Modelos contemporâneos de gestão e implicações para

organização do trabalho e do cuidado

Profa. Dra. Andrea Bernardes

Modelo Tradicional

2
 As teorias de Taylor e de Fayol

Fonte: Chiavenato, 2011.

 Autoridade
hierarquizada

Controle como
Princípios da forma de disciplina
Abordagem Clássica
da AdministraçãoCentralização do
poder

Trabalho alienado Divisão do trabalho

Administrador nas Teorias Científicas e Clássica

Elementos Chave
♦ Maior poder de decisão;
♦ Maior autoridade e responsabilidade;
♦ Conhecimento científico-técnico;
♦ Visão do homem como fator de produção; 5

♦ Centralização;
♦ Preocupação com a estrutura e a produção;
♦ Preocupação maior com a quantidade que com a qualidade.
Abordagem Clássica da Administração

https://www.youtube.com/watch?v=WQWrItnxHAQ
A estrutura organizacional de grande parte dos serviços de saúde
segue, nos dias de hoje, as diretrizes estabelecidas por estruturas
hierarquizadas, formalização das relações, pautando-se nas lógicas
de autoridade legal, centralização das decisões e comunicação
informativa.

Bernardes et al, 2020; Bernardes et al, 2015.

 Produção em saúde

Divisão técnica do trabalho - não comunicativa;

Tarefas repetitivas e desconectadas do todo;

Processo de trabalho não centrado no usuário.

Reflexões sobre o Modelo Tradicional de Gestão

Conceito de poder de uns sobre os outros

A obediência é garantida pela imposição

Conceito de poder de uns sobre os outros

A obediência é garantida pela imposição

 Comunicação

https://www.youtube.com/watch?v=rRqycwS9QFA
Necessidade de mudança...
Modelo Contemporâneo de Gestão

13
 Transição

NEUTRAL
ENDING BEGINNING
ZONE

Fonte: Bridges, 2009.

“... Ainda que uma gestão possa se concentrar em uma ou poucas pessoas, uma
organização vive e se reproduz de acordo com a dinâmica da interação entre todos
os seus componentes.. Ela é constituída por um tecido vivo de trama complexa, e
seus caminhos ou desempenhos independem do esforço de um único ator – ainda
que este seja reconhecido como um grande gestor”.

Fonte: Faria; Aguiar, 2003.

A nova proposta gerencial focaliza:

Mudança nos esquemas de poder

Descentralização
 O poder concentrado atrai, para si, problemas de menor
valor, que poderiam ser resolvidos de forma eficaz em níveis
mais baixos.

Organização Descentralizada será mais criativa e terá

maior capacidade de responder aos problemas emergentes.
 A nova proposta gerencial focaliza:

Intensificação da comunicação lateralizada

Intraunidade

Intraunidade
Intraunidade

INTERUNIDADES

Intraunidade Intraunidade

18
 A nova proposta gerencial focaliza:

TOMADA DE DECISÃO COMPARTILHADA

 Ferramenta significante para toda organização, conduzindo ao sucesso, desde que entendida sua
complexidade (Burkett, 2016).

 A democratização do poder visa estender o direito e a capacidade de decidir a todos os membros

de um coletivo, assegurando que disporão de tempo e de informação para discutir, decidir e
planejar (Campos, 2000).
 A nova proposta gerencial focaliza:

Criação de unidades autônomas UNIDADES DE PRODUÇÃO

Recortam o hospital segundo uma

nova lógica, uma racionalidade
centrada na integração do
processo de trabalho.
 21

Encarregado de elaborar diretrizes, metas e

programas de trabalho, avaliando-os
periodicamente.
 Unidade de produção

REPRESENTANTES
POR CATEGORIA

COORDENADOR / GESTOR

COLEGIADO
Colegiados de Gestão

Criados para garantir a Gestão

Democrática
23
 A nova proposta gerencial focaliza:

O fortalecimento do trabalho em equipe;

Maior vínculo com a clientela.

Melhoria na qualidade dos serviços prestados.

“O gerente não tem mais o papel de “chefe” tradicional, mas a função de coordenar práticas e
saberes que contribuam para a qualidade final dos produtos oferecidos pela unidade. Nessa medida,
um gerente-enfermeiro não vai “mandar” nos médicos, mas sim criar condições para que o trabalho
do médico se dê de forma mais articulada e harmoniosa com os demais membros da equipe. Da
mesma forma que os gerentes-médicos não irão “mandar” nos enfermeiros e sequer interferir nas
peculiaridades do seu trabalho...”.

Fonte: Cecilio, 1997, p. 43.

 Importante:

26

Fonte: Faria, Santos e Aguiar, 2003.

 Realidade Canadense

27

Hospital da Universidade de Alberta

 University of Alberta Hospital
Emergência Medicina Interna
Geral (GIM)

Diretores e ‘Gerentes
de Cuidado ao
Paciente’ 29

Autonomia para decidir.

 Care Transformation Initiative
• Cinco anos de recursos financeiros para a saúde estáveis;
• Desde o começo foram realizados ‘workshops’ ao grupo de
transformação e após, para todo o grupo da GIM;
• Royal Alexandra Hospital foi adicionado por estar fazendo um
trabalho paralelo;
• Todos os trabalhadores podem participar;
• Metodologia LEAN: metodologia de melhoria de processos (eliminar
30

tempo adicionado e não válido e desperdícios de um sistema);

• Unidade de transição foi aberta;
• “Camas monitoradas”.
 University of Alberta Hospital
• Livro de comunicação
• Formulários / Memorandos
• E-mails
• Face-a-face
• Reuniões

Falha na comunicação é o problema mais

frequentemente citado nas organizações!
 Desvantagens
Livro de comunicação, formulários / memorandos, e-mails:

• Pode ser lenta a comunicação;

• A informação tem de ser preparada e distribuída no sistema de
correio interno - CUSTO;
• Não há oportunidade para intercâmbio de ideas;
• Falhas na interpretação;
• Textos extensos – Se o texto é muito longo e não devidamente
apresentado, o trabalhador pode perder o interesse por lê-lo;
• Nem todos têm computador (e-mail);
• Nem todos leem e-mails.
Processo de Comunicação

Face-a-face

Extremamente efetiva e
eficiente.
Fonte: Yiu, 2019
Resultados e Benefícios

Fonte: Yiu, 2019

Realidade Brasileira

36

Unidade de Emergência
Unidade de Emergência

37
Unidade de Emergência
Hospital São João
Batista
 Organograma
GERÊNCIA DE LINHA DE
P. S. A.

CUIDADOS ADULTOS
CL. CIRÚRGICA

AMBULATÓRIO

CL. MÉDICA

C. T. I.

U. I.

CRIANÇA E DO ADOLESCENTE
CL. PEDIÁTRICA

CUIDADOS DA MULHER, DA
GERÊNCIA DE LINHA DE
UTI NEONATAL

MATERNIDADE E
CENTRO
OBSTÉTRICO

CONSELHO DELIBERATIVO
COLEGIADO DE GERÊNCIA
FINANÇAS

DIREÇÃO GERAL
FATURAMENTO

C. D. T. P.

INFORMÁTICA
GERÊNCIA DE LINHA DE
APOIO LOGÍSTICO E
ADMINISTRATIVO

S. N. D.

MANUTENÇÃO

IMAGEM

DIAGNOSE

FISIOTERAPIA
COMISS.HOSP.
POLÍTICO INSTITUCIONAL

PATRIMÔNIO
DESENVOLVIMENTO
GERÊNCIA DE

RECEPÇÃO E ASSESSORIA
ARQUIVO MÉDICO

S. GERAIS E COORD.ENSIN.
PROC. ROUPAS

SUPRIMENTO ACOLHIMENTO
QUADRO I – Demonstrativo de número de leitos, área física, número de cirurgias, partos, internações,
AIH e quadro de pessoal em 10 anos após a implantação do modelo de gestão.

Implantação Após 10 anos da

implantação

Leitos 84 156

Área física 3000 m² 6000 m²

Número de cirurgias 30 cirurgias 240 cirurgias

Número de partos 20 (partos cesárias e partos 220 (partos cesárias e partos

normais) normais)
98% partos cesárias 34% partos cesárias

Número de internações 120 780

Número de AIH 80 faturadas no mês 780 faturadas no mês

Número de funcionários 403 814

Dificuldades Encontradas
* Funcionamento precário da rede de saúde;

* Número de leitos insuficiente para a demanda tanto de

internações para cirurgias eletivas, quanto para internações
emergenciais;

* Falta de autonomia para contratação e demissão de RH;

* Desvinculação e alienação dos trabalhadores do plantão noturno;

*Desinformação dos trabalhadores acerca dos pressupostos do

Modelo de Gestão;

* Autoritarismo na implantação do Modelo;

* Coordenação assumida, na maioria das vezes, por médicos;
* Centralização das decisões no coordenador / gerente / diretor;
* Falha no processo comunicativo;
* Enclausuramento das equipes nas unidades de trabalho;
* Baixos salários;
* Dificuldade de encontrar gerentes que possuam disponibilidade de
tempo e perfil para a função;
* Dívidas com fornecedores.
Para leitura e elaboração de resumo:
Bernardes, A. et al. Implementation of a participatory management
model: analysis from a political perspective; 2015. Journal of Nursing
Management, v. 23, p. 888–897.

Link:
https://www.researchgate.net/publication/262605108_Implementation
_of_a_participatory_management_model_Analysis_from_a_political_pe
rspective
Referências
BERNARDES, A. et al. Organizational culture, authentic leadership and quality improvement
in Canadian healthcare facilities. Rev Brasileira Enferm, v. 73, p. e20190732, 2020.
BERNARDES, A. et al. Implementation of a participatory management model: analysis from
a political perspective. Journal of Nursing Management, 2015, v. 23, p. 888-897.
BRASIL; MINISTÉRIO DA SAÚDE. Portaria GM/MS n. 1996, de 20 de agosto de 2007. Política
Nacional de Educação Permanente em Saúde, 2007.
BRASIL; MINISTÉRIO DA SAÚDE. Política Nacional de Educação Permanente em Saúde: o
que se tem produzido para seu fortalecimento? Brasília, 2018.
BRIDGES W. Managing Transitions: making the most of change. 2009.
BURKETT, L. S. Collaborative decision making: empowering nurse leaders. Nursing
Managers. 2016. 46

CAMPOS, G. W. S.; AMARAL, M. A. A clínica ampliada e compartilhada, a gestão

democrática e redes de atenção como referenciais teórico-operacionais para a reforma do
hospital. Rev. Ciênc. e Saúde Coletiva, Rio de Janeiro, v. 12, n. 4, p.849 – 859, 2007.
Referências
CECILIO, L. C. O. A modernização gerencial dos hospitais públicos: o difícil exercício da
mudança. Rev. Admin. Pública, Rio de Janeiro, v. 31, n. 3, p. 36-47, 1997.
CECILIO, L. C. O. Modelos técnico-assistenciais em saúde. Aula. 2014.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 8ª Edição. Ed. Campus. 2011.
CUNHA, P; MAGAJEWSKI, F. Gestão Participativa e Valorização dos Trabalhadores: avanços
no âmbito do SUS. Saúde Soc. São Paulo, v.21, supl.1, p.71-79, 2012.
FARIA, H. P.; SANTOS, M. A.; AGUIAR, R. A. T. Gestão Colegiada: conceitos e pressupostos
para o alcance da alta responsabilidade organizacional. 2003.
FERTONANI HP, et al. Modelo assistencial em saúde: conceitos e desafios para a atenção
básica brasileira. Ciência e Saúde Coletiva. 2015.
GRABAN, M. Hospitais Lean. Melhorando a qualidade, 47a segurança dos pacientes e o
envolvimento dos funcionários. Tradução Raul Rubenik. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.
POLÍTICA NACIONAL DE HUMANIZAÇÃO – HumanizaSUS. https://www.gov.br/saude/pt-
br/acesso-a-informacao/acoes-e-programas/humanizasus 2017.
YIU, V. CoACT Collaborative Care. insite.ahs.ca/coact. 2019.
Obrigada!