Outils de Base

pour le Contrôle de la Qualité

1
 Fondements méthodologiques de
l’amélioration continue et de la résolution
de problèmes

2
3
4
5
6
7
8
9
The 7 step process used at UW
UW-Madison
10
“Accelerated Improvement Process” designed by OQI at UW-Madison
11
12
13
14
15
Schéma représentatif de la dynamique du système de management de la qualité
16
Le Cycle de l’Amélioration Continue PDCA & phases TPM
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Typologie des outils de la qualité

32
La démarche qualité propose toute une panoplie d'outils d'aide (méthode,
analyse, statistique, suivi-contrôle).

Ces outils, créés et/ou diffusés par les principaux fondateurs de la

démarche qualité dans le cadre de leurs actions de conseil auprès des
entreprises, ont vocation pédagogique.

33
Il est utile de répartir les outils de la qualité en deux catégories :

Les outils complexes utilisés dans les domaines de l'ingénierie, de

la logistique, de la métrologie, des statistiques, par les services de
planification et de méthode, ... . Ces outils ont souvent été créés au
début du siècle dernier. La plupart d'entre eux figurent déjà dans le
livre de Joseph Juran (1951) « Quality Control Handbook » Mc
Graw-Hill Book Company, guide rassemblant les concepts, outils et
démarches applicables à l'amélioration de la qualité.

34
Les outils simples d'aide à la réflexion, à l'analyse, à la méthode,
utilisables par tout public sans formation particulière. C'est la JUSE
(Japanese Union of Scientists and Engineers) qui fera la première
diffusion systématique en 1977, de 7 outils « tout public »
sélectionnés pour la simplicité de leur utilisation.

Ces outils ont été dénommés les « 7M » :

1- Graphe/Carte de contrôle, 2-Histogramme, 3-Diagramme de
dispersion, 4-Diagramme de Pareto, 5-Diagramme causes-effets, 6-
Check-list, 7-Stratification.

35
Un outil ou une méthode seule ne saurait résoudre tous les problèmes, c’est
pourquoi, après avoir analysé la situation de l’entreprise, fixé des objectifs,
pris conscience de sa culture, de ses traditions et de son organisation, nous
sommes souvent amenés à chercher un « bouquet » de méthodes.

Ainsi, le KAIZEN par exemple peut être amené à pratiquer une analyse de
la valeur, une analyse de processus, instaurer des cercles de qualité et
conduire des opérations de benchmarking. (Réf. J.-P. Hubérac – Guide
des méthodes de la qualité).

36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
Utilisation des outils de la qualité

94
a) Pour analyser une performance

Il est possible de vérifier la performance à partir d'une carte de contrôle.

(États-Unis) (Auteur : Walter A. Shewart) (variantes: suivi de tableau de
bord, contrôle statistique de processus (CSP): méthode de gestion de la
qualité selon laquelle on mesure, à l'aide de techniques statistiques, un
processus pour déterminer s'il faut lui apporter des changements ou le
maintenir tel quel).

95
b) Pour cadrer le pilotage

Il est possible d'utiliser la roue de Deming : (États-Unis) étapes de

mise en place de la maîtrise de la qualité. Autre dénomination : le
PDCA (Plan - Do - Check - Act : concevoir, mettre en œuvre,
contrôler, réagir), la « roue de la qualité ». Cette méthode a été lancée
par les qualiticiens JURAN et SHEWART à la société Bell Telephone
en 1925. W. Deming, un statisticien qui avait été stagiaire-école auprès
de SHEWART à cette époque, évoquera cet outil au Japon en 1950
alors qu'il était chargé de donner durant 2 mois une série de cours sur

96
les statistiques. En 1954, l'industrie japonaise fera appel à JURAN afin
qu'il expose les volets managériaux et méthodes de déploiement de la
qualité. Néanmoins, le nom de Deming est resté attaché à cet outil.

La Méthode Six Sigma : (États-Unis) Six Sigma méthode de

management visant à l'amélioration permanente de la qualité.
Equivalent : PDCA, dont elle est une version améliorée.

Les cercles de la qualité sont principalement des outils de

communication. Ils ont pour but de partager l’information, d’améliorer

97
la qualité du travail, de favoriser la compréhension des objectifs et la
reconnaissance mutuelle.

Pour qu’ils fonctionnent, il faut 3 conditions :

Qu’il existe une vraie envie d’amélioration et donc un sens des

responsabilités.
Qu’il y ait un climat de confiance et donc une transparence dans
la conduite des actions, bref une lisibilité du management.
Que puisse se manifester l’esprit critique, c’est à dire qu’il n’y
ait pas de sentiment de culpabilité.

98
Ils peuvent voir le jour sous plusieurs formes :

Propre à l’unité de travail ou transversal.

Permanent ou temporel.
Etre à l’initiative de la hiérarchie.

99
c) Pour analyser un fonctionnement

Il est possible d'utiliser la « figuration du process » (« process

mapping ») ou analyse de processus. Cet outil, déjà utilisé dans les
années 1930 aux États-Unis où il est toujours utilisé, est depuis décliné
sous diverses formes, des plus simples au plus complexes, par exemple
les suivantes :

« Le logigramme » (synonyme : ordinogramme). Schéma

codifié représentant les étapes successives et logiques d'un

100
cheminement et montrant les interactions d'une procédure, d'un
processus ou d'un système à l'aide d'un ensemble de figures
géométriques inter reliées (par exemple des rectangles ou des
losanges).

Le schéma géographique (organisation matérielle) analyse le

flux matériel des activités et aide à minimiser les pertes de temps
quand les extrants ou les ressources sont acheminés d'une activité
à une autre.

101
 Le schéma fonctionnel représente les interactions entre
différentes unités de travail. Il montre par exemple comment les
services fonctionnels à orientation verticale influent sur un
processus à orientation horizontale mis en œuvre au sein d'une
organisation.

L'outil PERT (Project Evaluation and Review Technique, litt.

« technique d'évaluation et d'examen de projets »), méthode de gestion
de projet permettant de définir les tâches et délais d’un projet et d’en
assurer le suivi.

102
 Stratification : présentation permettant la lecture simultanée de
données compilées de natures et sources diverses, mettant en évidence
leurs variations singulières, leurs influences respectives, l'impact du
contexte, et ce pour donner une vision d'ensemble du mode de
fonctionnement d'un système et de ses variables.

103
d) Pour rechercher les causes des défauts et qualifier leur impact

1.Le Diagramme de causes et effets ou diagramme d'Ishikawa

(Kaoru Ishikawa) (synonyme : diagramme en arêtes de poisson).
Diagramme permettant d'examiner les causes profondes des
problèmes. En posant continuellement la question « Pourquoi ? »,
on finit par découvrir la véritable cause du problème. Généralement
utilisé pour mettre en évidence les causes d'un problème et les
regrouper dans des catégories distinctes (par. ex. méthode, main-
d’œuvre, matériel, machines, matières).

104
2.La méthode des 5 pourquoi et l’arbre des causes. L’analyse des
causes liées à ces méthodes permet de déterminer de façon
rigoureuse les causes à l'origine d'un problème et par conséquent
de déterminer une solution adaptée et efficace.

3.Le diagramme de Pareto : Auteur : Joseph Juran (synonyme :

80-20) (variante: la courbe A-B-C découpe de diagramme de Pareto
en 3 segments délimitant l'effort de traitement à effectuer).
Graphique en bandes simple, servant, après la collecte de données, à
classer les causes des problèmes et à établir des priorités d'action. Il

105
 indique les causes des problèmes selon l'ampleur de leurs effets et
aide à définir les activités d'amélioration selon leur ordre de priorité.
Le recours à ce genre de graphique donne lieu à la règle de 80-20,
c'est-à-dire que 80% des problèmes découlent de 20% des causes.

4.L'Histogramme : Graphique en bandes indiquant la distribution

d'une variance. Il montre également les écarts par rapport à la
norme, sous forme d'analyse sélective par exemple. Il permet de
mesurer la fréquence à laquelle quelque chose se produit.

106
5.La MRP (Méthodologie de résolution de problèmes) : Méthode de
travail en groupe destinée à résoudre un problème, qui utilise
une combinaison de plusieurs outils tels que le Brainstorming, le
diagramme de Pareto, le QQOQCCP, les 5M ... .

6.Le QQOQCCP : Méthode très efficace pour cerner le plus

complètement possible un problème, une cause, une situation
donnée. Elle est aussi très utile dans le travail de rédaction des
procédures. Son nom vient des questions auxquelles on doit
répondre :

107
- Quoi ? : De quoi s'agit-il ? (objet, opération, nature, ...)
- Qui ? : Qui est concerné ? (exécutants, qualification)
- Où ? : Où cela se produit-il ?
- Quand ? : Quand cela survient-il ? (durée, fréquence….)
- Comment ? : Comment procède-t-on ? (matériel, matières,
méthode…)
- Combien ? : Combien de fois cela se produit-il ?
- Pourquoi ? : Pourquoi cela se passe-t-il ainsi ?

108
e) Pour choisir la solution appropriée

La matrice de compatibilité.

La démarche 8D ou 8 DO (pour assurer la complète résolution d'un

problème).

La résolution complète et efficace des anomalies et non-conformités

nécessite l'utilisation d'une méthode qui permet de ne pas passer à côté
de certaines étapes clés. La méthode est nommée « 8D », ou « 8 DO »

109
ou encore « 8 Disciplines » car elle comporte huit étapes. C'est une
méthode curative (le problème est là !) qui est orientée vers le travail
en équipe pour résoudre les problèmes de manière structurée. Les 8
étapes sont les suivantes :

- 1D : Constitution d'un groupe d'action corrective et nomination de

l'animateur.
- 2D : Définition du problème à traiter.
- 3D : Mise en place des mesures de sauvegarde et/ou des actions
curatives.
- 4D : Recherche des causes du problème.

110
 - 5D : Sélection des actions correctives.
- 6D : Mise en place des actions correctives retenues.
- 7D : Actions préventives.
- 8D: Mesure de l'efficacité des actions engagées, reconnaissance du
travail de l'équipe, clôture du dossier.

Arbre de décision : Représentation en arborescence qui permet à

partir d'un objectif de départ de décliner l'ensemble des objectifs
intermédiaires et les moyens à mettre en œuvre.

111
f) Pour optimiser – sécuriser un process

1. L'AMDEC ou Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et

de leur Criticité.

Technique d'analyse préventive permettant d'identifier et de

traiter les causes potentielles de défauts et de défaillance avant
qu'ils ne surviennent. L'AMDEC est une méthode rigoureuse de
travail en groupe, très efficace grâce à la mise en commun de

112
l'expérience et des connaissances de chaque participant, à condition
toutefois que l'animateur AMDEC soit suffisamment expérimenté.

On peut faire :

Une AMDEC Produit, pour vérifier Produit, pour vérifier la

conformité d'un produit développé par rapport aux exigences du
client,
Une AMDEC Processus, pour valider la fiabilité du processus
de fabrication,
Une AMDEC Moyen, pour vérifier la fiabilité d'un équipement.

113
Le principe consiste à recenser toutes les causes potentielles de chaque
mode de défaillance et d'évaluer la criticité. Cette dernière résulte
d'une triple cotation quantifiée :

- noté "G" : Gravité ou sévérité de l'effet du défaut ou de la défaillance,

- noté "O" : Occurrence ou fréquence d'apparition de la cause,
- noté "D" : Détection : probabilité de non détection de la cause.

L'indice de criticité est obtenu par le produit des trois notes : C = G x

O x D.

114
Plus la criticité est importante, plus le mode de défaillance
considéré est préoccupant. Lorsque la criticité dépasse la limite
prédéfinie par le groupe, ce dernier recherche les actions
d'amélioration possible pour la ramener à un niveau acceptable en
jouant sur :

- la gravité (exemple : la gravité d'une fuite de carburant sera diminuée

par la mise en place d'un bassin de rétention),
- l'occurrence (exemple : en augmentant la fiabilité d'un composant, en
jouant sur la maintenance préventive …),

115
- la non-détection (exemple : en mettant en place des outils de contrôle
et de surveillance, en formant les contrôleurs…).

2. Le diagramme de Gantt : c’est un outil permettant de modéliser la

planification de tâches nécessaires à la réalisation d'un projet. Il s'agit
d'un outil inventé en 1917 par Henry L. Gantt. Il sert de support au
paramétrage et à la gestion de projet.

3. La matrice "QFD" (Quality Function Deployment), également

dénommée la "maison de la qualité". Il s'agit d'un tableau à double
entrée recoupant les étapes du processus et les exigences de la

116
 clientèle. Un système de notation permet de préciser les points
critiques dans la matrice et même d'en suivre l'évolution (= tableau de
bord figuratif).

4. Le kanban : système d'étiquettes permettant le suivi de production

(utilisé dans le juste-à-temps).

5. Le Poka Yoké : système d'alerte visant à éviter (yoké) les erreurs

involontaires (poka) au niveau des opérateurs (recours à des moyens
simples comme la vue et l’ouïe pour empêcher les incidents de

117
 fonctionnement). Inventé par un ingénieur japonais nommé Shigeo
Shingo (concepteur du système SMED).

6. La défauthèque : but : recenser, formaliser, garder en mémoire les

défauts.

7. Les 5S : but : ordre et propreté. Outil d'amélioration continue

importé du Japon, permettant d'optimiser l'organisation et
l'efficacité d'un poste de travail, d'un service, d'une entreprise. Il est
basé sur la participation du personnel qui prend en charge et organise
son espace de travail. C'est un outil essentiel pour amorcer une

118
démarche de Qualité Totale (TQM). L'appellation "5 S" vient des
initiales des mots clés de la méthode : - Seiri / Débarrasser (éliminer
ce qui est inutile). - Seiton / Ranger (classer, ordonner ce qui est
utile). - Seiso / Nettoyer (tenir propre les outils, les équipements,
l'atelier …). - Seiketsu / Organiser (établir et formaliser des règles).
- Shitsuke/ Maintenir la rigueur (respecter les règles). Cette
méthode : - Améliore la productivité, l'efficacité et la Qualité. -
Diminue les pannes (gravité/fréquence). - Réduit les pertes de temps
(recherche d'un outil …). - Contribue à l'implication et à la
motivation du personnel. -Inspire confiance et donne une bonne
image de l'entreprise (un environnement propre et agréable est votre

119
 meilleure publicité). - Améliore la sécurité au travail et réduit les
risques de pollution. - Libère de l'espace inutilement utilisé. - Permet
au personnel d'avoir une meilleure qualité de vie au travail.

8. Le Kaizen : Le mot kaizen (改善) est la fusion des deux mots

japonais kai et zen qui signifient respectivement « changement » et «
bon ». La traduction française courante est « amélioration continue ».
En fait, par extension, on veut signifier « analyser pour rendre
meilleur ». Le kaizen est un processus d'améliorations concrètes,
simples et peu onéreuses réalisées dans un laps de temps très court.

120
Mais le kaizen est tout d'abord un état d'esprit qui nécessite
l'implication de tous les acteurs.

Démarche : Cette démarche japonaise repose sur des petites

améliorations faites au quotidien, constamment. C'est une démarche
graduelle et douce, qui s'oppose au concept plus occidental de
réforme brutale du type « on jette le tout et on recommence à neuf »
ou de l'innovation, qui est souvent le résultat d'un processus de
réingénierie. En revanche, le Kaizen tend à inciter chaque travailleur
à réfléchir sur son lieu de travail et à proposer des améliorations.
Donc contrairement à l'innovation, le Kaizen ne demande pas

121
beaucoup d'investissements financiers, mais une forte motivation de
la part de tous les employés. En conséquence, plus qu'une technique
de management, le Kaizen est une philosophie, une mentalité devant
être déployée à tous les niveaux de l'entreprise. La bonne mise en
œuvre de ce principe passe notamment par :

• une réorientation de la culture de l'entreprise.

• la mise en place d'outils et concepts comme la roue de Deming
(cycle PDCA), les outils du TQM (gestion globale de la qualité),
un système de suggestion efficace et le travail en groupe.
• la standardisation des processus.
122
• un programme de motivation (système de récompense,
satisfaction du personnel, ...).
• une implication active du management pour le déploiement de la
politique.
• un accompagnement au changement, lorsque le passage au
Kaizen représente un changement radical pour l'entreprise.
• Toute la philosophie du Kaizen réside dans cette phrase : « Fais le
mieux, rends le meilleur, améliore le même s’il n’est pas cassé,
parce que si nous ne le faisons pas, nous ne pouvons pas
concurrencer ceux qui le font. ».

123
Objectifs du Kaizen
• Simplification des flux.
• Amélioration de la qualité.
• Amélioration des délais.
• Amélioration de la productivité.
• Amélioration de la gestion des fournisseurs
• Développement de nouveaux produits

124
Méthodologies principales appliquées à la méthode Kaizen
• PDCA
• 5S
• QQOQCCP
• Poka-yoké
• SMED
• TPM
• TQM
• Juste-à-temps
• Lean management
• Kanban
125
9. L’autodiagnostic a pour objectif de détecter les points à améliorer
en priorité dans un périmètre clairement identifié. On admet
implicitement qu’il n’est pas possible de tout faire à la fois. Il
comporte les opérations suivantes :

• Etablir la liste des couples clients/produits de l’unité choisie :

Qu’en pense-t-on du u point de vue de la qualité ?
Vérification sur le terrain
• Analyser les coûts de défaillance
• Etudier les processus de production concernés
126
 • Analyser les prestations internes et les supports
• Analyser le fonctionnement social de l’unité

10. Le Lean : L'école de gestion d'entreprise dite lean (littéralement

: « maigre », « sans gras », « dégraissé ») s'intéresse à la performance
(productivité, qualité). Les tenants du lean recherchent la
performance par l'amélioration continue et l'élimination des
gaspillages (muda en japonais, dont il existe sept catégories :
productions excessives, attentes, transports et manutentions inutiles,
tâches inutiles, stocks, mouvements inutiles et productions
défectueuses). L'école de gestion lean trouve ses sources au Japon
127
dans le Toyota Production System (TPS). Adaptable à tous les
secteurs économiques, le lean est actuellement principalement
implanté dans l'industrie (et principalement l'industrie automobile).

Concepts de base
La pensée lean repose sur deux concepts principaux : le juste-à-
temps et le jidoka. Les outils du juste-à-temps sont le temps TAKT,
le lissage, le flux continu en pièce à pièce, le flux tiré, le changement
rapide d'outils (SMED), l'intégration de la logistique ; les outils du
Jidoka (peu visibles chez Toyota, et donc par le fait moins connus en
dehors de l'entreprise) sont la séparation de l'homme et de la

128
machine, les outils d'arrêt de production au premier défaut (andon),
les méthodes d'élimination des causes d'erreur (poka yoké), d'analyse
de problème (« Cinq pourquoi »), la ré-ingénierie des équipements de
production. La démarche lean est plus riche qu'une simple méthode
de production, et forme un système cohérent de concepts complexes,
articulés à une pratique originale et à des moyens de formalisation et
d'appropriation spécifiques. On peut distinguer quatre niveaux
d’analyse du système de pensée lean : une redéfinition de la valeur
produite par une entreprise, le développement d’un schéma productif
caractéristique, le développement d'attitudes managériales originales
et la formulation d’une stratégie à long terme.

129
la valeur :
la valeur ajoutée d’une tâche contribuant à un processus doit
être définie du point de vue du client.
l'entreprise doit assurer un écoulement sans interruption de
la valeur le long de sa chaîne de production (en termes plus
triviaux, on fait la « chasse aux stocks »).

130
le schéma de production :
l'entreprise produit en « tirant » sa production en fonction de
la demande et non en « poussant » en fonction des capacités
locales de production.
les tâches productives sont standardisées de manière à
faciliter l'amélioration continue par suppression des tâches
non créatrices de valeur.
l'entreprise entretient une relation partenariale riche avec ses
fournisseurs et les incite à adopter ses méthodes de
production.

131
l'attitude managériale :
les managers et les travailleurs doivent trouver et éliminer
les causes profondes des problèmes dès que ces derniers
surviennent.
chaque employé est incité à réfléchir et à proposer des
améliorations du système productif. Ceci débouche sur des
chantiers ponctuels d'amélioration (kaizen).
le management doit se dérouler « sur le terrain », car seule
l'expérience directe des situations de crise permet un
diagnostic efficace (genchi genbutsu).
les décisions sont nécessairement adoptées par consensus.

132
 la stratégie à long terme :
l'entreprise doit privilégier les enjeux de long terme en
explicitant son objectif global et en l'inscrivant de façon
soutenable dans l'avenir.
l'entreprise doit rechercher en permanence l'excellence.

Sur ces bases, l'école de gestion lean est en constante évolution.

Après avoir, ces dernières années, dépassé son cadre initial
(l'organisation de la production), elle est aujourd'hui perçue comme
une méthode pertinente pour combattre tous les types d’inefficacité :

133
l'intérêt pour le lean s'étend rapidement aux services administratifs
(Lean Office), au développement de produit (Lean Development) et
même au développement informatique (méthodes agiles).

134
g) Pour gérer les premières étapes d’une analyse

1. Le diagramme KJ (Kawakita Jiro). Il fait partie des 7 outils de la

qualité diffusés par les Japonais. À l'origine, dénommé "diagramme
des affinités" (Affinity Diagram), il est fréquemment identifié par
les initiales de son concepteur. Très fréquemment utilisé dans
l'animation des groupes de travail, ce diagramme sert à regrouper des
idées, des opinions se rattachant à des problématiques diverses et à
créer des liens entre elles afin de les rapprocher par catégories.

135
2. Le QQOQCCP ("Five Ws" ou "5W2H" en anglais Five Ws).

3. Analyse des forces et faiblesses. L'outil peut être simplement

constitué d'un tableau distinguant les deux catégories, en vis-à-vis par
thème. L'origine de cette méthode est attribuée à Kurt Lewin.

4. Analyse de la variance : Analysis of variance.

5. Le brainstorming (remue-méninges).

136
6. Le QRQC (Quick Response, Quality Control), méthode
développée au Japon puis reprise en France et en Europe, d'abord
dans le milieu automobile, et maintenant plus largement. Méthode
visuelle de résolution de problème, au plus près du terrain,
impliquant celui qui a détecté l'anomalie.

7. La Matrice Auto-Qualité, qui fait partie de la boîte à outils de

certaines méthodes de résolution de problème, et d'implication du
personnel, qui identifie le lieu d'apparition d'un défaut et son lieu de
détection.

137
8. L’analyse de la valeur (AV) : c’est une méthode née aux États-
Unis juste à la fin de la Seconde Guerre mondiale grâce aux efforts
de M. Lawrence Delos Miles, ingénieur à la General Electric qui
devait résoudre un problème de pénurie de matériaux nobles. Miles
découvre alors que dans un produit ce qui compte c'est la fonction
qu'il exerce quelle que soit la solution utilisée pour satisfaire cette
fonction. À partir de ce constat il cherche des solutions créatives
permettant de réaliser des économies et pour ce faire il cherche des
solutions de produit qui répondent uniquement au besoin pour lequel
le produit existe. Elle a été beaucoup améliorée au Japon avant d'être
importée dans les années 1960 en Europe via les filiales des

138
entreprises américaines. C'est une méthode rationnelle d'optimisation
d'un produit (ou d'un procédé ou d'un processus). Elle peut donc être
utilisée soit pour améliorer un produit ou un service déjà existant, soit
être mise en œuvre directement au moment de sa conception. Le but
de cette méthode est de concevoir un "produit" parfaitement adapté
aux besoins de son utilisateur et ce, au coût le plus faible. Elle
améliore donc la qualité d'un "produit" sans en augmenter le coût ou
diminue le coût du produit sans réduire le niveau des services
attendus.

139
Le "produit" peut-être un produit existant ou nouveau, simple
ou complexe, répétitif ou unique, mais peut être aussi un
processus administratif ou industriel, un service interne à une
entreprise ou vendu par cette entreprise. La méthode peut donc
s'appliquer dans toutes les entreprises, l'ensemble des services et tous
les secteurs économiques. Lorsqu'il s'agit d'analyse de la valeur de
produit on parle de "Value Analysis", lorsque c'est de l'analyse de la
valeur en conception de "Value engineering" et enfin, pour de
l'analyse de la valeur en gestion on parle de "Value Management".

140
La définition de l'AFNOR est la suivante : « l'Analyse de la Valeur
est une méthode de compétitivité, organisée et créative, visant à la
satisfaction de l'utilisateur, par une démarche spécifique de
conception, à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire.
La valeur d'un produit est une grandeur qui croit lorsque la
satisfaction du besoin augmente et/ou que le coût du produit diminue.
La valeur peut donc être considérée comme le rapport entre l'aptitude
aux fonctions divisée par le coût des solutions. ».

141
C'est une :

• démarche fonctionnelle,
• démarche économique,
• démarche pluridisciplinaire.

Cette démarche : - s'intéresse au produit - repose sur des concepts -

s'appuie sur des coûts - s'articule sur des fonctions - utilise des outils
normalisés - impose des conditions de mise en œuvre.

142
Le plan de travail, en 7 phases

1. Orienter l'action
2. Rechercher l'information
3. Analyser fonctionnellement
4. Rechercher les idées et voies de solution
5. Étudier et évaluer les solutions
6. Bilan (prévisionnel) et proposition (de choix)
7. Suivre la réalisation

143