UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI-OUZOU

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET

DES SCIENCES DE GESTION
DEPARTEMENT DES SCIENCES DE GESTION

Mémoire de fin d’étude

En vue de l’obtention du diplôme de master en sciences de gestion
Spécialité : Gestion des ressources humaines

Thème

La mobilité interne comme facteur de motivation

au
travail

Cas : ADE Tizi-Ouzou

Présenté par : Dirigé par :

Melle AMZIANE Saliha Mr : OTMANI Habib

Melle BOUAISSI Sara

Devant le jury composé de :

Présidente : Mme SI MANSOUR Farida, MCB, à UMMTO

Examinatrice : Mme AMNACHE-CHIKH Sabrina, MCA, àUMMTO

Rapporteur : Mr OTMANI HABIB, MCB, à UMMTO

Promotion 2021-2022
 Remerciements
Après avoir rendu grâce à dieu le tout puissant et le
bien veillant, nous tenons à remercier vivement tous
ceux qui de près ou de loin ont participé à la
réalisation de ce projet.
Tout d’abord, se travail ne serait aussi riche et
n’aurait pas pu voir le jour sans l’aide de monsieur
OTMANI Habib, qui on remercie plus
particulièrement pour la qualité de son encadrement
exceptionnelle, pour sa patience, sa rigueur, sa
disponibilité, son sens de
l’écoute et d’échange durant la préparation de ce
mémoire.
Nous tenons à remercier les membres de jury
examinateurs, d’avoir accepté d’examiner notre
travail.
Nos remerciements s’adressent à Monsieur KOULI
Saïd, pour son aide pratique et son soutien moral et
ses encouragements.
Nos remerciements s’adressent également à tous nous
professeurs ainsi qu’à la grande patience dont ils ont
su faire preuve malgré leurs charges académiques et
professionnelles.

2
 Dédicaces
A ma très chère mère
Quoi que je fasse ou que je dise, je ne serai point te
remercier comme il le doit. Ton affection me couvre,
ta bienveillance me guide et ta présence à mes coté a
toujours été ma source de force pour affronter les
différents obstacles.
A mon très cher père
Tu as toujours été à mes côtés pour me soutenir et
m’encourager, que ce travail traduit ma gratitude et
mon affection.
A ma très chère sœur Kahina et ses enfants Ikram,
Amine, Ilyas, sources de joie et bonheur, et mes frères
Hakim, Omar et Idir.
A mon amie et binôme Saliha
A tous mes amis en particulier Cylia, Melissa, Yamina,
Kamelia, Amar et Kader.
A mon promoteur Monsieur OTMANI Habib
Sans oublier tous mes amis.

Melle BOUAISSI

LIA
3
 Dédicaces

C’est avec profonde gratitude et sincères mots que je

dédie cet événement marquant de ma vie, ce modeste
travail de fin d’étude à mes parents qui m’ont soutenu et
encouragé durant ces longues années, qu’ils trouvent ici le
témoignage de ma profonde reconnaissance.

À ma grand-mère paternelle « Fetima » ainsi que ma

tante « Nadia » qui n’ont jamais cessé de formuler
des prières à mon égard de m’encourager et de
m’épauler pour que je puisse atteindre mes objectifs.

À ma famille, mes proches et à ceux qui me donnent de

l’amour et de la vivacité.

À tous mes amis, tout particulièrement « Ania &

Tinhinane » qui ont partagé les moments émotionnels
avec moi et qui m’ont chaleureusement supporté tout au
long de mon parcours ; ainsi que « Amar, Kader » pour
leur aide et leur sens d’humour.

À ma binôme « Sara », avec qui j’ai accompli ce précieux

travail.

À mon promoteur monsieur OTMANI Habib.

4
Sommaire

1
 Sommair

Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des carrières

Section 1 : généralités sur la GRH...........................................................................................08

Section 2 : la gestion des carrières...........................................................................................24

Section 3 : la mobilité interne..................................................................................................45

Chapitre II : étude de la motivation au travail

Section 1 : généralités sur la motivation................................................................................59

Section 2 : les théories de motivation.....................................................................................67

Section 3 : la relation entre la mobilité interne et la motivation au travail............................77

Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

l’ADE
Section 1 : présentation de l'organisme d’accueil et de la méthodologie de recherche.........85

Section 2 : la gestion des carrières, la mobilité interne et la motivation au sein de L’ADE 94

Section 3 : interprétation et analyse des résultats................................................................106

2
Liste des

Abréviations Signification
ADE Algérienne Des Eaux
DRH Directeur de ressource humaine
FRH Fonction ressource humaine
GPEC Gestion prévisionnelle des emplois et compétences
GRH Gestion des ressources humaines
RH Ressource humaine

3
Liste des
N° de Titre des tableaux Page
tableaux
01 Les étapes du recrutement. 19

02 Les objectifs de la GRH 24

03 Définitions de la carrière selon différentes disciplines 25
04 Carrière externe et carrière interne 26
05 Les avantages de la gestion des carrières 30
06 L’importance de la gestion des carrières 31
07 Carrière classique et carrière traditionnelle 32
08 Théorie du développement des adultes de LEVINSON. 34
09 Les avantages et inconvénients de la mobilité interne pour les salariés. 48
10 Les avantages et inconvénients de la mobilité interne pour l’entreprise 49
11 Enjeux pour l’entreprise de la satisfaction/ implication/motivation 63
12 La théorie d’Herzberg sur la motivation au travail 71
13 Articulation entre les théories de MASLOW, ALDERFER et 72
HERZBERG.
14 Les différents centre et secteurs de l’unité de TIZI- OUZOU 86
15 Répartition de l’échantillon selon le sexe 106
16 Répartition de l’échantillon selon l’âge 107
17 Répartition de l’échantillon selon le niveau d’étude 108
18 Répartition de l’échantillon selon l’ancienneté 109
19 Répartition de l’échantillon selon le poste occupé 110
20 Opportunité de formation 111
21 Le point de vue des salariés sur le système de gestion des carrières de 112
L’ADE
22 La gestion de carrière et l’amélioration professionnelle des salariés 113
23 L’avis des salariés sur l’existence d’un mouvement de mobilité interne 114
24 La répartition de l’échantillon selon le mouvement de la mobilité 115
25 Les avis des salariés sur les critères d’évaluation pour la mobilité 116

4
26 Type de mobilité 117
27 Nombre de fois que les salariés on fait la mobilité interne 118
28 La satisfaction des salariés sur le nouveau poste 119
29 l’avis des salariés sur le changement de poste après la mobilité est suivi 120
d’un changement de salaire
30 Le choix d’une mobilité interne par les salariés 121
31 L’apport de la mobilité sur la carrière 122
32 La valeur ajoutée apportée par la mobilité interne pour l’entreprise 123
33 Dans quel cas la mobilité interne est perçue comme un facteur de 124
motivation
34 La répartition des avis des cadres sur le cas où la mobilité peut être une 125
source de démotivation au travail

35 Les éléments qui incitent les cadres a donné le meilleur d’eux-mêmes 126
36 La répartition de l’échantillon selon ceux qui veulent quitter ou rester à 127
l’entreprise
37 Confirmation ou infirmation des hypothèses 129

5
Liste des figures
N° des Titres des figures Page des
figures figures
01 Les étapes de la GPEC 12

02 Les missions de la fonction RH 22

03 Au cœur de la GRH 27
04 Les différentes étapes de la carrière 35
05 Le pilotage de la carrière 43
06 Présentation de la mobilité verticale et horizontale 47
07 Modèle simplifié du processus de motivation 61
08 La pyramide de MASLOW 68
09 Théorie X 74
10 Théorie Y 74
11 Organigramme général de l’unité de Tizi-Ouzou 89
12 Les différents services du département de gestion des 91
ressources humaines
13 Sexe 106
14 Age 107
15 Niveau d’étude 108
16 Niveau d’ancienneté 109
17 Le poste occupé 110
18 Opportunité de formation 111
19 Le point de vue des salariés sur le système de gestion des 112
carrières de LADE
20 La gestion des carrières et l’amélioration professionnelle 113
21 L’avis des salariés sur l’existence d’un mouvement de 114
mobilité interne
22 La répartition de l’échantillon selon le mouvement de la 115
mobilité

6
23 Les avis des salariés sur les critères d’évaluation pour la 116
mobilité
24 Type de mobilité 117
25 Nombre de foie que les salariés on fait de la mobilité interne 118
26 L’avis des salariés sur le changement de salaires après la 119
mobilité
27 La satisfaction des salariés sur le nouveau poste 120
28 Le choix d’une mobilité interne par les salariés 121
29 L’apport de la mobilité sur la carrière 122
30 La valeur ajoutée apportée par la mobilité interne pour 123
l’entreprise
31 Dans quel cas la mobilité interne est perçue comme un facteur 124
de motivation
32 Avis des cadres sur le cas où la mobilité peut être une source 125
de démotivation au travail
33 Les éléments qui incitent les cadres a donné le meilleur d’eux- 126
mêmes
34 La répartition de ceux qui veulent quitter ou rester dans 127
l’entreprise

7
 Introduction

Introduction générale

8
 Introduction

Au cours des précédentes décennies, l’environnement dans lequel évoluent les

entreprises était prévisible, les responsables RH assurent principalement une fonction de suivi
de l’activité courante. Leur rôle était de fournir les services supports de gestion de personnel
(recrutement, gestion administrative du personnel, etc…).

De nos jours, l’évolution de l’environnement est de moins en moins prévisible et les

mutations de plus en plus rapides, les entreprises subissent des transformations radicales suite
au développement des technologies et aux évolutions continuelles des marchés, l’évolution
technologique n’est pas nouvelle, mais le rythme des changements s’accélère. « Le contexte
économique devient volatil et les entreprises sont de plus en plus influencées par les facteurs
externes ». 1

La fonction ressources humaines est aujourd’hui reconnue dans toutes les entreprises.
Le directeur des ressources humaines est généralement intégré au comité de direction de
l’entreprise, ce qui reflète le caractère stratégique de cette fonction. La fonction pilote le
parcours des salariés, la mobilisation des compétences et la rétribution des personnels en
poursuivant un objectif de performance social et économique à court, moyen et long termes.
Cette fonction, pour laquelle il n’existe pas de modèle idéal, est plus ou moins organisée et
développée en fonction du secteur d’activité de l’entreprise, de sa taille et de la volonté
politique des dirigeants. Cette dernière surveille et gère le potentiel des personnes à travers
différentes pratiques telles que le recrutement, la formation, la gestion prévisionnelle des
emplois et compétences, la motivation et la mobilité interne comme modalité de gestion de
carrière.

Ces dernières années, la gestion des ressources humaines a connu des évolutions
importantes dans le domaine de la gestion de carrière qui est considérée comme un élément
indissociable et indispensable de celle-ci.

Aujourd’hui la gestion des carrières est devenue très courante au niveau des entreprises,
elle est considérée comme « le suivi dans le passé, le présent et l’avenir des affectations d’un
salarié au sein des structures de l’entreprise » 2

La gestion des carrières est le levier de développement et de fidélisation des

collaborateurs, compétences car il vise à atteindre le meilleur équilibre entre les attentes des
personnes, que les besoins de l’entreprise, il est considéré comme un déterminant important
de motivation.

Dans de tels cas, des politiques de gestion de carrière doivent être mises en place, des
systèmes suffisamment motivés pour améliorer les performances humaines. La motivation est
la clé de la réussite de l’entreprise, elle est considérée comme un élément de la vitalité
humaine, les entreprises doivent intervenir pour aider les individus à identifier leurs attentes.

1
COHEN – Haegel Annick, « toute la fonction ressources humaines », Dunod, Paris, 2006, P2
9
 Introduction
2
PERETTI Jean- Marie, « Ressources humaines », Vuibert, 12ème édition, Paris, 2010, P231.

1
 Introduction

Cependant, plusieurs auteurs tels que Peretti Jean Marrie et CERDIN Jean-Luc, se sont
intéressés à la mobilité comme modalité de la gestion des carrières. Qui implique l’idée de
changement de poste de travail, de métier, de fonction au sein de la même entreprise au dû
même groupe et qui constitue un enjeu pour l’entreprise, elle lui permet de disposer d’une
main- d’œuvre flexible et mobilisée sur plusieurs métiers pour s’adapter aux changements
auxquels elle est confrontée, tout en communiquant avec des éléments plus compétents.

Néanmoins, la pertinence de la mobilité interne est l’intérêt de l’entreprise à construire

des relations durables avec les salariés et à protéger certaines compétences qui peuvent en
quelque sorte s’avérer créatrices de valeurs. En outre, la mobilité interne incite les agents à
acquérir de nouvelles compétences et à devenir plus rentables et polyvalents.

La mobilité interne, est donc une procédure indispensable à la mise n’ouvre de la

gestion du personnel parce qu’elle est conçue comme un outil d’aide à la formation continue
des salariés et à la planification du capital humain, en effet elle apparaît comme une variable
d’ajustement, qui tend à réduire l’incertitude à terme, tout en augmentant les niveaux de
polyvalence.

A ce stade, la mobilité constitue un enjeu pour l’entreprise, elle lui permet de disposer
d’une main-d’œuvre flexible et mobilisable sur plusieurs emplois afin de s’adapter aux
évolutions auxquelles elle fait face, tout en conservant des éléments toujours compétents.

Les organisations investissent dans le domaine de la mobilité interne, ce qui est de

nature à développer les compétences des individus et pour améliorer leur employabilité
interne et devenir plus polyvalents, et aussi afin d’avoir un maximum de gains et d’assurer la
pérennité et la performance de l’entreprise. Alors, les chefs d’entreprise doivent former en
interne des salariés susceptibles de les procurer. Et surtout, d’entretenir en interne toutes les
activités de cette dernière afin de ne pas faire périr certaines compétences qui pourraient se
révéler, d’une façon ou d’une autre, créatrice de valeur.

De plus, on peut constater que du fait d’un contexte économique instable, complexe et
déstabilisé, de nombreuses structures essaient de répondre à leurs besoins, en allant non plus
chercher des ressources sur les marchés externes du travail, mais plutôt en interne, au sein
même des ressources qu’elles possèdent déjà, ce qui amène à la motivation des salariés.

La motivation désigne « un construit hypothétique utilisé pour décrire les forces

intérieures et/ou extérieures qui engendrent l’initiation, la direction, l’intensité et la
persistance du comportement »3. Cette dernière constitue un facteur clé dans la réussite et
l’échec de l’entreprise, liée directement au personnel des salariés. Elle est nécessaire afin que
ceux-ci réalisent et accomplissent leur travail dans les normes les plus adéquates. Du même
qu’un salarié motivé cherche généralement à adopter un comportement rationnel vis-à-vis
des

1
 Introduction

3
CARRE Philippe, Fenouillet Fabien, « Traité de la psychologie de la motivation » Dunod, Paris, 2009, P49.

1
 Introduction

objectifs réels, pouvant obtenir des avantages et des récompenses (promotions) de la part de
son entreprise lorsqu’elle se porte bien.

Les entreprises cherchent continuellement, les bons procédés pour motiver leurs
ressources, et aussi les stratégies nécessaires à mettre en œuvre pour les stimuler au travail, et
ce, afin d’augmenter le degré de rendement pour pouvoir atteindre les objectifs tracés par
l’entreprise

Vue l’importance accordée au facteur humain, la mobilité interne est devenue l’un des
débats les plus importants au niveau des entreprises algériennes, et peut-être considérée
comme un facteur de motivation directe pour les salariés, car l’individu cherche la stabilité et
le changement, et la mobilité interne est un moyen qui peut assurer ses deux désires. .

La mobilité interne et la motivation sont importantes pour toute entreprise. D’une part,
elle permet à l’entreprise d’atteindre un niveau de performance élevé, par l’implication des
travailleurs motivés et rentables, d’autre part ils donnent de la valeur ajoutée à l’employabilité
du travailleur4.

Ce travail de recherche a pour objectif d’étudier l’impact de la mobilité interne sur la

motivation des salariés en essayant de répondre à la question suivante : la mobilité interne
peut-elle influencer la motivation des salariés ?

Dans notre travail de recherche nous allons essayer de se pencher sur les questions
suivantes afin de bien cerner notre problématique :

 Quelle est la place de mobilité interne dans la gestion de carrière ?

 En quoi consiste la motivation est quelle est sa relation avec la mobilité interne ?
 Quels sont les facteurs qui influencent sur la mobilité interne au sein de l’ADE ?
Tout travail scientifique ne procède pas d’une collecte et d’une accumulation
hasardeuse des données sans qu’un fil conducteur soit dégagé au préalable. Ce fil conducteur
est appelé hypothèse. A cet effet, nous avons formulé nos deux hypothèses de recherche
comme suit :

H1 : La mobilité interne influence positivement sur la motivation des salariés de l’ADE.

H2 : Il existe d’autres sources de motivation chez les salariés de l’ADE.

L’intérêt du mémoire
L’intérêt académique ; c’est la réalisation du mémoire pour le mettre à la disposition
des étudiants, et pour enrichir la bibliothèque de notre faculté.
L’intérêt professionnel ; mettre à la disposition des praticiens et des managers des
entreprises, un guide qui leur permet de bien cerner le thème de la mobilité.

1
 Introduction
4
https://www.memoireonline.com/ Le 15/09/20222 à 20h 50min.

1
 Introduction

Les objectifs de recherche

À travers notre recherche, nous voulons atteindre certains objectifs en se rapprochant de
la mobilité interne, ceux qui peut influencer directement sur la motivation des salariés au sein
de l’ADE ;

- Découvrir le système de gestion de carrière adopté par l’entreprise ADE ;

- Découvrir les types de mobilité interne utilisés par l’entreprise ADE ;
- Découvrir les facteurs de motivation au sein de l’entreprise ADE ;
- Mesurer l’impact de la mobilité interne sur la motivation des salariés de L’ADE ;
- Mettre en pratique les connaissances acquises pendant notre cursus universitaire.

Les raisons du choix du thème

Pour la réalisation de ce travail de recherche, on a choisi le thème de la mobilité interne
comme facteur de motivation des salariés dans l’entreprise Nationale Algérienne Des Eaux
pour les raisons suivantes :

- La première raison est liée à l’ordre méthodologique, les recherches antérieures, la

disponibilité de la documentation est un facteur que nous avons pris en considération
pour mener notre recherche.
- Connaître l’importance accordée à la mobilité interne au niveau de l’entreprise ADE.
- L’importance du sujet comme une thématique de recherche permettant d’identifier
l’impact de la mobilité interne sur la motivation des salariés.
- Ce thème nous permettra d’acquérir de nouvelles connaissances sur les trajectoires et
les différentes expériences du personnel, leurs conseils nous serviront à prévenir notre
parcours professionnel dans l’avenir.

Méthodologie de recherche
Afin de bien mener notre travail de recherche qui vise à découvrir la relation existante
entre la mobilité interne et la motivation des salariés au sein de l’ADE, nous avons choisi de
suivre une double démarche méthodologique :

La première démarche, consiste à la consultation d’une documentation scientifique

(ouvrage, articles, revue, mémoires et site internet).

La deuxième démarche, consiste à privilégier, les outils permettant d’appréhender la réalité

du terrain à travers la réalisation d’une enquête par questionnaire.

Le présent mémoire se structure en trois chapitres dont les deux premiers sont
théoriques et le dernier est pratique. Le premier s’intitule la mobilité interne, un mécanisme de
la gestion des carrières, qui a pour but de traiter la Rh en général, son évolution, ainsi que ses
différentes fonctions et objectifs ; en second lieu on va voir la gestion des carrières, son
évolution, ses étapes et les critères de réussite de cette dernière, pour terminer avec la mobilité
interne, ses formes, ses enjeux, ses freins, ses avantages et inconvénients.

1
 Introduction

Concernant le second chapitre qui porte sur la motivation au travail, son objectif est
d’expliquer théoriquement la relation existante entre la mobilité interne et la motivation, et
comment cette dernière contribue à la motivation des salariés.

Pour enfin entamer le volet pratique avec le troisième et dernier chapitre, qui traite la
mobilité interne comme source de motivation au sein de l’ADE qui a pour finalité la
présentation de l’organisme d’accueil et l’interprétation des données collectées au niveau de
L’ADE, pour répondre à la problématique de recherche.

1
Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

Chapitre I :
La mobilité
interne, un
mécanisme de la
gestion des
carrières

1
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

Introduction
Dans un contexte de concurrence accrue, tant sur le marché des produits et des services
que sur celui de l’emploi, il devient de plus en plus important de bien gérer le personnel de
manière à attirer, à retenir et à développer les employés, les plus talentueux. Et pour assurer sa
croissance, elle doit mettre en œuvre une stratégie de compétences et un suivi du personnel,
pour cela les spécialistes en GRH ont désigné un système de gestion de carrière et de mobilité
interne.

Dans ce chapitre nous essayerons d’éclaircir quelques généralités sur la GRH, et de

rassembler les éléments les plus importants de la gestion des carrières, ensuite nous
essayerons de dresser un panorama du concept mobilité interne qui sera divisée en trois
sections, dans l’objet de la première section est de donner un aperçu général sur la GRH, ou
on aborde les définitions, l’évolution, les domaines de la GRH et en dernier ces objectifs.

La deuxième section est destinée à détailler et donner un aperçu sur la gestion des
carrières. Ces définitions, son évolution, ses avantages pour les entreprises et pour les salariés,
son importance et ses objectifs, ainsi que les étapes et les critères de réussite de la carrière en
dernier lieu les ancres et les outils de la carrière.

Quant à la troisième section elle sera dédiée à la mobilité interne, ces définitions, ces
formes, ainsi que ces avantages et ces inconvénients pour l’entreprise et pour les salariés et fin
ces freins et ces enjeux.

1
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

Section 1 : Généralités sur la GRH

De nos jours, la gestion des ressources humaines est au cœur de tous les discours et des
pratiques au sein des entreprises. A travers ces décennies, elle s’est organisée davantage et a
vu son statut évoluer, ses missions de plus en plus élargies, ses responsabilités plus
importantes et primordiales et ses activités plus étendues qu’autrefois.

1.1. Concepts de base

1.1.1. Définition de la fonction ressource humain

Cette fonction à évoluer dans le temps d’une fonction personnelle en fonction des
ressources humaines. Selon Luis GOSSELIN, « La fonction ressource humaine est cette partie
de l’administration qui a pour mission de penser, de planifier, de regrouper, de coordonner,
d’intégrer, de diriger, de contrôler les activités de chaque supérieure hiérarchique lorsqu’il
vise à se doter d’un personnel compétent, à le conserver, à l’utiliser et à le développer en vue
d’atteindre les objectifs de son organisation et ceux de ses collaborateurs d’une manière
efficace »5

La fonction ressource humaine est un « ensemble d’activités concernant la gestion des

ressources humaines dans l’entreprise »6

C’est aussi « une structure chargée de l’administration du personnel, des relations

sociales et de la mise en œuvre des politiques ressources humaines de façon plus ou moins
partagée avec la hiérarchie. L’appellation fonction ressources humaines a progressivement
remplacé, dans les années 1985, celle de la fonction personnelle »7

Ainsi, selon Jean-Pierre CITEAU, « la fonction ressource humaine participe à la

recherche d’une meilleure efficacité des organisations en s’efforçant :

-De promouvoir et de réaliser une meilleure allocation des ressources humaine

-De mobiliser les potentiels de chaque salarié et fédérer les aspirations et les engagements
individuels et collectifs autour du fonctionnement et du développement de l’organisation ».

A partir de ces différentes définitions, on peut dégager que la FRH permet l’utilisation
efficiente des RH de l’organisation à travers les activités en structure de la fonction ressources
humaines.

5
GOSSELIN. L, « la fonction ressources humaines, modèle et typologie », Actes AGRH, Bordeaux, 1990, p76
6
PERETTI Jean Marie « dictionnaire des ressources humaines » 4e édition, Vuibert, Paris, 2020, p.118
7
Ibid. p118

16
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

1.1.2. Définition de la gestion des ressources humaines

Comme les autres domaines de la gestion (marketing, finance, production…), la gestion

des ressources humaines (GRH) est une pratique et elle entend bien être aussi une discipline.
En tant que pratique, elle correspond à une fonction de l’entreprise au sens où H. Fayol
l’entend, même si celui-ci ne l’avait pas identifiée en tant que telle, à savoir un ensemble
d’activités ayant un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission générale de l’organisation,
notamment de permettre à celle-ci de disposer en temps voulu des ressources humaines
correspondantes à ses besoins en qualité et quantité ; d’autres diraient de transformer du
travail en performances collectif8

Nous pouvons dire que la GRH est une discipline ou un système qui contient différentes
activités, la gestion efficace de ces dernières permet à l’organisation d’avoir la pertinence de
ses ressources humaines. Elle s’inscrit dans le cadre du plan stratégique de l’organisation, qui
définit les objectifs et les moyens (notamment humains) qui devront être réalisés pour
atteindre les objectifs fixés

Gérer renvoie à l’idée de faire des choix. La gestion des ressources humaines suppose
de prendre des décisions sous contraintes : elle est influencée par les décisions relevant
d’autres parties de l’organisation (contraintes financière, comptable, techniques,
juridiques…)9

1.2. Evolution de la gestion des ressources humaines

Le service du personnel, dirigé par le responsable du personnel, cède progressivement
la place dans l’entreprise, et à partir des années 1980, le service des RH, dirigé par le directeur
des RH. Ce changement sémantique s’accompagne d’une évolution du rôle et du statut de la
GRH dans une organisation.

Les transformations de la fonction RH sont à la fois quantitatives et qualitatives :

Quantitatifs car les effectifs de fonction RH ont régulièrement progressé ;

Qualitatives car les problématiques et les missions confiées à la fonction RH se sont

progressivement élargies en même temps que l’influence de la fonction s’est développée dans
le processus de décisions stratégiques.

Le passage des fonctions personnelles aux fonctions RH est en grande partie dû à la

crise économique qui pousse les entreprises à revoir les organisations de travail improductives
pour une économie de plus en plus ouverte à l'international.

8
CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique « Gestion des ressources humaines, Praique et élément
de théorie », Dunod, Paris, 1996, p4
9
GUILLOT Soulez Chloé « la gestion des ressources humaines »9e édition, Gualino, Moulineaux Cedex,2016, p

1
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des
19

1
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

Alors que les services du personnel sont essentiellement centrés sur les activités
administratives (paie, gestion des relations sociales, recrutement), l'évolution de la fonction
RH a progressivement permis le développement stratégique des RH : le service RH ne se
contente plus de gérer les RH, mais contribue au développement du capital humain de
l'entreprise. De ce fait, les missions de la DRH sont élargies : gestion des effectifs, des
connaissances, des compétences, des formations, des salaires, des carrières, maintien de
l'employabilité, etc.

1.3. Les domaines de la GRH et les outils de pilotages

1.3.1. Les domaines de la GRH

La GRH contribue à la gestion de nombreux domaines intervenant à tous les stades de

la vie de l’ensemble des acteurs de l’entreprise, chacun à son important. Nous étudierons les
principaux pans indissociables :

 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ;

 La rémunération ;
 La communication dans l’entreprise ;
 La formation ;
 La gestion des carrières,
 La gestion des relations professionnelles ;
 Le recrutement ;
 l’amélioration des conditions de travail ;
 Les relations sociales ;
 Le développement des compétences ;
 La motivation et l’implication du personnel ;

1.3.1.1. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est « un modèle préventif qui
permet de ne pas exclure les salariés et de leur proposer des parcours professionnels de
développement de compétences »10.

Selon M. DUBOIS et D. RETOUR la gestion prévisionnelle des emplois et

compétences est l’ensemble de démarches, de processus de gestion et d’outils permettant
d’anticiper sur les mutations lourdes que les ressources humaines dans leurs stratégies de
développements.

Les objectifs de la GPEC

La GPEC permet à l’entreprise de disposer d’un personnel ayant les compétences

nécessaires pour répondre à ces besoins à tout moment.

1
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

COHEN-Haegel Annick, Op Cit, p 132

10

2
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

Elle aide aussi l’entreprise à préparer aux évolutions de ses marchés et ses métiers
futurs. Elle permet une optimisation de l’efficacité tout en minimisant les coûts des
adaptations futures.

L’objet central de la GPEC est l’anticipation des stratégies des entreprises. Anticiper les
problèmes représente effectivement la qualité majeure d’un manager. Mais l’originalité de la
GPEC est double : associer les représentants des salariés à cette réflexion et, à partir de cette
anticipation discutée en commun par les représentants de la direction et ceux du personnel,
mettre en œuvre les démarches nécessaires pour identifier les nouveaux besoins et ressources
humaines et y adapter les ressources humaines. Ce qui suppose de recueillir des informations
sur trois points :

- Une analyse détaillée des compétences requises par les emplois et les métiers à venir ;

- Une étude précise des ressources actuelles en compétences ;

- Et une description de la pyramide des âges qui tienne compte des départs à la retraite.11

Les dimensions de la GPEC

La GPEC a deux dimensions, individuelles et collectives.

Sur le plan individuel, il s’agit de permettre à chaque salarié d’être acteur de sa carrière,
d’élaborer et de mettre en œuvre un projet professionnel.

Sur le plan collectif, il s’agit d’une intégration des RH comme une variable stratégique
à part entière et de maîtriser les évolutions de l’emploi à moyen terme d’un point de vue
quantitatif et qualitatif.

Les étapes d’une démarche GPEC

Toute démarche est une pensée sur les moyens de diminuer l’écart entre les besoins de
l’organisation et les ressources humaines disponibles. Les apports concernant la GPEC
permettent de classer quatre grandes phases dans la démarche :

Phase 01 :L’étude des besoins actuels et des ressources disponibles ;

Phase 02 : La projection des besoins futurs et des ressources indispensables pour les satisfaire
; Phase 03 : L’analyse des écarts à remplir pour adapter les ressources actuelles aux besoins
futurs ;
Phase 04 : La mise en œuvre d’une politique d’adaptation fondée sur les supports classiques
de la gestion des ressources humaines.
En résumé, nous pouvons schématiser les étapes de la GPEC comme suit :

11
LEVY- Leboyer.C « La gestion des compétences une démarche essentielle pour la compétitivité des
2
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des
entreprises », édition d’organisation, 2ème édition, Paris, 2009, P.10.

2
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

Figure N°1 : les étapes de la GPEC

Phase 1 phase 2 phase3 phase 4

Instant t horizon x

Ressources Resource
actuelles futures analyse des écarts politique d’ajustement

Emplois Emplois
actuels futures

Source : CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE, Op Cit p98.

1.3.1.2. La rémunération

Les frais de personnel représentent une part très importante de la valeur ajoutée de
l’entreprise. Maîtriser la croissance de la masse salariale est un impératif de gestion. Les
salariés attachent une grande importance à la rémunération car leur objectif majeur de
travailler est d’être rémunéré.

La rémunération a depuis toujours constitué un sujet primordial pour les entreprises

dans leur recherche de maitrise des coûts et de levier de motivation et de performance pour les
salariés. Actuellement, c’est une des préoccupations majeures de la fonction ressources
humaines.12

Elle constitue l’un des outils phares de la stratégie de l’entreprise. Désormais,

rémunérer ne signifie plus seulement payer, mais aussi attirer, motiver, fidéliser les salariés
performants, les compétences clés, les potentiels dont la contribution est indispensable à la
réussite durable de l’entreprise. La rémunération est devenue une composante essentielle et
reconnue de la stratégie ressources humaines.

La rémunération globale a deux composantes :

 La rémunération directe ;
 La rémunération indirecte ;

12
THEVENT.M, DEJOUX.C, MARBOT.E, NORMAND.E, BENDER.F. « Fonctions RH, Politiques, métiers et
outils des ressources humaines, PEARSON Éducation, 2ème édition, Paris, P.191.
2
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

La rémunération directe

Elle comprend le paiement en espèces et en nature, les sommes gagnées par les salariés
et les gains résultant d’autres systèmes de rémunération, comme les régimes d’incitations et
d’intéressement.

La rémunération indirecte

Elle s’ajoute à la rémunération directe pour les salariés, il s’agit d’autres paiements ou
prestations dont bénéficient les salariés. Elle porte le nom d’avantages sociaux.

L’objectif de la rémunération

Pour le salarié

 Garantir la satisfaction de ces besoins ;

 Assurer son insertion social ;
 Etre juste et équitable ;

Pour l’entreprise :

 Attirer et fidéliser les bonnes compétences ;

 Améliorer la productivité des salariés ;
 Développer la qualité du travail ;
 Accroître la performance des salariés ;
 Créer un bon climat social ;
 Créer une justice sociale au sein de l’entreprise ;

Elaborer une politique de rémunération qui intègre des objectifs multiples face aux
contraintes, des attentes fortes des salariés et des dirigeants est un défi majeur.

L’objectif de mettre en place un système de rémunération et de payer la contrepartie des

efforts fournis par les salariés et aussi d’offrir des salariés compétitifs, correspond à la
fonction tenue et aux compétences mises en œuvre et pour une rémunération équitable de la
performance.

Un bon système de rémunération repose sur onze critères, il doit être lié à la stratégie de
l’entreprise, équitable, compétitif, motivant, fédérateur ; flexible, contrôlé, transparent,
segmenté, globale est partagé.

Les différentes formes de rémunération

Pour rémunérer les salariés, il existe plusieurs modes de rémunération qui sont fonction,
soit la catégorie de personnel concerné, soit la nature du travail accompli. Ainsi le salaire peut
être versé en fonction du temps passé, du rendement constaté ou bien au pourboire.

 la rémunération au rendement : (liée à la production réalisée)

2
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

Quel que soit le temps passé pour accomplir un travail, l’élément pris en compte pour
déterminer la rémunération est le résultat obtenu, le nombre de pièces produites ou le nombre
de machines vendues par exemple.

On trouve pour le travailleur à domicile, une rémunération qui est en fonction des
nombres de pièces produites, et négociation entre les parties. Elle porte dans ce cas sur le
montant versé pour chaque pièce, les coûts de mains d’œuvres et la productivité.

 la rémunération au temps : (lié au temps effectivement travaillé)

La rémunération au temps passé représente le mode de rémunération le plus fréquente

rapporté au nombre de salariés. Elle consiste à attribuer un salaire proportionnel au temps
passé pour effectuer un travail.

1.3.1.3. La communication dans l’entreprise

On appelle communication un échange d’informations entre plusieurs individus ou

plusieurs individus constituant une relation réciproque, signifiante et librement consentie.

La communication interne de l’entreprise avec ses deux dimensions, individuelle et

collective, a pris à l’ampleur, et la diffusion de l’information accroît la capacité individuelle à
agir, et favorise l’interaction et le dynamisme de l’entreprise.

Les objectifs de la communication dans l’entreprise sont divers, nous pouvons citer
quelques-uns :

 Diffuser auprès des personnels concernés les orientations générales, les objectifs, les
directives et les résultats obtenus à tous les niveaux ;
 Développer l’écoute des personnels de groupes et structures de l’entreprise ;
 Construire une identité collective (culture d’entreprise) Capable de susciter des mouvements
d’adhésion et développer un sentiment d’appartenance, manière à recueillir les informations
nécessaires à l’appréciation du climat de travail ;

1.3.1.4. La formation

La formation apparaît comme un facteur de compétitivité économique et répond aux

attentes des entreprises comme des salariés, dans la mesure où elle favorise l’employabilité du
personnel et l’adaptation des compétences aux besoins des entreprises.13

La formation c’est un ensemble d'actions, de moyen, de techniques et de support

planifiés à l'aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs
comportements leurs attitudes et leurs habiletés et leurs capacités mentales, nécessaires à la
fois pour atteindre

2
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des
13
GUILLOT Soulez Chloé, Op Cit p.81

2
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

les objectifs de l'organisation et des objectifs personnels ou sociaux, pour s'adapter à leur
environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles et futures .

De ces définitions, on peut dire que la formation est un ensemble d’actions, de

méthodes et des techniques dont la finalité est de faciliter la transmission des connaissances ,
l’apprentissage de savoir-faire, le développement personnel et l’évolution des comportements.

Elle est considérée comme :

 Un facteur d’efficacité car elle permet d’accroître les compétences des personnes, qui
peuvent de ce fait, maîtriser de mieux en mieux leurs activités actuelles et futures.
 Un facteur de motivation des salariés, car elle répond au besoin du développement et
d’épanouissement de l’individu. Elle leur permet de conserver leur emploi et leur assurer
une progression dans leur parcours professionnel.
 Un moyen de développement économique, de progrès social et d’assurance contre la
sclérose, la perte d’emploi et l’inadaptation de l’individu au travail.

Les objectifs de la formation

Les principaux objectifs visés lors de la formation en entreprise sont :

 Assurer l'adéquation entre les capacités et les connaissances des employés ;

 Adapter les employés à des tâches biens déterminés et au changement dans les
emplois ;
 Maintenir un degré de compétence nécessaire au progrès de l'organisation ;
 Améliorer le statut des employés par l'avancement dans l'organisation ;
 Favoriser l'efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure utilisation du
matériel et des équipements et une réduction des accidents et des départs ;
 Aider au développement de la prévention et à la protection des employés dans
des situations spécifiques ;
 Engendre un meilleur comportement au travail et favorise des attitudes positives qui
permettent de réduire les coûts et les pertes de production ainsi qu'améliorer la
qualité et la quantité des produits ;
 Aider les chômeurs à s'intégrer plus aisément dans les nouvelles organisations ;
 Améliorer les expressions orales des employés et leur faire perdre leur stresse
quand ils font un exposé professionnel ;
 S'adapter aux exigences de l'environnement toujours changeant ;
 Réaliser des projets étatiques afin de résoudre des problèmes ;
 Aider à l'intégration de la bonne personne à la bonne place au bon moment ;

-Les enjeux de la formation

 Du point de vue de l’économie et des emplois, la formation constitue un outil

fondamental d’adaptation, car elle permet de faire face à l’évolution rapide des métiers

2
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

ou des pratiques professionnelles .les entreprises l’utilisent pour anticiper les

changements, ou pour réagir rapidement à ce qu’il n’a pas été possible de prévoir.
 Du point de vue des organisations, la formation correspond à deux types d’enjeux les
premiers consistent à l’entretien et au développement des qualifications du personnel,
en l’aidant à acquérir des connaissances et des savoir-faire nouveaux. Les deuxièmes
consistent à faire évoluer les comportements et les attitudes des salariés.

-Les typologies de la formation

Avant toute chose, nous souhaitons vous préciser que nous n'allons pas vous faire une
description de tous les types de formations existantes mais nous allons plutôt nous contenter
de vous parler de types de formations que nous connaissons bien.

-La formation initiale

Ce type de formation s’applique à toute personne qui dispose du statut d’étudiant. Elle
est proposée par les établissements scolaires ou d’études supérieurs, avec pour finalité la
remise d’un diplôme.
On dit « initial » car elle permet d’acquérir des compétences dans le but d’exercer un
métier ou une profession qui n’a jamais été pratiqué auparavant.

-La formation d’adaptation

L’entreprise cherche toujours à améliorer ses résultats opérationnels. Développement
du chiffre d’affaires, réduction des prix de revient, amélioration de la productivité... Elle peut
atteindre ces objectifs en augmentant les connaissances des collaborateurs, en améliorant leur
capacité à résoudre des problèmes, en les rendant capables d’utiliser de nouvelles méthodes,
ou encore en développant des comportements, des savoir-faire ou des savoirs être plus
efficaces. La formation est utilisée soit dès l’entrée dans le poste (adaptation initiale), soit au
niveau d’un recyclage pour effectuer une mise à jour des pratiques. La personne formée garde
le même type d’emploi, reste dans la même sphère professionnelle, et dans le même métier

-La formation professionnelle

C’est un outil d’évolution importante disponible pour tous les actifs qu’ils soient salariés,
indépendants, chef d’entreprise ou demandeurs d’emploi.
Elle permet de se former tout au long de sa vie professionnelle pour développer ou gagner de
nouvelles compétences et booster sa carrière.

-La formation continue

C’est un outil d’apprentissage qui permet à un individu d’acquérir des savoirs et savoir-
faire, ce type de formation concerne ceux qui ont terminé la formation initiale « études » et
sont pour la rentrée de la vie active, elle s’adresse aux salariés demandeurs d’emplois,
entrepreneurs ou jeunes diplômés pour développer leurs compétences.

2
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

-La formation d’alternance

C’est la formation initiale suivie d’un stage. Elle réside dans le fait qu’un étudiant
partage son temps dans :
Un apprentissage théorique (enseignement) et l’apprentissage pratique (entreprise)
La formule de l’alternance est de plus en plus proposée par les établissements de formation,
c’est la mise en œuvre dans le cadre des contrats de travail spécifiques.
On distingue deux types de contrats d’alternance :

 Le contrat d’apprentissage relève de la formation initiale dans le début d’un diplôme.

 Le contrat de professionnalisation relève de la formation continue dans le but
d’obtenir une qualification

-La formation qualifiante

Une formation qualifiante ne débouche pas sur un diplôme ou un titre, elle a une visée
professionnelle plus immédiate avec la délivrance d’une attestation de présence en fin de
formation. Elle est souvent de courte durée et s’effectue au sein d’un organisme de formation.

-La formation diplômant

Elle permet d’obtenir un diplôme, les diplômes sont classés selon le nombre d’années
d’études suivies et recouvrent différents statuts.

-La formation de mobilisation d’un projet d’entreprise

Des actions de formation peuvent être lancées en accompagnement de certains projets
de l’entreprise. Il peut s’agir de la mise en œuvre d’une charte d’entreprise, du lancement d’un
projet qualité, de la réalisation d’un plan d’amélioration de l’utilisation de certaines
ressources, etc...

Le but visé est d’engendrer une synergie au niveau de tous les acteurs de manière à
produire le maximum d’efficacité. Pour ces opérations on recherche généralement un mode de
fonctionnement de formation qui implique le plus grand nombre de personnes, ou du moins
toutes celles qui influencent la réussite du projet.

1.3.1.5. La gestion de carrière

PERETTI Jean-Marie définit la carrière dans une entreprise comme étant « une
succession d’affectations. La gestion d’une carrière inclut le suivi dans le passé, le présent et
l’avenir des affectations d’un salarié au sein des structures de l’entreprise 14».

Il continue à définir la gestion des carrières comme « une compromis permanent entre
les besoins de l’entreprise, de potentiels disponibles et de désirs exprimés par les salariés. Ce
compromis s’exprime en décision de recrutement, de formation et de mobilité interne ».

14
PERETTI Jean-Marie, Gestion des ressources humaines, 15ème édition, Vuibert, Paris, 2008, p.8

2
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

La promotion constitue une composante du système de gestion des carrières, elle se

manifeste comme une évolution dans la ligne hiérarchique de l’entreprise.

Une détection des potentiels, étude des besoins de l’entreprise en effectif et en

compétences et les souhaits de chaque salarié impliquent d’avoir un système d’appréciation et
une politique de mobilité et de promotion pour ,enfin, avoir une bonne gestion des carrières
efficace qui va avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

1.3.1.6. Le recrutement

La pratique du recrutement est la plus visible du MRH par l’extérieur de l’organisation,

les candidats et le grand public, qui peuvent protester des manifestations tangibles. Il constitue
un indicateur de jugement de la santé de l’entreprise, l’évolution de sa stratégie et de sa
politique d’emploi. Mais elle est aussi soumise aux variations conjoncturelles. Selon
PERETTI « le recrutement est une démarche entrant dans le processus d’acquisition des
ressources humaines d’une organisation, qui a pour but de pourvoir un poste de travail ». 15

Le recrutement est la pratique de gestion des ressources humaines la plus visible à

l’extérieur de l’organisation puisque non seulement les candidats, mais aussi le grand public,
peuvent en voir des manifestations tangibles. Les deux principales sont la communication liée
au recrutement et la sélection à laquelle sont soumis les candidats. De par cette ouverture sur
l’extérieur, le recrutement constitue certainement la plus médiatique parmi les pratiques de
gestion de ressources16. Le recrutement alimente en quantité et en qualité l’organisation des
besoins de l’organisation en ressource humaine.

PERETTI Jean-Marie, dictionnaire des ressources humaines, 2eme édition, Vuibert, Paris, 2001, p.178.
15

CADIN Loïc. GUERIN Francis. PIGEYRE Frédérique, Op Cit, p.4.

16

3
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

Le processus de recrutement

Nous pouvons regrouper les opérations de recrutement en cinq étapes :

Tableau N°1 : les étapes du recrutement.

Etape01 Stratégie de recrutement Définir la stratégie de recrutement

Développer son activité

Etape02 Préparation de Expression de la demande

recrutement
Analyse de la demande

Définition du poste et du profil

Etap03 Recherche de Prospection interne

candidature
Choix de la méthode de recherche

Recherche des candidatures externe

Etape04 Sélection des candidats Premier tri

Entretiens

Tests éventuels

Etape05 Accueil et intégration La décision

La proposition

l’accueil

l’intégration

Source : https://www.petite-entreprise.net/P-2785-81-G1-le-recrutement-interne-et-
externe.html .Consulté le 21.05.2022 à 21h45 min

La place du recrutement dans la GRH

La gestion des ressources humaines confère à la pratique du recrutement une

importance capitale : celle-ci va déterminer en partie la réussite ou l’échec à long terme de
l’entreprise. Car il s’agit de maximiser l’adéquation entre les besoins de l’entreprise sur le
plan de poste à pourvoir et les individus disponibles sur le marché du travail.

3
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

Une bonne politique de recrutement est alors vitale pour l’entreprise. Le recrutement est
considéré comme une partie d’investigation à long terme parce que les ressources humaines
c’est l’ensemble de savoir des talents et des capacités techniques

 Les objectifs du recrutement

Trois objectifs essentiels sont visés par les organismes employeurs dans le cadre de leur
processus de recrutement :

1- L’élaboration des moyens leur permettant de recruter des candidats compétents en vue de
réaliser les tâches nécessaires aux fonctionnements de leurs services.

2- L’acquisition des ressources humaines nécessaires au meilleur coût possible.

3- Le placement de chaque candidat au poste qui lui convient et qui convient le mieux à
l’organisme employeur, de façon que chaque candidat utilise au mieux ses aptitudes, sa
formation, son expérience, son tempérament et sa motivation de la meilleure manière
possible.

1.3.1.7 L’amélioration des conditions de travail

La fonction ressource humaine sert à améliorer les conditions de travail afin de garantir
un bon climat de travail pour les employés, une analyse des conditions de travail peut
proposer des améliorations pour rendre la main moins monotone et ennuyeuse.

L’amélioration de la qualité de vie au travail a un double impact positif pour

l’entreprise. Tout d’abord la motivation des salariés sera décuplée, ce qui entraînera
inévitablement une augmentation de leurs performances. Un salarié qui se sent bien, c’est un
taux d’absentéisme et un turnover réduit.

1.3.1.8. Les relations sociales

Une bonne gestion des relations sociales améliore très souvent les conditions de travail
des salariés. Les relations professionnelles au travail peuvent parfois être tendues. Un conflit
au travail peut à tout moment se manifester. Les responsables RH redoutent habituellement de
devoir intervenir pour éviter la zizanie.

Toute organisation sociale développe dans la conscience collective des valeurs morales
et des attentes fortes en matière de justice sociale. La gestion des relations sociales intervient
au cœur de ce dispositif. Il s’enrichit par ailleurs des rapports au travail lorsque l’organisation
en question est une entreprise. Chacun cherche à obtenir le meilleur de sa contribution, parfois
au détriment d’un autre. Il faut alors réfléchir à des politiques qui permettent une meilleure
gestion des rapports humains. Tout est une question d’équilibre. De bonnes relations sociales
s’obtiennent par différents moyens.

3
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

1.3.1.9 Le développement des compétences

Le développement des compétences consiste à assimiler des savoir-faire et savoir être

utiles dans le cadre professionnel. Il s’agit d’acquérir, de mettre à jour ou de perfectionner les
connaissances nécessaires à la bonne tenue de son poste actuel ou futur.

Il concerne l’ensemble des individus, et ce, quel que soit leur niveau de formation
initiale et leur poste. Il peut viser à : améliorer l’efficacité professionnelle, gestion du temps,
gestion du stress, affirmation de soi, conduite de réunion ;

Le développement des compétences est une source de fidélisation et d’engagement des

collaborateurs. Les talents attendent d’être formés pour progresser. Favoriser une culture de
l’apprentissage et d’acquisition des compétences auprès des talons des salariés est un atout
pour la marque employeur.

1.3.1.10. La motivation et l’implication du personnel

La motivation est liée au salarié qui cherche à satisfaire ses besoins. L’implication
concerne l’attachement du salarié à son entreprise. Elle traduit l’adhésion du salarié aux
valeurs de celle-ci.

Le salarié impliqué travaille beaucoup, et plus que ce qui est attendu de lui, mais il
décide lui-même. La réussite du salarié impliqué passe par la réalisation des objectifs de
l’entreprise.

La culture d’entreprise est le facteur d’implication des salariés. C’est un ensemble de

valeurs et de principes qui lorsqu’ils sont partagés par l’ensemble des collaborateurs d’une
entreprise se traduit par une homogénéisation des comportements, des façons d’agir et de
penser. Elle résulte de l’histoire, de la personnalité des fondateurs et des facteurs
environnementaux de l’entreprise

3
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

1.4. Les missions et les objectifs de la fonction ressource humaine

1.4.1. Les missions

Les missions de la fonction ressource humaine peuvent être examinées selon deux axes :
orientation vers le présent ou le futur, focalisation sur les hommes ou sur les processus ;

Figure N°2 : Les missions de la fonction RH

Orientation sur le futur, la stratégie

Mettre en œuvre Favoriser le

la stratégie changement
Focalisation sur les personnes
Focalisation
sur les
processus Administrer Développer
efficacement l’engagement
des salariés

Orientation sur le présent, le quotidien, l’opérationnel

Source : PERETTI Jean-Marie, « gestion des ressources humaines », 14ème édition, Vuibert,
paris, 2013, P.34

 Administrer efficacement

La gestion efficace des personnes est l’un des premiers objectifs de cette fonction. La
fonction ressource mobilisé des moyens humains et matériels, elle doit avoir une productivité
exemplaire. Les DRH ont accru significativement leur efficacité et leur efficience
administrative. La gestion centralisée, lourde, peu passive, laisse sa position rendre la gestion
décentralisée plus proche du terrain et réactive. Les effectifs de cette fonction ont été réduits
et leur niveau de compétence et d’expertise a augmenté. Les employés sont plus directement
impliqués dans leur administration. Cette fonction vise à améliorer en permanence l’efficacité.
La qualité est élevée aujourd’hui grâce aux contributions de prestataires de services externes.

3
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

 Développer l’engagement des salariés

Les employés doivent être considérés de manière client-fournisseur, car des clients
internes satisfaits sont essentiels au succès de l’entreprise. Il faut connaître ses attentes et, en
particulier aujourd’hui, ses besoins d’équité, d’employabilité, d’épanouissement, d’éthique et
d’écoute. L’engagement et l’implication des employés, le développement et la mobilisation
des ressources, des compétences et des capacités dont ils disposent pour contribuer à la
création de valeur.

 Favoriser le changement
En tant qu’agent de changement, le DRH est impliqué en amont dans le processus de
changement. Elle consacre la plupart de ses activités à encourager de nouveaux
comportements plus efficaces pour construire une culture de changement et de transformation.
Elle apporte son appui à la ligne hiérarchique pour accompagner le changement. La réussite
du changement repose sur la prise en compte en amont de la dimension RH.

 Mettre en œuvre une stratégie

Le DRH participe à la détermination de la stratégie et l’anticipation des conséquences

sur la gestion des ressources humaines en termes de pratique et d’accompagnement des
décisions stratégiques. La direction des ressources humaines doit aider l’entreprise à atteindre
ses objectifs stratégiques.

3
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

1.4.2. Les objectifs de la GRH

Les objectifs de la gestion des ressources humaines sont regroupés en trois catégories :

Tableau N°2 : les objectifs de la GRH

Les objectifs explicites les objectifs implicites Les objectifs à longue

terme

Les objectifs explicites se La GRH vise en outre quatre Sont de trois à savoir :
résument dans ce qui suit : objectifs implicites : - La compétitivité et la
- Attirer vers l’organisation - Accroitre la productivité du rentabilité de l’entreprise.
le nombre suffisant des travail - La croissance et la
candidats qualifiés. - Améliorer la qualité de vie capacité de suivre dans un
- Accroitre la motivation des au travail environnement
employés en les favorisant à - Assurer le respect du cadre concurrentiel.
la promotion interne. juridique
- Favoriser le développement - La stabilité au travail
des compétences par la
formation.
-La flexibilité sociale
d’entreprise
- La rentabilité du capital
humain

Sources : établi par nos soins

Section 2 : la gestion des carrières

Au sein de la gestion des ressources humaines, la gestion des carrières vise à favoriser
l’équilibre entre les besoins de l’entreprise et les aspirations du personnel. L’évolution, aussi
bien interne qu’externe, de l’entreprise nécessite d’adapter les besoins humains à ce
changement. Les salariés, de leur côté, ont des capacités et des aspirations qu’il faut
également prendre en compte afin de favoriser leur motivation et leur présence durable dans
l’entreprise.

2.1. Les différentes conceptions liées à la notion de carrière et gestion des carrières

2.1.1 La carrière

« L’étymologie du mot « carrière », Carriera, signifie chemin de char (Grand Robert de

la langue Française). De nos jours, le terme carrière fait référence au métier ou à la profession
qui suit certaines étapes dans une logique de progression. Aussi sont souvent associées à la
carrière d’autres notions positives comme celles de progression, d’avancement, et de
développement.

La carrière est souvent associée à d’autres notions positives comme celles de :

3
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

 Progression ;
 Avancement ;
 Promotion ;
 Développement.

Les sciences humaines et sociales proposent chacune leur définition en fonction de leur
champ d’investigations. Nous reprenons les principales dans le tableau à la suite d’auteurs
français et anglo-saxons » 17

La carrière « elle représente la suite la suite des postes, des emplois ou des professions
dans lesquelles une personne s’engage au cours de sa vie professionnelle. C’est la totalité ou
la séquence des rôles et des expériences de travail rémunéré ou non, d’une personne au cours
de sa vie depuis l’école jusqu’à la retraite »18

Tableau N°3 : Définitions de la carrière selon différentes disciplines

Disciplines Définitions
Sciences économiques Réponses aux forces du marché
Sciences politiques Représentation de l’intérêt personnel
Sociologie Succession de rôles sociaux
Anthropologie Changement de statut
Histoire Interaction personnes-circonstances
Géographie Réponses aux circonstances géographiques
Psychologie Vocation
Gestion Succession d’emplois dans l’entreprise

Source : Cardin Jean-Luc « gérer les carrières », édition EMS, paris, 2000, P.25

« La carrière correspond à la succession des emplois occupés par un individu au cours

du temps. La notion de carrière renvoie à la fois au passé, au présent et à l’avenir du salarié
dans l’entreprise »19

La carrière peut être définie comme la succession dans le temps des expériences
professionnelles d’une personne. Elle généralement perçue positivement 20

La distinction entre la carrière interne et carrière externe permet de comprendre la

dualité de la notion de carrière et la complexité de la gestion des carrières qui doit combiner à
la fois les aspects individuels et les aspects organisationnels.21

17
CERDIN Jean –Luc « Gérer les carrières »édition EMS, Paris, 2000, P.25
18
SHIMON L, et autres, « la gestion des ressources humaines : tendance, enjeux et pratiques actuelles », 3 ème
édition, Pearson Education, Montréal, 1999, P.25.
19
GUILLOT Soulez Chloé, Op Cit P.51
20
CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique, Op Cit P.328
21
GUILLOT Soulez Chloé, Op Cit, P.51

3
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

Tableau N°4 : carrière externe et carrière interne

Carrière externe Carrière interne

-La carrière externe renvoie à l’organisation, -La carrière interne renvoie à l’individu et à
à une vision objective de la carrière et est une vision subjective de la carrière.
associée à la notion de succès dans la -Sous cet angle, l’individu apparait comme
société. acteur de sa carrière et celle-ci de ses
- sous cet angle, la carrière d’un individu est aspirations personnels
analysée par rapport à des filières
promotionnelles et indépendamment de ses
expériences propres.
Source : GUILLOT- Soulez Chloé Op Cita, p.52

2.1.2. Définition de la gestion des carrières

La gestion des carrières s’impose au cœur de la gestion des ressources humaines
comme le souligne la figure

Figure N°3 : Au cœur de la GRH

Analyse des

Emplois rémunération.

Restructuration
Stratégie Organisationnelle Formulatio n des plans deImplantati
carrière on
Planification des Des plans de carrière du travail.

Ressources formation et

Humaines développement.

Recrutement /

Evaluation des sélections.

Salariés relation entre les

Salariés

Source : CERDIN Jean –Luc, Op Cit, P.23

La gestion des carrières consiste à concevoir dans le temps les parcours de carrière et la
succession des postes occupés par les salariés : il s’agit de tenir compte du passé, du présent et
du futur afin d’associer les besoins de l’entreprise (dimension organisationnelle) et les attentes
de potentiels des salariés (dimension individuelle). La gestion des carrières consiste à définir,
de manière plus ou moins formalisée, la succession des affectations des individus au sein des

3
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

structures de l’entreprise. Elle fait partie intégrante de la politique de la politique de gestion

prévisionnelle du personnel et implique, pour être plus efficace, une coordination, un contrôle
et une participation des responsables22

« La gestion des carrières dans les organisations regroupe les activités et les processus
mis en place par l’employeur pour faciliter l’évolution de professionnelle de ses employés »23

« La gestion des carrières regroupe les activités de l’organisation destinées à satisfaire

les besoins futurs de l’organisation, comprenant aussi bien la sélection, l’évaluation,
l’affectation et le développement des salariés. L’organisation identifie les trajectoires et des
activités pour les salariés pris individuellement » 24

2.2. Autres concepts liés à la gestion des carrières

 métier

C’est un ensemble cohérent d’activités réalisées par un individu. On considère que des
salariés occupant deux emplois différents sont dans un même métier lorsque, à niveaux de
compétences égaux, peuvent passer d’un emploi à un autre. Dans les deux sens, dans un délai
de plus au moins d’un an. Exemple : le métier de secrétaire comprend les emplois de
secrétaire commercial, juridique ;…etc.

 l’emploi

Il regroupe des activités et des compétences dont le niveau est défini par une
organisation de travail et dépend du profil de la personne qui l’occupe, ainsi que de la
performance attendue par l’entreprise.

 L’employabilité

Capacité d’une personne à trouver un premier emploi, à conserver son emploi actuel ou
à obtenir un nouvel emploi, dans sa fonction ou dans un autre métier, à un niveau hiérarchique
équivalent ou différent, dans sa structure ou avec un autre employeur . On distingue souvent
l’employabilité interne (capacité à trouver un emploi chez son employeur) et l’employabilité
externe (capacité à trouver un emploi à l’extérieur de son entreprise). Une des missions du
pôle emploi est d’améliorer l’employabilité des demandeurs d’emploi.25

 Le poste

22
GUILLOT Soulez Chloé, Op Cit p.52
23
SYLVIE ST-Onge, SYLVIE Guerrero, VICTOR haines, JEAN Pierre Brun, « Relevez les Défis de la gestion
des ressources humaines », édition Chenelier éducation, Ottawa, 2017, p.237
24
CERDIN Jean –Luc, Op Cit, P.27
25
HERRBACH Olivier, MIGNONAC Karim, RICHEBE NATHALIE, « les ressources humaines de A à Z 400
mots pour comprendre », Dunod, Paris, 2009, P.85.

3
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

La description du poste déterminera l’ensemble des tâches que le salarié doit assumer
dans sons emploi, au regard du métier. Autrement dit, on appelle « poste » le contenu du
travail d’un salarié donné, à un endroit donné, dans une période de temps donnée.

 compétences

Selon la nécessité au sein de l’entreprise, s’analysent en fonction du contenu et du

devenir de l’emploi occupé ou à occuper.

 Effectifs

Notion qui renvoie évidemment, à la qualité d’individu qui évoluera dans l’entreprise,
tant dans une logique de départ liée à des démissions, retraites, licenciements de toutes
natures, que de projet de recrutement.

2.3. Évolution de la notion de carrière :

La notion de la gestion des carrières est un élément essentiel de la GRH à Paris, pour
motiver et planifier le personnel. Durant longtemps le terme carrière a signifié le temps durant
lequel une personne exerce un travail pour quelqu'un. Et durant ce temps, chaque salarié doit
prendre en main sa propre carrière et progresser en orientant le mieux possible dans le milieu
scolaire ou dans un apprentissage sur le marché de l’emploi.

Les thermes plans de carrière, gestion de carrière, développement des carrières etc.
N’était pas encore connue. La conception de la carrière, comme phénomène à la fois
individuel et organisationnel et récent.

Le concept de la carrière à émerger durant les années 60 s pendant cette décennie, les
employeurs sont invités à planifier les ressources humaines, suite à l’augmentation de la
demande de personnel pour les postures élevées, aussi la situation économique favorable de
cette période, également les transformations des métiers, des emplois, et les incertitudes
conduisent les salariés à s’interroger sur leurs perspectives professionnelles et à ressentir la
nécessité d’un pilotage de leur carrière

Dans le contexte des années 80 et 90, caractérisé par les mutations technologiques et
économiques, les praticiens de la gestion des ressources humaines dans les entreprises en
précautions de la valeur de la gestion des carrières, ainsi le besoin de développement des
compétences et le maintien de l’employabilité de leurs salariés

À partir de là, les responsables ressources humaines cherchent à placer chaque membre
du personnel au poste où il donnera le mieux de lui-même, ou chaque employé peut atteindre
le plus haut niveau possible de compétences et de réussite, à travers des promotions internes à
des postes de plus en plus complexes et plus élevés dans la hiérarchie. La gestion des carrières

4
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

se fait au bénéfice de l'entreprise et de l’employé qui était appelé à remplir une fonction bien
précise, et tout a justement été réalisé en moment, où le besoin se faisait.26

Ainsi, elle est devenue une pratique des ressources humaines qui requirent plusieurs
importances.

2.4. Les avantages et l’importance et les objectifs de la gestion des carrières

2.4.1. Les avantages de la gestion de carrière

La gestion des carrières mise en place par les praticiens de la GRH engendre plusieurs
avantages qui son résumé dans le tableau suivant :

Tableau N°5 : les avantages de la gestion des carrières

Les avantages de la gestion de carrière

Pour l’entreprise Pour les salariés
- Gestion des promotions ; - Opportunités d’évolution dans l’entreprise
- Développement des compétences des (plan de carrière, objectifs de carrière) ;
salariés ; - Possibilités de développement
- Meilleure satisfaction des besoins RH professionnel : développement des
des faits d’une meilleure utilisation des compétences et de l’employabilité ;
ressources disponibles dans l’entreprise ; - Plus grande satisfaction, notamment en
- Plus grande motivation et productivité termes d’estime et d’accomplissement.
des salariés ;
- Réduction du turnover ;
- Meilleur équilibre entre l’offre et la
demande de travail à l’intérieur
d’entreprise.
Source : GUILLOT- soulez Chloé, Op Cit P.52

Traditionnellement, la notion de carrière est associée à l’idée d’une progression

hiérarchique. Aujourd’hui, les organisations doivent proposer des parcours plus variés
s’appuyant sur différentes formes de mobilité, pas seulement ascendante. Cette évolution se
traduit par l’utilisation de plus en plus fréquente de l’expression « gestion des talents » en lieu
et place de l’expression « gestion des carrières ». Dans ce contexte, la gestion des carrières ou
des talents suppose un investissement aussi bien de la part des salariés que de la part de
l’organisation pour réfléchir à la carrière, au développement de l’individu, à l’organisation des
remplacements et des promotions, à l’évaluation de la performance.27

26
PERETTI Jean- Marie, « Ressources humaines et gestion des personnes », 8ème édition, Edition Vuibert, Paris,
2012, P.118
27
GUILLOT Soulez Chloé, Op Cit, P.25

4
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

2.4.2. L’importance de gérer sa carrière

Pourquoi la gestion de carrière est-elle importante pour nos sociétés ? Tout d’abord,
parce que bon nombre d’entrepreneurs et de directeurs de petites entreprises vont partir à la
retraite (fondation de l’entrepreneur hip, 2010). Il devient primordial de préparer leur relève si
l’on veut éviter que cet entrepreneur, soit parce que la succession se passe mal. Ainsi la
gestion de carrière permet à l’échelle de là, société, de maintenir un tissu économique
dynamique, stable et créateur d’emplois.

Pour les organisations, gérer les carrières est une pratique importante dans un contexte
où l’on accorde de plus en plus de place à la gestion des talents. Pour augmenter sa
compétitivité, une organisation devrait cibler des collaborateurs dotés de qualités naturelles
utiles au fonctionnement de l’entreprise et les préparer à prendre la relève dans les postes clés
de l’organisation. La gestion des carrières est aussi un excellent moyen de motiver et de
retenir le personnel. Par exemple, des études scientifiques ont démontré que les gestionnaires
qui reçoivent des promotions et des augmentations de salaire rapides sont aussi ceux qui
souhaitent rester dans une entreprise.

Enfin, la gestion des carrières joue un rôle important sur le plan individuel dans
l’entreprise. Elle permet à chacun de satisfaire son besoin d’apprendre et de progresser en lui
offrant des perspectives à court et à moyen terme pour qu’il puisse assumer de nouvelles
responsabilités et relever de nouveaux défis. En fin de compte, on réalise que des personnes
qui ont le sentiment de réussir leurs carrières et de détenir un bon niveau d’employabilité sont
celles qui évoluent dans les entreprises soutenant la croissance professionnelle de leurs
salariés.

Le tableau suivant énumère l’ensemble des éléments qui font que la gestion des
carrières un enjeu d’importance pour les organisations.28

Tableau N°6 : l’importance de la gestion des carrières

L’importance de la gestion des carrières

Pour la société -Pérenniser le tissu industriel et économique ;
-Assurer la relève des entrepreneurs et des entreprises familiales.
Pour l’organisation -Améliorer sa compétitive ;
-Préparer la succession aux postes clés ;
-Motiver et retenir les salariés.
Pour l’entreprise -Satisfaire ses besoins de croissance professionnelle ;
-Relever de nouveau défis.
Source : SYLVIE ST- Onge, SYLVIE Guerrero, VICTOR Haines, JEAN- Pierre brun, Op Cit, P.237

2.4.3. Les objectifs de la gestion des carrières

4
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des
28
SYLVIE ST- Onge, SYLVIE Guerrero, VICTOR Haines, JEAN- Pierre brun, Op Cit, P.237

4
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

Parmi les objectifs de la gestion des carrières, nous retrouvons :

 développer et présenter des perspectives d’emploi et de carrière salariale intéressantes

aux tiers et aux agents.
 Encourager les employés à se préparer à des postes plus élevés en appuyant sur la
formation avec maintien intégral de la rémunération.
 Accompagner le développement de carrière des collaborateurs.
 La gestion cherche à placer chaque employé dans le poste où il donnera le meilleur de
lui-même.

2.5. La carrière traditionnelle et la carrière nomade

2.5.1. La carrière traditionnelle

La carrière traditionnelle est caractérisée par une relation de long terme entre l’individu
et l’entreprise, l’existence d’un marché interne du travail, l’intervention de la fonction RH
dans les parcours des individus. Dans ce cadre classique est vue comme un processus
d’ascension professionnelle29.

2.5.2. La carrière nomade

La transformation des organisations et l’évolution des attentes des individus conduisent

à dépasser cette vision de la carrière. La notion de carrière nomade « boundaryless careers »
renvoie à des modèles de mobilité qui impliquent des changements d’entreprises volontaires.
Les perspectives de carrière ne sont pas nécessairement verticales mais davantage
horizontales et avec des passages entre différents employeurs. Dans ce cadre, la mobilité,
l’apprentissage et le développement des compétences reposent davantage sur l’individu que
sur l’organisation 30

Tableau N°7 : carrière classique et carrière traditionnelle

Carrière classique Carrière nomade

Parcours professionnel Intra-organisationnel Extra-organisationnel
Relation à l’entreprise Long terme Changements réguliers
d’entre prises
Promotion Interne, Organisée et large Repose sur l’individu lui-
même limitée
Acteur Entreprise, Rh et linge Individu lui-même qui
hiérarchique doit « se prendre en
main »

29
GUILLOT Soulez Chloé, Op Cit, P.63

4
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des
30
Ibid. P.63

4
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

Objectifs Ascension verticales et Développement des

fidélisation des cardes compétences et acquisition
d’expériences
Réussite Reconnaissance externe Réalisation de projets
personnels
Source : GUILLOT Soulez Chloé, Op Cit, P.63

2.6 Les étapes de la carrière

Les attentes vis-à-vis du travail évoluent au cours de la vie professionnelle, ce

qu’expriment les approches reposant sur les cycles de carrière, fondées sur les modèles
psychologiques de cycle de vie. Ces théories du développement des carrières s’intéressent aux
changements psychologiques des salariés pendant leurs progressions à travers des cycles de
carrière, allant de leur premier emploi à la retraite. Ces théories subdivisent ces cycles de vie
professionnelle en un nombre d’étapes qui varient selon les recherches. Super propose quatre
étapes alors que HAVIGHURST en propose trois. Pour le premier, la progression entre les
différentes étapes de la carrière dépend de l’expérience des évènements de la vie. Pour le
second, le passage d’une étape du cycle de vie à l’autre dépend de la maitrise des tâches de
développement englobent les efforts d’un individu pour faire face aux évènements qui
naissent d’une pression combinée de la famille, du travail et de la société. Pour ces deux
auteurs, ces phases peuvent se produire â des âges radicalement différents.

Au contraire, LEVINSON offre un modèle plus rigide sur les âges avec huit étapes,
même s’il reconnaît que chaque vie est unique. L’auteur montre que les attentes d’un individu
à propos des différentes sphères sociales varient dans le temps. Cette approche est résumée
dans le tableau où sont retenues les sept étapes relatives à la vie professionnelle. En effet, la
première étape proposée, la transition pré-adulte, concerne des personnes de 17 à 22 ans.
Aujourd’hui, cette tranche d’âge est surtout consacrée à des études et de ce fait n'apparaît pas
dans le tableau.

S’appuyant sur les théories du développement des carrières, Hall propose un autre
modèle prenant fortement en compte l’âge de l’individu. Selon l’auteur la carrière est « une
succession d’attitudes et de comportement perçus par un individu à propos des expériences et
des activités liées à son travail tout au long de sa vie »31

4
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des
31
CERDIN Jean-Luc, Op Cit, P.108, 109

4
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

Tableau N°8 : théorie du développement des adultes de Levinson

Période Tranche d’âge Tâche de carrière Type de période

Entrée dans la 23-28 ans Création d’une Stable
structure de vie en structure de vie stable
début d’âge adulte avec des engagements

Transition de la 28-33 ans Réévaluation et

trentaine modification de la Transitoire
structure initiale

Point culminant de la Mise en place d’une

structure de vie en 33-40 ans niche par la réalisation Stable
début d’âge adulte d’un objectif ambitieux

Réévaluation et
Transition de la 40-45 ans reformulation des
quarantaine objectifs pour Transitoire
permettre à des parties
négligées de sa
personnalité de
s’exprimer

Entrée dans la Création d’une Stable

structure de vie en 45- 50 ans structure de vie
milieu d’âge adulte productive et
significative

Evaluation, Transitoire
Transition de la 50-55 ans modification et
cinquantaine amélioration de la
structure en milieu
d’âge adulte

Point de la structure Réalisation des Stable

de vie en milieu d’âge objectifs fixés pendant
adulte 55-60 ans la cinquantaine
Source : CERDIN Jean-Luc,Op Cit, P.109

4
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

Il découpe de carrière en quatre grandes étapes :

a) La période d’exploration
En début de carrière, l’individu cherche sa « voie ». Il fait l’expérience de divers choix
professionnels et de différents types d’organisations.

b) L’établissement et l’avancement
Ici, le succès de carrière se définit comme une série de mouvements organisationnels
tels que les promotions ou les transferts.

c) La croissance, le maintien ou la stagnation

Cette période correspond à la « mi- carrière ». L’individu peut toujours être désireux de
progresser dans la hiérarchie ou préférer se maintenir dans sa position actuelle. La stagnation
peut survenir également si le salarié a atteint son potentiel maximal ou si l’organisation, faute
de croissance, n’a pas d’opportunité à lui présenter.

d) La période de détachement graduel

L’individu se désengage progressivement de sa carrière, soit « forcé » par le progrès
technique ou ses propres défaillances, soit il décide de se retirer psychologiquement de la
sphère professionnelle. Cette période est ponctuée par la retraite32

Figure N°4 : les différentes étapes de la carrière

Performance

Statut

Stabilisation

Etablissement ? Retraite

Progressive

Exploration

Source : CERDIN Jean-Luc, Op Cit, P. 110

32
CERDIN Jean-Luc, Op Cit, P. 109-110

4
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

2.7. Critères de réussite de la carrière

Qu’elle soit objective ou subjective, la réussite de carrière est mesurée selon des
critères différents. Dans leur récente analyse sur la réussite de carrière, Ng et al. (2005)
examinent la promotion et l’augmentation de salaire comme critère objectifs et la satisfaction
de carrière comme critère subjectif. Ces mesures sont retenues dans différentes
recherches car elles
« reflètent non seulement les critères conventionnels de la réussite, mais aussi le sentiment de
réussite relatif aux objectifs et attentes de l’individu.
Cette dualité de succès de carrière peut être d’avantages détaillés avec des critères précis
pour chacune des dimensions.33

2.7.1. Critères de la réussite de la carrière objective :

La carrière objective comprend des réalisations observables comme la progression de

salaire et les promotions obtenues par l’individu dans une ou différentes organisations. Ce
sont des critères conventionnels de la réussite de carrière. Plus rarement, peut-être parce que
difficile à évaluer, le statut apparaît comme critère de réussite externe

Selon Nicholson et De Waal-Andrews (2005), la réussite objective de carrière peut se

mesurer à travers les six critères suivants 34:

- Statut et rang (position hiérarchique).

- Succès matériel (richesse, propriété, capacité de gain).
- Réputation sociale et considération, prestige et influence.
- Connaissances et compétences.
- Amitiés, connexions liées au réseau.
- Santé et bien-être.

2.7.2. Critère de réussite de la carrière subjective :

La réussite de carrière subjective se rapporte à l’évaluation par les individus eux-

mêmes de leur réussite de carrière. Cette évaluation de la carrière subjective s’appuie
essentiellement sur des critères relatifs aux aspirations des personnes, leurs comparaisons aux
autres et des contraintes dans leur environnement comme le fait d’avoir ou non des
opportunités d’avancement.

Les indicateurs subjectifs de la réussite de carrière font l’objet de débats. Ils incluent
notamment la satisfaction de la personne envers sa carrière, comprenant les promotions, le
salaire et le développement professionnel.

Selon Nicholson et de Waal-Andrews (2005), la réussite subjective de carrière peut se

mesurer à travers les six critères suivants :

33
CERDIN, Jean- Luc « La cogestion des carrières » édition EMS, Paris, 2000, P. 41
5
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des
34
Ibid , P.41, 42

5
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

- Fierté de réalisation ;
- Satisfaction intrinsèque au travail ;
- Confiance en soie ;
- Implication à son travail ou son organisation ;
- Relations épanouissantes ;
- Satisfactions morales.

Les critères pour mesurer la réussite de carrière sont nombreux et ne font pas
l’unanimité. Les déterminants de la réussite de carrière vont aussi varier en fonction des
critères retenus pour la mesurer35

2.8. Les ancres de carrière

Une ancre de carrière correspond à ce que l’individu considère le plus important et non
négociable dans sa carrière. Elle guide et contraint toutes les décisions majeures de la carrière.
L’ancre de carrière représente ce qu’un individu n’abandonnerait pas lorsqu’il est confronté à
un choix de carrière.

Selon Schein, une ancre de carrière est composée de trois sortes de perception de soi qui
concerne :

 Ses talents et capacités ;

 Ses motifs et besoins ;
 Ses attitudes et valeurs
Progressivement, se dégage de l’expérience de chacun dans sa vie personnelle, familiale
et professionnelle une vision plus claire de ses propres capacités, de ses valeurs et de ses
motivations. L’individu aurait, selon Schein, une seule ancre de carrière, un ensemble unique
de talents, de valeurs et de motifs au sommet de sa hiérarchie personnelle. La métaphore
évoque
« la proéminence de la fixité dans une mer de changement ». Les personnes évoquent le fait
d’être « tirées en arrière » vers quelque chose qui leur correspond mieux quand elles font
l’expérience d’un travail qui ne leur convient pas ,Huit ancres de carrières ont été identifiées
par Schein36

 La compétence technique/ fonctionnelle

Les personnes ancrées « compétence technique » ont besoin d’être liées à un domaine
de compétence. Elles cherchent avant tout à être reconnues pour leur expertise. Leur identité
est construite autour du contenu de leur travail. Toute décision de mobilité, verticale,
horizontale ou géographique, sera perçue favorablement dans la mesure où elle apparaît
comme une

35
CERDIN Jean- Luc, Op Cit, P.42,
43
5
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

opportunité de se perfectionner ou tout au moins de rester un bon spécialiste reconnu par ses
pairs.37

 La compétence manager général/ gestion

Les choix de carrière sont dictés par l’objectif d’atteindre un poste de direction. Le
management en tant que tel captif les personnes ancrées manager général. La mobilité
verticale est une importante forme de reconnaissance pour elles. Trois domaines de
compétence semblent cruciaux pour un manager général :

- Compétence analytique : capacité d’exposer des problèmes de telle sorte que des décisions
peuvent – être prises sous des conditions d’incertitude ;

- compétence émotionnelle : capacité à être stimulé par les crises, les hautes responsabilités, le
pouvoir plutôt que d’être anéanti par eux.

L’atteinte des sommets ne suit pas automatiquement une ligne verticale continue. La
mobilité horizontale peut être une étape incontournable, et sera acceptée comme telle, pour
permettre la progression verticale.38

 L’autonomie/ indépendance
Dans cette ancre, la personne a un besoin primordial d’être libre des contraintes
organisationnelles. L’autonomie est possible dans de grandes organisations dans la mesure où
elles offrent des postes comme la recherche et développement ou la gestion d’une unité
géographiquement éloignée. Néanmoins, les personnes qui se reconnaissent dans cette ancre
ont une forte probabilité de se tourner vers des carrières autonomes comme consultant ou
professeur.39

 La sécurité/ stabilité
La stabilité dirige la carrière des personnes qui sont caractérisées par cette ancre. La
continuité dans l’emploi ou dans une compagnie donnée fait partie des priorités ainsi que
stabiliser sa famille et s’intégrer dans une communauté. La stabilité géographique est
également centrale. La stabilité géographique est également centrale. Le contexte du travail,
pourvoyeur de sécurité, peut primer la nature du travail.40

 La créativité entrepreneuriale
La personne ancrée créativité éprouve le besoin de créer quelque chose, que ce soit une
nouvelle affaire, de nouveaux produits ou services. Sa carrière repose sur la volonté de
prouver

37
CERDIN Jean- Luc, Op Cit P. 112, 113
Ibid, P.
39

113
5
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des
Ibid. P.113
38

Ibid, P.
39

113
5
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

qu’elle peut créer. Certains échouent dans la création et passent leur carrière à chercher des
solutions créatives tout en occupant un travail traditionnel dans une organisation.41

 Le dévouement à une cause

Certaines personnes choisissent un métier pour qu’elles désirent exprimer dans leur
travail des valeurs centrales pour elles. Celles qui se dévouent à une cause organisent leur
carrière autour d’elle. Vouloir travailler avec d’autres personnes et les aider oriente leur
carrière. Cela peut être le cas pour certaines personnes qui choisissent des métiers tels que
médecin, enseignant, avocat du travail ou les ressources humaines. Cependant, certaines
personnes peuvent occuper ces fonctions sans mettre au centre de leur choix de carrière le
désir de servir. Certains médecins, avocats, et travailleurs sociaux sont ancrés dans des
compétences techniques/ fonctionnelles, ou l’autonomie, ou encore la sécurité, d’autres
veulent atteindre des fonctions de direction.42

 Le défi pur
L’individu ancré « défi pur » définit sa vie en termes compétitifs. Il a la perception qu’il
peut tout conquérir. Ce qu’il recherche, c’est l’opportunité de trouver des solutions à des
problèmes soi-disant insolubles, de surmonter des obstacles difficiles ou de vaincre des
adversaires sérieux. Le travail doit fournir des occasions de s’autotester.43

 Le style de vie / qualité de la vie

Selon SCHEIN, « il ne s’agit pas simplement d’équilibrer les vies personnelles et
professionnelles comme beaucoup de personnes l’ont traditionnellement fait, il s’agit plutôt
de trouver un moyen d’intégrer les besoins de l’individu, de la famille, et de la carrière ». La
personne ancrée style de vie est prête à travailler pour une organisation pourvu que les bonnes
options pour elle soit disponibles au bon moment. De telles options incluent par exemple le
temps partiel choisi, la prise d’années sabbatiques, des horaires flexibles, ou le travail à la
maison. Le respect de l’organisation pour les préoccupations de l’individu et de la famille est
jugé fondamental.44

Après avoir présenté les différentes ancres de carrière nous allons enchainer avec la
présentation des outils de gestion de carrière

2.9. Les outils de la gestion des carrières

La plupart du temps, ces dispositifs sont mis en œuvre au sein de grandes structures qui
souhaitent développer des politiques de mobilités au sens large. Ils pourront être aisément
évalués en référence à deux critères : leur propension à éliminer les freins évoqués, capacité

41
CERDIN Jean-Luc, Op Cit, 114
42
Ibid., P.114
43
Ibid, P.114, 115
44
Ibid, P.
5
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

ainsi que leur capacité à produire des enjeux positifs pour les salariés, en reportant sur
l’entreprise une partie du risque de la mobilité.45

2.9.1. Des outils de stimulation de l’initiative individuelle

Ils visent à développer la motivation des salariés en faveur de la mobilité. Ils s’efforcent
surtout de combler leur manque d’information sur les possibilités réelles et objectives de
mobilités. Ils ne répondent donc qu’à une partie des difficultés habituelles de la mobilité.

Les bourses de l’emploi

Tous les postes vacants au sein de l’entreprise ou du groupe peuvent être présentés dans
la bourse de l’emploi. Il s’agit souvent d’un descriptif détaillé du poste avec les indicateurs
nécessaires pour postuler. Sa mise à jour est généralement mensuelle.

Un journal de mobilité interne constitue la forme la plus traditionnelle d’une bourse de

l’emploi. Aujourd’hui, l’utilisation du réseau intranet s’impose de plus en plus. Intranet
contribue à responsabiliser les salariés en matière de mobilité. L’information peut devenir
facilement accessible à tous.46

Les cartes des métiers

Les cartes des métiers permettent aux salariés de visualiser les zones de mobilité dans
l’entreprise. Ainsi, ils peuvent envisager, à partir de leur poste actuel, des mobilités à plus ou
moins long terme. Ces cartes des métiers déterminent des cheminements possibles via des
passerelles qu’elles matérialisent. Elles sont fondées sur des répertoires métiers qui identifient
les proximités professionnelles par le repérage de compétences transversales.47

Les forums métier

Les forums métiers s’inscrivent dans une démarche similaire mais plus concrète dans la
mesure où ils permettent aux salariés d’entrer directement en relation avec les personnes
exerçant ces métiers. L’objectif consiste à développer l’intérêt des salariés pour ce qui se
passe un peu loin d’eux dans l’entreprise, et qui pourrait, éventuellement, les intéresser pour
une orientation nouvelle. 48

Les cellules d’orientation

Ces instances ont pour but d’aider les salariés à élaborer des projets professionnels.
Elles sont constituées de personnes généralement rattachées à la DRH, indépendantes des
lignes hiérarchiques et garantes du respect de la confidentialité. Les informations obtenues
peuvent

45
CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique, Op Cit, P 343, 344
46
CERDIN Jean-Luc, Op Cit, P .180.181
48
CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique, Op Cit
P.344.345
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des
47
Ibid, P.181

48
CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique, Op Cit
P.344.345
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

ensuite être utilisées et examinées dans le cadre d’une négociation entre l’entreprise et le
salarié, à l’initiative de ce dernier.49

Assessment centers

Un assessment center n’est pas un lieu mais une méthode, où plutôt un ensemble de
méthodes regroupant des tests et des exercices que les participants font sous observation.

Les assessments centers mettent l’accent sur la mise en situation de l’approche

comportementale. Il s’agit de mettre en situation des personnes afin de détecter leurs
compétences, pour les sélectionner et/ou pour les développer. 50

Le coaching

Il désigne le fait d’être accompagné dans ses activités et dans ses réflexions
professionnelles. Le coach est une sorte d’entraîneur qui peut encourager le changement. Le
coaching de croissance est plutôt centré sur l’être afin d’aider la personne à trouver le sens de
son projet individuel.51

2.9.2. Des outils à l’initiative de l’organisation

Conçus comme des aides à la décision, ils permettent à l’entreprise d’organiser la
mobilité.

Les revues de personnel ou comités carrière

Ces instances réunissent différents responsables hiérarchiques au sein d’une même

direction, ou d’un département. Elles fonctionnent souvent en assurant l’interface avec les
pratiques d’appréciation. Lorsque celles-ci comportent des éléments prospectifs sur
l’évolution de carrière, les comités carrières jouent un rôle de régulation en vérifiant s’il y a
accord ou désaccord entre le salarié et sa hiérarchie. Ils traitent ainsi toutes les situations
particulières et sont amenés à prendre des décisions en cohérence avec les besoins à long
terme de l’entreprise. De ce fait, les comités de carrières tendent à diminuer l’autonomie
hiérarchique.

L’efficacité de ce type de structure repose principalement sur la qualité et la fiabilité

des informations disponibles. Cela suppose que les données concernant les salariés soient
disponibles et suffisamment précises. Or, dans de nombreuses structures, on se limite souvent
à ne traiter le cas que de quelques individus déjà bien repérés.52

49
CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique, Op Cit p.345
50
CERDIN Jean- Luc, Op Cit, P.171
52
CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique, Op Cit
P.345
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des
51
Ibid., P .183, 184

52
CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique, Op Cit
P.345
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

Les organigrammes de remplacement

Ils consistent à imaginer, pour les postes clés de l’organigramme, les personnes
susceptibles de remplacer les titulaires en place, dans différentes circonstances et à plus ou
moins long terme.

On procède de façon successive à partir du haut de l’organigramme, en examinant tous

les postes de proche en proche, de façon à favoriser une approche dynamique. Si le poste A
peut être tenu par X, actuellement au poste B, qui pourra à son tour remplacer X dans le poste
B ? Et ainsi de suite, jusqu’au niveau jugé suffisant.

On s’efforce ainsi de repérer les « remplaçants immédiats » qui pourraient tenir les
postes au pied levé, puis ceux qui pourraient être pressentis moyennant une certaine
formation. Cela permet de conduire une réflexion prospective pour tenter de prévoir, et de
préparer, les évolutions possibles.53

Les démarches d’orientation- évolution

Dans leur fonctionnement, elles rejoignent les cellules d’orientation puisqu’elles sont
destinées à aider les salariés à élaborer des projets professionnels. Mais l’esprit est ici
radicalement différent puisqu’il s’agit d’initiatives d’entreprises qui sont prêtes à accepter
l’idée que le salarié, même si elles souhaitent absolument le faire évoluer, puisse quitter
l’entreprise afin de conduire un projet qui ne trouverait pas sa place chez elles. Les salariés
bénéficient ainsi d’entretiens d’orientation, distincts des habituels entretiens d’appréciation.
Le succès de ce type de démarche suppose qu’une confiance réelle s’instaure entre salarié et
entreprise et que celle- ci ait conduit une réflexion préalable sur les opportunités qu’elle
pourrait offrir aux salariés.54

Les cellules de reconversion

Elles fonctionnent dans le cadre d’entreprises qui sont amenées à reconvertir des
groupes de salariés dont les emplois sont menacés. Elles sont souvent mises en place en
relation avec les pratiques de gestion de l’emploi (identification d’ « emplois sensibles »,
mesures d’ajustement. Leur rôle essentiel consiste à organiser l’apprentissage et l’acquisition
de compétences nouvelles. Elles mettent à la disposition de salariés volontaires divers outils
d’aide à la reconversion, soit à l’intérieur, soit à l’extérieur de l’entreprise : bilans
professionnels, entretiens individuels, aide à la recherche d’emploi, contacts avec les
organismes spécialisés (ANPE, APEC, etc.). Elles fonctionnent en général dans les grandes
entreprises soucieuses d’accompagner au mieux des restructurations lourdes.55

53
CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique, Op Cit. P.345.346
54
Ibid., P.346
6
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des
55
Ibid. P.346

6
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

Les entretiens de démission

Ils interviennent dans les entreprises qui, touchées par une rotation élevée de leur
personnel, de leurs cadres en particulier, souhaitent analyser les raisons qui poussent ces
salariés à partir. En situation de pénurie d’emplois, ce type de démarche tend à disparaître du
fait de la plus grande stabilité du personnel en place. Il peut sembler utile de recueillir une
information auprès de salariés qui parleront librement, puisqu’ils sont démissionnaires.
Cependant une rationalisation élaborée a posteriori risque de ne pas rendre compte des raisons
réelles du départ des salariés 56

2.10. Le pilotage de la carrière

LAKHDAR Sekiou et LOUISE Blondin ont proposé un certain nombre de démarches

pour « une carrière sur mesure », mettant l’accent sur le changement d’emploi .En France, le
pilotage de sa carrière privilégie, dès la mi- carrière l’évolution interne.57

Cinq étapes peuvent être distinguées

Figure N°5 : le pilotage de la carrière

I ANALYSE DU PASSÉ
PROFESSIONNEL

II ANALYSE DES ASPIRATIONS, DES MOTIVATION S ET

DES POTENTIALITÉS

III
LE CHOIX PROFESSIONNEL ET L’ORIENTATION

IV
LES MOYENS D’ADAPTATION

LA STRATEGIE DE CHANGEMENT ET DE PLAN D’ACTION

V

Source : PERETTI Jean Marie, Op Cit, P.244

56
CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique, Op Cit P.346
57
PERETTI Jean Marie, Op Cit, P.243.

6
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

Pour chaque étape, une série de questions oriente la réflexion personnelle.

I - Qu’est-ce que j’ai fait ?

- Quelles sont les fonctions par lesquelles je suis passé ?

- Qu’est-ce que l’entreprise m’a apporté ?

- Qu’est-ce-que j’ai apporté à l’entreprise ?

II -Quelle place est-ce que je veux donner à ma vie professionnelle par rapport à ma vie
personnelle et familiale ?

- Qu’est-ce que je veux faire ?

- Qu’est-ce que je peux faire ?

- Quelles sont mes contraintes ?

III - parmi le champ des « possibles », quel est finalement le choix que je privilégie
(en termes de types de fonction, d’entreprise et de lieu géographique) ?

-Quel est le marché interne et externe pour ce (ou ces) choix ?

- De quelles informations supplémentaires ai-je besoin et où vais-je les trouver ?

IV -Quels sont mes atouts et mes lacunes en fonction de ce que je sais faire et de ce que je
veux faire ?

- Quels moyens de formation mettre en œuvre ?

- Quels autres moyens : informations, réseaux de relations ?

V - Comment vais-je m’y prendre concrètement pour mettre en œuvre mon choix ?

-Quel calendrier et quelles étapes intermédiaires est-ce que je me fixe ?

- La prospection du marché interne ou externe ?

- Les moyens de négociation. 58

58
PERETTI Jean Marie, Op Cit, P.244

6
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

Section 3 : la mobilité interne

Lorsqu’une organisation déclare avoir besoin de main-d’œuvre, elle peut choisir de
recruter à l’extérieur sur le marché de travail ou de trouver les personnes nécessaires au sein
de sa structure. Dans cette section, nous envisageons le cas du retour à la structure interne, la
mobilité interne.

3.1. Définition et forme de mobilité

3.1.1. Définition de la mobilité

La mobilité peut se définir comme : « caractère de ce qui peut changer de place, de

position, changement de poste, de fonction, de lieu d’entreprise » 59

La mobilité constitue une « évolution professionnelle, volontaire ou subie, d’un

individu. Elle peut être interne (intra-organisationnelle) ou d’un même groupe, ou externe
(inter- organisationnelle), à savoir une mobilité vers l’extérieur d’une organisation, voir du
marché de travail »60

Ainsi on peut distinguer deux formes de mobilité : la mobilité externe et la mobilité

interne.

En gestion des ressources humaines : « elle évoque la capacité d’une personne à

accepter un changement dans les attributions liées à son emploi, par exemple un changement
dans le lieu d’exercice de son travail. Elle évoque également la capacité d’une personne à
accepter un changement d’emploi » 61

3.1.2 Les formes de mobilité interne

Puisque nous nous intéressant la mobilité interne, il est nécessaire de comprendre les
différentes formes qu’ils peuvent exister :

3.1.2.1. La mobilité verticale vers le haut

Généralement associée d’un changement de statut, de rémunération ou de

responsabilité, correspond à une promotion.62

Elle est caractérisée par un changement de classe, de grade, de catégorie ou de

classement, généralement accompagné d’une augmentation de salaire.

59
PERETTI Jean Marie, Op Cit P.169
60
HERRBACH Olivier, MIGNONAC Karim, RICHEBE Nathalie, Op Cit, P.142
61
GURRERO Sylvie, CERDIN jean –Luc, Roger Alain « la gestion des carrières enjeux et perspectives »,
Vuibert, Paris, 2004, P.36.
62
PERETTI Jean- Marie, Op Cit, P.119.

6
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

3.1.2.1.1. La promotion

« Elle caractérise les évolutions hiérarchiques des individus dans les organisations. Elle
est assimilée à la carrière, et donc synonyme de progression. Elle s’exprime au sein d’une
même fonction, ou d’un même métier »63

Selon Jean- Marrie Peretti il existe deux politiques de promotion :

-La promotion « au coup par coup ».

-La promotion organisée.

Dans le premier cas, le problème de la promotion ne se pose que lorsqu’un poste à

pourvoir existe. La hiérarchie recherche avec le responsable du personnel si l’un des salariés
du niveau inférieur possède les aptitudes requises. La promotion « au coup par coup » peut
intervenir à tout niveau hiérarchique. Elle ne se situe pas dans le cadre d’une gestion de
personnel élaborée. La nécessité de pourvoir rapidement le poste. L’absence d’outil
d’évaluation adéquate peut aboutir à des échecs. Les promotions manquées se révèlent
particulièrement coûteuses. Ainsi apparaît-il nécessaire d’organiser la promotion.

La promotion organisée repose sur une gestion prévisionnelle de l’emploi et un système

d’évaluation du personnel. Elle nécessite de sérieuses prévisions, une préparation minutieuse
et une étude des répercussions. La cadration (passage de non- cadre à cadre) fait dans les
entreprises l’objet d’une attention particulière.64

3.1.2.2. La mobilité verticale vers le bas

Dans ce cas il s’agit d’une rétrogradation ou descente dans l’organigramme, renvoi à

l’impossibilité de salarié de continuer à occuper son poste ou un poste de niveau comparable
ou supérieur soit par insuffisances de compétence ( lorsque le poste a évolué plus vite que
son titulaire ou qu’une promotion accordée n’a pas été concluante), soit par la disparition du
poste ou bien dans un contexte où la recherche de sécurité prime sur l’ambition65

3.1.2.3 La mobilité horizontale

« Elle désigne les passages d’une fonction, ou d’un métier, à un autre, sans changement
de niveau hiérarchique. »66 . Ce passage nécessite de faire appel à des compétences que les
salariés n’ont pas exercées auparavant, ou du moins pas exercées de la même manière. La
mobilité horizontale fait partie du développement des compétences et de l’employabilité des
ressources.

63
CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique, Op Cit P.328
64
PERETTI Jean-Marie, « ressources humaines » 12° édition, édition Vuibert, Paris, 2010, P.253
65
PERETTI Jean Marie, Op Cit, P.122
66
CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique, Op Cit, P.328

6
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

« Le salarié conserve dans sa mobilité le même niveau hiérarchique mais passe d’une fonction
à une autre ». 67

La figure ci- dessous renforce l’explication de la mobilité verticale et horizontale.

Figure N°6 : présentation de la mobilité verticale et horizontale

N+2 C
1

N+1 B B B B
4 3 1

N A A
A A
1 2 4
3

Source : Peretti Jean-Marie, Op Cit, P.88

Les mutations du type A1 vers A2 ou B1 vers B2 sont des décisions de mobilité

horizontale. Les évolutions allant d’A4 vers B1 ou de B4 vers C1 sont des décisions de
mobilité verticale.

Le raccourcissement des lignes hiérarchiques et le choix d’organigrammes plats

limitent les opportunités de mobilité verticale et encouragent le développement de mobilité
horizontale et de parcours permettant un accroissement des compétences.

Pour occuper l’un des postes de niveau n+1 (B1, par exemple), il faut maîtriser les
compétences développées dans les postes A1 à A4. Un passage par ses différents postes
permet de remplir cette condition et rend susceptible d’être promu. De même, pour un poste
de niveau n+2, la connaissance de chaque poste et des compétences nécessaires pour le tenir
permet de construire dans l’entreprise des évolutions de carrière qui peuvent être proposées au
personnel.68

3.1.2.4. La mobilité fonctionnelle

Peut se définir comme la capacité à changer d’emploi.69

C’est un changement de métier ou de fonction, qui implique l’apprentissage de

nouvelles compétences.

67
CERDIN Jean-Luc Op Cit P.30
68
PERETTI Jean Marie, Op Cit, P. 88
69
Ibid. P.160

6
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

3.1.2.5. La mobilité géographique

La mobilité géographique désigne le changement de ville, de région, de pays. On

distingue deux formes de mobilité géographique :

- La mobilité nationale : Le salarié est « transféré » du lieu d’exercice de son activité à un

autre. Cette mobilité peut par exemple impliquer un changement d’établissement de région à
l’intérieur du même pays.70

- La mobilité internationale : A partir du moment où le salarié est muté hors de son pays
d’affectation, il entre dans le cadre de la mobilité internationale.71

3.2. Les avantages et inconvénients de la mobilité interne

La mobilité interne a plusieurs avantages d’une part pour le salarié et d’autre part pour
l’entreprise.

3.2.1. Les avantages et inconvénients pour le salarié

La mobilité interne offre plusieurs avantages pour les salariés :

Tableau N°9 : les avantages et inconvénients de la mobilité interne pour le salarié

Avantages Inconvénients
-Elle lui permet de se développer -Pour le salarié, la mobilité est perçue
professionnellement dans une entreprise ou comme une gêne, voire un risque. Il peut
un groupe ; craindre en effet de se tromper de voie, de
réaliser des moins bonnes performances
dans un domaine qu’il ne maitrise pas et
d’en être pénalisé, de devoir faire l’effort de
se former à de nouvelles activités72 ;

-Elle lui offre aussi la possibilité - Peur de choisir la mauvaise orientation de

d’augmenter son salaire ; carrière, peur d’être infidèle à son équipe, ou
encore d’être mis dans une voix de sortie ou
à l’écart ;

- Elle oblige les salariés à sortir d’une routine - Avoir plus de charge et de responsabilité
professionnelle qui peut devenir sclérosante au travail ;
;
-Elle constitue une importante source de
motivation individuelle ;

Source : établi par nos soins

70
CERDIN Jean-Luc, Op Cit, P.33
72
CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique, Op Cit,
P.330
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des
71
Ibid. P.33

72
CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique, Op Cit,
P.330
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

La mobilité interne présente donc des perspectives d’évolution multiples pour les
salariés qui sont susceptibles d’y prétendre. Cette perspective serait de nature à accroître la
motivation au travail et donc à atteindre un certain niveau de performance.73

3.2.2. Les avantages et inconvéniets pour l’entreprise

TABLEAU N°10 : les avantages et inconvénients de la mobilité interne pour l’entreprise

Les avantages Les inconvénients

-Elle contribue, en visant le meilleur -Affaiblir la dynamique et l’esprit d’équipes
ajustement possible des ressources aux
besoins, à optimiser l’organisation et le
fonctionnement de l’entreprise ;74

-Elle contribue au développement d’un - Une mobilité interne implique de trouver

brassage culturel ; un remplaçant au poste laissé vacant, c’est-
à- dire une autre ressource compatible, ou
une campagne de recrutement externe

- Réduire les fuites d’intelligences au niveau - La mobilité interne est souvent jugée plus
de l’entreprise ; économique, mais elle implique tout de
même des couts en formation, en suivi RH,
et proie pour la prise en charge de
déménagement.

- Limiter les couts liés aux procédures de

recrutement, et aussi fidéliser renter de
fidéliser leurs meilleurs collaborateurs ;

-Elle favorise enfin la collaboration entre les

différents services et permet la diffusion des
formes de mobilité.75

Source : établi par nos soins

Ainsi, la mobilité interne peut entrainer certains désavantages non seulement pour le
salarié, mais aussi pour l’entreprise.

73
CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique, Op Cit,, pratique et éléments de théorie », 3ème
édition, Dunod, Paris, 2007, P.419
74
CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique, Op Cit, P .329
75
Ibid. P.329

6
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

3.3. Les freins de la mobilité interne

3.3.1. Les freins liés à la structure

Le premier élément ayant une influence sur l’exercice de la politique de mobilité

interne est la taille de l’entreprise. En effet, la mobilité est intrinsèquement liée à l’existence
d’opportunités de changement. Ainsi, les entreprises de grande taille ont naturellement plus de
facilité à offrir des perspectives d’évolution que des petites entreprises qui ont d’avantage
recours à la polyvalence de leurs salariés. Plus une entreprise est grande, plus la mobilité
interne est forte et la mobilité externe est faible.76

3.3.2. La difficile tâche des conseillers d’orientation

Il devient difficile de cerner le contour des métiers, ce qui rend les parcours de mobilité
interne d’autant plus complexe. La conséquence principale concerne les conseillers
d’orientation et les responsables ressources humaines. Censé être à l’interface des services et
avoir une vision globale de l’entreprise, et qui ont pour mission orienter et informer les
salariés des opportunités et des évolutions des métiers.77

3.3.3. Les freins liés au cout d’une politique de mobilité difficilement estimable

La mobilité interne réduit le cout du recrutement par rapport au cout de recours au

marché externe. C’est pour cette raison que les entreprises choisissant généralement de donner
la priorité au marché interne pour tout nouveau recrutement. Mais malgré la valorisation de la
mobilité et notamment celle réalisée par les directions, les politiques de mobilité occasionnent
un certain nombre de charges et de risques. Tout comme les gains, les couts réels d’une
politique de mobilité interne sont difficiles à estimer.78

3.3.4. L’émergence de stratégie de non- révélation de l’information

Lorsqu’un salarié quitte ou arrive dans une équipe de travail, c’est tout le reste de
l’équipe qui est pénalisé, tout du moins au début. C’est ce qui explique aussi bien le supérieur
hiérarchique cédant que le supérieur hiérarchique recrutant exerce des freins à la mobilité.

En effet, chacun d’eux cherche à s’entourer de personnes compétentes et

expérimentées, afin de minimiser le risque de moins bonne performance. Ainsi, le supérieur
hiérarchique cédant va freiner le départ de ses collaborateurs et le supérieur recrutant ne va
pas encourager l’arrivée de nouveau ponctuellement facteur de mauvaises performances.79

76
CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique, Op Cit, P.431
77
Ibid. P.431
78
Ibid. P.431
79
Ibid. P.432

7
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

3.3.5. Les problèmes liés à la rémunération

Lorsqu’un salarié quitte un service, il risque de perdre une part de la rémunération qui
ne sera pas immédiatement compensée dans la nouvelle fonction. Une fois arriver dans son
nouveau poste il ne sera pas apprécié, son responsable n’aura certainement aucune envie de
l’augmenter sans garantie de performance future.80

3.3.6. L’absence de la formalisation

Ce qui freine à la mobilité, les risques liés à un accident de la personne, l’absence de

traces écrites de formalisation des procédures. 81

3.3.7. Les freins liés à la politique de gestion des ressources humaines

L’ensemble des éléments de la GRH est conçu d’une manière autonome, ainsi, il peut y
avoir une contradiction entre ses différents aspects qui sont en relations, et la mobilité n’est
qu’un exemple : dans le cas de recrutement (choix), la politique de l’entreprise peut contenir
des éléments qui sont en contradiction aux besoins de la mobilité. Alors, dans cette phase
l’organisation ne doit pas juste prendre en considération les qualités et les compétences
requisent pour un poste donné, mais elle doit également prendre en compte le devenir du
salarié dans ce poste, c’est-à-dire, avoir une vision plus large et à long terme.82

3.4. Les enjeux de la mobilité interne

3.4.1. Un enjeu structurel

En matière de structures, nous retiendrons deux phénomènes d’une part, l’émergence

de vaste marché interne du travail, d’autre part une plus grande transparence de ces marchés
rendus possibles par des outils innovant de la FRH, en effet ; la mondialisation des économies
fait aujourd’hui organisation constitue de véritables marchés de l’emploi « en interne »
(J.Abraham.2003). Pour qu’une entreprise puisse tirer avantage de sa taille, il faut que ses
salariés soient incités à jouer la stratégie de la mobilité interne et son attractivité plutôt que
celle de la mobilité externe. Et faire face à la concurrence des marchés internes vis-à-vis des
marchés internes.

Pour tirer avantage du marché interne du travail, une entreprise doit mettre en place les
outils et procédures permettant une dynamique de mobilité. Cette mise en place par une
transparence du marché interne, par exemple via le développement de méthodes d’évaluation
des emplois et des compétences individuelles. Qui évitera à l’entreprise des coûts de
transactions liées au recrutement externe (Williamson, OE, 1994) il convient de rappeler ici
les

80
CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique, Op Cit P.432
Ibid., P.432
81

7
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des
82
Ibid.P.432

7
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

coûts liés à un recrutement au-delà des frontières de l’organisation. Lors d’un recrutement
classique, PERETTI soulève l’existence de coûts liés à l’adaptation de la nouvelle recrue.

Trois phases sont distinguées ;

- Phase d’accueil ;
- Phase d’apprentissage du métier ;
- Phase d’apport personnel à l’entreprise (PERETTI, 2002).

COASE (1937) nous enseigne que l’entreprise supplante le marché comme mode
d’allocation des ressources lorsque le marché échoue du fait de coûts de transactions trop
importants (rationalité limitée asymétrie de l’information, risque de comportements
opportunistes).

Les nouvelles pratiques facilitent au salarié d’acquérir l’information nécessaire pour

gérer sa carrière d’une manière efficiente. En effet, la description des emplois, les cartes de
métiers, les référentielles compétences, donnent plus de lisibilité aux changements de postes,
aux parcours professionnels et à la gestion de carrière. La transparence des systèmes de
rémunération et des opportunités de formation, rendent plus visible l’étendue des possibilités
pour le salarié en quête de développement personnel et promotionnel. Ces dernières années les
fonctions RH se sont dotées d’outils et de méthodes d’évaluation des emplois et des
compétences individuelles. Elles ont ainsi contribué à la transparence et donc à l’efficience
des marchés internes de l’emploi. Tant l’entreprise que le salarié peuvent avoir à y gagner.
L’entreprise connaît ses collaborateurs internes, leur qualité, compétences et performance.
Ainsi, l’enjeu structurel de la mobilité consiste à créer un marché interne de l’emploi, attractif,
transparent et efficient.

3.4.2. Un enjeu stratégique

La mobilité interne s’inscrit dans une démarche de gestion des ressources humaines à
long terme, ce qui fait que les entreprises connaissent mieux les compétences de leurs
collaborateurs, mais doivent être en mesure de redéployer les ressources humaines en les
adaptant aux besoins de l’organisation sur le long terme. En effet, savoir lutter contre la fuite
des compétences ou inciter à leur redéploiement interne devient un atout stratégique
aujourd’hui (Argote et Ingram, 2000). L’enjeu stratégique de la mobilité va au-delà du
redéploiement des ressources, cette dernière encourage l’apprentissage et la formation et
favorise ainsi à la pluridisciplinarité, et la capitalisation des connaissances par les échanges
d’expériences, la diffusion des savoirs faires, la confrontation des pratiques professionnelles
sur le poste et de maintenir l’implication et la motivation est donc fidéliser davantage les
salariés.

3.4.3. Un enjeu social

La mobilité est l’une des pratiques les plus largement utilisée dans le développement de
carrière, elle peut renforcer ou élargir leurs possibilités de carrière, en effet, la mobilité permet
un apprentissage sur plusieurs poses ainsi que la socialisation et le partage des valeurs lors de
rencontres avec d’autres collègues, aussi l’ouverture de perspectives aux salariés et stagnation
7
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

ou en situation de plafonnement de carrière. En effet, au-delà de la seule gestion de carrière,

cette possibilité d’évoluer régulièrement en interne et de varier ses expériences favorise
également la motivation des salariés, ainsi que leur employabilité. De plus, elle autorise un
changement de poste sans avoir à subir le risque d’être confronté au chômage ou à un
changement radical d’environnement professionnel.

3.4.4. La mobilité interne pour faire face à l’instabilité de l’environnement

En raison d’un environnement changeant, les entreprises ont besoin de flexibiliser
toutes leurs ressources, y compris leurs ressources humaines. Elles recherchent donc une
main- d’œuvre capable de s’adapter aux fluctuations de l’environnement. Or, la mobilité
interne a pour rôle de redéploiement des ressources en fonction des besoins de l’entreprise, à
ce titre, elle rejoint la problématique de la gestion des emplois. Mais les besoins peuvent
évoluer très rapidement surtout dans un environnement qui devient structurellement instable.
Comme l’énonce MIGNONAC (2001), « elle développe l’aptitude aux changements, réduit
les coûts d’adaptation et permet de préparer des solutions aux imprévus de l’avenir ».83

3.4.5. La mobilité interne comme outil de gestion des compétences

Si la connaissance est au cœur de la performance comme l’expliquent certaines théories
managériales, les politiques de mobilité deviennent des leviers d’action pour gérer ses
compétences, ce qui explique leurs enjeux stratégiques tant pour l’entreprise que pour ces
salariés.

3.4.6. La mobilité interne comme outil de développement et de transfert des

connaissances L’évolution de l’environnement, la dématérialisation du travail et le
développement du travail collectif sont autant de facteurs qui influencent les politiques
compétences dans les entreprises. En effet, la recherche de la performance qui passe par une
« performance organisationnelle d’interface » va laisser émerger un modèle de la
compétence fondé sur les
aptitudes cognitives, la capacité à communiquer et à s’intégrer avec les autres.
Certains chercheurs vont au-delà en remarquant les similitudes entre le processus de mobilité
et celui de transfert de connaissance (Notais, 2005). Ces deux processus présentent des
caractéristiques communes, notamment au niveau de certaines étapes de leur décomposition.
Un des objets de la mobilité interne est de répondre à un besoin en termes humains, il s’agit
de trouver la meilleure adéquation entre un poste à pourvoir et les ressources présentes dans
l’entreprise.84

3.4.7. La mobilité interne comme facteur de développement des salariés

Dans un rapport à la commission Européenne (2001), un groupe de travailleurs
rapportaient que l’évolution des compétences et la mutation rapide du travail sont des réalités

83
M.ABBAS Yazid, M.BADEK Sofiane, « La relation entre la mobilité interne et la motivation au travail »,
Mémoire de fin d’étude Université ABDERHMANE MIRA, 2017, P.29
84
NOTAIS Amélie, « l’influence de la mobilité interne sur le transfert sur le transfert de connaissance intra-
7
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des
organisationnel », XXIIIe Collectif des IAE, 2005, P.23-25.

7
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

de plus en plus présentes aux yeux des salariés et des entreprises. Pour cela « les salariés ont
pris conscience de l’importance essentielle de leur employabilité comme élément de sécurité
sur le marché du travail. Le rythme du licenciement économique les a sensibilisés à la fragilité
de leur emploi. Ils perçoivent la nécessité de veiller à leur capacité de conserver leur emploi
ou d’en retrouver un, dans ou hors de leur fonction, de leur entreprise, de leur zone
géographique ou de leur niveau hiérarchique85. Dans ce sens, les salariés s’intéressent de plus
en plus aux nouvelles compétences émergentes et aux orientations qu’ils peuvent prendre
puisqu’ils savent que leur formation initiale et le choix de leurs études ne conditionnent plus
l’ensemble de leur carrière. Par ailleurs, contrairement à ce que l’on a pu penser, il n’y a plus
aujourd’hui d’adéquation parfaite entre la formation et le métier. Les salariés savent qu’il est
nécessaire de changer de travail ou d’environnement. Dans ce sens, la mobilité horizontale
poursuit, sur le long terme, un objectif d’adaptation des ressources humaines, puisqu’elle
développe le potentiel des salariés, et elle permet d’acquérir d’autres compétences sur des
nouveaux emplois. Ainsi, la mobilité est une condition d’évolution professionnelle. Elle est
souvent accompagnée d’une formation qui permet d’aider au changement et à la transaction.
La mobilité en tant que facteur d’évolution engendre plusieurs conséquences positives.
Tout d’abord, le salarié continue à développer ses capacités d’apprentissage, et son adaptation
(AMADIEU et CADIN, 1996). La mobilité interne favorise les apprentissages individuels et
collectifs, en développant une logique de professionnalisation. Ensuite, l’autre aspect positif
concerne le salarié lui-même. En effet, le salaire mobile développe son « employabilité » dans
la mesure où la mobilité stimule l’acquisition des compétences86.

3.4.8. La mobilité interne comme moyen de lutte contre l’insécurité de l’emploi

Jusqu'aux années 70, la relation de travail entre un salarié et un employeur avait un
caractère stable et de long terme. L’employeur garantissait une certaine sécurité de l’emploi à
ses salariés. Depuis, le marché de travail est devenu de plus en plus flexible et instable. La
structure des entreprises s’est transformée, en offrant moins de perspectives de carrière que
par le passé. Ainsi, l'engagement des employeurs ne se fait plus sur les possibilités de
promotion et sur les opportunités de mobilité professionnelle en ce qui concerne la sécurité de
l’emploi. Les entreprises reconnaissent qu’elles ne peuvent pas garantir l’emploi sur le long
terme. À défaut de pouvoir assurer une sécurité de l’emploi, beaucoup d’entreprises
s’engagent à développer l’employabilité de leurs salariés.
Pour développer cette employabilité, l’entreprise va offrir des formations permettant de
développer non seulement des compétences internes ou spécifiques à l’entreprise, mais aussi
des compétences générales ou transférables sur le marché de l'emploi. Mais pour que cette
employabilité soit effective, la formation doit être couplée à la mobilité interne afin de mettre
en application de nouvelles compétences. Les salariés doivent donc s’informer, se former et

85
PERETTI Jean-Marie, Op Cit, P.13
86
AMADIEU Jean Francis, CADINLoïc, « compétence et organisation qualifiante », édition Economica, Paris,
1996, P.98.

7
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

accepter cette mobilité afin de trouver de nouvelles orientations capables de leur offrir des
possibilités d’embauche en interne ou en externe. Le but est d’augmenter leur valeur
marchande afin qu’ils puissent trouver un autre emploi en cas de restructuration et de
licenciement collectif.87

3.4.9. La mobilité comme pilier de la gestion prévisionnelle

Une politique de mobilité représente également un enjeu stratégique en raison de sa

dimension prospective en effet, le maintien des avantages concurrentiels passe non seulement
par la maîtrise des compétences clés actuelles mais également des compétences clés futures,
pour acquérir ces nouvelles compétences, l’entreprise a les choix de recourir au marché
externe en recrutant de nouveaux salariés ou de former en interne des salariés susceptibles de
les acquérir. C’est dans cette logique que la politique de mobilité va permettre d’anticiper les
besoins futurs de l’entreprise en matière de compétence et donc d’adapter de plan de
formation en conséquence. Dans ce sens, la politique de mobilité est un des piliers de la
gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences

La mobilité comme la formation sont des leviers d'action pour répondre au décalage
détecté entre emploi actuel et emploi futur. Là où les formations agissent qualitativement sur
les compétences des salariés, la mobilité agit sur la répartition quantitative des ressources
humaines en fonction de la stratégie de l’entreprise et des souhaits des individus quant à leur
carrière. La mobilité interne permet ainsi un meilleur ajustement entre les ressources présentes
de l’entreprise et ses besoins futurs, mais pour anticiper les besoins futurs de l'organisation, un
des éléments essentiels d'une politique de mobilité et la connaissance et le repérage des
compétences actuelles et du potentiel de chaque salarié afin de déterminer quel type de
formation lui attribuer. Cela passe également par la GPEC qui permet aussi l’identification
des métiers d’avenir et des métiers en déclin afin d'éviter les restructurations brutales88.

M.ABBAS Yazid, M.BADEK Sofiane, Op Cit, P.32

87

M.ABBAS Yazid, M.BADEK Sofiane, Op Cit, P.33

88

7
 Chapitre I : la mobilité interne, un mécanisme de la gestion des

Conclusion

À l’issue de ce premier chapitre, nous avons traité tout d’abord la notion GRH en
général, nous avons mis en relief le cheminement historique qui a amené à l’émergence et
l’évolution de la GRH au sein de l’entreprise, ainsi que ses différents domaines, missions et
objectifs.

Ensuite, nous avons examiné en détail la gestion des carrières qui existe dans toutes les
entreprises d’une manière ou d’une autre, quelle que soit la situation, l’environnement, la
taille et toutes les caractéristiques de l’entreprise. L’élaboration d’une démarche de gestion
des carrières permet d’identifier et de contribuer à la satisfaction des besoins organisationnels
aussi bien au niveau des effectifs recherchés que des compétences souhaitées, et apporter des
réponses individualisées aux aspirations des salariés.

La mobilité est l’un des concepts les plus importants en GRH. Elle se divise en deux
grandes catégories totalement différentes en contenu et en objectifs à savoir la mobilité
interne et la mobilité externe.

L’évolution des structures et des organisations en fonction des changements de

l’environnement économique et social et des mutations rapides dans les relations avec le
monde extérieur pousse l’entreprise à la recherche de la flexibilité afin de s’adapter au
nouveau contexte à travers la mobilité professionnelle.

Ainsi la GRH a considérablement évolué au cours de ces dernières décennies. Elle a

pour principal objectif de mobiliser les capacités humaines de l’organisation en tant qu’acteur
prépondérant, afin de réaliser les objectifs de développement globaux dont on ne peut pas
concevoir de progrès pour l’organisation sans une politique de gestion prenant en
considération l’homme comme facteur principal. Faire l'histoire de la GRH permet de
comprendre à la fois la variété de ses perspectives et la complexité des outils ainsi que de
traiter aussi bien le rôle fondamental de la FRH.

7
 Chapitre II : étude de la motivation au

itre II : étude de la motivation a

7
 Chapitre II : étude de la motivation au

Introduction

Les entreprises n’existent pas sans les femmes et les hommes qui y travaillent, et la
tâche numéro un de tous cadres consiste à obtenir de ses collaborateurs une productivité et
une qualité de travail maximales. Ce qui suppose des compétences adéquates, une
organisation optimale. Mais avant tout, la motivation de tous. Donc, définir une politique de
mobilité qui permet le déclenchement de la motivation est une préoccupation centrale de la
gestion des RH. Ainsi, les politiques et les pratiques de mobilité interne déterminent le mode
d’optimisation des ressources humaines. Définir ce lien entre la mobilité interne et la
motivation est une nécessité pour toute fonction de gestion des ressources humaines dans
l’entreprise.

L’objectif fixé à partir de ce chapitre est de porter un éclaircissement sur les

fondements théoriques de motivations, ainsi la relation entre la mobilité interne et la
motivation au travail.

8
 Chapitre II : étude de la motivation au

Section 1 : la motivation au travail

La motivation est la raison pour laquelle un organisme adopte ou n’adopte pas un
comportement donné, à un moment donné et dans un endroit donné ; c’est en quelque sorte,
le « moteur du comportement ». Dans cette section nous allons essayer d’expliquer les
concepts de motivation, tout en commençant par un bref historique.

1.1. Historique de la motivation

La motivation n’a pas de sens propre au-delà de l’histoire de l’organisation. Au moyen

âge, la conception du métier que les ouvriers pratiquaient dans les ateliers y était liée. Les
historiens pensent que cette organisation basée sur l’artisanat accordait beaucoup
d’importance à la motivation intrinsèque. Ce n’est que plus tard que la motivation a émergé
sous la forme moderne et est devenue un concept complexe.

Le contenu de la motivation a en effet subi une profonde mutation au cœur de l’histoire,

compte tenu des mutations, des croyances, des modes de vie et des rapports sociaux,
notamment dans le domaine du travail.

Le concept de motivation se développe parallèlement au concept que l’on fait de

l’homme et de son rôle dans la société :

 Si le concept d’homme fait référence à ses besoins fondamentaux, comme avoir besoin
d’argent pour s’offrir ce qu’il veut, alors on parle d’homme économique. Il s’agit de
stimuler les besoins primaires de l’individu.
 Si l’on regarde les relations entre les personnes au travail, c’est le caractère de
l’homme qui ressort. La conception de la motivation sera encore modifiée en faisant
appel aux normes d’appartenance et de groupe.
 Si l’on considère les humains sous l’angle de leur besoin d’accomplissement, on
évoque un concept motivationnel selon lequel les organisations doivent être au service
des individus afin de faciliter leurs tâches. Par conséquent, nous comptons sur la
capacité humaine inhérente à atteindre des objectifs élevés.

1.2. Définition de la motivation

Le dictionnaire de la langue française (Le robert) donne plusieurs définitions de la

motivation 89:

 « Relation d’un acte aux motifs qui l’expliquent ou le justifient. Exposé des motifs sur
lesquels repose une décision »
 « Ensemble de facteurs déterminant le comportement de l’agent économique plus
particulièrement du consommateur »

89
ROUSSEL Patrick, « Rémunération, motivation, et satisfaction au travail », édition Economica, Paris, 1996,
P.73

8
 Chapitre II : étude de la motivation au

 « Action des forces (conscientes ou inconsciente) qui déterminent le comportement »

PORTER et LAWLER (1967, P.7) : dans leur ouvrage sur l’attitude des cadres et la
performance, ils s’appuient sur la définition de la motivation de Jones (1955) : c’est « la
manière dont le comportement est déclenché, est stimulé, et soutenu, est dirigé, est arrêté, et
quel type de réaction subjective est présente dans l’organisme pendant que tout ceci se produit
»90

CAMPBELL et PRITCHARD (1976, p.65) : ils indiquent, dans un article paru dans un
ouvrage de référence, que la motivation correspond aux « déterminants du choix de produire
des efforts sur un certain travail, du choix de déployer une certaine quantité d’effort, et du
choix de persister à déployer des efforts au cours d’une période. C’est-à-dire, la motivation a
trait à un ensemble de rapports de variables indépendantes et dépendantes qui expliquent la
direction, l’ampleur, et la persistance du comportement individuel, en tenant constant les
effets de l’aptitude, de la compétence, et de la compréhension du travail, et les contraintes
opérant dans l’environnement »91

LEVY-Leboyer (1984, p.31) : définit la motivation au travail comme étant « un

processus qui implique la volonté d’effectuer une tâche ou d’atteindre un but, donc un triple
choix, faire un effort, soutenir cet effort jusqu’à ce que l’objectif soit atteint, y consacrer
l’énergie nécessaire » 92

Selon PINDER (1984, P.8) : « La motivation au travail est un ensemble de force

énergiques qui proviennent aussi bien de l’intérieur de l’être humain que de son
environnement, pour susciter le comportement lié au travail, et pour déterminer sa forme, sa
direction, son intensité, et sa durée »93

La motivation est définie par S.BELLIER- Michel comme : « le moteur intérieur

propre à chacun, ressenti comme un ensemble de désirs, de plaisirs et d’aspirations permettant
de développer une image positive de soi-même et conforme à ce que l’on pense pour réussir
sa vie. Cette énergie se manifeste au travers des buts et des projets en particulier dans le
champ professionnel et se réalise à travers d’expériences. Une bonne part de cette mécanique
est inconsciente et il convient de s’intéresser aux buts et aux projets »94

Enfin, STEERS et PORTER (1991, p.5-6) : ils constatent après l’analyse de plusieurs
définitions que trois dénominateurs communs caractérisent la motivation. « Ce qui stimule le
comportement humain : ce sont les forces énergétiques chez les individus qui les poussent à se
comporter de certaines manières et les forces environnementales qui souvent déclenchent ces
conduites. Ce qui dirige ou canalise un tel comportement : (il s’agit de ce qui oriente les
individus vers des objectifs). Leur comportement est dirigé vers quelque chose. Comment son

90
ROUSSEL Patrick, Op Cit. P.73
91
Ibid.P.73
92
Ibid. P.73
93
Ibid. P.73
8
 Chapitre II : étude de la motivation au
94
COHEN – Haegel Annick, Op Cit P.95

8
 Chapitre II : étude de la motivation au

comportement est soutenu, ce sont les forces chez les individus et dans leurs cadres
environnants qui renvoient de l’information aux individus de leur énergie soit pour les
détourner de leur ligne de conduite et réorienter leurs efforts.95

A la suite de ces développements, nous proposons une définition de ce concept :

la motivation au travail est un processus qui implique la volonté de faire des efforts,
d’orienter et de soutenir durablement l’énergie vers la réalisation des objectifs et de la
charge de travail, et de concrétiser cette intention en comportement effectif au mieux des
capacités personnelles .96

1.3. Le processus de motivation

Figure N°7 : modèle simplifié du processus de motivation

Besoin
oui désir Impulse oriente spécifiquement
Objectifs
Dynamisme
personnel le comportement vers

Procure des satisfactions

Renforcent le maintien de certains besoins et désirs

Source : SERUPIA Semuhoza Etienne, « Théories de la motivation au travail » édition

L’Harmattan, 2009, Paris, P.22

Une manière de définir simplement la motivation consiste à dire qu’il s’agit d’un
comportement actif orienté vers un but.

Les psychologues distinguent quatre éléments constitutifs de ce construit :

 Le déclenchement du comportement est le passage d’absence d’activité à

l’exécution de tâches nécessitant une dépense d’énergie physique, intellectuelle ou
mentale, la motivation fournissant l’énergie nécessaire ;
 La direction du comportement est la force initiale qui oriente à la fois l’énergie
nécessaire à la réalisation des buts à atteindre et les efforts pour réaliser ce qui est
attendu ;

95
ROUSSEL Patrick, Op Cit P.73, 74
96
Ibid.P.74

8
 Chapitre II : étude de la motivation au

 L’intensité du comportement incite à dépenser l’énergie à la mesure des objectifs à

atteindre et se manifeste par l’intensité des efforts physiques, intellectuels et mentaux ;
 La persistance du comportement se manifeste par la continuité dans le temps des
caractéristiques de direction et d’intensité de la motivation.

En résumé, la motivation ne peut pas être réduite uniquement à cette pulsion ou cette
force qui pousse l’individu à poser tel ou tel acte ou à adopter tel ou tel type de
comportement, n’est pas un simple trait de personnalité qui serait indépendant du contexte, ni
la conséquence d’une manière de diriger, mais la résultante complexe de contraintes
économiques, technologiques, organisationnelles et culturelles, et de leurs interactions avec
les besoins, les valeurs et les aspirations des individus. 97

1.4. La différence entre la motivation, satisfaction et implication au travail

« Motivation, satisfaction et implication au travail sont des termes que l’on substitue
l’un à l’autre sans en voir clairement les apparences et les différences. Il y a une réelle
confusion dans le vocabulaire utilisé et une clarification s’impose »98 « La motivation est un
concept plus complexe encore qui prend ses racines dans l’inconscient et ses effets sont
multiformes. Elle ne concerne pas uniquement un comportement comme l’implication, ni une
attitude comme la satisfaction » 99

La satisfaction est l’état émotionnel qui résulte de la correspondance entre ce que la

personne attend de son travail et ce qu’elle espère en retirer 100

SANDRA BELLIER-MICHEL définit l’implication comme suit : « l’attachement au

travail, c’est l’importance que prend le travail par rapport aux autres sphères de la vie. La
personne impliquée se définit elle-même au travers de son travail, et elle considère que ses
activités professionnelles sont centrales pour elle. »101

L’implication doit être différenciée de la satisfaction :

 Alors que la satisfaction résulte de la relation au travail, l’implication gouverne,

oriente, guide cette relation.
 La satisfaction est très dépendante des caractéristiques du travail qui connaît l’individu
alors que l’implication est une variable relativement stable qui différencie les
individus, fondée davantage sur les besoins qu’à l’individu de maintenir sa propre
image, ses croyances à l’égard de ce que le travail peut lui apporter.
 L’implication est un besoin intrapsychique stable indépendant des évolutions
culturelles et des changements sociaux.

97
SERUPIA Semuhoza Etienne Op Cit, P. 23
98
COHEN – Haegel Annick, Op Cit, P.87
99
Ibid.P.94
100
Ibid.P.88
101
Ibid, P89

8
 Chapitre II : étude de la motivation au

 Les gains de l’implication concernent directement l’individu par une valorisation de

soi, un épanouissement personnel et une possibilité d’utiliser ses capacités.102

Tableau N°11: enjeux pour l’entreprise de la satisfaction/ implication/motivation

Ce que l’entreprise cherche à Gains pour l’entreprise Mode d’action pour
développer l’activer
Satisfaction -Baisse de l’absentéisme. -Rémunération. -
-Baisse du turnover. Promotion
-Amélioration du climat. -Tâches intéressantes.
-Autonomie.
Implication -Satisfaction des besoins Agir sur l’organisation en
liés à la nature du travail et donnant à la personne les
aux facteurs intrinsèque possibilités de s’investir.
(estime de soi…) -Développer l’autonomie.
-Identification aux valeurs Relation avec les autres
de l’entreprise. facilitées.
-Performance accrue. -Fournir un travail
-GRH facilitée. intéressant.
-Responsabilisation. -Donner des signes de
-Quantité de travail. reconnaissance
-Comportement (félicitions,
professionnel adaptés. encouragement …).
-Rapport « quasi familial » Syndrome du succès.
pour l’entreprise.
Salarié sûr sur lequel
l’entreprise peut compter.
Motivation au sens fort du -Des comportements -Jouer sur les bons leviers
terme motivés qui peuvent se du modèle VIE.
traduire par l’implication Gérer les projets
au travail et donc de la individuels du
performance. collaborateur.
-Une gestion à long terme -Entretiens des carrières et
des collaborateurs. d’orientations.
Une fidélisation des hauts Bilan des compétences.
potentiels.
Source: COHEN – Haegel Annick, Op Cit, P. 96

102
COHEN – Haegel Annick, Op Cit P.98

8
 Chapitre II : étude de la motivation au

1.5. Les objectifs de la motivation

La motivation pour une organisation constitue ce que l’eau apporte au moulin. Un

employé motivé est quelqu’un qui veut vraiment que le travail soit fait de la meilleure façon
possible et qui ne montre pas ses efforts.

La motivation permet donc aux entreprises de développer une culture organisationnelle,

c’est-à-dire renforcer les valeurs culturelles ancrées dans l’équipe, les croyances et les buts.
Cette variable ne peut être identifiée qu’en examinant le fonctionnement quotidien de
l’entreprise.

Quand les salariés sont motivés cela améliore leur performance et donc la qualité du
travail, les employés sont content de leur emploi, lorsqu’ils trouvent le travail passionnant,
lorsqu’ils apprécient l’ambiance de travail au sein de l’entreprise, cela renforce également la
concentration sur leur comportement, ils font de leur mieux et accomplissent leurs tâches avec
enthousiasme.

1.6. Les origines de la motivation

1.6.1. Motivation intrinsèque

« La motivation intrinsèque est considéré comme le déterminant des comportement

accomplis pour leur plaisir propre »103

Ainsi, la motivation extrinsèque correspond au plaisir que l’individu peut éprouver en

réalisant son travail et à la satisfaction qui en résulte. « Une personne est intrinsèquement
motivée lorsqu’elle effectue des activités volontairement et par intérêt pour l’activité elle-
même »104.

En effet, laisser de l’initiative à l’individu de lui donner confiance en soi, l’occasion

d’affirmer la maîtrise de ses capacités et également, la volonté de surmonter les nouveaux
challenges.105

Le fait d’avoir la possibilité de mener à bien des initiatives personnelles donne le

sentiment qu’on est capable d’avoir un impact sur les résultats, donc l’impression d’être
efficace. Et cela signifie qu’on prend plaisir à avoir un contrôle sur son activité, et qu’on ne
recule pas devant les responsabilités. A l’opposé, le sentiment d’impuissance devant les
problèmes que les consignes existantes n’ont pas prévus, implique une chute de la motivation

103
ROUSSEL Patrick, Op Cit P.40
104
Ibid. P.40
105
LEVY-Leboyer Claude, « la motivation au travail modèles et stratégies », 3ème édition, édition d’organisation,
Paris, P.190

8
 Chapitre II : étude de la motivation au

parce qu’on cesse d’essayer de contrôler l’environnement quand n’en attend pas de résultats
positifs 106.

1.6.2. Motivation extrinsèque

La motivation extrinsèque désigne la motivation par les récompenses liées à l’exercice

d’un travail. La rémunération, mais aussi la qualité des relations avec les collègues, l’hygiène
et la sécurité, le risque de perdre son emploi ou perdre des opportunités de carrières sont
source de motivation extrinsèque.107

Elle fait référence à la motivation obtenue grâce aux récompenses liées à la pratique du
travail, qui dépend des facteurs externes à l’apprenant, tels que le salaire et les primes.

On peut dire que la rémunération est une source de motivation extrinsèque, ainsi la
qualité des relations avec les collègues, l’hygiène et la sécurité, la stabilité d’emploi sont
également des sources de motivation extrinsèque

Et selon Herzberg, chaque type de motivation correspond à un ensemble de facteurs

appelés facteurs de satisfaction pour la motivation intrinsèque et facteurs d’insatisfaction pour
la motivation extrinsèque.

Pour Herzberg chaque type de motivation correspond à un ensemble de facteurs de

satisfaction et d’insatisfaction ;

 Les facteurs de satisfaction (Motivation intrinsèque) : la réalisation de soi, la

reconnaissance, la responsabilité, l’autonomie….
 Les facteurs d’insatisfaction (Motivation extrinsèque) : facteurs d’hygiène,
sécurité, condition de travail …..

1.7. Les sources de la motivation

On distingue plusieurs sources de motivation des salariés, à titre d’exemple on peut

citer :

1.7.1. La reconnaissance

La reconnaissance est devenue une composante essentielle de la vie au travail. Elle

touche toutes les organisations, privées ou publiques, et toutes les professions, du bas en haut
de la hiérarchie. Elle prend la forme de revendications des salaires, de statuts, mais aussi
d’une demande plus générale et plus diffuse qui porte sur la personne elle-même, le respect et
la dignité que chacun estime dus.

106
LEVY-Leboyer Claude, Op Cit P.190 .191
107
HERRBACH Olivier, MIGNONAC Karim, RICHEBE Nathalie Op Cit, P.143

8
 Chapitre II : étude de la motivation au

La reconnaissance au travail est un élément très important qui affecte directement la

motivation des salariés, on distingue quatre dimensions principales ;

 Reconnaître la personne : On peut lui montrer qu’on s’intéresse à lui en connaissant

le nom du salarié, sa date de naissance, ou un échange médiocre avec lui. C’est la
reconnaissance en tant qu’individu et non en tant que salarié de l’organisation.
 Reconnaître les résultats : Cela peut être fait en félicitant simplement le salarié pour
des résultats positifs, ou bien par l’obtention d’une prime au mérite. C’est la
reconnaissance du salarié par rapport au résultat de son travail au niveau de
l’entreprise.
 Reconnaître l’effort : reconnaissance des efforts, de l’engagement et du risque des
employés pour atteindre les objectifs fixés.
 Reconnaître les compétences et les responsabilités : pour cela, les employés
reçoivent des primes de performance ou des primes de participation. Cela peut aussi
prendre la forme d’une communication verbale de la hiérarchie ou de manière
solennelle, comme lui offrir une médaille de travail. 108

1.7.2. La motivation par les conditions de travail

Les conditions de travail désignent l’environnement dans lequel les employés vivent sur
leurs lieux de travail, qui comprennent la pénibilité et les risques du travail et l’environnement
de travail.

Les conditions de travail sont donc essentielles pour la motivation des salariés,
puisqu’un salarié aura beaucoup moins de difficultés à aller travailler si le climat social de son
entreprise est bon.

1.7.3. La motivation par la formation

La formation peut être considérée comme un facteur de motivation, car non seulement
elle rafraîchit les connaissances nécessaires au travail quotidien, mais elle développe
également de nouvelles compétences, ce qui non seulement permet le changement
technologique, mais maintient également l’organisation de l’entreprise.

Il existe aujourd’hui plusieurs opportunités pour les employés d’accéder à des

formations qui peuvent être des sources de motivation puisqu’elles permettent d’enrichir de
nouvelles compétences et par la suite d’évoluer dans leur métier.

108
http://www.sciencehumaines.com/la-reconnaissance-au-travail_fr_22737.Html. le 04-07/2022 à
8
 Chapitre II : étude de la motivation au
16h17min.

9
 Chapitre II : étude de la motivation au

1.7.4. La motivation par la rémunération

La rémunération peut également jouer un rôle important dans la motivation des

employés. En effet, cela peut attirer les employés et les motiver à venir travailler ou à faire
mieux s’ils sont déjà dans l’entreprise.

1.7.5. Le maintien de l’esprit d’équipe

Le maintien de l’esprit d’équipe dans tous les départements et la connexion avec les
managers sont considérés comme importants pour donner aux employés l’enthousiasme et le
délire de faire ressortir le meilleur d’eux-mêmes. Ainsi le maintien de l’esprit d’équipe est
considéré comme une source de motivation

1.7.6. Evolution de la carrière

La motivation des salariés passe également par l’évolution de la carrière, la mobilité

interne et la polyvalence permettent aux salariés de ne pas stagner dans leurs carrières, mais
aussi de découvrir d’autres métiers et de développer leur employabilité tout au long du cycle
de travail.

Section 2 : les théories de motivation

Les études sur la motivation sont nombreuses, elles nous laissent à penser que la
motivation est un processus complexe qui ne se réduit pas à quelques recettes simples.

Les chercheurs en psychologie proposent de nombreuses théories pour expliquer la

motivation. Il est toujours difficile d’identifier celles qui sont valides de celles qui relèvent de
la simple croyance de leurs auteurs. Nous nous arrêterons sur deux théories traditionnelles et
très connues : les théories de contenu et les théories des processus.

2.1. Les théories de contenu

Les théories du contenu ont pour Objet la compréhension des besoins des individus,
c’est-à-dire les lacunes matérielles ou psychologiques qu’ils se sentent pousser à combler.
Dans cette partie on va aborder cinq théories de contenu les plus importantes.

2.1.1. La théorie des besoins de MASLOW

MASLOW développe dans les années 1940 une théorie de hiérarchie des besoins à
partir d’observation clinique. A l’origine, elle est une théorie de la motivation humaine. Elle
trouvera par la suite des applications dans le domaine de la motivation de l’homme au travail.
MASLOW observe que l’individu hiérarchise ses besoins et qu’il cherche à les satisfaire selon
un ordre de priorité. Il catégorise ses besoins en cinq classes dont l’ordre de priorité va de 1 à
5:

-Les besoins physiologiques : Ce sont les besoins de manger, de boire, de respirer, de se

détendre, d’être au chaud, de se reproduire...ce sont des besoins de suivre liés à des pulsions
instinctives.

9
 Chapitre II : étude de la motivation au

-Les besoins de sécurité : ils expriment la volonté de vivre, sans peur et de se protéger contre
certains dangers.

-Les besoins d’appartenance : Ce sont des besoins de rapports sociaux, de donner et de

recevoir de l’affection, de se sentir accepté et appartenir à un groupe.

-Les besoins d’estime : ils expriment l’envie d’être reconnu, apprécié, approuvé et d’avoir
l’estime d’autrui. Ils traduisent aussi l’estime de soi et le goût du pouvoir.

- Les besoins de réalisation de soi ou d’actualisation de soi : ils sont liés au désir de
progresser, de se développer et de s’épanouir, de créer, d’innover…109

Figure N°8 : La pyramide de MASLOW

Besoin de
s'accomplir

Besoin d'estime

Besoin d'appartennace

Besoin de sécurite

Besoin physiologique

Source : http://alain.battandier.free.fr/spip.php? le 01/07/2022 à 21h46min

109
ROUSSEL Patrick, Op Cit, P.34,

9
 Chapitre II : étude de la motivation au

2.1.2. La théorie ERG de ALDERFER

ALDERFER propose la théorie ERD comme une adaptation de la théorie des besoins
aux situations de travail. Se basant sur étude auprès de 110 employés de banque. ALDERFER
propose que la motivation de l’individu consiste à agir en vue de satisfaire trois catégories des
besoins : les besoins d’existence (E), les besoins de rapports sociaux (R) et les besoins de
développement personnel (D).

- Les besoins d’existence : ils expriment les désirs d’ordre physiologique et matériel et
correspondent aux besoins d’ordre inférieur chez Maslow, c’est-à-dire les besoins
physiologiques de et de sécurité. La faim, la soif appartiennent à cette catégorie. Il en
est de même pour le désir d’améliorer ses conditions de travail, son salaire ou ses
avantages divers en milieu organisationnel
- Les besoins de rapports sociaux : ils s’agit des besoins qui poussent un individu à
entretenir des relations avec d’autres personnes Ces relations sont des échanges
amicaux et conflictuels entre líndividu et les personnes qu’ils côtoient. Ces besoins
s’expriment par le partage avec autrui de sentiments, d’émotions , de confidences,
d’idées, ou au contraire de haine, de rivalité etc. Ce besoin d’échange est un facteur de
motivation qui pousse l’individu à chercher à le satisfaire. En entreprise, les besoins de
rapports sociaux peuvent se traduire par la volonté de s’intégrer dans une équipe de
travail, de chercher les contacts avec autrui, de rendre les échanges conviviaux avec
les collègues, de participer à des activités syndicales… Ce type de besoins correspond
aux besoins d’ordre supérieur d’estime de soi et sociaux par Maslow.
- Les besoins de développement personnel : l’individu est motivé pour satisfaire ce
type de besoin afin, d’une part d’assouvir ses aspirations pour la créativité et
l’innovation, et ses désirs de participer à des tâches ou des activités enrichissantes,
d’autre part, d’affronter des situations de défi. Ce type de besoin s’apparente aux
besoins d’ordre supérieur d’estime de soi et de réalisation de soi tels qu’ils ont été
définis par MASLOW. Chez ALDERFER le développement personnel correspond aux
désirs d’interagir avec succès avec son environnement afin de l’examiner, de
l’explorer, et de la maîtriser.110

2.1.3. La théorie de bi-factorielle de Herzberg

En tant que théorie de contenu, la théorie de bi-factorielle affirme également qu’il existe
des facteurs bien spécifiques qui poussent l’individu à agir, à être particulièrement motivé
pour satisfaire certains de ses besoins. Herzberg et al, distinguent deux catégories de facteurs
dans le milieu de travail qui interviennent de manière très différente dans le mécanisme de la
motivation. D’après une hypothèse formulée dès 1957. Herzberg et ses collaborateurs
vérifient, dans une étude publiée en 1950, que les facteurs qui sont à l’origine des attitudes
positives de

7
 Chapitre II : étude de la motivation au
ROUSSEL Patrick, Op Cit, P.35 ; 36
110

7
 Chapitre II : étude de la motivation au

l’individu envers son emploi sont différents des facteurs qui génèrent des attitudes négatives
par rapport à son emploi.

La première catégorie de facteurs a la capacité d’apporter de la satisfaction aux

employés. Ils sont considérés aussi comme des facteurs de motivation car ils incitent
l’individu à faire les efforts nécessaires pour satisfaire ses besoins. Dans la théorie
valorisants-ambiance, (Herzberg 1971), souvent appelée théorie bi –factorielle ou théorie des
deux facteurs, les facteurs de motivation sont : les accomplissements (réalisation d’un travail
bien fait), la reconnaissance des accomplissements, le travail proprement dit (objet du travail),
la responsabilité, la promotion ou avancement, la possibilité de développement.

Les facteurs de la seconde catégorie n’ont pas la capacité d’apporter de la satisfaction,

au mieux ils suscitent de l’indifférence, de manière certaine ils peuvent générer de
l’insatisfaction. Cette impossibilité d’apporter de la satisfaction fait que ces facteurs ne sont
pas à l’origine de la motivation. Ils sont appelés facteurs d’hygiène ou de maintenance. Ils
sont nécessaires pour empêcher l’insatisfaction au travail, mais ils ne sont pas capables de
générer soit la satisfaction au travail, soit le comportement motivé. Ces facteurs d’hygiènes ou
d’ambiances sont : le supérieur (qualité et défauts), la politique et l’administration de
l’entreprise, les conditions de travail, les relations avec les collègues, les subordonnés et les
supérieurs, le prestige, la sécurité de l’emploi, la rémunération, les facteurs de vie
personnelles (influence de l’entreprise sur la vie personnelle, ex : mutation).

Enfin la théorie affirme que pour produire des attitudes positives par rapport au travail,
et dans le but de motiver un employé, les éléments identifiés dès l’origine comme facteur de
motivation doivent être incorporés dans l’emploi d’un salarié. Le contenu du travail, plutôt
que le cadre dans lequel il est exercé, est la chose importante. Le travail doit offrir à
l’individu des possibilités de sentiment d’accomplissement, et la personne doit recevoir de la
reconnaissance pour cet accomplissement. Le travail doit être intéressant, permettre de
progresser, et exiger de la responsabilité. Quand les emplois sont conçus selon ces principes
(ou enrichis), la motivation et les attitudes positives se produiront. Quand ces facteurs sont
absents, cependant, il ne résulte pas de l’insatisfaction, mais simplement une absence de
satisfaction.111

7
 Chapitre II : étude de la motivation au
111
ROUSSEL Patrick, Op Cit, P.39, 40

7
 Chapitre II : étude de la motivation au

Tableau N°12 : la théorie d’Herzberg sur la motivation au travail

Source : https://fr.slideshare.net/antoningaunand/la-thorie-dherzberg-sur-la-motivation-au-
Facteurs d’insatisfaction Facteurs de satisfaction
travail. (01/07/2022 à 18h09min)

Politique salariale Réalisation de soi

Condition de travail Evolution de carrière

Salaire Autonomie

Système de supervision Responsabilité

Statut Reconnaissance

Sécurité au travail Intérêt du travail

7
 Chapitre II : étude de la motivation au

Tableau N°13 : articulation entre les théories de Maslow, Alderfer et Herzberg

Maslow Alderfer Herzberg

-Besoin d’accomplissement
et de réalisation. Besoin de développement
-Besoin d’estime de soi Personnel Facteur ou « moteur »
-Besoin sociaux et Besoin sociaux de motivation
d’appartenance
- Besoin de sécurité Besoin d’existence Facteur d’Hygiène
-Besoin physiologique

Source : établi par nos soins

2.1.4. La théorie de besoins acquis (McClelland)

La théorie des besoins de McClelland, s’appuie tout comme celle de MASLOW sur des
besoins essentiels :

Le besoin d’affiliation, où désir d’établir et d’entretenir des relations chaleureuses avec autrui ;

Le besoin de pouvoir, où désir d’exercer son emprise sur les autres, d’influencer leur
comportement ou d’en être responsable ;

Le besoin d’accomplissement, où désir de faire mieux et plus efficacement, de résoudre des

problèmes ou de maîtriser des tâches complexes.

Ces trois besoins ont été identifiés au cours d’une expérience menée par McClelland
auprès de gestionnaire (Shermerhomet al, 2010). Ils seraient acquis avec le temps et
l’accumulation des expériences. McClelland incite donc « les gestionnaires à apprendre à les
déceler chez eux-mêmes et chez les autres pour être en mesure de créer des milieux de travail
qui y répondent 112

112
JOHEN R.Schermerhoun. Jr, JAMES G.Hunt, Richard N.Osbon, CLAIRE de Billy « Comportement humain
et organisation », ERPI, 4ème édition, 2010, P.137

8
 Chapitre II : étude de la motivation au

2.1.5La théorie de X et la théorie de Y (McGregor)

McGregor (1960) a proposé une théorie qui présente deux visions distinctes de l’être
humain : l’une globalement négative, dite théorie X, et l’autre globalement positive, baptisée
théorie Y. Il a observé la manière dont les chefs d’entreprises se comportent avec leurs
employés, il en a tiré la conclusion que leur perception de la nature humaine reposait sur
certains préjugés qui les menaient à certains comportements vis-à-vis des salariés. A cet
égard, Robbins et Judge (2006) présentent les deux visions de l’être humain dégagées par
(McGregor) :

- Théorie X : idée selon laquelle les individus n’aiment pas le travail, sont paresseux, évitent
les responsabilités et ne travaillent que sous la contrainte.

- Théorie Y : idée selon laquelle les individus aiment le travail, sont créatifs, recherchent les
responsabilités et peuvent s’autogérer.

Selon la théorie X, McGregor (1960) propose que les besoins inférieurs dominent, alors
que selon la théorie Y, ce sont les besoins supérieurs qui dominent. Puisque McGregor (1960)
adhèrent davantage à la vision de la théorie y, il proposa comme facteur de motivation pour
les employés des notions telles que la prise de décision participative, des tâches à
responsabilité et ambitieuses, ainsi qu’une bonne entente au sein des groupes.113

113
MrBESSAIH Bossai, Melle YAKOUBI Dyhia, « la motivation comme levier de performance pour
l’entreprise Cas de : ADE de Tizi-Ouzou », mémoire de fin d’étude Université Mouloud Mammeri de Tizi-
8
 Chapitre II : étude de la motivation au
Ouzou, 2017/2018, P.24, 25.

8
 Chapitre II : étude de la motivation au

Figure N°9 : Théorie X

Ces éléments
Théorie
confirment l’adoption d’un X L’individu est
sensible aux
management centré sur
Peur de responsabilité Prescriptions contrôle sévères
manque d’initiative

Son comportement se caractérise

Ses attitudes par
s’observent par
Une passivité au travail

Source : http://wikiagile.ceci.fr/index.php?title=Th%C3%A9ories_X_Y le 05/07/2022 à

21h12min

Figure N°10 : Théorie Y

Ces éléments confirment

renforce l’adoption Théorie L’individu souhaite

Y
d’un management centré
sur

Des initiatives et un sens des responsabilités Une liberté d’action un contrôle de soi

Ses attitudes
s’observent par
Son comportement se caractérise
par
Une application au travail

Source : http://wikiagile.ceci.fr/index.php?title=Th%C3%A9ories_X_Y le 05/07/2022 à

21h17mi

8
 Chapitre II : étude de la motivation au

2.2. Les théories des processus

2.2.1. La théorie de la justice organisationnelle et de l’équité (ADAMS)

La théorie de l’équité a connu ses principaux développements au début des années

1960 avec les travaux de ADAMS (1963, 1965). Un nouvel écho lui est donné depuis le
milieu des années 1980 sous l’impulsion des travaux de GREENBERG sur le concept
d’équité organisationnelle (GREENBERG et MCCARTY , 1990). Un retour sur les travaux
d’origine est d’abord proposé, avant d’en présenter les nouvelles applications.

ADAMS (1963, 1965) explique la motivation au travail par la disposition de l’individu

à comparer sa situation personnelle par rapport à celle d’autres personnes. Cette hypothèse de
la théorie de l’équité est inspirée des travaux de Festinger sur la comparaison sociale (1954).
Selon ce dernier, l’homme tend à évaluer ses aptitudes, à fonder ses opinions, en l’absence de
critères objectifs, par rapport à celles d’autres personnes. Adams (1963) se réfère aussi à la
théorie de la dissonance cognitive de Festinger (1957) dont l’hypothèse fondamentale est que
« l’existence d’une dissonance, étant source de malaise, entraîne de la part de l’individu une
activité qui vise à réduire cette dissonance ». Dans son milieu de travail, l’individu observe
son environnement pour savoir s’il est traité avec équité dans son entreprise. Si, l’individu, à
l’issue de cette comparaison, est insatisfait de sa situation, l’iniquité qu’il perçoit crée chez lui
une tension qu’il va chercher à réduire. Cette tension le conduit à réagir, à se mettre en
mouvement, à déployer les efforts nécessaires pour réduire le sentiment d’iniquité qui
l’anime, il est motivé. Adams précise que l’individu tend à évaluer ses contributions en faveur
de son organisation de travail, comme par exemple son niveau de formation et de compétence,
son ancienneté, ses efforts, etc. Il évalue aussi les avantages qu’ils retirent de son emploi,
comme son salaire, les conditions de travail, le statut, la reconnaissance, les promotions, etc.
Puis, il compare ses deux évaluations, c’est-à-dire les avantages qu’il retire de son emploi par
rapport à ses contributions en faveur de son entreprise.114

2.2.2. La théorie des attentes (VROOM)

VROOM (1964) propose une théorie de la motivation au travail qui reprend les
concepts de la valence et l’expectation introduit notamment par les psychologues LEWIN,
PEAK, ROTTER et TOLMAN. La motivation d’un individu pour agir ou pour adopter tel ou
tel comportement dans son travail, dépend d’un processus psychologique qui l’amène à faire
des choix en fonction de ses perceptions et des conséquences possibles de différentes
alternatives qu’il envisage. En résumé, sa motivation au travail est déterminée par :

- Les attentes, c’est-à-dire la perception qu’à l’individu de ses capacités qui pourraient
lui permettre de réaliser des objectifs de performance. C’est l’impression qu’il a de
pouvoir accomplir des performances au travail grâce aux efforts qu’il déploie ;

114
ROUSSEL Patrick, Op Cit, P.42, 43.

8
 Chapitre II : étude de la motivation au

- L’instrumentalité, c’est-à-dire la perception qu’à l’individu de ses chances de recevoir

telle ou telle recompose en fonction de la performance au qu’il pourrait réaliser.
- La valence, c’est- à-dire la valeur affective que l’individu attribue à la recomposition
qu’il pourrait recevoir s’il réalisait la performance nécessaire pour l’obtenir.

La motivation est le résultat du produit de ces trois perceptions. La relation entre elles
étant multiplicative, il est indispensable qu’elles aient toutes les trois des valeurs positives
pour que l’individu soit réellement motivé. Ainsi, « plus la personne pense qu’elle est apte à
faire ce que l’on attend d’elle, plus elle pense que cela va lui apporter plus de choses positives
que de choses négatives, plus elle va déployer d’efforts en vue de faire ce qu’on attend d’elle
», c’est- à-dire, plus elle sera motivée. De même, si « un des trois éléments est absent : pas de
confiance en soi (E=0), instrumentalité discutable (I < ou =0), résultat sans rapport avec les
besoins de chacun (V > ou =0), alors le délicat processus motivationnel se trouve paralysé ou,
au mieux, désorganisé »115

2.2.3. La théorie de la fixation des objectifs

La théorie de la fixation des objectifs cherche à répondre à la question « comment

motiver les gens ? », et propose une solution « leurs fixés des objectifs »

Cette théorie est développée par LOOCK, son postulat de base est de reconnaître
l’individu comme ayant des buts qu’il essaie consciemment d’atteindre. Les objectifs sont
déterminés par des processus cognitifs et des réactions affectives, et ils sont les antécédents
qui influencent le plus fortement le comportement.

La théorie ne s’intéresse pas au processus qui relie cognition, affect, objectifs et

comportement. Elle se préoccupe de comprendre comment des objectifs peuvent avoir un
impact sur le comportement au travail. LOOCK et ces collaborateurs ont examiné onze
années de recherche sur cette théorie et ont conclu que la fixation des objectifs dans une
organisation amélioration la performance des employé quand :

- Les employés considèrent qu’ils ont les capacités nécessaires pour réaliser les objectifs ;
- Un feedback est mis en place. Les supérieurs communiquent aux employés des
informations sur les progrès accomplis pour atteindre les objectifs. L’information
communiquer permet de mesurer et d’ajuster le niveau d’effort à déployer pour
parvenir à son but ;
- Des récompenses sont données lorsqu'un objectif est atteint
- L'encadrement de l'organisation soutien les objectifs de ses subordonnés et
collaborateurs au programme de fixation des objectifs
- Les employés acceptent les objectifs qui leur sont fixés sur la base de l’information
qui leur est communiquée.116

115
ROUSSEL Patrick, Op Cit, P.57, 58.
116
Ibid P.66

8
 Chapitre II : étude de la motivation au

Section 3 : la relation entre la mobilité interne et la motivation au travail

La motivation est un facteur essentiel pour la réussite des entreprises, pour cela les
entreprises doivent découvrir de nouvelles méthodes pour motiver leurs salariés. Ceci
implique que les managers devraient essayer de comprendre plus clairement ce qui motive les
salariés, et pour cela plusieurs recherches montrent que la mobilité interne peut être un facteur
de motivation lorsqu’elle permet la fidélisation des salariés, favorise la reconnaissance, et
permet d’améliorer la cohésion des salariés. Dans cette section nous allons essayer d’éclaircir
la relation existante entre la mobilité interne et la motivation au travail.

3.1. Une idée générale sur la relation entre la mobilité interne et la motivation

La mobilité interne peut motiver les salariés car elle s’inscrit dans une démarche de
GRH à long terme. Ainsi les entreprises sont tenues de mieux connaître les compétences de
leurs salariés et de leur permettre de redéployer les ressources humaines en les adaptant aux
besoins de compétences, mais les bénéfices de la mobilité interne vont bien au-delà du seul
contrôle du déploiement.

Ainsi, la mobilité interne permet de fidéliser les collaborateurs et de les maintenir

motivés et cela en évitant l’impression de stagnation.

Les grandes entreprises y voient un moyen de rééquilibrer les ressources humaines en

déplaçant les employés vers des zones géographiques ou des métiers sous dotés.

Du côté des salariés, la mobilité interne est perçue comme un moyen de motivation
parce qu’elle présente de nombreux attraits à la fois au niveau de son implication au niveau de
l’entreprise et ses gains financiers de sa carrière. La mobilité interne est reconnue pour être
l’une des pratique les plus utilisés dans le cas de la gestion des carrières puisqu’elle facilité
non seulement la progression des hauts potentiels, mais aussi elle joue le rôle d’ascenseur
social, car elle permet d’ouvrir de nouvelles perspectives aux salariés de production ou aux
salariés en stagnation professionnelle.

Par la suit, nous allons essayer d’approfondir et de bien expliquer la relation qui existe
entre la mobilité interne et la motivation au travail

3.2. La motivation par les composants de la mobilité interne

3.2.1. La motivation par la promotion

« Elle caractérise les évolutions hiérarchiques des individus dans les organisations. Elle
est assimilée à la carrière, et donc synonyme de progression. Elle s’exprime au sein d’une
même fonction, ou d’un même métier, et c’est elle qui correspond au modèle traditionnel et
dominant ». 117

CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique, Op Cit P.417

117

8
 Chapitre II : étude de la motivation au

La promotion correspond à l’élévation hiérarchique d’un salarié au sein d’une

entreprise. Dans la majorité des cas, cela se matérialise par la nomination à un autre poste
avec de plus grandes responsabilités et une meilleure situation financière.

La promotion interne d’un salarié est souvent le résultat d’une ancienneté importante au
sein de la société et/ou de résultats probants. Elle est essentielle dans la gestion des carrières
et permet notamment de conserver les meilleurs talents.

La promotion professionnelle est le meilleur moyen de retenir les meilleurs talents au

sein de votre entreprise. En choisissant une solution en interne, vous permettez à l’un de vos
collaborateurs d’évoluer dans votre société et donc d’y rester.

Cela aura d’ailleurs un effet positif sur les autres salariés de votre structure, surtout
ceux qui nourrissent des ambitions. Ils auront envie de rester dans votre entreprise et de
continuer leur progression avec vous.

La promotion professionnelle a pour but de récompenser les travailleurs les plus

efficaces, les plus méritants. La mobilité interne est un moyen d’offrir de nouvelles
perspectives et surtout, une évolution de carrière.

Elle est souvent utilisée pour encourager les salariés à se surpasser et à dépasser leurs
objectifs.118

Généralement la promotion s’accompagne d’une augmentation du salaire ce qui motive

les salariés, aussi elle permet de motiver les salariés sur le plan professionnel et expérimental,
en leur élevant le niveau de connaissance et pour améliorer les capacités.

3.2.2. La motivation par la mutation

La mutation est un instrument de gestion permettant de résoudre certaines contraintes à

condition qu’elles soient prévus et organisés rationnellement, comme le système de formation
et de promotion, la mutation est l’une des solutions les plus efficaces qui permettent un
surcroît et de doter l’entreprise d’une structure humaine qui sera la meilleure garantie de son
efficacité et de sa réussite. 119

Par la mutation, l’entreprise cherche à maintenir la motivation des salariés, leur assume
la polyvalence, l’adaptabilité et la montée en compétences des salariés. Dans ce cas, la
mutation a joué son rôle de facteur de motivation.

La mutation des salariés permet d’éviter la démotivation et l’incapacité à progresser,

permettant également aux individus de s’adapter.

118
https://factorial.fr/blog/promotion-professionnelle/ Le 16/08/2022 à 16h14min
119
PERETTI Jean Marie, Op Cit, P.417

8
 Chapitre II : étude de la motivation au

3.3. La mobilité interne, un facteur de motivation pour les salariés

3.3.1. La mobilité interne, un facteur d’évolution des salariés

La mobilité interne permet aux collaborateurs de changer de poste de travail, évitant

ainsi les routines frustrantes et démotivantes. En période de ralentissement de l’activité ou de
changement, la mobilité interne permet de reconvertir les salariés à l’aide de politiques de
formation pour éviter les licenciements préjudiciables à la motivation.

L’entreprise montre aux travailleurs mobiles qu’elles les considèrent comme une
ressource à potentiel, parce qu’elle pense que ses compétences peuvent être transférées dans
d’autres domaines. D’autre part, la mobilité permet de mieux répondre aux besoins en
ressources de l’entreprise, et d’autre part elle peut renforcer l’attachement des salariés à
l’entreprise. On peut donc dire que ma mobilité interne est une source d’évolution tout en
évitant la routine.

3.3.2. La mobilité interne, un outil pour éviter le plafonnement des carrières

Un salarié se trouve en situation de plafonnement de carrière lorsque, dans son

entreprise ses perspectives de promotion sont limitées120

Le plafonnement de carrière ne constitue pas en soi un phénomène nouveau puisque les

structures pyramidales des organisations ont toujours présenté moins de possibilités de
mobilité à leur sommet qu’à leur niveau intermédiaire. Ce phénomène a toutefois été exacerbé
par les bouleversements survenus dans l’environnement des organisations au cours des
dernières décennies.121

Les changements structurels donneront à la mobilité un nouveau rôle. Les structures

horizontales favorisent des collaborateurs horizontaux. Pour cela, l’entreprise évite le risque
de voir des salariés démotivés par des plafonnements de carrière.

La mobilité horizontale devient un relais essentiel, pour faire évoluer les salariés, il
représente non seulement le levier d’action pour faire évoluer les salariés, mais aussi leur
satisfaction au travail. La mobilité interne semble intéresser les deux côtés de l’entreprise, sa
structure peut devenir plus rigide par manque d’anticipation, et pour le salarié cela lui permet
de trouver des opportunités de carrière.

3.3.3. La mobilité, base des contrats implicites dans les marchés internes

Un marché interne se définisse comme « une unité administrative à l’intérieur de

laquelle la rémunération et l’affectation du travail sont déterminées par un ensemble de règles
et de procédures administratives », à l’inverse de ce qui se passe sur un marché externe, où les
règles

120
PERETTI Jean Marie, Op Cit, P. 97
121
LOUISE Lemire Christian Rouillard, « le plafonnement des carrières : étude dans une municipalité au
8
 Chapitre II : étude de la motivation au
Québec », 2003, vol.58, N°2, P.278-313.

8
 Chapitre II : étude de la motivation au

de rémunération, d’allocation et de formation de la main- d’œuvre sont déterminées par des

variables économiques, les règles en vigueur sur le marché interne sont directement produites
par les dirigeants de l’entreprise.

Afin de rentabiliser les investissements qu’elles doivent faire dans le domaine de la

formation des salariés, les entreprises sont donc amenées à les protéger de la concurrence des
marchés externes. Les règles et procédures du marché interne sont donc élaborées dans ce but.
Elles visent à fidéliser les salariés en leur offrant des possibilités de promotion ainsi obtenue
favorise, selon P.B.DOERINGER et M.J.PIORE, la constitution de groupes sociaux à
l’origine de la coutume sur le lieu de travail122.

Le marché interne est entièrement intéressé à retenir les employés, de peur d’investir
dans la formation et d’empêcher les employés de partir. Dès lors, la relation de travail est
fondée sur la durée et la mobilité, la perspective d’existence et les augmentations de salaire
constituent les conditions de base liant le contrat implicite entre le salarié et son entreprise.
Les marchés internes qui s’appuient sur les compétences spécifiques des employés ont des
contrats implicites plus larges que les autres entreprises. Ces règles particulières s’expliquent
par le besoin stratégique de fidélisation et de motivation des salariés123

On peut en conclure que la mobilité interne est une source de satisfaction et de

motivation durable car elle ouvre de nouvelles perspectives de carrière et enrichit le contenu
des emplois. Occupation positive, elle est à la fois un élément de performance.

Pour mieux éclaircir la relation entre la mobilité interne et la motivation, on va voir

d’autres facteurs qui expliquent cette relation.

3.3.4. La mobilité interne, un facteur de fidélisation des salariés

La question principale des entreprises est de savoir comment inciter à la mobilité tout
en s’assurant que les salariés restent fidèles, donc nous allons essayer de comprendre en quoi
est- ce si important.

La première priorité d’une entreprise est de rentabiliser son investissement dans le

capital humain et de maintenir une relation d’emploi stable. Donc elles doivent fidéliser les
salariés, il y a différents leviers pour le faire, Y a inclus la mobilité interne, ou l’entreprise
peut jouer sur la reconnaissance et l’employabilité des salariés, plus une entreprise investit
dans le capital humain, plus l’employabilité des salariés se développe avec gratitude et
motivation, plus il retient les salariés, plus il évite le coût de la rotation. D’un autre point, la
mobilité interne permet de développer deux types de compétence, à savoir les compétences
spécifiques qui rendent le salarié dépendant de l’entreprise où il se trouve

122
CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique, Op Cit, P. 429
123
REYNAUD E. REYNAUD J-D « La régulation des marchés interne du travail », Revue Française de
sociologie, Vol.73, N°3 1996, 337-368.

9
 Chapitre II : étude de la motivation au

3.4. Autres facteurs qui expliquent la relation qui existent entre la mobilité interne et la
motivation

3.4.1. La reconnaissance

La demande de reconnaissance est devenue une composante essentielle de la vie au

travail. Elle touche toutes les organisations, privées ou publiques, et toutes les professions, du
bas en haut de la hiérarchie. Elle prend la forme de revendications de salariés, de statuts, mais
aussi une demande plus générale et plus diffuse qui porte sur la personne elle-même, le
« respect » et la dignité que chacun estime plus. La mobilité interne est un élément de
reconnaissance qui affecte directement la motivation des salariés. Plus un employé est
reconnu sur le lieu de travail, plus il sera motivé car il se sentira unique et partie intégrante de
l’organisation.124

3.4.2. La polyvalence

La polyvalence consiste à inclure des opérations interchangeables sur différents postes

de travail pour enrichir et étendre les tâches.

Intégrer la polyvalence peut aussi motiver chaque collaborateur, notamment en

l’incitant à se lancer dans ces nouvelles objectifs ou autres tâches. Outre l’aspect « brise-
routine », c’est aussi un moyen de motiver les employées à être promues. On peut également,
grâce à une formation en contexte de polyvalence, déceler de nouveaux talents et apprécier
certaines compétences.

3.4.3. La convivialité au travail

La convivialité au travail est un facteur de bien-être personnel, d’où il permet de

motiver le personnel, il permet de créer des liens en dehors de l’environnement de travail
formel et encourage à connaître les autres sous un angle différent. Cela leur permet de mieux
travailler ensemble. La convivialité améliore ainsi l’ambiance de travail et la sérénité, il
contribue également à fidéliser les employés car il crée des émotions positives et de
l’attachement, c’est donc un facteur de motivation pour les employés ainsi un bon niveau de
performance pour l’entreprise

3.4.4. L’avancement

L’avancement au travail est une reconnaissance à l’accumulation de l’expérience

professionnelle, et la maîtrise acquise par l’ancienneté, elle est concrétisée par l’octroi de
primes dites d’ancienneté qui permet la motivation des salariés125.

124
https://www.scienceshumaines.com/la-reconnaissance-au-travail_fr_22737.html . Le 16/08/2022 à
16h11min.
125
SEKIOU, PERETTI, BAYARD, « gestion des ressources humaines », Boeck ,2ème édition, 2001, P.336.

9
 Chapitre II : étude de la motivation au

Conclusion

Ce chapitre nous a permis de définir la motivation au travail tout simplement comme le

goût d'un individu pour le travail, son niveau d'implication dans celui-ci, la persévérance et la
continuité de ses efforts.

Cet engagement et ces efforts sont directement dépendants de la performance de chacun

et du succès de l'entreprise. Rester très motivé est aujourd'hui l'une des clés, sinon la clé du
succès d'une entreprise. Si un bon entrepreneur, manager ou même employé veut atteindre et
dépasser les objectifs qu'il s'est fixés, il doit toujours être motivé au travail.

Cependant, ce n'est pas un processus facile à comprendre car tout le monde n'est pas
motivé par les mêmes choses avec la même intensité. Le rôle de la motivation sera essentiel,
car il déterminera l'engagement que les employés sont prêts à mettre dans le projet et l'effort
qu'ils sont prêts à fournir. Plus l'engagement est grand et plus l'effort est important, meilleure
est la performance. Plus les personnes qui travaillent dans l'entreprise sont motivées, plus
l'entreprise réussira.

Il convient de rappeler que les objectifs et les motivations interagissent, et que les
objectifs affectent directement la motivation et sont la clé du succès de l'entreprise : des
objectifs inaccessibles où trop bas entraîne souvent directement une baisse de moral des
troupes ou des entreprises. À l'inverse, il est difficile d'avoir de grands objectifs lorsque vous
ne savez pas ce qui vous motive.

Le lien entre la motivation et le succès commercial est clair. Plus importants encore,
nous devons savoir ce qui nous motive et nous donner la bonne direction à partir de là pour
perpétuer cette pulsion qui nous pousse au-delà de nous-mêmes. Il est également important de
souligner que dans les moments difficiles, qu'il s'agisse d'un échec ou non, la motivation est le
moteur mental qui nous permet de rebondir et de continuer. Beaucoup de grandes réussites
échouent avant de réussir. Certes, leur dynamisme a été le moteur et la clé de leur succès.

Enfin, la mobilité interne joue un rôle stratégique pouvant différer selon les entreprises.
Elle semble être l'un des facteurs déterminants de la motivation puisqu'elle présente un certain
nombre d'enjeux et conséquences Positifs comme la fidélisation.

9
Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Chapitre III : la
mobilité interne
comme source de
motivation au sein
de l’ADE

93
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Introduction

A l’aide des notions théoriques que nous avons développées dans les deux chapitres
précédents, et les informations acquises durant notre stage pratique au niveau de l’entreprise
algérienne des eaux. Nous allons essayer de présenter dans la première section l’entreprise
Algérienne des eaux « unité de Tizi-Ouzou ».

Ensuite dans la deuxième section nous allons essayer de nous rapprocher de la réalité sur
la gestion des carrières, la mobilité interne et la motivation au niveau de l’ADE.

Enfin la troisième section est consacrée à la présentation des résultats de notre étude par
questionnaire portant sur la relation entre la mobilité interne et la motivation au sein de
l’ADE.

94
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Section 01 : présentation de l'organisme d’accueil et de la méthodologie de

recherche
Dans cette section nous allons diviser notre travail en plusieurs points. Dans le premier
point nous allons présenter l’Algérienne des eaux, sa création et son évolution, ses missions et
ses objectifs, ensuite nous allons voir les différents départements de l’ADE, et enfin nous
allons présenter le service d’accueil qui est le service de gestion de ressources humaines.

1.1. Présentation de l'organisme d’accueil :

L'Algérienne Des Eaux ADE de Tizi-Ouzou est un établissement public à caractère

industriel et commercial E.P.I.C, ce dernier est placé sous la tutelle du ministère chargé des
ressources des eaux. Il est doté d’une personne morale et une autonomie financière, il se
charge de la gestion des procédures administratives dans ses relations avec l’état et leurs
abonnés.

La direction générale de L'ALGÉRIENNE DES EAUX est répartie en 05 agences

régionales couvrant l’agence du territoire selon la configuration des bassins hydrographiques.
Il s’agit de :

- Zone d’Alger
- Zone d’Oran
- Zone de Chlef
- Zone de Constantine
- Zone de Tizi-Ouzou

Les agences régionales sont aussi réparties en :

- 16 Zones
- 49 Unités

Chaque zone est subdivisés en Unités, on prend exemple de la zone de Tizi-Ouzou,

cette dernière est chargée de la gestion de 03 unités de distribution et de 02 unités de
production qui sont :

- Unité de Tizi-Ouzou.
- Unité de Boumerdes.
- Unité de Bouira.
- Unité de Kouidert Acerdoune.
- Unité de Tilesdit.

Chaque unité gère à son tour plusieurs centres et secteurs :

95
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Tableau N°14 : les différents centre et secteurs de l’unité de Tizi- Ouzou

Le tableau suivant récapitule les différent centre et secteurs de l’unité de Tizi-Ouzou :

Centres SECTEURS

Béni Douala Iferhounen

Tizi-Ouzou Makouda

Draa El Mizan Mekla

Larbaa nait irathen Beni yenni

Azazga Bouzeguene

Ain El hammam Tizi ghennif

Draa ben khedda

Boughni

Ouaguenoune

Ouadias

Maatkas

Azeffoune

Ouacif

Tigzirt

Centre de production Tizi-Ouzou

Département des annexes Tizi-

Ouzou
Département commercial Tizi-Ouzou

Source : document interne

96
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

1.2. Création de L’ADE :

Au lendemain de sa création, le 21 avril 2001 par décret N°1-102, de L’Algérienne des

eaux s’est appliqué à la mise en place de ses structures d’impulsion de la gestion et la levée
préalables à un transfert organisé en sa faveur des établissements en charge de la production,
l’exploitation, la gestion et la distribution de l’eau.

1 .2.1. L’évolution historique de l’entreprise ADE :

Les périodes importantes qui ont marqué l’histoire et l’évolution de l’entreprise de

production, de gestion et de distribution des eaux en Algérie sont comme suit :

 Période 1962-1970 :

Présence d’une multitude d’opérateurs et l’absence quasi totale de l’intervention de l’état

en matière de l’organisation de l’activité

 Période 1970-1983 :

Création de la Société Nationale de distribution d’eaux Potable et Industrielle le 23

novembre 1970

 Période 1983-1987 :

Restructuration des entreprises sociales donnant naissance à 09 entreprises nationales à

compétences régionales E.N.T.E (Entreprise Nationale de Traitement d’Eaux) le 14 mai
1983.

 Période 1987-1990 :

Après la nouvelle constitution du pays en Février 1989. Y’à eut une réforme au niveau de
la gestion d’eau et de sa distribution, ils ont créé des zones afin d’assurer une bonne
dynamique pour chaque wilaya.

 Période 1990-1994 :

Changement du statut juridique de l’entreprise par le décret exécutif N°92/100 du Mars

1992 portant l’approbation du cahier de charge type de l’exploitation du service public
d’alimentation de l’eau potable.

 Période 1994-2001 :

Cette période été marqué par diverses mesures juridiques, la dernière période affirme la
création de L’Algérienne Des Eaux par le décret exécutif N°01-101- du 21 Avril 2001.

1.3. Situation géographique :

97
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Le siège de la zone d’ADE TIZI-OUZOU se trouve au sein du centre-ville de Tizi-

Ouzou 02 Boulevard de l’Est Tizi-Ouzou, elle s’étale sur une superficie approximative d’un
hectare, elle relève administrativement de la commune de Tizi-Ouzou, sa direction générale se
situe au niveau de la wilaya d’Alger (Zone industrielle OUED SEMMAR).

1.4. Missions et objectifs de l’ADE :

1.4.1. Missions de l’entreprise ADE :

L’entreprise ADE a pour missions :

 l’exploitation (gestion et maintenance) des systèmes et installations permettant la

production, le traitement, le transfert, le stockage et distribution de l’eau potable et
industrielle.
 Le service public de l’eau potable visant à assurer la disponibilité de l’eau aux
citoyens.
 La rémunération et la surveillance de la qualité de l’eau.
 La police des eaux détecte et met fin au branchement illicite.
 Limitation de toute action visant l’économie de l’eau (lutte contre le gaspillage).
 Satisfaction des besoins de la population et d’assurer une bonne gestion de
distribution d’eau.

1.4.2. Objectifs de l’entreprise ADE :

L’Algérienne des Eaux tend à concrétiser les objectifs clés suivants :

 La modernisation des techniques de management.

 La réhabilitation de la valeur économique de l’eau par une révision progressive et
adaptée des tarifs.
 L’organisation de la normalisation des ouvrages et techniques de traitement.
 L’amélioration et la dotation d’eau aux citoyens par une meilleure maîtrise de la
gestion des ressources.
 La mise en place d’une politique d’investissement et la formation permettant une
mise à niveau d’une technique humaine.

1.5. L’organisation administrative de l’ADE :

En application de l’arrêté du 17 novembre 2001 approbation de l’organisation interne

de l’établissement public algérienne des eaux subdivisé, la présente décision a pour objet de
compléter et de fixer à titre transitoire l’organisation des unités des zones d’Algériennes des
Eaux.

Au niveau de LADE, la structure fonctionnelle est la plus répondue. L’autorité va de

haut vers le bas, c’est-à-dire qu’on est en présence d’un directeur de zone qui fait parvenir ses
instructions à ses subordonnées au niveau des différentes structures.

Le directeur de zone de Tizi-Ouzou exerce l’autorité sur trois unités :

98
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

- Unité de Boumerdes
- Unité de Bouira
- Unité de Tizi-Ouzou qui est notre structure d’accueil.

Figure N° 11 : Organigramme général de l’unité de Tizi-Ouzou

Directeur de
l’unité

Cellule informatique

Département
Département finance et
Département Département Département
comptabilité Laboratoire
Administration et moyens RH commercial exploitation

Service
approvisionnent
Service budget et Service production et distribution Service analyse PHY
Service relation
Service gestion du
finance clientèle chimie
personnel

Service administration et relax

Service paie et Service Service

social comptabilité facturation Service Service
maintenance bactériologie

Service Service
formation recouvrement

Source : Etablie par nos soins à partir des données de l’ADE de Tizi-Ouzou 2022

L’unité de Tizi-Ouzou est organisée en cinq départements et un laboratoire d’analyse

qui sont :

 Département finance et comptabilité.

 Département administratif et moyens.
 Département commercial.
 Département exploitation.
 Département ressources humaines.

99
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

1.5.1. Département des finances et de la comptabilité (DFC)

Il s’occupe de :

 La tenue de la comptabilité générale au siège de l’unité.

 L’application de la politique définie par L’ADE dans ce domaine.
 L’établissement du bilan consolidé de l’unité.
 L’élaboration des bilans de comptables.
 L’application des taxes en matières.

1.5.2. Département administration et moyens (DAM) :

Il a pour missions de :

 Veiller aux obligations légales et réglementaires.

 L’application rigoureuse des procédures en vigueur à l’Algérienne des eaux.
 L’application de la politique définie par l’ADE dans ce domaine ;
 La gestion du contentieux et des assurances ;
 L’administration des moyens et des patrimoines ;
 La gestion des approvisionnements et de logistiques nécessaires au fonctionnement de
l’unité.

1.5.3. Département commercial :

Il est chargé de :

 L’application de la politique commerciale définie par l’ADE

 La gestion des abonnées y compris les relations avec les services techniques.
 De veiller à la qualité de service en vue de l’amélioration de la relation avec les
abonnées.
 Le recouvrement des créances selon des détails normatifs par l’ADE.

1.5.4. Département exploitation :

Il a plusieurs objectifs :

 Il fait une gestion des infrastructures de productions, traitement de stockage et

de distribution ;
 Il veille à la qualité de l’eau potable distribuée ;
 Il travaille sur la maintenance préventive et curative des moyens et infrastructures des
productions, de traitements, de transport, de stockage et de distribution ;
 Il contrôle la qualité, l’analyse biochimique et bactériologique de l’eau.

10
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

1.5.5. Département ressources humaines (DRH) qui est notre champ d’étude :

Il a pour missions de :

 De veiller aux obligations légales et réglementaires ;

 L’application rigoureuse des procédures en vigueur de l’ADE ;
 L’application de la politique définie par l’ADE dans ce domaine ;
 L’établissement du plan de formation de l’unité ;
 L’élaboration périodique du tableau de bord des ressources humaines de l’unité ;
 Le contrôle de l’application des procédures et la législation du travail dans l’unité ;
 De définir et veiller aux respects des normes d’affectation (relations) dans l’unité.

1.6. Présentation du service d’accueil (gestion des ressources humaines) au sein de

L’ADE :

Figure N°12 : les différents services du département de gestion des

ressources humaines

chef de departement des ressorces humaines

chef de service paie et sociale chef de service gestion du personnel

chef de service formation

Corresponda Chef de Secrétaire Coche

nt social section administrat
gestion du if

Source : établie par nos soins à partir des données de l’entreprise

10
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Le département des ressources humaines est subdivisé en plusieurs services :

1.6.1. Service paie et social :

Il est chargé d’assurer l’ordonnancement de la paie et transmettre à la DFC les pièces

nécessaires à l’engagement de la paie et des charges sociales et fiscales et veiller aux respects
des délais :

 Assurer les suivis et supervision des relations avec les caisses sociales (CNAS, CNR,
CACOBATH, MITUELLE …) ;
 Veiller aux respects des obligations légales et conventionnelles liées à la paie et aux
prestations sociales et s’assurer de leur mise à jour ;

Superviser, coordonner et contrôler la gestion de la paie et les déclarations sociales.

1.6.2. Service gestion du personnel :

Ses activités consistent à :
 Mettre en œuvre les actes de gestion individuels et collectifs et les actions de gestion
des ressources humaines applicables aux niveaux de l’unité ;
 Assurer la conduite de la gestion du personnel et l’application de réglementation,
conseiller et assister les responsables hiérarchiques dans cette gestion ;
 Diffuser l’information relative aux procédures de gestion et aux actions de gestion des
ressources humaines ;
 Veiller à la tenue, mise à jour et le classement des dossiers administratifs du
personnel, des fichiers et bases de données associées.
 Veiller à la tenue, et la mise à jour des registres règlementaires et registres internes, et
établir les tableaux de permanence et d’astreinte ;
 Coordonner et contrôler la gestion de la paie et les déclarations sociales et fiscales ;
 Préparer tous les documents règlementaires liés à la gestion du personnel (contrat de
travail, attestations…etc.) ;
 Assurer le suivi des relations avec les caisses sociales (CNAS, CNR, CACOBATH,
MITUELLE…) ;
 Veiller au classement et à la conservation des documents de la gestion ;
 Participer au processus de recrutement et aider à l’intégration des candidats recrutés.

1.6.3. Service formation :

Il a pour mission :
 Participer à la définition de la politique de formation de la société ;
 Recueillir et analyser les besoins en formation à court et à moyen terme selon les
orientations stratégiques de la société ;
 Etablir, faire valider et diffuser le plan de formation, informer le personnel ;
 Participer aux choix des organismes de formation avec les membres de la commission
d’évaluation des offres ;

10
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

 Assurer le suivi et le contrôle périodique les agents en formation ou en

perfectionnement ;

Veiller au classement et à la conservation des documents liés à la gestion de la formation.

1.2. Présentation de la méthodologie de recherche

Dans cette partie nous allons présenter les différentes voies que nous avons
expérimentées pour notre recherche, intitulée « la mobilité interne comme facteur de
motivation au travail », en précisant les méthodes de recherche.

1.2.1. Présentation de l’étude

Pour notre travail de recherche nous avons eu recours à une étude quantitative qui met
l’accent sur la collecte des données qui peuvent être mesurées, et ainsi des moyens
traditionnels de mathématiques et statistiques pour analyser les résultats d’une façon
concluante

Nous avons effectué cette étude auprès du département ressources humaines de l’ADE,
sous forme d’un stage, afin de mieux comprendre la relation qui existe entre la mobilité
interne et la motivation au travail, nous avons fait des recherches documentaires, et aussi nous
avons réalisé une enquête par questionnaire dont l’objectif est d’approcher cette relation.

1.2.2. La structure du questionnaire et le déroulement de l’enquête

Nous avons mené notre enquête par questionnaire sur un échantillon de 23 salariés,
pour bien mener notre enquête nous avons opté pour des questions fermées, semi-ouvertes et à
choix multiples et des questions ouvertes, notre questionnaire est structuré en trois parties que
nous présentions comme suit :

Partie 1 : les données personnelles, qui a pour but d’identifier l’échantillon étudié.

Partie 2 : la gestion de carrière au sein de L’ADE : cette partie a pour but de savoir la
contribution de la gestion de carrière sur l’évolution et la motivation des salariés.

Partie 3 : la relation entre la mobilité interne et la motivation des salariés au sein de l’ADE.
Qui a pour but de connaître l’influence de la mobilité interne sur la motivation des salariés.

1.2.3. La méthode d’analyse des résultats de l’enquête par questionnaire

Pour l’analyse des données issues de notre enquête par questionnaire, nous avons opté
pour la technique d’analyse par l’utilisation de logiciel EXCEL. Pour chaque axe nous allons
analyser question par question.

1.2.4. Le type de données

- Données primaires ; qui sont des données qui sont extraites du questionnaire.

- Données secondaires ; c’est les documents internes de l’entreprise.

10
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Section 2 : la gestion de carrière, la mobilité interne et la motivation au sein

de l’ADE
Dans cette section nous allons essayer de présenter la gestion des carrières, la mobilité
interne et la motivation au sein de L’ADE

2.1. Le pilotage de la carrière au sein de l’ADE

2.1.1. Le déroulement de la carrière

2.1.1.1. Le système d’évaluation du personnel

Le système d'évaluation du personnel au sein de l’ADE est l’une des tâches de la

division des ressources humaines

2.1.1.1.1. Définition du système d’évaluation

C'est un système qui permet de constater ou de juger les qualifications et les métiers des
membres de la société en fonction de l’environnement, du contexte et de la culture de la
société

2.1.1.1.2. L’évaluation du salarié et les types d’évaluation

 Évaluation du salarié
Ce moment donne l’occasion de souligner les points. Positif et également les éléments
qui nécessitent une amélioration ainsi que l’employé souhaiterait à obtenir une reconnaissance
ou une récompense de ses compétences et de ses efforts

Afin de déterminer les métiers de l’employé, l’entreprise procède au système

d’évaluation du personnel chaque année.

 Les types d’évaluation

À l’ADE il existe deux types d’évaluation du salarié

-l’évaluation du rendement

Elle vise à évaluer par les résultats obtenus, le rendement d'un salarié sur un emploi
donné en termes qualificatifs et qualitatifs. Année généralement liée à des objectifs de travail
très déterminés.

Le rendement individuel, c'est-à-dire le degré des objectifs renseignent dans le

programme de travailler et valider sur la base des paramètres arrêt et valider par la société, la
direction de rattachement l'action de la prime du rendement Individuel.

L’évaluation du potentiel

10
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Elle consiste à mesurer les capacités du salarié à s'adapter à une situation à laquelle il
n'est pas directement préparé, c'est-à-dire évaluer ses aptitudes à occuper un poste de
complexité plus grand.

2.1.1.1.3. L’évaluation du cadre, ses objectifs

Le système d’évaluation a lieu chaque année pour l’ensemble des cadres. Elle
intervient également suite à la nomination à des postes de cadres supérieurs à l’issue d’une
période d’observation d’une année.

-L’évaluation du cadre

L’évaluation permet à la hiérarchie habilitée d’apprécier le cadre sur les compétences et

sur la manière d’exercer sa responsabilité sur son poste, mais aussi de déceler les
insuffisances constatées et ainsi, déterminer les décisions à prendre par référence à ses
aptitudes et capacité réelles

L’évaluation est réalisée dans le cadre d’un entretien entre le cadre concerné et sa
responsabilité hiérarchique. Cet entretien constitue un moment privilégié d’échanges et de
communication.

-Les objectifs de l’évaluation

L’évaluation a pour objectifs de permettre à la hiérarchie de suivre le candidat cadre

appelé à exercer des fonctions supérieures, ou nommé dans ses fonctions de cadre supérieur.

 Pour l’évaluation
Il s’agit pour l’évaluation hiérarchique chargée de l’évaluation de définir et de préciser
les attentes qui ont trait à l’exercice de la responsabilité, sa façon de collaborer la contribution
du cadre concerné dans l’amélioration des performances de la société

 pour l’évalué
Il s’agit pour l’évaluer de connaître :

- Ses responsabilités et les attentes de la hiérarchie sur son rendement

- Les objectifs qui lui sont assignés
- Les moyens d’accompagnement qui lui sont nécessaires (moyens, formation)
Le contenu de l’évaluation
Les postes de cadres supérieurs exigent des compétences liées aussi bien au degré
d’atteinte des objectifs physiques qu’à l’exercice de responsabilité. Aussi l’évaluation doit
porter sur la performance liée au rendement ainsi qu’à celle liée au rôle.

2.1.1.1.4. Les types d’évaluation des cadres, l’évaluation finale et la confirmation :

10
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

En plus de l’évaluation de rendement et du potentiel, le cadre est évalué sur un autre

critère : l’évaluation du rôle, l’évaluation de l’exercice du rôle renseigne sur la manière dont
le cadre nouvellement nommé à assurer les tâches qui lui sont confiées, en terme de
responsabilité, de compétences et de comportement :

Le rôle du responsable n’est évalué à travers trois critères essentiels :

- Le leadership
- La gestion de projet
- La gestion stratégique
Le leadership :
Ce critère recouvre les compétences définies ci-dessus et visées chez le cadre, il s’agit
d’observer si le cadre concerné présente des capacités à :

-inspiré de la confiance

- motiver les autres

- avoir le Sens de la prospective

La gestion de projet :

Pour ce critère, il s’agit de vérifier si le cadre a évalué remplit correctement les tâches
définies ci-dessus :

- Définit les objectifs et les priorités

- Planifie les tâches
- Fait preuve de flexibilité
- Définit les tâches
- Fournit les informations essentielles
- Créer un climat favorable
- Se rend disponible
- Sollicite la participation de chacun
- Favorise le développement des compétences

La gestion stratégique

À travers ce dernier critère, il s'agit de vérifier les capacités du cadre concerné à réagir
dans certaines situations :

- Anticiper les risques et les opportunités

- Possède une vision à long terme
- Articule les décisions à la Vision
- Sait prendre les décisions délicates

 l’évaluation finale :

10
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

L’évaluation finale porte sur la progression et l'évolution des compétences du cadre

constatées après une année d'exercice.

L'évaluation finale doit obligatoirement être concrétisée par entretien d'évaluation entre
l’évaluer et sa hiérarchie. Cet entretien est un moment privilégié de communication entre
l’évaluer et son supérieur et permet aux deux parties de débattre de tous les aspects de cette
évaluation

L’évaluation finale le vise à sanctionner aussi bien le rendement du cadre par rapport à
son programme de travail que ses capacités à assurer des tâches de direction

Elle est concrétisée par une rencontre entre le cadre et son supérieur avec pour objectifs :

- D’évaluer les résultats atteints en terme de produits et en terme de compétences

développées ;
- De noter et analyse les points positifs et les points à améliorer ainsi que les facteurs de
réussite et les contraintes ;
- De faire le point sur les tâches qui sont confiées au cadre et sur l’atteinte des objectifs
fixés.
Le rendement est observé tout au long de l’année lors des périodes ponctuelles
(trimestrielles) de suivi. Cette rencontre vient clôturer le cycle d’évaluation.

 la confirmation dans le cas de l’évaluation après nomination

À l’issue de la période d’observation (l’année en général), le cadre est confirmé sur le
poste de travail sur lequel il est nommé, si les résultats sont concluants, corroborer par les
annonciations portées la fiche d'évaluation. En cas de résultat non concluant, signifié par écrit,
le cadre supérieur est affecté, sur le poste d’origine ou sur poste équivalent à son grade dans la
filiale de nomination ou sur un poste équivalent à sa filiale d’origine si celle-ci en exprime son
accord.

2.1.1.1.5. La procédure d’évaluation

 Le formulaire d’évaluation
Ce formulaire comporte :

- l’identification de l’évaluer
- la notation annuelle d’évaluation de la performance globale
- la synthèse des points forts et les points améliorés
- les commentaires et visas de l’évalué et l’évaluateur
- le visa du supérieur hiérarchique N+2
- le visa du directeur

 les intervenants
Le rôle de chacun des intervenants dans cette phase d’évaluation est défini ci-après :

10
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

-l’évaluer

- participe à la détermination des attentes de rendement et à l’identification des moyens

de soutien ;
- manifeste ses besoins de formation ou autres ;
- vise le formulaire d’évaluation et y apporte ses commentaires.

-le supérieur hiérarchique immédiat

- Définis avec précision les attentes ;

- Fixe les objectifs
- apporte les réajustements nécessaires
- identifie les besoins de formation
- assure le suivi de la performance en cours de la période, fournis les moyens et les
appuis nécessaires ;
- évalué en fin de période
- vise le formulaire d’évaluation et y apporte ses éventuels commentaires

- le supérieur hiérarchique N+2

- valide en vise l’évaluation

- apporte son concours éventuel

- le directeur

- valide l’évaluation
- prend la décision de confirmation ou du rejet de confirmation

-le directeur des ressources humaines

- fournis les formulaires et guide l’évaluation aux structures concernées

- fournis les supports ainsi que l'assistance nécessaire en matière d’évaluation
- veille à l’utilisation correcte
- veille au respect des échéances (le trimestre est la fin de l'année d’observation)
- veille au respect du Visa des deux niveaux
- Prend en charges les besoins de formation
- Établi la décision de confirmation

2.2. La mobilité interne au sein de L’ADE

Le changement de poste, de structure, de métier au sein de l’ADE

2.2.1. Les avantages de la mobilité interne au sein de l’ADE

Pour le salarié

- Une meilleure rémunération.

- Un poste supérieur.

10
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

- Meilleur climat social

- La motivation des salariés par les promotions…

Pour l’entreprise

- Un meilleur rendement
- Une meilleure valeur ajoutée
- Elimination des frais liés au recrutement….
- Le salarié n’a pas besoin de se familiariser avec l’entreprise et il n’a pas besoin de
formation d’adaptation.
- Création de nouvelle structure

2.2.2. Les inconvénients de la mobilité interne au sein de

l’ADE Pour le salarié

- Si, la mobilité est de type mutation d’office ou bien nécessité de service le salarié ne
va pas se retrouver dans son nouveau poste.
2.2.3. Les types de mobilité interne au niveau de l’ADE

2.2.3.1. La mobilité verticale vers le haut

Elle a pour objet d'assurer la transparence de l'équipe pour l'accès aux emplois
supérieurs de l'exercice de la responsabilité à travers les traitements des nominations et des
mutations ou affectations par la mise en œuvre de mécanisme approprié exprimé à travers les
appels à candidatures

2.2.3.2. La mobilité verticale vers le bas

L’ADE, par sa réputation et par son statut de grande entreprise, ne permet jamais à un
de ces éléments de détériorer son image.

De ce fait, tout agent contenant est sévèrement puni. Et parmi la pire sanction, on
trouve la rétrogradation dans la catégorie.

2.2.3.3. Mobilité interne géographique

Pour des raisons familiales ou autres circonstances, L’ADE accorde à ses éléments des
mutations entre les directions ou les structures appartenant au groupe

L’établissement, aussi, peut imposer des raisons de service une mobilité géographique
à ces éléments.

2.2.3.4. Les Mutations

- Nécessité de service
10
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

- Demande de l’intéressé
- Mutations disciplinaire (sanction)
- Mutation dans le même poste qui veut dire occupation un poste vacant dans une autre unité

2.2.3.5. Les promotions

C’est l’accès à un poste de travail hiérarchique supérieur.

2.2.3.6. La mobilité provisoire

C’est une mobilité qui a une période déterminée pendant 1 an ou bien 5 ans.

En prend l’exemple des ingénieurs envoyés à Tamanrasset dans le cadre du projet Ain
amenas Tamanrasset.

2.3. Les outils de motivation des salariés de L’ADE :

L’ADE est un établissement public à caractère industriel (EPIC), ce dernier est placé à
la tutelle du ministre chargé des ressources en eau. Il est doté de la personnalité morale et
jouit de l’autonomie financière.

2.3.1. La formation :

La formation est obligatoire dans tous les secteurs économiques, la loi algérienne
dégage « 02 de la masse salariale » qui sont envoyés en formation.

L’Algérienne des eaux consacre une grande importance à la formation de ses salariés,
elle compte trois établissements ayant vocation à dispenser des formations : le premier est à
Constantine, le second à Oran et le troisième à Tizi-Ouzou. Ces centres ont une dénomination
commune : ce sont trois centres de formation aux métiers de l’eau. Les enseignements qu’ils
dispensent sont cependant différemment orientés.

2.3.1.1. Centre de formation de Tizi-Ouzou :

Le centre de formation au métier de l’eau de Tizi-Ouzou assure des formatons de mise à

niveau, de qualification et de perfectionnement des personnels techniques de l’Algérienne de
Eaux. Le centre est doté d’une salle de documentation, d’une salle de formateurs et deux
salles de cours.

Il Dispense quant à lui des formations dans le domaine, si diversifié, de la prise en

charge scientifique et technique de la question de l’eau potable.

Une centaine de formation, le plus souvent de courte durée mais d’autant plus intense
dans leur déroulement, sont ainsi programmées chaque année. Ces formations vont des
techniques de gestion d’un secrétariat à l’initiation ou à la maîtrise des logiciels nécessaires à
une gestion performante. Elles vont aussi des questions relatives aux diagnostics financiers,
auxquelles elles doivent initier le stagiaire, à celle de la fiscalité et de la trésorerie, autant qu’à
celles de la maintenance assistée par ordinateur. Elles concernent également le savoir-faire

11
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

nécessaire à une gestion optimale des réclamations reçues de la part des clients. Enfin, dans le
domaine de l’exploitation et de la maintenance des équipements, où la technicité prévaut
largement, ces formations concernant tout aussi bien le traitement des eaux de surface, le
choix et l’installation d’un groupe de pompage, mais aussi les techniques de protection contre
la corrosion des conduites en acier et la maintenance préventive des équipements ; la gestion
d’un laboratoire d’analyse de l’eau destinée à la consommation. Enfin la formation des agents
y est prise en charge pour un ensemble de profils et de savoir-faire professionnels.

2.3.1.2. Centre de formation de Constantine :

Doté de toutes les commodités nécessaires, le centre de formation au métier de l’eau de

Constantine offre un cadre agréable et propice au travail et à l’étude. Il est situé dans
l’enceinte même de la zone de l’Algérienne des eaux de Constantine. Il dispose de deux salles
de cours théoriques et pratiques, ainsi que d’une salle dédiée à l’enseignement de
l’informatique.

Le centre met en œuvre un ensemble d’outils pédagogiques et didactiques modernes.

Une équipe de formateurs permanents, constituée de cadres de l’algérienne des eaux est
secondée, pour tous les cycles de formation qui justifient, par une équipe externe constituée
de formateurs ayant de solides compétences et savoir-faire avérés.

2.3.1.3. Centre de formation d’Oran :

Depuis sa création, en 2002, le centre a organisé plusieurs cycles de formation pour les
cadres et la maîtrise de l’établissement dans les domaines du management, des techniques de
gestion et des technologies liés à la formation. Le centre propose un catalogue de formations
variées, accessibles par le biais de conventions élaborées pour répondre à des besoins
spécifiques. Il organise, à la demande, des journées d’études pouvant porter sur les
évaluations de séminaires et des plans de formation.

Des formations de courtes durées et moyennes durées peuvent être conçues pour
répondre à des besoins particuliers.

 Détermination d’un besoin de formation :

On détermine un besoin de formation suite à un manque d’expérience d’un salaire ;
pour améliorer les connaissances et les compétences ; pour créer encore plus de valeur ajoutée
et pour s’adapter aux nouvelles technologies.

Une fois que les besoins en formation de toutes les unités de l’ADE sont rassemblés, les
services concernés doivent faire un planning de formation annuelle. Ce planning est effectué
le dernier trimestre de N-1, on prépare un plan de formation prévisionnel qui sera distribué à
toutes les unités de l’ADE à échelle nationale et ce planning est finalisé au niveau de la
DRHFDG (direction des ressources humaines et formation de la direction générale), une fois
finalisé et approuvé, il est dispatché vers les unités opérationnelles comme l’unité de Tizi-
Ouzou pour l’appliquer.

11
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

 Etablissement d’un plan de formation :

Le plan de formation est un projet annuel qui reprend l’ensemble des actions de
formation retenues par le responsable de formation en fonction des besoins des collaborateurs
et des objectifs futurs.

L’objectif principal du plan de formation est d’adapter les compétences des salariés
aux attentes de l’entreprise. Celui-ci va retracer :

 Les formations proposées et les actions à mettre en place ;

 Les personnes et groupe concernés (salariés concernés et sa catégorie : cadre,
agent de maitrise, ouvrier/ employé) ;
 La durée désirée de la formation par personne et par groupe ;
 La date et lieu (interne ou externe à l’entreprise) ;
 Le coût de la formation.
 Les actions à mettre en place :
Il existe deux types d’actions de formation qu’il faut définir selon les besoins de
l’entreprise :

Les actions concernant les besoins collectifs selon les ambitions de l’entreprise
(fabrication d’un nouveau produit, évolution technologique, nouveau marché à conquérir…) ;

Les actions concernant les besoins individuels sont répertoriés lors des entretiens
individuels avec chaque salarié. Pour mieux définir les actions à mettre en place, le
responsable peut opter pour une enquête auprès de ses collaborateurs pour recenser leurs
souhaits. Il est indispensable de faire un point avec chaque directeur du service pour connaître
les besoins de chacun.

 Construction d’un plan de formation

Le plan de formation est établi sous forme de tableau. Dans un premier temps par
direction et/ou service. Celui-ci reprendra : le service concerné, le nom du responsable, la
mission du service, l’effectif et les objectifs de la direction pour N+1.
Viendront ensuite les informations retracées, ci-dessus : formations proposées, actions à
mettre en place, les personnes concernées, la durée de la formation, le lieu, le coût ne doit pas
dépasser 2% de la masse salariale (budget prévisionnel/ budget réalisé).

Un tableau récapitulatif reprendra la formation de tous les services avec un total général
qui correspondra au coût total du plan de formation de l’entreprise.

Après il y aura des programmes de sessions et par rapport au thème. C’est le centre de
formation qui programme ces sessions de formation (ils sont autonomes).

11
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

 La durée de la formation :
La formation dure 03 à 06 jours maximum. Une fois la formation terminé, l’agent
recevra une attestation et fera deux évaluations :

a) L’évaluation à chaud : c’est une évaluation qui intervient à la fin de l’action

de formation ;
b) L’évaluation à froid : c’est une évaluation qui intervient après la formation ;
c) Au niveau de L’ADE l’évaluation est mensuelle, trimestrielle ou bien annuelle
par rapport à la formation sur effort fourni par l’établissement dans le cadre de
la formation.

D’abord, une évaluation par rapport à la formation : est- ce que l’entreprise est en train
d’avancer, dévaluer ou bien non, dans ce cas il faudra revoir le système de formation.

L’ADE signe des conventions avec les centres de formation pour des formations
diplomates pour leurs agents dans le cadre de la gestion des carrières. Ces formations sont
non- budgétisées (non prévus), elles vont permettre aux employés de devenir plus
performants, d’accroître leurs connaissances, d’atteindre le plus haut niveau possible de
compétences et de réussite. Elles leur permettent aussi de devenir polyvalent capable
d’exercer plusieurs tâches avec aisance.

2.3.2. La rémunération :

L’un des outils majeurs qu’emploie l’ADE pour motiver ses salariés se trouve dans la
rémunération.

L’Algérienne des eaux et comme toute entreprise dispose d’un système de rémunération
qui est basé sur la rémunération du travail liée aux résultats de la société.

2.3.2.1. Définition de la rémunération « ART.80 » du code du travail :

« En contrepartie du travail fourni, le travailleur a droit à une rémunération au titre de
laquelle il perçoit un salaire ou un revenu professionnel correspondant aux résultats du travail
». La rémunération est le prix d’un travail fourni ou d’un service rendu. Elle constitue un coût
pour l’employeur et un revenu pour le travailleur126.

2.3.2.2. Les composantes du salaire :

 Le salaire de base :
Le salaire de base n’est qu’une composante de la rémunération globale que perçoit le
salarié, c’est l’élément essentiel de la rémunération, il sert de référence pour le calcul des
autres prestations. Il est calculé en fonction de la catégorie et de l’échelon du salarié.

126
F-CHENLI. « Droit du travail : législation règlementation en vigueur ». P33

11
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Les indemnités : elles rémunèrent les préjudices causés éventuellement aux employés
au titre des sujétions particulières résultant des conditions de travail :

- Indemnité de nuisance ;
- Indemnité de zone ;
- Indemnité de travail posté.
 Les primes :
Ce sont des sommes versées à un salaire en plus de son salaire habituel. Elles ont pour
objet de recomposer le salaire pour voir accomplit une performance jugée satisfaisante ;

- Prime de rendement individuel PRI : elle est de 30% du salaire de base si l’objectif
est atteint à 100% ;
- Prime de rendement collectif PRC : elle est de 30% du salaire de base si l’objectif
est atteint ;
- Prime de départ à la retraite.

A. L’intéressement :
Il s’agit des sommes allouées au collectif du personnel au cours de l’exercice ; le
montant de l’intéressement dépend des performances réalisées par l’entreprise.

B. Elaboration de la paie :
L’élaboration de la paie commence par le pointage du personnel.

C. Le pointage :
C’est l’opération qui consiste à s’assurer de la présence des employés sur le lieu de
travail. Le pointage est réalisé quotidiennement et il est transmis à la structure chargée de la
paie.

D. Le bulletin de paie ou la fiche de paie :

Constitue la photographie de la relation contractuelle entre l’employeur et le salarié. Il
sert de preuve pour le salarié de l’existence de son contrat de travail. Il constitue un début de
preuve du versement effectif du salaire. En cas de conflit, le salaire doit fournir les bulletins
relatifs à la contestation au juge du tribunal qui statue sur le bien-fondé des réclamations.
Ce livre comprend :
 Le nom de chaque travailleur ;
 La période de travail ;
 Le poste de travail occupé (catégorie, échelon) ;
 Le salaire de base,
 Les primes, les indemnités pour heures supplémentaires, retenues effectuées au titre
de la sécurité sociale et l’impôt IRG ;
 La retenue à la sécurité sociale et une cotisation obligatoire prélevée par l’employeur
sur le salaire de l’employé, elle est destinée à financer : la sécurité sociale, la retraite,
la retraite anticipée.

11
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

2.3.2.3 Les objectifs de la rémunération :

 Attirer et recruter des candidats répondants aux besoins de l’organisation ;

 Démontrer de la reconnaissance aux employés en leur versant une rétribution juste ;
 Respecter l’équité interne ;
 Etre compétitif par rapport au marché (équité externe) ;
 Contrôler les couts liés à la masse salariale.

Pour susciter la motivation chez ses salariés, l’ADE se base sur les conditions de
rémunération directe. Comme nous venons de le voir, la rémunération directe se compose
principalement d’une part fixe c’est-à-dire le salaire de base. D’autre part, elle est composée
de la rémunération directe variable ou salaire de performance liée au mérite individuel ou
collectif.

Afin de motiver ses salariés, l’ADE leur attribue des salaires en fonction de leur
catégorie et de leur échelon.

2.3.3. Les autres outils de motivation :

2.3.3.1. La reconnaissance au travail :

La reconnaissance au travail est un élément très important au travail qui impacte

directement sur la motivation des salariés. En effet, plus le salarié se sent reconnu dans
l’entreprise où il travaille, plus il va être motivé car il va se sentir unique. Ainsi par le biais de
la reconnaissance des salariés, l’entreprise va pouvoir atteindre un niveau de performance
élevé grâce à la motivation de ses employés.

2.3.3.2. Le climat social :

Le climat social peut être défini comme le degré de satisfaction qui règne dans
l’entreprise. Différents facteurs peuvent influer sur le climat social d’une entreprise, d’une
part des facteurs externes à l’entreprise principale des facteurs internes à l’organisation
(satisfaction des salariés, stress, malaise et conflits). Le climat social au sein de cette
organisation est favorable.

2.3.3.3. La communication interne :

Il est important de communiquer de manière claire et régulière auprès des salariés, et

ce, à tous les niveaux. Pour communiquer avec ses salariés l’ADE utilise plusieurs outils
comme l’affichage, le courrier, etc… Elle fait passer le message à tous ses collaborateurs, et
avec sa personne c’est mise à l’écart et tout le monde se sent intégré. En effet, les
responsables communiquent les objectifs qui ont été fixés à leurs collaborateurs afin que toute
l’équipe avance dans le même sens. Et ils veillent à ce que l’ensemble du personnel ait
compris leurs buts ainsi que leurs enjeux.

11
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

2.3.3.4. Les conditions de travail :

L’ADE met à la disposition de ces salariés de nombreux avantages pour qu’ils

travaillent dans de bonnes conditions comme : les bureaux spatiaux, matériel informatique
disponible, disponibilité d’une voiture de fonction pour les déplacements.

Section 3 : interprétation et analyse des résultats

Notre enquête par questionnaire a pour but de cerner la relation qui existe entre la
motivation et la mobilité interne des salariés au sein de LADE. Ainsi, les résultats de cette
enquête seront présentés et interprétés dans les points suivants :

Partie N° 1 présentation de l’échantillon (identification des salariés)

Cet axe consiste à présenter le profil général des salariés de notre échantillon à savoir,
l’âge, le sexe, le diplôme, ancienneté…etc.

Tableau N° 15 : Répartition de l’échantillon selon le sexe :

sexe Fréquence Pourcentage

féminin 08 34,78%
masculin 15 65,71%
total 23 100%
Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête

Figure n° 13 : le Sexe

65%

35%

sexe féminin sexe masculin

Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête

D’après ces résultats nous constatons que la majorité des interrogés sont du sexe
masculin avec un taux de 65,21%, et seulement 34,78% sont du sexe féminin.

Chose qui peut être expliquée par la dominance masculine dans cette entreprise étant
donné qu’elle est une entreprise économique ou la majorité du personnel masculin occupe les
postes qui nécessite des efforts physiques, tels que les plombiers, les soudeurs.

11
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Toutefois les femmes aussi, ont de plus en plus, leur place dans l’entreprise étant leur
investissement massif dans des études supérieures, qui leur offre des opportunités de
décrocher des postes au sein de cette dernière.

Tableau N°16 : Répartition de l’échantillon selon l’âge

Age Fréquence Pourcentage

[25-35] ans 07 30,43%
[35-45] ans 06 26,08%
[45-55] ans 10 43,48%
Total 23 100%
Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête

Figure N°14 : Age

43,48%

30,43%
26,08%

[25-35] ANS [35-45] ANS [45-55] ANS

Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête.

D’après les données ci-dessus, l’âge des membres de notre échantillon étudié se situe
dans la catégorie [45-55] ans avec un taux de 43,48%, suivi d’un effectif de 30,43% pour la
catégorie de [25-35] ans, et en dernier lieu 26,08% pour la catégorie [35-45] ans.

Ces résultats montrent que les salariés de notre échantillon jouissent d’une ancienneté
pour la majorité. Donc nous remarquons que plus les salariés avancent en âge, plus ils sont
promus et atteignent des paliers hiérarchiques élevés.

À cet effet, l’entreprise ne doit pas juste faire sa prévision, mais aussi préparer son
personnel pour la relève, et ce pour non seulement le fidéliser mais aussi pour l’impliquer
davantage dans ses tâches, le motiver à toujours fournir plus et augmenter son degré de
satisfaction par la prise en charge de sa carrière.

11
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Tableau N°17 : Répartition de l’échantillon selon le niveau d’étude

Niveau d’étude Fréquence Pourcentage

Primaire 00 00%
Moyen 02 8,69%
Secondaire 05 21,73%
Universitaire 16 69,56%
Total 23 100%
Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête.

Figure N°15 : Niveau d’étude

9%

22%

69%

moyen secondaire supérieur

Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête.

D’après les informations ci-dessus, nous constatons que la majorité des enquêtés ont un
niveau d’instruction universitaire avec un pourcentage de 69,56%, par contre 21,73% pour le
niveau secondaire et enfin 8,69% pour ceux qui détiennent le niveau moyen.

Les résultats montrent que les salariés de notre échantillon à L’ADE sont dotés d’un
haut niveau d’instruction, cela s’explique par la complexité de leurs taches. Des tâches qui
requièrent un niveau assez élevé pour pouvoir atteindre les objectifs organisationnels. De plus
les salariés qui ont un niveau moyen ou secondaire, non seulement ils présentent un taux
faible, mais aussi ce sont les anciens travailleurs qui ont évolué à travers l’expérience et
l’ancienneté.

11
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Tableau N° 18 : Répartition de l’échantillon selon l’ancienneté

Ancienneté Fréquence Pourcentage

Moins de 5ans 02 8,69%
[5-10] ans 05 21,73%
[10-15] ans 08 34,78%
[15-20] ans 03 13,04%
[20-25] ans 04 17,39%
Plus de 25 ans 01 4,34%
Total 23 100%
Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête d’étude

Figure N°16 : niveau d’ancienneté

100%
90%
80%
70%
60%
50%
8,69% 21,73%34,78%13,04% 0,39% 4,34%
40%
30%
20%
10%
0%

Moins de [5-10] ans[10-15] [15-20] [20-25] plus de 25

5ansans ans ans ans

Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête d’étude

Ces informations représentent l’ensemble des années de service (ancienneté) au sein de

l’entreprise ADE. Nous avons pour [10-15] ans de service un taux de 34,78%. En second lieu
21,73% pour la catégorie [5-10] ans de service. En troisième lieu 17,39% pour [20-25] ans de
service, 13,04% pour [15-20] ans de service. En cinquième lieu nous avons 8,69% pour ceux
qui ont moins de 05 ans d’ancienneté ; pour finir avec 4,34% pour ceux qui ont plus de 25 ans
d’ancienneté.

À cet effet, nous pouvons souligner que le personnel de l’ADE est plutôt âgé et ancien
dans le service. A partir de là, nous pouvons noter que notre échantillon possède un capital
humain varié qui est constitué des personnes âgées et expérimentées au sein de cette dernière,
et aussi des jeunes moins anciens mais possédant des qualités qui leur permettent d’évoluer et
de faire mieux leurs tâches.

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 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Tableau N°19 : Répartition de l’échantillon selon le poste occupé

Le poste occupé Fréquence Le pourcentage

Exécution 11 47,82%
Maitrise 02 08,68%
Cadre 03 13,04%
Cadre supérieur 07 30,43%
Total 23 100%
Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête

Figure N°17 : le poste occupé

30%

48%

13%

9%

ExecutionMaitriseCadreCadre superieur
Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête

D’après les informations ci-dessus nous avons 47,82% pour la catégorie exécution
Deuxièmement nous avons la catégorie maîtrise avec 08,68%. Troisièmement, nous avons les
cadres avec 13,04% pour finir avec les cadres supérieurs avec 30,43%.

À la lumière des résultats indiqués ci- haut nous pouvons constater que notre
échantillon est composé essentiellement des agents d’exécution et des cadres supérieurs.
Chose qui va nous permettre d’avoir les avis de personnes de différents niveaux de la
hiérarchie. De ce, fait on aura des réponses riches et diversifiées.

12
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Partie 02 : la gestion des carrières des salariés au sein de L’ADE

Dans cet axe, nous allons essayer de déterminer l’efficacité du système de gestion des
carrières de l’entreprise et le degré de sa contribution à la motivation des salariés.

Question N°6 : avez-vous bénéficié de formation au sein de L’ADE ?

Tableau N° 20 : opportunité de formation

Opportunité de formation Fréquence Pourcentage

Oui 23 100%
Non 00 00%
Total 23 100%
Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête

Figure N°18 : opportunité de formation

0%

100%

OuiNon

Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête

D’après les résultats ci-dessus, nous remarquons que tous les salariés ont bénéficié
d’une formation au sein de l’entreprise.

Cela illustre le grand effort en formation que fournit L’ADE pour ses salariés afin
d’adapter leurs compétences au ses orientations stratégiques Aussi à travers ces formations,
elle développe son capital humain, de plus, elle offre à ces salariés des possibilités de
progression. La majorité pense que ces formations sont bénéfiques au vu que cela leur permet
de développer leur parcours professionnel en raison de développer leurs compétences et
l’évolution et leurs carrières.

12
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Question N°7 : Que pensez-vous du système de gestion de carrière mis en place dans
l’ADE ?

Tableau N°21 : le point de vue des salariés sur le système de gestion des carrières de
L’ADE

Le point de vue Fréquence Pourcentage

Efficace 04 17,39%
Moyennement efficace 15 65,21%
Pas du tout efficace 03 13,04%
Aucune réponse 01 04,34%
total 23 100%
Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête

Figure N°19 : le point de vue des salariés sur le système de gestion des carrières de
L’ADE

4%
18%
13%

65%

efficace moyennement efficace pas du tou efficace aucune réponse

Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête

D’après les chiffres présentés ci-haut, nous remarquons que 65,21% assurent que le
système de gestion des carrières est moyennement efficace et qu’il présente certains
inconvénients. 17,39% affirment son efficacité. Par contre 13,04% déclarent qu’il n’est pas
efficace du tout. Un pourcentage de 4.43% représente les salariés n’ayant pas voulu se
prononcer par rapport à cette question, et ce pour diverses raisons.

12
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Question N°8 : Le système de gestion de carrière de votre entreprise, vous-a-t-il permet

de vous améliorer professionnellement ?

Tableau N°22 : la gestion de carrière et l’amélioration professionnelle des salariés

L’amélioration Fréquence Pourcentage

professionnelle par la
gestion des carrières
Oui 18 78,26%
non 40 17,39%
Sans réponse 1 4.3%
Total 23 100%
Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête d’étude.

Figure N°20 : la gestion des carrières et l’amélioration professionnelle

4%

18%

78%

OUI NON AUCUN Réponse

Source : établie par nos soins à partir des données de l’entreprise.

Selon les résultats ci-dessus, on constate que 78,26% des salariés ont vu une
amélioration professionnelle grâce au système de gestion de carrière. Par contre 17,39%
déclarent qu’ils n’ont pas vu d’amélioration. Quant à ceux qui sont restés sans réponse
représentent un pourcentage 4.3 %.

À travers cette analyse nous avons constaté que la majorité des salariés ont vu une
amélioration professionnelle grâce au système de gestion de carrière, et cela grâce à la
formation fournie par l’entreprise, des promotions, des rémunérations.

12
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Partie N°03 : la relation entre la mobilité interne et la motivation

Question N°11 : est-ce que vous pensez qu’il y a un mouvement de mobilité interne au
sein de l’ADE ?

Tableau N° 23 : l’avis des salariés sur l’existence d’un mouvement de mobilité interne

Existence de mouvement Fréquence Pourcentage

de mobilité
Oui 19 82,60%
Non 4 17,39%
Total 23 100%
Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête d’étude

Figure N°21 : l’avis des salariés sur l’existence d’un mouvement de mobilité interne

17%

83%

OuiNon

Source : établie par nos soins à partit des données de l’entreprise.

D’après ces informations on remarque que 82,60% des employés affirment l’existence
d’un mouvement de mobilité interne au sein de l’ADE, et 17,39% nient son existence, et cela
s’explique par le fait qu’ils n’ont pas bénéficié de mobilité puisqu’ils ont pas beaucoup
d’ancienneté ou bien leur poste contient un certain plafonnement.

À travers ces résultats nous pouvons juger que l’ADE favorise la mobilité interne et
nous constatons que cette pratique existe d’une façon continue.

12
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Question N°12 : avez- vous fait l’objet de ce mouvement ?

Tableau N°24 : la répartition de l’échantillon selon le mouvement de la mobilité

Le mouvement de mobilité Fréquence Pourcentage

Oui 14 60,86%
Non 9 39,13%
Total 23 100%
Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête d’étude

Figure N° 22 : la répartition de l’échantillon selon le mouvement de la mobilité

Source : établie par nos soins à partit des données de l’entreprise.

39%

61%

ouinon

D’après les informations ci-dessus on remarque que 60,86% des employés ont
bénéficiés de mobilité interne, contrairement à 39,13% qui n’ont pas bénéficié de mobilité
interne.

À partir de là on peut conclure que l’entreprise prend en considération l’évolution

professionnelle de ces salariés, et la satisfaction de leurs besoins d’estime ou
d’accomplissement, ce dernier procure la motivation de ses salariés.

12
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Question N°13 : A votre avis, quelle sont les critères de l’évaluation pour la mobilité ?

Tableau N° 25 : les avis des salariés sur les critères d’évaluation pour la mobilité

Critères Fréquence Totale des Pourcentage Totale des

d’évaluation fréquences pourcentages
de mobilité
Oui Non Oui NON
Ancienneté 14 9 23 60,86% 39,32%% 100%
Compétence 18 5 23 78,26% 21,74% 100%
Comportement 09 14 23 39,13% 60,87% 100%
Le diplôme 16 7 23 69,56% 30,44% 100%
Le métier 05 18 23 21,73% 78,27% 100%
L’expérience 13 10 23 56,52% 43,48% 100%
Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête d’étude

Figure N°23 : les avis des salariés sur les critères d’évaluation pour la mobilité

120,00%

100,00%
21,74%
80,00% 30,44%
39,32% 43,48%
60,87%
60,00% 78,27%

40,00% 78,26%
69,56%
60,86% 56,52%
20,00% 39,13%
21,73%
0,00%

OUINON

Source : établie par nos soins à partit des donnée de l’entreprise

D’après les résultats ci-dessus on peut distinguer trois critères qui sont pris en
considération lors d’une évaluation pour une mobilité au sein de l’ADE qui sont l’ancienneté
60,86%, le diplôme avec 69,56%, pour finir avec les compétences 78,26%. De l’autre côté
21,73% estiment que c’est le métier, 39,138 disent que c’est le comportement et 56,52% pour
l’expérience.

12
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

On peut déduire que les critères d’évaluation de la mobilité au sein de l’ADE sont
l’ancienneté, le diplôme et les compétences.

Question N°14 : la mobilité que vous avez faite

Tableau N°26 : type de mobilité

Type de mobilité Fréquence Pourcentage

Promotion 9 60%
Mutation 4 26,66%

Promotion + Mutation 2 13,33%

Total 15 100%
Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête d’étude

Figure N° 24 : type de mobilité

13,33%

26,66%
60%

Promotion Mutation promotion +Mutation

Source : établie par nos soins à partit des donnée de l’entreprise

D’après les informations ci-dessus, on remarque que 60% des employés ont fait une
mobilité de type promotion, et 26,66% ont fait une mobilité de type mutation, quand 13,33%
qui restent ils ont pratiqués un double mouvement de mobilité qui se traduit par promotion+
mutation.

12
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Question N°15 : Combien de fois avez-vous de mobilité interne ?

Tableau N°27 : Nombre de fois que les salariés on fait la mobilité interne

Nombre de fois que les Fréquence Pourcentage

salariés on fait une
mobilité
Une fois 10 66,66%
Deux fois 4 26,66%
Plusieurs fois 1 6,6%
Total 15 100%
Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête d’étude

Figure N°25 : Nombre de foie que les salariés on fait de la mobilité interne

6%

27%

67%

une fois deux fois plusieurs fois

Source : établie par nos soins à partir des données de l’entreprise

D’après ces informations nous pouvons constater que 66,66% des employés ont
bénéficié d’une seule mobilité, et 26,66% ont bénéficié de deux mobilités, et 6.6% ont
bénéficié de plusieurs mobilités

À partir de là, on peut retenir que l’entreprise soutient les salariés pour évoluer et avoir
une bonne carrière, mais aussi elle assure la stabilité du salarié, car selon la répartition du
tableau N°16 on remarque que la majorité des salariés ont une ancienneté entre 5 à 15 ans et
dans cette période ils ont fait 1 seule mobilité, cela est un signe que l’entreprise se préoccupe
de la stabilité des salariés.

On peut constater que l’entreprise favorise la mobilité interne, ainsi nous pouvons dire
que l’ADE prend en considération les efforts de ses salariés, et cela peut influencer
positivement sur la motivation de ces derniers puisque elle est en corrélation avec celle-ci
autant qu’elle engendre pour les salariés plusieurs aspects positifs.

12
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Question N°16 : Est- ce que le changement de poste après la mobilité était suivi par un
changement de salaire ?

Tableau N°28 : l’avis des salariés sur le changement de poste après la mobilité est suivi
d’un changement de salaire

Changement de salaire Fréquence Pourcentage

après la mobilité
Oui 10 66,66%
Non 5 33,33%
Total 15 100%
Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête d’étude

Figure N°26 : l’avis des salariés sur le changement de salaires après la mobilité

33%

67%

ouinon

Source : établie par nos soins à partir des données de l’entreprise

Nous constatons à travers les informations qui figurent ci-haut que 66,66% des salariés
assurent que le changement de poste après la mobilité était suivi d’un changement de salaire,
par contre 33,33% des salariés déclarent que le changement de poste après la mobilité n’a pas
était suivi d’un changement de salaire.

À la base de ces résultats nous pouvons dire que l’ADE prend en considération ses
salariés, puisque la majorité d’entre eux ont bénéficié d’un changement de salaire après la
mobilité, et cela peut être expliqué par la valorisation des salariés de la part de l’entreprise
tout en leur offrant des postes supérieurs avec un salaire meilleur, ainsi on peut dire que
l’entreprise fait l’effort de répondre à la majorité des attentes des salariés et cela contribue à la
motivation de ses salariés.

12
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Question N°17 : Est-ce que vous êtes satisfait du nouveau poste ?

Tableau N°29 : la satisfaction des salariés sur le nouveau poste

Satisfaction du nouveau Fréquence Pourcentage

poste
Oui 10 66,66%
Non 5 33,33%
Total 15 100%
Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête d’étude

Figure N°27 : la satisfaction des salariés sur le nouveau poste

33%

67%

OuiNon

Source : établie par nos soins à partir des données de l’entreprise

D’après les informations recueillies, nous constatons que 66,66% des salariés sont
satisfaits du nouveau poste et 33,33% ne le sont pas.

13
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Question N°18 : Souhaitez-vous, à présent faire un mouvement de mobilité interne ?

Tableau N°30 : le choix d’un mouvement de mobilité interne par les salariés

Le choix d’un mouvement Fréquence Pourcentage

de mobilité interne par les
salariés
Oui 14 93.33%
Non 1 6.66%
Total 15 100%
Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête d’étude

Figure N°28 : le choix d’une mobilité interne par les salariés

7%

93%

ouinon

Source : établie par nos soins à partir des données de l’entreprise

D’après les résultats obtenus, 93,33% des salariés souhaitent faire un mouvement de
mobilité, et 6,66% des salariés ne souhaitent pas faire un mouvement de mobilité.

Pour la majorité des salariés qui souhaitent faire une mobilité, ils estiment que cette
dernière va leur apporter un meilleur poste, un meilleur salaire, une meilleure rémunération,
une évolution de carrière, amélioration de la compétence et surtout une motivation.

13
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Question N°19 : Est- ce que cette mobilité vous a apporter un plus dans votre carrière ?

Tableau N° 31 : l’apport de la mobilité sur la carrière

L’apport de la mobilité sur Fréquence Pourcentage

la carrière
Connaissance 10 30,30%
Plus de responsabilité 12 36.36%
Meilleur rémunération 10 30 ,30%
Autre 1 3.03%
Total 33 100%
Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête d’étude

Figure N°29 : l’apport de la mobilité sur la carrière

3%

30%
30%

37%

connaissance plus de résponsabilité meilleur rémunération autre

Source : établie par nos soins à partir des données de l’entreprise

D’après les résultats obtenus nous avons 36.30% affirment que la mobilité interne leur
permet d’avoir plus de responsabilité alors que 30.30 % disent que la mobilité interne permet
d’acquérir plus de connaissances, cependant le même pourcentage 30.30% déclarent que la
mobilité interne leur permet d’avoir plus de rémunération, et 3.03% pensent que ça leur
permet un changement d’activité, et cassure de la monotonie.

De ces résultats, nous constatons que la mobilité interne dans la vision des salariés n’est
pas juste un aspect financier. Certes pour eux cette dernière permet dans certains cas une
augmentation de salaire, mais en premier lieu elle leur permet d’avoir plus de responsabilité,
et aussi elle leur permet d’acquérir plus de connaissances.

13
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Question N°20 : A Votre avis est-ce que cette mobilité va apporter une meilleure valeur
ajoutée pour l’entreprise ?

Tableau N°32 : la valeur ajoutée apportée par la mobilité interne pour l’entreprise

Réponse des salariés Fréquence Pourcentage

Oui 17 94,44%
Non 1 5.55 %
Total 18 100%
Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête d’étude

Figure N° 30 : la valeur ajoutée apportée par la mobilité interne pour l’entreprise

6%

94%

ouinon
Source : établie par nos soins à partir des données de l’entreprise

D’après ces résultats on constate que 94.44% des salariés disent que la mobilité interne
apporte une valeur ajoutée pour l’entreprise, et 5.55% pensent que la mobilité interne
n’apporte pas de valeur ajoutée pour l’entreprise.

La majorité d’entre eux pensent que la mobilité interne est un facteur de motivation qui
permet au salarié de donner le meilleur de lui-même ce qui va être bénéfique pour l’entreprise
et ils disent que si un salarié évolue dans sa carrière, il va automatiquement donner un plus
pour l’entreprise. Pour les 5.55% ils pensent qu’une mobilité interne peut ne pas être
bénéfique pour l’entreprise, vu que le recrutement interne engendre une perte des
compétences qu’on peut recruter en externe.

13
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Question N°21 : Comment la mobilité interne est perçue comme facteur de motivation
pour vous (vous pouvez choisir plusieurs réponse) ?

Tableau N°33 : dans quel cas la mobilité interne est perçue comme un facteur de
motivation

les facteurs Fréquence Pourcentage

Acquérir une nouvelle 16 28.07%
compétence
Développer le parcours 14 24.56%
professionnel
Avoir plus de 14 24.56%
reconnaissance
Une meilleure 13 22.80%
rémunération
Total 57 100%

Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête d’étude

Figure N°31 : dans quel cas la mobilité interne est perçue comme un facteur de
motivation

23%
28%

25%

24%

acquérir une nouvelle compétence développer le parcours profesionnel

avoir plus de reconnaissance une meilleur rémunération

Source : établie par nos soins à partir des données de l’entreprise

13
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Par rapport à cette question les salariés peuvent choisir plus d’une réponse, pour cela
nous avons 57 réponses qui sont réparties selon le tableau ci-dessus.

D’après ces informations on constate que 28.07% des salariés sont motivés par la
mobilité interne si elle leur permet d’acquérir de nouvelle compétence, 24,65% montrent que
la mobilité interne porte pour les salariés une motivation dans le cas où elle permet de
développer le parcours professionnel et avoir plus de reconnaissance et 22.80% disent que la
mobilité interne est motivante si elle permet d’augmenter leur salaire.

Donc on confirme que l’élément le plus motivant pour les salariés, à travers la mobilité
interne, est l’acquisition de nouvelles compétences.

Question N°22 : Est-ce que la mobilité interne peut- elle être perçue comme source ;

Tableau N°34 : la répartition des avis des cadres sur le cas où la mobilité peut être une
source de démotivation au travail

Les sources de Fréquence Pourcentage

démotivation
Stress 9 30%
Affaiblissement de l’esprit 9 30%
d’équipe
Plus grande charge de 12 40%
travail
Total 30 100%
Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête d’étude

Figure N°32 : avis des cadres sur le cas où la mobilité peut être une source de
démotivation au travail

30%
40%

30%

stressaffaiblissement de l'esprit d'équipeplus grande charge de travail

Source : établie par nos soins à partir des données de l’entreprise

13
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Cette question est faite d’une manière ou les salariés peuvent choisir plus d’une réponse
alors on a reçu 30 réponses qui sont réparties selon le tableau ci-dessus.

Nous avons constaté que 40% des avis des salariés disent que la mobilité interne peut
être démotivante dans le cas où elle s’accompagne d’une charge de travail, et 30% disent
qu’elle est démotivante dans le cas où elle cause du stress et le même taux signale qu’elle peut
être source de démotivation si elle est une cause d’affaiblissement de l’esprit d’équipe.

Question N°23 : Entant que salarié, au niveau de L’ADE que-ce qu’il vous motive à
donner le meilleur de vous-même (vous pouvez choisir plusieurs réponses) ?

Tableau N°35 : Les éléments qui incitent les salariés a donné le meilleur d’eux-mêmes

Les éléments Fréquence Pourcentage

La reconnaissance 9 20.45%
Un meilleur salaire 13 29.54%
Votre conscience 14 31.81%
professionnelle
Les promotions 8 18.18%
Total 44 100%
Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête d’étude

Figure N°33 : Les éléments qui incitent les cadres a donné le meilleur d’eux-mêmes

18% 20%

32% 30%

la reconnaissanceun meilleur salaireconscience professionnelles promotions

Source : établie par nos soins à partir des données de l’entreprise

Cette question est faite d’une manière où les salariés classent les éléments qui les
incitent à donner le meilleur d’eux-mêmes.

13
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

À travers ces résultats nous constatons que les salariés classent en premier lieu la
conscience professionnelle avec un pourcentage de 31,81%, en second lieu 29,54 % pour un
meilleur salaire, puis en troisième position 20.45% pour la reconnaissance. Enfin, 18.18% de
réponses suggèrent des promotions.

À partir de ces résultats nous constatons que l'élément qui incite les salariés à donner le
meilleur d’eux même est leur conscience professionnelle.

Question N°24 : Avez-vous déjà pensé à quitter l’ADE ?

Tableau N° 36 : la répartition de l’échantillon selon ceux qui veulent quitter ou rester à

l’entreprise

Ceux qui veulent quitter Fréquence Pourcentage

l’entreprise
Oui 10 43,47%
Non 13 56.52%
Total 23 100%

Source : établi par nos soins à partir des données de l’enquête d’étude

Figure N° 35 : la répartition de ceux qui veulent quitter ou rester dans l’entreprise

43%

57%

OuiNon

Source : établie par nos soins à partir des données de l’entreprise

D’après les informations qui figurent ci-haut 56,52% déclarent qu’ils n’ont pas envie de
quitter l’entreprise, et 43,47% disent qu’ils ont déjà pensé à quitter l’entreprise.

On peut déduire que les salariés de l’ADE sont motivés vue que la majorité ne veut pas
quitter l’entreprise.

13
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

3.1. La synthèse des résultats issus de l’enquête par questionnaire

Compte tenu de ce que nous avons avancé à travers notre enquête par questionnaire
effectué auprès des salariés de l’ADE sur la relation entre la mobilité interne et la motivation
des salariés, nous pouvons dire que :

L’ADE porte de plus en plus d’attention à la gestion des carrières des salariés, en
s’efforçant davantage de leur assurer de bonnes conditions de travail, de gérer au mieux les
carrières des salariés, et de trouver un terrain d’entente entre les aspirations et les objectifs des
salariés et de celle de l’entreprise.

En termes de motivation, elle s’est avérée plus convergente et commune à la plupart des
employés. Pour eux, un système de gestion de carrière est motivant car il leur permet
d’évoluer professionnellement et d’acquérir de nouvelles compétences, donc il accompagne
les salariés en termes de formation, en plus il permet d’augmenter la rémunération.

Ainsi à travers notre enquête au niveau de l’ADE on a obtenu plusieurs résultats relatifs
à la mobilité interne des salariés :

Tout d’abord, nous retenons que la majorité des salariés ont déjà fait le mouvement de
mobilité interne. De là, nous avons appris que la mobilité interne au niveau de l’ADE existe
de façon continue, alors on peut dire que l’ADE favorise la mobilité interne et attache une
grande importance à la promotion et au développement des employés.

Nous pouvons en déduire que bien qu’il existe de nombreux facteurs qui déterminent la
mobilité des employés, tels que : l’ancienneté, les compétences, l’éducation, le comportement,
le métier et l’expérience…etc., mais les principaux facteurs qui déterminent la mobilité des
salariés de l’ADE sont ; l’ancienneté, le diplôme et les compétences, ce qui impacte
positivement sur la motivation des salariés qui à son tour le guide à faire de leur pour gagner
leur conscience professionnelle et un meilleur salaire

Ainsi on déduit que malgré la mobilité interne dans certains cas peut engendrer le
stress, un affaiblissement de l’équipe et même une plus grande charge de travail…etc., mais la
majorité des salariés sont ambitieux envers la mobilité interne et surtout la promotion, puisqu’
ils apprécient le côté positif de la mobilité interne plus que le côté négatif.

Enfin la motivation des salariés envers le système de gestion de carrière de l’ADE et sa

politique de mobilité interne peut s’expliquer par le fait que la majorité des salariés ne veulent
pas quitter l’entreprise.

Tableau N°37 : confirmation ou infirmation des hypothèses

13
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Hypothèses Confirmé / Infirmé

Hypothèse 1 : la mobilité interne influence Hypothèse confirmé
positivement sur la motivation des salariés de
l’ADE
Hypothèse1 : Il existe d’autres sources de Hypothèse confirmé
motivation chez les salariés de l’ADE

Source : établi par nos oins

Conclusion

13
 Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

Dans ce chapitre nous avons essayé de présenter notre étude sur le terrain, qui a été
menée à travers des méthodes qualitatives de recherche documentaire et des questionnaires. À
travers cette étude, on a déduit que la mobilité interne est importante au sein de l’ADE,
comme outil de motivation des salariés par le biais des promotions et des mutations.
Autrement dit, la mobilité interne est un levier important pour la motivation des salariés au
travail.

Cependant l’étude effectuée au niveau de L’ADE, nous a largement permis d’obtenir

une idée générale sur la mobilité interne comme facteur de motivation des salariés, mais aussi
de confirmer ou d’infirmer les hypothèses citées au début de ce mémoire. A ce stade de
travail, et à partir des analyses effectuées auparavant, nous avons donc confirmé :

La première hypothèse : d’après l’analyse des résultats nous avons constaté que la
mobilité interne influence positivement sur la motivation des salariés de l’ADE, vue que la
majorité des salariés sont satisfaits de nouveau poste après la mobilité interne, et que cette
dernière leur permet d’acquérir de nouvelle compétence, une meilleure rémunération, le
développement de leur parcours professionnel et de la reconnaissance, ainsi on peut confirmer
notre première hypothèse

La deuxième hypothèse : Nous pouvons dire qu’il existe plusieurs sources de

motivation au sein de l’ADE telle que la rémunération, la formation, les conditions de travail,
la communication, le climat social et la reconnaissance, ainsi on peut confirmer notre
deuxième hypothèse

De ce fait, l’entreprise tient compte de la bonne gestion de la mobilité interne des

ressources humaines, et gère au maximum les carrières de ces salariés pour assurer un terrain
d’entente entre les aspirations des salariés et les objectifs de l’entreprise.

14
 Conclusion

Conclusion générale

14
 Conclusion

Le capital humain dans une entreprise constitue l’élément le plus précieux, et un atout
clé en faveur d’elle, pour cela les chefs d’entreprises s’engagent à travers des différentes
pratiques et actions afin de motiver les salariés.

Dans notre travail de recherche nous avions comme objectifs de faire le point sur la
contribution de la mobilité interne au renforcement de la motivation des salariés. Afin de bien
mener notre recherche, nous avons expliqué dans le premier chapitre les différents concepts
liés à la GRH , la gestion des carrières et un éclaircissement sur la mobilité interne puis nous
avons abordé dans le deuxième chapitre, la motivation au travail, ces différentes théories et le
lien entre cette dernière et la mobilité interne. Concernant le dernier chapitre, qui porte sur la
partie pratique, nous avons présenté l’organisme d’accueil, on a vu la gestion des carrières, la
mobilité interne et les différents outils de motivation au sein de l’ADE, ensuite nous avons
procédé à l’analyse et l’interprétation des données du questionnaire pour démontrer l’impact
de la mobilité interne sur la motivation des salariés.

Selon ce que nous avons vu dans la partie théorique, plusieurs théories montrent que la
mobilité interne permet la motivation des salariés. Pour HERZBERG, la mobilité permet
l’enrichissement au travail à travers l’évolution, et cela engendre la motivation au travail.
Ainsi, la théorie de MASLOW et les autres théories montrent que la mobilité interne est une
source de motivation, et un élément essentiel pour trouver l’équilibre entre les besoins de
l'entreprise et ceux des salariés.

La motivation est la résultante de processus complexes qui mettent en action de

manière inhérente les caractéristiques individuelles de chaque salarié, ces derniers ne sont
donc plus de simples exécutants au sein de l’organisation mais deviennent le pilier de la
productivité et détiennent un rôle primordial. C’est pour cela qu’il est nécessaire de
reconnaître leurs efforts et les récompenser selon leur niveau d’efficacité, et pour cela on peut
dire que la mobilité interne est un moyen pour recomposer et motiver les salariés.

La mobilité interne, du fait qu’elle soit horizontale ou verticale, représente un point

stratégique pour les entreprises, elle est constatée non seulement comme un levier de
flexibilité mais aussi une véritable source de motivation chez les salariés.

Actuellement la mobilité interne est l’un des principaux facteurs identifiés de

fidélisation, de motivation et de conservation des talents, elle symbolise ainsi un engagement
explicite et durable. La mobilité interne devient alors un relais essentiel pour redonner aux
salariés des évolutions de carrière : elle représente non seulement un levier d’action pour faire
évoluer les salariés mais également un moyen de les satisfaire, de les motiver dans leur
travail.

14
 Conclusion

La mobilité interne, apparait alors intéressante à la fois pour l’entreprise dont la

structure risque de se rigidifier par le manque de perspective et pour les salariés qui retrouvent
des opportunités de carrière. Cette dernière en permettant de diversifier les parcours
professionnels est source de motivation aux salariés, en stabilisant la main-d’œuvre dans
laquelle l’organisation a investi, elle atteint de meilleures performances. Elle permet ainsi
d’améliorer l’employabilité des salariés en développant et en diversifiant leurs portefeuilles
de compétences.

Ainsi, la mobilité interne reste, aujourd’hui, l’un des concepts centraux de la gestion des
ressources humaines, elle permet d’une part, une meilleure adéquation entre les besoins et les
ressources de l’entreprise, d’autre part, la confiance qu’elle suppose renforce l’attachement
des salariés à l’entreprise. Donc, la mobilité en permettant, en favorisant les promotions et en
étant une marque de confiance de l’entreprise vis-à-vis du salarié est un facteur de motivation
durable.

Pour la réalisation de notre étude, on a essayé de toucher la réalité qui concerne la

relation entre la mobilité interne et la motivation, au sein de l’ADE. Nous avons suivi une
démarche qualitative à travers les documents fournis par l’entreprise, pour bien comprendre
l’influence de la mobilité interne sur la motivation, ensuite une démarche quantitative à partir
du questionnaire distribuer aux salariés de l’entreprise ADE.

Notre étude par questionnaire avez pour objectif d’avoir un éclaircissement par rapport
aux perspectives des employés questionnés sur la gestion de carrière, la mobilité interne et son
influence sur la motivation des salariés. Les résultats obtenus nous ont permis de constater
que l’ADE prend en considération la gestion de carrière de son capital humain, et elle essaie
de lui assurer de bonne perspective pour lui permettre d’évoluer.

À la suite des investigations menées, nous avons pu répondre à notre problématique ;

la mobilité interne peut- elle influencer sur la motivation des salariés ? On peut en
déduire que la mobilité interne est un facteur de motivation pour les salariés de l’ADE dans la
mesure où elle développe de nouvelles perspectives des carrières et permet une amélioration
professionnelle, une augmentation du salaire et l’acquisition de nouvelle compétence.

À travers les résultats du questionnaire nous avons constaté que la grande majorité des
salariés de l’ADE bénéficié de formation et de promotion. Chose qui a permis une meilleure
rémunération, le développement du parcours professionnel et l’acquisition de nouvelle
compétence. Cela représente un symbole de motivation, ce qui confirme notre première
hypothèse.

Les salariés sont motivés par la mobilité, bien que dans certains cas elle engendre le
stress, la charge au travail et un affaiblissement de l’esprit d’équipe.

De plus, notre étude nous a démontré qu’il existe plusieurs sources de motivation au
sein de l’ADE, comme la formation, la rémunération et les conditions de travail, ce qui
confirme notre deuxième hypothèse.

14
 Conclusion

Ainsi, la mobilité semble être un facteur de motivation individuelle et collective tout en

évitant la routine qui peut être sclérosante. A ce titre, elle serait un facteur de fidélisation et de
reconnaissance des ressources humaines.

Néanmoins, toute recherche n’est pas complète, et la nôtre ne fait pas l’exception. En
effet, pendant notre recherche nous avons rencontré beaucoup de contraintes, tant sur le plan
de la documentation que sur le plan de la pratique.

- La première lacune sur le plan de la documentation, la grande partie des ouvrages et articles
qu’on a consulté ne touche pas directement notre thème qui est la mobilité interne comme un
facteur de motivation au travail.

-La deuxième lacune qui est d’ordre pratique, notre thème est considéré comme personnel
pour les salariés, pour cela certains d’entre eux n’ont pas voulu répondre à nos questions vis-
à-vis de leurs postes au sein de l’entreprise, et d’autre n’ont pas voulue divulguer des
informations pour éviter toute forme de compromis avec la hiérarchie.

-Le fait de ne pas avoir la possibilité d’administrer le questionnaire en face à face, cela nous a
privés de mieux faire comprendre les questions aux salariés.

14
Références bibliographique

14
Ouvrages

1. -AMADIEU Jean François, CADIN Loïc. « Compétence et organisation qualifiante »

édition Economica, Paris, 1996
2. -CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique, « gestion des ressources
humaines, pratique et élément de théorie », Dunod, Paris, 1996.
3. CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique, « gestion des ressources
humaines, pratique et élément de théorie », 3ème édition, Dunod, Paris, 2007.
4. CARRE Philippe, FENOUILLET Fabien, « Traité de la psychologie de la motivation
», Donod, Paris, 2009
5. -CERDIN Jean-Luc « la cogestion des carrières », édition EMS, Paris, 2000.
6. -CERDIN Jean-Luc « gérer les carrières », édition EMS, Paris, 2000.
7. -COHEN-Haegal Annick « toute la fonction ressources humaines » Dunod, Paris, 2006
8. -ETIENNE Patrick, « Rémunération, Motivation, et satisfaction au travail, édition
Economica, Paris, 1996.
9. GOSSLIN.L, « La fonction ressources humaines, modèle et typologie », Actes AGRH,
Bordeaux, 1990.
10. -GUERRERO Sylvie, Cerdin Jean-Luc, Roger Alain, « la gestion des carrières enjeux
et perspectives », Vuibert, Paris, 2004.
11. -Guillot-Soulez Chloé, « La gestion des ressources humaines », 9ème édition,
Moulineaux, Cedex, 2016.
12. -HERRBAH Olivier, MIGNONAC Karim, RICHEBE Nathalie, « la ressources
humain de A à Z, 700 mots pour comprendre, Dunod, Paris, 2009.
13. JOHEN R.Schermerhoun. Jr, JAMES G.Hunt, RICHARD N.Osbon, Claire de Billy,
« Comportement humain et organisation », ERPI, 4ème édition, 2010
14. LEVY-Leboyer Claude, « la motivation au travail modèles et stratégies », 3ème édition, édition
d’organisation, Paris, P
15. -LEVY-Leboyer.C, « La gestion des compétences une démarche essentielles pour la
compétitivité des entreprises », 2ème édition, édition d’organisation, 2009.
16. -NOTAIS Amélie, « l’influence et la mobilité interne sur le transfert de connaissance
intra-organisationnel » XXIIIe Collectif des IAE, 2005.
17. -PERETTI Jean- Marrie, « Ressources humaines » , Vuibert, 12ème édition, Paris, 2010.
18. PERETTI Jean « Dictionnaire de ressources humaines », 4ème édition, Vuibert, Paris,
2020.
19. -PERETTI Jean-Marie, « gestion des ressources humaines », 15ème édition, Vuibert,
Paris, 2008.
20. PERETTI Jean- Marie, « dictionnaire des ressources humaines », 2ème édition, Vuibert,
Paris, 2001
21. PERETTI Jean- Marie, « la gestion des ressources humaines », 14ème édition, Vuibert,
2013.
22. -PERETTI Jean-Marie, « ressources humaines et gestion des personnes », 8ème édition,
Vuibert, Paris, 2012.

14
 23. -ROUSSEL Patrick, « rémunération, motivation, et satisfaction au travail, édition
Econmica, Paris, 1996.
24. SEKIOU, PERETTI, BAYARD, « gestion des ressources humaines », Boeck, 2ème
édition, 2001
25. – SERUPIA Semuhoza Etienne, « La motivation au travail modèles et stratégie », 3ème
édition, édition d’organisation, Paris.
26. SHIMON.L et les Autres, « la gestion des ressources humaines, tendance, enjeux et
pratiques actuelles », 3ème édition, Pearson Education, Montréal, 1999.
27. SYLVIE ST-Onge, SYLVIE Guérrero VICTOR Hanies, Jean Pierre Brun, « Relevez
les défis de la fonction gestion des ressources humaines », Chenelier éducation,
Ottawa, 2017.

Articles et revues

-Louise Lemire Christian Rouillard, « le plafonnement des carrières : étude dans une municipalité au
Québec », 2003, vol.58, N°2

-Reynaud E. Reynaud J-D « La régulation des marchés interne du travail », Revue Française de
sociologie, Vol.73, N°3 1996.

Mémoires et thèses

- M.ABBAS Yazid, M.BADEK Sofiane, « La relation entre la mobilité interne et la motivation au

travail », Mémoire de fin d’étude Université ABDERHMANE MIRA, 2017.

- MrBESSAIH Bossai, Melle YAKOUBI Dyhia, « la motivation comme levier de performance pour
l’entreprise Cas de : ADE de Tizi-Ouzou », mémoire de fin d’étude Université Mouloud Mammeri de
Tizi-Ouzou, 2017/2018,

Site internet

-https://www.memoireonline.com/

.- : https://www.petite-entreprise.net/P-2785-81-G1-le-recrutement-interne-et-externe.html

- http://www.sciencehumaines.com/la-reconnaissance-au-travail_fr_22737.Html.

- http://alain.battandier.free.fr/spip.php?

-https://fr.slideshare.net/antoningaunand/la-thorie-dherzberg-sur-la-motivation-au-travail. -
http://wikiagile.ceci.fr/index.php?title=Th%C3%A9ories_X_Y.

-https://factorial.fr/blog/promotion-professionnelle/

-https://www.scienceshumaines.com/la-reconnaissance-au-travail_fr_22737.html

14
Annexes

14
 Questionnaire

Thème : la mobilité interne, comme facteur de motivation au travail

L’entreprise ADE de Tizi-Ouzou

Monsieur, madame

Dans le cadre de la préparation de notre mémoire en master gestion des ressources humaines
sous le thème : la mobilité interne, comme facteur de motivation au travail. Nous vous prions
de bien vouloir répondre objectivement à notre questionnaire afin de collecter et réunir des
données nécessaire pour la réalisation de cette recherche.

Remarque : on vous signale que la mobilité interne est tous changement de poste ou de lieu
de travail mais toujours avec la même entreprise.

Partie 01 : les données personnelles

1) Sexe : Homme

Femme

2) Age ….

3) Niveau d’étude

Primaire secondaire

Moyen universitaire

4) Ancienneté (Nombre d’année de services au sein de votre entreprise) ….......................

5) Le poste occupé …………………………………………………………………………

Partie 02 : la gestion de carrière au sein de l’ADE

6) Avez- vous bénéficié de formation au sein de l’ADE

OuiNon

Si, c’est oui citer ces formations

14
 ……………………………………………………………………………………………….

Si, c’est oui citez ses formations ……………………………………………………………

Si, c’est oui pensez-vous que ces formations ont été bénéfiques pour votre parcours
professionnel

Oui Non

Expliquer
…………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………….

7) Que pensez-vous du système de gestion de carrière mis en place dans l’ADE

Efficace

Moyennement efficace

Pas efficace du tout

Expliquer ….

8) Le système de gestion de carrière de votre entreprise, cous- a-t-il permet de vous

améliorer professionnellement
Oui Non

Si, c’est oui comment ………………………………………………………………….

9) A votre avis, quelle sont les problèmes qui affectent négativement votre carrière au
sein de l’ADE
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

10) Que proposez-vous pour améliorer le système de gestion de carrière au sein de

l’ADE
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

Partie 03 : la relation entre la mobilité interne et la motivation

11) Est-ce que vous pensez qu’il Ya un mouvement de mobilité interne au sein de
l’ADE Oui Non

12) Avez- vous fait l’objet de ce mouvement

Oui Non
15
13) A votre avis, quelle sont les critères de l’évaluation pour la mobilité
Ancienneté la diplôme

La compétence le métier

Comportement L’expérience

Autre ……………………………………………………………………….

« Si vous avez fait une mobilité répondez aux questions suivantes »

14) La mobilité interne que vous avez fait est

une Promotion Mutation

Autre ………………………………………………………………………………….

15) Combien de fois avez-vous fait de mobilité interne……………………………...

16) Est- ce que le changement de poste après la mobilité était suivi par un changement de
salaire
Oui Non

17) Est-ce que vous êtes satisfait du nouveau poste

Oui Non
18) Souhaitez-vous, à présent faire un mouvement de mobilité interne
Oui Non

Si, c’est oui

pourquoi…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

19) Est-ce que cette mobilité vous a apporter un plus dans votre carrière
Des connaissances
Plus de responsabilité
Plus de rémunération
Autre ………………………………………………………………………………..

15
 20) A Votre avis est-ce que cette mobilité va apporter une meilleure valeur ajoutée pour
l’entreprise ?

Oui Non

Si, c’est oui expliquer …………………………………………………………………………

21) Comment la motivation interne est perçue comme facteur de motivation pour vous
(vous pouvez choisir plusieurs réponses) ?

Acquérir de nouvelle compétence

Développer le parcours professionnel

Avoir plus de reconnaissance

Une meilleure rémunération

22) Est-ce que la mobilité interne peut-elle être perçue comme une source de (vous pouvez
choisir plusieurs réponses) ?

Stress

Affaiblissement de l’esprit d’équipe

Plus grande charge de travail

23) Entant que salarié, au niveau de L’ADE que-ce qu’il vous motive à donner le meilleur
de vous- même (vous pouvez choisir plusieurs réponses) ?

La reconnaissance

Un meilleur salaire

Votre conscience professionnelle

Les promotions

Autre ……………………………………………………………………………

24) Avez- vous déjà pensé à quitter l’ADE ?

Oui Non

15
 Si, c’est oui citez les raisons

…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………….

N.B

La mobilité interne est tout changement de poste ou de lieu de travail mais toujours avec la
même entreprise.

La gestion des carrières c’est le suivi dans le passée, le présent et l’avenir de la vie
professionnels du salarié.

La motivation est un ensemble de facteur personnel, économique, social, mais aussi

environnemental qui conduira les salariés à s’investir pleinement et efficacement dans la
réalisation et l’aboutissement de leurs tâches.

15
15
15
15
15
15
15
16
16
16
16
16
16
16
16
Table des matières

16
 Table des matières

Les remerciements

Les dédicaces

La liste des abréviations

La liste des tableaux

La liste des figures

Sommaire...........................................................................................................................01

Introduction générale...........................................................................................................08

Chapitre I : La mobilité interne, un mécanisme de la gestion des carrières........................07

Introduction..........................................................................................................................08

Section 1 : généralités sur la GRH.......................................................................................08

1.1. Concepts de base...........................................................................................................08

1.1.1. Définition de la fonction ressources humaine...........................................................08

1.1.2. Définition de la gestion des ressources humaines......................................................09

1.2. Évolution de la gestion des ressources humaines..........................................................09

1.3. Les domaines de la GRH et outils de pilotage.............................................................10

1.3.1 Les domaines de la GRH............................................................................................10

1.3.1.1. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)......................10

1.3.1.2. La rémunération.......................................................................................................12

1.3.1.3. La communication dans l’entreprise.......................................................................14

1.3.1.4. La formation...........................................................................................................14

1.3.1.5. La gestion des carrières..........................................................................................18

1.3.1.6. Le recrutement.........................................................................................................18

1.3.1.7. L’amélioration des conditions de travail.................................................................20

1.3.1.8 Les relations sociales................................................................................................20

1.3.1.9. Le développement des compétences........................................................................21

1.3.1.10. La motivation et l’implication du personnel........................................................21

16
1.4. Les missions et les objectifs de la fonction ressources humaine.....................................22

1.4.1. Les missions.................................................................................................................22

1.4.2. Les objectifs de la GRH..............................................................................................24

Section 2 : la gestion des carrières........................................................................................24

2.1. Les différentes conceptions liées à la notion de carrière et gestion de carrières...........24

2.1.1. La carrière...................................................................................................................24

2.1.2. Définition de la gestion de carrière.............................................................................27

2.2. Autres concepts liés à la gestion des carrières................................................................28

2.3. Évolution de la notion de carrière...................................................................................29

2.4. Les avantages et l’importance et les objectifs de la gestion des carrières.......................30

2.4.1. Les avantage de la gestion de carrière.........................................................................30

2.4.2. L’importance de gérer sa carrière................................................................................30

2.4.3. Les objectifs de la gestion des carrières.......................................................................31

2.5. La carrière traditionnelle et la carrière nomade..............................................................32

2.5.1. La carrière traditionnelle.............................................................................................32

2.5.2. La carrière nomade.....................................................................................................32

2.6. Les étapes de la carrière.................................................................................................33

2.7. Critères de réussite de la carrière...................................................................................36

2.7.1. Critère de la réussite de la carrière objective...............................................................36

2.7.2. Critère de réussite de la carrière subjective................................................................36

2.8.. Les ancres de carrière...................................................................................................37

2..9. Les outils de la gestion des carrières.............................................................................39

2.9.1. Des outils de stimulation de l’initiative individuelle..................................................40

2.9.2. Des outils à l’initiative de l’organisation....................................................................41

2.10.. Le pilotage de la carrière............................................................................................43

Section 3 : La mobilité interne..............................................................................................45

3.1. Définition et forme de mobilité.......................................................................................45

17
3.1.1. Définition de la mobilité...........................................................................................45

3.1.2. Les formes de mobilité interne................................................................................45

3.1.2.1. La mobilité verticale vers le haut.........................................................................45

3.1.2.1.1. La promotion.....................................................................................................46

3.1.2.2. La mobilité verticale vers le bas...........................................................................46

3.1.2.3. La mobilité horizontale.........................................................................................46

3.1.2.4. La mobilité fonctionnelle......................................................................................47

3.1.2.5. La mobilité géographique.....................................................................................48

3.2. Les avantage et les inconvénients de la mobilité interne.............................................48

2.2.1. Les avantages et inconvénients pour le salarié.........................................................48

3.2.2. Les avantages et inconvénients pour l’entreprise.....................................................49

3.3. Les freins de la mobilité interne................................................................................50

3.3.1. Les freins liés à la structure.....................................................................................50

3.3.2. La difficile tâche des conseillers d’orientation........................................................50

3.3.3. Les freins liés au cout d’une politique de mobilité difficilement estimable...........50

3.3.4. L’émergence de stratégie de non-révélation de l’information................................50

3.3.5. Les problèmes liés à la rémunération......................................................................51

3.3.6. L’absence de la formation.......................................................................................51

3.3.7. Les freins liés à la politique de gestion des ressources humaines............................51

3.4. Les enjeux de la mobilité interne...............................................................................51

3.4.1. Un enjeu structurel...................................................................................................51

3.4.2. Un enjeu stratégique................................................................................................52

3.4.3. Un enjeu social.........................................................................................................52

3.4.4. La mobilité interne pour faire à l’instabilité de l’environnement...........................53

3.4.5. La mobilité interne comme outil de gestion des compétences...............................53

3.4.6. La mobilité interne comme outil de développement et de transfert des

connaissances....................................................................................................................53

3.4.7. La mobilité interne comme facteur de développement des salariés..................53

17
3.4.8. La mobilité interne comme moyen de lutter contre l’insécurité de l’emploi …54

3.4.9. La mobilité interne comme pilier de la gestion prévisionnelle.........................55

Conclusion....................................................................................................................56

Chapitre II : étude de la motivation au travail...............................................................57

Introduction.................................................................................................................58

Section 1 : la motivation au travail.............................................................................59

1.1. Historique de la motivation..................................................................................59

1.2. Définition de la motivation...................................................................................59

1.3. Le processus de motivation..................................................................................61

1.4. La différence entre la motivation, satisfaction et implication au travail.............62

1.5. les objectifs de la motivation................................................................................64

1.6. Les origines de la motivation...............................................................................64

1.6.1. La motivation intrinsèque................................................................................64

1.6.2. La motivation extrinsèque................................................................................65

1.7. Les sources de motivation..................................................................................65

1.7.1. La reconnaissance...........................................................................................65

1.7.2. La motivation par les conditions de travail....................................................66

1.7.3. La motivation par la formation.......................................................................66

1.7.4. La motivation par la rémunération.................................................................66

1.7.5. Le maintien de l’esprit d’équipe....................................................................66

1.7.6. Évolution de la carrière..................................................................................67

Section 2 : les théories de motivation.......................................................................67

2.1. Les théories de contenu....................................................................................67

2.1.1. La théorie des besoins de MASLOW.............................................................67

2.1.2. La théorie de ERG d’Alderfer.......................................................................68

2.1.3. La théorie de bi-factorielle de Herzberg......................................................69

2.1.4. La théorie de besoin acquis (McClelland)...................................................72

2.1.5. La théorie de X et Y(McGregor).................................................................73

17
2.2. Les théories des processus..............................................................................75

2.2.1. La théorie de la justice organisationnelle et de l’équité (Adams)................75

2.2.2. La théorie des attentes de VROOM..............................................................75

2.2.3. La théorie de la fixation des objectifs...........................................................76

Section 3 : la relation entre la mobilité interne et la motivation au travail..............77

3.1. Une idée générale sur la relation entre la mobilité interne et la motivation.....77

3.2. La motivation par les composants de la mobilité interne.................................77

3.2.1. La motivation par la promotion....................................................................77

3.2.2. La motivation par la mutation......................................................................78

3.3. La mobilité interne, un facteur de motivation pour les salariés......................79

3.3.1. La mobilité interne, un facteur d’évolution des salariés...............................79

3.3.2. La mobilité interne, un outil pour éviter le plafonnement de carrière..........79

3.3.3. La mobilité interne, base du contrat implicite dans les marchés internes....79

3.3.4. La mobilité interne, un facteur de fidélisation des salariés..........................80

3.4. Autres facteurs qui expliquent la relation qui existe entre la mobilité interne et la motivation
……………………………………………………………………………………..81

3.4.1. La reconnaissance …………………………………………….……………81

3.4.2. La polyvalence ………………………………………………………..……81

3.4.3. L’avancement................................................................................................81

Conclusion..............................................................................................................82

Chapitre III : la mobilité interne comme source de motivation au sein de

l’ADE......................................................................................................................83

Introduction............................................................................................................84

Section 1 : présentation de l’organisme d’accueil et de la méthodologie de recherche

……………………………………………………………………………....…….85

1.1.Présentation de l’organisme d’accueil ……………………………………...85

1.2. Création de l’ADE.........................................................................................78

1.2.1. L’évolution historique de l’entreprise ADE.............................................78
1.3.Situation géographique..................................................................................88
17
1.4. Missions et objectifs de l’ADE......................................................................88
1.4.1. Missions de l’entreprise ADE.....................................................................88

1.4.2. Objectifs de l’entreprise ADE.....................................................................88

1.5. L’organisation administrative de l’ADE.......................................................88

1.5.1. Département des finances et de la comptabilité (DFC)..............................90

1.5.2. Département administrative et moyen (DAM)...........................................90

1.5.3. Département commercial...........................................................................90

1.5.4. Département exploitation............................................................................90

1.5.5. Département ressources humaines (DRH)..................................................91

1.6. Présentation du service d’accueil (gestion des ressources humaines) au sein de

l’ADE....................................................................................................................91

1.6.1. Service paie et social...................................................................................92

1.6.2. Service gestion du personnel.......................................................................92

1.6.3. Service formation........................................................................................92

1.2. Présentation de la méthodologie de recherche................................................93

1.2.1. Présentation de l’étude.................................................................................93

1.2.2. La structure du questionnaire et le déroulement de l’enquête.....................93

1.2.3. La méthode d’analyse des résultats de l’enquête par questionnaire............93

1.2.4. Le type de données.......................................................................................93

Section 2 : la gestion de carrière, la mobilité interne et la motivation au sein de l’ADE

…………………………………………………………………………………...94

2.1. Le pilotage de la carrière au sein de L’ADE.................................................94

2.1.1. Le déroulement de la carrière.....................................................................94

2.1.1.1. Le système d’évaluation..........................................................................94

2.1.1.1.1. Définition du système d’évaluation.......................................................94

2.1.1.1.2. L’évaluation des salariés et les types d’évaluation.............................94

2.1.1.1.3. L’évaluation du cadre, ses objectifs.....................................................95

2.1.1.1.4. Les types d’évaluation des cadres, l’évaluation finale et la

confirmation.........................................................................................................95
17
2.1.1.1.5. La procédure d’évaluation....................................................................97

2.2. La mobilité interne au sein de l’ADE............................................................98

2.2.1. Les avantages de mobilité interne au sein de l’ADE..................................98

2.2.2. Les inconvénients de la mobilité interne au sein de l’ADE........................99

2.2.3. Les types de mobilité interne au sein de l’ADE..........................................99

2.2.3.1. La mobilité verticale vers le bas...............................................................99

2.2.3.2. La mobilité verticale vers le haut.............................................................99

2.2.3.3. Mobilité interne géographique…..............................................................99

2.2.3.4. Les mutations...........................................................................................99

2.2.3.5. Les promotions.......................................................................................100

2.2.3.6. La mobilité provisoire............................................................................100

2.3. Les outils de motivations des salariés de l’ADE.........................................100

2.3.1. La formation.............................................................................................100

2.3.1.1. Centre de formation de Tizi-Ouzou.......................................................100

2.3.1.2. Centre de formation de Constantine.......................................................101

2.3.1.3. Centre de formation de Oran…..............................................................101

2.3.2. La rémunération........................................................................................103

2.3.2.1. Détermination de la rémunération (ART.80) de code de travail...........103

2.3.2.2. Les composants du salaires...................................................................103

2.3.2.3. Les objectifs de la rémunération..........................................................104

2.3.3. Les autres outils de motivation................................................................105

2.3.3.1. La reconnaissance au travail.................................................................105

2.3.3.2. Le climat social.....................................................................................105

2.3.3.3. La communication interne..................................................................105

2.3.3.4. Les conditions de travail....................................................................105

Section 3 : interprétation et analyse des résultats...........................................106

3.1. La synthèse des résultats issus de l’enquête par questionnaire................128

17
Conclusion

Conclusion générale

Références bibliographiques

Annexes

17