TOMA DE DECISIONES LA

ESENCIA DEL TRABAJO DEL

GERENTE
ROBBINS,ADMINISTRACIÓN
 Michael Barret, presidente de GE Money
China (izquierda) , estaba preocupado
por la lentitud del servicio al cliente (una
característica generalizada en los
instituciones bancarias chinas). Animó a
sus subalternos a identificar problemas,
pero éstos no estaban acostumbrados a
expresarse libremente. Michael comenzó
a anotar las ideas en el folio, al poco
andar los empleados se abrieron y
detectaron que las demoras estaban al
pasar de un grupo a otro y decidieron
asignar cada solicitud a un agente.
Fuente: Robbins, Administración
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
• “Las decisiones y quizá la manera en que se toman, cumplen una
función en el desempeño”.
• En todos los niveles o áreas se toman decisiones, es decir eligen
entre dos o más alternativas. Ejemplo: metas, ubicación, en
que mercados penetrar y qué productos o servicios ofrecer.
• No sólo los gerentes deciden, sino todos los participantes de la
organización.
• La toma de decisiones es un proceso completo.
• “Serie de ocho etapas para identificar un problema, elegir una
alternativa y evaluar la eficacia de la decisión.”
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Identificació Identificació Ponderación Desarrollo Análisis de Selección de Implementa Evaluación
n de un n de de los de las una ción de la de la
problema criterios de criterios alternativas alternativas alternativa alternativa eficiencia de
decisión la decisión

Elección de la Calificaciones Costos de inicio Curves Quiznos Curves Quiznos Curves Quiznos Chem-Dry
mejor franquicia financieras 10 Jani-King Jani-King Jani-King
para comprar Antecedentes del Apoyo dueños Jackson-Hewitt Jackson-Hewitt Jackson-Hewitt
dueño de la franquicia 8 GNC GNC GNC
franquicia Calificaciones Radio Shack Radio Shack Radio Shack
Costos de inicio financieras 6 Chem-Dry Chem-Dry Chem-Dry
Regiones Regiones McDonald`s McDonald`s McDonald`s
geográficas geográficas
abiertas 4
Apoyo del dueño Antecedentes
de la franquicia dueño franquicia
3
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA
 El proceso de toma de decisiones comienza con una discrepancia

entre la situación actual y la deseada

Estado A Estado B
Desempleado Dueño de una franquicia
 En la realidad los problemas no son patentes. No hay que confundir
los problemas con sus señales. La identificación de los problemas es
una actividad subjetiva. El gerente que por equivocación resuelve un
problema erróneo tiene un desempeño tan malo como el que
identifica el problema y no hace nada.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA
 No es fácil ni trivial saber identificar los problemas. Por esto es necesario
comprender que:
1. Estar conscientes de ellos
2. Estar presionados para actuar y
3. Tener los recursos necesarios
 El que las cosas no estén donde los gerentes quieren no es suficiente para
que se trate de un problema.
 La discrepancia sin presión hace que el problema pueda posponerse.
 No es probable que los gerentes señalen algo como problema si no tienen
autoridad, la información o los recursos.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE

DECISIÓN
Una vez detectado el problema se identifica los
criterios de decisión importantes para resolverlos.
Es decir se determina lo que es pertinente para
tomar la decisión. Los gerentes tienen criterios
(explícitos o tácitos) para guiar sus decisiones.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
ASIGNAR PESOS A LOS CRITERIOS
 Si los criterios no tienen la misma importancia

es necesario ponderarlos. La idea es establecer

las prioridades.

Criterio Peso
Costos de inicio 10
Apoyo del dueño 8
Calificaciones financieras 6
Regiones abiertas 4
Antecedentes del dueño 3
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

DESARROLLAR LAS ALTERNATIVAS

 Se debe desarrollar una lista de alternativas. No

se hace ningún intento por evaluar las alternativas

sólo se enumeran.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

ANALIZAR LAS ALTERNATIVAS

 Aquí se deben analizar las alternativas críticamente

de acuerdo con los criterios de la etapa 1 y 2.

 Para el ejemplo, las calificaciones se basan en una

evaluación personal.
 Algunas evaluaciones se hacen objetivamente y

otras son más un juicio personal. La mayor parte de

las decisiones requieren ejercer el juicio.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

ANALIZAR LAS ALTERNATIVAS

 Se realiza una tabla donde se representa una evaluación

para cada una de las alternativas. No se expresan los

pesos dados. Si se multiplica cada alternativa por su peso
se obtiene una nueva tabla. La suma de las calificaciones
representa una evaluación de cada alternativa de acuerdo
con los criterios y pesos establecidos. Si una opción tiene
10 en todos los criterios no es necesario pasar por esta
etapa. Y si los pesos son todos iguales basta con sumar los
valores evaluados para cada alternativa
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA

 Esta etapa consiste en elegir la mejor alternativa

entre todas las consideradas. Después de

ponderar todos los criterios de la decisión y de
analizar todas las alternativas viables escogemos
aquella que generó el mayor valor en la etapa
anterior .
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

IMPLEMENTAR LA ALTERNATIVA
 Se pone en marcha la decisión (se les comunica a

los involucrados y se logra que se comprometan

con ella). Si las personas que deben implementar
la decisión participan en el proceso, es más
probable que apoyen que si sólo se les ordena lo
que deben hacer.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
EVALUAR LA EFICACIA DE LA DECISIÓN
 ¿Se resolvió el problema? ¿Se consiguió el resultado

buscado? Cuando estudiemos la función de control

detallaremos cómo evaluar los resultados.
 ¿Y si el problema persiste? Hay que examinar que salió

mal. ¿Se definió mal el problema? ¿Cometió errores en

la evaluación de las alternativas? ¿Eligió la alternativa
correcta pero la implantó mal? Las respuestas llevaran a
etapas anteriores incluso es posible repetir todo el
proceso.
EL GERENTE ES QUIEN DECIDE
 La toma de decisiones es una parte de las cuatro
funciones gerenciales. Por esta razón los gerentes
se definen como quienes toman las decisiones. Se
puede decir que la toma de decisiones es sinónimo
de gerencia.
 Las decisiones no son siempre largas complicadas
o evidentes para un observador externo. Muchas
decisiones son de rutina. Los gerentes toman
docenas de decisiones rutinarias a diario.
EL GERENTE ES QUIEN DECIDE

TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD,

RACIONALIDAD ACOTADA E INTUICIÓN

 Se supone que la toma de decisiones gerenciales es

racional. Es decir, estas son congruentes y de
máximo valor para el contexto de sus restricciones
específicas. ¿Cuáles son las premisas de la
racionalidad del gerente y cuál es su validez?
EL GERENTE ES QUIEN DECIDE
PREMISAS DE LA RACIONALIDAD
 El problema es claro y directo.

 Hay que alcanzar una sola meta bien definida.

 Se conocen todas las alternativas y las consecuencias.

 Las preferencias están claras.

 Las preferencias son constantes y estables.

 No hay restricciones de tiempo ni de costos.

 La elección final trae al mejor resultado.

Toma racional de decisiones

PREMISAS DE LA RACIONALIDAD
 Racionalidad implica objetividad y lógica. Por lo
tanto el tomador de decisiones definiría con esmero
el problema y fijaría una meta clara y específica.
Llevaría siempre a elegir la alternativa que lleve al
máximo la probabilidad de alcanzar esa meta.
 La toma racional de decisiones gerenciales
presupone que las decisiones obedecen a los
mejores intereses de la organización. Se maximiza
los intereses de la organización no los propios.
PREMISAS DE LA RACIONALIDAD

¿ SON REALISTAS?
Si pero con las siguientes condiciones:
 El gerente tiene un sólo problema con metas y

alternativas limitadas, las presiones del tiempo son

mínimas y pocos los costos de buscar y evaluar
alternativas, la cultura de la organización apoya la
innovación, y la capacidad de correr riesgos y cuyos
resultados sean concretos y medibles. Pero la mayoría de
las decisiones que toman los gerentes no satisfacen estos
requisitos. La respuesta a este inconveniente es el
concepto de racionalidad acotada.
RACIONALIDAD ACOTADA

 A pesar de las limitaciones se espera que los gerentes

sean racionales cuando deciden. Sin embargo, ciertos
aspectos del proceso de decisión no son realistas en
cuanto a las maneras que los gerentes deciden. Los
gerentes operan según las premisas de la racionalidad
acotada; es decir toman decisiones racionalmente pero
están limitados por su capacidad de procesar la
información. Llegan a una solución satisfactoria en vez
de óptima, o soluciones lo suficientemente buenas. Son
racionales dentro de ciertas cotas.
 Ejemplo: Sueldo, trabajo, distancia
RACIONALIDAD ACOTADA
 La mayor parte de las decisiones que toman los
gerentes siguen la premisa de la racionalidad
acotada. Sin embargo, recuerde que la toma de
decisiones también sufre influencias de poder de la
organización: su cultura, políticas internas,
consideraciones de poder y un fenómeno llamado
intensificación del compromiso (apegarse a
decisiones anteriores aunque estaban equivocadas)
 Ejemplo: Challenger
PAPEL DE LA INTUICIÓN
 Ejemplo: familia Osbourne
 Es el acto de tomar decisiones a partir de la
experiencia, sentimientos y buen juicio
acumulado.
ASPECTOS DE LA INTUICIÓN
 Decisiones por afecto
 Decisiones intelectuales
 Procesos mentales inconscientes
 Decisiones basadas en valores éticos
 Decisiones basadas en la experiencia
PAPEL DE LA INTUICIÓN
 Tomar una decisión por intuición o corazonada
complementa al análisis racional. Se puede
aprovechar la experiencia y buen juicio para tomar
una decisión.
 ¿Es común?

En una encuesta realizada con gerentes y otros

empleados se reveló que casi un tercio prefería las
“corazonadas” antes que la solución de problemas y
toma de decisiones intelectuales.
CLASES DE PROBLEMAS Y DECISIONES

PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y DECISIONES

PROGRAMADAS
 Algunos problemas son sencillos. La meta es clara, el

problema es conocido y la información al respecto se

define y reúne fácilmente. Estas situaciones se llaman
problemas estructurados, son sencillos, familiares y
fáciles de definir. Estos pueden dar origen a una decisión
programada, que es un decisión repetida que se maneja
de rutina. Como el problema es estructurado el gerente
no pasa por dificultades y esfuerzos ya que en este caso
su solución es evidente o reducida a pocas alternativas.
CLASES DE PROBLEMAS Y DECISIONES

PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y
DECISIONES PROGRAMADAS
 Un procedimiento es un conjunto de pasos

sucesivos que da el gerente para responder a un

problema estructurado. La única dificultad es
identificar el problema.
 Ejemplo: Solicitud al gerente de compras.
CLASES DE PROBLEMAS Y DECISIONES

PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y
DECISIONES PROGRAMADAS
 Una regla es una declaración explícita de lo que

pueden y no pueden hacer los gerentes. Son

frecuentes, es fácil seguirlas y son constantes
 Las políticas son normas para tomar decisiones.

Establece parámetros generales para quien

decide, se deben interpretar.
PROBLEMAS SIN ESTRUCTURAR Y DECISIONES SIN
PROGRAMAR

 En muchas ocasiones se enfrentan problemas sin

estructurar que son nuevos o inusitados y para los
cuales la información es ambigua o incompleta.
Cuando los problemas no están estructurados se
deben tomar decisiones sin programar las cuales
son únicas, no se repiten y requieren de
soluciones a la medida.
TIPOS DE PROBLEMAS, TIPOS DE DECISIONES Y NIVEL DE LA
ORGANIZACIÓN

Sin Superior
estructura
Decisiones sin
programar

Tipo de Nivel de la
Decisiones organización
problema
programadas
Bien Inferior
estructurado
INTEGRACIÓN
 La figura anterior (Robbins, 2005) describe la relación
entre problemas, decisiones y niveles de la
organización. Los gerentes de nivel inferior tienen
problemas conocidos y repetidos, se recurre a
decisiones programadas como procedimientos, reglas y
políticas. Al ascender en la jerarquía los problemas se
hacen menos estructurados. Los gerentes de niveles
inferiores se ocupan de la rutina y los gerentes de los
niveles superiores de los problemas inusitados o
difíciles.
INTEGRACIÓN
 La mayor parte de las decisiones reales se
encuentran en un punto intermedio entre
totalmente programadas o totalmente no
programadas. “Lo mejor es pensar que una
decisión es principalmente programada o
principalmente sin programar”.
CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES

 CERTEZA
 RIESGO
 INCERTIDUMBRE
CERTEZA
 Situación en la que se puede tomar decisiones correctas
porque conoce los resultados de todas las alternativas.
Ej. Bancos. La mayor parte de las decisiones gerenciales
no son así.
RIESGO
 Es más común que la certeza. Aquí quien toma la
decisión estima la probabilidad de ciertos
resultados. Para asignar las probabilidades es
producto de la experiencia o de fuentes
secundarias. Los gerentes tienen datos históricos
para asignar las probabilidades.
RIESGO
CLIMA Ingresos esperados x Probabilidad = Valor esperado de
cada alternativa

Nevadas intensas $850.000 0,3 $255.00

Nevadas normales 725.000 0,5 362.500

Nevadas escasas 350.000 0.2 70.000

$687.500
(Robbins, 2005)
INCERTIDUMBRE
 Situación en la cual quien decide no tiene certeza ni
cuenta con cálculos de probabilidades. La elección
está influida por el hecho de que quien decide
cuenta con poca información y por la psicología de
la persona. El optimista preferirá maximizar el
máximo resultado posible (maximax), el pesimista
se inclinará por maximizar el mínimo resultado
posible (maximin) o se puede minimizar el máximo
“arrepentimiento” (minimax).
INCERTIDUMBRE
Estrategia de Visa (en millones de Respuesta de MasterCard
dólares)
CA1 CA2 CA3
S1 13 14 11
S2 9 15 18
S3 24 21 15
S4 18 14 28
(Robbins, 2005)
INCERTIDUMBRE
 Minimizar el máximo arrepentimiento
Estrategia de marketing Respuesta de MasterCard
de Visa (en millones de
dólares)
CA1 CA2 CA3
S1 11 7 17
S2 15 6 10
S3 0 0 13
S4 6 7 0
(Robbins, 2005)
ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES
 Los estilos de decisiones varían en dos
dimensiones.
1. Forma de pensar:

a) Inteligencia racional y lógica: Estudia la

información en orden y asegura que sea lógica.
b) Inteligencia creativa e intuitiva: Se prefiere ver
la información en conjunto
ESTILOS DE TOMAS DE DECISIONES

2. Tolerancia a la ambigüedad:
a) Baja tolerancia: Los individuos necesitan
constancia y orden para estructurar la
información y así reducir la ambigüedad
b) Alta tolerancia: Pueden procesar muchas ideas
al mismo tiempo.
 Cuando se diagrama estas dos dimensiones se

observan cuatro estilos de toma de decisiones:

ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES

Mucha Tolerancia a la Analítico Conceptual

ambigüedad
Poca Directivo Conductual
Forma de pensar
Racional Intuitiva
(Robbins, 2005)
ESTILO DIRECTIVO
 Toman decisiones rápidas y se centran en el corto
plazo. Toman decisiones con mínima información
y evalúan pocas alternativas.
ESTILO ANALÍTICO
 Se caracterizan por su capacidad de adaptarse o
enfrentar situaciones únicas.
ESTILO CONCEPTUAL
 Tienen miras muy amplias y buscan muchas
alternativas. Se enfocan en el largo plazo y son
muy buenos para encontrar soluciones creativas a
los problemas.
ESTILO CONDUCTUAL
 Trabajan bien con los demás. Se interesan en los
logros de los otros y aceptan sugerencias.
Convocan a juntas, aunque tratan de evitar los
conflictos. La aceptación es importante para este
estilo de toma de decisiones.
ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES
 Casi todos los gerentes tienen características de
más de un estilo.
 Los gerentes también deben aceptar que sus
empleados tienen diferentes estilos de decidir.
PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES

 Métodos heurísticos: reglas y prácticas con que

los gerentes simplifican la toma de decisiones.
Son útiles porque así los gerentes le imponen un
sentido a la información compleja insegura y
ambigua. A pesar de estas reglas se cometen
errores al procesar y evaluar la información.
PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES

 Exceso de confianza  Disponibilidad

 Satisfacción inmediata  Representación
 Efecto de ancla  Casualidad
 Percepción selectiva  Costos incurridos
 Confirmación  Egoísmo
 Contextualización  Percepción
retrospectiva
FORMA DE EVITAR ERRORES Y PREJUICIOS
 Lo principal es estar atentos y tratar de no
cometerlos, se debe prestar atención a como se
toman las decisiones determinar el método
heurístico que se tome y evaluar si es el
apropiado. Además los gerentes deben recurrir a
quienes los rodean para identificar puntos débiles
de su estilo y así tratar de mejorar.
LA TOMA DE DECISIONES HOY
 Los gerentes deben comprender las diferencias
culturales, saber el momento de rendirse, utilizar
un proceso de toma de decisiones efectivo,
construir una organización que prevea lo
inesperado y se adapte con rapidez al entorno
modificado.
LA TOMA DE DECISIONES HOY
 Características:
 Se enfoca en lo importante
 Es lógico y consistente
 Reconoce lo subjetivo como lo objetivo, combina los
enfoques analítico e intuitivo.
 Solicita sólo la información suficiente para responder
 Fomenta y guía la información importante y opiniones
relacionadas
 Es sencillo, confiable, fácil de utilizar y flexible
LA TOMA DE DECISIONES HOY
 HÁBITOS CONFIABLES
 No dejarse engañar por los éxitos
 Confiar en los expertos de primera línea
 Dejar que circunstancias inesperadas proporcionen la
solución
 Aceptar la complejidad
 Anticiparse, pero reconocer los límites propios.