Эту книгу хорошо дополняют:

Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл

Продающие тексты.
Как превратить читателя в покупателя
Сергей Бернадский

Незаменимый. Можно ли без вас обойтись?

Сет Годин

Маркетинг на 100%: ремикс.

Как стать хорошим менеджером по маркетингу
Игорь Манн

Rework. Бизнес без предрассудков

Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон
Seth Godin

Purple Cow

New York
Portfolio
Сет Годин

Фиолетовая корова
Сделайте свой бизнес
выдающимся!
Перевод c английского В. Подейко

4-е издание

Издательство «Манн, Иванов и Фербер»

Москва, 2013
УДК 339.1
ББК 65.290-2
Г59

Годин, С.
Г59 Фиолетовая корова. Сделайте свой бизнес выдающимся! / Сет Годин ;
пер. с англ. В. Подейко. — 4-е изд. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. —
176 с.

ISBN 978-5-91657-574-3

Вам не придется тратить огромные деньги на рекламу, если ваше предложение

клиентам будет уникальным, а ваш маркетинг — вирусным. Все, что отличается
от большинства, привлекает внимание и выделяет вас среди остальных. Ведь
даже нетипичная расцветка может спровоцировать небывалый интерес — пред-
ставьте, к примеру, фиолетовую корову среди обычных черных, белых и бурых.
Будьте уверены: выделиться можно всегда, нужно только подумать, чего в ва-
шей отрасли еще никто не делал.
Если вы собственник компании или занимаетесь маркетингом — эта книга для
вас.

УДК 339.1
ББК 65.290-2

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроиз-
ведена в какой бы то ни было форме без письменного
разрешения владельцев авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает
юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Seth Godin, 2002

© Перевод на русский язык, издание на русском языке,
ISBN 978-5-91657-574-3 оформление ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013
Оглавление

Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Фиолетовая корова . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Сколько нужно «Р»? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Новое «Р» — это Purple Cow, или Фиолетовая корова . . . . . . . . . 15
Дерзкие предположения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
До, во время и после . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Величайшая идея нарезанного хлеба . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Вы заметили революцию? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Почему вам нужна Фиолетовая корова . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Смерть телевизионно-промышленного комплекса . . . . . . . . . . . . . 27
До и после . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
VW Beetle — Фиолетовая корова . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Что работает? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Почему меня так раздражает The Wall Street Journal . . . . . . . . . . 35
Осведомленность — это не главное . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Воля и путь, который нужно пройти . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Пример: вам наверх? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Пример: что должен делать Tide? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Проникновение на рынок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Идеи, которые распространяются и побеждают . . . . . . . . . . . . . . . 46
Большое непонимание . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Кто слушает? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Сплошной обман . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Кого это волнует? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
8 Фиолетовая корова

Не все покупатели одинаковы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Закон больших чисел . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Пример: Чип Конли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Проблема с Коровой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Следуйте за лидером . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Пример: стул Aeron . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Прогнозы, доходы и Фиолетовая корова . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Пример: самая лучшая пекарня в мире . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Анализ эффективности на массовом рынке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Пример: Logitech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Кто побеждает в мире Фиолетовой коровы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Пример: новый сорт киви . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Преимущества Фиолетовой коровы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Пример: итальянский мясник . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Антоним слова «выдающийся» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Жемчужина в бутылке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Парадокс пародии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Семьдесят два альбома группы Pearl Jam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Пример: Curad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Просто ничего не делайте . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Пример: почтовая служба США . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
В поисках отаку . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Пример: как компания Dutch Boy перевернула
весь лакокрасочный бизнес . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Пример: Krispy Kreme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Процесс и план . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Сила слогана . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Пример: Häagen-Dazs в Бронксвиле . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Продавайте то, что покупают (и о чем говорят) . . . . . . . . . . . . . . 100
Проблема с компромиссом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Пример: Motorola и Nokia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Магический цикл Фиолетовой коровы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Что сегодня означает выражение
«заниматься маркетингом»? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
 Оглавление 9

«Мы больше не занимаемся маркетингом,

теперь мы — дизайнеры» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Что знает Говард? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Нужно ли быть возмутительным и скандальным,
чтобы стать выдающимся? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Пример: McDonald’s во Франции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
А если это целая фабрика? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Проблема дешевого продукта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Что должны делать в Hallmark.com? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Фиолетовая корова ищет работу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Пример: Трейси, специалист по печати и рекламе . . . . . . . . 123
Пример: Робин Уотерс добивается своего . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Пример: такой популярный, что туда больше
никто не ходит . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Обязательно ли «вкладывать душу»? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Реальные факты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
«Мозговой штурм» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Соль — совсем не скучный продукт, или Еще восемь
способов заставить работать Фиолетовую корову . . . . . . . . . . . . 153
Что сказал бы Оруэлл? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Об авторе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Предисловие

Большинство компаний до сих пор используют традици-

онные каналы продвижения: рекламная полоса в журнале,
стандартный рекламный баннер в Интернете, буклеты на
выставке, несмотря на то, что с каждым годом на рынке
появляется все больше товаров и услуг, а времени на при-
нятие решения о покупке остается все меньше. Сегодня
уже никого не удивить фразой, что потребителю нужны не
сверла, а дырки. Однако на практике мало кто использует
эту мудрость не только в продуктах, но даже в рекламных
сообщениях.
В этой книге Сет Годин рассказывает о том, как выде-
ляться на фоне конкурентов и перестать впустую вклады-
вать огромные суммы в рекламу. Мы живем в эпоху со-
циальных сетей, где доверие к СМИ падает каждый день,
а все больший авторитет приобретают советы знакомых
и друзей.
Ваш продукт должен бросаться в глаза, быть действи-
тельно выдающимся. Фиолетовая корова — это «Стар-
бакс». Фиолетовая корова — это Apple. Фиолетовая ко-
рова — это 38 коротких кейсов о причинах успеха той
или иной компании на своем рынке. Пора перестать за-
ниматься только продвижением и заняться разработкой
самого продукта.
Must read для всех маркетеров и руководителей ком-
паний.

Наталья Сахнова,
директор по маркетингу системы
автоматизированного поискового продвижения
и управления контекстной рекламой
«На вкус как курятина» — это не комплимент.

Больше никто не смеется над старыми шуточками.

Макс Годин

Вы потребитель постпотребительского общества.

У вас есть все, что вам нужно,
и почти все, что вы хотите.
Кроме времени.

Маркетинг — слишком серьезное дело,

чтобы им занимался отдел маркетинга.
Дэвид Пакард

Все, что можно изобрести, уже изобрели.

Чарльз Дуэлл,
глава Патентного ведомства США, 1899 год
 Памяти Лайонела Полена,
человека выдающегося во всех отношениях
Фиолетовая корова

Сколько нужно «Р»?

Специалисты по маркетингу уже много лет говорят о пяти
«Р» маркетинга. Вообще-то их больше пяти, и у каждого
специалиста по маркетингу есть несколько своих любимых.
Вот некоторые из этих слов:
— Product (продукт),
— Pricing (ценовая политика),
— Promotion (мероприятия по стимулированию
спроса),
— Positioning (позиционирование),
— Publicity (PR, пиар, паблисити),
— Packaging (упаковка),
— Pass-along (доведение до потребителя),
— Permission (разрешение, доверие*).

Это своего рода мнемоническая подсказка для специали-

ста по маркетингу. С помощью такого списка можно кон-
тролировать свою работу. Например, проверить, все ли вы

* Одна из наиболее известных книг Сета Година называется Permission

Marketing (издана на русском языке: Годин С. Доверительный маркетинг. Как
из незнакомца сделать друга и превратить его в покупателя. М. : Альпина Биз-
нес Букс; Альпина Паблишер, 2008). Прим. ред.
 Сколько нужно «Р»? 15

сделали для того, чтоб люди поверили в ваш продукт или

услугу, в то, что вы для них произвели. Если отдельные
пункты этого списка в одном продукте противоречат друг
другу (например, блюдо-пюре для пожилых людей напо-
минает по вкусу детское питание), то перспективы такого
продукта на рынке весьма туманны.
В недалеком прошлом, если вы как следует продумали
все «Р», вероятность успеха была довольно высока. Сего-
дня, к сожалению, даже последовательное и методичное
выполнение всех пунктов списка не гарантирует продукту
успеха на рынке. Теперь уже недостаточно просто выпол-
нять каждый из них: ведь совсем недавно произошло нечто
необычное — революция в маркетинге. Эта книга посвяще-
на новому пункту, новому «Р», которое сегодня становится
наиболее важным.

Новое «Р» — это Purple Cow,

или Фиолетовая корова
Когда несколько лет назад я с семьей путешествовал по
Франции, мы часто любовались живописными пастбища-
ми с сотнями коров, будто сошедших со страниц детской
сказки. На протяжении десятков километров мы наблюдали
эту картину.
Но уже через двадцать минут мы перестали замечать этих
коров. Новые коровы ничем не отличались от тех, которых
мы только что видели. То, чему мы сначала удивлялись, ста-
ло хуже, чем просто привычным. Оно стало утомительным.
Картина со стадами и пастбищами через какое-то время
всем наскучила. Это были породистые коровы на зеленой
поляне, залитой солнцем, но они все равно уже не вызывали
первоначального интереса.
А что если бы хоть одна корова была фиолетовой?! Это уже
гораздо интереснее. По крайней мере, на какое-то время.
16 Фиолетовая корова

Суть Фиолетовой коровы заключается в том, что она

должна быть особенной, выдающейся. Если бы слово «вы-
дающийся» (remarkable) начиналось на «Р», я бы, может,
вообще обошелся без упоминания коров.
Эта книга отвечает на вопросы «Что? Где? Когда?» в от-
ношении понятия «выдающийся».

Дерзкие предположения
О выдающемся событии говорят, на него обращают внима-
ние. Это что-то исключительное, необычное, интересное.
Это — Фиолетовая корова. Обыденная и скучная рутина
незаметна и невидима, как обычная буренка.
Выдающийся маркетинг — это искусство привнесения
в ваш продукт или услугу чего-то нового, обращающего
на себя внимание. Причем это делается не в последний
момент, не с помощью рекламных уловок, нет, — уже при
создании продукта необходимо вложить в него что-нибудь
выдающееся. Необходимо запомнить и принять как аксиому
такой вывод: «Если то, что вы предлагаете, совершенно не
выдающееся, оно останется незамеченным».
В свое время как симбиоз потребительского спроса, теле-
визионной рекламы и постоянно растущих компаний воз-
ник телевизионно-промышленный комплекс. В наше время
эта система постепенно теряет былую популярность, силу и
мощь. У потребителя уже есть почти все, что ему нужно, а
нужно ему совсем немного. Более того, он слишком занят,
чтобы тратить время на поиски того продукта, который вы
для него создали.
Отдел маркетинга сегодня берет почти готовый продукт
или услугу и тратит деньги на то, чтобы рассказать, на-
сколько сильно и срочно он нужен покупателю. Этот подход
больше не работает*.
* Этот подход не работает на развитых рынках. Прим. ред.
 Дерзкие предположения 17

Я считаю, что мы достигли того момента, когда больше не

можем осуществлять маркетинг для широкой покупательской
аудитории. Мы создали мир, где большинство продуктов
абсолютно неинтересные. В течение последних двух десятиле-
тий наиболее дальновидные авторы отмечали, что динамика
маркетинга меняется. Специалисты по маркетингу изучали
идеи этих авторов, обсуждали их и даже применяли некото-
рые из них на практике, но в целом суть стратегии маркетин-
га оставалась без изменений. Однако традиционные подходы
на сегодняшний день решительно устарели. Первым идеям в
области маркетинга уже почти сто лет, да и альтернативные
подходы не являются чем-то принципиально новым.
Эта книга о том, зачем вам нужна Фиолетовая корова,
почему телевидение и СМИ более не являются вашим се-
кретным оружием и каким образом профессия специалиста
по маркетингу изменилась раз и навсегда.
Перестаньте рекламировать свою унылую продукцию и
займитесь ее инновацией.

До, во время и после

До создания рекламы существовала людская молва. О това-
рах и услугах, которые могли решить какие-то проблемы,
говорили, и это обеспечивало им продажу. Продавец самых
хороших овощей на рынке имел соответствующую репута-
цию, и в его лавке всегда было много покупателей.
С появлением рекламы сочетание следующих факторов:
все повышающегося благосостояния, бесконечного (каза-
лось бы) желания потребителя покупать новые товары и
использования телевидения и СМИ — привело к волшеб-
ной формуле: если рекламировать продукт непосредственно
потребителю (каждому потребителю), то объем продаж не-
минуемо повысится. Считалось, что если вы имеете дело с
опытным рекламным агентством и солидным коммерческим
18 Фиолетовая корова

банком, то вы непременно добьетесь успеха в производстве

и реализации своей продукции.
Однако и во времена тотальной рекламы мы топчемся
почти на том же месте, с которого начинали. Правда, вместо
медленной и неуклюжей людской молвы появились ультрасо-
временные технологии, которые на первый взгляд позволяют
идеям распространяться с космической скоростью. Специали-
сты по маркетингу, тем не менее, понимают: эти устаревшие
методы больше не работают. И мы знаем почему: потому что
современные потребители слишком заняты, чтобы обращать
внимание на назойливую рекламу. Нам совершенно необхо-
димо найти новые методы для решения наших проблем.

Величайшая идея нарезанного хлеба

В 1912 году Отто Фредерик Роведдер изобрел машинку
для нарезания хлеба. Какая замечательная идея: простая
механическая конструкция, которая могла взять батон и...
нарезать его ломтиками. Машина оказалась совершенно
невостребованной. Это было на заре века рекламы и означа-
ло, что хороший продукт при плохом маркетинге не имеет
шансов на успех.
Только двадцатью годами позже, когда появился бренд
нарезанного хлеба под названием Wonder, об изобретении
вспомнили. При этом решающее значение уже имели упа-
ковка и реклама (слоган «В нашем хлебе двенадцать спосо-
бов приобрести здоровое и крепкое тело»), а не простота и
удобство заранее нарезанного хлеба.

Вы заметили революцию?
За последние двадцать лет «скрытая» революция изменила
взгляды некоторых людей на маркетинг.
Том Питерс первым начал эту революцию опередившей
время книгой The Pursuit of Wow («В поисках истинного
 Вы заметили революцию? 19

успеха»). В ней он объяснил: перспективы есть только у

тех продуктов, которые созданы одержимыми своим делом
людьми. Однако в жизни крупные компании часто боятся
каких-то отклонений от привычного уклада, они избегают
принципиально новых товаров и людей, болеющих за свое
дело.
Дон Пепперс и Марта Роджерс в книге The One to One
Future («Будущее один на один») пришли к простому и пра-
вильному выводу, что дешевле сохранить старого покупате-
ля, чем обзавестись новым. Они определили, что существует
только четыре типа покупателей (потенциальные покупате-
ли, просто покупатели, преданные покупатели и бывшие по-
купатели) и что именно преданные покупатели часто готовы
тратить больше, постоянно покупая именно у вас.
В книге Crossing the Chasm* Джеффри Мур описал про-
цесс проникновения на рынок новых продуктов и новых
идей. Они следуют некой кривой, которая начинается с но-
ваторов и тех, кто идет сразу за ними — так называемых
«передовиков», затем сюда вовлекается большинство на-
селения, и наконец дело доходит и до консерваторов. Хотя
Мур писал в основном о высокотехнологичных продуктах,
его кривая подходит практически любому продукту или
услуге для любой покупательской аудитории.
Малкольм Гладуэлл в книге The Tipping Point** очень
четко описал процесс распространения идей от одного че-
ловека к другому. В своей книге Unleashing the Ideavirus***

* Издана на русском языке: Мур Д. Преодоление пропасти. Как вывести тех-

нологический продукт на массовый рынок. М. : Манн, Иванов и Фербер,
2013.
** Издана на русском языке: Гладуэлл М. Переломный момент. Как незначитель-
ные изменения приводят к глобальным переменам. М. : Альпина Паблишер,
2012. Прим. ред.
*** Издана на русском языке: Годин С. Идея-вирус? Эпидемия! Заставьте клиен-
тов работать на ваш сбыт. СПб : Питер, 2005. Прим. ред.
20 Фиолетовая корова

я развил его идею и показал, что самые эффективные идеи

в бизнесе — именно те, которые обладают потенциалом
широкого распространения.

Кривая распределения Мура показывает, как продвигается успешная

инновационная идея — слева направо, как она завоевывает все боль-
шее число покупателей, пока не охватывает их всех. Ось Х — различные
группы покупателей, охваченные новой идеей, ось Y — число людей в
каждой группе.

И наконец, в книге Permission Marketing я описал все

увеличивающийся дефицит внимания, с которым сталки-
ваются те, кто занимается маркетингом. Я также объяснил
здесь, что правы будут те компании, которые начнут рас-
сматривать внимание своих потенциальных покупателей
в качестве своих активов, а не некоего промежуточного и
временного успеха.
Во многих компаниях большинство этих проверенных
идей считаются новшествами. Моя подруга Нэнси воз-
главляет отдел новаций в одной из крупнейших компаний
в мире, занимающихся упаковкой. И что же? Она отвечает
за все новые идеи. Кстати, она единственный сотрудник
своего отдела. Но, к сожалению, в этой компании сло-
во «новация» стало синонимом выражения «отсутствие
бюджета».
 Вы заметили революцию? 21

Вместо того чтобы понять, что старые методы маркетинга

быстро устаревают, большинство компаний рассматривает
новые методы в качестве какого-то преходящего увлечения,
на которое можно взглянуть одним глазом, но не стоит ста-
вить во главу своей стратегии.

Процесс сжатия. Специалисты по маркетингу не могут донести инфор-

мацию до потребителя, потому что изнуренные покупатели отказывают-
ся уделять им внимание. Покупатели полагаются на своих проверенных
поставщиков или на информацию от друзей, а не на рекламу по теле-
видению.

Почему вам нужна Фиолетовая корова

Сорок лет назад Рон Саймек, владелец бара под названием
«Надгробный источник» (Tombstone Tap), названного так
по причине соседства с кладбищем, решил предложить по-
купателям замороженную пиццу. Идея покупателям понра-
вилась, и вскоре во всех морозильниках можно было най-
ти «Могильную пиццу» (Tombstone Pizza). Компания Kraft
Foods купила этот бренд в 1986 году, разрекламировала его
и заработала миллиарды. Это одна из самых впечатляющих
американских историй успеха: придумайте продукт, который
всем нужен, разрекламируйте его и хорошо заработайте.
22 Фиолетовая корова

Эта стратегия подходит не только для пиццы. Она го-

дится почти для любого продукта в вашем доме, включая
аспирин. Представьте себе, как интересно быть первым че-
ловеком, который продвигает на рынок аспирин — продукт,
необходимый каждому. Это лекарство было недорогим, его
легко было попробовать, и преимущества его применения
ощущались немедленно.
Несомненно, продукт был хитом, выражаясь современ-
ным языком.
Зайдя сегодня в любую аптеку, можно увидеть немало
средств, содержащих аспирин: Advil, Aleve, Alka-Seltzer
Morning Relief, Anacin, Ascriptin, Aspergum, Bayer, Bayer
Children’s, Bayer Regimen, Bayer Women’s, ВС, Bufferin, Cope,
Ecotrin, Excedrin Extra Strength, Goody’s, Motrin, Nuprin,
St. Joseph, Tylenol и, конечно, Vanquish. Каждый из перечис-
ленных брендов имеется в различных вариантах упаковки,
количества, вкусовых добавок и так далее, что в итоге дает
более ста видов продукта. Вы все еще считаете, что марке-
тинг аспирина дело несложное?
Если бы вы разработали новый тип болеутоляющего сред-
ства, лучше всех названных выше, что бы вы сделали?
Ответ очевиден: если у вас есть деньги (и вы верите в
свой продукт), вы потратите их на огромный объем теле-
визионной и печатной рекламы.
Однако здесь вы столкнетесь с несколькими проблемами.
Во-первых, вам нужны люди, которые захотят покупать
болеутоляющее средство. Рынок, конечно, огромен, но все-
таки это нужно не всем.
После того как вы найдете людей, которые покупают бо-
леутоляющие средства, вам нужно будет отыскать среди
них тех, кто захочет покупать новое лекарство, ведь мно-
гие потребители выбирают традиционные препараты —
те, с которыми они выросли. Если человек уже пользуется
 Почему вам нужна Фиолетовая корова 23

каким-то удобным, надежным и эффективным болеуто-

ляющим средством, он, скорее всего, не будет тратить свое
драгоценное время на поиски его замены.
Наконец, нужно будет найти людей, которые захотят вас
слушать, когда вы будете рассказывать им о своем новом
средстве. Большинство людей слишком заняты и не обратят
на вас никакого внимания, сколько бы рекламы вы на них
ни обрушили.
Итак, мы только что перешли от всей покупательской
аудитории к ее мельчайшей доле. И людей, которые входят
в эту долю, не только очень сложно отыскать, но они еще
и весьма придирчивы.
Застолбить первый участок на территории замороженной
пиццы было очень хорошей идеей. Что касается территории
болеутоляющих средств, то эта идея еще лучше. Но, увы,
оба этих участка уже заняты.
Давайте поговорим о книгах — например, на тему йоги.
Проблема этих книг в том, что их слишком много.
Несколько лет назад, когда таких книг было еще мало,
все, что нужно было автору для успеха, — это издать хо-
рошую книгу о системе йоги. Если люди хотели заниматься
йогой, они шли в ближайший книжный магазин, быстро
просматривали три или четыре книги, которые имелись в
продаже, и покупали одну из них.
Сегодня, однако, в магазинах имеется одновременно
более пятисот книг по йоге. Ни один покупатель, каким
бы мотивированным он ни был, не станет просматривать
пятьсот книг, чтобы купить одну. Если вы только что на-
писали еще одну такую книгу, то у вас возникнут серьезные
проблемы. Помимо очень высокого уровня конкуренции
вам следует осознать, что новые книги по йоге бесполезны
для людей, которые уже сделали свой выбор по этой тема-
тике. Те, кто за несколько лет сделал книги по йоге такими
24 Фиолетовая корова

популярными, больше не будут покупать новые книги на

эту тему!
Грустная правда о маркетинге почти любого продукта
или услуги, независимо от того, продается ли он отдель-
ным покупателям или целым компаниям, заключается в
следующем:
— Большинство людей не могут купить ваш продукт.
У них нет на это или денег, или времени, или жела-
ния.
— Если у покупателей нет денег на покупку того, что
вы продаете по нужной вам цене, это означает, что
у вас нет рынка.
— Если у покупателей нет времени для прослушива-
ния и восприятия информации о вашем товаре,
вас никто не заметит.
— Наконец, если покупатели и найдут время позна-
комиться с вашим товаром, но решат, что он им
абсолютно ни к чему, то ваши перспективы тоже
не слишком радужны.

Мир изменился. Возможностей для выбора все больше, а времени все

меньше.

Все это было не так грустно всего двадцать лет назад.

У покупателей тогда было гораздо больше времени и го-
 Почему вам нужна Фиолетовая корова 25

раздо меньше выбора. Было гораздо меньше возможностей

тратить свои доходы, и когда на рынке появлялся какой-то
интересный новый товар (например, сотовый телефон), мы
находили возможность его приобрести.
Уже много лет назад наша высокопроизводительная эко-
номика выяснила, как удовлетворить насущные потреб-
ности почти каждого человека. Потом правила игры из-
менились: необходимо было удовлетворять наши желания.
Те, кто продвигал товар на рынок, научили нас (с помощью
большого количества телевизионной рекламы) желать все
больше и больше, и потребители, в свою очередь, старались
не обмануть ожиданий продавцов.
Среди тех людей, которые, может быть, купили бы ваш
продукт, большинство о нем никогда не услышит. Сейчас
имеется столько альтернатив, что до потребителя очень не-
просто добраться с помощью рекламы в СМИ. Занятые по-
требители игнорируют нежелательную информацию, тогда
как вы вынуждены тратить огромные средства на защиту
своей доли рынка от конкурентов.
Что еще хуже, к людям стало труднее подступиться даже
с помощью индивидуальных средств коммуникации. То,
что у вас есть чей-то электронный адрес или номер теле-
фона, еще не означает, что они захотят вас слушать! И бо-
лее того, как мы уже говорили выше, даже если они вас
выслушают или прочитают вашу почту, то, скорее всего,
после этого все равно ничего не станут предпринимать.
Даже довольные вашим товаром покупатели ценят присы-
лаемую им информацию все меньше и меньше, потому что
эта информация не решает их текущих проблем. Компании
сейчас прекрасно понимают, что и каким образом может
удовлетворить желания их покупателей, поэтому планка ка-
чества товаров поднимается все выше. Я согласен с мнением
экс-главы патентного ведомства США, который однажды
26 Фиолетовая корова

сказал, что все нужное для нас, которое мы только можем

себе представить, уже давно изобретено.
Итак, еще одним препятствием на пути новых идей в
маркетинге становится то, что их трудно применять там,
где покупатели вполне удовлетворены и всем довольны.
Поскольку специалисты по маркетингу обрушили на потре-
бителей слишком много информации, маловероятно, чтобы
люди с энтузиазмом передавали своим друзьям новости
о каком-то товаре. Когда вам кто-нибудь последний раз
рассказывал о новом болеутоляющем средстве? Это очень
скучная тема, и ваш друг не станет тратить на это время.
Слишком много шума и без этого.
Все это касается не только продуктов для отдельных по-
требителей, но и продуктов промышленного потребления
(предназначенных для компаний). Контингент специалистов
и менеджеров, который покупает что-либо для компаний,
будь то реклама, запчасти, услуги, страховка или недви-
жимость, совсем не так уж в этом всем нуждается, как
это было раньше. Продавцы, которые оказались на рынке
раньше вас, имеют перед вами огромное преимущество по
причине инерции. Если вы хотите создать свой, новый сек-
тор рынка или запустить какой-либо новый продукт, вам
предстоит решить значительные проблемы.
Какие можно сделать выводы?
Все очевидные целевые потребительские аудитории более
таковыми не являются, так как:
— маловероятно, что вы поможете людям решить их
проблемы;
— очень трудно привлечь внимание потребителей,
потому что они вас игнорируют;
— даже довольные покупатели вряд ли расскажут о
вас своим друзьям и знакомым.
 Почему вам нужна Фиолетовая корова 27

Старые правила больше не работают так хорошо, как

раньше. Маркетинг умер. Да здравствует новый мар-
кетинг!

Смерть телевизионно-промышленного
комплекса
Помните зловещий «военно-промышленный комплекс»?
Идея, которая стояла за ним, была очень проста. Прави-
тельство тратило деньги на оружие. Корпорации получа-
ли деньги налогоплательщиков, чтобы делать оружие. Эти
корпорации нанимали рабочих и платили налоги. Налоги
использовались, чтобы создавать еще больше оружия. Был
создан порочный круг: правительство увеличивало заказы,
занятость населения повышалась, и, казалось, все были в
выигрыше.
Военно-промышленный комплекс, возможно, повинен
во многих бедах в мире, но это была, безусловно, система
симбиоза. Одна ее половина росла и процветала, вторая
поступала точно так же.
Не так заметна за последние пятьдесят лет была совсем
другая симбиотическая система, которая, вполне возможно,
создала гораздо больше богатства (и больше побочных эф-
фектов), чем военно-промышленный комплекс. Я называю
эту систему телевизионно-промышленный комплекс. Сегодня
эта система умирает. Мы создали огромный экономиче-
ский двигатель вокруг этой системы, а теперь она уходит
со сцены. Смерть комплекса стала основной причиной не-
разберихи в наших корпорациях.
Структура системы в принципе проста. Отыскивается
большая или растущая перспективная ниша на рынке, на
которой пока еще никто не доминирует. Строятся фабри-
ки, оплачивается большое количество телевизионной ре-
кламы. Реклама открывает доступ к розничной торговле и
28 Фиолетовая корова

стимулирует соответствующие объемы продаж. Продажи

обеспечивают загрузку производства и приносят при-
быль.
Дальновидные компании в свое время использовали всю
прибыль для приобретения новой рекламы. Это, соответ-
ственно, приводило к росту продаж и строительству новых
производств. Вскоре появлялся новый порочный круг и
создавался новый бренд, приносящий прибыль.
После создания нового бренда можно было повышать
цену продукта, получать большую прибыль, появлялось
все больше денег на новую рекламу. Потребителей научи-
ли верить, что если продукт «как в телевизоре», значит, он
качественный. Нерекламируемые бренды не пользовались
спросом и не приносили прибыли.
Старая система работала и для Revlon. Чарльз Ревлон был
одним из первых крупных заказчиков рекламы на телеви-
дении, которая обеспечила рост его компании. На что он
тратил прибыль? На новую рекламу.

Нет, это не квантовая физика, но работала эта система очень хорошо.

Большие компании с соответствующей хваткой (как Procter & Gamble)
доминировали в целых отраслях, применяя эту простую идею.

В 1962 году одно предприимчивое рекламное агентство

наняло Джея Варда, создателя мультфильма Bull-winkle,
 Смерть телевизионно-промышленного комплекса 29

и поручило ему создание рекламного ролика. Он приду-

мал Cap’n Crunch, сделал мультипликационный рекламный
ролик. Затем, только после того как это было выполнено,
Quaker — компания по производству блюд из круп — при-
ступила к их выпуску. Они знали, что, если у них будет
хороший рекламный ролик, они смогут довести образ Cap’n
Crunch практически до каждого ребенка в Америке. Сам
продукт (сухие завтраки) был уже вторичен.
Сегодня вы ни за что бы не смогли вывести Сар’n Crunch
на рынок, кто бы вашу рекламу ни делал. Дети не будут ее
смотреть, как, впрочем, и взрослые.

Потребителей можно было сравнить с детьми, оказав-

шимися в магазине сладостей: их карманы полны денег,
им хочется поскорее все купить. Мы смотрели телевизор и
бежали в магазин, чтобы наполнить покупками свои дома,
холодильники и гаражи.
Достаточно посмотреть на список брендов Procter &
Gamble, чтобы убедиться в непременном присутствии
телевизионно-промышленного комплекса. Разве можно про-
читать этот список, чтобы в голове при этом не замелькали
рекламные ролики?
Bold, Bounce, Bounty, Cascade, Charmin, Cheer, Cover Girl,
Crest, Dawn, Downy, Folgers, Head & Shoulders, Herbal Es-
sences, Ivory, Max Factor, Miss Clairol, Mr. Clean, Nice’n Easy,
Noxzema, NyQuil, Oil of Olay, Old Spice, Pampers, Pepto-Bis-
mol, Pringles, Safeguard, Scope, Secret, Таmрах, Tide, Vicks,
Vidal Sassoon и Zest.
30 Фиолетовая корова

Добавьте к этому особо раздражающие рекламные об-

ращения, например такие, как Always, и картина будет
пол ной. Реклама всех этих продуктов работала просто
прекрасно.
Очень трудно переоценить действенность этой систе-
мы. Каждый раз, когда вы покупаете коробку сухого за-
втрака, вы подтверждаете мощь телевизионной рекламы.
Из-за рекламного ролика, который вы, может быть, видели
пятнадцать лет назад, вы, вполне вероятно, потратите пару
лишних долларов на коробку пшеничных или сладких ку-
курузных хлопьев. А для производителя покупка каждого
человека оборачивается тысячами долларов дохода (только
за сухие завтраки, рекламу которых вы видели по теле-
визору).
Конечно, телевидение — это не только продуктовые
бренды. Это и John Hancock, и Merrill Lynch и Prudential.
Это и Archer Daniels Midland, и Jeep, и... Рональд Рейган.
Большие имена, большие идеи, большое влияние на нашу
жизнь.
Телевизионная реклама — самое эффективное средство
продажи из всех когда-либо изобретенных. Во многом успех
американского «золотого века» объясняется тем, что наши
компании довели это средство до совершенства и выжали
из него максимум возможного.
Наши автомобили, наши сигареты, наша одежда, наша
еда — всё, что эффективно рекламировалось по телевиде-
нию, менялось под его же воздействием. Производители не
только использовали телевидение для продвижения своих
продуктов, но и само телевидение меняло способы создания
и маркетинга этих же самых продуктов. В результате этого
симбиоза все потребители получали преимущества от си-
нергии наших производителей и способности телевидения
привлекать внимание аудитории.
 Смерть телевизионно-промышленного комплекса 31

Телевизионно-промышленный комплекс просуществовал

полвека, это очень много. Уже нет людей, которые разрабо-
тали стратегии и подходы, которые так хорошо действова-
ли. Нет уже никого в Philip Morris или General Foods, кто
помнит, какой была жизнь до того, как телевидение создало
этих бюрократических чудовищ.
Вот в этом-то и заключается проблема. Телевизионно-
промышленный комплекс истекает кровью, и большинство
производителей понятия не имеют, что же с этим делать.
Каждый день компании тратят миллионы, чтобы воссоздать
славные дни телевизионно-промышленного комплекса.
И каждый день они терпят поражение.
Конечно, утрачивается роль не только телевидения. Это
касается и газет, и журналов, и любых СМИ, пытающихся
привлечь покупателя, который просто перестал обращать
на них внимание.
Старое правило гласило:

Производите обычные,
ничем не выделяющиеся продукты
и создавайте для них отличный маркетинг.

Новое правило гласит:

Создавайте выдающиеся продукты,

и люди, которым нужны такие продукты,
найдут их сами.

Все это можно проиллюстрировать простой диаграм-

мой:
32 Фиолетовая корова

Еще вчера продавец оценивал число людей, которое он может

охватить. Центр черной кривой был его целью. Массовый маркетинг
обычно имеет своей целью «передовое и отстающее большинство»,
потому что это самая большая группа. Но на многих рынках ценность
группы не связана с ее размером, ценность группы определяется степе-
нью ее влияния. На данном рынке, например, те, кто идут сразу за нова-
торами, — «передовики», — очень сильно влияют на оставшуюся часть
кривой, поэтому для эффективной рекламы целевой аудиторией будет
являться именно эта группа покупателей.

До и после

Телевизионно-промышленный Посттелевизионный период

период

Средние продукты Выдающиеся продукты

Реклама для всех Реклама для «передовиков»
Страх неудачи Страх страха
Длинные циклы Короткие циклы
Небольшие изменения Большие изменения
 Смерть телевизионно-промышленного комплекса 33

VW Beetle — Фиолетовая корова

Эта реклама вывела «жука» на большой рынок.

Первые «Фольксвагены-жуки» не казались необычными.

Их продажи сокращались. Ситуацию спасла замечатель-
ная рекламная кампания, в результате которой автомо-
биль стал приносить прибыль своим дилерам в США на
протяжении пятнадцати лет. Первая такая реклама была
ярким воплощением мощи телевизионно-промышленного
комплекса.

В этом случае сработала форма, а не реклама.

Новый «жук», в свою очередь, добился успеха благода-

ря своему внешнему виду и тому, как он ведет себя на до-
роге. Хорошие отзывы, многочисленные разговоры о нем,
34 Фиолетовая корова

легкоузнаваемая форма — все это факторы успеха нового

«жука» на рынке. Автомобиль, проезжая по улице, сам себе
делал маркетинг.
После продаж нового «жука» компания Volkswagen в те-
чение трех лет предлагала поощрительные призы, новые
цвета и другие побудительные мотивы, чтобы вновь сде-
лать автомобиль привлекательным. Фиолетовая корова еще
работает, но, увы, это продолжается недолго и не прино-
сит былого большого успеха, как в старые добрые времена
телевизионно-промышленного комплекса.

Продукты телевизионно-промышленного
комплекса
Barbie, Prell, Honeywell, United Airlines, McDonald’s, Marlboro,
Cap’n Crunch, Battling Tops, Excedrin, The Original Beetle (ста-
рый «Фольксваген-жук»).

Продукты Фиолетовой коровы

Starbucks, Magic Cards, Dr. Bronner’s, Linux, JetBlue, Outback
Steakhouse, Motel 6, MP3, Dr. Bukk, Prozac, The New Beetle
(новый «Фольксваген-жук»).

Что работает?
Один из способов создать замечательную теорию — это
посмотреть на то, что и как работает в реальном мире,
и выяснить, что общего у различных успешных пред-
приятий.
Что касается маркетинга, то здесь все не так просто. Что
общего у Four Seasons и Motel 6? Если не считать того, что
обе компании имели исключительный успех в гостиничном
бизнесе, они абсолютно разные. А если сравнить Wal-Mart
и Neiman Marcus, которые выросли в течение одного и того
 Что работает? 35

же десятилетия? Или Nokia, которая обновляет свою про-

дукцию каждый месяц, и Nintendo, которая поставляет на
рынок одну и ту же Game Boy уже пятнадцать лет под-
ряд?
Да, эти предприятия успешно работали, но можем ли мы
сказать, что они будут так же успешно работать и завтра?
Общее у этих компаний то, что у них нет ничего общего.
Они работают за пределами общепринятого. Они сверх-
быстрые или, наоборот, сверхмедленные. Очень эксклю-
зивные или очень недорогие. Очень большие или очень
маленькие.
Причина, по которой за лидером трудно угнаться, за-
ключается в следующем: лидер считается лидером, потому
что он сделал что-то выдающееся. Если вы сделаете то же
самое, то это уже не будет выдающимся, вы уже не будете
первым.

Почему меня так раздражает

The Wall Street Journal
Эта газета — символ старых подходов к маркетингу. Каж-
дый день в ней печатается полностраничной рекламы боль-
ше чем на миллион долларов — свидетельство веры в то,
что старые методы все еще действенны.
Реклама на полную страницу в этой газете стоит больше,
чем дом в Буффало. Страница за страницей скучной серой
рекламы скучных продуктов серых компаний.
Если у девяноста процентов этой рекламы поменять
местами логотипы компаний, никто ничего не заметит.
Поменяйте фотографию парня из одной рекламы (где он
изображен в черной жокейской шапочке на фоне товаров
своей фирмы) на другую (где солидный молодой человек с
азиатской внешностью улыбается вам на фоне склада дру-
гой фирмы), и опять никто не заметит разницы.
36 Фиолетовая корова

Однажды, когда я остановился в одном очень дорогом

отеле, я обратился к нескольким людям, которые читали
The Wall Street Journal за завтраком. Я подождал, когда они
закончат читать первую половину газеты, и попросил их
назвать две компании, реклама которых занимала всю стра-
ницу. Никто не смог этого сделать.
Тогда я взял страницу с рекламой, закрыл логотип ком-
пании, показал ее читателям газеты и попросил их назвать
рекламируемую компанию. Никто не имел об этом ни ма-
лейшего представления.
Наконец, я задал им вопрос буквально на милли-
он долларов. Проявил ли кто-нибудь из них какой-ни-
будь интерес к какому-либо продукту из-за того, что в
The Wall Street Journal размещена его реклама на полную стра-
ницу?
Возможно, вы уже догадались, какой я получил ответ.
Так что не только телевидение перестало работать. Поч-
ти все методы, используемые в маркетинге, становятся все
менее эффективными как на потребительском рынке, так
и на корпоративном.
Вот текст полностраничной рекламы из недавнего номера
The Wall Street Journal:

ПРЕДСТАВЛЯЕМ НОВОЕ ИМЯ KPMG

В КОНСАЛТИНГЕ И НОВУЮ ЭРУ В УПРАВЛЕНИИ

МЫ СДЕЛАЛИ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ПРОСТО ИЗМЕНИЛИ

СВОЕ НАЗВАНИЕ. МЫ ОСУЩЕСТВИЛИ НОВОЕ НАЧИ-
НАНИЕ — НОВУЮ ЭРУ УПРАВЛЕНИЯ. ОНО ГОТОВИТ
ВАС К ТОМУ, ЧТОБЫ ПРИЗНАТЬ САМОГО ВЛИЯТЕЛЬ-
НОГО И УВАЖАЕМОГО БИЗНЕС-КОНСУЛЬТАНТА И
СИСТЕМНОГО ИНТЕГРАТОРА. ОДНАКО ХОТЯ МЫ И
ИЗМЕНИЛИ СВОЕ НАЗВАНИЕ, МЫ НЕ ИЗМЕНИЛИ
 Почему меня так раздражает The Wall Street Journal 37

ТОГО, ЧТО У НАС ВНУТРИ, — СТРАСТНОГО ЖЕЛАНИЯ

СДЕЛАТЬ ВСЕ КАК СЛЕДУЕТ. НАША ЦЕЛЬ — БЫТЬ В
ЧИСЛЕ ТЕХ, С КЕМ КАЖДОМУ ХОЧЕТСЯ ИМЕТЬ ДЕЛО,
И МЫ ХОТИМ БЫТЬ ПЕРВЫМИ В ЭТОМ СПИСКЕ. МЫ
ДОБЬЕМСЯ ЭТОЙ ЦЕЛИ ТАК ЖЕ, КАК МЫ ДОБИВА-
ЛИСЬ ЕЕ ПОСЛЕДНИЕ 100 ЛЕТ. ОДИН НА ОДИН С
КЛИЕНТОМ. С ПРАКТИЧЕСКИМ НОУ-ХАУ. СО СТРА-
СТЬЮ. ОБЕСПЕЧИВАЯ НАШИХ НЫНЕШНИХ И БУДУ-
ЩИХ КЛИЕНТОВ ЧЕМ-ТО БОЛЬШИМ, ЧЕМ ПРОСТО
КОНСАЛТИНГ. ПОМОГАЯ НАШИМ КЛИЕНТАМ ПО-
СТРОИТЬ СВОЙ БИЗНЕС ТАК, ЧТОБЫ ОНИ ДОСТИГЛИ
СВОИХ ДОЛГОЖДАННЫХ ЦЕЛЕЙ. МЫ ПРЕДОСТАВ-
ЛЯЕМ НЕОБХОДИМУЮ ИНФОРМАЦИЮ ДЛЯ УСИЛЕ-
НИЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА, ПОТОМУ ЧТО ПРАВИЛЬНАЯ
ИНФОРМАЦИЯ НЕСЕТ ЗНАНИЕ. ЗНАНИЕ — ЭТО
СИЛА, И ПОДЕЛИТЬСЯ ЗНАНИЕМ — ЗНАЧИТ СТАТЬ
СИЛЬНЕЕ.

Какой-то комитет написал эту рекламу и какой-то не ме-

нее авторитетный комитет утвердил ее. Никто ее никогда не
вспомнит, никто не расскажет о ней коллегам. Реклама не
должна быть настолько плохой. Или сама реклама должна
быть выдающейся, или она должна распространять инфор-
мацию о выдающемся продукте.
Сам по себе факт, что это реклама, конечно, не означает
того, что она будет выдающейся. Вот если бы целью любо-
го рекламодателя было создание какого-то значительного
информационного события, создание рекламы, которая бы
действительно заставила людей оглянуться на бегу и обра-
тить на нее внимание, а потом рассказать о ней коллегам,
то эта реклама была бы гораздо лучше всего, что мы имеем
сегодня. Но даже этого уже недостаточно.
38 Фиолетовая корова

Осведомленность — это не главное

Старая гвардия маркетинга выступает в защиту телевизи-
онной рекламы. Ее приверженцы с энтузиазмом указывают
на множество примеров успеха в прошлом и радостно по-
ясняют, что только телевидение может обеспечить достаточ-
ную степень осведомленности потребителя, необходимую
для запуска нового продукта или функционирования уже
существующего.
Однако Серхио Займан, гуру маркетинга, который при-
нимал самое непосредственное участие в возрождении
Coca-Cola, отмечает, что два самых популярных реклам-
ных ролика во все времена — I’d like to teach the world to
sing («Я бы хотел научить всех петь») и Mean Joe Greene
(«Злюка Джон Грин») — не продали кока-колы ни на одну
бутылку больше. Они воспринимались как развлечение и
привлекали внимание, но они не принесли дополнительной
прибыли. Он шутит, что текст I’d like to teach the world to
drink («Я бы хотел научить всех пить») был бы гораздо
лучше.
Однажды Серхио произнес: «У Kmart очень хорошая
осведомленность, ну и что с того?»*

Воля и путь, который нужно пройти

Не думаю, что выдающихся идей мало. Я думаю, что и в
вашем бизнесе есть масса замечательных возможностей
предпринять неординарные действия. Не хватает не идей,
а воли их воплощать.
Цель этой книги — убедить вас, что гораздо безопаснее
идти на риск, и укрепить ваше желание совершать поистине

* Сеть магазинов Kmart, которая первая создала формат дискаунтера, объяви-

ла себя банкротом и подала на защиту от кредиторов в конце 2002 года под
давлением таких конкурентов, как Wal-Mart и Target. Прим. ред.
 Воля и путь, который нужно пройти 39

удивительные вещи. Как только вы поймете, что старые

способы ведут только вниз, вы осознаете необходимость
совершения чего-то необычного, такого, о чем стоит го-
ворить.
Один из самых распространенных контраргументов, ко-
торый вы можете услышать, например, от своих коллег, —
это то, что у них нет способностей создать замечательную
идею, а если такая идея у них и появится, они не смогут
отличить замечательную идею от отвратительной. Объем
книги, конечно, не позволяет описать все прекрасные ме-
тоды «мозгового штурма», которые используются различ-
ными компаниями во всем мире. Что я могу здесь сделать,
так это предложить несколько способов или вариантов,
которые вы можете воплотить в жизнь, чтобы начать свой
путь реализации концепции Фиолетовой коровы. Если у
вас есть воля, вы обязательно найдете этот путь самостоя-
тельно.

Значком i будут обозначены мои предложения (варианты).

Пример: вам наверх?

Лифты, конечно, не самый типичный продукт широкого
потребления. Они вполне могут стоить больше миллиона
долларов, они обычно устанавливаются при строительстве
здания и редко когда используются, если здание не выше
трех или четырех этажей.
Каким образом работает на рынке компания, произво-
дящая лифты? До недавнего времени здесь много значи-
ли... игры в гольф, обеды и долгосрочные отношения со
строительными компаниями, которые являются основными
заказчиками лифтового оборудования. Все это, конечно,
имеет место и сейчас, но компания Schindler Elevator Corpo-
ration коренным образом изменила правила игры, применив
концепцию Фиолетовой коровы.
40 Фиолетовая корова

Зайдите в офис Cap Gemini в небоскребе на Таймс-сквер,

и вы увидите замечательное решение проблемы. Какой проб-
лемы? Лифт обычно останавливается слишком часто —
пять, десять, пятнадцать раз, — прежде чем вы доедете
до своего этажа. Для вас это мелкая неприятность, а для
здания в целом — огромная и дорогостоящая проблема.
Пока ваш лифт останавливается на каждом этаже, в ожи-
дании его люди внизу нервничают. Здание нуждается в
дополнительном лифте, но его не на что купить и некуда
установить.
Идея? Подходя к лифтам, на центральном пульте вы
нажимаете кнопку нужного вам этажа. На панели высве-
чивается номер лифта, который отвезет вас на нужный
этаж.
С помощью этой предварительной сортировки удалось
превратить каждый лифт в экспресс. Лифт отвозит вас на
нужный этаж и сразу возвращается вниз. Это означает, что
здание можно сделать более высоким, потребуется меньшее
количество лифтов, сократится время ожидания, а дорого-
стоящие площади здания можно будет использовать для
людей, а не для лифтов. Колоссальный выигрыш, достиг-
нутый за счет небольших расходов.
Есть ли хоть одна крупная строительная корпорация в
мире, руководители которой никогда не слышали о таком
решении проблемы? Вряд ли. Неважно, сколько денег они
потратили на свою рекламу и сколько обедов спонсиро-
вали. Важно, что сейчас они пожинают плоды своих со-
мнений.

Вместо того чтобы использовать вашу технологию и знание дела

на производство продукта более высокого качества в расчете на
стандартную модель поведения потребителей, попробуйте изме-
нить эту модель, чтобы ваш стандартный продукт стал работать зна-
чительно эффективнее.
 Воля и путь, который нужно пройти 41

Пример: что должен делать Tide?

Возможно, Tide — самый лучший стиральный порошок
за всю историю. Каждый год Procter & Gamble вклады-
вает миллионы долларов и платит огромные деньги хими-
кам, чтобы заставить это моющее средство работать еще
лучше.
Правы ли менеджеры корпорации, делая это?
В свое время продукт быстро достиг успеха благодаря
хорошему сочетанию телевизионной рекламы, системы дис-
трибуции и доставки, а также собственно высокому каче-
ству продукта. После краха телевизионно-промышленного
комплекса роль телевизионной рекламы стала меньше. Те-
перь, когда взошла звезда Wal-Mart, принципиальное зна-
чение имеет система доставки товара до потребителя. Одна
сеть магазинов обеспечивает треть всех продаж Tide. Без
Wal-Mart ему не прожить.
Итак, что должна делать Procter & Gamble? Много ли
шансов на то, что у нее появится совершенно новый вы-
дающийся продукт, который обеспечит прорыв и обратит
на себя внимание не слишком внимательного покупателя
стирального порошка? Или же все дополнительные улуч-
шения будут просто переходящим остатком из прошлого,
из того времени, когда людей больше волновало качество
стирки?
Согласно традиционной концепции Фиолетовой коровы
Procter & Gamble должна получать от своего теперешнего
продукта прибыль, пока она есть. Сократить расходы на
научные исследования, поднять цену на продукт, а допол-
нительную полученную прибыль направить на разработку
более интересных и радикально новых продуктов. Какой
смысл тратить деньги на научные исследования уже суще-
ствующего и работающего продукта?
42 Фиолетовая корова

Если у продукта мало шансов на выдающееся будущее, если вы

не можете представить себе, что люди вновь им заинтересуются, то
пора понять, что правила игры изменились. Вместо того чтобы
вкладывать средства в умирающий продукт, реинвестируйте при-
быль в создание чего-то нового.

Проникновение на рынок

Вас хотят слушать только любящие рисковать и распространять новые

идеи люди (левая часть кривой Мура).

Если внимательно изучить кривую распределения, можно

увидеть, что основная часть продукта продается после того,
как он был принят потребителями-«передовиками». Это
покупатели, которые не против попробовать что-то новое.
Они создают благожелательную среду, в которой следующее
за ними большинство чувствует себя спокойно, покупая
новый продукт. Значительные продажи происходят только
после того, как продукт куплен этими покупателями (левая
часть кривой).
Важный момент здесь заключается в том, что огромное
большинство покупателей вас игнорирует. Покупатели из
центральной части кривой прислушиваются к советам лю-
дей из своего круга, а не к вашим предложениям. Конечно,
 Проникновение на рынок 43

очень хочется перешагнуть через левую часть кривой и

сразу оказаться в ее жирном центре. Но это у вас не по-
лучится.
Независимо от типа товара продукты и услуги, пользую-
щиеся успехом, после своего появления на рынке следуют
этой кривой. Сначала их покупают те, кого мы называем
здесь новаторами. Это покупатели, которым нравится по-
купать то, чего ни у кого еще нет. Возможно, что сам про-
дукт им даже не нужен, они просто хотят быть первыми.
Новаторы — это зрители, которые занимают первые ряды
выставок моды в Париже; это посетители Internet World и
читатели последних журналов о новых товарах.
Вслед за новаторами на кривой Мура идут «передовики».
Это те покупатели, которые действительно оценили преиму-
щества нового продукта; вдобавок им всегда хочется ощу-
щать свое превосходство над основной массой населения.
Проявляется это в том, что они покупают самые модные
товары и услуги. Это может быть новый вид какого-то пла-
тежного документа или даже новое телевизионное шоу. На
любом более или менее значимом рынке таких покупателей
немало, и они готовы тратить деньги.
За этой группой покупателей идет главное большин-
ство, состоящее, в свою очередь, из двух частей: передовое
большинство — люди, которые начинают покупать продукт
раньше, и отстающее большинство — те, которые покупа-
ют новинку позже. Эти люди, возможно, не очень жаждут
купить новый продукт. Однако если многие их знакомые
этот продукт уже попробовали и рассказали всем об этом,
то они, скорее всего, к ним присоединятся.
Очень важно понимать два момента в отношении этой
большой и очень выгодной покупательской аудитории.
Во-первых, эти люди вас игнорируют. У них есть много дру-
гих проблем, которые они считают более важными, чем те,
44 Фиолетовая корова

которые для них решит ваш продукт, и поэтому они не

будут тратить время на то, чтобы вас слушать.
Во-вторых, они вряд ли будут слушать и новаторов из
левой части кривой. Им нужна полная уверенность в про-
дукте, а такую уверенность не так уж часто может обеспе-
чить новый продукт. Огромное количество новых продук-
тов так и не доходит до большинства покупателей: если эти
люди не слушают даже своих друзей, то почему они должны
слушать вас?
Наконец, кривую завершают безнадежно отставшие —
консерваторы, которые собрались приобрести кассетный
магнитофон, когда все уже давно перешли на компакт-
диски. Эти люди не будут пользоваться ничем новым до
тех пор, пока оно не устареет настолько, что его еще и не
сразу найдешь в продаже.
Никто не жаждет купить ваш продукт. Огромное
большинство потребителей вполне довольно существую-
щим положением дел. У них уже все есть, и они вовсе не
расположены что-либо менять или приспосабливаться
к чему-то новому. У вас нет власти, чтобы заставить их
это сделать. Ваша единственная возможность — продать
ваш продукт людям, которые любят новинки и ждут их.
А после этого вы можете надеяться, что информация о
вашем продукте распространится, перейдет с левой части
кривой на центральную. После того как «передовики»
примут ваш продукт, они, а не вы, будут продавать его
первой части основного большинства покупателей. И они
будут делать это очень плохо. (Мур много пишет о том,
как нужно двигаться по кривой. Я очень рекомендую его
книгу.)
Чтобы привлечь к себе внимание «передовиков», вы долж-
ны создать выдающийся продукт, при этом он должен быть
гибким и привлекательным, чтобы они без труда могли
 Проникновение на рынок 45

распространить информацию о нем на остальную часть

покупательской аудитории, на остальную часть кривой.
У цифровых фотоаппаратов была привлекательная цена
на протяжении последних пяти лет*. Но вначале их по-
купали только те, кто очень интересуется техническими
новинками, и компьютерные фанаты. Цифровые аппараты
были несколько сложны в обращении, и качество оставляло
желать лучшего. Со временем производители решили обе
эти проблемы, за что и были вознаграждены огромным
увеличением объемов своих продаж. Сейчас цифровые
фотоаппараты в значительной степени заменяют традици-
онные пленочные камеры**. Этот успех не был достигнут
за счет рекламных кампаний. Результат обеспечили «пере-
довики», которые быстро передали идею цифровых камер
своим друзьям.
Цифровые фотоаппараты прекрасно продаются, потому
что всем очевидны удобства в обращении с ними, а также
потому, что невелика разница в цене по сравнению с пленоч-
ными камерами. Более того, преимущества цифровых камер
легко продемонстрировать, и каждому «передовику» просто
не терпится это сделать, когда он видит консерватора, до-
стающего морально устаревший пленочный фотоаппарат.
Если ваш продукт выдающийся, причем выдающийся в
нужном для потребителя отношении, то это дает вам два
преимущества. Во-первых, вам гораздо проще привлечь
внимание покупателей из левой части кривой. Во-вторых,
вашим «передовикам» будет несложно преподнести идею
товара (когда она лаконична) основному большинству по-
купателей.

* Книга написана в 2003 году. Прим. ред.

** Сейчас, ко времени выхода этого изданиякниги, процесс уже завершен:
пленочные фотоаппараты практически исчезли из продажи, их вытеснили
цифровые камеры. Прим. ред.
46 Фиолетовая корова

Идеи, которые распространяются

и побеждают
Новый бренд (или предложение нового продукта под суще-
ствующим брендом) есть не что иное, как идея. Заразные
идеи имеют гораздо больше шансов на успех, чем незаразные.
Я называю такие идеи идеями-вирусами.
Чтобы распространять такие вирусы, нужно побольше
«чихать». «Чихать» — значит неустанно рассказывать сво-
им коллегам, друзьям или почитателям о новом продукте
или услуге. «Чихают» те, кто распространяет идеи-вирусы.
«Новаторы» и «передовики» — это те, кто первым покупает
ваш продукт, но, если они не будут «чихать», они не смо-
гут распространить вашу идею. Может быть, они слишком
эгоистичны, чтобы делиться новой идеей со всеми; может
быть, они не пользуются доверием окружающих. В любом
случае, когда дело доходит до распространения идей, они
представляют собой тупик.
На каждом рынке есть по-настоящему «заразные» по-
купатели, которые будут «чихать». Это чаще всего «пере-
довики», но не всегда. При создании идеи-вируса поиски
и привлечение на свою сторону таких «чихателей» имеют
первостепенное значение.
Итак, как же создать заразную идею? Не пытайтесь соз-
дать продукт «для всех», потому что в результате это бу-
дет продукт «ни для кого». Все продукты «для всех» уже
созданы, и свободных мест здесь нет. «Чихатели» на таких
рынках имеют слишком большой выбор, они всем доволь-
ны, поэтому маловероятно, что вы их здесь чем-то заин-
тригуете.
Чтобы пробиться к «золотому месторождению», нужно
найти свою нишу, а не пытаться захватить весь рынок. Если
у вас будет своя ниша, вы сможете отвести себе ручеек от
основного потока и создать идею-вирус, с тем чтобы она
 Идеи, которые распространяются и побеждают 47

сначала завоевала небольшой участок рынка, но тот, кото-

рый действительно заинтересован в том, что вы продаете.
В этом случае гораздо больше шансов на то, что «передо-
вики» этой ниши будут вас слушать и что «чихатели» здесь
будут говорить о вашем продукте. И самое главное, что
из-за ограниченных размеров рынка небольшое количество
«зараженных» вашим вирусом доведет уровень «заболевае-
мости» до критической величины, которая вам и требуется
для реализации идеи-вируса.
Затем, если ваш продукт достаточно хорош и если вам
повезет, ваша новинка начнет распространяться. После того
как она станет доминировать в своей первоначальной нише,
она начнет распространяться дальше.

Это не случайность, что одни продукты получают широкое рас-

пространение, а другие — нет. Диффузия идеи-вируса часто проис-
ходит благодаря тому, что все вирусные компоненты работают вме-
сте. Насколько подходящая среда имеется для распространения
вашего вируса? Как часто люди будут «чихать»? Насколько близко
контактируют друг с другом потребители, среди которых вы хотите
распространить идею? Много ли они общаются? Доверяют ли они
друг другу? Какой репутацией пользуются распространители виру-
са? Каков срок жизни вашей идеи? Следует ли распространять ее
очень быстро, чтобы она достигла цели прежде, чем утратит акту-
альность? Или у вашей идеи есть ноги и крылья и тогда имеет смысл
вкладывать в нее средства на протяжении более длительного вре-
мени?
Задайте себе эти вопросы в отношении ваших новых продуктов, и
вы поймете, какие из них имеют наилучшие шансы быть подхвачен-
ными и смогут распространяться. Именно эти продукты и идеи и
следует запускать на рынок.

Большое непонимание
Проблема с книгами, о которых я говорил выше — Crossing
the Chasm, The Tipping Point, Unleashing the Ideavirus, — за-
ключается в том, что многие специалисты по маркетингу
сделали совершенно неверные выводы.
48 Фиолетовая корова

Прочитав эти книги, многие решили, что либо описанные

в них методы — это хитроумные уловки, которые сраба-
тывают лишь время от времени, либо идеи в этих книгах
естественны, повсеместны и воплощаются сами собой, что
любая новая продуктовая идея становится идеей-вирусом,
переходит в новое состояние и начинает распространяться
по принципу цепной реакции. Начинает обманчиво казать-
ся, что все потребители вашего продукта добровольно рас-
пространяют вашу идею, а вы можете спокойно дожидаться
успеха.
В то же время бедолаги из Procter & Gamble, Nike и Col-
gate-Palmolive тратят четыре миллиарда долларов в год на
рекламу.
И те, и другие неправы. Хотя идеи-вирусы и бывают ино-
гда результатом везения (например, Macarena или Pet Rock),
все же большинство успешных продуктов было запланиро-
вано такими уже с момента своего создания.
Маркетинг в посттелевизионном мире больше не заключа-
ется в том, чтобы сделать продукт привлекательным, инте-
ресным, приятным или смешным после того, как он задуман
и создан. Теперь с самого начала создания продукта прихо-
дится задумывать что-то такое, что будет распространяться,
что само собой станет источником идеи-вируса. Продукты
и услуги, рассчитанные на взыскательного потребителя,
призванные решать его проблемы, имеют несравненно боль-
ше шансов на успех. И говорят люди только о тех товарах,
которые стоят того, чтобы о них говорили.
Ресурсы, которые вы раньше использовали на рекламу
по телевидению и в СМИ, теперь направляются на решение
технических проблем. Маркетинг сейчас требует гораздо
большего количества времени, чем раньше. Теперь вам при-
ходится тратить деньги на более ранней стадии процесса
(и повторять этот процесс чаще).
 Большое непонимание 49

Это стоит отметить особо: Фиолетовая корова — это от-

нюдь не дешевая возможность срезать углы. Однако это
ваша самая лучшая и, возможно, единственная дорога к
устойчивому росту.
Да, Фиолетовая корова — вещь недешевая, но она дей-
ствует. Важно понять, что вкладывать деньги в Фиолето-
вую корову гораздо разумнее, чем даже в рекламу на играх
Супербоула (финального матча ежегодного чемпионата по
американскому футболу)*.

Кто слушает?
Простите меня за небольшое преувеличение. На фоне
всего этого размахивания руками по поводу кончины
телевизионно-промышленного комплекса и предсказаний
о сокращении роли всех СМИ легко удариться в другую
крайность и сделать вывод, что реклама сегодня вообще
не работает и что потребитель игнорирует ее целиком и
полностью.
Это, конечно, не так. Реклама все-таки работает: может
быть, не так хорошо и эффективно, как раньше, но она при-
влекает внимание и обеспечивает рост объема продаж. Что
касается затрат на нее, гораздо более эффективна целевая
реклама, однако большая часть рекламы не является целе-
вой. Такую рекламу можно сравнить с ураганом, который
дует вдоль рыночной площади, затрагивая всех и вся, не-
зависимо от того, кто они и чего хотят. Огромные ресурсы
здесь тратятся абсолютно впустую, и поэтому напрашивает-
ся вывод, что реклама не работает. Да, этот ураган иногда
не дает вам повернуть головы, посмотреть по сторонам.
Иногда, правда, весь рынок срочно нуждается в чем-то,

* Супербоул имеет репутацию самого дорогого рекламного времени (около

2 млн долларов за 30 секунд). Реклама в Супербоуле широко обсуждается
и задает тон маркетинговым программам на год вперед. Прим. ред.
50 Фиолетовая корова

догадывается об этом, и покупатели готовы вас слушать.

Ключевое слово здесь, однако, — это иногда.
Это «иногда» происходит исключительно редко. Настоль-
ко редко, что на это не приходится рассчитывать. Большое
количество рекламы не доходит до своей аудитории, ведь
покупателей может просто не оказаться на рынке в тот
момент, когда рекламируется какой-то продукт, и уж тем
более маловероятно, что информацию из рекламы кто-то
распространит в своем окружении.
Сегодня работает совершенно иной тип рекламы. Поче-
му? Что такого особенного есть в некоторых видах рекламы
и некоторых продуктах, что делает их успешными, тогда
как другие терпят неудачу? Почему маленькие текстовые
объявления на сайте Google работают так хорошо, а яркие,
большие и действующие на нервы баннеры на Yahoo! — так
плохо?
Нужно посмотреть другими глазами на понятие мощно-
сти в маркетинговых уравнениях. В прошлом специалисты
по маркетингу самостоятельно определяли свою целевую
аудиторию. Хитроумные рекламисты очень старались, что-
бы их реклама была направлена именно на ту покупатель-
скую аудиторию, которая им нужна, и, конечно, чтобы в ре-
зультате эта реклама достигала цели, то есть своей целевой
аудитории. При этом они считали, что именно они будут
определять, кто обратит внимание на их рекламу и когда.
Сегодня сложилась прямо противоположная ситуация.
Выбор осуществляют потребители. Они выбирают, слушать
им вас или нет. Как они это делают? Чем отличаются те,
кто будет вас слушать, от всех остальных?
Большой секрет рекламных объявлений на Google за-
ключается в том, что они контекстуально адекватны и по-
казываются только тем, кому они нужны и интересны. Вы
видите рекламу какого-либо продукта на Google только
 Кто слушает? 51

после того, как ввели его название в системе поиска. Срав-

ните это с тем, как реклама назойливо пытается влезть в
жизнь потребителя, независимо от того, заинтересован он
сейчас в данном рекламном предложении или нет, и по-
чувствуйте разницу*.
В любое время и на любом рынке найдутся люди, которые
будут вас внимательно слушать. Они хотят вас услышать.
Они ищут ваш продукт по справочникам и журналам, они
интересуются информацией о нем в Интернете. Некоторые из
них будут вашими покупателями, некоторые же занимаются
поисками просто ради самого увлекательного процесса.
Вот одна неплохая идея:

Бессмысленно рекламировать
что-либо кому-либо, кроме заинтересованных
и влиятельных «чихателей»

Рекламировать ваш продукт нужно тогда, когда потреби-

тели действительно его ищут, и в том месте, где они смогут
его найти. Конечно, реклама даже для одного заинтересо-
ванного в ней человека принесет пользу, но гораздо лучше
будет, если этот человек окажется «чихателем» и поделится
информацией с друзьями и коллегами.
Конечно, трудно найти возможность часто рекламировать
свой продукт для такой избранной аудитории. Поэтому все
остальное время вам нужно вкладывать средства в Фиоле-
товую корову. Создавать продукты, услуги и технологии,
которые будут настолько полезными, интересными и не-
обычными, что рынок сам автоматически заинтересуется
ими. Впрочем, нет: нужно разрабатывать продукты, услуги
и технологии, которые рынок уже ищет.

* Более подробно эта концепция рассмотрена в книге Сета Година Permission

Marketing. Прим. ред.
52 Фиолетовая корова

Сплошной обман
— JetBlue Airways* обманывает нас. Ее экономичная
система, неперегруженные аэропорты, молодые
сотрудники (не члены профсоюза) несправедливо
дают ей преимущество.

— Starbucks обманывает нас. Она изобрела феномен

кофейного бара, и теперь, когда мы говорим «кофе»,
мы думаем о Starbucks.

— Vanguard** обманывает нас. Ее экономичный

индекс фондов делает невозможной конкуренцию
для брокера, предоставляющего полный набор
услуг.

— Amazon.com обманывает нас. Бесплатная доставка

и огромный выбор этого онлайнового магазина
дают ему преимущество над ближайшим «офлай-
новым» книжным.

— Google обманывает нас. Она сделала выводы из

ошибок порталов первого поколения и выбросила
весь ненужный информационный багаж своих
предшественников.

— Wendy’s*** обманывает нас. Ее гибкость позволяет

представлять несколько салатов и закусок, что

* Авиакомпания, предлагающая очень низкие цены на перелеты между не-

сколькими большими городами, чаще всего из небольших по размеру аэро-
портов регионального значения. Прим. ред.
** Финансовая компания, предлагающая популярные варианты инвестиций
в индексные взаимные фонды, структура которых совпадает с основными
фондовыми индексами, такими как Dow Jones Industrial Average и NASDAQ.
Прим. ред.
*** Сеть ресторанов быстрого питания, конкурент компании McDonald’s.
Прим. ред.
 Сплошной обман 53

привлекает к ней не только детей, но и значитель-

ную часть взрослых.

— Ducati обманывает нас. Из-за того, что она не

делает мотоциклы для всего рынка, она может
себе позволить специализироваться на высоко-
доходных удивительных машинах, которые быст-
ро распродаются каждый год.

— НВО* обманывает нас. Показывая собственные

шоу только раз в неделю, эта компания может
сосредоточиться и снять сливки.

Ни одна из описанных компаний не применяет устарев-

шую технологию продаж, основанную на рекламе, для до-
стижения успеха. Своим ушедшим в глубокую оборону
конкурентам (которые очень нервничают) эти компании
представляются самыми настоящими обманщиками и
жуликами, потому что они играют не по их усредненным
унылым правилам.
Почему вы еще не начали никого обманывать?

Кого это волнует?

Вы не можете заставить всех людей слушать. Но вы можете
рассчитать, кто (все-таки!) будет вас слушать с наибольшей
вероятностью, а затем продумать логическую аргументиро-
ванную комбинацию, чтобы убедить слушателей в правиль-
ности вашего предложения.
Помните, что ваши крохоборские уступки вроде «не-
множко подешевле», «немножко получше» или «немножко
попроще» для аудитории будут просто бессмысленной

* Платный телеканал, знаменитый сериалами собственного производства,

такими как «Секс в большом городе». Канал существует на плату за подписку
и не привлекает рекламодателей. Прим. ред.
54 Фиолетовая корова

тратой времени. Влиятельные «чихатели» — это люди с

проблемами, которые они хотят решить. Они услышат
вашу информацию, только если она сообщит им что-то
выдающееся, а если нет, никто на вас даже и не взгля-
нет.
Вопрос «Кто слушает?» ключевой не только для успеха
отдельных продуктов, но и для состояния целых рынков.
Возьмем в качестве примера классическую музыку.
Классическая музыка сейчас буквально умирает. Вели-
кие имена не производят никакого впечатления. Оркестры
никем не финансируются. Не создаются и не записываются
никакие коммерчески важные произведения.
Почему?
Потому что их никто не слушает.
У влиятельных «чихателей» уже есть вся достойная их
внимания музыка, которую они когда-либо хотели приоб-
рести. Все старые произведения, достойные записи, уже за-
писаны, причем очень хорошо. «Чихатели» больше ничего
не ищут.
А поскольку они больше ничего не ищут, покупатели,
которые находятся справа от них на кривой и обычно ждут
их совета, сейчас либо слушают просветительские радио-
передачи, либо покупают уцененные диски с записями клас-
сической музыки. У записывающих компаний и оркестров
нет рынка. Из-за того что меломаны перестали слушать,
композиторы стали писать партитуры для кино или под-
стригать газоны, чтобы заработать на жизнь. Образовалась
блокада внимания, и никто в музыкальном бизнесе не в
состоянии повлиять на это. Продавцы музыки сегодня не
могут профинансировать хорошую рекламу, чтобы заин-
тересовать «чихателей» и таким образом распространить
информацию об интересной новой музыке. Поэтому весь
рынок перестает работать.
 Кого это волнует? 55

И дело здесь не только в том, чтобы решить эту проб-

лему в материальном отношении, например, улучшить
рекламу — возможно, более эффективного способа про-
сто не существует. У компании Naxos, которая продает
очень дешевые уцененные музыкальные диски, дела идут
замечательно. Почему? Потому что они организовали мар-
кетинг своего продукта во всех формах, основываясь на
идее, что «чихателям» нужны хорошие и дешевые диски
уже знакомой им музыки. Naxos оказалась совершенно
права. Рынок прекратил слушать, и Naxos осталась в
выиг рыше.
Бренд Sony для классической музыки не может конкури-
ровать на этом рынке, потому что у этого гиганта другая
стратегия выпуска продукта и его маркетинга. Поэтому у
них ничего не получается.
Когда вы сталкиваетесь с рынком, на котором никто вас
не слушает, самое разумное, что можно сделать, это уйти
с этого рынка. Второй вариант — это набраться смелости
и обратиться к концепции Фиолетовой коровы, запустить
на рынок продукт или услугу, которая все-таки заставит
нужных вам людей вас выслушать.

Не все покупатели одинаковы

Майкл Шрэйдж пишет о банке, в котором однажды выяс-
нили, что десять процентов их клиентов пользуются услу-
гами онлайнового доступа к счету каждый день, а остальные
клиенты делают это примерно один раз в месяц. На первый
взгляд банку в этой ситуации нужно сократить расходы
на услуги в режиме онлайн, потому что этими услугами
пользуются только новаторы и некоторые «передовики».
Однако при дальнейшем изучении вопроса выяснилось,
что вклады этих десяти процентов клиентов составляют
семьдесят процентов всех вкладов банка.
56 Фиолетовая корова

Изучая диффузионную кривую, легко прийти к выво-

ду, что лучше всего находиться в ее сочном, прибыльном
и замечательном центре, где у вас будет больше всего по-
купателей. Однако это не совсем так. Часто лакомые ку-
сочки находятся отнюдь не посередине. Банк, о котором
мы говорили, мог бы основное внимание уделять своим
клиентам-новаторам, чем привлек бы еще больше клиентов,
готовых пойти на риск. В результате число остальных, более
консервативных клиентов сократится, возможно, они даже
подыщут себе другой (менее выгодный) банк.

Дифференцируйте своих клиентов. Определите наиболее выгод-

ную их группу. Определите группу, которая будет «чихать». Опреде-
лите, как вы будете разрабатывать, рекламировать и поощрять каж-
дую группу. На всех остальных не обращайте абсолютно никакого
внимания. Ваша реклама (и ваш продукт!) предназначена не для
всех. Ваша реклама (и ваш продукт) предназначена тем клиентам,
которых вы бы сами выбрали, будь у вас такая возможность.

Закон больших чисел

Завораживающая магия СМИ и Интернета основана
на больших числах: 20 миллионов человек смотрят
The Sopranos*; 100 миллионов смотрят Супербоул; миллиард
смотрит вручение «Оскара»; 3 миллиона человек используют
KaZaA одновременно; 120 миллионов зарегистрированных
пользователей имеют почтовый ящик на Yahoo! Цифры за-
вораживают.
Что если хоть один из тысячи зрителей церемонии вруче-
ния «Оскара» попробует ваш продукт? Или каждый китаец
даст вам по одному центу?
Проблема с большими числами заключается в том, что их
почти всегда приходится множить на простую дробь с очень
большим знаменателем. Если вы обращаетесь к аудитории

* Телевизионный сериал на платном канале НВО. Прим. ред.

 Закон больших чисел 57

в 100 миллионов человек и только 0,000001% из нее купит

ваш продукт, то это означает, что вы продадите ровно одну
единицу товара.
Несколько лет назад, когда я предсказывал закат реклам-
ных интернет-баннеров в том виде, в котором они существо-
вали, люди надо мной смеялись. В то время интернет-баннеры
продавались по сто долларов за тысячу обращений.
Заказчики рекламы, которые изучали результаты своей
рекламы (их было меньшинство), подсчитали, что каждый
раз, когда они покупали тысячу баннеров, они получали от
этого ровно ноль эффекта. Процент кликнувших на баннер
составлял 0,000001. Закон больших чисел действовал.
Сегодня вы можете купить тысячный рекламный бан-
нер меньше чем за доллар. Цена упала на 99%. На одном
сайте я однажды купил 300 миллионов показов баннера за
шестьсот долларов. Самое интересное, что на этой сделке
деньги я потерял! С помощью 300-миллионного (больше
чем все население США) баннера я продал товара меньше
чем на 500 долларов.
По мере того как потребители все меньше и меньше вни-
мания обращают на СМИ, СМИ перестают работать для
маркетинга продукта. Конечно, всегда есть какие-то реклам-
ные трюки, которые срабатывают (например, анимационные
странички в Интернете или прямой эфир на телевидении),
но в целом большинство рекламных роликов становится
жертвой этой тенденции.
Небольшая компания SoundScan поставляет на рынок
замечательный продукт. Работая в контакте с розничной
торговлей и с компаниями, занимающимися звукозапи-
сью, SoundScan знает совершенно точно, когда и сколько
экземпляров каждого выпущенного музыкального альбома
продано. Информация имеется обо всех торговых центрах
по всей стране.
58 Фиолетовая корова

Что удивительно, так это то, как ужасно продаются мно-

гие альбомы. В «Нью-Йорк Таймс» сообщалось, что в 2002
году на рынке было представлено более 6000 альбомов
крупнейших производителей музыки, однако лишь у 112
из них было продано больше полумиллиона экземпляров.
Что нужно для того, чтобы найти незнакомого вам чело-
века, заставить его выслушать вас и сделать так, чтобы он
пошел в магазин и купил то, что вы продаете? Это очень
непросто.
Почти на каждом рынке «ведущий» бренд имеет огром-
ное преимущество перед конкурирующими с ним това-
рами. Это могут быть компьютеры, журналы мод, сай-
ты, парикмахерские и др. Часто менее известные бренды
вообще не имеют шансов. На рынке может быть очень
много потребителей, но это очень занятые потребители,
для них гораздо проще иметь дело с одним и тем же ли-
дером. (Конечно, только до тех пор, пока этот лидер не
перестанет быть интересным; после этого появится новый
лидер, будь это автомобили, пиво или иллюстрированные
журналы.)

Пример: Чип Конли

У моего друга и коллеги Чипа Конли больше дюжины оте-
лей в Сан-Франциско. Один из его отелей, «Феникс», на-
ходится в самом неблагополучном районе города.
Чип купил этот отель (это вообще-то мотель) за бесценок.
Он знал, что отель подходит не для всех. И действительно,
что бы он ни делал с «Фениксом», почти никто не хотел в
нем останавливаться.
Ну и что? «Почти никто» может быть вполне достаточно,
если в отеле всего несколько десятков номеров. Чип пере-
строил весь отель. Он покрасил его броскими цветами, в
номера положил журналы в стиле hip. Ультрасовременный
 Закон больших чисел 59

художник оформил бассейн, и Чип стал приглашать заез-

жих рок-звезд остановиться у него.
Через несколько месяцев план сработал. Совершенно со-
знательно игнорируя массовый рынок, Чип создал нечто
выдающееся: рок-отель в центре Сан-Франциско. Люди,
которые давно и тщетно искали такой отель, нашли его.

Составьте список своих конкурентов, которые не стараются быть

всем для всех. Они работают лучше вас? Если бы вы могли занять
какую-нибудь свободную нишу (и доминировать в ней), то что бы вы
выбрали? Почему бы не запустить продукт, который конкурировал
бы с другим вашим продуктом? Почему бы не производить продук-
цию, которая больше подходит для данного рынка?

Проблема с Коровой...
...это проблема страха.
Если Фиолетовая корова такой простой и эффективный
путь решения проблем, то почему не все обращаются к ней?
Почему так трудно быть фиолетовым?
Кто-то попробует убедить вас в том, что замечательных
идей вообще слишком мало или что их продукт, их ком-
пания, их вид деятельности не может поддержать замеча-
тельную идею. Это все, естественно, чепуха.
Фиолетовая корова встречается так редко, потому что
люди ее боятся.
Если вы в чем-то выдающийся и особенный человек, то
вполне вероятно, что некоторым людям вы не нравитесь.
Это просто составная часть понятия «выдающийся». Никто
никогда не получал единодушной похвалы. Самое лучшее,
на что может надеяться робкий парень — это быть неза-
меченным. Критикуют и ругают тех, кто делает шаг вперед
или в сторону.
Где же вы научились так хорошо проигрывать? Если вы
такой же человек, как и большинство, то вы научились
60 Фиолетовая корова

этому в школе, в первом классе. Именно там вы начали

понимать, что безопаснее всего быть таким же, как все.
Нужно обязательно писать по линиям в тетрадке, не за-
давать слишком много вопросов и не забывать выполнять
домашнее задание.
Мы управляем нашими школами так же уныло, как фа-
бриками. Мы выстраиваем детей в ровные ряды, разбиваем
их на группы, которые называются классы, и очень стара-
емся не допустить наличия бракованных изделий. Никто не
выделяется, не отстает, не убегает вперед и не устраивает
гвалт.
Нужно всегда следовать правилам. Казалось бы, это са-
мый надежный способ избежать неудачи. Возможно, в шко-
ле так оно и есть. Увы, эти правила становятся образцом
поведения для большинства людей (в частности, для вашего
начальника?), и этот образец очень опасен. Эти правила в
конце концов приведут вас к проигрышу.
Если вы не будете ничем выделяться на многолюдной
рыночной площади — вы обречены на неудачу, вас просто
никто не заметит.
Йон Спэлстра в своей книге Marketing Outrageously*
указывает на порочный круг отсутствия Фиолетовой
коровы. В тяжелые времена ваши коллеги и босс могут
сказать, что сейчас вы не можете позволить себе такую
роскошь, как быть в чем-то выдающимся. Они заявят, что
в наше время нужно экономить и нет денег на то, чтобы
совершать ошибки. Ну а в хорошие времена они скажут,
что теперь можно немного расслабиться и позволить себе
не рисковать и быть консерватором.
Обратная сторона этой проблемы оказывается поло-
жительным моментом: такая консервативная житейская

* Издана на русском языке: Спэлстра Й. Агрессивный маркетинг. Как увели-

чить свой доход, расправившись с затратами. СПб : Питер, 2004. Прим. ред.
 Проблема с Коровой... 61

мудрость очень упрощает вашу задачу. Поскольку почти

все до смерти боятся Фиолетовой коровы, вам очень легко
стать выдающимся. Если продукты, которые пользуются
успехом, — это продукты в чем-то особенные, а большин-
ство людей предпочитает ничем особенно не выделяться,
то ваше дело в шляпе!
Итак, похоже, что у нас есть два пути: первый — это
быть незаметным, безымянным, никогда не подвергаться
критике и всегда оставаться (казалось бы) в безопасности,
и второй — рискнуть стать выдающимся и уникальным,
Фиолетовой коровой.
Газета «Нью-Йорк Таймс» писала, что в Нью-Йорке на
участке Амстердам-авеню длиной в четырнадцать кварта-
лов находятся семьдесят четыре ресторана. Самое примеча-
тельное в этих ресторанах то, что они абсолютно ничем не
примечательны. Да, там предлагается кухня двадцати или
тридцати стран мира и еда, случается, бывает очень вкусна,
но чего-то действительно выдающегося там нет. Все ресто-
раны смотрятся очень уныло, особенно на фоне некоторых
удивительных ресторанов Нью-Йорка.
Почему? Ответ очень простой: среднестатистический
предприниматель, который потратил немало времени и де-
нег, чтобы открыть ресторан, не готов к дальнейшему риску.
Унылый ресторан никто не станет ругать, он не лучше и не
хуже других. Ray’s Pizza — самое что ни на есть средненькое
заведение. Там, конечно, не отравишься, но и от счастья
после обеда никто не засияет. Пицца как пицца, как везде
в Нью-Йорке. Зато хозяину не нужно беспокоиться, что его
кто-то будет критиковать.
Мы выросли с неправильной установкой: мы ошибочно
считаем, что критика ведет к неудаче. С самого первого
класса школы нас учили, что выделяться из общей мас-
сы почти всегда плохо. Будешь выделяться — окажешься
62 Фиолетовая корова

у директора в кабинете, а не в Гарварде. Никто не скажет,

что он хотел бы, чтобы его серьезно покритиковали. Одна-
ко, чтобы стать выдающимся, вам нужно именно это.
Несколько десятков лет назад, когда Эндрю Вайл* посту-
пил на медицинский факультет Гарвардского университета,
учебный план был приблизительно таким же, как и сейчас.
Целью этого учебного плана была подготовка квалифициро-
ванного врача, а не специалиста, способного бросить вызов
всей системе медицинского обслуживания.
Вайл отказался от того пути, по которому шли его со-
курсники. Сегодня его книги выходят и продаются мил-
лионами. Конечно, он получает истинное удовлетворение
от того, что его книги, лекции и клиники помогли сотням
тысяч людей. И он очень богат. И все это потому, что он
делал что-то такое, что большинство его однокурсников
(и преподавателей) считали безрассудным и рискованным.
Самое удивительное состоит в том, что большинству врачей,
которые учились вместе с Вайлом, приходится работать от
зари до зари. Они измотаны той самой системой, которую
они ежедневно помогали создавать. Эндрю Вайл получает
удовольствие от жизни. Спокойствие и безопасность очень
рискованны.
Наше неприятие критики в свой адрес выражается в
том, что мы избегаем негативной ответной реакции или
скрываем ее и таким образом гарантируем (ирония) свой
неуспех. Если же единственной возможностью для успеха
оказывается требование стать выдающимся, а единственной
возможностью избежать критики — стать незаметным и
скучным, то выбор для кого-то будет очевиден, не так ли?

* Доктор Эндрю Вайл (Andrew Weil) — автор многих книг и создатель направ-
ления интегрированной медицины, которая рассматривает взаимное влия-
ние физического и психологического состояния человека. Прим. ред.
 Проблема с Коровой... 63

Ваши действия, ваш проект и вы сами — это не одно и

то же. Когда критикуют ваш проект, это совсем не означает,
что критикуют вас. Сам факт, что об этом приходится на-
поминать, говорит о том, как плохо мы готовы к эре Фио-
летовой коровы. Неудачу в конце концов терпят те, чьи
проекты никогда не критикуются.
Совершите ли вы на протяжении своей карьеры поступ-
ки, за которые вас будут критиковать? Это может быть
плохая подготовка к чему-то, небрежность, непродуманное
решение, что угодно. Да, конечно. Но все эти ошибки не
имеют никакого отношения к взлетам и падениям, которые
вы испытаете, применяя постулаты Фиолетовой коровы.
Если вы, например, запустите в производство никому не
нужный драндулет, то критика такого проекта будет вполне
оправданной, но это будет критика вашей идеи, а не лично
вас. Величайшие художники, драматурги, конструкторы
машин, композиторы, директора по рекламе, писатели и
шеф-повара — все они получали оплеухи: это часть пути
к успеху.
Cadillac CTS, на мой непросвещенный взгляд, самый
уродливый автомобиль, произведенный когда-либо за преде-
лами бывшего советского блока. Компанию Cadillac крити-
ковали за эту машину где только можно: в автомобильных
журналах, в дилерских сетях, в бесчисленных интернет-бюл-
летенях. И что вы думаете? Автомобили продаются, причем
очень хорошо. Произошло возрождение надоевшего всем
бренда; это был крупнейший успех Cadillac за последние
десятилетия. Какое значение после этого имеет то, что «офи-
циальным» критикам автомобиль не понравился? Важно,
что он очень нравится тем, кто его покупает.
В списке самых прибыльных фильмов 2002 года сразу
после фильмов «Человек-паук» и «Голдмембер» стоит кар-
тина, которую никто не ожидал там увидеть: «Моя большая
64 Фиолетовая корова

греческая свадьба». В Голливуде этот фильм критиковали за

непомпезность, а независимые критики — за неоригиналь-
ность и отсталость. И тем не менее этот проект, съемки ко-
торого стоили всего три миллиона долларов, добился успеха
именно благодаря тому, за что его критиковали. Недорогой,
добрый, идеальный для семейных пар фильм был достаточ-
но выдающимся, чтобы рынок его принял.
Почти сорок лет назад Боб Дилан, одна из моих любимых
Фиолетовых коров, появился на фольклорном фестивале в
Ньюпорте. Его чуть не сожгли заживо за то, что он исполь-
зовал электрогитару. Все очень рассердились и назвали его
предателем. «Все» оказались очень неправы.
В 2001 году миллиардер Майк Блумберг баллотировался
на должность мэра Нью-Йорка. Его не критиковал только
ленивый за все что только можно, включая дилетантство.
Но его выбрали. Кто прав, кто виноват? Попробуйте разо-
браться.
После провала Apple Newton (прекрасно спародирован-
ного в Doonesbury как нелепый технологический тупик)
парни, которые изобрели Palm Pilot, сделали новые раз-
работки. Первые модели не работали. Первые совместные
разработки также потерпели неудачу. В результате недораз-
умения с товарным знаком они проиграли судебное разби-
рательство (с одной японской компанией). Самым простым
и разумным решением в этой ситуации было бы оставить
дальнейшие попытки и заняться научными исследованиями
в технической лаборатории. Однако разработчики проявили
настойчивость, продолжая работу над простым (тогда как
традиционный здравый смысл говорил, что нужно делать
многоцелевое) и дешевым (тогда как этот же здравый смысл
говорил, что нужно делать высокотехнологичное) устрой-
ством. Разработчики не прислушались к здравому смыслу
и выиграли.
 Проблема с Коровой... 65

Palm испытывала проблемы, только когда следовала тра-

диционному здравому смыслу. После трех лет непрекраща-
ющихся усилий она заняла свой участок рынка и получила
прибыль.
Давайте сравним эти достижения с достижениями Buick.
Это скучная машина. Она скучная уже последние пятьде-
сят лет, и немногие мечтают приобрести ее. Эту машину
нелегко раскритиковать, но ведь почему-то она и особым
успехом не пользуется.
Drugstore.com — еще одна скучная компания. У нее скуч-
ный сайт, на котором продаются скучные товары. (Когда
кто-нибудь последний раз испытывал сильные эмоции
по поводу того, что компания Braun запустила на рынок
новую зубную щетку?) Есть ли у нас основания критико-
вать Drugstore.com? Вряд ли. Но Фиолетовой коровой здесь
даже и не пахнет. Поэтому новые покупатели не стремятся
к ним.
Итак, как же можно предсказать, какие идеи выйдут вам
боком, а какие гарантируют успех? Ответ прост: никак.
Да, если бы стать рок-звездой было очень просто, все
были бы рок-звездами!
К сожалению, вы не можете знать заранее, будет ли ра-
ботать ваша Фиолетовая корова. Насколько рискованным и
выдающимся будет план, также невозможно сказать точно.
В этом-то все и дело. Именно непредсказуемость результата
обеспечивает его успех.
Вывод здесь можно сделать простой: скучное — это путь
к неудаче.*
Быть скучным — самая рискованная стратегия. Разум-
ные бизнесмены понимают это и делают все, чтобы свести

* Кроме тех случаев, конечно, когда быть скучным — это и есть нечто выдаю-
щееся.
66 Фиолетовая корова

к минимуму (но не уничтожить) риск в своей деятельности.

Они знают, что иногда у них что-то не получится, но они
не видят в этом ничего страшного.

Следуйте за лидером
Почему птицы летают косяком? Потому что птицы, кото-
рые летят вслед за вожаком стаи, тратят меньше сил. Вожак
преодолевает сопротивление ветра, и тем, кто летит за ним,
намного легче. Иначе чем треугольным косяком канадским
гусям никогда бы не долететь до места зимовки.
Многие бизнесмены, не желающие рисковать, дума-
ют, что они могут следовать аналогичной стратегии. Они
считают, что могут подождать, пока лидер выдаст какую-
нибудь идею, а они ее подхватят и скопируют, при этом
им не нужно будет, как вожаку стаи, преодолевать сопро-
тивление ветра.
Однако если внимательно понаблюдать за птичьей стаей,
можно заметить, что лидер в ней меняется каждые несколь-
ко минут. Одна из птиц, летящих сзади, меняется местами
с вожаком, чтобы дать ему возможность отдохнуть.
Человек, который боится стать кем-то выдающимся, ни-
когда не станет лидером. Такие люди подыскивают себе
работу в большой компании и сознательно выбирают роль
винтика в большой машине, избегая таким образом и рис-
ка, и критики. Однако если они ошибочно выбирают не
ту птицу, то терпят неудачу. Когда в большой компании
увольняют десять тысяч работников, большинство этих лю-
дей, возможно, и не заслуживает увольнения. Они всегда
делали то, что им говорили, не нарушали никаких правил
и всегда следовали инструкциям. Увы, они просто выбрали
не ту птицу-лидера.
Даже если вы найдете в нашем беспокойном мире до-
вольно спокойную стаю, то оставаться в строю будет все
 Следуйте за лидером 67

труднее и труднее и, может быть, придется лихорадочно ис-

кать другую стаю. Способность быть лидером очень важна,
потому что другой стаи поблизости может не оказаться.
Все это относится не только к отдельным людям. У це-
лых компаний могут быть такие же проблемы. Они будут
следовать за лидером отрасли, а лидер вдруг сменит курс.
Или будут производить тысячи имитаций своего первого
успешного продукта, не сознавая при этом, что рынка для
них уже нет.
Многие годы на рынке звукозаписи доминируют несколь-
ко крупных компаний, которые очень сильно стараются
следовать друг за другом. На их ярлыках стоят похожие
цены, у них аналогичные торговые стратегии и даже упа-
ковки не отличаются одна от другой. Каждый старается
избежать критики и держаться стаи.
Но когда рынок изменится, когда придут новые техно-
логии — а рано или поздно это случится, — тогда у всех
этих компаний начнутся серьезные проблемы. Без опыта
лидерства, никогда не производившие ничего нового и не-
известного, эти компании окажутся в западне, они начнут
паниковать. Ассоциация звукозаписывающих компаний
тратит миллионы долларов на попытки лоббировать в
конгрессе законы, которые оставили бы все как есть. Но
в конечном счете они проиграют. Невозможно остановить
развитие мира, даже если купить поддержку всего кон-
г ресса.
Стоит повторить один из постулатов Фиолетовой коровы:
Спокойствие и безопасность очень рискованны.

Какую тактику следования за лидером использует ваша фирма?

Что произойдет, если вы откажетесь от этой тактики и выберете
совершенно иную? Если вы признаете, что вам никогда не угнаться
за лидером, то, может быть, стоит попробовать обойти его, став
чем-то отличным от него?
68 Фиолетовая корова

Пример: стул Aeron

До появления на рынке компании Herman Miller на офисные
стулья мало кто обращал внимание. Их покупали клерки из
отдела снабжения, и если вы не были большим начальни-
ком, то вашего мнения относительно офисного кресла никто
особенно не спрашивал. Да вы бы и не заметили особой
разницы между стульями.
Покупатели офисных стульев искали простой и безопас-
ный вариант. Производители внимательно прислушивались
к покупателям и предлагали им простые и безопасные вари-
анты. Это был унылый рынок с унылыми результатами.
Когда компания Herman Miller в 1994 году представила
новый стул Aeron за 750 (!) долларов, она пошла на огром-
ный риск. На рынок запускался стул, который выглядел
по-другому, работал необычно и стоил очень дорого. Это
была Фиолетовая корова. Все, кто видел этот стул, хотели
на нем посидеть, а все, кто на нем посидел, хотели об этом
рассказать. Дизайнеры из Herman Miller знали, что их стул
очень дорогой и что не каждый снабженец рискнет его ку-
пить. Они понимали, что, возможно, продадут совсем не-
много стульев.
Herman Miller сделала очень верный ход. Сам факт об-
ладания стулом Aeron говорил о том, кто вы и что вы из
себя представляете. Вскоре после появления на рынке стула
Aeron Сет Голдстейн, основатель SiteSpecific (первое агент-
ство адресной рекламы в Интернете), потратил первые за-
работанные им деньги на приобретение дюжины стульев
Aeron.
После этого он оказался на первой странице The Wall
Street Journal.
Здесь не было никакого рекламного трюка, чтобы создать
пример того самого «вирусного» маркетинга, о котором мы
 Следуйте за лидером 69

уже говорили. Напротив, финансы вкладывались непосред-

ственно в производство продукта, а не в СМИ. После своего
появления в 1994 году были проданы миллионы стульев
Aeron. Один из стульев сейчас находится в постоянной экс-
позиции Музея современного искусства.
«Самый лучший дизайн решает многие проблемы, но
если к этому добавить еще немного хладнокровия, то вы уж
точно добьетесь успеха», — сказал Марк Шерман о компа-
нии Herman Miller. По-другому эту мысль можно выразить
так: компания поняла, что самым рискованным для нее
будет налаженное производство безопасных и традицион-
ных стульев.

Прогнозы, доходы
и Фиолетовая корова
Массовый маркетинг требует массовых продуктов, а массо-
вым продуктам просто необходим массовый маркетинг.
Это уравнение ведет к возникновению опасного порочно-
го круга, который в этом случае состоит из двух частей.
Часть первая. Скучные продукты. Компании, которые
занимаются массовым маркетингом, разрабатывают свои
продукты соответствующим образом. Такие компании
сглаживают острые углы и стирают различия, стараясь
сделать свои товары наиболее подходящими для массового
употребления. Эти фирмы делают острую еду менее острой,
а какую-то необыкновенную услугу менее необыкновенной
(и более дешевой). Они стараются подтолкнуть все — от це-
ны до исполнения и качества — поближе к центру рынка.
Они прислушиваются к мнению оптовых закупщиков из
Kmart и Wal-Mart или торговых агентов от Johnson & John-
son и выпускают продукты, которые понравятся всем.
Конечно, это логично. Если вы, например, планируете
начать огромную рекламную кампанию директ-мейлом, или
70 Фиолетовая корова

в специализированных профессиональных журналах, или

в ежедневных газетах, или на телевидении, то, естественно,
вы захотите, чтобы эта реклама имела максимально воз-
можную притягательность. Какой смысл рекламировать
всем продукт, который подходит далеко не всем? Следуя
такой порочной логике, рекламодатель обеспечивает своему
продукту минимум возможного успеха.
Не забывайте, что такая реклама доходит до двух типов
покупателей:
— жаждущие новизны «новаторы» и «передовики»,
для которых этот массовый продукт будет скучен,
и они его проигнорируют;

— большинство покупателей, которых вряд ли заин-

тересует реклама нового продукта, и даже если они
обратят на нее внимание, то сам продукт, скорее
всего, не купят.
Нацеливаясь на центральную часть покупательской ауди-
тории и приспосабливая для нее свой продукт, специали-
сты по маркетингу выбрасывают деньги на ветер. Десятки
интернет-компаний бессмысленно потратили больше мил-
лиарда (миллиарда!) долларов на рекламу посредственных
продуктов для массового потребителя. Впрочем, ваш бли-
жайший продуктовый магазин тоже можно назвать обще-
ственным кладбищем посредственных продуктов, предна-
значенных для массового покупателя.
Как мы уже видели, единственный путь, по которому
идея может дойти до основной части покупателей, — это
слева направо по кривой Мура. Вы больше не должны об-
ращаться ко всем сразу. И самое главное: если вы не при-
влечете внимания и энтузиазма «чихателей», ваше детище
увянет, так и не распустившись.
 Прогнозы, доходы и Фиолетовая корова 71

Часть вторая. Огромные бюджеты. Чтобы запустить

продукт на массовый рынок, нужны очень большие деньги.
Чтобы запустить какой-то местный продукт, вам вполне
может понадобиться миллион долларов, а чтобы это сде-
лать на общенациональном уровне, потребуется в сотни раз
больше. На маркетинг большинства голливудских фильмов,
ежегодно запускаемых в прокат, киностудии тратят более
20 миллионов долларов (на каждый фильм).
Проблема больших бюджетов заключается в следующем:
вам приходится платить за то, чтобы реклама начала ра-
ботать очень скоро. Если вы сразу не привлечете интереса
покупателей, не поразите воображения розничной торговли
и не начнете вовремя отгружать им товар — вы проиграли,
ваш громкий выстрел оказался холостым, второго шанса
больше не будет, продукт можно выбрасывать.
Необходимость в таком большом бюджете становится
причиной двух закономерностей:
— У вас очень мало шансов запустить на рынок новые
продукты, потому что это очень дорого. Поэтому
вы вряд ли станете рисковать и, скорее всего, выпу-
стите какой-то скучный, «как у всех», продукт.
— У вас нет возможности двигаться по диффузионной
кривой. Чтобы добраться до «чихателей», требуется
какое-то время, а им, в свою очередь, требуется
время, чтобы добраться до основной части поку-
пателей. Но ваш огромный бюджет означает, что
к тому времени, когда основная масса покупателей
узнает о вашем продукте, розничную торговлю вы
уже не будете интересовать; оборудование, на кото-
ром вы выпускали свой продукт, выйдет из строя,
и, что самое страшное, вы узнаете, что рекламная
кампания вас разорила.
72 Фиолетовая корова

Во время бума интернет-магазинов на рынок были пред-

ставлены десятки удивительных, прекрасных продуктов.
К сожалению, у большинства из них не было никаких шан-
сов. Например, водонепроницаемый ящик для посылок со
специальным замком, который можете открыть только вы
и почтальон. Или маленький электронный приборчик, ко-
торый сообщал вам всю информацию о барах, ресторанах и
клубах вашего города. Или специальный сайт, где вы могли
легко связаться с большими компаниями и получить от них
помощь в решении ваших проблем.
В каждом случае неопытная компания тратила большую
часть своего капитала на массовый маркетинг. Оплаченное
время этого маркетинга проходило слишком быстро, и идея
не успевала распространиться.
Для сравнения можно привести любой фильм, который
получил неожиданный успех и удивил голливудских кри-
тиков за последние десять лет. Когда планируется фильм
вроде «Ведьмы из Блер» или «Большой греческой свадьбы»,
на его маркетинг не тратят очень больших денег. Вместо
этого создатели фильма сосредоточиваются на том, чтобы
сделать выдающийся фильм. Когда небольшое число «но-
ваторов» (зрителей, которые смотрят все новые фильмы)
останавливают на нем свое внимание, молва о фильме на-
чинает гарантированно распространяться.
Казалось бы, выводы здесь очевидны. Однако почти каж-
дый продукт, только на основании того, что имеет своей
целью очень большую покупательскую аудиторию (и ин-
дивидуальных, и корпоративных потребителей), попадает
в эту ловушку.

Что произошло бы, если бы бюджет на маркетинг своих следующих

продуктов вы передали непосредственно тем, кто их будет задумывать
и воплощать? Смогли бы вы в этом случае пригласить архитектора, ди-
зайнера, скульптора, режиссера или писателя с мировым именем?
 Прогнозы, доходы и Фиолетовая корова 73

Пример: самая лучшая пекарня в мире

Отец француза Лайонела Полена был пекарем, и Лайонел

получил семейный бизнес в наследство, когда был еще мо-
лодым человеком. Сын не хотел спокойно сидеть на месте,
подбрасывая в огонь дровишки, он собирался сделать что-
нибудь выдающееся.
Лайонел провел огромную исследовательскую работу,
опросив более восьмисот французских пекарей, и стал пер-
вым, кто использовал органическую муку во Франции. Он
отказался печь багетный хлеб, считая, что тот безвкусен
и очень «нефранцузский» (багеты недавно были завезены
из Вены). У него была самая большая в мире коллекция
книг по хлебопечению, которые он изучил вдоль и по-
перек.
Его дрожжевой хлеб состоит просто из муки, воды, за-
кваски и морской соли и выпекается в печи, которую топят
дровами. Полен не брал на работу пекарей, он говорил мне,
что у них слишком много плохих привычек, от которых им
трудно отучаться. Он нанимал молодых людей, которые
хотели стать его учениками на годы.
Сначала французы не принимали его продукты, считая
их слишком необычными. Однако превосходное качество
его хлеба и огромное желание Полена достичь совершенства
принесли ему огромный успех.
Буквально в каждом популярном ресторане Парижа по-
дают хлеб Полена. Люди приезжают со всего мира, чтобы,
выстояв очередь в его крохотном магазинчике на Рю де
Шерш Миди, купить огромный каравай его хлеба (и даже
несколько таких караваев). Компания, которую он основал,
отправляет свою продукцию по всему миру, превратив хлеб
ручной выпечки в глобальный продукт, о котором говорят
повсюду.
74 Фиолетовая корова

В год, предшествовавший написанию этой книги, Лайонел

Полен продал хлеба на 10 миллионов долларов.

Анализ эффективности на массовом рынке

Специалисты в области директ-маркетинга* знают, где ле-
жит ключ к успеху — в измерении эффективности своих
действий. Нужно подсчитать, что работает лучше, и дальше
делать именно это.
Что касается тех, кто работает на массовом рынке, они,
наоборот, всегда боролись с этим искушением. Компания
(в которой я раньше работал) обратилась к руководителю
одного крупного иллюстрированного журнала с предложе-
нием применить новую технологию. Технология позволяла
анализировать группы зрителей, выяснять, кто из них и ка-
кую рекламу смотрит и как на нее реагирует. Издатель при-
шел в совершеннейший ужас. Он понял, что такая техно-
логия будет означать конец его бизнеса. Он решил, что его
клиентам такую информацию лучше никогда не получать,
потому что тогда его работа станет намного труднее.
Измерение эффективности означает, что вы можете уви-
деть неполадки в своей работе и, соответственно, на них
отреагировать. Реклама в СМИ, на телевидении или в пе-
чатных изданиях сосредоточивается на эмоциях и креативе,
а не на исправлении ошибок. Одна из причин того, что
рекламный бум в Интернете так быстро пошел на спад, —
это то, что рекламодатели были вынуждены измерять эф-
фективность вложений и признавать свои ошибки.
Что ж, создатели Фиолетовой коровы тоже должны соиз-
мерять свои усилия. Каждый продукт, каждый метод, каж-
дый подход либо работает (убеждая «чихателей» и разнося

* Авторподразумевает прямую дистрибуцию покупателю всего, что можно

доставить на дом. Прим. ред.
 Анализ эффективности на массовом рынке 75

молву), либо нет. Компании, которые соизмеряют свои уси-

лия, достаточно быстро смогут оптимизировать их.
Сейчас становится все проще осуществлять мониторинг
неформальных потребительских взаимоотношений, и вы-
игрывают здесь те компании, которые первыми выясняют,
что работает лучше и быстрее. В результате они будут де-
лать для своих потребителей именно это. Соответственно,
они не будут вкладывать средства в то, что, как выясняется,
работает плохо.
Zara, быстрорастущая компания розничной торговли в
Европе, меняет свою линию одежды каждые три или четыре
недели. Там очень внимательно следят за тем, что продает-
ся, а что нет, и реагируют на все изменения быстрее всех
своих конкурентов.

Что вам необходимо измерить? Во сколько это вам обойдется?

Как скоро вы получите результаты? Если вы можете позволить себе
мониторинг и другие измерения, обязательно это сделайте. Если
судьбу продукта анализировать, он становится от этого только
лучше.

Пример: Logitech
В последнее время Logitech считается самой быстрора-
стущей технологической компанией в США. Как она это-
го добилась? Ее компьютерные мыши и устройства ввода
далеко не самые лучшие технологические достижения в
Кремниевой долине. И тем не менее их продукты пользу-
ются спросом.
Logitech имеет такой успех потому, что их руководство
понимает, что они работают в индустрии моды. «Начинка»
их приборов и устройств меняется не так уж часто, но вот
выполняемые ими функции и внешний дизайн совершен-
ствуются постоянно. Руководство не ломает себе голову
над тем, как улучшить какой-нибудь чип. Вместо этого оно
76 Фиолетовая корова

думает о том, как привлечь пользователя перспективой но-

вых ощущений.
Для постоянных пользователей то, насколько удобно,
практично и элегантно его вводящее устройство, имеет
очень большое значение — настолько большое, что они
хотят убедить в этом все свое окружение. Да, это настоя-
щие «чихатели» Фиолетовой коровы. Поэтому Logitech не
слишком-то и рекламирует свои товары. Компания тратит
свои силы на создание новых выдающихся продуктов, ко-
торые хотят покупать и расхваливать их клиенты.

Кто побеждает в мире Фиолетовой коровы

Совершенно ясно, что наиболее вероятные проигравшие —
гигантские бренды с большими фабриками и квартальны-
ми планами; организации со значительной корпоративной
инерцией и низким порогом допустимого риска. Попав в
зависимость от телевизионно-промышленного комплекса,
эти компании выстроили огромные иерархические системы,
в рамках которых исключительно трудно создать что-то
действительно выдающееся.
Очевидно, что победителями здесь будут средние и мелкие
компании, старающиеся увеличить свою долю на рынке. Это
компании, которым нечего терять и которые при этом по-
нимают, что они могут многое обрести, но только изменив
правила игры. Конечно, есть и большие компании, которые
это понимают и у которых хватает смелости делать соответ-
ствующие выводы. И естественно, очень часто встречаются
маленькие компании, остановившиеся в своем развитии.
Сейчас, когда я пишу эту книгу, самая популярная пес-
ня в Германии, Италии, Франции, Испании и еще десятке
европейских стран — это песня о кетчупе. Песенка назы-
вается «Кетчуп», и поют ее две сестры, о которых раньше
никто ничего не слышал. Второй по популярности фильм
 Кто побеждает в мире Фиолетовой коровы 77

в Америке — недорогой мультфильм, в котором говоря-

щие овощи разыгрывают библейские истории. Ни один из
этих продуктов не могло бы произвести огромное непо-
воротливое чудище, которое называется «телевизионно-
промышленный комплекс».
Пиво Sam Adams было выдающимся, и поэтому оно от-
хватило изрядный кусок рынка у пива Budweiser. Компания
Hard Manufacturing выпустила специальную больничную
кровать Doernbecher, стоящую около трех тысяч долларов,
и тем самым создала целый сектор на рынке больничных
кроватей. Электрическое пианино Yamaha позволило этой
компании очень сильно потеснить на рынке музыкальных
инструментов производителей традиционных пианино.
Финансовая компания Vanguard предложила индексные
фонды с очень низкими административными издержками
и продолжает выигрывать на своем рынке у его бывшего
лидера Fidelity. BIC потеряла значительную часть своего
рынка, когда ее японские конкуренты стали продавать более
эргономичные модели (как когда-то сама BIC отняла рынок
у производителей чернильных ручек).

Пример: новый сорт киви

Последним из фруктов, который Новая Зеландия поставля-
ла на североамериканский рынок (что само по себе очень
интересная и оригинальная идея), был «китайский кры-
жовник». Новозеландцы называли этот фрукт «киви», его
покупали яппи и гурманы, и он очень неплохо продавался
в дорогих супермаркетах.
Сегодня распространить идею о новом фрукте гораздо
труднее. Как же представить на рынок новый киви — зо-
лотистый, со съедобной кожурой?
Zespri — единственная компания, которая знает, как вы-
ращивать новый киви; при этом ею была правильно выбра-
на целевая аудитория — гурманы-латиноамериканцы. Zespri
78 Фиолетовая корова

стала продавать новый киви в дорогих латиноамериканских

магазинах, где обиженный вниманием фрукт нашел своих
покупателей, у которых было достаточно времени и жела-
ния попробовать что-нибудь новое и эксклюзивное. Новый
киви имеет много общего с манго и папайей, но при этом
все же сильно отличается от них.
Итак, Zespri без всякой рекламы представляет новый
продукт аудитории активных «чихателей», которые гото-
вы его попробовать. Zespri предлагает попробовать новый
фрукт всем прямо в магазине, завоевывает покупателей-
латиноамериканцев, а потом через них выходит на массовый
рынок. В прошлом году Zespri сумела продать золотистых
киви на 100 миллионов долларов. При другом стечении
обстоятельств, возможно, мы никогда бы и не услышали о
таком замечательном фрукте.

Преимущества Фиолетовой коровы

Парадокс нашей жизни заключается в следующем: чем более
бурным становится мир, в котором мы живем, тем силь-
нее люди хотят покоя и безопасности. Они хотят устранить
даже минимум риска из своей карьеры и из своего бизнеса.
И многие ошибочно считают, что для этого нужно всегда
играть по правилам и не высовываться. Поэтому все меньше
и меньше людей работает над созданием новой Фиолетовой
коровы.
В то же время рынок становится все более подвижным
и трудноуловимым. Да, вы слишком заняты, чтобы обра-
щать внимание на новинки, но ведь есть и другие люди,
которые всегда готовы что-нибудь поменять: оператора
сотовой связи, авиакомпанию, свою аудиторскую фирму.
Если вас раздражает какой-то банковский клерк, вы можете
отправиться в другой банк, расположенный неподалеку.
Напрашивается вывод: при уменьшении числа тех, кто
 Преимущества Фиолетовой коровы 79

желает стать выдающимся, количество преимуществ для

них увеличивается! Срабатывает способность небольшого
числа жаждущих экспериментаторов влиять на остальное
большинство.
Способность быть выдающимся продолжает демонстри-
ровать свою огромную ценность на рынке, увеличивается
степень вознаграждения, которое приносит Фиолетовая
корова.
Создаете ли вы новый тип страхового полиса, записывае-
те ли новый хит или пишете новый бестселлер — деньги,
престиж, власть, удовлетворение, которые за этим последу-
ют, огромны. В обмен на риск потерпеть поражение, риск
быть осмеянным, риск не осуществить мечту — создатель
Фиолетовой коровы получает стократное вознаграж-
дение.
Более того, все эти блага и преимущества имеют срок
жизни, своего рода период полураспада. Вам не нужно бу-
дет всегда оставаться выдающимся, чтобы наслаждаться
этими преимуществами. Starbucks была выдающейся ком-
панией несколько лет назад. Сейчас это уже очень скучная
компания. Но первый взлет идей и инноваций позволил
ей вырасти в тысячи кафе, разбросанных сейчас по всему
миру. Вряд ли Starbucks продолжит свой стремительный
взлет, если не найдет еще одну Фиолетовую корову, но
компания и так уже щедро вознаграждена. Сравните этот
рост активов с Maxwell House. Десять лет назад все ведущие
бренды кофе принадлежали этой компании, а не Starbucks.
Но Maxwell House предпочла безопасный и спокойный (как
они думали) маркетинг и теперь имеет немногим больше
того, что имела десять лет назад.
Практически в каждой отрасли бизнеса и практически
в каждой отдельно взятой карьере создатель Фиолетовой
коровы получает огромные преимущества. Звезды футбола
80 Фиолетовая корова

получают долгосрочные контракты. Авторы неожиданного

бестселлера «Дневники няни»* сумели подписать договор
на миллион долларов на продолжение своей книги, хотя
всем понятно, что новая книга такого успеха иметь уже не
будет. Популярное агентство охотно заключает контракт с
новыми сотрудниками на основании того, что те уже имели
успех у своих клиентов. Причина все в том же.
Если вы сумели создать что-то поистине выдающееся,
попробуйте сделать одновременно две вещи:

— стараться доить Фиолетовую корову как можно

дольше, пока она дает молоко;

— создать условия для рождения новой Фиолетовой

коровы, которая заменит первую, когда та пере-
станет доиться.

Конечно, эти задачи противоречат друг другу. Создатель

Фиолетовой коровы наслаждается прибылью, похвалами,
которые он получает вместе с успехом. Все эти чувства не
очень-то подходят для поиска новой Коровы. Велик соблазн
почивать на лаврах, получать прибыль, не осуществлять
новых инвестиций, больше не рисковать, потому что мож-
но потерять то, что с таким риском и трудом получил от
первой Коровы.
Palm, Yahoo!, AOL, Marriott, Marvel Comics... Список мож-
но продолжать еще долго. Каждая из этих компаний осу-
ществила прорыв, создала империю вокруг себя, а потом
не стала больше рисковать.
Раньше легко было оставаться на плаву после серии из
нескольких успехов. Дисней делал это десятки лет. Очень

* Emma McLaughlin, Nicola Kraus. The Nanny Diaries.

 Преимущества Фиолетовой коровы 81

легко пересидеть очередной раунд, рассуждая о том, что

сейчас вам нужно собирать и консолидировать свои сред-
ства, вместо того чтобы инвестировать их в будущее.

Пример: итальянский мясник

В Италии тысячи мясников, но лишь один из них знаменит
(и богат). О Дарио Чеччини пишут журналы и путеводи-
тели. В его магазине в Панзано, которому 250 лет, всегда
много людей. Люди приезжают со всего мира, чтобы послу-
шать, как он читает наизусть Данте и напыщенно говорит
о флорентийских бифштексах. Когда Европейский эконо-
мический союз запретил продажу мяса с костями (из-за
опасности коровьего бешенства*), Дарио Чеччини устроил
торжественные поминки бифштекса с косточкой, который
похоронил в гробу перед своим магазином.
Лучше ли его мясо? Возможно, нет. Но когда процесс его
покупки превращается в интеллектуальное и политическое
представление, Дарио получает дополнительные возмож-
ности зарабатывать деньги на корове. В данном случае на
Фиолетовой.

Антоним слова «выдающийся»

Это выражение «очень хороший». Выдающиеся идеи имеют
гораздо больше шансов быть подхваченными, чем идеи, ко-
торые таковыми не являются. Однако так мало храбрых
людей создают что-то выдающееся. Почему? Я думаю,
потому, что они уверены: антонимы слова «выдающийся» —
это слова «плохой», или «посредственный», или «слабый».
Таким образом, делая что-то очень хорошее, они думают,
что сделали нечто выдающееся. Но дело здесь вовсе не
в качестве.

* К сожалению, болезнь Фиолетовой коровы не заразна.

82 Фиолетовая корова

Если вы куда-то летите и самолет прилетает на место

назначения вовремя и без каких-либо происшествий, то вы
никому об этом не расскажете. Это то, что и должно быть.
Если бы ваш полет был ужасным или, наоборот, обслужи-
вание необыкновенным (прилетели на час раньше! выдали
бесплатный билет еще на один полет! в первом классе по-
дали свежие взбитые сливки!), тогда это казалось бы чем-то
выдающимся, о чем стоит рассказать.
Производители устанавливают для себя приемлемые
стандарты качества и стараются им следовать. Это скучно.
«Очень хорошее» происходит каждый день и не стоит того,
чтобы о нем говорили.

Вы делаете что-то очень хорошее? Сколько вам понадобится

времени, чтобы перестать это делать?

Жемчужина в бутылке
Помните Prell? Все мы (и специалисты по маркетингу в том
числе), конечно, можем вызвать у себя в воображении об-
раз прозрачной бутылочки с зеленым шампунем, в которой
медленно опускается на дно жемчужина. Так выглядела
вездесущая реклама Prell.
Реклама не поясняла, какое отношение жемчужина имеет
к шампуню и почему настолько важно, чтобы эта жемчу-
жина двигалась медленно. Тем не менее эта телевизионная
реклама принесла довольно-таки ординарному шампуню
огромный успех.
Как найти Фиолетовую корову в косметической про-
мышленности? Почти все шампуни одинаковы. Людей на
самом деле чаще привлекает какой-нибудь экзотический
ингредиент или необычная упаковка, а не эффективность
самого продукта.
 Жемчужина в бутылке 83

Сравните непреклонное падение Prell (телевизионная ре-

клама перестала работать) с постепенным восхождением
мыла Dr. Bronner’s.

Dr. Bronner’s вообще не рекламируется, однако объем

продаж и доля их продукции на рынке продолжают уве-
личиваться. Если это не потому, что их продукт лучше
остальных, то тогда почему? Потому что у него совершен-
но необыкновенная упаковка. Упаковка является важной
частью продукта.
Большинство людей впервые сталкиваются с продукци-
ей Dr. Bronner’s, когда приходят в гости к друзьям и за-
ходят в ванную комнату для гостей. Когда моешь руки в
чужой ванной, невольно начинаешь рассматривать всякие
бутылочки, которые там стоят. На этой бутылочке можно
увидеть десятки разных слов, в том числе надпись: «Наше
средство — это сбалансированная пища для ума и тела».
Это не просто уникальная надпись: ее уникальность на-
правлена на конкретную аудиторию, и «передовики» с удо-
вольствием расскажут всем о новом продукте.
84 Фиолетовая корова

Что касается шампуней, шампунь Dr. Bronner’s — поис-

тине выдающийся продукт. На него стоит обратить внима-
ние, о нем стоит поговорить, и многие люди решают, что
его стоит купить. В мире без рекламы (без эффективной
рекламы) этот продукт имеет решающее (с точки зрения
больших компаний — несправедливое) преимущество пе-
ред продуктами, которые разрабатываются специалиста-
ми, работающими на эти самые большие обиженные ком-
пании.

Купите бутылочку Dr. Bronner’s. А теперь, когда вы будете ду-

мать о своем новом продукте вместе со своими инженерами и
конструкторами, попробуйте bronnировать один из ваших про-
дуктов.

Парадокс пародии
J. Peterman вернулся. Его объемный белый каталог, полный
описаний Маты Хари, ковбойских пальто, шелковых кашне,
был составной частью духа времени десять лет назад. Текст
был так хорош, что вымышленный Дж. Питерман даже стал
персонажем Seinfeld*.
Представьте на секунду, что то же самое происходит с
L. L. Bean или Lands’ End**. Невообразимо. Эти каталоги рас-
сылки товаров по почте вполне стабильны и скучны. Ори-
гинальный каталог J. Peterman, напротив, настолько нелеп,
что все его с удовольствием пародировали. Аналогичные
чувства вызывали навязчивый календарь Марты Стюарт
на первой странице ее журнала и двое парней, изображав-
ших чизбургер в закусочной Чикаго (которых пародировали
Джон Белуши и Дэн Эйкройд).

* Комедийный телевизионный сериал. Прим. перев.

** Каталоги спортивной и консервативной одежды на каждый день. Прим.
перев.
 Парадокс пародии 85

Маленькая рекламка в газете New Yorker дала начало этому длинному

пальто и узнаваемому голосу за каталогом J. Peterman. Это был настоль-
ко выдающийся и распространенный образ, что его пародировали.

В каждом из этих случаев сама их уникальность, как ни

странно, провоцировала пародии на них, а это, в свою оче-
редь, привлекало к ним огромное внимание, которое выра-
жалось в повышении объема продаж и прибыли. Если вас
пародируют, это означает, что в вас есть что-то уникальное,
что-то достойное пародирования. Это значит, что где-то
здесь пасется Фиолетовая корова. Парадокс заключается вот
в чем: та же самая молва, которая может принести успех
вашему продукту, может являться причиной хихиканья в
ваш адрес.
Большинство компаний настолько боятся кого-нибудь
обидеть или самим быть высмеянными, что стараются дер-
жаться как можно дальше от любой ситуации, в которой
это может произойти. Они выпускают скучные продукты,
потому что не хотят быть интересными. Если в обсуждении
продукта принимает участие целый комитет, то каждый
преисполненный благих намерений его участник старается
сгладить все острые углы, говоря о том, что его клиентам
такой продукт может не понравиться. В результате этого
появляется нечто скучное и безопасное.
86 Фиолетовая корова

Как вы можете изменить свой продукт таким образом, чтобы

оказаться в следующем выпуске Saturday Night Live* или в юмори-
стическом разделе солидного профессионального издания?

Семьдесят два альбома группы Pearl Jam

Весь музыкальный бизнес крутится вокруг желчных, ста-
рающихся перекричать друг друга незнакомцев, которые
все больше похожи друг на друга, делают одно и то же и
при этом еще стараются пробиться в список первых сорока
хитов. Девяносто семь процентов всех студий звукозаписи
теряют деньги, поскольку эта модель в принципе больше
не работает.
Конечно, в 1962 году эта стратегия была замечательной.
Люди жаждали новой развлекательной музыки. Розничная
торговля хотела получать как можно больше разных назва-
ний, радиостанции заказывали все больше новых выступ-
лений, а потребители желали пополнять свои коллекции.
Реклама (как на радио, так и непосредственно на месте про-
дажи) была вполне эффективна. Эти времена прошли.
Практически все успешные прорывы в музыкальном
бизнесе теперь являются результатом слепой удачи (и не-
множечко таланта). Новая группа привлекает внимание
небольшой группы «чихателей», они рассказывают о ней
своим друзьям — и вдруг получается хит. Музыкальный
бизнес не хочет мириться с этим и пытается делать хиты
старым проверенным способом по единой для всех псев-
дотехнологии.
Но это не касается группы Pearl Jam. Они усвоили но-
вые правила игры. Они совершили прорыв. Они усердно
работали (не обошлось и без везения), записали несколько

* Популярное еженедельное шоу с репризами на злобу дня. Концепция близка

к О.С.П.-студии. Прим. ред.
 Семьдесят два альбома группы Pearl Jam 87

хитов и приобрели известность. В дальнейшем вместо того,

чтобы пытаться сделать это снова и снова, они собрали
свою основную аудиторию и выстроили совершенно иную
систему.
Если вы фанат Pearl Jam, то знаете, что за 2001 и 2002
годы группа выпустила семьдесят два «живых» альбома,
которые можно найти на их сайте. Они не пытаются нико-
го «перепеть», они всего лишь продают свой продукт сво-
им приверженцам. Pearl Jam понимает, что если уж у нее
появилась возможность говорить со своей аудиторией, то
надо найти возможность и продавать ей (именно ей) свой
продукт. Они знали, что расходы на продажу альбома такой
аудитории будут минимальны, и вложили всю прибыль
в выпуск семидесяти двух альбомов. Успех пришел, когда
их покупатели стали рассказывать о такой щедрости сво-
им друзьям. Мир поклонников Pearl Jam, таким образом,
растет. Старые фанаты приводят новых, и почти все они
становятся довольными клиентами, потому что получают
выдающийся продукт.

У вас есть электронные адреса двадцати процентов ваших кли-

ентов, которым нравится ваш продукт? Если нет, то начинайте их
искать. Когда найдете, подумайте, что «суперспециальное» вы мог-
ли бы для них сделать. Зайдите на www.sethgodin.com, оставьте
свой адрес и посмотрите, что произойдет.

Пример: Curad
Когда бренд Curad бросил вызов своему конкуренту Band-
Aid на рынке лейкопластыря, многие сочли тех, кто им за-
нимался, сумасшедшими. Band-Aid стал уже именем нари-
цательным, а его продукт всегда считался просто отменным.
На что мог надеяться Curad?
Curad разработал Фиолетовую корову — лейкопластырь
с картинками из мультфильмов.
88 Фиолетовая корова

Дети, основные потребители маленьких лейкопластырей,

были в восторге. Родители, которые хотели, чтобы «бо-бо»
у их детишек прошло поскорей, тоже были просто счаст-
ливы. Ну а когда первый потребитель пришел в школу
с этим пластырем, все остальные дети тут же захотели
та кой же.
Прошло совсем немного времени, и Curad отхватил до-
вольно жирный кусок рынка у прежнего лидера.

А вы могли бы выпустить версию своего продукта, пригодную

для коллекционирования?

Просто ничего не делайте

Отделы по маркетингу часто испытывают необходимость
оправдать свое существование. Если прошлогодний слоган
кажется устаревшим, они потратят миллион долларов на
изобретение и пропаганду нового. Если объем продаж в
розничной торговле снизился, они наймут консультанта,
чтобы взглянуть на свои магазины свежим взглядом.
Очень часто все эти маркетинговые усилия — результат
компромисса. Это либо компромисс бюджета («У нас не-
достаточно денег на запуск нового продукта; давайте за-
пустим новый слоган!»), либо компромисс самого продукта
(«Это обидит основную часть наших нынешних клиентов;
давайте сделаем что-нибудь менее радикальное»). Такие
компромиссы почти всегда хуже бездействия.
Если вы не делаете ничего, то вы, по крайней мере, не
сломаете существующую систему отношений с потреби-
телем, не загрузите в эту систему непоправимую ошибку.
Если вы не делаете ничего, то ваши «чихатели» могут по-
прежнему трубить на всех углах о вашем замечательном
продукте, который сделал вас таким популярным. Посто-
янное «обновление» вашего старого продукта с помощью
 Просто ничего не делайте 89

новой информации только усложнит работу немногих

оставшихся сторонников вашего продукта.
Ben & Jerry’s избегала этого искушения долгие годы. Если
у нее не было какого-нибудь нового супервкуса или сверх-
идеи для продвижения своего продукта, то она не делала
ничего. Да, бесплатное мороженое раз в год в каждом мага-
зине, но нет никакой 5%-ной скидки тому, кто купит пинту
мороженого на этой неделе. McIntosh, ведущий произво-
дитель профессиональной стереоаппаратуры, делал то же
самое. Вместо того чтобы запускать на рынок несколько но-
вых усилителей каждый год, он занимался усовершенство-
ваниями десять лет. Такая тактика может не понравиться
молодым сотрудникам из технического отдела (малоинте-
ресных проектов), но она помогает продукту создать о себе
легенду и пройти весь путь по кривой Мура.
Конечно, лучше делать что-то выдающееся, чем ничего не
делать. И наоборот, лучше не делать ничего, чем заниматься
маркетингом просто для того, чтобы чем-то заниматься и
«пускать пыль в глаза».

Что произойдет, если пару сезонов вы не будете заниматься но-

выми продуктами, а попробуете перезапустить старую добрую клас-
сику? Что бы вы (и ваши отдохнувшие конструкторы и дизайнеры)
смогли создать после такого отпуска?

Пример: почтовая служба США

Очень немногие организации имеют такую робкую клиен-
туру, как у Почтовой службы США. Их основные и крупные
клиенты очень консервативны, поэтому здесь непросто за-
ниматься инновациями. Большие компании, которые зани-
маются адресной рассылкой своей рекламной продукции,
нашли пути для своей успешной деятельности в рамках
существующей системы и не имеют ни малейшего желания
эту систему менять. Такая же ситуация и с отдельными
90 Фиолетовая корова

клиентами, которые совсем не торопятся менять свои «по-

чтовые» привычки.
Большинство новых инициатив в Почтовой службе либо
игнорируются, либо встречаются с пренебрежением. Но
проект ZIP+4* имел огромный успех. В течение нескольких
лет Почтовая служба распространила новую идею, которая
стала причиной изменений в миллиардах записей адресов
в тысячах баз данных. Как это произошло?
Во-первых, это было принципиальное нововведение, из-
менившее все правила игры. ZIP+4 предоставил компаниям
большие возможности для рассылки своей адресной ре-
кламы, причем делать это стало гораздо быстрее и проще.
Проект был Фиолетовой коровой, он полностью изменил
работу как Почтовой службы, так и ее клиентов. Кроме
того, для крупных клиентов ZIP+4 предлагал существен-
ное ускорение доставки и значительное снижение стоимо-
сти. Эти преимущества оправдали ожидания клиентов и
вернули их время, потраченное на ознакомление с новым
проектом. Игнорировать такую выгодную инновацию никто
не мог себе позволить.
Во-вторых, Почтовая служба очень тщательно выде-
лила группу своих «передовиков». Это были технически
грамотные («продвинутые») и неравнодушные к вопросам
стоимости и скорости доставки люди, которые работали в
компаниях-клиентах Почтовой службы. Эти «передовики»
стали «чихать» в сторону менее сообразительных кли-
ентов.
Вывод здесь очень простой: чем более бескомпромиссен
ваш рынок, чем больше людей толпится на рыночной пло-
щади, чем больше заняты ваши покупатели, тем больше им

* Индекс+4.Разбиение почтовых индексов на достаточно мелкие участки и

присвоение им добавочного четырехзначного номера. Прим. ред.
 Просто ничего не делайте 91

нужна Фиолетовая корова. Полумеры не дадут результата.

Принципиальное усовершенствование продукта в интересах
клиента может обеспечить огромный успех.

В поисках отаку
Японцы придумали много полезных и загадочных слов.
Одно из них — отаку. Оно означает нечто большее, чем
хобби, но меньшее, чем страсть. Отаку — это переполняю-
щее вас желание поехать на другой конец города, чтобы
увидеть новый магазин. Отаку — это когда вам очень хо-
чется все узнать о новом цифровом модельном локомотиве
Lionel, а потом поделиться этой информацией с друзьями
по увлечению.
Люди читают журнал Fast Company, потому что у них
отаку в отношении бизнеса. Они посещают профессиональ-
ные выставки, потому что хотят быть «на острие», в курсе
последних событий, причем не только потому, что хотят
помочь своей компании выжить, но и потому, что им про-
сто нравится это «острие». Отаку — это суть феномена
Фиолетовой коровы.
Как мы уже выяснили, ваша компания не сможет процве-
тать, если будет просто удовлетворять основные потребно-
сти. Вам нужно каким-то образом связаться со страстными
«передовиками», чтобы они начали распространять молву
о вашем продукте по кривой. Вот здесь-то и подключается
«неземная сила» отаку.
Потребители с отаку — это «чихатели», которых вы ище-
те. Это те люди, которые потратят время, чтобы узнать как
можно больше о вашем продукте, рискнут его попробовать
и потратят время своих друзей, чтобы рассказать им о нем.
Дело еще в том, что одни рынки имеют гораздо больше
потребителей с отаку, чем другие. Задача выдающегося
92 Фиолетовая корова

специалиста по маркетингу — определить такие рынки и

сосредоточить свое внимание именно на них, причем не-
зависимо от их размера.
Для примера можно посмотреть отаку на рынке острых
соусов США. Любители острых блюд в своих непрестанных
поисках чего-нибудь все более острого довели производ-
ство этих безумных приправ до промышленного уровня.
Примеры? Пожалуйста: Dave’s Insanity — «Чокнутый Дэйв»,
Blair’s After Death Hot Sauce — «Посмертный острый соус
Блэра», Mad Dog 357 — «Бешеный пес 357», Pain 100% —
«Боль на 100%», Mad Dog Inferno — «Ад бешеной соба-
ки», Boar’s Breath — «Кабаний дух», Sweet Mama Jamma’s
Mop Juice — «Сок Мохо сладкой мамы Джама», Melinda’s
XXXX — «Мелинда ХХХХ», Mad Cat — «Бешеный кот», Lost
in Boiling Lake — «Затерянный в кипящем озере», Satan’s
Revenge — «Месть Caтаны» и всегда популярный Trailer’s
Trash — «Помои с прицепа». В то время как десятки пред-
принимателей создали множество проектов, связанных с
острыми соусами (безо всякой рекламы), никто из них не
обратил внимания на рынок горчицы.
В мире существует гораздо больше потребителей горчи-
цы, чем адских смесей в виде соуса. Однако производство
таких соусов — это целая отрасль бизнеса, а горчицы — нет.
Почему? Потому что найдется очень мало людей, которые
закажут горчицу по почте или попросят принести им дру-
гой ее сорт в ресторане. У любителей горчицы нет отаку.
Хороший бизнесмен будет смотреть на рынок, где отаку
уже есть.

Поезжайте на конференцию писателей-фантастов. Это очень

странные люди. Смогут ли эти люди посмотреть на вас одновремен-
но как на чокнутого и как на гения? Как создать такой образ?
Компания Jeep, Fast Company и производитель корзин Longaberger
сумели это сделать. В инвестиционном сообществе существуют
 В поисках отаку 93

похожие группы. Есть рынок операционных систем и рынок сверх-

дорогой стереоаппаратуры. Продукты разные, но «чихатели» и
«передовики» везде одинаковые.

Пример: как компания Dutch Boy

перевернула весь лакокрасочный бизнес
Это настолько просто, что даже смешно. Она сделала дру-
гую банку.
Банки с краской тяжелые, их тяжело переносить, трудно
закрывать, трудно открывать, из них неудобно выливать
краску — сплошные проблемы. Однако они все время были
такими, и большинство людей думали, что на это, вероятно,
есть веская причина.
Dutch Boy поняла первой, что такой причины нет. Она
также поняла, что банка — это составная часть продукта.
Людям не нужна краска, им нужны покрашенные стены,
а хорошая банка делает процесс покраски гораздо проще.
Dutch Boy использовала эту мысль и выпустила банку
для краски, которую было удобнее носить, открывать, за-
крывать и опорожнять. Объем продаж резко пошел вверх,
что, если подумать, совершенно естественно. Сеть дистри-
бьюторов также резко увеличилась, несмотря на возросшую
розничную цену.

Несколько простых изменений в устройстве банки были причиной рез-

кого увеличения объема продаж компании Dutch Boy. Вопрос: почему
никто не сделал этого раньше?
94 Фиолетовая корова

Вот что такое правильный маркетинг. Маркетинг, где

продавец меняет продукт, а не его рекламу.

Где заканчивается ваш продукт и начинается пускание пыли

в глаза? Банка Dutch Boy — это уж совершенно точно продукт, а не
втирание очков. Вы уверены, что можете сказать то же самое о сво-
ем продукте?

Пример: Krispy Kreme

Людей можно разделить на две части: те, кто слышал леген-
ду о пончиках Krispy Kreme* и полагает, что все остальные
тоже ее слышали, и те, кто живут там, куда эта пончиковая
династия еще не добралась.

Начиная со дня размещения своих акций Krispy Kreme превосходит все

ожидания и значительно опережает всех своих конкурентов. Почему?
Krispy Kreme знает, как работать с Фиолетовой коровой.

Krispy Kreme делает очень хорошие пончики, в этом со-

мнения нет. Но стоит ли пончик того, чтобы потратить

* Вероятно, имеется в виду сюжет голливудского фильма. Претендент на долж-

ность PR-директора, выяснив случайно, что его потенциальная начальница
безумно любит пончики Krispy Kreme, едет ночью 350 км в Нью-Йорк (ближе
их купить невозможно) и утром вручает будущему шефу коробку с пончи-
ками, в которую вложено его резюме и записка: «Есть вещи, найти которые
нелегко, например пончики Krispy Kreme или хорошего PR-специалиста с тех-
ническим образованием. Теперь у вас есть и то и другое». Работу находчи-
вый герой, как нетрудно догадаться, получил. Так или иначе, пончики Krispy
Kreme поистине легендарны для Америки. Прим. ред.
 В поисках отаку 95

целый час на поездку за ним? «Пончиковые маньяки» счи-

тают, что стоит. Это выдающееся явление стоит во главе
угла успеха Krispy Kreme.
Когда Krispy Kreme открывает свой магазин в новом го-
роде, она начинает с того, что раздает тысячи пончиков.
Конечно, за бесплатным пончиком придут те, кто слышал
легенду Krispy Kreme и радуется тому, что наконец-то эти
пончики появились у них в городе.
Эти «чихатели» очень быстро расскажут о пончиках
своим друзьям и даже притащат друзей в новый магазин.
Здесь начинается второй этап. Krispy Kreme хочет, чтобы
люди все время думали и говорили о ее пончиках. После
открытия в регионе своих первых магазинов она торо-
пится заключить договоры с заправочными станциями,
кофейнями, магазинами деликатесов и др. Зачем? Чтобы
ее продукт был повсюду. Она начинает с «фанатов», кото-
рые готовы проехать двадцать миль, чтобы съесть пончик,
и заканчивает людьми, которым лень перейти через до-
рогу.
Если ее продукт останется выдающимся — a Krispy
Kreme ставит миллионы долларов на то, что так и бу-
дет, — то некоторые из этих лентяев будут обращены в
веру Krispy Kreme и приобретут пончиковое отаку. Они
начнут новую волну мании Krispy Kreme, распространят
ее на новый город, где потом также откроются пончиковые
магазины.
Ясное дело, подобная стратегия не будет работать с шо-
коладными пирожными. Есть что-то первобытное в том,
с какой страстью поглощают свою добычу охотники за пон-
чиками. Другими словами, сначала найдите зависимую от
«вирусов» нишу, затем предложите потребителям этой ниши
запоминающийся продукт.
96 Фиолетовая корова

Процесс и план
Итак, существует ли надежный и универсальный способ
создания Фиолетовой коровы? Есть ли такая секретная фор-
мула, ритуал, заклинание, которые можно использовать для
свободного творчества, но при этом оставаться в рамках
реальности?
Конечно нет. Плана не существует. Постепенное замед-
ление работы почти любой компании, которая использует
Фиолетовую корову, говорит о том, что нет универсальной
инструкции, где все разложено по полочкам. Это одна из
причин того, что найти Фиолетовую корову совсем не про-
сто. Оглядываясь назад, мы всегда можем сказать: «Конечно,
это не могло не сработать». По определению, Фиолетовая
корова — это что-то выдающееся в нужное время и в нуж-
ном месте. Но если мы посмотрим вперед, то выяснится, что
создать новую Фиолетовую корову довольно сложно.
Если вы хотели найти какой-то план в этой книге, боюсь,
я должен вас разочаровать. Но вот представить процесс я,
пожалуй, смогу. Это система, которая не имеет отработан-
ной тактики, но работает не хуже любой другой.
Система очень проста: ищите удаленные от центра «края»,
экстремальные ниши. Задайтесь целью — и вы сами, и ваша
команда — представить себе и описать эти «края» (совер-
шенно не обязательно, что вы сами в них окажетесь), а за-
тем рассмотрите каждый из «краев» с точки зрения мар-
кетинга и финансовых результатов, которые вы хотели бы
получить.
Путем рассмотрения каждого «Р» маркетинга — ценовой
политики, упаковки и т. д. — вы сможете описать эти «края»,
а также сравнить с тем, что предлагают конкуренты. Опустив
этот этап, вы не сможете перейти к следующему и опреде-
лить, какую инновацию вам необходимо осуществить.
 Процесс и план 97

Как вы думаете: если, к примеру, ваш салон красоты будет

оказывать все услуги бесплатно, станет ли это для клиентов
чем-то выдающимся? Несомненно! Но без должной финан-
совой поддержки это удовольствие долго не продлится.
JetBlue нашла возможность работать на «краю» и в от-
ношении цены, и в отношении уровня сервиса, сохранив
при этом выгодный бизнес. Archie McPhee* сделала то же
самое в розничной торговле с помощью правильного отбора
товаров. Starbucks выбрала способ сделать так, чтобы все
посмотрели на чашку кофе другими глазами (этот способ
кардинально отличался от того, как JetBlue вводила свою
инновацию).
Фиолетовой корове для появления нужны не тактика
или план. Ей нужен инновационный, креативный процесс,
или способ, который применяют организации, чтобы найти
что-то выходящее за рамки общепринятого и сделать свою
продукцию выдающейся.

Сила слогана
Слоганы раньше были очень важны, потому что их мож-
но было вставить в телевизионную рекламу, и то, что вы
хотели сказать, доводилось до сведения аудитории в не-
сколько секунд. Сегодня такая лаконичность тоже важна,
но по другой причине.
Слоган, который точно передает суть вашей Фиолетовой
коровы, — это текст. Текст для «чихателя», который будет
пересказывать его своим друзьям. Слоган напоминает по-
требителю: «Вот почему нас стоит рекомендовать вашим
друзьям, вот почему они будут рады, что вы расскаже-
те им о нас». А самое главное — этот текст гарантирует,

* Бренд розничной торговли игрушками и подарками. Ассортимент можно

посмотреть на http://www.mcphee.com.
98 Фиолетовая корова

что ваше послание дойдет до адресата без искажений, что

ваш будущий клиент придет к вам, как вы этого и хо-
тели.
Голубая коробочка Tiffany — это слоган без слов. Он
означает элегантность и шик и то, что «цена не имеет зна-
чения». Каждый раз, когда кто-то делает подарок в коро-
бочке Tiffany, он передает это послание, распространяет
молву. Так же как это делает логотип и название Hooters*
или броский дизайн Apple, которые сумели очень четко и
внятно позиционировать себя и дать возможность своим
«чихателям» легко распространять их идеи.
Миллионы людей каждый год приезжают посмотреть
на Падающую башню в Пизе. Она выглядит именно так,
как выглядела в рекламе. Это просто падающая башня.
В информации, которую люди получили до того, как они
приехали посмотреть на башню, не было ничего лишнего.
В визуальном образе не было сравнений типа «еще», «и»,
«также». Просто падающая башня, стоящая посреди лужай-
ки. Поместите картинку на футболку, и ваше послание будет
очень легко отправить и получить. Лаконичность послания
делает его выдающимся. Людям гораздо сложнее рассказать
о Пантеоне в Риме. Поэтому хотя Пантеон и прекрасен, и
имеет гораздо большее историческое значение, и даже более
доступен (до него гораздо проще добраться), но посещает
его лишь сотая часть тех туристов, которые приезжают по-
смотреть на Пизанскую башню.
Каждый из этих примеров подчеркивает, что никому не
нужен маркетинг, навинченный на продукт. Маркетинг и
есть сам продукт, и наоборот. Специалисты по маркетингу
не переделывали Hooters или Пизанскую башню. Маркетинг
в них — часть продукта.

* Сеть ресторанов, славящаяся своими официантками. Прим. ред.

 Сила слогана 99

У вас есть слоган? Ваш продукт можно похвалить за что-нибудь?

Эта похвала будет соответствовать действительности? Стоит она то-
го, чтобы ее подхватила молва?

Пример: Häagen-Dazs в Бронксвиле

Ближайший Häagen-Dazs очень похож на любой другой
магазин, торгующий мороженым. Мороженое продается
в брикетах, рожках, есть замороженный йогурт. У Häagen-
Dazs существует только два отличия от других: их мага-
зины гораздо чище и гораздо лучше управляются. По-
чему?
Прямо на прилавке можно найти стопку визиток мага-
зина. На карточке указано имя и рабочий телефон хозяина
магазина, но кроме этого там написано: «Если у вас возник-
нут какие-то замечания по работе магазина, пожалуйста,
позвоните мне домой». Рядом указан домашний телефон
владельца.
Покупатели это видят, а персонал магазина, соответствен-
но, понимает, что покупатели могут мгновенно отреагиро-
вать на их работу. Постояв в магазине двадцать минут, вы
обязательно услышите, что в очереди говорят о визитках.
Если бы это делали все магазины, возможно, это бы и не
работало, но поскольку это так необычно, покупатели об-
ращают внимание, а персонал не расслабляется.

Ваша визитная карточка — очень важная составляющая того, что

вы продаете. А что если бы каждый сотрудник вашей компании но-
сил с собой еще одну, особенную визитную карточку? Такую визит-
ку, которая действительно обеспечивала бы продажу вашего про-
дукта, в которой содержалось бы что-нибудь выдающееся?
А что если бы ее оформили Milton Glaser или Chip Kidd?* Об этом
стоило бы говорить. Идите и попробуйте сами!

* Знаменитые графические дизайнеры. Прим. ред.

100 Фиолетовая корова

Продавайте то, что покупают

(и о чем говорят)
Несколько лет назад после очередного неудачного телефон-
ного звонка покупателю я осознал нечто совершенно очевид-
ное: гораздо проще продать то, что люди хотят купить.
Хотя это и совершенно очевидно, до большинства продав-
цов это еще не дошло. Например, компания Butterball разра-
ботала новый способ приготовления индейки (новый бренд)
и представила новые замороженные пирожки быстрого
приготовления, которые до сих пор лежат в морозильнике
вашего ближайшего продовольственного магазина. Про-
блема здесь заключается в том, что покупательская ауди-
тория такой ретроеды вряд ли заинтересуется совершенно
новым способом того, как им накормить свою семью. Что
еще хуже, так это то, что Butterball рекламирует свой про-
дукт по телевидению на специальном канале, посвященном
приготовлению еды.
Я стараюсь представить себе целевую аудиторию Butter-
ball. Зритель телеканала смотрит передачу об искусстве при-
готовления какого-нибудь интересного блюда, и вдруг появ-
ляется довольно вялая и навязчивая реклама улучшенного
телеобеда. Сколько телезрителей вообще будет смотреть
эту рекламу, а из тех, кто все-таки ее посмотрит, сколько
отреагирует на нее так, как хочет Butterball? А скольким
из них придет в голову поделиться этой информацией с
друзьями?
В списке тех, кто, может быть, станет готовить заморо-
женные пирожки себе на обед, конечно, есть несколько
«передовиков», готовых рискнуть. Но очень немногие из
них будут смотреть телеканал о кулинарном искусстве, что-
бы получить ответ на свой вопрос «Что у нас новенького
с замороженными пирожками?».
 Продавайте то, что покупают (и о чем говорят) 101

Потребители с реальными нуждами — это те люди, ко-

торые, скорее всего, будут реагировать на ваши адекватные
решения. Будет ли вашим клиентом крупный закупщик
подшипников у Форда или измученный отец семейства из
провинциального городка — вы должны его понять и ре-
шить его проблему. Продукт Butterball незаметен. Он не
решает ничьих проблем, кроме проблем Butterball. Реклама
и выбор СМИ только усугубляют проблему.
Альтернативой такому подходу будет тот, при котором
вы начнете решать проблему своего покупателя (независимо
от того, сознает он или нет наличие такой проблемы). За-
тем, когда у вас будет решение — достаточно выдающееся,
чтобы «передовики» его оценили, — вам нужно продви-
гать это решение туда, где «чихатели» непременно обратят
на него внимание. Рекламная кампания Altoids — замеча-
тельный тому пример. В этой фирме поняли, что молодые
некурящие люди ищут, чем бы им занять свои руки и рты
во время работы и что шоколадки Hershey’s им для этого
не подходят.
С помощью самой современной рекламы и слоганов
Altoids обратилась непосредственно к своим потребите-
лям и сообщила им о проблеме, о которой те еще сами не
знали. Они разработали жестяную коробочку, которая так
и просила о том, чтобы вы угостили кого-нибудь конфет-
кой из нее. Altoids очень облегчила задачу «чихания» своим
«передовикам». В результате это был один из самых вы-
годных проектов по продвижению на рынок освежающих
конфет.

Проблема с компромиссом
Однажды я услышал такое высказывание: «Верблюд — это
лошадь, которую разрабатывал творческий комитет». Если
цель маркетинга — создание Фиолетовой коровы, а природа
102 Фиолетовая корова

Фиолетовой коровы заключается в том, чтобы в чем-то до-

ходить до крайности, то, безусловно, компромисс может
только снизить шансы на успех.
Компромисс — это сглаживание острых углов продукта
с целью заручиться поддержкой как можно большего числа
клиентов. Ваниль — это компромиссный вкус мороженого,
а перец хабанеро и орех пекан — нет. Возможно, найдется
совсем немного людей, которые категорически откажут-
ся от ванильного мороженого, а вот людей с аллергией на
орехи, острую еду или просто равнодушных к необычному
мороженому, напротив, очень много. Безопасным компро-
миссом ко дню рождения вашего ребенка будет ванильное
мороженое. Но ванильное мороженое скучно, вы не сможете
создать быстрорастущую компанию, если будете продавать
только его.
Почти на всех рынках место скучных продуктов уже дав-
но занято. Продукты, рассчитанные на то, что они подойдут
большинству покупательской аудитории, уже существуют,
и вытеснить их с рынка крайне сложно. Крайне сложно,
потому что сама безопасность и надежность продукта, яв-
ляющегося лидером на рынке, становится его главным до-
стоянием. Вы же не можете рекламировать свой продукт
как «более надежный, чем тот, который все покупают».
Успешно конкурировать можно с продуктом, который
кого-то раздражает, кому-то не нравится, потому что он
слишком дорогой, слишком дешевый, слишком сложный,
слишком простой — слишком какой-нибудь. Для кого-то
всегда что-нибудь будет слишком, тогда как для остальных
оно будет в самый раз.
Предприниматели, которые строят планы вопреки сло-
жившимся трендам и идут «против движения рынка», ча-
сто вносят кардинальные изменения в стабильные системы
бизнеса. Это происходит потому, что доминирующие в этих
 Проблема с компромиссом 103

системах компании — это последняя инстанция, где можно

найти независимо мыслящего человека, который при этом
обладал бы еще реальными полномочиями.
Возможно, лидирующие на рынке компании и обязаны
своим лидерством Фиолетовой корове, но это было уже
много лет назад, а сегодня они пошли на компромисс во
имя продолжающейся фазы умеренной прибыльности. Пер-
вые трещины в основании таких компаний появились из-за
их зависимости от своего положения середнячка.

Если кого-то в вашей организации обвиняют в том, что он созда-

ет Фиолетовую корову, оставьте его в покое! Не используйте вну-
тренний анализ и тестирование практичности для выяснения того,
представляет ли собой новый продукт лучшую альтернативу старо-
му. Вместо этого срочно найдите такого умника, если у вас его еще
нет, и не путайтесь у него под ногами.

Пример: Motorola и Nokia

Сотовые телефоны стали скучным продуктом. Такой теле-
фон есть у каждого, кому он нужен, а также почти у каждо-
го, кто просто хочет его иметь. Компании, которые создали
такое положение, то есть уже удовлетворили первичные
потребности своих клиентов, теперь столкнулись с вопро-
сом: что же дальше?
Что же сегодня нужно сотворить с телефоном, чтобы
люди его заметили? Можно ли сейчас сделать выдающийся
сотовый телефон? Обе компании выяснили, что сверхми-
ниатюрные телефоны больше никого не приводят в вос-
торг, поэтому им нужно что-то новое. Nokia выпустила на
рынок сотовый телефон за 21 тысячу долларов под назва-
нием Vertu, который считается и выдающимся ювелирным
украшением. С другой стороны, обе компании работают
над созданием одноразовых телефонов, которые, как они
надеются, будут необыкновенно дешевыми.
104 Фиолетовая корова

Еще в одном направлении обе компании двигаются син-

хронно, разрабатывая телефоны со встроенными фотока-
мерами. Для передачи фотографий аппараты отправителя
и получателя должны быть достаточно современными. Для
производителя это положительный фактор.
Печальная правда заключается в том, что пройдет немало
времени, прежде чем рынок уделит телефонам то внимание,
которое он уделял им пять лет назад. Фиолетовая корова
ушла на другие пастбища, и компании, производящие со-
товые телефоны, ничего не могут здесь изменить.

Магический цикл Фиолетовой коровы

Гарантирует ли наш хаотичный мир, что ваши усилия при-
нести на рынок новые идеи будут обречены на постоянство?
Можно ли избежать того, что мы будем вертеться как белка
в колесе, дабы случайным образом удовлетворить вечно
меняющиеся запросы потенциальных покупателей?
Думаю, что нет. Дело в том, что потребители совсем не
так уж часто меняют свои роли. «Чихатели» любят «чихать».
Они почти всегда готовы слушать тех продавцов, в кото-
рых они не сомневаются и которые имеют в своем активе
достаточное количество Фиолетовых коров. Но консерва-
тивные покупатели, которые сидят внутри своих раковин,
как раки-отшельники (речь идет и об отдельных людях, и о
компаниях), держат свои уши и глаза закрытыми буквально
все время. Они находятся в своем естественном состоянии,
так же как и «чихатели».
Но нас больше волнуют именно «чихатели». Мы должны
осознать: если относиться к ним с должным уважением,
они будут нас слушать, и, конечно, нужно использовать
это преимущество.
Всегда придерживайтесь следующих правил:
 Магический цикл Фиолетовой коровы 105

1. Получите разрешение от людей, на которых ваш

продукт произвел хорошее впечатление. Речь идет
не о разрешении рассылать спам по их адресам или
предлагать им свои непроданные остатки товара. Мы
говорим о разрешении известить их тогда, когда у вас
появится новая Фиолетовая корова.

2. Работайте с «чихателями» этой покупательской ауди-

тории, помогайте им доносить ваши идеи и преодо-
левать препятствия. Дайте им инструменты и яркую
легенду, которые понадобятся, чтобы передать вашу
идею более широкой аудитории.

3. После того как вы пересечете линию, отделяющую

выдающийся бизнес от прибыльного, пусть корову
доят другие. Сделайте ваши услуги продуктами,
а продукты услугами, дайте расцвести тысяче их
разновидностей. Но не верьте своим собственным
пресс-релизам. Это неизбежный путь сползания в
благополучие «застоя». Корову нужно доить, только
пока она доится.

4. Вкладывайте средства снова и снова без колебаний.

Запускайте новую Фиолетовую корову (для той же
аудитории). Не бойтесь потерпеть неудачу. Не забы-
вайте: то, что было выдающимся в прошлый раз,
на этот раз таким может не оказаться.

Возможно, такой маркетинг не будет настолько предска-

зуемым и прибыльным, как, например, маркетинг Quisp,
или Wheaties, или Wisk, или Allstate, или Maxwell House
тридцать лет назад. Увы. Я в этом не виноват. Но это все,
что у нас есть сегодня.
106 Фиолетовая корова

Внезапно становится очевидно, зачем вам нужно разрешение

ваших клиентов. Если у вас его пока нет, то можете постараться по-
лучить его прямо сейчас — с помощью компьютера и электронной
почты. Дайте покупателям адрес своей электронной почты и обяза-
тельно им ответьте. Если вы это делаете, то вы на правильном
пути.

Что сегодня означает выражение

«заниматься маркетингом»?
Если для вашего предприятия Фиолетовая корова — одна
из составляющих, одно из «Р» маркетинга, это огромный
положительный момент. Это меняет само определение мар-
кетинга.
Раньше технический отдел разрабатывал продукт,
производственный отдел его изготавливал, отдел марке-
тинга продвигал, а отдел продаж продавал. Существовало
четкое распределение обязанностей, а президент компании
дирижировал всем этим оркестром. Руководитель отде-
ла маркетинга имел бюджет, на который он покупал рек-
ламу.
Маркетинг можно было просто называть «рекламой».
Маркетологи занимались тем, что доводили до сведения
покупателей информацию о ценных качествах продукта по-
сле того, как этот продукт был разработан и произведен.
Такой подход больше нельзя использовать. Маркетинг —
это процесс изобретения продукта, процесс его проекти-
рования и производства, искусство его ценообразования
и методики его продажи. Разве может компания, которая
имеет дело с Фиолетовой коровой, управляться неспециали-
стом по маркетингу?
Компании, которые создают Фиолетовых коров, такие
как JetBlue, Starbucks, Hasbro и Poland Spring, должны
управляться только специалистами по маркетингу. Судя
 Что сегодня означает выражение «заниматься маркетингом»? 107

по всему, руководитель JetBlue в первый день своей работы

принял одно важное решение: он привлек руководителя
отдела маркетинга к проектированию продукта и обучению
персонала. Это дало отличный результат. Все ценные из-
менения в деятельности компании — это и есть маркетинг.
Poland Spring начинает с того, что продает самую обыкно-
венную воду. Hasbro стартует с копеечных пластика и бума-
ги. JetBlue продает тот же продукт, что и American Airlines,
но получает прибыль от своих продаж. Эти компании по
своей сути являются истинными специалистами по мар-
кетингу.
Бесплатный номер 1-800-COLLECT был изобретен на-
стоящими гениями от маркетинга (компания MCI). Они не
придумывали нового способа продажи уже существующей
услуги. Вместо этого они встроили маркетинг непосред-
ственно в свой продукт — номер легко запоминается, услу-
га бесплатная. Все это позволило телекоммуникационной
компании MCI полностью вытеснить с рынка телефонных
заказов платных операторов.
Но почему подобная идея не приходит в голову руко-
водству местного ресторана, компании по производству
абразивных материалов или страхового общества? В мире,
где почти все, что нам нужно, уже и так достаточно высоко-
го качества и где практически вся прибыль приходится на
Фиолетовую корову, мы все должны быть специалистами
по маркетингу!
Если в компании дела идут плохо, то это вина высшего
звена руководства, и проблема, возможно, кроется в сле-
дующем: руководство управляет компанией, не занимаясь
маркетингом ее продукта.
Отправляйтесь на курсы по дизайну, а своих дизайнеров от-
правьте на курсы по маркетингу. Кстати, и вам и им не вредно
поработать недельку в производственном цехе.
108 Фиолетовая корова

«Мы больше не занимаемся маркетингом,

теперь мы — дизайнеры»
Пятнадцать лет назад, когда Джерри Хиршберг открывал
американскую дизайн-студию для компании Nissan, спе-
циалисты по маркетингу компании любезно пригласили
его в качестве наблюдателя на серию совещаний по пер-
спективному планированию продукции.
На совещаниях обсуждались самые общие концепции
будущих автомобилей («все начальные модели должны
иметь как можно более общий вид»), а также перспективы
их рекламы и возможные доходы. Надо сказать, что это
были наиболее важные совещания по перспективному пла-
нированию деятельности компании. Дизайнеры принимали
участие в таких совещаниях в качестве тактиков.
Джерри очень быстро доказал, что он не просто наблю-
датель. Он убедил коллег в том, что дизайнерам и про-
ектировщикам новой продукции принадлежит не просто
важная, но главная роль в этом процессе.
Если маркетинг уже готовой и произведенной продук-
ции умер, то что должно прийти ему на смену? Дизайн и
проектирование. Не классический дизайн, которому учат в
Parsons, а дизайн, имеющий рынок в качестве своей цели,
когда успех продукта закладывается в него на стадии про-
ектирования.
Это кажется несколько грубым, но факты говорят сами
за себя. Человек, который действительно может повлиять
на успех своей продукции, должен продумывать все де-
тали еще тогда, когда сеются первые семена его будущего
детища.
Если вы профессионально занимаетесь маркетингом,
но не умеете создавать, изобретать, ничего не понимаете
в дизайне, не можете влиять на свой продукт, изменять
«Мы больше не занимаемся маркетингом, теперь мы — дизайнеры» 109

его и, в конце концов, отказываться от него, то вам боль-

ше нельзя заниматься маркетингом. Вы свое уже отра-
ботали.

Составьте список всех выдающихся продуктов в вашей сфере

деятельности. Кто и как их произвел? Постройте аналогичную мо-
дель создания этих продуктов и считайте, что вы на полпути к соб-
ственному успешному производству.

Что знает Говард?

Относительно компании Starbucks совершенно очевидна
одна вещь: ее кофе по-настоящему хорош. Причина этого
очень проста. Говард Шульц, руководитель компании, обо-
жает кофе. Он говорит о тех, кто еще не выпил сегодня
чашечку кофе, как о «еще не принявших дозу кофеина». Он
провел много месяцев в Италии, где изучал кофе и учился
его пить. У него есть кофейное отаку.
Откуда берется что-то выдающееся? Часто оно при-
ходит от увлеченных людей, которые что-то делают для
себя лично. Сноуборд Burton, взаимный фонд Vanguard,
Apple iPod, Learjet — все это пришло от людей, наделен-
ных отаку. Интересно отметить, что шоколад в Starbucks
не так хорош, как кофе. Очевидно, что в шоколаде Говард
разбирается не так хорошо, как в кофе. В Starbucks не одер-
жимы шоколадом, его просто подают. Наоборот, Джону
Шарфенбергеру, основателю Scharffen Berger Chocolate, не
составит труда отличить превосходный шоколад от просто
хорошего.
А вы одержимы чем-то или только зарабатываете этим
себе на жизнь?
Вопрос номер один в отношении Фиолетовой коровы —
это «Как убедиться в том, что это и есть нечто выдающее-
ся?». Такой вопрос часто задают себе люди, у которых нет
110 Фиолетовая корова

отаку. Когда я создавал свою первую компанию (издатель-

ство), я всегда спрашивал у потенциальных сотрудников,
как часто они ходят в книжный магазин. У людей, которые
не любят ходить по книжным магазинам, нет книжного
отаку, и им будет очень сложно создавать книги для тех,
у кого такое отаку есть.
Все, кто работает в Patagonia, любят проводить время на
открытом воздухе. Когда прибой сильный, все сотрудники
офиса бросают работу и бегут к морю, чтобы поймать волну.
Хотя это и создает некоторый хаос в работе, но уж зато со-
трудники Patagonia всегда смогут сказать, какая доска для
серфинга хорошая, а какая не очень.
Сравните этих людей с сотрудниками General Foods,
General Mills или Kellogg’s. Возможно, кто-то из послед-
них и одержим своим продуктом, но большинство из
них просто штампуют его в огромном количестве. Пред-
ставляете, каким замечательным продуктом были бы Pop
Tarts*, если бы менеджер по маркетингу ел их каждый
день.
Дина Мохайер — основательница косметической ком-
пании Hard Candy с ежегодным объемом продаж более 10
миллионов долларов. Она знает, чего хотят молодые женщи-
ны, которые любят ухаживать за своими ногтями, потому
что она сама — молодая женщина, которая любит ухажи-
вать за своими ногтями.
Один мой знакомый врач всегда звонит своим пациен-
там, даже если у него нет никаких тревожных новостей
для них. Если ваши обычные анализы дали самые обычные
результаты, он звонит и сообщает вам об этом. Это очень

* Бренд разогреваемого в тостере быстрого завтрака с фруктовым наполни-

телем.
 Что знает Говард? 111

просто, но при этом совершенно замечательно. «Это про-

сто, — сказал он мне. — Это то, что я хотел бы получить от
своего доктора». Иногда в повседневной суете мы забываем,
что делаем для заинтересованных людей.
Здесь очень важно составить правильный прогноз. Го-
раздо проще работать над созданием продукта, если у вас
лежит к нему душа. А что если это не так? Что если вы
создаете продукт, который лично у вас особого восторга не
вызывает? В конце концов, скажете вы, кто-то же должен
производить одноразовые подгузники, машины для диализа
или абразивные круги!
Здесь вы можете выбирать один из двух методов. Первый
заключается в том, чтобы освоить искусство прогнозирова-
ния и эмпатии. Нужно представить себя на месте тех людей,
которые с огромным энтузиазмом относятся именно к это-
му продукту и сделают все, что в их силах, чтобы довести
его до совершенства. В конечном счете те, кто освоит этот
метод, смогут работать гораздо эффективнее тех, кто может
создавать продукт только для себя. Этот метод обеспечивает
вам гораздо большую степень гибкости.
Есть производители, которые могут создавать Фиолето-
вых коров для очень небольшой аудитории, аудитории по-
купателей, подобных им самим. Они принимают решения,
основываясь на своем внутреннем голосе, и этот подход
(какое-то время) неплохо работает. Но если следовать по
такому пути, то ваш внутренний голос рано или поздно
вас подведет. Дело в том, что необходимо развивать в себе
способность работать с различными аудиториями. Иначе
может случиться так, что вы просто запаникуете, когда не
сможете войти в контакт с выбранной вами группой по-
купателей.
112 Фиолетовая корова

Второй способ — это освоить науку прогнозирования,

то есть создать отрасль знания о запуске продукта на ры-
нок, о наблюдении и многократном измерении его поведе-
ния на рынке. Очевидно, что этот метод не подходит для
сложных продуктов с длительным циклом продажи, таких,
например, как реактивные самолеты, но он подходит для
большинства всех остальных товаров — от серийных авто-
мобилей до детских игрушек. Каждый год в феврале, когда
проходит Ярмарка игрушек, индустрия игрушек запускает
на рынок сотни новых изделий. Из них только небольшая
часть впоследствии идет в производство. Ничем не выдаю-
щиеся игрушки исчезают в период от их представления до
отгрузки.
Специалисты по маркетингу, которые практикуют науку
прогнозирования желаний покупателя, не имеют каких-то
склонностей, предубеждений или заранее установленной
точки зрения. Они хорошо понимают процесс и движутся
вслед за ним.

Есть ли кто-нибудь в вашей отрасли бизнеса (отдельный человек

или компания), о ком известно, что он успешно и неоднократно запу-
скал в производство выдающиеся продукты? Может быть, вы може-
те пригласить его к себе на работу или хотя бы изу чить его методы?
Выписывайте журналы «фанатов» какого-то продукта, посещайте
выставки, читайте обзоры прессы по отрасли — все что угодно,
чтобы узнать, что чувствуют и чем живут эти «фанаты».

Вы можете создать линию поведения агрессивного прототипа

вашего нового продукта? Когда концерн General Motors демон-
стрирует новый концептуальный автомобиль на автошоу в Нью-
Йорке, им руководит не одно только эго. Он пытается выяснить, что
фанаты-автомобилисты считают выдающимся. Я не призываю вас
рассчитывать на развернутое мнение фокус-групп (это пустая тра-
та сил). Я говорю о громком запуске дешевых прототипов.
 Что знает Говард? 113

Нужно ли быть возмутительным

и скандальным, чтобы стать выдающимся?
Возмутительный — это еще не значит выдающийся. Эти
два слова совершенно необязательно должны стоять ря-
дом. Иногда возмутительный — это просто действующий
на нервы. Оззи Осборну повезло, что он и то и другое одно-
временно. Но артист, который густо намазал себя жиром,
а потом обмотался войлоком, мягко выражаясь, не всегда
и не всем бывает понятен.
Очень легко попасть в ловушку, когда ролик показыва-
ют вверх ногами, когда демонстрируют зеленый галстук-
бабочку, когда в рекламе есть ссылки на скатологию (науку
об экскрементах). Скандальность иногда срабатывает, но она
не может быть стратегией, к ней обращаются от отчаяния.
У возмутительности должна быть цель, которая встроена
в продукт.
Один раз со мной в самолете летела шестидесятилетняя
женщина. На ней была фирменная футболка Hooters. Какой
у них слоган? Что-то вроде: «Восхитительно неприлично,
к тому же грубовато». Что привлекает в возмутительности
Hooters, так это то, что это возмутительно ровно настоль-
ко, чтобы быть выдающимся для определенной аудитории,
причем без того, чтобы оскорблять ее. Всем ли нравится
Hooters? Ни в коем случае. Именно это и делает их про-
дукт выдающимся. Если бы это нравилось всем, было бы
скучно.
Напомним еще раз: важно не столько то, как вы говори-
те, сколько то, что именно вы говорите. И хотя с помощью
оскорбительного поведения вы можете на какой-то момент
привлечь к себе внимание людей, которые не хотят вас слу-
шать, такая стратегия не слишком дальновидна. Скандаль-
ность сама по себе не будет работать, потому что разговоры
114 Фиолетовая корова

«чихателей» о вас и вашем продукте будут носить отрица-

тельный характер.

Вероятно, вас можно обвинить в чрезмерной робости, в недо-

статке скандальности. Попробуйте побыть вызывающе возмути-
тельным, просто чтобы немного подействовать людям на нервы.
Это хорошая практика. Но только смотрите не перестарайтесь, по-
тому что обычно это ничем хорошим не заканчивается. Просто это
отличный способ проверить, что это значит — быть на краю, на
грани.

Пример: McDonald’s во Франции

Французский филиал McDonald’s недавно профинансиро-
вал и опубликовал доклад, в котором содержался призыв к
французам не посещать рестораны быстрого питания, такие
как McDonald’s, чаще одного раза в неделю. Доклад вызвал
всемирный резонанс, а в американской головной компании
открыто заявили, что они «в шоке».
Плоха ли такая стратегия? Возможно, что честностью (и со-
вершенной необычностью) в общении со своими клиентами
французский филиал закладывает фундамент долгосрочной
стратегии роста. Американская же модель производства и
рекламы требует: больше, еще больше, еще и еще больше,
что в конце концов неизбежно приводит к остановке дви-
гателя, когда темп роста невозможно выдерживать дальше.
Тем, что McDonald’s во Франции признал недостатки бы-
строго питания, он, возможно, создал себе гораздо более
широкую покупательскую аудиторию, чем та, на которую
мог надеяться, если бы шел старым путем.

Что произойдет, если вы расскажете правду о своем продукте?

А если это целая фабрика?

Это, безусловно, самый серьезный аргумент против мето-
дологии Фиолетовой коровы. Ваша компания до сих пор
 А если это целая фабрика? 115

была вполне успешной. Вы выросли (возможно, с помощью

телевизионно-промышленного комплекса), вы вложили
средства в людей, в свою линию поведения, в сеть дис-
трибьюторов, в производственные мощности — и теперь
у вас целая фабрика. Вы стали системой, коллективом со-
трудников.
И вдруг все совершенно неожиданно перестает работать.
Если вы Burger King, то меняете (в очередной раз) свое рек-
ламное агентство. Если вы Motorola, то увольняете десять
тысяч сотрудников. Небольшие компании тоже страдают,
но они делают это тихо.
Большинство крупных компаний считают, что маркетинг
переживает кризис, так как то, что было успешным раньше,
больше не работает по причине того, что к этому все успели
привыкнуть. Они хотят защитить свои огромные вложения
в инфраструктуру и полагают, что ответ здесь лежит в ис-
правлении их маркетинга.
Ваш начальник и ваши коллеги, вероятно, без энтузи-
азма отнесутся к тому, чем вы с ними поделитесь, прочи-
тав эту книгу. Они скажут вам, что работа специалиста по
маркетингу — это заниматься маркетингом и что хороший
маркетинг может исправить или улучшить продукты, ко-
торые у вас уже есть. Они скажут, что у них нет времени
для создания выдающихся продуктов, что успех им нужен
прямо сейчас.
Но если у вас нет времени сделать что-то как следует
сразу, то почему вы думаете, что у вас будет время пере-
делывать это потом?
Я написал свою книгу, чтобы вооружить вас аргумента-
ми для отстаивания своей точки зрения. Подарите всем по
экземпляру этой книги, не только сотрудникам отдела мар-
кетинга — всем. Пусть коллеги увидят, что те же проблемы
испытывает абсолютно каждая отрасль промышленности.
116 Фиолетовая корова

Возможно, они осознают, что проблема не в вашей рекламе,

она намного глубже.
Прежде чем вы потратите еще хотя бы доллар на очеред-
ную бессмысленную рекламную кампанию, выставку или
конференцию по проблемам продаж, посвятите какое-то
время своим инженерам и покупателям.
Пусть ваши сотрудники или клиенты возьмут чистый
лист бумаги и напишут на нем, что бы они сделали для
процветания компании, если бы у них была такая возмож-
ность. Пусть они напишут всё, что им придет в голову,
какую угодно безрассудную мысль, которую они попро-
бовали бы претворить в жизнь, будь у них для этого сред-
ства.
Новый руководитель компании Best Buy* Брэд Андер-
сон — замечательный стратег, он всегда улавливает клю-
чевые моменты в развитии своей компании. Андерсон
как-то сказал: «Вместо того чтобы продавать то, что мы
хотим, мы продавали то, что хотели покупатели, а потом
мы научились зарабатывать на этом деньги. Каждый раз,
когда мы разговаривали со своими покупателями, они на-
правляли нас на дорогу, по которой было труднее всего
идти, но каждый раз именно эта дорога оказывалась пра-
вильной».
Best Buy могла бы сделать то, что сделала бы почти лю-
бая региональная компания, столкнувшись со снижением
покупательского спроса: заказать побольше новой рекламы
в газетах, поиграть с ценообразованием, уволить некоторое
количество сотрудников. Немного поплакаться и подза-
тянуть пояс. Вместо этого Best Buy предпочла не искать
легких путей, а пойти по тому пути, который указывал

* Розничнаякомпания по торговле бытовой электроникой, аудио- и видео-

аппаратурой и компьютерами. Прим. ред.
 А если это целая фабрика? 117

им выдающийся опыт работы с покупателем. Сначала

этот путь мог показаться слишком долгим и трудным, но
в ретроспективе он оказался гораздо короче (и гораздо
дешевле), чем расходы на никчемную скучную рекламу,
результатом которой было бы бесконечное топтание на
месте.

Нечто выдающееся — это совсем не обязательно замена самого

большого станка на вашей фабрике. Это может быть, например, то,
как вы отвечаете на телефонные звонки, запускаете новый бренд
или приобретаете современное программное обеспечение. При-
вычка пробовать каждый раз «небезопасный» путь — самый лучший
способ научиться правильно прогнозировать: вы приобретаете
опыт, когда видите сами, что у вас работает, а что нет.

Проблема дешевого продукта

Дешевизна — это единственное выдающееся качество това-
ра, которое никогда не перестает привлекать покупателей.
Любой постоянно покупаемый продукт при равенстве про-
чих качеств будет иметь преимущество над конкурентами,
если будет дешевле.
Проблема удешевления продукта заключается в следую-
щем: если вы начнете играть с ценой, то весьма вероятно,
что ваш конкурент будет делать то же самое. Как победить
в развязанной войне цен, как не проиграть экономически?
IKEA может это сделать, Wal-Mart может это сделать. Мо-
жете ли это сделать вы?
Низкая цена — это путь ленивого, это последнее при-
бежище разработчика продукта, у которого больше не
осталось интересных идей. Дешевизна — это не путь для
Фиолетовой коровы.
Исключение из этого правила — резкий скачок цены.
Когда производитель может радикально изменить способ
производства или распространения своего продукта и тем
118 Фиолетовая корова

самым обеспечить значительное снижение его цены (по

сравнению с аналогичными продуктами конкурентов), это
будет выдающимся событием и может принципиально из-
менить правила игры.
Неправильно думать, что Фиолетовая корова появляется
только на территории дорогих продуктов и богатых поку-
пателей. Motel 6 замечателен тем, что там одновременно и
чисто, и недорого. То же можно сказать и о Wal-Mart.
JetBlue и Southwest полностью изменили соотношение
цены на рынке пассажирских авиаперевозок. Традиционные
перевозчики с дорогими терминалами в аэропортах и за-
путанными отношениями с профсоюзами не могут выдер-
живать долгосрочную конкуренцию в области цен. Пяти-
десятипроцентное ценовое преимущество новых компаний
совершенно точно через какое-то время прикончит старую
гвардию. Авиакомпании American и United знают это, но
при этом абсолютно ничего не могут поделать. Southwest
изменила правила игры, и у больших компаний теперь нет
никаких шансов.
IKEA сделала то же самое в мебельном бизнесе. Она до-
минирует на своем участке с помощью мебели дешевой (но
не дешевки). При этом она может снижать цены и дальше.
Преимущество, которое она обрела, изменило правила игры
с конкурентами, оно обеспечивает лидирующую роль IKEA
на этом участке рынка (до тех пор, пока кто-нибудь из кон-
курентов не придумает свой, необычный и выдающийся
способ опять изменить правила игры).

Если бы вы могли создать товар, конкурирующий с вашим, кото-

рый по сравнению с ним обходился бы на тридцать процентов де-
шевле, вы сделали бы это? Если да, то почему вы еще не начали это
делать?
 Проблема дешевого продукта 119

Что должны делать в Hallmark.com?

Hallmark владеет одной из крупнейших интернет-компаний,
которая предоставляет услуги по отправлению поздрави-
тельных открыток. Сайт вырос, когда начали распростра-
няться идеи-вирусы: посетитель сайта посылал электронную
поздравительную открытку своим друзьям, которые таким
образом узнавали о существовании этой услуги и, в свою
очередь, посылали такие же открытки всем своим знако-
мым. За год существования сайта с его помощью были от-
правлены миллиарды открыток.
Конечно, превратить эту бесплатную услугу в то, что мог-
ло бы приносить доход, было непростой задачей. Одним из
таких проектов для Hallmark стала продажа подарочных
сертификатов. Hallmark владеет компанией по продаже по-
дарочных сертификатов. Эта компания получает прибыль
каждый раз, когда вы покупаете двадцатидолларовый по-
дарочный сертификат (это довольно сложная схема, но это
правда).
Как бы то ни было, Hallmark представляет собой один
из замечательных примеров работы, описываемых в этой
книге. Собственно, поэтому я с удовольствием согласился
помочь своему другу, который работает в Hallmark, при-
думать какие-то способы, чтобы заставить эту систему ра-
ботать — приносить прибыль.
Начнем с того, что Hallmark имеет разрешение обращать-
ся к своей аудитории. Это те потребители, которые добро-
вольно заходят на сайт, чтобы послать открытку. Здесь не
используются СМИ для того, чтобы переключить внимание
аудитории на себя. К сожалению, несмотря на то что посе-
тители заходят на сайт добровольно, немногие из них горят
желанием услышать Hallmark и обращают внимание на те
новости, которые Hallmark готов им сообщить.
120 Фиолетовая корова

К счастью, многие из посетителей сайта являются члена-

ми Hallmark’s Gold Crown Club. Эти посетители набирают
баллы (как полетные мили у авиакомпании), которые потом
могут обменять на призы. Соответственно, у них есть про-
блема: как получить побольше баллов, и ее решение они
будут искать на рынке.
Но самое главное, что члены этого клуба — прилежные
«чихатели». Они каждый год рассылают своим друзьям и
знакомым огромное количество открыток (электронных и
бумажных). Людям очень нравится их получать, потому
что они знают, что отправитель послал их совершенно бес-
корыстно. Это просто знак внимания.
Выигрыш для Hallmark, как мне кажется, заключается в
следующем. Люди, получившие подарочные сертификаты,
в свою очередь, сами купят такой сертификат и отправят
его своим друзьям. И если идея электронных подарочных
сертификатов окажется достаточно выдающейся, тогда
основной задачей должно стать создание ключевой группы
«чихателей» для распространения молвы.
Итак, вот мои идеи для моего друга из Hallmark.
Когда член клуба Hallmark’s Gold Crown Club соберется
послать электронную открытку, спросите, не хочет ли он
узнать, сколько баллов он получит, если пошлет еще и по-
дарочный сертификат. Это количество может быть произ-
вольным, например от 100 (очень мало) до 1 000 000 (очень
много) баллов. Очевидно, что большинство людей будет
выигрывать небольшое количество баллов, но время от
времени кто-нибудь будет получать и больше.
Большинство этой сосредоточенно и внимательно слу-
шающей вас аудитории будет очень радо рискнуть щелк-
нуть мышкой, чтобы посмотреть, сколько же баллов они
могут заработать. В этом месте разговор Hallmark со своим
покупателем переходит от темы «отправьте электронную
 Что должны делать в Hallmark.com? 121

открытку» к теме «поговорите с Hallmark о подарочных

сертификатах». У Hallmark появляется шанс убедить сво-
их клиентов в том, что подарочный сертификат — это вы-
дающийся подарок. В результате многие из «собеседников»,
получив должное внимание, информацию и мотивацию,
пошлют своим друзьям и родственникам такой подарочный
сертификат.
Конечно, все эти ухищрения принесут прибыль, если
только получатели подарочных сертификатов начнут, в свою
очередь, сами рассылать подарочные сертификаты. Разве
миллион баллов очень высокая плата за это? Вы случай-
но не видите никого фиолетового, выглядывающего из-за
угла?

Фиолетовая корова ищет работу

До сих пор мы говорили о том, что должны делать компа-
нии. Ну а лично вы? Можете ли вы применить этот подход,
например, к своим поискам работы?
Подозреваю, что вы использовали резюме, когда послед-
ний раз меняли работу. Опираясь на традиционный здра-
вый смысл, вы, возможно, разослали десятки или сотни
резюме в различные компании. Может быть, вы отправили
их по электронной почте или заполнили прямо на сайте в
режиме онлайн.
Все эти усилия есть не что иное, как самая настоящая
реклама. Такая реклама, с одной стороны, весьма отлича-
ется от телевизионной, а с другой — очень на нее похожа.
Ваше резюме, скорее всего, окажется на столе у человека,
которому нет до вас и до ваших интересов никакого дела.
Что еще хуже, маловероятно, что такая стратегия создаст
какие-то условия для распространения молвы.
Существует и другой путь. Возможно, вы уже догадались
какой. Вы должны быть чем-то исключительным. Выдаю-
122 Фиолетовая корова

щиеся люди с блестящими карьерами меняют свою работу

с гораздо меньшими усилиями. У выдающихся людей часто
вообще нет никакого резюме. Вместо этого они полагаются
на «чихателей», которые и замолвят за них словечко, когда
откроется интересная вакансия. Выдающихся людей очень
часто переманивают с работы, которую они любят, на ра-
боту, которую они любят еще больше.
Секрет успеха здесь не имеет отношения к методам по-
иска работы. Зато он имеет непосредственное отношение к
тому, чем люди занимаются, когда не ищут работу. Эти Фио-
летовые коровы делают какую-то совершенно неординарную
работу. Они работают над необыкновенными проектами.
Эти люди часто идут на риск и терпят большие неудачи.
Но они не считают это риском, ведь после каждой неудачи
их шансы на успех следующего проекта возрастают.
Если вы хотите стать Фиолетовой коровой, то лучше
это делать не тогда, когда вы находитесь в поисках рабо-
ты. К вашей карьере постулат «безопасность — это и есть
риск» имеет даже больше отношения, чем к существова-
нию бренда. Путь к гарантированной работе на всю жизнь
заключается в том, что вы должны быть кем-то и чем-то
выдающимся.

Рекомендации и характеристики могут быть предоставлены при

необходимости? Чепуха. Ваши рекомендации и есть ваше резюме.
Стандартное резюме — это не что иное, как возможность для ваше-
го потенциального работодателя вам отказать. А вот солидная пач-
ка характеристик и рекомендаций, приложенная к резюме, просто
требует личной встречи.

Зайдите на www.monster.com. Миллионы резюме, все в куче —

ждут, когда кто-нибудь их найдет. Если и ваше резюме в этой стоп-
ке, то вам не позавидуешь. Прежде чем вы начнете искать работу,
подумайте, что бы вы могли сделать сегодня, чтобы в дальнейшем
вам не нужно было беспокоиться о поиске работы.
 Фиолетовая корова ищет работу 123

Пример: Трейси, специалист по печати и рекламе

Итак, моя подруга Трейси оставила работу в одной реклам-
ной фирме, чтобы открыть свою собственную. Следуя здра-
вому смыслу, она разослала сотни писем сотням директоров
сотен компаний по всей северо-восточной части страны.
Это было довольно дорогое рекламное мероприятие, кото-
рое... не дало никаких результатов.
Все директора отделов маркетинга, которым необходимы
агентства по связям с общественностью, уже работают с той
или иной фирмой. Если же кому-то из них и потребуется
новая фирма, они вряд ли распечатают обыкновенный кон-
верт и наберут номер Трейси. Что же делать?
Поговорив с Трейси, я предложил ей сосредоточиться
на максимально узкой возможной нише. Она раньше за-
нималась PR в фармацевтической отрасли, потому мы эту
отрасль и выбрали. Внутри нее мы пошли еще дальше —
сконцентрировались на пластической хирургии. Трейси
решила стать самым лучшим в мире PR-специалистом,
специализирующимся на теме пластической хирургии.
Если фармацевтические компании хотят контактировать с
клиентами пластических хирургов, им нужно обращаться
к Трейси. Она читает все отраслевые журналы, участвует в
конференциях, знает всех врачей. У нее в руках все нужные
списки и контакты. Она одна занимается исключительно
этой аудиторией. Остальные агентства рассматривают ее
аудиторию лишь как часть своего портфеля ценных бумаг.
Для Трейси ее аудитория и есть ее портфолио.
Если бы ваша работа зависела от профессионализма аген-
та по PR, от качества представления вашего продукта спе-
циалистам (например, в области пластической хирургии),
к кому бы вы обратились?
124 Фиолетовая корова

Пример: Робин Уотерс добивается своего

Как давно вы последний раз были в Kmart? Большинство
американских читателей этой книги ответят: «Очень давно».
Однако того же нельзя сказать о Target, недорогом магазине
(дискаунтере), популярном у работающих людей, любителей
необычного дизайна и серьезных покупателей (другими
словами, людей с деньгами).
Как Target этого добился? Уж точно не благодаря рекла-
ме, хотя она у него неплоха. Нет, это произошло благо-
даря его сотрудникам, таким людям, как Робин Уотерс,
вице-президент «по тенденциям, дизайну и техническим
характеристикам». (Да, именно так и называется ее долж-
ность.)
Робин уговорила Майкла Грэйвза сделать чайник для
Target. Она находит поразительно дешевую, но очень хо-
рошую посуду и маленькие карандашики с плавающими
в них маленькими мишенями. (Target — по-русски «ми-
шень».) В Target поняли: вместо того чтобы тратить время
и деньги, пытаясь купить свою долю на рынке с помощью
рекламы, лучше предложить покупателям эксклюзивные
товары по поразительно низкой цене. В результате они
вполне могут обойдись без большого бюджета на рекламу.
Очень хорошие товары, которые люди не только покупают,
но и рекомендуют другим, составляют основу стратегии
Target.
Если сеть магазинов розничной торговли, такая как Tar-
get, может уничтожить Sears и Kmart, то что мешает вам
стать на несколько «градусов» круче ваших более крупных
конкурентов?
 Фиолетовая корова ищет работу 125

Пример: такой популярный,

что туда больше никто не ходит
Это замечательный пример цикла работы Фиолетовой ко-
ровы.
Стью Ленард открыл обычный молочный магазин в Кон-
нектикуте — площадью меньше двадцати тысяч квадратных
футов*. Там продавались молоко, сыр и все остальные мо-
лочные продукты. Стью хотелось иметь большой магазин, и
поэтому он обратился за помощью к Фиолетовой корове.
Перед входом в свой магазин он устроил маленький зоо-
парк. Его обслуживание клиентов было простым, четким
и неизменно качественным, он даже установил перед ма-
газином гранитный блок весом в две с половиной тонны,
на котором были высечены правила обслуживания клиен-
тов. Он начал продавать уникальные или очень необычные
продукты, многие продукты он продавал по очень низким
ценам. Магазин был напичкан заводными мычащими ко-
ровами, танцующими молочными коробками и цыплятами,
играющими на скрипке.
Пригороды вокруг его магазина в Коннектикуте раз-
растались, вместе с ними распространялась и молва о его
Фиолетовой корове. Стью расширил свой магазин более
чем в десять раз, когда его показали в Ripley’s Believe It or
Not («Хотите верьте, хотите нет»), его высоко оценил Том
Питерс в одной из своих книг. Стью консультировал поли-
тиков и был личным другом Пола Ньюмена. Он продавал за
один день цыплят бренда Perdue больше, чем любой другой
магазин в мире.
Магазин и его инновации были настолько замечательны-
ми, что я не считал за труд потратить час на дорогу и съез-
дить в Коннектикут с каждым своим новым сотрудником,

* Примерно две тысячи квадратных метров. Прим. ред.

126 Фиолетовая корова

чтобы продемонстрировать ему, как правильный подход к

обслуживанию клиентов и умение показать товар лицом
могут создать организацию мирового уровня.
Это было десять лет назад.
Сегодня компанией Stew Leonard управляет сын ее осно-
вателя, магазин имеет множество филиалов в различных
регионах. Один из магазинов находится всего в двух милях
от моего дома. Но я в него никогда не хожу.
Почему?
Потому что он слишком популярный и скучный.
Новый Стью (Стью-младший) использовал Фиолетовую
корову для распространения молвы и для расширения свое-
го предприятия. И этот подход очень хорошо работал. Но
теперь, когда молва уже распространилась, выгоднее просто
доить корову. Стью променял меня (того, у кого есть отаку
на еду и сервис и кто очень хорошо «чихает») на десять
обычных потребителей. Продукты в магазинах Стью больше
не уникальны. Он больше не торгует экологически чистыми
продуктами, новыми брендами, которых вы никогда раньше
не видели, он больше не делает поразительных скидок на
свои продукты. Его обслуживание клиентов можно назвать
просто нормальным. Если вы спросите продавца в рыбном
отделе, где найти консервированную тыкву, он просто мах-
нет рукой в неопределенном направлении и скажет: «Где-то
там». Раньше (когда магазин Стью был выдающимся) про-
давец вас провожал туда, куда вам нужно.
Раньше у выхода из магазина стоял ящик для ваших
предложений о работе магазина. Если вы опускали туда
свое предложение, то обычно получали ответ, подписанный
самим Стью (старшим). Сегодня ящик все еще стоит у вы-
хода из магазина, но не рассчитывайте на ответ, опустив в
него свое письмо. Бизнес стал слишком выгодным, чтобы
беспокоиться о таких мелочах.
 Фиолетовая корова ищет работу 127

Итак... если на парковке для машин около вашего мага-

зина не найти свободного места, а вы зарабатываете денег
больше, чем когда-либо раньше, означает ли это, что вам
больше не нужно беспокоиться о Фиолетовой корове?
Если не строить далеко идущих планов, то стратегия
Стью-младшего просто прекрасна. Он эксплуатирует бренд,
созданный его отцом, и зарабатывает огромные средства.
Звучит цинично, но это правда: открыв свой магазин для
массового покупателя (не «чихателя»), Стью очень быстро
заработал огромные деньги. Если ваш бизнес находится в
аналогичной ситуации, то ваши акционеры, вероятно, за-
хотят, чтобы вы сделали именно это.
Бизнес, связанный с розничной продажей продуктов пи-
тания, весьма своеобразен. Если вы вовремя застолбите на
этом рынке привлекательный географический участок, то
сможете получать прибыль от него очень долго. Кроме того,
маловероятно, чтобы продовольственный магазин менял
свой стиль ведения дела, поэтому ваш путь наверх в этой
области может оказаться очень и очень долгим.
Если, с другой стороны, ваша цель — рост, расшире-
ние влияния, укрепление бизнеса, то очень трудно пред-
ставить, чтобы подобная стратегия пробила себе дорогу.
Если Стью откроет свой магазин в Хьюстоне, штат Техас
(регион, который очень хорошо обслуживается большими
супермаркетами и где никто никогда не слышал о Фиоле-
товой корове Стью), то вряд ли его дела пойдут хорошо.
А если бы его бизнес зависел от капризов моды так же,
как, к примеру, ваш, наверняка он бы не спал сегодня спо-
койно.
Фиолетовая корова — это просто часть жизненного цикла
продукта. Вы не можете жить с ней все время (слишком
рискованно, слишком дорого, слишком утомительно). Но
когда вы хотите расширить свой бизнес или представить
128 Фиолетовая корова

на рынок новый продукт, Фиолетовая корова — самый пра-

вильный выбор.
Когда пойдете в магазин Стью в следующий раз — пере-
давайте ему привет от меня. Я со своими друзьями буду
неподалеку, прямо за углом — в быстрорастущем, очень
прибыльном и на редкость выдающемся овощном магазине
Brother’s.

Обязательно ли «вкладывать душу»?

Мой друг Том Питерс однажды задал мне такой вопрос:
«Какое значение имеет процесс работы?» Многим из нас
близка идея того, что в работу нужно вкладывать душу. Все
новые замечательные идеи, рискованные затеи и многоуров-
невые проекты, которые рассматривал Том и его последо-
ватели, несут на себе отпечаток души своего автора. Но,
с другой стороны, многим людям, с которыми нам при-
ходится работать, такой подход вовсе не близок.
Людей, которые говорят: «Как сделать, чтобы этот про-
дукт привлек гораздо более широкую аудиторию?», или
«Wal-Mart это не возьмет», или «Мы не можем позволить
себе проведение глупых собраний или провалов», вряд ли
трогают героические истории специалистов по маркетин-
гу, которые привержены каким-то новым идеям. Скептики
считают, что пресловутое «вкладывание души» не очень-то
серьезное дело. Нет, их такой историей не проймешь. Эти
люди не спрашивают: «Почему?» Они просто цинично хотят
делать то, что гарантированно будет иметь успех.
Но в этом и весь смысл Фиолетовой коровы. Вам совер-
шенно не обязательно ее любить. Вам не нужно быть фана-
том журнала Fast Company, гуру инновационного продукта
или апостолом идеи о том, что самое важное в работе —
это, собственно, ее процесс. Нет, вы просто должны понять,
 Обязательно ли «вкладывать душу»? 129

что другого пути у вас нет. И вот тому доказательство. Все

крупнейшие бренды, все большие успешные проекты, все
выгодные начинания (большие и маленькие, на мировом
и на местном уровне) — все они (хорошо, не все, но боль-
шинство) связаны с Коровой.
Не нужно вкладывать душу в создание Фиолетовой ко-
ровы. Более того, не нужно обладать особыми творческими
способностями. То, что вам действительно нужно, так это
осознание того, что ваш бизнес никогда не сможет расши-
риться и вы не сможете запустить на рынок новый продукт,
если не будете использовать Фиолетовую корову. Еще раз:
другого пути у вас нет.
Это означает, что гораздо разумнее запустить на рынок
десять продуктов с инвестициями по десять миллионов
долларов каждый, чем вложить сто миллионов в телевизи-
онную рекламу только одного продукта. Это означает, что
если эти десять продуктов не окажутся востребованными,
то вы будете знать десять новых путей, которые вам не под-
ходят. Это гораздо лучше того положения, в котором вы
окажетесь, когда ваша телевизионная реклама не сработает
(что более чем вероятно).
Когда начальник хочет, чтобы фокус-группа доказала,
что новому продукту гарантирован успех, можете не бес-
покоиться: если ваша группа единодушна в своей положи-
тельной оценке, вполне вероятно, что она неправа. Если
ваша компания хочет, чтобы вы выбрали один и только
один продукт для проведения рождественской кампании, то
начинайте составлять резюме и искать себе новую работу.
При таком отношении вам не удастся создать Фиолетовую
корову. Те вещи, которые должны работать, в наше время
работают редко.
И вам не нужны книги о креативности, о методике «моз-
гового штурма» или о коллективном творчестве. У вас уже
130 Фиолетовая корова

есть сто (или тысяча) идей, которые ваша группа не реша-

ется воплощать. Вам не нужно больше времени или больше
денег для их реализации. Вам просто требуется осознание
того факта, что теперь на рынке главенствует совершен-
но новая парадигма ведения бизнеса. И когда вы осознае-
те и примете реальность Коровы, найти ее будет гораздо
проще.
J. Peterman знал, как сделать так, чтобы читатели New
Yorker его слушали. Он знал, что становиться Lillian Vernon
было уже поздно, поэтому и не пытался это сделать. Для
целевой аудитории его голос и каталог обладали магической
силой. Ни одна крупная компания, занимающаяся почтовой
рассылкой товаров по каталогу, не стала бы вкладывать
деньги в его проект, когда он был только идеей. Это было
чем-то слишком непроверенным, слишком необычным,
слишком странным и непонятным.
Когда Comedy Central* попробовал в первый раз показать
свой South Park** женской аудитории, он установил рекорд,
набрав лишь полтора балла из десяти возможных. Три жен-
щины в группе первых зрителей просто рыдали от отвра-
щения. Жутко? Безусловно. Эксцентрично? Для кого-то да.
Но аудитория, которая имела значение (это были мальчики-
подростки и те, кто ведет себя так же, как они), разнесла
молву, и шоу впоследствии имело чудовищный успех.
Не забывайте, дело вовсе не в том, чтобы быть странным,
непонятным и причудливым. Самое главное — быть не-
отразимым для крохотной группы ваших легкодоступных
«чихателей», у которых есть отаку. «Неотразимый» — со-
всем не значит «нелепый». «Неотразимый» для соответ-
ствующей аудитории означает «выдающийся».

* Телевизионный канал. Прим. ред.

** Юмористический мультсериал. Прим. ред.
 Обязательно ли «вкладывать душу»? 131

Реальные факты
Interbrand ежегодно проводит рейтинг и оценивает 100 ве-
дущих мировых брендов. Interbrand использует много таин-
ственных критериев и факторов, чтобы определить самые
лучшие бренды. Здесь приводится список за 2009 год.

1. Coca-Cola 18. Honda

2. IBM 19. Samsung

3. Microsoft 20. Apple

4. GE 21. H&M

5. Nokia 22. American Express

6. McDonald’s 23. Pepsi

7. Google 24. Oracle

8. Toyota 25. Nescafé

9. Intel 26. Nike

10. Disney 27. SAP

11. Hewlett-Packard 28. IKEA

12. Mercedes-Benz 29. Sony

13. Gillette 30. Budweiser

14. Cisco 31. UPS

15. BMW 32. HSBC

16. Louis Vuitton 33. Canon

17. Marlboro 34. Kellogg’s

132 Фиолетовая корова

35. Dell 57. Morgan Stanley

36. Citi 58. Nestlé

37. J. P. Morgan 59. Chanel

38. Goldman Sachs 60. Danone

39. Nintendo 61. KFC

40. Thomson Reuters 62. Adidas

41. Gucci 63. Blackberry

42. Philips 64. Yahoo!

43. Amazon 65. Audi

44. L’Oréal 66. Caterpillar

45. Accenture 67. Avon

46. eBay 68. Rolex

47. Siemens 69. Hyundai

48. Heinz 70. Hermés

49. Ford 71. Kleenex

50. Zara 72. UBS

51. Wrigley 73. Harley-Davidson

52. Colgate 74. Porsche

53. AXA 75. Panasonic

54. MTV 76. Tiffany & Co.

55. Volkswagen 77. Cartier

56. Xerox 78. Gap

 Реальные факты 133

79. Pizza Hut 90. Starbucks

80. Johnson & Johnson 91. LancÔme

81. Allianz 92. Shell

82. Moet & Chandon 93. Burger King

83. BP 94. Visa

84. Smirnoff 95. Adobe

85. Duracell 96. Lexus

86. Nivea 97. Puma

87. Prada 98. Burberry

88. Ferrari 99. Polo Ralph Lauren

89. Armani 100. Campbell’s

Из этих ста ведущих брендов семьдесят высоко ценились

в США уже более двадцати пяти лет назад. Буквально все
эти семьдесят брендов были созданы при огромной под-
держке рекламы на телевидении, в печатных СМИ и не-
посредственно на местах продаж. Компании создали свои
бренды в те времена, когда это было просто и дешево сде-
лать старым способом. Эти бренды удерживают лидерство,
не давая дороги новичкам, которые пытаются вырасти уже
не на пустом месте.
Из оставшихся тридцати брендов почти половина воз-
никла исключительно благодаря тому, что мы называем в
этой книге «молва» (Hewlett-Packard, Oracle, Nintendo, SAP,
Canon, IKEA, Sun, Yahoo!, Ericsson, Motorola, Amazon.com,
Prada, Starbucks, Polo Ralph Lauren и Armani). Некоторые
134 Фиолетовая корова

из этих брендов, такие как Lauren или Sun, вкладывали

значительные средства в рекламу печатных СМИ, однако
совершенно ясно, что, не будь у них выдающихся продуктов
и соответствующей молвы, они никогда не обрели бы того
места на рынке, которое занимают сейчас.
Итак, у нас остается только пятнадцать брендов. Некото-
рые, такие как Cisco и Microsoft, приобрели столь высокую
оценку из-за своих действий на рынке (либо они погло-
щали конкурентов, либо отпихивали их прочь с дороги).
Другие, такие как Apple, использовали как выдающуюся
рекламу, так и молву. Остается только небольшая горстка
компаний (Compaq, Dell, Nike, The Gap, AOL и, возможно,
Nivea), которые создали свои бренды старым способом.
Трудно что-то утверждать насчет MTV, которая рекла-
мировалась только на собственном канале, а информа-
цию об этом канале люди получали в основном с помощью
молвы.
Обратите внимание, что только одна компания в списке
представляет собой продукт вложений в рекламу и прочие
медийные коммуникации за последние десять лет. Только
AOL смогла потратить на нее сотни миллионов долларов и
преобразовать эти инвестиции в высоко ценимый бренд.
Все остальные компании, которые попытались это сделать,
потерпели неудачу.
Итак, вопрос, который вы должны себе задать, звучит
так: «Если только 6% наиболее капитализированных брен-
дов использовали устаревшую ныне стратегию постоянного
напоминания о своем несколько заурядном продукте, то
почему она должна работать в моем случае?»

Принципиально вопрос можно поставить так: «Хотите ли вы ра-

сти?» Если да, то вам необходимо подружиться с нашей Коровой. Вы
можете поддерживать существование своего бренда, но единствен-
ная возможность здорового роста — это выдающийся продукт.
 Реальные факты 135

«Мозговой штурм»
Хотя мы и не можем предсказать, что именно станет вы-
дающимся в следующий раз, однако ясно, что неисследо-
ванных областей для инноваций не так уж много — про-
сто есть масса неизученных комбинаций этих инноваций.
Здесь приводится список с аннотациями. В списке всего
тридцать восемь пунктов, и он ни в коей мере не пре-
тендует на полноту, но, может быть, слегка вас рас ше-
велит.
Конечно, некоторые пункты из этого списка могут вы-
звать комментарий вроде «ну, естественно», но хотел бы я
знать, сколько продуктов, пробивающих себе дорогу сквозь
тернии на рынок, подвергались подобному анализу. Станет
ли ваше последнее предложение для рынка самым-самым
на фоне всех перечисляемых ниже?

1
Собираясь покупать новые инструменты, я совершил
странный поступок: выбрал Sears. Почему? Потому что
почти все без исключения люди, мнению которых я до-
веряю (в вопросе качества инструментов), говорили мне,
что я не ошибусь, если куплю Craftsman. Почему? Не по-
тому, что у них прекрасный дизайн или ими очень удобно
пользоваться. Исключительно потому, что они прослужат
очень долго и у них пожизненная гарантия. И наоборот,
KitchenAid потеряла целую армию «чихающих» любителей
выпечки, потому что решила сэкономить на своей техноло-
гии изготовления миксеров. Интернет-бюллетени заполнены
печальными историями огорченных людей, которые попро-
бовали по три-четыре их миксера.
136 Фиолетовая корова

В обоих случаях истории основаны на необыкновенной

долговечности продукта (или на отсутствии таковой).

2
Кухонные приспособления OXO покупают даже те, кто
вообще не готовит. Почему? Потому что они побывали на
кухне у тех, кто готовит. И эти кухонные «чихатели» (кото-
рые всегда готовы купить что-нибудь новое, что улучшит
их жизнь на кухне) с удовольствием продемонстрировали
им свои новые приспособления для чистки моркови, ложки-
выемки для мороженого и ножички для лимона, весьма
броские на вид (и очень, очень функциональные).

3
Почему Yahoo! обогнала AltaVista, Lycos и Infoseek в гонке
за лидерство в Интернете? И как получилось, что Yahoo!
забыла урок и позволила вновь сделать это Google? Изна-
чально и Yahoo!, и Google имели схожие ситуации. Неве-
роятно простой интерфейс (первые несколько лет у Google
было только две кнопки, и одна из них называлась «Мне
повезет»). Быстрая загрузка. Отсутствие проблемы с при-
нятием решений. Когда пользователи спрашивали совета,
где им лучше всего узнать что-нибудь в Интернете, то ре-
комендация, которую они тут же получали, была простой
и ясной.
Вот замечательная история про Google, которую мне рас-
сказал Марк Херст. Как выяснилось, сотрудники Google
очень внимательно читают электронную почту, в которой
критикуется их работа. Время от времени они получают
сообщения от одного человека, который никогда не под-
 «Мозговой штурм» 137

писывается. Марисса Мейер, сотрудник Google, рассказы-

вает: «Каждый раз, когда мы получали сообщения от этого
человека, в них было только какое-то двузначное число.
Мы не сразу поняли, что это значит, но потом догадались:
это число — количество слов на нашей заглавной страни-
це. Когда ему надоедает считать слова, примерно в районе
52, он щелкает мышкой и отправляет нам сообщение. Это
может звучать очень странно, но его сообщения нам очень
помогли. Мы поняли, что наша главная страница не должна
содержать чересчур много линков. Это как весы, которые
говорят вам, что вы набрали два фунта». (У Yahoo! на глав-
ной странице сейчас более пятисот слов.)

4
Давным-давно Hertz и Avis сделали свои бренды извест-
ными с помощью рекламы на телевидении и в печатных
СМИ. Сегодня их конкурентам не удастся сделать то же
самое теми же средствами. Однако компании Alamo и
National пытаются бороться. А вот Enterprise Rental Car
использует совершенно иную стратегию. Ее сотрудники
не ждут своих клиентов в аэропорту и не обслуживают
приезжих бизнесменов. Вместо этого они создали свою Фио-
летовую корову — они предоставляют вам машину, когда
ваша собственная находится на станции техобслуживания
или попала в аварию.
Казалось бы, это совершенно естественная ниша на рын-
ке, однако способность быть принципиально иной дала ком-
пании возможность вырасти и стать прибыльной. Поистине:
безопасно — значит рискованно.
138 Фиолетовая корова

5
The Bloomberg в том виде, в каком он известен, по идее,
должен быть вытеснен Интернетом. Однако этот компьютер,
изготовленный по техническим условиям заказчика, стоит
на столе у каждого значительного игрока на Уолл-стрит.
Интернет дает доступ к огромному количеству информа-
ции, им легко пользоваться, он имеет многочисленные ис-
точники и доступ в него, по большей части бесплатный.
The Bloomberg, напротив, очень дорогой (больше тысячи
долларов в месяц) и очень сложен в обращении. И именно
поэтому биржевики и инвесторы хотят пользоваться толь-
ко этой системой. Им стоило немалых усилий освоить ее,
поэтому они не хотят и не могут с ней расставаться. Велики
«издержки переключения».

6
Почему миллиардер Тед Леонсис, владелец Washington
Wizards, предпочитает останавливаться в гостинице Four
Seasons на Манхэттене? Он может позволить себе оста-
навливаться где угодно. Однако он выбирает именно этот
отель, потому что весь персонал знает, какой именно охлаж-
денный чай он любит. В высоком тонком стакане, со льдом,
обязательно с маленьким графинчиком сладкого сиропа.
Он не заказывает такой чай, его ему сразу приносят. И все,
кто встречается с Тедом в отеле, замечают этот интересный
факт. Я думаю, Теду очень приятно, что его друзья это за-
мечают. Когда что-то делается для тебя лично, это особенно
приятно.
 «Мозговой штурм» 139

7
L. L. Bean умудряется продавать одежду по почтовым
каталогам людям, которые в принципе не доверяют почто-
вым заказам. Здесь все дело в гарантиях. Возьмите пару
брюк, сожгите их и пришлите пепел. L. L. Bean вернет вам
деньги. Такие истории очень помогают «чихателям» рас-
пространять молву.

8
Какой мотоцикл у знаменитого баскетболиста Шакила
О’Нила (рост 216 см)? Jesse Gregory James — это изготови-
тель мотоциклов на заказ, огромных машин ценой в сто
тысяч долларов. Каждый мотоцикл собирается вручную,
сборка его занимает несколько месяцев и приносит очень
большой доход. Лист ожидания расписан на годы вперед.
Тот, кто может позволить себе такой дорогой мотоцикл,
желает (и вероятно, заслуживает), чтобы мотоцикл ему со-
бирали индивидуально. Когда что-то изготавливается по
индивидуальному заказу и стоит так дорого, то в этом уже
есть что-то выдающееся.

9
Hummer, для того чтобы быть автомобилем, слишком
большой, слишком широкий, слишком уродливый и слиш-
ком неэкономичный. Ему не место на обычных дорогах.
Он раздражает всех водителей, которые встречаются с ним
на трассе. Конечно, это не касается тех людей, которые его
покупают. Большинству из них совсем не нужно внезапно
сворачивать на пересеченную местность или преодолевать
крутые подъемы по бездорожью. Водителям Hummer просто
140 Фиолетовая корова

нравится действовать на нервы всем остальным людям, по-

этому они выбирают такой выдающийся автомобиль.

10
Почему представители кинобизнеса любят летать за
тридевять земель на Каннский кинофестиваль? Конечно,
тусовки — это замечательно, но ясно, что только тусовки
не могли бы компенсировать все затраты на участие в нем.
Причина проста: они знают, что на фестивале обязательно
произойдет что-нибудь выдающееся. Любопытный фильм,
неординарный режиссер, экстравагантная кинозвезда —
что-то обязательно произойдет, будет сенсация, нечто не-
обыкновенное.
А ваш продукт может стать новостью? Заметьте, что но-
вости бывают разные. Пускание пыли в глаза по телевиде-
нию — не слишком дальновидная стратегия. Будет гораздо
лучше, если у вас действительно будут новости, если вам
на самом деле есть что сказать.

11
Куда пошел мой сын покупать нового лягушонка? На-
пишите frog pet в строке поиска на Google, и вы окажетесь
на сайте www.growafrog.com. Эта компания все последние
двадцать лет занималась только одним делом — она про-
давала головастиков (которые скоро превратятся в лягу-
шек) в пластмассовых аквариумах. Мой сын уже рассказал
двадцати своим приятелям об этом, а маленький буклет
о выращивании лягушек, который он получил вместе с
головастиком, очень облегчил ему эту задачу. (Вы, может
быть, не знаете об этом, но некоторые из лягушек, которых
 «Мозговой штурм» 141

продает эта компания, доживают до семнадцати лет.)

Growafrog сосредоточилась на своей узкой и забавной нише
на рынке и добилась успеха.

12
Да, конечно, вы и раньше слышали об автомобилях
Volvo. Факт остается фактом: маленькая страна создала
автомобиль для вполне определенной ниши на рынке —
части населения с высокими доходами. «Чихателям» Volvo
было очень легко предлагать продукт — тем, кто даже не
осознавал, что им чего-то не хватает. Широко распростра-
ненное мнение, что Volvo довольно уродливая машина,
было прекрасным началом для разговора. Тот факт, что
вы об этом слышали уже раз сто, «чихателям» был только
на руку.

13
Помните длинную коробочку? Десятидюймовая картон-
ная коробка, в которой продавались компакт-диски. Звуко-
записывающие компании считали, что такая коробка обе-
спечит им больше места на рынке; в розничной торговле,
в свою очередь, думали, что это сократит случаи воровства
в магазинах. Некоторые исполнители, однако, были недо-
вольны. Они указывали на то, что такую упаковку ненави-
дят покупатели; чтобы сделать эту одноразовую вещицу, вы-
рубаются миллионы деревьев; свалки заполняются мусором,
состоящим из этих коробочек. Кампания против коробочек
имела большой успех. Одна из причин скорого успеха за-
ключалась в том, что отказ от коробок не был ни для кого
такой уж большой уступкой. Новости распространялись
142 Фиолетовая корова

быстро, и большие компании оказались не прочь выглядеть

поборниками чистоты окружающей среды. Поэтому они
сразу уступили угрозам бойкота и перестали делать эти
никому не нужные коробки.

14
Конечно, компьютеры — это совершенно очевидный
пример того, как развитие технологии может сделать про-
дукт выдающимся. Ну а как насчет часов ручной сборки?
Некоторые производители наручных часов возьмут с вас
пятьдесят тысяч долларов за устройство, которое нужно
заводить раз в неделю, которое может показывать фазы
Луны и автоматически переключаться на календарь на
пятьдесят лет вперед. Удивительно, но факт: чем сложнее
часы, тем длиннее лист ожидания тех, кто хочет их при-
обрести. Самое сложное на сегодняшний день устройство
имеет лист ожидания на свое приобретение на два года
вперед. Нет, конечно, это продукт не для массового по-
требителя, но его покупают, и именно потому, что он та-
кой сложный и дорогостоящий (если покупателю нужна
точность и функциональность, он купит Casio за 50 дол-
ларов).

15
Комедийный актер Бадди Хакет быстро понял: ког-
да больше нечего сказать (смешного), нужно просто на-
чинать ругаться. Людям это очень нравилось. Сегодня
можно встретить сколько угодно фильмов, звукозаписей,
книг, баров, которые достигли успеха тем, что преднаме-
ренно перешли границы хорошего вкуса. Самым лучшим
 «Мозговой штурм» 143

примером может являться John Waters. Его первые фильмы

были ужасающе вульгарными и пошлыми. Большинство
людей считало, что их просто невозможно смотреть. Это
не относилось к любителям всего эксцентричного и при-
чудливого. Те помчались к своим друзьям, чтобы рассказать
им о новом фильме, и репутация Уотерсу была обеспечена.
Сегодня шоу Hairspray по его одноименному фильму —
самая популярная пьеса на Бродвее. Многие из тех, кто
предпринял гораздо более «культурные» реформы, не до-
стигли и доли успеха Уотерса.

16
Ресторан неподалеку от моего дома нанял подростка,
который по выходным дням надевал клоунский костюм,
показывал фокусы и делал зверей из надувных шариков.
Результат был вполне предсказуем. Одни дети рассказали
другим, родители рассказали родителям, и по выходным
в ресторане не было свободных мест. Это было совсем не
сложно, но это было все-таки нечто выдающееся.

17
Когда розничный гигант Best Buy изменил свой продукт
(магазин!) и избавился от комиссионных, он совершил
рывок от 250 миллионов долларов годового дохода до 23
миллиардов. Розничная торговля не просто переставляет
ящики с места на место. Розничная торговля работает не-
посредственно с покупателями. Best Buy применил методы
продаж, так отличающиеся от всех остальных, что они ста-
ли выдающимися.
144 Фиолетовая корова

18
Если не считать пресловутых открытых источников, то
почему у операционной системы Linux столько привержен-
цев? Одна из причин этого заключается в следующем: ста-
новясь пользователем Linux, вы берете на себя серьезные
обязательства. Linux трудно инсталлировать, ею сложно
пользоваться без соответствующей практики, ее непросто
интегрировать в традиционную корпоративную среду. Все
эти препятствия создали системе определенную, предан-
ную категорию ее пользователей. Эти люди поняли: чем
больше пользователей будут работать на освоение и под-
держку системы, тем совершеннее она станет, тем больше
средств будет инвестироваться в создание программного
обеспечения и пользовательских интерфейсов. При этом
внутренние проблемы системы постепенно исчезнут. Не-
достатки продукта превратились в его актив.

19
Во многих городах есть ресторан, где подается бифштекс
весом в три фунта и ценой в пятьдесят долларов. Если вы
сможете его съесть, то деньги вам вернут. Молва распро-
страняется — люди приходят. Они приходят не для того,
чтобы съесть бифштекс (это было бы глупо), а просто по-
тому, что это необычно. Эту ситуацию можно сравнить
с горнолыжным курортом со сложными спусками или
с видеопрокатом с неограниченным количеством DVD.

20
Сейчас наша жизнь, как никогда раньше, полна риска.
Это одна из причин, по которой многие компании поль-
 «Мозговой штурм» 145

зуются службой Federal Express. Позже к ней подключился

L. L. Bean, что значительно ускорило доставку заказов. Од-
нако основной причиной популярности системы у клиентов
стала не эта кооперация, а появившаяся возможность от-
слеживать прохождение пакета в реальном времени и точно
знать дату доставки.

21
Вы действительно думаете, что все те, кто покупает са-
мый быстрый в мире мотоцикл (который может разогнаться
до скорости 250 миль в час за 14 секунд), действительно
когда-нибудь рискнут поехать на нем с такой скоростью?
Конечно нет. Но, заплатив 250 тысяч долларов, они будут
обладать такой возможностью. А вы можете похвастать тем,
что ваш продукт самый?..

22
Что происходит, когда какая-то часть вашего продукта
или услуги выходит из строя? Сколько пройдет времени,
прежде чем придет специалист и все исправит? Когда сло-
мался мой Power Book, я позвонил в Apple. Через два часа
после этого приехал грузовик службы доставки Airborne
Express, и мой компьютер увезли. Еще через 48 часов они
привезли его назад. Вот так-то.
Это был не трюк и не глупый альтруизм. Apple продает
специальную страховку AppleCare, гарантирующую обслу-
живание в случае неисправности. И конечно, молва об этом
распространяется очень быстро.
146 Фиолетовая корова

23
Можно сказать, что идет непрерывное соревнование за
обладание самой громкой стереосистемой в автомобиле.
Они такие громкие, что, включив такую систему на полную
мощность, вы не сможете находиться в машине — оглохне-
те. Самый громкий проигрыватель для автомобиля громче
«Боинга-747» в восемь раз. И все же люди тратят сотни
тысяч долларов в своей гонке за все более громкой стерео-
системой. И тысячи людей покупают бренды-победители —
не для того, чтобы включать их на полную громкость,
а для того, чтобы знать, что в принципе они могут это
сделать.

24
С другой стороны, находятся люди, готовые платить
большие деньги за снижение уровня шума до последнего
децибела. Бесшумные окна, дома, соседи, компьютеры, ав-
томобили — в каждом случае расходы на еще один децибел
снижения уровня шума, возможно, будут вдвое больше по
сравнению с предыдущей моделью. Достаточно посмотреть
на покупателя, который приобретает специальный дорож-
ный футлярчик для шумопонижающих наушников Bose.

25
IKEA — это не просто еще один магазин недорогой
мебели. Магазинов, где можно купить дешевую мебель,
много. Но большинство из них не могут предложить того
замечательного сочетания формы и функциональности за
такую же цену, как в IKEA. В прошлом году компания про-
дала 25% всей мебели этого ценового диапазона в Европе
 «Мозговой штурм» 147

и США. Эта потрясающая цифра не результат рекламы. Это,

безусловно, результат сочетания цены и качества.

26
Лотерейные билеты обещают большой выигрыш при
минимальном вложении. Когда джекпот достигает рекорд-
ных величин (100 миллионов долларов — очень непло-
хие деньги даже для миллионера), объем продаж билетов
резко увеличивается. Ирония судьбы здесь в том, что
вероятность выигрыша в этом случае лишь уменьшает-
ся. Так что купить билет при джекпоте в 20 миллионов
долларов гораздо разумнее, чем когда джекпот составляет
100 миллионов. Но почему же билетов продают больше во
втором случае? Потому что выдающийся размер второ-
го джекпота заставляет людей говорить о нем и мечтать
о выиг рыше.

27
Почему некоторые люди курят сигареты без фильтра и
пьют спирт? Может быть, им нравится рисковать своим
здоровьем? Да, экстремальная сущность продукта делает
его привлекательным для определенной аудитории.

28
Когда продукт или услуга имеют отношение к снижению
риска, решение, которое уменьшает этот риск, заслуживает
внимания. Если бы я был юристом, я бы сосредоточился
на какой-нибудь очень узкой нише и стал бы лучшим в
мире юристом, который занимается только этими дела-
ми. И если бы вашей компании понадобился такой юрист,
148 Фиолетовая корова

то кого бы вы выбрали? Специалиста, который всю жизнь

практиковался именно в этом вопросе, или местную юри-
дическую фирму, занимающуюся разными корпоративны-
ми делами? Когда у человека возникает подобная проб-
лема, он становится очень открытым к предложениям на
рынке, он активно ищет решение своих проблем и обычно
находит того, кто предлагает ему минимальную степень
риска.

29
Почему люди занимаются кайтбордингом? Я хочу сказать,
что есть сноубординг, виндсерфинг или водные лыжи. Од-
нако кайтбординг становится все популярнее и популярнее.
К ногам вы прицепляете доску для серфинга, хватаетесь за
трос, к которому прикреплен огромный воздушный змей
(kite), и несетесь по воде со скоростью тридцать миль в
час. Если, конечно, змей не поволочет вас по берегу. Это
так опасно, что на это стоит обратить внимание, об этом
стоит поговорить. Те, кто ищет какой-то новый опасный
вид спорта, будут довольны.

30
Если вы когда-нибудь бывали на Sotheby’s или в артгале-
рее Сохо, вы, вероятно, обратили внимание на то, что ра-
ботающие там мужчины и женщины очень красивы. Речь
не идет о внутренней красоте, просто все они очень при-
влекательны внешне. Интересно, почему? Что было бы,
если бы ваша компания по производству гаек и болтов при-
няла на работу в отдел по работе с клиентами красивого
мужчину?
 «Мозговой штурм» 149

31
Как-то я шел по зданию аэропорта и обратил внимание
на одежду работников различных магазинчиков. Она была
совершенно невыдающаяся.
Почему бы не одеть продавцов мороженого во что-нибудь
полосатое или розовое с белым плюс галстук-бабочка? —
«Посмотри, посмотри!..»

32
Об этом часто забывают, но голос не менее важен, чем
внешний вид. Я сразу реагирую, когда слышу голос Джейм-
са Эрла Джонса, приглашающий меня воспользоваться
услугами телефонной справочной. В свое время Moviefone
приобрела популярность, потому что любопытные звонили,
чтобы услышать голос, про который их друзья говорили
«раздражающий».

33
Я очень уважаю своего врача. Не потому, что я не болею
(хотя отчасти это его заслуга), а потому, что он проводит
со мной на приеме много времени. Я не думаю, что Рэй
делает это из соображений маркетинга. Я думаю, он про-
сто очень хороший доктор. И это есть нечто выдающееся,
причем настолько, что я рекомендовал его еще десятку
пациентов.

34
Когда Wal-Mart — самая большая, самая прибыльная,
самая страшная компания розничной торговли на свете —
150 Фиолетовая корова

ожесточенно пыталась догнать Amazon.com, знаете, что те

написали на своем знамени в офисах? «Амазон не переама-
зонишь» («You can’t out — Amazon Amazon»).
Это замечательная мысль. Даже этот мощный рознич-
ный торговец понял, что недостаточно просто скопиро-
вать сильные стороны Amazon.com. Глупо подражать и
создавать жалкое подобие того, что уже кем-то создано.
Демократы никогда не станут бóльшими республиканцами,
чем сами республиканцы. Reebok не может сделать того,
что Nike уже делает лучше всех. То же самое справедливо,
например, в отношении авиакомпаний JetBlue и American.
Нужно идти туда, где нет конкуренции. Чем дальше, тем
лучше.

35

На почте специально принимают на работу таких лю-

дей, которые действуют вам на нервы, или их там для
этого тренируют уже потом? Сколько раз вы жаловались
на сотрудника бюро регистрации автомобилей? Это со-
всем не дорого, и если вы не монополист, то, может быть,
попробовать вложить средства в очень приятных людей,
которые будут у вас работать, и стать выдающимся таким
образом?

36

Все знают, что бизнес, связанный с записью музыки, уми-

рает и что никакой разумный предприниматель не станет
вкладывать в него деньги. Только не говорите этого Мику
Соломону, Дэвиду Глассеру или Дереку Сайверсу. Мик
управляет компанией Oasis CD Duplication, которая просто
 «Мозговой штурм» 151

одержима идеей производства компакт-дисков для незави-

симых музыкантов. Вот один из примеров его выдающихся
методов: он регулярно посылает образец своего нового дис-
ка на каждую значительную радиостанцию в стране, причем
на этом диске записана музыка его клиентов.
Дэвид Глассер и его партнеры руководят компанией Air-
show Mastering, которая создает самые современные CD для
Sony, а также для индивидуальных музыкантов. Он делает
потрясающую работу, помогая музыкантам осуществить
свои мечты.
И куда же обе компании отправляют новые записи, когда
они готовы для продажи? На www.CDBaby.com, лучший ма-
газин музыки в Интернете. Дерек продает работу буквально
тысяч независимых творцов, делает это с таким успехом
(и обращается со своими партнерами с таким уважением),
что людская молва — это единственная реклама, которая
ему нужна, чтобы привлечь новых музыкантов и новых
клиентов.
Достаточно быстрого визита на www.CDBaby.com,
www.oasiscd.com и www.airshowmastering.com, чтобы убе-
диться в том, что это выдающиеся компании. Они пони-
мают, что должны делать только самое лучшее, иначе им
не жить.
Будет ли иметь успех любое начинание по реанимации
умирающего бизнеса? Конечно нет. Но эти три компании,
которые нашли правильную нишу в медленно развиваю-
щейся отрасли, доказали, что успеха можно добиться, если
вложить в дело столько, сколько нужно, чтобы сделать его
выдающимся.
152 Фиолетовая корова

37
В меню ресторана Brock’s в городе Стэмфорде, штат Кон-
нектикут, написано:
Извините, но салатом из бара нельзя делиться. Чтобы
наши цены продолжали оставаться в разумных пределах,
очень важно уважать систему доверия. Один салат из
салат-бара должен есть только один гость. Если вы реши-
ли попробовать салат, то он стоит всего 2,95 доллара с
сандвичем, бургером или закуской. Спасибо за понимание и
сотрудничество.
Сравните это с тем, как подают вино в ресторане Fronti-
ure. Владелец ставит полную бутылку вина на каждый стол,
а вы говорите официанту, сколько стаканов выпили, когда
расплачиваетесь. Система доверия.
Что скорее заслуживает положительной оценки? Если
даже отбросить преимущества маркетинга, что выгоднее?
(Информация к размышлению: два бокала вина стоят столь-
ко же, сколько вся бутылка по оптовой цене.)

38
Третий закон Година о ресторанах гласит, что степень
дружелюбия персонала в пиццериях обратно пропорцио-
нальна качеству пиццы. В Johnny’s Pizza в Маунт-Верноне на
меня продолжали орать даже после того, как я был посто-
янным клиентом пять лет. В гамбургерной Louis’s в городе
Нью-Хейвен вам ни за что в жизни не подадут кетчуп к
гамбургеру. Этот факт стал известен благодаря Интернету
и людской молве. Ну и, конечно, Эл Егане, удивительный
и непонятый производитель необыкновенного супа Lob-
ster Bisque, за которым люди часами стоят в очереди. Стоя
 «Мозговой штурм» 153

в очереди, вы должны соблюдать определенные правила;

нарушите правила — не получите супа. Можете ли вы про-
славить свой магазин тем, что установите глупые правила,
а также пригласите на работу официантов — истинных
хамов? Кто знает?

Дойдите до края и посмотрите, что там. Что будет, если ваш про-
дукт станет самым дорогим, самым дешевым, самым быстрым, мед-
ленным, горячим, холодным, трудным, ненавистным, самым ста-
рым, самым новым, самым... самым?! Если есть предел, вам нужно
(вы должны!) попробовать до него добраться.

Соль — совсем не скучный продукт,

или Еще восемь способов
заставить работать Фиолетовую корову
За пятьдесят лет Morton сделала соль очень скучным то-
варом. Сотрудники головного офиса компании с радостью
согласились бы с заявлением, что в их бизнесе нет места
для Фиолетовой коровы.
Очень хорошо, что люди, которые делают соль ручно-
го приготовления из морской воды во Франции, этого не
знают. Они продают свою удивительную соль по двадцать
долларов за фунт. Гавайцы тоже недавно вышли на этот
рынок и привлекли к себе внимание ресторанов для гурма-
нов. А скучная до недавнего времени соль Diamond Kosher
скоро увеличит объем продаж на миллионы долларов своим
необыкновенным вкусом.

Ваш продукт скучнее соли? Вряд ли. Найдите десять способов

того, как изменить ваш продукт (не пуская никому пыли в глаза)
таким образом, чтобы он действительно понравился хотя бы очень
небольшой части ваших покупателей.
154 Фиолетовая корова

Думайте о малом. Одним из признаков телевизионно-промыш-

ленного комплекса была необходимость мыслить массовыми кате-
гориями — если это не подходит всем, то не стоит и тратить на это
силы. Такой подход больше не работает. Думайте о самом неболь-
шом возможном рынке и создавайте продукт, который поразит этот
маленький рынок своей уникальностью. Начните с этого.

Как насчет аутсорсинга? Не ограничивайтесь только своей ком-

панией. Если у вас никто не может довести продукт до совершен-
ства, почему бы не обратиться в другое место? К счастью, есть еще
много фирм, где вашу продукцию можно сделать лучше. После это-
го ваша компания, возможно, захочет вернуть вас к себе (вместе
с продуктом).

Создайте и используйте актив «разрешения». После того как

у вас появится разрешение говорить со своими наиболее предан-
ными покупателями напрямую, вам будет гораздо проще создавать
и продавать удивительные продукты. Без искажающих фильтров в
виде рекламы, оптовиков и розничной торговли вы сможете сде-
лать свои продукты еще более выдающимися.

Не бойтесь подражать и копировать. Не делайте этого в своей

отрасли, найдите другую. Выберите какую-то сферу бизнеса, кото-
рая еще скучнее вашей, выясните, кто там самый выдающийся (это
не займет много времени), и делайте то же, что он.

Обгоните своего ближайшего конкурента, а лучше двух. Выясни-

те, кто из ваших конкурентов обладает репутацией работающего
«на пределе», и обставьте его. Что бы он ни делал, вам нужно сде-
лать то же самое, но только лучше или больше. А может быть, вернее
будет сделать что-нибудь прямо противоположное?

Выясните, что в вашей отрасли бизнеса никто не делает просто

потому, что это не принято, и начните это делать. JetBlue, например,
 Соль — совсем не скучный продукт... 155

почти ввела правила в отношении одежды для пассажиров. Она

обдумывает идею о том, чтобы предоставлять бесплатный билет
пассажиру, который во время данного рейса будет одет лучше всех.
Пластический хирург мог бы предложить своему клиенту подароч-
ный купон. Книгоиздатель мог бы устроить распродажу новой кни-
ги. Stew Leonard’s вытащил клубнику из пластиковых корзинок и
позволил покупателям самим ее набирать — объем продаж сразу
же удвоился.

Спросите себя: «А почему бы и нет?» Почти все, что вы не делае-

те, вероятно, стоило бы попробовать сделать. Почти все, что вы не
делаете, вы не делаете из-за страха, инерции или из-за того, что не
задаете себе вопроса «А почему бы и нет?».

Что сказал бы Оруэлл?

Вырежьте для себя несколько лозунгов.

Не будьте скучным!

Безопасно — значит рискованно!

Сегодня все зависит от дизайна!

Очень хорошо — это плохо!

Об авторе

Сет Годин — предприниматель, лектор, писатель, посто-

янный автор журнала Fast Company. Автор многих книг
(на русский язык были переведены «Фиолетовая корова»,
«Подарок в придачу. Очередная блестящая маркетинговая
идея», «Доверительный маркетинг. Как из незнакомца сде-
лать друга и превратить его в покупателя», «Все маркето-
логи — лжецы. Талант творить истории, которые так ждет
этот недоверчивый мир», «Идея-вирус? Эпидемия! Заставьте
клиентов работать на ваш сбыт», «Яма. Как научиться вы-
бираться и стать победителем».
Маркетинговое образование Сет получил в Стэнфорд-
ской школе бизнеса. С 1983 по 1986 год он работал бренд-
менеджером в Spinnaker Soft ware, где вел команду разра-
ботчиков первого поколения мультимедийных продуктов.
Затем Годин создал компанию YoYoDyne, занимавшуюся
интерактивным маркетингом в Интернете. Позже эта ком-
пания была продана поисковому гиганту Yahoo!, где Сет
занял место вице-президента по маркетингу. Впоследствии
он ушел из Yahoo! (оставшись тем не менее ее внешним со-
ветником) и запустил интернет-стартап Squidoo.
Годин — обладатель премии Momentum, которой награж-
дают за выдающиеся заслуги в интернет-индустрии.
 Об авторе 157

Сет Годин периодически проводит семинары Фиолетовой

коровы. Информацию о том, как попасть на такой семинар,
можно найти на его сайте.
Сайт Сета: http://sethgodin.com.
Блог Сета: http://sethgodin.typepad.com.
E-mail: [email protected].
 От издательства «Манн, Иванов и Фербер» 159

Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл и Пол Браун

Customers for Life. How to Turn That One-Time

Buyer into a Lifetime Customer
Carl Sewell, Paul Brown

Это первая в России книга, в которой изложена

цельная система удержания длительных отноше-
ний с клиентом.
Книга доступна также в аудиоформате.

Тематика
Менеджмент, маркетинг, продажи, предпринимательство.
О книге
Книга являет собой практическое руководство по работе с клиентами (а попутно и
по организации работы предприятия, маркетингу и мерчендайзингу).
Карл Сьюэлл рекомендует всем делать ставку на постоянных клиентов, поскольку
настрой на разовые продажи делает бизнес неустойчивым. И убедительно доказы-
вает: чтобы удержать клиента, необходимо пересмотреть свои взгляды не только
на обслуживание как таковое, но и на организацию работы, оплату труда, чистоту
помещений, дизайн ландшафта и многие другие мелочи.
Для кого эта книга
Вы извлечете из этой книги максимальную пользу, если вы владелец бизнеса, ди-
ректор компании, директор по продажам, директор по маркетингу.
Эту книгу должен прочитать каждый менеджер перед тем, как решиться на внедре-
ние CRM-системы.
«Фишка» книги
Это любимая книга Тома Питерса.
Награды
1. Лучшая книга о практике удержания клиентов в рейтинге журнала «Маркетинг
PRO» за 2005 год.
2. Второе место в рейтинге «Лучшие книги для предпринимателей» журнала «Свой
бизнес» в категории «Бизнес-знания» (2005 год).
3. Лучшая книга в номинации «Бизнес-рецепты» по версии журнала «Свой бизнес»
(2006 год).
Об авторе
Карл Сьюэлл — владелец одной из лучших автодилерских компаний США. Ему уда-
лось поднять продажи до невиданных высот благодаря привлечению и удержанию
покупателей.
Карл увеличил свой бизнес с $10 млн. в 1968 году до $250 млн. в 1998 году, с при-
былью, выросшей в такой же пропорции. Он продает автомобили — Cadillac, Hummer,
Lexus, Infinity и другие бренды. Показатели удовлетворенности его клиентов неверо-
ятно высоки. Он не только возглавляет рейтинги, он продолжает каждый раз давать
новое определение понятию «лучший».
160 Максимально полезные книги

Маркетинг на 100%. Ремикс

Игорь Манн

Это единственная в России книга, рассказывающая

о карьере менеджера по маркетингу.

Тематика
Маркетинг, продажи, личная эффективность.
О книге
Это переработанная версия бестселлера «Маркетинг на
100%».
Автор рассказывает о маркетинге и его основных ин-
струментах, делится интересными примерами из своей
многолетней практики. Книга написана ярким, зажигательным языком, насыщена
полезными практическими советами и побуждает к немедленному воплощению всех
идей!
Для многих маркетологов эта книга уже стала настольной.
Для кого эта книга
Вы извлечете из этой книги максимальную пользу, если вы маркетер, то есть менед-
жер или директор по маркетингу. Книга очень полезна и для новичков в маркетинге,
с нее начинали многие ваши коллеги.
Эту книгу должен прочитать каждый студент перед тем, как пойти учиться по специ-
альности «маркетинг».
Фишка книги
Книга входит в пятерку самых успешных российских бизнес-бестселлеров.
Награды
1. Входит в Top-10 самых полезных деловых книг по мнению сообщества менедже-
ров E-xecutive (2005 год).
2. В 2005 году в третий раз подряд названа лучшей по книгой по маркетингу по
итогам ежегодного опроса Гильдии маркетологов.
Об авторе
Игорь Манн — кандидат экономических наук, работал директором по маркетингу
в компаниях МИАН, «Арктел», Alcatel. Автор книги «Маркетинг. А теперь вопросы»,
соавтор книг «PR на 100%» и «Маркетинговая машина», лектор, консультант, изда-
тель максимально полезной деловой литературы.
 От издательства «Манн, Иванов и Фербер» 161

Rework: бизнес без предрассудков

Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон
Rework
Jason Fried, David Heinemeier Hansson

Революционный взгляд на ведение бизнеса

от молодых успешных предпринимателей

Тематика
Менеджмент, предпринимательство.
О книге
О том, как начать свой бизнес. Если хотите — парал-
лельно с основной работой. И о том, как усовершенствовать ваш имеющийся биз-
нес, а точнее — ваши взгляды на него. С тем, чтобы обрести невиданную ранее
степень свободы.
О том, какой оптимальный размер компании, зачем ей расти, что и как нужно на
самом деле планировать и нужно ли учиться на ошибках. И о многом другом, знако-
мом и неожиданном.
Книга написана практиками. Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон — весь-
ма успешные интернет-предприниматели, основавшие легендарную компанию
37signals. Компанию из 14 сотрудников, продуктами которой пользуются более трех
миллионов человек по всему миру!
Читается на одном дыхании. Рассеивает все сомнения на дальних подступах. Вдох-
новляет. Сбивает с толку. Выводит из зоны комфорта. И дает полезную практиче-
скую базу.
Вы и не подозревали, что бизнес может быть ТАКИМ.
Для кого эта книга
Для владельцев малого и среднего бизнеса, матерых предпринимателей и начи-
нающих бизнесменов.
Фишки книги
Это сенсация в мире бизнес-книг. На Аmazon.com Rework через месяц после вы-
хода занял первое место сразу в трех номинациях: книги по менеджменту, книги по
управлению бизнесом и книги по предпринимательству. И двадцать восьмое место
в общем зачете за всю историю портала. И первый тираж российского издания рас-
купили практически сразу.
Об авторах
Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон — успешные предприниматели, осно-
ватели компании 37signals. Программами, созданными этой компанией (в которой
всего 14 постоянных сотрудников!), пользуются более 3 миллионов человек по все-
му миру. Среди них Basecamp — система управления проектами, Backpack —систе-
ма управления знаниями, Highrise —система CRM и мессенджер Campfire. Фрайд
и Хенссон — авторы бестселлера Getting Real. Их блог Signal vs. Noise — один из
самых популярных, на него подписано больше 114 000 человек!
Сет Годин

Фиолетовая корова
Сделайте свой бизнес выдающимся!

Ответственный редактор Римма Болдинова

Дизайн Светлана Жукаускайте
Макет Сергей Федоров
Верстка Ольга Епифанова, Екатерина Матусовская
Корректоры Юлия Борисенко, Юлиана Староверова