Chapitre III : Le diagnostic stratégique

I- Le diagnostic stratégique
La définition de la stratégie est précédée d’une phase de diagnostic stratégique. Cette phase du
processus stratégique est essentielle dans la mesure où elle oriente les choix et décisions
stratégiques qui seront envisagés compte tenu des objectifs retenus par la direction générale.
Le diagnostic stratégique repose sur deux approches complémentaires, le diagnostic interne
de l’entreprise et le diagnostic externe de l’environnement de celle-ci.
De la combinaison des résultats de l’analyse interne et externe, on déduit les orientations
stratégiques de l’entreprise et parmi lesquelles ses dirigeants pourront choisir en fonction de
leurs objectifs.
Cette décomposition ne doit pas laisser penser que ces deux approches sont indépendantes,
elles sont fortement liées. Ainsi le diagnostic interne n’a de sens que par rapport aux
concurrents, ce qui compte c’est la situation relative (part de marché relative, qualité
relative…). De même le diagnostic externe ne saurait être mené sans tenir compte de
l’entreprise et de ses activités. De plus les forces de l’entreprise n’existent que par rapport à
une situation de l’environnement déterminée, ils peuvent se transformer en faiblesses dans un
contexte nouveau.
II- Le diagnostic externe
Le diagnostic externe a pour objectif de déceler dans la situation actuelle et dans les
évolutions de l’environnement de l’entreprise les perspectives susceptibles d’être favorables
et défavorables à l’entreprise. L’environnement présente à la fois des opportunités, des
chances de développement et des menaces qui peuvent remettre en cause les stratégies
actuelles.
Sur un plan pratique la question qui se pose est celle de savoir sur quel environnement le
diagnostic doit porter. L’environnement immédiat proche de chaque DAS actuel de
l’entreprise est bien évidemment concerné prioritairement.
Le diagnostic peut porter sur des secteurs sans lien avec les activités actuelles de l’entreprise
et ceci peut être dans une perspective de développement.
II-1 Les facteurs d’évolution du contexte concurrentiel
L’environnement de l’entreprise possède de multiples facettes et peut être abordé selon
différents filtres. On distingue les environnements économiques, politiques, démographiques,
sociologiques, culturelles, juridiques, technologiques, fiscal, règlementaire, international…
L’entreprise n’a pas vraiment beaucoup de contrôle sur le contexte sociopolitique même si
elle peut exercer une certaine influence. Certaines caractéristiques de l’environnement sont
présentées comme plus propices aux affaires que d’autres.
Sur le plan pratique, il est d’usage d’organiser le diagnostic externe autour de trois grandes
rubriques suivantes : la demande, l’offre, l’intensité concurrentielle.

1
 II-2 La demande
Il faut distinguer la demande actuelle d’une part et son évolution d’autre part par des études
de marché qui permettent d’identifier le marché actuel et futur des entreprises présentes dans
le secteur.
L’analyse de l’ensemble des caractéristiques de la demande et de leurs évolutions permet de
se forger une opinion sur les perspectives des marchés en termes d’opportunités et de risques.
Il faut toutefois répondre aux questions suivantes : quelles quantités vendues, qui achète, quel
budget, quel élasticité prix (degré de sensibilité de la demande aux variations de prix), quel
circuit de distribution, quel taux de croissance global, quelle évolution économique, quelle
évolution démographique, quelle évolution des attentes et des goûts, quelle évolution
technologique, quels produits de substitution, quelle position des pouvoirs publics.
II-3 L’offre
Le diagnostic de l’offre appréhende dans sa globalité l’offre de produits et de services des
entreprises présentes dans le secteur. Les caractéristiques de l’offre sur lesquelles il convient
de s’interroger sont :
- Existence d’économies d’échelles
- Importance de la valeur ajoutée
- Existence de l’effet d’expérience (le coût unitaire total d’un produit décroît d’un
pourcentage constant chaque fois que sa production cumulée au sein d’une
entreprise est multipliée par deux.
- Existence de barrières à l’entrée (obstacles limitant l’entrée à un secteur)
- Degré de concentration
- Degré d’intégration de la filière
- Rôle du pouvoir public
- Circuit de distribution
- Le financement
- La technologie (évolution, impact sur la compétitivité…)
II-4 L’intensité concurrentielle
Le modèle des cinq forces de Porter est un outil de diagnostic externe, il a pour objectif de
fournir une description de la structure de l’industrie afin d’envisager le potentiel de profit
pouvant exister. L’approche de Porter (1980) situe son analyse au niveau du secteur (ou
industrie) défini comme étant l’ensemble des organisations qui proposent des produits
étroitement substituables. Porter identifie cinq facteurs qui déterminent l’attractivité d’un
secteur et conditionnent la capacité d’une organisation à y développer une position d’avantage
concurrentiel :
1- L’intensité de la concurrence existante
2- Le pouvoir des négociations des clients
3- Le pouvoir des négociations des fournisseurs
4- La menace des nouveaux entrants potentiels
5- La menace des produits ou des services de substitution

2
 Figure 1 : Les forces concurrentielles au sein d’un secteur d’après Porter (1980)

Source : Desreumaux A. & al, (2006), «Stratégie : synthèse de cours et exercices corrigés», P63.
II-4-1 L’intensité de la concurrence existante
La rivalité entre les firmes existantes sur un même marché et proposant le même type de
produits est d’autant plus intense que :
- Les concurrents sont nombreux
- Le secteur est en croissance
- Les concurrents sont sensiblement de forces égales
- Les produits ne sont pas différenciés
- Les coûts fixes sont élevés
- Les coûts de sortie de l’industrie sont élevés, ces derniers sont irrécupérables si une
entreprise décide de quitter le secteur. Les barrières à la sortie sont liées à des facteurs
économiques (coûts fixes importants, actifs spécifiques), psychologiques (difficulté
d’abandonner un secteur historique pour la firme) ou stratégiques (complémentarité
avec d’autres DAS, effet de synergie, image de marque).

II-4-2 Le pouvoir de négociation des clients

Qu’il s’agisse du client final ou d’intermédiaires comme des distributeurs, leurs pouvoirs
augmentent si :
- Les clients sont peu nombreux et puissants (ils peuvent négocier des prix bas)
- Les clients sont concentrés ou achètent des quantités importantes par rapport au
chiffre d’affaires du vendeur.
- Les produits sont standardisés et les coûts de transferts sont négligeables
- Les clients représentent une menace d’intégration en amont
- Les clients disposent d’une information complète
- Les pouvoirs publics protègent les clients

3
 II-4-3 Le pouvoir des négociations des fournisseurs
Le pouvoir de négociation des fournisseurs est d’autant plus fort que :
- Les fournisseurs sont concentrés, peu nombreux et importants en taille (monopole)
- Les fournisseurs sont différenciés les uns des autres
- Les coûts de transferts sont élevés
- Il n’existe pas de produits de substitution
- Le produit des fournisseurs est un moyen de production essentiel dans le secteur
d’activité de l’entreprise et plus particulièrement lorsqu’il n’est pas stockable
- Les pouvoirs publics les protègent (STEG, SONEDE)
Lorsque le pouvoir de négociation des fournisseurs est élevé ceux-ci imposent leurs tarifs et
les conditions générales de vente, cela se traduit par une baisse des conditions d’achat des
entreprises du secteur par conséquent par des chutes de marges.
Dans le cas contraire ce sont les entreprises du secteur qui dictent leurs conditions à leurs
fournisseurs. Le terme fournisseur doit être entendu au sens large c’est-à-dire il s’agit non
seulement des fournisseurs de matières premières mais aussi les banques, les fournisseurs de
main d’œuvre…
II-4-4 La menace de nouveaux entrants potentiels
Comprend les organisations qui ne font pas partie du paysage concurrentiel actuel mais sont
susceptibles d’entrer dans le secteur prochainement. Les entrants potentiels peuvent être des
organisations existantes et présentes dans d’autres secteurs ou peuvent ne pas encore avoir été
créées.
Cette menace dépend de facteurs essentiels :
a) les barrières à l’entrée : augmentent si :
- Les économies d’échelles par période sont importantes, en effet elles imposent
aux nouveaux entrants potentiels de produire immédiatement de grands
volumes pour être compétitif.
- L’expérience cumulée par les entreprises en place est significative et constitue
un avantage de coût
- Le besoin de capitaux requis pour s’implanter dans le secteur est considérable
- L’accès au circuit de distribution est compliqué
- Les entreprises présentes dans le secteur ont développé des avantages
spécifiques dont ne peuvent se doter les nouveaux entrants (brevets, accès
favorables aux matières premières, standards techniques, normes diverses…)
- Les pouvoirs publics soutiennent ou protègent les entreprises du secteur par
des restrictions publiques à l’entrée (réglementation, autorisation
administrative, normes…)
b) La crainte de la riposte des entreprises du secteur : elle dépend
- Des pratiques antérieures du secteur c’est-à-dire une réaction très agressive
d’une entreprise du secteur étant possible de dissuader un entrant potentiel.
- Des ressources des firmes dans le secteur qui conditionnent le degré de leurs
réactions.

4
 II-4-5 La menace des produits ou des services de substitution
Comprennent les offres effectuées par d’autres organisations, le plus souvent sur la base de
technologies différentes de celles qui sont employées par l’entreprise étudiée, mais
remplissant les mêmes besoins (biscottes et céréales pour le petit déjeuner sont des produits
de substitution du pain, appareil photo numérique et appareil photo argentique). En général les
produits de substitution apparaissent lorsque le secteur est mature. Le risque d’arrivée des
produits de substitution est fort si :
- Le niveau de prix et de profit du secteur est élevé
- Les fonctions remplies par les produits du secteur peuvent être satisfaites aisément
par d’autres produits
- La technologie est nouvelle

Quelques années après avoir proposé cet outil des cinq forces concurrentielles, Porter a
mentionné la nécessité d’ajouter l’Etat à l’analyse, comme une force. Par la suite, l’Etat a été
fréquemment considéré comme une sixième force de la concurrence. Cependant, l’auteur lui-
même précise que l’Etat ne peut être traité comme une force en tant que telle, dont on évalue
le pouvoir (fort ou faible). L’Etat a toujours la possibilité de promulguer des lois favorables
ou défavorables à une industrie (taxe, aide à l’exportation, normes…). La question n’est pas
de savoir si l’Etat est fort ou non, comme on cherche à le faire pour l’intensité concurrentielle,
les fournisseurs ou les clients, mais bien de déterminer si les décisions de l’Etat limitent le
profit de la firme analysée. Pour distinguer l’Etat des autres forces, on parle donc souvent de
modèle des 5 (+1) forces de la concurrence.
Une fois les différentes dimensions de la concurrence sont renseignées, le stratège peut en
déduire le niveau de rivalité au sein du secteur. D’une manière générale, plus l’intensité des
forces est élevée plus la performance moyenne des entreprises du secteur sera faible.
Le diagnostic externe permet de déceler les opportunités et les menaces de l’environnement
cependant la prise de décision stratégique nécessite, en plus que soit effectué le diagnostic
interne de l’entreprise.
III- Le diagnostic interne
Il vise à définir le potentiel stratégique (aptitudes et capacités) de l’entreprise c’est-à-dire les
forces ou les atouts sur lesquels elle pourra s’appuyer pour définir ses orientations
stratégiques, il doit permettre de mettre en évidence le savoir-faire de l’entreprise, son métier
et ses compétences, mais également les faiblesses ou caractéristiques sur lesquelles elle ne
peut pas compter pour définir ses stratégies. Plusieurs méthodes complémentaires sont
utilisées :
III-1 Le diagnostic fonctionnel
Il consiste à aborder successivement les différentes les différentes fonctions de l’entreprise,
dans cette approche analytique par fonction il convient de distinguer trois étapes :
III-1-1 La détermination des fonctions et des processus à analyser
A côté des fonctions habituelles (commerciale, production, personnel, R et D, financière,
approvisionnement…), il convient de ne pas négliger les acticités plus transversales dont
l’impact sur la performance est très important. Ce sont les processus de finalisation,
d’organisation, d’animation, de contrôle et d’information.
III-1-2 Définition des critères d’évaluation

5
Il s’agit de définir pour chaque fonction une liste des critères d’appréciation permettant
d’évaluer les forces et les faiblesses de l’entreprise.
 Diagnostic de la fonction commerciale
Critères Forces Faiblesses
- Portefeuille produit
- Volume des ventes
- Part de marché
- Politique de prix
- Qualité des produits
- Réseau de distribution

 Diagnostic de la fonction financière

Critères Forces Faiblesses
- Rentabilité
- L’endettement
- La solvabilité
- La trésorerie
- L’équilibre financier
- Flexibilité financière

 Diagnostic de la fonction production

Critères Forces Faiblesses
- La capacité de production
- Qualité de la production
- Flexibilité de la production
- Age de la technologie
- Coût de la production
- Qualité du service après-vente

 Diagnostic de la fonction recherche et développement

Critères Forces Faiblesses
- Innovation technologique
- Innovation du processus
- Innovation du produit
- Potentiel de recherche
- Moyens affectés à la
recherche et développement
 Diagnostic de la fonction personnel
Critères Forces Faiblesses
- Compétences
- Formation
- Rémunération
- Part des salaires dans le
chiffre d’affaires

III-1-3 Diagnostic de l’organisation

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L’organisation consiste à décomposer l’activité en tâches élémentaires et envisager
l’allocation des ressources. L’organisation peut être un facteur ou un frein de la stratégie.
Elle permet de générer du différentiel (par exemple ouvrir un créneau que la concurrence ne
peut pas le faire), utiliser au mieux les compétences distinctives et ouvrir des horizons (donner
la possibilité à la structure actuelle d’évoluer et de favoriser les compétences distinctives,
c’est-à-dire que l’organisation soit capable d’encourager l’emploi ou la valorisation des
compétences).
Dans le cas où la décision stratégique prime sur les procédures d’organisation cela veut dire
que celle-ci devrait avoir le caractère flexible pour favoriser l’application de la stratégie.
La flexibilité s’entend d’une part par la mobilité du personnel entre les départements ce qui
suppose une formation pluridisciplinaire et d’autre part par une disposition à se remettre en
cause et à apprendre.
La démarche du diagnostic par fonction présente comme inconvénient d’être trop détaillée et
longue. Cette approche risque également d’orienter le diagnostic vers des aspects
opérationnels qui sont éloignés des préoccupations stratégiques.
Des méthodes plus synthétiques peuvent être utilisées.
III-2 Le diagnostic par les facteurs clés de succès (FCS)
Le principe consiste à formuler un diagnostic sur les seuls facteurs déterminants du succès de
l’entreprise dans un seul secteur concurrentiel donné. La méthode repose sur l’hypothèse que
la réussite d’une entreprise dépend de l’attention qu’elle porte aux compétences requises pour
la mise en œuvre de la stratégie dans le secteur.
Par facteurs clés de succès, on désigne l’ensemble des éléments sur lesquels se fonde en
priorité la concurrence correspondant aux compétences qu’il est nécessaire de maîtriser pour
être performants.
Exemple: Pour un restaurant les FCS sont :
- La localisation
- Le rapport qualité / prix
- Le cadre et l’ambiance
- L’accueil
- La rapidité du service
Ce diagnostic vient compléter le diagnostic par les fonctions de l’entreprise en mettant en
relation l’environnement interne et externe.
III-3 Le diagnostic par la chaîne de valeur
Dans une perspective voisine de celle des FCS, Michael Porter propose d’analyser les sources
de l’avantage concurrentiel d’une entreprise et d’utiliser pour se faire un instrument qu’il
qualifie de fondamentale : la chaîne de valeur. Toute entreprise peut en effet s’appréhender
comme un ensemble d’activités destinées à concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et
soutenir le produit. C’est l’interdépendance de ces activités qui créent pour l’entreprise de la
valeur et de la marge.
Selon Porter, la chaîne de valeur de n’importe quelle entreprise se compose de neuf catégories
d’activités fondamentales qui sont liées les unes aux autres. On distingue les activités
principales (qui concernent directement la production et la vente du produit ou service) et les
activités de soutien (chargées de gérer l’ensemble de l’entreprise) qui renforcent les activités
primaires. Chaque activité comprend de nombreuses tâches.
7
 Figure 2 : La chaîne de valeur de Porter

Source : Desreumaux A. & al, (2006), «Stratégie : synthèse de cours et exercices corrigés», P65.
 Activités principales
- Logistique interne : réception, stockage, manutention…
- Production : processus de transformation, planification des moyens de production,
ordonnancement, emballage…
- Logistique externe : collecte, stockage et distribution physique des produits aux
clients…
- Commercialisation et vente : marketing, force de vente, publicité…
- Services : fournitures de services visant à accroître la valeur du produit
(installation, formation, SAV…)

 Activités de soutien
- Approvisionnements : achats des actifs notamment…
- Développement technologique : R et D…
- Gestion des ressources humaines : recrutement, intégration, formation,
rémunération…
- Infrastructure de la firme : direction générale, comptabilité, contrôle de gestion,
gestion de trésorerie…
Selon les secteurs, certaines activités sont plus au moins vitales pour obtenir un avantage
concurrentiel. Pour un distributeur, par exemple, les activités les plus critiques sont celles des
logistiques (internes et externes) et d’approvisionnements. Pour une entreprise de conseil, la
production (de services) et les services sont des facteurs clés de succès.
Si chaque activité de la chaîne de valeur peut contribuer au profit de l’entreprise, c’est bien
l’ensemble de la chaîne de valeur qui importe. Une chaîne n’est forte que du plus faible de ses
maillons. Par exemple, un excellent service marketing ne compense pas une production qui
fait défaut car, dans ce cas, la demande ne sera pas satisfaite.
IV- Les modèles du diagnostic stratégique
1- le modèle LCAG ou matrice SWOT

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 Initialement élaboré par Learned, Christensen, Andrews et Guth d’où son nom LCAG. Ce
modèle, connu sous le sigle LCAG du nom de ses auteurs, représente toujours un point de
référence important car il constituait le premier modèle d’aide à la formulation stratégique. Il
est basé sur deux concepts clés qui sont l’idée de « compétence distinctive », développée par
Selznick en 1957, et le concept de « stratégie de secteur d’activité », développé par Chandler
en 1972 dans un ouvrage de référence, Stratégies et structures de l’entreprise. Le modèle
LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases :
1. Évaluation externe
• identification des menaces et des opportunités dans l’environnement ;
• identification des facteurs clés de succès.
2. Évaluation interne
• identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence et
par rapport au temps ;
• identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence.

3. Création et évaluation de toutes les possibilités d’action (= stratégies).

4. Éclaircissement des valeurs de l’environnement (responsabilité sociale de l’entreprise) et
des valeurs managériales (dirigeants).
5. Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et mise en œuvre des
stratégies.

Les éléments de ce modèle constituent les racines de la démarche stratégique. Il faut

bien les comprendre pour pouvoir élaborer des hypothèses d’action réalistes et pertinentes
L’analyse externe conduit à l’identification des opportunités et des menaces. Les
auteurs ne précisent pas le processus par lequel le stratège va identifier ces éléments mais
insistent sur le fait que la dimension externe de l’entreprise va contribuer à identifier un
ensemble d’actions en adéquation avec l’environnement dans lequel évolue l’entreprise. Les
valeurs de l’environnement seront par la suite intégrées dans la formulation de la stratégie.
9
L’analyse interne permet de réaliser un diagnostic de l’entreprise qui fait état de ses
principales forces et faiblesses. Ce diagnostic permet l’identification d’une compétence
distinctive qui peut se résumer par la maxime suivante: « Être bon n’a pas de sens si les
concurrents sont meilleurs.» L’analyse interne sera complétée par l’intégration dans la
formulation de la stratégie des valeurs des dirigeants, à savoir leurs volontés, leurs buts et
objectifs généraux qui orientent de manière déterminante la stratégie mise en œuvre.
Le tableau suivant permet de préciser les lignes directrices caractéristiques des
approches interne et externe.
Evaluation de l’environnement de Evaluation interne de l’entreprise
l’entreprise

- Changements sociétaux : changement des -Marketing : qualité du produit, gammes,

goûts du client, évolution démographique. différenciation, part de marché, services…
- Changements politiques: nouvelles -R&D : capacités de R&D sur les produits,
législation, nouvelles priorités en matière sur les processus, capacités des usines
d’application. pilotes
- Changements économiques: taux -Système de gestion de l’information :
d’intérêt, taux de change, changement dans rapidité et réactivité, qualité de
le s revenus individuels l’information, capacité d’expansion
- Changements concurrentiels: adoption de -Équipe de direction : compétences, esprit
nouvelles technologies, nouveaux d’équipe, expérience, coordination de
concurrents, variation des prix, nouveaux l’effort Opérations : contrôle des matières
produits premières, capacités de production, gestion
- Changements en matière des stocks, contrôle qualité, installations et
d’approvisionnement: changement des équipements Finance : puissance
coûts, changement de l’offre, changement financière, puissance opérationnelle, ratios
du nombre des fournisseurs de bilan, rapports avec les actionnaires
- Changement du marché: nouvelle -Ressources humaines : systèmes de
utilisation du produit, nouveaux marché s, gestion, compétences du personnel, taux de
obsolescence de s produits rotation, moral, développement du
personnel

La formulation de la stratégie permet de définir les activités dans lesquelles

l’entreprise va se développer, ainsi que les objectifs et les moyens d’action qui constitueront
la mise en œuvre de la stratégie. Ce modèle, bien que simple dans sa présentation, représente
un processus d’analyse stratégique riche et complexe. Il propose une méthode progressive qui
doit conduire à des conclusions réfléchies.
La frontière trop nette entre analyse externe et analyse interne a été contestée à plusieurs
reprises par d’autres auteurs plus contemporains. En effet, certaines recherches ont montré
que les stratèges ne distinguent pas réellement analyse interne et analyse externe dans la
formulation de leurs choix stratégiques.
2- Analyse SWOT

Un ensemble d’analyses développées dans les années suivantes ont permis de compléter le
modèle que nous venons de décrire. Elles permettent d’aller plus loin dans la décomposition
des processus d’analyse interne et externe de l’entreprise. L’ensemble de ces analyses pourra

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être rassemblé au sein d’une matrice appelée SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats) directement issue du modèle LCAG. Cette matrice appelée en français « forces,
faiblesses, menaces, opportunités » reprend les deux axes d’analyse du modèle LCAG pour
projeter, à partir de la synthèse des deux analyses, des possibilités d’action pour l’entreprise.
Cet outil est toujours largement utilisé à la fois dans les entreprises ainsi que dans les écoles
où l’on enseigne la stratégie.
Le but de l’analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et
externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets des
faiblesses et des menaces.

3- La méthode PESTE

La méthode PESTE est un outil complémentaire qui a pour but de préciser l’analyse de
l’environnement en découpant celui-ci en quatre grands domaines : politique/légal,
économique, socioculturel, technologique et écologique
Il s’agit, pour l’analyste, d’identifier les influences clés de l’environnement, c’est-à-
dire les facteurs susceptibles d’affecter celui-ci de manière durable. Le tableau suivant fournit
une check-list des éléments à prendre en compte. Tous les facteurs apparaissant dans cette
liste ne peuvent pas être présents en même temps dans l’environnement d’une entreprise.
Certains facteurs sont déterminants, alors que d’autres sont insignifiants.
La méthode PESTE consiste simplement à rassembler une masse d’information afin
d’identifier et de hiérarchiser les éléments significatifs de l’environnement.

11
 v- Les modèles d’analyse du portefeuille d’activité
L’analyse de portefeuille est une méthodologie permettant de faire un diagnostic de la
valeur globale de l’ensemble des activités de l’entreprise, d’évaluer le caractère équilibré du
portefeuille d’activités ainsi constitué, et de guider les choix d’allocation de ressources entre
les domaines d’activités actuels ou potentiels.
En ce sens, l’analyse de portefeuille constitue à la fois un outil de synthèse de la
situation des activités de l’entreprise (ou DAS) et un outil d’aide à la décision stratégique pour
les entreprises qui gèrent un portefeuille de segments d’activités distincts ou qui souhaitent
diversifier leur activité. Cette analyse se matérialise par la construction de « matrices
portefeuilles » permettant de représenter graphiquement et de manière synthétique la position
stratégique de chacun des DAS de l’entreprise. Ces matrices, dont les plus connues ont été
développées par les principaux cabinets de conseil en stratégie américains (Boston Consulting
Group, Arthur D. Little, A.T. Kearney ou McKinsey par exemple), positionnent les activités
de l’entreprise sur un schéma croisant deux dimensions : l’attractivité du segment d’activité
d’une part et la situation concurrentielle de la firme sur ce segment d’autre part.
L’approche par portefeuille d’activités conclut ainsi la démarche globale de diagnostic
stratégique : elle réalise une synthèse du diagnostic externe et du diagnostic interne en
combinant dans l’analyse une évaluation de l’attractivité des activités (analyse externe) d’une
part et de la situation de la firme (analyse interne) d’autre part.
1- Le modèle de cycle de vie
Initialement développé en marketing au niveau du produit, ce modèle trouve sa véritable
dimension stratégique au niveau plus général du métier (d’une activité).
12
La notion de cycle de vie fait référence à l’évolution de ventes d’un produit depuis son
introduction sur le marché jusqu’à son retrait.
Ce modèle repose sur plusieurs hypothèses :
- un produit à une durée de vie limitée
- ses ventes passent par différents stades d’évolution
- son niveau de rentabilité varie en fonction de chaque stade du cycle
- les stratégies marketing les plus appropriées diffèrent à chaque étape.
On sait cependant que la réalité diffère quelque peu de ces hypothèses : cycles très variables
selon les produits et l’identification des phases est quelque peu arbitraire.

Tout comme un être vivant, un produit naît, se développe et meurt. Habituellement, on

distingue 4 phases du cycle de vie d’un produit.
 La phase de lancement : elle nécessite beaucoup d’investissement publicitaire.
 La phase de croissance : elle est caractérisée par la diffusion du produit et la conquête
de parts de marché, elle nécessite des investissements industriels pour augmenter
progressivement les capacités de production.
 La phase de maturité : elle se caractérise par un ralentissement de la croissance quand
le marché potentiel est saturé. On cherche alors à maximiser la rentabilité, notamment
grâce à des investissements de productivité.
 La phase de vieillissement ou de déclin : elle se manifeste par l’obsolescence du
produit, notamment du fait de l’apparition de substitution.
La durée du cycle dépend du secteur considéré par exemple, quelques mois seulement pour
certains articles de confection vestimentaires soumis au phénomène de mode, quelques années
pour un modèle automobile par exemple.

2- La matrice BCG
Popularisée au début des années 1980 par le cabinet BCG, cette matrice est
probablement la plus connue et la plus populaire en raison de sa vocation universelle et de sa
simplicité de construction.
Pour le Boston Consulting Group, un critère d'appréciation de la situation de la firme est la
part de marché relative, c'est-à-dire la part de marché de l'entreprise par rapport à celle de son

13
concurrent principal, et le critère d'appréciation des possibilités extérieures est le taux de
croissance du marché pour l'activité considérée. Les décisions d'investissement d'expansion
ou de diversification pour les différentes activités sont alors prises sur la base de sa position
dans le désormais célèbre portefeuille de produits. L'entreprise idéale devra être présente sur
trois grandes catégories d'activité : dilemme, vache-à-lait, vedette afin d'assurer des transferts
financiers nécessaires entre les différentes activités, et préparer son futur.
La matrice BCG est caractérisée par deux coordonnées, chacune de ces coordonnées
correspondant à un indicateur :

1. La Part de marché relative de l'entreprise sur l'activité / le segment. (Elle peut être forte ou
faible) : la PDM relative détenue dans chaque DAS, mesurée par une échelle logarithmique
croissante, de droite à gauche, allant de 0 (entreprise non présente dans le DAS) à 10 (part de
marché 10 fois supérieure à celle du principal concurrent). La valeur médiane de l'abscisse se
situe à 1 (voire 1,5), séparant à gauche les activités pour lesquelles l'entreprise est leader et à
droite pour celles où elle ne l'est pas. Un chiffre de 0,5 révèle par conséquent que, dans le
secteur considéré, l'entreprise détient une part de marché égale à 50% de celle détenue par le
leader; un chiffre égal à 4 traduit une position de leadership confirmé, le concurrent venant en
seconde position n'ayant que 25% de la PDM relative du premier. Du fait de la définition de la
PDM relative, il n'y au sein de chaque DAS qu'une seule entreprise détenant une position
supérieure à 1 (l'entreprise leader).
2. Le taux de Croissance de l'activité / le segment :
Échelle croissante linéaire, de bas en haut, allant de 0 (voire moins) à 20 (voire plus). La
valeur médiane de l'ordonnée est, dans la présentation initiale du BCG, fixée à 10 %, en
référence à la croissance rapide de l'époque.
Le choix du taux de croissance comme indicateur de l’attractivité du segment repose sur
l’idée que les activités en croissance sont à la fois propices au développement d’une position
concurrentielle forte, à la création d’un avantage concurrentiel durable, et favorable à la
réalisation d’économies et de réductions de coûts importantes.
Si le taux de croissance de l’activité est fort, celle-ci est alors considérée comme prometteuse
en termes de rentabilité future (à condition d’investir pour se forger une position
concurrentielle forte).
En outre, un taux de croissance élevé traduit des perspectives d’économies futures par le biais
des possibles économies d’échelle et d’expérience. À l’inverse, un taux de croissance faible
induit le plus souvent une situation de maturité dans laquelle les parts de marché et les coûts
sont figés, ne laissant que peu d’opportunités pour l’entreprise.
Par ailleurs, le choix de la part de marché relative comme indicateur de la position
concurrentielle de la firme renvoie, là encore, aux notions d’effets de taille, d’économies
d’échelle et d’économies d’expérience.

14
En effet, dans cette perspective, une part de marché relative élevée permet à l’entreprise de
réduire ses coûts de manière plus importante que ses concurrents, du fait de son volume de
production supérieur. Cette compétitivité en termes de maîtrise des coûts lui confère ainsi une
rentabilité supérieure et peut lui permettre d’accéder à une position concurrentielle dominante.
 Les « dilemmes » sont des DAS à fort taux de croissance, mais pour lesquels
l’entreprise n’a pas encore su acquérir des positions concurrentielles dominantes. Ces
DAS sont demandeurs de ressources financières pour assurer leur développement. Ils
contribuent à la croissance de l’entreprise et nécessitent des liquidités. Le terme de «
dilemme » fait référence au choix stratégique qui s’impose à l’entreprise : soit investir
pour que le DAS devienne une vedette, soit désinvestir. Si l’entreprise refuse de choisir,
les « dilemmes » sont appelés à devenir des « poids morts ».
 Les « vedettes » (ou étoile) constituent des DAS créant des ressources financières
importantes qui permettent de financer les besoins engendrés par la croissance du marché.
Ces DAS s’équilibrent ou sont excédentaires en liquidités. Ils constituent la partie
dynamique du portefeuille d(activités. Les « vedettes » se situent en phase de croissance
et sont appelés à devenir des « vaches à lait ». Elles contribuent à la croissance et
s’autofinancent.
 Les « vaches à lait » sont des DAS où la croissance est réduite, les besoins de
financement sont limités ; en revanche, la position de leader fait de ces activités des
sources importantes de liquidités.
 Les « poids morts » (ou canards boiteux) sont des DAS vieillis pour lesquels
l’entreprise n’a pas su s’imposer en termes de part de marché. Ils se caractérisent par une
double absence de besoin et de dégagement de liquidités. Ils n’apportent à l’entreprise ni
croissance, ni marge.
La matrice BCG se construit de la manière suivante : - La part de marché relative
exprime la position concurrentielle de chaque DAS ; le leadership + structure des coûts
du DAS et liquidités dégagées ; la limite est généralement 1.

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 La matrice de BCG a certes des apports mais elle a aussi a suscité un certain nombre de
critiques.
Avantages :
• Excellente intégration des aspects stratégiques (croissance, investissement,
désinvestissement) et financiers (financement du haut et du bas du bilan)
• Caractère visuel et synthétique qui permet de représenter simultanément de très
nombreuses activités d’un portefeuille d’entreprise diversifiée
• Caractère pédagogique, simple, qui donne au dirigeant une grille d’analyse
compréhensible de ses choix majeurs.
Critiques :
• Manipulations que la matrice permet, notamment en changeant le marché de référence, ce
qui a pour effet de modifier la part de marché relative et donc la position dans la matrice
• Réduction abusive des questions stratégiques des entreprises à 2 dimensions (mesurées
par des indicateurs purement quantitatifs)
• Utilisation comme outil de légitimation a posteriori de décisions déjà prises
• Référence exclusive aux marchés où le phénomène d’expérience est vérifié et
l’ignorance des situations où la concurrence ne se fait pas par les coûts, mais par la qualité, le
service ou l’innovation technologique.
3- La matrice McKinsey

16
Cette matrice a été développée par le cabinet de conseil McKinsey, elle s’appuie sur les
mêmes principes que la matrice BCG : positionner les DAS de l’entreprise sur un cadre issu
du croisement de deux dimensions :
 l’attractivité de l’activité : Pour analyser l’attractivité d’un domaine d’activité,
l’entreprise doit se focaliser sur des critères objectifs permettant de définir son
attractivité intrinsèques (La croissance, la structure concurrentielle, la rentabilité
potentielle et les barrières à l’entrée)et des critères propres à l’entreprise pour mesurer
l’attractivité relative qu’a ce domaine d’activité. Tout domaine d’activité requit des
compétences particulières, la capacité de les maîtriser détermine pour l’entreprise
l’attractivité de ce domaine.
 la position concurrentielle de l’entreprise sur ces DAS : elle mesure la force relative (par
rapport à ses concurrents) de l’entreprise sur les principaux FCS de l’activité analysée.
Chacune de ces deux dimensions étant mesurée sur une échelle à trois positions : forte,
moyenne, faible.
La différence avec la matrice BCG tient à la manière de mesurer ces deux dimensions puisque
les mesures retenues pour la matrice McKinsey sont multicritères et doivent être adaptées au
cas par cas, en fonction de l’entreprise considérée et du secteur d’activité concerné.

La matrice présente trois stratégies élémentaires:

 Investir et se développer : lorsque la valeur de l’activité et la position
concurrentielle sont intéressantes;
 Statu quo: Il s’agit de se maintenir en rentabilisant dans les zones de valeur et
de position concurrentielle moyenne ;
 Abandon : Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
Cette matrice présente une limite en ce qui concerne le danger de subjectivité, mais aussi
d’empirisme quant au choix des critères et à la valeur des cotations données soit au secteur
soit à l’Entreprise.

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Néanmoins, elle a un avantage clé. C’est un excellent outil de communication horizontale à
un niveau élevé de l’Entreprise, et qui doit entraîner, de la part des décideurs de l’Entreprise,
une vision mieux partagée des possibilités stratégiques de l’Entreprise et des conditions de la
lutte concurrentielle. La matrice de MCKINSEY est particulièrement adaptée aux Entreprises
ayant des activités liées.
4- Le modèle ADL
Modèle d’analyse concurrentielle au même titre que la matrice BCG et le modèle Mc Kinsey,
le modèle ADL va plus loin que ceux-ci. Arthur Doo Little propose en effet une matrice
d’analyse de portefeuille d’activité de l’entreprise qui repose sur deux dimensions : la position
concurrentielle et le degré de maturité de l’activité
 Le degré de maturité de l’activité : c’est l’indicateur qui permet d’apprécier l’attrait
d’un secteur, son potentiel. Le concept de maturité d’activité est une transposition du
concept du cycle de vie du produit. Si l’on considère qu’un secteur passe par quatre
phases, démarrage, croissance, maturité, vieillissement, à chacune d’elles
correspondent des indicateurs.
 La position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité : elle est
appréciée à partir des forces de l’entreprise par rapport au facteur clés du succès dans
le domaine d’activité stratégique (DAS). Partant de ses facteurs, la position de
l’entreprise sera qualifiée de dominante, forte, favorable défavorable et marginale
selon l’importance des forces de l’entreprise par rapport aux concurrents.
Dans une activité en démarrage ou en croissance, des investissements lourds sont nécessaires.
Seule une position forte ou dominante permet de les autofinancer. Plus la position est
marginale, plus le déficit de liquidité et le risque sont importants.
Les activités mûres ou vieillissantes créent, en revanche, plus de besoins. Une position forte
se traduit par de faibles risques. A l’inverse, la rentabilité déclinant dans les positions faibles,
l’autofinancement diminue et le degré de risque augmente.

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Les prescriptions stratégiques du modèle ADL
Le croisement des deux critères fait apparaitre quatre zones auxquelles correspondent trois
options stratégiques : le développement naturel, le développement sélectif, la réorientation et
l’abandon.
- Le développement naturel : suppose l’engagement de toutes les ressources nécessaires
pour suivre le développement. Il correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a une
bonne position concurrentielle, m ais intègre également la totalité des segments d’avenir (en
phase de démarrage)
- Le développement sélectif : pour les activités à position concurrentielle moyenne voire
faible ; l’objectif est d’atteindre une meilleure position concurrentielle et donc une meilleure
rentabilité.
- La réorientation et l’abandon : pour les activités à position concurrentielle assez faible,
mais qui sont en phase de fin de maturité, une réorientation vers un nouveau dom aine est
préférable pour éviter la phase de déclin. L’abandon est préférable pour les activités de peu de
rendement et où la position concurrentielle de l’entreprise est faible.

Avantages :
La matrice ADL présente un certains nombres d’avantages à savoir :
♦ La matrice respecte mieux la réalité : En intégrant dans son analyse à la fois la multiplicité
des variables de choix et la diversité des situations concurrentielles le modèle ADL évalue la
force concurrentielle d’une entreprise de façon qualitative, en précisant que la compétitivité
ne se fonde pas uniquement sur les coûts et les prix, mais aussi sur la force relative de
l’entreprise par rapport aux concurrents.
♦ La dynamique concurrentielle est mieux prise en compte : à chaque phase du modèle
correspond des prescriptions stratégiques.
♦ Le renouvellement de l’activité (comme nouvelle dimension) : grâce au choix du cycle de
vie comme mesure de la valeur d’un secteur. C’est une variable plus fiable que le taux de
croissance instantané, qui peut connaître des variations conjoncturelles importantes, et plus
dynamique puisque l’analyse est projetée au futur.
Limites

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♦ Absence de caractère instrumental puisqu’on intègre une richesse qualitative à l’analyse.
♦ L’inexistence de méthodes scientifiques pour évaluer la position concurrentielle
♦ Par la sélection et la pondération, on introduit la subjectivité de l’analyse et on s’écarte de la
rigueur scientifique.
Tout en conservant les composantes de base de l’analyse matricielle ou plus précisément du
portefeuille d’activité, le modèle ADL se différencie du BCG par son approche plus
qualitative. Il fait partie des méthodes « organiques» et repose sur une évaluation à la fois
qualitative et fine dimensions retenue à savoir l’attrait es activités analysés à travers la
maturité du secteur (cycle de vie du produit) et la position concurrentielle.

V- Les manœuvres stratégiques

1- Les stratégies génériques de PORTER

Une fois le portefeuille d’activités stratégiques est défini et les différents domaines
d’activité sont déterminés, l’entreprise doit développer des stratégies pour chacune des
combinaisons « produit-marché ». Ces stratégies que l’entreprise pourrait mettre en œuvre
pour construire un avantage concurrentiel durable sont dites génériques.
Ainsi, selon Porter toute manœuvre stratégique doit avoir comme point de départ l’une des
trois stratégies de base. Il s’agit de la stratégie de domination par les coûts, la stratégie de
différenciation et la stratégie de focalisation.

1-1-La stratégie de domination par les coûts

L'objectif de l'entreprise est de minimiser ses coûts complets. Cet avantage de coût lui
permettra de pratiquer une politique de prix adaptée à l'intensité de la concurrence et à la
position de l'entreprise.
Cette stratégie consiste donc à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle
des offres des concurrents mais à un prix plus faible. Elle s’appuie donc sur une domination
par les coûts.
Différents mécanismes permettent la domination par les coûts :

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  L’apprentissage : Plus on fait quelque chose, plus on apprend à le faire, et mieux on le
fait : d’une manière pratique, cela signifie que l’on peut produire le même bien avec
moins de temps ou que l’on peut en produire plus dans le même temps.
 La spécialisation : Lorsque les volumes augmentent et qu’un grand nombre de
personnes chargées de la production entre en jeu, il devient possible de spécialiser ; si
deux personnes font la même chose, il devient possible de diviser la tâche en deux
parties : l’une des deux s’occupera entièrement de la première partie, l’autre de la
seconde ; chacune d’entre elles aura donc sa propre tâche à laquelle s’appliquera un
effet d’apprentissage. Chaque personne pourra ainsi soit réaliser la même production
en un temps réduit, soit réaliser une production plus importante, sur la base du même
temps de travail.
 L’investissement : il se traduit par une diminution des coûts. Sans investissement, il ne
peut y avoir d’augmentation de la capacité et il ne peut guère y avoir de diminution
des coûts pour une capacité constante. L’investissement ici est entendu comme un
ensemble de modifications dans le « processus » de production, impliquant aussi bien
une nouvelle conception du produit, que des équipements nouveaux ou qu’une remise
à plat des méthodes de production. Par définition, si un investissement est rentable, les
entrées de liquidités qu’il va permettre de réaliser sont supérieures à l’investissement
lui-même. L’effet d’échelle devient de plus en plus important au fur et à mesure que le
volume et les expériences croissent.
 Le changement technologique Un des moteurs les plus importants de baisse des coûts
est le changement de modèles économiques ou le changement technologique. C’est ici
le changement de modèles économiques, souvent rendu possible par des changements
technologiques, qui est à l’origine de gains de productivité spectaculaires.
 La maîtrise du temps : Enfin, un des leviers stratégiques de la quête permanente de
productivité est la réduction des temps de réponse. Les enjeux sont considérables. En
effet, dans la plupart des entreprises, le temps nécessaire à produire un bien ou à
fournir un service est très inférieur au temps complet de présence du bien ou du
service dans le cycle de valeur ajoutée. Les entreprises qui sont capables de réduire de
manière agressive ce temps perdu peuvent modifier à leur avantage les règles du jeu
concurrentiel.

Les stratégies de domination par les coûts sont des stratégies de volume. L'entreprise
recherchera la part de marché la plus importante. Cette stratégie est adaptée aux domaines
d'activité où la différenciation des produits est faible et où la concurrence se fait sur les prix.

1-2- La stratégie de différenciation

En adoptant cette stratégie, l'avantage concurrentiel de l'entreprise est obtenu sur la base de la
spécificité de l'offre qu'elle produit, cette spécificité étant reconnue et valorisée par le marché
ou une partie suffisante du marché. Selon Porter, la différenciation consiste créer une offre
unique rendant la concurrence et la substitution très difficile Elle permet d’échapper à la
comparaison en termes de prix en rendant le produit difficilement comparable en termes de
valeur. Les sources de différenciation peuvent être la qualité, l’aspect technologique, la
sécurité, l’esthétique, la notoriété de la marque et le service après vente.

21
La différenciation peut être soit par le haut (les grandes marques, l’automobile…) soit par le
bas (la marque carrefour).

1-3- La stratégie de focalisation ou de niche

Elle consiste à se concentrer sur un groupe de clients particuliers et à tailler sur mesure sa
stratégie pour les servir à l'exclusion de tous les autres. On parle également de stratégie de
niche.

2- Les stratégies de développement

Pour se développer, les entreprises peuvent choisir entre une stratégie de spécialisation
qui s'appuie sur le métier de base et une stratégie de diversification qui gère un portefeuille
d'activités. Compte tenu de ses différentes formes, la stratégie de spécialisation peut être
suivie par des entreprises de taille variable. Elle est cependant souvent adaptée aux PME qui
peuvent ainsi occuper des segments de marchés qui n'intéressent pas les grandes entreprises.
Cependant, il ne faut pas tomber dans l'excès et affirmer que c'est une stratégie réservée aux
petites entreprises. Les grands groupes peuvent se développer à travers des stratégies de
croissance tout en respectant leur métier de base.
La diversification est la stratégie retenue par la plupart des grandes entreprises des pays
industrialisés depuis les années 1950. Elle fait figure de stratégie dominante.

2-1 La spécialisation
La stratégie de spécialisation consiste à maintenir une entreprise sur un seul domaine
d'activité. Elle repose sur l'exploitation d'un ensemble unique de savoirs et de savoir-faire.
L'entreprise met alors l'accent sur son métier de base, pour lequel son niveau de compétences
est bon, ce qui lui donne un avantage concurrentiel décisif. Cette stratégie peut revêtir
plusieurs formes :

 La pénétration de marché ; l'entreprise propose toujours les mêmes produits, mais

augmente le nombre de ses points de ventes (magasin carrefour, ZEN,..)
 Le développement du marché : l'entreprise développe son marché par une extension
géographique ou de clientèle,
 Développement des produits : la spécialisation n'est pas une monoproduction. Ainsi,
l'entreprise peut constituer une gamme de produits complémentaires s'adressant aux
diverses catégories de clientèle.

La stratégie de spécialisation présente certains avantages. Elle permet tout d'abord

une réduction des coûts grâce aux économies d'échelle. De plus, elle est simple à mettre en
œuvre puisqu'il n'y a qu'un seul domaine d'activité. Elle donne à l'entreprise une image de
spécialiste dans son domaine, jouissant d'une forte expérience dans un domaine. Cela
représente un gage de sécurité pour les clients et les prospects.
Enfin, lorsque l'entreprise choisit de se consacrer à un produit unique ou de se positionner sur
une niche, elle peut bénéficier d'un certain monopole et justifier d'une place de leader sur le
marché.

22
 Néanmoins, la spécialisation a également des inconvénients. Elle peut être dangereuse
pour l'entreprise car elle engage tous ses moyens sur un unique domaine : au moindre
problème sur le secteur (arrivée d'un nouveau concurrent ou d'un nouveau produit,
changement du comportement des consommateurs, nouvelle technologie, etc.), l'entreprise ne
possède pas d'autres activités pour compenser.

2-2 La diversification
La stratégie de diversification désigne le développement de produits nouveaux sur des
marchés nouveaux. L'entreprise ne s'appuie plus sur son métier de base et s'efforce d'acquérir
de nouvelles compétences. Il existe plusieurs formes de diversification :
 L'intégration verticale : l'entreprise choisit de contrôler une partie de sa filière, soit en
intégrant l'amont (ses fournisseurs), soit en intégrant l'aval (le circuit de distribution).
Cette stratégie présente de nombreux avantages tels que la sécurité des
approvisionnements ou des débouchés, la réduction des coûts, la maîtrise de
technologies complémentaires.
 L'intégration horizontale : l'entreprise se lance dans des produits nouveaux, mais qui
utilisent une technologie identique, pour une clientèle identique ou similaire.
Par cette stratégie, l'entreprise recherche un effet de synergie : il s'agit d'un effet
engendré par le regroupement de deux activités qui, exercées en commun, sont plus
efficaces que lorsqu'elles étaient réalisées séparément. Les liens entre les différentes
activités vont se créer par l'intermédiaire de la clientèle.
 La diversification conglomérale, est, quant à elle, assez multiforme. Il peut s'agir de
fabriquer des produits ou des services semblables pour des clients différents. Par
exemple L’oréal fabrique aussi bien des produits pour les professionnels de la coiffure
que pour les particuliers. Il peut s'agir également de fabriquer des produits ou des
services nouveaux pour des clients identiques, ou encore des produits différents pour
des clients différents (par exemple, Rhône-Poulenc fabrique des produits
pharmaceutiques, des produits textiles, etc....). Il peut s'agir en fin de méthodes de
production identiques mais de produits différents avec des réseaux de distribution
différents (par exemple, produits destinés aux professionnels et aux particuliers).
La stratégie de diversification permet à l’entreprise de diminuer les risques (si une activité
connaît un ralentissement, celui-ci peut être rattrapé par la croissance d'une autre) et de saisir
toutes les opportunités qui se présentent sur le marché. Par contre ses principaux
inconvénients sont essentiellement liés au risque de dispersion des ressources, la perte du
métier de base et la complexité de gestion d'une firme aux multiples marchés.

3- Les modes de croissance

La croissance de l'entreprise se caractérise par une augmentation de sa taille mesurée par son
chiffre d'affaires.
Elle peut s'effectuer selon deux modalités :
 la croissance interne lorsque l'entreprise se développe par propres moyens de
production. La stratégie de croissance interne consiste pour l'entreprise à s'appuyer
principalement sur ses ressources et compétences propres pour assurer son
développement.
 la croissance externe lorsque l'entreprise reprend des capacités de production déjà
existantes. La croissance externe consiste principalement pour l'entreprise à appuyer
son développement sur les ressources et compétences d'une autre entreprise par

23
 acquisition. Elle se réalise ainsi par des transferts d'actifs existants d'une entreprise
vers une autre.

Les modes de croissance vont de paire avec les stratégies de développement. En effet, la
croissance interne se marie naturellement avec la stratégie de spécialisation, l’entreprise se
développe de manière progressive et continue dans son domaine d’activité. Quand à la
croissance externe, elle permet d’acquérir rapidement les savoir-faire de l’entreprise achetée,
et de favoriser ainsi les opérations de diversification.
Cependant, la liaison entre la croissance et les stratégies ne se limite pas aux stratégies de
développement car la croissance est un moyen au service de toutes les manœuvres
stratégiques (Internationalisation, différenciation, coopération, etc.).
4- la stratégie d’internalisation
La stratégie d'internationalisation est une stratégie d'extension d'une entreprise au-delà
de son marché national. Elle concerne essentiellement les grandes entreprises.
L’entreprise peut opter pour une stratégie d’internationalisation, soit en exportant sa
production (totale ou partielle), soit en procédant à une implantation commerciale, soit en
implantant des unités de production par la création de filiales, soit en procédant à des
opérations de fusion-acquisition internationales.

Par ailleurs, dans un contexte de concurrence internationale, la stratégie

d’internationalisation permet à l’entreprise de s’adresser à un marché potentiel plus vaste. De
plus, avec les économies d'échelle, les coûts de main d'oeuvre, les coûts de transport, les coûts
de la matière première sont plus faibles. Ce qui permet une diminution des coûts.
L’augmentation de la circulation des personnes (voyage, déplacement), poussent les
entreprise à améliorer la disponibilité de leurs produits dans la plus part des pays.
Néanmoins, cette stratégie nécessite des moyens financiers considérables, des nouvelles
pratiques et de coûts d’apprentissage.

5- Les stratégies de coopération

5-1 Les alliances stratégiques

Une alliance stratégique est un accord conclu entre deux ou plusieurs entreprises
concurrentes qui choisissent de mener à bien un projet, un programme ou une activité
spécifique en coordonnant les compétences, les moyens et les ressources nécessaires.
Elles constituent une réponse aux mutations de l’environnement : la mondialisation de
l’économie accélérée par la déréglementation, innovation technologiques incessantes,
raccourcissement de la durée de vie des produits, demande de plus en plus exigeantes. Elles
permettent aux partenaires de rester indépendants et autonomes sur toutes les activités qui
échappent au périmètre de l’accord.
5-2 Les stratégies d'impartition : le partenariat
L’impartition peut se définir comme une politique de coopération entre plusieurs
partenaires disposant de potentiels complémentaires et désireux de concrétiser une synergie
latente, réalisée sous forme de mise en commun de leurs compétences propres.
Il s’agit d’une collaboration entre firmes non concurrentes.
Les techniques d'impartition sont de plusieurs ordres ; sous-traitance, franchise, concession,
cession de licence.

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 La sous-traitance : Une entreprise (le donneur d'ordres) fait exécuter par une autre (le
sous-traitant) une partie de sa production. Trois possibilités se présentent :
o La fourniture spéciale : où une entreprise fabrique pour une autre des biens
spécifiques tout en concevant la propriété industrielle de sa marque.
o La sous-traitance ; où le donneur d’ordre définit les caractéristiques du produit et le
sous-traitant ne dispose d’aucune initiative, il exécute les ordres du donneur d’ordre.
o La co-traitante ; où les partenaires se partagent la réalisation d’un projet.
 La franchise : C'est un contrat par lequel une entreprise (le franchiseur) met à la
disposition d'une autre (le franchisé) son savoir-faire, sa marque, son assistance en
contreparties de redevances.
 La cession de licence : Il s'agit pour une entreprise de céder à une autre, moyennant
des redevances, le droit d’exploiter une technologie, une marque, un modèle, etc.

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