Constanza Navarrete

Comportamiento organizacional II 2023-3

Unidad 2: La organización

CLASE 5

Cambios en las organizaciones- Desarrollo Organizacional

CLASE 6

Desarrollo Organizacional- Cambios en las organizaciones- Modelos- Resistencia al Cambio

CLASE 7

Las Personas en las Organizaciones

CLASE 8

Toma de Decisiones

CLASE 9

El Conflicto en las Organizaciones

Lección 1 de 5

Cambios en las organizaciones- Desarrollo

Organizacional
Constanza Navarrete

Introducción:
En un entorno empresarial en constante evolución, el proceso de cambio se torna imprescindible para que
una organización conserve su competitividad y pertinencia. La habilidad para ajustarse y administrar estas
transformaciones de manera eficaz se ha convertido en un componente esencial para garantizar el éxito a

largo plazo de cualquier entidad.

En este contexto, Alles, M. A. Define cambio, a continuación:

“En el ámbito organizacional puede implicar desde un cambio de management o conducción hasta un
cambio de accionistas y, por qué no, de producto o de mercados a abastecer o de los cuales proveerse. Por
otra parte, el cambio puede ser pequeño o de grandes dimensiones, desde uno relativo a la forma de operar
hasta uno de tipo fundacional, es decir, que cambie las bases constitutivas de una organización. A todo esto
denominamos cambio.”

Los Cambios en las Organizaciones:

Estos cambios pueden ser diversos y se pueden categorizar en función de su alcance y naturaleza. Algunos
ejemplos típicos que podemos encontrar de variaciones en las organizaciones incluyen:

- Cambio Estructural: Implica modificaciones en la disposición de los departamentos, la jerarquía

organizativa, los procesos de toma de decisiones y la distribución de responsabilidades.
- Cambio Tecnológico: Refiere a la implementación de nuevas tecnologías, sistemas informáticos, software,
o la actualización de equipos y herramientas para mejorar la eficiencia y la productividad.

- Cambio Cultural: Se enfoca en la transformación de los valores, normas y creencias organizacionales para
fomentar una cultura empresarial diferente, como la promoción de la innovación, la diversidad, o el enfoque
en el cliente.

- Cambio Estratégico: Implica ajustes en la misión, visión y estrategia de la organización para adaptarse a
nuevas condiciones del mercado, competidores o tendencias del sector.

- Cambio de Procesos: Se centra en la optimización de los procedimientos y flujos de trabajo, con el objetivo
de incrementar la eficiencia, reducir costos o mejorar la calidad de los productos y servicios.

- Cambio de Producto o Servicio: Involucra la introducción de nuevos productos o servicios, así como la
modificación de los existentes para satisfacer las necesidades cambiantes del mercado.

- Cambio Organizacional Cultural: Se dirige a la transformación de la cultura organizacional, incluyendo

cambios en los valores, la comunicación, la colaboración y la motivación de los empleados.

- Cambio de Liderazgo: Involucra cambios en la dirección de la organización, como la llegada de nuevos

líderes, la sucesión de la alta dirección o la modificación de estilos de liderazgo.

- Cambio en la Estructura de Compensación: Implica ajustes en los sistemas de remuneración, beneficios y

recompensas para los empleados.

En el contexto de los cambios en las organizaciones, especialmente en el ámbito cultural, es crucial

reconocer la variedad en cuanto a su origen y naturaleza. A pesar de que la mayoría de estos cambios son de
escala reducida, su acumulación con el tiempo puede dar lugar a transformaciones culturales de gran
relevancia.

Ejemplos de cambios organizacionales que requieren cambios culturales:

- Una organización decide cambiar su software, lo que afectará a toda la empresa. Esto implicará cambios
en funciones, tareas y comportamiento. Muchas organizaciones eligen dos líderes de proyecto: el gerente de
Tecnología Informática y el de Recursos Humanos o Capital Humano. El primero se encargará de los
aspectos tecnológicos, tanto hardware como software, mientras que el segundo se centrará en las
habilidades y competencias de las personas.

- Cambio de dueños o accionistas: Esto puede llevar a modificar la misión, visión y planes estratégicos de la
organización, lo que a su vez implica un cambio cultural y un rediseño del modelo de competencias.

- Introducción de una nueva línea de productos, nuevos negocios, cambio en el perfil de clientes, etc.: Estos
cambios en la producción y estrategias comerciales pueden afectar los recursos humanos, los métodos de
trabajo y los procedimientos, y también pueden implicar cambios culturales.

- Nuevos competidores en el mercado: Cuando la organización debe competir de manera diferente, toda la

estructura de trabajo y enfoque de la actividad puede requerir ajustes, más allá de simples campañas de
marketing.

- Cambios económicos y regulaciones gubernamentales: Las medidas gubernamentales, como regulaciones

y reformas fiscales, pueden no solo impactar aspectos financieros, sino también requerir cambios en el
comportamiento y la cultura organizacional.

El Desarrollo Organizacional (DO)

- Es un enfoque y proceso continuo que busca mejorar la efectividad y el rendimiento de una organización a
través de cambios planificados en su estructura, procesos, cultura y comportamiento. Se centra en el

crecimiento y el desarrollo a largo plazo de la organización, así como en la satisfacción y el desarrollo de sus
miembros.

- El desarrollo organizacional implica un enfoque holístico en la organización y se basa en la colaboración y

la participación de los empleados en la identificación de problemas, la toma de decisiones y la
implementación de cambios. Los principales objetivos del DO incluyen mejorar la comunicación, la cultura,
la productividad, la calidad, la satisfacción de los empleados y la adaptación a cambios en el entorno.
- El DO utiliza una variedad de herramientas y técnicas, como la capacitación, la consultoría, la
retroalimentación, el trabajo en equipo, la resolución de conflictos y la gestión del cambio, para ayudar a las
organizaciones a alcanzar sus metas y adaptarse a un entorno en constante evolución.

El Desarrollo Organizacional (DO) se caracteriza por una serie de elementos y enfoques que lo distinguen de
otras prácticas de gestión y cambio organizacional. Aquí tienen algunas de las características clave del
desarrollo organizacional:

1. Enfoque en el cambio planificado: El DO se centra en la planificación y ejecución de cambios deliberados

en la organización para mejorar su efectividad y adaptabilidad.

2. Participación activa: Involucra a los miembros de la organización en el proceso de cambio, fomentando la

colaboración y la toma de decisiones conjuntas.

3. Enfoque sistémico: Considera a la organización como un sistema interconectado en el que los cambios en

una parte afectan a otras áreas, por lo que busca cambios holísticos y coherentes.

4. Énfasis en la cultura organizacional: El DO aborda la cultura organizacional y se esfuerza por alinearla con
los objetivos y valores de la empresa.

5. Proceso continuo: El DO es un proceso continuo y a largo plazo que no se limita a soluciones temporales,

sino que busca mejoras sostenibles.

6. Mejora de la comunicación: Busca mejorar la comunicación en la organización para aumentar la

transparencia y la fluidez de la información.

7. Resolución de conflictos: Aborda los conflictos y las tensiones dentro de la organización y promueve
enfoques constructivos para abordarlos.

8. Desarrollo de habilidades y capacidades: El DO se centra en el desarrollo de habilidades y competencias

en los empleados para enfrentar los desafíos cambiantes del entorno.
9. Orientación hacia el aprendizaje: Fomenta un entorno en el que la organización y sus miembros puedan
aprender de las experiencias y adaptarse continuamente.

10. Adaptabilidad: Busca la adaptación de la organización a los cambios del entorno, lo que implica una
actitud de apertura y flexibilidad hacia el cambio.

11. Gestión del cambio: Ofrece un enfoque estructurado para gestionar el proceso de cambio, minimizando
la resistencia y maximizando la aceptación de los cambios propuestos.

12. Énfasis en el desarrollo de liderazgo: Promueve el desarrollo de líderes capaces de guiar a la

organización a través de los cambios y desafíos.

Estas características hacen del Desarrollo Organizacional un enfoque integral y participativo para el cambio
y la mejora en las organizaciones.

Valores del Desarrollo Organizacional:

Luna González, A. C. (2015), hace referencia a los valores del DO, a saber:

1. Valoración de las personas: Se reconoce a los individuos como responsables, conscientes y

comprometidos.

2. Confianza y respaldo: Las organizaciones que funcionan bien y son saludables se caracterizan por la

confianza, la autenticidad, la apertura y un ambiente de apoyo.

3. Equidad en la distribución del poder: Las organizaciones efectivas dejan de poner énfasis en la autoridad y
el control jerárquico.

4. Afrontar los desafíos: Los problemas no deben ser ocultados; en su lugar, deben ser abordados de manera
abierta y directa.

Agente de Cambio:
 Un agente de cambio en el desarrollo organizacional es una persona o entidad que lidera y facilita la
implementación de cambios planificados en una organización. Pueden ser empleados internos o
consultores externos que trabajan estrechamente con la dirección y empleados para lograr mejoras. Su

papel es identificar áreas de mejora, diseñar estrategias de cambio, coordinar el proceso, gestionar la
resistencia al cambio y evaluar los resultados, contribuyendo al éxito del desarrollo organizacional.

El clima organizacional:

Se refiere al ambiente o atmósfera psicológica en una organización, que engloba la percepción y la

satisfacción de los empleados en relación con su entorno laboral. Este clima está influenciado por factores
como la comunicación, el liderazgo, las relaciones interpersonales, la cultura organizacional y las políticas
de recursos humanos, y puede impactar en el compromiso, la productividad y el bienestar de los empleados.

La cultura organizacional:

Ahora retomamos este concepto para luego referirnos como afecta al Clima de la empresa.

Así que Cultura Organizacional, se refiere a un conjunto de valores, creencias, normas, comportamientos y
prácticas compartidos que caracterizan a una organización. Es la forma en que una organización define su
identidad, sus objetivos y la manera en que sus miembros interactúan entre sí y con el entorno. La cultura

organizacional influye en la toma de decisiones, la comunicación, la motivación de los empleados y la forma

en que se llevan a cabo las actividades dentro de la organización. Cada organización tiene su propia cultura
única que puede ser positiva o negativa y que desempeña un papel fundamental en su funcionamiento y
éxito.

La Cultura Organizacional y el Clima Laboral:

La cultura organizacional y el clima laboral en una empresa están estrechamente relacionados y se influyen
mutuamente de las siguientes maneras:

- Valores y normas compartidos: La cultura organizacional establece los valores, creencias y normas que

guían el comportamiento de los empleados. Estos valores influyen en la percepción de los empleados sobre
lo que se considera aceptable en el lugar de trabajo, lo que, a su vez, afecta el clima laboral.
- Comunicación y colaboración: Una cultura que fomente la comunicación abierta y la colaboración tendrá un
impacto positivo en el clima laboral. Los empleados se sentirán más cómodos compartiendo ideas y
preocupaciones en un entorno de confianza.

- Liderazgo y estilo de gestión: El liderazgo y el estilo de gestión influyen en la cultura organizacional y, por lo
tanto, en el clima laboral. Un liderazgo ejemplar que promueva un ambiente de apoyo y desarrollo personal
contribuirá a un clima laboral positivo.

- Recompensas y reconocimiento: La cultura organizacional también influye en cómo se reconocen y

recompensan los logros y el desempeño de los empleados. Una cultura que valore y recompense el esfuerzo
y el desempeño de manera justa tendrá un impacto positivo en el clima laboral.

- Diversidad e inclusión: La cultura organizacional puede afectar la forma en que se trata la diversidad y la
inclusión en el lugar de trabajo. Una cultura inclusiva promoverá un clima laboral en el que todos los

empleados se sientan valorados y respetados, independientemente de sus diferencias.

- Estrés y equilibrio trabajo-vida: La cultura organizacional puede contribuir al nivel de estrés experimentado
por los empleados y a su capacidad para lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Una cultura
que fomente un ambiente equilibrado tendrá un impacto positivo en el clima laboral.

Se puede señalar que: la cultura organizacional establece el tono y los valores en una organización, lo que
influye en cómo los empleados perciben y experimentan su entorno de trabajo. Una cultura positiva tiende a
generar un clima laboral más saludable, motivador y productivo, mientras que una cultura negativa puede
tener el efecto opuesto. Por lo tanto, es esencial que las organizaciones fomenten una cultura que respalde
un clima laboral favorable.

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Lección 2 de 5

Desarrollo Organizacional- Cambios en las

organizaciones- Modelos- Resistencia al Cambio
Constanza Navarrete

Proceso de cambio en las Organizaciones

– El desarrollo organizacional (DO) se refiere a un enfoque estratégico y sistemático para mejorar el
rendimiento y la eficacia de una organización.

– El DO implica cambios planificados en la estructura, la cultura, los procesos y el comportamiento de la

organización con el fin de mejorar su capacidad para adaptarse a los desafíos cambiantes del entorno.

Los modelos de cambio organizacional son marcos teóricos o enfoques que las organizaciones utilizan para
planificar, implementar y gestionar el cambio organizacional de manera efectiva. Aquí hay una visión general
de los modelos de cambio organizacional más comunes:

1. Modelo de Lewin:

Desarrollado por Kurt Lewin, este modelo se centra en tres etapas clave del cambio:

2. Descongelamiento, "Descongelar" implica la preparación de la organización para el cambio al crear

conciencia sobre la necesidad de cambio.

3. Cambio, Luego viene la etapa de "cambio" en la que se implementarán las modificaciones necesarias.
Luna González, A. C. (2015), señala algunas actividades que habrá que realizar:
– Trazar un claro proyecto para la implantación del cambio.

– Comunicarlo a todos los afectados.

– Plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse.

– Formarlos y entrenarlos en las nuevas habilidades requeridas.

– Desarrollar mecanismos de retroalimentación.

4. Recongelamiento, Finalmente, "recongelar" implica la consolidación del cambio en la cultura y la

estructura de la organización.

Investigación de la acción:
El enfoque de investigación de la acción implica un proceso de transformación fundamentado en la
recopilación metódica de datos, seguido de la selección de una acción de cambio respaldada por el análisis

de la información obtenida. Su relevancia radica en proporcionar un enfoque científico para la gestión del
cambio.

Este método comprende cinco pasos que son:

1 Diagnóstico. El agente de cambio recopila datos relacionados con los problemas, inquietudes y
modificaciones necesarias identificadas por los miembros de la organización. Esta fase de
diagnóstico es comparable a la evaluación realizada por un médico en busca de la condición
de un paciente. En la investigación de la acción, el agente de cambio realiza interrogantes,
entrevistas a los empleados, atiende sus inquietudes y examina documentos archivados.
 2 Análisis. La información reunida es analizada: ¿cuáles son los problemas clave para la gente?,
¿qué patrones parecen seguir estos problemas? El agente de cambio clasifica esta
información en: preocupaciones primordiales, áreas problemáticas y acciones posibles.

3 Retroalimentación. Es esencial comunicar a los empleados las conclusiones derivadas de los

pasos 1 y 2, y junto con el agente de cambio, colaboran en la formulación de planes de acción
destinados a abordar cualquier requerimiento de cambio. Este enfoque implica la plena
participación de las personas afectadas por el cambio, dado que estarán directamente
implicadas en cualquier iniciativa y deben asumir un papel activo tanto en la identificación de
los problemas como en la propuesta de soluciones.

4 Acción. En este momento del proceso, los empleados y el agente de cambio llevan a cabo
acciones específicas para corregir los problemas identificados.

5 Evaluación. El agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de acción. La información

inicial recolectada y analizada se utiliza para comparar las situaciones antes y después del
cambio, obteniendo con ello la perspectiva del elemento modificado.

Ventajas de la Investigación de la Acción:

La técnica de investigación de la acción aporta al menos dos ventajas a la organización:

1. Se enfoca en la identificación precisa de los problemas, permitiendo que estos determinen de manera
objetiva la acción (o acciones) de cambio, lo que conduce a un abordaje más efectivo de los desafíos.

2. Se logra una disminución en la resistencia al cambio, gracias a la profunda participación de los

empleados o individuos inmersos en las situaciones que requieren transformación. Su participación activa
en el proceso de retroalimentación impulsa el cambio de manera natural, convirtiéndose en una fuente
interna constante de presión para promover la transformación.

Modelo Cíclico del Desarrollo Organizacional:

El modelo cíclico del desarrollo organizacional es un enfoque que se utiliza para comprender y gestionar el
cambio en las organizaciones de manera continua. Este modelo se basa en la idea de que las
organizaciones experimentan ciclos repetitivos de diagnóstico, acción, evaluación y ajuste para adaptarse a
las cambiantes necesidades y desafíos.

Consta de las siguientes etapas:

A) Diagnóstico: En esta fase, se recopila información sobre el estado actual de la organización. Esto implica
la identificación de problemas, ineficiencias, áreas de mejora y oportunidades. Se utilizan diversas técnicas,
como encuestas, entrevistas, observación y análisis de datos, para comprender los desafíos que enfrenta la
organización.

B) Planificación de la acción: Una vez que se ha realizado el diagnóstico, se elabora un plan de acción. En
esta etapa, se definen los objetivos de cambio, las estrategias para abordar los problemas identificados y
los recursos necesarios para implementar las acciones.

C) Implementación de la acción: En esta fase, se llevan a cabo las acciones planificadas. Esto puede incluir

la introducción de nuevos procesos, la reorganización de equipos, la capacitación de empleados y cualquier

otra actividad destinada a lograr los objetivos de cambio.

D) Evaluación: Después de implementar las acciones, se realiza una evaluación para medir el progreso y los
resultados obtenidos. Se comparan los resultados con los objetivos iniciales y se determina si se han

logrado los cambios deseados. Esta etapa implica la recopilación de datos y la retroalimentación de los
empleados y otros stakeholders.

E) Ajuste y retroalimentación: Con base en los resultados de la evaluación, se realizan ajustes en el plan de
acción o en las estrategias. Se incorpora la retroalimentación de los empleados y se revisa continuamente el
proceso para garantizar que se esté avanzando en la dirección correcta.

Este ciclo se repite de manera continua a medida que la organización se adapta a nuevas circunstancias,
desafíos y oportunidades. El modelo cíclico del desarrollo organizacional es flexible y se ajusta a las
necesidades cambiantes de la organización, permitiendo una gestión efectiva del cambio a lo largo del
tiempo.
 Resistencia al Cambio:
La resistencia al cambio se refiere a la reticencia, oposición o falta de disposición de las personas, grupos o
estructuras organizativas a adaptarse o aceptar modificaciones en las prácticas, procesos, roles,
tecnologías u otras transformaciones en una organización.

Esta resistencia puede manifestarse de diversas formas, como el rechazo activo, la apatía, la falta de

cooperación, el escepticismo o la negativa a participar en iniciativas de cambio.

La resistencia al cambio puede surgir por varias razones, que incluyen:

1. El temor a lo desconocido

2. La percepción de amenazas a la seguridad laboral

3. La incomodidad con la incertidumbre

4. La falta de comunicación efectiva sobre los motivos del cambio

5. La resistencia cultural

6. Otros factores.

Gestionar la resistencia al cambio es un aspecto crítico en el proceso de desarrollo organizacional, ya que

puede obstaculizar la implementación exitosa de nuevas estrategias o iniciativas. Los líderes y agentes de
cambio a menudo trabajan en colaboración con los empleados y las partes interesadas para abordar las
preocupaciones y facilitar la transición hacia el nuevo estado deseado

La resistencia al cambio puede surgir de diversas fuentes individuales, y a continuación, se presenta una
síntesis de estas:

- Miedo a lo desconocido: Las personas a menudo sienten temor o ansiedad ante los cambios, ya que no

saben cómo les afectará personal y profesionalmente. El miedo a lo desconocido puede ser una fuente
significativa de resistencia.

- Amenazas a la seguridad laboral: Los empleados pueden temer que los cambios en la organización pongan
en peligro sus puestos de trabajo, lo que lleva a una resistencia basada en la preocupación por la seguridad
laboral.

- Inercia y comodidad: Las personas tienden a apegarse a la rutina y a lo conocido. Los cambios pueden
requerir esfuerzo adicional, aprender nuevas habilidades o adaptarse a nuevas formas de trabajar, lo que
puede generar resistencia debido a la comodidad con lo existente.

- Falta de comprensión y comunicación: La resistencia puede surgir cuando las personas no entienden por

qué se están realizando cambios, o si la comunicación sobre los motivos y los beneficios de dichos cambios
es insuficiente.
- Dificultad para adaptarse: Algunos individuos pueden tener dificultades para adaptarse a nuevas
tecnologías, procesos o estructuras organizativas. Esto puede generar resistencia debido a la percepción de
incapacidad para lidiar con los cambios.

- Resistencia cultural: Las organizaciones a menudo tienen culturas arraigadas y valores compartidos. Los
cambios que desafían estos aspectos culturales pueden enfrentar resistencia, ya que las personas pueden
percibirlos como una amenaza para su identidad y sentido de pertenencia.

Resistencia Individual al Cambio:

- Falta de confianza en la dirección: Si los empleados no confían en la capacidad de los líderes para
implementar los cambios de manera efectiva, es probable que se opongan a las iniciativas de cambio.

- Intereses personales o de grupo: Algunos individuos o grupos pueden tener intereses personales o de
equipo que chocan con los cambios propuestos, lo que puede llevar a la resistencia.

Gestionar y abordar estas fuentes de resistencia es esencial para lograr una implementación exitosa de los
cambios organizativos y fomentar una cultura de adaptación en la organización.

Resistencia Organizacional al Cambio:

Las fuentes organizacionales de resistencia al cambio se refieren a los obstáculos y desafíos que provienen
de la propia estructura, cultura y procesos de una organización. A continuación, síntesis de algunas de las
principales fuentes de resistencia al cambio a nivel organizacional:

- Cultura arraigada: Una cultura organizacional establecida a lo largo del tiempo puede dificultar la adopción
de nuevos enfoques.

- Estructuras rígidas: Las jerarquías organizativas pueden resistirse a los cambios que amenacen sus roles y
poder.
- Sistemas y procesos establecidos: Cambiar sistemas y procesos que han requerido inversiones
significativas puede generar resistencia.

- Inercia organizacional: La tendencia a mantener el status quo puede obstaculizar la adopción de nuevas

prácticas.

- Falta de recursos: La escasez de recursos financieros, tecnológicos o humanos puede dificultar la

implementación de cambios.

- Falta de alineación estratégica: La resistencia puede surgir cuando los cambios no se alinean con los

objetivos y la visión estratégica de la organización.

- Falta de liderazgo y apoyo: El respaldo insuficiente de los líderes puede aumentar la resistencia al cambio.

- Historia de cambios fallidos: Experiencias previas de cambios fallidos pueden generar desconfianza en la
capacidad de la organización para implementar cambios exitosos.

Gestionar y superar estas fuentes de resistencia a nivel organizacional requiere un enfoque estratégico,
liderazgo comprometido y la creación de una cultura que valore la adaptación y la mejora continua.

Como vencer la Resistencia al Cambio en las Organizaciones:

Como agentes de cambio, se pueden emplear diversas tácticas para superar la resistencia al cambio y
facilitar la transición de manera más efectiva, como por ejemplo:

a) Comunicación efectiva: Comunica clara y constantemente los motivos, beneficios y cómo se llevará a
cabo el cambio.

b) Involucrar a los empleados: Fomenta su participación activa, escuchando sus preocupaciones y

permitiéndoles tomar decisiones.

c) Proporcionar formación y apoyo: Ofrece capacitación y recursos, y brinda apoyo continuo.

d) Definir roles y responsabilidades: Asegura una comprensión clara de los nuevos roles y
responsabilidades.

e) Crear un equipo de cambios: Reúne un equipo dedicado con autoridad y recursos para implementar el
cambio.

f) Reconocer y recompensar: Reconoce el progreso y logros de los empleados, incluyendo incentivos y

reconocimientos.

Referencia Bibliográfica:
–Luna González, A. C. (2015). Proceso administrativo: ( ed.). México D.F, Mexico: Grupo Editorial Patria.
Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/bibliotecaupv/39415?

–https://elibro.net/es/ereader/bibliotecaupv/39415?

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Lección 3 de 5

Las Personas en las Organizaciones

Constanza Navarrete

Las personas son el elemento esencial en cualquier organización. Su contribución, motivación, habilidades y
relaciones laborales son cruciales para el éxito y el funcionamiento eficiente de cualquier empresa,
institución o entidad. Dentro de este contexto, es fundamental comprender el papel de las personas en las
organizaciones, cómo se integran en la estructura, cómo se gestionan y cómo influyen en el logro de los
objetivos organizativos.

Exploraremos la importancia de las personas en las organizaciones y cómo su interacción con la estructura
y la cultura organizativa puede tener un impacto significativo en el rendimiento y la eficacia de la
organización.

El concepto de "individuo“
Un individuo: es una entidad singular y autónoma, generalmente una persona, que se distingue por sus
características, cualidades únicas. Cada individuo tiene su propia identidad, personalidad, habilidades,
conocimientos y experiencias. En el contexto de la sociología y la psicología, el individuo es considerado
como la unidad básica de la sociedad y es objeto de estudio en diversas disciplinas para comprender su
comportamiento, interacciones sociales y desarrollo.

Definición de la RAE:

“Cada ser organizado, sea animal o vegetal, respecto de la especie a que pertenece.”
“En determinadas situaciones las personas asumen comportamientos por sí mismos, según sus creencias
y valores, y desde esta perspectiva me pareció más acorde la expresión “comportamiento individual” o la
que en definitiva utilizamos: “el comportamiento de los individuos”, en relación con su individualidad.” (Alles,
M. A.)

El individuo, en su calidad de ser único, desempeña un papel directo en la configuración del comportamiento
dentro de la organización. Esta influencia puede dar lugar a resultados favorables o desfavorables para la
organización, según si las acciones personales fomentan conductas y logros deseados o, por el contrario,
van en sentido contrario.

Las Actitudes
Las actitudes, según Robbins y Judge (2013), consisten en expresiones de valoración positiva o negativa

hacia objetos, individuos o eventos (p.108). En otras palabras, las actitudes representan inclinaciones o
tendencias mentales que las personas poseen para evaluar favorable o desfavorablemente a otras
personas, situaciones u objetos. Las actitudes son manifestaciones de nuestras disposiciones cognitivas.

En este contexto, cabe decir que las actitudes son las opiniones, emociones y evaluaciones que una
persona tiene hacia personas, objetos, ideas o situaciones en su entorno. Pueden ser positivas o negativas y
afectar la conducta, ya que influyen en cómo una persona se relaciona con lo que le rodea.

Las actitudes combinan creencias y emociones y desempeñan un papel esencial en la psicología,

influyendo en decisiones, relaciones sociales y la percepción de la realidad de las personas.

Componentes de las Actitudes:

1. Cognitivo (relacionado con creencias y pensamientos),

2. Afectivo (relacionado con emociones y sentimientos)

3. Del Comportamiento (relacionado con las acciones y reacciones de una persona hacia un objeto, individuo
o situación).
Estos componentes trabajan en conjunto para formar la actitud global de una persona hacia algo.

Las Actitudes y La Satisfacción en el Trabajo

En el contexto laboral, las actitudes y la satisfacción en el trabajo están estrechamente relacionadas.

Un empleado no solo realiza tareas específicas, sino que también interactúa con colegas, jefes y clientes,

sigue políticas de la empresa y se esfuerza por cumplir estándares de desempeño, a menudo en

condiciones que no son ideales.

La satisfacción laboral se refleja en las actitudes, es decir, en los comportamientos y sentimientos que se
expresan. Cuando un empleado no está satisfecho en su trabajo, debido a una carga excesiva, puede
desarrollar una actitud pasiva o incluso irresponsable, lo que afecta negativamente su productividad.
Esto ilustra cómo la insatisfacción laboral tiene un impacto directo en la actitud hacia el trabajo de un
empleado.

Satisfacción Laboral
Existen dos enfoques para medir la satisfacción laboral:

El método de calificación simple: En el método de calificación simple, los empleados evalúan su

satisfacción laboral en una escala del 1 al 5.

El método de calificación detallada: Analiza aspectos específicos del trabajo, como la relación con el
supervisor, compañeros, salario y condiciones laborales, solicitando la opinión del empleado sobre cada uno
de estos aspectos.

Ambos métodos son útiles. El primero simplifica la medición de la satisfacción laboral, ahorrando tiempo a
los gerentes. El segundo método de calificación global identifica problemas específicos, facilitando la
identificación de empleados insatisfechos y la resolución rápida y precisa de los problemas.

Consecuencias de un empleado satisfecho o insatisfecho con su trabajo

La satisfacción o insatisfacción de un empleado en su trabajo conlleva consecuencias que pueden ser

positivas o negativas. Se puede representar mediante una figura que muestra cuatro tipos de respuestas,
diferenciadas por ser constructivas o destructivas, así como activas o pasivas, lo que ayuda a comprender
las consecuencias de la satisfacción o insatisfacción laboral.
Las Emociones y el Estado de Ánimo
Las Emociones y el Estado de Ánimo son dos aspectos relacionados pero distintos en la experiencia
humana:

Emociones: Las emociones son respuestas breves y específicas a estímulos o situaciones. Son intensas y
su duración es limitada. Ejemplos de emociones incluyen la felicidad, el enojo, el miedo o la tristeza. Las
emociones suelen ser reacciones inmediatas a eventos o estímulos y conllevan una respuesta fisiológica y
conductual clara.

Estado de ánimo: El estado de ánimo es una disposición emocional más duradera y general que no siempre

está vinculada a una causa específica. Puede persistir durante un período de tiempo más largo, como días o
incluso semanas. Los estados de ánimo pueden ser positivos (por ejemplo, sentirse optimista) o negativos
(como sentirse melancólico), y a menudo son menos intensos que las emociones.

En resumen, las emociones son respuestas inmediatas y específicas a eventos, mientras que el estado de

ánimo se refiere a una disposición emocional más duradera y general que no siempre está relacionada con
un estímulo particular.
La Personalidad
La importancia de la personalidad en el comportamiento dentro de la organización:

Dentro del ámbito del comportamiento organizacional, es esencial comprender la personalidad de los
individuos. Esto resulta valioso para los gerentes al tomar decisiones de contratación, ya que les ayuda a
identificar rasgos y cualidades que pueden ser beneficiosos para un desempeño laboral exitoso. Del mismo
modo, los líderes necesitan comprender la personalidad de sus subordinados o colaboradores, ya que esto
les permite gestionar de manera más efectiva el talento que está a su cargo.

La Percepción:
Es el proceso mediante el cual una persona selecciona, interpreta y organiza la información que recibe a

través de sus sentidos, con el fin de comprender y dar significado a su entorno. Es la forma en que una
persona ve y experimenta el mundo que le rodea.

Distorsiones o sesgos de la Percepción:

Esta puede estar sujeta a diversas distorsiones o sesgos que pueden influir en cómo una persona interpreta

la información. Algunos de los factores que distorsionan la percepción incluyen:

Efecto halo: Ocurre cuando una impresión general positiva o negativa de una persona o situación influye en
la evaluación de aspectos específicos.

Sesgo de confirmación: Las personas tienden a buscar y dar más importancia a la información que confirma

sus creencias o expectativas previas, ignorando o descartando la información que las contradice.

Sesgo de atribución: Implica atribuir causas a las acciones de los demás de manera sesgada. Puede incluir
la atribución de éxito a habilidades personales y el fracaso a factores externos.

Estereotipos: Las personas tienden a aplicar generalizaciones preconcebidas sobre un grupo o individuo, lo
que puede llevar a interpretaciones erróneas.
Sesgo de disponibilidad: Se basa en la tendencia a dar más peso a la información fácilmente disponible o
reciente, en lugar de considerar toda la información disponible.

Sesgo de anclaje: Ocurre cuando la primera información que se recibe (el "ancla") influye en la evaluación

posterior, incluso si no es relevante.

Sesgo de autoatribución: Las personas tienden a atribuir sus éxitos a factores internos, como habilidad, y
los fracasos a factores externos, como la mala suerte.

Estos factores pueden influir en cómo las personas perciben a los demás, las situaciones y la información,
y a menudo pueden dar lugar a malentendidos o juicios incorrectos.

La Percepción y la Toma de Decisiones Individual

Tanto los directivos como los colaboradores de manera individual toman decisiones en las organizaciones,
pero las decisiones de los gerentes son más complejas y estratégicas. Por ejemplo, un gerente toma
decisiones sobre la contratación de personal y los incentivos para su equipo, mientras que un empleado
decide si ir al trabajo, cuánto esfuerzo poner en su trabajo y si obedecer a su jefe.

La toma de decisiones surge cuando se necesita resolver un problema. En este proceso, la percepción
desempeña un papel importante, ya que implica interpretar y evaluar la información, que puede verse
afectada por juicios personales, predisposiciones y estereotipos.

A menudo, se recibe información de varias fuentes y es necesario seleccionar, procesar y comprenderla

adecuadamente para evitar distorsiones de percepción que puedan afectar la toma de decisiones objetivas
y precisas.

Toma de decisiones en las Organizaciones

Es el procedimiento para elegir entre varias opciones con el fin de resolver un problema específico. Implica la
selección de un curso de acción entre dos o más alternativas.
Según Stephen P. Robbins en su libro "Comportamiento Organizacional" (2018), la toma de decisiones es "el
proceso de identificar problemas y oportunidades y, después, resolviéndolos por medio de cursos de acción
seleccionados en un medio ambiente definido y estructurado".

Esta definición resalta la naturaleza procesual de la toma de decisiones, que implica la identificación de
problemas u oportunidades, la evaluación de cursos de acción y la selección de la opción más adecuada en
un contexto específico.

Serrano Abreu, Y. D. (Il.) (2022), señala que “La toma de decisiones es una parte fundamental y

responsabilidad principal de todo gerente. Los gerentes y directivos deben tener presente dos indicadores
fundamentales a la hora de tomar decisiones: El tiempo y las repercusiones en las relaciones humanas.”

Referencias Bibliográficas
– Alles, M. A. (2008). Comportamiento organizacional: cómo lograr un cambio cultural a través de gestión
por competencias: ( ed.). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de
https://elibro.net/es/ereader/bibliotecaupv/66671?page=273.

– https://dle.rae.es/individuo

– Serrano Abreu, Y. D. (Il.) (2022). Comportamiento organizacional: (1 ed.). Universidad Abierta para Adultos
(UAPA). Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/bibliotecaupv/238497?page=129.

– Serrano Abreu, Y. D. (Il.) (2022). Comportamiento organizacional: (1 ed.). Universidad Abierta para Adultos
(UAPA). Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/bibliotecaupv/238497?page=135.

– https://elibro.net/es/ereader/bibliotecaupv/238497?page=137

– Stephen P. Robbins en su libro "Comportamiento Organizacional" (2018).

– https://2.bp.blogspot.com/-
L5I6trRc0Fo/W_MeO6wsgUI/AAAAAAAAABs/l316HKoh_oUydrLVvGI0zmw0RLMgOCecACLcBGAs/s640/UB.
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Lección 4 de 5

Toma de Decisiones
Constanza Navarrete

Cómo identificar Desafíos en las Empresas para la Toma de Decisiones

La toma de decisiones se produce, por ejemplo, cuando se presenta una situación problemática.

Un problema se origina cuando la realidad actual no coincide con el estado deseado.

En muchos casos, un problema puede ser visto como una oportunidad enmascarada, ya que ofrece la
posibilidad de mejoras. Por ejemplo, las quejas de los clientes sobre la entrega de pedidos pueden dar lugar
a la reevaluación y mejora de los procesos de producción y servicio al cliente.

A menudo no es evidente si la situación que enfrenta un gerente constituye un problema o una oportunidad,
ya que estas dos posibilidades suelen estar interconectadas.

Dejar pasar oportunidades puede generar problemas en la empresa, mientras que al abordar problemas, a
menudo se descubren oportunidades.

Para detectar oportunidades, podemos seguir estos pasos:

a) Realizar un análisis FODA (Fortaleza-Oportunidades-Debilidades-Amenazas): Esto ayudará a identificar
tanto los factores internos como los externos y a comprender las debilidades.

b) Medir la satisfacción del cliente: Escuchar las opiniones de los clientes puede proporcionar ideas para
mejorar procesos, productos y servicios.
c) Analizar las estadísticas de la empresa.

d) Escuchar a los empleados internos de la organización.

Por lo general, hay cuatro señales que alertan a los gerentes sobre la
presencia de un problema:

1 Una desviación de la experiencia pasada se produce cuando se rompe un patrón previo de

desempeño de la empresa, como una caída súbita en las ventas o un aumento en la rotación
de empleados.

2 Una desviación del plan establecido ocurre cuando no se cumplen las proyecciones o
expectativas de los gerentes, como superar un presupuesto en un departamento o no cumplir
con un programa de proyecto.

3 Las quejas frecuentes de otras personas se manifiestan cuando los clientes se quejan, los
gerentes de niveles superiores establecen nuevas normas para los resultados del
departamento del gerente.

4 El desempeño de la competencia se convierte en un factor relevante cuando esta desarrolla o

mejora sus estrategias o procesos, lo que requiere que el gerente evalúe los de su
organización.

Proceso para Identificar Oportunidades para las Organizaciones:

Peter Drucker, un renombrado experto en administración y teoría de la organización, sugiere que para
detectar oportunidades en las organizaciones, es importante centrarse en los siguientes aspectos:

Observar los cambios en el entorno: Drucker enfatiza la importancia de estar atento a los cambios en el

entorno, como cambios tecnológicos, sociales, económicos y políticos. Estos cambios pueden crear
oportunidades para la innovación y el crecimiento.
Conocer las necesidades no satisfechas: Identificar las necesidades que no están siendo satisfechas en el
mercado es fundamental. Drucker sostiene que las organizaciones exitosas son aquellas que pueden
identificar y abordar estas necesidades de manera efectiva.

Examinar los problemas y desafíos: Los problemas y desafíos dentro de una organización pueden ser una
fuente de oportunidades. Drucker sugiere que al abordar estos problemas de manera creativa, las
organizaciones pueden encontrar nuevas formas de mejorar y crecer.

Conocer las fortalezas y recursos de la organización: Identificar las fortalezas y recursos internos de la

organización es esencial. Drucker argumenta que al aprovechar estas fortalezas y recursos, las
organizaciones pueden capitalizar oportunidades de manera más efectiva.

En síntesis, este autor sugiere que detectar oportunidades para las organizaciones implica observar el
entorno, identificar necesidades no satisfechas, abordar problemas y desafíos de manera creativa, y

aprovechar las fortalezas internas de la organización. Esto puede ayudar a las organizaciones a prosperar y
mantenerse competitivas en un mundo empresarial en constante cambio.

Tipo de Toma de Decisiones

Serrano Abreu, Y. D. (2022), clasifica en 2 tipos la toma de decisiones:

A. Decisiones programadas: se refieren a situaciones o problemas que son de naturaleza rutinaria o de poca
importancia y que pueden ser gestionados mediante reglas, procedimientos o costumbres establecidas. Por
ejemplo, el manejo de devoluciones de mercancía sigue un proceso establecido.

B. Decisiones no Programadas: en cambio, se aplican a soluciones específicas creadas a través de un

proceso no estructurado para abordar problemas no rutinarios. Estas decisiones se enfrentan a situaciones
poco comunes o excepcionales. Ejemplos de decisiones no programadas incluyen mejorar las relaciones
con la comunidad o determinar cómo abordar una línea de producción que ha fracasado.

A medida que se avanza en la jerarquía de las empresas, se vuelve más crucial la capacidad de tomar

decisiones no programadas. Por lo tanto, la mayoría de los programas de desarrollo gerencial tienen como
objetivo mejorar las habilidades de los gerentes para tomar decisiones que no siguen un proceso
estructurado.

Modelos para la Toma de Decisiones

Existen varios modelos para la toma de decisiones. A continuación, una breve descripción de algunos de los
más comunes:

a. Modelo Racional: En este enfoque, se asume que los tomadores de decisiones son completamente
racionales y buscan la solución óptima, evaluando todas las alternativas y considerando todas las variables
relevantes antes de tomar una decisión.

Este es un proceso de 4 pasos que ayudan a los administradores a ponderar alternativas y a elegir la
alternativa que tiene más probabilidades de éxito.
 Serrano Abreu, Y. D. (Il.). (2022).

b. Modelo de Toma de Decisiones Basado en Heurísticas: En contraste con el modelo racional, este enfoque
reconoce que los tomadores de decisiones a menudo utilizan atajos mentales o "heurísticas" para tomar
decisiones más rápidamente, en lugar de evaluar exhaustivamente todas las alternativas.

c. Modelo Incremental: Este modelo se enfoca en tomar decisiones paso a paso, evaluando alternativas y
ajustando constantemente el curso de acción a medida que se obtiene nueva información. Es
especialmente útil en situaciones complejas o inciertas.

d. Modelo Bounded Rationality (Racionalidad limitada): Propuesto por Herbert Simon, este enfoque reconoce

que los tomadores de decisiones tienen limitaciones cognitivas y, por lo tanto, no pueden considerar todas
las alternativas. En cambio, buscan una solución satisfactoria que sea lo suficientemente buena dadas las
restricciones de tiempo y recursos.
e. Modelo de Toma de Decisiones Intuitivas: En este modelo, se confía en la intuición y la experiencia para
tomar decisiones rápidas y efectivas. Los tomadores de decisiones confían en su instinto y conocimiento
acumulado.

f. Modelo de Toma de Decisiones de Grupo: En situaciones en las que varias personas están involucradas
en la toma de decisiones, se utilizan modelos que incorporan la dinámica del grupo. Esto puede incluir la
toma de decisiones por consenso, votación o deliberación.

Cada modelo tiene sus propias ventajas y desventajas, y su elección depende de la situación, el contexto y

las preferencias de los tomadores de decisiones.

La Diversidad en las Organizaciones

La diversidad organizacional aborda las diferencias en la fuerza laboral, como género, edad, raza, religión y

etnia, que pueden enriquecer la cultura de una organización y fomentar la creatividad. Sin embargo, si no se
maneja adecuadamente, la diversidad puede llevar a problemas de comunicación y conflictos.

Los gerentes pueden abordar la diversidad cultural mediante:

- La promoción de la espiritualidad en el trabajo, consiste en promover un sentido de propósito a través del

trabajo significativo, vinculando esto a sus relaciones con los demás y con su comunidad, reduciendo el
estrés y equilibrando la vida profesional y personal.

- Asimismo, deben crear una cultura inclusiva, tomando decisiones imparciales, enfocándose en el
desempeño del equipo y premiando el apoyo a la inclusión de la diversidad. Estas acciones pueden ayudar a
gestionar eficazmente la diversidad en la organización.

Beneficios de la diversidad:

En la actualidad contrastan con los antiguos enfoques de control total en la administración. En lugar de
intentar controlar el comportamiento de las personas, las empresas ahora buscan promover y fomentar la
diversidad para obtener ventajas considerables.
Trabajar en la diversidad en las organizaciones puede aportar varios beneficios clave:

- Mayor probabilidad de encontrar soluciones originales, creativas e innovadoras.

- Mejora de la imagen ética, lo que aumenta la credibilidad de la empresa al rechazar prejuicios y

discriminación tanto interna como externamente, lo que se refleja positivamente en el mercado.

- Fidelización y lealtad de los empleados, ya que son tratados con equidad y respeto, lo que también resulta
en un mejor rendimiento.

- Un entorno laboral saludable que favorece el crecimiento sin discriminación ni distinción.

Referencias Bibliográficas
– Serrano Abreu, Y. D. (Il.) (2022). Comportamiento organizacional: (1 ed.). Universidad Abierta para Adultos
(UAPA). Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/bibliotecaupv/238497?

– Tipo de toma de decisiones Serrano Abreu, Y. D. (Il.). (2022). Comportamiento organizacional: (1 ed.).
Universidad Abierta para Adultos (UAPA). https://elibro.net/es/ereader/bibliotecaupv/238497?page=161

– https://www.google.com/url?
sa=i&url=https%3A%2F%2Fround-lake.dustinice.workers.dev%3A443%2Fhttps%2Fwww.dimins.com%2Fes%2F2019%2F04%2F26%2Fpor-que-la-diversidad-

importa-en-la-toma-de-
decisiones%2F&psig=AOvVaw0QP5uDn8QoQTTSHxJPcwQA&ust=1699297041700000&source=images&cd
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– https://elibro.net/es/ereader/bibliotecaupv/238497?page=162
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Lección 5 de 5

El Conflicto en las Organizaciones

Constanza Navarrete

– La Real Academia Española (RAE) define conflicto como una "lucha, pelea, combate o enfrentamiento."

– En el contexto de las organizaciones:

El conflicto se refiere a situaciones en las que hay desacuerdos, tensiones o luchas entre individuos o
grupos debido a diferencias en objetivos, intereses o perspectivas.

Estos conflictos pueden surgir en diversas áreas, como la toma de decisiones, la asignación de recursos, la

competencia por reconocimiento o la discrepancia en valores y expectativas.

La gestión adecuada del conflicto en las organizaciones es esencial para mantener un ambiente de trabajo
saludable y productivo.

– Para Algunos autores el conflicto se presenta por diversas razones. A continuación, la visión de Campbell

Quick, J. y Campbell Quick, J. (2013):

– “Conflicto es toda situación en la que metas, actitudes, emociones o conductas incompatibles provocan
desacuerdo u oposición entre dos o más partes.” “ El mercado, con su creciente competencia y
globalización, magnifica las diferencias entre individuos en términos de personalidad, valores, actitudes,

percepciones, idiomas, culturas y antecedentes nacionales. Con la creciente diversidad de la fuerza laboral
viene el potencial de incompatibilidad y conflicto.”
 Según lo señalado por Campbell, el conflicto en las organizaciones se origina cuando varias partes
experimentan desacuerdos o incompatibilidades en términos de metas, actitudes, emociones o
comportamientos. Asimismo, el entorno empresarial actual, caracterizado por una competencia creciente y

la globalización, amplifica las disparidades por diversos aspectos, entre ellos culturales e incrementa las
discrepancias.

El conflicto es una realidad inherente a cualquier organización, y su impacto en el entorno laboral puede
variar ampliamente.

Al explorar el tema del conflicto en las organizaciones, es esencial comprender la distinción entre el conflicto
funcional y el disfuncional. Mientras que el primero puede aportar beneficios y mejoras, el segundo puede
erosionar la eficiencia y la armonía.

En este contexto, examinaremos en detalle tanto el conflicto funcional como el disfuncional, analizando sus
causas, consecuencias y estrategias para gestionarlos de manera efectiva en el ámbito organizacional.

– Conflicto funcional: Se refiere a situaciones en las que el conflicto es productivo y beneficioso para la
organización. Promueve el aprendizaje y el crecimiento personal y grupal; asimismo puede estimular la
creatividad, la innovación y la resolución de problemas de manera constructiva.

Este tipo de conflicto fortalece las relaciones laborales al resolver desacuerdos juntos, lo que eleva la moral
en el trabajo. Por lo general, el conflicto funcional surge de cuestionar políticas existentes o proponer nuevas
formas de abordar los problemas, lo que lo hace valioso para la empresa.

Los gerentes deben alentar este tipo de conflicto cuando perciben que el grupo está atrapado en un
pensamiento grupal limitante.

– Conflicto disfuncional: Se refiere a situaciones en las que el conflicto es perjudicial y perjudica el

funcionamiento de la organización. Puede dar lugar a tensiones innecesarias, disminución de la moral y el
rendimiento, y dificultar la toma de decisiones efectivas.

El conflicto disfuncional es un desacuerdo destructivo entre dos o más personas que distrae del trabajo y

consume energía de manera improductiva. El peligro radica en que desvía la atención del trabajo hacia el
propio conflicto y las personas involucradas. Se caracteriza por emociones negativas, comportamientos
impulsivos y comunicación ofensiva.

A menudo, este conflicto conlleva actos agresivos o represalias. En resumen, las pérdidas suelen superar

los posibles beneficios en el conflicto disfuncional.

Diagnosticar el conflicto:
Los gerentes deben examinar a fondo el problema, el contexto y las personas involucradas en un conflicto.
Luego, según el tipo de conflicto identificado, pueden intentar resolverlo si es dañino o fomentarlo si es
beneficioso. No obstante, se debe tener precaución al diagnosticar los conflictos, ya que en ocasiones un
conflicto funcional relacionado con tareas puede confundirse con un conflicto personal que podría derivar en
uno perjudicial.

Establecer confianza en el equipo de trabajo ayuda a evitar esta confusión. Una investigación sobre la
efectividad de los grupos mostró que los grupos de toma de decisiones formados por amigos pueden
abordar desacuerdos de manera más abierta que los grupos de desconocidos, lo que les permite tomar
decisiones más efectivas

Cuando los miembros del grupo se sienten cómodos y confiados para expresar opiniones en conflicto, se
logra un rendimiento óptimo. Sin embargo, los grupos de amigos y desconocidos suelen experimentar
conflictos intensos y bajo rendimiento, lo que indica que el desacuerdo abierto no es útil en estos grupos.
Esto subraya la importancia de considerar las diferencias culturales al aplicar estilos y técnicas de gestión
en contextos internacionales.
 https://elibro.net/es/ereader/bibliotecaupv/40002?page=231

Conflictos por factores estructurales: A continuación algunos ejemplos:

Competencia por recursos limitados: Cuando los empleados o equipos compiten por recursos escasos,
como presupuesto, tiempo o espacio, pueden surgir conflictos debido a la rivalidad por obtener estos
recursos.

Ambigüedad en roles y responsabilidades: La falta de claridad en cuanto a quién debe hacer qué puede dar
lugar a conflictos, ya que los empleados pueden superponerse en sus funciones o sentirse desatendidos en
sus responsabilidades.

Diferencias en objetivos y metas: Si los objetivos de los individuos o departamentos no están alineados con
los de la organización, es probable que surjan conflictos, ya que cada parte busca alcanzar sus metas, a

menudo en detrimento de otros.

Diferencias en la personalidad: algunas variaciones en la personalidad, como la extroversión frente a la

introversión, la tolerancia al riesgo y la aversión al riesgo, pueden dar lugar a desacuerdos y conflictos en la
comunicación y la toma de decisiones.
Conflictos interpersonales: Las relaciones personales tensas, como conflictos no resueltos previamente o
diferencias en el estilo de trabajo, pueden resultar en desacuerdos y enfrentamientos entre empleados.

Prejuicios y discriminación: Los prejuicios basados en género, raza, religión u otras características pueden

llevar a conflictos si los empleados sienten que están siendo tratados de manera injusta o si experimentan
discriminación.

Para gestionar eficazmente estos conflictos, las organizaciones deben implementar estrategias de
resolución de conflictos que aborden tanto los factores estructurales como los personales. Esto puede

incluir la creación de políticas y procedimientos claros, la promoción de una cultura de comunicación abierta
y la formación en diversidad e inclusión para abordar las diferencias personales y prevenir la discriminación.

Conflicto intrapersonal en las Organizaciones:

El conflicto intrapersonal se caracteriza por ser un conflicto interno que tiene lugar dentro de la mente o las
emociones de un individuo, lo que implica una lucha entre pensamientos, valores, deseos o emociones que
son contradictorios entre sí.

Por ejemplo, un caso típico de conflicto intrapersonal se da cuando un empleado se encuentra en un dilema
entre permanecer en su trabajo actual, que le brinda seguridad, o arriesgarse a cambiar de carrera y seguir
su verdadera pasión.

Este tipo de conflicto puede repercutir en el bienestar emocional del individuo y en su capacidad para tomar
decisiones, generando sentimientos de estrés, ansiedad y una lucha interna para determinar cuál camino
seguir.

Se presenta cuando dos o más individuos dentro de una organización experimentan desacuerdos, tensiones
o enfrentamientos debido a discrepancias en opiniones, valores, enfoques de trabajo.

Este tipo de conflicto implica a un mínimo de dos personas y suele manifestarse en discusiones, disputas
o tensiones entre colegas, miembros de un equipo o incluso entre diferentes áreas de la empresa.
 Por ejemplo, un escenario de conflicto interpersonal podría surgir cuando dos compañeros de trabajo no
logran ponerse de acuerdo sobre la manera de abordar un proyecto o cuando se generan malentendidos en
la comunicación.

Las repercusiones de este tipo de conflicto pueden afectar las relaciones laborales, el ambiente de trabajo
y la eficacia de un equipo. Si no se aborda de forma adecuada, el conflicto interpersonal puede dar lugar a
tensiones y disminución de la productividad.
 Campbell Quick, J. & Campbell Quick, J. (2013). Corg: comportamiento organizacional: (3 ed.).
Cengage Learning. https://elibro.net/es/ereader/bibliotecaupv/40002?page=244

Referencia Bibliográfica
– Campbell Quick, J. & Campbell Quick, J. (2013). Corg: comportamiento organizacional: (3 ed.). Cengage
Learning. https://elibro.net/es/ereader/bibliotecaupv/40002?

– https://dle.rae.es/conflicto

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