[IQPC] Apresentação - EloGroup 2012

RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO – BRASÍLIA – BELO HORIZONTE
Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
André Macieira & Leandro Jesus
Como entendemos e aplicamos a
Gestão por Processos?
Mobilizando pessoas para promover melhorias e
inovações a partir de processos

Cortesia aos Participantes do IQPC 2012
2
A ELO Group está disponibilizando, como cortesia aos
participantes do evento IQPC 2012, acesso gratuito por
período de 30 dias aos módulos introdutórios do “Curso de
Formação de Gestores de Processos”, em sua plataforma
de ensino a distância.
Para solicitar o acesso favor enviar e-mail para
contato@elogroup.com.br com o assunto “Cortesia IQPC
2012”, informando nome e empresa.
Essa cortesia é válida apenas para profissionais
devidamente inscritos no evento, não sendo transferível a
terceiros.

Agenda
3
11 Visão InstitucionalVisão Institucional
55
33 Como entendemos a gestão por processos?Como entendemos a gestão por processos?
ConclusãoConclusão
22 O que não é gestão por processos...O que não é gestão por processos...
44 Como aplicamos a gestão por processos?Como aplicamos a gestão por processos?

Agenda
4
55
33 Resultados geradosResultados gerados
MelhoriasMelhorias
22 O que não é gestão por processosO que não é gestão por processos
44 InovaçõesInovações

Quem somos
5
Atuação internacional em projetos
em 12 países
1. Estratégia e Desempenho Organizacional
2. Gestão de Centros de Serviços Compartilhados
3. Gestão da Inovação
4. Gestão de Processos de Negócios
5. Automação e Sistemas Especialistas
Consultoria especializada
Mais de 700 profissionais
formados pela ELO
Educação Executiva
Cooperação Internacional
Time de 150 consultores
em 4 escritórios Desenvolvimento e Tecnologia
BPMS – Process
Automation
Wisen Dashboards

Energia
Instituições
Públicas
Financeiro e
Holdings
Serviços e
Telecomunicações
Varejo e
Bens de Consumo
Seguros
Mineração
e Metais
Indústria
e Infraestrutura
Outros
Alguns de nossos clientes

Agenda
7
55
33 Resultados geradosResultados gerados
MelhoriasMelhorias
22 O que não é gestão por processos...O que não é gestão por processos...

Um monte de palavras bonitas SEM
IMPACTO PARA O DIA-A-DIA....
“Ouvi um monte de palavras bonitas mas não entendi o que
realmente isto impacta no meu dia-a-dia...”

...um MODISMO passageiro....
“Ih... Agora começou a moda de gestão por processos”

...um FARDO BUROCRÁTICO....
“É sério? Já estou cheio de coisas para fazer e
ainda vou ter que mapear meus processos?”

... um TÉÉÉÉÉDIO !”
“Todo este
trabalho só
para isto? Não
dava para
fazer de uma
forma mais
simples? ”

Agenda
12
55
33 Como entendemos a gestão por processos?Como entendemos a gestão por processos?
MelhoriasMelhorias
22 O que não é gestão por processosO que não é gestão por processos

Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 13
UM MÉTODO DE
TRANSFORMAÇÃO:
Crie valor a partir da
abordagem de ganhos x
melhorias de recursos
UM MÉTODO DE
TRANSFORMAÇÃO:

Melhoria de Processos: Prioridade número 1
14

Histórico de Sucesso de Projetos de Transformação !
Segundo uma pesquisa de 2008 da McKinsey, apenas um terço
dos respondentes afirmaram que suas organizações tiveram
sucesso na realização de mudanças maior impacto! (McKinsey)
Pesquisas demonstram que 82 % das organizações estão
atualmente desenvovendo alguma forma de iniciativa de mudança,
sendo que 70 % destas iniciativas falham e 68 % destas
organizações não chegam nem a avaliar o sucesso destas
iniciativas (Kottler na Harvard Business Review …)
“A grande maioria das estratégias não falharam por que foram mal
elaboradas, mas sim por que foram mal implementadas” (Norton &
Kaplan)

1ª Mensagem: Apenas entender os processos não é
suficiente para transformá-los..

Como potencializar a
CRIATIVIDADE DAS
PESSOAS para gerar
boas ideias ?
Como quantificar e
VENDER O VALOR DE
UMA BOA IDEIA para
alta administração?
Como OTIMIZAR O
DESENVOLVIMENTO
dos sistemas que
Viabilizam a ideia?
Como assegurar que
múltiplas ideias em locais
distintos CONSOLIDEM UMA
ESTRATÉGIA PODEROSA ?
Como CAPACITAR
GESTORES para sustentar o
novo processo após a ideia?
Como mudar CRENÇA E
COMPORTAMENTO de pessoas
para aplicar esta ideia ?
Como estruturar um projeto
para implantar estas ideias e
criar valor para a organização?
Como revisar estrutura e
Dimensionar CAPACIDADE e
e COMPETÊNCIA das pessoas
Que viabilizam a ideia?
...Temos que aumentar nosso kit de ferramentas...

INOVAÇÃOINOVAÇÃO
ESTRATÉGIAESTRATÉGIA
MARKETING
AVALIAÇÃO
MARKETING
AVALIAÇÃO
PROJETOSPROJETOS
MUDANÇAMUDANÇA
SISTEMASSISTEMAS
ESTRUTURA E
COMPETÊNCIA
ESTRUTURA E
COMPETÊNCIA
FORMAÇÃO
DE LÍDERES/
GESTORES
FORMAÇÃO
DE LÍDERES/
GESTORES
PROCESSO
...e ampliar nosso entendimento do que compreende a
gestão por processos !

“Não crie uma dependência com uma única
arma ou escola de artes marciais”
Miyamoto Musashi (宮本武蔵?) (1584, 1645), Samurai japonês considerado um
dos maiores guerreiros de todos os tempos
SHU: APRENDER UMA TÉCNICA
HA: DESATAR
RI: TRANSCENDER

CUSTO VALOR
PERCEBIDO
PELO CLIENTE
VALOR
CRIADO
VALOR CAPTURADO
PELOS ACIONISTAS
VALOR CAPTURADO
PELOS CLIENTES
VALOR
PREÇO
NEGOCIADO
VALOR
CAPTURADO
2ª Mensagem: A gestão por processos deve aumentar
o valor criado pelos processos da organização!

Temos que descobrir quais GANHOS de PERFORMANCE
são valorizados pelo cliente...
Valorpercebidoem
Relaçãoaindústria
Produto
entregue
Eficiência Confiabilidade Satisfação
Do Cliente
Conformidade Redução
De Custos
GANHO 1
GANHO 2

PROCESSO 1
...e promover MELHORIA E INOVAÇÕES em estrutura, normativos,
pessoas, tecnologia e contratos nos processos...
Valorpercebidoem
Produto
entregue
Do Cliente
Redução
De Custos
1.Atribuições
2.Poder
3.Divisão de
Trabalho
ESTRUTURA
1. Políticas
2. Manuais
3. Fluxos
3. Procedimentos
NORMATIVOS
E REGRAS
1. Competências
2. Sizing
3. Treinamento
4. Recompensa
PESSOAS
1. Funcionalidade
2. Integração
3. Hardware
1. Terceirização
2. Fornecedores
TECNOLOGIA CONTRATOS
47% 82 %65 % 45 % 70 %
Conformidade
Maturidade: 68 %
GANHO 1
GANHO 2

PROCESSO 1
...para viabilizar estes ganhos !
Valorpercebidoem
Produto
entregue
Do Cliente
Redução
De Custos
1.Atribuições
2.Poder
3.Divisão de
Trabalho
ESTRUTURA
1. Políticas
2. Manuais
3. Fluxos
3. Procedimentos
NORMATIVOS
E REGRAS
1. Competências
2. Sizing
3. Treinamento
4. Recompensa
PESSOAS
1. Funcionalidade
2. Interface
3. Hardware
1. Terceirização
2. Fornecedores
TECNOLOGIA CONTRATOS
65% 82 %79% 58 % 70 %
Conformidade
Maturidade: 68 %

UM MÉTODO DE
TRANSFORMAÇÃO:
UM MÉTODO DE
TRANSFORMAÇÃO:
UMA MELHOR
FORMA DE GERIR:
A visão por processos
aumenta nossa capacidade
de tomar melhores decisões
UMA MELHOR
FORMA DE GERIR:

SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR
“Os pedidos
são solicitados
de forma
incorreta”
“ Não existe
planejamento
de compras”
“O jurídico
demora muito
para aprovar”
“As compras
demoram
muito”
“Sempre
funcionou desta
forma, é melhor
se contentar“
“O sistema não
funciona”
“Os
pagamentos
são sempre
para ontem”
“O fluxo de
caixa não está
otimizado”
“Multas e mais
multas”
“Retrabalho!
são sempre os
mesmos erros”
“Não existe
tempo
suficiente”
“Informações
disponíveis não
são suficientes”
Os desafios já conhecidos da gestão funcional !

Um processo explica como uma organização cria valor para
seus acionistas, clientes e demais stakeholders...
Área
Demandante
Compras Licitação Financeiro
Processo: Adquirir Bens e Serviços
Requisitar
Bem ou
Serviço
Cotar bem
ou serviço
Licitar bem
Ou serviço
Pagar
fornecedor
Adquirir Bens e Serviços
Início:
Demanda por um
determinado
produto ou
serviço
Término:
Bem entregue ou
servico prestado
(resultado para
cliente) e pagamento
realizado (resultado
para fornecedor)

O PROBLEMA: Falta uma visão de processo !
27
... Aumentando a capacidade de gestores
tomarem melhores decisões no plano
das ações, pessoas e informações

A visão por processos nas ações tomadas por um gestor
Gestores realizam ações diretamente! Gestores tomam decisões, gerenciam
projetos, negociam acordo, resolvem crises, etc..!

A visão por processos na forma como um gestor
gerencia seu time
Gestores motivam, treinam, lideram e conectam pessoas de forma
a conseguir aproveitar seu potencial ao máximo possível!

A visão por processos na forma como um gestor
gerencia informações
Gestores gerenciam informações como orçamentos, metas, planos que
influenciam o comportamento das pessoas !

Temos que repensar o modo como apresentamos a gestão por
processos!
GESTÃO POR
PROCESSOS
implantar a gestão
“Temos que
implantar a gestão
por processos”
“Temos que ter
nossos
fluxogramas
modelados”
“Temos que ter
definir
indicadores”

Gestão por processos é simplesmente uma melhor forma
de fazer gestão
32
GESTÃOGESTÃO
A GESTÃO POR PROCESSOS APOIA UM GESTOR A
ENTENDER E INTERVIR NO MODO COMO UMA
ORGANIZAÇÃO CRIA VALOR PARA SEUS STAKEHOLDERS

Mudança de paradigma ! Será que estou comunicando e
aplicando a gestão por processo da forma correta?
O QUE NÃO É A GESTÃO POR PROCESSO O QUE É A GESTÃO POR PROCESSOS
Um novo modelo de gestão que revolucionará
o funcionamento da organização
Uma evolução natural no modo como a
organização gera valor a partir de
melhorias e inovações
Um novo conjunto de atividades a ser
adicionado às atribuições de gestores da
organização
Um conjunto de boas práticas para
modernizar e sistematizar as práticas de
gestão já adotadas.
Uma nova temática que irá competir pela
prioridade na agenda de gestão dos tomadores
de decisão
Um conjunto de conceitos, ferramentas e
práticas para tratar as principais
prioridades dos gestores da organizaçãp

UM MÉTODO DE
TRANSFORMAÇÃO:
Identifique os ganhos
desejados e promova
mudanças nos recursos
UM MÉTODO DE
TRANSFORMAÇÃO:
desejados e promova
UMA MELHOR
FORMA DE GERIR:
UMA MELHOR
FORMA DE GERIR:
UMA CULTURA DE
MELHORIA & INOVAÇÃO
Inspire os profissionais de
sua organização a repensar
como ela deveria funcionar
UMA CULTURA DE

Adoramos falar em Inovação, contudo...

A expectativa das pessoas em uma transformação !
36
Ansiedade
Posso ajudar?
Felicidade
Alguma coisa vai mudar!
Medo
Como isso me afetará?
Negação
Mudança, que mudança?
Desilusão
Estou fora..isso não
é para mim
Ameaça
É maior do que
eu imaginava
Culpa
Eu fiz isso!
Depressão
Quem eu sou?
Seguir em frente
Pode funcionar e
ser bom!
Aceitação gradual
Eu me vejo assim
no futuro
Hostilidade
Só por cima do
meu cadáver

...somos naturalmente resistentes à
mudança!
39 % DAS MUDANÇA FALHAM POR RESISTÊNCIA DOS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS
33 % DAS MUDANÇA FALHAM POR BAIXO PATROCINIO DOS GESTORES

• “Nós já tentamos isto antes”, “isto
não é o meu trabalho”, “estamos
muito ocupados”, “nós não temos
tempo”, “isto é muito radical”, “as
pessoas nunca vão comprar esta
proposta”, “vamos voltar a
realidade”, “isto não é um problema
meu”, “você está dois anos na frente
do seu tempo”, “não é a melhor hora
para isto”, “não temos orçamento”,
“não é adequado frente a cultura da
organização”, “ótimo pensamento!
Contudo, impraticável”, “a não, de
novo não”, “sempre funcionou sem
isto”, “já fizemos isto”, “vamos
formar um comitê ou GT”, “aqui...
isto nunca funcionário”, “vamos
pensar um pouco melhor sobre isto”,
“não pode ser feito”, “é muito
esforço para pouca coisa”, “ é
impossível”, “eu conheço
organizações que já tentaram isto e
não deu certo”, “continue
sonhando...” 38

39
Ansiedade
Posso ajudar?
Felicidade
Medo
Negação
Desilusão
é para mim
Ameaça
É maior do que
eu imaginava
Culpa
Eu fiz isso!
Depressão
Quem eu sou?
Seguir em frente
Pode funcionar e
ser bom!
Aceitação gradual
Eu me vejo assim
no futuro
Hostilidade
Só por cima do
meu cadáver

A gestão por processos precisa mudar o modo como as
pessoas REAGEM À MUDANÇA em sua organização
1. Entender como o valor criado através de um processo
é uma melhor forma de DIAGNÓSTICO!
2. Gerar novas ideias que criam valor é GRATIFICANTE!
3. Implementar novas ideias que criam valor é FACTÍVEL!

41
Ansiedade
Posso ajudar?
Felicidade
Medo
Negação
Desilusão
é para mim
Ameaça
É maior do que
eu imaginava
Culpa
Eu fiz isso!
Depressão
Quem eu sou?
Seguir em frente
Pode funcionar e
ser bom!
Aceitação gradual
Eu me vejo assim
no futuro
Hostilidade
Só por cima do
meu cadáver

Mas, como a gestão por processos cria condições para o surgimento e
implantação de novas IDEIAS INOVADORAS ?

OTIMISMO - Existe pelo menos uma alternativa
melhor do que a forma de se trabalhar atual
43

OBSERVAÇÃO E INSPIRAÇÃO. Analise o processo sobre
a perspectiva de cada uma das partes interessadas,
pense com a cabeça destas partes interessadas
44

DIVERGIR PARA DEPOIS CONVERGIR: “Pensar de forma
lateral é se forçar a mudar conceitos e percepções de
valor ao invés de se aprofundar dentro dos conceitos e
percepções de valor existentes”

COLABORAÇÃO. O aumento da complexidade de processos,
sistemas, normas, competências, etc.. vem mudando a imagem
do inovador solitário para o comunicador que confronta e
consolida várias ideias de fontes distintas
46

ENTENDA E EXPLORE AS CONTRADIÇÕES EXISTENTE EM CADA
PROCESSO. (por exemplo, prazo ou qualidade, controles ou
eficiência) buscando novas alternativas para lidar com diretrizes
que possam apontar para caminhos opostos..
47

EXPERIMENTE SUAS IDEIAS: Estimule as pessoas
a desenhar suas ideias em apresentações, fluxos,
protótipos de telas ou esquemas
48

A gestão por processo deve inspirar os profissionais da
organização a pensar “fora da caixa”...

... Para criar “legados” que fiquem na história da
organização !

A melhor forma de prever o
futuro da sua organização é
INVENTÁ-LO
Alan Kay
51

UM MÉTODO DE
TRANSFORMAÇÃO:
desejados e promova
UM MÉTODO DE
TRANSFORMAÇÃO:
desejados e promova
UMA MELHOR
FORMA DE GERIR:
UMA MELHOR
FORMA DE GERIR:
UMA CULTURA DE
UMA CULTURA DE
USO DE TECNOLOGIAS
PARA AUTOMAÇÃO
Acelere significativamente o
desenvolvimento de sistemas
para suportar a execução e
Gestão dos processos
USO DE TECNOLOGIAS
PARA AUTOMAÇÃO

O histórico desafio de traduzir ideias em sistemas !
Slide
53

Negócio não sabe o que quer? Negócio não consegue explicar o que
quer? Tecnologia não consegue enteder o que negócio quer?
NEGÓCIO TECNOLOGIA
“O pessoal de TI não conseguiu entender o que eu
queria”
“O cara de negócio todo dia pedia uma coisa
diferente”
“Foram diversas reuniões e até agora nenhum
resultado”
“As reuniões são improdutivas quando não se sabe
o quer”
“Tudo já havia sido dito desde a primeira reunião” “A falta de foco e objetividade durante as reuniões
tornam tudo mais lento”
“Eles deviam saber mais sobre o negócio” “Eles deviam saber mais sobre sistemas”
“Se eles entendessem o que eu falava...” “Se eles entendessem o que eu falava...’

Evidência do desafio de traduzir ideias em sistemas !
Excesso de demandas PARADAS em TI.
Toda demanda é qualificada como URGENTE e PRIORITÁRIA
TEMPO acima do esperado para desenvolvimento de sistemas
IDAS E VINDAS DE PRAZO E ESCOPO são a regra do projeto.
RETRABALHO devido a dificuldade no entendimento de REQUISITOS
QUALIDADE final do software abaixo do
POTENCIAL das equipes

Visão Geral de uma aplicação BPMS
56

Componentes de um BPMS segundo Gartner
57

Comparação
00:00
01:00
02:00
03:00
04:00
05:00
06:00
07:00
08:00
09:00
10:00
11:00
12:00
13:00
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17:00
18:00
19:00
20:00
21:00
22:00
23:00
24:00
25:00
materials
reacting
doing
planning
00:00
01:00
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materials
reacting
doing
planning
00:00
01:00
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20:00
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22:00
23:00
24:00
25:00
materials
reacting
doing
planning

UMA MELHOR
FORMA DE GERIR:
UMA MELHOR
FORMA DE GERIR:
UM MÉTODO DE
TRANSFORMAÇÃO:
desejados e promova
UM MÉTODO DE
TRANSFORMAÇÃO:
desejados e promova
UMA CULTURA DE
UMA CULTURA DE
USO DE TECNOLOGIAS
PARA AUTOMAÇÃO
USO DE TECNOLOGIAS
PARA AUTOMAÇÃO

Agenda
60
44 Como aplicamos a gestão por processos?Como aplicamos a gestão por processos?

Caso
61
• A partir de agora descrevemos um caso hipotético de TRÊS ANOS
DE EVOLUÇÃO da gestão por processos em uma organização;
• Nos últimos anos, esta organização experimentou diversas
iniciativas pontuais de documentação de processos que
efetivamente NÃO CONTAGIARAM os profissionais envolvidos;
• A forma como os fatos são narrados nesta história NÃO SUGERE
UMA RECEITA ÚNICA para evolução da gestão por processos em
uma organização. Trata-se apenas de um CONJUNTO DE BOAS
IDEIAS e práticas que podem ser reorganizados de outras formas;
• Esta história será contada a partir de 8 ATOS apresentados sob a
perspectiva de uma unidade de processos responsabilizada por
evoluir a gestão por processos dentro da organização;
• O método de gestão por processos da ELO Group será utilizado
como base para apresentação desta história. Contudo, a sequencia
de ideias e conceitos a seguir PODEM E DEVEM SER APLICADAS
EM OUTRO MÉTODOS;

ATO 1: O Nascimento da
Unidade de Processos

Linha do Tempo
OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
1º ano 2º ano 3º ano
OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET
PROCESSO 1

“VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por
processos dentro da organização!”
Contextualização do Ato

“VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por
processos dentro da organização!”
• “SIM! A organização possui um certo TRAUMA com
as iniciativas de modelagem realizadas!”
• “SIM! As iniciativas anteriores de modelagem de
processos criaram RESISTÊNCIAS NA
ORGANIZAÇÃO !
• “Precisamos de uma VISÃO PRAGMÁTICA de o que
é gestão por processos e como vamos implanta-la
na organização!”

Por onde começamos?

Metodologia de BPM da ELO Group

Por onde usualmente começamos!

Onde realizar o projeto piloto?
praticante
simpático
Resistente passivo
experiente
indiferente
Resistente ativo
Critérios de escolha:
1. Comprometimento do time
para mudar a situação atual
2. Impacto relevante para a
Organização
3. Risco controlado
COMPRAS

ATO 2: Execução do 1º
Projeto

Timeline
EXECUÇÃO DE
PROJETOSCOMPRAS

SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR
“Os pedidos
são solicitados
de forma
incorreta”
“ Não existe
planejamento
de compras”
“O jurídico
demora muito
para aprovar”
“As compras
demoram
muito”
“Sempre
funcionou desta
forma, é melhor
se contentar“
“O sistema não
funciona”
“Os
pagamentos
são sempre
para ontem”
“O fluxo de
caixa não está
otimizado”
“Multas e mais
multas”
“Retrabalho!
são sempre os
mesmos erros”
“Não existe
tempo
suficiente”
“Informações
disponíveis não
são suficientes”

ENTRADA
S
“Projetos de Modelagem de Processos”
PRODUTO
S
PROCESSOGANHOMELHORIA
REALIZAR
COMPRA OU
CONTRATAÇÃO
RECEBER BEM
OU SERVIÇO
REALIZAR
PAGAMENTO
REALIZAR
PLANEJAMENTO
ANUAL DE COMPRAS

ENTRADA
S
PRODUTO
S
“Projetos de Redesenho de Processos”
TEMPO MÉDIO
DE COMPRAS
TEMPO MÉDIO
DE COMPRAS
PERDAS COM ERROS
EM COMPRAS
PERDAS COM ERROS
EM COMPRAS
POLÍTICAS,
NORMAS E
PROCEDIMENTOS
POLÍTICAS,
NORMAS E
PROCEDIMENTOS
SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
1) Simplificar rotinas
de aprovação de
compras
1) Automatizar controle
de pagamento;
2) Implementar regras
para aprovar compras;
3) Digitalizar
documentos

ENTRADA
S
PRODUTO
S
Projetos que criam valor para a organização !
TEMPO MÉDIO
DE COMPRAS
TEMPO MÉDIO
DE COMPRAS
PERDAS COM ERROS
EM COMPRAS
PERDAS COM ERROS
EM COMPRAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
POLÍTICAS,
NORMAS E
PROCEDIMENTOS
POLÍTICAS,
NORMAS E
PROCEDIMENTOS
PESSOAS:
COMPETÊNCIAS
E MOTIVAÇÕES
PESSOAS:
COMPETÊNCIAS
E MOTIVAÇÕES
SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
TERCEIROS E
PARCEIROS
TERCEIROS E
PARCEIROS

ENTRADA
S
PRODUTO
S
TEMPO MÉDIO
DE COMPRAS
TEMPO MÉDIO
DE COMPRAS
PERDAS COM ERROS
EM COMPRAS
PERDAS COM ERROS
EM COMPRAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
POLÍTICAS,
NORMAS E
PROCEDIMENTOS
POLÍTICAS,
NORMAS E
PROCEDIMENTOS
PESSOAS:
COMPETÊNCIAS
E MOTIVAÇÕES
PESSOAS:
COMPETÊNCIAS
E MOTIVAÇÕES
SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
TERCEIROS E
PARCEIROS
TERCEIROS E
PARCEIROS
1) Criar grupo de
Planejamento
1) Relatório das
Unidades “que
Compram bem”
1) Construir
Cadastro de
fornecedores
1) Revisar a política
de alçada
1) Automatizar controle
de pagamento;
2) Implementar regras
para aprovar compras;
3) Digitalizar
documentos
Criando Valor para a Organização (2/2)

EXECUÇÃO DOS
PROJETOS DE
PROCESSOS
07 Construir VISÃO DE
FUTURO
07 Construir VISÃO DE
FUTURO
08 ENTENDER e
MENSURAR Situação
Atual
08 ENTENDER e
MENSURAR Situação
Atual
09 ANALISAR Processos
e QUANTIFICAR Ganhos
09 ANALISAR Processos
e QUANTIFICAR Ganhos
10 REDESENHAR
processo e PREPARAR
Implantação
10 REDESENHAR
processo e PREPARAR
Implantação
11 IMPLEMENTAR
Processo
e Realizar Operação
Assistida
11 IMPLEMENTAR
Processo
e Realizar Operação
Assistida
GANHOS
POR QUE ?
PROCESSOS
ESCOPO !
MELHORIA
COMO ?
Quais os
ganhos esperados ?
Quais problemas e
oportunidades de melhorias ?
Como o processo funciona ?Qual a performance
atual ?
Qual o escopo do
processo?
Como detalhar as melhorias?
O que é prioritário?
Qual a performance
esperada ?
O que restringe a
visão de futuro ?
Como o processo poderia funcionar ?
O que manter, melhorar ou inovar?
Como o processo irá funcionar ?
Mudar o processo !
Como implantar a melhoria?
Quando implantar a melhoria?
Quem implanta a melhoria ?
Implantar MelhoriasQuais ganhos
Estão sendo obtidos?
GANHO 1 GANHO 2
MELHORIA 1
MELHORIA 2
GANHO 1 GANHO 2
GANHO 1 GANHO 2
GANHO 1 GANHO 2
MELHORIA 1
MELHORIA 2
MELHORIA 3
MELHORIA 4
FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS
FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF
MELHORIA 3 MELHORIA 4
“RASCUNHO”
MELHORIA 1
MELHORIA 2
MELHORIA 3

1. CONSTRUIR VISÃO DE FUTURO
REALIZAR
PLANEJAMENTO
ANUAL DE
COMPRAS
REALIZAR
PLANEJAMENTO
ANUAL DE
COMPRAS
TEMPO DA SOLICITAÇÃO
AO RECEBIBMENTO
AO RECEBIBMENTO
REALIZAR
COMPRA OU
CONTRATAÇÃO
REALIZAR
COMPRA OU
CONTRATAÇÃO
RECEBER BEM
OU SERVIÇO
RECEBER BEM
OU SERVIÇO
REALIZAR
PAGAMENTO
REALIZAR
PAGAMENTO
PERDAS COM MULTAS E
ATRASOS NO PAGAMENTO
PERDAS COM MULTAS E
DE (Contexto atual) PARA (Solução)
1
Definir regras para o planejamento de
compras
2
Revisar o formulário de aquisição de
bens e serviços
3
Revisar a política de alçada de
aprovação de compras
4 Atualizar o banco de fornecedores
IDEIA
DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO
1
compras
2
bens e serviços
3
IDEIA

ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS
Escopo preenchido
com as “macro
etapas” do processo
em questão
gestaoavista@elogroup.com.br

Identificação de
ganhos durante a
construção da Visão
de Futuro
Metas definidas na visão
de futuro para o
atingimento dos ganhos
para o processo

Criação de ideias para
definidos

2. ENTENDER E MENSURAR SITUAÇÃO ATUAL
Análise do Tempo médio das
últimas 10 compras: aprox.
90 dias
Contagem de solicitação de
compras não conformes nos
últimos 3 meses: aprox.
22 / mês
DADOS DA MENSURAÇÃO DA SITUAÇÃO ATUALTEMPO DA SOLICITAÇÃO
AO RECEBIMENTO
AO RECEBIMENTO
1
compras
2
bens e serviços
3
IDEIA
1
compras
2
bens e serviços
3
IDEIA
Dshfsakjdfskadjfadksjf
Sdkfsadkjfsa
Fsajfjsadhf
safhjsdahfksjfas
Refinamento do
Diagnóstico !

3. ANALISAR PROCESSOS E QUANTIFICAR
GANHOS
? X
X ?
As áreas demandantes
devem se planejar com certa
antecedência para propor as
compras ao longo do ano
As áreas demandantes devem se
planejar com certa antecedência
para propor as compras ao longo
do ano
As áreas demandantes devem se
planejar com certa antecedência
para propor as compras ao longo
do ano
Análise do tempo da solicitação ao recebimento
considerando o novo processo processo:
de 90 dias para 45 dias
AO RECEBIMENTO
AO RECEBIMENTO
DE (Contexto atual) PARA (Solução) DE PARA
1
compras
Atualmente, as regras de solicitação
de aquisição de bens ou serviços não
são seguidas da maneira correta,
atrasando o processo.
Criar regras que auxiliem o
planejamento de compras da
organização.
4 22 4 fev/12
IDEIA
GANHO
DETALHAMENTO
ESFORÇO
MÊS DE
CONCLUSÃO
OBSERVAÇÕES
Filtros
DE (Contexto atual) PARA (Solução) DE PARA
1
compras
Atualmente, as regras de solicitação
de aquisição de bens ou serviços não
são seguidas da maneira correta,
atrasando o processo.
Criar regras que auxiliem o
planejamento de compras da
organização.
4 22 4 fev/12
IDEIA
GANHO
DETALHAMENTO
ESFORÇO
MÊS DE
CONCLUSÃO
OBSERVAÇÕES
Filtros
Número estimado de solicitação não conforme com as
melhorias definidas
5 não conformes
Refinamento do
Diagnóstico !

Criação de ideias para
definidos Ideias priorizadas para o
ano corrente

4. REDESENHAR PROCESSO E PREPARAR
SPRINTS DE IMPLEMENTAÇÃO
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AO RECEBIMENTO
AO RECEBIMENTO
PERDAS COM MULTAS E
PERDAS COM MULTAS E
MANUAL
DO
PROCESSO
MANUAL
DO
PROCESSO
MANUAL
DO
PROCESSO
MANUAL
DO
PROCESSO

Definição do primeiro
sprint de implantação das
melhorias

5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAR
OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final 1º Sprint)
STATUS RESPONSÁVEL
Marcos Cunha
1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo
1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo
Marcos Cunha
Fábio Oliveira
3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo
3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira
Definir regras para o
planejamento de comrpas
1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras
OBSERVAÇÕESMELHORIA
2. Definição das regras para o planejamento de compras
3. Implementação das novas regras para o planejamento
STATUS RESPONSÁVEL
Marcos Cunha
Marcos Cunha
Fábio Oliveira
AO RECEBIMENTO
AO RECEBIMENTO
PERDAS COM MULTAS E
PERDAS COM MULTAS E

Plano de ação para
implantação da
melhoria
Percebe-se que a
mensuração dos
ganhos continua ao
longo da execução
das melhorias que
estão no sprint
Ações atrasadas. É necessário realizar reunião
para resolução do problema identificado.

OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final do 1ª Sprint)
STATUS RESPONSÁVEL
Marcos Cunha
Marcos Cunha
Fábio Oliveira
STATUS RESPONSÁVEL
Marcos Cunha
Marcos Cunha
Fábio Oliveira

OPERAÇÃO ASSISTIDA (2º Sprint)
AO RECEBIMENTO
AO RECEBIMENTO
PERDAS COM MULTAS E
PERDAS COM MULTAS E
STATUS RESPONSÁVEL
Marcos Cunha
Marcos Cunha
Fábio Oliveira
STATUS RESPONSÁVEL
Marcos Cunha
Marcos Cunha
Fábio Oliveira

2º SPRINT DE IMPLEMENTAÇÃO
OPERAÇÃO ASSISTIDA (Final do 2º Sprint)

Disseminação da Cultura de Gestão por Processos
praticante
simpático
Resistente passivo
experiente
indiferente
Resistente ativo
SITUAÇÃO ATUAL
Jorge, acompanhava o
trabalho do pessoal de
compras e percebeu o
impacto positivo da
gestão por processos
na organização
Claudio sentiu uma boa
diferença no tempo de
execução de compras

ATO 3: Ativação da Gestão do Dia-a-Dia
em Compras

Timeline
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
GESTÃO DO
DIA-A-DIA
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
COMPRAS
CONTABILIDADE

• “O projeto foi ótimo! A gestão por processos ESTÁ IMPLANTADA ?”
• “Algumas melhorias ainda não foram implantadas... Estamos na
EXECUÇÃO DO PROJETO OU JÁ CHEGAMOS NA GESTÃO DO DIA-A-
DIA?”
• “Será que é o melhor momento de falar de gestores de processos ou
SIMPLESMENTE TRAZER A VISÃO POR PROCESSOS para os gestores
funcionais?”
• “Como a gestão por processos pode CONTRIBUIR para que um gestor
realize uma melhor gestão no seu dia-a-dia?”
• “Mas, POR QUE EFETIVAMENTE DEVEMOS MUDAR o modo como a
gestão do dia-a-dia é realizada?”
• O escritório de processos inicia um segundo projeto piloto enquanto
apoia a ativação da gestão do dia-a-dia no processo de compras

Projeto de
Melhoria & Inovação
Gestão
do Dia a Dia
melhorias
implementadas
Quando termina o projeto e se inicia a gestão do dia a dia?
Ao final do projeto de melhoria em Compras...
Projeto de
Melhoria & Inovação
Gestão
do Dia a Dia
melhorias implementadas&
ganhos aferidos
Ativação da
monitoração e da
figura do Gestor
1)
2)
Gestor do
Processo
Escritório de
Processos
Escritório de
Processos
Gestor do
Processo
Escritório de
Processos
(APOIO)
Escritório de
Processos
(APOIO)

Gestão do Dia-a-Dia: Situação Atual
MÊS 1MÊS 1 MÊS 2MÊS 2 MÊS 3MÊS 3
Solicitações de compras
não conformes
Pagamentos
em atraso
Falhas no
sistema
Perdas de
documentos
Excesso de
autorizações em
Uma compra específica
Não consolidação
De compras
semelhantes
Desconhecimento
Das regras
Interrupções
nas compras
Realizar compra
emergencial
Realizar compra
emergencial
Realizar compra
emergencial
Realizar
Compra
emergencial

Precisamos dotar os gestores de mecanismos e ferramentas
para fazer melhor a gestão!
Reuniões de Monitoramento de Processo
compras
jurídico Contas
a pagar
TI
Escritório de
Processos

Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado
REUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOSREUNIÃODEMONITORAMENTODOSPROCESSOS
Ajuste na
Automação de
Controle de
pagamento
AO RECEBIMENTO
AO RECEBIMENTO
PERDAS COM MULTAS E
PERDAS COM MULTAS E
não conformes
Realizar
Compra
emergencial
Pagamentos
em atraso
Bugs no
sistema
Perdas de
documentos
Revisão do
Formulário
de Compras
compras
jurídico
Contas
a pagar

REUNIÃO MENSAL DE MONITORAMENTO – Mês 1

Revisão da
Política de
Alçada
AO RECEBIMENTO
AO RECEBIMENTO
PERDAS COM MULTAS E
PERDAS COM MULTAS E
AO RECEBIMENTO
AO RECEBIMENTO
PERDAS COM MULTAS E
PERDAS COM MULTAS E
não conformes
Pagamentos
em atraso
Bugs no
sistema
Perdas de
documentos
Revisão do
Formulário
de Compras
Ajuste na
Automação de
Controle de
pagamento
Realizar
Compra
emergencial
Excesso de
autorizações em
compras de TI
Realizar compra
emergencial

REUNIÃO MENSAL DE MONITORAMENTO – Mês 2

PERDAS COM MULTAS E
PERDAS COM MULTAS E
AO RECEBIMENTO
AO RECEBIMENTO
Desconhecimento
Das regras
Interrupções
nas compras
Excesso de
autorizações
Integração
entre compras
Elaboração
de regime
de alçada
Automação
do Pagamento
Digitalização de
documentos
não conformes
Revisão do
formulário
Pagamentos
em atraso
Bugs no
sistema
Perdas de
documentos
Falta de integração
entre compras
semelhantes

SITUAÇÃO ATUAL
praticante
simpático
Resistente passivo
experiente
indiferente
Resistente ativo
João tem a percepção que o
processo de Compras agora está
mais controlado na organização e
que os problemas são resolvidos
mais rapidamente.

ATO 4: Arquitetura de
Processos e Planejamento
Dos Projetos de Processos

Timeline
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
GESTÃO DO
DIA-A-DIA
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
“GESTÃODOPORTFOLIODEMELHORIAEINOVAÇÃO”
COMPRAS
CONTABILIDADE

• “Com o sucesso dos primeiros projetos, diversas outras unidades
passaram a DEMANDAR SERVIÇOS da unidade de processos.
• “O escritório de processos NÃO TEM MAIS CONDIÇÕES DE ATENDER a
tantas demandas”
• “Devemos PARAR DE QUANTIFICAR GANHOS para poder realizar mais
projetos? Será que o método está muito burocrático?”
• “Reduzir o nível de qualidade para atender uma maior número de
demandas está FORA DE COGITAÇÃO!”
• “A unidade precisa sistematizar a forma como demandas de projetos são
SOLICITADAS E PRIORIZADAS !”
• “Não adianta ser bom apenas em executar projetos. Temos que aprender a
escolher QUAIS PROJETOS DEVEM SER EXECUTADOS!

1. Estruturação da Arquitetura de Processos

2. Concepção de Ideias de Projetos
A Arquitetura de Processos
deve ser percebida como
um mapa de batalha
utilizado pelos gestores
para definir sua próxima
jogada !
Desta forma, é
possível
assegurar a
sinergia e evitar
redundâncias
nas iniciativas
propostas
P5P5P1P1
P2P2
P3P3
P4P4

3. Análise Qualitativa de cada Projeto
P3P3 PROJETO DE VENDAS

4. Análise Quantitativa de cada Projeto
Projeções de investimentos
e ganhos durante a
execução do projeto.
P3P3 PROJETO DE VENDAS

1) TIR
A
OS
OBJ
ETI
OV
S
Quanto maior o
número de áreas
envolvidas, maior
o risco!
Será que tantos projetos
podem passar pela mesma
área ?
5. Avaliação Integrada do Portfolio

6. Priorização dos Projetos do Portfolio
P3P3
Retorno Financeiro
Valor Intangível
P3P3INVESTIMENTO: RISCO:P3P3 P3 P3P3 P3P3 P3P3Baixo Médio Alto Baixo Médio Alto
O tamanho da marcação
varia de acordo com o
valor a ser investido no
projeto!
O valor intangível se refere
ao Critério de Impacto do
projeto na organização em
diferentes perspectivas.
A cor da marcação varia
de acordo com o risco da
realização do projeto em
diferentes perspectivas.
O retorno financeiro é
analisado por meio de
projeções e análises
temporais realizadas antes
do início do projeto.

6. Priorização do Cenário Vencedor !
P1P1
P3P3
P2P2
P4P4
P5P5 P6P6
Retorno Financeiro
Valor Intangível
P1P1
P3P3
P2P2
P4P4
P5P5
P6P6
Retorno Financeiro
Valor Intangível
Cenário 1Cenário 1 Cenário 2Cenário 2

SITUAÇÃO ATUAL
praticante
simpático
Resistente passivo
experiente
indiferente
Resistente ativo
Paulo tem muito
interesse em melhorar
os processos de TI
José já aceita a
ideia de seu diretor
de fazer um
trabalho de
processos em RH
Mário quer inovar os
processos de
Marketing

ATO 5: Amadurecimento da
Execução dos Projetos
Priorizados (2ª Rodada !)

Timeline
EXECUÇÃO DE
PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA .
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
GESTÃO DO DIA-A-DIA .
EXECUÇÃO DE PROJETOS
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
COMPRAS
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
RECURSOS HUMANOS
MARKETING
CONTABILIDADE
OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SETOUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET

• “Agora que estamos realizando mais projetos em paralelo temos que ser
MAIS EFICIENTES!
• Quais BOAS PRÁTICAS DEVEM SER ADOTADAS para maximizar a
eficiência dos projetos de melhoria e inovação de processos?”
• Alguns dos planos de ação NÃO FUNCIONARAM. Por que isto ocorreu?
Como evitamos que isto se repita?”
• “Um dos grandes problemas do projeto anterior foi A INTEGRAÇÃO TI –
NEGÓCIO. Temos que amadurecer esta troca de informações”
• O Escritório de processos não dá conta de atuar em todos os projetos.
Como selecionar e FORMAR LIDERES nas unidades de negócio?”

Aumentando a Eficiência de seus Workshops de
Visão de Futuro
Processos
TI
Usuário
Planejamento
Cliente (interno ou externo)
Como o novo processo
deve mudar para suportar a
estratégia?
Como desdobrar metas
estratégicas em metas
operacionais?
Como isso irá
impactar os sistemas
já existentes?
Podemos adaptar o
que já existe?
Como podemos aumentar
o valor dos processos?
O custo das melhorias é
proporcional aos ganhos
gerados?
Como o processo deveria
funcionar?
Como podemos fazer um melhor
uso dos ativos públicos?
O que deve ser valorizado no
processo?
O que está sendo pensado
para reduzir o tempo de
execução do processo? E para
aumentar a qualidade?

Detalhar as melhorias de tecnologia ao longo do resenho dos
processos facilitando seu entendimento
Quais informações são
necessárias ao usuário e
processo e estão faltando ?
Algum campo do formulário
está faltando ?
Foram identificadas todas as
ações automáticas que o
sistema deve realizar ?
As tarefas que o usuário deve
executar no sistema foram
identificadas?
Para preenchimento tenha em mãos a sua carteira de
trabalho, RG, CPF e comprovante de residência
Cancelar Enviar

Exemplo: Melhoria de Processos...
Verificação Automática da
Validação do Vencimento
1. O usuário cadastra a data de
vencimento das notas fiscais
2. O sistema diariamente verifica as
notas fiscais que vão vencer nos
próximos cinco dias, disparando
alertas para os gestores envolvidos
3. O gestor recebe alerta e se preparar
para realizar pagamento da nota
fiscal
4. O gestor realiza pagamento da nota
fiscal
5. O sistema da baixa da nota fiscal e
envia um email informando o
fornecedor sobre o pagamento
1. O usuário cadastra a data de vencimento
das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa
2. O sistema diariamente verifica as notas
fiscais que vão vencer nos próximos cinco
dias, disparando alertas (email e sms) para
os gestores envolvidos
3. O gestor recebe alerta e se preparar para
realizar pagamento da nota fiscal,
informando o valor, conta bancária e
descrição dos itens a serem pagos
4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal
selecionando de uma lista a nota fiscal e
clicando no botão autorizar. É solicitado
que o gestor assine digitalmente o
pagamento
5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena
o comprovante no banco de dados e envia
um email informando o fornecedor sobre o
pagamento

... E sua transformação em um caso de uso !
1. O usuário cadastra a data de vencimento
das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa
2. O sistema diariamente verifica as notas
fiscais que vão vencer nos próximos cinco
dias, disparando alertas (email e sms) para
os gestores envolvidos
3. O gestor recebe alerta e se preparar para
realizar pagamento da nota fiscal,
informando o valor, conta bancária e
descrição dos itens a serem pagos
4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal
selecionando de uma lista a nota fiscal e
clicando no botão autorizar. É solicitado
que o gestor assine digitalmente o
pagamento
5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena
o comprovante no banco de dados e envia
um email informando o fornecedor sobre o
pagamento
Manter
Fiscais
Manter
Notas
Fiscais
Usuário
3.2.2 – Casos de Uso
3.2.2.1 – Caso de Uso Manter Notas Fiscais
3.2.2.1.1 – Pré Condições
1. Uma nota fiscal deve estar vinculada a um
único fornecedor
3.2.2.1.2 – Fluxo Principal
1. O sistema exibe Tela de Notas Fiscais
2. O usuário seleciona a Nota Fiscal
3. O usuário preenche a data de vencimento
4. O sistema executa o subfluxo Pesquisar
Vencimentos
3.2.2.1.3 – SubFluxos

Redesenho de processos com foco em automação!
E01 Construir Visão de FuturoE01 Construir Visão de Futuro
E02 Entender e Mapear Situação AtualE02 Entender e Mapear Situação Atual
E03 Analisar Melhorias e Resultados
Esperados
E03 Analisar Melhorias e Resultados
Esperados
E04 Redesenhar Processo e
Preparar sua Implementação
E04 Redesenhar Processo e
Preparar sua Implementação
E05 Implementar Novo Processo e Realizar
Operação Assistida
E05 Implementar Novo Processo e Realizar
Operação Assistida
Tempo
Performance
Melhorias Estruturantes
Execução dos Projetos de Melhoria e Inovação

Detalhar
Prototipar
Conectar com legado
Detalhar Processo de NegócioDetalhar Processo de Negócio
Prototipar Telas e FormuláriosPrototipar Telas e Formulários
Conectar com Sistemas
Legados
Conectar com Sistemas
Legados
Testar, Homologar e LiberarTestar, Homologar e Liberar
Testar
Redesenho de processos com foco em automação!

Líderes de Melhoria/Inovação de Processos
• Profissionais presentes nas unidades de
negócio, treinados pelo Escritório.
• Forte atuação em projetos e apoio no
monitoramento do dia-a-dia.
• Liderança e mobilização de pessoas para
gerar e implementar novas ideias
• Buscam aumentar o valor dos processos da
organização

Diretoria Executiva / Colegiada
(Comitê de Gestão por Processos))
Diretores e
Superintendentes
Gerentes e
Coordenadores
Executores do Processo
(atividades)
Líderes
Escritório de
Processos
O Papel do Líder de Melhoria e Inovação
1. Profissionais presentes nas unidades de
2. Forte atuação em projetos e apoio no
3. Mobilização de pessoas para gerar e
implementar novas ideias
4. Avaliados por sua capacidade de promover
melhorias e inovações, e não pelo
desempenho de algum processo específico

SITUAÇÃO ATUAL
praticante
simpático
Resistente passivo
experiente
indiferente
Resistente ativo
João designou um Líder em sua
própria unidade para atuar com a
melhoria de processos.

ATO 6: Amadurecimento da Gestão
do Dia-a-Dia (2ª rodada)

Linha do Tempo
EXECUÇÃO DE
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
GESTÃO DO
DIA-A-DIA .
GESTÃO DO
DIA-A-DIA .
GESTÃO DO DIA-A-
DIA .
COMPRAS
RECURSOS HUMANOS
MARKETING
CONTABILIDADE

• “Estamos ativando a gestão do dia-a-dia em vários processos do
macroprocesso de gestão administrativo. Como promover SINERGIA
ENTRE DISTINTOS PROCESSOS?”
• “Como promover sinergia entre um processo de “realizar vendas” e um
processo de “contas a receber” ? Devemos PENSAR a governança de
processos finalísticos e de suporte DA MESMA FORMA ?”
• “Como ter visibilidade do que está acontecendo? Com a expansão da
gestão por processos não está na hora de AUTOMATIZAR O CONTROLE
de melhorias e indicadores por processos ?”
• “A automação deve habilitar o amadurecimento da gestão por processos
na organização!”

Diretoria Executiva / Colegiada
(Comitê de Gestão por Processos))
Diretores e
Superintendentes
Gerentes e
Coordenadores
Executores do Processo
(atividades)
Líderes Melhoria
Inovação
Escritório de
Processos
O papel do Dono ou Comitê por Macroprocesso
Dono ou Comitê por
Macroprocesso
1. Acompanhar a entrega de valor considerando
um macroprocesso ponta-a-ponta
2. Deliberam sobre divergências e trade-offs entre
unidade
3. Alavancam soluções inovadoras que só podem
ser concebidas conectando ideias dispersas ao
longo do macroprocessos
4. Disseminação e padronização de boas práticas
1. Acompanhar a entrega de valor considerando
um macroprocesso ponta-a-ponta
2. Deliberam sobre divergências e trade-offs entre
unidade
3. Alavancam soluções inovadoras que só podem
ser concebidas conectando ideias dispersas ao
longo do macroprocessos
4. Disseminação e padronização de boas práticas

DONO
MACROPROCESSO
DONO
MACROPROCESSO
Macro-
Processo A
Macro-
Processo A
Macro-
Processo B
Macro-
Processo B
Macro-
Processo C
Macro-
Processo C
CEO
Área 1 Área 2 Área 3
COMITÊ DO
MACROPROCESSO
COMITÊ DO
MACROPROCESSO
Gestor Funcional
Diferentes processos! Diferentes Governanças !
Líder de
Inovação

Diferentes processos! Diferentes Governanças !
Dono do Processo
(Oriundo da Unidade)
Reunião bimestral
Comitê do Macro
Com Reunião
Mensal
Comitê do Macro
com reunião
Quadrimestral
Não demanda
governança de
BPM
Grandes
Oportunidades
De Criação
de Valor
Decisão é distribuída em
Múltiplas Unidades
Oportunidades
Limitadas De
Criação de Valor
Fortemente Polarizado
em uma Unidade
Macro-
Processo C
Macro-
Processo C
Macro-
Processo A
Macro-
Processo A
Macro-
Processo B
Macro-
Processo B

A diferença entre reuniões mensais de monitoração e a
reunião de aprendizado do macroprocesso !
ATIVAÇÃO
DO SERVIÇO
VENDAS CONTAS A
RECEBER
ReuniõesMensaisde
MonitoraçãoPOR
PROCESSO
ReuniõesMensaisde
MonitoraçãoPOR
PROCESSO
ReuniãoTrimestralde
AprendizadoDO
MACROPROCESSO
ReuniãoTrimestralde
AprendizadoDO
MACROPROCESSO

Mas como suportar esta estrutura de governança com
tantas planilhas?

Ferramentas para monitoramento!

SITUAÇÃO ATUAL
praticante
simpático
Resistente passivo
experiente
indiferente
Resistente ativo
Jorge, Cláudio e João agora têm
metas compartilhadas e se reúnem
em Comitês periódicos para discutir o
macroprocesso no qual estão
envolvidos.

ATO 7: Amadurecimento
do Planejamento
Do Portfolio de Projetos
(2ª rodada)

Linha do Tempo
COMPRAS
EXECUÇÃO DE
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
RECURSOS HUMANOS
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
EXECUÇÃO DE
PROJETOS
GESTÃO DO
DIA-A-DIA .
GESTÃO DO
DIA-A-DIA .
GESTÃO DO
DIA-A-DIA .
MARKETING
CONTABILIDADE

• Nós aprendemos a executar bons projetos. Contudo, será que
estamos escolhendo os melhores projetos para serem
realizados?
• Como podemos integrar a GESTÃO ESTRATÉGICA , GESTÃO DE
PROJETOS E PROCESSOS? Qual a diferença entre um projeto de
processos e os outros projetos da organização?
• Temos que ENVOLVER O NÍVEL OPERACIONAL na definição dos
projetos. Eles estão no dia-a-dia dos processos e podem
contribuir com o que deve ser melhorado e inovado !
• Como disseminar a CULTURA de gestão por processos em uma
organização?

O Portfolio de Projetos de Melhoria e Inovação
142142
MELHORIA E INOVAÇÃO
Concepção Avaliação Planejamento
Priorização
GESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS
Autorização
Planos de ação
Visão
Estratégica

Visão Ampliada! Integrando o Portfolio Corporativo!
143
REGULAÇÃO
143
INFRA-ESTRUTURA
Categorização
Priorização
Autorização
Planos de ação
ESTRATÉGIA
Visão
Estratégica

Utilizando a Semana de Geração de Ideias para
Amadurecer seu Portofolio de Melhoria e Inovação !
Escritório de
Projetos e
Processos
Desdobram
a Estratégia
em Diretrizes
para a
Semana de
Geração de
Ideias !
Alta
Administraç
ão abre a
Semana de
Geração de
Ideias com
Palestra para
Inspirar as
Pessoas
Unidades de
Negócios
Registram e
Debatem
Ideias para
Projetos
Unidade de
Negócios
utilizam o
apoio dos
Escritórios
de Projetos e
Processos
para avançar
suas Ideias
Escritórios de
Projetos e
Processos
consolidam
as ideias
recebidas
promovendo
maior
sinergia e
Maturidade
ao Portfolio
Escritórios de
Projetos e
Processos
divulgam os
resultados da
Semana de
Geração de
ideias
SEMANA DE GERAÇÃO DE IDEIASSEMANA DE GERAÇÃO DE IDEIAS
CRIAÇÃO
DE IDEIAS
(PROJETOS)
CRIAÇÃO
DE IDEIAS
(PROJETOS)
EVENTO DE
ABERTURA
EVENTO DE
ABERTURA
MATURAÇÃO
DE IDEIAS
(PROJETOS)
MATURAÇÃO
DE IDEIAS
(PROJETOS)
CONVERGIR E
FILTRAR
IDEIAS
CONVERGIR E
FILTRAR
IDEIAS
EMERGIREMERGIR
FOCO PARA
IDEIAS
FOCO PARA
IDEIAS

Adicionando a Semana de Geração de Ideias
145
REGULAÇÃO
145
INFRA-ESTRUTURA
Categorização
Priorização
Autorização
Planos de ação
ESTRATÉGIA
Visão
Estratégica

Institucionalizando e Formando Líderes para
Executar os Novos Projetos
Prospecta
melhorias e
inovações
em sua
unidade
funcional
Participa,
sob convite,
do processo
seletivo para
Líder de
melhoria e
inovação
Participa do
curso de
formação de
Líderes de
melhoria e
inovação
Executa
projetos de
melhoria e
inovação
com
coaching do
Escritório
Lidera
projetos de
melhoria e
inovação
Retorna à
Unidade
Organizacio
nal como
Gestor
PROSPECÇÃOPROSPECÇÃO SELEÇÃOSELEÇÃO FORMAÇÃOFORMAÇÃO
PILOTO DE
MELHORIA E
INOVAÇÃO
PILOTO DE
MELHORIA E
INOVAÇÃO
MELHORIA E
INOVAÇÃO
MELHORIA E
INOVAÇÃO
GESTÃOGESTÃO

Mas que projetos sobram para o Escritório?

Projetos complexos tipicamente demandam
maior envolvimento do Escritório
Porte da Mudança Abordagem de Mudança
Responsável pela
Mudança
50%
Projetos de maior
impacto Foco em
Inovação
Escritório de
Processos
20%
Projetos usuais de
melhoria
Líderes
5%
Ações de Melhoria
Contínua
Gestores/Executores
(com apoio de Líderes)

Agenda
149
55 ConclusãoConclusão

Evoluindo nosso entendimento...
UMA MELHOR
FORMA DE GERIR:
UMA MELHOR
FORMA DE GERIR:
UM MÉTODO DE
TRANSFORMAÇÃO:
desejados e promova
UM MÉTODO DE
TRANSFORMAÇÃO:
desejados e promova
UMA CULTURA DE
UMA CULTURA DE
USO DE TECNOLOGIAS
PARA AUTOMAÇÃO
USO DE TECNOLOGIAS
PARA AUTOMAÇÃO

Adoção de Metodologia de Gestão por Processos
Execução de Case de Sucesso em Projeto
Ativação da Gestão do Dia-a-dia
Arquitetura de Processos e
Portfolio para ano seguinte
Amadurecimento da Governança e
Gestão do Dia-a-dia
Múltiplos projetos de Melhoria
Ativação dos Líderes de Melhoria e Inovação
Gestão de Processos articulada
com Estratégia e Gestão de Projetos
????????
Out/ Ano 1
Jan/Ano 2
Mai/Ano 2
Out/Ano 2
Mai/Ano 3
Jan/Ano 3
Out/Ano 3
...
Evoluindo nossas práticas...

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[IQPC] Apresentação - EloGroup 2012

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