組織推動變革，往往投入大量資源，卻收效甚微，甚至失敗。這很有可能是公司罹患「組織官能症」，即在長期標準化和制度化發展中，組織趨於僵化、團隊喪失動力、員工虛應故事等徵兆。企業應改善問題，才能重新發動轉型引擎。
Z公司是一家大型零售商，受到全球供應鏈不穩、數位競爭者興起的影響，決定進行數位化轉型，並加強區域市場的靈活性。為此，Z公司開始執行許多變革策略，包括引進數位化人才、推動一系列數位工具與培訓，並將層層把關的官僚組織，調整為更加扁平化的管理結構。
然而，轉型並未如預期地順利推進，反而引發各部門間更多衝突、對立，以及一波波中高階主管主動申請的退休離職潮！
Z公司怎麼了？為什麼即使有完整的變革策略、支援系統與管理結構，企業在變革道路中依舊是步履蹣跚、充滿荊棘？
近幾個月，我從企業高階主管一對一的教練個案中，發現隱藏在企業內的「組織官能症」已日趨嚴重，除了對個人的身心健康造成嚴重的影響之外，也成為企業轉型、永續發展的最大阻力。
什麼是「組織官能症」？
「組織官能症」一詞源自英文「Occupational Psychosis」，是由美國哲學家約翰．杜威（John Dewey）提出的見解。杜威認為人們在特定職業中長期從事某些活動，會形成特定的思惟習慣和偏見，這些習慣可能限制他們的視野和適應能力。
之後，美國社會學家羅伯特．金．默頓（Robert K. Merton）進一步發展這一概念，認為組織在高度標準化和制度化過程中，產生許多低效的運作模式，這些無效模式引發的許多現象，被稱為「組織官能症」，根據我的觀察，外顯表現包括：
1.過多控制與官僚化：在組織官能症的狀態下，組織過於依賴層級控制，管理階層往往過度重視流程和規則，忽視靈活性和員工的自主性。這使得員工難以發揮主動性，甚至出現無所適從的現象。
2.職場身心惡化：組織變革過程中的種種不確定性（包括對外在變化、目標、技術方法、成果產出……等不確定性），增加工作壓力和心理不安全感，愈來愈多主管、同仁均出現疲倦、焦慮、失眠、心悸、情緒不穩定、高血壓等身心狀況，也使得職場中漸漸瀰漫著「不如歸去」的氛圍。
3.接班領導力弱化：由於長期習慣聽命、服從於高層領導，使得許多企業內部績效優秀的中堅幹部，缺乏領導者的前瞻思考，以及做重大決策的能力與膽識，這使得企業在組織規模擴張或有派任需求時，不是出現找不到人才，就是人才不願接班的困境。
4.思考力集體當機：整體生存環境惡化、身心過度疲累引起的最明顯症候群，便是專注力、思考力的弱化，現在，能夠且願意進行深度思考的人愈來愈少，相反地，只求快速把手上事物「做完」的機械性反應，成為職場中顯而易見的現象。
5.經營者與工作者皆有孤獨感：在一切講求快速、效率的職場文化中，「具有人性化」的交流、溝通，從來都不被視為重要且必要的管理活動。因此，當企業面臨變革的混亂與動盪時，上下便容易因為不理解而產生交相指責，或是領導效能不彰的結果。
面臨這些症狀時，組織往往會陷入一種「惡性循環」，即在問題出現時強化控制，這反而進一步加重組織的病症。
企業新舊系統轉換成功關鍵：意識提升
提出「意識層級理論」（Levels of Consciousness）的大衛．霍金斯（David R. Hawkins），是一位美國精神科醫師、哲學家和意識研究者。我認為，他在著作中提出「舊系統」與「新系統」轉換過程中的意識頻率概念，可以應用於組織層面，幫助企業緩解組織官能症。
企業可以這樣思考：如果我們把變革、轉型前後，視為「舊系統」邁向「新系統」的跨越，那麼企業應該拋掉哪些在新系統中無效的舊習慣、舊思惟，而又該重新建立哪些新的習慣、思惟呢？
以下有三點建議：
1.從恐懼與控制走向信任與支持──從控制者（Controller）轉為啟發者（Inspirer）
在霍金斯的舊系統中，組織透過控制與恐懼來驅動成果，但這種模式在面臨變革時，會導致內部產生抗拒與壓力的低頻能量。新系統則強調信任和支持。領導者應從控制者的角色轉為啟發者，以引導、啟發、協助的教練手法，來提升部屬接受挑戰的勇氣。
2.從分離意識走向合一意識──從「你」（You）轉為「一體」（Oneness）
活在舊系統的組織，習慣在問題發生時急著找「罪犯」，將過錯歸因於某一個人或部門，這種「分離」的低頻意識，往往導致部門間的孤立和內耗。新系統則倡導合一意識，了解萬物皆互相效力、互有連結。因此，領導者應組成打擊問題的跨領域團隊，以凝聚我們是一體的集體意識。
3.從外在給予轉向內在穩定──從低頻率能量轉為高頻率能量
在舊系統中，工作者的安全感，往往來自於外部給予的資源，長此以往，反而導致產生「我需要更多的資源才能完成某些事」的內在匱乏感。在跨越變革時期邁入新系統的組織則重視個人心靈力（power）的提升，藉由導入正念、冥想、覺察等各項身心靈鍛鍊活動，清除個人內在阻礙，協助同仁產生自主動能。
透過大衛．霍金斯的意識進化理論，企業可以從低頻意識的恐懼與控制，轉向高頻意識的信任與合作。這使得組織能更有效地應對不確定性，在變革浪潮中保持健康且持續的成長。
本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
（作者為知名的人才發展顧問、能力測評專家、企業高階教練；本文轉載自《哈佛商業評論》繁體中文版）
