為何年輕員工對於「績效考核」充滿不信任？原因在於，績效管理流於僵化，變成只是在「打分數」或「算總帳」。建議主管改變心態，將重心放在關注同仁的未來發展，加強即時回饋，讓同仁感到自己受到尊重，才能達到績效管理的目的。
最近在與某知名金融業的高層授課時，一位副總憂心地向我提到：「河泉老師，最近碰到年輕人，對於績效考核的制度提出質疑。同仁對績效評估流程充滿抗拒，覺得與現實脫節，這該怎麼辦？」
我回答：「其實績效管理的本質，從來不是為了評估，更不是一份僵硬的成績單。它的核心在於今天面談了之後，明天同仁可以快樂地繼續。」對方露出若有所思的神情，隨即問道：「老師，具體應該怎麼做呢？」
以下，就是我回覆給副總的內容。
績效管理的三大挑戰
績效管理的觀念源於西方，當移植也到東方時，其實有許多水土不服的狀況，也造成了目前的三個挑戰：
1.績效評估流程，與現實脫節
許多企業的績效考核仍停留在「年終面談」的模式。然而，快速變遷的職場環境要求更靈活的回饋機制。過去每年一次的績效面談，現在看起來陳舊而僵化，員工不再滿足於年末一紙評語，他們期待即時的回饋與真實的關懷。
2.績效面談反成「激怒面談」
管理者在回饋面談中，雖然出發點是對的，但是常常以「指責批評」或是「模棱兩可」的方式，導致員工感到壓力倍增或無所適從。
例如，一位主管可能抱著「高標準、嚴要求」的初衷，但若缺乏具體數據支持，很容易被同仁解讀為不公正或武斷。這種講不出真正的原因，只企圖用權力安撫同仁的態度，不但無法激勵員工，反而激怒同仁，造成挫折，甚至憤而離職。
3.忽視員工的未來發展
許多績效管理流程專注於過去的表現，卻忽視員工對未來發展的期待。員工期望從面談中得到主管的評價和有效的建議，主管只是停留在過去，不學習如何講到員工的心坎，員工怎麼會願意繼續投入？
績效管理發揮作用三大手法
為了解決上述問題，績效管理需要從單純的考核工具，轉變為一種溝通與激勵的高度手法。
以下是三個具體的解決方案：
1.重塑績效面談：讓同仁成為主角
績效面談是績效管理的核心環節，但如何進行，將直接影響成效。建議主管在面談中，採取以下四個步驟：
（1）以同仁為面談主角：在面談中，主管應更多地傾聽，讓員工主動分享自己的看法和建議。例如，可以問：「這段期間，你覺得自己在哪些地方做得特別好？有什麼地方想進一步改善？」
（2）以正面肯定為出發點：無論表現如何，面談開場應該以正面的語氣肯定對方的努力，這將有助於緩解緊張情緒。
（3）以具體事例支持回饋：主管應提前準備好具體案例，避免泛內容空洞。例如：「我觀察到你在○○專案中，對細節的掌握非常到位，這對我們部門的整體進度有很大幫助。」
（4）成就同仁，成全公司：面談的重點，不僅是修正過去的不足，更要幫助同仁找到未來的發展方向。可以探討：「你希望在未來一年學到什麼？有什麼特定領域想進一步發展？」
2.建立即時回饋機制：避免積累負面情緒
績效管理不應該是年末的「算總帳」。相反地，即時回饋機制可以幫助主管和員工隨時保持溝通，避免小問題演變為大矛盾。
（1）運用「具體事證與抓大放小」原則：主管在日常工作中，應對員工的表現進行即時記錄，並隨時給予回饋。例如，對於表現不佳的情況，可以私下指出：「最近我注意到你在○○專案中，幾次交付的時間都有延遲，是不是遇到了什麼困難？」
（2）縮小期望落差：如果員工的自我評價與主管的觀察有明顯差距，應及時進行調整，幫助員工重新理解自己的優勢與不足。
3.將「員工個人未來發展」融入績效溝通
員工最關心的，不僅是過去的表現如何，更是未來的發展方向是否清晰。績效管理應該為員工提供具體的成長路徑。
（1）探索員工的興趣與目標：在績效面談中，主管可以詢問員工：「你覺得這段時間的工作，對你的職業規畫有什麼幫助？有沒有一些領域是你特別想學習的？」
（2）提供實際的支持與資源：根據員工的回饋，主管可以提供相關的培訓機會，或安排更具挑戰性的工作任務。例如：「我覺得你在數據分析方面有潛力，是否考慮參加這個領域的專業課程？」
（3）設計短期與長期目標：幫助員工設定明確的短期目標（如完成一個專案），以及長期的職業目標（如升任主管）。
目的是明天繼續而非今天生氣
績效管理不是一張冷冰冰的成績單，而是一份充滿期待的對話機會。
透過重塑面談過程、建立即時回饋機制，以及聚焦員工未來發展，企業可以將績效管理從「激怒管理」轉化為真正的激勵工具。
對企業來說，績效管理最終的目標，不僅是提升業績，更是幫助每一位員工實現自我成長。而這也正是「人OK，事才會OK」的最佳體現。
本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
（作者為跨世代領導千萬講師、陽明交大兼任副教授、台積電「跨世代溝通」課程指定講座、知名百大企業顧問、銀行消金事業群業務最高主管；本文轉載自《哈佛商業評論》繁體中文版）
