(7) 4 ‫العدد‬،4 ‫املجلد‬ ‫مجلة التنظيم والعمل‬

: ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وإدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ‬
.‫ﻧﻤﺬﺟﺔ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻣﻊ ﻧﻤﻮذج ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ‬
∗∗
‫ رﻓﻴﻘﺔ ﺑﻮﺳﺎﱂ‬،∗‫ﺧﲑة ﻋﻴﺸﻮش‬
:‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‬
‫ﻛﺎﻧــﺖ أﳘﻴــﺔ اﻟــﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ وإدارة اﳌﻌﺮﻓــﺔ وﻣﺴــﺎﳘﺘﻬﻤﺎ ﰲ ﺗﻄــﻮﻳﺮ اﻟﻘــﺪرة ﻋﻠــﻰ اﻹﺑــﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ ﻣﻮﺿــﻮع اﻟﻌﺪﻳــﺪ ﻣــﻦ اﻟﺪراﺳــﺎت و‬
.‫ﺪف إﱃ اﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﺗﺄﺛﲑ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وإدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ‬ ‫ و دراﺳﺘﻨﺎ ﻫﺬﻩ‬.‫اﻟﺒﺤﻮث‬
‫اﺳــﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳــﺔ اﻟﻨﻤــﺎذج اﻟﺴــﺒﺒﻴﺔ واﻗﱰﺣــﺖ ﳕــﻮذج ﻣﻔــﺎﻫﻴﻤﻲ ﺑﺎﻻﺳــﺘﻨﺎد ﻋﻠــﻰ اﻟﺘﺤﻠﻴــﻞ واﻟﻘـﺮاءة اﻟﻨﻈﺮﻳــﺔ اﻟﻌﻤﻴﻘــﺔ ﻟﻸدﺑﻴــﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄــﺔ‬
‫ ﰎ اﺳ ــﺘﺨﺪام‬.(‫ ﻣ ــﻦ اﳌ ــﺪﻳﺮﻳﻦ واﳌ ــﻮﻇﻔﲔ ﻣ ــﻦ ﺷ ــﺮﻛﺎت اﻷدوﻳ ــﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳ ــﺔ )ﺻ ــﻴﺪال‬120 ‫ ﰎ اﺳ ــﺘﺨﺪام ﻋﻴﻨ ــﺔ‬،.‫ﲟﺠ ــﺎل اﻟ ــﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ــﻲ‬
‫" ﻻﺧﺘﺒــﺎر اﻟﻌﻼﻗــﺎت اﻟﺴــﺒﺒﻴﺔ ﺑــﲔ اﳌﺘﻐـﲑات و‬AMOS 22"‫"ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﺑﺮﻧــﺎﻣﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴــﻞ اﳍﻴﻜﻠــﻲ‬SEM" ‫اﳌﻌــﺎدﻻت اﳍﻴﻜﻠﻴــﺔ‬
.‫ﺻﻼﺣﻴﺔ و ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨّﻈﺮي‬
‫ وﻛــﺬﻟﻚ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﲔ إدارة اﳌﻌﺮﻓــﺔ واﻹﺑـﺪاع‬،‫ﻧﺘــﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤــﺚ اﻟﺘﺠـﺮﻳﱯ ﺗﺒــﲔ أن اﻟــﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ ﻟــﻪ ﻋﻼﻗــﺔ اﳚﺎﺑﻴــﺔ وﻣﻌﻨﻮﻳــﺔ ﺑــﺈدارة اﳌﻌﺮﻓــﺔ‬
.‫ ﻓﺈن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﺸﲑ إﱃ أن ﻫﻨﺎك ﺗﺄﺛﲑ إﳚﺎﰊ وﻫﺎم ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬،‫ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‬،‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻲ إﳚﺎﺑﻴﺔ‬
.‫ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬،‫ إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ‬:‫اﻟﻜﻠﻤﺎت اﻟﻤﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‬
The Impact of organizational learning and knowledge management on
organizational innovation in Algerian Companies: structural equation
modeling with conceptual framework.
Abstract
The importance of organizational learning and knowledge management and its
contribution to develop the organizational innovation capacity has been the subject
of many studies and its increasingly gaining recognition worldwide. Our study
analyses the Impact of organizational learning and knowledge management on
innovation capacity in Algerian Public Companies.
The research utilizes causality models and suggests a conceptual schema subsequent
to a comprehensive analysis of the literature linked to organizational learning field.
A sample of 120 managers and employees of Algerian pharmaceutical companies is
used. The SEM is used to analyze and approve the proposal of the conceptual
schema.
The results of the empirical research show that organizational learning is positively
and significantly related to knowledge management, also the relationship between
knowledge management and organizational innovation is positive, on the other
hand, the results indicate that there is a positive and significant impact of
organizational learning on organizational innovation.
Keywords: Knowledge management, organizational learning, organizational
innovation, public sector.

∗
[email protected] ، ‫اﳉﺰاﺋﺮ‬،‫ﺑﺸﺎر‬
ّ ‫ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻃﺎﻫﺮي ﳏﻤﺪ‬،‫أﺳﺘﺎذة ﳏﺎﺿﺮة‬
∗∗
[email protected] ،‫ اﳉﺰاﺋﺮ‬،‫ﺑﺸﺎر‬
ّ ‫ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻃﺎﻫﺮي ﳏﻤﺪ‬،‫أﺳﺘﺎذ ﳏﺎﺿﺮة‬
5
‫املجلد ‪،4‬العدد ‪(7) 4‬‬ ‫مجلة التنظيم والعمل‬

‫‪ .1‬اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫اﳌﺎﺳﺔ‬
‫اﻹﲡﺎﻫﺎت اﳊﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺗﻈﻬﺮ اﳊﺎﺟﺔ ّ‬ ‫اﻟﺸﺪﻳﺪ و ّ‬ ‫ﻣﺘﻐﲑات اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺘّﻨﺎﻓﺲ ّ‬ ‫ﰲ ﻇﻞ ّ‬
‫واﳌﺘﺰاﻳﺪة ﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﺘّﺤ ّﺪﻳﺎت‪ ،‬ﻟﺘﺼﺒﺢ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﻌ ّﺪﻻت ﺗﻌﻠﻢ أﻛﱪ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ‬
‫ﺗﻄﻮر اﳌﻨﻈّﻤﺎت‪ ،‬وﺗﺪرك ﻛﻴﻔﻴﺔ‬ ‫ﻣﺼﺪرا ﻣﻬﻤﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﺴﺘﺪاﻣﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺪﻋﻢ ﺑﺬﻟﻚ ﻣﺒﺎدئ وﳑﺎرﺳﺎت اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ّ‬
‫اﻟﺘّﻤﻴﻴﺰ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻨّﺸﺎﻃﺎت ﻣﻦ أﺟﻞ ﺧﻠﻖ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟ ّﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻠﺘّﻌﻠﻢ اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳒﺪ أن ﺑﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﻫﺬﻩ ﳝﻴّﺰﻫﺎ‬
‫ﺑﺈﲡﺎﻫﲔ‪ :‬اﳊﺎﺟﺔ إﱃ اﳌﻌﺮﻓﺔ واﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮاﺳﻊ اﻟﻨﻄﺎق ﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻻﻋﻼم واﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﻈﻮر ﳒﺪ أن اﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫ﲢﺘﺎج ﻟﺘﻜﻮن ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﳌﻌﺎرﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺴﻴﺎﺳﺎ‪‬ﺎ وﳌﻤﺎرﺳﺎ‪‬ﺎ أﻳﻀﺎ‪.‬‬
‫وﻟﺘﻌﻈــﻴﻢ اﻟﻘــﺪرة ﻋﻠــﻰ اﻻﺳــﺘﺠﺎﺑﺔ ﳌﺘﻄﻠﺒــﺎت اﻟﺒﻴﺌــﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ ﳒــﺪﻫﺎ ﺗﺴــﻌﻰ إﱃ إﳚــﺎد اﻟﻘﺎﻋــﺪة اﳌﻼﺋﻤــﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳــﺰ ﺛﻘﺎﻓــﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻢ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻣﺼﺪرا ﻫﺎﻣﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﺴﺘﺪاﻣﺔ واﶈﺮك اﻷﺳﺎﺳـﻲ ﻟﻼﺑـﺪاع ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺎت‪ ،‬واﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﳍـﺬا‬
‫ﻛﻠـﻪ‪ ،‬ﻗﻤﻨـﺎ ﻣــﻦ ﺧـﻼل ﻫـﺬا اﻟﺒﺤــﺚ ﺑﺘﺴـﻠﻴﻂ اﻟﻀـﻮء ﻋﻠــﻰ دور اﻟـﺘّﻌﻠﻢ اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤـﻲ وإدارة اﳌﻌﺮﻓــﺔ ﰲ ﲢﺴـﲔ اﻟﻘـﺪرة اﻹﺑﺪاﻋﻴــﺔ ﰲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ داﺋﻤﺎ وﻻ ﺗﺰال ﲢﺎول أن ﲢﺴﻦ ﻣﻦ وﺿﻌﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﺿـﻌﻒ ﻗـﺪرا‪‬ﺎ ﻋـﻞ اﻻﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﻟﺘﻠﻚ اﳌﺘﻐﲑات اﶈﻴﻄﺔ واﻟﱵ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺑﺎﻻﺧﺺ ﻋﻠﻰ إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وﻣـﻦ ﰒ اﻟﺒﺤـﺚ ﰲ ﺗﻠـﻚ اﻟﻌﻼﻗـﺔ اﳌﻮﺟـﻮدة ﺑـﲔ ﻛـﻞ ﻣـﻦ‬
‫اﳊﺴﺎﺳﺔ ﰲ اﻻﻗﺘﺼﺎد وﺑﺎﲣﺎذ ﳎﻤﻊ ﺻﻴﺪال ﻛﻨﻤﻮذج‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وإدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ واﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺄﺣﺪ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ّ‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻤﻮارد‪:‬‬
‫أوﺿـﺤﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜـﺔ"ﺑـﺎﻧﺮوز" ﺻـﺎﺣﺒﺔ ﻧﻈﺮﻳـﺔ اﳌـﻮارد)‪ (Penrose, 1959‬أ ّن اﳌﻨﻈّﻤـﺔ ﻋﺒـﺎرة ﻋـﻦ ﳎﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﳌـﻮارد‬
‫اﻟ ّﺪاﺧﻠﻴــﺔ اﻟــﱵ ﳝﻜــﻦ اﺳــﺘﻐﻼﳍﺎ ﺑﻄــﺮق ﳐﺘﻠﻔــﺔ‪ ،‬ﳍــﺎ اﻟﻘــﺪرة ﻋﻠــﻰ ﺗﻄــﻮﻳﺮ اﳌﻨﻈﻤــﺔ ﻋــﱪ اﻟﺘّﻔﺎﻋــﻞ واﳉﻤــﻊ ﺑــﲔ ﲨﻴــﻊ اﳌ ـﻮارد اﳌﺎﻟﻴــﺔ‬
‫‪(Wernerfelt,‬‬ ‫واﻟﺒﺸـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺮﻳﺔ اﳌﺘﺎﺣ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻛﻤ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎ ﺳ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻫﻢ ﻣ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻦ "ورﻧﺮﻓﻠـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺖ"و" ﺑﺎرﻧـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎي")‪1984‬‬
‫ﻌﺮﻓـﺖ اﳌـﻮارد ﻣـﻦ‬
‫)‪ ( Barney, 1991‬ﰲ ﺗﻄـﻮﻳﺮ ﻫـﺬﻩ اﻟﻨّﻈﺮﻳـﺔ ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺗﻮﺿـﻴﺢ ﻣﺼـﺎدر اﳌﻴـﺰة اﻟﺘّﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ اﳌﺴـﺘﺪاﻣﺔ‪ ،‬ﻓ ّ‬
‫(‬ ‫‪Wernerfelt,‬‬ ‫اﻟﻀ ـ ــﻌﻒ واﻷﺻ ـ ــﻮل اﳌﻠﻤﻮﺳ ـ ــﺔ وﻏ ـ ــﲑ اﳌﻠﻤﻮﺳ ـ ــﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈّﻤ ـ ــﺔ)‪1984‬‬
‫ﻣﻨﻄﻠ ـ ــﻖ ﻧﻘ ـ ــﺎط اﻟﻘ ـ ـ ّـﻮة و ّ‬
‫)‪( Barney, 1991‬وأﺷـﺎرا إﱃ أ ّن ﻫـﺬﻩ اﻷﺧـﲑة ﲤﺘﻠـﻚ ﻣﻴـﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ إﻧﻄﻼﻗـﺎ ﻣـﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫـﺎ ﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺧﻠـﻖ ﻗﻴﻤـﺔ ﱂ‬
‫ﺗﻜﻦ ﻣﻮﺟﻮدة ﻋﻨﺪ اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ اﳊﺎﻟﻴﲔ واﶈﺘﻤﻠﲔ‪ ،‬وﳝﻜﻦ أن ﺗﺼﺒﺢ ﻣﺴﺘﺪاﻣﺔ إن ﱂ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻠﻴﺪﻫﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻠﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺗﻄﻮر اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻌﺎرف"‪Conner et Prahalad, ) "KBV‬‬ ‫ِ‬
‫َﺷﻬ َﺪت اﻟﻨّﻈﺮﻳﺔ ﻋ ّﺪة إﺿﺎﻓﺎت ﻻﺳﻴﻤﺎ ّ‬
‫‪ (1996‬وﺗﻠـﻚ اﳌﺒﻨﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﻜﻔـﺎءات "‪ ،(Prahalad et Hawel, 1999)"CBV‬دون إﳘـﺎل أﺻـﻮل اﻟﻨّﻈﺮﻳـﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺮﺗﻜــﺰ ﻫﺘــﲔ اﳌﻘــﺎرﺑﺘﲔ ﻋﻠــﻰ ﻣ ـﻮارد ﻣﻌﻴّﻨــﺔ‪ ،‬ﻓــﺎﳌﻮارد ﻏــﲑ اﳌﻠﻤﻮﺳــﺔ ﻫــﻲ أﻛﺜــﺮ ﺳــﻬﻮﻟﺔ ﻟﻠﺘّﺒــﺎدل‪ّ ،‬أﻣــﺎ ﻣــﺎﻳﻌﲏ ﻣﻘﺎرﺑــﺔ اﻟﻘــﺪرات‬
‫اﻟ ّﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴــﺔ ﻓــﺎﻗﱰح "ﺗــﻴﺲ"‪" ،‬ﺑﻴﺴــﺎﻧﻮ" و "ﺷــﻴﻦ" )‪ (Teece, Pisano, Shuen, 1997‬ﺗﻮﺳــﻴﻊ ﻣﻔﻬــﻮم‬
‫اﻟﺰﺑــﺎﺋﻦ( اﳌﻤﺜّﻠــﺔ ﻟﺘﻠــﻚ اﳌ ـﻮارد اﻟﻼّزﻣــﺔ ﻻﻟﺘﻘــﺎط اﻟﻔﻮاﺋــﺪ‬
‫اﳌﻜﻤﻠــﺔ )ﻛﺨﺪﻣــﺔ وﺗﻜــﻮﻳﻦ ّ‬
‫"‪ "RBV‬ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﻣﻔﻬــﻮم اﻷﺻــﻮل ّ‬
‫اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺄي اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ أو اﺑﺪاع‪ّ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨّﺴﺒﺔ ﻟـ"أ ِرﻏـﻞ")‪ (Arrègle, 2006‬ﻓﻨﺠـﺪﻩ ﻗـﺪ أﻋﻄـﻰ ﻣﺜـﺎل ﻋـﻦ‬
‫ﻜﻤﻠﺔ ﻣﺎ ﻳﻌﺮف ﺑﻨﻈﺎم ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬واﻟﱵ ﻣﻦ دو‪‬ﺎ ﻻ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈّﻤﺔ أن ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع‪.‬‬ ‫اﻷﺻﻮل اﳌ ّ‬
‫إ ّن ﻣ ـ ـﻮارد اﳌﻨﻈّﻤ ــﺔ ﻫ ــﻲ أﻣ ــﺮ أﺳﺎﺳ ــﻲ ﻟﻨﻈﺮﻳ ــﺔ اﳌ ـ ـﻮارد "‪ "RBV‬وﺑﺎﻹﻣﻜ ــﺎن أن ﺗﻜ ــﻮن أﺣ ــﺪ ﳏ ــﺪدات اﻹﺑ ــﺪاع‬
‫اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬وﺣﺴﺐ ﺗﻌﺮﻳﻒ"ﺑﺎرﻧﻲ‪ "1991 ،‬ﳒﺪﻫﺎ ﲤﺜّﻞ ﲨﻴـﻊ اﻷﺻـﻮل واﻟﻘـﺪرات واﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ وﺧﺼـﺎﺋﺺ اﳌﻨﻈّﻤـﺔ‬
‫وﻣﻌﻠﻮﻣﺎ‪‬ﺎ وﻣﻌﺎرﻓﻬﺎ اﻟﱵ ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﻨﻈّﻤﺔ وﺗﺴﻤﺢ ﳍﺎ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﻌﻤـﻞ ﻋﻠـﻰ ﲢﺴـﲔ ﻋﻤﻠﻴﺎ‪‬ـﺎ‬
‫وﻛﻔﺎء‪‬ﺎ‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫املجلد ‪،4‬العدد ‪(7) 4‬‬ ‫مجلة التنظيم والعمل‬

‫‪.2‬ﻣﺤﺘﻮى اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬

‫‪ .1.2‬اﻟﺘﺄﺳﻴﺲ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫‪ 1.1.2‬اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪:‬‬
‫*ﻣﻔﻬﻮﻣ ـ ـ ــﻪ‪ :‬اﺣﺘﻞ اﻟﺘّﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻫﺎﻣﺔ واﻫﺘﻤﺎﻣﺎ واﺳﻌﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‬
‫اﻟﺰواﻳﺎ واﶈﺎور اﻟﱵ‬
‫اﻟﺮؤى وﺗﺒﺎﻳﻦ ّ‬
‫و اﳌﻤﺎرﺳﲔ ﰲ ﳎﺎﻻت ﻋﻠﻢ اﻟﻨّﻔﺲ‪ ،‬ﻋﻠﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ ،‬ﻋﻠﻢ اﻻدارة‪ ،‬وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﺗﻌﺪد ُ‬
‫أﻗﺪم اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن واﻟﻌﻠﻤﺎء ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺴﲑﻩ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﲣﺼﺼﺎ‪‬ﻢ واﻫﺘﻤﺎﻣﺎ‪‬ﻢ واﳊﻘﺒﺔ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﻟﱵ ﻇﻬﺮت ﻓﻴﻬﺎ دراﺳﺎ‪‬ﻢ‬
‫وﻣﺆﻟﻔﺎ‪‬ﻢ‪.‬‬
‫ﻇﻬﺮت أوﱃ ﳏﺎوﻻت ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ ﺳﻨﺔ ‪ 1974‬ﻣﻦ ﻗﺒﻞ "أرﻏﺮﻳﺲ"و"ﺷﻮن")‪(Argyris et Shon‬‬
‫ﰲ ﻛﺘﺎ‪‬ﻤﺎ "‪ "Organizational Learning‬إذ ﻗ ّﺪﻣﺎ ﺳﺆاﻻ ﻣﻔﺎدﻩ ﻫﻞ ﳚﺐ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت أن ﺗﺘﻌﻠّﻢ؟ وﻣﻨﺬ ذﻟﻚ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﺑﺬﻟﺖ ﳎﻬﻮدات ﻛﺒﲑة ﻟﺘﻌﺮﻳﻒ وﲢﺪﻳﺪ اﻟﺘّﻌﻠﻢ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬واﺳﺘﻜﺸﺎف أﺑﻌﺎدﻩ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻧﺴﺘﻌﺮض ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ أﻫﻢ‬
‫اﻟﺘّﻌﺎرﻳﻒ اﻟﱵ ﻗ ّﺪﻣﺎ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول)‪ :(1‬ﺗﻌﺎرﻳﻒ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‬ ‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‬ ‫اﻟﻜﺎﺗﺐ‬

‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻷﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻛﺸﻒ اﻷﺧﻄﺎء‬

‫وﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻐﻴﲑ ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪ ،‬ﻟﺘﺘﻌﻠّﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪Argyris et Shon‬‬
‫‪Argyris et Shon,‬‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﺘﺴﺐ اﳌﻌﺎرف ﲜﻤﻴﻊ أﺷﻜﺎﳍﺎ أﻳّﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬
‫‪2002, 24‬‬ ‫)‪ (1974‬اﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ)ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻣﻬﺎرات‪ ،‬ﺗﻘﻨﻴﺎت وﳑﺎرﺳﺎت(‬

‫‪Huber, 1991, 89‬‬ ‫ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﻇﻴﻒ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻜﺘﺴﺒﺔ ﻟﺘﻐﻴﲑ اﻷﳕﺎط اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪Huber (1991‬‬
‫‪Gérard Koering,‬‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻮ ﻇﺎﻫﺮة ﲨﺎﻋﻴﺔ ﻻﻛﺘﺴﺎب وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻌﺎرف ﺑﺼﻔﺔ‬
‫‪2006, 296‬‬ ‫‪ Gérard Koering‬ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻐﻴﲑ اﻷوﺿﺎع وﺗﻐﻴﲑ اﻷﻓﺮاد ﻷﻧﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬
‫)‪(1994‬‬
‫‪Schermerhorn,‬‬ ‫‪ John‬ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ أﻧّﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻛﺘﺴﺎب اﳌﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪2006, 80‬‬ ‫‪ R.Schermerhorn.J.R‬واﺳﺘﺨﺪام اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﲤﻜﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ وأﻋﻀﺎﺋﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺘّﻜﻴﻒ ﻣﻊ‬
‫اﳌﺘﻐﲑة ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫)‪ (2006‬اﻟﺒﻴﺌﺔ ّ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺘﺎن ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻋ ّﺪة ﻣﺮاﺟﻊ‪.‬‬

‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ ﲤ ّﻜﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﻘﺪرات اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺣﺴﺐ "ﻛﺎﺑﻠﻦ"و"ﻧﻮرﺗﻦ")‪ (Kaplan et Norton‬ﲤﺜﻞ ﳎﻤﻮع اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪم‬
‫ﻟﺘﻜﻴﻴﻒ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ‪ ،‬وﲤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺘّﺤﻮل إﱃ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﺘﻌﻠﻤﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎرف ﺟﺪﻳﺪة ﻋﱪ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‬
‫اﳌﻮردﻳﻦ‪..‬إﱁ(‪.‬‬
‫ﺑﲔ ﲨﻴﻊ أﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ)اﳌﺪﻳﺮ‪،‬اﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻼء‪ّ ،‬‬

‫‪7‬‬
‫املجلد ‪،4‬العدد ‪(7) 4‬‬ ‫مجلة التنظيم والعمل‬

‫‪-‬اﻟﻘﺪرات اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬وﺗﻜﻮن ﰲ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘّﺸﻐﻴﻠﻲ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎﰐ‪ ،‬وﺗﻌﺮف ﻋﻠﻰ ّأ‪‬ﺎ"ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘّﺼﺮف‪ ،‬وﻫﻲ اﳉﻬﺪ اﻟﻔﻌﻠﻲ‬
‫اﻟﻨّﺎﺗﺞ ﻋﻦ اﳉﻤﻊ واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﻣﻮارد وﻣﻌﺎرف وﻛﻔﺎءات اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻘﻴﻢ" ) ‪Rauff et Dacunha‬‬
‫‪.(Bernard, 2011, 02‬‬
‫*ﺧﺼﺎﺋﺼﻪ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻇﺎﻫﺮة اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﻳﺘﺼﻒ اﻟﺘّﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ وروح اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬وﻳﺮﺗﺒﻂ ﲝﺎﺟﺎت أﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ودواﻓﻌﻬﻢ‬
‫واﻫﺘﻤﺎﻣﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ ﰲ ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت)‪.(Koenig, 2006, 297‬‬
‫اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﳒﺪ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﺒﲎ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘّﻌﻠﻢ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﻨﻈﺮون إﱃ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ّأ‪‬ﺎ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻧﺸﺎط وﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺮؤﻳﺎ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‪ :‬ﲢﺘﺎج ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ إﱃ وﺟﻮد رؤﻳﺔ ﻣﺸﱰﻛﺔ ﺑﲔ أﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺣﻮل ﻫﺪﻓﻬﺎ وﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﺪد اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ :‬ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﺪدا ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﻛﺘﺴﺎب اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﲣﺰﻳﻨﻬﺎ ﰲ ذاﻛﺮة‬
‫ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼ‪‬ﺎ اﳊﺎﻟﻴﺔ واﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﰲ إﻃﺎر اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﰒّ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻫﺬﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻨﻘﻴﺤﻬﺎ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ ﰲ ّ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﱵ ﲤﻴﺰﻫﺎ ﻋﻦ ﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى‪.‬‬

‫اﳌﺮﺟﻮة ﻣﻨﻬﺎ دون ﻣﺴﺎﻧﺪة ﻣﻦ ﻗﻴﺎدة اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﱵ‬

‫‪ -‬ﻗﻴﺎدة اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻻ ﳝﻜﻦ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ أن ﲢ ّﻘﻖ اﻟﻨّﺘﺎﺋﺞ ّ‬
‫ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻗﺪوة ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ)ﺳﻌﻴﺪ‪ ،‬ﺳﺎﱂ اﳊﻴﺎﱐ‪.(39 ،2007 ،‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ :‬اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻮ ﻧﺘﺎج اﻟﺘّﺠﺎرب واﳋﱪة اﻟ ّﺪاﺧﻠﻴﺔ واﳋﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻣﺆﺷﺮات ﻟﻘﻴﺎس وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪى ﺗﻮﻓّﺮ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﻨﻈّﻤﺎت‪،‬‬

‫* ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﻫﻨﺎك ﻋ ّﺪة أدوات ّ‬
‫وﺿﻊ اﻟﺒﺎﺣﺚ )‪ (1991،Huber‬أرﺑﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻟﻘﻴﺎس اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪:‬اﻛﺘﺴﺎب اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﺗﻔﺴﲑ‬
‫وﻗﺪ ّ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺬاﻛﺮة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،.‬ﻛﻤﺎ أﺷﺎر اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن )‪ (Nevis, Dibella and Gould (1995‬أﻳﻀﺎ إﱃ آﻟﻴﺘﲔ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻫﻲ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ وﺗﻮﺟﻬﺎت اﻟﺘﻌﻠﻢ ‪ّ ،‬أﻣﺎ اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ' ﺳﺎم'و 'ﺳﻜﻮت')‪ (2003‬ﻓﻘ ّﺪﻣﺎ‬
‫ﺗﻀﻤﻦ ﻋﺸﺮة أدوات ﰎّ اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻛﺄدوات ﻗﻴﺎس‪ .‬ﺑﻌﺪ ﻣﺮاﺟﻌﺔ‬
‫ذﻟﻚ اﻹﻃﺎر اﳌﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻟﻘﻴﺎس اﻟﺘّﻌﻠﻢ ﰲ اﳌﻨﻈّﻤﺎت واﻟّﺬي ّ‬
‫أدﺑﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺪدت اﻟﺒﺎﺣﺜﺘﲔ ﺳﺘﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻬﻤﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﱵ أﲨﻌﺖ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴﺔ‬
‫ﺗﺄﺛﲑﻫﺎ اﻹﳚﺎﰊ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪.‬‬

‫ﻣﺼﻤﻤﺔ ﻟﺪﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻢ ﻷﺟﻞ ﺿﻤﺎن ﻣﺸـﺎرﻛﺔ‬

‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ّ‬
‫‪ -‬اﻟﺘّﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ :‬ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت و ّ‬
‫ﺗﻮﺟﻬﺎ‪‬ــﺎ وأﻫــﺪاﻓﻬﺎ اﻻﺳ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وأن‬‫ﲨﻴــﻊ اﻷﻓ ـﺮاد ﰲ ﺗﺸــﻜﻴﻠﻬﺎ ﰒّ ﺗﻨﻔﻴــﺬﻫﺎ‪ ،‬ﻻ ّن رؤﻳــﺔ اﳌﻨﻈّﻤــﺔ ﳚــﺐ أن ﺗﻌﻜــﺲ وﺑﻮﺿــﻮح ّ‬
‫ﺗﻜــﻮن ﻣﺪﻋﻮﻣــﺔ ﻣــﻦ ﻃــﺮف ﻫــﺆﻻء ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻬــﺎ أن ﺗﺮّﻛــﺰ وﺑﺸــﻜﻞ ﺧــﺎص ﻋﻠــﻰ ﺗﻄــﻮﻳﺮ ﻗــﺪرا‪‬ﻢ ﻷ ّن اﻟﻘﻴــﺎدة اﻹﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫــﻲ اﻟــﱵ‬
‫وﺗﻌﺰز ﺛﻘﺎﻓـﺔ اﻟـﺘّﻌﻠﻢ‬
‫ﲢ ّﺪد اﻟﺘّﻮﺟﻪ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻟﺘﺰام اﻟﻄّﻮﻳﻞ اﻷﺟﻞ ﺑﺎﻟﺘّﻌﻠﻢ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻷﺳﺎس ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﺗﺪﻋﻢ ّ‬
‫اﳌﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬واﻟﻘﻀﺎء أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ اﻟﺘّﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﳊﻮاﺟﺰ اﳌﻮﺟﻮدة ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ أﻗﺴﺎم اﳌﻨﻈّﻤﺔ‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫املجلد ‪،4‬العدد ‪(7) 4‬‬ ‫مجلة التنظيم والعمل‬

‫‪ -‬اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻤﺮﻧﺔ ‪:‬ﺑﺎﻹﻣﻜﺎن ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ ّأ‪‬ﺎ ﻗﺪرة اﳌﻨﻈّﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺼـﻤﻴﻢ اﻷﻧﻈﻤـﺔ واﳍﻴﺎﻛـﻞ اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‬
‫اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻹﺳﺘﻌﺎب واﻟﺘّﻜﻴّﻒ ﻣﻊ اﳌﺘﻐ ّﲑات واﻷﺣﺪاث اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ واﻟﱵ ﺗﺘّﺼﻒ ﺑﺎﻟ ّﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ واﻹﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻛﻔﺌﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺸﻜﻴﻞ رؤﻳﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﺑﺸﻜﻞ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ ﺿﻤﻦ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺘﻘﻠّﺒﺔ‬
‫ﻳﺘﻄﻠّﺐ وﺟﻮد ﺻﻔﺎت ﻗﻴﺎدﻳﺔ ّ‬
‫وﺧﻠﻖ اﻟ ّﺪواﻓﻊ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻋﱪ ﻣﺰج ُرؤﻳﺔ اﳌﻨﻈّﻤﺔ ُﺑﺮؤﻳﺔ اﻷﻓﺮاد)‪.(Codrin Ionescu et al, 2012, 278‬‬

‫‪ -‬اﻟــﺘﻌﻠﻢ اﻟﻔــﺮدي‪ :‬اﻟﺘّﻐﻴــﲑ اﻟـ ّﺪاﺋﻢ ﻧﺴــﺒﻴﺎ ﰲ ﺳــﻠﻮك اﻟﻔــﺮد واﻟــﺬي ﳛــﺪث ﻧﺘﻴﺠــﺔ اﳋــﱪة اﳌﻜﺘﺴــﺒﺔ ﻣــﻦ اﻟﺘﺠــﺎرب أو اﳌﻤﺎرﺳــﺎت‬
‫اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺗﺪﻋﻴﻤﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳـﻖ اﻟﺘّﻐﺬﻳـﺔ اﻟﻌﻜﺴـﻴﺔ‪ ،‬وﻟـﻪ ﺷـﺮوط ﳏـ ّﺪدة‪ ،‬ﺣﻴـﺚ وﺣ ّـﱴ ﻳـﺘﻌﻠّﻢ اﻟﻔـﺮد ﻻ ﺑـﺪ أن ﻳﻜـﻮن ﻟﺪﻳـﻪ‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ و ّ‬
‫ّ‬
‫ﻫــﺪف ﻣﻌــﲔ ﻳﺴــﻌﻰ اﱃ ﲢﻘﻴﻘــﻪ‪ ،‬وأن ﳝﺘﻠــﻚ اﻟﻘــﺪرة ﻋﻠــﻰ اﻟــﺘّﻌﻠﻢ‪ ،‬ﻟﻴﺼــﺒﺢ ﺑــﺬﻟﻚ ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺧﻠــﻖ واﻛﺘﺴــﺎب اﳌﻌــﺎرف ﻣــﻦ ﻃــﺮف‬
‫اﻟﻔﺮد‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻔﺮﻗﻲ‪ :‬أي ﺗﻌﺰﻳﺰ وﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ اﻟﻘﺪرات اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ وﲢﺴﲔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬ﳒﺪﻩ ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ‬
‫واﳊﻮار وﺗﺒﺎدل اﻷﻓﻜﺎر واﳌﻬﺎرات ﳊﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬وﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺜّﻘﺎﻓ ــﺔ اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻴ ــﺔ اﻟ ّﺪاﻋﻤ ــﺔ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻬ ــﺎ ﻳُﺸ ــﲑ اﱃ أن ﺛﻘﺎﻓ ــﺔ اﳌﻨﻈﻤ ــﺔ ﳚ ــﺐ أن ﺗﺴ ــﻬﻞ اﻟ ــﺘّﻌﻠﻢ اﳌﺴ ــﺘﻤﺮ ﳉﻤﻴ ــﻊ أﻋﻀ ــﺎءﻫﺎ‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ وأﳕﺎط ﺗﺴﻴﲑﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻮﻋﻲ ﺑﺎﳊﺎﺟﺔ اﱃ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﰲ ﲨﻴﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻪ اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﳉﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﰲ‬
‫ﻇــﻞ اﳌﻌﺮﻓــﺔ وﻣﺸــﺎرﻛﺘﻬﺎ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬــﺎ واﻻﺳــﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬــﺎ‪ ،‬ﳒــﺪ ﻫــﺬا ﻛﻠّــﻪ ﳜــﺪم اﻷﻫــﺪاف اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻴــﺔ ﻛﺤـ ّـﻞ اﳌﺸــﺎﻛﻞ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻟــﺘﻌﻠﻢ‬
‫اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴــﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄــﻴﻂ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻲ وﺻــﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘـﺮار‪ ،‬وﻛﻠﻬــﺎ أﻫــﺪاف اﳌﻨﻈﻤــﺔ اﳌﺘﻌﻠﻤــﺔ‪ ،‬ﻫــﺬا ﻣﻌﻨــﺎﻩ أﻧــﻪ ﻋﻠــﻰ ﻛــﻞ ﻓــﺮد داﺧــﻞ‬
‫اﳌﻨﻈﻤــﺔ أن ﻳﻜــﻮن ﻣﺴــﺘﻌﺪا ﻟﻼﻟﺘـﺰام ﺑﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻟــﺘّﻌﻠﻢ واﻟﺘﺤﺴــﲔ اﳌﺴــﺘﻤﺮ وﺗﺒــﺎدل اﳌﻌــﺎرف واﻟﺘﻜﻴــﻒ ﻣــﻊ ﺗﻐ ـﲑات اﻟﺒﻴﺌــﺔ اﶈﻴﻄــﺔ‪،‬‬
‫وﻳﻜــﻮن ﻫــﺬا ﻣــﻦ ﺧــﻼل اﻟﺜﻘﺎﻓــﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴــﺔ اﳌﺘﻔﺘﺤــﺔ ﻣــﻦ أﺟــﻞ إزاﻟــﺔ اﳊ ـﻮاﺟﺰ اﻟــﱵ ﺗﻌﻴــﻖ اﻟــﺘّﻌﻠﻢ اﳉﻤــﺎﻋﻲ وﲟــﻨﺢ ﻓــﺮص اﻟــﺘﻌﻠﻢ‬
‫اﳌﺴـﺘﻤﺮ اﱃ ﲨﻴـﻊ أﻋﻀـﺎء اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ ﻳﺸـﺠﻊ ﲢﻤـﻞ اﳌﺨـﺎﻃﺮة وﻗﺒـﻮل اﻟﺘّﻐﻴـﲑ) ‪Pantouvakis et Bouranta,‬‬
‫‪.(2013, 50‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘﻴــﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟــﺔ‪ :‬أﺳــﻠﻮب ﻳﻬ ـﺪف إﱃ ﺑﻨــﺎء اﻫﺘﻤﺎﻣــﺎت ﻣﺸــﱰﻛﺔ ﺑــﲔ ﻛــﻞ ﻣــﻦ اﻟﻘــﺎدة واﻷﻓ ـﺮاد ﻟﻠﻮﺻــﻮل إﱃ رؤﻳــﺔ ﲨﺎﻋﻴــﺔ‬
‫ﻣﺸﱰﻛﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻧﺸﺎء ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻜﺎﻣﻠﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﺗﺮﺑﻂ ﺑﲔ ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد ورﻏﺒﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬وﻗﺪرة اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻤﻬﺎ وﺗﺄﺳﻴﺲ‬
‫ﻃﻤﻮﺣﺎت ﲨﺎﻋﻴﺔ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ إﳚﺎد اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﻼﺋﻤﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫‪ 2.1.2‬إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪:‬‬
‫*ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻳﻨﻈﺮ ﻋﻠﻰ أ‪‬ـﺎ أﺻـﻞ ﻣـﻦ أﺻـﻮل اﳌﻨﻈﻤـﺔ اﳉﺪﻳـﺪة واﳌﻌ ّﻘـﺪة‪ ،‬وﻳﻌﺘﻘـﺪ اﻟﻜﺜـﲑ ﻣـﻦ اﻟﺒـﺎﺣﺜﲔ أ‪‬ـﺎ ﺗﺴـﺎﻋﺪ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﲢﻘﻴـﻖ اﳌﻴـﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﳍــﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ إﻣﺘﻼﻛﻬـﺎ ﳍـﺎ ﳒــﺪﻩ ﻳـﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻣﺘﻼﻛﻬـﺎ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓـﺔ ﻣــﻦ ﺧـﻼل ﲢﻮﻳﻠﻬـﺎ إﱃ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ وﻣﻨﺘﺠــﺎت‬
‫ﺟﺪﻳــﺪة وﻳﻮاﺟــﻪ اﻟﺒــﺎﺣﺜﻮن ﻫﻨــﺎ ﺻــﻌﻮﺑﺔ ﰲ ﺗﻌﺮﻳــﻒ ﻫــﺬا اﳌﺼــﻄﻠﺢ ﻛﻮ‪‬ــﺎ أﺻــﻞ ﻣــﻦ أﺻــﻮل اﳌﻨﻈﻤــﺔ اﻟﻐــﲑ اﳌﻠﻤﻮﺳــﺔ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺒــﺔ ﻣــﻦ‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻜﻮﻧﺎت‪ ،‬ﻛﺎﻷﻓﻜﺎر واﻷﻧﻈﻤﺔ واﻹﺟﺮاءات واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ "دﻏﻮﺟﺮ" ﻋﻠﻰ أ‪‬ﺎ ﲡﺪﻳﺪ ﺟﺪري أو ﺗﻐﻴﲑ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﲟﺎ ﻳﺘﻔﻖ واﻟﺘّﺪاﺧﻼت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﳍﺎ ‪(De‬‬
‫)‪ ،gooijer, 2000, 306‬وﻳﺸﲑ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﻬﺘﻤﲔ ‪‬ﺎ إﱃ أ ّن اﻟﺘّﺴﻠﺴﻞ اﳍﺮﻣﻲ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ ﻳﺒﺪأ ﻣﻦ ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت"‬

‫‪9‬‬
‫املجلد ‪،4‬العدد ‪(7) 4‬‬ ‫مجلة التنظيم والعمل‬

‫ﻳﺘﻢ ﲢﻮﻳﻠﻬﺎ إﱃ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت )‪ ،(Information‬وﲢﻮﻳﻞ ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة إﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ"‪"Knowledge‬‬

‫‪" Data‬اﻟّﱵ ّ‬
‫)‪.(Hicks et al, 2006, 23‬‬

‫وﻳﺸﲑ "ﻫﻜﺲ" و آﺧﺮون إﱃ أ ّن اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺑﻴﺎﻧﺎت وﻻ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﺮﺗﺒﻂ ‪‬ﻤﺎ‪ ،‬وأن اﻻﺧﺘﻼف ﺑﲔ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳌﺼﻄﻼﺣﺎت ﻳﻜﻤﻦ ﰲ اﳌﺴﺘﻮى ﻓﻘﻂ )‪ ،(Hicks et al, 2006, 07‬و وﻓﻘﺎ ﳍﺬا اﳌﻌﲎ ﳒﺪﻫﺎ ﻻ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻨﺪ ﲨﻊ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وإﳕﺎ ﰲ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ وﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪم ﳍﺎ )‪.(Maguire et Koh, 2007, 40‬‬

‫• أﻧﻮاﻋﻬﺎ‪ :‬ﺗﻌﻮد ﻓﻜﺮة ﺗﺼﻨﻴﻒ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴـﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ إﱃ اﻟﺒﺎﺣـﺚ"ﺑـﻮﻻﻧﻲ" اﻟـﺬي ﻣﻴّـﺰ ﺑـﲔ ﻧـﻮﻋﲔ ﻣﻨﻬـﺎ ﰎّ اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ‬
‫ﳎﺎل اﻷﻋﻤﺎل واﻹدارة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻜﺎﺗﺐ اﻹداري اﻟﻴﺎﺑﺎﱐ "ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ"‪ ،‬وﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ‪ :Tacit knowledge‬وﻫﻲ ﻣﻦ ﻣﻮارد اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﻬﻤﺔ‪ ،‬وﺗﺸﻜﻞ ﺣﻮاﱄ‬
‫‪ % 42‬ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﻮﺟﻮدة ﰲ أذﻫﺎن اﻷﻓﺮاد) ‪ (Clark et Rallo, 2001, 209‬وﻳﺴﺘﻨﺪ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻘﺎﺳﻢ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺸﱰﻛﺔ وﻣﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﱵ‬
‫ﻳﺴﻮدﻫﺎ اﻟﱰاﺑﻂ اﻟﻌﻤﻴﻖ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،.‬وﻫﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﺴﻤﻲ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﺑﺎﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻛﻮ‪‬ﺎ ﲤﺜّﻞ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﻔﲏ اﳌﻮﺟﻮد ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ‬
‫ﻣﺪرﻛﺎت ﰲ أذﻫﺎن اﻷﻓﺮاد )‪ .(Politis, 2003, 60‬وﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘّﻌﻠﻢ ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل اﻟﱵ‬
‫ﺗﺸﺠﻌﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻔﺴﺎر واﳊﻮار ‪.‬‬
‫اﻟﺮﲰﻴﺔ اﻟﻨّﻈﺎﻣﻴﺔ اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻨﻘﻞ واﻟﺘّﻌﻠﻢ وﺗﺴﻤﻰ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺼﺮﻳﺤﺔ ‪ :Explicit knowledge‬ﻫﻲ اﳌﻌﺮﻓﺔ ّ‬
‫ﺑﺎﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﺘﺴﺮﺑﺔ‪ ،‬ﳝﻜﻦ أن ﺗﺘﺴﺮب إﱃ ﺧﺎرج اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﺄﺧﺬ أﺷﻜﺎﻻ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ وأدﻟﺔ وإﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ‬
‫واﳋﻄﻂ واﳌﻌﺎﻳﲑ ‪....‬اﱁ‪ ،‬وﲢﺘﺎج ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ إﱃ ﻫﺬﻳﻦ اﻟﻨّﻮﻋﲔ‪ ،‬وﻛﻼﳘﺎ ﻳﻌﻄﻲ ﻗﻴﻤﺔ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﺟﻮ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد واﳉﻤﺎﻋﺎت واﻟﺘّﻮاﺻﻞ ﺑﲔ اﳋﱪاء‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ إﳚﺎد ّ‬
‫إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻣﻦ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻧﺴﺒﻴـﺎً اﻟﱵ اﺧﺘﻠﻒ اﻟﺒﺎﺣﺜـﻮن ﰲ ﺗﻘﺪﱘ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﳍـﺎ ‪(Gorolik et‬‬
‫)‪ Tantaway-Monsou, 2005 , 130‬وﺗﺴﻌﻰ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﻬﻮﻣﺎ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳُﻠﺰم إدار‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ اﻣﺘﻼك‬
‫ﻌﺮﻓﻬﺎ "ﺑﺎت"ﻋﻠﻰ ّأ‪‬ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺧﻠﻘﻬﺎ واﳊﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫اﳌﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓ ّ‬
‫وﻧﻘﻠﻬﺎ واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ )‪ ،( Bhatt, 2002, 33‬وﻳﺘﻀﻤﻦ ذﻟﻚ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﺠﺮﻳﺐ واﻟﺘﻌﺎون وﺗﻜﺎﻣﻞ ا‪‬ﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ واﺳﺘﺨﺪام أﻧﻈﻤﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺷﺒﻜﺎت اﻻﺗﺼﺎل ‪ ،(Internet, Externet, Intranet‬وﻳﺸﲑ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن‬
‫إﱃ أﳘﻴﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ وإدار‪‬ﺎ ﻛﻮ‪‬ﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ إﳚﺎد ﺑﻴﺌﺔ ﺗﻌﺎوﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﳌﺘﻮاﻓﺮة وﺗﻘﺎﲰﻬﺎ وﺧﻠﻖ اﻟﻔﺮص‬
‫وﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬واﻟﺘﺰود ﺑﺎﻷدوات واﳌﺪاﺧﻞ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﺎ ﺗﻌﺮﻓﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺳﻌﻴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‬
‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ)‪.(Gorolik et Tantaway-Monsou, 2005, 133‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﺗﻨﺎوﻟﺖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ ّﺪراﺳﺎت ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﺴﻤﻮ‪‬ﺎ إﱃ اﻟﻌﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﳒﺪ أ ّن ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺚ"أﻻﻓﻲ" و"ﻟﻴﺪﻧﺮ"ﻗﺪ وﺿﻌﺎ أرﺑﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﺘﻤﺜّﻞ ﰲ اﻻﻧﺸﺎء‪ ،‬اﻟﺘّﺨﺰﻳﻦ‪،‬‬
‫اﻟﻨّﻘﻞ واﻟﺘّﻄﺒﻴﻖ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬أﻫﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳋﻠﻖ أو اﻹﻧﺸﺎء واﻟﱵ ﺗﻌﺪ اﻟﻴﻮم اﻟﺴﻼح اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﰲ اﻟﺴﻮق اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ‪،‬‬
‫وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺗﺘﻢ ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد واﳉﻤﺎﻋﺎت داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺑﲔ اﳉﻤﺎﻋﺎت ﺧﺎرﺟﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺎﺳﻢ‬
‫اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﳘﻴﺔ ﺧﻠﻖ اﳌﻌﺮﻓﺔ إﻻّ أ ّن اﻟ ّﺪراﺳﺎت اﻟﺘّﺠﺮﻳﺒﻴﺔ ﰲ ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ‬
‫اﳌﻌﺎرف اﻟﺼﺮﳛﺔ واﻟﻀﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ّ‬
‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺧﻠﻖ وﲢﻮﻳﻞ اﳌﻌﺮﻓﺔ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﰎّ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﳕﻮذج "ﺳﻮﺳﻲ")‪ (SECI‬ﻟﻠﺒﺎﺣﺜﲔ‬
‫ﳍﺬا ﻳﺘﻢ ّ‬
‫‪10‬‬
‫املجلد ‪،4‬العدد ‪(7) 4‬‬ ‫مجلة التنظيم والعمل‬

‫"‪ "Nonaka et Takenchi‬ﰲ ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﻟﻌ ّﺪة أﺳﺒﺎب أﳘﻬﺎ ﻗﺪ اﻋﺘﱪ وﺑﺎﻻﲨﺎع أﻧّﻪ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺧﻠﻖ‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘّﻌﻠﻢ واﻻﺑﺪاع داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ) ‪Lee et Choi, 2003,‬‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج ﻟﻔﻬﻢ ﻛﻴﻒ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺧﻠﻖ اﻻﺑﺪاع‬
‫‪ ،(189‬وإّﳕﺎ ﻧﻘﻠﻬﺎ أﻳﻀﺎ داﺧﻞ وﺧﺎرج ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪم ّ‬
‫ﻫﺎﻣﺔ‪ ،‬ﳛﺘﻮي ﻫﺬا اﻟﻨّﻤﻮذج ﻋﻠﻰ أرﺑﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻹﻧﺸﺎء وﲢﻮﻳﻞ اﳌﻌﺎرف ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟ ّﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ وﺑﻨﺎء ﻣﺰاﻳﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ّ‬
‫‪/‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ)‪ :(Socialization‬ﻣﺴﺎر ﺗﻔﺎﻋﻠﻲ وﻣﻌﺎرف ﺿﻤﻨﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪةٍ ﻳﺒﲎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻋﱪ‬
‫اﻟﺮﲰﻴﺔ ﺧﺎرج ﻣﻴﺪان اﻟﻌﻤﻞ ﺣﻴﺚ‬
‫اﳋﱪات اﳌﺸﱰﻛﺔ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ اﻧﺸﺎء ﻫﺬﻩ اﳌﻌﺎرف ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻏﲑ ّ‬
‫ﳝﻜﻦ أن ﺗﻨﺸﺄ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻨﺎء اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ اﳌﺸﱰﻛﺔ واﻟﺜﻘﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺸﺎرك ﰲ اﳌﻌﺎرف اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ‬
‫اﳌﻼﺣﻈﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ‪ ،‬اﶈﺎﻛﺎة واﳌﻤﺎرﺳﺔ )‪.(Nonaka et al, 2000, 09‬‬

‫‪/‬اﻹﺧﺮاج)‪ :(Externalization‬ﻫﻲ ﲢﻮﻳﻞ اﳌﻌﺎرف اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ إﱃ أﺧﺮى ﺻﺮﳛﺔ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ اﳊﻮار واﻟﺘﻔﻜﲑ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘّﻌﺒﲑ ﻋﻦ اﳌﻌﺎرف اﻟﻔﻨﻴّﺔ وﺗﺸﺎرﻛﻬﺎ‬
‫اﳉﻤﺎﻋﻲ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻨﻤﺎذج واﻟﻘﻴﺎﺳﺎت‪...‬إﱁ‪ ،‬وﻳﻌﺘﱪ اﳊﻮار اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ّ‬
‫ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﻮﺿﻮح)اﻟﻌﻠﻰ‪.(43 ،2006 ،‬‬

‫ﺻﺔ ﺑﻐﺮض‬
‫‪/‬اﻟﺘّﺮﻛﻴﺐ)‪ :(Combination‬ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺴﺎر ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻸﻓﺮاد ﺑﺎﻟﺘّﻨﺴﻴﻖ واﻟﺘّﺼﺮﻳﺢ ﻋﻦ ﻣﻌﺎرﻓﻬﻢ اﳋﺎ ّ‬
‫ﺻﻴﺎﻏﺔ أﺧﺮى ﻣﺸﱰﻛﺔ ﲤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻣﻌﺎرف ﺻﺮﳛﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻳﺘﻢ ﺗﺒﺎدﳍﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ وﺗﺮﻛﻴﺒﻬﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ‪ ،‬اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪،‬‬
‫اﳌﻜﺎﳌﺎت اﳍﺎﺗﻔﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺸﺒﻜﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ﻟﻺﺗﺼﺎل)اﻟﻌﻠﻰ‪.(43 ،2006 ،‬‬

‫ﻟﺼــﺮﳛﺔ اﳉﺪﻳــﺪة ﻹﺛ ـﺮاء‬

‫‪/‬اﻹدﺧــﺎل)‪ :(Internalization‬ﺗﺘﻤﺜّــﻞ ﻫــﺬﻩ اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ اﻟﺘّﻄﺒﻴــﻖ اﻟﻌﻤﻠــﻲ ﻟﻠﻤﻌــﺎرف ا ّ‬
‫اﳋﺎﺻ ــﺔ‪ ،‬ﻣﺜ ــﻞ ﲢﻮﻳ ــﻞ اﳌﻌﺮﻓ ــﺔ اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻴ ــﺔ إﱃ روﺗ ــﲔ ﻋﻤﻠ ــﻲ ﻳ ــﻮﻣﻲ وﻋﻤﻠﻴ ــﺎت وﺛﻘﺎﻓ ــﺔ اﳌﻨﻈّﻤ ــﺔ‪ ،‬وﻣﺒ ــﺎدرات‬
‫اﳌﻌ ــﺎرف اﻟﻀ ــﻤﻨﻴﺔ ّ‬
‫اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ)اﻟﻌﻠﻰ‪.(43 ،2006 ،‬‬

‫‪ 3.1.2‬اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫* اﻹﺑﺪاع اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬إﺑﺪاع ﻏﻴﺮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‪ :‬ﳜﺘﻠﻒ اﻟﻜﺘّﺎب واﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﰲ ﳎﺎل اﻹﺑﺪاع ﺣﻮل ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻛﻞ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أو ﺗﺼﻨﻴﻒ أﻧﻮاﻋﻪ‪ ،‬إﻻّ أ ّن اﻟﺘّﺼﻨﻴﻒ اﳌﻌﺮوف ﻫﻮ اﻹﺑﺪاع ﰲ اﳌﻨﺘﺞ واﻹﺑﺪاع ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬وﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﳒﺪ ّ‬
‫ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘّﻘﲏ أو اﻟﺘّﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ واﻹﺑﺪاع اﻹداري أو اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﳝﺜّﻞ اﻹﺑﺪاع ﰲ اﳌﻨﺘﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎت أو ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة داﺧﻞ اﳌﻨﻈّﻤﺔ‪ّ ،‬أﻣﺎ اﻹﺑﺪاع ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻴﺘﻤﺜّﻞ ﰲ‬
‫إدﺧﺎل ﲢﺴﻴﻨﺎت أو إﺿﺎﻓﺎت ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫وﻋﻦ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘّﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ واﻹﺑﺪاع اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻘﺪ أوﺿﺢ اﻟﺒﺎﺣﺚ"إﻓﺎن"أ ّن ﻫﻨﺎك اﺧﺘﻼف ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ .‬ﺑﺎﻟﻨّﺴﺒﺔ ﻟﻺﺑﺪاع‬
‫اﻟﺘّﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﳒﺪﻩ ﳛﺪث ﰲ اﻟﻨّﻈﺎم اﻟﺘّﻘﲏ ﻟﻠﻤﻨﻈّﻤﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻌﻠّﻖ ﺑﺎﺟﺮاء ﺗﻐﻴﲑات ﰲ اﻟﺘّﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ‬
‫إﺳﺘﺤﺪاث وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎت وﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة‪ّ ،‬أﻣﺎ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻴﺤﺪث ﰲ اﻟﻨّﻈﺎم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﳍﺎ‪ ،‬وﻳﺘﻌﻠّﻖ ﺑﺎﺣﺪاث‬
‫ﺗﻐﻴﲑات ﰲ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﻨﻈّﻤﺔ وﺳﻴﺎﺳﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬وأﻧﻈﻤﺔ اﳌﻜﺎﻓﺂت‪ ،‬وﻫﺬا اﻟﻨّﻮع ﳝﺜّﻞ‬
‫‪11‬‬
 ‫املجلد ‪،4‬العدد ‪(7) 4‬‬ ‫مجلة التنظيم والعمل‬

‫ﺟﺰءا ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع اﻟﻐﲑ اﻟﺘّﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ أو اﻹﺑﺪاع اﻹداري‬

‫)‪.(Evan, 1966, 51‬‬

‫ﻋﻤﺎ ﺟﺎء ﺑﻪ "إﻓﺎن"‬

‫أدﺧﻞ "إدﻛﻴﺴﺖ و آﺧﺮون")‪ (2001‬وﻛﺬا "ﻣﻴﻴﺰ وادﻛﻴﺴﺖ" )‪ (2006‬أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة ّ‬
‫وﺻﻨّﻔﻮا اﻹﺑﺪاع إﱃ إﺑﺪاع ﰲ اﳌﻨﺘﺠﺎت واﺑﺪاع ﰲ اﳋﺪﻣﺎت‪ّ ،‬أﻣﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎﰐ ﻓﺼﻨّﻔﻪ إﱃ إﺑﺪاع ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ واﺑﺪاع ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻋﺮف ﻫﺬا اﻷﺧﲑ ﺑﺄﻧّﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺳﺘﺤﺪاث ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺳﻴﺎﺳﺎت واﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت وﻧﻈﻢ اﳌﻨﻈّﻤﺔ وﻧﺸﺎﻃﺎ‪‬ﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪،‬‬
‫ّ‬
‫اﻟﺼﻠﺔ‬
‫وﻻ ﳛﺘﻮي ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧّﻪ ﻻ ﻳﺘﻌﻠّﻖ ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘّﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﺑﻞ ﺷﺪﻳﺪ ّ‬
‫ﺑﺎﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ إذا ﻣﺎ ﰎّ إدﺧﺎل أي ﻋﻨﺼﺮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺑﻪ ﺳﻴﺼﺒﺢ إﺑﺪاﻋﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎً ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﻫﺬا اﻟﺬي ﳝﻴّﺰﻩ ﻋﻦ‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟّﱵ ﳛﺘﻮﻳﻬﺎ ﻫﺬا اﻷﺧﲑ واﻟﻐﲑ ﻣﺘﻮﻓّﺮة ﰲ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘّﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ) ‪Damanpour‬‬
‫‪.(et Aravind, 2011, 426-427‬‬

‫ﺗﺄﺳﻴﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬اﺳﺘﺨﻠﺼﻨﺎ أ ّن اﻹﺑﺪاع اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻮ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع اﻟﻐﲑ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‪،‬‬
‫واﳉﺪول اﻟﺘّﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول)‪ :(2‬اﻹﺑﺪاع اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ ﺣﺴﺐ )‪،(Edquist et al, 2001‬و )‪(Meens et Edquist, 2006‬‬

‫اﻹﺑ ـ ـ ــﺪاع‬ ‫ﺗﺼﻨﻴﻒ "إﻳﻔﺎن")‪(Evan 1966‬‬

‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬ ‫اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﺗﺼﻨﻴﻒ أﺑﺮﻧﺎﰐ و إﻳﱰﺑﺎك‬ ‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‬ ‫اﻹﺑﺪاع ﰲ اﳌﻨﺘﺞ‬ ‫اﻹﺑﺪاع ﰲ اﳋﺪﻣﺎت‬

‫) ‪Abernathy et‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴّﺎﰐ‬ ‫اﻹﺑﺪاع اﻟﺘّﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻠﻌﻠﻤﻴﺎت‬ ‫اﻹﺑﺪاع اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫)‪Uterback, 1978‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪Dubouloz, 2013 a, 39 :‬‬

‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت‪ ،‬آﻟﻴﺎت‪ ،‬ﻫﻴﺎﻛﻞ‬

‫وﻣﻨﻪ ﺑﺎﻻﻣﻜﺎن ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻻﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺄﻧﻪ إﺑﺪاع ﻏﲑ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‪ّ ،‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺒﺎدئ وﺗﻘﻨﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﰲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل واﻟﱵ ‪‬ﺪف إﱃ ﲢﺴﲔ ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟ ّﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫* اﻻﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ و اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت ﻧﺸﺎﻃﻴﻦ ﻟﻈﺎﻫﺮة واﺣﺪة ‪:‬ﻻﺣﻆ‬

‫اﻟﺼﻌﺐ اﻟﺘّﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ اﻻﺑﺪاع اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ واﻹﺑﺪاع اﻟﺘّﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‪ّ ،‬أﻣﺎ "ﺷﺮﻣﺪ"‬
‫"رﻳﺸﺘﻴﻦ"و"ﺳﻠﺘﺮ")‪ (2006‬أﻧّﻪ ﻣﻦ ّ‬
‫و" راﻣﺮ")‪ (2007‬ﻓﺎﻗﱰﺣﺎ اﳉﻤﻊ ﺑﲔ ﻫﺬﻳﻦ اﻟﻨّﻮﻋﲔ ﺿﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاع اﻟﻌﻤﻠﻴﺎﰐ‪ ،‬ﻷ ّن ﻛﻼﳘﺎ ﱂ ﳜﻀﻌﺎ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻷﲝﺎث‪ ،‬ﳍﺬا ﻻ ﺗﺰال ﻋﻼﻗﺘﻬﻤﺎ ﺑﺒﻌﺾ ﻏﺎﻣﻀﺔ وﻣﻌ ّﻘﺪة‪ ،‬وﻣﻨﻪ إذا أردﻧﺎ اﻋﺘﻤﺎد أي ﻧﻮع ﻣﻨﻬﻤﺎ وﺟﺐ ﻋﻠﻴﻨﺎ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﻔﻬﻢ‬
‫واﻟﺘﻔﺴﲑ اﻟﻌﻤﻴﻖ ﳍﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ)‪.(Ramilo et Bin Embi, 2014, 190‬‬

‫‪12‬‬
 ‫املجلد ‪،4‬العدد ‪(7) 4‬‬ ‫مجلة التنظيم والعمل‬

‫وﺣﺴﺐ )‪ (Bocquet et al, 2013‬ﻓﺈن ﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺸﱰﻛﺔ ﺑﲔ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ واﻹﺑﺪاع‬
‫اﻟﺘّﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬و ﻛﻼﳘﺎ ﻳﻬﺪف إﱃ ﲢﺴﲔ ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟ ّﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﺟﻌﻞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‬
‫ﻳﻔﱰض أ ّن ﻫﺬﻳﻦ اﻟﻨّﻮﻋﲔ ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع ﳝﻜﻦ أن ﳝﺜّﻞ ﻧﺸﺎﻃﲔ اﺑﺪاﻋﻴّﲔ ﻟﻈﺎﻫﺮة واﺣﺪة‪ .‬ﳍﺬا ﳒﺪ أ ّن اﳌﻘﺎرﺑﺔ اﻟﺘّﻜﺎﻣﻠﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع‬
‫ﺗﺒﲏ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘّﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬
‫ﺗﻘﱰح أ ّن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺒﲏ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺗﻔﺴﲑﻫﺎ دون اﻷﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻼﻗﺎ‪‬ﺎ ﻣﻊ ّ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت)‪.(Bocquet et al, 2013, 08-09‬‬

‫و ﻳﺘﻢ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ دراﺳﺔ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘّﻜﺎﻣﻠﻴﺔ ﺑﻴﻨﻪ وﺑﲔ اﻹﺑﺪاع‬
‫ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ‪:‬‬
‫اﻟﺘّﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬وﰲ اﳉﺪول اﻟﺘّﺎﱄ ﻳﺘﻢ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻔﻬﻮم وﺧﺼﺎﺋﺺ ّ‬
‫اﻟﺠﺪول)‪ :(03‬ﻣﻔﻬﻮم وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻻﺑﺪاع اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ واﻹﺑﺪاع اﻟﺘّﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‬

‫اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‬

‫اﻋﺘﻤﺎد وادﺧﺎل أدوات وأﺟﻬﺰة وأﺳﺎﻟﻴﺐ وﻣﻌ ّﺪات ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻐﲑات إﺑﺪاع ﻏﲑ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻳﺸﻤﻞ اﻋﺘﻤﺎد أو إدﺧﺎل ﳑﺎرﺳﺎت إدارﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺗﻜﻮن ﺟﺪﻳﺪة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬و‪‬ﺪف ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ إﱃ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻋﻤﻞ ﺗﻘﻨﻴﺎت وﻫﻴﺎﻛﻞ ﺟﺪﻳﺪة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈّﻤﺔ واﻟﱵ‬
‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‬
‫‪‬ﺪف إﱃ زﻳﺎدة ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫زﻳﺎدة ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ)ﻣﻌ ّﺪات‪ ،‬ﺗﻘﻨﻴﺎت‪ ،‬أﻧﻈﻤﺔ( ) ‪Mecus et‬‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻹﺧﺘﻼف‬

‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻏﲑ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ)‪.(Edquist et al, 2001‬‬
‫‪.(Hage, 2006‬‬

‫‪ -‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ اﻟ ّﺪاﺧﻠﻲ‪ :‬زﻳﺎدة ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﺘّﻌﻠﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘّﻌﻠﻢ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ)‪.(Armbruster et al, 2008‬‬ ‫‪ -‬إدﺧﺎل ﻣﻌ ّﺪات آﻟﻴﺔ ﳋﻄﻮط اﻻﻧﺘﺎج )‪.(OCDE‬‬

‫‪ -‬إدﺧﺎل اﳌﻌﺎﳉﺔ اﳊﺎﺳﻮﺑﻴﺔ ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﻄﻮﻳﺮ ‪ -‬ﺣﻠﻘﺎت اﳉﻮدة)‪،(Armbruster et al, 2008‬‬

‫)‪Mol ) ،(Mazzanti et al, 2006) ،(Lan, 2005‬‬ ‫اﳌﻨﺘﺞ)‪.(OCDE‬‬
‫أﻣﺜﻠـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺔ ﻣ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﻦ‬
‫‪.(Birkinshaw, 2009‬‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫ﺟﺪﻳﺪة‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬ ‫إدﺧﺎل‬ ‫اﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ‪-‬‬
‫واﻟﱪﳎﻴﺎت)‪ - ،(Damanpour et al, 2009‬إدارة ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻹﺑﺪاع‬
‫‪،(Reichstein‬‬ ‫‪et‬‬ ‫‪Salter,‬‬ ‫)‪2006‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﻢ إدارة ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﺘﻮرﻳﺪ‪.‬‬
‫)‪.(Vchupalanan, 2000‬‬
‫‪ -‬اﻋﺎدة ﻫﻨﺪﺳﺔ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫اﻟﺮﺷﻴ ــﻖ )‪(Lean Manufacturing‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘّـﺼﻨ ـﻴـ ــﻊ ّ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪Bocquet et al, 2013, 07:‬‬

‫‪ 4.1.2‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﻮﻋﻲ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﺤﺚ ‪:‬‬

‫
ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺈدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪:‬‬

‫‪13‬‬
‫املجلد ‪،4‬العدد ‪(7) 4‬‬ ‫مجلة التنظيم والعمل‬

‫وﺟﻬﺖ ﻋ ّﺪة ﺟﻬﻮد ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻌﻤﻴﻘﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ و إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ دراﺳﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ"ﻣﺎرﻛﺎرد"‬
‫)‪ (1996‬اﻟﺬي اﲣﺬ ﻣﻦ اﻟﺘّﻌﻠﻢ ﻛﺄﺣﺪ وﺳﺎﺋﻞ اﻛﺘﺴﺎب اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ّﺑﲔ"ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ")‪ ( 1991‬أﳘﻴﺔ اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻛﻤﺼﺪر‬
‫و"ﺳﺘﻨﻬﻮس"‬ ‫اﻟﺒﺎﺣﺚ"ﺑﻤﺒﻴﺮﺗﻮن"‬ ‫وأﺷﺎر‬ ‫ﻣﺴﺘﺪاﻣﺔ‪،‬‬ ‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﻣﻴﺰة‬ ‫ﻹﻛﺘﺴﺎب‬ ‫وﺣﻴﺪ‬ ‫أﺳﺎﺳﻲ‬
‫)‪ ( 2000‬إﱃ أ ّن اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺴﻌﻰ ﻹدارة أﺻﻮل اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘّﺠﺪﻳﺪ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﳍﺬﻩ اﻷﺻﻮل ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﳌﻌﺎرف اﳉﺪﻳﺪة اﳌﻜﺘﺴﺒﺔ‪ ،‬وﺣﺴﺐ اﻟﺒﺎﺣﺚ"ﻛﻮﻧﻎ")‪ (1994‬ﻓﺈ ّن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘّﻌﻠﻢ اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻇﺎﻫﺮة ﲨﺎﻋﻴﺔ ﳋﻠﻖ‬
‫اﳌﻌﺮﻓﺔ وﻧﺸﺮ اﳌﻌﺎرف داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ووﺿﻊ "إﻳﺒﺎر")‪ ( 1991‬ﰲ ﻫﺬا اﻹﻃﺎر أرﺑﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻲ‬
‫اﻛﺘﺴﺎب اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﻧﺸﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﺗﻔﺴﲑ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟ ّﺬاﻛﺮة اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل أﻋﻤﺎل اﻟﺒﺎﺣﺚ"وﻳﻚ")‪(Weick, 1974, 1979, 1984, 1991, 1993, 1994‬‬
‫ﻃﻮر ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﻟﺒﻨﺎء اﳌﻌﺎرف اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻔﺎدﻫﺎ أ ّن اﻟﺘّﻔﺎﻋﻼت اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﺗﺪﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﳒﺪﻩ ﻗﺪ ّ‬
‫)‪. (Song, 2008, 43‬‬

‫
ﻋﻼﻗﺔ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫أﻇﻬﺮت اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ ّﺪراﺳﺎت اﻟﺘّﺄﺛﲑ اﻹﳚﺎﰊ ﻹدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﺨﺮﺟﺎت اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وأﺛﺒﺘﺖ اﻟﻨّﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﺗﺄﺛﲑ إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ )‪ ،(Carneiro, 2000‬ﻋﻠﻰ اﻵداء اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ ) ‪Carluci et al,‬‬
‫‪ ،(2004‬ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ )‪ (Schruma et al, 2007‬و ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻴﺔ )‪.(Zack et al, 2009‬‬
‫ﺗﺒﲔ ﻟﻨﺎ ذﻟﻚ اﻟﺘﺄﺛﲑ اﳍﺎم واﻹﳚﺎﰊ ﳍﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺪاع‬
‫وﰲ ﲢﻠﻴﻞ ﺗﺄﺛﲑ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺨﺮﺟﺎت اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ّ‬
‫اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺣﺴﺐ اﻟﺒﺎﺣﺚ"ﺑﻮرﺗﺮ" )‪ (1990‬ﻓﺈ ّن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاع ﻫﻲ أﺳﺎس ﲢﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﺴﺘﺪاﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى‬
‫اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﳘﻴﺔ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺪاع وﺗﺄﺛﲑﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻘﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻫﺘﻤﺎم اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻻﺳﺘﻜﺸﺎف‬
‫اﻟﻄّﻮﻳﻞ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ّ‬
‫ﻳﺘﻮﺻﻞ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ إﱃ ﻣﻨﻬﺞ واﺣﺪ ﻳﺘﺒﻊ اﻟﺘّﺤﻠﻴﻞ) ‪Slavkovic et‬‬
‫واﻟﺒﺤﺚ ﰲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛّﺮة ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﱂ ّ‬
‫‪ ،(Babic, 2013, 90‬وﻗﺪ أﺷﺎر اﻟﺒﺎﺣﺚ"دروك" و"ﻣﺎك ﻧﻮﻏﺘﻦ")‪ (2002‬إﱃ أ ّن ﻫﻨﺎك ﻧﻘﺺ ﰲ اﻟ ّﺪراﺳﺎت‬
‫اﻟﺴﺒﺐ ﳛﺎول اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ إﺟﺮاء دراﺳﺎت‬
‫اﻟﺘّﺠﺮﻳﺒﻴﺔ اﻟﱵ ﲝﺜﺖ ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ واﻻﺑﺪاع‪ ،‬وﳍﺬا ّ‬
‫ﻋﺪﻳﺪة ﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬
‫ّأﻣﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ "ﺟﺎﻧﺘﻴﻨﻦ")‪ (Jantunen, 2005‬ﻓﺄ ّﻛﺪ أ ّن اﳌﻨﻈﻤﺔ ﳝﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺒﺪﻋﺔ إن ﲤ ّﻜﻨﺖ ﻣﻦ‬
‫ﺗﻌﺰز اﻻﺑﺪاع اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬وﺗﺸﲑ ﻧﺘﺎﺋﺞ دراﺳﺘﻪ ﺗﺄﺛﲑ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﺧﻠﻖ ﻣﻌﺎرف ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬وأ ّن ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ ّ‬
‫اﻟﻔﻌﺎل )‪.(Al Hakim et Hassan, 2011, 90‬‬ ‫إﳚﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﺸﻄﺔ اﻹﺑﺪاع ّ‬

‫
ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫إ ّن اﻹﺑﺪاع اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻮ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﻷﻓﻜﺎر واﺟﺮاءات وﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ أﻓﺮاد ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻣﻌﺎ ﰲ ﻧﻈﺎم‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﻌﻘﺪ)‪ (Amabile et al, 1996, Woodman et al,1993‬وﻳﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬا اﻷﺧﲑ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﻋﺪة‬
‫‪14‬‬
‫املجلد ‪،4‬العدد ‪(7) 4‬‬ ‫مجلة التنظيم والعمل‬

‫اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ اﻟﱵ ﲤﺘﻠﻜﻬﺎ )‪،(Nonaka, Takenchi, 1995) ،(Cohen et Levinthal, 1990‬‬

‫)‪ (Nonaka, 1995‬وﺗﻮﻟﺪﻫﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘّﻌﻠﻢ اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ)‪ .(Rezaei et al, 2014, 71‬وﻳﻠﻌﺐ اﻟﺘﻌﻠﻢ‬
‫اﻟﺮﻓﻊ ﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺪاع‪ ،‬اﳌﻔﺘﺎح اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﺒﻘﺎءﻫﺎ )‪.(Damanpour, 1991‬‬
‫دورا ﻫﺎﻣﺎ ﰲ ّ‬

‫واﻟﺘّﻌﻠﻢ اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻮ اﳌﺘﻐﲑ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ اﱃ ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻨﺘﺠﺎت أو ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬أو‬
‫اﻟﺸﺪﻳﺪة‪ ،‬وﻣﻦ ﰒّ ﻓﻬﻮ ﺿﺮوري‬
‫اﻧﺸﺎء أﺳﻮاق ﺑﺴﺒﺐ اﳊﺎﺟﺔ اﱃ ﺗﺒﲏ واﺳﺘﺪاﻣﺔ اﻻﺑﺪاع ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺒﻘﺎء ﰲ ﻇﻞ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ّ‬
‫ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﶈ ّﻔﺰة ﻟﻼﺑﺪاع وﲤﻜﲔ ادﺧﺎل أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫وﻳﻌﺰز اﳌﻌﺎرف واﻷﻓﻜﺎر اﳉﺪﻳﺪة‪،‬‬

‫وﺣﺴﺐ اﻟﺒﺎﺣﺚ"ﻏﺎرﺳﻴﺎ")‪ (2007‬ﻓﺎ ّن اﻟﺘّﻌﻠﻢ اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺪﻋﻢ اﻻﺑﺪاع ّ‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺟﻪ ﳓﻮ اﻻﺑﺪاع اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ) ‪Salim, 2011,‬‬
‫وﻳﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻬﻢ واﻟﺘّﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬وﻳﺸﻜﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﻼﺋﻤﺔ ّ‬
‫‪ ،(120‬وﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺿﻤﺎن ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﺘّﻌﻠﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ أﻓﻀﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻟﻺﺑﺪاع) ‪Rezaei et al,‬‬
‫‪(2014, 72‬‬

‫‪ .2.2‬ﻧﻤﻮذج و ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫ﻳﺮﺗﻜﺰ ﳕﻮذج اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻻﻛﺘﺴﺎب اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ و اﳌﻌﺎرف داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﻘﺪرة‬
‫اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﰲ اﻟﺸﻜﻞ)‪ (01‬ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ أﺳﺎﺳﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟــﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ ‪):‬اﻟﺘّﺨﻄــﻴﻂ اﻻﺳ ـﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬اﻟﺒﻨﻴــﺔ اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻴــﺔ اﳌﺮﻧــﺔ‪ ،‬اﻟــﺘﻌﻠﻢ اﻟﻔــﺮدي‪ ،‬اﻟــﺘﻌﻠﻢ اﻟﻔﺮﻗﻲ‪،‬اﻟﺘﻘﺎﻓــﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ(‬

‫‪ -‬إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ‪(SECI MODEL) :‬‬

‫ﻛﻞ ﻣﻦ اﻻﺑﺪاع اﻟﺘّﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ واﻟﻐﲑ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬

‫ﺗﻀﻤﻦ ّ‬
‫‪ -‬اﻻﺑﺪاع اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺬي ّ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬
‫إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫إﺑﺪاع ﻏﻴﺮ ﺗﻜﻨﻮﻟﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‬

‫اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻤﺮﻧﺔ‬

‫إﺑﺪاع ﺗﻜﻠﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻠﻌﻠﻴﺎت‬

‫اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻔﺮدي‬ ‫اﻹﺧﺮاج‬ ‫اﻟﻤﺸﺎر‬

‫اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻔﺮﻗﻲ‬
‫اﻟﺘﺮﻛﻴﺐ‬ ‫اﻹدﺧﺎل‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟ ّﺪاﻋﻤﺔ‬

‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬

‫‪15‬‬
 ‫املجلد ‪،4‬العدد ‪(7) 4‬‬ ‫مجلة التنظيم والعمل‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺘﻴﻦ‬

‫ﻟﺸﻜﻞ)‪ :(01‬اﻟﻨﻮذج اﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ‬

‫‪ 1.2.2‬ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫‪ : H1‬اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻪ ﺗﺄﺛﲑ إﳚﺎﰊ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬

‫‪ : H2‬ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ ﳍﺎ ﺗﺄﺛﲑ إﳚﺎﰊ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪: H3‬اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻪ ﺗﺄﺛﲑ إﳚﺎﰊ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫اﻟﺠﺪول )‪ :(04‬ﻣﻠ ّﺨﺺ ﻣﺘﻐﻴّﺮات و ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟ ّﺪراﺳﺔ‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻤﻔﺘﺮﺿﺔ)‪(+‬‬ ‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴّﺮات‬

‫اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ)‪(OL‬‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ )‪(OL‬‬

‫‪OL‬‬ ‫‪KM‬‬ ‫‪H1‬‬
‫‪Organizational Learning -‬‬
‫إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ )‪(KM‬‬

‫إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ )‪(KM‬‬ ‫إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ )‪(KM‬‬

‫‪KM‬‬ ‫‪OI‬‬ ‫‪H2‬‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ )‪(OI‬‬ ‫– ‪-Knowledge Management‬‬

‫اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ)‪(OL‬‬ ‫اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ )‪(OI‬‬

‫‪OL‬‬ ‫‪OI‬‬
‫‪H3‬‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ)‪(OI‬‬ ‫‪Organizational Innovation -‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺘﻴﻦ‬

‫‪ 2.2.2‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟ ّﺪراﺳﺔ‪:‬‬

‫ﻣﻮﺿﺢ ﰲ‬
‫ﰲ اﻟﺒﺤﻮث اﻟﺘّﺠﺮﻳﺒﻴﺔ ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﺴﺐ ﻣﺸﻜﻠﺔ وأﻫﺪاف اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬واﺳﺘﻨﺎدا ﳌﺎ ﻫﻮ ّ‬
‫اﻟﻜﻤﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ (02‬اﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﻣﻨﻬﺠﲔ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﳌﺴﺢ اﻟﻨّﻮﻋﻲ‪ ،‬وﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﳌﺴﺢ ّ‬
‫ّ‬

‫‪16‬‬
‫املجلد ‪،4‬العدد ‪(7) 4‬‬ ‫مجلة التنظيم والعمل‬

‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪ :‬ﻣﺎ ﺗﺄﺛﲑ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ و إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬ ‫أﻫﺪاف اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻫﻞ ﳝﻜﻦ ﺑﻨﺎء ﳕﻮذج ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ‬ ‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ واﺧﺘﻴﺎر اﻟﻨﻤﻮذج اﳌﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻟﻠ ّﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ واﻻﺑﺪاع‬ ‫ﲟﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‪.‬‬
‫اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ ؟‬ ‫‪ -‬دراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬إدارة‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫اﳌﻌﺮﻓﺔ و اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪،‬إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ و اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺘﻴﻦ‬

‫ال ّ‬
‫شكل)‪ :(02‬مشكلة و أھداف البحث‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺴﺢ اﻟﻨّﻮﻋﻲ واﳌﻌﱪ ﻋﻨﻪ ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟ ّﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ اﻻﺳﺘﻜﺸﺎﰲ ) ‪Exploratory‬‬
‫‪ (Research‬واﻟّﺬي ﳝﺜّﻞ اﺣﺪى اﻟﻄّﺮق اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻻﺟﺮاء اﻟﺒﺤﻮث اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺣﺎوﻟﻨﺎ ﺗﻮﺿﻴﺢ وﲢﺪﻳﺪ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﺸﻜﻠﺔ‪،‬‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺎرات اﻟﻌﻤﻞ وﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‪.‬‬

‫إ ّن ﻣﺼﺎدر ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ اﻻﺳﺘﻜﺸﺎﰲ ﺗﻜﻤﻦ ﰲ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻷدﺑﻴﺎت‪ّ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬
‫اﻟﻜﻤﻲ‪ ،‬ﻓﺘﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻮﺻﻔﻲ)‪ (Descriptive Research‬واﻟﺒﺤﺚ اﻟﺴﺒﱯ)‪.(Causal Research‬‬
‫ّ‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻟﻮﺻﻒ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ واﻟﻈﺎﻫﺮة اﳌﺪروﺳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺘﻮﺳﻄﺎت اﳊﺴﺎﺑﻴﺔ‬
‫اﻟﺴﺒﺒﻴﺔ واﻟﻨّﺘﻴﺠﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑات اﻟ ّﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫واﻻﳓﺮاﻓﺎت اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ‪ ،‬وﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺴﺒﱯ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺑﻨﺎء اﻟﻌﻼﻗﺎت ّ‬
‫اﻟﻜﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻛﺄداة ﳉﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﺘﻐﲑات اﻟ ّﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﺑﻌﺪ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻷدﺑﻴﺎت‬
‫اﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﰲ اﻟﺘّﺤﻠﻴﻞ ّ‬
‫وﲢﺪﻳﺪ أﻫﺪاﻓﻬﺎ وﺻﻴﺎﻏﺔ ﳕﻮذج وﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟ ّﺪراﺳﺔ ﲤﻜﻨﺎ ﻣﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن اﻟﺬي ﺗﻀﻤﻦ ﺛﻼث ﻋﻨﺎﺻﺮ أﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪،‬إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ و اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻜﻮن اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻣﻦ )‪ (21‬ﺳﺆال ﻏﻄّﺖ ﲨﻴﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﰎّ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻷدﺑﻴﺎت ‪ ،‬وﻗﺪ ﰎّ‬‫ّ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﺠﻮﺑﲔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ اﺳﺘﺨﺪﻣﻨﺎ ﺳﻠّﻢ "ﻟﻴﻜﺮت‬
‫َ‬ ‫اﻟﱰﺗﻴﺒﻴﺔ)‪ (Ordinal Scales‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ ّ‬
‫اﳋﻤﺎﺳﻲ" ﻣﻦ "‪ "1‬ﻻ أواﻓﻖ ﺑﺸ ّﺪة إﱃ "‪ " 5‬أواﻓﻖ ﺑﺸ ّﺪة ﳌﻌﺮﻓﺔ آراء اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ ﺣﻮل ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن واﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﻜﻮﻧﺔ ﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫املجلد ‪،4‬العدد ‪(7) 4‬‬ ‫مجلة التنظيم والعمل‬

‫ﴰﻠﺖ ﻫﺬﻩ اﻟ ّﺪراﺳﺔ "ﳎﻤﻊ ﺻﻴﺪال اﳉﺰاﺋﺮ"‪ ،‬وﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘّﺤﻠﻴﻞ‬
‫اﻻﺣﺼﺎﺋﻲ"اﳊﺰﻣﺔ اﻻﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ")‪ (SPSS Version 22‬ﻛﺄﺳﺎس ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﻌﺎﻣﻠﻲ‬
‫اﻻﺳﺘﻜﺸﺎﰲ)‪ ،(EFA‬واﺳﺘﺨﺪﻣﻨﺎ اﳌﻌﺎدﻻت اﳍﻴﻜﻠﻴﺔ)‪ (Structural Equations Modeling-SEM-‬ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳍﻴﻜﻠﻲ"‪ "AMOS, Version 22‬ﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑات ﰲ اﻟﻨّﻤﻮذج‬
‫اﻟﻨّﻈﺮي‪.‬‬
‫ﺑﻠﻎ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻴّﻨﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟ ّﺪراﺳﺔ ﻣﺌﺔ وﻋﺸﺮون)‪ (120‬اﺳﺘﺒﻴﺎن‪ ،‬وﻫﻲ ﲤﺜّﻞ ﻧﺴﺒﺔ )‪ ( %03‬ﻣﻦ ا‪‬ﺘﻤﻊ‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ‪ ،‬وﺑﺎﻹﻣﻜﺎن اﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺘّﺤﻠﻴﻞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﳌﻌﺎدﻻت اﳍﻴﻜﻠﻴﺔ) ‪Structural Equation‬‬
‫)‪Modeling-SEM‬‬
‫‪ 3.2.2‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ ‪:‬‬
‫اﳌﺘﻐﲑات وﻫﺬا ﻣﻦ ﺧﻼل اﺧﺘﺒﺎر "أﻟﻔﺎﻛﺮاﻧﻮﺑﺎخ"‪ ،‬وﺑﻐﺮض ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺻﻼﺣﻴﺔ وﻣﻼﺋﻤﺔ‬
‫ﰒّ اﺧﺘﺒﺎر ﺻﺪق و ﺛﺒﺎت ّ‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج اﳍﻴﻜﻠﻲ واﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت ﰎ اﻋﺘﻤﺎد ﳕﺬﺟﺔ اﳌﻌﺎدﻻت اﳍﻴﻜﻠﻴﺔ )‪.(SEM‬‬
‫• ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﻘﻴﺎس‪:‬‬
‫‪Les variables latentes‬‬ ‫‪Les variables observes‬‬

‫‪Organizational learning‬‬ ‫‪OL1,OL2,OL3,OL4,OL5,OL6,OL7,OL8,OL9,OL10‬‬

‫‪Knowledge management‬‬ ‫‪KM1, KM2, KM3, KM4‬‬

‫‪Organizational innovation‬‬ ‫‪OI1, OI2, OI3, OI4, OI5, OI6, OI7‬‬

‫• ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺻﺪق وﺛﺒﺎت اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن‬

‫أﻇﻬﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬا اﻻﺧﺘﺒﺎر ﳉﻤﻴﻊ ﳏﺎور اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن اﺗّﺴﺎق ﲨﻴﻊ ﻓﻘﺮاﺗﻪ‪ ،‬ﲟﻌ ّﺪل"‪ "α‬أﻛﱪ ﻣﻦ ‪ ،0,7‬وﻫﻮ ﻣﺎ‬
‫ﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ‪:‬‬‫اﳌﺼﻤﻢ ﳍﺬﻩ اﻟ ّﺪراﺳﺔ‪ ،‬واﳉﺪول اﻟﺘّﺎﱄ ّ‬
‫ﻳﺪل ﻋﻠﻰ ﺛﺒﺎت وﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ّ‬

‫اﻟﺠﺪول)‪ :(05‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺻﺪق وﺛﺒﺎت أداة اﻟ ّﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ "‪"α‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮات‬

‫اﻟﻤﺘﻐﻴّﺮات‬

‫‪0,888‬‬ ‫‪ 10‬ﻓﻘﺮات‬ ‫‪Q10 – Q1‬‬ ‫اﻟﺘﻌﲅ اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ‬

‫‪0,938‬‬ ‫‪ 04‬ﻓﻘﺮات‬ ‫‪Q14 – Q11‬‬ ‫إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ‬

‫‪0,931‬‬ ‫‪ 07‬ﻓﻘﺮات‬ ‫‪Q21 – Q15‬‬ ‫اﻻٕﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﳰﻲ‬

‫‪0,955‬‬ ‫‪ 21‬ﻓﻘﺮة‬ ‫ﲨﻴﻊ ّ‬

‫اﳌﺘﻐﲑات‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺘﻴﻦ )ﻣﺨﺮﺟﺎت ‪.(spss22‬‬

‫‪18‬‬
‫املجلد ‪،4‬العدد ‪(7) 4‬‬ ‫مجلة التنظيم والعمل‬

‫
اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺮض اﳉﺪول ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘّﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﱵ ﰎّ ﲨﻌﻬﺎ ﻣﻦ أداة اﻟ ّﺪراﺳﺔ واﻟﱵ ﺑﻴﻨﺖ ﻟﻨﺎ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ ﻫﻨﺎك ﺗﻨﻮع ﰲ اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ ﻟﺪى اﳌُﺴﺘَﺠ ِﻮ َ‬
‫ﺑﲔ‪.‬‬
‫ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﱄ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴّﻨﺔ‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﺎﻣﻌﻲ )ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ‪،‬ﻣﺎﺳﱰ(‪.‬‬
‫اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ )أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 12‬ﺳﻨﺔ(‪.‬‬‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ّ‬ ‫ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻷﻓﺮاد اﳌﺴﺘﺠﻮﺑﲔ ﻣﻦ ذوي اﳋﱪات ﰲ ﳎﺎل ّ‬
‫وﻣﻨﺴﻘﻲ ورؤﺳﺎء اﻟﻔﺮوع ﳌﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺎت وﻓﺮوع‬
‫ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﰲ ﻋﻴّﻨﺔ اﻟ ّﺪراﺳﺔ ﻫﻲ اﻹﻃﺎرات ﴰﻠﺖ ﻣﺴﺆوﱄ ّ‬
‫ا‪‬ﻤﻊ‪.‬‬
‫ّ‬
‫
اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋ ّﺪة ﻣﺆ ّﺷﺮات ﰎّ اﺧﺘﻴﺎر ﳕﻮذج اﳌﻌﺎدﻻت اﳍﻴﻜﻠﻴﺔ)‪ (SEM‬ﻟﻔﺤﺺ واﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﺴﺒﺒﻴﺔ واﻟﻨّﻤﻮذج اﳍﻴﻜﻠﻲ‪ ،‬وﻛﺬا اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ /‬اﺧﺘﺒﺎر ﺻﻼﺣﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ)‪ :(3‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﺨﺮﺟﺎت ‪AMOS 22‬‬

‫أ ّﻛﺪت اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺤﻮث اﻟﺘّﺠﺮﻳﺒﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﳌﻮﺟﺒﺔ واﳌﺒﺎﺷﺮة ﺑﲔ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ واﻹﺑﺪاع اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫)‪ ،(Roxas et al, 2013) ،(Widiartanto et Suhadak, 2013‬وأﻇﻬﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻹﺧﺘﺒﺎر اﻟﺘّﺠﺮﻳﱯ‬
‫اﳌﺆﺷﺮات ﻏﲑ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ) ;‪RMSEA 0,201> χ2/df 05,786 > 3‬‬
‫اﻷوﱄ أ ّن ﲨﻴﻊ ّ‬
‫ﻟﺼﻼﺣﻴﺔ اﻟﻨّﻤﻮذج اﳍﻴﻜﻠﻲ ّ‬
‫‪ (IFI 0,735 < 0,9; CFI 0,732 < 0,9; TLI 0,698 < 0,9‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي اﻟﺬي ّأدى ﺑﻨﺎ إﱃ ﺗﻌﺪﻳﻞ‬
‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺘّﻌﺪﻳﻞ)‪ (MI‬وﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻢ ﻫﺬا اﻷﺧﲑ ﺑﲔ ‪ OL6‬و ‪ (37,458) OL4‬ﺗﻔﻮق‬
‫اﻟﻨّﻤﻮذج ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﻴﻴﻢ ّ‬
‫دل ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻫﺘﲔ اﻟﻔﻘﺮﺗﲔ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ أرﺗﻔﺎع ﻗﻴﻤﺔ اﻟـ "‪ "MI‬ﺑﲔ‬
‫اﳌﺴﺘﻮى اﳌﻘﺒﻮل)‪ (3,84‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ّ‬
‫‪19‬‬
(7) 4 ‫العدد‬،4 ‫املجلد‬ ‫مجلة التنظيم والعمل‬

‫ﻣﺆﺷﺮات‬
ّ ‫ﻛﻞ‬ّ ‫ﺬﻩ اﻟﺘّﻌﺪﻳﻼت )إدﺧﺎل اﻟﺘّﺒﺎﻳﻦ اﳌﺸﱰك( ﺻﺎرت‬ ‫ ﻟﻜﻦ ﺑﻌﺪ اﻟﻘﻴﺎم‬،(11,378) "OL9"‫" و‬OL8"
.(Revised Model 4)‫ﻳﺒﲔ ﺻﻼﺣﻴﺔ وﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻨّﻤﻮذج اﳌﻌ ّﺪل ﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
ّ ‫ ﳑّﺎ‬،‫اﻟﻨّﻤﻮذج اﳍﻴﻜﻠﻲ اﳌﻌ ّﺪل ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ‬
‫ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺻﻼﺣﻴﺔ اﻟﻨّﻤﻮذج اﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‬:(7)‫اﻟﺠﺪول‬

Goodess Of Fit Indices For Structural Model

Revised Revised Revised Revised Levels Of Acceptable

Model Initial Model (01) Model (02) Model (03) Model (04) Fit

N° Of Observed
Items

x2 1591,129 997,488 508,277 448,705 360,803

Df 275 260 156 141 125

x2/df 05,786 03,836 03,258 03,182 02,886 01 x2/df ˂ 03

01˂

SRMR 00,078 00,705 00,070 00,070 00,070 ≤0,10

RMSEA 00,201 00,154 00,138 00,135 00,130 ≤0,10

GFI 00,606 00,727 00,733 00,751 ≥0,90

00.566
AGFI 00,507 00,632 00,640 00,660 ≥0,90
00.461
CFI 00,732 00,793 00,879 00,883 00,884 ≥0,90

IFI 00,735 00,795 00,881 00,885 00,885 ≥0,90

TLI 00,698 00,761 00,858 00,858 00,858 ≥0,90

AIC 1040.482 1127,488 616,227 546,705 477,803 Lowest Possible

CAIC 1210.920 1373,675 820,752 732,292 652,028 Lowest Possible

AMOS 22 ‫ ﻣﺨﺮﺟﺎت‬:‫اﻟﻤﺼﺪر‬

20
‫املجلد ‪،4‬العدد ‪(7) 4‬‬ ‫مجلة التنظيم والعمل‬

‫اﻟﻤﻀﺪر‪ :‬ﻣﺨﺮﺟﺎت ‪AMOS 22‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ)‪ :(04‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻬﻴﻜﻠﻲ اﻟﻤﻌ ّﺪل‬

‫
اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‪:‬‬

‫اﳌﻮﺣﺪ‬
‫وﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﳌﺴﺎر ّ‬ ‫أﻇﻬﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳉﺪول)‪ (08‬أﻧّﻪ ﰎّ ﻗﺒﻮل اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﺜﻼﺛﺔ‪:‬‬
‫)‪ (Standarised Path Coefficient‬ﳍﺬﻩ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺘّﻮاﱄ‪ 0,649; 0,457; 0,531:‬وﻫﻲ ذات‬
‫دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺜﺒﺖ ﺻﺤﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‪.‬‬

‫اﻟﺠﺪول)‪ :(08‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‬

‫‪Hypotheses‬‬ ‫‪Path‬‬ ‫‪Path Coefficient‬‬ ‫‪t- value‬‬ ‫‪Assessment‬‬

‫‪H1‬‬ ‫‪OL‬‬ ‫‪KM‬‬ ‫‪, 649‬‬ ‫***‪5,841‬‬ ‫‪Supported‬‬

‫‪H2‬‬ ‫‪KM‬‬ ‫‪OI‬‬ ‫‪,457‬‬ ‫***‪4,868‬‬ ‫‪Supported‬‬

‫‪H3‬‬ ‫‪OL‬‬ ‫‪OI‬‬ ‫‪,531‬‬ ‫***‪6,275‬‬ ‫‪Supported‬‬

‫‪Note: *** significant at P<0.001‬‬

‫إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪β = ,649‬‬

‫‪β = ,457‬‬ ‫اﻟﺘّﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪β = ,531‬‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻤﻈﻤﻲ‬

‫ﺸﻜﻞ)‪ :(05‬اﻟﻨّﻤﻮذج اﻟﻬﻴﻜﻠﻲ و اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‬

‫اﻟ ّ‬

‫
ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬

‫ﰎّ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺻﻼﺣﻴﺔ وﻣﻮﺛﻮﻗﻴﺔ وﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻨّﻤﻮذج اﻹﻓﱰاﺿﻲ ﻟﻠ ّﺪراﺳﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﳕﺬﺟﺔ اﳌﻌﺎدﻻت اﳍﻴﻜﻠﻴﺔ)‪(SEM‬‬
‫وأﻇﻬﺮت اﻟﻨّﺘﺎﺋﺞ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫اﳌﻜﻮﻧﺔ ﻷداة اﻟ ّﺪراﺳﺔ)‪ (0,7 < α‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺆّﻛﺪ اﻹﺗّﺴﺎق اﻟ ّﺪاﺧﻠﻲ‬

‫ ﻗﺒﻮل ﺻﺪق وﺛﺒﺎت ﲨﻴﻊ اﻟﻔﻘﺮات ّ‬
‫اﳌﺘﻐﲑات‪.‬‬
‫ﺑﲔ ّ‬
‫‪21‬‬
 ‫املجلد ‪،4‬العدد ‪(7) 4‬‬ ‫مجلة التنظيم والعمل‬

‫ ﺑﻴّﻨﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ّﲢﻠﻴﻞ اﻟﻨﻤﻮذج اﳍﻴﻜﻠﻲ ﺻﻼﺣﻴﺔ وﻣﻮﺛﻮﻗﻴﺔ وﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻨﻤﻮذج اﳌﻌﺪل )اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻟﺮاﺑﻊ(‪.‬‬
‫ ﺑﻌﺪ اﻟﺘّﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺻﻼﺣﻴﺔ وﻣﻼﺋﻤﺔ ﳕﻮذج اﳍﻴﻜﻠﻲ‪ ،‬ﰎّ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت ﻟﻠﺘّﺤﻘﻴﻖ ﰲ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺮﺿﻴﺎت‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﻨّﻤﻮذج‪ ،‬وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﰎّ ﻗﺒﻮل ﻛﻞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت واﻟﱵ‬
‫واﶈ ّﺪدة ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ ّ‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﳍﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻳﻼﺋﻢ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴّﺪ‪ ،‬ﻫﺬا وﻗﺪ ﻛﺸﻒ‬

‫أﻇﻬﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨّﻤﻮذج اﳍﻴﻜﻠﻲ اﻟﻨّﻬﺎﺋﻲ أ ّن اﻟﻨّﻤﻮذج اﳌﻘﱰح ّ‬
‫ﲟﺠﻤﻊ‬
‫ﻣﺆﺷﺮات اﳌﻼﺋﻤﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ واﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻌﻈﻤﻬﺎ ﺿﻤﻦ اﳌﺴﺘﻮى اﳌﻘﺒﻮل ﳑّﺎ ﻳﺆّﻛﺪ ﺻﻼﺣﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ّ‬
‫ذﻟﻚ ّ‬
‫ﺻﻴﺪال‪.‬‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﻨّﻤﻮذج اﳍﻴﻜﻠﻲ اﳌﻌﺪل وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺎت ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫ أﻇﻬﺮت ﻗﻴﻢ اﳌﺴﺎرات اﻟﱵ ﺗﺮﺑﻂ ﺑﲔ ّ‬
‫ﺑﲔ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪،‬إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ و اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻟﻴﻮﺿﺢ اﳉﺪول اﻟﺘّﺎﱄ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻨﻤﻮذج اﳍﻴﻜﻠﻲ و اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت ﳍﺬﻩ اﻟ ّﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ّ‬
‫اﻟﺠﺪول)‪ :(09‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻬﻴﻜﻠﻲ واﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‬

‫ﻣﻌﺎﻣـ ــﻞ اﻻﻧﺤﺪار )‪( β‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻤﻔﺘﺮﺿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺮﺿﻴـ ــﺎت‬

‫ﻗﺒﻮل‬ ‫‪ :H1‬اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻪ ﺗﺄﺛﲑ إﳚﺎﰊ ﻋﻠﻰ إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬

‫‪, 649‬‬ ‫‪OL‬‬ ‫‪KM‬‬

‫ﻗﺒﻮل‬ ‫‪ :H2‬إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ ﳍﺎ ﺗﺄﺛﲑ إﳚﺎﰊ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪,457‬‬ ‫‪KM‬‬ ‫‪OI‬‬

‫ﻗﺒﻮل‬ ‫‪ : H3‬اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻪ ﺗﺄﺛﲑ إﳚﺎﰊ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪,531‬‬ ‫‪OL‬‬ ‫‪OI‬‬

‫‪ .3‬اﻟﺨﻼﺻﺔ ‪:‬‬
‫ﻛﺸﻔﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ أﳘﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وإدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ ﰲ ﲢﺴﲔ اﻻﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬و‪‬ﺬا ﳒﺪﻫﺎ ﻗﺪ ﻗ ّﺪﻣﺖ‬
‫ﻣﺴﺎﳘﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﰲ أدﺑﻴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وإدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬إذ ﺗﻮﻓﺮ إﻃﺎر ﻧﻈﺮي ﺟﺪﻳﺪ وﳕﻮذج ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻳﺮﺑﻂ ﺑﲔ اﻟﺘﻌﻠﻢ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ واﻹﺑﺪاع اﻟﺘّﻨﻈﻤﻲ واﻟﺪي ﰎّ ﺑﻨﺎءﻩ ﺑﺎﻻﺳﺘﻨﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻮارد‪ ،‬وﺗﻠﻚ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﳌﻌﺎرف)‪.(KVB, RBV‬‬

‫ﻟﻠﻤﺘﻐﲑات ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﳌﺒﺎﺷﺮة ﺑﲔ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬إدارة اﳌﻌﺮﻓﺔ واﻹﺑﺪاع‬

‫ّ‬ ‫ﺑﻴّﻨﺖ اﻟﻘﺮاءة اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘّﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﻮﻋﻲ‬
‫ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﺜﻼث ﳑّﺎ ﻳﺆّﻛﺪ ﺻﻼﺣﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﲟﺠﻤﻊ ﺻﻴﺪال‪.‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﰎّ اﺛﺒﺎﺗﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺛﺒﺎت ّ‬
‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‪:‬‬

‫‪22‬‬
(7) 4 ‫العدد‬،4 ‫املجلد‬ ‫مجلة التنظيم والعمل‬

،‫ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺄداء اﳌﻨﻈﻤﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﰲ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ اﻷردن‬،(2007) ،‫ ﻣﺆﻳﺪ ﺳﻌﻴﺪ اﻟﺴﺎﱂ وﻋﺒﺪ اﻟﺮﺳﻮل اﳊﻴﺎﱐ‬.1
.‫ ﻳﻮﻧﻴﻮ‬،27 ‫ﻠﺪ‬‫ ا‬،« ‫» اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺدارة‬
.‫ اﻷردن‬-‫ﻋﻤﺎن‬ّ ،‫ دار اﳌﻴﺴﺮة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‬،‫ اﻟﻤﺪﺧﻞ إﻟﻰ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬،(2006) ، ‫ اﻟﻌﻠﻰ ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر‬.2
3. Argyris Chris et Schon Donald A, (2002), ApprentissageOrganisationnel : Théorie, méthode, pratique, pratique De Boeck
1ere
Université, édition, American.
4. Bhatt .G, (2002), Management Strategies for Individuel Knoledge And Organizational Khnoledge, «Journal of
Knowledge Management», Vol 06, N°01, pp 12-39
5. Bocquet Rachel, Damanpour Fariborz, Dubouloz Sandra, (2013), Innovations De Procédés Technologiques et
Organisationnels: Autécédents Et Complémentarité, Euram Conférance, Intanbul, PP 26-29, juin.
6. Clark.T Et Rollo, (2001), Corporate Initiatives In Knowledge Management, «Education Training», Vol 04, N°05, PP 26-
241.
7. Connor Marcia L and Clawson James G, (2004), Creating a Learning CultureM: Strategy, Technology, and Practice,
“Cambridge University Press”.
8. Cordin Ionescu Vladimir, Carnescu Viorel, Druica Elena, (2012), Flexible Organization, Global Busness And Management
Research: «An International Journa», Vol 04, N° 03-04, PP 277-285.
9. Damanpour Fariborz, Aravind Deepa, (2011), Managerial Innovation: Conceptions, Processes and Antecedents,
«Management And Organization Review», Vol 08,
N° 02, PP 423-454.
10. De Gooijer .J, (2000) ,Designing A Knowledge Management Performance Framework, «Journale of Knowledge
Management» ,Vol 04, N° 04, PP 303-310.
11. Dubouloz Sandra, (2013), L’innovation Organisationnelle: Autécédents Et Complémentarité, Thèse De Doctorat,
Spécialité Science De Gestion, Université Grenoble.
12. Evan.W. M, (1966), Organizational Lag, Human Organizations, Vol 25, N° 01,
PP 51-53.
13. Gerard Koenig, (2006), L’apprentissage Organisationnel : Repérage Des Lieux, «revue française de gestion », Vol 32, N°
160, Janvier, PP 293-328.
14. Gorolick .C et B .Tantaway-Monsou , (2005), For Performance Throuth Learning Knowledge Management is The
Critical Practice, «The Learninf Organization »,
Vol 12, N°02, PP 125-139.
15. Hicks.R, R.Dettero et S.Galup, (2006), The Five Tier Knowledge Management Hierarchy, «Journale of Knowledge
Management
Management » , Vol 10,N° 01, PP 19-31.
16. Huber Grand.P, (1991), Organizational Learning: The Contributing Processes And The Literatures, « Organization
Science », Vol 02, N° 01, March, PP 88-115.
17. Lee Heeseok et Choi Byounggu, (2003), Knozledge Management Enables, Processes, qnd Organizational Performance:
An Antegrative View and Empirical Examination, “Journal Of Management Information Systems”, Vol 20, N°01, PP 179-
228.
18. Maguire, S et koh, (2007) , The Adoption Of E-Business And knowledge Management In SMEs, Benchamarking : « An
International jouanal », Vol 14, N°01, PP 37-58.
19. Nonaka, Toyama, Konno, (2000), Seci Ba And Leadership: A Unified Model Of Dynamic Knowledge Creation, «Long
Range Planning », No 33, PP 05-34.
20. Pantouvakis Angelos et Bouranta Nancy, (2013), The link between Organizational Learning culture and customer
satisfaction Confirming relationship and exploring moderating effect, « The Learning Organization», Vol 20, N° 01, PP 48-
64
23
(7) 4 ‫العدد‬،4 ‫املجلد‬ ‫مجلة التنظيم والعمل‬

21. Politis. J, (2003), The Connection between Trust And Knowledge Management: What Are Its Implication for Team
Performance, «Journal of Knowledge Management», Vol 07, N°05, pp 55-66.
22. Ramilo Runddy, Bin Embi Mohaed Rached, (2014), Key Determinants and Barriers In Digital Innovation, Among Small
Architectural Organizations, «Journal Of Information Technology In Construction», Vol 19, PP 188-209.
23. Rauffet Philippe et Dacunta Bernard, (2011), Vers Un Apprentissage Organisationnel Durable Dans Le Contexte De
Groupe D’entreprises Operationnelle Colloque National AIP
D’entreprises : Comparaison Du Progres Fonctionnel Et De La Performance Operationnelle,
PRIMECA, Mars, France.
24. Schermerhorn John.GR , James G. Hunt, Richard N. Osborn Claire De Billy, (2006), Comportement Humain Et
Organisation ERPI, 3e Edition, Québec.
Organisation,
25. Edquist. C, Hommen. C.L, Mc Kelvey. M, (2001), Innovation And Employment: Process Versus Product Innovation,
Cheltenham: Edward Elgar.
26. Armbruster. H, Bikfalvi. A, Kimkel. S, Lay. G, (2008), Organizational Innovation: The Challenge of Measuring Non-
Technical Innovation In Large Scale Surveys,
«Technovation», Vol 28, N° 10, PP 644-657.
27. Mol. M.J, Birkinshaw. J, (2009), The Sources Of Management Innovation: When Firms Introduce New Management
Practices, «Journal Of Business Research», Vol 62, N° 12,
PP 1269-1280.
28. Song Ji Hoon, (2008), The Integrative Determinants Of Organizational Performance Improvement: The Impacts Of
Dimensions Of Learning Organization And Dynamic Knowledge Creation, A Thesis Submitted for the Degree of Doctor of
Philosophy at The Pennsylvania State University.
29. Slavković marko et Babić Verica, (2013), knowledge Management, Innovativeness, And Organizational Performance:
Evidence from Serbia, Economic Annals, Vol LVIII, N° 199, October-December, PP 85-107.
30. AL-Hakim Laith Ali Yousif and Hassan Shahizan, (2011),, The Role of Middle Managers in Knowledge Management
Implementation for Innovation Enhancement, «International Journal of Innovation and Management and Technology», Vol
02, N° 01, February, PP 86-94.
31.Rezaei Ali, Bagheri Mahdi Mohammad, Allameh Seyyed Mohsen, mobarakeh Fatemeh Nikbakht, Mardani Abbas,
(2014), Is Organizational Learning (OL) As Mediate Between KM Enablers and Organizational Innovation (OI)? A
Conceptual Framework,, International Journal of Scientific Management and Development», Vol 06, N° 01, March, PP 70-79.

24