一間企業的學習能力，可以大幅提升「企業能耐」，也就是企業得以在市場上競爭的能力。不過，「技能複製」和「知識學習」有什麼差異？推動組織學習力的關鍵人物又是誰呢？
中國是一個電動車產業蓬勃發展、競爭激烈的市場。外國車廠如何才能占有一席之地，並取得豐碩的成果？本文作者提供4個策略：與在地公司建立策略合作關係、克服法規複雜性、快速創新、培養正面的在地身分。
「安全」是每位顧客與員工的基本權利，然而，關於安全引發的問題層出不窮，根源在於許多企業將維護安全視為成本，而非提升績效的關鍵，甚至在危機發生時，企業只想到維持公眾形象，而非真正解決問題。要突破這種局限，領導人需要重新思考何謂「安全」，將之視為協助員工創造價值的機會，而不僅僅是消極的防護措施。
林志新與與弟弟林志鵬一同創立有望科技，經營台灣最大的外送平台。外商競爭對手Polarbear即將以兩億美元的資金進軍台灣，並採取補貼戰策略。有望的高階主管雖然提出非補貼的應對方案，但是他們都沒有把握這些方案能勝得過對手的補貼策略。然而，補貼戰需要20億的金援，難以讓股東點頭。在資源有限的情況下，林志新該堅持打補貼戰，還是以其他方式深化會員黏著度，來背水一戰？
經濟效益與環境永續，一定互相衝突嗎？看看比特幣礦工結合能源產業、丹麥新創公司TGTG處理剩食問題的例子。這種「非破壞式創造」，既能解決環境問題，又能為各行各業帶來新營收來源，同時不破壞既有業者的市場，讓公司、產業和社會都能得利，無需犧牲其中任何一個。
傳統的策略架構通常只在「判斷」階段發揮作用，例如幫助你分析某個策略是否有價值或可行，但在辨識機會和構思策略時卻難以提供指引。為了彌補這一缺口，我們可以重新將策略分為四類，從創意程度最低到最高分別為：微調現有策略、結合多種行業策略、整合跨行業策略，以及從零創造全新的策略。
【#161-1】在當今瞬息萬變的世界裡，科技進步帶來無數機會，也引發了許多未知和挑戰，我們該如何預判未來？
領導人經常有一個誤解：所有的「策略」都已經確定，各部門不必詳細解讀策略，只要執行就好，然而若未能達標，通常是理解偏差導致執行有誤；這代表，各部門也必須要建立自身的策略，來設法達成目標。本文指出了三個理由，說明為何各個部門應該制定自己的輔助策略，以界定自己實現公司策略的方法。
全球超過一半的電動車（EV）都行駛在中國的道路上。儘管美國很早就投入電動車市場，德國和日本也在汽車工業中占據重要地位，但中國仍擁有最普及的電動車大眾市場，比亞迪在2023年第4季的電動車銷售量超過特斯拉。關鍵原因有三：在相鄰產業進行實驗、鼓勵提出營運解決方案，以及加倍投資於核心技術。
許多公司相信運用生成式AI可以帶來長久的競爭優勢，但實際情況可能是競爭對手也同樣享有它帶來的好處，從而消除你的競爭優勢。不過，作者仍然認為還有一線希望：善用別人無法複製的獨特能力與資產。
許多領導人認為制定年度策略是一個複雜的問題，甚至還要在各個部門爭搶預算時居中協調。但領導人應該集中精力思考三個關鍵問題：我們處於什麼位置；我們要往何處前進；達到目標的可行之道是什麼？並轉向更坦承、透明的「策略治療」做法，正視那些大家不想碰觸，但真正重要的棘手討論。
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