TEORÍA DEL

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL (DO)
Integrantes del equipo:
María Fernanda Aguirre
Calderón Maestría en
Ana Manuela Bautista Cruz administració
Xóchitl Donashií Hernández n
Aguilar Enero
Yovani Saucedo Barajas 2023
Diana Bárbara Solorio
 INTRODUCCIÓN
En el presente documento se pretende desarrollar la teoría del desarrollo
organizacional o mejor conocida como la Teoría del DO, la cual se enfoca
en las interacciones entre las partes de la organización que se
influenciaron recíprocamente, para las relaciones de trabajo entre las
personas, así como para la estructura y los procesos organizacionales.
El DO es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en
las ciencias de la conducta y orientada al cambio planificado del escenario
de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el
desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización.
ORÍG
ENES
 SURGE EL
DO?
El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962,
con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la
organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento
y desarrollo según sus potencialidades.

CONCEPTO DE
La organización es ORGANIZACIÓN
la coordinación de diferentes
actividades de contribuyentes individuales con la finalidad
de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.
 ¿QUÉ ES EL
DO?
El DO es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría
del comportamiento en dirección al enfoque sistémico. Es un
movimiento que reúne a varios autores con el propósito de
aplicar las ciencias de la conducta.
Busca lograr un cambio planeado de la organización conforme
en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de
la organización misma.
 PROPÓSITO
DEL DO
El movimiento del DO surgió a partir de 1962 como un conjunto
de ideas sobre el hombre, la organización y el ambiente, con el
propósito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las
organizaciones.

Los modelos de DO se basan en

cuatro variables básicas:
Organización Ínvido

Ambiente Grupo
 FACTORES DEL
ORIGEN DEL DO
El DO es
para
promover el
Los
estudios
sobre la
resultado de los motivación
cambio y la humana
esfuerzos de la
flexibilidad
Teoría
organizacion
conductista
al.

Demostraron la
necesidad de un nuevo
enfoque de la
administración para
La dificultad de interpretar la nueva
operacionalizar los concepción del hombre
conceptos de las y de la organización
diversas teorías basada en la dinámica
administrativas motivacional.
 EXPONIENDO SUS
LA PLURALIDAD DE INVESTIGACIONES CON T-
CAMBIOS EN EL MUNDO GROUPS

Se dieron a conocer los

resultados con la
capacitación de la
sensibilidad y las
posibilidades de su
aplicación dentro de las
Las primeras organizaciones.
investigaciones
de laboratorio sobre la • Transformaciones rápidas del Ambiente
conducta de grupo. organizacional.

• Aumento del tamaño y de las organizaciones.

• organizaciones.

LA CREACIÓN DEL • Diversificación y complejidad de la tecnología.

NATIONAL TRAINING
LABORATY • Cambios en la conducta administrativa
 EL DO Y LA CRITICA
AL SISTEMA
TRADICIONAL
Los autores del DO critican el concepto tradicional de
organización que adapta el sistema mecánico (sistema cerrado
típico) y adoptan el sistema orgánico (sistema abierto y
flexible).
La tarea básica del DO es transformar las organizaciones;
mecanicistas en organizaciones orgánicas.
CAMBIOS
Y LA
ORGANIZ
 CULTURA
ORGANIZACIONAL
Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y
relaciones sociales típicos de cada organización.

Cada organización tiene su propia cultura corporativa .

Existen culturas conservadoras que se caracterizan por su rigidez, y culturas adaptables

que son flexibles y maleables.
 CARACTERÍSTICAS DE
LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Tipos de Aspectos de la cultura Organizacional:

Formales y Abiertos

Informales y Ocultos
 FORMALES Y
ABIERTOS
Componentes visibles y públicamente observables orientados para aspectos
operacionales y de tareas.

 Estructura Organizacional.

 Títulos y descripciones da cargos.

 Objetivos y estrategias.

 Tecnología y prácticas operacionales.

 Políticas y directrices de personal.

 Métodos y procedimientos.

 Medidas de productividad física y financiara.

 ASPECTOS
INFORMALES Y
OCULTOS
Componentes invisibles y cubiertos, afectivos y emocionales, orientados para:
aspectos sociales y psicológicos.

 Estándares de influenciación y poder.

 Percepciones y actitudes de las personas.

 Sentimientos y normas de grupos.

 Creencias, valores y expectativas.

 Estándares de integración informales.

 Normas grupales.

 Relaciones afectivas.
 CLIMA
ORGANIZACIONAL
El clima organizacional constituye el medio interno o la atmósfera psicológica
característica de cada organización.

Puede ser:

 Saludable o enfermizo.

 Caliente o Frio.

 Negativo o Positivo.

 Satisfactorio o Insatisfactorio.
 CAMBIO DE LA
CULTURA Y DEL
CLIMA
ORGANIZACIONAL
Para cambiar la cultura y el clima organizacional, la organización
necesita tener capacidad innovadora, o sea:

 Adaptabilidad. Debe ser flexible la organización.

 Sentido de identidad. Conocer de la Organización.

 Perspectiva exacta del medio ambiente. Investigar el

Ambiente.

 Integración entre los participantes. Unión entre las

Personas.
 CONCEPTO DE
CAMBIO
Es la transición de una situación a otra diferente o el pasaje de un estado hacia
otro diferente.

Implica:

 Ruptura.

 Transformación.

 Perturbación.

 interrupción.
 PROCESO DE CAMBIO
EN EL DO POR KURT
LEWIN
El modelo consiste de tres fases o etapas distintas: descongelamiento, cambio y
recongelamiento.

• Reconozca la Cambio • Los cambios se

necesidad de fortalecen y
cambio. mantenerlos.
• Se deben planificar los • Integrar lo nuevo
• Decide lo que
cambios. habitual.
debes hacer de
• Los ajustes deben ser • El éxito debe
cambio.
• Manejar y realizados. celebrarse.
• Ayudar a los empleados
comprender sus
pensamientos y a entender un nuevo
problemas. concepto o perspectiva.
Descongelar Recongelamiento
 HERRAMIENTAS DE
CAMPO DE FUERZAS
POSITIVAS Y
Que es
:
NEGATIVAS
Se usa para encontrar los factores que apoyan o frenan la solución de un problemas
 ¿COMO
FUNCIONA? Determina los
factores positivos y
negativos de la
situación

Realiza un análisis Las personas

usando la técnica piensan juntas
de grupo nominal y acerca del cambio
la multi-motivacion. deseado.

Busca Prioriza tus fuerzas

verdaderamente positivas y
raíces del negativas para
problema reforzar o eliminar.
 TIPOS DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Cambio en la estructura • Rediseño en la Organización
Organizacional • Nueva Configuración.

Cambios en la • Nuevos Equipos.

Tecnología • Nuevos Procesos.

Cambios en los • Nuevos Productos.

Productos y Servicios • Nuevos Servicios.
Cambios en la • Nuevas Actitudes, Percepciones.
Cultura • Mentalidad y Habilidades
Organizacional
 CONCEPTO DE
DESARROLLO
Es un proceso lento y gradual que conduce a la realización de las potencialidades
de la organización.

Permite : 1. Conocimiento profundo y realista de sí mismo y de sus

posibilidades.

2. Conocimiento profundo y realista del medio ambiente en que

opera.

3. Planeación de las relaciones con el medio ambiente y con sus

participantes.

4. Estructura interna flexible para adaptarse a Los cambios que

ocurren en el medio ambiente y entre sus participantes.
5. Medios de información al respecto de los cambios y de la
adecuación de su respuesta de adaptación.
 ETAPAS DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
1. Cambio evolutivo. Cuando el cambio de una acción hacia otra que la
sustituye es pequeño dentro de los limites de las expectativas statu quo. Y es
lento y suave y no supera expectativas de los involucrados.

2. Cambio revolucionario. Cuando el cambio contradice, rompe o destruye los

arreglos del statu quo. Es rápido e intenso y brutal transgrede y rechaza las
antiguas expectativas e introduce nuevas

3. Desarrollo sistemático. Los cambios resultantes se traducen por apoyo y

compromiso y no por resistencia o resentimientos.
 ETAPAS DE LA
ORGANIZACIÓN
1. Etapa pionera. Es la etapa inicial de la organización. Por ser aún pequeña, sus
procesos se supervisan y se controlan.

2. Etapa de expansión. Es la etapa en que la organización crece y expande sus

actividades, intensifica sus operaciones e incrementa la cantidad de participantes.

3. Etapa de reglamentación. Con el crecimiento de sus actividades, la organización se

obliga a establecer normas de coordinación, y rutinas de trabajo.

4. Etapa de burocratización. Para preestablecer la conducta organizacional dentro

de estándares rígidos y un sistema de reglas y procedimientos para enfrentarse a las
contingencias relacionadas con las actividades del trabajo.

5. Etapa de reflexibilización. Es decir, de readaptación a la flexibilidad y de

reencuentro con la capacidad innovadora perdida.
 CRÍTICAS A LAS
ESTRUCTURAS
CONVENCIONALES
Las críticas a las estructuras convencionales son las siguientes:
1. El poder de la administración frustra y enajena al empleado, Es por medio del poder y
de la autoridad formal que la organización controla a sus participantes y cumple sus
objetivos.
2. La división y la fragmentación del trabajo impiden el compromiso emocional del
empleado. Cuando la organización se divide en departamentos y éstos en secciones,
ocurre una fragmentación.

3. La autoridad única o unidad de comando restringe la comunicación y afecta

negativamente el compromiso de la persona con la organización. La autoridad lineal limita la
organización a una estructura sencilla y provee únicamente un canal de comunicación de arriba
hacia abajo.
4. Las funciones permanentes se tornan fijas e inmutables. Las organizaciones
permanecen estáticas, pueden cambiar por muertes, jubilaciones y algunos puestos
creados extemporáneos.
DESARRO
LLO
ORGANIZA
El punto principal del DO está en cambiar a las personas y la naturaleza y
la calidad de sus relaciones de trabajo. Su énfasis está en el cambio de la
cultura de la organización. En principio, el DO es un cambio organizacional
planeado.
French y Bel definen el DO como:
1. Procesos de solución de problemas.
2. Procesos de renovación.
3. Administración participativa.
4. Desarrollo y fortalecimiento (empowerment) de equipos.
5. Investigación-acción.
a. La investigación-acción requiere:
a) Diagnóstico preliminar del problema.
b) Obtención de datos para apoyo (o rechazo) del diagnóstico.
c) Retroalimentación de datos a los participantes de la
organización.
d) Exploración de los datos por los participantes de la
organización.
e) Planeación de la acción apropiada por los participantes.
f) Ejecución de la acción apropiada.
b. Suposiciones básicas del DO
1. Constante y rápida mutación del ambiente. El mundo
moderno se caracteriza por cambios rápidos, constantes y en
una progresión explosiva.
2. Necesidad de continua adaptación. El individuo, él grupo, la
organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos
de adaptación, ajuste reorganización, como condición básica
de supervivencia en un ambiente en continuo cambio.
3. Interacción entre individuo y organización. La organización
es un sistema social. El DO parte de una filosofía sobre el ser
humano dotado de aptitudes para la productividad que pueden
permanecer inactivas si el contexto en que vive y trabaja le es
restrictivo y hostil, impidiendo el crecimiento y la expansión de
sus potencialidades.
4. El cambio organizacional debe planearse. El cambio planeado es un proceso
continuo y complejo. Para cambiar una empresa, se necesita cambiarla toda e
involucrar a todos los miembros de la organización en un compromiso conjunto.
5. La necesidad de participación y de compromiso. El cambio planeado es una
conquista colectiva y no el resultado del esfuerzo de pocas personas.
6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización dependen
de la comprensión y de la aplicación de los conocimientos sobre la naturaleza
humana.
7. La variedad de modelos y estrategias de DO. Existen varios modelos y estrategias
para situaciones o problemas en función del diagnóstico hecho.
8. El DO es una respuesta a los cambias. Es un esfuerzo educacional complejo,
destinado a cambiar actitudes, valores, conducta y estructura de la organización, de
tal forma que esa pueda adaptarse a las demandas ambientales, caracterizadas por
nuevas tecnologías, nuevos mercados, nuevos problemas y desafíos.
b. Las características del DO
La definición del DO supone ciertas características, como:
1. Enfoque en la organización como un todo.
2. Orientación sistémica.
3. Agente de cambio.
4. Solución de problemas.
5. Aprendizaje experimental.
6. Procesos de grupo y desarrollo de equipos.
7. Retroalimentación.
8. Orientación situacional.
9. Desarrollo de equipos.
10. Enfoque interactivo.
c. Objetivos del DO
Los objetivos comunes de un programa de DO son:
1. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con
la organización. Se busca la motivación en conjunto con el compromiso, el
compartir objetivos comunes y el incremento de lealtad.
2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la
interacción de las personas.
3. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo
con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización.
PROCESO
DEL DO
 El DO constituye un proceso que lleva años para cambiar una organización y que puede
continuar indefinidamente. Para un programa de esa magnitud, el apoyo decidido de la
alta administración es esencial. Para Kotter, el DO es un proceso que sigue ocho etapas,
qué son:

Retroalimentaci Evaluación y
Diagnóstico Desarrollo de
ón de datos y acompañamient
inicial. equipos.
confrontación. o.

Planeación de
Decisión de la Recolección de acción y Desarrollo
dirección de la empresa
de utilizar el DO. datos. solución de intergrupal.
problemas.
TÉCNICAS
DEL DO
 Los agentes de cambio utilizan varias técnicas de DO para hacer cosecha de
datos, diagnóstico organizacional y acción de intervención. Las técnicas se
utilizan para mejorar la eficacia de las personas, las relaciones entre dos o tres
personas, el funcionamiento de grupos, las relaciones entre grupos o la eficacia
1. de la organización como una totalidad.
Técni • La técnica principal de DO para las personas es la capacitación de la sensitividad. Es una modalidad de dinámica dé grupo destinada a reeducar la
cas conducta humana y mejorar las relaciones sociales.
de • El objetivo es el auto-conocimiento y el conocimiento del impacto que el individuo ejerce sobre las otras personas, además del perfeccionamiento de la
inter comunicación interpersonal por la eliminación de sus barreras.
venci
ón
para
indivi
duos
2. • Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales, tiene como objetivo el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales.
Técni
ca de • Es una técnica destinada a individuos y no a grupos, pues analiza las transacciones y el contenido de las comunicaciones entre las
inter personas.
venci
ón
para
dos o
más
pers • 1. Consultoría de procedimientos, es una técnica que utiliza equipos coordinados por un consultor interno o externo.
onas
• 2. Desarrollo de equipos. Es una técnica de alteración conductista en la cual grupos de personas de varios niveles y áreas se reúnen bajo la
3. Técnica coordinación de un consultor y se critican mutuamente.
de • El objetivo es crear y desarrollar equipos sin diferencias jerárquicas y sin los intereses específicos de cada departamento de los cuales se originan los
intervenci participantes.
ón para
equipos o
• Otro objetivo es diagnosticar las barreras para el desempeño eficaz del equipo, fortalecer el sentido de unidad entre sus miembros, incrementar
grupos relaciones entre los miembros, mejorar el cumplimiento de las tareas y el proceso de trabajo del grupo.
 • Técnica de las reuniones de confrontación. Constituyen una técnica de alteración conductista a partir de la actuación de un consultor
4.
Técnica interno o externo (llamado tercera parte), como moderador.
s de • Dos grupos antagónicos en conflicto (por desconfianza recíproca, discordancia, antagonismo, hostilidad, etcétera) pueden tratarse a
interve través de juntas de confrontaciones, en las cuales cada grupo se autoevalúa, así como evalúa la conducta del otro, como si se pusiera
nción frente
para
relacion
es
intergru
pales

5. • Retroalimentación de datos o feedback de datos, es una técnica de cambio de conducta que parte del principio de que cuanto más
Técnica
s de datos cognitivos el individuo recibe, tanto mayor será su posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente.
interve • La retroalimentación de datos requiere un flujo de información en la organización, por medio de:
nción
para la
organiz
ación
como
un todo Distribució Documenta Discusiones
Pláticas
n interna ción y periódicas
sobre
de distribución entre
temas
informacion de personas
internos,
es para resultados de
programas
determinad de diferentes
y planes de
as investigaci áreas de la
trabajo,
posiciones ones organizació
etcétera.
clave. internas. n.
MODELOS
DEL DO
Existen varios modelos de desarrollo organizacional que adoptan
una variedad de enfoques, conceptos y estrategias lo principales
modelos:

MANAGERIAL GRID O DO DEL TIPO GRID

MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH
TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LA OFICIEN GERENCIAL DE REDDIN
MANAGERIAL GRID O DO DEL TIPO
GRID
Para los autores el cambio organizacional comienza con el cambio
individual.
Dentro de ellas hay tres premisas
A) los individuos y las organizaciones .
Dentro de la
B)las organizaciones alcanzan satisfacción . misma hay dos
conceptos
C) una gran energía de las organizaciones
importantes
EXCELLENCE GAP: como la organización es un sistema complejo, se
debe analizar globalmente y verificar cual es su excellenge gap, es
decir, la discrepancia en relación con su estándar de excelencia.

Confirmación de la excelencia empresarial: para verificar si la

empresa es o no excelente , los autores proponen la utilización de la
rubrica empresarial.
 DENTRO DEL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Las seis etapas
del grid

Capacitación a Establecimiento
Reuniones de Implementación
través de Desarrollo de de objetivos Evaluación de
confrontación a través de
Seminarios de equipos organizacionale los resultados
intergrupal equipos
laboratorio : s
 MODELO DE
LAWRENCE Y LORSCH
Lawrence y lorsch proponen un modelo de diagnostico y acción para el
desarrollo organizacional las cuales son las siguientes:

Concepto de diferenciación e integración:

Concepto de confrontación:
 Etapas del desarrollo
organizacional
Implementa
Planeación
Diagnostico ción de la evaluación
de la acción
acción
TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE
EFICACIA GERENCIAL DE
REDDIN
Reddin presenta un modelo para el desarrollo de la eficacia
gerencial, denominado teoría tridimensional “ el modelo
conceptual de Reddin” se basa en el hecho de que se solicita que
el administrador sea eficaz.
 TEORÍA TRIDIMENSIONAL
CONCEPTOS
Eficacia gerencial :
Estilos gerenciales:
Las habilidades gerenciales básicas:
a) Sensibilidad situacional
b) Flexibilidad de estilo
c) Destreza de gerencia situacional

Conceptos básicos:
a) El cambio organizacional es un proceso par reunir gerentes:
b) El programa tridimensional no provee:
c) Lo ejecutivos no aplican todo lo que saben:
d) El cambio debe involucrar atoas las unidades:
e) La flexibilidad es condición necesaria del cambio:
APRECIACI
ÓN
CRÍTICA
El DO proporcionó a la TGA una literatura amplia y rica de enfoques variados. Con la crisis de
las relaciones humanas, el DO se volvió la opción para incrementar la eficacia organizacional.
Las críticas al DO son:
1. Aspecto mágico del DO. Existen características mágicas del DO creadas a partir de
cuatro mitos:

a. El mito de lo disciplina del DO. Existe una visión del DO como disciplina delimitada,
independiente y se basa en el método científico.

b. El mito de las variables no investigables. Existe una contradicción entre la afirmación

de que el DO se basa en el conocimiento científico y la resistencia encontrada en la
utilización de métodos científicos en el DO.

c. El mito de la novedad. Existe la noción de que el DO es un conjunto de nuevas técnicas

que facilitan el cambio.

d. El mito de la eficacia aumentada. Los autores del DO argumentan que sus técnicas
aumentan la capacidad de la organización para dirigir sus objetivos con eficacia.
2. imprecisión en el campo del DO
El desarrollo de grupos-T, de capacitación de laboratorio
y de otras formas para aumentar la interacción o terapia
de grupo provocó el surgimiento del DO, que se convirtió
en un código para asignar programas y actividades que
provenían de varias tendencias, dentro de un nuevo
enfoque de educación y capacitación.

3. Énfasis en la educación ‘‘emocional"

El DO enfoca la capacitación de "habilidades" en la
relación interpersonal, teniendo como base las
ciencias de la conducta. El DO no se preocupa con
las habilidades de dirección, sino únicamente con
las técnicas de relaciones humanas.
4. Aplicaciones distorsionadas del DO
Muchas organizaciones se aproximan al modelo monocrático sustentado en
el derecho de la propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones
poseen un poder y elevado status social y económico.
Ninguna comprobación científica demostró que las técnicas de DO mejoran
la capacidad de la organización de alcanzar sus objetivos. A pesar de todas
esas restricciones y del utopismo de muchos enfoques, el DO se presenta
como la mejor opción humanista de enfoque de la teoría administrativa.
 CONCLUSIÓN
Concluimos que la teoría del DO es sumamente importante, ya que permite la
interacción entre las diferentes partes de la organización y tiene la finalidad de
poder mejorar la eficiencia de la empresa e incidir en el desarrollo del individuo
para alcanzar los objetivos y que se apoye un nuevo escenario empresarial.
La característica principal de DO es la revitalización ya que orienta a mejorar los
procesos de solución de problemas y renovación de la organización, haciendo
uso de sus procesos con el fin de obtener resultados de cambio y favorables
dentro de la organización para que puedan cumplir con cada uno de sus
objetivos.