一支成員平均30歲的「汪汪隊」 怎讓華南銀財管業績年增45%？

【文●吳美欣】

你手上有一筆財富，想要找銀行幫你打理，第一個想到的，是中國信託、國泰世華，或是剛併入花旗的星展銀行。老字號的公股銀行，可能不會是你的首選。

不過，超過百年歷史的華南銀行，正試著改寫人們的認知。

銀行有三個主要業務——放款、金融交易及財富管理。華南、兆豐、臺銀等公股銀行，擅長的是放款，財管向來不是他們的強項。

二○二二年，華南銀行的財管、信用卡等手續費淨收益，占銀行淨收益僅一七%。相比之下，存、放款利息的淨收益，占比高達七成。整個銀行的獲利結構，並不均衡。

但如今，其手續費淨收益占比提高至二一%；二○二四年前三季，財富管理業務的淨收益約六十億元，較二三年同期大幅成長四五%，不僅在公股銀行中排名第一，在所有銀行中排名爬升至第六，次於台新銀行。

「我的所有單位都要動起來，大家一起去做生意，」華南銀行總經理黃俊智接受商周專訪時說。

要讓所有人起身行動，打團體戰，對這家百年老銀行來說，並不容易。故事，要從二○二二年六月起始。

當時，黃俊智接任華南銀行總經理，他在該公司任職超過三十年，是典型的老銀行人，見證過銀行放款利率超過十個百分點的黃金歲月，但是也經歷如今利差不到一．五個百分點的紅海市場。

過度仰賴放款業務
想拚財管、獲利多元化好難

利差過窄，若銀行過於依賴放款業務，一旦景氣反轉，利差將會更低，銀行成長動能就會嚴重失速。

各家公股銀行都知道獲利結構不均衡的風險，然而，他們想提高財富管理的收入，銷售更多的保單、基金或債券，卻碰到一道難題：分行行員只願承作熟悉的放款業務，不願進一步推銷理財商品。

這是因為，在銀行產業中，民營銀行是後進者，為了和動輒成立百年的公股銀行競爭，他們大力發展財管業務，甚至將財管業務做為反攻基地，逐步侵蝕放款業務的版圖。

公股銀行雖不願意將財管業務拱手讓人，但現實是，行員光是靠放款業務，就能獲得足夠獎金，又何必再花多餘的時間和精力，去向客戶推銷基金、保單或債券？

更棘手的抗力是，公股銀行行員多半是透過招考進來，他們追求的是穩定，而非像民營銀行一般，一切以績效為圭臬，績效不好會被辭退，被迫要拚命銷售商品。

這是黃俊智上任的策略課題：要如何讓他們的行員更願意去賣理財商品，而跨越這個挑戰的關鍵，在於如何消弭「組織慣性」。

這場變革要怎麼啟動？

自各部門借調人才
成立直屬總經理的敏捷團隊

第一步，首先建立一個平均年齡三十多歲的敏捷團隊，名為「個金工場」，扮演變革的先鋒。

走進華南銀行總部二十樓，這裡有一個約四百坪的空間，裝潢風格活潑，有電子白板、各式各樣的討論區，座位隔板也不見了。

每天早上，大家圍著一張長桌開會，報告每日進度、遇到什麼障礙、該如何排除。

這個團隊由黃俊智親自領軍，每月須向他報告進度，成員來自財富管理部、金融科技部、個金行銷部、數位經營部、資訊部等，涵蓋客戶、產品與通路相關的單位。每個部門遴選一到兩人，以一年為期。

成立敏捷團隊的目的是深化部門間連結，因為銀行潛在的財管客戶來自各部門，銀行對某企業放款，而該企業的老闆就有機會購買理財商品。

為了避免各部門只是虛應故事，要進入敏捷團隊，還得經過公開招募、面試，建立一套嚴格的篩選機制。

進入團隊的人，是借調的性質，暫時不需承擔原部門的工作，全心全意為這個專案的業績衝刺。

而且公司專案團隊常遇到一個問題，即成員只有開會時才會相聚，如此很難凝聚向心力。華南銀行特別開闢一個實體的空間，讓來自各部門的敏捷團隊，無論工作、吃飯或休憩，都相處在一起，一同面對困難、解決困難。

「我們就像《汪汪隊立大功》（編按：知名加拿大動畫影集），哪裡有需要，我們就去哪裡出任務！」一名個金工場的主管笑說。

開發35類客群偏好預測工具
讓行員銷售不必亂槍打鳥

敏捷團隊、運作方式到位後，第二步，是打造高效率的「獲客」工具，幫助行員願意跨出舒適圈，去大力推銷理財產品。

敏捷團隊設計一套系統，該系統從該行三百多萬名客戶資料中，根據資產往來、通路偏好、消費行為等面向，區分出三十五種客群樣態。舉例來說，從信用卡的客戶中，優先篩選出連續三個月、每月刷卡消費額度超過十萬元，或是單筆消費超過一萬元、且單月內就有五筆消費的高消費客群。

這些客戶對理財商品的需求截然不同，系統會根據消費類型給出商品的推薦建議。例如：這名客戶密集購買母嬰用品，代表剛生小孩，適合推薦高保障的保單；另一位購買大量的家具，代表可能搬新家，會有資金需求，因此可推薦近期回報率較好的基金組合。

黃俊智強調，以前他們是「物找人」，就是行員拿著保單去問客戶說：「要不要買一張？」客戶就算沒有需求，但看在情面上，會買個一、兩張捧場，但長期勢必無以為繼。

現在則是「人找物」，有了系統的助力，精準命中客戶需求的機率大幅提升，就不會亂槍打鳥，減少行員用人情做生意的壓力。

自該系統上線後，相較於傳統銷售，相似條件的客戶獲利貢獻，例如：基金、保險、刷卡手續費等，大幅提高了三倍。

有了獲客工具，最後一步，就是創造誘因。

拉大獎金差距添誘因
設銷售儀表板盯緊業績進度

過去該行的績效考核只分成甲、乙、丙、丁四級，且獎金差距有限，最多與最少的差距僅半個月至一個月。如今改為A1、A2、A3、B1、B2五級，表現最差者可能領不到一個月年終獎金，而最佳者可拿到十個月以上。

過去在華南銀行，升遷與薪資看的是論資排輩，現在更看重實際表現。

他們還導入「銷售儀表板」，讓各分行經理、人員，打開電腦，就可以清楚查詢自己該月的銷售目標與進度。

集結各部門菁英的敏捷開發團隊、預測顧客偏好的系統，以及更具誘因的激勵制度，三項要素都齊備後，滾動正向循環的飛輪，開始慢慢轉動。

黃俊智表示，過去行員推銷產品時，往往需要放下身段向客戶推銷，但現在透過銷售預測系統，客戶感到需求被滿足，滿意度提升，行員的獎金收入也隨之提高。

其他行員發現，要讓收入變高並非想像中困難，自然更願意投入，再帶動更多人加入行列。組織慣性這道高牆，不再牢不可破。

華南銀行的變革，關鍵看似是敏捷開發，但更多的是組織文化的重塑。

台灣敏捷協會理事李文忠表示，敏捷是一種思維，重點在於產出「價值」，而不是產出「產品」，把使用者需求放在首位，需要在極短的時間內，依照實際的回饋、感受與成效，進行調整與改善，是個漫長的改善過程。

陽明交通大學經營管理研究所教授溫金豐認為，從領導者到員工，都得具備這種成長思維，勇於嘗試、快速修正，抓出在各階段最重要的事項，穩紮穩打推進，而不是僅靠短期專案小組，完成一波行動後就停下來。持續累積成果，讓整個組織真正轉型。

華南銀行的這場變革，正在一步步的進行。黃俊智說，他設定一個要超越的目標，但這個目標不是大型民營銀行，而是自己。

「比昨天更好一點，確保在前進的道路上，終有一天會看到勝利的果實。」他說。

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