫ﺒﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬

‫‪٤٣٤‬‬ ‫‪٣٤٧،٩٥٤‬‬ ‫‪١٥٠١١،٨٣٨‬‬ ‫ﺩﺍﺨل‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬

‫‪٤٣٧‬‬ ‫‪١٥٤٧٤٨،٠٥٥‬‬

‫*ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ )‪(٠،٠٥= a‬‬

‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺃﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ )‪(٠،٠٥= a‬‬
‫ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﻭل ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ)ﻑ( ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ )‪ ،(٣،٥٧٩‬ﻭﻫﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺄﺴﻴﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ‪ ،‬ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ‪ Scheffie‬ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﻭل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻷﻯ ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻟﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻰ ﻴﻭﻀﺢ‬
‫ﺫﻟﻙ‪:‬‬

‫‪٢٠٠‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺠﺩﻭل )‪(٩‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﻭل ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬

‫*ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ )‪(٠،٠٥= a‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‬

‫ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ‬ ‫‪٩٥،٦٤‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ٥‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‬

‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ‬ ‫‪٩٩،٠٩‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ ٥‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ‬ ‫‪١٠٠،٧٠‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ١٥‬ﺴﻨﺔ‬

‫ﺩﺍﻟﺔ )‪(*٧،٦٠‬‬ ‫‪١٠٣,٢٤‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ ١٥‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ‬

‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل)‪ (٩‬ﺃﻨﻪ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ )‪ (a =0,05‬ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺤﻭل ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺫﻭﻯ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺨﺒﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ )‪ (١٥‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻰ ﻟﺫﻭﻯ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺨﺒﺭﺓ ‪ ١٥‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ )‪ ،(١٠٣،٢٤‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻔﺴﻴﺭﻩ ﻓﻰ‬
‫ﻀﻭﺀ ﺃﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ١٥‬ﻋﺎﻤﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﺘﺼﺎﻻ‬
‫ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺘﻘﻠﺩﻭﺍ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل‪ ،‬ﻭﻫﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺩﺭﺍﻴﺔ ﻭﺭﺅﻴﺔ ﻟﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺇﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ ﻭﺍﻟﺫﻯ ﻭﺭﺩ ﻨﺼﻪ "ﻤﺎ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ)ﻋﻤﺩﺍﺀ ﻭﻭﻜﻼﺀ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ( ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻓﻰ‬
‫ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ؟"‪ ،‬ﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﺼﻭﺭ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﻪ ﻤﻨﻁﻠﻘﺎﺕ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻭﺁﻟﻴﺎﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻭﺴﺒل ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻨﻁﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ‪:‬‬

‫‪٢٠١‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﺘﻌﺩ ﺤﺎﺠﺔ‬
‫ﻤﺎﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﻭﻫﻰ ﺃﻤﺭ ﺤﺘﻤﻰ ﻻ ﻤﻔﺭ ﻤﻨﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﻠﺤﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﺎﺩﺍﺕ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻤﻌﺩﺓ ﻭﻤﺅﻫﻠﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﺨﻠﻕ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺒﺩﺍﺨﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻋﻤل ﻏﻴﺭ ﻤﻜﺘﺸﻔﺔ ﻟﻠﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺘﻔﻌﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻻ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﻭﺍﻻﺭﺘﺠﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺒل ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻤﺘﻼﻙ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺨﻁﻁ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺴﺘﻘﺒﻠﻰ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﻤﻨﺢ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﺼﺒﺢ ﺘﻁﻭﻴﺭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺃﻭﻟﻭﻴﺔ ﻗﺼﻭﻯ ﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻰ ﻓﻰ ﻅل ﺒﺭﻭﺯ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺸﻰ ﻭﻤﻼﺤﻘﺔ ﻜل ﺫﻙ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ‪:‬‬

‫ﻴﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻰ ﺇﻟﻰ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ )ﻋﻤﺩﺍﺀ –ﻭﻜﻼﺀ ﻟﻠﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ( ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﺴﻴﻭﻁ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﺃﺴﻭﺍﻕ‬
‫ﻋﻤل ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﻤﻜﺘﺸﻔﺔ ﻟﻠﻐﻴﺭ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻗﻴﺎﺩﺍﺘﻬﺎ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺩﺓ ﺠﻴﺩﺍ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺴﻴﻭﻁ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺨﻠﻕ‬
‫ﺍﻟﻔﻴﻤﺔ ﻷﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻭﻤﺨﺭﺠﺎﺘﻬﺎ ﻟﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻼﺤﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺒﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻗﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﻜﻭﺍﺩﺭ‬
‫ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﺒﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﻏﺭﺱ ﺫﻟﻙ‬

‫‪٢٠٢‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺭﺼﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﻨﻌﻬﻡ ﻟﻴﺼﺒﺤﻭﺍ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺘﻌﻜﺱ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ‪:‬‬
‫ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻤﺩﺨل ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻜﻰ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺨل ﺒﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻴﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪،‬ﺘﻭﺼل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﻡ‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻰ‬
‫ﺘﻌﺩ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺭﺅﻴﺔ ﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﹰﻻﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﺫﻟﻙ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ‪:‬‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﻜﻭﺍﺩﺭ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﺸﺎﺒﺔ ﻭﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﻰ‪:‬‬ ‫)‪(١‬‬
‫‪ -‬ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﻓﺭﺼﺎ ﻟﺘﻭﻟﻰ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻨﻅﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻰ ﻗﺎﻨﻭﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻤﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺓ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻌﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﺩﻟﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﺴﻤﺎﺘﻬﻡ ﺃﻭ ﻗﻴﻤﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ‪:‬‬ ‫)‪(٢‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺭﺒﻁﻬﺎ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﻠﻕ ﺃﺴﻭﺍﻕ ﻭﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻤﺘﻔﺭﺩﺓ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻜﺘﺸﻔﺔ‬
‫ﻟﻠﻐﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﺒﻁ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺒﻤﺎ ﻫﻭ ﻗﺎﺌﻡ ﻓﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ‪.‬‬

‫‪٢٠٣‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫‪ -‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻗﻌﻰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻗﺒل ﻭﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﻭﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺼﺏ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻯ‪.‬‬
‫ﺨﻠﻕ ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ‪:‬‬ ‫)‪(٣‬‬
‫‪ -‬ﺤﻔﺯ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺤﺩﺍﺜﺔ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺇﺯﺍﻟﺘﻬﺎ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻫﺎ ﻭﺍﻟﻐﻴﺭ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺤﺎﻟﻴﺎ‬
‫ﻟﺘﺠﻭﻴﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﺍﻟﻨﺎﺤﺠﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﻅﺭﺍﺀ‪.‬‬
‫)‪ (٤‬ﺩﻋﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﺸﺭﻭﻉ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﺫﻟﻙ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﺒﺔ ﻟﻤﺼﻔﻭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﺭﻭﻉ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ ﻟﻠﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺎﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼ ﺘﺒﻨﻰ ﻤﺒﺎﺩﻯﺀ ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﻭﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻷﺜﺭ ﻭﻤﺭﺩﻭﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺇﻟﻐﺎﺌﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻟﻌﺩﻡ ﺠﺩﻭﺍﻫﺎ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺇﻀﺎﻓﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫)‪ (٥‬ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪ ،،‬ﻓﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﻤﺤﻴﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪ ٣٦٠‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻷﺴﻔل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻗل ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺘﻘﻠﻴﺼﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻊ ﻤﻥ ﻫﻡ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫)‪ (٦‬ﺇﺭﺍﺩﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ‪:‬‬

‫‪٢٠٤‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺎﺕ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﺒﻨﻰ ﺸﻌﺎﺭ"ﺃﻜﻭﻥ ﺃﻭ ﻻ ﺃﻜﻭﻥ)ﺃﻓﻌل ﺃﻭ ﺃﻤﻭﺕ( ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻰ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ)ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻠﻌﺒﺔ ‪Game‬‬
‫‪.(changer‬‬
‫ﺩﻋﻡ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ‪:‬‬ ‫)‪(٧‬‬
‫ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻹﺜﺎﺒﺔ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻓﻰ ﺤﺎل ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺒﺄﻓﻜﺎﺭ ﺭﻴﺎﺩﻴﺔ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‪.‬‬
‫ﺨﻠﻕ ﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﺠﺫﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ‪،‬ﻭ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ‪.‬‬
‫)‪ (٨‬ﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﻓﻰ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ‪/‬ﺍﻹﺯﺍﻟﺔ‪ /‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺹ‪/‬ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻟﻸﻨﺸﻁﺔ ﻭﻜﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ‪:‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﻭﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺘﺒﻨﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻗﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻫﺎ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻰ ﻻ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻰ‪.‬‬
‫)‪ (٩‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺤﻴﻁﺎﺕ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﻤﻭﺍﻫﺒﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻠﻴﺹ ﺃﻭ ﺘﺤﺠﻴﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ‪.disengaged‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺘﻬﺎ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍ ﻟﻭﻗﺕ ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﺇﻫﺩﺍﺭﻩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻻ ﻴﺒﺎﺸﺭﻭﻨﻬﺎ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ‪.‬‬

‫‪٢٠٥‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻟﻬﺎﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺴﻴﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺨﻁﻭﺓ ﺒﺨﻁﻭﺓ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻘﺩ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺸﻬﺭﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﻓﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‪.‬‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ ﻭﺴﺒل ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﻗﻠﺔ ﺍﻻﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻨﻘﺹ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻭﺘﺄﻫﻴل ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻤﺴﻙ ﺒﻨﺹ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺒﻤﺎ ﻫﻭ ﻗﺎﺌﻡ ﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻀﻌﻑ‬
‫ﺇﺭﺍﺩﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﺸﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻔﻌﻴل ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺤل ﺫﻟﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻭﻨﺸﺭﺍﺕ ﺘﻭﻋﻴﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‪ ،‬ﻋﺎﺩل ﺭﺠﺏ& ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﻬﺎﺩﻯ ﻤﺒﺭﻭﻙ‪ .(٢٠٠٧).‬ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻰ ﻤﻘﺘﺭﺡ‬

‫ﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻤﺼﺭ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ‬
‫ﺍﻟﺴﻨﻭﻯ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ" ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻓﻰ‬
‫ﻤﺼﺭ ﻭﺍﻟﻭﻁﻥ ﺍﻟﻌﺭﺒﻰ‪ ٢٨-٢٧ ،‬ﻴﻨﺎﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‪.‬‬

‫ﺍﺒﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ‪).‬ﺩ‪.‬ﺕ(‪.‬ﻟﺴﺎﻥ ﺍﻟﻌﺭﺏ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ .‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪:‬ﺩﺍﺭ ﺒﻴﺭﻭﺕ‪.(٢) ،‬‬

‫ﺍﻟﺠﺭﺠﺭﻯ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ‪ .(٢٠١٨).‬ﺩﻭﺭ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻓﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﻴﺔ ﻓﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﻓﻰ ﺇﻗﻠﻴﻡ ﻜﺭﺩﺴﺘﺎﻥ‪ .‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﻜﺭﻜﻭﻙ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪.٥٦ -٣١ ،(٣)٨ ،‬‬

‫‪٢٠٦‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﻟﺨﻭﻻﻨﻰ‪ ،‬ﻤﺭﻭﺓ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ .(٢٠١٨).‬ﺘﺠﻭﻴﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻓﻰ‬
‫ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪،(١٢٥)١٨ ،‬‬
‫‪.٣٣٠-٢٨٤‬‬

‫ﺍﻟﺭﻭﺒﻰ‪ ،‬ﺤﻨﺎﻥ ﺃﺤﻤﺩ‪ .(٢٠١٩).‬ﺘﺼﻭﺭ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻴﻘﻅﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻓﻰ‬
‫ﻀﻭﺀ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪:‬ﺩﺩﺭﺍﺴﺔ ﻵﺭﺍﺀ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻨﻰ‬
‫ﺴﻭﻴﻑ‪ .‬ﻤﺠﻠﺔ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻜﻔﺭ ﺍﻟﺸﻴﺦ‪.٢١٨-١٢٩ ،(١)١٩ ،‬‬

‫ﺍﻟﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻤﺼﻠﺢ ﺃﺤﻤﺩ‪ .(١٩٩٩).‬ﻗﺎﻤﻭﺱ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﺩﺍﺭ‬

‫ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻜﺘﺏ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺼﻐﻴﺭ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩﺍﷲ‪ .(٢٠١٦).‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪:‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﻟﻠﻭﺍﻗﻊ ﻭﺭﺅﻴﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،،‬‬
‫‪(٥) ٢٦‬‬

‫ﺃﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻫﺒﺔ ﺍﷲ ﺃﺤﻤﺩ‪ .(٢٠١٨).‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻜﻤﺩﺨل ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‪.‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻴﺎ‪.‬‬

‫ﺒﺩﻭﻯ‪،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺅﻑ ﻤﺤﻤﺩ & ﻤﺠﺎﻫﺩ‪،‬ﺃﺸﺭﻑ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪ .(٢٠١٠).‬ﻀﻤﺎﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‬ ‫ﻤﺴﺘﻘﺒل‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺼﺭﻯ‪.‬ﻤﺠﻠﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻰ‪:‬ﻤﺩﺨل‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪.٩٦-٩،(٦١)١٧،‬‬

‫ﺠﻼل‪ ،‬ﺃﺒﻭﺒﻜﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﺼﺩﻴﻕ‪ .(٢٠١٩).‬ﺨﻁﺔ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺴﻼﻤﻴﺔ ﻟﻠﻭﺍﻓﺩﻴﻥ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﻁﻘﻴﻥ ﺒﺎﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻷﺯﺭﻕ‪ .‬ﻤﺠﻠﺔ ﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺒﺠﻠﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻭﻓﻴﺔ‪.١٥٧-٦٦ ،(٤)٣٤ ،‬‬

‫ﺨﻠﻴل‪ ،‬ﻨﺒﻴل ﺴﻌﺩ‪ ،‬ﺩﻴﺎﺏ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﺒﺎﺴﻁ ﻤﺤﻤﺩ&ﺤﺎﻤﺩ‪ ،‬ﻴﺎﺴﺭ ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‪.(٢٠١٩).‬ﺘﺼﻭﺭ‬

‫ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻰ ﻤﺼﺭ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ‬
‫ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺒﺴﻭﻫﺎﺝ‪.٧٠٠-٤٢٢ ،(١)،‬‬

‫‪٢٠٧‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫ﺤﺴﺎﻥ‪،‬ﺤﺴﻥ ﻤﺤﻤﺩ& ﺤﺴﻴﻥ‪،‬ﻋﻠﻰ ﻋﺒﺩﺭﺒﻪ‪.(٢٠١٠).‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺩﺍﺀ ﻜﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻰ‪ .‬ﻤﺠﻠﺔ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺭﺓ‪-٢٠٦ ،(٧٣)،‬‬
‫‪.٢٦١‬‬

‫ﺤﺴﻴﻥ‪،‬ﺭﺸﺎ ﻋﻭﻴﺱ‪.(٢٠١٥).‬ﺘﻔﻌﻴل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻰ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻔﻴﻭﻡ‪.‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‪ .‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻔﻴﻭﻡ‪.‬‬

‫ﺩﻴﺎﺏ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﺒﺎﺴﻁ ﻤﺤﻤﺩ‪ .(٢٠١٧).‬ﺘﺼﻭﺭ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬

‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻰ ﺘﺤﻔﻴﻭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪:‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻭﻫﺎﺝ‬
‫ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻭﻫﺎﺝ‪.(٤٩) ،‬‬

‫ﺸﺤﺎﺘﺔ‪،‬ﺤﺴﻥ & ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪،‬ﺯﻴﻨﺏ‪ .(٢٠١١).‬ﻤﻌﺠﻡ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﺍﻟﻠﺒﻨﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻴﻡ‪ ،‬ﺴﺎﻤﺢ ﺠﻤﻴل‪ .(٢٠٠٧).‬ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻰ‬

‫ﺍﻟﺴﻨﻭﻯ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ" ﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻓﻰ‬
‫ﻤﺼﺭ ﻭﺍﻟﻭﻁﻥ ﺍﻟﻌﺭﺒﻰ‪ ٢٨-٢٧ ،‬ﻴﻨﺎﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‪.‬‬

‫ﻋﺒﺩﺍﻟﺴﺘﺎﺭ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﺴﺘﺎﺭ ﻤﺤﺭﻭﺱ& ﺤﺴﻴﻥ‪،‬ﺭﺸﺎ ﻋﻭﻴﺱ‪ .(٢٠١٩) .‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ‬

‫ﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﻤﺩﺨل ﺍﻟﺫﻜﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ‪.‬‬
‫ﻤﺠﻠﺔ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻭﻫﺎﺝ‪.٢٤١-١٨٥ ،٦٢ ،‬‬

‫ﻋﺒﺩﺍﻟﺴﺘﺎﺭ‪،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﺴﺘﺎﺭ ﻤﺤﺭﻭﺱ‪ .(٢٠١٧).‬ﺘﺼﻭﺭ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﻤﺼﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻓﻰ ﻀﻭﺀ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل‪،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻔﻴﻭﻡ‪.‬‬

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