République Tunisienne Université de Carthage

*** ***
Ministère de l’Enseignement Supérieur Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte
et de la Recherche Scientifique

N°I15-12

MEMOIRE
DE PROJET DE FIN D’ETUDES
Présenté à

L’Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte

Pour obtenir le

Diplôme National d’Ingénieur en Génie Industriel

Réalisé par :

BOUSSANDEL MANSOUR

Application des outils lean manufacturing dans l’atelier

des couverts de table au sein de l’AMS

Présenté et soutenu le 25 juin 2015, devant le jury d’examen :

M Mohamed JEBALIA Président

Mme Imen SAFRA Rapporteur

Mme Olfa MEJRI Encadreur

M Haroun BEN ESSOUSSI Encadreur

Année Universitaire : 2014 / 2015

 Résumé
Ce projet de fin d’étude au sein des Ateliers Mécanique du Sahel (AMS) a pour objectif
principal d’identifier les sources de gaspillage dans le flux de production de l’atelier des
couverts de table en vue de les réduire voir de les supprimer, au moyen des outils LEAN.

Ainsi, ce travail débute par un diagnostic pour détecter les principaux disfonctionnements et
déterminer par la suite les grands axes d’améliorations.

En se basant sur les résultats du diagnostic, on a adopté des améliorations comme

l’organisation du magasin des outils par la méthode 5S, la création d’une application pour le
suivit de l’état des outils, la réduction du temps de changement de série en appliquant la
méthode SMED ainsi que la réduction des stocks d’encours par la technique KANBAN.

Mot clefs: LEAN, gaspillage, 5s, SMED, KANBAN.

Abstract
This graduation project was carried out within the company Sahel Mechanical Workshops
(AMS) has as main objective to identify the sources of wasting in the flow of production of
the workshop table cutlery in order to reduce them, by implementing LEAN methods.

Thus, this work begins with a diagnosis to clarify the principal dysfunctions, and to establish
after that the large improvement’s axes.

Based on diagnosis’s results, we adopted some improvements like the organization of the
Store tools by the 5S method, creating an application for the state followed tools, the
reduction of time of change of series by applying SMED method and the reduction of incurs
stocks by KANBAN technique.

Key word: LEAN, waste, 5s, SMED, KANBAN

Année Universitaire : 2014 / 2015

ENIB

Dédicace
A mes chers parents pour leurs patiences et
leurs soutiens.

A mes chères sœurs.

A toute ma famille.

A tous ceux que j’aime.

A tous ce qui me sont chers.

A tous ceux qui me sont chères

Je dédie ce travail…

Boussandel Mansour
Mansour BOUSSANDEL Page i
ENIB

Remerciement
Mes vifs remerciements s’adressent à tous ceux qui ont bien voulu m’assister par leurs

encouragements et qui ont collaboré de près ou de loin au bon déroulement de ce projet ainsi

que la réalisation de ce rapport.

En particulier J’adresse mes sincères gratitudes à la direction des Ateliers Mécaniques du

Sahel qui m’a permis de réaliser ce projet de fin d’études.

Et surtout un grand merci revient à mon encadrant au sein de l’entreprise Mr Harroun Ben

Essoussi pour le temps qu’il m’a consacré, ses directives précieuses et pour la qualité de son

suivi durant toute la période de mon stage ainsi que Mr Jed Hadj Ali responsable production

et Mr Farouk Hamza responsable maintenance pour leurs disponibilités et leurs engagements.

Leurs aides précieuses m’ont permis d’accomplir ce projet dans les meilleures conditions.

J’exprime mes reconnaissances et mes respects les plus profonds à mon encadrante à l’ENIB,

Mme Olfa Mejri-Mechichi pour la qualité exceptionnelle de son encadrement, son assistance

et sa présence tout au long de l’élaboration de ce projet.

Enfin, Je remercie aussi les membres de jury d’accepter de juger ce travail et j’espère que ce

présent rapport reflètera tout le travail effectué et satisfera tout consulteur.

Mansour BOUSSANDEL Page ii

ENIB

Table des matières

Introduction générale............................................................................................................................... 1
Chapitre I : Présentation de l’entreprise .................................................................................................. 2
I.1. Introduction ............................................................................................................................. 2
I.2. Présentation du groupe LOUKIL ............................................................................................ 2
I.3. Présentation générale ............................................................................................................... 2
I.4. Historique ................................................................................................................................ 3
I.5. Objectifs et certification .......................................................................................................... 3
I.6. Clients et fournisseurs de l’AMS ............................................................................................ 4
I.7. Les différents départements et directions ................................................................................ 5
I.7.1. Direction Générale .......................................................................................................... 5
I.7.2. Département assurance qualité, organisation et informatique ......................................... 5
I.7.3. Département audit et contrôle de gestion ........................................................................ 5
I.7.4. Direction centrale économique et financière ................................................................... 5
I.7.5. Direction commerciale .................................................................................................... 5
I.7.6. Direction technique ......................................................................................................... 6
I.8. Les activités de l’entreprise ..................................................................................................... 7
I.8.1. Unité robinetterie ............................................................................................................. 7
I.8.2. Unité inox ........................................................................................................................ 8
I.9. Organigramme ......................................................................................................................... 8
I.10. Conclusion ............................................................................................................................... 9
Chapitre II : Diagnostic de l’existant..................................................................................................... 10
II.1. Introduction ........................................................................................................................... 10
II.2. Collecte des informations ...................................................................................................... 10
II.3. Implantation des centres de charge........................................................................................ 10
II.3.1. Magasin des outils ......................................................................................................... 11
II.3.2. Rayon mécanique .......................................................................................................... 13
II.3.3. Rayon de polissage ........................................................................................................ 18
II.3.4. Salle de contrôle et d’emballage.................................................................................... 21
II.4. Analyse de l’existant ............................................................................................................. 21
II.4.1. Les points forts de l’atelier ............................................................................................ 21
II.4.2. Les pistes d’amélioration au sein de l’atelier ................................................................ 21
II.5. Planning d’amélioration ........................................................................................................ 26
II.6. Conclusion ............................................................................................................................. 26
Chapitre III: La mise en place du chantier 5 « S » ................................................................................ 27

Mansour BOUSSANDEL Page iii

ENIB

III.1. Introduction ....................................................................................................................... 27

III.2. Problématique.................................................................................................................... 27
III.3. Présentation de la méthode 5 « S»......................................................................................... 27
III.3.1. Objectif .......................................................................................................................... 27
III.3.2. Signification des 5 « s» ................................................................................................. 28
III.4. Application de la méthode 5 « s » ..................................................................................... 29
III.4.1. Définition des objectifs ................................................................................................. 29
III.4.2. Mise en place de la méthode 5 « s » .............................................................................. 29
III.5. Gain apporté ...................................................................................................................... 36
III.6. Conclusion ......................................................................................................................... 37
Chapitre IV : Application de suivi de l’état des outils .......................................................................... 38
IV.1. Introduction ....................................................................................................................... 38
IV.2. Problématique.................................................................................................................... 38
IV.3. Présentation des logiciels utilisés ...................................................................................... 38
IV.3.1. Access................................................................................................................................ 38
IV.3.2. Visuel basic ................................................................................................................... 38
IV.4. Fonctions de l’application ................................................................................................. 39
IV.4.1. Collecte d’information .................................................................................................. 39
IV.4.2. Mémorisation d’information ......................................................................................... 39
IV.4.3. Diffusion d’information................................................................................................. 39
IV.5. Développement de l’application ........................................................................................ 39
IV.5.1. Les modules de l’application ......................................................................................... 40
IV.5.2. Dictionnaire des données............................................................................................... 40
IV.5.3. Les règles de gestion ..................................................................................................... 41
IV.5.4. Les relations .................................................................................................................. 41
IV.5.5. Création de la base ........................................................................................................ 42
IV.5.6. Développement des interfaces et création d’interface avec VB .................................... 42
VII.7. Gains.................................................................................................................................. 45
VII.8. Conclusion ......................................................................................................................... 45
Chapitre V : La mise en place d’un chantier SMED ............................................................................. 46
V.1. Introduction ........................................................................................................................... 46
V.2. Problématique........................................................................................................................ 46
V.3. Présentation de la démarche SMED ...................................................................................... 46
V.3.1. Principe.......................................................................................................................... 46
V.3.2. Les étapes de la démarche SMED ................................................................................. 47
V.4. Mise en place du chantier SMED .......................................................................................... 48

Mansour BOUSSANDEL Page iv

ENIB

V.4.1. Analyser et identifier les opérations .............................................................................. 48

V.4.2. Dissociation des opérations internes et externes ........................................................... 50
V.4.3. Conversion des opérations internes en opérations externes .......................................... 52
V.4.4. Elimination des opérations externes .............................................................................. 53
V.4.5. Réduction des opérations internes ................................................................................. 54
V.4.6. Standardisation des tâches ............................................................................................. 59
V.5. Suivi de l’application du mode opératoire............................................................................. 60
V.6. Les gains après l’application du chantier SMED .................................................................. 60
V.7. Conclusion ............................................................................................................................. 61
Chapitre VI : La mise en place d’un chantier KANBAN ...................................................................... 62
VI.1. Introduction ....................................................................................................................... 62
VI.2. Problématique.................................................................................................................... 62
VI.3. Présentation de la démarche KANBAN ............................................................................ 62
VI.3.1. Principe.......................................................................................................................... 63
VI.3.2. Gain de la méthode KANBAN ...................................................................................... 64
VI.3.3. Caractéristique de la méthode KANBAN ..................................................................... 64
VI.3.4. Limite de la méthode KANBAN ................................................................................... 65
VI.4. Mise en place de la démarche KANBAN.......................................................................... 65
VI.4.1. Collecte des informations relatives au flux à organiser ................................................. 66
VI.4.2. Définition des paramètres de fonctionnement ............................................................... 69
VI.4.3. Mise en œuvre du KANBAN ........................................................................................ 73
VI.5. Gain après la mise en place du chantier ................................................................................ 78
VI.6. Conclusion ......................................................................................................................... 79
Conclusion générale .............................................................................................................................. 80
Références bibliographique ................................................................................................................... 82
Annexe 1 ............................................................................................................................................... 83
Annexe 2 ............................................................................................................................................... 95
Annexe 3 ............................................................................................................................................... 96
Annexe 4 ............................................................................................................................................... 98

Mansour BOUSSANDEL Page v

ENIB

Liste des tableaux

Tableau 1: Les clés spécifiées aux changements des outils de chaque machine ................................... 12
Tableau 2: Identification des MUDA .................................................................................................... 23
Tableau 3: Identification des MURI ...................................................................................................... 25
Tableau 4: Identification des MURA .................................................................................................... 25
Tableau 5: Signification des 5 « S» [3] ................................................................................................. 28
Tableau 6: Gains apportés par le chantier 5 « S » ................................................................................. 36
Tableau 7: Tableau dictionnaire des données ........................................................................................ 40
Tableau 8: Gains après la mise en place de l'application ...................................................................... 45
Tableau 9: Liste des opérations lors du changement de l'outil .............................................................. 49
Tableau 10: La dissociation des opérations internes et externes ........................................................... 51
Tableau 11: Liste des opérations converti ............................................................................................. 53
Tableau 12: Liste des opérations dans le temps masqué ....................................................................... 54
Tableau 13: Mode opératoire de l'ouvrier ............................................................................................. 59
Tableau 14: Suivi des changements des outils ...................................................................................... 60
Tableau 15: Demande annuelle ............................................................................................................. 67
Tableau 16: Cadence du rayon mécanique ............................................................................................ 68
Tableau 17: Cadence du rayon de polissage.......................................................................................... 68
Tableau 18: La demande journalière et la taille des conteneurs ............................................................ 69
Tableau 19: Temps de réponse dans le rayon de polissage ................................................................... 70
Tableau 20: Taille du lot mini pour les différents produits ................................................................... 70
Tableau 21: Temps de mise en place pour chaque produit.................................................................... 71
Tableau 22: Temps de réponse pour chaque produit ............................................................................. 72
Tableau 23: Taille du lot d’encours mini .............................................................................................. 72
Tableau 24 : Taille du lot de régulation................................................................................................. 73
Tableau 25: Nombre totale des kanbans................................................................................................ 74
Tableau 26: Niveau du stock moyen avant et après la mise en place du kanban .................................. 79
Tableau 27: Emplacement des outils de découpage .............................................................................. 83
Tableau 28: Emplacement des outils d'ébarbage ................................................................................... 85
Tableau 29: Emplacement des outils d'entaillage .................................................................................. 88
Tableau 30: Emplacement des outils d'estampage ................................................................................ 88

Mansour BOUSSANDEL Page vi

ENIB

Liste des figures

Figure 1:Mélangeur de bidet mono trou Hadrumète [1] ......................................................................... 7
Figure 2: Mitigeur d'évier Carthage [1] ................................................................................................... 7
Figure 3:Série AMS de casseroles [1] ..................................................................................................... 8
Figure 4:Série AMS de couvert de table [1] ............................................................................................ 8
Figure 5: Organigramme de l'AMS ......................................................................................................... 9
Figure 6: plan de l'atelier des couverts de table ..................................................................................... 11
Figure 7: Plan actuel du magasin .......................................................................................................... 12
Figure 8: Layout du rayon mécanique ................................................................................................... 14
Figure 9: Processus de fabrication des couverts de table ..................................................................... 15
Figure 10: Bande après découpage ........................................................................................................ 15
Figure 11:Pièce avant et après le laminage ........................................................................................... 16
Figure 12: Couteau après ébarbage ....................................................................................................... 16
Figure 13: Cuillère avant et après le marquage ..................................................................................... 17
Figure 14: Fourchette avant et après entaillage ..................................................................................... 17
Figure 15: Cuillère avant et après l'estampage ...................................................................................... 17
Figure 16: Layout du rayon de polissage .............................................................................................. 18
Figure 17: Processus de traitement de surface pour les couverts .......................................................... 19
Figure 18: Machine à bande .................................................................................................................. 19
Figure 19: Machine d'émerissage entre les dents de la fourchette ........................................................ 19
Figure 20: Machine HOSHILD ............................................................................................................. 20
Figure 21: Machine à disque ................................................................................................................. 20
Figure 22: Machine polissage automatique ........................................................................................... 20
Figure 23: Dégraisseur .......................................................................................................................... 21
Figure 24: Méthodologie de mise en place du chantier 5 « s» .............................................................. 30
Figure 25: Etat avant et après l'élimination des déchets ........................................................................ 31
Figure 26: Présentoir des clés ................................................................................................................ 32
Figure 27: Nouveau plan du magasin d'outillage .................................................................................. 33
Figure 28: Stylo spécial de traçage........................................................................................................ 34
Figure 29: Etat du magasin avant et après le rangement ....................................................................... 34
Figure 30: Tableau de standard de travail ............................................................................................. 35
Figure 31: Les relations entre les modules ............................................................................................ 42
Figure 32: Interface pour la base des outils ........................................................................................... 43
Figure 33: Interface pour le suivi de l'état des outils ............................................................................. 44
Figure 34: Interface pour l'intervention sur les outils ............................................................................ 44
Figure 35: Le temps total entre l'arrêt et la mise en marche d'une machine [4] .................................... 47
Figure 36: Application de la méthode 5 pourquoi pour le problème de réglage de la machine ............ 55
Figure 37: How how diagramme pour le suivi ...................................................................................... 57
Figure 38: How how diagramme pour la formation .............................................................................. 57
Figure 39: How how diagramme pour le standard de travail ................................................................ 58
Figure 40: standard de travail et les instructions de réglage ................................................................. 58
Figure 41: Ligne de production ............................................................................................................. 63
Figure 42: Flux des KANBAN .............................................................................................................. 63

Mansour BOUSSANDEL Page vii

ENIB

Figure 43: Circulation des étiquettes KANBAN [9] ............................................................................. 64

Figure 44: Les étapes de mise en place du KANBAN .......................................................................... 65
Figure 45: Histogramme de demande annuelle pour chaque famille de référence................................ 66
Figure 46: Histogramme pour les produits de référence 975 ................................................................ 67
Figure 47: Planning pour les cuillères à thé .......................................................................................... 74
Figure 48: Allure du planning des cuillères à café ................................................................................ 75
Figure 49: Allure du planning des couteaux de table ............................................................................ 76
Figure 50:Carte kanban pour les cuillères à café................................................................................... 78
Figure 51: Fiche de suivi de changement de outils ............................................................................... 95
Figure 52: Création de la table des outils .............................................................................................. 96
Figure 53: Création de la fiche intervention .......................................................................................... 97
Figure 54: Création de la table suivi de l'état de l'outil ......................................................................... 97
Figure 55: Allure du planning des cuillères à soupe ............................................................................. 98
Figure 56: Allure du planning des cuillères à fruit ................................................................................ 99
Figure 57: Allure du planning des fourchettes à table ........................................................................... 99
Figure 58: Allure du planning des fourchettes à fruit.......................................................................... 100

Mansour BOUSSANDEL Page viii

ENIB

Liste des abréviations

AMS : Atelier Mécanique du Sahel

SMED: Single Minute Exchange of Die

SGBD: Système de Gestion de Base de Données

SQL : Structured Query Language (langage de requête structuré)

VB: Visuel Basic

PIC : Plan Industriel et Commercial

Min: minute

S : seconde

m : mètre

Mansour BOUSSANDEL Page ix

ENIB

Introduction générale
Dans une situation économique caractérisée par une concurrence accrue, les entreprises
subissent de grandes pressions de la part de leurs clients. Ces derniers deviennent de plus en
plus exigeants et demandent, en outre, des produits et des services de bonne qualité, à
moindre coût, livrés rapidement et au bon moment.
Dans cette économie de marché, le seul moyen pour qu’une entreprise subsiste est de
maintenir des marges bénéficiaires suffisantes. Pour cela, il existe deux solutions: soit gagner
plus, soit dépenser moins. En effet, il est difficile de gagner plus sur un produit dès qu’on se
trouve en situation de concurrence. Par contre, il est toujours possible de dépenser moins, en
éliminant toute source de gaspillage. Cette réflexion basique est à l’origine d’un changement
structurel profond qui a secoué le monde industriel occidental depuis le début les années 80.
Développé au départ par les entreprises japonaises et principalement par Toyota à partir
des années 50, le Lean Manufacturing s’est imposé comme une nécessité vitale pour toutes les
entreprises, afin de faire face à cette concurrence.
Dans ce cadre, l’objectif de mon projet de fin d’études consiste à identifier les sources
de gaspillage dans le flux de production de l’atelier des couverts de table au sein des Ateliers
Mécanique du Sahel (AMS) en vue de les réduire durant une période allant du 02 Février
2015 au 02 Juin 2015, et ceci en se basant sur les méthodes et les techniques adéquates liées
au concept.
Les objectifs de ce projet est la détection et l’identification des sources de gaspillage
suivies par des propositions et par la validation des actions d’amélioration en ayant recours à
des outils Lean et des connaissances informatiques et ensuite la mise en place des solutions et
l’évaluation des gains.
A cet effet ce rapport comporte 6 chapitres. Le premier chapitre est un aperçu de la
présentation de l’entreprise. Le deuxième est consacré au diagnostic de l’existant dans la
présentation de l’état de l’atelier ainsi que ses points forts et la détection des gaspillages à
partir de la méthode 3M pour finir par les solutions d’amélioration et le plan de travail. Dans
le troisième on accomplit la mise en place du chantier 5S. Pour le quatrième on présente
l’application développée par le visuel basic .L’avant dernier est consacré à la mise en place du
chantier SMED .La fin renferme la mise en place du chantier kanban.

Mansour BOUSSANDEL Page 1

ENIB

Chapitre I : Présentation de
l’entreprise
I.1. Introduction
Notre projet de fin d’études a été effectué au sein de l’entreprise A.MS (l’Atelier Mécanique
du Sahel) œuvrant dans le domaine de fabrication des couverts répond aux besoins des
utilisateurs dans les maisons, les restaurants et les hôtels. Dans ce premier chapitre, nous nous
intéressons à présenter le groupe LOUKIL ainsi que l’Atelier Mécanique du Sahel (AMS),
l’une des grandes entreprises dans le domaine de fabrication des couverts de table en Tunisie.

I.2. Présentation du groupe LOUKIL

Créée en 1976 par M. Mohamed LOUKIL, aujourd’hui secondé par ses fils, le Groupe Loukil
emploie aujourd’hui près de 4000 collaborateurs. La diversité de son portefeuille d’activités a
dépassé les frontières tunisiennes pour s’étendre en Europe, en Algérie, au Maroc, en Libye,
en Côte d’Ivoire, au Togo, au Burkina Faso etc.
Cette présence à l'échelle internationale traduit la volonté du Groupe Loukil d'étendre son
savoir-faire au-delà des frontières tout en offrant des services à forte valeur ajoutée dans le
respect de l'homme et de son environnement.
A travers cette vision prospective, le Groupe Loukil figure aujourd'hui parmi les 5 premiers
groupes en Tunisie et regarde l'avenir avec sérénité grâce à ses capacités à s'adapter à la
conjoncture économique et à la révolution technologique.

I.3. Présentation générale

La société « Les Ateliers Mécaniques du Sahel » est une société anonyme au capital de
12 308 400 dinars créée en 1962. Elle a été introduite en Bourse en 1994, la société a été
privatisée et reprise par le groupe LOUKIL. Elle est spécialisée dans la fabrication de
robinetterie sanitaire (robinets, mélangeurs, mitigeurs..) et d’articles de ménage en inox 18/10.

Depuis sa privatisation, la société les AMS a adopté une politique commerciale agressive en
diversifiant les gammes de produits en améliorant le design et en touchant de nouvelles
catégories de clients.

Mansour BOUSSANDEL Page 2

ENIB

Ses ateliers de production sont implantés dans la ville de Sousse sur un terrain de 72 313 m²
dont 19 973 sont couverts. Il abrite le siège social et les ateliers de production.

La société jouit d’une expérience cumulée de 40 années qui lui confère une maitrise parfaite
des procédés et de ses équipements. De ce fait, elle a une très bonne réputation et bénéficie
de la confiance et de la fidélité de ses clients. Associée à des partenaires techniques de
renommée internationale, la société a développé encore plus ses produits tout en ajoutant de
nouvelles gammes de haute qualité qui lui ont valu non seulement une place prépondérante
sur le marché tunisien mais également des exportations vers des pays européens (Allemagne,
Italie, France) et des pays africains (Libye, Maroc). [1]

I.4. Historique
La création de la société A.M.S s’inscrit parmi les grandes lignes du plan gouvernemental de
promouvoir l’industrialisation du pays, cette société a été créée le 20 Octobre 1962.

En fait les AMS durant leur histoire ont passé par 5 phases économiques principales [1]:

1. Période de création : de 1962 jusqu’à 1970

2. Période d’évolution : de 1970 jusqu’à 1980

3. Période d’assainissement (amélioration) : de 1980 jusqu’à 1995

4. Période de mise à niveau : de 1995 jusqu’à 2008

5. Période d’aménagement suite à la privatisation : de 2008 jusqu’à aujourd’hui

Jusqu’à 2008 la majorité des actions de la société sont détenues par l’état tunisien.

La société a été privatisée en janvier 2008 par l’important groupe tunisien LOUKIL.

I.5. Objectifs et certification

Les mutations économiques à l’échelle internationale ont amené l’entreprise à adopter une
stratégie en vue d’améliorer sa compétitivité sur le marché national ainsi qu’international.

Dans le cadre de cette démarche, les A.M.S ont opté pour l’amélioration de la qualité, en
mettant en place un système d’assurance qualité couronné en l’an 2000 par la certification
ISO 9002 et en 2001 par la certification ISO 9001 (version 1994). Ces Certifications ne sont
qu’une étape d’un processus visant la qualité totale et qui ont été étendues par l’ISO 9001
(version 2000) (système management de la qualité).

Mansour BOUSSANDEL Page 3

ENIB

Après la certification ISO 9001 (version 2000) et ayant atteint un niveau d'organisation requis
par cette norme, la société AMS entame une nouvelle phase d'amélioration qui doit répondre à
des impératifs techniques, financiers et organisationnels. Pour se faire, ils ont opté pour les
axes suivants [1] :

 Identifier et optimiser la rentabilité des différents processus de gestion suivant les

exigences de la nouvelle norme ISO 9001.
 Etre conscient de l'apport d'une gestion environnementale saine dans la réussite de la
politique qualité. Pour cela l'entreprise compte poursuivre sa démarche de
certification ISO 14001 (Système de management Environnemental).
 Sauvegarder les biens et les acquis de la société pour garantir la continuité de son
épanouissement et la pérennité de ses biens.
 Accorder un intérêt majeur à l'aspect sécurité en s'engageant dans la mise en place
d'un système de management de la sécurité d’information selon la norme ISO 17799
(version 2000).
 Se lancer dans des actions de rajeunissement du parc machines, meilleures
qualifications des ressources humaines et l'exploitation des nouvelles technologies
de l'information (Internet, Intranet, des logiciels intégrés etc.). Et suite à sa
privatisation, la nouvelle direction des AMS continue dans cette démarche et les
objectifs sont devenus beaucoup plus optimistes. En effet, la direction des AMS vise
à conquérir de nouveaux marchés, à devenir leader dans son domaine d’activité
à l’échelle méditerranéenne, de diversifier ces gammes de produits par l’introduction
de nouveaux produits.

I.6. Clients et fournisseurs de l’AMS

Le chiffre d’affaires de la société est concentré sur un nombre limité de clients. Ainsi, en
2010, 71% du chiffre d’affaires de l’activité de la Robinetterie et 74% du chiffre d’affaires
des articles de ménage sont réalisés avec 20 clients.

Concernant les ventes à l’export, la majeure partie de ces ventes se fait à destination de la
France, de la Libye et de l’Algérie et touche principalement les produits de la robinetterie.
Cela a été possible notamment grâce à l’ouverture de 2 showrooms en Libye et en Algérie
respectivement en Août et Octobre 2008 et à la présence du groupe LOUKIL dans 5 pays
(Algérie, Libye, Maroc, Mauritanie et Soudan) à travers 23 points de vente.

Mansour BOUSSANDEL Page 4

ENIB

Pour ce qui est des fournisseurs, la société AMS s’approvisionne en barres en Laiton
(principale composante de la robinetterie) des marchés français et italien et de tôles en Inox
du marché français et allemand. Les principaux fournisseurs sont: AFICA France, KME
France, IMAG Italie, THYSSEN CRUP Allemagne. Une évaluation annuelle des fournisseurs
est menée au mois de juin de chaque an [1].

I.7. Les différents départements et directions

Dans l’AMS chaque direction et chaque département a son rôle et ses propres objectifs. Dans
ce qui suit, on présente la description de chaque direction et département.

I.7.1. Direction Générale

La stratégie de l’entreprise décide de la politique qualité et s’assure de la bonne application au
sein des services sur la base de revues de direction.

I.7.2. Département assurance qualité, organisation et informatique

Ce département conçoit et gère le système d’information et les procédures y rattachées et met
en œuvre les applications informatiques adéquates et assiste la direction générale dans la
définition de la politique qualité.

I.7.3. Département audit et contrôle de gestion

Ce département participe à la fixation des objectifs de l’entreprise, tient à jour les tableaux de
bord de la direction générale et élabore le budget récapitulatif pour toute l’entreprise. Il
supervise les missions d’audit interne pour assurer la protection des actifs de l’entreprise, la
fiabilité et l’intégrité de ses informations et l’utilisation efficace de ses moyens humains et
matériels.

I.7.4. Direction centrale économique et financière

Cette direction définit avec la direction générale la politique commerciale, la politique des
achats et celles des ressources humaines et les moyens nécessaires et s’assure de la réalisation
des objectifs (délai, coût par activité).

I.7.5. Direction commerciale

Cette direction assure le suivi des clients pour la réalisation des objectifs assignés, organise la
prospection et s’informe de l’évolution des marchés.

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 Direction approvisionnement et gestion des magasins :

Gère les achats et veille à l’établissement des contrats, participe en collaboration avec les
responsables concernés à l’établissement des cahiers des charges et veille à la détention et à la
sauvegarde des biens en magasins.

 Direction financière et comptable :

Arrête les états financiers et leurs imputations analytiques, assure le recouvrement des
créances et le règlement des fournisseurs et gère la trésorerie.

 Département gestion ressource humaine :

Assiste la direction en matière de gestion des ressources humaines, assure le suivi

administratif du personnel et de sa formation et établit les paies.

I.7.6. Direction technique

Cette direction définit avec la direction générale les moyens techniques et humains à mettre
en œuvre pour la réalisation des objectifs de la production et de maitrise des coûts industriels
et participe à l’établissement des programmes de développement.

 Département de production :

Définit et met en œuvre les moyens industriels de production et s’assure de la réalisation des
objectifs.

 Département contrôle qualité :

Assure le contrôle de la qualité à tous les stades du processus et veille à la maitrise des
produits non conformes.

 Département développement et planification :

Définit la gamme et fait évoluer les procédés, assure la veille technologique, propose des
orientations technologiques, élabore les prévisions de production et le calcul des besoins, gère
les lancements et analyse les écarts.

 Département maintenance industrielle :

Veille à l’optimisation de la disponibilité des équipements de production, gère et suit les

actions d’entretien curatif, définit un plan de maintenance préventif et en assure la réalisation.

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 Département outillage et pièce de rechange :

Assure la fabrication et la réparation des outils de production et veille en concertation avec les
études et méthodes à la recherche et la proposition des améliorations en termes de
productivité.

I.8. Les activités de l’entreprise

La société A.M.S effectue la production des différents produits, dont chacun est fabriqué dans
une unité à part. Les deux unités principales sont la robinetterie et l’INOX.

I.8.1. Unité robinetterie

Cette direction présente environ 60% du chiffre d’affaire de l’entreprise avec 14,4
millions de dinars. Elle compte 120 ouvriers directs et elle est repartie en 5 sections :

 Fonderie et estampage
 Usinage et transformation
 Emerissage et polissage
 Chromage et traitement de surface
 Montage et emballage

Les produits fabriqués dans cette unité sont les robinets sanitaires et les robinets des
bâtiments.

Les principales gammes de produits sont :

 11 Séries de robinetterie sanitaires : Amilcar, Neptune, Phénicia, Syphax, Carthage,

Justinia, Ruspina, Alyssa, Hannibal, Hadrumète, Temporisé
 Robinets jaunes
 Vidages et siphons

Dans les figures suivantes (1 et 2) on présente des exemples de robinetterie.

Figure 1:Mélangeur de bidet mono trou Hadrumète Figure 2: Mitigeur d'évier Carthage [1]
[1]
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I.8.2. Unité inox

Le traitement de l’Inox est une activité importante à l’AMS avec un chiffre d’affaires 9,6
millions de dinars. Cette direction emploie 150 personnes et elle comporte 3 départements :

 Casserolerie : dans ce département se fait la fabrication des casseroles des

couscoussiers et des cocottes etc.
 Couvert de table : dans ce département l’activité principale est la fabrication des
cuillères, des fourchettes et des couteaux de différentes tailles.
 Traitement de surface : dans ce département se fait le traitement des surfaces des
pièces en provenance de la casserolerie, et robinetterie à l’aide des procédés
électrolytiques, physiques, chimiques. (chromage, dorure, argenture, zingage etc.).

Les principaux produits sont :

 13 séries de couvert de table

 Couteaux professionnels
 Plateaux & Articles de table pour Hôtellerie

Dans les deux figures suivantes (3 et 4) on trouve une série de couvert de table et de
casseroles.

Figure 4:Série AMS de couvert de table [1] Figure 3:Série AMS de casseroles [1]

I.9. Organigramme
Suite à sa privatisation l’AMS a connu une restructuration basée sur l’autonomie de chaque
service tout en gardant un certain niveau de coopération pour atteindre les objectifs de la
société. L’organigramme fonctionnel des AMS (figure5) présente les différents services.

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Figure 5: Organigramme de l'AMS

Le déroulement de mon stage a été dans le service d’inox et précisément dans l’atelier des
couverts de table.

I.10. Conclusion

L’AMS est le leader dans son domaine et son objectif est de satisfaire ses clients d’où
l'ensemble de ces activités doit être réalisé dans le respect des procédures établies par
l'entreprise et elle doit tenir compte à la fois de la qualité de ses produits ou services.

Cependant comme la plupart des entreprises, l’AMS rencontre des problèmes et des
défaillances dans la production et par conséquence elle a trouvé la solution dans l’engagement
dans l’application de la démarche Lean Manufacturing. Le chapitre suivant sera consacré au
diagnostic de l’existant.

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Chapitre II : Diagnostic de
l’existant
II.1. Introduction
Le diagnostic de l’entreprise est une étape primordiale pour entamer tout projet. C’est la
fondation sur laquelle se construit tout le travail. Donc, il faut donner de l’importance à cette
étape.

Dans ce chapitre, nous allons présenter un diagnostic de la direction couverts de table qui
fabrique des différents modèles de couteaux, fourchettes, cuillères et autres services de table.
Nous allons commencer par la présentation du magasin d’outillage et du rayon mécanique
ensuite le rayon de traitements de surface et le rayon de contrôle et d’emballage et nous allons
finir par une étude critique de l’existant.

II.2. Collecte des informations

Dans cette étape, nous avons fait la collecte de données qui est une phase primordiale pour la
suite du projet vu la nécessité que ces dernières soient à la fois complètes, pertinentes et
objectives.

Au cours de cette collecte d’informations nous avons utilisé trois méthodes d’investigation :

 La consultation des documents internes de l’entreprise comme les instructions et les

procédures de travail, les documents techniques, etc.
 Les entretiens avec les opérateurs et les cadres de l’entreprise.
 L’observation directe sur le terrain pour rapprocher au mieux la réalité.

II.3. Implantation des centres de charge

L’atelier des couverts de tables est divisé en 6 parties suivant leurs activités qui sont :

 Le magasin des outils.

 Le rayon mécanique.
 Le rayon de polissage.
 Salle d’argenture.
 Salle d’emballage.
 Bureaux des responsables : ingénieur, technicien, responsable logistique

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Dans la figure 6, on trouve l’emplacement de ces six parties dans l’atelier.

Figure 6: plan de l'atelier des couverts de table

Le travail à faire dans l’atelier couverts de table se base sur les centres de charge : rayon
mécanique, rayon de polissage et le magasin d’outillage puisqu’ils sont en relation directe
avec la production et ils constituent les phases les plus intéressantes dans la production.

II.3.1. Magasin des outils

Le magasin d’outillage est le moteur de l’atelier des couverts de table car la production des
couverts est liée directement avec la disponibilité des outils et leur état. Aussi, le temps de
changement des outils dépend de l’organisation et de la facilité de déplacement dans le
magasin, donc ce magasin est aussi un facteur très important dans la flexibilité de l’atelier.

En entrant dans cet atelier, on trouve en premier lieu ce magasin qui occupe une surface de
37 m².

Au sein de ce magasin figurent tous les outils de coupe suivants :

 Les outils de découpage : un outil de découpage peut faire le découpage de

nombreuses références à la fois. Par exemple faire le découpage des cuillères avec ses
différents types et de même pour les fourchettes. Pour cette raison le nombre des outils
de coupes est limité.
 Les outils d’ébarbage : pour l’ébarbage le nombre des outils est supérieur aux outils
de coupe puisque l’utilisation de l’outil devient plus limitée.

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 Les outils d’estampage : pour l’estampage on a un nombre très grand d’outils

puisque pour chaque produit il existe un seul outil d’estampage.
 Les outils d’entaillage : l’opération d’entaillage est spécifique pour les fourchettes
donc le nombre des outils d’entaillage est un peu limité aussi.

En outre, on trouve les cales de réglage qui aident à la fixation des outils dans la table de la
machine.

Pour les changements des outils, chaque machine a des clés bien précises qui sont détaillées
dans le tableau suivant :

Tableau 1: les clés spécifiées aux changements des outils de chaque machine

RAIMONDI AUTO PMS63 PMS25 PMS2.5 DIRINLER Brocheuse Estampage

Clé 27 clé 24 clé 24 clé 27 clé 24 clé 24 clé 32 6 pans 14
clé 24 clé 36 clé 27 clé 19 clé 27 clé 27 clé 24 6 pans 17
clé 32 6 pans 14 clé 60 clé 24 clé 32 clé 27 6 pans 19
6 pans 10 clé 55 clé 55 clé 24
6 pans 12 clé 30
6 pans 10
Toutes ces clés sont mises dans une armoire au sein du magasin.

Le plan actuel du magasin est présenté par la figure 7.

Figure 7: Plan actuel du magasin

Le contrôle et le nettoyage des outils

Après l’utilisation des outils et avant de les remettre dans l’étagère le technicien contrôle
l’état de l’outil. S’il y a des défauts alors l’outil passe à la réparation dans l’écho. Après, on

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fait le nettoyage de l’outil dans le poste de nettoyage du magasin, sinon on fait directement le
nettoyage de l’outil et on le remet dans l’étagère.

Le nettoyage des outils se fait avec une patte abrasive spéciale pour les outils et une poudre
chimique spéciale.

Lors de l’utilisation des outils dans la production, le magasinier fait la saisie des informations
dans une fiche de production pour bien faire le suivi de l’état de l’outil. Aussi, lors des
rectifications des outils après avoir réparé les défauts une fiche doit être remplie destinée
pour les rectifications.

II.3.2. Rayon mécanique

Dans le rayon mécanique se fait la mise en forme des couverts de table en utilisant diverses
machines.

II.3.2.a. Machines et layout du rayon mécanique

Le rayon mécanique se compose de 15 machines dont un dégraisseur, une machine de
débitage, une machine de laminage manuel, 4 machines d’estampage et le reste sont des
machines polyvalentes qui peuvent faire toutes les opérations.

Les différents types des machines au sein de l’atelier sont :

 Dirinler 160T: cette machine est utilisée pour le découpage automatique sans l’aide
d’un opérateur ; elle peut être utilisée pour l’ébarbage.
 BROCHEUSE 40 T: c’est une machine polyvalente qui effectue toutes les opérations
sauf l’estampage.
 Dirilner 80T : cette machine généralement utilisée pour l’ébarbage et elle effectue
aussi le découpage et l’entaillage
 PMS25 : l’opération principale de cette machine est l’ébarbage comme elle peut être
utilisée aussi pour le marquage.
 PMS2.5 : cette machine est utilisée essentiellement pour le marquage.
 PMS63 : cette machine exécute l’opération de découpage ou d’ébarbage
 PMS40 : cette machine est utilisée soit pour l’ébarbage soit pour l’entaillage
 Dellavia: cette machine est utilisée précisément pour l’estampage.
 Laminoir : c’est une machine qui n’exécute que l’opération de laminage.
 Machine de débitage : c’est une machine spécifique pour le débitage de la tôle.

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 Dégraisseur : c’est une machine spécifique pour l’opération de lavage et de séchage

des couverts.

L’emplacement des machines dans l’atelier des couverts de table est fixe et ne peut pas
changer puisque le déplacement de ces machines est très couteux. De plus, cela nécessite
beaucoup de temps et de la main d’œuvre bien qualifiée. Mais, puisque presque toutes les
machines sont polyvalentes alors le layout de l’atelier devient flexible et on peut facilement le
changer.

Dans la figure 8 on trouve le layout actuel du rayon mécanique dont les machines sont
identifiées selon l’opération exécutée.

Figure 8: Layout du rayon mécanique

II.3.2.b. Flux physique des produits dans le rayon mécanique

Ce rayon assure la mise en forme, les étapes de processus de fabrication sont illustrées dans
la figure 9 :

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Figure 9: processus de fabrication des couverts de table

Découpage

C’est la première opération de processus de fabrication qui consiste à découper la tôle ayant la
forme d’une bande de longueur 1 m ou 1.25 m et de largeur dépend du modèle de produit.

La bande est placée dans le guide de la presse et elle est poussée manuellement.

Entre deux coups de presse l’avancement de bande est définit par un pas bien précis. Pour
faciliter le découpage, on enduit la tôle avec du pétrole avant son passage dans la presse. On
peut considérer cette opération la plus importante puisqu’on peut optimiser de la matière et
diminuer au maximum les déchets. La figure 10 présente une bande après découpage.

Figure 10: Bande après découpage

Le laminage

Pour cette opération on fait passer la partie supérieure de produit appelée écuelle entre deux
cylindres tournants en sens inverse afin de réduire son épaisseur. Le laminage est effectué à
froid. C’est pour cela on utilise du pétrole pour refroidir et lubrifier les laminoirs. La figure 11
illustre une pièce avant et après laminage.

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Figure 11:Pièce avant et après le laminage

L’ébarbage

Après le laminage, la forme extérieur devenue irrégulière alors la pièce nécessite un ébarbage
pour donne la forme finale de produit. La figure 12 illustre une pièce (couteau) avant et après
ébarbage.

Figure 12: Couteau après ébarbage

Dégraissage

Après l’ébarbage on passe à l’opération de dégraissage dans laquelle on fait le nettoyage de la

pièce pour qu’elle soit préte à l’opération suivante qui est le marquage.
Marquage

Sur la marche de chaque produit on marque le sigle de la société <<AMS INOX 18/10>>,
aussi pour certains clients le sigle de leur entreprise est marqué sur la face de produit. La
figure 13 illustre une pièce (cuillère) avant et après marquage.

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Figure 13: Cuillère avant et après le marquage

Entaillage
L'opération d'entaillage est réservée uniquement aux fourchettes, consiste à créer des dentes
dans l'écuelle de chaque fourchette. Cette tâche consiste à créer les dents de la fourchette. La
tâche d’entaillage se fait en deux étapes : la première entame au milieu et les deux autres près
des bords. La figure 14 illustre une fourchette avant et après entaillage.

Figure 14: Fourchette avant et après entaillage

Estampage
Au cours de cette opération, les produits qui sont à forme plate vont acquérir leur forme finale
qui dépend du poinçon et de l’empreinte utilisée. La figure 15 illustre une pièce (cuillère)
avant et après estampage.

Figure 15: Cuillère avant et après l'estampage

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II.3.3. Rayon de polissage

Dans ce rayon se fait les opérations de traitement de surface pour rendre les couverts brillants
avec une surface lisse et sans bavure.

II.3.3.a. Machines et layout du rayon polissage

Concernant l’équipement de traitement de la surface, diverse machines sont mis en évidence :

 Machine à bande : c’est une machine à bande abrasif pour l’opération d’émerissage.
 Machine à disque : c’est une machine à disque pour l’opération de brossage.
 Machine d’émerissage automatique entre les dents de la fourchette : c’est une
machine d’émerissage automatique pour les fourchettes.
 Machine HOSHILD : c’est une machine d’émerissage automatique.
 Machine polissage bord automatique et Machine polissage surfacique
automatique : ce sont deux machines de polissage automatique.
 Dégraisseur : c’est une machine de lavage, rinçage et séchage automatique.

Pour le rayon de polissage les machines sont fixes et la possibilité de déplacement de ces
machines n’est pas permise vu sa difficulté et qu’il est très couteux.

Le layout actuel du rayon de polissage est présenté dans la figure 16.

Figure 16: Layout du rayon de polissage

Mansour BOUSSANDEL Page 18

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II.3.3.b. Flux physique dans le rayon de polissage

Le processus de traitement des surfaces dans le rayon de polissage passe par les étapes
présentées dans la figure 17.

Figure 17: Processus de traitement de surface pour les couverts

Emerissage

L’emerissage se fait manuellement pour éliminer les bavures. Cette tâche est réalisée à l’aide
d’une machine à bande abrasif (figure 18).

Figure 18: Machine à bande

Pour quelques modèles l’emerissage peut être réalisé automatiquement à l’aide de la machine
« HOSHILD » (voir figure 20). Pour les fourchettes l’emerissage entre les dents se fait
également automatiquement (voir figure 19).

Figure 19: Machine d'émerissage entre les dents de la fourchette

Mansour BOUSSANDEL Page 19

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Figure 20: Machine HOSHILD

Brossage

L’opération de brossage est une opération manuelle pour faire la finition de bord à l’aide des
machines à disque (voir figure 21), ces derniers sont en sisal imprégnés d’une pate abrasive.

Figure 21: machine à disque

Polissage

Cette opération est semi-automatique et elle se fait par la machine polissoire (voir figure 22)
avec des disques en tissu avec une pate plus fine.

Figure 22: machine polissage automatique

Dégraissage

Enfin du processus de fabrication, on trouve l’opération de dégraissage qui se fait à l’aide

d’un dégraisseur automatique (voir figure 23) constitué de deux bains de lavage, dans chaque
bain l’eau est mélangée avec de la soude, ensuite il y a un bain de rinçage et un four de
séchage (120°C) permettant ainsi le nettoyage final des couverts.

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Figure 23: Dégraisseur

II.3.4. Salle de contrôle et d’emballage

Pour le contrôle, chaque ouvrier responsable dans chaque opération doit contrôler
visuellement le produit afin de s’assurer de son état de surface en plus d’un contrôleur qui suit
en parallèle toutes les étapes de fabrication.

Ensuite, les produits seront contrôlés dans la salle de contrôle et d’emballage par pièce pour
emballer à la fin les bons produits dans des empaquetages variés et ceux qui présentent des
anomalies sont rassemblés selon le type du défaut.

II.4. Analyse de l’existant

Après la collecte de données et la compréhension du processus de fabrication des couverts de
table nous avons commencé l’analyse de l’existant dans l’atelier en identifiant les points forts
et les points faibles.

II.4.1. Les points forts de l’atelier

Lors du travail au sein de l’atelier des couverts de table nous sommes impressionnés par la
polyvalence et la maitrise de travail de la part des opérateurs ainsi que l’ambiance familiale
au sein de l’atelier et la bonne gestion des ressources humaines et matérielles.

Un autre point très important qui est l’autocontrôle des produits dans chaque poste de travail,
en plus de la qualité du processus de fabrication des couverts.

Tous ces facteurs sont à l’origine de la bonne qualité des produits des couverts de table.

II.4.2. Les pistes d’amélioration au sein de l’atelier

Dans cette partie nous avons travaillé sur la détection des défaillances et des problèmes au
sein de l’atelier en utilisant la méthode des 3M et nous avons mis en place un plan d’actions
correctives pour améliorer l’état de l’atelier.

Mansour BOUSSANDEL Page 21

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II.4.2.a. Présentation des 3M

La méthode 3M est une démarche de lutte contre le gaspillage qui identifie ses trois formes.
En effet elle tire son origine de la première lettre des trois mots qui la composent : Muda,
Mura et Muri.

Les MUDA :

Un MUDA est une activité improductive, qui n’apporte pas de valeur ajoutée aux yeux du
client. Mais tout le monde accepte et pratique cette activité sans la remettre en question.
L’élimination des MUDA est le cœur de l’approche Lean. La Toyota Production System
identifie sept formes de gaspillage [2]:

 Surproduction : réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande ni

exigence du client. C’est produire plus que le besoin des clients.
 Stocks inutiles : accumulation des produits à cause des surproductions et des
temps d’attente non maitrisés.
 Transports inutiles : Déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de
documents ou d’informations qui n’apporte pas de valeur ajoutée.
 Processus et traitement non optimisés : Tâches ou étapes réalisées qui
n’apportent pas de valeur ajoutée pour le client.
 Mouvements inutiles : Déplacement de personnes physiques, inutile et qui
n’apporte pas de valeur au client et causé par une mauvaise ergonomie du
poste de travail ou un mauvais rangement.
 Non qualité : Défauts qui nécessitent une retouche, un contrôle
supplémentaire, une mise au rebut, une insatisfaction du client.
 Attente : Arrêt temporaire de la transformation du produit ou d’une ressource.
Les MURI

Les MURI représentent toutes les opérations inutiles héritées du mode opératoire non
optimisé et qui génère des difficultés à gérer cette même abondance et implique par
conséquent des gaspillages.

Elles forment ainsi tout gaspillage de trésorerie pour les matériels et la matière non
exploitable ou de l’humain non efficace [2].

Mansour BOUSSANDEL Page 22

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Les MURA

Lorsque l’on accepte de mettre en place ces stocks tampon, on génère des Muras. Les Muras
sont donc une forme de gaspillage provoquée par une irrégularité du flux d’activité. La
démarche préconisée pour les éviter est de réduire graduellement la taille des stocks tampons,
détecter les causes des irrégularités et les éliminer.

Le but de cette approche est de maintenir en permanence un flux régulier et standard du

processus [2].

II.4.2.b. Analyse par la méthode des 3M

Dans cette partie nous allons commencer par la présentation des MUDA puis les MURI et
enfin les MURA.

Identification des MUDA

Nous présentons dans le tableau 2 les MUDA au sein de l’atelier des couverts de table ainsi
que les disfonctionnements engendrés et les actions d’amélioration.

Tableau 2: Identification des MUDA

Effet sur la Action

MUDA Dysfonctionnement Causes
production d’amélioration
- Mauvaise
organisation du
magasin
d’outillage.

-Difficulté de se
déplacer dans le
magasin. Application
Retard
d’un chantier
d’alimentation en -Les outils de Arrêt de la
Attente 5 « s » au sein
matériels et en coupe sont production
du magasin
outils identifiés mais ce des outils.
n’est pas le cas
pour leur position.
-Les outils de
réparation se
trouvent éparpillés
partout et ils ne
sont pas organisés.

Mansour BOUSSANDEL Page 23

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Effet sur la Action

MUDA Dysfonctionnement Causes
production d’amélioration
Nombreux
Des mauvaises Faire la
déplacements des Arrêt de la
habitudes de la part sensibilisation
opérateurs dans la production
des opérateurs des opérateurs
zone de production
-Pendant le
changement des
outils les
opérateurs passent
Des mouvements beaucoup de temps Application
Arrêt de la
Mouvements inutiles dans les à faire et à refaire d’un chantier
production
inutiles postes de travail des gestes inutiles SMED
-Absence de suivi
de l’opération de
changement des
outils
Des mouvements
Le déplacement Faire une
inutiles lors du
dans le magasin Arrêt de la amélioration
chargement et du
d’outillage est un production pour le plan du
déchargement des
peu difficile magasin
outils

Après l’identification des gaspillages, nous avons bien senti l’importance de temps perdu
dans les gestes et les mouvements inutiles pendant le travail dans l’atelier des couverts de
table.

Identification des MURI

Dans le tableau 3 nous présentons les MURI sous trois formes : les MURI d’information, les
MURI d’ergonomie et les MURI de physiologie.
Pour chaque MURI nous avons essayé de mettre en place une action corrective.

Mansour BOUSSANDEL Page 24

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Tableau 3: Identification des MURI

Effet sur la Action

MURI dysfonctionnement Causes
production d’amélioration
L’utilisation des La mise en
fiches en papier Manque de place d’une
Manque
MURI pour faire le suivi suivi sur application pour
d’information et de
d’information et généralement l’état des éviter
suivi sur les outils
ces fiches sont outils l’utilisation des
perdues papiers
Les outils ont des
Le chargement et le
poids importants
déchargement des
MURI en plus du Arrêt de la
outils est un peu Chantier 5 « s »
d’ergonomie frottement production
difficile et non
important des
ergonomique
outils avec le bois
démotivation
Amélioration du
Les primes de des
système de
MURI de Système de rendement sont personnels et
communication
Physiologie motivation faible relativement diminution de
entre les cadres
faibles la
et les opérateurs
productivité

On constate que le magasin des outils est l’élément de base dans l’atelier des couverts de
table et qu’il a une influence directe sur la production. En effet pour faire l’amélioration de
la production il faut commencer
Indentification des MURA par: agir sur l’état du magasin d’outillage.

Les Muras se présentent sous forme de gaspillage provoqué par une irrégularité des flux
d’activités, dans le tableau 4 on trouve les dysfonctionnents causés par les MURA ainsi que
les actions d’amélioration.

Tableau 4: Identification des MURA

Effet sur la Action

Dysfonctionnement Causes
production d’amélioration
-Augmentation du
temps de cycle des
Beaucoup de stock
MURA produits. Application
d’encours entre le
Surproduction -Manque d’espace d’un chantier
rayon mécanique et
de stockage. KANBAN
le rayon de polissage
-Difficulté de
déplacement.

Mansour BOUSSANDEL Page 25

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Les stocks d’encours posent beaucoup de problèmes tels que le non détection des problèmes
de production comme le manque des personnels et les pannes machines. Le KANBAN est un
outil qui agit sur le niveau de stock d’encours. Par l’application de cette démarche, on peut
dimensionner la demande exacte de chaque poste.

II.5. Planning d’amélioration

Après avoir dégagé les défaillances et les disfonctionnements organisationnels, le choix s’est
porté sur les projets d’amélioration suivants :

o Application de la méthode 5S afin d’organiser le magasin des outils.

o Création d’une application de suivi de l’état des outils en utilisant Access et visuel
basic.
o Minimisation des gaspillages de temps dus aux changements des outils en appliquant
la méthode SMED.
o Diminuer les stocks d’encours entre le rayon mécanique et le rayon de polissage en
appliquant la méthode KANBAN.

II.6. Conclusion
Ce chapitre a été consacré à l’étude de l’existant et au diagnostic de l’entreprise. Il nous a
permis de voir et de comprendre l’état actuel de l’entreprise. Il nous a aussi donné
l’opportunité de mettre l’accent sur les points à améliorer pour des résultats meilleurs.

On présente les résultats de l’application du plan d’amélioration proposé dans les chapitres
qui suivent.

Mansour BOUSSANDEL Page 26

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Chapitre III: La mise en

place du chantier 5 « S »
III.1. Introduction
En Tunisie l’AMS est le leader dans son domaine mais dans les dernières années la
concurrence a été augmentée donc l’entreprise a décidé de s’engager dans une démarche
LEAN pour bien améliorer le triptyque coût, qualité et délais.

Dans ce chapitre, nous allons présenter la méthode 5 « S » ainsi que son application au sein
du magasin des outils et nous allons finir par la présentation des gains apportés par
l’application de cette méthode.

III.2. Problématique
Le déplacement au sein du magasin des outils est très difficile. Cela est dû au mauvais
rangement des outils et la présence de déchets limitant l’espace. Aussi, le plan du magasin est
non optimisé et d’autre part il y a un manque de standard de travail.

III.3. Présentation de la méthode 5 « S»

Généralement, la méthode 5 S représente le préalable au juste à temps. C’est l’une des
meilleures pratiques connus et mises en œuvre par les entreprises. Les 5S occupent une place
de choix. Ce sigle désigne à la fois une démarche, une méthode et les cinq actions
fondamentales à mener.

III.3.1. Objectif
Les 5S forment une méthode pragmatique et très concrète de l’amélioration de l’existant à
partir des idées et de la participation des acteurs du terrain, puis plus généralement de
l’ensemble du personnel.

Les 5 S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systématiser les
activités de rangement, de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail.

De plus, la démarche 5 S met tout en œuvre pour maintenir et améliorer l’état actuel de la
situation.

Mansour BOUSSANDEL Page 27

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On part du principe, qu’éliminer les pertes constitue un gain.

III.3.2. Signification des 5 « s»

Les cinq verbes d’action, ainsi que l’ordre dans lequel ils sont énumérés forment tout à la fois
un moyen mnémotechnique et un mode d’emploi [3].

Dans le tableau suivant on trouve la traduction littérale ainsi que celle utile des 5 « S ».

Tableau 5: signification des 5 « S» [3]

traduction littérale traduction utile

Seiri ranger Supprimer l’inutile

Seiton Ordre, arrangement Ranger les choses
Seiso nettoyer Nettoyer
Seiketsu propre standardiser
Shitsuke éducation Suivre et progresser

III.3.2.a. Seiri (débarrasser) :

Le matériel inutile ou mal rangé peut entrainer des blessures, fatigue, pollution, retard de
production, pièce manquantes, manque de précision, non qualité, accès difficile aux machines,
etc. Et par la suite, il faut trier ce qui est utile et inutile, c'est-à-dire déterminer ce dont on peut
se débarrasser et ce qu’il faut garder en posant les questions [4]:

 A quoi sert cet objet ?

 Qui l’utilise ?
 A quelle fréquence ?
 Est –ce vraiment l’objet le plus adéquat pour son utilisation ?

III.3.2.b. Seiton (ranger)

Après la phase d’élimination, il ne reste que des choses jugées utiles, mais elles ne sont pas
toujours sur un emplacement bien précis et il est parfois difficile de les trouver.

Il faut donc créer un environnement de travail qui permette de travailler dans de meilleures
conditions et par suite il faut classer les objets que l’on a retenus dans la phase précédente
suivant un ordre bien définit [4].

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III.3.2.c. Seiso (nettoyer)

Le nettoyage se fait avec tous les membres du groupe et les animateurs en tenant comptent
des consignes de sécurité et après le nettoyage il faut maintenir constamment l’état de
propreté par des efforts quotidiens pour ne pas retrouver la saleté antérieure et noter les
problèmes aperçus au fils des nettoyages [4].

III.3.2.d. Seiketsou (standardiser)

Le nettoyage initial étant fait et l’atelier est devenu plus claire, les salissures risquent de
réapparaitre. Il faut donc définir des règles de nettoyage et de rangement qui devront être
affichées avec la précision des endroits à nettoyer, les moyens à utiliser, le temps à y
consacrer et la périodicité des actions et qui doit nettoyer ce qui signifie qu’il faut formaliser
le rangement et les gammes de nettoyages [4].

III.3.2.e. Shitsuke (respecter et progresser)

Une chose importante d’écrire les règles mais aussi il est plus important de les appliquer, il est
donc nécessaire de s’assurer que les règles sont réellement appliquées et il faut aussi s’assurer
des résultats obtenus (propreté, rangement) par les audits [4].

III.4. Application de la méthode 5 « s »

Avant d’entamer la mise en place du chantier nous avons mis des objectifs à atteindre suite à
cette application.

III.4.1. Définition des objectifs

Les objectifs à atteindre à travers l’application de la démarche 5S sont :

 L’amélioration et le maintien du rangement dans le magasin.

 L’amélioration de la sécurité et des conditions de travail.
 L’implication des opérateurs dans une démarche d’amélioration continue.

Il y a un autre point très important que l’entreprise exige qu’il ne faut pas faire des
investissements qui nécessitent une action ou des ressources de l’extérieur.

III.4.2. Mise en place de la méthode 5 « s »

Afin de maintenir la mise en place du chantier 5 « S», nous avons utilisé une démarche à
suivre dans la suite de l’application du chantier présentée par la figure 24.

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Figure 24: Méthodologie de mise en place du chantier 5 « s»

Dans ce qui suit, on trouve la présentation du travail effectué dans chaque phase de la
démarche.

III.4.2.a. Débarrasser
La première étape était d’éliminer tout ce qui est inutile dans le magasin d’outillage. Nous ne
devons pas avoir de moteurs inutilisables dont les couvercles se trouvent dans le magasin ou
dans les armoires réservées pour les objets des ouvriers. Ces objets devraient se trouver dans
la zone spécifiée pour le service maintenance et dans le vestiaire. Un client visiteur, ou pire,
un auditeur se poserait la question de l’utilité de ces moteurs et de l’armoire puis de la rigueur
de l’application des règles d’hygiène et de sécurité dans l’entreprise. Pour cela, nous avons
déplacé ces objets dans la zone de la maintenance. Puis, nous avons commencé par éliminer
tous les déchets et tous les objets inutilisables, en plus de l’élimination des cuillères, des
couteaux et tous produits semi finis ou les produits non conformes existants dans le magasin.

Suite à la phase d’élimination nous avons pu libérer un espace considérable qui sera utilisé
dans l’arrangement des autres outils et des cales de réglage. Ainsi nous avons gagné 16% de

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l’espace dans le magasin d’outillage qui est équivalent à 5.92 m². En plus nous avons pu
trouver des outils qui ont été perdus (figure25).

Figure 25: Etat avant et après l'élimination des déchets

III.4.2.b. Ranger
Après la phase d’élimination, nous avons commencé le rangement du magasin d’outillages.

Dans un premier temps, nous avons pensé à faciliter la circulation dans le magasin donc nous
avons mis en place un nouveau plan présenté dans la figure 27. L’opération de chargement et
de déchargement des outils devient plus facile en utilisant le chariot électrique. Ce qui nous
aide dans la suite du projet, partie SMED, en plus pour chaque étagère nous avons pensé à
diminuer le frottement des outils en utilisant les déchets de l’inox et les mettre sur chaque
étagère.
Après avoir déplacé les étagères dans leur nouvel emplacement, nous avons commencé par le
rangement des outils dans leurs emplacements qui sont choisis selon le type d’opération
faite (découpage, ébarbage, estampage, marquage) et son référence. Aussi, pour l’ergonomie
de l’opérateur, nous avons choisi de mettre les outils qui ont le plus grand poids dans le
niveau bas jusqu’à arriver vers le niveau plus haut où on trouve les outils qui ont un poids
négligeable par rapport aux autres outils. Par la suite, nous avons mis les outils de découpage
dans le niveau bas puis les outils d’ébarbage, enfin on trouve les outils d’entaillage et nous
avons spécifié toute une étagère pour les outils d’estampage puisqu’ils sont en grand nombre.
Pour les poinçons de marquage nous avons mis en place un présentoir. Après, nous avons
commencé par l’identification des outils et leur emplacement pour que l’organisation des

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outils soit stable. Puis nous avons collecté tous les cales de réglage puisqu’ils sont éparpillés
dans le magasin et nous les avons mis dans une petite étagère non utilisable.

En plus, nous avons travaillé sur l’organisation du poste de nettoyage des outils en faisant une
zone pour les outils à nettoyer, une autre pour le matériel de nettoyage et une zone pour les
outils nettoyés et indiquer que le nombre des outils non nettoyés sur la poste de nettoyage ne
doit pas dépasser deux outils.

Etant donné, que les clés utilisées pour les changements d’outils sont éparpillés partout dans
l’atelier, nous avons mis en place un présentoir de clés (voir figure 26) où nous avons rangé
les clés selon leur poids. Les clés de plus lourdes sont placées en bas et les autres en haut.
Pour fixer ces clés dans le présentoir nous avons utilisé pour les clés à fourge les supports
fabriqués dans l’atelier des casseroles et qui sont en rebut auxquelles nous avons fait une
modification dans la longueur suivant la longueur de la clé. Pour les clés 6 pans nous avons
utilisé les déchets de l’inox pour fabriquer des colliers afin de fixer les clés 6 pans dans le
présentoir.

Figure 26: Présentoir des clés

Ensuite, nous avons travaillé sur l’identification de l’emplacement des étagères, du poste de
nettoyage et de la zone spécifique du transpalette. Nous avons commencé en premier lieu par
le traçage de l’emplacement avec le scotch. Malheureusement, juste après une semaine le
scotch a été déchiré. Donc nous avons remplacé le scotch par la peinture ou un stylo spécial.
Puisque la peinture est un peu couteuse, de plus qu’elle va engendrer beaucoup d’autres
problèmes prenant du temps pour séchée et d’autre risque de glissement ainsi que
l’indisponibilité du responsable de la peinture, nous avons choisi de travailler avec le stylo
spécial (voir figure 28) car il prend beaucoup moins de temps ayant moi-même fais le traçage.

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Figure 27: Nouveau plan du magasin d'outillage

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Figure 28: Stylo spécial de traçage

A la fin de cette phase nous avons encore optimisé l’espace du magasin pour atteindre un gain
d’espace de 20% par rapport à l’état initial du magasin donc nous avons atteint 7.4 m² de gain,
la vision au sein du magasin est devenue plus clair et l’identification des outils par les
opérateurs est devenue très facile. Aussi le déplacement avec le transpalette est devenu très
facile (figure 29).

Figure 29: Etat du magasin avant et après le rangement

III.4.2.c. Nettoyer
L’objectif de cette étape est de rendre l’environnement agréable à l’œil. Les outils de
nettoyage doivent être adaptés au type de nettoyage et doivent être disposés à côté de ce qu’on
a à nettoyer. Nous avons travaillé sur le nettoyage des saletés au sein du magasin d’outillages
et pour assurer sa propreté nous avons mis en place un bac de déchets.

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Le nettoyage du local doit être effectué quotidiennement. En effet, nous avons travaillé aussi
sur la sensibilisation du magasinier pour qu’il assure la propreté du magasin.

III.4.2.d. Standardiser
Afin d’assurer la continuité du projet d’amélioration, tous les membres de l’entreprise sont
informés que l’apport des 5S n’est observé qu’avec le maintien de la propreté et l'élimination
des causes de désordre. Toutes les instructions concernant les emplacements et les standards
d’utilisation doivent être respectées.

Et pour bien éviter le retour aux vieilles habitudes, nous avons mis en place un présentoir
dans lequel nous avons mis le standard de travail où on trouve les règles de travail pour le
nettoyage des outils (voir figure 30). Nous avons également mis en place une fiche à remplir
lors de la prise d’un objet du magasin, un tableau où on trouve la spécification des clés
utilisées lors du changement des outils pour chaque machine, une fiche d’outil où on trouve la
désignation, la référence et l’emplacement de chaque outil et d’autres affiches de
sensibilisation pour le magasinier dans les mur du magasin.

Figure 30: tableau de standard de travail

III.4.2.e. Respecter et améliorer
L’un des principaux facteurs entraînant la faiblesse de la méthode 5S est la discontinuité des
étapes précédentes.

Pour assurer la continuité des règles d’amélioration dans le futur, un contrôle fait par le
technicien pour inspecter régulièrement le respect des standards mis en place et veiller sur la
propreté et corriger en cas de nouveaux changements.

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III.5. Gain apporté

Les 5S font partie des meilleures fondamentales que doivent maîtriser les entreprises.
Le principe des 5S est facile à comprendre et sa mise en œuvre ne requiert ni savoir-faire
particulier ni investissement financier important. Pourtant, derrière cette apparente simplicité,
se cache un outil puissant et multifonctionnel.

Grâce aux différents changements qu’on a apportés, nous constatons une nette amélioration de
l’organisation du local.

Nous avons noté une baisse considérable dans le temps de recherche des outils et de
manutention en plus du gain de l’espace. Les gains apportés par le chantier 5 « S » sont
présentés dans le tableau 6.

Tableau 6: Gains apportés par le chantier 5 « S »

Paramètre à
Action menée Avant 5 « s» Après 5 « s» Gain (%)
mesurer
Surface magasin 25.76 m² 33.16 m² 20 %
Gain de place, ordre
Niveau d’ordre Désordre Bien ordonné
Réduction des temps
Temps de recherche 5 min 1 min 4 min
de recherche
Diminution des
Temps de
temps de 10 min 2 min 8 min
manutention
manutention
Facilité le
Degré de facilité Difficile Facile
déplacement
Diminution des
arrêts
de production à
cause Fréquence Parfois Jamais
de la perte de temps
lors de la recherche
d’un outil

Après l’application du chantier 5S nous avons pu atteindre 12 min de gain lors de la recherche
et la manutention d’un outil. Cette situation se répète en moyenne 5 fois par semaine pendant
52 semaines par an.

Le coût d’une heure de travail est de 1108 dinars.

D’où : gain financier= 12*5*52*[(1108/60)] = 57657 dinars/an

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III.6. Conclusion
Après l’application de la démarche 5S nous avons pu libérer de l’espace. La vision dans le
magasin des outils est devenue plus claire. Ce qui a facilité la recherche et la manutention des
outils. Mais, il reste le problème de l’importance du temps de recherche des informations à
propos de ces outils qui est résolu par la mise en place de l’application présentée dans le
chapitre suivant.

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Chapitre IV : Application
de suivi de l’état des outils
IV.1. Introduction
Après avoir étudié l'existant de l'entreprise et mis en place le chantier 5 « S», ce chapitre sera
consacré à la conception et au développement de la base des données relatives aux suivis des
états des outils.

Dans ce chapitre, nous allons présenter les logiciels utilisés pour la création de l’application.
Ensuite nous présentons les fonctions et le développement de l’application et nous allons finir
par la présentation des gains.

IV.2. Problématique
Dans le magasin d’outillage on trouve plus que 300 outils. Chaque outils possède une fiche
d'intervention et une fiche de suivi qui décrit l’état de l'outil après chaque utilisation. Ceci a
provoqué des formes de gaspillage tels que l’espace occupé par ces fiches et le temps perdu
du à la recherche des informations sur l’état de chaque outil, ce qui a rendu l’utilisation de ces
fiches inutiles et le suivi de l’état des outils est devenu presque inexistant ce qui a généré
parfois, l’utilisation des outils qui ne sont pas en bon état, donc une autre perte de temps dans
le rechange d’outil en plus du coût des pièces non conformes.

IV.3. Présentation des logiciels utilisés

Dans ce qui suit on trouve la présentation des deux logiciels Access et Visuel Basic

IV.3.1. Access
Access est un Système de Gestion de Bases de Données (SGBD) relationnelles qui convient le
mieux pour une utilisation sous Windows. D’autre part Access est facilement utilisable vu son
interface conviviale et sa programmation aisée (sans l’obligation de passer par le langage
SQL).

IV.3.2. Visuel basic

Microsoft Visual Basic, communément appelé VB, est un logiciel de génie logiciel de
création d’applications Microsoft Windows. Le point fort de VB est sa facilité d’utilisation

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due à son ergonomie qui utilise toutes les techniques possibles d’aide au développement
(raccourcie clavier, vérification syntaxique lors de la saisie du code, etc.) [10].
Visual Basic peut être utilisé pour le développement d'une grande variété de types
d'application :
o L'utilisation de Windows permet de créer des applications qui rendront plus simple
l'utilisation de son système ou qui automatiseront certaines de ses tâches.
o Les fonctions d'accès aux données permettant la création de véritables applications
d'entreprise comportant des accès aux bases de données locales ou distantes.

IV.4. Fonctions de l’application

Le rôle de notre application est la collecte, la mémorisation et la diffusion de l’information sur
l’état des outils.

IV.4.1. Collecte d’information

Il faut pour cela identifier de manière précise les sources de l’entreprise susceptibles de
fournir des informations permettant une meilleure prise de décision.

IV.4.2. Mémorisation d’information

La mémorisation des informations sur des supports de stockage doit être effectuée d’une
façon organisée. Les données doivent être classées et mémorisées le plus efficacement
possible. On doit éviter toute forme de duplication qui ne ferait qu’alourdir notre système, en
plus de menacer son intégrité.

IV.4.3. Diffusion d’information

Transmettre l’information vers les autres composantes du système ainsi que vers
l’environnement extérieur est une fonction dynamique. Elle assure la communication entre les
différentes parties de l’entreprise. Le canal utilisé lors de cette transmission qu’il soit
composé de moyens techniques ou humains ne doit pas altérer l’information d’origine en la
déformant ou en la transmettant partiellement.

IV.5. Développement de l’application

Avant d’entamer le développement de l’application, il faut définir ses modules ainsi que les
variables. Ensuite, il faut mettre les règles de gestion pour qu’on puisse définir les relations
entre les différents modules et enfin la création de l’application.

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IV.5.1. Les modules de l’application

Notre application se décompose en 3 modules qui sont : le module table des outils, le module
fiche intervention et le module de suivi de l’état de l’outil.

IV.5.1.a. Module table des outils

Ce module assure l'ajout d'un nouvel outil et ses coordonnées, la recherche des données
concernant un outil et la modification ou suppression d’un outil.

IV.5.1.b. Module fiche d’intervention

Ce module assure l'ajout d'une nouvelle intervention et ses coordonnées, la recherche des
données concernant une intervention et la modification ou suppression d’une intervention.

IV.5.1.c. Module de suivi de l’état de l’outil

Ce module assure l'ajout du nouvel état de l’outil et ses coordonnées, la recherche des
données concernant l’état de l’outil et la modification ou suppression d’un état de l’outil.

IV.5.2. Dictionnaire des données

Dans le tableau 7 on trouve la présentation des noms et la description des variables de la base
de données ainsi que le type et la longueur.

Tableau 7: Tableau dictionnaire des données

Nom Description Type Longueur

Cette entité caractérise la désignation de
Désignation Texte 100
l’outil
Cette entité caractérise la référence de
Référence Numérique 8
l’outil
Date Cette entité caractérise la date Date -------
Cette entité caractérise la nature
Nature Texte 100
d’intervention
Cette entité caractérise le numéro de
N° du CCR Numérique 8
l’intervention
Visa contrôleur Cette entité caractérise le visa du
Texte 10
de réception contrôleur de réception
Cette entité caractérise le numéro de
N° de l’OF Numérique 8
l’ordre de fabrication
Cette entité caractérise la quantité
Quantité Numérique 8
fabriquée par l’outil
Visa production Cette entité caractérise le visa production Texte 10
Etat de la Cette entité caractérise l’état de la dernière
Texte 10
dernière pièce pièce fabriquée par l’outil
Visa qualité Cette entité caractérise le visa qualité Texte 10

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IV.5.3. Les règles de gestion

Pour la gestion des données nous avons mis en place quelques règles qui sont les suivantes :

 Chaque outil se caractérise par sa référence et sa désignation.

 L’opérateur doit saisir la référence et la désignation de chaque nouvel outil.
 Chaque intervention sur un outil doit être saisie dans l’interface de la fiche
intervention.
 Pour chaque utilisation d’un outil, il faut remplir les instructions de la fiche suivi de
l’état des outils dans sa propre interface.
 Les données de la fiche de suivi de l’état de l’outil sont saisies par le responsable
production.
 Une référence dans la fiche des outils ne peut pas être dupliquée.
 Pour le visa production, le visa qualité et le visa contrôleur de réception, si l’état de la
production, de la qualité ou de l’intervention est vérifié alors l’opérateur doit saisir ok,
sinon il doit saisir nok (non ok).
 Dans la fiche de suivi de l’état de l’outil et pour l’état de la dernière pièce, si la
dernière pièce est bonne. Alors l’opérateur doit saisir bonne, sinon il doit saisir
mauvaise.
 On ne peut pas remplir la fiche d’intervention pour un outil qui n’existe pas dans la
fiche des outils.
 On ne peut pas remplir la fiche de suivi de l’outil pour un outil qui n’existe pas dans la
fiche des outils.

IV.5.4. Les relations

Une relation représente les liens qui peuvent exister entre plusieurs entités.
Rappelons que dans notre base de données on trouve trois modules dont les relations entre eux
sont les suivantes :

Relation entre le module table des outils et le module de suivi de l’état de l’outil :
Inclure TOUS les enregistrements de la table « suivi de l’état de l’outil » et seulement
ceux de la table « table des outils » pour lesquels les champs joints sont égaux.
Relation entre module table des outils et le module fiche d’intervention :
Inclure TOUS les enregistrements de la table « fiche intervention » et seulement ceux
de la table « table des outils » pour lesquels les champs joints sont égaux.

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Nous présentons dans la figure 31 les relations entre les modules de l’application.

Figure 31: Les relations entre les modules

Lors de la création de la base de données, nous avons été obligés de faire ces relations
puisqu’il faut que toutes les informations du module fiche intervention et du module suivi de
l’état de l’outil s’affecte automatiquement à chaque outil du module table des outils. D’autre
part on ne peut pas saisir des informations à propos des outils qui n’existent pas dans la table
des outils.

IV.5.5. Création de la base

Après la définition des types des données ainsi que les relations entre les modules, il faut
générer la base de données à l’aide d’un système appelé SGBD. Il existe sur le marché
plusieurs SGBD. Mais nous avons choisi Microsoft Access vu qu’il est déjà installé sur les
ordinateurs de la société.
Le détail de la création de la base de données est présenté dans l’annexe 3.

IV.5.6. Développement des interfaces et création d’interface avec VB

Suite à la conception de la base des données, il nous faut un moyen pour que l’utilisateur
puisse manipuler les données qui existent dedans. Il s’agit de l’interface graphique.

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Cette interface est réalisée à l’aide de l’outil graphique de développement Visual Basic, en se
basant sur le travail fait avant c'est-à-dire la base de données réalisée avec Access.

IV.5.6.a. Interface pour les outils

Cette interface se compose de boutons qui facilitent l’ajout, l’enregistrement et la suppression
de la désignation et la référence de chaque outil en plus d’un bouton recherche pour faciliter
la recherche des outils et deux autres boutons pour atteindre les interfaces de suivi de l’outil et
de l’intervention sur outil.

Les données des outils sont triées par référence et affichées dans un tableau. Lors de la saisie
des données, la duplication d’une référence ou d’une désignation est interdite par une
interface présentée dans la figure 32.

Figure 32: Interface pour la base des outils

IV.5.6.b. Interface pour le suivi de l’état des outils

Pour cette interface on trouve aussi des boutons d’ajout, d’enregistrement, de suppression et
de recherche sur les états des outils en plus des boutons qui permet l’accès à l’interface
intervention sur outil et à l’interface base des outils (voir figure 33).

Toutes les informations à propos de l’état des outils sont présentées dans le tableau et triées
par référence. On trouve aussi un bouton supplémentaire pour la vérification et le
renseignement par un message sur les états des outils : en cliquant sur ce bouton si l’outil est
en bon état le message est « l’outil est en bon état » s’affiche et si non le message qui
s’affiche est « l’outil nécessite une intervention, voulez-vous vérifier si l’intervention est faite

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ou non ? ». Dans ce cas en cliquant sur oui nous allons atteindre l’interface fiche intervention
pour vérifier et en cliquant sur non le message disparait.

Figure 33: Interface pour le suivi de l'état des outils

IV.5.6.c. Interface pour l’intervention sur outil

Cette interface a les mêmes caractéristiques que la précédente sauf que cette interface se
caractérise par le bouton qui donne l’information à propos de l’intervention sur l’outil. En
effet, en cliquant sur ce bouton si l’intervention est déjà faite un message « l’intervention est
bien faite » s’affiche. Si non le message « l’intervention est en cours » s’affiche (figure 34).

Figure 34: Interface pour l'intervention sur les outils

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VII.7. Gains
Dans le tableau 8 on trouve la présentation des gains apportés par la mise en place de
l’application.

Tableau 8: Gains après la mise en place de l'application

Avant la mise en place de l’application Après la mise en place de l’application

Pièces non conforme à cause du manque de Aucune pièce non conforme à cause du suivi
suivi des outils des outils
Perte de temps pour le rechange des outils à Pas de temps perdu à cause du suivi des
cause du manque de suivi outils
Transfert d’information difficile Transfert de l’information facile.

Beaucoup de perte des fiches de données. Espace de stockage de données plus sécurisé.
Les dossiers spécifiés pour les fiches Toutes les données sont stockées dans
occupent un espace important. l’ordinateur d’où le gain d’espace
Le temps de recherche des informations est Le temps de recherche des données ne
entre 3 et 15 minutes dépasse pas les 15 secondes

VII.8.Conclusion
Après la création de l’application la diffusion de l’information sur l’état des outils est devenue
plus rapide et fluide en plus de la sécurité des données, d’autre part le problème de temps
perdu et les pièces non conforme à cause de manque de suivi a été éliminé.

Pour la suite du travail nous avons décidé de faire un chantier SMED pour diminuer le temps
de changement des outils et par conséquent nous aurons une amélioration dans la production
de l‘atelier. Ce chantier fera l’objet du chapitre suivant.

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Chapitre V : La mise en
place d’un chantier SMED
V.1. Introduction
L’application de la démarche SMED est l’un des principaux concepts de l’approche juste à
temps puisque son objectif est de minimiser le temps de changement des outils dans le
passage d’un produit à un autre lors de la production en plus qu’elle se spécifie par sa mise en
œuvre rapide qui permet l’augmentation considérable des rendements des machines.

Dans ce chapitre, nous allons présenter la méthode SMED et par la suite nous allons présenter
la mise en place de cette méthode dans l’atelier de production des couverts de table. Enfin,
nous allons présenter les gains après l’application de cette démarche.

V.2. Problématique
Dans un environnement de concurrence, il est indispensable de répondre à la demande à
temps avec la quantité exacte et le moindre coût. Il s’avère que la production de l‘atelier ne
suffit pas. C’est pour cela l’entreprise met en œuvre souvent la solution des heures
supplémentaire. De plus l’entreprise a un problème avec les demandes de petite et moyenne
taille. Après la phase d’analyse nous avons remarqué l’importance du temps de changement
des outils qui se passe souvent dans l’atelier des couverts de table.

V.3. Présentation de la démarche SMED

Dans cette partie, nous allons présenter le principe de la démarche ainsi que l’enjeu, les gains
et les étapes de l’application du SMED.

V.3.1.Principe
Le SMED signifie Single Minute Exchange of Die ou la minimisation des temps de
changement de série. «Die» est le terme technique anglais désignant une matrice, une
empreinte ou un moule. «Exchange» signifie échanger. « Single minute » signifie qu’il faut
faire le changement en moins de 10 minutes autrement dit compter avec un seul chiffre.

Conventionnellement, la durée d’un changement se mesure par la fin de la dernière pièce de la

série qui s’achève à la première pièce finie et conforme de la nouvelle série y compris le

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temps de réglage, lorsque la machine est à sa vitesse nominale comme le montre la figure 35
[5].

Figure 35: Le temps total entre l'arrêt et la mise en marche d'une machine [4]

V.3.2.Les étapes de la démarche SMED

La démarche SMED se base sur l’identification des opérations internes et externes. Elle se
déroule sur 4 grandes étapes présentées ci-dessous.

 Etape 1 : analyser

Il s’agit de faire l’analyse du changement d’outil dans l’état actuel. Le but de cette phase est
d’identifier toutes les opérations réalisées lors du changement.

Dans cette phase le moyen idéal est de filmer les opérations du changement pour avoir la
chronologie exacte des opérations. Cette vidéo est un support de travail en groupe, dont
l’animateur choisit une date précise pour la réalisation du film. Il faut que les opérateurs
soient communiqués précédemment de cette vidéo.

Lors de la réalisation du film, il faut avoir les mêmes conditions de travail journalier et il faut
filmer dès la fin de fabrication de la dernière pièce bonne jusqu’à la première pièce bonne de
la série suivante [3].

 Etape 2 : dissocier

Dans cette phase on fait la séparation entre les opérations internes et externes en posant la
question : est-ce que cette opération nécessite que la machine soit en état d’arrêt ou non ??, si
oui alors il s’agit d’une opération interne. Si non alors il s’agit d’une opération externe.

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Le but de cette étape est de réaliser les opérations externes dans le temps masqué, c’est-à-dire
lorsque la machine est en état de marche. Pour ce faire il faut agir sur l’organisation du mode
opératoire du changement.

Généralement, les opérations externes sont des opérations de préparation des outils,
d’accessoires, des matériels de manutention, etc. Cette étape se caractérise par le faible coût
d’investissement et par des gains très intéressants [3].

 Etape 3 : convertir

Dans cette phase on transforme des opérations internes en opérations externes. Pour faire cette
transformation, on pose les questions : Quel est le but de l’opération? Quelles sont les
conditions nécessaires à sa réalisation? Comment peut-on préparer à l’avance ces conditions?
Grâce à cette phase on peut faire la diminution du nombre des opérations internes. Ce qui va
impliquer le gain global de temps.

Cette étape est un peu délicate parce que la conversion des opérations est souvent coûteuse et
nécessite un apport de technologie très important. C’est pour cela il faut bien choisir les
opérations à convertir de façon qu’elles ne nécessitent pas de grands investissements [3].

 Etape 4 : réduire

Dans cette phase on cherche à réduire les opérations internes ainsi que les opérations externes
par l’élimination des gestes inutiles et de simplifier les opérations.

Il s’agit aussi de minimiser les opérations de réglage et de les simplifier par des méthodes
faciles et simples. Cette étape se base essentiellement sur la recherche des solutions pour
réduire les opérations internes non convertibles sans faire aussi de grands investissements.
Lorsqu’on termine cette phase le temps d’arrêt pour le changement d’outil se réduit [3].

V.4. Mise en place du chantier SMED

Lors de la mise en place du chantier nous avons commencé par l’identification des opérations
ensuite la dissociation et la conversion et enfin la réduction des opérations.

V.4.1.Analyser et identifier les opérations

Dans cette étape, nous avons filmé l’opération de changement de l’outil 3 fois pour 3
opérateurs différents et 3 machines différentes. Ensuite, nous avons identifié les opérations.
Pour calculer la durée de chaque opération nous avons effectué la moyenne.

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Pour les changements d’outils nous avons remarqué que la durée et l’ordre des opérations sont
presque les mêmes pour les 3 opérateurs. C’est grâce à la maitrise de travail de la part des
opérateurs la tâche d’identification des opérations est facilitée.

La liste des opérations avec le temps cumulé est présentée dans le tableau 9:

Tableau 9: Liste des opérations lors du changement de l'outil

N° Description de l’opération Durée Temps cumul

1 Recherche de la clé 27/24 10 s 10 s

2 Desserrage de la cale 1 26 s 36 s

3 Desserrage de la cale 2 20 s 56

4 Desserrage du porte tenon 13 s 1 min 9 s

5 Enlèvement de l’outil 35 s 1 min 44 s

6 Recherche de la clé 6 pans 17 1 min 2 min 44 s

7 Desserrage du tenon 7s 2 min 51 s

8 Recherche du chariot 29 s 3 min 20 s

9 Mise de l’outil sur le chariot 20 s 3 min 40 s

10 Repositionnement du chariot 23 s 4 min 3 s

11 Recherche de la clé 6 pans 10 2 min 1 s 6 min 4 s

Desserrage de la deuxième partie du
12 46 s 6 min 50 s
tenon
13 La mise de l’outil sur la palette 42 s 7 min 32 s

14 Recherche du nouvel outil à mettre 1 min 23 s 8 min 55 s

La prise et le déplacement de l’outil du
15 2 min 30 s 10 min 25 s
magasin d’outillage vers la machine
Préparation de la table machine pour le
16 52 s 11 min 17 s
montage du nouvel outil
17 Le montage du tenon sur l’outil 1 min 26 s 12 min 43 s

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N° Description de l’opération Durée Temps cumul

18 Réglage de la machine 20 s 13 min 3 s

19 Mettre le chariot dans la bonne position 18 s 13 min 21 s

Mise de l’outil dans son emplacement sur
20 10 s 13 min 31 s
la machine
21 Montage du porte tenon 20 s 13 min 51 s
Recherche des vis pour le serrage du
22 14 s 14 min 5 s
porte tenon
23 Serrage des vis du porte tenon 1 min 3 s 15 min 8 s

24 Vérification de l’état des cales 1 min 16 min 8 s

Recherche des cales adéquates pour
25 3 min 5 s 19 min 13 s
l’outil
26 La mise de la première cale 18 s 19 min 31 s
Recherche d’une vis adéquate pour la
27 1 min 55 s 21 min 26 s
deuxième cale
28 Montage de la deuxième cale 17 s 21 min 43 s

29 Serrage de la deuxième cale 53 s 22 min 36 s

30 Serrage de la première cale 28 s 23 min 4 s

31 Réglage des paramètres de la machine 2min 25 min 4 s

Remarque :

Pour les 31 opérations présentes dans le tableau ci-dessus, il y a des opérations qui se
répètent, beaucoup de va et vient inutile, des mauvaises habitudes. Nous avons filtré
les tâches. Nous avons laissé les opérations qui ont des relations directes avec le
changement de l’outil.
On remarque aussi qu’il n’y a pas un mode de travail bien précis pour les
changements des outils et qu’il y a aussi un manque de suivi lors de cette opération.

V.4.2.Dissociation des opérations internes et externes

Dans cette étape nous avons travaillé sur la dissociation des opérations internes et celles
externes.

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Les opérations internes sont les opérations qui ne peuvent être faites que lorsque la machine
est en état d’arrêt alors que les opérations externes sont les opérations qui peuvent être
effectuées que lorsque la machine est en marche.

Dans le tableau 10 on trouve la dissociation des opérations internes et externes :

Tableau 10: La dissociation des opérations internes et externes

Temps/activité
N° Description de l’opération Temps cumul Opération Opération
interne externe
1 Recherche de la clé 27/24 10 s 10 s

2 Desserrage de la cale 1 36 s 26 s
3 Desserrage de la cale 2 56 20 s

4 Desserrage du porte tenon 1 min 9 s 13 s

5 Enlèvement de l’outil 1 min 44 s 35 s

6 Recherche de la clé 6 pans 17 2 min 44 s 1 min

7 Desserrage du tenon 2 min 51 s 7s

8 Recherche du chariot 3 min 20 s 29 s

9 Mise de l’outil sur le chariot 3 min 40 s 20 s

10 Repositionnement du chariot 4 min 3 s 23 s

11 Recherche de la clé 6 pans 10 6 min 4 s 2 min
Desserrage de la deuxième
12 6 min 50 s 46 s
partie du tenon
La mise de l’outil sur la
13 7 min 32 s 42 s
palette
Recherche du nouvel outil à
14 8 min 55 s 1 min 23 s
mettre
La prise et le déplacement de
15 l’outil du magasin d’outillage 10 min 25 s 2 min 30 s
vers la machine
Préparation de la table
16 machine pour le montage du 11 min 17 s 52 s
nouvel outil
Le montage du tenon sur
17 12 min 43 s 1 min 26 s
l’outil
18 Réglage de la machine 13 min 3 s 20 s

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Temps/activité
N° Description de l’opération Temps cumul
Opération Opération
interne externe
Mettre le chariot dans la
19 13 min 21 s 18 s
bonne position
Mise de l’outil dans son
20 13 min 31 s 10 s
emplacement sur la machine
21 Montage du porte tenon 13 min 51 s 20 s
Recherche des vis pour le
22 14 min 5 s 14 s
serrage du porte tenon
Serrage des vis du porte
23 15 min 8 s 1 min 3 s
tenon
Vérification de l’état des
24 16 min 8 s 1 min
cales
Recherche des cales
25 19 min 13 s 3 min 5 s
adéquates pour l’outil
26 La mise de la première cale 19 min 31 s 18 s
Recherche d’une vis adéquate
27 21 min 26 s 1 min 55 s
pour la deuxième cale
28 Montage de la deuxième cale 21 min 43 s 17 s

29 Serrage de la deuxième cale 22 min 36 s 53 s

30 Serrage de la première cale 23 min 4 s 28 s
Réglage des paramètres de la
31 25 min 4 s 2 min
machine
total 11 min 36 s 13 min 28 s

Après la dissociation des taches nous remarquons que le temps écoulé dans les
opérations externes est très important. En effet, il présente plus que la moitié du temps
de changement de série et il dépasse le temps écoulé dans les opérations internes.
Le temps total écoulé pour les opérations internes est de 11 min et 36 s et le temps total
écoulé pour les opérations externes est de 13 min et 28 s.

V.4.3.Conversion des opérations internes en opérations externes

Après la phase de la dissociation d’opérations, nous cherchons à avoir plus d’opérations
externes. Nous allons essayer de convertir le maximum d’opérations internes en opérations
externes.

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Après l’analyse des opérations internes nous avons pu convertir quelques opérations qui sont
présentées dans le tableau 11.

Tableau 11: Liste des opérations converti

N° Opération converti Duré

7 Desserrage de la première partie du tenon 7s
12 Desserrage de la deuxième partie du tenon 46 s
17 Montage du tenon sur le nouvel outil 1 min 26 s

Remarque :

Les numéros des opérations converties sont les mêmes numéros des opérations lors de
l’analyse et de l’identification de ces tâches.
L’idée sur laquelle nous nous sommes basés est de préparer l’outil et de faire le
montage du tenon sur l’outil lorsque la machine est déjà en marche puisqu’il existe
d’autres tenons qui ne sont pas utilisés. Aussi pour l’ancien tenon le desserrage se fait
après le changement de l’outil.
Après cette étape le temps écoulé pour les opérations externes devient 15 min et 47 s
et le temps écoulé pour les opérations internes devient 9 min et 17 s.

V.4.4.Elimination des opérations externes

Suite à la dissociation et la conversion des opérations, nous avons fait l’élimination des
opérations externes puisqu’ils peuvent s’exécuter lorsque la machine est en marche. Par la
suite, nous pouvons diminuer le temps de changement de série de 15 min 43 s (passage de 25
min à 9 min 17 s) juste avec la dissociation et la conversion des opérations sans faire aucun
investissement.

Dans cette étape, nous nous sommes basés sur l’idée d’assurer la préparation au changement
de série dans le temps masqué, c’est à dire le temps dans lequel la machine est en marche.

Dans le tableau 12 on présente le mode opératoire exécuté pendant le temps masqué pour la
préparation au changement de l’outil.

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Tableau 12: Liste des opérations dans le temps masqué

N° Opération
1 Recherche et préparation de toutes les clés à utiliser pendant le changement de l’outil
2 Recherche et préparation du nouvel outil
3 Montage du tenon adéquat à la machine sur l’outil
4 Mettre l’outil sur le chariot et positionner le chariot dans un bon emplacement
5 Préparation des cales et de leur vis de fixation adéquates pour le nouvel outil

Remarque :

Les opérations de préparation pour le changement de l’outil sont exécutées par le

magasinier puisque la machine est semi-automatique et nécessite la présence de
l’opérateur lors de son fonctionnement.
Après le changement de l’outil il faut que le magasinier fasse le desserrage du tenon
de l’outil.

V.4.5.Réduction des opérations internes

Dans cette étape nous cherchons à minimiser les opérations internes par l’optimisation des
méthodes appliquées lors du changement de l’outil.

Après l’analyse des opérations internes nous avons remarqué que le réglage des paramètres de
la machine prend un temps important. Nous avons décidé alors d’appliquer la méthode des 5
pourquoi pour qu’on puisse atteindre les causes racines de ce problème.

V.4.5.a. Recherche des causes racines

Le but de cette étape est de rechercher les causes racines de l’importance du temps de réglage
alors que le technicien peut faire le réglage juste en 1 minute au lieu de 2 minutes.

Définition de la méthode 5 pourquoi

L’objectif de cette méthode est de rechercher les causes principales d’un problème. De plus
qu’elle facilite la recherche de solutions efficaces de manière à traiter une situation non
satisfaisante.

Les 5 «pourquoi» se pratiquent dans le cadre d’un groupe de travail. C’est un outil de
questionnement systématique qui permet de remonter aux causes racines d’un
dysfonctionnement ou d’une situation observée.

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Généralement on utilise les « 5 pourquoi » aussi bien dans le domaine du curatif que dans le
domaine du préventif. En effet le nombre 5 est symbolique, il peut-être plus ou moins.
L’important est de mener une investigation le plus profondément possible et il faut cesser de
se poser la question «pourquoi», dès lors que le groupe n’est plus en mesure d’agir sur la
cause proposée [6].

Application de la méthode 5 pourquoi

Dans la figure 36 on présente l’application de la méthode des 5 pourquoi pour le problème de
réglage de la machine lors du changement de l’outil.

Figure 36: Application de la méthode 5 pourquoi pour le problème de réglage de la

machine

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Après l’analyse du problème avec la méthode des 5 pourquoi nous avons pu identifier
les causes racines du problème de réglage de la machine qui sont :

Absence du suivi de l’opération de changement de l’outil

Manque de formation des opérateurs sur les réglages des machines
Absence d’un standard de travail

Dans cette phase nous avons identifié les causes racines du problème de réglage. Il faut
éliminer ces causes. Pour que nous puissions bien corriger ce problème donc il faut passer
maintenant au plan d’action.

V.4.5.b. How how diagramme

Dans la phase précédente nous avons détecté les causes racines de cette perte de temps.
Maintenant, il faut mettre un plan d’action pour éliminer ces problèmes. Pour mettre ce plan
nous avons choisi de faire le how how diagramme pour chaque cause racine afin de bien
choisir la bonne solution.

Définition du how how diagramme

L’objectif de cette méthode est de rechercher la manière exacte de faire une action corrective.
De plus elle facilite et simplifie l’action à mettre. C’est un outil de questionnement
systématique qui permet d’identifier la bonne solution et de l’expliquer pour mettre en place
la bonne action.

Pour cette méthode il faut dire à chaque fois la question « comment faire ?? » et il faut cesser
de se poser cette question dès que le groupe n’est plus en mesure d’agir sur la solution
proposée [6].

Application du how how diagramme

Lors de l’application du how how diagramme, nous avons associé pour chaque problème un
diagramme pour que l’analyse et l’identification de la solution soit plus rigoureuse.

 Absence du suivi de l’opération de changement de l’outil

Pour ce problème nous avons choisi de faire le suivi de l’opération de changement d’outil et
le comment faire cette action est bien expliqué dans le how how diagramme de la figure 37 :

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Figure 37: How how diagramme pour le suivi

 Manque de formation des opérateurs sur les réglages des machines

L’action associée pour ce problème est la formation des opérateurs sur les réglages des
machines. Nous présentons dans la figure 38 How how diagramme pour la formation.

Figure 38: How how diagramme pour la formation

 Absence d’un standard de travail

Pour ce problème nous avons décidé de faire un standard pour l’opération de changement des
outils et on trouve le comment faire dans le how how diagramme de la figure 39.

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Figure 39: How how diagramme pour le standard de travail

Interprétation
 Après l’analyse du problème du suivi, nous avons décidé de mettre en place une
fiche de suivi de l’opération de changement de l’outil dans laquelle l’ouvrier met le
référence de l’outil, date d’enclenchement, date de déclenchement et la signature
en plus d’autres instructions de travail qui sont confidentielles. La fiche de suivi est
présentée dans l’annexe 2.
 Pour le problème de formation nous avons décidé de filmer la démonstration de
l’opération de réglage exécuté par le technicien.
 Enfin de l’analyse de l’action de la mise d’un standard (voir figure 40), nous avons
décidé de faire une affiche collée sur la machine dans laquelle on trouve toutes les
instructions de réglage d’une façon simple.

Figure 40: standard de travail et les instructions de réglage

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Après la mise en place des actions, le nouvel objectif pour l’opérateur est de faire le réglage dans
une durée qui ne dépasse pas une minute.

Alors, nous avons pu atteindre théoriquement un temps de changement qui ne dépasse pas 8 min
et 17 s. Après la réunion avec le responsable production, nous avons mis comme objectif un
temps de changement qui ne dépasse pas 9 minutes.

V.4.6.Standardisation des tâches

Après l’élimination des opérations externes, il ne reste pour l’opérateur que de faire les
opérations internes puisque les opérations de préparation sont réservées pour le magasinier.
Mais nous avons ajouté une petite opération pour l’opérateur pour bien passer l’information
qu’il a besoin d’un changement d’outil.

Pour passer l’information nous avons utilisé une carte rouge qui se met sur la machine avant
15 min du changement d’outil pour que le technicien passe l’information au magasinier et par
la suite le magasinier prépare tout ce qui est nécessaire pour le changement d’outil avec le
mode opératoire cité avant.

Dans le tableau 13 on trouve la présentation du mode opératoire de l’opérateur.

Tableau 13: Mode opératoire de l'ouvrier

N° Opérations
1 Desserrage de la cale 1
2 Desserrage de la cale 2
3 Desserrage du porte tenon
4 Enlèvement de l’outil
5 Mise de l’outil sur le chariot
6 Mise de l’outil sur la palette
7 Préparation de la table machine pour le montage du nouvel outil
8 Réglage de la machine
9 Mise de l’outil dans son emplacement sur la machine
10 Montage du porte tenon
11 Serrage des vis du porte tenon
12 Montage de la première cale
13 Montage de la deuxième cale

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N° Opérations
14 Serrage de la deuxième cale
15 Serrage de la première cale
16 Réglage des paramètres de la machine

Avant l’application du chantier SMED, le standard de changement des outils est inexistant et
il n’existe qu’un standard de travail dans lequel on trouve quelque instruction à propos de la
qualité des produits pour faire l’autocontrôle des pièces.

Après l’application du SMED, nous avons ajouté au standard le mode opératoire pour le
changement des outils en plus des instructions de réglage.

V.5. Suivi de l’application du mode opératoire

Après la mise en place du standard de changement des outils, nous avons établi le suivi réel
des changements des outils avec tout le personnel concerné dans l’atelier qui figure dans le
tableau 14.

Tableau 14: Suivi des changements des outils

Avril Mai

Semaine1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 semaine 1 semaine 2 semaine 3 semaine 4

Objectif 10 min 10 min 10 min 9 min 9 min 9 min 9 min 9 min

Réalisation 25 min 24 min 26 min 12 min 9 min 25 s 8 min 45 s 8 min 50 s 8 min 48s

V.6. Les gains après l’application du chantier SMED

Après la mise en place du chantier SMED, nous avons pu faire le changement dans seulement
9 minutes au lieu de 25 minutes et par conséquence nous avons pu atteindre 16 minutes de
gain par changement.

Les changements des outils se fait en moyenne 5 fois par semaine pendant 52 semaines par an
et le coût d’une heure de travail dans l’atelier est de 1108 dinars, d’où le gain total après
l’application du SMED est le suivant :

Gain financier= 16*5*52*[(1108/60)] = 76821 dinars/an

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V.7. Conclusion
Après la mise en place du chantier SMED nous avons pu rendre l’atelier plus flexible en plus
de l’amélioration de la production. Dans cette étape nous pouvons travailler sur le chantier
suivant qui est le KANBAN puisque l’un des facteurs de réussite de ce chantier est la
flexibilité de l’atelier.

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Chapitre VI : La mise en place d’un

chantier KANBAN

VI.1. Introduction
L’application de la démarche KANBAN est l’un des principaux concepts de l’approche juste
à temps et elle vise la minimisation des stocks et de ne produire que ce dont on a besoin.

Dans ce chapitre, nous allons présenter la méthode KANBAN, ensuite l’application de cette
méthode dans l’atelier de production des couverts de table et enfin les gains après
l’application de cette démarche.

VI.2. Problématique
Dans l’atelier des couverts de table le rayon mécanique travail en surstock sans la prise en
compte de la demande du rayon de polissage ce qui a entrainé beaucoup de stocks inutiles qui
sont en moyenne des stocks de 2 jours. Ceci a généré un problème d’espace et une difficulté
de déplacement en plus de non détection d’autres gaspillages comme les pannes des machines
et le manque de production. Ainsi pour remédier à ces problèmes nous allons appliquer l’outil
KANBAN.

VI.3. Présentation de la démarche KANBAN

«KANBAN» au départ est un mot japonais du vocabulaire courant qui signifie étiquette,
enseigne. Elle s'est développée au Japon après la deuxième guerre mondiale. Elle a été
élaborée par M. Ohno dans l'entreprise TOYOTA Motor Company où elle a commencé à bien
fonctionner dès 1958.

M. Ohno a constaté que « les gens des usines ont toujours tendance à faire de la
surproduction» et il a alors recherché le moyen qui permettait de produire [8] :

le produit demandé.
au moment où il est demandé.
dans la quantité demandée

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VI.3.1. Principe
Supposons qu’un atelier de production où les postes de travail sont positionnés les uns à la
suite des autres et où le flux de production circule de gauche à droite en passant sur un poste
puis l'autre... On peut représenter cela de la manière suivante (figure 41) :

Figure 41: Ligne de production

Le flux physique représente le déplacement des pièces.

La méthode Kanban superpose au flux physique un flux d'informations comme le montre la

figure 42.

Figure 42: Flux des KANBAN

Entre deux postes de travail consécutifs, on peut observer que :

 Le poste 1 usine des pièces et les place dans un conteneur. Lorsque le conteneur est
plein il attache au conteneur un Kanban et envoie le conteneur au poste 2.
 Le poste 2 consomme des pièces usinées par le poste 1.

Chaque fois qu'il utilise un conteneur de pièces il détache de celui-ci l'étiquette appelée
Kanban qu'il renvoie au poste 1. Cette étiquette constitue pour le poste 1 un ordre de
fabrication d'un conteneur de pièces.

Entre deux postes de travail, circule un nombre fini de Kanbans (donc de conteneurs).

Les Kanbans sont donc :

 Soit attachés à des conteneurs en attente devant le poste N° 2,

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 Soit sur un planning à Kanbans au poste N° 1 en attente d'usinage de pièces.

S'il n'y a pas de Kanbans sur le planning du poste N° 1 (tous les Kanbans sont donc attachés
à des conteneurs en attente devant le poste N° 2), celui-ci ne fabrique rien. La figure 43
montre Circulation des étiquettes KANBAN.

Figure 43: Circulation des étiquettes KANBAN [9]

Ce système se reproduit entre tous les postes d'un même atelier.

Un Kanban particulier ne circule qu'entre deux postes de travail spécifiques (il apparaîtra
donc sur le Kanban l'adresse du poste amont et l'adresse du poste aval entre lesquels il
circule).

VI.3.2. Gain de la méthode KANBAN

Par l’application de la démarche KANBAN on peut éliminer la surproduction qui consiste à
produire trop de peur de manquer de pièces et par conséquence elle permet de dimensionner
de façon exacte les besoins de chaque pièce à chaque poste de travail juste au moment où ces
pièces sont nécessaires au processus de fabrication ce qui va impliquer un gain par [9]:

 La réduction les coûts de stockage.

 L’augmentation de la qualité des produits.

 L’emploi optimal du personnel.

 Détection des défaillances : panne des machines/ manque personnel

VI.3.3. Caractéristique de la méthode KANBAN

Le Kanban est l'étiquette qui est attachée à un conteneur. Il se présente généralement sous la
forme d'un rectangle de carton plastifié ou non de petite taille. Un certain nombre
d'informations sont précisées sur un Kanban.

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Ces informations varient beaucoup selon les entreprises. Il existe des informations
indispensables minimales que l'on retrouve sur tous les Kanbans. Il s'agit de [9]:

La référence de la pièce fabriquée.

La capacité du container.
L'adresse ou référence du poste amont l'adresse ou référence du poste aval.

VI.3.4. Limite de la méthode KANBAN

La méthode Kanban est applicable à des productions de type " masse " pour lesquelles
le nombre de références n’est pas trop élevé et la demande est régulière ou à faibles
variations. Elle implique, au préalable, des temps de changement de références courts, un
équilibrage des temps opératoires sur tous les postes de travail, une maintenance préventive
efficace des équipements, un contrôle qualité performant et des opérateurs responsables et
polyvalents. [9].

VI.4. Mise en place de la démarche KANBAN

Afin de fixer exactement les taches nécessaires pour la réalisation du projet, nous avons suivi
les étapes de la démarche KANBAN qui sont présentées dans la figure 44.

Figure 44: Les étapes de mise en place du KANBAN

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VI.4.1. Collecte des informations relatives au flux à organiser

La phase de collecte des données est une phase primordiale dans la suite du chantier. Nous
avons demandé de la part du responsable production toutes les données à propos de la
demande client, la cadence du rayon mécanique et la cadence du rayon de polissage.

Remarque : L’entreprise est la source de toutes les données qui sont présentées dans la suite
de l’application du kanban.

VI.4.1.a. Analyse du plan industriel et commercial

Selon le PIC préparé par le département commercial, nous constatons qu’il y a une
diversification dans les produits. Mais la demande de certains produits est de petite quantité
d’où il est difficile de gérer ces types de produits par le système KANBAN. Donc nous
concentrons notre étude sur les produits de grandes séries.

Dans la figure 45 on présente l’histogramme des demandes annuelles pour les familles de
produits.

Figure 45: Histogramme de demande annuelle pour chaque famille de référence

On remarque que les produit de la référence 975 est la plus demandé pour l’année 2015, et
après la réunion faite avec l’équipe de travail nous avons choisi de travailler sur cette
référence vu que pour cette référence la demande est régulière et moins variable.

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Ensuite, pour la famille de la référence 975, nous avons effectué un autre histogramme (figure
46) pour choisir les produits sur lesquels on va travailler.

demande/an 975
90,000
80,000
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000 975
0

Figure 46: Histogramme pour les produits de référence 975

Après l’analyse de la demande des produit de la famille de référence 975, nous avons choisi
les produit présentés dans le tableau 15.

Tableau 15: Demande annuelle

Désignation Demande / an
Cuillère à thé 975 82520
Cuillère à café 975 60000
Couteau de table 975 38440
Cuillère à soupe 975 40000
Cuillère à fruit 975 44080
Fourchette à table 975 45440
Fourchette à fruit 975 39080

VI.4.1.b. Caractéristique du rayon mécanique

Le rayon mécanique présente le poste amont. Sa fonction principale est la fabrication des
couverts de tables, dans le tableau 16 on trouve la cadence de ce rayon pour les produits
étudiés.

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Tableau 16: Cadence du rayon mécanique

Désignation Cadence/heure
Cuillère à thé 975 370
Cuillère à café 975 370
Couteau de table 975 148
Cuillère à soupe 975 185
Cuillère à fruit 975 185
Fourchette à table 975 370
Fourchette à fruit 975 370

L’atelier travaille 7h par jour de lundi à vendredi et seulement 5h pour le samedi, et rappelons
que après la mise en place du chantier SMED le temps de changement d’outil est devenu 9
minutes.

VI.4.1.c. Caractéristique du rayon de polissage

Le rayon de polissage est le poste aval pour notre cas. Comme le rayon mécanique il
fonctionne 7h par jour du lundi à vendredi et 5h le samedi. Sa fonction principale est de faire
le polissage pour les couverts de table ce qui veut dire de rendre les couverts brillants après la
phase de fabrication dans le rayon mécanique.

Le tableau 17 présente la cadence du rayon de polissage.

Tableau 17: Cadence du rayon de polissage

Désignation Cadence/heure
Cuillère à thé 975 177
Cuillère à café 975 35
Couteau de table 975 74
Cuillère à soupe 975 148
Cuillère à fruit 975 148
Fourchette à table 975 118
Fourchette à fruit 975 133

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VI.4.1.d. Caractéristique de la liaison entre le rayon mécanique et le

rayon de polissage
La relation entre le rayon mécanique et le rayon de polissage est une relation client-
fournisseur. Selon le planning du rayon de polissage le rayon mécanique prépare la quantité
demandée.

VI.4.2. Définition des paramètres de fonctionnement

Dans cette partie nous avons fait la définition des paramètres de fonctionnement où on trouve
la taille du lot mini, la taille de l’encours mini et la taille du tampon de régulation.

VI.4.2.a. Capacité des conteneurs

La taille du conteneur définit la vitesse du flux de matière. Le conteneur est le plus petit lot de
transfert entre deux postes ou deux ateliers. Plus sa capacité est petite plus le délai d'obtention
des pièces est faible. Il faut essayer de tendre vers la "carte à carte" qui donne la vitesse
maximale au flux. Mais l'état du système, surtout dans la phase d'installation des
kanbans, ne le permet pas. La règle donnée par Toyota est la suivante :

« La capacité des conteneurs doit correspondre au 10ème de la demande journalière.

C'est approximativement l'équivalent d'une heure de consommation au poste aval.

Pour des productions à cadence faible, la capacité du conteneur n'excédera pas une
quantité correspondant à une durée d'écoulement au poste aval de l'ordre d'une journée » [7].

Et par suite C = 10% D avec :

o C : taille du conteneur
o D : demande journalière

Dans le tableau 18 on présente la demande journalière ainsi que la taille du conteneur.

Tableau 18: La demande journalière et la taille des conteneurs

Désignation Demande journalière Taille conteneur (C)

Cuillère à thé 975 344 35
Cuillère à café 975 250 25
Couteau de table 975 161 17
Cuillère à soupe 975 167 17
Cuillère à fruit 975 184 19
Fourchette à table 975 190 19
Fourchette à fruit 975 163 17

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VI.4.2.b. Taille du lot mini de fabrication

Le lot mini de fabrication est le nombre minimal de kanbans présents sur le planning d'un
poste qui autorise l'activation de celui-ci alors qu'il est désactivé.

Dans le rayon de polissage, il n’y a pas de changements d’outils d’où le temps de réponse est
juste le temps de fabrication du conteneur. Dans le tableau 19 on présente les temps de
réponse pour les différents produits.

Tableau 19: Temps de réponse dans le rayon de polissage

Désignation Temps de réponse en rayon polissage

Cuillère à thé 975 12 min
Cuillère à café 975 43 min
Couteau de table 975 14 min
Cuillère à soupe 975 7 min
Cuillère à fruit 975 8 min
Fourchette à table 975 10 min
Fourchette à fruit 975 8 min

Dans le tableau 20 on présente le lot de fabrication ainsi que le nombre de conteneurs mini.

Tableau 20: Taille du lot mini pour les différents produits

Lot de fabrication Nombre de conteneur

Désignation
(D*Tr) (Lot de fabrication/ C)
Cuillère à thé 975 (370/60)*12=74 74/35= 3 conteneurs
Cuillère à café 975 (370/60)*43= 266 266/25= 11 conteneurs
Couteau de table 975 (148/60)* 14 = 35 35/17 = 3 conteneurs
Cuillère à soupe 975 (185/60) * 7 = 22 22/17 = 2 conteneurs
Cuillère à fruit 975 (185/60) * 8 = 25 25/19 = 2 conteneurs
Fourchette à table 975 (370/60) * 10 = 62 62/19 = 4 conteneurs
Fourchette à fruit 975 (370/60) * 8 = 50 50/17 = 3 conteneurs
La formule utilisée pour calculer le nombre des conteneurs est donnée par [9] :

D1×Tr +V
Nombre de conteneurs= nombre de kanbans =
C

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Avec :

o D1 : Cadence du poste amont (rayon mécanique)

o Tr : Temps de réponse pour le rayon de polissage
o C : Taille du conteneur
o V : Variable établie par les responsables, idéalement égale à zéro. Cette variable
permet un minimum de stocks de produits en cours. Après une réunion avec le
responsable production de l’atelier des couverts de tables nous avons pris V= 0 pour
minimiser au minimum les stocks.

VI.4.2.c. Taille de l’encours mini

L'encours mini doit permettre d'éviter la rupture d'approvisionnement au poste aval.
C'est l'anti-aléa mini du flux. Si le rayon mécanique a un besoin urgent de pièces, le
temps de réponse du rayon mécanique est la durée mini d'une rotation complète d'un kanban
C, elle comprend :

o Le temps de préparation = 9 minutes.

o Le temps de livraison de ce conteneur vers le rayon de polissage = 3 minutes.
o Le temps de recyclage du kanban = 2 minutes
o Le temps de mise en place des couverts pour un conteneur est présenté dans le tableau
21.

Tableau 21: Temps de mise en place pour chaque produit

Désignation Temps de mise en place

Cuillère à thé 975 6 min
Cuillère à café 975 4 min
Couteau de table 975 7 min
Cuillère à soupe 975 6 min
Cuillère à fruit 975 6 min
Fourchette à table 975 4 min
Fourchette à fruit 975 3 min
La formule utilisée pour calculer le temps de réponse est donnée par [9] :

Temps de réponse = Temps de mise en place des composants pour un

conteneur+ Temps de recyclage d'un kanban + Temps de préparation d’une
série +Temps de livraison du conteneur au rayon de polissage.

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On obtient alors les temps de réponse présentés dans le tableau 22 :

Tableau 22: Temps de réponse pour chaque produit

Désignation Temps de réponse

Cuillère à thé 975 20 min
Cuillère à café 975 18 min
Couteau de table 975 21 min
Cuillère à soupe 975 20 min
Cuillère à fruit 975 20 min
Fourchette à table 975 18 min
Fourchette à fruit 975 17 min
Pour le calcul de la taille du lot d’encours mini la formule à appliquer est la suivante [9]:
D2×Tr2
Nombre de kanban=
C
Avec :

o D2 : cadence par heure du rayon de polissage

o Tr2 : nouveau temps de réponse
o C : taille du conteneur

La taille du lot d’encours mini est présentée dans le tableau 23.

Tableau 23: taille du lot d’encours mini

Désignation Lot de fabrication Nombre de conteneur

Cuillère à thé 975 (177/60) * 20 = 59 59/35 = 2 conteneurs
Cuillère à café 975 (35/60) * 18 = 11 11/25 = 1 conteneur
Couteau de table 975 (74/60) * 21 = 26 26/17 = 2 conteneurs
Cuillère à soupe 975 (148/60) * 20 = 50 50/17 = 3 conteneurs
Cuillère à fruit 975 (148/60) * 20 = 50 50/19 = 3 conteneurs
Fourchette à table 975 (118/60) * 18 = 36 36/19 = 2 conteneurs
Fourchette à fruit 975 (133/60) *17 = 38 38/17 = 3 conteneurs

VI.4.2.d. Taille du tampon de régulation

Le tampon de régulation sert à donner de la souplesse au système. Le besoin de souplesse est
particulièrement nécessaire lorsque le poste amont travaille plusieurs références de pièce, ce

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qui est le cas dans notre exemple. Nous estimerons le tampon nécessaire à une journée, soit
1h, d’où le nombre des kanban correspond à [9]:

D×
Nombre des kanban=
C

Avec :

o D : Cadence par heure du rayon de polissage

o : Coefficient de sécurité (on prend = )
o C : Taille du conteneur

Nous présentons dans le tableau 24 la taille du lot de régulation.

Tableau 24 : Taille du lot de régulation

Désignation Nombre de conteneur

Cuillère à thé 975 177/35 = 6 conteneurs
Cuillère à café 975 35/ 25 = 2 conteneurs
Couteau de table 975 74/17 = 5 conteneurs
Cuillère à soupe 975 148/17 = 9 conteneurs
Cuillère à fruit 975 148/19 = 8 conteneurs
Fourchette à table 975 118/19 = 7 conteneurs
Fourchette à fruit 975 133/17 = 8 conteneurs

VI.4.3. Mise en œuvre du KANBAN

Après la définition et le calcul des paramètres de fonctionnement il ne reste que la mise en
œuvre, alors nous avons commencé par la définition du planning suivi des règles de
fonctionnement et le contenue des cartes kanban.

VI.4.3.a. Définition du planning

Après avoir calculé les tailles du lot mini, du lot d’encours mini et du lot de régulation, nous
avons obtenu les résultats suivants (Tableau 25) :

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Tableau 25: Nombre total des kanbans

Taille du
Taille du lot Taille du lot Nombre total
Désignation
lot mini d’encours de régulation de kanban
mini
Cuillère à thé 975 3 2 6 11
Cuillère à café 975 11 1 2 14
Couteau de table 975 3 2 5 10
Cuillère à soupe 975 2 3 9 14
Cuillère à fruit 975 2 3 8 13
Fourchette à table 975 4 2 7 13
Fourchette à fruit 975 3 3 8 14

Cuillère à thé

L'empilement des kanbans se fera à partir du bas. Les emplacements 1 à 3 concernent le lot
mini de fabrication. L'index vert sera situé juste au-dessus de l’emplacement 3. Les
emplacements de 4 à 9 concernent le tampon de régulation. Ensuite viennent les
emplacements de 10 et 11 de l'encours mini. L'index rouge sépare le tampon de régulation de
l'encours mini. Voici l'allure du planning (figure 47) :

Figure 47: Planning pour les cuillères à thé

Les 11 conteneurs représentent l’encours maximal pour les cuillères à thé ce qui est
équivalent à 385 cuillères.

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Cuillère à café

Les emplacements 1 à 11 concernent le lot mini de fabrication. L'index vert sera situé juste
au-dessus de l’emplacement 11. Les emplacements 12 et 13 concernent le tampon de
régulation. Ensuite viennent l’emplacement14 de l'encours mini. L'index rouge sépare le
tampon de régulation de l'encours mini. L'allure du planning est présentée dans la figure 48 :

Figure 48: Allure du planning des cuillères à café

L’encours maximal pour les cuillères à café est de 14 conteneurs qui sont équivalent à 350
cuillères.

Couteau de table

Les emplacements 1 à 3 concernent le lot mini de fabrication. L'index vert sera situé juste au-
dessus de l’emplacement 3. Les emplacements 4 et 8 concernent le tampon de régulation.
Ensuite viennent les emplacements9 et 10 de l'encours mini. L'index rouge sépare le tampon
de régulation de l'encours mini. L'allure du planning est présentée dans la figure 49:

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Figure 49: Allure du planning des couteaux de table

L’encours maximal des couteaux de table est de 10 conteneurs qui sont équivalents à 170
couteaux.

 Remarque : la suite de la présentation de l’allure du planning des produits se trouve

dans l’annexe 4.

VI.4.3.a. Les règle de circulation des kanbans

Pour assurer la réussite du kanban, les règles suivantes doivent impérativement respectées.

 Aucune pièce mauvaise ne doit arriver au processus suivant.

En effet, si des pièces mauvaises arrivent au rayon de polissage, nous risquons

d’arrêter le processus. Les pièces mauvaises sont renvoyées au rayon mécanique. Ces
arrêts de ligne sont très visibles et permettent de mettre en évidence les défauts.

 Le nombre de pièces dans chaque conteneur doit être identique au nombre de

pièces notées sur le Kanban.

Si on change le nombre de pièces par conteneur alors le processus de production

accélère ou ralentit sans aucun contrôle.

 Le processus aval doit prélever les bons produits, en quantité exacte et au bon
moment

Les prélèvements doivent être identique au nombre de kanban et il ne faut pas avoir un
prélèvement sans kanban.

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 Le processus amont doit produire les produits selon la quantité prélevée par le
processus aval

Toute production supérieure au nombre des kanban ou sans kanban est interdite.

 Un conteneur plein doit toujours être muni de son kanban.

 Dès qu'un conteneur est entamé au poste aval, son kanban doit être détaché et
recyclé vers le planning du poste amont auquel il appartient
 Chaque kanban recyclé demeurera sur le planning du poste amont jusqu'à la
fin du remplissage du conteneur sur lequel il sera fixé.

VI.4.3.b. Les règles de fonctionnement du planning

Après la définition du planning et des index vert et rouge, il reste de mettre en place les règles
de fonctionnement entre les deux rayons. La séquence de fonctionnement est la suivante :

 Après l’utilisation de chaque conteneur le responsable du rayon de polissage prend la

carte kanban et la colle sur le tableau du planning.
 Chaque demi-heure de travail le responsable du rayon mécanique fait le contrôle des
cartes kanban. Suivant le cas il prend l’une des décisions suivantes :
o Les cartes kanban sont au-dessous de l’index vert : Le lancement est interdit.
o Les cartes kanban sont entre l’index vert et l’index rouge : Le lancement est
autorisé.
o Les cartes kanban sont au-dessus de l’index rouge : Le lancement est
obligatoire.
 Si on est dans le cas de lancement de production, le responsable du rayon mécanique
retire les cartes kanban.

Pour bien comprendre le fonctionnement du système nous allons simuler trois situations
différentes pour les couteaux de table respectivement 3,5 et 9 carte Kanban.

Première situation : trois cartes kanban

On a 3 cartes kanban donc nous sommes encore au-dessous de l’index vert. Dans cette
situation le lancement de production est interdit.

Dans ce cas, si nous ajoutons une autre carte kanban le lancement de production devient
possible et si nous ajoutons 6 cartes kanban le lancement devient obligatoire.

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Deuxième situation : Cinq cartes kanban

Pour cette situation nous avons dépassé l’index vert par deux cartes kanban .Nous sommes
encore au-dessous de l’index rouge. Le lancement de production est possible, mais il n’est pas
obligatoire.

Dans ce cas si nous ajoutons 4 cartes kanban le lancement de production devient obligatoire

Troisième situation : Neuf cartes kanban

Dans cette situation nous avons dépassé l’index rouge. Donc le lancement de production est
obligatoire.

VI.4.3.c. Contenu du KANBAN

Le kanban est à la fois le support et le moyen de transport des informations échangées entre le
fournisseur et le client. Ces informations sont données d’une part par les renseignements
inscrites sur le kanban, d’autre part, par la circulation des kanbans.

Dans la carte kanban on trouve les instructions suivantes :

 La désignation et le référence du produit.

 L’origine et la destination du conteneur.
 La quantité d’article dans le conteneur.
 Le numéro de la carte kanban.

La figure 50 présente la carte kanban pour les cuillères à café.

Figure 50:carte kanban pour les cuillères à café

VI.5. Gain après la mise en place du chantier

Avant la mise en place du chantier kanban le stock moyen des produits est de 2 jours. Après la
mise en place du chantier nous avons pu atteindre le 1.43 jours pour les cuillères à café et
pour les autres produits le stock est entre le 0.2 et le 0.3 jour.

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Le tableau 26 présente en détail le niveau du stock moyen avant et après la mise en place du
kanban. On remarque bien que nous avons atteint presque 83% de réduction de l’état des
stocks.

Tableau 26: Niveau du stock moyen avant et après la mise en place du kanban

Stock moyen en jours Stock moyen en jours

Produit
avant le kanban après le kanban
Cuillère à thé 975 2 0.31
Cuillère à café 975 2 1.43
Couteau de table 975 2 0.33
Cuillère à soupe 975 2 0.23
Cuillère à fruit 975 2 024
Fourchette à table 975 2 0.30
Fourchette à fruit 975 2 026

Après la mise en place du kanban nous avons travaillé sur la formation du technicien, du
responsable de rayon mécanique et du responsable du rayon de polissage car le bon
fonctionnement de cet outil est en relation directe avec eux

VI.6. Conclusion
Il est vrai que le kanban permet d’optimiser les stocks, mais le plus important est qu’il fait
apparaître les différents problèmes masqués par la surproduction comme les pannes machines,
les défauts de non qualité, etc. Face à ces nouvelles situations, des actions de maintenance et
de qualité doivent être mises en place afin de garantir une gestion simple de la production.

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Conclusion générale
Ce projet de fin d’études a été consacré à l’identification et la réduction voir
l’élimination des différents gaspillages détectés dans le flux de production de l’atelier des
couverts de table au sein de l’AMS, en vue de mettre en place une politique de production en
juste à temps.

Tout d’abord, nous avons découvert l’atelier des couverts de table. Après, nous avons
fait un diagnostic de l’atelier où nous avons fait l’identification des dysfonctionnements et des
gaspillages en utilisant la méthode des 3M pour finir par la mise en place des actions
d’amélioration.

On a commencé l’axe des améliorations par la réduction du gaspillage de temps et

d’espace dans le magasin des outils et l’amélioration du suivi de l’état des outils. C’est pour
cela, nous avons eu recours à la méthode 5S et la création d’une application en visuel basic.
Ceci a permis de mieux ranger le magasin, de réduire le temps de recherche des outils et de
simplifier et faciliter le suivi des états des outils.

Le second axe d’amélioration a visé la suppression des pertes de temps et

l’augmentation de la flexibilité du rayon mécanique. Nous avons appliqué la méthode SMED
sur les machines qui possèdent des temps de changement de série trop grand. Cette méthode a
permis de réaliser des tâches en temps masqué et de réduire aussi le temps initial de
changement d’environ 64%.

Le dernier axe d’amélioration a pour objectif la diminution et l’optimisation des stocks

d’encours entre le rayon mécanique et le rayon de polissage. Pour atteindre ces objectifs nous
avons appliqué la méthode KANBAN. Ceci, nous a permis d’avoir une réduction de stock
d’environ 83%.

En effet, l’application du Lean repose sur la logique d’élimination des gaspillages, les
finalités de cette approche ne s'arrête pas à l'étape de la mise en place des actions
amélioratrices parce que le Lean est avant tout un mode de pensé, alors pour bien réussir
l’application des outils Lean dans cet atelier, il faut agir surtout sur l’état d’esprit des
opérateurs et des responsables.

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Cette expérience m’a procuré une bonne opportunité pour appliquer des théories et des
applications acquises en génie industriel et pour développer un esprit méthodique et rigoureux
dans la résolution des problèmes.

Sur le plan personnel, l'approche terrain m’a permis de préparer mon intégration
dans le monde professionnel. La mise en œuvre de mes qualités relationnelles était un
facteur clé pour la réussite de ce projet.

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Références bibliographique
 Site web

[1] : AMS, http://www.ams.com.tn/, consulté le 1/04/2015.

 Projets de fin d’études

[2] : Ben Hssen M., Amélioration des indicateurs de performance à travers le SMED,
amélioration KATA et le RSKD dynamique, Rapport de PFE, ENIB, 2014.

[3] : Jrad A., Amélioration de la productivité d’une ligne de production en réduisant le temps
d’arrêt, Rapport de PFE, ENIB, 2014

 Ouvrages

[4] : Christian H., Guide pratique des 5 « S », Edition d’organisation, Paris, 2006.

[5] : Christian H., Technique de productivité, Edition d’organisation, Paris, 2009.

[6] : Gallaire J-M., Les outils de la performance industrielle, Edition d’organisation, Paris,
2008.

[7] : Lasnier G., Gestion Industrielle et performance, Edition d’organisation, Paris, 2001.

[8] : Shingo S., Maîtrise de la production et méthode Kanban, Edition d’organisation, Paris,
1983.

[9] : Courtois A., Pillet M., Martin-Bennefous C., Gestion de production, Edition
d’organisation, Paris, 2003.

 Article

[10] : CHRISMENT-PATTERSON S., CHRISMENT M., Visuel Basic, Technique de

l’ingénieur, 2001

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Annexe 1
Tableau 27: emplacement des outils de découpage

Désignation Référence emplacement

765+017
découpage cuillère à café
nouveau ep 15
765+017
découpage manche louche 76506
A5;3 et
découpage lame couteau fruit A4,A5;4
76514
765+017
découpage lame couteaux
76540
765+017
65

découpage cuillère à jus 065 6512

découpage lame couteau table
6513
065
découpage lame couteau fruit
6514
065
découpage lame couteau à
pain 016
pain
découpage lame couteau
des 011
désosser 11
découpage lame couteau
des 015
désosser 15
795
découpage cuillère à soupe
79520
795
découpage fourchette table A5;5
79521
795
découpage cuillère à café 795 79522
425
découpage cuillère à viande
42501
425
découpage fourchette à viande
42502
425
découpage pelle à friture 425 42503 B5;5

découpage manche 425 42504

découpage calotte écumoire
42505
425,975,685

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Désignation Référence Emplacement

Violette
découpage cuillère à café
violette
violette
A5;6
découpage cuillère à soupe
violette
violette
395
découpage cuillère à soupe
3901
695, 725, 395
découpage fourchette table
3902
695, 725, 395
découpage fourchette fruit
3903
695, 725, 395
découpage cuillère à café695,
3905
725, 395
découpage fourchette à
3906
légume 695, 725, 395
B4,5 et A5;6
découpage manche louche
3907
695, 725, 395
découpage lame couteau
3913
table695, 725, 395
découpage lame couteau fruit
3914
695, 725, 395
découpage calotte louche
3915
975+685+425
découpage fourchette à gâteau
3920
695, 725, 395
645,685,705
découpage fourchette table
6401B
685, 645, 705
découpage fourchette fruit
6402B
685, 645, 705
découpage cuillère à soupe
6401
685, 705, 645
découpage cuillère à hé 685,
6403
645, 705
découpage cuillère à café 685,
6404
645, 705 B5;1 et
découpage cuillère à légume B4,B5;2
6405
685, 645, 705
découpage manche louche
6406
685, 645, 705
découpage cuillère à glace
6408
685, 645, 705
découpage couteau table 685,
6413
645, 705
découpage couteau fruit 685,
6414
645, 705

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désignation Référence emplacement

975
découpage cuillère fourchette
97501
table 975
découpage cuillère fourchette
97502
à fruit 975
découpage cuillère à thé
97503
765+017
découpage cuillère à café 975 97504
découpage cuillère fourchette
97505
à légume 975
découpage manche louche A5;1 et
97506
975 A4,A5;2
découpage manche couteau
97507
table 975
découpage fourchette à gâteau
97509
975
découpage pelle à tarte 975 97512
découpage lame couteau table
97540
975
découpage lame couteau fruit
97541
975

Tableau 28: Emplacement des outils d'ébarbage

Désignation référence emplacement

765+017
ébarbage fourchette 765+017 76522B
ébarbage fourchette table 965+017 76521
ébarbage cuillère à thé 765+017 76523
ébarbage cuillère à café 765+017 76524
ébarbage cuillère à légume 765+017 76525
ébarbage cuillère à glace 765+017 76526 A2,A3,A4;3 et
ébarbage fourchette poisson 765+017 76527 A2,A3;4

ébarbage couteau poisson 765+017 76528

ébarbage cuillère à fruit 765+017 76529
ébarbage fourchete à légume 765+017 76532
ébarbage cuillère à gateaux 765+017 1736
ébarbage manche gâteaux fruit 765 3945

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Désignation référence emplacement

Violette
ébarbage partiel couteau table violette violette
395
ébarbage cuillère à soupe 695, 725, 395 3921
ébarbage partiel cuillère à soupe 695, 725,
3931
395
ébarbage partiel fourchette table 695, 725,
3932
395
ébarbage cuillère fruit 695, 725, 395 3933
ébarbage partiel fourchette fruit 695, 725,
3934
395 B2,B3,B4;3 et
ébarbage partiel fourchette poisson 695, B2,B3;4
3935
725, 395
ébarbage partiel couteau poisson 695, 725,
3936
395
ébarbage cuillère à légume 695, 725, 395 3937
ébarbage partiel fourchette légume 695,
3938
725, 395
ébarbage partiel manche louche 695, 725,
3939
395
645;685;705
ébarbage cuillère à soupe 685, 645, 705 6421B
ébarbage fourchette table 685, 705 6422B
ébarbage fourchette poisson 685, 645, 705 6424B
ébarbage partiel fourchette table 685, 645,
6431A
705
ébarbage partiel fourchette table 685, 645,
6431B
705
ébarbage fourchette table 685, 645, 705 6422
ébarbage cuillère à fruit 685 6423
B2,B3,B4;1 et
ébarbage fourchette fruit 685, 645, 705 6424 B2,B3;2
ébarbage cuillère à légume 685, 645, 705 6425
ébarbage partiel cuillère à soupe 685, 645,
6430
705
ébarbage partiel fourchette fruit 685, 645,
6433
705
ébarbage partiel couteau poisson 685, 645,
6434
705
ébarbage partiel fourchette à légume 685,
6435
645, 705
ébarbage manche couteau table 685 3945

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ENIB

Désignation référence emplacement

1285
ébarbage entier cuillère à soupe 1285 12820
ébarbage entier fourchette de table 1285 12821
ébarbage entier fourchette fruit 1285 12822
ébarbage entier cuillère à thé 1285 12823
ébarbage entier cuillère à café 1285 12824
B2,B3,B4;6
ébarbage entier cuillère à légume 1285 12825
ébarbage entier cuillère à glace 1285 12826
ébarbage entier fourchette à poisson 1285 12827
ébarbage entier couteau à poisson 1285 12828
ébarbage entier cuillère à fruit 1285 12829
975
ébarbage entier manche couteau table 975 97510
ébarbage entier cuillère à soupe 975 97520
ébarbage entier fourchette table 975 97521
ébarbage fourchette fruit 975 97522
ébarbage entier cuillère à thé 975 97523A
ébarbage entier cuillère à thé 975 97523B
ébarbage entier cuillère à café 975 97524
A2,A3,A4;1 et
ébarbage cuillère à légume 975 97525
A2,A3;2
ébarbage cuillère à glace 975 975
ébarbage entier fourchette poisson 975 97527
ébarbage entier couteau poisson 975 97528
ébarbage entier cuillère à fruit 975 97529
ébarbage entier fourchette à gâteau 975 97535
ébarbage entier pelle à tarte 975 97542
ébarbage manche couteau table 975 975

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ENIB

Tableau 29: Emplacement des outils d'entaillage

Désignation référence emplacement

765+017
entaillage fourchette table 765+017 76530
entaillage fourchette fruit 965+017 76531
entaillage fourchette à légume 765+017 76532 A1;3,4
entaillage fourchette poisson 765+017 76534
entaillage fourchette à gâteau 765+017 1746
975
entaillage fourchette table 795 79551
425
entaillage fourchette à viande 425 42548 A1;5
395
entaillage fourchette table 695, 725, 395 3941
entaillage fourchette fruit 695, 725, 395 3942
entaillage fourchette poisson 695, 725, 395 3943 B1;3,4
entaillage fourchette légume 695, 725, 395 3984
entaillage fourchette gâteau 695, 725, 395 3946
645;685;705
entaillage fourchette table 685, 645, 705 6441
entaillage fourchette fruit 685, 645, 705 6442
B1;1,2
entaillage fourchette poisson 685, 645, 705 6443
entaillage fourchette à légume 685,645,705 6444
1285
entaillage fourchette de table 1285 12830
B1;6
entaillage fourchette fruit 1285 12831
975
entaillage fourchette table 975 97530
entaillage fourchette fruit 975 97531
entaillage fourchette à légume 975 97532 A1;1,2
entaillage fourchette poisson 975 97534
entaillage fourchette gâteau 975 97536

Tableau 30: Emplacement des outils d'estampage

Désignation référence emplacement

765+017
estampage fourchette à légume 765 76510
estampage cuillère à soupe 765 76550
A3,A4;1
estampage fourchette table 765 76551
estampage cuillère à thé 765 ep=2mm 76553

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ENIB

estampage cuillère à thé 765 ep=2mm 76553

estampage cuillère à café 765 76554
estampage cuillère à légume 765 76555
estampage manche louche 765 76557
estampage manche couteau table 765 76558
estampage manche couteau table 765 76559
estampage manche couteau table 765 76560
estampage manche couteau fruit 765 76561
estampage manche couteau fruit 765 76561
estampage cuillère à glace 765 76564
estampage couteau poisson 765 76566
estampage fourchette poisson 765 76567
estampage cuillère à fruit 765 76568
estampage cuillère à soupe 017 1750
estampage fourchette table 017 1751
estampage fourchette fruit 017 1752
estampage cuillère à thé 017 1753
estampage cuillère à café 017 1754
estampage cuillère à légume 017 1755
estampage fourchette à légume 017 1756
estampage manche louche 017 1757
estampage couteau table 017 1758 A3,A4;2
estampage couteau table 017 1759
estampage couteau table 017 1760
estampage couteau fruit 017 1761
estampage couteau fruit 017 1762
estampage couteau fruit 017 1763
estampage cuillère à glace 017 1764
estampage fourchette poisson 017 1765
estampage couteau poisson 017 1766

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ENIB

estampage couteau à gâteau 017 1767

estampage cuillère à fruit 017 1768
65
estampage manche couteau table 1ere 065 6501
estampage manche couteau table 2éme 065 6502
estampage manche couteau table 3éme 065 6503
estampage manche couteau fruit 065 1ere 6504
estampage manche couteau fruit 065 2éme 6505
estampage manche couteau fruit 065 3éme 6506
estampage cuillère à jus 065 6508
795
estampage cuillère à soupe 795 79550
estampage cuillère à café 795 79552
425
poinçonnage pelle à fritures 425 42550
estampage calotte écumoire 425,475,685 42575
estampage pelle à fritures 425 42576
estampage fourchette à viande 425 42577 A3;3
estampage manche 425 425111
estampage cuillère à viande 425 425112
poinçonnage calotte écumoire 425 425449
Violette
estampage cuillère à soupe violette violette A1;4
725
estampage cuillère à soupe 725 72101
estampage fourchette de table 725 72102
estampage cuillère à fruit 725 72103
A2;2
estampage fourchette à fruit 725 72104
estampage cuillère à thé 725 72105
estampage cuillère à café 725 72106

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ENIB

estampage fourchette à poisson 725 72107

estampage couteau à poisson 725 72108
estampage cuillère à légume 725 72109
estampage fourchette à légume 725 72110
estampage manche louche 725 72111
estampage manche couteau 725 72114
estampage manche fruit 725 72117
estampage fourchette à gâteau 725 72167
395
estampage cuillère à soupe 395 39101
estampage fourchette de table 395 39102
estampage cuillère à fruit 395 39103
estampage fourchette à fruit 395 39104
estampage cuillère à thé 395 39105
estampage cuillère à café 395 39106
estampage fourchette poisson 395 39107
estampage couteau poisson 395 39108
estampage cuillère à légume 395 39109 A2;3
estampage fourchette à légume 395 39110
estampage manche louche 395 39111
estampage manche couteau de table 1ère 395 39112
estampage manche couteau de table 2éme 395 39113
estampage manche couteau de table 3ème 395 39114
estampage manche couteau fruit 1ère 395 39115
estampage manche couteau fruit 2ème 395 39116
estampage manche couteau fruit 3ème 395 39117
695
estampage cuillère à soupe 695 69101
Désignation référence A1;
estampage fourchette de table 695 69102

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ENIB

estampage cuillère à fruit 695 69103

estampage fourchette à fuit 695 69104
estampage cuillère à thé 695 69105
estampage cuillère à café 695 69106
estampage fourchette à poisson 695 69107
estampage couteau à poisson 695 69108
estampage cuillère à légume 695 69109
estampage manche louche 695 69111
estampage manche couteau de table 1ère 695 69112
estampage manche couteau de table 2ème 695 69113
estampage manche couteau de table 3ème 695 69114
estampage manche couteau à fruit 1ère 695 69115
estampage manche couteau à fruit 2ème 695 69116
estampage manche couteau à fruit 3ème 695 69117
645;685;705
estampage cuillère à soupe 685 68101
estampage fourchette table 685 68102
estampage cuillère à fruit 685 68103
estampage fourchette fruit 685 68104
estampage cuillère à café 685 68106
estampage fourchette poisson 685 68107
estampage couteau poisson 685 68108
estampage cuillère à légume 685 68109 A5;1,2
estampage fourchette légume 685 68110
estampage manche louche 685 68111
estampage manche couteau table 1ère 685 68112
estampage manche couteau table 2éme 685 68113
estampage manche couteau table 3éme 685 68114
estampage manche couteau fruit 1ère 685 68115
estampage manche couteau fruit 2éme 685 68116

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ENIB

estampage manche couteau fruit 3éme 685 68117

estampage cuillère à glace 685 68120
705
estampage cuillère à soupe 705 70101
estampage fourchette table 705 70102
estampage cuillère à fruit 705 70103
estampage fourchette fruit 705 70104
estampage cuillère à thé 705 70105
estampage cuillère à café 705 70106
estampage fourchette poisson 705 70107
A;2
estampage couteau poisson 705 70108
estampage cuillère à légume 705 70110
estampage manche louche 705 70111
estampage manche couteau table 2éme 705 70114
estampage manche couteau table 3éme 705 70115
estampage manche couteau fruit 2éme 705 70117
estampage manche couteau fruit 3éme 705 70118
1285
estampage fourchette à gateau 1285 12807
estampage cuillère à soupe 1285 12850
estampage fourchette de table 1285 12851
estampage cuillère à fruit 1285 12852
estampage fourchette à fruit 1285 12853
estampage cuillère à thé 1285 12854
estampage cuillère à café 1285 12855
estampage fourchette à poisson 1285 12855
estampage cuillère à légume 1285 12856
estampage manche louche 1285 12857
estampage manche couteau de table 1285 12850
estampage manche couteau fruit 1285 12861

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ENIB

estampage cuillère à glace 1285 12864

estampage couteau à poisson 1285 12866
975
débitage 975+685+395 3940
estampage pelle à tarte 975 97542
estampage cuillère à soupe 975 97550
estampage fourchette table 975 97551
estampage fourchette fruit 975 97552
estampage cuillère à thé 975 97553
estampage cuillère à café 975 97554
estampage cuillère à légume 975 97555
estampage manche louche 975 97557
A1;2
estampage manche couteau table 1ère 975 97558
estampage manche couteau table 2ème 975 97559
estampage manche couteau table 3ème 975 97560
estampage manche couteau fruit 2ème 975 97562
estampage manche couteau fruit 3ème 975 97563
estampage fourchette poisson 975 97565
estampage couteau poisson 975 97566
estampage fourchette à gâteau 975 97567
estampage cuillère à fruit 975 97568

 Remarque: les Ai désignent le niveau de l'étage, les Bi désignent le niveau de l'étage

dans l'autre face de l'étagère, et pour les nombre (les i) désignent le nombre de rangé.
 Le virgule (,) est une fonction (et) et le point-virgule (;) désigne le passage de la
référence des niveaux des étage à la référence du numéro de rangé.

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Annexe 2
La figure suivante illustre la fiche de suivi de changement des outils.

Figure 51: Fiche de suivi de changement de outils

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Annexe 3
Les figures qui suivent illustrent tous les données et les paramètres de création de la table des
outils, fiche intervention et suivi de l’état de l’outil.

Figure 52: création de la table des outils

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Figure 53: Création de la fiche intervention

Figure 54: création de la table suivi de l'état de l'outil

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Annexe 4
Cuillère à soupe

Les emplacements 1 et 2 concernent le lot mini de fabrication. L'index vert sera situé juste au-
dessus de l’emplacement 2. Les emplacements de 3 à 11 concernent le tampon de régulation.
Ensuite viennent les emplacements de 12 à 14 de l'encours mini. L'index rouge sépare le
tampon de régulation de l'encours mini. Voici l'allure du planning :

Figure 55: Allure du planning des cuillères à soupe

L’encours maximal pour les cuillères à soupe est de 14 conteneurs qui sont équivalent à 238
cuillères.

Cuillère à fruit

Les emplacements 1 et 2 concernent le lot mini de fabrication. L'index vert sera situé juste au-
dessus de l’emplacement 2. Les emplacements de 3 à 10 concernent le tampon de régulation.
Ensuite viennent les emplacements de 11 à 13 de l'encours mini. L'index rouge sépare le
tampon de régulation de l'encours mini. Voici l'allure du planning :

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ENIB

Figure 56: Allure du planning des cuillères à fruit

L’encours maximal pour les cuillères à fuit est de 13 conteneurs qui sont équivalent à 247
cuillères.

Fourchette à table

Les emplacements 1 et 2 concernent le lot mini de fabrication. L'index vert sera situé juste au-
dessus de l’emplacement 2. Les emplacements de 3 à 10 concernent le tampon de régulation.
Ensuite viennent les emplacements de 11 à 13 de l'encours mini. L'index rouge sépare le
tampon de régulation de l'encours mini. Voici l'allure du planning :

Figure 57: Allure du planning des fourchettes à table

L’encours maximal pour les fourchettes à tables est de 13 conteneurs qui sont équivalent à
247 fourchettes.

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Fourchette à fruit

Les emplacements 1 et 3 concernent le lot mini de fabrication. L'index vert sera situé juste au-
dessus de l’emplacement 3. Les emplacements de 4 à 11 concernent le tampon de régulation.
Ensuite viennent les emplacements de 12 à 14 de l'encours mini. L'index rouge sépare le
tampon de régulation de l'encours mini. Voici l'allure du planning :

Figure 58: Allure du planning des fourchettes à fruit

L’encours maximal pour les fourchettes à fruit est de 14 conteneurs qui sont équivalent à 238
fourchettes.

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