Sidi Mohammed KADIRI
Principe gnral
Ressources/ Cots
MUDA
Finished Goods
All we are doing is looking at the time line from the moment the
customer gives us an order to the point when we collect the cash.
And we are reducing that time line by removing the non-valueadded wastes.
The Toyota way : Jeffrey K. Liker (2004)
Les freins de la performance
Les freins de la performance
The Toyota way
Jeffrey K. Liker
MUDA
Les 14 principes de TPS
1.
Baser la prise de dcisions sur une philosophie long terme, en acceptant les consquences financires
court terme;
2.
Crer des processus qui permettent de mettre les problmes en vidence rapidement;
3.
Utiliser le flux tir pour viter la surproduction
4.
Lisser la production ;
5.
Intgrer la culture la ncessit darrter la production ds lmergence dun problme de faon
produire de la qualit du premier coup;
6.
la standardisation du travail est la base de lamlioration continue et de limplication des collaborateurs ;
7.
utiliser le management visuel afin quaucun problme ne soit cach ;
8.
ne mettre au service du personnel et des processus de production que des technologies prouves ;
9.
former des leaders qui connaissent parfaitement le travail, et qui incarnent la philosophie;
10.
dvelopper des collaborateurs et des quipes de travail exceptionnels qui embrassent la philosophie de
lorganisation;
11.
respecter son rseau tendu de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et les aidant
samliorer ;
12.
aller soi-mme sur le terrain, pour comprendre en profondeur la situation ;
13.
prendre les dcisions lentement, par consensus, en considrant toutes les options possibles. Mettre
rapidement en place les solutions choisies;
14.
devenir une organisation qui apprend travers la rflexion et lamlioration continue.
Les bases du JIT
The Toyota way : Jeffrey K. Liker (2004)
Introduction la maintenance
13
14
Exemple
33
Reprsentation des dures de
dfaillance
34
Reprsentation des dures de
dfaillance
35
Reprsentation des dures de
dfaillance
36
Reprsentation des dures de
dfaillance
37
Courbe de fiabilit des roulements
38
Avant
TPM
1970 1980
Aprs
Maintenance mthodique
Maintenance Objective
Lean Maintenance
Maintenance Corrective
Maintenance prventive
Maintenance base sur la
fiabilit
Maintenance prdictive et
conditionnelle
Life Cycle Cost
Maintenance Productive
Zro accident
Zro dfaut
Zro panne
Maintenance au plus juste
Maximiser les
performances
Minimiser les cots
Etat du composant
Courbe dtat PF
Frquence de la MP systmatique
Dclencheur de la MP conditionnelle
Dclencheur de la Maintenance corrective
But :
Etat du composant
Rallonger la dure de vie des biens
Frquence de la MP systmatique
Dclencheur de la MP conditionnelle
Dclencheur de la Maintenance corrective
Evolution de la maintenance au japon
(entre 1976 et 1979)
Etapes
1976
1979
1re phase
Maintenance corrective
12,7 %
6,7 %
2me phase
Maintenance prventive
37,3 %
28,8 %
3me phase
Maintenance productive
39,4 %
41,7 %
4me phase
TPM
10,6 %
22,8 %
[S.Nakajima 1986]
Esprit de fatalit
Guide pratique de la TPM Usinor 1997
au principe de la TPM
Je veille ce
que la machine
ne sarrte
jamais en cours
de production
Processus
Maintenance
Processus
Production
Moi, je veille
ce que la
machine soit
correctement
utilise
Esprit de responsabilit
Guide pratique de la TPM Usinor 1997
Dfinition de la TPM
La TPM:
1.
a pour objectif la ralisation du rendement global maximum de
lquipement,
2.
cherche tablir un systme global de maintenance productive pour
toute le dure de vie des installations,
3.
implique la participation de toutes les divisions, notamment celles de la
conception, de lexploitation et de la maintenance tous les niveaux
hirarchiques, des dirigeants aux oprateurs,
4.
utilise comme moyen de motivation, les activits autonomes du
personnel regroup en cercles.
[S.Nakajima 1986]
Dfinition de la TPM
La TPM vise :
maximiser l'efficacit du systme de
production;
liminer les pertes tout au long du
cycle de vie du systme de production,
avec une vue de parvenir zro
accident, zro dfaut et zro panne;
impliquer tous les dpartements aux
actions damlioration;
Impliquer chaque employ, du top
management aux travailleurs de
premire ligne.
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Rsultats obtenus par lapplication
de la TPM
Rubriques
Productivit
P
Qualit
Q
Cots
C
Dlai
D
Scurit et Environnement
S
Moral
Exemples deffets obtenus
- productivit par personne accrue de 40% pour la socit M, 50 % pour F
- Valeur ajoute par personne augmente de 47 % pour la socit A, 17% pour AS
- Taux de marche des installations augment de 17 % pour la socit T (68 % 85 %), de 26 % pour C (55
% 81 %)
- Pannes abaisses 1/50 pour la socit TK (1000 >> 20/mois)
- Taux de dfauts attribuables lquipement abaiss 1/10 ( 1 % >> 0,1 %) pour la socit MS
- Taux des rebuts abaiss 1/3 (0,23 % >> 0,08 %)
- Taux des rclamations abaiss 1/2 pour la socit MS, pour F, 1/4 pour NZ
- Main-duvre requise diminue de 30 % pour la socit TS, de 30 % pour C
- Cots de la maintenance diminus de 15 % pour la socit TK
- Economie dnergie de 30 % pour la socit C
- Nombre de jours de stockage des produits divis par 2 (11 jours 5 jours) pour la socit T
- Rotation du stock double (3 fois 6 fois/mois) pour la socit C
- Accident du travail avec arrt : zro pour la socit M
- Pollution zro pour toutes les socits
- Nombre de suggestions par personne multipli par 2,3 (36,8 83,6 ides/an) pour la socit N
- Nombre de runions des cercles de qualit doubl (2 fois 4 fois/mois) pour C
[S.Nakajima 1986]
Exigences de la TPM
ne plus accepter les pannes,
supprimer lide de fatalit,
ne plus accepter l-peu-prs dans la
propret et ltat des quipements,
rechercher la cause premire des
problmes,
avoir en permanence le souci damlioration.
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54
Actions conjugues
des facteurs de pannes
Absence de condition
de base
Inobservation des
conditions
dutilisation
Ngligence des
dgradations
Manque de
comptence
Points faibles de
conception
Cercle vicieux des systmes
de gestion des quipements
[S.Nakajima 1986]
Les 8 piliers de la TPM
1.
liminer systmatiquement les causes de pertes (cas par cas) pour
amliorer le rendement des quipements.
2.
Mettre en place un systme de Maintenance Autonome.
3.
Mettre en place un systme de Maintenance Planifie.
4.
Former et entraner aux techniques de production et de maintenance.
5.
Mettre en place un systme de conception et dmarrage de nouveaux
quipements.
6.
Mettre en place un systme de maintenance de la qualit des produits.
7.
Mettre en place un systme damlioration du rendement administratif.
8.
Mettre en place un systme de pilotage de la scurit et de
lenvironnement.
Les Six grosses pertes
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[S.Nakajima 1986]
Niveau
Niveau 2
- Pannes imprvues
- Maintenance prventive = maintenance
corrective
- Pertes causes par des pannes encore
1.
importantes
- Auto-maintenance en cours de
Pertes par
prparation
pannes
- Evaluation de la dure de vie des pices
en cours
- Mise en vidence des points faibles des
installations : termine
- Maintenance corrective applique
lgard de ces points faibles reprs
Laisses
totalement
au
bon
vouloir
des
Procdure dopration standardise
2.
oprateurs
(distinction des prparatifs externes et
internes et leur procdure)
Pertes par - Sans rgie aucune, grandes dispersions
- Dispersions du temps consacr
prparatifs et du temps consacr aux prparatifs et
rglages
- Thmes suivants dfinis
rglages
3.
Pertes par
ralentissement
s
Niveau 1
- Coexistence des pannes imprvues et
chroniques
- Maintenance corrective > maintenance
prventive
- Pertes causes par des pannes
importantes
- Inexistence dauto-maintenance
- Dispersions importantes de la dure
de vie des pices
- Ignorance des points faibles des
installations
- Spcifications des installations peu
claires
- Absence de standard de lallure de
fonctionnement suivant les sries de
produits et les machines
Niveau 3
- Mise en place de lorganisation pour la
maintenance priodique
- Maintenance prventive > maintenance
corrective
- Pertes par pannes < 1 %
- Auto-maintenance active
- Prolongement sensible de la dure
de vie des pices
Niveau 4
- Mise en place de lorganisation pour
la maintenance conditionnelle
- Maintenance prventive
- Pertes par pannes < 0,1 %
- Auto-maintenance maintenue et
amliore
- Mesure de la dure de vie des pices
par des instruments de diagnostic
- Conception de la fiabilit et de la
maintenabilit des installations futures
- Etude de la conversion des prparatifs
internes en prparatifs externes : en
cours
- Rglage tudi dans son mcanisme,
mesures dj en cours
- Strict minimum ralis et maintenu :
prparatifs en opration unique
- Fabrication de produits conformes
ds le dbut sans rglage
- Problmes concernant lallure dj
- Modifications en cours pour les
- Marche de linstallation la capacit
sris :
problmes lucids (voir niveau 2-3)
nominale pleine, marche une allure
- Standardisation de lallure selon les
suprieure lallure nominale grce
o problmes mcaniques
produits
;
rapport
entre
problmes
et
des amliorations
o problmes de la qualit
causes
matrielles
mis
en
vidence
:
Standardisation de lallure suivant les
- Standardisation de lallure suivant les
relation
entre
les
caractristiques
de
la
produits et respect des standards
produits : effectue ; respect des
qualit et la prcision du matriel
- Pertes par ralentissements : nulle
standards : observ
- Dispersions peu importantes de lallure - Pertes par ralentissement minimes
de fonctionnement
- inconscience quant limportance des - Quantification des arrts mineurs en
- Problmes darrts mineurs dj tudis - Arrts mineurs nuls : passage possible
pertes
causes
par
les
arrts
mineurs
cours
frquence
et mesures dj prises : installations en
l'automatisation
4.
(laisses compltement entre les mains
tat satisfaisant
o endroits dapparition
des oprateurs)
Pertes par
o pertes occasionnes
arrts mineurs - irrgularit des endroits dapparition des - Stratification des donnes lies au
causes darrt, frquences disperses :
phnomne en graphique, lucidation
dsordre complet
de son mcanisme : en cours, mesures
prises par ttonnement
- Dfauts chroniques laisss labandon - Quantification des dfauts chroniques - Problmes de dfauts chroniques
5.
- Nombreuses mesures prises, mais sans
en cours
dj tudis et mesure prises :
consquence
installations en tat satisfaisant
o gravit
- Etude de la dtection en ligne de
Pertes par
o pertes par dfauts
- Stratification des donnes en graphique. dfauts
dfauts des)
mcanisme en tude, mesures prises
[S.Nakajima 1986]
- Pertes par dfauts <0,1 %
Vers le zro panne
Zro panne peut tre atteint par :
L'tablissement de standards dtat des quipements;
Dveloppement et l'application des pratiques qui rduisent au minimum
l'erreur humaine;
Lamlioration de la dtection prcoce des dfaillances potentielles
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62
Vers le zro panne
Maintien des conditions de base
Prvention de
l'usure et du
grippage
Dcouverte
prcoce des
anomalies
Prvention du manque
ou du desserrage
des boulons
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Vers le zro panne
Leon ponctuelle
Une fiche leon ponctuelle est
produite aprs chaque apparition
dune dfaillance,
Elle fournit une connaissance sur
un point unique (problme vcu)
Cest un
didactique
oprateurs
moyen facile et
pour former les
Cest un outil de formation sur le
poste de travail (on job training)
Quatre phases vers zro panne
Phase
Phase 1
Thme
Rduction de la dispersion
des intervalles entre
pannes
Nature des
principales
mesures prises
Rparation des
dgradations qui avaient
t ngliges
Rparation des dfauts
latents
Elimination des
dgradations
forces
Elaboration des
conditions
fondamentales
Clarification des
conditions
Clarification des
conditions dutilisation
et leur observation
Phase 2
Phase 3
Allongement de la dure de
vie nominale
Rparation priodique des
dgradations
Amlioration des faiblesses
de conception
Amlioration des
rsistances et des
prcisions
Slection de pices
satisfaisant aux conditions
Amlioration des faiblesses
dues aux surcharges
Rparation priodique des
dgradations
Estimation des dures de
vie
Rfrences pour examens
priodiques
Rfrences pour
remplacements
priodiques
Amlioration de
lentretien
Suppression des pannes
brusques
Augmentation des
comptences en production
et entretien
Mesures pour viter les
erreurs opratoires
Mesures pour viter les
erreurs de rparation
Rparation des dgradations
apparentes
Phase 4
Prvision de la dure de vie
Prvision de la dure de vie
de linstallation grce
aux techniques de diagnostic
industriel
Analyse technique des
pannes catastrophiques
Analyse de la section de
rupture
Analyse de la fatigue des
matriaux
Analyse des dents
dengrenage, etc.
Mesures pour allonger la
dure de vie
Dtermination des
dgradations internes par
apprciation des signes
avant-coureurs
Existence ou non de signes Rparations priodiques
avant- coureurs
bases sur la prvision de la
Signes avant-coureurs
dure de vie
significatifs
_ Comment dtecter les
signes avant-coureurs
[S.Nakajima 1986]
Quatre phases vers zro panne
(Rsultat sur 3 ans)
[S.Nakajima 1986]
Jishu Hozen
(maintenance autonome)
Dveloppement des comptences des oprateurs afin qu'ils soient
autonomes pour prendre en charge l'entretien courant et les petites
interventions de maintenance:
Rpondre au besoin de ractivit en cas de dysfonctionnement
Dvelopper l'autonomie des quipes de nuit, de week-end
Impliquer, responsabiliser et motiver les oprateurs (empowerment)
Librer les techniciens experts de la maintenance pour des interventions
prventives et d'amlioration.
67
Implmentation
du Jishu-Hozen
1. Nettoyage initial / remise niveau
2. Mettre en place des contre-mesures, limination
des sources de salissure et modification des accs
difficiles
3. Mettre en place des standards de nettoyage et de
lubrification
4. Inspection gnrale (actions et formation)
5. Dvelopper lauto-inspection (feuille de contrle)
6. Appliquer les rgles dordre et de propret (5S)
7. Gnraliser la maintenance autonome
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Activits des oprateurs
Prvention des dtriorations:
Oprations correctes dexploitation
Prparation des conditions de base (nettoyage, graissage, resserrage)
Rglages (changement de srie principalement)
Enregistrement des donnes des pannes et des autres anomalies
Mesures de dtriorations
Linspection quotidienne
Une partie des inspections priodiques
Remise en tat
Petits travaux dentretien (changement de pices simples)
Communication rapide lors des pannes et autres anomalies
Assistance lors de rparations imprvues
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Les activits en cercles
On cre des groupes aux diffrents niveaux; de
la direction, d'encadrement et d'excution (les
cercles de qualit):
chaque niveau a son rle et son objectif, et
fait des efforts pour l'atteindre,
les animateurs de groupe de chaque niveau
sont galement membres d'un groupe de
niveau suprieur,
les animateurs de groupe jouent le rle de
courroie de transmission et assurent une
liaison troite la fois verticale et
horizontale.
70
des
questions ?
