2223_S01_PGE_M1_STR_0004_F_L_

Responsabilité sociétale
et résilience des
organisations

Quels positionnements stratégiques des entreprises face aux enjeux de la RSO ?

Séance 5
 RAPPEL : POURQUOI LE DÉVELOPPEMENT DURABLE
EST-IL PERTINENT POUR LES ENTREPRISES ?

L’activité économique ne se
produit pas dans l’espace ou
dans le vide.
Elle est imbriqué dans les
systèmes sociaux et
environnementaux.
Les entreprises dépendent
des systèmes sociaux et
environnementaux.
1. TYPOLOGIE DES RÉPONSES AUX ENJEUX DE DURABILITÉ : L’ÉCHELLE RDAP

2. MOTIVATIONS DES RÉPONSES AUX ENJEUX DE DURABILITÉ

3. TYPOLOGIE DES ENTREPRISES DURABLES

4. TYPOLOGIE DES STRATÉGIES ENVIRONNEMENTALES DES ENTREPRISES

3
 LES ENTREPRISES DEVRAIENT-ELLES RÉPONDRE
AUX QUESTIONS DE DURABILITÉ ?

Les entreprises doivent Les entreprises ne doivent

répondre parce que... pas répondre parce que…
 elles ont besoin de conditions politiques  la prise en compte des problèmes
stables environnementaux et sociaux relève de la
 elles ont besoin d’une main-d’œuvre motivée responsabilité des États à travers
 elles dépendent de la disponibilité des l’élaboration des politiques publiques
ressources naturelles  les entreprises n’ont pas de mandat pour agir
 elles ont besoin d’une acceptation de la en faveur d’objectifs politiques
société et d’une licence d’exploitation
 les gestionnaires doivent agir en tant
 il existe des opportunités d’affaires
qu’agents pour les propriétaires et les
 les questions de durabilité sont liées aux
apporteurs de capitaux
coûts
 etc.
 etc.
1.
TYPOLOGIE DES
RÉPONSES AUX
ENJEUX DE
DURABILITÉ :
L’ÉCHELLE RDAP
6
 TYPOLOGIE DES RÉPONSES AUX ENJEUX DE
DURABILITÉ : L’ÉCHELLE RDAP

L’échelle Réactive-Défensive-Accommodante-Proactive (RDAP)

Classement Attitude ou stratégie Performance

1. Réactive Déni de responsabilité Faire moins que ce qui est requis

2. Défensive Responsabilité admise mais combattue Faire le minimum requis

3. Accommodante Acceptation de la responsabilité Faire tout ce qui est requis

4. Proactive Anticipation de la responsabilité Faire plus que ce qui est requis

Source : Clarkson, 1995

 RÉPONSES RÉACTIVES

La responsabilité d’un problème particulier est totalement niée

La firme fait moins que ce qui est exigé par les parties prenantes
pour aborder la question.
La firme lutte activement contre cette question.
Ex : en 1998, un groupe d’entreprises sous l’égide de l’American
Petroleum Institute a élaboré des plans pour « recruter un groupe de
scientifiques qui partagent les vues de l’industrie sur les sciences du
climat et les former aux relations publiques afin de convaincre les
journalistes, les politiciens et le public que le risque de réchauffement
climatique est trop incertain pour justifier le contrôle des gaz à effet de
serre ».
 RÉPONSES RÉACTIVES

En 2007, ExxonMobile a accordé un

financement de plus de 1,6 million de dollars
à l’American Institute of American
Conservator pour envoyer des lettres aux
scientifiques, leur offrant 10 000 $ (+
remboursement des frais) et leur demandant
de critiquer le quatrième rapport d’évaluation
du GIEC.

The Guardian, February 2007

 RÉPONSES DÉFENSIVES

La responsabilité d’un problème particulier est admise

La firme adopte la réponse minimale pour répondre aux attentes des

parties prenantes.

L’objectif est de respecter les exigences légales minimales afin de

protéger les pratiques actuelles et la position de l’entreprise.
 RÉPONSES DÉFENSIVES
Quatre fabricants de cigarettes dominent environ les trois quarts du marché
mondial : Philip Morris, British American Tobacco (BAT) et Japan Tobacco (plus la
China National Tobacco Corporation, produisant environ 30% des cigarettes dans
le monde mais fournissant principalement son marché intérieur) (Saloojee & Dagli,
2000)
Les entreprises du secteur ont été très réticentes à aborder les problèmes de
santé liés aux cigarettes.
Ce n’est qu’après la réglementation de la Food and Drug Administration des États-
Unis et celle de l’Union Européenne que les firmes de tabac ont à contrecœur
publié des mises en garde sanitaires sur les emballages et arrêté certaines
annonces.
L’industrie continue de minimiser les risques pour la santé associés au
tabagisme en transférant la responsabilité du tabagisme aux consommateurs.
 RÉPONSES DÉFENSIVES
Tactiques de l’industrie du tabac (d’après Saloojee & Dagli, 2000)

TACTIQUES OBJECTIFS TACTIQUES OBJECTIFS

Collecte de Surveiller les adversaires et les tendances Utiliser le pouvoir juridique et économique comme
Intimidation
renseignements sociales afin d’anticiper les défis futurs moyen de harceler et d’effrayer les adversaires
Former l’opinion publique, en utilisant les Acheter des soutiens et la respectabilité sociale des
Relations publiques médias pour promouvoir des positions Philanthropie du monde des arts, des sports et des groupes
favorables à l’industrie culturels
Financement Utiliser les contributions de campagne pour
politique gagner des votes et des faveurs législatives Litige Contester les lois
des politiciens
Lobbying Faire des affaires et influencer les processus Corrompre les systèmes politiques afin que l’industrie
Corruption
politiques puisse contourner la loi
Programme de Recruter des experts soi-disant indépendants Éliminer les politiques de la taxe d’accise sur le tabac
Contrebande
conseil qui critiquent les mesures de lutte antitabac et donc augmenter les profits
Groupes de défense
Créer une impression de soutien public Traités Utiliser les accords commerciaux pour forcer l’entrée
des droits des
spontané et populaire internationaux dans des marchés fermés
fumeurs
Accords de
Mobiliser les agriculteurs, les détaillants et les Former des coentreprises avec des monopoles
fabrication
Créer des alliances agences de publicité en vue d’influencer la d’Etat et ensuite faire pression sur les
conjoints
législation gouvernements pour privatiser les monopoles
 RÉPONSES DÉFENSIVES

L’Australie, en 2011, est devenue le premier pays au monde à exiger que les
produits du tabac soient vendus en emballages neutres. Cela concerne tous les
produits fabriqués depuis octobre 2012 et tous ceux en vente depuis le 1er
décembre 2012. (France : depuis le 1er janvier 2017)
 RÉPONSES DÉFENSIVES

L’industrie du tabac a lancé plusieurs campagnes pour lutter contre ce

règlement.
En août 2010, Philip Morris International, British American Tobacco et
Imperial Tobacco ont formé l’Alliance of Australian Retailers, qui a lancé
une campagne de plusieurs millions de dollars contre l’emballage neutre
des cigarettes.
La campagne a porté sur la défense des propriétaires de petites
entreprises liées à l’industrie du tabac.
 RÉPONSES DÉFENSIVES

Une autre campagne souligne la

responsabilité des consommateurs
et affirme que les fumeurs sont
bien conscients des risques pour la
santé et qu’ils peuvent fumer de
façon responsable
 RÉPONSES ACCOMMODANTES

Accepter et gérer la responsabilité.

La firme cherche à répondre à toutes les attentes des parties
prenantes.
Adoption de bonnes pratiques dans l’industrie pour répondre aux
questions environnementales et sociales.
Les firmes adoptent des réponses aux questions environnementales et
sociales qui sont largement considérées comme appropriées dans
l’industrie.
 RÉPONSES ACCOMMODANTES

Les installations de production de nombreux constructeurs et sous-

traitants automobiles sont certifiées selon la norme ISO 14001.
ISO 14001 définit les critères d’un système de management
environnemental et peut donner lieu à une certification. Il instaure un
cadre que l’entreprise peut suivre pour mettre en place un système de
gestion environnementale efficace.
L’adoption de la norme ISO 14001 est volontaire, n’est pas exigée par
la loi, mais de nombreux équipementiers exigent que leurs
fournisseurs soient certifiés ISO 14001.
 RÉPONSES ACCOMMODANTES

Les Trois Grands constructeurs américains (General Motors, Ford et

Daimler-Chrysler) ont formellement demandé à leurs fournisseurs
d’adopter l’ISO 14001 à l’échéance 2003.
Toyota donne la préférence aux fournisseurs certifiés ISO 14001.
Nissan a demandé à ses fournisseurs d’établir un SME d’ici mars
2003 et a travaillé avec ses fournisseurs pour les aider à obtenir la
certification ISO 14001 d’ici 2005. (Delmas & Montiel 2008)
Renault a mis en place son label eco² qui n’est accordé qu’aux
véhicules qui ont été fabriqués dans des usines certifiées ISO 14001.
 RÉPONSES PROACTIVES

Anticiper la responsabilité

La firme fait plus que ce qui est requis par la loi ou par les attentes
des parties prenantes, elle réagit rapidement et définit les tendances

Il s’agit d’avoir un rôle de leadership dans l’industrie

2.
MOTIVATIONS DES
RÉPONSES AUX
ENJEUX DE
DURABILITÉ

20
 POURQUOI LES ENTREPRISES RÉPONDENT-
ELLES AUX QUESTIONS DE DURABILITÉ ?

Les motivations des entreprises pour répondre aux questions

environnementales et sociales font encore débat

Deux visions coexistent :

 motivations instrumentales : « Il est rentable d’aborder les questions
de durabilité »
 motivations environnementales : « C’est la bonne chose à faire pour
résoudre les problèmes de durabilité »
 MOTIVATIONS INSTRUMENTALES

Les entreprises répondent aux questions de durabilité dans la mesure où

celles-ci coincident avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Il existe un niveau optimal de réponses aux problèmes de durabilité

pour chaque entreprise, ce qui peut être déterminé par une analyse
coûts-bénéfices.

Les réponses aux questions environnementales et sociales sont

considérées comme une décision d’investissement et sont évaluées
de façon rationnelle et chiffrée.
Source : Siegel, 2009
 MOTIVATIONS INSTRUMENTALES
Objectifs / tactiques stratégiques associés à un engagement RS0 (Siegel, 2009)

Domaine(s) fonctionnel(s)
Objectifs stratégiques RSO Tactiques associées
impacté(s)

Image ; innovations produits RSE (développement de

Accroître la part de marché Marketing, R&D, Opérations
nouveaux produits, produits verts)

Process innovants (par exemple, adoption d’un système de

Opérations, R&D, Management
Accroître la productivité gestion environnementale tel que ISO 14001) ; RSO
des Ressources Humaines
synonyme de cible d’implication pour les salariés

RSO = vecteur d’attraction et de rétention des employés à

Améliorer la qualité du capital Management des Ressources
haute qualification ; Embauche de PDG (et autres dirigeants
humain et des travailleurs Humaines, Siège social
d’entreprise) ayant une orientation RSO

RSO = avantage compétitif et synonyme de coût

Développer des conditions plus
supplémentaire pour les concurrents ; processus Siège social (Lobbying),
favorables à l’industrie (réduire la
d’autorégulation (pour empêcher une réglementation Opérations, R&D
concurrence actuelle et potentielle)
supplémentaire)
RSO = attractivité d’investisseurs sensibilisés au DD (Ex. : Finance, Comptabilité, Siège
Augmenter le cours des actions
Rapport annuel RSO) social
 MOTIVATIONS MORALES

L’obligation de traiter les questions environnementales et sociales est

absolue et la question de savoir si cela « paie » est secondaire

La nature et l’être humain ont une valeur intrinsèque. Par conséquent,

les entreprises doivent les respecter, que ce soit payant ou non.

Les entreprises répondent aux questions environnementales et sociales

en raison d’une obligation morale.

Source : Marcus & Fremeth, 2009

 SOURCES DES OBLIGATIONS MORALES

Convictions normatives
Les entreprises ont l’obligation morale de considérer que les parties prenantes et la
nature ont une valeur intrinsèque, indépendamment de leur utilité
commerciale ou stratégique.

Droits universels
Les entreprises doivent respecter les droits universels tels que les droits de
l’homme, les droits du travail et le respect de l’environnement

Responsabilité intergénérationnelle
Les entreprises doivent tenir compte des conséquences à long terme de leurs
actions pour les générations futures
Source : D’après Garriga & Melé, 2004
3.
TYPOLOGIE DES
ENTREPRISES
DURABLES

26
 TROIS CATÉGORIES D’ENTREPRISES DURABLES

Traditionnalistes (Business as usual)

 Peu de mesures opérationnelles pour mettre en œuvre la
durabilité
 Engagement principalement motivé par des objectifs
économiques : hausse des revenus, nouveaux débouchés, image
positive de l’entreprise
 Peu de systèmes de gestion certifiés (SME…) ou de Reporting
 Type d’entreprise : PME principalement

« Most firms view socially responsible actions in the same way that they view more traditional business activities.
Instead of altruistically sacrificing profits, they engage in a more limited—but more profitable—set of socially
beneficial activities that contributes to their financial goals” (Reinhardt et al, 2008 ; p. 235)
 TROIS CATÉGORIES D’ENTREPRISES DURABLES

Écologiques (« Entreprises vertes »)

 Forte orientation environnementale = aspects sociaux négligés
 Motifs éthiques jouant un rôle mineur pour expliquer
l’engagement DD
 Principaux motifs : responsabilité écologique, image de
l’entreprise, rentabilité
 Mobilisation massive d’outils de comptabilité environnementale
et de benchmark écologique
 Forte activité de Reporting DD
 Type d’entreprise : PME de plus de 100 salariés et les grandes
entreprises de plus de 500 salariés
 TROIS CATÉGORIES D’ENTREPRISES DURABLES

Chefs de file de la durabilité (« Leaders DD »)

 Intégration systématique des enjeux sociaux dans la démarche

DD = démarche RSO intégrée

 Type d’entreprises : PME de plus de 100 salariés et les grandes

entreprises de plus de 500 salariés
4.
TYPOLOGIE DES
STRATÉGIES
ENVIRONNEMENTALES
DES ENTREPRISES

30
 TYPOLOGIE DES STRATÉGIES ENVIRONNEMENTALES
(ORSATO, 2006)

Focus concurrentiel
Processus Produits et
organisationnel services
Avantages compétitifs

Stratégie 4 :
Stratégie 1 :
Coûts Leadership
Eco-efficience
coût/environnement

Stratégie 2 : Stratégie 3 :
Différenciation
Respect excessif de Différenciation
la réglementation environnementale

Source : Orsato, CMR 2006

 ÉCO-EFFICIENCE

Selon le World Business Council for Sustainable Development (WBCSD),

l’éco-efficience est une philosophie managériale qui encourage les
entreprises :
"… à la recherche d’améliorations environnementales générant des bénéfices
économiques en parallèle. Elle se focalise sur les opportunités de business et
autorise les entreprises à être plus responsables à l’égard de l’environnement et
plus profitables. Cela accélère l’innovation et donc la croissance et la
compétitivité.« (WBCSD, 2000)

Pour l’OCDE, il s’agit d’améliorer le ratio output/input, le dénominateur

étant un indicateur des pressions exercées sur l’environnement.

Pour Porter, l’innovation agit comme le moteur de ce résultat

« gagnant-gagnant ».
 DES OBJECTIFS « WIN-WIN »
Trois types d’objectifs peuvent guider des stratégies d’économie de
coûts ET apporter des bénéfices environnementaux additionnels :
1. Utilisation moindre des ressources : minimiser l’utilisation
d’énergie, de matières premières, d’eau et d’espace, développer taux
de recyclage et la durabilité des produits, utiliser des ressources
naturelles.
2. Impact environnemental réduit : minimiser les émissions dans l’air
ou dans l’eau, la production de déchets et le rejet de substances
toxiques.
3. Augmenter la valeur des produits ou des services : fournir plus de
bénéfices aux consommateurs grâce à la flexibilité et à la
fonctionnalité du produit. Satisfaire les mêmes besoins fonctionnels
mais en utilisant moins de matériaux et moins de ressources.
 METTRE EN ŒUVRE L’ÉCO-EFFICIENCE

2. Conception des produits afin de 3. Trouver de nouveaux moyens

limiter leur impact global sur pour satisfaire les besoins des
l’écosystème (perspective du cycle de consommateurs, en pensant les
vie complet). marchés et en façonnant l’offre
et la demande.
2 3 Ex : Mobility CarSharing (Suisse) et le
concept de voiture partagée.

4
1 4. Valoriser les sous-produits à
travers un réseau industriel (éco-
1. Adapter/modifier les processus parc)
industriels pour réduire l’utilisation de Ex : la symbiose industrielle de
ressources, la pollution et les risques Kalunborg, www.symbiosis.dk
Ex : Le groupe 3M et son programme « 3P »
(1975) ; politique environnementale de
STMicroelectronics depuis 1998

Source : d’après Navigating eco-efficient opportunities, WBCSD, 2000

 STRATÉGIE D’ÉCO-EFFICACITÉ DE

Re-ingénierie des processus pour réduire l’utilisation des ressources, la

pollution, les risques et les coûts.
3M a lancé son initiative de prévention de la pollution (3P) en 1975. 3P
prévient la pollution à la source, dans les produits et au cours de la
fabrication.
Jusqu’à présent, 3P a permis d’éliminer plus de 1,7 millions de tonnes de
pollution et d’économiser près de 1,7 milliards de dollars US grâce à plus
de 10 800 projets 3P.
3P réduit la consommation de ressources en prévenant la pollution avant
la conception du produit, en modifiant les procédés, par la refonte de
l’équipement et le recyclage et la réutilisation des déchets.
LA SYMBIOSE INDUSTRIELLE
DE KALUNDBORG

...OU COMMENT VALORISER

LES SOUS-PRODUITS À
TRAVERS LES RÉSEAUX
INDUSTRIELS
 RESPECT EXCESSIF DE LA RÉGLEMENTATION

Aller au-delà de ce qui est demandé par les réglementations

environnementales existantes peut affecter positivement la
compétitivité au travers de trois mécanismes :
Réputation et image de l’entreprise
 Pratiques environnementales et sociales, performance globale de
plus en plus importantes ;
 Faire preuve de leadership dans ces domaines peut être utilisé
comme un signal de différenciation.
Ex : des entreprises ont développé des cadres tels que le Pacte Mondial,
le CERES, le GRI et les utilisent comme des « quasi-labels ».
 RESPECT EXCESSIF DE LA RÉGLEMENTATION

Anticiper des réglementations futures

 Innovation pour réduire les coûts de mise en conformité
 Lobbying auprès du régulateur pour influencer les réglementations futures ;
Ex : BP et l’échange de permis d’émission de GES, Référentiel Responsible
Care, etc.
Efficience de l’organisation
Les réglementations environnementales diffèrent selon les pays ; des
multinationales peuvent décider de respecter partout la réglementation du pays le
plus exigeant ;
 Minimise les coûts de production
 La réputation en jeu
 RESPECT EXCESSIF DE LA RÉGLEMENTATION

Autres avantages du respect excessif de la réglementation :

 Aller volontairement au-delà de la règlementation peut également
augmenter l’efficacité organisationnelle
 Les réglementations environnementales diffèrent d’un pays à l’autre :
certaines sont plus strictes que d’autres…
 Les multinationales (FMN) desservent de nombreux marchés avec des
exigences réglementaires différentes
 Les FMN peuvent décider de se conformer partout aux exigences les plus
strictes...
 parce que cela coûte moins cher que de surveiller et de se conformer à
diverses exigences sur différents marchés
 parce que les ONG font pression sur les FMN pour qu’elles se
conforment à la réglementation la plus stricte sur tous les marchés
 DIFFÉRENTIATION ENVIRONNEMENTALE

Les caractéristiques environnementales des produits peuvent

être un facteur de différenciation
 Bénéfices environnementaux accrus et/ou coûts
environnementaux plus faibles pour les consommateurs ;
 Prime « verte » sur le marché ou bien parts de marché
accrues ;
 Potentielle compensation des coûts de production plus
élevés.
L’innovation peut accélérer le développement de nouveaux
produits « verts »…
 Pouvez-vous faire la différence ?
Est-ce que vous croyez aux labels ?
Combien êtes-vous prêt-e-s à payer ?
 OBSTACLES À UNE STRATÉGIE DE DIFFÉRENTIATION
ENVIRONNEMENTALE

Trois obstacles à la mise en œuvre d’une stratégie fondée sur

la différenciation environnementale des produits :
1. Difficile d’évaluer (et d’influencer) le consentement à payer des
consommateurs pour des attributs environnementaux ;

2. Asymétrie d’information entre les firmes et les consommateurs,

à propos des caractéristiques environnementales ;

3. Difficile de protéger des innovations contre des concurrents.

 DIFFÉRENCIATION ENVIRONNEMENTALE DES
PRODUITS B2B
Situation spécifique sur les marchés industriels :
 Consentement à payer fondé sur des considérations de coût total
 Considérations d’identité de la marque et d’image moins importantes
Différenciation environnementale d’un produit industriel :
 Consentement à payer : le produit vert doit permettre aux clients de
réduire leurs propres coûts (environnementaux), se référer aux
activités économiques de base du client
 Information crédible : l’information sur la réduction des coûts doit
être disponible et utile pour le client → problème de « prix optique »
 Obstacles à l’imitation : l’innovation ne doit pas être facilement
reproduite par les concurrents → brevets, connaissances spécifiques
 INTRODUCTION DE COLORANTS
BIRÉACTIFS PAR CIBA
Fin des années 1990 : la société chimique suisse Ciba a introduit des colorants
biréactifs de 2ème génération dans l’industrie des colorants textiles.
Les nouveaux colorants sont plus efficaces dans la coloration des textiles
- moins de colorant nécessaire
- moins de sel nécessaire et donc moins cher
- moins de rinçage et donc moins de coûts
- moins de rinçage et donc moins d’eaux usées et moins de coûts de traitement
- une qualité de teinture plus fiable, donc moins de coûts de correction
 Économiquement et écologiquement bénéfique
Problème : « Prix optique », le nouveau colorant était plus cher à l’unité. Ciba a eu à
prouver que le coût total de ce nouveau procédé était inférieur à celui des
précédents.
 DIFFÉRENCIATION ENVIRONNEMENTALE DES PRODUITS
B2C
Situation sur les marchés de consommation :
 Distinction entre les segments sensibles aux coûts et les segments
sensibles à la qualité
Différenciation environnementale d’un produit de consommation :
 Consentement à payer : associer des avantages environnementaux aux
biens privés (santé, prestige, style de vie, qualité, etc.), cibler un segment,
adéquation stratégique
 Information crédible : asymétries d’information : éco-labels sponsorisés
par le gouvernement, certification externe, initiatives d’auto-certification, se
construire une réputation verte
 Obstacles à l’imitation : brevets, savoir-faire exclusif, relation client
particulière, adéquation stratégique, réputation
 THE BODYSHOP

Consentement à payer
 Ciblage du segment à prix élevé
 Rassurer les clients sur l’absence d’expérimentation animale, le traitement
équitable des communautés locales auprès desquelles l’entreprise s’approvisionne
 Campagnes contre des clichés de beauté
Asymétrie d’information
 Communication transparente
 Audits externes et internes réguliers
 Excellente réputation
Obstacles à l’imitation
 Adaptation stratégique entre produit responsable et production responsable
 Excellente réputation
 LEADERSHIP COÛT/ENVIRONNEMENT

Améliorer les compétitivités prix & environnementales des

produits et prendre de l’avance sur les concurrents.

Nécessite un sérieux changement du produit et pas seulement une

innovation incrémentale.
Exemples : Ecolean dans l’industrie du packaging (Orsato 2006)
Systèmes produits-services : Schneider Electric

Anticiper la réglementation environnementale peut compléter une

innovation radicale de produit.
Exemple : Dupont de Nemours et les HCFCs
 EMBALLAGE ECOLEAN
L’industrie de l’emballage est très sensible aux prix et fait face à des
exigences réglementaires environnementales strictes

Ecolean est une société d’emballage suédoise qui a introduit un emballage

alimentaire léger pour les liquides

 fabriqué à partir de 60% de matières plastiques et de 40% de craie

 pesant seulement 14g

 coût réduit, consommation d’énergie réduite, moins de déchets

 EN RÉSUMÉ...

Les entreprises répondent différemment aux questions de durabilité

(réactives ↔ proactives).
Les entreprises ont des motivations différentes pour répondre aux
questions de durabilité.
Il existe différentes stratégies pour répondre aux questions de
durabilité.
Les réponses stratégiques à la durabilité doivent être conçues de
manière spécifique à une entreprise.
 RÉFÉRENCES

 Lesourd J.B. and Schilizzi S. (2001), The environment in corporate management,

Edward Elgar eds, Cheltenham, 399 p. (INFOTHEQUE)
 Orsato R. (2006), “Competitive environmental strategies: When does it pay to be
green?”, California Management Review 48(2), pp.127-143 (EBSCO)
 Piasecki B., Corporate Environmental Strategy: The avalanche of change since
Bhopal, J. Wiley, New York, 1995
 Porter, M. and C. Van der Linde (1995), "Towards a new conception of the
environment competitiveness relationship", Journal of Economic Perspective,
Vol. 9, pp. 97-118 (EBSCO)
 Prakash A., Greening the firm: The policies of corporate environmentalism,
Cambridge University Press, 2000. (CYBERLIBRIS)
 RÉFÉRENCES

 Reinhardt F. (1998), “Environmental product differentiation: Implication for

corporate strategy”, California Management Review 40(4), pp. 43-73 (EBSCO)
 Vogel, David (1995), Trading up: Consummer and Environmental Regulation in a
Global Economy, Cambridge
 WBCSD 2000, Eco-efficiency: Creating More Value with Less Impact, Geneva, P
ages 1-19
 Grann H., The Industrial Symbiosis at Kalundborg, Denmark, pp. 117-123, in
Richards, Deanna J.(Editor). The Industrial Green Game: Implications for
Environmental Design and Management. Washington, DC, USA: National
Academies Press, 1997.(CYBERLIBRIS)
 The Kalundborg industrial symbiosis