REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE DE BUKAVU

ISC – BUKAVU

POLITIQUE DE REMUNERATION

Support de cours préparé par : Prof. Dr. BAHATI NTUMWA Jachaziel

Adresse mail : [email protected]

Année académique 2018-2019

Objectifs du cours

A travers ce cours, les étudiants apprendront à :

- Définir et comprendre la structure et/ou composantes de la rémunération, mais
aussi les effets socio-économiques de la rémunération ;
- S’enquérir des principes de base d’une politique de rémunération ainsi que des
fondements des systèmes de rémunération qui existent en pratique ;
- Comprendre les étapes de la mise en œuvre d’une politique de rémunération au
sein d’une organisation ;
- Appréhender les aspects légaux de la rémunération en RDC et critiquer les
pratiques en matière de rémunération sur terrain.

Plan Sommaire du Cours

Introduction

Chapitre premier : Définition et analyse des composantes de la rémunération

Chapitre deuxième : Objectifs et principes de base d’une politique de rémunération

Chapitre troisième : Les fondements des systèmes de rémunération : l’enjeu de l’équité

interne

Chapitre quatrième : Les étapes de la mise en œuvre d’une politique de rémunération

Chapitre cinquième : Les théories économiques des salaires et effets socio-

économiques de la rémunération

Chapitre sixième : Analyse des aspects légaux et pratiques de la rémunération en RDC

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 INTRODUCTION

La rémunération est souvent au cœur des préoccupations des salariés et recouvre des
dimensions très variées. D’où, elle constitue l’un des outils phares de la stratégie des
entreprises.

Elément explicite du contrat de travail, la rémunération constitue la contre partie du travail

exercé par un salarié. Elle comporte ainsi une dimension économique évidente,
essentiellement à travers la notion de coût du travail qui revêt un caractère plus ou moins
sensible selon les secteurs.

En outre, la rémunération comporte une dimension sociale puisqu’elle constitue un élément

important de la motivation des salariés. Cette dimension s’est beaucoup développée depuis les
années 1980, avec les réflexions portant sur la mobilisation et l’implication des salariés. En
effet, on considère généralement que la rémunération doit répondre aux besoins matériels,
vitaux et moraux des travailleurs et même de plus en plus à leurs besoins spécifiques de
confort et de loisir. Pour cette raison, le salaire doit être humain et juste.

L’importance de la politique de rémunération dans l’entreprise tient à l’importance des

rémunérations dans la valeur ajoutée et à l’influence de la rétribution sur le comportement des
salariés. D’où, « Rémunérer » ne signifie pas « seulement payer », mais aussi attirer, motiver
et retenir les salariés performants dont la fidélisation est indispensable à la réussite de
l’entreprise. La rémunération est donc une composante essentielle et reconnue de la stratégie
des ressources humaines.

Les politiques de rémunération sont aujourd’hui l’objet de profondes transformations. Elles

sont une partie intégrante de la politique de ressources humaines, un support indispensable à
la stratégie de l’entreprise, un instrument de création de valeur, et donc un outil clé de succès
de l’entreprise.

Il convient alors de souligner que la mise en place d’une politique de rémunération efficace
dans une organisation (entreprise) consiste à répondre à la problématique ci-après :

 Comment attirer les meilleurs candidats au sein de l’entreprise ?

 Comment motiver les salariés ?
 Comment fidéliser les salariés ?
 Comment maintenir l’équilibre économique de l’entreprise ?
 Comment maintenir les charges sociales ?
 Etc.

La politique de rémunération est en effet le résultat d’une série d’équilibres fondamentaux

qu’il faut respecter, de choix délibérés de l’entreprise et de contraintes réglementaires et
conventionnelles.

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Il ya trois équilibres fondamentaux qu’il faut respecter :
1. Équilibre Economique: la rentabilité de l’entreprise doit être maintenue. Cela a
comme postulat la régulation de la masse salariale.
2. Équilibre Interne: il est important de justifier les différences de salaires entre les
différents membres de l’organisation, sans quoi il y a risque de démotivation du
personnel et de tensions sociales.
3. Équilibre Externe: il est important d’assurer des niveaux de rémunération qui soient
compétitifs sur le marché du travail, sous peine de ne pas pouvoir retenir son
personnel ou d’avoir des difficultés à recruter.

Le cadre analytique de la politique de rémunération se présente alors de la manière suivante :

Cadre analytique des politiques de rémunérations

source : Sire B. et Tremblay M. – Contrainte et objectifs d’une politique de rémunération - Les rémunérations - éd. Vuibert 2000

Stratégies: Equilibre entre

Internes et exigences
Externes
économiques et
sociales

Environnement Politique de
concurrentiel et rémunération
institutionnel =

Performance
Comportement des salariés économique durable

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 CHAPITRE PREMIER : DEFINITION ET ANALYSE DES
COMPOSANTES DE LA REMUNERATION

I.1. Définition de la rémunération

Du latin : Remuneratio = récompense.

La rémunération consiste à payer une entité qui peut être une personne physique ou morale en
contre partie d’un travail effectué ou d’un service rendu.

La rémunération peut prendre différents noms suivant les professions concernés : honoraires,
émoluments, etc.

Dans le langage courant, il est fréquent d’utiliser de manière indifférenciée, trois notions :

• TRAITTEMENT : qui désigne la rémunération perçue par les fonctionnaires.

• SALAIRE : qui couramment désigne la rétribution perçue par les ouvriers.

• REMUNERATION : qui couramment désigne la rétribution perçue par les cadres.

Différence entre rémunération et salaire

Ces deux termes ont des sens très proches. On peut toutefois noter que « salaire » peut être de
portée plus restreinte que « rémunération », qui englobe toutes sortes de contreparties
échangées contre le travail effectué. La rémunération comprend en effet toutes les sommes
convenues et les avantages accordés à l’occasion de l’exécution du contrat de travail.

 Le salaire est une somme d’argent que l’employeur s’engage à remettre périodiquement
au travailleur ou à l’employé en contre partie de sa présence au travail et du travail
effectué.
 La rémunération par contre comprend l’ensemble du salaire d’abord plus les avantages
en nature ou autres qui le complète.

Selon le Code de travail Congolais, « la Rémunération est une somme représentative de

l'ensemble des gains susceptibles d'être évalués en espèces et fixés par accord ou par les
dispositions légales et réglementaires qui sont dus en vertu d'un contrat de travail, par un
employeur à un travailleur ».

Au niveau de l’entreprise, la rémunération peut être initiale ou acquise, elle est l’ensemble des
ressources qui forment le revenu lié au travail. Cet ensemble comprend :

- La rémunération financière attachée à l’emploi (salaire),

- Les avantages sociaux accordés aux travailleurs soit en vertu de la loi, soit en vertu
de négociation et signature de conventions collectives, soit en vertu d’une politique
d’entreprise élaborée unilatéralement par le mouvement dans le contexte de la
gestion rationnelle des ressources humaines et de la motivation.

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I.2. Les composantes principales de la rémunération

Selon le Code de travail (RDC), la rémunération comprend les éléments suivants :

- le salaire ou traitement ;
- les commissions ;
- l'indemnité de vie chère ;
- les primes ;
- la participation aux bénéfices ;
- les sommes versées à titre de gratification ou de mois complémentaires ;
- les sommes versées pour prestations supplémentaires ;
- la valeur des avantages en nature ;
- l'allocation de congé ou l'indemnité compensatoire de congé ;
- les sommes payées par l'employeur pendant l'incapacité de travail et pendant la
période précédant et suivant l'accouchement.

Par contre, les éléments suivants ne font pas partie de la rémunération (du moins de la
rémunération imposable) :
- les soins de santé ;
- l'indemnité de logement ou le logement en nature ;
- les allocations familiales légales ;
- l'indemnité de transport ;
- les frais de voyage ainsi que les avantages accordés exclusivement en vue de faciliter
au travailleur l'accomplissement de ses fonctions.

I.3. Analyse des composantes de la rémunération

I.3.1- Les principales Composantes

De manière générale, les principales composantes de la rémunération sont :

 Le salaire de base ou rémunération de base ;

 Primes et indemnités ;
 Avantages en natures ;
 Les accessoires et autres gratifications ;
 Les charges sociales.

a. Le salaire de base :

Il concerne la part objective de la rémunération parce que cette part est liée à l’évaluation de
postes d’emploi et à la classification générale d’emplois au niveau de l’entreprise. Il constitue
donc une rétribution due à la qualité de travail réalisé ou effectué au niveau de l’entreprise. Il
représente ainsi la valeur stable à long terme de la rémunération (d’un poste).

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Les formules de calcul du salaire de base sont de deux sortes : le salaire peut se calculer au
temps ou rendement.

Le salaire au temps peut être payé, calculé pour un ouvrier soit par heure, par semaine,
à la quinzaine, par mensualité ou même soit par an. Dans le calcul de salaire au temps, la
rémunération du travail individuel s’effectue indépendamment de la productivité du
travailleur. Cela pose un problème réel d’objectivité parce qu’on ne sait pas quel est le salaire
digne et juste que l’on sait accorder compte tenu du temps passé au travail.

Le salaire au rendement quant à lui est fonction de la quantité réalisée par un individu
ou une équipe après un temps donné.

Exemples :
- le salaire à la pièce ou le salaire à la tâche ;
- le salaire à la commission (10 %) ;
- le pourboire.

Pour un mois de 26 jours ouvrables, le salaire de base mensuel sera :

SB = Taux horaire x 8 x 26

Pour le cas du salaire à la pièce : SB = Nombre de pièces x Taux

b. Les primes et indemnités :

Elles constituent une variété de paiements liée à la manière de travailler (ou à la

fonction occupée) afin surtout de favoriser le rendement et encourager l’expertise.

Exemples des primes et indemnités :

- La prime de rendement (ou prime d’assiduité) ;

- La prime de technicité ;
- La prime de ponctualité ;
- La prime de fonction ou prime de responsabilité ;
- La prime de caisse ;
- La prime de congé (ou pécule de congé) ;
- La prime de diplôme ;
- La prime d’ancienneté ;
- La prime ou indemnité de vie chère ; …

3. Les avantages en nature :

Ils concernent la partie discriminatoire de la rémunération accordée par l’employeur au

travailleur selon ses propres termes. C’est le cas de la discrimination pour le transport
(véhicule de fonction pour le DG et/ou certains cadres), logement, soins médicaux (dont
certains cadres peuvent se faire soigner même à l’étranger).

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4. Les accessoires et autres gratifications :

Ils résultent d’une politique de rémunération mise au point par la direction de

l’entreprise souvent après négociation.

On distingue les gratifications bénévoles (c’est le cas par exemple des dotations annuelles de
voyage dans un pays de son choix du Directeur et sa famille) et les gratifications
contractuelles (13ème mois par exemple).

Ils comprennent des types de versement divers et disparates : certains sont versés sur le
moment même, d’autres sont différés (c.-à-d. payés en plusieurs tranches tout au long de
l’année) ; Certains sont faibles, d’autres importants ; certains sont individuels et d’autres
collectifs.

5. Les charges sociales :

Elles sont organisées différemment suivant les pays. Dans ce cadre, on peut citer :

 La sécurité sociale ;
 Les assurances chômages ;
 La retraite complémentaire ;
 La participation des employeurs à la formation ;
 Le transport, …

Les modalités de calcul des charges sociales en RDC sont :

1° INSS : - Quote-part patronale : 5 % de la rémunération brute ;

- Quote-part ouvrier : 3,5 % de la rémunération brute.

2° INPP : - 3 % de la rémunération brute pour les entreprises publiques ;

- 3 % de la rémunération brute pour les entreprises privées de 1 à 50 agents ;
- 2 % de la rémunération brute pour les entreprises privées de 51 à 300 agents
- 1 % pour les entreprises privées de plus de 300 agents.

I.3.2- Composantes majeures selon certains auteurs

Il convient de souligner que, pour, il ya deux composantes majeures de la rémunération : la

rémunération extrinsèque et la rémunération intrinsèque.

a- La rémunération extrinsèque :

Pour cette sous composante, l’on distingue la rémunération directe et la rémunération

indirecte.

 Au niveau de le Rémunération Directe, nous avons :

- la Rémunération fixe : qui est fonction de l’emploi ou des compétences (niveau de
qualification) de l’employé. Exemple : salaire de base mensuel ou annuel ;

- la Rémunération variable : qui est fonction de la contribution individuelle ou collective

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Exemple : prime de rendement, bonus…

 Au niveau de la rémunération Indirecte, nous avons :

- les Avantages sociaux : afin d’offrir aux employés et leur famille une sécurité financière et
une meilleure qualité de vie. Exemple : assurance vie, régime de retraite, …
- Le paiement des heures non travaillés : la rémunération pécuniaire s’applique
généralement à un certain nombre d’heures .Or, il arrive souvent que le nombre d’heures pris
en considération ne représente pas que des heures travaillés.
Exemple : vacances annuelles, heures de repas, période de conditionnement physique…
- les Services aux employés : cafétéria à prix réduits, possibilité d’acheter les produits
et services de l’entreprise en bénéficiant d’un escompte, le remboursement des frais de
scolarité, les frais de participation aux colloques, véhicule de fonction ou de transport du
personnel, repas gratuit, …

b- La rémunération intrinsèque :

Cette sous composante est constituée d’une rémunération très subjective. C’est l’employé qui
apprécie selon ses valeurs et ses objectifs personnels les différents avantages qu’il peut retirer
de son travail, outre la rémunération pécuniaire. Ainsi, le contenu de la tâche, la
reconnaissance et le soutien de son milieu, et les possibilités de croissance et
d’épanouissement sont des facteurs très importants de la motivation au travail.

La possibilité de travailler dans un milieu harmonieux sous la direction de gestionnaires

compétents et équitables, un contexte de travail où les objectifs sont clairement définis et où
les outils nécessaires à la réalisation des objectifs adéquats constituent d’autres éléments qui
éliminent l’insatisfaction et les frustrations au travail.

I.3.3- Composantes de la rémunération selon G. Donnadieu1

A. La Rémunération directe :

Il s’agit des éléments du salaire brut qui donnent lieu aux diverses retenues pour charges
sociales.

La rémunération directe est composée de trois éléments :

a) Une partie fixe : salaire de qualification (minimas légaux fixés dans le cadre des
conventions collectives). Il s’agit principalement de :
 Salaire de base : qui est fonction de l’emploi occupé ;
 Complément individuel : exprimé en nombre de points ou unités monétaires.

b) Une partie variable (individuelle ou d’équipe) : le salaire de performance ou bonus

c) Des primes diverses individuelles ou collectives : liées à la fonction (prime de
poste), à l’organisation (prime de panier, prime de risque, prime de suggestion…)

1
Donnadieu (G), Du salaire à la rétribution, éd. Liaisons, Paris 1993.

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B. Les Périphériques légaux :

Ils ont comme caractéristique d’avoir fait l’objet d’un texte de loi. Ces périphériques se
traduisent par un versement monétaire, soit en fin de période de référence (intéressement), soit
au bout d’un temps de blocage (participation financière, abonnements Plan Epargne
Entreprise, …)

Ils bénéficient d’un régime fiscal particulier et peuvent être dispensés de tout ou partie des
charges sociales.

C. Les périphériques sélectifs

Ils ont comme caractéristiques :

o Ils peuvent être variables et réversibles ;
o Leur utilisation délibérée et systématique est délicate ;
o Ils sont souvent en nature.

Exemples : gratification en nature, voiture de société, complément de retraite, frais de

déplacement, frais de représentation, téléphone personnel, jetons de présence, logement de
fonction, etc.

D. Les périphériques statutaires :

• Ils ont un caractère distributif et réglementaire ;

• Ils sont du type avantages acquis, collectif ;
• Entrent dans cette catégorie aussi bien les œuvre sociales que les divers avantages
octroyés par l’entreprise.

Quelques cas ou exemples des périphériques statutaires : Remises sur produits de société,
Conseils juridiques et financiers, Bourses d’études des enfants, Facilités pour les loisirs,
Participation aux repas, Assurance vie, Prévoyance, Maison de retraite, Compte épargne,
Complément de retraite, Assurance automobile, Assurance risques divers, Médaille du travail,
Mutuelles maladie, Aide familiale, Transport du personnel, Prêts de la société, Membre club
sportif/ culturel, …

En conclusion, nous présentons ci-après la pyramide des rémunérations de Donnadieu (1993)

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La Pyramide des rémunérations (Donnadieu,1993)

La
Rémunération
directe

Les périphériques de rémunération:

Intéressement , participation,
stock options, plan d’épargne

Les périphériques rapprochés:

Voiture de société, aides familiales, logement de fonction…

Les périphériques éloignés:

assurances vie, maison de retraite, mutuelle maladie

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 CHAPITRE DEUXIEME : OBJECTIFS ET PRINCIPES DE BASE
D’UNE POLITIQUE DE REMUNERATION

La question de savoir comment élaborer une politique de rémunération et sur quels principes
la fonder est essentielle pour toute organisation soucieuse à la fois de motiver son personnel et
de ne pas alourdir ses charges de façon excessive.

Quelles que soient les politiques salariales mises en œuvre dans les entreprises, elles résultent
toujours de choix entre différents systèmes de rémunération.

Pour Jean DEVERREZ, le système de salaire au sein d’une entreprise donné est la résultante
des forces intérieures (action de salaire) et des forces extérieures (influence d’autres
entreprises de la région), il est aussi la résultante de pressions des syndicats nationaux
patronaux et ouvriers, et des interventions parfois autoritaires de l’Etat, et enfin il est la
résultante des conditions historiques et socio-économiques.

Dans ce chapitre, nous allons analyser successivement les objectifs de la politique de

rémunération, les différents systèmes de rémunération, les contraintes aux politiques de
rémunération et, enfin, les déterminants pratiques de la politique de rémunération.

II.1. Les objectifs de la politique de rémunération

II.1.1- Objectifs socioéconomiques de la rémunération

a) Les objectifs sociaux

Sous l’angle social, la rémunération doit prendre en compte les éléments suivants :

- Equité interne : le salaire devrait être établi en fonction de chacun des postes et non selon
chacun des salariés ; pour cela, il convient d’établir une classification des postes d’emploi et
une échelle de salaires (une grille de salaires) ;

- Récompense de la performance, du mérite : il faut, pour ce faire, mettre en œuvre et faire

la différence entre l'individualisation des salaires (chacun aura ce qu’il méritera en dépendant
de sa fonction, de sa responsabilité, de ses missions, de sa compétences et ses apports à la
firme ce qui se traduit par des augmentations individuelles ou des commissions ou cadeaux) et
la performance des équipes qui se récompense par une reconnaissance (voyages, centre de
vacances, prime d’équipe) ;

- Création d’un meilleur climat social : cela nécessite une implication des salariés dans des
négociations et réalisations des transactions ainsi que dans la prise des décisions ;

- Gestion des carrières : cela nécessite une mesure des capacités (à des périodes fixes), une
analyse des potentiels, des avancements en grades et/ou des ajustements de niveaux de
rémunération, …

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- Prévention de discrimination : la rémunération doit être équitable au sein de l’organisation
et aucune discrimination ne devrait exister à l’égard des minorités visibles (handicapés,
étrangers), de nouveaux recrutés, des femmes, ...

- Motivation du personnel : une structure de rémunération motivante doit viser à établir un

mécanisme de rétribution sous forme de promotions, d’incitations et/ou d’intéressement pour
récompenser les salariés qui œuvrent dans le sens des objectifs de l’organisation ;

- Respect de la législation : Toute structure de rémunération établie doit être gérée en

respectant la législation établie par l’Etat, les contrats signés avec les syndicats ou autres, etc.,
par exemple le respect du salaire minimum.

b) Les objectifs économiques

Sous l’angle économique, la rémunération doit comporter les critères suivants :

- Fidélisation des salariés occupant des postes clés : cela nécessite un suivi (par des
enquêtes) de salaires pour s'assurer de l'équité externe (en comparant les salaires proposés aux
salaires proposés sur le marché du travail) ;

- Recherche de la compétence : en offrant une rémunération comparable et même meilleure

sur le marché du travail, il est possible d’attirer des personnes dont les qualifications
permettront de maintenir, voire d’augmenter, les profits (la performance) de l’organisation ;

- Conservation de la performance : la rémunération qui satisfait les salariés, c’est-à-dire une

rémunération comparable à celle offerte sur le marché du travail et répondant aux
qualifications de chacun des salariés, contribue à concurrencer adéquatement les autres
organisations de façon à conserver les salariés performants ;

- Équilibre financier : il faut, pour cela, éviter une progression trop rapide de la masse
salariale, ou encore un mauvais recrutement qui pourrait engendrer une perte à la firme.

II.1.2- Les objectifs majeurs de la politique de rémunération

Il convient d’abord de noter que les objectifs de la politique de rémunération sont partie
intégrante des objectifs stratégiques de l’entreprise. Toutefois, dans le cadre spécifique de la
politique de rémunération, l’entreprise peut se fixer quatre objectifs majeurs :

- Attirer le personnel qualifié dont elle a besoin,

- Fidéliser les salariés jugés les meilleurs,
- Récompenser les comportements requis, actuels et futurs,
- Inciter les salariés à se mobiliser pour rendre l’entreprise efficace et rentable.

Ces objectifs sont bien sûr complémentaires : on peut vouloir attirer les meilleurs éléments et
en même temps récompenser certains comportements.

Toutefois, ces objectifs peuvent être différents selon les catégories de population concernée.
Si une entreprise rencontre des difficultés pour recruter un certain type de qualification en

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raison d’une relative pénurie de main d’œuvre, elle pourra être amenée à proposer des salaires
d’embauches supérieurs à ceux proposés par ses concurrents afin d’attirer les meilleurs
éléments.

La pression du marché qui oblige l’entreprise à être très compétitive, risque en même temps
de nuire à son souci d’équité. Il n’est pas rare en effet de constater pour des populations
particulières, tel que les ingénieurs informaticiens à l’heure actuelle, un accroissement
sensiblement plus rapide des salaires à l’embauche que des salaires pratiqués en interne.
Après deux ou trois ans, on observe des situations dans lesquelles des jeunes embauchés
débutants perçoivent des salaires équivalents à ceux proposés aux collaborateurs ayant acquis
une certaine expérience, ce qui pose de réels problèmes en matière d’équité.

Le besoin de fidélisation de la main-d’œuvre peut être assez variable entre les entreprises, et
au sein d’une même entreprise. Toutefois, on peut considérer que les entreprises ont besoins
d’une relative stabilité de la main d’œuvre qui favorise une certaine implication utile au bon
fonctionnement de l’entreprise et nécessaire à la qualité, largement recherche aujourd’hui.
Toutefois, la crise actuelle de l’emploi tend à fortement stabiliser les individus qui hésitent
beaucoup avant de changer d’emploi. Il n’est alors pas nécessaire à l’entreprise de faire des
efforts particulier dans ce sens. Cependant dans certains cas, pour reprendre l’exemple
précédent des informaticiens, il ne suffit pas des les attirer avec des salaires alléchants ; il faut
aussi pouvoir les fidéliser dans la mesure où ils continuent à être fortement sollicités par le
marché. Dans ce cas, le système de rémunération devra proposer des modalités spécifiques
telles que : avantages sociaux, avantages en nature, formules d’intéressement, etc.

Une politique de rémunération peut aussi permettre de récompenser les comportements

requis. Il peut s’agir de valoriser l’initiative, l’assiduité, la loyauté ou de nouvelles
responsabilités par exemple. Même une entreprise peu soumise aux aléas du marché parce
qu’elle recrute peu ou forme elle-même ses collaborateurs aux spécificités de ses activités, a
tout intérêt à entretenir la motivation de ses salariés.

En effet, les études sur la motivation ont donné lieu à une abondante littérature en psychologie
et singulièrement en psychologie du travail. Plusieurs théories ont ainsi tenté d’éclairer les
liens possibles entre motivation et rémunération. Sans entrer ici dans un long développement,
nous mentionnerons seulement que ces liens ne sont ni simple, ni permanant. La rémunération
fait partie de la rétribution directement perçue par le salarié pour le travail accompli, mais elle
n’est pas le seul élément susceptible de le satisfaire. En particulier, d’autres éléments de cette
rétribution directe (perspective de carrière, intérêt du travail, etc.), ainsi que des éléments
extérieurs au travail lui-même (supérieur hiérarchique, législation, etc.) interviennent de
manière significative pour satisfaire le salarié, et donc maintenir ou développé sa motivation.
Ces analyses militent pour une approche globale de la rémunération, c’est-à-dire pour prendre
en compte l’ensemble de ses composantes.

II.2. Les différents systèmes de rémunération

Un système de rémunération englobe les choix de structures, de composition et de modes d’évolution

des rémunérations de l'ensemble ou de diverses catégories de salariés d'une entreprise ou d'un groupe.

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Il s'inscrit dans un contexte externe à l'entreprise et s'adapte à ses évolutions. Il répond aussi à des
objectifs fixés par l'entreprise en cohérence avec ses propres objectifs stratégiques, ainsi qu'avec ses
pratiques et ses valeurs.

Bref, un système de rémunération efficace doit permettre à l’entreprise de : embaucher, garder et

motiver ses employés.

II.2.1- Le Système de Salaire Fixe

Il correspond à la mise en œuvre du principe « à travail égal, salaire égal », généralement

revendiqué par les syndicats. Le plus souvent, il s’agit d’un salaire au temps.

Cependant, dans la réalité, les entreprises tendent à différencier les rémunérations des
individus même s’ils occupent des emplois identiques. Cela s’explique par la nécessité de
prendre en compte le fait que certains salariés ont une plus grande maîtrise de leur emploi que
d’autres. Il ne s’agit pas seulement de rémunérer le temps passé dans un poste ; ce qui se fait
généralement à travers le versement de primes d’ancienneté. Il s’agit de considérer qu’un
individu peut voir sa rémunération augmenter même s’il ne change pas d’emploi. Pour cela,
les entreprises élaborent généralement des fourchettes de rémunération pour chaque emploi
qui indique une valeur minimale et une valeur maximale jugées raisonnables.

Certains spécialistes, comme le Cabinet de conseil Hey-Métra par exemple, estiment qu’il

est raisonnable qu’une fourchette de 40% soit déterminée dans les emplois de cadre, c’est-à-
dire que la rémunération versée pour un emploi donné puisse varier de plus ou moins 20%
autour d’une valeur médiane. Dans le contexte actuel de transformation des organisations du
travail, certains spécialistes en matière de rémunération proposent même d’élargir les
fourchettes à un ensemble d’emplois voisins afin de favoriser la mobilité.

II.2.2- Le Système de Salaire Individualisé

Il repose sur le principe de faire dépendre une partie plus ou moins importante de la
rémunération du salarié de ses apports productifs à l’organisation.

Bien qu’ayant été massivement développés ces 15 dernières années dans les pays
industrialisés, ces pratiques avaient déjà cours au XXe siècle. Le salaire à la pièce ou à la
tâche correspondait déjà au prix convenu entre un ouvrier et un patron pour l’exécution d’un
travail précis indépendamment du temps passé. Le travail à domicile par exemple, courant
parmi les ouvriers du textile, et sans doute à nouveau en vogue à travers le développement
actuel du travail, est rémunéré en fonction du nombre de pièces produites ou de la tâche
réalisée.

Le salaire au rendement mis en place par Taylor constitue la forme la plus élémentaire du
salaire individualisé. Sur la base des normes de temps élaborées pas les spécialistes des
bureaux des méthodes, le salaire au rendement vise à encourager l’ouvrier à travailler encore
plus vite pour réaliser un plus grand nombre de pièces dans le même temps.

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Le salaire individualisé a pris aujourd’hui essentiellement la forme du salaire au « mérite »,
qui peut renvoyer à des réalités assez différentes selon les entreprises. Ces pratiques se sont
beaucoup développées dans les années 1980 à cause des effets de la crise économique
rencontrée par la plupart des pays industrialisés après les chocs pétroliers successifs. La
dégradation de leurs résultats a conduit les entreprises à adopter des systèmes de rémunération
qui tiennent compte de ces réalités nouvelles, ainsi que de la réduction progressive de
l’inflation.

En France, par exemple, cette évolution s’est faite en plusieurs temps :

 En premier lieu, les pratiques de maintien systématique du pouvoir d’achat par le biais
d’augmentation générales égales au taux d’inflation ont progressivement cédé la place à
des augmentations individuelles réservées aux « meilleurs ». Elles garantissent à
certains le maintien voire une amélioration de leur pouvoir d’achat.
 En second lieu, pour tenir compte de la variation des résultats d’une année sur l’autre,
les pratiques d’individualisation sont de plus en plus assorties de mesures qui visent à
rendre réversible une partie de la rémunération. En effet, bien qu’individuelle,
l’augmentation de salaire constitue un avantage définitif dans la mesure où le salaire
n’est pas revu à la baisse l’année suivante. En revanche, le fait de ne pas toucher au
salaire lui-même mais de verser une prime qu’elle soit individuelle ou collective, à
l’entreprise de ne pas s’engager pour l’année suivante, le versement de la prime étant,
par définition, aléatoire.
 Enfin, pour des raisons principalement d’ordre financier, les pratiques
d’individualisation font une part de plus en plus importante aux avantages matériels
divers qui ne constituent pas à proprement parler un salaire mais des gains réels de
pouvoir d’achat pour les salariés.

II.2.3- Le Système de Salaire lié aux Résultats de l’entreprise

Selon les pays, le lien direct entre résultats de l’entreprise et rémunération des salariés peut
prendre diverses formes : intéressement, partage des bénéfices, voire programmes
d’actionnariat, ces derniers visant à permettre à certains salariés d’acquérir une partie du
capital de l’entreprise.

L’intéressement consiste à reverser aux salariés une part du résultat réalisé ; il est donc
conditionnel. Il suppose qu’un accord existe pour définir la part du bénéfice qui sera versée
aux salariés ; il est donc aléatoire, puisque généralement proportionnel au résultat.

Dans certains pays, il existe principalement deux dispositifs permettant de lier rémunération et
résultats de l’entreprise.

 L’un concerne la participation des salariés aux fruits de l’expansion. Elle consiste à
verser aux salariés, de façon différée, une partie de bénéfices qu’ils ont contribué à produire.
Toutes les entreprises de plus de 50 salariés réalisant des bénéfices ont ainsi l’obligation de
constituer une réserve spéciale de participation (RSP) selon une formule comptable

ISC – BUKAVU 16
identique pour tous. Cette réserve représente la dette que l’entreprise a contractée pour 5 ans
auprès de ses salariés.
 Le second dispositif est appelé intéressement. Il doit concerner toutes les catégories de
l’entreprise. Il peut porter sur divers éléments (résultat d’exploitation, bénéfice, productivité,
etc.), mais il doit être réellement aléatoire et faire l’objet d’une négociation avec les
partenaires sociaux.

II.3. Les contraintes aux politiques de rémunération

Si la rémunération permet de répondre efficacement à différents objectifs, elle doit aussi

respecter certaines contraintes.

Tout d’abord tout système doit respecter la législation en vigueur dans le pays. Selon
le pays, celle-ci peut comporter des dispositions relative au salaire minimum, à la
rémunération majorée des heures supplémentaires, du travail de nuit ou du weekend au repos
compensateur, à l’interdiction d’indexation de salaire sur le prix, etc. Concernant le salaire
minimum par exemple, il est soumis à des évolutions décidé par le gouvernement sur la base
des évolutions des prix. Par ailleurs l’existence d’une durée de travail hebdomadaire (45
heures, en RDC, art.119, CT), déclenche le seuil de rémunération en heures supplémentaires
si les personnes travail davantage que cette horaire légale.

Outre la contrainte externe que constitue la législation, l’entreprise est soumise à la

contrainte interne de maîtrise des coûts. L’une des conditions essentielle pour que
l’entreprise puisse augmenter ses salaires réside dans les gains de productivité, dont une partie
pourra servir à financer les augmentations de la masse salariale. L’entreprise ne dispose donc
que des moyens limités, malgré l’importance des objectifs assignés à la politique de
rémunération. Elle ne doit pas alourdir exagérément ses charges pour ne pas mettre en péril sa
survie. En effet, « une politique de rémunération efficace est celle qui permet d’embaucher,
fidéliser et motiver le personnel à un coût raisonnable, sans les sous-payer ni les
surpayer ».

Pour conclure sur cette question, on peut dire que la politique de la rémunération se trouve en
tension entre trois exigences permanentes : la compétitivité externe par rapport au marché du
travail, l’équité externe vis-à-vis du corps social et l’équilibre financier par le contrôle de
l’évolution de la masse salariale, ce qu’illustre la figure ci-après.

Les exigences d’une politique de rémunération

Compétitivité externe

Politique de rémunération

ISC – BUKAVU 17
 Equité interne Equilibre financier

II.4. Les déterminants pratiques de la rémunération

Pour Barney et Griffin2, les déterminants de la rémunération sont de trois ordres :

 Le niveau général de la rémunération au sein d’une contrée donnée ;

 La structure interne propre à chaque entreprise ;
 Les valeurs individuelles.

Pour le premier ordre, le niveau général de rémunération peut être affecté par :

 Le sondage au niveau des autres entreprises ;

 La prévalence du chômage ;
 La stratégie organisationnelle.

Pour le second ordre, au niveau de la structure interne, la rémunération va se conformer à

l’évaluation et à la classification des emplois et également à la tension salariale acceptée, aux
principes d’équité interne, à la capacité de payer, à la productivité globale de la main d’œuvre
et aux exigences syndicales.

Pour ce qui est du troisième ordre, ces valeurs concernent bien le diplôme obtenu,
l’expérience acquise, la performance dans l’exécution de sa tâche et l’ancienneté.

Par ailleurs, d’une manière plus pratique, les déterminants de la rémunération sont
notamment : compétences, expériences, formation, âge (ancienneté), fidélité à l’entreprise,
réalisations passées et/ou actuelles, niveau de difficulté (ou pénibilité des tâches), durée,
degré de responsabilité, sécurité, statut, …

En outre, une bonne politique de rémunération doit tenir compte de :

- la nature de l’emploi
- la particularité de l’emploi
- la qualification professionnelle requise
- le contexte économique
- les revendications salariales (ou pouvoir des syndicats)
- la tradition au sein de l’entreprise.

La politique salariale au sein d’une entreprise est également influencée par la loi, les
conventions collectives, les contrats individuels, les barèmes de l’Etat, la situation
économique de l’entreprise sur la marché, la concurrence et éventuellement l’offre et la
demande.

2
Jay B. Barney and Ricky W. Griffin (1992), The management of organizations: strategy, structure, behavior;
Houghton Mifflin, Université de Michigan.

ISC – BUKAVU 18
CHAPITRE TROISIEME : LE FONDEMENT DES SYSTEMES
DE REMUNERATION : L’ENJEU DE L’EQUITE INTERNE
III.1. L’importance de l’équité interne

Si les entreprises accordent en général autant d’importance à la question des fondements de la

hiérarchie des salaires, c’est qu’il soulève un enjeu majeur pour le climat social et la bonne
marche de l’entreprise : celui de l’équité interne.

Chaque salarié doit avoir l’assurance d’être « correctement » payé, non seulement par rapport
à l’activité qu’il exerce, mais aussi par rapport à ses collègues. L’équilibre entre la
contribution du salarié à l’entreprise et la rétribution qu’il en reçoit constitue l’une des clés
importantes d’une relation stable et loyale entre l’entreprise et le salarié. Elle peut être
obtenue en fixant un salaire absolu considéré comme « juste ». Cependant, les individus ne se
contentent pas de cet équilibre personnel. Ils comparent leur position et la façon dont ils sont
traités par rapport aux autres. La hiérarchisation des emplois doit donc pouvoir répondre à un
légitime souci de justice sociale : la rémunération que chacun perçoit de la part de l’entreprise
doit être jugée équitable par rapport à celle des autres, non seulement collègues dans les
mêmes emplois, mais aussi dans d’autres fonctions et à d’autres niveaux hiérarchiques.

Les spécialistes de ces questions font remarquer que l’équité est une question difficile car elle
« repose sur un processus complexe de comparaisons avec d’autres, appelés référents, et parce
que la rémunération englobe d’autres dimension que le salaire ». Par ailleurs, les individus ne
sont pas seulement préoccupés des résultats obtenus, salaire ou promotions. Ils accordent
également une grande importance aux mécanismes et procédures utilisés pour attribuer ces
récompenses. Autrement dit, la manière de faire, la qualité du traitement interpersonnel voire
la qualité de l’information et des explications données interviennent de manière significative
dans le sentiment d’équité.

Ainsi donc, un système de rémunération (qui se veut « équitable ») combine des variables de
pilotage et des variables d’action. Les variables de pilotage sont celles qui répondent à la
question « que doit-on payer ? ». Les variables d’action sont celles qui répondent à la question
« quelle doit être la structure des rémunérations ? ».

Ces deux questions et les réponses spécifiques que chaque entreprise devra élaborer suggèrent
que des choix sont à faire concernant la base du système de rémunération, ainsi que sur la
façon d’atteindre les objectifs que l’on s’est fixé.

L’atteinte des variables de pilotage est une question capitale : faut-il payer la personne ou
l’emploi tenu ?

Si le salaire est bien un élément explicite du contrat de travail il marque la contre partie d’un
travail. Il s’agit donc de payer l’emploi tenu, c’est-à-dire les caractéristiques et les exigences
de l’organisation du travail. Pourtant, c’est bien un individu qui perçoit ses salaires, et qui
peut percevoir une augmentation de salaire sans que l’emploi qu’il exerce n’ait changé en
aucune manière.

ISC – BUKAVU 19
La question mérite donc d’être travailler, car elle est plus ambiguë qu’il n’y parait : doit-on
payer l’emploi ? ou la personne qui exerce cet emploi ?

III.2. Le système fondé sur l’emploi

Dans la pratique, la plupart de système d’hiérarchisation de salaire repose sur un classement

des emplois. Cette opération de classement est généralement finalisée par des accords
collectifs entre patronat et syndicat à travers des conventions collectives des branches qui,
entre autres règles, contiennent des avenants sur la classification des emplois.

3.2.1- Les grilles de classification

L’existence des grilles de classement des emplois les uns part rapport aux autres, appelé grille
de classification, procède de réponse à la question de savoir comment déterminer le « juste »
prix pour un travail donné.

Cette préoccupation n’est pas nouvelle. Dès le XVIIIe siècle en effet, avec l’avènement de la
pensée économique classique et le développement de la notion de marché, elle a alimenté des
nombreux débats et des vives polémiques.

3.2.2- L’analyse du travail et évaluation des emplois

L’élaboration des grilles de classification suppose de recourir à un important travail de

définition et d’évaluation des emplois. Bien que la plupart des entreprises soient tenues
d’observer les règles de la convention collective dont elles dépendent et en particulier
d’appliquer la grille de classification, il ne faudrait pas en déduire qu’elles ne disposent
d’aucune marge de manœuvre dans la détermination de leur propre hiérarchie des emplois. Il
faut plutôt considérer la grille de la convention collective comme un cadre à l’intérieur
duquel l’entreprise agit à sa guise, en particulier pour l’adapter à la situation spécifique de son
activité, l’organisation du travail qu’elle a choisie et des caractéristiques de ses emplois.

Chaque entreprise devra donc elle-même procéder à une évaluation précise de ses emplois
afin d’en établir la hiérarchisation sur laquelle va s’appuyer la hiérarchisation des salaires.
Ces différentes étapes se font en négociant avec les partenaires sociaux, l’objectif étant
d’obtenir un large consensus sur la hiérarchie produite.

Il existe différentes méthodes de classification des emplois, qui peuvent être réparties en deux
grandes catégories : les méthodes globales et les méthodes critérielles ou analytiques.

a- Les méthodes globales consistent en une phase de description des emplois

immédiatement suivie d’une phase d’évaluation de ces emplois. Ces méthodes semblent
arbitraires puisqu’elles produisent une hiérarchie des emplois sans expliciter son fondement.
Elles ne font, en réalité, qu’exprimer la hiérarchie socialement acceptable au sein de
l’entreprise, en illustrant le consensus existant autour de quelques valeurs jugées essentielles.
On leur reproche généralement d’utiliser un référentiel non contrôlable et soumis à de grandes
différences entre évaluateurs.

ISC – BUKAVU 20
 Responsable Responsable
Secrétaire Vendeur Technicien Total
logistique formation
Secrétaire 0
Vendeur X X 2
Responsable
X X X X 4
logistique
Technicien X 1
Responsable
X X X 3
formation
Figure 3 : La méthode de comparaison des paires

L’utilisation de cette méthode permet d’aboutir au classement suivant, par ordre croissante :

 Secrétaire – technicien– vendeur – responsable formation – responsable logistique.

Elle suggère que les salaires soient fixés selon la hiérarchie.

C’est l’une des méthodes globales les plus connues. Elle consiste à positionner un
emploi donné relativement à une série d’autres emplois et de procéder à un classement
successif de cet emploi, successivement par rapport à chacun des emplois à évaluer. A chaque
fois, il s’agit de répondre à la question : « est supérieur à », comme le montre le tableau ci-
haut.

b- Les méthodes analytiques ou critérielles introduisent une phase

supplémentaire d’analyse entre la description des emplois et leur évaluation. Celle-ci
s’élabore sur la base d’un ou de plusieurs critères. La plupart de ces méthodes permettent des
cotations par points ; elles sont alors dites « quantitatives ».

La méthode par points la plus célèbre et sans doute la plus utilisée dans le monde est
certainement la méthode de HAY. Cette méthode est préétablie, c’est-à-dire que son contenu
est généralement spécifique et préétabli, contrairement aux méthodes sur mesure dont le
contenu est déterminé par l’entreprise qui l’utilise.

La méthode de HAY a été mise au point par le responsable de l’armée américaine au cours
de la seconde guerre mondiale, et a ensuite été adaptée aux entreprises. Essentiellement
dédiée par les professionnels à l’évaluation des emplois de cadres, elle s’appuie sur trois
critères :

 Compétence : c’est le niveau de connaissance nécessaire pour tenir le poste.

 L’initiative créatrice : elle désigne la part d’initiative dont le titulaire doit faire
preuve en fonction de la nature des difficultés à résoudre dans le poste. S’il ya
beaucoup de routine par exemple, cette initiative sera très limitée, voire inexistante.
A l’opposé, l’initiative sera totale dans des emplois où tout est à créer et imaginer,
comme dans la recherche.
 La finalité : elle mesure l’importance du poste pour l’entreprise et l’atteinte des
résultats.

Chacun de ces critères est à son tour divisé en sous critères et fait l’objet d’une évaluation
chiffrée en nombre de points, à partir de table préétablies. L’évaluation globale du poste est

ISC – BUKAVU 21
ensuite obtenue par simple addition des valeurs obtenues pour chaque critère. Cette méthode
présente l’avantage d’être utilisable quelles que soient les entreprises. L’évaluation en nombre
de points constitue aussi un atout pour la comparaison entre entreprises d’un même secteur
par exemple. C’est d’ailleurs l’un des arguments commerciaux les plus forts mis en avant par
le cabinet de HAY pour promouvoir sa méthode. Cependant, certaines critiques lui sont
souvent faites : manque de transparence au niveau de la pondération des critères, limite du
canevas prédéterminé de description des emplois essentiellement axé sur les facteurs
d’évaluation, complexité d’utilisation.

III.3. Les systèmes fondés sur la personne

Depuis toujours, certaines organisations ont choisi de payer les personnes. Les modifications
actuelles du jeu de la concurrence entraînent de nombreuses entreprises à assurer leur
compétitivité en délocalisant leurs productions dans les pays à bas salaires. De ce fait les
connaissances et habiletés des salariés deviennent beaucoup plus stratégiques. Les entreprises
les plus performantes sont souvent celles qui ont su développer les compétences de leur
personnel. Ce sont aussi celles qui ont procédé à des transformations organisationnelles en
réduisant leurs niveaux hiérarchiques et en favorisant la constitution de structures
polycellulaires.

Ces nombreux changements se traduisent par une modification du paradigme de gestion des
ressources humaines qui vise à privilégier le développement des compétences. Dans cette
logique les modalités des systèmes de rémunération sont donc amenés à changer aussi. M.
Trembley définit les systèmes de rémunération basés sur les compétences comme des
systèmes « dans lesquels les individus sont rémunérés pour le nombre, le type ou la
profondeur des compétences qu’ils ont observées ».

Le tableau ci-après met en perspective les caractéristiques des systèmes de

rémunération des emplois avec celles des systèmes de rémunération des compétences.

Rémunération des compétences Rémunération habituelle

Liée à la personne Liée à l’emploi
Répertoire d’habileté Un emploi spécifique
Les habiletés constituent le seul critère Les habiletés représentent un critère parmi d’autres

La rémunération est fonction de la capacité de La rémunération est fonction d’occuper un poste à un

maîtriser les habiletés. moment donné dans le temps

Les augmentations reposent sur une démonstration Les augmentations reposent généralement sur
des compétences, il ya une certification l’ancienneté et parfois sur le mérite

En général, les salaires n’augmentent pas lorsqu’il a Les augmentations sont généralement automatiques
un changement de poste lorsque les individus font un changement d’emploi

ISC – BUKAVU 22
Le plan encourage la mobilité horizontale Le plan encourage la mobilité verticale ou le
changement de classe se salaire
Les chances d’avancement et d’employabilité sont Plafonnement rapide, tant au plan structurel que du
plus grandes contenu
Le plan est maison, adapté à l’organisation Le plan est plus général et universel

Tableau inspiré de Ledford G.E., « The design of Skill-Based Pay Plan », The Compensation Handbook : A
state of the Art Guide to Compensation Strategy and Design, Rock M.L. & Berger L.A. (coord.), New York;
McGraw-Hill, 3e edition, 1991, p. 199-215.

III.4. Le self-service de la rémunération

En raison du nombre croissant d’options qui s’offrent à l’entreprise en matière de

rémunération, certaines entreprises modernes et plus précisément celles des pays développés
ont introduit le système de self-service de rémunération ; le quel permet aux employés de
choisir entre différentes possibilités de rémunération.

Comme exemple disons qu’il se peut qu’un jeune employé sans enfant souhaite un salaire
intégralement versé en argent avec une assurance maladie personnelle minimum alors qu’un
employé plus ancien ayant 3, 4 à 5 enfants pourra préférer un salaire moindre et une assurance
vie et maladie plus importante. Il pourra aussi préférer une bourse universitaire pour les
enfants, et même les options sur l’achat des actions au niveau de l’entreprise qui l’utilise en
vue de s’assurer une sécurité à la retraite.

Pour clore cette question soulignons que quelle que soit la combinaison finalement adoptée,
des dirigeants efficaces doivent constamment évaluer, former et rémunérer correctement le
personnel pour l’inciter à obtenir le meilleur résultat.

ISC – BUKAVU 23
 CHAPITRE QUATRIEME : LES ETAPES DE LA MISE EN ŒUVRE
D’UNE POLITIQUE DE REMUNERATION

On distingue six étapes nécessaires à la mise en œuvre d’une politique de rémunération :

 Étape 1 : Définir les enjeux de l'organisation en matière de rémunération ;
 Étape 2 : Identifier et choisir les éléments de la rémunération qui favoriseront les
résultats et les comportements attendus ;
 Étape 3 : Analyser les emplois ;
 Étape 4 : Déterminer les salaires apparaissant dans la grille ;
 Étape 5 : Etablir et/ou prévoir les augmentations salariales ;
 Étape 6 : Comparer la rémunération avec celle offerte dans l'ensemble du marché.

ÉTAPE 1 : DÉFINIR LES ENJEUX DE L'ORGANISATION EN MATIÈRE DE

RÉMUNÉRATION

Pour que la rémunération devienne un moyen de gestion, les stratégies de rémunération

doivent être cohérentes avec les objectifs organisationnels. Avant même de parler de
rémunération, il faut donc clarifier les objectifs de l'entreprise en se posant quelques
questions.

• Quels sont nos objectifs de développement ?

• Quelles sont les perspectives d'avenir ?
• L'entreprise évolue-t-elle dans un marché très compétitif ?
• Quelle est l'importance de la main-d’œuvre au sein de l'organisation ?
• Quelle est la capacité de payer de l'entreprise ?
• Quel investissement l'entreprise désire-t-elle faire dans son capital humain ?

En principe, ces questions ont déjà été abordées lors de la planification. Pour la rémunération,
il suffit d'avoir à l'esprit les enjeux organisationnels afin d'identifier des stratégies cohérentes
avec les orientations.

ÉTAPE 2 : IDENTIFIER ET CHOISIR LES ÉLÉMENTS DE LA RÉMUNÉRATION

QUI FAVORISERONT LES RÉSULTATS ET LES COMPORTEMENTS ATTENDUS

Les dirigeants doivent préciser les buts qu'ils souhaitent atteindre avec la politique de
rémunération. À partir de là, il sera plus facile d'en choisir les composantes. Les questions
suivantes permettent de déterminer le type de rémunération à offrir :
• La participation des employés aux décisions quotidiennes est-elle un facteur important ?
• Y a-t-il des risques élevés que les employés soient attirés par l'offre d'un compétiteur ?
• L'avenir de l'entreprise repose-t-il sur la recherche et le développement effectués par
certains employés ?
• La main-d’œuvre représente-t-elle un avantage concurrentiel ?
• Manque-t-on de main-d’œuvre ?
• L'entreprise doit-elle recruter des gens possédant une grande expertise ?

ISC – BUKAVU 24
Toutes ces questions démontrent bien que plusieurs facteurs influencent directement le choix
des éléments qui composeront la politique de rémunération. Lors de cette deuxième étape, il
s'agit donc d'inventorier toutes les possibilités de rémunération qui permettront à l'entreprise
d'atteindre les résultats souhaités en fonction des facteurs identifiés. Ensuite, il faut choisir les
formes de rémunération qui appuieront le développement de l'organisation.

Une stratégie complète de rémunération comprend des modes de rétribution directe et

indirecte.

 REER= Régime Enregistré d’Epargne Retraite

NB : La rémunération indirecte est une composante importante d'une politique de

rémunération. Elle exerce un attrait considérable lorsqu'un candidat doit choisir entre
plusieurs emplois. Cela dit, il est primordial d'évaluer les coûts d'implantation et de gestion de
tels avantages, car ils peuvent représenter des charges financières importantes pour
l'organisation.

ÉTAPE 3 : ANALYSER LES EMPLOIS

Une fois les éléments de la politique choisis en fonction des objectifs de l'organisation, il faut
déterminer de façon équitable la rémunération directe de base. Il est très difficile d'atteindre
une équité et un équilibre parfait au niveau de la rémunération. Par contre, afin d'atteindre le
plus haut niveau d'équité possible, l'établissement des salaires de base doit se faire selon les
responsabilités et les tâches de chaque poste et non en fonction des individus qui occupent ces

ISC – BUKAVU 25
postes. Afin d'éviter ce piège, il est recommandé d'utiliser des méthodes comme le classement
des emplois ou la comparaison par facteurs, qui permettent d'effectuer une analyse équitable
et objective des emplois.

Ces méthodes d'analyse ont toutes les mêmes principes : évaluer l'ensemble des emplois selon
les mêmes critères de façon objective. Les critères les plus souvent utilisés sont :
• les qualifications et l'expérience
• les responsabilités
• les efforts intellectuel et physique
• les conditions de travail.

Ensuite, il faut pondérer ces facteurs en fonction de l'importance relative qu'on veut leur
accorder. De plus, pour chacun des facteurs, il faut identifier et définir des degrés qui seront
faciles à choisir selon les exigences des postes.

Exemple :

L'analyse permet de comparer et de classer les emplois les uns par rapport aux autres selon le
degré d'exigence requis et ainsi évaluer leur valeur relative. Une fois les emplois évalués, il
est possible de déterminer des classes d'emploi selon l'importance qui leur a été accordée.

ÉTAPE 4 : DÉTERMINER LES SALAIRES APPARAISSANT DANS LA GRILLE

La prochaine étape consiste à déterminer les salaires qui apparaîtront dans la grille salariale.
Pour ce faire, il faut identifier le minimum et le maximum versés sur le marché pour chaque
emploi et ajuster ces montants en fonction de ce que l'entreprise est prête à débourser. Une
fois ces limites précisées pour chacun des postes, il faut déterminer le facteur d'augmentation
de l'échelle salariale et répartir les niveaux en fonction de ce facteur. La grille salariale vise à
établir une structure d'équité interne et non pas externe.

Équité en emploi : L'équité en emploi n'est pas synonyme d'équité salariale. Elle réfère plutôt
aux pratiques qui visent à identifier et à éliminer les obstacles à l'emploi pour les membres des

ISC – BUKAVU 26
groupes désignés. Par exemple, cette catégorie inclut les femmes, les autochtones, les
personnes handicapées, et les membres des minorités visibles qui sont souvent désavantagés
au plan de l'emploi. L'équité en emploi, c'est permettre à toutes ces personnes d'avoir accès à
l'emploi.

Égalité salariale : L'égalité salariale vise à établir un rapprochement entre un travail et le

salaire correspondant. Elle souscrit au principe « un salaire égal pour un travail égal ».
Autrement dit, les personnes des deux sexes qui occupent la même catégorie d'emploi doivent
recevoir un salaire égal.

Équité salariale : L'équité salariale souscrit au principe « un salaire égal pour un travail
équivalent ». Le travail peut être différent, mais jugé de valeur équivalente dans l'entreprise. Il
ne convient donc pas de comparer des emplois semblables pratiqués par des personnes de
sexes différents. Dans la réalisation de l'équité salariale, l'exercice peut consister à comparer
des emplois aussi différents que secrétaire et mécanicien. L'idée est d'attribuer un même
salaire dans le cas où les emplois seraient jugés équivalents en termes d'engagement, de
formation, etc.

ÉTAPE 5 : ÉTABLIR ET/OU PREVOIR LES AUGMENTATIONS SALARIALES

L'établissement des augmentations salariales se fait dans un premier temps à l'intérieur de la

grille salariale en établissant différents niveaux de salaire pour un même poste. C'est à l'aide
de critères mesurables et observables, comme l'expérience, l'ancienneté, les habiletés et les
connaissances particulières, que la différence entre les niveaux est établie. Il reste finalement
à déterminer les facteurs d'augmentation qui marqueront le passage d'un niveau à l'autre.

Ainsi, les salaires sont ajustés annuellement pour chaque employé en fonction de la
performance obtenue, de l'expérience par rapport au poste, du niveau de connaissances, des
habiletés, du potentiel de progression, etc.
En principe, tout ajustement salarial doit être fait en respectant les facteurs suivants :
1. Position de l'employé dans sa classe d'emploi (niveau et rapport au maximum)
2. Ancienneté de l'employé dans ce poste
3. Équité interne
4. Dernière révision salariale (date et montant)
5. Rendement au travail

Il est essentiel de communiquer et d'expliquer aux employés le mode d'évaluation et les

critères utilisés pour fixer les augmentations afin de démontrer que l'exercice n'a pas été fait
de façon arbitraire.

ÉTAPE 6 : COMPARER LA RÉMUNÉRATION AVEC CELLE OFFERTE DANS

L'ENSEMBLE DU MARCHÉ

La dernière étape consiste à vérifier si les salaires offerts reflètent la réalité du marché. Il est
important d'effectuer cette vérification, car les organisations du même secteur d'activité

ISC – BUKAVU 27
recrutent souvent par l'entremise du même milieu, ce qui signifie que les employés actuels ou
potentiels sont en mesure de comparer les diverses formes de rémunération. Afin que cette
comparaison soit valable, il faut tenir compte de différents facteurs dans l'interprétation des
résultats de l'analyse comparative tels, la taille de l'entreprise, l'emplacement géographique,
l'évaluation des postes (les fonctions d'un poste peuvent varier d'une entreprise à l'autre), la
rémunération globale (l'ensemble des éléments directs et indirects offerts) et le secteur
d'activités.
Plusieurs entreprises œuvrant dans le secteur des TI sont de petite taille et doivent rivaliser
avec de plus grandes entreprises qui, souvent, peuvent mieux rémunérer leurs employés. Ces
entreprises doivent miser sur des éléments originaux de rémunération indirecte et proposer un
environnement de travail stimulant. Ces éléments peuvent représenter une grande valeur aux
yeux des candidats.

ISC – BUKAVU 28
 CHAPITRE CINQUIEME : LES EFFETS SOCIO-ECONOMIQUES DE
LA REMUNERATION ET QUELQUES THEORIES ECONOMIQUES
DES SALAIRES

5.1. Les niveaux d’importance de la rémunération

L’importance de la rémunération se situe à trois niveaux :

- Au niveau de l’Etat
- Au niveau de l’entreprise
- Au niveau des travailleurs

Au niveau du travailleur : la rémunération subvient à sa subsistance et à celle de sa

famille. Elle permet donc au travailleur d’obtenir le moyen de vivre décemment de son
travail, de mesurer de façon tangible sa propre valeur et sa considération au sein de
l’entreprise. Le travailleur ici, parce que considéré, est conscient de la valeur ajoutée créée par
son travail. Il vient en être bénéficiaire au même titre que les autres membres de sa profession.
D’où, en un mot, la rémunération permet aux travailleurs d’assumer une meilleure intégration
dans la société.

Au niveau de l’entreprise : la rémunération joue une autre fonction parce qu’elle

permet l’accroissement de la productivité, la réduction de coût lié à la mauvaise paye des
travailleurs (sabotage, désordre,…). Ainsi donc, une bonne rémunération permet à l’entreprise
de créer un bon climat social du travail.

Au niveau de l’entreprise toujours, la bonne rémunération permet d’améliorer l’image

extérieur de l’entreprise, de gagner l’estime et la loyauté des travailleurs. Dans une situation
de concurrence, la rémunération permet d’attirer les meilleurs travailleurs et permet de les
retenir à leur poste.

Remarque : Les attentes des employeurs et des salariés

La rémunération en général doit satisfaire et concilier deux catégories de besoins : ceux des
travailleurs et ceux des employeurs. Elle doit permettre :

ISC – BUKAVU 29
 Au niveau de l’Etat : l’importance de la rémunération est observée à deux niveaux :
 L’Etat entant qu’employeur ;
 L’Etat entant que garant de l’économie et du bien être de la population.

Pour ce qui est du premier niveau, la rémunération a ici une même importance que dans une
entreprise ; cela signifie que les considérations que l’Etat a pour la productivité, la
compétitivité et la continuité l’obligent à bien rémunérer.

Entant que garant de l’économie et du bien être de la population, dans le calcul de la valeur
ajoutée et du revenu national, la rémunération occupe une place importante.

Pour les taxes par exemple, plus les salaires sont élevés plus l’Etat y gagne. Pour le climat
social, une bonne rémunération permet à l’Etat de réduire les investissements sociaux et les
investissements dans le maintient de l’ordre public.

Par ailleurs l’Etat doit se préoccuper aussi de la productivité nationale, de la capacité

d’exploitation (concurrence à l’échelle mondiale, de l’inflation et de la stabilité de la
monnaie).

5.2. Rémunération, réalisation, satisfaction

Le sens que peut prendre le concept rémunération dépend de l’individu qui l’aperçoit.
L’argent est en effet perçu de manières différentes. Selon les individus, il est le pouvoir
d’achat (panier de la ménagère), le symbole d’un statut (donner la valeur à quelqu’un pas
l’argent), le symbole de la réussite ou encore de la liberté économique.

Une rémunération suffisante et efficace peut aboutir à un accroissement des réalisations et de

la productivité, à une augmentation de fidélité et de morale des employés, à une diminution de
la rotation du personnel (turnover), d’heures de l’absentéisme et de retard.
Par contre, une rémunération médiocre peut conduire à l’opposé de ses conséquences
souhaitables.

La rémunération équitable des employés est un problème vieux comme le monde qui est l’un
des grands défis qu’affronte un dirigeant.

Des nombreuses études ont exploré des liens entre les rémunérations, le niveau de réalisation
et la satisfaction au travail. Certaines études montrent que le niveau de rémunération influe
sur la satisfaction, qui influe elle-même sur les réalisations positivement ou négativement.

Pour Edward E. Lawler3, les employés sont satisfaits de leurs rémunérations quand il ya
harmonie entre la perception de ce que la rémunération est et la perception de ce qu’elle
devrait être. Autrement dit, un employé qui a reçu une faible rémunération dans le passé sera

3
Edward E. Lawler est un professeur émérite de l’Université de Californie du Sud et du Marshall school of
Business. Il a été honoré en tant que contributeur majeur à la Théorie, Recherche et Pratique dans les
domaines de la GRH, de la rémunération, du développement organisationnel…

ISC – BUKAVU 30
plus concerné par le niveau actuel de salaire (qui est amélioré) que quelqu’un qui
régulièrement reçoit un salaire ou un traitement élevé (même si l’homme n’est jamais
satisfait). L’auteur soutient en plus que : une personne qui perçoit que son apport est
supérieur à celui de ses collègues s’attendra à recevoir une rémunération plus élevée. Si non
elle doit être insatisfaite. Aussi, les employés considèrent des niveaux de rémunération
déterminés à partir des perspectives très différentes.

Quant à Allen NASH et Stephen CARROL4, ils soulignent dans leur recherche que la
satisfaction face à la rémunération varie en fonction de sept facteurs suivants :

1. La base de rémunération : la satisfaction tirée de la rémunération est plus grande

quand les employés perçoivent que la rémunération est assise sur les mérites ou les
réalisations plutôt que sur l’ancienneté ou une évaluation subjective.
2. Le coût de la vie dans la communauté : la satisfaction tirée de la rémunération est
plus élevée dans les communautés où le coût de la vie est plus faible.
3. Le degré d’éducation : les individus de faible niveau d’éducation tendent à
ressentir une plus grande satisfaction face à la rémunération.
4. Les anticipations sur l’avenir : un pessimisme sur les conditions de travail, futures
débouche sur une faible satisfaction face à la rémunération. Des anticipations
optimistes par contre débouchent sur une plus grande satisfaction face à la
rémunération.
5. Les traits des caractères personnels : la satisfaction face à la rémunération plus
faible chez les personnes qui ont un plus grand esprit de décision, une grande
confiance en soi, l’habitude de s’autogérer et une vive intelligence.
6. Le niveau de salaire : A l’intérieur des catégories de métier, un salaire supérieur
débouche sur une plus grande satisfaction face à la rémunération.
7. Le sexe : dans la plus part des cas, les femmes sont beaucoup plus satisfaites de
leur rémunération que les hommes.

En générale, il ressort de ce qui précède que si les employés sont insatisfaits de leurs
rémunérations, il peut en résulter les conséquences suivantes :

 Des médiocres réalisations ;

 Un absentéisme chronique ;
 Une rotation élevée de personnel (turnover) ;
 Une insatisfaction face au travail ;
 Un nombre démesuré des plaintes ;
 Des attitudes fâcheuses ;
 Une mauvaise communication ;
 La recherche d’un nouvel emploi mieux payé alors que l’employé est encore
titulaire de son poste (turnover) ;
 Les grèves.

4
Allen N. NASH and Stephen J. CARROL (1975), “Management of Compensation”, Behavioral science in
industry series II, October 1975.

ISC – BUKAVU 31
Il serait donc indispensable qu’un dirigeant d’entreprise connaisse et comprenne les divers
éléments de la rémunération et les différents moyens de satisfaire les besoins des employés.

5.3. Le rôle économique du salaire minimum

L’Organisation Internationale du Travail (OIT) recommande à tous les pays du monde de

fixer le taux de salaires minima ou SMIG. L’objectif de la fixation de ce SMIG concerne le
rapprochement des salaires les plus bas du niveau général de salaire. Il s’agit donc pour l’Etat
d’exercer une pression sur les employeurs afin qu’ils puissent relever leur niveau de
rémunération au taux fixé par le gouvernement.

Les salaires minima peuvent être imposés par l’Etat en fonction des analyses spécifiques,
mais souvent ils sont déterminés de commun accord entre les syndicats, les représentants du
patronat et du gouvernement.

L’Article 87 du Code de travail de la RDC stipule que : « Un décret du Président de la

République, pris sur proposition du Ministre ayant le Travail et la Prévoyance Sociale dans
ses attributions, après avis du Conseil National du Travail, fixe les salaires minima
interprofessionnels garantis ainsi que les taux des allocations familiales minima, et à défaut de
conventions collectives ou dans leur silence, les salaires minima par catégorie
professionnelle ».

Les salaires minima interprofessionnels seront fixés compte tenu d'une tension salariale selon
une échelle barémique unique dont les conditions et les modalités de fixation et d'application
seront déterminées par arrêté du Ministre ayant le Travail et la Prévoyance Sociale dans ses
attributions, pris après avis du Conseil National du Travail (Article 94).

Le salaire minimum interprofessionnel de la première catégorie professionnelle est fixé en

fonction des besoins essentiels d'une famille du travailleur comprenant le père, la mère et les
enfants à charge. Les besoins familiaux essentiels et les articles pris en considération pour
calculer ce salaire minimum interprofessionnel de la première catégorie sont déterminés après
enquêtes menées périodiquement dans chaque province et dans la ville de Kinshasa selon les
modalités fixées par arrêté du Ministre ayant le Travail et la Prévoyance Sociale dans ses
attributions (Article 95).

En d’autre terme, les salaires minima interprofessionnels sont ajustés en fonction de

l'évolution de l'indice des prix à la consommation (Article 97).

Dans certains pays, la fixation des salaires minima vise aussi à limiter la concurrence
déloyale. Cette fixation de salaires minima garantis par l’Etat peut avoir des conséquences sur
le relèvement effectif des salaires. Elle peut aussi avoir des répercutions négatives. Exemple :
les jeunes gens qui auront des difficultés à entrer sur le marché du travail parce qu’ils sont
prêt à travailler pour des bons salaires.

ISC – BUKAVU 32
Pour beaucoup d’opérateurs économiques, dont notamment ceux de la RDC représentés au
sein de la Fédération des Entrepreneurs du Congo (FEC), la fixation de SMIG constitue une
brèche contre la liberté de contrat et défavorise à la longue la productivité de l’économie.

5.4. QUELQUES THEORIES ECONOMIQUES DE SALAIRE

La préoccupation des économistes en ce qui concerne la rémunération est purement

empirique. Il s’agit de savoir comment sont déterminés le niveau et l’évolution du salaire au
sein d’une force sociale donné en étudiant les forces économiques.

Ainsi, plusieurs théories ont été développées à ce sujet. Nous allons présenter, dans le cadre
de ce chapitre, quelques unes de ces théories.

5.4.1. La loi de l’offre et de la demande

Selon cette théorie, le travail est un facteur de production dont le coût (le prix) devrait être
fixé par le marché, c’est-à-dire par la concurrence libre entre employés postulant pour le
même poste et entre employeurs cherchant à recruter sur le même marché.

Si le salaire était fixé librement par la loi de l’offre et de la demande on pourrait assister à des
emplois les plus rémunérateurs.

1. Les salariés seraient attirés par les emplois les plus rémunérateurs,
2. Les mouvements des travailleurs iraient vers les activités ou emplois, les régions, les
professions où les salaires sont les meilleurs.

Néanmoins, si l’offre dépasse la demande on pourrait assister à une baisse de salaire. Mais si
la demande dépasse l’offre, on assistera à une hausse de salaire.

D’où les mouvements des travailleurs attirés par l’amélioration du salaire pourraient
contribuer à une meilleure répartition de la main-d’œuvre pour toute l’économie nationale et à
une meilleure allocation des ressources.

En conclusion, nous pourrons estimer que cette loi est nécessaire, mais elle ne suffit pas. D’où
les autres théories qui vont suivre.

5.4.2. La théorie du salaire de subsistance

Selon cette théorie, toute chose qui monte finit toujours par descendre : ainsi, même si les
salaires augmentent, ils finissent toujours par s’abaisser.

Les salaires des travailleurs moins qualifiées correspondent toujours au minimum nécessaire
pour assurer leur subsistance et ils ne peuvent guère descendre en dessous de ce niveau.

RICARDO disait : « si le salaire réel de travailleur s’élève plus haut que strictement
nécessaire, la population s’accroit ». Autrement dit, les salaires positifs ont tendance à agir sur

ISC – BUKAVU 33
la population qui s’accroît. Cette théorie se retrouve aussi dans la théorie de GALBRAITH, la
théorie de la pauvreté.

Remarque : on peut reprocher à cette théorie le fait que rien ne prouve que les salaires élevés
conduisent à un accroissement de la population. Le cas de pays développés en témoigne.
D’ailleurs, l’accroissement de la population peut constituer un facteur de dynamisme
économique dans la mesure où elle offre de plus grande possibilités de marché, fournit un
grand nombre d’entrepreneurs et assure une plus grande diversification de la puissance de
travailler.

5.4.3. Théorie de fond de salaire (J.C. MILL)

Cette théorie nous mène à la nécessité d’un état de veiller sur l’équilibre de salaire dans
divers secteurs économiques. Dans chaque pays, il n’existe à court terme qu’un fond limité
pour la rétribution du travail.

Pour MILL, le fond de salaire est défini comme une partie du revenu constituée par l’épargne
repartie entre l’ensemble des travailleurs.

Si les travailleurs de certaines industries parviennent à s’assurer une part importante des fonds
en obtenant des augmentations de salaire grâce à l’intervention de leurs syndicats ou
conditions économiques favorables pour eux, l’amélioration de leurs conditions s’effectue au
détriment d’autres travailleurs d’autres secteurs.

Le niveau global de salaire ne peut s’élever qu’en deux situations :

 Lorsqu’il ya accroissement de revenu ;
 Lorsqu’il ya le nombre des travailleurs diminue.

5.4.4. Théorie de la productivité

Cette théorie date du début du XXe siècle. Elle veut que les entrepreneurs engagent les
travailleurs aussi longtemps que la valeur de la productivité du dernier travailleur engagé est
plus ou moins suffisante pour couvrir sa rémunération.

Il se pose toutefois un problème au niveau de cette théorie, notamment le problème de la

concurrence imparfaite, de la complexité du processus technologique de production. Par
ailleurs, l’accroissement de la productivité est souvent lié à la division du travail et à la qualité
de l’organisation de la production.

5.4.5. Théorie du pouvoir d’achat

Cette théorie met un accent sur la demande des biens et services au plan macroéconomique.
Cette théorie trouve son fondement dans le keynésianisme et veut tout simplement dire ceci :
« Pour maintenir la prospérité d’une économie, il faut qu’il existe une demande suffisante
pour assurer l’écoulement des biens et services, à des prix abordables et qui octroient un
profit convenable ».

ISC – BUKAVU 34
Dans ce cadre, soulignons que comme une bonne partie des biens et services produit sont
consommés par les travailleurs et leurs familles, si les rémunérations et le pouvoir d’achat
sont élevés, la demande sera importante et la production restera forte.

Il ya lieu de souligner que cette théorie n’est valable que si toute augmentation de salaire
s’accompagne aussi d’une augmentation de la production. Sinon, une augmentation de
salaires entrainerait une hausse des prix (l’inflation), et donc une baisse de pouvoir d’achat
des ménages salariés, de la demande, …

5.4.6. Théorie de négociation

Cette théorie estime que dans le monde moderne les prix (ou salaires) sont fixés à partir des
négociations entre les entrepreneurs et employés. Il existe des limites au sein desquelles les
négociations des salaires peuvent être effectuées. Il ya donc ce que l’on peut appeler « la
limite inférieure » et « la limite supérieure ». Autrement dit il ya un minimum en dessous du
quel les travailleurs (ouvrier) ne peuvent pas offrir leurs forces de travail et une limite
supérieure au delà de la quelle les entrepreneurs sont prêts à se passer de la main-d’œuvre et à
recourir à la mécanisation ou tout simplement fermer leurs usines.

Ce qui détermine la fixation de salaire entre ces deux limites, c’est le degré d’urgence
de besoins de la main-d’œuvre pour les entrepreneurs et du degré d’urgence de l’emploi pour
travailleurs. Autrement dit, on peut donc estimer la limite inferieure (c’est-à-dire le salaire
que le travailleur est disposé à accepter) et aussi la limite supérieure (c’est-à-dire le salaire
que les entrepreneurs sont prêt à payer).

5.4.7. Le panier de la ménagère

Le gouvernement et les syndicats nationaux des patrons et des travailleurs ont toujours
tendance à vouloir s’accorder sur la fixation des salaires à partir du minimum vital. Pour ce
faire, ils prennent comme référence pour le salaire de base un certain niveau du panier de la
ménagère.

La notion sur le pouvoir d’achat revient encore ici car on fixe le salaire en fonction de
l’évolution du niveau général des prix.

ISC – BUKAVU 35
 CHAPITRE SIXIEME : QUELQUES ASPECTS LEGAUX DE LA
REMUNERATION EN RDC

Sans entrer en détails, dans ce chapitre nous présentons quelques extraits de la « Loi n°015/2002
portant Code de Travail » surtout à son Titre V5.

Chapitre Premier : DE LA DETERMINATION DU SALAIRE

L’Article 86 stipule que :

 A conditions égales de travail, de qualification professionnelle et de rendement, le

salaire est égal pour tous les travailleurs, quels que soient leur origine, leur sexe et leur
âge.
 La rémunération d'un travail à la tâche ou aux pièces doit être calculée de telle sorte
qu'elle procure au travailleur, de capacité moyenne et travaillant normalement, un
salaire au moins égal à celui du travailleur rémunéré au temps et effectuant un travail
analogue.
 Aucun salaire n'est dû en cas d'absence, en dehors des cas prévus par la législation ou
la réglementation et sauf accord entre parties intéressées.

Selon l’Article 87 :

Un décret du Président de la République, pris sur proposition du Ministre ayant le Travail et la

Prévoyance Sociale dans ses attributions, après avis du Conseil National du Travail, fixe les
salaires minima interprofessionnels garantis ainsi que les taux des allocations familiales
minima, et à défaut de conventions collectives ou dans leur silence, les salaires minima par
catégorie professionnelle.

Selon l’Article 88 :

 La rémunération est fixée par des contrats individuels conclus librement entre
travailleurs et employeurs ou par voie de conventions collectives.
 Est nulle de plein droit toute clause de contrat individuel ou de convention collective
fixant des rémunérations inférieures aux salaires minima interprofessionnels garantis
déterminés conformément à l'article 87 du présent Code.

Selon l’Article 89 :

La rémunération doit être stipulée en monnaie ayant cours légal en République Démocratique
du Congo. Son montant est déterminé soit à l'heure, soit à la journée, soit à la semaine ou au
mois, soit à la pièce, soit à la tâche.

Selon l’Article 90 :

L'employeur est tenu d'appliquer une classification contenant tous les emplois d'exécution, de
maîtrise jusqu'au cadre de collaboration.

5
Loi n°015/2002 portant Code de Travail ; Titre V ; art 86-117

ISC – BUKAVU 36
Par emploi de cadre de collaboration, il faut entendre celui exercé par le travailleur n'ayant
pas le pouvoir de prendre à titre autonome des décisions de nature à influencer
considérablement la marche de l'entreprise.

Selon l’Article 91 :

Il est institué en République Démocratique du Congo une zone unique du salaire minimum
interprofessionnel garanti.

Sans préjudice des dispositions de l'alinéa précédent, un décret du Président de la République

pris sur proposition du Ministre ayant le Travail et la Prévoyance Sociale dans ses
attributions, après avis du Conseil National du Travail, fixe, s'il y a lieu, des dispositions
spécifiques pouvant alléger les difficultés des secteurs agroindustriel et pastoral.

Selon l’Article 92 :

A défaut de preuve d'une rémunération convenue, l'employeur doit la rémunération

déterminée par les conventions collectives ou, à défaut, ou dans leur silence, par le décret
prévu à l'article 87 du présent Code, ou par les usages du lieu où le contrat doit être exécuté,
compte tenu notamment de la nature du travail, de la qualification professionnelle et de
l'ancienneté du travailleur dans l'entreprise.

Selon l’Article 93 :

La rémunération est due pour le temps où le travailleur a effectivement fourni ses services ;
elle est également due lorsque le travailleur a été mis dans l'impossibilité de travailler du fait
de l'employeur ainsi que pour les jours fériés légaux, hormis le cas de lock-out déclenché
conformément aux dispositions légales.

Le droit aux commissions sur ventes est acquis dès l'instant où les commandes sont exécutées
par l'employeur.

Selon l’Article 94 :

Les salaires minima interprofessionnels seront fixés compte tenu d'une tension salariale selon
une échelle barémique unique dont les conditions et les modalités de fixation et d'application
seront déterminées par arrêté du Ministre ayant le Travail et la Prévoyance Sociale dans ses
attributions, pris après avis du Conseil National du Travail.

Selon l’Article 95 :

Le salaire minimum interprofessionnel de la première catégorie professionnelle est fixé en

fonction des besoins essentiels d'une famille du travailleur comprenant le père, la mère et les
enfants à charge dont le nombre est déterminé par le décret prévu à l'article 96 ci-dessous.

Les besoins familiaux essentiels et les articles pris en considération pour calculer ce salaire
minimum interprofessionnel de la première catégorie sont déterminés après enquêtes menées
périodiquement dans chaque province et dans la ville de Kinshasa selon les modalités fixées
par arrêté du Ministre ayant le Travail et la Prévoyance Sociale dans ses attributions.
ISC – BUKAVU 37
Selon l’Article 96 :

Un décret du Président de la République, pris sur proposition du Ministre ayant le Travail et la

Prévoyance Sociale dans ses attributions, après avis du Conseil National du Travail,
détermine les modalités de fixation du salaire minimum interprofessionnel garanti, des
allocations familiales et de la contrevaleur du logement.

Selon l’Article 97:

Les salaires minima interprofessionnels sont ajustés en fonction de l'évolution de l'indice des
prix à la consommation.

Chapitre II: DU MODE DE PAIEMENT DU SALAIRE

Selon l’Article 98 :

 La rémunération doit être payée en espèces, sous déduction éventuelle de la contre-

valeur des avantages dus et remis en nature.
 Le paiement doit avoir lieu pendant les heures de travail, au temps et au lieu convenus.
 Le paiement de la rémunération ne peut avoir lieu dans un débit de boissons ni dans un
magasin de vente, sauf pour les travailleurs employés dans ces établissements.
 Il est interdit à l'employeur de restreindre de quelque manière que ce soit la liberté du
travailleur de disposer de sa rémunération à son gré.

Selon l’Article 99 :

 Le paiement de la rémunération doit être effectué à des intervalles réguliers n'excédant

pas un mois.
 Le paiement doit avoir lieu au plus tard dans les six jours suivant la période à laquelle
il se rapporte.
 Les commissions acquises au cours d'un trimestre peuvent être payées dans les trois
mois suivant la fin du trimestre.
 Les participations aux bénéfices réalisés durant un exercice doivent être payées dans
les neuf mois qui suivent cet exercice.

Selon l’Article 100 :

Toute somme restant due en exécution d'un contrat de travail, lors de la cessation définitive
des services effectifs, doit être payée au travailleur, et, le cas échéant, aux ayants-droit de ce
dernier, au plus tard dans les deux jours ouvrables qui suivent la date de la cessation des
services.

Selon l’Article 101 :

Sous réserve des dispositions des articles 138 et 139 du présent Code, le paiement de tout ou
partie de la rémunération en nature est interdit.

Selon l’Article 102 :

ISC – BUKAVU 38
L'employeur remet valablement au mineur la rémunération de son travail. Toutefois, la
personne qui exerce sur le mineur l'autorité parentale ou tutélaire peut s'opposer à la remise au
mineur de la rémunération de son travail.

Le tribunal compétent peut lever cette opposition si les circonstances ou l'équité le justifient.

Selon l’Article 103 :

L'employeur est tenu de remettre au travailleur au moment du paiement et selon les modalités
fixées par arrêté du Ministre ayant le Travail et la Prévoyance Sociale dans ses attributions, un
décompte écrit de la rémunération payée.

Faute par l'employeur d'avoir rempli cette obligation, ses allégations concernant le décompte
des paiements effectués sont rejetées à moins qu'il ne prouve qu'il ne lui a pas été possible de
remettre le décompte par la faute du travailleur ou qu'il n'y ait preuve écrite, commencement
de preuve par écrit ou aveu du travailleur.

Chapitre III : DU PAIEMENT EN CAS DE MALADIE OU D'ACCIDENT

Selon l’Article 104 :

L'acceptation sans protestation ni réserve, par le travailleur, d'un décompte de la rémunération

payée, l'apposition de sa signature ainsi que la mention pour solde de tout compte sur le
décompte de la rémunération, ou de toute mention équivalente souscrite par lui, ne peut valoir
renonciation de sa part à tout ou partie des droits qu'il tient des dispositions légales,
réglementaires ou contractuelles.

Elle ne peut valoir non plus compte arrêté et réglé au sens de l'article 317 du présent Code.

Selon l’Article 105 :

Lorsque le travailleur est dans l'incapacité de fournir ses services par suite de maladie ou
d'accident, il conserve le droit, pendant toute la durée de la suspension du contrat, aux deux
tiers de la rémunération en espèces et à la totalité des allocations familiales.

Le droit aux avantages contractuels en nature subsiste pendant l'incapacité de travail, à moins
que le travailleur n'en demande la contrevaleur en espèces. Le logement ne peut, toutefois,
être remplacé par sa contrevaleur. (Le calcul de la rémunération pendant ce temps est effectué dans
les conditions fixées à l'article 66).

Selon l’Article 106 :

Si la maladie ou l'accident sont réputés maladie professionnelle ou accident du travail aux

termes de la réglementation de la sécurité sociale, le travailleur conserve le droit pendant les
six premiers mois de la suspension du contrat aux deux tiers de la rémunération en espèce et à
la totalité des allocations familiales.

ISC – BUKAVU 39
L'employeur est autorisé à déduire mensuellement les sommes versées au travailleur par
l'Institut National de Sécurité Sociale, en introduisant les pièces justificatives qui doivent être
acceptées après vérification par cet Institut.

Pendant la même période, le droit aux avantages en nature subsiste à moins que le travailleur
n'en demande la contre-valeur en espèce.

Le logement ne peut, toutefois, être remplacé par sa contre-valeur.

Selon l’Article 107 :

Aucune somme ni avantage n'est dû s'il est établi que la maladie ou l'accident ou l'aggravation
d'une maladie ou d'un accident antérieur résulte d'un risque spécial auquel le travailleur s'est
volontairement exposé en ayant conscience du danger encouru, ou si le travailleur, sans motif
valable, néglige d'utiliser les services médicaux ou de réadaptation qui sont à sa disposition,
ou n'observe pas les règles prescrites pour la vérification de l'existence du dommage ou pour
la conduite des bénéficiaires de prestations.

Selon l’Article 108 :

Il y a risque spécial, au sens de l'article 107, lorsque la maladie ou l'accident, ou l'aggravation

d'une maladie ou d'un accident antérieur résulte :

1) d'une maladie ou d'un accident provoqué par une infraction commise par le travailleur
et ayant entraîné sa condamnation définitive ;
2) d'un accident survenu à l'occasion de la pratique d'un sport dangereux, d'un exercice
violent pratiqué au cours ou en vue d'une compétition ou d'une exhibition, sauf lorsque
ceux-ci sont organisés par l'employeur ;
3) d'une maladie ou d'un accident survenu à la suite d'excès de boisson ou de drogue ;
4) d'une maladie ou d'un accident provoqué par la faute intentionnelle de l'intéressé ;
5) d'une maladie ou d'un accident survenu à la suite de travaux effectués pour compte
d'un tiers ;
6) des faits de guerre, de troubles ou d'émeutes, sauf si la maladie ou l'accident,
conformément à la définition qui en est donnée par la réglementation sur la sécurité
sociale, survient par le fait ou à l'occasion du travail.

Chapitre IV : DES PRIVILEGES ET DES GARANTIES DE LA CREANCE DE

SALAIRE

Selon l’Article 109 :

Les sommes dues aux employeurs ne peuvent être frappées de saisie-arrêt ni d'opposition au
préjudice des travailleurs auxquels les salaires sont dus.

Selon l’Article 110 :

ISC – BUKAVU 40
En cas de faillite ou de liquidation judiciaire d'une entreprise ou d'un établissement, les
travailleurs ont rang de créanciers privilégiés sur tous les autres créanciers y compris le Trésor
Public, nonobstant toute disposition contraire à la législation antérieure, pour les salaires qui
leur sont dus au titre des services fournis antérieurement à la faillite ou à la liquidation.

Ce privilège s'exerce sur les biens meubles et immeubles de l'employeur.

Les salaires doivent être payés intégralement, avant que les autres créanciers ne revendiquent
leur quotepart, aussitôt que les fonds nécessaires se trouvent réunis.

Chapitre V : DES RETENUES ET DES REDUCTIONS SUR SALAIRE

Selon l’Article 111 :

Est nulle toute stipulation attribuant à l'employeur le droit d'infliger des amendes.

Selon l’Article 112 :

Est nulle de plein droit, toute stipulation attribuant à l'employeur le droit d'infliger des
réductions de rémunérations à titre de dommages intérêts.

Toutefois, les retenues ci-après sont autorisées :

a) retenues fiscales : taxe professionnelle

b) cotisation due à l'Institut National de Sécurité Sociale ;
c) retenues à titre d'avances ;
d) retenues à titre d'indemnités compensatoires en cas de violation par le travailleur de
l'obligation qui lui est faite par l'article 52 ;
e) retenues en vue de constituer un cautionnement pour garantir l'exécution par le
travailleur de l'obligation prévue à l'article 52.

Les retenues faites en vertu de ce litera e) sont, avec mention de leur affectation, placées en
dépôt au nom du travailleur et portent intérêt à son profit.

Le dépôt est fait dans le délai d'un mois à dater de la retenue, dans une banque ou un
établissement agréé par arrêté du Ministre ayant le Travail et la Prévoyance Sociale dans ses
attributions.

L'employeur est tenu de communiquer au travailleur le numéro du compte et le nom de

l'établissement où il a été effectué.

Par le seul fait du dépôt, l'employeur acquiert privilège sur le cautionnement pour toute
créance résultant de l'inexécution totale ou partielle de l'obligation du travailleur prévue à
l'article 52.

Dans le cas où il n'y a pas cautionnement, les retenues prévues au litera d) du présent article
ne peuvent être effectuées que dans les limites prévues à l'article 114 ci-dessous ;

f) retenues à titre de prêt ;

ISC – BUKAVU 41
 g) saisie-arrêt.

Selon l’Article 113 :

Le montant du cautionnement ne peut être restitué au travailleur ou versé à l'employeur que

de leur commun accord ou sur la production d'un extrait de la décision judiciaire coulée en
force de chose jugée ou rendue exécutoire nonobstant opposition ou appel.

L'employeur doit donner son accord à la libération du cautionnement dans les trente jours qui
suivent la fin du contrat, à moins d'avoir, avant l'expiration de ce délai, introduit une demande
en justice pour exercer un privilège sur ledit cautionnement.

Toutefois, le Président du tribunal compétent peut, sur requête motivée de l'employeur

autoriser le maintien du cautionnement au-delà de ce délai, en déterminant la somme à
concurrence de laquelle il est maintenu.

Cette autorisation ne sort ses effets qu'à la condition d'être suivie d'une demande en justice
dans le délai fixé par l'ordonnance qui l'accorde.

Chapitre VI: DE LA SAISIE ET DES CESSIONS

Selon l’Article 114 :

La rémunération du travailleur n'est cessible et saisissable qu'à concurrence d'un cinquième

sur la partie n'excédant pas cinq fois le salaire mensuel minimum interprofessionnel de sa
catégorie et d'un tiers sur le surplus.

Elle est cessible et saisissable à concurrence de deux cinquièmes lorsque la créance est fondée
sur une obligation alimentaire légale.

La saisie et la cession autorisées pour toute créance et celles autorisées pour cause
d'obligation alimentaire légale peuvent s'opérer cumulativement.

Le calcul des quotités cessibles et saisissables se fait après déduction des retenues fiscales et
sociales et de l'évaluation forfaitaire du logement, tel que défini à l'article 139 du présent
Code.

Chapitre VII: DES ECONOMATS

Selon l’Article 115 :

Est considéré comme économat, toute organisation où l'employeur pratique, directement ou

indirectement, la vente ou la cession de denrées alimentaires et marchandises de première
nécessité, aux travailleurs exclusivement, pour leurs besoins personnels et normaux.

Selon l’Article 116 :

Les économats sont admis sous la triple condition que :

ISC – BUKAVU 42
 a) les travailleurs ne soient pas obligés de s'y fournir ;
b) la vente des marchandises y soit faite à des prix raisonnables établis par l'employeur,
après avis de la délégation syndicale, en fonction de l'intérêt des travailleurs et à
l'exclusion de toute recherche de bénéfice ;
c) la comptabilité de l'économat soit entièrement autonome.

Selon l’Article 117 :

Les prix des denrées et marchandises mises en vente doivent être affichés lisiblement et
communiqués à l'Inspecteur du Travail du ressort.

La vente et la consommation des alcools, des spiritueux, des tabacs et de toute forme de
drogue sont interdites dans les économats ainsi que sur les lieux de l’emploi des travailleurs.

Selon l’Article 118 :

L'ouverture d'un économat est subordonnée à l'autorisation du Ministre ayant le Travail et la

Prévoyance Sociale dans ses attributions ou de son représentant local, délivrée après avis de
l’Inspecteur du Travail du ressort.

Cette ouverture peut être prescrite dans toute entreprise par le Ministre ayant le Travail et la
Prévoyance Sociale dans ses attributions ou son représentant local, sur proposition de
l'Inspecteur du Travail du ressort.

En cas d'abus constaté, le Ministre ayant le Travail et la Prévoyance Sociale dans ses
attributions ou son représentant local peut, dans les mêmes conditions, ordonner la fermeture
provisoire ou définitive de l'économat.

DU CALCUL DES HEURES SUPPLEMENTAIRES

Selon les Articles 20 & 21 : Toute heure considérée comme supplémentaire au titre des
dispositions de l’article précédent (c.-à-d. Art. 20), donne lieu à une majoration de
rémunération de :
a) 30 % pour chacune des six premières heures effectuées au-delà de la durée légale
hebdomadaire du travail ou de la durée considérée comme équivalente;
b) 60 % pour chacune des heures suivantes;
c) 100 % pour chacune des heures supplémentaires effectuées pendant le jour de repos
hebdomadaire.

DE LA DUREE DU TRAVAIL

Selon l’Article 119 : « Dans tous les établissements publics ou privés, même d'enseignement
ou de bienfaisance, la durée légale du travail des employés ou ouvriers de l'un ou de l'autre
sexe, quelle que soit la forme dans laquelle est exécuté le travail, ne peut excéder quarante-
cinq heures par semaine et neuf heures par jour. »

ISC – BUKAVU 43
 DE L’INDEMNITE DE DEPART ET AUTRES FORMES DE PROTECTION
DU REVENU (Art. 12) :

1. Un travailleur licencié aura droit, conformément à la législation et à la pratique nationales :

a) soit à une indemnité de départ ou à d’autres prestations similaires dont le montant sera
fonction, entre autres éléments, de l’ancienneté et du niveau de salaire et qui seront
versées directement par l’employeur ou par un fonds constitué par des cotisations des
employeurs ;
b) soit à des prestations d’assurance-chômage ou d’assistance aux chômeurs ou à d’autres
prestations de sécurité sociale, telles que les prestations de vieillesse ou d’invalidité,
aux conditions normales ouvrant droit à de telles prestations ;
c) soit à une combinaison de ces indemnités et prestations.

2. Lorsqu’un travailleur ne remplit pas les conditions requises pour bénéficier de prestations
d’assurance-chômage ou d’assistance aux chômeurs, au titre d’un régime de portée générale,
il ne pourra prétendre aux indemnités ou prestations visées à l’alinéa a) du paragraphe 1 du
présent article du seul fait qu’il ne reçoit pas de prestations de chômage au titre de l’alinéa b)
dudit paragraphe.

3. En cas de licenciement pour faute grave, la perte du droit aux indemnités ou prestations
mentionnées à l’alinéa a) du paragraphe 1 du présent article pourra être revue par les
méthodes d’application mentionnées à l’article 1er de la Convention.

ISC – BUKAVU 44
Table des matières
Objectifs du cours ....................................................................................................................... 2
Plan Sommaire du Cours ............................................................................................................ 2
INTRODUCTION....................................................................................................................... 3
CHAPITRE PREMIER : DEFINITION ET ANALYSE DES COMPOSANTES DE LA
REMUNERATION ..................................................................................................................... 5
a. Le salaire de base :........................................................................................................................... 6
b. Les primes et indemnités : .............................................................................................................. 7
3. Les avantages en nature : ................................................................................................................ 7
4. Les accessoires et autres gratifications : ......................................................................................... 8
5. Les charges sociales : ....................................................................................................................... 8
I.3.3- Composantes de la rémunération selon G. Donnadieu .............................................................. 9
CHAPITRE DEUXIEME : OBJECTIFS ET PRINCIPES DE BASE D’UNE POLITIQUE DE
REMUNERATION ................................................................................................................... 12
II.1. Les objectifs de la politique de rémunération............................................................................ 12
II.2. Les différents systèmes de rémunération .................................................................................. 14
II.2.1- Le Système de Salaire Fixe ................................................................................................ 15
II.2.2- Le Système de Salaire Individualisé................................................................................... 15
II.2.3- Le Système de Salaire lié aux Résultats de l’entreprise ..................................................... 16
II.3. Les contraintes aux politiques de rémunération........................................................................ 17
II.4. Les déterminants pratiques de la rémunération........................................................................ 18
CHAPITRE TROISIEME : LE FONDEMENT DES SYSTEMES DE REMUNERATION :
L’ENJEU DE L’EQUITE INTERNE ........................................................................................ 19
III.1. L’importance de l’équité interne ............................................................................................... 19
III.2. Le système fondé sur l’emploi ................................................................................................... 20
3.2.1- Les grilles de classification ........................................................................................... 20
3.2.2- L’analyse du travail et évaluation des emplois .............................................................. 20
III.3. Les systèmes fondés sur la personne ........................................................................................ 22
III.4. Le self-service de la rémunération ............................................................................................ 23
CHAPITRE QUATRIEME : LES ETAPES DE LA MISE EN ŒUVRE D’UNE POLITIQUE
DE REMUNERATION ............................................................................................................. 24
CHAPITRE CINQUIEME : LES EFFETS SOCIO-ECONOMIQUES DE LA
REMUNERATION ET QUELQUES THEORIES ECONOMIQUES DES SALAIRES ........... 29
5.1. Les niveaux d’importance de la rémunération........................................................................... 29
5.2. Rémunération, réalisation, satisfaction ..................................................................................... 30

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 5.3. Le rôle économique du salaire minimum ................................................................................... 32
5.4. QUELQUES THEORIES ECONOMIQUES DE SALAIRE .......................................... 33
5.4.1. La loi de l’offre et de la demande............................................................................................ 33
5.4.2. La théorie du salaire de subsistance ....................................................................................... 33
5.4.3. Théorie de fond de salaire (J.C. MILL) ..................................................................................... 34
5.4.4. Théorie de la productivité ....................................................................................................... 34
5.4.5. Théorie du pouvoir d’achat ..................................................................................................... 34
5.4.6. Théorie de négociation............................................................................................................ 35
5.4.7. Le panier de la ménagère ........................................................................................................ 35
CHAPITRE SIXIEME : QUELQUES ASPECTS LEGAUX DE LA REMUNERATION EN
RDC .......................................................................................................................................... 36

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