La gestión de las compensaciones como estrategia para la retención, la

eficiencia y la eficacia del talento humano: caso de estudio método HAY

(Sistema de Escalas y Perfiles de Valoraciones de Puestos)
Compensation management as a strategy for the retention, efficiency and
effectiveness of human talent: case study of the HAY method (System of Scales
and Profiles of Job Valuations)
DOI: 10.18041/2619-4244/dl.27.6645

Resumen Abstract Harold Steve Lora-Guzmán

PhD Cultura y Educación, PhD Ciencias
Al hablar de organizaciones viables When speaking of viable organizations Sociales mención gerencia. Msc Desarrollo
desde el enfoque del talento humano, no from the perspective of human talent, we Empresarial, Magister en Educación. Ingeniero
de Producción y Calidad. Docente de Tiempo
solo habría que referirse a las que captan should not only refer to those that recruit
Completo de la Universidad de Cartagena -
y emplean el personal de manera and employ personnel efficiently and Colombia. Investigador Minciencias.
eficiente y adecuada, sino también a appropriately, but also to those that know ORCID: https://orcid.org/0000-0001-6945-0999
Contacto: [email protected]
aquellas que saben retenerlo. Lograr how to retain them. Achieving this, while
esto, al tiempo que se crea y mantiene el creating and maintaining a sense of José Morelos-Gómez
PhD en Ciencias Sociales, mención gerencia.
sentido de pertenencia por parte del belonging by the human resource, Investigador Minciencias. Docente de Tiempo
recurso humano, requiere una serie de requires a series of decisions and actions Completo de la Universidad de Cartagena –
Colombia.
decisiones y acciones a nivel at the organizational level that have to do
ORCID:https://orcid.org/0000-0002-0334-0575
organizacional que tienen que ver con el with the remuneration system, social Contacto: [email protected]
sistema de remuneración, las benefits, hygiene and safety in work,
Zilath Romero-González
prestaciones sociales, la higiene y la among others. The main objective of this PhD en Ciencias de la Educación, Magister en
seguridad en el trabajo, entre otras. El article, the product of fieldwork carried Administración. Par Minciencias. Directora del
Grupo de Investigación Ciencia Libre. Docente
objetivo principal de este artículo, out in a company in the solidarity sector, Titular de la Universidad Libre – Colombia.
producto de un trabajo de campo llevado is to identify the relationship between ORCID: https://orcid.org/0000-0003-4588-288X
Contacto: [email protected]
a cabo en una empresa del sector compensation, human motivation and
solidario, es identificar la relación organizational efficiency and
existente entre las compensaciones, la effectiveness, as well as any possible
motivación humana y la eficiencia y restrictions that may be present in the
eficacia organizacional, así como las implementation of the new compensation
Cómo citar: Cómo citar: Romero González,
posibles restricciones que se pudieran policy. Among the most relevant findings
Z., Lora Guzmán, H. S., & Morelos Gómez, J.
presentar en la implementación de la of the study presented here is the (2020). La Gestión De Las Compensaciones
nueva política de compensaciones. Entre identification of the importance of Como Estrategia Para La Retención, La
los hallazgos más relevantes del estudio defining a variable compensation system Eficiencia Y La Eficacia Del Talento Humano:
Caso De Estudio Método Hay (Sistema De
aquí expuesto resalta la identificación de that attracts, retains, and motivates
Escalas Y Perfiles De Valoraciones De
la importancia de definir un sistema de workers to commit to the company's
Puestos). Dictamen Libre, (27).
compensaciones variables que atraiga, objectives. https://doi.org/10.18041/2619-4244/dl.27.
retenga y motive a los trabajadores a 6645
comprometerse con los objetivos de la
empresa.
Licencia Creative Commons
Palabras clave: Compensación; Eficien- Keywords: Compensation; Efficiency; Atribución-CompartirIgual
cia; Eficacia; Remuneración; Talento Effectiveness; Remuneration; Human 4.0 Internacional

humano; Método HAY. talent; HAY method.

RECIBIDO:
3 de Marzo de 2020
ACEPTADO:
24 de Junio de 2020

Dictamen Libre, pp. 87 - 98 | Edición No. 27 | Julio - Diciembre 2020 | Universidad Libre | Barranquilla, Colombia | ISSN: 0124-0099 87
La Gestión De Las Compensaciones Como Estrategia Para La Retención, La Eficiencia Y La Eficacia Del Talento Humano:
Caso De Estudio Método HAY (Sistema De Escalas Y Perfiles De Valoraciones De Puestos)

Introducción Por ejemplo, la teoría de Atkinson (2004) plantea

que la motivación se establece por la importancia y
La relación contractual entre las organizaciones y los las posibilidades del logro, teniendo en cuenta las
individuos que conforman el talento humano está condiciones de las personas en cuanto a la alta o
mediada por la intención que tienen estos de obtener baja necesidad de rendimiento, ansiedad y control
algún beneficio económico o material a cambio del interno. Sin embargo, hacia la década 1970, las
esfuerzo físico e intelectual invertido en la consecución teorías cognitivas dieron mayor relevancia a lo que
de los resultados de la organización. Actualmente, la se denomina elementos constitutivos, entre los cuales
forma de pago más representativa en Colombia es la destaca el autoconcepto como elemento fundamental
retribución económica definida como sueldo o en las teorías motivacionales.
salario; de ahí que el trabajador asalariado suela
tener entre sus aspiraciones la obtención de mayores García (2008) plantea diferencias importantes en
ingresos que le permitan satisfacer mejor y más cuanto a motivadores y motivaciones, teniendo en
ampliamente sus necesidades. Aunque el estipendio cuenta que los primeros son elementos que sirven
devengado no es necesariamente un factor de como catalizadores para el alto desempeño en los
motivación, las formas de comportamiento y los individuos, mientras que las motivaciones son las
procesos culturales lo han convertido en un distintivo manifestaciones de los deseos del individuo. En
de estatus, prestigio y dignidad, cargado de suma, los motivadores son las recompensas o
connotaciones sociales, económicas y jurídicas. incentivos que generan un cambio en la forma
Basados en lo anterior, las organizaciones han comportamental para lograr satisfacer esos deseos.
llegado a considerar la utilización de mecanismos Es decir, la motivación implica una acción hacia un
que favorezcan la retribución de sus trabajadores. objetivo, mientras que la satisfacción es la experiencia
Sin embargo, existen discrepancias entre las del resultado.
propuestas técnicas y los métodos que buscan la
mejor forma de retribuir al trabajador por la labor El enfoque humanista en el estudio de la motivación
realizada. La administración de las compensaciones, se hace presente con los aportes de Abraham
o administración de sueldos y salarios, se constituye Maslow, para quien las necesidades son resueltas en
así en una herramienta fundamental para la gerencia un orden de prioridades que va desde las fisiológicas
del talento humano y la competitividad empresarial. más básicas, pasando por las de seguridad, de
Los procesos de análisis ocupacional (descripción de afiliación y de reconocimiento, hasta llegar a las más
cargos, reclutamiento, selección, entrenamiento y complejas que están ligadas a la autorrealización del
evaluación de desempeño) mantienen una relación individuo (citado por Santrock, 2002). Bizquera
intrínseca con las compensaciones, pues las decisiones (2000) advierte que la insatisfacción de estas necesi-
que se tomen en cada uno de estos procesos repercuten dades tiene un efecto emocional negativo, mientras
directamente en la remuneración del empleado, así que Valdés (2005) señala la existencia de dos
como en su motivación, eficiencia y eficacia nuevas necesidades, propuestas por el propio
organizacional. Maslow bajo el rótulo de cognoscitivas. Estas serían
experimentadas por quienes han completado el ciclo
Teorías sobre la motivación de la pirámide de necesidades y pasan entonces a
desear, por un lado, un mayor conocimiento del
La motivación es “el conjunto de razones por las que mundo que los rodea y, por el otro, el disfrute de la
el individuo genera un comportamiento” (Santrock, satisfacción estética, referida a la apreciación de la
2002, p. 432), y es, por tanto, el soporte del progreso belleza, la simetría y el arte en general.
de actividades específicas en las que toma parte la
persona (Ajello, 2003). Desde 1960, la psicología
ha puesto especial interés en el estudio de las
experiencias conscientes ligada a los logros que se
obtiene a nivel personal.

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 Harold Steve Lora-Guzmán, José Morelos-Gómez, Zilath Romero-González

Métodos de compensación salarial

Moralidad, Existen múltiples investigaciones que confirman que

creatividad, las estrategias y prácticas del talento humano
AUTORREALIZACIÓN espontaneidad,
falta de prejuicios, ejercen gran influencia, positiva o negativa, sobre
aceptación de hechos, los resultados organizacionales. A nivel empresarial,
resolución de problemas.
la acción estratégica del área de talento humano
Autoreconocimiento,
RECONOCIMIENTO confianza, respeto, éxito. conlleva la implementación y perfeccionamiento de
un modelo de administración de personal que
AFILIACIÓN Amistad, afecto, intimidad sexual.
conduzca al cumplimiento de los objetivos
Seguridad fisica, de empleo, de recursos,
SEGURIDAD moral, familiar, de salud, de propiedad privada. organizacionales. Este modelo se aplica de manera
incipiente, teniendo en cuenta que el área de talento
FISIOLÓGICAS Respiración, alimentación, descanso, sexo, homeostasís.
humano ha sido relegada por mucho tiempo a una
Figura 1: La jerarquía de las necesidades de Maslow función de servicio y soporte (Maella, 2010). Esto se
Fuente: Elaboración de los autores con base en García (2008)
debe a que, en algunos casos, los empresarios no
perciben lo importante que es la vinculación del
McClelland (citado por Hampton, Summer y talento humano en todos los niveles organizativos
Webber, 1989) señala que existen tres tipos de para la implementación y puesta en marcha de las
motivaciones (logro, afiliación y poder), las cuales diferentes estrategias (Jiménez, 2016).
resultan importantes en la medida en que animan a Teniendo en cuenta lo anterior, es menester que las
las personas a asumir comportamientos que afectan organizaciones reconozcan que las estrategias del
su desempeño en trabajos y tareas. García (2008) área de talento humano permiten intervenir en el
aclara que estas necesidades son de índole social y comportamiento de los empleados, agregando una
que se asimilan de manera inconsciente como ventaja competitiva (Maella, 2010; Osorio, 2016)
resultado de la interacción con el medio. Además, para la organización. Mintzberg (en Montoya,
considera que los estímulos que resultan de una 2005) entiende la administración del recurso
conducta la refuerzan e incrementan la posibilidad humano como una serie de ejercicios, gestiones y
de que ocurra nuevamente. acciones que se han perfeccionado a lo largo de los
años y, a pesar de la falta de planeación, cumplen
siempre un propósito estratégico, muchas veces
tácito, dentro de la organización (estrategia
contingencial). En ese orden de ideas, la compensación
LOGRO se podría definir como una estrategia deliberada y
consciente por parte de la organización, capaz de
hacer que la remuneración sea “un instrumento
estratégico de talento humano” (Puchol, 2012, p.
COMPETENCIA 228) en lugar de la mera contraprestación del
trabajo ejecutado por el colaborador.
En otras palabras, las estrategias de talento humano
PODER AFILIACIÓN deben estar orientadas a alinear los fines
individuales del colaborador con los de la empresa,
propiciando actuaciones que favorezcan a la
organización a través de un incremento en el
cumplimiento de las funciones de los colaboradores
Figura 2: Teoría de las Necesidades de McClelland
Fuente: Elaboración de los autores con base en García (2008) (Blanco & Castro, 2011) y una mejor aceptación de
las metas y los valores de la organización (Betanzos
& Paz, 2007).

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La Gestión De Las Compensaciones Como Estrategia Para La Retención, La Eficiencia Y La Eficacia Del Talento Humano:
Caso De Estudio Método HAY (Sistema De Escalas Y Perfiles De Valoraciones De Puestos)

Métodos básicos en la evaluación de Conocimientos

puestos y Habilidades

Antes de abordar la conceptualización y la

posibilidades de aplicación del método Hay para la
valoración de puestos, conviene recordar que existen
varios procedimientos para este fin. Así, por ejemplo, SABER
está la jerarquización, consistente en ubicar cada
puesto en una escala subjetiva previamente
determinada, teniendo en cuenta su importancia
relativa frente a los demás cargos. Por su parte, el
método de comparación de factores permite realizar
la valoración teniendo en cuenta aspectos como el
nivel de responsabilidad, las condiciones de trabajo
PENSAR ACTUAR
y los requerimientos de esfuerzo y entrenamiento.

Otros métodos de valoración de cargos muy

empleados son la clasificación y el sistema de puntos
por factor. El primero consiste en establecer un grado Solución Responsabilidad
para cada cargo y clasificar éstos de acuerdo con la de Problemas por Resultados
similitud que tengan con la descripción del grado. El
sistema de puntos por factor es el más empleado Figura 3: Factores con base en el Método Hay
Fuente: Elaboración propia de los autores con base en
para la valoración de cargos, pues, en lugar de (R. Wayne & Noe, 2005)
recurrir a niveles salariales (como el método de
comparación por factores), utiliza puntos. Factor Conocimientos y habilidades. Este
factor considera las habilidades técnicas y gerenciales
Método Hay. Este método fue desarrollado a requeridas por el cargo, tal como se detalla a
principios de los años 50 en Estados Unidos por un continuación (el Anexo 1 muestra la guía para la
grupo de consultores, entre los cuales figuraban valoración de cargos según la metodología de
Edward N. Hay y D. Purves. Actualmente es utilizado perfiles y escalas de guía de Hay Group, para el
en más de treinta países, entre ellos Colombia, con grupo de habilidades correspondientes al factor
un porcentaje de uso del 10%. Este método se apoya Conocimientos y habilidades):
en la comparación de tres factores (saber, actuar y
pensar), al tiempo que adapta los niveles o grados Habilidad técnica. Es el conjunto de habilidades o
utilizados en el sistema de clasificación por puntos. competencias relacionadas con los conocimiento
Su mayor uso se da en la valoración de los puestos obtenidos por medio del entrenamiento o de la
directivos, administrativos y técnicos, sobre la base experiencia, especialmente en lo relativo a reglas,
de tres factores comunes: conocimientos y técnicas y operaciones. Este factor permite calificar
habilidades, solución de problemas y respon- la idoneidad del personal mediante una valoración
sabilidad por resultados (González Ariza, 2010). de su competencia que va desde un nivel de
formación básica, pasando por niveles de
especialización media o avanzada hasta la maestría
profesional (R. Wayne & Noe, 2005).

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 Harold Steve Lora-Guzmán, José Morelos-Gómez, Zilath Romero-González

Habilidad gerencial. Se refiere al nivel de para la toma de decisiones. La magnitud tiene que
conocimiento acerca del funcionamiento de la ver con las cifras en pesos que permiten comprender
empresa y la destreza para aplicar procesos el tipo de operación y el tamaño de la empresa,
administrativos y evaluar los resultados finales, en mientras que el impacto habla del grado de inciden-
función de su impacto en el desarrollo y el cia del desarrollo y funcionalidad del cargo frente a
sostenimiento de la organización. Los subfactores los resultados finales. (En el Anexo 3 se muestra la
pertenecientes a esta familia de habilidades se guía para la valoración de cargos según la metodolo-
expresan en números romanos asociados a una gía de perfiles y escalas de guía de Hay Group para
descripción que puede ser: I. Mínima, II. Homogé- el factor de responsabilidad).
nea, III. Heterogénea, IV. Total.
Desarrollo del método Hay para la
Habilidad en relaciones humanas. Como su categorización de cargos en la organización
nombre lo indica, tienen que ver con la capacidad
para formar parte de equipos de trabajo orientados El análisis ocupacional (descripción de cargos y
al logro de objetivos comunes. Los subfactores que valoración de puestos de trabajo) es de vital
configuran esta habilidad se expresan en números importancia en la administración salarial, lo cual no
arábigos y se valora así: 1. Básica, 2. Importante, 3. les resta importancia a otros procesos de compensa-
Crítica (R. Wayne & Noe, 2005). ción a nivel organizacional, tales como la evaluación
de desempeño, el reconocimiento del mérito, el
Factor Solución de Problemas. Mide la capaci- análisis del mercado profesional y las convenciones
dad de emplear los conocimientos y habilidades colectivas establecidas con los sindicatos. Una estruc-
(primer factor) propios del cargo para examinar, tura de compensación basada en los puestos muestra
valorar, establecer, inferir y enunciar conclusiones la correlación de la asignación salarial con la
necesarias para la resolución de problemas. Este dificultad en la ejecución de la tarea, fijando así un
factor comprende dos dimensiones (en el Anexo 2 se coste para el cargo que permite alcanzar un mayor
muestra la guía para la valoración de cargos según equilibrio salarial.
la metodología de perfiles y escalas de guía de Hay
Group, para el factor de solución de problemas). La evaluación del cargo es el medio más expedito y
eficaz para lograr la "equidad interna" en la estructu-
Marco de referencia. Abarca las normas que ra de compensación; asimismo, aporta elementos
permiten resolver problemas desde la especificidad importantes en un procedimiento de promoción y
de cada cargo. En una gradación que va de la A a contribuye al mejoramiento del "clima laboral",
la G, define las distintas formas en que se deben favoreciendo tanto a la organización como al
abordar situaciones específicas del funcionamiento empleado. La valoración y el análisis de cargos se ha
de la organización. convertido en una herramienta racional que sirve de
base para la contratación laboral, las negociaciones
Complejidad de pensamiento. Valora la capaci- sindicales y la determinación de los incrementos
dad para detectar, identificar, valorar y resolver salariales.El colaborador tiene también la posibili-
problemas con distintos niveles de dificultad propios dad de evaluar su contribución al logro de los objeti-
de cada cargo (Wayne & Noe, 2005). vos de la compañía, entendiendo los resultados de su
ejercicio contractual en relación con la recompensa
Factor Responsabilidad. Este factor tiene que ver que recibe por él, tanto en términos salariales como
con los resultados finales de la organización. Está en beneficios no económicos que contribuyen a su
compuesto por tres dimensiones, a saber: Libertad realización como ser humano.
de actuación, Magnitud e Impacto (Wayne & Noe,
2005). La libertad de actuación se refiere al grado En el marco de implementación del método, una vez
de alineación y revisión del proceso y sus operacio- realizado el procedimiento y obtenida la evaluación
nes respectivas, desde un cierto grado de autonomía de oficios, se procede a determinar el número de

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La Gestión De Las Compensaciones Como Estrategia Para La Retención, La Eficiencia Y La Eficacia Del Talento Humano:
Caso De Estudio Método HAY (Sistema De Escalas Y Perfiles De Valoraciones De Puestos)

clases y niveles que deben formar el manual de compensaciones justa, tanto en respuesta a los
escala de clasificación (Morales & Velandia, 1999). objetivos de la organización como frente a las
Para ello se debe tener en cuenta lo siguiente: aspiraciones y necesidades del empleado.

• Construir unas reglas de categorización para cada Resultados

clase, teniendo en cuenta las valoraciones arrojadas
en cada una de las dimensiones del método Los resultados expuestos a continuación corresponden
(habilidades y conocimientos, la capacidad para a la aplicación del método Hay en una empresa
resolver problemas y el nivel de responsabilidad) correspondiente al sector solidario. Una vez revisado
su manual de funciones y la descripción de cada uno
• Concretar un número pertinente clases, diferenciadas de los cargos, se realizaron entrevistas directas a
con exactitud y sentido discriminativo. La decisión de cada uno de los empleados que ejercían esos
la amplitud se establecerá por los puntajes mínimo y cargos. Esto, con el fin de contrastar la información
máximo resultantes del número de clases. Estas suministrada por la organización y la experiencias
categorías serán definidas de acuerdo con la de estas personas, en relación con su carga laboral,
homogeneidad de los puntajes obtenidos y sobre la el nivel de responsabilidad asociado a las funciones
base de una política de gestión salarial que permita específicas del cargo (incluso cuando no están
definir los salarios básicos, los ajustes salariales y los consignadas en el manual de funciones) y la percepción
reconocimientos al desempeño en el trabajo. del empleado sobre la compensación recibida en
contraprestación por su labor.
Escala de compensación salarial
Categorización de cargos
Además de obtener un panorama claro sobre la
estructura organizacional en función de los distintos Un cargo compone una unidad de la empresa,
cargos que la configuran, el grado de responsabilidad consiste en un agregado de obligaciones que lo
y el impacto que cada individuo genera desde sus hacen diferente de los demás cargos. La colocación
diferentes competencias, el método Hay posibilita la del puesto en el organigrama precisa su nivel
definición de una escala salarial más justa y apegada jerárquicamente, la subordinación (a quién reporta),
a la naturaleza de cada puesto. sus colaboradores (a quién supervisa), el área,
división o departamento y sus relaciones laterales
Urquijo & Bonilla (2008) señalan que un sistema de (con otros cargos). Esto enlaza definir categorías. En
compensación bien establecido sienta las bases de las mismas, pueden estar abarcados varios cargos
las relaciones entre los individuos y la organización, por funciones, experiencia, mérito, asignación de
toda vez que tiende a buscar un equilibrio entre el puntos en los procesos de evaluación, etc.; bajo esta
salario y la carga laboral. Por esta razón debe afirmación, se utiliza como clasificación las relaciones
considerar, además de los salarios actuales de los laterales teniendo como base los puntajes arrojados
cargos, las compensaciones financieras indirectas y en el método utilizado, los cuales fueron resultado de
aquellas otras compensaciones no financieras que, la valoración de los distintos subfactores que
sin embargo, aportan al bienestar del empleado en debemos tener en cuenta basados en el método.
respuesta al cumplimiento de las funciones y Además de lo anterior, se añade la educación y
responsabilidades exigidas por el cargo. En este experiencia exigida para abordar las responsabili-
sentido, el método Hay propone que los manuales de dades que ameritan los cargos. A continuación, se
funciones y las descripciones del cargo se decanten exponen las categorías constituidas por los cargos de
hacia las habilidades, las relaciones humanas y el la organización, objetos de estudio, a partir de los
nivel de responsabilidad exigidos por el mismo, puntajes conseguidos en el método de valoración
de manera que se pueda definir una escala de Hay.

92 Dictamen Libre, pp. 87 - 98 | Edición No. 27 | Julio - Diciembre 2020 | Universidad Libre | Barranquilla, Colombia | ISSN: 0124-0099
 Harold Steve Lora-Guzmán, José Morelos-Gómez, Zilath Romero-González

$ 2.500.000
Tabla 1.
Cargos constituidos en cada categoría. $ 2.000.000

SALARIOS ACTUALES
CATEGORÍA CARGOS CONSTITUIDOS $ 1.500.000

Servicios Generales, Mensajero,

Secretaría-Recepcionista, Auxiliar de $ 1.000.000
1
Bienestar, Tesorero, Auxiliar
Contable $ 500.000

2 Analista de Créditos. Coordinador de Bienestar. $

3 Representante de Gerencia, Asistente Adminsitrativo. 0 200 400 600 800 1.000 1.200 1.400 1.600
4 Contador. PUNTAJES
5 Gerente.
Figura 4: Gráfico de dispersión
Fuente: Elaboración propia de los autores con base en los cargos de la empresa Fuente:Resultados de estudio de Compensación Salarial
realizado en la empresa

Tabla 2. En la tabla 3. se muestran los cargos con su respectivo

Relación cargo categoría puntuación puntaje de valoración y salario básico, y a
CARGO PUNTUACIÓN CATEGORÍA continuación el grafico del diagrama de dispersión
Servicios Generales 75 de los puntos y sus respectivos salarios
Mensajería 85
Secretaría- 156
Recepcionista 1 Tabla 3.
Auxiliar de Bienestar 156 Cargos con su respectivo puntaje de valoración y
Tesorero 177 salario básico
Auxiliar Contable 202
Analista de Créditos 363 CARGO PUNTOS SALARIO ACTUAL
Coordinador de 2 Servicios Generales 75 $ 979.090
402
Bienestar. Mensajería 85 $ 806.186
Representante de Secretaría Recepcionista 186 $ 1.134.225
616 Auxiliar de Bienestar 156 $ 1.204.160
Gerencia 3 Tesorero 177 $ 1.204.160
Asistente 647 Auxiliar Contable 202 $ 1.204.160
Adminsitrativo Analista de Créditos 384 $ 1.481.458
Contador 878 4 Coordinador de Bienestar 402 $ 1.508.892
Gerente 1357 5 Representante de gerencia 616 $ 1.968.120
Fuente: Resultados de estudio de compensación salarial en la empresa Asistente Adminsitrativo 647 $ 1968.120
Contador 878 $ 2.686.782
Gerente 1357 $ 3.132.400
Estimación y estructura salarial Fuente: Resultados del estudio de compensación
salarial realizado por la empresa.
Nota: solo se realizaron ajustes a los cargos afectados por el SMLMV
Una vez realizada la valoración de cargos
(asignación de puntos porcentuales vs. Salario Posterior a ello, se identificaron los puntajes mínimos
actual), se procede a realizar las estimaciones y los y máximos aproximados al puntaje mínimo y máximo
cálculos de la estructura salarial. Para su construcción entre la totalidad de los cargos, con el fin de que en
de manera inicial se determinó la línea de tendencia, intervalo de puntos entre categorías fuera un número
es decir, determinar el comportamiento normal de entero.
cada cargo frente a su remuneración, recordar que
la aproximación del punto a la línea implica que Tabla 4.
menor será su desviación estándar. Al analizar la Puntajes mínimos y máximos
compensación en una organización, este procedi-
Puntajes mínimo y máximo
miento permite prestar atención en la proximidad Puntaje mínimo y máximo
obtenidos
que guarda cada punto (cargo- salario) con ella, esto en la valoración de cargos aproximados
dará a conocer la equidad interna; esta correspon- 75 70
1.357 1.400
dencia se consigue mediante el uso de un gráfico de
dispersión o distribución, que muestra la nube de Fuente: Resultados del estudio de compensación
salarial realizado por la empresa
puntos que representan cada cargo.

Dictamen Libre, pp. 87 - 98 | Edición No. 27 | Julio - Diciembre 2020 | Universidad Libre | Barranquilla, Colombia | ISSN: 0124-0099 93
La Gestión De Las Compensaciones Como Estrategia Para La Retención, La Eficiencia Y La Eficacia Del Talento Humano:
Caso De Estudio Método HAY (Sistema De Escalas Y Perfiles De Valoraciones De Puestos)

El intervalo de clases es la relación entre el puntaje El intervalo entre los márgenes límites de cada
límite mínimo y máximo entre los cuales se agrupan categoría puede resultar bastante amplio, por lo que
los puntos de oficios de una misma clase; el intervalo se debe calcular márgenes intermedios, donde la
entre categorías, se determinó con la siguiente diferencia del último margen con el inmediatamente
ecuación: Ic= (Pmáx – Pmín)/n, donde: Ic = Intervalo anterior sea razonable para un incremento salarial.
de Categorías Pmáx = Puntaje máximo aproximado -El número de márgenes a integrar la escala salarial
Pmín = Puntaje mínimo aproximado n = Numero de se decide por el comité de evaluación-. Los mismos
categorías establecidas Luego de ese proceso, se permiten incrementar, el valor del salario, basado en
establece, para cada una de las categorías, un las políticas de la empresa hasta llevar al margen
puntaje medio, el cual es la base de los cálculos superior sin que el trabajador, indirectamente, sufra
numéricos realizados para la determinación del descontento o desmotivación. La composición de los
salario propuesto para cada cargo, es decir, el rangos resultantes en los márgenes de cada clase
puntaje medio permite no sesgar los resultados, sino conforma la escala salarial. El cómputo de estos
que da mayor objetividad en el proceso ya que no se márgenes se obtiene de la divergencia entre el
tiende al límite superior ni al límite inferior en la margen superior y el margen inferior de cada
asignación del salario para cada cargo. Los categoría entre el número de pasos que componen la
resultados de esta etapa de la estructura salarial, escala salarial más el margen inferior.
fueron los siguientes:
Tabla 6
Tabla 5 Escala salarial y superposición
Puntajes máximos y mínimos por cada categoría
Minf M1 M-2 M-3 M-4 M-5 M-6 M-7 SUPERPOSICIÓN
$ 979.090 $ 1.018.254 $ 1.058.984 $ 1.101.343 $ 1.145.397 $ 1.191.213 $ 1.238.861
CATEGORIA Pmin Pmed Pmax
1 70,0 203,0 336,0 $ 806.186 $ 838.433 $ 871.971 $ 906.850 $ 943.124 $ 980.849 $ 1.020.082 0%
2 337,0 469,5 602,0
$ 1.129.981 $ 1.175.180 $ 1.222.187 $ 1.271.075 $ 1.321.918 $ 1.374.795 $ 1.429.786 25,10%
3 603,0 735,5 868,0
4 869,0 1001,5 1134,0 $ 1.399.971 $ 1.455.970 $ 1.514.209 $ 1.574.777 $ 1.637.768 $ 1.703.279 $ 1.771.410 40,00%

5 1135,0 1267,5 1400,0 $ 1.670.000 $ 1.736.800 $ 1.806.272 $ 1.878.523 $ 1.953.664 $ 2.031.810 $ 2.113.083 50,00%
Fuente: Resultados del estudio de compensación Fuente: Resultados del estudio de compensación
salarial realizado por la empresa salarial realizado por la empresa

Determinados los puntos medios, se inicia el trazado Al concertar la remuneración para cada colaborador
de los límites superiores e inferiores en el gráfico con base en el aumento salarial que estipula el
para determinar lo máximo que se puede transponer gobierno, se recomienda el establecimiento de un
la línea de tendencia central hacia el límite máximo política basada en el incremento del SMMLV al
(superior) o hacia el límite mínimo (inferior). Es considerarlo una variable exógena no controlable
sabido que la ecuación aritmética de toda pendiente por las organizaciones, determinado por la inflación
es Y = a +b*x, por lo que cada límite graficado y es ésta quien afecta el poder adquisitivo de los
implica la existencia de una ecuación de la forma asalariados; la exclusión de este aumento en el
anteriormente descrita; para este estudio las sueldo de los colaboradores, reduce de una manera
ecuaciones de estos límites son las que se muestran a significativa su capacidad de compra y por ende, la
continuación: Ecuación Límite Inferior = y = 1.015,0x satisfacción de sus necesidades. Otro factor que se
+ 383.448,8 Ecuación Límite Superior = y = debe tener en consideración para el ajuste de los
1.352,7x + 585.392,2 Estas ecuaciones son la base salarios de las personas es la asignación de puntos a
para calcular los márgenes inferiores y superiores tener en cuenta por la dirección, ya que éste sea
salariales de cada categoría, reemplazando en la convertido en un factor motivacional para los
variable x el valor del punto medio de cada categoría. empleados.

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Luego de lo expuesto, la estructura salarial, propuesta para la empresa se muestra a continuación,

considerándose la última columna el salario referente a considerar, no incluidos los puntos como factor
motivacional para con sus clientes internos (empleados).

Tabla 7
Estructura salarial propuesta para la empresa

PROPUESTO+ SALARIO
SALARIO OBSERVACI POLITICA PROPUESTO+
CATEGORIA CARGO PUNTOS SALARIO ACTUAL MARGEN INCREMENTO INCR%
PROPUESTO ONES SALARIAL POLITICA
14021 SALARIAL Ro)
Servicios Cargo Cargo
1 Generales 75 $ 979.090 $ 979.090 M-1 $0 0,00% Nivelado Nivelado $ 294.750

70.335 Mensajero 85 $ 806.186 $ 837.951 M-1 $ 521.754 3,80% Cargo a $ 871.469 $ 871.469
Nivelar

Secretaría Cargo a
Recepcionista 156 $ 1.134.225 $ 1.195.479 M-7 $ 61.254 7,70% Nivelar $ 1.243.298 $ 1.243.298

Auxiliar de Cargo a
156 $ 1.204.160 $ 1.216.160 M-7 $ 12.000 1,40% $ 1.264.806 $ 1.264.806
Bienestar Nivelar
Cargo a
Tesorero 177 $ 1.204.160 $ 1.216.160 M-7 $ am 1,40% Nivelar $ 1.264.806 $ 1.264.806

Auxiliar 202 $ 1.204.160 $ 1.216.160 Cargo a

M-7 $ 12.000 1,40% $ 1.264.806 $ 1.264.806
Contable Nivelar
Analista de Cargo a
2 384 $ 1.481.458 $ 1.538.498 M-5 $ 57.040 5,50% $ 1.600.038
Crédito Nivelar

337-502 Coordinador 402 $ 1.508.892 $ 1.546.612 M-5 $ 37.720 3,50% Cargo a $ 1.608.476
de Bienestar Nivelar

Representante 516 $ 1.968.120 $ 2.012.316 M-5 $ 44.195 3,20% Cargo a $ 2.092.808

3
de Gerencia Nivelar

Asistente Cargo a
603-868 Administrativo 647 $ 1.968.120 $ 1.968.120 M-5 $ 44.196 3,20% Nivelar $ 2.092.809

4 Cargo a
Contador 878 $ 2.686.782 $ 2.734.803 M-7 $ 48.021 2,50% $ 2.844.195 $ 2.844.195
869-1134 Nivelar
5 Cargo a
Gerente 1.357 $ 3.132.400 $ 3.212.400 M-7 $ 80.000 3,60% $ 3.340.896 $ 3.340.896
1135-1400 Nivelar

Fuente: Elaboración propia de los autores

Solamente se reajustaron los cargos afectados por el incremento del SMLMV. Se reajusta el cargo servicios
generales a media jornada laboral.

Conclusiones

Por mucho tiempo, los métodos de compensación el potencial para mejorar la eficiencia y la eficacia
salarial han sido vistos únicamente como mecanismo organizacional a partir de una estructura y una
de remuneración al empleado por el aporte que hace política salariales claramente definidas.
a la empresa en la realización de su labor. Este Estas nuevas tendencias parten de la necesidad de
enfoque, por demás tradicionalista, se ha empleado garantizar la atracción y retención del mejor talento
como un paradigma para muchas empresas a lo humano disponible en el mercado laboral. El trabajo
largo y ancho del país. Desde la concepción de campo permitió diseñar un sistema de compensa-
estratégica del talento humano, es importante entender ción variable con atributos para convertirse en un
que las nuevas perspectivas en cuanto a sistemas de factor motivacional, capaz de mejorar el desempeño
compensación exigen redefinir el concepto de de los empleados y, por ende, los resultados obteni-
remuneración, asumiéndola como una inversión con dos a nivel individual, de área y organizacional.

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La Gestión De Las Compensaciones Como Estrategia Para La Retención, La Eficiencia Y La Eficacia Del Talento Humano:
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Anexo 1: Guía para la valoración de cargos según la metodología de perfiles y escalas de guía de Hay
Group. para el factor conocimientos y habilidades

Habilidad Gerencial
I. MINIMA II. HOMOGENEA III. HETEROGENEA IV. TOTAL
Habilidad en Relaciones Humanas 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
A. BASICA 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152
Educación elemental básica, equivalente a instrucción
primaría y secundaría más conocimientos esenciales de 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175
introducción al puesto 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200
B. OFICIO O ESPECIALIDAD ELEMENTAL 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200
Familiaridad con trabajo rutinario normalizado y/o 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230
uso de equipos o m{aquinas sencillas.
87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264
C. OFICIO O ESPECIALIDAD 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264
Pericia en procedimientos o sistemas que puede incluir
destreza en el uso de equipo especializado. 100 115 132 132 152 175 175 200 200 230 264 304
115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350
Habilidad Técnica

D. OFICIO ESPECIALIDAD AVANZADA 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350
Algunas especializaciones (destrezas no generalmente
técnicas), adquiridas en o fuera del puesto que de mayor 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400
amplitud o profundidad a una función generalmente única. 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460
E. ESPECIALIZACIÓN O TÉCNICA 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460
Suficiencia en una actividad o técnica que involucra
comprensión de sus prácticas o precedentes ó una teoría 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528
científica y sus principios. 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608
F. ESPECIALIZACIÓN O TÉCNICA MADURADA 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608
Competencia en una actividad especializada ó técnica,
combinando una basta comprensión de sus practicas y 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700
precedentes o una teoría científica y sus principios. 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
G. LA MÁS ALTA ESPECIALIZACIÓN O TÉCNICA 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
Maestría en técnicas, prácticas y teorías adquiridas por
vasta experiencia y/o desarrollo especial. 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920
350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056
H. MAESTRÍA PROFESIONAL 350 400 460 460 528 608
Competencia excepcional y maestría única en un campo
profesional. 400 460 528 528 608 700
460 528 608 608 700 800

Fuente: Elaboración propia de los autores con base en (R. Wayne & Noe, 2005).

Anexo 2. Guía para la valoración de cargos según la metodología de perfiles y escalas de guía de Hay
Group. para el factor de solución de problemas
** COMPLEJIDAD
1. SENCILLA 2. CON MODELOS 3. INTERPRETACIÓN 4. ADAPTACIÓN 5. SIN GUIAS
A. RUTINA ESTRICTA 10% 14% 19% 25% 33%
Razonamiento limitado por reglas e instrucciones
especificas. 12% 16% 22% 29% 36%
B. RUTINA 12% 16% 22% 29% 36%
Razonamiento dentro de instrucciones establecidas.
14% 19% 25% 33% 43%
C. SEMI-RUTINA 14% 19% 25% 33% 43%
* MARCO DE REFERENCIA

Razonamiento dentro de procedimientos y

precedentes bien definidos, algo diversificados. 16% 22% 29% 36% 50%
D. ESTANDARIADO 16% 22% 29% 36% 50%
Razonamiento dentro de procedimientos
sustancialmente diversificados y estandares
especializados. 19% 25% 33% 43% 57%
E. CLARAMENTE DEFINIDO 19% 25% 33% 43% 57%
Razonamiento dentro de politicas principios
claramente definidos. 22% 29% 36% 50% 64%
F. AMPLIAMENTE DEFINIDO 22% 29% 36% 50% 64%
Razonamiento dentro de politicas generales
y objetivos finales. 25% 33% 43% 57% 76%
G. GENERICAMENTE DEFINIDO 25% 33% 43% 57% 76%
Razonamiento dentro de politicas amplias y
misión de la empresa. 29% 36% 50% 64% 87%

Fuente: Elaboración propia de los autores con base en (R. Wayne & Noe, 2005).

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Caso De Estudio Método HAY (Sistema De Escalas Y Perfiles De Valoraciones De Puestos)

Anexo 3. Guía para la valoración de cargos según la metodología de perfiles y escalas de guía de Hay
Group. para el factor de responsabilidad
*** MAGNITUD 1. MUY PEQUEÑA 2. PEQUEÑA 3. MEDIANA 4. GRANDE
** IMPACTO R C S P R C S P R C S P R C S P
A. PRESCRITO 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57
Estos puestos están sujetos a órdenes o
instrucciones directas y detalladas, así como a 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66
estrecha supervisión.
14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76
B. CONTROLADO 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87
Estos puestos están sujetos a instrucciones y
rutinas de trabajo establecidas así como a estrecha 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100
supervisión.
22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115
C. ESTANDARIZADO 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132
Estos puestos están sujetos parcial o solamente a
prácticas y procedimientos estandarizados. 29 38 43 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152
Instrucciones generales de trabajo. Supervisión.
* LIBERTAD PARA ACTUAR

33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175

D. REGLAMENTADO EN GENERAL
Estos puestos están sujetos total o parcialmente a 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200
prácticas y procedimientos respaldados en
precedentes o políticas muy especificas. 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230
Supervisión general
50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264
E. DIRIGIDO 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304
Estos puestos por su naturaleza o dimensión,
están sujetos a prácticas amplias y procedimientos 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350
respaldados.
76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400
F. DIRECCIÓN GENERAL 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460
Funcionamiento dentro de políticas generales y
objetivos finales. 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528
115 152 200 264 150 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608
G. PRIENTACIÓN 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700
Razonamiento dentro de políticas amplias y misión
de la empresa. 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800
175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920

Fuente: Elaboración propia de los autores con base en (R. Wayne & Noe, 2005).

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