Railway Demand Forecasting

and Service Planning Processes

Prepared for: Rail Freight Service

Review

March 2010
 March 2010

Table of Contents 
1.  Purpose of the Project ................................................................................................................................. 4 

2.  General Approach ....................................................................................................................................... 5 

3.  Demand Forecasting ................................................................................................................................... 6 

3.1  Long Term Demand Planning .............................................................................................................6 

3.2  Annual Demand Planning ...................................................................................................................7 

3.2.1  CN – Annual Planning Process .............................................................................................. 7 

3.2.2  CP – Annual Planning Process............................................................................................. 12 

3.3.3  Revenue and Capital Expenditure Planning ......................................................................... 13 

3.2.4  Challenges ............................................................................................................................ 14 

4.  Service and Asset Planning ...................................................................................................................... 17 

4.1  CN Annual Service and Asset Planning ...........................................................................................17 

4.1.1  Rail Car Fleet Planning ......................................................................................................... 17 

4.1.2  Service Design Planning....................................................................................................... 19 

4.1.3  Locomotive Planning ............................................................................................................ 20 

4.1.4  Train Crew Planning ............................................................................................................. 21 

4.2  CP Annual Service and Asset Planning ...........................................................................................21 

4.2.1  Operational Demand Planning.............................................................................................. 21 

4.2.2  Supply Planning .................................................................................................................... 22 

4.3  Annual Service and Asset Planning Challenges ..............................................................................23 

4.4  Short Term Planning and Asset Management..................................................................................23 

4.4.1  CN Short Term Planning Processes ..................................................................................... 24 

4.4.2  CP Short Term Planning Processes ..................................................................................... 26 

5.  Summary ................................................................................................................................................... 28 

2 | QGI Consulting
Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
March 2010

   

QGI Consulting |3
Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
 March 2010

1. Purpose of the Project 
On May 30, 2007, the Government of Canada announced the introduction of a Bill, which contained improvements to 
the  shipper  protection  provisions  of  the  Canada  Transportation  Act.    The  announcement  also  indicated  that  the 
government would undertake a review of rail freight service.   

The overall objectives of this review are to: 

• Conduct  a  review  of  the  rail‐based  logistics  chain  (including  shippers,  terminal  operators,  ports,  and 
vessels),  with  a  focus  on  service  provided  to  Canadian  shippers  and  customers  by  Canadian  National 
Railways (CN) and Canadian Pacific Railway (CP) within Canada, including to and from ports and border 
crossings;  
• Identify  problems  and  issues  with  respect  to  railway  service  including  those  stemming  from  other 
elements of the logistics chain;  
• For shippers located on shortlines and experiencing problems with rail service, examine the relationship 
between shortlines and the main line carriers to determine whether such problems are attributable to 
service, operating, or marketing practices of the main line carriers;  
• Identify best practices and how these can be expanded to address service issues; and  
• Make recommendations on how to address these problems and issues, including both commercial and, 
if necessary, regulatory solutions.  
 

The  review  is  being  conducted  in  two  stages.  The  first  stage  consists  of  quantitative  and  analytical  work.      In  the 
second stage, draft recommendations are being developed by a Panel of three eminent persons based on the results 
of the analytical phase and any other relevant information that is available. The Panel will consult stakeholders on the 
draft recommendations and submit a final report to the Minister of Transport, Infrastructure and Communities. 

On July 24, 2008 Transport Canada released the terms of reference for the quantitative and analytical stage of the rail 
freight service review.   This report has been prepared in response to the requirements of the Request for Proposals 
(RFP)  covering  the  description  of  railway  demand  forecasting  and  service  planning  processes.    The  objective  of  this 
report is to provide a comprehensive description of how railways forecast demand, how and to what extent railways 
interface with their customers in developing their demand projections, and how demand projections are transformed 
into  railway  service  and  asset  plans.      This  report  also  describes  the  railways’  ongoing  short  term  planning  and 
management  activities  as  they  manage  the  asset  and  service  plans  developed  through  these  annual  planning 
processes.  

4 | QGI Consulting
Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
March 2010

2. General Approach 
The  railway  planning  processes  described  in  this  report  are  based  on  extensive  interviews  with  CN  and  CP  subject 
matter  experts  directly  involved  in  and  responsible  for  the  development  of  the  railways’  demand  forecasting  and 
service  planning  processes.  QGI  has  also  relied  on  the  experience  and  background  of  the  team  members  that 
participated in the interviews and prepared this report.   

Prior  to  conducting  the  interviews  QGI  provided  CN  and  CP  with  a  discussion  document  that  identified  the  specific 
topics to be discussed for each element of the planning process.  Key topics of discussion included the following: 
Demand Forecasting 
1. Medium to Long term planning process (annual and 3‐5 years out) 
a. How customer demand information is collected and used in the broader planning process 
i. Key  challenges  associated  with  collecting  and  inputting  customer  demand  projections  into  overall 
process 
ii. Differences in customer/market inputs across business lines and by shipper size  
iii. Systems used to capture and analyze demand 
iv. Demand forecasting units used – e.g. tons, cars, containers, etc.  
b. Key  “non‐customer”  factors  accounted  for  in  demand  planning  and  process  for  balancing  between 
customer stated demand and what ends up in the final plan 
 
2. Short term demand forecasting and plan management (monthly and quarterly) 
a. Periodic demand adjustments 
i. Key factors that drive changes to internal demand forecast planning during the course of a year 
ii. Frequency of adjustments 
iii. Nature  of  ongoing  customer  dialogue  with  respect  to  shifts  in  demand  due  to:  seasonal  factors, 
changes in market conditions (demand surge or reduction), changes resulting from disruptions 
iv. Process for communication of short term changes in demand to operating departments  
b. Forecast Performance Measurement 
i. Nature and frequency of existing measurements  
ii. Mechanisms for providing customers with feedback on accuracy of their projected demand 
c. Demand forecasting outputs 
i. Structure of outputs (major flows (corridors), origin‐destination demand forecasts, etc) 
ii. Internal users of demand forecast information and for what purpose  
d.Key railway challenges in development of short and long term demand forecasts 
 
Network and Asset Planning Issues 
1. How Marketing demand forecast is used for asset planning for: train service, crews, locomotives, rail car fleets and 
track capacity 
2. For each/all of the above asset planning processes: 
a. Definition of planning cycle 
b. Systems or models used 
c. Processes for communicating gaps in supply/demand internally and externally 
d. Significant challenges  

QGI Consulting |5
Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
 March 2010

3. Demand Forecasting  
Many railway planning processes including financial, asset, capital investment and service planning are predicated on 
the railways’ estimate of the freight volumes (demand) to be handled within a given time period.  For this information 
to be meaningful and support the railways’ planning processes demand forecasts must not only provide an estimate of 
the total volumes but also identify the commodities, timing, and  the origins and destinations of the traffic.  The ability 
to view and analyze demand across each of these dimensions allows the railways to plan the type and frequency of 
train service, asset requirements including locomotives, freight cars and train crews and to understand the distribution 
of  traffic  across  their  networks.  Each  of  these  views  will  provide  the  necessary  information  to  allow  the  railways  to 
identify  potential  capacity  constraints  and  develop  strategies  to  address  them.    Depending  on  the  nature  of  the 
capacity constraint the railways’ strategies may include capital investment in track and or traffic management systems, 
locomotives or rail cars, short term leasing of freight cars and or locomotives, changes to train service or smoothing of 
demand peaks through capacity management.  The appropriate strategies to be employed will be influenced by the 
type of constraint, its duration and where it is expected to occur in the network.     

Each  year  CN  and  CP  create  demand  forecasts  using  multiple  planning  horizons.    While  the  development  of  the 
railways’ annual plans is a principal focus of their planning activities they also develop multi‐year demand outlooks ‐ 
CN prepares a five year plan and CP prepares a four year plan.  Furthermore railway planning activities do not begin 
and end with the annual planning process.  The objective of the annual demand planning process is to establish the 
best view possible of traffic expectations and to define the appropriate service and asset plans necessary to handle 
these volumes.  Throughout the course of the year both CN and CP continue to do short term tactical planning on a 
monthly and quarterly basis to respond to changes in demand by continually revisiting asset and operating plans. 

This report describes how CN and CP develop their demand forecasts across the different planning horizons.  This will 
include: how customer demand information is collected and used, the key “non‐customer” factors considered, and the 
process for balancing between customers’ stated demand and the final demand projections included in the railways’ 
plans. Finally, the report will describe how the information is used by the railways for asset and service planning.  

3.1  Long Term Demand Planning  

Medium to long term planning activities at CN and CP provide the railways with a highly aggregated view of demand to 
allow  them  to  identify  potential  future  changes  in  key markets  that may  alter historical  traffic  patterns  and  volume 
expectations.   These demand projections also provide important data for the development of multi‐year forecasts of 
financial  performance.      The  long  lead  times  associated  with  capital  investment  in  the  rail  industry  require  them  to 
develop  multi‐year  investment  plans  for  asset  renewal  and  expansion  with  respect  to  rail  cars,  locomotives,  track 
infrastructure and train crews.    

6 | QGI Consulting
Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
March 2010

CN 

CN’s  five  year  plan  is  developed  each  year  as  part  of  its  annual  planning  cycle.    The  plan  is  based  on  the  detailed 
demand  forecast  and  revenue  plan  for  the  coming  year  and  is  adjusted  using  a  top  down  approach  to  account  for 
medium  to  long  term  macroeconomic  assumptions  and  known  market  issues  of  significance.    Key  macroeconomic 
assumptions  included  in  the  long  range  outlook  will  include  international,  national  and  regional  economic  and  GDP 
outlooks, currency exchange rates and global commodity forecasts for those commodities handled by CN.  

The plan is also adjusted to reflect significant market issues that are seen to have a reasonable probability of occurring 
within the 5 year planning horizon.  This would include items such as new plant start ups, expansions or shutdowns 
and mine openings or closures.   Finally from a financial planning perspective the railway will factor in its assumptions 
for annual pricing yield that is achievable through rate increases. 

CP 

As part of its annual planning cycle CP develops a four year plan.  This planning exercise is focused on eighty (80) key 
markets  –  e.g.  Canadian  grain  exports  via  Vancouver.    Much  like  CN,  CP  begins  with  its  base  year  forecast  then 
calibrates  its  plan  to  factor  in  macroeconomic  assumptions  such  as  GDP  projections  as  well  as  industry  specific 
forecasts  from  independent  sources.      Macroeconomic  data  and  forecasts  are  drawn  from  independent  sources 
including the major banks and economic and forecasting organizations such as IHS Global Insight.   

Key industry inputs include volume forecasts produced by Canada’s major ports for import‐export traffic and industry 
specific  production  and  sales  forecasts  such  as  for  the  automobile  industry.    In  addition  the  railway  will  factor  in 
significant market events such as plant closures or expansions.   
 

3.2  Annual Demand Planning  

The railways’ annual planning processes include the development of detailed plans for revenues and expenses, freight 
car and locomotive fleet sizing, crews, train services and capital investment planning.  The foundation for each of these 
planning processes is the development of the annual demand or volume forecast for each calendar year.    

3.2.1  CN – Annual Planning Process 

CN’s annual planning process begins in mid summer with a target of mid fall for completion.  While the final demand 
forecast  results  from  the  combination  of  bottom  up  and  top  down  planning  it  begins  with  the  development  of  a 
detailed bottom up demand plan.   

The objective of the bottom up planning process is to develop a detailed and quantified view of the traffic volumes 
that are expected to be handled by the railway in the coming year.  For planning purposes demand will be expressed 
differently depending on the line of business.  At CN, with the exception of Intermodal, the principal unit of demand 

QGI Consulting |7
Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
 March 2010

forecast is carloads.  For the railway’s domestic Intermodal business demand is expressed in container units and for 
import‐export traffic as twenty foot equivalent container units (TEUs).  

There are three principal types of inputs to the demand forecasting process.  The initial or base plan is generated using 
a combination of the most recent historical and forecast information available.  Specifically the starting point is the 
current year’s experience which reflects some six months of actual performance and the most current forecast for the 
remaining months of the year.  The second principal input consists of demand information gathered from the railway’s 
customers  including  any  significant  issues  such  as  permanent  or  temporary  plant  closures,  expansions,  shifts  in 
destination  markets  and  seasonal  fluctuations  in  volumes.    Finally  the railway  will  apply  its  own  market  intelligence 
including market share assumptions for individual customers, market forecasts for selected commodities and industry 
sectors and macroeconomic forecasts.   

Base Year Forecast 

The  railway’s demand  forecasting process  should  be  thought  of  as  an exception  based  planning process.    Given  the 
breadth and complexity of CN’s market it is not practical to attempt to develop detailed demand forecasts for each of 
its more than 2500 shippers, roughly 150 commodities and 13,000 origin–destination pairs.1   At an aggregate level a 
significant  portion  of  the  railway’s  traffic  base  remains  relatively  stable  from  year  to  year.    It  is  therefore  more 
practical  for  these  planning  activities  to  focus  on  how  volumes  are  expected  to  differ  from  prior  experience  rather 
than trying to construct a new forecast each year from the ground up.  The beginning point is therefore a detailed base 
forecast constructed from recent history that is subsequently validated through direct customer discussions and the 
analysis of commodity market and macroeconomic forecasts.   

CN uses a centralized demand forecasting system that is detailed and hierarchical in structure.  At the highest level of 
aggregation it provides a view of total system demand by month for the planning period.  It also provides integrated 
views of the revenue projections associated with projected demand.  Underlying this aggregated view are increasingly 
detailed views that segment monthly demand across a number of dimensions including line of business, commodity 
and commodity subgroup within each business unit, network corridor and ultimately by customer. 

1
Canadian originated traffic for calendar year 2007 as provided by CN for the development of a representative sample for transit time
performance measurement.

8 | QGI Consulting
Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
March 2010

Figure 1    Illustrative Schematic of CN Demand Forecasting System 

Carloads Tons Revenues

Total System Demand

Forest  Petroleum  Grain & Metals &

Coal Automotive Intermodal
Products & Chemicals Fertilizer Minerals

Lumber & Panels The appropriate level of detail at which

to forecast traffic will depend on a
Commodity 1 number of factors including the line of
business, volume of traffic for a given
Customer 1
customer and the diversity of a
customer’s business including the
number of commodities shipped and the
Origin 1
number of origin‐destination pairs.
In some market segments such as grain it
Destination 1
is not necessarily meaningful to forecast
traffic volumes at a customer specific
Destination 2 level as where traffic will be shipped to
and from and by which grain companies
Origin 2 will be determined by both crop
production and export sales programs.
Customer 2 In instances such as this a forecast at the
commodity‐corridor level using historical
Commodity 2 movements and for wheat and barley
specifically adjusted to reflect forecast
Commodity 3
export sales from the Canadian Wheat
Commodity 4 Board are more meaningful and
appropriate.
Paper Products
 

Forecast  information  can be  input  at  any  level  of  detail  and  the  planning  system  will  automatically  aggregate  up or 
disaggregate  down.    Disaggregation  of  forecast  data  to  the  lowest  level  of  detail  is  done  on  the  basis  of  historical 
traffic  movements.  Detailed  traffic  forecasts,  including  those  at  the  individual  customer  level,  can  subsequently  be 
adjusted manually to introduce more current customer or market information.    

Customer Involvement 

The  principal  responsibility  for  customer  interaction  at  CN,  including  the  collection  of  demand  data,  rests  with  CN’s 
account  managers  that  report  through  its  Sales  and  Marketing  organization.    CN  estimates  that  customers  that 
generate  approximately  90%  of  its  annual  revenues  have  an  account  manager  assigned  to  them  and  that  85%  of 
demand inputs, excluding regulated grain and Intermodal traffic, can be done at an individual customer level.2 

2
If regulated grain and intermodal traffic are included the company estimates that 70% of demand inputs are able to be done at the
individual customer level.

QGI Consulting |9
Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
 March 2010

During the planning period CN account managers will meet with their customers to discuss demand projections for the 
coming year.   This customer interface process is best characterized as informal with the nature of these discussions 
varying  from  customer  to  customer.      Some  shippers  will  provide  detailed  forecast  data  on  a  monthly  basis  at  a 
commodity, origin‐destination level that can be directly input to CN’s planning process.  In other cases discussions with 
customers are less formal with volume outlooks for the coming year discussed in general terms with no specific data 
necessarily  provided  by  the  customer.      The  information  gathered  from  customers  can  then  be  input  to  CN’s 
centralized forecasting system on an individual customer basis at the appropriate level of detail.  In many cases the 
information gathered from customers will be used to validate the base plan developed from history with adjustments 
made to reflect changes in the timing of shipments, specific commodities to be shipped, and origin‐destination pairs as 
appropriate. 

Although  CN’s  planning  system  provides  the  capability  to  enter  demand  forecast  data  at  the  customer‐commodity‐
origin‐destination  level  for  many  customers  entering  data  at  this  level  will  not  be  meaningful.      This  is  because 
forecasts at this level are now predicting both the behaviour of commodity markets and the market share of individual 
customers.    It has been the railway’s experience that the level of precision of such forecasts diminishes with each 
increasing  level  of  detail  and  that  downstream  asset  and  service  planning  processes  do  not  require  this  level  of 
precision. 

There  is  no  formal  process  for  CN  to  communicate  the  results  of  its  demand  planning  process  back  to  individual 
customers.  Individual account managers may discuss “budgeted” demand with their customers although this process 
is informal at best. 

Market Reconciliation 

While  account  managers  are  responsible  for  gathering  most  customer  information  and  inputting  and  validating 
customer  specific  forecasts  in  CN’s  planning  system,  the  development  of  system  wide  commodity  and  commodity 
subgroup forecasts is the responsibility of market managers within each of CN’s business units.   Individual customer 
forecasts  are  aggregated  to  the  commodity  level  where  they  are  reconciled  by  market  managers  against  broader 
market views for those commodities.  This reconciliation process introduces market share assumptions for individual 
customers  –  in  some  cases  the  sum  of  individual  customer  market  share  assumptions  can  exceed  total  anticipated 
market  volumes  –  given  the  expected  performance  of  the  market  as  a  whole.    For  instance  in  developing  demand 
forecasts for lumber and panel products a market manager would look at market forecasts for Canadian lumber and 
panel  exports  to  the  United  States  (US)  and  projections  for  US  housing  starts  using  independent  industry  and 
economic  forecasting  data.      Once  CN  establishes  the  forecast  for  total  Canadian  exports  of  these  commodities  it 
would  then  weigh  individual  customer  forecasts,  historical  traffic  volumes  and  competitive  factors  to  arrive  at  the 
expected volumes from each major shipper.   

The relative weight given to individual customer forecasts as compared to broader market forecasts will differ across 
individual railway business units.   Intermodal and grain forecasts for instance will typically place a greater emphasis 

10 | QGI Consulting
Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
March 2010

on the expected performance of the total market as opposed to the specific volumes that might be shipped by any one 
customer.   Projected railway volumes of containerized import traffic that consist principally of consumer products will 
be  heavily  influenced  by  the  expected  performance  of  the  Canadian  economy  as  a  whole  and  in  some  instances 
perhaps the expected performance of individual provincial economies.   For domestic Intermodal traffic where 85% of 
volumes move between CN’s seven largest intermodal terminals but traffic is generated by more than 1,000 individual 
shippers  understanding  forecast  demand  at  a  terminal  level  is  more  important  and  practical  than  trying  to  predict 
shipment volumes and patterns for individual customers when planning asset and service capacity levels.    As noted 
earlier, for grain shipments  it is not necessarily meaningful to forecast traffic volumes at a customer‐origin specific 
level  because  volumes  shipped  by  any  individual  grain  company  or  processor  from  any  given  location  will  be 
determined by regional crop yields and in the case of wheat and barley the export sales programs controlled by the 
Canadian Wheat Board.    

Top Down Planning  

The  top  down  forecasting  process  done  by  CN’s  Financial  Planning  group  is  designed  to  validate  and  challenge  the 
detailed  planning  assumptions  used  by  Marketing.    The  top  down  process  uses  the  preliminary  demand  forecasts 
developed  by  Marketing  and  examines  at  an  aggregate  level  the  year  over  year  growth  projections  as  well  as 
developing  trends  or  significant  changes  to  historical  shipment  patterns.    The  plan  is  then  validated  against 
independent economic and commodity market forecasts to test for reasonableness.   The final volume forecast to be 
used for corporate budgeting purposes reflects a reconciliation of the bottom up and top down processes arrived at 
through discussion between the Financial Planning and Marketing departments.   
 
 

QGI Consulting |11

Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
 March 2010

3.2.2  CP – Annual Planning Process 

CP, much like CN, does its annual business planning between August and October each year.   CP’s integrated planning 
process is known as the Sales and Operations Planning Process.  The first step in the annual planning process is the 
development of the company’s demand forecast for each calendar year.   This forecast is the foundation for all other 
components  of  operational  planning  through  to  ongoing  plan  management.    Figure  2  below  provides  a  high  level 
summary of each step of the planning process. 

Figure 2    CP Sales and Operations Planning Process 

Planning Process Key Activities  Outputs

Sales • Gather customer demand forecasts • Preliminary view of “unconstrained demand”

Forecast • Review independent market and economic forecasts • Carloads, tons, containers, etc. 
• Input demand outlook to Revenue Planning System  • Revenue projections

• Translation of market forecast to workload forecast • Operational workload units
Demand 
• Create operational demand views for supply planning • Gross ton miles, train miles, train starts
Planning • Corridor capacity analysis  • Potential network constraints

Supply  • Asset planning and fleet sizing • Asset requirements

Planning • Train design modifications  • Asset strategies to meet planned demand
• Locomotives, crews, freight cars, train design 

Production  • Production planning for service delivery  • Integrated operating plan  

Planning

Production  • Service plan execution • Performance to plan metrics

Execution • Monitoring and measurement • Tactical plan adjustments  
• Tactical plan management 
 

Sales Forecast  

CP’s  marketplace  is  similar  to  CN’s  with  more  than  2500  shippers  moving  more  than  100  commodities  between 
approximately  14,000  origin–destination  pairs.3    For  practical  reasons  CP,  like  CN,  also  uses  historical  volumes  and 
shipment patterns to create its base forecast prior to incorporating customer and market specific information for the 
current planning horizon.   

The  demand  forecasting  process  looks  at CP’s  three principal  lines of business  –  Intermodal,  bulk and  merchandise.  
For planning purposes the company will forecast its business using different units of demand, such as carloads or tons, 
depending  on the  specific  business  unit  or  market  segment.        The  principal  inputs  to  the  Sales  Forecasting  process 

3
Canadian originated traffic for calendar year 2007 as provided by CP for the development of a representative sample for transit time
performance measurement.

12 | QGI Consulting
Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
March 2010

include  customer  specific  demand  information  and  independent  market  and  economic  forecasts.    Once  the 
preliminary detailed forecast has been developed demand values are entered into CP’s centralized revenue planning 
system (RPS) at the commodity‐corridor level.  Corridors define the origin‐destination combinations for the forecast 
traffic although they may be defined at varying levels of detail – e.g. station to station, region to region, etc.   The data 
entered into the RPS system subsequently drives downstream operational and financial planning processes.   

Customer Involvement 

As  noted  earlier,  with  more  than  2500  shippers  across  its  Canadian  network  that  ship  anywhere  from  one  car  to 
250,000 cars each, it is not practical for CP to try and engage all customers in demand planning discussions.  However, 
the company does look to have explicit planning discussions with its largest customers in each of its market segments.  
CP has established a threshold of $1 million in annual revenues to identify the customers with whom explicit planning 
discussions  are  to  be  held  annually  as  part  of  its  sales  forecasting  process.    It  is  estimated  that  this  represents 
approximately  100  customers  across  all  lines  of  business.    These  100  customers  would  be  responsible  for  well  over 
80%  of  CP’s  total  annual  freight  volumes.    Customer  discussions  are  managed  by  CP’s  Marketing  and  Sales 
department.  

There  is  no  formal  process  for  CP  to  communicate  the  results  of  its  demand  planning  process  back  to  individual 
customers.    Individual  marketing  representatives  may  choose  to  discuss  “budgeted”  demand  with  their  customers 
although this process is informal at best. 

Market Reconciliation 

The initial view of forecast demand that is created using history and subsequently adjusted for specific customer input 
is  then  validated  by  CP’s  individual  market  and  commodity  segment  groups.      This  validation  exercise  relies  on  the 
knowledge and experience of CP’s marketing personnel and the use of independent industry, market and economic 
forecasts.  The objective of this process is to determine what the company expects to handle for a given commodity or 
market segment and then reflect this in individual customer forecasts.    In making assumptions regarding individual 
customer  volumes  CP  assesses  the  probability  that  an  individual  customer  will  achieve  the  level  of  traffic  they 
anticipate  given  the  expected  performance  of  the  market  as  a  whole.    The  validated  plan  becomes  the  preliminary 
view of demand that is used as the principal input to downstream operating and financial planning processes.  

3.3.3  Revenue and Capital Expenditure Planning  

Revenue Planning 

The  demand  forecast  establishes  the  basis  for  the  development  of  the  railways’  revenue  projections.    Revenue 
budgets for both railways are essentially developed by applying freight rates per unit of demand (carloads, intermodal 
units, tons) against forecast demand.  Estimated rates will, depending on the level at which they are applied against 
demand,  consist  of  either  rates  for  a  specific  customer‐commodity‐origin‐destination  forecast  or  weighted  average 

QGI Consulting |13

Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
 March 2010

rates in cases where revenues are estimated against a more aggregated demand forecast.  Revenue projections will 
also  incorporate  the  companies’  yield  strategies  and  targets  for  revenue  growth  established  by  their  respective 
executive teams.   These yield, or pricing, strategies must take into account the railways’ competitive strategies versus 
their  direct  rail  and  indirect  modal  competitors.        Railway  pricing  strategies  will  also  need  to  reflect  the  expected 
financial performance of their key customers and the effect of freight rates on their customers’ competitiveness in the 
customers’ final markets – particularly in markets where market and product competition are important factors.4    

Capital Expenditure Planning  

Principal  areas  of  railway  capital  investment  include  track  infrastructure,  rail  cars,  locomotives,  facilities  and 
information  systems.    These  investments  are  made  to  achieve  a  range  of  corporate  objectives  including  safety  of 
operations, market growth and operational efficiency or productivity.   

The railway marketing organizations’ principal involvement with capital investment planning relates to investment in 
freight cars, containers and customer facilities such as commodity trans‐load facilities, to support revenue growth.  For 
investments such as these the volume of traffic and related risks as well as the associated revenues and profitability 
are key inputs to the internal business cases developed when seeking capital expenditure authority.  For Operations 
departments,  capital  expenditure  planning  activities  focus  primarily  on  investments  in  basic  plant  renewal  and 
expansion including track infrastructure and traffic control systems, locomotives, railway facilities including yards and 
repair shops.  These investments will be made to maintain and enhance safety of operations, improve productivity of 
operations and thus reduce operating costs or to expand network capacity.  All these investments tend to be multi‐
year  programs  although  forecasted  demand  can  influence  the  timing  of  these  investments  based  on  shifting  traffic 
patterns that may result in capacity constraints or capacity surplus in specific parts of the network.   Where surplus 
capacity is forecast in the network, the railway can pursue strategies to salvage track or track materials from sidings or 
main  track  and  in  the  most  extreme  examples  of  surplus  capacity  they  can  pursue  rail  line  sale  or  abandonment 
strategies.   

3.2.4  Challenges  

As  was  noted  in  QGI’s  report  on  stakeholder  operating  practices5  supply  chain  planning  requires  stakeholder 
collaboration with  respect to  demand  forecasting  and  capacity  planning.       While  shippers  have  expressed  the view 
that they believe railway demand forecasts do not always reflect the true demand they communicate to the railways 
the railways argue that they must weigh the input of shippers against the expected performance of broader markets 
and consider potential volatility in demand when planning capacity and assets in order to manage the financial risks 

4
For more discussion of the dynamics of railway competition see: Description of Canada’s Rail Based Freight Logistics System.
QGI Consulting. November 2009. pp 56-63
5
Analysis of Operating Practices: Key Issues from Stakeholder Interviews Potential System-wide Solutions, QGI Consulting October
2009.

14 | QGI Consulting
Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
March 2010

associated with these investments and ensure a commercial return will be achieved over the life of the investments 
being considered.    

QGI’s interviews with railway representatives revealed that many believe that some of their customers have difficulty 
providing accurate medium to longer term demand forecasts.   Railway staff identified many reasons for this including:  

• inefficiencies in customers’ logistics management processes; 
• unrealistic or inaccurate market forecasts and market share projections; and 
• an unwillingness of customers to reveal their own marketing projections.   
 
In  particular  railway  representatives  indicated  that  they  believed  that  shippers  often  had  more  accurate  forecasts 
available  within  their  own  organizations  but  that  railway  representatives  simply  were  not  able  to  access  this 
information through their regular contacts in the shippers’ organizations.   Some railway representatives also believe 
that customers may have an incentive in certain situations to inflate their traffic volume forecasts in order to ensure 
that railway investment will be made at levels exceeding demand, in order to ensure shipper access to capacity during 
times of constraint due to high demand for customers’ products or due to operating disruption that limits available 
transportation capacity.   

In  addition,  the  timing  of  annual  railway  planning  activities  is,  in  many  cases,  not  aligned  with  the  timing  of  their 
customers’  internal  planning  activities.    Whereas  CN  and  CP  look  to  begin  planning  for  the  coming  year  early  in  Q3 
many  of  their  customers’  planning  activities  do  not  begin  until  early  or  mid  fall,  about  the  time  the  railways  are 
targeting to complete their planning.   

At an aggregate level railway forecasts of demand are accurate within approximately 10% over the course of a year.6  
An  additional  challenge  for  railways  is  to  effectively  manage  day  to  day  variability  in  demand  that  results  from  the 
individual  decisions  of  shippers  regarding  the  timing  of  their  shipments.      The  railways’  core  service  design7  does 
assume a day of week distribution for demand across its network based on historical movements and uses this to plan 
its daily train service.  While history is a reasonably good predictor of traffic flows shipper behaviour can change during 
the  course  of  year  for  any  number  of  reasons  that  the  railway  cannot  anticipate  when  it  establishes  it  base  service 
plan.   

Shippers in all business segments do not dispute the significant challenges they face in developing reliable forecasts of 
transportation demand.   However, they point out the special difficulties they face in predicting not only their own, but 
also  their  competitors’  and  their  customers’  expected  behaviour,  capacity  and  requirements  in  developing  such 
forecasts.    

6
Analysis of Railway Fulfillment of Shipper Demand and Transit Times, QGI Consulting March 2010.
7
Excludes bulk traffic moving in unit trains that while included in annual planning for capacity purposes are not included in the railways’
basic service design as unit trains are proposed and activated based on monthly and weekly planning activities.

QGI Consulting |15

Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
 March 2010

Forecasting  accuracy  can  be  further  complicated  when  issues  of  competition  and  market  concentration  are 
considered.    While  great  effort  may  be  expended  by  both  railways  and  shippers  in  the  development  of  detailed 
demand forecasts the volume of traffic ultimately handled by the railways will be impacted by modal and intra modal 
competition as well as competitive forces in their customers’ markets.   Generally speaking the more concentrated a 
market segment is, coal or sulphur for instance where there are only a handful of shippers, the easier it is to develop 
demand forecasts at the customer origin level.   However, in some business segments such as Intermodal, where there 
are a very large number of small and infrequent shippers it is difficult and in many cases not practical to attempt to 
forecast traffic volumes for individual customers.  The accuracy of demand forecasts will also be impacted by broader 
market forces – such as occurred during the global financial market upheaval of 2008‐2009.   Customer demand for rail 
freight  transportation  fell  precipitously  during  late  2008  however;  it  would  be  unreasonable  to  criticize  railway 
customers (or railways) for failing to properly forecast the severity of the reduction in freight demand that resulted 
from these extraordinary market forces.   

Finally, unplanned disruptions in railway operations can lead to changes in the level or timing of rail freight demand.  
Examples include weather related disruptions such as occurred during the winter of 2007‐2008 when railway service 
was  severely  disrupted  numerous  times  between  December  and  March.        When  railway  operations  are  disrupted 
some  unfilled  transportation  demand  will  be  shifted  to  the  future  creating  a  higher  demand  for  transportation  in 
future  periods.      Determining  the  degree  to  which  unfilled  demand  can  be  shifted  to  the  future  and  the  degree  to 
which the economic opportunities are lost is difficult to predict and a source of contention between railways and their 
customers.        However,  such  disruptions  can  occur  off  the  railway  network  as  well,  particularly  when  unplanned 
production shutdowns due to strikes, plant operations problems, or ocean transportation disruptions result in changes 
to freight logistics demand levels and timing.     
   

16 | QGI Consulting
Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
March 2010

4. Service and Asset Planning  
Identifying and forecasting the volume of traffic that is expected to be handled during a year is the initial step in the 
railways’ planning processes.   An important output of demand forecasting activities is a series of different views of 
forecast traffic volumes that are used in railway asset and service planning processes.   The following section of the 
report describes how market demand forecast information is transformed and used for railway operational planning. 

4.1  CN Annual Service and Asset Planning  

As  described  earlier,  CN’s  principal  unit  of  demand  is  the  number  of  rail  cars  the  railway  plans  to  move  during  the 
course of a year.  However, this unit of demand alone is not sufficient to meet the needs of CN’s downstream asset 
and service planning activities.   As such the carload forecast is translated into other units of demand including tons 
and revenue ton miles (RTM). 8   Tonnage forecasts are derived from the carload forecast by applying historical ton per 
car ratios at the individual commodity‐car type level.9  These forecasts are then used to calculate revenue ton miles.    
RTMs are a measure of revenue workload calculated by applying the average length of haul against forecast tons for 
all  movements  at  a  commodity‐origin‐destination  level.      At  the  most  granular  level  this  calculation  is  done  for  an 
individual  shipper‐commodity‐origin‐destination  combination.    Where  traffic  is  forecast  at  a  higher  level  of 
aggregation  such  as  commodity‐origin‐destination  CN’s  planning  system  will  calculate  RTMs  using  the  average 
weighted historical length of haul for all of the forecast traffic included at a particular level of aggregation.   

4.1.1  Rail Car Fleet Planning 

Forecast carloads are used to plan CN’s rail car fleets.  This unit of demand is seen to be effective and appropriate for 
this  planning  activity  because  it  is  accurate at  an  aggregate  level.    It  is  not  however  sufficiently  accurate  at  a  detail 
level  such  as  the  origin‐destination  flow  level  to  be  effective  for  train  service  design  planning  as  this  requires  more 
accurate estimates of the tonnages to be moved.      

In developing its rail car fleet plan CN’s objective is to define the total number of cars by individual car type that it 
believes will be required to handle the forecast traffic.  The number of cars required to handle a defined volume of 
traffic is dependent on a number of variables including: the absolute volume of traffic to be moved and the planned 
car  cycles10    for  each  individual  car  fleet.      In  situations  where  rail  cars  are  used  in  single  point  to  point  dedicated 

8
Revenue ton miles are also referred to as net ton miles.
9
CN’s planning system associates a specific car type against all forecast commodities.
10
A freight car cycle is a measure of the elapsed time for the movement of a car including the time for each segment of a car trip. The
segments include time in loading, loaded transit, unloading and empty transit to its point of next loading. Car cycles for individual fleets
are generally computed by summing the time spent by all cars for all car trips in each cycle segment and dividing by the total number of
car movements in that segment. The weighted average times for all segments are then added together to produce an average car
cycle number.

QGI Consulting |17

Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
 March 2010

service the sizing of a rail car fleet is relatively straightforward.  However, with the exception of specialized equipment 
operating in customer assigned pools this is rarely the case.  Rather the railway’s car fleets are largely used in general 
freight service and are shared by many shippers for movements between many origins and destinations with varying 
lengths of haul with highly variable cycle times.  As such the railway uses average cycle times for a given fleet based on 
historical traffic distribution patterns.      

The principal steps in sizing each rail car fleet can be summarized as follows: 
1. Develop demand forecast expressed in carloads 
2. Identify specific commodity movements within the forecast for which the railway will supply the cars   
3. Calculate average car cycles by car type based on historical traffic movements 
4. Adjust historical car cycles to reflect asset utilization targets (car cycle improvements) by car type  
5. Apply car cycle data by car type against forecast demand to determine the number of rail cars required to 
handle the traffic through the course of the year accounting for seasonal fluctuations in traffic 
6. Compare  calculated  car  requirements  against  existing  fleet  positions  including  planned  car  retirements, 
expiring  leases  during  the  planning  period,  target  bad  order  ratios11,  planned  rail  car  maintenance  or 
modification programs and assumptions regarding substitution12 of cars between fleets   
7. Identify forecast fleet shortages and or surpluses by car fleet 
 
In  cases  where  the  fleet  planning  process  yields  a  projected  car  shortage  for  a  given  car  fleet  CN  will  assess  the 
strategies available for eliminating the shortage considering the size and duration of the projected shortage.  Options 
generally  include  the  lease  or  purchase  of  additional  cars.    Because  of  the  long  lead  times  associated  with  new  car 
construction, typically one year or more, this option will not be considered unless the shortage is projected to be long 
term  and  a  business  case  can  be  developed  to  support  the  investment.    Leasing  options  will  be  limited  by  the 
availability of cars in the North American freight car market and the applicable lease costs.    Given the homogeneous 
nature  of  most  rail  car  fleets  in  North  America  if  a  car  shortage  is  being  driven  by  a  general  increase  in  market 
volumes,  in  grain  for  instance,  the  lease  market  may  also  present  limited  options  as  other  railways  may  also  be 
pursuing the same car types at the same time.   

Where the rail car planning process identifies a projected surplus position the railway will seek to minimize the costs 
associated  with  the  surplus  asset  through  leasing  or  sales  opportunities  with  other  railways  or  rail  car  leasing 
companies, storage of cars or returning leased cars to lessors if it is financially advantageous.   

11
The term bad order is used to describe a rail car or locomotive that is removed from service due to mechanical failure. In fleet
planning for both rail cars and locomotives railways assume a certain level of ongoing bad orders or the average percent of a fleet that is
unavailable for service on a daily basis. (Bad order ratio = cars unavailable / total cars in fleet) The bad order ratio applied for a given
fleet of cars or locomotives will typically reflect the average age of the fleet, its mechanical history and targets for asset utilization
established by the company.
12
While some freight movements require very specific car types to handle the traffic, other traffic can be moved with a variety of car
types. For example, while some woodpulp shippers may request cars of a specific weight capacity with a specific door type, they may
accept substitute cars with lower weight capacity and different door configurations. Similarly, users of covered hopper cars may prefer
cars with specific types of top hatches and unloading gates however railways may substitute cars that do not have the preferred loading,
unloading and capacity configurations.

18 | QGI Consulting
Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
March 2010

4.1.2  Service Design Planning 

The objective of the service design or train service planning process is to develop the detailed base train service plan 
required  to  handle  the  forecast  traffic  volume  and  to  accommodate  where  required  scheduled  passenger  train 
operations.  The output of this planning process is a system wide base train service design that identifies the schedules 
and frequency of trains that the railway plans to operate during the planning period.  At a detail level the train service 
plan will identify the operating parameters for each scheduled train service including:  
• the days of the week it will operate and scheduled departure and arrival times; 
• the origin and destination terminal for each train; 
• the type of traffic planned to be moved including how traffic will be blocked (grouped on the train) to facilitate 
the setting off and picking up of traffic at intermediate terminals for delivery to customers and to make planned 
train connections; 
• established priorities for traffic in cases where available traffic exceeds available train capacity; 
• on line work (switching) to be performed by each train; and   
• maximum train lengths and weights based on routing to account for grades, curvatures, maximum gross weight 
on rail restrictions and siding lengths to allow for train operations in both directions on single track territories.  

In  addition  to  scheduled  train  operations,  the  railway  needs  to  plan  for  the  movement  of  trains  that  operate  on 
demand, in response primarily to bulk shippers’ requirements.  Most unit train movements operate in response to the 
production  and  marketing  requirements  of  bulk  shippers.      The  demand  for  this  type  of  traffic  is  usually  defined  in 
terms  of  the  number,  tonnage  and  weight  and  length  of  unit  train  movements  that  will  need  to  operate  in  specific 
corridors on a monthly and weekly basis.   The demand for these train movements may not be scheduled in advance 
for  particular  days  and  thus  may  need  to  take  advantage  of  capacity  “windows”  on  the  railways’  networks  in  the 
corridors where they will operate.  Thus the service design plan will need to provide for these capacity windows and 
anticipate  how  the  expected  volumes  of  unit  train  traffic  will  be  accommodated  taking  into  account  the  needs  of 
regularly scheduled train service.   

Finally, the railways’ service design teams will need to forecast and plan for time periods when tracks may be removed 
from service or have restricted operations to allow for scheduled maintenance operations to take place on track, track 
materials, right of way or traffic control systems.   

The principal demand input to the service design planning process is forecast gross ton miles (GTM).   Gross ton miles 
are a measure of railway workload calculated as the number of gross tons including freight cars and their contents, 
company service equipment, and cabooses multiplied by the distance moved – e.g. 10,000 gross tons x 1 mile = 10,000 
gross ton miles.   For planning purposes GTMs are calculated based on the revenue ton mile forecast using historical 
GTM/RTM ratios of approximately 2:1.  For train service design GTMs rather than RTMs are used as GTM calculations 
will include the weight of the rail cars and empty car movements that must be accounted for when calculating train 
capacity, locomotive requirements and track maintenance.  Figure 3 below provides a schematic view of how the GTM 
forecast is created. 
QGI Consulting |19
Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
 March 2010

Figure 3    GTM Forecast Development Process 

Monthly Forecast Carloads The forecast GTMs are then applied against the 
(by commodity, origin‐destination)
base  service  design  at  a  detailed  level  using 
Apply historical ton  per car 
ratios by individual car type 
historical traffic routing patterns. 

This  allows  CN’s  service  design  team  to 

Monthly Forecast Tons determine  if  the  existing  service  design  has 
(by commodity, origin‐destination)
sufficient  capacity  to  handle  the  forecast 
Apply average length of  workload.    Planners  will  also  assess  options  for 
haul by origin‐destination  
changes to the base design to address potential 
capacity  issues  or  to  identify  opportunities  for 
Monthly Revenue Ton Miles (RTM)
(by commodity, origin‐destination) changes  in  train  configuration  or  service 
frequency to achieve operating efficiencies.   
Apply historical RTM/GTM 
ratio (approx 1:2) 
 

 
Monthly Gross Ton Miles (GTM)
(by commodity, origin‐destination)  

4.1.3  Locomotive Planning  

With its core service design in place CN then plans the locomotive requirements associated with the anticipated train 
operations.  Locomotive planning at CN is done in three incremental phases that define the locomotive requirements 
for each line of business and service type.  The three planning phases are: 
• the base service plan including all manifest and intermodal train service 
• bulk train service including coal and sulphur moving in unit trains  
• grain train service including unit train and country spotting operations 

CN  uses  train  service  simulation  models  to  identify  the  demand  for  locomotives  associated  with  operating  its  core 
service  design.    These  simulations  identify  the  locomotive  requirements  for  each  train  run  and  allow  CN  planning 
personnel to identify the time locomotives spend hauling trains versus the time spent in yards.  By looking at inbound 
to outbound train connections CN can identify the most efficient way to cycle locomotives between trains in order to 
minimize terminal dwell time and obtain the most efficient utilization from its fleet.  As with rail car planning CN will 
factor into its locomotive demand projections a planned bad order ratio.  This yields the planned locomotive supply for 
the base service plan.  

Locomotive demand for forecast coal and sulphur traffic unit train service is based directly on the commodity demand 
forecast.    The forecast demand is converted into planned train runs based on an expected number of cars per train.  
Each train has a planned train cycle time that will include loading at origin, loaded transit, unloading at destination and 

20 | QGI Consulting
Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
March 2010

empty transit back to origin.    CN plans for this traffic to move in unit train service with dedicated locomotives for each 
train operated.  The number of locomotives required therefore will be based on the number of locomotives assigned 
to each train multiplied by the number of trains divided by the planned train cycle. 

For  grain  traffic  locomotive  demand  planning  takes  into  consideration  grain  service  type  –  grain  traffic  moving  on 
manifest trains, in unit train service and for country spotting and pick up operations.  Grain traffic moving in manifest 
service will have been included in the base service plan and is therefore excluded here.   

4.1.4  Train Crew Planning  

In planning its train crews CN needs to account for two different wage structures – hourly and mileage based crews. 
Train  crews  in  Quebec,  on  the  former  BC  Rail  territory,  and  in  the  United  States  operate  under  hourly  wage 
agreements  with  all  other  train  crews  in  Canada  under  mileage  agreements.        The  total  number  of  train  crews 
required is determined by calculating the number of train miles (mileage based crews) and train hours (hourly based 
crews) required to execute the operating plan including scheduled train services and unit train service.  Once the base 
requirement is established the plan is adjusted to factor in expected sick days, vacation time and planned retirements.      

4.2  CP Annual Service and Asset Planning 

As  discussed  earlier  CP  employs  an  integrated  annual  planning  process  called  the  Sales  and  Operations  Planning 
Process.  This process encompasses all planning activities from the development of the initial demand (sales) forecast 
through to the execution of the integrated operating plan.  The demand, supply and production planning modules of 
this integrated planning structure are where asset and service planning activities happen.  In interviews with QGI, CP 
indicated that the purpose of its operational planning process is to create a balanced network plan while maximizing 
train length in order to ensure effective asset utilization and optimize the capacity of its network.  

4.2.1  Operational Demand Planning 

The  operational  demand  planning  phase  uses  the  sales  forecast  as  its  key  input  and  translates  market  demand 
expressed in tons into units of workload demand that can be used for train service and asset planning.  There are three 
keys methods employed in this phase of planning – forecasting of train miles, train start modeling, and product design 
and analysis.    The planning process uses all three methods to estimate the operating workload and rationalizes and 
brings them together into the Integrated Operating Plan. 

Train Mile Forecast 

CP, like CN, translates its market demand forecast expressed in tons into revenue ton miles by applying the average 
length  of  haul  for  movements  at  the  commodity‐corridor  level.    GTMs  are  subsequently  calculated  from  the  RTM 
forecast  using  historical  ratios.    Lastly  train  miles  are  calculated  from  the  GTM  forecast  by  applying  historical 

QGI Consulting |21

Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
 March 2010

GTM/train mile ratios.   Underlying these calculations is the core train design.   The key output from this process is the 
total estimated workload for CP’s network stated in train miles by service area and type of train service.    Because this 
view  of  workload  assumes  the  historical  train  service  it  is  subject  to  adjustment  if  changes  are  made  to  past  train 
design.   

Train Start Modeling  

In parallel with the train mile forecast process is the development of planned train starts. Train start modeling is done 
for  approximately  80  corridors  and  15  major  terminals  in  CP’s  network.      Train  starts  are  calculated  from  forecast 
carloads from the sales forecasting process.  Total carloads to be handled, both loaded and empty, are calculated by 
applying historical empty‐load ratios to the forecast for loaded cars.  The number of trains required is then calculated 
by  applying  historical  average  car  lengths  and  train  length/weight  ratios  against  the  total  number  of  cars.      The 
principal  output  of  this  process  is  an  estimate  of  the  total  number  of  trains  required  to  meet  the  demand  in  the 
forecast expressed in terms of total monthly train demand by network corridor.  Estimated train starts at an individual 
corridor level are then compared to corridor capacities to identify potential constraints.   

Product Design and Analysis  

Train service design planning is done using CP’s internally developed Product Design and Analysis Visibility Tool (PDAE) 
in  conjunction  with  the  MultiRail13  train  service  planning  application.    The  objective  of  this  planning  exercise  is  to 
assess  the  capability  of  the  existing  service  design  to  adequately  handle  the  forecast  traffic  volumes.    The  current 
demand forecast is translated into a detailed traffic file by applying the forecast volumes against a historical traffic file 
thus providing a view of forecast demand by origin‐destination station by day of week.  This traffic file becomes the 
input to the MultiRail system that CP uses for service design planning.  The detailed “forecast” traffic file is loaded to 
the MultiRail system which enables CP planning personnel to assess the ability of the existing train service design to 
accommodate the forecast demand.  The system identifies opportunities for changes to the existing design to optimize 
handling of the forecast volumes.   

4.2.2  Supply Planning 

The  supply  planning  phase  looks  to  size  the  assets  required  to  execute  the  service  plan.    This  includes  rail  car  and 
locomotive  fleet  planning  and  train  crew  planning.      All  asset  planning  builds  in  defined  productivity  initiatives.  
Locomotive fleet sizing uses the MultiRail Locomotive planning module. This module identifies the locomotive demand 
associated with the operation of the service design.   

Rail car fleet planning is done by CP’s car management team.  Car management uses the monthly demand forecast 
from  the  sales  and  revenue  forecast  to  plan  fleet  requirements  for  seven  major  car  fleets  consisting  of  twenty  sub 
fleets.  Car requirements are calculated by applying average monthly car cycles adjusted for productivity initiatives and 

13
MultiRail is a third party train service planning software developed by MultiModal Applied Systems of Princeton, New Jersey.

22 | QGI Consulting
Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
March 2010

for  seasonality  against  the  forecast  demand.    CP  also  factors  in  an  average  4‐6%  bad  order  factor  based  on  the 
mechanical  history  of  individual  car  fleets.    Some  fleets  will  have  higher  maintenance  requirements  and  thus 
corresponding  bad  order  ratios  based  on  the  types  of  commodities  they  handle  and  the  loading  and  unloading 
practices of shippers and receivers.    

Crew  planning  is  done  by  CP’s  crew  management  team.    Crew  demand  projections  are  based  on  projected  train 
demand by corridor.  The number of crews required is calculated by determining the crewing requirements for each 
forecast train run within each individual corridor.   Train crew requirements are adjusted for planned absentee rates, 
sick leave and vacation time.   

4.3  Annual Service and Asset Planning Challenges 

The  biggest  challenge  to  service  planning  for  CN  and  CP  is  the  volatility  of  demand  on  a  day  to  day  basis.    While 
planning activities are detailed and use the best available information regarding expected traffic volumes they cannot 
realistically account for the inevitable ebb and flow of daily traffic volumes resulting from the decisions of individual 
shippers,  the  actions  of  other  supply  chain  participants  or  unanticipated  events  in  either  the  railway  network  or 
customers’ markets.   Railways recognize that perfection in this environment is unachievable as there are too many 
factors  that  are  not  within  the  railways’  control.    The  objective  of  these  planning  processes  is  to  establish  a  core 
service plan, supported by sufficient assets to meet expected demand with sufficient flexibility to respond to day to 
day occurrences at an acceptable level of financial risk to the railways.         
 

4.4  Short Term Planning and Asset Management  

The annual planning processes at CN and CP establish the volume and revenue expectations for the coming year and 
contribute to the development of operating plans that drive expense forecasts and projections for corporate financial 
performance.  Once finalized these individual plans are translated into financial budgets and workload projections for 
the year and become  the  basis  against  which  actual performance  is measured.    While  the annual  planning process 
comes to a close at this point both CN and CP continue to do short term planning on a monthly and quarterly basis to 
measure  performance  to  budget  and  adjust  the  outlook  for  the  remainder  of  the  year  regularly  revisiting  asset  and 
operational plans.   

Although significant time and effort is expended in creating the annual plan a forecast created 3‐4 months prior to the 
beginning of the year cannot perfectly anticipate evolving market conditions and customer behaviour particularly in 
times  of  market  volatility.      As  such  both  railways  revise  projections  for  revenues  and  volumes  using  monthly  and 
quarterly outlooks.  These outlooks seek to incorporate the most current customer and market information to confirm 
expectations for the balance of the year and then translate revisions into refreshed views of asset and train service 
requirements going forward.   

QGI Consulting |23

Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
 March 2010

The question the railways are continually attempting to answer is whether or not performance to date, whether above 
or below plan, is a leading indicator of volume and financial performance to follow.  In cases where demand has fallen 
short of expectations should the railway expect to see a “snowplow” effect whereby deferred demand will materialize 
later in the year?  Other possibilities are that the demand expired as it was either time sensitive or was satisfied by 
other suppliers or via another transportation provider and is effectively lost to either the shipper, the railway or both?   
Similarly, in situations where demand has exceeded planned volumes to date ‐ is this an indication of a sustainable 
increase in demand that will carry through to the end of the year; has demand projected for later in the year simply 
moved forward; or will volumes return to planned levels?  These are important issues for the railways to manage as 
they can have a significant impact on rail car, locomotive and train service plans that have been put in place using the 
original plan assumptions.   

Monthly  and  quarterly  planning  processes,  including  discussions  with  their  customers,  attempt  to  provide  the  best 
possible short term outlooks that can be used to make decisions regarding changes to rail car and locomotive fleets 
and whether or not the existing train service plan is suitable going forward.  In addition to trying to maintain service 
levels to customers and ensure sufficient capacity is in place the railways are looking to maintain control of their short 
term operating costs.   

Both  CN  and  CP  have  implemented  formalized  processes  for  reviewing  current  year  performance  and  translating 
changes  in  demand  outlooks  into  operational  workload  projections  that  allow  for  the  ongoing  review  of  asset  and 
service plans.   

4.4.1  CN Short Term Planning Processes 

CN’s  Equipment  Requirements  Team  (ERT)  is  responsible  for  conducting  ongoing  reviews  of  the  company’s  asset 
requirements  and  plans  throughout  the  year.    The  team  is  comprised  of  executives  from  the  Marketing,  Financial 
Planning and Operations Planning groups and is chaired by the vice president of Financial Planning.  The ERT meets 
monthly to review asset plans for both marketing and operations based on performance to date and revised outlooks 
going forward.  

For rail car fleet planning the monthly ERT process is supported by a weekly process that tracks forecast changes in 
short  term  customer  demand  as  identified  by  Marketing  and  actual  realized  demand  as  measured  through  the 
company’s car ordering processes.  With a view of projected demand and current actual demand on rail car fleets as 
well as fleet performance (car cycles) the process projects potential surpluses or shortfalls for rail cars by individual car 
type.  Also included in this analysis are measures of recent and short term fleet attrition including retirements, cars 
destroyed,  and  expiring  leases.    Using  all  of  these  factors  the  ERT  process  determines  actions  to  be  taken  to  meet 
expected demand within expected performance levels in consideration of established expense targets.  Decisions of 
the ERT are required to be unanimous and require sign off at the VP level in each function.   

24 | QGI Consulting
Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
March 2010

Locomotive Planning  

CN  continually  assesses  the  performance  of  its  locomotive  fleet  to  identify  situations  where  short  term  locomotive 
capacity  is  becoming  constrained  or  surplus.    CN  uses  its  internally  developed  Locomotive  Planning  System  (LPS)  to 
measure both the daily performance of its locomotive fleet and the near term demands on planned train operations. 
This  is  done  by  loading  the current  core  service  design and planned  bulk  train demand  into  the  LPS  which  provides 
CN’s management team with a dynamic view of forecast daily supply and demand for locomotives at the individual 
terminal and train level.    

As part of the locomotive management and planning process CN monitors the performance of a number of key drivers 
including: rail car dwell times, train length, and car velocity (average car miles per day per car).  The performance of 
each  of  these  operational  elements  is  used  to  identify  emerging  trends  that  may  signal  the  need  for  additional 
locomotives or alternatively a surplus fleet.    For terminal dwell times the focus is on identifying cars that have dwell 
times greater than 24 hours.  An increase in the number of such cars may signal the need to either operate additional 
trains  or  longer  trains  in  order  to  avoid  a  build  up  of  cars  in  terminals.  Operating  additional  or  longer  trains  can 
increase  demand  for  locomotives.    Similarly  average  car  velocity  is  used  as  an  indicator  of  network  efficiency  and 
fluidity.    If  performance  falls  consistently  below  established  thresholds  it  may  signal  the  need  to  activate  additional 
trains. The railway’s train service design assumes a planned train length and weight and a locomotive horsepower to 
train weight ratio.  Short term fluctuations in demand can result in less or more traffic being available for a designed 
train service that may result in longer or shorter train lengths than originally planned.  By tracking this performance CN 
is  able  to  identify  developing  trends  and  make  tactical  adjustments  to  its  locomotive  distribution  strategies.    When 
train length is decreasing it may present the railway with opportunities to combine trains thus operating fewer total 
trains  and  reducing  the  demand  for  locomotives.    When  train  length  is  increasing  it  may  signal  the  need  to  run 
additional trains thus placing greater demand on the locomotive fleet.   

Where  short  term  locomotive  shortages  or  surpluses  are  identified  they  are  typically  addressed  using  locomotives 
made available from or to other railways or locomotive leasing companies through either short term leasing or trading 
of horsepower hours.  This latter approach is relatively common in the North American railway industry.   Individual 
railways  establish  bilateral  agreements  to  use  one  another’s  locomotives  for  short  periods  of  time.    In  lieu  of 
traditional  commercial  lease  arrangements  the  railways  track  the  use  of  their  respective  locomotives  using  a 
debit/credit system.  Horsepower hours are assigned a dollar value and agreements may provide for reconciliation of 
imbalances between railways at prescribed times.     
   

QGI Consulting |25

Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
 March 2010

4.4.2  CP Short Term Planning Processes 

CP’s  ongoing  planning  activities  and  performance  oversight  are  managed  through  its  internal  “Butterfly  Team” 
structure.  This group, which exists in parallel at the senior management and executive levels within the company, has 
direct responsibility for measuring performance to plan and conducting ongoing assessments of railway capacity issues 
throughout the course of the year.    At the working level the Butterfly Team consists of representatives from all key 
Marketing  and  Operations  functions  within  the  company  including  product  design,  fleet  planning,  locomotive 
planning,  crew  planning,  engineering,  yield  management  and  revenue  planning.    The  Butterfly  Team  approach  was 
adopted by CP Rail in recent years in direct response to capacity issues encountered in its critical western corridor.  

The  team  conducts  a  monthly  review  of  updated  demand  forecasts  that  incorporate  the  most  recent  market  and 
customer  intelligence  and  the  company’s  performance  and  experience  to  date.      Using  analytical  and  planning 
techniques similar to those used in the development of the annual operating plans the team looks to identify potential 
near  term  capacity  constraints  in  all  aspects  of  network  operations  by  asset  class  and  location.  Where  potential 
capacity  issues  are  identified  the  team  assesses  the  range  of  alternatives  available  and  makes  recommendations  to 
CP’s executive team.  

A  key  management  tool  used  by  the  team  is  a  network  status  model  that  describes  the  capacity  condition  of  the 
network based on defined thresholds.  Network condition is classified at a high level using color coded descriptions 
(blue, green, yellow, red) that describe the state of network capacity from surplus to constrained.  The designation of a 
network corridor or asset class (crews, locomotives, freight cars) as yellow or red indicates the potential for near term 
capacity constraints and leads to the assessment of tactical options available to alleviate the projected capacity issue 
based on the specific nature and location of the constraint.  Capacity constraints in a railway network can be the direct 
result of operational or market issues.  

From an operating perspective short term capacity constraints can result from network disruptions including weather 
based  disruptions  and  operational  disruptions  such  as  train  derailments  or  problems  experienced  by  one  of  the 
railway’s customers at a major bulk or container terminal.  The severity of the constraint, and therefore the solutions 
to be considered, will be determined by the location and duration of the disruption.  A disruption on a low density 
branch line may impact local service to some customers but is unlikely to have a broad impact on the network as a 
whole.    By  comparison  a  main  line  disruption  in  a  high  density  corridor  such  as  CP’s  western  corridor  can  have 
significant impact not only in the immediate area but if of sufficient duration will have ripple effects in other parts of 
the network.  In addition to disrupting corridor train operations this kind of disruption can impact the flow of empty 
cars  to  meet  future  orders,  reduce  rail  car  fleet  capacity  by  lengthening  car  cycles,  impact  crew  and  locomotive 
balancing  and  create  congestion  in  railway  terminals  throughout  the  system  as  the  predicted  flow  of  traffic  is 
disrupted.    

Short term market shifts can also create capacity issues in the railway network.  While most often thought of in terms 
of capacity constraints significant shifts in market volumes can also result in a short term capacity surplus.  In one case 

26 | QGI Consulting
Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
March 2010

the railway will look at solutions to try and increase short term capacity and in the other ways to reduce capacity in 
order to control operating costs and maintain efficient operations.  Bulk commodity markets such as coal and grain are 
good examples of where changing market demand can result in both of these situations.  

Some  examples  of  tactical  responses  that  would  be  considered  by  CP’s  Butterfly  Team  in  these  situations  are 
illustrated in the following table.  
 

Asset Class  Capacity Constraint  Capacity Surplus 

Train Capacity  • Operate additional trains  • Reduce  train  operations  by  combining  trains 

• Extend train lengths  in selected corridors 

Freight Cars  • Add  to  existing  fleets  by  activating  cars  in  • Reduce car fleets through short term storage 
storage or through short term leasing   of surplus cars 
• Allocate or ration cars to customers 
Crews  • Increase  train  crew  pools  through  recall  of  • Reduce  train  crew  pools  through  short  term 
laid off employees if capable  lay offs 

Locomotives  • Increase locomotive fleet through short term  • Reduce  locomotive  fleet  through  short  term 

leasing  or  “borrowing”  of  locomotives  from  storage  
other railways  
   

QGI Consulting |27

Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
 March 2010

5. Summary  
The processes for demand and service planning at CN and CP, while somewhat different at a technical level are very 
similar with respect to the specific areas of planning, the key inputs used and the planning horizons employed.  

Each  year  both  railways  plan  their  expected  volumes  of  traffic  and  the  assets  and  train  services  needed  to  support 
them  using  a  number  of  different  planning  horizons.    The  focus  of  most  planning  activity  is  centered  on  the 
development of the railways’ annual plans.  These plans form the basis for longer term planning activities – for CN a 
five year plan and for CP a four year plan – that look to identify significant expected changes in railway volumes, traffic 
patterns  and  financial  performance  by  introducing  medium  term  macroeconomic  assumptions  and  industry  specific 
forecasts using a top down approach.   These longer term views of demand are important to the railways as they are 
critical inputs to each company’s multi‐year capital investment strategies for asset renewal and capacity management.  

The  annual  demand  planning  process  is  the  initial  planning  activity  and  produces  the  forecast  traffic  volumes  that 
become an important input to the downstream financial and operational planning activities for both railways. These 
demand forecasts are created using a combination of historical traffic performance, direct customer input and market 
intelligence.  The  railways  differ  somewhat  with  respect  to  the  how  they  engage  their  customers  and  how  many 
customers they look to involve in planning discussions.  However, for both railways there is tremendous concentration 
of traffic volume within a small percentage of their shippers.   In general, on both railways, over 80% of rail volumes 
are moved by approximately 5% of shippers.  Thus, railways can reliably plan their asset requirements at a high level 
using the input of a relatively few shippers.  

Key  operational  planning  activities  for  both  carriers  are  focused  on  sizing  of  rail  car  and  locomotive  fleets  and  the 
development of train service plans at levels necessary to meet demand projections including the anticipated timing of 
demand.  In planning these assets both carriers explicitly factor in assumptions regarding the mechanical reliability of 
their fleets and productivity initiatives.  

The railways share similar challenges in developing accurate demand forecasts related to customer and market factors 
beyond  their  control.      With  respect  to  customers  the  railways  sometimes  find  it  difficult  to  engage  customers  in 
planning discussions because their respective planning timelines are not necessarily aligned.   In some instances the 
accuracy of demand forecasts provided by customers is suspect because of the individual market share assumptions 
used  –  a  key  reason  why  the  railways  explicitly  validate  individual  customer  forecasts  against  broader  market 
forecasts.   

Unforeseeable  short  term  volatility  in  global  commodity  markets  also  present  challenges  for  railway  demand 
forecasting  as  they  do  for  the  railways’  customers.      In  addition  the  volatility  of  day  to  day  demand  driven  by  the 
decisions of individual shippers and the actions of other supply chain participants can be problematic for the railways.  
The railways necessarily design their core train service using assumptions, based on history, of how volumes will flow 

28 | QGI Consulting
Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes
March 2010

on a daily and week to week basis.  While history is a reasonably good predictor of traffic flows, shipper and other 
stakeholder  behaviour  can  change  during  the  course  of  year  for  any  number  of  reasons  that  the  railway  cannot 
anticipate when it establishes it base service plan.   

CN and CP recognize, as do many shippers, that annual demand and service planning is not perfect and should not be 
expected to be.   The challenge facing the railways is to establish operating plans that provide sufficient flexibility to 
reasonably adjust to short term market fluctuations and unanticipated disruptions within the logistics network at an 
acceptable  level  of  financial  risk.    It  is  for  this  reason  that  both  CN  and  CP  expend  significant  effort in  monthly  and 
quarterly planning activities.   The railways attempt to compensate for these types of events by continually measuring 
their performance to plan and assessing and adjusting their operations to maintain service consistency for customers 
and fluidity within their own networks.    

 
 
 

QGI Consulting |29

Railway Demand Forecasting and Service Planning Processes