Grupul colar I. Gh.

Duca, Vedea

Proiect
pentru susinerea
examenului de certificare
a competenelor profesionale
Calificare: Tehnician n activiti economice
Nivel III

Profesor coordonator:
Fotescu Mihaela
Absolvent: Sandu Robert-Vasile
Vedea
2012
19

Numele proiectului

19

Cuprins

Cuprins........................................................................................................................................3
Descrierea organizaiei................................................................................................................4
Domeniu de activitate.............................................................................................................4
Mrime....................................................................................................................................4
Misiune...................................................................................................................................5
Obiective.................................................................................................................................6
Analiza SWOT............................................................................................................................7
Structura firmei.......................................................................................................................8
Definirea problemei i a cauzelor producerii ei........................................................................10
Definirea problemei..............................................................................................................10
Cauzele care au condus la problem.....................................................................................10
Modul de manifestare...........................................................................................................12
Obiective pentru soluionarea problemei (SMART).................................................................13
Prevenirea conflictelor..........................................................................................................13
Soluii alternative pentru rezolvarea problemei (avantaje/dezavantaje)...................................15
Criteriile de decizie...............................................................................................................15
Argumentarea i prezentarea soluiei optime........................................................................15
Modaliti de evaluare a atingerii obiectivelor.....................................................................17
Concluzii...................................................................................................................................18
Bibliografie...............................................................................................................................20

19

Descrierea organizaiei
Domeniu de activitate
DEDEMAN, este una dintre cele mai dinamice companii din domeniul retailului de
materiale de construcii i pentru amenajri interioare. DEDEMAN este lider regional, n
Moldova, cu planuri de extindere i consolidare la nivel naional.
Gama produselor comercializate este extrem de generoas depind 45.000 de repere,
acestea provenind de la productori naionali sau din importuri - Frana, Italia, Spania,
Polonia, Slovacia, Germania i China.
In continuare vom enumera principalele produse ale firmei:

Gresie, faian, adezivi i accesorii: Cesarom, Mondial SA Lugoj, Ceramica Gomez

SA, Embellecedores, Alfa ceramiche, Marazzi tecnica.

Amenajri interioare i materiale de construcii: Rigips, Grerom Ploieti, Austroterm,

Isover, Ceramica Iai, Bramac, Velux, EPI, Lindab, Baumit, Arthema, Helopal.

Parchet, ui de interior i exterior, lemn i metalice: BEST IMPERIAL,PORTA

DOORS,

Instalaii electrice: este distribuitor autorizat de instalaii Bosh, Elba, Philips,

Schneider electric, Obobettermann, Romcab, Ductil.

Instalaii termice: IMI, Armtura SA Cluj, Ariston, Buderus, Ape Raccorderie,

Junkers, Boldrin, Bucchi Srl, Zenner, Saer.

Instalaii sanitare: Remer, Esse bi plastic Srl, Vidaliny Srl, Teraplast gp, Vortice,

Urbis, Franke, I.G. Incerti Plast srl, Morofiltri, Esseti, Dufa.

Mobila : Mobexpert, Cryton imperial i depozitul propriu de material lemnos.

Diversitatea foarte mare de articole, stocuri permanente, raport excelent calitate-pre,

personal super-instruit, ofertele promoionale, serviciile oferite clienilor: transport,
consultan, service, asisten, sunt atuurile Dedeman-ului n faa competitorilor.
Mrime
Compania se afl n plin proces de extindere la nivel naional. Magazinele au
suprafee cuprinse ntre 6.000 i 18.000 metri ptrai. Centrele comerciale dispun de depozite
Drive n de unde pot fi achiziionate i ncrcate direct n mijloacele de transport materialele
grele pentru construcii.
Dedeman este afacerea de succes a doi antreprenori romani care, ncepnd cu anul
1992 au dezvoltat lanul de retail cu material de construcii de tip do-it-yourself destinat celor
ce i doresc sa aib posibilitatea de a-i construi i amenaja singuri i fr ajutor specializat,
cminul. n prezent dup 18 ani de activitate, reeaua DEDEMAN funcioneaz n 19
magazine, sediul central fiind n Bacu, iar celelalte filiale dup cum urmeaz: Arad,
Botoani, Brila, Braov, Bucureti 1,Bucureti 2 Buzu, Comneti, Constana, Craiova,
Focani, Iai 1, Iai 2, Oneti, Piatra Neam, Roman, Suceava, Timioara, Trgovite, Vaslui.

19

Compania s-a extins ntr-un ritm constant i rapid. Pe lng calcule i cifre, cel mai
important capital al modelului de business Dedeman a fost ntotdeauna cel uman. Angajaii
care lucreaz n cele 19 magazine ale lanului nostru de retail alctuiesc o familie, dinamic,
pragmatic i mereu atent la cerinele, planurile i nevoile clienilor i partenerilor notri.
n 1994, Dedeman avea 11 angajai. n 2002, pentru reeaua de retail cu materiale de
construcii i pentru amenajri interioare lucrau 245 oameni. Astzi, la Dedeman, aproximativ
4000 de angajai stau la dispoziia clienilor notri, dedicai planurilor lor.
DEDEMAN este numele unui dintre cele mai importante lanuri de magazine i
depozite de profil din ar. DEDEMAN este probabil singurul magazin din Iai de unde pot fi
achiziionate absolut toate tipurile de materiale de construcii, utilaje tehnice i industriale-din
acelai loc. Suprafaa de expunere a magazinului este de 1850 de m2. Noul magazin este o
imagine exemplar a aceea ce nseamn calitatea grupului DEDEMAN.
Drago Pavel, Director general DEDEMAN, a inaugurat un nou hypermarket
DEDEMAN din Iai, primul n regim self service din ora i al 2 de acest fel din ara.
Noul magazin DEDEMAN, se ntinde pe o suprafaa de 7000 de m2 i va comercializa
peste 40.000 de produse de la 1000 de productori de marc naionali i internaionali. Pentru
a reduce timpul de efectuare a cumprturilor, noul hypermarket DEDEMAN le d
posibilitatea clienilor si s-i aleag singuri produselor de pe raft, n spiritul sistemului sefl
service.
De asemenea, parcarea proprie cu peste 120 de locuri vine sa mbunt easc accesul
la magazin al clienilor.
In ianuarie 2002, s-a deschis la Iai cel mai mare DEDMAN din Moldova.
DEDEMAN este numele unui dintre cele mai importante lanuri de magazine i depozite de
profil din tara. DEDEMAN este probabil singurul magazin din Iai de unde pot fi
achiziionate absolut toate tipurile de materiale de construcii, utilaje tehnice i industriale-din
acelai loc. Suprafaa de expunere a magazinului este de 1850 de m2. Magazinul este destinat
instalatorilor, zugravilor, micilor meseriai, firmelor de construcii i instalaii, micilor
magazine pentru revnzare, precum i societilor comerciale. Noul magazin este o imagine
exemplar a aceea ce nseamn calitatea grupului DEDEMAN.
Noua locaie a costat compania DEDEMAN 3,5 milioane de euro i a fost astfel
realizat inc s serveasc unui singur scop: servirea iresponsabil a clienilor DEDEMAN i
asigurarea unui fond de marf care sa mulumeasc i cele mai sofisticate nevoi .

Misiune
Scopul companiei este satisfacerea tuturor clienilor: instalatori, zugravi, mici
meseriai, firme de construcie i instalaii i micile magazine care cumpr pentru a revinde
produsele.
Filozofia DEDEMAN : DEDICAT PLANURILOR TALE , este s v ofere zi de zi
materialele necesare pentru interior i exterior, la o calitate net superioar, pentru a v
transforma casa ntr-un cmin cu un decor plcut i primitor.

19

Obiective
Pe termen scurt:
- aducerea de noi produse cum ar fi : parchet triplu stratificat EGEER
- cumprarea unui aparat pentru mixarea vopselelor n nuanele dorite.
- achiziionarea unui circular pentru tierea materialului lemnos la dimensiunile
dorite de client.
- calificarea angajailor pentru meseria de agent de teren.
Pe termen mediu
- extinderea de magazine n sudul arii,ceea ce reprezint extinderea firmei la nivel
naional
- creterea cifrei de afaceri n 2010 fa de 2009
Pe termen lung
- extinderea firmei DEDEMAN Automobile SRL, pe plan naional
- achiziionarea unui spaiu pentru depozitarea de materiale lemnoase i
fierrie.
- nfiinarea unor cree i grdinie pentru personalul angajat.
- Achiziionarea unor autoturisme pentru transportul gratuit i n
sigurana a personalului angajat.
- formarea unui club i a echipei de fotbal DEDEMAN, finanat din
fondurile proprii.

19

Analiza SWOT

Puncte tari (Strenghts):

Puncte slabe (Weaknesses):

Consultan gratuit

Personalul nu este instruit periodic

Asisten gratuit dup cumprare

Lipsa de produse noi

Diversitatea foarte mare de articole

Nu particip la expoziii

Parcare

Parcare insuficient

Service dup cumprare

Iluminare slab n parcare

Raport excelent calitate-pre

Neasigurarea pazei n parcare

Comenzi speciale

Promoii speciale

Oportuniti (Opportunities) :

Ameninri ( Threats ):

Campanii publicitare intense

Concurena: IKEA, PRACTIKER

Contracte noi cu firmele pentru care

Apariia de noi produse la firmele

prezint interes (Frana, Spania, Polonia,

Slovacia, Germania)

mbuntirea softului

concurente

Spionajul concurenei
Creterea preurilor terenurilor, ceea ce a

Dezvoltarea accentuat a pieei

materialelor de construcii i a cererii de
credite pentru achiziionarea de locuine
i pentru construcii

19

dus la scderea posibilitii oamenilor de

a-i cumpra o locuin.

Clieni tot mai selectivi i pretenioi

Strategii DEDEMAN
Succesul pe care l cunoate compania n acest moment este rezultatul a dou strategii
ctigtoare. Prima a fost decizia conducerii companiei de a cumpra spaiile comerciale i nu
de a le nchiria n perioada cnd dobnda bancar era mai mic dect inflaia. Povara
financiar a chiriilor pe care o suport de obicei comercianii s-a diminuat considerabil n
cazul Dedeman, ceea ce i-a permis sa i ndrepte investiiile ctre dezvoltarea altor segmente
ale afacerii.
A doua strategie este tocmai aceea de a face investiii n permanent; Dedeman a
investit tot profitul companiei n dezvoltarea susinut att a capitalului, ct i a
managementului. Compania a achiziionat n timp spaii comerciale, terenuri, depozite,
mijloace de transport, software i hardware, aciuni la alte companii i i-a mrit continuu
capitalul circulant, investit n stocurile de produse. Dedeman dispune de o fora financiara i
logistic impresionant care ii permite sa rmn un juctor important pe o pia n care
concurena este din ce n ce mai agresiv.
Structura firmei
- INTERN - Fiind o companie de dimensiuni mari i orientat spre comercializarea
materialelor de construcii pentru amenajri interioare i exterioare, DEDEMAN are o
structur organizatoric de tip funcional.

Directorul economic are n subordinea sa compartimentul financiar contabil (persoane cu

calificare n domeniul contabil i financiar) - analiz economic i preuri,
Directorul comercial conduce urmtoarele departamente i servicii:
1. departament aprovizionare;
2. departament desfacere;
3. departament marketing

19

 Directorul de resurse umane este subordonat directorului general i se ocup cu

intervievarea, recrutarea i angajarea de personal pe posturile vacante sau pe cele noi
nfiinate. Directorul de resurse umane are urmtoarele atribuii:

asigur personalul necesar unitii;

mpreun cu departamentul contabil realizeaz contractele de munc, elibereaz

adeverine i legitimaii;

calculeaz salariile, impozitul pe salarii precum i contribuiile salariailor la fondul

asigurrilor sociale de stat, de sntate, omaj, etc

Departamentul I.T. se ocup cu supravegherea, ntreinerea i mbuntirea sistemului

hardware i software existent, de asemenea asigur asistena i iniiere n utilizarea
programului software utilizat noilor angajai.
n cazul litigiilor contractuale i consiliere juridic firma deine un oficiu juridic
subordonat directorului general care asigur desfurarea activitii specifice obiectului de
activitate n conformitate cu prevederile legii:
- avizarea contractelor comerciale ;
- rezolvarea litigiilor pentru nerespectarea contractelor comerciale ;
- prelucrarea actelor normative aplicabile unitii ca i legile care ar putea avea implicaii
n relaiile cu furnizorii.
Compartimentul financiar-contabil are urmtoarele atribuii i responsabiliti:

ntocmete bugetul de venituri i cheltuieli;

este responsabil cu asigurarea fondurilor necesare firmei;

asigur vrsarea la bugetul de stat i bugetele locale a sumelor ce reprezint

obligaiile firmei;

asigur efectuarea calculului de fundamentare a indicatorilor economici corelai cu

indicatori financiari privind realizarea veniturilor din comer.

19

Definirea problemei i a cauzelor producerii ei

Definirea problemei
Odat cu extinderea de noi centre comerciale, firma DEDEMAN se confrunt cu
apariia unei probleme n cadrul departamentului de resurse umane. Departamentul de resurse
umane nseamn specialiti n recrutare, n gsirea de soluii pentru companie sau oameni cu
roluri de conducere.
Problema cu care se confrunt firma DEDEMAN const n lipsa de profesionalism a
angajailor din centrele deschise de curnd. Aceast problem a aprut datorit nestudierii
pieei forei de munc n domeniu atunci cnd s-au fcut angajrile pentru filialele recent
deschise,deoarece principalul obiectiv al firmei DEDEMAN a constat n axarea pe extindere
i nu pe competena personalului.
Drept urmare au aprut i alte probleme n diferite domenii de activitate :
- Diminuarea numrului de clieni, datorit neprofesionalismului angajailor, de unde
rezult scderea profitului;
- Comunicarea greoaie ntre angajai;
- Reclamaii ct mai dese de la clienii;
- Scderea calitii serviciilor oferite de personalul nou angajat care este lipsit de
experien.
Cauzele care au condus la problem
Personalul cu experien este deja atras de firmele concurente (IKEA,
PRACTIKER,BRICOSTORE);
Puini angajai sunt dispui s prseasc localitatea, pentru a oferi traininguri (care se
desfoar pe perioad lung) personalului lipsit de experien(teoria ca teorie, dar
practica ne omoar)
- Comunicarea ineficient dintre manageri i cei de la departamentul de resurse umane,
care nu sunt implicai n strategiile de dezvoltare, ei fiind implicai doar n procesul de
implementare a acestora.
- Procesul de recrutare ineficient, la scurt timp dup recrutare o mare parte din angajai sau dovedit a fi slab pregtii din punct de vedere profesional.
O cauza principal care duce la apariia unui astfel de conflict este n primul rnd lipsa
de profesionalism a angajailor din cadrul unor departamente, care duce la generarea de erori
n sistemul de comercializare a produselor. Acesta este motivul produselor greit etichetate, a
cror coduri de bare sunt n neconformitate .
O alt surs a conflictului o reprezint lipsa comunicrii ntre departamente, pentru ca
o dat greeala descoperit ea s poat fi remediat fr a se ajunge ca clientul s factureze un
19

alt produs dect cel cumprat i s fie astfel nemulumit de serviciile oferite n cadrul
hypermarketului. Aceast lips de comunicare ngreuneaz schimbul de informaii ntre
departamente i nu permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele
celeilalte genernd nencrederea, confuzia i nenelegeri.
Dezacordul este o alt cauza a conflictelor care pot aprea la nivelul departamentelor
n cadrul hypermarketului, pentru c exista posibilitatea de a se comanda un anumit sortiment
dintr-un produs i totui s se primeasc, s se recepioneze i s se introduc pe stoc cu totul
alt ceva n loc s se returneze produsul necorespunztor napoi la furnizor. Astfel de diferene
afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor de cretere a veniturilor prin inexistena
pe stoc a unor produse cutate i cerute pe pia, dar nlocuite prin altele cu cerere sczut.
Relaiile dintre departamente se concretizeaz n dependene privind utilizarea
anumitor echipamente, a resurselor de diverse categorii i chiar a spaiilor cu caracter limitat.
Modul de alocare a acestora creeaz numeroase stri generatoare de conflicte, dac nu se
menine corectitudinea sistemului de repartiie. n acelai timp, structura organizatoric este
generatoare de dependene reciproce ntre departamente i aceasta nseamn acumulare de
tensiuni i deteriorare a relaiilor care se creeaz prin firescul activitilor. Rezultatele
activitilor sunt percepute pe baza finalitii unor dependene create ntre vnzri i
aprovizionare, dei fiecare are obiective diferite,dar acelai scop final: meninerea activitii
generale a firmei la standardele propuse, obinerea nivelului maxim de eficien i creterea
veniturilor.
Distorsionarea, blocarea sau reinerea de informaii, subevaluarea sau supraevaluarea
unor necesiti realizate de unele departamente n scopul limitrii posibilitilor celorlalte, ca
i nencrederea n mesajele recepionate creeaz posibilitatea

declanrii unor stri

conflictuale de anvergur n cadrul organizaiei, mpiedicnd competitivitatea dintre

departamente.
n cazul unor confruntri interpersonale serioase la nivelul unui departament se admite
ideea existenei unor defecte de personalitate. Unii efi de departament identific n grupurile
pe care le conduc indivizii intrigani, care produc agitaie i creeaz momente tensionale,
finalizate cu certuri i conflicte interpersonale. Pentru acetia, soluia adoptat va fi transferul
sau disponibilizarea, dei ntotdeauna este vorba de o situaie de adaptare la condiiile
mediului. Aceste cazuri reprezint un procent foarte mic n conflictele la nivel de hypermarket
i pot fi identificate prin cercetrile realizate n procesul de evaluare a performanelor.
Se poate afirma c cele mai multe surse, identificate ca fiind generatoare de conflicte,
vizeaz relaiile dintre departamente i n cadrul departamentelor fiind urmtoarele:
- imperfeciuni n procesul de comunicare;

19

- scopuri diferite definite de ctre departamentele aflate n disput;

- sistemul de valori diferit de la angajat la angajat;
- dependena de resurse cu volum limitat;
- dependene departamentale reciproce;
- nemulumiri manifestate fa de un anumit statut profesional.

Modul de manifestare
Analiza evoluiei situaiilor conflictuale arat c declanarea conflictelor presupune
acumularea treptat de tensiuni n timp. n acest sens, pot fi puse n eviden mai multe stadii
ale situaiilor conflictuale: starea tensional (n care exist toate premisele declanrii
conflictului), recunoaterea strii conflictuale, accentuarea strii conflictuale (cnd se
acumuleaz starea tensional fr a se declana ns conflictul), declanarea conflictului,
ncetarea conflictului. Dinamica strii conflictuale, poate cunoate forme diferite, uneori
neinnd cont de etapizarea amintit. Cert este c fiecare din faze de manifestare a conflictului
se caracterizeaz printr-o serie de provocri crora prile implicate n conflict trebuie s le
fac fa.
Starea tensional apare n situaia existenei unor elemente care se pot constitui n
surse conflictuale: diferenele dintre departamente, interdependenele sau folosirea resurselor
n comun. Obiectivele divergente nu genereaz conflictul dect n momentul n care aceste
divergene sunt sesizate. n acel moment situaia conflictual este recunoscut, iar toi cei
implicai i focalizeaz atenia asupra dinamicii conflictului. Accentuarea strii conflictuale
const n acumularea de tensiuni, dar dei conflictul nu s-a declanat, acesta devine inevitabil.
Declanarea conflictului presupune desctuarea forelor conflictuale i ncercarea de
afirmare ct mai puternic a intereselor divergente chiar daca acestea se constituie n
reclamaii ale angajailor hypermarketului datorate unor tratamente considerate inechitabile la
nivel de departament sau nclcri ale unor drepturi la nivel general de hypermarket. n fine,
starea conflictual se va ncheia prin schimbarea elementelor care au condus la apariia
conflictului. Prile fac eforturi pentru crearea unor condiii noi, de cooperare, sau construiesc
argumente pentru declanarea unui nou conflict, mult mai puternic de aceast dat.

19

Obiective pentru soluionarea problemei (SMART)

Pe termen scurt firma i propune s selecteze din personalul de baz 10 dintre
acetia care sunt dispui, pentru a fi trimii n oraele n care s-au deschis noile magazine
(Vaslui, Roman, Focani) pentru 5 edine de traininguri n perioada 15.01.2008
01.04.2008 ;
apelarea la o firm de headhunter (activitate cunoscut i sub
denumirea de vntoare de capete) pentru a completa locurile de conducere (01.11.2008
01.12.2008 );
Pe termen mediu - creterea profitului cu 10 % n urmtoarele 6 luni prin
perfecionarea personalului;
Pe termen lung creterea numrului de angajai specializai (01.05.2008
01.12.2014)
- folosirea unei tehnologii ct mai facile, ct mai uor de practicat de
ctre angajai (nlocuirea softului SAP care este deja implementat, cu un alt soft mai uor de
utilizat i mai performant - 01.01.2009 01.01. 2016).
Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate n cadrul
organizaiei att cu efii de department cat i cu fiecare angajat n parte atunci cat este
necesar, iar aciunea trebuie sa aib ca rezultat:

implicare la locul de munc;

participarea n relaiile umane propriu-zise;

cointeresarea financiar.

n cazul n care se consider c conflictul este de natur distructiv atunci directorul

executiv al hypermarketului trebuie sa ia urmtoarele atitudini:

s cear prerile angajailor i s-i asculte cu atenie;

s adreseze criticile ntr-o manier constructiv ;

s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt angaja ii cu privire la

anumite subiecte importante;

nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea angajailor s-i consulte sau
s-l stimuleze s participe la elaborarea lor;

s ncurajeze angajaii i departamentele care se angajeaz n dispute constructive;

s ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri implicate intr-un conflict s

prseasc terenul cu o oarecare demnitate.

19

Aciunile de mai sus se realizeaz prin:

fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte este

reprezentat de urmrirea unor obiective diferite, managerul hypermarketului trebuie
s ncerce s propun obiective acceptate n egal msur de grupurile aflate n
conflict restructurare;

mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente ntre

managerul hypermarketului i ceilali membrii ai organizaiei sau ntre acetia din
urm, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizaiei trebuie stimulat prin
intensificarea schimburilor informaionale dintre departamente;

negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu trebuie
obligat s renune la aspectele pe care le consider vitale; angajaii trebuie ncurajai
s gseasc o soluie creativ n locul compromisului.

19

Soluii alternative pentru rezolvarea problemei

(avantaje/dezavantaje)

Pentru rezolvarea problemei cu care se confrunt firma DEDEMAN propunem

urmtoarele soluii:
1. Efectuarea de traininguri

mbuntirea
competenelor
profesionale ale angajailor

Costuri legate de pregtirea

personal(materiale, financiare, timp i
energie)

2. Apelarea la firme de headhunter(ex. Pederson&Partners)

Obinerea de specialiti noi

Eforturi financiare mari(tarifele pentru o

recrutare constituie o treime din salariul
brut pe un an al persoanei care va fi
angajat, plus un bonus)

3. Schimbul de experien a personalului de la DEDEMAN cu cei de la firma British

Plaster Boards Industries (BPB)
Aducerea unor ideii noi de dezvoltare

Cost ridicat

Criteriile de decizie
Criteriile luate n calcul n stabilirea soluiei optime sunt urmtoarele:
Gradul de atenuare a efectelor punctelor slabe asupra activitii firmei;
Aplicabilitatea soluiilor n timp real;
Oportunitile de care dispune fiecare soluie;
Costurile de realizare a soluiilor;
Argumentarea i prezentarea soluiei optime
n urma unei analize efectuate asupra cauzelor care au dus la apariia acestei
situaii neplcute n firm, soluia optim la problema societii DEDEMAN (lipsa de
profesionalism a personalului recent angajat ) propus de noi pentru rezolvarea problemei
manageriale cu care se confrunt firma este desfurarea de traininguri.
Deoarece reclamaiile primite de la clieni pot duce la scderea cererii ceea ce la
rndul ei conduce n mod direct la scderea profitului firmei, DEDEMAN a hotrt testarea

19

angajailor verificnd comportamentul lor fa de clieni n lipsa managerului supervizor (de

prim linie).
n urma acestei testri managerii au ajuns la concluzia c personalul a tratat cu
dezinteres i neseriozitate clienii, dovedind ca sunt slab pregtii din punct de vedere
profesional, iar soluia cea mai bun pentru aceast problem este efectuarea de traininguri.
Aceste traininguri se vor desfura n sediile recent deschise, avnd o durat de 4 luni,
unde s-a ntlnit destul de des aceast problem i anume Roman, Focani i Vaslui. Tipurile
de training oferite de firma DEDEMAN angajailor sunt: de comunicare i de vnzare.

trainingul de comunicare urmrete ca angajaii s aib urmtoarele abiliti:

abilitatea de a transmite eficient mesaje verbale i non verbale; aplicarea tehnicilor de

comunicare;creterea capacitii de comunicare; mbuntirea abilitilor de comunicare
verbale i non-verbale; abilitatea de a descifra mesajele verbale i non verbale transmise de
parteneri; capacitatea de a nelege tendinele partenerului de negociere; abilitatea de a
descifra rapid mesajele transmise de partenerul de discuie; fluidizarea procesului de
comunicare n sensul dezvoltrii unei comunicri eficiente

trainingul de vnzare urmrete ca angajaii s aib urmtoarele abiliti:

Descoperirea nevoilor consumatorului; folosirea stilului potrivit n vnzri adaptate la fiecare

situaie; identificarea stilului potrivit n funcie de talentul vnztorului; abordarea
profesionist a vnzrilor; comunicarea activ cu clientul; s pun accentul pe beneficiile
produsului; ncheierea unei vnzri ct mai avantajoase: n special win - win; evitarea
capcanelor ntinse de cumprtor; cunoaterea tacticilor de negociere; vnzarea la telefon.
Soluia oferit de noi ar putea s ntlneasc urmtoarele dificulti:
de a gsi traineri buni la nivel local;
crearea unui program complet de training.
Prin comparaie cu celelalte soluii pe care compania le-ar fi putut adopta, trimiterea
de personal specializat n traininguri, care au deja o experien vast la DEDEMAN, respect
cel mai bine criteriul privind gradul de atenuare a efectelor punctelor slabe ce influeneaz
activitatea firmei.
Considerm c soluia aleas de noi este cea optim, deoarece nu implic costuri att
de ridicate ca celelalte soluii. Este o soluie pe termen scurt, care ofer rezolvarea ct mai
rapid a problemei celor de la DEDEMAN.
Firma DEDEMAN dorete ca pe viitor s nu se mai repete aceast greeal i s
acorde o mai mare importan departamentului de resurse umane ceea ce conduce n mod
direct i asupra angajailor si, angajai care conduc la formarea unei mari familii pe care
acetia doresc s o aib.

19

Modaliti de evaluare a atingerii obiectivelor

Atingerea obiectivelor poate fi verificat prin reformularea analizei SWOT. n cazul
n care punctele slabe depistate anterior nu se mai regsesc n noua analiz SWOT putem
afirma c obiectivele stabilite au fost realizate cu ajutorul soluiei, trainiguri oferite noilor
angajai din filialele deschise recent.
Pentru atingerea obiectivelor firma i propune s selecteze din personalul de baz 10
dintre acetia, care sunt dispui, pentru a fi trimii n oraele n care s-au deschis noile
magazine (Piatra-Neam, Roman, Focani) pentru 5 edine de traininguri n perioada
15.01.2007 01.04.2008 ;
O imagine de ansamblu a atingerii obiectivelor o ofer rezultatele obinute de firma
DEDEMAN n urma punerii n aplicare a soluiei : creterea profitului, pstrarea i creterea
numrului de clieni, creterea cotei de pia .
Modaliti de evaluare/verificare a atingerii obiectivelor:
controale i evaluri periodice;
monitorizarea activitii angajailor;

19

Concluzii
Proiectul prezint problema departamentului de resurse umane a firmei DEDEMAN,
i anume lipsa de profesionalism a angajailor din noile filiale deschise, ceea ce a dus la
publicitate negativ, scderea vnzrilor, i implicit a dus la scderea cifrei de afaceri.
Pentru rezolvarea acestei probleme am identificat mai multe soluii, dintre care, n
urma unor criterii stabilite,soluia optim este:efectuarea de traininguri de vnzare i de
comunicare.
Estimm c dintre toate soluiile aceasta poate fi realizat pe termen scurt i poate
aduce o cretere vizibil a profitului i o mbuntire a imaginii firmei pe plan internaional.
De-a lungul timpului practica managerial a dezvoltat dou viziuni asupra conflictelor.
Conform conceptelor promovate n viziunea veche:
conflictul poate fi evitat;

conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea i conducerea organizaiei;

conflictele dezbin organizaia i mpiedic obinerea performanei optime;

obiectivul managementului este de a elimina conflictul;

performana optim necesit ndeprtarea conflictului.

n prezent, lumea specialitilor prezint o viziune nou asupra conflictelor, care poate
fi rezumat astfel:

conflictul este inevitabil;

conflictul este cauzat de: structura organizatoric, diferene n scopuri, n

percepii, evaluarea resurselor umane, etc.;

conflictele contribuie la defimarea performanei organizaiilor n diferite grade;

performana optim necesit reducerea nivelului conflictului.

Plecnd de la aceste viziuni managementul va avea ca sarcin identificarea exact a

nivelului conflictului care afecteaz obinerea performanelor, respectiv momentul n care
stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizaiei. Se insist asupra
aspectului pozitiv al confruntrii i dezacordului, mai ales n ceea ce privete posibilitatea
introducerii pe aceast cale a inovaiei i a schimbrii. Intre performanele manageriale i
conflict exist o legtur direct - pn la un anumit nivel optim al conflictului performana
managerial nregistreaz o cretere continu; dup ce starea conflictual depete punctul
optim, performanele scad o dat cu amplificarea strii conflictuale. n concluzie, aceast
concepie subliniaz caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaiei conflictuale n
perspectiva obinerii unor performane ridicate.
n concluzie cea mai eficient form de soluionare a problemei companiei
DEDEMAN este efectuarea de traininguri astfel angajaii vor fi mai bine pregtii din punct
de vedere profesional ducnd la creterea profitului, astfel firma reuind s-i ating
obiectivele propuse.

19

19

Bibliografie

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed.Economic, Bucureti 2001

Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1996.

www.dedeman.ro
www.ziarul financiar.ro
www.wall-street.ro

19