Management de connaissances en situation de fusion Cas de NOKIA SIEMENS Networks

Rsum
Lobjectif de cette recherche est de dcrire, de comprendre et dexpliquer les conditions facilitant ou limitant le dveloppement de la ressource connaissance entre les membres dune quipe de projet. Nous adoptons une approche systmique et nous nous inspirons du modle de ltoile de Galbraith ([1], [2]) pour btir notre propre modle de lorganisation oriente connaissance. Une tude de cas longitudinale au sein dune multinationale en pleine fusion avec un ancien concurrent est en cours de ralisation. Mots cls: Management de connaissances, design organisationnel, approche systmique, quipe de projet.

KM in situation of merger The Case of NSN

Abstract
The goal of this paper consists in describing, understanding and explaining the factors which facilitate or inhibit the development of knowledge as a resource of modern organizations. In particular, the factors related to knowledge sharing by the members of project teams are analyzed. In this work, we use a systemic approach in order to adapt the organizational design theory to the knowledge management field. Furthermore, we propose a model of the knowledge-oriented organization based on the Galbraiths STAR model ([1], [2]). A longitudinal case study within a multinational organization is in progress in order to validate the proposed framework. Keywords: Knowledge management, organizational design, systemic approach, project team.

Rolande MARCINIAK
Professeur - Universit Paris ouest La Dfense [email protected]

Mouna BEN CHOUIKHA

Doctorante - CREPA - Universit Paris Dauphine ATER - Universit Paris Ouest La Dfense [email protected]

Introduction
Les Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) ont accru la part des services dans les changes conomiques contemporains. On assiste une transformation des conomies modernes caractrise par un rle prpondrant de linformation et de la connaissance dans la production des richesses. La connaissance au sens large, incluant le savoir-faire, constitue un actif intangible des organisations et conditionne la survie des entreprises. La connaissance est de linformation combine avec lexprience, le contexte, linterprtation et la rflexion [8], elle est dtenue dans le cerveau des individus [18], et elle constitue la plus importante des ressources de l'entreprise [4]. Dans la logique de lanalyse de la comptitivit base sur la thorie des ressources, la connaissance est considre comme un actif stratgique, et elle peut devenir un vritable avantage concurrentiel pour les organisations [5], [23], [24]. Cet actif doit tre gr de manire efficace travers un processus enchanant des activits et des pratiques permettant dacqurir, de conserver, de communiquer et dappliquer des connaissances (tacites et explicites) [6], [9] afin damliorer lefficacit de lorganisation [8]. Cependant le fonctionnement de ces diffrentes activits est loin de se faire sans entraves et sans difficults. Dune part, les professionnels consacrent une part importante de leurs efforts et de leur temps collecter des informations ncessaires pour mener bien leurs tches et dautre part, les mobilits (inter et intra organisationnelles) et les dparts en retraite, sont lorigine de perte de comptences souvent vitales pour les organisations. A ces problmes lis la collecte et la prservation de la connaissance, sajoute le problme de transfert de connaissances qui revt un double aspect. Le premier aspect est li la difficult de transfert et de diffusion des connaissances tacites. Le second aspect est li aux tensions, entre la gestion de ce capital social collectif et les comportements individualistes des dtenteurs des comptences, auxquelles sont confrontes les organisations. Par ailleurs, les activits dacquisition, de stockage et de diffusion de connaissances ne conduisent pas automatiquement une amlioration des performances de lorganisation, lapplication de ces connaissances dans laction est ncessaire. Or, il est reconnu quil y a un cart entre ce que savent les personnes et ce quelles peuvent dire ce propos ( We know more than we can tell [9]). De nombreuses solutions ont t proposes pour rsoudre ces difficults. Les organisations ont tout dabord tent de codifier le savoir pour le stocker dans des bases de donnes. Cette solution prsente deux faiblesses dune part, toutes les connaissances ne sont pas susceptibles dtre codifies, en particulier les connaissances tacites, dautre part, laccs aux informations codifies nest pas toujours facile et peut entraner une perte de temps considrable. Ensuite, des solutions de gestion de connaissances et de travail collaboratif ont t proposes, afin de remdier aux carences lies lutilisation des bases de donnes. Ces outils [Systme dAide la Gestion de Connaissances (SAGC)] ont contribu amliorer la gestion de connaissances. Cependant, leur mise en uvre a aussi rencontr de nombreuses difficults lies des caractristiques aussi bien organisationnelles

quindividuelles. Cest ainsi quun grand nombre dinitiatives de KM (Knowledge Management) nont pas russi atteindre leurs objectifs [58]. En effet, le temps ncessaire saisir les informations, permettant une contribution aux bases de connaissances, constitue une premire contrainte [8], [18]. Il a aussi t constat que les employs taient rticents partager leurs connaissances travers des outils par crainte de perdre leur employabilit [56]. Par consquent les systmes dinformation mis en place pour laide la gestion des connaissances demeurent souvent sous utiliss [58]. Les difficults lorigine de ce faible dveloppement ont t analyses dans la littrature antrieure sur le KM: un manque dengagement des dirigeants, une faible motivation des utilisateurs potentiels (absence de systme dincitation), une transformation culturelle difficile (le passage dune culture du cloisonnement et de la circulation verticale de linformation une culture du partage et de la confiance). Ces cueils sont bien rels ; les TIC permettent daccder plus vite des sources de connaissances plus tendues, plus riches mais laissent lutilisateur le travail dappropriation, dassimilation. Le dveloppement de la gestion des savoirs suppose des collaborations troites entre la direction gnrale, les responsables des ressources humaines, les responsables mtiers et les responsables des systmes dinformation, anims par le souci dune forte volution des pratiques organisationnelles et culturelles. La littrature antrieure sest toujours intresse tudier le management de connaissances sous un angle spcifique : stratgique, structurel, culturel ou technique. Notre recherche a pour objectif de mettre en cohrence, par une intgration systmique, les facteurs dterminants dun management performant de la connaissance. Pour y parvenir nous nous inspirons du courant du design organisationnel [1] [10] [11]. Deux questions de recherche, de nature descriptive, et concerne les quipes de projet prcisent notre objectif: - Quelles sont les conditions organisationnelles facilitant et/ou limitant le dveloppement de la ressource connaissance entre les membres dune quipe de projet? - Quels rles jouent dans ce dveloppement les outils SAGC ? Notre problmatique est en cours de vrification travers une tude de cas longitudinale au sein dune multinationale qui a connu une fusion avec un ancien concurrent du mme domaine. La suite de notre article est organise comme suit: Dans une premire partie, notre modle de lorganisation apprenante sera argument partir dune revue de la littrature. La deuxime partie prsentera la recherche : description du terrain, mthodologie utilise et rsultats prliminaires obtenus. Enfin, nous conclurons en prsentant les perspectives de la phase trois de notre recherche : gestion des connaissances en priode de maturit de la fusion.

1. Design de apprenante

lorganisation

Nous allons commencer par prsenter les thories mobilises autour de la gestion de connaissances. Nous ne cherchons pas faire une prsentation exhaustive de ces diffrents courants, mais mettre laccent sur certains

lments qui nous ont sembl importants pour la problmatique qui nous anime. Ensuite nous prsenterons notre modle de recherche et ses origines.

1. 1. Les thories mobilises autour du KM

La recherche en gestion des connaissances sest dveloppe depuis une quinzaine dannes et est aujourdhui considre comme un axe de recherche part entire de la discipline des systmes dinformation. Toutefois la spcificit de lobjet de recherche a conduit pendant de nombreuses annes mobiliser des travaux et des auteurs venant dhorizons disciplinaires multiples (psychologie, management, informatique, mathmatiques, sociologie) en couvrant des thmatiques varies et quelquefois disjointes (systmes de gestion des connaissances, apprentissage organisationnel, ingnierie de la connaissance, outils de travail collaboratif, communauts de pratiques) [12] [55]. Les travaux en KM se divisent en quatre catgories :

1.1.1. Les travaux fondateurs en gestion de connaissances ([8], [13], [14], [15], [16], [17], [18],
etc.) ont montr lintrt dtudier le KM avec des approches sociotechniques et managriales. Nous utiliserons les rsultats de ces travaux en les intgrant dans un modle de design organisationnel.

1.1.2. Les travaux traitant de lapprentissage organisationnel et de la psychologie collective [9], [19], [20], [21], [22]
apportent des lments danalyse essentiels pour comprendre la spcificit de la ressource connaissance et de son dveloppement. La dynamique dapprentissage dans le management de connaissances constitue le thme de ce courant retenue pour notre recherche.

1.1.3. Lancrage du KM dans les travaux sur le management stratgique travers la

recherche de lobtention de lavantage concurrentiel durable par les organisations, notamment par linnovation. Ces travaux sont issus des diffrents courants de la thorie des ressources (RBV, KBV) ([3], [4], [5], [23], [24], [25]), et de lanalyse et le positionnement concurrentiel ([26], [27], et [28]). Par ailleurs des tudes sur linnovation ont tente dexpliquer le lien entre KM, innovation et avantage concurrentiel [43] et [53]. Ces travaux contribueront a prciser, pour notre recherche, les caractristiques dune stratgie fonde sur le management de connaissances.

1.1.4. La recherche en en systme dinformation (SI) se focalise sur les outils SAGC
([7], [29], [30], [31], [32], [33], [34], [35], [36], [37, [38]). Ces outils offrent des fonctionnalits pour le support des activits cognitives, individuelles et collectives de KM dans les organisations. Ce courant de recherche sera utilis pour laborer de faon plus prcise les lments de notre deuxime question de recherche.

1.2. Le design de lorganisation

Notre modle sinspire des travaux de J.R Galbraith [1] [2] et plus particulirement du Star Model (Cf. figure 1 en annexe) quil a fait voluer au cours du temps. Il sagit dun cadre intgrant diffrents choix possibles de conception des organisations. La prsentation ci-dessous

du modle de ltoile [57] sinspire de louvrage le plus rcent et le plus gnrique de lauteur (Galbraith, 2002). Cinq domaines de conception des organisations doivent tre distingus : stratgie, structure, systmes dincitation, personnes et processus. 1.2.1. La stratgie concerne la vision de lavenir de lentreprise, ses objectifs, ses valeurs et ses missions. Elle indique la direction prendre en prcisant les produits et/ou services proposer, les marchs servir et la valeur apporter aux clients. La stratgie signale les activits fondamentales et fournit les bases pour le choix dalternatives organisationnelles impliquant invitablement des compromis. 1.2.2. Les systmes dincitation visent aligner les buts personnels sur les buts organisationnels. Ils fournissent la motivation ncessaire pour aller dans la direction souhaite et raliser la stratgie de lentreprise. Ils portent sur des aspects tangibles tels les salaires, les primes individuelles ou collectives mais aussi sur des aspects intangibles relevant de la politique du personnel et du climat social. 1.2.3. Les personnes Les personnes agissent au sein dune structure, travers diffrents dispositifs de coordination et laide doutils. Leurs comportements, orients vers la ralisation des buts stratgiques par les systmes dincitation, ne sont cependant pas compltement dtermins. La personnalit, lexprience antrieure sont autant de caractristiques individuelles qui ont aussi leur importance. 1.2.4. Les processus concernent la conception de lintgration ou des modalits de coordination entre units. Ce sont les flux informationnels et dcisionnels traversant la structure organisationnelle, ils sont verticaux et horizontaux. Le design choisi doit intgrer les critres issus de la stratgie, puis de la structure. Les processus donnent lorganisation de la flexibilit par un rseau dinteractions lui permettant de traiter toutes sortes de problmes survenant de manire imprvue. Cinq catgories de processus, ou modalits dintgration des units, peuvent tre mises en uvre : les groupes informels, la coordination par artfacts (TIC), la cration de postes de managers intgrateurs et enfin la constitution dune organisation matricielle. Chaque processus a des avantages et des inconvnients, le choix doit se faire de manire pertinente. 1.2.5. La structure concerne la conception de la diffrenciation des units et celle des postes de travail. Elle est conue en fonction des quatre aspects : la spcialisation, lventail de subordination pour chaque niveau de la structure, la distribution du pouvoir dans sa dimension verticale (centralisation/ dcentralisation) et latrale (filiales, business unit, directions, services) et enfin les critres selon lesquels sont rigs les services (les fonctions, les produits, les marchs, les zones gographiques et les flux de travaux). En ce qui concerne les postes de travail la conception porte sur les dimensions suivantes : varit des taches ou polyvalence du poste, degr dinitiative, caractre unitaire ou parcellaire du travail Nous avons utilis le modle de ltoile pour rassembler et synthtiser les rsultats des recherches antrieures sur le management de connaissances.

1.3. Design de lorganisation apprenante

Nous avons ainsi labor une premire version du modle de lorganisation oriente connaissance. Ce modle, que nous allons maintenant prsenter, servira de cadre pour laborer les thmes et les sous thmes dans lesquels nous allons chercher les conditions favorisant ou limitant le dveloppement de la connaissance dans lorganisation.

1.3.1. La stratgie de KM
Pour que le dveloppement et le partage de connaissances deviennent une ralit concrte dans lentreprise, le KM doit constituer un vritable objectif stratgique soutenu par les dirigeants. En effet, de nombreux auteurs dans le domaine du KM et des SI ([14], [15]) mettent en vidence limportance davoir un environnement facilitant, dans lequel le partage de connaissances est valoris et figure parmi les principales proccupations du management. Le rle du support des dirigeants inclue lallocation de ressources, le leadership, et la fourniture de moyens de formation dans la russite dune dmarche de KM [40], [59] et [60].

choix des outils SAGC doit tenir compte de diffrentes caractristiques telles que lergonomie, la facilit dutilisation, la convivialit, lutilit perue de Davis [42] etc., ces lments tant susceptibles dinfluencer le comportement dutilisation de loutil [42]. En matire de gestion des connaissances [64] la facilit de cration, de diffusion, de mmorisation, de recherche et de mise jour de connaissances influence les comportements dusage. Au del de loutil, lajustement mutuel (face face) constitue souvent une condition favorable au transfert de connaissances [14]. En effet, la confiance se dveloppe surtout dans les relations de face a face [30]. Les outils ne sont pas substitut aux rencontres face face qui doivent persister pour btir la connaissance mutuelle et la confiance ncessaires aux futures interactions.

1.3.5. La structure favorable au KM

Nous avons pu identifier dans la littrature diffrentes caractristiques structurelles susceptibles de favoriser ou de limiter le dveloppement de la ressource connaissance dans lorganisation : le nombre de niveaux hirarchiques dans lorganisation, linterdpendance [65] et linfluence des caractristiques professionnelles [54] sur le comportement des individus a collecter ou a contribuer de la connaissance en face a face ou a travers des outils. Le tableau 1 en annexe rsume les facteurs retenus de la littrature sur les cinq dimensions du modle du design organisationnel (en colonne 2). .

1.3.2. Les systmes dincitation KM

La motivation et ladhsion des acteurs au KM incluent incitations et formation reprsentent selon plusieurs auteurs un moyen favorable au KM [1] [40]. Nous distinguons en plus de la motivation financire, la motivation non financire. Il sagit des systmes dincitation la participation au KM qui sont obtenues a travers les formations, la culture organisationnelle et la confiance. Cest travers des dispositifs de sensibilisation et de formation que les salaries peroivent et reconnaissent limportance du KM pour lentreprise [1] et [40]. Ce pendant cette condition ncessaire nest pas suffisante. En effet, de nombreuses tudes soulignent limportance dune culture organisationnelle favorisant les activits de contribution et de partage de connaissances [8] [14]. Les thories de la firme base sur les connaissances (Knowledge Based-View), mettent elles aussi en vidence limportance de cet aspect culturel [40], [60]. La confiance constitue une troisime incitation au dveloppement du KM. La littrature a distingu dans ce domaine la confiance entre collgues [8], [43], [44] et [62] et la confiance dans le management et la hirarchie [19] et [56]. En effet, si la confiance constitue en rgle gnrale une condition de fonctionnement efficace du monde des affaire, elle devient absolument ncessaire pour que les personnes contribuent au KM sans crainte dtre dans un premier temps dpossd de leur savoir faire et dans un second temps dclar comme inutile pour lentreprise.

2. Prsentation de la recherche et analyse des rsultats

Notre recherche se situe dans le cadre dune tude de cas longitudinale [46] [47] [48] proche du terrain, pour essayer de comprendre le contexte dans lequel les acteurs agissent, et le sens quils donnent leurs actions. Nous avons aussi choisi un positionnement dobservation participante & non participante permettant une bonne comprhension du terrain, un dialogue riche avec les diffrents intervenants et un accs privilgi un certain nombre de donnes, depuis une multiplicit de point de vue. [49]. Nous avons opt pour la mthode de lanalyse de contenu dentretiens retranscrits [5] [8] [52]. Elle a consist en une analyse entretien par entretien, dans une premire phase, puis, une analyse thmatique sur lensemble a t ralise. Les analyses squentielles de chaque entretien ont permis didentifier lensemble des thmes abords par les interviews, et lanalyse thmatique de tous les entretiens raliss, a permis dtablir un dictionnaire thmatique prcis. Nous allons maintenant examiner pour chacune des deux phases [avant (2.1.) et pendant (2.2.) la fusion] le contexte organisationnel de la gestion des connaissances, la collecte des donnes, et les rsultats obtenus en adoptant le cadre de notre modle.

1.3.3. Personnes
Lage [36], le genre [36] et [61], lexprience antrieure, le niveau hirarchique occup [36] et [45] et la matrise de la langue parle et crite sont les principales caractristiques individuelles recenses dans la littrature pouvant influencer le dveloppement de la ressource connaissance au sein de lorganisation.

2.1. La gestion des connaissances SIEMENS Communication Comptences Center (SCCC, avant la fusion)
SIEMENS est un groupe vocation internationale1 intervenant dans des secteurs aussi divers que linformation
1

1.3.4. Les Processus favorisant le KM

Les outils et les dispositifs de coordination ont constitu un sujet majeur de la littrature des SI dans le KM. Un outil peut, de par ses caractristiques, influencer les faons de faire et les processus dun groupe [63]. Le

Siemens en quelques chiffres : 400 000 salaris dans environ 200 pays, des millions de clients, et fournisseurs partenaires.

et les communications, lnergie et lclairage, les processus industriels, le matriel mdical et le transport. Ds 1932 les activits de Siemens furent reprsentes en Tunisie. Ce nest qu partir des annes 90 que le Groupe Siemens a concrtis un premier investissement en Tunisie par la cration de lentreprise ETTAS (Entreprise Tunisienne de Tlcommunications ATEA-Siemens). Le 1er Octobre 1999 ETTAS devient une filiale 100% de la maison mre en changeant de nom pour devenir SIEMENS Information and Communications (SIC). En 1998 le centre de formation international pour la rgion Afrique / Moyen-Orient, Tunis. Par ailleurs depuis 1998, Siemens avait regroup ses activits de formation en une socit off-shore nomme Siemens Communication Training Center (SCTC) pour rpondre une demande forte des clients internationaux. En 2001, SCTC devient Siemens Communication Comptence Center (SCCC) et intgre les activits de gestion d'offres et de solutions, base de donnes et ingnierie. En 2002, un centre d'assistance technique rgional a t cr. En 2003, les activits de project management technique et commercial ont t mises en place. Entre 2005 et 2007, SCCC a constitu une liaison essentielle dans ces activits pour le groupe Siemens l'chelle de la rgion. SCCC est la partie off-shore de Siemens en Tunisie auprs de la compagnie locale nomme SIEMENS Tunisie qui reprsente la partie on shore. SCCC est concerne seulement par lactivit tlcommunications qui reprsente 95% de lactivit de Siemens Tunisie.

travail est mise en place afin de fournir la meilleure solution au client. Il y a de nombreuses interactions in situ et bien distance. Les outils de gestion de connaissances sont constitus principalement de : - Intranet SIEMENS monde : son utilisation est gnralise dans le monde pour le messagerie lectronique, le recherche dinformation, de documents et de contacts utiles. Cest par lintranet que les quipes projet accdent au deuxime outil. - Sharenet-IMS : cest un outil de Siemens SAGC la fois interactif et intgrateur (au sens de [18]). Il comprend deux interfaces. Linterface Sharenet est un outil dchange sous forme de forum de discussion. Il est jug interactif et efficace. La qualit de ses rponses est reconnue par ses utilisateurs. Il permet de se construite un carnet de contact tout en identifiant des experts dans diffrents domaines utiles et intressants. Cet outil peut tre considr comme un outil de cration et dutilisation de connaissances bas sur des processus sociaux et des interactions interindividuelles. Ce type de SAGC met laccent sur la problmatique dchange. Linterface IMS (Information Management Systems): permet laccs une base de donnes contenant de la documentation technique et commerciale sur les produits et les solutions, une bibliothque de projets cet outil est caractris par une mise jour trs rapide et un accs protg par mot de passe. Il stocke lhistorique des projets et permet la recherche de documents et de projets, lidentification des personnes utiles contacter partir de leurs coordonnes sur les projets.

2.1.1. Activits concernes

Ce sont des activits doffres et de projets. Une quipe internationale se forme autour dun projet, chacun participe avec son expertise dans le mtier du service auquel il appartient, elle collabore avant la signature du contrat et jusqu' la fin du projet, incluant les activits de formation et support technique de haut niveau. SCCC est structur en six dpartements. Bid Management gre loffre technico-commerciale en coordonnant une quipe, souvent internationale, dans le processus de la prparation dune offre. Technical Bid Management (TBM) est charg de la partie strictement technique de loffre. Outside Plant installe des poteaux de communication et les cbles fibres optiques, est comparable TBM mais spcialis dans le cblage. Project Management assure, aprs la signature du contrat, le suivi et la gestion du projet. Engineering ralise ltude dtaille avant la livraison, en gnral il sagit de la partie planification dun rseau de tlcommunications. Training Institute: forme les ingnieurs de Siemens et ceux de ses clients. RNCC : assure le support technique de haut niveau pour les quipes de maintenance, ce dpartement a son propre systme dinformation, reli au Portugal. Ces dpartements se fdrent autour de deux processus mtiers : prparation de loffre et laboration de la solution . Ces processus mettent en coopration des quipes projets dont les membres viennent de dpartement diffrents. Chacun apporte son expertise et son exprience afin de construire une meilleure offre dans les meilleurs dlais. Ensuite la mme logique de

2.1.2. Collecte des Donnes

Nous avons commenc les ngociations pour lentre sur le terrain en Mai 2006 avec le PDG du SCCC Tunisie qui sest montr trs intress par notre tude. En aot et septembre 2006 nous avons conduit dix entretiens semi-directifs avec les diffrents chefs de dpartements. Cest ainsi que nous avons pu raliser 10 entretiens semi directifs centrs auprs du PDG lui mme, des directeurs de dpartements, dun chef de projet et dun ingnieur. Nous avons aussi pu faire des observations et collecter divers documents.

2.1.3. Analyse des rsultats

Nous allons prsenter la synthse des rsultats de nos entretiens au sein de SCCC. 2.1.3.1. La stratgie : Le dveloppement des connaissances sur ces deux processus fait partie des objectifs stratgiques et le dirigeant de SCCC Tunisie, de nationalit allemande, laffirme nettement. Le systme de formation (cf. 2.1.3.2.) soutient cet objectif. Cependant ces potentialits favorables ne sont pas uniformment mises en uvre par les directeurs de dpartements (cf.2.1.3.5.) 2.1.3.2. Les systmes dincitation: Compare dautres entreprises du mme secteur, la politique des ressources humaines de SCCC est juge peu active dans le domaine des salaires et du dveloppement des carrires. Le systme dincitation financire, que ce soit pour le KM ou en gnral, est faible. Par ailleurs la disparit des salaires entre personnel local et personnel expatri est perue comme trs inquitable.

Cependant, le domaine de la formation est jug dune trs bonne qualit dune grande continuit et dune richesse suffisante. ( Training on the job , Enabling , formations lutilisation des TIC aux outils de KM, aux nouveaux produits Siemens, la communication, la gestion du temps, aux langues). Il y a un manque de confiance dans la hirarchie et dans le management en gnral suite des promesses non tenues et surtout labsence de reconnaissance de lengagement des quipes projet dans leur travail. De plus certains chefs de dpartement sont dfavorables lutilisation de loutil. Cependant entre les collgues le partage des connaissances seffectue informellement au quotidien. Mieux lors dun sminaire de transfert des connaissances des allemands vers les tunisiens, les allemands, pourtant particulirement mcontents lgard du management, ont parfaitement ralis leur rle vis--vis de leurs collgues. 2.1.3.3. Les personnes : De manire gnrale les caractristiques individuelles ne semblent pas avoir dimpact sur le comportement des individus en ce qui concerne la gestion des connaissances et lutilisation des outils de KM. Cependant la matrise de la langue allemande joue un rle dans le fonctionnement des activits KM. Elle a constitu un moyen de meilleure intgration pour des tunisiens qui matrisent cette langue (tudes ou expriences professionnelle en Allemagne) mais a parfois constitu un obstacle a la communication et a lintgration lorsque le chef ne parle quallemand alors que la langue officielle est langlais. Quant a la culture nationale, coexistaient cette poque deux cultures (germanique et tunisienne) donnant lieu a des comparaisons entre les deux et des sentiments de dominant et domin. 2.1.3.4. Processus : Nous aborderons essentiellement lutilisation des outils KM, les processus mtiers concerns par le KM ayant t exposs plus haut. Deux caractristiques dominent : labsence de standardisation des outils et la non obligation de leur utilisation dans les processus tudis. Parmi les personnes travaillant dans ces processus (offres et ralisation de loffre) nous avons pu distinguer trois catgories dutilisateurs : quotidiens, occasionnels et non utilisateurs. Cinq cas dutilisateurs quotidiens ont t rpertoris : Cas 1 : utilise loutil depuis longtemps suite une exprience antrieure Munich, Cas 2 : utilise loutil la suite dune information-aide dlivre par un chef de dpartement diffrent de son suprieur hirarchique qui est dfavorable au KM, Cas 3 : utilise loutil suite une volution de carrire, son travail ncessit le recours permanent loutil, Cas 4 : utilise loutil sur les conseils de ses collgues car sa formation initiale est trs loigne du secteur des tlcommunications, Cas 5 : utilise loutil aprs sa dcouverte par hasard au travers de lintranet de lentreprise. Ont aussi t rpertoris cinq cas dutilisateurs occasionnels : Cas 1 : utilise indirectement loutil par lintermdiaire dun collgue qui lui procure tout ce dont il a besoin, Cas 2 : utilise occasionnellement loutil en raison de la lenteur du dbit compar celui de Munich,

Cas 3 : utilise occasionnellement loutil car il nen connat pas toutes les fonctionnalits, Cas 4 : la nature des tches de cet utilisateur nimplique pas une utilisation quotidienne de loutil, Cas 5 : utilisateur ayant un accs limit (habilitations) loutil. Parmi les non utilisateurs nous avons trouv plusieurs cas : les stagiaires, ceux qui prfrent passer par le face face, ceux qui ne voient pas lintrt de loutil et enfin ceux qui nen connaissent mme pas lexistence. 2.1.3.5. La structure Juge trop pyramidale la structure de SCCC rend le contact avec les dirigeants et les clients difficile pour les quipes projet. La structure des processus mtiers permet des objectifs communs et des intrts partags ce qui est favorable la gestion des connaissances. Mais il existe des profils plus contributeurs ( les formateurs, hot line qui ont lhabitude et lexprience du partage, de la contribution de connaissances et dapporter leur aide et leur support mais sil ny a pas de retour de mme nature) que dautres profils (les ingnieurs et techniciens qui ont plutt lhabitude de travailler en indpendance. Cette constatation nous renvoie la notion dinfluence des caractristiques professionnelles sur le comportement de contribution de connaissances dont parlait [54]. Enfin linterdpendance des activits dans chacun des processus mais aussi entre les deux processus favorise le dveloppement des connaissances. Le tableau 1 en annexes rsume positionne les rsultats obtenus dans la phase 1 par rapport notre revue de la littrature (en colonne 3). A lissue de la prsentation des rsultats de cette premire tude, le PDG de Siemens a autoris notre retour sur le terrain pour une priode intensive (janvier dcembre 2007). Au cours du dernier trimestre 2006, alors que nous reprenons contact pour un retour sur le terrain, nous avons peru une rticence incomprhensible par rapport lengagement initialement pris par le PDG de SCCC. Nous avons ralis par la suite que Siemens fusionnait avec Nokia.

2.2. Le KM pendant la fusion Nokia & Siemens

Le premier janvier 2007 une nouvelle entreprise NOKIA SIEMENS Networks (NSN) tait cre la suite dune joint-venture dans les tlcommunications. Cette nouvelle entit, dont le sige social est bas en Finlande, sert 600 clients rpartis sur 150 pays rpartis dans le monde entier. NSN est structure en rgions, NSN Tunisie concerne la rgion Moyen Orient Afrique (Middle East Africa :MEA). NSN est lun des trois leaders mondiaux du secteur des tlcommunications.

2.2.1. Activits concernes

La zone MEA est importante pour les deux quipementiers et NSN va combiner dans sa stratgie une prsence locale, un savoir-faire renforc, une approche globale et un soutien international. Les mtiers sont les mmes que ceux de SCCC : prparation des offres et ralisation du projet. Cependant les activits seront restructures progressivement en 8 units :

1 Consulting apporte des rponses aux clients et satisfait leurs besoins par des solutions techniques composes de produits 2 Network Planning & Optimization prpare le design (prparation de loffre) et optimise le rseau tlcommunications (ralisation du projet) 3 Network Implementation intervient dans les deux processus et il est responsable de la ralisation du projet 4 Applications & Systems Integration fournit au client des solutions techniques intgres 5 Security fournit des solutions techniques de scurit aux oprateurs 6 Managed Services & Hosting fournit aux oprateurs des professionnels afin de leur offrir des services spcialiss de haute comptence 7 Training est le contre de formation pour les personnels des clients mais aussi pour NSN 8 Care Service assure la maintenance des produits et solutions installs chez le client. Les quipes de projet intervenant dans les deux processus mtiers sont devenues plus virtuelles dans la mesure o ces dpartements sont rattachs non pas un pays mais une zone gographique plus importante.

ncessite une continuit dans les plans de formations. Ce type daction permettra sans doute une standardisation des formations et liminera les dcalages entre les dpartements dj constats dans le contexte Siemens. La stratgie NSN a privilgi ds le dpart la sensibilisation lusage doutils communs pour faciliter la fusion et le mlange des deux cultures Siemens et Nokia. Ceci se manifeste sur la page daccueil de lintranet NSN par lexistence de deux liens vers les intranets S et N sur la mme interface. Ladoption de loutil sharenet-IMS et son amlioration par la cration en cours de communauts virtuelles visent elles aussi la gnralisation de lusage des outils de KM. Plusieurs personnes sont devenus rcemment (dans le contexte de la fusion) utilisateurs de loutil : - car un nouveau collgue de NSN la inform sur son utilit et ses avantages pour lavenir NSN (bien que loutil appartenait Siemens). - bien que jamais utilis auparavant mais avec NSN les line mangers le prconise comme un pas vers lchange des deux cultures, les mthodes de travail et des produits via les e-communities. 2.2.3.2. Les systmes dincitation: Trois faits marquants concernant les systmes dincitation vont concerner le KM. Les motivations financires reste ngligeables et cest plutt dans les motivations non financires (qualit des formations, exprience internationale et culture dentreprise) que les individus trouvent la motivation apprendre et partager leurs comptences. Ainsi, la mise en place de formations suivies et values va permettre de soutenir lobjectif KM. Ensuite NSN souhaite diminuer le nombre dexpatris, il en dcoulera une plus grande homognit des salaires et un plus fort sentiment dquit. Par ailleurs la restructuration sest faite lentement et dans le secret accentuant le manque de confiance dans le management, sans que cela affecte lutilisation de loutil. Cependant on a pu observer une entraide plus forte dans et entre les quipes projet, la confiance entre collgues sest accrue pendant cette priode de grande incertitude et le partage des connaissances sest accru que ce soit travers lutilisation de loutil ou en face face. 2.2.3.3. Les personnes : Les caractristiques individuelles (age, genre, formation, exprience ltranger) ne semblent pas avoir dimpact sur les comportements des individus apprendre, partager ou contribuer de la connaissance en directe ou a travers les outils, car la culture de lentreprise semble dterminante. La culture NSN quant elle, semble, ds la fusion, trs domine par Nokia, une culture nordique caractrise par moins dhirarchie, une communication moins formelle et plus spontane Concernant la culture nationale, NSN semble constitue un mlange de plusieurs cultures ce qui supprime laspect de dualit constate chez SCCC (Allemagne Tunisie). Le fait sous NSN de passer un plus large espace culturel ncessite dadopter langlais comme langue officielle. 2.2.3.4. Les processus : NSN a fortement sensibilis le personnel lusage des outils KM. Loutil sharenet-IMS de Siemens a t adopt par NSN qui en fait la promotion tout en lamliorant. Le

2.2.2. Collecte des donnes

Nous avons t prsents sur le site pendant lanne 2007. Lentreprise nous a fourni tous les lments de travail ncessaire la ralisation de nos entretiens et observations participantes : poste de travail, badge, ligne tlphonique, adresse lectronique, accs intranet limit Nous avons conduit 35 entretiens auprs des quipes projets des deux processus encore structures en dpartements SCCC (22 hommes, 13 femmes, ingnieurs, techniciens et commerciaux) appartenant toutes aux sept dpartements, sont ges entre 23 et 35 ans, exprimentes et dbutantes, toutes de nationalit tunisienne (ayant ou pas de lexprience ltranger). Elles sont composes de personnel Siemens, Nokia ayant une faible implantation en Tunisie et ntant reprsente au sein de NSN que par la DRH, finlandaise, pralablement en poste au Maroc. Le recours trois modes de recueil de donnes sous forme de donnes primaires et secondaires (entretiens, observations notes dans un journal de recherche, documents et donnes secondaires) a servi de base la triangulation de nos donnes [50] [51].

2.2.3. Analyse des rsultats

Durant cette priode de restructuration, de stress et dincertitude pour le personnel, une organisation cible ( Mapping ) a t conue et mise en place trs progressivement sur 12 mois. Les personnes interviewes pendant cette anne nont pas eu la mme visibilit sur la nouvelle structure de NSN. 2.2.3.1. La stratgie : Les mmes objectifs et initiatives en matire de KM seront poursuivis avec un soutien plus affirm des dirigeants. En effet NSN a mis en place des plans de formations qui exigent que chaque employ suive des formations selon ses besoins et en ngociation avec son line manager . Ces formations sont par la suite vrifies et values par des bilans de formation tous les six mois car lvolution des technologies dans ce domaine est trs rapide ce qui

nombre dutilisateurs de loutil a augment et tend se gnraliser pour les deux processus concerns. Les outils de gestion des connaissances disponibles pendant la priode de fusion sont principalement les intranets, les tlphones, et le Sharenet-IMS en volution. Lintranet NSN sur lequel figurent des liens vers les deux intranets SIEMENS et NOKIA afin den faciliter la migration progressive vers une vision unique NSN. Cest loutil principal et il est utilis par tout le monde dans ses diffrentes fonctionnalits. Sharnet-IMS, outil propre SIEMENS, est adopt par NSN qui le standardise en lamliorant et lenrichissant. Une large information autour de loutil et de son utilit ainsi quune grande incitation son utilisation ont t ralises. NSN a cr des communauts virtuelles au sein de loutil autour de thmes, des centres dintrts et des changes sur des produits et des mthodes de travail entre les communauts venant de Siemens et de Nokia. Viennent sajouter ces outils de KM des moyens de communication en tant que support pour optimiser lutilisation de ces outils. On cite principalement : le face face, le email (out look via le rseau interne NSN), le tlphone fixe et mobile (SMS) trs utilis dans le contexte NSN. Le face face sur place ou via les voyages, via net meeting (des runions formelles ou informelles) sachant que les runions informelles sont trs favorables au transfert de connaissances tacites et lchange dexpriences difficilement transmissible par tlphone ou par email. Il permet aussi une certaine confiance et un climat de travail favorable lchange et lapplication de connaissances reues. Le email est le moyen le plus rapide pour transfrer de la connaissance explicite (document, rapport, lien, contact) entre les membres dune quipe travaillant dans le mme mtier. Il devient de plus en plus riche avec le temps, lexprience, et le contexte [6]. Le tlphone est trs efficace pour changer une information urgente et ncessaire. Le SMS devient efficace la suite dune appropriation dun mme langage et de codes propres au mtier, il permet aussi de ne pas dranger la personne si elle est en runion et souvent plus rapide que le mail lorsque la personne nest pas devant son poste de travail. 2.2.3.5. La structure et le KM : NSN comprend moins de niveaux hirarchiques que SCCC. Il en dcoule un contact plus direct avec les dirigeants et les clients favorisant le dveloppement des connaissances. Les chefs de dpartements ne sont plus affects par pays mais sur une zone gographique plus vaste, la hirarchie devient ainsi plus virtuelle pour les quipes projet. Les quipes sont aussi devenues plus virtuelles. Le travail distance favorise lutilisation des outils KM. Linterdpendance des activits dans chacun des processus mais aussi entre les deux processus favorise le dveloppement des connaissances. NSN va plus loin que SCCC, elle veut dvelopper des postes polyvalents matrisant les aspects techniques et commerciaux aussi bien pour les offres que pour les ralisations. Cette polyvalence devrait favoriser lchange et la contribution au KM par une prise de conscience de la part des quipes projet de la ncessit du KM pour atteindre des objectifs de performance sur ces eux processus.

Le tableau 1 en annexe rsume le contexte du KM avant & pendant la fusion (en colonne 4). .

Conclusion:
Nous avons intgr les facteurs dterminants dune politique de KM, cits dans la littrature, sur les cinq dimensions du design organisationnel : stratgie, systmes dincitation, personnes, processus et structure. Notre analyse du KM dans deux situations organisationnelles contrastes (avant et pendant une fusion) concernant les mmes quipes projet (processus offres et processus ralisations) obtient des rsultats la fois convergents et divergents avec ceux reprs dans la littrature. Le KM pour quil se diffuse doit constituer un objectif stratgique soutenu par des initiatives concrtes de la part des dirigeants. Ceci est un rsultat commun la littrature et notre recherche. En ce qui concerne les systmes dincitation une politique de formation soutenue constitue aussi un rsultat confirm. Labsence de confiance dans le management contrairement aux rsultats de la littrature [56] ne semble pas avoir dinfluence sur le KM avant et pendant la fusion. Pendant la fusion, dans la mesure o ce manque de confiance tait du la conduite en catimini de la restructuration et du fait de lincertitude dans laquelle le management a maintenu les quipes quant leur avenir, les a incites plus partager entre elles leurs expriences et sentraider. Les caractristiques individuelles cites dans la littrature ne semblent pas avoir dimpact sur la politique et lutilisation doutil KM dans le contexte de notre recherche. La littrature sest focalise sur les caractristiques de facilit dutilisation et dutilit perue. Notre tude montre que lincitation lutilisation et lamlioration de loutil constituent des facteurs favorables au dveloppement de lutilisation des outils. Nos rsultats quoique de nature diffrente sont cependant proches de ceux rpertoris dans la littrature. Enfin en ce qui concerne les conditions structurelles notre recherche rejoint les rsultats dautres recherches sur le nombre de niveaux hirarchiques, linterdpendance et la polyvalence et les caractristiques professionnelles. Dans ltat actuel de notre recherche, nous pouvons constater que, pour NSN Tunisie et pendant la fusion, il ny pas eu de discontinuit dans le partage des connaissances mais au contraire, un dveloppement du KM, aussi bien par le biais de lutilisation des outils mais aussi en face face et souvent soutenu par lutilisation de tlphonie mobile (sms) une nouveaut apporte par la culture Nokia, permettant le transfert de connaissances explicites et tacites. Sur ce point notre cas de fusion diffre de celui tudi par [66]. Nous projetons de retourner sur le terrain pour tudier la phase post-fusion, nous pourrons alors comparer plus prcisment notre cas celui tudi par [66].

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Annexes

STRATEGIE

SYSTEMES dINCITATION

STRUCTURE

PERSONNES

PROCESSUS

Fig. 1: STAR Model (Source [2])

Composantes

Facteurs issus de la littrature favorisant le KM

-KM : objectif stratgique -Soutien des dirigeants

SCCC (avant fusion) (+) influence favorable au KM (-) influence dfavorable

-KM : objectif stratgique (+) -Pas de soutien des outils KM par la hirarchie (-)

NSN (pendant fusion) (+) influence favorable au KM (-) influence dfavorable

-KM un objectif stratgique (+) -Soutien du KM et des outils par la hirarchie (+)

Stratgie

Systmes dincitation

- Financiere - Politique du personnel (formation) - Confiance envers le management - Confiance entre collgues

- Formations (+) - Manque de confiance dans le management (pas dinfluence) - Confiance entre collgues (+)

- Formations (+) - Manque de confiance dans le management (pas dinfluence) - Profils polyvalents (+) - Homognit des salaires (+) - Entraide et confiance entre collgues (+)

Personnes

- Age - Genre - Exprience antrieure - Matrise de la langue crite reconnue dans lentreprise - Langue (+ & -) - Langue (+)

Processus

-Choix de loutil -Facilit dutilisation - Ajustement mutuel pour le KM

- Pas de standardisation des outils KM (-) - Utilisation alatoire et faible de loutil Sharenet-IMS (-) - Ajustement mutuel pour le KM (+)

- Adoption de Sharenet-IMS(+) - Utilisation gde loutil KM (+) -Amlioration de loutil KM (+) - Dveloppement de lutilisation dautres moyens de communication pour le KM (+) - Ajustement mutuel pour le KM (+) - Moins de niveaux hirarchiques (+) - Interdpendance (+) - Polyvalence (+) - Hirarchie et quipes plus virtuelles favorisant lutilisation des outils de KM (+)

Structure

- Peu de niveaux hirarchiques - Interdpendance - Caractristiques professionnelles - Polyvalence

- Trop de niveaux hirarchiques (-) - Interdpendance (+) - Caractristiques professionnelles (+ & -)

Tableau 1 : Analyse comparative des facteurs cits dans littrature et activs dans les 2 phases