Collection «The Next CEO»

GUIDE PRATIQUE :

ETAT D’ESPRIT
DE DIRIGEANT
Comment pensent et agissent les dirigeants qui
arrivent à relever les défis de management efficace
des organisations du 21è siècle

Par Hermann H. CAKPO

H&C PUBLISHING

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 1

2 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT
 Collection «The Next CEO»

GUIDE PRATIQUE :

ETAT D’ESPRIT
DE DIRIGEANT
Comment pensent et agissent les dirigeants qui
arrivent à relever les défis de management efficace
des organisations du 21è siècle

Par Hermann H. CAKPO

H&C PUBLISHING

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 3

 ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT
H&C
Achevé d’imprimer le 28 Février 2022, sur les presses de
HIGH PRINTS AFRICA - HPA; Cotonou, Bénin : +229 95 05 32 27
Tous droits réservés@Hermann H. CAKPO
4 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT
Sommaire
1 Ils aiment les challenges 11 25 Ils se concentrent sur les options sans
opinions ni positons ni émotions 60
2 Ils n’en font jamais une affaire
13
personnelle 26 Ils pratiquent l’animation sociale optimisée 62
3 Ils se sentent responsables à 100% 15 27 Ils montent à la dimension universelle 65
4 Ils respectent leurs prédécesseurs et 28 Ils savent qu’ils ne savent pas tout 68
facilitent la tâche à leurs successeurs 17

5 29 Ils font ce qui a du sens 71

Ils comptent sur la qualité du système 20

6 30 Ils prennent des décisions apparemment

Ils élèvent leur leadership 22
insensées 73
7 Ils croient en la possibilité créative 25 31 Ils n’ont pas peur de commettre des
75
erreurs
8 Ils savent qu’il y a toujours une solution 26
32 Ils sont à l’aise avec les critiques 77
9 Ils acceptent les absurdités 28
33 Ils ne cherchent pas particulièrement à
10 Ils savent se remettre en cause 29 plaire à qui que ce soit 78

11 Ils ont l’esprit ouvert à la différence 31 34 Ils privilégient la performance globale

(People, Profit, Planet) 80
12 Ils n’apprennent pas (ne se remettent
32
pas ) de leurs erreurs 35 Ils profitent de la synergie 81

13 Ils sont constamment en mode « AGILE » 34 36 Ils donnent aux gens ce qu’ils méritent
83
quoi qu’il en soit
14 Ils ne s’attachent pas aux idées et
conceptions et pratiques qui ne marchent 37 Ils sont particulièrement « fair » et
36 84
plus prennent des décisions « fair »

15 Ils sont à l’aise avec la violation des 38 Ils préfèrent les résultats au respect 86
38
procédures
39 Ils engagent assez tôt les actions qui vont
16 Ils pratiquent l’humilité professionnelle 40 89
impacter les résultats

17 Ils sont pragmatiques 42 40 Ils sont concernés profondément par

l’expérience client globale 91
18 Ils managent avec les questions 44
41 Ils bâtissent une entreprise orientée
93
19 Ils challengent le statu quo 46 client

20 Ils sont orientés solutions 49 42 Ils savent qu’un dirigeant est un navigant 96

21 Ils bâtissent des systèmes de production 43 Ils savent que les éclairages des experts
51 ne sont pas suffisants et ne comptent
de résultat
pas sur les rapports pour soutenir des
22 Ils optimisent constamment les leviers décisions « connes » 98
d’excellence opérationnelle 53
44 Ils ne laissent personne les empêcher
100
23 Ils pilotent l’exécution 56 d’atteindre leurs objectifs

24 Ils sont des projects managers de haute 45 Ils savent délivrer une valeur
102
facture 57 exceptionnelle pour les actionnaires

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 5

46 Ils ne jouent pas (justifient pas) avec les 72 Ils aiment les questions qui « dérangent » 167
chiffres 105
73 Ils s’améliorent très vite 170
47 Ils savent quand il faut être un dictateur 108
74 Ils ne s’attendent pas forcément à ce que
48 Ils sont à l’aise avec la manipulation ce soit leurs idées qui passent 174
111
productive
75 Ils sont à l’aise avec l’impopularité
49 Ils s’occupent de leurs corps 114 productive 176

50 Ils évitent de se faire des ennemis inutiles 76 Ils bossent et produisent même quand ils
116 180
et nuisibles vont mal

51 Ils sont à l’aise avec la typologie des 77 Ils ne cherchent pas particulièrement à
119 être parfaits ni à se faire apprécier 182
charges

52 Ils savent choisir leurs combats 122 78 Ils savent que les avis des autres
comptent mais savent prendre la décision 184
53 Ils savent lâcher prise 124
79 Ils savent forcer le changement 187
54 Ils savent que la stratégie n’est pas utile
à celui qui panique 126 80 Ils savent ignorer et « neutraliser » les
résistants au changement 188
55 Ils mettent les préoccupations
personnelles de côté 129 81 Ils savent ignorer et « neutraliser » les
résistants au changement 191
56 Ils sont à l’aise avec l’idée de voyager
presque tout le temps 131 82 Ils assument leurs erreurs et pratiquent
193
l’autodérision
57 Ils construisent et entretiennent un
réseau relationnel dynamique 135 83
Ils ne font pas la politique à visage
découvert et ils n’ont ni opinion ni politique 194
58
Ils sont à l’aise avec le seul vice qui leur
reste et sont à l’aise avec les vices des gens 138 84 Ils sont à l’aise avec la décision la moins
mauvaise 196
59 Ils autorisent leurs vices aux ultra-
performants 140 85 Ils ne cherchent pas particulièrement à
prendre la bonne décision 198
60 Ils élèvent la responsabilité des gens 142
86 Ils savent remplacer leurs plats
61 Ils développent des leaders autour d’eux 144 d’inquiétude par un plan d’actions ou
une liste de questions à résoudre ou une
62 Ils sont des influenceurs sociaux 146 assiette de solutions 201

63 Ils se font aider sur les menues-taches 148 87 Ils ont des mécanismes de décisions et
savent quoi faire avant d’avoir besoin de
64 Ils ont des assistants efficaces et plus décider 203
151
intelligents qu’eux
88 Ils ne prennent pas au sérieux les gens
206
65 Ils savent qu’ils sont déjà indemnisés qui attendent de les voir échouer
152
pour les sacrifices consentis
89 Ils savent qui ils ne doivent pas écouter
66 Ils sont à l’aise avec les privilèges 156 lorsqu’ils doivent prendre des décisions 208

Ils savent dégager et mobiliser le budget 90 Ils savent que la plupart des gens
67 158
pour les dépenses qui s’imposent pensent qu’ils savent prendre des 210
décisions financières
Ils investissent plus dans leurs hommes
68 160 91 Ils mettent fin à leurs manies que les
que dans les systèmes
gens ne supportent plus 215
69 Ils sont à l’aise avec l’arbitrage et le
dépassement budgétaires 162

70 Ils sont digital-ready

71 Ils sont à l’aise avec la solitude du chef 164

6 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT
 NOTES INTRODUCTIVES

L’état d’esprit fait la différence en toute chose… Et

comprenons par là que lorsqu’une personne n’a pas
le bon état d’esprit, elle pense et agit d’une manière
contraire à la façon dont elle doit penser et agir pour
réussir dans ce qu’elle fait.

La même chose est encore plus vraie pour un dirigeant

d’entreprise… Alors comment pensent et agissent les
dirigeants d’entreprise ? Qu’est-ce qui permet aux
meilleurs parmi eux de faire la différence, de réaliser
des performances uniques et historiques, de laisser un
héritage managérial considérable avec des résultats
significatifs, des systèmes et une culture d’entreprise
significatifs et facilitants avec des hommes et des
femmes significatifs, autonomes qui les remplacent
efficacement ?

Quelques éléments de leur état d’esprit :

• Ils n’ont pas pitié pour eux-mêmes

• Ils ne cherchent pas à avoir raison, ils veulent
produire du résultat
• Ils ne comptent pas sur les excuses
• Ils savent que les explications ne peuvent pas payer
les salaires ni rentabiliser les investissements

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 7

• Ils savent que leur responsabilité, c’est de faire
performer l’organisation et améliorer la valeur pour
les actionnaires, les clients et les salariés.
• Ils sont généreux dans l’investissement dans les
autres et s'appliquent à développer et à faire
pérenniser l’entreprise.
• Ils sont humbles, professionnels et bosseurs.
• Ils ne cherchent pas particulièrement à plaire à
quelqu’un si ce n’est pour améliorer la valeur pour
tous ceux qui sont concernés par le business
• Ils se donnent les moyens d’atteindre leurs objectifs
• Ils anticipent sur les plans et exécutent rapidement
leurs plans pour améliorer les chances de résultats.
• Ils sont très orientés résultats et ne perdent pas le
temps avec ceux qui ne veulent pas bosser…
• On leur reproche de négliger la famille et cela ne les
dérange pas particulièrement parce qu’ils savent
qu’ils aiment leur famille et sont également
responsables des autres familles dont celles
de leurs collaborateurs, actionnaires, clients et
fournisseurs…
• Ils connaissent leurs forces et faiblesses et n’ont ni
complexe d’infériorité ni complexe de supériorité…

Et ce sont tous ces traits de caractères, attitudes et

habitudes et 91 autres (que vous trouverez dans ce
guide pratique) qui font qu’ils sont différents des autres
et excellent, arrivent à amener une organisation qui

8 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

n’avait pas de résultat à en avoir rapidement… Vous
voulez élever votre conscience à la dimension de ce
qu’il faut pour exceller en tant que dirigeant d’une
organisation, une entreprise du 21è siècle ? Ce guide
pratique est le vôtre.

Il contient des exemples pratiques, des anecdotes

et études de cas pour vous permettre de procéder à
une évolution de paradigme et exceller en tant que
dirigeant là maintenant et en moins de deux jours…
Il est simple, fluide et écrit pour vous permettre de
le lire à votre rythme et sans avoir à vous chauffer la
tête.

Lisez-le et appliquez-le et vous verrez que ce sera

l’un des meilleurs guides pratiques que vous n'aurez
jamais lu en tant que Dirigeant.

On se parle très vite ? Envoyez votre témoignage à

[email protected] ou +225 0748910893
(Whatsapp).

Hermann H. CAKPO
Coach de dirigeants & Co-fondateur THE H&C GROUP

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 9

10 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT
 1.
ILS AIMENT LES CHALLENGES

Alors que j’étais avec le Président d’un groupe, il

avait besoin de vérifier s’il allait confirmer ou non un
DGA comme Directeur Général. Il décide de lui poser
une seule question : « Comme tu le sais, nous avons
un défi énorme actuellement avec votre filiale. La
probabilité que nous renouvelions le mandat de ton
DG est très faible et tu sais à peu près pourquoi ?
Pourquoi devrais-je te choisir comme le prochain DG».

« J’ai une seule réponse Président », lança-t-il « J’adore

les challenges. Si vous vous souvenez, je n’ai fait que
relever des défis depuis que j’ai rejoint le groupe. Je ne
sais pas faire autre chose. Par exemple … ». Il voulait
apporter des réponses quand le Président le coupa :
« Tu peux nous laisser un moment s’il te plaît ? », lui
demanda-t-il avant de me confier : « J’ai l’impression
de lui avoir posé une question bête comme si je ne
savais pas qu’il aimait les défis. Non seulement, je
vais le confirmer mais je pense que je vais avoir deux
postes à pouvoir. Trouve-moi des DG ».

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 11

Au fait, il s’est rendu compte de ce qu’il avait dans son
groupe deux DG qui étaient plutôt frileux et croulaient
sous le poids de quelques enjeux que leurs filiales
avaient et qu’il devrait les remercier au conseil suivant.
« Tu sais Hermann, parfois, il faut être ambitieux pour
devenir un entrepreneur, mais je ne sais pas comment
j’ai pu m’entourer d’autant de gens qui manquent de
cran et tremblent devant les petits sujets ».

Moi aussi, je m’étais rendu compte de ce que j’avais

dans mon groupe trois (3) personnes qui manquaient
cruellement d’ambitions et qui tremblent vraiment
devant les défis. Je ne les ai pas relevés de leurs
fonctions mais j’ai compris pourquoi je n’avais plus à
m’impatienter devant leurs résultats moyens.

Au fait, lorsqu’une entreprise se porte bien dans un

secteur sans concurrence même un bon directeur
financier peut la diriger. Lorsqu’une entreprise se trouve
être dans un secteur concurrentiel et doit essuyer des
ardoises, elle a besoin à sa tête des dirigeants qui
savent plus que gérer des affaires courantes. Au fait,
il a raison le Président : « On ne doit pas confier des
choses sérieuses à des gens qui manquent d’ambition
et de courage Managérial ».

12 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

 2.
ILS N’EN FONT JAMAIS UNE AFFAIRE
PERSONNELLE
Alors que nous étions à Dubaï pour un EXECUTIVE
LEADERSHIP WORKSHOP, nous avions eu un gros
incident avec notre prestataire hôtelier. Le genre
d’incident que tu n’as pas envie d’avoir lorsque tu
organises un événement…C’est-à-dire que l’hôtel
décide de suspendre les prestations et de bloquer
les accès aux chambres parce que nous avons un
contentieux.

Les managers commerciaux que j’avais en face de

moi étaient pourtant en train de rire avec moi la veille
mais lorsqu’il était question pour eux de faire un gros
coup pour s’assurer que nous allons payer pour les
NO SHOW et les chambres contractées non utilisées,
ils m’ont dit « We do think by the book. You know
what, you are a good guy but the Top Management
want to make sure you are going to pay 100,000
USD so that we resume the service. No payment no
service.» (Nous faisons les choses telles que prévues
dans le contrat. Tu sais quoi tu es un gars bien mais
la direction veut s’assurer que tu vas payer 100,000
USD ainsi on reprend le service. Pas de paiement pas
de service).

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 13

Au début, je voulais chialer et les traiter de tous les
noms. Mais j’ai du leur dire : « Vous savez quoi ? Rien
à vous reprocher. Vous ne faites que faire votre travail
». Lorsque nous finissons par leur payer les 100,000
USD et avons pu reprendre le Workshop, Didier
Acouetey qui faisait partie des speakers a sorti une
phrase extraite du film LE PARRAIN qui aura marqué
tout le monde et positivement : « Nothing personal.
It’s just business ».

J’avoue qu’en général, j’essaie de dépersonnaliser les

débats. Lorsqu’un jour, j’avais été expulsé du Gabon
pour VISA conforme sans Autorisation d’entrée, je
blaguais avec le policier qui m’escortait. Il était plutôt
surpris de voir que je n’étais pas en train de l’insulter
et d’insulter les gabonais. Je savais que ce n’était rien
de personnel.

14 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

 3.
ILS SE SENTENT RESPONSABLES À 100%

Lorsque j’étais en plein dans la crise de Dubaï, je

n’avais particulièrement aucune nervosité. Je riais
même avec les amis et partenaires qui travaillaient
avec moi à trouver une solution. Pourquoi je le faisais
? Parce que j’avais assumé pleinement.

Et à mes collègues et clients, je dirai plus tard au

sujet de l’incident de Dubaï : « Lorsque les incidents
arrivent, ce n’est pas la peine de vérifier lequel des
collaborateurs n’a pas fait le job encore moins qui
a exagéré. En général, quelque chose a échappé au
dirigeant. On ne peut pas être à la tête d’un dispositif
qui a buggé et prétendre qu’on a fait le bon travail.
Alors, il ne faut s’en prendre à personne et réviser ses
leçons ».

J’étais donc concentré à tirer les leçons et surtout à

trouver des solutions surtout que je n’avais personne
contre qui m’énerver. Je ne dirais plus à un partenaire
que je sais exactement où j'ai fauté pour en arriver là.
C’est simple, je devais signer le contrat pour 100 et
j’ai signé pour 150. Donc c’était la seule cause. Parmi

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 15

les clients qui étaient à la formation, il y en avait qui
n’avaient pas payé ou entièrement payé. Je n’en voulais
même pas à ceux qui ont promis arriver et qui ont fait
NO SHOW encore moins à l’un de mes collègues qui
n’a pas envoyé les paiements de ses inscrits.

Le contentieux avec l’hôtel n’était pas relatif aux non

paiements et même si les NO SHOW était concernés,
la vraie cause c’était le contrat et c’était moi qui l’avait
signé.

Pourquoi se plaindre d’un collaborateur qu’on a mal

recruté ? Il faut assumer la responsabilité à 100%!

Pourquoi reprocher aux commerciaux de ne pas vendre

alors qu’on a une stratégie marketing peu adaptée ? Il
faut assumer la responsabilité à 100%!

Pourquoi se plaindre de la qualité de service alors

que les chargés de clientèle sont mal formés, mal
encadrés, mal payés, mal positionnés et que le
système d’information buggue tout le temps ? Il faut
assumer la responsabilité à 100%!

Pourquoi punir les équipes et suspendre les

décaissements alors qu’on n’a rien fait pour éviter une
crise de trésorerie ? Il faut assumer la responsabilité
à 100%!

16 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

Pourquoi va-t-il s’en prendre aux équipes lorsqu’il a
perdu la confiance de ses partenaires stratégiques qui
ont suspendu les livraisons de produits ou services ?

Le dirigeant est toujours responsable à 100% surtout

qu’il est le CHIEF EXECUTIVE OFFICER. C’est lui qui doit
s’assurer que le business marche et que les objectifs
sont atteints et que la continuité d’exploitation et de
service est assurée.

4.
ILS RESPECTENT LEURS PRÉDÉCESSEURS
ET FACILITENT LA TÂCHE À LEURS SUCCESSEURS

J’avoue que la plupart des dirigeants ne se préoccupent

pas des héritages qu’ils vont laisser et se plaignent
en général de ce que leurs prédécesseurs ont mis le
business dans un état ingérable. Mais, il n’y a qu’un
dirigeant novice qui puisse avoir un tel sentiment
à moins de manquer d’honnêteté intellectuelle. Le
gouvernement est une continuité n’est-ce pas ? Et
chacun, même le manager le plus discipliné a dû avoir
laisser des ardoises à son successeur.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 17

Quelques points importants à ce sujet :

• Parce que peu de dirigeants pensent à l’héritage

qu’ils vont laisser à leur successeur, un bon dirigeant
doit savoir que son prédécesseur n’a certainement
pas eu le temps de laisser le business en ordre !

• Lorsqu’une personne part et vous le remplacez, il y

a de fortes chances qu’il ou elle n’était plus la
personne qu’il faut donc les casseroles ne doivent
pas vous surprendre !

• Lorsqu’on passe son temps à éteindre les feux, on

n’a pas le temps de construire et d’assainir et
laisser des fondamentaux solides !

• Certaines performances éclatantes cachent parfois

des négligences non détectées à temps !

• Il y a des prix payés pour obtenir certaines garanties

ou assurances afin de maintenir un business à flot
et il est possible que le dirigeant suivant soit celui
qui paie le prix le plus fort !

• Il est impossible qu’une personne n'ait fait que de

mauvaises choses. Donc, il faut vraiment faire le
pont de ce qui marchait et qu’il faut poursuivre,
ce qui ne marche pas et qu’il faut éliminer ou

18 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

 optimiser, ce qui ne se faisait pas et qu’il faut se
mettre à faire.
• En général, on est nommé pour améliorer les choses
alors pourquoi se plaindre de ce qu’il y a trop de
choses à améliorer et aller jusqu’à en vouloir à ses
prédécesseurs ou aux autres dirigeants pour les
défis à relever ? Autant se mettre vite au travail
non ?

• Un bon dirigeant devrait se demander « Qu’est-ce

que mon successeur aurait aimé que je mette en
place et ai réglé et que je dois mettre en place et
régler ? »

• Un bon dirigeant devrait se demander « Comment

je fais pour bâtir une boîte facile à manager pour
mes successeurs ? »

• Un bon dirigeant doit se demander « comment je fais

de sorte que ce ne soit pas le chaos après moi ? »

Il faut constamment faire les choses avec de l’indulgence

et de la compassion pour ceux qui ont essayé de les
faire et de la solidarité avec ceux qui vont devoir nous
remplacer…

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 19

 5.
ILS COMPTENT SUR LA QUALITÉ DU SYSTÈME

Un jour, un ancien CEO me disait : « Le système prend

du temps à bâtir et à déployer. Mais une fois que tu
as le système en place, tu ne peux plus rien reprocher
aux équipes à moins que tu n’aies pas réussi à les
former sur le système ni à rendre le système facile
d’utilisation». Et il a raison.

Faites-vous parti des dirigeants qui comptent sur

les équipes pour prendre des initiatives ? Ou plutôt
comptez-vous sur eux pour concevoir et déployer
des outils de travail ? Non, ils ne le feront pas et s’ils
y arrivent, ils doivent avoir de grandes capacités de
conception ; ils doivent avoir du temps et si leurs
systèmes s’adaptent c’est qu’ils sont de grands
visionnaires.

Dégager du temps pour bâtir un système est difficile à

entendre pour la plupart des dirigeants. Parfois, ils sont
tentés de faire appel à un consultant. J’avoue que je
pense qu’un consultant peut former sur la construction
de systèmes mais ne devrait pas concevoir un système
pour vous à moins que le système soit travaillé et
conçu par vous deux.

20 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

Cela dit, s’il y a une qualité que vous désirez, elle doit
être garantie par la qualité d’un système que vous
aurez réussi à concevoir, à déployer, à éprouver et à
optimiser pour qu’il assure la qualité :

• Le délai de service est long ? Quel système avez-

vous répliqué pour le garantir ?

• Le système d’archivage est bidon ? Quel système

avez-vous répliqué pour le garantir ?

• Les produits sont lancés sans structuration ? Avez-

vous une démarche systématique et éprouvée pour
garantir le succès dans le lancement de produits ?

• La comptabilité est sens dessus dessous et les

clôtures de compte sont un colmatage de brèches de
charpentier ? Avez-vous un système optimisé pour
fluidifier la collecte, le traitement, l’imputation, la
synthétisation et l’analyse des données comptables ?

• Les recrutements et l’intégration de nouvelles

recrues sont aléatoires chez vous et les résultats
ne sont pas de qualité ? Quels mécanismes de
garantie de résultat avez-vous déployé ?

Rien que ces points vous donnent une idée de ce qu’il

faut déployer comme dispositif de qualité pour garantir

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 21

la qualité dans les résultats ? Alors si un dispositif ne
garantit plus du résultat, faites la mise à jour, apportez
des optimisations ou déployez carrément un nouveau
système pour garantir du résultat de qualité ! Ne vous
en prenez même pas aux hommes. On a toujours
les hommes et femmes qui peuvent survivre dans la
culture qu’on a créée.

6.
ILS ÉLÈVENT LEUR LEADERSHIP

« Mon DAF est devenu ingérable. Il me casse les

couilles » a fini par me confier un nouveau directeur
général qui venait de faire 9 mois à son poste.

« Qu’est-ce qui ne va pas ? Qu’est-ce qui est nouveau

pour toi ? Tu sais, lorsqu’on est Directeur Général
on ne peut pas se plaindre d’avoir des défis inédits à
relever hein ? » lui ai-je rétorqué pour le ramener à
la réalité.

Il reprit : « Ce n’est pas une question de nouveauté.

Le gars refuse de se soumettre à l’autorité. Moi je vais
lui montrer c’est qui le chef ici ! C’est du n’importe
quoi ! J’aurais appris qu’il voulait le poste mais ce n’est
pas ma faute si on ne le lui a pas donné. Moi je vais
être clair avec lui. Soit il me facilite la vie ou je vais
lui rendre la vie dure. Il est bon dans ce qu’il fait mais

22 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

faudrait pas qu’il vienne me narguer matin midi soir
ici ».

Je ne savais pas trop comment procéder parce que

j’avais compris qu’il voulait sortir l’artillerie lourde alors
qu’en réalité, il avait besoin d’élever son leadership.
Vous savez, en général, nous comptons sur le bon
sort pour que nos formules et méthodes historiques
continuent de marcher. Nous espérons que ce qui a
été facile à l’adolescence le soit à l’âge adulte ou que
les méthodes qui nous ont marché avec le fils aîné
vont marcher avec le cadet.

« Dis-moi DG, c’est la première fois que tu as affaires

à un mec aussi intelligent et aussi à l’aise avec ses
sujets. N’est-ce pas ? » lui ai-je demandé sans attendre
qu’il réponde « Il faut élever ton leadership. Tu as été
habitué à coacher des gens qui sont à des niveaux
approximatifs. Là, tu as rencontré un vrai garçon. Ton
moteur est en train de ronronner. Mais, on ne frappe
pas la boîte de vitesse alors que le moteur demande
un changement de rythme. On change de vitesse. Tu
vois techniquement que tu n’as rien à lui reprocher
n’est-ce pas ? Cela veut dire que tu n’as que peu
d’influence sur lui et il est capable de te montrer que
tu ne maîtrises pas les dossiers. Alors voici ce que tu
vas faire : élève ton leadership ».

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 23

• Mets-toi à jour dans les domaines où il est plus fort
que toi
• Demande son aide ou l’aide de ses N-1 pour
maîtriser rapidement les dossiers clés
• Rencontre les partenaires avec lui et pose des
questions pour comprendre chaque dossier
• Évalue le niveau de respect qu’il exige et vois
comment tu lui donnes cela
• Traite-le comme un adulte et un partenaire pour
la performance et non une personne à qui tu dois
expliquer qu’il a des choses à apprendre

Au fait, tout œuf va détruire toute coquille qui ne se

développe pas quelle que soit sa dureté. Quelques
fois, l’œuf meurt dans la coquille mais cette coquille-là
perd en même temps sa valeur. C’est ce qui arrive aux
dirigeants qui ne se développent pas. Ils sont challengés
par leurs équipes. Parfois ils décident d’éliminer les
gens trop forts et dérangeants et s’entourent de
pantins mais ils perdent de la valeur par la même
occasion donc s’il te plaît, élève ton leadership, prend
de l’altitude et personne ne pourra t’enquiquiner ».
Quelques mois plus tard, il me confia « Hermann, tu
as raison. J’ai pris de la hauteur et le gars s’est mis
à me respecter. Au fait, j’ai suivi tes consignes à la
lettre. Ensuite, j’ai lu quelque chose la dernière fois
et cela me faisait tellement rire. C’est un corbeau qui
s’était posé sur le dos d’un aigle pour le déranger. Tant

24 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

que l’aigle volait à basse altitude, le corbeau tenait son
jeu et le dérangeait mais au fur et à mesure que l’aigle
prenait de l’altitude, le corbeau avait du mal à respirer
et a fini par tomber. Je ne souhaite pas que mon gars
tombe mais depuis que j’ai élevé mon attitude, les
embêtements ont cessé. Merci Hermann ».

7.
ILS CROIENT EN LA POSSIBILITÉ CRÉATIVE

Hannibal disait : « Nous allons trouver un chemin

ou nous en frayer un ». Je pense que les dirigeants
devraient en faire leur leitmotiv lorsqu’il faut croire
qu’il y’a une solution et la trouver ou la créer.

Un jour, un dirigeant a challengé ses équipes

d’ingénieurs pour trouver une solution à une situation.
Après plusieurs jours de recherches de travail, le chef
des ingénieurs revint le voir et lui dit « Bon, Boss, les
gars ont bossé. On a fait des recherches mais là je
peux vous dire : « Personne n’a jamais fait une chose
pareille... Donc franchement si c’est possible j’allais
vous le dire ».

Le dirigeant le rattrapa « C’est justement ce qu’il y a

lieu de faire. Créer la solution qui n’existe pas encore.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 25

Qu’est-ce que tu crois que les ingénieurs font? Juste
copier-coller ce qui marche ou créer des solutions
inédites s’il le faut ? Écoute prends tes congés… Tu ne
comprends pas. Tu es viré ».
Alors pendant dix huit mois, il prit la tête lui-même.
Ils ont réussi à sortir 48 nouvelles innovations faisant
passer la capitalisation de l’entreprise de 50 millions
de dollars à 25 milliards de dollars. Lorsqu’on lui
demanda quelques années plus tard quelle est la
qualité majeure d’un CEO, il répondit : « Je considère
que vous me posez une bonne question parce que
vous voulez savoir ce qui a fait ma force en temps que
CEO. Eh un bon CEO doit réussir à faire entendre aux
ingénieurs que c’est possible et ensuite les inciter et
les obliger à le créer ».

8.
ILS SAVENT QU’IL Y A TOUJOURS UNE SOLUTION

« Nous n’avons pas encore posé la bonne question »,

disais-je un jour à une dirigeante avec laquelle nous
devrions travailler pour nous tirer d’une situation. «
Actuellement, nous nous demandons quelles sont les
options disponibles et je crois que nous n’en trouvons
pas. Alors, je pense que nous devrions nous demander
plutôt si nous croyons vraiment qu’il y a une chose
possible».

26 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

Il y eu un long silence. « Tu vois DG, personne ne croit
qu’il y a une solution. Maintenant, je sais la question
à laquelle nous devrions répondre « Si nous étions
sûr qu’il y a une solution ? Qu’envisagerions-nous et
à quoi penserions-nous et à quoi nous n’osons pas
penser ou envisager actuellement ? ».

Les idées avaient commencer à fuser de partout et

rapidement nous avons trouvé plus de solutions que
nous n’en avions envisagées.

Peut-être que vous ne l’imaginez pas mais les dix

derniers chapitres que vous avez lu ont été écrits
avec mon smartphone. Je suis sur un vol et je voulais
écrire ces parties mais l’avion n’avait pas de prises
électriques en classe affaire. J'en étais tellement sûr.
La Chef de cabine s'est excusée de ce que l’appareil
n’avait pas de prises électriques. J’avais dit « ZUT »
mais il y a toujours une solution n’est-ce pas ? Je suis
en train d’écrire avec mon Smartphone. Il y a toujours
une solution. Ne nous enfermons pas dans les options
et les issues classiques. C’est peut-être ce que nous
avons besoin de développer en tant que dirigeant pour
devenir encore plus efficace. On attend des dirigeants
qu’ils soient plutôt créatifs.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 27

 9.
ILS ACCEPTENT LES ABSURDITÉS

Quelles sont ces absurdités qui ne devraient pas

surprendre un dirigeant ?

• Son PCA lui demande de passer une écriture sous la

forme la moins déontologique
• On lui dit à la dernière minute le prestataire à qui il a
notifié un gros contrat ne peut être retenu
finalement
• Le gouvernement lui demande de financer une
attitude qui ne va pas rapporter directement
• Un collaborateur récalcitrant doit être promu alors
qu’il y a bien des gens qui le méritent
• Le conseil ou le groupe demande de surseoir le
paiement des bonus et primes alors que les
annonces ont été déjà faites
• Une prise de participation sans business plan et sans
lien avec les domaines d’investissement du business
doit être priorisée
• Un décaissement inopportun doit être fait pour le
Président ou ses alliés alors que les comptes sont
au rouge
• Une personne (physique ou morale) qui ne remplit

28 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

 pas les conditions doit se voir octroyer des
avantages non mérités.
• Au fait, lorsque vous êtes dirigeant, vous pouvez
penser que vous devriez démissionner si vous
deviez vous retrouver à faire des choses «
insensées» avec lesquelles vous n’êtes pas à l’aise.
C’est du moins - et à la rigueur - stupide dans le
cas des absurdités. Voici la règle pour aller vite et
faire simple : « Si on te dit de faire, il faut faire ».

Je n’ai rien à ajouter mais dis « Si on te dit de faire,

il faut faire après tu vas arranger ». Voilà !

10.
ILS SAVENT SE REMETTRE EN CAUSE

L’un des avantages que j’ai gagné en ayant fait plusieurs

pays, c’est que j’ai appris à copier quelque chose
du caractère de chaque pays. En tant que Béninois,
j’ai appris à être travailleur et intellectuellement
dynamique. En passant deux ans au Togo, j’ai appris
à ne pas faire attention à mes sentiments et aux
sentiments des gens. Le Sénégal m’a permis de
savoir jouer le jeu des gens. Le Cameroun m’a permis
d’aiguiser ma perspicacité et mon pragmatisme. Et la
Côte d’Ivoire est le pays qui m’a permis d’être direct
et naturel comme pour dire « Faut pas fâcher hein !
Nous s’amuser ! ».

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 29

Vous sentirez ce caractère dans ce livre et il ne faudra
pas vous fâcher parce que « NOUS ESSAYONS DE
NOUS DIRE LES GBE ». Nothing personal it’s just
BUSINESS PRINCIPLES !

Je suis donc devenu direct et n’ai pas peur que les

gens prennent les choses mal surtout quand ce sont
les GBE. Si bien que lorsqu’un jour un dirigeant me dit
« Hermann, moi je ne ramasse pas mes vomissures»,
je lui lançais froidement dans les oreilles : « Dis, tu as
pris ça-là où même ? ».

Mon collègue Patrick aurait dit s’il était là : « For free…

Un coup en dessous de la ceinture ». Je suis à l’aise
avec. Donc, il faut me pardonner si je suis trop direct
et terre-à-terre dans ce guide.

Au fait, l’une des dirigeants que je connais et qui

sait se remettre en cause a l’habitude de dire « On
va faire. Si ça ne marche pas on va essayer autre
chose ». Allez-y voir ! Elle est prête à se remettre en
cause avant même de décider d’agir. Et elle est une
ivoirienne. Elle me rappelle la phrase que j’ai apprise
sur le besoin de regarder les faits en face et de faire
ce qui s’impose : « If ain’t Work fix it ».

Les résultats seuls devront montrer aux dirigeants

si ce qu’ils ont décidé de faire ou ont fait doit être

30 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

maintenu. Si bien que lorsque les résultats ne sont pas
bons, il faut se remettre en cause au lieu de se cacher
dans ses africanités en disant « Moi je ne ramasse pas
mes vomissures ».

Au fait, en général, lorsqu’un dirigeant ne sait pas se

remettre en cause pour ravaler ses vomissures en
revenant sur une mauvaise décision, ses décisions le
vomissent et les gens le vomissent aussi du fait de ses
vomissures de résultat.

11.
ILS ONT L’ESPRIT OUVERT À LA DIFFÉRENCE

Obama n’est certainement pas l’une de mes références

en matière de leadership parce que je considère qu’il
n’est pas assez courageux et cherche trop souvent des
compromis compromettants. On peut finir par dire
que c’est l’une de ses qualités majeures. Il accepte la
différence. Il conçoit que les autres soient différents et
qu’il y ait du débat et de la contestation même au sein
de son cabinet. On peut dire que Trump est tout le
contraire même si je crois qu’avec un peu de lucidité
et de bon sens, Trump fait un meilleur dirigeant.

Il ne les avait pas, Trump. Obama a la particularité de

ne pas vouloir que les autres soient comme lui. Il veut

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 31

aller vers tout le monde et sait se faire accepter par
tout le monde. Avoir Ralph Emmanuel, Hilary Clinton
et Joe Biden dans son cabinet quand on sait quelles
sont les vraies positions tranchées de ces derniers
constituait déjà un gros risque politique. Réussir à
travailler avec eux l’est davantage. Mais c’est là où
réside tout son mérite.

En tant que dirigeant, nous devons savoir à partir de

quand nous devons écouter la voix dissonante. Nous
devons savoir quand nous avons atteint la vétusté et
la désuétude. Nous devons savoir quand il faut arrêter
de vouloir être la seule voix qui résonne surtout
lorsque nous n’arrivons plus à orienter les choses
dans la bonne voie.

12.
ILS N’APPRENNENT PAS (NE SE REMETTENT PAS)
DE LEURS ERREURS

Si je vous dis que les leçons tirées des erreurs induisent

en erreur, vous allez me dire que mais « Hermann,
d’où est-ce que tu sors ça encore ? ». J’avoue que
la première fois où j’ai compris qu’un leader n’a pas
besoin d’apprendre de ses erreurs, j’étais choqué.
Un jour, alors qu’on lui demanda s’il commettrait la
même erreur si c’était à recommencer, un dirigeant
répondit « Bien sûr que je ferais la même ! même si

32 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

sur la base des informations disponibles à l’époque, je
pense avoir fait la bonne chose ». Et il a raison. Il est
facile de pointer du doigt les erreurs d’une personne
une fois qu’on a disposé de toutes les informations. Et
il est probable qu’avec les mêmes informations celui
à qui on reproche de n’avoir pas fait la bonne chose
aurait mieux fait.

Les leaders savent qu’on apprend beaucoup de ses

erreurs. Mais la vérité, c’est qu’on réussit parfois
en commettant des erreurs. Et c’est ce qu’il y a de
paradoxal pour un dirigeant. Si on peut réussir (en
commettant des erreurs), qu’est-ce qui fait donc la
différence en la matière : « La capacité d’ajustement
rapide ».

• Je sais que je suis en erreur

• Les résultats montrent que je suis en erreur. Mes
ajustements superficiels n’ont pas les efforts
escomptés
• Je dois tenter autres choses
• J’ai clairement l’indication que je commets la même
erreur que la dernière fois

Lorsqu’un dirigeant sait rapidement constater ses

signaux et constate les faits, il devient plus facile de
faire ce que les gens considèrent comme étant de
bons traits de dirigeants : Savoir écouter, impliquer
et déléguer et responsabiliser, former et motiver… »

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 33

 13.
ILS SONT CONSTAMMENT EN MODE « AGILE »

Nous avons dit précédemment que c’est la capacité

d’ajustement et les leçons apprises des erreurs qui
fait la différence. Et savoir s’ajuster est le meilleur
outil et même la meilleure qualité dont un dirigeant
doit démontrer. Alors pourquoi les dirigeants ne sont
pas AGILES ?

• Ils utilisent trop souvent et ne comptent que sur

leurs propres intuitions
• Ils refusent d’accepter que ce sont leurs mauvais
choix qui expliquent leurs mauvais choix
• Ils croient à une certaine infaillibilité de leurs choix
• Ils pensent que le fait d’avoir de bonnes explications
suffit et qu’il n’y a pas à forcer le résultat
• Ils préfèrent attendre à ne rien faire au lieu de tenter
des coups
• Ils veulent être rassurés avant d’avancer
• Ils sont parfois conservateurs et ne veulent tenter
que des choses auxquelles ils sont habitués
• Ils sous-estiment les idées venant des autres mêmes
lorsque les concurrents les utilisent pour renforcer
leurs avances stratégiques

34 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

 …
J’ai déjà vu des dirigeants et leurs équipes reconduire
d’une année à l’autre à peu près les mêmes ambitions
(majorées de 8 à 10%), les mêmes plans d’actions
pour se retrouver en fin d’année avec des objectifs
qui ne sont pas atteints. L’une des questions que je
me pose en général, c’est « Pourquoi nous attendons
que les lignes bougent alors que nous ne sommes
véritablement pas en mouvement nous-même ?
Comment reconduire la même politique et espérer de
meilleurs résultats ? ».

Les dirigeants Agiles constatent ouvertement la

caducité actuelle ou prochaine de leurs approches et
explorent de nouvelles options.

Ils prennent les options, les évaluent rapidement,

leur donnent une chance en les testant par la mise en
œuvre, ne valident rien, monitorent le déploiement,
voient ce qui marche, l’optimisent, laissent tomber ce
qui ne marche pas, évaluent de nouvelles options, ne
s’en veulent pas pour ce qui n’a pas marché, varient
les options et s’obligent à naviguer agilement et
habilement vers la réalisation de leurs ambitions.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 35

 14.
ILS NE S’ATTACHENT PAS AUX IDÉES ET
CONCEPTIONS ET PRATIQUES QUI NE
MARCHENT PLUS

Croyez-moi, je n’ai rien contre les anciens. Maintenant,

laissez-moi vous dire le défi avec les anciens et les
vieux jeunes : « Ils ont tendance à s’accrocher à des
choses qui ne marchent plus ». Peut-être parce que je
suis un dictateur du résultat et que je ne me demande
pas si j’ai raison ou si j’ai tort. Je regarde les résultats
et je me rends compte de ce que je suis dans le décor
et m’ajuste en conséquence donc.

La dernière fois, j’étais en train de travailler avec un

groupe de décideur pour gérer une situation. L’un
d’entre eux était plutôt persuadé que nous devrions
faire les choses comme il l’entendait. Il a fait tout
ce qu’il pouvait pour torpiller le processus afin de
s’assurer de ce qu’on ne change pas la donne, qu’on
ne fasse pas les choses dans le sens qui « visiblement
ne l’arrangeait pas » ou « rendrait caduques ses
analyses habituelles ».

Alors que la discussion devenait trop stérile et qu’il

fallait prendre une décision, le plus vieux parmi nous

36 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

prit la parole et demanda : « Que disent les chiffres? ».
Il demanda alors au contrôleur de gestion de nous faire
les simulations. Après cinq minutes de présentation, il
demanda : « Devrions-nous procéder à un vote ou ça
peut aller ? ».

Le dirigeant qui se débâtait prit la parole et dit : «

Je pense que les chiffres parlent pour eux-mêmes. Je
n’avais pas ces données mais si elles sont justes, nous
n’avons pas besoin de tergiverser sur ce qu’il y a lieu de
faire visiblement ». Je voyais une sorte de passation
de pouvoir s’opérer dans la salle. Mais ce n’était pas
à mon goût ni à mon sens une question de conflit de
génération. On n’a pas besoin de prendre autant de
temps pour savoir que ses idées et approches ne sont
plus d’actualité. Quelques questions simples suffisent
pour se situer :

• Que disent les chiffres ?

• Les chiffres sont-ils les bons ?
• Depuis quand cette tendance est-elle observée ?
• Qu’est-ce qui produit la tendance contraire et
est devenue l’approche qui s’impose ?

Une fois qu’on a la réponse claire, on devrait lâcher

du leste et passer à la « branche suivante » du moins,
c’est ce que font les grands dirigeants quel que soit
leur âge et la génération à laquelle ils appartiennent.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 37

 15.
ILS SONT À L’AISE AVEC LA VIOLATION
DES PROCÉDURES

Voici la phrase qui fait frémir en général les membres

de CODIR lorsque je la prononce : « Les procédures,
c’est pour les gens qui ne peuvent pas réfléchir. Sinon,
elles sont faites pour être violées. C’est pour cela que
les gens intelligents comme vous les violent pour
atteindre les objectifs ». Allez-y voir ! Les gens me
regardent bizarrement en général suppliant le ciel : «
J’espère qu’il ne le dira pas devant les équipes ».

Je les rassure en général que je n’ai pas besoin de dire

cela aux équipes car les équipes elles-mêmes voient
les dirigeants violer les procédures régulièrement dans
le but d’atteindre les objectifs. Ils disent en général,
pour ceux qui sont lucides : « C’est ce qu’ils ont dit de
faire hein ». Ceux qui sont peu lucides et immatures
disent en général : « Moi, je suis un expert de la chose
et j’ai donné mon avis mais ils ont décidé de passer
outre. On verra quand les auditeurs seront là ».

Pourquoi les procédures sont faites ? Pour garantir les

résultats ? Si c’est pour garantir les résultats, que faire

38 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

lorsqu’ils empêchent de produire du résultat ? Suivre
la procédure et périr ? Sur les 144 incidents environ
que l’avion Boeing 737 MAX a connu, les 142 autres
pilotes ont changé de procédure et tenter de nouvelles
manœuvres et ont évité des crashes. Les deux (2)
autres ont suivi la procédure. C’est dangereux de
parler de cet exemple parce qu’il y a eu des morts
nécessaires – sachant qu’il y a des situations où la
violation de la procédure a conduit « à des crashes ».
Je n’ai pas le droit de le faire.

Maintenant, lorsqu’on voit que ce qu’on s’en va faire

ne va visiblement pas donner du résultat, il faut
changer d’approche. S’il y a une règle qui est devenue
caduque du fait que les conditions, les facteurs et
le contexte ont changé, il faut la violer rapidement
pour atteindre les objectifs. Je disais la dernière fois
à un Audit & Contrôleur Groupe : « Je pense que les
objectifs auraient été atteints cette année si vous aviez
régularisé les violations qui ont conduit à des résultats
en les transformant en règles ou en exceptions. Parce
que je connais une personne qui vous a fait perdre 2,4
milliards en suivant la procédure à la lettre ».

Le dirigeant quant à lui doit savoir à partir de quand

une règle ne sert plus à garantir le résultat et tenter
des manœuvres alternatives, créer de l’agilité afin
de s’assurer que ses équipes et lui seront dans la
dynamique qui permette d’assurer la réalisation des
objectifs.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 39

 16.
ILS PRATIQUENT L’HUMILITÉ PROFESSIONNELLE

« Est-ce vrai que les professionnels sont vraiment

humbles ? ». Il suffit de voir un grand athlète gagner
un trophée ou une médaille ou un championnat.
Qu’est-ce qu’il dit en général ? : « Oui je suis le
meilleur ! C’est moi ! C’est moi ! ». Oui, c’est vrai
que cela arrive souvent. Mais la plupart du temps,
vous les entendrez dire : « Je n’arrive pas encore à y
croire ». Et pourtant, ils se sont battus pour donner le
meilleur d’eux-mêmes, pour y arriver, pour produire
du résultat. Mais, ils savent également que la plupart
des performances même dans des sports individuels
sont des résultats d’équipe.

Qu’est-ce que Lewis Hamilton fait en général lorsqu’il

gagne un Grand Prix ou un nouveau championnat?
Il n’y va jamais du style : « Je l’ai encore fait ». Ils
commencent toujours par remercier l’équipe, Toto,
Nikki. Ensuite, il pense à tous ceux qui ont la possibilité
et n’y croient pas. Et lorsqu’il doit se féliciter lui-
même, il s’agenouille et se cache pour pleurer avant
éventuellement d’aller s’offrir un bain de foule avec
ses fans.

40 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

Est-ce que les dirigeants sont-ils vraiment humbles ?
Je dirai même que les meilleurs parmi eux sont très
humbles.

• Ils sont concentrés sur le rêve, l’ambition, les objectifs

• Ils négligent même leurs habillements
• Ils ne font pas particulièrement attention à eux
• Ils sont pleinement impliqués dans le développement
du business
• Vous les verrez rarement en trois pièces
• Ils ne font que parler de comment améliorer la valeur
pour le client.
• Il n’est pas difficile de voir qu’ils sont vraiment
concentrés sur le travail et veulent absolument
bien le faire.

Jeff Bezos venait d’avoir une fortune de 12 milliards de

dollars. Lorsqu’on lui demande s’il va enfin en profiter,
il dit : « Nous sommes à la veille du premier jour ». Il
deviendra plus tard l’homme le plus riche au monde.

Qu’est-ce qu’on entend en général des gens qui ont du

mal à atteindre les objectifs et dont les performances
dépassent rarement 130% des objectifs ? Allez-y voir
! Peu d’humilité.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 41

 17.
ILS SONT PRAGMATIQUES

C’est quoi le pragmatisme ? Je dirai que c’est cette

excuse classique que la plupart des gens ont pour
évacuer leurs méchancetés. Vous entendrez les gens
qui veulent se montrer pragmatiques dire : « No Pity
in business », « Les affaires, ce sont les affaires » ou
encore : « Moi je ne m’occupe pas de la vie privée des
gens », « Je n’ai pas des comptes à rendre moi », « Il
fallait que quelqu’un prenne la décision », « Des têtes
devraient tomber, soit c’est eux ou c’est moi ». On va
faire simple, ça ce n’est pas être pragmatique.

• Etre pragmatique, c’est laisser de côté ce qu’on pense

et sent personnellement pour faire ce qui va
produire du résultat ;
• Etre pragmatique, c’est opérer des choix que personne
ne comprend même la personne la plus lucide et la
plus raisonnable et finir par avoir du résultat ;
• Etre pragmatique, c’est laisser de côté ce qu’on
pourrait perdre soi-même et défendre ce qui est
bon pour le business ;
• Etre pragmatique, c’est opérer des choix qui peuvent
ne pas être intéressants dans le court et moyen
terme et qui donnent des résultats appréciés par
tous sur le long terme ;

42 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

• Etre pragmatique, c’est rechercher constamment
à bâtir et sauver les alliances déterminantes pour
la continuité du résultat et ne pas se contenter des
opportunismes ;
• Etre pragmatique, c’est se rappeler constamment
que ses choix et décisions ont de l’impact au-delà
de ce que l’on voit actuellement ;
• Etre pragmatique, c’est opérer le choix à opérer
même si c’est douloureux et ajouter soigneusement
les mesures d’accompagnement.
• …

Je demandai un jour à un dirigeant quand il sait

qu’il est pragmatique comparé aux situations où il
est cynique. Il me répondit : « Lorsque tu es énervé
(contre les gens) avant de prendre la décision et que tu
es soulagé après l’avoir prise ou te justifie après l’avoir
prise, c’est que tu as laissé tes sentiments prendre le
dessus. Lorsque tu sais clairement ce que tu dois faire,
que tu as du mal à le faire que tu finis par le faire, que
tu souffres et les gens souffrent après que tu l’aies fait
mais que tu vois clairement que le résultat va suivre
(et que plus tard le résultat suit et tout le monde dit: «
… Ahan…. C’est maintenant qu’on comprend), tu sais
que tu as été pragmatique.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 43

 18.
ILS MANAGENT AVEC LES QUESTIONS

Alors que je séjournais lors d’une mission dans une

entreprise, le dirigeant me demanda : « Dis-moi,
Hermann, alors après m’avoir vu, qu’est-ce que tu
penses que je devrais améliorer dans mes rapports
avec mes collaborateurs ? ».

Vous savez certainement que je ne sais pas faire

langue de bois sur lorsqu’on me pose des questions
aussi directes surtout en situation de coaching. Je lui
ai dit directement ce que je pensais tout en changeant
un peu d’approche. « Pourquoi tu penses à la place de
tes collaborateurs ? ».

Il me dit : « Je n’ai pas compris ». Alors, je repris : «

Les gens viennent vers toi en comptant sur toi pour
prendre la décision. Pourquoi tu leur fais croire que
tu es leur « Monsieur Solution ? » Voyons : aurais-tu
remarqué par hasard qu’ils ne font plus presqu’aucun
effort pour trouver des solutions et qu’ils viennent
presqu’en file indienne pour te soumettre leurs
difficultés ? ».

Il reprit : « Oui, c’est vrai. Il faut que je change

44 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

d’approche et que je les fasse réfléchir en leur posant
des questions ? ». Il avait tout compris. Nous avons
travaillé ensemble pour prendre des situations où il
a donné des solutions ou a fait un discours pour les
remplacer par des questions :

• « Quel problème cela pose-t-il ? » au lieu de

« C’est la même chose que tu fais à chaque fois »
• « Qu’avez-vous essayé de faire ? » au lieu de « Ne
me dis pas que tu ne sais pas ce qu’il faut faire
dans ces cas ». (Il va dire, je ne sais pas dis-moi)
• « Quelles sont les options sur la table ? » au lieu de
« Voici ce qu’il faut faire… »
• « Qu’avez-vous essayé et qui n’a pas marché ? » au
lieu de : « Ecoute appelle XYZ de ma part ».
• « Comment tu comptes régler cela ? » et non
« Amène je vais voir »

Lorsqu’il doit trouver des solutions, le dirigeant

passe beaucoup de temps à penser et à réfléchir aux
solutions à trouver. Lorsqu’il doit coacher ses équipes,
il doit partager avec eux son processus de recherche
de solution qui est fait de questions. Avec le temps,
qu’est-ce qui se passe ? Les gens sont habitués aux
questions que vous allez leur poser et ils se les posent
eux-mêmes. Lorsqu’ils se les posent eux-mêmes, ils
ont les réponses et n’ont plus besoin de venir à vous.
Qu’est-ce qui se passe lorsque vos collaborateurs se

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 45

posent des questions pour trouver des solutions ? Ils
gagnent en maturité managériale et stratégique. Et
c’est tout ce qu’un dirigeant a besoin de développer
autour de lui.

19.
ILS CHALLENGENT LE STATU QUO

La dernière fois, une personne me demanda :

« Hermann, quelle est ta plus grosse peur
actuellement?». Je lui ai répondu sans y aller par quatre
chemin: « La cryptomonnaie ». Il insista : « Comment
ça ? ». Je lui ai expliqué : « Parce que c’est l’une des
rares fois où je pense que le statu quo n’a pas besoin
d’être questionné et qu’on devrait continuer à réguler
la finance mondiale mais il semble que les gens qui
challengent le statu quo sont en train de prendre le
dessus et moi je continue de penser que c’est basé
sur de la pure spéculation. Je ne me sens pas du tout
à l’aise et pour la première fois, je tremble de voir que
je m’accroche au statu quo ».

A vrai dire, vous ne pouvez pas imaginer comment le

sujet me fait trembler et vu les proportions que cela a
pris, il me semble que c’est définitivement irréversible
même si le fond n’est toujours pas convainquant pour
moi. La cryptomonnaie est déjà une monnaie. Donc

46 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

on va simplement faire avec. J’ai commencé à me
dire : « C’est déjà là. On va faire avec ». Ce qui m’a
poussé à une autre question : « Comment je fais pour
devenir celui qui challenge le statu quo ? Comment
devenir un visionnaire révolutionnaire ? ». J’ai même
fait asseoir l’un de mes collègues afin qu’on réfléchisse
ensemble sur la question. Et justement il m’a dit : « Je
t’ai déjà vu tutoyé les impossibilités ». Il a listé plein
de situations qui montrent que je savais challenger le
statu quo. Mais je n’étais pas toujours convaincu. Au
fur et à mesure que je ne me satisfaisais pas, il me
dit « Mais voilà, tu y es. Tu n’es jamais satisfait des
choses telles qu’elles sont. Si ce n’est pas ça challenger
le statu quo, dis-moi ».

J’ai fini donc par avoir une petite lueur. Mais le sujet
de la cryptomonnaie me perturbait toujours. La bonne
nouvelle, j’ai trouvé ma phrase : « Il faut accepter que
les choses évoluent ». Comment sortir de la défense
du statu quo pour finir par rejoindre la ligue de ceux
qui le challengent ? Quelques questions que je me
pose désormais ? :

• A quoi je m’arroche inutilement et qui est dépassé ?

• Qu’est-ce que je croyais impossible et qui est devenu
possible et qu’est-ce que j’ai vraiment appris de cela ?
• Quels sont les nouveaux mouvements que j’ai dû
faire pour être là où je suis et quels sont les statismes
dont je dois sortir ?

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 47

• A partir de quand je dois savoir que je suis en train
de surestimer la puissance de mes acquis ?
• A partir de quand suis-je en train de surestimer les
nouveautés ?
• Qu’est-ce que je refuse de faire évoluer alors que
cela doit l’être ?
• Quelles méthodes personne n’ose remettre en cause
et que je dois challenger ?
• Qu’est-ce que tout le monde pense et déclare
impossible et qui nécessite d’être fait ?
• Qu’est-ce que la loi interdit et qui doit être fait pour
faire évoluer la loi parce que c’est ce vers quoi on
devrait aller ?

Vous avez certainement d’autres questions…Je veux

dire : « Ne laissez plus les choses comme vous les
avez vu »… Dites souvent : « Pourquoi forcément
comme cela ? Pourquoi pas autre chose ? Pourquoi
pas autrement ? Pourquoi ne pas le rendre possible ?
Et si on donnait une chance à cela ? Peut-être il faut
juste quelques ajustements afin que cela marche ? ».

48 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

 20.
ILS SONT ORIENTÉS SOLUTIONS

Qu’est-ce qui peut faire perdre du temps à un dirigeant

plus que tout ? Poser la mauvaise question. Et vous ne
pouvez pas imaginer combien cela peut être nuisible à
l’efficacité à court, moyen et long terme.

Qu’est-ce qui arrive en général dans nos organisations

lorsqu’il y a une défaillance ? On cherche celui qui
a fauté. Le système a toujours besoin d’une tête à
couper de sorte que plus jamais personne ne cause une
défaillance pareille. J’ai remarqué que particulièrement
dans les systèmes anglophones, les sanctions sont
pénétrantes et terriblement implacables.

La dernière fois je me suis demandé « Mais pourquoi

ces gens-ci sont obligés de punir comme cela ? ». En
ouvrant le débat avec un consultant américain ami
à moi qui m’expliquait comment les PME ont du mal
en 2021 à trouver des collaborateurs, j’ai pu avoir
la réponse : « Hermann, tu sais quoi ? Les gens
se battent et dépensent des millions pour bâtir des
systèmes de garantie de résultat et lorsque le système
qu’ils pensaient infaillible est défaillant, ils refusent de

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 49

l’accepter et en font une histoire humaine et donc
s’en prennent à leurs hommes. Au lieu de retourner
au système et de le corriger, au lieu de chercher les
solutions durables, ils attaquent et cela marche. Du
moins sur le court terme. Mais tout le monde veut s’en
contenter. On nous a dit que la digitalisation allait faire
perdre des emplois aux gens mais curieusement on est
presque dans le « Tout digital » et les gens refusent les
emplois plutôt. Tu sais pourquoi ? Les gens ne veulent
plus être les bouc-émissaires de patron qui n’arrivent
pas à orchestrer le résultat et qui hurlent sur leurs
collaborateurs pour se défouler alors qu’ils savent très
bien que c’est leur système qui a été défaillant ».

Et il a raison. Les dirigeants durablement performants

ne s’en prennent pas à leurs collaborateurs. Ils savent
que la solution durable vient de l’optimisation des
systèmes. Ils savent qu’un incident est toujours la
manifestation d’une défaillance systémique peut-être
plus grande. Donc, ils cherchent la solution durable et
ne s’en prennent pas à leurs collaborateurs.

• Ils ne perdent pas le temps à se demander : « Qui

a fait cela ? ». Ils se demandent : « Comment on
règle ça ? »
• Ils ne s’en prennent pas à leurs collaborateurs,
ils les soutiennent et leur demandent de trouver
des solutions (ensemble)
• Ils ne demandent pas des explications, ils travaillent
avec les équipes sur les solutions

50 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

• Ils ne comptent pas sur la peur que les gens
pourraient avoir de perdre leurs emplois pour essayer
de les amener à faire la bonne chose. Ils optimisent
les dispositifs et la qualité des hommes afin que
« faire la bonne chose devienne naturel ».
• Ils ne portent pas des accusations ; ils posent des
questions orientées solutions.

21.
ILS BÂTISSENT DES SYSTÈMES DE PRODUCTION
DE RÉSULTAT

Je fais partie des gens qui pensent qu’il faut recruter

des gens plus intelligents que soi. Ma difficulté, c’est
que je ne sais pas prendre le talent pour le résultat et
le potentiel pour la compétence. Je connais beaucoup
d’esprits brillants qui ont un talent fou mais qui échouent
lamentablement. Pourquoi ? Parce qu’ils sont soit trop
intelligents ou n’ont pas la chance d’être dans le bon
vivier et d’utiliser le bon système pour viabiliser leurs
intelligences.

Si vous comprenez parfaitement ce dont nous parlons ici

lorsque vous voyez des pays qui regorgent de richesses
minières et qui n’ont pas le système et la technologie
pour les exploiter. La même chose est vraie lorsqu’un
dirigeant finit par réussir à attirer et à recruter des gens
talentueux. Ils doivent se rappeler que :

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 51

• Il y a des gens qui sont bons pour inventer mais ils ne
savent pas mettre en œuvre. Il faut créer le système
pour faciliter leurs inventions et les implémenter.
• Il y a des gens qui ne savent que copier rapidement
ou comprendre lorsque vous leur expliquez et
réalisent des exploits pour vous, il faut un système
pour faciliter leur compréhension et décortiquer
les choses pour eux ;
• Il y a des gens qui sont très bons mais vous avez
besoin d’utiliser un système pour rendre les choses
possibles pour eux et ils récupèrent et l’utilisent
(l’améliorent) pour faire des choses meilleures que
ce que vous avez imaginé.
• Il y a des gens qui sont des bosseurs et tafeurs, mais
ils sont incapables de dire ce qu’il faut faire, il faut
leur proposer des cadres, des axes, un plan, et une
liste de choses à exécuter.
• Il y a des gens qui n’ont pas les compétences qu’il faut
mais qui n’iront jamais se faire former eux-mêmes,
il faut un système de formation adéquat pour les
motiver et les amener à apprendre sinon ils ne le
feront jamais malgré tout leur potentiel…

Vous voyez ça ? Le dirigeant doit s’assurer de

déployer des dispositifs et des systèmes partout pour
transformer les potentiels en compétences et les
talents en résultats. Un système, cela simplifie les
choses et facilitent le résultat.

52 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

Si vous voulez en savoir sur comment bâtir et
déployer des systèmes, je vous recommande le
guide pratique « Orchestrer la performance » de LA
BOX DU MANAGEMENT SIMPLIFIÉ (www.hcexecutive.
net )

22.
ILS OPTIMISENT CONSTAMMENT LES LEVIERS
D’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE

Lorsqu’on anime des formations, les gens posent

souvent des questions pour obliger à faire des concepts
précis. Ils vont demander par exemple : « C’est quoi
la différence entre ETRE UN MANAGER et ETRE UN
LEADER ? ». Vous savez quelle est ma réponse en
général ? « Aucune différence. Si une personne donne
une définition de « Etre un bon manager » pour justifier
le fait qu’il ne peut pas ou ne doit pas ou ne veut pas
être un bon leader, vous voyez que c’est une définition
circonstancielle et biaisée ? Pourquoi devrait-on en
faire une référence. Je ne sais pas c’est quoi un bon
leader ou un bon manager ».

Au fait, je ne sais pas c’est quoi être un bon leader

ou un bon manager. Mais nous sommes en train de
voir dans ce livre, comment pensent et agissent les
dirigeants qui délivrent des résultats exceptionnels. Et

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 53

ne pas respecter une seule de ses règles peut coûter
ses résultats à un dirigeant. Quand aura-t-il le temps
de savoir quoi il faut pour qu’il soit un bon leader ou
un bon manager ? Il a à être ce qu’il faut pour avoir
du résultat et faire ce qu’il faut pour avoir du résultat
dans le court, moyen et long terme à la fois, n’est-ce
pas ? ».

En revanche, quelqu’un a poussé le bouchon pour

me demander, c’est quoi le management donc alors.
Je lui ai dit que j’ai lu une des meilleures définitions
au monde venant de celui qu’on considère comme le
Pape du Management (Peter Drucker) : « MANAGER,
c’est prévoir ce qu’on a à faire, faire ce qu’on a prévu
de faire, vérifier si on a fait ce qu’on a prévu de faire
et s’inscrire dans une dynamique d’amélioration
continue ». On devrait s’en contenter n’est-ce pas?
Quelqu’un m’a demandé dans la pratique, à quoi
cela se résume-t-il ? J’ai répondu : « Cela revient
à prendre ses objectifs et faire du management de
projet ». Savez-vous que la plupart des managers ne
savent pas travailler par « Projet d’optimisation des
performances » ? Bref.

Du coup, c’est quoi le but du jeu ? C’est quoi le but

du management ? Le but du management, c’est
d’atteindre l’excellence opérationnelle : « offrir le
niveau de qualité possible dans les meilleurs délais
possibles et à moindre coûts ».

54 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

En gros :

• Les deux premiers leviers : « Délivrer la meilleure

qualité » et « offrir les meilleurs délais » permet
de pénétrer un marché et d’améliorer son
positionnement, sa domination
• Le deuxième levier : « A moindre coûts » et entendez
« l’optimisation des coûts ou la rentabilisation »,
permet de générer de la plus-value pour continuer
d’alimenter la machine et satisfaire durablement
tous les ayants-droits dont les fournisseurs, les
clients, les salariés, les actionnaires, l’Etat…

Un dirigeant doit s’obséder à travailler à ce que son

dispositif garantisse constamment ces deux choses.
Tout ce qu’il aura comme stratégie doit absolument
viser à optimiser ses trois leviers. Parce qu’il est
difficile de dire qu’on est un excellent dirigeant si on
ne peut pas répondre « OUI » aux trois questions
suivantes :

• Est-ce que nous offrons actuellement le meilleur

niveau de qualité possible ?
• Est-ce que nous offrons les meilleurs délais possibles ?
• Est-ce que nous les offrons à moindre coût (de façon
optimale pour générer de la plus-value) ? »

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 55

Il n’y a pas d’autres critères d’évaluation de l’efficacité
managériale. A moins de vouloir entrer dans d’autres
débats qui n’aideront pas à améliorer les performances.

23.
ILS PILOTENT L’EXÉCUTION

J’ai entendu à plusieurs reprises des choses sur ce

qu’un dirigeant ou un bon DG ne devrait pas faire :

• Il doit écouter
• Il doit déléguer
• Il doit être un bon leader
• Il doit savoir faire confiance
• Il doit savoir communiquer
• Il doit pratiquer l’empathie
• Il doit savoir prendre de bonnes décisions.

Dans la pratique, je sais que les gens qui ne sont pas

au front dans des postes de Top Management très
exposés sont très théoriques lorsqu’il faut parler de ce
qu’un bon dirigeant ou un bon DG devrait être en train
de faire.
Je pense que le point suivant en dit long et je n’ai
pas envie qu’on se répète. Ce que je peux dire pour
l’instant, c’est que lorsqu’on est un DG, un dirigeant,
on doit diriger les choses de manière à s’assurer de ce

56 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

que ce qui doit être fait soit fait afin que les résultats
qui doivent être obtenus soient obtenus. En gros,
lorsqu’on est un dirigeant : « On pilote la mise en
œuvre, l’exécution ».

24.
ILS SONT DES PROJECTS MANAGERS
DE HAUTE FACTURE

L’un des meilleurs hommes sur terre que je connaisse

a posté dernièrement un post sur Linkedin pour
répondre à la question : « What does a CEO do ? ».
Je vous dirai plus tard pourquoi je considère qu’il est
l’un des meilleurs hommes sur terre. De toutes les
manières, il se reconnaît là.

CEO :

• C : ONCENTRATES on goals (Se concentre sur les

objectifs)
• E : XECUTES strategy (implémente la stratégie)
• O : PTIMIZES systems (optimise les systèmes/
process).

J’avais lu le post vers 4h du matin. A 9h, j’avais une

séance de coaching avec un CEO. Lorsqu’il devait me
parler de ses défis, il me dit : « je te donne un exemple.
Il y a de cela un an, nous avons compris qu’il nous

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 57

fallait un site web. Je leur ai dit que le technicien peut
maîtriser l’architecture d’un site web mais le contenu et
l’orientation doit venir de nous. J’ai expliqué à chacun
ce qu’il pouvait faire pour contribuer à accélérer la mise
en œuvre du projet. Je te dis Hermann, après 1 an, on
n’a toujours pas de site Internet ».

Je lui répondis : « Mais c’est intéressant. Ce que vous

avez dit qu’ils ont à faire là, c’est vous qui devez
le faire… Est-ce que vous voyez ? Pardonnez mon
français ivoirien… Vous avez une idée claire de la
chose au lieu de la faire, vous vous attendiez à ce
qu’ils le fassent. Imaginez lorsqu’une personne qui
comprend parfaitement comment conduire un projet
ne le porte pas et s’attend à ce que les gens qui ne le
comprennent pas, le portent ? ».

J’ai l’habitude de répéter que la stratégie et les

initiatives stratégiques sont les prérogatives du
dirigeant. J’ai l’habitude de répéter que si un dirigeant
veut qu’un projet bouge, il doit le porter lui-même
personnellement ou le suivre de près personnellement.
Et si les initiatives stratégiques sont la prérogative du
dirigeant, il ne peut pas demander aux gens de prendre
des initiatives. Si le CEO implémente la stratégie,
c’est parce qu’il se souvient que les actionnaires ont
une vison et ils lui ont fait appel pour la mettre en
œuvre. Il leur a proposé un plan stratégique avec des

58 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

initiatives stratégiques et des projets porteurs. Il doit
les porter et les piloter jusqu’à la réalisation parfaite
de la vision sinon on lui enlève son MANDAT. On va lui
enlever son MANDAT parce qu’il a oublié que dans CEO
(chief executive officer), il y a EXECUTION. Et qu’il est
l’exécutant en chef. Le metteur en scène. Le pilote de
projets et de chantiers dont la mise en œuvre vont
concrétiser et faciliter la mise en œuvre de la vision.

Les meilleurs CEO sont des Chefs de chantiers, des

projects managers de haute facture.

Mon ami que je considère comme l’un des meilleurs

hommes au monde l’est parce qu’il sait s’adapter aux
hommes et aux missions qu’il accepte en mettant
l’homme au cœur de ses déploiements. Et puis, il a
une passion et une affection indescriptible pour son
épouse.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 59

 25.
ILS SE CONCENTRENT SUR LES OPTIONS SANS
OPINIONS NI POSITONS NI ÉMOTIONS

Vous savez pourquoi nos comités de direction sont

souvent très longs ? Parce qu’on se permet de
permettre aux gens de :

• Dire ce qu’ils pensent c’est-à-dire leur OPINIONS

• Dire ce que leurs positions les obligent à dire et
penser. Ce que j’appelle la dictature technique
• Dire leur sentiment, c’est-à-dire exposer ce qu’ils
sentent au point de tomber dans l’émotionnel.

Lorsqu’on se permet de naviguer dans ses attitudes,

on crée des tensions au lieu de se demander : « C’est
quoi les OPTIONS ? » et les évaluations sans opinion
ni implication émotionnelle et positionnelle.

Lorsqu’un directeur en plein CODIR s’exprime ainsi:

« Mon équipe et moi on a fait les évaluations et du point
de vue juridique ce qu’on veut faire a des implications
et des conséquences qui ne sont pas bonnes pour
l’entreprise », c’est qu’il est en train de vouloir créer
de la confrontation technique…

60 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

Que vont dire ceux qui pensent que technologiquement,
du point de vue de l’expérience client ou financièrement
ou du point de vue du positionnement ou du marketing,
c’est la bonne chose à faire ? Les clashes vont démarrer
et le DG ou le responsable de séance va devoir se
retrouver à faire de la conciliation ou du recadrage et
bonjour la réunion de 3 ou 4h. Ce truc n’a jamais été
productif ni efficace, n’est-ce pas ?

Au fait, on ne traite pas des dossiers ou des sujets

en CODIR, on fait de la revue de performance et on
évalue les options d’optimisation et d’accélération.
C’est tout. Du coup :

• Au lieu d’avoir des positions « figées », il faut faire

du BENCHMARKING pour élargir les options et les
perspectives en se demandant : « Que font les
autres de notre secteur ou du même groupe pour
relever le défi ?”
• Au lieu d’avoir des OPINIONS, il faut faire du
BRAINSTORMING pour rafraichir la CRÉATIVITE et
créer des options en se demandant : « Qu’est-ce
qui est possible et qu’on n’ose pas parce qu’on n’y
a tout simplement pas pensé ? »
• Au lieu d’être dans l’émotion et de vouloir s’opposer
à cause de ce qu’on sent, on s’aligne sur les
décisions arrêtées et on passe au PLANNING et à
l’EXECUTION en se demandant : « Qu’est-ce qui

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 61

 doit être fait quand et par qui pour aboutir à quoi
pour tester et faire marcher les options retenues ? ».

Vous imaginez comment votre CODIR gagnerait du

temps à s’en tenir à ça ? Elargir les options et passer à la
planification et à l’exécution / évaluation / Optimisation ?

26.
ILS PRATIQUENT L’ANIMATION SOCIALE OPTIMISÉE

La plupart des dirigeants sont surpris de voir que

l’ambiance et le climat sont minés au sein de leur
organisation. Et ils ne savent pas en général, que
c’est l’absence d’animation par le chef qui crée cela. Si
vous voulez savoir comment la rupture de l’animation
et l’entretien sociaux peut être dangereuse dans une
relation et dans une organisation, voyez ce qui arrive
lorsqu’un couple est au bout de la rupture :

• On ne se parle plus comme avant

• On ne fait plus attention comme avant
• On ne mange plus ensemble
• On ne prie plus ensemble
• On ne fait plus l’amour ensemble
• On ne planifie plus les choses ensemble
• On ne fait plus les choses ensemble

62 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

Allez-y voir si nous essayons de ramener cela à
l’entreprise. Est-il vraiment possible de réussir quelque
chose de solide dans une organisation, dans une
entreprise sans créer un GRAND ENSEMBLE COHERENT?

Ma question : « Pourquoi nous les dirigeants,

nous aimons créer de la distance avec les gens,
déjà individuellement et ensuite collectivement ?
Comment pouvons-nous créer un GRAND ENSEMBLE
COHÉRENT sans faire les choses ensemble, sans une
vraie vie sociale avec les gens, sans communion, sans
fréquentation, sans communication… ? ».

On n’a pas besoin de rappeler aux gens ce que les

grands dirigeants font en matière d’animation sociale :

• Ils engagent des conversations fructueuses même

avec les membres les plus « insignifiants »
• Ils vont au contact des gens
• Ils communiquent avec leur cœur et parlent aux gens
• Ils accueillent et écoutent et entretiennent
• Ils aiment les séances ONE-TO-ONE avec les gens
• Ils s’intéressent à la vie des gens et intègrent les
préoccupations des gens
• Ils font le suivi et la mise en œuvre des promesses
individuelles
• Ils appellent les gens par leurs prénoms et donnent
l’impression d’aimer et d’être connectés à tout le
monde et à chacun.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 63

• Ils aiment les moments de convivialité et ne font
pas semblant de communier avec les gens
• Ils dansent, chantent, blaguent, rient et font rire
• Ils connaissent le nom de presque tout le monde
et communiquent cette chaleur qu’on a besoin
d’avoir dans une interaction réussie
• Ils apprennent au contact des gens et on peut
l’entendre lorsqu’ils racontent des anecdotes. C’est
cela la chaleur de l’animation sociale.

Lorsqu’un dirigeant est trop occupé à faire autre chose

et n’a pas le temps de faire de l’animation sociale, il ne
s’en rend pas compte, mais les gens se déconnectent
et n’arrive plus à créer l’alchimie nécessaire à la fluidité
relationnelle dans un premier temps et opérationnelle
dans un second temps et il a du mal à atteindre
l’excellence opérationnelle donc à implémenter sa
stratégie… Allez-y voir de qui il va se plaindre ? De
ses hommes ! Alors que c’est lui qui s’est déconnecté
ou n’a jamais créé de la connexion.

64 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

 27.
ILS MONTENT À LA DIMENSION UNIVERSELLE

« Ces gens vont régulièrement en France et aux Etats-

Unis et à Dubaï pour leurs vacances et leurs soins
ou pour inscrire leurs enfants à l’école mais ils n’ont
aucune pertinence universelle. Ils parlent de réalités
africaines, nos traditions africaines, nos valeurs
africaines, nos cultures africaines. Je ne sais pas quels
résultats ces choses africaines n'ont vraiment jamais
permis de produire pour qu’on soit obligé d’y avoir
recours ». C’est sanglant comme commentaire ?

J’avoue que lorsque pour la première fois un ami

belge (surpris de race NOIRE) a fait ce commentaire,
j’étais automatiquement aligné sur sa position. Il a
officieusement un passeport congolais – même si là-
bas on aurait pas droit à la double nationalité. Ne
vous en faites pas. On est en Afrique. Voilà nos réalités
africaines. N’est-ce pas ?!

Donc j’étais d’accord avec mon ami belgo-congolais.

Mais la réponse de la troisième personne qui prenait un
thé avec nous était plutôt intéressante : « On sait que
toi tu as perdu tes vraies identités. Tu n’es vraiment

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 65

ni belge ni congolais. Mais sache que nous avons des
valeurs, une culture et des traditions que nous devons
défendre ». Notre soirée était terminée dans un silence
hermétique après que ces phrases sont sorties. Plus
personne n’a placé un mot.

Un jour, je demandais à un ami Indien qui a des affaires

très florissantes à Londres pourquoi nous les africains,
nous essayons de défendre nos valeurs sans y arriver
et qu’eux ils n’essaient pas de défendre leurs valeurs
mais y arrivent. Il m’a répondu : « Lorsqu’on veut
réussir dans le monde, il ne faut sortir que ses valeurs
universelles et lorsqu’on vit sa vie intérieure et à la
maison ou en communautaire, il faut sortir ses valeurs
différenciantes. Nous les indiens d’origine, nous avons
difficilement un bel accent mais ce n’est pas parce que
nous ne faisons pas d’efforts, c’est que nos valeurs
sont très encrées en nous. Lorsque nous finissons
de nous exprimer, les occidentaux ont l’impression
que c’est ce qu’il voulait dire ou faire et nous devons
venir le faire pour eux. C’est peut-être pour cela qu’il
y a autant d’indiens d’origine qui dirigent de grandes
firmes internationales ».

Leurs valeurs sont encrées en eux, ils n’ont pas besoin

de les défendre. Attends, nos valeurs ne sont pas
encrées en nous ? Non ? C’est pour cela que nous
sommes obligés de faire échos et de les défendre…

66 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

Comment s’habillent déjà le Président Chinois Xi Jin
Ping ? En costume et cravate. Mais pourquoi l’autre
Président Africain qui s’habille en « tenues dites
traditionnelles » n’arrive pas à avoir des résultats
aussi pertinents que lui, une vision aussi claire et une
exécution aussi précise ? Parce que les valeurs de Xi
Jin Ping sont encrées en lui, il n’a pas besoin de les
porter ni de les défendre. Quant à comment produire
du résultat, ils demandent aux entreprises chinoises de
copier les occidentaux et de faire mieux vite et mieux
qu’eux.

Un dirigeant doit se demander : « Qu’est-ce qu’il y a

d’universel et dont j’ai besoin pour produire du résultat
et non qu’est-ce que j’ai comme identité et que je dois
mettre en avant ? ». En effet, les seules cultures, les
seules valeurs qui survivent sont celles qui produisent
du résultat sinon regardez ce que sont devenus les «
Vikings, les grecs, les romains, les portugais » qui ont
arrêté de produire du résultat ? Presque rien ?

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 67

 28.
ILS SAVENT QU’ILS NE SAVENT PAS TOUT

J’ai un dirigeant pour qui j’ai une affection particulière.

Il m’a appris indirectement à prendre de « meilleures
décisions ». Il m’a enseigné sans jamais me faire
asseoir comment un dirigeant pense et agit. La vérité,
c’est que nous avons souvent des interactions. Bien
sûr que je vais taire son nom.

La dernière fois, un de ses collaborateurs m’avait

soumis une situation et je lui ai dit : « Ecoute, ce que
tu dis, a du sens, maintenant, ce n’est pas toi qui dois
décider finalement où tu as besoin de l’appui de ton
N+3. Expose-lui la situation. Pour ce que je sais, s’il
est à l’aise techniquement, il va te dire ce qu’il faut
faire autrement, il va demander l’avis d’un expert ».

Quelques heures plus tard, le collaborateur revient me

voir et me dit : « Il a répondu. Il a dit de prendre l’avis
de XYZ comme tu l’avais pressenti ». Allez-y compter
le nombre d’années d’expérience de ce dirigeant.
Mais malgré tout ce qu’il a pu réalisé, il est toujours
convaincu qu’il ne sait pas tout. Pourtant c’était un
sujet qui était dans un domaine où il y a réalisé des

68 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

exploits sauf qu’il y a une particularité spécifique et il
savait bien qu’un généraliste n’est pas un spécialiste.
Il sait qu’il ne connaît pas tout ou n’est pas sensible à
tout.

La dernière fois, je devrais recruter une Head of

Marketing (Chef département Marketing), en plein
entretien, je lui ai dit ce que le commun des mortels
prendrait pour de l’orgueil. (Bon, vous savez que je
m’en fous un peu !) : « Je ne suis pas sûr que vous
soyez aussi intelligente que moi ; du moins peu de
gens le sont. Mais je vais vous dire une chose, j’adore
qu’on me rende bête, qu’on vienne avec une idée et
que je me dis : « Ça je n’y avais pas pensé ! » et que j’ai
l’air bête. A propos, vous m’avez l’air très intelligente.
Tâchez de l’être plus que moi ». Elle souriait. Lorsque
je décidai de la recruter, je lui dis : « Bon, j’ai compris
que vous ne savez pas faire ça et ça et ça…Bon ce
n’est pas grave. On va vous former dessus ; du moins
empressez-vous de vous former là-dessus ». Un jour,
je lui ai demandé : « Vous êtes à l’aise avec telle ou
telle chose ? ». Elle avait baissé la tête en disant : « On
va dire un peu » ; moi j’ai entendu : « Pas du tout ».

Maintenant, croyez-moi, je suis soulagé de l’avoir

recruté du moins après une semaine. Elle est vraiment
intelligente et rapide et voit des choses que je ne vois
pas.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 69

• Vous comprenez par là que je ne devrais pas
m’attendre qu’elle ait l’intelligence dirigeante (avec
la transversalité et l’exhaustivité que cela requiert).
• Vous comprenez qu’il y a une différence entre
l’intelligence et la compétence (elle ne maitrisait
pas techniquement tout ce qu’elle devrait
maitriser et c’était à moi de lui offrir la formation
complémentaire – obligatoirement) ?
• Vous comprenez qu’elle a une intelligence marketing
opérationnelle que je n’ai pas et que j’ai une
intelligence dirigeante que je ne peux lui exiger
pour l’instant ?

Voilà pourquoi j’avais besoin d’elle. Je ne sais pas

tout, je ne maitrise pas tout ; j’ai besoin des gens.
Et en plus, quoi qu’il en soit, j’ai besoin de les rendre
compétents au lieu de dire qu’ils sont nuls ; j’ai besoin
de les capaciter pour qu’ils nous rendent capables au
lieu de les traiter d’incapables. Curieux hein ?

70 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

 29.
ILS FONT CE QUI A DU SENS

A un moment donné, lorsque vous êtes au niveau Top

Manager, si vous ne faites pas attention, si vous ne
savez pas laisser de côté vos opinions, vos positions
et vos émotions, vous allez vous éloigner de l’habitude
de faire ce qui permettra de produire du résultat.
Vous allez vouloir faire des choses qui vous arrangent
émotionnellement, valident vos opinions et vos
positions et non ce qui a du sens.

Je prétends que je suis un excellent coach de dirigeants

mais j’avoue que j’ai du mal à coacher des dirigeants
qui ne savent plus faire ce qui a du sens. Qu’est-ce
qu’on attend par « ce qui a du sens » :

• Ce qui va rendre les clients heureux

• Ce qui va stimuler et émuler les collaborateurs
• Ce qui va améliorer le chiffre d’affaires
• Ce qui va renforcer nos avantages compétitifs
• Ce qui va finir par permettre de rentabiliser l’entreprise
• Ce qui se fait de mieux actuellement
• Ce qu’on n’a pas l’argent pour faire mais qu’on doit
chercher l’argent pour faire
• Ce qu’on ne faisait pas et qu’on doit se mettre à faire

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 71

• Ce que son pire ennemi pense ou a suggéré et qu’on
se doit de faire pour réussir
• Ce qui va nous désavouer mais qui va produire du
résultat
• Ce qui va faire mal ou nous faire mal mais qui va
produire du résultat
• Ce qui va nous faire perdre notre place ou nos
prérogatives ou notre valeur mais qui est bon pour
le business
• Ce qui va contre nos valeurs mais qui est bon pour le
business (sa survie, sa continuité et sa
performance).

Lorsqu’on est un dirigeant, on ne prend pas les

décisions qui arrangent personnellement parce que ce
qui compte, ce n’est pas ce que le dirigeant pense ou
sens ou souhaite. Ce qui compte, c’est ce qui a du sens
et va permettre de produire du résultat. Lorsqu’on se
met à faire de la politique ou de l’abus au point de
penser que c’est ce qu’on pense, sent ou entend qui
doit passer, on ne dirige plus, on s’autorise à stagner
et il n’y a rien de plus amateur que cela.

72 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

 30.
ILS PRENNENT DES DÉCISIONS APPAREMMENT
INSENSÉES

Si nous essayons de nous recoller au point précédent

qui est que les dirigeants « font ce qui a du sens », il
est clair qu’il y a de l’insensé dans ce qui a du sens.

Par exemple :

• Si je suis le dirigeant, pourquoi je devrais laisser

passer une opinion autre que la mienne ? N’est-ce
pas insensé ?
• Si un collaborateur m’a manqué de respect pourquoi
je ne devrais pas le remettre à sa place ? C’est
insensé non ?
• Si une personne m’empêche de faire passer
mes idées et devient un problème pour moi,
pourquoi je devrais composer avec lui soi-disant
que cela va m’aider à produire du résultat ? C’est
insensé non ?
• Si ce concurrent a passé son temps à nous mettre les
bâtons dans les roues, pourquoi allons-nous
aujourd’hui former une alliance stratégique avec
eux comme quoi c’est bon pour notre survie ? C’est
insensé non ?

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 73

• Pourquoi vais-je continuer à travailler avec ce membre
du CODIR qui passe son temps à me désavouer
en pleine réunion ? Et vous me dites que je dois le
maintenir au CODIR ? C’est insensé non ?
• Nous avons de sérieux défis de trésorerie et c’est
le moment d’investir dans la formation ou dans la
digitalisation ? Ce n’est pas onéreux ? Ce n’est pas
insensé ?
• Pourquoi une fois que nous avons trouvé des éléments
pour licencier ce directeur financier… Et vous dites
que ce n’est pas aussi simple ? C’est insensé non?
• Nous on a des défis de trésorerie et vous demandez de
faire ce décaissement qui n’a même pas été
budgétisé ? C’est insensé non ?
• …

Non rien de cela n’est insensé. Du moins, cela l’est

en apparence. Et les dirigeants qui savent justement
se faciliter la vie, prennent tous les jours des
décisions « apparemment insensées » mais qui ont
du sens lorsqu’on les remet dans le contexte du Top
Management.

74 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

 31.
ILS N’ONT PAS PEUR DE COMMETTRE DES ERREURS

« Mon PCA va mettre un veto si je demande son avis

et si je me permets de le faire sans lui, il va m’humilier
encore au téléphone et ne manquera pas de l’évoquer
en conseil » me confia un DG qui visiblement ne voulait
pas commettre une erreur de gestion (on va dire ne
veut pas se faire taper dessus).

Moi je lui ai répondu : « DG, et si on se regardait dans

les yeux pour challenger le contenu et la décision de
ce que nous pourrions appeler une erreur de gestion,
une faute lourde ou Whatever ? Qui est dans l’erreur
dans le cas d’espèces ? ». Il me reprit : « Ah non ?
C’est la bonne chose à faire mais on a des règles de
gouvernance ».

Finalement, il a décidé de commettre l’erreur et

trouver un moyen d’informer son PCA sans lui laisser
le choix puisque le résultat positif en valait l’audace
de prendre les devants. Le PCA l’aura félicité plus tard
en conseil.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 75

J’entends quelqu’un dire en lisant ces lignes : « Ce n’est
pas aussi simple ». Bien sûr que c’est aussi simple. Il
suffit de ne pas avoir peur de commettre des erreurs
surtout lorsqu’on sait qu’on est en train de faire ce qui
est bon pour le business.

Au fait, les règles sont faites pour être violer et on

doit les violer pour produire du résultat, n’est-ce pas?
Ce n’est pas ce que tout dirigeant fait tous les jours ?
Violer les règles ? Pourquoi avoir peur de bien faire et
prétendre qu’on ne veut pas commettre des erreurs
alors que c’est bien une erreur de ne pas « commettre
cette erreur-ci » ?

76 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

 32.
ILS SONT À L’AISE AVEC LES CRITIQUES

Elle est devenue l’une de mes phrases emblématiques

: « What other people think about me is none of my
business » (Ce que les autres peuvent penser de moi
ne me concerne pas). Et je peux vous dire que cela
me fait énormément du bien. Bien évidemment je me
rappelle ce que mon père me disait : « Tu peux te
foutre de ce que les gens peuvent penser de toi mais
pas de ce que tu fais de mal ».

Un jour, une personne à qui je devais de l’argent

a décidé d’en parler à mon épouse. J’avoue que je
ne m’attendais pas à ce qu’elle aille jusque-là. Bien
évidemment que mon épouse a réagi : « Chérie, je
peux te parler ? ». La bonne nouvelle ici, c’est que
j’avais décidé de payer et avais donné les instructions
pour le paiement soit fait avant qu’elle ne se plaigne
et que mon épouse ne m’interpelle.

Maintenant, laissez-moi préciser une chose : Si je

n’avais pas pris la décision avant, ce que mon épouse
a dit n’allait pas changer grande chose parce que je ne
prends pas mes décisions en tenant compte de ce que

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 77

les gens vont penser de moi mais en tenant compte
des options, des priorités et des objectifs à atteindre.
John F. Kennedy appelait cela : « Grace under pressure
». John C. Maxwell rappelait que « Si le coup vient
de derrière, c’est que vous êtes devant » et en Côte
d’Ivoire on dit : « On ne lance pas de caillou là où il y’
a pas oiseau ». Et Eléanor Roosevelt disait : « Quel que
soit ce que vous allez faire, il y aura toujours un qui ne
sera pas content ».

On n’a pas besoin d’être insensible mais un dirigeant

doit s’habituer à ce qu’on le critique. Et Paul Biya,
Président du Cameroun, a le secret de ne pas trop
s’en vouloir parce que les camerounais parlent mal de
lui. Sur le coup, les dirigeants devraient le copier et
vraiment « laisser parler les gens ».

33.
ILS NE CHERCHENT PAS PARTICULIÈREMENT À
PLAIRE À QUI QUE CE SOIT

Soyons pragmatiques. Est-ce que vraiment un

dirigeant est à un poste pour plaire à quelqu’un ? Bien
évidemment qu’il a des ayants-droits à contenter. Mais
c’est tout. Il n’a pas vocation à les contenter. Il a besoin
de les contenter, c’est tout ! Donc il ne cherche pas
particulièrement à plaire à quelqu’un.

78 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

Au contraire, il doit apprendre à décevoir
momentanément pour pouvoir satisfaire durablement
comme on le verra plus tard. Il doit composer avec les
gens avec qui il n’est pas d’accord et ne recherchera
pas un plaisir particulier à tirer profit ou à offrir si ce
n’est ce dont les gens ont besoin pour lui permettre
d’atteindre ses objectifs. Il a quelques questions à
traiter et le reste ne le concerne pas.

• Est-ce que mes salariés sont assez satisfaits pour

avoir intérêt à continuer de me permettre d’atteindre
mes objectifs stratégiques ?
• Est-ce que mes clients sont assez satisfaits pour avoir
intérêt à continuer de me permettre d’atteindre
mes objectifs stratégiques ?
• Est-ce que mes fournisseurs sont assez satisfaits pour
avoir intérêt à continuer de me permettre d’atteindre
mes objectifs stratégiques ?
• Est-ce que les gouvernants et le régime en place sont
assez satisfaits pour avoir intérêt à continuer de me
permettre d’atteindre mes objectifs stratégiques ?
• Est-ce que mes actionnaires sont assez satisfaits pour
avoir intérêt à continuer de me permettre d’atteindre
mes objectifs stratégiques ?
• Est-ce que mes partenaires financiers et autres sont
assez satisfaits pour avoir intérêt à continuer de me
permettre d’atteindre mes objectifs stratégiques ?

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 79

Lorsqu’il a la réponse « OUI » à ces questions, il peut
avancer. Sinon, il doit procéder aux ajustements afin
que les gens aient intérêt à l’aider.

34.
ILS PRIVILÉGIENT LA PERFORMANCE GLOBALE
(PEOPLE, PROFIT, PLANET)

Les dirigeants ont toujours eu une responsabilité

globale. Peut-être qu’on n’en a jamais parlé autant
que personne maintenant mais tout bon dirigeant doit
monitorer sa contribution au 3 P de la performance
globale.

People : Il n’y a de richesse que d’homme et il doit

s’assurer de semer dans ses hommes et femmes afin
que ces derniers donnent le meilleur d’eux-mêmes et
permettent de récolter le meilleur.

Profit : Et ce n’est pas parce que ce sont les

actionnaires qui nomment un dirigeant. On doit tout
simplement être rentable dans le court, moyen ou
long terme et durablement pour continuer de s’appeler
« ENTREPRISE ». Le dirigeant doit travailler avec
l’obsession quotidienne d’être rentable.

80 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

Planet : Je ne suis peut-être pas sensible au climat et
tous les mouvements. Mais je crois à l’équilibre naturel.
Personne ne peut manger l’argent sans des hommes
sur une planète ruinée. Le dirigeant doit investir dans
l’optimisation sinon la sauvegarde des écosystèmes et
des équilibres nécessaires pour assurer la continuité
du business ; dans la jeunesse pour avoir de meilleurs
clients, fournisseurs, actionnaires et salariés…

Ce sont des responsabilités qui ramènent au cœur du

métier de dirigeant et personne ne peut négliger ces
variables sans tôt ou tard payer le prix.

35.
ILS PROFITENT DE LA SYNERGIE

Nos EXECUTIVE LEADERSHIP WORKSHOP constituent

peut-être l’une de nos bonnes initiatives des dernières
années. Mais la dernière fois quand j’ai fait le point.
Je me suis rendu compte de ce que pour avoir 100
participants qui paient 1.997.000 FCFA en moyenne
pour y participer, il a fallu que chacune de nos filiales
apportent entre 0 et 15 participants. Et franchement
lorsque je fais le point, je dois dire que c’est parce
que nous sommes nombreux à y travailler que nous y
arrivons.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 81

Les grands dirigeants savent créer et profiter de la
synergie. Ils savent qu’UN est un chiffre trop PETIT
pour faire de grandes choses et lorsqu’ils finissent par
réaliser des exploits avec les gens, ils leur rappellent
que rien n’aurait été possible sans l’équipe.

Nous, dirigeants nous devrions davantage démontrer

aux gens :

• Que nous avons besoin d’eux

• Que chaque personne a été utile
• Que chaque valeur contribue à la valeur globale
• Que lorsque nous nous entendons, nous performons
mieux
• Que nous voulons réussir avec les gens et les faire
réussir
• Que la performance est une responsabilité que le
dirigeant porte mais pour laquelle on a besoin
d’une équipe engagée
• Que les gens ont eu raison de nous faire confiance
• Que nous réussissons ensemble et allons davantage
réussir ensemble.
• Que l’affaiblissement de l’un parmi nous nous affaiblit.

82 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

 36.
ILS DONNENT AUX GENS CE QU’ILS MÉRITENT
QUOI QU’IL EN SOIT

Voici le reproche la plus stupide que j’ai reçue

dernièrement : « Tu ne sais pas fixer des salaires».
Celui qui m’a fait la remarque avait demandé une
amélioration de ses conditions quelques semaines
auparavant et m’avait demandé de l’argent la semaine
d’avant. Pourquoi je lui ai donné ? Parce que je me
suis mis à sa place et j’avais clairement compris qu’il
méritait qu’on lui donne cela.

Quel est le critère simple pour fixer un salaire ? Il

faut appliquer juste la règle d’or : « Si c’était moi
qui occupais ce poste dans ces conditions, combien
j’aurais aimé qu’on me paie ? ».

Bon, on peut en faire toute la théorie et toute la

philosophie. Alors qu’un dirigeant hésitait à augmenter
le salaire de l’un de ses directeurs, je lui dis : « Le gars
gagne moins que ce que tu gagnais au même poste
il y a 6 ans alors qu’il fait plus de chiffres. Ne dis pas
que tu as plus de valeur que lui ? ». Il m’a regardé et

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 83

puis il m’a dit : « Oui ! C’est vrai tu as raison. Je vais
essayer de faire quelque chose ».

A-t-on vraiment besoin d’en arriver là avant de payer

aux gens ce qu’ils méritent du moins ce qu’on aurait
aimé avoir dans les mêmes conditions ?

Jean Paul Getty, un entrepreneur américain à qui on

disait qu’ il peut se permettre de payer de gros salaires
parce qu’il est riche, disait : « Ce n’est pas parce que
je suis riche que je paie de gros salaires. C’est parce
que je paie de gros salaires que je suis riche ».

Je pense vraiment que la valeur globale d’une entreprise

dépend de la valeur que les dirigeants voient dans
chaque collaborateur qui y travaille et qui la compose.

37.
ILS SONT PARTICULIÈREMENT « FAIR » ET
PRENNENT DES DÉCISIONS « FAIR »

« Faites ce qui est sensé », avais-je martelé alors

qu’une direction générale a licencié, je dirai, de façon
maladroite et « insensée » l’un de ses directeurs
(membre du CODIR).

84 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

J’ai pris en aparté le DGA et lui ai demandé ce qu’il
penserait si on lui infligeait une telle décision. J’avais
compris plus tard qu’il disposait d’éléments solides
pour licencier le Directeur. Alors, je posai une autre
question : « En quoi cela va vous permettre de relever
vos défis les plus déterminants actuellement ? ».
Personne n’a pu me répondre. J’ai compris qu’il voulait
prendre une décision, prendre une décision évidente
pas forcément la décision la plus déterminante pour
améliorer la situation de l’entreprise ni relever les
défis majeurs auxquels l’entreprise était confrontée.

C’est vrai que lorsque certains dirigeants atteignent

le niveau de psychopathie le plus élevé, il leur arrive
souvent de prendre des décisions pour le plaisir de les
prendre. Mais les dirigeants les plus efficaces sur la
durée savent prendre des décisions qui sont « FAIR».
Je me permets de ne pas utiliser le mot « JUSTE »
parce qu’il ne rend pas parfaitement l’idée dont il est
question. Surtout quand vous le dites en situation
francophone, les gens entrevoient vous envoyer en
justice lorsque vous ne faites pas la bonne chose.

Mais une décision « FAIR » est une décision qui est

d’abord correcte juridiquement mais qui est utile
pour celui ou celle contre qui on la prend et qui n’est
aucunement nuisible pour l’entreprise ni dans le court,
moyen et long terme. C’est lorsqu’on fait le point sur

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 85

une décision difficile à l’encontre d’une personne et
tout le monde est d’accord pour dire : « C’est la sortie
la plus favorable qu’il puisse avoir ».

Et lorsqu’il est question de prendre les décisions

concernant leurs hommes et les relations humaines,
les dirigeants efficaces s’assurent de prendre des
décisions « FAIR ». Ils savent par exemple qu’on peut
enlever à une personne son emploi mais pas son
honorabilité. Ils savent que les gens peuvent oublier
ce que vous avez fait pour eux ou contre eux mais pas
la façon dont vous les avez traité.

38.
ILS PRÉFÈRENT LES RÉSULTATS AU RESPECT

En Afrique et plus particulièrement en Afrique de

l’Ouest, les gens ont une exigence particulière
du respect surtout lorsqu’ils sont « CHEF ». Ils ne
supportent pas qu’une personne qui « est en dessous
d’eux » leur manque de respect.

Alors qu’un DG avait le sentiment qu’un de ses

collaborateurs lui manquait de respect ou bafouait
son autorité, il me dit : « Hermann, je pense que je
vais donner une demande d’explication à XYZ ». Je

86 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

lui demandai : « C’est tout ce que tu es capable de
lui faire ? Et puis quoi d’autre ? ». Il me répondit : «
Il faut que j’affirme mon autorité. C’est du n’importe
quoi. Il passe son temps à se foutre de ma gueule ».
Alors je repris :

« Ecoute, je comprends parfaitement. Tu ne peux pas

le laisser faire ainsi. Mais je voulais te rappeler que tu
ne manques pas d’autorité. Tu manques d’influence.
Ce que tu peux, ce que tu vas faire lui fait ni chaud ni
froid. Si les gens n’ont pas de respect pour toi, c’est
parce que tu n’es pas encore respectable, ne produit
pas du résultat respectable et ne respecte pas les
gens. Aussi, comme toi et moi avons l’habitude d’en
parler, il est question pour l’instant, de ce qui compte
pour toi, c’est de produire du résultat ».

Finalement, il a donné la demande d’explication au

collaborateur récalcitrant. Quelques semaines plus
tard, je lui demandai : « Est-ce qu’il te respecte
maintenant? Est-ce que tu arrives à obtenir tes
résultats malgré lui? ». Il me confirma : « Finalement,
c’est toi qui as raison, je fais comme s’il n’est pas là et
nous arrivons à obtenir du résultat malgré lui ».

En réalité, ce qui compte pour un leader, ce n’est pas

si tel ou tel lui manque de respect ou pas. Que les
gens bafouent votre autorité mais arrivent à vous

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 87

produire du résultat, vous devriez vous en contenter.
Si vous n’arrivez pas à obtenir du résultat parce que
les gens vous manquent de respect et ne suivent pas,
vous avez un défi de leadership non d’autorité. Sur
le court terme, certains peuvent se mettre au pas
avec vos sanctions mais sur la route, beaucoup vont
vous lâcher et vous narguer. Ils joueront au chat et
à la souris avec vous et vous aurez difficilement du
résultat sauf lorsque vous avez les moyens de les
faire chanter.

Et si vous devez les faire chanter avant d’avoir

du résultat, c’est qu’ils sont en train de vous faire
chanter en effet. Ils seront au pas -à cause de votre
argent et non à cause de votre capacité d’influence
et lorsque vous lèverez le pas, ils ne produiront pas;
pire lorsqu’ils auront de meilleures offres, ils vous
lâcheront. Pire encore les meilleurs vous quitteront
ou feront semblant d’être avec vous au point où
finalement il ne vous restera que les gens qui n’ont
pas d’autres choix. Si vous avez de la chance, vous en
arriverez à un moment où les gens se comporteront
comme des mercenaires et vous lâcheront lorsque
vous avez le plus besoin d’eux ; ils agiront juste parce
qu’ils ne veulent pas perdre leur emploi.

88 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

Si vous vous demandez comment obtenir le respect des
collaborateurs sans forcer pendant que vous arrivez
à produire du résultat, je vous recommanderai nos
guides SIMPLIFIEZ SA VIE DE MANAGER, CAPACITER
ET COACHER EFFICACEMENT SES COLLABORATEURS
ou encore PILOTER LE CHANGEMENT. Mais avant cela
vous décidez que vous allez créer les conditions de
résultat et l’obtenir avant de chercher à affirmer votre
autorité.

39.
ILS ENGAGENT ASSEZ TÔT LES ACTIONS QUI
VONT IMPACTER LES RÉSULTATS

Pour ce que je sais, les dirigeants les plus incompétents

pilotent leurs organisations à l’aide du budget alors
que les dirigeants les plus performants justement
dirigent avec l’obligation d’atteindre les objectifs et
font évoluer les budgets pour atteindre leurs objectifs.
Mieux, ils savent que lorsqu’on veut récolter assez tôt,
il faut semer assez tôt.

Dans mon travail de coach, il m’arrive parfois de me

retrouver en train de me débattre pour forcer la main
aux dirigeants pour qu’ils fassent « la bonne chose »
et surtout qu’ils plantent assez tôt les actions qui vont
leur permettre d’atteindre leurs objectifs.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 89

Alors que son Manager RH qui n’avait presque pas
engagé d’actions de formation en 2020 qui voulait tout
faire pour engager quelques actions avant la fin de
l’année pour des raisons de Système de management
de qualité proposa une liste de formations à tenir, son
DG lui dit : « Je pense qu’on doit se concentrer sur
les renouvellements et après il faudra lancer l’année
et avec les clôtures de compte. Je pense qu’il faut
prévoir la formation pour Juin 2021 ». Lorsque j’eu
l’information, je me rapprochai de lui : « DG, je ne
comprends pas. Vous voulez attendre Juin 2021 pour
voir les résultats de l’impact que la formation va avoir
sur vos équipes ? Je ne comprends pas ? Vous avez
un défi de budget ou vous voulez améliorer le bas de
bilan. Les formations ne coûtent que 4.8 millions ? ».
Il me répondit : « Cela a du sens. On n’a pas de défi
de budget. On va y aller ».

Nous avons déroulé les formations et tout de suite

en Janvier, il avait constaté que les attitudes avaient
changé. Alors, il me demanda : « Alors qu’est-ce que
tu proposes pour l’année 2021 ». J’ai souri et comme
d’habitude, j’ai proposé une offre pour laquelle il n’avait
pas prévu du budget. Nous avons engagé les actions.
Lorsque son équipe faisait le point des résultats au 31
Août au cours d’un Teambuilding en décembre 2021, il
s’est rendu compte qu’ils vont dépasser leurs objectifs

90 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

à fin 2021. Alors, il me dit : « Je pense que pour le
compte de 2022, il faut qu’on engage les actions déjà
en Décembre 2021 maximum ». J’écris ces lignes
en Décembre 2021 et il est dans un sprint effréné
pour lancer 2022 en Décembre 2021. Il me confiera
: « Hermann, je ne veux pas me retrouver en 2022
dans des actions administratives qui vont entraver le
lancement des projets qui vont impacter la croissance
du chiffre d’affaires ».

Les entreprises efficaces démarrent leurs années

en Septembre/octobre de l’année précédente. Elles
engagent assez tôt les actions qui vont impacter leurs
performances de l’année suivante. Les entreprises
qui ont du mal se retrouvent à devoir valider les plans
d’action en Mars de l’exercice en cours. Allez-y voir !

40.
ILS SONT CONCERNÉS PROFONDÉMENT
PAR L’EXPÉRIENCE CLIENT GLOBALE

Alors que j’avais vécu une expérience décevante avec

une banque et ai décidé d’aller voir ailleurs, j’ai fini
par me retrouver en face du Directeur Général. «
Alors comment se passe votre expérience avec notre
banque ? » me demanda-t-il espérant avoir une

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 91

réponse flatteuse de ma part. Je lui répondis : « Ce
n’est pas du tout bon DG. J’ai même arrêté de faire
tourner mon compte chez vous. Nous sommes ailleurs
maintenant ».

Il reprit : « Mais tu aurais dû me dire ? C’est qui ton

gestionnaire de compte ». J’ai décidé d’être encore
plus sincère avec lui « DG, pour dire vrai, je me suis
comporté comme un client normal. J’ai fait ce qu’un
client normal ferait. je n’aurais pas eu la chance d’avoir
l’opportunité de vous en parler en tant qu’ ami. J’ai
décidé de ne pas utiliser mes privilèges. Je sais que
vous faites tout ce qu’il faut pour garder vos gros clients
mais les petits clients sont vraiment négligés parce
que globalement vous avez une expérience client qui
a besoin d’être améliorée. Je sais que vous avez lancé
des projets dans ce sens. Je pense que vous gagnerez
à les dérouler et les optimiser personnellement tels
que vous vous occupez des gros clients ».

Il me remerciera. L’année qui a suivi, il a totalement

relooké son dispositif de prise en charge client. Il
a décidé de faire le tour de 5 agences de banque
chaque semaine, envoyait des clients mystères,
collectait les données sur l’expérience client, appelait
personnellement 10 clients par jour pour évaluer leurs
satisfactions et pour les remercier. Au bout de 18 mois,
sa part de marché sur le segment des particuliers et
PME avait bondi de 48% alors qu’il a dépassé pour
la première fois en 5 ans ses objectifs sur ces deux

92 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

segments. Sa banque recevra au niveau international
le prix de la meilleure expérience client.

J’ai l’habitude de dire aux dirigeants que s’il y a un

aspect de leur business qu’ils veulent voir marcher,
ils doivent le piloter personnellement. Mais la plupart
considèrent que le lancement des projets suffit et
qu’il s’agit de faire de l’inauguration et de déléguer et
cela va rouler. Et pour ce qui est de l’expérience, c’est
toujours et cela doit être une affaire de la direction
générale. Du moins, les dirigeants efficaces en font
une affaire personnelle.

41.
ILS BÂTISSENT UNE ENTREPRISE ORIENTÉE CLIENT

C’est quoi une entreprise « orientée client » ? C’est

une entreprise dans laquelle le client a vraiment le
sentiment qu’il est le bienvenu et que tout est fait
pour lui. Savez-vous quel est le taux de satisfaction
des salariés à Amazon ? 97%. Et vous savez ce que les
salariés de Amazon considèrent comme un élément
déterminant de leur satisfaction ? Le fait que l’entreprise
cherche constamment à apporter la meilleure valeur
ajoutée pour ses clients.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 93

Qu’est-ce qu’on aime chez Apple ? C’est une entreprise
orientée client même si les acheteurs qui n’aiment pas
mettre la main à la poche pensent qu’Apple en prend
trop. Mais dès le début, Steve jobs avait compris
que s’il arrivait à bâtir une entreprise qui ajoute de
la valeur aux produits et à l’expérience offerte à ses
clients, il aura toujours le droit de facturer cher.

Les clients aiment les expériences clients UNIQUES…et

les dirigeants performants ne transigent aucunement
pas avec la qualité de service.

Alors qu’un hôtel a été très dur avec nous dans

l’application de notre contrat de collaboration dans
laquelle ils ont décidé de s’en tenir à la lettre, j’avais
clairement l’impression qu’ils n’avaient pas peur de
nous perdre en tant que client et qu’on ne pouvait pas
leur reprocher leur qualité de service. Ils sont tout
simplement exigeants c’est tout sinon ils ont une
qualité exceptionnelle à offrir. J’avoue que je comptais
sur eux pour faire preuve d’un peu de complaisance
mais ils sont exceptionnels en matière de qualité de
service et peut-être trop « rigoureux » dans l’application
des règles de garantie de qualité pour un africain «
complaisant » comme moi. Et justement lorsque
nous avons accédé à leurs exigeants, ils ont montré
combien ils sont capables d’offrir une expérience
client exceptionnelle. J’ai fini par comprendre qu’ils

94 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

respectent les clients, les clients qui paient le montant
convenu pour un service qui dépassent l’entendement.
C’est une entreprise orientée client.

Lorsque nous organisons nos Workshops, je m’assure

avec nos équipes de ce que les participants ne puissent
pas nous reprocher de n’avoir pas tout fait pour leur
offrir une expérience client exceptionnelle. Et je ne
pense pas qu’on peut nous reprocher de n’avoir pas
tout fait à cet effet. Un dirigeant s’est alors approché
de moi lors d’un de nos Workshops pour me dire : «
Hermann, je vois que tu es impliqué personnellement
dans l’optimisation de l’expérience client aussi bien
pour les gros et les petits clients et tes collaborateurs
savent prendre le relai…Je comprends pourquoi cela
ne marche pas chez moi. J’ai compris que si le DG
veut qu’une chose marche, il doit la porter lui-même.
C’est dur mais tu m’as montré qu’on peut le faire et
gérer les autres défis et délivrer du résultat à la fois ».

En fait, si votre entreprise doit devenir une entreprise

orientée client, vous devez vous y mettre à fond «
personnellement », construire le processus, le déployer
et l’orchestrer.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 95

 42.
ILS SAVENT QU’UN DIRIGEANT EST UN NAVIGANT

Alors qu’il venait de prendre une décision lourde de

portée et vraiment des plus désastreuses (même s’il
n’y a pas de décision désastreuse en soi), un dirigeant
me rassura au téléphone. « Hermann, je n’ai fait que
faire les choses sur la base de ce qu’on s’est dit ». Si je
lui dis que ce n’était plus d’actualité et qu’il ne m’avait
pas donné tous les éléments, il allait me dire que je
fuyais mes responsabilités et que je me désolidarisais.
Je lui dis donc : « C’est compris. Tu as fait ce que tu as
jugé correct ». Il me dit : « Voilà » et je m’empressai
de poursuivre : « DG, nous sommes des navigants. Et
la décision qui était bonne au décollage ne l’est pas en
plein vol ».

Il me dit : « Hermann, c’est quoi encore cette affaire-

là? Nous sommes des navigants. Tu n’en finiras
pas de m’apprendre des choses. Nous sommes des
navigants». Une autre fois, alors qu’il a été désavoué
par un administrateur avec qui il a discuté d’un sujet
et qui lui a dit en plein conseil qu’il n’en avait jamais
parlé, il revint me dire : « Au moins toi Hermann, tu
as été solidaire avec ma décision. Et je pense que tu

96 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

n’as pas bien fait. L’administrateur m’a reproché en off
de n’avoir pas actualisé pour lui les informations sur
la base desquelles j’ai pris ma décision. Et c’est là que
j’ai compris quand tu me disais que nous sommes des
navigants ».

Je ne sais pas pourquoi certains dirigeants se basent

sur ce qui a été dit, ce que l’expert a dit, ce que le
commissaire au compte a suggéré, ce que le conseil
d’administration a recommandé et ce qui a été planifié
ou budgétisé pour soutenir leurs choix « maladroits ».
Mais un dirigeant m’a confié qu’il s’agit de dire qu’on n’a
que fait ce qui a été recommandé. Mais les dirigeants
performants ne font pas ce qui a été recommandé. Ils
font ce qui est d’actualité et permettra de produire du
résultat. Ils ne cherchent pas à appuyer ni soutenir
leurs décisions « sans convictions ». Ils s’assurent de
naviguer efficacement vers les résultats quitte à se
détourner des voix initiales.

Ils recontextualisent, ils actualisent les informations

et ajustent leurs choix. Surtout lorsqu’ils ont pris la
mauvaise décision et s’en rendent compte, ils font du
U-TURN. Ils savent qu’il n’y a rien qu’on appelle avoir
fait la bonne chose alors qu’on a du mauvais résultat.
Ils savent qu’il faut savoir ajuster la navigation jusqu’à
ce que le résultat soit bon quoi qu’il en soit au lieu
d’être statique car les dirigeants sont des NAVIGANTS.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 97

 43.
ILS SAVENT QUE LES ÉCLAIRAGES DES EXPERTS
NE SONT PAS SUFFISANTS ET NE COMPTENT PAS
SUR LES RAPPORTS POUR SOUTENIR
DES DÉCISIONS « CONNES »

Je n’ai jamais été en vrai dans la « SITUATION ROOM»

dans LA MAISON BLANCHE. Mais comme les séries
américaines telles que 24H, Le Survivant Désigné
ou encore Scandal sont plutôt proches de ce qui se
passe en vrai, j’imagine que pour ce qui concerne
les décisions difficiles que le Président Américain doit
prendre, les avis des experts peuvent compter mais
ne sont pas suffisants.

Imaginez la scène. Les chefs de la CIA, de la NSA, du

Homeland Security, du FBI, du Département d’Etat,
les hauts gradés de l’Armée donnent tous leurs avis
mais attendent que le Président des Etats-Unis prenne
la décision. Et au moment où ce dernier doit prendre la
décision, il est seul dans une salle pleine et tendue. Les
avis des experts ne sont pas suffisants à ce moment-

98 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

là. Quelqu’un doit prendre la décision sur la base de
son intime conviction. C’est terrible d’avoir à vivre
cela en tant que dirigeant.

Alors que dire des dirigeants qui pour corroborer leurs

choix qu’ils savent injustifiés se basent sur…

• Les études de marchés

• Les avis d’experts
• Le conseil juridique
• L’aval du commissaire au compte
• La manipulation des décisions du conseil
• Les contre-expertises
• Les conclusions d’un comité de sélection aux critères
biaisés pour justifier leurs décisions.

Un dirigeant m’a dit la dernière fois : « Hermann,

c’est terrible ! Tu manipules les clés de la décision et
tu manipules les décisions pour prendre une décision
qui t’induit toi-même en erreur. C’est une mauvaise
salade ça ! ».

Un dirigeant ne fait pas ça ! Un dirigeant fait….

• Ce qui est bon pour le business

• Ce qui protège et renforce ses fondamentaux
• Ce qui renforce les alliances déterminantes

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 99

• Ce qui peut faire mal sur le court terme mais guérit
et assure sur le moyen et long terme
• Ce qui facilite la tâche pour les dirigeants futurs
• Ce qui garantit les résultats présents sans fausser
les performances futures (attention les provisions
et les casses des mauvais investissements).

44.
ILS NE LAISSENT PERSONNE LES EMPÊCHER
D’ATTEINDRE LEURS OBJECTIFS

En business, la passivité est interdite et on n’a pas

besoin d’enseigner cela aux gens. On n’a pas besoin
d’enseigner cela à un dirigeant même si certains
dirigeants pensent qu’ils peuvent ne pas faire de la
politique. Alors que je discutais avec un dirigeant qui
est l’homme le plus combatif que je connaisse, il me
dit : « Hermann, avec le temps, j’ai compris qu’un
dirigeant doit veiller aux grains pour qu’aucun de ses
résultats ne souffre d’aucun empêchement quant aux
chances de réalisation ».

Il a partagé avec moi quelques règles simples qu’il

applique en tant que DG pour s’assurer d’obtenir du
résultat à tous les coups :

100 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

• Rappeler aux gens ce qu’il y a lieu de faire
• Avoir de son côté ceux qui doivent impacter le résultat
• S’assurer que chaque personne a des raisons de
donner le meilleur de lui-même
• Montrer aux gens qu’ils risquent gros s’ils vous
empêchent d’atteindre vos objectifs
• Réduire le champ d’influence des saboteurs
• Etre présent pour voir les promesses d’engagement
s’accomplir
• Ne pas hésiter à relancer activement et avec présence
pour obtenir du résultat
• S’assurer de vérifier la réalisation
• Surveiller jusqu’au bout la réalisation des engagements
pris par les uns et les autres
• Ne jamais supposer que les choses se passent bien
• S’assurer d’avoir fermement l’appui des prescripteurs
• Activer et garder en veille son réseau
• Disposer de plans de contingences pour garantir le
résultat
• Montrer aux gens qu’on ne se laissera pas faire
• Le faire regretter à quiconque vous combat ou vous
empêche d’atteindre vos objectifs
• Composer des alliances « contre-nature » pour
atteindre ses objectifs
• Montrer qu’on fera le job personnellement si les
gens ne le font pas
• Se montrer plus vigilants et plus présents que les
saboteurs
• …

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 101

Après l’avoir écouté, je me suis rendu compte que
c’est exactement ce qu’il fait. Il a vraiment un coup
d’avance sur ses interlocuteurs. Tellement efficace
qu’il finit toujours par atteindre ses objectifs. Il me
confiera plus tard : « Tu dois être tellement engagé
et déterminé que les résistants ne peuvent pas tenir
et veiller autant que toi. Le diable ne dort pas mais
tu dois lui montrer que tes lumières sont allumées à
chaque fois ».

En effet, les objectifs que nous n’atteignons pas sont

vraiment ceux que nous n’avons pas fixés et ceux
auxquels nous n’avons pas travaillé et n’avons pas
tout donné pour atteindre.

45.
ILS SAVENT DÉLIVRER UNE VALEUR
EXCEPTIONNELLE POUR LES ACTIONNAIRES

En 1997, Monsieur Jeff BEZOS, fondateur de Amazon

avait adressé une lettre qui sera restée dans les
mémoires de Wall Street comme l’une des lettres
les plus audacieuse qu’un Directeur Général puisse
adresser à ses actionnaires. En substance, il leur
disait clairement qu’il ne pouvait pas leur garantir des
dividendes sur 20 ans mais qu’il s’assurera de ce que

102 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

l’action Amazon soit le meilleur investissement que
chacun d’eux n’aura jamais fait.

S’il s’agissait à l’époque d’un langage et d’une

outrecuidance auxquels Wall Street n’était pas habitué,
il aura eu raison de tout le monde avec le retour sur
investissement de plus de 1000% que la plupart des
actionnaires originaires ont réalisé. Jeff BEZOS a su
également leur rappeler que ceux qui étaient pressés
d’avoir des dividendes avaient la possibilité de vendre
leurs actions et qu’il peut leur garantir qu’ils auront le
meilleur retour sur vente possible. Ce qui a été le cas
pour tous ceux qui étaient obligés de vendre tant que
l’action n’avait jamais baissé – ce qui garantissait de la
plus-value à quiconque en vendait.

Plus tard lorsqu’il eut l’opportunité d’expliquer son

choix, il donna quelques explications que je considérai
comme étant des lignes directrices pour tout dirigeant
qui prend la tête d’une organisation à but lucratif.

• Je suis un produit de Wall Street donc il est

impossible que je ne sois pas sensible à l’urgence
de délivrer de la valeur pour les actionnaires
• L’obsession d’un dirigeant, c’est de créer de la valeur
pour les clients, d’augmenter la valeur des ventes,
la rentabilité et donc la valeur des actions
• Si vous pensez que vous pouvez jongler et ne pas

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 103

 avoir d’options et finir par garantir la valeur pour
les actionnaires sans offrir de la valeur pour vos
clients, cela ne va pas durer avant que votre
stratégie ne s’estompe ;
• Il faut être obsédé par l’obligation de délivrer de la
valeur pour les actionnaires tout en étant plus
obsédé par ce par quoi cela passe…
• La création de la valeur pour les actionnaires passe
par l’optimisation des lignes précises du compte de
résultat (Pertes & Profit), si vous vous concentrez
à les optimiser, vous allez réaliser l’optimisation de
la valeur pour les actionnaires ;
• Il faut savoir penser comme un investisseur et agir
comme un visionnaire. Le premier doit savoir
que l’entreprise doit être rentable et générer de
la valeur. Le deuxième sait que cela passe par la
réalisation d’une vision exceptionnelle.
• La valeur que vous créez peut s’effriter avec le temps;
vous devez vous assurer que vous créez à chaque
fois des valeurs qui ont du sens. Si vous faites
cela, l’obsession de délivrer de la valeur pour vos
actionnaires gardera tout son sens.
• …

Alors qu’un directeur général tremblait à la veille de

son conseil d’administration parce que le niveau de
rentabilité de l’entreprise n’est pas à la hauteur de ce
qui est attendu, je lui dis : « Si ton entreprise était cotée

104 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

en bourse, les actions de tes actionnaires auraient
pris en 6 mois au moins 40% en augmentation de
valeur lorsque je regarde tes chiffres. Et c’est ce que
tu dois dire au conseil. N’oublie pas de leur montrer
qu’avec le renforcement continu des fondamentaux
et l’amélioration des ratios, tu vas finir par produire
mieux que le retour sur investissement attendu.
Maintenant, tu sais ce qui est en train d’augmenter
la valeur de l’entreprise et d’améliorer les ratios.
Concentre-toi dessus ».

Dix-huit mois plus tard, il reçut les félicitations de son

conseil avec plus de 15% de résultat net par rapport
au chiffre d’affaires qui quant à lui avait connu une
croissance de plus de 61%.

46.
ILS NE JOUENT PAS (JUSTIFIENT PAS)
AVEC LES CHIFFRES

Alors que je devrais regarder son plan marketing avec

un DGA, il me dit : « T’inquiète, je suis en train de faire
d’une pierre deux coups. J’ai une présentation pour
les gens du groupe, je pense que cela va me servir de
base pour notre session ». Je lui dis rapidement : « Là-
bas, tu vas être dans les généralités et tu vas dire plein

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 105

de choses qu’ils n’auront pas le temps de challenger.
Pour ce qui me concerne, nous allons travailler sur les
leviers de croissance sûrs et optimisés avec un plan
d’exécution cohérent et un budget rigoureux pour une
mise en œuvre effective. Je suis justement là pour
cela. Nous avons des chiffres à délivrer. On ne va pas
jouer avec ».

Savez-vous que la plupart des dirigeants jouent avec

les chiffres ? Ils ne sont pas convaincus des chiffres
et prévisions qu’ils présentent. Parfois, ils décident
de les revoir à la baisse ou négocient des baisses
d’objectifs sans savoir l’impact que cela va avoir sur les
engagements et les fondamentaux de l’entreprise. Ils
ne savent pas que ce faisant, ils faussent les prévisions
des actionnaires et investisseurs et que c’est l’un des
péchés mortels qu’un dirigeant puisse commettre.

Pourquoi un dirigeant ne doit pas jouer avec les

chiffres ni se permettre de ne pas atteindre les chiffres
incompressibles ? Parce que la survie et la vie de
plusieurs personnes en dépendent. On est dirigeant à
la tête d’une organisation pour délivrer la promesse.
Lorsqu’on rassemble le banquier ou les investisseurs
pour faire un business, on leur fait des promesses.
Même si dans la mise en œuvre, nous les dirigeants
avons tendance à perdre de vue nos promesses et les
exigences de résultat, on ne peut pas jouer avec les
chiffres.

106 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

Lorsqu’on dit à un dirigeant à un conseil
d’administration : « C’est ce que vous nous avez dit
la dernière fois. Qu’est-ce que vous comptez changer
concrètement ? », il doit savoir lui-même qu’il s’amuse
avec les prévisions et qu’il ne peut plus se permettre
de jouer. Il doit s’assurer de délivrer la promesse. S’il
n’est pas en mesure de délivrer, il doit tout simplement
démissionner. Que l’on soit un start-upper qui a pris
l’argent des investisseurs, un responsable de PME
qui a pris l’argent du banquier ou de ses parents ou
encore un Directeur Général qui a dit qu’il peut faire
le job, on ne peut pas jouer avec les attentes et les
espérances des gens.

• Être transparent
• Se battre pour délivrer la promesse
• Donner de la perspective
• Donner raison aux gens d’avoir fait confiance
• Savoir comment atteindre les objectifs et être clair
dans la structuration stratégique
• Avoir des résultats rassurants
• Faire face aux faits et aux enjeux et opérer des
choix difficiles
• Nettoyer, optimiser, présenter les vrais chiffres,
ajuster et améliorer

Voilà ce qu’on attend des dirigeants capables de

rendre nos entreprises performantes et durablement/
solidement rentables.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 107

 47.
ILS SAVENT QUAND IL FAUT ÊTRE UN DICTATEUR

La vision stratégique, la définition du cadre stratégique,

la clarification des enjeux sont les prérogatives du
Dirigeant. Ce ne sont pas des choses sur lesquelles
un dirigeant va demander aux gens ce qu’il faut.
Imaginez quelqu’un qui doit diriger des gens et qui
leur demande : « Dites-moi, dans quelle direction il
faut aller ? ».

Est-ce qu’il peut arriver qu’un dirigeant soit dans

l’impasse et ai besoin d’éclairage ? Bien évidemment
mais il doit rester le guide. Il n’est ni omniscient ni
omnipotent. Mais il y a un aspect des choses sur
lequel il n’y a que sur lui on compte : « Dans quelles
directions devons-nous aller ? ». Comme le dit si bien
John C. Maxwell, « Tout le monde peut tenir la barre
(bateau) mais seul le leader peut dire dans quelle
direction il faut aller ».

Je ne sais pas pourquoi certains dirigeants attendent

de leurs collaborateurs qu’ils leur disent dans quelle
direction il faut aller. Le meilleur chauffeur au monde
ne peut pas savoir dans quelle direction il faut aller. S’il

108 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

n’est pas stupide, il doit prendre le soin de demander
à son patron lorsqu’il monte à bord (et n’a rien dit
auparavant), « Chef, au bureau ou en ville ? » ou «
Où est-ce que nous allons aujourd’hui chef ? ». Il n’y
a que le chef qui peut répondre à cette question. Et le
chef doit lui dicter cela.

Je ne dis pas que nos collaborateurs ne sont pas

intelligents ou qu’ils ne sont pas assez éclairés. Ils le
sont trop mêmes. Mais, ce n’est pas à eux de nous
dire dans quelle direction il faut aller.

Alors qu’ils devraient traiter des défis de trésorerie, je

dis à un DG, « On dirait que c’est ton DFC qui prend
les décisions financières chez toi. C’est dangereux. Il
te manipule et tu ne le sais même pas. Maintenant,
je vais te dire une chose. Lorsqu’il y a lieu de prendre
des décisions financières, ne le fais pas asseoir dans
ton bureau en lui demandant ce qu’il y a lieu de faire.
Demande-lui de te présenter les options. Si les options
ne sont pas suffisantes pour décider, demande-lui plus
d’options. Et à la fin, prends ta décision et elle n’a
pas besoin d’être alignée sur ce qu’il pense. Cela doit
être aligné sur la direction dans laquelle tu veux que
les choses aillent et les responsabilités que tu dois
assumer ».

Comment un directeur financier et comptable va-t-il

dire à son Directeur Général qu’une option financière
n’est pas possible ? J’ai envie de dire : « Ce n’est pas

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 109

lui qui dirige l’entreprise non ? ». Mais comment une
personne qui ne peut pas orienter et diriger les choix
financiers peut-il diriger une entreprise et vraiment ?
Qu’est-ce qu’il peut réaliser ?

Alorsqu’unDirecteurGénérals’apprêtaitàprendreunposte,
lui et moi on s’est assis pour voir les reformes à opérer sur la
base des informations collectées sur l’entreprise (sur la base
de la méthodologie prévue dans le guide pratique « Réussir
sa prise de fonction»). Ensuite nous sommes arrivés sur un
point : « Jusqu’à quel montant tu as le pouvoir de signature
? ». Lorsqu’il a été informé du montant, je lui dis : « Ecoute,
ce n’est pas suffisant pour amener les choses dans le sens
où tu dois les mener. La boîte sera dirigée par la personne
qui a le niveau de pouvoir de signature supérieure. Laisse
cette personne diriger l’entreprise. Décline l’offre. »

Lorsqu’il décida de décliner l’offre, il a été rappelé

pour augmenter son pouvoir de signature dans les
propositions nécessaires pour « DIRIGER ». On est
dirigeant ou on ne l’est pas. Et un bon dirigeant doit
exercer son pouvoir de diriger les choses sans avoir
peur d’être un dictateur sinon il doit savoir DICTER
les choses. Ce point-ci ne se négocie pas lorsque vous
êtes un dirigeant.

110 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

 48.
ILS SONT À L’AISE AVEC LA MANIPULATION
PRODUCTIVE

Vous savez ? Il y a des termes choquants pour le

commun des mortels mais qui ne doivent pas choquer
les dirigeants. La première fois de ma vie où j’ai osé
dire qu’un bon dirigeant doit être un MANIPULATEUR,
j’ai été presque pris pour un cynique. Ce que je ne
suis pas.

Mais lorsque nous étions à un Workshop à Dubai sur

le thème : « Leadership Visionnaire, Mobilisation
des ressources humaines et développement des
leaders autour de soi », nous avons travaillé avec les
participants sur les trois défis que les dirigeants ont à
relever à cet effet. Voici les trois défis que nous avons
mentionnés :

1. SAVOIR MOI-MEME DEJA OU JE VAIS : Qu’est-ce

que j’essaie de réaliser avec mon équipe? Qu’est-
ce que j’aimerais que les gens se battent à mes
côtés pour réaliser?
2. DONNER ENVIE AUX GENS DE S’Y METTRE AVEC
MOI : Qu’est-ce qui donnera envie aux gens de
se battre à mes côtés pour réaliser la vision et

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 111

 atteindre les objectifs de court, moyen et long
terme?

3. DONNER LES MOYENS AUX GENS D’Y ARRIVER

AVEC MOI : Suis-je en train de les équiper, de les
outiller et de les autonomiser pour y arriver ?

Lorsque nous étions sur le premier défi, j’ai affirmé

d’entrée que le dirigeant doit dicter les choses quant
à la direction dans laquelle il faut aller. La salle était
presqu’à 100% d’accord. C’est alors que j’ajoutai :
« A cet effet, il doit être un DICTATEUR. Un bon leader
est un dictateur quand il faut diriger les choses dans
le bon sens ». Après quelques remous, nous nous
sommes mis d’accord…Et ensuite nous devrions
traiter le deuxième défi : « Donner envie aux gens de
s’y mettre avec moi ».

Je demandai aux gens de partager des choses qu’ils

font pour donner envie aux gens de s’y mettre avec
eux. Lorsqu’ils ont commencé à citer les choses qu’ils
font pour donner envie aux gens de s’y mettre avec eux,
j’ai proclamé : « Waouh ! C’est de la manipulation?».
La gêne se dégageait de la salle. J’ai résumé : « Je vois
que les bons leaders sont des créateurs d’espoirs… Ils
créent des leurres pour attirer les gens ». Le choc
était total. Et puis nous avons commencé à prendre
des exemples pratiques et il était facile de voir que les

112 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

meilleurs dirigeants utilisent les leurres pour mobiliser
autour de leur vision. Mais sachant fortement dans
quel sens ils veulent aller, ils s’assurent de proposer
des leurres et des démarches cohérentes.

Quelques temps plus tard, un dirigeant qui a osé créer

une banque nous a montré la démarche précise qu’il a
utilisée pour attirer les investisseurs, les employés et
les clients. Et la confirmation était totale. Il s’appelle
EL Hassan KABA, fondateur de Mansa Bank. Allez-y
voir comment je l’ai présenté : « Un expert dans l’art
de créer de la manipulation productive et de donner
envie aux gens de venir réussir avec lui ». Si vous êtes
un dirigeant et que vous ne savez pas faire cela, vous
allez obtenir du résultat mais vous ne réussirez que peu
à faire rêver et à réaliser des choses extraordinaires.

Sinon c’est quoi le leadership ? C’est quoi DIRIGER ?

Rêver et pousser ses hommes et femmes à oser croire,
rêver et à réaliser le rêve avec soi et mieux que soi.
Comment on y arrive ? En manipulant leurs esprits.
Vous n’êtes pas à l’aise avec cela ? Vous le faites déjà
peut-être. Sinon vous devez le faire davantage pour
être un bon dirigeant.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 113

 49.
ILS S’OCCUPENT DE LEURS CORPS

« J’ai ma tension qui est encore montée. J’ai pris

quelques jours de repos. Ça va aller » me confia un
jour un DG avec une voix inhabituelle. Je lui répondis:
« Bon DG, on va faire simple. Tu es en surpoids.
J’aimerais qu’on discute de ces choses qui t’énervent
et qui te causent de la tension mais pour commencer,
il va falloir que tu brûles tes graisses. Je pense que tu
en as de trop ».

Il me répondit : « Oui c’est vrai. Mon médecin m’a dit

cela. Je vais m’y mettre. T’inquiète ». Et il s’y est mis
vraiment. La dernière fois où on s’est vu, je revenais
du court de tennis et il sortait de la salle de Gym. J’ai
vu ses beaux muscles et je lui ai dit : « Joli Garçon
sans produits ghanéens. Tu es bien dans ton corps-là
». Il me répondit : « Oui ! Tranquille. Je suis plus strict
avec mes séances. Le coach vient à la maison et cela
fait du bien à tout le monde ».

La plupart des dirigeants performants que je connais

ne s’amusent pas avec leur corps. Heureusement,
lorsqu’ils le négligent leur médecin les rappelle à
l’ordre. Parce que dès qu’un dirigeant néglige son
corps et sa santé, l’effet est immédiat. Il ne peut pas

114 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

tenir le coup. Et lorsqu’il consulte son médecin, les
recommandations sont toujours presque les mêmes :

• Evite les nourritures grasses – fais attention au taux

de cholestérol.
• Il faudra être plus régulier avec les exercices sportifs.
Tu vas toujours en salle ? Il faut au moins marcher:
« 2 à 3 fois par semaine ».
• Il faudra diminuer la quantité de viande.
• Vous aimez l’alcool mais ça ne vous va plus.
• Pour les soirs, il va falloir vraiment manger léger si
vous voulez finir avec vos problèmes gastriques.
• La charge de votre corps sur votre dos est énorme.
Les douleurs vont être récurrentes si vous ne
perdez pas un peu plus de poids.
• Votre genou ne tient pas à cause de la charge à
porter… faites peut-être attention à ce que vous
mangez ? D’accord ? Sinon pour la question ça va
un peu plus mais continuer de contrôler la quantité
d’huile et de viande surtout.
• Vous savez à un moment donné, on ne peut pas
tout manger… Vous savez que ce truc ne vous va
pas, il faudra voir comment vous supprimez cela de
votre alimentation.
• C’est comme si vous ne buvez pas assez d’eau. Il
faudra vous y mettre un peu plus. Au moins 1,5 L
par jour…

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 115

Les recommandations sont presque souvent les
mêmes. C’est vrai qu’il faut de la discipline. Je dirai
plutôt qu’il faut :

• Développer des habitudes alimentaires qui évitent

les crises récurrentes
• Eviter de surcharger son corps
• Manger l’essentiel – prioriser la qualité par rapport
à la quantité
• Systématiser l’activité sportive
• Assainir son espace et son temps de sommeil
• Multiplier les séances de massages et de SPA…

50.
ILS ÉVITENT DE SE FAIRE DES ENNEMIS
INUTILES ET NUISIBLES

Un dirigeant doit comprendre constamment qu’il doit

faire des choses qui profitent à son business (celui
dont il a la charge). Comme j’ai l’habitude de le dire
souvent, lorsqu’un dirigeant décide, il doit s’assurer
de ne pas confondre les choses. Il ne décide pas
pour lui. Il décide pour le business. Ce qu’il sent et
pense personnellement n’a pas d’importance. Il doit
s’assurer de ce qu’il ne laisse pas ses propres opinions
ou émotions l’aveugler et l’empêcher de faire ce qu’il

116 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

doit faire pour délivrer du résultat dans le court,
moyen et long terme.

Alors qu’un DG du secteur des assurances étaient

en grande difficulté relationnelle avec l’un de ses
courtiers, je lui ai dit : « Je comprends que ce jeune
t’emmerde mais ces gens sont capables de t’empêcher
d’atteindre tes objectifs de chiffres de plus de 15% si
tu ne fais pas attention donc tu n’as pas intérêt à
jouer avec lui. Donne-lui ce qu’il veut, ne fais pas le
dur parce qu’il peut être terriblement nuisible ».

N’allez pas croire que lorsqu’on est coach de dirigeant,

les gars font ce que vous leur dites ou encore qu’ils
font ce qui est logique ou cohérent. En général, l’égo
prend le dessus. Dans le cas d’espèce, la relation
difficile avec le courtier a fait rater bonnement l’objectif
de chiffre d’affaires. Bien évidemment l’eau a été mis
dans le vin et tout va rentrer dans l’ordre mais comme
on le dit : le mal avait déjà été fait. Quoi donc ?

• Il ne faut pas se faire des ennemis inutiles

• Certains sont vraiment déterminés et peuvent être
nuisibles lorsqu’ils sont du mauvais côté ; il vaut
mieux les avoir avec soi.
• On n’a pas besoin d’être à l’aise avec les gens avant
de construire des rapports profitables avec eux.

Un dirigeant doit savoir manager les relations de façon

profitable. Il doit comprendre que savoir gérer des

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 117

intérêts parfois divergents mais qui ne le sont qu’en
apparence et s’obtenir les partenariats nécessaires à la
réalisation à court, moyen et long terme de sa vision
est un travail déterminant que le dirigeant se doit de
faire. Il doit s’assurer de manager de façon profitable
les relations suivantes :

• LE CONSEIL D’ADMINISTRATION ET LE GROUPE :

Il est vraiment important de se rappeler qu’ils font
sa force et qu’à bien d’égard, il bosse pour eux et
qu’ils peuvent le faire et rapidement le défaire
• LES MEMBRES DU COMITÉ DE DIRECTION : Il a
besoin d’eux pour traduire la vision en réalité et la
stratégie en opérations matérialisées. La moindre
difficulté dans les relations avec l’un ou l’autre
parmi eux peut tuer son efficacité durable
• LES PARTENAIRES À LA PERFORMANCE : Sans des
relations fructueuses et mutuellement profitables
avec vos clients, votre banquier, vos distributeurs,
vos fournisseurs et autres prestataires (et la
communauté des affaires), vous aurez de la
difficulté à faire performer votre organisation.
• L’ETAT ET LES REGULATEURS : Les institutions
étatiques et le régulateur peuvent vous mener
la vie dure si vous ne respectez pas les règles et
surtout si vous n’avez pas des gens qui y sont et
qui peuvent vous défendre ou vous avertir

118 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

Quelle que soit l’incapacité d’un dirigeant à maitriser
ses émotions, il doit s’assurer de ne jamais avoir de
façon trop déterminante et nuisible aucun de ceux qui
sont contre lui.

51.
ILS SONT À L’AISE AVEC LA TYPOLOGIE
DES CHARGES

Vous connaissez le fameux débat qu’il peut y avoir

au sein d’une entreprise au sujet des actions qui sont
budgétisées et celles qui ne le sont pas. Alors que je
parlais avec un contrôleur de gestion sur une action
déterminante que son entreprise devrait engager il dit
: « J’ai dit au DG que nous n’avons pas de budget. Et
je ne sais pas si on pourra le faire ».

Je lui ai répondu : « C’est pour cela que je suis venu te

voir pour que nous réglions cette question d’action non
budgétisée une fois pour toutes. Mais avant, comment
t’es-tu arrangé pour ne pas prévoir une extension de
l’espace de service à la clientèle et un upgrade du
système d’information client alors que tu as tablé sur
une croissance de 20% du chiffre d’affaires ? Tu n’as
pas pu imaginer que vous aurez plus de clients à gérer
et que cela va nécessiter plus d’espace et plus de main
d’œuvre ? ». Il m’a regardé longuement.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 119

Lorsque je me retrouvai dans le bureau du DG, celui-
ci me dit : « C’est ce que j’essaie de lui expliquer à
chaque fois. Mais tu sais les comptables, tu n’y peux
rien, ils sont constamment dans leurs logiques ».
La vérité, c’est qu’ils n’ont pas atteint leurs objectifs
de croissance. Pourquoi ? Parce que l’état d’esprit
budgétaire était inadapté.

Plus tard, lorsque je demandai à un autre Directeur

Général qui avait fait 39% de croissance comment il
fait en général pour couvrir les charges imprévues, il
me dit : « Mon conseil ne m’évalue pas par rapport au
niveau des charges mais par rapport à des ratios. Par
exemple l’année dernière, j’ai fait 39% de croissance
contre 19% prévue. Il y a des charges que j’ai
augmenté sans vérifier si cela est budgétisé ou pas. Ce
qui m’intéressait c’était mon ratio Coût d’acquisition.
Et crois-moi, arrivé en conseil, je ne me souviens pas
que quelqu’un m’ait parlé de niveau élevé de charges
ou de frais généraux ». Intéressant, n’est-ce pas ?

En fait, il y a trois types de charges qui échappent à

certains dans la planification et l’arbitrage budgétaire.

• Les charges variables. Elles sont liées au volume

d’affaires. Lorsqu’on fait plus de chiffre d’affaires,
il y a des charges contre lesquelles il est difficile
de lutter. On peut contrôler leur proportion

120 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

 d’augmentation mais on ne peut espérer qu’elles
n’augmentent pas. Ce sont les charges variables.

• Les charges incompressibles. Bien sûr qu’on peut

diminuer la masse salariale pour mieux contrôler la
rentabilité. On peut même fermer des agences et
magasins, etc. On peut même comprimer toutes
les catégories de charges, mais il y a un niveau
d’incompressibilité à partir duquel, on ne peut plus
diminuer.

• Les charges inhérentes. Elles sont liées au

positionnement d’une entreprise en général et
intègrent généralement les charges de souveraineté
lorsqu’on ne les met pas dans les charges
incompressibles. Il y a un minimum d’investissement
pour conserver son positionnement d’hôtel 5 étoiles
ou pour maintenir une clientèle premium. Il y a
des secteurs dans lesquels le budget et les actions
marketing sont inhérents à l’espérance de maintien
à un certain niveau de compétitivité. Lorsque vous
jouez avec, vous perdez en compétitivité ainsi que
votre positionnement.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 121

 52.
ILS SAVENT CHOISIR LEURS COMBATS

L’une des choses que j’ai apprises en Côte d’Ivoire qui

se trouve être mon pays d’adoption (ne serait-ce que
par alliance, mes deux derniers enfants ayant plutôt
des passeports ivoiriens et non béninois), c’est qu’on
ne cherche pas palabre là où il n’y en a. Je suis dans
la catégorie des gens qui ne mènent pas des combats
qu’ils ne vont pas gagner et surtout qui ne mettront
pas leur temps et leur énergie dans des choses qui
ne sont pas déterminantes pour les résultats qu’ils
veulent produire. Et je pense particulièrement que
cela me fait gagner du temps.

Des dirigeants qui menacent des partenaires ou des

clients ? J’en connais. Des dirigeants qui défient leurs
concurrents ? Il y a en a plein.

Mais j’étais un jour avec un dirigeant qui m’a appris

une leçon qui m’a plutôt bouleversé. Alors qu’ils
venaient de perdre de façon injuste un gros contrat,
alors que juridiquement le client n’avait pas le droit
de mettre fin au contrat sans pénalité, il me dit : «
Tu sais Hermann, je ne veux pas avoir la réputation

122 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

d’être le dirigeant qui poursuit les clients parce qu’ils
ont dénoncé un contrat de façon abusive. Je n’ai
pas l’habitude de gagner mes batailles au tribunal.
Laisse-moi t’expliquer. Je m’assure toujours de ne pas
me retrouver dans des situations où je serai obligé
d’avoir des manœuvres désespérées. Est-ce que le
non renouvellement de ce contrat va nous faire mal
? Bien sûr. On parle de près de 6% de notre chiffre
d’affaires. Mais en même temps, cela m’indique le
niveau de croissance que nous allons devoir faire cette
année pour rattraper le manque à gagner et maintenir
nos espérances de chiffre d’affaires. Je choisis mes
combats. Et puis j’aurais pu perdre le contrat parce
que le client l’a dénoncé dans les délais donc je ne
vais pas jouer sur le fait qu’il n’aura pas envoyé sa
notification à temps. Mais si je gagne au tribunal il
est clair qu’il y a de fortes chances que je n’ai pas le
contrat l’année prochaine. Donc mon combat doit être
dans la recherche de compassion ».

Cette façon de procéder est difficile à comprendre pour

beaucoup de dirigeants et ils perdent de l’énergie, de
l’argent et du temps dans des batailles inutiles avant
de savoir qu’ils ont perdu beaucoup de marges sur le
terrain. Comme le disait un ami à moi : « Les amateurs
excellent plus dans la défense de leurs acquis que
l’exploration des niches inexploitées et des marges
incontestées.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 123

Nous avons dit qu’il faut éviter de se faire des ennemis
inutiles et nuisibles ? Eh bien, il faut surtout savoir
dans quoi on met son énergie, son temps et son
temps. Il faut savoir choisir ses combats.

53.
ILS SAVENT LÂCHER PRISE

Lorsque je reçus quelques mois plus tard un coup de

fil du dirigeant qui avait décidé de ne pas poursuivre
et de chercher un autre moyen de compenser un
contrat rompu de façon abusive, il me dit, aux sorties
de son conseil de clôture, « Tu imagines Hermann, il
y a un administrateur qui m’a dit que je ne sais pas
défendre les intérêts de l’entreprise et que je crée des
manques à gagner ». J’avoue que j’avais perdu ma
sérénité à l’entendre mais il enchaina : « Mais tiens-
toi tranquille. Je lui ai dit que j’ai décidé de lâcher prise
et que c’est ce qui m’a permis de faire une croissance
supérieure à ce que j’avais prévu malgré la perte du
contrat. Il a insisté sur le fait que je pouvais faire une
croissance meilleure si j’avais tout fait pour protéger
le contrat ». J’avais peur qu’il fût ainsi coincé. Alors je
lui demandai « Alors comment tu as répondu ? ». Il
me rassura : « Non seulement le Président a pris ma
défense mais je lui ai signifié que ce sont les mêmes
frais d’avocat (ou presque) que je devrais utiliser pour

124 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

poursuivre le client que j’ai utilisé pour sceller trois
nouveaux contrats qui m’ont permis de maintenir et
dépasser les espérances de croissance ».

Lorsqu’on se retrouva plus tard à une formation, je lui

demandai comment il arrive à faire preuve d’autant de
maitrise et d’agilité. Il me répondit : « Je ne fais que
faire ce que tu nous apprends. Tu nous as appris qu’il
faut savoir lâcher prise et qu’un contrat perdu peut
être remplacé par plusieurs contrats plus intéressants
non ? Ce que je ne t’ai pas dit, c’est que les trois
nouveaux contrats sont 5 fois plus rentables que ce
que nous avons perdu ». Il me précisa : « Lorsque
je perds un contrat ou suis sur le point de perdre un
contrat, il y a un certain nombre de choses que je me
dis et des questions que je me pose :

• Par quel meilleur contrat nous pouvons le remplacer ?

• Qu’est-ce que nous aurions fait si nous n’avions pas
du tout ce contrat ?
• Qu’est-ce que ce contrat nous coûtait et ce qu’on
peut économiser ?
• Sachant que ce contrat ne fait plus parti du scénario,
sur quoi devons-nous nous concentrer rapidement?
• Qu’est-ce qui attend d’être lancé et que nous devons
lancer rapidement ?
• Qu’est-ce que nous refusions d’avoir comme option
et que nous devons utiliser ?

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 125

On appelle cela « Savoir lâcher prise » et tu sais
Hermann, je ne t’apprends rien puisque c’est de toi que
je tiens cela. « Si VOUS N’AUTORISEZ PAS CE QUI EST
EN TRAIN D’ARRIVER, VOUS N’ALLEZ PAS ACCUEILLIR
FAVORABLEMENT CE QUI DOIT S’EN SUIVRE ». Ce
n’est pas ce que tu nous as enseigné ?

Je lui répondis : « C’est cela même. Certaines choses

doivent arriver afin que certaines choses puissent
arriver. Et il faut les accepter pour voir les opportunités
qui se présentent et qu’on n’exploitait pas assez.

54.
ILS SAVENT QUE LA STRATÉGIE N’EST PAS
UTILE À CELUI QUI PANIQUE

Qu’est-ce qui fait la force des grands leaders ? Ils sont

sereins là où la plupart des gens paniquent et perdent
pieds. Mais en toutes choses, il faut savoir ce qui est
utile et ce qui n’est pas utile. Par exemple, lorsqu’il
faut trouver des solutions et sortir des situations :

• Accuser n’est pas utile

• Craindre le pire n’est pas utile
• Avoir des excuses n’est pas utile
• Justifier ses choix n’est pas utile

126 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

 • Refuser de trouver des solutions n’est pas utile
• Paniquer n’est pas utile.

Parlant de « Paniquer », j’ai appris avec le temps

que les émotions mettent nos facultés en veilleuse
et les grands dirigeants savent cela. Ils savent que la
sérénité est utile à la productivité. Et ce n’est pas moi
qui joue au Tennis qui vous dira le contraire. Le Tennis,
cela a tout à voir avec la technique, la rapidité et la
puissance. Mais rien de tout ceci ne vous aide lorsque
vous perdez le contrôle de vos pensées et de votre
concentration. Mon coach de Tennis m’avait toujours
rappelé la signature de Pirelli lorsque je commence à
commettre des erreurs : « Power is nothing without
control » (la puissance n’est rien sans le contrôle).

Alors qu’un jour un concurrent menaçait ses gros

contrats, je m’étais mis à paniquer plus qu’elle. Alors
la Directrice Générale me dit : « Tu sais quoi Hermann,
et je ne t’apprends rien, tout n’a pas besoin de réaction.
Tu n’as pas vu que ce gars est en train de brûler toutes
ses cartouches ? Bientôt il va finir de montrer tout ce
dont il est capable. Pendant ce temps, je dois rester
sereine et étudier sereinement l’enchaînement de
choses que je dois faire pour lui montrer qu’il est un
monument. Ce n’est pas toi qui nous a dit de toujours
savoir de combien de temps on dispose avant d’être
en danger et qu’il ne faut pas avoir peur avant d’avoir
besoin d’avoir peur ? Alors, je m’applique ».

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 127

Et elle s’est appliquée. Quelques mois plus tard, elle
m’appela et me dit : « Hermann, je t’avais dit que ce
gars s’agitait pour rien et qu’il brûlait ses cartouches
non ? Ils nous ont proposé de les racheter ». Je lui
demandai : « Mais que s’est-il passé ? ». Elle m’égrena
tout le chapelet de choses qu’on se disait au sujet de
la sérénité du dirigeant.

• Il ne faut pas avoir peur avant d’avoir besoin

d’avoir peur
• La puissance n’est rien sans le contrôle
• Tout n’a pas besoin de réaction
• Il faut remplacer ses plats d’inquiétude par des
plans d'actions
• Il faut toujours savoir de combien de temps on
dispose avant d’être en danger
• Ce n’est pas parce que les gens agissent qu’il faut
agir
• Le chien aboie. La caravane passe
• Il faut laisser les gens aller au bout de leur connerie.

128 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

 55.
ILS METTENT LES PRÉOCCUPATIONS
PERSONNELLES DE CÔTÉ

Alors que l’un des mes coaches associés avait à

nouveau écourter une mission pour raisons familiales
(personnelles), je lui dis: « Désolé mais je ne pense
pas que tu sois prêt pour ce truc. Tu veux vraiment
coacher des dirigeants ? Et au moindre défi familial, tu
perds le contrôle et tu n’as plus ta sérénité ? ».

Il me répondit : « Je suis désolé Hermann, tout le

monde n’a pas la même sérénité et la même maturité
que toi. Mais je vais m’améliorer ». Bon, comme vous
le voyez, il m’a confirmé qu’il n’était pas prêt pour
coacher les dirigeants parce que les dirigeants que moi
je coache savent que je sais laisser les préoccupations
personnelles et familiales de côté.

Alors que je coachais un DGA qui voulait activement

devenir un DG, elle avait l’opportunité de sa vie pour y
arriver. Son groupe allait créer une deuxième société
et on lui avait confié la responsabilité de travailler sur
le business plan. Une mission du groupe allait venir
dans le pays pour l’aider à ficeler le busines plan. A ma

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 129

grande surprise, je reçus un coup de fil de l’un de ses
patrons qui pouvaient influencer son choix. « On dirait
que TA GO là ne veut pas vraiment de ce poste hein.
Elle semble montrer de l’immaturité. Figure-toi qu’elle
me dit qu’elle va en congé alors qu’on doit travailler
sur le Business Plan », me rapporta-t-on.

Je pris mon téléphone. Je ne vais pas dire tout ce que

j’ai dit de « déplacé » mais comme c’est ma coachée,
je l’avais vraiment « ramassé ». Voici sa défense:
« Hermann, on a déjà acheté les billets, j’ai déjà réservé
la chambre d’hôtel et mon mari a forcé ses congés en
écourtant sa mission. Je ne peux pas encore être la
personne qui lâche aux derniers moments ».

J’avais envie de dire (et c’est ce que j’ai dit), « Mais

de quoi parlons-nous ? Tu veux devenir DG et tu
es en train de vouloir montrer que tu n’es pas prêt
pour devenir un DG ? Un DG ne laisse prévaloir ses
préoccupations personnelles ». Elle me répondit : «
C’est bon Hermann, je vais annuler mes vacances avec
la famille ». Plus tard, elle va me remercier pour avoir
réussi à lui forcer la main. Mais en réalité, un dirigeant
doit régulièrement se forcer la main et laisser de côté
ses préoccupations personnelles.

• Il ne fait pas ce qu’il a envie de faire ni peut faire. Il

fait ce qui s’impose

130 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

• Il ne demande pas ce qu’on va penser de lui ou d’elle
– même pas la famille puisque les gens pensent
d’elle ce qu’ils peuvent penser
• Il sait qu’on ne peut pas mener une vie ordinaire
avec des avantages extraordinaires
• Il sait que tout ce qu’il a comme avantage constitue
une indemnisation pour les sacrifices consentis
donc il accepte les sacrifices à coeur joie
• Il sait que pour réussir, il faut laisser de côté ce
qui satisfait personnellement ou qui est
politiquement correct et faire ce qui va permettre
de délivrer du résultat à court, moyen et/ou long
terme.

56.
ILS SONT À L’AISE AVEC L’IDÉE DE VOYAGER
PRESQUE TOUT LE TEMPS

« Je n’aime pas voyager » me dit un jour un Dirigeant

qui devrait faire de la coordination régionale. Je lui
dis : « Tu sais quoi ? Les gens qui sont sur le terrain
considèrent toujours qu’on ne comprend pas leurs
réalités lorsqu’on décide de les manager à distance.
Et tu sais ce que les gens font lorsqu’on ne leur rend
pas visite sur le terrain ?

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 131

• Ils envoient des résultats et rapports faussés
• Ils se désolidarisent des directions centrales
• Ils considèrent qu’on les a abandonné
• Ils ne sont pas inquiétés par les missions qui
viennent
• Ils ne montrent et ne révèlent que ce qu’ils veulent
• Ils considèrent qu’ils sont les seuls à comprendre
leurs réalités.

Et puis tu sais quoi ? La classe affaire a été créée pour

les dirigeants qui doivent voyager tout le temps… Et
les Jets Privés, c’est pour les dirigeants qui ne peuvent
pas compter sur les connexions et les annulations de
vol. Alors prépare-toi à voyager abondamment parce
que de toutes les manières, tu comprendras bientôt
que tu devras être là où ça se décide et là où les
solutions se trouvent ». Plus tard, je l’ai vu voyagé à
un rythme qui ne me confirmait qu’un dirigeant doit
être prêt à voyager souvent.

Alors qu’est-ce qu’on risque en voyageant beaucoup ?

• Le mal de dos
• Les troubles de sommeil
• Les perturbations mentales liées aux décalages
horaires
• Les anniversaires ratés
• Les accouchements qui ont lieu en votre absence

132 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

• Vos enfants qui vous accusent du fait que vous
n’êtes jamais là…
• Et puis tout le reste…

Qu’est-ce qu’un dirigeant gagne à voyager

régulièrement ?

• Il montre à ses équipes et partenaires qu’ils méritent

son déplacement ;
• Il est là où les décisions se prennent;
• On ne peut pas lui reprocher de ne pas coordonner
le business
• Il s’assure que sa stratégie est en train d’être mise
en œuvre
• Il obtient des résultats qu’on n’obtient pas paremail
et par visio-conférence
• Il est là au milieu du jeu et peu de choses peuvent
se faire derrière son dos
• Il aide ses équipes à faciliter les choses et fait du
lobbying avec plus d’efficacité

J’ai appris en effet que le succès aime la vitesse et le

mouvement. Vous ne pouvez pas attendre qu’il vienne
à vous. Vous devez aller le chercher.

Un jour ma femme me dit : « Hermann, il faut qu’on

se parle ». J’acceptai m’asseoir et elle me dit : « Je ne
supporte plus tes multiples voyages je n’en peux plus ».

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 133

Je lui ai répondu : « Chérie, c’est dichotomique. Ton
père est taiwanais et ta mère est ivoirienne. Et tu es le
fruit du voyage. Et puis notre rencontre et notre couple
n’auraient pas pu se faire si je n’avais pas voyagé.
Chérie, si j’avais voyagé jusqu’en Côte d’Ivoire pour
me marier, j’allais arrêter de voyager maintenant que
toi et moi on est ensemble. Mais je suis patron d’un
cabinet international…Je ne peux pas ne pas voyager.
C’est comme si tu me demandais de changer de métier.
Ce que je ne peux te garantir, ce que je peux faire c’est
vous faire voyager tout le temps autant que faire se
peut ».

Alors qu’elle n’a même pas 4 ans au moment où j’écris

ces notes, ma fille Alexandra a déjà habité dans 4 pays
(le Ghana où elle est née – pendant 11 mois, le Togo
pour un court séjour, la Côte d’Ivoire - pendant 22 mois-
et au Sénégal où nous vivons actuellement). Et je ne
suis pas le seul à voyager autant ni à faire voyager ma
famille autant. Un dirigeant, un homme d’affaires, un
diplomate, un fonctionnaire international, ça voyage
tout le temps… C’est intrinsèque.

134 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

 57.
ILS CONSTRUISENT ET ENTRETIENNENT UN RÉSEAU
RELATIONNEL DYNAMIQUE

Un jour à la fin d’une conférence, une jeune dame

m’approcha et me dit : « Monsieur CAKPO, j’ai une
question pour vous, c’est personnel hein. Dites-moi :
« Vous êtes franc-maçon ». Je lui répondis : « Non.
Pourquoi vous me posez la question ? ». Elle poursuivit:
« Au fait, je voulais comprendre. Bon déjà quand on
voit les gens avec qui vous êtes, on se dit que vous
êtes forcément franc-maçon. Ensuite, je voulais savoir
si les réseaux sont déterminants lorsque vous faites
carrière dans les affaires ou lorsqu’on aspire à devenir
un haut dirigeant ».

Je lui répondis : « Sincèrement, je ne suis pas Franc-

maçon et je ne sais pas comment on le devient. En
revanche, vous venez de me révéler quelque chose
d’extraordinaire. Vous m’avez dit que vous me voyez
avec des gens que vous considérez, j’imagine comme
étant des francs-maçons ? ça devient intéressant.
Voici ce que je vais vous dire pour répondre à votre
question : Assurez-vous d’avoir de la valeur pour
tous les groupes et vous serez validé et sollicité par

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 135

tous ou presque tous les réseaux. Soyez le Desmond
TUTU que toutes les ONG ou entreprises qui veulent
se montrer citoyennes veulent avoir dans leur Conseil
d’administration. Comment y arriver ? Avoir une
valeur qui crédibilise les gens qui s’associent à vous
ou vous sollicitent. On va appeler cela, entretenir un
réseau relationnel dynamique ».

Avant qu’elle ne pose la question, je l’avais posée

moi-même à un haut dirigeant : « Etes-vous franc-
maçon?». Il m’avait répondu : « Hermann, tu n’a
pas besoin d’être un franc-maçon pour réussir de
grandes choses et être franc-maçon ne garantit rien
le jour où tu n’as plus aucune valeur. C’est en Afrique
Francophone et dans certains pays anglophones où
les gens prennent au sérieux l’idée de s’attacher à un
réseau particulier. Ce que je fais, c’est de m’assurer
de ce que la plupart des gens dont j’ai souvent besoin
se disent que je suis un homme d’affaires crédible
avec qui ils ont intérêt et seront à l’aise de faire
affaires. Tu sais la dernière fois mon épouse était allée
me voir toute choquée parce qu’une cousine aurait
entendu quelque part un ‘grand maître rosicrucien’
dire que je serai « un frère et un grand ami ». Je
lui ai tout simplement répondu que je suis un nom
qui vend et que tout le monde veut utiliser mon nom
pour se crédibiliser. C’est intéressant parce que cela
t’ouvre des portes sans que tu n’aies vraiment un

136 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

attachement particulier. Je rencontre des jeunes qui
me disaient que je suis un « mentor, une référence,
un modèle pour eux ». Franchement, c’est intéressant
d’avoir et de continuer de susciter un intérêt aussi
dynamique, intergénérationnel et transversal. Tu ne
peux pas imaginer mais cela impacte positivement
la marque de notre entreprise et facilite les affaires.
Pourtant j’ai plus de 71 ans. C’est intéressant d’être
d’actualité et d’avoir de la valeur pour autant de gens.
Je peux te dire que cela ouvre beaucoup de portes et
il faut trouver la bonne façon d’y arriver. Je connais
des amis à moi qui avait tellement de valeur pour
leurs groupes ou réseaux si tu veux. Et là personne
ne parle d’eux. Je ne sais pas. Mais, il faut dynamiser
l’intérêt des gens pour sa marque personnelle. J’ai été
long mais c’est ce que je peux te dire pour répondre
à ta question de savoir si je suis un franc-maçon ».

Je ne pense pas qu’il ait été long. Il faut animer et

entretenir un réseau relationnel dynamique qui ne se
limite pas et ne s’éteint pas même lorsqu’on a 71 ans.
Et comme il me le dira plus tard : « C’est déterminant
pour la longévité dans les affaires. Lorsque tu fais des
choses qui sont en perte de valeur, c’est que tu vas
bientôt manquer de valeur. Je pense qu’il faut savoir
garder de la pertinence et de l’actualité et cela ne
peut se faire sans dynamisme.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 137

 58.
ILS SONT À L’AISE AVEC LE SEUL VICE QUI LEUR
RESTE ET SONT À L’AISE AVEC LES VICES DES GENS

Personnellement, j’admets maintenant que je suis

un vicieux et j’admets personnellement que je suis
un accro de sexe. J’ai une amie qui n’est pas à l’aise
avec les hommes qui trompent leurs épouses. Vous
voulez savoir si je suis à l’aise avec cela ? Je suis très
à l’aise ! Je ne suis pas pour l’infidélité mais je n’ai
particulièrement rien à reprocher à une personne qui
trompe sa femme ou son mari.

Donc ma copine déteste les hommes qui trompent

leurs femmes mais ne résiste pas à ce qu’on appelle
en Côte d’Ivoire l’aloco (frite de banane plantain hyper
mûre). « C’est le dernier vice qui te reste. Ne t’en
veux pas. Sois à l’aise avec », lui ai-je dit un jour
pour la soritir de son autoflagellation. Elle me reprit:
« T’inquiète, j’ai plein d’autres vices ». Je me suis dit
« Bon. Elle doit comprendre le vice de tromper sa
femme »..

La particularité des dirigeants, c’est qu’ils sont

particulièrement pragmatiques. Ils savent que leurs
vices n’enlèvent rien à leur leadership. L’homosexualité

138 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

de Gandhi n’enlève rien à sa grandeur encore moins
la passion de Winston Churchill pour les cigares et
les femmes. Peut-être qu’on ne veut pas préférer
l’impudeur notoire de Strauss-Kahn mais que dire
des cachoteries de Mitterand. Un dirigeant qui se fait
deux prostituées dans une chambre d’hôtel à Paris ou
Bill Gâtes qui harcèle ses assistantes ? Il faut laisser
les gens avec leurs vices. Les vices, ce sont les résidus
de l’excellence. Je n’ai pas d’explication à cela mais
si vous avez des vices, soyez à l’aise avec. Si c’est
pathologique, suivez un traitement mais ne vous en
voulez surtout pas si vous êtes un dirigeant.

Alors que tout le monde lui reprochait le fait

de protéger un curé qui avait une concubine, je
demandais à un Évêque pourquoi il protégeait le curé
et ne lui intimait pas l’ordre de mettre fin à la relation
« ignoble ». Il me suggéra « Il ne faut pas être un Luis
Fernandes qui essaye d’empêcher Ronaldinho de faire
l’amour avant un match de football. Et si tu insistes
comme Franck Richard, il va s’acharner sur ta fille.
Hermann, ces questions ne se résolvent pas avec des
choix évidents. Maintenant que dois-je faire lorsqu’on
me reproche de protéger un pécheur ? Si je le crucifie
ne deviendrais-je pas un pire pécheur? Écoute vas
lire Jean 8:7 s’il te plait ». Vous me demandez si ça
passe chez moi ?

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 139

J’ai juste compris que les dirigeants ne passent pas
le temps à vouloir traiter leurs vices ou les vices des
autres. Depuis que j’ai intégré cela, je suis plus léger.
Un dirigeant a trop de poids à porter pour en rajouter
le poids de la culpabilité d’avoir deux ou trois vices.
Alors ne doit-il pas montrer l’exemple ? Pourquoi
prendre ses vices pour exemple au lieu de prendre ses
bonnes habitudes comme exemple? Il n’a pas droit à
de mauvaises habitudes le dirigeant ? Ça n’existe pas
ça une personne qui n’a pas une mauvaise habitude.
Et puis c’est quoi une mauvaise habitude si elle n’est
pas improductive ? Si un vicieux fait des victimes, ce
n’est pas productif. S’il fume sa cigarette seul dans
son coin et loin, rien à cirer moi !

59.
ILS AUTORISENT LEURS VICES AUX
ULTRA-PERFORMANTS

On va encore parler de vice ? Oui c’est pour que

vous soyez à l’aise avec. Ne m’en voulez pas. C’est
une torture que va vous confirmer et renforcer votre
pragmatisme ou vous amenez à me détester. Je suis à
l’aise avec le dernier. Ne vous en faites pas pour moi.

Donc pourquoi De Vinci, Ronaldinho, Ronaldo Luis de

Lima et Michelangelo sont des vicieux ? Je ne sais

140 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

pas. Ce que je sais c’est qu’ils se privent beaucoup.
Ils se privent par exemple de sommeil pour imaginer
et produire et de repos physique pour s’entraîner.
Quand on reproche à des gens qui se privent pour
surperformer d’avoir des vices, je trouve cela injuste.
Surtout quand quelqu’un m’a dit que c’est parce qu’ils
ne savent pas gérer leurs succès. Il doit être stupide
celui-là. Vous ne pensez pas ? Du moins c’est trop
facile non ?

J’assume le fait que je dois me priver de sommeil

pour écrire ces lignes dérègle mon cerveau (et ma
conscience). Vous n’imaginez pas à quel point. Je sais
que cela va me conduire à des négligences et des
reflux impulsifs. Mais comment j’écris ces lignes sans
me priver de sommeil ? Je ne sais pas. Mais je sais
que les ultra-performants se privent beaucoup et cela
leur cause des dérèglements. Et je ne sais pas pour
l’instant comment ils peuvent ultra-performer sans se
priver et comment ils peuvent se priver sans causer
des dérèglements qui font surgir des vices. J’ai fait le
tour et malgré mes valeurs religieuses, je tolère que
les ultra-performants aient des vices. Mon vain souhait
étant souvent qu’ils ne fassent pas de victimes.

Et c’est là le gros dilemme pour le dirigeant lorsqu’un

collaborateur ultra-performant est vicieux. Comment
éviter de faire des victimes et que le système ne soit
pas victime.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 141

 60.
ILS ÉLÈVENT LA RESPONSABILITÉ DES GENS

Pourquoi la plupart des collaborateurs comptent sur

le dirigeant pour prendre les dispositions et régler les
situations à leur place. La plupart sont capables de
se contenter de dire que le boss n’a plus rien dit. Et
pourtant, ils savent très bien et souvent que ce qui a
été prévu pour être fait doit être fait.

« Ils m’attendent pour faire même les choses les plus

simples. Je ne comprends pas. Est-ce que le Directeur
Général doit forcément prendre toutes les initiatives
comme tu le dis Hermann. Attends, ils ne sont pas des
gamins quand même non ? ».

Bon, vous savez ? Parfois, lorsque j’anime des

formations ou des séances de coaching, je dis souvent
des choses qui déconcertent et sont quelque peu vraies
en même temps. Par exemple, lorsque je dis que
c’est le leader qui donne le ton, imprime le rythme et
maintient le rythme et qu’il ne doit pas être surpris que
ses équipes baissent les bras lorsqu’il baisse les bras.
Je le dis par expérience et en connaissance de cause.
Et la plupart des managers savent effectivement que
lorsqu’ils lèvent le pied, les équipes finissent par baisser
et lever le pied également. Maintenant, pourquoi le

142 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

manager est responsable et que ses collaborateurs ne
le sont pas ? On va faire simple : « Parce qu’ils ne
voient pas, ne le sentent pas et ne se sentent pas
concernés par la responsabilité ».

C’est compliqué, n’est-ce pas ? Certainement.

Maintenant, il faut initier les gens à la responsabilité.
Et comment donc ?

• Voir le potentiel en eux

• Leur dire clairement qu’ils ont du potentiel
• Leur dire clairement qu’ils peuvent et vont réussir
des choses extraordinaires

• Leur donner des raisons de s’engager

• Leur montrer qu’il y va de leur fierté
• Leur dire ce qu’ils sont capables de réaliser
• Le faire devant eux pour le démystifier pour eux
• Les capaciter et leur faire faire une immersion dans
l’activité et le parcours capacitant
• Leur lancer des défis, leur confier des responsabilités
• Les outiller, les équiper et les accompagner pour
être à la hauteur de la responsabilité
• Leur montrer qu’ils ont réussi grâce à eux et qu’ils
peuvent réussir encore
• Leur définir clairement leurs périmètres de
responsabilités et leur dire qu’on ne compte plus
s’en occuper
• Monitorer pour s’assurer qu’ils sont à la hauteur

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 143

• Les mentorer régulièrement pour soutenir leur
croissance et leurs élévations à la hauteur des
responsabilités
• Les soutenir lorsqu’ils tombent et parfois les laisser
vivre les conséquences de leurs négligences
• Leur faire jouer un rôle important et déterminant
dans la vision et aux côtés du dirigeant
• Les préparer à des dimensions supérieures et
donner de la perspective à leur carrière ou à leur
parcours.

Les leaders responsables ne sont pas sur un arbre.

On les développe. On les développe en leur faisant
confiance, en leur confiant des responsabilités, en les
inspirant, les capacitant, en les soutenant et en les
aidant à être à la hauteur de la responsabilité avec
toute la patience que cela requiert.

61.
ILS DÉVELOPPENT DES LEADERS AUTOUR D’EUX

S’il est vrai que j’avais appris avec John C. Maxwell la

loi de la croissance explosive il y a quelques années,
je n’avais pas encore fait vraiment les frais de ladite
loi. La loi de la croissance explosive rappelle que si
vous êtes un bon manager, vous allez atteindre voire
dépasser vos objectifs. Mais si vous développez des

144 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

leaders autour de vous, vous allez multiplier vos
résultats par le nombre de leaders que vous aurez
développé.

Bon, disons que j’ai compris un peu. Cela m’a amené

à développer des coaches associés capables de
générer et piloter des opportunités de formation et
de coaching entre 5.000 et 10.000 dollars et entre
7.000 et 20.000 dollars pour une certaine frange eux.
Bien évidemment, nous avons multiplié notre chiffre
d’affaires par 5 en moyenne suite à cela.

Maintenant, nous avons atteint un niveau où je

me suis rendu compte de ce que s’il faut vraiment
avoir de l’impact sur nos clients et créer de l’aisance
et la rentabilité financière, nous devons avoir des
contrats allant de 60.000 à 200.000 dollars. La vérité
actuellement, c’est que je suis le seul à créer et à
porter des contrats de ce niveau avec satisfaction et de
l’impact pour les clients. La vérité, c’est que j’étouffe.
Je n’ai pas le temps de continuer à développer mes
collaborateurs (parce qu’ils sont occupés sur les
missions) et mes collaborateurs sont distraits par le
succès (lorsque cela arrive) et n’arrivent plus à se
développer.

A l’étape actuelle, j’ai choisi deux à trois personnes

que je veux faire passer à ma dimension pendant
que je fais du management pour créer de nouveaux
leviers de croissance pour soutenir le niveau de chiffre

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 145

d’affaires. Si vous voyez ma difficulté, vous imaginez
comment se présente la difficulté d’un dirigeant qui
veut développer une entreprise. Il est limité par le
nombre de leader qu’il a autour de lui. Et il est obligé
de faire du management pour atteindre les objectifs
mais incapable de faire du développement des leaders
pour créer de la croissance explosive. C’est terrible ?

Mais les dirigeants qui arrivent à faire de la croissance

explosive significative comme Jack Welch ont créé
des programmes pour développer des leaders à des
niveaux de l’entreprise. Et c’est ce que je m’en vais
faire désormais. Si vous voulez faire passer votre
pertinence et votre impact durable à une dimension
supérieure, c’est dans cette vaine qu’il faudra rentrer.

62.
ILS SONT DES INFLUENCEURS SOCIAUX

J’ai demandé à un dirigeant qui a de l’impact et de

la présence sur Linkedin si cela avait vraiment de
l’impact direct sur son business. Il m’a dit ce qui suit :

• Je n’ai presque plus besoin de me présenter

• J’attire plus facilement des talents
• J’ai diminué mon budget marketing
• J’ai de la facilité à constituer ma liste de talents à
attirer

146 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

• J’ouvre plus facilement des portes
• Mon avis compte maintenant et je suis invité à
plus de forums à fort impact que je ne peux en
accepter
• J’ai plus d’opportunités d’affaires (sans billet
d’avion) et j’en concrétise plus facilement
• J’ai clairement le sentiment que ma réputation me
précède et facilite les conclusions d’affaires
• On me considère maintenant comme une personne
qui a de l’impact et j’influence beaucoup mieux
qu’il y a 6 ans quand je n’étais pas sur Linkedin.
• J’identifie, attire et sélectionne plus facilement des
partenaires d’affaires...

Est-il vrai que les influenceurs sociaux (sur les réseaux

sociaux ont plus facilement de l’impact ?) Oui bien
évidemment. Et Elon Musk est un champion en la
matière. Point de rappeler qu’au moment où j’écris
ces lignes, il se trouve être l’homme le plus riche du
monde. Il utilise tweet pour rien et n’importe quoi.
Il est capable de faire baisser le cours d’une action
juste avec un Twitter. Il sait maintenant lesquelles
de ses annonces et communications font baisser ou
diminuer le cours de ses propres actions. C’est un vrai
influenceur social. Il utilise les réseaux sociaux pour
démonter et perturber ses concurrents. Est-ce qu’un
dirigeant moderne a besoin de faire pareil ?

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 147

Les réseaux sociaux pour un dirigeant ? C’est comme
la politique pour un haut fonctionnaire : « Si vous ne
la faites pas, elle va vous faire ».

63.
ILS SE FONT AIDER SUR LES MENUES-TACHES

Pour me convaincre de ce qu’un dirigeant doit rester

en mesure d’accomplir des tâches ménagères et
consacrer du temps à sa famille, une DG me dit : « J’ai
une image à te montrer. Angela Merkel va chercher du
pain le matin avec son époux. C’est vraiment MIGNON
et c’est d’ailleurs la preuve qu’une dirigeante peut bien
avoir une vie de femme au foyer ».

« Hey DG, c’est pour les cameras. Mais c’est bon pour
le moral. Maintenant pour ce qui te concerne, arrête
de te stresser à vouloir aller déposer tes enfants à
l’école ou à les récupérer à 16h. C’est très stressant.
Tu es assez bien payée pour acheter une voiture et
embaucher un chauffeur pour cela », lui avais-je
répliqué.

J’avoue que c’est un thème difficile à aborder pour moi.

Maintenant, comme nous sommes dans la pratique
et non la théorie pour ce qui est de l’état d’esprit à

148 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

développer en tant que dirigeant, simplifions-nous
les choses : « A un moment donné, un dirigeant doit
savoir :

• Ce qu’il veut bien faire et qu’il ne peut plus faire

• Ce qu’il peut bien faire et qu’il ne doit plus faire
• Ce qu’il pense qu’il doit faire et qu’il ne peut plus
faire.

« Balayer la maison, servir à manger à monsieur,

faire promener le chien, laver la voiture, aller faire le
marché, amener les enfants faire les arts martiaux,
participer à toutes les funérailles au village, passer les
après-midis chez Maman, accompagner la nouvelle
bachelière en France pour sa rentrée, être présent
à tous les anniversaires de ses 5 enfants… déposer
les enfants à l’école, amener l’enfant à la clinique,
s’occuper du petit qui fait la température… ». Bon,
vous allez me dire que je suis cynique.

Mais comme j’ai l’habitude de le dire aux dirigeants,

lorsqu’on a une promotion (au poste de dirigeant –
DG, DGA ou membre du CODIR) ; ce n’est pas une
consécration qu’on atteint, c’est une mission qu’on
accepte, un sacerdoce qu’on s’engage à porter ». Et
qui dit SACERDOSE dit que vous renoncez à pas mal
de choses. La bonne nouvelle, c’est qu’un dirigeant a,
en général, pas mal d’indemnités qui lui permettent
d’oublier les sacrifices et douleurs consentis.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 149

LOOOL. Emoticônes….Je suis sérieux ! Déléguez ces
choses là et faites-les de temps en temps si c’est
vraiment efficace et ne ralentis pas la performance…
Vous êtes un père de famille, une mère de famille…
mais pas une mère de famille ordinaire. Arrêtez de
vous culpabiliser.

64.
ILS ONT DES ASSISTANTS EFFICACES ET
PLUS INTELLIGENTS QU’EUX

Un jour on demanda à un dirigeant quel était le secret

de son efficacité. Il répondit : « Je me suis assuré de
ce que mon assistante soit plus intelligente et plus
dédiée à la tâche que moi. Elle est une passionnée
de contenu et avec elle, j’ai les meilleures idées, de
la facilité à valider…Elle a même fini par comprendre
ce que je peux accepter et ce que je vais refuser
et aide mes interlocuteurs à faire des filtres avant
que les propositions ne viennent sur ma table. C’est
vraiment merveilleux. Finalement, je me demande ce
que j’aurais pu être sans elle quand je vois combien
je suis devenu cinq (5) fois plus efficace et plus
productif depuis qu’elle bosse pour moi », proclama-
t-il avant d’ajouter deux indications importantes :
« Ayez au moins deux assistantes : une qui est une
office manager et un(e) autre qui est votre troisième

150 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

cerveau et qui vous suit partout. Ensuite, assurez-
vous de ce que votre assistante ne soit dépassée par
aucune génération ni la précédente, ni l’actuelle ni la
future ».

Que faut-il rechercher comme critères à remplir pour

recruter une assistante ?
• Elle est vraiment plus intelligente que vous
• Elle maitrise votre métier et votre travail
• Elle est passionnée d’excellence
• Elle est totalement dédiée à votre excellence
• Elle est vraiment digital-ready
• Elle sait filtrer les propositions
• Elle est plus rapide que vous
• Elle a plus de mémoire que vous
• Elle sait survivre à votre rythme et vos mouvements
• Elle peut anticiper sur vos besoins
• Elle est devenu votre mémoire
• Elle est une vraie « secrétaire » pour vous au vrai
sens du terme
• Elle est vraiment prête à tout pour vous
• Vous pouvez vivre sans elle et lui laisser des day-
offs mais elle doit constamment être prête à ne
pas partir…

Ça existe ce profil de personne ? Bien sûr et partout!

Après, vous devez accepter qu’on vous assiste,
qu’on vous guide et qu’on vous domine un peu plus
rapidement et surtout recruter une personne que vous
n’avez pas peur qu’elle vous manipule.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 151

 65.
ILS SAVENT QU’ILS SONT DÉJÀ INDEMNISÉS
POUR LES SACRIFICES CONSENTIS

Pourquoi un dirigeant ne peut pas se permettre de

se plaindre de la lourdeur de la tâche, du poids de la
responsabilité et de la solitude du chef, de l’insensibilité
des gens, de l’exploitation subie, du corps rouillé qui
fait mal, des décisions douloureuses que vous êtes
pratiquement le seul à oser prendre ? Parce que tout
ce qui est douleur qu’il doit subir a été déjà pris en
charge…

• L’indemnité de fin de carrière

• L’indemnité de fin de mandat
• La classe affaire
• La résidence du boss
• Les prises en charge de la scolarité des enfants
• Les vacances prises en charges
• La restauration d’affaires à la charge de l’entreprise
• La voiture PREMIUM
• L’hôtel 5 étoiles
• Les juteux frais de mission
• L’opportunité d’être en contact direct avec les
autorités du pays
• Le pouvoir de signature

152 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

• La possibilité de mettre ses enfants dans des écoles
Premium
• La facilité à obtenir le visa
• Le protocole spécial réservé aux autorités
• La fierté des gens de venir le rencontrer…
• …

Bref…Normalement, on devrait tout simplement créer

une deuxième colonne pour préciser à chaque fois les
sacrifices et les douleurs acceptées en contrepartie de
tout ceci. Le défi, c’est que la plupart des dirigeants
ne savent pas qu’ils ont été pris en charge pour
souffrir et qu’ils doivent juste accepter la souffrance
inhérente à la formation de dirigeants parce qu’il y a
assez d’avantages et de primes qui vont avec.

66.
ILS SONT À L’AISE AVEC LES PRIVILÈGES

« Hermann, tu sais, les frais généraux sont trop élevés.

Et j’ai une simulation qui m’a permis de voir que je
peux économiser jusqu’à 37 millions sur les frais de
mission et de voyage si je voyageais en classe affaire
1/3 du temps. Je voulais savoir ce que tu en pensais
», voilà la colle que me plaça un DG qui venait d’être
nommé et qui avait envie de montrer qu’il donne
l’exemple en matière de réduction de charges.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 153

Je lui répondis : « Bon on va faire simple. Tu sais,
tout le monde dit que tu es un villageois, très simple,
timide et accessible… Ils disent même que tu es facile
à manipuler. Sais-tu que ton prédécesseur avait droit
à quatre (4) billets classe affaires pour son épouse
et lui pour leurs vacances? Sais-tu qu’ils ont changé
le montant affecté par enfant pour la scolarité juste
pour ton arrivée ? Sais-tu que les primes que tu as
obtenues sont inférieures à celles de ton prédécesseur
de près de 80% ? Je sais que tu es là pour une mission
d’assainissement du business et que tu veux montrer
l’exemple mais laisse-moi te dire une chose : « Enfant
de boss, c’est boss ! ». Si tu es un boss, tu dois goûter
aux privilèges d’être un boss et tes enfants doivent
goûter aux privilèges d’être un boss. Ils ne doivent
pas te demander pourquoi les enfants du voisin sont
à l’école française internationale et qu’eux ils sont à
l’école française locale…. Tiens, j’ai appris quelques
choses de Ray Charles Robinson… Une phrase qu’il
a prononcée le jour où un producteur lui a fait croire
qu’à cause de son handicap (il était aveugle), il n’avait
pas besoin d’exiger des cachets trop élevés. Il lui a
dit: « In life, if you want pennies, you get pennies and
if you want dollars, you get dollars. « Don’t get me
wrong motherfucker », I want dollars ».

Les gens ne nous donneront jamais plus que ce que

nous exigeons – même si nous le méritons. Quand on
est dirigeant, on a droit à des avantages, des primes

154 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

et des privilèges. Là-dessus, il n’y a pas besoin d’être
timide ou d’être complexé. Il faut tout prendre et jouir
de tout. Ce n’est pas un vol. Ce n’est pas parce que les
frais généraux sont élevés que le groupe électrogène
du DG doit rester sans réparation ou que sa piscine
ne doit plus être entretenue, que sa voiture amortie
ne doit pas être renouvelée…Ce sont des charges
inhérentes au fait de recruter un DG… Si le DG a des
insomnies à cause des défis du business, pourquoi
rajouter les coupures de courant parce que le groupe
électrogène ne peut pas prendre la relève. Vous savez
les mauvaises décisions que peuvent prendre un
homme qui a mal dormi ?

Ne soyez pas complexé de consommer tous les

privilèges et primes liés au poste parce qu’il n’y a pas
d’exemples à montrer en la matière. Un DG n’a pas
besoin de montrer l’exemple au comptable assistant
quant à l’effort à faire pour contenir les charges… Il
peut diminuer son salaire fixe mais pas les avantages
inhérents au maintien de son intégrité mentale,
émotionnelle et physique…

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 155

 67.
ILS SAVENT DÉGAGER ET MOBILISER LE BUDGET
POUR LES DÉPENSES QUI S’IMPOSENT

Vous vous rappelez la leçon que j’avais donnée au

contrôleur de gestion qui ne voulait pas dégager de
l’argent pour financer des charges variables liées à
l’augmentation du volume d’affaires ? Je vais ajouter
qu’il ne sait pas comment on planifie et finance la
croissance ou s’apprête à la financer qu’on l’ait planifiée
ou non.

Maintenant, permettez-moi de revenir sur une stupidité

récurrente dans laquelle un dirigeant qui se veut
efficace ne doit jamais tomber. Alors que la crise de la
pandémie COVID-19 battait son plein, un DG reçut une
demande d’aide du gouvernement. Il s’écria: « Ils ne
sont pas du tout sérieux ceux-là. Ils nous demandent
50 millions comme minimum. C’est eux qui font et
financent nos budgets ? Franchement ». Je l’ai regardé
et puis je lui ai dit : « Tu parles comme si tu peux
ne pas payer ? Tu préfères un redressement fiscal?
A propos, comment tu fais lorsqu’un redressement
fiscal t’oblige à dégager un montant que tu n’avais
pas prévu ? Tu le passes en pertes exceptionnelles ?».
Mais c’est quoi un élément de perte exceptionnelle ?

156 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

On ne l’a pas prévu ? Ce n’est pas lié à l’exploitation?
Au fait, on n’a pas su le gérer ? Bref. Lorsqu’on n’a pas
pu ne pas planifier une dépense, on doit dégager du
budget pour la financer. ».

• Vos concurrents ont une nouvelle technologie qui

fait fondre votre part de marché ? Dégagez du
budget pour l’acquérir
• Vous n’avez pas prévu de budget de formation sur
le nouveau système d’information, dégagez du
budget pour la formation sinon la prise en main va
échouer
• Vous n’avez pas prévu des ordinateurs, de la
connexion internet et l’abonnement à Microsoft
Teams pour le télétravail ? Avez-vous besoin de
dire que ce n’est pas budgétisé ?
• Vous n’aviez pas prévu ce système d’information pour
faciliter l’expérience client et vous vous rendez
compte de ce que les clients vous quittent pour la
concurrence parce que votre système est là ? Vous
ne pouvez pas attendre le prochain conseil…
• Vous devez envoyer vos ingénieurs suivre cette
formation déterminante dans la mise en œuvre
de votre plan de riposte face aux déboulées de la
concurrence ? Envoyez-les même si cela va faire
220% le budget de formation…

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 157

Lorsqu’une dépense est devenue déterminante pour
protéger sa part de marché, sa rentabilité actuelle et
future, sa compétitivité, son avance technologique,
améliorer les délais, la qualité… On ne se demande
pas si cela a été budgétisé.

68.
ILS INVESTISSENT PLUS DANS LEURS HOMMES
QUE DANS LES SYSTÈMES

Alors qu’une direction générale a proclamé que la

digitalisation était au cœur de sa stratégie, ils ont
dépensé jusqu’à 1.200.000 CFA pour acquérir un
nouveau système d’information. Technologiquement
parlant, ils avaient vraiment révolutionné le secteur.
Mais les résultats n’ont pas suivi. Lorsqu’après 6 mois,
ils ont fait appel à H&C pour voir ce qui ne marchait
pas, je leur ai dit : « Il semble bien que vous avez remis
des lasers entre les mains de paysans. L’état d’esprit
et la maturité professionnelle de vos salariés n’est pas
en adéquation avec votre maturité technologique ».
Bien évidemment, ils ont demandé une proposition.
Je leur ai fait une proposition de 122 millions de FCFA.

Le DGA m’appela pour me remettre à ma place : «

Vous blaguez ou quoi ? Me dit-il comme pour donner

158 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

des leçons à son jeune frère ». Je lui dis : « DGA,
voyons-nous pour en parler avec le DG au besoin».
Lorsque son DG et lui accepta me recevoir, je leur dis
d’entrée de jeu : « DGA, vous m’avez demandé si je
blaguais avec mon offre de 122 millions ? Bon voyons
! Vous voyez, votre voiture fortement électrique a-t-
elle déjà été bousillée par un mécanicien qui ne s’y
connaît pas ? Peut-être que cela est arrivé à un ami
à vous ? Eh, ce que je dois vous préciser, c’est que
votre personnel actuel est en train de bousillé votre
système d’information avec leur état d’esprit et leur
immaturité professionnelle. Suivant nos évaluations,
cela vous coûte actuellement 280 millions. Nous ne
demandons que moins de la moitié de ce montant
pour corriger le défaut ».

Au fait, vous imaginez lorsque les gens ne veulent

pas mettre 10% du montant de déploiement d’un
système dans la formation et l’élévation de l’état
d’esprit des gens qui doivent les utiliser ?

C’est comme ce RH d’une banque qui me dit un jour:

« Monsieur CAKPO, votre offre est intéressante.
Mais cette année, nous nous concentrons sur les
formations règlementaires et techniques. Peut-être
l’année prochaine ». Je lui ai répondu : « Certainement
avant la fin de l’année. Vous allez m’appeler ». Il me
regarda et me dit : « On verra bien ». Quelques huit

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 159

(8) mois plus tard et il me dit : « Bon l’année n’est
pas terminée heureusement. Est-ce que vous pouvez
passer me voir ».

Franchement, je déteste avoir raison lorsqu’un

prospect est en train de vivre les conséquences du
refus de travailler avec moi. Mais la même chose
arrive à chaque fois. Peu de décideurs comprennent
qu’il faut investir plus dans leurs hommes que dans les
systèmes et lorsqu’ils n’atteignent pas leurs objectifs,
ils se plaignent de leurs hommes. Et c’est une chose
que j’ai du mal à comprendre. Heureusement, les
meilleurs que je connais ne tombent pas dans ce piège.

69.
ILS SONT À L’AISE AVEC L’ARBITRAGE
ET LE DÉPASSEMENT BUDGÉTAIRES

« Hermann, je veux bien le faire mais le conseil a

encore insisté sur la maitrise des frais généraux » me
suggéra un DG lorsque je lui ai dit d’augmenter les
salaires de son personnel d’au moins 25% surtout
pour certains postes clés.

Bien évidemment, il n’a pas suivi mon conseil. Donc

quelques mois plus tard, ils ont perdu deux de leurs

160 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

directeurs, membres du CODIR, lesquels sont partis
avec trois assistants pouvant les remplacer. J’ai
demandé au DG de leur demander pourquoi ils sont
partis. Il me dit : « Hermann, je le sais déjà ». Je
repris donc : « Et qu’est-ce que tu vas faire ? ».

Il me lorgna longuement et me dit: « Tu me

demandes ce que je vais faire ? Eh bien je vais te le
dire. Je vais faire ce que je n’ai pas voulu faire. On va
devoir débaucher à prix d’or et cela va entrainer un
dépassement budgétaire ». J’ai répondu : « Bon ! Ok
donc ! Qu’à cela ne tienne ! ».

Lorsque je lui présentai un plan d’accélération et

d’optimisation de la performance commerciale, un DG
qui avait fait 7% de recul du chiffre d’affaires l’exercice
précédent me dit : « Tu sais quoi ? Si tu penses qu’en
sortant le chéquier, les choses vont aller mieux…Je
vais le faire. De toutes les façons, j’ai refusé de le
faire jusque-là et je n’ai pas atteint mes objectifs. Tu
imagines, j’ai peur de me faire taper dessus parce
que je voulais contrôler les frais généraux, j’étais
tellement frileux que je n’ai rien fait pour innover
et améliorer le chiffre d’affaires et je me fais taper
dessus pour ça aussi. Voilà ce que je vais faire cette
année – Je ne sais pas ce que tu en penses. Je vais
engager des actions qui vont permettre d’améliorer le
chiffre d’affaires avec du dépassement budgétaire. Si
cela marche, je dirai que c’était le pari pour améliorer

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 161

le chiffre d’affaires. Si cela ne marche pas, je vais me
faire taper dessus. Donc, ça va ! On y va ! ».

Je l’avertis : « Mais écoute, tu vas faire du dépassement

budgétaire donc il faudra l’accord du PCA et je ne suis
pas sûr que tu l’auras ». Il me reprit : « T’inquiète. Je
sais déjà ce dont il est capable. Il a déjà tout montré.
Aussi, c’est la même personne qui me dit à chaque
fois que je propose rien de nouveau comme pour dire
qu’au prochain conseil je vais perdre mon poste. Alors,
il faut que je propose quelque chose de nouveau ».
Bon, on appelle cela être à l’aise avec le dépassement
budgétaire. J’adore.

A la fin de l’exercice, il s’était retrouvé avec 41% de

croissance. A Abidjan, on dit : « Il a fermé bouches….
des gens ».

70.
ILS SONT DIGITAL-READY

Alors qu’un dirigeant se plaignait du retard que ses

équipes avaient mis pour développer un système
d’information sur lequel il avait misé pour réduire les
coûts et les délais et améliorer la qualité de service,
je lui fis une confidence dont je pense qu’il avait
absolument besoin. Je voulais rappeler que l’une de

162 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

mes maladresses avec les dirigeants que je coache,
c’est que je pense que je peux être pour eux le FOU
DU ROI, l’une des rares personnes qui arrivent à les
regarder en face et leur dire la vérité, des vérités
que les autres ne leur disent qu’en étant énervés ou
frustrés et qu’ils ne peuvent donc pas écouter. En
général, je leur dis peut-être les mêmes vérités avec
lucidité, avec de la finesse parfois mais vraiment de
façon détendue sans jamais penser à ce qu’ils peuvent
penser de moi. Et c’est ce qui fait l’efficacité de mon
approche en coaching parce que je dispose d’éléments
factuels pour accepter que cela marche…

Donc je lui ai dit en face (au DG) : « DG, je pense que

tu t’es fait avoir. Le gars a dit que ce truc a besoin de
six (6) mois et tu n’avais pas les moyens de challenger
cela. Tu as subi sa décision et c’est comme cela.
Désolé, tu t’es fait avoir parce que ce truc pouvait être
fait en moins de six (6) jours. Ils t’ont dit six (6) mois
parce qu’ils savaient que tu n’avais aucun moyen de
contrôler cela et que tu ne sais même pas de quoi on
parle ». Il me répondit : « Tu es encore revenu avec
ton histoire de transversalité là. Donc je dois devenir
développeur de solution informatique maintenant ».

Je lui répondis : « Pas du tout. Mais tu viens de perdre

915 millions FCFA (estimés) parce que tu ne sais pas
de quoi on parle lorsqu’on parle de sécurisation de
système d’information. C’est toute la problématique ».

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 163

Comme il est vraiment ouvert d’esprit, il a inscrit tous
ses 97 managers à un programme de Management de
la transition digitale. Cela allait leur coûter 117 millions
mais c’est pour économiser comme nous avons pu
nous en rendre compte environ 4 milliards.

Est-ce qu’on peut être un dirigeant efficace du 21è

siècle sans maitriser dans les moindres détails la
culture du digital ? C’est impossible. Même si vous
avez les meilleurs experts avec vous, ils s’oublieront
dans leur rigueur parce que le chef ne peut pas les
challenger.

Ne faites pas comme ce dirigeant qui a demandé qu’on

lui envoie par email un fichier qui lui a été transmis
par Whatsapp alors qu’il a GMAIL et Outlook sur son
Smartphone.

71.
ILS SONT À L’AISE AVEC LA SOLITUDE DU CHEF

Il est là 4h33 et je suis seul là en train de travailler. Ce

n’est pas ce qui est le plus difficile à faire parce que
lorsque j’étais encore en Seconde ou en Terminale,
j’adorais me réveiller pour étudier toute la nuit lorsque
mon père se mettait à ronfler (là où les autres en
profitaient pour faire des virées nocturnes, n’est-

164 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

ce pas ?). Ce n’est pas la solitude nocturne qui est
pesante. Je suis content même d’être en train de
travailler.

Ce qui est pesant, c’est que je suis sur un projet

et que je n’ai personne qui ait réussi à en prendre
conscience. Lorsque je vois ce qui préoccupe la
plupart de mes associés et collègues en cette période
de l’année, peu parmi eux savent que la solution
viendrait de l’accélération dans la mise en œuvre
des trois projets sur lesquels je suis en train de
travailler actuellement. Même si je leur expliquais, ils
n’allaient pas comprendre. J’ai fini par comprendre
que lorsqu’on est un dirigeant, il y a des choses qu’on
doit accepter qu’on soit le seul à pouvoir et à devoir
faire.

1. Est-ce qu’il y a vraiment plus d’une personne qui

se préoccupe de comment faire pour payer les
salaires à la fin du mois ? Même pas le trésorier qui
connaît le niveau de la caisse. Ce qui le préoccupe,
c’est comment gérer les pressions des collègues
qui viendront lui demander pourquoi les salaires
n’ont pas encore été virés ?
2. Est-ce qu’il y a vraiment plus d’une personne
qui se demande quelle honte il aura si les objectifs
n’ont pas été atteints à la fin de l’année ? Même le
directeur commercial s’en fout. Il a déjà préparé

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 165

 son argumentaire pour expliquer que les conditions
du marché ne sont pas favorables ?
3. Est-ce qu’il y a vraiment une personne qui se
préoccupe que tout le monde fasse son travail?
Même le collaborateur le plus conscient va se
préoccuper de bien faire son travail mais si tout le
monde ne fait pas bien le travail, il fera ce qu’il peut.
Cela dit il n’a ni la force, ni le pouvoir ni l’endurance
pour amener les gens à aller au bout de leur travail
. Seul le dirigeant doit le faire.
4. Est-ce qu’il y a une personne qui tient à ce que
l’entreprise ou l’organisation honore tous ses
engagements ? Chacun va vous justifier pourquoi il
n’a pas pu contribuer parce que l’autre département
n’a pas fait son job ?
5. Est-ce qu’il y a une personne qui est prêt à tout
donner pour sauver le business lorsque vous
ne serez plus en mesure de le faire en tant que
Dirigeant ? Personne. Le dirigeant est seul.

Ce n’est pas la peine de dire : « Rien ne bouge si je

ne fais rien. Prenez des initiatives quand même non ?
Vous êtes des adultes quand même ». Non, ils ne sont
pas des adultes. Vous êtes seul. C’est mieux de s’en
rendre compte. Le chef est seul. Il fait seul au sommet
du pouvoir. Il vaut mieux s’y habituer. Personne ne
vous comprendra lorsque vous lui parlerez de ce que
vous vivez en tant que Dirigeant. Même celui ou celle

166 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

avec qui vous partagez de lien ni le collaborateur le
plus proche de vous. Vous êtes seul ! C’est mieux de le
savoir et de vivre avec.

72.
ILS AIMENT LES QUESTIONS QUI « DÉRANGENT »

« Tu me fatigues » me dit un jour un dirigeant alors

que je regardais de près avec lui comment il compte
vraiment et structurellement réaliser son objectif de
croissance du chiffre d’affaires. Je lui posais tellement
de questions pour que nous allions dans les détails
les plus précis possibles pour améliorer les chances
d’atteindre et dépasser les objectifs. A la fin de
l’exercice, il n’avait même pas engagé plus de 30% des
actions pointues prévues pour atteindre et dépasser
ses objectifs.

Plus tard, je l’ai entendu confier à un autre dirigeant

qui se demandait ce qu’il allait et devrait faire pour
améliorer ses chiffres : « Il faut travailler avec Hermann
et surtout je le laisse te challenger un peu. Il va te
poser des questions difficiles et te pousser dans tes
retranchements mais tu sais on n’a pas toujours la
chance d’avoir quelqu’un à côté de soi qui vous pose
des questions difficiles et qui vous dise ce que vous
devez entendre sachant que c’est vraiment difficile ».

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 167

Alors que nous étions dans une réunion des directeurs
de filiale, un collègue qui avait un avis teinté d’émotions
et de maladresses n’avait pas supporté que je l’ai
recadré. Il dira : « Bon, si tu penses qu’on ne devrait
pas s’exprimer et qu’on soit des pantins, des gens qui
répondent « AVE CESAR », ce n’est pas grave. Mais
moi, je vais te dire ce que je pense et tu peux me
détester ».

J’avoue qu’il arrive souvent que je m’oublie dans mes

réunions et que je donne l’impression de ne pas vouloir
être challengé. Mais mes collègues savent que je viens
prendre conseil chez eux et que lorsqu’ils attirent
courageusement et sereinement mon attention sur un
écart, je me corrige rapidement. Ce n’est pas facile
pour le chef de se voir dire la vérité pour plusieurs
raisons :

• Le chef croit trop souvent à son instinct et à son

intuition
• Les gens ne sont pas sûrs de pouvoir le convaincre
et tremblent en apportant leurs idées ou sont
tellement maladroits et nerveux que le chef s’en
tient à leurs maladresses
• Il a déjà pris ses décisions (a pris des engagements)
avant d’être en face de gens si bien que s’il n’est
pas le genre de personne qui peut dénoncer ses

168 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

 engagements, il donnera toujours l’impression aux
gens de ne pas vouloir tenir compte de leurs points
de vue
• La plupart des dirigeants n’acceptent pas que
ce sont leurs mauvais choix qui ont conduit à des
contreperformances ; ils sont toujours convaincus
que c’est la faute des collaborateurs si bien qu’ils ne
jugent pas nécessaire d’écouter les collaborateurs
quand ces derniers attirent leur attention.

Mais, un chef doit régulièrement faire ce qui suit pour

que les gens lui disent ce qu’il doit entendre :

• Se demander lui-même : « Qu’est-ce qui m’échappe ? »

• Demander aux gens : « A quoi je dois prêter attention
et que je néglige ? »
• Demander aux gens : « Qu’est-ce que tout le monde
ou presque dit de moi et personne n’ose me dire
en face ? »
• Demander aux gens : « Sur quoi je suis dans le
décor mais personne n’ose me dire ou je refuse de
voir la réalité en face ? »
• Demander aux gens : « Qu’est-ce que j’ai comme
manie et qui commence à énerver les gens
vraiment ? »
• Demander aux gens : « Qui a besoin de ma
compassion et que je refuse de comprendre, de
mon indulgence et que je refuse de pardonner, de

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 169

 mon soutien et que je néglige, de ma considération
et que j’humilie actuellement ? ».
• Demander aux gens : « Qu’est-ce qui n’est plus
d’actualité ou qui ne marche pas et à quoi je
m’arroche dangereusement ? ».

Au fait, si les gens ne peuvent pas vous poser les

questions difficiles, posez-leur ces questions afin qu’ils
vous donnent des réponses difficiles à entendre…
Demandez toujours aux gens : « Quelles questions
vous hésitez à me poser ? Je vous y autorise autrement
ce serait insensible et méchant de votre part. Allez-y !
Posez-moi la question ».

73.
ILS S’AMÉLIORENT TRÈS VITE

Vous savez maintenant que je suis un coach qui

dérange. Et quand je parle de DERANGER, c’est au
sens CAMEROUNAIS du terme. Je mets ma bouche et
mon nez dans tout ce qui peut empêcher ou permettre
de réussir, au dirigeant qui sollicite mon coaching
même lorsque cela ne me concerne pas… ou dont je
ne dois pas parler.
Alors que nous venions de terminer une session de
coaching avec un directeur commercial qui devrait
passer à une dimension supérieure, mon collègue avec

170 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

qui j’étais me dit : « Mais Hermann, tu as vraiment
stressé XYZ aujourd’hui hein ? Est-ce que tu avais
besoin de lui demander de fermer les boutons de sa
chemise ? ».

Je lui ai dit : « Oui, je devrais le faire parce que tu sais?

Cela fait la troisième fois qu’il le fait. Je comprends qu’il
ouvre sa poitrine mais pas qu’il enlève entièrement
les boutons de sa chemise comme s’il avait chaud plus
que tout le monde. Comme il n’y a personne pour lui
dire la vérité, je me devais de le faire. Tu n’as pas vu
qu’après ma remarque, il avait remis les boutons ? Ne
s’était-il pas amélioré ? Ce n’était pas mieux ? ». Mon
collègue m’a dit : « Oui ! Oui ! C’est vrai qu’il fallait
insisté mais tu l’a stressé hein ».

Je dis souvent aux gens que s’ils ne veulent pas

s’améliorer, qu’ils ne prennent pas un coach qu’ils
aillent voir une babysitter ou un psychologue. Le
coaching, c’est pour s’améliorer, c’est pour avoir de
meilleurs résultats.

Les dirigeants que j’ai coaché se sont améliorés

rapidement. Peut-être parce qu’ils ont besoin de
produire du résultat et que lorsqu’on leur dit des
choses sensées, ils les font rapidement. J’ai tellement
d’exemples à donner au point où dernièrement un
concurrent d’un dirigeant que j’ai coaché en moins de

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 171

deux (2) mois s’était étonné : « Comment Hermann
a-t-il réussi à transformer et faire changer ce type en
si peu de temps ? ».

Franchement, cela n’a rien à voir avec moi. Les

dirigeants, les meilleurs que je connais font ce qui est
sensé et lorsqu’une chose a du sens et est nécessaire
et clairement spécifié pour eux, ils le font rapidement.
Ils ne sont pas de la ligue des gens qui refusent
de changer et de s’améliorer alors que les choses
s’empirent autour d’eux.

Le coaching de dirigeants est intéressant en ce sens

que lorsque c’est efficace, cela amène les dirigeants
à faire de grandes choses. C’est comme un pilote de
formule 1 qui sait manier sa voiture mais qui utilise
ce que dit son équipe et les ingénieurs derrière lui
pour réaliser des exploits. Ils s’arrêtent quand on lui
dit de s’arrêter et que c’est clair. Il utilise la tendance
de la course pour s’ajuster et s’améliorer. Le dirigeant
d’entreprise est plus sous pression que le pilote de
formule 1 et il doit apprendre à s’ajuster et s’améliorer
parce que chaque situation qu’il doit gérer est une
situation de Grand Prix de Formule 1. Il faut savoir
s’améliorer très vite pour engranger des points et
espérer monter sur le podium à la fin du championnat,
à la fin de l’exercice.

Comme je le faisais entendre à un dirigeant qui n’arrive

172 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

plus à faire du résultat mais insiste pour continuer de
faire des « conneries », « On dirait que vos multiples
sessions de conseil d’administration où tout le monde
voie que vos résultats sont catastrophiques ne disent
pas que vous devez vous améliorer rapidement pour
améliorer les résultats. C’est dommage ! ».

Vous vous demandez si j’ai pu dire cela ? Oui non

! C’était une remarque à 2,8 milliards de FCFA. La
dernière fois où j’ai dit à peu près la même chose à
un dirigeant, il s’est amélioré, le chiffre d’affaires a
bondi de 2,8 milliards en 8 mois. L’autre a perdu 4,8
milliards en 30 mois et pense que ce sont les autres
qui devraient s’améliorer. Les chiffres ne montrent-ils
pas qu’il est dans le décor ?

« J’essaie d’être objectif et très impliqué. Si tu penses

le contraire dis-moi », avais-je confié à un dirigeant à
qui j’avais l’impression de forcer la main (et pourtant
c’est lui qui paie la facture). Il me répondit : « Non
je pense que tu es plus qu’objectif et que tu es plus
engagé que tu n’as besoin de l’être ». Quelque chose
m’a dit en moi : « Waouh ! Il s’est vraiment amélioré».

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 173

 74.
ILS NE S’ATTENDENT PAS FORCÉMENT À CE QUE
CE SOIT LEURS IDÉES QUI PASSENT

La plupart des dirigeants pratiquent maintenant le

management participatif. Alors qu’un DGA me disait
que son DG à une grosse propension à l’objection, je lui
dis : « Je ne pense pas. C’est juste de la déformation
« éventuellement ». En vente, lorsqu’une personne
émet une objection, elle est en train de vous dire,
dis-moi que je n’ai pas tort, donne-moi des raisons
de faire ce que tu me demandes de faire. Est-ce qu’il
n’a pas fini par faire ce que tu as demandé ? ». Il me
dit : « Oui il a fini par le faire mais pourquoi doit-il
forcément émettre d’abord une objection ? »
« Et bien justement pour que tu lui dises pourquoi il
doit faire ce que tu lui demandes de faire. Pourquoi tu
n’arrives pas à comprendre cela ? ».

Je pense que peu de dirigeants ont assez d’idées pour

penser que ce sont leurs idées qui doivent passer. Alors
que j’étais en train de challenger le travail soumis par
un collègue, il me dit : « Bon je me rends compte
de ce que ce sont tes idées seulement qui passent
». Je lui ai dit : « Les dictateurs ont généralement
une excuse, dire que ce sont les autres qui sont des

174 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

dictateurs (s’opposent). En réalité, sur les 10 dernières
initiatives que tu as eu à prendre, je n’ai été à la base
d’aucune. Maintenant que je challenge cette onzième
initiative, tu veux m’imposer forcément qu’on fasse ce
que tu as proposé hein ? C’est qui le dictateur. Voici
le truc, j’avais des réserves sur 8 de tes initiatives
surtout sur l’approche et le timing. Et il n’y a qu’une
seule qui marche au cas où tu ne t’en ai pas rendu
compte.... Je n’ai pas peur d’être un dictateur mais je
suis en train de voir qu’avec tes collaborateurs, il n’y a
que tes idées qui passeront ».

Les meilleurs dirigeants que je connais sont des voleurs

d’idées. Encore une fois, très peu de dirigeants ont
assez d’idées pour penser que ce sont leurs idées qui
vont passer. En général, ils volent les idées des gens
(ceux qui est excellent) ou s’inspirent des anciennes
idées (ce qui est dangereux). Si un dirigeant est
prolifique en idées, il devra souvent faire passer ses
idées et regarder son taux de réussite, suite à quoi il
doit laisser les gens lui poser des questions difficiles
pour challenger ses idées. Et de temps en temps, il
doit inclure les idées des autres et voir ce qui a plus
de taux de réussite.

L’un dans l’autre, un dirigeant qui fait de la revue de la

performance doit savoir que le plus important ce n’est
pas quelles idées ou les idées de qui passent mais le

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 175

management de la génération et la mise en œuvre des
idées et leur évaluation objective pour arrêter ce qui
ne marche pas, optimiser ce qui marche et intégrer/
donner une chance à toute nouvelle idée qui pourrait
marcher et permettre d’améliorer les performances.

75.
ILS SONT À L’AISE AVEC L’IMPOPULARITÉ
PRODUCTIVE

La plupart des idées qui permettent de produire

du résultat et qui finissent par marcher sont
combattues. Presque toutes les idées originales et
qui ont révolutionné les secteurs divers de l’économie
mondiale ont été combattues. Ne me demandez
pas pourquoi les idées les meilleures sont les plus
combattues. Peut-être c’est parce que la plupart des
gens se contentent de leurs acquis, ne veulent pas
les perdre si bien que lorsqu’ils ont eu les meilleures
idées qui leur ont donné un statut, ils ne veulent pas
qu’une idée excellente vienne d’une autre personne
qui va avoir un meilleur statut qu’eux ?

Nous avons tous peurs de ne plus être d’actualité.

Même moi j’ai peur de cela. C’est pour cela que je suis
très investi dans la production de nouvelles idées et
de la mise en œuvre rapide (même douloureuse de

176 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

mes projets). Et lorsque je suis en train de le faire je
me rends compte d’une chose :

• Les gens espèrent que cela ne marche pas

• Les gens se moquent de moi lorsque je suis en
difficulté
• Les gens me combattent, disent et font des choses
pour que je n’aille pas jusqu’au bout
• Les gens me montrent qu’ils sont frustrés de voir
les choses aller dans un autre sens
• Les gens ont envie que je change de priorité
• Les gens souhaitent que j’arrête de les bousculer et
de montrer qu’ils ne font rien...
• …

Les gens ne supportent pas l’excellence. Ils n’aiment

pas le changement mais si vous êtes un dirigeant qui
fait de grandes choses et qui fait les choses dans le bon
sens, vous devez supporter être « IMPOPULAIRES ».

La dernière fois, un jeune expert en Marketing Digital

& Social Media s’est rapproché de moi pour me
demander : « Hermann, j’ai une coach qui a fait un
post avec sa photo le même jour où vous avez posté
les images de votre Workshop à Dubai. Elle a eu 448
LIKE là où vous étiez à 194. Quelques jours après,
elle a posté les photos d’un anniversaire, elle a eu
plus de 700 LIKE là où vous étiez à 43 LIKE .environ

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 177

avec votre POST qui datait alors de plus cinq jours.
Comment expliquez-vous cela ? Est-ce que vous
n’avez pas besoin de travailler votre popularité ? ».
La question était difficile pour moi parce que j’aurais
aimé avoir plus de LIKE mais je lui ai donné les
réponses suivantes : « Merci pour la remarque. Dans
un premier temps, en SOCIAL MEDIA management, le
nombre de LIKE ne dit pas grande chose. J’ai déjà eu
100 millions FCFA de promesses de contrat suite à mon
post. Et j’ai eu 300 demandes d’amis supplémentaires.
Pourquoi mes réalisations ont moins de LIKE que ses
DEMONSTRATIONS ? Peut-être parce qu’elle a besoin
de plus d’encouragement que moi. Mais, je pense que
mes posts font réfléchir, déstabilisent et révoltent donc
c’est difficile d’avoir des LIKES mais j’ai des contrats
et gagne en CREDIBILITE. Je ne sais pas ce que vous
préférez ». Il reprit :

« Justement j’ai remarqué que vous publiez peu et que

lorsque vous vous publiez, cela fait tellement réfléchir
qu’on oublie de LIKER votre post. Peut-être que c’est
pour cela que vous n’avez pas assez de LIKE. Mais
pourquoi avoir choisi la stratégie de l’impopularité
parce que c’est ce que je lis dans votre approche ?».

Je lui ai dit : « Je n’ai pas choisi la stratégie de

l’impopularité. C’est ma production qui est impopulaire.
Les gens LIKE les choses qui leur parlent et qui touchent

178 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

leur sens d’intérêt. Si les gens rêvent plus de porter de
jolies robes ou de belles cravates plutôt que de réaliser
des performances extraordinaires en entreprise, quels
posts vont-ils LIKER ? Ceux où il y a de belles robes ou
de belles cravates ou ceux où un dirigeant parle de ses
résultats ? Tu veux savoir pourquoi les POSTS sur les
résultats de MTN CI et MTN RWANDA par leurs CEO ont
moins de LIKE que les posts des INFLUENCEURS ? Les
influenceurs postent ce que les gens veulent entendre
et voir. Les dirigeants postent ce que les gens doivent
entendre et voir. Peut-être qu’il faut penser à mixer.
Mais la production est impopulaire ».

Lorsque vous êtes un dirigeant, vous n’allez pas faire

ce qui va vous faire plaisir ni faire plaisir aux gens
(même si vous devez le faire pour les emballer vers
le résultat). Vous allez devoir faire ce qui va produire
du résultat n’en déplaise à vous-même et n’en
déplaise à qui que ce soit. Vous devez choisir d’être
IMPOPULAIRE pour peu que vous soyez en train de
produire du résultat. Le succès est décevant lorsqu’il
est en cours et la plupart des choix qui mènent au
succès sont IMPOPULAIRES. Vous n’avez pas besoin de
savoir si les gens sont d’accord ou vont aimer. Faites
ce qui va produire du résultat et assurez-vous d’avoir
les soutiens déterminants pour aller jusqu’au résultat
et vous mettrez tout le monde d’accord et peut-être
vous aurez des LIKE sur les réseaux sociaux si vous en
avez besoin. Mais pas avant !

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 179

 76.
ILS BOSSENT ET PRODUISENT MÊME QUAND
ILS VONT MAL

Quel est le baromètre pour arrêter de travailler ? Quand

décider de ne pas faire cette mission ? Lorsque le
médecin vous dit qu’il faut prendre du repos ? Lorsque
vous avez fait cette chute ou cette crise intenable ?
Au fait, n’en arrivent là en général que les dirigeants
qui n’ont pas régulé auparavant leur hygiène de vie.
Lorsqu’on a une bonne hygiène, on ne fait pas de «
crise bête ». Du moins généralement.

Comment assure-t-on d’avoir une bonne hygiène de

vie ? La plupart des dirigeants savent comment. Ils
savent comment faire pour avoir une vie saine. On n’a
pas besoin de revenir là-dessus.

On dit souvent que c’est lorsque les choses deviennent

dures, seuls les durs arrivent à avancer, N’EST-CE
pas? C’est la même chose avec les dirigeants.

Alors qu’il s’apprêtait à prendre l’avion pour la 5è

fois en une semaine, je demandais à un dirigeant
pourquoi il ne reporte pas, pourquoi il ne va pas
se reposer. Il me lorgna puis me dit : « Tu parles

180 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

comme si tu sais t’arrêter toi. Hier soir, tu as travaillé
jusqu’à quelle heure ? Tu penses qu’on arrête de faire
ce truc parce qu’on n’est pas à l’aise ou qu’on ne se
sent pas bien ? Ou bien j’ai besoin de te signaler que
j’ai mon mal de dos qui m’empêche de faire tous les
mouvements normaux. Tu parles on dirait que je suis
plus masochiste que toi. Pardon, quitte là-bas ».

• Le petit palu
• La fièvre
• La sciatique
• Le mal de dos
• Les troubles gastriques
• Le genou difficile à plier
• Les yeux lourds de sommeil
• Les bras plâtrés
• La convalescence interrompue…

Rien n’empêche un dirigeant de délivrer. Et que dire

des cadavres dans les armoires ?

• L’échéance d’une grosse dette

• La menace de rupture de livraison qui s’approche
• Le départ précipité d’une ressource importante
• La rupture de la continuité d’exploitation
• Une chaine de production bloquée depuis
longtemps
• Des comptes bancaires bloqués depuis plusieurs
semaines ou jours
• Les menaces incessantes du commissaire aux

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 181

 comptes de devoir mentionner une grosse bévue
de gestion
• La menace de mise en administration provisoire
par le régulateur
• …

Rien de cela n’empêche de dormir encore moins de

continuer à produire et à bosser jusqu’à trouver des
solutions.

77.
ILS NE CHERCHENT PAS PARTICULIÈREMENT À
ÊTRE PARFAITS NI À SE FAIRE APPRÉCIER

Bill Cosby aimait à dire : « Je ne connais pas le secret

de la réussite mais je connais le secret de l’échec :
c’est de vouloir plaire à tout le monde ».

Lorsqu’on est un dirigeant, on est appelé à gérer des

attentes dirigeantes. Il y a quelques problématiques à
résoudre :

• Comment réussir à assurer la rentabilité du business

tout en assurant aux fournisseurs le prix qu’ils
veulent facturer, aux salariés les avantages qu’ils
veulent avoir et aux partenaires les concessions
qu’ils veulent avoir ?

182 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

• Comment réussir à montrer aux gens qu’on a besoin
de tout le monde tout en leur montrant que tous
les comportements ne sont pas les bienvenus ?
• Comment dire non aux gens sans le prononcer, sans
les décevoir et sans se les mettre à dos ?
• Comment réussir à faire un arbitrage entre les attentes
et les satisfactions requises sur le court, moyen et
long terme ?
• Comment réussir à concilier ce que les gens veulent
voir et entendre d’une part et ce qu’ils doivent voir
et entendre d’autre part ?
• Qui satisfaire en premier et qui satisfaire en second
lieu sans que personne ne vous lâche ?

Lorsque ces questions commencent à être posées,

c’est que le dirigeant parfois, doit absolument s’imposer
de faire des choix. Et lorsqu’on fait des choix, c’est
qu’on va créer des déceptions momentanées ou même
définitives. Et lorsque cela arrive, le dirigeant n’aura
pas besoin de s’en vouloir ni prêter attention à ce que
les gens vont penser ou sentir. Il lui aura été donné de
faire des arbitrages, il a dû les faire et ce n’est pas le
genre de choses qui puissent satisfaire tout le monde.

J’ai vu des dirigeants finir par décevoir tout le monde

en tergiversant trop à ne pas décevoir rapidement une
partie (même si c’est momentanément). Ne tombez
pas dans le piège de l’indécision ou du statisme.
Vous aurez toujours des choix à faire. Il faut savoir

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 183

les faire rapidement. La bonne nouvelle étant que
vous pouvez vous faire de l’explication de texte afin
de communiquer à ceux que vous devez décevoir
momentanément c’est quoi la suite des évènements
et qu’est-ce que vous envisagez pour eux. Cela dit,
vous n’avez pas à chercher particulièrement à vous
faire aimer ni à ce que les gens vous apprécient. Cela
ne vous achètera sur le long terme que quelques amis
vraiment satisfaits.

78.
ILS SAVENT QUE LES AVIS DES AUTRES COMPTENT
MAIS SAVENT PRENDRE LA DÉCISION

Pour me mettre à écrire ce guide pratique, je n’ai pas

eu besoin de prendre l’avis de qui que ce soit et je ne
me suis même pas demandé si cela va marcher. Je
sais toujours simplement que cela rentre dans le cadre
de ce que nous faisons et que nos clients apprécient,
que je devrais écrire 40 livres et guides pratiques en
2021 et que j’étais en retard et que les participants
à notre programme THE NEXT CEO ont tellement
apprécié les guides pratiques disponibles dans la BOX
DU MANAGEMENT SIMPLIFIÉ que je suis en quelque
sorte dans une suite logique. Et je voudrais bien me
tromper. Enfin, j’espère que non.

184 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

On va faire simple. Il y a des choses sur lesquelles je
ne prends pas l’avis des gens :

• Ce qui rentre dans le cadre de notre vision

• Ce que nous avons promis que nous allons faire
• Ce qui permettra de renforcer notre avantage
compétitif
• Ce qui est bon pour le business
• Ce qu’ils apprécieront par la suite mais qui est
douloureux à mettre en place
• Ce qui ne demandera pas des efforts particuliers de
leurs parts et dont les bénéfices les profiteront.
• Ce qu’ils ne pensent pas et n’ont pas imaginé possible
• Ce qui va leur ajouter de la valeur et qu’ils ne savent
pas
• Ce dont ils ont besoin et qu’ils ne savent pas
• Ce qui a déjà marché et dont il faut la version évoluée
• Ce qu’il faut faire de l’argent qui a été gagné
(l’allocation des dépenses et décaissements).
• …

Suis-je un dictateur ? Je suis à l’aise avec. J’ai une

obligation à l’innovation et je sais que cela profite à
notre organisation (H&C). Nous avons pas mal de flops
à nettoyer ou à redynamiser mais personne ne me
donne aucun autre avis défavorable à part le fait qu’il
faut peut-être attendre ou qu’on n’a pas besoin d’en
faire autant. Or aller vite et en faire abondamment

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 185

est ce qui fait la force de notre organisation. Pourquoi
attendre donc ?

Quelques points clés :

• le dirigeant n’a pas souvent assez de temps, il doit

faire rapidement des choses et les corriger
rapidement
• Le dirigeant sait en général pourquoi c’est important
et les autres ne le savent pas avant de le voir. Il
doit faire rapidement afin qu’ils voient donc il doit
en décider vite
• Le dirigeant connaît les enjeux. Certains peuvent
donner leurs avis du fait de leurs positions ou
positionnement. Mais s’ils n’ont pas pris en compte
les enjeux, il ne peut pas voter pour leurs idées
• Lorsqu’il faut prendre des décisions, toutes les voix
comptent, c’est-à-dire qu’il faut écouter tout le
monde mais la décision revient au dirigeant et ce
n’est pas moi qui ai décrété cela. Cela a toujours été
comme cela. Juste pour des exigences d’efficacité
et parfois même de gain de temps.

Comme on le dit, à un moment donné, il faut savoir

mettre fin aux conciliabules et arrêter d’avoir peur de
savoir si tout le monde est d’accord. Tout le monde ne
peut jamais être d’accord (vraiment). En revanche, les
résultats créent de l’unanimité. Il faut savoir décider
rapidement ce qui mettra plus tard les gens en accord.

186 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

 79.
ILS SAVENT FORCER LE CHANGEMENT

Forcer le changement ? Ce n’est pas bon à entendre

ça ! Il faudrait plutôt une approche participative non?
En fait, pas vraiment. Le changement se force avec
des méthodes qui intègrent la lubrification mais le
changement se force.

• Le changement n’arrange que peu de gens – si c’est

nécessaire, il faudra les ignorer et l’opérer.
• Les gens ne croient aux changements que lorsqu’ils
ont vu les premiers résultats. Ce qui veut dire qu’il
est important de forcer les premiers résultats afin
que les gens voient.
• Les gens ne peuvent pas instiguer le changement
si bien que lorsque vous savez et avez compris
que des choses doivent changer pour faciliter la
réalisation des objectifs, il ne faut pas attendre
que les gens en prennent l’initiative ou apportent
nécessairement leurs soutiens.

Alors qu’il fallait introduire des reformes que les gens

voulaient depuis longtemps, un dirigeant me dit qu’il

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 187

allait faire un sondage d’opinion pour voir ce que les
gens en pensaient. Je lui ai dit de ne pas apporter trop
de détails. Je lui ai dit de poser une question directe : «
Voulez-vous que telle chose continue d’être faite avec
les avantages actuels ? ». Mais il a commis l’erreur
de demander aux gens les conditions auxquelles ils
veulent que les choses se fassent. Il y avait jusqu’à
25 variétés d’espérance dans les domaines d’actions
et d’optimisation stratégique. Finalement, il était
tellement noyé qu’il est revenu me voir pour concocter
une nouvelle campagne. Je lui ai dit : « Ton sondage
t’a montré que tu n’avais pas besoin de demander aux
gens ce qu’ils en pensent. Tu sais ce qu’ils veulent.
Fais des choses qui vont là-bas ou dans le sens de ce
qu’ils veulent surtout lorsque c’est bon pour eux.

80.
ILS SAVENT IGNORER ET « NEUTRALISER »
LES RÉSISTANTS AU CHANGEMENT

Comment cela se fait-il ? Avec la coercition ? Pas du tout

! Il est question de produire du résultat pour accélérer
l’adhésion et rendre les résistants au changement
désuets, discrets et insignifiants. Comment on fait
cela donc ?
• En introduisant des méthodes agiles et habiles
d’introduction des changements

188 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

• En démarrant par les changements les plus attendus
• En faisant une liste de victoires rapides pour gagner
en crédibilité
• En se contentant des gens qui sont prêts à mouiller
le maillot et à vous aider
• En gardant pour plus tard le tracking des résistants
• En faisant des concessions que les gens n’auraient
jamais imaginé cessibles
• En réussissant à emballer les opposants modérés
• En vendant les résultats
• En réduisant le champ de nuisibilités des opposants
• En facilitant l’adhésion et en rétribuant l’adhésion
• En valorisant les adhérents et en les positionnant à
des positions clés
• En consolidant les acquis
• En continuant d’enchainer les victoires et en
contentant ses commanditaires ou mandants

Au fait, les gens résistent en général parce qu’ils croient

cela impossible ou veulent le rendre impossible. Vous
devez rapidement les mettre en œuvre et rendre les
choses possibles pour qu’ils y croient et trouvent cela
inutile de combattre ce qui est déjà un fait.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 189

 81.
ILS SAVENT ORIENTER LES LOIS ET LES CHOIX
EN LEUR FAVEUR

Alors que son comité d’audit pré-budgétaire était déjà

passé et que nous nous sommes rendus compte de ce
qu’il y avait des points et éléments déterminants pour
la croissance qu’il n’avait pas inclus dans le budget
présent au comité d’audit, un dirigeant me dit:
« Plus rien n’est possible puisque nous n’avons pas
mentionné cela en comité d’audit ». Je lui répondis :
Le conseil n’a pas encore eu lieu n’est-ce pas ? Même
si le conseil avait eu lieu, tu t’en sortiras toujours ». Il
me demanda comment : « Déjà aménage le budget
et inclut les nouveaux éléments. Ensuite, il va falloir
prendre ton téléphone et appeler les dirigeants avec
lesquels tu es plus à l’aise et en de bons termes ou
qui sont intelligibles. Dis-leur directement que tu dois
revoir le budget parce que le premier ne concordait pas
avec vos ambitions parce qu’il y a certaines activités
de soutien à la croissance que vous n’aviez ni prévues
ni budgétisées au premier abord. Dis-leur que tu sais
que lorsque tu vas le présenter, il est possible que XYZ
réagisse et que tu comptes sur eux pour le remettre à
sa place et lui dire que c’est cohérent. Appelle ta boss

190 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

et assures-toi d’avoir le maximum d’administrateurs
de ton côté. »

En utilisant donc la méthode de la réunion avant la

réunion, il a fini par emballer presque tout le monde
et son augmentation budgétaire de 19% est passée
comme une lettre à la poste. Bien sûr un administrateur
farouche avait émis une objection mais il y avait trop
de gens conquis autour de la table pour mettre son
argumentaire à l’eau parce qu’ils ont été sensibilisés
avant.

Une loi concernant votre secteur est prochainement

sur la table du conseil des ministres ou va passer
en projet de lois, il faut être sûr d’en influencer le
contenu sinon les choses vont continuer d’être faites
comme vous ne le souhaitez pas. Ne soyez pas passif.
Ne soyez pas un dirigeant Boulot-Dodo-Métro. Il y a
mieux que cela à faire pour assurer son efficacité en
tant que directeur : avoir des soutiens informels pour
soutenir ses espoirs de lois, de décisions et directives
qui aillent dans le sens de ce qu’on espère pour se
faciliter la tâche.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 191

 82.
ILS ASSUMENT LEURS ERREURS ET PRATIQUENT
L’AUTODÉRISION

Un peu plus tôt dans ce guide, je vous ai parlé d’un

incident que nous avons dû gérer lors de notre
Workshop de Dubaï ?

Vous vous rappelez également que j’avais décidé

d’assumer la responsabilité à 100% ? Ce que je ne vous
ai pas dit, c’est que j’avais également décidé d’être le
plus transparent possible avec les participants sur la
raison de la suspension momentanée de l’activité et
vraiment assez tôt parce que je considérais que j’avais
besoin d’assumer mes erreurs mais surtout avoir du
respect pour les dirigeants qui étaient au Worskhop.
Au lieu d’essuyer des huées, j’ai plutôt eu des soutiens
indéfectibles.

Mieux lorsque la crise était terminée, j’avais pris le

soin de présenter mes excuses, de remercier pour
la patience et le soutien des uns et des autres mais
surtout de rappeler combien j’ai été stupide et que
c’était ma stupidité ou mon manque de vigilance qui
nous avait conduit là-bas. A vrai dire, contrairement
à ce qu’on pouvait penser, cette transparence et cette
auto-responsabilisation n’ont pas affecté l’affection des

192 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

gens pour moi au contraire, ils y ont lu une certaine
grandeur.

Voyons, les dirigeants, les grands hommes ?

• Ils sont transparents pendant les crises

• Ils assument leurs erreurs
• Ils situent leurs responsabilités et l’élargissent à 100%
• Ils sont à l’aise avec l’idée qu’ils se sont trompés
• Ils se concentrent pour corriger rapidement leurs
erreurs
• Ils en rient et se moquent publiquement de leurs
stupidités.
• …

Vous avez appris que le Président du Costa Rica a

décidé de considérer le Bitcoin comme une monnaie
officielle pour son pays….

Alors qu’il s’était précipité pour faire un investissement

en rachetant 150 bitcoins pour se rendre compte de
ce que la valeur avait drastiquement baissé quelques
heures après, il a publié immédiatement un Tweet en
se moquant de lui-même …

Si vraiment tous les dirigeants pouvaient être comme

cela ? Ils se mettraient moins en spectacle lors de ces
réunions où tout le monde sait que c’est le boss qui a

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 193

merdé mais il gesticule et s’en prend aux gens comme
si tout le monde ne sait pas que c’est lui qui a merdé.
Attendez, vous imaginez vraiment le spectacle ?

83.
ILS NE FONT PAS LA POLITIQUE À VISAGE
DÉCOUVERT ET ILS N’ONT NI OPINION
NI POLITIQUE

« On connaît ton bord politique maintenant. Ce n’est

pas bon pour les affaires » avais-je expliqué à un
dirigeant. « Je ne sais pas comment tu t’es arrangé
mais tu es compromis. C’est comme un espion
infiltré dont on a fini par découvrir la mission. Tu es
compromis. Je ne sais pas comment tu vas faire mais
en t’affichant avec celui-là, les gens du gouvernement
vont s’acharner sur toi ». Et effectivement, ils se sont
acharnés sur lui :

• Suspension de contrat avec les entreprises para-

publiques
• Redressement fiscal
• La suspension de contrat par des privés
• Harcèlement juridique avec une poursuite pour
« association de malfaiteurs ».
• …

194 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

Il me dit : « Mais Hermann, c’est méchant. C’est de
l’acharnement. Comment les gens peuvent-ils être
aussi méchants ? ». Ce que j’ai pu lui dire ? : « Les
gens ne sont pas méchants. Ils sont en train de te
montrer que tu es dans le mauvais camp et que tu es
vraiment dans le mauvais. L’opposition, c’est pour le
militantisme et la défense des droits des hommes et
des peuples mais ce n’est pas bon pour les affaires ».

Si vous êtes un dirigeant, si vous voulez avoir les coudées

franches pour mener vos affaires sans être inutilement
et nuisiblement dérangé par le gouvernement, ne
montrez pas trop que vous êtes dans l’autre camp si
vous ne pouvez pas montrer que vous êtes du côté
du gouvernement (coopérez avec le gouvernement ou
tout au moins ayez suffisamment d’amis du côté du
gouvernement et ne laissez surtout pas soupçonner
que vous finissez chez l’opposition – bien sûr surtout si
vous êtes en Afrique).

L’homme d’affaires ou le dirigeant le plus pragmatique

que je connais soutenait la politique pour le bien de ses
affaires. Il a fait de sorte que chaque bord sache qu’il
ne peut pas faire sans lui – si bien qu’il finançait parfois
simultanément l’opposition et le gouvernement – tout
en montrant sa préférence. Finalement, personne ne
peut se faire élire et il sait le faire regretter à ceux qui
s’en prennent à lui. Très fort ? Vous n’avez pas besoin

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 195

d’aller aussi loin. Mais pour vos affaires, arrangez-
vous toujours pour être neutre et sympathisant ou
supporter peu engagé.

84.
ILS SONT À L’AISE AVEC LA DÉCISION
LA MOINS MAUVAISE

Les dirigeants les plus performants ne cherchent pas

particulièrement à prendre la bonne décision parce
qu’ils savent qu’il n’y a rien qu’on appelle une bonne
décision ni une mauvaise décision. Ils savent que le
vrai enjeu, c’est la capacité à manager les décisions et
à rendre bonne une décision qui était partie pour foirer
ou faire foirer les choses et à optimiser la décision
idéale et la rendre plus pragmatique de sorte qu’elle
ne se révèle pas comme étant un choix naïf.

Pourquoi il en est ainsi ? Parce qu’un dirigeant doit se

méfier de ce qui suit en la matière :

• Opérer le choix évident : Il n’est pas en général

celui qui prend en compte tous les éléments
• Vouloir contenter un camp : les lésions causées
peuvent être préjudiciables
• Vouloir forcément contenter tout le monde : il vaut
mieux donner quelque chose et exiger des

196 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

 concessions et reporter la satisfaction collective si
elle est possible
• Décider pour le présent : il n’y ait de choix qui ne
puisse avoir un impact futur si tant est que
lorsqu’on est en train d’opérer des choix pour
atteindre des objectifs immédiats et parer au plus
pressé, il faut absolument se demander ce qu’on
est en train d’alourdir pour le futur.
• Vouloir obtenir le consensus avant de se lancer. Les
adhésions s’obtiennent progressivement avec la
qualité des résultats obtenus si bien qu’on peut
perdre du temps à vouloir l’obtenir et se retrouver
dépourvu des moyens de l’obtenir : c’est-à-dire
l’action qui conduit aux premiers résultats qui vont
vaciller les positions.
• Perdre du temps dans l’arbitrage budgétaire et les
études d'impact. Ils ne sont pas à négliger, mais
il va être difficile de ne pas décevoir quelque peu.

Il y a une matière déterminante pour l’industrie du

magnétisme électrique ou de l’automatisme et de
l’automobile qu’on a appelle « les terres rares ».
Les pays occidentaux pour des raisons écologiques
avaient décidé de ne plus explorer les mines… Ils ont
laissé la main à la Chine qui n’a pas tenu compte des
considérations écologiques et a décidé donc de devenir
le N°1 en matière rare contrôlant aujourd’hui jusqu’à
90% de la production mondiale. Or ces matières sont

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 197

de plus en plus déterminantes pour des technologiques
de soutien à l’écologie comme l’éolienne ou les
panneaux solaires et bien d’autres industries comme
les avions de chasses. Décidément, ces industries
restent des industries d’avenir et on ne peut les laisser
dans les mains de la Chine. Conséquence, la plupart
des grandes nations industrielles ont décidé de revenir
partiellement à l’exploitation de leurs mines de terres
rares.

Les décisions radicales vous imaginez ? Elles ne sont

pas toujours bonnes surtout lorsqu’on veut contenter
absolument une frange donnée. Vous voyez tout le
dilemme que les pays occidentaux ont aujourd’hui, le
nucléaire et le charbon ? En fait, à un moment donné,
il faut être pragmatique et ne vouloir contenter
personne particulièrement et prendre les décisions les
moins mauvaises possibles.

85.
ILS NE CHERCHENT PAS PARTICULIÈREMENT
À PRENDRE LA BONNE DÉCISION

Vous savez certainement qu’il n’y a rien qu’on appelle

une bonne décision. Il n’y a que des décisions mal
managées. Un dirigeant, n’est-ce pas, a le temps,

198 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

généralement d’ajuster ses décisions – du moins, il ne
considère jamais avoir pris la bonne décision. La seule
chose dont il doit être sûr, c’est qu’il a bien fait d’avoir
pris une décision – qu’elle fut une bonne décision ou
non. Il sait particulièrement que :

• Personne ne dispose des éléments nécessaires

pour prendre définitivement la bonne décision ;
• L’une des dernières décisions que j’ai prises a
été la bonne ;
• Lorsqu’on décide de ne pas décider de peur de
prendre la mauvaise décision, on a pris une
décision quand même (celle de ne pas prendre
une décision) – et l’on sait rapidement que si elle
était bonne ou pas lorsqu’on est dos au mur ou
l’opportunité est passée ;
• Diriger, c’est décider de la direction à donner aux
choses ; vu qu’il y a peu de choses qu’on fasse
souvent avec un 100% de taux de réussite, un
dirigeant doit se rappeler qu’il est un humain et
qu’il prendra souvent de mauvaises décisions et
que cela fait partie du fait de diriger ;
• Une fois que l’on sait qu’on s’est trompé de chemin,
il y a toujours la possibilité de changer de chemin ; ce
qui fait qu’on peut faire d’une décision initialement
mauvaise une bonne décision – curieusement, il
faut avoir pris la mauvaise décision pour voir ce
que cela donne et avoir la possibilité de s’ajuster

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 199

 afin qu’elle devienne bonne – pourquoi donc avoir
peur de prendre la mauvaise décision.
• Un dirigeant décide tout le temps – n’est-ce pas ?
Même lorsqu’il dit : « Laisse-moi réfléchir, je vais
vous revenir » ou bien « On attend d’abord ». Il a
pris une décision aussi. Dans tous les cas, ce qu’il
ne peut pas se permettre de ne pas faire, c’est
d’oublier de monitorer ses décisions.
• Un dirigeant ne peut et ne doit jamais considérer
qu’une décision prise est bonne et c’est bon. C’est
l’allure que les choses prennent avec la mise en
œuvre qui lui dira si c’est la bonne décision. Du
coup, il doit surveiller de près l’allure que les
choses prennent et voir s’il est en train d’obtenir
les résultats escomptés.
• Cela ne sert à rien de justifier une mauvaise décision.
Si les résultats ne sont pas bons, on sait qu’on a
pris la bonne ou la mauvaise décision et qu’on n’a
pas réussi à constater le besoin d’ajustement à
temps ou à opérer les bons ajustements à temps
pour rendre la décision bonne. Donc, on n’a pas
besoin de s’expliquer ni de se justifier pour dire :
« Je n’avais pas le choix ».
• Quand on décide parce qu’on n’a pas le choix, c’est
un choix aussi. Et définitivement, on n’a pas besoin
de se justifier. Il faut s’assurer juste d’optimiser
ses choix et finir par obtenir le bon résultat.

200 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

Au fait, les bons résultats sont plus importants que
les bonnes décisions. Du coup, un dirigeant doit
avoir l’obsession d’avoir de bons résultats et non de
tergiverser à vouloir prendre la bonne décision. On ne
sait jamais si on a pris la bonne décision. Ce sont les
bons résultats qui le disent donc il faut s’obséder à
avoir de bons résultats. Cela passe parfois par l’audace
de décider vite (et mal parfois) et ensuite s’ajuster et
naviguer vers les bons résultats.

86.
ILS SAVENT REMPLACER LEURS PLATS
D’INQUIÉTUDE PAR UN PLAN D’ACTIONS OU
UNE LISTE DE QUESTIONS À RÉSOUDRE OU
UNE ASSIETTE DE SOLUTIONS

Vous savez maintenant que la stratégie n’aide pas celui

qui panique. Vous le saviez certainement bien avant.
Maintenant, nous allons faire simple. Un dirigeant n’a
pas droit à la panique tout court si on doit faire simple
et direct. Pourquoi ? parce que cela ne l’aide pas. Alors ?

• Qu’il veut penser à une situation qui va s’aggraver, il

doit se demander : « quelle est la disposition à
prendre ? »
• Lorsqu’il a peur de prendre la mauvaise décision, il
doit de se demander : « Comment sait-on vraiment
si cette décision est vraiment mauvaise ? »

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 201

• Lorsqu’il pense au pire et est contaminé par le pire,
il doit se demander : « Qu’est-ce que je ferais si le
pire arrivait ? »
• Lorsqu’il se surprend à se demander : « Et si on
échouait ? », il doit dessiner ses places de sortie ou
s’optimiser et remplacer rapidement cela par : « Si
tout finissait par s’arranger ? »
• Lorsqu’il se dit : « C’est quoi mes points d’alerte
actuelle ? », il doit faire attention à ne pas se
demander : « C’est quoi mes points d’inquiétude
actuellement ? »
• Lorsqu’il tente de trouver une solution au point de
ne pas dormir, il doit se demander : « Qu’est-ce
qui peut être traité maintenant et qu’est-ce qui ne
peut l’être ? »
• Lorsqu’il a peur de ce qu’on va penser de lui et
vit cela mal par anticipation, il doit se demander: «
Qu’est-ce que je devrais être en train de faire pour
atténuer le choc ? »
• Lorsqu’il a peur de prendre un appel difficile ou
d’affronter une situation, il doit se dire : « Et si on
rentrait dans ce feu une fois pour toute ? Cela peut
finir par nous brûler ? Voyons à quel point c’est
chaud brûlant »
• Lorsqu’il visualise l’aggravation, il doit remplacer
rapidement cela par l’image de l’amélioration après
la vague ou les vagues.

202 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

• Lorsqu’il pense que le plus dur est devant, il doit se
dire : « Si on a survécu, c’est qu’on va vivre et
survivre ».
• Lorsqu’il est en plein dedans et se plaint, il doit se
dire : « On est déjà né ! Je suis déjà dedans ».

De toutes les manières, il n’y a rien de mieux que de

se dire la bonne chose pour se sentir bien ? Ou bien?
Sinon qu’est-ce qu’un plat d’inquiétudes peut vous
faire ?

87.
ILS ONT DES MÉCANISMES DE DÉCISIONS ET
SAVENT QUOI FAIRE AVANT D’AVOIR BESOIN
DE DÉCIDER

La bonne nouvelle avec les mécanismes de décision,

c’est qu’ils permettent d’avoir des décisions clés en
main et ne pas avoir besoin de réfléchir lorsqu’on est
en situation.

A cet effet, John C. Maxwell, raconte une anecdote

qui résume en quelque sorte pourquoi il faut avoir
décidé avant d’être en situation de décision. Un jour
alors qu’il revenait avec son équipe d’un Book Tour
pour la promotion d'un de ses livres, alors qu’ils
étaient contents de rentrer à Atlanta et avaient pété

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 203

le champagne, ils eurent ce qu’on appelle un incident
de vol. Alors qu’il devait terminer son atterrissage, le
pilote se rend compte de ce que les roues d’atterrissage
n’étaient pas sorties. Il avait presque frôlé le sol et
le crash était inévitable. Ce fut la panique. Le pilote
eut la sérénité de remonter rapidement. Ensuite, il
tenta un nouvel atterrissage en s’assurant que les
roues d’atterrissage étaient bien sorties. Quand il
finit d’expliquer pourquoi il avait remonté rapidement
à la fin du vol, John C. Maxwell lui demanda : « A
quel moment précis, tu savais qu’il fallait remonter
rapidement ? ». Le pilote lui répondit : « Il y a 15 ans
pendant ma formation, on m’a appris que lorsque les
roues d’atterrissage ne sont pas sorties au moment
de l’atterrissage, il faut remonter immédiatement ».

On appelle cela « disposer d’un mécanisme de

décision». C’est-à-dire : « En cas de… fais… » ; « Face
à… fais». La décision est précise avant et correspond
à une situation. Bien sûr qu’il arrive qu’on suive le
process et que le résultat ne soit pas bon. C’est là
qu’on sait qu’il faut améliorer le process, le mécanisme
de décision.

« Tu veux prendre plusieurs décisions à la fois, c’est

pour cela que tu es nerveux », avais-je expliqué à un
dirigeant qui me présenta une situation à plusieurs
tentacules. Il voulait être rentable, avoir de la

204 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

trésorerie et faire de la croissance du chiffre d’affaires
à la fois. Je ne dis pas qu’on ne peut pas faire tout à
la fois mais il faut laisser un léger décalage. Alors, je
lui ai demandé : « Entre la trésorerie, la rentabilité
et la croissance du chiffre d’affaires, qu’est-ce qui te
cause plus d’insomnie actuellement ? ». Il me dit :
« La trésorerie ». Et je peux vous dire que cela dure
depuis 2 ans. Je lui dis alors : « Tu ne peux pas arrêter
la machine de la croissance et tu en a besoin. Sur
la durée, sachant ton taux de recouvrement et de
vente au comptant, cela va améliorer ta trésorerie
et surtout améliorer ton image auprès du banquier
et beaucoup de tes ratios. Maintenant, ce qui doit te
préoccuper, c’est qu’est-ce qui va rapporter du cash et
non qu’est-ce qui est rentable. Tu vas me dire : « Mais
la non rentabilité va faire fondre les capitaux propres
et nous aurons besoin de recapitaliser. Mais c’est de
là que tu es sorti. Et nous savons que c’est parce que
tu n’as pas fait assez vite du chiffre d’affaires et du
chiffre d’affaires au comptant que tu n’y es pas. Alors
concentrons-nous sur ces deux.

Une fois qu’on aura réglé la question de la trésorerie

et eu un bon matelas, on va commencer à refuser
du chiffre d’affaires non rentable pendant qu’on
continuera à exiger le paiement au comptant ou
rapide pour qui veut travailler avec nous. Refuser de
l’argent, c’est un défi de riche. Tu n’es pas là où il faut
pour refuser de l’argent ».

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 205

Vous allez me demander quel est le mécanisme ici ?
C’est simple : « Qu’est-ce qui est prioritaire et qui doit
guider nos choix et jusqu’à quels signaux ? Tant que
les signaux ne sont pas là, ce sera ça qui va guider nos
choix. Nous aurons deux points à surveiller, c’est tout.
Lorsque le mécanisme est clair, optimisé et en place,
on prend toujours de meilleures décisions. Bref, il faut
savoir ce qu’il faut faire avant d’être en situation de
devoir savoir ce qu’il faut faire. Peu de gens prennent
de bonnes décisions sous pression. Ils se rappellent
les mécanismes et les critères et font des vérifications.
Lorsqu’on n’en a pas, on panique.

88.
ILS NE PRENNENT PAS AU SÉRIEUX LES GENS
QUI ATTENDENT DE LES VOIR ÉCHOUER

Vous connaissez les gens qui aiment bien le moment

où vous êtes face aux conséquences de vos mauvais
choix et qui se moquent de vous ou arrivent à vous
faire entendre que vous auriez dû les écouter ?

Un jour, alors qu’il s’est retrouvé face à un membre de

son CODIR qui jubilait (presque) parce que le fait de
n’avoir pas suivi ses recommandations a coûté cher à
l’entreprise, le DG lui dit : « C’est tout ce qui te fait
du bien toi ? Te réjouir parce qu’un choix contraire à

206 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

tes recommandations a conduit à des conséquences
fâcheuses ? Que vas-tu faire donc lorsque tu vas
apprendre que j’ai réussi à rattraper le tir ? Tu vas
être aigri ? Je m’attendais à un niveau d’expression
plus élevé de ta part ».

J’étais encore jeune et stagiaire. Je demandai en privé

au DG (mon mentor) : « Pourquoi tu lui as parlé comme
cela et en public ? ». Il m’a donné une réponse qui m’a
mis à l’aise depuis lors : « C’est mal vu en Afrique mais
je n’ai pas particulièrement la gêne d’être sarcastique
– quitte à ce que les gens me détestent parce que
je suis vrai et direct avec eux. Sinon quels noms ont
les gens qui prennent du plaisir à vous montrer qu’ils
sont heureux parce que vous avez pris la mauvaise
décision et que ce qu’ils suggéraient aurait dû être
fait? En fait, ce sont des naïfs ! Ils ne savent pas ce
que cela veut dire que de décider ».

Si vous êtes un dirigeant ou êtes en train de le devenir,

vous savez que ce n’est pas facile de décider. Le
processus est tellement douloureux même lorsqu’on
a pris la bonne décision que lorsqu’une personne
se réjouit du fait que vous n’avez pas pris la bonne
décision (et que vous auriez dû faire ce qu’elle a dit),
c’est qu’elle prend souvent très peu de décision ou sait
mal décider. Il n’y a pas de bonne décision n’est-ce
pas ? Seuls les résultats le confirment n’est-ce pas ?

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 207

Alors pourquoi une personne qui a souvent du résultat
doit prendre au sérieux qui a souvent raison sur les
décisions mais n’a pas de résultats extraordinaires ?

89.
ILS SAVENT QUI ILS NE DOIVENT PAS ÉCOUTER
LORSQU’ILS DOIVENT PRENDRE DES DÉCISIONS

Ce truc me facilite maintenant la vie. J’ai fait la liste

des 5 personnes que je ne dois pas écouter lorsque je
dois prendre une décision. A la cinquième, j’accorde
de temps en temps des exceptions.

• Mon curé – il ne connaît pas le business et ne sait

pas ce que cela veut dire que de prendre des
décisions graves – quoique ces prières m’aident
beaucoup à prendre de bonnes décisions mais je ne
lui présente pas mes décisions mais certaines des
situations. Ses arguments par contre, sont parfois
trop humains. Il a demandé à mes parents de ne
pas se vacciner avec des arguments suffisamment
fallacieux pour que je ne le prenne pas au sérieux
sur les critères de décision.
• Mon Père – Il ne connaît pas le business. En fait, il est
assez habile pour me poser des questions
suggestives qui me font réfléchir – mais quand il
argumente, cela ne tient pas la route.

208 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

• Ma mère – Elle veut juste une chose la sécurité et
la stabilité de la famille et s’assurer que je m’occupe
de mes jeunes frères et sœurs, de mes tantes et
d’elle-même.
• Mon jeune frère. Il pense comme au quartier et dès
que je lui ai donné l’argent il considère que tout ce
que je fais est bon.
• Mon épouse – Elle est vindicative et n’aime pas
les décisions qui lui font perdre le contrôle. La bonne
nouvelle, c’est qu’elle me connaît et sait me rappeler
que je ne suis pas en train de faire les choses telle
que Hermann les aurait faites – pour cela je sais
l’écouter et de temps en temps, je l’écoute pour la
stabilité conjugale (oui je prends délibérément la
mauvaise décision pour stabiliser mon couple – au
moins j’ai du résultat quelque part).

En revanche, j’ai un de mes collègues associés qui

spirituellement éclairé et socialement direct (il ne
cache pas la vérité – sauf lorsque les situations le
concernent, il se mélange un peu les pinceaux) – mais
ce n’est pas grave, je sais détecter cela. Bref !

Ce que je veux suggérer ici, c’est que vous devez

avoir votre liste de gens que vous n’avez pas
besoin d’écouter lorsque vous prenez des décisions.
C’est déterminant. Comment j’ai fait ma liste ? En
sachant que je ne dois pas écouter les gens qui ont
les caractéristiques suivantes lorsque je prends des
décisions :

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 209

• Les gens qui veulent vous protéger afin de protéger
leurs intérêts
• Les gens qui ne veulent pas que vous preniez des
risques
• Les gens qui ont peur que le résultat de vos choix
les désavoue
• Les gens qui ont peur de perdre le contrôle sur vous
• Les gens qui vous menacent
• Les gens qui manquent de maturité, qui ne sont ni
sages ni fous

Peut-être cela vous aidera à faire votre liste. L’essentiel,

c’est que vous vous souveniez que vous êtes un
dirigeant. Ce qui veut dire que vous dirigez les gens.
N’ayez pas peur de devoir prendre des décisions avec
lesquelles ils ne sont pas d’accord, qui ne les arrangent
pas et dont ils ne veulent pas.

90.
ILS SAVENT QUE LA PLUPART DES GENS PENSENT
QU’ILS SAVENT PRENDRE DES DÉCISIONS
FINANCIÈRES

Alors que les deux livres « Mettez de l’ordre dans

vos finances » et « Dansez comme un riche » sont
devenus nos bestsellers, mon ex-collègue et associé

210 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

Achille Fotso me dit : « J’ai un challenge Hermann,
je vois que tu n’appliques pas ce que tu as écrit dans
le livre ‘Mettez de l’ordre dans vos finances’ et que
tu n’appliques pas tout ce qui est écrit dans ‘Dansez
comme un riche’. C’est la première fois que j’ai
l’impression vraiment que pour une fois tu enseignes
quelque chose que tu n’appliques pas toi-même ».

Je lui ai répondu : « Ces lignes-là, c’est pour les gens

qui font mal à leurs finances sans avoir les moyens
de les arranger. Au fait, c’est beaucoup plus pour les
salariés que pour un entrepreneur ou un dirigeant.
Quand on est entrepreneur, l’état d’esprit n’est pas le
même. Rappelle-toi, on applique la loi du « comme
si» ce qui est interdit à un salarié qui ne doit pas vivre
au-dessus de ses moyens ».

Figurez-vous que les délégués du personnel et les

syndicalistes dans une entreprise pensent souvent
qu’ils savent ce qui est bien pour les finances de
l’entreprise et que cela passe par l’amélioration des
avantages (financiers) offerts aux salariés pendant
qu’on ne doit pas demander des comptes et se séparer
de ceux qui ne sont pas performants. On rencontre peu
de salariés qui ne pensent pas que la prochaine bonne
chose qu’une entreprise doit faire, c’est d’augmenter
les salaires. J’ai toujours été choqué par cette

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 211

philosophie du « Améliorez nos conditions et nous
allons produire du résultat ». Cela n’a jamais marché
du moins, les gens ne produisent pas en général plus
de résultat lorsque les conditions sont améliorées.
Ce qui permet d’améliorer les résultats (financiers),
c’est l’optimisation des leviers de performance. Et
l’amélioration des avantages et de la rémunération y
contribuent mais pas que…

Nous avons parlé des gens qu’il ne faut pas écouter

lorsqu’on doit prendre des décisions en tant que
dirigeants n’est-ce pas ? Il y a surtout ceux qui ne
comprennent pas et ne voient pas les enjeux financiers
d’une entreprise. Les décisions financières qu’ils savent
prendre en général tournent autour de :

• Comment avoir la même voiture que mes amis et

promotionnaires ?
• Comment payer le loyer ou avoir finalement ma
propre maison ?
• Qu’est-ce que je vais porter la semaine prochaine ?
• Qu’est-ce que je vais faire du surplus d’argent que
j’ai ?
• Je m’ennuie un peu… Alors qu’est-ce que j’ai envie
de manger ?
• C’est quoi la nouvelle collection de… ?
• Tu as appris qu’ils ont ouvert une nouvelle boutique
(un nouveau magasin) de… ? Il y a plein de
nouvelles choses ?

212 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

• Est-ce que mon entreprise me paie aussi bien que
celle qui emploie mes amis ?
• Comment je finance l’écolage de mes enfants ?
• On va à Dubai ?
• Les fêtes approchent…
• On sort ce weekend ?
• On se fait un barbecue ce dimanche chez… ?

Franchement, ce n’est pas pour banaliser ni insulter

l’intelligence des gens. A moins que vous me disiez
qu’on n’entend pas très souvent ces phrases ou ces
évocations. Mais comment on peut écouter des gens
qui pensent à ces choses lorsqu’on doit prendre des
décisions financières ?

Voici selon moi ce qui doit guider les décisions

(financières) lorsqu’un dirigeant doit les prendre :

• Les priorités du moment : Si vous avez une idée

claire de vos priorités stratégiques, tout choix qui
va dans le sens des priorités est le bon sauf si vos
priorités doivent changer
• Les enjeux et les KPI : Si vous avez des enjeux
à traiter, des indicateurs de performance à
atteindre, tout choix permettant de traiter les
enjeux actuels et futurs et d’atteindre les KPI est
le bon
• La prospective : Demandez-vous l’impact du choix

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 213

 dans 10 mins, 10 semaines, 10 mois, 10 ans. Et si
les réponses sont satisfaisantes, allez-y!

Et parlant d’impact, il faut vérifier :

• L’impact sur le bas de bilan (et la rentabilité)

• L’impact sur les engagements (et la capacité de
leurs couvertures)
• L’impact sur les indicateurs de performances (et
les ratios clés)
• L’impact sur l’exploitation
• L’impact sur la trésorerie
• L’impact sur les délais et la qualité (l’excellence
opérationnelle et l’expérience client pour ainsi
dire).

Pour le reste, écoutez les gens (parce que c’est

important) mais n’en tenez pas trop compte parce
que lorsque les 6 impacts et les 3 critères sont pris
en compte, le reste est en général bon. Et parlant des
6 impacts et des 3 critères, les gens les connaissent-
ils vraiment et les prennent-ils en compte lorsqu’ils
pensent qu’ils savent ce qui est une bonne décision
pour une entreprise ? Allez-y voir !

214 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

 91.
ILS METTENT FIN À LEURS MANIES QUE LES GENS
NE SUPPORTENT PLUS

L’une des particularités (et je ne dirai pas faveurs ni

avantages) qu’ont les dirigeants, c’est qu’ils peuvent
se permettre beaucoup de choses :

• C’est eux qui décident qui va avoir une augmentation

de salaire et qui ne l’aura pas
• C’est eux qui décident quelles dépenses privilégier,
quelles factures payer, quels prestataires retenir,
quel candidat recruter…
• C’est eux qui décident quand la réunion est terminée…
• C’est eux qui décident l’heure à laquelle l’assistant(e)
et les membres du CODIR vont rentrer (du moins
en général)…

Ils peuvent prendre beaucoup de décisions avec de

larges parcelles pour abuser de temps en temps. N’est-
ce pas ? Bon, ce n’est pas mal. Cela dit, ils doivent
savoir à partir de quand, c’est vraiment abusé.

J’ai la particularité de faire des blagues cochonnes

lorsque j’anime des formations. Je pense que lorsqu’on
est sur l’extrade, au pupitre et que les gens adorent
ce que vous dites, vous pouvez en dire autant que

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 215

vous voulez. Je sais que les gens adorent les blagues
cochonnes. Les Stand-up de Dave Chapelle sont
dans le Top 5 des vidéos les plus vues sur Netflix. Et
pourtant, il parle de « Jus de vagin » ou de « garçon
efféminé » dans ses sketches. Si vous suivez Dave
Chapelle, vous allez assister à une orgie de blagues
mal placées et mal venues. Mais c’est Dave Chapelle.
Les gens l’aiment pour cela.

Lorsque nous étions au Workshop de Kigali en

Septembre 2021, j’avais vraiment abusé au point
où lorsqu’on arrive à Dubaï, j’avais fait 4 jours sans
aucune vilaine blague. Vous savez pourquoi ? Parce
que lorsque nos bonnes « mauvaises manies »
énervent quelques-uns, nous n’avons pas le droit d’en
abuser. Ce que j’appelle ici « Manie », c’est ce qui
n’impacte pas particulière la performance et dont on
peut bien se passer. Bien sûr au cinquième jour de
session à Dubaï, j’ai fait quelques blagues, parce que
la session était tellement intense qu’il fallait amuser
un peu la galerie et « personne ne s’en est plaint ».
Vous savez vos manies qui énervent vraiment les
gens? Les mettre devant le fait accompli ? Oublier
qu’ils doivent rentrer ? Attendre la dernière minute
pour leur coller une tâche. Leur dire d’attendre
sans leur dire qu’ils doivent être prêts comme si
vous avez la solution? Dire que vous êtes occupé et
ne pas regarder et valider le travail qu’ils se sont

216 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT

copieusement occupés à terminer – au point où ils
se disent que cela ne valait pas la peine… Penser que
les gens n’ont pas de vie ? Faire des remontrances
publiques et régulièrement et abusivement ? Faire
du harcèlement ou insister sur une blague qu’une
personne ne supporte pas ? Régler publiquement
les comptes avec les gens ? Exiger constamment du
résultat comme si ce que les gens ont fait jusque-là
ne sert à rien.

Bon sachez à partir de quand, les gens ne supportent

plus cela et quand c’est vraiment déplacé et abusé.
Au fait, on ne dirige pas pour ABUSER. On dirige pour
assurer du résultat.

GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT 217

 Achevé d’imprimer le 28 Février 2022, sur les presses de
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218 GUIDE PRATIQUE : ETAT D'ESPRIT DE DIRIGEANT