Marketing internacional

Marketing
Internacional
Decimoctava Edición
Philip R. Cateora
Profesor de la Academy of International Business,
University of Colorado

R. Bruce Money
Brigham Young University

Mary C. Gilly
Profesora de la American Marketing Association,
University of California, Irvine

John L. Graham
University of California, Irvine

Revisión Técnica
Marcela Benassini Félix
Universidad Iberoamericana
Instituto Tecnológico Autónomo de México
Florida International University

María Azucena Pérez Cascajares

Facultad de empresariales
Universidad Panamericana, Campus México

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • GUATEMALA • LONDRES

MADRID • MILÁN • NUEVA DELHI • NUEVA YORK • SAN JUAN
SANTIAGO • SAO PAULO • SIDNEY • SINGAPUR • TORONTO
always sharing knowledge
Director general para Latinoamérica: Martín Chueco
Director editorial Latinoamérica: Hans Serrano
Gerente de portafolio de Universidades Latinoamérica: Gabriela López Ballesteros
Senior Editor: Guillermo Domínguez Chávez
Gerente de preprensa: José Palacios Hernández
Supervisor de preprensa: César Leyva Acosta

Traductora: Leticia Esther Pineda Ayala

Marketing internacional
Decimoctava edición

Esta publicación no puede ser reproducida ni en todo ni en parte, ni registrada

en/o transmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma
ni por ningún medio, sea mecánico, fotocopiado, electrónico, ni magnético,
electroóptico o cualquier otro tipo, sin el permiso previo y por escrito de la editorial.

DERECHOS RESERVADOS COPYRIGHT © 2020, 2014, 2010, 2006, 2001 respecto a la quinta edición
en español por McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A,
Piso 16, Col. Desarrollo Santa Fe,
Alcaldía Álvaro Obregón,
C.P. 01376, Ciudad de México.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736.

ISBN 13 IMPRESO: 978-607-15-1462-2

ISBN (edición anterior): 978-607-15-1209-3

Traducido de International Marketing, 18a. edición. Copyright © 2020 por Cateora, Philip R.; Money, R. Bruce;
Gilly, Mary C. y Graham, John L, Publicado por McGraw-Hill Global Education Holdings, LLC. Todos los
derechos reservados. ISBN 978-1-259-71235-7/ 125-9712354

Translated from International Marketing, 18th edition. Copyright © 2020 by Cateora, Philip R.; Money, R. Bruce;
Gilly, Mary C. and Graham, John L, Published by McGraw-Hill Global Education Holdings, LLC. All rights
reserved. ISBN 978-1-259-71235-7/ 125-9712354
Impreso en México / Printed in Mexico

1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 XXX 25 24 23 22 21 20
Para Edward T. Hall, el primero en cerrar
la brecha entre la antropología y los
negocios
REVISIÓN
Una mirada rápida a la nueva edición
El uso de mapas y figuras permite una presentación más clara de los símbolos
internacionales y los significados culturales en el marketing y la publicidad.
Además, fotografías de gran impacto dan vida a muchos ejemplos globales. Esta
combinación visualmente estimulante logra que el material del libro sea de fácil
lectura y accesible tanto para los instructores como para los estudiantes.

El panorama del capítulo ofrece a los estudiantes un vistazo general de los temas
que se cubren en el capítulo, en tanto que los objetivos de aprendizaje del capítulo
resumen sus objetivos y enfoque. Cada capítulo se introduce con una viñeta de
Perspectiva global, la cual se basa en las experiencias de compañías reales —desde
exportadoras nacionales hasta empresas globales— para ilustrar los importantes
temas que se analizan en el capítulo. Dichos perfiles de compañías están diseñados
para que los estudiantes integren las teorías presentadas en el libro con sus
aplicaciones en la vida real.

Al igual que las Perspectivas globales, la sección Cruce de fronteras ofrece una gran
cantidad de anécdotas entretenidas acerca de compañías reales, las cuales están
diseñadas para fomentar el pensamiento crítico y guiar a los estudiantes a través de
temas que van desde aspectos éticos y culturales, hasta los problemas globales que
enfrentan los comerciantes en la actualidad.

Elegimos a París, “la ciudad de las luces”, en la portada por varias razones; algunas
de ellas son las siguientes: 1) es el destino turístico más popular del mundo; 2)
fue ahí donde, el 12 de diciembre de 2015, la Convención Marco de las Naciones
Unidas sobre el Cambio Climático (CMNUCC) llegó a un acuerdo histórico para
combatir el cambio climático y acelerar e intensificar las acciones e inversiones
necesarias para lograr un futuro sustentable con bajas emisiones de carbono, ahora
conocido como Acuerdo de París; 3) de todas las ciudades del mundo, es la más
importante en la red de gobiernos municipales debido a que está tomando medidas
más rápidas que los gobiernos de las naciones para disminuir el cambio climático;
y 4) de noche es especialmente hermosa. ¡Algún día las luces se encenderán en ese
lugar sin añadir carbono a nuestra atmósfera!
NUEVOS casos
En esta decimoctava edición se incluyen cinco nuevos casos, que enriquecen
el material del libro y las discusiones en clase y al mismo tiempo fomentan las
habilidades críticas de pensamiento de los estudiantes. Estos casos ponen de
manifiesto muchos de los temas que se analizan en los capítulos, y demuestran la
manera en que esos conceptos se abordan en el mundo real.

Perspectivas globales
Al inicio de cada capítulo, Perspectivas globales ofrecen ejemplos de experiencias
actuales de empresas en el marketing global. Estos perfiles, que ilustran los
conceptos del capítulo, permiten que los estudiantes integren las teorías que leen
en el texto con sus aplicaciones en la vida real.

Recursos digitales
Esta obra cuenta con interesantes complementos que fortalecen los procesos de
enseñanza y aprendizaje, a la vez que facilitan su evaluación. Estos complementos
se otorgan a profesores que adoptan y usan este libro para sus cursos.

Connect® de McGraw-Hill es una plataforma de enseñanza-aprendizaje

adaptativos que permite estudiar en el libro y asignar y realizar tareas (en idioma
español) con el propósito de que el estudiante ponga a prueba su conocimiento
y evalúe su aprendizaje. Esta edición incluye, con el libro impreso, un código de
acceso para Connect® por un año a partir de que sea redimido. Para obtener más
información y conocer la política de entrega de estos materiales, contacte a su
representante de McGraw-Hill.
 ®

Connect® de McGraw-Hill es una plataforma de ense-

ñanza-aprendizaje adaptativo que permite estudiar en
el libro y asignar y realizar tareas (en idioma español)
con el propósito de que el estudiante ponga a prueba
su conocimiento y evalúe su aprendizaje. Se funda-
menta en las ciencias del aprendizaje, reconocidas
para mejorar los resultados de los estudiantes.
Se pueden utilizar los materiales proporcionados en
la plataforma e incluso agregar contenido propio para
diseñar un curso completo que ayude a los estudian-
tes a lograr mejores resultados.

TAREAS Y APRENDIZAJE
ADAPTATIVO
• Las tareas asignadas en Connect® ayudan a los es-
tudiantes a comprender lo que han aprendido por
medio de la práctica, de manera que puedan enten-
der mejor los conceptos y pensar críticamente.

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en su computadora, teléfonos inteligentes y tabletas.
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xión a internet para usar el libro electrónico como refe-
rencia, con funcionalidad completa.
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• Gestión simple de tareas, dedicando más tiempo a complemente su curso.
la enseñanza. Question bank – Banco de preguntas en idioma es-
• Actividades que se pueden autocalificar. pañol para repaso y evaluación de conocimientos.
Tegrity – Aplicación que sirve para grabar audio y
• Función de filtrado y reporte que permite asignar con-
video. Con APP para móviles (tablets y teléfonos
tenidos que están correlacionados con resultados de
inteligentes) que permite descargar las lecciones de
aprendizaje, temas, nivel de dificultad y más; así
manera offline.
como ejercitarse en actividades individuales, pregun-
tas o categorías. Los informes pueden presentarse Blog – Recurso para promover conversaciones.
por estudiante o para toda la clase. Writing – Herramienta que permite redactar ensa-
yos breves.
Resource – Almacenamiento en la nube que permite
compartir documentos como Word, PPT, Excel u
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• Contenido asignado.
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• Retroalimentación inmediata y soporte técnico en
inglés las 24 horas del día.
• Funcionalidad de autoestudio.
• Connect® permite la ejercitación del estudiante por
cuenta propia.
• Question Bank. Banco de preguntas en idioma espa-
ñol que abarca todos los temas tratados en el libro y
con los que el estudiante pone a prueba su aprendi-
zaje y detecta los temas que requieren más estudio.
ACERCA DE LOS AUTORES
x Parte Cuatro Evaluación de los mercados globales

Philip R. Cateora Profesor honorario de The University of Colorado en Boulder; recibió

su doctorado de la University of Texas en Austin, donde fue elegido como Beta Gamma Sigma.
Durante su carrera académica en la University of Colorado ha fungido como jefe de la división de
Marketing, coordinador de Programas Internacionales de Negocios, rector adjunto y rector interino.
Su docencia abarca una gama de cursos en marketing y negocios internacionales, desde cursos básicos
hasta el nivel de doctorado. Recibió el premio University of Colorado Teaching Excellence Award y el
premio Educator of the Year de Western Marketing Educatorʼs Association.
El profesor Cateora ha impartido talleres a profesores acerca de la internacionalización de los
principios de los cursos de marketing para la AACSB y también participó en el diseño e impartición
de talleres similares para profesores bajo el patrocinio del Department of Education. Además de
esas labores, es coautor de Marketing: An International Perspective, un complemento para los libros
de texto sobre principios de marketing. El profesor Cateora ha trabajado como asesor para pequeñas
empresas exportadoras y compañías multinacionales; ha participado en el Rocky Mountain Export
Council y ha impartido clases en programas de desarrollo gerencial. Es miembro de la Academy of
International Business.

R. Bruce Money Profesor Fred Meyer de Negocios y Marketing Internacionales; director

del Whitmore Global Management Center, Marriott School, Brigham Young University. El profesor
Money ha trabajado como docente e investigador de marketing internacional durante más de 25 años.
Obtuvo su título de licenciado de la BYU, de maestría de Harvard Business School y de doctorado
en marketing de la University of California, Irvine. Antes de integrarse a la BYU, perteneció durante
nueve años a la facultad de la University of South California, que tiene uno de los mejores progra-
mas en negocios internacionales del país. Sus investigaciones en marketing internacional se han
publicado en las principales revistas académicas, como Journal of International Marketing, Journal
of Marketing, Journal of International Business Studies y Harvard Business Review (en resumen). Ha
recibido siete premios a la docencia en los programas de negocios de nivel licenciatura, maestría y
maestría ejecutiva. Antes de iniciar su carrera académica, el doctor Money tuvo experiencia profesional
y sin fines de lucro principalmente en el área de servicios financieros de marketing internacional.
Debido a que habla el japonés con fluidez, su labor de negocios más reciente fue la de vicepresidente
en la oficina de Los Angeles de The Sakura Bank, Ltd., (ahora Sumitomo Mitsui), uno de los bancos
más grandes del mundo. En ese cargo, dirigió la estrategia de marketing del banco para los prospectos
de Fortune 100 para la zona occidental de Estados Unidos (11 estados). El doctor Money también
participó en una asesoría para William E. Simon, antiguo Secretario del Tesoro de Estados Unidos,
para quien inició un programa de una sociedad conjunta japonesa. También dirigió el manejo de una
deuda japonesa con un valor de $1 000 millones y de relaciones de tipo legal para Koll Company
(ahora CB Richard Ellis), el desarrollador de bienes raíces más grande de la costa oeste en esa época.
El doctor Money ha sido profesor en docenas de programas ejecutivos de educación para clientes
como Adobe, las oficinas centrales de Nissan en Tokio, Bosch Corporation, Bayer, CSX y Norsk
Hydro. También ha sido profesor invitado de marketing internacional en escuelas de negocios de
Australia y Grecia.

Mary C. Gilly Profesora de Marketing en Paul Merage School of Business, University of

California, Irving. Obtuvo su título de licenciatura en negocios de la Trinity University de San Antonio,
Texas; su título de maestría de la Southern Methodist University de Dallas, Texas y su título de doctor
en la University of Houston. En la UCI, la doctora Gilly ha trabajado como vicerrectora, rectora
adjunta, directora del Programa de Doctorado y presidenta de Facultad en la escuela de negocios, así
como rectora adjunta de Estudios de Postgrado y presidenta del Senado académico de ese campus.
Fue nombrada presidenta del Consejo académico de la UC y laboró en la Oficina del presidente de la
UC de 2013 a 2015. Ha formado parte del claustro de Texas A&M University y Southern Methodist
University, y ha sido profesora invitada de la Escuela de Negocios de Madrid y Georgetown University.
x
Acerca de los autores xi

La profesora Gilly es integrante de la American Marketing Association desde 1975 y ha colaborado con
esa organización en muy diversas labores, como Marketing Education Council, presidenta, copresidenta
de la AMA Summer Educator’s Conference de 1991, así como miembro y presidenta del AMA-Irwin
Distinguished Marketing Educator Award Committee. También fungió como directora académica de la
Association for Consumer Research. La profesora Gilly ha publicado sus investigaciones sobre temas
internacionales, transculturales y del comportamiento de los consumidores en Journal of Marketing,
Journal of Consumer Research, Journal of Retailing, California Management Review y otras revistas. En
2011 recibió el premio Williams-Qualls-Spraten Multicultural Mentoring Award of Excellence, y en 2018
fue incluida en el PhD Project Hall of Fame y es 2019 Fellow de la American Marketing Association.

John L. Graham Profesor honorario de Negocios y Marketing Internacionales en Paul

Merage School of Business, University of California, Irving. Es director del Center for Global
Leadership de la UCI y fue rector adjunto de esa institución; también fue director de John & Marilyn
Long US-China Institute for Business & Law y del Center for Citizen Peacebuilding; fungió como
académico invitado en School of Business de Georgetown University, profesor invitado de la Escuela
de Negocios de Madrid, España, y profesor adjunto de la University of Southern California. Antes de
iniciar sus estudios de doctorado en la University of California en Berkeley, trabajó para una división
de la Caterpillar Tractor Co., y prestó sus servicios como oficial de los Navy Underwater Demolition
Teams en la marina estadounidense. John es autor de Spiced: The Global Marketing of Psychoactive
Substances, CreateSpace 2016, (con Lynda Lawrence y William Hernandez Requejo), Inventive
Negotiation: Getting Beyond Yes, Palgrave-Macmillan, 2014; (con William Hernandez Requejo) de
Global Negotiation: The New Rules, Palgrave-Macmillan, 2008; (con N. Mark Lam) de China Now,
Doing Business in the Worldʼs Most Dynamic Market, McGraw-Hill, 2007; (con Yoshihiro Sano y James
Hodgson, antiguo embajador de Estados Unidos en Japón) de Doing Business with the New Japan,
Rowman & Littlefield, 4a. edición, 2008; y editor (con Taylor Meloan) de Global and International
Marketing, Irwin, 2a. edición, 1997. Ha publicado artículos en revistas como Harvard Business Review,
Journal of Marketing, Journal of International Business Studies, Strategic Management Review, Journal
of Consumer Research, Journal of International Marketing y Marketing Science. Se leyeron extractos
de su trabajo en el Congressional Record, y su investigación sobre estilos de negociación comercial
en 22 culturas fue el tema de un artículo en la edición de enero de 1988 de Smithsonian. Su artículo
de 1994 sobre Management Science recibió una mención de excelencia por parte del Lauder Institute
de la Wharton School of Business. Fue elegido ganador del premio International Trade Educator of
the Year Award en 2009, el cual es entregado por la North American Small Business International
Trade Educatorsʼ Association.
PREFACIO
xii Parte Cuatro Evaluación de los mercados globales

Marketing internacional: El panorama Al inicio del último milenio los chinos eran los principales
comerciantes internacionales. Aun cuando un verdadero sistema comercial global no se desarrollaría
sino hasta alrededor de 500 años después, la seda china estuvo disponible en Europa desde la época
de los romanos.
A inicios del siglo pasado, los militares, comerciantes y fabricantes británicos dominaban los mares
y el comercio internacional. Literalmente, el Sol no se ponía en el Imperio Británico.
Al comienzo de este siglo, Estados Unidos superó a un Japón vacilante para retomar el liderazgo
en el comercio global. Desde entonces, el dominio estadounidense de la tecnología de información
fue seguido por la conmoción del 9/11 y las crisis económicas de 2001 y 2008. China inició el siglo
XXI como la mayor amenaza militar para Estados Unidos y, en el transcurso de una década se convir-
tió en uno de sus principales socios comerciales, aunque a menudo un socio difícil. Actualmente, a
medida que avanza el año 2020, la influencia internacional de China aumenta mientras que Estados
Unidos pierde parte de su liderazgo global debido a un presidente nacionalista. La mayoría está de
acuerdo en que la principal amenaza para la paz mundial es Rusia.
Nunca ha habido una época más dinámica para la enseñanza del marketing internacional. ¿Qué sor-
presas nos deparan a todos la nueva década, el nuevo siglo y el nuevo milenio? En este siglo, desastres
naturales, guerras y cambios difíciles en las relaciones comerciales en todo el mundo han obstaculizado el
comercio y el progreso del ser humano. Solo en la última década fuimos testigos de la tragedia humana y
el desastre económico provocados por un terremoto, un tsunami y un accidente nuclear (únicos en 1 000
años en Japón); protestas y revoluciones —la llamada Primavera árabe— a lo largo de Medio Oriente y
África del Norte (MENA); protestas económicas generalizadas en los países desarrollados; y el potencial
constante de una crisis financiera en la Unión Europea. La inminente salida de Reino Unido de la Unión
Europea es quizás el hecho más perturbador. Continúa la batalla para equilibrar el crecimiento económico
y las responsabilidades con el ambiente. A medida que el nuevo liderazgo en Washington DC se basa en
un conjunto de políticas que ponen a Estados Unidos en primer lugar, la globalización de los mercados
se ha desacelerado, a pesar de la aceptación generalizada del modelo democrático de la libre empresa y la
saturación de tecnologías de comunicación como los teléfonos celulares e internet. Ahora pareciera que ha
funcionado mejor el gradualismo chino frente al enfoque big-bang ruso de la economía y la reforma polí-
tica. ¿El auge de la tecnología de información de la década anterior será seguido por una crisis demográ-
fica a medida que una gran cantidad de baby boomers estadounidenses continúa retirándose? O bien, ¿el
TLCAN y la generación más joven de México brindarán características demográficas más equilibradas?
En 10 años, el debate sobre el calentamiento global deberá resolverse —más datos y mejores resultados
científicos darán las respuestas—. ¿El tsunami económico de 2008-2009 dará como resultado una peor
situación? Hasta ahora, la recuperación de Estados Unidos, Europa y Japón ha sido mediocre y desigual.
El crecimiento de China se está desacelerando; ¿el aterrizaje será difícil o suave? ¿Qué beneficios o cala-
midades imprevistas nos traerán las ciencias biológicas? ¿Acabaremos con el Sida y VIH en África? ¿Las
armas y las guerras se volverán obsoletas? ¿La inteligencia artificial (IA) finalmente cumplirá su promesa
de brindar tiempo de esparcimiento a las poblaciones del mundo?
El marketing internacional desempeñará un papel fundamental en la generación de respuestas
positivas a todas estas preguntas. Sabemos que el comercio trae paz y prosperidad porque fomenta la
creatividad, el entendimiento mutuo y la interdependencia. Los mercados que han florecido recien-
temente en las economías emergentes de Europa oriental, la Comunidad de Estados Independientes,
China, Indonesia, Corea, India, México, Chile, Brasil y Argentina, y la zona de la África subsahariana
han empezado a hacerse notar. Esas economías emergentes aún prometen convertirse en enormes
mercados en el futuro. En los mercados más maduros del mundo industrializado también abundan
las oportunidades y los desafíos a medida que los gustos de los consumidores se tornan más sofisti-
cados y complejos, y a medida que la esperada recuperación del poder de compra proporcione a los
consumidores nuevos medios para satisfacer nuevas demandas.
Con la reciente volatilidad de los países industrializados y la detención del crecimiento de los
mercados emergentes se observa un nuevo panorama competitivo, uno muy diferente al que existía
en el periodo anterior, cuando las compañías multinacionales estadounidenses dominaban los mer-
cados mundiales. Desde finales de la década de 1940 hasta la década de 1960, las corporaciones
xii
 Preface xiii
Prefacio xiii

multinacionales (CMN) de Estados Unidos enfrentaron poca competencia; hoy en día empresas de
casi todas las naciones rivalizan por los mercados mundiales.
Los cambios económicos, políticos y sociales que ocurrieron durante la última década alteraron
de manera drástica el panorama de los negocios globales. Considere el efecto actual y futuro de lo
siguiente:
• La amenaza siempre presente del terrorismo global, representada por los ataques del 11 de
septiembre de 2001, y la interferencia de Rusia en las elecciones democráticas de varios países,
incluyendo las de Estados Unidos.
• Los graves conflictos armados en África subsahariana y en Medio Oriente.
• Una posible recesión mundial procedente de Estados Unidos.
• Los mercados emergentes de Europa oriental, Asia y Latinoamérica, donde se espera que ocurra
más de 75 por ciento del crecimiento del comercio mundial en los próximos 20 años.
• La reunificación de Hong Kong, Macao y China, que pondrá a todo el continente asiático bajo el
control de asiáticos por primera vez en más de un siglo.
• La Unión Monetaria Europea y el exitoso cambio de las monedas locales de los países a una sola
unidad monetaria para Europa, el euro, y su aparente fragilidad.
• El rápido cambio de las estructuras tradicionales de distribución en Japón, Europa y muchos
mercados emergentes, impulsado por Amazon y otras empresas.
• La disminución de los hogares de clase media en todo el mundo.
• Las características demográficas de la población que envejece en Europa, Estados Unidos, Japón
y China.
• La lucha continua de grupos de mercados regionales como la Unión Europea (UE), el Acuerdo
de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), el Tratado de Libre Comercio entre Estados
Unidos, Centroamérica y República Dominicana (DR-CAFTA), el Área de Libre Comercio de la
ASEAN (AFTA), el Mercado Común del Sur (Mercosur) y el Foro de Cooperación Económica
Asia-Pacífico (APEC).
• El fracaso de la Ronda de Uruguay para el Acuerdo General de Aranceles y Comercio (GATT),
la salida de Estados Unidos de pactos comerciales multinacionales tanto con socios europeos
como de la cuenca del Pacífico, y la salida de Gran Bretaña de la UE.
• La reestructuración, la reorganización y el reenfoque de compañías de telecomunicaciones, entre-
tenimiento y biotecnología, así como de industrias tradicionalmente contaminantes de todo el
mundo.
• La integración constante de internet, los teléfonos celulares y la IA en todos los aspectos de las
operaciones de las compañías y la vida de los consumidores.
No solo se trata de simples reportes noticiosos. Estos cambios afectan la práctica de los negocios
en todo el mundo, e implican que, para ser competitivas, las compañías tendrán que examinar cons-
tantemente la manera en que hacen negocios y continuar siendo lo suficientemente flexibles para
reaccionar con rapidez ante las tendencias mundiales en constante cambio.

Marketing internacional: Nuestro enfoque A medida que crece la economía global, se vuelve
cada vez más importante el conocimiento del marketing en todas las culturas. Marketing internacional
aborda temas globales y describe conceptos que son importantes para todos los comerciantes inter-
nacionales, sin importar el alcance de su participación global. No todas las empresas que realizan
marketing en el extranjero tienen una perspectiva global, ni la necesitan. El marketing internacional
de algunas empresas se limita a un país; otras comercializan en varios países y tratan a cada uno
como un mercado separado; otras más, las empresas globales, buscan segmentos de mercado con
necesidades y gustos comunes a través de fronteras políticas y económicas. Sin embargo, todas se ven
xiv Prefacio
Parte Cuatro Evaluación de los mercados globales

afectadas por la actividad competitiva en el mercado global. A los autores de la decimoctava edición
de Marketing internacional les interesa ese futuro.
Hacemos hincapié en las implicaciones estratégicas de la competencia en los mercados de dife-
rentes países. Un enfoque ambiental y cultural del marketing internacional permite tener una orien-
tación realmente global. El horizonte del lector no se limita a una nación específica o a las formas
particulares de hacer negocios en un solo país. En su lugar, el libro ofrece un enfoque y un mar-
co para identificar y analizar la importante singularidad cultural y ambiental de cualquier país o
región del mundo. Así, al estudiar las actividades de marketing en un entorno extranjero, el lector no
pasará por alto la relevancia de aspectos culturales decisivos.
El libro está diseñado para estimular la curiosidad sobre las prácticas administrativas de compa-
ñías grandes y pequeñas, la búsqueda de oportunidades de mercado fuera del país de origen y desper-
tar la conciencia del lector acerca de la importancia de apreciar las estrategias de administración de
marketing internacionales desde una perspectiva global.
Aunque esta edición revisada está impregnada de una orientación global, también se incluye el
marketing de exportación y las operaciones de compañías más pequeñas. Se analizan aspectos espe-
cíficos de exportación en los casos donde surgen estrategias aplicables a las exportaciones, y se exa-
minan ejemplos de las prácticas de marketing de compañías más pequeñas.

Marketing internacional: Lo nuevo en esta edición Esta naturaleza dinámica del mer-
cado internacional se refleja en la gran cantidad de temas que fueron actualizados y ampliados en
esta decimoctava edición, incluyendo los siguientes:
• Se actualizaron todos los datos, textos, fotografías y figuras a lo largo del texto; se eliminaron
materiales obsoletos, y se integraron citas de más de 100 nuevos artículos académicos y sus
hallazgos.
• Los casos nuevos incluyen ejemplos reales y ficticios del marketing internacional en acción, los
cuales desafían a los estudiantes para que apliquen los conceptos y temas del libro.
• Capítulo 1 Se agregó nuevo material sobre los efectos negativos de las nuevas herramientas de
comunicación como Facebook.
• Capítulo 2 Se ofrecen ejemplos del accidentado camino del marketing internacional mediante
nuevos conflictos comerciales entre la administración de Trump y la mayoría de los países del
mundo, especialmente China.
• Capítulo 3 Tanto el crecimiento poblacional como las economías emergentes ejercen una presión
continua sobre el sistema de marketing internacional con respecto al impacto ambiental. Esto
plantea desafíos y también oportunidades.
• Capítulo 4 Se presentan nuevos ejemplos sobre la importancia de lograr que las presentaciones de
las marcas sean congruentes con la cultura, incluyendo los errores cometidos recientemente por
Nike, Marriott y las donas Krispy Kreme.
• Capítulo 5 Como se explica con detalle en este capítulo, la cultura afecta todo, desde las discul-
pas expresadas por Toyota hasta los escándalos por el robo informático de Bitcoins. También se
ofrece información actualizada sobre corrupción, la mujer en la administración global, la nueva
dimensión de Hofstede de la indulgencia y la entrega de los japoneses al trabajo hasta (literal-
mente) morir.
• Capítulo 6 Se actualizaron los datos, el texto, las imágenes y las figuras. El voto a favor del Brexit
y la filosofía “Estados Unidos primero” de la administración Trump señalan un cambio funda-
mental en el comercio, la paz y las relaciones internacionales. ¿Quizás?
• Capítulo 7 Continúa el relato sobre la manera en que los cambios tecnológicos impulsan las
políticas gubernamentales (impuestos, censura y ciberterrorismo) en todo el mundo. Agregamos
nuevo material acerca de los derechos de propiedad intelectual en el contexto internacional.
 Prefacio xv

• Capítulo 8 El intimidante material sobre la privacidad de los consumidores y el efecto negativo de

los nuevos sistemas de información y telecomunicaciones sigue incrementándose en este capítulo,
al igual que en el entorno global.
• Capítulo 9 El desarrollo económico en África parece seguir un buen camino, en tanto que los
conflictos políticos en América del Norte se han convertido en un tema de gran preocupación.
• Capítulo 10 No solo la salida de Reino Unido de la UE ha despertado la posibilidad de una UE
dividida, sino que también el propio Reino Unido podría desaparecer en ese proceso. El mal com-
portamiento ruso y los problemas económicos preocupan al mundo.
• Capítulo 11 Las intrigas entre Estados Unidos y sus socios y oponentes del este de Asia alteran los
mercados y el marketing en la zona. China dirige su iniciativa de desarrollo económico hacia el occi-
dente. Mientras tanto, India mantiene su camino de desarrollo.
• Capítulo 12 Se presentan nuevos ejemplos de una buena planeación del mercado global y de los
desafíos que esta plantea; se habla de la manera en que McDonaldʼs y KFC administran sus fran-
quicias frente a la disminución de los aficionados globales a la comida rápida y sobre el camino
continuo de Netflix hacia su expansión global. Añadimos un vistazo a una tienda de IKEA en
Abu Dhabi.
• Capítulo 13 Se actualizó la Perspectiva Global sobre Disney y ahora incluye el parque de Shang-
hái, así como lo último en la exportación del producto innovador japonés más famoso: inodoros
de alta tecnología con calefacción. También se incluyen actualizaciones sobre disputas para el
posicionamiento de marcas globales y cuáles son las ganadoras.
• Capítulo 14 Se incluyen actualizaciones sobre qué hacen los mejores comerciantes de bienes y
servicios entre negocios (B2B), desde la lectura de las hojas de té culturales con respecto al mar-
keting, hasta las nuevas ferias de comercio virtuales. Ahora aparece una sección en dos páginas
sobre las innovaciones en granjas lecheras para reducir las emisiones de gases invernadero. ¡Se
obtiene gas metano del estiércol de las vacas!
• Capítulo 15 La megatienda “tostadora” más reciente de Starbucks en Shanghái, con casi 2 800
metros cuadrados de extensión, debe considerarse como un nuevo tipo de punto de venta al
menudeo. Se destacan actualizaciones a las 6 C y a la logística, incluyendo los nuevos megabar-
cos y la entrega de productos mediante drones de alta tecnología por parte de Alababa de China.
• Capítulo 16 Barbie, el caso clásico de las comunicaciones de marketing, se actualiza de manera
regular, como ocurre en este capítulo. Ken ahora peina su pelo en un chongo. Se actualizaron las
adaptaciones de la promoción de Microsoft, así como la clasificación de los principales anun-
ciantes globales —YouTube y Google están avanzando con rapidez—.
• Capítulo 17 Explicamos con detalle las últimas expansiones globales de Mary Kay, la reina cor-
porativa eterna de las ventas personales. También se presentan nuevos datos sobre el éxito de las
asignaciones a trabajadores expatriados.
• Capítulo 18 Aquí exploramos las repercusiones de la fijación de precios determinada por los
aranceles gravados a las importaciones por el presidente Trump en 2018. Se destacan las tasas
de cambio y las fluctuaciones monetarias, incluyendo los desastrosos efectos de la hiperinflación
(ejemplificados en la emisión de un billete de 20 mil millones de dólares en Zimbabue).
• Capítulo 19 Se incluye material sobre el tema de las negociaciones internacionales creativas.

Estructura del libro Este texto está dividido en seis partes. Los primeros dos capítulos, la parte 1, introducen al
lector al enfoque ambiental y cultural del marketing internacional y a tres conceptos de administración
del marketing internacional: expansión del mercado doméstico, marketing multidoméstico y marke-
ting global. Mientras las compañías se reestructuran para adaptarse a los rigores globales económico
y competitivo del siglo XXI, los gerentes del futuro deberán hacer lo mismo. El gerente exitoso debe
tener conciencia global y contar con un marco de referencia que vaya más allá de un país, e incluso
xvi Prefacio
Parte Cuatro Evaluación de los mercados globales

una región, para abarcar todo el mundo. En las partes iniciales del texto se analiza el significado de la
conciencia global y la forma de adquirirla, ya que conforma las bases del marketing global.
El capítulo 2 se enfoca en el entorno dinámico del comercio internacional, así como en los desa-
fíos y las oportunidades que plantea la competencia que enfrentan en la actualidad los comerciantes
internacionales. La importancia de la creación de la Organización Mundial de Comercio, sucesora
del GATT, se estudia de forma exhaustiva. Las amenazas del nacionalismo y el nativismo en todo el
mundo siguen siendo de gran importancia. También se analiza la creciente relevancia de los teléfo-
nos celulares y de internet en la realización de los negocios internacionales, ya que esto establece el
fundamento de la forma en que se presentan sus aplicaciones específicas en capítulos posteriores.
En los cinco capítulos que conforman la parte 2 se estudia el entorno cultural del marketing
global. Una orientación global requiere el reconocimiento de las diferencias culturales y la decisión
fundamental de si es necesario ajustarse a ellas.
La geografía y la historia (capítulo 3) se incluyen como dimensiones importantes para entender
las diferencias culturales y de mercado entre los países. Se da un nuevo énfasis a la preocupación por
el deterioro del entorno ecológico global, así como a la responsabilidad crítica que tienen las compa-
ñías multinacionales para protegerlo.
En el capítulo 4 se presenta una revisión general de la cultura y de su impacto sobre el comporta-
miento humano, en su relación con el marketing internacional. Se pone especial atención al estudio
realizado por Geert Hofstede de los valores culturales y el comportamiento. Los elementos de la cul-
tura que se estudian en el capítulo 4 establecen las bases para los análisis exhaustivos de las costum-
bres de negocios y los entornos político y legal. La ética y la responsabilidad social se presentan en
el contexto del dilema que a menudo enfrenta el gerente internacional —es decir, lograr un equilibrio
entre las ganancias corporativas y las consecuencias éticas y sociales de sus decisiones—.
Organizamos la parte 3 del libro en cuatro capítulos sobre la evaluación de las oportunidades
en el mercado global. A medida que los mercados se expanden, crecen segmentos dentro de ellos;
a medida que evolucionan los segmentos de mercado a través de un país, los comerciantes están
obligados a conocer el comportamiento del mercado dentro y entre diferentes contextos culturales.
En el capítulo 8 se estudia la investigación multicultural, cualitativa y cuantitativa, e internet como
herramientas en las tareas de investigación.
Capítulos separados sobre el desarrollo económico y América (capítulo 9); Europa, África y
Medio Oriente (capítulo 10) y la región Asia-Pacífico (capítulo 11) reflejan las organizaciones de
marketing en desarrollo de muchas compañías internacionales, en respuesta a los costos de los viajes
y las comunicaciones a través de las zonas horarias, así como de la constante creación y crecimiento
de los grupos de mercado regional en las tres regiones. Los análisis de los tres capítulos incluyen
detalles acerca de los mercados establecidos y emergentes que existen en cada región.
Se examinan las implicaciones estratégicas de la desaparición de la Unión Soviética y el surgi-
miento de nuevas repúblicas independientes, el paso de economías con base socialista a una base de
mercado en Europa del este, y el regreso de Sudáfrica, Cuba y Vietnam al comercio internacional.
También se pone atención a los esfuerzos de los gobiernos de China, India y de muchos países
latinoamericanos por reducir o eliminar las barreras comerciales, abrir sus fronteras a la inversión
extranjera y privatizar empresas que son propiedad del Estado.
Estos cambios políticos, sociales y económicos que ocurren en todo el mundo están creando
nuevos mercados y oportunidades, permitiendo que algunos mercados sean más accesibles mientras
crean el potencial para un mayor proteccionismo en otros.
En la parte 4, Desarrollo de estrategias de marketing global, la planeación y la organización del
marketing global es el tema del capítulo 12. El análisis de relaciones de colaboración, incluyendo
alianzas estratégicas, reconoce la importancia de las relaciones de colaboración entre empresas, pro-
veedores y clientes para el éxito del comerciante global. Muchas compañías multinacionales saben
que para sacar el máximo provecho de las oportunidades que ofrecen los mercados globales, deben
contar con fortalezas que a menudo exceden sus capacidades. Las relaciones de colaboración pueden
proporcionar la tecnología, las innovaciones, la productividad, el capital y el acceso de mercado que
fortalecen la posición competitiva de una empresa.
Los capítulos 13 y 14 se enfocan en la administración del producto y los servicios, y refleja las
diferencias en las estrategias entre el consumidor y las ofertas industriales, y la creciente importancia
 Prefacio xvii

de los mercados mundiales para los servicios ofrecidos al consumidor y a los negocios. Asimismo,
el análisis sobre el desarrollo de las ofertas globales destaca la importancia de abordar el tema de la
adaptación desde la perspectiva de la construcción de una plataforma estandarizada de productos
y servicios que pueda adaptarse para reflejar las diferencias culturales. Se estudia la importancia
competitiva que tienen en el mercado global actual la calidad, la innovación y la tecnología como
fundamentos clave para un marketing exitoso.
El capítulo 15 lleva al lector a través del proceso de distribución, desde el país de origen hasta el
consumidor en el mercado del país meta. Se examinan los obstáculos estructurales para ingresar a un
mercado, impuestos por el sistema de distribución de un país, en el marco de una presentación deta-
llada del sistema de distribución japonés. También se presentan los rápidos cambios en la estructura
del canal que están ocurriendo en Japón y en otros países, y el surgimiento de la World Wide Web
como un canal de distribución.
El capítulo 16 cubre la publicidad y aborda el elemento promocional de la mezcla de marketing
internacional. En el análisis de la segmentación del mercado global se incluye el reconocimiento del
rápido crecimiento de los segmentos de mercado a través de los mercados de un país y la importancia
de la segmentación de mercado como una herramienta estratégica competitiva para crear un mensaje
promocional efectivo. En el capítulo 17 se abordan las ventas personales, la administración de ventas
y la naturaleza esencial de la capacitación, la evaluación y el control de los representantes de
ventas.
En el capítulo 18 se presentan conceptos como la escalada de precios y las formas de reducirla,
las prácticas del comercio compensatorio y las estrategias de fijación de precios que deben utilizarse
cuando el dólar es fuerte o débil con respecto a otras monedas.
En la parte 5, el capítulo 19 es una presentación exhaustiva de las negociaciones con clientes,
socios y reguladores. El análisis destaca los diversos estilos de negociación que se observan en las
distintas culturas, así como la importancia de reconocer esas diferencias en la mesa de negociaciones.

Características pedagógicas del libro Los textos de este libro proporcionan una cobertura exhaus-
tiva de su materia, con énfasis temáticos en los problemas estratégicos y de planeación que enfrentan
las compañías que comercian a través de diferentes culturas.
El uso de internet como una herramienta de marketing internacional se resalta a lo largo del libro.
Siempre que en el texto se utilizan datos provenientes de una fuente de internet, se proporciona la
dirección web. En las preguntas que aparecen al final de los capítulos se incluyen problemas que requie-
ren que el estudiante visite internet. Los problemas relacionados con internet están diseñados pa-
ra que el estudiante se familiarice con la importancia que tiene internet para su investigación, para
ilustrar datos disponibles en la web y para desafiar al lector a resolver problemas utilizando este
medio. Muchos de los ejemplos, ilustraciones y figuras del libro se pueden examinar con mayor deta-
lle al visitar las direcciones incluidas.
Se utilizan ejemplos actuales, concisos, en ocasiones humorísticos, pero siempre pertinentes para
estimular el interés y aumentar la comprensión de las ideas, los conceptos y las estrategias presenta-
dos. Dichos ejemplos destacan la importancia de entender la singularidad de cada cultura, así como
prácticas y estrategias de negocios relevantes.
Cada capítulo se introduce con una Perspectiva global, un ejemplo de experiencias reales de com-
pañías que ilustran temas relevantes que se analizan en el capítulo. Las compañías que se presentan
en esta sección van desde exportadores hasta empresas globales. Los recuadros Cruce de fronteras,
una innovación de la primera edición de Marketing Internacional, siempre han sido populares entre
los estudiantes. Estos reflejan temas contemporáneos del marketing internacional, y pueden utili-
zarse para ilustrar situaciones reales y como base para discusiones en clase. Fueron seleccionados
para ser únicos, humorísticos y de interés general para el lector.
Los mapas incluidos en el libro describen las fronteras y las características políticas, geográficas
y culturales con facilidad. También nos permite comunicar mejor las complejidades de los símbolos
y significados internacionales en las comunicaciones de marketing. A lo largo del libro se incluyen
nuevas fotografías de sucesos de marketing internacional actuales y relevantes.
xviii Prefacio
Parte Cuatro Evaluación de los mercados globales

La libreta del país. Una guía para desarrollar un plan de marketing, que aparece en la parte 6,
en el Material complementario, es una descripción detallada que ofrece un formato para realizar el
análisis cultural y económico completo de un país, así como los lineamientos para desarrollar un plan
de marketing.

Reconocimientos El éxito de un libro depende de las contribuciones de muchas per-

sonas, especialmente de aquellas que se toman el tiempo para compartir sus críticas y sugerencias
inteligentes con la finalidad de mejorar el texto.
En especial nos gustaría agradecer a los siguientes revisores que nos dieron valiosas ideas para
esta edición:

Akins T. Ogungbure Jeanny Liu

Troy University University of La Verne
Anthony R. Fruzzetti Leroy Robinson
Johnson & Wales University University of Houston—Clear Lake
Aysen Bakir Loreli Hand
Illinois State University Robert Morris University
David B. Kuhlmeier Matt Elbeck
Valdosta State University Troy University
Donald T. Chang, Michael A. Mayo
Metropolitan State University of Denver Kent State University
Donna Davisson Rajiv Mehta
Cleveland State University New Jersey Institute of Technology
Ed Gonsalves William F. Bodlak
Providence College Robert Morris University
Erin Cavusgil Ying Huang
University of Michigan—Flint University of Massachusetts—Lowell

Apreciamos la ayuda de los muchos estudiantes y profesores que compartieron con nosotros sus
opiniones sobre las ediciones anteriores y agradecemos los comentarios y sugerencias que hagan
acerca de esta y futuras ediciones de Marketing Internacional.
Un agradecimiento muy especial para Susan Gouijnstook, Meredith Fossel, Christian Lyon,
Nicole Young, Kathryn Wright, Brianna Kirschbaum y Emily Windelborn, cuyo entusiasmo, creativi-
dad, críticas constructivas y compromiso con la excelencia hicieron posible esta edición.

Philip R. Cateora
R. Bruce Money
Mary C. Gilly
John L. Graham
CONTENIDO BREVE
Parte uno Parte cuatro
Introducción Desarrollo de estrategias de marketing global
1 Alcance y retos del marketing internacional 2 12 Administración del marketing global: planeación y
organización 346
2 El entorno dinámico del comercio
internacional 28 13 Productos y servicios para los consumidores 376
14 Productos y servicios para los negocios 418
Parte dos 15 Canales internacionales de marketing 448
El entorno cultural de los mercados globales
16 Comunicaciones integradas de marketing
3 Historia y geografía: los fundamentos de la y publicidad internacional 484
cultura 54
17 Ventas personales y administración de las
4 La dinámica cultural en la evaluación de los ventas 532
mercados globales 94
18 Fijación de precios en los mercados
5 Cultura, estilo administrativo y sistemas internacionales 562
comerciales 128
6 El entorno político: una cuestión crucial 168 Parte cinco
7 El entorno legal internacional: respetar las reglas Implementación de las estrategias de marketing
del juego 196 global
19 Negociaciones creativas con clientes, socios
Parte tres y reguladores internacionales 596
Evaluar oportunidades de mercado global
8 Desarrollo de una visión global a través de la Parte seis
investigación de mercados 230 Material complementario
9 Desarrollo económico y América 262 LA LIBRETA DEL PAÍS— Una guía para desarrollar un plan
de marketing 625
10 Europa, África y Medio Oriente 290
11 La región Asia-Pacífico 316
Glosario 634

Índice de nombres 642

Índice analítico 657

xix
PARTE UNO
xx Parte Cuatro Evaluación de los mercados globales

©John Graham

INTRODUCCIÓN

1 Alcance y retos del marketing Etapas de la participación en el Protección con fundamento lógico
internacional 2 marketing internacional 20 y sin él 37
Marketing foráneo indirecto 21 Barreras comerciales 39
Internacionalización de los negocios
Marketing foráneo ocasional 21 Disminución de las restricciones
estadounidenses 7
Marketing foráneo habitual 21 comerciales 44
Definición de marketing
Marketing internacional 22 Ley General de Comercio y
internacional 10
Marketing global 22 Competencia 44
La tarea del marketing
La orientación de Marketing Acuerdo General sobre Aranceles
internacional 11
internacional 24 y Comercio (GATT) 46
Factores de decisión en el
Organización Mundial del
marketing 11
2 El entorno dinámico del Comercio (OMC) 47
Aspectos del entorno
nacional 12
comercio internacional 28 Casos de evasión del espíritu del
Del siglo XX al XXI 31 GATT y de la OMC 49
Aspectos del entorno extranjero
El comercio mundial y El Fondo Monetario Internacional
13
las multinacionales y el Grupo del Banco
Adaptación ambiental necesaria 15
estadounidenses 32 Mundial 49
El criterio de autorreferencia y el
Más allá de la primera década Protestas en contra de instituciones
etnocentrismo, los principales
del siglo XXI 34 globales 50
obstáculos 16
Desarrollo de una conciencia Balanza de pagos 35
global 19 Proteccionismo 37

xx
PARTE DOS
©narvikk/Getty Images

EL ENTORNO CULTURAL
DE LOS MERCADOS
GLOBALES
3 Historia y geografía: Geografía 104 Orientación hacia el
los fundamentos de la Historia 104 marketing 146
cultura 54 Economía política 105 Sesgo de género en los negocios
Tecnología 105 internacionales 146
Perspectiva histórica del comercio Instituciones sociales 105 Ética de negocios 151
global 56 Elementos de la cultura 110 Definición de corrupción 151
Historia y comportamiento Valores culturales 110 La perspectiva occidental sobre el
contemporáneo 56 Rituales 113 soborno 153
La historia es subjetiva 58 Símbolos 114 Soborno: variaciones de una
El Destino Manifiesto y la Creencias 119 temática 156
Doctrina Monroe 60 Procesos de pensamiento 121 Decisiones éticas y socialmente
Geografía y mercados globales 64 Sensibilidad cultural y responsables 157
Clima y topografía 64 tolerancia 121
Influencia de la cultura
Cambio cultural 122 en el pensamiento
Geografía, naturaleza y
crecimiento económico 67 Préstamo cultural 122 estratégico 160
Similitudes: una ilusión 123 Síntesis: culturas orientadas
Responsabilidad social
Resistencia al cambio 123 a las relaciones frente a
y administración
Cambio cultural planeado y no culturas orientadas a la
ambiental 69
planeado 125 información 162
Recursos 73
Dinámica de las tendencias globales 5 Cultura, estilo de 6 El entorno político: una
de la población 76 administración y sistemas cuestión crucial 168
Control del crecimiento de negocios 128
poblacional 76 La soberanía de las naciones 170
Adaptación requerida 130
Migración de áreas rurales a Estabilidad de las políticas
Grado de adaptación 131 gubernamentales 172
urbanas 77
Aspectos culturales
Formas de gobierno 173
Disminución de la población y imperativos, opcionales
envejecimiento 78 Partidos políticos 175
y excluyentes 131
Nacionalismo 175
Escasez de trabajadores e La repercusión de la cultura
inmigración 79 Temor y hostilidad
estadounidense en el estilo de
focalizados 176
Rutas comerciales del mundo 80 administración 133
Estilos de administración alrededor Disputas comerciales 177
Enlaces de comunicación 82
del mundo 136 Riesgos políticos del comercio
Principales imágenes del
Autoridad y toma de global 177
mundo 85
decisiones 136 Confiscación, expropiación y
Objetivos y aspiraciones nacionalización 177
4 La dinámica cultural en la
administrativos 138 Riesgos económicos 178
evaluación de los mercados
Estilos de comunicación 140 Sanciones políticas 179
globales 94
Formalidad y temporalidad 143 Activistas políticos y sociales,
El efecto dominante de la Tiempo policrónico frente a y organizaciones no
cultura 96 tiempo monocrónico 144 gubernamentales 180
Definiciones y orígenes de la Importancia de las Violencia, terrorismo y
cultura 102 negociaciones 145 guerras 184
xxi
 Ciberterrorismo y Preceptos marxistas- Derecho mercantil dentro de los
cibercrimen 187 socialistas 201 países 216
Evaluación de la vulnerabilidad Jurisdicción en las disputas legales Leyes de marketing 216
política 188 internacionales 202 Legislación de marketing
Productos y aspectos Resolución de disputas verde 220
políticamente internacionales 202 Leyes antimonopolio de los
sensibles 188 Conciliación 203 países extranjeros 221
Pronóstico del riesgo Arbitraje 203 Validez de las leyes estadounidenses
político 189 Litigio 205 en los países anfitriones 221
Reducción de la vulnerabilidad Protección de los derechos Ley de Prácticas Corruptas en el
política 190 de propiedad intelectual: Un Extranjero 222
Empresas conjuntas 191 problema especial 206 Leyes antimonopolio
Ampliación de la base de Falsificación y piratería 206 estadounidenses que
inversión 191 Protección inadecuada 208 tienen validez en mercados
Licencias y franquicias 191 extranjeros 222
Uso previo frente al
Nacionalización planeada 191 registro 209 Ley antiboicot 223
Negociaciones políticas 192 Convenciones Extraterritorialidad de las leyes
Sobornos políticos 192 internacionales 209 estadounidenses 224
Apoyo gubernamental 193 Otros métodos gerenciales para la Restricciones a las
protección de la propiedad exportaciones 225
7 El entorno legal internacional: intelectual 210 Leyes de seguridad
respetar las reglas del Legislación en materia cibernética: nacional 225
juego 196 problemas no resueltos 213 Determinación de los requisitos
Fundamentos de los sistemas Nombres de dominio y para exportar 226
legales 198 ciberocupación 214
ELAIN, STELA, ERIC y
Derecho común y derecho Impuestos 215 SNAP 227
civil 199 Jurisdicción de disputas y validez
Derecho islámico 200 de contratos 215

xxii
PARTE TRES
©Ernesto Arias/Epa/REX/Shutterstock

EVALUAR
OPORTUNIDADES DE
MERCADO GLOBAL
8 Desarrollo de una Problemas al analizar e Grandes mercados emergentes
visión global mediante interpretar la información de (GME) 277
la investigación de investigación 253 América 278
mercados 230 Responsabilidad al realizar Tratado de Libre Comercio
investigación de de América del Norte
Extensión y alcance de la mercados 254 (TLCAN) 278
investigación de mercados Comunicación con quienes toman Tratado de Libre Comercio
internacionales 233 las decisiones 255 entre Estados Unidos,
El proceso de investigación 234 Apéndice: Fuentes de datos Centroamérica y
Definición del problema y secundarios 259 República Dominicana
establecimiento de los objetivos A. Sitios web de marketing (DR-CAFTA) 282
de investigación 234 internacional 259 Área de libre comercio del cono
Problemas de disponibilidad y uso de B. Fuentes del gobierno de sur (Mercosur) 284
datos secundarios 235 Estados Unidos 260 Progreso de Latinoamérica 284
Disponibilidad de los datos 235 C. Otras fuentes 260 Cooperación económica
Confiabilidad de los datos 237 latinoamericana 285
Posibilidad de comparación de 9 Desarrollo económico y ¿Del TLCAN hacia un área de
los datos 237 América 262 libre comercio en América o
Validación de los datos en Sudamérica? 286
secundarios 238 Marketing y desarrollo
Implicaciones estratégicas para el
Recopilación de datos primarios: económico 264
marketing 286
investigación cuantitativa y Etapas del desarrollo
cualitativa 239 económico 266
10 Europa, África y Medio
Problemas en la recopilación de Factores del crecimiento
Oriente 290
datos primarios 241 económico 267
Tecnología de la información, La razón de ser 293
Habilidad para comunicar
opiniones 241 internet y desarrollo Factores económicos 293
Disposición para responder 242 económico 268 Factores políticos 294
Muestreo en encuestas de Objetivos de los países en Proximidad geográfica y
campo 244 desarrollo 269 temporal 294
Idioma y comprensión 245 Infraestructura y Factores culturales 294
desarrollo 269 Patrones de cooperación
Investigación multicultural: un
problema especial 247 Contribuciones del multinacional 294
marketing 270 Mercados globales y grupos de
Investigación en internet: una
oportunidad creciente 248 Marketing en un país en mercado multinacionales 296
desarrollo 271 Europa 296
Estimación de la demanda del
mercado 250 Nivel de desarrollo del Integración europea 296
mercado 272
Opinión de expertos 251 Unión Europea 300
Demanda en los países en
Analogía 251 Europa oriental y los países
desarrollo 274
bálticos 302

xxiii
 La Comunidad de Estados La Gran China 318 Enfoque en la diversidad de
Independientes 303 Japón 323 China 335
África 305 India 326 Noreste de China: Antiguo centro
Medio Oriente/Norte de África Los cuatro “tigres industrial 337
(MENA) 308 asiáticos” 328 Beijing-Tianjin 339
Implicaciones de la integración de Vietnam 329 Shanghái y el delta del río
los mercados 311 Mercados de la base de la pirámide Yangtsé 339
Implicaciones estratégicas 311 (BDP) 330 El delta del río de las
Medidas de mercado 312 Medidas de mercado 331 Perlas 340
Implicaciones para la mezcla de Asociaciones comerciales de la Los otros mil millones 341
marketing 313 región Asia-Pacífico 331 Diferencias en los estilos de
Asociación de Naciones del negociación comercial
dentro de la Gran
11 La región Asia-Pacífico 316 Sudeste Asiático (ASEAN) y
ASEAN+3 333 China 342
Crecimiento dinámico en la región Oportunidades de marketing en
Foro de Cooperación Económica
Asia-Pacífico 318 la Gran China 343
Asia-Pacífico (APEC) 335

xxiv
PARTE CUATRO
©John Graham

DESARROLLO DE
ESTRATEGIAS DE
MARKETING GLOBAL
12 Administración de marketing Productos y cultura 384 El comprador define la
global: planeación y Productos innovadores y calidad 430
organización 346 adaptación 390 Certificación ISO 9000: un
Difusión de innovaciones 391 estándar de calidad
Administración de marketing internacional 433
global 348 Generación de
innovaciones 394 Servicios para los negocios 435
El estilo Nestlé: evolución, no
Análisis de los componentes Servicios posteriores a la
revolución 351
del producto para su venta 435
Beneficios del marketing
adaptación 397 Otros servicios para
global 352
Componente esencial 398 negocios 437
Planeación para los mercados
Componente de empaque 399 Ferias comerciales: una parte
globales 354
Componente de servicios de decisiva del marketing entre
Objetivos y recursos de la negocios 438
compañía 355 apoyo 400
Marketing global de servicios al Marketing de relaciones en los
Compromiso internacional 356 contextos de comercio entre
consumidor 402
El proceso de planeación 356 negocios 441
Oportunidades de servicios en los
Estrategias alternativas para ingresar
mercados globales 403
a los mercados 361
Barreras para ingresar 15 Canales internacionales de
Exportación 362
a los mercados marketing 448
Acuerdos contractuales 363 globales de servicios al
Estructuras de los canales de
Alianzas estratégicas consumidor 405
distribución 450
internacionales 366 Marcas en los mercados
Estructura de distribución
Inversión extranjera directa 370 internacionales 407
orientada a las
Organización para la competencia Marcas globales 408 importaciones 450
global 371 Marcas nacionales 410 Estructura de distribución en
Dónde se toman las Efecto del país de origen y Japón 451
decisiones 373 marcas globales 411 Tendencias: de las estructuras
Organizaciones Marcas privadas 414 de canal tradicionales a las
centralizadas frente a
modernas 453
descentralizadas 374
14 Productos y servicios para Patrones de distribución 456
los negocios 418 Patrones de ventas al
13 Productos y servicios para menudeo 456
los consumidores 376 Demanda en los mercados globales
Opciones de intermediarios 459
entre negocios (B2B) 421
Calidad 378 Intermediarios del país de
La volatilidad de la demanda
Definición de calidad 379 origen 460
industrial 422
Conservación de la calidad 380 Intermediarios extranjeros 463
Etapas del desarrollo
Requisitos físicos u obligatorios y económico 425 Intermediarios afiliados al
adaptación 381 gobierno 464
Tecnología y demanda del
Marketing verde y desarrollo de mercado 428 Factores que influyen en la selección
productos 383 de canales 464
Calidad y estándares globales 430
xxv
 Costo 464 17 Ventas personales y Fijación de precios por costo
Requisitos de capital 465 administración de las variable y por costo
Control 465 ventas 532 total 570
Cobertura 465 Fijación de precios por
Diseño de la fuerza de ventas 534
Carácter 466 descremado y por
Reclutamiento del personal de penetración 571
Continuidad 466 marketing y de ventas 536
Escalada de precios 573
Administración del canal 467 Expatriados 536 Costos de exportación 573
Localización de Expatriados virtuales 537
intermediarios 468 Impuestos, aranceles y costos
Ciudadanos locales 538 administrativos 574
Selección de
Ciudadanos de un tercer Inflación 574
intermediarios 468
país 540 Deflación 575
Motivación de
Restricciones del país Fluctuaciones de la tasa
intermediarios 469
anfitrión 541 cambiaria 575
Control de intermediarios 469
Selección del personal de ventas y de Variación de los valores de las
Terminación de la relación con
marketing 541 monedas 576
intermediarios 470
Capacitación para el marketing Intermediarios y costos de
Internet 470
internacional 546 transportación 578
Logística 479
Motivación del personal de Ejemplos de efectos de la escalada
ventas 547 de precios 578
16 Comunicaciones integradas
Diseño de los sistemas de Métodos para reducir la escalada de
de marketing y publicidad
remuneración 548 precios 579
internacional 484
Para expatriados 548 Reducción del costo de los
Promociones de ventas en los Para una fuerza de ventas bienes 579
mercados internacionales 486 global 549 Reducción de los aranceles 580
Relaciones públicas Evaluación y control de los Reducción de los costos de
internacionales 488 representantes de ventas 551 distribución 581
Publicidad internacional 491 Preparación del personal de fuerza Uso de zonas de libre
Estrategia y metas de la de ventas para tareas en el comercio 581
publicidad 497 extranjero 552 Dumping 582
Atributos del producto y Superación de la resistencia a Arrendamiento en mercados
segmentación de los aceptar una misión en el internacionales 583
beneficios 498 exterior 552 El comercio compensatorio como
Segmentación regional 499 Reducción de la tasa de retornos herramienta de fijación de
prematuros 553 precios 584
El mensaje: desafíos creativos 502
Repatriación exitosa 554 Problemas del comercio
Publicidad global y el proceso de
Desarrollo de la conciencia compensatorio 585
comunicaciones 502
cultural 556 Internet y el comercio
Restricciones legales 506
El perfil cambiante del gerente compensatorio 585
Limitaciones lingüísticas 508 Cotizaciones de precios 586
global 557
Diversidad cultural 510 Fijación de precios
Habilidades para hablar otros
Limitaciones de los medios de administrados 587
idiomas 559
comunicación 511 Cárteles 587
Limitaciones de producción y Fijación de precios con influencia
costo 511 18 Fijación de precios del gobierno 590
Planeación y análisis de en los mercados Cobros: pagos comerciales del
medios 511 internacionales 562 extranjero 590
Consideraciones tácticas 512 Política de fijación de precios 565 Cartas de crédito 591
Ejecución de campañas y agencias Objetivos de la fijación de Letras de cambio 593
de publicidad 526 precios 566 Pago en efectivo y por
Control internacional de Importaciones paralelas 568 adelantado 593
la publicidad: temas Métodos de fijación de precios Cuentas abiertas 593
generales 528 internacionales 570 Forfaiting 593
xxvi
PARTE CINCO
©Photodisc Green/Getty Images

IMPLEMENTACIÓN DE
LAS ESTRATEGIAS DE
MARKETING GLOBAL
19 Negociaciones creativas con clientes, socios Preparación para la negociación 612
y reguladores internacionales 596 En la mesa de negociaciones 615
Después de las negociaciones 620
Los peligros de los estereotipos 599
Negociaciones internacionales creativas 621
El efecto omnipresente de la cultura en la conducta de
negociación 599 Conclusiones 623

Diferencias en el idioma y las conductas no verbales 600 PARTE SEIS Material complementario
Diferencias en los valores 606 La Libreta del país 625
Diferencias en los procesos de pensamiento y de toma de
Glosario 634
decisiones 609
Implicaciones para gerentes y negociadores 610 Índice de nombres 642
Equipos de negociación 610 Índice analítico 657

xxvii
xxviii Parte Cuatro Evaluación de los mercados globales

LISTA DE RECUADROS
“CRUCE DE FRONTERAS”

PART E UN O 5 Cultura, estilo de administración y sistemas

de negocios 128
Introducción
5.1 ¡No golpee a su suegra! 137
1 Alcance y retos del marketing 5.2 Los visitantes estadounidenses y el cafetalero
internacional 2 costarricense 140
5.3 Dimensiones de Hofstede y la brecha de
1.1 Blanca Nieves, La Cenicienta y Bimbo 9 géneros: ¿quién ocupa el primer lugar en el
1.2 Teléfonos móviles, desarrollo económico índice de masculinidad? Japón y sus “esposas
y reducción de la brecha digital 14 maléficas” 150
1.3 Los teléfonos celulares y los niños. ¿Una
mala combinación? 18 6 El entorno político: una cuestión
1.4 Riesgos y beneficios del marketing crucial 168
internacional 23
6.1 Coca-Cola está de regreso, y aún guarda el
2 El entorno dinámico del comercio secreto 176
internacional 28 6.2 El comercio no funciona como el garrote, solo
como la zanahoria 181
2.1 Recortes a los aranceles en diferentes
direcciones 38 7 El entorno legal internacional: respetar las
2.2 Los monos que cruzaron la frontera dentro reglas del juego 196
de unos pantalones 41
7.1 České Budĕjovice, privatización, marcas
registradas y pruebas de preferencias: ¿qué
PA RTE DOS tienen en común con Anheuser-Busch?
¡Budweiser, eso es! 204
El entorno cultural de los mercados globales 7.2 El embrollo de los pijamas 224
3 Historia y geografía: los fundamentos de la
cultura 54 PA RT E TRES
3.1 Microsoft adapta Encarta a la “historia Evaluar oportunidades de mercado global
local” 63
3.2 La innovación y la escasez de agua: de la 8 Desarrollo de una visión global mediante la
neblina a la energía producida por los investigación de mercados 230
niños 66
3.3 ¿A dónde se fueron todas las mujeres? 80 8.1 ¿Dolor de cabeza? Tome dos aspirinas y
3.4 La historia, la geografía y la población colisionan recuéstese 236
en Estados Unidos: regreso a la vida familiar 8.2 ¿Orwell tenía razón en 1949, cuando escribió
multigeneracional 81 1984? 242
8.3 Pronóstico del mercado global de los cuidados
4 La dinámica cultural en la evaluación de los de la salud 253
mercados globales 94
9 Desarrollo económico y América 262
4.1 Universales humanos: ¿El mito de la
diversidad? 102 9.1 Marketing en el Tercer Mundo: enseñanza,
4.2 Cultura, genes y barridas agresivas de fijación de precios y uso en la comunidad 274
beisbol 114 9.2 ¿Es doble el encanto para Taco Bell? 280
4.3 Cómo los social media modifican los 9.3 En Quebec prefieren Pepsi 282
idiomas 116

xxviii
xxix Lista de recuadros “Cruce de fronteras”

10 Europa, África y Medio Oriente 290 15 Canales internacionales de marketing 448

10.1 La Big Mac y las intrigas de Moscú 304 15.1 Todo depende del significado de
“insatisfecho” 458
11 La región Asia-Pacífico 316 15.2 El gourmet va a París 472
11.1 El este se acerca al oeste y regresa 328 16 Comunicaciones integradas de marketing y
11.2 En Corea del Sur existe spam bueno y
malo 334
publicidad internacional 484
11.3 Comentarios sobre el manejo de los dialectos en 16.1 RP en la RPC 491
China 338 16.2 ¿Cómo se dice “tapicería” en sueco? 510
11.4 Cambios culturales, celebraciones que se 16.3 Temas publicitarios que funcionan en Japón,
propagan desde el sur 343 incluyendo un pato gentil 515
16.4 ¿La World Wide Web realmente está creando
fronteras? 530
PA RT E C UATRO
17 Ventas personales y administración de las
Desarrollo de estrategias de marketing global
ventas 532
12 Administración de marketing global:
17.1 ¿Qué tan importantes son esas
planeación y organización 346 reuniones? 546
17.2 Una mirada al futuro: ¿Los líderes
12.1 Productos suecos para llevar 353
internacionales del mañana? Una educación
12.2 Los caimanes y el caimán 355
para el siglo XXI 557
12.3 Los hombres que serían los reyes de la
pizza 366 18 Fijación de precios en los mercados
13 Productos y servicios para los internacionales 562
consumidores 376 18.1 Dentro del mercado gris del iPhone 567
18.2 No apriete el Charmin, Sr. Whipple, o cambie el
13.1 En Alemania se aceptan los videojuegos que
color 571
incluyen desnudos totales, pero las imágenes de
18.3 Fijación de precios psicológica en China y el 8
sangre están prohibidas 384
como número de la suerte 586
13.2 Semillas de moda: movimientos contraculturales
orientales frente a los occidentales, y las Gothic
Lolitas de Harajuku, Japón 389
13.3 Entonces, ¿su computadora no funciona? 401
PARTE CI NC O
14 Productos y servicios para los negocios 418 Implementación de las estrategias de marketing
global
14.1 Aguas negras y pantanos: una vista previa
de las tecnologías de energía renovable 431 19 Negociaciones creativas con clientes, socios
14.2 No más dolor en los pies, ¿pero qué pasará con y reguladores internacionales 596
el tanque ruso de 15 toneladas? 441
19.1 Rostros inexpresivos e inyecciones de
bótox 604
19.2 Pesca de negocios en Brasil 618
Capítulo 1 Alcance y retos
del marketing
internacional

(©John Graham)

PANORAMA DEL CAPÍTULO OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Perspectiva global: El comercio global fomenta la paz
DEL CAPÍTULO
Internacionalización de los negocios estadounidenses En el capítulo 1 usted conocerá:

Definición de marketing internacional OA 1-1 Los beneficios de los mercados internacionales

La tarea del marketing internacional OA 1-2 Los constantes cambios en los negocios
estadounidenses
Factores de decisión en el marketing
Aspectos del entorno nacional OA 1-3 El alcance de la tarea del marketing internacional
Aspectos del entorno extranjero
OA 1-4 La importancia del criterio de autorreferencia
Adaptación ambiental necesaria (CAR) en el marketing internacional
El criterio de autorreferencia y el etnocentrismo, los OA 1-5 La creciente importancia de la conciencia global
principales obstáculos
OA 1-6 El proceso para convertirse en un profesional
Desarrollo de una conciencia global de marketing global
Etapas de la participación en el marketing internacional
Marketing foráneo indirecto
Marketing foráneo ocasional
Marketing foráneo habitual
Marketing internacional
Marketing global

La orientación de Marketing internacional

 PARTE U NO

Perspectiva global
EL COMERCIO GLOBAL FOMENTA LA PAZ
El comercio global prospera durante los tiempos de paz. El Los individuos y las compañías pequeñas también hacen
auge económico de Estados Unidos en los últimos años de la su contribución, la cual, a pesar de ser más sutil que la de las
década de 1990 se debió, en gran parte, al fin de la Guerra Fría grandes corporaciones multinacionales, resulta significativa
y a la apertura comercial de los países del exbloque socialista. cuando se suma. Nuestro ejemplo favorito es el de la compa-
Sin embargo, también debemos entender el importante papel ñía PeaceWorks de Daniel Lubetzky, quien aprovechó una
que desempeñan el comercio y el marketing internacional en beca en la Facultad de Leyes de Stanford para estudiar cómo
fomentar de manera activa la paz. fomentar la coinversión de empresas árabes e israelíes. Des-
Boeing Company, uno de los mayores exportadores estadou- pués, siguiendo su propio consejo, fundó una compañía que
nidenses, es quizás el ejemplo más prominente. Aunque muchos reúne el pesto de albahaca de Israel con otras materias primas
podrían argumentar que las ventas de Boeing al sector militar y frascos de cristal suministrados por un socio árabe, con el fin
(aeronaves y misiles) se destinan no precisamente a promover de producir el primer producto de una línea llamada Moshe
la paz, durante la mayor parte de su historia ese ámbito del nego- & Ali’s Gourmet Foods. En la actualidad, la compañía vende
cio sólo ha constituido entre 20 y 30 por ciento de su actividad productos en más de 5 000 tiendas de Estados Unidos y tiene su
comercial. La compañía aún cuenta con clientes en más de 150 oficina central en Park Avenue, Nueva York, además de algunas
países, y sus más de 140 000 empleados laboran en más de 65 sucursales en Medio Oriente, Centroamérica, Sudamérica, el
naciones.1 El nuevo 787 Dreamliner se construyó con partes sureste de Asia y África. De nuevo, además de los beneficios
fabricadas en diversos países, incluyendo Australia, Francia, comerciales mensurables de la cooperación entre árabes, israe-
India, Italia, Japón, Rusia y Suecia. Sus más de 12 000 aviones líes y otros implicados, se crea una apreciación más duradera y
comerciales en servicio alrededor del mundo transportan a cerca fundamental de las circunstancias y personalidades de unos y
de mil millones de viajeros al año. Su división NASA Services otros. Una empresa con un valor de $1 500 millones* que opera
es el principal contratista de la construcción y operación de la con metas similares es SodaStream, un fabricante de equipos
Estación Espacial Internacional en la que participan 16 países, domésticos para carbonatar bebidas. En su planta de manu-
cuya primera tripulación estuvo integrada por un estadouni- factura en Rahat, una ciudad de beduinos ubicada en Israel,
dense y dos rusos en el otoño de 2000. La Space and Intelligence emplea a una fuerza laboral muy diversa que incluye judíos,
Systems Division también produce y lanza satélites de comu- palestinos, beduinos y drusos, entre otros.
nicación que brindan servicio a comunidades de todo el orbe. El marketing internacional es una labor ardua. No es fácil
Las actividades asociadas con el desarrollo, la producción hacer visitas de ventas, ni siquiera en París, especialmente
y el marketing de aeronaves comerciales y vehículos espaciales cuando ya se ha estado ahí diez veces antes. Sin embargo, el
requieren que millones de personas de todo el mundo traba- marketing internacional es un trabajo importante. Puede gene-
jen en equipo. Asimismo, ninguna otra compañía hace tanto2 rarle riqueza a usted, su familia, su compañía y su país. Al final
para que personas de todo el planeta se reúnan cara a cara con de cuentas, cuando el marketing internacional se realiza correc-
motivos recreativos o comerciales. Esa interacción da como tamente, ya sea por parte de compañías grandes o pequeñas, se
resultado no sólo la ganancia vinculada a las relaciones comer- logra entender bien las necesidades y los deseos de clientes de
ciales, sino que también fomenta las relaciones personales y el otras latitudes, y durante el proceso se fomenta la prosperidad
entendimiento mutuo; esto último constituye los cimientos de y la paz.3
la paz y la prosperidad globales.
Otro grupo de compañías que promueven el diálogo global
y, por lo tanto, la paz es el que opera la industria de teléfonos Fuentes: Para mayores detalles, visite http://boeing.com; http://airbus.com;
http://peaceworks.com; Heidi Vogt, “Making Change: Mobile Pay in Africa”,
móviles. En 2015 el número de suscriptores a telefonía móvil
The Wall Street Journal, 2 de enero de 2015, p. B6; Devin Leonard y Yaacov
superaba los 7 000 millones. Samsung (de Corea del Sur), Benmeleh, “How SodaStream Makes–and Markets–Peace”, Bloomberg
Apple (de Estados Unidos) y Huawei (de China) son los líde- BusinessWeek, 25 de diciembre de 2017, pp. 60-65. Los datos sobre las ventas
res del mercado. de teléfonos celulares están disponibles en http://www.mobithinking.com.

1
Informe anual de Boeing 2017 (http://www.boeing.com).
2
El fabricante europeo de aeronaves comerciales Airbus está comenzando a ganar terreno, con 134 000 empleados alrededor del mundo (vea el informe anual
de Airbus 2017, http://airbus.com).
* En este libro el signo de moneda ($) representa dólares estadounidenses, a menos que se especifique otra unidad monetaria (nota del editor).
3
En respuesta a las críticas de la globalización, exacerbadas por los disturbios ocurridos en Seattle en 1999, una creciente cantidad de literatura científica
argumenta a favor del comercio como una causa fundamental de la paz. Para revisar varios de esos argumentos, vea Jagdish Bhabwati, In Defense of Globalization
(Oxford: Oxford University Press, 2004); Thomas L. Friedman, The World Is Flat (Nueva York: Farrar, Straus y Giroux, 2005); Clifford J. Schultz III, Timothy J.
Burkink, Bruno Grbac y Natasa Renko, “When Policies and Marketing Systems Explode: An Assessment of Food Marketing in the War-Ravaged Balkans and
Implications for Recovery, Sustainable Peace, and Prosperity”, Journal of Public Policy & Marketing 24, núm. 1 (2005), pp. 24-37; William Hernández Requejo y
John L. Graham. Global Negotiation: The New Rules (Nueva York: Palgrave Macmillan, 2008), capítulo 13; Steven Pinker, Enlightment Now: The Case for Reason,
Humanism, and Progress (Nueva York: Viking, 2018).
4 Parte Uno Introducción

En esta fotografía queda bien demostrada la relación entre los teléfo-

nos móviles y los disturbios sociales. Por medio de los dispositivos, los
manifestantes pueden comunicarse y organizarse para lograr un mayor
efecto, incluso al apoyar movimientos revolucionarios exitosos como el
ocurrido en Egipto en 2009. Las capacidades fotográficas de que dis-
ponen ahora los teléfonos son especialmente valiosas, al permitir que el
mundo se convierta en testigo de la violencia. En la fotografía se observa
a Micha Benoliel, empresario de Silicon Valley, durante las protestas a
favor de la democracia en Hong Kong en 2014. Su empresa, Open Gar-
den, desarrolló una aplicación bajo la marca FireChat que permite a los
teléfonos inteligentes comunicarse directamente entre sí mediante se-
ñales de radio Wi-Fi y Bluetooth. Casualmente se encontraba en Hong
Kong mientras hacía una escala entre visitas a clientes potenciales de
India y China. Los manifestantes conocedores de tecnología (Hong Kong
es la ciudad con la mayor concentración de teléfonos celulares en el
mundo, con 2.39 unidades por habitante) aprecian la aplicación, ya que
les permite organizarse incluso si el gobierno suspende los servicios de
telefonía celular.4 Mientras tanto, nadie en el mundo trabaja más para
mantener el orden que las autoridades chinas en Beijing. Un disturbio
desatado por la falta de disponibilidad de la versión más reciente del iPhone de Apple, no se asemeja en lo absoluto a los ocurridos en El Cairo o en Hong Kong, e
incluso parecería un tanto gracioso si no fuera porque hubo personas lesionadas. ©Muddy Ignace/DYDPPA/REX/Shutterstock

OA 1-1 Un ejemplo es el caso de Estados Unidos. Nunca antes en la historia de ese país el comercio internacional
había participado y afectado tan profundamente a las empresas grandes y pequeñas de su entorno. Un
Los beneficios
auge económico global, sin precedente en la historia económica moderna, se ha abierto paso al tiempo
de los mercados
que un impulso hacia la eficiencia, la productividad y los mercados abiertos no regulados domina el
internacionales mundo. Poderosas fuerzas económicas, tecnológicas, industriales, políticas y demográficas convergen
para tender los cimientos de un nuevo orden económico global, sobre el cual se construirá la estructura
de un sistema económico y de mercado de un mundo integrado.
Cuando escribimos estas palabras hace 20 años, al inicio de la decimoprimera edición de este libro,
el mundo era un lugar muy diferente. Estados Unidos aún se encontraba atónito por el auge de los
adelantos en la tecnología de la información a finales de la década de 1990. La mayoría de las per-
sonas no preveían el colapso tecnológico de 2001, ni los escándalos de Enron y WorldCom. Nadie
podría haberse imaginado los desastres del 11 de septiembre de 2001, ni siquiera los perpetradores.
Las guerras en Afganistán e Irak no se veían en el horizonte. El conflicto internacional más grave que
acaparaba los titulares de ese momento era la serie de riñas diplomáticas entre China, Taiwán y Estados
Unidos. ¿Quién podía haber previsto los problemas relacionados con el brote del síndrome respiratorio
agudo severo (SARS) en Asia en 2003? Tal vez era imposible prever el gran tsunami ocurrido en el
Océano Índico en 2004. El precio del petróleo por arriba de $100 por barril también era impensable
en ese entonces (parecía que ya había alcanzado su punto máximo al llegar a $40 por barril a finales de
2000). Luego, en 2015 el precio del petróleo colapsó nuevamente, llegando a menos de $50 después
de venderse a más de $100 cada barril unos cuantos meses atrás.
Mientras tenían lugar estos sucesos importantes, los consumidores estadounidenses continuaron
gastando y manteniendo a flote la economía mundial. Los despidos en empresas de la industria aero-
náutica como United Airlines y Boeing, además de un mercado laboral difícil, no disminuyeron el auge
del mercado inmobiliario en Estados Unidos sino hasta el otoño de 2007. Tasas de interés gubernamen-
tales más bajas ocasionaron una estampida de refinanciamiento, distribuyendo el efectivo que impulsó
el gasto de los consumidores, el cual finalmente comenzó a disminuir a principios de 2008. Luego,
en septiembre y octubre de ese año, el mercado inmobiliario entró en crisis y el sistema financiero
mundial comenzó a declinar. El consumidor estadounidense, a pesar de su acostumbrada lealtad, dejó
de comprar y el comercio mundial experimentó su caída más estrepitosa en más de 50 años, con una
reducción de 11.0 por ciento. Después, en 2011, el terremoto y el tsunami que asolaron a Japón, y las
inundaciones en Tailandia, causaron severos problemas comerciales. Actualmente, ver hacia el futuro es
más difícil que nunca. La mayoría de los expertos consideran que el terrorismo global se incrementará, y
así parecen demostrarlo las matanzas en Madrid, Londres, Bombay y París. Por último, a medida que la
economía global trata de recuperarse, las tensiones comerciales internacionales recobran importancia.

4
Noam Cohen, “Hong Kong Protests Propel FireChat Phone-to-Phone App”, The New York Times, 5 de octubre de 2014, en
línea; e “It’s Not Over”, The Economist, 2 de enero de 2015, pp. 16-17.
 Capítulo 1 Alcance y retos del marketing internacional 5

La competencia por parte de nuevas compañías chinas sigue generando preocupación en Estados Uni-
dos.5 Empresas multinacionales brasileñas e indias también están aumentando la presión, especialmente
debido a que sus economías, al igual que otras emergentes, tuvieron un mejor desempeño durante la
crisis global más reciente.
El cambio de década trajo consigo increíbles sorpresas en forma de protestas y violencia global,
tanto dentro de los países como entre ellos, en respuesta a la inequidad que caracterizó a las pérdidas
económicas de que fueron víctimas los ciudadanos. La llamada Primavera Árabe fue detonada por la
inmolación de un vendedor ambulante tunecino, como protesta ante las condiciones económicas y el
acoso de la policía. En 15 países del norte de África y de Medio Oriente surgieron protestas a gran escala,
lo que derivó en el derrocamiento de los gobiernos autocráticos de Túnez, Egipto y Libia. A lo largo de
la costa del Mediterráneo, Grecia, Italia y España aún sufren los efectos de la recesión global, creando
el potencial para un nuevo cisma entre el norte y el sur en la Unión Europea. Las protestas en Grecia
fueron especialmente violentas. Tanto en China como en India se observaron extensas manifestaciones
en contra de los gobiernos de mano dura. En Estados Unidos, el movimiento de protesta Occupy Wall
Street fue secundado en muchas otras ciudades de esa nación y del resto del mundo.
La continua violencia en Medio Oriente ha atraído nuevamente la atención de Estados Unidos y de
una serie de países aliados hacia los conflictos en Irak y Siria. Nadie prevé aún el final de esa tragedia, y
muchos consideran que las intervenciones extranjeras no cambiarán la situación o que incluso podrían
empeorarla. La catástrofe ocasionada por el ébola en África occidental dejó de ser un llamado de alarma
para convertirse en una verdadera amenaza para el resto del mundo.6 El auge petrolero y del gas natural
motivado por nuevos descubrimientos y tecnologías ha sido una agradable sorpresa para los estadouni-
denses. Sin embargo, los ambientalistas condenan abiertamente los consecuentes incrementos en el uso
de combustibles fósiles y los peligros del método de extracción llamado fracking.
Dos eventos políticos ocurridos en 2016 sacudieron los fundamentos del comercio, la paz y la prospe-
ridad mundiales. Primero, en junio, los votantes del Reino Unido aprobaron en un polémico referendo
que su país se separara de la Unión Europea. Segundo, en Estados Unidos Donald Trump fue elegido
como el presidente número 45. Ambas votaciones señalaron un peligroso viraje hacia el nacionalismo,
tanto de tipo político como económico. De forma paralela a esa turbulencia política se observó una
pronunciada caída de 16 por ciento en el comercio internacional entre 2014 y 2016. La economía global
en realidad continuó creciendo durante esos años, enmascarando este colapso aterrador del comercio
internacional.
El marketing internacional se ve afectado por todos estos aspectos y, a la vez, influye en ellos. En
particular, han aumentado los costos de los riesgos en la región política y financieramente inestable de
África del Norte y del Medio Oriente. Las potenciales perturbaciones económicas en la Unión Europea
inciden en los pronósticos y las perspectivas para todas las organizaciones multinacionales alrededor

En esta imagen se observa el intimidante poder militar ostentado por Corea

del Norte, que pone en riesgo la paz y el comercio en toda el área de Asia
oriental y tal vez de otras zonas también, ya que los misiles norcoreanos
ahora tienen la capacidad de llegar a Estados Unidos. ©KCNA/EPA-EFE/REX/
Shutterstock

5
Sui-Lee Wee, “Promising Drugs, Made in China”, The New York Times, 4 de enero de 2018, pp. B1, B7.
6
Manny Fernandez y Jack Healy, “CDC Says It Should Have Responded Quicker to Dallas Ebola Case”, The New York Times,
15 de octubre de 2014, p. A19.
6 Parte Uno Introducción

El Parlamento Europeo vota para iniciar las pláticas con Turquía acerca de su
integración a la Unión Europea. El comercio está comenzando a reducir la bre-
cha religiosa entre los cristianos de Europa y los musulmanes de Asia Menor. A
pesar de este voto positivo, la ambigüedad europea está obligando a Turquía a
establecer vínculos comerciales más fuertes con sus vecinos árabes. Esto podría
representar un giro positivo si Turquía es invitada finalmente a unirse a la Unión
Europea. Mientras tanto, por un pequeño margen, los votantes en el Reino Unido
eligieron abandonar la Unión Europea, al apoyar la iniciativa denominada “Brexit”.
Ahora, muchos manifestantes piden reconsiderar la decisión. Todos deberíamos
esperar que el Reino Unido permanezca en la Unión Europea, por el bien de
la economía global y de la paz mundial. (Izquierda: ©Str/AP Images; derecha:
©SAPhotog/Shutterstock)

del mundo. Incluso antes de la crisis económica de 2009, y por primera vez en la historia, McDonald’s
cerró sus operaciones en algunos países latinoamericanos y del Medio Oriente. Las economías deprimi-
das, la competencia creciente y el sentimiento antiestadounidense han afectado sus ventas en todas las
regiones. De hecho, la lección que aprendieron quienes están involucrados en el comercio internacional
es esperar lo inesperado. Cualquier ejecutivo con experiencia en el mercado internacional comprobará
que las cosas nunca suceden como se planean en el comercio global. Sigue siendo necesario planear y
pronosticar, pero los mercados —en particular los internacionales— son, a final de cuentas, impredeci-
bles. Las fluctuaciones naturales en los mercados se controlan mejor mediante el establecimiento de
relaciones interpersonales y comerciales sólidas, y la organización de portafolios amplios de las em-
presas. La flexibilidad significa supervivencia.
Tal vez ahora, más que nunca, ninguna empresa estadounidense —sin importar si desea participar
directamente o no en el comercio internacional— logra escapar a los efectos del número creciente de
compañías estadounidenses que exportan, importan y manufacturan en el extranjero. Tampoco puede
ignorar el gran número de compañías de origen extranjero que operan en los mercados de ese país, el
crecimiento de las áreas comerciales regionales, la rápida expansión de los mercados mundiales y
el aumento constante del número de competidores en los mercados globales.
De todos los sucesos y las tendencias que afectan actualmente al comercio global, cuatro sobresalen
como los más dinámicos, es decir, son aquellos que influirán en la forma que adoptará el comercio
internacional más allá de los “accidentados caminos” actuales y con miras en el futuro: 1) el rápido cre-
cimiento de la Organización Mundial del Comercio y los nuevos acuerdos de libre comercio establecidos
en todo el mundo; 2) la tendencia a aceptar el sistema de libre mercado entre los países en desarrollo de
Latinoamérica, Asia y Europa del Este; 3) el efecto creciente de internet, los teléfonos móviles y otros
medios globales en la disolución de fronteras nacionales; y 4) la obligación de manejar adecuadamente
los recursos y el ambiente global para beneficio de las generaciones futuras.
 Capítulo 1 Alcance y retos del marketing internacional 7

En la actualidad, la mayoría de las actividades comerciales tienen un alcance global. La tecnología, la

investigación, las inversiones de capital, la producción, el marketing, la distribución y las redes de comu-
nicaciones adquieren dimensiones globales. Todas las empresas deben estar preparadas para competir
en una economía global y un entorno físico cada vez más interdependientes, y todos los empresarios
deben estar conscientes de los efectos de esas tendencias cuando administran una compañía nacional
exportadora o un conglomerado internacional. Como señaló un especialista, todas las compañías de
Estados Unidos son internacionales, al menos en el sentido de que su desempeño comercial está condi-
cionado, en parte, por los sucesos que ocurren más allá de sus fronteras. Incluso las compañías que no
operan en el campo internacional se ven afectadas hasta cierto punto por los sucesos que tienen lugar
en la Unión Europea, el crecimiento de Corea del Sur impulsado por sus exportaciones, la revitalizada
economía mexicana, los cambios económicos que ocurren en China, los conflictos militares en Medio
Oriente y el cambio climático.
El reto del marketing internacional es desarrollar planes estratégicos que sean competitivos en esos
mercados cada vez más globales. Para un número creciente de compañías, ser internacional ya no es un
lujo sino una necesidad para su supervivencia económica. A lo largo de este texto se analizarán estos y
otros aspectos que afectan a la economía, el comercio, los mercados y la competencia en todo el mundo.

Internacionalización de los negocios estadounidenses El interés actual en el marketing internacio-

nal se explica por las estructuras competitivas cambiantes relacionadas con las modificaciones que ha
OA 1-2
sufrido la demanda en los mercados de todo el mundo. Con la creciente globalización de los mercados,
Los constantes las compañías descubren que están inevitablemente involucradas con clientes, competidores y provee-
cambios en dores foráneos, incluso dentro de sus propias fronteras. Enfrentan competencia en todos los flancos:
los negocios tanto de compañías nacionales como extranjeras. Por ejemplo, una parte importante de los productos
estadounidenses de consumo que se venden en Estados Unidos y en otros países (desde automóviles hasta vajillas) se
fabrican en el exterior. Sony, Norelco, Samsung, Toyota y Nescafé son marcas conocidas en el mundo y,
para la industria estadounidense son poderosos adversarios en una lucha competitiva por los mercados
mundiales.
Muchas compañías estadounidenses reconocidas ahora están bajo el control de extranjeros, o se
encuentran en camino de estarlo. Cuando una persona entra en una tienda 7-Eleven o compra neumá-
ticos Firestone, está comprando directamente a una compañía japonesa. Algunas marcas populares
que han dejado de ser propiedad de compañías estadounidenses son Carnation (Suiza), The Wall Street
Journal (Australia) y Smith & Wesson, el fabricante de las pistolas que conquistaron el oeste de Estados
Unidos y que ahora pertenece a una compañía británica. La última compañía de origen estadounidense
que fabricó televisores fue Zenith, pero incluso esta fue adquirida por LG Electronics, Inc., de Corea del
Sur, que fabrica televisores y otros productos. Pearle Vision, Universal Studios y muchas otras empresas
pertenecen ahora a compañías multinacionales extranjeras (vea la figura 1.1). La inversión extranjera
directa en Estados Unidos rebasa los $3 billones.7 Compañías del Reino Unido lideran el grupo de inver-
sionistas y les siguen firmas de Japón, Holanda, Canadá y Francia.
Otras compañías extranjeras que ingresaron al mercado de Estados Unidos por medio de la exporta-
ción de sus productos se dieron cuenta de que tenían la suficiente participación de mercado para justificar
la construcción y compra de plantas de manufactura en ese país. Honda, BMW y Mercedes fabrican sus
productos en Estados Unidos. Pero las inversiones también se dirigen en el sentido opuesto. Ford compró
y vendió Volvo; PacifiCorp adquirió Energy Group, el proveedor de electricidad más grande del Reino
Unido y el segundo distribuidor de gas natural más importante; y Wisconsin Central Transportation, una
compañía ferrocarrilera estadounidense de medianas dimensiones, controla toda la carga ferroviaria del
Reino Unido y el tren privado de la monarquía británica mediante su unidad inglesa Welsh & Scottish
Railway. También adquirió la compañía que controla los recorridos ferroviarios a través del túnel del
Canal de la Mancha. Las inversiones de empresas multinacionales estadounidenses en el extranjero no
son nada nuevo; comenzaron a extenderse por el mundo en forma masiva una vez concluida la Segunda
Guerra Mundial, al comprar compañías e invertir en plantas de manufactura. Lo que es relativamente
nuevo para las compañías estadounidenses es el hecho de enfrentarse a competidores globales en “su
propio” mercado, Estados Unidos. Una de las compañías más interesantes de reciente ingreso es Chivas
USA, un equipo de futbol soccer, propiedad de mexicanos, que juega sus partidos en el sur de California.
El vasto mercado estadounidense que brindó oportunidades para el crecimiento continuo, y que
alguna vez fue el dominio privado de negocios nacionales, ahora debe compartirse con una variedad

7
http://www.bea.gov, 2018.
8 Parte Uno Introducción

Figura 1.1 Compañías/marcas estadounidenses País de origen del propietario

Compañías
7-Eleven Japón
extranjeras Ben & Jerry’s (helados) Reino Unido
adquiridas Budweiser Bélgica
por empresas Chrysler Italia
estadounidenses Edificio Chrysler (Ciudad de Nueva York) Abu Dabi
Church’s Chicken Bahrein
Fuente: Recopilado de los CITGO Venezuela
informes anuales de las Columbia Pictures (películas) Japón
empresas listadas, 2018. Firestone (neumáticos) Japón
Mostaza French’s (¡no es de Francia!) Reino Unido
Frigidaire Suecia
Genentech Suiza
Gerber Suiza
Holiday Inn Reino Unido
Huffy Corp. (bicicletas) China
Oroweat (pan) México
Purina (alimento para mascotas) Suiza
Random House (editorial) Alemania
RCA (televisores) Francia/China
Smith & Wesson (pistolas) Reino Unido
Smithfield Foods (cerdo) China
Swift & Company (empacadora de carne) Brasil
The Wall Street Journal Australia
T-Mobile Alemania
Hotel Waldorf Astoria (Ciudad de Nueva York) China

de compañías y productos extranjeros. Las compañías que solo se enfocan en el mercado nacional
han encontrado que cada vez es más difícil sostener las tasas de crecimiento acostumbradas, por lo
que muchas de ellas están buscando mercados extranjeros para expandirse. Las compañías con ope-
raciones en el exterior pronto descubren que las ganancias generadas en el extranjero contribuyen de
manera importante al total de los ingresos corporativos. En un estudio realizado por el Conference Board
durante cuatro años y que abarcó 1 250 compañías de manufactura estadounidenses, se encontró que
multinacionales de diversos tamaños y de varias industrias superaban a sus contrapartes dedicadas estric-
tamente al mercado local de Estados Unidos: sus ventas crecieron dos veces más rápido y obtuvieron
rendimientos significativamente más altos sobre sus activos y su capital. Asimismo, las multinacionales
estadounidenses redujeron sus empleos de manufactura, tanto a nivel nacional como en el exterior, más
que las compañías locales. Otro estudio indica que, a pesar de diversas dificultades relacionadas con la

Junto con el TLCAN, llegaron dos de las marcas mexi-

canas más importantes. Gigante, una de las cadenas de
supermercados más grandes de México, en la actualidad
cuenta con varias tiendas en el sur de California inclu-
yendo esta en Anaheim. En los anaqueles de la tienda
se encuentra una variedad de productos de panadería
Bimbo. Grupo Bimbo, una empresa multinacional mexi-
cana en crecimiento, recientemente compró compañías
de marcas estadounidenses como Oroweat, Webers,
Sara Lee y Mrs. Baird’s. (©John Graham)
 Capítulo 1 Alcance y retos del marketing internacional 9

CRUCE DE FRONTERAS 1.1 Blanca Nieves, La Cenicienta y Bimbo

Bimbo es un nombre de marca maravilloso. Demuestra per- chuletas de cordero a sus ministros de Comercio y acciones
fectamente las dificultades del marketing a través de las similares. O mejor aún, considere los comentarios del minis-
fronteras. Según Webster’s Dictionary la palabra “bimbo” se tro de Cultura de Francia, Jack Lang, acerca de la compañía
define como “un término de menosprecio”, para designar a estadounidense Cartoon Network: “Debemos pelear en con-
“una persona atractiva, pero ingenua”. tra de esta agresión. Es intolerable que ciertos productores
Sin embargo, en España, México y otros países de habla de material audiovisual estadounidenses colonicen desver-
hispana la palabra bimbo no tiene un significado peyorativo. gonzadamente nuestros países”.
De hecho, con frecuencia se asocia con el logotipo del osito O bien, considere el miedo y la repugnancia de los esta-
blanco de la marca de pan Bimbo, que es la más popular en dounidenses ante la “colonización japonesa”, tanto en la
México y que, gracias al Tratado de Libre Comercio de Amé- década de 1920 como en la de 1980. Esa evidente xenofobia
rica del Norte (TLCAN), está extendiendo sus brazos cor- se convirtió en racismo cuando los estadounidenses ape-
porativos hacia el norte y sur. Por ejemplo, hace poco esa drearon vehículos marca Toyota y Honda, pero no Volkswa-
compañía mexicana adquirió las marcas estadounidenses gen ni BMW; o cuando protestaron por las adquisiciones
Sara Lee y Bestfoods; Mrs. Baird’s Bread, la marca más popu- de compañías estadounidenses por parte de Japón, pero
lar en Dallas, Texas; y Fargo, la marca de pan más reconocida ignoraron la embestida alemana de empresas como Bankers
en Argentina. Ahora con frecuencia se observan camiones Trust, Random House y Chrysler.
de transporte pesado y de 18 ruedas que llevan cargas de Un buen ejemplo de nacionalismo es la prohibición actual
productos Bimbo hacia el norte, sobre la carretera interes- de PEMEX para aceptar inversiones estadounidenses en la
tatal 5, a los vecindarios hispanos del sur de California y industria del petróleo y el gas natural en México. Por otro
más allá. lado, cuando British Petroleum decidió adquirir la compañía
Quizá Bimbo sea la razón por la que los altos funciona- estadounidense ARCO, lo hizo sin ningún problema, pero
rios de la ciudad de Anaheim temieron tanto la llegada de la adquisición de Southdown en Houston por parte de la
Gigante. Esta cadena de supermercados mexicana ofrece gigante cementera mexicana CEMEX fue motivo de críticas.
pan Bimbo, tomates, tunas y otros productos populares entre Así funciona el racismo.
los hispanos. Gigante ya contaba con tres tiendas en el con- Una cruel ironía en relación con los problemas de Gigante
dado de Los Ángeles; pero la ciudad le negó el permiso para en Anaheim se revela perfectamente mediante un paseo
abrir otra sucursal cerca del “lugar más feliz de la Tierra”. rápido por Tijuana. Durante las últimas décadas ha sido sor-
Uno se pregunta si Disneylandia, el empleador más grande prendente el cambio en la apariencia del comercio al por
de Anaheim, se habría puesto nervioso por la cercanía entre menor en Tijuana. En esa ciudad fronteriza, después de la
la marca Bimbo y sus principales personajes: la pequeña y firma del TLCAN, McDonald’s, Costco, Smart & Final y otras
típica rubia estadounidense Alicia y sus hermanas de pelí- marcas estadounidenses comenzaron a dominar los anun-
cula. En realidad, es más lógico suponer que el problema de cios de la ciudad.
la aparición de Gigante en Anaheim era más bien una mezcla
de nacionalismo, xenofobia e incluso racismo. Finalmente,
el ayuntamiento se vio obligado a permitir la apertura de Fuentes: John L. Graham, “Blanca Nieves, la Cenicienta y Bimbo”, La Opinión,
Gigante. 22 de febrero de 2002, p. C1 (traducido del español); ministro de cultura Jack
Lang citado en Scott Kraft, “Culture Clash: New Turner Network Is Galling the
Las compañías estadounidenses a menudo se han visto French”, Los Angeles Times, 25 de septiembre de 1993. Clifford Kraus, “New
envueltas en problemas similares cuando se establecen en Accents in the U.S. Economy”, The New York Times, 2 de mayo de 2007, pp. C1,
otros países. Piense en el nacionalismo francés. Sus gran- C14; “Sara Lee Completes Sale to Bimbo”, Chicago Sun-Times, 7 de noviembre
jeros se destacan por sus protestas consistentes en lanzar de 2011; http://www.GrupoBimbo.com, consultado en 2018.

internacionalización, en promedio, el valor de una empresa aumenta mediante la diversificación global.8

De hecho, al menos periódicamente, para muchas empresas multinacionales las utilidades generadas por
sus operaciones internacionales superan las de sus actividades en el mercado nacional.
La figura 1.2 muestra la importancia que tiene para las compañías estadounidenses el ingre-
so generado por las inversiones en el extranjero. En muchos casos, las ventas en el exterior son más redi-
tuables que las ventas en el mercado nacional, lo que demuestra el alcance global de esas marcas estado-
unidenses. Sin embargo, en 2016 el porcentaje de ingresos que recibieron del extranjero las empresas S&P
500 había caído a 43 por ciento en promedio, la cifra más baja en 12 años.9 Para algunos, esto sugería un

8
John A. Doukas y Ozgur B. Kan, “Does Global Diversification Destroy Firm Value?”, Journal of International Business Studies
37 (2006), pp. 352-371.
9
Índices Dow Jones S&P, julio de 2017, en línea.
10 Parte Uno Introducción

Figura 1.2 Ingresos globales Porcentaje de ingresos fuera

Compañías Compañía (miles de millones) de Estados Unidos
estadounidenses
Amazon $136.0 33.6%
seleccionadas Apple 215.1 60.0
y sus ventas Boeing 94.6 59.0
internacionales Dow Chemical 48.2 65.5
Exxon 197.5 73.5
Fuente: S&P 500, 2016: Ford 151.8 38.5
Revisión anual de ventas General Electric 119.7 70.3
globales (julio de 2017)
Intel 59.4 78.2
Johnson & Johnson 71.9 47.4
Procter & Gamble 65.3 58.7
Walmart 482.2 24.5

repliegue general de las compañías globales.10 Es evidente que estamos prejuiciados, pero consideramos
que aún es muy pronto para determinar algo así. El desempeño de Apple ha sido el más impresionante,
ya que sus ingresos totales aumentaron de $6 mil millones en 2003 a $24 mil millones en 2007, $108 mil
millones en 2011 y $215 mil millones en 2016. Actualmente, las ventas de la compañía en el extranjero
representan 60 por ciento del total de sus ingresos.
Las compañías que nunca se habían aventurado al exterior, sino hasta apenas recientemente, ahora
buscan mercados extranjeros. Las compañías que ya realizan operaciones en el exterior saben que tienen
que ser más competitivas para superar a las empresas multinacionales extranjeras; han descubierto que
es necesario dedicar más dinero y tiempo para mejorar su posición de mercado en el extranjero, debido
a que la competencia por esos mercados en crecimiento se ha intensificado. Para las compañías que se
aventuran al marketing internacional por primera vez, así como para aquellas que ya lo han hecho, el
requisito suele ser el mismo: un compromiso integral y completo con los mercados extranjeros y, para
muchas de ellas, nuevas formas de operación.

Definición de marketing internacional El marketing internacional es el desempeño de las actividades de

negocios diseñadas para planear, asignar precios, promover y dirigir el flujo de los bienes y servicios
de una compañía hacia los consumidores o usuarios de más de un país con el fin de obtener ganancias.
La única diferencia entre las definiciones de marketing nacional y marketing internacional es que, en el
último caso, las actividades comerciales se realizan en más de un país. Esta diferencia aparentemente
menor, “en más de un país”, explica la complejidad y diversidad que enfrentan las operaciones de mar-
keting internacional. Los conceptos, procesos y principios del marketing son aplicables universalmente
y la tarea del profesional de marketing es la misma sin importar que la realice en Dimebox, Texas, o
en Dar es Salaam, Tanzania. El objetivo de las empresas es obtener ganancias mediante la promoción,
fijación de precios y distribución de productos para los cuales existe un mercado. Cuando esto ocurre,
¿cuál es la diferencia entre el marketing nacional y el internacional?
La respuesta no reside en distintos conceptos de marketing, sino en el entorno dentro del cual se deben
implementar los planes de marketing. La singularidad del marketing internacional proviene de la gama
de problemas desconocidos y la variedad de estrategias necesarias para afrontar los distintos niveles de
incertidumbre inherentes a los mercados extranjeros.
La competencia, las restricciones legales, los controles gubernamentales, el clima, los consumidores
volubles, los desastres naturales y una variedad de otros elementos incontrolables pueden afectar —y
con frecuencia lo hacen— el resultado redituable de los planes de marketing que parecen estar bien rea-
lizados. En general, el profesional de marketing no puede controlar ni influir en esos elementos, ya que
precisamente son incontrolables, pero sí debe ajustarse o adaptarse a ellos de una manera consistente
para obtener un resultado exitoso. Lo que hace que el marketing sea interesante es el desafío de moldear
los elementos controlables de las decisiones de marketing (producto, precio, promoción, distribución e
investigación) dentro del marco formado por los elementos incontrolables del mercado (competencia,
política, legislación, conducta del consumidor, nivel tecnológico y otros) de una manera que permita
alcanzar los objetivos de marketing. A pesar de que los principios y conceptos de marketing se aplican
universalmente, el entorno dentro del cual el profesional de esa área debe aplicar los planes de marketing

10
“The Retreat of the Global Company”, The Economist, 28 de enero de 2017, pp. 18-22.
 Capítulo 1 Alcance y retos del marketing internacional 11

puede cambiar drásticamente de un país a otro o de una región a otra. Las dificultades creadas por dis-
tintos entornos son la mayor preocupación del profesional de marketing internacional.

La tarea del marketing internacional La labor del profesional de marketing internacional es más complicada
que la del profesional de marketing nacional debido a que el primero debe lidiar con al menos dos nive-
OA 1-3
les de incertidumbre incontrolable en lugar de uno. Los elementos incontrolables de todos los entornos
El alcance de la comerciales generan incertidumbre, pero cada país extranjero en el cual opera una compañía agrega un
tarea del marketing conjunto propio de factores incontrolables.
internacional La figura 1.3 muestra el entorno completo de un profesional de marketing internacional. El círculo
interno describe los elementos controlables que constituyen su área de decisión; el segundo círculo com-
prende los elementos no controlables del entorno nacional que afectan de alguna manera las decisiones
de la operación en el exterior; y los círculos externos representan los elementos del entorno exterior de
cada mercado extranjero dentro del cual opera el profesional de marketing. Como se ilustra en los círculos
externos, cada mercado extranjero con el cual establece negocios una compañía puede (y normalmente
así sucede) presentar distintos problemas que se relacionan con algunos de los elementos incontrolables
o con todos ellos. Por lo tanto, cuanto mayor sea el número de mercados extranjeros en los cuales opera
una compañía, mayor será la variedad posible de factores del entorno extranjero con los cuales debe lidiar.
Con frecuencia, la solución para un problema en el mercado del país A no es aplicable al problema del
mercado del país B.

Factores de El gerente exitoso crea un programa de marketing diseñado para que se ajuste de forma óptima a la
decisión en el incertidumbre de un clima comercial. El círculo interno en la figura 1.3 representa el área que está bajo
control del gerente de marketing. Suponiendo que cuenta con las estructuras, las competencias y los
marketing recursos corporativos necesarios que pueden limitar o facilitar las decisiones estratégicas, el gerente de
marketing combina precio, producto, promoción, canales de distribución y actividades de investigación
para sacar provecho de la demanda prevista. Los elementos controlables pueden sufrir modificaciones
a largo plazo y, por lo regular, a corto plazo para ajustarlos a las condiciones cambiantes del mercado, a
las preferencias de los consumidores o a los objetivos corporativos.

Figura 1.3
La tarea del marketing internacional

Entorno extranjero
(incontrolable)
Fuerzas Fuerzas
políticas/legales económicas

Entorno nacional
(incontrolable)
Ambientales
(elementos incontrolables)
Características de la empresa Mercado del país A
(controlables) Fuerzas Ambientales
Fuerzas
competitivas (elementos incontrolables)
culturales Producto Plaza
Fuerzas Estructura Mercado del país B
(distribución)
políticas/legales competitiva
Precio Promoción Ambientales
(elementos incontrolables)
Investigación Mercado del país C

Geografía
e Clima económico Nivel
infraestructura tecnológico

Estructura
de distribución
12 Parte Uno Introducción

Los círculos externos que rodean a los factores de decisión de marketing representan los niveles de
incertidumbre que crean los entornos local y extranjero. A pesar de que el profesional de marketing
puede elaborar una mezcla de marketing con los factores controlables, los elementos incontrolables son
precisamente eso; debe existir una evaluación continua y, si es necesario, adaptación. Ese esfuerzo, es
decir, la adaptación de la mezcla de marketing a dichos factores del entorno, determina el resultado de
las actividades de marketing.

Aspectos El segundo círculo de la figura 1.3 representa los elementos incontrolables del entorno nacional, los cua-
del entorno les incluyen aspectos del país de origen que pueden tener un efecto directo en el éxito de una iniciativa
en el extranjero: fuerzas políticas y legales, clima económico y competencia.
nacional Una decisión política basada en una política extranjera puede tener un efecto directo en el éxito del
marketing internacional de una compañía. Por ejemplo, el gobierno de Estados Unidos aplicó un embargo
total al comercio con Libia para condenar el apoyo de ese país a los ataques terroristas, impuso restric-
ciones comerciales a Sudáfrica para protestar contra el apartheid, y aplicó un embargo total al comercio
con Irak, cuyas acciones constituían una amenaza a la seguridad nacional de Estados Unidos y sus aliados.
Más recientemente, se establecieron fuertes sanciones comerciales contra Corea del Norte, Rusia e Irán.
En cada uno de estos casos, los programas de marketing internacional de compañías estadounidenses,
ya fuera IBM, Exxon o Hawg Heaven Bait Company, sufrieron restricciones a causa de esas decisiones
políticas. El gobierno de Estados Unidos tiene el derecho constitucional de restringir el comercio exterior
cuando este afecte de manera adversa la seguridad o economía del país, o cuando entre en conflicto con
su política exterior.
Por otro lado, se observan efectos positivos cuando existen cambios en la política exterior y los países
reciben un trato favorable. Esto ocurrió cuando Sudáfrica abolió el apartheid y se levantó el embargo. Otro
ejemplo es el caso en que el gobierno de Estados Unidos decidió separar los aspectos de derechos huma-
nos de la política de comercio exterior y garantizar una relación comercial normal permanente (RCNP)
con China, abriendo el camino para el ingreso de ese país a la Organización Mundial del Comercio
(OMC). En ambos casos, se crearon oportunidades para las compañías de Estados Unidos. Por último,
también se debe observar que, en ocasiones, las compañías pueden ejercer un cuestionable alto grado de
influencia sobre ese tipo de legislación en Estados Unidos. No hay que olvidar que es responsabilidad del
Congreso estadounidense la regulación comercial, y no a la inversa. De hecho, en el caso del estatus de
relación comercial normal permanente con China, las compañías que tenían fuertes intereses en ese país,
como Boeing y Motorola, intervinieron activamente por el relajamiento de las restricciones comerciales.
El clima económico nacional representa otra variable incontrolable importante del país de origen,
con efectos profundos en la posición competitiva que tiene una compañía en los mercados extranjeros.
La capacidad de invertir en plantas e instalaciones en mercados locales o extranjeros depende, en gran
medida, de la vitalidad económica nacional. En general, es cierto que el capital tiende a fluir hacia un
uso óptimo; sin embargo, el capital debe generarse antes de tener movilidad. Además, si las condiciones
económicas internas se deterioran, cabe la posibilidad de imponer restricciones a la inversión y a las
compras en el extranjero con el fin de fortalecer la economía nacional.
La competencia dentro del país de origen también puede tener un efecto profundo en el trabajo del
profesional de marketing internacional. Durante más de un siglo, Eastman Kodak dominó el mercado
de rollos fotográficos en Estados Unidos y el mundo, y podía confiar en lograr sus metas de utilidades,

Sucursal de Citibank en el corazón de Brasil en

un día lluvioso. Se ubica sobre la Avenida Pau-
lista en el número 1776 (¡qué estadounidense!).
Una de las mayores corporaciones multinacio-
nales del mundo apenas logró sobrevivir a la
crisis financiera ocurrida en octubre de 2008.
¿Será que su logotipo de sombrilla rojo, blanco
y azul la protegió del “clima adverso” en Wall
Street? De hecho, durante los últimos años sus
operaciones internacionales han superado
por mucho a sus operaciones nacionales, con
excepción de las que lleva a cabo en Brasil.
En particular, mercados emergentes como
China, India y Filipinas han demostrado ser re-
lativamente resistentes desde el surgimiento
de la crisis financiera global en 2008. (©John
Graham)
 Capítulo 1 Alcance y retos del marketing internacional 13

las cuales le proporcionaban el capital necesario para invertir en mercados extranjeros. La adminis-
tración contaba con el tiempo y los recursos necesarios para diseñar programas audaces de marketing
internacional sin tener que preocuparse por la base lucrativa de la compañía. No obstante, la estructura
competitiva cambió cuando Fuji Photo Film se convirtió en un competidor poderoso al reducir los
precios de los rollos en Estados Unidos, abrir una planta de $300 millones y conquistar muy pronto 12
por ciento del mercado estadounidense. Desde entonces, la aceptación de la fotografía digital, con la
compañía japonesa Canon como líder del mercado, perturbó aún más el negocio de Kodak en Estados
Unidos. A pesar de que Kodak reorientó su energía y recursos nuevamente hacia el interior de las fron-
teras estadounidenses, no pudo evitar recurrir al capítulo 11 para solicitar la protección de bancarrota
en 2012. Fujifilm se las ha arreglado para sobrevivir a la invasión digital al ampliar su portafolio estra-
tégico, alejarse de la fotografía y dedicarse a la producción de pantallas de cristal líquido y productos
farmacéuticos. La competencia dentro del país de origen de una compañía afecta sus planes locales al
igual que los internacionales.

Aspectos Además de los elementos incontrolables a nivel nacional, una fuente importante de incertidumbre son
los elementos incontrolables del entorno extranjero (descritos en la figura 1.3 mediante los círculos
del entorno
externos). Sin duda, una empresa que opera en su país de origen se siente cómoda cuando pronostica
extranjero el clima comercial y ajusta las decisiones empresariales a esas condiciones. Sin embargo, el proceso
de evaluar los elementos incontrolables en un programa de marketing internacional a menudo entraña
cierto impacto de tipo cultural, político y económico.
Una empresa que opera en varios países extranjeros tal vez encuentre extremos polarizados en la
estabilidad política, la estructura de clases sociales y el clima económico (elementos cruciales para las
decisiones comerciales). Los disturbios en algunos países ilustran aún mejor los problemas del cambio
drástico en los climas culturales, políticos y económicos a lo largo de periodos relativamente cortos. Un
caso ilustrativo es el de China, que cambió de un sistema legal socialista, en el cual el Estado efectuaba
todos los negocios, a un proceso de transición en el que está desarrollando un sistema legal comercial.
En esta fase de transición se emiten leyes nuevas, las cuales están sujetas a la interpretación de las autori-
dades locales, y a menudo prevalece la confusión en cuanto a cuáles reglas se deben seguir aplicando y
cuáles ya no.
Por ejemplo, solo es posible firmar contratos comerciales con una compañía china o con ciudadanos
chinos si estos se consideran “personas legales”. Para ser una persona legal en China, la compañía o el
individuo en cuestión deben estar registrados como tal ante el gobierno de ese país. Para complicar aún
más la situación, es probable que solo se puedan realizar negociaciones con los “representantes legales”
de la “persona legal”. Es decir, si su empresa entra en negociaciones con una compañía china o con un ciu-
dadano de ese país, es necesario solicitarles documentos legales firmados que acrediten su permiso para
hacer negocios. También es necesario considerar las formalidades para cerrar el acuerdo. ¿La firma de
un contrato será vinculante, o es necesario colocar un sello chino tradicional en el documento? Incluso
cuando todo se hace de manera correcta, el gobierno podría cambiar de opinión. Coca-Cola obtuvo la
aprobación de su plan para construir una nueva instalación en China y, así, aumentar la producción y
su participación en el mercado de esa nación; sin embargo, antes de que se iniciara la construcción, el
Parlamento chino objetó que, al parecer, Coca-Cola había tenido demasiado éxito en ese país, así que las
negociaciones se prolongaron y el proyecto se retrasó. Este es el tipo de incertidumbre que se deriva de
los factores políticos y legales incontrolables del comercio internacional. Quizás el principal obstáculo
para el ingreso de las empresas estadounidenses a China sea la continua censura de internet, especial-
mente en años recientes.11
Entre los elementos más importantes del entorno internacional no controlable, que se observan en
los círculos exteriores de la figura 1.3, están las fuerzas políticas y legales, las fuerzas económicas, las
fuerzas competitivas, el nivel tecnológico, la estructura de distribución, la geografía e infraestructura, y
las fuerzas culturales. Estos aspectos constituyen los principales elementos de incertidumbre que debe
afrontar un profesional de marketing internacional durante el diseño de un proyecto. Aunque cada uno de
ellos se analizará con profundidad en los capítulos siguientes, considere el nivel tecnológico y las fuerzas
políticas y legales como ejemplos de la naturaleza incontrolable de un entorno extranjero.
El nivel de tecnología es un elemento incontrolable que con frecuencia se malinterpreta debido a las
enormes diferencias que pueden existir entre los países desarrollados y en desarrollo. Un profesional de
marketing nunca debe suponer que el concepto de mantenimiento preventivo es el mismo en Estados

11
Chris Duckett, “China Shuttered 128 000 Sites during 2017 Internet Crackdown”, ZDNet, 9 de enero de 2018, en línea.
14 Parte Uno Introducción

Teléfonos móviles, desarrollo económico

CRUCE DE FRONTERAS 1.2 y reducción de la brecha digital

Rodeado de puestos de pescado seco y montones de ar- Es probable que a los habitantes de países ricos les resulte
tículos de plástico, un contenedor de transportación color difícil entender la importancia de estos dispositivos, ya que el
rojo está lleno de botellas de Coca-Cola. El distribuidor local uso que se da a los teléfonos móviles en los países pobres es
para el mercado de Soweto, ubicado en un sucio rincón de muy diferente. En particular, los teléfonos son compartidos
la ciudad capital de Zambia, Lusaka, vende toda su mercan- por muchas personas. Un individuo en un pueblo compra
cía en pocos días. Una carga completa cuesta 10m kwacha un teléfono, quizá mediante un microcrédito. Luego, lo renta
(aproximadamente $2 000). Ahí, suele ser difícil conseguir a otros por minuto y, con el pequeño margen de ganancia,
esa cantidad en efectivo y toma mucho tiempo contarla, ade- puede pagar el préstamo y obtener ingresos. Cuando el telé-
más de que atrae a los ladrones, ya que representa 10 veces fono suena, el propietario lo lleva a la casa del receptor de
el salario promedio anual. Por ello, ahora Coca-Cola solicita a la llamada, para que este pueda responder. Otros emprende-
sus 300 distribuidores en Zambia que no paguen sus entre- dores se ofrecen como “intérpretes de mensajes de texto”
gas en efectivo, sino que lo hagan enviando mensajes de y se dedican a enviar y recibir mensajes (los cuales suelen
texto mediante sus teléfonos móviles. El proceso toma unos ser más baratos que las llamadas de voz) en nombre de sus
30 segundos y el conductor expide un recibo. Computado- clientes, quienes probablemente sean analfabetos. Así, aun-
ras ubicadas a gran distancia registran el movimiento del que el número de teléfonos que hay por cada 100 habitantes
dinero y de la mercancía. Coca-Cola no es la única compañía es bajo en comparación con los estándares de los países
que opera así; a la vuelta de la esquina del mercado, una ricos, esos dispositivos hacen una gran diferencia.
pequeña empresa de tintorerías permite a sus clientes pagar Sin embargo, la tecnología de los teléfonos móviles tam-
utilizando sus teléfonos, y lo mismo ocurre en las estaciones bién puede causar polémica. Las autoridades de China impu-
de gasolina de Zambia, así como en docenas de tiendas y sieron un “apagón” a las comunicaciones (acceso a internet,
restaurantes grandes. servicio telefónico internacional y mensajes de texto) en
Este es solo un ejemplo de las muchas formas innova- la región noroeste de la provincia de Xinjiang, como con-
doras en que los teléfonos móviles se utilizan en las zonas secuencia de la violencia étnica ocurrida en esa zona en
más pobres del mundo. Abundan anécdotas de la capacidad julio de 2009. El gobierno afirmó haber cortado las comu-
que tienen los teléfonos móviles para fomentar la actividad nicaciones para reducir las tensiones, las cuales parecen
económica: permiten que pescadores y agricultores veri- haber aumentado debido a los sitios de redes sociales y a
fiquen los precios en diferentes mercados antes de vender los mensajes de texto.
sus productos, y facilitan a las personas la búsqueda de
empleo sin tener que hacer viajes en vano. Los teléfonos
móviles reducen los costos de transacción, amplían las redes
Fuentes: “Economics Focus, Calling across the Divide”, The Economist, 12 de
comerciales y sustituyen el costoso transporte físico. Son marzo de 2005, p. 74. Andrew Jacobs, “China Restores Text Messaging in
especialmente valiosos cuando otros medios de comuni- Xinjiang”, The New York Times, 18 de enero de 2010, p. A9. Pew Research
cación (como las carreteras, el correo convencional y las Center, “The Demographic Digital Divide Is Real and Pervasive”, 18 de febrero
líneas telefónicas fijas) son ineficientes o inexistentes. de 2016, en línea.

Unidos que en otros países. Es probable que no esté disponible el nivel requerido de pericia técnica
para brindar el apoyo a un producto, y que la población general carezca de un nivel adecuado de cono-
cimientos técnicos para dar el mantenimiento necesario a un equipo. En tales casos, el profesional de
marketing tendrá que tomar medidas adicionales para asegurarse de que se entienda la importancia del
mantenimiento rutinario y de llevarlo a cabo. Además, cuando aún no hay asistencia técnica disponible,
se tendrá que capacitar a las personas de la localidad, o bien, la compañía tendrá que brindar el apoyo.
Una empresa se enfrenta con aspectos políticos y legales, sin importar si opera en su país de origen o
en uno extranjero. Sin embargo, a menudo el “estatus de extranjera” de la compañía acentúa los factores
externos, lo cual aumenta la dificultad para evaluar y pronosticar de manera correcta el clima dinámico
del comercio internacional. Para una empresa con operaciones en el exterior, el estatus de extranjera
tiene dos dimensiones: lo es en el sentido de que está controlada por extranjeros y porque la cultura del
país anfitrión es ajena a la gerencia. El estatus de extranjera de una empresa significa que, desde el punto
de vista de alguien externo, puede considerarse como una empresa explotadora y, por lo tanto, recibe un
trato injusto o prejuiciado de parte de políticos o autoridades legales o de ambos. Los activistas políticos
pueden negociar apoyos al recomendar la expulsión de los “explotadores extranjeros”, a menudo con la
aprobación evidente o tácita de las autoridades. El gobierno de India, por ejemplo, planteó a Coca-Cola
la disyuntiva de revelar su fórmula secreta o abandonar el país. La compañía prefirió retirarse. Cuando
se le recibió nuevamente varios años después, se enfrentó al acoso y la interferencia constante en sus
operaciones por parte de activistas políticos, muchas veces apoyados por fabricantes de bebidas gaseosas
 Capítulo 1 Alcance y retos del marketing internacional 15

Miembros de la tribu Masái en Tanzania con sus teléfonos celula-

res. La competencia es feroz entre los proveedores de ese servicio
en mercados florecientes como el de Tanzania. Tanto Celtel como
Vodacom ofrecen pintar las tiendas y viviendas locales a cambio de
que les permitan colocar sus anuncios. A la izquierda se observa el
logotipo de Celtel, que combina muy bien con la vestimenta colorida
de los clientes del lugar. El anuncio de Vodacom está en desventaja
ahí. Sin embargo, en el momento en que se tomó esta fotografía, Celtel
era subsidiaria de Zain Group, una compañía kuwaití que ahora es
propiedad de Bharti Airtel de India. Así de rápido es el ritmo de las te-
lecomunicaciones globales. En la fotografía de la derecha se observa
el famoso mercado central de Pisac en el Valle de Urubamba, también
conocido como el Valle Sagrado de los Incas, ubicado entre Cusco y Machu Picchu. Sin embargo, ni a los compradores ni a los vendedores se les ve relajados en
este bullicioso lugar. Detrás de la vendedora de colorantes se puede ver los resplandecientes tejidos de lana que se observan al fondo. Las cucharas le ayudan
a medir la cantidad de producto para sus clientes. El teléfono celular le sirve para conocer el mercado general, los precios y los niveles de inventario. De hecho,
en la actualidad existen más teléfonos celulares que personas en el planeta: más de 7 000 millones. Las tecnologías digitales inciden incluso en los rincones más
remotos de la Tierra, haciendo que los mercados sean más eficientes. (©John Graham)

competidoras. Coca-Cola compró a su principal rival local en India, Thums Up, para competir mejor con
Pepsi en ese mercado de rápido crecimiento.12
De igual manera, en una situación local los detalles políticos y las ramificaciones de los sucesos polí-
ticos y legales son, con frecuencia, más transparentes que en algunos otros países. Por ejemplo, mientras
que en Estados Unidos y en otros países desarrollados cada parte involucrada en un conflicto tiene
acceso a procedimientos legales y a un debido proceso, los sistemas legales de muchos otros países aún
están en progreso. Es probable que en muchas naciones prevalezca la corrupción, que los extranjeros reci-
ban un trato injusto o que las leyes sean tan distintas de las del país de origen que sean mal interpretadas.
Lo importante es que una compañía externa es extranjera y, por lo tanto, siempre estará más sujeta a los
caprichos políticos del gobierno local que una compañía local. Los conflictos de Google con el gobierno
chino en relación con la censura y la confidencialidad son ilustrativos de este caso.13
Las fuerzas políticas y legales y el nivel de la tecnología solo son dos aspectos incontrolables del
entorno extranjero que se estudiarán en los capítulos siguientes. La incertidumbre de los distintos entor-
nos comerciales del exterior crea la necesidad de un análisis exhaustivo de los elementos incontrolables
que existen en cada nuevo país. Así, una estrategia exitosa en una nación tal vez resulte ineficaz en otra
debido a las diferencias en el clima político, las etapas del desarrollo económico, el nivel tecnológico u
otras diferencias culturales.

Adaptación ambiental necesaria Para ajustar y adaptar un programa de marketing a los mercados extranjeros,
los profesionales de marketing deben ser capaces de interpretar efectivamente la influencia y el efecto
de cada uno de los elementos incontrolables del entorno en el plan de marketing para cada mercado

12
Sounak Mitra, “Coca-Cola Plans to Make Thums Up a Billion-Dollar Brand in Two Years”, liveMint, 17 de enero de 2018, en
línea.
13
Jay Yarow, “Google is Diving Back into China with Search That Can’t Be Censored”, Business Insider, 12 de enero de 2012;
Julie Makinen, “China Broadens Crackdown on Google Services”, Los Angeles Times, 13 de junio de 2014, en línea.
16 Parte Uno Introducción

extranjero en el cual desean hacer negocios. En un sentido general, los elementos incontrolables cons-
tituyen la cultura; y la dificultad que enfrenta el profesional de marketing para ajustarse a la cultura
reside en el reconocimiento de su impacto. En un mercado nacional, la reacción a gran parte del
efecto ambiental (o cultural) en las actividades del profesional de marketing es automática; las distintas
influencias culturales que conforman nuestra vida son simplemente una parte de nuestra socialización
y reaccionamos de una forma aceptable para nuestra sociedad sin estar conscientes de ello.
Sin embargo, la labor de ajuste cultural es la más desafiante y relevante que deben enfrentar los
agentes de marketing internacional, pues deben ajustar sus actividades profesionales a culturas con las
cuales no están sintonizados. Al relacionarse con mercados que no les son familiares, los profesionales
de marketing deben estar conscientes de los marcos de referencia que utilizan para tomar decisiones o
para evaluar el potencial de un mercado, debido a que sus juicios se derivan de la experiencia, producto
de la aculturación en su país de origen. Después de establecer un marco de referencia, este se convierte
en un factor importante que determina o modifica la reacción de un profesional de marketing ante las
situaciones, ya sean sociales o no sociales.
Por ejemplo, los estadounidenses, preocupados por el tiempo, no están preparados culturalmente
para entender el significado que tiene el tiempo para los latinoamericanos. Es necesario conocer esta
diferencia para evitar malentendidos que provoquen fracasos de marketing. Ese tipo de errores ocurre
cada vez que se pierde una venta cuando un ejecutivo de ventas estadounidense malinterpreta un “largo
periodo de espera” afuera de la oficina de un cliente latinoamericano. Los malentendidos culturales
pueden surgir también cuando un simple ademán con la mano tiene una variedad de significados en
diferentes partes del mundo. La mayoría de los estadounidenses levanta la mano y hace un círculo con el
pulgar y el índice cuando desean señalar que algo está bien. Sin embargo, este mismo ademán significa
“cero” o “que no vale la pena” para los franceses, “dinero” para los japoneses y un insulto sexual común
en Cerdeña y Grecia. Un presidente de Estados Unidos envió un mensaje no intencional a un grupo de
manifestantes australianos cuando, al querer comunicar la señal de la “victoria”, levantó los dedos índice
y cordial mientras el dorso de su mano quedaba frente a ellos; ignoraba que en Australia ese ademán es
equivalente a levantar el dedo medio en Estados Unidos.
El condicionamiento cultural es como un iceberg (no estamos conscientes de nueve décimos de él).
En cualquier estudio de los sistemas de mercado de distintos pueblos, sus estructuras políticas y económi-
cas, religiones y otros elementos culturales, los profesionales del marketing constantemente deben evitar
medir y evaluar los mercados en relación con los valores establecidos y las suposiciones comunes en sus
propias culturas. Deben tomar medidas para tener conciencia de la referencia cultural de sus países de
origen en sus análisis y toma de decisiones.14

El criterio de autorreferencia y el etnocentrismo, los principales obstáculos La clave

para el éxito en el marketing internacional consiste en adaptarse a las diferencias ambientales entre un
OA 1-4
mercado y otro. La adaptación es un esfuerzo consciente por parte del profesional de marketing inter-
La importancia nacional para prever las influencias de los factores externos y locales incontrolables sobre la mezcla del
del criterio de marketing y, luego, efectuar los ajustes necesarios en esta última para minimizar los efectos.
autorreferencia Los principales obstáculos para el éxito del marketing internacional son el criterio de autorreferencia
(CAR) en el marketing (CAR) de una persona y el etnocentrismo asociado. El CAR es una referencia inconsciente a los valores
internacional culturales, las experiencias y el conocimiento propios como base para tomar decisiones. Un concepto
estrechamente relacionado es el etnocentrismo, es decir, la idea de que los individuos que forman parte
de la propia compañía, cultura o país saben mejor cómo hacer las cosas. El etnocentrismo solía ser un
problema entre los gerentes estadounidenses a principios del siglo XXI, debido al dominio de su país en
la economía mundial a finales de la década de 1990. El etnocentrismo se vuelve un problema cuando los
gerentes de países ricos trabajan con administradores y mercados de países menos prósperos. Tanto el
criterio de autorreferencia como el etnocentrismo obstaculizan la capacidad para evaluar un mercado
extranjero de manera objetiva.
Cuando confrontamos un conjunto de hechos, reaccionamos de modo espontáneo con base en los
conocimientos acumulados a lo largo de nuestra vida: conocimientos que son producto de nuestra propia
historia cultural. Rara vez nos detenemos a pensar acerca de esa reacción; simplemente reaccionamos.
Así, cuando nos enfrentamos a un problema en otra cultura, tendemos a reaccionar instintivamente
y a recurrir a nuestro CAR para encontrar una solución. Sin embargo, nuestra reacción se basa en

14
Emily Maltby, “Expanding Abroad? Avoid Cultural Gaffes”, The Wall Street Journal, 19 de enero de 2010, p. B5.
Capítulo 1 Alcance y retos del marketing internacional 17

significados, valores, símbolos y conductas que son importantes en nuestra cultura, pero que casi siempre
difieren de los de una cultura ajena. Esas decisiones, por lo general, son inadecuadas.
Para ilustrar el efecto que tiene el CAR, considere los malentendidos que pueden ocurrir en relación
con el espacio personal entre individuos de distintas culturas. En Estados Unidos, las personas que
no se conocen guardan cierta distancia física entre sí cuando conversan o participan en grupos. No se
detienen a reflexionar acerca de esa distancia; simplemente saben qué es lo correcto sin pensar en ello.
Cuando alguien está demasiado cerca, o demasiado lejos, los estadounidenses se sienten incómodos y
se alejan o acercan para corregir esa distancia. Al proceder así, se utiliza el CAR. En algunas culturas la
distancia aceptable entre individuos es mucho menor que la que resulta adecuada para los extranjeros.
Cuando alguien de otra cultura se acerca demasiado a un estadounidense, este, sin estar consciente de
la distancia aceptable de esa cultura, reacciona retrocediendo para restablecer la distancia apropiada (es
decir, adecuada para los estándares estadounidenses), lo que ocasiona confusión en ambas partes. Los
estadounidenses consideran que los extranjeros son agresivos, mientras que los extranjeros piensan que
los estadounidenses son poco amigables y literalmente “distantes”. Unos y otros reaccionan de acuerdo
con los valores de sus propios CAR, lo que los hace víctimas de un malentendido cultural.
Su criterio de autorreferencia quizá le impida estar consciente de las diferencias culturales que existen
o reconocer la importancia de esas diferencias. De esta manera, usted tal vez no reconozca la necesidad
de actuar, podría desestimar las diferencias culturales que existen entre países, o incluso podría reaccio-
nar de forma ofensiva hacia sus anfitriones en cierta situación. Un error común que cometen muchas
personas cuando se encuentran en otros países es rechazar el ofrecimiento de alimentos o bebidas. En
Latinoamérica un rechazo cortés es totalmente aceptable, pero en Asia o en Medio Oriente un anfitrión
se ofende si se rechaza su hospitalidad. Aunque no es necesario comer o beber demasiado, se debe
aceptar el ofrecimiento de hospitalidad. Entender y manejar el criterio de autorreferencia son dos de las
facetas más importantes en el marketing internacional.
El etnocentrismo y el CAR pueden influir al evaluar si es adecuada una mezcla de marketing diseñada
en el país para un mercado extranjero. Si los empresarios extranjeros no están prevenidos, podrían eva-
luar una mezcla de marketing con base en sus experiencias (por ejemplo, sus CAR) en su país de origen,
sin distinguir plenamente las diferencias culturales que requieren adaptación. Sin duda, tener una taza de
buen café a la mano en un importante lugar turístico parece una excelente idea. Por ello, Starbucks abrió
una cafetería en la Ciudad Prohibida de Beijing. Aunque los turistas estadounidenses se mostraban muy
dispuestos a comprar, los chinos se sintieron muy ofendidos con esa táctica. Starbucks tardó seis años en
corregir el error. Por otro lado, el fabricante de ropa para mujer Zara, cuyas oficinas centrales se localizan
en España, corrigió una situación similar con mucho mayor prontitud. La compañía ofrecía en línea una
blusa rayada con una estrella amarilla de seis picos adornando la zona del corazón. Para los judíos era
un recordatorio de los uniformes utilizados en los campos de concentración durante la Segunda Guerra
Mundial. Los consumidores se quejaron y Zara retiró el producto del mercado inmediatamente. Sin
embargo, el daño estaba hecho.15 Ambos ejemplos son errores reales, cometidos por grandes compañías
debido a que basaron sus decisiones en sus CAR.
Cuando los profesionales de marketing se toman el tiempo de mirar más allá de sus propios criterios
de autorreferencia, los resultados son más positivos. Un fabricante británico de galletas de chocolate, al
hacer a un lado su CAR, supo que debía empaquetar sus galletas de una forma distinta para colocarlas
en el mercado japonés. Así, en Japón las galletas de chocolate de McVitie’s se envuelven por separado
dentro de cajas de presentación de cartón y tienen un precio casi tres veces más alto que en el Reino
Unido, pues esos productos se obsequian como regalos en el país asiático y, por lo tanto, deben tener una
apariencia especial. Unilever, tomando en cuenta la singularidad de sus mercados, cambió el empaque
y la fórmula de su detergente en Brasil, ya que la falta de lavadoras entre los brasileños más pobres hizo
necesaria una fórmula de jabón más sencilla. Además, debido a que las personas lavan su ropa en los
ríos, el detergente en polvo se empacó en bolsas de plástico y no de papel para evitar que el producto
se remojara. Por último, debido a que los brasileños toman mucho en cuenta el precio y compran canti-
dades reducidas de productos, el jabón se vende en presentaciones pequeñas de bajo precio. Por su parte,
McDonald’s modificó su tradicional Big Mac en India, donde se le conoce como Maharaja Mac. Esta
hamburguesa contiene dos trozos de carne de cordero debido a que los hindúes consideran sagradas a las
vacas y no comen carne de res. En estos ejemplos, si los criterios de autorreferencia de los especialistas
en marketing hubieran prevalecido en sus decisiones, ninguno de los cambios necesarios habría sido
evidente con base en la experiencia del mercado del país de origen.

15
Danny Hakim, “Zara Withdraws T-Shirts over Anti-Semitism Claims”, The New York Times, 28 de agosto de 2014, p. B4.
18 Parte Uno Introducción

La forma más efectiva de controlar la influencia del etnocentrismo y el CAR es reconocer sus efectos
en nuestra conducta. A pesar de que prácticamente es imposible conocer con profundidad todas las
culturas y estar consciente de todas las diferencias importantes, reconocer la necesidad de ser sensi-
bles a las diferencias y formular preguntas cuando se hacen negocios en otra cultura son prácticas que
ayudan a evitar muchos de los posibles errores en el marketing internacional. Hacer las preguntas perti-
nentes ayudó a Vicks Company a evitar errores en Alemania. Descubrió que Vicks suena como la palabra
más vulgar del argot germano para referirse a las relaciones sexuales, por lo que cambió el nombre a
“Wicks” antes de lanzar el producto.
También es importante saber que no todas las actividades dentro de un programa de marketing di-
fieren de un país a otro; de hecho, posiblemente existen más similitudes que diferencias. Por ejemplo,
las galletas de chocolate de McVitie’s que mencionamos anteriormente se venden en Estados Unidos
en el mismo tipo de empaque que en el Reino Unido. No obstante, esas similitudes pueden ocasionar
que el profesional de marketing se confunda por la falsa impresión de semejanza. Esta, aunada al crite-
rio de autorreferencia, es causa frecuente de problemas en el marketing internacional. Las semejanzas
no detectadas son inocuas; sin embargo, la diferencia que no es detectada tal vez sea la causa del fracaso
de un plan de marketing.

Los teléfonos celulares y los niños. ¿Una mala

CRUCE DE FRONTERAS 1.3 combinación?

Los teléfonos celulares permiten que la economía global fun- niños, y quizás a la propia compañía. La compañía adminis-
cione de manera más eficiente. Sin embargo, algunos están tradora de inversiones que apoya causas de activistas, Jana
empezando a criticar a esta industria por afectar la felicidad Partners LLC, y el sistema de retiro de maestros del estado
y la educación de nuestros niños. Por ejemplo, Robert Lustig, de California exhortan a que Apple “diseñe formas para que
en su excelente libro The Hacking of the American Mind, los padres puedan restringir el acceso de sus hijos a sus
informa sobre la relación que existe entre el uso del teléfono teléfonos móviles”. También alertaron a la compañía para que
celular y la felicidad, especialmente en los niños: estudie los efectos del uso intensivo de teléfonos celulares
sobre la salud mental, citando estudios que reportan distrac-
Análisis estadísticos de esas relaciones llevaron a los
ción en el salón de clases, así como un riesgo más alto de
investigadores a sugerir que el uso del teléfono celular
depresión y suicidio entre los niños.
está vinculado (mediante el promedio de calificacio-
Al mismo tiempo Francia, por ejemplo, decidió prohibir el
nes y la ansiedad) con la pérdida de felicidad. Otro
uso de los teléfonos inteligentes en las escuelas primarias
estudio demostró que los estudiantes de cuarto grado
y secundarias. Sin embargo, algunos maestros describen la
de primaria y primero de secundaria que guardan sus
situación como una batalla perdida. “Los estudiantes son
teléfonos celulares en su habitación durante la noche
adictos a sus teléfonos; es una verdadera epidemia”, explicó
duermen menos que aquellos que no lo hacen, aunque
un maestro francés. “Nosotros cerramos los ojos, eso es
no podemos afirmar si es porque juegan con esos dis-
seguro, ya que no podemos luchar. Seríamos gendarmes
positivos o si el problema se deriva solo de la luz de la
todo el tiempo”.
pantalla. Lo que sí sabemos es que la falta de sueño
Por último, observamos con regocijo el exhorto de Law-
aumenta el consumo de alimentos y el riesgo de subir
rence D. Fink, fundador y director general del fondo de inver-
de peso, lo que trae consigo infelicidad. En un ejem-
sión de $6 billones Blackrock, para que las empresas hagan
plo trágico de distracción debido a la tecnología, una
algo más que ganar dinero; también deben cumplir objetivos
pareja sudcoreana, obsesionada con criar a sus dos
sociales. Sin duda, la sugerencia de Fink se aplica directa-
“hijos virtuales” en línea, dejaron que su hija real de
mente a los fabricantes de teléfonos celulares de todo el
tres meses de edad muriera de hambre. La situación
mundo. Asimismo, en otras páginas del libro reiteraremos
no solo está afectando a los adolescentes. Centros
nuestras críticas a las prácticas de marketing poco éticas de
de rehabilitación anuncian tratamientos para la “adic-
empresas multinacionales dirigidas a los niños.
ción a los dispositivos”. Se han reportado casos con
síndrome de abstinencia. Mientras que los opioides
reciben la mayor atención, la adicción a internet y a los Fuentes: Robert H. Lustig, The Hacking of the American Mind: The Science
juegos está provocando aislamiento social en un gran behind the Corporate Takeover of Our Bodies and Brains (Nueva York: Avery,
número de personas. 2017); Laura Wamsley, “France Moves to Ban Students from Using Cellphones
in Schools”, NPR, 17 de diciembre de 2017, en línea; Luke Kawa, “Apple Should
Dos importantes accionistas de Apple Inc., expresaron su Study How iPhone Might Hurt Kids, Two Big Investors Say”, Los Angeles Times,
preocupación de que la atracción y adicción a los iPhones 8 de enero de 2018, en línea; Andrew Ross Sorkin, “A Demand for Change
esté fomentando una crisis de salud pública que afecte a los Backed up by $6 Trillion”, The New York Times, 16 de enero de 2018, pp. B1, B3.
 Capítulo 1 Alcance y retos del marketing internacional 19

Para evitar errores en las decisiones comerciales, es necesario realizar un análisis transcultural que
aísle las influencias del CAR, y vigilar cualquier indicio de etnocentrismo. Se sugieren los siguientes
pasos como esquema para el análisis.

1. Definir el problema o la meta comercial de acuerdo con las características, los hábitos o las nor-
mas culturales del país de origen.
2. Definir el problema o la meta comercial de acuerdo con las características, los hábitos o las nor-
mas culturales del país extranjero por medio de una consulta a los nativos de la nación de destino.
No hacer juicios de valor.
3. Aislar la influencia del CAR en el problema y examinarla cuidadosamente para entender la forma
en que lo complica.
4. Redefinir el problema sin la influencia del CAR y resolver la situación óptima del objetivo
comercial.

Un gerente de ventas estadounidense, enviado recientemente a Japón, decidió que sus representantes
de ventas japoneses no tenían que acudir todos los días a la oficina para sostener una reunión matutina
antes de iniciar las visitas a sus clientes en Tokio. Después de todo, así se procedía en Estados Unidos.
Sin embargo, la nueva política, basada en el CAR del ejecutivo estadounidense y en algo de etnocen-
trismo, produjo una rápida caída en las ventas. En sus siguientes encuentros con su personal japonés, el
gerente descubrió que a los representantes de ventas japoneses los motiva principalmente la presión de
sus colegas. Por fortuna, pudo reconocer que su CAR y su “experiencia comercial” estadounidense no
eran aplicables en Tokio. El regreso al sistema probado de reuniones diarias logró recuperar los niveles
en el desempeño de las ventas.
El enfoque del análisis transcultural requiere el conocimiento de la cultura del mercado extranjero,
tanto como de la propia cultura. De manera sorprendente, en ocasiones conocer la propia cultura exige
un estudio adicional, debido a que gran parte de la influencia cultural en la conducta del mercado per-
manece en un nivel inconsciente y no está definida con claridad.

Desarrollo de una conciencia global Las oportunidades en el comercio global abundan para aquellos que
están preparados para enfrentar con optimismo y voluntad un gran número de obstáculos a fin de con-
OA 1-5
tinuar aprendiendo nuevas formas de proceder. La persona de negocios exitosa del siglo XXI debe tener
La creciente una conciencia global y un marco de referencia que vaya más allá de una región, o incluso de un país,
importancia de la y que abarque al mundo entero.16 Tener una conciencia global significa: 1) tolerar las diferencias cultu-
conciencia global rales y estar dispuesto a aprender sobre ellas; y 2) tener conocimientos de culturas, historia, potencial
de los mercados mundiales, así como de las tendencias económicas, sociales y políticas globales. Un
concepto muy relacionado con la conciencia global es lo que algunos llaman “inteligencia cultural” o
IC. Se ha demostrado que algunos aspectos de esta inteligencia sirven para mejorar las actividades de
marketing internacional.17
Tolerar las diferencias culturales es fundamental en el marketing internacional. La tolerancia consiste
en entender las diferencias culturales, y aceptar y trabajar con otros cuyas conductas podrían diferir de
las propias. No es necesario aceptar como propias las formas culturales de otra persona, pero se debe per-
mitir que los demás sean diferentes o iguales. Por ejemplo, el hecho de que la puntualidad sea poco im-
portante en algunas culturas no las hace menos productivas, solo distintas. La persona tolerante
entiende las diferencias existentes entre culturas y utiliza ese conocimiento para relacionarse de manera
eficaz.
Una persona con conciencia global posee conocimientos acerca de las culturas y la historia. El
conocimiento de otras culturas es importante para entender la conducta del mercado o de las personas
en una sala de juntas. Los conocimientos de historia son importantes debido a que la forma en que las
personas piensan y actúan está influida por su historia. Es más fácil entender parte del rechazo de los
latinoamericanos a la inversión extranjera o la renuencia de los chinos a abrir por completo su economía
hacia el exterior si se cuenta con una perspectiva histórica.

16
Gary A. Knight y Daekwan Kim, “International Business Competence and the Contemporary Firm”, Journal of International
Business Studies 40, núm. 2 (2009), pp. 255-273.
17
Peter Magnusson, Stanford A. Westjohn, Alexey V. Semenov, Arilova A. Randrianasolo y Srdan Zdravkovic, “The Role of
Cultural Intelligence in Marketing Adaptation and Export Performance”, Journal of International Marketing 21, núm. 4 (2013),
pp. 44-61.
20 Parte Uno Introducción

La conciencia global también implica el conocimiento de los mercados mundiales potenciales, y de las
tendencias económicas, sociales y políticas globales. En las siguientes décadas habrá enormes cambios
en los potenciales del mercado en casi todas las regiones del mundo, y una persona con conciencia global
deberá vigilarlos continuamente. Por último, una persona con conciencia global se mantendrá al tanto
de las tendencias económicas, sociales y políticas globales debido a que las expectativas financieras de
un país podrían modificarse a medida que esas tendencias cambien de dirección o se aceleren. Las repú-
blicas que integraron la Unión Soviética, incluida Rusia, junto con Europa del Este, China, India, África
y Latinoamérica están experimentando cambios económicos, sociales y políticos que ya han alterado
el curso del comercio y definido nuevas potencias económicas. El profesional de marketing informa-
do identificará las oportunidades mucho antes de que sean evidentes para los demás. El objetivo de los
autores de este texto es guiar al lector hacia la adquisición de una conciencia global.
La conciencia global puede y debe fomentarse en las organizaciones mediante varios métodos. La
estrategia evidente consiste en seleccionar de forma individual a gerentes que demuestren específica-
mente poseer una conciencia global. La conciencia global también se obtiene a través de las relaciones
personales con gente de otros países. De hecho, la entrada a los mercados suele facilitarse cuando pre-
viamente se han establecido vínculos sociales. Es cierto que las relaciones comerciales exitosas a largo
plazo con clientes extranjeros a menudo dan como resultado una conciencia global en la organización
con base en las interacciones que requiere el comercio. Los agentes y socios extranjeros también pueden
ayudar de forma directa en este aspecto. Pero tal vez el método más efectivo sea contar con personal
ejecutivo de alto nivel o un consejo de directores culturalmente diverso. Por desgracia, pareciera que los
gerentes estadounidenses asignan relativamente menor valor a este último método que la mayoría de
los gerentes de los demás países.

Etapas de la participación en el marketing internacional Una vez que una compañía decide incur-
sionar en el comercio internacional, debe determinar el grado de participación y compromiso de mar-
OA 1-6
keting que está preparada para realizar. Estas decisiones deberían ser el resultado de un estudio y un
El proceso para análisis considerable del potencial de mercado y de las capacidades de la compañía (un proceso que
convertirse en no siempre se lleva a cabo). Las investigaciones revelan la existencia de varios factores que favorecen
un profesional de una rápida internacionalización: 1) parece que las compañías que cuentan con recursos de alta tecno-
marketing global logía y/o basados en el marketing están mejor equipadas para internacionalizarse que las compañías
con una manufactura más tradicional;18 2) aparentemente mercados nacionales más pequeños y una
mayor capacidad de producción favorecen la internacionalización; y 3) las empresas que cuentan con
gerentes hábiles, bien relacionados a nivel mundial, son capaces de acelerar los procesos de internacio-
nalización. Muchas compañías comienzan a realizar marketing internacional de forma tentativa, cre-
cen a medida que obtienen experiencia, y cambian de modo gradual su estrategia y tácticas conforme
fortalecen su compromiso. Otras se introducen en el marketing internacional después de realizar una
investigación exhaustiva y de contar con planes desarrollados de largo alcance, estando preparadas
para realizar inversiones con el fin de adquirir una posición en el mercado y a menudo dando muestras
de importantes actividades internacionales. Los estudios sugieren que la mejor estrategia consiste en
lograr un equilibrio entre los dos métodos,19 después de evaluar diversas condiciones y características
de la empresa.
Sin importar el tipo de medios que se empleen para ingresar en un mercado extranjero, una compañía
puede invertir poco o casi nada en el mercado, es decir, su participación de marketing podría limitarse
a la venta de un producto, concentrándose escasamente en el desarrollo de control del mercado. Por
otro lado, una compañía podría entrar de lleno e invertir grandes cantidades de dinero y esfuerzo para
obtener y conservar una posición específica y permanente en el mercado. En general, una de cinco etapas
(que en ocasiones se traslapan) sirve para describir la participación de una compañía en el marketing
internacional. Aunque esas etapas se presentan aquí en un orden lineal, el lector no debería inferir que
una compañía pasa de una etapa a la otra. Al contrario, una compañía podría iniciar su participación

18
Chiung-Hui Tseng, Patriya Tansuhaj, William Hallagan y James McCullough, “Effects of Firm Resources on Growth in
Multinationality”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 961-974; Niron Hashai, “Sequencing the Expansion
of Geographic Scope and Foreign Operations by ‘Born Global’ Firms”, Journal of International Business Studies 42 (2011), pp.
995-1015.
19
Harry G. Barkema y Rian Drogendijk, “Internationalizing in Small, Incremental or Larger Steps?”, Journal of International
Business Studies 38 (2007), pp. 1132-1148; Peter Lamb, Jorgen Sandberg y Peter W. Liesch, “Small Firm Internationalization
Unveiled through Phenomenography”, Journal of International Business Studies 42 (2010), pp. 672-693.
 Capítulo 1 Alcance y retos del marketing internacional 21

internacional en cualquier etapa o estar en más de una etapa al mismo tiempo. Por ejemplo, debido al
corto ciclo de vida de los productos tecnológicos y a su mercado estrecho pero difundido por todo el
mundo, muchas compañías grandes y pequeñas de alta tecnología contemplan al mundo entero, inclu-
yendo su mercado local, como un solo mercado, y se esfuerzan para llegar a todos los clientes potenciales
tan rápido como sea posible.

Marketing Una compañía que se encuentra en esta etapa no cultiva de manera activa clientes fuera de sus fronteras
foráneo nacionales; sin embargo, es posible que sus productos lleguen a mercados extranjeros. Las ventas se
hacen a compañías comerciales, además de clientes extranjeros, quienes se acercan directamente a la
indirecto compañía. O bien, los productos llegan a los mercados extranjeros mediante mayoristas o distribuidores
locales que venden en el exterior sin ninguna motivación explícita o, incluso, sin conocer al productor.
A medida que las compañías desarrollan sitios web, muchas reciben pedidos de usuarios internacionales
de internet. A menudo, el pedido inesperado de un comprador extranjero despierta el interés de una
compañía por buscar ventas adicionales en el extranjero.

Marketing Los excedentes temporales ocasionados por las variaciones en los niveles de producción o la demanda
foráneo pueden dar como resultado el marketing ocasional en el exterior. Los excedentes se distinguen por su
naturaleza temporal; por lo tanto, las ventas en mercados extranjeros se realizan cuando los bienes están
ocasional disponibles, con escaso o nulo interés en mantener una representación continua en el mercado. A medida
que la demanda nacional aumenta y absorbe los excedentes, la actividad de ventas en el extranjero se
reduce o incluso se elimina. En esta etapa, hay poco o ningún cambio en la organización de la compañía
o en las líneas de productos. Sin embargo, son pocas las compañías que actualmente se ajustan a este
modelo ya que los clientes en el extranjero, cada vez con mayor frecuencia, buscan relaciones comerciales
de largo plazo. Además, las evidencias sugieren que el rendimiento financiero de este tipo de expansiones
internacionales de corto plazo es limitado.

Estas dos primeras etapas de participación en el marketing internacional son de naturaleza más reac-
tiva, y a menudo no representan una planeación estratégica cuidadosa de la expansión internacional. De
hecho, asignarle escasa importancia al pensamiento estratégico suele provocar fracasos de marketing,
incluso en el caso de las compañías más grandes.
El consenso de investigadores y autores20 en esta área sugiere que las empresas que participan en mer-
cados internacionales utilizan tres enfoques relativamente diferentes para tomar decisiones estratégicas:

1. Marketing foráneo habitual

2. Marketing multinacional o internacional
3. Marketing global

A continuación se analizará cada una de las tres etapas (y sus orientaciones estratégicas asociadas).

Marketing En este nivel, la compañía tiene una fuerza productiva permanente dedicada a la producción de bienes
foráneo que se venderán en los mercados extranjeros. Una compañía puede emplear a intermediarios extranjeros
o nacionales en el exterior, o bien, tener su propio equipo de ventas o subsidiarias de ventas en mercados
habitual extranjeros importantes. El principal objetivo de las operaciones y la producción es satisfacer las necesi-
dades del mercado nacional. Sin embargo, a medida que crece la demanda en el exterior, se asigna cierta
producción a los mercados extranjeros, y es probable que los productos se adapten para satisfacer las
necesidades de esos mercados de manera específica. Las expectativas de las utilidades obtenidas en los
mercados extranjeros dejan de ser una especie de bono adicional a los ingresos nacionales normales, para
asumir una posición en la cual la compañía depende de las ventas y utilidades generadas en el extranjero
para alcanzar sus metas.
Meter-Man —una compañía pequeña (25 empleados) del sur de Minnesota, que fabrica dispositivos
agrícolas de medición— es un buen ejemplo de una compañía que se encuentra en esta etapa.21 En
1989, la compañía con una trayectoria de 35 años comenzó a examinar la idea de exportar; en 1992 ya
enviaba productos a Europa. Actualmente, un tercio de las ventas de Meter-Man se realizan en 35 países

20
Un trabajo fundamental en esta área es el de Yorum Wind, Susan P. Douglas y Howard V. Perlmutter, “Guidelines for
Developing International Marketing Strategy”, Journal of Marketing, abril de 1973, pp. 14–23.
21
Visite http://www.komelon.com para conocer la línea de productos y otros detalles de Meter-Man; consultado en 2018.
22 Parte Uno Introducción

y la compañía espera que en poco tiempo las ventas internacionales sumen cerca de la mitad de sus
negocios. “Cuando uno comienza a exportar, piensa que las ventas representarán la cereza del pastel”,
afirma el director de ventas y marketing, “pero ahora pienso que llegar a los mercados internacionales se
ha convertido en algo fundamental para nuestra existencia”. Recientemente, Meter-Man fue adquirida
por Komelon, Inc., una compañía internacional más grande y diversificada que opera en el estado de
Washington, Corea del Sur, China y Europa.

Marketing Las compañías que se encuentran en esta etapa participan de lleno en las actividades de marketing inter-
internacional nacional. Esas compañías buscan mercados en todo el mundo y venden productos que son resultado de
una producción planeada para los mercados de diversos países. Por lo general, esto implica no solo al
trabajo de marketing, sino también a la producción de bienes fuera del mercado de origen. En este punto,
una empresa se convierte en una compañía con marketing internacional o multinacional.
La experiencia de Fedders, un fabricante de equipos de aire acondicionado para uso doméstico, es
característica de una empresa que comienza su comercio internacional en esta etapa.22 A pesar de ser
el fabricante más grande de equipos de aire acondicionado en Estados Unidos, la compañía enfrentó
restricciones en su mercado nacional. Sus ventas crecían de manera constante, pero la demanda de este
tipo de equipo (el único producto de la compañía) está determinada por las estaciones, de modo que
existen periodos en los que las ventas locales ni siquiera cubren los costos fijos. Además, el mercado de
Estados Unidos es maduro y la mayoría de los clientes solo compra refacciones. Cualquier crecimiento
tendría que obtenerse a costa de la participación de mercado de la competencia, y sus rivales Whirpool y
Matsushita son muy poderosos. Fedders decidió que la única forma de crecer era aventurarse al exterior.
Fedders consideró que Asia, con su clima húmedo y su clase media en expansión, ofrecía la mejor
oportunidad. Los mercados de China, India e Indonesia se consideraron los mejores prospectos. China
fue seleccionada debido a que las ventas de sistemas de aire acondicionado para el hogar crecieron de
500 mil unidades a más de 4 millones en cinco años, lo cual solo representa 12 por ciento de los hogares
en ciudades como Beijing, Shangai y Guangzhou. La compañía vio a China como un mercado con un
potencial de crecimiento enorme. Después de un estudio cuidadoso, Fedders formó una sociedad con-
junta con una compañía china pequeña de equipos de aire acondicionado que buscaba un socio; así, se
creó una compañía nueva, Fedders Xinle. De inmediato se dieron cuenta de que tendrían que rediseñar
sus productos para este mercado. En China los equipos de aire acondicionado representan una compra
importante que se considera un símbolo de estatus, no solo un aparato para mantener fresca una habita-
ción, como en Estados Unidos. Además, los chinos prefieren un equipo dividido en dos partes (del tipo
split), con la unidad del ventilador dentro de la habitación y el intercambiador de calor montado en una
pared exterior. Debido a que Fedders no fabricaba modelos en dos partes, diseñó un nuevo producto
ligero, eficiente en el consumo de energía, y que incluye accesorios como control remoto y un mecanismo
automático de limpieza de aire.
Al parecer, la sociedad conjunta ha tenido éxito y la compañía examina la posibilidad de ingresar en
otros mercados asiáticos, e incluso regresar a Estados Unidos con el producto nuevo que desarrolló para
el mercado chino. A medida que Fedders se extiende a otros mercados y crea otros compromisos en el
extranjero, continúa evolucionando como una compañía internacional o multinacional. Finalmente,
el éxito internacional de Fedders la convirtió en un candidato atractivo de adquisición, y en 2008 fue
comprada por la empresa francesa Airwell, que cuenta con distribuidores en más de 80 países.

Marketing En la etapa de marketing global, el cambio más profundo es la orientación de la compañía hacia los
global mercados y las actividades de planeación asociadas. En esta etapa, las compañías consideran al mundo
como un solo mercado, incluyendo su lugar de origen. Las decisiones de segmentación de los mercados
ya no se enfocan en fronteras nacionales, sino que los segmentos de mercado se definen por los niveles
de ingreso, patrones de uso u otros factores que a menudo se extienden a otros países y regiones. Con
frecuencia, esta transición del marketing internacional al marketing global se acelera cuando más de la
mitad de los ingresos por ventas de una empresa provienen del exterior. Los mejores empleados de
la compañía empiezan a buscar asignaciones internacionales, y la operación completa (estructura orga-
nizacional, fuentes de financiamiento, producción, marketing y otros elementos) comienza a adoptar
una perspectiva global.
El ejemplo de la transición de Coca-Cola de compañía internacional a global es revelador. En realidad,
Coca-Cola había sido una compañía global durante años; el rediseño organizacional que tuvo lugar a
mediados de la década de 1990 fue el último paso para reconocer los cambios que ya habían ocurrido.

22
Visite http://www.fedders.com para conocer más detalles acerca de la compañía; consultado en 2018
 Capítulo 1 Alcance y retos del marketing internacional 23

En un principio, todas las divisiones internacionales rendían informe de su trabajo ante un vicepresidente
ejecutivo que estaba a cargo de las operaciones internacionales y este, junto con su homólogo de opera-
ciones de Estados Unidos, informaba sobre su trabajo al presidente. La nueva organización consiste en
seis divisiones internacionales. La unidad de negocios estadounidense constituye casi la mitad de sus
ingresos globales,23 pero aporta únicamente alrededor de 20 por ciento de las utilidades, y se ha reducido
para convertirse en solo una de las seis unidades de negocios internacionales de las regiones geográficas
globales de la compañía. La nueva estructura no reduce la importancia de sus negocios en Estados Uni-
dos; simplemente coloca otras áreas al mismo nivel. Sin embargo, refleja su reconocimiento de que el
crecimiento futuro provendrá de los mercados emergentes fuera de Estados Unidos.

Riesgos y beneficios del marketing

CRUCE DE FRONTERAS 1.4 internacional

Después de la crisis económica de 2009, el gobierno esta- Supercharger a lo largo de Estados Unidos y en el resto del
dounidense aprobó el Advanced Technology Vehicle Manu- mundo.
facturing (ATVM) Loan Program, gracias al cual dos nuevas Tesla también vende su tecnología a Toyota y Daimler
empresas automotrices recibieron préstamos por más de Benz. Ahora es posible adquirir un pequeño automóvil utili-
$500 millones: Tesla Motors (Palo Alto, California) y Fisker tario Mercedes o un Toyota RAV-4 con tren de transmisión
Automotive (Anaheim, California). Tesla totalmente eléctrico. Ambas empresas también han
Los vehículos Karma de Fisker se vendieron tanto en hecho importantes inversiones en Tesla. Y, hablando de
Europa como en Norteamérica. Quizá la venta más notoria inversionistas, en los últimos años la compañía lanzó con
fue un modelo totalmente cromado adquirido por Justin Bie- éxito una oferta pública inicial (IPO). Además, para regocijo
ber. Después de producir aproximadamente 2 400 Karmas, del gobierno estadounidense, Tesla liquidó su deuda con el
automóviles deportivos de cuatro puertas, Fisker se declaró programa ATVM por adelantado.
en bancarrota en 2013. La marca reencarnó (el juego de Las oportunidades para Tesla son muy grandes, debido a
palabras es intencional) gracias a un comprador chino en que la importancia de la energía limpia continúa aumentando.
2017. Con un novedoso sistema de transmisión, el modelo La principal amenaza la constituye otra crisis económica
Karma Revero tiene un valor de $130 000. general, en la que los automóviles de lujo sufrirían de manera
Por su parte, Tesla reportó su primer trimestre con utili- desproporcionada. El director general de Tesla, Elon Musk,
dades en 2014. La firma ha tenido éxito en Estados Unidos está planeando la construcción de un sistema de operación
y en los mercados extranjeros, y ha vendido alrededor de totalmente autónomo (esto es, un automóvil que se conduzca
250 000 vehículos en todo el mundo. La compañía cuenta a sí mismo) en aproximadamente cinco años. ¡Suponemos
con locales de venta tanto en Europa como en China, y lanzó que las máquinas serán tan hábiles como para encontrar
vehículos con el volante a la derecha en Reino Unido, Hong estaciones de carga!
Kong, Japón y Australia.
Ambos productos tienen un buen diseño, al menos en
su exterior. El modelo de Tesla es totalmente eléctrico y el Fuentes: Diversos boletines de prensa de la compañía consultados en Tesla.
Karma era un vehículo híbrido. El modelo S de Tesla también com; informes de analistas bursátiles como Zacks Investment Research,
es un sedán de lujo de cuatro puertas, y ambos automóviles 8 de octubre de 2014, en línea; Mike Ramsey, “Tesla CEO Musk Sees Fully
se venden en más de $70 000 en Estados Unidos. Tesla Autonomous Car Ready in Five or Six Years”, The Wall Street Journal, 17 de
también vende un automóvil deportivo de dos plazas, y en septiembre de 2014, en línea; Charles Fleming, “Review 2018 Karma Revero
Is an ‘Ultra-Luxury’ Hybrid”, Los Angeles Times, 18 de mayo de 2017, en línea.
2015 empezó a ofrecer el vehículo utilitario modelo X.
En el momento en que se escribe esto, Tesla cuenta con
125 tiendas y locales de servicio en todo el mundo. Con un
volumen tan pequeño, las ventas se realizan mediante las
tiendas que son propiedad de la compañía, y los vehículos
reciben el servicio también en agencias de la empresa. Los
estados de Texas y Maryland exigen que los automóviles
nuevos sean vendidos por medio de distribuidores, de modo
que, en esos estados, Tesla solo puede vender sus vehículos
en línea.
La expansión de la producción de Tesla está limitada
por la disponibilidad de las baterías y de las estaciones de
carga. Recientemente, la empresa eligió a Nevada para cons-
truir su nueva planta de producción de baterías. También
está invirtiendo en estaciones de carga conocidas como Shutterstock/Alexander Kondratenko

23
Índices S&P Global 500: Ventas globales, 20 de julio de 2017, en línea.
24 Parte Uno Introducción

Las operaciones internacionales de las compañías en el marketing global reflejan la estrecha com-
petencia que ha traído consigo la globalización de los mercados, la interdependencia de las economías
mundiales, y el número creciente de compañías de países desarrollados y en desarrollo que compiten
por los mercados mundiales. Compañías globales y marketing global son términos que se utilizan con fre-
cuencia para describir el alcance de las operaciones y la orientación de la administración del marketing
de las compañías que se encuentran en esta etapa.
A medida que el entorno competitivo que enfrentan los negocios se vuelve cada vez más internacional,
la orientación global será la más efectiva para muchas empresas con actividades de marketing en otros
países. Esta orientación implica operar como si los mercados de todos los países en el ámbito operativo
de una compañía (incluyendo al mercado local) pudieran considerarse como un solo mercado global.
También significa estandarizar la mezcla de marketing donde sea costeable y la cultura lo permita.
Sin embargo, este enfoque no implica adherirse de manera inflexible a una orientación estratégica.24
Dependiendo del producto y del mercado, es probable que otras orientaciones sean más coherentes. Por
ejemplo, Procter & Gamble podría utilizar una estrategia global para los pañales desechables, pero una
estrategia multinacional en los mercados asiáticos de detergentes.

La orientación de Marketing internacional La mayoría de los problemas que enfrenta el profesional de

marketing en el extranjero son resultado del desconocimiento del entorno dentro del cual deben imple-
mentarse los programas de marketing. El éxito depende, en parte, de la capacidad para evaluar adecua-
damente los efectos de una situación desconocida y para ajustarse a ella. El especialista en marketing
internacional exitoso posee las mejores cualidades que caracterizan a los antropólogos, sociólogos,
psicólogos, diplomáticos, abogados, profetas y empresarios.
De todas las variables implicadas, ¿cuáles debería abordar un texto sobre el marketing internacional?
Los autores opinan que un estudio de los entornos, los individuos y las culturas25 del marketing foráneo,
así como de sus influencias en el proceso total de marketing, es fundamental y constituye el enfoque más
efectivo para realizar una presentación que tenga sentido. La opinión de los autores está respaldada por
la clasificación más reciente de los países de acuerdo con su grado de globalización (vea la figura 1.4).
Es cierto que Estados Unidos es la economía más grande del mundo, pero China exportó más produc-
tos y servicios el año pasado.26 Asimismo, Estados Unidos ocupó el lugar 27 en el Índice de Globalización
KOF más reciente.27 Las 23 variables utilizadas para calcular el Índice de Globalización KOF incluyen
muchos indicadores per cápita, de manera que la mayoría de los países que ocupan los primeros lugares
son pequeños. Como muestran las tres categorías de resumen, Estados Unidos obtuvo una buena califica-
ción en el rubro de globalización política (#19), pero una mala evaluación en la globalización económica
(#54). Cuando se analizan los datos con mayor detenimiento, se encuentra que la fuerza estadounidense
en la globalización social (#30) se relaciona principalmente con la conectividad tecnológica, que nor-
malmente resulta elevada en comparación con los demás países considerando el número de usuarios de
internet y el número de televisores. Sin embargo, Estados Unidos obtiene una calificación relativamente
baja en el turismo internacional; es decir, comparados con los habitantes de otros países, los estadouni-
denses no acostumbran experimentar entornos extranjeros y han tenido escaso contacto con personas
de otras culturas. El presente libro de texto se enfoca precisamente en esa carencia.
Por consiguiente, se puede describir la orientación de este texto como un enfoque ambiental y cul-
tural del marketing estratégico internacional. De ningún modo intentamos presentar los principios de
marketing; más bien, intentamos demostrar los problemas específicos del marketing internacional. El
objetivo es relacionar el entorno foráneo con el proceso de marketing e ilustrar las diversas maneras
en que la cultura puede influir en la labor de marketing. Aunque los principios de marketing se aplican
universalmente, el entorno cultural dentro del cual el profesional de marketing debe poner en marcha
los planes de marketing puede cambiar drásticamente de un país a otro. Este texto se enfoca sobre todo
en las dificultades que crean los distintos entornos.

24
Susan P. Douglas y C. Samuel Craig, “Convergence and Divergence: Developing a Semiglobal Marketing Strategy”,
Journal of International Marketing 19, núm. 1 (2011), pp. 82–101; Garzia D. Santangelo y Klaus E. Meyer, “Extending the
Internationalization Process Model: Increases and Decreases of MNE Commitment in Emerging Economies”, Journal of
International Business Studies 42 (2011), pp. 894–909.
25
Tricia Bisoux, “Trade Secrets: An Interview with Caterpillar CEO, Jim Owens”, BizEd, septiembre/octubre de 2009, pp. 20–27;
Udo Zander y Lena Zander, “Opening the Grey Box: Social Communities, Knowledge and Culture in Acquisitions”, Journal of
International Business Studies 41, núm. 1 (2010), pp. 27–37.
26
Visite http://www.WTO.org.
27
Visite http://www.kof.ethz.ch.
 Capítulo 1 Alcance y retos del marketing internacional 25

Figura 1.4
Índice de Globalización KOF (los 10 países mejor posicionados y otras naciones seleccionadas)
Países que ocupan los primeros lugares en cuanto a sus vínculos económicos, sociales y políticos con el resto del mundo

100
Medidas políticas (ponderación, 26%)
90
Medidas sociales (ponderación, 38%)
80 Medidas económicas (ponderación, 36%)

70

60

50

40

30

20

10

0
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9)

Ru 42)

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2)

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as )

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s
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do
ta
Es

MEDIDAS DE MEDIDAS DE MEDIDAS DE

GLOBALIZACIÓN GLOBALIZACIÓN GLOBALIZACIÓN
POLÍTICA SOCIAL ECONÓMICA
Flujos comerciales Redes de comunicación telefónica Embajadas en el país
Flujos de inversión extranjera directa Turismo internacional Afiliación a organizaciones
Pagos de ingresos a extranjeros Población extranjera internacionales
Tasas arancelarias promedio Usuarios de internet Tratados internacionales
Impuestos al comercio internacional Televisores Participación en misiones de
Naciones Unidas

Fuente: Savina Gygli, Florian Haelg y Jan-Egbert Strum, “The KOF Globalisation Index—Revisited”, documento de trabajo KOF núm. 439 (2018).

El texto aborda asuntos que son relevantes para toda compañía que realice actividades de marketing en
cualquier otro país o grupo de países, sin importar qué tan pequeña sea esa participación en el marketing
o cuál sea el método de participación. Por lo tanto, este análisis del marketing internacional comprende
desde el marketing y las actividades comerciales de exportadores pequeños —como una compañía de
Colorado que genera más de 50 por ciento de los $40 000 de sus ventas anuales de clasificadores de hueva
de pescado en Canadá, Alemania y Australia—, hasta las actividades de compañías globales como Micro-
soft, Mary Kay y Johnson & Johnson, las cuales generan más de 50 por ciento de sus utilidades anuales
a partir de las ventas de múltiples productos en diversos segmentos de mercados en todo el mundo.
La primera sección de Marketing internacional ofrece una perspectiva general del tema, incluyendo
un análisis del entorno de negocios global que enfrenta el profesional de marketing. La siguiente sección
se relaciona exclusivamente con los elementos incontrolables del entorno y su evaluación, seguida de
capítulos sobre la evaluación de las oportunidades en el mercado global. Más adelante se estudian temas
26 Parte Uno Introducción

administrativos relacionados con el desarrollo de estrategias del marketing global. En cada capítulo se
ilustra el efecto del entorno en el proceso de marketing.
El espacio impide un enfoque enciclopédico de todos los aspectos del marketing internacional; no
obstante, los autores trataron de presentar detalles suficientes para que los lectores puedan apreciar la
necesidad real de efectuar un análisis exhaustivo siempre que surja un desafío. El texto brinda un marco
de trabajo para realizar esta tarea.

Resumen
A pesar del resurgimiento del nacionalismo económico y político de marketing. Ambos factores limitan su capacidad para entender y
relacionado con la elección del presidente Trump, se espera que adaptarse a las diferencias que prevalecen en los mercados extranje-
la internacionalización de los negocios estadounidenses continúe ros. La conciencia global y la sensibilidad son las mejores soluciones
su aceleración. La globalización de los mercados y la competen- para esos problemas, y deben fomentarse en las organizaciones que
cia requieren que los administradores presten atención al entorno realizan actividades de marketing internacional.
global. El marketing internacional se define como la realización de Se pueden encontrar tres distintas orientaciones estratégicas
actividades de negocios, incluyendo las decisiones de fijación de pre- entre los administradores de operaciones de marketing internacio-
cios, promoción, productos y distribución, más allá de las fronteras nal. Algunos consideran al marketing internacional como una labor
nacionales. La labor del marketing internacional se ha vuelto más complementaria de las operaciones en el ámbito nacional. Otro tipo
difícil debido a que los factores ambientales como la legislación, las de compañía ve al marketing internacional como un aspecto fun-
costumbres y las culturas varían de un país a otro. Las compañías damental de generación de ingresos por ventas, pero trata a cada
deben tomar en cuenta esas diferencias ambientales si desean ofre- mercado como una entidad separada. Por último, una orientación
cer productos y servicios en otros países con el fin de generar global considera al mundo entero como el mercado, y tiene claro
utilidades. que los segmentos de mercado ya no se basan en las fronteras nacio-
Los obstáculos importantes que enfrentan los profesionales del nales (las características y conductas comunes de los consumidores
marketing internacional no están limitados a los aspectos ambien- entran en juego cuando se aplican variables de segmentación funda-
tales. Igualmente importantes son las dificultades relacionadas con mentales en diferentes países).
los criterios de autorreferencia y el etnocentrismo de los profesionales

Términos clave

Marketing internacional Elementos incontrolables del Elementos incontrolables del Criterio de autorreferencia
Elementos controlables entorno nacional entorno extranjero (CAR)
Elementos incontrolables Conciencia global
 Capítulo 1 Alcance y retos del marketing internacional 27

Preguntas

1. Defina los términos clave de la página anterior. 7. Señale la diferencia entre los tres conceptos de marketing in-
2. Analice lo siguiente: “La tarea del personal de marketing es la ternacional.
misma sin importar que la realice en Dimebox, Texas, o en Dar 8. Elabore un plan de vida para desarrollar una conciencia global.
es Salaam, Tanzania”. 9. Analice los tres factores necesarios para lograr una conciencia
3. ¿Cómo se explica el creciente interés en el mercado internacio- global.
nal por parte de las compañías estadounidenses? 10. Defina y analice el concepto de orientación global.
4. Analice las cinco fases de la participación en el marketing 11. Visite la página principal del sitio del Bureau of Economic
internacional. Analysis (http://www.bea.gov). Seleccione la sección “Inter-
5. Analice las condiciones que condujeron al desarrollo de los national” y encuentre la información más reciente sobre las
mercados globales. inversiones extranjeras directas en Estados Unidos. ¿Qué país
6. Señale la diferencia entre una compañía global y una compañía tiene la inversión más alta en dólares en Estados Unidos? ¿Cuál
multinacional. ocupa el segundo lugar?
Capítulo 2 El entorno
dinámico del
comercio
internacional

(©John Graham) Jeffs

Shutterstock/Maria

PANORAMA DEL CAPÍTULO OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Perspectiva global: Barreras comerciales: un campo
DEL CAPÍTULO
minado para el agente de marketing internacional En el capítulo 2 usted conocerá:
Del siglo XX al XXI OA 2-1 Las bases para el restablecimiento del comercio
El comercio mundial y las multinacionales estadounidenses mundial después de la Segunda Guerra Mundial
Más allá de la primera década del siglo XXI OA 2-2 La importancia de las cifras de la balanza de
Balanza de pagos pagos para la economía de un país

Proteccionismo OA 2-3 Los efectos del proteccionismo en el comercio

mundial
Protección con fundamento lógico y sin él
Barreras comerciales OA 2-4 Los diferentes tipos de barreras comerciales

Disminución de las restricciones comerciales OA 2-5 Las disposiciones de la Ley General de Comercio
y Competencia
Ley General de Comercio y Competencia
Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) OA 2-6 La importancia del GATT y de la Organización
Mundial del Comercio
Organización Mundial del Comercio (OMC)
Casos de evasión del espíritu del GATT y de la OMC OA 2-7 El surgimiento del Fondo Monetario Internacional
y del Grupo del Banco Mundial
El Fondo Monetario Internacional y el Grupo del Banco
Mundial
Protestas en contra de instituciones globales
 PARTE U NO

Perspectiva global
BARRERAS COMERCIALES: UN CAMPO MINADO PARA EL AGENTE DE MARKETING
INTERNACIONAL
Todos conocemos la historia acerca de las disputas comercia- los “productos similares hechos a base de papas o de harina de
les entre Estados Unidos y Japón. Este último país ha elevado papa” están sujetos a impuestos. Procter & Gamble argumentó
tanto el nivel de las barreras comerciales y los aranceles que que las Pringles contienen alrededor de 40 por ciento de harina
los fabricantes estadounidenses que venden mercancías a de papa, pero también contienen maíz, arroz y trigo, por lo que
Japón no logran igualar las ventas que realizan las compañías no deberían considerarse dentro de la categoría de papas fritas
japonesas a Estados Unidos. Los japoneses afirman que la o “productos similares”. Más bien, son “botanas suculentas”.
nieve que cae en su país es tan “singular” que requiere esquíes El tribunal fiscal británico no estuvo de acuerdo y determinó
hechos en Japón, en tanto que las pelotas de beisbol fabrica- que las Pringles, que se comercializan en Estados Unidos como
das en Estados Unidos no son suficientemente buenas para “papas fritas”, son gravables. El tribunal aceptó que “incluyen
practicar ese deporte en su país. Incluso cuando Japón abrió otros ingredientes”, pero una Pringle está “hecha de harina de
su mercado de arroz, el popular arroz de California tuvo que papa, de manera que no es posible decir que no está hecha
venderse mezclado con arroz japonés de calidad inferior. de harina de papa; además, la proporción de este producto es
Sin embargo, los japoneses no son los únicos en realizar este significativa al rebasar 40 por ciento”.
tipo de prácticas; parece que todos los países aprovechan las En 2010 el gobierno chino comenzó a restringir las ven-
ventajas de la apertura comercial de Estados Unidos, mientras tas de metales de tierras raras a Estados Unidos, Japón y la
imponen barreras a las exportaciones estadounidenses. Los Unión Europea. China produce 90 por ciento de las tierras
franceses, por ejemplo, protegen a su industria de televisión, raras del mundo que se utilizan en la fabricación de baterías
radio y cine de la competencia extranjera limitando el número para automóviles híbridos, turbinas eólicas e iluminación de
de programas realizados en Estados Unidos que se transmiten energía eficiente. Los precios se dispararon. Los gobiernos
en televisión, el porcentaje de canciones estadounidenses que de esas naciones se quejaron ante la Organización Mundial del
se difunden en la radio, y la proporción de películas de ese país Comercio (OMC) de que las cuotas impuestas por China daban
que se exhiben en las salas de cine francesas. Las barreras y los a las empresas de ese país una ventaja injusta en los mercados
aranceles altos no sólo restringen las ventas de las compañías mundiales de dichos productos de alta tecnología. La OMC
estadounidenses a Francia, sino que también elevan los precios determinó que las restricciones impuestas por China eran injus-
de productos importados a un nivel mucho más alto que los tificadas y que deberían eliminarse.
vigentes en Estados Unidos. Las barreras al comercio, sin importar la forma que adopten,
Otra táctica de protección comercial involucró incluso a tanto arancelarias como no arancelarias, son uno de los mayo-
la Suprema Corte de Justicia de Gran Bretaña, la cual final- res problemas que enfrentan los comerciantes internacionales.
mente respondió una pregunta que desde hacía mucho tiempo Las naciones continúan imponiendo barreras comerciales por
había intrigado a los ávidos consumidores de los bocadillos diversos motivos: algunos racionales, y otros no tanto. En los
nocturnos: ¿Qué es exactamente una Pringle? Citando a per- últimos años, las barreras arancelarias y no arancelarias han
sonajes que van desde la baronesa Hale de Richmond hasta disminuido a niveles sin precedentes. Sin embargo, la elección
Oliver Wendell Holmes, el juez del Tribunal Supremo Robin de líderes nacionalistas en todo el mundo comienza a desace-
Jacob concluyó que una Pringle, legalmente, es una papa frita. lerar ese esfuerzo, amenazando con reducir la prosperidad y la
Esta decisión resultó inconveniente para Procter & Gamble del paz alcanzadas con un comercio internacional más libre.
Reino Unido, que entonces tuvo que pagar al Estado $160 millo-
nes en impuestos al valor agregado, pero muy conveniente para Fuentes: Adam Cohen, “The Lord Justice Hath Ruled: Pringles Are Potato
el departamento británico de recaudación fiscal (Her Majesty’s Chips”, The New York Times, 1 de junio de 2009; “China Loses Appeal of
Revenue and Customs) y para los partidarios de las opiniones WTO Ruling on Rare Earth Exports”, Reuters, 7 de agosto de 2014, en línea;
Keith Schneider, “U.S. Trade Commission Recommends Tariffs on Solar
legales categóricas. En Gran Bretaña la mayoría de los alimen- Energy Equipment”, Los Angeles Times, 1 de noviembre de 2017, en línea;
tos están exentos del impuesto al valor agregado (VAT), pero Andrew Tangel, “Threat of Tariffs Leaves U.S. Awash in Washers”, The New
las papas fritas (que en esa nación se conocen como crisps) y York Times, 4 de enero de 2018, pp. A1, 7.
30 Parte Uno Introducción

Figura 2.1 Clasificación País Comercio total Exportaciones Importaciones Balanza

Los diez socios – Total 3 889.7 1 546.8 2 342.9 −796.1
comerciales más 1 China 636.0 130.4 505.6 −375.2
importantes de 2 Canadá 582.4 282.4 300.0 −17.6
Estados Unidos 3 México 557.0 243.0 314.0 −71.1
en 2017 (miles de 4 Japón 240.2 67.7 136.5 −68.8
millones de dólares, 5 Alemania 171.2 53.5 117.7 −64.3
comercio de 6 Corea del Sur 119.4 48.3 71.2 −22.9
mercancías) 7 Reino Unido 109.4 56.3 53.1 3.5
Fuente: http://www.census. 8 Francia 82.5 33.6 48.9 −15.3
gov/foreign-trade/statistics/ 9 India 74.3 25.7 48.6 −22.9
highlights/top/index.html,
10 Italia 68.3 18.3 50.0 −31.6
2018.

En 2017, las batallas competitivas por el mercado se libraban en Europa occidental, Japón y Estados
Unidos. En la actualidad, las batallas competitivas se han extendido a Latinoamérica, Europa del Este,
Rusia, China, India, Asia y África, a medida que esos mercados emergentes continúan abriéndose al
comercio. La mayor parte de la población mundial, tanto de los países más ricos como de los más pobres,
participará en la creciente prosperidad mundial mediante el comercio internacional. La economía global
emergente en la que vivimos nos enfrenta a la competencia mundial, lo cual genera ventajas importantes
tanto para los comerciantes como para los consumidores. Los comerciantes se benefician con la apertura
de los mercados nuevos y con los pequeños mercados que han crecido lo suficiente como para convertirse
en oportunidades comerciales viables. Los consumidores también obtienen beneficios, ya que pueden
seleccionar entre una variedad más amplia de artículos que se producen en cualquier parte del mundo
a precios más bajos.
Los consumidores de todos los rincones del mundo, enlazados por medios de comunicación interna-
cional y compañías globales florecientes, demandan una variedad ilimitada de bienes y servicios. Como
se ilustra en la figura 2.1, el comercio mundial es una actividad económica importante. Debido a esa
importancia, la tendencia es que los países traten de controlar el comercio internacional para su propio
beneficio. A medida que la competencia se intensifica, la tendencia hacia el proteccionismo adquiere
impulso. Si los beneficios de los cambios sociales, políticos y económicos que ocurren en la actualidad
se cumplen a cabalidad, es probable que el libre comercio se imponga en el mercado global. La creación
de la Organización Mundial del Comercio (OMC) es una de las victorias más importantes del libre
comercio a lo largo de la historia.
Las estadísticas del comercio, como las que se muestran en la figura 2.1, con frecuencia han servido
para concentrar la atención de las autoridades gubernamentales de todo el mundo.1 Sin embargo, tanto
los lectores de este texto como los analistas necesitan hacer una observación más detallada de las esta-
dísticas generales. Por ejemplo, es evidente que China es el problema comercial más grave de Estados
Unidos, ya que su déficit comercial con ese país asiático es más de cuatro veces mayor que el que tiene con
México. Sin embargo, a menudo las importaciones de productos estadounidenses provenientes de China
incluyen una gran cantidad de partes que en realidad se fabrican en otros países. Un ejemplo destacado
son los productos de Apple, los cuales se ensamblan en China y se exportan. El iPhone incluye partes
fabricadas en diversos países (vea la figura 2.2). Por consiguiente, las estadísticas de la balanza comercial

Figura 2.2 Valor del iPhone enviado desde China a Estados Valor del iPad de Apple enviado desde China
Fuentes de Unidos (componentes y mano de obra) a nivel global (costos y utilidades)
distorsión en
Japón 34% Mano de obra china 2%
estadísticas Alemania 17% Mano de obra no china 5%
comerciales Corea del Sur 13% Costo de los materiales 31%
destacadas Estados Unidos 6% Distribución y menudeo 15%
China 3.6% Utilidades de Apple 30%
Fuentes: Andrew Batson, Otros 27% Otras utilidades en Estados Unidos 2%
“Not Really ‘Made in China’”, Utilidades de Corea del Sur 7%
The Wall Street Journal,
Utilidades de Taiwán 2%
16 de diciembre de 2010,
pp. B1–2; “iPadded”, The
Utilidades de otros países 6%
Economist, 12 de enero de
2012, p. 84.
1
Christi Parsons y Kathleen Hennessey, “Obama Pushes His Manufacturing Plan”, Los Angeles Times, 26 de enero de 2012, p. A8;
Jeanna Smialek, “Trade Gap Shrank in 2013 as U.S. Fuel Exports Climbed”, Bloomberg News, 6 de febrero de 2014, en línea.
 Capítulo 2 El entorno dinámico del comercio internacional 31

están muy distorsionadas, especialmente en relación con China, ya que los productos electrónicos de
consumo constituyen una porción importante de las exportaciones del Reino del Medio (los antiguos
chinos llamaban así a su imperio por considerarlo el centro de la civilización) hacia Estados Unidos. En
2017 tan solo los iPad de Apple importados desde China contribuyeron con alrededor de $8 000 millones
al déficit comercial de Estados Unidos.
En este capítulo se estudia brevemente el papel que ha jugado Estados Unidos en el pasado y que
juega en el presente en el comercio mundial, así como algunos conceptos importantes para entender la
relación entre el comercio internacional y la política económica nacional. A un análisis del principal
impedimento para el comercio, el proteccionismo —ya sea con fundamento lógico o sin él—, le sigue
una revisión del Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) y su sucesora, la Organización
Mundial del Comercio (OMC), dos acuerdos multinacionales encaminados a fomentar el libre comercio.

Del siglo XX al XXI A casi 20 años del inicio del siglo XXI, los países son más interdependientes económicamente, tienen
mayores oportunidades de participar en el comercio internacional, y su potencial para satisfacer la
demanda creciente es mayor en comparación con cualquier otro momento de la historia económica
moderna. Esta aseveración sigue siendo verdadera a pesar de la crisis financiera mundial que se inició
en 2008. En cambio, en los 100 años anteriores, el desarrollo económico mundial fue errático.
La primera mitad del siglo XX se vio afectada por una depresión económica mundial importante que
ocurrió entre dos guerras mundiales, las cuales destruyeron casi la mayor parte del mundo industria-
lizado. La segunda mitad del siglo, aunque no presenció ninguna guerra mundial, se caracterizó por
luchas entre las naciones que habían adoptado el modelo marxista socialista y aquellas que siguieron un
sistema capitalista democrático en el desarrollo económico. Como resultado de esa división ideológica,
los patrones comerciales tradicionales se vieron afectados.
OA 2-1 Después de la Segunda Guerra Mundial, como un medio para detener la expansión del comunismo,
Las bases para el Estados Unidos se dispuso a difundir el ideal del capitalismo en tantas regiones como le fue posible.
restablecimiento del Con el fin de cooperar para el fortalecimiento de la economía mundial, se creó el Plan Marshall para
comercio mundial ayudar a la reconstrucción de Europa, se destinó ayuda financiera y en materia de desarrollo industrial
para reconstruir Japón, y se canalizaron fondos por medio de la Agencia para el Desarrollo Internacional
después de la
y otras organizaciones constituidas con el objetivo de fomentar el crecimiento económico del mundo
Segunda Guerra
en desarrollo. La disolución de las potencias coloniales propició la creación de muchos nuevos países en
Mundial
Asia y África. Con el esfuerzo de esas naciones para obtener independencia económica y con la ayuda
financiera que recibieron de Estados Unidos, la mayoría de las economías no comunistas del mundo
crecieron, y así surgieron nuevos mercados.
Los beneficios de la ayuda económica al extranjero que ofreció Estados Unidos fluyeron en ambos
sentidos. Por cada dólar que este país invirtió en el desarrollo económico y la reconstrucción de otras

Aunque los tractores John Deere alineados en una enorme fila para su transportación desde la planta de Waterloo, Iowa, se ven impresionantes en la fotografía
de la izquierda, los vehículos Hyundai agrupados en la fotografía de la derecha, a la orilla del mar en Ulsan, Corea del Sur, rumbo a Estados Unidos los superan por
mucho en número. La comparación de las dos imágenes refleja acertadamente la persistencia del mayor déficit comercial que enfrenta Estados Unidos. (Izquierda:
Shutterstock/Maria Jeffs; derecha: ©Allstarphotos/Newscom)
32 Parte Uno Introducción

naciones después de la Segunda Guerra Mundial, recibió cientos de dólares por compras de productos
agrícolas, bienes manufacturados y servicios estadounidenses. Esta demanda exterior, creada por el
Plan Marshall y otros programas,2 fue importante para la economía de Estados Unidos debido a que la
enorme base manufacturera surgida para satisfacer las necesidades de la Segunda Guerra Mundial y
la abundancia de mano de obra proveniente del personal militar que volvía a casa crearon una capaci-
dad de producción que rebasaba por mucho las necesidades del país. El importante auge económico y
la mejora en el nivel de vida que experimentó Estados Unidos después de la Segunda Guerra Mundial
fueron alimentados mediante la satisfacción de la demanda acumulada en Estados Unidos y la demanda
creada por la reconstrucción de los países afectados por la guerra en Europa y Asia. En pocas palabras,
Estados Unidos ayudó a que la economía del mundo se fortaleciera, lo cual permitió a otros países
adquirir más productos estadounidenses.
Además de la ayuda económica de Estados Unidos, un cambio hacia la cooperación internacional
entre naciones comerciales se puso de manifiesto en la negociación del Acuerdo General sobre Arance-
les y Comercio (GATT), la cual se llevó a cabo entre 1986 y 1994. El comercio internacional se había
estancado después de la Primera Guerra Mundial, cuando las naciones siguieron el ejemplo de la pro-
mulgación de la ley estadounidense Smoot-Hawley (1930), la cual elevó el promedio de los aranceles en
Estados Unidos de más de 20 000 productos de importación a niveles por arriba de 60 por ciento. Como
represalia, 60 países impusieron barreras arancelarias altas y el comercio internacional se estancó, al
igual que la mayor parte de las economías. Una importante recesión mundial catapultó a las economías
del mundo a la Gran Depresión, cuando el comercio casi se paralizó.3
Determinados a no repetir el desastre económico posterior a la Primera Guerra Mundial, los líderes
del mundo crearon el GATT, un foro donde los países miembros podían negociar una reducción en los
aranceles y otras barreras comerciales. El foro tuvo éxito en el cumplimiento de esos objetivos. Con la
ratificación de los acuerdos de la Ronda de Uruguay, el GATT se volvió parte de la Organización Mundial
del Comercio (OMC) en 1995, y sus 117 miembros originales avanzaron hacia una nueva era de libre
comercio.

El comercio El rápido crecimiento de las economías devastadas por la guerra y de los países anteriormente subdesa-
mundial y las rrollados, aunado a la cooperación y la ayuda económica a gran escala, originó nuevas oportunidades
de marketing global. Una mejora en el nivel de vida y la existencia de grandes mercados extranjeros
multinacionales industriales y de consumo crearon oportunidades para que las compañías estadounidenses aumentaran
estadounidenses sus exportaciones e inversiones en todo el mundo. Durante la década de 1950, muchas compañías esta-
dounidenses que nunca habían ofrecido sus productos fuera de su país comenzaron a exportar, mientras
que otras realizaron inversiones importantes en marketing e instalaciones de producción en el exterior.
A finales de la década de 1960, las corporaciones multinacionales (CMN) de Estados Unidos enfren-
taron retos importantes en dos flancos: la resistencia a la inversión extranjera directa y la competencia
creciente en los mercados de exportación. Las cuantiosas inversiones de empresas estadounidenses en
Europa y Latinoamérica ocasionaron que estos países se preocuparan por el dominio creciente de las
multinacionales de Estados Unidos. La reacción en los países latinoamericanos fue expropiar las inver-
siones directas de Estados Unidos u obligar a las compañías a vender su participación a ciudadanos de
esas naciones. En Europa, el recelo se manifestó mediante una demanda pública enérgica de limitar la
inversión extranjera. La preocupación, incluso por parte de Gran Bretaña, de convertirse en un saté-
lite dedicado exclusivamente a labores de manufactura, sin capacidad para dictar las políticas, llevó al
planteamiento de directrices específicas para formar sociedades conjuntas entre compañías británicas y
estadounidenses. En la Comunidad Europea, las multinacionales de Estados Unidos sufrieron el rechazo
de varias formas, desde el control riguroso de las empresas de coinversión propuestas y la creación de
regulaciones para la adquisición de compañías europeas por parte de estadounidenses, hasta la promul-
gación de estrictas leyes proteccionistas.
La amenaza percibida por los europeos se expresa con claridad en el conocido libro, The American
Challenge, publicado en 1968, donde el autor francés J. J. Servan-Schreiber escribió:
Es muy probable que dentro de quince años la tercera potencia industrial más grande del mundo, solo
detrás de Estados Unidos y Rusia, no sea Europa sino la industria de Estados Unidos en Europa. Actual-
mente, en el noveno año del Mercado Común, este mercado europeo tiene una organización básicamente
estadounidense.4

2
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) fue resultado directo del Plan Marshall.
3
David M. Kennedy y Lizabeth Cohen, The American Pageant, 15a ed. (Boston: Houghton Mifflin, 2012).
4
J. J. Servan-Schreiber, The American Challenge (Nueva York: Atheneum Publishers, 1968), p. 3.
 Capítulo 2 El entorno dinámico del comercio internacional 33

Figura 2.3 1963 1979 1984 1996 2000 2005 2011 2017
Nacionalidad de las
Estados Unidos 67 47 47 24 36 33 29 38
100 corporaciones
Alemania 13 13 8 13 12 15 11 8
industriales más
Britain 7 7 5 2 5 10 8
grandes del mundo Reino Unido 5
(con base en sus Francia 4 11 5 13 11 10 10 8
ingresos anuales) Japón 3 7 12 29 22 12 11 8
Fuente: “2017 Global 500”,
Italia 2 3 3 4 3 3 4 2
Fortune, http://www.fortune. Países Bajos-Reino Unido 2 2 2 2 2 1
com. Países Bajos 1 3 1 2 5 2 2 3
Suiza 1 1 2 5 3 4 2 2
Luxemburgo 1
Bélgica 1 1 1 1
Noruega 1 1
Finlandia
Brasil 1 1 1
Canadá 2 3
India 1 1
Kuwait 1
México 1 1 1 1 1
Venezuela 1 1 1 1
Corea del Sur 4 4 1 3 3
Suecia 1
España 1 3 1
Rusia 2 1
China 2 1 6 19
Malasia 1
Taiwán 1 1
Tailandia

La predicción de Servan-Schreiber no se hizo realidad por distintas razones, pero una de las más
importantes fue que las CMN estadounidenses enfrentaron el resurgimiento de la competencia del resto
del mundo. El crecimiento de la economía mundial y la reconstrucción posterior a la Segunda Guerra
Mundial permitieron que saliera a flote la competencia que desafió la supremacía de la industria esta-
dounidense. La competencia surgió en todos los frentes; Japón, Alemania, la mayor parte del mundo
industrializado y muchos países en desarrollo se esforzaban por satisfacer la demanda surgida dentro
de sus fronteras, pero también buscaban mercados mundiales. Los países que se consideraban menos
desarrollados fueron reclasificados como países industrializados recientemente (PIR). Varios de ellos,
como Brasil, México, Corea del Sur, Taiwán, Singapur y Hong Kong, experimentaron una industriali-
zación rápida en industrias específicas, y se convirtieron en competidores mundiales dinámicos en los
ramos de producción de acero, construcción naval, aparatos electrónicos de consumo, automóviles,
aviones ligeros, calzado, textiles, ropa y otros productos. Además de los PIR, países en desarrollo como
Venezuela, Chile y Bangladesh establecieron compañías de propiedad estatal (CPE) que operaban en
otros países. Una compañía estatal venezolana tiene una subsidiaria en Puerto Rico que produce telas,
cosméticos, sillas y cremalleras; también existen compañías chilenas y colombianas en Puerto Rico. En
Georgia, Estados Unidos, una compañía venezolana opera en el sector agrícola; y Bangladesh, el sexto
exportador más grande de prendas de vestir a Estados Unidos, también cuenta con una compañía de
colchones en Georgia.
En resumen, el poder y el potencial económicos se distribuyeron de una manera más uniforme que en
la época en que Servan-Schreiber advertía a Europa del dominio de las multinacionales estadounidenses.
En la actualidad, Estados Unidos comparte su posición en el comercio mundial con otras naciones.
Por ejemplo, en 1950 Estados Unidos representaba 39 por ciento del producto interno bruto (PIB) del
mundo, pero en 2017 representaba menos de 25 por ciento. Sin embargo, durante ese periodo el PIB global
creció considerablemente, al igual que la producción manufacturera mundial: todos los países compar-
tían un “pastel” económico mucho más grande. Este cambio se reflejó también en las fluctuaciones del
crecimiento de las CMN de otros países. En la figura 2.3 se representan los cambios impresionantes que
ocurrieron entre 1963 y 2017. En 1963 Estados Unidos poseía 67 de las corporaciones industriales más
34 Parte Uno Introducción

grandes del mundo. En 1996 la cifra había caído a 24, mientras que Japón incrementó su número de 3 a 29
de las corporaciones más grandes, y Corea del Sur aumentó de 0 a 4. Y después del gran auge económico
que se vivió en la década de 1990 en Estados Unidos, 36 de las compañías más grandes eran estadouniden-
ses, sólo 22 eran japonesas y ninguna era coreana. Más recientemente, GAZPROM, la colosal empresa
rusa de gas natural, fue la primera compañía del este de Europa en ingresar a las 100 empresas globales
más grandes, ubicándose en el lugar 63 de la lista más reciente de Fortune. La caída de la posición de las
compañías japonesas y la escalada drástica de las empresas chinas también son hechos relevantes.
Otra dimensión del poder económico mundial, la balanza comercial, también refleja el papel cam-
biante de Estados Unidos en el comercio mundial. Entre 1888 y 1971, Estados Unidos vendió más a
otros países de lo que compró de ellos; es decir, Estados Unidos tenía una balanza comercial favorable
(o superávit). Sin embargo, en 1971 Estados Unidos registró un déficit de $2 mil millones, el cual creció
de manera constante hasta llegar a $160 mil millones en 1987. Después de eso, el déficit en la balanza
comercial bajó a $74 mil millones en 1991, pero comenzó a aumentar nuevamente, y en 2007 ya había
rebasado los $700 mil millones. A medida que el dólar estadounidense continuó debilitándose, el défi-
cit comercial comenzó a disminuir un poco en el otoño de 2007. La consecuencia positiva de la crisis
financiera global que inició en 2008 en Estados Unidos fue que el déficit comercial de ese país se redujo
a la mitad durante 2009, después de su gran incremento en 2007. Sin embargo, en 2017 el déficit era de
casi $800 mil millones.
La competencia intensa para las empresas estadounidenses durante la década de 1980 y principios de
la de 1990 planteó dudas similares a las que se escuchaban en Europa dos décadas atrás: cómo mante-
ner la fuerza competitiva de las empresas estadounidenses, evitar que las CMN extranjeras dominaran
los mercados, e impedir “la compra de Estados Unidos”. En la década de 1980, Estados Unidos vio cómo
su posición competitiva en bienes de capital, como computadoras y maquinaria, se redujo notoriamente.
De 1983 a 1987, casi 70 por ciento del aumento en el déficit comercial correspondió a bienes de capital
y automóviles. En aquella época, esas industrias estadounidenses pagaban salarios altos y tenían perso-
nal muy bien capacitado. Sin embargo, la industria de Estados Unidos recibió una llamada de urgencia
y respondió reestructurando sus industrias; en esencia, se volvieron más austeras y dinámicas. Hacia
finales de la década de 1990, el país estaba una vez más fortaleciendo su posición en bienes de capital,
particularmente con excedentes comerciales en la categoría de alta tecnología.
Entre las preguntas más importantes que surgieron en la década de 1980 están las relacionadas con la
capacidad de las compañías estadounidenses para competir en los mercados extranjeros, y con el carácter
justo de las políticas comerciales internacionales de algunos países. Surgieron fricciones comerciales
por las ventas de automóviles y artículos electrónicos japoneses en Estados Unidos, y por las prácticas
comerciales restrictivas de Japón. Estados Unidos, un fuerte defensor del libre comercio, enfrentó el
dilema de cómo alentar a sus socios comerciales a ser recíprocos y abrir sus mercados sin provocar mayor
proteccionismo. Además de presionar con éxito a Japón para que abriera sus mercados a ciertos tipos
de comercio e inversión, Estados Unidos fue una fuerza impulsora en el establecimiento de la OMC.
En la última década del siglo XX se gestaron cambios profundos en el comercio mundial. La integra-
ción definitiva de los países de la Unión Europea, la firma del Tratado de Libre Comercio de América
del Norte (TLCAN) y del Área de Libre Comercio del Sudeste Asiático (AFTA), así como la rápida
evolución de Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC), representan el inicio de los blo-
ques comerciales globales que, de acuerdo con muchos expertos, dominarán los patrones comerciales
en el futuro. Con la devolución de Hong Kong a China en 1997 y de Macao en el año 2000, los asiáticos
retomaron el control y la administración de todo el continente asiático por primera vez en 400 años.
Durante las décadas transcurridas desde la Segunda Guerra Mundial, Occidente ha establecido los
patrones comerciales, pero Asia es una fuerza cada vez más poderosa, si no es que la más importante.

Más allá de la El vertiginoso crecimiento nunca antes visto de la economía de Estados Unidos a finales de la década de
primera década 1990 disminuyó de manera importante en años recientes y, desde luego, de forma drástica en 2009. El
crecimiento en la mayor parte del resto del mundo siguió el mismo patrón con excepción de China. La
del siglo XXI Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) estima que las economías de
los países miembros crecerán a una tasa promedio anual de 3 por ciento durante los próximos 25 años,
la misma tasa registrada los 25 años anteriores. En contraste, las economías de los países en desarrollo
crecerán a un ritmo más rápido: desde una tasa anual de 4 por ciento en el último cuarto de siglo hasta
una tasa de 6 por ciento en los próximos 25 años. Su participación en la producción mundial crecerá
desde un sexto hasta casi un tercio durante el mismo periodo. El Banco Mundial estima que cinco
países (Brasil, China, India, Indonesia y Rusia), cuya participación en el comercio mundial representa
apenas un tercio de la actividad comercial de la Unión Europea, en 2020 tendrán una participación
 Capítulo 2 El entorno dinámico del comercio internacional 35

50 por ciento mayor que la de la Unión Europea. Como consecuencia, la capacidad y la influencia eco-
nómicas se alejarán de los países industrializados —Japón, Estados Unidos y la Unión Europea— para
desplazarse hacia países latinoamericanos, de Europa del Este, Asia y África.
Esto no significa que los países de Europa, Japón y Estados Unidos dejarán de ser importantes; esas
economías continuarán siendo mercados grandes y lucrativos, y las compañías establecidas en ellos sal-
drán beneficiadas. Esto quiere decir que si una compañía desea jugar un papel relevante en el siglo XXI,
ahora es el momento de comenzar a construir los cimientos. ¿De qué manera afectarán a las empresas
internacionales los cambios que están ocurriendo en el mercado global? Por un lado, el nivel y la inten-
sidad de la competencia cambiarán a medida que las compañías se enfoquen en ingresar a mercados
emergentes, áreas comerciales regionales, mercados establecidos en Europa, Japón y Estados Unidos, y
en mantener su posición en ellos.
Las compañías buscan formas de ser más eficientes, aumentar la productividad y expandir su alcance
global, mientras conservan su capacidad de responder con rapidez y ofrecer los productos que demande
el mercado. Por ejemplo, grandes compañías chinas de propiedad estatal están haciendo grandes inver-
siones en las economías en desarrollo. Samsung de Corea del Sur ha invertido $500 millones en México
para garantizar su acceso a los mercados en el área del Tratado de Libre Comercio de América del Norte.
Whirlpool, el fabricante estadounidense de aparatos electrodomésticos que aseguró el primer lugar en
el negocio global de ese sector al adquirir la división europea del fabricante Royal Dutch Philips, de
inmediato comenzó a reestructurarse en una versión de una compañía global. Estos son unos cuantos
ejemplos de cambios que están ocurriendo en las compañías multinacionales mientras se preparan para
lo que resta del siglo XXI.
Las compañías globales no son las únicas que buscan con ahínco nuevas oportunidades en el mer-
cado. Las compañías pequeñas están utilizando enfoques novedosos que les permitan ofrecer sus pro-
ductos y buscar formas de aplicar su experiencia tecnológica para exportar bienes y servicios que antes
no se vendían en el exterior. Una pequeña compañía del Medio Oeste de Estados Unidos que fabrica y
congela masa para pan, y la vende a los supermercados para que la horneen y vendan como propia, vio
oportunidades en el exterior y comenzó a exportar a Japón. Las ventas internacionales, aunque escasas
en un inicio, pusieron al descubierto tal potencial que la compañía vendió su negocio en Estados Unidos
para concentrarse en las operaciones internacionales. Otros ejemplos de compañías pequeñas incluyen a
Nochar Inc., la cual produce un retardador de fuego que desarrolló hace una década para las 500 millas
de Indianápolis. En la actualidad, la compañía obtiene 32 por ciento de sus ventas al exterior en 30
países. En tanto que 50 de los exportadores más grandes realizan 30 por ciento de las exportaciones de
mercancías de Estados Unidos, el resto proviene de compañías medianas y pequeñas como las mencio-
nadas anteriormente. El mundo de los negocios está pasando por una actividad muy agitada, a medida
que las compañías grandes y pequeñas se ajustan a la internacionalización del mercado local y exterior.

Balanza de pagos Cuando los países comercian, hay transacciones financieras entre compañías o consumidores de
diferentes naciones: se exportan e importan productos y servicios, se intercambian aportaciones mone-
tarias, se realizan inversiones y pagos en efectivo, y se reciben órdenes de pago; además, se toman
vacaciones y se viaja al extranjero. En pocas palabras, a lo largo de un periodo hay un flujo constante de
dinero hacia dentro y fuera de un país. El sistema de cuentas que registra las transacciones financieras
internacionales de un país se conoce como balanza de pagos.
OA 2-2 El estado de cuenta de la balanza de pagos de una nación registra todas las transacciones financie-
La importancia ras entre sus residentes y los del resto del mundo durante un periodo determinado, por lo general, un
de las cifras en la año. Debido a que el registro de la balanza de pagos se mantiene en un sistema de contabilidad de do-
balanza de pagos ble entrada, siempre debe estar en equilibrio. Como ocurre en los estados financieros de una compa-
ñía específica, los activos y los pasivos o los créditos y las deudas deben compensarse entre sí. Y, al igual
para la economía de
que en el estado de cuenta de una compañía, el hecho de que esos rubros estén equilibrados no significa
un país
que una nación esté en una situación financiera particularmente buena o mala. Una balanza de pagos es
el registro de una condición, no un determinante de la condición. Cada una de las transacciones finan-
cieras de la nación con otros países se refleja en su balanza de pagos.
La balanza de pagos de una nación representa una perspectiva general de su posición económica
internacional, y es una medida económica importante que utilizan las oficinas del erario público, los
bancos centrales y otras entidades gubernamentales cuya responsabilidad es mantener la estabilidad en
la economía externa e interna. Una balanza de pagos representa la diferencia entre el ingreso proveniente
de países extranjeros, por un lado, y los pagos a ellos, por el otro. En el lado positivo de la balanza de
pagos de un país están las ventas de mercancías de exportación; el dinero gastado por turistas que llegan
del extranjero; los pagos al gobierno por seguros, transporte y servicios similares; los pagos de dividendos
36 Parte Uno Introducción

Figura 2.4 Exportaciones

Principales
Bienes $ 1551
componentes de la
Servicios 781
cuenta corriente
Ingresos recibidos del exterior 927
de Estados Unidos,
Importaciones
2017 (miles de
millones de dólares) Bienes −2362
Servicios −538
Pagos al exterior −710
Transferencias corrientes unilaterales netas 235
Balance de cuenta corriente −116

e intereses por las inversiones en el exterior; los rendimientos sobre el capital invertido en otros países;
nuevas inversiones extranjeras en el país; y los pagos de gobiernos extranjeros.
En el lado negativo están los costos de los bienes importados, el gasto de turistas del país en el exterior,
nuevas inversiones en otras naciones, y el costo de la ayuda militar y económica al extranjero. Un déficit
ocurre cuando los pagos internacionales de un país son mayores que los ingresos, y se puede reducir o
eliminar mediante el incremento de los ingresos internacionales (por ejemplo, aumentar las exporta-
ciones o recibir más turistas de otros países), y/o la reducción de los gastos en el extranjero. El estado
financiero de una balanza de pagos consta de tres cuentas: la cuenta corriente (un registro de todas las
exportaciones e importaciones de bienes y servicios, más las transferencias unilaterales de fondos); la
cuenta de capital (un registro de la inversión directa, el portafolio de inversiones y los movimientos de
capital de corto plazo entre el país en cuestión y el extranjero); y la cuenta de reservas oficial (un registro
de las exportaciones e importaciones de oro, del aumento o la disminución en el intercambio de divisas,
y el aumento o la disminución de los pasivos en los bancos centrales extranjeros). De las tres, la cuenta
corriente es fundamental en el comercio internacional.
La cuenta corriente es importante debido a que incluye todo el comercio internacional de mercancías
y cuentas de servicio, es decir, cuentas del valor de todos los bienes y servicios que se importaron y
exportaron, y todos los ingresos y pagos de las inversiones y los empleos en el extranjero. La figura 2.4
muestra el cálculo de la cuenta corriente de Estados en 2017.
Desde 1971 Estados Unidos ha tenido un balance de cuenta corriente favorable (como porcentaje
del PIB) sólo en algunos años (vea la figura 2.5). Los desequilibrios resultaron principalmente de su

Figura 2.5
Balance de la cuenta corriente de Estados Unidos (como porcentaje del PIB)
Porcentaje
+2

+1

−1

−2

−3

−4

−5

−6

−7

−8

−9
1971 1976 1981 1986 1991 1996 2001 2006 2011 2017
Fuente: Banco Mundial, 2018.
 Capítulo 2 El entorno dinámico del comercio internacional 37

demanda de petróleo y sus derivados, automóviles, bienes duraderos y otras mercancías. Debido al
enorme incremento en la producción petrolera de Estados Unidos en 2013 y 2014, el déficit comercial
de mercancías cayó por debajo de la marca de los $700 mil millones. Sin embargo, desde entonces vol-
vió a subir a más de $800 mil millones. Este tipo de desequilibrios tiene efectos drásticos en la balanza
de pagos y, por lo tanto, en el valor del dólar estadounidense en el mercado mundial. Con el tiempo,
esos factores requieren un ajuste por medio de una modificación de la tasa cambiaria, los precios y/o
los ingresos. En resumen, cuando se agota la riqueza de un país cuyos gastos exceden a sus ingresos,
ese país —al igual que sucede en el caso de un individuo— debe reducir su nivel de vida. Si los residentes
no lo hacen de forma voluntaria, la tasa cambiaria de su moneda disminuye en relación con las divisas
extranjeras y, por medio del mercado de divisas, el poder de adquirir bienes extranjeros se transfiere de
un país a otro.
A medida que el déficit comercial de Estados Unidos ha crecido, las presiones comenzaron a reducir
el valor del dólar; y cuando las divisas extranjeras valen más dólares, los productos (y las compañías)
de Estados Unidos resultan menos costosos para el cliente extranjero y entonces se incrementan las
exportaciones. Eso también implica que los productos extranjeros resulten más caros para el consumidor
estadounidense, de modo que se reduce la demanda de productos de importación. Asimismo, las inver-
siones con capital denominado en dólares y ese tipo de bienes de inversión se vuelven menos atractivos.
De hecho, el dólar se vuelve menos útil como divisa internacional.

Proteccionismo Los ejecutivos de empresas internacionales tienen claro que en el mundo existen aranceles, cuotas y
barreras no arancelarias, diseñados para proteger el mercado de un país de la intrusión de compañías
OA 2-3
foráneas. A pesar de que la Organización Mundial del Comercio ha logrado reducir los aranceles, los
Los efectos del países siguen recurriendo a medidas de proteccionismo. Las naciones utilizan barreras legales, cambia-
proteccionismo en el rias y psicológicas para restringir la entrada de bienes indeseables. Las compañías trabajan en conjunto
comercio mundial para establecer barreras privadas en el mercado, mientras que la estructura misma del mercado puede
generar barreras enormes a la importación de bienes. Por ejemplo, Estados Unidos y otros países a
menudo han acusado a China de mantener bajo el valor de su moneda de forma deliberada para fomen-
tar las exportaciones y limitar las importaciones. El complejo sistema de distribución en Japón, como
se estudiará en detalle en el capítulo 15, es un buen ejemplo de una estructura de mercado que crea una
barrera comercial. Sin embargo, a pesar de ser efectiva al lograr mantener fuera del mercado algunos
productos, en un sentido legal no puede considerarse una barrera comercial.

Protección con Los proteccionistas esgrimen innumerables razones para mantener restricciones gubernamentales en el
fundamento comercio, pero todos los argumentos, en esencia, se clasifican de acuerdo con las siguientes categorías:
1) protección de una industria incipiente, 2) protección del mercado local, 3) necesidad de mantener
lógico y sin él el dinero dentro del país, 4) fomento de la acumulación de capital, 5) conservación del nivel de vida y
de los salarios reales, 6) conservación de los recursos naturales, 7) industrialización de una nación de
ingresos bajos, 8) conservación de los puestos de trabajo y reducción del desempleo,5 9) defensa nacio-
nal, 10) aumento del tamaño de los negocios, y 11) represalias y estrategias de negociación. En general,
los economistas consideran válidos solo los argumentos que hacen referencia a industrias incipientes,
defensa nacional e industrialización de los países subdesarrollados. El argumento de la conservación
de recursos está ganando validez en una era de conciencia ambiental y escasez mundial de materias
primas y mercancías agrícolas. Se puede argumentar a favor de la protección temporal de mercados con
un excedente en la capacidad productiva o en la mano de obra cuando ese tipo de protección facilita
una transición ordenada. Sin embargo, ese tipo de protección suele ser de largo plazo y contribuye a la
ineficiencia industrial, a la vez que limita el ajuste realista de una nación a su situación mundial.
Para dar una idea del costo para el consumidor, considere los resultados de un estudio reciente de 21
industrias protegidas. La investigación mostró que los consumidores estadounidenses pagan alrededor
de $70 mil millones al año en precios más altos debido a los aranceles y otras restricciones proteccionis-
tas. En promedio, el costo para los consumidores por mantener un empleo en esas industrias protegidas
fue de $170 000, una cifra mucho más alta que los salarios y las prestaciones que recibe el obrero es-
tadounidense promedio. Por desgracia, el proteccionismo es un argumento que utilizan los políticos para
ganar adeptos, sobre todo en las épocas en que se reducen los salarios y/o aumenta el desempleo, pero
es una estrategia que rara vez conduce al crecimiento renovado de las industrias en declive. Además, los

5
Jeff Madrick, “Our Misplaced Faith in Free Trade”, The New York Times, 5 de octubre de 2014, p. SR5.
38 Parte Uno Introducción

Recortes a los aranceles en diferentes

CRUCE DE FRONTERAS 2.1 direcciones

El gobierno estadounidense está considerando la posibilidad de concluir que las compañías chinas de paneles habían reci-
de reducir los aranceles al calzado deportivo. Sin embargo, bido subsidios injustos de su gobierno e introducido produc-
en otro caso el gobierno toma la dirección opuesta: desea tos al mercado estadounidense por debajo de sus costos.
reducir la importación de paneles solares provenientes de Sin embargo, los aranceles han alterado la industria de
China. la energía solar estadounidense. Muchos fabricantes se
La hora de la verdad llega, por así decirlo, cuando sale declararon en bancarrota debido a la intensa competencia
a relucir el tema del calzado deportivo. New Balance, un de China, en tanto que desarrolladores, instaladores y con-
fabricante de Maine, detesta la idea del libre comercio. Esta sumidores se han visto beneficiados por la disponibilidad de
compañía se beneficia actualmente de los aranceles, que en paneles de bajo costo. En un caso comercial similar, China
ocasiones rebasan 60 por ciento, como en el caso de las za- y la Unión Europea acordaron un precio mínimo y una cuota
patillas deportivas fabricadas en Vietnam. New Balance paga por volumen para los módulos chinos.
a sus trabajadores en Maine más de $10 la hora, mientras que Para complicar aún más la situación, el Departamento de
los fabricantes vietnamitas pagan a sus empleados $0.46 Justicia estadounidense acusó a cinco miembros del perso-
por hora. En cambio, Nike preferiría importar de Vietnam nal militar chino de realizar ataques por internet a algunas
una mayor cantidad de sus modelos de calzado diseñados en compañías estadounidenses del sector, siendo SolarWorld
Estados Unidos, para ofrecer precios más bajos a los consu- la principal víctima. Afirmó que ingresaron ilegalmente a sus
midores. Nike argumenta que aranceles más bajos crearán computadoras para robar documentos financieros y legales,
puestos de trabajo con altos salarios en Estados Unidos para después de que se habían presentado quejas en contra de
profesionales que van desde diseñadores hasta ingenieros los fabricantes chinos. Por su parte, el gobierno chino mani-
de producto. Nike y otras empresas que apoyan los acuer- festó su descontento por los aranceles.
dos de libre comercio argumentan que las barreras aran- En el momento en que se escribe este libro, la adminis-
celarias que conservan empleos en una industria a menudo tración de Trump está determinando cuánto aumentará los
carecen de sentido en el contexto de los riesgos y beneficios aranceles a los equipos chinos de energía solar. Sin embargo,
generales que representan para los estadounidenses. a medida que la energía solar se encarece más, la contami-
Mientras tanto, el gobierno estadounidense ha logrado nación se incrementa.
reducir a la mitad las importaciones de paneles solares pro-
venientes de China, y los fabricantes estadounidenses de
Fuentes: Eric Marting, “New Balance Wants Its Tariffs, Nike Doesn’t”,
esos productos están muy satisfechos. En 2012 Estados Uni- Bloomberg BusinessWeek, 13 de mayo de 2012, pp. 14-15; Ben Wolfgang,
dos impuso cuotas de entre 24 y 36 por ciento a los paneles “Trump’s Decision on China Tariffs to Signal Direction for Trade Deficits, Solar
importados fabricados con celdas solares de China, después Industry”, Washington Post, 16 de enero de 2018, en línea.

empleos que se conservan lo hacen a un costo muy alto, al convertirse en un impuesto que los consumi-
dores pagan sin saberlo.
En la figura 2.6 se ofrece una perspectiva más amplia de cómo el libre comercio ha afectado a las
naciones participantes durante las últimas tres décadas. En ella, se observa el incremento del poder
adquisitivo del consumidor promedio desde 1990 en Estados Unidos, Canadá, México y China. Durante
el periodo de 1990 a 2016, los consumidores de esos cuatro países han disfrutado de un aumento en sus
ingresos: Estados Unidos de 42 por ciento, Canadá de 39 por ciento, México de 40 por ciento, y China
de un sorprendente 750 por ciento.
Los dos grandes avances en el libre comercio durante esos años para Estados Unidos fueron: 1) el
Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), firmado en 1994; y 2) el reconocimiento
del estatus de relación comercial normal permanente (PNTR, por las siglas de permanent normalized
trade relationship) al comercio con China en el año 2000. El siguiente año ese país asiático ingresó a la
Organización Mundial del Comercio (OMC). En otras secciones del libro se analizarán ambos sucesos
con cierto detalle.
Los ingresos de los canadienses y estadounidenses continuaron aumentando de forma rápida des-
pués de la firma del acuerdo con México. El consumidor mexicano promedio perdió aproximadamente
$1 000 en su poder adquisitivo en 1995, pero lo recuperó en 1997. Desde entonces, el TLCAN ha
fomentado el crecimiento de las tres economías. Es más, si se realiza un análisis similar del desempleo
en Estados Unidos, no se encuentra evidencia de que el TLCAN haya provocado la pérdida de empleos
entre los ciudadanos de ese país.
Después del reconocimiento del comercio con China como PNTR, el poder adquisitivo del estadou-
nidense promedio registró una caída de $21 durante 2001. Hay que recordar que este también fue el
 Capítulo 2 El entorno dinámico del comercio internacional 39

Figura 2.6 60 000

Crecimiento del
poder de compra
del consumidor 50 000
entre 1990 y 2016
(PIB per cápita,
paridad del poder 40 000
adquisitivo, dólares
constantes de 2011)
Fuente: Banco Mundial, 30 000
Indicadores del desarrollo
mundial, 2018.

20 000

10 000

0
1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016

Estados Unidos Canadá México China

año de los ataques terroristas perpetrados el 11 de septiembre y de la crisis de las empresas punto com.
Después, en 2002 se inició un periodo de seis años de incrementos estables en el poder adquisitivo de los
estadounidenses, hasta el inicio de la llamada Gran Recesión en 2008. La tasa de desempleo en Estados
Unidos alcanzó su punto más bajo del periodo al ubicarse en 4.0 por ciento en 2000; en 2002 llegó al
punto máximo de 6.0 por ciento. Se podría culpar de la pérdida de esos empleos a los acuerdos con los
chinos; sin embargo, nuevamente los ataques terroristas y la crisis de las empresas de internet confunden
el análisis. Asimismo, la tasa de desempleo promedio en Estados Unidos durante el periodo de 1990 a
2013 fue de 5.8 por ciento; excluyendo los años de la Gran Recesión (de 2009 a 2013), el promedio fue
de 5.2 por ciento.
Desde luego, este análisis es demasiado simplista, pero pensamos que es difícil concluir que el libre
comercio perjudicó los ingresos o la planta laboral durante las últimas tres décadas. Muchos estadou-
nidenses han padecido y continuarán padeciendo por las fricciones en una economía fluctuante. De
hecho, las principales afectaciones han sido producto, sobre todo, de la escasa visión y las omisiones
de los políticos y líderes financieros estadounidenses. En al menos tres de los países incluidos en nuestro
análisis, durante las últimas tres décadas ha surgido una peligrosa división económica. Muchos culpan
al libre comercio, pero los verdaderos culpables son las decisiones internas que se han tomado acerca de
la distribución de la riqueza, las políticas fiscales y las relaciones laborales.6 El inicio de las correcciones
pudo observarse cuando los empleados de Walmart y McDonald’s (trabajadores de servicios) comenza-
ron a protestar por salarios bajos y prestaciones costosas. La mayoría de los economistas coinciden en
que los recortes a los impuestos federales de 2016 para los estadounidenses más ricos sólo aumentarán
la brecha entre los ricos y pobres de ese país.

Barreras Para fomentar el desarrollo de la industria local y proteger la industria existente, los gobiernos suelen
comerciales establecer ciertos tipos de barreras al comercio como aranceles y diversas barreras no arancelarias,
incluyendo cuotas, boicots, y barreras monetarias y comerciales (vea la figura 2.7 para conocer una lista
OA 2-4 completa). Las barreras se aplican en contra de las importaciones y las empresas extranjeras. Si bien las
Los diferentes razones para aplicar esas barreras pueden ser económicas o políticas, las fomenta la industria local. Ya
tipos de barreras sea que las barreras obedezcan a una lógica económica o no, el hecho es que existen.
comerciales

6
Eduardo Porter y Karl Russell, “It’s an Unequal World. It Doesn’t Have to Be”, The New York Times, 19 de diciembre de 2017,
p. B3.
40 Parte Uno Introducción

Figura 2.7
Categorías de las barreras comerciales

• Políticas de importación (por ejemplo, aranceles y otros cargos • Barreras a la inversión (por ejemplo, limitaciones a la
por importación, restricciones cuantitativas [cuotas], licencias participación en divisas extranjeras y al acceso a programas de
de importación, barreras aduanales, boicots, embargos y otras investigación y desarrollo financiados por gobiernos extranjeros,
barreras de acceso a los mercados). requisitos de contenido local, requisitos para transferencia de
• Medidas sanitarias y fitosanitarias, así como barreras técnicas tecnología y de desempeño de exportación, y restricciones a la
al comercio. repatriación de utilidades, capital, tarifas y regalías).
• Políticas gubernamentales (por ejemplo, políticas que favorecen • Conducta anticompetitiva tolerada por el gobierno por parte
“la compra de productos nacionales” y licitaciones cerradas). de empresas privadas o estatales que restringe la venta o
• Subsidios a exportaciones (por ejemplo, financiamiento compra de bienes o servicios de un país en los mercados de
de exportaciones en términos preferenciales y subsidios a la otras naciones.
exportación agrícola que desplazan las exportaciones de un país • Restricciones comerciales que afectan el comercio electrónico
en mercados de un tercero). (por ejemplo, medidas arancelarias y no arancelarias,
• Falta de protección a la propiedad intelectual (por ejemplo, regulaciones y normas onerosas y discriminatorias, e impuestos
sistemas inadecuados de patentes, derechos de autor y discriminatorios).
marcas registradas, y falta de cumplimiento de los derechos de • Otras barreras (que incluyen a más de una categoría, por
propiedad intelectual). ejemplo, soborno y corrupción, o que afecten a un solo sector).
• Barreras de servicios (por ejemplo, límites a la gama de
servicios financieros ofrecidos por instituciones financieras
extranjeras, regulación de los flujos de datos internacionales,
restricciones al uso del procesamiento de datos del extranjero, y
barreras a la prestación de servicios por parte de profesionales
extranjeros);

Fuente: Office of the U.S. Trade Representative, 2015 National Trade Estimate Report on Foreign Trade Barriers, pp. 1-2.

Aranceles. En términos sencillos, un arancel es un impuesto que establece un gobierno sobre los bie-
nes que entran por sus fronteras. Los aranceles se pueden utilizar como un impuesto que genera ingresos
o para desalentar la importación de bienes, o para ambos fines. Las tasas de los aranceles se basan en el
valor o la cantidad, o en una combinación de ambos. En Estados Unidos, por ejemplo, los derechos de
aduanas se clasifican como sigue: 1) impuestos ad valorem, los cuales se basan en un porcentaje del valor
determinado de los bienes importados; 2) impuestos específicos, que incluyen un monto estipulado por
unidad de peso o por alguna otra medida de cantidad; y 3) impuesto compuesto, que combina impuestos
ad valorem y específicos sobre un artículo en particular, es decir, un gravamen por kilogramo más un por-
centaje del valor. Debido a que los aranceles cambian con frecuencia, los exportadores deben consultar
los aranceles vigentes que se publican para cada país.7 En general, los aranceles:

Incrementan Las presiones inflacionarias.

Los privilegios de intereses particulares.
El control del gobierno y las consideraciones políticas en los asuntos económicos.
El número de aranceles (ya que propician más aranceles en reciprocidad).
Debilitan Las posiciones en la balanza de pagos.
Los patrones de oferta y demanda.
Las relaciones internacionales (pueden iniciar guerras comerciales).
Restringen Las fuentes de suministro para los fabricantes.
Las opciones disponibles para los consumidores.
La competencia.

Además, los aranceles son arbitrarios, discriminatorios y requieren constante administración y supervi-
sión. A menudo se utilizan como represalia en contra de medidas proteccionistas de socios comerciales.
En una disputa con la Unión Europea (UE) en relación con los subsidios en la exportación de pasta,
Estados Unidos ordenó un incremento de 40 por ciento en los aranceles del espagueti europeo y la pasta
fina. La Unión Europea puso en marcha represalias en contra de las nueces y los limones de Estados
Unidos. La guerra de la pasta se intensificó cuando Europa incrementó los aranceles a los fertilizantes,
productos de papel y la manteca de res de Estados Unidos, y este último respondió de la misma forma. La

7
Puede descargar todo el Sistema Armonizado de Aranceles (Harmonized Tariff Schedule) de Estados Unidos o consultarlo
mediante una base de datos de aranceles interactiva en http://www.usitc.gov; seleccione Harmonized Tariff Schedule.
 Capítulo 2 El entorno dinámico del comercio internacional 41

Los monos que cruzaron la frontera dentro

CRUCE DE FRONTERAS 2.2 de unos pantalones

Robert Cusack introdujo ilícitamente a Estados Unidos una el hecho más extraño y peligroso sea la introducción ilegal
especie de monos pigmeos en peligro de extinción, ¡en sus de cobras reales, que fueron contrabandeadas en latas de
pantalones! Un agente especial del Servicio de Pesca y Vida papas fritas desde Hong Kong.
Silvestre de Estados Unidos recibió un llamado del aero- El contrabando no solo es una acción en la que participan
puerto internacional de Los Ángeles luego de que Cusack individuos escurridizos. Las compañías multinacionales tam-
fuera detenido en la aduana procedente de Tailandia. Pronto bién pueden entrar en el juego. En años recientes ha habido
los funcionarios descubrieron que Cusack también llevaba detenciones por introducir ilegalmente teléfonos celulares
consigo cuatro aves tropicales en peligro de extinción y 50 en Vietnam, cigarrillos en Irak y Canadá, y platino en China.
orquídeas protegidas. “Cuando uno de los inspectores abrió El caso corporativo más llamativo, el cual se resolvió después
su equipaje, una de las aves voló”, comentó un funcionario, de un proceso judicial que duró nueve años, fue el de Amway
“y tuvo que correr para atraparla”. Después de encontrar las Corporation, que aceptó pagar al gobierno canadiense $38.1
otras aves y flores exóticas robadas, los inspectores pre- millones para cubrir los gastos aduanales que había eludido
guntaron: “¿Hay algo más que tenga que declarar? Cusack al subvalorar mercancía que exportó de Estados Unidos a
respondió: “Sí, traigo unos monos en mis pantalones”. Los Canadá durante seis años. De hecho, siempre que se impo-
monos terminaron en el zoológico de Los Ángeles y el contra- nen barreras comerciales, el contrabando es una reacción
bandista fue encarcelado durante 57 días, además de que se común. Hace cien años Rudyard Kipling escribió:
le impuso una multa de decenas de miles de dólares.
En un caso similar, Wang Hong, un exportador chino, Veinticinco ponis
se declaró culpable de ingresar de contrabando tortugas trotan en la oscuridad:
marinas a Estados Unidos. No las llevaba dentro de sus pan- Brandy para el cura,
talones; más bien, las “partes” de las tortugas se hicieron Tabaco para el oficinista,
pasar, entre otros objetos, por estuches y arcos de violín. Encaje para la dama,
Sin embargo, según la fiscal Sara Woodward, el traficante Cartas para un espía;
canadiense de tortugas Kia Xu fue capturado con 51 tortu- Y cuida la pared, querida, ¡mientras los caballeros pasan!
gas dentro de sus pantalones en el túnel Detroit-Windsor.
Fuentes: Robert Snell, “Feds Lift Veil on International Turtle Smuggling Ring”,
Un juez de Detroit ordenó detenerlo sin derecho a fianza.
Detroit News, 26 de septiembre de 2014, en línea; CBS Investigates, “16
Suponemos que el tigre de bengala no cabía en los panta- Arrested in SoCal Operation Targeting Exotic Animal Smuggling”, 20 de
lones de ninguna persona, pero terminó viviendo ilegalmente octubre de 2017, en línea; Rudyard Kipling, “A Smuggler’s Song”, Puck of Pook’s
en un jardín del condado Ventura, en California. Y tal vez Hill (1906).

guerra terminó cuando los europeos dejaron por fin de subsidiar las exportaciones de pasta. Los países
menos desarrollados han expresado cada vez con mayor energía su descontento por los aranceles que
imponen los estadounidenses y europeos a los productos agrícolas.

Cuotas y licencias de importación. Una cuota es un límite en dólares o en otra unidad especí-
fica, que se aplica a un tipo particular de bien. Gran Bretaña limita la importación de televisores a cierto
número; Alemania estableció cuotas a los cojinetes de rodamiento provenientes de Japón; Italia restringe
la importación de motocicletas japonesas; y Estados Unidos aplica cuotas al azúcar, los textiles y hasta
a los maníes. Las cuotas imponen una restricción absoluta en la cantidad que puede importarse de un
artículo específico. Cuando los japoneses dejaron entrar por primera vez el arroz extranjero a su país lo
hicieron aplicando una cuota, pero desde el año 2000 las cuotas fueron reemplazadas por aranceles.8 En
un caso más complicado, la guerra de los plátanos entre Estados Unidos y la Unión Europea dio como
resultado un sistema mixto en el que se permite la entrada de una primera cuota de plátanos a la Unión
Europea con un arancel, y luego de una segunda cuota sin arancel. A principios de 2010, cuando la pelí-
cula Avatar se exhibía en todos los cines del mundo, China ordenó que en sus salas solamente se exhibiera
la versión en 3D. Al igual que los aranceles, las cuotas tienden a incrementar los precios. Se estima que
las cuotas de Estados Unidos en textiles aumentan 50 por ciento el precio de mayoreo de la ropa.
Como medio para regular el flujo de intercambio y la cantidad de un artículo específico de consumo
importado, los países a menudo exigen licencias de importación. La diferencia fundamental entre las

8
Visite el sitio web de USA Rice Federation para mayores detalles, http://www.usarice.com; vea también James Day Hodgson,
Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business with the New Japan: Succeeding in America’s Richest Foreign Market, 2a. ed.
(Latham, MD: Rowman & Littlefield, 2008), para conocer la historia completa.
42 Parte Uno Introducción

cuotas y las licencias de importación como medios de control de

importaciones es la mayor flexibilidad de las licencias. Las cuotas
permiten la importación hasta que se cubren; las licencias limitan
las cantidades tomando en cuenta cada caso.

Restricciones voluntarias de exportación. Las restric-

ciones voluntarias de exportación (RVE) o acuerdos ordenados de
mercado (AOM) son similares a las cuotas. Las RVE —comunes
en textiles, ropa, acero, agricultura y automóviles— son un acuerdo
entre el país importador y el exportador para restringir el volumen
de las exportaciones. Durante muchos años, Japón tuvo una RVE
sobre los automóviles en Estados Unidos; es decir, Japón acordó
exportar una cantidad fija de automóviles anualmente. Cuando aún
se fabricaban televisores en Estados Unidos, Japón firmó un AOM
NYK Line (Nippon Yusen Kaisha) transporta automóviles de Japón a Aqaba,
Jordania, a través del Mar Rojo, con la finalidad de entregarlos a otros
que limitaba la exportación de televisores a color japoneses a Esta-
países de la zona, pero no a su vecino Israel. Debido al boicot árabe en dos Unidos a 1.56 millones de unidades por año. Sin embargo, las
contra de Israel, se realizan envíos separados de automóviles hacia el compañías japonesas comenzaron a ajustar sus estrategias al invertir
puerto adyacente de Eilat. De manera irónica, actualmente los automóviles en la fabricación de televisores en Estados Unidos y México y, como
se importan a la vecina Jordania mediante una segunda ruta: el puerto
israelí de Haifa. (©John Graham)
resultado, volvieron a conseguir el segmento de mercado completo
que habían perdido por medio del AOM, logrando dominar con el
tiempo todo el mercado. Se dice que una RVE es voluntaria debido
a que el país exportador fija los límites, pero en general se establece porque existe la amenaza del país
importador de aplicar cuotas y aranceles más severos si no se establece una RVE.

Boicots y embargos. Un boicot gubernamental es la restricción absoluta de la compra e importa-

ción de ciertos bienes y/o servicios de otros países. Esta restricción incluso puede abarcar prohibiciones
de viajes, como la que alguna vez se estableció a los turistas chinos, cuando el gobierno de Beijing se negó
a designar a Canadá como un destino aprobado para el turismo. Las autoridades de Beijing no fueron
muy claras en sus explicaciones, ni siquiera después de tres años de quejas y negociaciones con sus con-
trapartes canadienses, aunque muchos consideran que fue una consecuencia de las críticas implacables
de Canadá a las políticas chinas en materia de derechos humanos. Un embargo es el rechazo a vender
productos a un país específico. Un boicot público puede ser formal o informal, y estar patrocinado por el
gobierno o por alguna industria. Estados Unidos utiliza boicots y embargos en contra de países con los
que tiene algún conflicto. Por ejemplo, desde hace mucho tiempo, Estados Unidos impuso sanciones a
Irán y Corea del Norte, y continúa imponiendo sanciones comerciales a Rusia. Por fortuna, el presidente
Obama tomó medidas para levantar el muy antiguo embargo en contra de Cuba. Aunque el presiden-
te Trump revirtió algunos de los programas de apertura comercial con Cuba, hasta ahora su cambio
nacionalista de dirección ha sido moderado.9 Es común que los ciudadanos de un país, impulsados por
el gobierno o por algunos grupos civiles, boicoteen bienes de otras naciones. Un grupo de ciudadanos
boicoteó los productos de Nestlé por considerar que la manera en que esa multinacional promovía la
fórmula de leche infantil en los países menos desarrollados confundía a las madres y dañaba a sus bebés.

Barreras monetarias. Un gobierno puede regular de manera eficaz la posición de su comercio

internacional utilizando diversas restricciones de control cambiario; por ejemplo, podría declarar ese
tipo de restricciones para proteger su posición en la balanza de pagos o, de manera específica, para
favorecer o fomentar el desarrollo de ciertas industrias. Dos de esas barreras son el bloqueo de divisas y
la aprobación gubernamental para resguardar las divisas extranjeras.
El bloqueo de divisas se utiliza como arma política y como respuesta a situaciones difíciles en la
balanza de pagos. En efecto, el bloqueo detiene la totalidad de las importaciones, o bien, las importacio-
nes hasta cierto nivel. El bloqueo se lleva a cabo al prohibir que los importadores intercambien su divisa
nacional por la divisa del vendedor.
La aprobación del gobierno para resguardar las divisas extranjeras se utiliza a menudo en países donde
hay una escasez grave de divisas extranjeras. En un periodo u otro, la mayoría de los países latinoamerica-
nos o de Europa del Este han solicitado que todas las transacciones en divisas extranjeras sean aprobadas

9
“American and Cuba, the New Normal”, The Economist, 3 de enero de 2015, pp. 11–12; Karen DeYoung, “White House
Implements New Cuba Policy Restricting Travel and Trade”, Washington Post, 8 de noviembre de 2017, en línea.
 Capítulo 2 El entorno dinámico del comercio internacional 43

por un ministerio central. De esa manera, los importadores que desean comprar un bien extranjero deben
solicitar un permiso cambiario, es decir, la autorización para cambiar un monto de la moneda local por
divisas extranjeras.
Los permisos cambiarios también estipulan la tasa cambiaria, la cual puede ser desfavorable, depen-
diendo de los deseos del gobierno. Además, algunos permisos cambiarios establecen que el monto que se
cambiará debe depositarse en un banco local durante un periodo determinado antes de la transferencia
de bienes. Por ejemplo, en ocasiones, Brasil requiere que se efectúen los depósitos 360 días antes de la
fecha de importación. Esta es una restricción extrema, ya que los fondos no solo quedan fuera de cir-
culación, sino también sujetos a los estragos de la inflación. Ese tipo de políticas ocasionan problemas
importantes en el flujo de efectivo del importador e incrementan de manera notable el precio de las
importaciones. Es evidente que estas barreras comerciales en el cambio de divisas constituyen un factor
disuasivo para el comercio.

Estándares. Entre las barreras no arancelarias de esta categoría se encuentran las normas para
proteger la salud, la seguridad y la calidad de los productos. Con frecuencia, las normas se utilizan de
una manera rigurosa en extremo o discriminatoria para restringir el comercio, pero el gran volumen
de regulaciones en la categoría ya es de por sí un problema. La regulación sobre el contenido de frutas en
las mermeladas varía tanto de un país a otro que un especialista en agricultura afirma: “Un exportador de
mermelada necesita una computadora para evitar las regulaciones de un país o de otro”. Las diferencias
en las normas representan uno de los desacuerdos más grandes entre Estados Unidos y Japón. El tamaño
de los agujeros de los nudos en la madera contrachapada que se envía a Japón determina si un envío es
aceptado o no; si el agujero es demasiado grande, el envío será rechazado debido al incumplimiento de
las normas. Otros ejemplos incluyen los siguientes: en los Países Bajos, todos los huevos de gallina y
de pato importados deben tener marcado con tinta indeleble el nombre del país de origen; en España, los
envases de la leche condensada importada deben incluir una etiqueta que indique si el contenido de grasa
es menor que 8 por ciento; y en la Unión Europea se han establecido estrictos controles de importación a
la carne de res y sus derivados que provienen del Reino Unido, debido a la enfermedad de las vacas locas.
Se agregan a esta lista todos los alimentos genéticamente modificados, los cuales enfrentan una fuerte
oposición de la Unión Europea y de activistas de todo el mundo.
Estados Unidos y otros países requieren que algunos productos (los automóviles, en particular) inclu-
yan un porcentaje de “contenido local” para admitirlos en sus mercados. El Tratado de Libre Comercio
de América del Norte (TLCAN) estipula que todos los automóviles que provienen de los países miem-
bros deben tener al menos 62.5 por ciento de partes fabricadas en Norteamérica para evitar que fabrican-
tes extranjeros de automóviles utilicen a alguno de los países miembros como puerta de entrada para otro.

Sanciones antidumping. Históricamente, las barreras comerciales arancelarias y no arancelarias

han obstaculizado el libre comercio pero, con el paso del tiempo, se han eliminado o reducido por medio
de la intervención del GATT y la OMC. En la actualidad existe una nueva barrera no arancelaria: las
leyes antidumping que han surgido como un método para cerrar el paso a los bienes extranjeros a un mer-
cado. Las leyes antidumping fueron diseñadas para evitar que los productores extranjeros fijen “precios
predatorios”, una práctica en la que un productor vende intencionalmente sus productos en otro país
por un monto menor que el costo de producción con la finalidad de debilitar a la competencia y tomar

En 1912 Cracker Jack inventó la promoción de dulces que incluyen un juguete. Sin
embargo, el fabricante italiano de chocolates Ferrero llevó las cosas mucho más
lejos. Los huevos de chocolate de leche Kinder contienen “sorpresas” que los niños
de 37 países pueden disfrutar. El producto no está disponible en Estados Unidos
debido al riesgo de ahogamiento. Los Miaugipcios que aparecen en la fotografía se
producen en Argentina y se venden en México, e incluyen una etiqueta de adver-
tencia para excluir como consumidores a los niños menores de tres años de edad.
Cracker Jack se ha visto obligado a eliminar muchos de los bonitos juguetes que
incluyen esos paquetes por la misma razón. A finales de la década de 1990, Nestlé
lanzó un producto similar a los huevos Kinder en el mercado de Estados Unidos,
pero lo retiró por razones de seguridad. Wonderball es la versión más recien-
te, pero contiene figuras de chocolate comestibles. Para conocer más detalles,
visite http://www.ferrero.com.ar y https://www.fritolay.com/snacks/product-page/
cracker-jack. Los juguetes deben superar las dimensiones del tubo de plástico
(25.4 mm por 57.1 mm) para cumplir con la norma de seguridad estadounidense.
(©Sharon Hoogstraten ©ASSOCIATED PRESS)
44 Parte Uno Introducción

control del mercado. Esta barrera fue diseñada como una especie de ley antimonopolio para el comercio
internacional. Los infractores deben pagar derechos antidumping por vender por debajo del costo de
producción, o bien, tienen que pagar “derechos compensatorios” para evitar el uso de subsidios de algún
gobierno con la finalidad de deteriorar la industria de un país extranjero. Muchas naciones establecen
leyes similares, que están permitidas bajo las reglas de la OMC.
En años recientes se ha observado un aumento impresionante en los casos de antidumping en Estados
Unidos. En un año, 12 fabricantes de acero de esa nación iniciaron procesos judiciales antidumping en
contra de 82 siderúrgicas de 30 países. En 2014 Estados Unidos impuso derechos antidumping hasta
de 78 por ciento a China y Taiwán,10 a pesar del acuerdo establecido en abril de ese año11 por el presi-
dente Barack Obama con otros líderes del G20 “para evitar medidas proteccionistas en una época de
gran riesgo económico”. En 2014 se publicaron más de 700 notificaciones relacionadas con casos
de antidumping en el Federal Register de Estados Unidos. La administración de Trump tuvo un inicio
muy agresivo con el uso de este recurso, al interponer una queja en contra de los productores chinos
de aluminio.12 Muchos economistas opinan que no eran necesarias tales acusaciones considerando el
número de compañías y países involucrados; habría bastado con dejar que la oferta y demanda seleccio-
naran a los mejores productores y precios. Desde luego, los países acusados también han presentado
quejas. Sin embargo, los juicios de antidumping se han convertido en barreras comerciales de facto. Las
investigaciones son muy costosas, tardan mucho en resolverse y limitan el comercio mientras tanto.
Además, la amenaza de verse involucrado en un proceso de antidumping es suficiente para mantener a
algunas compañías fuera del mercado.

Subsidios nacionales y estímulos económicos. Desde hace mucho tiempo, los subsidios
a los productos agrícolas en Estados Unidos13 y en Europa han sido tema de quejas comerciales por
parte de los países en desarrollo. Sin embargo, la desaceleración económica que inició en 2008 dio pie
a nuevos paquetes sumamente onerosos de rescate financiero nacional para los bancos y los fabricantes
de automóviles de las grandes economías, por nombrar solo un par de casos. Los países en desarrollo se
quejaron de que este tipo de subsidios a las industrias locales otorgaba a las compañías de esas naciones
ventajas injustas en el mercado global. Los países más pequeños se defendieron con diversas tácticas;
por ejemplo, Malasia limitó el número de puertos que podían aceptar bienes importados, Ecuador
aumentó los aranceles a 600 tipos de productos, y Argentina y otras 15 naciones solicitaron a la OMC
que examinara si los estímulos y los rescates financieros en realidad eran “subsidios industriales”; de ser
así y de acuerdo con la normativa de esa organización, los socios comerciales tienen el derecho de tomar
represalias. De manera similar, el gobierno estadounidense se quejó de las políticas chinas, incluyendo
los continuos controles de divisas, la exención de impuestos a las exportaciones y otros requisitos que
obligan a las entidades gubernamentales a adquirir productos chinos.

Disminución de las restricciones comerciales Reducir el déficit comercial ha sido una prioridad del
gobierno de Estados Unidos durante varios años. Entre las muchas propuestas que han surgido, la
mayoría tiene que ver con la equidad comercial con algunos de sus socios comerciales, y no con
la reducción de importaciones o el ajuste de otras políticas comerciales. Muchos opinan que demasia-
dos países tienen permiso para comerciar libremente en Estados Unidos sin otorgar el mismo acceso a
los productos estadounidenses en sus países. Durante dos décadas, Japón fue el socio comercial con el
cual Estados Unidos tuvo el mayor déficit y con el cual existían más preocupaciones acerca de la equi-
dad. La Ley General de Comercio y Competencia (Omnibus Trade and Competitiveness Act) de 1988
abordó el problema de la equidad comercial y se concentró en las formas de mejorar la competitividad
de Estados Unidos. En el cambio de siglo, China se convirtió en el principal “problema comercial” para
Estados Unidos, como se observa en la figura 2.1.

Ley General La Ley General de Comercio y Competencia de 1988 tiene muchas facetas, pero se concentra en brindar
de Comercio y ayuda a las empresas para que sean más competitivas en los mercados mundiales y en subsanar las
Competencia
10
Diane Cardwell, “U.S. Imposes Steep Tariffs on Chinese Solar Panels”, The New York Times, 17 de diciembre de 2014, p. B2.
11
Kenneth Rapozza, “Obama’s Half-Truth on China Tire Tariffs”, forbes.com, 25 de enero de 2012.
12
Lori Ann LaRocco, “US Launches Anti-Dumping Case against Chinese Aluminum Producers Using Rare Aggressive Tactic”,
NBC News, 28 de noviembre de 2017, en línea. Al parecer, el presidente consideró que la estrategia de antidumping era
demasiado lenta. Solo seis meses después se impuso un arancel de 10 por ciento a todas las importaciones de aluminio, por
razones de “seguridad nacional”.
13
John L. Graham, Spiced: The Global Marketing of Psychoactive Substances (North Charleston, SC: CreateSpace, 2016).
 Capítulo 2 El entorno dinámico del comercio internacional 45

injusticias percibidas en las actividades comerciales. Dicha Ley fue diseñada para enfrentar el proble-
ma del déficit comercial, el proteccionismo y la inequidad general de los socios comerciales de Estados
Unidos. La preocupación del Congreso se centró en el problema de que los mercados de Estados Uni-
dos estaban abiertos para la mayor parte del mundo, pero los mercados de Japón, Europa occidental
y de muchos países asiáticos estaban relativamente cerrados. Esta ley reflejó la conciencia de que
se tenía que lidiar con los socios comerciales con base en la forma en que realmente operaban, no en
la forma en que se quería que se comportaran. Algunos opinan que esta ley es proteccionista, pero
el gobierno de Estados Unidos la considera como un medio que brinda herramientas más sólidas para
abrir mercados extranjeros y ayudar a los exportadores estadounidenses a ser más competitivos. El
documento comprende tres áreas que se consideran cruciales para mejorar el comercio estadouni-
dense: acceso a mercados, expansión de las exportaciones y asistencia a productores locales ante las
OA 2-5 importaciones.
Las disposiciones El asunto de la apertura de los mercados para los bienes de Estados Unidos se aborda como el acceso a
de la Ley General los mercados. Existen muchas barreras que restringen o prohíben la introducción de bienes a un mercado
extranjero. Las normas técnicas innecesariamente restrictivas, los sistemas de distribución obligatorios,
de Comercio y
las barreras aduanales, los aranceles, las cuotas y los requisitos restrictivos de licencias son solo unas
Competencia
cuantas. La ley otorga al presidente de Estados Unidos la autoridad de restringir las ventas de productos
de un país en el mercado estadounidense si ese país impone restricciones injustas a los productos estadou-
nidenses. Además, si las normas de adquisición de un gobierno extranjero discriminan a las compañías de
Estados Unidos, el presidente de este último país tiene la autoridad de imponer una prohibición similar
a las adquisiciones de bienes y servicios de la nación infractora.
Además de hacer hincapié en el acceso a los mercados, la ley también reconoce que algunos proble-
mas con la competitividad de las exportaciones estadounidenses se derivan de impedimentos comercia-
les establecidos por las regulaciones de Estados Unidos y la falta de incentivos a las exportaciones. Los
controles de exportación, la Ley de Prácticas de Corrupción en el Extranjero (Foreign Corrupt Practices
Act, FCPA) y el fomento a la exportación se abordan específicamente en la sección de expansión de las
exportaciones de la ley. Las licencias de exportación se pueden obtener con mayor facilidad y rapidez en
el caso de productos incluidos en la lista de control de exportaciones. Además, la ley reafirmó el papel
del gobierno al ser más sensible a las necesidades de los exportadores. Dos contribuciones importantes
que facilitan el comercio de exportación fueron los procedimientos que se apoyan en computadoras para
emitir y registrar solicitudes de licencias de exportación, y la creación del National Trade Data Bank
(NTDB) para mejorar el acceso a los datos comerciales.
El comercio de exportación es un proceso bidireccional: se debe estar preparado para competir con
las importaciones en el mercado nacional si se obliga a los mercados extranjeros a abrirse al comer-
cio estadounidense. Puesto que se reconoce que el ingreso de compañías extranjeras a los mercados
de Estados Unidos puede provocar una fuerte presión compe-
titiva, pérdida de la participación de mercado y, en ocasiones,
daños financieros graves, la sección de asistencia a productores
locales ante las importaciones de la Ley General de Comercio y
Competencia incluye una lista de soluciones para las empresas
estadounidenses que resulten afectadas de manera adversa por
las importaciones. Las compañías que han sufrido graves daños
por productos importados en el marco del comercio justo pueden
solicitar ayuda temporal al gobierno estadounidense mientras se
ajustan a la competencia de las importaciones y vuelven a alcan-
zar un nivel competitivo.
La ley dio como resultado un proceso mucho más flexible
para obtener las licencias de exportación, menos productos en
la lista de control de exportaciones y un mayor acceso a la infor-
mación. También estableció una base para las negociaciones con
India, Japón y otros países con el fin de eliminar o disminuir las
El anuncio publicitario que se observa desde un ajetreado distrito de tiendas barreras comerciales. Sin embargo, desde la publicación de un
en Beijing exalta la importancia de la tecnología espacial china ante los tran- informe del Congreso en 1999 (que acusaba a China de espio-
seúntes. Mientras tanto, Boeing y Hughes tuvieron que pagar $32 millones
luego de llegar a un acuerdo de conciliación con el gobierno de Estados Unidos, naje en relación con los adelantos tecnológicos de defensa), se
por haber facilitado presuntamente a China tecnología espacial novedosa a multiplicaron las restricciones a las exportaciones de muchos
mediados de la década de 1990. Las restricciones a las ventas de tecnología productos de alta tecnología por razones de seguridad nacional.
vigentes actualmente han provocado que las compañías estadounidenses de
alta tecnología se vuelvan menos competitivas en los mercados internaciona-
A medida que evoluciona el mercado global, los países comer-
les más allá de China, por ejemplo, en el de Canadá. (©John Graham) ciantes han centrado su atención en las formas de eliminar
46 Parte Uno Introducción

aranceles, cuotas y otras barreras comerciales. Cuatro organismos que apoyan el crecimiento del comer-
cio internacional son el GATT, la OMC, el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Grupo del Banco
Mundial.

Acuerdo En el pasado, los tratados comerciales se negociaban siempre de forma bilateral (es decir, entre dos
General sobre naciones), prestando escasa atención a las relaciones con otros países. Además, había cierta tendencia a
elevar las barreras en lugar de ampliar los mercados y restablecer el comercio mundial. Estados Unidos
Aranceles y otros 22 países firmaron el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (General Agreement on Tariffs
y Comercio and Trade, GATT) poco después de la Segunda Guerra Mundial. A pesar de que no todos los países par-
(GATT) ticiparon, este acuerdo fue la base para crear el primer acuerdo mundial efectivo en materia de aranceles.
El acuerdo original sentó las bases de un proceso para reducir los aranceles y crear una agencia que
sirviera como guardián del comercio mundial. El director y el personal de la agencia GATT ofrecieron a
las naciones un foro de negociación para el comercio y los asuntos relacionados. Las naciones que son
miembros buscan resolver sus disputas comerciales en forma bilateral; si esto falla, se establecen paneles
especiales del GATT para recomendar una acción. Los paneles solo fungen como consejeros y no tienen
capacidad de obligar a las partes involucradas.
OA 2-6 El tratado del GATT y las reuniones posteriores generaron acuerdos que reducen de manera impor-
La importancia tante los aranceles en una amplia variedad de bienes. De forma periódica, las naciones miembros se
del GATT y de reúnen para reevaluar las barreras comerciales y establecer códigos internacionales diseñados para
la Organización fomentar el comercio entre los miembros. En general, el acuerdo cubre tres asuntos básicos: 1) el comer-
Mundial del cio debe efectuarse sin discriminaciones; 2) se debe ofrecer protección a las industrias locales mediante
tarifas arancelarias, y no mediante medidas comerciales como cuotas de importación; y 3) el proceso
Comercio
consultivo debe ser el método principal para resolver problemas en el comercio global.
Desde la creación del GATT se han llevado a cabo ocho “rondas” de negociaciones arancelarias entre
gobiernos. La más reciente fue la Ronda de Uruguay (1994), la cual se basó en los éxitos de la Ronda de
Tokio (1974), la reunión más completa y de mayor alcance que había organizado el GATT hasta esa fecha.
La Ronda de Tokio dio como resultado recortes en los aranceles y estableció nuevas reglas internacio-
nales en materia de subsidios y medidas compensatorias, antidumping, adquisiciones gubernamentales,
barreras técnicas en el comercio (normas), valuación aduanal y licencias de importación. A pesar de que
la Ronda de Tokio abordó el tema de las barreras no arancelarias, algunas áreas no se trataron, lo cual
continuó obstaculizando el libre comercio.
Además del acceso a los mercados, había problemas en el comercio de servicios, agricultura y textiles;
derechos de propiedad intelectual; e inversión y flujos de capital. Estados Unidos estaba especialmente
interesado en tratar los temas del comercio de servicios y los derechos de propiedad intelectual, ya que
ninguno de ellos se había protegido de forma adecuada. Con base en estas cuestiones, el octavo conjunto
de negociaciones (Ronda de Uruguay) se inició en 1986 con una junta de ministros de Comercio del
GATT en Punta del Este, Uruguay, y concluyó en 1994. En 1995, 80 miembros del GATT, incluyendo
a Estados Unidos, la Unión Europea (y sus estados miembros), Japón y Canadá, habían aceptado el
acuerdo.
En un principio, el segmento de acceso a mercados (medidas arancelarias y no arancelarias) se
consideró de poca importancia en las negociaciones, pero el resultado final rebasó por mucho el obje-
tivo inicial de la Ronda de Uruguay, que era la reducción de un tercio en los aranceles. En vez de ello,
se eliminaron prácticamente todos los aranceles en 10 sectores industriales fundamentales con socios
comerciales importantes. Este acuerdo dio como resultado recortes considerables (de entre 50 y 100 por
ciento) en artículos electrónicos y equipo científico, además del acuerdo arancelario en el sector químico
de tasas muy bajas (de 5.5 a 0 por ciento).
Un objetivo importante de Estados Unidos en la Ronda de Uruguay era el de reducir y eliminar las
barreras en el comercio internacional de servicios. El Acuerdo General sobre Comercio y Servicios (Gene-
ral Agreement on Trade in Services, GATS) fue el primer acuerdo multilateral susceptible de aplicarse
en forma legal que cubría el comercio y las inversiones en el sector de servicios. Este tratado brinda una
base legal para las negociaciones futuras encaminadas a eliminar barreras que discriminan servicios
extranjeros y les impiden el acceso a los mercados. Por primera vez se establecieron disciplinas y proce-
dimientos multilaterales exhaustivos que abarcan el comercio y la inversión en servicios. Se consiguieron
concesiones de apertura de mercados específicos en una amplia variedad de países, y se establecieron
disposiciones para efectuar negociaciones continuas con el fin de liberalizar aún más los servicios de
telecomunicaciones y financieros.
Los resultados de las negociaciones en el sector de inversión tuvieron igual importancia. Las Medidas
de Inversión Relacionadas con el Comercio (Trade Related Investment Measures, TRIM) establecieron el
 Capítulo 2 El entorno dinámico del comercio internacional 47

Según el gobierno de Estados Unidos, no se puede decir que este sea un “pez gato” a menos que haya crecido en ese país. Los vietnamitas están produciendo
filetes en los arrozales inundados a un precio de alrededor de $1.80 por libra al mayoreo. Los granjeros estadounidenses piden $2.80. Ni los consumidores ni los
ictiólogos encuentran diferencias entre el pez asiático y el estadounidense, pero el tío Sam ha dado su opinión de todas formas. La reclamación del Congreso de
Estados Unidos del nombre “pez gato” ha obligado a Estados Unidos a acallar su propia protesta contra los europeos que reclaman derechos exclusivos sobre el
nombre “arenque”. Recientemente, el problema del pez gato se complicó aún más. Los 10 países del litoral del Pacífico se unieron a las quejas de Vietnam por
el programa estadounidense del pez gato.14
Otra estrategia para reducir las restricciones comerciales consiste en realizar la manufactura en otros países, como Vietnam. En la fotografía de la derecha,
INTEL tiene acceso a mano de obra menos costosa en su fábrica de microprocesadores ubicada cerca de la ciudad de Ho Chi Minh, evitando así aranceles que,
de otra manera, se impondrían a los cargamentos de las plantas estadounidenses. (izquierda: ©Kletr/Shutterstock; derecha: ©John Graham)

principio básico que señala que las restricciones en la inversión pueden representar barreras comercia-
les importantes y, por lo tanto, se incluyeron por primera vez en los procedimientos del GATT. Como
resultado de las TRIM, es posible desafiar las restricciones en Indonesia que prohíben que compañías
extranjeras abran sus propios canales de distribución al mayoreo o al menudeo. Y lo mismo se puede
hacer con las restricciones a la inversión en Brasil, las cuales exigen que las fábricas de propiedad extran-
jera compren la mayor parte de sus componentes a proveedores locales de alto costo, y que los afiliados
de multinacionales mantengan un superávit comercial a favor de Brasil al exportar más de lo que venden
dentro del país.
Estados Unidos logró otro objetivo en la Ronda de Uruguay mediante el acuerdo de los Aspectos Rela-
cionados con el Comercio de los Derechos de Propiedad Intelectual (TRIP, siglas en inglés de Trade-Related
Aspects of Intellectual Property Rights). El acuerdo TRIP establece estándares de protección para una
gama completa de derechos de propiedad intelectual (patentes, derechos de autor, marcas registradas,
secretos comerciales, diseños industriales y derechos sobre esquemas de trazado de circuitos integrados)
mucho más altos que los que están incorporados en los acuerdos internacionales actuales, y permite la
aplicación efectiva de dichos estándares tanto internamente como en las fronteras.
La Ronda de Uruguay también incluye otro conjunto de mejoras en las reglas en relación con el
antidumping, las normas, los resguardos, las valuaciones aduanales, las reglas de origen y las licencias
de importación. En cada caso, se consiguió que las reglas y los procedimientos fueran más abiertos,
equitativos y predecibles, generando un ambiente más estable para el comercio. Quizás el logro más
notable de la Ronda de Uruguay fue la creación de una nueva institución como sucesora del GATT: la
Organización Mundial del Comercio.

Organización Durante la firma del acuerdo comercial de la Ronda de Uruguay en Marrakech, Marruecos, en abril
Mundial del de 1994, los representantes de Estados Unidos insistieron en una amplia expansión de la definición de
asuntos comerciales. El resultado fue la creación de la Organización Mundial del Comercio (OMC), la
Comercio cual comprende la estructura del GATT y se extiende hacia áreas nuevas que no estaban consideradas
(OMC)15 de modo adecuado en el pasado. La OMC es una institución, no un acuerdo como lo era el GATT.
Establece muchas reglas que rigen el comercio entre sus 164 miembros, conforma un panel de expertos
para atender y opinar sobre las disputas comerciales entre los miembros y, a diferencia del GATT, emite
decisiones obligatorias. Exige, por primera vez, la participación absoluta de todos los miembros y en

14
Ron Nixon, “U.S. Catfish Program Could Stymie Pacific Trade Pact, 10 Nationals Say”, The New York Times, 29 de junio de
2014, p. A15.
15
Visite http://wto.org.
48 Parte Uno Introducción

todos los aspectos del GATT actual y los acuerdos de la Ronda de Uruguay; gracias a su mayor relevancia
y alcance, ofrece un foro permanente y completo para resolver los problemas comerciales del mercado
global del siglo XXI.
Todos los miembros tienen igual representación en la conferencia ministerial de la OMC, la cual se
reúne al menos cada dos años para elegir a un director general, quien designa a los demás funcionarios.
Las disputas comerciales —como las que existen acerca de los alimentos genéticamente modificados,
los impuestos de exportación, las cuotas para las materias primas, los subsidios para las compañías que
fabrican aviones, y la denominación del país de origen— son atendidas por un panel de expertos seleccio-
nado por la OMC a partir de una lista de especialistas en comercio que presentan los países miembros. El
panel escucha a ambas partes y emite una decisión; la parte ganadora es autorizada a aplicar represalias
mediante sanciones comerciales si el país perdedor no modifica sus prácticas. A pesar de que la OMC
no cuenta con medios para ejecutar las resoluciones, se espera que la presión internacional por parte de
los demás países miembros obligue a obedecer las decisiones de la OMC. La OMC asegura que los países
miembros acepten las obligaciones de todos los acuerdos, no solo las que les convienen. Por primera
vez, los países miembros, incluyendo a los países en desarrollo (los mercados de mayor crecimiento
en el mundo), están acatando la obligación de abrir sus mercados y se apegan a las reglas del sistema
comercial multilateral.
El establecimiento de la Organización Mundial del Comercio a partir de la Ronda de Uruguay
enfrentó cierta resistencia antes de su ratificación final por parte de las tres superpotencias: Japón, la
Unión Europea (UE) y Estados Unidos. Una disputa legal entre los países de la Unión Europea se centró
en si el tratado de la fundación de la UE otorga a la Comisión Europea el derecho único de negociar en
nombre de sus miembros en todas las áreas cubiertas por la OMC.
En Estados Unidos la ratificación fue cuestionada debido a la preocupación por la posible pérdida
de soberanía sobre sus leyes comerciales ante la OMC, la falta de poder de veto (Estados Unidos podría
haber impuesto una decisión sobre ello con una mayoría de los miembros de la OMC) y el papel que
Estados Unidos asumiría en caso de surgir un conflicto relacionado con las leyes de un país que podrían
ser cuestionadas por un miembro de la OMC. El acuerdo del GATT fue ratificado por el Congreso de
Estados Unidos y, poco después, la UE, Japón y más de 60 países también lo hicieron. Los 117 miem-
bros del antiguo GATT apoyaron el acuerdo de Uruguay. Casi desde su origen el 1 de enero de 1995, la
agenda de la OMC ha estado llena con asuntos que van desde amenazas de boicots y sanciones hasta
la incorporación de Irán y Rusia a la organización.16 De hecho, un suceso importante en el comercio
internacional fue la incorporación de China a la OMC en 2001. En lugar de esperar varias “rondas” de
negociaciones para resolver problemas, la OMC ofrece un esquema para el análisis y la resolución cons-
tantes de problemas que entorpecen el comercio. Rusia fue finalmente admitida en 2012, y comenzó a
participar con gran rapidez. La Unión Europea ha presentado quejas por los derechos de importación
que establece Rusia.17 Al mismo tiempo, los rusos han afirmado que las sanciones económicas impues-
tas por la Unión Europea y Estados Unidos por las disputas con Ucrania infringen las regulaciones de
la OMC.18
La OMC tiene detractores, pero la mayoría de los indicios señalan que ha conseguido la aceptación
de la comunidad comercial. El número de países que se han unido y los que desean incorporarse son
buenas medidas de su importancia. Otro indicador son los logros obtenidos desde su inicio: ha sido un
foro para negociaciones exitosas con el fin de abrir los mercados de los equipos de telecomunicaciones
y las tecnologías de la información, algo que Estados Unidos había buscado durante las últimas dos
rondas del GATT. También ha participado activamente en la resolución de disputas comerciales, y
continúa supervisando la implementación de los acuerdos que se alcanzaron en la Ronda de Uruguay.
Sin embargo, junto con sus éxitos han surgido problemas; por ejemplo, la forma de contrarrestar a los
países que desean todos los beneficios de pertenecer a la OMC pero que, al mismo tiempo, desean pro-
teger sus mercados.
Al acercarse el año de 2019, la OMC estaba experimentando la peor situación de su historia. En 2016
se canceló la iniciativa multilateral más reciente, denominada “Ronda de Doha”, en referencia a la capital
de Catar, donde se iniciaron las pláticas en 2001. Quizás el principal crítico de la OMC es el presidente
Trump. Incluso cuando Canadá presenta quejas ante la OMC en contra de los altos aranceles de Estados

16
Laura M. Brank, “Embracing Russia’s WTO Entry”, cnbc.com, 23 de enero de 2012.
17
Matthew Dalton, “EU Files Complaint over Russian Import Duties”, The Wall Street Journal, 21 de mayo de 2014, en línea.
18
Alexander Kolyandr, “Russia’s Putin Slams Sanctions as Breach of WTO Rules”, The Wall Street Journal, 18 de septiembre de
2014, en línea.
 Capítulo 2 El entorno dinámico del comercio internacional 49

Unidos, el presidente continúa amenazando con la revocación de diversos tratados comerciales, inclu-
yendo los acuerdos con la OMC.19

Casos de Por desgracia, como sucede quizá con todas las leyes o acuerdos, desde la fundación de la OMC ha
evasión del habido quienes buscan vacíos legales y maneras de evadir sus disposiciones. Por ejemplo, China reci-
bió la petición de convertirse en miembro de la OMC, pero para ser aceptada tenía que demostrar su
espíritu del buena fe reduciendo los aranceles y otras restricciones comerciales. Para cumplir con los requisitos
GATT y de la de incorporación a la OMC, China redujo los aranceles en 5 000 líneas de productos y eliminó una
OMC variedad de barreras no arancelarias tradicionales para el comercio, como cuotas, licencias y controles
cambiarios. Al mismo tiempo, las compañías de Estados Unidos comenzaron a notar un incremento en
el número y el alcance de las normas técnicas y los requisitos de inspección. Para mencionar un caso,
China comenzó a exigir la inspección de seguridad y calidad en bienes de importación tan inofensivos
como los rompecabezas. También insiste en que una larga lista de productos eléctricos y mecánicos de
importación se sometan a un costoso proceso de certificación que exige que las compañías extranjeras,
pero no las locales, paguen una visita de los inspectores chinos a sus instalaciones. De acuerdo con las
reglas de la OMC, China debe justificar ahora la decisión de imponer ciertas normas y explicar la razón
de sus criterios de inspección. En 2009 la OMC determinó que las restricciones chinas a la importa-
ción de películas, música y libros eran ilegales.
Por último, frustrados con el lento avance de la ronda de negociaciones comerciales más reciente de la
OMC, muchos países están negociado acuerdos comerciales bilaterales.20 Por ejemplo, Estados Unidos
firmó tratados de libre comercio con 20 países, incluyendo a Perú, Colombia, Panamá y Corea del Sur.21
La Unión Europea está llevando a cabo actividades similares con países sudamericanos. Quizá lo más
notorio sea que China y Taiwán iniciaron pláticas sobre libre comercio. Corea del Sur e India también
firmaron un pacto de libre comercio, al igual que cinco países de África oriental. En la medida en que
las pláticas bilaterales conduzcan a concesiones multilaterales, este tipo de actividades son congruentes
con las metas y aspiraciones de la OMC.

El Fondo Monetario Internacional y el Grupo del Banco Mundial El Fondo Monetario Interna-
cional (FMI)22 y el Grupo del Banco Mundial23 son dos instituciones globales creadas para ayudar a las
OA 2-7
naciones a que se conviertan en economías viables. Las dos instituciones desempeñan un papel impor-
El surgimiento del tante en el entorno del comercio internacional, al ayudar a mantener la estabilidad en los mercados
Fondo Monetario financieros y al apoyar a los países que buscan la reestructuración y el desarrollo económico.
Internacional y del Uno de los problemas especialmente polémicos en el comercio global son las reservas monetarias
Grupo del Banco inadecuadas y las divisas inestables. En esas circunstancias, los mercados mundiales no pueden progresar
Mundial ni funcionar con tanta efectividad como debieran. Para superar esas barreras específicas del mercado,
que plagaron el comercio internacional después de la Segunda Guerra Mundial, se creó el Fondo Mone-
tario Internacional (FMI). El acuerdo fue firmado originalmente por 29 países, pero en la actualidad
cuenta con 188 miembros. Dentro de los objetivos del FMI se encuentra la estabilización de las tasas
cambiarias extranjeras y el establecimiento del libre cambio de divisas para facilitar la expansión y el cre-
cimiento equilibrado del comercio internacional. Los países miembros se incorporaron voluntariamente
para consultarse entre sí con el fin de mantener un sistema estable de compra y venta de sus divisas, de
manera que los pagos en moneda extranjera puedan llevarse a cabo sin problemas y sin retrasos. El FMI
también presta dinero a los miembros que tienen problemas para cumplir sus obligaciones financieras
con otros países. Recientemente, Argentina, Grecia y Turquía recibieron ese tipo de ayuda del FMI, con
diversos resultados.
Para hacer frente a tasas cambiaras flotantes en todo el mundo, el FMI desarrolló los derechos especia-
les de giro (DEG), una de sus invenciones más útiles. Debido a que tanto el oro como el dólar estadouni-
dense perdieron su utilidad como medio básico de intercambio financiero, la mayoría de las estadísticas

19
Consejo editorial, “Global Trade after the Failure of the Doha Round”, The New York Times, 1 de enero de 2016, en línea;
Robert S. Manning, “Will Global Trade Survive 2018?”, Foreign Policy, 5 de enero de 2018, en línea; Ann Swanson e Ian Austen,
“Canada Attacks U.S. Tariffs by Taking Case to World Trade Organization”, The New York Times, 10 de enero de 2018, en línea.
20
Jayant Menon, “Dealing with the Proliferation of Bilateral Free Trade Agreements”, World Economy 32 (octubre de 2009), pp.
1381–1407; Elizabeth Williamson y Tom Barkley, “Congress Approves Trade Pacts”, The Wall Street Journal, 23 de octubre de
2011.
21
http://www.ustr.gov, 2012.
22
http://www.imf.org.
23
http://www.worldbank.org.
50 Parte Uno Introducción

monetarias se registran con base en los DEG y no en dólares. Los DEG son, en efecto, “oro en papel” y
representan una base promedio de valor derivada del valor de un conjunto de divisas importantes. Así,
los contratos comerciales, en vez de referirse a denominaciones en la divisa de algún país en particular, a
menudo incluyen cifras expresadas en DEG, los cuales son mucho menos susceptibles a las fluctuaciones
de las tasas cambiarias. Ni siquiera las tasas flotantes reflejan necesariamente con exactitud las relacio-
nes cambiarias. Algunos países dejan flotar sus divisas sin manipulación (flotación limpia), mientras que
otras naciones manipulan de manera sistemática el valor de sus divisas (flotación sucia), modificando
así la exactitud del mercado monetario. Si bien el sistema monetario mundial ha cambiado mucho desde
que se creó el FMI, esta institución aún desempeña un papel importante para brindar financiamiento a
corto plazo a los gobiernos que se esfuerzan por pagar sus deudas de cuenta corriente.
A pesar de que existen críticos del Fondo Monetario Internacional,24 la mayoría coincide en que ha
realizado un servicio valioso y que ha logrado, al menos parcialmente, muchos de sus objetivos. El FMI
demostró su valor en la crisis financiera entre algunos países asiáticos en 1997. Las consecuencias de la
crisis fueron atenuadas en forma notable por las acciones que puso en marcha el FMI. Durante la crisis
financiera, el FMI otorgó créditos a varios países, como Indonesia, Corea del Sur y Tailandia. Si esas
naciones no hubieran recibido la ayuda ($60 mil millones tan solo a Corea), las repercusiones económi-
cas habrían llevado a una recesión global. Sin embargo, la mayoría de los mercados de valores reflejaron
reducciones sustanciales en los precios de mercado, y disminuyó la tasa de crecimiento económico en
algunos países.
El Grupo del Banco Mundial, que en ocasiones se confunde con el FMI, es una institución que tiene
como objetivo la reducción de la pobreza y la mejora del nivel de vida al promover el crecimiento sos-
tenible y la inversión en programas sociales. El banco otorga créditos, apoyo técnico y consultoría en
política para que los países en desarrollo miembros alcancen sus objetivos. El Grupo del Banco Mundial
está integrado por cinco instituciones, cada una de las cuales brinda los siguientes servicios: 1) préstamo
de dinero a los gobiernos de países en desarrollo para financiar proyectos de educación, salud e infra-
estructura; 2) asistencia a los gobiernos en los proyectos de mejoramiento en los países en desarrollo
más pobres (con ingresos per cápita de $925 o menores); 3) préstamos directos y a largo plazo para el
fortalecimiento del sector privado en los países en desarrollo, además de inversiones de capital y otros
apoyos financieros; 4) garantías a los inversionistas de inversión contra “riesgos no comerciales”, como
expropiaciones y guerras, con el fin de crear en los países en desarrollo un entorno que atraiga la inver-
sión extranjera; y 5) impulso del flujo creciente de la inversión internacional ofreciendo facilidades para
la conciliación y el arbitraje de disputas entre gobiernos e inversionistas extranjeros. El Banco Mundial
también ofrece asesoría, realiza investigaciones y publica documentos en el área de legislación en mate-
ria de inversión en el extranjero. Desde su fundación, estas instituciones han desempeñado un papel
importante en el desarrollo económico de países en todo el mundo y, por lo tanto, han contribuido a la
expansión del comercio internacional desde la Segunda Guerra Mundial.

Protestas en contra de instituciones globales Desde principios de 1999, los llamados “activistas anti-
capitalistas” comenzaron a influir en el funcionamiento de las principales instituciones globales antes
descritas. La crítica principal en contra de la OMC, el FMI y otras es la amalgama de consecuencias no
intencionales de la globalización: problemas ambientales, explotación de los trabajadores y pérdida de
empleos locales, extinción de las culturas, precios de petróleo más altos y disminución de la soberanía
de las naciones. Las protestas en contra de la globalización captaron por primera vez la atención de la
prensa mundial durante una reunión de la OMC en Seattle en noviembre de 1999. Luego, durante las
reuniones del Banco Mundial y del FMI en abril de 2000 en Washington, D.C.; el Foro Económico
Mundial en Melbourne, Australia, en septiembre de 2000; y las reuniones del FMI y del Banco Mun-
dial en Praga, también en septiembre de 2000. Alrededor de 10 mil manifestantes se enfrentaron a 11
mil policías en Praga. Los activistas crearon sitios web para cada uno de los eventos, identificados de
acuerdo con sus fechas respectivas. Los sitios web, internet y los teléfonos móviles han demostrado ser
medios importantes de ayuda a los esfuerzos de organización. Las protestas y la violencia continuaron
en otras reuniones de líderes mundiales. De forma trágica, es muy probable que los ataques terroristas
de Londres hayan coincidido intencionalmente con las reuniones del G-8 en Escocia en 2005. Muchos
observadores también sugieren que existe una influencia directa de las protestas en contra del FMI y de la
OMC en el reciente movimiento activista denominado “Occupy”, que se manifiesta en todo el mundo.25

Naomi Klein, The Shock Doctrine (Nueva York: Picador, 2007).

24

Naomi Klein, “Learning from Globalization Protests”, The New York Times, 6 de octubre de 2011.
25
 Capítulo 2 El entorno dinámico del comercio internacional 51

Tres tipos de protestas en contra de

la globalización se muestran en las fo-
tografías en esta página: Gifford Myers
exhibió la escultura de la fotografía su-
perior Object (Globalization)–2001, en
Faenza, Italia, como una protesta pací-
fica. (©John Graham)

Posiblemente Starbucks está reempla-

zando a McDonald’s como la marca es-
tadounidense que los extranjeros han
elegido para dirigir su odio. Aquí, en la
fotografía central, la policía local no pudo
evitar que los manifestantes en contra
de la Organización Mundial del Comer-
cio rompieran ventanales en Seattle.
(©arindambanerjee/Shutterstock)

Y, finalmente, en la fotografía inferior,

una protesta mortal. Uno de los objeti-
vos de los terroristas el 11 de septiem-
bre de 2001 fueron las torres gemelas
del World Trade Center, cerca de Wall
Street en la ciudad de Nueva York, la
sede del capitalismo global. (©Robert J
Fisch/Flickr Open/Getty Images)
52 Parte Uno Introducción

Los grupos que protestan —algunos de ellos con propósitos formales— han afectado la política. Por
ejemplo, los efectos de algunas campañas “antiexplotación”, sobre todo en Estados Unidos y básica-
mente conducidas por estudiantes, han traspasado las instalaciones universitarias. Una coalición de
organizaciones no gubernamentales, grupos de estudiantes y UNITE (el sindicato de trabajadores
de la industria textil) demandaron hace poco a los importadores de ropa, incluyendo a Calvin Klein y
The Gap, por las condiciones de trabajo en la isla de Saipán en el Pacífico, un Estado libre asociado
de Estados Unidos. Frente a los litigios y las campañas públicas crecientes en contra de sus marcas, 17
compañías reaccionaron prometiendo mejores condiciones de trabajo.
Ante el aparente éxito relacionado con los esfuerzos, generalmente pacíficos, para influir en la política
de esas instituciones globales, debemos esperar más sucesos similares en el futuro. Sin embargo, es impo-
sible predecir las consecuencias del terrorismo y la violencia asociada que, al parecer, es una modalidad
más en el repertorio de formas de protesta.

Resumen
Sin importar el enfoque teórico que se utilice en defensa del comer- proveen nuevos consumidores, la mayoría de las naciones industria-
cio internacional, es evidente que cualquier nación puede incremen- lizadas han cooperado para liberalizar el comercio desde la Segunda
tar los beneficios de una ventaja absoluta o comparativa. La intensa Guerra Mundial. El libre comercio siempre estará parcialmente
competencia en todo el mundo ha creado mayor presión en contra amenazado por distintas barreras gubernamentales y de mercado
del proteccionismo de cualquier región del mundo, en un momento que existen o se crean para proteger a las empresas locales. No obs-
en el que los mercados abiertos son necesarios para desarrollar tante, a pesar del retroceso de la administración de Trump hacia el
recursos mundiales y utilizarlos de la forma más benéfica posible. proteccionismo, continúa la tendencia hacia el libre comercio. Las
Y aunque tal vez los mercados requieran protección ante ciertas realidades económicas y políticas cambiantes producen estructuras
circunstancias para beneficiar la defensa nacional o favorecer a las comerciales únicas que aún protegen a ciertas industrias importan-
industrias incipientes en los países en desarrollo, el consumidor tes. El futuro de los mercados globales abiertos reside en la reduc-
pocas veces se beneficia de ese tipo de protección. ción controlada y equitativa de las barreras comerciales.
Los mercados internacionales libres ayudan a los países subdesa-
rrollados a ser autosuficientes y, debido a que los mercados abiertos

Términos clave

GATT Proteccionismo Restricciones voluntarias de Fondo Monetario Internacional

Balanza de pagos Barreras no arancelarias exportación (RVE) (FMI)
Cuenta corriente Arancel Organización Mundial del
Comercio (OMC)
 Capítulo 2 El entorno dinámico del comercio internacional 53

Preguntas

1. Defina los términos clave anteriores. ¿Qué áreas de la política económica podrían verse afectadas por
2. Analice la globalización de la economía estadounidense. este tipo de variaciones en las exportaciones?
3. Mencione las diferencias entre cuenta corriente, balanza comer- 12. ¿Un desempleo generalizado modifica de algún modo la lógica
cial y balanza de pagos. económica del proteccionismo?
4. Explique el papel del precio como regulador del libre comercio. 13. Revise los efectos económicos de los principales desequilibrios
comerciales, como los ocasionados por las importaciones de
5. “Teóricamente, el mercado es un mecanismo de regulación
petróleo.
automático, competitivo y autorregulado, el cual ofrece el bien-
estar máximo al consumidor y regula de la manera más ade- 14. Analice las principales disposiciones de la Ley General de
cuada el uso de los factores productivos”. Explique lo anterior. Comercio y Competencia de 1988.
6. Entreviste a distintas personas de negocios locales para conocer 15. La Ronda de Tokio del GATT puso énfasis en la reducción
sus actitudes hacia el comercio mundial. Además, pregúnteles de las barreras no arancelarias. ¿En qué difiere de la Ronda de
si compran o venden bienes que se producen en otros países. Uruguay?
Correlacione sus actitudes con su experiencia comercial y ela- 16. Estudie el efecto del GATS, las TRIM y los TRIP sobre el
bore un informe sobre su investigación. comercio global.
7. ¿Cuál es la función de las utilidades en el comercio interna- 17. Analice la evolución del comercio mundial que condujo a la
cional? ¿Las utilidades reemplazan o complementan la función formación de la OMC.
reguladora de los precios? Analícelo. 18. Visite https://www.usitc.gov/tariff_affairs/tariff_databases.htm
8. ¿Por qué la balanza de pagos siempre tiende al equilibrio a pesar (U.S. Customs tariff schedule) y busque los derechos de impor-
de que la balanza comercial esté en desequilibrio? tación para el calzado deportivo de piel. Encontrará una dife-
9. Liste las formas en que una nación puede superar una balanza rencia en los impuestos a zapatos de distinto valor, composición
comercial desfavorable. material y cantidad. Explique el razonamiento que sustenta
esas diferencias, con base en lo que aprendió en este capítulo.
10. Apoye o refute cada uno de los distintos argumentos que suelen
Haga lo mismo para el caso del jugo de naranja congelado y/o
utilizarse para defender los aranceles.
concentrado.
11. Francia exporta cerca de 18 por ciento de su producto interno
bruto, mientras que su vecina Bélgica exporta 46 por ciento.
Capítulo 3 Historia y
geografía:
Los fundamentos
de la cultura

(©John
(©narvikk/Getty
Graham) Images)

PANORAMA DEL CAPÍTULO OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Perspectiva global: ¿Recuerda el discurso del presidente
DEL CAPÍTULO
Obama al pueblo cubano en 2014? En el capítulo 3 usted conocerá:
Perspectiva histórica del comercio global OA 3-1 La importancia de la historia y la geografía para
Historia y comportamiento contemporáneo entender los mercados internacionales
La historia es subjetiva OA 3-2 Los efectos de la historia en la cultura de un país
El Destino Manifiesto y la Doctrina Monroe
OA 3-3 La forma en que la cultura interpreta los sucesos
Geografía y mercados globales con su propia visión
Clima y topografía OA 3-4 La forma en que las políticas estadounidenses
Geografía, naturaleza y crecimiento económico internacionales del pasado aún afectan las
Responsabilidad social y administración ambiental actitudes de los consumidores en el exterior
Recursos OA 3-5 El efecto de la diversidad geográfica en los
perfiles económicos de un país
Dinámica de las tendencias globales de la población
Control del crecimiento poblacional OA 3-6 Por qué los profesionales de marketing deben ser
sensibles a la geografía de un país
Migración de áreas rurales a urbanas
Disminución de la población y envejecimiento OA 3-7 Los efectos económicos del control del
crecimiento de la población y su envejecimiento
Escasez de trabajadores e inmigración
OA 3-8 Las infraestructuras de comunicación como parte
Rutas comerciales del mundo
integral del comercio internacional
Enlaces de comunicación
 PA RT E DOS

Perspectiva global
¿RECUERDA…

la fecha del siguiente discurso del presidente Obama? Los En los momentos en que centramos nuestra atención en las
cubanos sí la recuerdan. amenazas provenientes de Al Qaeda y de ISIS, una nación
que cumple con nuestras condiciones y que renuncia al uso
Hay una historia complicada entre Estados Unidos y Cuba. del terrorismo no debería enfrentar ese tipo de sanción.
Yo nací en 1961, poco más de dos años después de que Fidel Tercero, estamos tomando medidas para incrementar los
Castro asumiera el poder en Cuba, y pocos meses después de viajes, el comercio y el flujo de información hacia y desde
la invasión de Bahía de Cochinos, organizada para tratar Cuba. Esto tiene que ver fundamentalmente con la libertad
de derrocar a su régimen. Durante las siguientes décadas, la y la apertura, y también expresa mi confianza en el poder
relación entre nuestros países se desarrolló teniendo como del compromiso entre nuestros pueblos. Con los cambios que
telón de fondo la Guerra Fría y la férrea oposición de Esta- estoy anunciando hoy, los estadounidenses podrán viajar a
dos Unidos al comunismo. Nos separan apenas 90 millas, Cuba con mayor facilidad e, incluso, podrán utilizar tarjetas
pero año tras año, una barrera ideológica y económica se fue de crédito y débito en la isla.
fortaleciendo entre nuestros dos países. Creo que las empresas estadounidenses no deberían
Ni el pueblo estadounidense ni el cubano se benefician estar en situación de desventaja y que un incremento en el
de una política rígida originada en los acontecimientos que comercio es benéfico tanto para los estadounidenses como
tuvieron lugar antes de que naciéramos la mayoría de noso- para los cubanos. Por lo tanto, facilitaremos las transacciones
tros. Consideremos que durante más de 35 años hemos tenido autorizadas entre Estados Unidos y Cuba. Las instituciones
relaciones con China, un país mucho más grande gobernado financieras estadounidenses podrán abrir cuentas en las orga-
también por un partido comunista. Hace casi dos décadas nizaciones financieras cubanas, y resultará más fácil para los
restablecimos relaciones con Vietnam, donde libramos una exportadores estadounidenses vender mercancías en Cuba.
guerra que costó la vida a más estadounidenses que los que Creo en el libre flujo de información. Por desgracia, nues-
murieron en cualquier conflicto de la Guerra Fría. tras sanciones contra Cuba han negado a los cubanos el acceso
Por ello, cuando asumí la presidencia, prometí reexami- a la tecnología que otorga nuevas capacidades a los individuos
nar nuestra política hacia Cuba. Para empezar, eliminamos en todo el mundo. Por ello, he autorizado el incremento de
las restricciones que impedían que los cubano-estadouniden- las conexiones de telecomunicación entre Estados Unidos y
ses viajaran a la isla y enviaran remesas a sus familias. Cuba. Las empresas podrán vender productos que permitan a
Primero, he dado instrucciones al secretario Kerry para los cubanos comunicarse con Estados Unidos y otros países.
que inicie de inmediato las pláticas con Cuba a fin de res- Estas son las medidas que puedo tomar como presidente
ta-blecer las relaciones diplomáticas que han permanecido para modificar la política vigente hasta ahora. El embargo
interrumpidas desde enero de 1961. Posteriormente, Esta- impuesto durante décadas se encuentra codificado en la
dos Unidos reabrirá una embajada en La Habana, y funciona- legislación. En la medida en que se produzcan estos cambios,
rios de alto nivel visitarán Cuba. espero estar en condiciones de sostener un debate honesto y
En aquellas esferas donde sea posible promover inte- serio con el Congreso sobre el levantamiento del embargo.
reses mutuos, así lo haremos; por ejemplo, en materia de El cambio es difícil —tanto en nuestra vida como en la
salud, migración, lucha contra el terrorismo, narcotráfico y de las naciones—, y es aún más difícil cuando llevamos sobre
la respuesta a situaciones de desastre. De hecho, ya hemos nuestros hombros la pesada carga de la historia. Pero hoy
constatado con anterioridad los beneficios de la cooperación estamos haciendo estos cambios porque es lo correcto. Hoy,
entre nuestros países. Fue un cubano, Carlos Finlay, quien Estados Unidos elige librarse de las ataduras del pasado para
descubrió que los mosquitos transmitían la fiebre amarilla; lograr un futuro mejor para el pueblo cubano, para el pueblo
su trabajo ayudó a Walter Reed a combatirla. Cuba envió de Estados Unidos, para nuestro hemisferio y para el mundo
a África brigadas de salud integradas por cientos de perso- entero.
nas para combatir el ébola, y creo que los profesionales de
la salud estadounidenses y cubanos deberían trabajar hom- Por desgracia, con la elección de Donald Trump como pre-
bro con hombro para detener la propagación de esa mortal sidente se restablecieron algunas de las restricciones comercia-
enfermedad. les que se habían eliminado en 2014. Al parecer, se dieron dos
Segundo, he dado instrucciones al secretario Kerry para pasos hacia adelante y luego un pequeño paso hacia atrás.
que revise la designación de Cuba como Estado patrocinador
del terrorismo. Esta revisión se hará conforme a los hechos Fuente: Extractos del presidente Barack Obama, La Casa Blanca, 17 de
y a la ley. El terrorismo ha cambiado en las últimas décadas. diciembre de 2014.
56 Parte Dos El entorno cultural de los mercados mundiales

OA 3-1 Aquí se inicia el análisis del entorno cultural de los mercados globales. La cultura se puede definir
La importancia como la base que acepta una sociedad para responder a sucesos externos e internos. Para entender
de la historia plenamente las acciones y los puntos de vista de una sociedad, es necesario apreciar la influencia de
y la geografía los sucesos históricos y la singularidad geográfica a la cual se ha tenido que adaptar una cultura. Para
para entender
interpretar la conducta y las actitudes dentro de una cultura o en un país específico, el profesional de
marketing debe tener conocimientos básicos acerca de su historia y su geografía.
los mercados
El objetivo de este capítulo es volver más consciente al lector sobre los efectos que tienen la historia y
internacionales
la ubicación geográfica en el proceso de marketing. En especial, se examina la influencia de la historia
en la conducta y en las actitudes, así como la manera en que la geografía afecta los mercados, el comercio
y el entorno.
Perspectiva histórica del comercio global La historia ayuda a definir la “misión” de una nación, cómo
percibe a sus vecinos, cómo concibe su lugar en el mundo y cómo se ve a sí misma. Conocer la historia
de un país es importante para entender las actitudes hacia el papel que juegan el gobierno y los nego-
cios, las relaciones entre los gerentes y los empleados, las fuentes de autoridad administrativa, y las
actitudes hacia las corporaciones extranjeras.
Para entender, explicar y apreciar la imagen que tiene un pueblo de sí mismo, así como las actitudes y
los miedos inconscientes que se reflejan en su visión de las culturas extranjeras, es necesario estudiar la
cultura tal como es en la actualidad, además de entender cómo era antes, es decir, la historia de un país.
Por último, debemos reconocer que la historia también influye en las decisiones de negocios, como las
inversiones extranjeras directas,1 el ingreso a los mercados e incluso en la selección del personal.
Historia y La mayoría de los estadounidenses conocen gran parte de la historia de Europa, aun cuando sus prin-
comportamiento cipales socios comerciales ahora se ubican al oeste y al sur de su país. En 2008 China se convirtió en
tema de conversación para los estadounidenses. Pero esta relación se remonta a 1776. En cierto sentido,
contemporáneo la historia de Estados Unidos realmente inicia con China. Recuerde el Motín del Té en Boston: los esta-
OA 3-2 dounidenses se quejaban de los impuestos que debían pagar a Inglaterra y, más aún, de la prohibición
Los efectos de la que establecieron los británicos para impedir que los comerciantes yanquis tuvieran trato directo con
historia en la cultura
comerciantes de Cantón. Por lo tanto, vale la pena detenerse unos momentos en un par de aconteci-
mientos importantes en la historia del floreciente mercado chino en la actualidad. James Day Hodgson,
de un país
ex secretario del Trabajo estadounidense y embajador en Japón, recomendó que cualquiera que haga
negocios en otro país debe conocer al menos la versión enciclopédica del pasado de ese pueblo como
un gesto de amabilidad, e incluso como táctica de persuasión.2 Como ejemplos importantes ofrecemos
algunas miradas al pasado, tal vez sorprendentes, que continúan influyendo actualmente en las relacio-
nes comerciales entre Estados Unidos y Asia.
Primera Guerra del Opio y el Tratado de Nanjing (1839-1842). A principios del siglo
XIX,el gusto británico por el té estaba generando un enorme déficit comercial con China. Los lingotes
de plata fluían con rapidez hacia Oriente. Desde luego, también se comerciaban otros productos. Las
exportaciones provenientes de China también incluían azúcar, seda, madreperla, papel, alcanfor, casia
(esto es, canela), cobre y alumbre, laca, ruibarbo, diversos aceites, bambú y porcelana. Por su parte, los
“bárbaros” británicos enviaban algodón y textiles de lana, hierro, estaño, plomo, cornalina, diamantes,
1
Shige Makino y Eric W. K. Tsang, “Historical Ties and Foreign Direct Investment”, Journal of International Business Studies 42
(2011), pp. 545–557.
2
James Day Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business with the New Japan: Succeeding in America’s Richest
Foreign Market, 2a. ed. (Latham, MD: Rowman & Littlefield, 2008).

1000 Termina el primer milenio; se 1025 La flota de guerra de la dinas- vinculando a ese país con el conti- comercio a través de Europa y con el
acrecienta el “problema del año mil”, tía Chola en el sur de India abate al nente para siempre. Mediterráneo y Asia; termina la octava
pero se comprueba que el temor del fin imperio de Srivijaya, en el territorio 1081 Venecia y Bizancio firman un cruzada; Siria expulsa a los cristianos.
del mundo era infundado. de lo que hoy es Myanmar (antes Bir- tratado comercial (que se renovará 1100 Japón comienza a aislarse del
1000 Los vikingos se establecen en mania), para proteger su comercio con en 1126). resto del mundo, y no se abriría nueva-
Terranova. China. 1095 Se inicia la primera cruzada; mente sino hasta mediados del siglo XIX
1004 La unidad china se derrumba 1054 Italia y Egipto formalizan sus el papa Urbano II hace un llamado a la (vea 1858).
con el tratado entre las dinastías Song relaciones comerciales. aristocracia europea para que ayude 1100 China inventa la brújula y se con-
y Liao, el cual otorga a esta última plena 1066 Guillermo el Conquistador a los bizantinos a repeler a los turcos; vierte en una potencia comercial; el uso
autonomía; China continuará fragmen- vence a Harold II en la Batalla de el viaje y las historias de los cruzados, generalizado del papel moneda también
tada hasta la invasión de los mongoles Hastings, con lo que se establece el así como los bienes adquiridos en el ayuda a incrementar el comercio y la
en el siglo XIII (vea 1206). dominio normando en Inglaterra camino, ayudan a incrementar el prosperidad.
 Capítulo 3 Historia y geografía: Los fundamentos de la cultura 57

pimienta, nuez de areca (o de betel), perlas, relojes de pulso y de pared, cuentas de coral y ámbar, ni-
dos de aves y aletas de tiburón, y productos comestibles como pescado y arroz. Sin embargo, el intercam-
bio de té por plata dominaba la ecuación.
Entonces la Compañía Británica de las Indias Orientales hizo su gran descubrimiento: el opio. Era un
producto fácil de transportar, con un elevado valor por escaso volumen y peso, además de ser adictivo
para los clientes. Por eso, se consideró ¡un producto maravilloso! En esa época, el opio de mejor calidad
provenía de la India británica, y una vez que inició el flujo continuo, el déficit comercial provocado por
el té se redujo con rapidez. El emperador chino protestó y emitió decretos, pero el comercio del opio
floreció. Uno de los rascacielos más altos de Hong Kong en la actualidad es Jardine Matheson Trading
House.3 Sus ventanas circulares son recordatorios de las claraboyas de las embarcaciones de vela (llama-
das clíper) en los inicios del comercio del opio.
En 1836 algunos oficiales chinos de alto rango aconsejaron la legalización del opio. Los proveedores
extranjeros aumentaron la producción y los envíos anticipando un gran incremento en las ventas. Luego,
el emperador hizo lo contrario y ordenó la destrucción de los inventarios en Cantón (ahora conocido
como Guangzhou). En 1839 el comercio había terminado. Los británicos respondieron hundiendo
veleros chinos en el río Pearl y bloqueando todos los puertos chinos.
El “mágicamente preciso” cañón británico que apuntaba hacia Nanjing permitió que se llevaran a
cabo negociaciones ahí en 1842. Los chinos entregaron Hong Kong y $21 millones a los británicos. Los
puertos de Xiamen, Fuzhou, Ningbo y Shanghái se abrieron al comercio y al establecimiento de extran-
jeros. Así, Hong Kong se convirtió en la entrada a China, donde se generó un creciente sentimiento
xenofóbico, particularmente durante la segunda mitad del siglo XX. Y algo quizá más importante, China
reconoció por primera vez la pérdida de su gran poder.
Finalmente, la Guerra del Opio se transformó en el control del acceso extranjero al comercio chino,
y el Tratado de Nanjing en realidad no resolvió el problema. Una segunda Guerra del Opio se libró
entre 1857 y 1860. En esa reyerta las fuerzas británicas y francesas se unieron para destruir el palacio
de verano en Beijing. Esas nuevas humillaciones derivaron en mayores libertades para los comerciantes
extranjeros; el tratado incluía cláusulas específicas que permitían la evangelización cristiana a lo largo
y ancho del imperio.

La Rebelión de Taiping (1851-1864). Una consecuencia de la humillación por parte de los

extranjeros fue la pérdida de confianza en el gobierno chino. El desorden resultante alcanzó su punto crí-
tico en Guangxi, una provincia localizada en el extremo sur del imperio. El líder de la insurrección era un
campesino que creció cerca de Guangzhou. Hong Xiuquan deseaba convertirse en un servidor público,
pero no aprobó el examen requerido, basado en las enseñanzas de Confucio. Cuando se encontraba en
Guangzhou para intentar aprobar el examen por segunda ocasión, entró en contacto con misioneros
occidentales protestantes y, posteriormente, comenzó a tener visiones de Dios.
Después de reprobar el examen por cuarta ocasión en 1843, inició actividades de evangelización, pre-
sentándose como hermano de Cristo. Durante los siguientes siete años logró atraer a 10 000 seguidores,
quienes en 1851 lo nombraron como el “Rey divino” del “Reino divino de paz”. A pesar del título que
le asignaron, sus seguidores se rebelaron, cortaron sus trenzas en señal de desafío a la dinastía Manchú

3
En un documento muy interesante, los autores argumentan que las decisiones que toman en la actualidad Jardine y Swire
(empresas comerciales) en Asia ¡son consecuencia de decisiones estratégicas que se pusieron en evidencia hace más de un
siglo! Vea Geoffrey Jones y Tarun Khanna, “Bringing History (Back) into International Business”, Journal of International
Business Studies 37 (2006), pp. 453–468.

1100 El imperio inca comienza a desa- 1200 Comerciantes de especias in- que vinculaba a los chinos con comer- 1269 Inglaterra establece caminos de
rrollarse en los Andes; con el tiempo, troducen el Islam en el sureste de ciantes occidentales. peaje.
alcanzaría una población de casi 12 Asia. 1215 El rey Juan firma la Carta Mag- 1270 El veneciano Marco Polo y
millones de personas, hasta que los 1200 Más de 60 000 mercaderes na, un pacto entre el rey inglés y sus su padre viajan por Asia y el Medio
españoles lo destruyeron en 1553; las italianos trabajan y viven en Cons- súbditos. El rey debe someterse a la Oriente, convirtiéndose en los primeros
ciudades se especializan en cierto tipo tantinopla. legislación. comerciantes europeos en establecer
de producción agrícola y la intercambian 1206 Genghis Khan se convierte en 1229 Mercaderes alemanes firman vínculos extensos con la región.
por artículos que ellos no producen. el Gran Khan y controla la mayor parte un tratado comercial con el príncipe 1279 Kublai Khan unifica a China y
1132 Enrique I privilegia a las ciuda- del norte de China; después de su de Smolensk en Rusia. crea la dinastía Yuan (que significa ori-
des corporativas en Francia para prote- muerte en 1227, la tribu Khan conquis- 1252 En Florencia se acuñan las gen); para el momento de su muerte en
ger el comercio. taría gran parte de Asia a mediados primeras monedas de oro en Occi- 1294, había creado un imperio mongol
1189 Mercaderes alemanes firman el del siglo y promovería el intercambio dente desde la caída de Roma. unificado que se extendía desde China
tratado con la ciudad de Nóvgorod en y el comercio, restaurando la antigua hasta el este de Europa.
Rusia. Ruta de la Seda
58 Parte Dos El entorno cultural de los mercados mundiales

que gobernaba, y se dirigieron hacia el norte. Con el fervor de su fanatismo religioso, combatieron en su
paso por la capital en Nanjing y casi llegaron hasta Tianjing en 1855.
Sin embargo, la situación comenzó a resolverse. Las fuerzas chinas de oposición se organizaron.
Debido a que los extranjeros no aprobaban la interpretación de las escrituras que hacía Hong, ni sus 88
concubinas, ni sus ataques en Shanghái, formaron otro ejército en su contra. Hong se quitó la vida justo
antes de la última derrota y de la recuperación de Nanjing.
Se estima que la cifra de personas que murieron en la Rebelión de Taiping oscila entre 20 y 40
millones. Repetimos: fallecieron entre 20 y 40 millones de chinos. En contraste, cabe destacar que en
la Revolución Comunista de 1949 se perdieron 2 millones de vidas. La Rebelión de Taiping es la guerra
civil más terrible en la historia del mundo (aunque se estima que las muertes provocadas por la hambruna
durante el llamado Gran Salto Adelante del presidente Mao entre 1958 y 1962 alcanzaron una cifra de
36 millones).4 No cabe duda que Hong Xiuquan era un individuo demente. Durante esa época ocurrieron
otras rebeliones en China; la musulmana en el noroeste es una de las más célebres (entre 1862 y 1878).
Sin embargo, con base en los eventos ocurridos a mediados del siglo XIX, es fácil entender por qué el
liderazgo chino ha conservado su recelo ante las influencias extranjeras en general, y los movimientos
religiosos en particular, incluso en la actualidad.5
Historia y Japón. El comercio con Japón fue un tema importante en Estados Unidos, tanto en
la década de 1850 como en la de 1980. De igual manera, le resultará difícil entender por completo
el comportamiento de los japoneses contemporáneos, a menos que posea un conocimiento histórico
de los diversos cambios que ha sufrido Japón: siete siglos bajo el sistema feudal sogún, el aislamiento
prevaleciente antes de la llegada del comodoro Perry en 1853, la amenaza del dominio de las potencias
colonialistas, el surgimiento de nuevas clases sociales, las influencias occidentales, la humillación de la
Segunda Guerra Mundial y la participación en la comunidad internacional. ¿Por qué los japoneses mues-
tran una lealtad tan fuerte hacia sus compañías? ¿Por qué es tan difícil para un extranjero desarrollar la
lealtad que se observa entre los participantes de los sistemas de distribución japoneses? ¿Por qué en ese
país las decisiones se toman por consenso? Las respuestas a este tipo de preguntas se explican, en parte,
por la historia (y la geografía) de Japón.
La lealtad hacia la familia, el país, las compañías y los grupos sociales, además del fuerte impulso
a cooperar y trabajar en equipo por una causa común, se observan en muchas facetas de la conducta
de los japoneses y tienen raíces históricas que se remontan a miles de años atrás. Históricamente, para
mantener la estabilidad y el orden, se hizo hincapié en la lealtad y el servicio, el sentido de responsa-
bilidad y el respeto por la disciplina, la capacitación y la destreza. La filosofía de Confucio, que se ha
enseñado a lo largo de la historia de Japón, resalta la virtud básica de la lealtad “entre amigos, de la mujer
al esposo, del hijo al padre, y entre hermanos, pero sobre todo de un súbdito a su señor”, es decir, al
país. Una premisa fundamental en la ideología japonesa refleja la importancia de la cooperación para el
bien colectivo. Los japoneses logran el consenso acordando que todos se unirán en contra de presiones
exteriores que amenacen el bien común. Una perspectiva histórica ofrece al extranjero en Japón una
base para empezar a desarrollar una sensibilidad cultural y una mejor comprensión de la conducta de
los japoneses contemporáneos.
La historia es La historia es importante para entender por qué los ciudadanos de un país se comportan de cierta
subjetiva manera, pero ¿desde qué punto de vista? Los sucesos históricos siempre se juzgan desde los propios
4
“Millennial Madness”, The Economist, 27 de octubre de 2012, pp. 83–84.
5
N. Mark Lam y John L. Graham, China Now: Doing Business in the World’s Most Dynamic Market (Nueva York: McGraw-Hill,
2007).

1300 Los primeros indicios del Rena- Europa (25 millones de personas) para los amos que pagan salarios más 1381 Alborotadores ingleses matan a
cimiento se observan en Europa, a me- muere a causa de la peste (o muerte altos, modificando para siempre el mercaderes flamencos como parte de la
dida que la gente tiene contacto con negra). Esto afecta al comercio debido panorama laboral de Europa. fuerte rebelión de unos 100 000 cam-
otras culturas, principalmente mediante a que las ciudades tratan de evitar la 1358 La Liga Hanseática alemana, pesinos contra Ricardo II, encabezada
los mercaderes y el comercio; se reali- propagación de la enfermedad limi- formada oficialmente por las compa- por Wat Tyler en un intento fallido por
zan ferias comerciales en varias ciuda- tando el número de visitantes. Tal vez ñías Hansa de mercaderes para el terminar con el yugo del feudalismo.
des europeas. el padecimiento se inició en Asia en la comercio y la protección mutua, con 1392 Inglaterra prohíbe a los extran-
1315 Una gran hambruna invade a década de 1320. Por otro lado, ocurre el tiempo, llegó a abarcar más de 70 jeros vender mercancías al menudeo
Europa durante dos años, mucho más una inflación masiva debido a que las ciudades durante casi 300 años. dentro de su territorio.
extensa y prolongada que las anteriores. mercancías solo se podían obtener 1375 El turco Timur Lang conquista 1400 Los coreanos desarrollan una
1348 En solo tres años entre un cuar- localmente; hay gran demanda de territorios desde Moscú hasta Delhi. imprenta con tipos movibles (vea 1450).
to y un tercio de la población de siervos, quienes empiezan a trabajar
 Capítulo 3 Historia y geografía: Los fundamentos de la cultura 59

OA 3-3 prejuicios y con base en los criterios de autorreferencia (CAR) y, por lo tanto, es posible que lo que
La forma en que la registra un historiador no coincida con lo que observa otro, sobre todo si ambos pertenecen a culturas
cultura interpreta diferentes. Por lo general, los historiadores tratan de ser objetivos, pero pocos evitan filtrar los sucesos
los sucesos con su mediante sus propios prejuicios culturales.
propia visión
Nuestra perspectiva no solo influye en la visión que tenemos de la historia, sino que también afecta
sutilmente la forma en que percibimos muchas otras cosas. Por ejemplo, los mapas del mundo que se
venden en Estados Unidos generalmente muestran a ese país en el centro, mientras que los que se publi-
can en Gran Bretaña destacan a esa nación en el centro; lo mismo sucede en otros países.
Un elemento crucial para entender la cultura política y de negocios de cualquier nación es la percep-
ción subjetiva de su historia. ¿Por qué los mexicanos tienen una relación de amor y odio con Estados
Unidos? ¿Por qué hasta hace poco tiempo se exigía que los mexicanos tuvieran la propiedad mayoritaria
en las inversiones extranjeras dentro de su territorio? ¿Por qué el dictador Porfirio Díaz se lamentaba:
“Pobre México, tan lejos de Dios y tan cerca de Estados Unidos”? Porque los mexicanos ven a Estados
Unidos como una amenaza a su soberanía política, económica y cultural.
La mayoría de los ciudadanos de Estados Unidos se desconciertan por este tipo de sentimientos. Des-
pués de todo, Estados Unidos siempre ha sido el buen vecino de México. La mayoría estaría de acuerdo
con la afirmación que hizo el presidente John F. Kennedy durante una visita a México: “La geografía nos
hizo vecinos; la tradición nos ha hecho amigos”. Tal vez los estadounidenses se sorprenderían si supieran
que la mayoría de los mexicanos “sienten que es más preciso decir ‘la geografía nos ha acercado, pero la
tradición nos ha separado’”.6
Los ciudadanos estadounidenses creen que han sido buenos vecinos. Consideran que la Doctrina
Monroe protege a Latinoamérica de la colonización europea y de la intervención del Viejo Continente
en los gobiernos del hemisferio occidental. Los latinoamericanos, por su parte, tienden a considerar que
la Doctrina Monroe es una expresión ofensiva de la influencia de Estados Unidos en Latinoamérica. En
otras palabras: “Europa no metas las manos, Latinoamérica es solo para Estados Unidos”, una actitud
que quizá fue caracterizada por el ex presidente de Estados Unidos Ulysses S. Grant quien, durante un
discurso en México en 1880, describió a México como una “magnífica mina” que yace al sur de la fron-
tera, esperando por los intereses de Estados Unidos.
Los miembros de la Marina estadounidense cantan con orgullo sus proezas “desde los caminos de
Moctezuma hasta las costas de Trípoli”. Para los mexicanos, la hazaña a la que hacen referencia “los
caminos de Moctezuma” se recordaba mientras las tropas de Estados Unidos marchaban hacia el cen-
tro de la Ciudad de México para obtener un tributo de más de dos millones de kilómetros cuadrados
que se convirtieron en Arizona, California, Nuevo México y Texas (vea la figura 3.1). Un monumento
importante en la entrada del Bosque de Chapultepec reconoce a los Niños Héroes, quienes se resistieron
a las tropas estadounidenses, se envolvieron en banderas mexicanas y prefirieron saltar desde lo alto del
cerro y morir en lugar de rendirse. Cada 13 de septiembre, los mexicanos recuerdan el heroísmo de los
Niños Héroes7 y la pérdida del territorio mexicano ante Estados Unidos, cuando el presidente de México,

6
Para una revisión exhaustiva de algunos de los factores que han afectado la relación entre Estados Unidos y México, vea John
Skirius, “Railroad, Oil and Other Foreign Interest in the Mexican Revolution, 1911–1914”, Journal of Latin American Studies,
febrero de 2003, p. 25.
7
Cuando la Organización de las Naciones Unidas recomendó que todos los países asignaran un día al año para honrar a
los niños, México designó el 30 de abril como “el día del niño”. De manera interesante, esta festividad a menudo coincide
con las celebraciones del Día de San Patricio, las cuales incluyen el reconocimiento a los llamados “San Patricios”, quienes
conformaban el batallón irlandés-estadounidense que cambió de bando y peleó al lado de los mexicanos durante la guerra entre
México y Estados Unidos.

1404 Los chinos prohíben el comercio 1427 Itzcóatl funda el imperio azte- 1450 La Biblia de Gutenberg es el 1470 Se da el primer acto de piratería
privado en otros países, pero los barcos ca, el cual llegará a albergar a cerca primer libro impreso mediante tipos de marcas registradas, cometido por los
extranjeros pueden comerciar en China de 6 millones de personas hasta su movibles; la capacidad de producir persas, quienes copiaron y produjeron
con un permiso oficial. destrucción en 1519. libros en serie es el origen de una en serie porcelana china para sacar
1415 Los chinos inician un comercio 1430 El príncipe portugués Enrique revolución informativa. provecho de su gran aceptación en
significativo con África mediante ex- el Navegante explora la costa occi- 1453 El imperio bizantino es des- otros países.
pediciones gubernamentales; algunos dental de África para promover el truido cuando Muhammad II saquea 1479 Bajo el Tratado de Constantino-
creen que también navegaron hacia comercio. Constantinopla (y le da el nombre de pla, a cambio de derechos comerciales
América del Norte en 1421. 1441 Cae el imperio maya cuando Estambul). en el Mar Negro, Venecia acepta pagar
1425 La ciudad hanseática de Brugge la ciudad de Mayapán es destruida 1464 Luis XI establece el servicio tributo al imperio otomano.
se convierte en el primer puerto del durante una revuelta. real postal francés. 1482 Los ingleses organizan un sis-
Atlántico en ser un importante centro 1450 El Renacimiento toma fuerza tema postal que consiste en relevos de
de comercio. en Florencia, su lugar tradicional de caballos cada 32 kilómetros.
nacimiento.
60 Parte Dos El entorno cultural de los mercados mundiales

El Monumento a los Niños

Héroes honra a seis jóve-
nes cadetes que decidieron
morir en lugar de rendirse
durante la guerra entre
Estados Unidos y México
en 1847. Esta guerra es
importante en la historia
mexicana y ayuda a expli-
car, en parte, su relación
de amor y odio con Esta-
dos Unidos. (©Morenovel/
Shutterstock)

su gabinete y los cuerpos diplomáticos se reúnen en el Castillo de Chapultepec de la Ciudad de México

para recordar la derrota que condujo al “despojo territorial”.
La Revolución Mexicana, que derrocó al dictador Díaz e inició el Estado mexicano moderno, se
recuerda especialmente por la expulsión de extranjeros, sobre todo empresarios estadounidenses que
se encontraban entre los personajes más ricos e influyentes de México.
El Destino El Destino Manifiesto y la Doctrina Monroe constituyeron el fundamento de la política exterior de
Manifiesto y Estados Unidos durante gran parte de los siglos XIX y XX.8 El Destino Manifiesto, en su interpretación
más amplia, implicaba que los estadounidenses eran el pueblo elegido, al que Dios había ordenado crear
la Doctrina una sociedad modelo. De manera más específica, se refería a la expansión territorial de Estados Unidos
Monroe desde el Atlántico hasta el Pacífico. La idea del Destino Manifiesto se utilizó para justificar la anexión
de Texas, Oregon, Nuevo México y California a Estados Unidos y, más tarde, la intervención de Esta-
dos Unidos en Cuba, Alaska, Hawái y Filipinas. La figura 3.1 ilustra cuándo y por qué medios Estados
Unidos consiguió el territorio que posee en la actualidad.
La Doctrina Monroe, una piedra angular de la política exterior inicial de Estados Unidos, fue plan-
teada por el presidente James Monroe en una declaración pública en la que proclamó tres resoluciones
principales: no habría más colonización europea en el Nuevo Mundo; Estados Unidos se abstendría de
intervenir en los asuntos políticos de Europa; y no se permitiría la intervención de los gobiernos europeos
en los gobiernos del hemisferio occidental.
Después de 1870, la interpretación de la Doctrina Monroe se generalizó. En 1881 se citaron sus princi-
pios en la discusión sobre el desarrollo de un canal que cruzaría el Istmo de Panamá. Theodore Roosevelt
aplicó la Doctrina Monroe con una extensión que se convirtió en el Corolario Roosevelt, el cual decla-
raba que Estados Unidos no solo prohibía la intervención de personas no estadounidenses en los asuntos

8
Algunos dicen que incluso en el siglo XXI. Vea “Manifest Destiny Warmed Up?”, The Economist, 14 de agosto de 2003. Desde
luego, hay quienes discrepan. Vea Joseph Contreras, “Roll Over Monroe: The Influence the United States Once Claimed as
a Divine Right in Latin America Is Slipping Away Fast”, Newsweek International, 10 de diciembre de 2007; Daniel Larison,
“Gingrich the Historian and the Monroe Doctrine”, The Conservative American, 26 de enero de 2012.

1488 Bartolomé Díaz navega alrede- para aumentar su poder; los Estados 1500 La venta de esclavos se con- 1522 Concluye la expedición de Maga-
dor de la costa de África. Este hecho, que carecían de minas de oro o plata vierte en un componente importante llanes, luego de tres años de navegación
junto con las travesías de Cristóbal tratan de controlar el comercio para del comercio. alrededor del mundo; es el primer viaje
Colón, conduce a la era de los viajes mantener un excedente y acumular 1504 Se establece el servicio pos- de circunnavegación que tiene éxito.
marítimos. esos metales preciosos; el inglés Tho- tal regular entre Viena, Bruselas y 1531 La Bolsa de Amberes es la pri-
1492 Cristóbal Colón “descubre” el mas Mun, uno de los grandes defen- Madrid. mera en tener su propio edificio, seña-
Nuevo Mundo. sores del mercantilismo en el siglo 1520 Por primera vez se lleva cho- lando su importancia para el financia-
1494 Portugal y España se reparten el XVII, se dio cuenta de que el balance colate de México a España. miento de empresas comerciales en
mundo inexplorado mediante el Tratado general del comercio era el factor 1521 México es conquistado por toda Europa y la creciente importancia
de Tordesillas. más relevante, no el hecho de que Hernán Cortés después de que Mocte- del comercio privado; Amberes se erige
1500 Surgimiento del mercantilismo cada transacción comercial generara zuma, el gobernante azteca, fuera ase- como una capital comercial.
en Europa occidental, esto es, la acumu- un excedente. sinado, al parecer, accidentalmente. 1532 Los portugueses colonizan Bra-
lación de riqueza por parte del Estado sil.
 Capítulo 3 Historia y geografía: Los fundamentos de la cultura 61

Figura 3.1
Expansión territorial de Estados Unidos desde 1783
Estados Unidos se extendió hacia el oeste hasta la costa del Pacífico por medio de una serie de tratos financieros, acuerdos negociados y territorios anexados por la
fuerza. La incorporación de territorio mexicano comenzó con la batalla de San Jacinto en 1836, cuando Texas inició una revuelta en contra del gobierno de México
y se convirtió en la República de Texas (que posteriormente se anexó a la Unión en 1845). Como consecuencia de la guerra con México (1846-1848), este país cedió
California y gran parte del oeste a Estados Unidos.
(1842)
Maine
Washington (1818) CANADÁ 1820
1889 Montana Dakota
Minnesota
1889 del Norte VT
1858 NH
Oregon 1889
1859 Dakota Wisconsin Nueva MA Expansión territorial desde 1783
Idaho del Sur 1848 Michigan York CT
1890 Wyoming RI Estados Unidos, 1783
1889 1837
1890 Pensilvania Compra de Luisiana, 1803
Iowa NJ
1846 Ohio
Nebraska MD
1867 Illinois Indiana
1803Virginia DE Anexión del oeste de Florida, 1810,
Nevada
1864 Utah
Colorado
1818 1816 Occidental 1813
1896 1863 Virginia
California 1876 Kansas Missouri Kentucky Cesión del este de Florida por
1850 1861 1821 1792 Carolina parte de España, 1819
Tennessee del Norte
Comprado a Gran Bretaña, 1818,
Arizona Oklahoma 1796 Carolina
1912
Nuevo
1907
Arkansas del Sur 1842
México 1836
1912
Alabama OCÉANO Anexión de Texas, 1845
1819 Georgia
Misisipi ATLÁNTICO Territorio de Oregon, 1846
Texas 1817
Luisiana
OCÉANO 1845 1812
Cedido por México, 1848
PACÍFICO Florida Venta de La Mesilla, 1853
1845
1837 Fecha de admisión como Estado
MÉXICO Golfo de México

latinoamericanos, sino que también vigilaría el área y garantizaría que las naciones latinoamericanas
cumplieran con sus obligaciones internacionales. El corolario que sancionaba la intervención en Amé-
rica fue aplicado en 1905, cuando Roosevelt obligó a República Dominicana a aceptar el nombramiento
de un consultor económico estadounidense, quien rápidamente se convirtió en el director financiero del
pequeño Estado. También se utilizó para obtener de Colombia la Zona del Canal de Panamá en 1903 y
para la instauración de un gobierno provisional en Cuba en 1906.
La forma en que Estados Unidos obtuvo las tierras de la Zona del Canal de Panamá ejemplifica el
OA 3-4 Corolario de Roosevelt: siempre que sea bueno para Estados Unidos, es justificable.
Según la historia estadounidense, esas incursiones en Latinoamérica constituyen una parte justifica-
La forma en
ble de su política exterior; para los latinoamericanos, fueron intrusiones indeseables en asuntos internos.
que las políticas
Esta perspectiva ha encontrado apoyo constante en los hechos: en particular, en las intervenciones esta-
estadounidenses
dounidenses en Latinoamérica desde 1945 (vea la figura 3.2). La manera en que los sucesos históricos
internacionales del se registran e interpretan en una cultura puede diferir sustancialmente de la manera en que otra cultura
pasado aún afectan registra e interpreta esos mismos acontecimientos. Desde el punto de vista de Estados Unidos, cada una
las actitudes de los de las intervenciones que se ilustran en la figura 3.2 estuvo justificada. Comparaciones entre las historias
consumidores en el explican en gran medida las diferencias en las perspectivas y la conducta de los habitantes a ambos lados
exterior de la frontera. Muchos mexicanos creen que su “buen vecino” del norte no dudará en ejercer presión
cuando desee algo. Abundan las sospechas de que un interés egoísta es la motivación principal de las
buenas relaciones con México.

1534 Los ingleses se separan de la y portugueses lo introdujeron en 1567 La fiebre tifoidea, importada 1596 Se crea el primer inodoro con
Iglesia católica cuando Enrique VIII Europa. de Europa, cobra la vida de dos millo- depósito de agua para la reina Isabel I
funda la Iglesia anglicana, poniendo 1557 La Corona española sufre nes de indígenas en Sudamérica. de Inglaterra.
fin al dominio de aquella institución en la primera de numerosas bancarro- 1588 Los británicos derrotan a la 1597 El Sacro Imperio Romano ex-
materia política y comercial en Europa. tas, lo que desalienta los préstamos armada española, lo cual anuncia el pulsa a mercaderes británicos en repre-
1553 El imperio inca sudamericano internacionales. surgimiento de Gran Bretaña como la salia por el trato que dan los ingleses a
cae con la conquista de los españo- 1561 Comerciantes holandeses lle- mayor potencia naval del mundo; esto la Liga Hanseática.
les; los incas habían conformado una van tulipanes por primera vez a Euro- le permitirá colonizar muchas regio- 1600 Se llevan papas de Sudamérica
extensa región comercial, con una infra- pa desde el Cercano Oriente. nes y convertirse en la máxima poten- a Europa, desde donde se distribuyen
estructura de caminos y canales. 1564 Nace William Shakespeare; cia del comercio mundial durante los con rapidez al resto del mundo, y se
1555 El comercio del tabaco inicia muchas de sus obras son historias siguientes 300 años. convierten en un producto básico de la
después de que comerciantes españoles acerca de mercaderes. producción agrícola.
62 Parte Dos El entorno cultural de los mercados mundiales

Figura 3.2
Intervención de Estados Unidos en Latinoamérica desde 1945
MÉXICO CUBA La Habana HAITÍ REPÚBLICA
4 DOMINICANA OCÉANO 1 Argentina: Estados Unidos intenta impedir la elección de Perón (1946).
Ciudad
12
de México
HONDURAS 11 6 ATLÁNTICO 2 Bolivia: La revolución popular es neutralizada por la presión económica
3 GRANADA de Estados Unidos (1952).
9
GUATEMALA 7 GUYANA
Caracas
EL SALVADOR 8 10 3 Guatemala: Invasión organizada por la CIA derroca a Arbenz (1954),
NICARAGUA VENEZUELA SURINAM después de la expropiación de las tierras de la United Fruit Company.
COSTA RICA GUYANA
PANAMÁ
COLOMBIA FRANCESA 4 Cuba: Revolución nacionalista (1959) y alianza con la URSS (1960).
Quito
Estados Unidos declara el embargo económico, y la CIA organiza una
invasión fallida a la Bahía de Cochinos (1961). Crisis de los misiles
ECUADOR cubanos (1962).
OCÉANO BRASIL 5 Chile: Intervención encubierta por parte de Estados Unidos en contra
PERÚ del gobierno electo de Unidad Popular de inspiración marxista (1970-1973).
PACÍFICO Lima
2 Brasilia 6 República Dominicana: Intervención militar para suprimir posible
BOLIVIA influencia comunista (1965).
CHILE 7 Nicaragua: Revolución (1979): Estados Unidos financia el movimiento
5 PARAGUAY contrarrevolucionario (década de 1980).
1 8 El Salvador: Intervención encubierta por parte de Estados Unidos para
Acción militar directa Buenos derrotar a la guerrilla izquierdista (1980-1988).
Aires URUGUAY
por parte de Estados Santiago 9 Granada: Invasión de Estados Unidos para restituir un gobierno estable
Unidos ARGENTINA (1983).
Intervención económica OCÉANO 10 Panamá: Invasión de Estados Unidos para arrestar al presidente Noriega
y política por parte de ATLÁNTICO bajo cargos de narcotráfico (1989).
Estados Unidos 11 Haití: Invasión “negociada” de Estados Unidos para restablecer la
Acción militar directa democracia (1994).
por parte de la URSS
12 México: Tratado de Libre Comercio de América del Norte (1994).

La historia, considerada desde una perspectiva latinoamericana, explica cómo un líder nacional, en
condiciones económicas adversas, pueda señalar a Estados Unidos o a una corporación multinacional
estadounidense y generar una reacción popular emocional que desvíe la atención del gobierno en turno.
Por ejemplo, después de que la Cámara de Representantes de Estados Unidos votó para censurar a
México por la corrupción relacionada con el narcotráfico, el presidente Ernesto Zedillo se vio presio-
nado para tomar una posición firme con Washington. Aprovechó el aniversario de la expropiación petro-
lera decretada en 1938 para lanzar un fuerte ataque nacionalista. Alabó a la empresa estatal petrolera
monopólica, Pemex, como un “símbolo de nuestras luchas históricas por la soberanía”. Los miembros
del sindicato lo aclamaron y mostraron un enorme cartel que decía: “En 1938 México ‘no fue certificado’
por expropiar su petróleo y ganó; hoy no hemos recibido certificación por defender nuestra dignidad
y soberanía”. Al parecer, el presidente venezolano Hugo Chávez estaba escuchando y decretó la nacio-
nalización de los activos de una compañía petrolera extranjera en la cuenca del río Orinoco9 y, además,
cambió el nombre de su país por el de República Bolivariana de Venezuela.
Es posible que dichos líderes fueran aclamados por la expropiación o confiscación de inversiones
extranjeras, aun cuando estas hicieran contribuciones importantes a la economía local. Para entender

9
“Venezuela: Spirit of the Monroe Doctrine”, Washington Times, 10 de junio de 2007, p. B5; Girish Gupta, “ExxonMobile’s Loss
in Venezuela Sobers Investors”, globalpost.com, 18 de enero de 2012.

1600 Japón comienza a intercambiar 1607 Se construye la colonia britá- Organum, donde promueve el razona- gran escalada y posterior caída del mer-
plata por productos foráneos. nica de Jamestown. miento inductivo mediante la experi- cado de la historia.
1600 La reina Isabel I de Inglaterra 1609 Los holandeses inician el mentación y la observación. 1651 Los ingleses aprueban la pri-
aprueba los estatutos de la Compañía comercio de pieles en Manhattan. 1625 El jurista holandés Hugo Gro- mera de las llamadas Actas de Nave-
de las Indias Orientales, la cual domi- 1611 Japón concede a los holande- tius, considerado por algunos como gación para restringir el comercio
nará el comercio con el Oriente hasta ses permiso limitado para comerciar. padre del derecho internacional, pu- holandés, obligando a las colonias a
su desaparición en 1857. 1612 La Compañía de las Indias blica Del derecho de la guerra y de comerciar solo con barcos británicos.
1601 Francia lleva a cabo acuerdos Orientales británica construye su pri- la paz. 1654 España y Alemania desarrollan
postales con Estados vecinos. mera fábrica en India. 1636 Se funda la Universidad de los derechos de tierra hereditarios, un
1602 Los holandeses establecen su 1620 El Mayflower navega hacia el Harvard. concepto que ayudará a la acumulación
propia Compañía de las Indias Orien- Nuevo Mundo. 1637 La “obsesión” por los tulipanes de la gran riqueza de algunas familias y,
tales, la cual dominará el comercio del 1620 Francis Bacon, padre de la holandeses es motivo de la primera por lo tanto, al desarrollo de emporios
café y las especias en el sur de Asia. Revolución Científica, publica Novum comerciales privados.
 Capítulo 3 Historia y geografía: Los fundamentos de la cultura 63

CRUCE DE FRONTERAS 3.1 Microsoft adapta Encarta a la “historia local”

Una estrategia importante para muchos productos consiste China. Y por último, Microsoft tuvo que disculparse ante el
en adaptarlos a la cultura y la tecnología locales. Entender pueblo de Tailandia por referirse a Bangkok como un cen-
la historia de un país ayuda a alcanzar ese objetivo. Hace tro de comercio sexual, y aseguró a los grupos activistas
tiempo, Microsoft se vio obligada a publicar nueve ediciones de mujeres que protestaron que la versión se revisaría para
diferentes de su enciclopedia multimedia Encarta en formato “incluir todo el gran contenido que refleje mejor su riqueza
CD-ROM, para evitar un gran número de errores culturales. cultural e histórica”.
De esa manera, a menudo presentaba interpretaciones dife- Microsoft también cedió a la presión política. El gobierno
rentes, y en ocasiones contradictorias, de los mismos suce- de Turquía suspendió la distribución de una edición de
sos históricos. Encarta donde el nombre Kurdistán se utilizó para indicar
Por ejemplo, ¿quién inventó el teléfono? En las ediciones una región del sureste de Turquía en un mapa. Por ello, Micro-
de Estados Unidos, Reino Unido y Alemania se hablaba de soft eliminó el nombre Kurdistán del mapa. Los gobiernos a
Alexander Graham Bell, pero si se hacía la pregunta en la menudo presionaban a la compañía para que mostrara las
edición italiana, la respuesta era Antonio Meucci, un fabri- fronteras de su preferencia en los mapas. Cuando la fron-
cante de velas ítalo-estadounidense que, según los italianos, tera entre Chile y Argentina al sur de los Andes estaba en
se adelantó a Bell por cinco años. En lo que respecta a la disputa, ambos países pidieron que se publicara su frontera
bombilla eléctrica, el inventor según la edición de Estados preferida, y la solución a la que ambos países accedieron fue
Unidos fue Thomas Alva Edison, pero de acuerdo con la del que no apareciera línea alguna.
Reino Unido fue el británico Joseph Swan. Otros sucesos Pero las entretenidas historias sobre Encarta deben ter-
históricos reflejaban las percepciones locales. Por ejemplo, minar ahora, ya que la enciclopedia en línea ha pasado a
en la edición estadounidense la nacionalización del Canal de formar parte de la historia. Microsoft canceló la operación
Suez se describía como una intervención decisiva por parte de toda la enciclopedia Encarta en 2009 sin dar explicacio-
de las superpotencias. En las ediciones francesa y británica nes; la mayoría de los analistas coinciden en que se debió a
se relataba como un “revés humillante” para Gran Bretaña y la aparición de Wikipedia.
Francia, una frase que no aparecía en la edición de Estados
Unidos.
A pesar de que Microsoft hacía lo correcto al adaptar Fuentes: Kevin J. Delaney, “Microsoft’s Encarta Has Different Facts for
estos sucesos al contexto histórico local, en ocasiones per- Different Folks”, The Wall Street Journal, 25 de junio de 1999, p. A1; “Why
You Won’t Find Kurdistan on a Microsoft Map of Turkey”, Geographical, 1 de
dió el rumbo en la geografía. Los surcoreanos se indignaron noviembre de 2004; Nick Wingfield, “Microsoft to Shut Encarta as Free Sites
cuando la isla surcoreana de Ullung-do fue colocada dentro Alter Market”, The Wall Street Journal, 31 de marzo de 2009, p. B3; John L.
de las fronteras de Japón y cuando el lago Chon-Ji, donde Graham, Lynda Lawrence y William Hernandez Requejo, Inventive Negotiation:
se dice que el primer coreano bajó del cielo, fue ubicado en Getting beyond Yes (Nueva York: Palgrave Macmillan, 2014).

las actitudes, los prejuicios y los temores de un país, es necesario ver más allá de los sucesos actuales
y encontrar las sutilezas internas que expliquen las claves de su pasado. Tres comentarios hechos por
mexicanos resumen de una mejor forma esta sección:
La historia se enseña de una forma en México y de otra en Estados Unidos. El país vecino nos robó, pero
nosotros estamos retratados en los libros de texto estadounidenses como bandidos que invadieron Texas.
Es posible que por razones históricas no nos gusten los “gringos”, pero hoy el mundo está formando
bloques comerciales y, para bien o para mal, estamos atados con ellos.
Siempre hemos sido, y seguiremos siendo, una colonia de Estados Unidos.

1687 La manzana que cae sobre la Compañía Francesa de las Indias imperar las leyes naturales, lo cual sig- 1748 El primer mapa moderno trazado
la cabeza de Newton conduce a la Orientales; sin embargo, la Compa- nificaba que los productores debían científicamente, la Carte Géométrique
publicación de su ley de la gravitación ñía de las Indias Orientales, su rival ser capaces de intercambiar bienes de la France, que abarca 182 hojas, fue
universal. británica, conserva su dominio en el libremente; el movimiento influyó en autorizado y después trazado por la
1694 Se establece el Banco de Ingla- comercio de la región, y los franceses las ideas de Adam Smith sobre la pro- Academia Francesa; Luis XV afirmó que
terra, el cual ofrece créditos a particula- retoman el comercio de compañías moción del libre comercio. en el nuevo mapa, con datos más exac-
res con un interés de 8 por ciento. individuales 60 años después. 1740 María Teresa se convierte tos, perdía más territorio de lo que sus
1698 Se inventa la primera máquina 1725 Surgimiento de los fisiócratas, en la emperatriz del Sacro Imperio guerras de conquista habían ganado.
de vapor. seguidores del filósofo económico Romano (hasta 1780); termina con la 1750 Benjamín Franklin demuestra
1719 Los franceses consolidan su co- François Quesnay, quien pensaba que servidumbre y fortalece el poder del que un relámpago es una forma de elec-
mercio en Asia en una organización, lo que genera la riqueza es la produc- Estado. tricidad, al conducir la energía mediante
ción y no el comercio, y que deben el cordón húmedo de una cometa.
64 Parte Dos El entorno cultural de los mercados mundiales

Más recientemente, el tema de las drogas ilícitas provocó nuevamente tensiones entre México y
Estados Unidos. Vicente Fox, el primer presidente de México de un partido de oposición, fue elegido en
2000 por un periodo de seis años para cambiar las cosas. Cada vez se sentía más insatisfecho con la idea
de enfrentar el problema de las drogas mediante la fuerza, enviando a las tropas federales para acabar
con la violencia de los carteles.
Fox propuso legalizar el consumo de todas las drogas: cocaína, heroína, LSD, mariguana, PCP, opio,
opioides sintéticos, mezcalina, peyote, hongos con psilocibina, anfetaminas y metanfetaminas. La ley
permitiría portar cantidades sustanciales para el uso personal. La lista de Fox era revolucionaria. El
Congreso Mexicano aprobó la medida y Fox, desde luego, prometió respaldarla. Luego, el presidente
conversó con la administración de Bush y cambió de opinión. Pocos meses después dejó el cargo, y la
violencia en México comenzó a incrementarse a medida que los carteles colombianos perdían el control.
Luego, en 2009, después de que Bush dejó la presidencia, el siguiente presidente mexicano, Felipe
Calderón, firmó una ley casi idéntica; se despenalizaría el consumo y las fuerzas del gobierno mexicano
podrían enfocarse en los carteles y en el flujo de drogas ilícitas a través del país hacia Estados Unidos.
Sin embargo, estos importantes cambios en las políticas internas de México hasta ahora han influido
muy poco para terminar con la violencia asociada al flujo de sustancias psicoactivas ilegales hacia los
consumidores estadounidenses.10

Geografía y mercados globales La geografía ―es decir, las características de la superficie terrestre, el clima,
los continentes, los países, los pueblos, las industrias y los recursos― es un elemento incontrolable del
entorno al que se enfrentan todos los profesionales de marketing, pero que recibe poca atención. La
tendencia es estudiar los aspectos de la geografía como entidades aisladas y no como agentes causales
importantes del entorno de marketing. Conocer la geografía supone mucho más que tan solo memori-
zar los nombres de países, capitales y ríos. También implica comprender cómo la cultura y la economía
de una sociedad resultan afectadas cuando una nación lucha para satisfacer las necesidades de su pobla-
ción dentro de los límites impuestos por su composición física. Por lo tanto, el estudio de la geografía
es importante en la evaluación de los mercados y su entorno.11
OA 3-5 En esta sección se analizan las características geográficas importantes que el experto en marketing
El efecto de
debe tomar en cuenta al evaluar los aspectos ambientales del marketing. Examinar al mundo como un
todo brinda al lector una visión amplia de los mercados mundiales y una conciencia de los efectos que
la diversidad
provoca la diversidad geográfica sobre los perfiles económicos de distintas naciones. El clima y las
geográfica en los
características topográficas se examinan como facetas de los elementos más amplios e importantes de la
perfiles económicos
geografía. Un breve vistazo a los recursos y la población de la Tierra ―los componentes de los mercados
de un país globales― completa la presentación sobre la geografía y los mercados mundiales.

Clima y La altitud, humedad y temperaturas extremas son factores que determinan el clima y que afectan los usos
topografía y las funciones de productos y equipos.12 Es probable que productos que funcionan bien en zonas templa-
das requieran de enfriamiento o lubricación especiales para su buen funcionamiento en zonas tropicales,
o quizá podrían deteriorarse con rapidez. Por ejemplo, los fabricantes han observado que el equipo de

10
John L. Graham, Spiced: The Global Marketing of Psychoactive Substances (North Charleston, SC: Createspace, 2016).
11
Vea la amplia investigación de Philip Parker acerca de la relación entre la geografía, el comportamiento del consumidor y el
marketing. Por ejemplo, Philip Parker, Physioeconomics (Cambridge, MA: MIT Press, 2000).
12
Elizabeth Holmes, “Hot H&M Targets Cool Climes”, The Wall Street Journal, 10 de mayo de 2010, p. B7.

1750 Comienza la Revolución Indus- 1764 Las victorias británicas en Estados Unidos; la motivación pro- 1776 Adam Smith expone la teoría del
trial y toma impulso en 1780 con la India inician el dominio británico en viene de los intentos de los comer- capitalismo moderno y el libre comercio
fabricación del motor de vapor para esa región, el comercio en el Oriente ciantes estadounidenses por tomar el en la obra La riqueza de las naciones;
mover máquinas; con ello, aumentan la y las rutas comerciales. control de la distribución de bienes, la plantea que los países solo deben pro-
productividad y el consumo (al igual que 1764 Los británicos empiezan a cual se encontraba exclusivamente en ducir y exportar los bienes que puedan
las precarias condiciones laborales y las numerar las viviendas, lo que permite manos de los británicos. elaborar a menor costo que sus socios
adversidades para los trabajadores). que el correo sea más eficiente, ade- 1776 La Declaración de Indepen- comerciales; demostró que los mer-
1760 China inicia una regulación rigu- más de brindar los medios para el dencia estadounidense proclama el cantilistas estaban equivocados: no es
rosa del comercio exterior que dura casi desarrollo del comercio por correo derecho de las colonias para determi- el oro ni la plata lo que enriquecerá al
un siglo, al permitir a los europeos hacer directo siglos después. nar su propio destino, en especial en Estado, sino los materiales que esos
negocios solo en un área pequeña fuera 1773 El Motín del Té en Boston sim- el ámbito económico. metales le permiten adquirir.
de Cantón y únicamente con ciertos boliza el inicio de la Revolución de
comerciantes chinos.
 Capítulo 3 Historia y geografía: Los fundamentos de la cultura 65

OA 3-6 construcción que se utiliza en Estados Unidos requiere modificaciones profundas para enfrentar el calor
Por qué los intenso y el polvo del desierto del Sahara. Una compañía de Taiwán envió por mar un cargamento de
profesionales de vasos de cristal a un comprador en Medio Oriente. Los vasos se empacaron en cajas de madera, rellenas
marketing deben con heno para evitar que se rompieran. Los vasos llegaron hechos pedazos. ¿Por qué? Cuando las cajas
ser sensibles a la
llegaron al clima más cálido y menos húmedo de Medio Oriente, el contenido de humedad del heno se
redujo considerablemente y se secó hasta el punto de no ofrecer protección.
geografía de un país
Incluso dentro de un solo mercado nacional, el clima puede ser muy diverso y requerir ajustes impor-
tantes. En Ghana, un producto que pueda adaptarse a todo el mercado debe operar con efectividad en
el calor extremo y la baja humedad del desierto, así como en la selva tropical con constantes niveles
elevados de humedad. Las lavadoras Bosch-Siemens diseñadas para los países europeos requieren ciclos
de centrifugado en un rango comprendido entre 500 y 1 600 rpm. Como en Alemania o en Escandinavia
hay pocos días soleados, las lavadoras deben tener un ciclo de centrifugado de 1 600 rpm, ya que los
usuarios no están en condiciones de colgar la ropa al sol para que se seque. Sin embargo, en Italia y
España la ropa puede salir húmeda debido a que la abundante luz del Sol es suficiente para justificar un
ciclo de centrifugado con una velocidad de 500 rpm.
Las distintas estaciones entre los hemisferios norte y sur también afectan las estrategias globales.
JCPenney había planeado abrir cinco tiendas en Chile como parte de su expansión a países localizados
al sur de la línea del ecuador. La empresa deseaba aprovechar el gran volumen de ventas que tenía en sus
tiendas de Estados Unidos, México y Brasil para ofrecer precios bajos en su expansión en Sudamérica.
Después de abrir su primera tienda en Chile, la compañía se dio cuenta de que el plan no iba a funcionar:
cuando compraba mercancía de invierno en Norteamérica, necesitaba mercancía de verano en Sudamé-
rica. La compañía vendió rápidamente su única tienda en Chile; su expansión a Sudamérica se limitó a
Brasil, un país con un territorio mucho más grande.
Las montañas, los océanos, los mares, las selvas y otros factores geográficos pueden plantear graves
impedimentos al comercio y al crecimiento económico. Por ejemplo, a lo largo de 7 200 kilómetros
de la costa oeste de Sudamérica se extienden cadenas montañosas que miden en promedio casi 4 000
metros de altura y entre 480 y 650 kilómetros de ancho. Esta formidable barrera natural ha impedido el
establecimiento de rutas comerciales entre las costas del Pacífico y del Atlántico. Las barreras naturales
de Sudamérica inhiben el crecimiento, el comercio13 y la comunicación nacionales y regionales. Los obs-
táculos geográficos tienen un efecto directo en la economía y en los mercados de un país, pero también
en las actividades relacionadas de comunicación y distribución en naciones como China, Rusia, India y
Canadá. A medida que los países buscan oportunidades económicas y enfrentan los desafíos del mercado
global, invierten en infraestructura para superar esos obstáculos. Las barreras físicas que existen dentro
de Europa, alguna vez consideradas como protección natural de vecinos potencialmente hostiles, ahora
constituyen impedimentos para un comercio eficiente en una unión económica integrada.
Durante décadas, los británicos se resistieron a la construcción de un túnel que cruzara el Canal de
la Mancha, ya que no confiaban en los franceses ni en ningún otro país europeo y consideraban que el
canal les servía de protección. Pero cuando se convirtieron en miembros de la Unión Europea, la realidad
les hizo ver que se tenía que construir el túnel para facilitar el comercio con otros miembros de la UE.
En la actualidad es posible tomar un tren bala para cruzar el canal, pero incluso una década después de
su apertura, sus finanzas seguían siendo inestables y, recientemente, trabajadores indocumentados han
tratado de recorrer a pie la ruta para llegar a Inglaterra.

13
Jared M. Diamond, Guns, Germs, and Steel (Nueva York: Norton, 1999).

1783 El Tratado de París marca ofi- y a fomentar la inversión y el comercio 1804 Se introduce la locomotora pero el fracaso da como resultado la
cialmente el fin de la Guerra de Indepen- extranjeros. de vapor; se convertirá en la forma de reubicación de las fronteras entre los
dencia de Estados Unidos, después de 1789 Se inicia la Revolución France- transporte dominante de bienes y países de Europa y Latinoamérica.
que los británicos se rindieron ante las sa; modificará la estructura de poder personas hasta el siglo XX, cuando 1807 El barco de vapor de Robert Ful-
tropas estadounidenses en Yorktown en Europa y ayudará a instaurar le- los autobuses y aviones se vuelvan ton marca el inicio de una nueva era en
en 1781. yes que protejan al individuo y a una comercialmente viables. el transporte cuando su nave Clermont
1787 Se aprueba la Constitución de democracia limitada en la región. 1804 Napoleón se autoproclama navega de Nueva York a Albany.
Estados Unidos; se convierte en un 1792 Se introduce la iluminación emperador, derroca al gobierno revo- 1807 Se publica el Código Napoleó-
documento modelo para las constitu- con gas; tres décadas después, la lucionario francés e intenta conquis- nico francés; con el tiempo se conver-
ciones al menos durante los dos siglos mayoría de las ciudades europeas y tar Europa (después de haber ocu- tirá en un modelo del derecho civil,
siguientes; las constituciones escritas estadounidenses usarán sistemas de pado Egipto para tratar de interrumpir adoptado por muchas naciones del mun-
ayudarán a estabilizar a muchos países, alumbrado a base de gas. el comercio británico con Oriente), do.
66 Parte Dos El entorno cultural de los mercados mundiales

La innovación y la escasez de agua: de la

CRUCE DE FRONTERAS 3.2 neblina a la energía producida por los niños

Receptores de neblina
Los habitantes de Chungungo, Chile, una región árida que 7
4
carece de fuentes de agua cercanas, beben neblina. ¡Claro
que sí! Gracias a una leyenda y a ingeniosos científicos cana-
dienses y chilenos, Chungungo ahora cuenta con su propio
suministro de agua potable, después de 20 años de sequía. 1 5
Antes del surgimiento de esta nueva fuente de agua, la zona
dependía de camiones cisterna que acudían dos veces por
semana. 6
La leyenda cuenta que los primeros habitantes de la
región solían adorar a los árboles debido al flujo permanente
2
de agua que escurría de sus copas, produciendo una lluvia 3
interior constante. La leyenda tenía razón: ¡los árboles pro-
ducían lluvia! A lo largo de la costa se forman gruesas capas
de neblina. A medida que la neblina se adentra en la tierra
continental y se ve obligada a ascender hacia las montañas,
se convierte en pequeñas gotas de lluvia, las cuales son rete-
nidas en las hojas de los árboles, produciendo la fuente de
lluvia constante. Los científicos decidieron aprovechar este
fenómeno natural.
El añejo bosque de eucaliptos de la cercana montaña
El Tofo brindó la clave que los científicos necesitaban para
crear un sistema ingenioso de suministro de agua. Para dupli-
car el efecto de carga de agua de los árboles, instalaron 86
“receptores de neblina” en la cima de la montaña: enormes
redes sostenidas por columnas de eucaliptos de tres metros
y medio, con contenedores de agua en su base. Cada día
se recolectan alrededor de 7 200 litros de agua, los cua-
les se envían al pueblo. Este sistema de pequeña escala es
barato (aproximadamente una quinta parte del costo del
agua suministrada por los camiones cisterna), es limpio y
ofrece a los habitantes locales una fuente constante de agua
potable.

PlayPump: Parte I
[Esta sección se presenta tal como aparece en las últimas
tres ediciones del libro. ¡Asegúrese de leer la actualización
en la parte II que aparece más adelante!].
En África subsahariana, un grupo de individuos creativos
inventaron una forma ingeniosa de sacar agua de los pozos. Mientras los niños se divierten dando vueltas en el carrusel PlayPump
El sistema de agua PlayPump, una invención que cambia y 1), se bombea agua limpia 2) desde depósitos subterráneos 3) hacia
salva vidas, permite el fácil acceso a agua potable, divierte a un tanque con capacidad de 2 500 litros 4) ubicado a siete metros
los niños, y conduce a mejoras en salud, educación, igualdad sobre el suelo. Un grifo sencillo 5) permite que niños y adultos
de género y desarrollo económico en más de 1 000 pueblos extraigan agua con facilidad. El exceso de agua se lleva de regreso
del tanque de almacenamiento a la abertura de la base 6). El tanque
rurales de Sudáfrica, Suazilandia, Mozambique y Zambia. de almacenamiento de agua 7) ofrece oportunidades para colocar
Los sistemas PlayPump son bombas de agua patentadas, anuncios dirigidos a comunidades alejadas. Los cuatro lados del tanque
innovadoras y sostenibles, impulsadas por niños durante el se rentan como vallas publicitarias; dos se utilizan para publicidad
juego. Instalado cerca de las escuelas, el sistema PlayPump dirigida a los consumidores, y los otros dos para publicar mensajes
sirve al mismo tiempo como bomba de agua y carrusel. El educativos y de salud. Las utilidades generadas por este modelo
sistema también ofrece una de las únicas formas de llegar único pagan el mantenimiento de la bomba. Con una capacidad
de producción de hasta 1 400 litros por hora a 16 rpm desde una
a las comunidades rurales y suburbanas con mensajes de profundidad de 40 metros, el sistema es efectivo hasta en una
salud pública que pueden salvar vidas. Por favor, observe las profundidad de 100 metros. Visite http://www.playpumps.co.za. (Ambas
fotografías de una nueva solución a uno de los problemas fotografías: ©Roundabout Water Solutions, http://www.playpumps.
más antiguos de la humanidad. co.za)
 Capítulo 3 Historia y geografía: Los fundamentos de la cultura 67

PlayPump: Parte II “depender de la mano de obra infantil”. The Guardian (una

[¡Caray! En las ediciones 14 a 16 de Marketing internacional publicación del Reino Unido) afirmó que los niños tendrían
cometimos los mismos errores que cometieron otros en rela- que “jugar” durante 27 horas al día para llegar a las metas
ción con las bombas de agua. Estamos arrepentidos, pero establecidas.
también consideramos que sería valioso contar la historia Asimismo, un trabajador auxiliar e ingeniero de Malawi
completa de PlayPump, según se ha desarrollado. Agradece- utilizó su blog para hablar acerca de los problemas del
mos a Laura Freschi por su excelente informe]. PlayPump local. El ingeniero comentó que a los niños de la
Todo esto suena maravilloso, ¿no es así? Realmente sí, localidad les gustaba jugar para hacer funcionar la bomba
en un inicio, cuando el sistema se instaló en escuelas prima- cuando un extranjero les tomaba fotografías, pero que creía
rias de Sudáfrica, parecía cumplir todas sus promesas: agua que, por lo regular, la bomba era activada manualmente por
potable para los habitantes con un menor esfuerzo del que las mujeres y los niños.
realizaban las mujeres, quienes asumían la principal respon- En lugar de revisar este resultado y empeorar las cosas,
sabilidad de conseguir agua. PlayPumps respondió de una forma positiva. El otoño pasado,
¡Y la idea se cristalizó! Obtuvo galardones, como el pre- el director general de PlayPumps entregó todo su inventa-
mio de Desarrollo de mercado del Banco Mundial (2000). rio a Water for People, una organización que ofrecerá a las
El dinero llegó a raudales de USAID/PEPFAR, fundaciones comunidades esta bomba como una de muchas opciones.
privadas y actividades de recaudación mediante conciertos Pronosticamos (y esperamos) que las estufas para coci-
de celebridades, documentales y redes sociales. nar que se describen en el capítulo 5, “Ética en los negocios”,
Sin embargo, a medida que PlayPump era aclamado a tendrán un mejor desempeño en los mercados emergentes
nivel internacional, se convirtió cada vez más en un negocio que las bombas de $14 000. Manténgase al tanto.
y menos en una solución de creación propia. La institución
benéfica WaterAid se quejó del alto precio de las bombas Fuentes: “The Feisty Fog Catchers of Chile”, Economist, 14 de junio de 2018, en
($14 000 cada una, casi cuatro veces más costoso que los línea. “Silver Lining”, The Economist, 5 de febrero de 2000, p. 75; http://www.
playpumps.co.za, 2008; Aliah D. Wright, “Dive into Clean Water”, HRMagazine
sistemas de bombeo convencionales). Además, se requería
54, núm. 6 (2009), p. 4; Laura Freschi, “Some NGOs CAN Adjust to Failure:
de personal capacitado para dar mantenimiento a las bom- The PlayPumps Story”, http://aidwatchers.com, 19 de febrero de 2010.
bas, y las refacciones eran costosas y difíciles de conseguir. Andrew Chambers, “Africa’s Not-so-Roundabout”, http://guardian.co.uk, 24 de
Por último, WaterAid observó que el juego infantil requerido noviembre de 2009; Philips Africa Incubator, “The Philips Cookstove”, https://
para obtener un suministro de agua adecuado equivalía a www.youtube.com/watch?v=ZO6wZAhxn8g, publicado en 2015.

Desde la época de Aníbal, los Alpes han sido una barrera física importante, que ha permitido a los
países europeos protegerse unos de otros. Pero con la expansión de la Unión Europea, los Alpes se convir-
tieron en un importante obstáculo para el comercio. El tránsito de camiones entre el sur de Alemania y el
norte de Italia, que atestaba las carreteras que cruzan algunos de los caminos montañosos más peligrosos
y las zonas naturales más prístinas de Suiza, no solo era extenuante para todos los viajeros, sino que
también se estaba convirtiendo en una carga económica inaceptable. La solución: el Túnel Lötschberg
de más de 33 kilómetros, inaugurado en 2007 y que corre por debajo de los Alpes y redujo el tiempo
que los trenes necesitan para cruzar entre Alemania e Italia de tres horas y media a menos de dos horas.
Desde luego, el Túnel Gotthard, terminado a tiempo, ofrece cobertura ferroviaria adicional en esa zona,
y ahora es el túnel de ferrovía más largo del mundo, con 58 kilómetros de longitud.

Geografía, Siempre al límite entre la subsistencia y el desastre, los países menos privilegiados sufren en forma des-
naturaleza y proporcionada por las catástrofes naturales y las ocasionadas por los seres humanos. Los lentos procesos
de recuperación de Haití en 2010 después del desastroso terremoto, y de Puerto Rico en 2017 por un
crecimiento huracán, tal vez sean los dos ejemplos más destacados si se comparan con la rapidez de recuperación de
económico Japón en 2011 después del desastre provocado en la planta nuclear por un terremoto y un tsunami.14 El
clima y las características topográficas, aunados a guerras civiles, políticas ambientales inadecuadas y
desastres naturales provocan un mayor estancamiento económico en estos países. Al carecer de un buen
manejo del riego y del agua, los afectan las sequías, las inundaciones y la erosión de la tierra, produciendo
a menudo desiertos inhóspitos que reducen la fertilidad a largo plazo de sus tierras. El incremento de la
población, la deforestación y el pastoreo excesivo intensifican el efecto de las sequías, causando desnutri-
ción y problemas de salud, lo cual mina aún más la capacidad de esos países para resolver sus problemas.

14
Sin embargo, Japón también está experimentando problemas a más largo plazo. Vea Julie Makinen, “Disasters Add New
Theme to Tokyo Disney: Hardship”, Los Angeles Times, 5 de abril de 2011, pp. B1, B3; Ulia Carrie Wong, “Hospitals Face
Critical Shortage of IV Bags Due to Puerto Rico Hurricane”, The Guardian, 10 de enero de 2018, en línea.
68 Parte Dos El entorno cultural de los mercados mundiales

Esta fotografía corres-

ponde a la única imagen
publicitaria que hemos vis-
to que muestra a un ser
humano vomitando. El ar-
tículo que se anuncia sirve
para tratar el mareo que
se experimenta a grandes
alturas. La valla publicita-
ria se encuentra en el ae-
ropuerto de Lima, Perú, y
está dirigida a los turistas
que viajan desde el nivel
del mar a Cuzco y Machu
Picchu (que se observan
al fondo). Cuzco, la antigua
capital inca, se encuentra
a más de 3 350 metros de
altura, y muchos turistas
extranjeros que visitan el
lugar sufren de este tipo es-
pecífico de enfermedad del
turista. (©John Graham)

Es imposible evitar los ciclones y la caída de lluvia insuficiente, pero existen medios para controlar sus
efectos. Por desgracia, pareciera que cada desastre aleja aún más a los países en desarrollo de soluciones
efectivas. Las naciones que sufren más ante las grandes catástrofes son las que se encuentran entre las
más pobres del mundo. Muchas no cuentan con el capital ni con la capacidad técnica para reducir al
mínimo los efectos de los fenómenos naturales: están a merced de la naturaleza.
A medida que los países prosperan, se superan las barreras naturales. Se cavan túneles y canales, se
fabrican sistemas de aire acondicionado, y se construyen puentes y presas en un esfuerzo por controlar
o adaptarse al clima, a las características topográficas y a las situaciones extremas recurrentes de la
naturaleza. La humanidad ha logrado sobreponerse o minimizar razonablemente los efectos de las barre-
ras geográficas y los desastres naturales pero, a medida que lo hace, debe enfrentarse a los problemas
ocasionados por sus acciones. La construcción de presas es un buen ejemplo de cómo los intentos por
controlar a la naturaleza para beneficio propio tienen un lado negativo. Los países en desarrollo consi-
deran que las presas son una solución redituable para diversos problemas: generan electricidad, ayudan
a controlar las inundaciones, proporcionan agua para riego durante los periodos de sequía, y pueden ser
una fuente rica de peces. Sin embargo, existen efectos colaterales: las presas desplazan a las personas (la
presa de las Tres Gargantas en China ha desplazado a 1.3 millones de habitantes) y el cieno que obstruye
la presa ya no viaja corriente abajo para reabastecer el suelo y agregar nutrientes. De manera similar, el
proyecto de la presa del Valle de Narmada en India suministra electricidad, controla las inundaciones y
permite el riego, pero también ha desplazado a decenas de miles de personas y, al evaluar los beneficios
en comparación con los costos sociales y ambientales, surgieron dudas sobre su eficacia que fueron
tema de debate durante muchos años. En resumen, la necesidad de proyectos colosales como estos debe
ponderarse considerando sus costos sociales y ambientales.
A medida que la carrera global hacia la industrialización y el crecimiento económico se acelera, los
problemas ambientales se hacen más evidentes.15 La alteración de los ecosistemas, la reubicación de
15
Ram Mudambi, “Approaches to Climate Change: Technology and Institutions”, Journal of International Business Studies 42
(2011), p. 974.

1807 El presidente de Estados Unidos, rica, conduciendo al establecimiento 1815 Los británicos construyen ca- ventaja absoluta planteada por Adam
Thomas Jefferson, prohíbe el comercio de nuevos gobiernos en Bolivia, Co- minos de roca triturada, mejorando en Smith (vea 1776).
con Europa en un intento por evitar que lombia, Ecuador, Perú y Venezuela. gran medida la calidad y velocidad de 1821 Gran Bretaña es el primer país
los barcos de guerra británicos y france- 1814 George Stephenson construye los viajes. en adoptar el estándar del oro para res-
ses importunaran a los barcos neutrales la primera locomotora de vapor en 1817 David Ricardo publica Prin- paldar el valor de su moneda.
de Estados Unidos. Inglaterra, lo que conduciría al surgi- cipios de economía política y tribu- 1823 El presidente estadounidense
1810 El francés Nicolás Appert logra miento del transporte por ferrocarril tación, donde propone la teoría del James Monroe promulga la doctrina
enlatar alimentos para evitar que se en 1825; el primer viaje transportó a comercio moderno: la ventaja compa- que lleva su nombre, la cual establece el
descompongan. 450 personas a una velocidad de 24 rativa impulsa el comercio; los países término de la colonización en América,
1810 Después de la invasión de Napo- kilómetros por hora. producirán y exportarán aquellos bie- en un intento por reafirmar la influencia
león a España y Portugal, Simón Bolívar 1815 Napoleón es derrotado en la nes que les representen una ven- de Estados Unidos en la región.
inicia las guerras de independencia de Batalla de Waterloo y abdica al trono taja comparativa, a diferencia de la
las colonias españolas en Latinoamé unos días después.
 Capítulo 3 Historia y geografía: Los fundamentos de la cultura 69

personas, el manejo inadecuado de desechos peligrosos y la contaminación industrial son problemas que
deben resolver los países industrializados y aquellos que buscan el desarrollo económico. Los proble-
mas son básicamente el resultado de procesos que han contribuido de forma significativa al desarrollo
económico y a un mejor nivel de vida. Durante la última parte del siglo XX, los gobiernos y la industria
hicieron un esfuerzo considerable para idear formas más adecuadas de controlar la naturaleza y permitir
el crecimiento de la industria, mientras protegían el ambiente.16

Responsabilidad Las naciones, las compañías y los pueblos llegaron a un consenso a finales de la década pasada: la protec-
ción ambiental no es un elemento opcional, sino parte esencial del complejo proceso de hacer negocios.
social y
Muchos ven el problema como un tema global y no como un problema nacional que plantea amenazas
administración comunes a la humanidad y que, por lo tanto, no puede ser resuelto por los países de forma individual. Esto
ambiental es cierto incluso para Estados Unidos, ya que 2017 fue el año más caluroso y más costoso de su historia
considerando los desastres climáticos, y se estima que los daños causados por estos últimos ascendieron
a $306 mil millones.17 De especial interés para los gobiernos y las empresas son los métodos para detener
el incremento de la contaminación y restaurar los daños causados en décadas de negligencia.
Las compañías que están interesadas en construir fábricas en naciones que tienen una reglamentación
más laxa en materia de contaminación que la que rige en su país de origen están descubriendo que, en
todo el mundo, las normas son cada vez más estrictas. Muchos gobiernos están creando nuevas regla-
mentaciones y aplicando las ya establecidas. Los productos electrónicos contienen numerosas sustancias
tóxicas que generan un grave problema de desechos en los rellenos sanitarios, donde un sistema de elimi-
nación inadecuado permite que las toxinas se filtren hacia los mantos de agua subterránea. Los países que
integran la Unión Europea, así como algunos otros, cuentan con leyes que establecen la cantidad y los
tipos de sustancias potencialmente tóxicas que las compañías deben recolectar y reciclar. Un fuerte moti-
vador es la conciencia de que la contaminación está a punto de quedar completamente fuera de control.
Por primera vez en 350 años ha sido necesario limpiar el Taj Mahal (la contaminación del aire ha
generado manchas amarillas y negras sobre la fachada de mármol blanco).18 Aunque India cada día
contamina más,19 China sigue siendo el principal contaminador del mundo en casi todos los aspectos.
Se calcula que en 2020, sus emisiones de gases de invernadero serán más del doble de las de su rival
más cercano, Estados Unidos. Al examinar los ríos, lagos y presas de China se descubrió que 21 por
ciento de ellos están contaminados, y que 16 por ciento de sus ríos están gravemente contaminados con
excremento. El proceso de control de desechos industriales conduce a otro problema, quizá tan grave
como el que se pretende resolver: la eliminación de los residuos peligrosos, un subproducto de los con-
troles de la contaminación. Se estima que los desechos peligrosos que se recolectan cada año rebasan los
300 millones de toneladas; lo más importante es lograr una eliminación que no consista simplemente en
trasladar el problema de un lado a otro. Los países a los que les resulta cada vez más difícil eliminar los
desechos en su propio territorio buscan naciones que estén dispuestas a aceptar esa carga contaminante.
La eliminación de los desechos es legal en algunos países en desarrollo, ya que sus gobiernos aceptan

16
Visite http://www.gemi.org para obtener información sobre Global Environmental Management Initiative, una organización de
compañías estadounidenses multinacionales dedicadas a la protección del ambiente.
17
Amina Kahn, “For U.S., 2017 Was a Hot and Costly Year”, The New York Times, 15 de enero de 2018, p. B2.
18
Kai Schultz, “Taj Mahal, in Need of Rejuvenation, Gets a Mud Bath”, The New York Times, 23 de enero de 2018, p. A8.
19
“Scorched India Sets New Heat Record”, Viet Nam News, 21 de mayo de 2016, p. 10.

1837 En Inglaterra se inicia el rei- 1841 El británico David Livingstone una comunicación postal más segura Karl Marx y Friedrich Engels; se conver-
nado de la reina Victoria, quien vigila inicia una travesía de exploración en y eficiente. tirá en la inspiración de los movimientos
el crecimiento del imperio británico y el África que durará 30 años. 1848 John Stuart Mill publica Prin- socialistas del siglo XX.
surgimiento de Gran Bretaña como una 1842 China cede Hong Kong a Gran cipios de economía política, que com- 1851 Se organiza la primera feria
potencia industrial (muere en 1901). Bretaña mediante el Tratado de Nan- pleta la teoría comercial moderna internacional en Londres, donde se pre-
1837 Se inicia el uso comercial genera- jing, después de la Guerra del Opio; al afirmar que las ganancias del sentan nuevas tecnologías.
lizado del telégrafo eléctrico, que trans- la ciudad se convertirá en un centro comercio se reflejan en la fuerza de 1856 La Declaración de París reco-
mite con rapidez información, inclu- financiero y comercial de Asia. la demanda recíproca de las impor- noce el principio del libre movimiento
yendo pedidos de producción. 1844 Los chinos abren cinco puer- taciones y exportaciones, y que las del comercio, incluso en tiempos de
1839 Se introduce en Inglaterra el tos para barcos estadounidenses. ganancias podrían derivarse de un guerra (los bloqueos solo se pueden
proceso para grabar imágenes en nega- 1847 Estados Unidos emite las pri- comercio basado en mejores términos imponer en la costa del enemigo); tam-
tivo, el precursor de la tecnología cine- meras estampillas postales respalda- (vea 1817). bién establece la práctica de permitir el
matográfica moderna. das por el gobierno, lo que conduce a 1848 Se publica el Manifiesto del acceso a tratados de naciones distintas
Partido Comunista, de los alemanes de los firmantes originales.
70 Parte Dos El entorno cultural de los mercados mundiales

Existen dos tipos de contaminación en Camboya. En la fotografía de la izquierda, el mono con la lata de Coca-Cola tal vez parezca gracioso, hasta que uno cae en
la cuenta de que la escena resulta ofensiva en las escalinatas de los prístinos jardines de los templos de Angkor Vat. También se podría pensar que cafeína, azúcar,
latas de aluminio con bordes filosos y monos no combinan muy bien. Las minas terrestres que aún se encuentran bajo la tierra, décadas después de la guerra,
son un problema grave. En la fotografía de la derecha, se observa un aviso de que Alemania está ayudando a limpiar ese desorden mortal. (Ambas fotografías:
©John Graham)

de buen grado los ingresos que obtienen al ofrecer lugares para alojar los desechos. En otros casos, la
eliminación de residuos ilegal se hace de forma clandestina. Después de revisar un tratado firmado por
los miembros de la Convención de Basilea, que exigía la aprobación gubernamental antes de eliminar
residuos, se prohibió por completo a los países desarrollados la exportación de desechos peligrosos. El
liderazgo y la influencia de este tratado se reflejan en una mayor conciencia, por parte de compañías e
individuos, acerca de los problemas que se derivan de la contaminación.20
Los gobiernos, las organizaciones y los negocios21 se preocupan cada vez más por la responsabilidad
social y los aspectos éticos en torno al problema de mantener el crecimiento económico y, al mismo
tiempo, proteger el ambiente para las generaciones futuras.22 Sin embargo, el compromiso que hacen los
gobiernos y las compañías varía drásticamente en todo el mundo. Por ejemplo, como se observa en la
figura 3.3, Estados Unidos tiene una de las tasas de contaminación per cápita más altas. Sin embargo,
en 2017 la administración de Trump decidió retirarse del Acuerdo de París, transfiriendo la responsabi-
lidad del cambio climático global al liderazgo chino y de la Unión Europea.23 La Organización para la

20
Para revisar una perspectiva detallada de los programas de la OCDE, incluso temas ambientales, visite http://www.oecd.org.
21
Leonadis C. Leonidou, Constantine S. Katsikeas, Thomas A. Fotiadis y Paul Christodoulides, “Antecedents and Consequences
of an Eco-Friendly Export Marketing Strategy: The Moderating Role of Foreign Public Concern and Competitive Intensity”,
Journal of International Marketing 21, núm. 3 (2013), pp. 22–46.
22
Jonatan Pinkse y Ans Kolk, “Multinational Enterprises and Climate Change: Exploring Institutional Failures and
Embeddedness”, Journal of International Business Studies 43 (2012), pp. 332–341; John D. Stoll y Adrienne Roberts,
“Relentless Car Buying Crowds World’s Roads”, The Wall Street Journal, 3 de enero de 2018, p. B1.
23
Aunque poco tiempo después el presidente hizo algunos comentarios sobre la decisión: “Trump Says Fairer Deal Might Coax
U.S. Back into the Paris Climate Accord”, Reuters, 10 de enero de 2018, en línea.

1857 Rusia y Francia firman un tra- reconocimiento del estatus de nación 1866 Se completa el tendido del 1869 Se termina la primera ruta de
tado comercial. más favorecida en los acuerdos bilate- cable transatlántico, que permite una ferrocarril transcontinental en Estados
1858 Los Tratados Comerciales de rales y, con el tiempo, también en los comunicación (telegráfica) casi instan- Unidos, permitiendo el auge del comer-
Ansei con Japón abren al país, antes multilaterales. tánea entre Estados Unidos y Europa. cio. Se patenta la primera máquina de
cerrado, al comercio con Occidente (los 1860 Por primera vez se expiden 1869 Después de 11 años de trabajo, escribir comercialmente viable, lo que
tratados siguen a la “apertura” de Japón pasaportes en Estados Unidos para se termina la construcción del Canal permite que cualquier persona pueda
a Occidente, lograda por el estadouni- regular los viajes al extranjero. de Suez, el cual reduce de manera escribir documentos en forma rápida;
dense Matthew Perry en 1854). 1866 El alemán Werner Siemens considerable el tiempo de viaje entre será sustituida por los procesadores
1860 El Tratado de Cobden busca formula el principio del dínamo eléc- Europa y Asia; por ejemplo, el viaje de texto computarizados más de un
fomentar el libre comercio al reducir trico; también producirá el primer de Gran Bretaña a India se redujo en siglo después.
o eliminar los aranceles entre Gran sistema de transmisión de energía 6 500 kilómetros.
Bretaña y Francia; también conduce al eléctrica.
 Capítulo 3 Historia y geografía: Los fundamentos de la cultura 71

Figura 3.3
Comparación de las tasas de emisión de gases de invernadero y compromisos para reducirlas

Emisiones de gases de invernadero

Total en miles de millones de toneladas Objetivos de reducción de emisiones
y por persona, 2016 de gases de invernadero

Canadá Canadá
Estados Unidos Estados Unidos
Rusia Rusia
Corea del Sur Corea del Sur
Alemania Alemania
Japón Japón
Sudáfrica Sudáfrica
Irán Irán
China China
Reino Unido Reino Unido
Francia Francia
México México
Suecia Suecia
Brasil Brasil
Egipto Egipto
Indonesia Indonesia
Perú Perú
India India
Filipinas Filipinas
Kenia Kenia

0 5 10 15 20 25 0 5 10 15 20 25 30 35 95 105 115 125

Toneladas equivalentes de CO2 Porcentaje de disminución previsto para 2020,
a partir de los niveles de 1990

Fuente: EuroMonitor International, 2018; Panel Intergubernamental sobre Cambio Climático.

Cooperación y el Desarrollo Económicos, la Organización de las Naciones Unidas,24 la Unión Europea y

grupos activistas internacionales están implementando programas para fortalecer las políticas ambienta-
les. En muchos sentidos China encabeza el cambio mediante nuevas tecnologías verdes, ya que enfrenta
los problemas de contaminación más complejos y urgentes. Muchas grandes compañías multinaciona-
les, como Walmart y Nike, no solo están saneando sus propias operaciones en todo el mundo, sino que
también presionan a sus proveedores para que hagan lo mismo.

24
“Three Essential Facts about the U.N. Climate Summit”, Time, 6 de octubre de 2014, p. 18.

1873 Estados Unidos adopta el están- iluminar a la ciudad de Nueva York, Inglaterra, como el meridiano base velocidad con la cual se transmite la
dar del oro para establecer el valor e inicia una revolución en la cultura (longitud 0º). información.
internacional del dólar. y los negocios: es posible aprovechar 1886 Se funda la American Fede- 1903 Primer vuelo exitoso de un
1875 Se crea la Unión Postal Univer- las 24 horas del día y se sientan las ration of Labor, que se convierte en avión, pilotado por Orville Wright en
sal en Suiza para brindar un servicio bases para la invención de aparatos un modelo para que los trabajadores Kitty Hawk, Carolina del Norte.
postal internacional. electrónicos. de todo el mundo se unan frente a su 1904 John Fleming inventa el pri-
1876 Alexander Graham Bell obtiene 1881 Se inventa el zoopraxiscopio empleador, y consigan mejores sala- mer tubo de vacío, lo que permite que
la patente del teléfono, lo que revolucio- para ver imágenes en movimiento. rios y condiciones laborales. la corriente alterna se convierta en
nará las comunicaciones. 1884 Se crean las bases para esta- 1901 El italiano Guillermo Marconi corriente directa, y que se generalice el
1880 Thomas Edison crea la primera blecer la hora estándar y medir los envía el primer mensaje de radio; se uso de la radio.
central eléctrica después de inventar grados de longitud de cualquier lugar puede decir que la radio marca el
la luz eléctrica en 1878, lo que permite del mundo, al designar a Greenwich, inicio de la globalización debido a la
72 Parte Dos El entorno cultural de los mercados mundiales

Aquí en Sao Paulo, Shell

vende dos tipos de com-
bustible: alcohol elaborado
principalmente a partir de
caña de azúcar, y gasolina
obtenida de combustibles
fósiles más contaminantes.
Los motores de los auto-
móviles brasileños funcio-
nan con cualquiera de los
dos tipos de combustible,
o bien, con una combina-
ción de ambos. Aunque el
precio por litro varía entre
las dos clases de combus-
tible, lo mismo ocurre con
el rendimiento por litro.
Los brasileños deciden qué
combustible utilizarán de
acuerdo con el tipo de
viaje que harán: dentro de
la ciudad o por carretera.
(©John Graham)

A todos nos concierne saber si el desarrollo económico y la protección del ambiente pueden coexis-
tir. El desarrollo sostenible es un enfoque conjunto entre aquellos que buscan el crecimiento econó-
mico (gobiernos, empresas, ambientalistas y otros) con una “administración de recursos acertada, una
distribución equitativa de los beneficios, y la reducción de los efectos negativos en las personas y el
ambiente, derivados de los procesos del crecimiento económico”. El desarrollo sostenible no se trata
solo del ambiente, la economía o la sociedad. Se trata de alcanzar un equilibrio duradero entre todos esos
aspectos. Cada vez más compañías están aceptando la idea del desarrollo sostenible como una oportu-
nidad de “ganar-ganar”.25 La responsabilidad de proteger el ambiente no solo recae en los gobiernos, las
empresas o los grupos de activistas; cada ciudadano tiene la responsabilidad social y moral de incluir
la protección ambiental entre sus metas más importantes.26 Esta idea es especialmente problemática
en Estados Unidos, donde los consumidores se interesan más en el estilo que en la sostenibilidad, las
encuestas de opinión pública favorecen el crecimiento sobre el ambiente, y los estudiantes de bachillerato
reciben relativamente poca educación ambiental. Un estudio reciente también indicó que los gobiernos
con distritos electorales plurales (como Estados Unidos, a diferencia de Japón y Alemania; vea la figura
3.3) podrían tener más problemas para convencer a grupos minoritarios importantes de que acepten sus
proyectos ambientalistas.27

25
Visite http://www.oecd.org, el sitio web de la OCDE, para encontrar un directorio y una cobertura completa del desarrollo
sostenible.
26
Visite http://www.webdirectory.com para encontrar el Amazing Environmental Organization Web Directory, un motor de
búsqueda con enlaces a una amplia lista de temas ambientales.
27
Amir Grinstein y Udi Nisan, “Demarketing, Minorities, and National Attachment”, Journal of Marketing 73, núm. 2 (2009),
pp. 105–122.

1913 Henry Ford introduce la línea 1919 Se lleva a cabo el primer vuelo 1929 Comienza la Gran Depresión 1938 El estadounidense Chester Carl-
de ensamble, que revolucionará la ma- trasatlántico sin escalas, sentando las con la caída de la bolsa de valores de son inventa el proceso de copiado
nufactura. bases para el rápido transporte de Estados Unidos. en seco de documentos (xerografía)
1914 La primera guerra que involucra cargamentos alrededor del mundo. 1930 El Senado estadounidense que, entre otras cosas, permitirá a los
a gran parte del mundo comienza con 1920 Se crea la Liga de las Nacio- a prueba el arancel Hawley-Smoot, gobiernos solicitar el llenado de múl-
el homicidio del archiduque Francisco nes, que establece un modelo de coo- hundiendo más al mundo en una Gran tiples formularios para el traslado de
Fernando y dura cuatro años. Termina peración internacional (aunque no Depresión. bienes.
la construcción del Canal de Panamá, lo logró mantener la paz). 1935 Se inventa el radar en Gran 1939 Comienza la Segunda Guerra
que facilita y agiliza el comercio. 1923 Vladimir Zworykin fabrica el Bretaña; permitirá viajar en barcos y Mundial con la invasión de Polonia por
1917 Lenin y Trotsky son los líderes de primer televisor electrónico que, con aviones aun cuando no haya visibili- parte de Alemania; morirán más de 50
la Revolución Rusa, creando un modelo el tiempo, ayudará a integrar a las dad, y transportar bienes de acuerdo millones de personas.
económico vivo que afectará al comer- culturas y los consumidores de todo con un itinerario (con el tiempo, con- 1943 Se construye la primera compu-
cio (de forma adversa) por el resto del el mundo. ducirá al desarrollo de los procesos tadora programable, Colossus I, en Blet-
siglo. justo a tiempo y de otros procesos que chley Park, Inglaterra; ayuda a descifrar
reducirán los costos). los códigos alemanes.
 Capítulo 3 Historia y geografía: Los fundamentos de la cultura 73

Lo peor: el proceso de carga de carbón dentro de un barco gigantesco,

que acertadamente recibe el nombre de Prometeo, el titán de la mitología
griega. Aquí hay una gran ironía. Prometeo fue sentenciado a la miseria
eterna por desafiar a los dioses y entregar el fuego a la humanidad. En
la fotografía, el titán carga una enorme montaña de carbón canadiense
cerca de Vancouver. Después, se dirigirá a Dangjin, Corea del Sur, para ali-
Lo mejor: hay al menos cuatro fuentes de energía renovable en esta fo- mentar las plantas de energía más nuevas y eficientes del mundo, recién
tografía. ¿Cuáles son? Las respuestas a este breve juego de adivinanzas construidas por Siemens y entregadas a su cliente: una fábrica coreana.
aparecen al final del capítulo. (©narvikk/Getty Images) (©John Graham)

Recursos La disponibilidad de minerales y la capacidad de generar energía son los fundamentos de la tecnología
moderna. La ubicación de los recursos de la Tierra, así como las fuentes disponibles de energía, son
resultado de accidentes geográficos. Las naciones del mundo no recibieron recursos de forma equita-
tiva, ni la demanda de un mineral o de fuente de energía en particular por parte de una nación coincide
necesariamente con las existencias locales. No hay mejor ejemplo de un desequilibrio entre la oferta y la
demanda de energía que el de China. Mientras tanto, la demanda insaciable de los estadounidenses por
petróleo y gas natural se ve incentivada por la reciente disponibilidad local de abundantes combustibles
fósiles resultante de las nuevas labores de exploración y las tecnologías de recuperación mejoradas (por
ejemplo, el fracking), así como de una drástica reducción de las restricciones gubernamentales y de la
supervisión de la exploración a nivel nacional.28
En gran parte del mundo subdesarrollado, la mano de obra humana proporciona la mayor parte de la
energía. Los principales complementos de la energía humana son los animales, la madera, los combus-
tibles fósiles, la energía nuclear y, en un grado menor y todavía experimental, las mareas oceánicas, la
energía geotérmica y la energía solar. De todas las fuentes de energía, el petróleo y el gas natural repre-
sentan más de 60 por ciento del consumo mundial de energía.29 Debido a la versatilidad del petróleo y

28
Lisa Friedman, “Trump Moves to Open Almost All Offshore Waters to Drilling”, The New York Times, 4 de enero de 2018, en
línea.
29
Visite http://www.eia.doe.gov y busque “International Energy Outlook” (el año más reciente) para obtener detalles sobre la
producción, el consumo, etcétera.

1944 La Conferencia de Bretton 1948 Se inventa el transistor, que 1964 Se establece una red satelital 1971 Intel produce el primer micro-
Woods sienta las bases para la coope- sustituye al bulbo (o tubo de vacío). Así, de comunicaciones globales mediante procesador, que conduce al desarrollo
ración económica entre 44 naciones, y se inicia una revolución tecnológica. la INTELSAT (International Telecom- de la computadora personal. China
en ella se decide la creación del Fondo 1949 Mao Tsé-Tung funda la Repú- munications Satellite Organization). comunista se une a la ONU, convir-
Monetario Internacional con la fina- blica Popular China, que restringirá el 1965 El libro Inseguro a cualquier tiendo a esta última en un cuerpo ver-
lidad de ayudar a estabilizar las tasas acceso al mercado de consumidores velocidad, publicado por Ralph Na- daderamente representativo.
cambiarias. más grande del mundo. der, desencadena una revolución de 1971 Estados Unidos abandona el es-
1945 Se lanzan las bombas atómicas; 1957 Bélgica, Francia, Alemania Oc- la información y los derechos del tándar del oro, permitiendo que el sis-
termina la Segunda Guerra Mundial; se cidental, Italia, Luxemburgo y los Paí- consumidor. tema monetario internacional establez-
funda la Organización de las Naciones ses Bajos forman la Comunidad Eco- 1967 Se establece la Comunidad ca las tasas cambiarias con base en los
Unidas. nómica Europea (CEE), precursora de Europea (CE) mediante la unión de la valores percibidos, y no mediante tasas
1947 Veintitrés países firman el Acuer- la actual Unión Europea. CEE, la Comunidad Europea del Car- fijas en relación con el oro.
do General sobre Aranceles y Comer- 1961 Se construye el Muro de Ber- bón y el Acero, y la Comunidad Euro-
cio para tratar de reducir las barreras lín, que da origen a Europa del Este pea de la Energía Atómica.
comerciales alrededor del mundo. y del Oeste con una barrera física y
espiritual.
74 Parte Dos El entorno cultural de los mercados mundiales

Figura 3.4 Consumo de energía primaria por tipo de combustible

Consumo de energía 5 000
en el mundo 4 500
Fuente: BP Energy Outlook 4 000

Millones de TEP (toneladas

equivalentes de petróleo)
2018, https://www.bp.com/
en/global/corporate/energy- 3 500
economics/energy-outlook.
3 000
html
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0
1970 1980 1990 2000 2010 2020 2030 2040

Petróleo Gas Carbón Nuclear Hídrica Renovables*

a la facilidad con que se transporta y almacena, los productos derivados de ese combustible fósil siguen
dominando el uso de energía. (Vea la figura 3.4.)
Muchos de los países que fueron autosuficientes durante gran parte de su crecimiento económico
inicial se han convertido en importadores netos de petróleo durante las últimas décadas, y cada día depen-
den más de las fuentes del extranjero. Un ejemplo notable es el de Estados Unidos que, después de ser
autosuficiente casi por completo hasta 1942, se convirtió en un gran importador en 1950, y entre 1973 y
2011 incrementó su dependencia de 36 por ciento a más de 66 por ciento de su demanda anual. Desde
la perspectiva de 2018, con el gran auge de la producción petrolera gracias a las nuevas tecnologías y al
descubrimiento de más yacimientos, y considerando un incremento en los recursos renovables, se espera
que la dependencia de Estados Unidos del petróleo importado se reduzca a 50 o 60 por ciento hacia la
mitad del siglo. El suministro aún es un problema, pero menor del que se pronosticó hace algunos años.
En la figura 3.4 se presentan las cifras referentes al consumo mundial de energía, así como a la genera-
ción de energía eléctrica, en ambos casos a partir de fuentes primarias de energía. El consumo a partir
de fuentes de energía renovable (madera, turba, estiércol, viento, energía solar y energía geotérmica)
se ha decuplicado durante los últimos tres años, creando nuevos empleos en el proceso.30 ¡Asombroso!
Asimismo, China está empezando a reducir su uso de carbón en favor de la energía renovable, y se espera
que la demanda de carbón en ese país alcance su punto máximo antes de 2020.31

30
Nadja Popovich, “Solar and Wind, but Not Coal: Where Energy Jobs Are Growing”, The New York Times, 26 de abril de 2017,
p. B4.
31
James Richards, “China Is Losing Some of Its Appetite for Coal”, Bloomberg BusinessWeek, 11 de enero de 2015, pp. 16–17.

1972 Hay mil millones de aparatos de 1988 Hay mil millones de televiso- 1993 El Congreso de Estados Uni- 1995 Se establece la Organización
radio en el planeta. res en el planeta. dos ratifica el TLCAN; se crea la Unión Mundial del Comercio (OMC) como la
1973 El embargo petrolero árabe 1989 Cae el Muro de Berlín, lo cual Europea a partir de la Comunidad Eu- sucesora del GATT; en el año 2000,
obliga al mundo industrializado a acep- simboliza la apertura del Este ante las ropea, junto con un esquema de más de 130 miembros realizan más de
tar la naturaleza global de la oferta y la ideas y el comercio de Occidente. seguridad y acción política exterior 90 por ciento del comercio mundial.
demanda. 1991 La Unión Soviética abandona conjuntas, de acuerdo con el Tratado 1997 Hong Kong, una capital comer-
1980 Se funda CNN, que transmite formalmente el socialismo, al igual que de Maastricht en 1991 sobre la Unión cial financiera del mundo y bastión del
información sobre el mundo de manera la mayoría de los Estados que hasta Europea; la CEE cambia su nombre por capitalismo, regresa al control de la
instantánea; implica otro paso impor- entonces fueron socialistas; avanza el de CE. China comunista; el Pathfinder aterriza
tante en el proceso de globalización, el hacia el capitalismo y el comercio que 1994 Se abre el Eurotúnel que une en Marte, y su vehículo de exploración
cual se inició con la radio en 1901. este fomenta; se establece la Comuni- Francia e Inglaterra, y constituye un da un paseo, pero no encuentra a nadie
1987 ISO emite las normas ISO 9000 dad de Estados Independientes (CEI) enlace terrestre para el comercio con quien hacer negocios.
para crear un estándar de calidad glo- entre Rusia, Ucrania y Bielorrusia. entre el continente y Gran Bretaña.
bal.
 Capítulo 3 Historia y geografía: Los fundamentos de la cultura 75

Estiércol de vaca, que se Esta mujer masái de Tanzania le da un buen uso al estiércol y la orina de vaca
utiliza como abono en gran- en la construcción de su choza, la cual se observa en esta fotografía en la
jas y deshidratado en for- aldea familiar (o boma). La tribu Masái seminómada saca a pastar al ganado
ma de torta, como combus- durante el día, pero lo encierra durante la noche dentro de la aldea, rodeada
tible casero, es llevado a de arbustos de acacia, para protegerlo de los depredadores. (©John Graham)
un mercado local en India.
El ganado de la India pro-
duce enormes cantidades
de estiércol que, según in-
dican algunos estudios, ge-
Desde la Segunda Guerra Mundial, han abundado las discusiones acerca de la disponibilidad ilimi-
nera energía equivalente tada de las reservas de petróleo aparentemente inagotables. El notable incremento en el crecimiento de
a 10 000 megawatts cada la economía de los países industrializados y la tendencia hacia la industrialización en el resto del mundo
año. La estufa Chulla que se han ejercido una presión enorme sobre los recursos energéticos de la Tierra. Por desgracia, a medida que
describe en los capítulos 5 y
13, está diseñada para que- los países se industrializan, los recursos energéticos no siempre se utilizan de manera eficiente. China,
mar de forma segura el es- por ejemplo, gasta tres veces el promedio mundial en energía (de todas las fuentes) para generar un
tiércol de vaca, como el que dólar de producto interno bruto (PIB). En comparación con Japón, posiblemente el usuario de energía
el hombre de la fotografía
más eficiente del mundo, donde se necesitan menos de 150 mililitros de petróleo para generar un dólar
transporta sobre la cabeza.
(©John Graham) de PIB, China requiere de aproximadamente 2 400 mililitros. Las razones del uso ineficiente que hace
China del petróleo son numerosas, pero la principal es su tecnología obsoleta.
La ubicación, calidad y disponibilidad de los recursos afectarán el patrón del desarrollo económico
y el comercio mundiales hasta bien entrado el siglo XXI. Además de las materias primas de la industria-
lización, debe existir una oferta de energía económicamente asequible para transformar los recursos
en productos útiles. A medida que se intensifica la demanda global de recursos y suben los precios, los
recursos se volverán cada vez más importantes entre los elementos no controlables de las decisiones de
los comerciantes internacionales.

1999 El euro se introduce en 11 nacio- 2001 Ocurren los ataques terroris- 2008 Beijing es sede de los Juegos 2016 Toyota vende su primer auto-
nes de la Unión Europea, sentando las tas del 11 de septiembre en el World Olímpicos. móvil de propulsión mediante pila de
bases para la formación de una verda- Trade Center de Nueva York y el Pen- 2009 La Gran Recesión causa la hidrógeno.
dera unión y de un bloque comercial. tágono en Washington, DC; hay mil mayor caída en el comercio mundial 2016 Donald Trump es elegido presi-
1999 Las negociaciones de la Ronda millones de teléfonos móviles en el desde la Segunda Guerra Mundial; a dente de Estados Unidos, y el voto por
de Seattle de la OMC desatan la pri- planeta. pesar de ello, existen 4 mil millones de la salida del Reino Unido de la Unión
mera gran protesta en contra de la 2002 Estados Unidos ataca a los suscriptores a servicios de telefonía Europea amenaza el sistema de comer-
globalización. talibanes en Afganistán. móvil en el mundo. cio global.
1999 Panamá toma el control del 2003 Estados Unidos ataca al régi- 2010 Un terremoto en Haití oca- 2055 La Organización de las Nacio-
Canal de Panamá, una vía comercial men de Saddam Hussein en Irak. siona la muerte de más de 200 mil nes Unidas estima que, en ese año, la
importante. 2004 Un gran tsunami en el Océano personas. población mundial comenzará a redu-
2000 Llega el segundo milenio; no Índico cobra la vida de 500 mil per- 2011 Ocurre un terremoto y un cirse debido a una disminución global
ocurren los problemas de computación sonas. tsunami en Japón. Se inician las pro- de la fertilidad.
que se habían pronosticado. 2006 Existen mil millones de compu- testas y revoluciones de la Primavera
tadoras personales en el planeta. Árabe.
76 Parte Dos El entorno cultural de los mercados mundiales

Figura 3.5 Población

Población mundial por (en millones)
región en 2017 y 2050
Regiones 2017 2050
(millones)
El mundo 7 550 9 550
Fuente: World Population
África 1 256 2 528
Prospects, The 2017 Revision,
Departamento de Asuntos Asia 4 504 5 256
Económicos y Sociales de la Europa 742 716
Organización de las Naciones
Latinoamérica 646 780
Unidas, http://www.unpopulation.
org, 2018. México está incluido América del Norte 361 435
en Latinoamérica, no en América Oceanía 41 57
del Norte.

Dinámica de las tendencias globales de la población La población actual, los cambios de las pobla-
ciones rural y urbana, las tasas de crecimiento, los grupos de edad y el control demográfico ayudan
a determinar la demanda actual de diversas categorías de bienes.32 La existencia de gran número de
personas, aunque no es el único determinante, constituye un dato importante para evaluar los merca-
dos potenciales de consumidores. Los cambios en la composición y distribución de la población en los
países afectarán profundamente la demanda futura. Además, en la actualidad parece que la demanda
de productos en todo el mundo podría afectar los patrones de migración, invirtiendo la relación causal
tradicional. De manera específica, parece que la crisis financiera global que inició en 2008 provocó
el regreso (tal vez de manera temporal) de habitantes de áreas urbanas a zonas rurales dentro de los
países, y de las naciones desarrolladas hacia los países en desarrollo a nivel internacional, a medida que
las oportunidades de empleo disminuían debido a una reducción de la demanda de bienes y servicios
en todo el mundo.
Estimaciones recientes indican que la población mundial rebasa los 7 500 millones de habitantes, y se
espera que aumente a 9 800 millones en 2050. Sin embargo, diferencias aparentemente pequeñas en los
cálculos de las tasas de fertilidad pueden dar por resultado pronósticos de crecimiento muy diferentes.
Un posible escenario, planteado por algunos expertos de la ONU, indica que la población del planeta
llegará a 8 000 millones de habitantes y empezará a disminuir después de 2040. Sin embargo, todos los
escenarios coinciden en que casi todo el crecimiento proyectado hasta 2050 ocurrirá en las regiones
menos desarrolladas. La figura 3.5 indica que, en 2050, 85 por ciento de la población estará concentrada
en las zonas con menor desarrollo. La Organización Internacional del Trabajo estima que, en 2025, se
deberán crear 1 200 millones de empleos en todo el mundo para los jóvenes que ingresen al mercado
laboral. Por si fuera poco, la mayoría de los empleos nuevos deberán crearse en las zonas urbanas, donde
residirá la mayor parte de la población.

Control del Al enfrentarse a las fatídicas consecuencias de la explosión demográfica, parecería lógico que los países
crecimiento tomaran medidas para reducir el crecimiento a tasas más controlables; sin embargo, la procreación es
uno de los factores no controlables culturalmente más delicados. La economía, la autoestima, la religión,
poblacional la política y la educación juegan un papel crucial en la actitud hacia el tamaño de la familia. Todas esas
OA 3-7 consideraciones hacen que el impacto de la aplicación a largo plazo de las políticas chinas de tener un
Los efectos solo hijo sea más notable. Y más recientemente parece que China está teniendo problemas para imple-
económicos mentar su nueva política más laxa sobre el tamaño de la familia. Para muchos, un hijo es suficiente.33
Los requisitos necesarios para el control demográfico son ingresos adecuados, niveles de escolaridad
del control del
más altos, educación para las mujeres, acceso generalizado a los servicios de salud, planificación fami-
crecimiento de
liar, mejor nutrición y, quizá lo más importante, un cambio en las creencias culturales básicas sobre la
la población y su
importancia de las familias grandes. Por desgracia, las condiciones de vida han mejorado muy poco y las
envejecimiento
creencias casi no han cambiado. India es un buen ejemplo de lo que está ocurriendo en gran parte del

32
Un libro escrito en 1998 predijo la Gran Recesión de 2008 y 2009 con 10 años de antelación, con base en las proyecciones
demográficas de la demanda de los consumidores. Para una lectura muy interesante, vea Harry S. Dent, The Roaring 2000s
(Touchstone: Nueva York, 1998); vea también John L. Graham, “2020 Is 23 Years from Now”, UCInsight, primavera de
1997, pp. 3, 13 (reimpreso en Sharon Graham Niederhaus y John L. Graham, All in the Family: A Practical Guide to Creative
Multigenerational Living (Lanham, MD: Taylor Trade, 2014), pp. 321–323), para revisar una predicción similar basada en las
características demográficas.
33
Laurie Burkitt, “China Struggles to Implement Relaxed Policy on Family Size”, The Wall Street Journal, 6 de marzo de 2014,
en línea.
 Capítulo 3 Historia y geografía: Los fundamentos de la cultura 77

mundo. La población de India alguna vez fue estable, pero mejores condiciones de salud condujeron a
una mayor longevidad y a una tasa menor de mortalidad infantil, por lo que su población rebasará a la
de China en 2050, año en que las dos naciones darán cabida a cerca de 50 por ciento de los habitantes
del mundo. Los intentos del gobierno por fomentar el cambio se han visto obstaculizados por diversos
factores, incluyendo la ineptitud política y un cambio muy lento en las normas culturales. No obstante,
el gobierno continúa aprobando leyes con el propósito de limitar el número de nacimientos. Un ejemplo
novedoso fue una ley que impide que las personas con más de dos hijos puedan ser elegidos en el Parla-
mento nacional o las asambleas del gobierno. Esto significa que muchos de los funcionarios actuales no
podrán buscar la reelección debido al tamaño de su familia.
Tal vez el principal obstáculo para el control demográfico sean las actitudes culturales acerca de la
importancia de las familias grandes. En muchas culturas el prestigio de un varón, ya sea vivo o muerto,
depende del número de descendientes, y la única riqueza de una familia son sus hijos. Este tipo de
sentimientos son intensos. La primera ministra Indira Gandhi descubrió esa intensidad cuando intentó
esterilizar en masa a los varones, y se presume que fue la principal causa de su derrota en las eleccio-
nes posteriores. Además, muchas religiones desalientan o prohíben la planificación familiar y, por lo
tanto, actúan como un obstáculo para el control de la natalidad. En Nigeria existe una fuerte tradición
musulmana en el norte y una fuerte tradición católica en el este, y ambas religiones fomentan las familias
grandes. Las religiones más tradicionales de África fomentan las familias grandes; de hecho, la principal
deidad en muchas religiones es la diosa de la tierra y la fertilidad.
La planificación familiar y todo lo que esta conlleva es, por mucho, el medio más común que los
gobiernos utilizan para controlar la tasa de natalidad, pero algunos economistas consideran que la dis-
minución de la tasa de fertilidad está en función de la prosperidad económica y que solo ocurrirá con
el desarrollo económico. Una gran cantidad de evidencia anecdótica sugiere que la tasa de fertilidad
disminuye a medida que las economías mejoran. Por ejemplo, antes de que España comenzara su rápido
crecimiento económico en la década de 1980, las parejas tenían seis hijos o más; en la actualidad, España
tiene una de las tasas de natalidad más bajas de Europa, con un promedio de 1.5 hijos por mujer.34 Otros
países de Europa han mostrado patrones similares a medida que sus economías prosperan.

Migración de El fabricante sueco de muebles IKEA está adaptando su estrategia de gran tienda suburbana a una enfo-
áreas rurales cada en tiendas más pequeñas, en áreas urbanas. Incluso las empresas más exitosas se adaptan en gran
medida a la forma, siempre cambiante, del hábitat humano.35 La migración de áreas rurales a urbanas,
a urbanas que puede consistir en movilizaciones dentro de un mismo país o entre naciones, es en gran parte el
resultado del deseo de un mayor acceso a las fuentes de educación, servicios médicos y mejores oportu-
nidades de trabajo. A principios del siglo XIX, menos de 3.5 por ciento de la población mundial vivía en
ciudades con 20 mil habitantes o más, en tanto que menos de 2 por ciento vivía en ciudades de 100 mil
habitantes o más; en la actualidad, más de 54 por ciento36 de la población mundial vive en zonas urbanas,
y la tendencia se está acelerando. Una vez que viven en una ciudad, quizá tres de cada cuatro personas
logran cierta mejora económica. El ingreso familiar de un trabajador manual en las zonas urbanas de
Brasil, por ejemplo, es casi cinco veces mayor que el de un trabajador agrícola en un área rural.
Se estima que en 2030 más de 61 por ciento de la población mundial vivirá en áreas urbanas (a dife-
rencia de 49 por ciento en 2005, con cambios similares en todas las regiones), y al menos 27 ciudades
tendrán poblaciones de 10 millones o más, de las cuales 23 estarán dentro de las regiones menos desa-
rrolladas. Tokio ya sustituyó a México como la ciudad más grande del mundo, con una población de 38
millones de habitantes, un aumento de casi 8 millones desde 1990.
Aunque los migrantes experimentan cierta mejora relativa en su nivel de vida, el crecimiento urbano
intenso sin la inversión necesaria en servicios conduce, con el paso del tiempo, a problemas graves.
Barrios pobres, poblados con trabajadores sin capacitación que viven precariamente, generan una pre-
sión excesiva en los sistemas de salud, abastecimiento de agua y servicios sociales. En algún momento,
las desventajas del crecimiento urbano sin control comienzan a superar las ventajas para todos los
pobladores.
Considere las condiciones que existen actualmente en la Ciudad de México. Además del esmog, la
basura y la contaminación ocasionados por su creciente población, la Ciudad de México enfrenta una

34
Por favor, observe la diferencia entre los siguientes conceptos estadísticos: la tasa de fertilidad es el número de hijos nacidos de
cada mujer a lo largo de su vida, y la tasa de natalidad es el número de hijos nacidos anualmente por cada 1 000 mujeres.
35
Carol Matlack, Sam Chambers y Anna Molin, “IKEA Tries Breaking out of the Big Box”, Bloomberg BusinessWeek, 15 de enero
de 2018, pp. 20–21.
36
World Urbanization Prospects, The 2014 Revision (Nueva York: Organización de las Naciones Unidas, 2014).
78 Parte Dos El entorno cultural de los mercados mundiales

escasez de agua grave. Las fuentes de abastecimiento locales están a punto de agotarse, y en muchos
casos son insalubres. El consumo de agua de todas las fuentes es de aproximadamente 60 500 litros por
segundo, pero los mantos acuíferos solo producen 10 000 litros por segundo. El agua recorre cientos de
kilómetros y tiene que bombearse hasta una altura de 2 270 metros para llegar a la Ciudad de México.
Este tipo de problemas no son exclusivos de México; en todos los países en desarrollo, la mala higiene
y el suministro insuficiente de agua son consecuencia del crecimiento desbocado de la población. Se
estima que actualmente 768 millones de personas no tienen acceso a agua potable y que casi 3 000
millones carecen de acceso a servicios de salud. Se calcula que 40 por ciento de la población mundial
(2 500 millones de personas) no contará con agua potable si no se invierte más en recursos hídricos. Las
perspectivas de mejora no son muy alentadoras, porque la mayor parte del crecimiento urbano tendrá
lugar en los países en desarrollo que ya tienen fuertes problemas económicos.

Disminución de En tanto que el mundo en desarrollo enfrenta un crecimiento demográfico rápido, la población del
la población y mundo industrializado está disminuyendo y envejeciendo con rapidez. Las tasas de natalidad en Europa
occidental y Japón han ido disminuyendo desde inicios o mediados de la década de 1960; un mayor
envejecimiento número de mujeres prefieren una carrera profesional que tener hijos, y muchas parejas que trabajan
deciden no tener descendencia. Como resultado de este y otros factores contemporáneos, el crecimiento
poblacional en muchos países ha caído por debajo de la tasa necesaria para mantener los niveles actua-
les.37 Solo para evitar una reducción de la población, una nación necesita una tasa de fertilidad de apro-
ximadamente 2.1 hijos por mujer. Ninguno de los grandes países industrializados tiene un crecimiento
poblacional interno suficiente para mantener esa tasa y se espera que la tendencia continúe durante los
siguientes 50 años.
Al mismo tiempo que el crecimiento poblacional disminuye en el mundo industrializado, en la actua-
lidad hay más personas de edad avanzada que nunca. La esperanza de vida en el mundo ha aumentado
más en los últimos 50 años que en los 5 000 años anteriores. Cuando se inició la Revolución Industrial,
la población que rebasaba los 65 años de edad no superaba 2 o 3 por ciento. Actualmente, en el mundo
desarrollado, el grupo de personas mayores de 65 años representa 14 por ciento y se calcula que, en 2030,
ese grupo llegará a 25 por ciento en casi 30 países. Además, el número de personas en la etapa tardía
de la vejez crecerá mucho más rápido que el de quienes se encuentran en la etapa inicial de la vejez. La
Organización de las Naciones Unidas pronostica que, en 2050, el número de personas entre 65 y 84 años
de edad en el mundo habrá aumentado de 400 millones a 1 300 millones (es decir, se triplicará), en tanto
que el número de personas mayores de 85 años se incrementará de 26 millones a 175 millones (seis veces
más), y el número de personas de cien años o más aumentará de 135 000 a 2.2 millones (16 veces más).
La figura 3.6 muestra la disparidad del envejecimiento entre los países más desarrollados (América del
Norte, Europa, Japón y Australia) y aquellos con menos desarrollo. Países como Kenia, con una alta
proporción de jóvenes, enfrentan altos costos de educación y salud, en tanto que países como el Reino
Unido, con pirámides de población invertidas, enfrentan costos elevados en salud y pensiones para las
personas mayores, con menos empleados activos que asuman la carga financiera.
Europa, Japón y Estados Unidos son buenos ejemplos38 de los problemas ocasionados por un incre-
mento en el porcentaje de personas mayores, quienes deben ser subvencionados por un número cada
vez menor de trabajadores calificados. Compare los datos de Japón en la figura 3.6, y luego observe las
consecuencias de sus políticas de migración extremadamente rígidas. En 1998 Japón cruzó un umbral
previsto con temor por el resto del mundo desarrollado: el momento en que el número de personas jubi-
ladas que retiran fondos del sistema de pensiones superara al de los trabajadores que contribuyen a este.
Las personas mayores requieren que el gobierno desembolse mayores montos para servicios médicos y
hospitales, viviendas especiales y asilos, además de pensiones y asistencia social, pero la fuerza laboral
que cubre esos costos está disminuyendo. La zona del mundo con el mayor porcentaje de personas mayo-
res de 65 años de edad también es la zona con el menor número de individuos menores de 15 años. Esta
diferencia implica que habrá menos trabajadores para mantener a los futuros pensionados, provocando
una carga fiscal intolerable para la fuerza laboral del futuro; que un mayor número de individuos mayores
de 65 años permanecerán en la fuerza laboral; o que habrá presiones para modificar las leyes vigentes y
permitir migraciones masivas que estabilicen la proporción entre trabajadores y pensionados. Ninguna
de las posibles soluciones está exenta de problemas.

37
“Child Bribe”, The Economist, 1 de junio de 2013, p. 40; “Make More Babies”, The Economist, 7 de junio de, 2014, p. 53.
38
Philip Longman, “Think Again, Global Aging”, Foreign Policy, noviembre de 2010; “The Incredible Shrinking Country”, The
Economist, 31 de mayo de 2014, p. 35.
 Capítulo 3 Historia y geografía: Los fundamentos de la cultura 79

Figura 3.6 Mundo más desarrollado, 2010 Mundo menos desarrollado, 2010
Distribución por
Hombres Mujeres Hombres Mujeres
edades en el mundo De 80 años De 80 años y mayores
y en Japón y mayores

50-54.............. 50-54...............

25-29.............. 25-29....

100 0 100 300 200 100 0 100 200 300

millones millones millones millones
Japón, 1950 Japón, 2005 Japón, pronóstico para 2055
100+ 100+ 100+
Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres

80 80 80

60 60 60

40 40 40

20 20 20

0 0 0
6 4 2 – 0 + 2 4 6 6 4 2 – 0 + 2 4 6 6 4 2 – 0 + 2 4 6

Fuente: “There Will Soon Be Seven Billion People on the Planet”, National Geographic Magazine, enero de 2011, p. 51; “A Special
Report on Japan”, The Economist, 10 de noviembre de 2010, p. 4.

Por último, debemos mencionar un cambio triste y muy extraño en la dinámica poblacional de Esta-
dos Unidos. Durante los últimos años, la expectativa de vida ha disminuido en ese país. La causa aparente
es la creciente adicción a los analgésicos opioides, así como las frecuentes sobredosis de estos fármacos.
Por desgracia, una de las razones es el intensivo marketing de las compañías farmacéuticas durante la
última década.39

Escasez de En la mayoría de los países las migraciones masivas no son bien recibidas por los residentes. Sin embargo,
trabajadores e un informe reciente de la ONU presenta el argumento más convincente de que una solución viable
consiste en modificar las leyes de migración. El libre flujo de inmigrantes ayudará a combatir el doble
inmigración problema de una explosión demográfica en los países menos desarrollados y la escasez de trabajadores
en las regiones industrializadas. Europa es la región del mundo más afectada por el envejecimiento y,
por lo tanto, por una decreciente proporción entre trabajadores y pensionados. La proporción de adultos
mayores era de 20 por ciento en 1998 y será de 35 por ciento en 2050. El país con el mayor número de
personas de edad avanzada será España, seguido de cerca por Italia. Reconociendo el problema, España
ha modificado sus leyes de migración para abrir sus fronteras a todos los sudamericanos descendientes
de españoles. Para evitar que siga disminuyendo la proporción entre empleados y pensionados, Europa
necesitará 1 400 millones de inmigrantes durante los siguientes 50 años, y Japón y Estados Unidos
requerirán 600 millones de inmigrantes desde ahora hasta el año 2050. Pero la inmigración no ayudará
a disminuir el problema si no se supera la oposición política y cultural. De hecho, uno de los factores
fundamentales para el voto a favor del Brexit en 2016, y de otras políticas nacionalistas contemporáneas

39
John L. Graham, Spiced: The Global Marketing of Psychoactive Substances (North Charleston, SC: CreateSpace, 2016); “Life
Expectancy, Not Great Again”, The Economist, 6 de enero de 2018, p. 16.
80 Parte Dos El entorno cultural de los mercados mundiales

CRUCE DE FRONTERAS 3.3 ¿A dónde se fueron todas las mujeres?

Tres problemas concurrentes en China tienen el potencial de Sus padres, agricultores de un pequeño pueblo lejano, no
ocasionar un grave desequilibrio de género: pudieron reunir los $2 000 necesarios para conseguir una
novia para él. La madre de Liu, desesperada, solicitó a su
• En China, el país más poblado del mundo, había una polí-
hermana un favor: si podría pedirle a su hija Hai ser la novia
tica rigurosa para alentar a las parejas a tener un solo
de Liu. Las mujeres jóvenes como Hai no suelen desafiar a
hijo y, así, detener el crecimiento de la población.
sus padres, de modo que los primos Liu y Hai se casaron.
• Los valores tradicionales establecen la superioridad de Las autoridades chinas están comenzando a preocuparse
los hombres y una preferencia definitiva de los padres por el desequilibrio y anunciaron un conjunto de programas
por los varones. nuevos para revertir la tendencia. Dichas ofertas incluyen
• Los exámenes prenatales permiten conocer el sexo de pagos en efectivo a las parejas que tengan una hija y la críen,
un bebé, de manera que las mujeres pueden abortar los junto con privilegios en vivienda, empleo y capacitación
fetos de niñas no deseadas. laboral. Algunas familias que tengan niñas también estarán
exentas del pago de las colegiaturas escolares. Aun cuando
La primera generación de niños que nacieron bajo la polí- el gobierno defiende con fervor su política del hijo único,
tica de un solo hijo está llegando a la edad de casarse y hay está experimentando al permitir a las parejas que tienen una
muy pocas novias para contraer nupcias. La proporción entre niña procrear un segundo hijo. Mientras tanto, y hasta que la
hombres y mujeres es demasiado alta; en 2005 había apro- nueva política dé como resultado un mayor número de niñas,
ximadamente 118 varones por cada 100 niñas. Por lo tanto, los veinteañeros de hoy tendrán que competir si desean con-
los hombres veinteañeros deben enfrentar la dura realidad seguir una esposa. Además, recientemente todo este asunto
de que existen seis varones solteros por cada cinco posibles se convirtió en una oportunidad para hacer negocios. Una
novias. Entonces, ¿qué puede hacer un soltero desesperado? escuela ubicada en Shanghái, que ofrece entrenamiento en
La desproporción entre hombres y mujeres ha motivado a habilidades para las citas románticas, recibe el nombre de
algunos padres de familia a conseguir una niña para adoptar Escuela de Amor Emocional.
desde bebé, la cual, con el tiempo, se convertirá en la novia
de su hijo. Las niñas permanecen en el hogar ya que consi-
deran a quienes las adoptaron como sus padres, y son más
fáciles de conseguir que las novias adolescentes. Conseguir Fuentes: Nicholas Zamiska, “China’s One-Child Policy Gets Wider Enforcement”,
una niña en tales circunstancias puede costar tan poco como The Wall Street Journal Asia, 8 de enero de 2008, p. 10; Mark R. Rosenzweig
$100 y no ocasiona las multas que se imponen a las parejas y Junse Zhang, “Do Population Control Policies Induce More Human Capital
Investment?”, Review of Economic Studies 76, núm. 3 (2009), pp. 1149-1174;
que transgreden los límites del control natal, las cuales pue- Andrea de Boer y Valerie M. Hudson, “The Security Risks of China’s Abnormal
den ascender al equivalente de los ingresos de seis años. Demographics”, Washington Post, 30 de abril de 2014, en línea; Sui-Wee Lee,
Otra opción es casarse con un pariente. A los 20 años de “In China Guys Enroll in Dating 101”, The New York Times, 19 de noviembre
edad, cuando sus amigos ya tenían pareja, Liu estaba solo. de 2017, pp. B1, 9.

en todo el mundo, fue el gran número de inmigrantes provenientes de Siria, un país que se encuentra
devastado por la guerra.40
Varios factores tendrán efectos profundos en la situación del comercio global y las condiciones eco-
nómicas del mundo. Entre ellos destacan las tendencias del crecimiento poblacional en los países en
desarrollo, con importantes desplazamientos de las áreas rurales a las zonas urbanas; la disminución de
las tasas de natalidad en el mundo industrializado; y el envejecimiento de la población global. Si no se
logran ajustar con éxito esas tendencias, muchos países experimentarán una desaceleración en su cre-
cimiento económico, graves problemas financieros para los programas de jubilación, y mayor deterioro
de los servicios públicos y sociales, lo que quizá conduzca a disturbios sociales.

Rutas comerciales del mundo Las rutas comerciales unen al mundo, al reducir las distancias, las barreras natu-
rales, la falta de recursos, y las diferencias fundamentales entre los pueblos y las economías. Siempre
que un grupo de personas desee algo que posee otro grupo en otro sitio, y existan medios para viajar
entre los dos lugares, existirá el comercio. Para conectar a los países, las primeras rutas comerciales
fueron terrestres, luego se abrieron las rutas marítimas y aéreas; y después, agregarían algunos, se inició
internet.

40
Nicholas Keung, “Years after Canada Opened Its Doors, Thousands of Syrian Refugees Are Still Waiting to Come Here”, The
Star.com, 12 de enero de 2018, en línea.
 Capítulo 3 Historia y geografía: Los fundamentos de la cultura 81

La historia, la geografía y la población

colisionan en Estados Unidos: Regreso
CRUCE DE FRONTERAS 3.4 a la vida familiar multigeneracional
A medida que los sistemas de pensiones, los sistemas para el 60.6 millones de estadounidenses que viven en hogares mul-
cuidado de la salud y los planes de retiro continúan desmo- tigeneracionales, y ese número está creciendo con rapidez.
ronándose bajo el peso de la población de baby boomers, es En segundo lugar, enseñar independencia en realidad no ha
necesario confiar más en la fuerza de los vínculos familiares funcionado. Y en tercer lugar, no existe tal cosa como la
y recordar la característica humana fundamental de la inter- independencia; solo existe la interdependencia.
dependencia. El problema es que este tipo de remembranza El énfasis excesivo que dan los estadounidenses a la
es especialmente difícil para los estadounidenses, a diferen- independencia ahora está recibiendo reconocimiento por
cia del resto de los habitantes del planeta. parte de los individuos con las mentes más independientes:
Estados Unidos nació con la Declaración de Independen- los directores generales de las empresas. Bill George, en
cia. El 4 de julio de 1776 los padres fundadores se liberaron su excelente libro Authentic Leadership, argumenta que el
de la tiranía de Inglaterra para constituir un nuevo país. Ese trabajo de los directores generales depende de seis comuni-
documento y la idea de independencia representan la esen- dades de participantes. Sin sorpresas, el ex director general
cia de ser estadounidense, y el concepto es literalmente la de Medtronic incluye a los accionistas, empleados, clientes,
idea más célebre de la nación. En realidad, la principal meta vendedores y la comunidad en general. Pero lo que es único,
de la paternidad entre los estadounidenses consiste en for- y tal vez incluso revolucionario, es que su lista abarca a su
mar a sus hijos de acuerdo con la siguiente idea: asegurarse propia familia. George reconoce que su propio éxito como
de que tiendan sus camas, preparen su almuerzo, laven su director general dependió, en parte, de la calidad de su vida
ropa, hagan su tarea, conduzcan sus propios automóviles, familiar. Así, organizó a su equipo ejecutivo y sus respon-
etcétera. ¿De qué otra manera podrían convertirse en adul- sabilidades de manera que tuviera tiempo para asistir a los
tos independientes? partidos de futbol soccer de sus hijos y a otras actividades
Existen al menos tres problemas con esta obsesión de similares. ¡Admirable!
los estadounidenses por la independencia. En primer lugar,
estigmatiza las cifras crecientes de “hijos bumerán” y de Fuente: Sharon G. Niederhaus y John L. Graham, All in the Family: A Practical
abuelos que viven con sus nietos, conforme las familias a Guide to Successful Multigenerational Living (Lanham, MD: Taylor Trade),
lo largo de Estados Unidos se reúnen sin demora. Según 2013; D’Vera Cohn, “A Record 60.6 Million Americans Live in Multigenerational
el informe más reciente del Pew Research Center, existen Households”, Pew Research Center, 10 de agosto de 2016, en línea.

Las rutas comerciales entre Europa, Asia y América ya estaban bien establecidas en el siglo XVI. El
imperio español fundó la ciudad de Manila en Filipinas para recibir sus galeones cargados de plata en su
camino rumbo a China. En el viaje de regreso, la carga de seda y otros bienes chinos se descargaba en
México, se transportaba por tierra hasta el Atlántico y se volvía a colocar a bordo de barcos españoles
rumbo a España. En ocasiones no se reconoce que estas mismas rutas comerciales siguen siendo impor-
tantes en la actualidad, ni que muchos países latinoamericanos tienen relaciones estrechas con Europa,
Asia y el resto del mundo desde tiempos tan remotos como el siglo XVI. Los productos que se comercian
actualmente no son los mismos que se vendían en esa época, pero el comercio y las rutas comerciales
siguen siendo importantes. En la actualidad, en lugar de descargar los productos en México y transpor-
tarlos por tierra en carruajes tirados por mulas hasta las costas del Océano Atlántico, los barcos cruzan
del Pacífico al Atlántico a través del Canal de Panamá. Y los barcos que son demasiado grandes para
pasar por el canal descargan sus contenedores en un ferrocarril que cruza el istmo de Panamá, y luego
son transportados por otro barco carguero. Actualmente se realizan obras para ensanchar el Canal de
Panamá y aumentar su profundidad, y así dar paso a barcos cargueros más grandes. Será interesante
observar cómo el deshielo en el Ártico afecta el tránsito en el canal ahora más ancho.41
Las rutas comerciales representan los intentos de las naciones por superar los desequilibrios econó-
micos y sociales generados, parcialmente, por la influencia de las características geográficas. La mayor
parte del comercio mundial se realiza entre los países más industrializados y los que están en proceso
de industrialización de Europa, América del Norte y Asia. No es de sorprender que el flujo comercial
vincule esas importantes zonas de comercio, tal como se describe en el mapa 10 de la sección Principales
imágenes del mundo. También es importante señalar que las rutas comerciales que crecen con mayor
rapidez no son las tradicionales; en la actualidad, el comercio entre las naciones en desarrollo está

41
“California’s Ports, The Fickle Asian Container”, The Economist, 28 de enero de 2012, pp. 30–31; “Dead Locks”, The Economist,
8 de febrero de 2014, p. 64.
82 Parte Dos El entorno cultural de los mercados mundiales

El cambio climático abre una nueva ruta comercial que podría competir con el Canal de Panamá, reduciendo costosos días de viaje
entre Europa occidental y Asia. En la fotografía un barco comercial alemán sigue a un rompehielos ruso a través del proverbial
Paso del Noroeste.43 (Shutterstock/Gonzalo Solari Cooke)

floreciendo como nunca antes. De hecho, tal vez el ejemplo más importante es el ambicioso plan del
gobierno chino para restablecer una Ruta de la Seda terrestre hacia los mercados europeos.42

Enlaces de comunicación Uno de los fundamentos de todo el comercio son las comunicaciones eficaces: la infor-
mación sobre la ubicación de bienes y servicios, y en dónde se requieren, así como la capacidad para
OA 3-8
comunicarse de manera instantánea a través de grandes distancias. Los avances continuos en las comu-
Las infraestructuras nicaciones electrónicas han facilitado la expansión del comercio. Primero se inventó el telégrafo, luego
de comunicación el teléfono, la televisión, los satélites, los teléfonos móviles, las computadoras e internet, y combina-
como parte integral ciones de todos ellos. El mapa 7 de la sección Principales imágenes del mundo ilustra la importancia
del comercio que tienen los satélites y los cables de fibra óptica para las comunicaciones globales. Cada revolución
internacional tecnológica ha tenido un efecto profundo en las condiciones de los seres humanos, el crecimiento eco-
nómico y la forma en que funciona el comercio. Cada nueva tecnología de comunicación ha generado
innovadores modelos de negocios; algunas compañías han reinventado sus procedimientos para adap-
tarse a la nueva tecnología, en tanto que otras no lograron responder y dejaron de existir. Las revolucio-
nes de internet, la telefonía móvil y las cadenas de bloques44 no serán diferentes, ya que también afectan
las condiciones humanas, el crecimiento económico y la manera en que opera el comercio. Como se
analiza en capítulos posteriores, la combinación de internet y el enorme aumento en el número de sus-
criptores a la telefonía móvil en todo el mundo ya empezó a conformar la manera en que se administran
los negocios internacionales. No obstante, a medida que la combinación de nuevas tecnologías permee
las culturas del mundo, ¡se generarán los mayores cambios!

42
Simon Kennedy, Matthew Bristow y Shamim Adam, “There’s a New Silk Road, and It Doesn’t Lead to the U.S.”, Bloomberg
BusinessWeek, 9 de agosto de 2010, pp. 13–14.
43
“Climate Change in the Artic, Beating a Retreat”, The Economist, 24 de septiembre de 2011, pp. 99–100; “Frozen Conflict”,
The Economist, 2 de enero de 2015, p. 89.
44
Caryn Livinston, “Maersk, IBM Partner on Logistics Blockchain JV”, aircargoworld.com, 19 de enero de 2018, en línea.
 Capítulo 3 Historia y geografía: Los fundamentos de la cultura 83

En tiempos remotos, el
puerto de Corinto era un
importante centro de co-
mercio, que brindaba servi-
cio a Grecia y a sus vecinos.
El istmo sobre el que se
construyó la ciudad co-
nectó a Grecia central con
la península del Peloponeso
por tierra antes de que el
canal (de 6 km de longitud)
terminara de construirse
en 1893. En la Antigüedad,
los barcos se descargaban
en Corinto, para ser arras-
trados a lo largo de los
6 kilómetros del istmo y
cargados de nuevo poste-
riormente, con la finalidad
de ahorrar semanas de
viaje entre el Mar Egeo
y el Mar Jónico. (©John
Graham)

Resumen
Una autoridad británica exhorta a los comerciantes extranjeros a la región del Sahara, será difícil comprenderlo. Los efectos indirec-
que estudien la geografía mundial hasta que “la sola mención de tos de las ramificaciones geográficas de una sociedad y cultura se
una ciudad, un país o un río sea suficiente para localizarlos de inme- pueden reflejar, en última instancia, en las actividades de marketing.
diato en el mapa”. Aunque tal vez no sea necesario que el estudiante Muchas de las características distintivas de un país (es decir, pecu-
de marketing internacional memorice el mapa del mundo hasta ese liares para el extranjero) se entenderían y se preverían mejor si se
punto, el futuro profesional de marketing internacional debe estar estudiara con mayor profundidad su historia y su geografía. Sin la
razonablemente familiarizado con el mundo, su clima y sus diferen- comprensión histórica de una cultura, sería imposible comprender a
cias topográficas. De otra manera, se corre el riesgo de ignorar las cabalidad las actitudes dentro del mercado.
características geográficas importantes para el marketing al realizar Además de las ramificaciones más simples y evidentes del clima
actividades comerciales en otro país. La necesidad de poseer cono- y de las características topográficas, la historia y la geografía influ-
cimientos geográficos e históricos va más allá del simple hecho de yen de formas complejas en el desarrollo de la economía y la socie-
localizar los continentes y sus países. Es importante reconocer que dad en general de un país. En este caso, el estudio de la historia y la
los obstáculos geográficos tienen un efecto directo en el marketing, y geografía es necesario para que el profesional de marketing pueda
en las actividades de comunicación y distribución relacionadas. Para entender por qué un país se ha desarrollado de cierta manera, más
alguien que nunca ha estado en una selva tropical, con una precipita- que como una guía de adaptación para los planes de marketing. La
ción anual de al menos 1 500 milímetros (y en ocasiones de más de historia y la geografía son dos de los entornos del marketing inter-
5 000 milímetros), es difícil anticiparse a la necesidad de protección nacional que deben conocerse plenamente y que deben incluirse en
ante elevados niveles de humedad. Asimismo, para una persona que los planes de marketing internacional, de acuerdo con su influencia
nunca se ha enfrentado a los difíciles problemas provocados por la sobre las actividades de comerciales.
deshidratación en un calor constante superior a los 38 grados en
84 Parte Dos El entorno cultural de los mercados mundiales

Términos clave

Guerra del Opio Destino Manifiesto Expropiación Desarrollo sostenible

Rebelión de Taiping Doctrina Monroe Emisiones de gases de
Filosofía de Confucio Corolario Roosevelt invernadero

Preguntas
1. Defina los términos clave de la página anterior. cado en general, los sistemas de distribución y el estado de la
2. ¿Por qué es conveniente estudiar geografía para realizar activi- economía”. Comente al respecto.
dades de marketing internacional? 11. El patrón mundial indica que la población se está trasladando
3. ¿Por qué es conveniente estudiar la historia de un país? de las zonas rurales hacia las áreas urbanas. Analice las implica-
ciones para el marketing.
4. ¿De qué manera ayudan los conocimientos de la historia a un
profesional de marketing internacional? 12. Elija un país con una población estable y otro con una pobla-
ción de rápido crecimiento. Compare las implicaciones de estas
5. ¿Por qué existe una relación de amor y odio entre México y
dos situaciones para el marketing.
Estados Unidos?
13. “Las rutas comerciales mundiales unen al mundo”. Analice la
6. Algunos dicen que el ambiente es un problema global y no
frase.
nacional. ¿Qué significa esto?
14. Analice cómo la interpretación del Destino Manifiesto y la
7. Seleccione un país y muestre cómo el nivel de empleo y las
Doctrina Monroe de un estadounidense podría diferir de la de
características topográficas afectan el marketing dentro de ese
un latinoamericano.
país.
15. El telégrafo, el teléfono, la televisión, los satélites, las compu-
8. Seleccione un país (que no sea México, China ni Japón) y
tadoras, los teléfonos móviles e internet han afectado la forma
muestre la manera en que sucesos históricos importantes han
en que operan las empresas internacionales. Analice cómo cada
afectado la cultura de ese país.
una de estas innovaciones en las comunicaciones incide sobre
9. Analice las bases del comercio mundial. Dé ejemplos que ilus- la administración de los negocios internacionales.
tren las distintas bases.
10. El profesional de marketing “también debe examinar el efecto
más complejo de la geografía sobre las características del mer-

RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE LA PÁGINA 73

Los siguientes cuatro elementos son productos de los rayos solares: paneles solares, viento, madera (vea el capítulo 14 para los
detalles) y estiércol del ganado. Este último se utiliza ampliamente en los países menos desarrollados (vea la página 75), como
ocurría en Estados Unidos en el siglo XIX. La madera y el estiércol, aunque se queman, en la actualidad son carbono que se
encuentra en la superficie de la Tierra. El carbón es, desde luego, un combustible fósil y, antes de extraerlo de las minas, no forma
parte de la atmósfera. Por cierto, Zeus es el dios griego del clima: viento, sol y relámpago (electricidad); y Artemisa es la diosa
del bosque. Cuando se trata de creencias, religión y ganado, hay que tener presente que las vacas son sagradas para los hindúes.
Principales imágenes
del mundo

1 I N B p e r c á p it a e n d ól ares
e st a d ou n i de n s e s

2 Ta s a d e c re ci m ie n t o p ro m ed io a n ua l
d e l P I B : 2 00 7 - 20 16

3 N i vel d e d e sa rrol l o h u m ano

4 L ib e rt a d e n e l m u n d o, 2017

5 C al if ic ac ion e s d e l ib e rt ad eco n ó m ic a

6 Ag ua

7 C om u n ic a c ion e s gl ob al es

8 Te rroris m o g l ob a l

9 Re l ig ion e s

10 E c onom ía g l ob al y com e rcio m un di a l

Capítulo 4 La dinámica
cultural en la
evaluación de
los mercados
globales

(©John Graham)

PANORAMA DEL CAPÍTULO OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Perspectiva global: Acciones e eBay: La cultura se
DEL CAPÍTULO
interpone En el capítulo 4 usted conocerá:
El efecto dominante de la cultura OA 4-1 La importancia de la cultura para un profesional
Definiciones y orígenes de la cultura de marketing internacional
Geografía OA 4-2 Los orígenes de la cultura
Historia OA 4-3 Los elementos de la cultura
Economía política
OA 4-4 El efecto de los préstamos culturales
Tecnología
OA 4-5 La estrategia del cambio planeado y sus
Instituciones sociales
consecuencias
Elementos de la cultura
Valores culturales
Rituales
Símbolos
Creencias
Procesos de pensamiento
Sensibilidad cultural y tolerancia

Cambio cultural
Préstamo cultural
Similitudes: una ilusión
Resistencia al cambio
Cambio cultural planeado y no planeado
 PARTE DOS

Perspectiva global
ACCIONES E eBAY: LA CULTURA SE INTERPONE

¡Dos billones de dólares! Algo así como 200 billones de yenes. por error, solicitó la venta de 610 000 acciones por un valor de
Sin importar la denominación de la moneda, eso es mucho un yen. Mizuho terminó perdiendo 40 000 millones de yenes
dinero. Agencias bursátiles de Estados Unidos como Fidelity ($344 millones) debido a un simple error de computadora que,
Investments, Goldman Sachs y Merrill Lynch se apresuraron finalmente, condujo a la renuncia del presidente de la bolsa de
a lanzar nuevos productos y servicios de inversión para comer- Tokio, Takuo Tsurushima. ¡Ay!
cializarlos en Japón, tratando de captar el enorme flujo de Una compañía francesa está tratando de abrirse paso ante
capital saliente que se esperaba de los depósitos realizados a una aversión similar de los franceses hacia el comercio elec-
un plazo de diez años en el sistema postal japonés. La libe- trónico y las acciones. Alrededor de 55 millones de personas
ralización de los mercados de capital de Japón, ocurrida en usan internet en Francia, y una tercera parte de ellas poseen
años recientes, otorgó a los consumidores de ese país mayor acciones. Los franceses han evitado invertir en el mercado de
libertad para elegir dónde invertir sus recursos. Los depósitos valores desde hace mucho tiempo, pues las consideran esque-
a plazo fijo del sistema postal de Japón aún ofrecen un rendi- mas donde los conocedores se enriquecen mientras los nova-
miento de alrededor de 2 por ciento, mientras que las cuentas tos pierden todo. A raíz de los escándalos de Enron (2001) y
de ahorros en los bancos rinden aproximadamente cero por Lehman Brothers (2008) en Estados Unidos, casi se pueden
ciento. Al comparar esas tasas con los rendimientos que sue- escuchar las risas en los cafés ubicados a lo largo de las calles
len generar las inversiones en comercio electrónico en Estados francesas. Pero incluso en Francia, las preferencias en cuanto a
Unidos, uno pensaría que un considerable flujo electrónico de inversiones están comenzando a cambiar, sobre todo desde que
dinero saldría de las oficinas postales de Japón para ingresar a el mercado de bienes raíces se ha vuelto tan volátil. Al mismo
los mercados de valores. ¿Cierto? tiempo, la liberalización del sector de servicios financieros de
Sin embargo, Japón no es como Estados Unidos. Entre los Europa está reduciendo los costos de las transacciones tanto
inversionistas japoneses no existe una cultura que induzca a para los inversionistas institucionales como para los minoristas.
aceptar riesgos al estilo estadounidense. El volumen del comer- eBay, el sitio de subastas personales en línea que ha tenido
cio de acciones en Japón representa aproximadamente una gran éxito en Estados Unidos, enfrenta dificultades similares
décima parte del que se lleva a cabo en Estados Unidos. En tanto en Japón como en Francia. Para los japoneses es vergon-
Japón solo 10 por ciento de los activos financieros de los hoga- zoso vender objetos usados a alguien, y no se diga comprarlos a
res se invierten directamente en acciones, y apenas un 7 por extraños. En Japón no existen las ventas de garaje. En Francia,
ciento en fondos de inversión. En contraste, casi la mitad de las país de origen del fundador de la compañía, Pierre Omidyar,
familias estadounidenses poseen acciones. Un analista señala: eBay se enfrenta a las leyes que restringen las operaciones a
“La mayor parte de la población [de Japón] ni siquiera sabe qué unos cuantos subastadores certificados por el gobierno.
es un fondo de inversión”. Entonces, ¿en lugar de la esperada Con base en lo que sabemos acerca de las diferencias en
avalancha de capital llegará tan solo un leve goteo? ¿Y qué decir esos valores culturales entre Estados Unidos, Japón y Francia,
del comercio de acciones en línea? El uso de internet en Japón debemos esperar una difusión más lenta de los servicios de
ha prosperado: actualmente existen unos 110 millones de usua- alta tecnología por internet en los dos últimos países. Tanto el
rios en ese país, un porcentaje ligeramente mayor que en Esta- comercio electrónico como las subastas electrónicas han tenido
dos Unidos. Pero el esperado torrente de compra de acciones gran éxito en Estados Unidos. Sin embargo, en comparación
ha resultado ser apenas una débil oleada. Merrill Lynch y otras con los inversionistas de muchos otros países, los estadouniden-
instituciones financieras han recortado personal con la misma ses no sienten aversión por los riesgos ni por la incertidumbre
rapidez con la que lo contrataron dos años antes. de las inversiones bursátiles, ni por el carácter impersonal de
Para empeorar las cosas, la transición de Japón hacia un las transacciones en línea.
mercado de títulos o valores más moderno y confiable no ha
sido sencilla. Durante ese proceso se llevó a cabo una transac-
Fuentes: Sang Lee, “Japan and the Future of Electronic Trading”, Securities
ción sorprendente en la bolsa de valores de Tokio: en lugar Industry News, 5 de noviembre de 2007; “Japan Equity Mutual Funds See
de hacer un modesto pedido de una acción por un valor de Large Inflows on New Tax-Break Scheme”, Reuters, 14 de febrero de 2014, en
610 000 yenes de J-Com, un agente de Mizuho Securities Co., línea; Indicadores del desarrollo mundial, Banco Mundial, 2015.
96 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

OA 4-1 La cultura tiene que ver con el estilo de vida de la gente. Como se define más adelante en este capítulo,
La importancia la cultura se compone de conductas y valores —tanto manifiestos como encubiertos—, que un grupo de
de la cultura para personas aprende, comparte y transmite. La cultura es relevante en el estudio del marketing, en especial
un profesional del marketing internacional. Si consideramos el alcance del concepto de marketing —la satisfacción de
de marketing
las necesidades y los deseos del consumidor a cambio de una ganancia— es evidente que un profesional
de marketing, para tener éxito, debe estudiar la cultura. Por ejemplo, al escribir un mensaje promocio-
internacional
nal se deben utilizar símbolos reconocibles y significativos para el mercado (la cultura). Al diseñar un
producto se debe lograr que el estilo, los usos y otras actividades relacionadas con el marketing sean
aceptables para la cultura (es decir, aceptables para la sociedad actual), si deseamos que sean operativos
y significativos. De hecho, la cultura permea todas las actividades del marketing: fijación de precios,
investigación, promoción, canales de distribución, productos, empaques y estilo. Por ello, las actividades
del especialista de marketing se convierten en parte del tejido cultural. La manera en que dichas activi-
dades interactúan con una cultura determinará el grado de éxito o de fracaso de la labor de marketing.
La forma en que las personas consumen y las cantidades en que lo hacen, la prioridad de las nece-
sidades y los deseos que intentan satisfacer, así como la manera en que los satisfacen, dependen de la
cultura que templa, modela y rige su estilo de vida. La cultura es la parte humana del entorno: la suma
total del conocimiento, las creencias, el arte, la moral, las leyes, las costumbres, y todas las capacidades
y los hábitos que han adquirido los seres humanos como miembros de una sociedad.1
Los mercados cambian constantemente; no son estáticos, sino que evolucionan, se expanden y se
contraen en respuesta a las actividades de marketing, las condiciones económicas y otras influencias
culturales. Los mercados y su comportamiento forman parte de la cultura de un país. Sería imposible
comprender verdaderamente la forma en que evolucionan los mercados o el modo en que reaccionan
ante las actividades de marketing sin reconocer que los mercados son resultado de la cultura. Los mer-
cados son el resultado de la triple interacción entre las actividades de los profesionales de marketing,
las condiciones económicas y todos los demás elementos de la cultura. Las compañías ajustan de forma
constante sus actividades a las demandas culturales del mercado, pero también actúan como agentes de
cambio, siempre que el producto o la idea que comercializan sean innovadores. Sin importar cuál sea
el grado de aceptación, el uso de algo nuevo es el principio de un cambio cultural, y el comerciante se
convierte en un agente de cambio.
Este es el primero de cuatro capítulos que se enfocan en la cultura y el marketing internacional. En
este capítulo se presenta un análisis sobre el concepto general de cultura como base para el marketing
internacional. El siguiente capítulo, “Cultura, estilo de administración y sistemas de negocios”, analiza
la cultura y la forma en que influye en las prácticas de negocios, las conductas y el pensamiento de los
gerentes. En los capítulos 6 y 7 se examinan elementos de la cultura que son esenciales para el estudio
del marketing internacional: el entorno político y el entorno legal.
El objetivo de este capítulo es sensibilizar al lector ante la dinámica de la cultura. No es un tratado
de información cultural sobre un país en particular, ni un estudio concienzudo de la ciencia del marke-
ting, como tampoco un análisis extensivo de diversos temas. Se escribió con la intención de destacar la
importancia de las diferencias culturales para los profesionales de marketing, la necesidad de que estu-
dien la cultura o las culturas de cada país, sus orígenes y elementos, además de señalar algunos aspectos
relevantes en los que deben enfocarse.

El efecto dominante de la cultura La cultura influye en todos los aspectos de nuestra vida, día tras día, desde el
nacimiento hasta la muerte y todo lo que sucede en ese transcurso.2 Afecta la manera en que gastamos
el dinero y la forma en que consumimos. Por ejemplo, los individuos que pertenecen a culturas que evi-
tan riesgos adquieren más alimentos sin aditivos con la finalidad de cuidar su salud. La cultura incluso
se refleja en la forma en que dormimos. Por ejemplo, se dice que los españoles duermen menos que
los demás europeos, y que los niños japoneses a menudo duermen con sus padres. La influencia de la
cultura se observa claramente en las tasas de natalidad indicadas en la figura 4.1. Al observar los datos
de los tres países, resulta evidente la disminución gradual que inició a principios de la década de 1960.

1
Un sitio web interesante, que incluye información sobre diversos aspectos culturales, como expresiones, festividades, idioma,
religiones, etcétera, es http://www.culturegrams.com.
2
Resúmenes o informes importantes de investigaciones sobre el impacto que tiene la cultura en el comportamiento de consumo
incluyen los siguientes: Carlos J. Torelli, Rohini Ahluwalia, Shirley Y. Y. Cheng, Nicholas J. Olson y Jennifer L. Stoner,
“Redefining Home: How Cultural Distinctiveness Affects the Malleability of In-Group Boundaries and Brand Preferences”,
Journal of Consumer Research 44, núm. 1 (2017), pp. 44–56; Eric J. Arnould y Craig J. Thompson, “Consumer Culture Theory
(CCT): Twenty Years of Research”, Journal of Consumer Research 3, núm. 2 (marzo de 2005), pp. 868–882.
 Capítulo 4 La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales 97

Figura 4.1 Tasa de natalidad en Estados Unidos (por cada 1,000 mujeres), 1960-2015
Tasas de natalidad 25
(por cada 1 000 20
mujeres) 15
10
Fuente: Banco Mundial,
5
Indicadores del desarrollo
mundial 2012, https:// 0

1960
1962
1964
1966
1968
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
2014
openknowledge.worldbank.
org/handle/10986/6014.
Consultado en 2018.

Tasa de natalidad en Singapur (por cada 1,000 mujeres), 1960-2015

40
35
30
25
20
15
10
5
0
1960
1962
1964
1966
1968
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
2014
Tasa de natalidad en Japón (por cada 1,000 mujeres), 1960-2015
25
20
15
10
5
0
1960
1962
1964
1966
1968
1970
1972
1974
1976
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1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
2014
A medida que la economía de los países deja de centrarse en el sector agrícola para desarrollar el sector
industrial y, luego, el de servicios, la natalidad disminuye. Las causas inmediatas suelen ser las políticas
gubernamentales y los métodos de control natal, pero también un cambio global en los valores. Casi
en todas partes se privilegia a las familias pequeñas. Este cambio cultural lleva a los expertos actuales
a pronosticar que la población del planeta en realidad empezará a disminuir en la segunda mitad del
siglo, a menos que ocurran avances importantes que aumenten la longevidad, como algunos predicen.
Sin embargo, un análisis más detallado de las tablas revela consecuencias aún más interesantes de la
cultura. Observe los pequeños picos en 1976, 1988 y 2000 en los datos correspondientes a Singapur. El
mismo patrón se observa en los datos de los índices de natalidad de Taiwán. Esos nacimientos “adicio-
nales” no son resultado de una fluctuación aleatoria. En las culturas chinas se considera buena suerte
nacer en el Año del Dragón3 (12 animales del zodiaco chino, como perro, rata, conejo, cerdo y otros,
corresponden a años específicos en el calendario). Esos aumentos repentinos en las tasas de natalidad
beneficiaron durante los siguientes años a los vendedores de pañales y juguetes, como también a las
escuelas y universidades, y a otros comerciantes de Singapur. Sin embargo, las supersticiones funda-
mentadas en la cultura4 tienen una influencia aún mayor en los índices de natalidad de Japón, como se
observa en la figura 4.1. La caída de 20 por ciento en las tasas de natalidad ocurrida en Japón en 1966
se debió a la creencia de que las mujeres que nacen en el año del Caballo de Fuego, el cual se presenta
cada 60 años, tendrán vidas infelices y probablemente asesinen a su cónyuge. Esa caída repentina y
sustancial en la natalidad, que ha ocurrido cada 60 años desde que Japón comenzó a registrar los
índices respectivos, es el reflejo de abstinencia, abortos y la alteración de fechas al solicitar las actas de
nacimiento. Esta superstición ha provocado la estigmatización de las mujeres nacidas en 1966, y tuvo
un fuerte efecto en el potencial de mercado de una amplia variedad de bienes y servicios de consumo en

3
Vinicy Chan, “A Dragon May Give China’s Economy a Lift”, Bloomberg BusinessWeek, 12 de diciembre de 2011, pp. 33, 36.
4
Sabemos que las supersticiones también pueden influir en otros tipos de juicios de los consumidores. Vea Thomas Kramer
y Lauren Block, “Conscious and Nonconscious Components of Superstitious Beliefs in Judgment and Decision Making”,
Journal of Consumer Research 34, núm. 2 (2008), pp. 783–793.
98 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Figura 4.2 Flores para Pescados Pasta

Patrones de regalo Chocolate y mariscos seca Vino Tabaco
consumo (anuales, País (€) (kg) (kg) (kg) (litros) (cigarrillos)
per cápita)
Francia 42 4.3 5.2 9.2 37.9 682
Fuente: CBI Marketing Alemania 48 8.1 8.6 9.0 24.6 980
Information Data Base, Italia 45 2.5 8.3 24.7 35.1 1147
“CBI Tradewatch for Cut Países Bajos 49 4.9 4.8 3.7 25.7 659
Flowers and Foliage”,
España 23 2.1 28.2 5.2 19.5 911
http://www.cbi.eu, 2012
y 2015. EuroMonitor Reino Unido 38 8.0 11.3 4.7 21.2 568
International, 2015. Japón 46 1.1 32.1 8.0 7.2 1490
Estados Unidos 32 4.4 5.0 2.2 9.9 874

Japón. Será interesante ver cómo interactuarán las innovaciones tecnológicas y la cultura en Japón en
2026, el próximo año del Caballo de Fuego.5
La influencia cultural también se ilustra en los datos de consumo que se presentan en la figura 4.2. La
tabla se centra en seis países de la Unión Europea (UE), aunque también se incluyen datos de los otros
dos mercados más ricos en el mundo: Japón y Estados Unidos. Los productos que se comparan son los
que se podrían incluir en una cena romántica tradicional (en Estados Unidos).
Primero las flores y los dulces. Los holandeses son los principales consumidores de flores para regalo,
y la preferencia particular por ese producto se explora aún más en las siguientes páginas. Los alemanes,
los británicos y los japoneses adoran el chocolate. Tal vez las temperaturas más frías han facilitado desde
tiempo atrás a los países del norte almacenar ese producto conservándolo en buen estado. Al menos entre
esos seis países de la UE, parece que el consumo per cápita de chocolate disminuye en función de la latitud.
En Europa, los españoles son los que más se inclinan a consumir pescado durante los banquetes, pero
se encuentran muy por detrás de los japoneses en su preferencia por los alimentos provenientes del mar.
A partir de los datos de la tabla, se podría concluir que el hecho de vivir en islas rodeadas de abundantes
recursos marinos explica la preferencia de los japoneses por los pescados y mariscos. Sin embargo, ¿qué
se puede decir de los británicos? Las planicies de Inglaterra y Escocia facilitan una producción eficiente
de carne de res y, un poco más adelante en esta sección, se analizarán las consecuencias de su marcada
preferencia por la carne roja. Los italianos son los principales consumidores de pasta, lo que no sorprende
a nadie; sin embargo, es conveniente recordar la historia. En realidad, la pasta se inventó en China, pero
se considera que Marco Polo llevó esa innovación a Italia en 1270, donde prosperó. La proximidad con
China también explica el elevado índice de consumo de fideos (pero no de pasta seca) en Japón.
¿Y el alcohol y el tabaco? Las uvas se cultivan mejor en Francia e Italia, de modo que una combinación
de las condiciones adecuadas del clima y del suelo explica, al menos en parte, el patrón de consumo de
vino que se observa en la figura 4.2. La cultura influye también en las leyes, los límites de edad y otros
aspectos relacionados con el consumo de alcohol. El entorno legal también tiene implicaciones sobre
el consumo de cigarrillos. Aunque el gasto en tabaco generalmente tiende a aumentar en los países
considerados en la figura debido al incremento en los impuestos, en el mundo está disminuyendo su
consumo. Hemos registrado esos datos durante más de dos décadas, y el cambio más sorprendente es
la disminución del consumo de cigarrillos a la mitad en España durante los últimos seis años. La dis-
minución promedio en los ocho países durante el mismo periodo fue de alrededor de 20 por ciento. La
marcada disminución ya había iniciado en 2009, pero las leyes de 2011 que prohíben fumar en todos los
bares y restaurantes parecen haber acelerado la reducción en el consumo. En general, esas disminuciones
drásticas representan un cambio cultural enorme que pocas veces se observa en el mundo.
Cualquier análisis del consumo de tabaco conduce de inmediato a considerar sus consecuencias.
Se podría esperar que un alto consumo de los productos relacionados con las citas románticas (flores,
chocolates y vino) conduzca a una tasa de nacimientos más alta. Pero los datos de la figura 4.3 no permi-
ten obtener conclusiones claras al respecto. Los alemanes registran uno de los niveles de consumo más
altos de los tres productos para las citas románticas, pero también la tasa de natalidad más baja entre
los seis países europeos. Durante los últimos seis años, la tasa de natalidad en Alemania ha aumentado
ligeramente, en tanto que la de Japón continúa disminuyendo.
Quizá la importancia del pescado en la dieta de los japoneses les permite tener una expectativa de vida
más larga. Sin embargo, no se observa mucha variación en la longevidad entre los ocho países ricos que

5
Robert W. Hodge y Naohiro Ogawa, Fertility Change in Contemporary Japan (Chicago: University of Chicago Press, 1991).
 Capítulo 4 La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales 99

En la mayoría de los lu-

gares no se consideraría
romántico ni apetitoso pe-
dir carne de caballo o de
burro como platillo prin-
cipal. Aunque el consumo
de carne de caballo tiende
a disminuir en Francia, en
París aún es posible adqui-
rir un bistec de corcel en las
carnicerías especializadas.
¿Y los caracoles? ¡Oui! ¿Y
el burro Ígor? ¡Oui! Y vimos
un artículo reciente en The
Wall Street Journal que
recomienda el consumo de
carne de perro en Estados
Unidos, y hasta incluye una
receta. ¡Caramba! Mientras
tanto, es importante seña-
lar que la carne de caballo
es apreciada en algunos
países como Italia y China.7
(©John Graham)

se incluyen en la tabla. Lo que sí varía de manera significativa entre ellos es la forma en que mueren las
personas. Se puede ver con facilidad la influencia del consumo de pescado frente al consumo de carne
roja en la incidencia de los problemas cardiacos.
A medida que las evidencias de que el azúcar es tóxica continúan acumulándose,6 en nuestros datos
se observa una conexión entre el consumo de chocolate con leche (con alto contenido de azúcar) y las
enfermedades cardiacas. De los países incluidos, las tasas de mortalidad por diabetes mellitus han dis-
minuido en cinco de ellos, y Estados Unidos presenta la mejora más notable entre 2009 y 2014. Durante
el mismo periodo, las cifras empeoraron en Italia y Alemania, con incrementos de 4 y 13 por ciento,
respectivamente.
El dato más interesante de la tabla es la incidencia extremadamente alta de cáncer de estómago en
Japón. Los estudios más recientes sugieren dos causas posibles: 1) alimentos salados como la salsa de
soya, y 2) la bacteria Helicobacter pylori. Esta última se relaciona con las condiciones insalubres que
prevalecieron en Japón inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial y que siguen afectando
la salud de los japoneses aún en la actualidad. Por último, debido a que la prevalencia del cáncer de
estómago en Japón es tan elevada, los japoneses han desarrollado el tratamiento más avanzado para esa
enfermedad, tanto en los procedimientos como en los medicamentos.

Figura 4.3
Consecuencias del consumo

Tasa de mortalidad por cada 100 000 personas

Tasa de
natalidad (por Expectativa Cardiopatía Diabetes Cáncer Cáncer
País cada 1 000) de vida isquémica mellitus pulmonar gástrico
Francia 13.1 82.2 58.6 18.3 52.2 7.8
Alemania 8.6 81.2 161.3 30.8 56.7 12.6
Italia 8.9 82.6 120.2 35.2 60.6 16.8
Países Bajos 10.7 81.3 57.8 16.4 64.8 8.5
España 9.5 82.6 77.6 22.4 48.0 12.5
Reino Unido 12.8 81.2 121.0 9.7 56.4 7.7
Japón 7.9 83.3 62.1 11.7 56.5 39.4
Estados Unidos 12.7 78.9 120.1 22.3 51.6 3.7

Fuente: EuroMonitor 2015.

6
John L. Graham, Spiced: The Global Marketing of Psychoactive Substances (North Charleston, SC: CreateSpace, 2016); Anahad
O’Connor, “Sugar Industry Long Downplayed Potential Harms”, The New York Times, 21 de noviembre de 2017, p. D1; Robert
H. Lustig, Fat Chance: Sugar, Processed Food, Obesity, and Disease (Nueva York: Plume, 2012).
7
Jonathan Safran Foer, “Let Them Eat Dog”, The Wall Street Journal, 31 de octubre de 2009, p. W10.
 Exterior del edificio de la subasta de flores de Aalsmeer; observe el jet que
Floriade, la exhibición de flores más grande del mundo se realiza una vez cada aterriza en el aeropuerto cercano de Schiphol, el cual brinda servicio tanto a
diez años. Será posible asistir a la próxima en 2022. (©John Graham) Ámsterdam como a Aalsmeer. (©John Graham)

Todos amamos las flores. Pero para los holandeses, las flores
son más importantes. Para ellos, son algo así como una fascinación
nacional, una fijación o incluso un objeto de culto. ¿Por qué?
La respuesta está en una historia aleccionadora sobre la cultura y los
mercados internacionales, los temas principales de este capítulo. El relato
comienza con la geografía, pasa por los orígenes y los elementos de la cultu-
ra, y termina refiriéndose a las cualidades de los holandeses como maestros
de la exhibición, el consumo y la producción de flores.
Geografía. Los ríos y las bahías hacen de los Países Bajos una gran nación
para el comercio. Sin embargo, el desagradable clima, con lluvia o nieve más de
200 días al año, lo convierten en un lugar descolorido y gris casi todo el tiempo.
Los tripulantes del Holandés Errante no solo fueron a las Islas de las Especias
en busca de condimentos para el paladar: también fueron al Mediterráneo
oriental en busca de un deleite para la vista. Los vivos colores de los tulipanes
El Papa en la Plaza de San Pedro durante el ritual cristiano
llegaron por primera vez a Europa en 1561, desde el imperio otomano, a bordo
más importante: la celebración del Domingo de Resurrec-
ción. La ceremonia incluye a la colorida guardia Suiza y de un barco holandés.
las flores enviadas por los holandeses. (©John Graham)
Historia. El entusiasmo holandés por el nuevo “estimulante visual” fue
muy intenso. Irónicamente, su forma más poderosa fue el tulipán negro.
Los precios se dispararon, y los especuladores compraban y vendían
notas de compromiso que garantizaban la entrega futura de bulbos de
tulipanes negros. Este mercado derivado generó precios que, en dólares
actuales, representarían un millón o más por un solo bulbo, suficiente
para comprar una casa de cinco pisos en el centro de Ámsterdam en la
actualidad. La obsesión por los bulbos de tulipán no solo creó mercados
a futuro, sino que también provocó la primera gran caída de un mercado
registrada en la historia. Los precios se desplomaron cuando el gobierno
asumió el control en 1637. ¡En la actualidad es posible comprar un bulbo
de tulipán negro en el mercado de flores de Ámsterdam por tan solo un
dólar!

El mercado de flores de Ámsterdam, un lugar muy animado para

los consumidores locales y los turistas. (©John Graham)

Cuatrocientos años después, el tulipán negro con valor de un dólar está Vista de la bahía holandesa con barcos mercantes, alrededor del
disponible en el mercado de flores de Ámsterdam. (©John Graham) año 1600. (©Iberfoto/Superstock)
Dentro de Aalsmeer, un área equivalente a 150 campos de futbol se llena de
flores para regalo, 20 millones al día, las cuales se preparan para la subasta. En cuatro enormes salones de subastas, los postores prestan atención al “reloj”,
(©John Graham) conforme los elevados precios de inicio comienzan a bajar. El mayorista que
detiene el indicador de precios paga el monto acordado en esta arquetípica
“subasta holandesa”. (©John Graham)
Tecnología y economía. La tecnología en esta historia tiene su ori-
gen en el nombre de Carolus Clusius, un botánico que desarrolló méto-
dos para manipular los colores de los tulipanes a principios del siglo XVII.
Esto aumentó el atractivo y el valor de las plantas, por lo que el comercio
de tulipanes se volvió internacional para los holandeses.
Instituciones sociales. Cada Domingo de Resurrección el Papa se
dirige al mundo en la Plaza de San Pedro en Roma diciendo, “Bedankt voor
bloemen”. De esa forma, agradece a los Países Bajos por suministrar las
flores para ese ritual católico fundamental. Cada diez años, el gobierno
holandés patrocina la exposición de floricultura más grande del mundo, el
Floriade. La próxima se llevará a cabo en 2022. Por último, en la subasta Nuevamente en exteriores de Aalsmeer, los camiones son cargados
de flores de Aalsmeer, cerca de Ámsterdam, se establecen los precios de para el transporte por tierra a través de Europa y por avión al resto
del mundo. (©John Graham)
todas las flores en todos los mercados del mundo. Los holandeses siguen
siendo los principales exportadores de flores (60 por ciento del mercado
mundial), las cuales se distribuyen por el resto de Europa en camiones y
se envían al resto del mundo por transporte aéreo.
Valores culturales. El alto valor que los holandeses otorgan a las flo-
res se refleja de muchas maneras, entre ellas, su alto índice de consumo
de ese producto, como se observa en la figura 4.2.
La estética como símbolo. Las pinturas de Rembrandt Van Rijn, entre
las que destaca su muy famosa Ronda de noche (1642, Rijksmuseum,
Ámsterdam), reflejan una paleta donde prevalecen los tonos oscuros.
Por lo general, los artistas pintan con los colores que los rodean. Un
cuarto de siglo después, su compatriota Vincent Van Gogh usó una
paleta similar cuando trabajó en los Países Bajos. Después, cuando Van
Gogh se fue al soleado y colorido sur de Francia, los colores comen-
zaron a estallar en sus
lienzos. Y, por supues-
to, ¡ahí pintó flores!
Ronda de noche, de Rembrandt.
Fuente: Rijksmuseum, Ámsterdam

Jarrón con quince giraso-

les, de Van Gogh, pintado
en el sur de Francia en
1889, fue vendido a un eje-
cutivo de seguros japonés
por aproximadamente $40
millones en 1987, en ese
entonces el precio más alto
jamás pagado por una sola
obra de arte. Los japone-
ses también son grandes
consumidores de flores.
Vea la figura 4.2. (©Uni-
versal History Archive/Uni-
versal Images Group/REX/ Los comedores de patatas, de Van Gogh, pintado en los Países Bajos
Shutterstock) en 1885. (©Universal History Archive/REX/Shutterstock)
102 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

CRUCE DE FRONTERAS 4.1 Universales humanos: ¿El mito de la diversidad?

Sí, la influencia de la cultura es dominante. Sin embargo, Considerar privados algunos aspectos de la sexualidad
como señala correctamente el antropólogo Donald E. Brown,
Expresar emociones con el rostro
todos somos seres humanos. Y como todos pertenecemos
a la misma especie, en realidad compartimos muchas carac- Corresponder
terísticas. He aquí algunos de los cientos de rasgos que
compartimos: Consumir drogas que alteran el estado de ánimo

Usar metáforas Sobreestimar la objetividad del pensamiento

Tener un sistema de estatus y roles Temer a las serpientes

Ser etnocéntricos Reconocer las obligaciones económicas en intercambios

de bienes y servicios
Crear arte
Comerciar y transportar bienes
Concebir el éxito y el fracaso
De hecho, las dos últimas sugieren que podríamos describir-
Formar grupos que se oponen a los extraños nos como “animales que intercambian”.
Imitar influencias externas
Fuente: Donald E. Brown, Human Universals (Nueva York: McGraw-Hill
Resistirse a las influencias externas Education, 1991).

A pesar de que el índice más elevado de mortalidad corresponde a Japón, la tasa de éxito del tra-
tamiento en ese país también es la más alta. Sin importar si uno se encuentra en Tacoma, Toronto o
Teherán, la mejor medicina para el cáncer gástrico tal vez sea un boleto de avión a Tokio. De hecho,
este último ejemplo demuestra muy bien que la cultura no solo incide en el consumo, sino también en la
producción (¡en este caso, de los servicios médicos)!
En resumen: la cultura es relevante.8 Es indispensable que los profesionales de marketing internacio-
nal aprendan a apreciar las complejidades de culturas distintas a las suyas si desean tener éxito en los
mercados foráneos.

Definiciones y orígenes de la cultura Existen muchas formas de concebir la cultura. El profesor holandés
de administración Geert Hofstede se refiere a la cultura como el “software de la mente” y considera
OA 4-2
que la cultura ofrece una guía para que los seres humanos sepan cómo pensar y comportarse; es una
Los orígenes de la herramienta para resolver problemas.9 El antropólogo y consultor de negocios Edward Hall ofrece
cultura una definición aún más relevante para los gerentes de marketing internacional: “Las personas a quienes
asesorábamos seguían topándose contra barreras invisibles… Sabíamos que se estaban enfrentando a
una forma totalmente diferente de organizar la vida, de pensar y de concebir las suposiciones subya-
centes acerca de la familia y el Estado, el sistema económico e incluso el propio ser humano”.10 Los
aspectos destacados de los comentarios de Hall son que las diferencias culturales a menudo son invi-
sibles y que los comerciantes que las ignoran con frecuencia dañan tanto a sus compañías como sus
carreras. Por último, James Day Hodgson, ex embajador de Estados Unidos en Japón, describe a la
cultura como un “matorral”.11 Esta metáfora brinda esperanza a los comerciantes internacionales que
enfrentan dificultades. De acuerdo con el embajador, es difícil atravesar los matorrales, pero el esfuerzo
y la paciencia con frecuencia llevan al éxito.
La mayoría de las definiciones tradicionales de cultura se basan en la idea de que esta es el conjunto
de valores, rituales, símbolos, creencias y procesos de pensamiento que un grupo de personas aprende y

8
“After the Horse Has Been Bolted”, The Economist, 16 de febrero de 2013, pp. 64–65.
9
Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede y Michael Minkov, Cultures and Organizations: Software of the Mind, 3a. ed. (Nueva York:
McGraw-Hill, 2011); Susan P. Douglas, “Exploring New Worlds: The Challenge of Global Marketing”, Journal of Marketing 65,
núm. 1 (enero de 2001), pp. 103–107.
10
Edward T. Hall, The Silent Language (Nueva York: Doubleday, 1959), p. 26.
11
James D. Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business with the New Japan: Succeeding in America’s Richest
Foreign Market, 2a. ed. (Latham, MD: Rowman & Littlefield, 2008).
 Capítulo 4 La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales 103

Figura 4.4
Orígenes, elementos y consecuencias de la cultura

Orígenes

Geografía
(clima, topografía, flora, fauna, microbiología)

Historia
Adaptación/innovación

Tecnología y
economía política

Instituciones sociales
(familia, religión, escuela, medios de comunicación, gobierno, corporaciones)
Socialización/
aculturación

Imitación Elementos de la cultura (valores, rituales,

Pares
símbolos, creencias, procesos de pensamiento)

Consecuencias
Aplicación

Decisiones y conductas
Estilo gerencial
de consumo

comparte,12 y que luego transmite de una generación a otra.13 Por lo tanto, la cultura reside en la mente
del individuo. Pero la expresión “una cultura” reconoce que grandes colectividades de personas pueden
tener, en gran medida, ideas similares.
Los mejores profesionales de marketing internacional no solo aprecian las diferencias culturales perti-
nentes para sus negocios, sino que también comprenden los orígenes de dichas diferencias; por ejemplo,
las diferencias de los valores en el contexto de su cultura.14 Poseer los conocimientos más exhaustivos
y más recientes les ayuda a identificar las diferencias culturales en los nuevos mercados y a anticipar
los cambios que ocurrirán en los que ya operan. La figura 4.4 describe los diversos factores causales y los
procesos sociales que determinan y originan las culturas y las diferencias culturales. En pocas palabras,
los seres humanos hacen adaptaciones a los entornos cambiantes mediante la innovación. Los individuos
aprenden la cultura de las instituciones sociales mediante la socialización (al crecer) y la aculturación
(ajustarse a una nueva cultura; por ejemplo, la manera en que los inmigrantes y los nativos reaccionan

12
Observe que el grupo podría ser más pequeño que el definido por el concepto de nación. En particular, India es conocida
por tener muchas subculturas. Vea J. Ratan, S. Dheer, Tomasz Lenartowicz y Mark F. Peterson, “Mapping India’s Regional
Subcultures: Implications for International Management”, Journal of International Business Studies 46, núm. 4 (2015), pp.
443–467; vea también Rosalie Tung, “The Cross-Cultural Research Imperative: The Need to Balance Cross-Cultural and Intra-
National Diversity”, Journal of International Business Studies 39 (2008), pp. 41–46.
13
Melvin Herskovitz, Man and His Works (Nueva York: Alfred A. Knopf, 1952), p. 634. Vea también el capítulo 10, “Cultura”,
en Raymond Scupin y Christopher R. Decorse, Anthropology: A Global Perspective, 6a. ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall,
2005).
14
Steven Shepherd, Tanya L. Chartrand y Gavan J. Fitzsimons, “When Brands Reflect our Ideal World: The Values and Brand
Preferences of Consumers Who Support versus Reject Society’s Dominant Ideology”, Journal of Consumer Research 42, núm.
1 (2015), pp. 76–92; Sjoerd Beugelsdijk, Tatiana Kostova y Kendall Roth, “An overview of Hofstede-inspired Country-level
Culture Research in International Business Since 2006”, Journal of International Business Studies, 48, núm. 1 (2017), pp. 30–47.
104 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

unos frente a otros).15 Los individuos también absorben la cultura mediante el modelamiento de roles o
la imitación de sus pares. Por último, las personas toman decisiones acerca del consumo y la producción
con la aplicación de sus conocimientos basados en la cultura. A continuación se presentan más detalles.
Geografía En el capítulo anterior describimos los efectos inmediatos de las características geográficas en las deci-
siones de los consumidores. Pero la geografía ejerce una influencia más profunda y que va más allá del
tipo de ropa que adquieren. De hecho, la geografía (que aquí se define de manera amplia para incluir
el clima, la topografía, la flora, la fauna y la microbiología) ha influido en la historia, la tecnología, la
economía, lo que se siembra y se come,16 las instituciones sociales, e incluso tal vez la proporción de
nacimientos de varones y niñas17 y, también, en nuestras formas de pensar.18 Las influencias geográficas
se manifiestan en nuestros valores culturales más profundos, los cuales se han desarrollado a lo largo de
milenios, y a medida que la geografía cambia, los seres humanos se pueden adaptar casi de inmediato.
Esto se observa en los nuevos rituales de interacción derivados de la propagación del VIH y el SIDA, o de
los brotes de SARS, gripe aviar, gripe porcina, y los virus del Zika y del Nilo Occidental.19 La separación
cultural continua que se observa a través del Canal de la Mancha o del Estrecho de Taiwán también revela
la importancia histórica que ha tenido la geografía en los asuntos humanos.
Las ideas de dos investigadores son especialmente pertinentes para cualquier análisis sobre la influen-
cia de la geografía en muchos aspectos, desde la historia hasta los valores culturales de la actualidad. El
primero de ellos, Jared Diamond,20 profesor de fisiología, plantea que, a lo largo de la historia, las inno-
vaciones se han difundido con mayor rapidez del Este hacia el Oeste que del Norte al Sur. Antes de que
fueran posibles los viajes transoceánicos, las ideas fluían por la Ruta de la Seda y no a través del Sahara
o del istmo de Panamá. El autor emplea este enfoque geográfico para explicar el dominio de las culturas
euroasiáticas, con mejor tecnología y gérmenes más virulentos, sobre las culturas indígenas africanas y
americanas. De hecho, la contribución más importante de Diamond es su material sobre la influencia
de la microbiología en la historia del mundo.
En segundo lugar, Philip Parker,21 profesor de marketing, plantea que la geografía ejerce una profunda
influencia en la historia, la economía y la conducta de los consumidores. Por ejemplo, reporta la elevada
correlación que existe entre la latitud (y por consiguiente, el clima) y el PIB per cápita de los países. Se
puede encontrar respaldo empírico en informes de otros autores acerca de la aparente influencia del
clima sobre los salarios de los trabajadores.22 Parker, al igual que Diamond antes que él, explica los fenó-
menos sociales utilizando principios de fisiología. Las implicaciones de su tratado en la administración
tienen que ver con el uso de la temperatura ambiental como una variable de la segmentación del mercado.
En el capítulo 8 se retomará este tema.

Historia El efecto de sucesos específicos de la historia se puede ver reflejado en la tecnología, las instituciones
sociales, los valores culturales e incluso en la conducta de los consumidores. El libro de Diamond está
lleno de ejemplos. Por ejemplo, gran parte de la política comercial de Estados Unidos ha dependido del
hecho fortuito de que el tabaco (es decir, la tecnología de un nuevo cultivo comercial) fuera la fuente
original para la supervivencia económica de la colonia de Virginia en el siglo XVII. De manera similar,
la Declaración de Independencia y, por consiguiente, los valores y las instituciones de Estados Unidos
recibieron una influencia fundamental de la publicación, casi simultánea en 1776, de La riqueza de las
naciones, de Adam Smith. Observe también que los conflictos militares que tuvieron lugar en Medio
Oriente en 2003 provocaron el surgimiento de marcas alternativas frente a Coca-Cola, como Mecca Cola,
Muslim Up, Arab Cola y ColaTurka.23 Quizá los efectos en cadena de la Segunda Guerra Mundial sean más

15
Marius K. Luedicke, “Indigenes’ Responses to Immigrants’ Consumer Acculturation: A Relational Configuration Analysis”,
Journal of Consumer Research 42, núm. 1 (junio de 2015), pp. 109–129.
16
“You Are What You Eat”, The Economist, 10 de mayo de 2014, p. 78.
17
Nicholoas Bakalar, “Why Does Latitude Affect Boy-Girl Ratios?”, International Herald Tribune, 23 de abril de 2009, p. 10.
18
Richard E. Nisbett, The Geography of Thought: How Asians and Westerners Think Differently… and Why (Nueva York: The Free
Press, 2003).
19
Organización Mundial de la Salud, http://www.who.int, consultado en 2018.
20
Guns, Germs and Steel: The Fates of the Human Societies, de Jared Diamond (Nueva York: Norton, 1999), ganó el Premio
Pulitzer, recibió el reconocimiento Phi Beta Kappa Award in Science, y es una maravillosa lectura para quienquiera que esté
interesado en la historia y la innovación. PBS también produjo una versión en video de Guns, Germs and Steel. Revise también
el libro más reciente de Diamond, Collapse (Nueva York: Viking, 2005).
21
Physioeconomics, de Philip Parker (Cambridge, MA: MIT Press, 2000), es un análisis sobre la economía global, con gran
riqueza de datos, que bien vale la pena leer.
22
Evert Van de Vliert, “Thermoclimate, Culture, and Poverty as Country-Level Roots of Workers’ Wages”, Journal of International
Business Studies 34, núm. 1 (2003), pp. 40–52.
23
Vea http://www.colaturka.com.tr.
 Capítulo 4 La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales 105

importantes. Por ejemplo, la desconfianza que ha manifestado Alemania desde hace mucho tiempo hacia
la propaganda ha provocado diversas limitaciones inusuales en las prácticas de marketing.24 El aumento
en la tasa de natalidad después de la guerra aún afecta los patrones de consumo en todo el mundo.25
Economía Durante la mayor parte del siglo XX cuatro formas de gobierno compitieron por el dominio del mundo:
política el colonialismo, el fascismo, el comunismo y la democracia/libre empresa. El fascismo se derrumbó en
1945. El colonialismo también desapareció con la Segunda Guerra Mundial, aunque su agonía se pro-
longó hasta bien avanzada la segunda mitad del siglo. El comunismo sucumbió en la década de 1990.26
Un experto incluso anunció “el fin de la historia”.27 Por desgracia, los ataques del 11 de septiembre y los
conflictos en el Medio Oriente aumentaron la lista de sucesos negativos. En los capítulos 6 y 7 se ofrecen
más detalles de la influencia que tienen la política y el entorno legal sobre la cultura del comercio y el
consumo, así que dejemos ese trascendente tema para después. Por el momento, lo importante es que
el lector aprecie la influencia que ejerce la economía política en las instituciones sociales, los valores
culturales y las formas de pensamiento.

Tecnología Deténgase un momento y considere cuál innovación tecnológica ha tenido mayor influencia en las insti-
tuciones y los valores culturales de Estados Unidos en los últimos 100 años. De verdad, hágalo, suspenda
la lectura, mire a través de su ventana y piense en la pregunta durante un momento.
Existen muchas buenas respuestas, pero solo una es la mejor. Es cierto que los aviones, los sistemas
de aire acondicionado, los televisores,28 las computadoras, los teléfonos móviles e internet aparecen en
la lista, pero tal vez la mejor respuesta sea la píldora anticonceptiva.29 La píldora para el control de la
natalidad, o en general, las técnicas de control natal, han tenido un efecto enorme en la vida cotidiana de
la mayoría de los estadounidenses y de los habitantes de todo el mundo. Ante todo, los métodos anticon-
ceptivos han brindado a las mujeres la libertad para desarrollar carreras profesionales, y a los hombres
la posibilidad de pasar más tiempo con sus hijos. Antes del surgimiento de la píldora anticonceptiva, los
roles de los hombres y de las mujeres estaban determinados por los roles y las responsabilidades relacio-
nados con la reproducción. En la actualidad, la mitad de los estudiantes en los programas universitarios
de marketing en Estados Unidos son mujeres, al igual que 10 por ciento del personal que trabaja en los
barcos de la Marina de ese país. Antes de la píldora anticonceptiva, esas cifras eran inconcebibles.
Evidentemente, no todos están contentos con estas nuevas “libertades”. Por ejemplo, en 1968 la
Iglesia católica prohibió el uso de la píldora para el control de la natalidad, e incluso en la actualidad
mantiene una posición conservadora al respecto.30 Sin embargo, es innegable que la tecnología para el
control natal ha influido profundamente en las instituciones sociales y en los valores culturales. Las
familias son más pequeñas, y tanto el gobierno como las escuelas tienen la obligación de tratar temas
como la abstinencia y la distribución de condones.
Por último, el lector observará que la tecnología no resuelve todos los problemas. Por ejemplo, pocos
cuestionarían la idea de que Estados Unidos es el líder del mundo en tecnología para el cuidado de la
salud; sin embargo, este liderazgo tecnológico no significa que tenga el mejor sistema de salud. Otros
aspectos de la cultura marcan una diferencia. Así, como se mencionó antes en este capítulo, los ciuda-
danos de muchas otras naciones del mundo son más longevos (la medida más objetiva de la calidad de
los servicios de salud en un país). No obstante, las elecciones de estilo de vida de los consumidores y
la estructura financiera también afectan al sistema de salud estadounidense de manera drástica. Vea la
figura 4.5 para hacer una rápida comparación de los sistemas entre diferentes países.

Instituciones Las instituciones sociales, incluyendo la familia, la religión, las escuelas, los medios de comunicación, el
sociales gobierno y las corporaciones, afectan la forma en que las personas se relacionan entre sí, organizan sus

24
Pamela E. Sweet, S. Jonathan Wiesen y Jonathan R. Zatlin, eds., Selling Modernity: Advertising in Twentieth-Century Germany
(Durham, NC: Duke University Press, 2007).
25
John L. Graham, “Solution to US Debt Woes Isn’t Economic, Its Social”, Christian Science Monitor, 27 de julio de 2011; Sharon
G. Niederhaus y John L. Graham, All in the Family: A Practical Guide to Successful Multigenerational Living (Boulder, CO:
Taylor Trade, 2013).
26
Algunos podrían argumentar que el comunismo ha sobrevivido en Corea del Norte, Cuba o la República Popular China pero,
al menos en los últimos dos casos, la libre empresa se está fortaleciendo. Según la mayoría, los tres están más cerca de ser una
dictadura.
27
Francis Fukuyama, The End of History and the Last Man (Nueva York: The Free Press, 1992).
28
Sandra K. Smith Speck y Abhijit Roy, “The Interrelationships between Television Viewing, Values, and Perceived Well-Being:
A Global Perspective”, Journal of International Business Studies 39, núm. 7 (2008), pp. 1197–1219.
29
Bernard Asbell, The Pill: A Biography of the Drug That Changed the World (Nueva York: Random House, 1995).
30
Isha Aran, “Wait, Why Does the Catholic Church Oppose Birth Control Again?”, Splinter News, 18 de febrero de 2016,
consultado en línea.
106 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Figura 4.5
Comparación de sistemas del cuidado de la salud

9 674
Promedio anual de visitas al

9,403
100 médico por persona 10,000

8 138
85.3 0 4 8 12+ 9,000

Gasto en cuidado de la salud por persona,

82.6 82.5 82.3 82.1 81.9 81.9 81.8 81.3 81.6 81 80.8 80 79.5 79.4 78.8
80 77.8 77.3 76.1 76.1 8,000

6 808
Expectativa de vida promedio

6 463

en dólares estadounidenses
7,000

5,580
60 5 292 6,000

4 959

4 896

4 612
5,000
3 703

40 4,000
2 658

3,000

2 097
2 060

1 455
1 379
20 2,000

1 037
910

677
1,000

0 0
n

ur

Ca ia
dá

Es a

Ze a

ria

am s

al

Po a
a

un a

o
ca

ía
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pa

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bu

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Ja

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va
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U
Au

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Fr

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Es no

lo
a
Fi

in
a

s
xe

ic

Es
va
re

bl
Co

ue

ta

pú
N

Re

País con cobertura de salud universal proporcionada País sin cobertura Gasto en cuidado de la salud por
por aseguradoras públicas y privadas de salud universal persona, en dólares estadounidenses

Fuente: Michelle Andrews, “Health, The Cost of Care”, National Geographic Magazine, diciembre de 2009. Oliver Uberti/National Geographic Stock.

actividades para vivir en armonía, enseñan conductas aceptables a las siguientes generaciones, y regulan
su comportamiento. La posición que ocupan los hombres y las mujeres en la sociedad, la familia, las
clases sociales,31 la conducta grupal, los grupos de edades, y la manera en que las sociedades definen la
decencia y la civilidad se interpretan de forma distinta dentro de cada cultura. Por ejemplo, en las culturas
donde las organizaciones sociales dan como resultado familias con lazos muy estrechos, las campañas
para promover la unidad familiar suelen ser más efectivas que las que se enfocan en los individuos. Los
anuncios publicitarios de viajes en un país culturalmente dividido como Canadá muestran a la esposa
sola cuando van dirigidos al segmento de mercado angloparlante, pero a ambos cónyuges juntos si se
dirigen a los segmentos del mercado de habla francesa ya que, por tradición, estos últimos mantienen
lazos familiares más estrechos.
Los roles y los niveles de estatus que existen dentro de una sociedad están influidos por lo que esti-
pulan las instituciones sociales. El sistema de castas de India es una institución de ese tipo. La elección
de K. R. Narayanan en 1997 como presidente, un individuo de casta baja —alguna vez considerado un
“intocable”— fue noticia internacional debido a que se trataba de una situación fuera de lo común en la
cultura tradicional india. Hace varias décadas, tener contacto con un “intocable”, o incluso echarle una
mirada, se consideraba que era suficiente para deshonrar a un indio de clase alta. A pesar de que este
sistema de castas es ilegal, sigue siendo parte de la cultura.

Familia. La tecnología para el control natal ha afectado enormemente a las familias y ha reducido
su tamaño en todo el mundo, como se explicó anteriormente. Las mujeres no solo están posponiendo
la maternidad, sino que en algunos países también están aplazando el matrimonio. En Estados Unidos
y en varios países del mundo muchas mujeres solteras deciden tener hijos sin casarse.32 Esa tendencia

31
Tuba Ustuner y Douglas B. Holt, “Toward a Theory of Consumption in Less Industrialized Countries”, Journal of Consumer
Research 37, núm. 1 (2010), pp. 37–56.
32
“The Fraying Knot”, The Economist, 12 de enero de 2013, pp. 27–28.
Capítulo 4 La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales 107

es particularmente notoria en Asia, donde el porcentaje de mujeres de entre 35 y 39 años que nunca se
han casado asciende a más de 15 por ciento, a diferencia de 5 por ciento que se registraba en 1970.33 En
Japón, donde esta circunstancia ha conducido a una rápida reducción de la población, el gobierno está
tomando medidas. En la actualidad, el gobierno federal provee a las familias cuotas mensuales de $150
por hijo. El gobierno de una provincia estableció un servicio de citas en línea llamado Fukui Marriage
Hunting Cafe.34 A pesar de todas estas acciones, parece que algunos jóvenes japoneses prefieren el
celibato y evitan las citas románticas.35 Otros gobiernos también están participando en el juego de las
citas, como lo evidencia el sitio web LoveByte de Singapur. Desde luego, en India la tradición son los
matrimonios arreglados, ahora apoyados por servicios en línea.36
Lo que constituye una familia también es una norma cultural que va cambiando. La Iglesia católica en
todo el mundo está considerando la posibilidad de abrir la discusión sobre prácticas que antes estaban
prohibidas, como los matrimonios entre individuos del mismo sexo y la administración del sacramento
de la comunión a católicos divorciados que vuelven a casarse pero fuera del derecho canónico.37 Sin
embargo, las formas y las funciones de la familia también varían de manera sustancial en todo el mundo,
incluso dentro de un mismo país.38 Por ejemplo, mientras que el nepotismo es considerado un problema
en las organizaciones estadounidenses, es más común verlo como un principio de organización en las
empresas chinas y mexicanas.39 O bien, considere al ejecutivo holandés que vive con su madre, su esposa y
sus hijos en una casa en Maastricht, la cual ha sido propiedad de su familia durante los últimos 300 años.
También está la práctica común entre las personas de altos ingresos en El Cairo, quienes suelen comprar
un conjunto de apartamentos y los llenan con su familia extendida: abuelos, hermanos casados, primos
e hijos. Y qué decir de la madre japonesa que cuida a sus dos hijos prácticamente sola, y que a menudo
duerme con ellos por las noches, mientras su esposo recupera un poco de sueño en el tren, durante las
cuatro horas que dura el trayecto hacia su trabajo. Y también está la familia estadounidense en California,
en la que ambos padres trabajan para pagar sus automóviles, ropa y las colegiaturas universitarias de sus
hijos, mientras se preocupan por los abuelos de edad avanzada que viven al otro lado del país. En Estados
Unidos la tecnología también está comenzando a participar de otras maneras. Ahora es fácil localizar a
los hijos, aunque los temas de privacidad son polémicos.40
Incluso la proporción entre niños y niñas se ve afectada por la cultura (así como por la latitud). En
la mayoría de los países europeos la proporción es de 50 por 50. Sin embargo, en 2016 el porcentaje
de niños y niñas entre uno y 14 años de edad era de 113 por ciento en India (113 varones por cada 100
niñas) y de 117 por ciento en China.41 Evidentemente esas proporciones tienen implicaciones de largo
plazo para las familias y las sociedades. Se estima que en 2020 habrá 30 millones de solteros en China.
Debido a la escasez de mujeres solteras en ese país oriental, se está considerando establecer una política
que permita que cada mujer se case con más de un hombre.42 Este tipo de desafíos demográficos son
ocasionados por la acendrada preferencia en estas culturas por los varones. Por ejemplo, es posible
identificar discriminación de género en la poesía china que data del año 800 a. C.
Todas esas diferencias conducen directamente a las formas distintas en que los menores de edad
piensan y actúan. Por ejemplo, el individualismo se enseña desde la primera noche que se deja al bebé
estadounidense en su cuna. Los valores de la igualdad se enseñan desde la primera vez que el padre lava
los platos frente a los hijos mientras la madre se va a trabajar, o cuando el niño pequeño aprende que
puede dirigirse tanto al abuelo como al hermano mediante el pronombre personal “tú”. Y hay buenas
noticias acerca de la igualdad: la brecha educativa entre hombres y mujeres se está reduciendo en muchos
lugares del mundo; por ejemplo, en la actualidad la mayoría de los estudiantes universitarios en Estados
Unidos son mujeres.

33
“The Flight from Marriage”, The Economist, 20 de agosto de 2011, pp. 21–24.
34
Aki Ito y Monami Yui, “Bureaucrats Play Matchmaker in Japan”, Bloomberg BusinessWeek, 5 de septiembre de 2010, p. 12.
35
Abigail Hayworth, “(No) Sex in the City”, Marie Claire, agosto de 2013, pp. 109–115.
36
Diane Brady, “In India, Arranged Marriages Hit the Web”, Bloomberg BusinessWeek, 8 de abril de 2013, pp. 18–19.
37
Eisabetta Povoledo, “Vatican Lays Groundwork for Discussions on Family”, The New York Times, 24 de junio de 2015, p. A10.
38
La descripción que hace Michael Finkel de la vida cotidiana de una tribu de cazadores-recolectores, observada en Tanzania,
es importante como una representación de la vida y estructura familiares en individuos en estado primitivo. Vea “The Hadza”,
National Geographic, diciembre de 2009, pp. 94–118; vea también John L. Graham, “Solution to US Debt Woes Isn’t Economic,
Its Social”, Christian Science Monitor, 27 de julio de 2011; Niederhaus y Graham, All in the Family.
39
Anabella Davila y Marta M. Elvira, “Culture and Human Resource Management in Latin America”, Managing Human
Resources in Latin America, ed. Marta M. Elvira y Anabella Davila (Londres: Routledge, 2005), pp. 3–24.
40
“Chips Off the Old Block”, The Economist, 12 de enero de 2013, pp. 53–54.
41
The CIA World Factbook, 2018, consultado en línea, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook.
42
Didi Kirsten Tatlow, “Bachelor Glut in China Leads to a Proposal: Share Wives”, The New York Times, 27 de octubre de 2015,
p. A12.
108 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Religión. En la mayoría de las culturas, la primera institución social a la que los niños se ven expues-
tos fuera del hogar adopta la forma de una iglesia, una mezquita, un santuario o una sinagoga. No debe
subestimarse la influencia que tiene la religión en el sistema de valores de una sociedad, ni el efecto que
tienen los sistemas de valores en el marketing.43 Por ejemplo, los protestantes consideran que su relación
con Dios es algo personal y que las confesiones se realizan directamente por medio de la oración. Por su
parte, los católicos se confiesan ante sacerdotes, lo que establece una jerarquía dentro de la Iglesia. Por lo
tanto, algunos académicos concluyen que el protestantismo da lugar a un pensamiento igualitario. Pero,
sin importar los detalles, es evidente que la religión influye en los hábitos de las personas, su perspectiva
de la vida, los productos que adquieren, la forma como los compran, y hasta los periódicos que leen.
Con frecuencia la influencia de la religión es muy fuerte, de manera que los especialistas de marke-
ting que no comprenden bien una religión fácilmente podrían caer en el error de ser muy ofensivos. Por
ejemplo, el gobierno sudafricano prohibió un anuncio televisivo del desodorante Axe porque mostraba
ángeles lanzando sus aureolas, y la imagen ofendió a los cristianos de ese país.44 A menudo, la propia
religión no es una guía confiable acerca de las creencias de otras personas. La mayoría de la gente solo
entiende su propia religión, y lo que “sabe” de otras religiones con frecuencia es incorrecto. La religión
islámica es un buen ejemplo de la necesidad de comprender la esencia de todas las religiones importantes.
Más de mil millones de personas en el mundo profesan el islam; sin embargo, importantes compañías
multinacionales a menudo ofenden a los musulmanes. La casa de modas francesa Chanel profanó el
Corán involuntariamente al bordar versos de ese libro sagrado en varios vestidos de una de sus coleccio-
nes de verano. El diseñador dijo que había tomado las figuras que le habían parecido agradables desde
el punto de vista estético de un libro sobre el mausoleo del Taj Mahal y que no conocía su significado.
Para aplacar a un grupo de musulmanes que consideró que el uso de los versos era una profanación del
Corán, Chanel tuvo que destruir los vestidos que tenían los diseños ofensivos, junto con los negativos de
las fotografías de las prendas. El logotipo de la marca GM de Chevrolet, muy conocida en el mercado
mundial de automóviles, fue considerado ofensivo por algunos musulmanes, debido a su parecido con la
cruz cristiana.45 Es evidente que ni Chanel ni Chevrolet tenían la intención de ofender a los musulmanes,
ya que muchos de sus clientes más importantes profesan el islam. Este ejemplo muestra cuán fácil es
ofender si el comerciante, en este caso el diseñador, no está familiarizado con otras religiones.

Escuela. La educación, una de las instituciones sociales más

importantes, influye en todos los aspectos de la cultura, desde el
desarrollo económico hasta la conducta de los consumidores. La
tasa de alfabetización de un país es una fuerza muy poderosa para
el desarrollo económico. Numerosos estudios indican que existe
un vínculo directo entre la tasa de alfabetización de un país y su
capacidad para tener un rápido crecimiento económico. Según el
Banco Mundial, ningún país ha logrado tener éxito económico con
una tasa de alfabetización inferior a 50 por ciento, pero cuando los
países invierten en educación, las recompensas económicas son
sustanciales. La alfabetización tiene un efecto profundo sobre el
marketing. Es mucho más fácil comunicarse con un mercado de
personas alfabetizadas que con uno en el que el anunciante tiene
que depender de símbolos e imágenes para comunicar su mensaje.
En Estados Unidos, los niños asisten a la escuela 180 días al año; en China
Cada vez con mayor frecuencia se reconoce que las escuelas condu-
asisten 220 días, es decir, seis días a la semana. Existe una gran pasión por
la palabra escrita en China. (©Ingram Publishing) cen a cambios culturales positivos y al progreso en todo el planeta.

Medios de comunicación. Las cuatro instituciones sociales que ejercen la mayor influencia en
los valores y la cultura son las escuelas, las iglesias, las familias y, de manera más reciente, los medios
de comunicación. En Estados Unidos, durante la segunda mitad del siglo XX (aunque la tendencia se ha
estabilizado y revertido ligeramente, según el Brookings Institute), el número de mujeres que se unieron
a la fuerza laboral fue en aumento, reduciendo de forma importante la influencia de la familia en la cul-
tura de ese país. El tiempo dedicado a los medios de comunicación (televisión y cada vez más internet y
los teléfonos móviles) ha sustituido el tiempo dedicado a la familia, según algunos, en detrimento de la
cultura estadounidense. De acuerdo con la empresa sin fines de lucro Common Sense Media, en 2017

43
Praveen K. Kopalle, Donald R. Lehmann y John U. Farley, “Consumer Expectations and Culture: The Effect of Belief in
Karma in India”, Journal of Consumer Research 37 (2010), pp. 251–268.
44
Lindsey Goltwert, “Axe ‘Angels’ Deodorant Ad Yanked for Offending Christians”, New York Daily News, 29 de octubre de 2011.
45
“Chevrolet Cars Insult Egyptian Muslims”, Prada.ru, consultado en línea en 2018.
 Capítulo 4 La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales 109

los niños de entre cero y ocho años de edad pasaban 48 minutos al día utilizando de algún modo un
dispositivo móvil, a diferencia de 15 minutos en 2013 y cinco minutos en 2011. Además, 45 por ciento
de esos niños ahora ven su propio dispositivo móvil, una diferencia respecto de 3 por ciento de menores
que poseían una tableta o un teléfono en 2011.46 Por ahora, es difícil determinar los efectos que tendrán
a largo plazo las horas dedicadas a Bart Simpson o a los personajes clericales del videojuego EverQuest.
De hecho, la aparición del primer ministro británico en el programa de televisión Los Simpsons refleja
la importancia que tiene en todo el mundo.
Los niños estadounidenses asisten 180 días al año a la escuela. Eso contrasta con los casi 260 días en
China, 243 días en Japón y 240 días en Alemania, los tres países con el mayor número de días escolares
en todo el mundo.47 De hecho, los funcionarios chinos están reconociendo las desventajas que tiene para
el país el hecho de que los niños pasen demasiado tiempo en la escuela: mentes estrechas. Por su parte,
los estadounidenses se quejan cada vez más de los efectos negativos de la exposición excesiva a los medios
de comunicación. Muchos critican abiertamente el deterioro del sistema educativo estadounidense,
que produce un menor porcentaje de graduados universitarios en comparación con otros 12 países,
incluyendo a Rusia, Japón y Francia. Muchos consideran que el desempeño relativo de los sistemas
educativos, como se observa en la figura 4.6, es el principal indicador de la competitividad económica.

Gobierno. En comparación con las primeras influencias directas y tempranas (durante la niñez)
como la familia, la religión, la escuela y los medios de comunicación, la influencia de los gobiernos es
relativamente reducida. Los valores culturales y los patrones de pensamiento quedan prácticamente
establecidos antes y durante la adolescencia. Con frecuencia los gobiernos tratan de influir en la forma de
pensar y el comportamiento de los ciudadanos adultos “por su propio bien”. Por ejemplo, desde la época
de Napoleón el gobierno francés ha pedido a sus ciudadanos que procreen. Actualmente, el gobierno
ofrece un nuevo “bono de maternidad” de $800, otorgado a las mujeres en su séptimo mes de embarazo,
a pesar de que Francia tiene una de las tasas de natalidad más altas de la Unión Europea (vea la figura
4.3). Asimismo, el gobierno japonés gasta $225 millones para ampliar las instalaciones de guarderías con
la finalidad de elevar su decreciente tasa de natalidad y para ofrecer mejores empleos a las mujeres dentro
de la fuerza laboral. Otros casos incluyen la reciente prohibición de los hiyabs (el velo que utilizan las
musulmanas) en las escuelas, impuesta por decreto en Francia y Gran Bretaña; la iniciativa del gobierno

Figura 4.6 Calificaciones y (clasificación) PISA 2015, los 10 mejores y otros seleccionados
Calificaciones País Lectura Matemáticas Ciencias
seleccionadas
Singapur 535 (1) 564 (1) 556 (1)
y (clasificación)
Hong Kong (China) 527 (2) 548 (2) 523 (9)
para jóvenes de
Canadá 527 (3) 516 (10) 528 (7)
15 años de edad,
Finlandia 526 (4) 511 (13) 531 (5)
2013, del Programa Irlanda 521 (5) 504 (18) 503 (19)
Internacional para Estonia 519 (6) 520 (9) 534 (3)
la Evaluación de Corea 517 (7) 524 (7) 516 (11)
Estudiantes de la Japón 516 (8) 532 (5) 538 (2)
OCDE Noruega 513 (9) 502 (19) 498 (24)
Nueva Zelanda 509 (10) 495 (21) 513 (12)
Fuente: OECD, PISA, http://
www.economist.com/
node/21529014, 2015. Alemania 509 (11) 506 (16) 509 (16)
Francia 499 (19) 493 (26) 495 (27)
Estados Unidos 497 (24) 470 (40) 496 (25)
España 496 (25) 486 (32) 493 (30)
Rusia 495 (26) 494 (23) 487 (32)
B-S-J-G (China) 494 (27) 531 (6) 518 (10)
Vietnam 487 (32) 495 (22) 525 (8)
Turquía 428 (51) 420 (51) 425 (55)
México 423 (58) 408 (59) 416 (61)
Brasil 407 (62) 377 (68) 401 (66)
Indonesia 397 (67) 386 (66) 403 (65)

46
Common Sense Media, 2017 Common Sense Census, http://www.commonsense.org, consultado en línea en 2018.
47
“Time in School: How Does the U.S. Compare”, http://www.centerforpubliceducation.org, publicado en 2011; “School Days
around the World”, http://www.norberthaupt.com, consultado en 2018.
110 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

holandés para prohibir en ese país las burkas (las túnicas que visten las mujeres musulmanas);48 y la
prohibición del gobierno suizo de construir alminares, las torres de las mezquitas. Asimismo, cambios
importantes en los gobiernos, como la disolución de la Unión Soviética, pueden tener un impacto muy
notorio sobre las creencias personales y otros aspectos culturales.
Desde luego, en algunos países el gobierno es dueño de los medios de comunicación y con regu-
laridad utiliza la propaganda para formar opiniones públicas “favorables”. Otras naciones prefieren
que no haya separación entre Iglesia y Estado; por ejemplo, en la actualidad Irán tiene un gobierno teo-
crático, es decir, constituido por líderes religiosos. Los gobiernos también inciden de modo indirecto
en las formas de pensar mediante su apoyo a las organizaciones religiosas y a las escuelas. Por ejemplo,
los gobiernos de Japón y de China actualmente están tratando de fomentar formas de pensamiento más
creativas entre los estudiantes por medio de cambios obligatorios en las actividades y en los horarios
de los salones de clases. Por último, los gobiernos ejercen una influencia en la forma de pensar y en
la conducta mediante la aprobación, promulgación, promoción y aplicación de diversas leyes que afec-
tan el comportamiento de consumo y de marketing. El gobierno irlandés ha comenzado a preocuparse
por el consumo de cerveza Guinness y otras bebidas alcohólicas por parte de sus ciudadanos. Sus estu-
dios revelan que el consumo excesivo de esas bebidas le cuesta al país el equivalente a 2 por ciento del
PIB, de modo que, para desalentar el consumo de alcohol entre los menores de edad, las leyes se están
volviendo más rigurosas (vea la parte final del capítulo 16 para obtener más detalles).

Corporaciones. Desde luego, las corporaciones ejercen una influencia temprana sobre las perso-
nas a través de los medios de comunicación. Pero lo más importante es que las empresas, y muchas veces
las compañías multinacionales, son las que introducen la mayoría de las innovaciones en las sociedades.
De hecho, a lo largo de la historia los mercaderes y comerciantes han sido el principal conducto para la
difusión de las innovaciones, ya sea a través de la Ruta de la Seda o mediante el moderno transporte aéreo
o internet. Las firmas multinacionales tienen acceso a ideas provenientes de todo el mundo. Mediante la
distribución eficaz de novedosos productos y servicios basados en esas nuevas ideas, las culturas cambian
y se estimulan nuevas formas de pensamiento. El papel determinante de las compañías como agentes de
cambio se analiza con profundidad en la última sección de este capítulo.

Elementos de la cultura Anteriormente definimos la cultura con sus cinco elementos: valores, rituales, símbo-
los, creencias y procesos de pensamiento. Los profesionales de marketing internacional deben diseñar
OA 4-3
productos, sistemas de distribución y programas promocionales tomando en cuenta los cinco ele-
Los elementos de la mentos.
cultura
Valores Detrás de la diversidad cultural que existe entre los países se encuentran diferencias fundamentales en los
culturales valores culturales, es decir, principios sobre la importancia de las cosas y las ideas. La información más
útil sobre la manera en que los valores culturales influyen en el comportamiento de los diferentes tipos
de negocios y mercados proviene del influyente trabajo de Geert Hofstede.49 Después de estudiar a más
de 90 000 personas en 66 países, este autor descubrió que las culturas de las naciones estudiadas diferían
en las siguientes cuatro dimensiones principales: el índice de individualismo/colectivismo (IIC), que se
enfoca en una orientación hacia uno mismo; el índice de distancia del poder (IDP), el cual se enfoca
en la orientación hacia la autoridad; el índice de evitación de la incertidumbre (IEI), que se refiere a la
orientación hacia el riesgo; y el índice de masculinidad/feminidad (IMF), el cual se vincula con la aserti-
vidad y el logro. Estudios posteriores identificaron una quinta dimensión, la orientación a largo plazo,50
que considera las perspectivas del pasado frente a los desafíos del presente y del futuro; y más adelante
se identificó una sexta dimensión, la indulgencia, o el grado en que las personas tratan de controlar sus
deseos e impulsos.51 Hofstede y cientos de investigadores determinaron que esas dimensiones están
asociadas con una amplia gama de patrones de comportamiento de los consumidores y de los negocios.
Aquí nos enfocamos en tres de las seis dimensiones (individualismo, distancia del poder y evitación
de la incertidumbre), debido a su utilidad para describir los fenómenos relacionados con el marketing
internacional. Vea la figura 4.7 para conocer detalles de las puntuaciones de sus índices.

48
“The War of French Dressing”, The Economist, 16 de enero de 2010, pp. 49–50.
49
Geert Hofstede, Culture’s Consequences, 2a. ed. (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001); Hofstede, Hofstede y Minkov, Cultures and
Organizations.
50
Geert Hofstede y Michael Harris Bond, “The Confucius Connection”, Organizational Dynamics 16, núm. 4 (primavera de
1988), pp. 4–21; Hofstede, Hofstede y Minkov, Cultures and Organizations.
51
Vea http://www.hofstede-insights.com/models/national-culture/, consultado en 2018.
 Capítulo 4 La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales 111

Figura 4.7 Puntuación Puntuación Puntuación Idioma Distancia

Índices de Hofstede, País IIC IDP IEI principal desde el inglés
idiomas y distancias
Países árabes 38 80 68 Árabe 5
lingüísticas
Australia 90 36 51 Inglés 0
Fuente: Geert Hofstede, Brasil 38 69 76 Portugués 3
Gert Jan Hofstede y Canadá 80 39 48 Inglés, francés 0, 3
Michael Minkov, Cultures Colombia 13 67 80 Español 3
and Organizations:
Finlandia 63 33 59 Finlandés 4
Software of the Mind,
3a. ed. (Nueva York: Francia 71 68 86 Francés 3
McGraw-Hill, 2011); Joel Alemania 67 35 65 Alemán 1
West y John L. Graham, “A Gran Bretaña 89 35 35 Inglés 0
Linguistics-Based Measure Grecia 35 60 112 Griego 3
of Cultural Distance and Its
Guatemala 6 95 101 Español 3
Relationship to Managerial
Values”, Management India 48 77 40 Dravídico 3
International Review 44, Indonesia 14 78 48 Bahasa 7
núm. 3 (2004), pp. 239- Irán 41 58 59 Farsi 3
260.
Japón 46 54 92 Japonés 4
México 30 81 82 Español 3
Países Bajos 80 38 53 Holandés 1
Nueva Zelanda 79 22 49 Inglés 0
Pakistán 14 55 70 Urdu 3
Corea del Sur 18 60 85 Coreano 4
Taiwán 17 58 69 Taiwanés 6
Turquía 37 66 85 Turco 4
Estados Unidos 91 40 46 Inglés 0
Uruguay 36 61 100 Español 3
Venezuela 12 81 76 Español 3

Durante la década de 1990, Robert House52 y sus colaboradores desarrollaron un conjunto de datos
comparables, más enfocados en valores relacionados con el liderazgo y las organizaciones. Sus datos
(en un estudio denominado GLOBE) son, en sí mismos, muy valiosos, y varios aspectos de su estudio
coinciden con los datos de Hofstede recolectados aproximadamente 25 años antes. La importancia de
este trabajo ha suscitado importantes críticas y análisis.53

Índice de individualismo/colectivismo. El índice de individualismo/colectivismo se refiere a la

preferencia de conductas que impulsan el interés en uno mismo. Las culturas que tienen una puntuación
alta en el IIC reflejan una mentalidad centrada en el “yo”, y tienden a recompensar y a aceptar las iniciati-
vas individuales; en cambio, aquellas culturas con una puntuación baja reflejan una mentalidad centrada
en el “nosotros” y en ellas, por lo general, el individuo se somete al grupo. Esta diferencia no significa
que los individuos no puedan identificarse con los grupos cuando una cultura tiene una puntuación
IIC alta, sino que se aceptan y fomentan la iniciativa y la independencia personales. El individualismo
corresponde a aquellas sociedades donde los vínculos entre los individuos son débiles; se espera que cada
quien vele por sí mismo y por su familia nuclear.
Por el contrario, el colectivismo corresponde a sociedades donde las personas, desde su nacimiento,
se integran a grupos fuertes y cohesivos, los cuales las protegen a lo largo de su vida a cambio de una
lealtad incondicional. Al parecer, este tipo de diferencias se ven reflejadas en las historias que los padres

52
Robert J. House, Paul J. Hanges, Mansour Javidan, Peter W. Dorfman y Vipin Gupta, eds., Culture, Leadership, and
Organizations: The Globe Study of 62 Societies (Thousand Oaks, CA: Sage, 2004).
53
Rosalie L. Tung y Alain Verbeke, “Beyond Hofstede and GLOBE: Improving the Quality of Cross-Cultural Research”, Journal
of International Business Studies 41, núm. 8 (2010), pp. 1259–1274; George R. Franke y R. Glenn Richey Jr., “Improving
Generalizations from Multi-Country Comparisons in International Business Research”, Journal of International Business
Studies 41, núm. 8 (2010), pp. 1275–1293; Sunil Vernaik y Paul Brewer, “Avoiding Uncertainty in Hofstede and GLOBE”,
Journal of International Business Studies 41, núm. 8 (2010), pp. 1294–1324; Vas Taras, Piers Steel y Bradley L. Kirkman,
“Negative Practice-Value Correlations in the GLOBE Data: Unexpected Findings, Questionnaire Limitations, and Research
Directions”, Journal of International Business Studies 41, núm. 8 (2010), pp. 1330–1338; Geert Hofstede, “The GLOBE Debate:
Back to Relevance”, Journal of International Business Studies 41, núm. 8 (2010), pp. 1339–1346; Paul Brewer y Sunil Venaik,
“Individualism-Collectivism in Hofstede and GLOBE”, Journal of International Business Studies 42, núm. 3 (2011), pp. 436–445.
112 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

cuentan a sus hijos pequeños: las culturas occidentales individualistas favorecen las historias personales
autobiográficas.54

Índice de la distancia del poder. El índice de la distancia del poder mide la tolerancia a la
desigualdad social, es decir, la inequidad de poder entre superiores y subalternos dentro de un sistema
social. Las culturas con altas puntuaciones en el IDP tienden a ser jerárquicas, y sus miembros consi-
deran que los roles sociales, la manipulación y la herencia son fuentes de poder y de estatus social. Por
su parte, las culturas con calificaciones bajas en este índice tienden a valorar la igualdad, y consideran
el conocimiento y el logro como fuentes del poder. Así, las personas que pertenecen a grupos con pun-
tuaciones altas en el IDP son más propensas a desconfiar en general de los demás (no de los miembros
de su grupo), debido a que consideran que el poder reside en los individuos, y que es coercitivo más que
legítimo. Puntuaciones elevadas en el IDP tienden a indicar la percepción de diferencias entre superiores
y subalternos, y la creencia de que quienes ostentan el poder tienen derecho a disfrutar de privilegios.
Una puntuación baja refleja una perspectiva más igualitaria.

Índice de evitación de la incertidumbre. Este índice mide la tolerancia ante la incertidumbre

y la ambigüedad entre los miembros de una sociedad. Las culturas con puntuaciones altas en el IEI son
sumamente intolerantes ante la ambigüedad y, como resultado, tienden a desconfiar de las ideas y con-
ductas novedosas. En general, tienen niveles de estrés y ansiedad muy elevados, y muestran preocupación
por la seguridad y el cumplimiento de las reglas. Como consecuencia, se apegan dogmáticamente a los
patrones de conducta comprobados a lo largo de la historia, los cuales, llevados al extremo, se convier-
ten en reglas de conducta inquebrantables. Las culturas con puntuaciones muy altas en el IEI otorgan
un grado de autoridad muy elevado a las reglas como medio para evitar los riesgos. Las culturas con
puntuaciones bajas en la evitación de la incertidumbre tienen bajos niveles de estrés y ansiedad, toleran
las anomalías y los desacuerdos, y están dispuestas a correr riesgos. Por lo tanto, los grupos con baja
puntuación en el IEI asumen un enfoque de comprensión y conocimiento más empírico, mientras que
aquellas con puntuaciones altas buscan la verdad absoluta.

Valores culturales y comportamiento de los consumidores. Diversos estudios han demos-

trado que los valores culturales pueden predecir conductas de los consumidores como el nivel de consumo
de bienes de lujo,55 cambios de marca como grupo,56 tendencia a compartir con base en las percepciones
de tiempo,57 consumo con metas inmediatas frente a metas de largo plazo en mente,58 comunicaciones
de boca en boca,59 compras por impulso,60 respuestas de sorpresa61 y disgusto,62 proclividad a quejarse,63
respuestas ante las fallas de servicio,64 películas preferidas65 y la influencia de las percepciones de la

54
Qi Wang, The Autobiographical Self in Time and Culture (Oxford, Reino Unido: Oxford University Press, 2013).
55
Huachao Gao, Karen Page Winterich y Yinlong Zhang, “All That Glitters Is Not Gold: How Others’ Status Influences the
Effect of Power Distance Belief on Status Consumption”, Journal of Consumer Research 43, núm. 2 (agosto de 2016), pp.
265–281.
56
Sharon Ng, Hakkyun Kim y Akshay Rao, “Sins of Omission versus Commission: Cross-Cultural Differences in Brand-Switching
Due to Dissatisfaction Induced by Individual versus Group Action and Inaction”, Journal of Consumer Psychology 25, núm. 1
(enero de 2015), pp. 89–100.
57
Evan Weingarten y Jonah Berger, “Fired Up for the Future: How Time Shapes Sharing”, Journal of Consumer Research 44, núm.
2 (agosto de 2017), pp. 432–447.
58
Kaitlin Wooley y Ayelet Fishbach, “For the Fun of It: Harnessing Immediate Rewards to Increase Persistence in Long-Term
Goals”, Journal of Consumer Research 42, núm 6 (abril de 2016), pp. 952–966.
59
Desmond Lam, Alvin Lee y Richard Mizerski, “The Effects of Cultural Values in Word-of-Mouth Communication”, Journal of
International Marketing 17, núm. 3 (2009), pp. 55–70.
60
Yinlong Zhang, Karen Page Winterich y Vikas Mittal, “Power-Distance Belief and Impulsive Buying”, Journal of Marketing
Research 47 (2010), pp. 945–954.
61
Ana Valenzuela, Barbar Mellers y Judi Strebel, “Pleasurable Surprises: A Cross-Cultural Study of Consumer Responses to
Unexpected Incentives”, Journal of Consumer Research 36 (2010).
62
Daisann McLane, “Tackling the Yuck Factor”, National Geographic Traveler, enero de 2010, pp. 26–28.
63
Piotr Chelminski y Robin A. Coulter, “The Effects of Cultural Individualism and Self-Confidence on Propensity to Voice: From
Theory to Measurement to Practice”, Journal of International Marketing 15 (2007), pp. 94–118.
64
Haksin Chan, Lisa C. Wan y Leo Y. M. Sin, “The Contrasting Effects of Culture on Consumer Tolerance: Interpersonal Face
and Impersonal Fate”, Journal of Consumer Research 36, núm. 2 (2009), pp. 292–304; Haskin Chan y Lisa C. Wan, “Consumer
Responses to Service Failures: A Resource Preference Model of Cultural Influences”, Journal of International Marketing 16,
núm. 1 (2008), pp. 72–97.
65
J. Samuel Craig, William H. Greene y Susan P. Douglas, “Culture Matters: Consumer Acceptance of U.S. Films in Foreign
Markets”, Journal of International Marketing 13 (2006), pp. 80–103.
 Capítulo 4 La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales 113

creatividad en los productos.66 Volviendo al ejemplo del comercio electrónico con el que iniciamos este
capítulo, podemos ver cómo las ideas de Hofstede acerca de los valores culturales podrían ayudarnos
a predecir la velocidad de difusión de nuevos servicios de consumo como las inversiones bursátiles y
las subastas electrónicas en Japón y en Francia. Como se observa en la figura 4.7, Estados Unidos es
el país con las puntuaciones más altas en lo que respecta al individualismo, con 91; Japón obtuvo 46 y
Francia 71. En Estados Unidos, donde domina el individualismo, podríamos predecir que la actividad
“prácticamente social” de sentarse solo ante una computadora podría ser la más aceptable. Sin embargo,
tanto en Japón como en Francia, donde los valores favorecen las actividades grupales, las conversaciones
frente a frente con los agentes de bolsa y los vecinos serían preferibles a las comunicaciones electrónicas
impersonales.
De manera similar, tanto Japón (92) como Francia (86) presentan puntuaciones bastante altas en
el índice de evitación de la incertidumbre de Hofstede, mientras que la puntuación de Estados Unidos
es baja (46). De acuerdo con estas puntuaciones, se podría esperar que los inversionistas franceses y
japoneses estén menos dispuestos a arriesgarse a invertir en la bolsa de valores y, de hecho, en ambos
países se prefiere la seguridad de los depósitos en la oficina postal o las cuentas de ahorro bancarias.
Así, en ambos casos los datos de Hofstede sobre los valores culturales sugieren que la aceptación de
esas innovaciones será más lenta en Japón y en Francia que en Estados Unidos. Esas predicciones son
congruentes con los hallazgos de investigaciones recientes, las cuales indican que las culturas que obtie-
nen puntuaciones más altas en individualismo y más bajas en evitación de la incertidumbre tienden a
ser más innovadoras.67
Los valores culturales también influyen en los regalos que las personas se dan a sí mismas68 y de-
terminan las diferencias en la manera en que los consumidores perciben la información nutricional y
la forma en que esto afecta su evaluación de diversos alimentos.69 Tal vez la aplicación más interesante
de los valores culturales y del comportamiento de los consumidores se relaciona con un par de expe-
rimentos realizados con estudiantes estadounidenses y chinos.70 A los dos grupos se les mostraron
anuncios impresos que utilizaban estímulos emocionales enfocados en otras personas (en específico,
una pareja que se divierte en la playa) frente a estímulos emocionales enfocados en uno mismo (un
individuo que se divierte solo en la playa). Los investigadores predijeron que los estadounidenses indivi-
dualistas responderían de manera más favorable ante los estímulos enfocados en el individuo, mientras
que los chinos colectivistas lo harían ante los estímulos enfocados en otros. Sin embargo, descubrieron
lo opuesto. El segundo experimento ayudó a explicar estos resultados inesperados. Es decir, lo que les
agradó a los participantes en ambos casos fue la novedad en comparación con sus propias culturas.
Incluso en esas circunstancias, los valores culturales brindan información muy útil a los profesionales
del marketing. Sin embargo, la complejidad de la conducta humana, los valores y la cultura quedó de
manifiesto.

Rituales La vida está llena de rituales, es decir, patrones de conducta y de interacción que se aprenden y se repi-
ten. Los rituales más evidentes tienen que ver con los sucesos más importantes en la vida. Las bodas y
los funerales son buenos ejemplos. Tal vez el ritual más importante para los lectores de este libro sea su
próxima ceremonia de graduación al compás de la Marcha triunfal de Aída, con togas y birretes, discursos
extensos y todo lo demás. Con mucha frecuencia, esos rituales difieren de una cultura a otra. De hecho,
existe todo un género de películas extranjeras sobre los matrimonios.71 Tal vez la mejor sea La boda del
monzón. Al parecer, flores comestibles y novios que cabalgan en caballos blancos forman parte de la
ceremonia para la gente de ingresos altos de Nueva Delhi.

66
Gaia Rubera, Andrea Ordanini y David A. Griffith, “Incorporating Cultural Values for Understanding the Influence of
Perceived Product Creativity on Intention to Buy: An Examination of Italy and the US”, Journal of International Business
Studies 42, núm. 4 (2011), pp. 459–476.
67
Jan-Benedict E. M. Steenkamp, Frenkel ter Hofstede y Michel Wedel, “A Cross-National Investigation into the Individual and
National Cultural Antecedents of Consumer Innovativeness”, Journal of Marketing 63 (abril de 1999), pp. 55–69.
68
Theeranuch Pusaksrikit y Jikyeong Kang, “The Impact of Self-Construal and Ethnicity on Self-Gifting Behaviors”, Journal of
Consumer Psychology 26, núm. 4 (octubre de 2016), pp. 524–534.
69
Pierrick Gomez y Carlos J. Torelli, “It’s Not Just Numbers: Cultural Identities Influence How Nutrition Information Influences
the Valuation of Foods”, Journal of Consumer Psychology 25, núm. 3 (julio de 2015), pp. 404–415.
70
Jennifer L. Aaker y Patti Williams, “Empathy vs. Pride: The Influence of Emotional Appeals across Cultures”, Journal of
Consumer Research 25 (diciembre de 1998), pp. 241–261.
71
Otras películas excelentes en este género incluyen Cousin, Cousine (francesa), Cuatro bodas y un funeral (británica), Bend It
Like Beckham (Jugando con el destino) (británica, inmigrantes asiáticos), Boda en Galilea (Palestina/Israel) y El banquete de
boda (Taiwán).
114 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Cultura, genes y barridas agresivas

CRUCE DE FRONTERAS 4.2 de beisbol

El colectivismo de los oriundos del este de Asia bien podría aspectos de la geografía, como el hacinamiento y las enfer-
estar codificado en sus genes. Joan Chiao, neurocientífica medades, afectan tanto a los genes como a los valores cultu-
cultural de la Northwestern University, señaló un estudio rales, y al parecer estos dos factores interactúan de formas
realizado en 2003, que muestra que los portadores de un interesantes].
alelo corto en el gen transportador de serotonina tienden Cuando Nick Swisher se deslizó con rudeza en la segunda
más a deprimirse que los individuos con un alelo más largo. base y rompió la pierna del novato Tsuyoshi Nishioka de los
Sin embargo, el hallazgo planteó un enigma: en tanto que las Mellizos de Minnesota, los expertos en los círculos del beis-
personas caucásicas tienen la misma probabilidad de por- bol descartaron que se tratara de juego rudo. Sin embargo,
tar el alelo corto o el largo, alrededor de 80 por ciento de considerando los antecedentes históricos de los jugadores
los asiáticos orientales portan la versión corta, sin aparen- japoneses que defienden la segunda base y que han sido víc-
tes efectos adversos. ¿Por qué habrán sido genéticamente timas de lesiones graves similares, la situación de Nishioka
seleccionados para portar el alelo “malo”? sugiere una tendencia alarmante.
El estudio de 2003 investigó únicamente a neozelande- En las Grandes Ligas han participado cuatro jugadores
ses caucásicos. Chiao decidió ampliar la muestra a 29 paí- de segunda base japoneses. Tres de ellos –Nishioka, Kazuo
ses, y observó que aquellos donde abundaba el alelo corto Matsui y Akinori Iwamura– pasaron mucho tiempo en la lis-
(por ejemplo, Japón y China) tenían el doble de probabilidad ta de los lesionados, como resultado de las barridas agre-
de ser colectivistas que individualistas. Chiao albergó la sos- sivas de un oponente. El cuarto, Tadahito Iguchi, recibió
pecha de que quizás el alelo corto protege a los individuos de barridas malintencionadas en 2006 y 2007, pero no sufrió
agentes patógenos contagiosos, por lo que elaboró un mapa lesiones graves.
con sus datos y observó que en los países caracterizados Bobby Valentine, el entrenador de las Grandes Ligas que
históricamente por ser territorio donde proliferan las enfer- pasó siete temporadas en la Liga del Pacífico de Japón, dijo
medades infecciosas predomina el colectivismo, y también que los defensores de segunda base japoneses llegan a Esta-
el alelo corto. dos Unidos mal preparados para las barridas peligrosas que
“Se trata de selección natural”, sugirió Chiao. La científica suelen ocurrir alrededor de las bases. Los jugadores esta-
cree que el alelo corto fomentó la adaptabilidad en regiones dounidenses (así como los latinos que están expuestos al
que están plagadas de enfermedades: los portadores eran beisbol de estilo estadounidense desde una edad temprana)
menos propensos a alejarse de la comunidad y contagiarse aprenden lo que Valentine denomina un método de “todo se
de algún mal. En contraste, en las regiones de Occidente con vale” para lograr un doble play. En Japón, a los corredores
pocos agentes patógenos, los individuos exitosos tienden a se les enseña a deslizarse sin elevar mucho el cuerpo para
ser líderes y personas destacadas, de manera que el alelo hacer contacto con el empeine o el tobillo del defensor de
corto no es seleccionado (e incluso podría estar asociado base, y así evitar lesionar a los jugadores del equipo rival.
con resultados negativos, como sugiere el estudio de 2003). Nishioka apenas había experimentado el tipo de barrida que
Cada vez es más claro que la cultura no es producto úni- lo dejó al menos un mes sin jugar.
camente de la crianza; los rasgos están codificados en los
genes, y evolucionan en respuesta al ambiente. Fuentes: Sujata Gupta, “Societal Pressure, Culture May Actually Shape Genes”,
[Por favor, observe que las interpretaciones de la pro- Psychology Today, 6 de septiembre de 2011; Jared Diamond, “The Cultural
fesora Chiao son congruentes con nuestras ideas de que Divide of ‘Takeout Slides’”, The Wall Street Journal, 13 de abril de 2011, p. D6.

La vida también está llena de pequeños rituales, como una comida en un restaurante, una visita a una
tienda departamental o incluso arreglarse antes de salir a trabajar o de ir a la escuela en la mañana. En
un buen restaurante de Madrid, el postre podría llegar antes que la entrada, pero la cena con frecuencia
inicia a la medianoche, y todo el proceso puede durar de tres a cuatro horas. Con frecuencia, entrar a una
tienda departamental en Estados Unidos requiere buscar primero a un empleado que responda nuestras
preguntas. Eso no sucede en Japón, donde la ayuda disponible está en la puerta desde que uno entra a
la tienda. En una consulta médica en Estados Unidos es muy común tener que esperar 15 minutos en
una fría sala de exploración, vistiendo únicamente una bata de papel. En España los exámenes suelen
realizarse en el consultorio del médico, y no hay tiempo de espera porque el paciente encuentra al doctor
sentado frente a su escritorio desde que entra.
Los rituales son importantes. Coordinan las interacciones cotidianas y las ocasiones especiales. Per-
miten que las personas sepan qué pueden esperar. En el último capítulo del libro analizaremos el ritual
de las negociaciones comerciales, el cual también varía entre las distintas culturas.

Símbolos El antropólogo Edward T. Hall afirma que la cultura es comunicación. En su artículo fundamental so-
bre las diferencias culturales en los entornos de negocios, habla de los “lenguajes” del tiempo, del espacio,
 Capítulo 4 La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales 115

Los musulmanes están obli-

gados a realizar el hach, o
peregrinación a La Meca
una vez en su vida, si su con-
dición física lo permite. En la
fotografía se observa cómo
se comienzan a congregar
los fieles provenientes de
todo el mundo, quienes su-
marán unos dos millones,
para participar en uno de
los rituales más multitudi-
narios del planeta, el cual
se lleva a cabo anualmente.
(©AHMAD FAIZAL YAHYA/
Shutterstock)

Vestidos de color azafrán

de las cosas,73 de las amistades y de los acuerdos.74 De hecho, aprender a interpretar correctamente
(anaranjado), propio del ri- los símbolos que nos rodean es parte esencial de la socialización. Y ese aprendizaje comienza inme-
tual, miles de peregrinos del diatamente después del nacimiento, cuando empezamos a escuchar el idioma de nuestros fami-
dios Shiva descienden uno liares, observamos sus expresiones faciales, y sentimos el contacto y el sabor de la leche de nuestra
de los más de 100 ghats
(las escalinatas que dan
hacia el río sagrado/Madre
Ganga/el río Ganges) en Be-
narés, India, para realizar
la puja (baño ritual para la
purificación del alma). Be-
narés (también conocida
como Varanasi) es una de
las ciudades más antiguas
y sagradas de India. Se le
considera el hogar del dios
Shiva (deidad hindú) y el
lugar donde el buda pro-
nunció su primer sermón;
por ello, seguidores de di-
versas religiones se dirigen
diariamente a Benarés.
Todos los días, al amanecer
y al anochecer, los peregri-
nos se reúnen en los ghats
para sumergirse en el agua
y purificarse. La festividad,
que dura 55 días, atrae
entre 60 y 80 millones
de peregrinos.72 Durante
el día más concurrido del
ritual, se estima que parti-
cipan decenas de millones
de personas (según la pro-
fesora Rika Houston). Al
mismo tiempo, rituales tele- 72
Joanna Sugden, “The 80 Million-Pilgrim March”, The Wall Street Journal, 2–3 de febrero de 2013, p. C3.
visados, como los Premios
de la Academia y la Copa
73
Tuba Ustuner y Douglas B. Holt, “Toward a Theory of Status Consumption in Less Industrialized Countries”, Journal of
Mundial de futbol soccer, Consumer Research 37 (2010), pp. 37–52.
atraen a miles de millones,
74
Edward T. Hall, “The Silent Language in Overseas Business”, Harvard Business Review, mayo–junio de 1960, pp. 87–96. Un
quienes conforman mul- análisis de la importancia del trabajo de Hall se encuentra en John L. Graham, “Culture and Human Resources Management”,
titudes virtuales. (©John en The Oxford Handbook of International Business, 2a ed., Alan M. Rugman y Thomas L. Brewer, editores (Oxford: Oxford
Graham) University Press, 2009), pp. 503–536.
116 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

CRUCE DE FRONTERAS 4.3 Cómo los social media modifican los idiomas

Aurelie Filippetti, la ministra francesa de Cultura, tuvo que operador francés de telefonía celular lanzó un servicio lla-
disculparse esta semana por un tuit en el que cometió un mado “Sosh”, abreviatura de “social media”. La palabra Twit-
grave error de ortografía. Puesto que se trata de la funcio- ter ha dejado de ser un sustantivo del inglés para convertirse
naria que desempeña el papel de guardián oficial del idioma en un verbo del francés. Un funcionario escribió en Twitter
francés, esto fue más que embarazoso. La espontaneidad de recientemente que “nous livetwitterons”, refiriéndose al dis-
Twitter propicia descuidos, pero la ministra culpó a un asis- curso de un ministro.
tente negligente. Sin embargo, para los puristas del idioma, Una agencia oficial francesa trata de evitar los anglicis-
el incidente tocó un problema mucho más general concer- mos proponiendo alternativas en francés. En lugar de cloud
niente al deterioro que hacen los social media del francés y computing (computación en la nube), recomienda el uso de
a la acelerada invasión del “franglés”. informatique en nuage. Un “hashtag”, que se representa en
Desde hace mucho tiempo, los franceses han utilizado Twitter con el símbolo #, debería ser mot-dièse (numeral).
reglas para defender su idioma de la progresiva invasión del En realidad, este tipo de maniobras pocas veces son
inglés, especialmente en la publicidad. Por ley, el eslogan aceptadas.
de cualquier marca en inglés (por ejemplo, “What else?” de Lo que se está haciendo popular en todo el mundo son
Nespresso) debe traducirse y aparecer en subtítulos (Quoi los emoji. ¿Cómo se dice en francés? Se trata de una combi-
d’autre?). Esto suele producir resultados muy graciosos. nación de los términos japoneses para designar imagen (e-)
Quick, una cadena de comida rápida muy popular en Francia, y carácter (moji); emoji son los gráficos de tamaño alfanumé-
introdujo le French burger en su menú, con la traducción le rico que ahora utilizan millones de veces cada día quienes
burger à la française. Los anunciantes alegremente dan un envían tuits, mensajes de texto y correos electrónicos en
giro a las reglas, utilizando un tipo de letra pequeña para la todo el mundo. Se trata de imágenes como para mostrar
traducción o inventando lemas en un “franglés” incomprensi- afecto o para expresar sentido del humor al final de un
ble. Very irrésistible es un perfume de Givenchy, una marca texto.
francesa de lujo. Las revistas de modas esparcen libremente Las caras de pandas y fantasmas con guiños serán mate-
este tipo de expresiones en sus textos haciendo referencia rial para el próximo sermón del abuelo sobre cómo los niños
a le must, le look o le street style. están arruinando el idioma inglés, pero muchos académicos
La propagación de los social media está asestando un han aprendido a considerar los emoji como una herramienta
golpe al francés nuevamente. Como ese idioma es más prolijo importante, la cual ayuda a recuperar el texto que se ha ido
que el inglés, el límite establecido por Twitter de 140 carac- perdiendo a medida que la comunicación cara a cara ha
teres por mensaje implica tener que comprimir de manera cedido el paso a los correos electrónicos.
considerable. Los tuits en francés, al igual que los mensajes
de texto en los teléfonos, están llenos de abreviaturas: koi Fuentes: Extraído de “Nous Twitterons”, The Economist, 10 de agosto de 2014,
por quoi (qué) o C por c’est (es). Los neologismos abundan. p. 48; Katy Steinmetz, “Not Just a Smiley Face. The Emoji Boom Is Changing
Alguien que escribe tuits puede ser followé por otros. Un the Way We Communicate”, Time, 28 de julio de 2014, pp. 52–53.

madre.75 Por otro lado, un estudio realizado en 11 países encontró que el cerebro de las madres reaccio-
naba de manera similar al “lenguaje” del llanto de sus bebés.76 Iniciaremos el análisis de los sistemas
simbólicos con el lenguaje, la parte más evidente y aquella que con mayor frecuencia se relaciona con la
comunicación consciente.

Lenguaje. Debemos mencionar que en algunas partes del mundo el lenguaje se considera como una
institución social, a menudo de relevancia política. Es cierto que los franceses hacen un gran esfuerzo por
preservar la pureza de su idioma. En Canadá el idioma es el centro de disputas políticas que incluyen la
secesión, aunque la situación parece haberse calmado recientemente. Por desgracia, a medida que conti-
núa disminuyendo el número de idiomas que se hablan en el mundo, lo mismo ocurre con la interesante
diversidad cultural del planeta. Los idiomas tienen, definitivamente, una gran influencia en la distancia
cultural que existe entre los países.77
La importancia de comprender el idioma de un país jamás podría sobreestimarse, ¡especialmente si
desea vender productos en Francia! Para tener éxito, un profesional en marketing internacional debe
ser experto en comunicación, lo cual requiere no solo una buena comprensión del idioma, sino también

75
Los condimentos que consume una madre lactante modifican el sabor de la leche que produce.
76
Malcolm Ritter, “Waaaah: Crying Babies Push Same ‘Buttons’ in Mothers of All Cultures”, Deseret News, 24 de octubre de
2017, p. A3.
77
John M. Luiz, “The Impact of Ethno-linguistic Fractionalization on Cultural Measures: Dynamics, Endogeneity and
Modernization”, Journal of International Business Studies 46, núm. 9 (diciembre de 2015), pp. 1080–1098.
 Capítulo 4 La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales 117

de la habilidad para hablarlo. Los escritores de anuncios publicitarios deberían preocuparse menos por
las diferencias evidentes entre los idiomas y más por los significados idiomáticos y simbólicos78 que se
expresan. Por ejemplo, no basta con decir que se desea traducir un texto al español, porque el vocabula-
rio varía ampliamente entre los países latinoamericanos donde se habla esa lengua. Por ejemplo, tambo
significa un pequeño hotel a la orilla de la carretera en Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú; quiere decir
granja lechera en Argentina y Uruguay; y en Chile se refiere a un burdel. Si cree que eso es problemático,
considere la comunicación con las personas de Papúa, Nueva Guinea. Ahí se hablan cerca de 750 idiomas
completamente diferentes e incomprensibles entre sí. Este aspecto crucial de las traducciones precisas
en las comunicaciones de marketing se analiza con mayor detalle en los capítulos 8 y 16.
La relación entre el idioma y el marketing internacional es importante en otro sentido. Estudios
recientes indican que un nuevo concepto, la distancia lingüística, está demostrando ser útil a los inves-
tigadores de marketing en la segmentación de los mercados y en la toma de decisiones estratégicas. Se
ha comprobado que la distancia lingüística es un factor importante para determinar las diferencias de
valores que existen entre los países, así como el grado de intercambio comercial que hay entre ellos.79
La idea es que cruzar a través de diferencias lingüísticas más “amplias” incrementa los costos de las
transacciones.
Con el paso de los años, los filólogos llegaron a la conclusión de que los idiomas de todo el mundo se
pueden agrupar en árboles de familias lingüísticas80 con base en la similitud de sus formas y desarrollo.
Por ejemplo, el español, el italiano, el francés y el portugués se clasifican como lenguas romances debido
a que tienen la raíz común del latín. Es posible medir las distancias en estos árboles lingüísticos. Si toma-
mos al inglés81 como punto de partida, el alemán se encuentra a una rama de distancia, el danés a dos, el
español a tres, el japonés a cuatro, el hebreo a cinco, el chino a seis y el tailandés a siete. En la figura 4.7
se indican las puntuaciones de la “distancia respecto del inglés” de una muestra seleccionada de culturas.

IBM utiliza el mismo texto en sus anuncios impresos al dirigirse a sus clientes industriales tanto de habla inglesa como francoparlantes.
Observe las notas al pie de página sobre los eslóganes en inglés, los cuales buscan proteger la lengua francesa al conducir al lector
hacia las traducciones subtituladas que exige el gobierno francés. Este es un buen ejemplo del problema lingüístico que se describe en
la sección Cruce de fronteras 4.3. (Cortesía de IBM)

78
Eric Yorkston y Gustavo E. De Mello, “Linguistic Gender Marking and Categorization”, Journal of Consumer Research 32
(2005), pp. 224–234.
79
Jennifer D. Chandler y John L. Graham, “Relationship-Oriented Cultures, Corruption, and International Marketing Success”,
Journal of Business Ethics 92, núm. 2 (2010), pp. 251–267.
80
Para revisar la representación más exhaustiva de los árboles lingüísticos que se ha realizado, vea Jiangtian Chen, Robert R.
Sokal y Merrit Ruhlen, “Worldwide Analysis of Genetic and Linguistic Relationships of Human Populations”, Human Biology
67, núm. 4 (agosto de 1995), pp. 595–612.
81
Aquí reconocemos la actitud etnocentrista al considerar al inglés como punto de partida. Sin embargo, los árboles lingüísticos
se utilizan para medir la distancia a partir de cualquier idioma. Por ejemplo, análisis que consideran el francés o el japonés
como punto de partida también han demostrado ser útiles.
118 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Otros trabajos realizados en esta área demuestran la influencia directa del idioma sobre los valores y
las expectativas culturales, e incluso sobre la concepción del tiempo. Por ejemplo, a medida que la dis-
tancia lingüística a partir del inglés aumenta, el individualismo disminuye.82 Estos estudios son pioneros
en su género y es necesario realizar otros más. Sin embargo, el concepto de la distancia lingüística resulta
prometedor para entender y predecir mejor las diferencias culturales relacionadas con los valores, las
expectativas y las conductas tanto de los consumidores como de los gerentes.
Otra nueva área de interés para los investigadores es la relación del bilingüismo y el biculturalismo con
las conductas y los valores de los consumidores. Por ejemplo, los consumidores bilingües procesan los
anuncios de forma diferente si los escuchan en su lengua materna o en un segundo idioma,83 y los con-
sumidores biculturales, a diferencia de los consumidores que solo son bilingües, son capaces de utilizar
indistintamente las identidades y los esquemas de percepción de sus dos culturas.84
Asimismo, la relación entre el idioma que se habla y los valores culturales tiene implicaciones más
profundas. Por ejemplo, a medida que el inglés se extiende por todo el mundo mediante los sistemas
escolares e internet, lo mismo sucede con los valores culturales de individualismo e igualdad. De manera
específica, las personas que hablan chino mandarín y las que hablan español deben aprender dos pro-
nombres para la segunda persona (ni y nin, y tú y usted, respectivamente). El uso apropiado de esas
palabras depende por completo del contexto social de la conversación. El respeto por el estatus se
expresa mediante el uso de nin y usted. En cambio, en inglés solo existe un pronombre para la segunda
persona, you,85 de manera que es posible ignorar tanto el contexto social como el estatus sin abandonar
la propiedad en el lenguaje. Esta forma es más sencilla y el estatus social se vuelve menos importante.
¡Francés, ten cuidado!

La estética como símbolo. El arte comunica. De hecho, a Confucio se le atribuye la frase:

“Una imagen vale más que mil palabras”. Desde luego, un baile o una canción pueden ser igual de sig-
nificativos. A medida que adquirimos nuestra cultura, aprendemos el significado de este maravilloso
sistema simbólico que se representa en su estética, es decir, las artes, el folclor, la música, el teatro,
la danza, la vestimenta y la cosmética. Clientes de todo el mundo responden ante las imágenes, los
mitos y las metáforas que les ayudan a definir sus identidades personales y nacionales, así como sus
relaciones dentro de un contexto cultural y de productos que les ofrecen beneficios. La singularidad de
una cultura se identifica de inmediato en los símbolos que poseen significados claramente definidos.
Pensemos en los sutiles tonos color tierra de un típico restaurante japonés, comparados con los rojos y
amarillos brillantes de la decoración de los restaurantes de comida tradicional china. De manera simi-
lar, una prolongada rivalidad entre los clanes escoceses Lindsay y Donald despertó consternación en
la corporación McDonald’s cuando esta eligió el diseño a cuadros del tartán Lindsay para los nuevos
uniformes de los recepcionistas de sus restaurantes. Godfrey Lord Macdonald, jefe del clan Donald,
estaba furioso y se quejó de que McDonald’s tuviera “una falta total de comprensión acerca de lo que
significaba su nombre”. Por supuesto, el diseño de los uniformes es ahora la menor de las preocupa-
ciones de la empresa, conforme los consumidores británicos se interesan cada vez más por asuntos
relacionados con su salud.
Si las interpretaciones y presentaciones86 de los valores estéticos de los países no son congruentes
desde el punto de vista cultural, surgen diversos problemas de marketing. El estilo de un producto debe
ser estéticamente agradable para tener éxito, al igual que los anuncios y los empaques. La insensibilidad
ante los valores estéticos puede resultar ofensiva, generar una impresión negativa y, en general, provocar
que las actividades de marketing resulten ineficaces y hasta contraproducentes. Si uno no está familiari-
zado con la cultura, corre el riesgo de pasar por alto significados simbólicos importantes. Por ejemplo,
los japoneses consideran que las grullas son de buena suerte debido a que se dice que viven mil años;

82
Joel West y John L. Graham, “A Linguistics-Based Measure of Cultural Distance and Its Relationship to Managerial Values”,
Management International Review 44, núm. 3 (2004), pp. 239–260; “The Evolution of Language: Babel or Babble?”, The
Economist, 16 de abril de 2011, pp. 85, 86.
83
Stefano Puntoni, Bart de Langhe y Stijn M. J. van Osselaer, “Bilingualism and the Emotional Intensity of Advertising
Language”, Journal of Consumer Research 35 (2009), pp. 1012–1025.
84
David Luna, Torsten Ringberg y Laura A. Peracchio, “One Individual, Two Identities: Frame Switching Biculturals”, Journal of
Consumer Research 35, núm. 2 (2008), pp. 279–293.
85
En el inglés solía existir otra forma para la segunda persona, thee, que fue el pronombre informal hasta el siglo pasado. En
algunos países de habla hispana, como Costa Rica, el tú se ha ido abandonando de manera similar.
86
Michael W. Allen, Richa Gupta y Arnaud Monnier, “The Interactive Effect of Cultural Symbols and Cultural Values on Taste
Evaluations”, Journal of Consumer Research 35, núm. 2 (2008), pp. 294–308.
 Capítulo 4 La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales 119

por otro lado, el uso del número cuatro se debe evitar por completo debido a que la palabra que designa
cuatro en japonés, shi, también significa muerte. Por eso las tazas de té en Japón se venden en juegos
de cinco, y no de cuatro. Y hablando de recipientes inapropiados, recientemente el gigante minorista
suizo Migros colocó imágenes de Hitler y Mussolini en las etiquetas de su leche en polvo para café. La
imagen de Hitler causó indignación entre los consumidores suizos, quienes se quejaron con la prensa
local a través de una fotografía en un teléfono móvil, logrando que los ejecutivos de Migros se disculpa-
ran, según sus propias palabras, “por el imperdonable incidente”. De inmediato retiraron 2 000 envases
de 100 cafeterías.87
Los tropezones abundan. Nike lanzó unas nuevas zapatillas deportivas en Gran Bretaña con el nom-
bre “Black and Tan”, haciendo alusión a una bebida elaborada mediante una combinación de cerveza
clara y oscura; sin embargo, también es el nombre de un grupo paramilitar extremista que reprimió, de
forma violenta, a los irlandeses durante su guerra de independencia a inicios de la década de 1920. De
manera similar, una franquicia británica de la popular cadena estadounidense de donas, Krispy Kreme,
lanzó la promoción KKK, que corresponde a las siglas de Krispy Kreme Klub, pero también del infame
Klu Klux Klan, el grupo que pregona la supremacía de los anglosajones y que aterrorizó durante décadas
a grupos minoritarios, especialmente afroestadounidenses.88
Por último, en una nota positiva, un autor sugirió que comprender las metáforas que se utilizan en las
distintas culturas es una clave para el éxito. En la figura 4.8 se listan las metáforas que Martin Gannon89
identificó como representativas de las culturas en todo el mundo. En su interesante libro, compara al
futbol americano (con su individualismo, su especialización competitiva, el huddle o reunión previa a la
jugada y la celebración ceremonial de la perfección) con la corrida de toros española (con su fastuoso
desfile de entrada, la participación de los asistentes y el ritual de la corrida) y con la danza india de Shiva
(con sus ciclos de la vida, la familia y la interacción social). Están empezando a acumularse evidencias
empíricas que respaldan la hipótesis de que las metáforas son importantes.90 Cualquier buen profesional
de marketing internacional podría encontrar un terreno fértil para las campañas publicitarias en las
reveladoras descripciones señaladas.

Creencias Desde luego, gran parte de las creencias que adquirimos provienen de las enseñanzas religiosas. Sin
embargo, aquí es imposible considerar de manera adecuada asuntos como la fe verdadera o la espiri-
tualidad. Además, la relación entre la superstición y la religión no está del todo clara. Por ejemplo, una
explicación del origen de la aversión occidental al número 13 tiene que ver con Jesús reunido con sus 12
discípulos en la última cena.

Figura 4.8 El reino thai La tradicional casa británica

Un recorrido por El jardín japonés El Balik Kampung (retorno a casa) de Malasia
las metáforas de 23
India: la danza de Shiva El mercado nigeriano
naciones
Joyería beduina y Arabia Saudita Los moshavin y los kibutz de Israel
Fuente: De Martin J.
Gannon y Rajnandini K. El café turco La ópera italiana
Pillai, Understanding Global La samba brasileña El encaje belga
Cultures: Metaphorical
Journeys through 31 La iglesia de los pueblos polacos La fiesta mexicana
Nations, 5a. ed. (Thousand
El kimchi (platillo a base de col fermentada) y Corea El ballet ruso
Oaks, CA: Sage, 2012).
La sinfonía alemana La corrida de toros española
La stuga (cabaña) sueca La corrida de toros portuguesa
Las conversaciones irlandesas El altar familiar chino
El futbol americano

87
Dan Bilesfsky, “For Swiss, a Distasteful Jolt with Coffee: Hitler Creamer”, The New York Times, 23 de octubre de 2014, p. A5.
88
Adam Gabbatt, “Krispy Kreme Store in UK Withdraws ‘KKK Wednesdays’ Facebook Ad”, The Guardian, 17 de febrero de
2015, consultado en línea en 2018.
89
Martin J. Gannon y Rajnandini K. Pillai, Understanding Global Cultures: Metaphorical Journeys through 31 Nations, 5a. ed.
(Thousand Oaks, CA: Sage, 2012).
90
Cristina B. Gibson y Mary E. Zeller-Bruhn, “Metaphors and Meaning: An Intercultural Analysis of the Concept of Work”,
Administrative Science Quarterly 46, núm. 2 (2001), pp. 274–303.
120 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Los sacerdotes ortodoxos

rusos se preparan para
bendecir una línea de en-
samble en una planta de
automóviles Niva utilitarios
deportivos ubicada cerca
de Moscú, como parte de
una sociedad conjunta en-
tre General Motors y Av-
toVaz. Niva es el vehículo
utilitario de mayor venta
en Rusia, lo que representa
un buen negocio para GM.
¡Esto no le habría gusta-
do nada al camarada
Lenin! (©Maxim Marmur
AP Images)

Sin embargo, muchas de nuestras creencias son laicas por naturaleza. Lo que los occidentales a
menudo llaman superstición puede tener un papel muy importante en el sistema de creencias de una
sociedad en otra parte del mundo. Por ejemplo, en algunas regiones de Asia los fantasmas, los videntes,
la lectura de manos, los tipos sanguíneos, la interpretación de la forma de la cabeza, las fases de la Luna,
los sanadores por medio de la fe, los demonios y los adivinos forman parte integral de la sociedad. Por
ejemplo, las encuestas que realizan los anunciantes en la China continental revelan una preferencia por el
“8” como último dígito en los precios listados, ya que ese número significa prosperidad en su cultura. ¡Por
eso los Juegos Olímpicos de Beijing se inauguraron el día ocho, del octavo mes de 2008, a las 8:00 de la
noche! Y recordemos el interés de los japoneses por el año del Caballo de Fuego, que se mencionó antes.
Al feng shui se le llama arte, ciencia, filosofía o superstición, dependiendo de quién se refiera a ello,
pero para los chinos (entre otros) es una importante creencia ancestral. El feng shui es el proceso que
vincula a los seres humanos y al universo con el ch’i, la energía que sostiene la vida y que fluye a través
de nuestro cuerpo y de lo que nos rodea, dentro y alrededor de nuestros hogares y centros de trabajo. La
intención es aprovechar el ch’i para aumentar la buena suerte, incrementar la prosperidad, lograr buena
salud y acrecentar la reputación de un propietario, al tiempo que se reduce al mínimo la fuerza negativa,
o sha ch’i, y sus efectos. El feng shui implica contratar los servicios de un experto en esta disciplina para
determinar la orientación positiva de un edificio en relación con el horóscopo del dueño, la fecha de
establecimiento del negocio, y la forma del terreno o del edificio. No se trata de la apariencia o el estilo,
sino que va más allá de la estética: el feng shui es una fuerte creencia que busca establecer un ambiente
armonioso por medio del diseño y la ubicación de los muebles, y evitar que los edificios estén orienta-
dos hacia el noroeste, “la entrada del mal”, o hacia el suroeste, “la puerta trasera del mal”. De hecho,
incluso Disney aplicó el feng shui para todos sus nuevos juegos en Hong Kong Disneyland, así como en
el parque que abrió en Shanghái, junto con otras adaptaciones culturales como jardines y casas de té
tradicionales.91
Con mucha frecuencia, las creencias de una persona parecen historias graciosas para otros. Sin
embargo, es un error restar importancia a los mitos, las creencias, las supersticiones y a otras ideas, por
muy extrañas que parezcan, porque son parte importante del tejido cultural de una sociedad y ejercen
influencia sobre todos los tipos de conducta. El profesional de marketing puede cometer un error muy
costoso si toma a la ligera las supersticiones de otras culturas al entablar negocios. A un occidental que se
niega a caminar bajo una escalera, que se preocupa por tener siete años de mala suerte después de romper

91
“Shanghai Disney—Lord of the Jungle”, The Economist, 18 de junio de 2016, pp. 67–68.
 Capítulo 4 La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales 121

un espejo, que compra billetes de lotería y que rara vez encuentra el piso número trece en los edificios
que visita le resulta difícil entender que se arme un alboroto porque alguien nació el año correcto y en
la fase adecuada de la Luna, o porque base sus decisiones en lo que afirman los expertos en grafología o
quiromancia, como sucede en Japón.

Procesos de Ahora estamos aprendiendo con mucho mayor detalle hasta qué grado varían las formas de pensamiento
pensamiento entre las culturas. Por ejemplo, investigaciones han encontrado diferencias culturales en el nivel de impa-
ciencia de los consumidores92 y en la forma como toman decisiones acerca de los productos; parece que
la cultura influye más en los juicios rápidos que en las ponderaciones más meditadas.93 Incluso otros
estudios están demostrando un mayor impacto de la cultura sobre las percepciones sensoriales, especial-
mente en relación con los aromas.94
Richard Nisbett, en su maravilloso libro The Geography of Thought,95 analiza ampliamente las dife-
rencias entre los pensamientos “asiático y occidental”. Empieza con Confucio y Aristóteles, y desarrolla
sus razonamientos a partir de escritos históricos y filosóficos, así como de hallazgos de investigaciones
más recientes de las ciencias de la conducta, incluyendo sus propios experimentos sociopsicológicos.
A pesar de que reconoce los riesgos de hacer generalizaciones acerca de las culturas japonesa, china y
coreana, por un lado, y de las culturas europea y estadounidense por el otro, muchas de sus conclusiones
son congruentes con nuestro trabajo sobre las negociaciones internacionales, los valores culturales y la
distancia lingüística.
Una buena metáfora de sus puntos de vista implica el valor de la imagen para Confucio. Los asiáti-
cos tienden a ver la imagen completa y pueden dar detalles acerca del primero y segundo planos. Los
occidentales, por su parte, suelen enfocarse en el primer plano y pueden dar muchos detalles acerca
de las figuras centrales, pero poco sobre el segundo plano. Esta diferencia en la percepción —enfoque
contra imagen completa— está asociada con una amplia variedad de diferencias en valores, preferencias
y expectativas acerca de eventos futuros. El libro de Nisbett es una lectura esencial para cualquiera
que comercialice productos y servicios a nivel internacional. Sus puntos de vista son pertinentes tanto
para los japoneses que realizan ventas en Jacksonville, como para los belgas que venden productos en
Beijing, por ejemplo.
Es necesario evaluar cada uno de los cinco elementos culturales considerando la forma en que podrían
afectar un programa propuesto de marketing. Los programas y servicios más novedosos, así como los
programas más extensos que implican el ciclo completo, desde el desarrollo de un producto y la pro-
moción, hasta la venta final, deben tomar más en cuenta los factores culturales. Además, los orígenes y
elementos de la cultura que hemos presentado por separado a menudo interactúan de forma sinérgica.
Por lo tanto, el profesional de marketing también debe detenerse un momento a considerar las enormes
consecuencias culturales de las acciones de marketing.

Sensibilidad El marketing internacional que logra el éxito comienza con la sensibilidad cultural: reconocer los matices
cultural y de la cultura, de manera que una cultura nueva pueda considerarse con objetividad, evaluarse y apre-
ciarse. La sensibilidad cultural, o empatía cultural, debe cultivarse con todo cuidado. Es decir, por cada
tolerancia rasgo cultural sorprendente, molesto, peculiar o repulsivo que encontremos en un país, otros verán un
rasgo igualmente sorprendente, molesto o repulsivo en nuestra cultura. Por ejemplo, muchas socieda-
des se bañan, perfuman y desodorizan en un ritual diario que muchas culturas consideran compulsivo,
mientras que a menudo nos sentimos molestos con personas de culturas en las que hay escasa preocu-
pación por los olores naturales del cuerpo. El hecho de que una cultura sea diferente no significa que
sea incorrecta. Los profesionales de marketing deben entender la forma en que sus culturas influyen en
las suposiciones que hacen acerca de otra cultura. Cuanto más exótica sea la situación, más sensibles,
tolerantes y flexibles debemos ser. El hecho de ser culturalmente sensibles reduce los conflictos y mejora
la comunicación, lo que incrementa el éxito en las relaciones de colaboración.

92
Haipen (Allan) Chen, Sharon Ng y Akshay R. Rao, “Cultural Differences in Consumer Impatience”, Journal of Marketing
Research 42 (2007), pp. 291–301.
93
Donnel A. Briley y Jennifer L. Aaker, “When Does Culture Matter? Effects of Personal Knowledge on the Correction of
Culture-Based Judgments”, Journal of Marketing Research 43 (2008), pp. 395–408.
94
T. M. Lurmann, “Can’t Place that Smell? You Must Be American”, The New York Times, 7 de septiembre de 2014, p. SR6.
95
Nisbett, The Geography of Thought.
122 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Además de conocer los orígenes y los elementos de la cultura, el especialista en marketing internacio-
nal también debe apreciar la forma en que las culturas cambian y aceptan o rechazan las ideas nuevas.
Debido a que el agente de marketing por lo general trata de introducir algo totalmente nuevo (como
el comercio electrónico), o de mejorar algo que ya está en uso, es necesario que comprenda a cabalidad
cómo cambian las culturas y la forma en que se resisten al cambio.

Cambio cultural La cultura es dinámica por naturaleza; es un proceso con vida.96 La cultura no está incorporada en el
ADN; más bien, puede cambiar con el paso del tiempo (y así ocurre), aunque lo hace lentamente, y
las culturas más abiertas al cambio están vinculadas a economías más exitosas.97 Pero el hecho de que
un cambio cultural sea constante resulta un tanto paradójico, porque la cultura también se caracteriza
por ser conservadora y resistente a los cambios. El carácter dinámico de la cultura es importante al
evaluar nuevos mercados, aun cuando los cambios enfrenten alguna resistencia. Las sociedades cam-
bian de diversas maneras. Algunas lo han hecho como consecuencia de las guerras (por ejemplo, los
cambios en Japón después de la Segunda Guerra Mundial) o de desastres naturales. Lo más común es
que el cambio sea resultado de la búsqueda de una sociedad para resolver problemas creados por las
alteraciones en su entorno. Un punto de vista sostiene que la cultura es la acumulación de las mejores
soluciones para los problemas que enfrentan en conjunto los miembros de una sociedad determinada.
En otras palabras, la cultura es el medio que se usa para ajustarse a los componentes ambientales e
históricos de la existencia humana.
Los accidentes han aportado soluciones para algunos problemas, en tanto que los inventos han
resuelto muchos otros. Sin embargo, por lo general las sociedades encuentran respuestas al observar a
otras culturas de las cuales pueden tomar ideas. El préstamo cultural es común a todas las culturas. A
pesar de que cada sociedad se enfrenta a algunas situaciones únicas (como el cáncer gástrico en Japón),
la mayoría de los problemas que enfrentan todas las sociedades son de naturaleza similar.

Préstamo Un préstamo cultural es un esfuerzo responsable por aprender de las formas culturales de otros al buscar
cultural las mejores soluciones para los problemas particulares de una sociedad. Por eso, las culturas únicas
son resultado, en parte, de imitar a muchas otras culturas. Con el contacto, algunas culturas tienden a
OA 4-4 acercarse, mientras que otras se alejan.98 Por ejemplo, consideremos la cultura de Estados Unidos y a un
El efecto de los ciudadano representativo de ese país, quien inicia su desayuno con una naranja proveniente de la zona
préstamos culturales oriental del Mediterráneo, un melón de Persia o tal vez con un trozo de sandía de África. Después de la
fruta y del primer café, come un waffle, un panqueque cocinado mediante una técnica escandinava con
trigo cultivado en Asia Menor. Sobre el waffle vierte jarabe de maple, elaborado según un procedimiento
ideado por los indios de los bosques orientales de Estados Unidos. Como platillo adicional podría comer
huevos de una especie de ave que fue domesticada en Indochina, o tiras delgadas de la carne de un animal
que se crió en Asia oriental, la cual se sometió a un proceso ideado en el norte de Europa para salarla
y ahumarla. Mientras el estadounidense en cuestión se desayuna, lee las noticias del día impresas en
caracteres que inventaron los antiguos semitas, dispuestos sobre un material que se inventó en China,
mediante un proceso ideado en ese mismo país. Mientras lee acerca de los problemas internacionales
agradecerá, si es un ciudadano conservador, a una deidad hebrea en un idioma indoeuropeo por el hecho
de ser cien por ciento estadounidense.99
En realidad, este ciudadano tiene razón al considerar que es cien por ciento estadounidense, ya que
cada una de la facetas culturales prestadas se adaptó para satisfacer sus necesidades hasta convertirse en
hábitos, alimentos y costumbres únicos de los estadounidenses. Los individuos originarios de Estados
Unidos se comportan de la forma en que lo hacen debido a los dictados de su cultura. Sin importar cómo
o dónde se encuentren las soluciones, una vez que una sociedad juzga aceptable un patrón de conducta
en particular, este se convierte en la forma aprobada, y se transmite y se enseña como parte de la herencia
cultural del grupo. La herencia cultural es una de las diferencias fundamentales entre los seres humanos

96
De hecho, se ha demostrado que algunos aspectos de las puntuaciones de valores de Hofstede varían con el paso del tiempo.
Vea Steve Jenner, Bren MacNab, Donnel Briley, Richard Brislin y Reg Worthley, “Culture Change and Marketing”, Journal of
International Marketing 21, núm. 2 (2008), pp. 161–172.
97
Thomas L. Friedman, The World Is Flat (Nueva York: Farrar, Straus and Giroux, 2007).
98
Kwok Leung, Rabi S. Bhagat, Nancy B. Buchan, Miriam Erez y Cristina Gibson, “Culture and International Business: Recent
Advances and Their Implications for Future Research”, Journal of International Business Studies 36 (2006), pp. 357–378.
99
Ralph Linton, The Study of Man (Nueva York: Appleton-Century-Crofts, 1936), p. 327.
 Capítulo 4 La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales 123

y los animales. La cultura se aprende; las sociedades transmiten a las nuevas generaciones las soluciones
a los problemas, incrementando y ampliando de modo constante la cultura hasta conformar una gran
diversidad de conductas posibles. Lo importante, desde luego, es que aunque muchas conductas se
toman prestadas de otras culturas, se combinan de una manera única que se vuelve representativa para
una sociedad en particular. De hecho, no hay mejor ejemplo de este proceso de cambio cultural que el
creciente número de matrimonios interculturales en todo el mundo.100 Para el comerciante extranjero,
esta característica de “similar, pero diferente” de las culturas tiene un significado importante para lograr
la empatía cultural.

Similitudes: Para el agente de marketing sin experiencia, la impresión de que una cultura es “similar, pero dife-
Una ilusión rente” crea una ilusión de semejanza que generalmente no existe. Ciudadanos de diversas naciones
pueden hablar el mismo idioma, o tener el mismo origen racial o herencias similares, pero ello no
implica que necesariamente existan similitudes en otros aspectos; por ejemplo, que un producto acep-
table para una cultura también sea aceptable de inmediato para otra, o que un mensaje promocional
exitoso en un país tenga éxito en otro. A pesar de que los individuos partan de una idea o un enfoque
común —como ocurre con los estadounidenses y los británicos en tanto angloparlantes—, la asimila-
ción y el préstamo cultural para satisfacer las necesidades individuales se traduce en culturas muy
distintas con el paso del tiempo. Un idioma común no garantiza una interpretación similar de palabras
o frases. Tanto los británicos como los estadounidenses hablan inglés, pero sus culturas son tan dife-
rentes que una sola frase tiene significados distintos para cada uno, e incluso puede llegar a malinter-
pretarse por completo. En Inglaterra se pregunta por un ascensor (lift), y no por un elevador (elevator);
cuando en Estados Unidos se habla del baño, generalmente se hace referencia al inodoro, mientras que
en Inglaterra el baño es un lugar para bañarse en tina. Además, los ingleses usan la palabra hoover y los
estadounidenses emplean vacuum para referirse a la acción de aspirar una alfombra. El título de la pelí-
cula The Spy Who Shagged Me no tiene sentido para la mayoría de los estadounidenses, pero es muy
significativo para los consumidores británicos. De hecho, el antropólogo Edward Hall señala que los
estadounidenses y los británicos tienen problemas para entenderse debido a las aparentes y supuestas
similitudes culturales.
La creciente unificación económica de Europa ha fomentado la tendencia a hablar del “consumidor
europeo”. Muchos de los obstáculos para hacer negocios en Europa ya se eliminaron o se eliminarán a
medida que la Unión Europea se vaya consolidando, pero los comerciantes, ansiosos de entrar al mer-
cado, no deben concluir de manera apresurada que una Europa unificada económicamente significa
un conjunto de consumidores con deseos y necesidades comunes. Las diferencias culturales entre los
miembros de la Unión Europea son producto de siglos de historia, y tardarán otros tantos en difumi-
narse.101 Incluso Estados Unidos tiene muchas subculturas que aún hoy, con comunicaciones masivas
y viajes rápidos, desafían la plena homogeneización. Sería ingenuo sugerir que en todos los aspectos
culturales el sur es idéntico al noreste o al centro de Estados Unidos, así como sería ilusorio suponer
que la unificación de Alemania ha borrado las diferencias culturales que surgieron durante 40 años de
separación política y social.
Los profesionales de marketing deben evaluar de forma minuciosa cada país en términos de los
productos o servicios propuestos y nunca confiar en el axioma tan común de que si algo se vende en un
país, con toda seguridad se venderá en otro. A medida que se extiendan las comunicaciones masivas y
se incremente la interdependencia económica y social de los países, las similitudes entre las naciones
aumentarán y seguirán desarrollándose comportamientos, deseos y necesidades comunes de los merca-
dos. Conforme este proceso ocurra, se tenderá a tomar más en consideración las similitudes aparentes,
aun cuando tal vez no sean reales. Un agente de marketing será sensato si recuerda que una cultura toma
elementos prestados de otras, y después los adapta y personaliza a sus propias necesidades e idiosincra-
sia. Así, lo que tal vez parezca igual en la superficie podría tener un significado cultural diferente.

Resistencia Una característica de la cultura es que ocurren cambios. El hecho de que los hábitos, los gustos, los
al cambio estilos, la conducta y los valores de las personas no sean constantes, sino que están en continuo cambio,

100
Samantha N. N. Cross y Mary C. Gilly, “Cultural Competence and Cultural Compensatory Mechanisms in Binational
Households”, Journal of Marketing 78, núm. 3 (mayo de 2014), pp. 121–139.
101
Tuba Ustuner y Douglas B. Holt, “Dominated Consumer Acculturation: The Social Construction of Poor Migrant Women’s
Consumer Identity Projects in a Turkish Squatter”, Journal of Consumer Research 34 (2007), pp. 41–56.
124 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

MTV se reúne con mamá

en Mumbai (la antigua Bom-
bay), India. ¡La cultura real-
mente cambia la vestimen-
ta e incluso los nombres
de ciudades importantes!
Aun así, un residente local
afirma que todos le siguen
llamando Bombay, a pesar
del cambio oficial. (©Joe
McNally/Getty Images)

se puede corroborar leyendo revistas de hace 20 años. Sin embargo, ese crecimiento cultural gradual no
ocurre sin cierta resistencia; los nuevos métodos, ideas y productos se consideran sospechosos antes de
ser aceptados, si alguna vez lo son. Incluso algunos describen el préstamo cultural desde una perspectiva
negativa. Recordando los temores de los franceses sobre la pureza de su idioma, el expresidente chino
Hu Jintao instó a sus gobernados a resistirse a los intentos de Occidente por dominar la cultura china
fortaleciendo la “producción cultural china”.102 El presidente actual Xi Jinping mantiene un control aún
más estricto al despreciar los valores que fortalecen la influencia estadounidense, aunque lo hace de
una forma menos extravagante que el presidente de Rusia, Vladimir Putin.103 De manera interesante,
las investigaciones indican que los consumidores de diferentes culturas manifiestan distintos niveles de
resistencia.104
El grado de resistencia ante los patrones nuevos es variable. En algunas situaciones, los elementos
nuevos son aceptados por completo y con rapidez; en otras, la resistencia es tan fuerte que la aceptación
nunca llega. Los estudios muestran que los factores más importantes para determinar el tipo y la cantidad
de innovación que se aceptará son el grado de interés por el tema en particular y qué tan drásticamente
lo nuevo cambiará a lo viejo, es decir, qué tan disruptiva será la innovación para los valores y patrones
de conducta que son aceptables en ese momento. Las observaciones indican que las innovaciones que
se aceptan con mayor rapidez son las que despiertan el mayor interés dentro de la sociedad y las que son
menos disruptivas. Por ejemplo, la rápida industrialización en regiones de Europa ha cambiado muchas
actitudes, respetadas durante mucho tiempo, que involucran al tiempo y a las mujeres trabajadoras. En
la actualidad existe interés por buscar formas que ayuden a ahorrar tiempo y a lograr una vida más pro-
ductiva; la vida sin prisas cada vez es menos frecuente. Con esa conciencia del tiempo ha surgido una
rápida aceptación de muchas innovaciones que hace tan solo algunos años habrían provocado una gran
resistencia. Los alimentos de preparación instantánea, los aparatos para ahorrar trabajo y los estableci-
mientos de comida rápida (todos ellos congruentes con un cambio de actitud hacia el trabajo y hacia el
tiempo) están ganando aceptación con rapidez.
La comprensión del proceso de aceptación de las innovaciones es muy importante para el profesional
de marketing, pues no puede esperar siglos —ni siquiera décadas— para lograr la aceptación, sino que debe
obtenerla dentro de los límites de los recursos financieros y de los periodos de rentabilidad proyectados.
Los científicos sociales, preocupados por los conceptos del cambio social planeado, ofrecen métodos

102
Edward Wong, “China’s President Pushes Back against Western Culture”, The New York Times, 3 de enero de 2012.
103
“The World’s Most Powerful Man”, The Economist, 14 de octubre de 2017, p. 11.
104
Mark Cleveland, Michel Laroche y Nicolas Papadopoulos, “Cosmopolitanism, Consumer Ethnocentrism, and Materialism:
An Eight-Country Study of Antecedents and Outcomes”, Journal of International Marketing 17, núm. 1 (2009), pp. 116–146;
Gerald J. Tellis, Eden Yen y Simon Bell, “Global Consumer Innovativeness: Cross-Country Differences and Commonalities”,
Journal of International Marketing 17, núm. 2 (2009), pp. 1–22.
 Capítulo 4 La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales 125

y puntos de vista posibles. Históricamente, la mayor parte de los préstamos culturales y los cambios
resultantes ocurrieron sin un plan deliberado, aunque cada vez es más frecuente que haya cambios en
las sociedades como resultado de los intentos decididos por parte de una institución aprobada para
introducir modificaciones, es decir, un cambio planeado.

Cambio cultural El primer paso para efectuar un cambio planeado en una sociedad es determinar cuáles factores cultu-
planeado y no rales entran en conflicto con la innovación y generan resistencia a la aceptación. El siguiente paso es un
esfuerzo por transformar esos obstáculos en estímulos para el cambio. Los mismos métodos que emplean
planeado los diseñadores de campañas sociales para lograr que los habitantes de países en desarrollo acepten los
OA 4-5 alimentos híbridos, prácticas de higiene y sanidad, técnicas agrícolas mejoradas o dietas ricas en proteí-
La estrategia del nas pueden ser útiles para que los profesionales de marketing alcancen sus metas.105
cambio planeado y
Los especialistas en marketing tienen dos opciones para introducir una innovación en una cultura:
esperar que ocurran cambios o estimular su ocurrencia. El primer método implica esperar que, con el
sus consecuencias
tiempo, ocurran cambios culturales que demuestren que sus innovaciones son valiosas para la cultura;
el segundo método implica introducir una idea o lanzar un producto y prepararse para superar la re-
sistencia y provocar el cambio que acelere el incremento de la tasa de aceptación. Por ejemplo, el per-
sonal de Fidelity Investments en Japón instaló una tienda de campaña frente a la estación de trenes
Shinjuku de Tokio, y repartió a los viajeros infinidad de folletos de inversiones y brindó demostraciones
de sus servicios de comercio de acciones en línea WebXpress en idioma japonés, con el fin de promo-
ver cambios rápidos en la conducta de los inversionistas japoneses. Sin embargo, como se mencionó
anteriormente, los cambios no han ocurrido con la rapidez esperada por la mayoría de las empresas
extranjeras que hacen este tipo de negocios u ofrecen servicios financieros similares.
Es evidente que no todas las actividades de marketing requieren que se acepten los cambios. De
hecho, gran parte del marketing exitoso y altamente competitivo se logra empleando una estrategia
de la congruencia cultural. En esencia, esto significa comercializar productos similares a los que ya exis-
ten en el mercado, de la manera más congruente posible con las normas culturales existentes, reduciendo
así la resistencia. Sin embargo, cuando los programas de marketing dependen del cambio cultural para
tener éxito, la compañía podría optar por utilizar una estrategia de cambios no planeados para lograr la
aceptación, es decir, lanzar el producto y esperar que todo resulte bien. O también podría emplear una
estrategia de cambio planeado, es decir, intentar cambiar aquellos aspectos de la cultura que ofrezcan
resistencia a las metas de marketing predeterminadas.
Como ejemplo del cambio cultural no planeado, considere la forma en que la dieta de los japoneses
ha cambiado desde la introducción en Japón de la leche y el pan poco después de la Segunda Guerra
Mundial. La mayoría de los japoneses, que comían principalmente pescado, han incrementado su con-
sumo de grasa y proteína animal hasta el punto de que estos productos ahora rebasan su consumo de
vegetales. Es muy probable que en Japón se consuma la misma cantidad de hamburguesas McDonald’s
que de las tradicionales albóndigas de arroz envueltas en algas marinas comestibles; de hecho, las ham-
burguesas estadounidenses están sustituyendo a muchos platillos japoneses tradicionales. Burger King
adquirió la cadena japonesa de restaurantes Morinaga Love, donde nació la hamburguesa de salmón
(una combinación de salmón, queso y algas marinas secas cubiertas con mayonesa, todo ello en medio
de dos capas del pegajoso arroz japonés prensadas en forma de bollo), la hamburguesa de berenjena y
otras exquisiteces. La cadena fue transformada y ahora vende Whoppers en lugar de la hamburguesa de
salmón y arroz.
La dieta occidentalizada ha ocasionado que muchos japoneses tengan sobrepeso. Para contrarrestar
esa tendencia, los japoneses están comprando alimentos bajos en calorías y en grasas para tratar de
combatir el exceso de peso, además de que están abarrotando los gimnasios. Todo esto comenzó cuando
las fuerzas de ocupación de Estados Unidos introdujeron el pan, la leche y la carne de res en la cultura
japonesa. Este efecto sobre la cultura de Japón no fue intencional, pero el cambio ocurrió de cualquier
manera. Si hubiera existido la intención de introducir una nueva dieta, es decir, una estrategia de cambio
planeado, se habrían dado pasos específicos para identificar la resistencia ante los cambios en la dieta y
luego vencer dicha resistencia, acelerando así el proceso de aceptación.
Una estrategia de marketing se evalúa culturalmente en términos de aceptación, resistencia o rechazo.
La forma en que las actividades de marketing interactúan con una cultura determina su grado de éxito

105
Dos libros muy importantes sobre este tema son Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, 4a. ed. (Nueva York: The Free
Press, 1995), y Gerald Zaltman y Robert Duncan, Strategies for Planned Change (Nueva York: John Wiley & Sons, 1979).
126 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

o de fracaso. Con demasiada frecuencia, los agentes de marketing no están conscientes del alcance que
tendrá su influencia en la cultura anfitriona. Si se pone en marcha una estrategia de cambio planeado, el
profesional de marketing es responsable, hasta cierto punto, de determinar las consecuencias de dicha
acción.

Resumen
Una apreciación completa y absoluta de los orígenes (características Asimismo, es necesaria la planeación de las estrategias de mar-
geográficas, historia, economía política, tecnología e instituciones keting en términos de los elementos incontrolables en un merca-
sociales) y de los elementos (valores culturales, rituales, símbolos, do nacional; sin embargo, cuando una compañía opera a nivel inter-
creencias y formas de pensar) de una cultura bien podría ser la ven- nacional, cada nuevo entorno que recibe influencia de elementos
taja más importante para un agente de marketing foráneo al preparar desconocidos —en ocasiones irreconocibles para el profesional de
sus planes y estrategias. Los profesionales de marketing pueden marketing— hace que la tarea se vuelva más complicada. Por estas
controlar el producto que ofrecen a un mercado —su promoción, su razones, se requiere de estudio y de un esfuerzo especial para
precio y los métodos de distribución—, pero solo tienen un control entender de manera suficiente la cultura foránea con la finalidad
limitado sobre el entorno cultural dentro del cual se van a poner en de afrontar los aspectos incontrolables. Es posible afirmar que, de
marcha esos planes. Debido a que no pueden controlar todas las todas las herramientas con las que cuenta el agente de marketing
variables que influyen en sus planes de marketing, deben tratar de foráneo, aquellas que le ayudan a generar empatía con otra cultura
pronosticar el efecto que tendrán los elementos incontrolables y pla- son las más valiosas. En los capítulos siguientes se estudiará con
near de tal forma que dichos elementos no obstaculicen el logro de profundidad cada uno de los elementos culturales, poniendo espe-
los objetivos de marketing. También pueden prepararse para influir cial atención en las costumbres al realizar negocios, así como en las
en los cambios que conduzcan a una aceptación más rápida de sus culturas política y legal.
productos o de sus programas de marketing.

Términos clave

Cultura Distancia lingüística Sensibilidad cultural Congruencia cultural

Instituciones sociales Estética Préstamo cultural Cambio planeado
Valores culturales
 Capítulo 4 La dinámica cultural en la evaluación de los mercados globales 127

Preguntas

1. Defina los términos clave anteriores. 12. “Los mercados son el resultado de la triple interacción entre
2. ¿Qué funciones desempeña el profesional de marketing como las actividades del agente de marketing, las condiciones econó-
agente de cambio? micas y todos los demás elementos de la cultura”. Analice esta
frase.
3. Analice las tres estrategias para el cambio cultural que puede
usar un agente de marketing foráneo. 13. ¿Cuáles son algunos de los problemas especialmente comple-
jos en el marketing internacional que tienen origen lingüístico?
4. “La cultura se infiltra en todas las actividades de marketing”.
Explique su respuesta.
Analice la frase.
14. Suponga que le piden elaborar un análisis cultural para un mer-
5. ¿Cuál es la importancia de la empatía cultural para los profe-
cado potencial. ¿Qué haría? Describa los pasos que seguiría y
sionales de marketing internacional? ¿Cómo adquieren empatía
explique brevemente cada uno.
cultural?
15. Las culturas son dinámicas. ¿Cómo cambian? ¿Habrá casos en
6. ¿Por qué un profesional de marketing internacional se debe
los que no hay resistencia a los cambios sino que, por el contra-
preocupar por estudiar la cultura?
rio, se prefieren? Explique su respuesta. ¿Qué importancia tiene
7. ¿Cuál es la definición más generalizada de cultura? ¿De dónde esto para el marketing?
proviene la cultura?
16. ¿De qué manera la resistencia al cambio cultural puede influir
8. “Los miembros de una sociedad toman prestado de otras cultu- en el lanzamiento de un producto? ¿Existen similitudes en el
ras lo que requieren para resolver los problemas que enfrentan marketing nacional? Explique sus respuestas con ejemplos.
en común”. ¿Qué significa esto? ¿Cuál es su importancia para
17. Las innovaciones se describen como funcionales o disfunciona-
el marketing?
les. Explique y dé ejemplos de cada una.
9. “Para el agente de marketing sin experiencia, la impresión de
18. Defienda la aseveración de que una corporación multinacional
que una cultura es ‘similar, pero diferente’ crea una ilusión de se-
no tiene responsabilidad en las consecuencias de una innova-
mejanza que generalmente no existe”. Analice la frase y dé
ción, más allá de los efectos directos de esta última, como la
ejemplos.
seguridad y el desempeño del producto, entre otros.
10. Describa los elementos de la cultura como los percibe un antro-
19. Encuentre un producto cuyo lanzamiento en una cultura extran-
pólogo. ¿Cómo puede usar un profesional de marketing ese
jera podría tener consecuencias disfuncionales, y describa cómo
esquema cultural?
se podrían eliminar dichas consecuencias sin que el producto
11. Las instituciones sociales afectan a la cultura y al marketing de deje de ser rentable.
muchas formas. Analice esta afirmación y dé ejemplos.
Capítulo 5 Cultura, estilo de
administración
y sistemas de
negocios

(©John Graham)

PANORAMA DEL CAPÍTULO OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Perspectiva global: ¿Las rubias se divierten más en Japón?
DEL CAPÍTULO
Adaptación requerida En el capítulo 5 usted conocerá:
Grado de adaptación OA 5-1 La necesidad de adaptarse a las diferencias
Aspectos culturales imperativos, opcionales y excluyentes culturales
La repercusión de la cultura estadounidense en el estilo de OA 5-2 Cómo y por qué varían los estilos de
administración administración alrededor del mundo
Estilos de administración alrededor del mundo OA 5-3 El grado y las implicaciones del sesgo de género
Autoridad y toma de decisiones en otros países
Objetivos y aspiraciones administrativos OA 5-4 La importancia de las diferencias culturales en la
Estilos de comunicación ética de negocios
Formalidad y temporalidad OA 5-5 Las diferencias entre culturas orientadas a las
Tiempo policrónico frente a tiempo monocrónico relaciones y culturas dirigidas a la información
Importancia de las negociaciones
Orientación hacia el marketing

Sesgo de género en los negocios internacionales

Ética de negocios
Definición de corrupción
La perspectiva occidental sobre el soborno
Soborno: Variaciones de una temática
Decisiones éticas y socialmente responsables
Influencia de la cultura en el pensamiento estratégico

Síntesis: Culturas orientadas a las relaciones frente a

culturas orientadas a la información
 PARTE DOS

Perspectiva global
¿LAS RUBIAS SE DIVIERTEN MÁS EN JAPÓN?

El siguiente es el relato de una ejecutiva estadounidense: “Mi Hollywood. A las niñas no les importaba si Barbie no se parecía
primer viaje a Japón fue bastante desastroso por varias razo- a ellas; al menos así lo reveló la investigación de mercado.
nes. Las reuniones no fluyeron con facilidad debido a que “Todo es cuestión de fantasía y cabello”, afirmó Peter Broeg-
todos los días 20 personas, si no es que más, entraban y salían ger, gerente general de operaciones de Mattel en Asia. “Las
de la sala de reuniones solo para observarme. Una cosa es ver ventas de la Barbie rubia son tan altas en Asia como en Estados
a una mujer sentada a la mesa de negociaciones, y otra muy Unidos”.
distinta atestiguar cómo una mujer rubia, joven y muy alta para Así, Mattel decidió replantear uno de los principios bási-
los estándares japoneses (1.73 metros sin zapatos) presidía las cos de su industria global de $55 mil millones: que los niños
reuniones; era mucho más de lo que la mayoría de los hombres de diferentes países desean juguetes distintos. Las implicacio-
japoneses podían tolerar”. nes eran importantes para los niños, los padres y, sobre todo,
“A pesar de que yo era la negociadora principal del equipo de para la compañía. En el pasado, gigantes como Mattel, Hasbro
Ford, los japoneses hacían todo lo posible para evitar hablarme Inc. y Lego Co. producían juguetes y accesorios en una varie-
directamente. En la mesa de negociaciones, intencionalmente, dad de estilos. Sin embargo, Mattel tomó entonces la direc-
me senté en el centro de mi equipo y asumí la posición estraté- ción opuesta al diseñar y vender una misma versión en todo el
gica de vocera. En cambio, su negociador más importante no mundo. Las ventas se desplomaron, obligando a la compañía
se sentó frente a mí, sino a dos lugares de distancia. Además, a hacer un cambio en la imagen de Barbie, la cual incluyó ropa
nadie dirigía sus preguntas o comentarios hacia mí; los diri- de Hello Kitty y un nuevo videojuego, iDesign, junto con tres
gían hacia al resto de mi equipo (todos ellos hombres). Nunca nuevas complexiones: menuda, alta y “curvilínea”, según The
mencionaban mi nombre ni reconocían mi presencia. Y lo más Wall Street Journal. Aún a los 50 años de edad, Barbie empezó
desconcertante de todo: parecía que se reían de mí. Cuando a generar ganancias nuevamente, aunque en algunos momentos
hablábamos de un tema serio —como acerca de la confiabilidad las fluctuaciones en la tasa de cambio han mermado el creci-
de un producto, por ejemplo— y yo hacía un comentario o plan- miento de las ventas. En 2018 Mattel anunció que retomaría la
teaba alguna pregunta, todos ellos, después de hacer comenta- esencia de Barbie, modificando algunos planes, como el pro-
rios en japonés, se echaban a reír”. yecto de Hologram Barbie de $200.
Otro ejemplo se refiere a los juguetes y al comportamiento
Fuentes: James D. Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business
de los consumidores. Durante años, las muñecas Barbie que se with the New Japan: Succeeding in America’s Richest Foreign Market, 2a. ed.
vendían en Japón tenían una apariencia distinta a las versiones (Latham, MD: Rowman & Littlefield, 2008); Lisa Banon y Carlta Vitzthum,
estadounidenses; tenían rasgos faciales asiáticos, cabello negro “One-Toy-Fits-All: How Industry Learned to Love the Global Kid”, The Wall
y accesorios inspirados en la usanza japonesa. Street Journal, 29 de abril de 2003, p. A1; John Kell y Melodie Warner,
Después, hace aproximadamente una década, Mattel Inc. “Mattel Posts Strong Results, Raises Dividend”, The Wall Street Journal, 12
de enero de 2012; “Barbie Stalls on the Road to Comeback”, The Wall Street
realizó una investigación con consumidores de todo el mundo Journal, 21 de abril de 2015, p. B1; Paul Ziobro, “Mattel Ditches High-Tech
y descubrió algo sorprendente: la Barbie original, con cabello Barbies, Goes Back to Basics”, The Wall Street Journal, 16 de febrero de 2018,
rubio y ojos azules, tenía tanto éxito en Hong Kong como en consultado en línea en 2018.
130 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

La cultura, incluyendo todos sus elementos, afecta profunda-

mente el estilo de administración y los sistemas de negocios
en general. Esto no es nada nuevo; el sociólogo alemán Max
Weber planteó el primer argumento convincente al respecto en
1930.1 La cultura no solo establece los criterios para el com-
portamiento cotidiano de negocios, sino que también conforma
patrones generales de valores y motivaciones. En gran parte, los
ejecutivos son presa de su herencia y no pueden escapar por
completo a los elementos de la cultura en la que crecieron.
En Estados Unidos, por ejemplo, la perspectiva histórica del
individualismo y la “conquista del Occidente” parece manifes-
tarse en la riqueza personal o en las utilidades corporativas como
las principales medidas del éxito. En Japón la ausencia de fronte-
ras y la escasez de recursos naturales, además de su dependencia
del comercio, han concentrado los criterios para determinar el
Tal vez nada ocasiona más
problemas a los estadou- éxito individual y corporativo en la uniformidad, la subordinación al grupo y la capacidad de la sociedad
nidenses que negocian en para mantener altos niveles de empleo. Los antecedentes feudales del sur de Europa tienden a destacar
otros países que su im- la conservación del poder y la autoridad, tanto a nivel individual como corporativo, mientras esos rasgos
paciencia. Todo el mundo
feudales se combinan con una preocupación paternalista por un bienestar mínimo de los trabajadores y
sabe que las tácticas de
demora funcionan bien en de otros miembros de la sociedad. Diversos estudios definen a los estadounidenses como individualistas,
contra de los negociadores a los japoneses como orientados hacia el consenso y comprometidos con el grupo, y a los europeos del
estadounidenses, tan pre- centro y sur como elitistas y conscientes de las jerarquías. Si bien estas descripciones son estereotípicas,
ocupados por el tiempo.
(©John Graham)
ilustran las diferencias culturales que a menudo se manifiestan en el comportamiento y las prácticas de
negocios. Este tipo de diferencias también coinciden muy bien con las puntuaciones de Hofstede que se
presentaron en la figura 4.7 del capítulo anterior.2
La falta de conocimiento de las prácticas comerciales foráneas, así como de sentimientos de empatía
hacia ellas, pueden crear barreras infranqueables para lograr el éxito en las relaciones de negocios.3
Algunas empresas diseñan sus estrategias con base en la idea de que sus contrapartes de otras culturas
de negocios son similares a ellas y están inspiradas en intereses, motivaciones y metas parecidos; es decir,
creen que los demás “son como nosotros”. Aunque esto podría ser cierto en algunos aspectos, existen
diferencias suficientes para generar frustración, malentendidos y, a fin de cuentas, oportunidades de
negocios fallidas si no se logra entender tales diferencias ni se responde a ellas de manera adecuada.
El reconocimiento del estilo de administración —es decir, la cultura de negocios, los valores administra-
tivos, así como los métodos y las conductas de negocios— que prevalece en un país y la disposición para
ajustarse a las diferencias son importantes para lograr el éxito en un mercado internacional. Los profesio-
nales de marketing estarán limitados, si no es que imposibilitados, para cerrar de forma satisfactoria las
transacciones comerciales si no mantienen la flexibilidad al aceptar las diferencias en los patrones bási-
cos de pensamiento, el ritmo local de negocios, las prácticas religiosas, la estructura política y la lealtad
a la familia. En este tipo de situaciones, los obstáculos adoptan distintas formas, pero es común que se
acepte la propuesta comercial de un negociador tan solo por considerar que “él es el que nos entiende”.
Este capítulo se enfoca en temas relacionados específicamente con el estilo de administración. Ade-
más de examinar la necesidad de adaptación, se revisarán las diferencias en los estilos de administración
y la ética de negocios, para concluir con un análisis sobre la influencia de la cultura en el pensamiento
estratégico.

Adaptación requerida La adaptación es un concepto fundamental en el marketing internacional, y la disposición a

adaptarse es una actitud determinante. En asuntos menores, así como en los más trascendentales, es
OA 5-1 necesaria la adaptación, o al menos un ajuste. De hecho, las situaciones aparentemente insignificantes
La necesidad a menudo son las más relevantes. Se requiere más que la simple tolerancia ante una cultura ajena;
de adaptarse a es probable que también se necesite una aceptación afirmativa, es decir, una tolerancia manifiesta.
las diferencias Mediante esa aceptación afirmativa se facilita la adaptación, ya que la empatía por los puntos de vista
culturales de otros genera de manera natural ideas para conciliar las diferencias culturales.

1
Max Weber, The Protestant Ethic and Spirit of Capitalism (Londres: George Allen & Unwin, 1930, 1976).
2
Geert Hofstede, Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations across Nations, 2a. ed.
(Thousand Oaks, CA: Sage, 2001).
3
Un libro importante sobre este tema es el de Soon Ang y Linn Van Dyne (editores), Handbook of Cultural Intelligence (Armonk,
NY: M.E. Sharpe, 2008).
 Capítulo 5 Cultura, estilo de administración y sistemas de negocios 131

Como guía para la adaptación, todos aquellos que deseen tratar con individuos, empresas o autori-
dades de otros países deben ser capaces de cumplir con 10 criterios básicos: 1) tolerancia manifiesta, 2)
flexibilidad, 3) humildad, 4) justicia y equidad, 5) habilidad para ajustarse a ritmos variables, 6) curiosi-
dad e interés, 7) conocimiento del país, 8) apreciación por los otros, 9) habilidad para inspirar respeto
y 10) capacidad para integrarse al entorno. En resumen, para tener éxito, un profesional de marketing
internacional debe combinar la cualidad de adaptabilidad con los atributos de un buen ejecutivo. Es
difícil estar en desacuerdo con estos diez elementos. Como dijo un crítico: “Son similares a las 12 leyes
de los niños exploradores”. Sin embargo, a medida que lea este capítulo, descubrirá que con frecuencia
pasamos por alto lo evidente.

Grado de La adaptación no exige que los ejecutivos de empresas abandonen sus métodos y adopten los que se acos-
adaptación tumbran en el lugar donde se desenvuelven; más bien, los ejecutivos deben interesarse por conocer las
costumbres locales y estar dispuestos a ajustarse a las diferencias que pueden ocasionar malentendidos.
Para una adaptación efectiva es esencial conocer la propia cultura y reconocer que las diferencias cultu-
rales pueden provocar ansiedad, frustración y una mala interpretación de las intenciones del anfitrión. El
criterio de autorreferencia (CAR) se observa especialmente en los hábitos de negocios. Si no entendemos
las costumbres de nuestras contrapartes extranjeras, es más probable que evaluemos su conducta con
base en lo que nos es familiar. Por ejemplo, desde una perspectiva estadounidense, las constantes inte-
rrupciones de un ejecutivo brasileño durante una reunión de negocios podrían considerarse muy bruscas,
aun cuando este tipo de conductas reflejan simplemente una diferencia cultural en los intercambios que
se dan en una conversación.
La clave para la adaptación es conservar las características propias de nuestra cultura y, al mismo
tiempo, comprender las diferencias existentes y desarrollar la disposición para ajustarse a ellas. Los estu-
dios revelan que permanecer abiertos a nuevas ideas, aunque es más difícil cuando se opera en el extran-
jero, es muy benéfico cuando se realizan actividades administrativas en situaciones multinacionales.4
Un profesional de marketing exitoso sabe que en China es importante conseguir puntos sin argumentos
triunfadores; la crítica, aun si se solicita, puede provocar el desprestigio del anfitrión. En Alemania se
considera descortés usar los nombres de pila, a menos que nos inviten específicamente a hacerlo; uno
debe dirigirse a una persona como Herr, Frau o Fraulein y su apellido. En Brasil, una persona no debe
sentirse ofendida cuando un ciudadano de ese país se inclina para tocarla durante una conversación.
Esta costumbre no es una invasión del espacio personal, sino la forma en que los brasileños saludan,
hacen énfasis en algo o muestran un gesto de buena voluntad y amistad. Un chino, alemán o brasileño no
esperan que usted actúe como uno de ellos. Después de todo, para ellos usted es extranjero y no chino,
alemán ni brasileño. Asimismo, sería absurdo que un estadounidense, por ejemplo, renunciara a las
características que han contribuido de forma tan importante al éxito de su país; sería igual de absurdo
que otros abandonaran su forma de ser. Cuando culturas distintas se encuentran, es necesaria una tole-
rancia manifiesta, así como la disposición para ajustarse a las diferencias. Una vez que el profesional de
marketing está consciente de las diferencias culturales y de las consecuencias que podría tener en caso
de no lograr adaptarse o ajustarse, deberá examinar la variedad aparentemente infinita de costumbres.
¿Por dónde empezar? ¿Qué costumbres deben seguirse de manera estricta? ¿Cuáles podrían ignorarse?
Por fortuna, de las muchas diferencias evidentes que existen entre las culturas, pocas de ellas ocasionan
problemas.

Aspectos Las costumbres de negocios pueden clasificarse en imperativas, es decir, aquellas que deben identificarse
culturales y a las que hay que ajustarse; opcionales, en las que la adaptación es útil pero no necesaria; y excluyentes,
que son aquellas en las que un extranjero no debe participar. El profesional de marketing internacional
imperativos, debe distinguir las sutilezas de los aspectos culturales imperativos, opcionales y excluyentes.
opcionales y
excluyentes Aspectos culturales imperativos. Los aspectos culturales imperativos son costumbres y expec-
tativas de negocios que deben cumplirse, obedecerse o evitarse para relacionarse con éxito. La gente
de negocios exitosa conoce el término chino guanxi,5 el concepto japonés ningen kankei o la palabra

4
Christian Troster y Daan van Knippenberg, “Leader Openness, National Dissimilarity, and Voice in Multinational Teams”,
Journal of International Business Studies 43 (2012), pp. 591–613.
5
Henry F. L. Chung, Zhilin Yang y Pei-How Huang, “How Does Organizational Learning Matter in Strategic Business
Performance? The Contingency Role of Guanxi Networking”, Journal of Business Research 68 (2015), pp. 1216–1224; Alaka N.
Rao, Jone L. Pearce y Katherine Xin, “Governments, Reciprocal Exchange, and Trust Among Business Associates”, Journal of
International Business Studies 36 (2005), pp. 104–118.
132 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

latinoamericana compadre. Todos se refieren a la amistad, las relaciones humanas o al logro de un nivel
de confianza.6 También saben que en algunas culturas es indispensable cultivar la amistad para iniciar
negociaciones comerciales eficaces.
Las pláticas informales, las actividades de entretenimiento, los amigos en común, los contactos o el
simple hecho de pasar tiempo con otras personas son formas de guanxi, ningen kankei o compadrazgo,
las cuales permiten desarrollar otras relaciones de confianza. En las culturas donde las amistades son
fundamentales para el éxito, el personal de negocios no debe escatimar el tiempo que dedica a su desa-
rrollo. La amistad motiva a los agentes locales a realizar más ventas y ayuda a establecer la relación
adecuada con los usuarios finales, lo que a su vez conduce a incrementar las ventas durante un periodo
más largo. Desde luego, el servicio posterior a la venta, el precio y el producto deben ser competitivos,
pero el agente de marketing que ya logró establecer relaciones de guanxi, ningen kankei o compadrazgo
tendrá la ventaja. El cultivo de la amistad es un imperativo en muchas culturas. Si no se establece una
relación de amistad, el profesional de marketing corre el riesgo de no ganar la confianza y la aceptación,
prerrequisitos culturales básicos para entablar y conservar relaciones comerciales efectivas.
Nunca está de más hacer hincapié en la importancia de cultivar amistades, especialmente en los países
donde las relaciones familiares son estrechas. Por ejemplo, en China el extranjero ocupa, en el mejor de
los casos, el quinto lugar de importancia cuando se decide con quién hacer negocios. La familia nuclear
ocupa el primer lugar, luego está la familia extendida, después los vecinos de la ciudad natal, enseguida
los ex compañeros de escuela y después, con cierta renuencia, los extraños, y eso solo si se ha establecido
una relación de confianza con ellos.
En algunas culturas el comportamiento de una persona es más importante que en otras. Por ejemplo,
probablemente nunca es aceptable perder la paciencia, levantar la voz o corregir a alguien en público,
sin importar lo frustrante que sea la situación. En algunas culturas este
tipo de conducta solo provocará que lo califiquen de grosero, pero en
otras podría significar el fin de una relación de negocios. En las culturas
asiáticas es indispensable evitar que su contraparte quede mal. En China,
por ejemplo, levantar la voz, o gritar en público a una persona de ese país
o corregirla enfrente de sus colegas provocará que esta se avergüence. Sin
embargo, en culturas como la china o la japonesa, donde las equivocacio-
nes lesionan el bien colectivo, es obligatorio disculparse por las propias
omisiones o por los errores cometidos. Además, si una corporación está
involucrada, la disculpa debe expresarse públicamente,7 sin importar si
se trata de la industria automotriz o de bitcoins.8
Un factor que dificulta la conciencia cultural es el hecho de que lo
que debe evitarse a toda costa en una cultura, en otra es una conducta
obligada. Por ejemplo, en Japón el contacto visual prolongado se consi-
dera ofensivo y debe evitarse. Sin embargo, en el caso de los ejecutivos
BEIJING, CHINA: La canci- árabes y latinoamericanos, es importante mantener el contacto visual, o se corre el riesgo de parecer
ller alemana Angela Merkel evasivo e indigno de confianza.
y el primer ministro chino
Wen Jiabao brindan al
terminar la Cumbre de Ne- Aspectos culturales opcionales. Los aspectos culturales opcionales se refieren a las conduc-
gocios entre la Unión Euro- tas o costumbres que los extranjeros estarían dispuestos a cumplir, o en las que desearían participar,
pea y China, celebrada en pero que no son obligatorias. En otras palabras, practicar la costumbre en cuestión no es especial-
el Gran Salón del Pueblo
de Beijing. La cumbre fue
mente importante, pero sí está permitido. La mayoría de las costumbres caen en esta categoría. No es
impulsada por el arreglo de necesario saludar a otro hombre o a otra mujer con un beso (una costumbre que se practica en varios
una disputa comercial que países y que desconcierta a algunos estadounidenses),9 ni consumir alimentos que podrían afectar al
había dejado 80 millones de sistema digestivo (siempre y cuando se rehúse cortésmente), ni consumir bebidas alcohólicas (ya sea
prendas de ropa fabricadas
en China apiladas en puer- por razones de salud, personales o religiosas). Sin embargo, un intento simbólico por participar en
tos europeos, sin la posibi- este tipo de conductas no solo es aceptable, sino que también puede ayudar a establecer una buena
lidad de distribuirse en las relación; demuestra que el profesional de marketing ha estudiado la cultura. Los japoneses no esperan
tiendas mediante un pacto
de cuotas acordado en esa
época. Beber media bote- 6
Srilata Zaheer y Akbar Zaheer, “Trust across Borders”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 21–29.
lla es una opción cultural, 7
Christopher Bodeen, “Apple CEO Apologizes to China for Repair Policies”, Associated Press, 2 de abril de 2013; Takashi
pero en este caso tomar un
Mochizuki y Eric Pfanner, “Sony Warns of Deeper Woes”, The Wall Street Journal, 18 de septiembre de 2014, pp. B1, B6;
sorbo es una conducta im-
Yoshio Takahashi, “Toyota Apologizes for Massive Recall”, The Wall Street Journal, 6 de febrero de 2010, consultado en línea
perativa. (©Rainer Jensen/
Epa/REX/Shutterstock) en 2018.
8
“Japan Raids Hacked Crypto Exchange, Bitcoin Plunges Further”, 2 de febrero de 2018, http://www.phys.org/news/, consultado
en línea en 2018.
9
Christina Binkley, “Americans Learn the Global Art of the Cheek Kiss”, The Wall Street Journal, 27 de marzo de 2008, p. A8.
 Capítulo 5 Cultura, estilo de administración y sistemas de negocios 133

que un occidental incline el tronco y que entienda el ritual de reverencia que se practica entre ellos; no
obstante, una reverencia simbólica muestra interés y cierta sensibilidad hacia la cultura japonesa, lo que
se reconoce como un gesto de buena voluntad. Esto podría ayudar a sentar las bases para una sólida
relación de confianza.
Una costumbre cultural opcional en un país podría ser imperativa en otro. Por ejemplo, en algunas
culturas uno puede aceptar, o bien, rechazar cortés y amablemente el ofrecimiento de una bebida, mien-
tras que en otros casos ofrecer una bebida es un ritual especial y rechazarla se interpreta como un insulto.
En la República Checa, el ofrecimiento de un aperitivo u otro licor al inicio de una reunión de negocios,
incluso durante la mañana, es una forma de establecer buena voluntad y confianza. Es una señal que
indica que uno es recibido como amigo. Es indispensable que se acepte, a menos que se deje claro al
colega checo que el rechazo se debe a un motivo de salud o religioso. Las negociaciones comerciales
en China a menudo implican banquetes en los que se consumen grandes cantidades de alcohol en una
infinidad de brindis. Es indispensable participar en los brindis levantando la copa de la bebida ofrecida,
aunque consumirla es opcional. Los socios comerciales árabes ofrecen café como parte de un impor-
tante ritual para entablar cierto nivel de amistad y confianza; es indispensable aceptarlo, aun cuando
solo se beba un sorbo. Los aspectos culturales opcionales son las costumbres que difieren de manera
más evidente y, por lo tanto, son las más obvias. A menudo es más importante cumplir con los aspectos
culturales imperativos y excluyentes menos evidentes.

Aspectos culturales excluyentes. Los aspectos culturales excluyentes son aquellas costumbres
o patrones de conducta que están reservados exclusivamente para los habitantes de un lugar, y de los
cuales quedan excluidos los extranjeros. Por ejemplo, si un cristiano intentara actuar como musulmán,
esto le resultaría repugnante a un seguidor de Mahoma. Lo mismo ocurriría si un extranjero criticara o
hiciera bromas acerca de la política, los hábitos o las excentricidades de un país (es decir, excentricidades
para el extranjero), aun cuando los lugareños critiquen entre sí esos aspectos. Es verdad el antiguo adagio:
“Yo puedo maldecir a mi hermano, pero si tú lo haces, te las verás conmigo”. Pocos aspectos culturales
están reservados exclusivamente para las personas de la localidad, y un extranjero debe abstenerse cui-
dadosamente de participar en ellos. Las vestimentas religiosas, o incluso los accesorios de uso cotidiano
que se observan en la comunidad, podrían ser hasta cierto punto exclusivos de una cultura, como ocurre
con la kufiyya, el turbante que se utiliza en los países árabes.
Los gerentes extranjeros deben ser lo suficientemente perceptivos para saber qué tipo de costumbre
están enfrentando: imperativa, opcional o excluyente, y ser capaces de adaptarse al responder a cada una
de ellas. No existen muchas costumbres imperativas o excluyentes, pero las conductas más ofensivas son
consecuencia de no reconocerlas. No es necesario obsesionarse con la posibilidad de cometer un error;
las personas de negocios sensibles disculparán errores ocasionales, pero cuanto menos equivocaciones
se cometan, mejor será la relación. Por cierto, es posible pedir ayuda; es decir, si establece una buena
relación con sus homólogos extranjeros, es factible pedirles que le indiquen si en algún momento se
comporta “inadecuadamente” y cómo enmendar el error.

La repercusión de la cultura estadounidense en el estilo de administración Existen al

menos tres razones para concentrarnos brevemente en la cultura estadounidense y su estilo de admi-
nistración. En primer lugar, para los lectores estadounidenses es importante conocer los elementos
culturales que influyen en las decisiones y conductas; ese tipo de autoconciencia les ayudará a adap-
tarse para trabajar con colegas de otras culturas. Segundo, para los lectores que no conozcan la cultura
estadounidense, les será útil entender mejor a sus socios comerciales de esa nacionalidad. Estados
Unidos es el mercado de exportación más grande del mundo, y esperamos que estos conocimientos
ayuden a todos a tener más paciencia al hacer negocios con extranjeros. Tercero, desde finales de la
década de 1990, la cultura de negocios estadounidense se ha exportado a todo el mundo, de la misma
forma en que las prácticas administrativas de Japón se adoptaron por doquier durante la década de
1980. Las prácticas administrativas que se utilizan en el entorno estadounidense no son adecuadas ni
útiles en otros lugares. Eso es evidente. Por lo tanto, entender sus bases servirá para que otros tomen
decisiones sobre la aplicación, adaptación o rechazo de esas prácticas. De hecho, en la mayoría de los
casos es válido el consejo atemporal de Peter Drucker: “Personal diferente debe administrarse de forma
distinta”.10

10
Peter F. Drucker, Management Challenges for the 21st Century (Nueva York: HarperBusiness, 1999), p. 17.
134 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Existen muchos puntos de vista respecto de las ideas más importantes sobre las que se basan los con-
ceptos culturales normativos de Estados Unidos. Los siguientes son los que surgen con mayor frecuencia
en los análisis de evaluaciones transculturales:
• Punto de vista del “dueño del propio destino”.
• Las iniciativas independientes como instrumento de acción social.
• Selección de personal y recompensas basadas en los méritos.
• Decisiones basadas en análisis objetivos.
• Amplia participación en la toma de decisiones.
• Búsqueda constante de mejora.
• La competencia genera eficiencia.
La filosofía de ser “dueño del propio destino” es fundamental para el estilo de administración estado-
unidense. En pocas palabras, las personas pueden influir en gran medida en el futuro, ya que son capaces
de controlar su propio destino. Esta perspectiva también refleja la actitud de que, aun cuando la suerte
influya en el futuro de un individuo, el equilibrio, la perseverancia, el trabajo arduo, el compromiso para
cumplir con las expectativas y el uso efectivo del tiempo otorgan a las personas el control de su destino.
En contraste, muchas culturas tienen una visión más fatalista de la vida; consideran que el destino indi-
vidual está determinado por un orden superior y que no es posible controlar los sucesos.
En Estados Unidos los enfoques sobre la planeación, el control, la supervisión, el compromiso, la
motivación, la programación y las fechas límite están influidos por la idea de que los individuos son capa-
ces de controlar su futuro. En el capítulo 4 se comentó que Estados Unidos obtuvo la puntuación más alta
en la escala de individualismo de Hofstede.11 Es posible que las culturas con más creencias colectivistas
y fatalistas utilicen esas buenas prácticas de negocios, pero el interés por el resultado final es diferente.
Después de todo, si uno piensa que el futuro está determinado por un orden superior incontrolable,
entonces ¿qué diferencia hace realmente el esfuerzo individual? En las culturas individualistas, donde
se considera que el esfuerzo personal influye más en el propio destino, las cuestiones de oportunidades
equitativas son muy importantes. Por ejemplo, en los países colectivistas las pesadas cargas de trabajo
distribuidas de manera desigual entre los empleados se consideran menos onerosas e injustas que en las
culturas individualistas, donde esas condiciones provocan una baja en el estado de ánimo y un aumento
en la rotación del personal.12
La aceptación de la idea de que una empresa independiente es un instrumento de acción social consti-
tuye un concepto fundamental en las corporaciones estadounidenses. A una corporación se le reconoce
como una entidad que tiene reglas y una existencia continua, pero también como una institución social
separada y vital. Este reconocimiento puede dar como resultado fuertes sentimientos de obligación de
servir a la compañía. En realidad, tal vez esta tenga prioridad sobre la familia, los amigos y otras acti-
vidades que podrían distraer de lo que es mejor para la compañía. Esta idea contrasta mucho con las
actitudes de los mexicanos, quienes creen firmemente que las relaciones personales son más importantes
en la vida cotidiana que el trabajo y la empresa, o con las actitudes de los chinos, quienes asignan mayor
importancia a un conjunto más amplio de participantes.
En congruencia con la perspectiva de que los individuos controlan su propio destino, se mantiene la
creencia de que se debe seleccionar y recompensar al personal con base en el mérito. Los gerentes estado-
unidenses seleccionan, ascienden, motivan o despiden al personal a partir de la necesidad de elegir a los
trabajadores mejor calificados para los puestos, retenerlos siempre y cuando su desempeño cumpla con
los estándares esperados, y brindándoles la oportunidad de ascender en la jerarquía mientras los están-
dares se cumplan. En otras culturas, donde los vínculos de amistad o familiares son más importantes que
la vitalidad de la organización, los criterios de selección, organización y motivación difieren de manera
sustancial respecto de los que prevalecen en las compañías estadounidenses. En algunas culturas, las
compañías se extienden para dar cabida al mayor número posible de familiares y amigos. Si se sabe que los
ascensos se otorgan con base en las relaciones personales y la amistad, más que por los méritos, se pierde
un generador fundamental de motivación. Sin embargo, en muchas otras culturas la presión social del pro-
pio grupo suele ser un fuerte motivador. Incluso las supersticiones pueden jugar un papel en la selección
de personal; ¡en Japón, el tipo sanguíneo de una persona puede influir en las decisiones de contratación!13

11
Hofstede, Culture’s Consequences.
12
Liu-Qin Yang et al., “Individualism-Collectivism as a Moderator of the Work Demands-Strains Relationship: A Cross-Level and
Cross-National Examination”, Journal of International Business Studies 43 (2012), pp. 424–443.
13
“The Importance of Blood Type in Japanese Culture”, Japan Today, 20 de enero de 2012.
 Capítulo 5 Cultura, estilo de administración y sistemas de negocios 135

La creencia muy difundida en Estados Unidos de que las decisiones de negocios están basadas en
un análisis objetivo, y que los gerentes se esfuerzan por tener una metodología científica, tiene un efecto
profundo en las actitudes de los administradores de ese país hacia la objetividad en la toma de decisio-
nes y la precisión de los datos. Si bien el juicio y la intuición son herramientas importantes en la toma
de decisiones, la mayoría de los gerentes estadounidenses creen que las decisiones deben sustentarse y
basarse en información precisa y relevante. Por lo tanto, las compañías estadounidenses otorgan mucha
importancia a la recolección y el flujo libre de información en todos los niveles dentro de la organización,
así como a la expresión franca en la evaluación de las opiniones o decisiones de negocios. En otras cul-
turas, ese tipo de respaldo fáctico y racional para las decisiones no es tan importante; la exactitud de los
datos y el informe adecuado de estos no son prerrequisitos primordiales. Además, a menudo solo pocas
personas revisan los datos existentes. La franqueza y la apertura en el manejo de los datos, características
de los negocios estadounidenses, no se ajustan con facilidad a otras culturas.
En congruencia con la perspectiva de que cada persona controla su propio destino y que el progre-
so se basa en el mérito, está la idea de la amplia participación en la toma de decisiones. Aunque la toma
de decisiones no es un proceso democrático en las empresas de Estados Unidos, existe la firme creen-
cia de que los individuos de una organización tienen y, de hecho, necesitan la responsabilidad de tomar
decisiones para su desarrollo permanente. Así, con frecuencia las decisiones están descentralizadas, y
la capacidad y la responsabilidad de tomar decisiones se transfieren hacia niveles administrativos más
bajos. En muchas culturas las decisiones están altamente centralizadas, en parte debido a la creencia de
que solo unos cuantos en la compañía tienen el derecho o la capacidad de tomar decisiones. En Medio
Oriente, por ejemplo, solo los altos ejecutivos toman decisiones.
Un valor fundamental que subyace en el sistema de negocios estadounidense se refleja en la idea de
una búsqueda continua de mejora. Estados Unidos siempre ha sido una sociedad relativamente activista;
en muchos estilos de vida, la pregunta principal es: “¿podemos mejorar?”. Por lo tanto, los conceptos
administrativos reflejan la idea de que el cambio no solo es normal, sino que también es necesario; que
nada es sagrado ni imposible de mejorar. Lo que cuenta son los resultados; si las prácticas deben cambiar
para alcanzar los resultados, entonces se inicia el cambio. En otras culturas es común que la fuerza y
el poder de los que están al mando no resida en el cambio, sino en la premisa de que el statu quo exige
una estructura estable. Sugerir una mejora implica que los que ostentan el poder han fracasado; si una
persona de bajo nivel jerárquico sugiriera un cambio, sería vista como una amenaza al dominio privado
de alguien, y no como un individuo atento y dinámico.
Tal vez la idea de que la competencia es esencial para lograr la eficiencia, la mejora y la regeneración
sea lo más importante para las prácticas administrativas occidentales. Gordon Gekko lo expresó de una

¿En qué difieren la aseveración de Adam Smith, “El individuo, al perseguir sus propios intereses, con frecuencia promueve el interés social con mayor eficacia que
cuando realmente se propone hacerlo”, y la de Gordon Gekko, “La ambición es buena”? En el adverbio. Smith no dijo “siempre”, “casi siempre”, ni siquiera “a menudo”;
dijo “con frecuencia”. En la actualidad, muchas personas en Wall Street ignoran esta diferencia crucial. (Izquierda: Fuente: Prints and Photographs Division, Library
of Congress, LC-USZ62-101759; derecha: ©SNAP/REX/Shutterstock)
136 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

forma más banal en la película Wall Street: “La ambición es buena”. En La riqueza de las naciones, Adam
Smith escribió una de las frases más memorables en el idioma inglés: “El individuo, al perseguir sus
propios intereses, con frecuencia promueve el interés social con mayor eficacia que cuando realmente
se propone hacerlo”.14 Este concepto de la “mano invisible” justifica la conducta competitiva porque
mejora a la sociedad y a sus organizaciones. La competencia entre vendedores (por ejemplo, los concur-
sos de ventas) es positiva porque impulsa un mejor desempeño individual y, en consecuencia, un mejor
desempeño corporativo. De hecho, investigaciones recientes demuestran la manera en que las ideas de
Adam Smith en realidad complementan y mejoran la teoría y práctica modernas del comercio interna-
cional, siglos después.15 Sin embargo, los gerentes y legisladores de otras culturas no suelen compartir
esta visión de que “la ambición es buena”. Para ellos, la cooperación es más importante y la eficiencia
se logra mediante la reducción de los costos de las transacciones. Estos puntos de vista se observan más
en culturas colectivistas como las de China y Japón.

Estilos de administración alrededor del mundo16 Debido a la variedad de estructuras, valores admi-
nistrativos y conductas que se encuentran en las compañías internacionales, existe una variación con-
OA 5-2
siderable en la forma en que se realizan los negocios.17 Sin importar qué tan bien esté preparado un
Cómo y por qué profesional de marketing al dirigirse a un mercado extranjero, siempre ocurre cierto choque cultural
varían los estilos cuando enfrenta las diferencias en el nivel de contacto, el énfasis en la comunicación, el ritmo y la for-
de administración malidad de los negocios en el extranjero. Los estándares éticos difieren sustancialmente entre las cultu-
alrededor del mundo ras, al igual que los rituales como las interacciones en las ventas y en las negociaciones. En la mayoría
de los países, también es probable que el profesional de marketing internacional se enfrente con un alto
grado de intervención gubernamental. De las cuatro dimensiones de los valores culturales de Hofstede
que se analizaron en el capítulo 4, el índice de individualismo/colectivismo (IIC) y el índice de la dis-
tancia del poder (IDP) son especialmente relevantes al estudiar las formas de hacer negocios que se
utilizan en diferentes culturas.

Autoridad El tamaño de una empresa, la propiedad, la responsabilidad pública y los valores culturales que deter-
y toma de minan la importancia del estatus y posición (IDP) se combinan con la influencia de la estructura de
autoridad de los negocios. En países con un alto IDP, como México y Malasia, entender la jerarquía y el
decisiones estatus de los clientes y socios de negocios es mucho más importante que en sociedades más igualitarias
(con un bajo IDP) como Dinamarca e Israel. En los países con un IDP alto es poco probable que los
subalternos contradigan a sus jefes, pero en los países con un IDP bajo esto ocurre a menudo. A pesar
de que la persona de negocios internacionales se enfrenta a una variedad de patrones de autoridad, lo
cual podría complicar la toma de decisiones en el entorno global, la mayoría de ellos son una variación
de tres patrones típicos: decisiones administrativas de los altos directivos, decisiones descentralizadas y
decisiones grupales o de comité.
La toma de decisiones de los altos directivos generalmente se da en situaciones en que la propiedad
que se comparte solo con familiares o allegados18 otorga el control absoluto a los dueños, y cuando las
empresas son lo suficientemente pequeñas para permitir ese tipo de toma de decisiones centralizada. En
muchos negocios europeos, como los de Francia, la autoridad para tomar decisiones se reserva celosa-
mente para unos cuantos funcionarios de alto nivel, quienes ejercen un control estricto. En otros países,
como México y Venezuela, donde existe una herencia semifeudal y la propiedad de la tierra otorga poder,
los estilos de administración se caracterizan por ser autocráticos y paternalistas. Tiende a desalentarse
la participación de los gerentes de nivel medio en la toma de decisiones; los miembros dominantes de la

14
Adam Smith, The Wealth of Nations, Libro IV (1776; reimpresión, Nueva York: Modern Library, 1994), p. 485.
15
Peter J. Buckley, “Adam Smith’s Theory of Knowledge and International Business Theory and Practice”, Journal of International
Business Studies 45 (2014), pp. 102–109.
16
Los siguientes son algunos sitios web interesantes que examinan las diferencias en los estilos de administración por
país y cultura: https://www.businessinsider.com/leadership-styles-around-the-world-2013-12; https://hbr.org/2016/05/what-
leadership-looks-like-in-different-cultures
17
Sam Han, Tony Kang, Stephen Salter y Yong Keun Yoo, “A Cross-Country Study on the Effects of National Culture on
Earnings Management”, Journal of International Business Studies 41 (2010), pp. 123–141.
18
Varios investigadores han demostrado empíricamente la influencia y las desventajas de este tipo de estructuras de autoridad.
Vea Narjess Boubakri, Omrane Guedhami y Dev Mishra, “Family Control and the Implied Cost of Equity: Evidence before
and after the Asian Financial Crisis”, Journal of International Business Studies 41, núm. 3 (2010), pp. 451–474; Marc Essen
et al., “How Does Family Control Influence Firm Strategy and Performance? A Meta–analysis of US Publicly Listed Firms”,
Corporate Governance: An International Review 23 (2015), pp. 3–24; Ronald W. Masulis, Peter Kien Pham y Jason Zein,
“Ownership and Control in Family Business Groups around the World”, en Research Handbook on Shareholder Power, editores
Jennifer G. Hill y Randall S. Thomas (Northampton, MA: Edward Elgar Publ’g, 2015), p. 131.
 Capítulo 5 Cultura, estilo de administración y sistemas de negocios 137

CRUCE DE FRONTERAS 5.1 ¡No golpee a su suegra!

La muchedumbre y el colectivismo de la cultura china son la madre de la esposa le tatuaron en la cara las pala-
terreno fértil para las jerarquías. Añada algunos consejos bras “descuidó la educación de su hija” y fue exhibida
confucianos y las relaciones de estatus se vuelven funda- en siete provincias. Su padre fue azotado 80 veces y
mentales para entender los sistemas de negocios chinos. Las desterrado a una distancia de 3 000 lis (una medida
enseñanzas de Confucio fueron la base de la educación en de distancia utilizada en la antigua China). Los jefes de
China durante 2 000 años, hasta 1911. Confucio definió cinco familia de las viviendas ubicadas a la izquierda y a la
relaciones cardinales: entre gobernantes y gobernados, entre derecha del hogar de los Cheng recibieron 80 azotes
cónyuges, entre padres e hijos, entre hermanos mayores y y fueron enviados a Heilung-kiang. El funcionario de
menores, y entre amigos. Excepto por el último caso, todas educación del pueblo fue azotado 60 veces y deste-
las demás relaciones se consideran jerárquicas. A los gober- rrado a una distancia de 1 000 lis. El hijo de nueve
nados, esposas, hijos y hermanos menores se les pedía que meses de Cheng recibió otro nombre y quedó al cui-
rindieran obediencia y lealtad a cambio de la benevolencia dado del magistrado del condado. La tierra de Cheng
de los gobernantes, esposos, padres y hermanos mayores, quedó en el abandono “para siempre”. Todo esto fue
respectivamente. El cumplimiento estricto de esas relaciones grabado en un obelisco y se distribuyeron copias de
verticales conducía a la armonía social, el mejor antídoto las inscripciones a lo largo de todo el imperio.
contra la violencia y las guerras civiles de esa época.
La obediencia y el respeto a los superiores siguen siendo ¡Le recomendamos que haga que sus hijos lean esta his-
valores importantes en la cultura china. La historia de la fami- toria! En serio, observe que las autoridades hicieron res-
lia Cheng ilustra la relevancia histórica de la jerarquía social ponsable a toda la red social por la acción que cometió la
y la gran distancia del poder: mujer trastocando la jerarquía. El estatus no es cuestión de
broma para los chinos. La edad y el nivel de los ejecutivos,
En octubre de 1865, la esposa de Cheng Han-cheng además de otras características de estatus, deben tomarse
tuvo la osadía de golpear a su suegra. La acción se con- en cuenta durante las negociaciones comerciales con los
sideró un crimen tan grave que se impuso el siguiente chinos. La informalidad y el igualitarismo estadounidenses
castigo: Cheng y su esposa fueron desollados vivos, no funcionan bien en la zona oeste del Pacífico.
en frente de la madre; su piel fue exhibida a la entrada
de diversas ciudades, y sus huesos fueron reducidos a Fuente: Daulin, Hsu, “The Myth of the ‘Five Human Relations’ of Confucius”,
cenizas. El tío abuelo de Cheng, el mayor de sus fami- citado en Fei Xiaotong, Xiangtu Zhonggu. Traducido por regentes de la
liares cercanos, fue decapitado; su tío y dos hermanos, University of California, From the Soil: The Foundations of Chinese Society.
así como el líder del clan Cheng, fueron colgados. A Berkeley: University of California Press (1992): p. 28.

familia toman decisiones para complacer a sus parientes más que para incrementar la productividad. Esto
también ocurre en las compañías que son propiedad del gobierno, donde los administradores profesiona-
les deben acatar las decisiones tomadas por políticos que generalmente desconocen el funcionamiento
operativo de la administración. En los países de Medio Oriente, el alto ejecutivo toma todas las decisiones
y prefiere tratar solo con otros ejecutivos que tengan poder de decisión. En esos casos, siempre se hacen
negocios con un individuo y no con el titular de un cargo o un puesto.
A medida que las empresas crecen y se desarrolla una administración profesional, ocurre un cambio
hacia la toma de decisiones descentralizada, la cual permite que ejecutivos de diferentes niveles gerenciales
ejerzan autoridad sobre sus propias funciones. Como se mencionó, esto es común en empresas grandes con
sistemas administrativos muy desarrollados, como los que se encuentran en Estados Unidos. En ese país,
lo más probable es que un comerciante haga tratos con la gerencia de nivel medio, y el cargo o el puesto se
considera más importante que el individuo que realiza el trabajo. Se ha demostrado que en otros países la
influencia de un gerente de marketing (CMO) depende de la cultura; es decir, en culturas con altos nive-
les de colectivismo y evitación de la incertidumbre, se confía mucho más en los gerentes de marketing.19
La toma de decisiones de un comité se realiza por consenso o en grupo. Los comités pueden ope-
rar de manera centralizada o descentralizada, pero el concepto de administración mediante comités
difiere mucho del funcionamiento individualizado de la alta gerencia y del estilo de toma de decisiones
descentralizada que se analizó anteriormente. Debido a que las culturas y religiones asiáticas tienden
a destacar la armonía y el colectivismo, no es de sorprender que predomine la toma de decisiones en
grupo. A pesar de la gran importancia que asigna la estructura social japonesa al rango y a la jerarquía,

19
Andreas Englelen, Fritz Lackhoff y Susanne Schmidt, “How Can Chief Marketing Officers Strengthen Their Influence? A
Social Capital Study across Six Country Groups”, Journal of International Marketing 21 (2013), pp. 88–109.
138 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

los negocios otorgan importancia a la participación grupal, la armonía y la toma de decisiones en grupo,
pero al nivel de la alta gerencia.
Las exigencias de estos tres tipos de sistemas de autoridad en cuanto al ingenio y la capacidad de
adaptación del agente de marketing son evidentes. En el caso de sociedades autoritarias y de aquellas
que delegan la autoridad, el problema fundamental es identificar al individuo que ostenta la autoridad;
cuando las decisiones las toma un comité, cada miembro de este debe estar convencido de los méritos
de la propuesta o del producto en cuestión. En cada una de estas situaciones se utiliza un método de
marketing específico.

Objetivos y La internacionalización de los altos ejecutivos de todas las nacionalidades es un tema de creciente
aspiraciones importancia y motivo de estudio.20 La capacitación y los antecedentes (es decir, el entorno cultural)
de los gerentes afectan significativamente sus puntos de vista personales y de negocios.21 La sociedad
administrativos como un todo establece el rango o estatus social de la administración, y los antecedentes culturales
dictan los patrones de aspiraciones y objetivos entre las personas de negocios. Un estudio reveló que los
directores generales de empresas escandinavas que están expuestas a una influencia financiera anglo-es-
tadounidense reciben mayor remuneración, y que esto refleja en parte una recompensa salarial por un
mayor riesgo de ser despedido.22 Estas influencias culturales afectan la actitud de los gerentes hacia la
innovación, los nuevos productos y el trato comercial con extranjeros. Para comprender plenamente
el estilo de administración de otra persona, es necesario apreciar sus valores, los cuales generalmen-
te se reflejan en las metas de la organización de negocios y en las prácticas que prevalecen dentro de la
compañía. Al tratar con compañías extranjeras, el profesional de marketing debe estar especialmente
consciente de las diferentes metas y aspiraciones de la administración.

Seguridad y movilidad. La seguridad personal y la movilidad laboral se relacionan directamente

con la motivación humana básica y, por lo tanto, tienen notables implicaciones económicas y sociales.
El término seguridad es ambiguo hasta cierto punto, y esa ambigüedad brinda algunos indicios para
entender las variaciones administrativas. Para algunos, seguridad significa un salario elevado, y la capa-
citación y las habilidades necesarias para pasar de una empresa a otra dentro de la jerarquía del negocio;
para otros, significa la permanencia en el puesto dentro de su compañía; y para algunos más, significa
planes de jubilación adecuados y otros beneficios. Las compañías europeas, en especial las de los países
más jerárquicos (con alto IDP) como Francia e Italia, tienen una fuerte orientación paternalista y se da
por hecho que los individuos trabajarán para la misma compañía la mayor parte de su vida. Por ejemplo,
en Gran Bretaña los gerentes conceden mucha importancia a los logros y la autonomía individuales, en
tanto que los gerentes franceses asignan gran importancia a una supervisión competente, políticas empre-
sariales sólidas, incentivos, seguridad y condiciones confortables de trabajo. Los gerentes franceses
tienen mucho menos movilidad que los británicos. Por último, las investigaciones revelan que este tipo
de diferencias son generales: el compromiso de los trabajadores con sus compañías tiende a ser mayor en
los países con menor individualismo (IIC) y mayor distancia del poder (IDP).23 Este tipo de influencias
culturales sobre los patrones del personal referentes a la seguridad se reflejan en el comportamiento de
inversión de las compañías: aquellas que se desenvuelven en culturas con puntuaciones más altas en
individualismo (IIC) realizan inversiones más arriesgadas en investigación y desarrollo, ya que tienen
menos temor de afectar el bien colectivo de la organización.24

Vida personal. Para muchos individuos, es más importante una vida personal y familiar satisfacto-
ria que los ingresos, la seguridad o cualquier otra meta. Esto se observa especialmente en la actualidad
entre los profesionales de todo el mundo, como revelan estudios recientes.25 En su influyente estudio

20
Lars Oxelheim, Aleksandra Gregoric, Trond Randoy y Steen Thomsen, “On the Internationalization of Corporate Boards: The
Case of Nordic Firms”, Journal of International Business Studies 44 (2013), pp. 73–194.
21
Kwok Leung y Michael W. Morris, “Values, Schemas, and Norms in the Culture-Behavior Nexus: A Situated Dynamics
Framework”, Journal of International Business Studies 46 (2015), pp. 1028–1050.
22
Lars Oxelheim y Trond Randoy, “The Anglo-American Financial Influence on CEO Compensation in non–Anglo-American
Firms”, Journal of International Business Studies 36 (2005), pp. 470–483.
23
Ronald Fischer y Angela Mansell, “Commitment across Cultures: A Meta-Analytic Approach”, Journal of International
Business Studies 40 (2009), pp. 1339–1358.
24
Liang Shao, Cuck C. Y. Kwok y Ran Zhang, “National Culture and Corporate Investment”, Journal of International Business
Studies 44 (2013), pp. 745–763.
25
Margaret A. Shaffer, B. Sebastian Reiche, Mihaela Dimitrova, Mila Lazarova, Shoshi Chen, Mina Westman y Olivier Wurtz,
“Work- and Family-Role Adjustment of Different Types of Global Professionals: Scale Development and Validation”, Journal
of International Business Studies 47 (2016), pp. 113–139.
 Capítulo 5 Cultura, estilo de administración y sistemas de negocios 139

Figura 5.1 2000 2010 2016

Horas anuales
Reino Unido 1 700 1 647 1 676
trabajadas
Canadá 1 775 1 702 1 703
Fuente: OCDE, Horas Alemania 1 473 1 419 1 363
trabajadas (indicador), Países Bajos 1 435 1 377 1 430
2018. https://data.oecd.org/ Japón 1 821 1 733 1 713
emp/hours-worked.htm
Noruega 1 455 1 414 1 424
Estados Unidos 1 814 1 778 1 783
Corea del Sur 2 512 2 193 2 069
México 1 888 1 866 2 255
Italia 1 861 1 778 1 730

global acerca de las aspiraciones individuales, David McClelland26 descubrió que la cultura de algunos
países destacaba la virtud de una vida personal satisfactoria como algo mucho más importante que
los ingresos o los logros. La perspectiva hedonista de la Grecia antigua describía de forma explícita el
trabajo como un factor indeseable que obstaculizaba la búsqueda del placer o una buena vida personal.
De manera alternativa, según Max Weber,27 al menos parte del nivel de vida del que disfrutan los estado-
unidenses en la actualidad puede atribuirse a la ética protestante de trabajo arduo, de la cual deriva gran
parte de su herencia de negocios.
Para los japoneses, la vida personal es la vida laboral. Muchos trabajadores japoneses consideran su
empleo como la parte más importante de su vida. La ética de trabajo que prevalece en Japón (conservar
un propósito en la vida) se deriva de la lealtad hacia la compañía y, con frecuencia, da como resultado
que el empleado mantenga una identidad con la corporación. Aunque esta idea sigue siendo válida para
la mayoría de los japoneses, existen evidencias de que la vacilante economía de ese país ha afectado los
patrones de progreso profesional,28 y ha degradado la posición del “hombre asalariado” japonés desde
la élite de negocios de Japón hasta una situación humillante. La cultura de negocios de Japón se está
alejando gradualmente del empleo que perdura toda la vida y que solía generar una fuerte lealtad hacia las
compañías. En la actualidad, incluso la formalidad japonesa en las oficinas se doblega ante el incremento
en los precios del petróleo; ahora prescinden de las corbatas y desabotonan el cuello de sus camisas para
dejar los termostatos del aire acondicionado en 27 grados centígrados.
Es posible tener cierta idea de la importancia que se asigna a la vida personal y a la vida laboral en
diferentes culturas al analizar la figura 5.1. Como punto de referencia, 40 horas por semana durante 50
semanas da un total de 2 000 horas. Los estadounidenses se ubican a la mitad de las horas trabajadas,
muy por arriba de los europeos del norte29 y muy por debajo de los surcoreanos. La mayoría de los
estadounidenses reciben alrededor de dos semanas de vacaciones pagadas, ¡en tanto que en Europa se
toman entre cuatro y seis semanas! En Corea del Sur y otros países asiáticos, el sábado es un día labo-
ral. Aunque no se incluyen las cifras de China, las nuevas presiones de la libre empresa también están
agregando horas y tensiones. Sin embargo, el dato más aterrador no se observa en la tabla. Las cifras
de Japón reflejan las horas regulares trabajadas, que son muy similares a las de Estados Unidos, pero
no incluyen el tiempo extra. La sociedad japonesa está enfrentando un nuevo fenómeno denominado
karoshi, que se traduce como “muerte por exceso de trabajo”; una periodista murió de falla cardiaca a
los 31 años de edad, después de registrar 159 horas de tiempo extra durante el mes anterior al deceso.30
Aun cuando las horas trabajadas en Estados Unidos disminuyeron entre los años 2000 y 2010, 40 por
ciento de los estadounidenses no dispusieron de sus días de vacaciones en 201431 y el número de horas de
trabajo aumentó en 2015. Las tendencias indican que las personas con mayor nivel educativo en realidad
disfrutan de menos tiempo de esparcimiento que los individuos con menor escolaridad.32 ¡Gracias, Max
Weber! Nos preguntamos, ¿cómo serán las cosas en 2025?

26
David C. McClelland, The Achieving Society (Nueva York: The Free Press, 1985).
27
Weber, The Protestant Ethic.
28
George Graen, Ravi Dharwadkar, Rajdeep Grewal y Mitsuru Wakabayashi, “Japanese Career Progress: An Empirical
Examination”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 148–161.
29
Sin embargo, la antigua práctica de tomarse el miércoles libre en Francia está siendo cada vez más atacada. Vea “Weird About
Wednesday”, The Economist, 21 de septiembre de 2013.
30
Jake Adelstein, “Japan Is Literally Working Itself to Death: How Can It Stop?”, Forbes, 30 de octubre de 2017, consultado en
línea en 2018.
31
“What Makes Americans Skip Vacations?”, The New York Times, 7 de septiembre de 2014, p. 9.
32
“Nice Work if You Can Get Out”, The Economist, 19 de abril de 2014, p. 67.
140 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Los visitantes estadounidenses y el cafetalero

CRUCE DE FRONTERAS 5.2 costarricense

Durante sus vacaciones en Costa Rica, una pareja estado- tiempo, tendría ayuda suficiente para comenzar a proce-
unidense visitó una hacienda cafetalera. Estaban impresio- sar sus propios granos. Muy pronto podría tener su propia
nados con la organización y el adecuado funcionamiento de marca de café y venderla en todo el mundo. Entonces, podría
esa hacienda local. La mujer le preguntó al cafetalero cuánto mudar a su familia a una casa grande, viajar y hacer lo que
tiempo trabajaba cada día, y él le contestó: “Lo que me tarde quisiera”.
en reunir 45 kilogramos de bayas de café”. El cafetalero contestó, “¿y esto me tomaría muchos años?”.
Entonces, la mujer preguntó: “Pero, ¿no podría reunir más “Probablemente de 10 a 15 años o más”, comentó la mujer.
bayas de café si trabajara más tiempo?”. “¿Y luego qué?”, dijo el productor de café.
El extranjero replicó: “Cuarenta y cinco kilogramos de “Bueno, entonces sería realmente rico”, respondió la
bayas de café al día le proporcionan a mi familia todo lo que mujer.
necesita”. El agricultor reflexionó un momento y dijo, “¿y qué haría
La mujer dijo, “entonces, ¿qué hace el resto del día?”. El con todo ese tiempo adicional?”.
cafetalero sonrió y respondió, “¡lo paso con mi familia! Des- “Bueno”, dijo la mujer, “¡estar con su familia! Después de
pués de todo, eso es lo más importante”. todo, eso es lo más importante”.
“Bueno”, dijo la mujer, “si trabajara más, ganaría más, y
entonces podría conseguir más ayudantes. Después de un

Afiliación y aceptación social. En algunos países, parece que la aceptación de los vecinos y de los
compañeros de trabajo es un objetivo predominante dentro de las empresas. El punto de vista asiático se
refleja en la toma de decisiones de grupo, que es tan importante en Japón, y para los ciudadanos de ese
país es muy importante encajar dentro de su grupo. La identificación de grupo es tan fuerte entre los japo-
neses que cuando se le pregunta a uno de ellos cómo se gana la vida, generalmente responde que trabaja
para Sumitomo, Mitsubishi o Matsushita, en lugar de decir que es chofer, ingeniero o químico. De hecho,
Mitsubishi tiene un mausoleo corporativo en el que las cenizas de muchos empleados descansan junto
con las de sus colegas, extendiendo la lealtad hacia la compañía desde la cuna hasta la tumba, ¡y más allá!

Poder y logro. Aunque los gerentes de negocios de todo el mundo buscan cierto grado de poder,
parece que este es una fuente de motivación más importante en los países sudamericanos. En esas nacio-
nes, muchos líderes empresariales no solo están orientados a generar utilidades, sino que también utili-
zan sus puestos en los negocios para convertirse en líderes sociales y políticos. La motivación del logro
que también han observado en Estados Unidos los investigadores de la administración está relacionada,
aunque es diferente. Una forma de medir el logro es mediante los montos de dinero depositados en los
bancos; otra es un alto nivel jerárquico. Ambas aspiraciones son especialmente relevantes en Estados
Unidos.

Estilos de Edward T. Hall, profesor de antropología y durante décadas consultor de empresas y del gobierno sobre el
comunicación tema de relaciones interculturales, afirma que la comunicación implica mucho más que solo palabras. Su
artículo, “The Silent Language of Overseas Business”, publicado en Harvard Business Review en 1960,33
sigue siendo una lectura muy valiosa. En el artículo describe los significados simbólicos (lenguajes silen-
ciosos) de tiempo, espacio, objetos, amistades y acuerdos, así como la forma en que varían en las distintas
culturas. En Estados Unidos el espacio de oficina, por ejemplo, se administra de forma diferente (como
un privilegio personal) que en otros países.34 En 1960 Hall no podría haber anticipado las innovaciones
que surgirían gracias a internet. No obstante, todas sus ideas acerca de la comunicación transcultural
también se aplican a ese medio. Aquí comenzaremos con un análisis sobre la comunicación cara a cara
y después hablaremos de los medios electrónicos.

Comunicación cara a cara. Ningún idioma puede traducirse de manera totalmente exacta a otro
debido a que los significados de las palabras difieren ampliamente entre ellos. Por ejemplo, la palabra

33
Edward T. Hall, “The Silent Language of Overseas Business”, Harvard Business Review, mayo–junio de 1960, pp. 87–96.
34
“Don’t Get Too Cozy”, Bloomberg BusinessWeek, 22 de septiembre de 2014, pp. 51–52; Rachel Reintzeig, “Bosses Take a Stand
on Where Workers Sit”, The Wall Street Journal, 9 de octubre de 2013, p. B8.
 Capítulo 5 Cultura, estilo de administración y sistemas de negocios 141

En cuanto al espacio de las oficinas, observe el individualismo reflejado en los cubículos de Estados Unidos y el colectivismo demostrado por la organización
de las oficinas en Japón. (Izquierda: ©Exactostock/SuperStock; derecha: Shutterstock / chainarong06

“matrimonio”, incluso cuando se traduce correctamente, puede connotar aspectos muy distintos en
diferentes idiomas: en uno puede significar amor, y en otro, restricciones. A pesar de que el lenguaje es
la herramienta de comunicación básica de los agentes de marketing que negocian en otros países, a los
gerentes, en especial los estadounidenses, se les dificulta desarrollar habilidades de comprensión básica
de otro idioma, y menos aún logran dilucidar las sutilezas lingüísticas que revelan actitudes y otros men-
sajes no verbales. De hecho, en el entorno corporativo, la manera en que los idiomas se integran en las
compañías multinacionales, donde se hablan varias lenguas, es una tarea abrumadora y difícil que debe
llevarse a cabo con cuidado.35 Por ejemplo, en equipos internacionales, el desarrollo de la confianza se
ve afectado por la diversidad de idiomas,36 lo que podría contribuir a una actitud de “nosotros contra
ellos”.37
Con base en décadas de trabajo de campo antropológico, Hall38 ubica 11 culturas a lo largo de un con-
tinuo que va desde alto contexto hasta bajo contexto (vea la figura 5.2). La comunicación en una cultura
de alto contexto depende en gran parte, como sugiere su nombre, de los aspectos contextuales (quién lo
dice, cuándo y cómo) o no verbales de la comunicación, mientras que la cultura de bajo contexto depende
más de las comunicaciones explícitas, es decir, de los mensajes expresados verbalmente.39
Un ejemplo breve de la dimensión contextual alta y baja de los estilos de comunicación es la descrip-
ción de un ejecutivo de marketing internacional sobre un suceso en el negocio del entretenimiento en Los
Ángeles. “Fui por él [un cliente alemán] a su hotel cerca del aeropuerto de Los Ángeles y le pregunté qué
tipo de comida quería para la cena, y contestó, ‘algo local’. Actualmente en Los Ángeles la comida local
es la mexicana. ¡Nunca había conocido a alguien que no hubiera comido un taco! Fuimos a un excelente
restaurante mexicano en Santa Mónica y comimos de todo: guacamole, salsa, enchiladas, burritos, una
verdadera noche de Alka-Seltzer. Cuando terminamos le pregunté si le había gustado la comida, y me
respondió sin mucha emoción, ‘no estaba muy buena’”.
El estadounidense podría haberse sorprendido por la respuesta honesta y, tal vez demasiado directa,
de su cliente. Sin embargo, conocía bien la franqueza alemana40 y simplemente le restó importancia.
Los alemanes, con una muy baja orientación hacia el contexto, simplemente transmiten la información
sin ningún atenuante social. La mayoría de los estadounidenses mitigarían el efecto con una respuesta

35
Vesa Peltokorpi y Eero Vaara, “Language Policies and Practices in Wholly-Owned Foreign Subsidiaries: A Recontextualization
Perspective”, Journal of International Business Studies 43 (2012), pp. 808–833.
36
Helene Tanzer, Markus Pudelko y Anne-Wil Harzing, “The Impact of Language Barriers on Trust Formation in Multinational
Teams”, Journal of International Business Studies 45 (2014), pp. 508–535.
37
Pamela J. Hinds, Tsedal B. Neeley y Catherine Durnell Cramton, “Language as a Lightning Rod: Power Contests, Emotion
Regulation, and Subgroup Dynamics in Global Teams”, Journal of International Business Studies 45 (2014), pp. 536–561.
38
Edward T. Hall, “Learning the Arabs’ Silent Language”, Psychology Today, agosto de 1979, pp. 45–53. Hall ha escrito varios
libros, que todos aquellos que participan en negocios internacionales deberían leer, incluyendo The Silent Language (Nueva
York: Doubleday, 1959), The Hidden Dimension (Nueva York: Doubleday, 1966) y Beyond Culture (Nueva York: Anchor Press-
Doubleday, 1976).
39
“Office Cultures: A Global Guide”, Bloomberg Businessweek, 13 de junio de 2013, p. 15.
40
De manera interesante, la etimología del término “franqueza” proviene de los francos, una antigua tribu germánica que se
estableció a lo largo del río Rin. Esto no es una mera coincidencia: ¡se trata nuevamente de la influencia de la historia en los
símbolos (es decir, en el lenguaje)!
142 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Figura 5.2 Alto contexto

Contexto, (implícito, énfasis
comunicación y Japonesa en el contexto de
culturas: Escala de la comunicación)
Árabe
Edward Hall
Nota: Con base en E. T. Hall Latinoamericana

Española

Italiana

Inglesa (Reino Unido)

Francesa

Estadounidense

Escandinava

Alemana

Suiza
Bajo contexto
(explícito,
énfasis en el
contenido de
la comunicación)

parecida a: “Estaba bastante bien, pero tal vez un poco picante”. Y un japonés, muy orientado hacia el
contexto, suavizaría por completo la respuesta con algo como: “Estaba muy buena. Gracias”; y, desde
luego, nunca volvería a pedir comida mexicana.
Un estadounidense o un alemán podrían considerar que la respuesta del japonés no es sincera, pero,
desde la perspectiva de este último, solo estaba tratando de mantener una relación armoniosa. De hecho,
en japonés existen dos palabras para referirse al concepto de verdad: honne (verdad honesta) y tatemae
(postura oficial).41 La primera transmite la información y la segunda preserva la relación. Asimismo, en
el Japón de alto contexto, la postura oficial suele ser la más importante. Incluso el contacto visual varía
entre las culturas: los estadounidenses tienden a mirar a los ojos de su interlocutor, mientras que los
asiáticos lo hacen cuando dan una respuesta directa a un comentario o a una pregunta.42 Además, en
los contextos bilingües las personas suelen expresar opiniones firmes en su lengua materna y afirma-
ciones con menor contenido emocional en su segundo idioma.43 El hecho de no percibir este tipo de
diferencias en la expresión puede obstaculizar la comprensión e incluso afectar el desempeño de una
compañía.44

Comunicaciones por internet. El mensaje en un sitio web de contacto entre negocios es una
extensión de la compañía y debe ser tan sensible a las costumbres empresariales como cualquier otra
de sus representaciones. Una vez que se publica un mensaje, este puede ser leído en cualquier lugar y
en cualquier momento. Como consecuencia, las posibilidades de transmitir un mensaje no deseado son
infinitas. Ningún aspecto de internet podrá modificar el grado con el que las personas se identifican con
sus propios idiomas y culturas; por lo tanto, el idioma debe ser prioritario cuando se examina la viabilidad
del sitio web de una compañía.

41
James D. Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business with the New Japan: Succeeding in America’s Richest
Foreign Market, 2a. ed. (Boulder, CO: Rowman & Littlefield, 2008).
42
Erin Meyer, “Looking Another Culture in the Eye”, The New York Times, 14 de septiembre de 2014, p. 8.
43
Catherine L. Caldwell-Harris, “Kill One to Save Five? In Another Language, Your Own Thoughts May Be Foreign to You”,
Scientific American Mind, septiembre–octubre de 2014, pp. 71–73.
44
Adrei Kuzenetsov y Olga Kuznetsova, “Building Professional Discourse in Emerging Markets: Language, Context, and the
Challenge of Sensemaking”, Journal of International Business Studies 45 (2014), pp. 583–599.
 Capítulo 5 Cultura, estilo de administración y sistemas de negocios 143

Se estima que 78 por ciento del contenido de los sitios web en la actualidad está escrito en inglés, pero
35 por ciento de los usuarios de internet no pueden entender el mensaje de un correo electrónico escrito
en inglés. Un estudio de negocios en el continente europeo destaca la necesidad de que las compañías
respondan en los idiomas de sus sitios web. Un tercio de los gerentes europeos de alto nivel entrevistados
afirmaron que no aceptan el inglés en línea; creen que los gerentes de nivel medio no saben el inglés
suficiente para realizar negocios por internet.
En el extremo se encuentran los franceses, quienes incluso han prohibido el uso de términos en
inglés. El ministro de Finanzas de esa nación dio la orden de evitar en toda la correspondencia oficial
del servicio civil francés términos de negocios comunes en inglés como start-up o e-mail; en vez de ello,
recomendó el uso de jeune pousse (literalmente “planta joven”) y courrier électronique.
La solución al problema es contar con sitios web específicos para cada país, como los de IBM y
Marriot. Por ejemplo, Dell Computer diseña sus sitios web Premier Pages, para sus clientes de negocios,
en 12 idiomas. Muchas empresas se especializan en la traducción de sitios web; además, existen progra-
mas de software que traducen el mensaje de la compañía a otros idiomas. Sin embargo, la precisión cultu-
ral y lingüística constituye un problema cuando la traducción se realiza con la ayuda de una máquina. De
no hacerse correctamente, es probable que las frases en inglés queden traducidas en formas vergonzosas
o incluso dañinas para una compañía. Una forma de evitar este problema es preparar el material original
en un inglés que sea fácil de traducir, evitando frases complicadas, modismos o argot. Por desgracia, no
existe una máquina traductora que pueda manejar todas las sutilezas del idioma ni su sintaxis.
Lo ideal sería que todos los representantes de la compañía hablaran con fluidez el idioma de sus clien-
tes o socios de negocios extranjeros, y que también conocieran su cultura; sin embargo, esta es una meta
imposible para la mayoría de las empresas. No obstante, si una compañía quiere ser realmente global,
entonces todas las personas que acceden a su sitio web deberán tener la posibilidad de comunicarse en
su propio idioma.
Por último, la frecuencia de uso del correo electrónico, en particular por parte de los gerentes, tam-
bién se ve afectada por la cultura. Es decir, los ejecutivos de negocios de las culturas de alto contexto
no utilizan este medio con la misma frecuencia que aquellos de las culturas de bajo contexto. De hecho,
la estructura del idioma japonés ha entorpecido la difusión de las tecnologías de internet localmente.45
Por otro lado, la gente de negocios de Hong Kong es menos cooperativa en las negociaciones cuando
utiliza el correo electrónico que en los encuentros cara a cara.46 Gran parte de la información contextual,
que es tan importante en las culturas de alto contexto, simplemente no puede transmitirse a través de la
computadora.

Formalidad y La despreocupada informalidad y la prisa que caracterizan a las relaciones de negocios en Estados
temporalidad Unidos parecen ser tan exclusivas de esa cultura, que los comerciantes de otros países no solo no las
comparten, sino que tampoco las aprecian. Un ejecutivo alemán comentó que se sorprendió cuando los
empleados de su cliente en Indiana lo llamaron por su nombre de pila, y señaló: “En Alemania no se hace
eso sino hasta que uno conoce a alguien durante 10 años, y nunca cuando se tiene un nivel más bajo en
la jerarquía”. No obstante, esta aparente informalidad no indica una falta de compromiso con el trabajo.
Al comparar a gerentes británicos y estadounidenses, un ejecutivo inglés hizo el siguiente comentario
acerca del profundo involucramiento de los gerentes estadounidenses en los negocios: “En una fiesta o
en una cena, el estadounidense continúa trabajando”.
Aun cuando parece que los europeos del norte han adoptado algunas actitudes estadounidenses
en los últimos años, no se han “americanizado”. Como afirma un escritor: “Mientras que en muchos
países el uso del nombre de pila en las relaciones de negocios se considera un vicio estadounidense, en
ningún lugar es más ofensivo que en Francia”, donde aún impera la formalidad; quienes han trabajado
en conjunto durante años aún siguen dirigiéndose uno al otro con pronombres formales. Francia tiene
puntuaciones más altas en el índice de la distancia del poder (IDP) de Hofstede que Estados Unidos,
y ese tipo de diferencias puede ocasionar malentendidos culturales. Por ejemplo, la formalidad de las
prácticas de negocios en Francia, en oposición a los modales casuales estadounidenses, son símbolos de
la necesidad de los franceses de ostentar la jerarquía y de la tendencia de los estadounidenses a restarle
importancia. Así, los estadounidenses llaman esnobs a los franceses, mientras que estos últimos consi-
deran a los estadounidenses burdos y carentes de refinamiento.

45
Hodgson, Sano y Graham, Doing Business with the New Japan.
46
Guang Yang y John L. Graham, “The Impact of Computer-Mediated Communications on the Process and Outcomes of Buyer–
Seller Negotiations”, documento de trabajo, University of California, Irvine, 2012. Carol Hymowitz, “As U.S. Companies Go
Global, Managers Must Bridge Gaps”, The Wall Street Journal, 15 de agosto de 2000. Business Week, Bloomberg L.P., 1977.
144 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Tal vez la prisa y la impaciencia sean los errores más comunes de los estadounidenses que buscan
hacer negocios en Medio Oriente. A la mayoría de los árabes no les gusta involucrarse en discusiones
serias de negocios, sino hasta después de haberse reunido dos o tres veces con sus potenciales socios; y
las negociaciones suelen ser prolongadas. Los árabes suelen tomar decisiones rápidas una vez que están
preparados para hacerlo, pero no les gusta que los apresuren ni que les impongan fechas límite. Peat
Marwick, el socio administrativo de la oficina de KPMG en Kuwait, comenta acerca del estilo de la
“visita relámpago” de muchos negociantes estadounidenses: “Lo que en Occidente podría considerarse
una actividad dinámica (el enfoque de ‘solo voy a estar un día’) aquí podría considerarse una descortesía”.
Los agentes de marketing que esperan alcanzar un gran éxito tienen que tratar con ejecutivos extran-
jeros utilizando métodos que sean aceptables para estos últimos. Los latinoamericanos dependen mucho
de las amistades, pero solo entablan amistad al estilo sudamericano: lentamente, durante un largo
periodo. Un latinoamericano típico es bastante formal hasta que se establece una relación genuina de
respeto y amistad. Incluso entonces, el latinoamericano tarda tiempo en empezar a hablar de negocios,
y no le gusta que lo presionen. En conformidad con la cultura, mañana es suficientemente bueno. La
forma en que las personas perciben el tiempo ayuda a explicar algunas diferencias entre los gerentes
estadounidenses y los de otras culturas.

Tiempo Diversos estudios demuestran que los gerentes de culturas anglosajonas, como la de Estados Unidos,
policrónico tienden a interesarse más en el manejo del tiempo que los gerentes de culturas latinas o asiáticas.47 Por
ejemplo, un estereotipo de los miembros de culturas latinas es que “siempre llegan tarde”, mientras se
frente a tiempo percibe que los estadounidenses “siempre son puntuales”. Ninguna de estas afirmaciones es plenamente
monocrónico verdadera, aunque ambas tienen algo de certeza. Sin embargo, lo que sí es cierto es que los estadouni-
denses pertenecen a una sociedad muy orientada hacia el tiempo (para ellos, es dinero), mientras que en
otras culturas el tiempo se disfruta, no se gasta.
Edward T. Hall define dos sistemas de tiempo en el mundo: el monocrónico y el policrónico. El tiempo
monocrónico, o tiempo M, caracteriza a la mayoría de los estadounidenses, suizos, alemanes y escandina-
vos. Estas culturas occidentales tienden a concentrarse en una sola cosa a la vez; dividen el tiempo en
pequeñas unidades y se preocupan por la prontitud. El tiempo M se utiliza de una manera lineal y se expe-
rimenta como algo casi tangible, ya que se habla de ahorrar tiempo o desperdiciarlo, de pasar el tiempo
o de perderlo, e incluso de tiempo de espera. La mayoría de las culturas de bajo contexto funcionan con
el tiempo M. El tiempo policrónico, o tiempo P, predomina más en las culturas de alto contexto, donde se
hace mayor énfasis en la finalización de una transacción que en el cumplimiento de un cronograma. El
tiempo P se caracteriza por la ocurrencia simultánea de muchas cosas y por “un gran involucramiento
con la gente”. En el tiempo P se establecen relaciones, y el entorno se integra para formar parte de las
culturas de alto contexto.
Un estudio que compara la percepción de puntualidad en Estados Unidos y Brasil, encontró que
los relojes brasileños eran menos confiables y que había menos relojes públicos que en Estados Uni-
dos. Los investigadores también encontraron que con mayor frecuencia los brasileños se describen a sí
mismos como impuntuales, son más flexibles para definir los términos temprano y tarde, se muestran
menos preocupados por estar retrasados y tienden más a culpar a factores externos por su impuntualidad
que los estadounidenses.48 Por favor, vea las comparaciones entre 31 países en la figura 5.3. Un estudio
consideró que el índice es útil, ya que sirve para predecir con exactitud el número de días necesarios para
obtener una licencia de negocios en los 31 países.49
El deseo de los estadounidenses de ir directo al grano y entrar en materia es una manifestación de una
cultura del tiempo M, al igual que otras demostraciones de franqueza. El sistema de tiempo P permite
horarios más flexibles, un mayor involucramiento con los individuos, y una actitud de esperar y ver qué
ocurre. Por ejemplo, dos latinoamericanos que conversan tal vez opten por llegar tarde a sus siguientes
citas en lugar de terminar bruscamente su conversación antes de que concluya de manera natural. El
tiempo P se caracteriza por una idea más flexible de llegar a tiempo o tarde. Las interrupciones son
rutinarias y se espera que haya retrasos. No es muy grave dejar las cosas para mañana, debido a la idea
de que no se espera que la actividad humana funcione como un reloj.

47
Glen H. Brodowsky, Beverlee B. Anderson, Camille P. Schuster, Ofer Meilich y M. Ven Venkatesan, “If Time Is Money Is It a
Common Currency? Time in Anglo, Asian, and Latin Cultures”, Journal of Global Marketing 21, núm. 4 (2008), pp. 245–258.
48
Robert Levine, The Geography of Time (Nueva York: Basic Books, 1998).
49
Runtian Jing y John L. Graham, “Regulation vs. Values: How Culture Plays Its Role”, Journal of Business Ethics 80, núm. 4
(2008), pp. 791–806.
 Capítulo 5 Cultura, estilo de administración y sistemas de negocios 145

Figura 5.3 Ritmo Caminata de Servicio Relojes

La velocidad es general País 18 m postal públicos
relativa
1 Suiza 3 2 1
Clasificación del ritmo 2 Irlanda 1 3 11
de vida general en 31 3 Alemania 5 1 8
países [combinación de 4 Japón 7 4 6
tres medidas: 1) minutos 5 Italia 10 12 2
que tardan los peatones 6 Inglaterra 4 9 13
en caminar 18 metros, 7 Suecia 13 5 7
2) minutos que requiere 8 Austria 23 8 9
un empleado postal para 9 Países Bajos 2 14 25
completar la venta de 10 Hong Kong 14 6 14
una estampilla postal, 11 Francia 8 18 10
y 3) la exactitud en 12 Polonia 12 15 8
minutos de los relojes 13 Costa Rica 16 10 15
14 Taiwán 18 7 21
públicos].
15 Singapur 25 11 4
Fuente: Robert Levine, 16 Estados Unidos 6 23 20
“The Pace of Life in 31 17 Canadá 11 21 22
Countries”, American
18 Corea del Sur 20 20 16
Demographics, noviembre
de 1997. 19 Hungría 19 19 18
20 República Checa 21 17 23
21 Grecia 14 13 29
22 Kenia 9 30 24
23 China 24 25 12
24 Bulgaria 27 22 17
25 Rumania 30 29 5
26 Jordania 28 27 19
27 Siria 29 28 27
28 El Salvador 22 16 31
29 Brasil 31 24 28
30 Indonesia 26 26 30
31 México 17 31 26

La mayoría de las culturas exhiben una combinación de conductas relacionadas con los tiempos P y
M, pero muestran una mayor tendencia hacia uno u otro, dependiendo del papel que juegue el tiempo en
cada caso. Algunas culturas son similares a la de Japón, donde las citas se cumplen con la mayor exactitud
del tiempo M, pero se adopta el tiempo P una vez que se inicia la reunión. Los japoneses consideran que
los negociantes estadounidenses están demasiado apegados al tiempo, y que se manejan por medio de
horarios y fechas límite que dificultan el desarrollo natural de la amistad.
Cuando negociantes regidos por el tiempo M se reúnen con otros regidos por el tiempo P, es necesario
realizar ajustes para lograr una relación armoniosa. Con frecuencia se puede lograr claridad al especificar
diplomáticamente, por ejemplo, que una reunión se realizará en “tiempo mexicano” o “tiempo estadou-
nidense”. Un estadounidense que ha trabajado exitosamente con los sauditas durante muchos años dice
que ha aprendido a planear un sinnúmero de actividades cuando viaja. Otros programan reuniones en
su oficina, para continuar trabajando mientras espera la llegada de su socio regido por el tiempo P. Lo
importante para el gerente estadounidense es aprender a ajustarse al tiempo P para evitar la ansiedad
y la frustración que ocasiona la falta de sincronía con el tiempo local. Sin embargo, a medida que los
mercados globales se expanden, más personas de negocios de culturas de tiempo P se están adaptando
al tiempo M. Por ejemplo, el presidente de Perú creó una campaña nacional denominada “La hora sin
demora”, para animar a los habitantes de su país a ser más puntuales. España está considerando la posi-
bilidad de tomar medidas similares para adaptarse a un mundo sin siestas.50

Importancia Las negociaciones comerciales son quizá los rituales de negocios más fundamentales. Todas las diferen-
de las cias que se acaban de describir sobre la cultura y las costumbres de negocios salen a relucir con mayor
negociaciones
50
Jim Yardley, “Spain, Land of 10 P.M. Dinner, Asks if It’s Time to Reset the Clock”, The New York Times, 18 de febrero de 2014,
pp. A1, A12.
146 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

frecuencia y de forma más evidente en el proceso de negociación que en cualquier otro aspecto de los
negocios. Los elementos básicos de las negociaciones comerciales son los mismos en cualquier país: se
relacionan con el producto, su precio y términos, los servicios asociados y, por último, la amistad entre
proveedores y clientes. Pero es importante recordar que el proceso de negociación es complicado y el
riesgo de malentendidos aumenta cuando se negocia con individuos de otra cultura.
Las actitudes que manifiestan los individuos cuando se encuentran ante la mesa de negociaciones
se ven afectadas por muchos factores y costumbres culturales, a menudo desconocidos por los otros
participantes, y posiblemente ignorados por los propios individuos. Los antecedentes culturales de cada
uno de los participantes determinan su comprensión e interpretación de lo que ocurre en las sesiones
de negociación. La probabilidad de que uno ofenda al otro o malinterprete los motivos de los demás es
especialmente alta cuando los criterios de autorreferencia (CAR) son la base para evaluar una situación.
Una regla estándar en la negociación es primero “conócete a ti mismo” y segundo “conoce a tu contra-
parte”. El CAR de ambas partes puede intervenir si no se tiene cuidado. En el capítulo 19 se analizará la
forma en que la cultura y las costumbres de negocios influyen en las negociaciones.

Orientación Se ha demostrado que el grado de orientación de marketing de una compañía se relaciona positivamente
hacia el con las utilidades. Aunque las empresas estadounidenses están adoptando cada vez más esta visión
(y el marketing en general),51 en otros países las compañías no han abandonado con tanta rapidez las
marketing orientaciones más tradicionales hacia la producción (los consumidores prefieren productos de gran dis-
ponibilidad), hacia el producto (los consumidores prefieren productos que ofrecen la mejor calidad, un
buen desempeño y características innovadoras), y hacia las ventas (los consumidores y los negocios no
comprarán lo suficiente si no se les estimula). Por ejemplo, en muchas naciones los consejos corporativos
están dominados por ingenieros, de manera que están más orientados hacia el producto. Sin embargo,
compañías estadounidenses más redituables han adoptado una fuerte orientación hacia el marketing, al
animar a todos los miembros de la organización (desde el personal del piso de ventas hasta los ejecutivos
de finanzas) a generar, difundir y responder a la inteligencia de marketing —es decir, las preferencias de
los consumidores, las acciones de los competidores y las decisiones de los legisladores—, e incluso se
les recompensa si lo hacen. Recientemente, investigadores comprobaron de manera empírica que, por
diversas razones complejas, incluyendo explicaciones culturales, en muchos países la orientación hacia
el marketing es poco frecuente,52 y que tal vez sería difícil fomentar una orientación de ese tipo a través
de las distintas unidades de negocios en las compañías globales.53

Sesgo de género en los negocios internacionales Los sesgos de género que existen en algunos países
en contra de las mujeres gerentes, aunados a los mitos adoptados por los gerentes varones, provocan
OA 5-3
que las compañías estadounidenses multinacionales vacilen en ofrecer asignaciones internacionales
El grado y las a las mujeres. Si bien en la actualidad las mujeres representan 57 por ciento de la fuerza laboral pro-
implicaciones del fesional y técnica de Estados Unidos,54 conforman porcentajes relativamente reducidos entre los
sesgo de género en empleados a quienes se les asignan tareas internacionales (menos de 20 por ciento). ¿Por qué? Algu-
otros países nos argumentan que las arraigadas actitudes negativas hacia las mujeres tienen su origen en la antigua
agricultura.55 La razón que se cita con mayor frecuencia es la dificultad de las mujeres para tener éxito
en el extranjero. Alguna vez se citó a un ejecutivo que declaró lo siguiente: “En general, las ejecutivas
estadounidenses no suelen tener tanto éxito en las asignaciones laborales en el extranjero como los
ejecutivos estadounidenses”. Por desgracia, muchos comparten este tipo de actitudes, las cuales quizá
provienen de la creencia de que los roles tradicionales de la mujer en las sociedades dominadas por

51
John F. Gaski y Michael J. Etzel, “National Aggregate Consumer Sentiment toward Marketing: A Thirty-Year Retrospective
and Analysis”, Journal of Consumer Research 31 (2005), pp. 859–867.
52
John Kuada y Seth N. Buatsi, “Market Orientation and Management Practices in Ghanaian Firms: Revisiting the Jaworski and
Kohli Framework”, Journal of International Marketing 13 (2005), pp. 58–88; Reto Felix y Wolfgang Hinck, “Market Orientation
of Mexican Companies”, Journal of International Marketing 13 (2005), pp. 111–127. Vea también la nota sobre la orientación
japonesa de mercado: http://www.gakushuin.ac.jp/univ/eco/gakkai/pdf_files/keizai_ronsyuu/contents/4404/4404kajendra.
htm, consultado en 2018.
53
Paul D. Ellis, “Distance, Dependence and Diversity of Markets: Effects on Market Orientation”, Journal of International
Business Studies 38 (2007), pp. 374–386; Jeffrey G. Covin y Danny Miller, “International Entrepreneurial Orientation:
Conceptual Considerations, Research Themes, Measurement Issues, and Future Research Directions”, Entrepreneurship
Theory and Practice 38 (2014), pp. 11–44.
54
U.S. Department of Labor, Women’s Bureau, https://www.dol.gov/wb/stats/stats_data.htm, datos de 2016, consultado en 2018.
55
“The Plough and the Now”, The Economist, 23 de julio de 2011, p. 74.
 Capítulo 5 Cultura, estilo de administración y sistemas de negocios 147

Figura 5.4 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 hombres les impiden establecer relaciones

Pocas y distantes Rusia exitosas con los socios del país anfitrión.
Mujeres directoras en
2010 2015 Una pregunta frecuente se refiere a si es per-
consejos corporativos,
India tinente enviar a ejecutivas para hacer nego-
como porcentaje del Brasil
cios con clientes extranjeros, en culturas en
total.
donde las mujeres no suelen ocupar puestos
China gerenciales. Para algunos, parece lógico que
Fuente: MSCI, Women on
España
si en una determinada cultura las mujeres no
boards, 2015. https://www. son aceptadas en roles gerenciales, tampo-
msci.com/documents/
10199/04b6f646-d638-
Estados Unidos co se admitirá a una mujer extranjera como
4878-9c61-4eb91748a82b negociadora.
Alemania
En muchas culturas (asiáticas, de Medio
Gran Bretaña Oriente y latinoamericanas) no es común
encontrar a mujeres que ocupen altos puestos
Francia
gerenciales (vea la figura 5.4), y los hombres
Suecia y las mujeres reciben un trato muy diferente.
¡Solo hasta hace poco tiempo, Arabia Sau-
Noruega
dita reconoció el derecho de las mujeres al
voto!56 Además, los prototipos preferidos de
liderazgo de hombres y mujeres también varían en distintos países.57 De hecho, es probable que el enca-
bezado de periódico más espeluznante que se haya escrito jamás sea el siguiente: “Asia, lugar de desapari-
ción de 100 millones de mujeres”. El artículo, que se publicó en el International Herald Tribune en 1991,58
señala que la tasa de natalidad en la mayoría de los países del mundo es, hasta hoy, de aproximadamente
105 varones por cada 100 niñas. Sin embargo, en algunos países donde las mujeres viven más tiempo
que los hombres, como Estados Unidos o Japón, hay alrededor de 97 y 94 varones, respectivamente, por
cada 100 mujeres en la población. Las cifras actuales de hombres por cada 100 mujeres en otros países
asiáticos son las siguientes: Corea, 100; China, 106; India, 108; y Pakistán, 106.59 La nota describe una
discriminación sistemática en contra de las mujeres desde el nacimiento. Aunque ahora es una práctica
ilegal en todo el mundo, aún se siguen utilizando estudios de ultrasonido para tomar decisiones para
abortar fetos de un género específico, y todos estos prejuicios en contra del sexo femenino están creando
una escasez anormal de mujeres. Las estadísticas más recientes sobre nacimientos son aún más escalo-
friantes: en la actualidad en India hay 112 varones nacidos por cada 100 niñas, y en China la proporción
es de 114 varones por 100 niñas (en algunos poblados la proporción es de 150 por 100).
A pesar del gran número de prejuicios que existen hacia las mujeres en muchos países, la evidencia
sugiere que los prejuicios hacia las ejecutivas extranjeras podrían ser exagerados, y que el trato que reci-
ben las mujeres en sus propias culturas no es necesariamente un indicador del trato que se le da a una
mujer de negocios extranjera. Es innegable que existen diferencias en la forma en que son percibidos los
gerentes hombres y mujeres en distintas culturas. Sin embargo, esa diferencia no implica que las mujeres
no puedan tener éxito en asignaciones en el extranjero.
El éxito tanto de los hombres como de las mujeres en los negocios internacionales a menudo depende
del nivel de apoyo que les brinda la compañía para la que trabajan. Cuando una mujer gerente recibe
capacitación y un fuerte apoyo de parte de su compañía, generalmente es respetada de acuerdo con
el puesto que ocupa y la firma que representa. Para lograr el éxito, una mujer necesita un título que le
otorgue credibilidad inmediata en la cultura en la que trabaja, así como una estructura de apoyo y una
relación jerárquica que le ayuden a desempeñar su trabajo.60 En resumen, si el poder de la organización
corporativa la respalda, el rechazo hacia ella por ser mujer no se materializará o será menos problemá-
tico. Una vez que se inician las negociaciones, aumentarán o disminuirán tanto la disponibilidad del
negocio anfitrión para participar en las transacciones comerciales como el respeto que muestre hacia el
negociante extranjero, dependiendo de las habilidades profesionales que este demuestre, sin importar

56
Ben Hubbard, “For First Time, Saudi Elections Include Women”, The New York Times, 15 de diciembre de 2015, p. 4.
57
Lori D. Paris, Jon P. Howell, Peter W. Dorfman y Paul J. Hanges, “Preferred Leadership Prototypes of Male and Female
Leaders in 27 Countries”, Journal of International Business Studies 40 (2009), pp. 1396–1405.
58
Vea 7 de enero de 1991, p. 1. Dos décadas después, con la disponibilidad generalizada de las máquinas portátiles de ultrasonido,
el problema parece estar empeorando. Vea Jonathan V. Last, “The War against Girls”, The Wall Street Journal, 18 de junio de
2011.
59
Central Intelligence Agency, “Sex Ratio”, The World Factbook, http://www.cia.gov.
60
Nancy J. Adler, International Dimensions of Organizational Behavior (Mason, OH: Southwestern College Publishing, 2007).
148 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Dos maneras de evitar el acoso contra las mujeres. Mika Kondo Kunieda, asesora del Banco Mundial en Tokio, explica: “Viajo en un vagón especial del tren subterrá-
neo que es solo para mujeres, el cual funciona entre las 7:20 y las 9:20 de la mañana. La medida se implementó en 2005 como respuesta a las quejas frecuentes
de las mujeres que sufrían de manoseos y acoso sexual. Fui víctima algunas veces cuando era más joven, y fue una experiencia humillante (aún lo es). Tuve que
aprender cómo colocarme para evitar el contacto, incluso en los trenes más abarrotados. ¡He visto a algunos hombres ponerse realmente ansiosos cuando se dan
cuenta de que abordaron por accidente un vagón exclusivo para mujeres!”. Una de las interpretaciones del Corán exige la vestimenta que se observa en la fotografía
de la derecha, en un restaurante McDonald’s en Riad, Arabia Saudita. (Izquierda: ©Kyodo News/Newscom; derecha: ©Felix Larher/PYMCA/REX/Shutterstock)

el género. Como afirmó un ejecutivo: “El aspecto más difícil de una asignación internacional es, precisa-
mente, conseguir esta, y no el hecho de esforzarse para obtener éxito en el extranjero”.
El número de mujeres con puestos gerenciales (de todos los niveles) en la mayoría de los países
europeos, con excepción de Alemania, es similar al que se observa en Estados Unidos. La Organización
Internacional del Trabajo61 señala que en Estados Unidos 43 por ciento de los puestos gerenciales están
ocupados por mujeres, en Gran Bretaña 34 por ciento, y en Suiza 33 por ciento. Por su parte, en Brasil la
cifra es de 37 por ciento. Sin embargo, en Alemania el panorama es diferente. Según una fuente de noti-
cias sobre negocios, las mujeres ejecutivas alemanas ocupan solo 13 por ciento de los puestos gerenciales
(en compañías con más de 500 empleados)62 y enfrentan fuerte resistencia de sus colegas masculinos
cuando compiten por puestos de mayor nivel. No obstante, la buena noticia es que hay indicadores de que
algunos negocios alemanes están tratando de remediar esa situación. Una de las medidas que se tomaron
para impulsar a las mujeres en la jerarquía ejecutiva es el denominado sistema de mentoría cruzada orga-
nizado por Lufthansa y otras siete grandes corporaciones. Los gerentes de alto nivel de una compañía
ofrecen consejos a gerentes mujeres de otra empresa, en un esfuerzo por ayudarlas a desarrollar el tipo de
red de compañeros que permite a los gerentes varones ascender con éxito en el escalafón corporativo.63
Cada vez más, los gobiernos están exigiendo igualdad de género en los consejos de administración, con
base principalmente en el liderazgo de Noruega en ese rubro, como se observa en la figura 5.4. Más de
40 por ciento de los puestos en los consejos de administración de ese país están ocupados por mujeres.
Presiones gubernamentales de varios tipos han mejorado la situación a lo largo de Europa. Por ejemplo,
Italia y Francia han avanzado al incrementar el porcentaje de mujeres en los consejos corporativos, como
se observa en la figura 5.5, aunque en los puestos de menor nivel, no se ha visto mucha mejoría para
las mujeres en la Unión Europea.64 Por desgracia (y tal vez a nadie le sorprenda), los directores de los
consejos de administración en Estados Unidos se muestran escépticos de que la proporción de puestos
para mujeres que se exige cubrir en los consejos (de cualquier país) tenga efectos positivos duraderos.65

61
http://www.ilo.org, consultado en 2018.
62
Alexander Pearson, “Women Few and Far between in Top German Management According to IAB Study”, DW, 14 de
noviembre de 2017, http://www.dw.com, consultado en 2018.
63
Para mayor información acerca de la igualdad de las mujeres a nivel global (incluyendo puntuaciones de oportunidades y
participación económica), visite http://www.weforum.org, donde encontrará el World Economic Forum’s Gender Gap Index,
2014. En la escala de oportunidad económica, Noruega ocupa el quinto lugar, Estados Unidos el sexto, Alemania el trigésimo
segundo, Japón el lugar 100 y Arabia Saudita el lugar 131, casi el último en una lista de 135 países; vea también “Closing the
Gap”, The Economist, 26 de noviembre de 2011, inserto, pp. 1–19.
64
“The Old-Girls’ Network: Ten Years on from Norway’s Quota for Women on Corporate Boards”, The Economist, 17 de febrero
de 2018, pp. 55–56.
65
Margarethe Wiersema y Marie Louise Mors, “What Board Directors Really Think of Gender Quotas”, Harvard Business
Review, 14 de noviembre de 2016, consultado en línea en 2018.
 Capítulo 5 Cultura, estilo de administración y sistemas de negocios 149

Figura 5.5 Cherchez les femmes

Mujeres que Mujeres que participan en consejos empresariales*, % del total
50
participan
en consejos
empresariales
40
Fuente: “Ten years on from
Italia
Norway’s quota for women
on corporate boards”, The Francia
Economist. The Economist 30
Newspaper Limited, Países Bajos
Londres, 17 de febrero de
2018. Alemania
20
Gran Bretaña

Noruega
10

0
2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017
*Empresas grandes listadas

A medida que los mercados se globalizan más y la competencia internacional se intensifica, las
compañías estadounidenses necesitan estar representadas por el personal más capaz disponible, desde
los puestos de nivel más bajo hasta el de director general. Una investigación indica que las compañías
globales necesitan experiencia internacional para los puestos ejecutivos de alto nivel. Los ejecutivos que
cuentan con experiencia internacional tienen mayores probabilidades de recibir un ascenso, de obtener
mejores remuneraciones y de permanecer más tiempo en el puesto. La falta de experiencia internacional
no debería ser un obstáculo estructural para romper el techo de cristal en las corporaciones estadouni-
denses; limitar el número de empleados con talento únicamente por razones de género constituye una
visión estrecha. La buena noticia es que las cosas están mejorando en todo el mundo para las mujeres
con puestos administrativos, y que el tema del género en las compañías multinacionales también es
objeto de mayores investigaciones.66 Un estudio reveló que las compañías que cuentan con al menos una
mujer en un puesto directivo tienen 40 por ciento menos probabilidad de verse obligadas a replantear
sus ganancias trimestrales y anuales.67 Más de un experto en los mercados financieros se pregunta si el
hecho de incorporar a más mujeres a la sala de transacciones podría llevar más cordura a los mercados
mundiales de inversión y de valores, como sugieren diversas investigaciones realizadas en varios países.68
Entonces, ¿qué ocurrió con la ejecutiva de Ford que mencionamos al inicio del capítulo? Según el
relato, no la estaba pasando muy bien en Japón. Sin embargo, de acuerdo con los informes de los demás
(colegas, supervisores e incluso sus contrapartes japonesas) ese primer encuentro no fue representativo
del éxito continuo que tuvo en Japón. Ella atribuye su eficacia posterior al fuerte apoyo que recibió de
los miembros masculinos de su equipo de Ford y a su propio reconocimiento de la necesidad de entablar
relaciones personales con los japoneses. Ella explica:
Mi esposo (que también es gerente de Ford y trabaja con clientes japoneses) y yo decidimos invitar a
nuestros socios de Mazda a una cena “estadounidense” en su siguiente viaje a Detroit. Primero invitamos
a tres personas a nuestra casa. Pensamos que esta sería una forma agradable de conocernos y ofrecer a
los japoneses una genuina cena estadounidense preparada en casa. Cuando llegó el día de la cena, se
había corrido la voz y llegaron 13 personas. De alguna manera se invitaron solos, cambiaron la fecha
de sus reuniones y algunos incluso volaron desde la Feria de Automóviles de Chicago para asistir a la

66
Por ejemplo, vea Estefania Santacreu-Vasut, Oded Shankar y Amir Shoham, “Linguistic Gender Marking and Its International
Business Ramifications”, Journal of International Business Studies 45 (2014), pp. 1170–1178; K. Praveen Parboteeah, Martin
Hoegl y John B. Cullen, “Managers’ Gender Role Attitudes: A Country Institutional Profile Approach”, Journal of International
Business Studies 39, núm. 5 (2008), pp. 795–813; William Newburry, Liuba Y. Belkin y Paradis Ansari, “Perceived Career
Opportunities from Globalization Capabilities and Attitudes towards Women in Iran and the U.S.”, Journal of International
Business Studies 39, núm. 5 (2008), pp. 814–832.
67
Melissa Korn, “Maybe Math Isn’t So Hard”, The Wall Street Journal, 28 de noviembre de 2012, p. B.6.
68
“Half the Sky”, The Economist, 26 de agosto de 2017.
150 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Dimensiones de Hofstede y la brecha de

géneros: ¿Quién ocupa el primer lugar
en el índice de masculinidad? Japón y sus
CRUCE DE FRONTERAS 5.3 “esposas maléficas”

En las dimensiones de la cultura nacional propuestas por a 1.41 hijos por mujer —muy por debajo de las tasas de reem-
Hofstede, la masculinidad (MAS) se relaciona más con la plazo de la población— una fuerza laboral cada vez menos
manera en que se definen y separan los roles de género que numerosa será incapaz de subsidiar los programas de bene-
con el machismo. Es decir, en las culturas con altos niveles ficio social para la creciente población jubilada. En cuanto a
de masculinidad los hombres tienen ciertas funciones en la la economía japonesa actual, que durante 30 años ha tenido
sociedad y las mujeres otras, y los roles no se mezclan. Los un desempeño mediocre, podría reactivarse de manera
países escandinavos, que generalmente obtienen bajas pun- importante con una mayor participación de las mujeres en
tuaciones en masculinidad (y altas en feminidad) consideran, la fuerza laboral. Según el primer ministro Abe: “Aumentar
más que otros países, que los roles de hombres y mujeres son las oportunidades para que las mujeres trabajen y tengan un
intercambiables, como se observa en la figura 5.4: Noruega papel activo en la sociedad ya no es tan solo una alternativa
y Suecia encabezan la lista del número de mujeres que per- para Japón; más bien, se trata de una cuestión de gran urgen-
tenecen a consejos corporativos. En Escandinavia, hombres cia”. Y agregó: “La economía de mi gobierno no funcionará sin
y mujeres reciben la misma cantidad de tiempo libre cuando la participación activa de las mujeres”.
llega un nuevo bebé a la familia. La “ruta profesional de papá” Una compañía está haciendo la prueba. Lawson Inc.,
(que implica ocupar un puesto de menor nivel para tener un similar a 7-Eleven, opera 11 000 tiendas de conveniencia
papel más importante en el hogar) no provoca vergüenza, así que permanecen abiertas las 24 horas en Japón. Tan solo
como tampoco la “ruta profesional de mamá”. 20 por ciento de su fuerza laboral de 6 500 empleados está
En Japón la historia es muy diferente, al ser el país con las compuesta por mujeres, en parte debido a una antigua norma
puntuaciones más altas del mundo en masculinidad, según japonesa que prohibía a las mujeres trabajar después de las
los datos de Hofstede. Aunque muchos países cuentan con 10 de la noche. Sin embargo, en años recientes la mitad de
autobuses y vagones de tren “exclusivos para mujeres” (como los empleados que se han incorporado a la empresa son
México y Malasia), Japón llevó el papel de la separación de lo mujeres. En la actualidad, solo uno de los 28 ejecutivos de
masculino a nuevos niveles. El mundo corporativo de Japón la empresa es mujer, pero Lawson ha establecido la meta
es masculino, donde legiones de “hombres asalariados” tra- de aumentar a 30 por ciento el número de vicepresidentes
bajan largas y arduas jornadas por el bien de “Japan Inc.” Las mujeres en un periodo de cinco años.
mujeres permanecen en el hogar y conservan el control com- En una encuesta reciente, siete de cada 10 empleadores
pleto del presupuesto familiar, las actividades de los hijos y en Japón afirmaron que las mujeres que inician una familia
los planes vacacionales. En clara oposición a Escandinavia, son menos elegibles para trabajar, de manera que ese tipo
que ocupa el otro extremo del espectro, en Japón solo dos de esfuerzo enfrenta una batalla difícil, y es poco probable
por ciento de los puestos en los consejos corporativos están que las tendencias culturales cambien en el corto plazo. Los
ocupados por mujeres. lugares más populares en la actualidad para personas sol-
Se trata de algo que rebasa la separación económica del teras son las llamadas “cafeterías de mayordomos” (con una
trabajo y que está profundamente arraigado en la cultura estancia máxima de 80 minutos), que son exclusivas para
MAS. Terue Suzuki tuvo un bebé, pero también “tenía [un] mujeres. Hombres vestidos de forma impecable con frac y
empleo satisfactorio y realmente quería regresar a ocu- guantes blancos atienden los deseos de la clientela femenina
parlo”, afirmó. A la mujer que decide hacer esto, en lugar (en su mayoría mujeres jóvenes trabajadoras), y las reciben
de permanecer en casa para satisfacer las necesidades de con frases como “Buenas noches, princesa”. ¿Ha oído hablar
sus hijos y de su esposo (como lo hace 70 por ciento de las de las mujeres que se desempeñan como geishas? ¡Conozca
japonesas), se le llama oniyome o “esposa maléfica”. El autor a los hombres geisha!
de un artículo periodístico acerca del caso poco común de Fuentes: “Reviving Japan with ‘Devil Wives’”, Bloomberg BusinessWeek, 12
Suzuki acuñó el término, el cual se generalizó cuando la tele- de noviembre de 2012, p. 13; “Holding Back Half the Nation”, The Economist,
visión nacional transmitió un drama de 11 episodios titulado 29 de marzo de 2014, pp. 23-24; “Where Japanese Women Rule”, Time, 5 de
Oniyome Nikki o Diario de una esposa maléfica. febrero de 2007, p. 47; “Untapped Talent”, The Economist, 7 de julio de 2014,
p. 62; Don Lee, “Japan Is Pulling for Its Female Workforce”, Los Angeles Times,
Los responsables de la política pública, desde el primer
21 de agosto de 2013, pp. B1, B6; Kirk Spitzer, “Japan Looks for a Few Good
ministro hacia abajo, están tratando de revertir esa situa- Women to Revive Economy”, USA Today, 17 de enero de 2014, p. 7A; Hiroko
ción, por varias razones, además de acabar con una cultura Tabuchi, “Shaking Up the Boardroom in Japan”, The New York Times, 25 de
nacional discriminatoria. Con una tasa de fertilidad cercana junio de 2014, pp. B1, B4.

cena. Tuvimos una velada maravillosa y por primera vez me vieron como persona: madre, esposa y socia
comercial. Hablamos sobre nuestras familias, pero también un poco de negocios, sin demasiados detalles;
de la economía mundial y la industria automotriz en general. La cena fue un momento decisivo en mi
relación con Mazda.69

69
Hodgson, Sano y Graham, Doing Business with the New Japan.
 Capítulo 5 Cultura, estilo de administración y sistemas de negocios 151

Ética de negocios La duda moral sobre lo que es correcto o apropiado plantea muchos dilemas a los profesionales de
marketing que trabajan en un mercado nacional. Con frecuencia los estándares éticos no están defi-
OA 5-4
nidos ni son claros dentro de un mismo país. El problema de la ética en los negocios es mucho más
La importancia complejo en el mercado internacional, ya que los juicios de valor difieren ampliamente entre grupos
de las diferencias culturalmente diversos.70 Lo que se acepta comúnmente como correcto en un país podría ser inacep-
culturales en la ética table por completo en otro, aunque al menos un estudio ha revelado una consistencia relativa entre 41
de negocios países en la ética para convencer a los superiores.71 Por ejemplo, obsequiar regalos muy costosos en
situaciones de negocios suele ser muy mal visto en Estados Unidos, pero en muchos países del mundo,
los regalos no solo son aceptados sino también esperados.72

Definición de En congruencia con los análisis que realizamos anteriormente sobre los idiomas, el significado de la
corrupción palabra corrupción varía mucho en todo el mundo. En los países exsocialistas, donde el marxismo era
el eje del sistema educativo, las utilidades podrían considerarse como un tipo de corrupción. Lo que los
gerentes estadounidenses consideran esencial, otros lo ven como un indicio de explotación. El individua-
lismo, tan importante para los estadounidenses, también puede considerarse un tipo de corrupción. Los
japoneses tienen un adagio que dice: “El clavo que sobresale será martillado”. En India muchos atribuyen
el deterioro de la sociedad al consumismo descontrolado, como el que se promueve en MTV. Desde luego,
ese consumismo descontrolado fue lo que mantuvo a la economía de Estados Unidos a flote a principios
de este siglo. En algunos países no hay peor manifestación del mal que las películas estadounidenses con
clasificación R, por su contenido de sexo y violencia. En China el gobierno considera que los misioneros
y los movimientos religiosos son potencialmente peligrosos y destructivos. Muchas personas de África
subsahariana perciben a las leyes de propiedad intelectual occidentales como un tipo de explotación que
evita que millones de enfermos reciban tratamiento para el SIDA. Durante la crisis financiera de 1997
y 1998, muchos líderes de gobiernos del sudeste asiático denunciaron que la especulación de divisas
era el peor tipo de corrupción. Hasta ahora, los estudios indican que los países con altos niveles de

El papa Benedicto XVI es-

cribió que los libros y las
películas de Harry Potter
pueden “distorsionar pro-
fundamente la cristiandad
del alma, antes de que esta
se desarrolle de forma
adecuada”. Mientras tanto,
es probable que Antonio
Banderas haya ayudado a
aumentar la aceptación de
la película Shrek 2 en Eu-
ropa, cuando se presentó
al estreno en Madrid. En
cualquier caso, los produc-
tos y servicios dirigidos a
los niños reciben especial
atención de los padres y de
los legisladores en todo el
mundo. (©John Graham)

70
Pallab Paul, Abhijit Roy y Kausiki Mukjhopadhyay, “The Impact of Cultural Values on Marketing Ethical Norms: A Study in
India and the United States”, Journal of International Marketing 14 (2006), pp. 28–56; Jatinder J. Singh, Scott J. Vitell, Jamal
Al-Khatif e Irvine Clark III, “The Role of Moral Intensity and Personal Moral Philosophies in the Ethical Decision Making of
Marketers: A Cross-Cultural Comparison of China and the United States”, Journal of International Marketing 15 (2007), pp.
86–112; Srivatsa Seshadri y Greg M. Broekemier, “Ethical Decision Making: Panama-United States Differences in Consumer
and Marketing Contexts”, Journal of Global Marketing 22 (2009), pp. 299–311.
71
David A. Ralston, Carolyn P. Egri, Maria Teresa de la Garza Carranza, Prem Ramburuth et al., “Ethical Preferences for
Influencing Superiors: A 41 Society Study”, Journal of International Business Studies 40 (2009), pp. 1022–1045.
72
Visite http://www.ethics.org y http://www.business-ethics.org para revisar información más pertinente.
152 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

colectivismo, como las naciones asiáticas, perciben mayores niveles de corrupción en los préstamos
bancarios que las culturas individualistas, sin importar las políticas gubernamentales y otras posibles
explicaciones.73
Por último, recuerde la homogeneización de Barbie que se describió al principio del capítulo. He aquí
lo que pronosticamos en una edición anterior de este libro: “Y ahí está Barbie, divirtiéndose mucho en
Japón actualmente. Esperamos que el romance perdure, pero no estamos muy seguros de que así será.
El artículo describe el extenso estudio de mercado que realizó Mattel con niños. Pero no se menciona
ningún estudio de mercado que incluyera a los padres de familia.74 Estamos seguros de que algunos
padres asiáticos, y probablemente también algunos funcionarios del gobierno, considerarán la venta
de una muñeca rubia y de busto grande como un tipo de corrupción dirigido a las niñas. En particular,
si se percibe que Estados Unidos busca obtener hegemonía militar y económica, surgirá una reacción
fuerte en contra de los símbolos estadounidenses. Tengan cuidado, Barbie, GI Joe y otros amigos de las
jugueterías”.
La crítica que hicimos de Mattel en ese entonces acertó de tres maneras. Primero, las ventas de Barbie
disminuyeron en todo el mundo después de la estandarización global. Segundo, los padres y los gobier-
nos sí reaccionaron. Más recientemente, las autoridades iraníes prohibieron la venta de las muñecas
Barbie y literalmente retiraron los productos de los anaqueles en las jugueterías de Teherán. El razona-
miento del gobierno incluyó las “consecuencias destructivas culturales y sociales” de la comercialización
de productos estadounidenses.75 Tercero, la estrategia de Mattel aumentó las ventas de sus competidores:
MGA Entertainment, Bratz multiétnica de Inc., Razanne y, en los estados del golfo árabe, Fulla. Razanne
y Fulla se diseñaron tomando en cuenta a las niñas musulmanas y a sus padres. Fulla tiene cabello negro
con destellos rojizos y largo hasta la cintura, un rostro redondo con grandes ojos marrones, piel bron-
ceada, un pecho más plano que el de Barbie, y ropa que cubre sus codos y rodillas. En el capítulo 8 nos
referiremos a este tema nuevamente, ya que se relaciona con la investigación de mercados. Por ahora,
pasamos de Barbie al soborno, otro tipo de corrupción.

¿NEGOCIO LOCAL? Cuan-

do la economía global se
desaceleró y cayeron las
exportaciones de China,
Beijing redujo los impues-
tos a la venta de automó-
viles y de bienes raíces en
ciertas situaciones, con
la esperanza de acelerar
su propia maquinaria de
consumo. Además de los
automóviles y los bienes
raíces, los juguetes pueden
ayudar a impulsar la econo-
mía, y ningún juguete lo hace
mejor que Barbie. En esta
fotografía, la exhibición de
una llamativa “casa de mu-
ñecas”, desde luego mucho
más grande que el tamaño
real, atrae a compradores
chinos hacia la que tal vez
sea la vocera más reconoci-
ble del mundo en la cultura
de consumidores de jugue-
tes. (©Robert Burch/Alamy
Stock Photoes)

73
Xiaolan Zheng, Sadok El Ghoul, Omrane Guedhami y Chuck C. Y. Kwok, “Collectivism and Corruption in Bank Lending”,
Journal of International Business Studies 44 (2013), pp. 363–390.
74
Lisa Bannon y Carlta Vitzthum, “One-Toy-Fits-All”, The Wall Street Journal, 29 de abril de 2003, p. A1.
75
Alexandra Sifferlin, “‘Morality Police’ Officers Give Barbie Dolls the Boot in Iran”, Time, http://www.newsfeed.time.com, 18
de enero de 2012.
 Capítulo 5 Cultura, estilo de administración y sistemas de negocios 153

La perspectiva Antes de los escándalos de Enron, WorldCom y Madoff, para la mayoría de los estadounidenses la pala-
occidental bra corrupción era sinónimo de soborno. Ahora, en el contexto de Estados Unidos, el fraude ocupa un
lugar más destacado en los encabezados.76 Sin embargo, abundan los casos prominentes de soborno en el
sobre el extranjero. Petrobras, la compañía petrolera brasileña propiedad del gobierno, pagó casi $3 000 millones
soborno en cuotas relacionadas con corrupción corporativa y gubernamental, hecho que incluyó a dos presiden-
tes.77 Volkswagen fue sorprendida falsificando equipo para pruebas de motores con la finalidad de cumplir
con los estándares gubernamentales de emisiones para los automóviles diésel.78 Otra gran corporación
alemana, Siemens, se vio obligada a pagar el equivalente a los honorarios por 1.5 millones de horas de
asesoría legal para resolver un caso de corrupción. En China, altos funcionarios del sector de alimentos y
fármacos fueron ejecutados por aceptar sobornos. Estos ejemplos destacan la complejidad ética y legal de
los negocios internacionales. Durante la década de 1970, cuando las compañías estadounidenses ingre-
saron a los mercados internacionales, los sobornos se convirtieron en un problema nacional, y se hizo
público el otorgar beneficios políticos a extranjeros por parte de empresas estadounidenses. En esa época,
Estados Unidos no contaba con leyes en contra del pago de sobornos en otros países. No obstante, para
corporaciones que cotizan en la bolsa de valores, las normas de la Security and Exchange Commission
(SEC) exigían rendir un informe público detallado de todos los gastos. Debido a que no revelaban esos
pagos de manera adecuada, muchos ejecutivos fueron acusados de infringir las regulaciones de la SEC.
El asunto tomó mayores proporciones que el solo hecho de no revelar información, ya que atrajo la
atención nacional hacia la cuestión básica de la ética. La comunidad de negocios se escudó argumen-
tando que los pagos son una forma de vida en todo el mundo: si no se pagan sobornos, no se hacen nego-
cios. La decisión de pagar un soborno genera un gran conflicto entre lo que es ético y correcto, y lo que es
redituable y en ocasiones necesario para las compañías. Muchos competidores globales consideran que
los sobornos son un medio necesario para alcanzar las metas de negocios. Los negocios estadounidenses
se quejaban de que otras naciones no contaran con leyes tan restrictivas como las de su país. La promo-
ción por parte de Estados Unidos de leyes internacionales antisoborno condujo a la creación de una serie
de acuerdos entre los miembros de las naciones de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos (OCDE), de la Organización de los Estados Americanos (OEA) y de la Convención de las
Naciones Unidas Contra la Corrupción (UNCAC). El soborno y otras formas de corrupción, durante
mucho tiempo considerados casi un estilo de vida para los negocios, ahora cada vez más se catalogan
como delito, y la brecha del cumplimiento de la ley que existe entre Estados Unidos y el resto del mundo
parece estar cerrándose.79 Reino Unido, Brasil y Canadá promulgaron sus propias leyes anticorrupción
en años recientes. China está reduciendo los salarios y las prestaciones de los ejecutivos en las empresas
estatales, en un esfuerzo por reducir la corrupción.80
Los líderes de todo el mundo entienden que la democracia depende de la confianza que la gente tenga
en la integridad de sus gobiernos, y que la corrupción menoscaba la liberalización de la economía. Las
acciones de la OEA, la OCDE y la UNCAC obligarán a la mayoría de las naciones a mantener un estándar
de conducta ética más alto que el que existía anteriormente en las relaciones comerciales.
Una organización global llamada Transparencia Internacional (TI)81 se dedica a “combatir la corrup-
ción a través de coaliciones nacionales e internacionales que animan a los gobiernos para que establezcan
e implementen leyes, políticas y programas anticorrupción que sean efectivos”. La marca “Transparencia
Internacional” ha demostrado su eficacia, debido a que un mayor número de especialistas están encon-
trando una clara relación entre la disponibilidad de información y menores niveles de corrupción.82
Entre sus distintas actividades, TI lleva a cabo una encuesta internacional83 con ejecutivos de negocios,
analistas políticos y el público en general para conocer sus percepciones acerca de la corrupción en 182

76
Robert J. Rhee, “The Madoff Scandal, Market Regulatory Failure and the Business Education of Lawyers”, Journal of
Corporation Law 35, núm. 2 (2010), pp. 363–392; quizás el mejor libro sobre el tema sea Shock Doctrine de Naomi Klein
(Nueva York: Picador, 2007); vea también “Bill Moyers: 6 Movies You Have to See About the Financial Crisis”, AlterNet.org, 2
de febrero de 2012.
77
Chad Bray y Stanley Reed, “Petrobras of Brazil to Pay $2.95 Billion over Corruption Scandal”, The New York Times, 3 de enero
de 2018, consultado en línea en 2018.
78
Geoffrey Smith y Roger Parlof, “Hoaxwagen”, Fortune, 7 de marzo de 2016, consultado en línea en 2018.
79
Ben DiPietro, “Global Bribe Focus Hardens”, The Wall Street Journal, 14 de agosto de 2014, p. B5.
80
Lingling Wei y Bob Davis, “China to Cut Top Pay at State Firms”, The Wall Street Journal, 27 de octubre de 2014, pp. B1, B2.
81
http://www.transparency.org.
82
Cassandra E. DiRienzo, Jayoti Das, Kathryn T. Cort y John Burbridge Jr., “Corruption and the Role of Information”, Journal
of International Business Studies 38 (2007), pp. 320–332.
83
Para un análisis de los sesgos potenciales en las encuestas sobre corrupción, vea Nathan M. Jensen, Quan Li y Aminur
Rahman, “Understanding Corruption and Firm Responses in Cross-National Firm-Level Surveys”, Journal of International
Business Studies 41, núm. 9 (2010), pp. 1481–1504.
154 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Figura 5.6
Índice de percepción de la corrupción en 2017, Transparencia Internacional
Las cifras más altas corresponden a un nivel más bajo percibido de corrupción en el sector público. Se muestran los 25 países con las
puntuaciones más altas, los países BRIC, y los 20 con las puntuaciones más bajas; visite http://www.transparency.org para consultar las listas
más completas y actualizadas, y http://cpi.transparency.org/cpi3017/ para consultar el listado completo de 2017.

Los 25 países con puntuaciones más altas Países BRIC

Clasificación País Puntuación del IPC Clasificación País Puntuación del IPC
1 Nueva Zelanda 89 71 Sudáfrica 43
2 Dinamarca 88 77 China 41
3 Finlandia 85 81 India 40
3 Noruega 85 96 Brasil 37
3 Suiza 85 135 Rusia 29

6 Singapur 84 Los 20 países con puntuaciones más bajas

6 Suecia 84 Clasificación País Puntuación del IPC

161 Camboya 21
8 Canadá 82
161 Congo 21
8 Luxemburgo 82
161 República Democrática del Congo 21
8 Países Bajos 82
161 Tayikistán 21
8 Reino Unido 82
165 Chad 20
12 Alemania 81
165 Eritrea 20
13 Australia 77
167 Angola 19
13 Hong Kong 77
167 Turkmenistán 19
13 Islandia 77
169 Irak 18
16 Austria 75
169 Venezuela 18
16 Bélgica 75
171 Corea del Norte 17
16 Estados Unidos 75
171 Guinea Ecuatorial 17
19 Irlanda 74
171 Guinea-Bisáu 17
20 Japón 73
171 Libia 17
21 Estonia 71
175 Sudán 16
21 Emiratos Árabes Unidos 71
175 Yemen 16
23 Francia 70
177 Afganistán 15
23 Uruguay 70
178 Siria 14
25 Barbados 68
179 Sudán del Sur 12
180 Somalia 9
Fuente: Transparencia Internacional, índice de percepción de la corrupción 2017, 2018. https://www.transparency.org/news/feature/corruption_perceptions_
index_2017#table.

países. En el índice de percepción de la corrupción (IPC) de 2017, que se presenta parcialmente en la

figura 5.6, Nueva Zelanda y Dinamarca, con puntuaciones de 89 y 88, respectivamente (de un máximo
de 100), fueron percibidas como las naciones menos corruptas, mientras que Somalia, con una puntua-
ción de 9, fue considerado el país más corrupto. TI también clasifica a 28 países que pagan sobornos; en
la figura 5.7 se presenta la clasificación completa. TI es muy enfática al señalar que su intención no es
exponer a los villanos y señalar a los culpables, sino impulsar la conciencia pública que conduzca a tomar
acciones constructivas. Como es de esperarse, a los países no les agrada recibir puntuaciones bajas; sin
embargo, el efecto ha sido el de incitar la indignación pública y fomentar debates en los parlamentos de
todo el mundo, lo cual es exactamente el objetivo de TI.
Los datos más destacados en las clasificaciones del IPC, realizadas por TI, son los que permiten
comparar los lugares que han ocupado Estados Unidos y Japón a través de los años. En la clasificación
del IPC de 1998, Estados Unidos ocupaba el lugar 17 y Japón el 25. En la figura 5.6 se observa que actual-
mente Estados Unidos se ubica en el lugar 18 y Japón en el número 20. En el índice de 2011, ¡Estados
Unidos ocupaba el lugar 24! Los analistas de Transparencia Internacional advierten que, debido a que los
países incluidos y los datos de encuesta utilizados varían de un año a otro, es problemático hacer compa-
raciones longitudinales. Sin embargo, opinamos que se debe elogiar a Japón por mejorar su puntuación
de corrupción durante la última década. No podemos decir lo mismo de Estados Unidos, que tuvo una
importante caída en los últimos años y que aún no ha regresado al nivel registrado en 1998.
De hecho, el éxito que tuvo Japón al reducir la corrupción en su sistema de negocios es realmente
admirable considerando su cultura tan orientada a las relaciones que, según muchos, tendería a favorecer
 Capítulo 5 Cultura, estilo de administración y sistemas de negocios 155

Figura 5.7 Clasificación País Puntuación

Transparencia
1 Países Bajos 8.8
Internacional
1 Suiza 8.8
Índice de países que
3 Bélgica 8.7
pagan sobornos, 4 Alemania 8.6
2011* 4 Japón 8.6
El índice clasifica la 6 Australia 8.5
probabilidad de que 6 Canadá 8.5
compañías de las 28 8 Singapur 8.3
principales economías 8 Reino Unido 8.3
obtengan negocios en 10 Estados Unidos 8.1
el extranjero mediante 11 Francia 8.0
el pago de sobornos. 11 España 8.0
Las puntuaciones más 13 Corea del Sur 7.9
altas corresponden a la 14 Brasil 7.7
percepción de menores 15 Hong Kong 7.6
niveles de pago de 15 Italia 7.6
sobornos a nivel 15 Malasia 7.6
internacional. 15 Sudáfrica 7.6
19 Taiwán 7.5
Fuente: Índice de países 19 India 7.5
que pagan soborno 19 Turquía 7.5
2011, Transparencia
Internacional: la coalición
22 Arabia Saudita 7.4
global en contra de 23 Argentina 7.3
la corrupción. www. 23 Emiratos Árabes Unidos 7.3
transparency.org. 25 Indonesia 7.1
26 México 7.0
27 China 6.5
28 Rusia 6.1

*Con base en respuestas a preguntas como la siguiente: En los sectores de negocios con los que está más familiarizado, por
favor, indique qué tan probable es que compañías de las siguientes naciones paguen u ofrezcan sobornos para ganar o con-
servar algún negocio en este país (en el de residencia del encuestado).

el soborno. Por último, de manera extraña los críticos no han dicho nada sobre la influencia de la presión
externa que proviene de la antes mencionada convención antisoborno de la OCDE, a la que Japón se
unió en 1999 (Estados Unidos también se unió a dicha convención en 1999). Observadores expertos
argumentan que los grandes cambios que ocurren en Japón a menudo son resultado de ese tipo de
influencias externas. Por lo tanto, parece que el periodo de 1999 a 2001 representa el punto crucial en
la lucha de Japón en contra de la corrupción.
El IPC de Transparencia Internacional también ha demostrado ser útil en los estudios académicos
de las causas y consecuencias del soborno. En total congruencia con nuestro análisis de los orígenes y
elementos de la cultura en el capítulo 4 (vea la figura 4.4), se perciben mayores niveles de soborno en
naciones de bajos ingresos y en naciones con un pasado socialista, que son aspectos de la economía polí-
tica. Además, se han encontrado niveles más altos de soborno en países colectivistas (IIC) y en países
con una elevada distancia del poder (IDP). Asimismo, los niveles más altos de soborno y las restricciones
legales como la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA, por sus siglas en inglés) han provo-
cado que las empresas eviten participar en esos países.84 Los agentes que son fácilmente corruptibles por
los vendedores complican el comportamiento de los compradores para evitar los fraudes en mercados
extranjeros.85 Las compañías también tratan de evitar invertir recursos en países corruptos.86 Por último,

84
H. Rika Houston y John L. Graham, “Culture and Corruption in International Markets: Implications for Policy Makers and
Managers”, Consumption, Markets, and Culture 4, núm. 3 (2000), pp. 315–340; Jennifer D. Chandler y John L. Graham,
“Relationship-Oriented Cultures, Corruption, and International Marketing Success”, Journal of Business Ethics 92, núm. 2
(2010), pp. 251–267.
85
Shubhranshu Singh, “Competition in Corruptible Markets”, Marketing Science 36 (2017), pp. 361–381.
86
Utz Weitzel y Sjors Berns, “Cross-Border Takeovers, Corruption, and Related Aspects of Governance”, Journal of Internatio-
nal Business Studies 37 (2006), pp. 786–806; Alvaro Cuervo-Cazurra, “Who Cares about Corruption”, Journal of International
Business Studies 37 (2006), pp. 807–822.
156 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

cuando los ejecutivos de empresas multinacionales se comportan con ética en ese tipo de países, también
tienden a fomentar conductas de negocios más éticas entre sus contrapartes del país anfitrión.87

Soborno: A pesar de que el soborno es un problema legal, también es importante analizarlo en un contexto cultu-
variaciones de ral para entender las distintas actitudes que se manifiestan hacia él. Culturalmente, los distintos grupos
muestran actitudes muy diferentes hacia el soborno. Algunas culturas parecen ser más abiertas a la
una temática aceptación de sobornos, mientras que otras, como la de Estados Unidos, desdeñan públicamente este
tipo de prácticas. Sin embargo, las empresas estadounidenses están lejos de ser virtuosas; pensamos que
una “calificación” de C (7.3), asignada por TI, es más o menos correcta. Sin importar dónde se trace la
línea de la conducta aceptable, no hay país donde la población considere adecuado que quienes ocupan
puestos con poder político se enriquezcan mediante acuerdos ilícitos, a expensas del bienestar de la
nación. Un primer paso para entender la cultura del soborno es apreciar las variaciones ilimitadas que a
menudo se agrupan bajo la palabra soborno. Las actividades que abarca este término general van desde
la extorsión y el cohecho hasta las dádivas.

Soborno y extorsión. La diferencia entre soborno y extorsión depende de si el hecho fue resultado
de una oferta o de una solicitud de pago. La oferta voluntaria de pago de alguien que busca obtener alguna
ventaja ilegal se denomina soborno. Por ejemplo, se trata de un soborno si el ejecutivo de una compañía
ofrece a un funcionario del gobierno un pago a cambio de que la autoridad clasifique de forma incorrecta
los bienes importados, de manera que el cargamento se grave con una tarifa fiscal más baja de la requerida
con la clasificación correcta. Por otro lado, se habla de extorsión cuando alguien que ocupa un puesto
de autoridad obtiene los pagos ejerciendo presión sobre una persona que solo busca algo a lo que tiene
derecho legalmente. Un ejemplo de extorsión sería el ministro de finanzas de un país que exige pagos
cuantiosos a una empresa bajo la amenaza de rescindir un contrato por millones de dólares.
De manera superficial, parecería que la extorsión es menos ofensiva moralmente, debido a que se
podría argumentar que “si no pagamos, no obtenemos el contrato” o que “el funcionario (malvado)
me obligó a hacerlo”. Pero, aun cuando no sea legalmente incorrecto, es moralmente inapropiado, y en
Estados Unidos también sería legalmente incorrecto.

Dádivas para acelerar trámites y cohecho. Otra variación del soborno es la diferencia entre
la dádiva para acelerar trámites y el cohecho. La dádiva para acelerar trámites implica una cantidad
relativamente pequeña de dinero en efectivo, un regalo o un servicio que se entrega a un funcionario
de nivel bajo, en un país donde ese tipo de ofrecimientos no están prohibidos por la ley. El propósi-
to de este regalo es facilitar o acelerar el curso legal normal de una función que es responsabilidad de esa
autoridad. Esta es una práctica común en muchos países. El pago de una pequeña cantidad de dinero a
los trabajadores de un puerto para que la descarga de un camión se realice en unas cuantas horas, y no
durante todo el día, es un ejemplo de dádiva para acelerar trámites.
Por otro lado, el cohecho implica el pago de grandes cantidades de dinero (que con frecuencia no
pueden justificarse adecuadamente), con el fin de incitar a un funcionario a cometer un acto ilícito en
beneficio de quien ofrece el soborno. La dádiva para acelerar trámites va acompañada por la solicitud
de que quien la recibe realice un trabajo de forma más rápida o eficiente; el cohecho, en cambio, implica
que los funcionarios miren hacia otro lado, no realicen su trabajo o infrinjan la ley.

Cuotas para agentes. Un tercer tipo de pago que parece un soborno, pero que podría no serlo,
son las cuotas para el pago de agentes. Cuando una persona de negocios no conoce con certeza las
normas y regulaciones de un país, puede contratar a un agente para que represente a la compañía en ese
lugar. Por ejemplo, se podría contratar a un abogado para que presente una apelación por la variación
en un código de construcción, con base en la idea de que el abogado realizará un trabajo más eficiente y
completo que alguien que no está familiarizado con ese tipo de procedimientos. Aunque esta práctica es
a menudo un procedimiento legal y útil, si una parte de las cuotas del agente se utiliza para pagar sobor-
nos, la retribución del intermediario se estará utilizando de manera ilegal. De acuerdo con la legislación
estadounidense, un funcionario que está enterado de las intenciones de soborno de un agente, podría
estar en riesgo de ser procesado judicialmente y de ser encarcelado. La Ley de Prácticas Corruptas en
el Extranjero (FCPA) prohíbe a las compañías estadounidenses pagar sobornos abiertamente o utilizar

87
Yadong Luo, “Political Behavior, Social Responsibility, and Perceived Corruption: A Structural Perspective”, Journal of
International Business Studies 37 (2006), pp. 747–766; Chuck C. Y. Kwok y Solomon Tadesse, “The MNC as an Agent of
Change for Host-Country Institutions: FDI and Corruption”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 767–785.
 Capítulo 5 Cultura, estilo de administración y sistemas de negocios 157

intermediarios como conducto para pagarlos cuando el gerente estadounidense sabe que parte del pago
del intermediario será destinado al pago de sobornos. Los abogados, agentes, distribuidores y otros
podrían servir simplemente como intermediarios para realizar pagos ilegales. El proceso se complica aún
más por los códigos legales que varían de un país a otro; lo que es ilegal en un país tal vez sea aceptado
en otro e incluso legal en un tercero.
La respuesta a la pregunta del soborno no es sencilla. Es fácil hacer generalizaciones acerca de la ética
de las dádivas políticas y otros tipos de pagos; es mucho más difícil tomar la decisión de evitar la entre-
ga de dinero cuando las consecuencias de no hacer el pago podrían afectar la posibilidad de que una
compañía consiga o no negocios redituables. Considerando la variabilidad de los estándares éticos y los
niveles de moralidad que existen en distintas culturas, el dilema de la ética y el pragmatismo que enfren-
tan los negocios internacionales no se podrán resolver sino hasta que se implementen plenamente los
acuerdos anticorrupción entre los miembros de la OCDE, la ONU y la OEA, y las compañías multina-
cionales se nieguen a pagar extorsiones u ofrecer sobornos.
La Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero, que prohíbe a las empresas y a los ejecutivos esta-
dounidenses ofrecer sobornos a los funcionarios de gobiernos extranjeros, ha tenido un efecto posi-
tivo. Según las cifras más recientes del Departamento de Comercio de Estados Unidos, desde 1994 las
empresas de ese país han rechazado 294 contratos comerciales importantes en el exterior, por un valor
de $145 mil millones, al negarse a pagar sobornos. Esta información corrobora las evidencias académi-
cas que se citaron anteriormente. A pesar de que existen múltiples informes que indican una reducción
definitiva en el número de compañías estadounidenses que pagan sobornos, la tentación de los contratos
es demasiado grande para algunas compañías. Lockheed Corporation realizó pagos cuestionables por
$22 millones durante la década de 1970. Recientemente, la compañía se declaró culpable de pagar $1.8
millones en sobornos a un miembro del Parlamento nacional egipcio a cambio de que hiciera cabildeo
que permitiera a la empresa obtener contratos para la venta de tres aviones de carga con un valor de $79
millones para el ejército. Lockheed fue descubierta y multada con $25 millones; además, se le prohibió
exportar aviones de carga durante tres años. Las acciones de Lockheed durante la década de 1970 ejer-
cieron una gran influencia para la aprobación de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero. En la
actualidad, la compañía maneja uno de los programas de capacitación ética y legal más exhaustivos entre
las principales corporaciones de Estados Unidos.
Sería ingenuo suponer que las leyes y las sanciones resultantes, por sí solas, pondrán fin a la corrup-
ción. El cambio resultará únicamente de decisiones más éticas y socialmente responsables, tanto por
parte de los compradores como de los vendedores, pero también de la disposición de los gobiernos a
tomar una postura al respecto.

Decisiones Todas las conductas de una persona de negocios, ya sea a nivel nacional o internacional, deberían
éticas y caracterizarse por ser éticas y socialmente responsables. La mayoría de las personas conocen de manera
intuitiva la respuesta socialmente responsable y éticamente correcta a cuestiones que implican infringir
socialmente de manera deliberada las leyes, dañar el ambiente, negar los derechos a otras personas, tomar ventaja de
responsables forma injusta o actuar de una manera que provoque daños o lesiones corporales. Mientras tanto, las com-
plejas relaciones entre política, corrupción y responsabilidad social corporativa apenas están empezando
a recibir atención por parte de los académicos y los profesionales.88 Por desgracia, los temas difíciles no
son aquellos que se refieren simplemente a lo evidente y a lo correcto o lo incorrecto, y las diferencias en
los valores culturales influyen en el juicio de los gerentes.89 En muchos países, el profesional de marketing
internacional se enfrenta al dilema de responder a situaciones diversas en países donde no existen leyes
locales sobre el tema, o donde la legislación vigente parece admitir ciertas conductas, o donde se favorece
a una compañía dispuesta a “hacer lo que sea necesario” en perjuicio de otra que se niega a involucrarse
en cierto tipo de prácticas. En resumen, ser socialmente responsable y actuar de acuerdo con la ética no
son tareas sencillas para el agente de marketing internacional.90

Decisiones éticas. En las operaciones de negocios normales surgen dificultades al tomar decisio-
nes, establecer políticas y llevar a cabo operaciones de negocios. Esas dificultades abarcan cinco áreas
generales: 1) prácticas y políticas de empleo, 2) protección del consumidor, 3) protección del ambiente,

88
Peter Rodriguez, Donald S. Siegel, Amy Hillman y Lorraine Eden, “Three Lenses on the Multinational Enterprise: Politics,
Corruption, and Corporate Social Responsibility”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 733–746.
89
David A. Waldman et al., “Cultural Leadership Predictors of Corporate Social Responsibility Values of Top Management: A
GLOBE Study of 15 Countries”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 823–837.
90
Shurti Gupta, Julie Pirsch y Tulay Girard, “An Empirical Examination of a Multinational Ethical Dilemma: The Issue of Child
Labor”, Journal of Global Marketing 23, núm. 4 (2010), pp. 288–305.
158 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

4) pagos políticos y participación en los asuntos políticos de un país, y 5) derechos humanos básicos
y libertades fundamentales. En muchas naciones, la legislación ayuda a definir los límites mínimos de
ética o de responsabilidad social, pero la ley solo es la base sobre la que se pone a prueba la moralidad
social y personal de un individuo. La afirmación de que “no hay una autoridad legal que ejerza control”
podría significar que la conducta no es ilegal, pero eso no quiere decir que la conducta sea ética o moral-
mente correcta. El comportamiento ético de negocios debería manifestarse normalmente a un nivel que
rebase el límite mínimo requerido por la ley o por la “autoridad legal que ejerce control”. De hecho, las
leyes son señales de conductas pasadas que la sociedad ha considerado faltas de ética o socialmente
irresponsables.
Tal vez la mejor orientación para una ética de negocios adecuada sean los ejemplos que han dado
algunos líderes de empresa éticos. Sin embargo, hay tres principios éticos que también ofrecen un marco
de referencia para ayudar a que el profesional de marketing distinga entre lo correcto y lo incorrecto,
determine lo que se debe hacer y justifique sus acciones adecuadamente. En términos sencillos, son los
siguientes:
• Ética utilitaria. ¿La acción optimiza el “bien común” o beneficia a todas las partes implicadas? ¿Y
quiénes son verdaderamente todos los involucrados?
• Derechos de las partes. ¿La acción respeta los derechos de los individuos implicados?
• Justicia o imparcialidad. ¿La acción respeta los cánones de justicia e imparcialidad de todos los
involucrados?
Las respuestas a estas preguntas pueden servir para que el profesional de marketing determine a qué
grado las decisiones son benéficas o dañinas, correctas o incorrectas, o si las consecuencias de ciertas
acciones son éticas o socialmente responsables. Probablemente el mejor marco de referencia para traba-
jar es el que se define con las siguientes preguntas: ¿Es legal? ¿Es correcto? ¿Puede resistir la prueba de
la divulgación a los accionistas, a los funcionarios de la compañía y al público?
Aunque Estados Unidos ha dirigido claramente la campaña en contra de los sobornos internacio-
nales, al parecer las compañías e instituciones europeas están destinando más esfuerzos y dinero a
promover lo que denominan “responsabilidad social corporativa”. Por ejemplo, el grupo de protección
CSR (Corporate Social Responsibility) Europa, en cooperación con la escuela de negocios INSEAD
(European Institute of Administrative Affairs) localizada en la periferia de París, estudia la relación entre
el atractivo de inversiones y las conductas corporativas positivas en varias dimensiones. Sus estudios han
encontrado un fuerte vínculo entre la responsabilidad social de las compañías y las opciones de inversio-
nes de capital de los inversionistas institucionales europeos.91 Esto no significa que las compañías euro-
peas hayan dejado de cometer errores corporativos. No obstante, se espera que surjan más esfuerzos en
el futuro que se enfoquen en medir y supervisar la responsabilidad social corporativa en todo el mundo.

Iniciativas. En la actualidad, la responsabilidad social ocupa cada vez más espacio en las agendas
corporativas. Aunque tal vez en el pasado las compañías hicieron donaciones en efectivo a organizacio-
nes no gubernamentales (ONG), está surgiendo una nueva tendencia. Conocida en general como filan-
tropía estratégica, por lo general consiste en que las compañías aplican sus conocimientos o productos
a proyectos de patrocinio dirigidos a comunidades locales o segmentos específicos de la población. El
rendimiento de esta participación no se mide en términos de utilidades, sino mediante otros indicadores
como el incremento en el valor de la marca92 y nuevos conocimientos para generar soluciones sostenibles
e innovadoras; no obstante, la calidad del producto y, a nivel internacional, la distancia a partir de las
oficinas centrales, también inciden en el impacto positivo de este tipo de iniciativas.93 A continuación se
describen dos ejemplos de responsabilidad social muy diferentes: Philips94 y Mary Kay.95

91
Visite http://www.csreurope.org.
92
Karen L. Becker-Olsen, Charles R. Taylor, Ronald Paul Hill y Goksel Yalcinkaya, “A Cross-Cultural Examination of Corporate
Social Responsibility Marketing Communications in Mexico and the United States: Strategies for Global Brands”, Journal of
International Marketing 19, núm. 2 (2011), pp. 30–44.
93
Thomas J. Madden, Martin S. Roth y William R. Dillon, “Global Product Quality and Corporate Social Responsibility
Perceptions: A Cross-National Study of Halo Effects”, Journal of International Marketing 20 (2012), pp. 42–57; Joanna Tochman
Campbell, Lorraine Eden y Stewart R. Miller, “Multinationals and Corporate Social Responsibility in Host Countries: Does
Distance Matter?”, Journal of International Business Studies 43 (2012), pp. 84–106.
94
Kerry Capell y Nandini Lakshman, “Philips: Philanthropy by Design”, BusinessWeek, 11 de septiembre de 2008; http://www.
design.philips.com.
95
Pink Changing Lives (Dallas, TX: Mary Kay Corporate Social Responsibility, 2012); visite también http://www.MaryKay.com.
Capítulo 5 Cultura, estilo de administración y sistemas de negocios 159

En Philips Design (una división de Royal Philips Electronics, ubicada en los Países Bajos, con ingresos
de $28 mil millones en 2014), este enfoque se conoce como Filantropía por diseño, un término acuñado
por Stefano Marzano, gerente general y director creativo. En resumen, implica apalancar la creatividad
del diseño con la finalidad de ofrecer soluciones significativas para fortalecer algunas de las categorías
más frágiles de la sociedad. Un excelente ejemplo de este método es el desarrollo de la estufa para cocinar
Chulha. Según Simona Rocchi, directora de diseño sostenible de Philips Design en Eindhoven, “no solo
ayuda a muchas personas que viven con un ingreso muy bajo, sino que también nos beneficia a nosotros,
ya que mejora el valor de la marca y aumenta la confianza, motiva a los empleados, y puede funcionar
como una fuente de inspiración. También ha mostrado nuevas formas de valor de creación conjunta a
través de la cooperación con socios ‘poco convencionales’, como ONG, empresarios locales y grupos de
autoayuda integrados por mujeres”.
Sin embargo, este proyecto implica mucho más que el diseño de una forma más eficiente, saludable
y segura de cocinar. Todo el modelo de negocios que rodea a Chulha tiene el objetivo de lograr una
aceptación generalizada, incluso si eso significa utilizar lo que muchos considerarían medios poco con-
vencionales. Tomemos la propiedad intelectual (PI) como ejemplo. “Nuestra contribución filantrópica
al desarrollo sostenible consiste en permitir que personas interesadas utilicen la PI y el diseño de forma
gratuita”, afirma Rocchi. “De esta manera es mucho más fácil lograr una distribución generalizada de
las estufas, además de reducir los costos. Esto no solo creará mejores condiciones de vida para los usua-
rios, sino que también estimulará las actividades empresariales locales con un bajo impacto ambiental”.
Algunas empresas de la localidad se encargarán de la manufactura y la distribución. “Identificamos a
varias compañías con instalaciones adecuadas para fabricar las estufas”, comenta Unmesh Kulkarni,
gerente de Philips Design Pune, en India. “Los estamos ayudando a trabajar con moldes más resistentes
de plástico reforzado con fibra de vidrio, ya que duran más que los moldes de acero y permiten la crea-
ción de formas más complejas. Después, las ONG utilizan los moldes para fabricar las estufas”. Se creó
un paquete completo de apoyo, que incluye no solo los detalles del diseño físico de la estufa, sino también
información de marketing para empresarios, materiales de comunicación, un programa de capacitación
para las ONG e instrucciones de instalación.
“Todo es cuestión de tecnología adecuada”, añade Kulkarni. “Superamos un gran problema utilizando
una cantidad mínima de recursos. De muchas maneras, esto es más desafiante que diseñar una solución
muy avanzada de alta tecnología. Realmente brinda mucha satisfacción”. Y, como señala Rocchi, tam-
bién tiene mucho sentido a nivel de negocios. “Este proyecto nos permitió respaldar la innovación social,
por un lado, y contribuir a la innovación de negocios por el otro. Todos se benefician. Por eso tenemos
la intención de llevar a cabo al menos un proyecto de Filantropía por diseño cada año”.
The Mary Kay Company, cuyas oficinas centrales se localizan en Dallas, es uno de los vendedores
directos de cosméticos y productos para el cuidado de la piel más grandes del mundo, con operaciones en
más de 40 países. Durante 2017, 3 millones de personas vendieron productos por más de $3 600 millones.
La compañía está “comprometida a cambiar la vida de mujeres y niños de todo el mundo”, a través de sus
operaciones de venta directa y de sus actividades de responsabilidad social corporativa, centradas en la
Fundación Mary Kay. Desde 1996 la fundación ha entregado más de $28 millones a refugios y programas
de apoyo a víctimas de la violencia doméstica, y $16 millones a proyectos de investigación del cáncer y
causas relacionadas en Estados Unidos y Canadá. Fuera de Norteamérica, Mary Kay apoya a una gran
variedad de organizaciones de caridad en más de 23 países. A continuación se describen brevemente
algunos ejemplos relevantes.
En la región de Latinoamérica, Mary Kay dedica su tiempo y recursos a ayudar a terminar con la
violencia doméstica. Ha donado fondos para brindar refugio a niños; también ofrece apoyo psicológico,
médico y legal gratuito a mujeres y niños que son víctimas de la violencia familiar. Además, Mary Kay
México copatrocina un seminario de educación internacional para albergues y una campaña para crear
conciencia sobre la violencia en contra de las mujeres. La compañía aportó los fondos para establecer
una línea telefónica de ayuda en ese tipo de problemas.
En la región de Europa, el enfoque de responsabilidad social corporativa también apoya a las mujeres
y a los niños. Los proyectos incluyen el compromiso de Mary Kay Ucrania con la creación de conciencia
sobre el cáncer de mama y la atención médica de esa enfermedad, así como la labor de Mary Kay Arme-
nia para proporcionar alimentos, apoyo académico, y servicios médicos y psicológicos a niños y adultos
mayores. En Alemania la compañía ayuda a niños con discapacidad, y en Rusia ofrece cirugías gratuitas
a niños con cáncer y lesiones faciales.
A lo largo de la región Asia-Pacífico, la compañía brinda apoyo a mujeres con diversos proble-
mas. Algunos ejemplos son los donativos para la construcción de bibliotecas en Corea del Sur. Mary
Kay también se asoció con el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo y la Fundación
160 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

para el Desarrollo de las Mujeres de China para fomentar las iniciativas empresariales femeninas en ese
país.
Por último, vale la pena mencionar algunos ejemplos notables sobre la lucha en contra de la corrup-
ción, que incluyen iniciativas a nivel gubernamental, corporativo e individual. Primero, los tribunales bra-
sileños ratificaron la sentencia condenatoria del ex presidente Lula en el marco de la llamada “operación
lavado de autos”, el esfuerzo anticorrupción del gobierno.96 Por su parte, Corea del Sur ha hecho grandes
progresos al lograr que los chaebol (grandes grupos industriales) cumplan con la ley antimonopolio.97
Asimismo, el gobierno de Noruega está invirtiendo las enormes ganancias que obtiene con el petróleo
únicamente en compañías que tienen un comportamiento ético; recientemente, en conformidad con sus
criterios éticos, retiró fondos de empresas como Walmart, Boeing y Lockheed Martin. Alan Boekmann,
director general de la compañía global de construcción Fluor Corp., se cansó tanto de la corrupción
que existe en su propia industria que, con el apoyo de colegas de compañías competidoras, convocó a
la creación de un programa de auditores externos para determinar la eficacia de los programas antico-
rrupción de las empresas. Por último, en 2001 Alexandra Wrage fundó Trace International, una empresa
sin fines de lucro ubicada en Annapolis, Maryland, que elabora informes de corrupción sobre clientes
extranjeros potenciales, y brinda capacitación a ejecutivos que trabajan en áreas de negocios difíciles.98
Elogiamos todos esos esfuerzos.

Influencia de Sin duda, la cultura nacional influye en el comportamiento ético más allá de las fronteras, así como
la cultura en el en la percepción que tienen los consumidores acerca de este.99 Asimismo, la cultura influye en lo que
piensan los gerentes acerca de las estrategias de negocios, y probablemente la mejor descripción de este
pensamiento fenómeno sea el planteamiento de Lester Thurow.100 Otros autores han estudiado sus ideas con mayor
estratégico profundidad.101 Thurow distinguió entre el tipo de capitalismo británico-estadounidense “individualista”
y la forma de capitalismo “comunitario” prevaleciente en Japón y Alemania. Los sistemas de negocios
en estos dos últimos países se caracterizan por la cooperación entre el gobierno, la gerencia y los tra-
bajadores, especialmente en Japón. Por otro lado, son más comunes las relaciones de enfrentamiento
entre los trabajadores, la gerencia y el gobierno en el Reino Unido y, de manera particular, en Estados
Unidos, donde ideas más audaces han dado origen a gigantes de la tecnología como Apple y Google, que
no existen en ninguna otra parte del mundo.102 Esas diferencias culturales se reflejan en los resultados de
Hofstede; en la escala IIC Estados Unidos tiene una puntuación de 91, el Reino Unido de 89, Alemania
de 67 y Japón de 46. En las relaciones transnacionales entre minoristas y proveedores, se ha encontrado
que la evitación de la incertidumbre (IEI) y la orientación de largo plazo (OLP) incrementan la impor-
tancia de la equidad, mientras que la distancia del poder (IDP) la disminuye ligeramente.103
También existe evidencia de estas diferencias al comparar el desempeño de compañías estadouniden-
ses, alemanas y japonesas.104 En las culturas menos individualistas, los trabajadores y la gerencia suelen
cooperar: en Alemania los trabajadores están representados en los consejos corporativos, y en Japón la
gerencia se hace responsable del bienestar de la fuerza laboral. Debido a que el bienestar de la fuerza de
trabajo es más importante para las compañías japonesas y alemanas, sus ingresos por ventas son más
estables a través del tiempo; se evitan los despidos al estilo estadounidense. El enfoque estadounidense
individualista de las relaciones entre la gerencia y los trabajadores es la confrontación, y cada parte se
ocupa de sí misma. Por consiguiente, se realizan huelgas perjudiciales y despidos masivos que dan como

96
Anna Jean Kaiser y Anthony Faiola, “Brazilian Court Upholds Corruption Conviction of Former President Lula, Potentially
Ending His Political Career”, Washington Post, 24 de enero de 2018, consultado en línea.
97
“Diary of a Sniper”, The Economist, 6 de enero de 2018, pp. 45–46.
98
Visite http://www.traceinternational.org.
99
Jungsil Choi, Young Kyun Chang, Yexin Jessica Li y Myoung Gyun Jang, “Doing Good in Another Neighborhood: Attributions
of CSR Motives Depend on Corporate Nationality and Cultural Orientation”, Journal of International Marketing 24, núm. 4
(2016), pp. 82–102.
100
Lester Thurow, Head to Head (Nueva York: William Morrow, 1992).
101
Gerald Albaum, Julie Yu, Nila Wiese, Joel Herche, Felicitas Evangelista y Brian Murphy, “Culture-Based Values and
Management Style of Marketing Decision Makers in Six Western Pacific Rim Countries”, Journal of Global Marketing 23,
núm. 2 (2010), pp. 139–151; Carlos M. P. Sousa, Emilio Ruzo y Fernando Losada, “The Key Role of Managers’ Values in
Exporting: Influence on Customer Responsiveness and Export Performance”, Journal of International Marketing 18, núm. 2
(2010), pp. 1–19.
102
James B. Stewart, “A Fearless Culture Fuels US Tech Giants”, The New York Times, 18 de junio de 2015, consultado en línea.
103
Donald L. Lund, Lisa K. Scheer e Irina V. Kozlenkova, “Culture’s Impact on the Importance of Fairness in Interorganizational
Relationships”, Journal of International Marketing 21 (2013), pp. 21–43.
104
Cathy Anterasian, John L. Graham y R. Bruce Money, “Are U.S. Managers Superstitious about Market Share?”, Sloan
Management Review 37, núm. 4 (1996), pp. 67–77.
 Capítulo 5 Cultura, estilo de administración y sistemas de negocios 161

SE BUSCA EMPLEO: Traba-

jadores chinos migrantes
anuncian sus habilidades
mientras esperan a los
empleadores en la ciudad
de Chengdu, en Sichuan.
El gobierno espera que el
número total de migrantes
que buscarán empleo este
año llegue al menos a 25
millones. La máxima priori-
dad del país es mantener
un crecimiento constante,
lo cual también es su meta
más desafiante. (©Andrii
Zhezhera/Shutterstock)

resultado un desempeño más volátil en las compañías estadounidenses. Diversos estudios descubrieron
que la estabilidad es uno de los criterios fundamentales para los inversionistas globales.105
Alrededor del año 2000, el énfasis estadounidense en la competencia parecía ser el mejor enfoque, y
las prácticas de negocios en todo el mundo estaban adoptando el modelo de ese país. Pero es importante
recordar la palabra clave que utiliza Adam Smith para justificar la competencia: “con frecuencia”. Vale
la pena repetirlo aquí: “Al perseguir sus propios intereses, con frecuencia promueve el interés social…”.
Smith escribió con frecuencia y no siempre. Un enfoque individualista y competitivo funciona bien en el
contexto de un auge económico. A finales de la década de 1990 las compañías estadounidenses domina-
ban a las japonesas y europeas. Estas últimas parecían estancadas, conservadoras y lentas en la enton-
ces novedosa economía global de información. Sin embargo, los declives económicos en una cultura
competitiva pueden ser muy desagradables.106 Por ejemplo, la inestabilidad y los despidos ocurridos en
Boeing durante el declive de las aeronaves comerciales a finales de la década de 1990 y principios de la
década de 2000 no solo perjudicaron a los empleados y a sus comunidades locales, sino también a los
accionistas. Y durante la fuerte recesión económica de 2008 y 2009, las empresas asiáticas trataron de
evitar los despidos, a diferencia de sus contrapartes de Estados Unidos,107 e incluso rechazaron seguir el
modelo de las mejores prácticas de ese país.108 También se debe mencionar que Thurow y otros autores
que escribieron sobre el tema omitieron un cuarto tipo de capitalismo: el que es más común en las cul-
turas chinas.109 Sus características distintivas son un enfoque más empresarial y un énfasis en el guanxi
(la red de contactos personales)110 como el principio coordinador entre las empresas. Este cuarto tipo
de capitalismo también puede inferirse a partir de la cultura. Las culturas chinas tienen puntuaciones
elevadas en el IDP y puntuaciones bajas en el IIC; además, la fuerte reciprocidad denotada por la idea
de guanxi se ajusta bien a los datos. Asimismo, las tendencias empresariales son más fuertes en países
que obtienen puntuaciones más bajas en el índice de evitación de la incertidumbre (IEI) (por ejemplo,

105
Vincentiu Covrig, Sie Tin Lau y Lilian Ng, “Do Domestic and Foreign Fund Managers Have Similar Preferences for Stock
Characteristics? A Cross-Country Analysis”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 407–429.
106
Para una descripción detallada de “qué tan desagradable”, vea Shock Doctrine de Klein.
107
Evan Ramsatd, “Koreans Take Pay Cuts to Stop Layoffs”, The Wall Street Journal, 3 de marzo de 2009.
108
“China Rethinks the American Way”, BusinessWeek, 15 de junio de 2009, p. 32.
109
Roy Y. J. Chua, Michael W. Morris y Paul Ingram, “Guanxi vs. Networking: Distinctive Configurations of Affect- and
Cognition-Based Trust in the Networks of Chinese vs. American Managers”, Journal of International Business Studies 40,
núm. 3 (2009), pp. 490–508; Chung, Yang y Huang, “How Does Organizational Learning Matter in Strategic Business
Performance?”; Joella Allott, Jenny Gibb y Michele Akoorie, “Low Propensity to Trust and Guanxi: A Model of Creation
Strategies in Chinese Small Businesses”, Academy of Management Proceedings 2017, núm. 1 (2017).
110
Mark Lam y John L. Graham, China Now: Doing Business in the World’s Most Dynamic Market (Nueva York: McGraw-Hill,
2007).
162 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Después de más de dos

décadas de estancamiento
en Japón, el contrato social
de un empleo vitalicio se
está atenuando. Este cam-
bio se refleja en despidos
corporativos más frecuen-
tes, búsquedas de empleo
frustrantes y “aldeas con
tiendas de campaña” en
lugares públicos como el
Parque Ueno en Tokio. No
obstante, incluso en su peor
momento de la historia, los
desempleados japoneses
son muy pocos compara-
dos con el raudal de des-
pidos y personas sin hogar
cuando la economía esta-
dounidense va en declive.
(©John Graham)

China), ya que los miembros de esas culturas suelen preferir aventurarse por su cuenta, en vez de la
seguridad de trabajar para una compañía establecida.111

Síntesis: Culturas orientadas a las relaciones frente a culturas orientadas a la infor-

OA 5-5 mación La distancia cultural como concepto multidimensional sigue siendo muy útil en el área
Las diferencias entre de la investigación de mercados internacionales.112 Sin embargo, cada vez con mayor frecuencia los
culturas orientadas estudios revelan una fuerte relación entre el concepto de contexto alto y bajo de Hall y los índices
a las relaciones y de individualismo/colectivismo y de la distancia del poder planteados por Hofstede. Por ejemplo, la
culturas dirigidas a cultura estadounidense de bajo contexto obtiene una puntuación relativamente baja en la distancia del
la información
poder y una puntuación elevada en individualismo, mientras que las culturas árabes de alto contexto
tienen puntuaciones altas en la distancia del poder y bajas en individualismo. Este resultado no nos
sorprende, puesto que Hofstede113 se apoyó de forma importante en las ideas de Hall al desarrollar y
nombrar las dimensiones de la cultura reveladas a través de su enorme base de datos. De hecho, las tres
dimensiones (contexto alto y bajo, IIC e IDP) tienen una correlación superior a r = 0.6, lo que sugiere
que las tres miden en gran parte lo mismo.114 De igual forma, cuando se compara la distancia lingüística
(a partir del inglés) y el índice de percepción de la corrupción de Transparencia Internacional con los
otros tres índices, se observan correlaciones similares entre las cinco dimensiones. Y, aunque aún no
existen medidas para otras dimensiones de la cultura de negocios, parece evidente que existe un patrón
(vea la figura 5.8).
El patrón presentado no es concluyente, solo sugerente. No todas las culturas se ajustan a cada
dimensión de forma precisa. Sin embargo, la síntesis es útil de varias maneras. Ante todo, ofrece una

111
Erkko Autio, Saurav Pathak y Karl Wennberg, “Consequences of Cultural Practices for Entrepreneurial Behaviors”, Journal of
International Business Studies 44 (2013), pp. 334–362.
112
Joanna Tochman Campbell, Lorraine Eden y Stewart R. Miller, “Multinationals and Corporate Social Responsibility in Host
Countries: Does Distance Matter?”, Journal of International Business Studies 43, núm. 1 (2012), pp. 84–106; Oded Shenkar,
“Cultural Distance Revisited: Toward a More Rigorous Conceptualization and Measurement of Cultural Differences”, Journal
of International Business Studies 43, núm. 1 (2012), pp. 1–11; Oded Shenkar, “Beyond Cultural Distance: Switching to a
Friction Lens in the Study of Cultural Differences”, Journal of International Business Studies 43, núm. 1 (2012), pp. 12–17;
Srilata Zaheer, Margaret Spring Shomaker y Lilach Nachum, “Distance without Direction: Restoring Credibility to a Much-
Loved Construct”, Journal of International Business Studies 43, núm. 1 (2012), pp. 18–27; David Dosea, Gianfranco Walsh,
Ayalla Ruvio y Sigal Segev, “Investigating Links between Cultural Orientation and Culture Outcomes: Immigrants from the
Former Soviet Union to Israel and Germany”, Journal of Business Research 82 (2018), pp. 281–289.
113
Hofstede, Culture’s Consequences.
114
Este continuo también se conoce como “preeminencia del contexto social” de acuerdo con H. Rika Houston y John L.
Graham, “Culture and Corruption in International Markets: Implications for Policy Makers and Managers”, Consumption,
Markets, and Culture 4, núm. 3 (2000), pp. 315–340.
 Capítulo 5 Cultura, estilo de administración y sistemas de negocios 163

Figura 5.8 Orientada a la información (OI) Orientada a las relaciones (OR)

Dimensiones de la Bajo contexto Alto contexto
cultura: una síntesis Individualismo Colectivismo
Baja distancia del poder Alta distancia del poder (incluyendo el género)
El soborno es menos común El soborno es más común*
Poca distancia a partir del inglés Mucha distancia a partir del inglés
Franqueza lingüística Poca franqueza lingüística
Tiempo monocrónico Tiempo policrónico
Internet Cara a cara
Enfoque en el primer plano Enfoque en el segundo plano
Competencia Reducir los costos de transacción

* Señalamos que Singapur, Hong Kong, Japón y Chile no se ajustan a todas estas reglas. La mayoría coincidiría en que los
cuatro países tienen culturas orientadas hacia las relaciones.

forma sencilla, pero lógica, de pensar acerca de muchas de las diferencias culturales que se describen
en los capítulos 4 y 5. Por ejemplo, la cultura estadounidense es de contexto bajo, individualista (IIC),
con baja distancia del poder (IDP), por supuesto cercana al inglés, con una orientación hacia el tiempo
monocrónico, lingüísticamente directa, enfocada en el primer plano,115 y alcanza la eficiencia a través
de la competencia; por lo tanto, de aquí en adelante en este libro se le describe como una cultura orien-
tada a la información. Por su parte, la cultura japonesa es de alto contexto, colectivista, con una elevada
distancia del poder, alejada del inglés, policrónica (en parte), lingüísticamente indirecta, enfocada en el
segundo plano, y logra la eficiencia mediante la reducción de los costos de transacción; por lo tanto, se
le puede describir adecuadamente como una cultura orientada a las relaciones. Todas estas diferencias
existen, aun cuando Estados Unidos y Japón sean democracias con altos ingresos. Ambas culturas logran
la eficiencia, pero a través de distintos mecanismos. El sistema de negocios estadounidense se basa en la
competencia, mientras que los japoneses dependen más de la reducción de los costos de transacción. Es
interesante señalar que, lo que ha llegado a conocerse como “marketing de relaciones” es 55 por ciento
más eficaz fuera de Estados Unidos, en los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China).116
El aspecto administrativamente más útil de esta síntesis de las diferencias culturales es que nos
permite hacer predicciones acerca de culturas desconocidas. Se ha demostrado que los gerentes que
pueden hacerlo —y que manejan bien la incertidumbre— son mucho más eficaces en situaciones trans-
culturales.117 Referirnos a las tres medidas disponibles brinda ciertos indicios sobre cómo pensarán y
se comportarán los consumidores y los socios de negocios. Hofstede ha otorgado puntuaciones a 78
países y regiones, y se incluyen en el apéndice de este capítulo. Encuentre un país en la lista y obtendrá
cierta información acerca de su mercado y/o habitantes. Uno esperaría que Trinidad fuera una cultura
orientada a la información y Rusia una cultura orientada a las relaciones, y así sucesivamente. Además,
las medidas de la distancia lingüística (es posible utilizar cualquier idioma como punto de partida, no
solo el inglés) están disponibles para todos los países y también para sus habitantes. De esa manera,
podríamos esperar que, si el javanés es la lengua materna de una persona, entonces esta se encontrará
más orientada a las relaciones.
En conclusión, nos ha motivado mucho la publicación hace algunos años del importante libro Culture
Matters.118 Es evidente que coincidimos con el sentimiento evocado por el título atemporal, y esperamos
que el libro ayude a reavivar el interés por la fuerte influencia de la cultura que Max Weber y otros autores
empezaron a hacer notar desde hace mucho tiempo.

115
Richard E. Nisbett, The Geography of Thought (Nueva York: The Free Press, 2003).
116
Stephen A. Samaha, Joshua T. Beck y Robert W. Palmatier, “The Role of Culture in International Relationship Marketing”,
Journal of Marketing 78 (2014), pp. 78–98.
117
C. Lakshman, “Bicultural and Attributional Complexity: Cross-Cultural Leadership Effectiveness”, Journal of International
Business Studies 44 (2013), pp. 922–940.
118
Lawrence I. Harrison y Samuel P. Huntington, editores, Culture Matters (Nueva York: Basic Books, 2000).
164 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Resumen
En el mundo existen diferentes estilos de administración. Algunas comerciantes de algunos países prosperan con la competencia, mien-
culturas destacan la importancia de la información y la compe- tras que en otros hacen todo lo posible por eliminarla. La orientación
tencia, mientras que otras se enfocan más en las relaciones y en la autoritaria y centralizada para la toma de decisiones de algunos paí-
reducción de los costos de transacción. Sin embargo, no hay res- ses contrasta fuertemente con la descentralización democrática de
puestas sencillas, y la única generalización válida es que las personas otros. La variación internacional caracteriza el nivel de contacto, la
de negocios que trabajan en otro país deben ser sensibles al entor- orientación ética, las perspectivas de negociación y casi cada paso en
no de negocios y estar dispuestas a adaptarse, cuando sea indispen- las transacciones de negocios. El profesional de marketing extranjero
sable. Por desgracia, no siempre es fácil saber cuándo es necesario no puede dar por sentado ningún aspecto del comportamiento de
este tipo de adaptación; en algunos casos la adaptación es opcional, negocios.
mientras que en otros es realmente indeseable. Entender la cultura a La nueva generación de quienes se dedican a los negocios inter-
la que se ingresa es la única base sólida para la planeación. nacionales surgida en años recientes parece tener una mayor sensi-
La conducta de negocios se deriva en gran parte del entorno bilidad ante las variaciones culturales. Sin embargo, la sensibilidad
cultural básico en el que opera una empresa y, por consiguiente, está no es suficiente; el comerciante internacional debe estar constante-
sujeta a la diversidad extrema que existe entre las distintas culturas mente alerta y preparado para adaptarse cuando sea necesario. Es
y subculturas. Los aspectos del entorno afectan significativamente importante tener presente siempre que, sin importar cuánto tiempo
las actitudes, la conducta y los puntos de vista de las personas de se tenga operando en un país, el extranjero no es oriundo del lugar;
negocios extranjeras. Los patrones motivacionales de estas últimas en muchos países, esa persona siempre será tratada como forastero.
dependen, en parte, de sus antecedentes personales, de los puestos Por último, se debe evitar el gran error de suponer que los cono-
que ocupan, de sus fuentes de autoridad y de su propia personalidad. cimientos sobre una cultura darán información acerca de otra, así
Los patrones de motivación variables afectan, de manera inevi- como el de pensar que esos conocimientos son suficientes para con-
table, los métodos para hacer negocios en distintas naciones. Los seguir la aceptación en alguna otra cultura.

Términos clave

Aspectos culturales imperativos Lenguajes silenciosos Tiempo policrónico Dádivas para acelerar trámites
Aspectos culturales opcionales Tiempo monocrónico (tiempo P) Cohecho
Aspectos culturales excluyentes (tiempo M) Soborno
 Capítulo 5 Cultura, estilo de administración y sistemas de negocios 165

Preguntas

1. Defina los términos clave anteriores. 17. Sugiera algunas precauciones que un individuo de una cultura
2. “Se requiere más que tolerancia hacia una cultura extranjera; orientada a las relaciones debe tener en cuenta cuando tiene
existe la necesidad de una aceptación afirmativa del concepto trato con una persona de una cultura orientada a la información.
‘diferente, pero igual’”. Explique este enunciado. 18. Las dádivas políticas son un problema. ¿Cómo reaccionaría si
3. “También deberíamos tener en cuenta que en la economía mun- se enfrentara a la posibilidad de pagar un soborno? ¿Qué haría
dial actual orientada hacia los negocios, las propias culturas se si supiera que el hecho de no pagar le impediría competir por un
están viendo notablemente afectadas por las actividades y prác- contrato de $10 millones?
ticas de negocios”. Comente al respecto. 19. Describa la diferencia entre los siguientes conceptos:
4. “Al tratar con negocios extranjeros, el profesional de marketing soborno
debe estar especialmente consciente de los distintos objetivos y extorsión
aspiraciones de la gerencia”. Explique lo anterior.
dádivas para acelerar trámites
5. Sugiera algunas formas en las que las personas podrían pre-
cohecho
pararse para enfrentar las costumbres de negocios únicas que
podrían encontrar en un viaje al extranjero. 20. Describa las diferencias entre tiempo P y tiempo M.
6. Las costumbres de negocios y las costumbres nacionales están 21. Analice la manera en que una persona orientada al tiempo P
estrechamente relacionadas. ¿En qué aspectos cabe esperar reacciona de forma diferente a una orientada al tiempo M al
que coincidan y en qué aspectos podrían mostrar diferen- acudir a una cita.
cias? ¿Cómo se pueden identificar esas áreas de similitud y 22. ¿Qué quiere decir la frase “las leyes son señales de conductas
diferencia? pasadas que la sociedad ha considerado faltas de ética o social-
7. Identifique ejemplos locales y extranjeros de aspectos culturales mente irresponsables”?
imperativos, opcionales y excluyentes. Explique por qué cada 23. ¿Cuáles son los tres principios éticos que conforman un marco
ejemplo corresponde a la categoría seleccionada. de referencia para distinguir entre lo correcto y lo incorrecto?
8. Compare los papeles de autoridad que tiene la alta gerencia en Explique su respuesta.
diferentes sociedades. ¿De qué manera las distintas perspectivas 24. Visite el sitio web de Transparencia Internacional y revise cómo
de la autoridad podrían afectar las actividades de marketing? han cambiado los índices IPC de los países incluidos en las
9. Haga lo mismo que en la pregunta anterior, solo que con los figuras 5.4 y 5.6. Después de revisar el banco de datos de TI,
patrones de aspiración. explique por qué han ocurrido los cambios. El sitio es http://
www.transparency.org.
10. ¿Qué efectos en las costumbres de negocios podrían anticiparse
a partir de los rápidos aumentos recientes en el nivel de las acti- 25. Analice las ventajas y las desventajas de la frase “no existe una
vidades de negocios internacionales? autoridad que tenga el control”, como una base para un com-
portamiento ético.
11. Entreviste a algunos estudiantes extranjeros para determinar los
tipos de choques culturales que enfrentaron cuando llegaron 26. “La página company.com es el portal de una compañía y esa
por primera vez al país de usted. puerta debe tener alcance global”. Analice la frase. Visite dis-
tintos sitios web de compañías multinacionales importantes y
12. Señale las diferencias entre:
evalúe su “portal” para el mundo global.
Propiedad privada y propiedad familiar
27. Visite los sitios web de Shell y Nike, y compare sus declaracio-
Toma de decisiones centralizada y toma de decisiones en comité nes de valores corporativos. ¿Cuáles son los principales aspec-
13. ¿De qué manera el tamaño del negocio de un cliente afecta la tos que abordan? ¿Cree que sus declaraciones sirven para guiar
conducta de negocios? una toma de decisiones ética y socialmente responsable?
14. Compare tres patrones de autoridad en la toma de decisiones en 28. Visite su fuente de referencias favorita en internet y revise algu-
los negocios internacionales. nos artículos recientes sobre Nike y las supuestas violaciones
15. Explore las distintas formas en las que las costumbres de nego- a los derechos humanos. Revise las declaraciones de Nike sobre
cios pueden incidir sobre la estructura de competencia. los valores corporativos y escriba un enunciado breve sobre las
supuestas violaciones y la declaración de los valores corporati-
16. ¿Por qué es importante que el ejecutivo de negocios esté cons-
vos de Nike.
ciente de la importancia de las diferencias entre los estilos
gerenciales?
Apéndice: Puntuaciones de diversos países y regiones en los índices
166

Orientación de Distancia
Distancia Evitación de la Individualismo/ Masculinidad/ largo plazo/de Idioma a partir del
País del poder incertidumbre Colectivismo Feminidad corto plazo principal inglés
Alemania 35 65 67 66 31 Alemán 1
Argentina 49 86 46 56 Español 3
Australia en su totalidad 36 51 90 61 31 Inglés 0
Aborígenes 80 128 89 22 10 Australiano 7
Austria 11 70 55 79 31 Alemán 1
Bangladesh 80 60 20 55 40 Bengalí 3
Bélgica en su totalidad 65 94 75 54 38 Holandés 1
Habitantes que hablan holandés 61 97 78 43 Holandés 1
Francoparlantes 67 93 72 60 Francés 3
Brasil 69 76 38 49 65 Portugués 3
Bulgaria 70 85 30 40 Búlgaro 3
Canadá en su totalidad 39 48 80 52 23 Inglés 0
Francoparlantes 54 60 73 45 30 Francés 3
Chile 63 86 23 28 Español 3
China 80 30 20 66 118 Mandarín 6
Colombia 67 80 13 64 Español 3
Corea del Sur 60 85 18 39 75 Coreano 4
Costa Rica 35 86 15 21 Español 3
Dinamarca 18 23 74 16 46 Danés 1
Ecuador 78 67 8 63 Español 3
El Salvador 66 94 19 40 Español 3
Eslovaquia 104 51 52 110 38 Eslovaco 3
España 57 86 51 42 19 Español 3
Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Estados Unidos 40 46 91 62 29 Inglés 0

Estonia 40 60 60 30 Estonio 4
Filipinas 94 44 32 64 19 Tagalo 7
Finlandia 33 59 63 26 41 Finlandés 4
Francia 68 86 71 43 39 Francés 3
Gran Bretaña 35 35 89 66 25 Inglés 0
Grecia 60 112 35 57 Griego 3
Guatemala 95 101 6 37 Español 3
Hong Kong 68 29 25 57 96 Cantonés 6
Hungría 46 82 80 88 50 Húngaro 4
India 77 40 48 56 61 Dravídico 3
Indonesia 78 48 14 46 Bahasa 7
Irán 58 59 41 43 Farsi 3
Irlanda 28 35 70 68 43 Inglés 0
Israel 13 81 54 47 Hebreo 5
Italia 50 75 76 70 34 Italiano 3
 Jamaica 45 13 39 68 Inglés 0
Japón 54 92 46 95 80 Japonés 4
Luxemburgo 40 70 60 50 Luxemburgués 1
Malasia 104 36 26 50 Malayo 7
Malta 56 96 59 47 Maltés 5
México 81 82 30 69 Español 3
Marruecos 70 68 46 53 Árabe 5
Nueva Zelanda 22 49 79 58 30 Inglés 0
Noruega 31 50 69 8 44 Noruego 1
Países Bajos 38 53 80 14 44 Holandés 1
Pakistán 55 70 14 50 0 Urdu 3
Panamá 95 86 11 44 Español 3
Perú 64 87 16 42 Español 3
Polonia 68 93 60 64 32 Polaco 3
Portugal 63 104 27 31 30 Portugués 3
República Checa 57 74 58 57 13 Checo 3
Rumania 90 90 30 42 Rumano 3
Rusia 93 95 39 36 Ruso 3
Singapur 74 8 20 48 48 Mandarín 6
Sudáfrica 49 49 65 63 Afrikáans 1
Surinam 85 92 47 37 Holandés 1
Suecia 31 29 71 5 33 Sueco 1
Suiza en su totalidad 34 58 68 70 40 Alemán 1
Germanoparlantes 26 56 69 72 Alemán 1
Francoparlantes 70 70 64 58 Francés 3
Taiwán 58 69 17 45 87 Tailandés 6
Tailandia 64 64 20 34 56 Thai 7
Trinidad 47 55 16 58 Inglés 0
Turquía 66 85 37 45 Turco 4
Uruguay 61 100 36 38 Español 3
Venezuela 81 76 12 73 Español 3
Vietnam 70 30 20 40 80 Vietnamita 7
Capítulo 5 Cultura, estilo de administración y sistemas de negocios

Yugoslavia en su totalidad 76 88 27 21 Serbocroata 3

Croacia (Zagreb) 73 80 33 40 Serbocroata 3
Serbia (Belgrado) 86 92 25 43 Serbocroata 3
Eslovenia (Liubliana) 71 88 27 19 Esloveno 3
Regiones
Países árabes 80 68 38 53 Árabe 5
África oriental 64 52 27 41 25 8
África occidental 77 54 20 46 16 8

Tabla extraída de Geert Hofstede, Gert Jan Hofsted y Michael Minkov, Cultures and Organizations: Software of the Mind, 3a. edición revisada (Nueva York: McGraw-Hill, 2011). Reproducido con autorización de Geert
Hofstede. Todos los derechos reservados.
167
Capítulo 6 El entorno político:
una cuestión
crucial

(©John
(©Olivier
Graham)
Hoslet/EPA/REX/Shutterstock)

PANORAMA DEL CAPÍTULO OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Perspectiva global: La malsana combinación de política
DEL CAPÍTULO
y comercio En el capítulo 6 usted conocerá:
La soberanía de las naciones OA 6-1 El significado de la soberanía de las naciones
Estabilidad de las políticas gubernamentales y cómo puede afectar la estabilidad
Formas de gobierno de las políticas gubernamentales
Partidos políticos
Nacionalismo OA 6-2 La manera en que los distintos tipos de gobierno,
Temor y hostilidad focalizados los partidos políticos, el nacionalismo, el temor
Disputas comerciales y la hostilidad focalizados, y las disputas
comerciales pueden afectar el entorno para el
Riesgos políticos del comercio global
Confiscación, expropiación y nacionalización marketing en países extranjeros
Riesgos económicos
OA 6-3 Los riesgos políticos del comercio global
Sanciones políticas
Activistas políticos y sociales, y organizaciones no y los factores que afectan la estabilidad
gubernamentales
OA 6-4 La importancia del sistema político para
Violencia, terrorismo y guerras
Ciberterrorismo y cibercrimen el marketing internacional, y sus efectos
en las inversiones extranjeras
Evaluación de la vulnerabilidad política
Productos y asuntos políticamente sensibles OA 6-5 El impacto de los activistas políticos y sociales,
Pronóstico del riesgo político la violencia y el terrorismo en los negocios
internacionales
Reducción de la vulnerabilidad política
Empresas conjuntas OA 6-6 Cómo evaluar y reducir los efectos de la
Ampliación de la base de inversión
vulnerabilidad política
Licencias y franquicias
Nacionalización planeada OA 6-7 Cómo y por qué los gobiernos alientan la
Negociaciones políticas
inversión extranjera
Sobornos políticos

Apoyo gubernamental
 PA RT E DOS

Perspectiva global
LA MALSANA COMBINACIÓN DE POLÍTICA Y COMERCIO

Por lo general, la política es la música de fondo de la forma

principal de relaciones internacionales, es decir, el comercio.
Sin embargo, en ocasiones esa música de fondo sube dema-
siado de volumen.
La administración de Trump anunció que impondría eleva-
dos aranceles a los paneles solares de bajo costo importados
de China. E irían acompañados de aranceles similares para el
acero y el aluminio producidos en China. Entonces, ¿esas san-
ciones comerciales beneficiarán a la manufactura estadouni-
dense, como sugirió el presidente Trump?
Algunos grupos no están de acuerdo con esta estrategia, y
afirman que se perderán muchos empleos; por ejemplo, los de
las personas que instalan los paneles solares. De hecho, los
guardianes de la industria sugieren que esto podría conducir a
la pérdida de más de 20 000 empleos en todo el país. ©Gencho Petkov/Shutterstock
Además, esos aranceles, que en un inicio podrían aumentar
el precio de los paneles solares hasta en 30 por ciento, reduci-
rán el uso de la energía solar a lo largo de Estados Unidos. Los del mercado desde 2012. Sin embargo, la Comisión reconoció
ambientalistas, como el National Resources Defense Council, que el uso de paneles importados de bajo costo ha fomentado
consideran que esto perjudicará los esfuerzos por disminuir el de manera significativa el desarrollo de las fuentes de energía
calentamiento global. solar.
La Comisión de Comercio Internacional de Estados Unidos
respaldó la imposición de aranceles, argumentando el apoyo a Fuente: Evan Halpren y Don Lee, “Trump Slaps Big Tariffs on Imported
una industria estadounidense y al señalar que más de dos doce- Solar Panels in Major Escalation of a Trade Fight with China”, Los Angeles
nas de fabricantes locales de paneles solares se han retirado Times, 22 de enero de 2018, en línea.
170 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Ninguna compañía, ya sea nacional o internacional, grande o pequeña, puede hacer negocios sin tomar en cuenta la influencia
del entorno político en el que operará. Uno de los hechos más fundamentales e innegables de los negocios internacionales es
que tanto el gobierno anfitrión como el gobierno del país de origen de la empresa son socios integrales. Un gobierno reacciona
a su entorno proponiendo y desarrollando políticas que considera necesarias para resolver los problemas generados por sus
circunstancias específicas. Como reflejo de sus políticas y actitudes hacia los negocios, el gobierno determina la mejor forma de
fomentar el bienestar nacional, considerando sus propios recursos y filosofía política. De acuerdo con sus políticas, un gobierno
controla y limita las actividades de una compañía mediante el estímulo y el apoyo, o bien, al desalentar, prohibir o restringir sus
operaciones.
El derecho internacional reconoce el derecho soberano de una nación para otorgar o negar el permiso para hacer negocios
dentro de sus fronteras políticas, y para controlar los lugares donde sus ciudadanos hacen negocios. Así, el entorno político de los
países es una cuestión fundamental para el profesional de marketing internacional. En este capítulo se estudiarán algunos de
los aspectos políticos más importantes al evaluar los mercados globales.

La soberanía de las naciones En el contexto del derecho internacional, un Estado soberano es independiente y
libre de todo control externo; disfruta de plena equidad legal en relación con otros Estados; gobierna
OA 6-1
su propio territorio; selecciona sus propios sistemas políticos, económicos y sociales; y tiene la facultad
El significado de la para entablar acuerdos con otros países. La soberanía se refiere tanto a los poderes ejercidos por un
soberanía de las Estado en relación con otros países, como a los poderes supremos que ejerce sobre sus propios miem-
naciones y cómo bros.1 Un Estado establece requisitos de ciudadanía, define fronteras geográficas, controla el comercio
puede afectar y regula el paso de las personas y los bienes a través de sus fronteras. Asimismo, un ciudadano está
la estabilidad sujeto a las leyes del Estado, incluso si se encuentra fuera de las fronteras de su país. La mayoría de
de las políticas los conflictos en los negocios internacionales surgen por la extensión del derecho nacional fuera de los
gubernamentales límites nacionales. Esto es especialmente cierto cuando otro país considera que su propia soberanía
está en riesgo.
Las naciones pueden limitar aspectos específicos de sus derechos soberanos por la buena convivencia
con otros países. La Unión Europea, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN),
la Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN) y la Organización Mundial del Comercio
(OMC) son ejemplos de conjuntos de naciones que acuerdan voluntariamente renunciar a algunos de
sus derechos soberanos con la finalidad de cooperar con las naciones miembros para alcanzar una meta
común y benéfica para todos. Los líderes de las naciones del G20 cedieron parte de su soberanía en el
importantísimo acuerdo de abril de 2009, para “rechazar el proteccionismo” durante el momento más
álgido de la crisis económica de 2009, cuando el comercio mundial había caído más de 12 por ciento.
¡Un gran momento para
el libre comercio! El presi-
dente estadounidense Ba-
rack Obama, el primer mi-
nistro italiano Silvio Berlus-
coni y el presidente ruso
Dimitri Medvedev posan
para la cámara durante la
toma de una fotografía gru-
pal, después de la Cumbre
del G20 en Londres, que se
llevó a cabo con la finalidad
de arreglar la economía
global, afectada por la cri-
sis. Todos los líderes de las
naciones del G20 firmaron
un comunicado oficial con-
junto comprometiéndose a
“evitar el proteccionismo”.
El acuerdo de abril de
2009 marcó el punto más
álgido de la crisis del co-
mercio mundial (una caída
de más de 12 por ciento)
que caracterizó a ese año.
La celebración simboliza su
éxito al evitar los efectos
de los aranceles Smoot-
Hawley que exacerbó de
forma drástica la Gran
Depresión en la década
de 1930. (©Olivier Hoslet/ 1
A quienes estén interesados en conocer más acerca del concepto de soberanía, se les recomienda consultar Stephen D. Krasner,
EPA/REX/Shutterstock) ed., Problematic Sovereignty (Nueva York: Columbia University Press, 2001).
 Capítulo 6 El entorno político: una cuestión crucial 171

El método combativo que

utiliza el presidente Trump
en las relaciones interna-
cionales contrasta mucho
con el de sus predeceso-
res. Junto con su retiro del
Acuerdo de París sobre el
clima y de los principales
tratados comerciales con
Asia y Europa, el presidente
Trump anunció elevados
aranceles a las importa-
ciones de paneles solares
y lavadoras, dirigidos a las
compañías chinas y sur-
coreanas. (©ASSOCIATED
PRESS)

Como se observa en la fotografía de la página anterior, al parecer se trató de una decisión digna de cele-
bración, debido a los desagradables recuerdos del desastroso impuesto Smoot-Hawley durante la Gran
Depresión.
Los países que acuerdan renunciar a una parte de su soberanía a menudo experimentan el temor cons-
tante de haber cedido demasiado. Sin duda, a muchos griegos les desagradan las medidas de austeridad
impuestas en años recientes por la Unión Europea y otras instituciones internacionales. Sin embargo,
algunos (incluido el presidente Trump)2 consideran a la OMC como la mayor amenaza actual a la
soberanía nacional. Afiliarse a la OMC inevitablemente implica la pérdida de cierto grado de soberanía,
ya que las naciones miembros se comprometen a respetar convenios internacionales y procedimientos
de arbitraje que podrían anular su legislación interna y tener consecuencias de largo alcance para los
ciudadanos. Los críticos de los acuerdos de libre comercio con Corea del Sur y Perú afirmaron que el
sacrificio de la soberanía estadounidense era demasiado grande.
La inversión extranjera también se percibe en ocasiones como una amenaza a la soberanía, lo que
da lugar a un reclamo de facciones opositoras. La compra de Unocal, propuesta por la empresa petro-
lera nacional de China, fue rechazada en dichos términos. A medida que los bancos estadounidenses
luchaban por mantener la liquidez durante el desastre hipotecario de 2008, se solicitaron y recibieron
enormes inversiones provenientes del extranjero —desaprobadas especialmente por los políticos estadou-
nidenses—, denominadas fondos soberanos de inversión, los cuales implican grandes sumas de dinero
controladas por otros gobiernos, como China y Medio Oriente. Al mismo tiempo, miembros del Con-
greso de Estados Unidos exigieron que China aumentara el valor de su moneda, aunque eso facilitaría aún
más a las empresas chinas y a su gobierno la compra de activos estadounidenses como el hotel Waldorf
Astoria en Nueva York. Desde luego, los chinos se resistieron a esa presión política por considerarla una
amenaza a su soberanía.
Irónicamente, Estados Unidos ha criticado a México por obstaculizar inversiones estadounidenses
similares. Por ejemplo, México tiene una gran necesidad de plantas generadoras de electricidad finan-
ciadas por empresas privadas para satisfacer las demandas de energía eléctrica y para actualizar su
sobrecargada red de transmisión. El gobierno mexicano estableció un acuerdo con una compañía belga
para construir una planta de energía eléctrica que eludiría al monopolio de electricidad del Estado y
vendería directamente la energía a grandes fábricas mexicanas. Pero la Constitución de México limita la
propiedad privada de servicios públicos y cualquier excepción requiere del voto de dos terceras partes de
los legisladores. El Partido Revolucionario Institucional (PRI) consideró ese intento de abrir la industria

2
Gina Chon, “Trump’s Criticism of WTO Hurts America First”, New York Times, 11 de diciembre de 2017, en línea.
172 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

de energía eléctrica protegida de México como un ataque a la soberanía nacional y bloqueó el acuerdo.
Este conflicto destaca que la soberanía de un país es un aspecto fundamental cuando una compañía
evalúa el entorno donde opera.

Estabilidad de las políticas gubernamentales El clima político ideal para una compañía multinacional
es un gobierno amistoso y estable. Por desgracia, los gobiernos no siempre son estables ni amistosos,
y los que sí lo son no siempre permanecen así. Varios aspectos que pueden afectar la estabilidad de un
gobierno incluyen los cambios radicales en la filosofía gubernamental cuando un partido político opo-
sitor asciende al poder, la presión de grupos nacionalistas y con intereses particulares, las condiciones
de una economía débil, los prejuicios en contra de la inversión extranjera y los conflictos entre distintos
gobiernos. Debido a que los criterios para evaluar a las empresas extranjeras son tan variados como el
número de naciones que existen, la evaluación de la estabilidad y la cordialidad del gobierno de cada
país debe ser una práctica de negocios continua.
La lista de los temas políticos relacionados con los negocios en el extranjero está encabezada por la
estabilidad o inestabilidad de las políticas gubernamentales imperantes. La conmoción política de los
países árabes, que inició en Túnez en diciembre de 2010, desencadenó una inestabilidad sin precedentes
en la historia en al menos 17 países.3 Es posible que los gobiernos cambien o que nuevos partidos polí-
ticos asuman el poder por la vía electoral, pero la preocupación de las corporaciones multinacionales
es la continuidad del conjunto de reglas o códigos de conducta, así como la preservación del Estado de
derecho, independientemente del gobierno que esté en el poder. Un cambio en el gobierno, ya sea por
medio de elecciones o un golpe de Estado, no siempre implica una modificación en el nivel de riesgo
político. En Italia, por ejemplo, se han formado más de 50 gobiernos distintos desde el final de la Segunda
Guerra Mundial. Mientras la agitación política en Italia continúa, el comercio sigue funcionando como
siempre. En contraste, desde 1945 India ha tenido tantos gobiernos como Italia, muchos de los cuales
han favorecido la inversión extranjera y la apertura comercial en los últimos años; sin embargo, gran parte
de la política gubernamental sigue siendo hostil a la inversión extranjera. Los servidores civiles de mayor
edad, que no fueron elegidos directamente pero que se mantienen en sus puestos a pesar del cambio
del gobierno electo, aplican políticas arcaicas. Incluso después de la elección de partidos que favorecen
la reforma económica, la burocracia en India sigue estando formada por funcionarios que favorecen la
planeación centralizada de la vieja escuela.
Por otro lado, es posible que en los gobiernos más estables ocurran cambios radicales en las políticas
que rigen a las compañías extranjeras. Desde 1929 hasta 2000 el mismo partido político, el Partido Revo-
lucionario Institucional (PRI), gobernó México. Durante ese periodo, el riesgo político para los inver-
sionistas extranjeros osciló desde la expropiación de sus recursos hasta la participación de México en el
TLCAN y la apertura a la inversión extranjera y al comercio internacional. En años recientes, el PRI creó
un entorno político estable para la inversión extranjera, en contraste con el acoso y las expropiaciones de
periodos anteriores. Sin embargo, a partir de las elecciones de 2000, surgió una nueva era en la política
mexicana como resultado de cambios profundos ocurridos dentro del PRI, impulsados por el entonces
presidente Ernesto Zedillo. Desde 1929, el presidente mexicano en turno elegía a su sucesor, quien,
sin una competencia real, siempre resultaba vencedor en las elecciones. El presidente Zedillo modificó
el proceso al negarse a designar a un candidato, permitiendo que la nominación se realizara mediante
una elección primaria abierta, la primera en siete décadas. De un grupo de cuatro candidatos, el PRI
seleccionó a Labastida Ochoa, en tanto que el partido opositor, el PAN,4 seleccionó a Vicente Fox, quien
ganó la presidencia a pesar de que muchos consideraban que tenía muy pocas posibilidades. Aunque el
PAN se había fortalecido durante varios años en el Congreso y en los gobiernos estatales, sus candidatos
presidenciales nunca habían tenido una oportunidad real de ganar sino hasta la elección de 2000.
Algunos países africanos son inestables, con guerras civiles aparentemente interminables, disputas
fronterizas y regímenes militares opresores. Incluso la relativamente estable y próspera Kenia fue víctima
de la violencia política en 2008, lo cual perjudicó gravemente el crecimiento del comercio en toda la
región. Sierra Leona fue escenario de tres cambios de gobierno en cinco años; el golpe de Estado más
reciente puso fin al breve experimento democrático del país. Poco después del golpe de Estado se desató
una guerra civil y las fuerzas pacificadoras de la ONU han tenido que intervenir para mantener la paz.

3
Stephen Farrell, “Demonstrations Whisper of an Arab Spring in Jordan”, The New York Times, 9 de febrero de 2012; “Tethered
by History”, The Economist, 5 de julio de 2014, pp. 20–22.
4
PAN son las siglas de Partido de Acción Nacional. PAN y PRI son los más grandes de ocho partidos políticos en México.
 Capítulo 6 El entorno político: una cuestión crucial 173

La región central de África, donde las guerras étnicas han afectado a siete naciones, es una de las zonas
con mayor inestabilidad política del mundo. Así, África está atrapada en un círculo vicioso. Para que
sus naciones prosperen, necesitan de inversión extranjera, pero los inversionistas desconfían de la ines-
tabilidad política, que es la situación prevaleciente en la mayor parte de África.5 Un estudio reciente del
Banco Mundial reveló que las 47 naciones del África subsahariana atraían menos de $2 000 millones al
año en inversión extranjera directa, lo que equivale aproximadamente a una décima parte de lo que atrae
una nación en desarrollo como México.
Si existe el potencial para obtener ingresos y se les permite operar dentro de un país, las compañías
multinacionales pueden funcionar bajo cualquier tipo de gobierno, siempre y cuando haya estabilidad y
exista la posibilidad de realizar pronósticos para el largo plazo. PepsiCo, por ejemplo, operaba de manera
redituable en la Unión Soviética cuando ese país tenía uno de los sistemas políticos más extremistas
del mundo. Años antes de la desintegración del Partido Comunista de la URSS, PepsiCo estableció un
comercio compensatorio muy redituable con la Unión Soviética. La compañía intercambiaba el jarabe
de Pepsi por vodka ruso, evitando así las transacciones financieras complicadas desde el punto de vista
legal de aquella época.6
Los entornos socioeconómicos y políticos cambian invariablemente, como ha ocurrido en la Unión
Soviética y en México. Existen cinco causas políticas principales de inestabilidad en los mercados inter-
nacionales: 1) algunas formas de gobierno que parecen ser intrínsecamente inestables, 2) cambios en
los partidos políticos durante los procesos electorales, los cuales pueden tener grandes efectos sobre
las condiciones comerciales, 3) nacionalismo, 4) hostilidad dirigida a países específicos y 5) disputas
comerciales.

Formas de Aproximadamente en el año 500 a. C., los antiguos griegos conceptualizaron y criticaron tres formas
gobierno fundamentales de gobierno: el encabezado por una sola persona, el presidido por unos cuantos y el cons-
tituido por muchas personas. Los nombres comunes de esas formas, que siguen vigentes en la actualidad,
OA 6-2 son monarquía (o dictadura), aristocracia (u oligarquía) y democracia. Aproximadamente en la misma
La manera en que época Ciro el Grande, rey de Persia, afirmó que el objetivo de un gobierno era servir a la gente y no a la
los distintos tipos inversa. Las ideas de Ciro están integradas en las constituciones de la mayoría de los países modernos.
de gobierno, los Después de la caída del colonialismo que siguió al fin de la Segunda Guerra Mundial, y del comunismo
partidos políticos, alrededor de 1990, parecía que el mundo coincidía en que la democracia basada en la libre empresa era
el nacionalismo, el la mejor solución a todas las críticas de gobierno desde la época de Aristóteles, Ciro y otros.7
temor y la hostilidad Así, de los más de 200 Estados soberanos del planeta, casi todos tienen gobiernos representativos, al
focalizados, y las menos nominalmente, mediante el sufragio universal de los individuos mayores de 18 años. En aproxi-
disputas comerciales
madamente 10 por ciento de los países el voto es obligatorio; para el resto es voluntario. Pocas naciones
cuentan con algunas reglas inusuales para el sufragio: en Bolivia las personas de 18 años pueden votar si
pueden afectar el
están casadas, pero deben esperar hasta los 21 años si son solteras; en Perú, el personal militar y el de la
entorno para el
policía no pueden votar; en Croacia, los individuos de 16 años de edad pueden votar si tienen un empleo;
marketing en países
en Líbano a las mujeres se les permite votar solo si cursaron al menos educación primaria (aunque todos
extranjeros los hombres pueden votar); en Arabia Saudita las mujeres tenían prohibido votar hasta que el rey levantó
la prohibición en 2015. En la figura 6.1 se presenta una muestra de los países que actualmente tienen un
enfoque diferente al de la sabiduría convencional de la democracia representativa. Por otro lado, es preo-
cupante el aparente retroceso de algunos países hacia la autocracia, lejos de la democracia, como Nigeria,
Kenia, Bangladesh, Venezuela, Georgia y Kirguistán. El gobierno de Haití fue literalmente arrasado por
el intenso terremoto de 2010, y la democracia no ha logrado recuperarse en ocho años. Por otro lado,
según la Heritage Foundation, Estados Unidos experimentó su peor caída en la “libertad económica”
debido al impacto determinante de los estímulos económicos de 2008 y 2009.8 Mientras tanto, es proba-
ble que seamos testigos del mayor cambio político y económico en el mundo: la carrera entre la reforma
del “Big Bang” ruso y el gradualismo chino, a medida que ambos países dejan atrás el socialismo.9

5
Visite http://www.eiu.com para revisar resúmenes de los informes de Economist Intelligence Unit por país, con datos
económicos y políticos actuales. Parte de la información en este sitio solo está disponible mediante el pago de una tarifa, pero
otros recursos son gratuitos.
6
Visite el sitio web de Pepsi en Rusia para conocer la historia de la empresa en ese país, su publicidad y otra información: http://
www.pepsi.ru.
7
Francis Fukuyama, The End of History and the Last Man (Nueva York: The Free Press, 1992).
8
Terry Miller, “The U.S. Isn’t as Free as It Used to Be”, The Wall Street Journal, 20 de enero de 2010, p. A17.
9
Brian Bremmer, “The Dragon’s Way or the Tiger’s?”, BusinessWeek, 20 de noviembre de 2006, pp. 55–62; N. Mark Lam y John
L. Graham, China Now: Doing Business in the World’s Most Dynamic Market (Nueva York: McGraw-Hill, 2007).
174 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

CONDICIONES CAÓTICAS:
El primer domingo después
del terremoto, a las 9 de
la mañana, las calles del
centro de Puerto Príncipe
estaban repletas de perso-
nas que buscaban alimento
entre los escombros, mien-
tras se unían cada vez más
espectadores a la multitud.
Ocho años después del te-
rremoto de 2010, la miseria
continúa en Haití. (Shutters-
tock / arindambanerjee)

Figura 6.1 País Tipo de gobierno

Una muestra de
Afganistán República islámica presidencialista
tipos de gobierno
Arabia Saudita Monarquía absoluta
Fuente: https://www.cia.
gov/library/publications/ Bielorrusia República presidencialista nominal, aunque de hecho es una
resources/the-world- dictadura
factbook/, 2018.
Birmania (Myanmar) Gobierno parlamentario
Bosnia y Herzegovina República democrática federal emergente
Canadá Confederación democrática parlamentaria
China Estado dirigido por un partido comunista
Corea del Norte Estado unipartidista

Cuba Estado comunista

Estados Unidos República federal constitucional

Irán República teocrática

Libia Gobierno de transición

Reino Unido Monarquía constitucional

República Democrática del Congo República semipresidencialista

Somalia República federal parlamentaria

Sudán República presidencialista

Uzbekistán República presidencialista, altamente autoritaria

Vietnam Estado comunista

La Agencia Central de Inteligencia10 afirma haber dado un vistazo más allá de la fachada de las cons-
tituciones y sus descriptores. Por ejemplo, a Irán (la Persia moderna) se le define como una “república
teocrática”, reconociendo que la Constitución codifica los principios islámicos según la interpretación
del Corán por parte del gobierno. Aun cuando es legal la existencia de diversos partidos políticos, estos
mantienen un escaso margen de poder. En cambio, el líder supremo controla todas las decisiones impor-
tantes del gobierno, incluyendo quién puede postularse para presidente en Irán.

10
https://www.cia.gov/library/publications/resources/the-world-factbook/, 2018.
 Capítulo 6 El entorno político: una cuestión crucial 175

ELECCIÓN PARLAMENTA-
RIA EN IRÁN: Una mujer
iraní pasa frente a un cartel
propagandístico que mues-
tra al líder supremo iraní,
el Ayatollah Ali Khamenei,
emitiendo su voto en la
ciudad de Karaj en la pro-
vincia de Alborz en el cen-
tro de Irán. Las votaciones
a menudo se realizan en
las mezquitas o en las es-
cuelas. Como lo establece
la ley, hombres y mujeres
esperan en filas separadas
para emitir su voto. El go-
bierno actual también dicta
la vestimenta pública de las
mujeres, como la de quien
aparece en la fotografía.
(©Abedin Taherkenareh/
EPA/REX/Shutterstock)

Partidos Es especialmente importante que el profesional de marketing conozca la filosofía de los principales
políticos partidos políticos de la mayoría de los países del mundo, ya que cualquiera de ellos podría convertirse en
dominante y modificar las actitudes prevalecientes y el clima general de negocios.11
En los países donde dos partidos políticos fuertes suelen alternarse el control del gobierno, es impor-
tante saber qué camino podría tomar cada partido. Por ejemplo, en Estados Unidos el Congreso Demo-
crático se mostró renuente a ratificar los acuerdos de libre comercio negociados por la administración
republicana de George Bush en la Casa Blanca. A pesar de ello, el presidente Obama logró acuerdos con
Corea del Sur, Colombia y Panamá en 2011. Desde luego, la postura nacionalista del presidente Trump
en contra del libre comercio constituye un gran revés a las preferencias del Partido Republicano.
Un agente de marketing internacional astuto debe entender todos los aspectos del panorama político
y estar informado adecuadamente acerca del entorno político. Los cambios impredecibles y drásticos en
las políticas gubernamentales desalientan las inversiones, sin importar cuál sea la causa del cambio. En
resumen, una evaluación actual de la filosofía y las actitudes políticas dentro de un país es importante
para medir la estabilidad y el atractivo de un gobierno en términos del potencial de mercado.

Nacionalismo El nacionalismo económico y cultural, que existe hasta cierto grado en todos los países, es otro factor
importante al evaluar el clima de negocios. El nacionalismo se puede describir como un sentimiento
intenso de orgullo y unidad nacionales, y la toma de conciencia de los habitantes de un país para enor-
gullecerse de su nación. Ese orgullo puede convertirse en una actitud negativa hacia los negocios extran-
jeros, y en tal caso se fomenta, si no es que se elogia, la hostilidad y la existencia de controles para la
inversión foránea. El nacionalismo económico tiene como uno de sus objetivos principales preservar
la autonomía económica nacional, ya que sus residentes identifican sus intereses en la conservación
de la soberanía del Estado en el cual residen. En otras palabras, el interés y la seguridad nacionales son
más importantes que las relaciones internacionales. El presidente Trump personifica y defiende este
concepto.
Los sentimientos nacionalistas se manifiestan de muy diversas formas, incluyendo el llamado a “com-
prar solo productos locales” (por ejemplo, “Buy American”), el establecimiento de restricciones a las
importaciones, aranceles restrictivos y otras barreras al comercio, como se describió en la Perspectiva
global al inicio del capítulo. También podrían conducir al control de la inversión extranjera, a menudo
percibida con recelo, lo que después se convierte en objeto de intenso escrutinio y control. En términos
generales, cuanto más amenazado se sienta un país por una fuerza externa o si la economía se desploma,
mayor será su nacionalismo para protegerse en contra de intromisiones.
Durante el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial, cuando se fundaron muchos países nuevos
y muchos otros buscaban independencia económica, abundaron las manifestaciones de un nacionalismo
desenfrenado. La expropiación de compañías foráneas, políticas de inversión restrictivas y la nacionali-
zación de industrias fueron prácticas comunes en algunas partes del mundo. Durante ese periodo India

11
Paul M. Vaaler, Burkhard N. Schrage y Steven A. Block, “Counting the Investor Vote: Political Business Cycle Effects on
Sovereign Bond Spreads in Developing Countries” Journal of International Business Studies 36, núm. 1 (2005), pp. 62–88.
176 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Coca-Cola está de regreso, y aún guarda el

CRUCE DE FRONTERAS 6.1 secreto

Durante casi 100 años, la fórmula para elaborar Coca- que operan en un área de baja prioridad pero muy redituable
Cola ha sido un secreto guardado celosamente. Entonces, de un país en desarrollo alcanzan un crecimiento rápido y…
el gobierno de India ordenó a Coca-Cola que lo revelara, o menosprecian a la industria local más débil”.
tendría que dejar de operar en ese país. Se supone que un Dieciséis años después, las actitudes de India hacia las
ingrediente secreto llamado 7-X le da a la Coca-Cola su sabor inversiones extranjeras cambiaron y Coca-Cola reingresó a
distintivo. El ministro encargado de los asuntos industria- ese mercado sin tener que revelar su fórmula. Sin embargo,
les de India comunicó al Parlamento de su país que, en abril durante el exilio de 16 años de Coca-Cola, su rival Pepsi-Cola
de 1978, la división india de Coca-Cola debería transferir 60 entró a India y capturó 26 por ciento del mercado. Pero no
por ciento de su capital a accionistas nacionales, además de hay de qué preocuparse; existe un potencial enorme de
compartirles sus conocimientos especializados; de negarse crecimiento para ambas, considerando que el consumo per
a ello, la compañía tendría que cerrar. cápita en India es de solo 14 botellas de 236 mililitros al año,
Las ventas en India representaban menos de 1 por ciento de frente a 21 en Pakistán y más de 745 en México.
las ventas internacionales de Coca-Cola, pero el potencial Para evitar mayor vulnerabilidad política, Coca-Cola ven-
de mercado en ese país, entonces con 800 millones de habi- dió 49 por ciento de su subsidiaria india a inversionistas
tantes, era enorme. El gobierno negó el permiso para que la y empleados institucionales. La compañía tomó medidas
división importara los ingredientes necesarios y Coca-Cola para volver locales sus operaciones, incluyendo la compra
—cuyos productos alguna vez fueron tan abundantes como de Thums-Up, la marca de bebida de cola dominante en el
el agua embotellada que se vende en casi cualquier ciudad de mercado local.
India de más de 50 000 personas— puso fin a sus operacio-
nes y abandonó el país. El ministro de Industria dijo que las Fuente: Craig Simons, “India Coke Plant Still Closed as Water Woes Argued”,
actividades de Coca-Cola en India “representaban un ejemplo Atlanta Journal-Constitution, 16 de diciembre de 2007, p. F1; http://coca-
clásico de la forma en que las corporaciones multinacionales colaindia.com, consultado en 2018.

impuso prácticas tan restrictivas a las inversiones extranjeras que compañías como Coca-Cola, IBM
y muchas otras prefirieron salir del país en vez de enfrentar la incertidumbre de un clima económico
hostil. En muchos países latinoamericanos predominaron actitudes similares, las cuales condujeron a
expropiaciones e incluso a la confiscación de inversiones extranjeras.
A finales de la década de 1980, el nacionalismo se apaciguó; actualmente, al inversionista extranjero,
alguna vez temido como un tirano dominante que amenazaba el desarrollo económico, se le considera
como una fuente del capital de inversión necesaria. El nacionalismo aparece y desaparece de acuerdo
con los cambios en las condiciones y en las actitudes, de modo que las compañías extranjeras que hoy
son bienvenidas podrían ser blanco de hostilidades en el futuro, y viceversa.
A pesar de que el nacionalismo económico militante ha disminuido, los sentimientos nacionalistas
se pueden encontrar incluso en los países con mayor prosperidad económica. Cuando negociadores
estadounidenses presionaron a Japón para que importara más arroz con el fin de ayudar a equilibrar el
déficit comercial entre los dos países, los sentimientos nacionalistas alcanzaron niveles muy elevados.
Los conceptos profundamente arraigados de autosuficiencia, respeto a sí mismos y preocupación por el
bienestar de los agricultores japoneses ocasionaron que ese país asiático se resistiera a cualquier cambio
durante varios años. Solo después de un déficit en las cosechas de arroz japonés, se levantaron tempo-
ralmente las restricciones a las importaciones de arroz. Incluso entonces, todo el arroz importado tenía
que mezclarse con el arroz japonés antes de que se pudiera vender.

Temor y Es importante que los profesionales de marketing no confundan el nacionalismo, cuya hostilidad suele
hostilidad dirigirse hacia todos los países extranjeros, con un temor u hostilidad generalizado y dirigido a una nación
en particular. Debido a esta confusión, Toyota cometió un error en Estados Unidos a finales de la década
focalizados de 1980 y principios de la de 1990. Las ventas de los automóviles japoneses estaban disminuyendo en
ese país, y se diseñó y lanzó una campaña publicitaria basada en el supuesto de que el problema radicaba
en el nacionalismo estadounidense. Sin embargo, era evidente que el nacionalismo no era el problema,
ya que las ventas de los automóviles alemanes no iban a la baja. La definición adecuada del problema
era que “los estadounidenses temen a Japón”. De hecho, en esa época los estadounidenses consideraban
que la amenaza económica de Japón era mayor que la amenaza militar de la Unión Soviética. Por lo
tanto, cuando Toyota gastó millones en una campaña publicitaria que mostraba vehículos Camry fabri-
cados por estadounidenses en una planta de Toyota en Kentucky, es muy probable que el mensaje haya
 Capítulo 6 El entorno político: una cuestión crucial 177

exacerbado el temor de que los japoneses estuvieran “colonizando” Estados Unidos. La prolongada
hostilidad de los consumidores chinos hacia los productos de marcas japonesas, provocada por las agre-
siones militares de Japón en las décadas de 1930 y 1940, es otro ejemplo de la manera en que la historia
afecta al marketing internacional.12
Los títulos de los libros más vendidos en Francia, incluyendo El mundo no es una mercancía, ¿Quién
está matando a Francia?, La estrategia estadounidense y No, gracias, Tío Sam ejemplifican su hostilidad
hacia Estados Unidos. Aunque este tipo de actitudes parezcan extrañas en un país ávido de películas
estadounidenses y que, además, consume comida rápida y ve series televisivas estadounidenses, y compra
en tiendas Walmart, la hostilidad nacional —sin importar la causa— es parte fundamental del entorno
político. Estados Unidos tampoco es inmune al mismo tipo de sentimientos negativos hacia otros. Las
desavenencias entre Francia y Estados Unidos respecto de la guerra entre este último e Irak provocaron
resentimientos en ambas partes, así como una represalia estadounidense en contra del vino y el queso
elaborados en Francia, e incluso en contra de productos estadounidenses que se pensaba que eran fran-
ceses. La mostaza French’s se vio obligada a emitir un comunicado de prensa para dejar en claro que
es una “compañía estadounidense, fundada por un ciudadano de Estados Unidos de apellido French”.
Por lo tanto, es muy evidente que ningún Estado o nación, sin importar qué tan seguro sea, tolerará la
penetración de una compañía foránea en su mercado y economía si percibe una amenaza a su bienestar
social, cultural, económico o político.

Disputas Por último, las disputas comerciales muy específicas pueden incidir negativamente en mercados inter-
comerciales nacionales más amplios. Al principio del capítulo analizamos nuestro ejemplo favorito, el de los paneles
solares. Aproximadamente en 2018 había varios problemas importantes en relación con las lavadoras, el
comercio por internet, el acero, las sanciones comerciales en contra de Rusia, los subsidios agrícolas en
los países desarrollados, y la añeja batalla por los subsidios entre AIRBUS y Boeing. Cualquiera de estas
disputas podría salirse de control y afectar otros aspectos del comercio internacional pero, al menos
hasta el momento en que se escribe este texto, parece que la cordura prevalece, junto con los procesos
de resolución de controversias de la OMC.

Riesgos políticos del comercio global13 Los problemas de soberanía, las diferencias en las filosofías políti-
cas y el nacionalismo se manifiestan en diversas acciones gubernamentales que aumentan los riesgos
OA 6-3
del comercio global. Los riesgos pueden variar desde la confiscación (el más grave), hasta numerosas
Los riesgos políticos reglas y regulaciones gubernamentales más leves pero importantes, como controles cambiarios, restric-
del comercio global ciones a las importaciones y controles de precios que afectan directamente el desempeño de las acti-
y los factores que vidades de negocios. Aunque no siempre reciben apoyo oficial en sus inicios, los grupos de activistas
afectan la estabilidad sociales o políticos pueden ocasionar que los gobiernos tomen acciones que perjudiquen a los negocios.
De todos los riesgos políticos, los más costosos son aquellas acciones que derivan en la transferencia
del capital de la compañía al gobierno, ya sea con una compensación adecuada o sin ella.

Confiscación, El riesgo político más grave es la confiscación, es decir, la incautación de los activos de una compañía sin
expropiación y pagar por ellos. Dos importantes confiscaciones de propiedades en manos de estadounidenses ocurrie-
ron cuando Fidel Castro se convirtió en el líder de Cuba y, después, cuando el sha de Irán fue derrocado.
nacionalización La confiscación fue más común en las décadas de 1950 y 1960, cuando muchos países subdesarrollados
OA 6-4 consideraron la confiscación como un medio de crecimiento económico, aunque sin éxito.
Menos drástica, pero aún grave, es la expropiación, en la que el gobierno incauta una inversión y
La importancia del
paga cierta compensación por los bienes. Por ejemplo, en 2008 el régimen de Hugo Chávez en Vene-
sistema político
zuela expropió las operaciones de CEMEX, una empresa mexicana, a cambio del pago de una cantidad
para el marketing
negociada. A menudo la inversión expropiada se nacionaliza, es decir, se convierte en una entidad
internacional, y
sus efectos en
las inversiones 12
Malcolm Smith y Qianpin Li, “The Role of Occupation in an Integrated Boycott Model: A Cross-Regional Study in China”,
extranjeras Journal of Global Marketing 23, núm. 2 (2010), pp. 109–126.
13
Un excelente análisis de una variedad de temas acerca del riesgo político se encuentra en el Journal of International Business
Studies 41, núm. 5 (2010), pp. 759–860. Revise en especial los siguientes artículos: Witold J. Henisz, Edward D. Manisfield
y Mary Ann Von Glinow, “Conflict, Security, and Political Risk: International Business in Challenging Times”; Quan Li y
Tatiana Vashchilko, “Dyadic Military Conflict, Security Alliances, and Bilateral FDI Flows”; Reid W. Click y Robert J.
Weiner, “Resource Nationalism Meets the Market: Political Risk and the Value of Petroleum Reserves”; Oana Branzei y
Samer Abdelnour, “Another Day, Another Dollar: Enterprise Resilience under Terrorism in Developing Countries”; Michael
R. Czinkota, Gary Knight, Peter W. Liesch y John Steen, “Terrorism and International Business: A Research Agenda”; y Walid
Hejazi y Eric Santor, “Foreign Asset Risk Exposure, DOI, and Performance: An Analysis of Canadian Banks”.
178 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

administrada por el gobierno. Un tercer tipo de riesgo es la nacionalización, que ocurre cuando los
gobiernos de países anfitriones determinan la transferencia gradual de las inversiones extranjeras para
dejarlas bajo el control y la propiedad nacionales, por medio de una serie de decretos que exigen la pro-
piedad local y una mayor participación nacional en la administración de una compañía. La meta última
de la nacionalización es obligar a los inversionistas extranjeros a compartir con los nacionales una mayor
parte de la propiedad, la administración y las utilidades generadas por la compañía en cuestión.
Más que una respuesta rápida al desarrollo económico, la expropiación y la nacionalización con fre-
cuencia derivan en negocios nacionalizados ineficaces, débiles tecnológicamente y poco competitivos en
los mercados mundiales. Los riesgos de confiscación y expropiación parecen haber disminuido en las dos
últimas décadas (excepto en Latinoamérica, específicamente en Venezuela) debido a que la experiencia
ha demostrado que después de que el gobierno toma el control, pocos son los beneficios que se mate-
rializan. Actualmente, los países a menudo solicitan a los posibles inversionistas que acepten compartir
la propiedad, que utilicen materiales locales, que participen en acuerdos laborales y administrativos, y
que compartan la participación en las ventas de exportación como condición para su ingreso; en efecto,
la compañía debe volverse más local como una condición para la inversión.
En la actualidad los países ven la inversión extranjera como un medio de crecimiento económico.
A medida que el mundo se ha vuelto más interdependiente económicamente, cada vez es más evidente
que gran parte del éxito económico de países como Corea del Sur, Singapur y Taiwán está vinculado a
las inversiones extranjeras. Diversos países que hasta hace poco restringían o prohibían las inversiones
extranjeras están atrayendo inversionistas de otras naciones como una fuente muy necesaria de capital
y tecnología. Además, han comenzado a privatizar los sectores de telecomunicación, radiodifusión,
líneas aéreas, banca, ferrocarriles y otras compañías de propiedad gubernamental como un medio para
incentivar la competencia y atraer capital extranjero.
Son muchos los beneficios de la privatización. En México, por ejemplo, la privatización de la com-
pañía telefónica nacional dio como resultado beneficios casi inmediatos cuando el gobierno recibió por
concepto de la venta cientos de millones de dólares de un capital que era muy necesario, al tiempo que
se realizaron inversiones en nuevos sistemas de telecomunicaciones. Un escenario similar se presentó en
Brasil, Argentina, India y muchas naciones de Europa oriental. Irónicamente, muchas de las empresas
que anteriormente fueron expropiadas y nacionalizadas, ahora están regresando a manos de inversio-
nistas privados.

Riesgos A pesar de que la expropiación y la confiscación han disminuido su potencial de riesgo para hacer
económicos negocios en el exterior, las compañías internacionales aún se enfrentan a diversos riesgos económicos
que pueden ocurrir casi sin advertencia. Se podrían imponer restricciones a las actividades de negocios
argumentando la necesidad de reforzar la seguridad nacional para proteger una industria inmadura, con-
servar las escasas divisas extranjeras, aumentar los ingresos o tomar represalias por prácticas comerciales
injustas, entre otras razones reales o imaginarias. Esos riesgos económicos son una parte importante y
recurrente del entorno político que pocas compañías internacionales pueden evitar.

Controles cambiarios. Los controles cambiarios se derivan de la escasez de divisas extranjeras en

un país. Cuando una nación enfrenta escasez de divisas extranjeras y/o una fuga de capital, puede optar
por gravar todos los movimientos de capital, o algunos de ellos de manera selectiva, a expensas de las
compañías más vulnerables políticamente, con la finalidad de retener las divisas extranjeras y destinarlas
a los usos más esenciales. Un problema recurrente del inversionista extranjero es ingresar y sacar sus
utilidades del país anfitrión sin que estas pierdan valor, lo que suele ocurrir cuando una moneda se deva-
lúa. Muchos países mantienen regulaciones para el control de divisas y, en el caso de que una economía
sufra un descenso o las reservas de divisas extranjeras disminuyan considerablemente, se imponen de
inmediato controles a la conversión de monedas.

Leyes de contenido local. Además de restringir las importaciones de insumos esenciales con
la finalidad de impulsar la compra de productos locales, los países a menudo exigen que una porción
de cualquier producto que se venda dentro de sus fronteras tenga contenido local, es decir, que incluya
partes de fabricación nacional. Tailandia, por ejemplo, exige que todos los productos lácteos contengan
al menos 50 por ciento de leche procedente de granjas locales. Al contrario de la creencia popular, los
requerimientos de contenido local no se limitan a los países del Tercer Mundo. La Unión Europea ha
aplicado un requerimiento de contenido local hasta de 45 por ciento para las “operaciones de desarma-
dor”, nombre que a menudo reciben las ensambladoras extranjeras, mientras que el TLCAN exige un 62
por ciento de contenido local para todos los automóviles que provienen de los países miembros.
 Capítulo 6 El entorno político: una cuestión crucial 179

Restricciones a las importaciones. Las restricciones selectivas a la importación de productos

de consumo, materias primas, maquinaria y refacciones son estrategias muy comunes para obligar a
la industria extranjera a comprar más insumos dentro del país anfitrión y, así, crear mercados para la
industria local. Si bien esta restricción tiene el objetivo de apoyar el desarrollo de la industria nacional,
a menudo genera el resultado totalmente contrario, ya que obstaculiza y, en ocasiones, interrumpe
las operaciones de industrias establecidas. El problema se vuelve crítico cuando no existen fuentes de
abastecimiento suficientemente desarrolladas dentro del país. Quizá nuestro ejemplo favorito en esta
área sean las restricciones de Francia al uso de salsa kétchup en las cafeterías de sus escuelas públicas.14

Controles fiscales. Los impuestos deben clasificarse como riesgo político cuando se utilizan como
un medio para controlar las inversiones extranjeras. En tal caso, se incrementan sin advertencia y que-
brantando los acuerdos formales. India parece ser especialmente severa a este respecto; por ejemplo, el
gobierno grava con impuestos de 40 por ciento a todas las bebidas de cola PepsiCo y Coca-Cola Com-
pany embotelladas en India. Además, utilizando un ángulo de ataque diferente, India intenta recaudar
$40 millones en impuestos aplicados a los boletos de avión que se venden en línea mediante el centro
de datos Sabre (un servicio de reservación de líneas aéreas), ubicado en Tulsa, Oklahoma. El gobierno
indio afirma que Sabre tiene un establecimiento permanente en su país, en forma de flujo de datos entre
el centro de procesamiento de Sabre en Tulsa y las computadoras de escritorio de las agencias de viajes
en India. Para los países subdesarrollados, con economías amenazadas constantemente por la escasez
de fondos, el cobro de impuestos irracionales a inversiones extranjeras exitosas resulta conveniente
para algunas autoridades gubernamentales por ser la manera más rápida y fácil de conseguir fondos de
operación. A medida que aumenta la importancia de internet, los países no dudarán en aprovechar las
transacciones efectuadas en línea como una lucrativa fuente de ingresos.

Controles de precios. Los productos básicos que despiertan un gran interés público —como los
artículos farmacéuticos, los alimentos, la gasolina y los automóviles— a menudo están sujetos a controles
de precios. Si se aplican durante periodos inflacionarios, este tipo de controles se pueden utilizar para
regular el costo de vida. También se podrían utilizar para obligar a las compañías extranjeras a vender
capital a inversionistas locales. Un efecto secundario sobre la economía local podría ser la reducción o
incluso la interrupción de las inversiones de capital.

Problemas laborales. En muchos países los sindicatos cuentan con un fuerte apoyo gubernamen-
tal, el cual utilizan con eficacia para obtener concesiones especiales de las empresas. En esas circuns-
tancias, el gobierno tal vez prohíba los despidos, obligue a las empresas a compartir las utilidades o a
prestar una cantidad extraordinaria de servicios. De hecho, en muchos países las empresas extranjeras
son consideradas como un medio legítimo para absorber la oferta de mano de obra local. En Francia la
creencia en una situación de pleno empleo es casi un fervor religioso; los despidos de cualquier dimen-
sión, en especial los que realizan compañías de propiedad extranjera, se consideran crisis nacional.
También debemos señalar que algunas compañías multinacionales son más poderosas que los sindicatos
locales. Walmart prefirió cerrar una tienda en Quebec, antes que permitir la formación de un sindicato.

Sanciones Además de los riesgos económicos, un país o un grupo de países podrían boicotear a otra nación,
políticas paralizando por completo el comercio con esta última, o bien, podrían aplicar sanciones en contra del
comercio de productos específicos. Estados Unidos ha mantenido boicots comerciales durante mucho
tiempo en contra de Cuba e Irán, y es blanco de críticas por su exigencia de continuar aplicando sanciones
en contra de Cuba15 y por amenazar con futuras sanciones a países que violan los derechos humanos.
Las sanciones comerciales en contra de Rusia, por su interferencia en las elecciones estadounidenses de
2016, por la anexión de Crimea y por sus operaciones militares en Europa oriental, fueron aprobadas por
el Congreso y firmadas por el presidente Trump en agosto de 2017. Sin embargo, durante varios meses
esas sanciones no se aplicaron, aparentemente debido a la renuencia del presidente.16
La historia indica que pocas veces las sanciones ayudan a alcanzar las metas deseadas, especialmente
cuando comerciantes importantes de otros países las ignoran. Por ejemplo, recientemente China firmó

14
Kim Wissher, “In France, a Ban on Ketchup”, Los Angeles Times, 6 de octubre de 2011, p. A3.
15
Ernesto Londono, “Still Pondering U.S.-Cuba Relations, Fidel Castro Responds”, The New York Times, 14 de octubre de 2014,
en línea.
16
Nicole Gaouette, “Latest US Sanctions against Russia a Work in Progress”, CNN, 14 de diciembre de 2017, en línea.
180 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Las consecuencias del embargo de Estados Unidos a Cuba: Un Chery Q chino relativamente nuevo (a la izquierda) y uno de los automóviles estadounidenses de
modelo más reciente que se pueden encontrar en la isla, un Chevy 1957 (a la derecha, como indicador de que es propiedad de un ciudadano), desde luego, con un
motor restaurado. Una variedad de marcas europeas y asiáticas llenan las calles de La Habana, casi todas con modelos recientes; no se observa ningún modelo
estadounidense nuevo. (©John Graham)

un acuerdo con Irán, que llevará gas natural a ese país asiático por un valor de $70 mil millones; de
hecho, las importaciones de petróleo crudo iraní por parte de China aumentaron de manera constante
durante el boicot aplicado por Estados Unidos y los países europeos.17 Lea la sección Cruce de fronteras
6.2 para conocer más sobre el tema. La falta de éxito se observa en los casos de Cuba, Corea del Norte e
Irán, donde continúa el comportamiento indeseable que las sanciones impuestas intentaban modificar,
y los únicos que parecen verse afectados son los individuos18 y las compañías que quedan atrapadas en
medio de esa situación. Sin embargo, debemos señalar que más recientemente la importación de petró-
leo crudo iraní por parte de China se tornó volátil durante el boicot impuesto por Estados Unidos y los
países europeos.19

Activistas Aunque no suele ser motivo de sanciones gubernamentales, el impacto de los activistas políticos y
políticos sociales (APS) también puede interrumpir el flujo normal del comercio. Los activistas políticos y socia-
les incluyen desde aquellos que buscan provocar un cambio pacífico, hasta aquellos que recurren a la
y sociales, violencia y al terrorismo para conseguir el cambio. Cuando están bien organizadas, las acciones de los
y organizaciones activistas pueden tener éxito.
no Los manifestantes que se describen en la sección “El nuevo poder de las protestas pacíficas” utilizan la
creatividad para presentar sus puntos de vista. De ningún modo recomendamos las protestas destructivas
gubernamentales o violentas que a menudo se observan en otros lugares.
OA 6-5 Una de las acciones más eficaces y más conocida de un grupo de activistas fue la realizada en contra de
El impacto de los Nestlé por la venta de leche de fórmula para bebés en los mercados del Tercer Mundo. El boicot mundial
activistas políticos y a los productos de Nestlé produjo grandes cambios en el marketing de la compañía. Más recientemente,
sociales, la violencia activistas de Free Burma Campaign (FBC) ejercieron suficiente presión para lograr que varias compa-
y el terrorismo
ñías estadounidenses de ropa dejaran de importar textiles de Myanmar. Asimismo, activistas de varias
universidades de Estados Unidos boicotearon bebidas de Pepsi-Cola y los restaurantes Pizza Hut y Taco
en los negocios
Bell, copropiedad de PepsiCo, argumentando que las actividades comerciales de la compañía contribuye-
internacionales
ron a violaciones de derechos humanos en Myanmar. Los resultados del boicot fueron lo suficientemente
graves para que PepsiCo vendiera su participación en la empresa conjunta en Myanmar y se retirara de
ese mercado. La preocupación era que las pérdidas potenciales en Estados Unidos superaran las posibles
ganancias en Myanmar. Las compañías cerveceras Heineken de Holanda y Carlsberg de Dinamarca se
retiraron de Myanmar por razones similares.
Muchos grupos de activistas políticos y sociales se interesan también por el amplio tema de la globali-
zación. Las manifestaciones ocurridas en Seattle durante la reunión de la OMC de 1999 y en Washington

17
Wayne Ma, “China’s Oil Imports from Iran Jump”, The Wall Street Journal, 21 de enero de 2012.
18
Barbara Demick, “North Koreans’ Misery Amplified a Hundredfold”, Los Angeles Times, 3 de febrero de 2010, pp. A1, A7.
19
Chen Aizhu y Florence Tan, “China’s Sinopec Halves Iran Oil Loadings under U.S. Pressure”, Reuters, 28 de septiembre de
2018, en línea.
 Capítulo 6 El entorno político: una cuestión crucial 181

El comercio no funciona como el garrote, solo

CRUCE DE FRONTERAS 6.2 como la zanahoria

En 1807 Thomas Jefferson propuso las primeras sancio- soviéticas a mediados de la década de 1970. Esas ganancias
nes comerciales como una innovación en la diplomacia: un se perdieron para siempre, ya que los soviéticos aprendieron
garrote en lugar de una zanahoria. Los “burros” a los que a realizar el mantenimiento y los arreglos de las instalacio-
debía convencer eran muy grandes y obstinados: Inglaterra nes. En 1989 un centro de investigación de armamento en
y Francia. La meta consistía en lograr que esas naciones Moscú contaba con todas las marcas de computadoras dis-
belicosas dejaran en paz los barcos estadounidenses en ponibles hasta entonces en Occidente, IBM y Apple, así como
altamar. Al carecer de una marina competitiva, el tercer las mejores marcas de Taiwán y Japón.
presidente de Estados Unidos inventó el embargo comercial; Es probable que las sanciones comerciales multilaterales
en lugar de utilizar el comercio como una “zanahoria” para impuestas a Sudáfrica en la década de 1980 hayan acelerado
incentivar, planeó contener el comercio y utilizarlo como un el fin del apartheid. Sin embargo, observe cómo el embargo
“garrote” para golpear. Sin embargo, en lugar de modificar que impuso el mundo a Irak durante 10 años modificó las
las políticas y las conductas de los franceses e ingleses, la políticas de ese país. El uso del comercio como arma causó
política de Jefferson en realidad puso en riesgo a los comer- la muerte de niños, mientras Saddam Hussein celebraba sus
ciantes de Nueva Inglaterra, quienes expresaron su queja: fiestas de cumpleaños de $12 millones. En realidad, la mejor
prescripción para la paz en Medio Oriente (y también para
Todos nuestros barcos en movimiento alguna vez blan-
las billeteras de los contribuyentes estadounidenses) es que
quearon el océano; navegaban y regresaban con carga;
todas las partes implicadas levanten los embargos.
ahora, condenados al deterioro, se están convirtiendo
Al final del siglo pasado hubo grandes avances en la
en presas. Para Jefferson, gusanos y EMBARGO.
eliminación de las sanciones comerciales mal concebidas.
El embargo de Jefferson se vino abajo en tan solo 15 Tal vez lo más importante fue la aprobación por parte del
meses. Únicamente la guerra de 1812 resolvería los proble- Senado y del presidente de Estados Unidos para otorgar el
mas de las agresiones de los ingleses en altamar. estatus de relación comercial normal permanente (RCNP)
Considere el historial de las sanciones comerciales en el a su comercio con China. Sin embargo, otras medidas rele-
último siglo. En 1940 Estados Unidos urgió a los japoneses vantes fueron la relajación de algunas de las restricciones
para que salieran de China, y el embargo resultante de gaso- comerciales a Vietnam, Corea del Norte, Irán y Cuba. De
lina y chatarra condujo directamente al ataque de Pearl Har- hecho, como resultado de la labor diplomática del gobierno
bor. Desde 1948, los países árabes han boicoteado a Israel. de Clinton, los coreanos del norte y del sur desfilaron juntos
Como los países suelen tener mayor intercambio comercial en los Juegos Olímpicos de Sídney (y después en los Juegos
con sus vecinos más cercanos, uno debe preguntarse qué Olímpicos de Pieonchang en 2018, a pesar de la diplomacia
tanto esa falta de actividad comercial ha fomentado los ince- del presidente Trump); en la actualidad, los estadouniden-
santes conflictos en el área. Israel continúa ahí. En 1959 ses pueden adquirir pistaches y alfombras de Teherán, y las
Fidel Castro tomó el control de Cuba, y durante más de 50 empresas de Estados Unidos tienen la posibilidad de vender
años Estados Unidos ha boicoteado el azúcar y los puros, suministros y servicios médicos en La Habana. ¡Asombroso!
pero Castro permaneció al mando. En 1973 la OPEP pro- Es necesario lanzar este mismo tipo de “zanahorias” en
movió la reducción del flujo de petróleo, con la intención dirección de otros países que forman parte de la lista negra
de presionar a Estados Unidos para que retirara su apoyo de Estados Unidos: Myanmar, Angola, Libia, Sudán y Siria.
a Israel. Sin embargo, los dólares continúan llegando con Tenga la seguridad de que las críticas respecto de los dere-
rapidez a Israel, y ahora también a Egipto. chos humanos, la libertad de prensa y la democracia conti-
En 1979 Estados Unidos instó a los soviéticos a salir de nuarán de forma unánime. Pero en lugar de lanzar bombas
Afganistán, pero ellos se negaron. Estados Unidos boicoteó (o amenazar con hacerlo), Estados Unidos debería venderles
los Juegos Olímpicos de Moscú y dejó de vender a los soviéti- computadoras y conexiones para internet. ¡Un misil de cru-
cos cereales y tecnología. La respuesta de los soviéticos fue cero cuesta aproximadamente lo mismo que 2 000 compu-
continuar matando afganos (y, de paso, soldados soviéticos) tadoras Apple! Y al nivel más fundamental, la coerción no
durante otros 10 años. Asimismo, en 1984 ellos y los atletas funciona, mientras que el intercambio sí.
de sus aliados se retiraron de los Juegos Olímpicos de Los
Ángeles, y el embargo de alta tecnología no funcionó. Una Fuente: John L. Graham, “Trade Brings Peace”, http://www.orangetreepartners.
división de Caterpillar en San Diego perdió millones de dóla- net/pdfs/Jerusalem-Olympics.pdf, consultado en 2018. Reproducido con
res en contratos de servicio para las tuberías de gas natural permiso.

D.C. en contra del Banco Mundial y del Fondo Monetario Internacional (FMI), aunadas a manifesta-
ciones similares en otros países, reflejan la creciente preocupación por la economía global. Ya sea que
estén equivocados (o no) o mal informados, o que se trate solamente de individuos “chiflados”, como
se les ha descrito, los activistas pueden constituir una fuerza poderosa para unificar la opinión pública,
y representan una fuerza política importante que no se debe desestimar, como bien saben Nike, McDo-
nald’s, Nestlé y algunas otras compañías.
 La técnica de protesta más entretenida fue creada por los agri-
182 Parte Dos El entorno cultural de los
cultores mercados
franceses. globales
Tal vez se inspiraron en la película estadou-
nidense Animal House. En cualquier caso, a los agricultores
franceses les gusta arrojar sus alimentos. Aquí, arrojaron toma-
tes y otros vegetales frente a McDonald’s; también han lanzado
chuletas de cordero a sus propios ministros de Comercio y han
arreado a sus ovejas dentro del Museo del Louvre.20 (©Claude
Paris/AP Images)

EL NUEVO PODER DE
LAS PROTESTAS PACÍFICAS
Me gusta creer que, a largo plazo, la gente hará más
por fomentar la paz que nuestros gobiernos. De hecho,
creo que la gente desea tanto la paz, que uno de estos
días más les valdrá a los gobiernos quitarse del camino y
permitir que esta se imponga.
—Dwight D. Eisenhower
Fuente: Dwight D. Eisenhower, plática televisada con el primer ministro Macmillan
(31 de agosto de 1959), Presidencia

Creemos que la paz existe porque la gente así lo quiere, no

porque los políticos lo decreten. Nuestras ideas no son nuevas.
Los libros La sociedad abierta,21 de Karl Popper, y El mundo
inconquistable,22 de Jonathan Schell, plantean el mismo tipo de
argumentos. Solo pensamos en las sanciones comerciales y en
el poder militar del mundo actual, pero es importante recordar
a la gente que existen más alternativas viables para las relacio-
nes internacionales y la persuasión global.23

20
“Sheep Herded into Louvre by Protesting Farmers”, SkyNews, 31 de marzo
de 2014, en línea.
21
Karl R. Popper, The Open Society and Its Enemies, 5a. ed. (Princeton, NJ:
Princeton University Press, 1966).
22
Jonathan Schell, The Unconquerable World: Power, Nonviolence, and the Will
of the People (Nueva York: Metropolitan Books, 2003).
Al parecer, prestan atención a Taiwán. Recientemente, pescadores 23
Tomado de John L. Graham, “Trade Brings Peace”, http://www.orangetree
lanzaron percas en Taipei para protestar en contra de la presencia
partners.net/pdfs/Jerusalem-Olympics.pdf, consultado en 2018.
de flotillas de pescadores japoneses en sus aguas. (©AP Images)

PROTESTAS EN CONTRA DE LOS PRE-

CIOS DE LA LECHE: Un granjero roció
leche a las fuerzas policiacas durante
una protesta en contra de la caída de
los precios de la leche, afuera de las
oficinas centrales de la Comisión Eu-
ropea en Bruselas. Los productores
de leche europeos buscan más ayuda
para enfrentar la caída drástica en los
precios de ese producto. ¡Una fotogra-
fía realmente fantástica! (©Isopix/REX/
Shutterstock)
 Algunos han llamado a esto Silicon Valley contra Hollywood. Se
Capítulo 6 El entorno político: una cuestión crucial 183
trata de la propuesta de ley estadounidense Stop Online Piracy
Act (SOPA). Los ejecutivos de las industrias de la música y del cine
consideran que la ley evitará el abuso de su propiedad intelectual.
El principal problema que ellos observan es el auge de material
pirata en línea, publicado por compañías extranjeras. Empresas
como Google, Wikipedia y otras nuevas compañías de internet se
quejan de que la ley detendrá la innovación y permitirá la censura
en Estados Unidos. Los usuarios chinos de internet aplaudieron la
protesta y la libertad de expresión que refleja en Estados Unidos.24
Por último, parece que las protestas funcionaron: al final la ley SOPA
no fue aprobada por el Congreso. (©REX/Shutterstock)

REVELACIÓN DE SU PREOCUPACIÓN: Miem-

bros del Pirate Party desfilan en ropa interior
en el aeropuerto Tegel de Berlín, para protes-
tar en contra de los planes del gobierno de
poner a prueba escáneres de cuerpo com-
pleto, ya que los consideran una invasión a la
privacidad de los ciudadanos. (©Klaus-diet-
mar Gabbert/Epa/REX/Shutterstock)

Los organizadores (APS) de esas mani-

festaciones diversas saben que en las protestas hay
dos objetivos importantes:
1) lograr que se presente un gran número de personas y
2) producir fotografías memorables. En estas páginas
aparecen algunas de nuestras fotografías favoritas.
Por favor, observe que puesto que los activistas de
la Sea Shepherd Conservation Society utilizaron la
fuerza para abordar el barco japonés (abajo), no pode-
mos aprobar sus métodos. La violencia y el daño a la propiedad nunca
se justifican, y su uso demuestra la falta patética de un pensamiento
creativo acerca de comunicaciones de marketing integradas (vea el
capítulo 16).

24
David Pierson, “Chinese Laud U.S. Website Blackout”, Los
Angeles Times, 20 de enero de 2012, pp. B1, B4.

El vehículo inflable de Greenpeace junto al barco ballenero japonés ‘Yushin

Maru’, tratando de entregar una carta de Yuko Hirono de Greenpeace Japón,
donde les pide que suspendan la caza comercial de ballenas. (©Jeremy Sutton
Hibbert/REX/Shutterstock)
184 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Internet y los teléfonos celulares se han convertido, en conjunto, en herramientas eficaces de los
activistas políticos y sociales para transmitir los mensajes de la causa que apoyan. Durante reuniones
de protesta en contra de la guerra entre Estados Unidos e Irak, los organizadores lograron coordinar las
demostraciones de protesta en 600 ciudades alrededor del mundo, y difundir la información con facili-
dad. Una búsqueda en Google a partir del concepto “protestas en favor de la paz” en esa época (2003)
produjo 788 mil resultados (y aproximadamente 660 mil en 2008), incluyendo resúmenes de noticias,
sitios web de organizaciones que luchan por la paz, peticiones de paz en línea, lugares propicios para
mostrar carteles, adónde enviar dinero, y cómo escribir a los representantes en el Congreso.
Las organizaciones no gubernamentales (ONG), a menudo asociadas con el activismo político,
influyen cada vez más en las decisiones que toman los gobiernos.25 Muchas de ellas participan en protes-
tas en favor de la paz, en cabildeos, e incluso colaboran con organizaciones gubernamentales. Muchas
otras también están implicadas en actividades para mitigar gran parte de la miseria humana que existe en
diversos lugares del planeta. Algunas ONG han recibido reconocimiento internacional —la Cruz Roja y
la Media Luna Roja, Amnistía Internacional, Oxfam, UNICEF, Care y Hábitat para la Humanidad son
algunos ejemplos— por su buen trabajo, su influencia política e incluso su poder de marca.26

Violencia, La violencia, por lo general iniciada por los gobiernos, es otro riesgo relacionado que las compañías mul-
terrorismo y tinacionales deben tomar en cuenta al evaluar la vulnerabilidad política de sus actividades. Con mucha
frecuencia, las protestas pacíficas se tornan violentas, como hemos visto en años recientes en diversos
guerras países, incluyendo Estados Unidos, Rusia, Egipto y, más recientemente, Hong Kong. Ambas partes se
culpan de haber iniciado la violencia y, como en cualquier disputa, es difícil esclarecer la culpabilidad.27

EL DESASTRE POLÍTICO GOLPEA A KENIA: En el barrio pobre de Kibera en Nairobi, defensores del líder de oposición Raila Odinga destruyen una
vía ferroviaria fundamental, que corría desde la costa hacia Uganda. Doce personas fueron asesinadas en enfrentamientos relacionados. Desde
luego, esta destrucción afectará mucho al comercio y al progreso en todos los países de África oriental, incluyendo al Foro Económico Mundial que
se lleva a cabo en Davos, Suiza.28 Esperemos que la carretera y el aeropuerto internacional al sur de Nairobi permanezcan intactos, ya que sirven
para distribuir a toda Europa las flores de invernadero que se cultivan en ese país; la exportación de flores es una fuente esencial de ingresos para
la anteriormente próspera economía de Kenia. (©EPA/REX/Shutterstock)

25
Hildy Teegen, Jonathan P. Doh y Sushil Vachani, “The Importance of Non-Governmental Organizations (NGOs) in Global
Governance and Value Creation: An International Business Research Agenda”, Journal of International Business Studies 35,
núm. 6 (2004), pp. 463–483.
26
Lea el excelente libro de John A. Quelch y Nathalie Laidler-Kylander, The New Global Brands: Managing Non-Governmental
Organizations in the 21st Century (Mason, OH: South-Western, 2006).
27
Michael Forsythe y Alan Wong, “Protestors in Hong Kong on Edge as Police Track Their Online Footprints”, The New York
Times, 29 de octubre de 2014, p. A8.
28
Eric Pfanner, “Davos Attendees Confront a New Wave of Anger”, The New York Times, 24 de enero de 2012.
 Capítulo 6 El entorno político: una cuestión crucial 185

Figura 6.2 País Nivel de advertencia Fecha de actualización

El Departamento
Albania Nivel 1: Tomar precauciones normales 18 de junio de 2018
de Estado
estadounidense Francia Nivel 2: Tener mayor cautela 10 de enero de 2018
divulga un nuevo Honduras Nivel 3: Reconsiderar el viaje 10 de enero de 2018
sistema de
Afganistán Nivel 4: No viajar 9 de julio de 2018
advertencias para
viajeros
Fuente: https://travel.
state.gov/content/travel/ El mundo sigue siendo víctima de miles de ataques terroristas cada año. El terrorismo tiene diversos
en/traveladvisories/ objetivos. Las compañías multinacionales son atacadas para avergonzar a un gobierno y dañar su relación
traveladvisories.html/
con las empresas, para obtener fondos al secuestrar a ejecutivos y financiar objetivos terroristas, para uti-
lizarlas como rehenes en disputas políticas o sociales que no están relacionadas directamente con ellas,
y para sembrar el terror dentro de un país, como ocurrió con los eventos del 11 de septiembre de 2001.
El 11 de septiembre elevó los costos del comercio nacional e internacional. La intervención de Estados
Unidos en asuntos mundiales expone a las empresas de ese país a muchas situaciones de incertidumbre,
desde el creciente peligro de la violencia política, hasta los riesgos de inversión en mercados emergen-
tes. En los últimos 30 años, 80 por ciento de los ataques terroristas en contra de Estados Unidos se
han dirigido a empresas de ese país. Desde el 11 de septiembre, McDonald’s, Kentucky Fried Chicken
y Pizza Hut han sido blanco de estallidos de bombas en más de 10 países, incluyendo Turquía, Arabia
Saudita, Rusia, Líbano y China; la mayoría de los ataques están vinculados con grupos de militantes
islámicos. Existen buenas razones para creer que las compañías atraerán cada vez más la atención de los
terroristas, debido a que están más indefensas que los blancos gubernamentales y por lo que simbolizan.
Con base en las amenazas del terrorismo y otros tipos de violencia, el Departamento de Estado publica
en su sitio web advertencias de viaje basadas en cuatro niveles de riesgo (vea la figura 6.2 para revisar
una lista reciente). Se incluye aquí el ejemplo de Cuba. Durante la mayor parte de 2017, fue considerada
con un nivel de riesgo 4. Sin embargo, a principios de 2018, el Departamento de Estado redujo el riesgo
al nivel 3. En el momento en que se escribía este libro, había 11 países incluidos en el nivel 4 de la lista
del Departamento de Estado: Afganistán, República Centroafricana, Irán, Irak, Libia, Mali, Corea del
Norte, Somalia, Sudán del Sur, Siria y Yemen. Esperemos que la lista disminuya en los próximos años.
Al parecer, muchos viajeros internacionales suelen ignorar esas advertencias. Con base en estudios
recientes de las respuestas de empresas ante los conflictos políticos y la violencia, dos criterios de deci-
sión son importantes: la proximidad de la violencia,29 y las recomendaciones y la influencia tanto de
participantes locales como extranjeros.30
En 1996 el científico político Samuel Huntington31 pronosticó de manera notoria el choque de las
civilizaciones. En su opinión, el mundo ya estaba dividido en nueve civilizaciones (o grupos culturales):
occidental, latinoamericana, africana, islámica, china, hindú, ortodoxa, budista y japonesa. Esta predic-
ción nos recuerda muchas otras que se plantearon a principios de la década de 1990, las cuales sugerían
que el mundo pronto se dividiría en tres esferas de influencia con base en el comercio, dominadas por
Japón, la Unión Europea y Estados Unidos. Tal vez esta última clasificación tenga cierto sentido, ya
que las zonas horarias ejercen una fuerte influencia en los patrones comerciales que favorecen los inter-
cambios entre el norte y el sur. Sin embargo, ambas teorías simplifican en exceso las relaciones entre el
poder y el comercio, a medida que estas se desarrollan. Las dos teorías también ignoran los éxitos de la
Organización Mundial del Comercio y la rápida proliferación de los tratados comerciales bilaterales,
como el que existe entre Estados Unidos y Corea del Sur. Y los hechos que se presentan en la figura 6.3
sugieren que esas advertencias sobre un nuevo choque de civilizaciones están fuera de lugar. Las mayores
amenazas a la paz y al comercio durante el siglo XXI no provienen de acciones militares entre Estados o
entre civilizaciones, sino del terrorismo y las luchas civiles. Por último, señalamos con cierta esperanza
que los conflictos civiles pueden resolverse mediante la negociación: considere como ejemplos las histo-
rias recientes de la disolución relativamente pacífica de la Unión Soviética, la separación de las repúblicas
checa y eslovaca, la reunificación de las Alemanias Oriental y Occidental, la entrega de Hong Kong a

29
Li Dai, Lorraine Eden y Paul Beamish, “Place, Space, and Geographical Exposure: Foreign Subsidiary Survival in Conflict
Zones”, Journal of International Business Studies 44 (2013), pp. 554–578.
30
Jennifer Oetzel y Kathleen Getz, “Why and How Might Firms Respond Strategically to Violent Conflicts?”, Journal of
International Business Studies 43 (2012), pp. 166–186.
31
Samuel P. Huntington, The Clash of Civilizations and the Remaking of the World Order (Nueva York: Simon and Schuster, 1996).
186 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Figura 6.3 La disminución de las guerras

Muertes anuales por Muertes en combate en todo el mundo, por cada 100000 habitantes
50
combates estatales
en todo el mundo Colonial Entre Estados Civil
Civil (con intervención extranjera) Estatal
Fuente: Roser, M. War and
peace, OurWorldInData.
org, 2018. https:// 40
ourworldindata.org/war-
and-peace

30

20

10

0
Década Década Década Década Década Década Década Década
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

China por parte del Reino Unido, las propuestas comerciales actuales entre China y Taiwán,32 e incluso
la anexión, casi sin derramamiento de sangre, de Crimea a Rusia.33 Del mismo modo, los votantes de
Quebec y de Escocia decidieron no separarse, aunque los catalanes aún siguen pensando en retirarse
de España.34
El caricaturista político, ganador del premio Pulitzer, Matt Wuerker, fue muy profético en 1985 al
señalar que el comercio conduce a la paz por medio de la interdependencia. En el contexto actual, tres
décadas más tarde, uno puede distinguir el principal engrane en el sistema cuando Hon Hai Precision
Industry, una compañía de Taiwán cuya subsidiaria en la República Popular de China, Foxconn Tech-
nology Group, emplea a millones de trabajadores chinos para armar, entre muchos otros productos
electrónicos de alta tecnología, el iPhone de Apple que usted lleva en su bolsillo y que también fomenta
la paz en todo el mundo.
Por último, destacamos las importantes publicaciones de Steven Pinker, Los ángeles que llevamos
dentro y En defensa de la Ilustración, ya que presentan el argumento más detallado acerca de la situación
actual de la paz en el planeta. Pinker ofrece fuertes evidencias de la continua disminución de la violencia
entre los seres humanos a lo largo de milenios, sugiriendo que en ninguna época habíamos tenido menos
que temer al crimen y a las guerras. Además, las investigaciones demuestran que los seres humanos no
son violentos por naturaleza.35 Considere que más de 99.9 por ciento de los seres humanos no se han
aniquilado entre sí. Este estado pacífico es real, a pesar de la constante cobertura que hacen las noticias
de la guerra y la violencia. Pinker concluye que las cuatro causas de esta maravillosa reducción son: 1) el
Estado de derecho; 2) el dominio de la razón sobre la superstición e ideas similares; 3) la participación de

32
“Reunification by Trade?”, The Economist, 8 de agosto de 2009, pp. 37–38; Ralph Jennings y Barbara Demick, “Taiwan
President Ma Ying-jeou Reelected, Vows Closer China Ties”, Los Angeles Times, 15 de enero de 2012.
33
Neil MacFarquhar, “After Annexing Crimea, Euphoric Russia Turns Thoughts to Ukraine”, The New York Times, 14 de junio
de 2014, en línea.
34
Raphael Minder, “Meeting Fails to Forestall Catalonia Secession Vote”, The New York Times, 31 de julio de 2014, p. A10;
“Local Difficulties”, The Economist, 6 de enero de 2018, p. 36.
35
Luke Glowacki, “Are We Violent by Nature”, Los Angeles Times, 19 de enero de 2014, p. A24.
 Capítulo 6 El entorno político: una cuestión crucial 187

La separación de Alemania
Oriental y Occidental, como
es bien sabido, terminó
cuando el icónico Muro de
Berlín fue derribado. Algu-
nos trozos del muro aún
están de pie, como símbo-
los de la división que alguna
vez existió. (©Dave Moyer)

las mujeres, es decir, el mayor número de mujeres que ocupan altos puestos de gobierno; y 4) el comercio,
porque conduce a la interdependencia y a la comprensión mutua.36

Ciberterrorismo El crecimiento potencial del ciberterrorismo y del cibercrimen siempre acecha en el horizonte. Aunque
y cibercrimen aún en su etapa inicial, internet es un medio para los ataques terroristas y criminales de antagonistas
extranjeros y nacionales que desean dañar a una compañía, con pocas probabilidades de ser atrapados.
Un problema para rastrear a los ciberterroristas y criminales es que resulta difícil determinar si un ciber-
ataque fue lanzado por un Estado deshonesto, un terrorista o un pirata informático que busca hacer una
broma. El gusano “I love you” que causó daños estimados en $25 mil millones fue, probablemente, solo
una broma que se salió de control. Sin embargo, el virus Melissa y los ataques de negación de servicio
(DoS) que sobrecargó a los sitios web de CNN, ZDNet, Yahoo! y Amazon.com con un enorme flujo de
mensajes electrónicos, inhabilitándolos durante horas, fueron ataques intencionales a blancos específi-
cos. El gobierno de China ha recibido críticas por bloquear los mensajes de texto en regiones divididas
por disputas, y por alterar las operaciones locales de Google.37 Muchas de las organizaciones comerciales
más grandes de Estados Unidos (el ejemplo más sobresaliente es el de Chase Bank) han sido víctimas
de la piratería informática por razones que aún no se han determinado. La lista incluye espionaje, robo,
castigo político y ataques potenciales a la seguridad nacional. Se ha robado una gran variedad de datos.
El FBI continúa sus investigaciones,38 pero los análisis de seguridad más recientes señalan a piratas
informáticos respaldados por el gobierno ruso como la amenaza más grave.39
Cada ola de virus se vuelve más dañina y se propaga tan rápido que, antes de lograr detenerla, provoca
un daño considerable. Por ejemplo, “Slammer” afectó gravemente el servicio de internet; duplicó su
número cada 8.5 segundos durante el primer minuto de su ataque e infectó a más de 75 mil servidores en

36
Steven Pinker, The Better Angels of Our Nature (Nueva York: Viking, 2011); Steven Pinker, Enlightenment Now (Nueva York:
Viking, 2018).
37
Johanna Neuman, “Google’s China Move Wakes Washington”, Los Angeles Times, 15 de enero de 2010.
38
Ellen Nakashima y Andrea Peterson, “FBI Probes Hack into Computers of JPMorgan Chase, Other U.S. Banks”, Washington
Post, 27 de agosto de 2014, en línea.
39
Nicole Perlroth, “Online Security Experts Link More Breaches to Russian Government”, The New York Times, 29 de octubre
de 2014, p. B3.
188 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

10 minutos.40 Después de infectar cientos de miles de computadoras en Europa y América del Norte, el
“gusano Goner” viajó a Australia durante la noche y dejó sin funcionamiento oficinas gubernamentales,
sitios financieros y de manufactura, y al menos a 25 corporaciones multinacionales. Sin importar si
fueron perpetrados por bromistas o piratas informáticos para causar daño, esos incidentes demuestran
que se pueden crear herramientas de ciberterrorismo para hacer mucho daño a una compañía, a una
industria entera o la infraestructura de un país.
Debido a la creciente preocupación por el surgimiento de los ataques, líderes de negocios y funcio-
narios gubernamentales organizaron una conferencia con el Grupo de los 8,41 convocada para hablar
acerca del cibercrimen, donde expresaron la urgente necesidad de cooperación entre los gobiernos, la
industria y los usuarios para combatir la creciente amenaza de este tipo de delito. A medida que internet
se expande, “es solo cuestión de tiempo antes de que cada terrorista, anarquista, ladrón y bromista que
tenga una PC y una línea telefónica esté librando una batalla virtual e infligiendo verdadero daño”.42
Antes de 2016, quizá la noticia más perturbadora en esta área fueron las evidencias del espionaje que
realizó la National Security Agency de Estados Unidos a las llamadas del teléfono móvil de la canciller
alemana Angela Merkel. Los aliados europeos de Estados Unidos están comprensiblemente indignados.
Pero todo parece un juego de niños comparado con la temible naturaleza de la intromisión del
gobierno ruso en las elecciones presidenciales estadounidenses de 2016 mediante los social media.
Además, ese ataque a los procesos más fundamentales de la democracia no es un caso aislado. Existen
buenas razones para ser pesimistas respecto de las perturbaciones de las que será víctima la civilización
en un futuro no muy lejano.

Evaluación de la vulnerabilidad política Existen al menos tantas razones para que una compañía sea vulnera-
ble como filosofías políticas, variaciones económicas y diferencias culturales. Algunas compañías son
OA 6-6
más vulnerables políticamente que otras debido a que reciben una atención gubernamental especial.
Cómo evaluar y Dependiendo del atractivo que tenga una compañía, esa atención especial puede derivar en acciones
reducir los efectos positivas hacia ella o en una atención negativa.
de la vulnerabilidad Por desgracia, un profesional de marketing no cuenta con directrices absolutas a seguir para deter-
política minar si una compañía y sus productos recibirán atención política. Los países que buscan inversiones
en industrias de alta prioridad bien podrían exentar a las compañías del pago de impuestos, derechos
aduanales, cuotas, controles cambiarios y otros impedimentos a la inversión. En un intento por atraer
inversión extranjera e incrementar las exportaciones, India anunció una nueva política comercial que
reduce las restricciones y ofrece la exención fiscal a las compañías que desarrollen infraestructura y le
den mantenimiento. Por el contrario, las empresas que ofrecen productos que no se consideran priori-
tarios, o que dejan de serlo por alguna otra razón, a menudo enfrentan restricciones gubernamentales
impredecibles.
Un ejemplo claro es el de la empresa conjunta Continental Can Company, un fabricante de latas
para el mercado chino, la cual enfrentó numerosas restricciones cuando la economía china se debilitó.
China decretó que las bebidas enlatadas eran un desperdicio y debían prohibirse en todos los eventos y
banquetes del Estado. Los aranceles al aluminio y a otros materiales importados para producir las latas
se duplicaron, y se estableció un nuevo impuesto al consumo de bebidas enlatadas. Para Continental
Can, una inversión que tenía el potencial de generar utilidades después de unos cuantos años resultó no
ser redituable debido al cambio de actitud del gobierno chino.

Productos Aunque no existen fórmulas específicas para determinar la vulnerabilidad de un producto en cierto
y asuntos momento, existen algunas generalizaciones que ayudan a identificar la tendencia de los productos a ser
políticamente sensibles. Los productos que tienen un efecto en el ambiente (o que se cree que lo tienen),
políticamente en las tasas cambiarias, en la seguridad nacional y económica, o en el bienestar de las personas —en par-
sensibles ticular de los niños (recuerde la historia de Barbie en Arabia Saudita, descrita en el capítulo anterior)—,

40
Para obtener más información, visite http://www.silicondefense.com.
41
El Grupo de los 8 (G8) está integrado por representantes gubernamentales de Gran Bretaña, Canadá, Francia, Alemania, Italia,
Japón, Rusia y Estados Unidos, los cuales se reúnen periódicamente para examinar temas que les atañen. Recientemente, el
grupo se amplió para formar el G20.
42
Mark Mazzetti, “Senators Warned of Terror Attack by July”, The New York Times, 3 de febrero de 2010, p. A6; “Hacking
Corporate Networks, Losing the Plot”, The Economist, 3 de enero de 2015, p. 12; Kelly Buzby y Caroline Winter, “No Nation Is
an Island”, Bloomberg Businessweek, 11 de enero de 2015, pp. 52–57; “America and Cuba, The New Normal”, The Economist,
3 de enero de 2015, pp. 11–12.
 Capítulo 6 El entorno político: una cuestión crucial 189

o los productos que son visibles públicamente, que están sujetos al debate público o que están asociados
a su país de origen tienen mayores posibilidades de ser políticamente sensibles. Otros ejemplos destaca-
dos son las sospechas que manifestó el gobierno estadounidense por el ingreso de la empresa china de
tecnología Huawei a su mercado de telecomunicaciones, y el interés de Ant Financial, una división del
gigante de internet Alibaba, por fusionarse con MoneyGram.43
Los restaurantes de comida rápida, que sin duda deben ser visibles, muchas veces han sido blancos
fáciles de grupos que se oponen a las compañías extranjeras. En India las autoridades competentes
cerraron un restaurante KFC por razones sanitarias (se encontraron dos moscas en la cocina), después
de meses de que los críticos argumentaron que las inversiones extranjeras debían limitarse a la alta
tecnología. “India no necesita inversión extranjera en comida chatarra”, aseveró el líder del grupo de
agricultores que protestaba. El establecimiento fue reabierto posteriormente por la orden de un tribunal.
A menudo la salud es tema de debate público, y los productos que afectan temas de salud, o que se
ven afectados por ellos, pueden ser sensibles a intereses políticos. La Unión Europea ha prohibido la
carne de res con tratamiento hormonal durante más de una década. Existe la duda de si la prohibición
es un asunto de salud válido o si solo se trata de proteger a la industria de la carne de res en Europa. En
1989 la Organización Mundial del Comercio concluyó que la prohibición no tenía sustento científico;
sin embargo, Europa aún no ha levantado la prohibición. Tal vez la renuencia a responder a los directivos
de la OMC sea resultado de la protesta en contra de los alimentos genéticamente modificados (GM) que
ha ocasionado, para fines prácticos, la prohibición de esos alimentos en Europa. La opinión pública en
contra de los “alimentos Frankenstein” ha sido tan fuerte que Unilever anunció que dejaría de utilizar
ingredientes genéticamente modificados en todos sus productos en Gran Bretaña. Además, once grandes
cadenas de restaurantes, incluyendo a McDonald’s, Pizza Hut, Wimpy y Burger King, eliminaron de
sus menús los ingredientes GM. El asunto no ha alcanzado el mismo nivel de preocupación en Estados
Unidos que en Europa; para detener este tipo de opinión pública adversa, muchas compañías estadou-
nidenses han reducido la velocidad con que introducen alimentos GM. Temiendo una reacción pública
intensa como en Europa, McDonald’s decidió dejar de utilizar patatas modificadas genéticamente para
elaborar sus papas a la francesa en sus tiendas de Estados Unidos.

Pronóstico del Además de las medidas cualitativas de la vulnerabilidad política, varias compañías están empleando
riesgo político métodos sistemáticos para medir el riesgo político.44 La evaluación del riesgo político es un intento por
pronosticar la inestabilidad política con la finalidad de ayudar a la gerencia de una compañía a identifi-
car y evaluar los sucesos políticos y su posible influencia en las decisiones de negocios internacionales
actuales o futuras. Tal vez el mayor riesgo para los profesionales de marketing internacional es la ame-
naza de que el gobierno realmente fracase, provocando el caos en las calles y en los mercados. La revista
Foreign Policy utiliza 12 criterios para clasificar a los países según su “índice de Estados fallidos”.45 La
lista de criterios incluye presiones demográficas, migración humana, desarrollo desigual y otros aspectos
similares. (Vea la figura 6.4.)

Figura 6.4 Sudán del Sur Chad Etiopía

Los veinte Estados
Somalia Afganistán Guinea Bisáu
más frágiles
(ordenados a partir República Centroafricana Irak Burundi
del más cercano al Yemen Haití Pakistán
fracaso)
Sudán Guinea Eritrea
Fuente: Foreign Policy,
Siria Nigeria Níger
“Fragile States Index”. 2016,
en línea. República Democrática del Congo Zimbabue

43
Ryan Knutson, Drew Fitzgerald y Aruna Viswanatha, “Huawei, Seen as Possible Spy, Boomed Despite U.S. Warning”, The Wall
Street Journal, 9 de enero de 2018, pp. A1, A8; Peter Rudegeair y Kate O’Keffe, “U.S. Blocks Merger of MoneyGram, China’s
Ant Financial”, The Wall Street Journal, 3 de enero de 2018, pp. B1, B3.
44
Visite http://www.prsgroup.com para revisar una gran cantidad de información sobre evaluaciones del riesgo político.
45
“The Fragile States Index”, Foreign Policy, agosto de 2014.
190 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

La evaluación de riesgos permite estimar el nivel de riesgo que asume una compañía cuando realiza
una inversión, y determinar el grado de riesgo que está dispuesta a aceptar. En China y en los Estados
que formaron parte de la Unión Soviética, el riesgo tal vez sea demasiado elevado para algunas com-
pañías, pero las más fuertes y con un mejor financiamiento pueden hacer inversiones a un plazo más
largo en esos países, las cuales serán más redituables en el futuro. Asimismo, un estudio descubrió que,
en comparación con los gerentes estadounidenses y japoneses, los gerentes franceses se preocupan más
por el riesgo político en el extranjero al momento de decidir si es conveniente ingresar a un mercado.46
El riesgo inicial se acepta a cambio de encontrarse en el país una vez que la economía comience a crecer
y el riesgo disminuya.
Durante el caos que surgió después de los cambios políticos y económicos en la Unión Soviética,
las repúblicas recién formadas estaban ansiosas por hacer tratos con inversionistas extranjeros, pero los
problemas y la incertidumbre provocaron que muchos inversionistas tomaran una actitud de observar
y esperar. Sin embargo, un ejecutivo comentó: “Si las compañías estadounidenses esperan hasta que
todos los problemas estén resueltos, alguien más se apoderará del negocio”. Es cierto que las múltiples
compañías que están invirtiendo en la antigua Unión Soviética o en China no esperan obtener grandes
rendimientos de inmediato; están apostando al futuro. Cuando un comerciante hace negocios en el
extranjero, una parte necesaria de cualquier análisis de mercado es la evaluación de las posibles conse-
cuencias políticas de un plan de marketing, debido a que algunas actividades relacionadas con este último
son más susceptibles de consideraciones políticas que otras.

Reducción de la vulnerabilidad política Si bien una compañía no puede controlar o alterar directamente el
entorno político del país donde opera, cada iniciativa empresarial específica puede tomar medidas para
reducir su nivel de susceptibilidad ante los riesgos de origen político.47 De hecho, un estudio demostró
que algunas empresas multinacionales en realidad son capaces de identificar oportunidades en medio
de crisis financieras y políticas.48
A menudo se acusa a los inversionistas extranjeros de explotar la riqueza de un país a expensas de
su población y únicamente para el propio beneficio. Esta actitud se resume en una declaración reciente
del presidente de Perú: “Hemos tenido una inversión extranjera masiva durante décadas, pero Perú no
ha logrado desarrollarse. El capital extranjero ahora tendrá que cumplir con las metas sociales y del
gobierno”. Este tipo de acusaciones tienen fundamento en las experiencias pasadas.
Mientras persistan esas preocupaciones, el clima político continuará siendo hostil para los inver-
sionistas extranjeros. Las compañías deben manejar los asuntos externos en los mercados extranjeros
para asegurarse de que el gobierno anfitrión y el público estén conscientes de sus contribuciones al
desarrollo económico, social y humano del país. Las relaciones entre los gobiernos y las corporaciones
multinacionales normalmente son positivas si la inversión: 1) mejora la balanza de pagos al incrementar
las exportaciones o reducir los bienes importados mediante la sustitución de importaciones; 2) utiliza
recursos que se producen localmente; 3) transfiere capital, tecnología y/o habilidades; 4) genera empleos
y/o 5) contribuye con impuestos.
Además de las contribuciones económicas que hace una compañía, la filantropía corporativa también
ayuda a crear una imagen positiva entre la población en general. Muchas corporaciones multinacionales
se esfuerzan por beneficiar a los países mediante sus programas sociales, los cuales también mejoran su
imagen. Por ejemplo, Microsoft, al reconocer que los países en desarrollo necesitan asistencia técnica
especializada, entregó más de $100 millones en tecnología y capacitación como parte de un acuerdo
para poner los servicios gubernamentales en línea en México. Cisco Systems, el principal fabricante
de hardware para internet, utiliza organizaciones sin fines de lucro para operar sus 10 000 academias de
redes, las cuales capacitan a estudiantes universitarios y de bachillerato para crear redes informáticas en
150 países. En China, Procter & Gamble está ayudando a escuelas y universidades locales a capacitar
y educar a los futuros líderes. Y en Malasia, Motorola e Intel ofrecen programas de capacitación para
mejorar las habilidades de trabajadores locales.

46
Jennifer D. Chandler y John L. Graham, “Relationship-Oriented Cultures, Corruption, and International Marketing Success”,
Journal of Business Ethics 92, núm. 2 (2010), pp. 251–267.
47
Michael R. King, “Political Bargaining and Multinational Bank Bailouts”, Journal of International Business Studies 46 (2015),
pp. 206–222; Quang Nguyen, Trang Kim y Marina Papanastassiou, “Policy Uncertainty, Derivatives Use, and Firm-Level
FDI”, Journal of International Business Studies 49 (2018), pp. 96–126.
48
Christopher Williams y Candace A. Martinez, “Government Effectiveness, the Global Financial Crisis, and Multinational
Enterprise Internationalization”, Journal of International Marketing 20, núm. 3 (2012), pp. 65–78.
 Capítulo 6 El entorno político: una cuestión crucial 191

Merck, la compañía farmacéutica, desarrolló una píldora para combatir la oncocercosis (o ceguera
de los ríos) en África y Latinoamérica. La oncocercosis es una enfermedad parasitaria que se transmite
a los seres humanos mediante la picadura de la mosca negra, que suele encontrarse a lo largo de las
riberas de los ríos de algunos países africanos. El parásito se infiltra, se reproduce y se propaga a todo
el cuerpo hasta por 15 años, ocasionando erupciones agudas en la piel, una comezón intensa y, en oca-
siones, desfiguramiento o ceguera. La píldora se toma solo una vez al año y, según se ha demostrado,
previene la enfermedad. Merck donó millones de dosis para combatir esa enfermedad en países en
desarrollo, con un gran éxito.49
Aunque las compañías se esfuerzan por convertirse en buenos ciudadanos corporativos en los países
anfitriones, partidos políticos que intentan hacer labor propagandística o encontrar chivos expiatorios
para culparlos de sus fracasos, a menudo sirven a sus propios intereses al dirigir la atención de la opinión
pública hacia los aspectos negativos de las corporaciones multinacionales, ya sean verdaderos o no. Las
compañías que echan raíces locales profundas y que predican con el ejemplo, no solo con palabras, y
cuyas estrategias se ajustan a los objetivos de largo plazo del país anfitrión, tienen mayores posibilidades
de superar una imagen negativa. “En tiempos como los actuales”, afirma un ejecutivo, “tal vez la ciudada-
nía global sea más importante que nunca”. Una defensa efectiva para la compañía multinacional consiste
en participar activamente en el mejoramiento de la vida de los ciudadanos locales.
Además de actividades corporativas enfocadas en las metas sociales y económicas del país anfitrión
y la buena ciudadanía corporativa, las compañías multinacionales pueden utilizar otras estrategias para
reducir al mínimo la vulnerabilidad y los riesgos políticos.

Empresas Las empresas conjuntas, generalmente menos susceptibles al acoso político, pueden establecerse con
conjuntas compañías locales o con multinacionales de un tercer país; en ambos casos, se limita el riesgo financiero
de una compañía. Una empresa conjunta con compañías locales ayuda a reducir los sentimientos negati-
vos en contra de una corporación multinacional, mientras que una empresa conjunta con otra empresa
multinacional añade el poder de negociación de un tercer país.

Ampliación Otra estrategia consiste en atraer a varios capitalistas (incluyendo a aquellos con contactos políticos)
de la base de y bancos para financiar una inversión en el país anfitrión.50 Este método tiene la ventaja de incorporar
el poder de los bancos y/o inversionistas cuando existe la amenaza de cualquier tipo de expropiación o
inversión acoso gubernamental. Esta estrategia es especialmente poderosa cuando los bancos han realizado prés-
tamos al país anfitrión; si el gobierno amenaza con la expropiación o con otros tipos de apropiación,
el banco que otorga el financiamiento tiene mucho poder al tratar con el gobierno. Desde luego, esta
estrategia para reducir el riesgo podría poner a prueba los límites éticos y/o legales de los conflictos de
interés, especialmente en algunos países. En estos casos, el consejo legal sería fundamental.

Licencias y Una estrategia que utilizan algunas compañías para eliminar casi todos los riesgos consiste en otorgar
franquicias licencias de tecnología a cambio de una cuota. Las licencias pueden ser efectivas en situaciones donde la
tecnología es única y el riesgo es alto. Desde luego, se asume cierto riesgo debido a que los concesionarios
podrían negarse a pagar las cuotas solicitadas mientras continúan utilizando la tecnología. Un método
similar es el otorgamiento de franquicias; Starbucks y McDonald’s son buenos ejemplos.

Nacionalización En los casos en que un país anfitrión exige participación local, la solución de largo alcance más efectiva
planeada es la salida gradual planeada, es decir, la nacionalización planeada. Este método no constituye la práctica
de negocios preferida, pero la alternativa de una nacionalización iniciada por el gobierno puede ser tan
desastrosa como la confiscación. Como respuesta razonable a la nacionalización potencial, la naciona-
lización planeada puede ser redituable y operacionalmente conveniente para el inversionista extranjero.
La nacionalización planeada es, en esencia, un proceso gradual de participación con los nacionales en
todas las fases de operación de la compañía.

49
David Shook, “Merck Is Treating the Third World”, BusinessWeek Online, 10 de octubre de 2002.
50
Elvira Sojli y Wing Wah Tham, “Foreign Political Connections”, Journal of International Business Studies 48 (2017), pp.
244–266; Izzet Sidku Darendeli y T. L. Hill, “Uncovering the Complex Relationship between Political Risk and MNE Firm
Legitimacy: Insights from Libya”, Journal of International Business Studies 47 (2016), pp. 68–92.
192 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Negociaciones Es evidente que las compañías multinacionales realizan cabildeos y otros tipos de negociaciones para
evitar posibles riesgos políticos.51 Al menos un estudio ha demostrado que este tipo de vínculos políticos
políticas
puede tener una influencia positiva en las actividades de marketing internacional.52 Mattel se disculpó
públicamente con China por el retiro de juguetes fabricados en ese país, argumentando que los artículos
eran defectuosos debido a fallas en el diseño de Mattel, y no debido a problemas de manufactura. Al
hacer esto, Mattel: 1) protegió a la enorme e importante cabeza de toda su cadena de valor; 2) reconoció
que sería más fácil corregir su diseño y sus rutinas de inspección que afectar de forma apresurada las
prácticas de manufactura en China; y 3) admitió públicamente su culpabilidad, algo excepcional entre
las empresas estadounidenses. Del otro lado del Pacífico, Toyota consideró alguna vez la posibilidad de
aumentar los precios de sus automóviles en el mercado de Estados Unidos para “ayudar” a sus afligidos
competidores de ese país. Anteriormente, el gobierno japonés estableció cuotas a las exportaciones de
automóviles cuando las compañías automotrices estadounidenses enfrentaron dificultades. Y, ante las
crecientes críticas de los estadounidenses y los europeos, China accedió a establecer cuotas a sus expor-
taciones de textiles y a permitir la flotación de su moneda. Por último, una manera cínica de considerar
la motivación de la responsabilidad social corporativa general es utilizarla como moneda de cambio con
los públicos y gobiernos extranjeros.

Sobornos Un método para manejar la vulnerabilidad política es el soborno político, es decir, un intento por reducir
políticos los riesgos políticos pagando a quienes ostentan el poder para que intervengan a favor de la compañía
multinacional. Se trata de una opción que de ningún modo es recomendable. Sin embargo, es probable
que sus competidores utilicen una práctica como esa, por lo que deberá tener cuidado. Los pagos a polí-
ticos, o sobornos, se han utilizado para paliar los efectos negativos de diversos problemas. Pagar a jefes
de Estado para evitar impuestos confiscatorios o la expulsión, pagar cuotas a agentes para garantizar la
aceptación de contratos de venta, y ofrecer estímulos económicos a un grupo de personas, cuyas acciones

LA AYUDA POLÍTICA Y
ECONÓMICA EN ACCIÓN,
DONDE TODOS GANAN:
El gobierno japonés pagó
por la construcción de una
nueva carretera que co-
necta zonas clave para el
turismo de safari en Tanza-
nia. El turismo extranjero se
vuelve más eficiente, con-
veniente y redituable para
la compañía de Tanzania (y
para otras) que aparece en
la fotografía: Kibo, una de
las mejores del país. Los
diseñadores, consultores y
contratistas japoneses que
están implicados obtuvie-
ron ingresos por su trabajo.
Y, al final de cuentas, la
carretera se paga a sí mis-
ma mediante gastos de ga-
rantía más bajos en la flota
de vehículos Land Crui-
ser de Toyota que habitual-
mente recorren el camino
entre las reservas animales
de Makuyuni y Ngorongoro.
(©John Graham)

51
Amy J. Hillman y William P. Wan, “The Determinants of MNE Subsidiaries’ Political Strategies: Evidence of Institutional
Duality”, Journal of International Business Studies 36, núm. 3 (2005), pp. 322–340; Shibin Sheng, Kevin Zheng Zhou y Julie
Juan Li, “The Effects of Business and Political Ties on Firm Performance: Evidence from China”, Journal of Marketing 75,
núm. 1 (2011), pp. 1–15; Pei Sun, Kamel Mellahi y Eric Thun, “The Dynamic Value of MNE Political Embeddedness: The
Case of the Chinese Automobile Industry”, Journal of International Business Studies 41, núm. 7 (2010), pp. 1161–1182; Charles
J. P. Chen, Yuan Ding y Chansong (Francis) Kim, “High-Level Politically Connected Firms, Corruption, and Analyst Forecast
Accuracy around the World”, Journal of International Business Studies 41, núm. 9 (2010), pp. 1505–1524.
52
Maggie Chuoyan Dong, Caroline Bingxin Li y David K. Tse, “Do Business and Political Ties Differ in Cultivating Marketing
Channels for Foreign and Local Firms in China?”, Journal of International Marketing 21, núm. 1 (2013), pp. 39–56.
 Capítulo 6 El entorno político: una cuestión crucial 193

pueden afectar la eficacia de los programas de una compañía, son decisiones que los gerentes de empresas
multinacionales enfrentan con frecuencia y que originan cuestionamientos éticos.
El soborno plantea conflictos para el profesional de marketing en su país y en el extranjero, ya que es
ilegal que los ciudadanos de Estados Unidos paguen sobornos, aun cuando esto sea una práctica común
en el país anfitrión. Los sobornos políticos tal vez ofrezcan beneficios a corto plazo, pero en el largo
plazo los riesgos son altos y el soborno es una opción inadmisible. En los capítulos 5 y 7 se analiza este
tema con mayor detalle.

Apoyo gubernamental Todos los gobiernos, incluido el de Estados Unidos, fomentan la inversión extranjera y tam-
bién la desalientan. De hecho, es probable que en un mismo país algunos negocios foráneos sean el
OA 6-7 blanco de acoso político, en tanto que otros se coloquen al amparo del gobierno y reciban un trato
Cómo y por qué los preferencial. La diferencia reside en la evaluación de la contribución de la compañía a los intereses de
gobiernos alientan la esa nación.
inversión extranjera La razón más importante para alentar la inversión extranjera es acelerar el desarrollo de una eco-
nomía. Un número creciente de países está fomentando la inversión extranjera mediante directrices
específicas orientadas hacia metas económicas. Tal vez se espera que las corporaciones multinacionales
generen empleos locales, transfieran tecnología, realicen ventas de exportación, estimulen el crecimiento
y el desarrollo de la industria local, conserven las divisas extranjeras o cumplan con una combinación
de estas expectativas como requisito para recibir concesiones en el mercado. Inversiones recientes en
China, India y las repúblicas que integraban la Unión Soviética incluyen cláusulas que establecen que
los inversionistas extranjeros deben hacer contribuciones específicas a las metas económicas del país.
Después de la crisis económica de 2009, el gobierno de Estados Unidos se mostró especialmente crea-
tivo en sus intentos por fomentar sus exportaciones. Por ejemplo, se modificaron las reglas para otorgar
las visas con la finalidad de estimular el turismo y las ventas dentro del país; por su parte, los diplomáticos
ayudaron a impulsar las ventas de aviones comerciales en el mercado global. Por razones económicas y
políticas, el gobierno de Estados Unidos (de manera similar a los gobiernos de la mayoría de los demás
países)53 trata de alentar a las compañías locales para que busquen oportunidades comerciales en el resto
del mundo, incluyendo los países políticamente riesgosos. El gobierno busca crear un clima favorable
para el comercio exterior, brindando apoyo para reducir algunos de los riesgos financieros más proble-
máticos, de origen político, de los negocios en el exterior. El Departamento de Comercio de Estados
Unidos (https://www.commerce.gov) es la principal entidad que apoya a las empresas estadounidenses
en el exterior. La International Trade Administration (ITA) (https://www.trade.gov,), un organismo del
Departamento de Comercio se dedica a ayudar a las empresas de Estados Unidos para que compitan en
el mercado global. Otras agencias que ofrecen apoyo a las compañías estadounidenses son:

• Export-Import Bank (Ex-Im Bank), el cual financia el comercio y las inversiones de empresas
estadounidenses.54 http://www.exim.gov
• Foreign Credit Insurance Association (FCIA), una agencia del Ex-Im Bank que proporciona
seguros de crédito para reducir el riesgo de la falta de pago ocasionada por incertidumbre finan-
ciera, económica o política. Incluye seguros en contra de confiscación, disturbios civiles y la
cancelación o restricción de licencias de exportación o importación. http://www.fcia.com
• Agency for International Development (AID), que brinda ayuda a países subdesarrollados y
cuenta con una protección limitada en el apoyo de proyectos “esenciales” en países aprobados y
para productos aprobados. http://www.usaid.gov
• Overseas Private Investment (OPIC), que ofrece seguros de riesgo para las compañías que
invierten en países menos desarrollados. http://www.opic.gov

Cerramos esta sección con una breve mención de los incentivos que los gobiernos de todo el mundo
están brindando para las iniciativas comerciales de energía limpia. Vea la figura 6.5. Muchos de esos

53
Leonidas C. Leonidou, Dayananda Palihawandana y Marios Thodosiou, “National Export-Promotion Programs as Drivers
of Organizational Resources and Capabilities: Effects on Strategy, Competitive Advantage, and Performance”, Journal of
International Marketing 19, núm. 2 (2011), pp. 1–29.
54
Nicola Clark, “Boeing Optimistic Congress Will Renew Financing for Export-Import Bank”, The New York Times, 14 de julio
de 2014, p. B4.
194 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Figura 6.5 Australia: Fondos de inversión para proyectos de I&D y producción, subsidios, incentivos fiscales y tarifas de
Ejemplos de alimentación (feed-in tariffs), que son contratos mediante los cuales los productores particulares de energía
incentivos del eléctrica renovable pueden vender su excedente a la compañía proveedora local.
gobierno para Brasil: Incentivos fiscales (especialmente relacionados con los biocombustibles), subsidios de operación y
proyectos de tarifas de alimentación (feed-in tariffs) para proyectos de tecnología eólica, hídrica y de biomasa.
energía renovable Japón: Tarifas de alimentación (feed-in tariffs) para todos los proyectos de energía renovable, incentivos
Fuente: KPMG International fiscales para inversiones verdes.
Cooperative, www.kpmg. México: Incentivos fiscales para proyectos de energía renovable, inversiones gubernamentales en proyectos
com, consultado en 2015. de energía renovable, y fondos para nuevas tecnologías relacionadas tendientes a reducir y remediar la
contaminación por hidrocarburos.
Sudáfrica: Incentivos fiscales para reducción de emisiones, capital y bonificaciones por investigación y
desarrollo, apoyos y subsidios.
Reino Unido: Tarifas de alimentación (feed-in tariffs), mandatos referentes a recursos renovables, exenciones
fiscales, impuesto mínimo al carbono, exenciones al comercio de emisiones en la Unión Europea.

incentivos solo están disponibles para las empresas locales. Sin embargo, una buena parte también está
disponible para las compañías de otros países y para las empresas conjuntas internacionales. También
observará que las circunstancias locales influyen en las decisiones que toma cada gobierno en cuanto
a los incentivos: Brasil favorece los biocombustibles y México favorece los proyectos para remediar la
contaminación por hidrocarburos. Las tarifas de alimentación (feed-in tariffs) son contratos de precio de
largo plazo que a menudo están vinculados a los costos de producción. Estos ofrecen una plataforma
de ingresos estable derivada en un entorno de precios de energía que, de otra forma, sería volátil. De
hecho, en el capítulo 18 veremos con detalle la manera en que la volatilidad de precios del petróleo
puede afectar al marketing y a los mercados internacionales. Asimismo, los incentivos del gobierno para
las energías renovables también se ven afectados por la volatilidad en los precios del petróleo y del gas
natural. Si los precios del petróleo permanecen por debajo de $85 por barril, los países harán ajustes a
sus políticas de energía limpia.

Resumen
Para cada evaluación de un mercado extranjero que hace un pro- los gobiernos cambian de filosofía política, la empresa de marke-
fesional de marketing, es fundamental valorar el entorno político ting que fue aceptada en una administración podría descubrir que
del país en el que planea operar. La participación del gobierno sus actividades resultan indeseables para otra. Un entorno político
en las actividades comerciales en el exterior, especialmente en los poco conocido u hostil no necesariamente imposibilita el éxito de
negocios controlados por extranjeros, suele ser mucho mayor que la una empresa extranjera si esta se convierte en un activo económico
que se acostumbra en Estados Unidos. La compañía foránea debe local y responde de forma creativa a los problemas planteados por
esforzarse para que sus actividades sean políticamente aceptables activistas políticos y sociales. El gobierno de Estados Unidos ayuda
o, de lo contrario, estará sujeta a una variedad de acosos de tipo a las empresas estadounidenses en sus operaciones en el exterior, y
político. Además del acoso ejercido por un gobierno, las empresas si una compañía se considera fundamental para el logro de metas
extranjeras a menudo se enfrentan al problema de la incertidum- económicas nacionales, el país anfitrión a menudo brindará un tipo
bre de la continuidad en la política gubernamental. A medida que de protección que no ofrece a otros.

Términos clave

Soberanía Expropiación Activistas políticos y sociales Organizaciones no

Nacionalismo Nacionalización (APS) gubernamentales (ONG)
Confiscación
 Capítulo 6 El entorno político: una cuestión crucial 195

Preguntas

1. Defina los términos clave de la página anterior. 14. ¿Qué motivos tiene el gobierno de un país para alentar la inver-
2. ¿Por qué un país decidiría nacionalizar en lugar de expropiar? sión extranjera? Explique su respuesta.
15. Analice las medidas que una compañía podría tomar para dis-
3. “Un hecho crucial cuando se hacen negocios en otro país es
minuir su vulnerabilidad política.
que los permisos para realizar negocios son controlados por el
gobierno de ese país”. Comente esta frase. 16. Elija un país y analícelo políticamente desde el punto de vista
del marketing.
4. ¿Cuáles son los principales factores que se deben considerar al
evaluar el clima político dominante en un país? 17. El texto sugiere que la violencia es un riesgo motivado política-
mente para el comercio internacional. Comente esta idea.
5. ¿Por qué es tan importante el conocimiento práctico de la filo-
sofía de los partidos políticos al evaluar el entorno político de 18. Hay evidencia de que la expropiación y la confiscación son
un mercado? Analice esta situación. menos frecuentes en la actualidad que hace unos años. ¿Por
qué? ¿Qué otros tipos de riesgos políticos han reemplazado a la
6. ¿De qué manera un cambio en el partido político que ocupa el expropiación y la confiscación en importancia?
poder afecta a un inversionista? Analice y dé ejemplos.
19. Suponga que usted es ejecutivo de una gran compañía nacional
7. ¿Cuáles son las causas más comunes de inestabilidad en los que no tiene muchos intereses en mercados internacionales;
gobiernos? Explique su respuesta. sin embargo, los planes corporativos demandan una expan-
8. Analice cómo la inestabilidad gubernamental puede afectar al sión global considerable. Visite la página principal de Control
marketing. Risks Group (CRG) en https://www.controlrisks.com. Después
de familiarizarse profundamente con los servicios que ofrece
9. ¿Cuáles son los riesgos políticos más frecuentes para los nego-
CRG, redacte un breve informe para la gerencia, donde describa
cios en el extranjero? Explique su respuesta.
cómo esa organización podría ayudarle a su expansión global.
10. La expropiación se considera un riesgo importante para las
20. Visite el sitio http://www.politicalresources.net y seleccione Po-
empresas extranjeras. Analice formas de reducir un poco este
litical Site of the Week. Escriba un breve análisis político, desta-
tipo de riesgo específico, como resultado de las actividades
cando las posibles áreas problemáticas para una compañía que
de la compañía. Explique cómo se han reducido esos riesgos
está interesada en invertir en ese país.
mediante las actividades del gobierno de Estados Unidos.
21. Busque en internet información sobre las actividades de gru-
11. ¿De qué manera los controles cambiarios dificultan el comercio pos de activistas políticos y sociales fuera de Estados Unidos y
exterior? Explique su respuesta. escriba un informe breve para la gerencia internacional de una
12. ¿De qué manera los gobiernos fomentan la inversión extranjera? compañía sobre los problemas potenciales.
Explique su respuesta. 22. Analice cualquier asunto ético y de responsabilidad social que
13. ¿De qué manera el gobierno de Estados Unidos alienta la inver- podría estar implicado en la sección de Perspectiva global al
sión extranjera? inicio del capítulo.
Capítulo 7 El entorno legal
internacional:
Respetar las reglas
del juego

(©Ali Haider/EPA/REX/Shutterstock)
(©John Graham)

PANORAMA DEL CAPÍTULO Ley antiboicot

Perspectiva global: El desenlace inconveniente de un caso Extraterritorialidad de las leyes estadounidenses
internacional de soborno Restricciones a las exportaciones
Fundamentos de los sistemas legales Leyes de seguridad nacional
Derecho común y derecho civil Determinación de los requisitos para exportar
Derecho islámico ELAIN, STELA, ERIC y SNAP
Preceptos marxistas-socialistas
Jurisdicción en las disputas legales internacionales
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL
Resolución de disputas internacionales
CAPÍTULO
Conciliación En el capítulo 7 usted conocerá:
Arbitraje OA 7-1 Los cuatro legados que conforman los sistemas
Litigio legales actuales
Protección de los derechos de propiedad intelectual: Un OA 7-2 Los factores importantes en la jurisdicción
problema especial de las disputas legales
Falsificación y piratería OA 7-3 Los diversos métodos para la resolución
Protección inadecuada
Uso previo frente al registro
de disputas
Convenciones internacionales OA 7-4 Los problemas específicos de la protección
Otros métodos gerenciales para la protección de la propiedad de los derechos de propiedad intelectual a nivel
intelectual internacional
Legislación en materia cibernética: Problemas no resueltos OA 7-5 Las formas de protección en contra de la piratería
Nombres de dominio y ciberocupación y la falsificación
Impuestos OA 7-6 Los diversos problemas de la ley cibernética
Jurisdicción de disputas y validez de contratos en desarrollo
Derecho mercantil dentro de los países OA 7-7 Las diferencias legales entre los países, y
Leyes de marketing cómo pueden afectar los planes de marketing
Legislación de marketing verde
Leyes antimonopolio de los países extranjeros
internacional
OA 7-8 Las diferentes maneras en que las leyes de
Validez de las leyes estadounidenses en los países
Estados Unidos se pueden aplicar a compañías
anfitriones
Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero
estadounidenses que operan fuera de su país
Leyes antimonopolio estadounidenses que tienen validez en OA 7-9 Los pasos necesarios para transportar bienes
mercados extranjeros a través de las fronteras nacionales
 PA RT E DOS

Perspectiva global
EL DESENLACE INCONVENIENTE DE UN CASO INTERNACIONAL DE SOBORNO

Rolls Royce PLC acuerda pagar una sanción penal de $170 estatal, la cual otorgó múltiples contratos a Rolls Royce
millones para resolver un caso de práctica de corrupción en el durante el mismo periodo.
extranjero • En Kazajistán, entre 2009 y 2012, Rolls Royce pagó comi-
siones por alrededor de $5.4 millones a múltiples asesores,
La compañía llegó a un acuerdo de resolución global por $800 sabiendo que al menos una parte de ese dinero se utilizaría
millones con autoridades de Estados Unidos, Reino Unido y Brasil. para sobornar a funcionarios extranjeros con influencia
sobre una empresa conjunta bajo la propiedad y el con-
Rolls Royce PLC, el fabricante y distribuidor (con sede en
trol de los gobiernos de Kazajistán y China, la cual estaba
Reino Unido) de sistemas de propulsión para los sectores
construyendo un gasoducto entre ambos países. En 2012
aeroespacial, de defensa, marino y de energía, acordó el pago
la compañía también contrató a una distribuidora local de
de casi $170 millones a Estados Unidos, como parte de los
Kazajistán, a sabiendas de que era propiedad de un alto
$800 millones de una resolución global luego de las investiga-
funcionario del gobierno de ese país con autoridad pa-
ciones realizadas por las autoridades británicas y brasileñas
ra tomar decisiones sobre la capacidad de Rolls Royce para
sobre un esquema de largo plazo para sobornar a funcionarios
continuar operando en el mercado nacional. Durante esa
gubernamentales a cambio de obtener contratos.
época, la empresa estatal otorgó múltiples contratos a Rolls
“Durante más de una década, Rolls Royce recurrió varias veces Royce.
al soborno para obtener contratos y la ventaja competitiva en • En Irak, entre 2006 y 2009, Rolls Royce suministró turbinas
muchos países del mundo”, afirmó Weissmann. “La natura- a una compañía petrolera de control y propiedad estatal.
leza global de este delito exige una respuesta global, y este caso Ciertos funcionarios iraquíes expresaron su preocupación
es otro ejemplo de la fuerte relación entre Estados Unidos, la por las turbinas y después amenazaron con incluir a Rolls
Serious Fraud Office del Reino Unido, el Ministerio Público Royce en una lista negra para evitar que hiciera negocios en
Federal de Brasil y los esfuerzos conjuntos para garantizar que Irak en el futuro. En respuesta, el intermediario de la com-
las compañías éticas puedan competir en un terreno equitativo pañía pagó sobornos a los funcionarios iraquíes para con-
en cualquier parte del mundo”. vencerlos de aceptar las turbinas y de no vetar a la empresa.
Rolls Royce participó en un acuerdo de enjuiciamiento dife-
“Rolls Royce actuó deliberadamente fuera de la ley al conspi- rido (DPA, por sus siglas en inglés) en conexión con una acu-
rar para sobornar a funcionarios extranjeros con la finalidad sación formal, presentada el 20 de diciembre de 2016 en el
de obtener una ventaja injusta”, comentó el director asistente distrito sureño de Ohio, culpando a la compañía de conspira-
Richardson. ción para infringir las cláusulas antisoborno de la ley FCPA.
• En Tailandia, Rolls Royce admitió utilizar intermediarios En aplicación de lo dispuesto por el DPA, Rolls Royce acordó
para pagar aproximadamente $11 millones en sobornos a el pago de una sanción penal de $195 496 880, sujeta a un
funcionarios de compañías de gas y petróleo de propiedad crédito que se analiza a continuación. La compañía también
gubernamental o bajo control del Estado, lo cual le permi- accedió a seguir cooperando plenamente con la investigación
tió obtener unos siete contratos durante el mismo periodo. en curso del departamento, incluyendo la investigación de indi-
• En Brasil, Rolls Royce utilizó intermediarios para pagar viduos. [Las cursivas son nuestras].
alrededor de $9.3 millones con la finalidad de sobornar Fuente: Extractos del comunicado de prensa de la Office of Public Affairs del
a funcionarios extranjeros en una corporación petrolera Departamento de Justicia de Estados Unidos, fechado el 17 de enero de 2017.
198 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

¿Le gustaría participar en un juego donde el riesgo es alto, no existe un conjunto establecido de reglas,
o las reglas existentes cambian cada vez que ingresa un nuevo jugador y, cuando surge alguna disputa,
el árbitro utiliza las reglas de los otros jugadores para determinar quién tiene la razón? Un juego con
estas características describe con mucha exactitud el entorno legal internacional. Debido a que no existe
una legislación mercantil internacional única que rija las transacciones de negocios en el extranjero,
el profesional de marketing internacional debe poner especial atención a las leyes de cada país donde
opere. Si una compañía estadounidense hace negocios con un cliente francés, tendrá que lidiar con dos
jurisdicciones (la de Estados Unidos y la de Francia), dos sistemas fiscales, dos sistemas legales y otro
conjunto supranacional de leyes impuestas por la Unión Europea y regulaciones de la OMC que podrían
invalidar las leyes mercantiles nacionales. La situación es similar si se hacen negocios en Japón, Alema-
nia o cualquier otro país. Las leyes que rigen las actividades comerciales dentro de los países y entre ellos
forman parte integral del entorno legal del comercio internacional.
Los sistemas legales de los distintos países son tan dispares y complejos que el estudio de la legisla-
ción propia de cada país rebasa el alcance de este libro. Sin embargo, existen aspectos que son comunes
a la mayoría de las transacciones de marketing internacional, los cuales requieren de atención especial
cuando se opera en el extranjero. En este capítulo se analizan la jurisdicción, la resolución de disputas,
la propiedad intelectual, la extraterritorialidad de las leyes estadounidenses, el derecho cibernético y
otros problemas relacionados, con la finalidad de ofrecer un panorama amplio del entorno legal inter-
nacional. Aunque el espacio y el enfoque del libro limitan una presentación profunda, el material que
se incluye debe ser suficiente para que el lector concluya que solicitar asesoría legal experta es una
decisión sensata cuando se hacen negocios en otro país. Los fundamentos de un sistema legal afectan
profundamente la forma en que las leyes se redactan, interpretan y aplican. Iniciaremos con un análisis
de los diferentes sistemas legales.

Fundamentos de los sistemas legales Cuatro legados conforman las bases de la mayoría de los sistemas lega-
les del mundo: 1) el derecho común, derivado del derecho anglosajón y que rige en Inglaterra, Estados
OA 7-1
Unidos, Canadá1 y otros países que alguna vez estuvieron bajo la influencia británica; 2) el derecho
Los cuatro legados civil, derivado del derecho romano y que se aplica en Alemania, Japón, Francia y en países que no son
que conforman los islámicos ni marxistas; 3) el derecho islámico, derivado de la interpretación del Corán y que se aplica
sistemas legales en Pakistán, Irán, Arabia Saudita y otros Estados islámicos; y 4) el sistema legal comercial que rige en
actuales las economías socialistas de Rusia y las repúblicas que conformaron la Unión Soviética, los países de
Europa oriental, China y otras naciones con gobiernos de inspiración marxista cuyos sistemas legales
se basan en las tácticas económicas, políticas y sociales impuestas por el Estado. A medida que cada
país busca su propia versión de un sistema de libre mercado e ingresa al comercio global, también ha
ido evolucionando a la par un sistema legal basado en los preceptos marxistas-socialistas.
Las diferencias entre esos cuatro sistemas no solo tienen una importancia teórica sino también prác-
tica, ya que los procesos legales pueden variar considerablemente entre esos sistemas legales y dentro
de ellos. Aunque las leyes de un país se basen en la doctrina de alguno de los cuatro sistemas legales,
su interpretación particular suele variar significativamente desde una interpretación fundamentalista
de las leyes islámicas, como ocurre en Pakistán, hasta la combinación de distintos sistemas legales,
como sucede en Estados Unidos, donde tanto el derecho común como el civil se reflejan en el sistema
jurídico.
Una medida de la importancia del sistema legal en cada país es el número de abogados per cápita. Vea
la figura 7.1. A juzgar por esa medida, en Estados Unidos se recurre al sistema legal para resolver disputas
comerciales con mucho mayor frecuencia que en la mayoría de los demás países, en especial en China.
El sistema legal de esa nación asiática se constituyó hace apenas 50 años; en la década de 1980, ese país
tenía 3 000 abogados, y en la actualidad la cifra se acerca a los 150 000. En comparación, el sistema legal
de Japón es mucho más desarrollado. De cualquier forma, aun cuando la economía japonesa continúa
integrándose al mercado global, el número de abogados no ha aumentado. A pesar del apoyo del gobierno
para abrir escuelas de Derecho similares a las estadounidenses, la demanda de servicios legales en Japón
sigue siendo baja, de alrededor de 37 000.2

1
Todas las provincias de Canadá tienen un sistema de derecho común, con excepción de Quebec, que es una provincia con
derecho civil. Todos los estados de la Unión Americana se rigen por el derecho común, excepto Luisiana, que está regida por
el derecho civil.
2
Mitsuro Obe, “Japanese Lawyers’ Problem: Too Few Cases”, The Wall Street Journal, 3 de abril de 2016, en línea.
 Capítulo 7 El entorno legal internacional: Respetar las reglas del juego 199

Figura 7.1 400

Abogados por cada 350
10 000 habitantes en
países seleccionados 300

Fuentes: Randy Peerenboom, 250

“Economic Development
and the Development of the 200
Legal Profession in China”,
presentación realizada en 150
Oxford University, 2006; Council
of Bars and Law Societies of 100
Europe, http://www.ccbe.eu,
2010; http://www.oab.org.br, 50
2010; http://www.americanbar.
org, 2010; Bruce E. Aronson, 0
“The Brave New World of
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Lawyers in Japan”, Pacific Rim

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Law & Policy Journal 21, núm. 2

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(marzo de 2012), pp. 255–275;

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Mitsuro Obe, “Japanese Lawyers’

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Problem: Too Few Cases”, The
Wall Street Journal, 3 de abril
de 2016, en línea.

Derecho común Los fundamentos del derecho común3 son la tradición, las prácticas del pasado y los precedentes legales
establecidos por los tribunales mediante la interpretación de estatutos, legislaciones y reglas anteriores.
y derecho civil
El derecho común busca “la interpretación mediante las decisiones previas de tribunales superiores, los
cuales interpretan los mismos estatutos o aplican principios establecidos y tradicionales de la ley a un
conjunto de hechos similares”. El derecho civil, por su parte, se basa en un sistema incluyente de reglas
legales escritas (códigos). En el derecho civil, el sistema legal suele dividirse en tres códigos distintos:
mercantil, civil y penal.
Al derecho común se le describe como no incluyente, mientras que el derecho civil es considerado
completo debido a que abarca gran parte de las disposiciones que se encuentran en la mayoría de los sis-
temas afines. Por ejemplo, en el código mercantil del derecho civil de un país, la ley que rige los contratos
se vuelve incluyente con la declaración de que “una persona que cumple con un contrato lo debe hacer
en conformidad con la buena fe, como lo determinan las costumbres y las normas de conducta”. Aunque
se considera que el derecho civil es incluyente, por la afirmación anterior se intuye que es posible hacer
interpretaciones más generales para incluir todo bajo las leyes existentes.
Se están tomando medidas para codificar el derecho mercantil en los países que utilizan el derecho
común, aun cuando la base principal del derecho mercantil sea el derecho común, es decir, los preceden-
tes establecidos por las decisiones de los tribunales. Un ejemplo de la nueva uniformidad es la aceptación
del Uniform Commercial Code en la mayoría de los estados de la Unión Americana. Aun cuando el
derecho mercantil estadounidense se ha codificado hasta cierto punto de acuerdo con el Uniform Com-
mercial Code, la filosofía de la interpretación se basa en el derecho común.
Como se analizará más adelante, en la sección sobre la protección de la propiedad intelectual, las
leyes que rigen en esa materia presentan las diferencias más sorprendentes entre los sistemas de derecho
común y de derecho civil. De acuerdo con el derecho común, la propiedad se establece por el uso; según el
derecho civil, la propiedad está determinada por el registro. En algunos países que se rigen por el derecho
civil, ciertos acuerdos no podrían hacerse cumplir, a menos que sean notariados o registrados de manera
adecuada; en cambio, en un país que aplica el derecho común, el mismo acuerdo será vinculante siempre
y cuando pueda mostrarse evidencia de su establecimiento. Aunque todos los países incluyen elementos
tanto de derecho común como de derecho civil, las diferencias de interpretación entre ambos sistemas
legales en relación con los contratos, acuerdos de venta y otros aspectos legales son tan grandes que un
profesional de marketing internacional familiarizado únicamente con uno de los sistemas legales debe
solicitar asesoría legal incluso para los aspectos jurídicos básicos.
Otro ejemplo de cómo las diferencias fundamentales entre los dos sistemas pueden ocasionar proble-
mas es el cumplimiento de un contrato. De acuerdo con el derecho común estadounidense, la imposi-
bilidad del cumplimiento no exime necesariamente la observancia de lo que se estipula en un contrato,

3
También conocido como derecho anglosajón.
200 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

a menos que esa imposibilidad se deba a un acto de Dios, como algunas circunstancias extraordinarias
de la naturaleza imprevisibles para cualquiera de los participantes en dicho contrato. Las inundaciones,
las descargas eléctricas durante las tormentas, los terremotos y sucesos similares suelen considerarse
actos de Dios. De acuerdo con el derecho civil, los actos de Dios no solo se limitan a eventos naturales,
sino que también incluyen “interferencias inevitables con el cumplimiento, ya sea que resulten de fuerzas
naturales o de actos humanos impredecibles”, como las huelgas y los disturbios.
Considere las siguientes situaciones: se firmó un contrato para la entrega de una cantidad especí-
fica de ropa. En un caso, antes de que el vendedor pudiera hacer la entrega, un terremoto ocasionó la
destrucción de la ropa, de modo que fue imposible su cumplimiento. En un segundo caso, las tuberías
del sistema de rociadores donde se almacenaba la mercancía se congelaron y rompieron, derramando
agua sobre la ropa hasta dejarla inservible. En ambos casos, se reportó la pérdida de la mercancía y
no fue posible realizar la entrega. ¿Las partes involucradas en estos casos quedaron exoneradas de sus
obligaciones estipuladas en el contrato debido a la imposibilidad de la entrega? La respuesta depende
del sistema legal vigente.
En la primera situación, el terremoto podría considerarse un acto de Dios tanto en el derecho común
como en el derecho civil, y la imposibilidad del cumplimiento eximiría la observancia del contrato. En
la segunda situación, los tribunales de los países que aplican el derecho común probablemente deter-
minarían que la ruptura de los tubos de agua no constituye un acto de Dios, si ocurriera en un clima
en el que cabe esperar temperaturas de congelamiento. Por lo tanto, la imposibilidad de la entrega no
necesariamente eximiría del cumplimiento de lo establecido en el contrato. En los países que utilizan
el derecho civil, donde el alcance de la imposibilidad del cumplimiento se extiende considerablemente,
es muy probable que la destrucción se considerara un acto de Dios y, por lo tanto, podría eximirse a las
partes del cumplimiento del contrato.

Derecho El fundamento del Shari’ah (derecho islámico) es la interpretación del Corán. Comprende las obligacio-
islámico nes y los derechos religiosos, además del aspecto secular de las leyes que regulan los actos humanos. En
términos generales, el derecho islámico define un sistema completo que prescribe patrones específicos
de conductas sociales y económicas para todos los individuos. Incluye aspectos como los derechos de
propiedad, la toma de decisiones económicas y los tipos de libertad económica. El objetivo primordial
del sistema islámico es la justicia social.
Entre los aspectos únicos del derecho islámico está la prohibición del pago de intereses. La ley islá-
mica de los contratos establece que cualquier transacción debe evitar la riba, que se define como una
ventaja ilícita que se obtiene por una demora excesiva, es decir, los intereses o la usura. La prohibición de
la recepción y del pago de intereses es el núcleo del sistema islámico. Sin embargo, otros principios de la
doctrina islámica apoyan los riesgos compartidos, los derechos
y las obligaciones individuales, los derechos de propiedad y la
inviolabilidad de los contratos. El sistema islámico hace énfasis
en las dimensiones ética, moral, social y religiosa para aumentar
la equidad y la justicia por el bien de la sociedad. Otro principio
del sistema legal islámico es la prohibición de la inversión en
aquellas actividades que infrinjan el Shari’ah. Por ejemplo, se
prohíbe invertir en cualquier negocio relacionado con alcohol,
juegos de azar y casinos.
La prohibición del pago de intereses afecta gravemente las
prácticas bancarias y comerciales.4 Sin embargo, ciertas prác-
ticas aceptables cumplen con las leyes islámicas y permiten las
transacciones comerciales. Los préstamos hipotecarios son difí-
ciles debido a la prohibición del cobro de intereses. Quien desee
comprar un bien inmueble debe recurrir a un inversionista, el
cual adquiere la propiedad y luego se la vende a cambio del reem-
El sistema de bancos de Dubai, en los Emiratos Árabes Unidos, exige conoci- bolso del capital. En lugar de cobrar intereses, el inversionista
mientos de las costumbres y del derecho islámicos. La prohibición del pago de le vende la propiedad a un precio más alto o la vende al mismo
intereses y de las inversiones en negocios relacionados con alcohol y juegos
de azar son dos de los preceptos del derecho islámico que atañen a la banca. precio y recibe pagos adicionales para cubrir lo que equivaldría
(©Ali Haider/EPA/REX/Shutterstock) a los intereses. Existen otras formas en que se puede obedecer

4
Sara Hadman, “Saudi Arabia Issues Its First Sovereign Islamic Bond”, The New York Times, 25 de enero de 2012; Nektaria
Stamouli, “Shariah Law Puts Greece at Odds with the European Court—and with Turkey”, The Wall Street Journal, 8 de
diciembre de 2017.
 Capítulo 7 El entorno legal internacional: Respetar las reglas del juego 201

el derecho islámico en las transacciones financieras, como el comercio con un sobreprecio o la venta
con margen (murabaha) y el arrendamiento (ijara), las cuales se utilizan con mayor frecuencia. Tanto
en el murabaha como en el ijara, se incluye un margen acordado mutuamente en el precio de venta o en
el pago de arrendamiento. Estas prácticas cumplen con los requisitos del Shari’ah al permitir que los
prestamistas y los prestatarios compartan tanto las recompensas como las pérdidas de una manera equi-
tativa. También garantizan que los procesos de acumulación y distribución de la riqueza en la economía
sean justos y representativos de una verdadera productividad. Los fundamentalistas estrictos no suelen
estar de acuerdo con este tipo de arreglos, pero se practican y son un ejemplo de la forma en que el rigor
del derecho islámico puede reconciliarse con las leyes de sistemas legales no islámicos.
Debido a que las leyes se basan en la interpretación del Corán, el profesional de marketing internacio-
nal debe tener conocimientos de los principios religiosos y entender la manera en que la ley se interpreta
en cada región. Tal vez los tribunales regionales interpreten el derecho islámico desde el punto de vista
de los fundamentalistas (aquellos que se apegan a una interpretación literal del Corán), o quizás utilicen
una traducción más liberal. Una compañía podría encontrar autoridades locales de una región dispuestas
a permitir el pago de intereses en obligaciones diferidas tal como se estipula en un contrato, mientras
que en otra región podrían eliminarse todos los cobros de intereses y reemplazarse por “tarifas de con-
sultoría” equiparables. Y en otro lugar, las autoridades podrían invalidar ese mismo contrato y declarar
ilegal cualquier pago de intereses. Los agentes de marketing que realicen negocios en países que utilicen
el derecho islámico deben ser expertos en este importante sistema legal.

Preceptos A medida que los países socialistas participan cada vez de forma más directa en el comercio con países
marxistas- no marxistas, ha sido necesario desarrollar un sistema legal que les permita intervenir activamente en el
comercio internacional. El patrón de desarrollo varía de un país a otro, debido a que cada uno tiene dife-
socialistas rentes antecedentes y se encuentra en una etapa distinta de desarrollo dentro de una economía impulsada
por el mercado. Por ejemplo, países del centro de Europa como la República Checa y Polonia contaban
con exhaustivos sistemas legales codificados antes de que se instaurara el socialismo, y recientemente se
revisaron y reorganizaron sus códigos legales comerciales vigentes antes de la Segunda Guerra Mundial.
En consecuencia, han logrado adoptar un modelo legal con mayor facilidad que otros. Por otro lado,
Rusia y la mayoría de las repúblicas que integraban la Unión Soviética, al igual que China, tuvieron que
crear todo un sistema legal comercial sin contar con un antecedente. De acuerdo con la premisa de
que la ley, según los preceptos marxistas-socialistas, depende estrictamente de las condiciones econó-
micas predominantes, hubo que desarrollar propuestas básicas como la propiedad privada, los contratos,
el debido proceso y otros mecanismos legales. Sin embargo, China y Rusia difieren porque cada uno ha
tomado una dirección distinta en su crecimiento político y económico. Rusia se dirige hacia un sistema
democrático, mientras que China intenta activar un sector privado dentro de una economía mixta o con
múltiples componentes, en el marco de un esquema legal socialista; es decir, trata de “desempeñar sus
funciones de acuerdo con la ley contribuyendo al desarrollo de la democracia socialista y la civilización
política en China”.
Ambos países han aprobado leyes de manera activa, aunque el proceso ha sido lento y a veces desarti-
culado. China ha implementado cientos de nuevas leyes y regulaciones para el comercio; no obstante, el
proceso se ha visto obstaculizado por leyes que se redactan de manera ambigua, la falta de mecanismos
para implementar las nuevas leyes, y un esquema ineficiente para la resolución de disputas y aplicación
de las leyes. Un buen ejemplo es el intento de China por controlar lo que ocurre en el ciberespacio al
aplicar a internet la Ley de Secretos de Estado. La definición de lo que es un secreto de Estado es tan
amplia que puede incluir cualquier información que no haya sido autorizada para su publicación por las
autoridades pertinentes.
La experiencia de Rusia ha sido similar a la de China, ya que se han aprobado leyes redactadas de
forma ambigua y sin mecanismos para su aplicación. La situación en Rusia a menudo se describe como
caótica debido a la falta de precisión de las leyes. Por ejemplo, recibir o propagar de manera ilegal secretos
comerciales se considera un delito, pero no existe una definición precisa de lo que es un secreto comer-
cial. Las violaciones a las leyes de derechos de autor que ocasionan “graves daños” están determinadas,
pero no existe una definición clara de la magnitud de “un grave daño”. Tanto China como Rusia enfrentan
obstáculos al carecer de un código comercial legal anterior en el cual basarse, a diferencia de muchos de
los países de Europa oriental.
El profesional de marketing internacional debe estar consciente de las diferencias entre los sistemas
de derecho común, derecho civil, derecho islámico y el sistema legal socialista cuando opera en distintos
países; los derechos de quienes participan en un contrato o en algún otro documento legal bajo cierto
sistema legal podrían ser muy diferentes de los derechos existentes dentro de otro sistema. No hay que
202 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

olvidar que también podría haber diferencias entre dos países cuyas leyes se fundamentan en el mismo
sistema legal. Por lo tanto, el problema para el profesional de marketing consiste en conocer de antemano
las diferentes leyes que regulan los negocios, sin importar cuál sistema legal impere en el país.

Jurisdicción en las disputas legales internacionales Determinar cuál es el sistema legal que tiene juris-
dicción cuando surge una disputa comercial es otro problema del marketing internacional. Un error fre-
OA 7-2 cuente es suponer que las disputas entre ciudadanos de diferentes naciones se resuelven mediante algún
Los factores sistema de leyes supranacional. Por desgracia, no existe un cuerpo judicial que maneje los problemas
importantes en la legales del comercio que surgen entre ciudadanos de distintos países. Es probable que la confusión sea
jurisdicción de las consecuencia de la existencia de tribunales internacionales como la Corte Internacional de la Haya y la
disputas legales Corte Internacional de Justicia, el principal órgano judicial de Naciones Unidas. Esos tribunales tienen
facultad de intervenir en disputas internacionales entre naciones soberanas, pero no pueden hacerlo
entre individuos o compañías particulares.
Las disputas legales surgen en alguna de tres situaciones: entre gobiernos, entre una compañía y
un gobierno, o entre dos compañías. La Corte Internacional se encarga de arbitrar las disputas entre
gobiernos, en tanto que las otras dos situaciones deben dirimirse en los tribunales del país de origen de
una de las partes involucradas o por medio del arbitraje. A menos que un conflicto comercial involucre
un asunto nacional entre Estados, no podrá intervenir la Corte Internacional de Justicia ni ningún tri-
bunal internacional similar. Puesto que no existe un “derecho mercantil internacional”, el comerciante
internacional debe revisar el sistema legal de cada país involucrado: la legislación del país de origen, las
leyes de las naciones donde se lleva a cabo el negocio, o ambas.
Cuando las disputas comerciales internacionales deben resolverse de acuerdo con las leyes de uno de
los países involucrados, la pregunta más importante es: ¿cuál de las leyes rige? Por lo general, la jurisdic-
ción se determina de alguna de tres maneras: 1) sobre la base de las cláusulas jurisdiccionales incluidas
en los contratos, 2) sobre la base del lugar donde se firmó el contrato, o 3) sobre la base del lugar donde
se establecieron las cláusulas del contrato.
La decisión más clara se toma cuando los contratos o documentos legales que respaldan la tran-
sacción comercial incluyen una cláusula jurisdiccional. Una cláusula similar a la siguiente establece la
jurisdicción en el caso de que ocurran desacuerdos:
Que las partes aquí mencionadas coinciden en que el acuerdo se realiza en Oregon, Estados Unidos, y
que cualquier asunto relacionado con este acuerdo será manejado de acuerdo con las leyes del estado de
Oregon, Estados Unidos.
Esta cláusula establece que se invocarán las leyes del estado de Oregon en caso de que surja una
disputa. Si la queja se presenta en un tribunal de otro país, es probable que las leyes de Oregon rijan la
decisión. La cooperación y el deseo auténtico de ser sensatos cuando surgen problemas legales fuera
del país de origen han hecho que los tribunales extranjeros juzguen las disputas con base en las leyes de
otro país o Estado, siempre que sea pertinente. Por lo tanto, si una parte afectada de Oregon presentara
una demanda en un tribunal de México, en contra de un mexicano, por un contrato que incluye la cláusula
anterior, es probable que el tribunal mexicano se base en las leyes de Oregon. Desde luego, esta tendencia
reconoce que la ley de Oregon es la que prevalecerá en el conflicto, ya sea como resultado del acuerdo
previo entre las partes o por algún otro término.

Resolución de disputas internacionales Cuando una transacción comercial no procede como se esperaba
—por ejemplo, el comprador se niega a pagar, el producto es de calidad inferior, la mercancía llega con
OA 7-3
retraso o cualquiera de los innumerables problemas que pueden surgir—, ¿con qué recursos cuenta el
Los diversos profesional de marketing internacional? Desde luego, lo primero sería recurrir al contrato entre las par-
métodos para tes. Sin embargo, la importancia de los contratos y su cumplimiento varía de un país a otro.5 El primer
la resolución de paso en cualquier conflicto consiste en tratar de resolver el problema de manera informal, en particular
disputas mediante procesos de negociación6 ingeniosos; pero si esto no funciona, el comerciante extranjero

5
Kevin Zheng Zhou y Laura Poppo, “Exchange Hazards, Relational Liability, and Contracts in China: The Contingent Role of
Legal Enforceability”, Journal of International Business Studies 41, núm. 5 (2010), pp. 861–879; Jagdip Singh, Patrick Lentz y
Edwin J. Nijssen, “First- and Second-Order Effects of Consumers’ Institutional Logics on Firm-Consumer Relationships: A
Cross-Market Comparative Analysis”, Journal of International Business Studies 42, núm. 2 (2011), pp. 307–333.
6
Vea el capítulo 19 y John L. Graham, Lynda Lawrence y William Hernandez Requejo, Inventive Negotiation: Getting Beyond Yes
(Nueva York: Palgrave Macmillan, 2014).
 Capítulo 7 El entorno legal internacional: Respetar las reglas del juego 203

debe recurrir a una acción más resolutiva, la cual podría consistir en una conciliación, un proceso de
arbitraje o, como último recurso, en un litigio. La mayoría de los ejecutivos de negocios internacionales
prefieren un arreglo mediante un arbitraje, en lugar de demandar a una compañía extranjera.

Conciliación La mayoría de las disputas que surgen en las transacciones comerciales se arreglan de manera informal.
Sin embargo, cuando no se llega a una solución, la conciliación puede ser un primer paso importante
para resolver una disputa. La conciliación (también llamada mediación) es un acuerdo no obligatorio
entre las partes para resolver disputas solicitando a un tercero que actúe como mediador. La función del
mediador es la de escuchar con atención a cada parte, y explorar, aclarar y analizar las distintas opciones
y posibilidades de solución, con el objetivo de llegar a una solución. A diferencia del arbitraje y el litigio,
las sesiones de conciliación son privadas y todas las conversaciones entre las partes y el mediador son
confidenciales; las declaraciones expresadas en las reuniones no podrán revelarse ni utilizarse como evi-
dencia en ningún litigio o arbitraje posteriores. El registro de resultados de los procesos de conciliación
es excelente, ya que la mayoría de las disputas llegan a un acuerdo y conducen a la reanudación de las
transacciones de negocios entre las partes en conflicto.
Se considera que la conciliación es especialmente eficaz cuando se resuelven conflictos con socios
comerciales chinos, ya que estos se sienten menos amenazados por la conciliación que por el arbitraje.
Los chinos creen que cuando ocurre una disputa, primero se debe recurrir a una negociación amistosa e
informal para resolver el problema. Si esto falla, es conveniente probar la conciliación. De hecho, es pro-
bable que algunas compañías chinas eviten hacer negocios con compañías que suelen recurrir al arbitraje
en primer término. La conciliación puede ser formal o informal. Cuando ambas partes acuerdan recurrir
a un tercero como mediador, es posible alcanzar una conciliación informal. La conciliación formal se
realiza bajo los auspicios de algún tribunal, por ejemplo, el Centro de Conciliación de Beijing, que asigna
a uno o dos conciliadores como mediadores. Si se llega a un acuerdo, se registra una declaración de conci-
liación por escrito que deben firmar los participantes. Aunque la conciliación puede ser el camino amis-
toso para resolver disputas en China, no es legalmente obligatoria; por ello, es conveniente incluir una
cláusula de arbitraje en todos los acuerdos conciliatorios. La experiencia ha demostrado que incluir
una cláusula de arbitraje en el acuerdo conciliatorio facilita recurrir a esta estrategia, en caso necesario.

Arbitraje Si no se recurre a la conciliación o si no es posible llegar a un acuerdo, el siguiente paso es el arbitraje.

Cuando todo lo demás fracasa, el método preferido para resolver conflictos comerciales internacionales
es el arbitraje en lugar del litigio. El procedimiento habitual de arbitraje consiste en que las partes invo-
lucradas seleccionen a un tercero o terceros desinteresados e informados como árbitro para determinar
los méritos del caso y emitir un juicio que ambas partes acuerden cumplir bajo palabra de honor. Aunque
el arbitraje informal podría funcionar, la mayoría de los arbitrajes se realizan bajo los auspicios de alguno
de los grupos de arbitraje nacionales e internacionales más formales, los cuales están organizados especí-
ficamente para facilitar la resolución de disputas comerciales. Estos grupos cuentan con reglas formales
para el proceso y con árbitros experimentados que brindan su ayuda. En la mayoría de los países, las
decisiones tomadas por el arbitraje formal son obligatorias legalmente.
La gran aceptación del arbitraje ha llevado a la proliferación de centros de arbitraje establecidos
por los países, las organizaciones y las instituciones. Todos ellos han adoptado reglas y procedimien-
tos estandarizados para administrar casos, y cada uno tiene ventajas y desventajas. Algunos de los centros
más activos son los siguientes:

• Comisión Interamericana de Arbitraje Comercial

• Canadian-American Commercial Arbitration Commission (para disputas entre negocios canadien-
ses y estadounidenses)
• London Court of Arbitration (las decisiones son obligatorias de acuerdo con el derecho anglosajón
y los tribunales británicos)
• American Arbitration Association (www.adr.org/)
• Cámara de Comercio Internacional (www.iccwbo.org/; seleccione Dispute Resolution Services y
después Arbitration).

Los procedimientos que utilizan las organizaciones formales de arbitraje son similares. El arbitraje
de acuerdo con las reglas de la Cámara de Comercio Internacional (International Chamber of Com-
merce, ICC) es un ejemplo excelente de la forma en que opera la mayoría de las organizaciones. Cuando
se recibe una solicitud inicial de arbitraje, la cámara primero trata de lograr una conciliación entre las
204 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

České Budějovice, privatización, marcas

registradas y pruebas de preferencias: ¿Qué
tienen en común con Anheuser-Busch?
CRUCE DE FRONTERAS 7.1 ¡Budweiser, eso es!

Anheuser-Busch (AB) lanzó un programa masivo de relacio- nombre Budweiser y sus derivaciones, como Bud. Más de
nes públicas en la pequeña ciudad checa de České Budĕ- 40 demandas y 40 juicios administrativos al respecto están
jovice, donde una cervecería local produce “Budweiser pendientes en toda Europa. Como la ley de Estados Unidos
Budvar”. Anheuser-Busch plantó árboles a lo largo de las protege los derechos de Anheuser-Busch para la marca Bud-
avenidas principales, abrió un nuevo centro cultural que weiser en Estados Unidos, los checos venden ahí su cerveza
ofrece cursos de inglés gratuitos a los ciudadanos y ase- como “Czechvar”.
soría administrativa a emprendedores, y publicó anuncios La cervecería checa exporta a 37 países, principalmente
en periódicos para promover las posibilidades de futura europeos, mientras que AB vende en más de 70 países alre-
cooperación. dedor del mundo. Anheuser-Busch buscó una orden judicial
La meta de Anheuser-Busch era ganar el apoyo para obte- para lograr que los productos de la compañía checa fueran
ner una participación minoritaria en la cervecería Budĕjo- retirados de los anaqueles en Hong Kong, obtuvo un fallo a
vicky Budvar N.P., propiedad del Estado checo, cuando el su favor en Hungría, y presentó demandas similares en Reino
gobierno la privatizó. Pero, ¿por qué AB estaba interesada en Unido y Estados Unidos. AB afirma que la cervecería checa
una cervecería cuya producción anual de 500 000 barriles ha importado y vendido cerveza en Estados Unidos etique-
equivalía a dos días de su producción? tada como “Budweiser Budvar” en el estado de Maryland.
La propiedad compartida es sumamente importante pa- También afirma que la cervecería checa está copiando su
ra Anheuser-Busch por dos razones. Por un lado, está en nombre para confundir a los consumidores y beneficiarse
busca de mercados nuevos en Europa y desea promover la del éxito de la compañía estadounidense.
marca Budweiser en ese continente. ¿Cuál es la conexión? La batalla legal por el derecho exclusivo al uso de los
AB no tiene los derechos para utilizar la marca Budweiser nombres Bud y Budweiser se ha extendido a todo el mundo.
en Europa porque le pertenecen a Budĕjovicky Budvar N.P. Hasta ahora, esta táctica tampoco ha funcionado muy bien.
Su plan de relaciones públicas no funcionó debido a que La Suprema Corte de Gran Bretaña permitió que ambas com-
muchos checos ven a Budvar como “parte de la familia”. pañías utilizaran los nombres Bud y Budweiser, mientras que
Aunque el primer ministro checo solicitó públicamente a los la Suprema Corte de Suiza prohibió a Anheuser-Busch ven-
inversionistas estadounidenses que invirtieran dinero en la der cerveza con el nombre Bud.
República Checa, la Budweiser checa no estaba en la lista Todos sabemos que la evidencia de quién es el mejor está
de privatizaciones del gobierno. “Creo en la fortaleza de los en el sabor, ¿no es cierto? Ambas cervezas tienen legiones
inversionistas estadounidenses, pero no creo en la calidad de seguidores. La versión estadounidense hace honor a
de la cerveza estadounidense”. su antiguo lema publicitario de la “reina de las cervezas”,
Anheuser-Busch estableció el nombre Budweiser en Esta- al menos en lo que respecta a las ventas, ya que es la cer-
dos Unidos cuando inmigrantes alemanes fundaron la cerve- veza más vendida en el mundo. La versión checa —conocida
cería familiar St. Louis y comenzaron a vender bajo la marca como “cerveza de reyes” porque proviene de una ciudad que
Budweiser en 1876, diecinueve años antes de que abriera alguna vez elaboró cerveza para la realeza— tiene muchos
la cervecería checa. No obstante, los checos afirman haber seguidores en Alemania y en otras partes de Europa. Así, St.
utilizado el nombre desde antes de que Colón descubriera Louis Post Dispatch fue anfitrión de una prueba a ciegas de
el Nuevo Mundo y que Budweiser se refiere a Budwis, el sabor para determinar cuál era mejor: Budvar ganó. Y más
nombre original de la ciudad donde se ubica Budvar. Ese es recientemente, los europeos ganaron otra batalla: en 2009
el nombre que se ha utilizado habitualmente para referirse Anheuser-Busch aceptó la fusión con InBev, que ahora tiene
a la cerveza elaborada en esa zona, cientos de años antes sus oficinas centrales globales en Leuven, Bélgica.
de que Anheuser-Busch comenzara a fabricar Budweiser.
Anheuser-Busch Company vende cerveza marca Budwei-
Fuentes: A1 Stamborski, “Battle of the Buds: Taste Testers Say That Budvar
ser en Norteamérica, pero en Europa vende la marca Busch, Is Better”, St. Louis Post-Dispatch, 28 de noviembre de 1999, p. E1; “Prime
debido a que los checos tienen los derechos para usar el Minister Says Budvar Will Stay Czech”, Modern Brewery, marzo de 2000;
nombre Budweiser. La diplomacia y las relaciones públicas Gregory Cancelada, “Czech Brewery Retains Right to Use ‘Budweiser’ and
no funcionaron, ¿y entonces? Las partes están involucradas ‘Bud’ Trademarks”, St. Louis Post-Dispatch, 17 de febrero de 2003; http://
en disputas legales sobre la propiedad de los derechos del ab-inbev.com, 2018.

partes en conflicto. Si esto falla, se inicia el proceso de arbitraje. El demandante y el defendido eligen,
cada uno, a una persona de entre los árbitros aceptables como representante, y el tribunal de arbitraje de
la ICC asigna a un tercero, generalmente elegido a partir de una lista de abogados, juristas y profesores
distinguidos.
 Capítulo 7 El entorno legal internacional: Respetar las reglas del juego 205

La historia de la eficacia de la ICC en el arbitraje ha sido espectacular. Un ejemplo de un caso en

el que participó la ICC en el arbitraje se refiere a un contrato entre una empresa inglesa y un fabrican-
te japonés. La empresa inglesa acordó comprar 100 000 muñecas de plástico por $0.80 cada una. Durante
la vigencia del contrato, la empresa inglesa vendió el lote completo a $1.40 por muñeca. Antes de que
las muñecas fueran entregadas, el fabricante japonés enfrentó una huelga, cuyo arreglo incrementó sus
costos, de manera que le informó a la empresa inglesa que el precio de entrega de las muñecas había
aumentado de $0.80 a $1.50 cada una. La empresa inglesa aseveró que la compañía japonesa se ha-
bía comprometido a hacer la entrega de la mercancía a $0.80 por unidad y que debía cumplir. Cada parte
estaba convencida de tener la razón.
Los japoneses, acostumbrados al derecho civil, consideraron que la huelga estaba fuera de su control
(un acto de Dios), lo que los eximía del cumplimiento de lo estipulado originalmente en el contrato. Los
ingleses, acostumbrados al derecho común, no aceptaron las razones de los japoneses porque conside-
raban que una huelga era parte del curso normal de los negocios y no un acto de Dios. La disputa no
podría resolverse sino por medio de un arbitraje o litigio, y eligieron el arbitraje. La ICC asignó un árbitro
que escuchó a ambas partes y determinó que las dos compartirían las pérdidas de manera proporcional.
Ambas compañías quedaron satisfechas con la decisión del arbitraje, evitando un costoso litigio. La
mayoría de los arbitrajes logran un acuerdo, pero el éxito depende de la voluntad de ambas partes para
aceptar el dictamen.
Los contratos y otros documentos legales deberían incluir cláusulas que especifiquen el uso del arbi-
traje para resolver disputas. En general, la probabilidad de alcanzar un acuerdo en el arbitraje una vez
que surja el conflicto es escasa, a menos que en el contrato se incluya una cláusula de arbitraje en caso
de disputa. La siguiente es una cláusula de arbitraje representativa:
Cualquier controversia o reclamación que surja o se relacione con este contrato será resuelta por medio de
un arbitraje, de acuerdo con las reglas de arbitraje internacional de la American Arbitration Association.
También es útil especificar el número de árbitros, el lugar del arbitraje (ciudad y/o país) y el idioma que
se usará.7
Aun cuando la inclusión de una cláusula de arbitraje en un contrato ayuda a evitar problemas, en
ocasiones es difícil hacer cumplir los acuerdos de arbitraje. Las cláusulas de arbitraje requieren que
haya acuerdo en dos aspectos: 1) si surge una disputa, las partes acuerdan recurrir al arbitraje conforme
a las reglas y los procedimientos de algún tribunal de arbitraje, y 2) acuerdan obedecer las decisiones
que resulten del arbitraje. Los problemas surgen cuando las partes de un contrato no cumplen con los
acuerdos. Las compañías podrían negarse a nombrar árbitros, al arbitraje o, una vez que se dicta el fallo
del arbitraje, podrían negarse a obedecerlo. En la mayoría de los países los tribunales reconocen las
cláusulas de arbitraje, y sus leyes las ejecutan. Más de 120 países han reconocido la Convención sobre el
Reconocimiento y la Ejecución de las Sentencias Arbitrales Extranjeras, también conocida como Con-
vención de Nueva York, la cual los obliga a acatar las decisiones de arbitraje internacional. De acuerdo
con la Convención de Nueva York, los tribunales de los países firmantes automáticamente respaldan
los fallos de los arbitrajes extranjeros emitidos en los países miembros. Además de la Convención de
Nueva York, Estados Unidos forma parte de la Convención Interamericana sobre Arbitraje Interna-
cional, a la cual muchos países latinoamericanos también están integrados. Además, Estados Unidos
participa en distintos acuerdos bilaterales que incluyen cláusulas que establecen el carácter obligatorio
de las decisiones de arbitraje. Cuando todo lo demás falla, la última medida para resolver una disputa
es el litigio.

Litigio Las demandas en cortes públicas se evitan por muchas razones. La mayoría de los observadores de los
juicios entre ciudadanos de diferentes países creen que casi todas las victorias son espurias debido a que
el costo, las frustrantes demoras y las grandes molestias que producen esos casos son mucho más ago-
biantes que cualquier otro asunto de la misma importancia. En India, por ejemplo, hay una acumulación
de más de tres millones de casos y la litigación de un contrato entre particulares puede tardar una década
o más. El mejor consejo es buscar un acuerdo, si es posible, en lugar de demandar. Otros factores que
disuaden a las partes de verse involucradas en un litigio son:
• Temor de transmitir una mala imagen y afectar las relaciones públicas.
• Temor de recibir un trato injusto en una corte extranjera. (El temor de que una demanda pueda
derivar en un trato injusto, tal vez de manera intencional, se justifica porque la decisión podría

7
American Arbitration Association, Drafting Dispute Resolution Clauses: A Practical Guide (2018), http://ADR.org.
206 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

quedar en manos de un jurado o un juez sin conocimientos de los problemas comerciales y de las
complejidades de las transacciones comerciales internacionales.)
• Problemas para llegar a una decisión que, de otra manera, podría alcanzarse en un arreglo de
acuerdo mutuo mediante el arbitraje.
• El costo relativamente alto y el tiempo requerido para una acción legal. Rheem Manufacturing
Company, un fabricante multimillonario de sistemas para calefacción y aire acondicionado, estima
que al utilizar el arbitraje en lugar del litigio ha reducido a la mitad el tiempo y costo en la resolución
de disputas comerciales.
• Pérdida de la confidencialidad. A diferencia de los procedimientos de arbitraje y conciliación, que
son confidenciales, los litigios son públicos.
Una autoridad sugiere que el arreglo de cualquier disputa debería incluir cuatro pasos: primero, tratar
de calmar a la parte afectada; si eso no funciona, entonces recurrir a la conciliación, al arbitraje y, por
último, al litigio. El último paso suele darse solo cuando todos los demás métodos fallaron. Además,
en algunos casos se justifica el uso de métodos de resolución de problemas incluso en el contexto del
litigio.8 Tal vez este enfoque sea más aconsejable, sin importar si se trata de una disputa internacional
o nacional.

Protección de los derechos de propiedad intelectual: Un problema especial Las compa-

ñías gastan millones de dólares al establecer nombres de marca o marcas registradas que sean símbolo
OA 7-4
de calidad, y al diseñar muchas otras características de producto con la finalidad de convencer a los
Los problemas clientes de que compren sus marcas en lugar de otras. Millones más se gastan en investigación para
específicos de la desarrollar productos, procesos, diseños y fórmulas que brindan a las compañías ventajas sobre sus
protección de competidores. Este tipo de propiedad intelectual o industrial forma parte de los activos más valiosos
los derechos de que una compañía, grande o pequeña,9 puede poseer. Nombres de marca como Apple, Coca-Cola y
propiedad intelectual Gucci, procesos como la xerografía, y el software de cómputo son invaluables. Un grupo financiero
a nivel internacional estimó que la marca Marlboro tenía un valor de $33 mil millones; la marca Kellogg’s, $9 mil millones;
Microsoft, $9 800 millones; y Levi’s, $5 mil millones. Todas estas marcas han visto quebrantados sus
derechos de propiedad intelectual. Por lo general, los derechos de propiedad intelectual son suscepti-
bles de protección legal para evitar que otras compañías vulneren este tipo de activos. Sin embargo, las
compañías deben mantener una vigilancia constante ante la piratería y la falsificación. Además, cada
vez con mayor frecuencia, las compañías están desarrollando nuevas tecnologías para evitar la piratería,
aunque los falsificadores son implacables en sus críticas y en sus ataques tecnológicos incluso sobre las
medidas de seguridad más avanzadas.

Falsificación y Los productos falsificados y plagiados pertenecen a una gran variedad de industrias: ropa, partes auto-
piratería motrices, químicos agrícolas, productos farmacéuticos, libros (sí, incluso libros de administración como
el que usted está leyendo en este momento), discos, películas, software de cómputo, teléfonos móviles,
fórmulas lácteas para bebés, hamburguesas, refacciones de automóviles, e incluso los autos completos y
las tiendas. Se estima que cada año se venden más de 10 millones de relojes suizos falsos, con nombres de
marcas prestigiadas como Cartier y Rolex, produciendo un total de ganancias ilegales de al menos $500
millones. Aunque son difíciles de calcular con exactitud, las ventas perdidas por el uso no autorizado de
patentes, marcas registradas y derechos de autor tan solo de Estados Unidos rebasa los $300 mil millones
al año, lo que se traduce en más de dos millones de empleos perdidos en ese país. El software, la música
y las películas son productos especialmente atractivos para los piratas, porque su elaboración es muy
costosa, pero su reproducción y distribución mediante internet es barata. Se estima que las ventas de
música plagiada rebasan los $5 mil millones anuales y que aumenta 6 por ciento cada año. Tan solo un
software estadounidense no autorizado que se vende por $500 en ese país puede adquirirse por menos
de $10 en el Lejano Oriente.
La Business Software Alliance, un grupo comercial, estima que las compañías de software perdieron
más de $19 100 millones en la región Asia-Pacífico, $13 600 millones en Europa y $10 000 millones en

8
Chang Zhang, David A. Griffith y S. Tamer Cavusgil, “The Litigated Dissolution of International Distribution Relationships:
A Process Framework and Propositions”, Journal of International Marketing 14, núm. 2 (2006), pp. 85–115.
9
David Pierson, “No Brand Is Too Small for Counterfeiters”, Los Angeles Times, 13 de enero de 2018, pp. A1, A12.
 Capítulo 7 El entorno legal internacional: Respetar las reglas del juego 207

Figura 7.2 Tasas de piratería más altas Tasas de piratería más bajas
Tasas de piratería
Libia 90 Estados Unidos 17
para el software de
Zimbabue 90 Japón 18
cómputo, las diez
Venezuela 88 Nueva Zelanda 18
más altas y las
diez más bajas Yemen 87 Luxemburgo 19
Armenia 86 Australia 20
Fuente: De 2016 BSA
and IDC Global Software Bangladesh 86 Austria 21
Piracy Study (Washington, Moldavia 86 Suecia 21
DC: Business Software
Irak 85 Dinamarca 22
Alliance); Seventh Annual
BSA/IDC Global Software Azerbaiyán 84 Alemania 22
Piracy Study (Washington, Bielorrusia 84 Reino Unido 22
DC: Business Software
Alliance), www.bsa.org/
globalstudy.

Norteamérica en 2015. A juzgar por las publicaciones de la prensa sobre el tema, uno podría concluir
que China constituye el mayor problema de piratería. Sin embargo, China ha abandonado rápidamente
la lista de los 10 países con la tasa más alta de piratería, como se observa en la figura 7.2. En el momento
en que se escribe esto, la tasa de piratería de ese país ha disminuido a 70 por ciento, a diferencia de 92
por ciento que alcanzó hace algunos años. Además, Estados Unidos es el país con mayores pérdidas por
la piratería de software, con $9 100 millones, y China le sigue en segundo lugar con $8 700 millones. El
progreso de China se debe principalmente a los programas de educación, a la aplicación de la ley, y al
acuerdo histórico establecido entre Microsoft y Lenovo. También debemos señalar que otros países muy
poblados han hecho grandes avances en la reducción de la piratería de software (por ejemplo, Brasil la
redujo 9 por ciento, Vietnam 8 por ciento e India 7 por ciento) entre 2009 y 2015.10
Investigaciones recientes revelan que, para compañías como Microsoft, cierto nivel de piratería en
realidad les resulta útil, ya que podría considerarse como un tipo de prueba del producto que, a final de
cuentas, aumenta el compromiso del usuario. A medida que las versiones actualizadas de los productos
se vuelven disponibles, es probable que aumenten las ventas. En especial, conforme países como China
empiecen a aplicar los estatutos de la OMC referentes a la piratería, los clientes que dependen de los
bienes plagiados realmente podrían estar en condiciones de pagar por las nuevas versiones y mostrarse
dispuestos a hacerlo.
Aunque la falsificación de discos compactos, juguetes y productos similares cuesta a las compañías
miles de millones de dólares en ingresos perdidos y tiene el potencial de dañar la imagen de la marca del
producto, la falsificación de productos farmacéuticos puede ocasionar graves daños físicos. En Colombia
los investigadores descubrieron una operación ilegal para elaborar más de 20 000 tabletas falsificadas al
día del medicamento Dristan, una aspirina genérica conocida como Dolex, y Ponstan 500, un analgé-
sico popular fabricado por Pfizer, Inc. Las píldoras falsificadas contenían ácido bórico, cemento, cera
para pisos, talco y pintura amarilla con altos niveles de plomo, todo ello para imitar la apariencia del
medicamento genuino.
Los fármacos falsificados van desde copias que tienen la misma eficacia que el original, otros con
pocos ingredientes activos o sin ellos, hasta aquellos que contienen sustancias dañinas. Una asociación
de fabricantes de productos farmacéuticos estima que 2 por ciento de los $327 mil millones que se obtie-
nen por la venta de fármacos cada año provienen de medicamentos falsificados, es decir, alrededor de $6
mil millones. En algunos países africanos y latinoamericanos, hasta 60 por ciento de los medicamentos
que se venden son falsificados. La Organización Mundial de la Salud estima que 8 por ciento de los medi-
camentos que importa Estados Unidos son falsos, no están aprobados o no cumplen con los estándares.
La situación es aún peor en los países en desarrollo; la OMC informó recientemente que 64 por ciento de
los fármacos contra el paludismo son falsificaciones. Más de 70 por ciento de los medicamentos que se
consumen en Nigeria son importados de India y China, dos naciones consideradas como las principales
fuentes de fármacos falsificados.11

10
The Compliance Gap, BSA Global Software Survey (Washington, DC: Business Software Alliance, 2016), http://www.bsa.org/
globalstudy.
11
“Bad Medicine”, The Economist, 13 de octubre de 2012, pp. 74–75; Ellen Bichell, “Fake Drugs Are a Major Problem, WTO
Reports”, NPR, 29 de noviembre de 2017, en línea.
208 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Otro problema es la complicidad entre el fabricante contratado y los vendedores ilegítimos. En China
algunos proveedores de New Balance fabricaban copias exactas de los zapatos New Balance para ven-
derlos por su cuenta. Esos fabricantes inundaron el mercado con zapatos genuinos que se vendían a
precios tan bajos como $20. Al final, New Balance ganó una inusual demanda en China en contra de
las llamadas marcas parásitas.12 Unilever descubrió que uno de sus proveedores en Shanghái fabricaba
empaques adicionales de jabón para venderlos directamente a los minoristas. Uno de los proveedores
chinos de Procter & Gamble vendía botellas de champú P&G vacías a otra compañía, la cual las llenaba
con otro tipo de champú. La falsificación y la piratería de la propiedad intelectual constituyen un robo
rotundo, pero la posibilidad de perder legalmente los derechos de propiedad intelectual debido a una
protección ineficiente o a la estructura legal inadecuada de un país es otro asunto.
Por último, se debe mencionar que algunos críticos consideran que las corporaciones multinaciona-
les han impulsado demasiado el régimen actual de propiedad intelectual (PI) a favor de las empresas,
especialmente con el acuerdo más reciente de la OMC, el ADPIC, el cual se analizará con más detalle
posteriormente.13 Los críticos sugieren que el estrecho control que tienen las empresas en la producción
de PI en realidad ha servido para limitar la creatividad y los beneficios relacionados para las personas
a las que las leyes de PI presuntamente deberían servir. El conflicto se está desarrollando de formas
interesantes entre las llamadas antiguas y nuevas economías, donde las corporaciones multinacionales
tradicionales se manifiestan en contra de empresas como Google y Wikipedia. Incluso los franceses se
unieron a la querella en contra de la legislación estadounidense de la PI. Este tipo de discusiones propo-
nen leyes antimonopolio en contra de las leyes de la PI. La discusión continúa.

Protección La incapacidad de proteger adecuadamente los derechos de propiedad intelectual en el mercado mundial
inadecuada puede conducir a la pérdida legal de los derechos en los mercados potencialmente rentables. Debido a
que las patentes, los procesos, las marcas registradas y los derechos de autor son valiosos en todos los
países, algunas compañías descubren que otros se han apropiado de sus activos y que lucran con ellos
en otras naciones, sin una licencia ni el pago de compensaciones.14 Además, en ocasiones se enteran
de que otras compañías no solo están produciendo y vendiendo sus artículos, o utilizando sus marcas
registradas, sino que también son las propietarias legítimas en los países donde operan.
Hay muchos casos en que las compañías han perdido legalmente los derechos de marcas registradas y
han tenido que pagar para recuperarlos o incluso pagar regalías por su uso. Los problemas derivados de
las medidas de protección inadecuadas, tomadas por los dueños de activos valiosos, se derivan de causas
muy diversas. Uno de los errores más frecuentes consiste en suponer que, debido a que la compañía esta-
bleció derechos en Estados Unidos, estos serán protegidos en todo el mundo o que es posible demostrar
la propiedad legítima en caso necesario. Esto le ocurrió a McDonald’s en Japón, donde una empresa
local registró la marca de los arcos dorados. Solo después de una acción legal prolongada y costosa ante
la Suprema Corte de Japón, McDonald’s logró rescatar el derecho exclusivo para usar la marca registrada
en ese país. Después de haber tenido que “comprar” su marca por una cantidad no revelada, McDonald’s
mantiene un programa muy activo para proteger sus marcas registradas.
De forma similar, una compañía sudcoreana utilizó legalmente la marca Coach en bolsos de mano
y artículos de piel. La compañía registró la marca Coach primero y tiene el derecho legal de usarla en
Corea. El resultado es que un portafolios con la marca Coach, que es prácticamente idéntico al producto
de Estados Unidos, se puede adquirir por $135 en Corea del Sur, mientras que en Estados Unidos cuesta
$320. Un abogado estadounidense que trabaja con una compañía sudcoreana comentó que ha visto
varios casos en los que una corporación extranjera llega a Corea e ingenuamente comienza a negociar
con una empresa local acuerdos de distribución u otorgamiento de licencias, solo para descubrir después
que esa compañía coreana ha registrado la marca con su nombre. Luego, la compañía coreana utiliza
ese registro como ventaja en las negociaciones, o bien, si las negociaciones fracasan, vende la marca
registrada a la compañía legítima. Muchas empresas no logran tomar las medidas necesarias para prote-
ger legalmente su propiedad intelectual. Olvidan que algunos países no siguen el principio del derecho
común que determina que la propiedad se establece por el uso previo, o que el registro y la propiedad
legal en un país no necesariamente implican la propiedad en otro.

12
Sui-Lee Wee, “New Balance Wins Case against Chinese ‘Parasite Brands’”, The New York Times, 28 de abril de 2017, p. B4.
13
Susan Sell, Power and Ideas, North–South Politics of Intellectual Property and Antitrust (Albany: State University of New York
Press, 1998); Susan Sell, Intellectual Property Rights: A Critical History (Boulder, CO: Lynne Rienners Publishers, 2006).
14
John Hagedoorn, Danielle Cloodt y Hans van Kranenburg, “Intellectual Property Rights and the Governance of International
R&D Partnerships”, Journal of International Business Studies 36, núm. 2 (2005), pp. 156–174.
 Capítulo 7 El entorno legal internacional: Respetar las reglas del juego 209

Uso previo En Estados Unidos, un país que se rige por el derecho común, la posesión de los derechos de PI se
establece mediante el uso previo: quien logre establecer el primer uso suele considerarse el propietario
frente al
legítimo. Sin embargo, en muchos países que aplican el derecho civil, la posesión se establece mediante
registro el registro y no por el uso previo: el primero que registra una marca o algún otro derecho de propiedad
se considera el propietario legítimo. Por ejemplo, una marca registrada en Jordania le pertenece al pri-
mero que la registre en ese país. Así, es posible encontrar restaurantes “McDonald’s”, software “Micro-
soft” y tiendas de comestibles “Safeway” que pertenecen legalmente a ciudadanos de Jordania. Después
de una larga batalla legal, que llegó hasta la Suprema Corte de Justicia de España, Nike perdió su derecho
a usar el nombre de la marca “Nike” para la ropa deportiva en esa nación. Cidesport de España había
usado el nombre Nike para la ropa deportiva desde 1932 y levantó una demanda para bloquear las
ventas de ropa deportiva Nike (de Estados Unidos). Como Cidesport no vende calzado con el nombre
Nike, la empresa Nike (de Estados Unidos) puede continuar vendiendo su marca de calzado deportivo
en España. La compañía que crea que siempre podrá establecer la propiedad en otro país al demostrar
que fue la primera en utilizar la marca registrada o el nombre de marca se equivoca y corre el riesgo de
perder esos activos.
Además de la cuestión de quién registra primero, las compañías podrían enfrentar otros problemas
relacionados con el registro. China ha mejorado la protección de la propiedad intelectual de manera
considerable y, por lo general, reconoce al “primer inventor”. Sin embargo, una compañía china puede
apropiarse de la patente de un producto que se inventó en otro lado; solo necesita descifrar la ingeniería
o fabricar el producto a partir de especificaciones publicadas y registrarlo en China antes que el inventor
original. Letonia y Lituania permiten duplicar el registro de marcas registradas y nombres de marca. Un
fabricante de cosméticos registró las marcas Nivea y Niveja en la Unión Soviética en 1986 y luego en
Letonia en 1992, pero una compañía de Letonia registró y ha vendido una crema para la piel llamada
Niveja desde 1964. Ni las autoridades soviéticas ni las de Letonia lo informaron a las compañías. Los
solicitantes son responsables de informarse acerca de marcas registradas similares que ya han sido regis-
tradas. El caso se llevó a la Suprema Corte de Letonia. Lo mejor es proteger los derechos de propiedad
intelectual por medio de un registro. Distintas convenciones internacionales ofrecen un registro simul-
táneo en los países miembros.

Convenciones Muchas naciones participan en convenciones internacionales, organizadas para el reconocimiento

internacionales mutuo y la protección de los derechos de la propiedad intelectual. Existen tres convenciones internacio-
nales principales:

1. La Convención de París para la Protección de la Propiedad Industrial, generalmente denominada

Convención de París, incluye a Estados Unidos y a 100 países más.
2. La Convención Interamericana incluye a la mayoría de los países latinoamericanos y a Estados
Unidos.
3. El Arreglo de Madrid, que estableció la Oficina del Registro Internacional de Marcas, incluye a
más de 100 países.

Además, la Organización Mundial de Propiedad Intelectual (OMPI), de las Naciones Unidas, es

responsable de promover la protección de la propiedad intelectual y de administrar los diversos tratados
multilaterales por medio de la cooperación entre los Estados miembros.15 Asimismo, dos acuerdos de
patentes multinacionales han perfeccionado los procedimientos de patentes en Europa. El primero, el
Tratado de Cooperación en materia de Patentes (PCT), facilita el proceso de solicitud de patentes entre
los países miembros. Brinda una cobertura completa, ya que una sola solicitud en Estados Unidos pro-
porciona a la parte interesada un informe de búsqueda internacional sobre otras patentes para evaluar
si es necesario buscar la protección en cada uno de los países que participan en el PCT. El segundo, la
Convención Europea de Patentes (EPC), estableció un sistema de patentes regional que permite que
individuos de cualquier nacionalidad presenten una sola solicitud internacional para una patente euro-
pea. Las compañías pueden elegir entre utilizar sistemas nacionales cuando desean proteger una marca
registrada o una patente en solo algunos países miembros, o solicitar la protección en los 28 Estados
miembros. La marca registrada es válida por diez años con posibilidad de renovarse; sin embargo, si la

15
Visite http://www.wipo.org, la página principal de la WIPO (OMPI), para revisar información detallada sobre las diversas
convenciones y las actividades de la organización.
210 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

marca no se utiliza en cinco años, se pierde el derecho a la protección. Una vez que se aprueba la patente
o la marca registrada, tiene el mismo efecto que una patente o marca nacional registrada en cada país
individual señalado en la solicitud.
El Acuerdo sobre los Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comer-
cio (ADPIC, también conocido como TRIP, por Trade-Related Aspects of Intellectual Property Rights),
una disposición importante de la Organización Mundial del Comercio es el acuerdo multilateral más
exhaustivo sobre la propiedad intelectual hasta la fecha. El ADPIC establece estándares de protección
para una gama completa de derechos de propiedad intelectual que están incluidos en acuerdos inter-
nacionales en vigor. Las tres disposiciones principales del acuerdo ADPIC exigían que los miembros
participantes cumplieran con una cantidad mínima de estándares de protección en 2006, que esta-
blecieran procedimientos y soluciones para el cumplimiento de los derechos de PI, y que asentaran que
los conflictos entre los miembros de la OMC respecto de las obligaciones del ADPIC estarían sujetos
a los procedimientos de arreglo de disputas de la OMC.16
Una vez que se registra una marca, patente u otra propiedad intelectual, la mayoría de los países exigen
que estos derechos se utilicen y protejan adecuadamente. Estados Unidos es uno de los pocos países en
los que un individuo puede tener una patente sin que la identidad patentada se haya fabricado y vendido
durante su vigencia. Otros países consideran que, a cambio del monopolio que ofrece una patente, el
poseedor debe compartir el producto con los ciudadanos del país. Por lo tanto, si las patentes no se
utilizan durante un periodo específico, generalmente entre uno y cinco años (el promedio es de tres), la
patente se vuelve del dominio público.
Esta regla también se aplica a las marcas registradas. Así, los productos que lleven la marca registrada
deben venderse dentro del país o, de no ser así, la compañía podría perder sus derechos de una marca
registrada en particular. McDonald’s enfrentó ese problema en Venezuela. Aun cuando la marca McDo-
nald’s estaba registrada adecuadamente en el código civil de ese país, la compañía no la usó durante más
de dos años. De acuerdo con las leyes venezolanas, una marca registrada debe utilizarse dentro de un
periodo de dos años o se pierde. Por consiguiente, un restaurante “Mr. McDonalds” con sus correspon-
dientes arcos dorados, propiedad de venezolanos, opera en esa nación sudamericana. De esta manera,
McDonald’s Corporation de Estados Unidos enfrentará una batalla legal probablemente muy costosa si
decide demandar a la compañía venezolana.
Los países individuales esperan que las compañías protejan activamente su propiedad intelectual
al llevar a los transgresores ante los tribunales. La vigilancia puede ser una tarea difícil, y el éxito
depende en gran medida de la cooperación del país en el que se realiza la transgresión o la piratería.
La falta de cooperación en algunos países en ocasiones se debe a las diferencias culturales en cuanto a
la forma en que se percibe la propiedad intelectual. En Estados Unidos la meta de la protección de la
propiedad intelectual es alentar la invención, y proteger y recompensar a las empresas innovadoras. En
Corea prevalece la creencia de que los pensamientos de una persona deben beneficiar a todos. En Japón
se busca compartir la tecnología, más que protegerla; una invención debe servir a una meta nacional
más importante con la difusión rápida de la tecnología entre los competidores, de una manera que pro-
mueva la cooperación. Al conocer este tipo de actitudes, es más fácil de entender la falta de entusiasmo
hacia la protección de la propiedad intelectual. Estados Unidos es un fuerte promotor de la protección
y, ante su insistencia en ello, muchos otros cooperan más en la vigilancia de casos de transgresión y
piratería. Después de décadas de debates, los ministros de la Unión Europea acordaron un sistema
común en todo el continente para los inventos patentados. En lugar de estar obligados a enviar una soli-
citud en todos los idiomas de los países miembros, los inventores pueden enviarla en un solo idioma, ya
sea inglés, francés o alemán. Por último, a medida que el sistema legal evoluciona en China, las auto-
ridades comenzaron a implementar las patentes de las compañías locales, a expensas de las empresas
extranjeras.

Otros métodos Existen varios remedios tradicionales, pero relativamente débiles, para las compañías estadounidenses
gerenciales que operan en países como China: 1) la prevención: es decir, conseguir representación local y registrar
de manera diligente la PI ante las entidades competentes; 2) recurrir a la negociación y a alternativas
para la para la resolución de disputas; 3) presentar una queja ante las autoridades chinas; y 4) interponer una
protección de queja ante el gobierno estadounidense y la Organización Mundial del Comercio (OMC). Más allá de
la propiedad esas estrategias tradicionales, actualmente se están realizando investigaciones para entender mejor las
intelectual
16
Para un análisis sobre el ADPIC, visite http://www.wto.org y seleccione Propiedad intelectual.
Capítulo 7 El entorno legal internacional: Respetar las reglas del juego 211

(1) La organización tecnológica New York Tech Meetup protestó en contra de las leyes propuestas para frenar la piratería por
internet, afuera de las oficinas de los senadores demócratas de Nueva York Chuck Schumer y Kirsten Gillibrand, el 18 de enero
de 2012, en la tercera avenida de esa ciudad. Schumer y Gillibrand son copatrocinadores del proyecto de ley del Senado PIPA
(Protect Intellectual Property Act). SOPA (Stop Online Piracy Act) es la versión de la Cámara de Representantes de Estados Unidos.
Se trata de una protesta por parte de la organización tecnológica New York Tech Meetup en contra de la legislación del Congreso
estadounidense que endurecería las leyes de la propiedad intelectual.
(2) Además de Estados Unidos, el mayor problema de piratería es China. En la fotografía superior derecha, Jackie Chan ayuda al
gobierno chino a tomar medidas duras, pronosticando el posible camino de la piratería de la PI en China. Es decir, históricamente
los piratas se han convertido en vigilantes en Estados Unidos, Japón y Taiwán a medida que la propiedad intelectual empezó a
desarrollarse en cada país.17 Lo mismo ocurrirá en China durante la próxima década, cuando artistas, investigadores y empresarios
produzcan nuevas ideas que deban ser protegidas.
(3) La epidemia de VIH/sida es una catástrofe económica y de salud que, en opinión de muchas personas de África subsahariana
y de los países en desarrollo,18 se está exacerbando por las políticas de precios de las compañías farmacéuticas y por el res-
guardo de la propiedad intelectual.19 En la fotografía superior izquierda, manifestantes marchan hacia la embajada de Estados
Unidos en Pretoria, Sudáfrica (1) Shutterstock / Ink Drop; (2) ©Paul Hilton/EPA/REX/Shutterstock; (3) ©Kevin Sutherland/EPA/
REX/Shutterstock)

17
N. Mark Lam y John L. Graham, China Now: Doing Business in the World’s Most Dynamic Market (Nueva York: McGraw-Hill,
2007).
18
Amelia Gentleman, “Battle Pits Patent Rights against Low-Cost Generic Drugs”, The New York Times, 30 de enero de 2007, p.
C5; “Clinton, Drug Companies Strike Deal to Lower AIDS Drug Prices”, The Wall Street Journal, 8 de mayo de 2007; Rumman
Ahmed, “India Revokes Roche Patent”, The Wall Street Journal, 3 de noviembre de 2012, en línea.
19
John E. Cook y Roger Bate, “Pharmaceuticals and the Worldwide HIV Epidemic: Can a Stakeholder Model Work?”, Journal
of Public Policy & Marketing 23, núm. 2 (2004), pp. 140–152.
212 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

OA 7-5 motivaciones de los consumidores respecto de las marcas falsificadas,20 y empleados creativos de empre-
Las formas de sas han propuesto varias nuevas ideas que se describen brevemente a continuación.21
protección en contra
de la piratería y la Microsoft. La estrategia de negociación de Bill Gates con los piratas de software chinos demuestra
falsificación su astucia, presciencia y paciencia. De manera casual, reveló su estrategia en una entrevista en la Uni-
versidad de Washington:
Aun cuando se venden alrededor de 3 millones de computadoras al año en China, las personas no pagan
por el software. Sin embargo, algún día lo harán. Y puesto que van a robarlo, preferimos que roben el
nuestro. Una vez que se vuelvan adictos, veremos de qué manera podemos recuperar algo la próxima
década.
Bien, pues este método de marketing o prueba de producto funcionó en menos de una década. El
18 de abril de 2006, un día antes de la llegada del presidente chino Hu Jintao a Redmond, Washington,
para cenar en la casa de Gates, y en su camino hacia una reunión con el presidente George W. Bush,
Gates firmó un contrato con Lenovo por $1 200 millones para incluir el software en las computadoras
de la empresa china.

Philips. Uno de los creadores de la “innovación abierta” fue Philips Research en los Países Bajos.
Hace 30 años, impulsó el concepto de asociarse para desarrollar y vender nuevas ideas. Para Philips, la
innovación abierta también significa comprar ideas de socios de investigación y desarrollo, y vender ideas
a socios de marketing, en lugar de desarrollar y vender únicamente sus propias ideas. Un proyecto ejem-
plifica su método innovador para desarrollar y proteger la propiedad intelectual en China. La iniciativa
PHENIX era un proyecto comercial, industrial y de investigación y desarrollo para desarrollar servicios
digitales móviles interactivos para los Juegos Olímpicos de Beijing. Dirigido por France Telecom, incluyó
contribuciones financieras y de tecnología de corporaciones europeas y chinas, así como también de
organizaciones gubernamentales.
Aunque muchas empresas ya han establecido centros de diseño e investigación y desarrollo en China,
las restricciones del gobierno estadounidense a las exportaciones de alta tecnología y el temor de los
competitivos ejecutivos estadounidenses impiden a las compañías de Estados Unidos establecidas en
China participar en asociaciones como la iniciativa PHENIX. Por lo tanto, las distantes relaciones de las
compañías estadounidenses en China limitan tanto la cantidad de tecnología que desarrollan, como el
grado de protección que reciben, en comparación con los competidores europeos y asiáticos. Asimismo,
las solicitudes de los estadounidenses al gobierno chino para “proteger su propiedad intelectual”, les
parecen abusivas tanto a las autoridades como a la opinión pública.

Warner Bros. Por último, sugerimos una excelente táctica para que las empresas con grandes can-
tidades de PI ganen dinero en China, actualmente y en el futuro cercano, utilizando la más antigua estra-
tegia de fijación de precios: cobrar lo que el mercado soporte. Incluso con la ayuda poco entusiasta de las
autoridades chinas para hacer cumplir el acuerdo OMC/ADPIC, los consumidores locales continuarán
copiando de manera creativa la propiedad intelectual extranjera hasta que se les cobre lo que consideren
precios “razonables”. De hecho, aplaudimos las recientes estrategias de marketing heroicas, aunque
polémicas, de Warner Bros. en China, con las que disminuyeron casi a la mitad los precios de sus DVD,
esto es, a $1.88, y distribuyeron los productos a pocos días de su lanzamiento en las salas de cine (más
pronto que en cualquier otra parte del mundo).
Este método de fijación de precios es bastante congruente con otro que hemos aconsejado desde
hace mucho tiempo: ajustar los precios con base en los niveles de ingresos relativos en los países en
desarrollo. Es decir, un precio justo (desde el punto de vista de los chinos) tomaría en cuenta las diferen-
cias en los ingresos y en el poder de compra entre los consumidores estadounidenses y los chinos. Por
ejemplo, en esa época, la proporción entre el PIB per cápita de Estados Unidos y China, a la paridad de
poder adquisitivo, era aproximadamente de $40 000 a $6 500. Si se ajusta el precio actual vigente en Esta-
dos Unidos de aproximadamente $10 por un DVD en Amazon.com, un precio “razonable” en China sería
de alrededor de $1.50. Y especialmente apreciamos la sutileza táctica de añadir $0.38 para lograr el pre-
cio de buen augurio que los vendedores de Warner Bros. están cobrando y obteniendo en China: ¡$1.88!

20
Keith Wilcox, Hyeong Min Kim y Sankar Sen, “Why Do Consumers Buy Counterfeit Brands?”, Journal of Marketing Research
46, núm. 2 (2009), pp. 247–259.
21
Vea Lam y Graham, China Now, para mayores detalles.
 Capítulo 7 El entorno legal internacional: Respetar las reglas del juego 213

Figura 7.3
Propiedad intelectual china producida y patentes estadounidenses plagiadas obtenidas por equipos de investigación y
desarrollo chinos y estadounidenses conjuntos, en comparación con las tasas de piratería de software estadounidense en
China
Nota: Las puntuaciones de piratería de BSA se multiplicaron por 10 para permitir una mejor comparación con los datos de patentes.

1 800

1 600

1 400

1 200

1 000 Patentes

800 Piratería

600

400

200

0
4
95

96

97

98

99

00

01
02

03

04

05

06

07

08

09

10

11
12

13

14

15
9

20

20
20

20

20
20

20
19

20
20
19

19

19

20
19

19

20

20

20

20

20
20

Fuentes: Oficina de Patentes de Estados Unidos, 2017; BSA Global Software Survey, 2016.

Warner Bros. también está tratando de crear un mercado para la renta de DVD de alta calidad al
asociarse con Union Voole Technology en China. Sistemas de video por pedido de bajo costo cobran
menos de $1 por rentas multiview, y las entregan mediante internet.

Paciencia estratégica e investigación y desarrollo colaborativos. Un último método

para manejar el problema de la piratería de la PI en China es una combinación de paciencia estratégica
y colaboración transcultural en investigación y desarrollo. A medida que los países avanzan en la esfera
tecnológica, tienden a desarrollar su propiedad intelectual, a menudo en colaboración con socios de
países más avanzados, y sus gobiernos comienzan a aplicar con mayor rigor las leyes de PI en su territo-
rio.22 Observamos ese patrón en el siglo XIX en Estados Unidos, y en el siglo XX en Japón, Taiwán y Corea
del Sur. Además, como se indica en la figura 7.3, estamos viendo surgir el mismo patrón en China en el
siglo XXI. Así, es posible ver inventores chinos y estadounidenses trabajando en conjunto en nuevas ideas
que producen propiedad intelectual (en este caso patentes). Al mismo tiempo, las tasas de la piratería
china han ido disminuyendo, tal como predice la teoría de la paciencia estratégica. Sabemos que se trata
de una comparación entre manzanas y naranjas, pero ambas medidas son evidencias ya disponibles de
las tendencias en la producción y piratería de la propiedad intelectual en China, respectivamente. La
correlación entre las dos medidas es de –0.91 (p < 0.01).

Legislación en materia cibernética: Problemas no resueltos Internet es, por naturaleza, una
empresa global para la que no existen fronteras políticas o nacionales. Aunque este alcance global es su
OA 7-6 fortaleza, también genera problemas cuando las leyes existentes no cubren con claridad la singularidad
Los diversos de internet y sus actividades relacionadas. La ley existente es ambigua o no cubre por completo cues-
problemas de la tiones como los juegos de azar, la protección de los nombres de dominio, los impuestos, la jurisdicción
ley cibernética en en las transacciones transfronterizas, los asuntos contractuales, la piratería (como se analizó en la
desarrollo sección anterior) y la censura. Las disputas públicas entre el gobierno de China y empresas estadou-
nidenses como Google, Facebook y Disney durante los últimos años son ejemplos importantes de ese

22
James A. Brander, Victor Cui e Ilan Vertinsky, “China and Intellectual Property Rights: A Challenge to the Rule of Law”,
Journal of International Business Studies 48, núm. 7 (2017), pp. 908–921.
214 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

problema.23 Entre otros gobiernos poco amistosos, Irán también ha tomado duras medidas en contra
de las empresas estadounidenses de internet.24 La Unión Europea, Estados Unidos y muchos otros
países están diseñando leyes para abarcar la enorme variedad de cuestiones legales que no están cubier-
tas claramente por la legislación actual. Pero mientras esas leyes no se apliquen en todo el mundo, las
compañías tendrán que basarse en las leyes de cada país, las cuales pueden o no brindarles protección.
Si se suma el dinamismo sin precedentes de la industria cibernética con un sistema legal incipiente
como el de China, el resultado es un entorno normativo bastante tempestuoso. Actualmente, China
está tratando de vigilar y censurar los mensajes de texto. Pero quizá la batalla más interesante dentro
de la burocracia China fue la que surgió al tratar de determinar cuál ministerio regularía la versión en
línea de World of Warcraft, el juego más popular del país. La Administración General de Prensa y Publi-
caciones y el Ministerio de Cultura fueron los dos combatientes en ese interesante juego. El Ministerio
de Cultura ganó y estableció nuevas regulaciones, cuyas infracciones se penalizan con sentencias de
dos años en una cárcel real.25

Nombres de Por desgracia, se han registrado miles de nombres de sitios web debido a la facilidad y al bajo costo del
dominio y registro. Los llamados ciberocupas (CSQ) compran y registran nombres descriptivos, nombres geográ-
ficos, nombres de grupos étnicos y sustancias farmacéuticas, así como otros descriptores similares, y
ciberocupación los conservan hasta que pueden venderlos a precios inflados. Por ejemplo, un ciberocupa vendió “www.
themorgage.com” por $500 mil; el precio más alto pagado hasta ahora es de $7.5 millones por el nombre
de dominio “www.business.com”. Si un ciberocupa ha registrado un nombre de dominio genérico que
una compañía desea, el único recurso es comprarlo.
Otro truco de los CSQ es el registro de nombres familiares y marcas registradas conocidas, que des-
vían el tráfico hacia los destinos deseados o para vender productos de competidores. eBay, la casa de
subastas más grande del mundo en línea, estuvo involucrada en una disputa con un empresario de Nueva
Escocia que registró “www.ebay.ca”, forzando a la compañía estadounidense a utilizar “www.ca.ebay.
com” para su sitio web canadiense de reciente lanzamiento, hasta que logró recuperar el uso del “www.
ebay.ca”; ambas direcciones web actualmente conducen hacia el mismo sitio.
Los CSQ registran una marca o una marca registrada reconocida que dirige a una persona hacia el
sitio del CSQ o al sitio de una compañía competidora. Por ejemplo, un sitio web de entretenimiento para
adultos registró “www.candyland.com”. Hasbro, la compañía de juguetes, vende un juego para niños
llamado “Candy Land”. Preocupados por la posibilidad de que los clientes pudieran ingresar a un sitio
de entretenimiento para adultos, Hasbro quería que el sitio fuera
desalojado. Tenía la opción de presentar una demanda para que
fuera eliminado, o bien, comprar el nombre de dominio. Hasbro
decidió demandar y, aunque el sitio web para adultos no estaba
afectando directamente su marca registrada, los tribunales con-
sideraron que dañaba la reputación de Hasbro y su juego para
niños. En la actualidad, la dirección conduce directamente al
sitio de Hasbro.
Otros abusos de ciberocupación que plantean una grave ame-
naza a los negocios incluyen los sitios de parodia, de protesta y de
odio. Un buen ejemplo es “www.walmartsucks.org”, un sitio que
critica severamente a Walmart. Es difícil evitar este tipo de sitios,
debido a la protección del derecho a la libertad de expresión. La
única forma en que Walmart podría defenderse es impugnando
el derecho del sitio web para utilizar un nombre comercial para
Clientes potenciales visitan un quiosco de Microsoft en Beijing. Cuando
dirigir a las personas a ese sitio.
blogueros chinos utilizan el servicio de Microsoft para publicar mensajes y Es fácil imaginar muchas situaciones donde las acciones de
escriben términos como “democracia”, “capitalismo”, “libertad” o “derechos hu- las compañías o la información publicada en un sitio pueden
manos”, reciben una luz amarilla y una advertencia en su computadora: “Este desencadenar una demanda cuando el contenido de internet es
mensaje incluye lenguaje prohibido. Por favor, borre la expresión prohibida”.
Microsoft ha permitido este tipo de censura, explicando que solo obedece las ilegal en un país, pero no lo es en la nación de origen. Por ejem-
leyes locales y que, aun así, la compañía proporciona un servicio muy útil a plo, un estudio estadounidense que filma una película con esce-
sus clientes chinos. Los críticos no están de acuerdo; la discusión continúa. nas de desnudos podría ser enjuiciado en un país que prohíbe los
(©Ng Han Guan/AP Images)

23
David Pierson, “China Suspends Digital Platform for Disney Films”, Los Angeles Times, 27 de abril de 2016, p. C2; Paul Mozur,
“China’s Top Idealogue Calls for Tight Control of the Internet”, The New York Times, 3 de diciembre de 2017, en línea.
24
Melissa Etehad, “Life, Held up by Iran’s Internet Crackdown”, Los Angeles Times, 10 de enero de 2018, p. A3.
25
“China Jails World of Warcraft Cybercrime Group”, Reuters, 26 de diciembre de 2013, en línea.
 Capítulo 7 El entorno legal internacional: Respetar las reglas del juego 215

desnudos en las películas. No solo el estudio cinematográfico sería considerado responsable, sino que
también el proveedor de servicios de internet sería acusado por el material publicado en su sitio web.
Los escritores y editores podrían enfrentar demandas por difamación en países con leyes restrictivas de
la libertad de expresión, donde la escasa o nula protección de ese derecho es una herramienta para la
intimidación y la censura. Los editores de internet o propietarios de sitios web individuales temen ser
demandados por difamación en una o en muchas jurisdicciones, únicamente porque sus artículos se
pueden descargar en cualquier parte del mundo. Las demandas que involucran calumnias, difamación
y confiabilidad de productos ocasionan que las compañías restrinjan voluntariamente sus sitios web a
países seleccionados, para evitar exponerse a acciones legales. Internet no es una zona libre de calumnias
y difamaciones.
La mayoría de los países tienden a mantener su jurisdicción sobre la actividad en línea, sin importar
dónde se origine, siempre y cuando los daños sean locales y se considere que la parte responsable sabía,
o debía saber, que el daño era una consecuencia probable de sus acciones. Sin embargo, la mayoría coin-
cide en que las leyes que están diseñadas expresamente para aplicarse, no en un solo país, sino en todo
el mundo, son necesarias para solucionar las controversias legales que están ocurriendo.
De 100 líderes de negocios encuestados por la Cámara Internacional de Comercio, más de un tercio
respondió que la incertidumbre legal que caracteriza a las operaciones por internet afecta las “decisiones
comerciales importantes”. Según la ICC el impacto más inmediato es evidente: muchos comerciantes en
línea se niegan a vender fuera de sus países de origen.

Impuestos Otro tema espinoso en asuntos de comercio electrónico es la recaudación de impuestos. Un sistema fiscal
típico se basa en conocer la ubicación de una actividad económica específica. Pero internet permite que
los trabajadores operen a nivel individual en muchos países, mientras trabajan en el mismo escritorio.
En todas las naciones se consideran temas como el momento en que se deben recaudar los impuestos,
el lugar en que se debe hacerlo y quién es el responsable de la recaudación. En el pasado, se consideraba
que una compañía tenía una presencia fiscal en un país si se había establecido de manera permanente
en ese lugar. No obstante, no está claro si la existencia de un servidor o de un sitio web es suficiente para
determinar ese tipo de presencia. Una propuesta que tiene el apoyo entusiasta de las autoridades fiscales
es que se designe a los servidores como “establecimientos virtuales permanentes” y que, por lo tanto,
estén sujetos al pago de impuestos locales.
Es difícil determinar cuándo y dónde se lleva a cabo una venta en el ciberespacio y, a menos que se
pueda localizar con precisión a los evasores fiscales, será difícil recaudar cualquier tipo de impuesto.
En las ventas de las tiendas físicas, el minorista es quien cobra los impuestos, pero cuando el sitio de
internet está en un país y el cliente en otro, ¿quién los cobra? Una propuesta es lograr que las compañías
transportistas, como FedEx, o las que emiten las tarjetas de crédito recauden impuestos; evidentemente,
ninguna de ellas ha recibido esta sugerencia con entusiasmo.
La Comisión de la Unión Europea implementó una orden para obligar a que las compañías extranjeras
cobren el impuesto al valor agregado (IVA) por los servicios proporcionados mediante internet, televi-
sión o radio a los clientes en la Unión Europea. Las compañías foráneas con ventas por internet mayores a
€100 000 (∼$125 000) dentro de la Unión Europea tendrán que registrarse al menos en un país de la UE
y recaudar el IVA correspondiente a la tasa de ese país, entre 15 y 25 por ciento. El impuesto se justifica
sobre la base de nivelar el campo de juego. Es decir, las compañías de la Unión Europea deben cobrar
el IVA a sus clientes de la UE, en tanto que las compañías extranjeras que brindan el mismo servicio a
los mismos clientes están libres de impuestos. Las compañías estadounidenses protestaron, sin éxito, al
denominar los nuevos impuestos “proteccionismo electrónico”.26 Tal vez el ejemplo más sobresaliente de
una fiscalización insólita de internet sea el de Francia. El ministro de Cultura de ese país propuso gravar
los ingresos por publicidad en línea, refiriéndose a que empresas estadounidenses como Google, Micro-
soft y Facebook paguen por nuevos subsidios para la música, las películas y las industrias de publicidad de
Francia. Otros países fuera de la Unión Europea están considerando cobrar impuestos similares de inter-
net, y no solo las compañías multinacionales están protestando, sino también sus propios ciudadanos.

Jurisdicción A medida que los países se dan cuenta de que las leyes existentes para el comercio no siempre abordan
de disputas con claridad la singularidad de internet y sus actividades relacionadas, se está desarrollando un cuerpo
y validez de 26
Para revisar un informe sobre una resolución de problemas fiscales transfronterizos, propuesta por la OCDE, vea “OECD
contratos Launches Project on Improving the Resolution of Cross-Border Tax Disputes”, http://www.oecd.org, y seleccione Taxation. La
OCDE propone una variedad de temas relacionados con internet, y todos ellos se pueden encontrar en este sitio. Finalmente,
el gobierno húngaro cedió a las protestas públicas y abandonó su plan fiscal para internet; vea Rick Lyman, “Hungary Drops
Internet Tax Plan after Public Outcry”, The New York Times, 1 de noviembre de 2014, p. A6.
216 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

de leyes cibernéticas de manera gradual. Dos de las áreas más problemáticas son la determinación de
cuáles leyes prevalecerán en las disputas legales entre partes ubicadas en países distintos, y el estable-
cimiento de la validez contractual de las comunicaciones electrónicas. La Unión Europea ha tenido
grandes problemas para reconciliar las enormes diferencias que existen entre las leyes de sus Estados
miembros para crear una ley uniforme. Por ejemplo, un anteproyecto de ley que se discutió en Bruselas
y en otras capitales europeas exigía que los vendedores cumplieran con 28 conjuntos distintos, y en oca-
siones extravagantes, de reglas nacionales para la protección del consumidor (que iban desde docenas de
restricciones a la publicidad, hasta la exigencia de Francia de que todos los contratos debían redactarse
en francés, sin importar si los negocios pretendían vender bienes para exportarlos a Francia).
La Comisión de la Unión Europea ha adoptado una norma de comercio electrónico que permitirá
que los vendedores en línea comercialicen de acuerdo con las reglas de sus países de origen, a me-
nos que el vendedor haya atraído al consumidor por medio de publicidad. En ese caso, cualquier acción
legal se llevará a cabo en el país donde resida el consumidor. La lógica es que si una compañía busca clien-
tes activamente en un país determinado, deberá estar dispuesta a someterse a las leyes que ahí protegen
al consumidor. Aún hay que esperar que los 28 Estados miembros acepten dicha norma.
La Comisión Europea ha comenzado a revisar todo el esquema regulador para la infraestructura
tecnológica de la sociedad de la información. La comisión está trabajando en distintas partes de la
legislación que intenta colocar al comercio electrónico al mismo nivel que el comercio convencional.
Uno de los primeros pasos consistió en introducir una red de computadoras en toda la Unión Europea,
denominada EEJ-net, que proporciona un método sencillo para resolver disputas menores fuera de los
tribunales. Los problemas relacionados con la entrega, productos defectuosos o bienes que no se ajustan
a su descripción se pueden resolver mediante un solo punto de contacto nacional integral, o centro de
coordinación, en cada país miembro. El consumidor podrá encontrar información y apoyo para hacer
una reclamación en el sistema de resolución de disputas al margen de los tribunales, en el país sede del
proveedor del producto.
También se ha logrado un gran avance en el establecimiento de la validez de la ley contractual del
comercio electrónico. Por ejemplo, India aprobó recientemente una ley que reconoce al correo electró-
nico como una forma de comunicación válida, a los contratos electrónicos como legales y obligatorios,
y a las firmas digitales como válidas legalmente. Muchos países están preparando, o ya aprobaron, leyes
similares a las del Reino Unido, que permiten el uso de la firma digital para la elaboración de contratos
en línea, que tienen una validez legal igual a la de cualquier documento original en papel.

Derecho mercantil dentro de los países Cuando un vendedor realiza negocios en varios países, debe estar
atento a los diferentes sistemas legales. Este aspecto es especialmente problemático para el comerciante
que formula un plan de marketing común para aplicarlo en varios países. Aunque se pueden hacer
ajustes a las diferencias de idioma y costumbres, las diferencias legales entre los países podrían generar
problemas a un programa de marketing.

Leyes de Todos los países tienen leyes que regulan las actividades de marketing como la promoción, el desarrollo
marketing de productos, la etiquetación, la fijación de precios y los canales de distribución. También se están impo-
niendo más restricciones sobre la denominada investigación de mercados en Estados Unidos. El ejemplo
OA 7-7 más reciente es Facebook, que realizó experimentos en los medios sin solicitar permiso a los europeos;
Las diferencias la privacidad se protege más en ese continente que en Estados Unidos. Por lo general, las discrepancias
legales entre los entre los mercados causan problemas a los negociadores comerciales, especialmente a los gerentes de las
países, y cómo empresas. Por ejemplo, Estados Unidos no permite la compra o venta de órganos humanos, y restringe
pueden afectar los el uso de células madre en las investigaciones médicas que buscan desarrollar tratamientos para diversas
planes de marketing enfermedades. Otras naciones tienen leyes diferentes. La ética de ambos problemas es muy polémica y,
internacional si se agrega la dimensión internacional, la situación se complica aún más. En el caso del comercio inter-
nacional actual de órganos humanos, los europeos pueden viajar a otros países para recibir trasplantes
legalmente. Sin embargo, el parlamento de la Unión Europea está considerando declararlo un delito.
Mientras tanto, el gobierno de Estados Unidos está contemplando la posibilidad de relajar las leyes que
regulan la investigación de células madre, ya que científicos que trabajan en otros países sin restriccio-
nes similares están logrando avances importantes en ese campo. El enigma más reciente en el mercado
internacional de los servicios de salud es la creación de “bebés globales”, incluyendo óvulos, esperma y
madres sustitutas, todos ellos procedentes de diferentes regímenes legales.27

27
Tamara Audi y Arlene Chang, “Assembling the Global Baby”, The Wall Street Journal, 11 de diciembre de 2010, pp. C1–2.
Capítulo 7 El entorno legal internacional: Respetar las reglas del juego 217

Otros ejemplos de prohibiciones de ofertas de productos o servicios son la censura constante que hace
China de todos los medios masivos, incluyendo a Google y películas de Disney como The Croods; la exi-
gencia que hizo la Unión Europea a Google para que eliminara las referencias al contenido del New York
Times; y la prohibición en Lituania de la venta de bebidas energéticas a menores de edad. Otras naciones
restringen la distribución de diversas maneras: recientemente Cuba cerró sitios privados para películas y
videojuegos (apenas están comenzando a entender la libre empresa). Varias naciones, incluyendo Rusia
y Argentina, están restringiendo los servicios de mensajería internacional al poner límites al número y
la frecuencia de envíos a direcciones de individuos. Mientras tanto, India ha relajado las restricciones
a la banca y a las ventas al menudeo.
Algunos países tienen solo unas cuantas leyes de marketing con una aplicación laxa; otros cuentan con
reglas complicadas y detalladas, que aplican de manera rigurosa. Por ejemplo, Suecia prohibió toda la
publicidad televisiva para niños en 1991. Reino Unido,28 Grecia, Noruega, Dinamarca, Austria y los Paí-
ses Bajos tienen restricciones a la publicidad dirigida a los niños. Recientemente, la Comisión Europea
amenazó con restringir todos los anuncios de bebidas refrescantes y bocadillos dirigidos a los niños; en
respuesta, PepsiCo se ofreció voluntariamente a limitar su publicidad hacia los niños. Al mismo tiempo,
la industria estadounidense de alimentos se ha opuesto a este tipo de acciones en su país. Es interesante
notar que la Comisión Federal de Comercio de Estados Unidos, así como los fabricantes de juguetes y
de alimentos azucarados siguieron un camino similar al restringir la publicidad para niños a finales de la
década de 1970. La industria hizo algunas concesiones menores en esa época, pero comenzó a ignorar
los compromisos previos durante la década de 1980. Será interesante hacer un seguimiento de este tipo
de acontecimientos en tanto que la obesidad infantil continúe siendo un importante problema de salud
pública en todos los países ricos.
A menudo existen grandes diferencias entre los países en cuanto a la interpretación y el cumplimiento
de leyes que cubren las mismas actividades. Las leyes que regulan las promociones de ventas en la Unión
Europea son un buen ejemplo de esa diversidad. En Austria la oferta de recompensas, regalos o cupones
se considera como descuento en efectivo y está prohibida. La oferta de recompensas en Finlandia se
permite con bastante amplitud, siempre y cuando no se utilice la palabra gratuito y los consumidores no
se vean forzados a adquirir productos. Francia también regula la oferta de recompensas, la cual, para
fines prácticos, es ilegal porque no está permitido vender un producto por una cantidad menor a su costo
ni ofrecer a un cliente un regalo o una recompensa con la condición de que adquiera otro producto. Las
leyes de Francia sí permiten ventas de liquidación dos veces al año, en enero y agosto, las cuales pueden
durar legalmente entre cuatro y seis semanas. Estos eventos son tan populares que se anuncian en radio
y televisión, e incluso se contratan policías especiales para controlar a las multitudes. Una encuesta
indicó que más de 40 por ciento de los franceses guardan dinero durante el año para las liquidaciones, y
que 56 por ciento gasta menos en productos básicos para contar con efectivo durante esos eventos. La
buena noticia es que muchas de esas restricciones a las actividades de marketing se están relajando. Más
recientemente, en varios países europeos se permitió la realización de liquidaciones en días festivos y
horarios más largos de apertura en las tiendas. China ha relajado algunas de sus restricciones al marke-
ting directo, las cuales afectaban de manera particular a compañías como Mary Kay. Sin embargo, las
leyes que regulan las ventas directas son exageradamente detalladas, en comparación con las de otros
países. En la figura 7.4 se presentan algunos artículos de la ley, extraídos de un total de 55 normas. La
mayoría coincide en que la gran preocupación de China acerca de las organizaciones de venta directa
proviene de una larga historia de grupos populares que han iniciado disturbios civiles (recuerde la des-
cripción de la rebelión de Taiping en el capítulo 3).
Las diversas leyes sobre comparación de productos, un medio de expresión natural y eficaz, consti-
tuyen otro elemento tambaleante. En Alemania, la comparación de la publicidad siempre está sujeta al
derecho que tiene el competidor a recurrir a los tribunales para solicitar pruebas de cualquier superiori-
dad implícita o manifiesta. En Canadá las leyes son aún más estrictas: todas las afirmaciones y declara-
ciones deben examinarse para garantizar que cualquier representación que se muestre al público no sea
falsa o confusa. Dicha representación no debe expresarse verbalmente para la venta ni debe incluirse en
elementos que llamen la atención del público (como las etiquetas del producto, insertos de productos
o cualquier otra forma de publicidad, incluyendo lo que podría expresarse en una carta de venta). Al
determinar si una representación es falsa o confusa, las leyes canadienses determinan que los tribunales
deben tomar en cuenta la “impresión general” transmitida por la representación, así como su significado
literal. Se espera que los tribunales apliquen la “norma de la persona crédula”, lo que significa que si

28
“Cookie Monster Crumbles”, The Economist, 23 de noviembre de 2013, pp. 61–62.
218 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Figura 7.4
Extractos de las leyes de marketing vigentes en China

Artículo 5. Al llevar a cabo actividades de venta directa, nin- depósito deberá ajustarse mensualmente, y el monto deberá
guna compañía de venta directa ni sus vendedores a domici- ser de 15 por ciento de sus ingresos por las ventas directas
lio podrán realizar actos fraudulentos o engañosos, ni ningún de productos del mes anterior, pero no deberá exceder un
otro acto de apoyo y promoción de ventas. máximo de 100 millones de yuanes, ni deberá ser menor que
Artículo 23. Una compañía de venta directa deberá marcar 20 millones de yuanes. Los intereses del depósito serán pro-
con claridad el precio en el producto de venta directa, y el piedad de la compañía de venta directa.
precio deberá ser consistente con el del producto que se Artículo 30. Se dispondrá del depósito cuando:
muestra en el sitio web de servicio. Un vendedor a domicilio 1. Una compañía de venta directa no paga la remuneración
deberá vender productos de manera directa a los consumi- a sus vendedores a domicilio sin una justificación, o si no
dores al precio marcado. paga el dinero por los bienes devueltos a los vendedores
Artículo 24. Una compañía de venta directa deberá pagar de puerta en puerta y a los consumidores;
una remuneración a sus vendedores a domicilio al menos 2. Una compañía de venta directa se involucra en circuns-
mensualmente. Las remuneraciones que pague una compa- tancias como suspensión del negocio, fusión, disolución,
ñía de venta directa a cualquier vendedor a domicilio deberá transferencia y quiebra, etcétera, y carece de la capa-
calcularse con base en el ingreso obtenido por la venta de cidad para pagar la remuneración a sus vendedores
productos directamente a los consumidores por el propio a domicilio o para pagar el reembolso a los vendedores a
vendedor, y la remuneración total (incluyendo comisiones, domicilio o a los consumidores; o
bonos, diversas recompensas y otros beneficios económi-
cos, etcétera) no excederán 30 por ciento de los ingresos 3. Una compañía de venta directa, estando obligada a
obtenidos por los productos vendidos directamente a los indemnizar por cualquier daño ocasionado a los consu-
consumidores por el propio vendedor de puerta en puerta. midores debido a la calidad de sus productos de venta
directa bajo la ley, se niega a hacerlo sin razones que
Artículo 29. Una compañía de venta directa deberá abrir lo justifiquen o por la falta de capacidad para pagar la
una cuenta especial en el banco designado por el departa- indemnización.
mento de comercio competente del Consejo estatal, en coor-
dinación con el departamento administrativo de la industria y
Fuente: Ministry of Commerce, People’s Republic of China, Regulations on
comercio del Consejo estatal, y realizar un depósito en esta. Direct Selling Administration, 23 de agosto de 2005 http://english.mofcom.
El depósito será de 20 millones de yuanes en el momento gov.cn /article/zt_yearboook/lanmua/200804/20080405503301.shtml; vea
en que se establezca una compañía de venta directa. Una también “China-Direct Marketing”, China Country Commercial Guide, 14 de
vez que la compañía de venta directa inicie operaciones, el julio de 2017, https://www.export.gov.

cualquier persona sensata puede malinterpretar la representación, entonces esta es confusa. En esencia,
la publicidad exagerada, una práctica aceptable en Estados Unidos, en Canadá podría interpretarse
como publicidad falsa o confusa. Por lo tanto, una aseveración como “el eje de transmisión más fuerte
de Canadá” se consideraría confusa, a menos que el anunciante tenga evidencia absoluta de que, en
efecto, el eje de transmisión del automóvil es más fuerte que cualquier otro que esté a la venta en Canadá.
China está experimentando con una gran variedad de leyes para controlar la manera en que las com-
pañías extranjeras hacen negocios, y algunos de esos experimentos han sido positivos, aunque otros no
tanto. Ciertas normativas se han relajado, como aquellas que controlan a las compañías de publicidad
extranjeras. Aun así, la censura de la publicidad y del contenido de los programas es una preocupación
constante. Los anuncios televisados de productos “ofensivos”, como toallas femeninas, medicamentos
para las hemorroides, e incluso ungüento para el pie de atleta no se pueden transmitir en el horario de
las tres comidas diarias. Las autoridades chinas prohibieron el anuncio de televisión del basquetbolista
LeBron James para Nike porque “viola las normas que exigen que todos los anuncios en China defien-
dan la dignidad y el interés nacionales, y respeten la cultura de la tierra madre”. Al parecer, presentar el
combate de LeBron contra un maestro de kung fu no es apropiado en la tierra de Confucio. Asimismo,
las revistas están obligadas a utilizar una traducción directa del nombre, con frecuencia impreciso, que
aparece en sus licencias, o bien a no utilizar el nombre en inglés. Así, Cosmopolitan se convertiría en
“Dama a la moda”, Woman’s Day sería “Amigos de la salud”, y Esquire se presentaría como “Hombre a
la moda”. La película Avatar también compitió por las pantallas chinas con una película patrocinada por
el gobierno acerca de la vida de Confucio; al menos de manera temporal, solo se permitió que Avatar
se exhibiera en pantallas 3D, lo que proporcionó a Confucio un tiempo “apropiado” en la pantalla. Un
álbum de Guns N’ Roses se prohibió en el país por su cuestionable título, Chinese Democracy. Esta diver-
sidad de leyes entre los países se extiende a la publicidad, la fijación de precios, los acuerdos de venta y
otras actividades comerciales. De hecho, algunos estudios sugieren que las políticas gubernamentales
 Capítulo 7 El entorno legal internacional: Respetar las reglas del juego 219

Las leyes que regulan el

marketing del cuidado de
la salud difieren de mane-
ra sustancial en todo el
mundo. En México hay
fármacos potentes que se
venden sin receta. En esta
farmacia del aeropuerto de
Cancún, los turistas pue-
den adquirir el antibiótico
de la fotografía a muy bajo
precio y sin receta médica.
La calidad es un problema,
pero no la disponibilidad.
En Filipinas y otros países
en desarrollo, es posible
comprar un riñón en el
mercado negro; el precio
global gira alrededor de
los $2 000. Sin embargo,
las leyes estadounidenses
prohíben la compra y venta
de órganos humanos. (Las
dos fotografías superiores
©John Graham; fotografía
inferior: ©Pat Roque/AP
Images)

afectan el éxito de marketing de diversas maneras,29 como al impedir realmente que algunas empresas
adopten una orientación de marketing en sus operaciones.30
Hay cierta esperanza de que la Unión Europea pronto cuente con un código comercial común. Un
paso en esa dirección es la propuesta de estandarizar la normatividad en toda Europa de las promociones,
con base en las leyes conservadoras que regulan las promociones en Alemania, Austria y Bélgica. Sin
embargo, esta propuesta está enfrentando fuerte resistencia de parte de varios grupos debido a sus com-
plejas restricciones. Tanto la Unión Europea como China mantienen restricciones más estrictas respecto
de los derechos de privacidad de los consumidores en comparación con Estados Unidos.31 Mientras
tanto, otros tratan de lograr incluso una estandarización más general de las normas de marketing que
involucren a Estados Unidos, las Naciones Unidas y la OMC.
Aun cuando la Unión Europea en ocasiones transmite una armoniosa imagen de cooperación econó-
mica, prevalece la realidad de tener que lidiar con 28 países, culturas e idiomas, además de 28 sistemas
legales. A pesar de que algunas de las complicadas leyes mercantiles de Alemania fueron revocadas en

29
Stefan Stremersch y Aurelie Lemmens, “Sales Growth of New Pharmaceuticals across the Globe: The Role of Regulatory
Regimes”, Marketing Science 28, núm. 4 (2009), pp. 690–708.
30
Rilian Qu y Christine T. Ennew, “Developing a Market Orientation in a Transitional Economy: The Role of Government
Regulation and Ownership Structure”, Journal of Public Policy & Marketing 24, núm. 1 (2005), pp. 82–89.
31
David Lazarus, “Europe Takes Privacy Rights Seriously”, Los Angeles Times, 5 de enero de 2018, pp. C1, C4; Paul Mozur,
“Calls for Privacy Are Growing among Internet Users in China”, The New York Times, 5 de enero de 2018, pp. B1, B5.
220 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

2000, grupos como el Centro para el Combate de la Competencia Injusta (una organización financiada
por la industria) continúan trabajando para mantener el statu quo. Antes de que la ley alemana fuera
revocada, los abogados del centro presentaban miles de demandas al año, acusando, por ejemplo, a una
tienda de comestibles que ofrecía cupones de descuento o a un establecimiento de alimentos gourmet
que ofrecía una taza de café gratuita a todo cliente que ya hubiera comprado diez; no hay duda de que
seguirán actuando.
A pesar de que el objetivo de una integración plena y un código comercial común no se ha logrado por
completo en la Unión Europea, las decisiones de la Corte continúan anulando las leyes individuales de
países que impiden la competencia a través de las fronteras. En una decisión reciente, la Corte Europea
decretó que una compañía francesa de cosméticos podía vender sus productos por correo en Alemania y
anunciarlos a un precio por debajo de los precios originales, en contradicción directa con la ley alemana.
A medida que se implemente la Ley Única de Mercado Europeo, muchas de las diferencias legales y
comerciales que han existido durante décadas se desvanecerán. Curiosamente, los estándares estableci-
dos por la Unión Europea para alimentos, software, automóviles y otros artículos, también afectan las
normas de productos estadounidenses. En muchos casos, la unificación de la gran cantidad de normas
diferentes de protección al consumidor que existían en los países del Viejo Continente, antes de la Unión
Europea, produjo reglas más rigurosas de las que existen para muchos productos estadounidenses. En
consecuencia, muchos artículos de Estados Unidos han tenido que rediseñarse para cumplir con los
estándares europeos. Por ejemplo, los sistemas de aire acondicionado Carrier se rediseñaron para cum-
plir con las reglas de reciclaje europeas; Microsoft modificó contratos con fabricantes de software; los
proveedores de servicios de internet ofrecen a los consumidores una variedad más amplia de tecnologías;
y McDonald’s dejó de incluir juguetes de plástico en su Cajita Feliz y retiró todas las papas modificadas
genéticamente de sus restaurantes en todo el mundo. Todos estos cambios se deben a la necesidad de
reconciliar los estándares de Estados Unidos con los de la Unión Europea.

Legislación de Las corporaciones multinacionales también enfrentan una creciente variedad de legislación diseñada
marketing verde para abordar temas ambientales. La preocupación global por el ambiente se extiende más allá de la
contaminación industrial, la eliminación de desechos peligrosos y la deforestación descontrolada, para
incluir aspectos que se enfocan directamente en productos de consumo. Las leyes del marketing verde
se enfocan en productos y empaques que son amigables con el ambiente, así como en sus efectos sobre
el manejo de desperdicios sólidos.
Alemania aprobó las leyes de marketing verde más estrictas para regular el manejo y reciclaje de los
empaques de desecho. Las nuevas leyes de empaques se introdujeron en tres fases. La primera de ellas
exigía que todos los empaques para transporte, como cajas, barriles, tarimas y contenedores de polies-
tireno, fueran recuperados por los fabricantes, distribuidores y minoristas para su reciclaje. La segunda
fase exigía que los fabricantes, distribuidores y vendedores aceptaran todos los empaques secundarios
devueltos, incluyendo cajas corrugadas, envases de burbuja (blísteres), empaques diseñados para preve-
nir robos, empaques para máquinas expendedoras y empaques promocionales. La tercera fase exige que
todos los minoristas, distribuidores y fabricantes acepten los empaques de venta devueltos, incluyendo
latas, envases de plástico para productos lácteos, envolturas de aluminio, empaques de poliestireno y
cartón plegable como el de las cajas de cereales. El requerimiento de que los minoristas recuperen los
empaques de venta fue suspendido, siempre y cuando el programa voluntario de puntos verdes siga
siendo un sustituto viable. Un punto verde en un empaque identifica a los fabricantes que han accedido
a garantizar la recolección habitual de materiales de empaque usados, directamente en el hogar del con-
sumidor o en los lugares de recolección locales designados.
La recuperación de productos reciclables se extiende de los empaques hasta los automóviles. Desde
2006, los fabricantes con sede en países de la Unión Europea deben recuperar cualquier automóvil
que hayan producido, que ya no tenga un valor de reventa, y pagar por su eliminación adecuada. De
manera similar, 85 por ciento del material chatarra de automóviles debe ser recuperado para darle un
uso posterior.
Muchos países europeos también han diseñado esquemas para identificar productos que cumplen
con ciertos criterios que los hacen más amigables con el ambiente que otros productos similares. A los
productos que cumplen con esos criterios se les otorga una “ecoetiqueta”, que el fabricante puede mos-
trar en el empaque para indicar a los consumidores que se trata de un producto que ayuda a proteger el
ambiente. La Unión Europea se está volviendo más estricta al publicar nuevas normas y al unificar el uso
de etiquetas ecológicas y otras leyes ambientales entre todos sus países miembros. El uso de etiquetas
ecológicas y las leyes de empaque de la Unión Europea se analizan con mayor detalle en el capítulo sobre
los productos de consumo (capítulo 13).
 Capítulo 7 El entorno legal internacional: Respetar las reglas del juego 221

Leyes Durante la mayor parte del siglo XX no se aplicaron las leyes antimonopolio (o no existían) en la mayoría
de los países, con excepción de Estados Unidos. Sin embargo, la Unión Europea, Japón, China,32 India33
antimonopolio
y muchas otras naciones han empezado a aplicar activamente sus leyes antimonopolio, redactadas con
de los países base en las leyes estadounidenses. Algunas de las áreas en que la Corte de Justicia Europea ha impuesto
extranjeros sanciones graves incluyen las prácticas monopólicas, la discriminación de precios, las restricciones al
suministro y la presión para adquirir líneas completas de productos. Por ejemplo, antes de que Procter &
Gamble obtuviera el permiso para comprar VP-Schickedanz AG, una compañía de productos higiénicos
alemana, tuvo que aceptar la venta de una de las divisiones de la empresa que producía Camelia, una
marca de toallas sanitarias. Debido a que P&G ya vendía una marca de toallas sanitarias en Europa, a
la Comisión le preocupó que, si permitía que P&G conservara Camelia, la compañía tendría el control
de 60 por ciento del mercado alemán de productos sanitarios y 81 por ciento del mercado español.
Más recientemente, la Unión Europea multó a Intel con $1 450 millones por abusos monopólicos en
su marketing en Europa. Además, la empresa debe hacer ajustes en sus operaciones y sus prácticas de
marketing.
Estados Unidos también interviene cuando empresas extranjeras intentan adquirir compañías esta-
dounidenses. La propuesta de Nestlé para adquirir Dreyer’s Grand Ice Cream por $2 800 millones se
topó con un gran obstáculo cuando funcionarios antimonopolio de Estados Unidos se opusieron a la
transacción con el argumento de que reduciría competencia y elevaría los precios en el sector de los
helados gourmet en Estados Unidos. En ocasiones, las compañías están sujetas a acusaciones por prác-
ticas monopólicas en varios países. Microsoft obtuvo una victoria parcial en contra de las acusaciones
por monopolio que se le hicieron en Estados Unidos, sólo para enfrentar acusaciones similares en contra
del sistema operativo Windows en la Unión Europea. La investigación se basa en los posibles benefi-
cios competitivos para los intereses de software europeo si se establecieran límites legales a Microsoft.
Las compañías estadounidenses han enfrentado infracciones a la legislación antimonopolio desde los
tiempos del presidente Theodore Roosevelt y la caída de los monopolios, pero mucho menos en otras
partes del mundo. La acción en contra de los monopolios en Europa fue casi inexistente hasta las pri-
meras etapas del establecimiento de las leyes antimonopolio en la Unión Europea. Y ahora China está
entrando al juego. La Oficina de Antimonopolios del Ministerio de Comercio analizó el primer caso de
este tipo y terminó por aprobar la fusión Anheuser-Busch/InBev.

Validez de las leyes estadounidenses en los países anfitriones Todos los gobiernos tratan de
proteger sus intereses políticos y económicos a nivel nacional e internacional; cualquier actividad o
OA 7-8
acción, dondequiera que ocurra, que amenace los intereses nacionales está sujeta al control guberna-
Las diferentes mental. Alejarse de los límites políticos de su país no exenta a un negocio de cumplir las leyes de su
maneras en que las país de origen. Sin importar en qué nación se hagan los negocios, un ciudadano estadounidense está
leyes de Estados sujeto a ciertas leyes de Estados Unidos. Lo que es ilegal para una empresa estadounidense en su país,
Unidos se pueden también puede ser ilegal de acuerdo con las leyes de Estados Unidos en las jurisdicciones extranjeras
aplicar a compañías para la compañía, sus filiales y licenciatarios de tecnología estadounidense.
estadounidenses que Las leyes que prohíben aceptar sobornos, hacer tratos comerciales con enemigos, participar en una
operan fuera de su empresa comercial que afecte de forma negativa a la economía estadounidense, participar en un boicot
país no autorizado, como el boicot árabe, o cualquier otra actividad que se considere que afecta los intereses
de Estados Unidos se aplican a las empresas estadounidenses, sus filiales y licenciatarios, sin importar
dónde operen. Por lo tanto, en cualquier momento un ciudadano estadounidense que se encuentre en
otro país no solo debe estar atento a las leyes del país anfitrión, sino también a las leyes de su país de
origen.
La cuestión de la jurisdicción de la ley de Estados Unidos sobre los actos cometidos fuera de sus lími-
tes territoriales ha sido establecida por los tribunales mediante la aplicación de un principio antiguo de
la ley internacional: la “teoría objetiva de la jurisdicción”. Este concepto sostiene que incluso si un acto
se comete fuera de la jurisdicción territorial de los tribunales de Estados Unidos, de cualquier manera
estos tienen jurisdicción si el acto produce efectos dentro del país de origen. La única excepción posible
es cuando la infracción sea el resultado del cumplimiento obligatorio de la ley local.

32
Andrew Jacobs, Chris Buckley y Nick Wingfield, “China Starts to Squeeze Tech Firms from U.S.”, The New York Times, 29 de
julio de 2014, pp. B1, B6.
33
Neha Thirani Bagri, “India Fines 14 Carmakers in Antitrust Case”, The New York Times, 27 de agosto de 2014, p. B6.
222 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

Ley de Recuerde que en el capítulo 5 describimos que la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (Foreign
Corrupt Practices Act, FCPA) prohíbe que las compañías paguen sobornos a funcionarios, candidatos o
Prácticas
partidos políticos extranjeros. Se establecen fuertes sanciones a los funcionarios, directores, empleados
Corruptas en el o agentes de empresas que hayan pagado un soborno o que hayan participado en esa práctica o autori-
Extranjero zado deliberadamente el pago de un soborno. Sin embargo, también recuerde que el soborno, el cual
puede ir desde dádivas menores para acelerar trámites hasta la extorsión, es una costumbre comercial
común, aunque ilegal, en muchos países.34
La FCPA original carecía de claridad y las primeras interpretaciones eran sumamente estrechas y
confusas. Las enmiendas posteriores a la Ley General de Comercio y Competencia resolvieron dos de
los temas más problemáticos. La responsabilidad de los funcionarios corporativos dejó de fincarse en
razones para suponer que se realizaron pagos ilegales y ahora se basa en saber que se autorizaron dichos
pagos. Además, si en cierta cultura se acostumbra hacer pagos modestos para acelerar trámites y motivar
a los funcionarios para que realicen acciones burocráticas de rutina, como procesar documentos, sellar
visas y programar inspecciones, dichos pagos no son ilegales en sí mismos.
El debate continúa para determinar si la ley FCPA pone a los negocios estadounidenses en desventaja.
Algunos argumentan que las empresas estadounidenses están en desventaja en las transacciones comer-
ciales internacionales en los casos donde se acostumbra pagar sobornos,35 mientras que otros afirman
que esto tiene muy poco efecto y que, de hecho, ayuda a que las compañías “simplemente digan no”. Tal
vez la verdad está en un punto medio. El consenso es que la mayoría de las compañías estadounidenses
operan dentro de la ley, y varios estudios indican que la FCPA no ha sido un obstáculo para los intere-
ses de las corporaciones multinacionales, como se temía originalmente, ya que las exportaciones hacia
países desarrollados y en desarrollo continúan siendo favorables. Recientemente, nuevas evidencias
sugieren que las utilidades de las empresas se pueden ver beneficiadas si cumplen con las restricciones
de la FCPA.36
Aunque parece que las empresas estadounidenses son capaces de competir y sobrevivir sin recurrir
al soborno en las sociedades más corruptas, eso no significa que no ocurran infracciones a la ley o que
las compañías no sean sancionadas por cometerlas. Por ejemplo, se descubrió que una compañía de
ingeniería ambiental de Estados Unidos había sobornado a un funcionario del gobierno egipcio para
que le ayudara a obtener un contrato. La compañía se comprometió a no infringir la FCPA en el futuro,
a pagar una multa civil de $400 mil y a reembolsar al Departamento de Justicia los costos de la investi-
gación. Además, la compañía accedió a establecer procedimientos para el cumplimiento de la FCPA y
a proporcionar certificados de cumplimiento anuales durante cinco años. Otras empresas han pagado
multas aún más altas en años recientes, y el Departamento de Justicia acordó no enjuiciar a las empresas
que contaran con “excelentes” programas de capacitación.
El caso de Rolls Royce que se describió al inicio del capítulo brinda varias lecciones a las firmas y a
sus ejecutivos. En particular, observe que el enfoque de colaboración internacional para la investigación
y el enjuiciamiento incluye acciones y sanciones de los tribunales de Estados Unidos, Brasil y del país
de origen de la compañía, Reino Unido. Autoridades de otros países también contribuyeron al trabajo de
investigación: Austria, Alemania, los Países Bajos, Singapur y Turquía. Muchas otras naciones y regiones
han aprobado leyes similares a la ley FCPA estadounidense. En segundo lugar, la investigación reveló
transgresiones que abarcaban muchos años en varios países, incluyendo Tailandia, Brasil, Kazajistán,
China, Azerbaiyán, Angola e Irak. En tercer lugar, cinco de los ejecutivos involucrados fueron inculpados
de manera individual, y cuatro de ellos se declararon culpables y están esperando sentencia. El quinto
ejecutivo sigue prófugo. En el pasado reciente, ejecutivos involucrados en este tipo de casos han pagado
multas de millones de dólares y han recibido sentencias que van de uno a cinco años de prisión en Estados
Unidos. Por último, como ocurrió en el caso de Rolls Royce, las empresas también pueden reducir las
sanciones al cooperar en las investigaciones.37

Leyes La aplicación de las leyes antimonopolio tiene dos objetivos en el comercio internacional. El primero
antimonopolio es proteger a los consumidores estadounidenses al garantizar que se beneficien de los productos y las
estadounidenses
que tienen
validez en 34
Para revisar análisis de la FCPA, así como actualizaciones y otra información al respecto, visite la página principal de la FCPA
en https://www.justice.gov/criminal-fraud/foreign-corrupt-practices-act.
mercados 35
Joe Palazzolo, “Business Slams Bribery Act”, The Wall Street Journal, 29 de noviembre de 2011, pp. B1, B8.
36
Shubrahnshu Singh, “Competition in Corruptible Markets”, Marketing Science, pp. 361–382, 9 de marzo de 2017, en línea.
extranjeros 37
Elizabeth Dwoskin y David Voreacos, “The U.S. Goes after Bribery, on a Budget”, Bloomberg Businessweek, 23 de enero de
2012, pp. 31–32; Richard L. Cassin, “2017 FCPA Enforcement Index”, The FCPA Blog, 2 de enero de 2018, en línea.
 Capítulo 7 El entorno legal internacional: Respetar las reglas del juego 223

ideas de los competidores extranjeros y nacionales. La competencia por parte de los productores extran-
jeros es importante cuando las importaciones son, o podrían ser, fuente fundamental de un producto o
cuando una sola compañía domina una industria nacional. Esto se convierte en algo relevante en muchas
empresas conjuntas, especialmente si la empresa de este tipo crea una situación en la que una compañía
estadounidense que forma una empresa conjunta con un competidor extranjero restringe la competencia
de la casa matriz estadounidense en el mercado de Estados Unidos.
El segundo objetivo de la legislación antimonopolio es el de proteger las exportaciones estadouniden-
ses y las oportunidades de inversión en contra de cualquier restricción impuesta por intereses privados.
La meta es que todas las compañías estadounidenses que participen en la exportación de bienes, servicios
o capital, tengan permitido competir por sus méritos y que no sean excluidas por restricciones impuestas
por competidores más grandes o con menos escrúpulos.
A menudo se plantean dudas sobre la jurisdicción y la forma en que se aplican las leyes antimonopolio
de Estados Unidos, pero solo se responden de forma vaga. Al final de cuentas, la base para su determi-
nación reside en la interpretación de las secciones I y II de la Ley Sherman. La sección I establece que
“todo contrato, combinación… o conspiración en la restricción del comercio entre los diversos Estados o
con naciones extranjeras se declara ilegal por este medio”; la sección II considera que es una transgresión
“monopolizar o intentar monopolizar, ponerse de acuerdo o conspirar con cualquier otra persona o per-
sonas para monopolizar cualquier parte del comercio entre los distintos Estados o naciones extranjeras”.
El Departamento de Justicia reconoce que la aplicación de las leyes antimonopolio de Estados Unidos
para las actividades en el exterior plantea algunas cuestiones de difícil jurisdicción. También reconoce
que la aplicación de las leyes antimonopolio estadounidenses no debe interferir de forma innecesaria con
los intereses soberanos de una nación extranjera. Sin embargo, al mismo tiempo la División Antimono-
polio está comprometida a controlar las transacciones extranjeras en Estados Unidos o en el extranjero
que tengan un efecto sustancial y predecible en el comercio estadounidense. Cuando ocurren este tipo
de prácticas de negocios, la División Antimonopolio del Departamento de Justicia no duda de que las
leyes que deben aplicarse son las de Estados Unidos.

Ley antiboicot Según la ley antiboicot,38 las compañías estadounidenses tienen prohibido participar en cualquier boi-
cot extranjero no autorizado; además, deben informar sobre cualquier solicitud de cooperación con
un boicot. La ley antiboicot surgió en respuesta al boicot de la Liga Árabe contra los negocios israelíes.
El boicot de la Liga Árabe contra Israel tiene tres niveles: un boicot principal prohíbe el comercio direc-
to entre los Estados árabes e Israel, un boicot secundario prohíbe a los gobiernos árabes hacer negocios
con compañías que negocian con Israel, y un tercer boicot prohíbe a los gobiernos árabes hacer nego-
cios con compañías que comercian con empresas que negocian con Israel.39
Cuando las compañías no cumplen con las directrices del boicot de la Liga Árabe, sus nombres se
incluyen en una lista negra y son excluidas del comercio con los miembros de la Liga Árabe. De esta
manera, las compañías estadounidenses quedan atrapadas: si comercian con Israel, la Liga Árabe no
hará negocios con ellas, y si se niegan a hacer negocios con Israel con el fin de poder comerciar con un
miembro de la Liga Árabe, estarán infringiendo la ley de Estados Unidos. A una compañía dedicada al
suministro de productos para hospitales, que había tenido relaciones comerciales con Israel, se le acusó
de cerrar una planta en Israel para poder ser eliminada de la lista negra de la Liga Árabe. Después de una
investigación, la compañía se declaró culpable, se le impuso una multa de $6.6 millones, y se le prohibió
hacer negocios en Siria y Arabia Saudita durante dos años. Una agencia de transportes pagó una multa
menos costosa de $12 000, luego de demostrar que los bienes enviados a un tercero no eran de origen
israelí, que no habían sido enviados desde Israel y que no contenían ningún material de Israel.

38
La Ley antiboicot solo se aplica a aquellos boicots que no son aprobados por el gobierno de Estados Unidos. Los boicots
aprobados, como aquellos en contra del comercio con Cuba e Irán, fueron iniciados por Estados Unidos y deben ser acatados
por las compañías estadounidenses.
39
En el caso de las compañías no estadounidenses que tienen relaciones comerciales con la Liga Árabe y que cumplen con
el boicot, se les pidió que incluyeran una declaración sobre las facturas de envío. En una factura de 10 camiones que se
enviarían de Brasil a Kuwait, aparecía la siguiente leyenda: “Certificamos que somos los productores y proveedores de los
bienes embarcados; no estamos en la lista negra del boicot árabe de Israel ni somos la oficina central, sucursal o filial de una
compañía boicoteada. No hay capital israelí invertido en esta compañía, ningún capital de la compañía o capital de sus dueños
se invierte en compañía israelí alguna; nuestros productos no son de origen israelí y no contienen materias primas ni mano de
obra israelíes”.
 224 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

CRUCE DE FRONTERAS 7.2 El embrollo de los pijamas

Seis encabezados ejemplifican los enredos que pueden sur- De esa forma, Walmart quedó atrapada entre las leyes
gir cuando colisionan la legislación de Estados Unidos, la en conflicto de Canadá y Estados Unidos, y en una querella
legislación del país anfitrión y una compañía multinacional: entre la política extranjera de ambos países respecto de la
extraterritorialidad de las leyes estadounidenses. Walmart
• “Los pijamas de Walmart hechos en Cuba desafían el de Canadá estaría infringiendo las leyes de Estados Unidos
embargo” si continuaba vendiendo los pijamas, y estaría sujeta a una
• “Walmart inicia la pelea al retirar los pijamas cubanos de multa de $1 millón y el posible encarcelamiento de sus direc-
los anaqueles en Canadá” tivos. Sin embargo, si la compañía retiraba los pijamas de
• “Canadá y Estados Unidos apuestan su capital diplomá- las tiendas canadienses, como había ordenado el ministerio,
tico en un arriesgado juego de pijamas” estaría sujeta a una multa de $1.2 millones de acuerdo con
• “Dilema cubano: Walmart en problemas por retirar los las leyes canadienses. Después de discutir con las autori-
pijamas” dades de Canadá, Walmart continuó vendiendo los pijamas.
En Canadá estaban molestos con Estados Unidos debido a
• “Canadá investiga las acciones de Walmart en contra de su intento de imponer sus leyes a las compañías canadien-
los pijamas cubanos” ses (Walmart de Canadá es una filial de Walmart de Estados
• “Walmart pone nuevamente en venta los productos Unidos), mientras que Estados Unidos afirma que Walmart
cubanos” estaba infringiendo sus leyes al no adherirse al boicot contra
Cuba. La situación ilustra la realidad del entorno legal inter-
La controversia surgió debido a un embargo estadounidense nacional y el marketing internacional: las compañías están
que prohíbe que las empresas de Estados Unidos comercia- sujetas tanto a las leyes de su país de origen como a las leyes
licen con Cuba y el asunto de si el embargo también debe del país anfitrión cuando hacen negocios en el extranjero.
aplicarse en Canadá. Walmart vendía en Canadá pijamas Finalmente, el gobierno federal hizo un trato con Walmart
fabricados en Cuba. Cuando los funcionarios de Walmart y terminó el embrollo de los pijamas. Sin embargo, como se
en Estados Unidos se dieron cuenta del lugar de origen de indicó en el capítulo anterior, los gobiernos de Cuba y Esta-
fabricación, emitieron la orden de retirar todos los pijamas dos Unidos aún deben arreglar sus asuntos.
motivo de la transgresión, ya que es ilegal, según las leyes
de Estados Unidos (la Ley Helms-Burton), que una empresa Fuentes: Boston Globe, 3 de marzo de 1997; St. Louis Post-Dispatch, 9 de
estadounidense o cualquiera de sus filiales en el extranjero marzo de 1997; Washington Post, 14 de marzo de 1997, p. A6; The Wall Street
Journal, 14 de marzo de 1997, p. B4; John W. Boscariol, “An Anatomy of a
haga negocios con Cuba. En Canadá estaban indignados Cuban Pyjama Crisis”, Law and Policy in International Business 30, núm. 3
por la intrusión de las leyes estadounidenses en la vida de (primavera de 1999), pp. 439–499; Felicia Schwartz, “Tillerson Orders Review
los canadienses, ya que consideraban que deberían tener la of U.S. Response to Mysterious Illnesses in Cuba”, The Wall Street Journal, 9
opción de adquirir pijamas confeccionados en Cuba. de enero de 2018, en línea.

Extraterritorialidad El tema de la extraterritorialidad de las leyes de Estados Unidos es especialmente importante para las
compañías multinacionales estadounidenses debido a que el largo alcance de la jurisdicción legal de
de las leyes
este país provoca ansiedad a los jefes de Estado. Los gobiernos extranjeros temen la influencia de las
estadounidenses políticas gubernamentales estadounidenses en sus economías mediante las empresas multinacionales
de Estados Unidos.40
Los casos en que las leyes estadounidenses entran en conflicto con las metas económicas o políticas
del país anfitrión son especialmente problemáticos. El conflicto surge cuando el gobierno anfitrión exige
a las empresas conjuntas que hagan negocios dentro del país, mientras el Departamento de Justicia de
Estados Unidos restringe o prohíbe ese tipo de empresas debido a los efectos anticompetitivos que tiene
en su país. Las naciones anfitrionas consideran que esta influencia es evidencia de la interferencia esta-
dounidense. Cuando se prohíbe a las filiales de multinacionales estadounidenses realizar una venta que
infringe la Ley de Comercio con el Enemigo (Trading with the Enemy Act) de Estados Unidos, los gobier-
nos anfitriones reaccionan con hostilidad hacia la aplicación extraterritorial de la política exterior de esa
nación. En la sección Cruce de fronteras 7.2 se describe un ejemplo de la extraterritorialidad de las leyes
estadounidenses y cómo ha afectado a un vecino amistoso y a una compañía multinacional importante.
En un hecho interesante, se ha responsabilizado a compañías multinacionales de abusos cometidos
por gobiernos extranjeros a los derechos humanos. Se han presentado demandas ante tribunales de

40
Anthony Ferner, Phil Almond y Trevor Colling, “Institutional Theory and the Cross-National Transfer of Employment Policy:
The Case of ‘Workforce Diversity’ in U.S. Multinationals”, Journal of International Business Studies 36, núm. 3 (2005), pp.
304–321.
 Capítulo 7 El entorno legal internacional: Respetar las reglas del juego 225

Estados Unidos en contra de multinacionales de ese país, acusándolas de hacer negocios con regímenes
opresivos. Unocal Corporation fue demandada por hacer negocios con el régimen militar de Myanmar
(Burma), el cual obligó a los campesinos a punta de pistola a ayudar a construir una línea de tubería para
Unocal. Esta empresa negó los cargos. Este caso fue manejado de acuerdo con la Ley de Reclamación
por Agravios contra Extranjeros (Alien Claims Act), que buscaba originalmente garantizar a Europa que
Estados Unidos no daría asilo a piratas o asesinos. Esta ley permite a los extranjeros presentar demandas
en tribunales por infracciones a la “ley de las naciones”. A empresas como IBM, Citybank y Coca-Cola
les preocupa verse afectadas por considerables daños jurídicos derivados de los delitos de gobiernos
opresores. Los abogados laborales advierten que las corporaciones multinacionales tienen mayores pro-
babilidades de enfrentar más demandas de los países del Tercer Mundo.
Cuando la intención de cualquier tipo de actividad en el extranjero es restringir el comercio, no hay
duda de que sería adecuado aplicar las leyes de Estados Unidos. Sin embargo, existe duda cuando la inten-
ción es llevar a cabo una transacción de negocios razonable. Si el gobierno de Estados Unidos alienta a
compañías locales a convertirse en multinacionales, entonces deberá establecer reglas para resolver las
diferencias cuando surjan conflictos entre las leyes de Estados Unidos y las leyes del gobierno anfitrión.

Restricciones a las exportaciones Aunque Estados Unidos no exige una licencia formal o especial para que un
negocio realice exportaciones, es probable que se requiera de un permiso o una licencia de exportación
OA 7-9
para ciertos productos y para ciertos destinos. Los controles de licencia de exportación se aplican a la
Los pasos exportación de productos y datos tecnológicos provenientes de Estados Unidos; a las reexportaciones
necesarios para de productos y de datos tecnológicos de origen estadounidense, provenientes de un destino extranjero
transportar bienes y hacia otro destino en el extranjero; a partes y componentes de origen estadounidense, utilizados en
a través de las países extranjeros para la manufactura de productos extranjeros de exportación; y, en algunos casos, a
fronteras nacionales productos extranjeros fabricados a partir de datos técnicos de origen estadounidense. La mayoría de los
artículos que requieren de un permiso o licencia especial de exportación están bajo el control de la Ofi-
cina de Industria y Seguridad (Bureau of Industry and Security, BIS)41 del Departamento de Comercio.
El volumen de las exportaciones y el número de compañías que exportan desde Estados Unidos han
crecido de manera espectacular durante la última década. En un esfuerzo por resolver muchos de los pro-
blemas y confusiones de la exportación, y para agilizar el proceso, el Departamento de Comercio revisó y
publicó un conjunto de normas de exportación conocidas como Export Administration Regulations (EAR).
Estas normas tienen el objetivo de acelerar el proceso para el otorgamiento de licencias de exportación al
eliminar un gran número de artículos del control de licencias específicas de exportación y concentrar el
otorgamiento de licencias a una lista de productos específicos, la mayoría de los cuales pertenecen a las
áreas de seguridad nacional, no proliferación nuclear, terrorismo o armas químicas y biológicas. A esos
cambios los acompaña un gran incremento en la responsabilidad de parte del exportador, ya que ahora
este debe garantizar que no se quebranten las normas EAR.
Las normas de administración de exportaciones buscan servir a los intereses estadounidenses de
seguridad nacional, política exterior y no proliferación y, en algunos casos, cumplir con sus obligaciones
internacionales.42 También incluyen algunos controles de exportación para proteger a Estados Unidos
del impacto negativo de las exportaciones irrestrictas de productos escasos, como el cedro rojo occi-
dental. Los artículos que no requieren una licencia para un destino específico pueden embarcarse con
las siglas “NRL” (no requiere licencia) en la Declaración de Exportación de la empresa transportadora.
Algunas restricciones de exportación a productos de alta tecnología fueron simplificadas recientemente,
lo que esperamos marque el inicio de una nueva tendencia.

Leyes de Las compañías estadounidenses (así como las de otros países), sus filiales extranjeras o empresas forá-
seguridad neas que poseen licencias de tecnología estadounidense no pueden vender productos a un país que
implique un riesgo a la seguridad nacional de Estados Unidos. Asimismo, la responsabilidad se extiende
nacional hasta el destino final del producto sin importar la cantidad de intermediarios que participen en la trans-
ferencia de bienes.
En el siglo pasado se creó un extenso sistema de control de exportaciones para disminuir la dis-
tribución de tecnologías sensibles hacia la Unión Soviética, China y otros países socialistas que eran
considerados como amenazas importantes para la seguridad de Estados Unidos. El control de la venta

41
Anteriormente conocido como el Bureau of Export Administration (BXA).
42
Para información detallada sobre los controles de exportación del Departamento de Comercio, visite http://www.bis.doc.gov.
226 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

de bienes con un valor estratégico y militar era sumamente estricto. Sin embargo, al terminar la Gue-
rra Fría, los controles de exportación fueron desmantelados sistemáticamente hasta 1999, cuando un
comité de congresistas reportó actividades chinas de espionaje y que algunas compañías aeroespaciales
estadounidenses transferían tecnología de importancia estratégica de manera irresponsable. Después de
ese informe, se aprobaron leyes en contra de la restricción de exportaciones de productos o tecnologías
que otros países podrían utilizar con fines de defensa.
Los eventos del 11 de septiembre de 2001 agregaron otro conjunto de restricciones relacionadas con
armas de destrucción masiva (ADM). Por desgracia, muchos de los productos utilizados en las ADM son
difíciles de controlar debido a que tienen un doble propósito, es decir, tienen usos legítimos, además de
ser importantes para la manufactura de ADM. Por ejemplo, Irak, que tenía permiso para importar equi-
pos médicos a pesar de un embargo de la ONU, compró, con el pretexto de recibir beneficios médicos,
seis máquinas para destruir cálculos renales. El fabricante aceptó el argumento de que Saddam Hussein
estaba preocupado por los cálculos renales de la población iraquí y comenzó a enviar las máquinas. Sin
embargo, componentes integrales de esas máquinas son interruptores electrónicos de alta precisión que
también se utilizan para iniciar la reacción en cadena de las armas termonucleares. Cuando se pidieron
120 interruptores adicionales como “refacciones”, surgió una señal de advertencia y se detuvieron los
envíos.
Incontables tecnologías con doble propósito se exportan desde Estados Unidos. Un problema de las
exportaciones de doble propósito es la intención del comprador. Silicon Graphics Inc. (SGI) vendió
equipo de cómputo a un laboratorio nuclear ruso que afirmaba que no era para uso militar, lo cual habría
sido legal. Sin embargo, el Departamento de Justicia determinó que, debido a que la venta se realizó
a una instalación operada por el gobierno que involucraba actividades civiles y estratégicas, SGI debía
haber solicitado la licencia de exportación correcta. Por eso, SGI tuvo que pagar una multa de $1 millón,
más otra de $500 mil por cada una de las infracciones de exportación. Las leyes de seguridad nacional
prohíben que una compañía de Estados Unidos, sus filiales, sus empresas conjuntas o compañías con
licencia vendan productos controlados sin un permiso especial del gobierno de ese país. Las consecuen-
cias de infringir la Ley de Comercio con el Enemigo son graves: multas, sentencias en prisión y, en el caso
de compañías foráneas, sanciones económicas.
Las exportaciones se controlan para la protección y promoción de los derechos humanos, como
un medio para aplicar la política exterior, debido a escasez nacional, para controlar la tecnología y por
muchas otras razones que el gobierno de Estados Unidos considera necesarias para proteger sus inte-
reses. En años anteriores, el gobierno restringió el comercio con Sudáfrica (por razones de derechos
humanos), y restringió la venta de trigo a la Unión Soviética como represalia por su invasión a Afganistán
(política exterior). Actualmente, el gobierno restringe el comercio con Irán (política exterior)43 y la venta
de productos electrónicos de vanguardia (control de tecnología); además, prohíbe la exportación de pes-
ticidas que no han sido aprobados para su uso en Estados Unidos (para evitar la devolución de residuos
de pesticidas no autorizados en alimentos importados y proteger a los consumidores estadounidenses del
denominado círculo del envenenamiento). En cada uno de estos casos, la ley estadounidense se aplica
sin importar dónde operen las empresas de la Unión Americana.

Determinación El primer paso para cumplir con las normas de otorgamiento de licencias de exportación consiste en
de los determinar cuál es la licencia adecuada para el producto. Los artículos exportados desde Estados Unidos
requieren de una licencia validada o general, dependiendo del producto, el lugar adonde se dirige, su
requisitos para uso final y el usuario final. La licencia general permite la exportación de ciertos productos que no están
exportar sujetos al control de las EAR, sin más requisito que emitir una declaración sobre el tipo de producto, su
valor y su destino. La licencia validada, que solo se otorga para solicitudes formales, es un documento
específico que autoriza la exportación dentro de limitaciones específicas designadas por las EAR.
La responsabilidad de determinar si la licencia es necesaria recae en el exportador. ¡Esta es una cuestión
fundamental! Los pasos necesarios para determinar el tipo de licencia requerida o si un artículo puede
ser enviado son los siguientes:

• El exportador es responsable de seleccionar el número de clasificación apropiado, conocido

como Export Control Classification Number (ECCN) para el artículo que se va a exportar. El ECCN

43
Más recientemente, Estados Unidos sancionó a compañías que vendían productos a Irán, al tiempo que eliminó las restricciones
a otras. Vea Rick Gladstone, “U.S. Issues Penalties over Violations of Iran Sanctions”, The New York Times, 17 de febrero de
2014, p. A3; “U.S. Permits Export to Iran of Plane Parts”, Reuters, 5 de abril de 2014, en línea.
 Capítulo 7 El entorno legal internacional: Respetar las reglas del juego 227

Los oficiales de la Fuerza

Aérea China se someten a
una sesión de capacitación
con los instrumentos del
centro de comando más
actualizados, en la escuela
de capacitación de Bei-
jing. China realizó dentro
de su territorio prácticas
de disparo exitosas con
un nuevo tipo de misil te-
rrestre de largo alcance,
mientras que las tensiones
entre ese país y Taiwán au-
mentan y disminuyen alter-
nativamente. Además, tan-
to China como Estados
Unidos han derribado sus
propios satélites “errantes”
con misiles. Gran parte de
la tecnología electrónica
empleada en los misiles de
largo alcance es de doble
uso, es decir, se puede uti-
lizar con propósitos tanto
militares como civiles. Es
responsabilidad del ex-
portador garantizar que el
usuario final de productos
de doble uso restringidos
cumpla con las restric-
ciones de exportación. conduce a una descripción de la Commerce Control List (CCL), que indica el carácter exportable
(©yuyangc/Shutterstock) del producto.
• El exportador debe determinar, a partir de la Commerce Control List (CCL), si los artículos tienen
restricciones de usuario final; por ejemplo, uso en armas nucleares, químicas y biológicas. El expor-
tador también debe determinar si el producto tiene un uso doble, es decir, si tiene aplicaciones tanto
comerciales como restringidas.
• El exportador es responsable de determinar el cliente final y los usos finales del producto, sin
importar quién sea el comprador inicial. Este paso implica el examen cuidadoso de los usuarios
finales y de los usos del producto para determinar si el destino final es un usuario no aprobado, o
si el producto se utilizará para un uso no autorizado. Las leyes estadounidenses requieren que las
empresas eviten el envío si estas tienen conocimiento de que los clientes usarán sus productos con
fines ilícitos, o si los revenderán a usuarios finales no autorizados.
Como ocurre con todas las mecánicas de exportación con las que se enfrenta un exportador, los deta-
lles de la exportación deben seguirse al pie de la letra. Es importante llevar un buen registro, así como
verificar los pasos que se siguieron para establecer el ECCN adecuado y evaluar las intenciones de los
usuarios y los usos finales, ya que podrían surgir desacuerdos entre el exportador y el Bureau of Industry
and Security. Las sanciones incluyen la cancelación de los privilegios de exportación, multas o ambas.
Por ejemplo, se impuso la prohibición de los privilegios de exportación durante cinco años a un residente
de Pittsfield, Massachusetts, con base en su sentencia por haber exportado de manera ilegal 150 escudos
para motines a Rumania sin la licencia de exportación requerida. En el momento del envío, la exporta-
ción de los escudos para motines estaba controlada en todo el mundo por razones de política exterior.

ELAIN, STELA, Aunque el procedimiento para obtener una licencia de exportación parece tedioso a primera vista,
ERIC y SNAP existen cuatro servicios electrónicos diseñados para reducir el papeleo y el tiempo necesario para el
otorgamiento de licencias de exportación.

• ELAIN (Export License Application and Information Network) permite a los exportadores que
cuentan con autorización enviar solicitudes de licencia mediante internet para todos los productos,
excepto supercomputadoras, y hacia todos los destinos del mundo libre. Una vez aprobadas las
solicitudes de licencia, las decisiones se comunican a los exportadores mediante internet.
• STELA (System of Tracking Export License Applications) es un sistema automatizado de res-
puesta de voz para dar seguimiento a las solicitudes por medio de un teléfono de tonos. Informa
a los solicitantes el estado de sus solicitudes y la clasificación de las licencias; está disponible las
228 Parte Dos El entorno cultural de los mercados globales

24 horas del día y los siete días de la semana. Este sistema permite otorgar a los exportadores la
autorización para enviar los bienes de las licencias aprobadas sin condiciones.
• ERIC (Electronic Request of Item Classification) es un servicio complementario de ELAIN y
permite al exportador enviar por internet solicitudes de clasificación de productos al Bureau of
Export Administration.
• SNAP (Simplified Network Application Process) es una alternativa a las emisiones de licencias en
papel, que permite a los exportadores enviar solicitudes de exportación y reexportación, notifica-
ciones relacionadas con computadoras de alto desempeño y solicitudes de clasificación de artículos
mediante internet. Los acuses de recepción de los envíos se emiten el mismo día, y los facsímiles
electrónicos de licencias de exportación y otras validaciones se pueden obtener en línea. SNAP
constituye uno de los cambios realizados por el Departamento de Comercio para transformar una
entidad burocrática basada en papeleo en una completamente digital.

Resumen
Las empresas enfrentan un gran número de problemas cuando inten- resulte beneficiado por esos elementos ambientales y algunos otros,
tan desarrollar con éxito programas de marketing. Uno de los más o que al menos no se vea afectado negativamente por ellos. En el
importantes es la gran diversidad de sistemas legales del mundo escenario legal internacional, internet es un nuevo elemento que,
y sus efectos en las transacciones comerciales. Así como se debe por su naturaleza, genera un nuevo conjunto de obstáculos legales,
tomar en cuenta el ambiente político, las diferencias culturales, la muchos de los cuales aún deben resolverse adecuadamente. Pero hay
geografía local, las distintas costumbres comerciales y la etapa de algo sobre lo que se tiene certeza: la libertad que existe ahora en la
desarrollo económico, también son muy importantes las cuestiones World Wide Web será tan solo un recuerdo dentro de poco tiempo.
legales como los recursos jurisdiccionales en las disputas, la pro- La enorme cantidad de dudas planteadas por leyes y sistemas legales
tección de los derechos de propiedad intelectual, la extensión de la distintos, indica que el camino prudente que se debe seguir en todas
aplicación de las leyes nacionales y la aplicación de las leyes antimo- las etapas de las operaciones de marketing en el extranjero es uno
nopolio por parte de gobiernos de Estados Unidos y de otros países. que conduzca a una asesoría competente y bien informada sobre las
Una tarea primordial del marketing es el desarrollo de un plan que complejidades del entorno legal internacional.

Términos clave
Derecho común Preceptos marxistas-socialistas Litigio Registro
Derecho civil Conciliación Uso previo Ciberocupación
Derecho islámico Arbitraje
 Capítulo 7 El entorno legal internacional: Respetar las reglas del juego 229

Preguntas

1. Defina los términos clave anteriores. internacionales sobre las marcas registradas, las patentes y los
2. ¿De qué manera el profesional de marketing internacional deter- derechos de autor.
mina qué sistema legal tendrá jurisdicción cuando surjan dispu- 11. “El entorno legal del profesional de marketing internacional
tas legales? adquiere una mayor importancia debido a que no existe una
3. Analice el estado del derecho mercantil internacional. legislación mercantil internacional uniforme y única que rija
las transacciones de negocios en el extranjero”. Comente al
4. Analice las limitaciones de las cláusulas jurisdiccionales en los respecto.
contratos.
12. ¿Por qué la conciliación es un mejor método para resolver una
5. ¿Cuál es la “teoría objetiva de jurisdicción”? ¿Cómo se aplica a disputa comercial que el arbitraje?
una compañía que hace negocios en un país extranjero?
13. Indique las diferencias entre la conciliación y el arbitraje.
6. Analice algunas de las razones por las que probablemente sea
mejor buscar un arreglo fuera de los tribunales para las disputas 14. Suponga que es el vicepresidente de una nueva división de
legales comerciales a nivel internacional. comercio electrónico entre negocios, de un reconocido fabri-
cante internacional de partes para automóviles. Un ciberocupa
7. Ejemplifique el procedimiento que suele seguirse en las disputas ha registrado el nombre de la compañía como un nombre de
comerciales internacionales, cuando se arreglan con el apoyo dominio en internet. ¿Qué opciones tiene usted para conseguir
de un tribunal de arbitraje formal. el nombre de dominio para su compañía? Analice los pasos que
8. ¿Qué son los derechos de propiedad intelectual? ¿Por qué una deberá seguir para asegurarse de proteger en todo el mundo el
compañía que realiza marketing internacional debe tomar medi- nombre de dominio de su compañía.
das especiales para protegerlos? 15. Analice los problemas que enfrenta el titular de un sitio web que
9. En muchos países que usan el código civil, es el registro y no el es demandado por calumnias en la información publicada en
uso previo lo que establece los derechos de propiedad intelec- este.
tual. Comente al respecto. 16. Analice las motivaciones de una ciberocupación. ¿Con qué
10. Analice qué ventajas implica para un profesional de marketing recursos cuenta una compañía para defenderse en contra de la
internacional el hecho de que existan distintas convenciones ciberocupación?
Capítulo 8 Desarrollo
de una visión
global mediante
la investigación
de mercados

(©John Graham)
(©Ernesto Arias/REX/Shutterstock)

PANORAMA DEL CAPÍTULO OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

DEL CAPÍTULO
Perspectiva global: Japón, mercado de prueba para el
mundo En el capítulo 8 usted conocerá:
Extensión y alcance de la investigación de mercados
OA 8-1 La importancia de la definición del problema
internacionales
en la investigación internacional
El proceso de investigación
Definición del problema y establecimiento de los objetivos OA 8-2 El problema de la disponibilidad y el uso de datos
de investigación secundarios
Problemas de disponibilidad y uso de datos secundarios OA 8-3 Fuentes de datos secundarios
Disponibilidad de los datos
Confiabilidad de los datos OA 8-4 Métodos cuantitativos y cualitativos
Posibilidad de comparación de los datos de investigación
Validación de los datos secundarios
OA 8-5 Muestreo multicultural y sus problemas
Recopilación de datos primarios: investigación cuantitativa
en los países menos desarrollados
y cualitativa
Problemas en la recopilación de datos primarios OA 8-6 Uso de la investigación de mercados
Habilidad para comunicar opiniones internacionales
Disposición para responder
Muestreo en encuestas de campo
Idioma y comprensión
Investigación multicultural: Un problema especial
Investigación en internet: Una oportunidad creciente
Estimación de la demanda del mercado
Opinión de expertos
Analogía
Problemas al analizar e interpretar la información de
investigación
Responsabilidad al realizar investigación de mercados
Comunicación con quienes toman las decisiones
Apéndice: Fuentes de datos secundarios
 PARTE T R ES

Perspectiva global
JAPÓN, MERCADO DE PRUEBA PARA EL MUNDO

Compañías como Google necesitan revisar e incrementar de Hace años, las principales marcas sometían a prueba sus
manera constante sus capacidades móviles de búsqueda por conceptos en ciudades como Nueva York. En la actualidad,
internet para seguir a la vanguardia de sus competidores. un mayor número de compañías extranjeras están probando
¿Cómo lo logran? ¿En un laboratorio? Probablemente, pero sus nuevas ideas en el mercado japonés antes de considerar un
en un tipo de laboratorio diferente al que podríamos imaginar. lanzamiento global. Entre ellas destacan Abercrombie & Fitch,
Japón, con sus 110 millones de usuarios de teléfonos móvi- con sede en Ohio, H&M de Suecia y Zara de España.
les, se ha convertido en un centro de prueba para compañías Asimismo, ciertas compañías occidentales utilizan marcas
como Google. Al parecer, los japoneses utilizan sus teléfonos locales para desarrollar y refinar sus productos. Por ejemplo,
de alta tecnología tanto como las computadoras para hacer Gola (una compañía británica) y Euro-Pacific (de Japón) desa-
búsquedas en internet de cualquier tipo, en especial desde que rrollaron el concepto de las botas altas para boxear, las cuales
muchos sitios web han cambiado su formato para volverse acce- se convirtieron en un éxito entre los jóvenes japoneses y, poste-
sibles por medio de teléfonos móviles. riormente, entre los europeos.
Y los japoneses son una audiencia sumamente sofisticada.
Por ejemplo, los consumidores japoneses jóvenes se enfocan Fuentes: Ian Rowley y Hiroko Tashiro, “Testing What’s Hot in the Cradle of
Cool”, BusinessWeek, 7 de mayo de 2007, p. 46; Kenji Hall, “Japan: Google’s
en las modas y las tendencias de actualidad, a menudo aventa- Real Life Lab”, BusinessWeek, 25 de febrero de 2008, pp. 55–57; “Three
jando a los consumidores occidentales (vea la sección Cruce Windows on Japan”, Japan External Trade Organization, 2012, en línea;
de fronteras 3.1). Banco Mundial, Indicadores del desarrollo mundial, 2015.
232 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

Es fundamental que los altos ejecutivos se alejen de sus escritorios y dediquen cierto tiempo a adentrarse en el mercado. Aunque los informes detallados de
investigación de mercados son importantes, las decisiones que se toman en la cúpula de las corporaciones más grandes aún deben basarse en una observación
del mercado y de los clientes, lo cual solo se logra cuando los altos ejecutivos toman la iniciativa de establecer contacto directo con ellos. Aquí se observa a
Mark Zuckerberg en Perú (izquierda) y a Jeff Bezos en India (derecha) viajando al sur y al este para hablar de la forma más directa con los clientes y los socios, y
aprender de ellos. Ambos empresarios tienen apretadas agendas internacionales, y consideran que las reuniones cara a cara con vendedores, socios, clientes
y legisladores extranjeros son parte indispensable de su esfuerzo por entender a los mercados internacionales. También podríamos haber presentado a Micha
Benoliel, director general de Open Garden, empresa creadora de FireChat, la cual se mencionó en el capítulo 1. Él se encontraba observando cómo se utilizaban
los nuevos productos de su empresa durante las protestas en Hong Kong. Mark Zuckerberg, director de Facebook, actualmente está aprendiendo chino, y viaja a
Oriente por las mismas razones.1 (izquierda: ©Ernesto Arias/EPA/REX/Shutterstock; derecha: ©Jagadeesh Nv/EPA/REX/Shutterstock)

La información es el componente clave para desarrollar estrategias de marketing exitosas, evitar graves
errores de marketing e impulsar sistemas de intercambio eficientes.2 Las necesidades de información van
desde los datos generales requeridos para evaluar las oportunidades del mercado, hasta la información
específica para tomar decisiones acerca de productos, promoción, distribución y precios. En ocasiones es
posible obtener la información de proveedores confiables o del personal interno que realiza investigacio-
nes de mercado. Sin embargo, en ocasiones incluso los ejecutivos de más alto nivel tienen que “ensuciarse
los zapatos” recorriendo grandes distancias, para hablar con clientes clave y observar directamente al
mercado en acción.3 Las redes interpersonales tanto internacionales como locales son recursos funda-
mentales para la toma de decisiones de los ejecutivos.4 A medida que una empresa amplía el alcance de
sus operaciones para incluir mercados internacionales, se incrementa la necesidad de contar con infor-
mación actual y precisa. De hecho, algunos investigadores sostienen que ingresar a un mercado nuevo,
de rápido desarrollo, es una de las decisiones estratégicas más intimidantes y ambiguas que un ejecutivo
puede enfrentar. Un profesional de marketing debe encontrar los datos más exactos y confiables que sea
posible dentro de los límites impuestos por el tiempo, los costos y la tecnología.
Por lo general, la investigación de mercados se define como la recopilación, el registro y el análisis
sistemáticos de datos con la finalidad de proporcionar información útil para la toma de decisiones en el
área de marketing. Aunque los procesos y los métodos de investigación son básicamente los mismos, ya
sea que se apliquen en Columbus, Ohio, o en Colombo, Sri Lanka, la investigación de los mercados inter-
nacionales entraña dos complicaciones adicionales. En primer lugar, la información debe comunicarse

1
Vindu Goel, Austin Ramzy y Paul Mozur, “Facebook Lures China, in Mandarin”, The New York Times, 24 de octubre de 2014,
pp. B1, B2.
2
Sudita Basu, John Dickaut, Gary Hecht, Kristy Towry y Gregory Waymire, “Record Keeping Alters Economic History by
Promoting Reciprocity”, PNAS 106, núm. 4 (2009), pp. 1009–1014.
3
La sabiduría de Peter Drucker aumenta con la edad. En su artículo publicado en The Wall Street Journal el 11 de mayo de 1990
(p. A15), habló de manera elocuente a favor de la observación directa del mercado por parte los más altos ejecutivos. Para
leer el argumento más importante sobre ese tema, revise la descripción que hace Gerald Zaltman de los aspectos emocionales
de la toma de decisiones gerenciales en “Rethinking Market Research: Putting People Back in”, Journal of Marketing Research
34 (noviembre de 1997), pp. 424–437. O bien, revise el excelente libro de Ed Fuller sobre el tema, You Can’t Lead with Your
Feet on the Desk (Nueva York: Wiley, 2011). Los ejecutivos también se informan acerca de la “visión general” del entorno de
negocios internacionales a partir de los medios de comunicación masiva. Por desgracia, el esfuerzo por recabar noticias en
todo el mundo ha ido disminuyendo muy rápido, a medida que los periódicos continúan reduciendo su equipo de reporteros,
en especial en sus oficinas internacionales.
4
Daniel Z. Levin y Helena Barnard, “Connections to Distant Knowledge: Interpersonal Ties between More- and Less-Developed
Countries”, Journal of International Business Studies 44, núm. 7 (2013), pp. 676–698.
 Capítulo 8 Desarrollo de una visión global mediante la investigación de mercados 233

a lo largo de fronteras culturales; por ejemplo, los ejecutivos de Chicago deben ser capaces de “tradu-
cir” sus preguntas de investigación en términos que los consumidores de Guangzhou, China, puedan
entender. Después, las respuestas de los chinos deben expresarse en términos comprensibles (es decir,
en informes y resúmenes de datos) para los administradores estadounidenses. Por fortuna, a menudo
existe personal interno y agencias de investigación que tienen mucha experiencia en ese tipo de tareas
de comunicación transcultural.
En segundo lugar, los entornos en los que se aplican las herramientas de investigación con frecuencia
son distintos en los mercados extranjeros. En lugar de crear nuevos y exóticos métodos de investigación,
el investigador de mercados internacionales debe desarrollar la habilidad para aplicar de manera creativa
y diestra las técnicas ya probadas en ambientes que en ocasiones son totalmente diferentes. Los proble-
mas prácticos de implementar una investigación de mercados en el extranjero a menudo varían de un país
a otro. En un entorno extranjero, los desafíos que enfrenta la mayoría de los investigadores de marketing
internacional incluyen el distinto grado de importancia que se da a los tipos de información necesaria, la
variedad (limitada con frecuencia) de las herramientas y técnicas adecuadas disponibles, y la dificultad
de implementar los procesos de investigación.
Este capítulo analiza los problemas operativos que se encuentran al recabar información en otros
países, la cual es indispensable para los profesionales de marketing internacional. Se hace hincapié en
los elementos generadores de datos que resultan especialmente problemáticos al realizar investigaciones
en un entorno extranjero.

Extensión y alcance de la investigación de mercados internacionales La diferencia básica

entre la investigación de mercados nacionales e internacionales es la necesidad de un ámbito más
amplio para la investigación en el extranjero, debido a los niveles más altos de incertidumbre. La
investigación se clasifica en tres tipos de acuerdo con las necesidades de información: 1) información
general acerca del país, el área y/o el mercado; 2) información necesaria para pronosticar los requi-
sitos futuros de marketing anticipando las tendencias sociales, económicas, de los consumidores y de
la industria dentro de mercados o países específicos; y 3) información de un mercado específico que
se usa para tomar decisiones de producto, promoción, distribución y precio, y para desarrollar planes de
marketing. En las operaciones nacionales se hace hincapié principalmente en el tercer tipo, reuniendo
información del mercado específico, ya que los demás datos suelen encontrarse en fuentes secundarias.
En general, los departamentos de investigación de mercados nacionales no recaban información
sobre la estabilidad política de un país, sus atributos culturales o sus características geográficas, aunque
se trata de datos necesarios para una buena evaluación de un mercado extranjero. Este mayor alcance de
la investigación de mercados internacionales se refleja en las etapas de planeación de Unisys Corpora-
tion, que incluye la recopilación y evaluación de los siguientes tipos de información:
1. Económica y demográfica. Datos generales sobre el crecimiento de la economía, la inflación, las
tendencias de los ciclos de negocios y otros similares; análisis de rentabilidad para los productos de la
división; estudios económicos específicos de la industria; análisis de las economías de otros países; y los
principales indicadores económicos de Estados Unidos y de países influyentes, así como tendencias de
población, emigración, inmigración y envejecimiento.
2. Clima cultural, sociológico y político. Una revisión general no económica de las condiciones que
afectan el negocio de la división. Además de los temas más evidentes, también abarca la ecología, la
seguridad y el tiempo libre, así como su posible impacto sobre el negocio de la división.
3. Panorama general de las condiciones del mercado. Un análisis detallado de las condiciones del
mercado que enfrenta la división, por segmento de mercado, incluyendo la situación internacional.
4. Resumen del ambiente tecnológico. Un resumen de la tecnología más avanzada y su relación con
el negocio, haciendo un desglose cuidadoso por segmentos de productos.
5. Situación competitiva. Una revisión de los ingresos de ventas de los competidores, los métodos de
segmentación del mercado, los productos y las estrategias evidentes en un ámbito internacional.5

5
Al parecer, las compañías realizan espionaje corporativo. Vea Evan Ramstad, “Chip Executives Arrested in South Korea”, The
Wall Street Journal, 3 de febrero de 2010; John J. Fialka, “Hugger-Mugger in the Executive Suite”, The New York Times, 2 de
febrero de 2010, p. W10. Aparentemente los gobiernos también participan en el juego de la inteligencia competitiva industrial.
Vea Ken Dilanian, “Russia, China Accused of Cyber Spying”, Los Angeles Times, 13 de agosto de 2011, p. B2; Siobahn Gorman,
“China Singled Out for Cyperspying”, The Wall Street Journal, 4 de noviembre de 2011; Nate Raymond, “China’s Sinovel
Convicted in U.S. of Trade-Secret Theft”, CNBC, 24 de enero de 2018, en línea.
234 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

Este tipo de información exhaustiva es necesaria para tomar buenas decisiones de marketing. En
el caso del profesional de marketing nacional, la mayor parte de la información se obtiene después de
años de experiencia con un solo mercado, pero en los mercados extranjeros es necesario conseguir esa
información para cada uno de los mercados.
Existe una diferencia básica entre la información que se necesita de manera ideal y la que se puede
obtener y/o utilizar. Muchas empresas dedicadas al marketing extranjero no toman decisiones con base
en la información mencionada.6 El costo, el tiempo y los recursos humanos son variables fundamentales.
Algunas compañías no aprecian la información o no tienen el tiempo ni el dinero suficientes para desa-
rrollar una investigación. A medida que una empresa se compromete más con el mercado extranjero y
que aumenta el costo del posible fracaso, se hace mayor énfasis en la investigación.

El proceso de investigación Un estudio de investigación de mercados es un compromiso que siempre está deter-
minado por los límites de tiempo, los costos y la tecnología disponible. La clave para tener éxito en
una investigación es un método sistemático y ordenado para la recolección y el análisis de datos. Sin
importar que el programa de investigación se lleve a cabo en Nueva York o en Nueva Delhi, el proceso
de investigación debe seguir estos pasos:

1. Definir el problema de investigación y establecer sus objetivos.

2. Determinar las fuentes de información para cumplir con los objetivos de la investigación.
3. Considerar los costos y beneficios del proceso de investigación.
4. Reunir los datos relevantes de fuentes primarias o secundarias, o de ambas.
5. Analizar, interpretar y resumir los resultados.
6. Comunicar los resultados de manera efectiva a quienes toman las decisiones.

Aunque los pasos de un programa de investigación son similares en todos los países, existen varia-
ciones y problemas en la implementación debido a las diferencias en el desarrollo cultural y económico.
Mientras que los problemas de investigación en Inglaterra o en Canadá podrían ser muy similares a los
de Estados Unidos, una investigación en Alemania, Sudáfrica o México podría presentar una multitud de
aspectos diferentes. Esas diferencias se vuelven evidentes desde la primera etapa del proceso de investi-
gación: el planteamiento del problema. En las siguientes secciones se ilustran algunas de las dificultades
más frecuentes a las que se enfrenta un investigador de mercados internacionales.

Definición del problema y establecimiento de los objetivos de investigación Después de

examinar las fuentes internas de datos, el proceso de investigación debe iniciar con una definición del
OA 8-1 problema de estudio y el establecimiento de objetivos específicos de investigación.7 La principal dificul-
La importancia tad en este caso es convertir una serie de problemas de negocios, que a menudo son ambiguos, en obje-
de la definición tivos de investigación bien definidos y alcanzables. En esta etapa inicial, los investigadores a menudo se
del problema en embarcan en el proceso de investigación teniendo únicamente una idea muy vaga del problema general.
la investigación Un buen ejemplo de un problema mal definido es el de la aerolínea rusa Aeroflot. La compañía llevó a
internacional cabo un estudio de marca para informar sus decisiones de marketing acerca de cómo mejorar su ima-
gen de incumplimiento de las normas de seguridad y de proporcionar un servicio poco confiable. Este
objetivo es un reto difícil para los investigadores de mercados internacionales.
Este primer y fundamental paso de la investigación es más importante en los mercados extranjeros,
ya que un ambiente poco conocido tiende a enturbiar la definición del problema. Los investigadores no
logran prever la influencia de la cultura local sobre el problema o no pueden identificar el criterio de
autorreferencia (CAR) y, por lo tanto, tratan de definir el problema como si estuvieran en el entorno
de su país de origen. Al evaluar algunas fallas de negocios extranjeros, resultó evidente que se había hecho
una investigación, pero las preguntas planteadas eran más adecuadas para el mercado estadounidense

6
Bent Petersen, Torben Pedersen y Marjorie A. Lyles, “Closing the Knowledge Gaps in Foreign Markets”, Journal of International
Business Studies 39, núm. 7 (2008), pp. 1097–1113.
7
A los especialistas de este campo también se les dificulta definir el problema. Vea Mike W. Peng, “Identifying the Big Question
in International Business Research”, Journal of International Business Studies 35, núm. 2 (2004), pp. 99–108; Susan B. Douglas
y C. Samuel Craig, “On Improving the Conceptual Foundations of International Marketing Research”, Journal of International
Marketing 14, núm. 1 (2006), pp. 1–22.
 Capítulo 8 Desarrollo de una visión global mediante la investigación de mercados 235

que para el extranjero. Por ejemplo, a lo largo de muchos años Disney ha realizado investigaciones y
acumulado experiencia haciendo felices a las personas mientras esperan en largas filas; a pesar de ello,
no logró anticipar el alcance de los problemas que enfrentaría en Disneyland París. La experiencia de la
compañía le indicaba que la clientela relativamente homogénea tanto de los parques de Estados Unidos
como de Tokio Disneyland tenía una actitud de cooperación y orden al momento de estar formada. En
realidad, así son la mayoría de los británicos y los alemanes. Sin embargo, al parecer, las reglas para hacer
una fila en otros países como España e Italia son muy diferentes, creando la posibilidad de un nuevo
tipo de “guerra” entre europeos mientras esperan en la fila. Comprender y manejar este problema multi-
nacional de servicio al cliente exige una nueva forma de pensar. Aislar el CAR y formular las preguntas
adecuadas son pasos cruciales en la etapa de planteamiento del problema.
Otras dificultades para la investigación en el extranjero surgen de la incapacidad para establecer
límites lo suficientemente amplios para el problema que permitan incluir todas las variables relevantes.
Se requiere de información sobre un rango de factores mucho mayor para compensar los antecedentes
culturales desconocidos del mercado extranjero. Considere la propuesta de investigar los patrones y las
actitudes de consumo hacia las bebidas elaboradas con leche caliente. En Reino Unido se considera que
ese tipo de bebidas tienen propiedades sedantes, relajantes y tranquilizantes, y se acostumbra consumir-
las antes de acostarse. Sin embargo, los habitantes de Tailandia toman bebidas a base de leche caliente de
camino al trabajo, y las consideran vigorizantes, energizantes y estimulantes. Si solo se tiene la experien-
cia de vivir en Estados Unidos, el panorama se vuelve más confuso, porque las bebidas elaboradas con
leche caliente a menudo se asocian con un clima frío, ya sea en la mañana o en la noche, y por razones
diferentes en cada momento del día. El investigador de mercados debe asegurarse de que la definición
del problema sea lo bastante amplia como para cubrir todo el rango de posibilidades de respuesta, sin
confundirse por su criterio de autorreferencia.
De hecho, Mattel Inc. se enfrentó a un problema de confusión. La compañía realizó un programa de
investigación global coordinado, utilizando focus groups con niños de varios países. Con base en esos
hallazgos, la compañía redujo la adaptación de productos e ignoró el consejo de los gerentes locales
cuando decidió vender en todo el mundo una muñeca Barbie sin modificaciones. No solo era peligroso
dejar de lado el consejo de los gerentes locales, sino también ignorar las opiniones de los padres acerca
de los juguetes. A los niños podría gustarles una Barbie rubia, pero no a sus padres. Por desgracia, las
predicciones que hicimos acerca de Barbie en ediciones anteriores de este libro resultaron correctas:
como mencionamos en capítulos previos, las ventas de la Barbie rubia disminuyeron drásticamente en
varios mercados extranjeros después del error de la investigación de mercados. Más recientemente Mat-
tel corrigió este problema al vender muñecas con características físicas y étnicas diversas.8
Una vez que el problema se ha definido de manera adecuada y que se han establecido los objetivos del
estudio, el investigador debe determinar la disponibilidad de la información necesaria. Si los datos están
disponibles —es decir, si alguna otra agencia ya los recopiló—, entonces el investigador debería consultar
esas fuentes de datos secundarios.

Problemas de disponibilidad y uso de datos secundarios El gobierno de Estados Unidos propor-

ciona estadísticas detalladas sobre su país: de manera periódica se realizan censos de población, de
OA 8-2
vivienda, comerciales y de agricultura, y en algunos casos se han realizado durante más de 100 años.
El problema de Las fuentes comerciales, las asociaciones mercantiles, los grupos gerenciales, y los gobiernos estatales
la disponibilidad y locales proporcionan al investigador fuentes adicionales de información detallada sobre el mercado
y el uso de datos de Estados Unidos. ¡Algunos consideran que el problema para las investigaciones del mercado estado-
secundarios unidense consiste en elegir entre tal cúmulo de datos! Sin embargo, otros argumentan que los datos
nunca son suficientes.9

Disponibilidad Mientras que la cantidad y la calidad de los datos de marketing disponibles en Estados Unidos rebasan
por mucho a las de otros países, la situación en estos últimos está mejorando.10 Los datos disponibles en
de los datos
Japón y sobre ese país ocupan un cercano segundo lugar, y varios países europeos hacen un buen trabajo
al recabar y presentar datos. De hecho, en algunas dimensiones la calidad de los datos recabados en esos
países excede la de Estados Unidos. Sin embargo, muchas naciones iniciaron apenas recientemente la

8
Rachel Abrams, “Barbie Adds Curvy and Tall to Body Shapes”, The New York Times, 28 de enero de 2016, en línea.
9
“Open Data: The New Goldmine”, The Economist, 18 de mayo de 2013, p. 73.
10
“The Government and the Geeks”, The Economist, 6 de febrero de 2010, pp. 65–66.
236 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

¿Dolor de cabeza? Tome dos aspirinas

CRUCE DE FRONTERAS 8.1 y recuéstese

Ese consejo se lleva muy lejos en países como Alemania, donde los cuatro humores del cuerpo: “sangre (caliente y húmeda),
Bayer inventó la aspirina hace más de 100 años, y en Estados bilis amarilla (caliente y seca), flema (fría y húmeda) y bilis
Unidos. Sin embargo, personas de muchas partes del mundo negra (fría y seca)”. Incluso en Estados Unidos, un país con
no comparten ese tipo de perspectivas occidentales sobre alta tecnología, muchas personas creen que el dolor es “un
los medicamentos y las causas de las enfermedades. Muchos recordatorio de Dios” para tener un buen comportamiento.
asiáticos, incluyendo a los chinos, filipinos, coreanos, japone- Actualmente, Bayer vende la aspirina como un fármaco
ses y asiáticos del sudeste, consideran que afecciones como preventivo para distintos padecimientos como cáncer intes-
el dolor de cabeza son resultado de un desequilibrio entre el tinal y ataques al corazón, y tal vez próximamente también
yin y el yang. El yin es el principio femenino pasivo que está para las embolias. Sin embargo, para compañías como Bayer,
caracterizado por la oscuridad, el frío o la humedad. Por otro en muchos mercados extranjeros una cuestión fundamen-
lado, el yang es el principio masculino activo, relacionado con tal que se debe resolver en la investigación de mercados
la luz, el calor y el clima seco. Todo cuanto existe es resul- es cómo y hasta qué grado la aspirina se puede comerciali-
tado de la combinación de ambos principios, y las situacio- zar como un complemento para los remedios tradicionales.
nes indeseables, como los dolores de cabeza, derivan de un Es decir, ¿las pequeñas tabletas blancas combinan bien con
exceso de alguno de los dos. La acupuntura y la moxibustión las flemas y con la bilis negra?
(colocar ajenjo pulverizado y caliente, o alguna otra hierba,
sobre la piel) son tratamientos comunes. Muchos laosianos
consideran que el dolor es causado por la pérdida de algu- Fuentes: Larry A. Samovar, Richard E. Porter y Lisa A. Stefani, Communication
na de las 32 almas del cuerpo, o que es resultado del maleficio between Cultures, 3a. ed. (Belmont, CA: Wadsworth Publishing, 1998), pp.
224–225; cita textual tomada de N. Dresser, Multicultural Manners: New
de algún hechicero. A menudo la causa exacta se determina Rules for Etiquette for a Changing Society (Nueva York: John Wiley & Sons,
al examinar la yema de un huevo recién abierto. En otras par- 1996), p. 236; vea también Andrew Jack, “The Serial Painkiller”, Financial
tes del mundo, como México y Puerto Rico, se considera que Times, 27 de octubre de 2011; James Hamblin, “A New Focus on Aspirin in
la enfermedad es causada por el desequilibrio de alguno de Preventing Strokes”, The Atlantic, 18 de mayo de 2016, en línea.

recolección de una cantidad sustancial de datos.11 Gracias a los continuos esfuerzos de entidades como la
Organización de las Naciones Unidas y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos
(OCDE), se están logrando grandes avances en todo el mundo.
Asimismo, con el surgimiento de los países de Europa del este como mercados potencialmente via-
bles, varios grupos privados y públicos están financiando la recolección de información para compensar
la falta de datos de mercado exhaustivos. Varios fabricantes japoneses de bienes de consumo están
coordinando la investigación de mercados a nivel corporativo, y han financiado docenas de centros de
investigación en Europa oriental. A medida que la actividad de mercado continúe en esa región y en otros
lugares, la información de dichos mercados mejorará en cantidad y calidad. Para crear una base sobre los
consumidores rusos, una empresa de Denver, Colorado, utilizó un método novedoso para realizar una
encuesta: publicó un cuestionario en el diario Komsomolskaya Pravda de Moscú, solicitando el envío de
respuestas a la compañía. Las 350 000 respuestas recibidas (3 000 de ellas por correo registrado) confir-
maron la disposición de los consumidores rusos para responder preguntas de marketing. En las siguientes
secciones se describen los problemas de disponibilidad, confiabilidad y posibilidad de comparación de
los datos, así como de la validación de los datos secundarios.
Otro problema relacionado con la disponibilidad de los datos son las habilidades lingüísticas de los
investigadores. Por ejemplo, a pesar de que a menudo existen muchos datos sobre el mercado de Japón, la
capacidad de leer en japonés es un requisito para tener acceso a ellos, ya sea en línea o en texto impreso.
Podría pensarse que se trata de un problema muy sencillo, pero solo aquellos que han tratado de manejar
datos del extranjero aprecian en su justa dimensión el valor de contar con un hablante nativo del idioma
local dentro del equipo de investigación.
Por último, un problema creciente tanto para los gobiernos como para los consumidores, y que limita
la disponibilidad de los datos, es la cuestión de la privacidad. No sólo en Estados Unidos, sino también
en China12 y en Europa,13 un número cada vez mayor de quejas y normas limitan el acceso y uso de los

11
Vea los análisis GIS basados en el censo de 2000 en China en http://www.geodemo.com, Demographic Consulting, Inc.
12
Paul Mozur, “Calls for Data Privacy Are Growing among Internet Users in China”, The New York Times, 5 de enero de 2018,
p. A1, A5.
13
David Lazarus, “Europe Takes Privacy Rights Seriously”, Los Angeles Times, 5 de enero de 2018, pp. C1, C5.
 Capítulo 8 Desarrollo de una visión global mediante la investigación de mercados 237

datos por parte de los investigadores y las compañías, incluyendo los que ellos mismos recabaron. Se
están desarrollando nuevas medidas, muy discretas, de las respuestas de los consumidores, como máqui-
nas lectoras de rostros, en tanto que las preocupaciones por la invasión a la privacidad son considera-
bles.14 Al respecto, hay una historia graciosa, pero escalofriante, que procede de Alemania acerca de las
muñecas que hablan y que pueden intervenirse mediante una conexión de Bluetooth para escuchar
las conversaciones de los niños.15

Confiabilidad Es probable que los datos disponibles no cuenten con el nivel de confiabilidad necesario para tomar
decisiones con seguridad. En ocasiones las estadísticas oficiales son demasiado optimistas, reflejando
de los datos
el orgullo nacional en lugar de la realidad práctica, mientras que las estructuras fiscales y el temor a los
recaudadores a menudo afectan los datos de manera negativa.
Aunque no es exclusivo de ellos,16 los países menos desarrollados son especialmente proclives a mos-
trar un optimismo excesivo y escasa confiabilidad al comunicar sus datos económicos relevantes.17 La
Oficina Nacional de Aplicación Estadística de China reconoció recientemente que había descubierto
aproximadamente 60 000 casos de informes estadísticos falsos en unos cuantos meses, desde que se
puso en marcha una medida enérgica en contra de la presentación de informes erróneos.18 Más reciente-
mente, el director del Oficina Nacional de Estadística de China fue despedido por su participación en un
escándalo de corrupción.19 Con la finalidad de buscar ventajas u ocultar fallas, los funcionarios locales,
gerentes de fábricas, empresas rurales y otros organismos registran todo tipo de cifras falsas, desde los
niveles de producción hasta los índices de natalidad. Por ejemplo, una planta petroquímica reportó que
la producción de un año fue de $20 millones, 50 por ciento por encima de su producción real de $13.4
millones. Por último, si creemos en las estadísticas, hasta el año 2000 los chinos de Hong Kong fueron
los mayores consumidores de naranjas frescas del mundo: 29 kilos al año por persona, casi el doble
que los estadounidenses. Sin embargo, al parecer casi la mitad de las naranjas que importó Hong Kong,
con un valor de $30 millones, en realidad llegaron al resto de China, donde las naranjas estadounidenses
eran ilegales.
Los errores premeditados en los informes de datos de marketing también son comunes en la mayoría
de los países más industrializados.20 A menudo las cifras que circulan en los medios impresos son exa-
geradas intencionalmente, incluso en los países de la OCDE. Las políticas fiscales de la Unión Europea
(UE) también pueden afectar la exactitud de los datos reportados. Las estadísticas de producción con
frecuencia son imprecisas debido a que esas naciones recaudan impuestos sobre las ventas nacionales.
Por lo tanto, algunas compañías recortan un poco sus estadísticas de producción para que coincidan
con las ventas reportadas a las autoridades hacendarias. Por el contrario, las estadísticas sobre comercio
exterior podrían estar un poco infladas, ya que cada país de la UE otorga algún tipo de subsidio a la
exportación. Conocer esos “reportes ajustados” es fundamental para un comerciante que depende de
los datos secundarios para pronosticar o estimar la demanda del mercado.

Posibilidad de La posibilidad de comparar los datos disponibles es la tercera deficiencia que enfrentan los comerciantes
comparación extranjeros. En Estados Unidos existen fuentes actualizadas de estimaciones confiables y válidas de facto-
res socioeconómicos e indicadores de negocios. En otros países, sobre todo en los menos desarrollados,
de los datos es posible que los datos sean obsoletos o que se hayan recabado mediante un programa impredecible
y ocasional. Naturalmente, el veloz cambio de las tendencias socioeconómicas que experimentan
OA 8-3 muchos de esos países hace que la necesidad de mantenerse actualizado sea vital. Además, aun cuando
Fuentes de datos
secundarios

14
“Nowhere to Hide: What Machines Can Tell from Your Face”, The Economist, nota de portada, 9 de septiembre de 2017, en
línea.
15
Kiiko de Freytas-Tamura, “The Bright-Eyed Talking Doll That Just Might Be a Spy”, The New York Times, 18 de febrero de 2017,
pp. A3.
16
Sí, también se cometen errores en Estados Unidos. Nielsen, la compañía estadounidense de investigación televisiva reveló los
problemas que enfrentó recientemente. Vea Bill Carter y Emily Steel, “TV Ratings by Neilsen Had Errors for Months”, The
New York Times, 11 de octubre de 2014, pp. B1, B7.
17
“Don’t Lie to Me, Argentina”, The Economist, 25 de febrero de 2012, p. 18.
18
Hung-Gay Fung, Jot Yau y Gaiyan Zhang, “Reported Trade Figure Discrepancy, Regulatory Arbitrage, and Round-Tripping:
Evidence from the China–Hong Kong Trade Data”, Journal of International Business Studies 42, núm. 1 (2011), pp. 152–176.
19
Neil Gough, “Mixed Signals for China: Conflicting Data Make It Tough to Tell Which Way the Economy Is Headed”, The New
York Times, 21 de octubre de 2014, pp. B1, B7.
20
“Called to Account”, The Economist, 3 de septiembre de 2016, p. 62.
238 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

muchos países ahora están recabando datos confiables, por lo general, no existen series históricas con
las cuales comparar la información actual. La posibilidad de comparar los datos constituye un problema
incluso cuando las mejores empresas de investigación comercial recaban datos en muchos países, y los
gerentes deberían consultar a sus vendedores acerca de esta cuestión.
Un problema relacionado es la forma en que se recaban y reportan los datos. Con mucha frecuencia,
los datos se reportan en categorías diferentes o en categorías que son demasiado amplias para tener un
valor específico. Por ejemplo, el término supermercado tiene muy diversos significados en todo el mundo.
En Japón un supermercado es muy diferente a un supermercado estadounidense. Los supermercados
japoneses suelen ocupar estructuras de dos o tres pisos; en ellos se venden alimentos, artículos de uso
diario y ropa en sus pisos respectivos. Algunos incluso ofrecen muebles, aparatos electrodomésticos,
papelería y artículos deportivos; otros incluso cuentan con un restaurante. Las tiendas de mercancías
generales, los centros de compras y las tiendas departamentales son diferentes a las tiendas que reciben
esos nombres en Estados Unidos.

Validación Las limitaciones que aquí se analizan deberían tomarse en cuentan al consultar cualquier fuente de infor-
de los datos mación. Muchos países tienen estándares igualmente elevados para la recaudación y la preparación de
datos, como los que generalmente se utilizan en Estados Unidos, pero los datos secundarios de cualquier
secundarios fuente, incluyendo Estados Unidos, deben verificarse e interpretarse con mucho cuidado. Por cuestiones
prácticas, se deberían plantear las siguientes preguntas para juzgar de manera efectiva la confiabilidad
de las fuentes de datos secundarios:

1. ¿Quién recabó los datos? ¿Existe alguna razón para tergiversar intencionalmente los hechos?
2. ¿Con qué propósito se recabaron los datos?
3. ¿Cómo se recolectaron los datos? (¿Con qué metodología?)
4. ¿Los datos tienen consistencia interna y son lógicos a la luz de fuentes de datos o factores de mer-
cado conocidos?

Comprobar la congruencia de un conjunto de datos secundarios con otros de validez reconocida es un

método efectivo y de uso frecuente para juzgar la validez. Por ejemplo, un investigador podría confrontar
las ventas de productos para bebés con el número de mujeres en edad reproductiva y la tasa de natalidad,
o correlacionar el número de camas en los hospitales con las ventas de equipo para los nosocomios.
Este tipo de correlaciones también resultan útiles para estimar la demanda y pronosticar las ventas.
Como ocurre con muchos conjuntos de datos, la medición de Hofstede, descrita en los capítulos 4 y 5,
ha demostrado su validez con una gran variedad de variables dependientes, y aún vale la pena comparar
sus medidas de los valores culturales con otras de las mismas variables.21
En general, la disponibilidad y la exactitud de los datos secundarios registrados aumentan en la
medida en que se incrementa el nivel de desarrollo económico. No obstante, existen excepciones: India
se encuentra en un nivel más bajo de desarrollo económico que muchos países, pero cuenta con datos
precisos y relativamente completos recabados por el gobierno.
Por fortuna, el interés por recopilar datos estadísticos de alta calidad aumenta a medida que los países
reconocen el valor de contar con estadísticas nacionales vastas y precisas para un crecimiento económico
bien organizado. Ese interés en mejorar la calidad de las estadísticas nacionales ha dado como resultado
una mejoría notable en la disponibilidad de los datos durante las últimas tres décadas. Sin embargo,
cuando no existen datos disponibles o cuando las fuentes de datos secundarios no son adecuadas, es
necesario comenzar con la recolección de datos primarios.
El apéndice de este capítulo incluye una lista exhaustiva de fuentes de datos secundarios, inclu-
yendo sitios web sobre una amplia variedad de temas de marketing internacional. De hecho, casi todos
los datos secundarios disponibles sobre los mercados internacionales se pueden encontrar o adquirir
mediante internet. Por ejemplo, las estadísticas más detalladas sobre finanzas, características demo-
gráficas, consumo, exportaciones e importaciones a nivel internacional se encuentran en una sola

21
Linhui Tang y Peter E. Koveos, “A Framework to Update Hofstede’s Cultural Values Indices: Economic Dynamics and
Institutional Stability”, Journal of International Business Studies 39, núm. 6 (2008), pp. 1045–1064; Robbert Maseland y Andre
van Hoorn, “Explaining the Negative Correlation between Values and Practices: A Note on the Hofstede-GLOBE Debate”,
Journal of International Business Studies 40, núm. 3 (2009), pp. 527–532.
 Capítulo 8 Desarrollo de una visión global mediante la investigación de mercados 239

fuente: el Departamento de Comercio de Estados Unidos en http://www.usa.gov/statistics. Muchas otras

fuentes de datos gubernamentales, institucionales y comerciales también se localizan por medio de
internet.

Recopilación de datos primarios: Investigación cuantitativa y cualitativa Si, después de

buscar en todas las fuentes de datos secundarios razonables, aún no es posible responder de manera
OA 8-4
adecuada las preguntas de investigación, entonces el investigador de mercados deberá recabar datos
Métodos primarios, es decir, datos recolectados específicamente para el proyecto de investigación en cuestión.22
cuantitativos y El investigador podría consultar a los representantes de ventas, a los distribuidores, a los intermediarios
cualitativos de y/o a los clientes para obtener información de mercado adecuada. Los métodos de investigación de
investigación mercados se clasifican en dos tipos básicos: investigación cuantitativa y cualitativa. En ambos métodos
el comerciante está interesado en obtener conocimiento acerca del mercado.
En la investigación cuantitativa, por lo general, se pide a un considerable número de individuos que
respondan verbalmente o por escrito a preguntas estructuradas usando un formato específico de res-
puesta (como sí/no) o que elijan una respuesta a partir de un conjunto de opciones. Las preguntas están
diseñadas para obtener respuestas específicas acerca de aspectos de la conducta, las intenciones, las
actitudes, los motivos y las características demográficas de las personas que responden. La investigación
cuantitativa ofrece al especialista de marketing las respuestas que se pueden presentar con estimacio-
nes precisas. Las respuestas estructuradas que se reciben en una encuesta se resumen en porcenta-
jes, promedios u otros tipos de estadísticas.
Por ejemplo, 76 por ciento de las personas
que responden prefieren el producto A que
el producto B, etcétera. La investigación de
encuestas suele estar asociada con la inves-
tigación cuantitativa, y el instrumento que
generalmente se utiliza es un cuestionario ad-
ministrado por medio de una entrevista per-
sonal, por correo, por teléfono y, más recien-
temente, por medio de internet.
A menudo los ingenieros y los químicos
llevan a cabo estudios científicos que inclu-
yen experimentos con diseños rígidos, en
laboratorios de prueba de productos en todo
el mundo. Ahí se desarrollan y se someten
a prueba los diseños y las fórmulas de los
productos en situaciones similares a las que
se enfrenta un consumidor. Muchas veces
esos resultados se integran a las opiniones
de los consumidores, las cuales se obtienen
Al paso de los años, Lego ha dirigido cinco veces sus iniciativas estratégicas a las niñas, pero con
mediante estudios de encuesta concurrentes.
poco éxito. En su sexto intento, la compañía gastó $40 millones a nivel global. La nueva campaña y los Uno de los mejores ejemplos de este tipo de
productos relacionados se diseñaron con base principalmente en métodos de investigación cualita- investigación de mercados proviene de Tokio.
tiva. La compañía reunió a los mejores diseñadores de producto y estrategas de ventas dentro de la Tal vez usted no lo sepa, pero los japoneses
compañía, les pidió que trabajaran con asesores externos y los envió en equipos pequeños a observar
a muchas niñas y a entrevistar a sus familias durante varios meses en Alemania, Corea del Sur, Reino son los campeones mundiales en la tecnolo-
Unido y Estados Unidos.23 Esta vez la nueva línea de productos ha tenido un gran éxito, incrementando gía para baños e inodoros. La compañía más
las utilidades de Lego en más de $1 000 millones el último año.24 (©Shutterstock/Ekatarina Minaeva) grande de esa industria, Toto, ha invertido

22
Una serie de artículos publicados en el Journal of International Business Studies 42, núm. 5 (2011), justifican efectivamente la
creciente importancia de los métodos de investigación cualitativa: vea Julian Birkingshaw, Mary Yoko Brannen y Rosalie Tung,
“From a Distance and Generalizable to Up Close and Grounded: Reclaiming a Place for Qualitative Methods in International
Business Research”, pp. 573–581; Yves Doz, “Qualitative Research for International Business”, pp. 582–590; Robert A.
Burgleman, “Bridging History and Reductionism: A Key Role for Longitudinal Qualitative Research”, pp. 591–601; y D.
Eleanor Westney y John Van Maanen, “The Casual Ethnography of the Executive Suite”, pp. 602–607.
23
Brad Wieners, “Lego Is for Girls”, Bloomberg Businessweek, 19 de diciembre de 2011, pp. 68–73. La nueva línea de productos
ha demostrado ser exitosa; Jens Hansegard, “Lego Builds Stronger Bridges to Girls”, The Wall Street Journal, 30 de diciembre
de 2015, pp. B1, B2.
24
Rachel Abrams, “Short-Lived Science Line from Lego Girls”, The New York Times, 21 de agosto de 2014, en línea.
240 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

millones de dólares en desarrollar y probar productos para los consumidores. Miles de personas recaban
datos (usando técnicas de encuestas) sobre las mejores características de un inodoro, y los voluntarios
del “laboratorio de ingeniería humana” de la compañía se sumergen en una bañera Toto, con electrodos
colocados en la cabeza para medir sus ondas cerebrales y “los efectos del baño sobre el cuerpo humano”.
En la actualidad, Toto está lanzando al mercado de Estados Unidos uno de sus inodoros de alta tecnolo-
gía (en realidad, es baja tecnología si se compara con lo que se ofrece normalmente en Japón). Se trata
de un asiento, una tapa y un panel de control de $600 que se fija a la taza de baño convencional. Incluye
un asiento con calefacción y un ventilador con desodorante.
En la investigación cualitativa, las preguntas que se plantean casi siempre son abiertas o profundas, en
tanto que las respuestas son no estructuradas, incluyendo el relato de historias,25 que reflejan las ideas
y los sentimientos de una persona sobre el tema en cuestión. Las primeras impresiones de los consumi-
dores acerca de los productos pueden ser útiles. La observación directa de los consumidores en situa-
ciones donde eligen o usan el producto es otro método cualitativo importante para la investigación de
mercados.26 Un investigador pasó dos meses observando las prácticas del parto en hospitales de Estados
Unidos y de Japón para obtener información referente a la exportación de los servicios del cuidado de la
salud. Nissan Motors envió a un investigador a vivir con una familia estadounidense (rentó una habita-
ción en su casa durante seis semanas) para que observara directamente la forma en que los habitantes de
ese país usan sus automóviles. Recientemente, el minorista británico TESCO envió equipos a vivir con
familias estadounidenses para observar su comportamiento de compra, antes de ingresar por primera vez
al campo de batalla de los supermercados estadounidenses con Walmart y otras compañías. Como parte
de su investigación de mercados, Anderson Worldwide, Nynex y Texas Commerce Bank contrataron a
antropólogos especializados en entrevistas profundas y trabajo de observación. La investigación cuali-
tativa busca interpretar cómo son las personas de la muestra: sus puntos de vista, sus sentimientos,27 la
interacción dinámica entre sus sentimientos e ideas, sus actitudes y opiniones, y sus acciones resultantes.
El tipo de indagación cualitativa que se utiliza con mayor frecuencia es la entrevista en focus groups. Sin
embargo, muchas veces las entrevistas profundas individuales pueden ser igual de eficaces, pero con el
consumo de una menor cantidad de recursos.28
La investigación cualitativa se usa en estudios internacionales de mercados para plantear y definir un
problema con más claridad, y para determinar las preguntas relevantes que se incluirán en las investiga-
ciones posteriores. También se utiliza para generar ideas de mensajes publicitarios, y cuando el interés se
centra principalmente en entender un mercado, más que en cuantificar aspectos relevantes. Por ejemplo,
un pequeño grupo de ejecutivos de Solar Turbines International, una división de Caterpillar Tractor Com-
pany, llamó a algunos de sus clientes más importantes a sus oficinas en todo el mundo. Analizaron con
gran profundidad, tanto con los gerentes de finanzas como con los ingenieros de producción, las posibles
aplicaciones y la demanda de un motor de turbina de gas de un nuevo tamaño que la compañía estaba
pensando en desarrollar. Los datos y la información obtenidos durante las entrevistas confirmaron, en
gran medida, la validez de los pronósticos de demanda positiva que se obtuvieron internamente mediante
modelos macroeconómicos. Después, se puso en práctica el proyecto multimillonario. Durante el aná-
lisis, el personal de atención al cliente sugirió nuevas características de productos, las cuales resultaron
ser muy útiles en las tareas de desarrollo.
La investigación cualitativa también es útil para revelar el efecto que tienen los factores socioculturales
en los patrones de comportamiento, así como para desarrollar las hipótesis de investigación que puedan
someterse a prueba en estudios posteriores diseñados para cuantificar los conceptos y las relaciones
relevantes que se descubran en el conjunto de datos cualitativos. Procter & Gamble es uno de los pioneros
en este tipo de investigación, ya que ha recabado sistemáticamente la retroalimentación de los consumi-
dores desde hace unos 70 años. Fue la primera compañía en realizar investigaciones profundas en China.
A mediados de la década de 1990, P&G empezó a trabajar con el Ministerio de Salud para desarrollar
programas de higiene dental que ahora llegan a millones de consumidores en ese país.

25
Martine Cardel Gertsen y Anne-Marie Soderberg, “Intercultural Collaboration Stories: On Narrative Inquiry and Analysis as
Tools for Research in International Business”, Journal of International Business Studies 42, núm. 6 (2011), pp. 787–804; Julien
Cayla y Eric Arnould, “Ethnographic Stories for Market Learning”, Journal of Marketing 77, núm. 4 (julio de 2013), pp. 1–16.
26
Christian Madsbjerg y Mikkel B. Rasmussen, “An Anthropologist Walks into a Bar…”, Harvard Business Review, marzo de 2014,
pp. 80–88.
27
Ken Roberts, John H. Roberts y Peter J. Danaher, “Incorporating Emotions into Evaluation and Choice Models: Application
to Kmart Australia”, Marketing Science 34, núm. 6 (2015), pp. 815–824.
28
Grant Miller y A. Mushfig Mobarak, “Learning About New Technologies through Social Networks: Experimental Evidence on
Nontraditional Stoves in Bangladesh”, Marketing Science 34, núm. 4 (2014), pp. 480–499.
 Capítulo 8 Desarrollo de una visión global mediante la investigación de mercados 241

Muchas veces, la combinación de investigación cualitativa y cuantitativa resulta muy útil en los merca-
dos de consumo y también en los entornos de comercio entre negocios. En un estudio se descubrió que
el número de referencias personales que se utilizaba para contratar servicios financieros en Japón era
mucho mayor que en Estados Unidos.29 Los diversos comentarios expresados por los ejecutivos durante
las entrevistas personales en ambos países fueron invaluables para interpretar los resultados cuantitati-
vos, pues sugirieron implicaciones para los gerentes y aportaron ideas para investigaciones posteriores.
De la misma manera, los comentarios que hicieron los gerentes de ventas en Tokio durante las entrevistas
profundas ayudaron a que los investigadores comprendieran por qué los incentivos financieros individua-
les no funcionaban con los representantes de ventas japoneses.30
Como veremos más adelante en este capítulo, el uso de cualquier método de investigación en los estu-
dios del marketing internacional está sujeto a varias dificultades, derivadas de la diversidad de culturas
e idiomas involucrados.

Problemas en la recopilación de datos primarios Los problemas para recabar datos primarios en otros
países solo difieren en grado de aquellos que enfrentan los investigadores en Estados Unidos. Supo-
niendo que el problema de investigación esté bien definido y que los objetivos se hayan establecido de
manera adecuada, el éxito de la investigación primaria dependerá de la habilidad del investigador para
obtener información correcta y veraz que responda a los objetivos de la investigación. La mayoría de
los problemas para recabar datos primarios en la investigación de mercados internacionales se derivan
de las diferencias culturales entre los países, y van desde la incapacidad o la escasa disposición31 de los
individuos para comunicar sus opiniones, hasta los errores de traducción en el cuestionario.

Habilidad para La habilidad para expresar actitudes y opiniones acerca de un producto o de un concepto depende
comunicar de qué tan capaz es la persona que responde para reconocer la utilidad y el valor de dicho producto o
concepto. Es difícil que un individuo exprese necesidades, actitudes y opiniones acerca de bienes cuyo
opiniones uso desconoce, que no son de uso común dentro de su comunidad o que nunca han estado disponibles.
Por ejemplo, una persona que jamás ha disfrutado de los beneficios de una computadora de oficina será
incapaz de expresar sensaciones precisas o de brindar cualquier información razonable acerca de las
intenciones de compra, o de lo que le gusta o le disgusta de un nuevo paquete de software. Cuanto más
complejo sea el concepto, más difícil será diseñar investigaciones que permitan que el individuo que
responde comunique opiniones y reacciones importantes. En tales circunstancias, se ven desafiadas las
capacidades creativas del investigador de mercados internacionales.
Ninguna compañía ha tenido tanta experiencia tratando de entender a los consumidores con limita-
ciones de comunicación que Gerber. Los bebés se encuentran en el centro de su negocio, pero ellos no
hablan y mucho menos pueden responder un cuestionario. Al paso de los años, Gerber ha descubierto
que hablarles a los bebés y a sus madres, así como observarlos, es muy importante para las investigaciones
de mercados. En un estudio Gerber descubrió que los bebés que eran amamantados se adaptaban con
mayor rapidez a los alimentos sólidos en comparación con los bebés alimentados con biberón, ya que la
leche materna cambia de sabor dependiendo de lo que la madre haya comido. Por ejemplo, se observó
que los niños succionan durante más tiempo y con más fuerza si su madre comió ajo recientemente. En
otra investigación se estudiaron las prácticas de destete en todo el mundo. A los bebés de India se les
ofrecían lentejas con el dedo. Algunos niños nigerianos comían sorgo fermentado suministrado mediante
el embudo formado por la mano de la abuela. En algunas partes de la zona tropical de Asia las madres
colocaban vegetales premasticados en la boca de sus bebés “mediante un beso”. Las madres hispanas de
Estados Unidos tienden a introducir el alimento para bebés mucho antes que las madres que no son
de origen hispano, y siguen haciéndolo mucho después del primer año. Todas estas investigaciones
ayudan a que la compañía determine cuáles productos son adecuados para cada mercado. Por ejemplo,
los sabores de vegetales y carne de conejo, y de sardinas congeladas y secas con arroz son populares en
Polonia y en Japón, respectivamente, pero es muy poco probable que esos productos se encuentren
en los anaqueles de las tiendas estadounidenses.

29
R. Bruce Money, “Word-of-Mouth Referral Sources for Buyers of International Corporate Financial Services”, Journal of World
Business 35, núm. 3 (otoño de 2000), pp. 314–329.
30
R. Bruce Money y John L. Graham, “Sales Person Performance, Pay, and Job Satisfaction: Tests of a Model Using Data
Collected in the U.S. and Japan”, Journal of International Business Studies 30, núm. 1 (1999), pp. 149–172.
31
Fang Wu, Rudolf R. Sinkovics, S. Tamer Cavusgil y Anthony S. Roath, “Overcoming Export Manufacturers’ Dilemma in
International Expansion”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 283–302.
242 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

¿Orwell tenía razón en 1949, cuando escribió

CRUCE DE FRONTERAS 8.2 1984?

Considere la lista de lo que alrededor de 2015 denominába- 12. Por último, nuestro favorito: unos auriculares de elec-
mos, en términos generales, herramientas de “investigación troencefalograma para perros que miden la actividad
de mercados”. cerebral se combinan con un software específico para
determinar si a Fido le gusta más un alimento para mas-
1. Noldus Information Technology Inc., ofrece tecnología cotas que otro.
para la lectura de expresiones faciales con el fin de
medir respuestas emocionales a estímulos de marketing Las normas de privacidad y seguridad varían en los dife-
(visite www.noldus.com y vea el capítulo 16 para cono- rentes países. El Tribunal de Justicia Europeo dictaminó, en
cer más detalles sobre este tema). una orden expresada con gran detalle, que “todos los indivi-
2. Los sistemas de reconocimiento facial y otros sistemas duos de los países dentro de su jurisdicción tenían el dere-
biométricos ya eran un negocio de $7 200 millones en cho de prohibirle a Google que los vinculara con artículos
2012. que fueran ‘inadecuados, irrelevantes o ya no relevantes, o
3. Las autoridades fiscales de varios países están utili- excesivos en relación con los propósitos para los que fueron
zando el servicio Google Inc. Street View y utilizan apli- procesados y en vista del tiempo que ha transcurrido’”. Una
caciones de iPhone para obtener evidencias en casos de las primeras consecuencias del dictamen es que Google
de fraude fiscal. eliminó aspectos de su función para la búsqueda de nombres
4. Su teléfono celular emite señales de localización que en algunas versiones europeas de su motor de búsqueda.
informan a lectores electrónicos ubicados en tiendas El problema principal se reduce al valor cultural estadouni-
minoristas que usted se encuentra cerca. Con base en dense fundamental de la libertad de expresión frente al valor
esa información, pueden enviar una enorme variedad de de la privacidad, al que los europeos le asignan gran impor-
mensajes de marketing. Además, los minoristas utilizan tancia. Algunas interpretaciones de la legislación europea
sus cámaras de seguridad con otros propósitos. exigen que los investigadores de mercados soliciten permiso
5. En Londres, basureros de alta tecnología pueden hacer para recabar información, y que los bancos de datos que
un seguimiento de las personas que pasan junto a ellos incluyen información personal no puedan vincularse.
al monitorear la señal de su teléfono celular. Las protes- Abogados a ambos lados del Atlántico se enriquece-
tas obligaron a las autoridades de esa ciudad a suspen- rán en esta lucha sobre la legalidad de esos problemas de
der ese tipo de monitoreo. “investigación de mercados”. Nuestra pregunta para usted,
6. Recientemente, Samsung informó acerca del robo de como futuro profesional del marketing internacional: ¿dónde
dos prototipos de televisores ultradelgados, de un car- trazaría la línea divisoria? Es decir, ¿cuándo es ético el uso
gamento de 60 televisores que habían enviado a una de los métodos ocultos de investigación que transgreden la
feria comercial en Berlín. Todo indica que fueron roba- privacidad? ¡Tal vez lo correcto sea utilizarlos únicamente en
dos por espías corporativos. el caso de los perros!
7. Tanto gobiernos europeos como el de Estados Unidos
buscan sancionar a espías corporativos por ataques
cibernéticos y por robos comerciales y de información
Fuentes: Natasha Singer, “Never Forgetting a Face”, The New York Times,
secreta a docenas de compañías estadounidenses.
18 de mayo de 2014, pp. B1, B2; Marcin Sobczyk, “In Lithuania, the Tax Man
8. Como se mencionó en el capítulo 6, la National Secu- Cometh Right after the Google Car Passeth”, The Wall Street Journal, 30 de
rity Agency de Estados Unidos ha escuchado incluso mayo de 2013, en línea; Harry McCracken, “Nowhere to Hide: How Retailers
las llamadas del teléfono celular de la canciller alemana Can Find—and Up-Sell—You in the Aisles”, Time, 31 de marzo de 2014, p. 20;
Angela Merkel. Janet Stobart, “London Tosses out Spying Recycle Bins”, Los Angeles Times,
9. Luego está el caso de Target. El padre de una adoles- 15 de agosto de 2013, p. A3; Jun Yang y Kyunghee Park, “The Curious Case
of Samsung’s Missing TVs”, Bloomberg Businessweek, 3-9 de diciembre de
cente soltera se enteró del embarazo de su hija debido
2012, pp. 19-21; Slobhan Gorman y Jared A. Favole, “U.S. Ups Ante for Spying
al constante envío de cupones de productos para bebé on Firms”, The Wall Street Journal, 21 de febrero de 2013, pp. A1, A16; Danny
con base en una predicción de embarazo, que incluía Hakim, “Europe Moves to Protect Companies’ Trade Secrets”, The New York
la fecha aproximada de nacimiento, realizada mediante Times, 13 de noviembre de 2013, p. B8; Kashmir Hill, “How Target Figured out a
labores de rastreo de datos de la compañía. Teen Girl Was Pregnant before Her Father Did”, Forbes, 16 de febrero de 2012;
10. En 2012 Facebook manipuló las emociones de una am- Michael Cieply, “After an Uproar, European Regulators Question Facebook on
Psychological Testing”, The New York Times, 3 de julio de 2014, p. B3; Michael
plia muestra de usuarios en un experimento psicológico.
Forsythe y Alan Wong, “Protesters in Hong Kong on Edge as Police Track their
11. Manifestantes a favor de la democracia en Hong Kong Online Footprints”, The New York Times, 28 de octubre de 2014, en línea; Nick
temen que la policía esté siguiendo sus huellas en línea, Leiber, “Innovation: Dog Reader”, Bloomberg Businessweek, 27 de octubre-2
en busca de los organizadores y agitadores. de noviembre de 2014, p. 45.

Disposición Las diferencias culturales ofrecen la mejor explicación para la falta de voluntad o la incapacidad de
para responder muchas personas para responder a las encuestas de investigación. El papel de los hombres, la conve-
niencia de las preguntas personales basadas en el género y otros aspectos relacionados con este inciden
en la disposición para responder. En algunos países el esposo no solo gana el dinero sino que también
 Capítulo 8 Desarrollo de una visión global mediante la investigación de mercados 243

determina exactamente cómo se gastará. Como el marido controla el gasto, es a él, y no a la esposa, a
quien se debe preguntar para determinar las preferencias y la demanda de muchos artículos de consumo.
En ciertos países las mujeres nunca aceptarían ser entrevistadas por un hombre o por un extraño. A las
mujeres franco-canadienses no les gusta ser interrogadas y es probable que sean muy reservadas en sus
respuestas. En algunas sociedades, un hombre consideraría indigno hablar con un desconocido acerca
de sus hábitos de afeitado o sobre la marca de ropa que prefiere, sobre todo si es una mujer quien lo
entrevista.
Cualquier persona que haga preguntas sobre algún tema relacionado con la evaluación de impuestos,
de inmediato despertará la sospecha de ser recaudador fiscal. Ciudadanos de muchos países no sienten
la misma obligación legal y moral de pagar sus impuestos que los habitantes de Estados Unidos. La
evasión fiscal es, por lo tanto, una práctica aceptada por muchos, e incluso fuente de orgullo para los
más adeptos. En los países donde prevalecen esas actitudes, suele ser el gobierno el que determina de
manera arbitraria el monto de los impuestos, lo que propicia que la gente dé información incompleta
o confusa. En un censo de población reciente, uno de los problemas que detectó el gobierno de India
fue el reporte incompleto de inquilinos por parte de los dueños de las propiedades, quienes trataban de
ocultar el número real de personas que vivían en casas y departamentos. Había dueños de viviendas que
las subarrendaban de manera ilegal, y ocultaban sus actividades al departamento fiscal.
En Estados Unidos la Securities and Exchange Comission (SEC) exige que las empresas que cotizan
en la bolsa den a conocer ciertas cifras de operación periódicamente. Sin embargo, en muchos países
europeos rara vez se revela ese tipo de información, o se revela con cierta renuencia. Por ejemplo, en
Alemania los intentos por lograr la cooperación de los comerciantes para la realización de un estudio
dentro de las tiendas acerca del inventario de anaquel y la información de ventas enfrentaron una gran
resistencia debido a la tradición del secreto competitivo y a que despertaron sospechas. La resistencia
fue superada por la disposición que tuvo el investigador para abordar el problema de forma paulatina.
A medida que el investigador ganaba la confianza de los minoristas y estos apreciaban el valor de la
obtención de datos, cada vez proporcionaban mayor cantidad de la información requerida. Además de
la resistencia de los negocios a responder a las encuestas, los políticos de muchos países en desarrollo
podrían interferir con los estudios creyendo que son subversivos y que deben detenerse o restringirse.
Dedicar un poco de tiempo para hablar con los políticos locales puede evitar días de retraso. Los incen-
tivos que se utilizan para el llenado de cuestionarios también varían de acuerdo con la cultura: los que
funcionan en Estados Unidos no lo harán en otros países, especialmente en aquellos que otorgan un
gran valor a la privacidad.
A pesar de que dichas diferencias culturales podrían dificultar la investigación de encuestas, esta aún
sigue siendo posible. En algunas comunidades, ciertos personajes destacados podrían abrir puertas que,

Medianoche en Nueva De-

lhi: tanto el servicio de
atención a clientes como la
investigación por encuesta
telefónica se están sub-
contratando en países de
habla inglesa con salarios
más bajos. Los ahorros de-
rivados de este tipo de sub-
contrataciones deben so-
pesarse con la renuencia
de los consumidores a los
entornos de comunicación
transculturales, especial-
mente aquellos que invo-
lucran respuestas volunta-
rias a investigación de mer-
cados. (©Bojan Milinkov/
Shutterstock)
244 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

de otra forma, permanecerán cerradas; en otras situaciones se ha reclutado a profesionistas y estudiantes

locales como entrevistadores, debido a su conocimiento sobre el mercado. También podrían ser más
adecuadas técnicas de medición menos directas y métodos de análisis de datos poco convencionales.
En un estudio, compradores japoneses en supermercados calificaron la nacionalidad de las marcas
(extranjeras o nacionales) como una variable relativamente poco importante al tomar sus decisiones de
compra, cuando se les hizo la pregunta de manera directa; sin embargo, cuando se utilizó una técnica
de indagación indirecta de comparación pareada, la nacionalidad de la marca resultó ser el factor más
importante.32

Muestreo El mayor problema en el muestreo surge por la falta de datos demográficos adecuados y de listas dispo-
en encuestas nibles de las cuales obtener muestras significativas. Si no se dispone de listas confiables y actualizadas,
el muestreo resulta más complejo y, por lo general, menos confiable. En muchos países no se dispone
de campo de una base actualizada de directorios telefónicos, directorios por calles con índices cruzados, datos por
OA 8-5 sectores del censo, ni de las características sociales y económicas detalladas de la población estudiada.
Muestreo
El investigador debe estimar las características y los parámetros de la población, algunas veces con muy
pocos datos básicos para realizar un cálculo preciso.
multicultural y
Para aumentar la confusión, en algunas ciudades de Sudamérica, México y Asia no existen mapas de
sus problemas en
las calles, y en algunas áreas metropolitanas de Asia las calles no están identificadas y las viviendas care-
los países menos
cen de numeración. En contraste, uno de los aspectos positivos de la investigación en Japón y Taiwán es
desarrollados la disponibilidad y la exactitud de los datos de los censos acerca de los individuos. En esos países, cuando
una familia se muda, debe actualizar la información ante una agencia gubernamental centralizada antes
de poder usar servicios públicos como agua, gas, electricidad y educación.
La eficacia de diversos métodos de comunicación (correo, teléfono, entrevista personal e internet)
en las entrevistas es limitada. En muchos países son muy pocas las personas que tienen un teléfono, de
modo que las encuestas telefónicas son prácticamente imposibles, a menos que la encuesta vaya dirigida
únicamente a los ricos.33 En Sri Lanka menos de 19 por ciento de los residentes cuentan con teléfono
fijo, y menos de 7 por ciento tiene acceso a internet (solo la gente adinerada).
La conveniencia de una técnica de muestreo también se ve afectada por la falta de información social
y económica detallada. Por ejemplo, sin una clasificación de la población total por edades, el investigador
nunca tendrá la certeza de una muestra representativa que requiera un criterio de edad, ya que no con-
tará con una base de comparación para la distribución de edades en la muestra. Sin embargo, la falta de
información detallada no impide el uso del muestreo, simplemente lo hace más difícil. En lugar de utilizar
técnicas probabilísticas, en esas situaciones muchos investigadores emplean muestras de conveniencia
obtenidas en mercados y en otros lugares públicos de reunión.
McDonald’s tuvo un problema por cuestiones de muestreo. La compañía se vio involucrada en una
disputa en Sudáfrica por los derechos del valioso nombre de su marca en ese mercado de rápido creci-
miento. Parte de la queja de la compañía se relacionaba con el recuerdo del nombre McDonald’s entre
los sudafricanos. En las dos encuestas que la compañía realizó, y que presentó como pruebas durante
el proceso judicial, la mayoría de los individuos de la muestra habían oído el nombre de la compañía y
podían reconocer el logotipo. Sin embargo, el juez de la Suprema Corte encargado del caso consideró que
la evidencia era muy poco sólida, debido a que las encuestas se habían realizado en suburbios “elegantes
y blancos”, mientras que 79 por ciento de la población de Sudáfrica es negra. Con base en parte en estos
errores de muestreo, el juez desechó el caso de McDonald’s.
Las listas de correo inadecuadas y un mal servicio postal pueden ser problemáticos para el investiga-
dor de mercados que usa el correo para sus estudios. En Nicaragua, por ejemplo, los retrasos de varias
semanas en la entrega del correo son comunes y el índice de devolución baja mucho debido a que las
cartas solo se pueden enviar desde las oficinas postales. Además del mal servicio postal de algunos países,
el largo periodo requerido para la entrega y la devolución cuando la encuesta se envía desde otro país
obstaculiza aún más el uso de este tipo de estudios. Aun cuando el correo aéreo disminuye el lapso de
tiempo de manera importante, también incrementa mucho los costos.

32
Frank Alpert, Michael Kamins, Tomoaki Sakano, Naoto Onzo y John L. Graham, “Retail Buyer Beliefs, Attitudes, and
Behaviors toward Pioneer and Me-Too Follower Brands: A Comparative Study of Japan and the United States”, International
Marketing Review 18, núm. 2 (2001), pp. 160–187.
33
Paula Vicente y Elizabeth Reis, “Marketing Research with Telephone Surveys: Is It Time to Change?”, Journal of Global
Marketing 23, núm. 4 (2010), pp. 321–332.
 Capítulo 8 Desarrollo de una visión global mediante la investigación de mercados 245

Idioma y El problema más común de la investigación por encuesta en el extranjero es la barrera del idioma. Las
diferencias de idioma y la dificultad para hacer una traducción exacta generan problemas al obtener
comprensión
la información específica deseada y al interpretar las respuestas de los participantes. Los tipos de
escalas que son adecuados en algunas culturas, como los reactivos redactados de forma invertida, son
problemáticos en otras culturas.34 También se ha observado que las escalas funcionan de manera dife-
rente entre los hablantes nativos y los participantes bilingües, ya que, por lo general, en un segundo
idioma se expresan emociones menos intensas.35 Además, es posible que no existan conceptos equi-
valentes en todos los idiomas. Por ejemplo, el término familia tiene connotaciones diferentes en dis-
tintos países. En Estados Unidos generalmente se refiere únicamente a los padres y a los hijos. En Italia
y en muchos países latinos incluye a los padres, hijos, abuelos, tíos, primos y otros. El significado de
los nombres para referirse a los miembros de la familia también varía, dependiendo del contexto en
el que se utilicen. En la cultura italiana, las palabras para tía y tío son diferentes dependiendo de si se
hace referencia a la familia materna o a la paterna. El concepto de afecto es una idea universal, pero
se manifiesta de múltiples formas en distintas culturas. Por ejemplo, besar, una expresión de afecto
en occidente, es poco común entre las culturas orientales, e incluso se considera un tabú en algunas
de ellas.
El analfabetismo plantea otro problema. En algunos países subdesarrollados con elevados índi-
ces de analfabetismo, los cuestionarios escritos son totalmente inútiles. Dentro de los países los dia-
lectos y los distintos idiomas también pueden hacer que un cuestionario para una encuesta a nivel
nacional sea poco práctico. En India existen 14 idiomas oficiales y muchos más idiomas no oficiales.
Un investigador utilizó imágenes de productos como estímulo e imágenes de rostros como criterio de
respuesta en un estudio de las preferencias de marca en Alemania del Este, con el fin de evitar algunas
de las dificultades relacionadas con las diferencias de idioma y de alfabetización en investigaciones
internacionales. Incluso otros han recurrido a técnicas que generan respuestas no verbales, como dibujos
y collages.36
Asimismo, un investigador no debe dar por hecho que la traducción a otro idioma será suficiente
para todas las áreas donde se hable esa lengua. Por ejemplo, un investigador en México solicitó la traduc-
ción de la palabra outlet (punto de venta), como en la frase retail outlet, para usarla en Venezuela. Los
venezolanos lo interpretaron como tomacorriente eléctrico, como la desembocadura de un río en un
océano, y como el camino de salida a un patio. Desde luego, las respuestas resultaron inservibles, aunque
interesantes. Por lo tanto, siempre será necesario que un hablante nativo del país meta se encargue de la
revisión final de cualquier material traducido.
En todos los países, los mensajes de marketing, incluyendo los cuestionarios de investigación, deben
estar escritos perfectamente. De no ser así, los clientes y consumidores no contestarán con precisión, o ni

Investigadores de mercados en India deben tomar en cuenta los problemas de la diversidad de idiomas. Aquí, los 13 idiomas principales (además del inglés) aparecen
incluidos en un billete de 20 rupias. (Ambas fotografías: ©John Graham)

34
Nancy Wong, Aric Rindfleisch y James E. Burroughs, “Do Reverse-Worded Items Confound Measures in Cross-Cultural
Research? The Case of the Material Values Scale”, Journal of Consumer Research 30, núm. 1 (junio de 2003), pp. 72–91.
35
Bart de Langhe, Stefano Puntoni, Daniel Fernandes y Stijin M. M. van Osselaer, “The Anchor Contraction Effect in
International Marketing Research”, Journal of Marketing Research 48, núm. 2 (abril de 2011), pp. 366–380.
36
Gerald Zaltman, “Rethinking Marketing Research: Putting the People Back In”, Journal of Marketing Research 34 (noviembre
de 1997), pp. 424–437.
246 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

siquiera responderán. A menudo se pasa por alto la solución evidente de solicitar a un hablante nativo del
idioma del país en cuestión que prepare o revise los cuestionarios. Incluso compañías excelentes como
American Airlines cometen errores al medir la satisfacción de sus clientes con el mismo cuestionario en
español para encuestar a sus pasajeros en rutas hacia España y hacia México. Por ejemplo, una pregunta
referente a los alimentos preferidos podría causar confusión, ya que un español ordenará zumo de naranja
y un mexicano, jugo de naranja. Estas diferencias aparentemente sutiles no lo son para los hispanopar-
lantes. Los profesionales de marketing usan tres técnicas de traducción, inversa, paralela e iterativa, para
identificar errores con anticipación.

Traducción inversa. En la traducción inversa el cuestionario se traduce de un idioma a otro, des-

pués una segunda persona lo traduce nuevamente al idioma original, y se comparan las dos versiones en
el idioma de origen. Este proceso a menudo detecta las interpretaciones incorrectas y los malentendidos
antes de que lleguen al público. En un estudio sobre temas de publicidad, una compañía de bebidas
gaseosas quería utilizar una canción publicitaria australiana muy exitosa, “Nene, adentro está frío”, en
Hong Kong. La compañía pidió que la canción se tradujera del inglés al cantonés y que después otro
traductor se encargara de traducirla del cantonés al inglés. La frase resultante fue, “Pequeño mosquito,
en el interior hace mucho frío”. A pesar de que “pequeño mosquito” es la expresión coloquial para “niño
pequeño” en Hong Kong, el significado deseado se perdió en la traducción.

Traducción paralela. Las traducciones inversas no siempre garantizan una traducción precisa
debido a los modismos que suelen utilizarse en ambos idiomas. La traducción paralela se emplea para
superar este problema. En ese proceso más de dos traductores hacen una traducción inversa; se compa-
ran los resultados, se analizan las diferencias y se elige la traducción más adecuada. Más recientemente,
algunos investigadores sugirieron fortalecer el proceso incorporando pasos de preprueba y adaptar las
traducciones varias veces.37

Traducción iterativa. Una tercera alternativa, conocida como traducción iterativa, es un híbrido de
la traducción inversa. Se trata de un proceso sucesivo de traducir y retraducir un cuestionario, cada vez
con un traductor diferente. Por ejemplo, una versión en inglés se traduce al francés y después se vuelve a
traducir al inglés, empleando a un traductor diferente. Se comparan las dos versiones en inglés y, cuando
hay diferencias, se modifica la versión original en inglés y se repite el proceso. Si aún se observan dife-
rencias entre las dos versiones en inglés, se modifica la versión original de la segunda serie, y se repite
el proceso de traducción y traducción inversa. El proceso se
repite hasta que una versión en inglés puede ser traducida al
francés y nuevamente al inglés por un traductor diferente,
con las mismas palabras. En este proceso, la redacción del
instrumento original sufre un cambio, y la versión que se usa
al final y su traducción tienen terminologías equivalentes en
ambos idiomas.
Sin importar cuál sea el procedimiento que se utilice, la
traducción adecuada y el uso perfecto del idioma local en un
cuestionario son esenciales para el diseño exitoso de una
investigación. Debido a las diferencias culturales y nacio-
nales, tanto el investigador como el participante pueden ser
víctimas de la confusión. Es probable que una pregunta no
esté bien planteada en la versión en inglés, o que la traduc-
ción del lenguaje coloquial o de las abreviaturas produzcan
un significado ambiguo. Eso sucedió en el caso mencionado
anteriormente, con el uso de la palabra outlet en la frase
Las complejidades del idioma japonés desafían a una estudiante del segundo grado retail outlet. El problema no radicó tanto en la traducción
en Kyoto. El idioma suele utilizar unos 15 000 caracteres kanji, que fueron tomados de
como en el término usado en la pregunta que se deseaba
los chinos. Las diferencias en la estructura de este idioma respecto del inglés hacen
que la traducción de los cuestionarios sea una tarea abrumadora. (©Jed Share/ traducir. Al redactar preguntas que habrá que traducir, es
Kaoru Share/Getty Images) importante que en el original se utilicen términos precisos y

37
Susan P. Douglas y C. Samuel Craig, “Collaborative and Iterative Translation: An Alternative Approach to Back Translation”,
Journal of International Marketing 15, núm. 1 (2007), pp. 30–43.
 Capítulo 8 Desarrollo de una visión global mediante la investigación de mercados 247

que se eviten expresiones coloquiales o modismos. Un malentendido clásico que ocurrió en un estudio
de Reader’s Digest sobre el comportamiento de los consumidores en Europa occidental dio como resul-
tado el informe de que Francia y Alemania consumían más espagueti que Italia. Este hallazgo curioso y
erróneo derivó de preguntas que indagaban acerca de la compra de “espagueti empacado y de marca”.
Los italianos compran su espagueti a granel, mientras que los franceses y los alemanes lo compran
empacado y de marca. Debido a esta diferencia fundamental, los resultados revelaron pocas compras de
espagueti por parte de los italianos. Si la meta de la investigación hubiera sido determinar cuánto espa-
gueti empacado y de marca se compraba, los resultados habrían sido correctos. Sin embargo, debido a
que la meta era conocer el consumo total de espagueti, los datos fueron incorrectos. Los investigadores
siempre deben verificar que estén planteando la pregunta adecuada.
Algunos de los problemas de la investigación transcultural de mercados se resuelven una vez que se
han recabado datos. Por ejemplo, sabemos que los consumidores de algunos países, como Japón, tienden
a responder a las escalas de calificación de manera más conservadora que los estadounidenses. Es decir,
en una escala de 1 a 7 que va desde “extremadamente satisfecho” hasta “extremadamente insatisfecho”,
los japoneses tienden a responder más hacia el punto medio (usando más números 3 y 5), mientras que
las respuestas de los estadounidenses se acercan más a los extremos (más números 1 y 7). Este tipo de
sesgo de respuesta puede manejarse por medio de procedimientos de estandarización estadística para
aumentar al máximo la posibilidad de comparación.38 También es posible detectar y disminuir algunos
problemas de traducción a posteriori por medio de otros métodos estadísticos.39
Por último, nuevos estudios están empezando a criticar los esfuerzos por lograr equivalencia en las
traducciones utilizando las matemáticas. En un enfoque más “contextualizado”, no solo se negocia el
uso del léxico en el diseño de los cuestionarios, sino también el contexto de la propia investigación. Y
los resultados de la investigación también se convierten en una cuestión de negociación e interpretación
transculturales.40

Investigación multicultural: Un problema especial En la medida en que las compañías se van globali-
zando y buscan estandarizar diversos aspectos de la mezcla del marketing en varios países, los estudios
multiculturales cobran mayor importancia. Una compañía necesita determinar hasta qué grado es ade-
cuada la adaptación de la mezcla de marketing.41 Por lo tanto, antes de que una compañía proceda a la
estandarización de cualquier aspecto de su estrategia de marketing, se deben comparar las característi-
cas de los mercados entre las diversas culturas en busca de similitudes y diferencias. Las dificultades de
investigación que se han analizado hasta ahora se refieren a los problemas que surgen al llevar a cabo
una investigación dentro de una cultura. Cuando se realizan estudios multiculturales, muchos de esos
problemas complicarán aún más las dificultades de las comparaciones transculturales.42
La investigación multicultural abarca a países con diferentes idiomas, economías, estructuras sociales,
conductas y patrones actitudinales. Al diseñar estudios multiculturales, es esencial tomar en cuenta esas
diferencias.43 Un aspecto importante que se debe considerar al diseñar investigaciones transculturales

38
Hans Baumgartner y Jan-Benedict E. M. Steenkamp, “Response Styles in Marketing Research: A Cross-National Investigation”,
Journal of Marketing Research 38 (mayo de 2001), pp. 143–156; Martijin G. De Jong, Jan-Benedict E. M. Steenkamp, Jean-Paul
Fox y Hans Baumgartner, “Using Item Response Theory to Measure Extreme Response Style in Marketing Research: A Global
Investigation”, Journal of Marketing Research 45, núm. 1 (2008), pp. 260–278.
39
S. Durvasula, R. G. Netemeyer, J. C. Andrews y S. Lysonski, “Examining the Cross-National Applicability of Multi-Item,
Multi-Dimensional Measures Using Generalizability Theory”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 469–483;
Martijin G. De Jong, Jan-Benedict E. M. Steenkamp y Jean-Paul Fox, “Relaxing Measurement Invariance in Cross-National
Consumer Research Using a Hierarchical IRT Model”, Journal of Consumer Research 34 (2007), pp. 260–272; Yi He, Michael
A. Merz y Dana L. Alden, “Diffusion of Measurement Invariance Assessment in Cross-National Empirical Marketing Research:
Perspectives from the Literature and a Survey of Researchers”, Journal of International Marketing 16, núm. 2 (2008), pp. 64–83;
Martijn G. de Jong, Jan-Benedict E. M. Steenkamp y Bernard P. Veldkamp, “A Model for the Construction of Country-Specific
Yet Internationally Comparable Short-Form Marketing Scales”, Marketing Science 29, núm. 4 (2009), pp. 674–689.
40
Agnieszka Chidlow, Emmanuella Plakoyiannaki y Catherine Welch, “Translation in Cross-Language International Business
Research: Beyond Equivalence”, Journal of International Business Studies 45 (2014), pp. 562–582.
41
Amanda J. Broderick, Gordon E. Greenley y Rene Dentiste Mueller, “The Behavioral Homogeneity Evaluation Framework:
Multi-Level Evaluations of Consumer Involvement in International Segmentation”, Journal of International Business Studies 38
(2007), pp. 746–763.
42
Masaski Kotabe, “Contemporary Research Trends in International Marketing”, en Oxford Handbook of International Business,
2a ed., ed. Alan Rugman (Oxford: Oxford University Press, 2009), cap. 17.
43
James Reardon, Chip Miller, Bram Foubert, Irena Vida y Liza Rybina, “Antismoking Messages for the International Teenage
Segment: The Effectiveness of Message Valence and Intensity across Different Cultures”, Journal of International Marketing 14,
núm. 3 (2006), pp. 114–136.
248 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

es garantizar la posibilidad de hacer comparaciones y de obtener resultados equivalentes. Diferentes

métodos pueden tener confiabilidades distintas en diversos países. Esas diferencias tal vez requieran la
aplicación de métodos de investigación distintos en cada país.
En algunos casos, es probable que se tenga que cambiar todo el diseño de investigación de un país a
otro para aumentar al máximo la posibilidad de comparación de los resultados. Por ejemplo, en países
de Latinoamérica es difícil atraer a consumidores para que participen en focus groups o en entrevistas
profundas debido a que tienen puntos de vista diferentes acerca de la investigación comercial y del valor
de su tiempo. Asimismo, los hombres de negocios japoneses, comparados con los estadounidenses,
no suelen responder las encuestas por correo. Este problema fue manejado en dos estudios recientes
empleando métodos alternativos de distribución y recolección de cuestionarios en Japón. En un estudio,
se analizaron las actitudes de los compradores al menudeo con respecto a marcas pioneras. En Estados
Unidos se obtuvo una muestra de una lista nacional de compradores en supermercados, y se distribuye-
ron y recolectaron cuestionarios enviados por correo. De manera alternativa, en Japón los cuestionarios
se distribuyeron utilizando al personal de contacto en 16 grandes cadenas de supermercados, los cuales
fueron devueltos por correo directamente a los investigadores japoneses. El segundo estudio busca-
ba comparar la satisfacción laboral de representantes de ventas estadounidenses y japoneses. En el caso
de la compañía estadounidense, los cuestionarios fueron entregados y recolectados mediante el siste-
ma de correo de la compañía. En cuanto a la empresa japonesa, se pidió a los participantes de un pro-
grama de capacitación de ventas que completaran los cuestionarios durante el curso. Aunque los autores
de ambos estudios advirtieron que el uso de diferentes métodos de recolección de datos en estudios
comparativos ponía en riesgo la calidad de los resultados, los enfoques adoptados fueron los mejores (y
únicos) métodos prácticos para realizar la investigación.
Las adaptaciones necesarias para completar esos estudios internacionales sirven como ejemplos de la
necesidad de creatividad en la investigación de mercados internacionales. Sin embargo, también generan
muchas dudas acerca de la confiabilidad de los datos recabados en una investigación internacional. Las
evidencias sugieren que a menudo se presta escasa atención no solo a los errores que no son de mues-
treo y a otros problemas que surgen en estudios multiculturales realizados de manera inadecuada, sino
también a la idoneidad de las medidas de investigación que no se han sometido a prueba en contextos
multiculturales.

Investigación en internet: Una oportunidad creciente Es literalmente imposible mantenerse al día

con el crecimiento mundial del uso de internet. Sabemos que en el momento en que se escribe este
libro hay más de 3 000 millones de usuarios en más de 200 países. Alrededor de una décima parte de
los usuarios se encuentran en Estados Unidos, pero más de la mitad de los anfitriones están ahí. En la
actualidad, el mercado con mayor crecimiento para internet es China, con más de 600 millones de usua-
rios en el último conteo.44 El uso internacional de internet está creciendo casi con el doble de rapidez
que en Estados Unidos. El crecimiento en países como Costa Rica fue estimulado notablemente por la
decisión de los gobiernos locales de reclasificar a las computadoras como “herramientas educativas”,
lo que eliminó los aranceles de importación del hardware. Las características demográficas de los usua-
rios en todo el mundo son las siguientes: 60 por ciento son hombres y 40 por ciento son mujeres; la
edad promedio es de 32 años; cerca de 60 por ciento tiene estudios universitarios; el ingreso promedio
es de unos $60 000; el tiempo de uso es de aproximadamente 2.5 horas a la semana; y las principales
actividades son el correo electrónico y la búsqueda de información. Los porcentajes de usuarios de
internet por idioma son los siguientes: inglés, 28 por ciento; chino, 24 por ciento; español 8 por ciento;
japonés, 5 por ciento; alemán, 4 por ciento; árabe, 3 por ciento; francés, 3 por ciento; ruso, 3 por cien-
to; y el resto corresponde a menos de 1 por ciento cada uno.45
Para muchas compañías, internet representa un medio nuevo y cada vez más importante para realizar
una gran variedad de investigación de mercados internacionales. De hecho, una encuesta realizada a
profesionales de investigación de mercados sugiere que las influencias más importantes en la industria
son internet y la globalización. Los conceptos de nuevos productos y los textos publicitarios pueden
someterse a prueba utilizando internet para obtener retroalimentación inmediata. Se han creado paneles
de consumidores en todo el mundo46 para someter a prueba programas de marketing en diversas muestras

44
Banco Mundial, Indicadores del desarrollo mundial, 2018.
45
Visite http://www.internetworldstats.com.
46
Información sobre paneles de internet en todo el mundo está disponible en http://www.decisionanalyst.com.
Capítulo 8 Desarrollo de una visión global mediante la investigación de mercados 249

internacionales. Se ha sugerido que existen al menos ocho tipos de uso de internet en las investigaciones
internacionales:

1. Encuestas en línea y paneles de compradores. Estos pueden incluir incentivos para la participación
y cuentan con mejores capacidades de “ramificación” (planteando diferentes preguntas basadas en res-
puestas previas) que las encuestas por correo o por teléfono, las cuales son más costosas.
2. Focus groups en línea. Se pueden utilizar tableros de noticias para este propósito.
3. Seguimiento de visitantes en la web. Los servidores rastrean y registran automáticamente el tiempo
que los visitantes navegan por los sitios web.
4. Medición de la publicidad. Los servidores rastrean los vínculos hacia otros sitios y, por lo tanto,
es posible evaluar su utilidad.
5. Sistemas de identificación de clientes. Muchas compañías están instalando procedimientos de
registro que les permiten rastrear las visitas y las compras a lo largo del tiempo, creando un “panel
virtual”.
6. Listas de marketing por correo electrónico. Se solicita a los clientes que se inscriban en las listas
de correo electrónico para recibir información de marketing directa por internet.
7. Investigación incrustada. Internet continúa automatizando los roles económicos tradicionales de
los clientes, como la búsqueda de información sobre productos y servicios, la comparación de alternati-
vas de compra, la interacción con los proveedores de servicios, y el mantenimiento de la relación entre el
cliente y la marca. Cada vez más, esas actividades en internet se ven y se perciben como procesos de inves-
tigación en sí mismos. A menudo los métodos están incrustados directamente en las situaciones reales
de compra y de uso y, por lo tanto, están más estrechamente vinculados al comportamiento económico
real que los métodos de investigación tradicionales. Algunas compañías incluso ofrecen la opción de
personalizar en línea el diseño de los productos, lo más novedoso en la aplicación de las investigaciones
para el desarrollo de productos.
8. Investigación observacional (también conocida como netnografía). Salas de chat, blogs y sitios web
personales pueden monitorearse de manera sistemática para evaluar las opiniones de los consumidores
acerca de productos y servicios. TimeWarner también tiene un laboratorio lleno de iPads, televisores
3D y consolas de juegos Xbox, de manera que puede utilizar todo tipo de dispositivos de observación de
alta tecnología para medir los movimientos oculares, la frecuencia cardiaca, los movimientos faciales y
la temperatura de la piel de las personas mientras experimentan estímulos visuales como programas de
televisión o videojuegos.47

Es evidente que a medida que internet continúe creciendo, se dispondrá de más tipos de investigación,
y será muy interesante observar el impacto que el nuevo software de traducción tendrá en las comunica-
ciones y las investigaciones de mercados mediante internet. En la actualidad, algunas compañías ofrecen
servicios de traducción de cuestionarios, incluyendo las frases de uso más común como “califique su
nivel de satisfacción”.48 Gracias a la disponibilidad actual de bibliotecas de traducción de algunos pro-
veedores de servicios de aplicaciones, es posible generar encuestas en diversos idiomas con rapidez. Por
último, como sucede en muchos contextos de marketing internacional, la privacidad es y seguirá siendo
un asunto de importancia personal y legal. Uno de los molestos retos que enfrentarán los profesionales
de marketing internacional son las preocupaciones transculturales relacionadas con la privacidad, así
como la participación de grupos de clientes y clientes cooperativos.
Uno de los aspectos emocionantes de internet es la capacidad para realizar investigación primaria.
Sin embargo, el sesgo potencial de un universo muestral compuesto únicamente por usuarios de internet
plantea graves limitaciones, y las empresas tienen habilidades muy diferentes para convertir los datos
recabados en ventajas competitivas.49 No obstante, a medida que una mayor proporción de la población
general de los países obtenga acceso a internet, esta herramienta será la más poderosa y precisa para
realizar investigaciones primarias. Además, internet puede utilizarse como uno de muchos métodos
para recabar datos, ya que ofrece una mayor flexibilidad entre los países.

47
Amy Chozick, “These Lab Specimens Watch 3-D Television”, The New York Times, 24 de enero de 2012.
48
Visite, por ejemplo, https://www.metrixlab.com/.
49
Tho D. Nguyen y Nigel J. Barrett, “The Knowledge-Creating Role of the Internet in International Business: Evidence from
Vietnam”, Journal of International Marketing 14, núm. 2 (2006), pp. 116–147.
250 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

En la actualidad, el verdadero poder de internet para las investigaciones de mercados internacionales

es la capacidad para acceder con facilidad a grandes volúmenes de datos secundarios. Estos datos han
estado disponibles en formato impreso durante muchos años, pero ahora es mucho más fácil tener acceso
a ellos y, en muchos casos, son más actuales. En lugar de tener que hojear los libros de consulta para
encontrar datos con dos o tres años de antigüedad, como sucede con la mayoría de las fuentes impresas,
a menudo es posible encontrar datos actualizados en internet. Sitios web como https://www.usa.gov/
statistics ofrecen casi todos los datos que ha publicado el gobierno de Estados Unidos. Si usted desea
conocer la cantidad de productos específicos que se exportan a un país, las tarifas de importación para
un producto o si este requiere de una licencia de exportación, todo se encuentra ahí, disponible por medio
de su computadora. Diversas empresas privadas también ofrecen información de mercados internacio-
nales en línea. Para mayores detalles vea el apéndice de este capítulo.

Estimación de la demanda del mercado Los eventos sin precedente de la crisis del comercio mundial
durante 2009 generaron una aterradora variedad de encabezados, a los que se enfrentaron los pronos-
ticadores internacionales: “¿Qué pasó con la economía?”, “Administrar en la niebla” y “Los planes
estratégicos pierden popularidad”, por nombrar solo algunos.50 Para evaluar la demanda actual de
un producto y pronosticar la demanda futura es necesario contar con datos históricos confiables.51
Como se señaló antes, a menudo la calidad y la disponibilidad de datos secundarios es inadecuada;
sin embargo, es necesario tratar de hacer estimaciones de las dimensiones del mercado para planear
de manera eficaz.52 A pesar de las limitaciones, existen algunos métodos de estimación de la demanda
que requieren muy poca información. El éxito de esos métodos radica en la habilidad del investiga-
dor para encontrar sustitutos o aproximaciones significativas para las relaciones económicas, geográ-
ficas y demográficas necesarias. Un ejemplo interesante de investigación creativa es el uso de artículos

Todos quieren predecir el

futuro; incluso los antiguos
griegos consultaban al
oráculo de Delfos, que re-
sidía en el templo que apa-
rece en la fotografía. Tal vez
los pronosticadores moder-
nos tengan mejores herra-
mientas, pero los riesgos del
trabajo aún son muchos. O,
como afirmó Yogi Berra, “el
futuro ya no es lo que solía
ser”.53 (©John Graham)

50
“What Went Wrong with Economics?”, The Economist, 18 de julio de 2009, pp. 11–12; “Managing in the Fog”, The Economist,
28 de febrero de 2009, pp. 67–68; Joann S. Lublin y Dana Mattioli, “Strategic Plans Lose Favor”, The New York Times, 25 de
enero de 2010, p. B7.
51
Aunque tiene más de 30 años de antigüedad, el mejor resumen de los métodos de pronóstico y sus ventajas, desventajas y
aplicaciones adecuadas sigue siendo David M. Georgoff y Robert G. Murdick, “Manager’s Guide to Forecasting”, Harvard
Business Review, enero–febrero de 1986, pp. 110–120.
52
Yuri Peers, Harald J. van Heerde y Marmik G. Dekimpe, “Marketing Budget Allocation across Countries: The Role of
International Business Cycles”, Marketing Science 36, núm. 5 (2017), pp. 792–809.
53
When You Come to a Fork in the Road, Take It!: Inspiration and Wisdom from One of Baseball’s Greatest Heroes (Nueva York:
Hyperion Books, 2001).
 Capítulo 8 Desarrollo de una visión global mediante la investigación de mercados 251

de contrabando como un indicador de la demanda de un nuevo producto. Los analistas pronostica-

ron el mal desempeño de una nueva línea de iPhones de Apple en China, a juzgar por la falta de inte-
rés en la disponibilidad inmediata de teléfonos de contrabando entre los potenciales compradores en
ese país.54
Cuando las estadísticas deseadas no están disponibles, es posible emplear una aproximación cercana
por medio de las cifras de producción local más las importaciones, haciendo ajustes para las exportacio-
nes y los niveles actuales del inventario. Es más fácil conseguir esos datos, debido a que la Organización
de las Naciones Unidas y otros organismos internacionales los reportan habitualmente. Una vez que
se establecen las aproximaciones para las tendencias de ventas, es posible usar series históricas como
base para las proyecciones de crecimiento. Sin embargo, en cualquier extrapolación directa el estimador
supone que las tendencias del pasado inmediato continuarán en el futuro. Esta suposición podría ser
problemática cuando el pasado incluye un evento sobresaliente atípico, ya sea positivo o negativo, como
la crisis del comercio mundial de 2009.55 En una economía con un rápido desarrollo, las cifras extrapola-
das tal vez no reflejen ese crecimiento rápido, por lo que deberán ajustarse de manera adecuada. Debido
a la gran incertidumbre y a las limitaciones de los datos asociadas con los mercados extranjeros, dos
métodos de pronóstico de la demanda son especialmente adecuados para los profesionales de marketing
internacional: la opinión de expertos y la analogía.

Opinión de Para muchos problemas de estimaciones del mercado, en particular en países que son desconocidos
expertos para el profesional de marketing, es aconsejable recurrir a la opinión de expertos. En este método se
consulta a expertos para conocer sus opiniones acerca de las dimensiones del mercado y sus tasas de
crecimiento. Los expertos pueden ser los propios gerentes de ventas de las compañías o asesores externos
y funcionarios del gobierno. La clave para utilizar la opinión de expertos al pronosticar la demanda es
la triangulación, es decir, comparar las estimaciones generadas por fuentes diferentes. Una de las partes
complicadas es saber cómo combinar mejor las diversas opiniones.
El desarrollo de escenarios resulta útil en las situaciones de pronóstico más ambiguas; por ejemplo,
en la predicción de la demanda para los servicios de contabilidad en los mercados emergentes como
China y Rusia, o para tratar de predecir el impacto del síndrome respiratorio agudo y grave (SARS) en
el turismo de Hong Kong. Además, los análisis estadísticos de datos anteriores suelen ser poco sólidos
debido a que no logran captar los efectos potenciales de eventos extremos56 como el SARS. Los expertos
con perspectivas más amplias y mayor experiencia en los mercados serán más capaces de anticipar esa
clase de grandes amenazas a la estabilidad y/o al crecimiento de la demanda del mercado.

Analogía Otra técnica consiste en hacer estimaciones por analogía. Este método supone que la demanda de un
producto se desarrolla de una manera muy similar en todos los países, igual que como ocurre con el
desarrollo económico.57 Primero, se debe establecer una relación entre el elemento a estimar y una varia-
ble medible58 en un país que servirá como base para la analogía. Una vez que se establece una relación
conocida, el estimador intenta establecer una analogía entre la situación conocida y el país en cuestión.
Por ejemplo, suponga que una compañía desea estimar el potencial de crecimiento de mercado para
una bebida en el país X, del cual cuenta con cifras de ventas inadecuadas; sin embargo, la compañía
posee excelentes datos de la bebida en el vecino país Y. En este último se sabe que el consumo per cápita
aumenta en una proporción predecible a medida que se incrementa el producto interno bruto (PIB) per
cápita. Si se conoce el PIB per cápita del país X, será posible estimar el consumo per cápita de la bebida
usando las relaciones establecidas en el país Y.
Sin embargo, se recomienda cautela con las analogías, porque el método supone que otros factores,
además de la variable utilizada (en el ejemplo anterior, el PIB), son similares en ambos países, como

54
Paul Mozur y Shanshan Wang, “Glum Sign for Apple in China: Smuggled iPhones Go Begging”, The New York Times, 29 de
septiembre de 2014, pp. B1, B7.
55
Don E. Schultz, “Is This the Death of Data”, Marketing News, 15 de septiembre de 2009, p. 19.
56
Pierpaolo Andriani y Bill McKelvey, “Beyond Gaussian Averages: Redirecting International Business and Management
Research toward Extreme Events and Power Laws”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 1212–1230.
57
Un método como este se utilizó para predecir la gravedad de la caída del mercado de la vivienda en Estados Unidos, así como
de otros mercados, al hacer comparaciones con el ciclo de auge y caída experimentado en Japón en las décadas de 1980 y 1990.
Vea Robert J. Shiller, “Things That Go Boom”, The Wall Street Journal, 8 de febrero de 2007, p. A15.
58
Esas variables podrían incluir la población y otras características demográficas, o bien, utilizar tasas o estimaciones, etcétera.
Al uso de combinaciones de este tipo de variables también se le conoce como método de pronóstico de cocientes encadenados.
252 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

preferencias, impuestos, precios, métodos de venta, disponibilidad de productos, patrones de consumo,59

etcétera. Por ejemplo, la cifra de 13 millones de usuarios del protocolo de acceso WAP (Wireless Access
Protocol) en Japón condujo a una grave sobreestimación del número de usuarios de WAP en Europa:
la cifra real de 2 millones es mucho menor que los 10 millones pronosticados. O bien, considere la rele-
vancia de las tasas de adopción de las computadoras personales o de los teléfonos celulares en Estados
Unidos, si se utilizan para predecir los índices de adopción en los otros cuatro países listados en la figura
8.1. ¿De qué manera podría Apple Computer utilizar los datos de Estados Unidos para pronosticar la
demanda en Japón, Corea del Sur o México? A pesar de las evidentes desventajas de la analogía, quizá
resulte útil cuando los datos son limitados. De hecho, observe cómo las pendientes de crecimiento se
asemejan entre 20 y 100.
Todos los métodos para estimar la demanda del mercado que se describen en esta sección no son
sustitutos de las investigaciones originales de mercado cuando los recursos económicos y el tiempo lo
permitan. De hecho, el método preferido de pronóstico es casi siempre una combinación de los enfoques
de bases de datos macroeconómicos y entrevistas con los clientes potenciales y actuales. Siempre es
mejor la triangulación de métodos alternativos, y el análisis de discrepancias entre fuentes y métodos
suele plantear preguntas importantes acerca de los esfuerzos de pronóstico actuales y futuros.60 A medida

Figura 8.1
Tasa de adopción de teléfonos móviles (por 100 habitantes)

140

130

120

110

100

90
Brasil
80

70 China

60
Japón
50

40 Alemania

30
Estados Unidos
20

10

0
1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015

Fuente: Banco Mundial, Indicadores del desarrollo mundial (Washington, DC: Banco Mundial, 2017).

59
Gerard J. Tellis, Stefan Stremerch y Eden Yin, “The International Takeoff of New Products: The Role of Economics, Culture,
and Country Innovativeness”, Marketing Science 22, núm. 2 (2003), pp. 188–208; Sean Dwyer, Hani Mesak y Maxwell Hsu, “An
Exploratory Examination of the Influence of National Culture on Cross-National Product Diffusion”, Journal of International
Marketing 13, núm. 2 (2005), pp. 1–27; Roger J. Calantone, David A. Griffith y Goksel Yalcinkaya, “An Empirical Examination
of a Technology Adoption Model for the Context of China”, Journal of International Marketing 14, núm. 4 (2006), pp. 1–27.
60
A. N. M. Waheeduzzaman, “Market Potential Estimation in International Markets: A Comparison of Methods”, Journal of
Global Marketing 21, núm. 4 (2008), pp. 307–320.
 Capítulo 8 Desarrollo de una visión global mediante la investigación de mercados 253

Pronóstico del mercado global de los

CRUCE DE FRONTERAS 8.3 cuidados de la salud

El número de pacientes extranjeros que atiende el hospital mentales, cáncer y enfermedades cardiacas, además del
Johns Hopkins de Baltimore se incrementó de manera drás- sida. Como Japón cuenta con la mayor tasa de éxito en el
tica: de 600 a 7 500 en tan solo seis años. Y no hubo proble- tratamiento de cáncer estomacal en todo el mundo, se podría
mas con las compañías de seguros ni con las organizaciones pronosticar que ese sector crecerá en el futuro.
para el mantenimiento de la salud (HMO). De hecho, muchos Pero tal vez el mercado más insólito para pronosticar es
de esos pacientes pagaron en efectivo, ¡incluso por procedi- el de las prótesis para heridos de guerra de todo el mundo. El
mientos quirúrgicos de $30 000! La Clínica Mayo de Roches- hospital Johns Hopkins fue contratado para reemplazar las
ter, Minnesota, ha dado servicio a extranjeros durante varias extremidades de soldados que participaron en los combates
décadas. En esa institución la cifra se incrementó 15 por fronterizos entre Ecuador y Perú, a un precio de $35 000
ciento en cinco años, hasta llegar a más de 1 000 por año. por paciente. La descripción en un artículo del Wall Street
Crecimientos similares se registran en instituciones como el Journal peca de entusiasta: “Hay guerras y bombas en todo
hospital Mount Sinai de Miami, el University of Texas Cancer el mundo. Los heridos de guerra son un nuevo y prometedor
Center y el UCLA Medical Center. La Clínica Mayo incluso nicho de mercado”. El pronóstico de la demanda de prótesis
asignó un cuarto de oración para musulmanes, con la finali- es, en cierta forma, más sencillo: todo lo que deben hacer
dad de que sus pacientes que profesan el Islam y sus familias los investigadores es rastrear los datos sobre las guerras en
se sientan más cómodos. Un crecimiento rápido, sí (¡algu- todo el mundo, como se muestra en la figura 6.3 del capítulo
nos dirían que exponencial!), pero ¿continuará? Pronosticar 6. Por fortuna, la demanda iba disminuyendo antes de 2010.
la demanda para tomar decisiones sobre el personal y el Sin embargo, la triste realidad del terremoto haitiano implicó
número de camas es una tarea realmente compleja. la estimación de que se necesitaban más de 40 000 prótesis
La demanda en México y en el resto de Latinoamérica para los sobrevivientes de esa tragedia.
parece relacionarse principalmente con el tratamiento de
enfermedades infecciosas, digestivas y cáncer. La demanda
del Medio Oriente se relaciona más con enfermedades gené- Fuentes: “U.S. Hospitals Attracting Patients from Abroad”, USA Today, 22
de julio de 1997, p. 1A; Ron Hammerle, “Healthcare Becoming a Lot Less
ticas, cardiopatías, cáncer y asma. De Asia, los pacientes
Local”, Modern Healthcare, 20 de marzo de 2000, p. 40; Tom Philips, “Haiti
ricos llegan principalmente a California para recibir tra- Earthquake Creating a Generation of Amputees, Doctors Warn”, Manchester
tamientos para el cáncer y enfermedades coronarias. Los Guardian, 21 de enero de 2010; Haiti Earthquake Fast Facts, CNN, 20 de
europeos viajan a Estados Unidos para tratar padecimientos diciembre de 2017, en línea.

que se dispone de fuentes de datos más adecuadas, como sería el caso en la mayoría de los países eco-
nómicamente desarrollados, es posible utilizar técnicas más avanzadas, como el análisis de regresión
múltiple para el análisis de entrada-salida.
Por último, el pronóstico de la demanda es una de las actividades de negocios más importantes y difí-
ciles. Todos los planes de negocios dependen por completo en los pronósticos de un futuro imprevisible.
Y hasta las mejores compañías cometen graves errores.

Problemas al analizar e interpretar la información de investigación Una vez que se han reca-
bado los datos, los pasos finales en el proceso de investigación son el análisis y la interpretación de
los hallazgos a la luz del problema de marketing planteado. Los datos primarios y secundarios que
recolectó el investigador de mercados están sujetos a las limitaciones que ya se han mencionado. En
cualquier análisis final, el investigador deberá tomar en cuenta esos factores y, a pesar de sus limitacio-
nes, generar guías significativas para las decisiones gerenciales.
Aceptar la información de manera literal en los mercados extranjeros es un acto imprudente. Los
significados de las palabras, la actitud de los consumidores hacia un producto, la actitud del entrevis-
tador o la situación de la entrevista pueden distorsionar los hallazgos de la investigación. Así como
la cultura y la tradición influyen en la disposición para dar información, también afectan la informa-
ción que se proporciona. Las cifras de circulación de los periódicos, los estudios de lectores y audien-
cias radiofónicas, las cifras de ventas al menudeo y los volúmenes de ventas podrían distorsionarse
en función de las prácticas de negocios locales. Para enfrentar ese tipo de discrepancias, el investiga-
dor de mercados extranjeros debe contar con tres talentos para generar información de marketing re-
levante.
254 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

En primer lugar, el investigador debe tener un alto nivel de comprensión cultural del mercado que
estudia. Para analizar los hallazgos de investigación es necesario entender con claridad las costumbres
sociales, la semántica, las actitudes actuales y las costumbres de negocios de una sociedad o de un seg-
mento de esta. Hasta cierto punto, será absolutamente necesario contar con el apoyo de una persona
nativa del país estudiado para que participe en la interpretación de los resultados de cualquier investiga-
ción que se realice en un mercado extranjero.
En segundo lugar, es necesario poseer un talento creativo para adaptar los métodos de investigación.
A menudo se consulta a un investigador de mercados extranjeros para generar resultados en las circuns-
tancias más difíciles y dentro de fechas límite estrictas. El ingenio y la creatividad, la disposición a utilizar
“el método que sea” para obtener datos, la paciencia (incluso el sentido del humor en el trabajo) y la
disposición para dejarse guiar por los hallazgos de la investigación original, incluso cuando entren en
conflicto con la opinión generalizada o con suposiciones previas, son valores esenciales para la investi-
gación de mercados extranjeros.
En tercer lugar, es útil mantener una actitud escéptica para el manejo de los datos primarios y secunda-
rios. Por ejemplo, tal vez sea necesario verificar el tiraje de un periódico durante un tiempo para obtener
cifras precisas de circulación, o reducir o incrementar entre 25 y 50 por ciento el ingreso reportado de
los consumidores en algunas áreas, con base en características socioeconómicas observables. De hecho,
cuando los datos parezcan sospechosos, dicha triangulación mediante el uso de múltiples métodos de
investigación será fundamental.
Esas características esenciales sugieren que un investigador de mercados internacionales debe ser un
ciudadano extranjero o debe ser aconsejado por un ciudadano extranjero que sea capaz de evaluar con
precisión los datos recabados a partir del entorno local, validando así tanto los datos primarios como los
secundarios. Además, sin importar el nivel de sofisticación de la técnica o el análisis de investigación,
nada sustituye el hecho de que los propios individuos que toman las decisiones se adentren en el campo
para realizar observaciones de manera directa.

Responsabilidad al realizar investigación de mercados Dependiendo del tamaño y del grado de

participación en un mercado extranjero, una compañía que necesite investigar ese mercado podría
recurrir a una agencia externa, con base en el extranjero, o bien, a una empresa nacional que cuente
con una sucursal dentro del país en cuestión. La compañía podría realizar la investigación utilizando
sus propias instalaciones o usando una combinación de su propia fuerza de investigadores, con la ayuda
de una agencia externa.
Al parecer, existe una tendencia hacia la descentralización de las funciones de investigación. En
términos de eficiencia, parece que los analistas locales son capaces de brindar información con mayor
rapidez y precisión que un departamento de personal de investigación. La ventaja evidente de la des-
centralización de las funciones de investigación es que el control está más cerca del mercado meta. El
personal de campo, los gerentes residentes y los clientes, por lo general, tienen un conocimiento más
fidedigno de las sutilezas del mercado y aprecian mejor la diversidad que caracteriza a la mayoría de
los mercados extranjeros. Una desventaja de la administración descentralizada de la investigación son
las posibles comunicaciones ineficientes con los ejecutivos de la oficina matriz. Otra desventaja es el
potencial predominio no deseado de estudios de grandes mercados en las decisiones acerca de la estanda-
rización global. Es decir, los mercados más grandes, específicamente Estados Unidos, justifican procedi-
mientos de investigación más sofisticados y muestras más grandes, en tanto que los resultados derivados
de métodos más sencillos, que son adecuados en países más pequeños, a menudo se ignoran erró-
neamente.
Una revisión exhaustiva de los diferentes métodos para investigar en varios países sugiere que el
enfoque ideal consiste en contar con investigadores locales en cada país, con una coordinación estre-
cha y vínculos61 entre la compañía del cliente y las compañías locales de investigación. La conexión
entre compañías —incluso rivales— mediante alianzas estratégicas también es importante en las labo-
res de investigación y desarrollo.62 Esta cooperación es relevante en todas las etapas del proyecto de

61
Changsu Kim y Jong-Hun Park, “The Global Research-and-Development Network and Its Effect on Innovation”, Journal of
International Marketing 18, núm. 4 (2010), pp. 43–57.
62
Haisu Zhang, Chengli Shu, Xu Jiang y Alan J. Malter, “Managing Knowledge for Innovation: The Role of Cooperation,
Competition, and Alliance Nationality”, Journal of International Marketing 18, núm. 4 (2010), pp. 74–94; Ruby P. Lee,
“Extending the Environment-Strategy-Performance Framework: The Roles of Multinational Corporation Network Strength,
Market Responsiveness, and Product Innovation”, Journal of International Marketing 18, núm. 4 (2010), pp. 58–73.
 Capítulo 8 Desarrollo de una visión global mediante la investigación de mercados 255

Tanto Ford como Philips se mantienen al tanto de la tecnología y los consumidores europeos, y desarrollan productos para mercados globales en sus centros de
investigación de Aachen, Alemania. Algunas de las mejores universidades técnicas en Europa se encuentran muy cerca, en Bélgica, los Países Bajos y Alemania.
(©John Graham)

investigación, desde el diseño hasta la recopilación de datos y el análisis final. Además, se requieren
dos etapas de análisis. Al nivel individual del país, se deben identificar todos los temas implicados y,
a nivel multinacional, la información se debe clasificar en un formato que abarque los objetivos del
cliente. Tales recomendaciones se basan en la idea de que dos cabezas piensan mejor que una, y en que
la información multicultural es esencial para la comprensión de cualquier dato multicultural. Cuando
solo se cuenta con un intérprete de los datos multiculturales, se corre el riesgo de que el propio criterio
de autorreferencia genere un sesgo cultural en la interpretación de los datos. El sesgo de la autorrefe-
rencia podría afectar el diseño de investigación, la redacción del cuestionario y la interpretación de los
datos.
Si una compañía desea recurrir a una empresa profesional de investigación de mercados, existen
muchas disponibles. La mayoría de las principales agencias de publicidad y muchas empresas de inves-
tigación han abierto sucursales en todo el mundo. Además, empresas de consultoría e investigación con
sede en el extranjero han logrado un gran crecimiento. De las 25 empresas de investigación de mercados
más grandes del mundo (a juzgar por sus ingresos), 15 tienen su base en Estados Unidos, incluyendo a
la más grande; tres se localizan en el Reino Unido; tres están en Japón; dos tienen su sede en Francia;
una está en Alemania y una se localiza en Brasil. El conteo más reciente de empresas de investigación
de mercados en China fue de más de 400, y la cifra está creciendo con rapidez. En Japón, donde resulta
esencial comprender esa cultura singular, la calidad de las compañías profesionales de investigaciones de
mercados es de las mejores. Un estudio reciente informa que los métodos de investigación empleados por
las compañías japonesas y estadounidenses suelen ser similares, pero con diferencias notables debido al
mayor énfasis que hacen los japoneses en el pronóstico, los canales de distribución y las investigaciones
de ventas. En abril se imprime una lista anual de las empresas de investigación de mercados internacio-
nales, en un suplemento publicitario de Marketing News.
Un tema cada vez más importante relacionado con las investigaciones de mercados internacionales
es el creciente potencial de los controles gubernamentales sobre esa actividad. En muchos países se
están revisando de nuevo los aspectos de la privacidad del consumidor, a medida que internet aumenta
la capacidad de las compañías para recabar datos sobre el comportamiento de los consumidores.

Comunicación con quienes toman las decisiones La mayor parte del análisis de este capítulo se rela-
ciona con la solicitud de información a los consumidores, los clientes y los competidores, o con la
obtención de datos acerca de ellos. Sin embargo, se debe reconocer claramente que la obtención de
la información constituye solo la mitad del trabajo. También se deben presentar de manera oportuna
256 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

OA 8-6 análisis e interpretaciones de esa información a los encargados de tomar decisiones.63 El diseño de
Uso de la sistemas de información internacional de alta calidad será una herramienta competitiva cada vez
investigación más importante a medida que el comercio continúe globalizándose, y habrá que invertir recursos en
de mercados concordancia.64
internacionales
Los encargados de tomar decisiones, a menudo altos ejecutivos, deben involucrarse directamente
no solo en la definición del problema y en la formulación de las preguntas, sino también en el trabajo
de campo observando el mercado y escuchando la voz de los clientes de la manera más directa cuando
la ocasión lo amerite (como en el caso de los nuevos mercados extranjeros). Los gerentes de alto nivel
deben “percibir” sus mercados de una manera que ni siquiera los mejores informes de marketing pueden
transmitir.
Por último, los profesionales de marketing internacional se enfrentan a un obstáculo adicional para
obtener la mejor información acerca de los clientes. En su nivel más básico, la investigación de mercados
es principalmente una cuestión de interacción con los clientes. Los encargados de tomar las decisiones
de marketing tienen preguntas acerca de cómo servir mejor a los clientes, y esas preguntas a menudo se
formulan y se responden utilizando los cuestionarios y las agencias de investigación. Incluso cuando los
gerentes y los clientes hablan el mismo idioma y pertenecen a la misma cultura, la comunicación podría
resultar confusa para cualquiera de las partes. Es decir, quizá los clientes malinterpreten las preguntas y/o
los gerentes malinterpreten las respuestas. Si se añade una barrera cultural o lingüística, las posibilidades
de transmitir información errónea aumentan de manera drástica.
No hay mejor (o peor) ejemplo de este tipo de problemas de comunicación que las fallas que presen-
taron los aceleradores de Toyota en 2010. Las grandes compañías no están exentas de cometer graves
errores. Al no corregir lo suficientemente pronto las fallas en los aceleradores de los productos Toyota
en Estados Unidos, el mejor fabricante de automóviles del mundo vio declinar su desempeño anual en
miles de millones de dólares, y tal vez también el valor de su marca en Estados Unidos. El problema
fundamental de comunicación dentro de Toyota se describió adecuadamente en ese momento:

Existe un elemento cultural en esta tendencia a un mal manejo de las crisis. La vergüenza y el bochorno
ocasionados por reconocer los defectos en los productos en un país obsesionado con la mano de obra y la
calidad elevan el estándar relacionado con la transparencia y la responsabilidad. Y una compañía de alto
nivel como Toyota tiene mucho que perder debido a que su imagen corporativa está en riesgo. Se supone
que la vergüenza de producir automóviles defectuosos tendría que ser el problema de otras compañías, no
de Toyota, y el continuo desastre de relaciones públicas revela su falta de preparación para manejar las
crisis y la deshonra pública. Además, la identidad de los empleados está muy vinculada con la imagen de
su compañía, y la lealtad a la empresa rebasa la preocupación por los consumidores.
También existe una cultura de respeto dentro de las corporaciones, la cual dificulta que los trabajadores de
bajo nivel cuestionen a sus superiores o les informen acerca de los problemas. El enfoque en el consenso y
en el grupo es un valor en el trabajo de equipo, pero también puede evitar que se ponga en duda lo que se ha
diseñado o decidido. Ese tipo de inclinaciones culturales no son desconocidas en otras partes del mundo,
pero son excepcionalmente poderosas dentro de la cultura corporativa japonesa, y constituyen obstáculos
importantes para evitar una crisis y responder a ella.65

Nos gustaría agregar una explicación adicional basada en la cultura: la tendencia de los japoneses a
evitar las malas noticias. De hecho, los japoneses tienen dos palabras para el término verdad, tatemae y
honne. Tatemae es la verdad pública, la que preserva el honor, mientras que honne es la verdad de facto,
sin importar el daño que pueda ocasionar a las importantes relaciones sociales dentro de las compañías
japonesas y entre ellas.66 Este tipo de problemas de comunicación interna también se han manifestado en

63
Anne L. Souchon, Adamantios Diamantopoulos, Hartmut H. Holzmuller, Catherine N. Axxin, James M. Sinkula, Heike
Simmet y Geoffrey R. Durden, “Export Information Use: A Five-Country Investigation of Key Determinants”, Journal of
International Marketing 11, núm. 3 (2003), pp. 106–127; Marios Theodosiou y Evangelia Katsikea, “The Export Information
System: An Empirical Investigation of Its Antecedents and Performance Outcomes”, Journal of International Marketing 21,
núm. 3 (2013), pp. 72–94.
64
Nicoli Juul Foss y Torben Pedersen, “Organizing Knowledge Processes in the Multinational Corporation: An Introduction”,
Journal of International Business Studies 35, núm. 5 (2004), pp. 340–349; Ram Mudambi y Pietro Navarra, “Is Knowledge
Power? Knowledge Flows, Subsidiary Power and Rent-Seeking within MNCs”, Journal of International Business Studies 35,
núm. 5 (2004), pp. 385–406.
65
Vea el excelente artículo de Jeff Kinston, “A Crisis Made in Japan”, The Wall Street Journal, 6–7 de febrero de 2010, pp. W1–2.
66
James Day Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business with the New Japan: Succeeding in America’s Richest
Foreign Market, 2a. ed. (Boulder, CO: Rowman & Littlefield, 2008).
 Capítulo 8 Desarrollo de una visión global mediante la investigación de mercados 257

otras culturas jerárquicas basadas en las relaciones, como Corea del Sur y Vietnam.67 Los investigadores
han identificado varios factores que están asociados con una mejor comunicación dentro de este tipo
de compañías multinacionales, incluyendo la frecuencia de las situaciones de comunicación, las opor-
tunidades de comunicación cara a cara,68 los incentivos que se otorgan a los empleados por compartir
información69 y la semejanza cultural.70 Otro estudio describió la “turbulencia ambiental global”71 como
otro factor de inhibición de la comunicación. Sin duda, Toyota estaba enfrentando la versión extrema
del siguiente problema: la caída vertiginosa del comercio mundial y de sus propias ventas, junto con los
problemas en la calidad de sus productos.
Este tipo de problemas pueden exacerbarse cuando las agencias de investigación también están involu-
cradas. En la figura 8.2 se presentan los cuatro tipos de relaciones posibles entre la compañía, la agencia y
el cliente. Las opciones B y C son más adecuadas para el manejo de las barreras culturales a lo largo de la
cadena de comunicación. Es decir, en ambos casos la barrera cultural se supera dentro de una compañía,
donde las personas comparten una cultura corporativa y trabajan en conjunto todos los días. En la opción
B la traducción (en el sentido más amplio del término, es decir, tanto de los cuestionarios como de los
informes) corre a cargo de los empleados de la agencia de investigaciones de mercados internacionales.
En la opción C la traducción se maneja dentro de la propia compañía. En las opciones A y D, se traspa-
san las barreras culturales y organizacionales de manera directa y simultánea, aumentando al máximo
las posibilidades de errores de comunicación. De hecho, las mismas consideraciones entre compañía,
agencia y cliente son pertinentes para otros tipos de comunicaciones entre las compañías y los clientes,
como la publicidad y el control del canal de distribución. Ese tema internacional particular se abordará
nuevamente en capítulos posteriores.

Figura 8.2
Manejo de la barrera cultural en la investigación de mercados internacionales

Opción A Compañía Agencia Clientes

Opción B Compañía Agencia Agencia local Clientes

Opción C Compañía Subsidiaria Agencia Clientes

Opción D Compañía Agencia extranjera Clientes

Barrera cultural

67
Malcolm Gladwell, Outliers (Nueva York: Little Brown, 2008); John U. Farley, Scott Hoenig, Donald R. Lehmann y Hoang
Thuy Nguyen, “Marketing Metrics Use in a Transitional Economy: The Case of Vietnam”, Journal of Global Marketing 21, núm.
3 (2008), pp. 179–190.
68
Niels Noorderhaven y Anne-Wil Harzing, “Knowledge-Sharing and Social Interaction within MNEs”, Journal of International
Business Studies 40, núm. 5 (2009), pp. 719–741.
69
Gary Oddou, Joyce S. Osland y Roger N. Blakeney, “Repatriating Knowledge: Variables Influencing the ‘Transfer’ Process”,
Journal of International Business Studies 40, núm. 2 (2009), pp. 181–199.
70
Martin S. Roth, Satish Jayachandran, Mourad Dakhli y Deborah A. Colton, “Subsidiary Use of Foreign Marketing Knowledge”,
Journal of International Marketing 17, núm. 1 (2009), pp. 1–29.
71
Ruby P. Lee, Qimei Chen, Daikwan Kim y Jean L. Johnson, “Knowledge Transfer between MNCs’ Headquarters and Their
Subsidiaries: Influences on and Implications for New Product Outcomes”, Journal of International Marketing 16, núm. 2
(2008), pp. 1–31.
258 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

Resumen

El objetivo básico de la función de investigación de mercados con- de las limitaciones culturales y gerenciales implicadas en la recolec-
siste en proporcionar a los gerentes información para que tomen ción de datos primarios, muchos mercados extranjeros cuentan con
las mejores decisiones. Este objetivo es el mismo para el marketing bases inadecuadas o poco confiables de información secundaria.
nacional y para el internacional. Sin embargo, en la investigación Esos desafíos sugieren tres claves para tener éxito en una investi-
de mercados extranjeros, el logro de ese objetivo plantea algunos gación de mercados internacionales: 1) la inclusión de individuos
problemas que no se presentan a nivel nacional. nativos de la cultura en los equipos de investigación; 2) el uso de
Las actitudes de los clientes acerca de dar información a un múltiples métodos y de la triangulación; y 3) la participación de
investigador están condicionadas por la cultura. Las encuestas de los encargados de tomar las decisiones, por lo general, los altos eje-
información sobre mercados extranjeros deben diseñarse de forma cutivos, quienes en ocasiones deberán observar directamente a los
cuidadosa para obtener los datos deseados y, al mismo tiempo, evi- clientes en los mercados extranjeros y hablar con ellos.
tar la invasión del sentido de privacidad del participante. Además

Términos clave

Investigación de mercados Datos secundarios Traducción paralela Opinión de expertos

Investigación de mercados Datos primarios Traducción iterativa Triangulación
internacionales Traducción inversa Investigación multicultural Analogía
Proceso de investigación

Preguntas
1. Defina los términos clave anteriores. 10. ¿Cuáles son algunos de los problemas generados por el idioma
2. Analice la manera en que el paso de tomar decisiones para y por la capacidad para comprender las preguntas al recabar
“ingresar al mercado” a las decisiones de “operaciones conti- datos primarios? ¿De qué manera un investigador de mercados
nuas” crea la necesidad de contar con diferentes tipos de infor- extranjeros puede superar esas dificultades?
mación y de datos. 11. Analice la manera en que se utiliza la traducción iterativa para
3. Analice la extensión y el alcance de las investigaciones de mer- lograr la traducción precisa de un cuestionario.
cados internacionales. ¿Por qué este tipo de investigaciones 12. Analice en qué situaciones la investigación cualitativa puede ser
suelen tener un alcance más amplio que las investigaciones del más eficaz que la investigación cuantitativa.
mercado nacional? 13. El muestreo plantea algunos problemas graves para la investiga-
4. El indicador de un investigador competente es la capacidad ción de mercados. Analice esta afirmación.
para utilizar las técnicas y los métodos más sofisticados y ade- 14. Elija un país. Utilice fuentes secundarias de internet y reúna la
cuados que estén disponibles dentro de los límites del tiempo, siguiente información para un periodo de al menos cinco años
los costos y la tecnología más avanzada. Comente al respecto. hasta la actualidad:
5. ¿Cuál es la tarea de un investigador de mercados internaciona- principales importaciones
les? ¿Cómo la complica un entorno internacional?
producto interno bruto
6. Analice las etapas del proceso de investigación en relación con
principales ciudades y población
los problemas que se enfrentan. Dé ejemplos.
principales exportaciones
7. ¿Por qué es difícil el planteamiento del problema de investiga-
ción en mercados extranjeros? jefe de Estado
8. Analice los problemas para recabar datos secundarios en los principales cosechas agrícolas
mercados extranjeros. 15. “El investigador de mercados extranjeros debe contar con tres
9. “En muchas culturas, la información personal es absolutamente capacidades esenciales para generar información de marketing
privada y de ninguna manera se puede compartir con extraños”. relevante”. ¿Cuáles son? Analice esta aseveración.
Analice este enunciado.
 Capítulo 8 Desarrollo de una visión global mediante la investigación de mercados 259

Apéndice: Fuentes de datos secundarios Para casi cualquier proyecto de investigación de mercados, un
análisis de la información secundaria disponible es un primer paso útil y poco costoso. Aunque existan
vacíos de información, en particular acerca de la información detallada de los mercados, la situación de
la disponibilidad y la confiabilidad de los datos está mejorando. Las principales agencias que recaban y
publican información útil para los negocios internacionales se presentan aquí, con algunas anotaciones
acerca de las publicaciones seleccionadas.

A. Sitios web 1. http://www.usa.gov/statistics. USA.gov/statistics es claramente la fuente de datos más impor-

tante de internet. USA.gov, que forma parte de la Administración de Economía y Estadística del Depar-
de marketing
tamento de Comercio de Estados Unidos, produce y distribuye, mediante una tarifa de suscripción
internacional nominal, las bases de datos de negocios, economía e información comercial más extensas del mundo en
la actualidad, patrocinadas por el gobierno, incluyendo a National Trade Data Bank, Economic Bulletin
Board y Global Business Procurement Opportunities.
2. http://www.trade.gov/index.asp. El sitio web de la Administración de comercio Internacional del
Departamento de Comercio brinda asistencia en el campo de las exportaciones, incluyendo informa-
ción acerca de eventos comerciales, estadísticas de comercio, aranceles e impuestos, investigación de
mercados, etcétera.
3. http://usatrade.census.gov. Brinda información sobre importaciones y exportaciones de más de
18 000 productos, pero se requiere de la suscripción del usuario.
4. http://www.census.gov/foreign-trade/index.html. La Oficina del Censo de Estados Unidos (U.S.
Census Bureau) ofrece una variedad de estadísticas sobre comercio internacional.
5. https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/. Aquí se puede encontrar el World
Factbook de la CIA, así como otra información comercial pertinente.
6. http://www.cbp.gov. El Customs and Border Protection de Estados Unidos ofrece información
relacionada con los procedimientos y las regulaciones aduanales.
7. http://www.opic.gov. The Overseas Private Investment Corporation (OPIC) proporciona infor-
mación sobre sus servicios.
8. http://www.exim.gov. El Export-Import Bank of the United States (Ex-Im Bank) ofrece informa-
ción relacionada con servicios de financiamiento comercial proporcionados por el gobierno de Estados
Unidos.
9. http://www.imf.org. El Fondo Monetario Internacional (FMI) brinda información institucional,
así como de finanzas y servicios bancarios internacionales.
10. http://www.wto.org. La Organización Mundial del Comercio (OMC) proporciona información
sobre sus operaciones.
11. http://www.oecd.org. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)
brinda información respecto de las políticas de la OCDE y datos relacionados de 29 países miembros.
12. http://www.jetro.go.jp/en/. La Japan External Trade Organization (JETRO) es la mejor fuente
de datos sobre el mercado japonés.
13. http://www.euromonitor.com. Euromonitor International es una compañía que ofrece una varie-
dad de datos e informes sobre comercio y marketing internacionales.
14. http://www.worldbank.org/en/research. World Development Indicators (WDI) Online ofrece la
base de datos detallada del Banco Mundial sobre información de desarrollo; cubre más de 600 indicado-
res, 208 economías y 18 grupos regionales de ingresos.
15. Sitios web de universidades. El mejor de este tipo de sitios es el Center for International Business
Education and Research (http://globaledge.msu.edu/resourceDesk/) de Michigan State University.
16. http://www.worldchambers.com. The World Chambers Network of Chambers of Commerce and
Industry ofrece datos y direcciones de cámaras de comercio de todo el mundo.
17. http://www.wtca.org. La World Trade Centers Association proporciona información acerca de
los servicios que brindan los World Trade Centers en Estados Unidos, incluyendo apoyo para exporta-
ciones, contactos comerciales, programas de capacitación y viajes comerciales.
18. http://www.globaltrademag.com. La revista World Trade proporciona su Guía Anual de Recursos
sobre productos, bienes y servicios para el comercio internacional.
260 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

B. Fuentes del El gobierno de Estados Unidos fomenta activamente la expansión de las empresas estadounidenses hacia
el comercio internacional. En el proceso de mantener informados a los negocios estadounidenses de
gobierno de
las oportunidades que hay en el extranjero, el gobierno de Estados Unidos genera una gran cantidad
Estados Unidos de datos generales y específicos de mercado para los analistas de mercados internacionales. La principal
fuente de información del gobierno estadounidense es el Departamento de Comercio, el cual pone sus
servicios a disposición de las empresas de ese país de diversas maneras. Primero, ofrece información y
asistencia, ya sea mediante consultoría personal en Washington, DC, o por cualquiera de las oficinas
distritales del US&FCS (U.S. and Foreign Commercial Service), de la Administración de Comercio
Internacional del Departamento de Comercio ubicadas en ciudades clave de Estados Unidos. Segundo,
el Departamento de Comercio trabaja estrechamente con asociaciones comerciales, cámaras de comer-
cio y otras asociaciones interesadas en brindar información, asesoría y apoyo para el desarrollo del
comercio internacional. Tercero, el departamento publica una amplia gama de información, disponible
para las personas interesadas a un costo mínimo.

1. National Trade Data Bank (NTDB). El Departamento de Comercio proporciona varias de las
fuentes de datos mencionadas anteriormente, además de otras en su sistema de información compu-
tarizada en el National Trade Data Bank. El NTDB es una fuente de datos directa para el fomento de las
exportaciones y el comercio internacional, reunida por 17 agencias gubernamentales estadounidenses.
Actualizado cada mes y publicado en internet, el NTDB permite el acceso al lector a más de 100 000
documentos relacionados con el comercio. El NTDB incluye datos del censo más reciente sobre las
importaciones y exportaciones de Estados Unidos por producto y país; el libro World Factbook completo
de la CIA (Central Intelligence Agency); informes de estudios de mercado actuales, compilados por el
U.S. and Foreign Commercial Service; el Foreign Traders Index completo, que contiene más de 55 000
nombres y direcciones de individuos y compañías en el extranjero, que están interesados en importar pro-
ductos estadounidenses; informes del Departamento de Estado de los países sobre política económica
y prácticas comerciales; las publicaciones Export Yellow Pages, A Basic Guide to Exporting y el National
Trade Estimates Report on Foreign Trade Barriers; el Export Promotion Calendar, y muchas otras series de
datos. El NTDB también está disponible en 900 bibliotecas federales de la Unión Americana.
Además, el Departamento de Comercio ofrece numerosos servicios de información adicionales.
También del material disponible mediante el Departamento de Comercio, se brinda asesoría e informa-
ción en muy diversas agencias estadounidenses. Por ejemplo, el Departamento de Estado, la Oficina del
Censo y el Departamento de Agricultura pueden ofrecer apoyo valioso con servicios e información para
las compañías estadounidenses que estén interesadas en operar internacionalmente.
2. http://www.export.gov/Trade-Leads Este sitio web lo conecta con Export.gov Trade Leads Data-
base, que incluye contactos preseleccionados y actualizados, y ofertas gubernamentales reunidas en las
oficinas del Servicio Comercial de Estados Unidos en todo el mundo. Permite la búsqueda de contactos,
así como recibir notificaciones cuando surgen otros nuevos.
3. buyusa.gov Proporciona detalles acerca de los servicios que ofrece el Servicio Comercial de Esta-
dos Unidos.

C. Otras 1. Directorios
fuentes a. Directory of American Firms Operating in Foreign Countries. Nueva York: World Trade Academy
Press. Presenta una lista en orden alfabético de las compañías estadounidenses con subsidiarias y filiales
en el extranjero que operan en más de 125 países; también incluye una lista de las operaciones extranjeras
agrupadas por países.
b. Directory of United States Importers and United States Exporters. Nueva York: Journal of Com-
merce. Anual. Contiene perfiles de negocios verificados de un total de 60 000 compañías comerciales
activas. Estas guías anuales también incluyen un índice de productos con los números del código del
sistema armonizado de mercancías, información aduanal, consulados en el extranjero, embajadas y
bancos internacionales.
c. Encyclopedia of Global Industries. Detroit: Gale. Abarca 125 industrias internacionales vitales, en
orden alfabético, y proporciona información detallada que incluye estadísticas, gráficas, tablas, cuadros
y participación de mercado.
d. Export Yellow Pages. Washington, DC: Venture Publishing–North America; producido en coopera-
ción con la Office of Export Trading Company Affairs and International Trade Administration. Anual.
Ofrece información detallada sobre más de 12 000 compañías comerciales y proveedores de servicios de
Capítulo 8 Desarrollo de una visión global mediante la investigación de mercados 261

exportación, agentes, distribuidores y empresas fuera de Estados Unidos; también incluye un índice de
productos y servicios, y un índice alfabético.
e. World Directory of Trade and Business Associations. Londres: Euromonitor, 1995. (También en
CD-ROM). Contiene datos de una amplia gama de sectores, con detalles de las publicaciones, metas y
objetivos de la asociación, e indica en qué casos se brinda ayuda para mayor investigación.
2. Guías de marketing
a. Exporters Encyclopedia, Wilton, Connecticut, Dun & Bradstreet. Anual. Una guía de marketing
mundial exhaustiva, en cinco secciones; la sección 2, “Export Markets”, ofrece información de mercado
importante sobre 220 países (regulaciones de importación y cambiarias, servicios de transportación,
datos de comunicaciones, información postal, divisa, bancos y embajadas); otras secciones incluyen
información general sobre exportaciones. También incluye guías regionales para el Pacífico Asiático,
Europa y Latinoamérica, así como guías de exportación para países específicos.
b. U.S. Custom House Guide, Hightstown, Nueva Jersey, K-III Directory Co. Anual. Ofrece una guía
completa para importación, incluyendo siete secciones principales: formas de importación, secciones
de puertos, directorio de servicios, programas de aranceles (programas de aranceles armonizados de
Estados Unidos), disposiciones especiales y administrativas, regulaciones aduanales y ejemplos de docu-
mentos de importación.
3. Fuentes generales de negocios internacionales, datos económicos e informes personalizados.
Estos sitios web ejemplares generalmente están accesibles para corporaciones con presupuestos elevados
y grandes necesidades de investigación.
a. Economist Intelligence Unit, http://www.eiu.com La Economist Intelligence Unit (EIU) se des-
cribe a sí misma como proveedora de “un flujo constante de análisis y pronósticos sobre más de 200
países y ocho industrias clave”. Ayuda a que “los ejecutivos tomen decisiones de negocios informadas a
través de inteligencia confiable entregada en línea, de forma impresa y en investigación personalizada o
utilizando conferencias e intercambio entre colegas”. La EIU representa un nivel de análisis muy elevado.
Sus productos están a la venta (una suscripción anual cuesta más de $1 000), facilita la concentración
inicial de información y lleva a cabo análisis preliminares. A un nivel intermedio, dentro de las industrias
a las que se dirige, la EIU ha resultado de gran utilidad.
b. Oxford Analytica, http://www.oxan.com Oxford Analytica se describe a sí misma como “una
empresa de consultoría internacional independiente que se apoya en una red de más de 1 000 profesores
universitarios expertos de Oxford y de otras importantes universidades e instituciones de investigación
de todo el mundo”. Si se considerara que el CIA Factbook es similar a un Chevy y la EIU a un Cadillac,
entonces Oxan sería un Lamborghini. Las tarifas rebasan los $10 000, dependiendo de lo que se solicite.
De las fuentes accesibles públicamente, Oxford Analytica es una de las mejores. Su reputación se basa
“en su capacidad para vincular la pericia de expertos académicos prominentes para ofrecer a los líderes
de negocios y del gobierno análisis bien documentados y oportunos de sucesos mundiales. Es un puente
único entre el mundo de las ideas y el mundo de las empresas”. Las reseñas de sus clientes indican clara-
mente el nivel de profesionalismo al que aspira la empresa y que, aparentemente, ha alcanzado.
 9
262 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

Desarrollo
Capítulo económico
y América

(©John Graham)
Shutterstock/bonga1965

PANORAMA DEL CAPÍTULO OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

DEL CAPÍTULO
Perspectiva global: ¿Desincronización? El mundo puede
operar de forma permanente, pero la gente no En el capítulo 9 usted conocerá:

Marketing y desarrollo económico OA 9-1 La importancia de las zonas horarias para las
relaciones comerciales y las operaciones de
Etapas del desarrollo económico
marketing
Factores del crecimiento económico
Tecnología de la información, internet y desarrollo OA 9-2 Los cambios políticos y económicos que afectan al
económico marketing global
Objetivos de los países en desarrollo OA 9-3 La relación entre el nivel económico de un país y
Infraestructura y desarrollo la labor de marketing
Contribuciones del marketing OA 9-4 La diversidad de etapas de desarrollo económico
Marketing en un país en desarrollo entre las naciones de América
Nivel de desarrollo del mercado OA 9-5 Los factores de crecimiento y su papel en el
Demanda en los países en desarrollo desarrollo económico
Grandes mercados emergentes (GME) OA 9-6 La contribución del marketing al crecimiento y
desarrollo de la economía de un país
América
Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) OA 9-7 Las medidas fundamentales del mercado de los
Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos, países de América
Centroamérica y República Dominicana (DR-CAFTA) OA 9-8 La creciente importancia de las asociaciones
Área de libre comercio del cono sur (Mercosur) comerciales entre las naciones de América
Progreso de Latinoamérica
Cooperación económica latinoamericana
¿Del TLCAN hacia un área de libre comercio en América o
en Sudamérica?

Implicaciones estratégicas para el marketing

 PARTE T R ES

Perspectiva global
¿DESINCRONIZACIÓN? EL MUNDO PUEDE OPERAR DE FORMA PERMANENTE,
PERO LA GENTE NO
Algunos lo llaman disritmia circadiana.1 Los términos médi- Llego al hotel a las 6:30 y me dirijo al gimnasio. A las 7:30
cos suenan mucho más inquietantes que lo que implica un estoy desayunando en el piso 59, disfrutando la vista del
simple desfase horario (jet lag). Pero sin importar cómo se le puerto Victoria, y a las 9:00 ya estoy en la oficina. Funciona
llame, se trata de una fuerza poderosa. muy bien.
Desde luego, la principal causa del problema es el cambio
A otras personas, en cambio, no les va tan bien. Benjamin
rápido de zona horaria (generalmente, al viajar en avión). Cuan-
Southan, corresponsal de Businesstraveller.com, narra su his-
tas más zonas horarias se crucen, mayores serán los efectos sobre
toria:
la persona. Asimismo, la dirección del viaje puede hacer una
diferencia. Para la mayoría de la gente es más difícil dirigirse al En Sídney… me desperté a las cuatro de la mañana con un gran
occidente (resulta más complicado ajustarse a un día más corto). desajuste de horario y pensé que podía salir a correr, pero había
Los síntomas comunes incluyen alteraciones del sueño, fatiga, empacado mientras estaba aturdido y no llevaba calcetines ni
pereza, dolores de cabeza, irritabilidad, bajo desempeño en las pantalones cortos. Bueno, podía arreglármelas sin calcetines,
tareas mentales, falta de concentración e indigestión. Todos esos pensé, y tenía un par de pantalones cortos normales. Podría
correr con ellos. Gran error. La amplitud que prefería para des-
síntomas provocan que quienes hacen negocios sean menos
cansar no funcionaba bien al correr; mis pies sin calcetines se
capaces de realizar transacciones internacionales. Sin embargo, lastimaron, especialmente después de hacer el calentamiento;
algunos ejecutivos parecen manejar la situación bastante bien. y hacía mucho calor, incluso a las cinco de la mañana. Y como
Raj Subramaniam, vicepresidente de marketing internacio- iba a hacer una carrera corta, no me molesté en llevar conmigo
nal de FedEx, ha pasado casi el mismo tiempo en el extranjero un mapa ni en planear a dónde iría. Me mantuve a un costado
que en las oficinas centrales de la compañía, ubicadas en Mem- del puerto y di la vuelta después de unos 15 minutos, tomando
phis, durante los 18 años que ha laborado ahí. En realidad esto lo que yo creí que era un atajo, pues me estaban empezando a
incluye dos estancias de largo plazo en Hong Kong y Toronto. doler los pies. Segundo gran error.
Pero incluso desde que Subramaniam regresó a Tennessee en Una hora más tarde, exhausto, medio corriendo y arras-
2006, ha tenido que recorrer muchos kilómetros para visitar trando los pies llegué a la insalubre zona de Kings Cross. Sin
calcetines, con una camiseta empapada en sudor y teniendo que
oficinas muy lejanas de FedEx y supervisar los planes de mar-
sujetar mis pantalones cortos con una mano, me preguntaba
keting global y las actividades de servicio al cliente. Se trata por qué nadie me veía a los ojos para pedirle que me indicara
de una agenda que le agrada, ya que aprovecha la oportunidad la ruta de regreso al puerto… Cuando finalmente encontré el
para visitar sus sitios preferidos y descubrir nuevas ciudades. camino de regreso al hotel, la recepcionista mostraba al mismo
“Lo peor que uno puede hacer es quedarse en el hotel, beber tiempo preocupación profesional y disgusto personal, pero
agua embotellada y asomarse por la ventana”, afirma el experi- sobre todo esto último. Tomé el elevador mientras los prime-
mentado viajero, quien comparte algunos de sus secretos para ros hombres de negocios bajaban a desayunar, y una vez en mi
tener éxito en los viajes. habitación presioné el botón de “no molestar” y me desplomé
en la cama. Me tardé todo un día en aclimatarme a Sídney antes
1. ¿Cuántos días viajo? Yo diría que 125 o más al año, de los de iniciar mis reuniones, pero fue el último problema que tuve
cuales aproximadamente 100 estoy fuera de Estados Unidos. con el desfase horario en ese viaje, después de dormir 20 horas
2. ¿Forma de volar? Por lo general, vuelo en Cathay Pacific, continuas y despertarme únicamente para consumir todos los
Emirates y British Airways. Estas líneas ofrecen vuelos chocolates y las bebidas refrescantes que encontré en el mini-
directos y el servicio es excelente. Espero disfrutar de una bar. Algo muy nocivo para el control de peso.
buena comida; después, leer un libro y dormir. Esas aerolí- ¿Las últimas noticias? Una nueva aplicación, desarrollada
neas hacen un excelente trabajo al permitir al viajero esos por investigadores de la University of Michigan, le indica al usua-
sencillos placeres. rio cuándo dormir y cuándo despertarse para enfrentar mejor la
3. ¿Durante el vuelo? Es el mejor momento para desconec- desincronización. Entrain es el nombre de la aplicación.
tar los dispositivos electrónicos y leer. Justo ahora me estoy
poniendo al día con algunos números de la revista Foreign Fuentes: Benjamin Southan, “Fit to Drop”, Business Traveller (Reino Unido/
Affairs. edición de Europa), octubre de 2009, p. 82; Eugenia Levenson, “Road
4. ¿Un consejo de viaje? Poco equipaje y llevar calzado depor- Warrior”, Fortune, 27 de abril de 2009, p. 24; Javier Espinoza, “Road Warrior:
Beating Jet Lag through Jogging”, The Wall Street Journal, 16 de junio de 2011;
tivo. Un viaje implica un desfase horario, de modo que Claire Suddath, “To Cure Jet Lag, Let This App Tell You When It’s Bedtime”,
cuando llego a mi destino trato de ir al gimnasio lo más Bloomberg Businessweek, 16 de abril de 2014, en línea; http://entrain.math.lsa.
pronto posible. umich.edu/, consultado en 2018.
5. ¿Hotel favorito? The Conrad en Hong Kong. Por lo general,
el vuelo procedente de Los Ángeles arriba a las 5:30 a.m.

1
Merriam-Webster’s Dictionary, 2013.
264 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

Figura 9.1 Región Población PIB

Tres áreas América 1 010 millones $25.2 billones
regionales de Europa, África 2 000 millones $21.2 billones
comercio definidas Asia Pacífico 4 550 millones $28.7 billones
aproximadamente
por zonas horarias
Fuente: Banco Mundial,
2018

OA 9-1 Las zonas horarias marcan una diferencia. El desfase horario es un problema importante. Las reu-
La importancia de niones virtuales a través de diferentes zonas horarias no sólo son un inconveniente, sino que también
las zonas horarias pueden alterar el sueño y la vida familiar. De hecho, nuestros propios estudios han demostrado que de
para las relaciones tres tipos de distancias que los profesionales de marketing internacional deben recorrer —kilómetros,
comerciales y las
zonas horarias y distancias culturales—, las zonas horarias son las que más influyen en el éxito de sus
actividades comerciales en el extranjero.2 Además, la mayoría de los países también mantienen buenas
operaciones de
relaciones comerciales con sus vecinos. Por lo tanto, se distingue un patrón asociado de crecimiento
marketing
económico y comercio global que continuará en el futuro previsible y que abarca tres regiones de
mercado multinacionales, las cuales representan importantes bloques comerciales: América, Europa
y Asia. Además, las zonas horarias comunes dan a los europeos ventajas tanto en África como en el
Medio Oriente. Dentro de cada bloque comercial hay países plenamente industrializados, como Esta-
dos Unidos, Alemania y Japón; países inmersos en un proceso
rápido de industrialización, como Brasil, Rusia y China, tra-
tando de alcanzar a las naciones altamente industrializadas; y
otros países que están logrando un desarrollo económico, pero
a un ritmo más modesto. Vea la figura 9.1 para revisar medidas
generales de cada bloque comercial.
Muchas compañías estadounidenses han organizado sus ope-
raciones internacionales de acuerdo con esas limitaciones geo-
gráficas o temporales. Por ejemplo, Boardriders (anteriormente,
Quiksilver) administra sus operaciones globales desde tres sedes:
Huntington Beach, California, para América (y sus oficinas cen-
trales corporativas); St. Jean De Luz, Francia, para Europa; y
Avalon Beach, New South Wales, Australia, para la región
Asia-Pacífico. Más de la mitad de los ingresos de la empresa pro-
vienen de América, alrededor de una tercera parte de Europa, y
el resto de la región Asia-Pacífico.
A propósito de volar, Roxy, una marca de Boardriders, patrocina a deportistas de Nuestra presentación de las medidas de mercado regionales
todo el mundo, incluyendo a Tora Bright, esquiadora de snowboard australiana está organizada de la misma forma en los capítulos 9 a 11. En
que ganó una medalla de oro olímpica. (Shutterstock/Oprea George)
este capítulo analizaremos primero el desarrollo económico y
el marketing, para luego enfocarnos en las características y las
oportunidades del comercio en América. Mientras que Estados Unidos y Canadá son países ricos e
industrializados, la mayoría de las naciones americanas se ajustan mejor al término “en desarrollo”, y
algunas se están desarrollando notablemente rápido. En el capítulo 10 nos enfocaremos en la Unión
Europea, ya que representa el punto de referencia para la cooperación regional comercial y política, y
luego examinaremos las mayores oportunidades que tiene entre los países vecinos con los que comparte
la misma zona horaria: el resto de Europa, África y Medio Oriente. En el capítulo 11 se describirán las
oportunidades que existen en la ajetreada región Asia-Pacífico, que incluye a la mayoría de los habitantes
del planeta.

Marketing y desarrollo económico No hace muchos años, gran parte del mundo en desarrollo se mostraba
hostil hacia la inversión extranjera e imponía barreras regulatorias estrictas al comercio exterior. Pero
OA 9-2
Los cambios políticos
y económicos que
afectan al marketing 2
Jennifer D. Chandler y John L. Graham, “Relationship-Oriented Cultures, Corruption, and International Marketing Success”,
global Journal of Business Ethics 92, núm. 2 (2010), pp. 251–267. Vea también Kevin K. Boeh y Paul W. Beamish, “Travel Time and
the Liability of Distance in Foreign Direct Investment: Location Choice and Entry Mode”, Journal of International Business
Studies 43 (2012), pp. 525–535.
 Capítulo 9 Desarrollo económico y América 265

pocas naciones se conforman con su situación económica; ahora, más que nunca, buscan el creci-
miento económico, mejores niveles de vida y mayores oportunidades para su población como parte del
mundo global de consumo.3 Según estimaciones del Departamento de Comercio de Estados Unidos,
Latinoamérica y otros mercados emergentes en todo el mundo representarán 75 por ciento del cre-
cimiento mundial total al menos durante las dos siguientes décadas. La transición de las economías
socialistas a un enfoque de mercado, la liberalización del comercio y las políticas de inversión en los
países en desarrollo, la transferencia de empresas del sector público al privado, y el desarrollo rápido
de las alianzas de mercados regionales están transformando el modo en que los países comerciarán y
prosperarán en el siglo XXI.
Argentina, Brasil, México, China, Corea del Sur, Polonia, Turquía, India y Vietnam son algunos de
los países que han experimentado cambios impresionantes en sus economías y que en la actualidad
están surgiendo como grandes mercados. En estos países, y en otros más, existe una demanda siempre
creciente y cambiante de bienes y servicios. A medida que las naciones prosperan y sus habitantes se
ven expuestos a nuevas ideas y patrones de conducta por medio de las redes globales de comunica-
ción, los antiguos estereotipos, las tradiciones y los hábitos se desechan o se modelan, permitiendo
el surgimiento de nuevos patrones de comportamiento de los consumidores. Algunos ejemplos de las
oportunidades que existen en los mercados emergentes son los automóviles de lujo en China; los cos-
OA 9-3 méticos Avon en Corea del Sur; las tiendas de descuento Walmart en Argentina, Brasil, México, China
La relación entre el y Tailandia; las Big Mac vegetarianas de McDonald’s en India; las lavadoras y los refrigerados Whirl-
nivel económico de pool en Europa del este; los productos comestibles Sara Lee en Indonesia; y los productos Amway en
un país y la labor de la República Checa.
El nivel económico de un país es el elemento del entorno más importante al que el comerciante
marketing
internacional debe adaptar las actividades de marketing. La etapa de crecimiento económico de un
país afecta las actitudes hacia la actividad comercial extranjera,4 la demanda de bienes, los sistemas de
distribución internos y todo el proceso de marketing.5 En las economías estáticas, los patrones de con-
sumo se vuelven rígidos y el marketing no es más que una labor de abastecimiento. En una economía
dinámica, los patrones de consumo cambian con rapidez,6 el marketing enfrenta constantemente el
reto de detectar y ofrecer nuevos niveles de consumo, y las actividades de marketing deben adaptarse a
las necesidades y los deseos siempre cambiantes del mercado. El nivel actual de desarrollo económico
determina el tipo y el grado de potencial del mercado, mientras que el conocimiento del dinamismo
de la economía permite que el profesional de marketing se prepare para los cambios económicos y los
mercados emergentes.7
El desarrollo económico generalmente se define como un incremento en la producción nacional, el
cual se manifiesta como un aumento en el producto interno bruto (PIB) promedio per cápita, o ingreso
nacional bruto (INB).8 Además de un aumento en el PIB o INB promedio per cápita, la mayoría de
las interpretaciones del concepto también implican una distribución generalizada del incremento del
ingreso. El desarrollo económico, como suele definirse en la actualidad, significa un crecimiento eco-
nómico rápido y un aumento en la demanda del consumidor, mejoras que se logran “en décadas y no
en siglos”.

3
Stephen Kotkin, “First World, Third World (Maybe Not in That Order)”, The New York Times, 6 de mayo de 2007, p. 7.
4
Terrance H. Witkowski, “Antiglobal Challenges to Marketing in Developing Countries: Exploring the Ideological Divide”,
Journal of Public Policy & Marketing 24, núm. 1 (2005), pp. 7–23.
5
Ramarao Desiraju, Harikesh Nair y Pradeep Chintagunta, “Diffusion of New Pharmaceutical Drugs in Developing and
Developed Nations”, International Journal of Research in Marketing 21, núm. 4 (2004), pp. 341–357.
6
Seung Ho Park, Shaomin Li y David K. Tse, “Market Liberalization and Firm Performance during China’s Economic
Transition”, Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 127–147.
7
Kevin Zheng Zhou, David K. Tse y Julie Juan Li, “Organizational Changes in Emerging Economies: Drivers and Consequences”,
Journal of International Business Studies 37 (2006), pp. 248–263.
8
El producto interno bruto (PIB) y el ingreso nacional bruto (INB) son dos medidas de la actividad económica de un país.
El PIB es una medida del valor de mercado que tienen todos los bienes y servicios producidos dentro de las fronteras de una
nación, sin importar la propiedad de los activos. A diferencia del INB, el PIB no incluye los ingresos de las operaciones de
negocios de ese país en el extranjero, ni la participación de las ganancias reinvertidas en filiales extranjeras de corporaciones
nacionales. En la mayoría de los casos y de las aplicaciones, las diferencias entre ambos son mínimas. Por ejemplo, el Banco
Mundial informó que el PIB de China en 2016 fue de $11.2 billones y su INB de $11.2 billones. Algunos argumentan que
ninguna de las dos medidas refleja adecuadamente la prosperidad de un país. Vea “How to Measure Prosperity”, The Economist,
30 de abril de 2016, p. 7.
266 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

Etapas del La Organización de las Naciones Unidas clasifica a los países por etapas de desarrollo económico con
base en su nivel de industrialización. Así, los países se agrupan en tres categorías:
desarrollo
económico PD (países desarrollados). Países industrializados con ingresos per cápita altos como Canadá,
Inglaterra, Francia, Alemania, Japón y Estados Unidos. En la figura 9.2 se resumen datos sobre
el nivel de vida de los países más poblados de América, los cuales muestran una amplia gama
de desarrollo a pesar de tener una extensión territorial muy similar. El lector observará que las
naciones con niveles más bajos de desarrollo no suelen recolectar datos, y menos aún propor-
cionan información adecuada a fuentes internacionales como Euromonitor International o el
Banco Mundial.
PED (países en desarrollo). Países que se desarrollan industrialmente y que están ingresando al
comercio mundial, muchos de los cuales se ubican en Asia y Latinoamérica, con ingresos per
cápita relativamente bajos.
PMD (países menos desarrollados). Sociedades industrialmente subdesarrolladas, con una eco-
nomía agrícola y poblaciones rurales; sus niveles de ingreso per cápita son extremadamente ba-
jos y tienen escasa participación en el comercio mundial. Los PMD se encuentran en África
Central y algunas regiones de Asia. Con frecuencia a estas naciones se les relaciona con violencia
real o potencial.

La clasificación de la ONU ha recibido críticas debido a que ya no parece ser pertinente en el mundo
actual de rápida industrialización. Además, muchos países clasificados como PED se están industriali-
zando a una gran velocidad, mientras que otros muestran un ritmo de desarrollo económico más mode-
rado. Es interesante observar en la figura 9.2 las diferencias en los ingresos y en las pertenencias de los
consumidores entre los ocho países más poblados de América.
A las naciones que están experimentando una rápida industrialización y expansión económica, y
que no pueden clasificarse exactamente como PED ni como PD, suele denominárseles países de indus-
trialización reciente (PIR). Estos países han experimentado una rápida industrialización en industrias
específicas, y registran ingresos per cápita superiores a los de los países en desarrollo. Asimismo, aban-
donaron las prácticas comerciales restrictivas y han hecho importantes reformas de libre mercado; esto
les permite atraer tanto el comercio como la inversión extranjera directa. Chile, Brasil, México, Corea
del Sur, Singapur y Taiwán son algunos de los países que encajan con esta descripción. Los PIR se
han convertido en exportadores extraordinarios de muchos productos, incluyendo acero, automóviles,
máquinas herramienta, ropa y aparatos electrónicos, además de que son grandes mercados de produc-
tos importados.
OA 9-4 Brasil es un ejemplo de la creciente importancia que han adquirido los PIR en el comercio mundial,
La diversidad de ya que exporta una gran cantidad de productos que van desde combustibles a base de alcohol hasta
etapas de desarrollo acero al carbono. El jugo de naranja, el pollo, la soya y las armas de Brasil (es el sexto exportador más
económico entre las grande de armas del mundo) compiten con los productos de Estados Unidos en los mercados extranje-
naciones de América ros. Embraer, un fabricante de aviones brasileño, ha vendido aeronaves a más de 60 países y suministra

Figura 9.2
Nivel de vida en los ocho países americanos más poblados
Recursos médicos por
PIB/per cada 1 000 personas % de viviendas con
Población cápita, PPA Camas de Aire
País (millones) (miles) Médicos hospital acondicionado Refrigerador Lavadora
Estados Unidos 325.4 $59.6 2.5 3.0 89 100 84
Brasil 209.3 15.4 1.9 2.3 26 98 64
México 123.5 19.5 2.2 1.6 15 86 73
Colombia 49.1 14.5 1.6 0.8 5 84 63
Argentina 44.3 20.7 3.2 2.1 49 97 92
Canadá 36.6 48.1 2.5 2.7 58 100 85
Perú 32.2 13.2 1.7 1.5 14 55 23
Venezuela 32.0 12.6 — 0.8 47 90 76

Fuentes: Euromonitor International y Banco Mundial, consultados en 2018.

 Capítulo 9 Desarrollo económico y América 267

una parte sustancial de las aeronaves para viajes cortos que se utilizan en Estados Unidos y en otras
naciones. Incluso en la producción automotriz, Brasil ocupa un lugar importante en el mundo; envía
más de 200 000 automóviles, camiones y autobuses a los países del Tercer Mundo cada año. Volkswagen
ha producido más de tres millones de Beetles VW en Brasil y ha invertido más de $500 millones en un
proyecto para producir los automóviles Golf y Passat. La compañía también anunció recientemente
un acuerdo para vender refacciones automotrices con un valor de $500 millones a un socio chino. Gene-
ral Motors invirtió $600 millones para crear lo que denomina “un complejo industrial”, un conjunto de 17
plantas ocupadas por proveedores como Delphi, Lear y Goodyear que entregarán módulos previamente
ensamblados a los trabajadores de GM. En conjunto, los fabricantes de automóviles y de refacciones
están invirtiendo más de $2 800 millones, dirigidos a los 200 millones de habitantes del Mercosur, la
coalición de libre comercio formada por Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay.

Factores del ¿Por qué algunos países han crecido tan rápidamente y con tanto éxito, mientras que otros con mayores o
crecimiento similares recursos se han debilitado? Algunos analistas atribuyen el crecimiento más rápido a los valores
culturales, otros a la mano de obra barata, y otros más a una población educada e instruida. Es cierto
económico que todos esos factores contribuyen al crecimiento, pero otros aspectos importantes están presentes en
todas las economías de rápido crecimiento, muchos de los cuales parecen estar ausentes en las naciones
OA 9-5
que no han disfrutado de un crecimiento económico similar.
Los factores Los factores que estuvieron presentes en cierto grado durante el crecimiento económico de los PIR
de crecimiento son los siguientes:
y su papel en
el desarrollo • Estabilidad política para aplicar medidas que inciden en su desarrollo.9
económico
• Reformas económicas y legales. Los contratos y derechos de propiedad mal definidos y/o aplicados
inadecuadamente son características que los países más pobres tienen en común.
• Actitud emprendedora. En todas esas naciones, la libre empresa en manos de los trabajadores inde-
pendientes fue la base del nuevo crecimiento económico.
• Planeación. Se aplicó un plan central con metas de desarrollo observables y cuantificables, vinculadas
a políticas específicas.
• Orientación hacia el exterior. El objetivo fue la producción para el mercado nacional y para mercados
de exportación, aumentando la eficacia y haciendo una diferenciación continua con las exportaciones
de la competencia.
• Factores de producción. Si había deficiencias en los factores de producción —tierra (materias primas),
mano de obra, capital, administración y tecnología—, existía un entorno donde esos factores podían
conseguirse fácilmente en el extranjero para dirigirlos hacia los objetivos de desarrollo.
• Industrias encaminadas al crecimiento. Se establecieron políticas industriales y de comercio inter-
nacional dirigidas estratégicamente a la identificación de sectores donde había oportunidades. Se
motivó a industrias clave para lograr mejores posiciones en los mercados mundiales al dirigir los
recursos a sectores particularmente prometedores.
• Incentivos para aumentar la tasa de ahorro nacional y utilizar el capital para actualizar la infraestruc-
tura, el transporte, la vivienda, la educación y la capacitación.
• La privatización de empresas propiedad del Estado (EPE) que habían agotado los presupuestos
nacionales. La privatización liberó capital de inmediato para invertir en áreas estratégicas y contuvo
la fuga continua de recursos nacionales. Comúnmente, cuando las industrias se privatizan, los nuevos
inversionistas se encargan de modernizarlas, fomentando así el crecimiento económico.

Los últimos factores que han estado presentes son los mercados grandes y accesibles, con aranceles
bajos. Durante el crecimiento inicial de muchos países, el primer gran mercado abierto fue el de Estados

9
Cuba aún lucha por recuperar su lugar en los mercados internacionales, después de la caída de su intensa actividad comercial
con los países del bloque socialista en la década de 1990. Las reformas del presidente Obama implicaron una inyección de
nuevos ingresos a partir del turismo estadounidense, los cuales apoyaron el desarrollo de nueva infraestructura; sin embargo,
las políticas retrógradas del presidente Trump disminuyeron nuevamente la velocidad del crecimiento económico en años
recientes. Vea Tracy Wilkinson, “A Year after Trump Reversed Obama’s Opening to Cuba, the U.S. Is Sitting Out Havana’s
Political Revamp”, Los Angeles Times, 22 de junio de 2018, en línea.
268 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

La producción brasileña de café (iz-

quierda) casi siempre ha determinado
los precios mundiales del grano. Sin
embargo, en la actualidad ese dominio
comercial enfrenta dos retos. Primero,
la nueva y creciente producción de
Vietnam (derecha) provocó la caída de
los precios mundiales del café en años
recientes, de $1.85 por libra en 1997 a
casi $0.50 en 2001. En 2018 los precios
se recuperaron, llegando a alrededor de
$1.20 por libra, después de haber alcan-
zado su nivel más alto de $3.00 en 2010.
Además, Starbucks está cambiando el
juego global en la distribución minorista
del café, incluyendo su cafetería ubicada
en el corazón de Sao Paulo, el centro his-
tórico de la producción de café en Brasil
y en el mundo. (Superior izquierda: Shut-
terstock/Tonkinphotography; superior
derecha: ©imageBROKER/Alamy; abajo:
©John Graham)

Unidos, luego el de Europa y ahora, a medida que se ponen en práctica los principios fundamentales de
la Organización Mundial del Comercio (OMC), buena parte del resto del mundo.
La cooperación regional y los mercados abiertos también son fundamentales para el crecimiento
económico. Como se analizará en el capítulo 10, ser miembro de una región de mercado multinacional
es esencial si un país desea tener acceso preferencial a los grupos comerciales regionales. Encaminados
en esa dirección, Chile en 2003 y los países centroamericanos en 2005 (incluyendo a productores de
plátano) firmaron acuerdos de libre comercio con Estados Unidos.

Tecnología de Además de los factores de crecimiento analizados anteriormente, la inversión de un país en tecnologías
la información, de la información (TI) es un elemento fundamental para el crecimiento económico.10 El teléfono celular,
internet y otros avances en TI abren oportunidades para que las economías emergentes puedan alcanzar
internet y a las más fuertes. Aunque las nuevas tecnologías electrónicas innovadoras son fundamentales para un
desarrollo futuro sustentable tanto en las naciones desarrolladas como en los países en desarrollo, también pueden
económico causar problemas iniciales.11
Debido a que internet y los teléfonos móviles disminuyen los costos de transacción y reducen las eco-
nomías de escala a partir de una integración vertical, algunos argumentan que disminuyen el tamaño de

10
Nicholas Economides y Przemyslaw Jeziorski, “Mobile Money in Tanzania”, Marketing Science 36, núm. 6 (2017), pp. 815–837.
11
K. Sudhir y Debabrata Talukdar, “The ‘Peter Pan Syndrome’ in Emerging Markets: The Productivity-Transparency Trade-off in
IT Adoption”, Marketing Science 34, núm. 4 (2015), pp. 500–521.
 Capítulo 9 Desarrollo económico y América 269

las empresas que resulta óptimo desde el punto de vista económico. Los costos de transacción más bajos
permiten que pequeñas empresas en Asia o Latinoamérica trabajen en conjunto para lograr un alcance
global. Las compañías más pequeñas de las economías emergentes ahora pueden vender productos
en un mercado global. En la actualidad es más fácil, por ejemplo, que un sastre de Hong Kong confec-
cione un traje a mano para un ejecutivo de Memphis. Una de las grandes ventajas de las economías ricas
es su cercanía respecto de los consumidores adinerados, pero esta ventaja desaparecerá a medida que
bajen los costos de las transacciones.
Internet acelera el proceso de crecimiento económico al acelerar la difusión de las nuevas tecnologías
en las economías emergentes. A diferencia de lo que sucedía en el pasado, cuando se necesitaron décadas
para que muchos de los países en desarrollo se beneficiaran de los ferrocarriles, el teléfono o electrici-
dad, internet se está extendiendo rápidamente en Latinoamérica y el resto del mundo. La tecnología de
la información es capaz de impulsar a las economías nacionales y permitirles pasar de altos niveles
de analfabetismo al alfabetismo digital.
Los teléfonos móviles y otras tecnologías inalámbricas reducen de manera notable la necesidad de
instalar una costosa infraestructura de telecomunicaciones para llevar el servicio telefónico a zonas
poco atendidas. Por ejemplo, en Caracas, Venezuela, donde la mitad de los dos millones de habitantes
viven en barrios sin líneas telefónicas, los teléfonos celulares con tarjetas prepagadas han brindado el
servicio por primera vez a muchos residentes. Internet permite la producción de servicios innovadores
a un costo relativamente bajo. Los centros telefónicos de muchos países en desarrollo ofrecen servicios
públicos de telefonía, fax, computadora e internet, para que los estudiantes lean libros en línea y los
empresarios locales busquen posibles socios comerciales. Especialistas médicos de Bélgica ayudan a
capacitar a médicos y cirujanos locales en Senegal por medio de enlaces de video entre las aulas y los
centros quirúrgicos, además de brindarles acceso a bases de datos y revistas médicas mediante el uso de
internet. Viajar hasta ahí con fines de enseñanza sería sumamente costoso; con el uso de la tecnología
de internet, ese costo se anula.

Objetivos de Una evaluación detallada del desarrollo económico y del marketing debe iniciar con una breve revisión
los países en de los hechos y objetivos básicos del desarrollo económico.
La meta fundamental de la mayoría de los países en desarrollo es la industrialización. La mayoría de
desarrollo los países ven en el crecimiento económico el logro de metas tanto sociales como económicas. Algunas
de las expectativas de los países en desarrollo son el logro de una mejor educación, un gobierno más
capaz y eficaz, la eliminación de muchas inequidades sociales, y una mejora en las responsabilidades
morales y éticas. Por ello, el crecimiento económico no se mide únicamente mediante las metas econó-
micas, sino también con base en los logros sociales. Por lo que respecta a esto último, considere por un
momento el enorme esfuerzo que hizo Brasil en la preparación de los Juegos Olímpicos de 2016.
Como las empresas extranjeras son desconocidas, a menudo se cree que sus metas están en conflicto
con los objetivos del país anfitrión. Consideradas explotadoras de recursos, muchas compañías multina-
cionales fueron expropiadas en las décadas de 1950 y 1960. Otras enfrentaron aranceles y cuotas excesi-
vamente elevados, y en muchos países se prohibió o desalentó la inversión extranjera. En la actualidad,
a los inversionistas extranjeros se les considera socios fundamentales para el desarrollo económico.12
La experiencia con negocios propiedad del Estado resultó decepcionante para la mayoría de los gobier-
nos. En lugar de impulsar un crecimiento económico acelerado, las empresas estatales eran estructuras
ineficientes y mal administradas, con fugas de los recursos públicos. Muchos países eliminaron la regu-
lación de la industria, abrieron sus puertas a la inversión extranjera, redujeron sus barreras comerciales
y comenzaron a privatizar las empresas estatales. La tendencia hacia la privatización es actualmente un
fenómeno económico importante en los países industrializados, así como en los países en desarrollo.

Infraestructura Un indicador del desarrollo económico es la magnitud del capital operativo social, o infraestructura,
y desarrollo dentro de la economía. La infraestructura representa los tipos de bienes de capital que respaldan las
actividades de muchas industrias. La infraestructura de un país incluye carreteras pavimentadas, vías
férreas, puertos marítimos, redes de comunicación, sistemas financieros, y el suministro y la distribución
de energía eléctrica; todos ellos son factores necesarios para apoyar la producción y el marketing. La cali-
dad de la infraestructura incide directamente en el potencial de crecimiento económico de un país y en

12
Heng Liu, Xu Jiang, Jianqi Zhang y Xinglu Zhou, “Strategic Flexibility and International Venturing by Emerging Market Firms:
The Moderating Effects of Institutional and Relational Factors”, Journal of International Marketing 21, núm. 2 (2013), pp.
79–98.
270 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

Figura 9.3
Infraestructura de los países americanos más poblados

Consumo
de energía
Viajes por (toneladas Teléfonos
ferrocarril Vehículos equivalentes móviles en Tasa de
(pasajero-km automotores/ de petróleo per uso por cada alfabetismo Estudiantes
País per cápita) 1 000 habitantes cápita) 100 personas (%) universitarios*
Estados Unidos 34.5 795 4.7 103 100 94
Brasil — 249 1.1 141 93 —
México 10.1 275 1.0 90 94 29
Colombia 1.0 148 0.5 119 95 45
Argentina 166.9 314 1.4 141 98 79
Canadá 37.4 662 5.4 85 100 —
Perú 2.8 73 0.6 110 93 35
Venezuela — 147 1.3 106 95 78

*Porcentaje de ingreso en un plazo de cinco años a partir de la graduación de bachillerato.

Fuentes: Euromonitor International y Banco Mundial, ambos consultados en 2018.

la capacidad de una empresa para hacer negocios eficaces. En la figura 9.3 se presenta una comparación
de las infraestructuras de los ocho países más grandes de América.
La infraestructura es un componente fundamental de los elementos incontrolables que enfrentan los
profesionales de marketing. Por ejemplo, sin instalaciones adecuadas para el transporte, los costos de dis-
tribución podrían aumentar de manera sustancial, afectando la capacidad para llegar a ciertos segmentos
del mercado. La falta de activos educativos disponibles no solo obstaculiza la capacidad para comunicarse
con los residentes (alfabetismo), sino también la capacidad de la empresa para encontrar gerentes de
marketing locales calificados. Para un profesional de marketing, el aspecto más importante es el efecto
que tiene la infraestructura de un país en la capacidad de una compañía para comercializar sus productos
con eficacia. La eficiencia empresarial se ve afectada por la presencia o ausencia de la infraestructura de
servicios financieros y comerciales que existe dentro de un país, como agencias de publicidad, instala-
ciones para almacenamiento, servicios de crédito y bancarios, agencias de investigación de mercados e
intermediarios especializados competentes. En general, cuanto menos desarrollado esté un país, menos
adecuada será su infraestructura para hacer negocios. Las compañías venden en países menos desarro-
llados, pero a menudo deben modificar sus ofertas y mejorar los niveles de infraestructura existentes.
Las naciones comienzan a perder su base de desarrollo económico cuando su infraestructura no logra
soportar una economía y una población en expansión. Es probable que un país que tenga la capacidad
para fabricar artículos de exportación no logre exportarlos debido a una infraestructura inadecuada. Por
ejemplo, la economía de México se ha visto limitada por su sistema de transporte arcaico. Las carreteras
y los puertos marítimos son inadecuados, y el sistema ferroviario apenas si se ha modernizado desde la
Revolución de 1910. En la figura 9.3 se incluyen algunas cifras relacionadas con este problema. Si no
fuera por el sistema de autopistas de México (aunque también está en malas condiciones) la economía
se habría paralizado; las autopistas de México han transportado de manera consistente más carga que
sus ferrocarriles. Las condiciones de otros países latinoamericanos no son mejores. Los puertos poco
profundos y el equipo portuario inadecuado son parcialmente responsables de que el envío de un con-
tenedor lleno de computadoras cueste $1 000 más de Miami a San Antonio, Chile (aproximadamente
6 275 kilómetros), que el envío del mismo contenedor de Yokohama, Japón, a Miami (14 300 kilómetros).

Contribuciones ¿Qué tan importante es el marketing para que un país alcance sus metas? Por desgracia, los responsables
del marketing de la planeación no siempre asignan una gran importancia al marketing (o distribución). Los planifica-
dores económicos con frecuencia se orientan más a la producción que al marketing, y tienden a ignorar
OA 9-6
la distribución o a considerarla una actividad económica de menor importancia. Con estas actitudes, los
La contribución planificadores económicos generalmente se preocupan más por los problemas de producción, inversión
del marketing y financiamiento que por una distribución eficiente.
al crecimiento y El marketing es un árbitro de la economía entre la capacidad productiva y la demanda de los consu-
desarrollo de la midores. El proceso de marketing es el elemento crucial en el uso eficaz de la producción resultante del
economía de un país crecimiento económico; puede crear un equilibrio entre una mayor producción y un mayor consumo.
 Capítulo 9 Desarrollo económico y América 271

Aquí, en Jamaica, Pepsi está

asociada con una compañía
local de comida rápida, co-
mercializando de forma
conjunta y apoyando las ac-
tividades para el desarrollo
local. (©John Graham)

Un sistema eficiente de distribución y de canal, así como todos los elementos relacionados, vinculan la
capacidad productiva y los recursos con las necesidades, los deseos y poder adquisitivo de los con-
sumidores.
La estrella del marketing Jagdish Sheth ha ofrecido una guía muy útil para hacer ajustes en los mer-
cados emergentes. El autor señala cinco debilidades fundamentales que exigen la necesidad de pensar
de manera diferente: 1) heterogeneidad del mercado: pequeñas empresas locales, fragmentadas, de baja
escala, administradas por los dueños; 2) control sociopolítico: hay mayor participación de grupos de
religiosos, empresariales, ONG y comunidades locales; 3) competencia de productos sin marca; 4)
escasez crónica de recursos; y 5) infraestructura inadecuada. Entre las recomendaciones para hacer
cambios en la teoría, la estrategia y las políticas de marketing, Sheth menciona tres adaptaciones de
la práctica de marketing en los mercados emergentes. En lugar de adaptar los productos globales a las
condiciones locales, sería más adecuado fusionar los productos. La medicina holística es un ejemplo.
En lugar de difundir las innovaciones, el desarrollo del nuevo producto debe enfocarse en el bajo costo
y la accesibilidad. Esto implica teléfonos celulares más baratos, no necesariamente más inteligentes. O
bien, considere el desarrollo de las estufas de Philips, el cual se describe con detalle en el capítulo 13.
Por último, la ventaja de una marca nacional es más importante que otros tipos de ventajas del país de
origen. Es recomendable leer el artículo completo de Sheth.13

Marketing en un país en desarrollo Un profesional del marketing no puede superponer una estrategia de
marketing técnicamente compleja en una economía subdesarrollada. Las labores de marketing deben

13
Jagdish M. Sheth, “Impact of Emerging Markets on Marketing: Rethinking Existing Perspectives and Practices”, Journal of
Marketing 75, núm. 4 (julio de 2011), pp. 166–182; para revisar más ideas sobre este tema, vea también V. Kumar, Amalesh
Sharma, Riddhi Shah y Bharath Rajan, “Establishing Profitable Customer Loyalty for Multinational Companies in the
Emerging Economies: A Conceptual Framework”, Journal of International Marketing 21, núm. 1 (2013), pp. 57–80.
272 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

ser adecuadas para cada situación, y específicas para cada conjunto de circunstancias. Un progra-
ma promocional para una población con 50 por ciento de analfabetismo difiere mucho de un programa
dirigido a una población con un analfabetismo de 95 por ciento. La fijación de precios en un mercado
de subsistencia plantea problemas distintos a la fijación de precios en una sociedad adinerada. Al
evaluar el potencial en un país en desarrollo, el comerciante debe valorar el nivel de desarrollo del
mercado y la receptividad dentro de la nación, así como las capacidades y circunstancias de la propia
compañía.14

Nivel de El nivel de desarrollo del mercado sigue a grandes rasgos a las etapas de desarrollo económico. La
desarrollo del figura 9.4 muestra las diversas etapas del proceso de marketing mientras evoluciona en una economía en
crecimiento. La tabla es un modelo estático que representa un proceso evolutivo ideal. Como se analizó
mercado antes, la cooperación y la asistencia económica, los cambios tecnológicos, y los factores políticos, socia-
les y culturales podrían ocasionar (y de hecho lo hacen) desviaciones significativas en este proceso de
evolución.15 Sin embargo, la tabla se enfoca en la lógica e interdependencia del desarrollo del marketing
y la economía. Cuanto más desarrollada esté una economía, mayor será la variedad de funciones de
marketing necesarias, y más complejas y especializadas se volverán las instituciones para desempeñar
funciones de marketing.
A medida que los países se desarrollan, también lo hacen los sistemas de canales de distribución.16
En el sector minorista surgen tiendas de especialidad, supermercados e hipermercados, y con fre-
cuencia tiendas familiares y marcas locales dan paso a establecimientos más grandes. En resumen, el
número de tiendas al detalle disminuye y el volumen de ventas por tienda aumenta. Además, se desarro-
lla una estructura de canal definida del fabricante al mayorista y de este al minorista, la cual sustituye al
agente de importación que tradicionalmente asumía todas las funciones entre la importación y la venta
al detalle.
Las agencias de publicidad, los servicios para la investigación de mercados, los servicios de repara-
ción,17 las agencias especializadas en el financiamiento de consumidores,18 las instalaciones para alma-
cenamiento y las redes de comunicación (incluyendo internet y los teléfonos móviles) son agencias
facilitadoras creadas para atender las necesidades específicas de los mercados y las economías en expan-
sión. Esas instituciones no surgen de manera automática, y la estructura de marketing requerida no se
constituye de forma espontánea. Parte de la tarea del profesional de marketing cuando examina una eco-
nomía consiste en determinar qué factores serán útiles y cuántos ajustes se deberán realizar para lograr
los objetivos establecidos. En algunos países en desarrollo, es responsabilidad del comerciante establecer
las bases de un moderno sistema de marketing. Vea la sección Cruce de fronteras 9.1.
La limitación de la figura 9.4 para la evaluación del sistema de mercado de un país en particular con-
siste en que el sistema cambia de manera constante. Esperar un avance ordenado y preciso a través de
cada etapa sucesiva de crecimiento, como ocurre en las ciencias geológicas, sería simplificar en exceso la
naturaleza dinámica del desarrollo del marketing. Así, algunas empresas fracasarán, sin importar lo bien
planeadas que estén. Un factor relevante para la aceleración del desarrollo del mercado es que los países
o algunas áreas de ellos recibieron impulso entre los siglos XVIII y XXI, en un periodo de dos décadas, por
medio de tecnología prestada.
Las estructuras de marketing de muchos países en desarrollo se encuentran en diversas etapas al
mismo tiempo. Así, es común encontrar pequeñas tiendas minoristas tradicionales junto a mercados
modernos y desarrollados. Esto se observa especialmente en la venta de alimentos al detalle, donde un
gran segmento de la población adquiere productos agrícolas en locales pequeños, mientras que la misma
economía sustenta supermercados modernos como los que se encuentran en Estados Unidos.

14
Donna L. Paul y Rossitza B. Wooster, “Strategic Investments by US Firms in Transition Economies”, Journal of International
Business Studies 39 (marzo de 2008), pp. 249–266; Laxman Narasimhan, Kannan Srinivasan y K. Sudhir, “Editorial: Marketing
Science in Emerging Markets”, Marketing Science 34, núm. 4 (2015), pp. 473–479.
15
Weining Bao, Jian Ni y Shubhranshu Singh, “Informal Lending in Emerging Markets”, Marketing Science 37, núm. 1 (2017),
pp. 123–137, en línea.
16
Vishal Naravan, Vithala R. Rao y K. Sudhir, “Early Adoption of Modern Grocery Retail in an Emerging Market: Evidence for
India”, Marketing Science 34, núm. 6 (2015), pp. 825–842.
17
Ian Alum, “New Service Development Process: Emerging versus Developed Markets”, Journal of Global Marketing 20, núm.
2/3 (2007), pp. 43–56.
18
Katrijn Gielens y Marnik G. Dekimpe, “The Entry Strategy of Retail Firms into Transition Economies”, Journal of Marketing
71 (2007), pp. 196–212.
Figura 9.4
Evolución del proceso de marketing
Funciones de Instituciones de Control de Principal
Etapa Subetapa Ejemplo marketing marketing canal orientación Recursos utilizados Comentarios
Agrícola y de Autosuficiencia Tribus nómadas o Ninguna Ninguna Autoridad Subsistencia Mano de obra Uso intensivo de mano de
materias cazadoras tradicional Tierra obra
primas Mercados no organizados
Excedente de Economía Intercambio Mercaderes a Autoridad Empresarial Mano de obra Uso intensivo de mano de
productos de agrícola, como pequeña escala, tradicional Comercial Teléfonos móviles obra y tierra
consumo café y plátanos comerciantes, Tierra Especialización de producto
ferias, Mercados locales
exportación- Orientado a la importación
importación
Manufactura Pequeña Industria artesanal Intercambio Mercaderes, Intermediarios Empresarial Mano de obra Uso intensivo de mano de
escala Distribución física mayoristas, Financiera Tierra obra
exportación- Tecnología Estandarización y
importación Transporte clasificación de productos
Mercados regionales y de
exportación
Orientado a la importación
Capítulo 9 Desarrollo económico y América

Producción Economía Creación de Mercaderes, Productor Producción y Mano de obra Uso intensivo de capital
masiva estadounidense, demanda mayoristas, finanzas Tierra Diferenciación de productos
1885-1914 Distribución física comerciantes Tecnología Mercados nacionales,
e instituciones Transporte regionales y de
especializadas Capital exportación
Marketing Transición Economía Creación de Minoristas de Productor Empresarial Mano de obra Uso intensivo de capital
comercial estadounidense, demanda gran escala y de Comercial Tierra Cambios en la estructura de
1915-1929 Distribución física cadenas Tecnología la distribución
IInformación de Transporte Mercados nacionales,
mercado Capital regionales y de
Comunicación exportación
(internet y teléfonos
móviles)
Distribución Economía Creación de Canales de Productor Marketing Mano de obra Uso intensivo de capital y
masiva estadounidense, demanda distribución Minorista Tierra tierra
1950-actualidad Distribución física integrados Tecnología Innovación rápida de
Información de Incremento de Transporte productos
mercado intermediarios Capital Mercados nacionales,
Planeación y especializados Comunicación regionales y de
desarrollo de exportación
mercado y de
productos
273
274 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

Marketing en el Tercer Mundo: Enseñanza,

CRUCE DE FRONTERAS 9.1 fijación de precios y uso en la comunidad

Gran parte del desafío de marketing en el mundo en desarro- L’Oreal ha tenido problemas en Brasil, debido a que evita
llo, el cual no está acostumbrado a los productos de consumo, las ventas a domicilio, aun cuando las mujeres latinoameri-
es ofrecer el producto en las presentaciones adecuadas y canas están acostumbradas a comprar directamente a los
lograr que los consumidores lo utilicen. Por ejemplo, debido vendedores. Sería interesante ver si L’Oreal logra tener éxito
a que muchos consumidores latinoamericanos no pueden ahí sin adaptar sus estrategias fundamentales de marketing.
pagar el precio de una botella de 200 mL de champú, Gillette Lo que Gillette hace con el afeitado, Colgate-Palmolive lo
vende el producto en botellas plásticas de 15 mL; en Brasil hace con la higiene bucal. La empresa envía camionetas equi-
ofrece Right Guard en botellas de plástico exprimibles y no padas con video a las zonas rurales de India para difundir un
en envases metálicos. infomercial diseñado para enseñar los beneficios de la pasta
Pero la tarea más difícil para Gillette es convencer a los dental y el método adecuado para cepillarse los dientes. “Si
hombres de los países del Tercer Mundo para que se afeiten. vieran el tubo de dentífrico, no sabrían qué hacer con él”,
Teatros portátiles, llamados unidades de propaganda móvil, comenta el gerente de marketing de la compañía en India. Es
son enviados a los pueblos para mostrar películas y comer- necesario educar a la gente acerca de la necesidad de usar
ciales que recomiendan el afeitado diario. En las versiones pasta dental, y después enseñarle a utilizar el producto. En
sudafricana e indonesia, un hombre barbudo y desorientado seis años, el consumo de dentífrico se ha duplicado en las
entra a un vestidor, donde amigos recién rasurados le ense- áreas rurales de Brasil.
ñan cómo afeitarse. En una película mexicana, un apuesto Quizá las diferencias biológicas entre los países sean más
alguacil está siguiendo a unos bandidos que secuestraron interesantes. Por ejemplo, los científicos han determinado
a una mujer; se detiene un momento, coloca una cuchilla de que muchos habitantes de Asia oriental no tienen los mismos
doble filo en su rastrillo y enjabona su cara para afeitarse. problemas con los olores corporales que los occidentales.
Desde luego, al final el alguacil con el rostro terso conquista Por lo tanto, los niveles de consumo de desodorantes son
a la mujer. Al empacar las cuchillas de manera individual para mucho menores en esa región.
poder vender una a la vez y enseñar a los individuos que no
se afeitan las ventajas de un rostro terso, Gillette sigue una
estrategia de crecimiento en el mundo en desarrollo. Fuentes: David Wessel, “Gillette Keys Sales to Third World Taste”, The Wall
Por otra razón, las mujeres latinoamericanas aprecian Street Journal, 23 de enero de 1986, p. 30; “Selling to India”, The Economist,
1 de mayo de 2000; Raja Ramachandran, “Understanding the Market
las botellas pequeñas de perfume. El precio sigue siendo un Environment of India”, Business Horizons, enero/febrero de 2000, p. 44;
factor importante, pero Mary Kay descubrió que las latino- Euromonitor International, 2012; Christina Passariello, “To L’Oreal, Brazil’s
americanas acostumbran tener un “armario” de fragancias, Women Need Fresh Style of Shopping”, The Wall Street Journal, 21 de enero
mientras que las mujeres europeas y estadounidenses son de 2011, pp. B1–2; Owen Guo, “Pursuing Armpits, and Whiffing”, The New York
leales a una sola fragancia. Times, 3 de febrero de 2018, pp. B1, B5.

Finalmente, las empresas que operan en mercados emergentes pueden comenzar a exportar hacia
mercados más desarrollados. Tales actividades en el extranjero incrementan más su éxito en el mercado
nacional a medida que los gerentes aprenden de manera indirecta de otras compañías, y ese nuevo cono-
cimiento puede aplicarse en el país de origen.19

Demanda en Los datos de la figura 9.5 representan la diversidad de los patrones de consumo en diferentes tipos de
los países en países. Observe que las naciones en desarrollo gastan más en alimentos, mientras que en los países ricos
son más importantes los costos de la vivienda. Asimismo, observe los altos costos de los bienes de salud
desarrollo y los servicios médicos en Estados Unidos, los cuales dependen principalmente del sector privado. Tal
vez recuerde que en el capítulo 4 se explicó que los sistemas de muchos otros países ricos, dependientes
del gobierno y sostenidos con recursos fiscales, prolongan la vida de los ciudadanos durante el mismo
tiempo o por periodos más largos, especialmente en Japón. La riqueza también permite que se gaste una
mayor proporción de dinero en actividades de esparcimiento que en los países en desarrollo.
La estimación del potencial de mercado y el diseño de estrategias de segmentación útiles 20 en los
países con menor desarrollo implican desafíos adicionales. La mayor parte de las dificultades surgen de

19
Sourindra Banaerjee, Jaideep C. Prabhu y Rajesh K. Chandy, “Indirect Learning: How Emerging-Market Firms Grow in
Developed Markets”, Journal of Marketing 79, núm. 1 (2015), pp. 10–28.
20
Tobias Schlager y Peter Maas, “Fitting International Segmentation for Emerging Markets: Conceptual Development and
Empirical Illustration”, Journal of International Marketing 21, núm. 2 (2013), pp. 39–61.
Figura 9.5
Patrones de consumo en los países americanos más poblados

Gastos por hogar ($/hogar)

Productos de
Habitantes Alcohol, salud, servicios
País por hogar Alimentos tabaco Vestido Vivienda médicos Transporte Comunicaciones Esparcimiento Educación
Estados Unidos 2.6 7 497 2 021 3 306 19 491 23 047 9 114 2 408 9 583 2 401
Capítulo 9 Desarrollo económico y América

Brasil 3.2 3 078 300 1 153 2 860 1 650 3 574 778 800 746
México 3.8 5 612 672 751 4 408 907 4 843 704 1 133 349
Colombia 3.5 2 490 406 858 2 215 419 1 760 578 752 681
Argentina 3.1 8 337 568 2 546 2 978 1 536 4 045 1 493 2 420 812
Canadá 2.6 5 901 2 144 2 705 15 644 2 957 9 652 1 703 5 219 105
Perú 3.8 4 415 408 1 167 1 533 756 1 849 717 1 054 736
Venezuela 3.7 595 116 144 384 221 407 207 231 62

Fuente: Euromonitor International, consultado en 2018.

275
276 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

la coexistencia de tres tipos de mercados en un país: 1) el sector tradicional rural/agrícola, 2) el moderno

sector urbano, de altos ingresos,21 y 3) el sector transicional, que con frecuencia es muy grande y gene-
ralmente está representado por barrios urbanos de bajos ingresos. En Estados Unidos, 81 por ciento de
los habitantes reside en áreas urbanas, mientras que en China la cifra es de 57 por ciento, y en Alemania
de 71 por ciento. La brecha del ingreso disponible entre las zonas urbanas y rurales también varía de un
país a otro. En Estados Unidos, los residentes urbanos ganan en promedio 19 por ciento más que los
habitantes de zonas rurales; en Alemania la cifra es de 42 por ciento y en China de 72 por ciento.
El sector moderno se localiza en la ciudad capital y cuenta con aeropuertos, hoteles internacionales,
nuevas fábricas y una creciente clase media occidentalizada. El sector rural tradicional tiende a trabajar
en el campo, como lo ha hecho durante siglos. Directamente yuxtapuesto al sector moderno, el sector
transicional incluye a quienes se están trasladando del campo a las grandes ciudades. Los patrones de pro-
ducción y de consumo varían entre los tres sectores. En la actualidad, Latinoamérica tiene una población
que rebasa los 600 millones de habitantes, de los cuales dos terceras partes podrían clasificarse como
clase media22 de acuerdo con una definición, es decir, el ingreso per cápita se ubica en el intervalo de
$5 000 a $20 000 a la paridad del poder adquisitivo. El sector moderno demanda productos y servicios
similares a los que están disponibles en cualquier país industrializado; sin embargo, los restantes 200
millones que se encuentran en los sectores transicional y rural demandan productos autóctonos y básicos
para la subsistencia.23 Como señaló un experto en los mercados en desarrollo: “Un consumidor rural
puede vivir una buena vida sin muchos productos. La pasta dental, el azúcar, el café, el jabón para ropa,
el jabón para baño y el queroseno son artículos fundamentales para quienes viven en áreas semiurbanas
y urbanas”. Uno de los mayores retos del siglo XXI consiste en administrar y comercializar para el sector
transicional de los países en desarrollo. Tal vez los suburbios de las grandes ciudades constituyan el
mayor problema para un desarrollo económico sin obstrucciones. Y quizá la tendencia más atemorizante
para los países desarrollados en el siglo XXI sea la separación de los mercados en ricos y pobres, con
patrones muy similares a los de los mercados emergentes.24

La ironía del lanzamiento

que hizo Parker Brothers
del juego Monopolio en
Ecuador es divertida, con-
siderando el anuncio del
presidente Rafael Correa
de las nuevas leyes antimo-
nopolio justo un año antes.
Esta fue su reacción ante la
absorción de Ecuador Tele-
com por parte de la gigante
empresa mexicana Telmex
de Carlos Slim. (©John
Graham)

21
Algunos se han referido a este segmento como “la nueva clase media”. Vea Olga Kravets y Ozlem Sandikci, “Competently
Ordinary: New Middle Class Consumers in the Emerging Markets”, Journal of Marketing 78, núm. 4 (julio de 2014), pp.
125–140.
22
Olga Kravets y Ozlem Sandikci, “Competently Ordinary: New Middle Class Consumers in the Emerging Markets”, Journal of
Marketing 78, núm. 4 (2014), pp. 125–140.
23
Y esto no se refiere a los “desechos” de Estados Unidos. Vea Charles Kenny, “Haiti Doesn’t Need Your Old T-Shirt”, Foreign
Policy, noviembre de 2001, pp. 30–31.
24
Nathaniel Popper, “Income Divide Grows in the U.S.”, Los Angeles Times, 6 de diciembre de 2011, pp. B1, B8; Jeffery Sparshott,
“U.S. Poverty and Income Inequality—The Numbers”, The Wall Street Journal, 12 de septiembre de 2017, en línea.
 Capítulo 9 Desarrollo económico y América 277

Cada vez más, las actividades de investigación de mercados se están enfocando en los segmentos
con ingresos más bajos de Latinoamérica. Por ejemplo, las oficinas de McCann Worldgroup en Bogotá,
Colombia (propiedad del conglomerado global de publicidad Interpublic Group), crearon una nueva
división denominada “Barrio”. El lanzamiento de la nueva división está basado en un proyecto de investi-
gación de $2.5 millones, de dos años de duración, en el que McCann envía empleados a diversos lugares
de Latinoamérica para vivir durante una semana con familias que ganan entre $350 y $700 al mes. La
agencia acumuló 700 horas de grabaciones de video y miles de cuestionarios para tener una idea más
clara del comportamiento de los consumidores en los distritos más pobres de la región.
Un problema que se descubrió para uno de sus principales clientes fue la confusión de que Nido Rin-
des Diario, un producto de leche en polvo de Nestlé SA, se consideraba una fórmula exclusiva para bebés.
Se desarrolló un nuevo posicionamiento del producto, con base en los hallazgos de que, para las familias
más pobres de Latinoamérica, el alimento significa supervivencia. Un ejecutivo explicó: “El estudio
reveló que el alimento significa energía y fuerza para el trabajo, para realizar las actividades cotidianas,
para no enfermarse”. Con el fin de transmitir la utilidad del producto para toda la familia, se diseñó un
anuncio de radio con música de trompeta y bongó, cuya letra estaba basada en rimas con la palabra en
español rinde, un verbo que se asocia con las cualidades de duradero y productivo. La canción sugería
que tanto los consumidores del producto como su dinero “rendirían más”.
Las compañías que se beneficiarán en el futuro a partir de los mercados emergentes en Latinoamérica
y en otras partes del mundo son aquellas que inviertan en situaciones difíciles e inicialmente poco lucra-
tivas. En algunos de los países menos desarrollados, el profesional de marketing establecerá las bases
de un sistema de mercado moderno, ganando un lugar en una economía que algún día será altamente
lucrativa. El precio que se paga por ingresar durante las primeras etapas de desarrollo podría ser un
menor rendimiento inicial de las inversiones, pero el precio que se deberá pagar por esperar hasta que el
mercado sea redituable tal vez sea un mercado cerrado, sin oportunidades de ingreso.

Grandes mercados emergentes (GME) Como se mencionó antes, el Departamento de Comercio de Esta-
dos Unidos estima que más de 75 por ciento del crecimiento esperado en el comercio mundial en las
siguientes dos décadas provendrá de los más de 130 países en desarrollo; un pequeño grupo de dichos
países representará más de la mitad de ese crecimiento.25 Los investigadores del comercio también
predicen que las importaciones de los países identificados como grandes mercados emergentes (GME),
que abarcan a la mitad de la población mundial y que actualmente representan 25 por ciento del PIB en
el mundo industrializado, pronto representarán 50 por ciento de ese sector. Con un PIB combinado de
más de $2 billones, los GME ya tienen una participación en la producción mundial tan grande como la
de Alemania y el Reino Unido combinadas, y las exportaciones a los GME exceden las exportaciones
conjuntas de Europa y Japón.26
Los grandes mercados emergentes comparten varios rasgos importantes. Todos:

• Tienen una amplia extensión territorial.

• Cuentan con grandes poblaciones.
• Representan mercados considerables para una amplia gama de productos.
• Tienen elevadas tasas de crecimiento o el potencial para un gran crecimiento.
• Han implementado programas importantes de reformas económicas.
• Tienen gran influencia política dentro de sus regiones.
• Son “impulsores de la economía regional”.
• Al crecer, tendrán una mayor expansión hacia los mercados vecinos.

Aunque se trata de criterios generales y no todos los países los cumplen, India, China, Brasil, México,
Polonia, Turquía y Sudáfrica son ejemplos relevantes de naciones que el Departamento de Comercio

25
Debabrata Talukdar, Sumila Gulyani y Lawrence F. Salmen, “Customer-Orientation in the Context of Development Projects:
Insights from the World Bank”, Journal of Public Policy & Marketing 24, núm. 1 (2005), pp. 100–111.
26
C. K. Prahalad y Allen Hammond, “Serving the World’s Poor, Profitably”, Harvard Business Review 80, núm. 9 (septiembre de
2002), pp. 24–32.
278 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

ha identificado como GME. Otros países, como Egipto, Filipinas,27 Venezuela, Vietnam y Colombia,
podrían ingresar a esta categoría en el futuro cercano. La lista es dinámica, ya que algunos países saldrán
y otros se integrarán conforme vayan cambiando las condiciones económicas. Algunos de los incentivos
para aquellos que hacen negocios en los GME son los préstamos bancarios para importaciones y expor-
taciones, así como los seguros de riesgo político asignados en esas áreas.
Los GME difieren de otros países en desarrollo porque importan más que los mercados pequeños
y más que las economías del mismo tamaño. A medida que se involucran en el desarrollo económico,
aumenta la demanda de bienes de capital para construir su base de manufactura e infraestructura de
desarrollo. Un aumento en la actividad económica significa más empleos y mayores ingresos para gas-
tar en productos que aún no se producen localmente. Por lo tanto, mientras sus economías se expan-
den, se registra un crecimiento acelerado en la demanda de bienes y servicios, muchos de los cuales
tienen que importarse. Así, se espera que las importaciones de mercancía de los GME aumente casi
$1 billón en comparación con 1990; si se consideran los servicios, la cifra supera la marca del billón de
dólares.
Debido a que muchos de estos países carecen de una infraestructura moderna, gran parte del creci-
miento esperado se llevará a cabo en sectores industriales como tecnología de la información, tecno-
logía ambiental, transporte, tecnología energética, tecnología para el cuidado de la salud y servicios
financieros. Lo que está ocurriendo en los GME es similar a la situación imperante después de la
Segunda Guerra Mundial, cuando se creó una demanda enorme durante la reconstrucción de Europa.
A medida que el Viejo Continente reconstruía su infraestructura y base industrial, la demanda de bienes
de capital creció exponencialmente; conforme se inyectaba más dinero en las economías europeas, la
demanda del consumidor también creció con rapidez. Durante más de una década, Europa no logró
satisfacer su demanda creciente de bienes industriales y de consumo. Durante ese periodo, Estados
Unidos fue el principal proveedor debido a que la mayor parte del mundo se estaba reconstruyendo o
tenía economías subdesarrolladas. La satisfacción de esta demanda produjo uno de los auges económi-
cos más grandes que Estados Unidos ha experimentado. Como veremos más tarde en este capítulo, los
mercados de consumidores y segmentos de mercado en los GME ya están en una etapa de auge. Sin
embargo, a diferencia de la situación posterior a la Segunda Guerra Mundial, la competencia será feroz a
medida que Japón, China, Europa, los PIR y Estados Unidos compitan por estos grandes mercados emer-
gentes.

América28 En América, es decir, Estados Unidos, Canadá, Centroamérica y Sudamérica, han existido socios
comerciales naturales, aunque a veces contenciosos. Al igual que sucede en Europa, los países de Amé-
rica participan en todo tipo de acuerdos de cooperación económica, entre los cuales el TLCAN es el
más relevante, aunque el Mercosur y el DR-CAFTA están ganando importancia.

Tratado de Antes de la firma del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), Estados Unidos y
Canadá tenían el acuerdo de comercio bilateral más grande del mundo; cada uno de ellos era el socio
Libre Comercio comercial más grande del otro. A pesar de esta singular relación comercial, los aranceles y otras barre-
de América del ras comerciales impedían una actividad comercial aún más intensa. Para respaldar más las actividades
Norte (TLCAN) comerciales, los dos países establecieron el Tratado de Libre Comercio de Estados Unidos y Canadá
(CFTA, por sus siglas en inglés), diseñado para eliminar todas las barreras comerciales entre ambos
países. El CFTA creó un mercado comercial y continental único para todos los bienes y la mayoría de
los servicios. El acuerdo entre Estados Unidos y Canadá no era una unión aduanal como la Comunidad
Europea; tampoco implicaba algún tipo de unión económica o política; solo facilitaba la eliminación de
aranceles y otras barreras comerciales.
Poco después de que ambos países ratificaron el CFTA, México anunció que buscaría el libre comer-
cio con Estados Unidos. La apertura de México recibió una respuesta muy positiva de parte de Estados

27
Bill Johnson, “The CEO of Heinz on Powering Growth in Emerging Markets”, Harvard Business Review, octubre de 2011, pp.
47–50.
28
Para revisar una lista exhaustiva de todos los tratados comerciales de América, con vínculos a documentos específicos, visite
http://www.sice.oas.org y seleccione Trade Agreements. Observará que el nombre del TLCAN (o NAFTA, en inglés) no ha
sido modificado a pesar de los intentos del presidente Trump por renombrarlo como USMCA (United States, Mexico, and
Canada Agreement). Vea Cristina Lindblad (ed.), “NAFTA-USMCA”, 8 de octubre de 2018, páginas 37, 38.
 Capítulo 9 Desarrollo económico y América 279

La cercanía geográfica permite que mexicanos de Baja California asistan a los juegos de beisbol de los Padres en la vecina ciudad de San Diego. El equipo conserva
esta exitosa tienda justo al cruzar la frontera, en el centro comercial Plaza Río, en Tijuana. Y, desde luego, históricamente el padre Junípero Serra visitó ambos
lugares a finales del siglo XVIII, mientras establecía la cadena de misiones en la antigua California española. El TLCAN también dio una segunda oportunidad a
Taco Bell para ingresar a México; esta tienda se localizaba en Monterrey. La incursión de la compañía en 1992, antes del TLCAN, fue un fracaso. Por desgracia, la
sucursal que aparece en la fotografía también cerró en 2010. Vea por qué en la sección Cruce de fronteras 9.2. (izquierda: ©John Graham; derecha: ©Monica
Rueda/AP Images)

Unidos, y comenzaron las pláticas sobre un área de libre comercio entre Estados Unidos y México.
Ambos países habían sido grandes socios comerciales durante décadas, pero México nunca había
expresado oficialmente su interés por un tratado de libre comercio hasta que el presidente mexicano,
Carlos Salinas de Gortari, anunció que México buscaría este tipo de acuerdo con Estados Unidos y
Canadá.
A pesar de la disparidad entre la economía de México y las de los otros dos países, existían fuertes
razones para esa alianza. Canadá es una economía industrial sofisticada, rica en recursos, pero con una
población y un mercado nacionales pequeños. México, por otro lado, necesita con urgencia inversión,
tecnología, exportaciones y otros apoyos económicos para hacer crecer su economía. A pesar de que
México cuenta con petróleo en abundancia y tiene una población que crece rápidamente, el número
de nuevos trabajadores aumenta con mayor rapidez que los puestos de trabajo que su economía permi-
te generar. Estados Unidos necesita recursos (sobre todo, petróleo) y, desde luego, mercados. Los tres se
necesitan entre sí para competir de manera más efectiva en los mercados mundiales y requieren garantías
mutuas de que sus posiciones comerciales, que ya son dominantes en los mercados de los otros dos, estén
a salvo de medidas proteccionistas. Cuando el TLCAN entró en vigor en 1994, se creó un mercado de
360 millones de personas con un PIB de $6 billones.
El TLCAN exigía que los tres países eliminaran todos los aranceles y las barreras comerciales en un
periodo de 15 años y, para 2008, todas las barreras arancelarias se habían eliminado oficialmente. Aún
persisten algunos molestos desacuerdos, como permitir que los camiones y los camioneros mexicanos
tengan acceso libre a las carreteras estadounidenses. Sin embargo, en general, el TLCAN es un tratado
exhaustivo que aborda y, en la mayoría de los casos, mejora todos los aspectos comerciales dentro de
América del Norte. Vea la figura 9.6, donde se presentan las principales disposiciones del acuerdo comer-
cial. La eliminación de barreras al comercio y a la inversión entre Canadá, México y Estados Unidos
permitió el surgimiento de uno de los mercados más grandes y ricos del mundo. Al parecer, la coope-
ración a través de las fronteras ha mejorado otras áreas que anteriormente eran motivo de conflicto,
como la migración legal e ilegal. El TLCAN también preparó el terreno para que Walmart ingresara a
México, y para que el gran supermercado mexicano Gigante incursionara en Estados Unidos. Otros
servicios a través de la frontera también están prosperando, incluyendo los de entretenimiento y los de
salud.
Asimismo, inversionistas estadounidenses y de otros países que cuentan con fábricas de ropa y cal-
zado en Asia se han visto motivados a reubicar sus operaciones de producción en México. Por ejemplo,
la cadena de lencería Victoria’s Secret abrió una nueva planta de manufactura cerca de la Ciudad de
México. La compañía había recurrido a contratistas asiáticos para su línea de lencería. Aun cuando los
salarios en México son tres veces más altos que los salarios mensuales en Sri Lanka, la compañía saldrá
adelante porque es menos costoso y más rápido transportar bienes de la Ciudad de México a Estados
280 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

CRUCE DE FRONTERAS 9.2 ¿Es doble el encanto para Taco Bell?

En 1992, Yum! Brands decidió abrir varios locales de Taco éxito en una segunda oportunidad. Así, Taco Bell decidió pro-
Bell cerca de sus restaurantes KFC en la Ciudad de México, bar nuevamente. Las primeras sucursales eran propiedad de
pero duraron menos de dos años. Algunos atribuyen ese la compañía, y años después se abrirían oportunidades para
fracaso a la falta de exposición del restaurante extranjero adquirir franquicias.
y a la frágil economía mexicana. Sin embargo, ¿eso era lo Sin embargo, aunque comerciantes como Allan deben
importante? ser optimistas, a veces es difícil conservar esa actitud. Taco
Taco Bell se describía a sí mismo como “una nueva alter- Bell cerró su restaurante de Monterrey en 2010. Ni siquiera
nativa de comida rápida que no pretende ser comida mexi- la mejor investigación de mercados garantiza el éxito. Esta
cana”. Por ejemplo, ofrecían papas a la francesa con una historia ofrece una lección importante para el marketing
variedad de aderezos. El helado suave formaba parte de su internacional.
menú. La compañía llamaba a sus tacos fritos “tacostadas”,
para diferenciarlos del tan gustado taco mexicano tradicio-
nal. Por desgracia, esto no aseguró el éxito; y parece que
algunos mexicanos consideraron a Taco Bell como un insulto Fuentes: Michael Arndt, “Tacos without Borders”, Businessweek, 3 de
septiembre de 2007, p. 12; Mark Stevenson, “Another Run for the Border”,
a su cultura. Los Angeles Times, 15 de octubre de 2007, p. C4.; Adrian Cerda, “Quiebra
¿Esta situación ha cambiado? Graham Allan, presidente Taco Bell en Mexico”, Contenido, 1 de abril de 2010; Alex Swerdloff, “A History
de Yum! Brands, declaró que dos años de investigación de of Taco Bell’s Failed Attempts to Open Locations in Mexico”, Munchies, 22 de
mercados lo habían convencido de que la empresa tendría diciembre de 2017, en línea.

Unidos que transportarlos desde Colombo (el tiempo requerido para confeccionar una muestra se reduce
de semanas a unos cuantos días). Además, los artículos mexicanos no tienen aranceles, mientras que los
bienes de Sri Lanka deben pagar un impuesto de 19 por ciento.
Desde 1995, la inversión extranjera directa total promedio en México ha ascendido a más de $20 000
millones anuales, debido a que compañías de todo el mundo han invertido dinero en plantas de automó-
viles y aparatos eléctricos, telecomunicaciones, petroquímicos y muchas otras áreas.29 Gran parte de la
inversión se destina a fábricas que utilizan a México como plataforma de exportación hacia el resto de
Norteamérica y, cada vez, más hacia el resto de Latinoamérica.
Durante el prolongado declive económico posterior a la crisis de las empresas punto com en Estados
Unidos, las plantas estadounidenses ubicadas en México comenzaron a cerrar a un ritmo alarmante. La
manufactura migró a otros países con bajos salarios como China, Guatemala y Vietnam. Más recien-
temente, durante el periodo más crítico de desempleo en los tres países, nuevas reglas de inmigración
limitaron el ingreso de los trabajadores agrícolas mexicanos a los países del norte. Aun así, las sombrías
predicciones de los críticos del TLCAN no se han cumplido. El poder adquisitivo promedio de los con-
sumidores en los tres países se ha incrementado de forma continua desde 1995 (como evidencia, vea la
figura 2.6 de la sección “proteccionismo” del capítulo 2).
El TLCAN es un trabajo en curso. Hasta 2018, el acuerdo comercial fue un gran éxito;31 después de
todo, la Unión Europea ha existido durante más de 50 años, y ha tenido altas y bajas. En comparación,
el TLCAN es un bebé de brazos. La crisis económica de 2008 y 2009 desaceleró su progreso continuo,32
pero, en general, las relaciones económicas entre los tres países continúan fortaleciéndose. El triunfo en
las elecciones presidenciales de Donald Trump, con su agenda de “Estados Unidos primero”, incremen-
tó las fricciones entre los tres socios.33 Sin embargo, debido a la fuerte reacción negativa de los líderes
de negocios estadounidenses ante la línea dura de la administración respecto del TLCAN,34 parece que
se trata de un obstáculo temporal hacia una mayor integración económica.

29
Banco Mundial, World Development Indicators, 2018.
30
Andres Martinex, “The Stranger Next Door”, Bloomberg Businessweek, 12 de mayo de 2013, pp. 8–9.
31
Se han cometido algunos errores. Ya mencionamos el caso de Taco Bell en México, y Target ha tenido problemas en Canadá.
Vea Ian Austen, “Target Push into Canada Stumbles”, The New York Times, 25 de febrero de 2014, pp. B1, B7.
32
“Trade with Mexico, Signs of Life”, The Economist, 26 de junio de 2010, p. 36; “North American Integration, to Each His
Own”, The Economist, 26 de febrero de 2011, p. 44.
33
Ana Swanson e Ian Austen, “Canada Challenges U.S. Tariffs in Appeal to World Trade Body”, The New York Times, 11 de enero
de 2018, pp. B1, B5; Natalie Kitroeff, “One Border, Two Trucks”, The New York Times, 7 de enero de 2018, pp. B1, B6.
34
Neale E. Boudette, “Update NAFTA, Don’t Scrap It, G.M. Chief Advises Trump”, The New York Times, 17 de enero de 2018,
p. B5. De hecho, el denominado USMCA (2018) incluye solo pequeños cambios en el TLCAN (1994), lo que redujo la
preocupación de los ejecutivos a ambos lados de la frontera.
 Capítulo 9 Desarrollo económico y América 281

Figura 9.6
Principales disposiciones del TLCAN

Acceso a los mercados solicitados, para determinar si un producto cumple o no con

Diez años después de su implementación, se eliminarán los requisitos referentes a los aranceles preferenciales de
todos los aranceles de los productos industriales acuerdo con las reglas de origen del TLCAN.
norteamericanos comercializados entre Canadá, México y
Inversión
Estados Unidos. Todo el comercio entre Canadá y Estados
El TLCAN eliminará las condiciones de inversión que
Unidos que aún no esté libre de impuestos lo estará según
restringen el comercio de bienes y servicios con México.
lo que establece el CFTA. México eliminará inmediatamente
Entre las condiciones que se eliminarán están los requisitos
aranceles en cerca de 50 por ciento de todos los bienes
de que los inversionistas extranjeros exporten un nivel
industriales importados de Estados Unidos y los aranceles
o porcentaje determinado de bienes o servicios, utilicen
restantes se eliminarán paulatinamente en un lapso de 15
bienes o servicios nacionales, transfieran tecnología a
años.
los competidores o limiten las importaciones a un cierto
Barreras no arancelarias porcentaje de las exportaciones.
Además de la eliminación de aranceles, México eliminará
Servicios
las barreras no arancelarias y otras restricciones que
El TLCAN establece el primer conjunto exhaustivo de
dificulten el comercio. Los exportadores de Estados Unidos
principios que controlan el comercio de servicios. Las
se beneficiarán de inmediato con la eliminación de la mayor
instituciones financieras de Estados Unidos y Canadá tienen
parte de las licencias de importación que han actuado como
permiso de abrir en México filiales de propiedad completa,
cuotas, esencialmente limitando la importación de productos
y se eliminarán todas las restricciones a los servicios que
al mercado mexicano. El TLCAN también elimina un conjunto
ofrezcan. El TLCAN abre el mercado de México al transporte
de barreras adicionales por parte de México, por ejemplo,
internacional de camiones, autobuses y ferrocarril, y elimina
las referentes al contenido local, a la producción nacional y
el requisito de entregar la carga a un vehículo mexicano al
requisitos de desempeño de exportaciones que han limitado
entrar a México, ahorrando a la industria de Estados Unidos
a las exportaciones de Estados Unidos.
tiempo y dinero. Asimismo, las compañías de camiones y
Reglas de origen autobuses de Estados Unidos tendrán el derecho de emplear
El TLCAN reduce los aranceles solo de los bienes fabricados a sus propios conductores y equipo para el transporte de
en Norteamérica. Reglas rígidas de origen determinarán si los carga a través de la frontera y el servicio de pasajeros con
bienes cumplen con las condiciones para un trato arancelario México.
preferencial de acuerdo con el TLCAN. Las reglas de origen
Propiedad intelectual
están diseñadas para prevenir que oportunistas se beneficien
El TLCAN proporcionará los estándares más altos de
de un menor procesamiento o transbordo de bienes
protección de la propiedad intelectual disponibles en
ajenos al TLCAN. Por ejemplo, Japón no podrá ensamblar
cualquier acuerdo bilateral o internacional. El tratado
automóviles en México para evitar los aranceles y las cuotas
cubre patentes, marcas registradas, derechos de autor,
de Estados Unidos y Canadá, a menos que el automóvil
secretos comerciales, circuitos semiconductores integrados
tenga un porcentaje específico de contenido mexicano
y derechos de autor de películas, software de cómputo y
(es decir, norteamericano). Para que los bienes se puedan
discos norteamericanos.
comercializar libres de impuestos, deberán tener un elevado
contenido norteamericano (62.5 por ciento). Debido a que Compras gubernamentales
las reglas de origen del TLCAN se han endurecido, aclarado El TLCAN garantiza negocios equitativos y competencia
y simplificado en comparación con las reglas incluidas en el abierta para las compras en Norteamérica mediante
Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y Canadá, procedimientos de adquisición transparentes y predecibles.
sustituyen a las reglas del CFTA. En México, PEMEX (la compañía petrolera nacional), la
CFE (la compañía eléctrica nacional) y otras empresas
Administración de aduanas
propiedad del Estado estarán abiertas para los proveedores
Según el TLCAN, Canadá, México y Estados Unidos acuerdan
estadounidenses y canadienses.
implementar procedimientos y regulaciones aduanales
uniformes. Los procedimientos uniformes aseguran que Estándares
los exportadores que vendan sus productos en más de El TLCAN prohíbe el uso de estándares y regulaciones
un país del TLCAN, no tendrán que ajustarse a múltiples técnicas utilizadas como obstáculos para el comercio. Sin
procedimientos aduanales. La mayoría de los procedimientos embargo, las disposiciones del TLCAN no requieren que
que rigen la documentación de las reglas de origen, el Estados Unidos o Canadá disminuyan sus regulaciones
mantenimiento de registros y la verificación serán los mismos existentes sobre salud, medio ambiente o seguridad; el
para los tres países pertenecientes al TLCAN. Además, TLCAN tampoco exige la importación de productos que no
los tres publicarán reglamentos por adelantado, si les son cumplan con las normas de salud y seguridad de cada país.
282 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

CRUCE DE FRONTERAS 9.3 En Quebec prefieren Pepsi

Hasta la década de 1980, Coca-Cola era la reina en Que- quebequenses se identifican con los productos que ocupan
bec. Entonces, los ejecutivos locales de publicidad de Walter el segundo lugar”, dijo Dupont. “Además del humor absurdo
Thompson se arriesgaron. La práctica común de Coca-Cola y la alegría de vivir, a ellos les gusta decir: ‘Aquí somos dife-
y Pepsi había sido la de simplemente traducir las campañas rentes. Nosotros cambiamos las cosas’”.
estadounidenses al francés. Sin embargo, ser el segundo en La campaña de Meunier duraría 18 años, apoyada por el
el mercado obligaba a utilizar la creatividad y, con base hecho de que Meunier se convirtió en la estrella de La Petite
en investigación cualitativa, los ejecutivos de Walter Thomp- Vie, una comedia de situación de Quebec, transmitida a ini-
son recomendaron una nueva forma de vender: la comedia. cios de la década de 1990, con una audiencia de 4 millones
Era arriesgado porque, mientras la palabra Pepsi se había de televidentes (de un total de 6 millones) todos los lunes por
adoptado como un término despectivo por parte de algunos la noche. La campaña de Pepsi con Meunier obtuvo el premio
quebequenses, también era un insulto que utilizaban quienes CASSIE de 1993 por la mejor publicidad televisiva.
no hablaban francés para referirse a los francoparlantes. Si En la actualidad, Coca-Cola domina el mercado global con
el plan de marketing llegaba a considerarse ofensivo, Pepsi 51 por ciento de las ventas totales, en comparación con 22
podría convertirse en un paria. por ciento de Pepsi. Sin embargo, en Quebec las bebidas
Claude Meunier, famoso por su humor absurdo en las sáti- de Pepsi poseen 61 por ciento del mercado, mientras que
ras televisivas Ding et Dong, fue elegido para representar a Coca-Cola tiene 20 por ciento. Se trata de un predominio
Pepsi. El tema de los anuncios de Meunier permaneció como que no se ve en ningún otro lugar de América del Norte. “La
una alegría de vivir intransigente y un amor eterno por Pepsi. campaña publicitaria de Pepsi nos permitió transmitir esa
Sus breves anuncios, de 30 segundos, debutaron en 1985 imagen de nosotros como un producto diferente”, explicó
con una variedad de personajes y un sentido del humor que Dupont. “Aun cuando, en realidad, no somos tan diferentes”.
solo los quebequenses podían apreciar; se convirtieron en Según Dupont, ahora la campaña de Pepsi con Meunier se
un éxito instantáneo. enseña en los libros de texto como una lección sobre cómo
Pepsi casi igualó las ventas de Coca-Cola ese mismo año. adaptarse al mercado y cambiar con el tiempo.
En 1986, David había superado a Goliat y continuó mejorando, También hay que señalar que la bandera de la provincia
aun cuando Coca-Cola contraatacó duplicando el gasto de de Quebec es azul y blanca, mientras que la bandera cana-
Pepsi en seis campañas en los medios entre 1985 y 1993. diense es roja y blanca. Como se estudiará en el capítulo 16,
“Los quebequenses sentían que por fin una corpora- a menudo los colores hacen una diferencia.
ción multinacional se había tomado la molestia de tratar
de entenderlos, utilizando el mismo idioma, con los mismos
Fuentes: Konrad Yakabuski, “How Pepsi Won Quebec”, The Globe and Mail,
acentos”, afirma Luc Dupont, profesor canadiense de mar- 28 de agosto de 2008, pp. B1–2; Rene Bremmer, The Gazette, 11 de julio de
keting. Una nación inmersa en un mar de inglés podía sentir 2009; Patti Summerfield, “Pepsi Quebec: Deep Roots”, http://strategyonline.
empatía por una compañía que luchaba por las ventas en ca, 1 de abril de 2010. Konrad Ykabuski, “How Pepsi Won Quebec”, The Globe
medio de un océano de Coca-Cola. “A nivel inconsciente, los and Mail, 28 de diciembre de 2016, en línea.

Tratado de En agosto de 2005, el presidente George Bush convirtió en decreto un detallado tratado de libre comer-
cio entre Costa Rica, República Dominicana, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Estados
Libre Comercio
Unidos.35 El acuerdo incluye una amplia gama de reducciones arancelarias, las cuales buscan aumentar
entre Estados el comercio y el empleo entre las siete naciones firmantes. De esta manera, el DR-CAFTA representa
Unidos, otro paso importante hacia la meta final de un tratado de libre comercio que incluya a todos los países
Centroamérica de América. Vea la figura 9.7, la cual presenta una lista de los países americanos que participan en
asociaciones comerciales. Las estadísticas incluidas reflejan medidas fundamentales de su atractivo
y República para los comerciantes internacionales. Quizá los datos reportados en las últimas cuatro columnas son
Dominicana los más útiles: el tamaño del mercado de importación, la facilidad para realizar negocios y los recursos
(DR-CAFTA) disponibles para los consumidores, incluyendo tanto el dinero como la infraestructura de comunicacio-
nes. El índice de facilidad para realizar negocios36 es una clasificación basada en la combinación de 10
OA 9-7 medidas diferentes, como la facilidad de “iniciar un negocio”, “registrar propiedades” y “hacer cumplir
los contratos”. Para ver detalles, visite http://www.doingbusiness.org.
Las medidas
fundamentales del
mercado de los
países de América
35
Además del TLCAN y el DR-CAFTA, Estados Unidos tiene acuerdos de libre comercio aprobados con otros 12 países:
Australia, Bahrein, Chile, Colombia, Israel, Jordania, Marruecos, Omán, Panamá, Perú, Singapur y Corea del Sur.
36
Banco Mundial, 2015.
 Capítulo 9 Desarrollo económico y América 283

Figura 9.7
Medidas fundamentales de las regiones del mercado americano

Exporta- Importa-
PIB* ciones* de ciones* de Índice de
(miles de bienes (miles bienes (miles la facilidad PIB*/per Usuarios
Población millones de millones de millones para realizar cápita, PPA de internet
Asociación País (millones) de $) de $) de $) negocios (miles de $) (porcentaje)
Tratado de Libre
Comercio de América
del Norte (TLCAN)
Estados Unidos 325.4 17 393.1 1 542.4 2 336.4 7 59.6 76
México 123.5 1 293.5 407.2 432.6 38 19.5 60
Canadá 36.2 1 792.8 419.7 432.6 14 48.1 90
Tratado de Libre
Comercio entre
Estados Unidos,
Centroamérica y
República Dominicana
(DR-CAFTA)
Guatemala 16.9 58.7 111.1 18.2 81 8.1 34
Costa Rica 4.9 50.7 10.7 16.0 58 17.2 66
El Salvador 6.4 25.1 5.3 9.8 86 8.9 29
Nicaragua 6.2 11.9 2.1 5.8 125 5.8 25
Honduras 9.3 19.7 3.9 9.1 116 4.9 30
República Dominicana 12.8 65.2 11.2 13.4 93 15.8 61
Estados Unidos como se
citó antes
Comunidad del Caribe
y Mercado Común
(CARICOM)
Haití 11.0 8.8 1.0 3.5 1.8 12
Jamaica 2.9 13.8 1.2 4.7 9.1 45
(y otros 12 pequeños
países isleños)
Asociación
Latinoamericana de
Integración (ALADI)
Argentina 44.3 526.3 58.0 66.9 121 20.7 70
Bolivia 11.1 33.0 8.0 9.2 157 7.5 40
Brasil 209.3 2 456.0 217.7 150.7 116 15.4 60
Chile 18.1 261.0 67.6 65.0 48 25.1 66
Colombia 49.1 378.2 36.0 45.7 54 14.5 58
Cuba 11.5 80.7 2.6 9.9 — — 39
Ecuador 16.6 101.7 18.9 19.9 117 11.7 54
México como se
citó antes
Panamá 4.1 49.2 0.9 16.7 69 24.3 54
Paraguay 6.9 30.9 9.0 9.7 180 10.0 51
Perú 32.2 201.1 44.6 38.0 50 13.2 45
Uruguay 3.5 57.2 8.0 8.4 92 22.6 66
Venezuela 32.0 482.0 4.6 8.6 186 12.6 54

*Dólares estadounidenses actuales

Fuentes: Euromonitor International, Banco Mundial e International Telecommunications Union, todas consultadas en 2018.
284 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

Área de libre Mercosur (que incluye a Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Paraguay y Uruguay) es el segundo tratado
de mercado común más grande de América después del TLCAN. El Tratado de Asunción, que sentó
comercio
las bases legales del Mercosur, fue suscrito en 1991 y entró en vigor formalmente en 1995. El tratado
del cono sur establece un mercado común que, con el tiempo, permitirá el libre traslado de bienes, capital, mano de
(Mercosur)37 obra y servicios entre los países miembros, con un arancel externo uniforme. Como a los miembros del
Mercosur les preocupaba sacrificar el control soberano sobre los impuestos y otros asuntos políticos, el
OA 9-8 acuerdo no estableció instituciones centrales similares a las de la Unión Europea.
La creciente Desde su creación, el Mercosur se ha convertido en el área de libre comercio más influyente y exitosa
importancia de de Sudamérica. Con la incorporación de Bolivia y Chile en 1996, el Mercosur se convirtió en un mer-
las asociaciones cado de 220 millones de personas con un PIB combinado de cerca de $1 billón, así como en la tercera
comerciales entre área de libre comercio más grande del mundo. Más recientemente, Colombia y Ecuador se integraron
al tratado, y Venezuela los siguió al poco tiempo. Además, México tiene un papel de observador. El
las naciones de
Mercosur ha demostrado un éxito mayor al que esperaban muchos observadores. El éxito es atribuible
América
a la disposición de los gobiernos de la región para enfrentar algunos de los problemas más difíciles
ocasionados por políticas económicas disímiles relacionadas con el comercio de automóviles y textiles,
y para modificar procedimientos aduanales anticuados en las fronteras, los cuales inicialmente crearon
un cuello de botella, y así uniformar el cruce de mercancías por las fronteras. La falta de infraestructura
terrestre y de transporte para facilitar el comercio y las comunicaciones es un problema crónico que se
está resolviendo en los niveles más altos.
El Mercosur ha buscado de forma decidida acuerdos con otros países y grupos comerciales. Por
ejemplo, existen negociaciones en curso para crear un programa de libre comercio con México, pláticas
con Canadá acerca de un tratado de libre comercio, y conversaciones entre Chile y el Mercosur con el
objetivo de implementar una liberalización comercial gradual y recíproca.
Además, desde 1999 se han llevado a cabo negociaciones para la creación de un acuerdo comercial
entre la Unión Europea y el Mercosur, que sería el primer convenio de libre comercio entre regiones.
En 1995 se firmó el acuerdo marco, y el objetivo de largo plazo consiste en lograr una convergencia en
todas las áreas: cooperación, comercio, acceso a los mercados, propiedad intelectual y diálogo político.
Los dos bloques proponen la creación del área de libre comercio más grande del mundo. Las ventajas
del convenio con el Mercosur derivarán principalmente del levantamiento de las barreras comerciales
a los productos agrícolas y agroindustriales, los cuales representan la mayor participación de las expor-
taciones del Mercosur a Europa. Sin embargo, ese también sería un punto álgido si la Unión Europea
no está dispuesta a abrir su tan protegido sector agrícola a las importaciones brasileñas y argentinas. No
obstante, un oficial de la Unión Europea indicó que esta organización ya se encontraba en el proceso
de reformar su política agrícola común. Aun cuando las negociaciones no serán fáciles, en especial por
los problemas económicos que existen actualmente en Europa, el Mercosur y la UE deberían llegar a
un acuerdo. Como veremos en la siguiente sección, el Mercosur ha asumido el liderazgo en el estableci-
miento de la agenda para la creación del área de libre comercio de América o, muy probablemente, un
Área de Libre Comercio de Sudamérica (ALCS).

Progreso de Durante las últimas tres décadas se ha llevado a cabo una revolución política y económica en Latino-
Latinoamérica américa. La mayoría de los países han cambiado dictaduras militares por gobiernos elegidos democrá-
ticamente, y una arrolladora liberalización económica y comercial está reemplazando el modelo econó-
mico que los países latinoamericanos siguieron durante décadas. Hacemos esta afirmación, a pesar de la
reciente recaída de algunos países en la región (el crecimiento se ha desacelerado en Brasil, y Venezuela
vive un desastre económico). La privatización de empresas del Estado, y otras reformas a las políticas
económicas, monetarias y comerciales muestran un distanciamiento significativo de las políticas centra-
das en el interior, como la sustitución de importaciones (es decir, fabricar los productos en el país en lugar
de importarlos) y el proteccionismo, los cuales predominaron en el pasado. La tendencia a privatizar
las empresas de propiedad estatal en América siguió a un periodo en el que los gobiernos dominaron
la vida económica durante la mayor parte del siglo XX. Alguna vez se consideró que la propiedad estatal
era el motor ideal para el crecimiento económico. Sin embargo, en lugar de fomentar el desarrollo de la
economía, los países terminaron con enormes burocracias en el sector público, entornos regulatorios
complicados e impredecibles, la completa exclusión de la propiedad privada extranjera y nacional, y

37
Visite http://www.mercosur.org.uy/.
 Capítulo 9 Desarrollo económico y América 285

compañías públicas ineficientes. Actualmente hay nuevas expectativas de las reformas comerciales y
políticas, incluso dentro del régimen socialista de Cuba.38
En la actualidad, muchos países latinoamericanos se encuentran aproximadamente en la misma etapa
de liberalización que inició el crecimiento dinámico de Asia durante las décadas de 1980 y 1990. En
una respuesta positiva a esas reformas, los inversionistas han destinado miles de millones de dólares a
plantas de manufactura, líneas aéreas, bancos, obras públicas y sistemas de telecomunicaciones. Debido
a su tamaño y base de recursos, siempre se ha considerado que el mercado latinoamericano tiene grandes
posibilidades económicas y de mercado. La población de más de 600 millones de habitantes es casi el
doble de la estadounidense, y 100 millones más grande que la de la Comunidad Europea.
La fuerza de estas reformas fue puesta a prueba durante las últimas dos décadas, un periodo turbu-
lento tanto a nivel económico como político en algunos países. Argentina, Brasil y México se vieron
afectados por la desaceleración económica ocurrida en Asia en 1997 y por la actual crisis financiera
en Rusia. La devaluación y el atraso en los pagos de deuda de Rusia provocaron un deterioro rápido en
la situación financiera de Brasil; el capital empezó a salir del país y Brasil devaluó su moneda (el real).
La recesión económica en Brasil —aunada a la fuerte devaluación del real— redujo las exportaciones
de Argentina, y el crecimiento económico de este último país se desaceleró. México logró sortear el
incumplimiento del pago de la deuda rusa en parte gracias a la reestructuración de su deuda y a otros
cambios ocurridos después de la gran devaluación y recesión a principios de la década de 1990. Sin
embargo, la competencia con la manufactura china ha desacelerado el crecimiento más de lo que se pro-
nosticó cuando se aprobó el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN). Otros países
latinoamericanos sufrieron crisis económicas que condujeron a devaluaciones y, en algunos casos, a
inestabilidad política. No obstante, Latinoamérica sigue trabajando para lograr una reforma económica.
Por último, los datos que se presentan en la figura 9.7 revelan la sorprendente resiliencia de los países
en desarrollo, en comparación con Estados Unidos y Canadá, ante el persistente malestar económico
derivado de la recesión de 2008 y 2009.

Cooperación Además de los acuerdos más conocidos como el TLCAN y el Mercosur, otros grupos de mercado lati-
económica noamericanos (figura 9.7) han alcanzado diferentes niveles de éxito. Agobiados por enormes deudas
externas, sistemas económicos proteccionistas, tasas inflacionarias de tres dígitos, industrias básicas de
latinoamericana propiedad estatal y regulaciones excesivas en la industria, la mayoría de los países latinoamericanos se
encontraban en un estado continuo de caos económico. En tales condiciones, el comercio y la integra-
ción entre los países miembros enfrentaron un estancamiento. Sin embargo, como se dijo antes, alentada
por el éxito del Mercosur y el TLCAN, Latinoamérica ha manifestado una ola de optimismo genuino ante
el milagro económico que está ocurriendo, incentivada por las reformas políticas y económicas que se
llevan a cabo desde el extremo sur de Argentina hasta el Río Bravo. Junto con estas reformas orientadas
hacia el mercado, existe el deseo de aumentar el comercio entre los países vecinos al revitalizar antiguos
acuerdos o crear otros nuevos. Muchos de los grupos comerciales buscan formar lazos con el Mercosur,
con la Unión Europea o con ambos.

Asociación Latinoamericana de Integración. La meta de largo plazo de la ALADI39 es el

establecimiento gradual y progresivo de un mercado común latinoamericano. Uno de los aspectos más
importantes de la ALADI, y que difiere de la ALALC, su predecesora, es el trato diferencial de los
países miembros de acuerdo con su nivel de desarrollo económico. A lo largo de los años, las negocia-
ciones entre los países miembros disminuyeron los impuestos a productos seleccionados y resolvieron
las tensiones comerciales relacionadas con las cuotas, los requisitos de contenido local, las licencias de
importación y otras barreras comerciales. Una característica importante de la ALADI es su cláusula
que permite a los miembros establecer acuerdos comerciales bilaterales entre ellos. Al amparo de esta
cláusula se han suscrito acuerdos comerciales entre los miembros de la ALADI.

Comunidad y Mercado Común del Caribe (CARICOM).40 El éxito de la Asociación de Libre

Comercio del Caribe condujo a la creación de la Comunidad y Mercado Común del Caribe. Los países

38
Los dos pasos hacia delante y el paso atrás de las relaciones entre Estados Unidos con Cuba son evidentes en Karen DeYoung,
“White House Implements New Cuba Policy Restricting Travel and Trade”, Washington Post, 8 de noviembre de 2017, en línea.
39
http://www.aladi.org, 2018.
40
http://www.caricom.org, 2018.
286 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

miembros del CARICOM continúan haciendo esfuerzos para alcanzar una verdadera integración regio-
nal. El grupo ha trabajado para lograr una economía de mercado única y en 2000 estableció el CSME
(Mercado y Economía Únicos del CARICOM) con el objetivo de crear una moneda común para todos
los miembros. La introducción de una estructura arancelaria externa homogénea fue un paso importante
hacia ese objetivo. CARICOM continúa forjando lazos más fuertes con otros grupos en Latinoamérica
y firmó un acuerdo comercial con Cuba.

¿Del TLCAN Inicialmente, el TLCAN fue creado como un proyecto de un área de libre comercio que se extendería
hacia un desde Alaska hasta Argentina. El siguiente país que entraría al grupo del TLCAN sería Chile; luego,
la incorporación se extendería hacia el sur hasta que hubiera un Área de Libre Comercio de América
área de libre (ALCA) en 2005. La pregunta actual es si existirá un ALCA o seguirá existiendo un TLCAN de tres
comercio en países en el norte y un Área de Libre Comercio de Sudamérica (ALCS) encabezada por Brasil y los otros
América o en Estados miembros del Mercosur. La respuesta a esta pregunta reside en gran parte en los problemas
derivados de las preferencias nacionalistas del presidente Trump41 y en las características que presentará
Sudamérica? la economía global durante la próxima década.

Implicaciones estratégicas para el marketing En los mercados emergentes de América y de todo el

mundo está surgiendo una enorme población cuyos ingresos en ascenso los están llevando, más allá de
un nivel de subsistencia, a convertirlos en consumidores viables. A medida que se desarrolla un país,
cambian los ingresos, se transforma la concentración de la población, las expectativas de una mejor
vida se ajustan a niveles más altos, surgen nuevas infraestructuras y se realizan inversiones de capital
social. El comportamiento del mercado cambia y, con el tiempo, se forman grupos de consumidores
con gustos y necesidades similares (es decir, segmentos de mercado).
Cuando el ingreso aumenta, se genera una nueva demanda en todos los niveles de ingreso, la cual
abarca productos que van desde jabón hasta automóviles. Además, las familias grandes representan
mayores ingresos disponibles. Los jóvenes que trabajan en Asia y Latinoamérica normalmente viven con
su familia hasta que se casan. Al no tener que pagar renta, cuentan con un ingreso discrecional más alto
y contribuyen al poder de compra familiar. Los países con bajos ingresos per cápita son mercados poten-
ciales para una gran variedad de artículos; los consumidores demuestran una capacidad sorprenden-
te para encontrar formas de adquirir lo que realmente les interesa. En Estados Unidos, las primeras ante-
nas parabólicas se instalaron en las regiones más pobres de los Montes Apalaches. De manera similar,
en México existen más hogares con televisores a color que con duchas.

Personas haciendo fila pa-

ra subir a un autobús fabri-
cado en China, en el centro
de la ciudad de La Habana.
China está logrando gran-
des ventas y haciendo
grandes inversiones en la
infraestructura del mundo
en desarrollo, como en
Cuba, un país miembro del
ALADI y un socio “comu-
nista”. (©John Graham)

41
Ian Austen y Ana Swanson, “As the U.S. Pulls Back on Free Trade, China Seeks to Fill Part of the Void”, The New York Times,
3 de diciembre de 2017, p. A8.
Capítulo 9 Desarrollo económico y América 287

A medida que los ingresos aumentan hasta niveles de clase media, se incrementa la demanda de todo
tipo de bienes más costosos, desde pañales desechables hasta automóviles. Los ingresos de la clase media
en los mercados emergentes son menores que los ingresos en Estados Unidos, pero los patrones de gasto
son diferentes, de manera que la clase media tiene más para gastar de lo que indicarían los niveles de
ingreso comparables en Estados Unidos. Por ejemplo, los miembros de la clase media en los mercados
emergentes no tienen dos automóviles ni casas de campo, y los servicios de salud y vivienda en algunos
casos están subsidiados, lo que libera ingresos que se destinan a la compra de refrigeradores, televisores,
radios, ropa de mejor calidad y obsequios especiales. La figura 9.5 muestra el porcentaje del ingreso fami-
liar dedicado a distintas clases de bienes y servicios. En los mercados emergentes se destina más dinero
a la compra de alimentos que en los mercados desarrollados, pero la siguiente categoría de porcentaje
de gasto, tanto en los países emergentes como en los desarrollados, corresponde a electrodomésticos y
otros bienes duraderos. Sin embargo, los gastos de los nuevos ricos constituyen una historia diferente.
Esas personas desean hacer ostentación de su riqueza; quieren exhibir símbolos de estatus como relojes
Rolex, bolsos de mano Louis Vuitton y automóviles Mercedes-Benz.
Un analista considera que, cuando un país rebasa el nivel de un PIB per cápita de $5 000, las personas
se vuelven más conscientes de las marcas y abandonan muchos productos locales para buscar marcas
extranjeras reconocidas. Cuando llegan al nivel de los $10 000, se incorporan al grupo de los que tienen
ingresos similares y que están expuestos a las mismas fuentes de información global; se unen a los consu-
midores del “Club de los $10 000”, con demandas homogéneas entre quienes poseen un conocimiento
similar de productos y marcas. En resumen, se convierten en consumidores globales. Si una compañía
no logra apreciar las implicaciones estratégicas del “Club de los $10 000”, perderá la oportunidad de
participar en el segmento global de consumidores que crece con mayor rapidez en el planeta. Más
de mil millones de personas en el mundo ahora reciben ingresos de $10 000 o más. Las compañías que
buscan similitudes entre esos mil millones de consumidores encontrarán mercados en crecimiento para
marcas globales.
Los mercados cambian con rapidez y en muchos países existen segmentos de mercado identifica-
bles con patrones de consumo similares. Los mercados emergentes serán las áreas de crecimiento del
siglo XXI.
288 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

Resumen
La participación en el comercio mundial de más y más personas cambios importantes en las prácticas de marketing. Además, el
con necesidades y deseos diversos someterá a prueba los patrones impacto de la tecnología de la información acelerará el crecimiento
y las alianzas comerciales del pasado. El profesional de marketing económico en cada país. Los profesionales de marketing deben con-
global del presente y del mañana deberá ser capaz de reaccionar centrarse en crear planes de marketing diseñados para responder
con rapidez ante los cambios en los mercados y de anticiparse a las plenamente a cada nivel de desarrollo económico.
nuevas tendencias dentro de segmentos de mercado que evolucionan Brasil y el resto de Latinoamérica continúan experimentando
constantemente, y que tal vez no existían el año anterior. Muchos rápidos cambios políticos y económicos que han llevado a la aper-
de los acontecimientos de los mercados actuales probablemente tura de la mayoría de los países en la región a las inversiones extran-
serán los mitos históricos del mañana. jeras directas y al comercio internacional. Y aunque los grandes
En conjunto con cambios drásticos en la política global, el mercados emergentes adolecen de problemas específicos, son mer-
alcance creciente y el nivel del crecimiento técnico y económico cados prometedores para una amplia variedad de productos en la
han permitido que muchas naciones logren un aumento en su nivel actualidad y en el futuro. Los mercados emergentes crean nuevas
de vida correspondiente a dos siglos en tan solo unas décadas. A oportunidades de marketing para las corporaciones multinaciona-
medida que las naciones desarrollan su capacidad productiva, todos les a medida que evolucionan nuevos segmentos en el mercado. Las
los segmentos de sus economías experimentarán una presión para ventajas económicas de las características geográficas y el comercio
mejorar. El efecto de estas tendencias políticas, sociales y econó- continúan favoreciendo la integración y cooperación de los merca-
micas continuará presente en todo el mundo, dando como resultado dos entre los países americanos.

Términos clave
Desarrollo económico Países de industrialización Infraestructura Grandes mercados emergentes
reciente (PIR) (GME)
 Capítulo 9 Desarrollo económico y América 289

Preguntas
1. Defina los términos clave anteriores. 13. La infraestructura es importante para el crecimiento económico
2. ¿Es posible que una economía experimente un crecimiento eco- de una economía. Comente al respecto.
nómico medido mediante el PIB total sin un incremento propor- 14. ¿Cuáles son los objetivos de los países en desarrollo económico?
cional en el nivel de vida? Analice esto con detalle. ¿Cómo se relacionan esos objetivos con el marketing? Comente
3. ¿Por qué los programas de asistencia técnica de las naciones al respecto.
más prósperas suelen ignorar el problema de distribución o le 15. Utilice la lista de los factores de crecimiento para evaluar a
asignan un papel menor en el plan de desarrollo? Explique su México y a Brasil en relación con sus perspectivas de continuar
respuesta. con un crecimiento económico rápido. ¿Qué factores serán pro-
4. Analice cada una de las etapas de evolución en el proceso de blemáticos para México o Brasil?
marketing. Ilustre cada etapa con un país específico. 16. ¿Cuál es el papel del marketing en el desarrollo económico? Ana-
5. A medida que un país evoluciona de una etapa económica a lice las contribuciones del marketing al desarrollo económico.
otra, ¿cuáles son los efectos en general sobre el marketing? 17. Analice la importancia económica y comercial de los grandes
6. Elija un país que se encuentre en la etapa agrícola y de mate- mercados emergentes.
rias primas de desarrollo económico, y analice cuáles son los 18. Una de las ramificaciones de los mercados emergentes es el sur-
cambios que ocurrirán en el marketing cuando transite hacia la gimiento de una clase media. Analice esta aseveración.
etapa de manufactura. 19. Las necesidades y los deseos de un mercado, así como la capa-
7. ¿Cuáles son las consecuencias de cada etapa de desarrollo del cidad de satisfacerlos, son el resultado de una triple interacción
marketing sobre el potencial de bienes industriales dentro de un entre la economía, la cultura y las actividades de marketing de
país? ¿Y para los bienes de consumo? los negocios. Comente al respecto.
8. Analice la importancia del desarrollo económico para el marke- 20. Analice las implicaciones estratégicas del marketing en México.
ting internacional. ¿Por qué es importante conocer el desarrollo 21. Analice las consecuencias que tiene para Estados Unidos el
económico al evaluar el entorno del marketing mundial? Ana- hecho de no pertenecer al Área de Libre Comercio de Sudamé-
lice esta situación. rica (ALCS).
9. Internet acelera el proceso del crecimiento económico. Expli- 22. Analice las implicaciones del TLCAN para el marketing estra-
que por qué. tégico.
10. Examine el impacto de la revolución de la tecnología de la infor- 23. Visite los sitios web del TLCAN y del Mercosur, y localice las
mación en los países más pobres. reglas de origen de cada grupo. ¿Cuál de ellos tiene las reglas de
11. Elija un país en cada una de las tres etapas de desarrollo eco- origen más liberales? ¿Por qué hay una diferencia?
nómico. Para cada uno, describa las instituciones de marketing 24. El TLCAN entró en vigor desde hace varios años. ¿Qué resul-
básicas existentes y señale en qué difieren sus etapas de desarro- tados ha tenido? Revise la figura 9.6, donde se describen las
llo. Explique por qué. disposiciones iniciales del acuerdo y, utilizando internet, evalúe
12. ¿Por qué un agente de marketing extranjero debería estudiar el qué tan bien se han cumplido esas disposiciones.
desarrollo económico? Explique su respuesta.
 10
290 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

Europa, África
Capítulo y Medio Oriente

(©John Graham)

PANORAMA DEL CAPÍTULO OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

DEL CAPÍTULO
Perspectiva global: ¿El comercio podría llevar la paz al
Medio Oriente? En el capítulo 10 usted conocerá:

La razón de ser OA 10-1 Las razones de la unión económica

Factores económicos OA 10-2 Los patrones de cooperación internacional
Factores políticos OA 10-3 La evolución de la Unión Europea
Proximidad geográfica y temporal
OA 10-4 Los patrones evolutivos del comercio a medida
Factores culturales
que Europa oriental y los exintegrantes de
Patrones de cooperación multinacional la Unión Soviética adoptan sistemas de libre
mercado
Mercados globales y grupos de mercado multinacionales
OA 10-5 Implicaciones estratégicas para el marketing en
Europa
la región
Integración europea
Unión Europea OA 10-6 Las dimensiones y la naturaleza de las
oportunidades de marketing en las regiones de
Europa oriental y los países bálticos
Europa, África y Medio Oriente
La Comunidad de Estados Independientes

África
Medio Oriente/Norte de África (MENA)
Implicaciones de la integración de los mercados
Implicaciones estratégicas
Medidas de mercado
Implicaciones para la mezcla de marketing
 PARTE T R ES

Perspectiva global
¿EL COMERCIO PODRÍA LLEVAR LA PAZ AL MEDIO ORIENTE?
El colapso casi total de las economías de Europa continental llevado por el Ángel Gabriel a una visita al paraíso después
como resultado de la Segunda Guerra Mundial puso en grave de orar). Los turistas más ilustrados visitarían los tres sitios
peligro la estabilidad de las instituciones sociales y políticas (desde luego, Disney podría ofrecer asesoría para resolver los
de esa región. Sus líderes sabían que la reconstrucción era problemas de las enormes filas). La apertura diaria, durante
esencial para crear nuevas instituciones internacionales que las 24 horas, ampliaría la capacidad al permitir que los pere-
aseguraran la prosperidad, la estabilidad y la paz en la región. grinos con desfase de horario pudieran ingresar a los lugares
La primera de esas instituciones fue la Comunidad Europea de mayor interés. Y fuera de la Ciudad Antigua de Jerusalén se
del Carbón y del Acero, constituida en 1952 para integrar las encuentran Belén, Hebrón, Nazaret, Jericó, el Mar de Galilea,
industrias de Francia, Alemania Occidental, Italia, Bélgica, el Mar Muerto y el Mar Rojo, por nombrar solo algunas de las
los Países Bajos y Luxemburgo en esos dos sectores. Ahora, atracciones más evidentes. Hablamos de ingresos anuales de
cincuenta años después del éxito de ese primer modesto expe- entre $15 mil y $30 mil millones, si todo procede de acuerdo
rimento de interdependencia económica, existe la Unión Euro- con lo planeado; esto representaría alrededor de 10 por ciento
pea con 28 países miembros y seis naciones candidatas a la del PIB actual de Israel.
incorporación. Hasta ahora las economías han prosperado, ¿Y qué tal si Jerusalén fuera la sede de los Juegos Olímpi-
pero también —algo aún más importante— se ha mantenido cos de 2028 o de 2032? Eso significaría otros $5 000 millones
la paz. de ingresos. Además, si olvidamos el factor monetario por un
¿Podría un enfoque como este funcionar en el Medio Oriente momento, considere los sentimientos relacionados con “los
asolado por la guerra? Consideremos las posibilidades y el Juegos Olímpicos de Jerusalén en 2024”, en contraposición al
potencial de una Unión de Medio Oriente. La encrucijada del desastre de Munich en 1972. Y olvidando el dinero una vez más,
problema es Jerusalén; esa antigua ciudad sagrada representa imagine el esplendor espiritual de tantos millones de personas
un asunto de fe para muchos creyentes. Para los cristianos, es visitando los centros de su fe, recorriendo algunos de los sen-
sagrada por su relación con Jesucristo; para los judíos es el deros que, en su momento, caminaron David, Jesús y Mahoma.
centro neurálgico de su pueblo, no solo en el sentido nacio- Esta fantasía se basa en diversos supuestos: una división polí-
nal sino también, algo más importante, en el religioso. Para tica pacífica de Israel y Palestina, en congruencia con las fron-
los musulmanes la Meca y Medina son los lugares con mayor teras establecidas en los Acuerdos de Oslo; el levantamiento de
relevancia espiritual. Y las luchas territoriales asociadas con todos los boicots comerciales en la región; la seguridad de que
acontecimientos espirituales parecen eternas. los palestinos no correrán el riesgo de recibir disparos cada vez
Jerusalén podría ser parte fundamental de la solución. Pero que “salten la cerca” para trabajar en Israel; la certeza de que
debemos ver más allá de los ataques y la violencia cotidianos; compañías como Nestlé podrán integrar las operaciones de sus
es conveniente imaginar un lugar seguro, próspero y pacífico. plantas complementarias en el área; la llegada a la región de
Imagine un santuario internacional. Quizá la zona histórica de grandes grupos de turistas provenientes de Estados Unidos y
Jerusalén, conocida como la Ciudad Antigua, podría ser admi- de otros países, en lugar de barcos repletos de armas; una Anti-
nistrada por budistas, noruegos o por la Organización de las gua Ciudad de Jerusalén abierta, internacional y, sobre todo,
Naciones Unidas. Israel podría tener su capital en el oeste, en unida; y la posibilidad de libre comercio y tránsito fluido entre
la zona moderna, y los palestinos un poco más al este. todas las naciones de la región, lo que les brindaría nuevas for-
El turismo religioso alimentaría a las economías de ambos mas de prosperidad.
países, así como la de los alrededores. ¡Imagine las posibili- Por último, como afirmó el ganador del Premio Pulitzer,
dades! En el año 2000, antes de los estallidos de violencia, el Jared Diamond, el Medio Oriente —denominado histórica-
turismo generaba ingresos por $3 200 millones a Israel. Com- mente como la Media Luna Fértil— fue la cuna de la civili-
pare esa cifra con los ingresos de Disneyland en el condado de zación. Hace mucho tiempo que se convirtió en ese símbolo
Orange, California. Cada uno de los 10 millones de visitantes debido a la innovación y el comercio en la región. Uno solo
anuales del parque gasta cerca de $150 en entradas a las atrac- puede imaginar lo que el libre comercio en esa área podría gene-
ciones, alimentos y recuerdos. Sume los ingresos por trans- rar en la actualidad.
porte, hoteles y restaurantes en las zonas aledañas, y obtendrá Fuentes: John L. Graham, “Trade Brings Peace”, documento presentado en
un total que rebasa los $3 000 millones al año y que ingresa a la el Global Ethics and Religion Forum; Clare Hall, conferencia en Cambridge
región de Anaheim. University, War and Reconciliation: Perspectives of the World Religions, 26
La Iglesia del Santo Sepulcro (construida sobre la tumba de de mayo de 2003, Cambridge, Inglaterra; Jared Diamond, Collapse: How
Societies Choose to Fail or Succeed (Nueva York: Viking, 2005); http://www.
Jesús) atraería a los cristianos; el Muro de las Lamentaciones es JerusalemOlympics.org, 2012; John L. Graham, Lynda Lawrence y William
el lugar más sagrado para los judíos; los musulmanes llegarían Hernandez Requejo, Inventive Negotiation: Getting Beyond Yes (Nueva York:
en multitudes al Domo de la Roca (desde donde Mahoma fue Palgrave Macmillan, 2014).
292 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

En la Antigua Ciudad de Jerusalén, a una corta distancia entre sí, se encuentran tres de los sitios sagrados más importantes para los musulmanes (el Domo de la Roca),
los judíos (el Muro de las Lamentaciones) y los cristianos (la Iglesia del Santo Sepulcro). La paz en la región permitiría el auge del turismo religioso. (©John Graham)

Después del éxito de la antes mencionada Comunidad Europea del Carbón y del Acero, inició una
revolución económica global en 1958, cuando la Comunidad Económica Europea fue ratificada y el
Viejo Continente dio los pasos que finalmente conducirían a la actual Unión Europea (UE). Hasta
entonces, los escépticos predecían que el experimento nunca funcionaría y que la alianza se desmoro-
naría rápidamente. No fue sino hasta que se estableció el mercado único que Estados Unidos, Japón y
otros países consideraron seriamente la creación de otras alianzas. La formación de mercados comunes,
aunada a la tendencia a alejarse de las economías de planeación central con la finalidad de crear sistemas
de libre mercado en Latinoamérica, Asia y, finalmente, la Unión Soviética, crearon un terreno fértil y
allanaron el camino para el establecimiento de alianzas y zonas de libre comercio por todo el mundo.
Cada vez más países fueron adoptando el sistema de libre mercado, implementando reformas en sus
sistemas económicos y políticos con el deseo de formar parte de una región de mercado multinacional en
el mercado global emergente. Tradiciones con siglos de antigüedad se han visto alteradas, problemas que
no podían resolverse mediante decretos se han discutido para llegar a soluciones aceptables, gobiernos y
sistemas financieros están en proceso de reestructuración, y las compañías se modifican para enfrentar
nuevos competidores y patrones comerciales.
La evolución y el crecimiento de las regiones de mercado multinacionales (aquellos grupos de países
que buscan beneficios económicos mutuos al reducir las barreras comerciales y arancelarias entre las
regiones) son las tendencias globales más importantes en la actualidad. Las formas de organización
varían ampliamente entre las regiones de mercado, pero la meta universal de la cooperación multina-
cional es el beneficio económico para los participantes, junto con la paz relacionada entre1 los países
y dentro de ellos.2 Por todo el mundo proliferan los acuerdos de cooperación económica, ya que los
países buscan alianzas económicas para ampliar su acceso a mercados libres. De hecho, los esfuerzos de
los 193 países que integran la Organización de las Naciones Unidas incluyen un desarrollo económico

1
Por mucho, la principal evidencia de la idea de que “el comercio conduce a la paz” es la que ofrece Solomon W. Polachek,
“Why Democracies Cooperate More and Fight Less: The Relationship between International Trade and Cooperation”, Review
of International Economics 5, núm. 3 (1997), pp. 295–309; evidencia adicional se encuentra en http://www.cpbp.org, haga
clic en Peace Monitor y después en Countries; Jonathan Schell, The Unconquerable World (Nueva York: Metropolitan Books,
2003); Thomas Friedman, The World Is Flat (Nueva York: Farrar, Straus y Giroux, 2005); Steven Pinker, The Better Angels of
Our Nature (Nueva York: Viking, 2011).
2
Estudios de las causas de las guerras civiles respaldan esa creencia; vea Paul Collier, “The Market for Civil War”, Foreign Policy,
mayo/junio de 2003, pp. 38–45; Hernando de Soto, “The Capitalist Cure for Terrorism”, The Wall Street Journal, 10 de octubre
de 2014, en línea.
 Capítulo 10 Europa, África y Medio Oriente 293

compartido; la Organización Mundial del Comercio, con sus 164 miembros y más de 20 observadores,
está dedicada por completo a lograr que el comercio entre las naciones sea más eficiente.
Los acuerdos regionales de cooperación económica han existido desde que concluyó la Segunda Gue-
rra Mundial. El más prominente es el que dio origen a la Unión Europea (UE), la región de mercado mul-
tinacional más grande del mundo y el mejor ejemplo de cooperación económica. Los grupos de mercado
multinacionales crean grandes mercados que brindan oportunidades comerciales potencialmente signi-
ficativas para los negocios internacionales. Como a finales de la década de 1980 se hizo evidente que la
Unión Europea alcanzaría su meta de largo plazo de consolidar un mercado europeo único, surgió un reno-
vado interés por la cooperación económica y se forjaron nuevas alianzas. El Tratado de Libre Comercio de
América del Norte (TLCAN) y la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI) en América, y
la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN) y el Foro de Cooperación Económica Asia-Pa-
cífico (APEC), en la cuenca del Pacífico asiático, son asociaciones relativamente nuevas o revigorizadas
que están ganando fuerza e importancia como regiones de mercados multinacionales.
En conjunto con la creciente tendencia a la cooperación económica, ha surgido un interés por cono-
cer el efecto que tiene ese tipo de cooperación sobre la competencia global. A los gobiernos y a las
compañías les preocupa que la Unión Europea, el TLCAN y otros grupos de cooperación comercial
se conviertan en bloques comerciales regionales sin restricciones internas, pero con fronteras que los
protejan de los grupos extranjeros. Sin embargo, a medida que cada una de esas alianzas comerciales
continúa estableciendo nuevos acuerdos con otros países y grupos, las redes de economía global y libre
comercio van claramente en aumento. Los beneficios para los consumidores son evidentes; sin embargo,
las compañías globales enfrentan entornos competitivos más ricos y más intensos.

La razón de ser El éxito de la unión económica requiere de factores económicos, políticos, culturales y geográficos
OA 10-1
favorables. Las grandes fallas en cualquiera de los factores podrían echar por tierra una unión, a menos
que otros factores aporten fuerza suficiente para superar las debilidades. En general, las ventajas de
Las razones de la la unión económica tienen que ser muy claras e importantes, y sus beneficios deben superar en gran
unión económica medida a las desventajas para que las naciones cedan parte de su soberanía. Muchas de las asociaciones
formadas en África y Latinoamérica han tenido escaso impacto debido a que los beneficios percibidos
no fueron suficientes para compensar la pérdida parcial de soberanía.

Factores Cualquier tipo de unión económica se orienta hacia el desarrollo y la ampliación de las oportunidades
económicos de mercado; por lo general, los mercados crecen gracias a un trato preferencial en materia de aranceles
para sus integrantes, o la instauración de barreras comerciales frente a los países que no son miembros,
o ambas condiciones. Los mercados ampliados y protegidos estimulan el desarrollo económico interno
al establecer puntos de venta asegurados y un trato preferencial para los bienes producidos dentro de la
unión aduanera (un tema que se analizará más adelante en este capítulo), y los consumidores se bene-
fician de barreras arancelarias internas más bajas entre las naciones participantes. En muchos casos,
aunque no en todos, las barreras externas e internas se reducen debido a la mayor seguridad económica
que representa un mercado más grande para los productores nacionales.3
Las naciones con bases económicas complementarias tienen menores posibilidades de experimentar
fricciones durante el desarrollo y la operación de una unidad de mercado común. Sin embargo, para
que una unión económica sobreviva se deben establecer acuerdos y mecanismos que permitan resolver
las disputas en ese ámbito. Además, el beneficio total de la integración económica debe superar las dife-
rencias individuales que con toda certeza surgirán mientras los países miembros se adaptan a las nuevas
relaciones comerciales. La Unión Europea incluye países con economías diversas, sistemas monetarios
distintivos, bases agrícolas desarrolladas y diferentes recursos naturales. Es relevante el hecho de que
la mayoría de los problemas que enfrenta la Unión Europea hayan surgido por las políticas agrícolas y
monetarias. Durante los inicios de la Comunidad Europea (ahora Unión Europea), las disputas agrícolas
eran comunes. Los ingleses intentaron mantener el pollo francés fuera del mercado británico, Francia
vetó el vino italiano, y los irlandeses prohibieron comerciar los huevos y el pollo de otros países miem-
bros. En todos los casos, se aducían razones relacionadas con la salud y la seguridad, pero el motivo real
era la preservación de las antiguas políticas de protección del mercado. Esos problemas son frecuentes

3
Michele Fratianni y Chan Hoon Oh, “Expanding RTAs, Trade Flows, and the Multinational Enterprise”, Journal of International
Business Studies 40, núm. 7 (2009), pp. 1206–1227.
294 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

y ponen a prueba la fuerza de la unión económica. En el caso de la Unión Europea, se recurrió a la

Comisión Europea para resolver disputas y sancionar a los países que transgredían las reglas de la UE.

Factores La buena voluntad política entre los países es otro requisito básico para el desarrollo de un acuerdo
políticos comercial supranacional. Las naciones participantes deben tener aspiraciones similares y una compati-
bilidad general antes de ceder parte de su soberanía nacional. La soberanía de un Estado es uno de los
valores más apreciados de cualquier nación y a la que se renuncia únicamente ante la promesa de una
mejora significativa de la posición nacional mediante la cooperación.
Los aspectos económicos son el catalizador básico para la formación de un grupo de unión aduanera,
pero los elementos políticos también son muy importantes. La unión de los países originales de la Unión
Europea se dio, al menos en parte, como respuesta a la amenaza externa del gran poder político y eco-
nómico de la Unión Soviética; los países de Europa occidental estaban dispuestos a arreglar sus “alterca-
dos familiares” para presentar un frente unificado ante el oso ruso. La amenaza comunista ya no existe,
pero la importancia de la unidad política para lograr plenamente todos los beneficios de la integración
económica impulsó a los países del Viejo Continente a formar la Unión Europea (UE).

Proximidad Aunque la proximidad geográfica y temporal no son absolutamente indispensables para la cooperación
geográfica y entre los miembros de una unión de aduanas, esa cercanía facilita el funcionamiento de un mercado
común. De hecho, los estudios demuestran que las diferencias en las zonas horarias son más importantes
temporal que la distancia física;4 es decir, el comercio tiende a realizarse ahora con más facilidad en dirección
norte-sur que en el pasado. Sin embargo, es probable que las redes de transporte (básicas para cualquier
sistema de marketing) estén interrelacionadas y bien desarrolladas cuando los países se encuentran cerca
unos de otros. Los problemas de migración, ya sea legal o ilegal, también fomentan una integración eco-
nómica más estrecha entre los vecinos cercanos. Una de las primeras fortalezas más importantes de la
Unión Europea fue su red de transporte; la apertura del túnel entre Inglaterra y Francia unió aún más a
ese mercado común. Los países que están geográficamente muy alejados deben superar grandes barreras
cuando buscan una fusión económica. No obstante, gracias a sistemas de comunicación y transporte más
eficientes, la importancia de ese tipo de factores parece estar disminuyendo.

Factores Como se mencionó en el capítulo anterior, Estados Unidos tiene acuerdos bilaterales de libre comercio
culturales ya aprobados y otros en proceso con varios países, además de acuerdos multilaterales como el TLCAN
y el DR-CAFTA (República Dominicana, países de Centroamérica y Estados Unidos). Sin embargo,
por lo general, la semejanza cultural reduce el impacto de la cooperación económica con otros países.
Cuanto más similar sea la cultura, mayores serán las probabilidades de éxito de un acuerdo debido a que
los miembros comprenden la perspectiva y los puntos de vista de sus socios comerciales. Aunque existe
una gran diversidad cultural en la Unión Europea, los principales miembros comparten una antigua
herencia cristiana, y tienen una conciencia común como europeos. Sin embargo, incluso este aspecto
de la diversidad podría no tener importancia a medida que avanzan las negociaciones con Turquía para
su integración a la Unión Europea. El idioma, como parte de la cultura, no ha representado una barrera
importante entre los países de la Unión Europea, como se esperaba. Casi todos los europeos con edu-
cación pueden hacer negocios en al menos dos o tres idiomas, de modo que la diversidad lingüística no
ha impedido el comercio.

Patrones de cooperación multinacional Desde luego, al nivel más general, la Organización Mundial del
Comercio representa el acuerdo comercial más importante y amplio de la historia. Sin embargo, más
OA 10-2
allá de la OMC, los grupos de mercado multinacionales adoptan muchas otras formas, y varían signifi-
Los patrones cativamente en su grado de cooperación, dependencia e interrelación entre las naciones participantes.
de cooperación Existen cinco tipos fundamentales de agrupaciones para la integración económica regional, los cuales
internacional van desde la cooperación regional para el desarrollo, que requiere el menor grado de integración, hasta
la integración máxima de la unión política.

4
Compare la obra de Jared Diamond, Guns, Germs, and Steel (Nueva York: W. W. Norton, 1999), con la de Jennifer Chandler
y John L. Graham, “Relationship-Oriented Cultures, Corruption, and International Marketing Success”, Journal of Business
Ethics 92, núm. 2 (2010), pp. 251–267.
Capítulo 10 Europa, África y Medio Oriente 295

Grupos de cooperación regional. La integración y cooperación económica básica es la coope-

ración regional para el desarrollo (CRD). En un acuerdo de cooperación regional, los gobiernos aceptan
participar de forma conjunta para desarrollar industrias básicas que beneficien a cada una de las econo-
mías. Cada país se compromete por adelantado a participar en el financiamiento de una nueva sociedad
conjunta y a comprar una parte específica de la producción de esta. Un ejemplo es el proyecto entre
Colombia y Venezuela para construir una planta de generación hidroeléctrica en el río Orinoco. Ambos
países sufragaron los costos de construcción y ahora comparten la electricidad generada.

Área de libre comercio. Un área de libre comercio (ALC) requiere de mayor cooperación e integra-
ción que la CRD. Es un acuerdo entre dos o más países para reducir o eliminar los derechos aduanales
y las barreras comerciales no arancelarias entre las naciones socias, mientras se mantienen programas
arancelarios individuales para los países externos. En esencia, un ALC proporciona a sus miembros un
mercado masivo sin barreras que impidan el flujo de bienes y servicios.5

Unión aduanera. Una unión aduanera representa la siguiente etapa en la cooperación económica.
Disfruta de la reducción o eliminación de los aranceles internos del área de libre comercio, y añade un
arancel externo común a los productos importados de países que no pertenecen a la unión. La unión
aduanera es una etapa de cooperación lógica en la transición de un ALC a un mercado común. La
Unión Europea fue una unión aduanera antes de convertirse en un mercado común. Existen uniones
aduaneras entre Francia y Mónaco, Italia y San Marino, y Suiza y Liechtenstein, por nombrar solo
algunos ejemplos.

Mercado común. Un acuerdo de mercado común elimina todos los aranceles y otras restricciones
al comercio interno, adopta un conjunto de aranceles externos comunes, y retira todas las restriccio-
nes al libre flujo de capital y mano de obra entre los países miembros. Por lo tanto, un mercado común
es un mercado conjunto de bienes y servicios (incluyendo mano de obra), pero también de capital. Se
trata de una economía unificada a la que solo le falta la unidad política para convertirse en una unión
política. El Tratado de Roma, que estableció la Comunidad Económica Europea (CEE) en 1957, exigía
aranceles externos comunes y la eliminación gradual de aranceles, cuotas y otras barreras comerciales
en el mercado interno. El tratado también requería la eliminación de restricciones para la transferencia
de servicios, mano de obra y capital; la prohibición de carteles; políticas monetarias y fiscales coordi-
nadas; políticas agrícolas comunes; uso de los fondos de inversión comunes para el desarrollo industria
regional; y reglas similares para los salarios y pagos destinados al bienestar social. La CEE existió
hasta que el Tratado de Maastricht creó la Unión Europea, la extensión de la CEE hacia una unión
política.

Unión política. La unión política es la forma más integrada de cooperación regional. Implica una
integración política y económica completa, ya sea voluntaria u obligatoria. La unión política obligatoria
más notable fue el Consejo de Ayuda Mutua Económica (COMECON), un grupo de países controlados
centralmente y organizado por la Unión Soviética. Con la disolución de la Unión Soviética y la indepen-
dencia del bloque de Europa del Este, se desintegró la COMECON.
Una comunidad de naciones es una organización voluntaria que permite las relaciones más relajadas
posibles y que se pueden clasificar como integración económica. La Commonwealth o Comunidad Britá-
nica incluye a Gran Bretaña y a los países que formaban parte de su imperio. Algunos de sus miembros
aún reconocen a la monarquía británica como su dirigencia simbólica, aunque Gran Bretaña no tiene
autoridad política sobre país alguno de la Commonwealth. Sus Estados miembros han recibido aranceles
preferenciales al comerciar con Gran Bretaña, pero cuando esta última se unió a la Comunidad Euro-
pea, eliminó todos los aranceles preferenciales. Una comunidad de naciones se puede describir como la
unión política más débil, la cual se basa principalmente en la historia económica y en un sentimiento de
tradición. Los jefes de Estado se reúnen cada tres años para analizar los aspectos comerciales y políticos
que enfrentan en conjunto; el cumplimiento de cualquiera de las directrices o decisiones que se tomen
es voluntario.

5
La Asociación Europea de Libre Comercio es un buen ejemplo. Vea http://www.efta.int/, 2015.
296 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

Dos uniones políticas surgieron en la década de 1990: la Comunidad de Estados Independientes

(CEI), conformada por las repúblicas que integraron la Unión Soviética y la Unión Europea (UE).
Esta última se creó cuando las doce naciones de la Comunidad Europea ratificaron el Tratado de Maas-
tricht. Los miembros se comprometieron a la integración económica y política. El tratado establece el
movimiento libre de bienes, personas, servicios y capital a través de todos los Estados miembros; una
moneda común; políticas exteriores y de seguridad comunes, incluyendo las de defensa; un sistema de
justicia común; y la cooperación entre la policía y otras autoridades relacionadas con asuntos delictivos,
terrorismo y migración. Antes de 2016 no se habían aceptado universalmente todas las cláusulas del
tratado. Sin embargo, cada año el vínculo económico y político de los miembros de la UE se estrecha
más. Ahora que está vigente la Unión Económica y Monetaria, en la mayoría de los países miembros
circula una moneda común.
En concordancia nacionalista, y tal vez temporal, con los votantes de Estados Unidos y la elección de
Donald Trump, los electores del Reino Unido votaron en junio de 2016 a favor de abandonar la Unión
Europea. La fecha de la separación se estableció en 2019. El denominado Brexit es un gran golpe a la
unidad económica y a la paz en Europa y en el mundo. Las consecuencias a largo plazo son muy inciertas.

Mercados globales y grupos de mercado multinacionales La globalización de los mercados, la rees-

tructuración del bloque de Europa del Este en economías impulsadas por mercados independientes,
la disolución de la Unión Soviética en Estados soberanos, la tendencia mundial hacia la cooperación
económica, y el crecimiento de la competencia global inducen a considerar el potencial de mercado en
el contexto de regiones mundiales, y no por países.
En esta sección se presenta información y datos básicos sobre los mercados y grupos comerciales en
Europa, África y Medio Oriente. Se revisan los acuerdos de cooperación económica existentes dentro de
cada una de estas regiones. Como se verá, el estatus de los acuerdos y las alianzas de cooperación entre
las naciones ha sido sumamente fluido en algunas partes del mundo. Muchos son frágiles y tal vez dejen
de existir, o podrían reestructurarse para adoptar una forma completamente diferente. Es probable que
se requieran varias décadas para que muchas de las nuevas alianzas comerciales que se están creando se
conviertan en grupos estables y permanentes.

Europa Dentro de Europa existe todo tipo de agrupaciones de mercado multinacionales. La Unión Europea,
el Espacio Económico Europeo y la Asociación Europea de Libre Comercio son los grupos coopera-
tivos mejor establecidos (vea las figuras 10.1 y 10.2). Las nuevas economías capitalistas de Europa del
Este y los tres Estados bálticos que obtuvieron su independencia de la Unión Soviética justo antes de
su disolución están adquiriendo cada vez mayor importancia económica. Los factores esenciales giran
en torno a su desarrollo económico y a su alianza económica con la Unión Europea. También dentro
de la región europea se encuentra la Comunidad de Estados Independientes. Esta coalición (de nueva
creación y sin haberse sometido a prueba) de doce repúblicas que en algún tiempo formaron parte de
la Unión Soviética podrá sobrevivir o no en su forma actual para colocarse entre los otros grupos de
mercado multinacionales.

Integración A pesar de la agitación asociada con la salida del Reino Unido de la Unión Europea, en 2017 el creci-
europea miento económico regresó a la mayor región europea. Antes del voto a favor del Brexit en 2016, de todos
los grupos de mercados multinacionales, ninguno tenía una cooperación tan garantizada ni era más
OA 10-3 importante económicamente que la Comunidad Europea (figura 10.3). Desde su inicio, avanzó hacia el
objetivo de una integración económica plena y, finalmente, hacia la unión política. Sin embargo, muchas
La evolución de la
personas, incluyendo a los europeos, tenían pocas esperanzas del éxito de la Comunidad Económica
Unión Europea Europea o, como se le denominaba con frecuencia, el Mercado Común Europeo, debido a los problemas
creados por la integración y el nivel de soberanía nacional que se tendría que ceder a la comunidad. Des-
pués de todo, había que superar 1 000 años de separatismo económico, y el Mercado Común Europeo
es bastante heterogéneo. Existen diferencias culturales y de idioma, intereses nacionales individuales,
diferencias políticas y restricciones que datan de siglos atrás diseñadas para proteger a los mercados
nacionales locales.
Figura 10.1
Medidas de mercado fundamentales de las regiones

Exportaciones* de Importaciones* de Índice de Usuarios

Población PIB* (miles de bienes (miles de bienes (miles de facilidad para PIB*/per cápita, de internet
País (año de ingreso) (millones) millones de $) millones de $) millones de $) hacer negocios PPA (miles de $) (porcentaje)
Unión Europea (UE)
Alemania (fundador)e 82.5 3890.1 1440.1 1134.5 15 50.6 90
Austria (1995)e 8.8 441.9 160.1 166.5 21 49.7 84
Bélgica (fundador)e 11.4 531.1 429.1 405.4 43 46.3 87
Bulgaria (2007) 7.1 56.7 30.3 34.0 38 21.5 59
Croacia (2013) 4.1 57.1 15.7 24.7 40 24.2 73
Chipre (2004)e 1.2 23.4 2.2 7.1 47 26.5 76
Dinamarca (1973) 5.7 353.0 102.0 94.4 3 49.7 97
Eslovaquia (2004) 5.4 100.9 83.3 80.3 29 32.9 80
Eslovenia (2004)e 2.1 46.5 32.2 31.2 29 34.4 76
España (1986)e 46.5 1376.9 316.4 332.3 33 38.0 81
Estonia (2004)e 1.3 26.2 14.6 16.7 16 31.4 87
Finlandia (1995)e 5.5 272.6 68.4 70.7 10 44.2 88
Francia (fundador)e 64.9 28491.3 520.9 614.1 27 43.7 82
Grecia (1981)e 10.7 204.1 32.7 56.8 60 27.8 69
Hungría (2004) 9.8 123.3 107.9 99.1 42 29.1 79
Irlanda (1973)e 4.7 258.1 135.6 84.8 17 75.2 82
Italia (fundador)e 60.6 2151.7 505.6 453.3 45 38.1 61
Letonia (2004)e 2.0 31.4 12.9 15.8 22 27.7 80
Lituania (2004) 2.9 48.5 29.9 32.8 20 31.8 74
Capítulo 10 Europa, África y Medio Oriente

Luxemburgo (fundador)e 0.6 66.3 13.9 20.0 61 110.5 94

Malta (2004)e 0.4 11.2 3.8 7.2 80 43.1 77
Países Bajos (fundador)e 17.1 879.6 562.3 460.2 28 53.7 90
Polonia (2004) 38.4 545.1 228.4 196.9 25 29.1 73
Portugal (1986)e 10.3 229.6 71.6 78.6 29 29.1 70
Reino Unido (1973) 65.9 3002.8 442.2 616.2 6 43.7 95
República Checa (2004) 10.6 207.8 182.3 163.0 36 35.6 77
Rumania (2007) 19.7 183.1 65.8 73.4 37 24.5 60
Suecia (1995) 10.0 573.8 152.0 152.9 8 52.2 92
Países candidatos a la UE
Albania (solicitó ingreso en 2009) 2.9 13.2 2.2 4.3 97 12.3 60
Macedonia (solicitó ingreso en 2004) 2.1 11.4 5.7 7.7 12 14.8 72
Montenegro (solicitó ingreso en 2008) 0.6 4.7 0.4 2.4 46 17.3 70
Serbia (solicitó ingreso en 2009) 7.0 44.2 14.6 20.5 — 14.9 67
Turquía (solicitó ingreso en 1987) 79.8 934.2 156.6 231.8 55 27.3 58
Asociación Europea de Libre Comercio (EFTA)
Islandia 0.3 17.2 5.1 6.7 19 53.0 98
Liechtenstein 0.1 6.7 — — — — 94
Noruega 5.3 499.3 102.1 88.6 9 72.0 97
Suiza 8.4 707.2 222.1 187.3 26 61.5 89

* $ en circulación Estados Unidos.

e
Zona del euro.
297

Fuentes: Euromonitor International, Banco Mundial y Unión Internacional de Telecomunicaciones, todas consultadas en 2018.
298 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

Históricamente, se han impuesto estándares para limitar de manera efectiva los acce-
sos a los mercados. Alemania protegió su mercado de cerveza del resto de Europa con
una ley de pureza que requería que dentro de las fronteras de ese país sólo se vendiera
cerveza elaborada a partir de agua, lúpulo, malta y levadura. Italia protegió su mercado
de pasta al exigir que el producto se elaborara únicamente a partir de trigo duro. Por
cierto, la Corte Europea de Justicia consideró la regulación de pasta y cerveza como
restricciones comerciales. Ese tipo de estándares restrictivos hace que los productos
que compiten, ya sea de otros países europeos o de cualquier otro lugar, estén fuera
de sus respectivos mercados. Los escépticos, dudosos de que este tipo de diferencias
culturales, legales y sociales se logren superar alguna vez, tienen poca esperanza en
una Europa unificada. Su escepticismo ha demostrado ser incorrecto. Actualmente, a
muchos les admira lo lejos que ha llegado la Unión Europea. Aunque no se ha logrado
una integración plena, una revisión de la estructura de la Unión Europea, su autori-
dad sobre los Estados miembros, la Ley de una Europa Única, el Espacio Económico
Europeo, el Tratado de Maastricht y el Tratado de Ámsterdam demostrarán por qué el
resultado final de la integración económica y política plena ahora parece más cercano.

Figura 10.2
Algunas personas en Var-
El Espacio Económico Europeo: UE, EFTA y socios6
sovia consideran que esta
fotografía incluye dos íco- 20° 10° 0° 10° 20° 40°

nos del imperialismo. El dic-

tador soviético Josef Stalin Círcu
lo Pola

F I
r Árt
“entregó” al pueblo de Polo- ico UE

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nia su versión de la década EFTA Mar
Blanco
de 1950 de una gran obra ISLANDIA

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arquitectónica. Los polacos
convirtieron su infame Pala-

ia

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cio de Cultura y Ciencias en Mar de
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Noruega

de
una sala de cine (Kinoteka)
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y en una torre de oficinas.
S U

Go
60°
Otros ven a Coca-Cola y su
NO

publicidad poderosa y om-

ndia
nipresente como un nuevo Finla
o de
Golf
tipo de control. La discusión OCÉANO ESTONIA
sobre la globalización conti- ATLÁNTICO Golfo
de
núa. (©John Graham) Riga

LETONIA
Mar del Mar
Norte DINAMARCA Báltico LITUANIA

IRLANDA REINO PAÍSES BAJOS

UNIDO

50°
POLONIA
ALEMANIA
BÉLGICA
LUX. REPÚBLICA
CHECA QUIA
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AUSTRIA HUNGRÍA
FRANCIA SUIZA
ESLOVENIA RUMANIA
CROACIA Mar
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10° M ar M edit errán eo

CHIPRE
MALTA 20° 30°

6
Hasta el momento en que se escribe este texto, es imposible predecir qué cambios sufrirá el mapa en junio de 2019, cuando se
lleve a cabo el Brexit. El voto de 2016 en el Reino Unido tiene importantes implicaciones, no solo para Inglaterra, sino también
para Escocia e Irlanda. Además, muchas otras regiones de Europa también están buscando independizarse de sus gobiernos
centrales tradicionales: Cataluña, el País Vasco, Flandes, Córcega y Lombardía. Vea Milan Schreuer, “The Regions in Europe
Angling for Autonomy”, The New York Times, 18 de diciembre de 2017, p. A7.
 Capítulo 10 Europa, África y Medio Oriente 299

Figura 10.3 1951 Tratado de París Comunidad Europea del Carbón y del Acero (ECSC) (los
De la Comunidad miembros fundadores son Bélgica, Francia, Alemania,
Europea del Carbón Italia, Luxemburgo y los Países Bajos).
y del Acero a la 1957 Tratado de Roma Comunidad Económica Europea (CEE), anteproyecto.
Unión Monetaria 1958 Comunidad Económica Europea Ratificada por los miembros fundadores de la ECSC.
Se establece un mercado común.
Fuente: “Chronology of
the EU”, the European 1960 Asociación Europea de Libre Establecida por Austria, Dinamarca, Noruega, Portugal,
Communities. https:// Comercio Suecia, Suiza y Reino Unido.
europa.eu/european-union/ 1973 Expansión Dinamarca, Irlanda y el Reino Unido se unen a la CEE.
index_en (seleccione About
the EU y después History). 1979 Sistema monetario europeo Se crea la Unidad Monetaria Europea (UME). Todos los
miembros, con excepción del Reino Unido, aceptan
mantener sus tasas de cambio dentro de márgenes
específicos.
1981 Expansión Grecia se une a la CEE.
1985 Programa del Mercado Único de 1992 Libro blanco de trabajo presentado al Parlamento
Europeo.
1986 Expansión España y Portugal se unen a la CEE.
1987 Acta Única Europea Ratificada, con aplicación plena en 1992.
1992 Tratado de la Unión Europea También conocido como Tratado de Maastricht.
Anteproyecto para la Unión Económica y Monetaria
(UEM).
1993 Europa 1992 Entra en vigor el Acta Única Europea (1 de enero de
1992).
1993 Unión Europea Entra en vigor el Tratado de la Unión Europea (Tratado
de Maastricht), con la unión monetaria en 1999.
1994 Espacio Económico Europeo El Espacio Económico Europeo se formó con miembros
de la UE, Noruega e Islandia.
1995 Expansión Austria, Finlandia y Suecia se unen a la UE. Se
establecen procedimientos para su expansión hacia
Europa central y oriental.
1997 Tratado de Ámsterdam
1999 Unión monetaria Se fijan tasas de conversión, y el euro se utiliza para
operaciones bancarias y la industria financiera. Los
precios a los consumidores se fijan en moneda local
y en euros.
2002 Billetes y monedas La circulación de los billetes y monedas del euro
inicia el 1 de enero, y el estatus legal de los billetes y
monedas nacionales se cancela el 1 de julio de 2002.
2004 Expansión Diez países nuevos se unen a la UE.
2007 Expansión Se unen Bulgaria y Rumania.
2013 Expansión Se une Croacia.

Aun cuando varios Estados miembros no están aplicando por completo todas las medidas, avanzan en
ese sentido. La proporción de directrices que aún no se han implementado en los 28 Estados miembros
ha disminuido de manera drástica. El cobro de impuestos es una de las áreas rezagadas, y sigue haciendo
falta una reforma. Por ejemplo, en cierto momento, los impuestos de valor agregado y de registro de
automóviles iban de 15 por ciento en Luxemburgo hasta 218 por ciento en Dinamarca. En ese entonces,
un Mercedes de tamaño mediano costaba $90 000 en Haderslev, Dinamarca, casi tres veces la cantidad
que se pagaba en Flensburg, Alemania, tan solo 48 km al sur. Un Honda Civic costaba al consumidor
británico 89 por ciento más de lo que costaba a los clientes en el continente. El whisky en Suecia pagaba
un impuesto de $18, nueve veces la cantidad que se cobraba en Italia. Los ministros de finanzas de la
UE resolvieron estos problemas e hicieron algunos avances, a pesar de que la capacidad para recauda-
ción de impuestos es un poder exclusivo del Estado. Se espera que la aplicación plena de la legislación
tarde varios años. Aunque no se han cumplido todas las propuestas, el programa para la unificación ha
alcanzado un ritmo irreversible.
300 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

El Parlamento Europeo se
reúne cada mes durante
tres semanas en Bruselas,
Bélgica, y después se tras-
lada durante una semana a
Estrasburgo, Francia. La in-
comodidad provocada por
el traslado de la cuarta se-
mana fue una concesión al
orgullo francés. ¿O tal vez el
queso es mejor ahí? (©John
Graham)

Unión Europea7 Instituciones de la UE. Las instituciones de la Unión Europea forman un patrón federal con
ramificaciones ejecutiva (Comisión Europea), parlamentaria (el Consejo de Ministros y el Parlamento
Europeo) y judicial (la Corte de Justicia). Sus procesos de toma de decisiones tienen estatus legal y
amplios poderes en campos cubiertos por políticas comunes. La Unión Europea utiliza tres instrumen-
tos legales: 1) regulaciones que vinculan directamente a los Estados miembros y que tienen la misma
fuerza que las leyes nacionales; 2) directrices que también vinculan a los Estados miembros, pero que
les permiten elegir los medios de ejecución, y 3) decisiones dirigidas a un gobierno, una empresa o un
individuo, que vinculan a las partes designadas. Al paso de los años, la Unión ha ido ganando cada vez
mayor autoridad sobre sus Estados miembros.
La Comisión Europea da curso a las políticas y supervisa su cumplimiento por parte de los Estados
miembros; además, propone leyes y políticas y vigila su ejecución. Los miembros de la Comisión solo
actúan en el interés de la Unión Europea y sus responsabilidades son las de garantizar que se respeten
las reglas de la UE y los principios del mercado común. Por ejemplo, en acciones separadas, la Comisión
aprobó la venta de Sun Microsystems a Oracle, pero ha presionado a Google y a otras empresas para que
disminuyan el tiempo que almacenan datos de los consumidores.
El Consejo de Ministros es el organismo de toma de decisiones de la Unión Europea; es responsabi-
lidad del Consejo debatir y decidir qué propuestas del Acta Única Europea deben ser aceptadas como
vinculatorias por los miembros de la UE. El Consejo puede convertir en ley todas las propuestas por
mayoría de votos, excepto los cambios en las tasas fiscales sobre productos y servicios, las cuales requie-
ren de un voto unánime. Por ejemplo, el Consejo redactó el Tratado de Maastricht, que fue presentado
a los Estados miembros para su ratificación.
El Parlamento Europeo originalmente solo fungía como asesor y difundía la mayor parte de la legisla-
ción de la Unión. Actualmente puede enmendar y adoptar legislaciones, aunque no tiene el poder para
presentar iniciativas de ley. También tiene fuertes poderes presupuestales, que le permiten involucrarse
en los gastos más importantes de la UE.
La Corte Europea de Justicia (CEJ) es la Suprema Corte de la Unión Europea. Es responsable de
cuestionar cualquier medida que sea incompatible con el Tratado de Roma y de emitir su juicio, a solicitud
de un tribunal nacional, sobre la interpretación o validez de los puntos de la ley de la UE. Las decisiones
de la corte son definitivas y no pueden apelarse en tribunales nacionales. Por ejemplo, Estée Lauder

7
https://europa.eu/european-union/index_en, 2018.
 Capítulo 10 Europa, África y Medio Oriente 301

Companies apeló a la CEJ para revocar la decisión de un

tribunal alemán que le prohibía vender sus productos Cli-
nique. El tribunal alemán determinó que el nombre podría
confundir a los consumidores alemanes al implicar que se
trataba de un tratamiento médico. La CEJ señaló que Cli-
nique se vende en otros Estados miembros sin confundir a
los consumidores y falló a favor de Estée Lauder. Este caso
sentó un precedente debido a que muchos países miembros
tenían leyes similares que, en esencia, eran barreras comer-
ciales no arancelarias diseñadas para proteger sus merca-
dos individuales. Si se hubiera mantenido la decisión del
tribunal alemán en contra de Estée Lauder, habría dificul-
tado a las compañías la comercialización de sus productos
más allá de las fronteras, exactamente de la misma forma.
Este caso es solo un ejemplo del poder que tiene la CEJ en
A los griegos les tomó la Unión Europea y del papel que juega en la eliminación de
cierto tiempo adoptar el barreras comerciales no arancelarias.
euro en lugar del dracma,
su unidad monetaria de
2 500 años de antigüe- Unión Económica y Monetaria (UEM). La UEM, una disposición del Tratado de Maastricht,
dad. El camión que se ve estableció los parámetros para la creación de una moneda común para la Unión Europea, el euro, y esta-
aquí en la Plaza Sintagma
bleció un calendario para su entrada en vigor. En 2002 se estableció un banco central; se fijaron las tasas
de Atenas fue equipado
con proyectores de video de conversión, se completó la circulación de billetes y monedas del euro (vea la figura 10.4) y se anuló el
y puestos de información curso legal de los billetes y las monedas de los Estados miembros. Para participar, los miembros deben
sobre el euro; el vehículo cumplir con límites estrictos sobre varios criterios financieros y económicos, incluyendo el déficit, la
viajó a 40 ciudades griegas
informando a las personas
deuda y la inflación nacionales. Los 12 estados miembros que empezaron a utilizar el euro el 1 de enero
acerca de la nueva mo- de 2001 fueron Austria, Bélgica, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, los
neda. Sin embargo, desde Países Bajos, Portugal y España. Dinamarca votó en 2000 por no adherirse al nuevo sistema moneta-
2012 se comenzó a debatir rio, dejando aún indecisos a Gran Bretaña y Suecia. El rechazo del euro por parte de Dinamarca provocó
la posibilidad de volver a
instaurar el dracma como un mayor debate acerca del futuro de la UE. Los grupos que se oponían a la instauración del euro trataron
moneda nacional. (©Louisa de apelar al temor a un “superestado europeo” y aprovechar la interferencia local de Bruselas, en lugar
G o u l i a m a k i / E PA / R E X / de recurrir a argumentos económicos para presionar y conseguir el rechazo. Sin embargo, Eslovenia en
Shutterstock)
2007, y Malta y Chipre en 2008, cambiaron sus monedas por el euro. Desde luego, una mayor expansión
de la zona del euro está en espera de que la economía regional se estabilice.
Las reglas de operación originales de 40 años de antigüedad de la CE demostraron ser inadecuadas
para resolver los problemas que enfrenta la Unión Europea en la actualidad. La expansión más allá de
sus 28 miembros actuales (vea la figura 10.1), la administración de la conversión al euro y a la UEM, y
tener una sola voz en la política exterior que afecte directamente al continente europeo son cuestiones

Figura 10.4
El euro Billetes. Existen siete billetes en distintos colores y tamaños, en denominaciones de 500, 200,
100, 50, 20, 10 y 5 euros. Los diseños simbolizan el legado arquitectónico europeo, con ventanas y
portales en el lado frontal como símbolo del espíritu de apertura y cooperación en la Unión Europea.
En el reverso se muestra un puente de una época en particular, una metáfora de la comunicación
entre los pueblos de Europa y el resto del mundo.
Monedas. Existen ocho monedas, con denominaciones de 2 y 1 euros, y de 50, 20, 10, 5, 2 y 1 cen-
tavos. Cada moneda lleva acuñado un rostro europeo común: un mapa de la Unión Europea sobre
un fondo de líneas transversales, a las cuales están unidas las estrellas de la bandera europea. En
la otra cara, cada Estado miembro decora las monedas con sus propios temas, por ejemplo, el rey
de España o algún héroe nacional. Sin importar el tema, todas las monedas podrán ser utilizadas y
tendrán el mismo valor en todos los Estados miembros.
Signo. El símbolo gráfico del euro fue inspirado en la letra griega épsilon, en referencia a la cuna
de la civilización europea y a la primera letra de la palabra Europa. Parece una E con dos líneas
paralelas horizontales claramente marcadas sobre ella (€). Las líneas paralelas se incluyeron para
simbolizar la estabilidad del euro. La abreviación oficial es “EUR”.

Fuente: Euro, the European Communities. https://europa.eu/european-union/about-eu/money/euro_en.

302 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

que requieren de un acuerdo más amplio entre los miembros y, por lo tanto, de mayor responsabilidad
y autoridad para las instituciones de la Unión Europea. El Tratado de Ámsterdam fortalece la autoridad
de las instituciones de la Unión Europea y está diseñado para ajustar los cambios derivados de la unión
monetaria, y también para la admisión de los miembros nuevos.

Expansión de la Unión Europea. El proceso de expansión fue durante mucho tiempo el asunto
más importante en la agenda de la UE. En 2004 se incorporaron 10 nuevos países, algunos de ellos
antes de lo programado. Tal como se planeó, Bulgaria y Rumania ingresaron en 2007, y Croacia lo hizo
en 2013. Actualmente continúan las pláticas con Turquía, Macedonia, Montenegro, Albania, Islandia y
Serbia. Las negociaciones con Turquía han tenido altas y bajas, pero el país de mayoría musulmana se ha
beneficiado económicamente de su nueva apertura. Más allá del estancamiento económico actual, una
de las preocupaciones principales de la Unión Europea es la posibilidad de que inmigrantes ilegales de
los antiguos Estados soviéticos atraviesen las fronteras con escasa protección de los Estados candidatos
y se abran paso hacia el oeste para ingresar a la UE. La Unión Europea está exigiendo que se sellen las
fronteras, pero los Estados candidatos se niegan a poner en riesgo las relaciones con sus comunidades
vecinas. Asimismo, la Unión Europea teme una oleada de mano de obra barata, incluso si las fronteras
se cierran; desea tener un periodo largo de transición antes de que haya un libre movimiento de mano
de obra, mientras que los solicitantes consideran que se debería permitir a sus ciudadanos trabajar en
cualquier parte de la UE una vez que sean miembros.
En 2007 la Unión Europea celebró su aniversario de oro. La mayoría coincidirá en que ha sido un
enorme éxito, llevando paz y prosperidad a cientos de millones de personas que anteriormente habían
enfrentado guerras frecuentes, y los problemas económicos y sociales correspondientes. Sin embargo,
la recesión global de 2008 y 2009 planteó fuertes desafíos de corto plazo a la integridad de la Unión;
y la mayor parte de las regiones comprendidas por los 28 países continúan experimentando problemas
constantes. Parece que los retos de largo plazo que enfrentará la Unión en los próximos 50 años abarcan
cuatro categorías: 1) determinar si el Brexit provocará una mayor desintegración, 2) mejorar el desem-
peño económico de la Unión, 3) determinar la manera de limitar los aspectos políticos de la Unión, y
4) decidir si habrá mayor expansión. El último problema bien podría desaparecer a medida que la OMC
continúe ganando fuerza e influencia en la reducción de las barreras comerciales.

Europa oriental Europa oriental y los Estados bálticos, que fueron naciones satélite de la Unión Soviética, han caminado
y los países firmemente hacia el establecimiento de reformas poscomunistas de mercado. Casi todos los días surgen
nuevas oportunidades de negocios, y la región se describe de muchas formas, desde una zona caótica
bálticos (con grandes riesgos), hasta un lugar emocionante que ofrece innumerables oportunidades. Ambas
descripciones son precisas, ya que los países continúan adaptándose a las realidades políticas, sociales y
OA 10-4
económicas que enfrentan al abandonar las restricciones de un sistema marxista-socialista, para adoptar
Los patrones alguna versión de capitalismo y libre mercado. Sin embargo, esos países no han tenido el mismo progreso
evolutivos del ni han logrado el mismo éxito en la reforma y el crecimiento económicos.8
comercio a medida
que Europa oriental Europa del Este. Es riesgoso generalizar más allá de algunos aspectos acerca de Europa oriental, ya
y los ex integrantes que cada uno de los países tiene sus propios problemas económicos y se encuentra en una etapa distinta
de la Unión Soviética en su transición de una economía socialista a una de mercado. La mayoría de los países de Europa orien-
adoptan sistemas de tal están privatizando las empresas estatales, establecen sistemas de precios de libre mercado, relajan los
libre mercado controles de importación y luchan contra la inflación. Los distintos caminos que han tomado hacia las
economías de mercado han dado como resultado diferentes niveles de progreso. A países como la Repú-
blica Checa, que reaccionó con rapidez para introducir cambios importantes, parece haberles ido mejor
que a otros como Hungría, Polonia y Rumania que pospusieron la privatización hasta que el gobierno
se reestructurara internamente. Una reacción rápida permite que la transformación siga el curso que le
dicta la espontaneidad de las fuerzas innovadoras del mercado, y no el que determinan los encargados
de la planeación o los tecnócratas gubernamentales. Aquellos países que optaron por el camino lento
permitieron que los burócratas de la era socialista se organizaran de manera efectiva para demorar e
incluso obstaculizar la transición hacia una economía de mercado.

8
Clifford J. Schultz II, Timothy J. Burkink, Bruno Grbac y Natasa Renko, “When Policies and Marketing Systems Explode: An
Assessment of Food Marketing in the War-Ravaged Balkans and Implications for Recovery, Sustainable Peace, and Prosperity”,
Journal of Public Policy & Marketing 24, núm. 1 (2005), pp. 24–37.
 Capítulo 10 Europa, África y Medio Oriente 303

Yugoslavia se ha visto inmersa en luchas inter-

nas causadas por divisiones étnicas, y cuatro de sus
repúblicas (Croacia, Eslovenia, Macedonia y Bosnia
Herzegovina) se separaron de la federación dejando
a Serbia y Montenegro en la reducida República
Federal de Yugoslavia. Poco después de la separa-
ción, se inició una guerra étnica devastadora entre
Croacia y Bosnia Herzegovina, la cual diezmó sus
economías. Ahora existe una tentativa de paz, alen-
tada por las fuerzas pacificadoras de la Organización
de las Naciones Unidas; sin embargo, para fines prác-
ticos, las economías de Croacia y Bosnia están peor
que nunca. Más recientemente, la región de Kosovo
en Serbia también declaró su independencia, y la ten-
sión política continúa.
No obstante, la mayoría de los países de la región
continúan avanzando en la creación de instituciones
orientadas al mercado y adoptando legislaciones
que se asemejan a las de economías de mercado
A medida que la demanda más desarrolladas. La República Checa, Hungría, la República Eslovaca y Polonia se convirtieron en
del tabaco disminuye en los
miembros de la OCDE.9 Su incorporación a la OCDE significa que aceptan las obligaciones de ese
países más desarrollados,
los fabricantes hacen más organismo para modernizar sus economías, e implementar políticas macroeconómicas adecuadas y
esfuerzos de marketing en reformas estructurales orientadas hacia el libre mercado. Los cuatro países también se convirtieron en
las economías emergentes. miembros de la Unión Europea en 2004, y fueron secundados por Bulgaria y Rumania en 2007. Ade-
De hecho, recientemente
Philip Morris publicó un in-
más, están ansiosos por estabilizar sus democracias en desarrollo y cumplir con su inclinación por occi-
forme donde se estima que dentalizar su política exterior y de seguridad. Las quejas recientes acerca de la migración de habitantes
el gobierno checo ahorra de los miembros más recientes de la UE hacia occidente continúan, pero la historia ha demostrado que,
$1 227 cada vez que un fu- a largo plazo, este es un problema menor.10
mador muere. Al parecer, la
compañía no analizó dete-
nidamente las implicacio- Los Estados bálticos. Los Estados bálticos (Estonia, Letonia y Lituania) son un buen ejemplo de
nes que tienen esas grotes- la diferencia que puede hacer la aplicación de políticas adecuadas. Los tres países iniciaron con un legado
cas investigaciones para
sus relaciones públicas.
muy similar consistente en un sector industrial ineficiente y economías controladas al estilo soviético.
(Shutterstock/Skyward Estonia rápidamente tomó la delantera al abandonar el rublo, privatizar compañías y tierras, dejar que
Kick Productions) los bancos en apuros fracasaran, y adoptar uno de los regímenes comerciales más libres de los tres países.
Su crecimiento económico ha superado ampliamente al de Letonia y Lituania. Desde que recuperó su
independencia en 1991, la política de reformas económicas de Estonia ha conducido a una economía de
mercado abierta y liberalizada, casi exenta de aranceles.
A pesar de que Letonia y Lituania han registrado un progreso constante, continúan padeciendo la
burocracia gubernamental, la corrupción y el crimen organizado, problemas comunes que suelen obser-
varse en los Estados que alguna vez formaron parte de la Unión Soviética. Estos aspectos representan los
obstáculos más importantes para el comercio y la inversión estadounidenses. A pesar de que los gobier-
nos y los principales partidos políticos apoyan un sistema de libre mercado, aún existen rasgos visibles
de la metodología soviética y las tradiciones reguladoras en los niveles inferiores de la burocracia. Los
tres países bálticos son miembros de la OMC y desde 2004 también de la Unión Europea.

La Comunidad Europa (y Asia) tienen otro grupo comercial que surgió y se mantuvo después de la disolución de la
de Estados Unión Soviética: la Comunidad de Estados Independientes (CEI).11 La serie de acontecimientos que
ocurrieron después del frustrado golpe de Estado en contra de Mikhail Gorbachev llevaron a la desinte-
Independientes gración de la URSS. Las primeras repúblicas soviéticas en declarar su independencia fueron los Estados
bálticos, los cuales obtuvieron rápidamente el reconocimiento de distintas naciones occidentales. En
2009 Georgia dejó de pertenecer a la CEI. Las 11 repúblicas restantes de la URSS, conocidas colectiva-
mente como los Nuevos Estados Independientes (NEI), se reagruparon en la Comunidad de Estados
Independientes (vea la figura 10.5).

9
http://www.oecd.org.
10
“The Next Wave?”, The Economist, 9 de febrero de 2013, p. 54.
11
http://www.cisstat.com, 2015.
304 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

La CEI es una alianza económica y política flexible con

fronteras abiertas, pero sin un gobierno central. Las principales
disposiciones del acuerdo de la comunidad son invalidar todas
las leyes soviéticas y asumir los poderes de los antiguos regí-
menes; iniciar reformas económicas radicales, incluyendo la
liberación de la mayoría de los precios; conservar el rublo, pero
permitiendo el surgimiento de nuevas monedas; establecer una
asociación de libre comercio similar a la Unión Europea; crear
un control conjunto de las armas nucleares; y respetar todos los
tratados soviéticos con el exterior y cumplir con las obligaciones
de deudas.
Los doce miembros de la CEI comparten una historia de
planeación central, y su cooperación estrecha podría hacer que
el cambio hacia una economía de mercado sea menos gravoso,
aunque las diferencias en política económica, reforma monetaria
El símbolo de la hoz y el mar- y control del ejército podrían separarlos. Cómo se organizará la CEI y qué nivel de importancia logrará
tillo de la URSS fue reempla-
zado por símbolos de la libre es algo que nadie puede predecir.
empresa en Rusia. Aquí, en Las tres repúblicas eslavas de Rusia, Ucrania y Bielorrusia tienen intereses e historias comunes, tal
el principal distrito comer- como sucede con las cinco repúblicas de Asia Central. Pero los lazos entre estos dos grupos centrales
cial de San Petersburgo des-
taca Nike Sports, junto con
de la CEI son débiles y derivan principalmente de su antigua pertenencia a la Unión Soviética. Rusia y
las sombrillas rojas que os- Ucrania han estado involucradas en una sucia disputa durante una década por el precio y los pagos del
tentan el logotipo de Coca-
Cola. (©John Graham)

CRUCE DE FRONTERAS 10.1 La Big Mac y las intrigas de Moscú

Muchos ejecutivos estadounidenses se quejan de las dificul- les— provenientes de Estados Unidos, Canadá, la Unión Euro-
tades para hacer negocios en China. Como se describe en pea y otros, en respuesta a las sanciones impuestas por Occi-
el capítulo 11, ese país ocupa el lugar 84 en la clasificación dente. Otras compañías estadounidenses están sufriendo un
basada en la facilidad para hacer negocios (aproximada- acoso similar, como ExxonMobil, Schumberger, Jack Daniels,
mente a la mitad de todas las naciones evaluadas). En 2018 Visa y Condé Nast. En este último caso, la compañía editora de
Rusia subió al lugar 51. Sin embargo, en 2014 McDonald’s revistas se vio obligada a vender propiedades a un socio ruso,
tenía una opinión muy diferente acerca del manejo de los debido a que se modificaron las normas para la propiedad
negocios en Moscú. extranjera de medios de comunicación.
El New York Times informó que “la escena fue sacada El altercado entre Rusia y Ucrania se inició hace apro-
directamente de la edición de alimentos seguros de la ‘CSI’. ximadamente una década, debido a una disputa de precios
En un restaurante McDonald’s ubicado en una ciudad provin- sobre el gas natural enviado a Ucrania y a la Unión Euro-
ciana al noroeste de aquí, aparecieron súbitamente inspec- pea mediante gasoductos ucranianos. Los líderes de los dos
tores de salud, vestidos con batas de laboratorio, para hacer países llegaron a acuerdos en 2006, 2011 y, nuevamente,
una verificación sorpresa”. Con base en su investigación, las en 2014 (en este último caso con la mediación de la Unión
autoridades rusas presentaron una demanda para prohibir Europea). Crimea, con sus playas abarrotadas, instalaciones
la venta de varios productos, incluyendo hamburguesas de portuarias estratégicas, recursos de combustibles fósiles
queso, emparedados de pescado y algunos postres debido a y un porcentaje mayoritario de 77 por ciento de hablantes
que los conteos calóricos no coincidían con los reportados de ruso, se anexó a Rusia en 2014. Sin embargo, es difícil
en el menú. imaginar que Rusia esté interesada en tomar más territorio
Los tribunales rusos cerraron nueve restaurantes de de su gran vecino, la Comunidad de Estados Independientes
inmediato, incluyendo el primero y más exitoso en la Plaza (observe la gran brecha en los ingresos de los dos poblados
Pushkin de Moscú. Parecería que McDonald’s estuvo en gue- países). Y en 2015 Rusia tuvo sus propios grandes proble-
rra con Rusia la mayor parte de 2014. A inicios de ese año, mas económicos, ya que los precios del petróleo cayeron
las tensiones políticas entre Estados Unidos y Rusia comen- por debajo de $80 por barril por primera vez en la historia
zaron a aumentar, luego del conflicto por Ucrania y la anexión reciente.
de Crimea. Al enfrentar sanciones occidentales, parecería
que los oficiales rusos utilizaron a McDonald’s (una marca
Fuentes: Khushbu Shah, “Nearly 200 McDonald’s in Russia to Undergo
estadounidense muy notoria dentro del país) como ejemplo. Government Inspections”, Eater.com, 20 de octubre de 2014, en línea; Andrew
En agosto, Rusia prohibió las importaciones de todos E. Kramer, “Enduring Russia’s Wrath”, The New York Times, 7 de noviembre
los productos comestibles —incluyendo queso y vegeta- de 2014, pp. B1, B8.
 Capítulo 10 Europa, África y Medio Oriente 305

Figura 10.5
Medidas fundamentales de mercados de la Comunidad de Estados Independientes (CEI)

Exporta- Importa-
ciones* de ciones* de Índice de
PIB*(miles bienes (miles bienes (miles facilidad PIB*/per Usuarios
Población de millones de millones de millones para hacer cápita, PPA de internet
País (millones) de $) de $) de $) negocios (miles de $) (porcentaje)
ArmeniaALCR 2.9 11.6 1.9 3.2 35 9.3 62
Azerbaiyán 9.8 75.2 13.8 7.9 63 17.0 78
BielorrusiaALCR 9.5 78.8 29.1 34.4 44 18.8 71
Kazajistán 17.9 221.4 46.3 28.9 41 26.1 77
Kirguistán 6.4 7.5 1.5 4.0 67 3.7 35
MoldaviaALCR 4.1 8.0 2.4 4.5 52 5.0 71
RusiaALCR 144.4 2063.7 347.3 237.4 51 27.7 76
Tayikistán 8.9 9.2 0.9 1.2 132 3.1 20
UzbekistánALCR 31.9 63.1 6.7 7.8 87 7.0 47
(estatuto de la CEI sin
ratificar)
Turkmenistán 5.8 43.5 11.6 7.5 − 18.0 18
UcraniaALCR 42.4 133.5 42.9 49.0 83 8.6 52
* $ en circulación Estados Unidos.
ALCR
= acuerdo de libre comercio ratificado (CISFTA).
Fuente: Euromonitor International, Banco Mundial y Unión Internacional de Telecomunicaciones, todas consultadas en 2018.

gas natural comerciado entre ellos.12 Pareciera que los acuerdos en torno a este punto de fricción en
particular entre esos vecinos cambian como el clima. Y todos esperamos que la anexión de Crimea a
Rusia en 2014 haya sido la primera y última de las disputas territoriales potenciales relacionadas con la
desintegración de la Unión Soviética que, por lo demás, fue sorprendentemente pacífica.
En 2011, encabezados por Rusia y Ucrania, ocho de los países firmaron un acuerdo de libre comercio.
Hasta ahora, seis de los ocho han ratificado el acuerdo, incluyendo los dos Estados más poblados. Desde
luego, toda esa cooperación económica está sufriendo las crisis políticas de corto plazo.13
Muchas de las nuevas naciones de la región han tenido éxito económico desde que salieron del con-
trol soviético. Después de la disolución de la URSS, las economías de todos los países declinaron hasta
llegar a menos de la mitad del nivel máximo que alcanzaron cuando estaban bajo el control soviético. Sin
embargo, en la actualidad están mostrando señales firmes de renovación comercial, e íconos multina-
cionales como Intel han realizado inversiones en la zona. Aunque en un inicio Rusia experimentó graves
problemas económicos, ha recuperado un crecimiento más sólido, en gran parte debido al marketing
exitoso de sus vastos recursos energéticos. Sin embargo, la combinación de la caída de los precios del
petróleo y del gas natural, y su dependencia de esa industria, no presagia buenos resultados en el futuro
inmediato. Asimismo, las dificultades políticas entre Ucrania y Rusia plantean otra amenaza al creci-
miento continuo de la región.

África Estimuladas en parte por una creciente inversión extranjera directa,14 especialmente por parte de China
en proyectos de infraestructura, las perspectivas para desarrollar empresas al sur del Sahara están aumen-
tando. A pesar de los problemas económicos globales y de los disturbios políticos15 y ambientales16

12
Andrew Osborne, “Ukraine Natural-Gas Dispute Intensifies,” The Wall Street Journal, 4 de marzo de 2008, en línea; Henry
Meyer, “Russian Natural-Gas Dispute with Ukraine Threatens New Cutoff to Europe”, Bloomberg, 22 de septiembre de 2011;
Nina Chestney, “Ukraine-Russia Gas Row—the Sequel—Penciled in Already,” Reuters, 5 de noviembre de 2014, en línea.
13
“Ukraine Quits CIS, Sets Visa Regime with Russia, Wants Crimea as ‘Demilitarized Zone’”, Reuters, 19 de marzo de 2014, en
línea.
14
Frank Langfitt, “Will Kenyan Superhighway Also Benefit China?”, NPR, 21 de junio de 2011; “Limited Partnership”, The
Economist, 1 de febrero de 2014, p. 61.
15
Jina Moore, “Kenya Keeps 4 TV Stations Dark Despite a Court Order”, The New York Times, 3 de febrero de 2018, p. A6.
16
Una sequía prolongada e inusual está provocando que Ciudad del Cabo, Sudáfrica, con cuatro millones de habitantes, cierre
su sistema de agua debido a que sus represas están vacías. Este es un tipo nuevo de desastre natural que afecta a una región del
mundo con un gran desarrollo. Vea Dianna Kane, “Running Down in Cape Town”, The New York Times, 2 de febrero de 2018,
p. A21.
306 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

locales, los países africanos han registrado un buen crecimiento

en los últimos años. Etiopía, Angola y Malaui han registrado tasas
anuales de crecimiento por encima de 8 por ciento en años recientes.
Muchos otros países de la región subsahariana han crecido más de
5 por ciento anual. Las tasas de crecimiento promedio de los países
del África subsahariana son sorprendentes. Como se observa en la
figura 10.6, se espera que esa tendencia de crecimiento continúe
durante los siguientes cinco años. Incluso Starbucks abrió su pri-
mera cafetería en África.17 Pero también debemos mencionar una
consecuencia negativa de este crecimiento económico en la zona: la
obesidad generalizada.18
No obstante, aunque estas noticias son realmente buenas en
general, las actividades de integración del mercado multinacional
de África pueden describirse como un proceso muy activo, pero con
escaso progreso. Todos los países del continente (excepto Marrue-
cos) han formado una Unión Africana poco definida,19 tal como se
observa en la figura 10.6. Se estima que existen otros 200 acuerdos
económicos entre los países africanos, incluyendo tratados bilatera-
les. A pesar de la cifra tan grande y la gran variedad de organizacio-
nes creadas sobre el papel, se ha observado muy poca integración
Existe una amplia disponibi- económica real debido a la inestabilidad política20 que ha caracteri-
lidad del servicio de telefo- zado al continente africano en décadas recientes, y a la inestable base económica sobre la que el conti-
nía celular, incluso en países nente ha tenido que construir. La Comisión Económica para África (CEA) de las Naciones Unidas ha
africanos que tienen los in-
gresos per cápita más bajos
sostenido numerosas conferencias, pero se ha visto obstaculizada por la inexperiencia gubernamental,
del mundo. (©John Graham) recursos poco desarrollados, problemas laborales y escasez crónica de productos.
La Comunidad Económica de Estados de África Occidental (ECOWAS), la Comunidad de Desa-
rrollo de África Austral (SADC) y la Comunidad Africana Oriental (EAC) son los tres grupos de
cooperación regional más activos. La ECOWAS, un grupo de 15 naciones, tiene un producto interno
bruto combinado de más de $60 mil millones y está luchando por alcanzar una integración económica
completa. La vigésima reunión de la ECOWAS en 1997 aprobó un plan para acelerar la integración y el
desarrollo económicos subregionales, haciendo hincapié en el compromiso para la integración moneta-
ria regional y la adopción de una sola moneda en África Occidental. Por desgracia, la ECOWAS continúa
experimentando enormes problemas financieros, conflictos dentro del grupo e inactividad por parte de
algunos miembros. Después de 30 años, el tratado de la ECOWAS, sus múltiples metas bien definidas y
la manera en que tendrían que alcanzarse en un periodo de 15 años, en tres etapas, languidecen; nada se
ha logrado y el libre comercio sigue siendo un sueño postergado.
La Comunidad de Desarrollo de África Austral es la organización regional más avanzada y viable de
ese continente. Sus 15 miembros abarcan un territorio masivo de 7 millones de kilómetros cuadrados
que contienen abundantes recursos naturales y albergan una población de más de 250 millones de habi-
tantes. Sudáfrica, la economía dominante en la región, tiene un PIB que rebasa los $200 mil millones y
representa aproximadamente tres cuartas partes de la participación de mercado de la SADC. Después
de años de negociaciones, 11 miembros de la SADC aprobaron un acuerdo de libre comercio con el
objetivo de eliminar al menos 85 por ciento de los aranceles en un periodo de ocho años, y la totalidad
de ellos en 2018.
El crecimiento económico de Sudáfrica ha mejorado de manera significativa, después de que el apar-
theid terminó oficialmente y una vez que la Organización de las Naciones Unidas levantó el embargo
económico que aislaba a ese país de gran parte del mundo industrializado. Sudáfrica cuenta con una base
industrial que le ayudará a impulsar un rápido crecimiento económico, con la posibilidad de duplicar su
PIB en un breve periodo de 10 años. El mercado sudafricano también presenta una infraestructura desa-
rrollada —aeropuertos, vías férreas, carreteras, telecomunicaciones— que lo convierte en un elemento
importante para atender mercados africanos cercanos que son demasiado pequeños para considerarse
de forma individual, pero que se vuelven viables al unirse a Sudáfrica.

17
Alexandra Wexler, “Starbucks Opens First Africa Store”, The Wall Street Journal, 22 de abril de 2016, p. B6.
18
Jeffrey Gettlemen, “Africa’s Gains Come with an Alarming Byproduct: Obesity”, The New York Times, 28 de enero de 2018,
p. 12.
19
“Get Still More Serious”, The Economist, 6 de febrero de 2010, p. 14.
20
Peter Wonacott, “The United States of Africa? Not Yet”, The Wall Street Journal, 18 de julio de 2014, en línea.
 Capítulo 10 Europa, África y Medio Oriente 307

Figura 10.6
Medidas de mercado fundamentales de los países de la Unión Africana y de otros grupos comerciales

Exportacio- Importacio-
nes* de nes* de
PIB*(miles bienes (miles bienes (miles Índice de Usuarios
Población de millones de millones de millones facilidad para INB*/per cápita, de internet
País (millones) de $) de $) de $) hacer negocios PPA (miles de $) (porcentaje)
Angola3 29.8 126.7 27.8 25.0 181 6.5 13
Benin2 11.2 9.7 1.5 2.4 158 2.3 12
Botsuana3 2.3 16.3 7.9 6.0 72 17.3 28
Burkina Faso2 19.2 12.4 2.7 3.5 143 1.9 14
Burundi4 10.9 34.9 0.1 0.7 157 0.7 14
Camerún 24.1 1.9 3.2 5.2 172 3.4 25
Chad 13.9 0.6 — — — 2.0 5
Congo-Brazzaville 5.3 14.2 4.8 1.7 176 5.5 8
Costa de Marfil2 24.3 35.4 11.2 8.6 142 4.0 27
Eritrea 5.1 2.1 0.3 1.1 189 1.9 1
Etiopía 105.0 55.6 2.7 17.5 146 1.9 15
Gabón 2.0 18.2 6.1 3.4 162 18.2 48
Gambia2 2.1 0.8 0.1 0.4 151 1.7 19
Ghana2 28.8 38.6 14.1 16.2 114 4.5 35
Guinea2 12.6 8.8 1.9 2.3 165 2.1 19
Guinea Bissau2 1.9 1.1 0.3 1.3 178 1.7 7
Kenia4 49.7 61.4 5.8 16.7 108 3.3 26
Lesoto3 2.2 2.6 1.1 2.2 114 3.3 27
Liberia2 4.7 2.0 0.1 1.1 179 1.0 7
Madagascar3 25.6 10.7 1.1 1.9 164 1.6 10
Malaui3 18.6 6.1 1.7 4.3 141 1.2 5
Mali2 18.5 14.4 2.5 3.2 143 2.2 11
Mauricio3 1.3 12.8 2.9 4.9 32 21.7 53
Mozambique3 29.7 17.0 3.6 7.1 133 1.3 18
Namibia3 2.5 12.8 5.4 7.6 101 10.7 31
Níger2 21.5 8.2 1.1 2.2 160 1.0 4
Nigeria2 190.9 568.5 46.7 33.0 169 5.8 26
República 4.7 1.7 0.1 0.2 185 0.8 4
Centroafricana
República 81.3 13.9 3.6 4.5 183 0.8 6
Democrática del
Congo3
Ruanda4 12.2 8.0 0.6 2.5 62 2.0 20
Senegal2 115.9 15.3 2.5 5.4 153 2.7 26
Sierra Leona2 7.6 5.0 1.6 1.0 147 1.6 12
Sudáfrica3 56.7 351.1 88.1 82.0 73 13.4 54
Tanzania3,4 57.3 4.4 1.3 1.5 105 2.8 29
Togo2 7.8 4.5 1.4 2.1 150 1.6 11
Uganda4 42.9 27.3 2.8 2.5 122 2.1 22
Zambia3 17.1 27.2 7.7 9.3 97 4.0 26
Zimbabue3 16.5 15.9 5.5 5.5 155 2.1 23
* $ en circulación en Estados Unidos.
1
Miembro de la Comunidad Económica de Estados de África Occidental (ECOWAS).
2
Miembro de la Comunidad de Desarrollo de África Austral (SADC).
3
Miembro de la Comunidad Africana Oriental.
Fuente: Euromonitor International, Banco Mundial y Unión Internacional de Telecomunicaciones, todas consultadas en 2018.

Pronósticos económicos optimistas, un ambiente sociopolítico estable y un vigor renovado del

gobierno sudafricano para enfrentar los problemas de privatización y desregulación —mientras mantiene
la meta de largo plazo de convertir al país en un lugar atractivo para los inversionistas— ofrecen un buen
panorama para las compañías estadounidenses que buscan oportunidades de comercio, de inversión y de
empresas conjuntas en Sudáfrica. El país cuenta con un mercado nacional de dimensiones considerables
que asciende a $350 mil millones, con un importante potencial de crecimiento, y con una orientación
308 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

cada vez mayor hacia el libre mercado. Sin embargo, aún debe desarrollar todo su potencial, lo que no
ha logrado debido a años de aislamiento, políticas comerciales y de inversión enfocadas hacia el interior,
una baja tasa de ahorro y una fuerza laboral poco capacitada y de baja productividad.
Sudáfrica tiene el potencial de convertirse en el gran mercado emergente (GME) más reciente, pero
su desarrollo dependerá de las acciones gubernamentales y de la inversión externa por parte de empresas
multinacionales y de otros gobiernos. En grados variables, los extranjeros están marcando el camino
debido a que están haciendo inversiones considerables.
Una de las paradojas de África es que la mayoría de sus habitantes sufre de una pobreza desesperante,
mientras que sus tierras son extraordinariamente fértiles. En Asia oriental ocurre lo contrario: es una
región pobre en recursos, pero que en las últimas décadas ha disfrutado de un gran auge económico. En la
década de 1950, cuando varios países africanos (por ejemplo, el Congo, entonces llamado Zaire) tenían
el mismo nivel de ingreso que muchos países de Asia oriental (por ejemplo, Corea del Sur) y contaban
con muchos más recursos naturales, habría sido razonable que los países africanos prosperaran más que
las naciones asiáticas. Aunque no hay duda de que Asia oriental disfrutó de algunas ventajas históricas
y culturales importantes, su auge económico se basó en factores que han sido imitados en otros lugares,
pero que no se han aplicado en África. La fórmula del éxito de Asia oriental fue una política económica
basada en el mercado y orientada hacia el exterior, aunada a un énfasis en la educación y los servicios
de salud. La mayoría de los países industrializados recientemente han imitado ese modelo de una u otra
forma.
Internet también facilita la educación, un aspecto fundamental para el desarrollo económico. La
African Virtual University, que vincula a salones de clases y bibliotecas de todo el mundo con más de 50
universidades africanas de escasos recursos, otorga títulos en ciencias computacionales, ingeniería en
sistemas e ingeniería eléctrica. El programa School Net de Sudáfrica conecta 1 035 escuelas a internet, y
el programa gubernamental Distance Education imparte enseñanza multimedia en las escuelas rurales.
Google21 y otras compañías también están invirtiendo en ese país para crear contenido en lengua suajili,
entre muchas otras actividades.

Medio Oriente/Norte de África (MENA) Los disturbios políticos constantes y sin precedentes en la región
del Medio Oriente y de África del Norte (MENA, por las siglas de Middle East/North Africa) se incre-
mentaron drásticamente en años recientes, y han ocasionado un desastre económico en varios países
de la zona. Aún no se sabe cuáles serán las consecuencias de largo plazo para el comercio y el marke-
ting internacionales. Han surgido indicios tanto positivos (mayor libertad de prensa) como negativos
(nuevas sanciones económicas para Israel), pero se espera que la democracia y la libertad en la zona,
con el tiempo, aumenten las oportunidades económicas para todos. Quizás el mejor indicador de las
posibilidades de paz en la región sea la comparación que se observa en la figura 10.7 entre las expor-
taciones de Irak, Irán y los Emiratos Árabes Unidos. Tanto Irak como Irán poseen cuantiosas reservas
de petróleo, pero, en el contexto de sus disturbios políticos, sus exportaciones representan menos de la
tercera parte de las de Emiratos Árabes Unidos.
Incluso antes de que surgieran los disturbios económicos y políticos actuales,22 el Medio Oriente
había sido la región menos activa en la formación de grupos de mercado multinacionales con un fun-
cionamiento exitoso. El Mercado Común Árabe estableció metas para un libre comercio interno, pero
sin éxito. El objetivo era integrar las economías de 22 países árabes; sin embargo, antes de que eso sea
posible, tendrán que superar una larga historia de disputas fronterizas, diferencias ideológicas persis-
tentes y agitación política interna. No obstante, la idea sigue viva y es tema de discusión siempre que
los ministros árabes se reúnen. Los Estados árabes del Golfo Pérsico, Egipto y Marruecos firmaron un
acuerdo sobre un área de libre comercio árabe, que en ocasiones se conoce como Zona Árabe de Libre
Comercio (GAFTA, Greater Arab Free Trade Area). Este acuerdo, suscrito en 2005, aún se encuentra
en sus primeras etapas de implementación. En la figura 10.7 se presentan los países de lengua árabe tal
como los describe la relajada y cuasi política Liga Árabe. En 2011 Sudán se dividió en dos estados: Sudán
y Sudán del Sur. También se incluyó a Palestina, ya que recientemente fue reconocida por la Liga Árabe;

21
Noam Cohen, “Hungry for Content, Google Tries to Grow Its Own in Africa”, The New York Times, 25 de enero de 2010, p.
B3.
22
Golnar Motevalli, Kambiz Foroohar y Grant Clark, “This Time It’s the Economy [in Iran]”, Bloomberg Businessweek, 8 de
enero de 2018, pp. 32, 33; Isabel Kershner, “Israel Moves to Expel Africans. Critics Say That’s Not Jewish”, The New York
Times, 3 de febrero de 2018, p. A4.
 Capítulo 10 Europa, África y Medio Oriente 309

Lo antiguo se encuentra con lo nuevo en dos grandes mercados emergentes. El Gran Bazar en Estambul es el mercado techado más antiguo y más grande del
mundo, fundado en el siglo XV. En la moderna Estambul, compite por los clientes con el omnipresente McDonald’s. En el fondo, apenas visible, se observa la Mez-
quita Azul, construida en 1616. Desde luego, las pirámides de Giza, cerca de El Cairo, son mucho más antiguas. Sin embargo, nuevos métodos de construcción y
desarrollos también compiten por el horizonte urbano de esa zona. [(Izquierda): ©John Graham; (derecha): ©Amr Nabil/AP Images]

Figura 10.7
Medio Oriente/África del Norte (MENA)

Exportacio- Importacio-
nes* de nes* de
bienes bienes Índice de
PIB*(miles (miles de (miles de facilidad INB*/per Usuarios
Población de millones millones millones para hacer cápita, PPA de internet
País (millones) de $) de $) de $) negocios (miles de $) (porcentaje)
Estados miembros
de la Liga Árabe
Argelia 41.3 213.8 30.6 44.7 163 15.2 43
Bahrein 1.5 33.4 19.8 11.5 65 47.6 98
Yibutiv 1.0 1.5 0.1 0.3 171 3.8 8
Egipto 92.3 305.5 24.4 55.7 131 13.0 39
Irak 38.3 234.6 43.5 53.6 161 17.3 21
Jordania 10.2 35.3 7.4 20.1 113 8.7 53
Kuwait 4.3 162.6 53.0 33.0 101 70.6 75
Líbano 6.1 47.8 3.7 18.7 123 14.5 76
Libiav 6.4 74.8 35.5 10.0 188 9.9 20
Mauritania 4.4 — — — 168 3.9 18
Marruecos 35.7 110.1 24.8 46.7 75 8.4 58
Omán 4.6 81.0 24.8 24.4 70 40.6 70
Palestina (datos — — — — 129 — 61
incluidos en Israel)
Qatar 2.7 206.2 66.3 28.9 68 124.1 94
Arabia Saudita 32.9 756.4 214.7 118.7 82 53.8 74
Somaliav 14.7 5.6 0.4 1.1 — 1.2 2
Sudán 40.5 88.2 3.1 12.7 159 4.6 28
Siriav 18.3 — — — 175 — 31
Túnez 11.5 47.6 14.2 20.6 74 11.8 51
Emiratos Árabes 9.1 403.2 403.2 247.5 31 75.9 91
Unidos
Yemen 28.3 43.2 5.6 6.5 170 2.4 25
Estados no afiliados
Irán 81.2 435.5 83.4 45.7 168 19.7 53
Israel 8.7 308.4 53.2 67.5 51 36.3 80
Sudán del Sur 12.6 — — — 187 1.6 7
* $ en circulación Estados Unidos.
V
= informe oportuno de población e INB alterado debido a continuos conflictos violentos.
Fuente: Euromonitor International, Banco Mundial y Unión Internacional de Telecomunicaciones, todas consultadas en 2018.
310 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

Tal vez piense que Dubái es

un lugar extraño: un miem-
bro ostentoso y arquitec-
tónicamente espectacular
de los Emiratos Árabes Uni-
dos, que ha estado al borde
del colapso de sus bienes
raíces. Así que quizá se
necesite un cambio de pers-
pectiva, por ejemplo, des-
de el espacio exterior. Aquí
se observa la costa de
Dubái desde la Estación Es-
pacial Internacional. A la iz-
quierda se encuentran las
islas Palma Jumeirah, cons-
truidas por el hombre. A
la derecha se observa un
desarrollo de 300 islas pri-
vadas, también construidas
por el hombre, con la forma
de un mapamundi. (Imagen
cortesía de Earth Science
and Remote Sensing Unit,
NASA Johnson Space
Center)

debido a que no hay información disponible, sus datos aparecen en conjunto con los de Israel. Sahara
occidental (Western Sahara of Morocco) también es motivo de disputa política.
Irán, Pakistán y Turquía, que constituían la Cooperación Regional para el Desarrollo (CRD), han
renombrado a su grupo regional como la Organización de Cooperación Económica (OCE). Desde su
reorganización, Afganistán y seis de los Estados ahora independientes fueron aceptados en la OCE.
Se realizaron avances impresionantes en el desarrollo de una producción industrial básica cuando se
organizó la CRD, pero la revolución iraní terminó con toda actividad económica. La OCE tiene como
objetivo principal el desarrollo de su infraestructura con la finalidad de sentar las bases para la coo-
peración regional. Por desgracia, el volumen comercial entre los miembros de la OCE solo representa
7 por ciento de su comercio total. No obstante, un anuncio reciente de la OCE indicó que habían lle-
gado a un acuerdo para reducir las barreras arancelarias y no arancelarias con la finalidad de impulsar
el comercio.
La otra actividad en la región, encabezada por Irán, es la creación de la Organización de la Con-
ferencia Islámica (OCI), un mercado común constituido por países musulmanes. Entre los asuntos
que se debatirán en la siguiente conferencia de los países islámicos destacan el establecimiento de un
sistema de aranceles preferencial entre los Estados miembros de la OCI, y la expansión de los servicios
comerciales en seguros, transporte y tránsito de mercancías. La OCI representa a 60 países y más de
650 millones de musulmanes en todo el mundo. Se considera que las fortalezas de la OCI incluyen
los inmensos recursos naturales de los países miembros, la gran cantidad de capital y la mano de obra
barata.
Desde luego, los continuos disturbios en Irán y en diversos Estados árabes, así como las guerras en
Siria, Irak y Afganistán continúan afectando de manera negativa las relaciones políticas y económicas
de la región y del mundo. Al igual que China, el gobierno iraní ha interrumpido las comunicaciones por
internet para impedir demostraciones de tipo político. A pesar del embargo de Estados Unidos sobre
Irán y de las sanciones a empresas y ejecutivos involucrados, continúa el contrabando de productos esta-
dounidenses hacia ese país. Al parecer, los 1 600 km de mar que separan al Puerto Saeed de Dubái con
Bandar Abbas en el sur de Irán, constituyen una ruta de contrabando muy transitada. El propio Dubái,
uno de los Emiratos Árabes Unidos (EAU), ha sido un importante centro de inversión internacional en
el Medio Oriente. Sin embargo, los Emiratos se vieron muy afectados cuando sus intensas actividades
inmobiliarias colapsaron durante la recesión económica global de 2008 y 2009. Existen señales de espe-
ranza de que el comercio conducirá a la paz en la región. Por ejemplo, un grupo de ejecutivos iraníes está
tratando de construir una moderna escuela de negocios en su país.
 Capítulo 10 Europa, África y Medio Oriente 311

Implicaciones de la integración de los mercados La magnitud de las diferencias entre las regiones en
la integración económica es evidente. La Unión Europea continúa siendo la referencia global y, por lo
tanto, constituye el mejor modelo para entender y predecir los procesos de cambio en las otras regiones
descritas anteriormente. Cabe esperar que las lecciones allí aprendidas sean útiles para los comercian-
tes internacionales que contemplan la posibilidad de ingresar, así como para las operaciones que se
llevan a cabo en otras regiones y que se encuentran en sus primeras etapas de integración.

Implicaciones La apariencia del mercado mundial cambió significativamente debido a la coalición de naciones en
estratégicas grupos de comercio multinacional. Para las compañías de negocios internacionales, ese tipo de gru-
pos plantean grandes oportunidades por medio del acceso a mercados más grandes, que suponen la
OA 10-5 reducción o eliminación de las barreras y restricciones arancelarias en cada país. Las decisiones de pro-
ducción, financiamiento, mano de obra y marketing se ven afectadas por la reorganización del mundo
Implicaciones en grupos de mercados.
estratégicas para La competencia mundial continuará aumentando a medida que los negocios ganen mayor fuerza y
el marketing en la experiencia al enfrentarse a grandes grupos comerciales. Por ejemplo, en una Europa integrada, las com-
región pañías multinacionales estadounidenses tenían una ventaja inicial sobre las empresas europeas exten-
didas, ya que los negocios de Estados Unidos tenían más experiencia comercial en mercados grandes y
diversos, y a que están acostumbrados a considerar a Europa como un solo mercado. Las compañías esta-
dounidenses no tenían que lidiar con el oneroso peso de múltiples organizaciones que realizan negocios
en muchas monedas, con distintas administraciones y formas de fijación de precios, como debían hacerlo
la mayoría de las empresas de la Unión Europea. Sin embargo, la ventaja fue solo temporal, ya que las
fusiones, adquisiciones y empresas conjuntas consolidaron las operaciones de las compañías europeas
anticipando los beneficios de un mercado europeo único. Los mercados nacionales individuales aún
confrontan a los gerentes a los mismos problemas de idioma, costumbres e inestabilidad, a pesar de que
actúan bajo el dominio de un mercado común. No obstante, a medida que las barreras se eliminan y
que los mercados de múltiples países se manejan como un mercado común, un comercio verdaderamente
global estará más cerca de la realidad.
La regulación de las actividades de negocios se ha intensificado en todos los grupos de mercado
multinacionales; cada grupo cuenta ahora con organizaciones de control y administración ocupadas
específicamente en el comercio. En el proceso de la estructuración de los mercados, las reglas y regula-
ciones comunes para el grupo suelen ser más complejas que las de cada país individual. A pesar de los
problemas y las complejidades que se derivan de la participación en nuevos mercados, el mensaje defi-
nitivo para el profesional de marketing internacional hábil continúa siendo la oportunidad y el potencial
de obtener ganancias.

Oportunidades. La integración económica crea grandes mercados masivos. Muchos mercados

nacionales, demasiado pequeños para tratar con ellos de manera individual, adoptan nuevas dimensiones
e importancia cuando se combinan con mercados de países colaboradores. Los mercados grandes son
particularmente importantes para las empresas que están acostumbradas a la producción y distribución
masivas, debido a las economías de escala y a las eficiencias de marketing que se pueden alcanzar. En
los mercados altamente competitivos, los beneficios derivados de una mayor eficiencia a menudo se
traducen en precios más bajos que permiten un mayor poder de compra.
La mayoría de los grupos multinacionales cuentan con programas coordinados para fomentar el cre-
cimiento económico como parte de sus esfuerzos de cooperación. Ese tipo de programas beneficia a las
empresas al incrementar el poder de compra, mejorar la infraestructura regional y fomentar el desarrollo
económico. A pesar de los problemas que implica la integración, los beneficios económicos potenciales
del libre comercio son enormes.
Se lograrán ahorros importantes como resultado de la inversión de miles de millones de dólares que
actualmente se destina al desarrollo de versiones distintas de productos para cumplir con una mezco-
lanza de normas nacionales. Philips y otras compañías europeas invirtieron un total de $20 mil millones
para desarrollar un sistema de interruptor común para diversas redes telefónicas en Europa. La cifra
contrasta con los $3 mil millones que se gastaron en Estados Unidos para el desarrollo de un sistema
común, y los $1 500 millones invertidos en Japón para un sistema único.

Barreras de mercado. El objetivo inicial de un mercado multinacional es el de proteger a los

negocios que operan dentro de sus fronteras. Una de las metas expresadas es la de brindar una ventaja
a las compañías dentro del mercado en los tratos que realizan con otros países del bloque comercial. El
312 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

análisis de los patrones comerciales interregionales e internacionales de los bloques de mercado indica
que se lograron las metas.
Las compañías dispuestas a invertir en instalaciones de producción en los mercados multinacionales
podrían beneficiarse de las medidas proteccionistas, debido a que se convierten en parte del mercado. Sin
embargo, los exportadores se encuentran en una posición mucho más débil. Esta posibilidad confronta
a muchos exportadores estadounidenses, quienes enfrentan la posible necesidad de invertir en el Viejo
Continente para proteger sus mercados de exportación en la Unión Europea. Es probable que el pro-
blema fundamental de las pequeñas empresas sea tener que ajustarse a las normas de la Unión Europea.
Una compañía que vende a uno o dos Estados miembros de la UE, y que cumple con sus normas, podría
verse obligada a enfrentar la situación de tener que modificar sus estándares o retirarse cuando se adopte
una sola normatividad para toda la Unión Europea.
Un fabricante de mangueras que se utilizan para conectar freidoras de aceite y otros electrodomés-
ticos a las tomas de gas enfrentó un problema de ese tipo cuando uno de sus clientes más grandes le
informó que McDonald’s no podía seguir usando sus mangueras en sus restaurantes británicos. Lo
mismo ocurrió en Paris Disneyland. Por desgracia, cuando se redactaron las normas comunes, solo par-
ticiparon grandes corporaciones multinacionales y firmas europeas, de manera que tuvieron la ventaja
de establecer los estándares en su propio beneficio. Las pequeñas empresas tenían solo dos opciones:
cambiar o retirarse. En este caso en particular, todo indica que los competidores intentaban sacar a la
compañía del mercado. Sin embargo, surgieron tantas dudas acerca de los ajustes y la compatibilidad,
que la compañía pudo trabajar con los países de manera individual para lograr ingresar a sus mercados,
tal como lo había hecho antes de que existiera un solo mercado.

Medidas de En esta sección presentamos tres tablas con medidas fundamentales que muestran las dimensiones y el
mercado carácter de los mercados en los ocho países más poblados en la región más grande. Al revisar las tablas,
se observa la mayor disparidad en el nivel de vida, la infraestructura y las compras de los consumidores.
OA 10-6 Al igual que ocurre en el continente americano, parece que la desigualdad se correlaciona con la latitud,
con un mayor desarrollo económico asociado a la distancia a partir del ecuador. También destaca la falta
Las dimensiones y
de datos para los países menos desarrollados en África y Medio Oriente. No se incluyeron las medidas
la naturaleza de las
directas de la inestabilidad política y otros riesgos (esa información se puede encontrar en otros capítu-
oportunidades de los, por ejemplo, el 5 y el 17).
marketing en las En la figura 10.8 se presentan los niveles de vida de los ocho países. La variación en el INB per cápita
regiones de Europa, es sorprendente, con Alemania con más de $50 600 y la República Democrática del Congo con menos
África y Medio de $1 000. Rusia, Turquía e Irán (de acuerdo con la mejor estimación) están avanzando en el escalafón
Oriente del desarrollo de manera relativamente rápida.
En la figura 10.9 se compara la infraestructura de los países. Nuevamente, se observan grandes dife-
rencias entre el norte y el sur. Quizás el dato más interesante es el que se refiere a la fortaleza relativa
de Irán, especialmente en relación con el número de estudiantes universitarios. Los estudiantes han

Figura 10.8
Nivel de vida en los ocho países más poblados de la región de Europa, África y MENA

Recursos médicos por % de viviendas

cada 1 000 personas con
PIB per cápita,
Población PPA (miles Camas de Aire
País (millones) de $) Médicos hospital acondicionado Refrigerador Lavadora
Alemania 82.5 50.6 4.0 8.3 32 99 96
Egipto 92.3 13.0 3.1 1.5 10 97 97
Etiopía 105.0 1.9 0.0 0.1 — — —
Irán 81.2 19.7 0.9 1.2 18 88 79
Nigeria 190.9 5.8 0.4 — 3 20 1
República 81.3 0.8 — — — — —
Democrática
del Congo
Rusia 144.4 27.3 5.1 9.3 23 99 92
Turquía 79.8 27.3 1.8 2.7 20 99 99

Fuente: Euromonitor International y Banco Mundial, ambas consultadas en 2018.

 Capítulo 10 Europa, África y Medio Oriente 313

Figura 10.9
Infraestructura de los ocho países más poblados de la región de Europa, África y MENA
Viajes en Consumo de Teléfonos Estudiantes
ferrocarril energía (toneladas móviles en uso universitarios
(km-pasajero per Automóviles de equivalentes de por cada 100 Porcentaje de por cada 100
País cápita) pasajeros/1 000 petróleo) habitantes alfabetismo habitantes
Alemania 1 009 572 2.7 130 100 62
Egipto 488 45 0.6 107 75 30
Etiopia — 8 0.4 22 49 —
Irán 261 240 2.2 130 87 55
Nigeria 4 61 0.7 95 60 —
República 0 5 0.3 44 77 8
Democrática
del Congo
Rusia 914 293 3.1 156 100 76
Turquía 80 253 1.2 93 95 69
Fuente: Euromonitor International, 2018.

sido el catalizador para las recientes protestas políticas en el país. Sin embargo, cuando se trata de las
oportunidades de desarrollo y la contratación de buenos especialistas en marketing para el futuro, esos
jóvenes brindan alguna esperanza.
La figura 10.10 describe brevemente patrones de consumo. En el caso de Etiopía y la República Demo-
crática del Congo solo podemos hacer conjeturas, y es muy difícil imaginar la posibilidad de realizar
investigación sistemática primaria de consumo en cualquiera de los dos países. Los montos de dinero
que destina Turquía a la educación son prometedores. Desde luego, las estadísticas de Alemania resaltan
entre las columnas. De hecho, quizás el dato más impactante de este libro sea el gasto per cápita en alco-
hol y tabaco en Alemania, que asciende a alrededor de $1 400 al año, ¡casi el doble del ingreso anual per
cápita de la República Democrática del Congo! Desde luego, no culpamos a los alemanes, y recuerde que
los canadienses gastan aún más en sustancias psicoactivas (vea la figura 9.5 del capítulo anterior). Este
tipo de contrastes en el nivel de vida entre los seres humanos es simplemente incomprensible.

Implicaciones Las compañías están adaptando sus estrategias de mezcla de marketing para anticiparse a los cambios
para la mezcla que ocurrirán en el mercado único europeo. En el pasado, las empresas a menudo cobraban precios dife-
rentes en distintos mercados europeos. Barreras no arancelarias entre los Estados miembros respaldaron
de marketing las diferencias de precios y evitaron que los productos más baratos ingresaran a aquellos mercados donde
los precios eran más elevados. Por ejemplo, Colgate-Palmolive Company adaptó su pasta dental Colgate

Figura 10.10
Patrones de consumo en los ocho países más poblados de la región de Europa, África y MENA
Gastos familiares ($ per cápita)
Bienes y
Habitantes Alimen- Alcohol, servicios Esparci-
País por hogar tos tabaco Ropa Vivienda de salud Transporte Comunicación miento Educación
Alemania 2.0 4 730 1 432 2 141 10 621 2 435 6 372 1 228 3 847 383
Egipto 3.7 1 723 282 333 1 150 681 341 138 127 264
Etiopía 4.6 — — — — — — — — —
Irán 3.3 2 281 29 391 2 218 707 667 413 88 240
Nigeria 4.7 4 419 73 384 899 153 367 29 102 212
República 6.7 — — — — — — — — —
Democrática
del Congo
Rusia 2.5 4 056 1 006 779 2 439 466 1 281 448 667 67
Turquía 3.4 4 620 723 1 570 3 358 463 3 392 773 1 146 358

Fuente: Euromonitor International, 2018.

314 Parte Tres Evaluar oportunidades de mercado global

en una sola fórmula para su venta a lo largo de toda Europa, a un solo precio. Antes de modificar sus
prácticas de fijación de precios, Colgate vendía su dentífrico a diferentes precios en distintos mercados.
El gel para baño Beddedas tiene un precio intermedio en el mercado de Alemania, y un precio ele-
vado en el Reino Unido. Como los productos de mercados de precio bajo no podían llevarse a mercados
de precios más altos, ese tipo de esquemas de diferencias de precios funcionó bien. Sin embargo, bajo
las reglas actuales de la Unión Europea, las compañías no pueden evitar el libre desplazamiento de
los bienes, y son más probables las importaciones paralelas provenientes de mercados de precios más
bajos hacia mercados de precios más altos. Para evitar el problema de las importaciones paralelas, uno de
los cambios necesarios es la estandarización de precios entre los mercados de los países. Con la adopción
del euro, es más fácil detectar las diferencias de precios, y los consumidores pueden buscar con mayor
facilidad las mejores ofertas en productos de marca. Asimismo, gracias al euro, el marketing en internet
es una tarea mucho más sencilla para las empresas europeas. En general, una sola moneda hará que la
competencia en Europa sea mucho más justa, pero también mucho más aguerrida.
Además de iniciar políticas uniformes de fijación de precios, las compañías están reduciendo el
número de marcas que producen para concentrarse en las tareas de publicidad y promoción. Por ejemplo,
Nestlé vendía varias marcas de yogur en la Unión Europea, pero las redujo a una sola marca. Unilever
redujo sus 1 600 marcas para enfocarse únicamente en 400 que consideró esenciales. Esta empresa pla-
nea desarrollar marcas dominantes en ciertos mercados, como la Unión Europea, y vender otras a nivel
global. Un importante beneficio de la integración europea es la competencia minorista. Europa carece
de un sistema de distribución integrado y competitivo que pueda respaldar puntos de venta pequeños y
medianos. La eliminación de las fronteras ha provocado mayor competencia entre los vendedores mino-
ristas, así como la creación de canales de distribución a lo largo de todo el continente.
Por último, todos los profesionales de marketing internacional deberían ver la integración de merca-
dos en todo el mundo de manera positiva. Siempre será importante el comercio entre países vecinos (la
distancia realmente marca una diferencia). Sin embargo, a final de cuentas la integración local ayuda a la
armonización y globalización del sistema comercial mundial, reduciendo así los costos de los negocios y
ofreciendo mayores opciones a los consumidores y mayores oportunidades a los comerciantes.

Resumen
Las experiencias de los grupos de mercados multinacionales que se los problemas y las oportunidades difieren en cierto grado; no
desarrollaron desde la Segunda Guerra Mundial señalan el éxito y obstante, sin importar la ubicación de la empresa, los grupos de
las dificultades que enfrentan ese tipo de bloques. Sin embargo, las mercado multinacionales ofrecen grandes oportunidades para el
agrupaciones regionales continuarán formando vínculos de acuer- profesional de marketing creativo que desea ampliar su volumen
dos comerciales con otras naciones y regiones, sentando así las de ventas. Las agrupaciones comerciales hacen que sea económi-
bases para la creación de mercados verdaderamente globalizados camente factible ingresar a los nuevos mercados y utilizar nuevas
donde dominen los consumidores. estrategias de marketing que no podrían aplicarse a los mercados
En el caso de las compañías, los beneficios económicos que pue- más pequeños, representados por los países de manera indivi-
den obtener mediante la cooperación se relacionan con un marke- dual. Al mismo tiempo, las agrupaciones comerciales intensifican
ting y una producción más eficientes. Las eficiencias de marketing la competencia mediante el proteccionismo dentro de un grupo
se logran mediante el desarrollo de mercados masivos, el fomento de mercado, pero podrían fomentar un mayor proteccionismo entre
de la competencia, el incremento del ingreso personal y diversos los mercados regionales. Por ejemplo, el Mercosur y la ASEAN+3
factores psicológicos del mercado. Las eficiencias en la producción (que se estudiarán en el siguiente capítulo), revelan la creciente
se derivan de la especialización, la producción masiva para merca- importancia de la cooperación y la integración económicas. Este
dos masivos, y el libre movimiento de los factores de producción. tipo de desarrollos seguirán confrontando al profesional de marke-
La integración económica también tiende a fomentar la armonía ting internacional al brindar oportunidades y plantear desafíos de
política entre los países implicados; esta armonía conduce a la esta- mercado en continuo crecimiento.
bilidad y a la paz, que son benéficas tanto para las empresas como Por último, es probable que las regiones de Europa, África y
para los ciudadanos de las naciones. Medio Oriente incluyan la mayor diversidad posible en cuanto a cul-
Las implicaciones de marketing de los grupos de mercado turas y niveles de ingresos, lo que plantea grandes desafíos y opor-
multinacionales podrían estudiarse desde el punto de vista de las tunidades importantes para los gerentes de marketing internacional
compañías ubicadas dentro del mercado o de las empresas exter- que tienen responsabilidades en esa área.
nas que desean vender a esos mercados. Desde cada perspectiva
 Capítulo 10 Europa, África y Medio Oriente 315

Términos clave
Regiones de mercado Unión aduanera Tratado de Maastricht Tratado de Ámsterdam
multinacionales Mercado común Acta Única Europea
Área de libre comercio (ALC) Unión política Parlamento Europeo

Preguntas
1. Defina los términos clave anteriores. 10. La Comisión Europea, el Consejo de Ministros y la Corte de
2. Explique los problemas y beneficios que los grupos de mer- Justicia de la Unión Europea han ganado poder en la última
cado multinacionales plantean a los profesionales de marketing década. Comente al respecto.
internacional. 11. Elija tres países que podrían tener alguna base lógica para esta-
3. Explique el papel político de los grupos de mercado multi- blecer una organización de mercados multinacionales e ilustre
nacionales. su compatibilidad como grupo comercial regional. Identifique
los distintos problemas que podrían surgir con la formación de
4. Identifique los factores con los que se podría juzgar el posible
grupos de mercado multinacionales de esos países.
éxito o fracaso de un grupo de mercado multinacional.
12. Se espera que las exportaciones de Estados Unidos a la Unión
5. Explique las implicaciones que tienen para el marketing los fac-
Europea disminuyan en los próximos años. ¿Qué acciones de
tores que contribuyen al desarrollo exitoso de un grupo de mer-
marketing podría tomar una compañía para contrarrestar este
cado multinacional.
tipo de cambios?
6. Imagine que Estados Unidos estuviera compuesto por muchos
13. “Debido a que son dinámicos y a que tienen grandes posibili-
países, con barreras comerciales individuales. ¿Qué efectos de
dades de crecimiento, es probable que los mercados multina-
marketing podrían observarse?
cionales sean especialmente difíciles e impredecibles para los
7. Analice los posibles tipos de acuerdos para una integración eco- negocios externos”. Analice esta idea.
nómica regional.
14. Señale las diferencias entre una unión aduanera y una unión
8. Señale las diferencias entre un área de libre comercio y un mer- política.
cado común. Analice las implicaciones que tendrían esas dife-
15. ¿Por qué los países africanos han tenido tantas dificultades para
rencias para el marketing.
formar uniones económicas eficaces?
9. Parece evidente que los fundadores de la Unión Europea bus-
16. Analice las implicaciones de la decisión tomada por la Unión
caban que esta se convirtiera en un verdadero mercado común,
Europea de admitir como miembros a países de Europa oriental.
de modo que la integración económica debería complementarse
mediante la integración política para lograr esos objetivos. Ana-
lice esta idea.
Capítulo 11 La región
Asia-Pacífico

(©John
(©Quirky
Graham)
China News/REX/Shutterstock)

PANORAMA DEL CAPÍTULO OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Perspectiva global: Desde el vino Tres serpientes en
DEL CAPÍTULO
Walmart hasta ostras de Nueva Zelanda en Alibaba En el capítulo 11 usted conocerá:
Crecimiento dinámico en la región Asia-Pacífico OA 11-1 El crecimiento dinámico en la región
La Gran China
OA 11-2 La importancia y el lento crecimiento de Japón
Japón
OA 11-3 La importancia de los mercados de la base de la
India
pirámide
Los cuatro “tigres asiáticos”
OA 11-4 La diversidad en la región
Vietnam
OA 11-5 Las interrelaciones de los países de la región
Mercados de la base de la pirámide (BDP)
OA 11-6 La diversidad de China
Medidas de mercado
Asociaciones comerciales de la región Asia-Pacífico
Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN) y
ASEAN+3
Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC)

Enfoque en la diversidad de China

Noreste de China: antiguo centro industrial
Beijing-Tianjin
Shanghái y el delta del río Yangtsé
El delta del río de las Perlas
Los otros mil millones
Diferencias en los estilos de negociación comercial dentro
de la Gran China
Oportunidades de marketing en la Gran China
 PA RT E T RES

Perspectiva global
DESDE EL VINO TRES SERPIENTES EN WALMART HASTA OSTRAS
DE NUEVA ZELANDA EN ALIBABA
Los mercados en desarrollo están experimentando una rápi- de champú que se vendería [en China] si todos sus habitantes
da industrialización, creando mercados industriales y de con- se lavaran el cabello a diario”.
sumo, así como nuevas oportunidades para inversiones extran- Resulta difícil ingresar al mercado chino, y es probable que
jeras. Considere el siguiente ejemplo: en China faltan unos para muchas compañías no sea redituable durante varios años.
cuantos días para el Año Nuevo lunar y los pasillos del Wal- La mayoría de los minoristas extranjeros están aprendiendo
mart Supercenter local están abarrotados de cazadores de acerca de los estilos y los gustos de Asia, los cuales difieren
ofertas que empujan carritos repletos de alimentos, aparatos mucho de los que prevalecen en Estados Unidos. Por ejem-
electrodomésticos y ropa. Podría tratarse del ajetreo previo a plo, Pricesmart diseñó su tienda de Beijing con dos enormes
un día festivo en cualquier Walmart de la zona central de Esta- muelles de descarga para estacionar grandes camiones diésel,
dos Unidos, pero los compradores en este caso son nuevos anticipándose a las grandes entregas que se requerirían para
ricos chinos. Las supertiendas han demostrado ser populares mantener sus anaqueles bien surtidos. Sin embargo, la compa-
entre los consumidores chinos, quienes gastan gran parte de ñía descubrió que los distribuidores chinos acostumbran trans-
sus ingresos en alimentos y productos básicos cotidianos. Wal- portar sus productos en el portaequipaje de automóviles, en
mart ha sido capaz de sacar provecho del sentido clasista que triciclos o amarrados a la parte trasera de sus bicicletas.
tienen los chinos ofreciéndoles tarjetas de membresía que no Esos eran los viejos tiempos. Ahora compárelos con lo
solo les otorgan la posibilidad de obtener descuentos especia- último de Alibaba: un frío día de abril, un grupo de pescadores
les, sino también estatus social. de Nueva Zelanda salió a capturar 50 000 ostras grandes de las
Junto a las sopas Campbell’s y a las toallas de papel Bounty aguas del Pacífico sur. Una vez capturados, los salados molus-
se encuentran anaqueles con pescado deshidratado y ciruelas cos son transportados a instalaciones de procesamiento, donde
en conserva. Un anaquel está repleto de múltiples marcas de los empacan en grupos de cuatro en envases especiales; para
congee, un platillo típico para el desayuno en el sur de China, mantenerlos congelados, los colocan herméticamente dentro
mientras que otro ofrece maníes nam yue y paquetes de brotes de contenedores de poliestireno membretados con etiquetas
de bambú. En la sección de licores, al fondo de la tienda, se brillantes, para después embarcarlos en aviones con rumbo a
encuentra el vino de arroz Tres serpientes, que incluye cadáve- China. Durante los siguientes tres días, las ostras viajan miles
res de serpientes enrollados dentro del potente líquido. Apro- de kilómetros a 67 ciudades de China continental. Una vez en el
ximadamente 95 por ciento de lo que Walmart vende en China país de destino, las ostras son transportadas “aún vivas” por una
son productos locales. Hace mucho tiempo que se dejaron de legión de repartidores a los hogares de miles de compradores
vender las grandes escaleras con extensiones o un abasteci- que las encargaron por medio de Tmall, un sitio web operado
miento anual de salsa de soya para los clientes que viven en pe- por Alibaba, el floreciente imperio de internet que rompió el
queños apartamentos. récord mundial de ofertas públicas de venta (OPV) con $25 mil
Actualmente, Walmart opera más de 11 500 sucursales en millones en 2014. ¡Son muchas almejas!
28 países, incluyendo más de 400 en China. Los ingresos y
las utilidades de sus operaciones internacionales están aumen-
Fuentes: Keith B. Richburg, “Attention Shenzen Shoppers! U.S. Retail
tando de forma considerable, y su expansión al extranjero con- Giants Are Moving into China, and Finding the Learning Curve Formi-
tinuará, especialmente en China desde que ese país ingresó a la dable”, Washington Post, 12 de febrero de 1997; David Gelles, “Alibaba Is
Organización Mundial del Comercio. Como comentó un ejecu- Bringing Luxury, Fast, to China’s Middle Class”, The New York Times, 10 de
tivo: “Uno se queda boquiabierto solo de pensar en la cantidad septiembre de 2014, en línea; http://www.walmartstores.com, 2018.
318 Parte Tres Evaluación de los mercados globales

OA 11-1 A medida que avanza el siglo XXI, aumenta el dinamismo de la región Asia-Pacífico.1 En tanto que las tasas
El crecimiento de crecimiento económico en América del Norte y Europa han disminuido, las de Latinoamérica, Medio
dinámico en la Oriente y Norte de África aumentaron recientemente. Pero el milagro económico iniciado por Japón en
región la década de 1970 y que los cuatro tigres asiáticos continuaron en la década de 1980, ahora se fortalece
en la Gran China y en toda la región asiática. De hecho, comerciantes de la zona están desarrollando
nuevas marcas asiáticas poderosas,2 creando y reaccionando ante “la visualización de un mundo asiá-
tico transnacional” basada en una “experiencia hiperurbana y multicultural de globalización” común.
Como se explicó en el capítulo 3, la región Asia-Pacífico estuvo rezagada durante los últimos 500 años.
Sin embargo, ahora abundan las oportunidades, derivadas de la combinación de un rápido crecimiento
económico y la concentración de la mitad de la población mundial.

Crecimiento dinámico en la región Asia-Pacífico Asia ha sido el área de crecimiento más rápido en el
mundo durante las últimas tres décadas, y las posibilidades de que dicho crecimiento económico con-
tinúe a largo plazo son muy altas. A partir de 1996, las economías líderes de Asia (Japón, Hong Kong,
Corea del Sur, Singapur y Taiwán) experimentaron una grave crisis financiera, la cual culminó con el
desastre del mercado de valores asiático. Una política monetaria estricta, el aumento del valor del dólar
y la desaceleración de las exportaciones contribuyeron a la caída. A pesar de ese ajuste económico, las
estimaciones del Fondo Monetario Internacional (FMI) en 1993 —según las cuales en el año 2000 las
economías asiáticas generarían 29 por ciento de la producción global— resultaron acertadas. Los países
de Asia —en especial los que se localizan en la cuenca del Pacífico— están empezando a sobresalir, no
solo como fuentes de nuevos productos y tecnologías, sino también como grandes mercados de consumo.

La Gran China El término “La Gran China” se refiere a la República Popular de China (RPC) y a la República de China
(RDC) o Taiwán. Las dos unidades políticas se dividieron en 1949, y cada gobierno reclamó como pro-
pio el territorio del otro; la disputa continúa hasta el día de hoy. Aunque la RDC fue uno de los países
fundadores de la Organización de las Naciones Unidas en 1945, el gobierno de la RPC fue reconocido
oficialmente al otorgarle el estatus de miembro permanente del Consejo de Seguridad de la ONU en
1971. Con el paso de los años, la relación entre ambas repúblicas se ha caracterizado por diversos enfren-
tamientos políticos, al grado de que implica un riesgo militar. Sin embargo, en el siglo XXI el comercio
directo entre los antes vecinos hostiles se ha incrementado de manera drástica, relajando gran parte de
la tensión histórica en toda la zona oriental de Asia.

La República Popular de China (RPC). Sin considerar a Estados Unidos, no existe un mercado
nacional más importante que el de la República Popular de China (RPC). Los cambios económicos y
sociales ocurridos en ese país desde que comenzó a buscar activamente vínculos económicos con el
mundo industrializado han sido notables. El sistema de doble economía de China, que se rige por un
sistema socialista pero dando cabida a muchos principios capitalistas, generó un auge económico con
muchas oportunidades para la inversión extranjera y capital de riesgo,3 lo cual dio como resultado un cre-
cimiento promedio anual del PIB de casi 10 por ciento desde 1970. La sorprendente tasa de crecimiento
comenzó a desacelerarse recientemente, pero la mayoría de los analistas consideran que el rápido creci-
miento económico de China continuará. Ello dependerá de su capacidad para eliminar las regulaciones
en la industria, importar tecnología moderna, privatizar las empresas estatales ineficientes y con exceso
de personal, y continuar atrayendo inversiones extranjeras. A estas alturas del siglo XXI, el éxito de China
resulta impresionante; en 2009 el país se convirtió en el exportador más grande del mundo, superando
a Alemania, y la intensa labor de marketing que realiza mediante el desarrollo de infraestructura, espe-
cialmente en los países en desarrollo de todo el mundo, también es sorprendente.4

1
Mike W. Peng, Rabi S. Bhagat y Sea-Jin Chang, “Asia and Global Business”, Journal of International Business Studies 41, núm.
3 (2010), pp. 373–376.
2
Julien Cayla y Giana M. Eckhardt, “Asian Brands and the Shaping of a Transnational Imagined Community”, Journal of
Consumer Research 35 (2008), pp. 216–230.
3
Mark Humphrey-Jenner y Jo-Ann Suchard, “Foreign Venture Capitalists and the Internationalization of Entrepreneurial
Companies: Evidence from China”, Journal of International Business Studies 44, núm. 6 (agosto de 2013), pp. 607–621.
4
Gerald Yong Gao, Janet Y. Murray, Masaaki Kotabe y Jangyong Lu, “A ‘Strategy Tripod’ Perspective on Export Behaviors:
Evidence from Domestic and Foreign Firms Based in an Emerging Economy”, Journal of International Business Studies 41,
núm. 3 (2010), pp. 377–396; Yuan Lu, Lianxi Zhou, Garry Bruton y Weiwen Li, “Capabilities as a Mediator Linking Resources
and the International Performance of Entrepreneurial Firms in an Emerging Economy”, Journal of International Business
Studies 41, núm. 3 (2010), pp. 451–474.
Capítulo 11 La región Asia-Pacífico 319

Dos sucesos importantes que ocurrieron en 2000 están teniendo un efecto profundo en la economía
china: su admisión en la Organización Mundial del Comercio y el hecho de que Estados Unidos otorgara
al comercio con ese país el estatus de relación comercial normal permanente (RCNP). Ambos aconte-
cimientos eliminaron barreras de importación a los productos y servicios estadounidenses. Por su parte,
Estados Unidos está obligado a mantener las políticas de acceso al mercado que ya aplica a China, como
lo ha hecho durante más de 30 años, y a respetar el estatus de su relación comercial normal permanente.
Después de años de indecisión, China empezó a cumplir con los estatutos de la OMC y estableció un
compromiso incondicional e irrevocable para crear una economía de mercado vinculada con el mundo
a largo plazo.
Un asunto que preocupa a muchos es si China obedecerá las reglas de la OMC y reducirá efectiva-
mente sus enormes barreras a los productos de importación. En otras palabras, el cumplimiento del
acuerdo no ocurrirá de manera automática. La experiencia con muchos acuerdos previos ha demos-
trado que lograr que ciertos aspectos se cumplan es casi imposible. Algunas concesiones de China
son repeticiones de acuerdos no cumplidos que se remontan a 1979. Estados Unidos ha aprendido de
su experiencia con Japón que lo más difícil aún está por venir. La promesa de abrir los mercados a las
exportaciones de Estados Unidos podría ser solo el comienzo de un intenso esfuerzo para garantizar el
cumplimiento de los compromisos.
Debido a la extensión territorial, la diversidad5 y la organización política de China, tal vez sería más
conveniente considerarla como un grupo de regiones y no como un solo país. No existe una sola estrategia
de crecimiento aplicable a nivel nacional. Cada región se encuentra en una etapa económica específica
y tiene su propio vínculo con otras regiones, así como relaciones con otras partes del mundo; cada región
tiene sus propios patrones de inversión, con tasas fiscales determinadas y una gran autonomía en la
forma de gobierno. Sin embargo, mientras que cada región está suficientemente separada de las demás
para considerarse de manera individual, todas ellas están vinculadas en su nivel más alto con el gobierno
central de Beijing. Al final de este capítulo se analizará la diversidad que prevalece en China.
Para lograr un crecimiento económico sin problemas, esa nación debe tomar dos medidas importan-
tes: mejorar en el respeto a los derechos humanos y reformar el sistema legal. El problema de los derechos
humanos ha sido un punto conflictivo con Estados Unidos por acontecimientos como la falta de libertad
religiosa, la masacre de la Plaza de Tiananmén ocurrida en 1989, el encarcelamiento de disidentes y el
trato que ha dado China al Tíbet. La decisión de Estados Unidos de otorgar el estatus de RCNP reflejó,
en parte, la creciente importancia de China en el mercado global y la percepción de que el comercio con
ese país era demasiado valioso para ponerlo en riesgo por un solo incidente. Sin embargo, el problema
sigue siendo delicado dentro de Estados Unidos y también en la relación bilateral.
A pesar de algunos cambios positivos, la embajada estadounidense en China ha registrado un conside-
rable incremento en el número de quejas de compañías estadounidenses descontentas, hartas de la falta
de protección del sistema legal de ese país. Fuera de las principales áreas urbanas de Beijing, Shanghái
y Guangzhou, las compañías están descubriendo que el proteccionismo y el favoritismo hacia amigos y
parientes dificultan los negocios, incluso cuando tienen socios locales. Muchas empresas han sido objeto
de estafa por algún socio chino con poder político local y, cuando interponen una demanda, descubren
que aquel logra influir en el tribunal para que falle a su favor.
Muchas de las mejores y más experimentadas compañías estadounidenses han tenido tropiezos en
China debido a su incapacidad para comprender el mercado complejo y dinámico. KFC y su matriz
corporativa, Yum! Brands, a pesar de su temprana y fuerte presencia en China, sufrieron una caída de 16
por ciento en las ventas de sus sucursales en 2013, luego de una investigación que llevó a cabo el gobierno
en relación con los antibióticos que administraba un proveedor local de pollo. Más recientemente, Apple
se vio obligada a presentar una humillante disculpa pública ante los consumidores por ofrecer “garantías
insatisfactorias”, lo cual afectó su competitividad frente a Samsung. La empresa coreana cuenta con
una participación de mercado de 20 por ciento en el mercado de teléfonos inteligentes más grande del
mundo, en tanto que Apple cuenta con apenas 8 por ciento.6 Incluso las universidades estadounidenses
a menudo tienen problemas para colaborar con sus colegas chinos, ya que los sistemas académicos se
rigen por valores y normas muy diferentes.
Sin duda, los mayores errores cometidos por empresas estadounidenses en China involucran a los
ejecutivos de Ford Motor Company. En 1912, el doctor Sun Yat-Sen, primer presidente de China, escribió

5
La diversidad entre las regiones también ofrece otras dimensiones adecuadas para la segmentación del mercado. Vea Kineta H.
Hung, Flora Fang Gu y Chi Kin (Bennett) Yim, “A Social Institutional Approach to Identifying Generation Cohorts in China
with a Comparison with American Consumers”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 836–853.
6
“Better Days Ahead”, The Economist, 7 de diciembre de 2012, p. 67.
320 Parte Tres Evaluación de los mercados globales

a Henry Ford una carta personal para invitarlo a “crear un impe-

rio industrial” en su país. Uno de los asistentes de Ford le envió
una respuesta escueta para informar que su jefe “no tenía planes
de visitar China en el corto plazo”.7 Ese fue el primer error. El
segundo ocurrió en 1995. Ford y General Motors estaban com-
pitiendo afanosamente por el derecho para abrir una importante
planta de manufactura en China en una empresa conjunta con
Shanghái Automotive, el fabricante de automóviles más grande
del país. Ford nombró como primer presidente de su filial china
a un estadounidense sin experiencia en ese país (y con muy poca
experiencia internacional). En cambio, GM organizó un equipo
de negociadores, encabezados por un ejecutivo de marketing
naturalizado chino y con muy buenas relaciones (guanxi) en
ambos países y quien, además, hablaba mandarín con fluidez.8
GM ganó y, desde entonces, los Buick se ven circular en China
China ha estado presionan-
do a los burócratas para
por doquier. Ford sigue tratando de alcanzar a GM, y ambas empresas están intentando igualar a sus
que adquieran automóviles competidores alemanes, coreanos y japoneses en ese país asiático.
de marcas locales. La parti- En realidad existen dos Chinas: una es un barril sin fondo, burocrática y exasperante; la otra es un
cipación de mercado de las mercado emergente enorme. Existe la antigua China, donde los vestigios de los aparatos de planeación
marcas chinas ha caído ver-
tiginosamente este siglo, del Partido Comunista hacen demandas a las corporaciones multinacionales, especialmente en sectores
desde más de 65 por ciento de importancia política como las industrias automotriz, de productos químicos y de equipos de teleco-
en el año 2000 hasta 45 municaciones. Las compañías se ven afectadas de distintas formas: enfrentan extorsiones por parte de las
por ciento en la actuali-
dad. Las marcas europeas
autoridades locales, están sujetas a los vaivenes de las políticas, se involucran en sociedades inadecuadas
disfrutan de aproximada- o encuentran restricciones en el uso de la tecnología. Pero también existe una China moderna, impulsada
mente 20 por ciento del por el mercado y que está surgiendo con rapidez. Las áreas de consumo, desde la comida rápida hasta el
mercado, las japonesas de champú, ahora están completamente abiertas. Incluso en sectores celosamente protegidos, las barreras
15 por ciento, las estadouni-
denses de 11 por ciento, y las
para el ingreso van desapareciendo a medida que las autoridades provincianas, los ministerios rivales e
coreanas de 8 por ciento. incluso el sector militar desafían al poder de los tecnócratas de Beijing.
Volkswagen (incluyendo sus Ninguna industria ejemplifica mejor el cambio en las reglas que las tecnologías de la información.
vehículos sedán de lujo En el pasado, los encargados de la planeación central limitaron las importaciones de computadoras
Audi, que se observan en
la fotografía estacionados personales y de software con la finalidad de apoyar a las industrias locales, pero los chinos preferían los
fuera del Congreso Nacio- productos importados de contrabando por encima de los artículos locales. Con el tiempo, Beijing flexibi-
nal Popular) domina a los lizó las restricciones y en la actualidad Microsoft es el sistema operativo dominante de las computadoras
otros fabricantes extran-
jeros de automóviles, se-
personales. El plan de modernización del mercado implicará la importación de equipo y tecnología por
guida por Hyundai y Toyota. un valor superior a los $100 mil millones anuales en el futuro cercano. China es actualmente el segundo
Casi todas las compañías mercado más grande de computadoras personales, solo después de Estados Unidos.
extranjeras participan en Después de casi una década de frustración al tratar de comercializar de manera eficaz sus productos
empresas conjuntas con
socios chinos. (©Stephen y servicios en China, IBM dio un paso arriesgado para participar en una empresa con el Ministerio de
Shaver/UPI/Newscom) Ferrocarriles, lo cual le permitió establecer centros de servicio denominados “Blue Express”. El acuerdo
estableció una red nacional de centros de servicio en las estaciones de tren, la cual autoriza a IBM para
transportar por ferrocarril refacciones de computadora a lo largo de todo el país en un periodo de 24
horas; los competidores, en cambio, deben solicitar el espacio de carga con varias semanas de antelación.
Asimismo, más de 300 ingenieros en sistemas que trabajan para el ministerio brindan servicios a los
clientes de los productos IBM.
Este tipo de pensamiento innovador de IBM, y de otras compañías, a menudo acelera el desarrollo
de un sistema de mercado más eficiente. Los centros de IBM constituyen un ejemplo de servicio eficaz
antes y después de la venta (actividades de marketing importantes). La capacitación administrativa para
miles de empleados de franquicias como Pizza Hut, McDonald’s y KFC ha difundido la experiencia
mediante el sistema de marketing, a medida que los aprendices suben de puesto o se incorporan a otras
compañías. Otros mercados importantes en China abarcan las áreas ambiental y del cuidado de la salud.
A largo plazo, la fuerza económica de China no será la de una máquina exportadora sino la de un
enorme mercado, especialmente si los consumidores de ese país logran superar los obstáculos culturales

7
Keith Bradsher, “After Nearly 90 Years, Ford Wants China to Give It a Second Chance”, The New York Times, 21 de octubre
de 2013, p. B7.
8
N. Mark Lam y John L. Graham, China Now: Doing Business in the World’s Most Dynamic Market (Nueva York: McGraw-Hill,
2007).
Capítulo 11 La región Asia-Pacífico 321

de la austeridad y la xenofobia. La fuerza económica de Estados Unidos proviene de sus recursos, su pro-
ductividad y un gran mercado interno que dirige su economía. El futuro potencial de China se compara
mejor con el de la economía de Estados Unidos, que recibe impulso de la demanda nacional, que con la
economía de Japón, la cual es impulsada por las exportaciones. China no es un paraíso económico ni un
páramo financiero, sino una nación relativamente pobre que está atravesando por una difícil y dolorosa
transformación a partir de un sistema de mercado socialista a un sistema híbrido socialista y de libre
mercado, que aún no está completo y cuyas reglas aún se están determinando. Desde luego, la mayor ame-
naza para China es la volatilidad económica que parece acompañar a un rápido crecimiento; esperemos
que el gobierno sepa manejar bien el problema. Por ejemplo, un enorme excedente de construcciones
residenciales está presionando al gobierno para que incite a los trabajadores a comprar viviendas.9
También debemos señalar que, de muchas maneras, China se está convirtiendo en un competidor for-
midable en los mercados globales. Una de las ventajas que China aprovecha es su gobierno autocrático.
El liderazgo en Beijing simplemente puede exigir el desarrollo de nuevas ciudades10 o de un sistema de
trenes de gran velocidad a nivel nacional, la cancelación de la producción de automóviles ineficientes,11
la creación inmediata de un enorme mercado para el canje de permisos de emisiones ambientales,12 o el
restablecimiento de nuevas infraestructuras para el comercio internacional como una nueva versión de
la antigua Ruta de la seda.13
Por último, China enfrenta tres problemas importantes a largo plazo: 1) el tan conocido deterioro
ambiental relacionado con su rápido crecimiento,14 que se analizó en el capítulo 3; 2) el desastre demo-
gráfico relacionado con su política de un solo hijo; y 3) la administración actual de la gran transición de
la vida rural a la urbana. En 2020 la población de los adultos mayores se manifestará como una carga
para la economía, que terminará por eclipsar al problema surgido por la jubilación de los baby boomers
en Estados Unidos.15 La política de un solo hijo también es un problema social decisivo en China, exacer-
bado por la reciente revelación de que una pareja china adinerada tuvo ocho hijos con la ayuda de madres
sustitutas.16 El 8 es un número de la suerte en China; suponemos que la pareja se detendrá en esa cifra.
El tercer reto principal que complica el desarrollo de China a largo plazo es lo que la revista The
Economist denomina el “apartheid” chino.17 Al tratar de manejar el incremento súbito de residentes
rurales que se trasladan a las grandes ciudades para trabajar, en 1958 se creó un sistema ciudadano de
dos clases, donde la población en transición tenía menos privilegios que sus vecinos nacidos en las zonas
urbanas. No solo esos 300 millones o más de ciudadanos en transición enfrentan una discriminación
cultural, sino que también son víctimas de la discriminación burocrática en forma de hakou, un sistema
de registro de vivienda. El acceso a servicios sociales como la educación y el cuidado de la salud está
limitado por la ley para los migrantes urbanos que provienen de zonas rurales. Además, no hay posibili-
dades de adquirir una “ciudadanía urbana”, sin importar el tiempo de residencia en las ciudades. A final
de cuentas, cuando el trabajo termina, los trabajadores migrantes deben regresar a las viviendas donde
están registrados. El gobierno reconoce la inmensidad de este problema, pero no se ha preocupado
mucho por hacer reformas.18

Hong Kong. Después de 155 años de control británico, Hong Kong fue devuelto a China en 1997,
cuando se convirtió en una región administrativa especial (RAE) de la República Popular China. La Ley

9
Owen Guo, “Not the Chinese Dream”, The New York Times, 10 de marzo de 2016, pp. B1, B4.
10
Jessica Meyers, “Can Xi’s Part Build a Better City?”, Los Angeles Times, 2 de enero de 2018, pp. A1, A4.
11
Hiroko Tabuchi, “China Halts Production of Cars Seen as Inefficient”, The New York Times, 3 de enero de 2018, p. B2.
12
Keith Bradshaw y Lisa Friedman, “China Plans Huge Market for Trading Pollution Credits”, The New York Times, 20 de
diciembre de 2017, pp. B1, B2.
13
Julie Makinen y Violet Law, “China Invokes Trade History with ‘New Silk Road’ Plans”, Los Angeles Times, 1 de mayo de 2016,
pp. A1, A6.
14
David Barboza, “China to Release More Data on Air Pollution in Beijing”, The New York Times, 6 de enero de 2012; Mark
Landler, “U.S. China Reach Agreement on Climate in Step to Global Pact”, The New York Times, 12 de noviembre de 2014, pp.
A1, A11.
15
“Illegal Children Will Be Confiscated”, The Economist, 23 de julio de 2011, p. 12; “One Child Proclivity”, The Economist, 19 de
julio de 2014, p. 40; Tom Orlik, “Aging Chinese Face a Bleak Picture”, The Wall Street Journal, 30 de mayo de 2013, en línea.
16
Jonathan Kaiman, “8 Babies and a Rash of Protest”, Los Angeles Times, 20 de enero de 2012, p. A3.
17
“Ending Apartheid”, The Economist, 19 de abril de 2014, informe especial, p. 7.
18
Dexter Roberts, “China May Finally Let Its People Go”, Bloomberg Businessweek, 19–25 de marzo de 2012, pp. 21–22. Vea
también la investigación más reciente sobre este importante tema: Rongwei Chu y Henry Chiu Hail, “Winding Road toward the
Chinese Dream: The U-Shaped Relationship between Income and Life Satisfaction among Chinese Migrant Workers”, Social
Indicators Research 118, núm. 1 (2014), pp. 235–246.
322 Parte Tres Evaluación de los mercados globales

Básica de la RAE de Hong Kong conforma los fundamentos legales para el acuerdo de “un país y dos siste-
mas” de China, que garantiza a Hong Kong un alto grado de autonomía. Los sistemas social y económico,
el estilo de vida, y los derechos y las libertades de los que disfrutaba el pueblo de Hong Kong antes de
la devolución deben permanecer sin cambios por al menos 50 años. El gobierno de Hong Kong negocia
acuerdos bilaterales (que luego son “confirmados” por Beijing) y después toma importantes decisiones
económicas por su cuenta. El gobierno central de Beijing es responsable de los asuntos exteriores y de
defensa de la RAE, así como también de nombrar al jefe ejecutivo de la RAE, después de ser elegido por
un comité conformado por 1 200 personas. Este último aspecto de control por parte del gobierno central
de la RPC es el punto de disputa que reclaman los partidarios de la democracia.
El dólar de Hong Kong continúa estando sujeto a un tipo de cambio flotante, en tanto que el inter-
cambio de divisas, el comercio de oro y el mercado de valores continúan operando como antes. Hong
Kong es una sociedad libre con derechos protegidos legalmente. El gobierno de la RAE de Hong Kong
continúa manteniendo un enfoque no intervencionista en la política económica, lo cual destaca el papel
predominante del sector privado. La primera prueba ocurrió cuando los mercados financieros de Hong
Kong cayeron en 1997, afectando a todo el mundo financiero y amenazando directamente a los intereses
del continente. Las autoridades de Beijing se mantuvieron en silencio; y cuando se expresaron, manifes-
taron confianza en la capacidad de las autoridades de Hong Kong para resolver sus propios problemas.
Se considera que la decisión de dejar que Hong Kong manejara la crisis es fuerte evidencia de que la
relación está siendo funcional para ambas partes, considerando que China tiene demasiados intereses en
Hong Kong. Entre otras cosas, Hong Kong es el principal inversionista en el continente, con inversiones
mayores a los $100 mil millones en fábricas e infraestructura en los últimos años. La bolsa de valores de
Hong Kong es la principal fuente de capital de algunas de las empresas gubernamentales más grandes
de China. Por ejemplo, China Telecom obtuvo recientemente $4 000 millones en una oferta pública
inicial.
La mayoría de los problemas comerciales que han surgido se derivan de conceptos fundamentales
como reglas claras y tratos transparentes que no tienen el mismo significado en el continente que en
Hong Kong. Muchos pensaron que los estilos liberales, el capitalismo exuberante y el espíritu gung-ho
Dos pandas gigantes, el ma-
del territorio serían inaceptables para los líderes comunistas de mano dura de Beijing. Sin embargo,
cho de cuatro años de edad, con excepción de algunos cambios en el tono y el énfasis, incluso los opositores al control comunista
Le Le, y la hembra de dos reconocen que Beijing está cumpliendo con el acuerdo de “un país, dos sistemas”.
años de edad, Ya Ye, van a
bordo del Panda Express,
un avión de FedEx que los Taiwán, la República de China (RDC). Las relaciones económicas entre el continente y Taiwán
transportará desde China continúan mejorando desde que ambos ingresaron a la Organización Mundial del Comercio. A medida
al zoológico de Memphis,
Tennessee, donde estarán
de visita durante 10 años.
Ya sea que se trate de pan-
das, de entregas puntuales
o de soluciones de bajo cos-
to, FedEx ofrece envíos de
alto valor a domicilio en 210
países. Asimismo, observe
la flecha blanca dentro
del logo de FedEx (entre
la letra E y la X) que signi-
fica movimiento. No solo
China utiliza pandas como
recompensas comerciales,
sino que también los utiliza
como elementos de seduc-
ción. De hecho, ¡ha utilizado
su “diplomacia de pandas”
durante alrededor de 1 400
años! En 2006 ofreció dos
pandas a Taiwán, pero fue-
ron rechazados (en ese mo-
mento, quienes apoyaron
el rechazo los denomina-
ron “Pandas de Troya”). Un
nuevo gobierno en la isla
aceptó el par de animales
en 2008, y ahora residen
en el zoológico de Taipei.
(©Quirky China News/REX/
Shutterstock)
 Capítulo 11 La región Asia-Pacífico 323

que ambas partes ponen en práctica las disposiciones de la OMC, eliminan muchas restricciones y ahora
utilizan el comercio directo (aunque, de hecho, ya comerciaban entre sí). Las compañías taiwanesas han
invertido más de $50 mil millones en China y alrededor de 250 mil fábricas dirigidas por taiwaneses son
responsables de alrededor de 12 por ciento de las exportaciones chinas. Las estimaciones del comercio
real son incluso más altas si se toman en cuenta las actividades realizadas en conjunto con compañías
de Hong Kong.
Es mejor agrupar los futuros comentarios sobre el debate de una China unificada en un conjunto de
temas más concretos, como el establecimiento de los “tres vínculos directos”: transporte, comercio y
comunicaciones. El tema de los “tres vínculos directos” debe enfrentarse porque ambos países se unieron
a la OMC, y las reglas determinan que los miembros deben tener comunicación respecto de las disputas
comerciales y otros asuntos. El comercio encaja bien en las necesidades de ambos países. Las compañías
taiwanesas están enfrentando un incremento en los costos locales; China ofrece una fuente casi ilimitada
de mano de obra barata y talento en ingeniería. El poderío tecnológico de Taiwán también busca tener
acceso al mercado chino.
Para Beijing, las compañías taiwanesas ofrecen abundantes empleos en una época en que las sobre-
pobladas empresas del Estado están despidiendo a millones de trabajadores. También proporcionan la
tecnología y los sistemas administrativos más modernos que China necesita al ser miembro de la OMC.
En cualquier caso, Taiwán conserva una fuerte posición dentro de la economía del este asiático.

Japón El rápido crecimiento de Japón en las décadas de 1970 y 1980 sorprendió al mundo. Luego, a principios
de la década de 1990, la economía de Japón una vez más dio una enorme sorpresa. Casi de manera
OA 11-2
abrupta se desaceleró y se estancó. Dominó la falta de crecimiento y, de forma tenaz, persistió. Se
La importancia y el plantearon cuatro explicaciones, cada una con base en un hecho observable: 1) las políticas económicas
lento crecimiento de fallidas, 2) la ineptitud del aparato político, 3) las desventajas debidas a las circunstancias globales y 4)
Japón las inhibiciones culturales.
Cada una de las cuatro explicaciones tiene sus partidarios y su lógica. A continuación examinaremos
cada una.

Políticas económicas fallidas. Diversos hechos describen la aflicción económica de Japón

durante la década de 1990, pero ninguno más que la caída de su mercado de valores. A principios de la
década de 1990, el nivel de su índice Nikkei cayó de 35 000 a menos de 13 000. En el momento en que se
escribe este texto, se encuentra alrededor de 16 000. Los valores de los bienes raíces desafortunadamente
inflados también cayeron en picada. Los flujos de inversión alguna vez cuantiosos (y para algunos esta-
dounidenses, alarmantes) inyectados a ese país simplemente se agotaron. El resultado final dejó a Japón
con una economía en apuros, luego de haberse acostumbrado a tasas de crecimiento anual de casi dos
dígitos; primero, hubo que luchar por mantenerse por arriba del crecimiento nulo, y después se tuvo que
enfrentar un “crecimiento negativo”, es decir, una recesión, en 1998.
Desde luego, las recesiones económicas son comunes; sin embargo, la característica peculiar de la
recesión japonesa de 1990 fue su larga duración de una década. Como cabía esperar, la mayoría de los
economistas trataron de convencernos de que las políticas económicas fallidas provocaron tanto el sur-
gimiento como la prolongación de los problemas de Japón. Los economistas explicaban con admirable
brevedad: “La burbuja reventó”. ¿Pero cuál fue la causa de la burbuja y por qué reventó? La respuesta
más común fue la siguiente: décadas de galopante éxito de la recuperación económica provocaron un
exceso de confianza nacional. Después siguió una creciente disposición a asumir riesgos desmesura-
dos. Los cuantiosos préstamos pronto elevaron los niveles de la inversión marginal. Con el tiempo, las
agencias prestamistas dejaron de tener confianza y comenzaron a mostrar cautela. Con la bandera de
advertencia, casi repentinamente toda la estructura inflada colapsó. La cautela también permeó hacia
los consumidores; los hábitos de compra se restringieron. Con la caída en la demanda de productos, la
industria se vio obligada a reducir tanto la producción como las contrataciones. El desempleo alcanzó
niveles nunca antes vistos en ese país. Sin embargo, la consecuencia principal fue el deterioro generali-
zado de la confianza nacional.
Ningún sector sufrió mayores embates que las instituciones crediticias de Japón, en especial sus enor-
mes bancos de primer nivel. Con la caída, los bancos terminaron con portafolios de créditos en números
rojos. Los préstamos se restringieron, lo cual agotó las fuentes de capital necesarias para financiar la recu-
peración económica. Y así, un evento desalentador siguió a otro, hasta que la crisis nacional fue evidente.
Al ver todo esto, las autoridades y los economistas estadounidenses no pudieron resistir la tenta-
ción de ofrecer soluciones. “Se requieren medidas draconianas”, recomendaron desde el otro lado del
Pacífico. Sin duda, se trataba de un consejo comprensible desde los altos niveles, pero que reflejaba la
324 Parte Tres Evaluación de los mercados globales

Figura 11.1
INB per cápita de Japón (miles de dólares internacionales actuales)
Fuente: Banco Mundial, 2015.

50

45

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35

30

25

20

15 INB per cápita

10 INB, PPA per cápita

0
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9
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20
ignorancia de los prejuicios culturales de la sociedad japonesa en contra de cualquier acción que pudiera
buscar un cambio intrépido o rápido. Es importante recordar que Japón valora la estabilidad por sobre
todo lo demás. Parte del problema es que la mayoría de los economistas se enfocaron en el desempeño
económico general y en la drástica reducción del crecimiento de Japón, los ingresos fiscales y el posible
desastre de la deflación. Y, por consiguiente, la mayoría de los economistas perdieron de vista el verda-
dero milagro de la hazaña económica de Japón. Vea la figura 11.1.19
Si controlamos la paridad del poder adquisitivo (PPA) en los cálculos del PIB per cápita, el creci-
miento japonés simplemente fluctúa durante la década de 1990. Es decir, el cálculo de la PPA toma en
cuenta la deflación y refleja mejor el bienestar promedio de los ciudadanos japoneses. El ingreso per
cápita disminuyó, pero lo mismo ocurrió con los precios. Se puede observar que Japón evitó bastante
bien la crisis financiera asiática que provocó la caída económica en picada de su vecina Corea del Sur.
De hecho, si se considera esta medida, la estabilidad de la economía japonesa es milagrosa, sobre todo
si se toman en cuenta las dificultades que experimentaron sus vecinos en 1997, y las dimensiones del
deterioro de sus mercados inmobiliario y de valores a principios de la década de 1990. Es difícil imaginar
cómo respondería la economía de Estados Unidos ante una disminución simultánea de 60 por ciento en
su mercado inmobiliario y en la bolsa de valores de Nueva York.

La explicación política. Las perspectivas de los economistas sobre la crisis de Japón no son las
únicas que se han escuchado. Expertos en política también ofrecieron explicaciones, y encontraron dos
villanos principales:
Villano #1: El Partido Liberal Democrático, arraigado durante tanto tiempo en el país.
Villano #2: La tradicionalista burocracia japonesa.
En la década de 1970, Frank Gibney, un experto en el tema de Japón, escribió un libro fundamental
acerca de esa nación al que tituló The Fragile Superpower (La frágil superpotencia). Su visión sobre el
posible futuro de Japón en la entonces emergente economía se confirmó cuando surgió la crisis en la
década de 1990. El término “frágil” resultó muy adecuado.
En una nueva apreciación, Gibney escribió que Japón se convirtió en la víctima de una “enfermedad
de un solo partido”, ocasionada por el endurecimiento de sus arterias políticas durante 40 años. Mien-
tras tanto, muchos observadores pensaban que los políticos debían compartir la culpa con la poderosa

19
Eamonn Fingleton, “The Myth of Japan’s Failure”, The New York Times, 6 de enero de 2012.
Capítulo 11 La región Asia-Pacífico 325

burocracia japonesa. Diversos observadores, tanto dentro como fuera de Japón, desde hacía mucho
tiempo consideraban que la burocracia era quien en realidad controlaba a los políticos electos. Desde
luego, en una sociedad basada en el consenso no es fácil, especialmente para los extranjeros, saber
dónde termina el poder de una institución y dónde inicia el de otra. En cualquier caso, para aquellos
que se atrevieron a ofrecer una explicación política de los infortunios de Japón, esas dos instituciones
nacionales compartían la culpa. Mientras tanto, otros observadores, especialmente dentro de Japón,
estaban insatisfechos con las explicaciones económicas o políticas que escuchaban. Por ello, se sintieron
obligados a buscar razones más profundas.

Las circunstancias globales lastiman. La tercera explicación para los problemas económicos
experimentados por Japón a finales del siglo pasado está más relacionada con tres circunstancias que se
encuentran fuera de su control. En los últimos años ocurrieron eventos masivos que afectaron a Japón.
En primer lugar, los efectos de la crisis económica de 2008 y 2009 son evidentes en la figura 11.1. La
gran disminución del poder de compra de los consumidores japoneses en 2009 es excepcional en el
periodo observado de 30 años. En segundo lugar, los efectos económicos del desastre provocado por
el terremoto y el tsunami de 2011 apenas han empezado a manifestarse en los datos, pero es fácil observar
la magnitud de la tragedia. Es muy probable que su impacto en la economía sea perdurable. En tercer
lugar, la demanda de mayores importaciones de petróleo, derivada de la destrucción de la infraestructura
energética y de sus plantas de energía nuclear, ha llevado a Japón a un déficit comercial sin precedentes.
Asimismo, al igual que la población de Europa occidental, a largo plazo la población japonesa dis-
minuirá con mayor rapidez que la estadounidense. En tanto que los baby boomers estadounidenses se
encontraban en su máximo nivel de productividad en 2005, tanto los japoneses como los europeos
se habían adelantado aproximadamente 10 años para ajustar sus sistemas e instituciones económicas,
políticas y culturales al envejecimiento y a la disminución de su población. Y ese ajuste es costoso; solo
hay que esperar a 2020 para que Estados Unidos vea cuán costoso es.
Japón ha tenido una grave desventaja en la era de la información: su complejo idioma. No solo sus
tres sistemas alfabéticos obstaculizaron las innovaciones de software adecuadas para los mercados mun-
diales, sino que además el carácter indirecto del sistema lingüístico japonés dificulta los flujos de infor-
mación electrónica en general. De este modo, Japón llegó tarde a participar en el auge de la tecnología
de información que condujo a la economía estadounidense a peligrosas alturas a finales de la década de
1990. Seríamos los primeros en argumentar que Japón ya logró ponerse al día, en particular porque
los avances en el software han logrado que la estructura del idioma japonés ya no sea un impedimento
tan importante en la era digital. Asimismo, los atentados del 11 de septiembre provocaron una desace-
leración en los viajes internacionales que obligaron a los comerciantes japoneses a utilizar con mayor
frecuencia el correo electrónico y otros medios electrónicos de comunicación.
Los vehículos utilitarios deportivos (SUV) se pusieron de moda en Estados Unidos entre 1990 y 2007
debido a que los hogares de los baby boomers alcanzaron sus máximos niveles de consumo, en tanto que
los precios del petróleo llegaban a su nivel histórico más bajo. Las compañías automotrices japonesas,
que impulsaron el auge de Japón en la década de 1980, llegaron muy tarde al mercado estadounidense
de los vehículos utilitarios. Honda fue la última en ingresar, lo que a corto plazo representó una enorme
desventaja económica a nivel nacional para Japón. Sin embargo, su renuencia a diseñar automóviles
grandes ha resultado ser una gran ventaja para los fabricantes japoneses. Bien se podría afirmar que están
conduciendo a Japón a un resurgimiento, suponiendo que Toyota es capaz de repetir su anterior proeza
con sus tecnologías híbridas y de celdas de combustible de hidrógeno.

La explicación cultural. A mediados de la década de 1990, nos hicimos conscientes de lo que

podríamos llamar la teoría de “la causalidad cultural”. Esta teoría se refiere a lo siguiente: inmediata-
mente después de la Segunda Guerra Mundial, Japón era una nación devastada que llegó a una meta
consensuada para la recuperación nacional. Esa meta consensuada brindó el incentivo para su progreso
espectacular, una década tras otra. Luego, a finales de la década de 1980, el pueblo japonés se detuvo y
observó las evidencias de sus logros. Era fácil concluir que habían alcanzado su meta anhelada, por lo
que pensaron: “¡Muy bien!, ¿ahora qué sigue?”.
Quizá más que cualquier otra sociedad, los japoneses sienten una afinidad por realizar un esfuerzo
conjunto; al parecer, se sienten inspirados por una lucha compartida hacia una meta común. El hecho
de no tener una meta les representa un problema.
Quienes buscan una explicación cultural a los problemas que sufrió Japón en la década de 1990 no
limitan su razonamiento a la ausencia de una meta nacional. Durante la mayor parte del siglo XX, la
construcción de una fuerte estructura empresarial les brindó la clave para el éxito constante. Luego, con
326 Parte Tres Evaluación de los mercados globales

el surgimiento de la competencia globalizada, esa estructura inflexible se convirtió en un obstáculo. La

agilidad, y no la estructura, se convirtió en la principal necesidad. Como se ha señalado, las empresas
corporativas estadounidenses cubrieron esa necesidad al reestructurar las ventas al mayoreo, y mediante
el logro de fusiones, adquisiciones y consolidaciones. Las prácticas habituales en Japón, como conservar
un empleo de por vida, un ascenso laboral basado en la antigüedad y no en el mérito, la discriminación
de género, las lealtades recíprocas entre contratista y subcontratista, entre otras, han impedido otras
medidas corporativas adaptativas. En términos sencillos, las empresas estadounidenses lograron ajus-
tarse mejor a la nueva era económica que las japonesas.
Se espera que Japón continúe con una economía de lento crecimiento a medida que se aproxima la
tercera década del siglo XXI. Aun cuando las grandes compañías tienen nuevos planes de crecimiento
ambiciosos,20 la contracorriente económica continúa incrementando el desempleo, y los problemas de
calidad que enfrentó Toyota en 2010 afectaron las contribuciones cruciales de esa empresa a la econo-
mía. Sin embargo, economistas y gobiernos de todo el mundo presentan a Japón como un modelo de
elaboración de políticas, ya que ese país fue el primero en manejar una gran recesión y una población
que envejece con rapidez aumentando su deuda gubernamental de forma estratégica.

India La ola de cambios tendientes a eliminar las restricciones en el comercio, el control de las economías,
los mercados cerrados y la hostilidad hacia la inversión extranjera en la mayoría de los países en desa-
rrollo, finalmente, llegó a India. Desde su independencia en 1950,
la democracia más grande del mundo había sido un mal ejemplo
como modelo de crecimiento económico para otros países en con-
diciones similares, y fue una de las últimas naciones en desarrollo
con un importante nivel económico en renunciar a las políticas
aislacionistas tradicionales. Como consecuencia, el crecimiento
de India había estado limitado y moldeado por políticas de sustitu-
ción de importaciones y por una aversión hacia el libre mercado.
Mientras otros países asiáticos buscaban capital extranjero, India
hacía todo lo posible para mantenerlo alejado. Las corporaciones
multinacionales, consideradas como nuevas formas de colonia-
lismo, se enfrentaron al rechazo. Con excepción de los textiles, los
productos industriales indios tenían pocos mercados en el exterior,
más allá de la Unión Soviética y Europa oriental.
Sin embargo, los tiempos han cambiado e India se ha embar-
A pesar de contar con cien- cado en la transformación más profunda desde que obtuvo su independencia política de Gran Bretaña.21
tíficos de primer nivel, la Se anunció una agenda de cinco puntos que incluye el mejoramiento del clima de inversión; el desarrollo
industria farmacéutica de
India (con sus restricciones
de una estrategia exhaustiva de acuerdo con las directrices de la OMC; reformas en la agricultura, el
de propiedad, controles de procesamiento de alimentos y la industria de pequeña escala; la eliminación de trámites burocráticos; y
precios débiles y protección el establecimiento de un mejor control corporativo. Algunas de las medidas que ya se pusieron en marcha
de la propiedad intelectual) son las siguientes:
no se beneficia de las inno-
vaciones ni de la inversión • Privatización de las compañías estatales en lugar de solo vender sus acciones. El gobierno ahora
internacional, a diferencia
de economías emergentes está dispuesto a reducir su participación a menos de 51 por ciento y a otorgar el control adminis-
más abiertas como la de trativo a los denominados inversionistas estratégicos.
China. (©rkl_foto/Shutter- • Reestructuración de la autoridad que regula al sector de las telecomunicaciones, y eliminación de
stock)
los monopolios establecidos por las empresas estatales.
• Firma de un acuerdo comercial con Estados Unidos para levantar todas las restricciones cuantita-
tivas a las importaciones.
• Conservación del impulso en las reformas del sector petrolero.
• Planeación de la apertura de los sectores de servicios telefónicos de larga distancia nacional,
vivienda, bienes raíces y comercio al menudeo a la inversión extranjera directa.
Los líderes se han distanciado silenciosamente de la retórica de campaña que aconsejaba “circuitos
integrados (chips), no papas fritas (chips)” para la inversión extranjera y una economía swadeshi (hecha
en India). El nuevo rumbo promete adaptar la filosofía de autosuficiencia que se había llevado a los
20
Jonathan Soble, “To Rescue Economy, Japan Turns to Supermom”, The New York Times, 2 de enero de 2015, p. A3.
21
Es ampliamente recomendable la edición especial acerca de India del Journal of Macromarketing. Vea Alladi Venkatesh,
“Special Issue on India: Macromarketing Perspectives”, Journal of Macromarketing 32, núm. 3 (2012), pp. 247–251; Gopalkrish
R. Iyer, Jagdish M. Sheth y Arun Sharma, “The Resurgence of India: Triumph of Institutions over Infrastructure?”, Journal of
Macromarketing 32, núm. 3 (2012), pp. 309–318.
Capítulo 11 La región Asia-Pacífico 327

extremos y abrir el país a los mercados mundiales. En la actualidad, India tiene una apariencia y un
comportamiento similares a los de China o Latinoamérica.
Sin embargo, los inversionistas extranjeros y los reformadores indios aún enfrentan algunos proble-
mas. Aunque India ha eliminado las restricciones de gobiernos anteriores, las reformas enfrentan la resis-
tencia de burócratas, miembros de sindicatos y agricultores, así como de algunos industriales que han
vivido cómodamente detrás de los muros arancelarios proteccionistas que eliminaban la competencia. El
socialismo no ha muerto en la mente de muchos indios, y las pasiones religiosas, étnicas y políticas surgen
con facilidad. Por ejemplo, actualmente los productos de Pepsi y Coca-Cola son víctimas de boicots por
parte de minoristas locales en algunas ciudades debido a la escasez de agua.22
Por varias razones, India sigue mostrando un entorno comercial difícil. Los aranceles están muy
por arriba de las normas del mundo en desarrollo, aun cuando se redujeron de 400 por ciento a 65 por
ciento. La protección inadecuada de los derechos de propiedad intelectual sigue siendo una grave pre-
ocupación. Las actitudes antiempresariales de las burocracias federales y estatales de India continúan
obstaculizando la participación de posibles inversionistas y dominando sus operaciones cotidianas. Los
legisladores han retrasado la venta de empresas estatales en números rojos al aprobar leyes laborales
flexibles y eliminar las regulaciones en la banca.
Además, la corrupción generalizada y un sistema de soborno profundamente arraigado hacen que
todas las transacciones sean complicadas y costosas. Un importante experto en temas de India declaró
que las prácticas de corrupción no constituyen la arcaica costumbre del baksheesh sino una corrupción
constante, sistemática, estructurada y degradante que abarca todos los niveles políticos, desde el más
bajo hasta el más alto. No obstante, una encuesta aplicada a fabricantes estadounidenses reveló que 95
por ciento de quienes realizan operaciones en India planean extenderlas, y ninguno dijo que abandonaría
ese país. Las empresas extranjeras se han visto atraídas por la mano de obra barata y calificada del país,
y por el potencial de un mercado masivo.
Con una población superior a los 1 300 millones de habitantes, India es el segundo país más poblado
después de China, y ambos cuentan con fuentes enormes de mano de obra de bajo costo. India cuenta
con una clase media de casi 300 millones de personas, lo que equivale aproximadamente a la población
completa de Estados Unidos. Su clase media incluye gran número de graduados universitarios, de los
cuales 40 por ciento cuenta con títulos en ciencias e ingeniería. India tiene una base industrial diversa
y se ha convertido en un centro de desarrollo de software. El país está viviendo en la actualidad un
auge en las tecnologías de información. Después de desarrollar una reputación entre las corporaciones
extranjeras al depurar las redes de computación a tiempo para el año 2000 (Y2K), las compañías indias
actualmente suministran todo tipo de productos, desde trabajo de animación para los buscadores uti-
lizados en los teléfonos inalámbricos de nueva generación, hasta sitios web de comercio electrónico.
Como se comentó, India ha sido exportador de talento técnico a Silicon Valley, Estados Unidos, y ahora
muchos de esos individuos están regresando a su país natal para establecer sus propias compañías de
TI. Por último, estar al otro lado del mundo implica una ventaja competitiva: individuos angloparlantes
despiertos, disponibles para ofrecer servicio ininterrumpido a Estados Unidos relevando a sus colegas
estadounidenses mientras estos duermen.
India no solo se posiciona firmemente como parte central de muchas historias de éxito de Silicon
Valley, California (los ingenieros indios constituyen alrededor de 30 por ciento de su fuerza laboral),
sino que también ha visto crecer el entusiasmo por internet a niveles frenéticos dentro de sus fronteras.
De hecho, dentro de poco, Apple abrirá sus primeras tiendas minoristas en las zonas de alta tecnología
del país.23 Empresarios y capital indios están creando un Silicon Valley local llamado “Cyberabad” en
Bangalore, ciudad donde las exportaciones crecen 50 por ciento cada año, y donde cada trabajador
añade un valor anual de $27 000, una cifra extraordinaria en un país con un PIB per cápita de aproxima-
damente $1 500. Después de poco más de una década de crecimiento, la industria de India cuenta con
280 000 ingenieros de software en alrededor de 1 000 compañías. Asimismo, grandes empresas indias se
encuentran expandiendo sus operaciones al extranjero, a menudo mediante importantes adquisiciones
en países desarrollados.24

22
P. R. Sanjai y Archana Chaudhary, “India’s War over Water—and Soft Drinks”, Bloomberg Businessweek, 16 de marzo de 2017,
pp. 15, 16.
23
Vindu Goel, “Apple May Soon Open Retail Stores in India”, The New York Times, 21 de junio de 2016, pp. B1, B5.
24
Sathyajit R. Gubbi, Preet S. Aulakh, Sougata Ray, M. B. Sarkar y Raveendra Chittoor, “Do International Acquisitions by
Emerging-Economy Firms Create Shareholder Value? The Case of India”, Journal of International Business Studies 41, núm. 3
(2010) pp. 397–418; Sumon Kumar Bhaumik, Nigel Driffield y Sarmistha Pal, “Does Ownership Structure of Emerging-Market
Firms Affect Their Outward FDI? The Case of the Indian Automotive and Pharmaceutical Sectors”, Journal of International
Business Studies 41, núm. 3 (2010), pp. 437–450.
328 Parte Tres Evaluación de los mercados globales

CRUCE DE FRONTERAS 11.1 El este se acerca al oeste y regresa

El yoga permitió que la cultura popular de India ingresara En Filipinas son populares los dramas televisivos; los france-
a Estados Unidos. Más recientemente lo hizo Bollywood. ses aman las películas y la música. Todo esto genera alrede-
Piense en la película Slumdog Millionaire (Quisiera ser dor de $5 000 millones de ingresos por exportaciones. Lo
millonario); sí, es una producción británica, pero muy influida que ahora se conoce como k-pop también incluye actores y
por la historia, el entorno y el estilo indios. Quizás el baile cosméticos. El marketing incluye k-dramas que ingresan a
que se incluye al final fue lo más representativo del género. Hong Kong de contrabando y turbas instantáneas organiza-
Ya mencionamos La boda del monzón en el capítulo 4. A das en Francia para exigir k-conciertos.
la industria cinematográfica india, con sede en Mumbai, En Vietnam es posible encontrar sucursales de la cadena
India, se le conoce popularmente como Bollywood, un tér- de comida rápida coreana Lotteria, las cuales llegaron incluso
mino conformado por la combinación del nombre colonial de antes que McDonald’s, quien finalmente logró abrir su pri-
Mumbai (Bombay) y Hollywood. Bollywood produce alrede- mer restaurante en el centro de la ciudad de Ho Chi Minh.
dor de 1 000 películas al año, a diferencia de Hollywood que KFC ingresó al país en 1997, mientras que Baskin-Robbins
produce aproximadamente la mitad en el mismo periodo. El y Dunkin’ Donuts llegaron en 2012. Las relaciones hacen la
género se ha difundido en todo el mundo, junto con la diás- diferencia en Vietnam. El concesionario es Henry Nguyen,
pora india de alrededor de 15 millones de personas. graduado de las universidades de Harvard y Northwestern,
Quizá los cantos y los bailes de Corea también sean con- y yerno del primer ministro del país.
tagiosos. Si no ha visto el videoclip de la canción Gangnam
Style, ha estado viviendo debajo de una roca. Pero en tal Fuentes: Amandeep Takhar, Pauline Maclaran y Lorna Stevens, “Bollywood
Cinema’s Global Reach: Consuming the ‘Diasphoric Consciousness’”, Journal
caso, puede verlo en YouTube. Dos mil millones de personas of Macromarketing 32, núm. 3 (2012), pp. 266–279; “Soap, Sparkle, and
se le adelantaron. Otras exportaciones culturales coreanas Pop”, The Economist, 9 de agosto de 2014, pp. 69–70; Mike Ives, “McDonald’s
populares en todo el mundo son los deportes electrónicos (o Opens in Vietnam, Bringing Big Mac Fans to Fans of Banh Mi”, The New York
competencias de videojuegos) y los tallarines sabor kimchi. Times, 8 de febrero de 2014, pp. B1, B5.

Los cuatro Las economías de esta región que crecieron con mayor rapidez durante las décadas de 1980 y 1990
constituyeron un grupo al que en ocasiones se le denominaba los cuatro tigres asiáticos (o los cuatro
“tigres
dragones): Hong Kong, Corea del Sur, Singapur y Taiwán. A menudo descritos como el “milagro del
asiáticos” este asiático”, fueron los primeros países de Asia, después de Japón, en pasar del estatus de naciones en
desarrollo al de países recientemente industrializados. Además, cada uno de ellos se ha convertido en
una importante influencia en el comercio y el desarrollo de las economías de los otros países que están
dentro de sus ámbitos de relaciones. El rápido crecimiento económico y la influencia regional de los
países miembros de la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN) durante la última década
propiciaron que el representante comercial de Estados Unidos buscara suscribir acuerdos de libre comer-
cio (Singapur y Corea del Sur ya firmaron). Se trata de grandes mercados para bienes industriales y, como
se analizará más adelante, también son importantes mercados emergentes de consumo.
Los cuatro tigres se encuentran en un proceso rápido de industrialización, y están extendiendo sus
actividades comerciales a otras partes de Asia. Japón fue alguna vez el líder de las inversiones de la zona
y un participante fundamental en el desarrollo económico de China, Taiwán, Hong Kong, Corea del Sur y
otras naciones de la región. Pero a medida que otros países asiáticos han fortalecido e industrializado
sus economías, se han convertido en líderes económicos importantes. Por ejemplo, Corea del Sur es el
centro de los vínculos comerciales con el norte de China y las repúblicas asiáticas que formaron parte
de la Unión Soviética. El área comercial y de influencia de Corea del Sur se extiende hasta Guangdong
y Fujian, dos de las zonas económicas especiales chinas más productivas (donde las leyes comerciales
son flexibles, en comparación con el resto del país), y también está adquiriendo mayor importancia en
las inversiones interregionales.
Corea del Sur exporta productos de alta tecnología como petroquímicos, artículos electrónicos,
maquinaria y acero, todos en competencia directa con los productos fabricados en Japón y Estados
Unidos. En lo que respecta a los artículos de consumo, Hyundai, Kia, Samsung y Lucky-Goldstar (LG)
se encuentran entre las marcas coreanas más conocidas de automóviles, hornos de microondas y televi-
sores que se venden en Estados Unidos. Corea también está haciendo grandes inversiones más allá de
sus fronteras. Una empresa coreana adquirió 58 por ciento de Zenith, el último fabricante de televisores
de Estados Unidos. Al mismo tiempo, Corea depende de Japón y de Estados Unidos para gran parte del
equipo y los componentes fundamentales requeridos para operar sus fábricas.
 Capítulo 11 La región Asia-Pacífico 329

Vietnam tiene muy pocos

automóviles; casi todas las
mercancías se entregan por
medio de motocicletas, in-
cluyendo los pasteles de
luna (un postre oriental
típico) en Hanoi. (Shutter-
stock / Milkovosa)

Vietnam La economía y la infraestructura de Vietnam estaban sumidas en el caos después de 20 años de socia-
lismo y guerras, pero ahora este país de más de 91 millones de habitantes está preparado para tener un
importante crecimiento. Un acuerdo de comercio bilateral entre Estados Unidos y Vietnam llevó a este
último al estatus de relación comercial normal (RCN), reduciendo los aranceles a las exportaciones
vietnamitas hacia Estados Unidos de un promedio de 40 por ciento a menos de 3 por ciento. Por ejem-
plo, el café vietnamita se encuentra actualmente en casi cualquier despensa estadounidense y su reciente
competitividad ha ocasionado que los precios se reduzcan considerablemente en el mercado mundial.
Si Vietnam sigue el mismo patrón de desarrollo que otros países del sudeste asiático, se podría convertir
en otro tigre asiático. Ese país cuenta con muchos de los ingredientes necesarios: la población tiene un
elevado nivel educativo y está muy motivada, y el gobierno se muestra comprometido con el crecimiento
económico. Sin embargo, algunos factores que obstaculizan su desarrollo, como una precaria infraes-
tructura, restricciones gubernamentales que a menudo son muy onerosas, una base industrial mínima,
competencia con China por recursos, y la falta de capital y tecnología, los cuales deberán provenir
principalmente del exterior del país. La mayor parte del capital y la tecnología son suministrados por
tres de los tigres asiáticos: Taiwán, Hong Kong y Corea del Sur. Compañías estadounidenses como Intel
y Ford también están comenzando a hacer grandes inversiones ahora que se ha levantado el embargo.

Aquí se observa una de las

notables líneas económicas
divisorias en Vietnam: un
brillante Ferrari rojo esta-
cionado cerca de un campo
de futbol, en las inmediacio-
nes del puerto de Haiphong,
en tanto que los automóvi-
les de cualquier tipo siguen
siendo escasos. Observe al
motociclista que admira el
vehículo. Al menos no está
hablando por un teléfono
celular. La prevalencia de
los cascos indica que la
mayoría obedece las reglas
(aunque en las zonas ru-
rales no ocurre lo mismo).
(©John Graham)
330 Parte Tres Evaluación de los mercados globales

Mercados de la base de la pirámide (BDP) C. K. Prahalad y sus colegas introdujeron un nuevo con-
cepto en el análisis de los mercados y países en desarrollo: los mercados de la base de la pirámide
OA 11-3 (BDP),25 los cuales se componen de 4 000 millones de personas en todo el mundo con un ingreso anual
La importancia de menor a $1 200. Esos mercados no están definidos necesariamente por fronteras nacionales, sino más
los mercados de la bien por los ingresos de pobreza en los diferentes países. Esos 4 000 millones de consumidores están,
base de la pirámide desde luego, concentrados en los PED (países en desarrollo) y PMD (países menos desarrollados), de
acuerdo con el esquema de clasificación ya mencionado de la Organización de las Naciones Unidas,
especialmente en el sur de Asia y en África subsahariana.
El argumento básico de Prahalad es que esos consumidores han sido relativamente ignorados por
las compañías internacionales, debido a la idea errónea sobre su escasez de recursos (tanto económicos
como tecnológicos), y a que la mayoría de los productos y servi-
cios son inadecuados porque generalmente se producen para
consumidores más adinerados. Esa falta de atención ahora está
quedando atrás.26 Tres casos demuestran la viabilidad comercial
de ese tipo de mercados, así como su potencial de largo plazo.
CEMEX, una compañía cementera mexicana con operaciones
globales, inició un programa —la mayoría de las veces reditua-
ble— para construir mejores viviendas destinadas a personas de
escasos recursos, el cual incluye sistemas innovadores de diseño,
financiamiento y distribución. De manera similar, Aravind Eye
Care System en India prestó atención al problema de la ceguera
entre gente de bajos ingresos y desarrolló una organización inno-
vadora de dinámica de trabajo —que se ocupa desde la identifi-
cación del paciente hasta el cuidado postoperatorio—, la cual no
solo contribuye a mejorar el sentido de la vista de los consumi-
dores, sino que también genera utilidades para la compañía. Por
último, en su maravilloso libro acerca de la economía global,
Pietra Rivoli27 cuenta la historia de cómo pequeños empresa-
rios vistieron a África oriental con playeras estadounidenses
de segunda mano. Las tres operaciones incluyen combinacio-
nes de productos, servicios, investigación y promociones que
son adecuadas para las comunidades con ingresos más bajos de
diversas partes del mundo.
Un estudio exhaustivo del desarrollo de la industria peletera
en África occidental presenta un nuevo modelo para la creación
de industrias y mercados en la BDP.28 Los autores del estudio
describen cómo evolucionaron los grupos industriales y la forma
en que pueden recibir apoyo por parte de inversiones externas
de origen comercial o gubernamental. Los artesanos deben
unirse y colaborar entre sí, pero también con los vendedores,
los clientes y la familia para lograr eficiencias en la producción,
la distribución nacional e internacional,29 así como en otras acti-
vidades de marketing. Para la vitalidad del grupo industrial son
Aquí observamos el inicio del desarrollo económico. Aunque las condiciones fundamentales los insumos externos, una serie de características
en esta escuela rural de Varanasi, India, son malas, las de Tanzania son más del grupo y factores macroambientales. El esquema presentado
deplorables. Sin embargo, en ambos lugares los estudiantes están ansiosos por podría servir como lista de cotejo para estimular el desarrollo
aprender. A medida que la economía se desarrolla, surgen escuelas privadas.
económico mediante la aplicación del marketing en la BDP.
No obstante, la colegiatura sigue siendo muy baja en algunas escuelas, de
apenas $2 mensuales. (abajo: ©bodom/Shutterstock; arriba: ©John Graham) Parece que las actividades empresariales conectadas en redes

25
C. K. Prahalad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid (Philadelphia: Wharton School Publishing, 2005).
26
Madhu Viswanathan, Jose Antonio Rosa y Julie A. Ruth, “Exchanges in Marketing Systems: The Case of Subsistence Consumer-
Merchants in Chennai, India”, Journal of Marketing 74, núm. 3 (2010), pp. 1–17; Nailya Ordabayeva y Pierre Chandon,
“Getting Ahead of the Joneses: When Equality Increases Conspicuous Consumption among Bottom-Tier Consumers”, Journal
of Consumer Research 38, núm. 1 (2011), pp. 27–41.
27
Pietra Rivoli, The Travels of a T-Shirt in the Global Economy (Nueva York: Wiley, 2005).
28
Eric Arnould y Jakki J. Mohr, “Dynamic Transformation for Base-of-the-Pyramid Market Clusters”, Journal of the Academy of
Marketing Science 33, núm. 3 (julio de 2005), pp. 254–274.
29
Jagdish Bhagwati, In Defense of Globalization (Oxford: Oxford University Press, 2004); vea también http://www.thebeadchest.
com, un interesante ejemplo de un distribuidor internacional que trabaja con proveedores africanos.
 Capítulo 11 La región Asia-Pacífico 331

son la mejor forma de estimular el desarrollo económico, el crecimiento y la sustentabilidad30 desde el

interior de los países en desarrollo. Y el marketing es fundamental.
Por último, Grameen Bank,31 una empresa comercial privada de Bangladesh, creó un programa para
suministrar teléfonos a 300 poblados. Solo existían ocho líneas de teléfono fijo por cada 1 000 habitantes
en Bangladesh, una de las tasas más bajas de penetración telefónica en el mundo. La nueva red abarca
a todo el país, en un esfuerzo por colocar a todos los habitantes dentro de un radio de dos kilómetros
de un teléfono celular. La penetración de la telefonía celular se encuentra en auge, al aumentar de 2 por
cada 1 000 personas a 850 por cada 1 000 durante los últimos 17 años.32 La buena noticia es que todos
los esfuerzos parecen haber impulsado una década de crecimiento en esas áreas, las menos desarrolladas
del mundo.

Medidas de mercado Las figuras 11.2 a 11.4 presentan las medidas fundamentales de mercado para los ocho países
más poblados de la región Asia-Pacífico. Observe la gran diversidad en el estilo de vida de las personas,
OA 11-4
y una vez más son evidentes las desigualdades entre el norte y el sur. El ingreso de los japoneses destaca
La diversidad en la en la primera tabla, junto con la escasez de datos de Bangladesh. La excelencia general del sistema de
región salud japonés, que permite los periodos de vida más prolongados del mundo, está representada en la
tabla.
En la figura 11.3 se compara la infraestructura de los países. El sistema ferroviario japonés es el mejor
del mundo, en tanto que en Filipinas la gente viaja en barco y autobús. Los vietnamitas tienen menos
automóviles, de modo que la mayoría de las personas viajan en motocicleta. Es sorprendente observar
familias de cinco miembros transportándose en una sola motocicleta por las ajetreadas calles de la ciudad
de Ho Chi Minh (Saigón). El énfasis que hace Filipinas en la capacitación universitaria promete un buen
crecimiento futuro.
La figura 11.4 describe brevemente los patrones de consumo. Desde luego, Japón destaca. Asimismo,
observe las diferencias en la importancia que asignan los chinos y los indios a la educación.

Asociaciones comerciales de la región Asia-Pacífico Después de décadas de dependencia en la tec-

nología y los mercados de Estados Unidos y Europa, los países de la región Asia-Pacífico se están pre-
OA 11-5
parando para el siguiente salto económico impulsado por el comercio, la inversión y la tecnología, con
Las interrelaciones ayuda de otras naciones de la región. Aunque el número de acuerdos comerciales entre algunos de los
de los países de la países asiáticos recientemente industrializados es bajo, marcan el inicio de una zona comercial regional
región asiática, con Japón y China como líderes de esa actividad.
Hace algunos años Estados Unidos era el socio comercial más grande de Japón. Sin embargo, en la
actualidad los mercados de China y del sudeste asiático son cada vez más importantes en la estrategia cor-
porativa japonesa para el comercio y la inversión directa. Estos países, que alguna vez fueron una fuente
de mano de obra barata de productos enviados a Japón o hacia otros mercados, ahora son considerados

Al observar la compleja red de tránsito en las calles de la antigua Delhi, en India, tal vez usted entienda la necesidad de autopistas elevadas. La introducción del
nuevo automóvil de Tata Motors, el Nano, con un valor de $2 500 solo agravará los embotellamientos de tránsito. El país acaba de aumentar el límite de velocidad
nacional de 80 a 100 kph, en el marco de un programa de modernización en las carreteras representada principalmente por el llamado Cuadrilátero de oro, una
red de autopistas que mide más de 5 870 kilómetros y que conecta a Delhi, Mumbai (Bombay), Chennai (Madrás) y Kolkata (Calcuta); se trata del proyecto público
más costoso en la historia del país. Sin embargo, nos preguntamos: ¿qué hará la policía de tránsito para mantener a las omnipresentes vacas sagradas fuera de
las rampas de acceso a la autopista? (Izquierda: ©Thirteen/Shutterstock; derecha: Shutterstock / Dinesh Hukmani)

30
Rajan Varadarajan, “Toward Sustainability: Public Policy, Global Social Innovations for Base-of-the-Pyramid Markets, and
Demarketing for a Better World”, Journal of International Marketing 22, núm. 2 (2014), pp. 1–20.
31
“Rehabilitation and Attack”, The Economist, 19 de abril de 2014, p. 64.
32
Banco Mundial, “World Development Indicators”, 2018.
332 Parte Tres Evaluación de los mercados globales

Figura 11.2
Nivel de vida en los ocho países más poblados de la región Asia-Pacífico

Recursos médicos por

INB*/per cada 1 000 personas % de viviendas con
cápita,
Población PPA (miles Camas de Aire
País (millones) de $) Médicos hospital acondicionado Refrigerador Lavadora
China 1 382 16.7 1.6 0.4 84 90 88
India 1 307 7.2 0.8 15.4 16 32 10
Indonesia 264 12.3 0.2 0.5 19 48 15
Pakistán 197 5.4 0.8 0.5 9 52 53
Bangladesh 165 4.2 0.4 0.5 — — —
Japón 126 342.9 2.3 12.3 92 98 98
Filipinas 105 8.3 0.0 1.1 13 42 37
Vietnam 96 6.8 0.8 3.1 171 66 33

*En dólares estadounidenses actuales.

Fuentes: Euromonitor International y Banco Mundial, ambas consultadas en 2018.

Figura 11.3
Infraestructura de los ocho países más poblados de la región Asia-Pacífico

Consumo Teléfonos Estudiantes

Viajes en de energía móviles universitarios
ferrocarril (toneladas en uso por por cada
(km-pasajero Automóviles de equivalentes cada 100 Porcentaje de 1 000
País per cápita) pasajeros/1 000 de petróleo) habitantes alfabetismo habitantes
China 806 154 1.5 96 96 27
India 925 42 0.5 90 73 25
Indonesia 81 68 0.6 100 94 32
Pakistán 124 18 0.4 70 56 10
Bangladesh 63 3 0.2 85 62 13
Japón 3 125 591 2.3 115 100 61
Filipinas — 30 0.3 114 96 35
Vietnam 54 23 0.6 47 95 26

Fuente: Euromonitor International, 2018; Banco Mundial 2018.

Figura 11.4
Patrones de consumo en los ocho países más poblados de la región Asia-Pacífico

Gastos familiares ($ per cápita)

Bienes y
Habitantes Alcohol, servicios
País por hogar Alimentos tabaco Ropa Vivienda de salud Transporte Comunicación Esparcimiento Educación
China 3.0 2 221 211 717 2139 470 1119 219 553 497
India 4.7 1 600 128 382 818 240 750 118 49 210
Indonesia 3.9 2 665 571 316 962 241 1 532 480 232 334
Pakistán 6.7 3 508 94 513 691 600 568 117 83 470
Bangladesh 4.3 — — — — — — — — —
Japón 2.4 7 685 1 082 1 968 12 669 1 877 5 091 1 858 3 835 1 010
Filipinas 4.4 4 024 134 121 1167 267 1137 295 185 412
Vietnam 3.3 2 163 132 202 569 269 443 80 51 320

Fuente: Euromonitor International, 2018.

 Capítulo 11 La región Asia-Pacífico 333

mercados viables. Además, la inversión japonesa en varias industrias de manufactura se está dirigiendo
a satisfacer a los consumidores nacionales y a crear redes complejas de producción y suministro locales.
Los acuerdos comerciales actuales incluyen un grupo de comercio multinacional, la Asociación
de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN), la cual está evolucionando en la Zona de Libre Comercio de
la ASEAN (AFTA); ASEAN+3, un foro para ministros de la ASEAN además de los ministros de China,
Japón y Corea del Sur; y el Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC), un foro que se reúne
anualmente para discutir el desarrollo y la cooperación económica regionales. En 2017 el presidente
Trump retiró a Estados Unidos del Acuerdo Transpacífico de Cooperación Económica, formado por
12 países de la cuenca del Pacífico, incluyendo América del Norte y del Sur, el este de Asia y Australia.
Los países que aún forman parte del acuerdo ahora están trabajando en una versión limitada de este.
Asociación El principal grupo comercial multinacional en Asia es la ASEAN (Association of Southeast Asian
de Naciones Nations; los miembros se listan en la figura 11.5).33 Al igual que todos los grupos de mercado multina-
cionales, la ASEAN ha tenido problemas e intentos fallidos al tratar de unificar las economías de sus
del Sudeste naciones miembros. La mayor parte del crecimiento económico inicial provino del comercio realizado
Asiático fuera del grupo de la ASEAN. Las similitudes en sus productos de exportación, en sus recursos naturales
(ASEAN) y y en otros activos nacionales obstaculizaron sus primeros intentos del comercio interno de la ASEAN.
Las medidas que tomaron los países para extender y diversificar su base industrial, con la finalidad de
ASEAN+3 fomentar el comercio tan pronto como se creó la ASEAN, han dado como resultado el crecimiento más
rápido de las economías de la región, así como un incremento en el comercio entre los miembros (vea
la figura 11.5).
Figura 11.5
Medidas fundamentales del grupo de mercado de Asia-Pacífico

PIB* Exportaciones* Importaciones* Índice de PIB*/per

(miles de de bienes de bienes facilidad cápita, Usuarios
Población millones (miles de (miles de para hacer PPA (miles de internet
País (millones) de $) millones de $) millones de $) negocios de $) (porcentaje)
Zona de Libre Comercio de la ASEAN (AFTA)
Brunéi 0.4 11.6 4.8 3.5 84 76.8 75
Camboya 16.0 16.8 10.9 13.2 127 4.0 26
Indonesia 264.0 890.8 169.0 156.0 109 12.3 25
Laos 6.9 13.2 2.4 4.5 134 7.2 22
Malasia 31.8 338.1 217.8 195.1 18 29.3 79
Myanmar 57.4 65.4 12.9 22.2 167 6.2
Filipinas 104.9 284.6 63.3 91.6 103 8.3 56
Singapur 5.7 308.1 370.9 324.9 1 91.5 81
Tailandia 69.0 406.5 235.4 202.2 49 17.9 48
Vietnam 95.9 186.2 214.5 211.7 90 6.8 47
ASEAN+3
China 1 382.7 10 482.3 2 239.7 1 830.9 84 16.7 53
Japón 126.0 4 848.7 696.8 668.0 34 42.9 92
Corea del Sur 51.0 1 411.3 523.1 475.2 4 39.9 93
Principales Estados no afiliados
Afganistán 35.5 20.1 0.6 10.0 177 2.0 11
Australia 24.5 1 459.6 230.0 222.1 13 50.4 88
Bangladesh 164.7 172.9 30.5 41.6 174 4.2 18
India 1 306.5 2 034.4 298.7 441.6 130 7.2 30
Nueva Zelanda 4.7 200.7 37.7 40.4 2 39.2 88
Pakistán 197.0 244.4 21.6 57.8 138 5.4 16
Taiwán 23.5 507.6 317.4 259.5 11 50.3 80
*En dólares estadounidenses actuales.

Fuentes: Euromonitor International, Banco Mundial e International Telecommunications Union, todas consultadas en 2018.

33
Visite http://asean.org.
334 Parte Tres Evaluación de los mercados globales

Cuatro sucesos importantes son responsables del vigoroso creci-

miento económico de los países de la ASEAN y de su transformación
de paraísos de mano de obra barata a naciones industrializadas: 1)
el compromiso de los gobiernos de la ASEAN con la desregulación,
liberalización y privatización de sus economías; 2) la decisión de dejar
de centrar sus economías en la producción de artículos básicos para
dar paso a una orientación a la manufactura; 3) la decisión de especia-
lizarse en componentes de manufactura en los que tienen ventaja com-
parativa (lo que creó mayor diversidad en sus productos industriales e
incrementó las oportunidades para el comercio), y 4) el surgimiento
de Japón como un proveedor importante de la tecnología y el capital
necesarios para actualizar la capacidad de manufactura y desarrollar
industrias nuevas.
Para los productos que utilizan componentes de alto valor y de entrega Aunque la ASEAN nunca ha intentado imitar al gobierno suprana-
inmediata fabricadas en Kuala Lumpur, Malasia, son vitales los servicios cional de la Unión Europea, cada año aumenta la interrelación entre
aéreos exprés, como los que brinda este Boeing 737 de DHL World-
wide Express. (©Aviation Images/REX/Shutterstock)
sus miembros. ASEAN Visión 2020 es el compromiso con metas regio-
nales más orientado al exterior que ha aceptado el grupo. Entre los
objetivos que conducirán a una mayor integración, destaca el compromiso de implementar a plenitud
y tan rápido como sea posible la Zona de Libre Comercio de la ASEAN (AFTA, ASEAN Free Trade
Area). Para esos fines, los 10 países de la ASEAN firmaron un acuerdo formal de comercio con China,
Australia y Nueva Zelanda. Y en 2011, una mejoría en las relaciones políticas entre Myanmar y países
occidentales ayudó a demostrar el atractivo de la cooperación comercial.
Al igual que en la Unión Europea, las empresas están diseñando planes para operar dentro de un
área de libre comercio. La capacidad de vender en una región entera sin diferencias en los aranceles y

CRUCE DE FRONTERAS 11.2 En Corea del Sur existe spam bueno y malo

El único país que produce una mayor cantidad de correo Sin embargo, en Seúl se le considera un regalo elegante, el
no deseado (spam) que Estados Unidos es Corea del Sur. cual se consigue en la tienda departamental de lujo Lotte.
Se estima que 80 por ciento del correo electrónico basura De hecho, fuera de Estados Unidos, Corea es el mercado
se envía mediante computadoras personales secuestradas. internacional más grande para el producto porcino gelati-
Casi 10 por ciento pasa por computadoras sudcoreanas (el noso color rosa.
segundo lugar del mundo por detrás de Estados Unidos y por El origen de la popularidad del alimento llamado spam
delante de India). se remonta a la guerra de Corea en la década de 1950. En
El correo no deseado es especialmente dañino en los esa época de grandes privaciones en Corea del Sur, la única
teléfonos celulares. Treinta y ocho millones de coreanos fuente de carne eran los envíos postales del ejército estadou-
utilizan la aplicación de chat KakaoTalk. A medida que ha nidense. Los militares estadounidenses ya habían regresado
aumentado su popularidad, lo mismo ha ocurrido con los a su país, pero a Corea seguían llegando grandes cantidades
envíos de correo basura que provienen de ella. La mayoría de spam. El producto forma parte importante de la cultura
de los correos no deseados son anuncios de juegos de azar, culinaria sudcoreana, pero muchos jóvenes no tienen idea de
seguidos por la oferta de préstamos, servicios de chofer, su origen, aunque con frecuencia seleccionan “estofado mili-
empresas de telefonía y contenido para adultos. A pesar tar” (budaejjige) en el menú de un restaurante. El estofado,
de los bloqueos realizados por compañías y consumidores, que a menudo se sirve en pequeños restaurantes locales o
los usuarios coreanos continúan recibiendo tres o cuatro en los hogares, incluye una porción de kimchi y arroz.
correos de esa clase al día. Actualmente, los usuarios están “Y también están las cajas de regalo que han ayudado
comenzando a deshabilitar la aplicación de chat para evitar a cuadruplicar las ventas de spam en Corea del Sur en la
la enorme cantidad de correo basura. Este es el spam nocivo última década; el año pasado, por ejemplo, se vendieron casi
de Corea del Sur. 20 000 toneladas, con un valor de $235 millones. El produc-
Pero el spam bueno es el que tiene sustancia, y proviene tor local CJ Cheil Jedang vendió 1.6 millones de cajas solo
de Estados Unidos. Durante el periodo festivo del Año Nuevo esta temporada vacacional, llenas de contenido que esbozó
lunar algunos de los regalos que suelen entregarse a los ‘agradables sonrisas’ en los coreanos”, afirmó un reportero.
amigos y parientes en Corea incluyen vinos importados, Mientras tanto, el otro spam, es decir, el correo basura, aún
cortes de carne selectos, hierbas exóticas para preparar produce ceños fruncidos.
infusiones y jamón enlatado conocido comúnmente como Fuentes: Hyeji Yang, “Koreans Deleting Popular KakaoTalk Chat App to Escape
spam. En efecto, en Estados Unidos, spam (abreviatura de Spam”, KoreanBANG, 19 de septiembre de 2014; Choe Sang-Hun, “In South
spiced ham, jamón condimentado) es el nombre que designa Korea, Spam Is the Stuff Gifts Are Made of”, The New York Times, 26 de
a un alimento económico que conserva su imagen como tal. enero de 2014.
 Capítulo 11 La región Asia-Pacífico 335

sin barreras no arancelarias es uno de los cambios importantes que incidirán en varios elementos de
la mezcla de marketing. La distribución puede centrarse en el lugar más redituable, en vez de tener
puntos de distribución determinados por restricciones arancelarias. Se requerirá de un cierto grado de
estandarización de las marcas debido a que los grandes clientes comprarán a nivel regional y no a cada
país de forma individual. La fijación de precios puede ser más consistente, lo que ayudará a reducir el
contrabando y la importación paralela que suelen ocurrir cuando distintos programas de aranceles crean
importantes diferencias de precio entre los países. En esencia, el marketing se convierte en un elemento
controlado de manera más regional y central.
Un resultado de la crisis financiera asiática de 1997 a 1998 fue la creación de la ASEAN+3 (ASEAN
más China, Japón y Corea del Sur), con la finalidad de lidiar con los problemas comerciales y monetarios
que enfrentaba Asia. La mayor parte del este de Asia se sintió abandonada y dejada a su suerte por los paí-
ses de Occidente, a los cuales consideró culpables de gran parte del problema debido a que se retiraron en
medio de la crisis. Al parecer, las grandes potencias financieras se negaron a participar en las operaciones
de rescate, como hizo Estados Unidos en Tailandia, o propusieron soluciones poco viables. El resultado
fue la creación de la ASEAN+3, conformada por los ministros del exterior y de finanzas de los países
integrantes, quienes se reúnen anualmente después de las asambleas de la ASEAN. La primera reunión
estuvo dedicada a la creación de un sistema en el que los países miembros compartieran las reservas de
divisas extranjeras para defender sus monedas frente a futuros ataques. De manera tentativa, los miem-
bros de la ASEAN+3 también analizaron la creación de un mercado común, e incluso de una moneda
única o, quizás, una nueva entidad asiática que abarcara al noreste y al sureste de Asia. Se considera que
un vínculo más estrecho entre el sureste y noreste de ese continente sería un paso importante hacia el
fortalecimiento del papel de Asia en la economía global y para la creación de un bloque global tripartita.

Foro de La otra agrupación importante que comprende la cuenca del Pacífico Asiático es el Foro de Cooperación
Cooperación Económica Asia-Pacífico.34 Formado en 1989, el APEC (Asia-Pacific Economic Cooperation) ofrece
una estructura formal para que los principales gobiernos de la región, incluyendo a Estados Unidos y
Económica Canadá, hablen de sus intereses comunes en el comercio abierto y la colaboración económica. El APEC
Asia-Pacífico es un foro único que se ha convertido en el principal vehículo regional para la promoción de la liberali-
(APEC) zación comercial y la cooperación económica. El APEC incluye a todas las economías importantes de
la cuenca del Pacífico, desde Rusia hasta Chile y Australia, las economías del mundo más dinámicas y
que crecen con mayor rapidez. La meta común del APEC es su compromiso por fomentar el comercio
libre y abierto, incrementar la colaboración económica, sostener el crecimiento y desarrollo de la región,
fortalecer el sistema comercial multilateral, y reducir las barreras a la inversión y el comercio sin detri-
mento de otras economías.
Los representantes de las naciones miembros del APEC se reúnen anualmente para analizar las
situaciones que enfrenta el grupo, para proponer soluciones a los problemas derivados de la creciente
interdependencia entre sus economías, y para continuar su búsqueda de métodos tendientes a reducir
las barreras comerciales. Aunque el APEC aún está lejos de constituir un área de libre comercio, parece
que en cada reunión avanzan más en esa dirección, a pesar de las objeciones de algunos de los miembros.

Enfoque en la diversidad de China Cerramos este capítulo con una sección que describe brevemente la diversi-
dad dentro de China. Es cierto que podríamos incluir una sección similar acerca de India; los habitantes
OA 11-6
de cualquiera de ambos países duplican la población de la Unión Europea y triplican la de Estados
La diversidad de Unidos. También podríamos considerar las diferencias culturales y económicas que existen en otros
China países importantes como Japón35 o Vietnam, o entre las islas de Indonesia. No obstante, dadas las limi-
taciones de espacio, así como el rápido crecimiento y la gran diversidad de la economía china, elegimos
concentrarnos en la Gran China.36 Asimismo, investigaciones recientes han demostrado que las deci-
siones estratégicas que se basan en esa región afectan el desempeño de las filiales ubicadas en China.37

34
Visite http://www.apec.org.
35
Shinobu Kitayama, Keiko Ishii, Toshie Imada, Kosuke Takemura y Jenny Ramaswamy, “Voluntary Settlement and the Spirit
of Independence: Evidence from Japan’s ‘Northern Frontier’”, Journal of Personality and Social Psychology 91, núm. 3 (2006),
pp. 369–384.
36
El concepto de la Gran China incluye a la RPC y a Taiwán. Esta combinación es tema de continuo debate a nivel político, pero
lo incluimos para lograr un análisis exhaustivo.
37
Xufei Ma, Tony W. Tong y Marcus Fitza, “How Much Does Subnational Region Matter to Foreign Subsidiary Performance?
Evidence from Fortune Global 500 Corporations’ Investments in China”, Journal of International Business Studies 44, núm. 1
(2013), pp. 66–87.
336 Parte Tres Evaluación de los mercados globales

En la actualidad China está dividida en lo que algunos denominan “estados belicosos” mutuamente
competitivos y económicamente complementarios, tal como ocurría hace 2 200 años, antes de que se
unieran en la dinastía Qin. Entre esos “estados belicosos”, destacan cuatro economías regionales del
norte al sur del país, a lo largo de la costa del Pacífico:
• La región central industrial tradicional en el noreste de China, con la ciudad costera de Dalián
como eje de las tres provincias de Liaoning, Jilin y Heilongjiang.
• Beijing–Tianjin, el corredor de tecnología de la información (TI) al norte de China.
• El delta del río Yangtsé, conocido como el área del Gran Shanghái, con su centro emergente de
manufactura de TI llamado Suzhou.
• El delta del río de las Perlas, que conforma la base mundial de manufactura para la industria de TI
y que incluye a Hong Kong, Macao, Guangzhou y Shenzhen.
En la actualidad, esas cuatro regiones incluyen aproximadamente una cuarta parte de la población
continental (es decir, más de 300 millones de habitantes), pero representan casi la mitad del PIB del país.

Figura 11.6 Provincias y otras Población PIB per cápita (miles de

Divisiones Principales regiones económicas divisiones (millones) $ internacionales)
administrativas Noreste de China Liaoning 43.8 14.9
chinas Jilin 27.3 15.4
Heilongjiang 38.0 11.6
Corredor de TI Beijing–Tianjin Beijing2 21.7 33.7
Tianjin2 15.6 32.7
Delta del río Yangtsé Shanghái2 24.2 33.2
Jiangsu 80.0 27.6
Delta del río de las Perlas Guangdong 110.0 21.0
Hong Kong4 7.2 61.4
Macao4 0.6 118.3
Otras Henan 95.3 12.1
Shandong 99.5 19.5
Sichuan 82.6 11.4
Hebei 74.7 12.2
Hunan 68.2 13.2
Anhui 62.0 11.2
Hubei 58.9 15.8
Zhejiang 55.9 24.1
Guangxi1 48.4 10.8
Yunnan 47.7 8.8
Jiangxi 45.9 11.4
Guizhou 35.6 9.4
Shaanxi 38.1 14.5
Fujian 38.7 21.2
Shanxi 36.8 10.1
Chongquig 2
30.5 16.6
Gansu 26.1 7.8
Mongolia interior1 25.2 20.5
Taiwán3 23.3 50.3
Xinjiang 1
24.0 11.5
Hainan 9.2 12.6
Ningxia1 6.7 13.4
Qinghai 5.9 12.4
Tíbet1 3.3 9.9
1
Región autónoma.
2
Municipio.
3
Provincia de la RDC.
4
Región administrativa especial.
Fuente: National Bureau of Statistics of China, consultado en 2018.
 Capítulo 11 La región Asia-Pacífico 337

Figura 11.7
Mapa de la Gran
China
Heilongjiang

Nei Mongol Zizhiqu Jilin

(Mongolia interior)

Xinjiang Uygur Zizhiqu Beijing

Liaoning
Gansu
Tianjin
Hebei

Shaanxi
Qinghai Shanxi Shandong

Jiangsu

Henan
Xizang Zizhiqu
Shanghái
(Tibet) Hubei
Anhui
Chongqing
Sichuan Zhejiang

Guizhou Jiangxi
Hunan
Fujian
Yunnan Guangxi
Zhuangzu Zizhiout Guangdong Taiwán

Hainan

El ingreso per cápita de esas provincias rebasa los $16 000 a la paridad del poder adquisitivo (PPA), casi
el doble del promedio nacional. En la figura 11.6 se presentan las diferencias económicas entre regiones,
provincias y municipios. Los habitantes del municipio de Shanghái ganan cuatro veces el ingreso de
los pobladores de Guizhou en la zona sur del país. Los ingresos per cápita de las zonas antiguamente
separadas de Hong Kong, Macao y Taiwán son los más elevados.
Más allá de la diversidad económica, la población de China presenta importantes diferencias étnicas
y lingüísticas (vea la figura 11.7). La etnia de los Han constituye más de 90 por ciento de los habitantes,
con grupos minoritarios de tamaño considerable como los zhuang, manchu, hui, miao, uyghur, tujia, yi,
mongoles, tibetanos, buyi, dong, yao, coreanos y otros. El idioma nacional es el mandarín estándar, pero
existen más de 56 dialectos y otras lenguas que se hablan en todo el país. Desde luego, el chino escrito se
puede leer casi a nivel nacional, aunque los diferentes dialectos suelen ser indescifrables entre sí. La falta
de un idioma común provoca algunos problemas a los anunciantes en radio y televisión del país, que los
medios impresos generalmente pueden evitar. Por ejemplo, las más de 3 000 estaciones de televisión que
hay en toda la RPC deben presentar su programación y sus anuncios en mandarín, según lo determina la
Administración Estatal de Radio, Cine y Televisión. Sin embargo, ese tipo de disposiciones suelen igno-
rarse al optar por el uso de los idiomas y dialectos locales que transmiten mejor a los consumidores tanto
el contenido de la programación como los mensajes comerciales. El énfasis en el idioma cantonés local
es generalizado, especialmente en la provincia de Guangdong. En esa región se utiliza principalmente el
cantonés en los programas de televisión, aunque la mayoría de los mensajes comerciales se difunden en
mandarín. Los programas y los anuncios de radio suelen transmitirse en cantonés. Asimismo, muchos
residentes de la provincia de Guangdong prestan gran atención a los medios de comunicación de Hong
Kong vía satélite, donde se utiliza el cantonés. Vea la sección Cruce de fronteras 11.3 para conocer algu-
nos detalles adicionales interesantes.

Noreste El noreste de China fue el centro industrial y tecnológico del país en las décadas de 1970 y 1980. Luego,
de China: un gran número de empresas estatales de las industrias petroquímica, acerera y pesada dominaron la
producción en la antigua economía planeada. Aunque el noreste del país aún es sumamente importante,
antiguo centro el crecimiento en las otras tres principales regiones lo ha rebasado a medida que China cambia de una
industrial orientación socialista hacia un enfoque más centrado en la libre empresa.38

38
“The North-East, Back in the Cold”, The Economist, 3 de enero de 2015, pp. 31–32.
338 Parte Tres Evaluación de los mercados globales

Comentarios sobre el manejo de

CRUCE DE FRONTERAS 11.3 los dialectos en China

La Administración Estatal de Radio, Cine y Televisión (AERCT) utilizar el mandarín, y esa misma disposición es aplicable a
determinó que es necesario poner un alto al uso de los los programas de televisión que presentan a líderes.
dialectos. Los dialectos locales pueden añadir color al diálogo que
En un breve anuncio publicado en el sitio web de la AERCT, se presenta principalmente en mandarín, pero los princi-
un vocero reiteró que las reglas exigían que los diálogos de pales personajes deben utilizar un lenguaje estándar. Este
los dramas televisivos se expresaran en mandarín estándar. requisito dificulta la personificación precisa y realista de
El vocero de la AERCT, Zhu Hong, dijo que el número de pro- muchos líderes fundadores de China como Mao Tsé-Tung (de
gramas de televisión que utilizan ampliamente los dialectos Hunan) y Deng Xiaoping (de Sichuan).
va en aumento, y que algunos de los programas hacían un Recientemente, los televidentes de Shanghái se mostra-
uso excesivo y demasiado prolongado de ellos, lo que iba ron molestos porque uno de sus programas favoritos salió
en contra del espíritu de la fuerte promoción del mandarín del aire. Gao Bowen era el anfitrión y realizaba el pingtan,
estándar en el país, además de infringir las reglas naciona- una forma de arte tradicional de Shanghái en la que se cuen-
les. Asimismo, esta práctica tiene un efecto sobre la audien- tan chistes, se narran historias, y los participantes cantan
cia a nivel estético. y tocan instrumentos. Su programa, Shanghái Dialect Talk,
Zhu Hong también declaró que los departamentos y pro- tuvo que salir del aire debido a que su canal empezó a trans-
ductores administrativos de radio, cine y televisión de las mitir vía satélite, y el gobierno central prohíbe que los dialec-
provincias necesitaban seguir estrictamente las reglas que tos se utilicen en ese medio a nivel nacional.
se detallan en el documento #560 de la AERCT (de 2005) En una circunstancia más mundana, una compañía trans-
y en el Aviso sobre la reiteración del uso del mandarín están- portista que opera en China y Taiwán transmitió una vez un
dar en las series de televisión, y que los programas comple- comercial que mostraba a un mensajero de uno de sus com-
tos requerían una revisión rigurosa. También señaló que el petidores tratando de decirle a una anciana que tenía un
uso del mandarín estándar debe predominar en los progra- paquete para ella. La mujer no entendía el mensaje en man-
mas enviados a producción, en circunstancias normales. darín, y el desventurado muchacho se veía obligado a repetir
El vocero destacó que los programas de televisión que el mensaje docenas de veces. Evidentemente, el mensajero
no incluyan números musicales locales deben utilizar de de la compañía que realizó el comercial aparece hablando
manera predominante el mandarín estándar. En circunstan- en el dialecto “correcto”.
cias normales, no deben utilizarse los dialectos ni el manda- Fuente: Joel Martinsen, “Too Much Dialect on the Small Screen”, Danwei.org,
rín no estándar. Los principales programas televisivos con 17 de julio de 2009; “Chinese Dialects and Accents”, tvtroes.org, consultado
temas históricos y revolucionarios, las series infantiles y los en 2010; Didi Kirsten Tatlow, “Shanghái Laments Loss of TV Show in Local
programas que promueven un contenido educativo deben Dialect”, The New York Times, 2 de mayo de 2014, en línea.

Las tres provincias contiguas en el noreste de China —Liaoning (43.9 millones de personas), Jilin
(27.5 millones) y Heilongjiang (38.3 millones)— desde hace mucho tiempo han constituido una unidad
cohesiva en términos de la cultura y de la economía política. De hecho, la fuerza de la interrelación
regional se refleja en la forma en que se describen en otras partes del país: a las tres se les conoce como
dongbei, que significa noreste, o dong sansheng, las Tres Provincias del Noreste, en lugar de identificar
cada una de manera individual. Por último, quizá la ventaja más importante de la región es su yuxtaposi-
ción con los vecinos industriales más importantes de China. Durante siglos, los productos y las ideas han
fluido a través de esas fronteras, y continúan haciéndolo como nunca antes en la historia. Liaoning tiene
los vínculos económicos más estrechos con Japón, Jilin con Corea del Sur, y Heilongjiang con Rusia.
Debido a la proximidad y a las oportunidades económicas, estudiantes de esta región toman clases
de otros idiomas, como japonés o ruso, pero no de inglés. El coreano es otro idioma muy difundido, ya
que alrededor de 2 millones de coreanos de minorías residen en esta área. El dialecto chino que se habla
en esta región es similar al mandarín, pero con un ligero acento propio de dongbei.
La influencia japonesa en la región se remonta a la década de 1930, cuando los japoneses controla-
ban gran parte del norte de China a través del emperador títere de Manchukuo (estado de Manchuria).
Cincuenta años después se reanudó la relación comercial entre Japón y China, y ha prosperado junto con
el resurgimiento de China. Los japoneses han hecho grandes inversiones en esa área desde la década de
1980, y en la actualidad China es el socio comercial más importante de Japón, incluso más que Estados
Unidos.
Dalián, ubicada en el extremo sur de la península de Liaodong, es el centro de las relaciones bina-
cionales. La ciudad cuenta con una de las instalaciones portuarias más grandes y modernas del mundo
(administrada por una compañía de Singapur), se encuentra a solo cuatro horas de distancia por aire
 Capítulo 11 La región Asia-Pacífico 339

de Japón, y su fuerza laboral de alta calidad y los bienes raíces de bajo costo atraen las inversiones de
Japón en alta tecnología. Compañías como Toshiba, Canon y Matsushita emplean a decenas de miles
de trabajadores chinos en ese lugar, donde también residen miles de gerentes e ingenieros japoneses.
Toda esa interacción se facilita debido a que alrededor de 70 000 chinos hablan japonés con fluidez. Por
último, Dalián ha sido capaz de reparar gran parte del daño ambiental provocado por décadas de abuso
industrial, y ahora se ha convertido en un anfitrión lleno de árboles para compañías de alta tecnología
y software de todo el mundo.
Tanto la provincia de Liaoning como la de Jilin comparten fronteras con Corea del Norte, y albergan
un gran número de individuos pertenecientes a minorías coreanas. De los dos millones de coreanos étni-
cos del país, aproximadamente 60 por ciento viven en la provincia de Jilin. Corea del Sur ha aprovechado
ese puente cultural y ha concentrado sus inversiones en la zona, especialmente desde 2002.
China comparte su frontera más extensa con Rusia, de aproximadamente 7 400 kilómetros. La zona
de mayor importancia comercial de esa frontera se localiza cerca de Heilongjiang. La gran influencia
rusa en Harbin, la capital provincial que algunos llaman la “pequeña Moscú”, es evidente en su arqui-
tectura, sus patrones de consumo (el vodka y los helados son populares) y en la valiosa habilidad de sus
residentes para hablar ruso. Aunque casi siempre han existido grandes tensiones a lo largo de la frontera,
actualmente los dos países están comenzando a cooperar de manera más estrecha para el comercio de
recursos energéticos. En particular, el petróleo ruso fluye con rapidez para alimentar el crecimiento
de la región dongbei.

Beijing-Tianjin La planeación central ha convertido esta región de 35 millones de habitantes no solo en el centro político
del país, sino también en un centro de investigación y desarrollo. El Central Business District (CBD),
Zhongguancun (conocido como el Silicon Valley de China) y, más recientemente, la Villa Olímpica
son algunas de las consecuencias de los antecedentes políticos y culturales únicos de Beijing, la capital
china. El corredor de 120 kilómetros entre Beijing y su vecino costeño Tianjin alberga alrededor de 5 000
compañías chinas de alta tecnología, entre ellas Lenovo, y más de 1 000 empresas internacionales de TI.
Quizá lo fundamental de esta región es la calidad de su educación superior. Las universidades de Peking
y Tsinghua son las más sobresalientes de 70 planteles de educación superior en la región. El desarrollo
del CBD de Beijing mantiene la ambiciosa meta de rivalizar con los centros de negocios de Manhattan,
París y Japón.
Tianjin es la tercera ciudad industrial más grande de China después de Shanghái y Beijing, pero
también es la que está creciendo con mayor rapidez. Las industrias automotriz, electrónica, metalúrgica
y petroquímica son las más importantes en Tianjin, aunque se ha dado nuevo énfasis al desarrollo de
tecnología de la información, biotecnología, medicina y energías verdes. Las cuantiosas inversiones
de Motorola en la Tianjin Economic and Technology Development Zone han producido quizá las ope-
raciones de mayores dimensiones en el mundo para la fabricación de teléfonos móviles.

Shanghái y el Antes de la Segunda Guerra Mundial, Shanghái era quizás el centro más importante del comercio y las
delta del río finanzas en la zona Asia-Pacífico. Ahora, en el siglo XXI, ha recuperado su estatus entre varios rivales,
incluyendo a Hong Kong, Singapur, Tokio y Los Ángeles. Shanghái ha experimentado un importante
Yangtsé renacimiento industrial durante las últimas dos décadas. Su participación tradicional de bajo valor agre-
gado en las industrias de fabricación de textiles y de equipo pesado ha disminuido, ya que muchas de
ellas se han trasladado a Occidente. En la actualidad, industrias de valor agregado medio ofrecen la
gran mayoría de los empleos industriales de Shanghái. Sin embargo, recientemente se ha dado énfasis al
desarrollo de su industria de ensamblaje de vehículos automotores y a otros sectores de alta tecnología,
como la fabricación de computadoras, equipos de telecomunicaciones y circuitos integrados.
El crecimiento económico sostenido de China y su entrada a la OMC han conferido a Shanghái el
estatus de un centro regional de comercio y finanzas. La mitad del PIB de la ciudad se genera en indus-
trias de servicios financieros como la banca, las ventas al menudeo, las finanzas, el comercio, los seguros
y el desarrollo inmobiliario. Parece que la bolsa de valores de Shanghái tiene el potencial de alcanzar
la importancia de Hong Kong y Shenzhen. Cuenta con una base mucho más amplia de industrias, con
recursos económicos complementarios provenientes del delta y de toda la zona del valle del río Yangtsé
—la cual se extiende hasta lejanas regiones interiores de China—, y con el poderoso apoyo de Beijing. De
hecho, el Departamento de Comercio estadounidense informa que el mayor crecimiento de las expor-
taciones de Estados Unidos hacia ciudades lejanas a la costa se ha dado en Ningbo, Chengdu y Wuhan,
hacia el norte del valle del río Yangtsé, desde Shanghái.
Pudong, con un área de 518 kilómetros cuadrados y una población de más de 2 millones de habitan-
tes, se localiza en el margen oriental del río Huangpu, frente al centro urbano de Shanghái. El nuevo
340 Parte Tres Evaluación de los mercados globales

aeropuerto y el rápido crecimiento de las zonas verdes de la Nueva Área de Pudong representan la moder-
nización del mayor surgimiento de Shanghái y China como un poder económico en el nuevo milenio.
Suzhou, a una hora de distancia por tierra al este de Shanghái, está surgiendo como uno de los prin-
cipales centros de manufactura de China. Esta zona ha sustituido a la capital provincial Nanjing (que se
encuentra a dos horas de distancia por la autopista Shanghái–Nanjing), y se ha convertido en la principal
economía y centro de comercio extranjero de la provincia de Jiangsu. En los últimos 10 años, inversio-
nistas extranjeros, en especial decenas de miles de empresas taiwanesas, han construido instalaciones de
manufactura para todo tipo de productos, desde bienes de consumo hasta artículos de alta tecnología.
Más de 250 000 gerentes e ingenieros de Taiwán residen en esa área. Suzhou ahora se ubica entre los 10
primeros lugares de la lista de clasificación de las ciudades chinas más competitivas.

El delta del río La gran área del río de las Perlas incluye tres ciudades de más de cinco millones de habitantes (Hong
de las Perlas Kong, Guangzhou y Shenzhen); cinco ciudades con más de un millón de habitantes (Zhuhai, Huizhou,
Foshan, Zhongshan y Dongguan); y varias ciudades con aproximadamente medio millón de habitantes
cada una, como Macao.
Shenzhen, una ciudad próspera vecina de Hong Kong, que hace tan solo 20 años era un pueblo
pesquero, ha sustituido a la capital provincial de Guangzhou como líder de la economía local. En 1980
Shenzhen fue designada como la primera zona económica especial de China. Ese mismo año, la pobla-
ción con residencia permanente en Shenzhen era de solo 300 mil personas. En la actualidad la población

Esta banca ubicada en un

parque de la ciudad turís-
tica de Guilin refleja clara-
mente la política de un hijo
en China. Una sorpresa: ¡al
parecer el amado hijo es
una niña! Un hecho digno
de atención es que China
comenzó a permitir ofi-
cialmente que cada familia
tenga dos hijos a partir
del 1 de enero de 2016.39
(Fuente: Johan de Rooy.©-
John Graham)

39
Didi Kirsten Tatlow y Karoline Kan, “City in China Urges Comrades to Do Their Part and Reproduce Twice”, The New York
Times, 24 de septiembre de 2016, p. A4.
 Capítulo 11 La región Asia-Pacífico 341

alcanza los siete millones, lo que refleja la importancia y el atractivo de la ciudad como base para la
manufactura y el transporte. Su proximidad con Hong Kong, un centro de servicios internacional, es una
de las ventajas de Shenzhen. Al ser una base de manufactura para una amplia gama de industrias, Shen-
zhen puede utilizar a Hong Kong como plataforma comercial para expandir el mercado global. Además,
empresas extranjeras suministran productos a Shenzhen a través de Hong Kong. Como ha ocurrido con
los principales inversionistas extranjeros en Shenzhen, las compañías de Hong Kong forman sociedades
estratégicas con empresas multinacionales. Gracias a su experiencia en el continente, su exposición
internacional y su visión de los negocios, las compañías y el personal de Hong Kong son capaces de
ayudar a que las empresas extranjeras reduzcan sus riesgos administrativos y de inversión en Shenzhen.

Los otros mil Hasta ahora, en esta sección hemos hablado acerca de una cuarta parte de la población de China: los
millones individuos relativamente ricos que viven en zonas industrializadas de la costa; sin embargo, la China
rural que pocas personas de Occidente ven alguna vez es la parte de esa nación que aún no participa en
la economía global. El gobierno central le presta cierta atención, pero no mucha. Esos mil millones de
habitantes generalmente reciben alrededor de 10 por ciento del presupuesto del gobierno central, lo que
representa menos de $100 per cápita para caminos rurales, agua, energía eléctrica, escuelas y hospitales.
El desarrollo de la región está enfocado en las ciudades y los municipios de mayores dimensiones,
como es el caso del municipio Chongqing (con 29.2 millones de habitantes), dentro de la provincia de
Sichuan (con 81.9 millones de personas). Siendo la capital china de la Segunda Guerra Mundial, esta
ciudad en desarrollo se localiza a 2 400 kilómetros al norte del río Yangtsé, desde Shanghái. En 2017
el ingreso promedio de un residente de Chongqing superaba los $16 mil, a diferencia de sus vecinos
rurales, quienes ganaban alrededor de 20 por ciento de esa cifra. Sin embargo, en realidad el gobierno
no gasta mucho dinero en esa área. Más bien, son las compañías multinacionales las que están finan-
ciando el desarrollo. Por ejemplo, BP construyó una planta química con un valor de $200 millones en
la zona. Volvo comenzó a producir ahí su serie S40 de vehículos compactos, y Yamaha tiene una planta
de motocicletas en un área cercana. Aún hay mucho por hacer, pero a medida que los salarios aumentan
como resultado de la reciente escasez de mano de obra a lo largo de la costa este, el “mercado” llevará
el desarrollo hacia el oeste. La pregunta del día es: “¿qué tan rápido ocurrirá?”. En este caso se aplica el
concepto del marketing de la base de la pirámide.
Yum! Brands busca una rápida expansión en China. En 2014 abrió 700 nuevos restaurantes KFC,
Pizza Hut y Taco Bell, para sumar un total de 4 600 establecimientos en más de 1 000 ciudades. Su
competidor de comida rápida McDonald’s también desea extender sus operaciones a un ritmo similar,
aunque partiendo de una base menor. Las decisiones sobre la ubicación se toman considerando sobre
todo los ingresos locales, en especial en la zona central de China. Las decisiones de la ubicación de los
restaurantes KFC en el área son un buen ejemplo: según el conteo más reciente, de los 10 restaurantes
localizados en la provincia de Gansu, 9 se encuentran en la ciudad capital; 28 de los 39 restaurantes de
Hubei se ubican en Wuhan, la capital; y 17 de los 25 de Sichuan se encuentran en Chengdu.
Conforme las desigualdades económicas se intensifican y las nuevas tecnologías de comunicación
revelan esa brecha, también aumenta el descontento en las zonas rurales. Los problemas de desarrollo
que enfrentan esas tres cuartas partes de la población son desalentadores, y la escala del posible desen-
cadenamiento de fricciones sociales es realmente atemorizante. Las oportunidades para las compañías
estadounidenses en esa zona son muy diferentes de las que existen en la concurrida costa oriental.
Aunque es difícil competir con los bajos costos de manufactura de China, imagine el marketing
en un país con altos niveles de producción, pero con escasos ingresos disponibles, sin lugares de
Un árbol de Navidad en Bei-
jing. Desde las reformas y
la disminución en los con-
troles sobre la religión que
ocurrieron en China a fina-
les de la década de 1970,
el número de cristianos
aumentó de dos millones a
más de 30 millones. Si bien
las restricciones a la liber-
tad religiosa continúan, a
medida que aumenta la li-
bertad económica se incre-
mentan las libertades polí-
ticas, pero a un ritmo
más lento. (©testing/Shu-
tterstock)
342 Parte Tres Evaluación de los mercados globales

almacenamiento, con transporte limitado que va a los mercados incorrectos, y sin intermediarios o
agentes facilitadores que activen el flujo de artículos desde el fabricante hasta el consumidor. Cuando
existen ese tipo de condiciones en los mercados en desarrollo, el marketing y el progreso económico
tienden a sufrir retrasos. En cierto grado, China y muchas de las repúblicas que alguna vez integraron
la Unión Soviética enfrentan ese problema. En China, por ejemplo, la mayoría de los 1 300 millones de
consumidores potenciales no son accesibles debido a una red de distribución inadecuada o inexistente.
De hecho, es probable que el verdadero mercado de consumidores en China esté limitado a no más de
25 por ciento de los habitantes que viven en las ciudades más ricas. El país no cuenta con un sistema
de canales de distribución para desplazar los productos de manera eficaz, de modo que las compañías
deben ser ingeniosas para compensar la escasa infraestructura.

Diferencias en En el capítulo 19 se analizarán con cierto detalle las diferencias que existen en los estilos de negociación
los estilos de entre varias culturas nacionales, así como los riesgos de los estereotipos. Aquí describimos brevemente
las diferencias que hay entre los métodos utilizados en seis regiones de la Gran China, y esperamos que
negociación sea evidente el hecho de que los habitantes de las diversas regiones nombradas no se ajustan de manera
comercial precisa a las descripciones étnicas que se resumen a continuación.40 Nuestro objetivo consiste simple-
dentro de la mente en demostrar la interesante variedad del comportamiento de la cultura de negocios China.
Gran China Negociadores del noreste. La franqueza es el estereotipo de los empresarios del noreste, según
opinión de sus vecinos sureños. Es verdad que los negociadores de las tres provincias ubicadas en el
noreste, por arriba del río Yangtsé, son empresarios competentes y trabajadores. Se trata de individuos
generalmente honestos y francos; además, no suelen ser creativos ni proclives a asumir riesgos.

Área de Beijing. Los negociadores del área de Beijing son famosos por su lentitud burocrática y
perspectiva imperialista poco comunes (en China), lo que produce una falta relativa de creatividad, es
decir, de la capacidad de pensar de manera novedosa. Debido a que suelen utilizar un pensamiento con-
vencional desde el principio, no están acostumbrados a idear formas de escapar de él. Es especialmente
necesario hacer una advertencia acerca de esta generalización cuando se trata del creciente cosmopoli-
tismo de los gerentes que trabajan dentro y alrededor de la ciudad capital.

Área de Shanghái. Los negociadores del área de Shanghái se distinguen en China por su perspi-
cacia. Son personas extrovertidas, que hablan y gastan mucho. Tratarán de impresionarlo en formas y
grados que no observará en ningún otro lugar de China. Para ellos, cualquier cosa es posible, ya que son
pensadores muy creativos. Pero por encima de todo, son exitosos y realmente constituyen el grupo de
negocios dominante de China continental.

El delta del río de las Perlas. Los chinos del sur siempre han estado más cerca de las influencias
extranjeras, lo que les confiere sus formas especiales de espontaneidad y capacidad empresarial. Los
negociadores tienen la reputación de ser relativamente honestos y francos; son menos calculadores que
sus colegas de Shanghái. Sin embargo, son excelentes comerciantes y están especialmente interesados
en obtener ganancias de corto plazo.

Hong Kong. La cultura de negocios en Hong Kong es distinta a la de otras zonas de China de diver-
sas maneras. Casi todos los chinos con los que usted puede hacer tratos en Hong Kong son bilingües y
hablan el inglés con fluidez. De hecho, es muy probable que lo hablen mejor que usted. Como los eje-
cutivos de Hong Kong han aprendido inglés, también han asimilado la cultura británica. Sin embargo,
en la mayoría de los casos su lengua materna es el cantonés. Dentro de la familia lingüística del chino,
el cantonés es la lengua más áspera; cuando uno lo escucha, parece que los hablantes estuvieran en una
continua discusión. Si usted se molesta al negociar en Hong Kong, se pierde la credibilidad en ambos
lados de la mesa y el trato se termina. Por último, la humildad y la costumbre de dar rodeos a un asunto
son características más comunes en la zona sur que en la zona norte de China.

Taiwán. Los chinos consideran que tanto la conducta como el idioma de los habitantes de Taiwán son
los más conservadores del país. Esto es, ni la influencia de Confucio ni el mandarín hablado se han visto
afectados por las filosofías y el control comunistas. En consecuencia, la edad, la jerarquía y la familia

40
Vea Lam y Graham, China Now.
 Capítulo 11 La región Asia-Pacífico 343

Cambios culturales, celebraciones

CRUCE DE FRONTERAS 11.4 que se propagan desde el sur

¿Qué ocurre cuando las nuevas ideas entran en conflicto siempre se han dado del sur al norte, ya que los sureños han
con las tradiciones? Veamos un ejemplo. La festividad estado más expuestos a ideas extranjeras, lo que ha ocurrido
del Año Nuevo chino es un momento para la familia y la durante al menos los últimos tres siglos. Las festividades de
reflexión; también es la época más redituable del año para Navidad y el Día de San Valentín están llegando al norte; sin
los floristas y los restaurantes. Sin embargo, en 2010 el Año embargo, pensamos que todavía pasará algún tiempo antes
Nuevo chino (cuya fecha cambia dependiendo del ciclo lunar) de que los habitantes de la provincia de Guizhou gasten en
entró en conflicto con el Día de San Valentín, otra festividad cenas de $370 por persona (lo que es común en Hong Kong),
sumamente lucrativa. Los restauranteros y los floristas se ya que en esa zona las personas obtienen ingresos que
sintieron frustrados debido a que las dos festividades más equivalen a 10 por ciento de los ingresos de los habitantes
importantes del año coincidieron. de Hong Kong.
La familia y el romance… la tradición y el progreso. ¿Las Por cierto, el estreno de la película La La Land el Día de
personas debían pasar tiempo con su familia, o estar a solas San Valentín superó a dos historias de amor chinas y obtuvo
con su pareja sentimental? Algunos estaban indecisos entre ganancias en taquilla de $12.7 millones.
lo que querían hacer y lo que debían hacer. De manera parti-
cular en la China continental, donde festividades occidenta-
Fuentes: N. Mark Lam y John L. Graham, China Now: Doing Business in the
les como el Día de San Valentín han comenzado a festejarse
World’s Most Dynamic Market (Nueva York: McGraw-Hill, 2007); Jonathan
recientemente, el conflicto personal era muy evidente. Cheng, “In Hong Kong, Love’s at War with Tradition”, The Wall Street Journal,
Una expresión común en el área del delta del río de las 13 de febrero de 2010, en línea; Lilian Lin, “‘La La Land’ Comes Up Roses in
Perlas es la siguiente: “Las reglas se dictan en Beijing, pero Valentine’s Day Release”, China Real Time Reporter, 15 de febrero de 2017,
las interpretamos aquí”. Por lo tanto, los cambios en China en línea.

son los aspectos más poderosos. Las compañías suelen ser administradas directamente desde el nivel
más alto, con un estilo autocrático en la toma de decisiones. Los gerentes son al mismo tiempo sensatos
y prácticos, aunque en ocasiones pueden ser intrépidos.

Oportunidades Todos saben que el mercado chino es enorme y que crece con rapidez. También señalamos que en esa
de marketing en vasta tierra de oportunidades existen diferencias extremas en el bienestar económico, las culturas y las
estructuras políticas. Municipios ricos como Beijing y Shanghái pueden compararse con París, Nueva
la Gran China York o Tokio en términos de la disponibilidad de productos de lujo. En cuanto a las etapas de desarrollo
económico, son lo suficientemente grandes y ricos para ser considerados como “países más desarrolla-
dos”. Al igual que en Estados Unidos, los automóviles de lujo se venden más en la costa, mientras que los
camiones tienen mejores ventas en las zonas rurales del occidente. Algunas de estas zonas aún podrían
denominarse “países menos desarrollados”. Sin embargo, a diferencia de Estados Unidos, en China no
es posible vender las mismas líneas de cosméticos o de champú en todo el país.
El Departamento de Comercio de Estados Unidos considera que los siguientes sectores comerciales
son especialmente atractivos para los exportadores estadounidenses: componentes de vehículos auto-
motores, carbón limpio, equipo para construcción, servicios educativos y de capacitación, máquinas
herramientas, industrias marítimas, cuidado de la salud, agua y tratamiento de aguas residuales, equipo
ferroviario, energía renovable y construcción ecológica. Para comercializar la mayoría de esos productos
industriales en China se requiere de pocos matices culturales, excepto quizás en la mesa de negociacio-
nes. Sin embargo, la venta de productos de consumo requerirá tanto de ajustes lingüísticos como de
valores, con estrategias y tácticas de comunicación integradas de marketing.
Por último, la influencia de políticas gubernamentales nacionales y regulaciones de marketing a
menudo será menor comparada con la de sus contrapartes locales. Es probable que las reglas varíen de
una provincia a otra y, desde luego, su interpretación y cumplimiento dependerán de los valores locales y
de los administradores individuales en cada provincia y municipio. Dedicar tiempo a conocer las diferen-
cias locales y a establecer buenas relaciones personales con los socios de distribución y los funcionarios
de gobierno será fundamental para el éxito. Este último consejo es válido para cualquier mercado del
mundo, pero la diversidad del mercado chino desafiará de manera especial la paciencia y la persistencia
de los profesionales de marketing internacional durante las décadas por venir.
344 Parte Tres Evaluación de los mercados globales

Resumen
La región Asia-Pacífico es la más dinámica de las tres zonas estudia- La combinación de etapas de desarrollo económico plantea diver-
das en los capítulos 9 a 11; incluye a más de la mitad de la población sas oportunidades para los comerciantes internacionales: desarrollo
del planeta y, por diversas razones, sus economías crecen con gran de infraestructura, nuevos mercados industriales y enormes merca-
rapidez. En particular, China e India registraron un crecimiento dos de consumo. Japón y los consumidores con altos ingresos de
de dos dígitos durante los últimos cinco años, y hasta ahora han muchos países también representan importantes mercados de lujo.
tenido más éxito que Estados Unidos o Europa al sortear la recesión Nuevos conceptos, como el marketing dirigido a la base de la pirá-
mundial de 2008 y 2009. Mientras tanto, las cifras de crecimiento mide, también son aplicables en el sur de Asia. Los países de la
económico de Corea del Sur, Singapur, Taiwán y, en particular, de región Asia-Pacífico están cooperando en dos grandes asociaciones
Japón no han sido muy espectaculares. En la actualidad, China se comerciales: ASEAN+3 y APEC. Por último, se examinó la diversi-
ha convertido en el segundo mercado nacional más importante, solo dad en los mercados, las industrias y las culturas dentro de China.
detrás de Estados Unidos.

Términos clave

La Gran China Los cuatro tigres asiáticos ASEAN ASEAN+3

Paridad del poder adquisitivo Mercados de la base de la AFTA APEC
(PPA) pirámide (BDP)

Preguntas
1. Defina los términos clave anteriores. 10. ¿Estados Unidos debería temer el resurgimiento de China? ¿Por
2. Explique por qué la economía de China se debilitó durante los qué?
últimos 500 años, pero ha florecido en los últimos 20. 11. ¿Esperaría que China y después India sigan las rutas de creci-
3. ¿Por qué se tambaleó la economía de Japón? miento de Japón y Corea del Sur? ¿Qué factores son similares
entre esos cuatro países y cuáles factores son únicos?
4. ¿Qué explica el rápido crecimiento de los cuatro “tigres asiá-
ticos”? 12. Describa las oportunidades y amenazas de ingresar al mercado
de Bangladesh.
5. Compare el éxito y el potencial de crecimiento de India y China.
Describa las ventajas y desventajas de cada uno. 13. Describa la interacción económica entre China y sus vecinos
del norte.
6. Analice los problemas que podría enfrentar un profesional de
marketing al considerar a los países marxistas-socialistas como 14. ¿En qué difieren y en qué se asemejan las estrategias del marke-
mercados. ting exterior de China respecto de las que utilizan las empresas
estadounidenses?
7. ¿Cuáles son las oportunidades y los desafíos de mercado en la
Gran China? 15. ¿Qué podrían aprender Estados Unidos, Europa y China de las
experiencias de Japón durante los últimos 20 años?
8. ¿Cuáles son los problemas políticos que rodean a la intensa rela-
ción comercial que existe entre Estados Unidos y la RPC?
9. Describa brevemente tres ejemplos de estrategias de las corpo-
raciones multinacionales en China y en India.
Capítulo 12 Administración de
marketing global:
Planeación y
organización

(©John Graham)

PANORAMA DEL CAPÍTULO OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Perspectiva global: Los británicos venden otro tesoro
DEL CAPÍTULO
Administración de marketing global En el capítulo 12 usted conocerá:
El estilo Nestlé: evolución, no revolución OA 12-1 Las diferencias entre la administración de
Beneficios del marketing global marketing global y la administración de marketing
internacional
Planeación para los mercados globales
OA 12-2 La necesidad de la planeación para alcanzar las
Objetivos y recursos de la compañía
metas de la compañía
Compromiso internacional
OA 12-3 Los factores importantes de cada estrategia
El proceso de planeación
alternativa para ingresar a un mercado
Estrategias alternativas para ingresar a los mercados
OA 12-4 La creciente importancia de las alianzas
Exportación internacionales estratégicas
Acuerdos contractuales
Alianzas estratégicas internacionales
Inversión extranjera directa

Organización para la competencia global

Dónde se toman las decisiones
Organizaciones centralizadas frente a descentralizadas
 PA RT E CUATRO

Perspectiva global
LOS BRITÁNICOS VENDEN OTRO TESORO

La danza de cortejo fue inusualmente larga, pero el acuerdo en la zona continental de Europa, y realiza actividades comer-
tendría considerables implicaciones. Al inicio, Kraft propuso ciales en 150 países. Cadbury es venerada en todos los lugares
la compra de la institución británica Cadbury por un precio de donde ha dominado el imperio británico (la compañía domina
casi $17 000 millones a principios de septiembre. Luego, tenía 70 por ciento del mercado del chocolate en India, por ejemplo),
de plazo hasta el 9 de noviembre para presentar una oferta y también en muchos otros países (especialmente en Brasil y
formal o abandonar la batalla. El cortejo desató una serie de México). Además, cuenta con un sistema de distribución sin
comentarios de mal gusto (por ejemplo, “Cadbury se burla de la igual entre los pequeños establecimientos comerciales de India
propuesta de Kraft”), y también removió temores atávicos en y en algunos lugares de África. Los escépticos tienen razón en
toda Gran Bretaña de que un conglomerado anónimo estadou- señalar que las grandes fusiones suelen destruir las marcas en lu-
nidense destrozaría una gran institución nacional y obligaría gar de fortalecerlas, en especial cuando se trata de marcas de
a los británicos a renunciar al chocolate Dairy Milk y a los fabricación delicada como las barras de chocolate y los huevos
Creme Eggs a cambio de los productos Cheez Whiz y Jell-O. de dulce. Sin embargo, pocas fusiones ofrecen la posibilidad de
Una serie de estudios demostró que tres cuartas partes de establecer un imperio global del sabor.
las fusiones y las adquisiciones no producen beneficios para La danza de cortejo finalmente culminó en enero de 2010,
los accionistas, y que más de la mitad de esas operaciones, en con un acuerdo de venta por alrededor de $19 000 millones
realidad, reducen el valor de las acciones (por ejemplo, Quaker en efectivo y en acciones. Entre aquellos que no aprecian el
y Snapple, Daimler-Benz y Chrysler, Time Warner y AOL). El reciente acuerdo “matrimonial” se encuentra Warren Buffett,
peligro es elevado sobre todo en las ofertas hostiles provenien- cuyo grupo Berkshire Hathaway posee 9.4 por ciento de Kraft.
tes del extranjero y que involucran marcas muy apreciadas. De haber podido, habría votado en contra de la dote de $19 000
El trato entre Kraft y Cadbury parecía estar destinado al fra- millones que pagó Kraft, por considerarla excesiva.
caso. Todd Stitzer, director de Cadbury, argumentaba que esta Ahora, ocho años después, los británicos siguen molestos
empresa es la personificación de un estilo distintivo de “capita- porque alguien les “robó” sus dulces. El gobierno del Reino
lismo de principios” que fue inspirado por sus fundadores cuá- Unido aprobó un conjunto de requisitos mucho más estrictos
queros hace casi dos siglos, y que desde entonces ha sido parte en su código de adquisiciones para las empresas extranjeras que
integral de su esencia. Si se rompe esa tradición, “se corre el absorben compañías británicas. Kraft determinó el cierre de la
riesgo de destruir lo que hace de Cadbury una gran compañía”. planta consentida de Cadbury en Somerdale, lo cual implicó el
Las empresas chocolateras, por sus características, también traslado de 500 puestos de trabajo a Polonia y exacerbó la ira
entablan una estrecha relación con sus clientes, en parte porque de los británicos. Y hubo un hecho que la prensa británica cali-
el chocolate está presente en un gran número de rituales infan- ficó como la “traición final” a Cadbury: Kraft se retractó de su
tiles, románticos y festivos, pero también porque las personas promesa de seguir comprando los granos de cacao a Fairtrade
desarrollan sus preferencias por el chocolate desde la infancia, (una cooperativa agrícola que garantiza precios mínimos para
cuando aún están sentadas en el regazo de su madre. La mayoría los campesinos y otras ventajas), en una demostración de “capi-
de los británicos preferirían comer escorpiones que barras de talismo corporativo brutal”. ¡Una gran muestra de desprecio en
chocolate Hershey. Los gigantes del negocio del chocolate han ese trato de marketing internacional!
dominado sus regiones respectivas durante décadas. Los britá-
nicos están acostumbrados a consumir Dairy Milk desde 1905,
Creme Eggs desde 1923 y Crunchies desde 1929. Fuentes: “Food Fight”, The Economist, 7 de noviembre de 2009, p. 63;
La combinación Kraft-Cadbury engendraría un mastodonte Graeme Wearden, “Warren Buffett Blasts Kraft’s Takeover of Cadbury”,
http:// guardian.co.uk, 20 de enero de 2010; Ben Morris, “The Cadbury
de dientes podridos con ventas anuales de $50 000 millones, Deal: How It Changed Takeovers”, BBC News, 2 de mayo de 2014, en línea;
una presencia significativa en todos los mercados dignos de Hannah Fearn, “In a Final Betrayal of the Cadbury Brand, Kraft Has Quietly
llevar ese nombre y una verdadera oportunidad de recuperar Abandoned Its Promise to Stick with Fairtrade”, The Independent, 29 de
el terreno perdido en China. Kraft tiene una posición sólida noviembre de 2016.
348 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Confrontadas con la disminución del crecimiento

de los mercados nacionales y el aumento de la com-
petencia global para expandir los mercados, las
compañías multinacionales están modificando sus
estrategias de marketing y sus estructuras organi-
zacionales. Netflix es un excelente ejemplo del pri-
mer desafío. En la actualidad, alrededor de 75 por
ciento de sus suscriptores se encuentran en Estados
Unidos, pero los altos ejecutivos perciben enormes
oportunidades a nivel internacional.1 Sus metas con-
sisten en mejorar su competitividad y asegurarse de
lograr un posicionamiento adecuado para aprove-
char las oportunidades en el mercado global. Habrá
que tomar decisiones muy precisas en cuanto a es-
trategias clave, como la estandarización frente a
la adaptación, la concentración frente a la disper-
sión, y la integración frente a la independencia. En
particular, a medida que las fronteras nacionales se
En 2017 Netflix contaba con más de 117 millones de usuarios de sus servicios de streaming, más difuminan, observamos el surgimiento de mayores
del doble de los que tenía dos años antes; una cuarta parte de ellos estaban ubicados fuera de redes internacionales de colaboración corporativa
Estados Unidos. Otra estrategia para expandir su negocio en el extranjero es la creación de su
propio contenido. La primera producción de Netflix fue la exitosa serie House of cards. Ahora que generan una nueva forma de pensar acerca de
los estudios cinematográficos estadounidenses están obteniendo alrededor de 41 por ciento los conceptos tradicionales de la competencia y la
de sus ingresos del otorgamiento de licencias internacionales.2 En las calles de Roma la serie organización.
se anuncia como parte de un paquete que se ofrece mediante Sky Atlantic, un nuevo canal
de Sky en Italia. Se trata de una televisora vía satélite propiedad de Rupert Murdock. Además,
Un estudio reciente de corporaciones estadouni-
se ofrecen dos producciones de HBO, Game of Thrones y Boardwalk Empire. Y por último, denses y europeas indicó que cerca de 75 por ciento
algo un poco irónico: la publicidad exterior se colocó junto al río Tíber, en una avenida trazada de las compañías está rediseñando sus procesos de
durante el antiguo Imperio Romano. (©John Graham) negocios, que la mayoría cuenta con programas for-
males de planeación estratégica, y que la necesidad
de conservar competitividad en los costos se considera el aspecto externo con mayor influencia sobre sus
estrategias de marketing. El cambio no se limita a las gigantescas corporaciones multinacionales, sino
que también incluye a las empresas medianas y pequeñas.
De hecho, la flexibilidad de una compañía más pequeña podría permitirle reflejar las demandas de
los mercados globales y redefinir sus programas con mayor rapidez que las compañías multinacionales
más grandes.3 Adoptar una perspectiva global es fácil, pero su ejecución requiere no solo de planeación,
organización, flexibilidad y agilidad,4 sino también de la disposición para aprender5 nuevos métodos,
como participar en relaciones de colaboración y redefinir el alcance de las operaciones de la compañía.
En este capítulo se analiza la administración del marketing global, la competencia en el mercado
global, la planeación estratégica y las estrategias alternativas para ingresar a un mercado. También se
identifican los elementos que contribuyen a una organización internacional o global efectiva.

Administración de marketing global En la década de 1970 el argumento de la segmentación de mercados

se formulaba como “la estandarización frente a la adaptación”. En la década de 1980 era “el ámbito
OA 12-1
global frente al local”, y en la de 1990 “la integración global frente a la sensibilidad local”. La pregunta
Las diferencias entre fundamental era si la homogeneización global de las preferencias de los consumidores permitiría la
la administración
de marketing global 1
Emily Steel, “Netflix, Growing, Envisions Expansion Abroad”, The New York Times, 22 de julio de 2014, pp. B1, B2; Lucas
y la administración Shaw, “Netflix Is Booming Outside America”, Bloomberg Businessweek, 18 de julio de 2017, en línea.
de marketing 2
Amol Sharma, “TV Studios Tune into Foreign Markets”. The Wall Street Journal, 30 de noviembre de 2014, pp. A1, A14.
internacional 3
Ali Ahi, Gianpaolo Baronchelli, Olli Kuivalainen y Mariella Piantoni, “International Market Entry: How Do Small and
Medium-Sized Enterprises Make Decisions?”, Journal of International Marketing 25, núm. 1 (2017), pp. 1–21.
4
Mikael Hilmersson, Martin Johanson, Heléne Lundberg y Stylianos Papaioannou, “Time, Temporality, and Internationalization:
The Relationship among Point in Time of, Time to, and Speed of International Expansion”, Journal of International Marketing
25, núm. 1 (2017), pp. 22–45.
5
Yuping Zeng, Oded Shenkar, Seung-Hyun Lee y Sangceol Song, “Cultural Differences, MNE Learning Abilities, and the Effect
of Experience on Subsidiary Mortality in a Dissimilar Culture: Evidence from Korean MNEs”, Journal of International Business
Studies 44 (2013), pp. 42–65; Dirk De Clercq y Lianxi Zhou, “Entrepreneurial Strategic Posture and Performance in Foreign
Markets: The Critical Role of International Learning Effort”, Journal of International Marketing 22, núm. 2 (2014), pp. 47–67;
Souleïmane A. Adekambi, Paul T. M. Ingenbleek y Hans C. M. van Trijp, “Integrating Producers at the Base of the Pyramid
with Global Markets: A Market Learning Approach”, Journal of International Marketing 23, núm. 4 (2015), pp. 44–63.
 Capítulo 12 Administración de marketing global: Planeación y organización 349

estandarización global de la mezcla de marketing. La revolución de internet en la década de 1990, con

su alcance global sin precedentes, dio un nuevo giro al antiguo debate.
Incluso en la actualidad, algunas compañías consideran que lo adecuado es seguir una ruta “global”.
Por ejemplo, los ejecutivos de Twix Cookie Bars lanzaron su primera campaña global con una nueva
agencia publicitaria que trabaja globalmente, Grey Worldwide. Si analizamos la situación, quizás una
campaña global tiene sentido para Twix. Con un enfoque global, Starbucks abre 500 sucursales al año
en China, más de una al día.6 Sin embargo, habría que observar a las compañías que van en la dirección
opuesta. Los jeans Levi’s perdieron terreno a nivel global en los últimos años. Las ventas combinadas
en el extranjero de McDonald’s y KFC de Yum! Brands se dispararon 400 por ciento entre 1990 y 2005,
para después caer 29 y 20 por ciento, respectivamente, entre 2013 y 2017. Durante 2016 Yum! diversificó
sus negocios en China, y McDonald’s vendió su participación mayoritaria a una compañía de propiedad
estatal.7 Mientras que Ford vende su modelo Fiesta en todo el mundo, redujo su conjunto de marcas
a nivel internacional y vendió su participación en Volvo, Land Rover y Mazda. Y Coca-Cola, quizá la
compañía más global de todas, vende dos marcas en India: Coca-Cola y Thums Up. El director general
explicó que “Coca-Cola ha tenido que enfrentar una realidad conflictiva. En muchas partes del mundo
los consumidores se han vuelto más quisquillosos, más ahorradores o un poco más nacionalistas, y están
gastando su dinero en bebidas locales cuyos sabores no forman parte de los productos de Coca-Cola”.
Thums Up es actualmente la bebida de cola con mayores ventas en India, ya que tiene una participación
de mercado superior a 40 por ciento.

La competencia entre las embotelladoras de bebidas gaseosas en India es encarnizada. Aquí, Coca-Cola y Pepsi se unen para arruinar la vista del Taj Mahal.
Considere que el color rojo de Coca-Cola destaca entre sus competidores. Desde luego, Coca-Cola compró Thums Up, una importante marca local; es una estra-
tegia que la compañía está aplicando en todo el mundo. Pero el rojo es una gran ventaja competitiva tanto en los anaqueles de las tiendas como en la publicidad
exterior de todo tipo en India y en otros países en desarrollo. No estamos seguros de quién fue el que tomó prestada la idea para el lema publicitario “monsoon/
thunder” (monzón/relámpago). (©John Graham)

6
Andrew Ross Sorkin, “In China, Patience Pays for Starbucks”, The New York Times, 1 de agosto de 2017, p. B1.
7
“The Retreat of the Global Company”, The Economist, 20 de enero de 2017, pp. 17–21.
350 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Parte de esta tendencia hacia lo local es motivada por las eficiencias de la personalización, que son
posibles gracias a internet y a los procesos de manufactura cada vez más flexibles. De hecho, un buen
ejemplo de la nueva “personalización masiva” es Dell Computer Corporation, que no mantiene inventa-
rio y fabrica bajo pedido cada computadora que vende. También ha sido fundamental el evidente rechazo
a la lógica de la globalización por parte de organizaciones sindicales, grupos ambientalistas y consu-
midores, lo cual quedó de manifiesto en Seattle durante las reuniones de la Organización Mundial del
Comercio en 1999. Existe un conjunto creciente de investigaciones empíricas que ilustran el debate sobre
la estandarización global frente a la adaptación.8 Por último, entre las empresas que utilizan estrategias de
estandarización destaca el caso poco exitoso de la globalización de la Barbie rubia fabricada por Mattel.
En una edición anterior de este libro pronosticamos correctamente que el método que utilizó Disney era
más adecuado, con su línea culturalmente más diversa de las “Princesas de Disney” que incluye a Mulan
(china), Jasmine (árabe) y Moana (polinesia). Aun cuando Bratz y las Princesas de Disney ganaron la
batalla de los nuevos “soldados de juguete”, el asunto aún no está totalmente resuelto. Mattel continuó
la guerra al demandar a MGA, afirmando que esta le había robado ideas de nuevos productos para su
línea Bratz. Después de nueve años de litigios y diversas opiniones en ambas direcciones, en 2013 un
tribunal federal de apelaciones ordenó a Mattel que pagara a MGA los gastos legales en que esta incurrió
(no se reconocieron daños). MGA aún planea realizar más acciones legales para recuperar el valor de
marca perdido durante los años que duró el juicio. Mattel aprendió la lección: en lugar de luchar contra
Disney, decidió unir fuerzas con esa corporación al adquirir una licencia para vender la línea de las
Princesas. Gracias al acuerdo, ambas compañías han aumentado sus utilidades.9
De hecho, el debate entre la estandarización y la adaptación es, en sí mismo, un excelente ejemplo
del etnocentrismo tanto de los gerentes como de los académicos estadounidenses. Es decir, desde la
perspectiva europea o incluso japonesa, los mercados son internacionales por definición, y los requi-
sitos especiales del enorme mercado estadounidense deben tomarse en cuenta desde el principio.
Solo en Estados Unidos los requisitos del mercado internacional pueden considerarse en segunda
instancia.

Los artículos de la colec-

ción Princesas de Disney
están en exhibición en la
feria Licensing Internatio-
nal en el Centro de Con-
venciones Javits de Nueva
York. Mattel respondió de
dos maneras estratégicas
a las líneas étnicamente
diversas de Bratz y Disney.
Primero, demandó a MGA,
propietario de Bratz, por de-
rechos de propiedad inte-
lectual. El juicio duró nueve
años y un tribunal federal
de apelaciones determinó
el pago a MGA de los gas-
tos legales (no reconoció
daños y perjuicios). En res-
puesta, MGA planea mayo-
res acciones legales por
la pérdida de valor de la
marca Bratz durante los
años que duró el juicio.
En segundo lugar, Mattel
adquirió los derechos para
producir las muñecas Prin-
cesas de Disney, las cuales
han registrado un buen
nivel de ventas gracias a
los esfuerzos de marketing
de Mattel. (©Richard Drew/
AP Images)
8
Constance L. Hays, “Learning to Think Smaller at Coke”, The New York Times, 6 de febrero de 2000; Qun Tan y Carlos
M. P. Sousa, “International Marketing Standardization”, Management International Review 53 (2013), pp. 711–739; Martin
Owusu Ansah, “Cultural Heterogeneity towards Standardization and Adaptation of Marketing Mix: A Study on Multinational
Companies in Ghana”, International Journal of Business and Social Science 7, núm. 3 (2016), pp. 14–27.
9
Ann Zimmerman, “Maker of Bratz Dolls Wins a Legal Reprieve”, The Wall Street Journal, 11 de diciembre de 2009, p. B10;
“Mattel Rival to Get $310 Million in Suit”, Associated Press, 5 de agosto de 2011; Shan Li, “Bad Girl to #SelfiStar, Bratz Dolls
Look to Make a Comeback with Updated Vibe”, Los Angeles Times, 13 de diciembre de 2015, p. C1.
 Capítulo 12 Administración de marketing global: Planeación y organización 351

Además, a medida que el despliegue de información permite a los agentes de marketing segmentar
los mercados aún con mayor detalle, son solo los gerentes de manufactura o finanzas de las compañías
quienes favorecen la estandarización por el beneficio de las economías de escala. Desde la perspectiva
del marketing, la personalización siempre es la mejor opción. Si el objetivo es la satisfacción del cliente,
entonces el tamaño del segmento de mercado ideal es de uno. Según un experto, “las compañías con
visión a futuro y que son proactivas tienen la capacidad y la disposición… para llevar a cabo ambas tareas
(la estandarización y la adaptación local) simultáneamente”.10 Otra investigación sostiene que son tres
los criterios que determinan la decisión de estandarizar o no los productos: la docilidad (facilidad de
control), la flexibilidad y la “regularidad” global o demanda uniforme en mercados muy dispersos.11
Nosotros creemos que en realidad las cosas son más sencillas. A medida que los mercados globales
continúan homogeneizándose y diversificándose al mismo tiempo, las mejores compañías evitarán caer
en la trampa de enfocarse en el país como la principal variable de segmentación. A menudo son más
importantes otras variables de segmentación; por ejemplo, región,12 ciudad,13 clima, grupo lingüístico,
hábitos de consumo de medios de comunicación, edad14 o ingreso, como se ejemplificó en nuestro aná-
lisis sobre la diversidad dentro de China en el capítulo 11. Al parecer, los fabricantes de Twix consideran
que los hábitos de consumo de los medios (es decir, ver MTV) son más importantes que el país como
criterio de segmentación, a juzgar por el método que aplicaron recientemente. Al menos un director
general de la industria estuvo de acuerdo en relación con la segmentación basada en los medios: “Puesto
que los medios llegan con precisión a comunidades de interés cada vez más pequeñas, en el futuro será
más importante dirigirse a dichas audiencias donde quiera que estén (dentro de cualquier país). En la
actualidad, las compañías de medios de comunicación están transmitiendo cada vez más su contenido
a través de diversas plataformas: radiodifusión, TV abierta y por cable, en línea y en formato impreso,
video en gran pantalla, y los medios digitales portátiles más nuevos, incluyendo la transmisión 3-D. Y
los publicistas están usando la misma variedad de plataformas para llegar a las audiencias deseadas”.
Por último, quizás algunas marcas italianas famosas sean los mejores ejemplos: el calzado Salvatore
Ferragamo, los artículos de piel Gucci y los automóviles Ferrari se venden a los segmentos de ingresos
más altos de manera global. De hecho, las ventas de esas tres compañías en Estados Unidos superan sus
ventas en Italia.
En el siglo XXI, la pregunta pertinente ya no se refiere al dilema entre la estandarización y la adapta-
ción; más bien, la pregunta fundamental que enfrentan los profesionales de marketing internacional se
refiere a cuáles son las formas más eficientes de segmentación del mercado. El país ha sido la variable
de segmentación más evidente, en especial desde el punto de vista de los estadounidenses. Pero a medida
que sistemas de comunicación más avanzados continúan eliminando las fronteras nacionales, otras
dimensiones de los mercados globales adquieren mayor importancia.

El estilo Nestlé: Es cierto que a Nestlé no le ha preocupado el debate entre estandarización y adaptación. Nestlé ha sido
evolución, no una compañía internacional casi desde sus inicios en 1866, como fabricante de su fórmula de leche para
bebés. En 1920 la compañía producía en Brasil, Australia y Estados Unidos, y exportaba a Hong Kong.
revolución Actualmente, vende más de 2 000 marcas y opera en 86 países. Nestlé es el vendedor más grande del
mundo de fórmula láctea infantil, leche en polvo, café instantáneo, chocolate, sopas y agua mineral.
Ocupa el segundo lugar en ventas de helados, mientras que en cereales está al mismo nivel que Ralston
Purina, por detrás de Kellogg Company. Sus productos se venden tanto en los supermercados de lujo de
Beverly Hills, California, como en chozas de Nigeria, donde mujeres venden cubos de consomé Nestlé
junto con tomates y cebollas de cultivo doméstico. Aunque la compañía no cuenta con agentes de ventas
en Corea del Norte, de alguna manera sus productos también llegan a las tiendas de ese país.

10
Masaaki Kotabe, “Contemporary Research Trends in International Marketing: The 1960s”, capítulo 17 en Oxford Handbook
of International Business, 2a ed., editor Alan Rugman (Oxford: Oxford University Press, 2008); Richard Kustin, “The World Is
Flat, Almost: Measuring Marketing Standardization and Profit Performance of Japanese and U.S. Firms”, Journal of Global
Marketing 23, núm. 2 (2010), pp. 100–108.
11
Nitin Mehta, “A Flexible Yet Globally Regular Multigood Demand System”, Marketing Science 34, núm. 6 (2016), pp. 843–863.
12
Ricardo Flores, Ruth V. Aguilera, Arash Mahdian y Pal M. Vaaler, “How Well Do Supranational Regional Grouping Schemes
Fit International Business Research Models?”, Journal of International Business Studies 44 (2013), pp. 451–474.
13
Anthony Goerzen, Christian Geisler Asmussen y Bo Bernhard Nielsen, “Global Cities and Multinational Enterprise Location
Strategy”, Journal of International Business Studies 44 (2013), pp. 427–450.
14
Dannie Kjeldgaard y Soren Askegaard, “The Glocalization of Youth Culture: The Global Youth Segment as Structures of
Common Difference”, Journal of Consumer Research 33 (2006), pp. 21–27.
352 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

El “estilo Nestlé” consiste en dominar sus mercados. Su estrategia general se resume en cuatro pun-
tos: 1) pensar y planear a largo plazo, 2) descentralizar, 3) apegarse a lo que se sabe y 4) adaptarse a
los gustos locales. Para saber cómo opera Nestlé, observe su método en Polonia, uno de los mercados
más grandes del ex bloque soviético. Los ejecutivos de la compañía determinaron desde el principio
que tomaría demasiado tiempo construir plantas y desarrollar una conciencia de marca. En vez de ello,
la compañía realizó adquisiciones y siguió una estrategia de “evolución, no revolución”. Así, compró
Goplana, el segundo fabricante de chocolate con más ventas en Polonia (presentó una oferta por la
compañía número 1, pero perdió) y ajustó cuidadosamente el producto final haciendo pequeños cambios
cada dos meses en un periodo de dos años, hasta que alcanzó los estándares de Nestlé y se convirtió en
una marca reconocida en ese país. Sus esfuerzos, junto con una intensa labor de marketing, colocaron
a la compañía a corta distancia del líder del mercado, Wedel. Nestlé también adquirió una empresa de
leche y, al igual que procedió en México, India y otros lugares, envió técnicos de campo para ayudar a
los granjeros locales que serían sus proveedores a mejorar la calidad y cantidad de leche por medio de
alimentos y condiciones de higiene más adecuados.
Las actividades de Nestlé en Medio Oriente son a mayor plazo. En la actualidad, el área representa
solo alrededor de 2 por ciento de las ventas mundiales de la compañía, y los mercados son relativamente
pequeños si se les considera a nivel individual. Además, los conflictos regionales obstaculizan la mayor
parte del comercio entre los países. No obstante, Nestlé pronostica que algún día cesarán las hostilidades
y, cuando eso ocurra, estará preparada para vender en toda la región. Nestlé estableció una red de fábricas
en cinco países, las cuales probablemente algún día abastecerán a toda la región con distintos productos.
La compañía produce helado en Dubai, y sopas y cereales en Arabia Saudita. La fábrica egipcia elabora
yogur y consomé, mientras que su planta turca produce chocolate. Y una planta en Siria fabrica salsa
kétchup, un alimento energético para preparar malteadas de chocolate, fideos instantáneos y otros pro-
ductos. Si los obstáculos entre los países se superan, Nestlé tendrá una red de plantas listas para ofrecer
una línea completa a los mercados de todos los países. Mientras tanto, las fábricas producen y venden
principalmente en las naciones en las que están localizadas.
Para muchas compañías, una estrategia de largo plazo como esta no sería redituable, pero funciona
en el caso de Nestlé debido a que la compañía utiliza ingredientes locales y vende productos a precios
accesibles para los consumidores. Por ejemplo, los tomates y el trigo que se requieren como materia
prima en la fábrica de Siria son importantes productos agrícolas locales. Aun en el caso de que continúen
las restricciones sirias al comercio, hay 14 millones de personas que compran salsa kétchup, fideos y
otros productos que la compañía fabrica en ese país. En las cinco naciones, el nombre Nestlé y la marca
registrada —que se distingue por su logotipo de una familia de aves en el nido— aparecen en todos los
productos.
Nestlé se considera a sí misma como “la única compañía que realmente está dedicada a ofrecer una
variedad completa de productos alimenticios que satisfacen las necesidades y gustos de personas de todo
el mundo, a todas las horas del día, a lo largo de toda su vida”.

Beneficios Pocas empresas tienen operaciones verdaderamente globales y equilibradas a lo largo de mercados regio-
del marketing nales importantes. Sin embargo, cuando es posible identificar grandes segmentos internacionales de
mercado,15 las economías de escala en la producción y el marketing pueden ser ventajas competitivas
global importantes para las compañías multinacionales.16 Un buen ejemplo es el de Black & Decker Manufac-
turing Company —fabricante de herramientas eléctricas manuales, electrodomésticos y otros productos
de consumo—, que logró importantes ahorros en los costos de producción cuando adoptó una estrate-
gia paneuropea; la empresa fue capaz de reducir no solo el número de tamaños de los motores para el
mercado europeo de 260 a ocho, sino también el número de modelos de 15 a ocho. De manera similar,
Ford estima que al unificar el desarrollo de productos, las compras y las actividades de suministro en
varios países, ahorra más de $3 000 millones cada año. Por último, mientras que las empresas japone-
sas dominaron en un inicio el negocio de los teléfonos móviles en su mercado nacional, competidores
internacionales ahora plantean desafíos crecientes con mejores tecnologías desarrolladas mediante una
mayor penetración global.

15
Simcha Ronen y Oded Shenkar, “Mapping World Cultures: Cluster Formation, Sources, and Implications”, Journal
of International Business Studies 44 (2013), pp. 867–897; Margaret Fletcher, Simon Harris y Robert Glenn Richey Jr.,
“Internationalization Knowledge: What, Why, Where, and When?”, Journal of International Marketing 21, núm. 3 (2013) pp.
47–71.
16
Natalia Vila e Ines Kuster, “Success and Internationalization: Analysis of the Textile Sector”, Journal of Global Marketing
21, núm. 2 (2008), pp. 109–126; Amar Gande, Christopher Schenzler y Lemma W. Senbet, “Valuation Effects of Global
Diversification”, Journal of International Business Studies 40, núm. 9 (2009), pp. 1515–1532.
 Capítulo 12 Administración de marketing global: Planeación y organización 353

CRUCE DE FRONTERAS 12.1 Productos suecos para llevar

Hace 50 años, en los bosques del sur de Suecia, se llevó a El día de la inauguración de la primera tienda de IKEA en
cabo una pequeña revolución que, desde entonces, cambió el Rusia en 2000, la gente tuvo que esperar hasta una hora
concepto de las ventas al detalle y creó un mercado masivo para entrar. El tránsito en la carretera se extendía varios
en una categoría que anteriormente no existía. El catalizador kilómetros. Más de 40 000 personas abarrotaron el lugar,
del cambio fue y es IKEA, el minorista y distribuidor de mue- vaciando secciones completas del almacén. La tienda aún
bles sueco que prácticamente inventó la idea del mobiliario de atrae a más de 100 000 clientes por semana. IKEA tiene
autoservicio y para llevar. IKEA vende muebles y artículos para grandes planes en Rusia. Los funcionarios de la compañía
el hogar con diseños innovadores y precios razonables pa- han logrado que los rusos coloquen las sencillas repisas,
ra un mercado global. cocinas, recámaras y muebles para baño de IKEA en millones
El nombre fue registrado en Agunnaryd, Suecia, en 1943 de apartamentos que habían permanecido intactos desde la
por Ingvar Kamprad; las iniciales IK inspiraron el nombre época soviética.
de la compañía. IKEA ingresó al mercado de los muebles Una de las fortalezas de IKEA es el aprendizaje y el ajuste
en 1950, y al año siguiente publicó su primer catálogo. La estratégicos que aplica en su expansión internacional. Su
primera tienda se inauguró en 1958 en Almhult, y se volvió método se denomina “replicación flexible” y consiste en ajus-
tan popular que un año después tuvo que agregar un res- tar una plantilla estratégica a cada contexto internacional.
taurante para las personas que viajaban grandes distancias Recientemente, IKEA abrió 16 tiendas en grandes ciudades
para llegar ahí. chinas. En Shanghái, alrededor de 20 000 clientes visitan la
IKEA llegó a Estados Unidos en 1985. Aunque IKEA es glo- tienda de IKEA diariamente, ¡el equivalente a un día promedio
bal, la mayor parte de sus actividades tienen lugar en Europa, en Disneylandia! Esa sucursal de IKEA se ha convertido en
donde realiza más de 70 por ciento de sus ventas que ascien- un lugar popular de reunión para los grupos de solteros de la
den a $50 000 millones. Casi una cuarta parte de esa cifra ciudad, y un buen sitio para dormir una siesta lejos del calor
proviene de sus tiendas en Alemania. Esto contrasta de ma- veraniego en una de las confortables camas de las salas de
nera importante con sus ventas de tan solo $5 000 millones exhibición.
en los países pertenecientes al TLCAN. La compañía cuenta
con tiendas en casi 50 países de todo el mundo.
Una razón del crecimiento relativamente lento en Esta-
dos Unidos es que sus tiendas son franquicias de Inter
IKEA Systems con sede en los Países Bajos, la cual examina
escrupulosamente a los posibles concesionarios —tanto
individuos como compañías—, quienes deben tener un fuerte
respaldo financiero y un excelente desempeño demostrado
en las ventas al menudeo. IKEA Group, que tiene su sede en
Dinamarca, es un grupo de compañías privadas, propiedad
de una fundación de caridad localizada en los Países Bajos,
que opera más de 400 tiendas. El grupo también desarrolla,
compra, distribuye y vende productos IKEA, que solo están IKEA ofrece una experiencia estandarizada a
disponibles en las tiendas de la compañía, ya que no utiliza sus compradores, ya sea en Alabama o en Abu
otros canales de distribución. Dhabi, ¡especialmente para quienes se sienten
Los precios bajos son parte integral de las directrices aburridos! (©Bruce Money)
de la compañía. Incluso está garantizado que los precios de
catálogo no aumentan en un año. El ímpetu para fabricar ar- Fuentes: Colin McMahon, “Russians Flock to IKEA as Store Battles Moscow”,
tículos a precios accesibles colocó a IKEA de forma involun- Chicago Tribune, 17 de mayo de 2000; “IKEA to March into China’s Second-
taria al frente del movimiento ambiental hace varias déca- Tier Cities [Next]”, SinoCast China Business Daily News, 6 de agosto de
das. Además de disminuir los costos, la reducción del uso de 2007, p. 1; “IKEA Struggles to Source Sustainable Timber”, Environmental
materiales y empaques son prácticas que concuerdan con el Data Services, julio de 2009, p. 22; Anne VanderMey, “IKEA Takes on
China”, Fortune, 12 de diciembre de 2011; Anna Jonsson y Nicolai J. Foss,
cuidado de los recursos naturales. La defensa del ambiente “International Expansion through Flexible Replication: Learning from the
sigue siendo un aspecto importante de la operación integral Internationalization Experience of IKEA”, Journal of International Business
de IKEA. Incluso el catálogo de la compañía es completamen- Studies 42, núm. 9 (2011), pp. 1079–1102; “At IKEA, Chinese Shoppers Make
te reciclable. Themselves at Home”, Daily Mail, 6 de julio de 2017, en línea.

La transferencia de la experiencia y los conocimientos especializados a otros países por medio de una
mejor coordinación e integración de las actividades de marketing es otro de los beneficios de las opera-
ciones globales.17 Al igual que la improvisación, la diversidad global en el talento de marketing implica el

17
Nigel Driffield, James H. Love y Stefan Menghinello, “The Multinational Enterprise as a Source of International Knowledge
Flows: Direct Evidence from Italy”, Journal of International Business Studies 41, núm. 2 (2010), pp. 350–359.
354 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

uso de nuevos métodos en diferentes mercados,18 y esto conduce al éxito en las exportaciones.19 Unilever
lanzó dos marcas globales originalmente desarrolladas por dos filiales y tuvo gran éxito. Su filial suda-
fricana desarrolló el aerosol corporal Impulse, y una sucursal europea desarrolló un detergente capaz
de lavar con eficiencia utilizando el agua dura de Europa. Aluminum Company of America (Alcoa),
socio de una empresa conjunta en Japón, logró fabricar hojas de aluminio tan perfectas que cuando
trabajadores estadounidenses vieron algunas muestras acusaron a la compañía de haberlas seleccionado
intencionalmente. Los trabajadores de línea fueron a la planta japonesa para aprender las técnicas e
incorporarlas a las operaciones en Estados Unidos. Gracias a los beneficios de la transferencia de ese
tipo de conocimiento, Alcoa modificó su práctica de enviar a gerentes al extranjero tan solo para “estar
al tanto de la situación”, y ahora los envía, junto con trabajadores de línea, a sitios del exterior en busca
de nuevos procesos y técnicas.
La comercialización global también garantiza que las compañías tengan acceso a los clientes más
difíciles. Por ejemplo, en muchas categorías de productos y servicios, el consumidor japonés ha sido
el más difícil de complacer; los clientes exigentes son la razón de que los productos y servicios de calidad
más alta a menudo provengan de ese país. La competencia por los clientes japoneses representa para las
compañías el mejor terreno de prueba para los productos y servicios de alta calidad.
La diversidad de los mercados atendidos conlleva beneficios financieros adicionales. Ampliar el
portafolio de los mercados que se atienden ofrece una estabilidad importante de ingresos y operaciones
a muchas compañías globales. A finales de la década de 1990, las compañías que operaban a nivel global
tuvieron menos problemas durante la caída del mercado asiático que las compañías especializadas en esa
región. Durante la crisis comercial global de 2009, las compañías con operaciones en Latinoamérica y
China resultaron menos afectadas. Las empresas con ventas globales también son capaces de sacar ven-
taja de las circunstancias financieras cambiantes de otras maneras. Por ejemplo, cuando los impuestos y
las tasas arancelarias fluctúan en todo el mundo, las compañías más globales son capaces de lograr que
la complejidad asociada actúe a su favor.

Planeación para los mercados globales La planeación es una forma sistemática de relacionarse con el
futuro; es un intento de administrar los efectos de factores externos incontrolables sobre las fortalezas,
debilidades, objetivos y metas de la compañía para conseguir un fin deseado. Además, es un compro-
miso de recursos hacia el mercado de un país para lograr metas específicas. En otras palabras, la pla-
neación es la labor que permite que suceda lo que, de otra manera, no ocurriría.
La planeación toma en cuenta el rápido crecimiento de las funciones internacionales, el dinamismo
de los mercados, el aumento de la competencia y los difíciles retos de los distintos mercados nacionales.
El plan debe combinar los parámetros cambiantes de los ambientes externos del país y las fuerzas insti-
tucionales20 con las capacidades y los objetivos corporativos, para desarrollar un programa de marketing
sólido y viable.21 Un plan estratégico compromete los recursos corporativos con los productos y los
mercados para incrementar la competitividad y las utilidades.
La planeación se relaciona con la formulación de metas y con los métodos para alcanzarlas, de manera
que se le considera tanto un proceso como una filosofía. Estructuralmente, la planeación puede ser
corporativa, estratégica o táctica. En esencia, la planeación corporativa internacional es de largo plazo
e incorpora metas generalizadas para la empresa como una unidad. La planeación estratégica se lleva
a cabo en los niveles gerenciales más altos y se relaciona con los productos, el capital, la investigación
y las metas de corto y largo plazos de la compañía. La planeación táctica, o planeación de mercado,
se refiere a acciones específicas y a la asignación de los recursos utilizados para implementar las metas
de la planeación estratégica en mercados específicos. Los planes tácticos se elaboran a nivel local, y se
relacionan con aspectos de marketing y publicidad.

18
Luis Alfonso Dau, “Learning across Geographic Space: Pro-Market Reforms, Multinationalization Strategy, and Profitability,”
Journal of International Business Studies 44 (2013), pp. 235–262.
19
Ekaterina Nemkova, Anne L. Souchon, Paul Hughes y Milena Micevski, “Does Improvisation Help or Hinder Planning in
Determining Export Success? Decision Theory Applied to Exporting”, Journal of International Marketing 23, núm. 3 (2015),
pp. 41–65.
20
Jeanine Chang, Xuan Bai y Julie Juan Li, “The Influence of Institutional Forces on International Joint Ventures´ Foreign
Parents’ Opportunism and Relationship Extendedness”, Journal of International Marketing 23, núm. 2 (2015), pp. 73–93.
21
Wade M. Danis, Dan S. Chiaburu y Majorie A. Lyles, “The Impact of Managerial Networking Intensity and Market-Based
Strategies on Firm Growth during Institutional Upheaval: A Study of Small and Medium-Sized Enterprises in a Transition
Economy”, Journal of International Business Studies 41, núm. 2 (2010), pp. 287–307.
 Capítulo 12 Administración de marketing global: Planeación y organización 355

CRUCE DE FRONTERAS 12.2 Los caimanes y el caimán

En realidad, se trata de un cocodrilo. Los franceses René recomendable para un producto de diseñador. Los clientes
Lacoste y André Gillier fundaron la empresa Lacoste en 1933 dejaron de adquirir los productos Lacoste, y la caída de las
y agregaron el icónico símbolo a sus camisas, las cuales ventas fue drástica. Solo después de alrededor de 15 años,
exportaron a Estados Unidos para su venta como productos la compañía ha logrado una recuperación razonable.
de diseñador en tiendas al detalle como Brooks Brothers. Otras marcas de lujo y de diseñador han aprendido a
La marca alcanzó su mayor nivel de popularidad en Estados administrar su crecimiento de forma más cuidadosa. Incluso
Unidos en las décadas de 1970 y 1980, lo que explica su en medio del furor por las marcas que han llegado a China y
inclusión en el Official Preppy Handbook de Lisa Birnbach, a los grupos adinerados de todo el mundo, el fabricante de
publicado en 1980. productos de piel Louis Vuitton (que a menudo utiliza piel
Luego, los gerentes cometieron un gran error estratégico. de cocodrilo para fabricar sus productos) prefiere crecer a
En lugar de incrementar los precios para aumentar tanto los un ritmo relativamente lento. Hace poco la compañía amplió
ingresos como las utilidades, la empresa colocó el logotipo su capacidad al añadir una decimoséptima fábrica en Mar-
del cocodrilo en una gran variedad de productos: pantalones saz, Francia, con 70 empleados. Se trata solo de una gota en
cortos, perfumes, gafas para sol, calzado deportivo, cintu- el mar para una empresa internacional con valor de $7 000
rones, calzado formal y de vestir, relojes e incluso automó- millones.
viles. Después, los productos se distribuyeron a una mayor “Nuestra paradoja consiste en saber cómo crecer sin
variedad de minoristas, incluyendo tiendas de precios bajos diluir nuestra imagen”, afirmó el director general Yves Car-
como Mervyns. En esa época un gerente de ventas de Izod, la celle durante la inauguración de la fábrica. Tal vez sea la
empresa con licencia de Lacoste en el gran mercado del sur de decisión más importante que un comerciante internacional
California respondió así a una pregunta acerca del éxito deba tomar: ¿aumentar los precios o ampliar la distribución?
de la compañía: “No sabemos por qué tenemos tanto éxi- Al parecer, Carcelle aprendió de la experiencia de la marca
to, solo estamos haciendo todo lo posible por entregar todos de los cocodrilos.
los pedidos”. Pero el hecho de no saber por qué los pro-
ductos se vendían tanto significaba que tampoco eran capa-
ces de prever la inminente caída. A mediados de la década Fuente: Christina Passariello, “At Vuitton, Growth in Small Batches”, The Wall
de 1980, el cocodrilo estaba por todas partes, algo nada Street Journal, 27 de junio de 2011, pp. B1, B10.

Una ventaja importante para una corporación multinacional (CMN) que realiza planeación es la
disciplina impuesta por el proceso. Un profesional de marketing internacional que ha atravesado por
el proceso de planeación cuenta con un marco de referencia para analizar los problemas y las oportu-
nidades de marketing, y con una base para coordinar la información proveniente de los mercados de
diferentes países. Tal vez el proceso de planeación sea tan importante como el propio plan, ya que obliga
a quienes toman las decisiones a examinar todos los factores que influyen en el éxito de un programa de
marketing, e involucra a quienes serán responsables de implementarlo. Otra clave para tener éxito en la
planeación es la evaluación de los objetivos de la compañía, incluyendo el compromiso y la orientación
filosófica de la gerencia respecto de los negocios internacionales. Por último, el proceso de planeación es
un medio primario de aprendizaje organizacional.

Objetivos y La definición de los objetivos clarifica la orientación de las divisiones nacional e internacional, permi-
recursos de la tiendo que existan políticas congruentes. La falta de objetivos bien definidos ha ocasionado que las com-
pañías que se apresuran a ingresar a mercados extranjeros prometedores pronto descubran que algunas
compañía actividades se oponen o entran en conflicto con sus principales objetivos.
Las oportunidades en los mercados extranjeros no siempre coinciden con los objetivos y los recursos
corporativos;22 es posible que sea necesario cambiar los objetivos, alterar la escala de los planes inter-
nacionales o abandonarlos. Tal vez un mercado ofrezca rentabilidad inmediata, pero con resultados
pobres a largo plazo, en tanto que otro mercado podría ofrecer lo contrario. Solo cuando los objetivos
corporativos son claros, es posible reconciliar ese tipo de diferencias de manera efectiva.

22
Jan Kemper, Andreas Engelen y Malte Brettel, “How Top Management’s Social Capital Fosters the Development of Specialized
Marketing Capabilities”, Journal of International Marketing 19, núm. 3 (2011), pp. 87–112.
356 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Compromiso El método de planeación que adopte una compañía internacional afectará el grado de internaciona-
lización al que se comprometa filosóficamente la gerencia. Ese compromiso incide en las estrategias
internacional
internacionales específicas y las decisiones de la compañía.23 Esto es especialmente importante para las
organizaciones pequeñas, pero con gran espíritu emprendedor.24 Una vez que se han identificado los
objetivos de la compañía, la gerencia debe determinar si está lista para establecer un compromiso con
el nivel que requiere el éxito en las operaciones internacionales: el compromiso en términos del dinero
que se debe invertir, el personal para administrar la organización internacional, y la determinación de
permanecer en el mercado el tiempo necesario para obtener rendimiento a partir de esas inversiones.
Una compañía que no esté segura de sus clientes potenciales probablemente ingresará a un mercado
con timidez, utilizando métodos de marketing, canales o procesos organizacionales ineficientes, sen-
tando las bases para el fracaso de una aventura que podría ser exitosa si contara con un compromiso
total y el apoyo de la compañía matriz.25 Cualquier plan de marketing de largo plazo debe contar con el
apoyo de la alta gerencia y tener metas a un plazo realista para lograr el crecimiento de las ventas. En
algunas ocasiones, el ingreso casual a un mercado es exitoso, aunque por lo general el éxito en un mercado
requiere de un compromiso de largo plazo.
Por último, una nueva serie de estudios demostró una fuerte preferencia regional por las compañías
multinacionales a medida que estas extienden sus operaciones. Parte de esa preferencia se debe a los
desafíos asociados con la distancia cultural,26 y otra parte tiene que ver con la distancia física, especial-
mente la relacionada con las dificultades de hacer negocios a lo largo de diferentes zonas horarias. Como
se mencionó, la mayoría de los países y las compañías comercian principalmente con sus vecinos. Las
características y las preferencias de los gerentes también afectan esa decisión.27 Otros afirman que las
empresas obtienen ventajas competitivas al agrupar sus operaciones en regiones específicas.28 No obs-
tante, los investigadores cuestionan hasta cierto grado la existencia de estrategias globales, y sostienen
que solamente nueve de las 500 compañías estadounidenses de Fortune merecen el término “global” en
relación con su cobertura operativa en el planeta. Podemos coincidir en que las decisiones estratégicas
actualmente favorecen los objetivos regionales pero, como se mencionó en el capítulo anterior, existe la
tendencia a incrementar de manera regular la globalización de los acuerdos comerciales, el comercio y
las estrategias de las empresas. La competencia y la nueva facilidad de las comunicaciones globales están
forzando a los gerentes de todo el mundo a establecer mayores compromisos con un marketing global.

El proceso de Sin importar si la compañía realiza operaciones en varios países o si apenas está ingresando a un mercado
planeación extranjero, la planeación es fundamental para el éxito. Las compañías que inician sus operaciones en
el extranjero deben decidir qué productos desarrollar, en qué mercados se desenvolverán y cuál será el
OA 12-2 nivel de compromiso de sus recursos. En el caso de las compañías que ya están comprometidas, las
La necesidad de principales decisiones implican la asignación de actividades y recursos entre los países y los productos,
la planeación para determinar si desarrollarán nuevos segmentos de mercado o si se retirarán de antiguos mercados, y
alcanzar las metas precisar qué productos desarrollarán y cuáles abandonarán. Se requiere de directrices y procedimien-
de la compañía tos sistemáticos para evaluar las oportunidades y los riesgos internacionales, y para desarrollar planes
estratégicos que permitan aprovechar esas oportunidades. El proceso que se describe en la figura 12.1
ofrece una guía sistemática de planeación para las empresas multinacionales que operan en varios países.

23
Antonio Navarro, Francisco J. Acedo, Matthew J. Robson, Emilio Ruzo y Fernando Losada, “Antecedents and Consequences
of Firms’ Export Commitment: An Empirical Study”, Journal of International Marketing 18, núm. 3 (2010) pp. 41–61.
24
Lianxi Shou, Aiqi Wu y Bradley Barnes, “The Effects of Early Internationalization on Performance Outcomes in Young
International Ventures: The Mediating Role of Marketing Capabilities”, Journal of International Marketing 20, núm. 4 (2012),
pp. 25–45; Panagiotis Ganotakis y James A. Love, “Export Propensity, Export Intensity, and Firm Performance: The Role of
the Entrepreneurial Founding Team”, Journal of International Business Studies 43 (2012), pp. 693–718.
25
Bradley R. Barnes, Leonidas C. Leonidou, Noel Y. M. Siu y Constantinos N. Leonidou, “Opportunism as the Inhibiting Trigger
for Developing Long-Term–Oriented Western Export–Hong Kong Importer Relationships”, Journal of International Marketing
18, núm. 2 (2010), pp. 35–63.
26
Magnus Hultman, Constantine S. Katsikeas y Matthew J. Robson, “Export Promotion Strategy and Performance: The Role of
International Experience”, Journal of International Marketing 19, núm. 4 (2011), pp. 17–39.
27
Elitsa R. Banalieva y Kimberly A. Eddleston, “Home-Region Focus and Performance of Family Firms: The Role of Family vs.
Non-Family Leaders”, Journal of International Business Studies 42, núm. 8 (2011), pp. 1060–1072.
28
Joseph Johnson y Gerard J. Tellis, “Drivers of Success for Market Entry into China and India”, Journal of Marketing 72, núm.
3 (2008), pp. 1–13; Jennifer D. Chandler y John L. Graham, “Relationship-Oriented Cultures, Corruption, and International
Marketing Success”, Journal of Business Ethics 92, núm. 2 (2010), pp. 251–267.
 Capítulo 12 Administración de marketing global: Planeación y organización 357

Figura 12.1
Proceso de planeación internacional
Información derivada de cada fase, investigación de mercados y evaluación del desempeño del programa

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Análisis y exploración preliminares: Definición de los segmentos de Desarrollo del Implementación
ajuste entre las necesidades de la mercado y adaptación de la mezcla plan de y control
compañía y las del país de marketing en concordancia marketing

Factores ambientales, carácter Requisitos de la mezcla de Desarrollo del plan Implementación,

de la compañía y criterios marketing: definición y selección de marketing evaluación y control
de selección de los segmentos de mercado

Carácter de la compañía Producto Análisis de la situación Objetivos

Filosofía Adaptación
Objetivos Nombre de marca Objetivos y metas Estándares
Recursos Características
Estilo gerencial Empaque Estrategia y tácticas Asignación de responsabilidades
Organización Servicio
Limitaciones financieras Garantía Selección del modo Medición del desempeño
Habilidades administrativas y de Estilo de ingreso
marketing Estándares Corrección de errores
Productos Presupuestos
Otros Precio
Crédito Programas de acción
Limitaciones en el país de origen Descuentos
Políticas
Legales Promoción
Económicas Publicidad
Otras Ventas personales
Medios de comunicación
Limitaciones del país anfitrión Mensaje
Económicas Promoción de ventas
Políticas o legales
Competitivas Distribución
Nivel de la tecnología Logística
Cultura Canales
Estructuras de distribución
Geográficas
Competencia

Fase 1: Análisis y exploración preliminares: ajuste entre las necesidades de la com-

pañía y las del país. Sin importar si una compañía incursiona por primera vez en el marketing
internacional o si ya está muy involucrada, el primer paso del proceso de planeación implica una eva-
luación de los mercados potenciales. Un primer paso fundamental en el proceso de planeación interna-
cional consiste en determinar en cuál de los mercados y en qué país invertir sus recursos. Las fortalezas
y debilidades de una compañía (incluyendo las características de su país de origen),29 sus productos,
filosofías, formas de operación30 y objetivos deben ajustarse a los factores limitantes y al potencial de
mercado de un país.31 También debe haber un ajuste estratégico entre el país de origen y el país anfi-

29
Lutz Kaufmann y Jan-Frederik Roesch, “Constraints on Building and Deploying Marketing Capabilities by Emerging Market
Firms in Advanced Markets”, Journal of International Marketing 20, núm. 4 (2012), pp. 1–24; Peter Gabrielsson, Mika
Gabrielsson y Tomi Seppala, “Marketing Strategies for Foreign Expansion of Companies Originating in Small and Open
Economies: The Consequences of Strategic Fit and Performance”, Journal of International Marketing 20, núm. 2 (2012),
pp. 25–48; Anna Lamin y Grigorios Livanis, “Agglomeration, Catch-Up, and the Liability of Foreignness in Emerging
Economies”, Journal of International Business Studies 44 (2013), pp. 579–606; Gongming Qian, Lee Li y Alan M. Rugman,
“Liability of Country Foreignness and Liability of Regional Foreignness: Their Effects on Geographic Diversification and Firm
Performance”, Journal of International Business Studies 44 (2013), pp. 635–647.
30
Gabriel R. G. Benito, Bent Petersen y Lawrence S. Welch, “Towards More Realistic Conceptualizations of Foreign Operation
Modes”, Journal of International Business Studies 40, núm. 9 (2009), pp. 1455–1470; Paula Hortinha, Carmen Lages y Luis
Filipe Lages, “The Trade-Off between Customer and Technology Orientations: Impact on Innovative Capabilities and Export
Performance”, Journal of International Marketing 19, núm. 3 (2011), pp. 36–58.
31
Namrata Malhotra y C. R. (Bob) Corredoira, “An Organizational Model for Understanding Internationalization Processes”,
Journal of International Business Studies 41, núm. 2 (2010), pp. 330–349; Usha C. V. Haley y David M. Boje, “Storytelling the
Internationalization of the Multinational Enterprise”, Journal of International Business Studies 45, núm. 9 (2014), pp. 1115–1132.
358 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

trión.32 Las investigaciones han demostrado que tres criterios de ingreso son los más útiles: análisis
del contexto institucional, el contexto cultural y los costos de las transacciones.33 En la primera parte
del proceso de planeación, se analizan y examinan los países para eliminar aquellos que no ofrezcan
un potencial suficiente que justifique una mayor consideración. Los mercados emergentes plantean un
problema especial porque muchos tienen infraestructuras de marketing inadecuadas y canales de distri-
bución poco desarrollados, además de que los niveles de ingresos y la distribución varían entre los países.
También señalamos que en algunos casos el aprovechamiento de oportunidades de mercado inesperadas
podría impedir la planeación cuidadosa que aquí se recomienda.34
El siguiente paso consiste en establecer criterios de selección para evaluar a los países potenciales.
Esos criterios se determinan mediante un análisis de los objetivos, los recursos y otras capacidades y
limitaciones corporativas de la compañía. Es importante determinar las razones para ingresar a un mer-
cado extranjero, y los rendimientos que se esperan de esa inversión. El compromiso de una compañía
con los negocios internacionales y sus objetivos al internacionalizarse son importantes para establecer
los criterios de evaluación. Algunos ejemplos de los criterios de evaluación que deben establecerse
incluyen el potencial mínimo de mercado, las utilidades mínimas, el rendimiento de la inversión, niveles
de competencia aceptables, estándares de estabilidad política, requerimientos legales aceptables y otras
medidas adecuadas para los productos de la compañía.
Una vez que se establecen los criterios de evaluación, se realiza un análisis completo del entorno en
el que la compañía planea operar. El entorno consiste en los elementos incontrolables que se analizaron
anteriormente, e incluye restricciones del país de origen y del país anfitrión, objetivos de marketing y
cualquier otra limitación o fortaleza existente al inicio de cada periodo de planeación. Aunque compren-
der los entornos incontrolables es importante para la planeación del mercado nacional, la tarea es más
compleja para el marketing en el extranjero, debido a que cada país considerado enfrenta a la compañía
con un conjunto de restricciones ambientales desconocidas. Esa etapa del proceso de planeación, más
que cualquier otra, establece la diferencia entre la planeación del marketing internacional y la planeación
del marketing nacional.
Los resultados de la fase 1 ofrecen a la compañía la información básica necesaria para evaluar el poten-
cial del mercado propuesto de un país, identificar problemas que eliminarían al país como candidato
potencial, distinguir elementos ambientales que requieren de un mayor análisis, determinar qué parte de
la mezcla de marketing puede estandarizarse y cuál debe adaptarse, y de qué manera, para satisfacer las
necesidades del mercado local y desarrollar e implementar un plan de acción de marketing.
La información generada en la fase 1 ayuda a que las compañías eviten los tipos de errores que asedia-
ron a Radio Shack Corporation, un vendedor importante de equipos electrónicos de consumo en Estados
Unidos, cuando realizó sus primeras incursiones internacionales. Los intentos iniciales de Radio Shack
en el marketing internacional en Europa occidental dieron como resultado una serie de errores costosos
que podrían haberse evitado si hubiera analizado de manera adecuada los elementos incontrolables de
los países elegidos. La compañía organizó su primera promoción navideña para el 25 de diciembre en
Holanda, ignorando que los ciudadanos de ese país celebran el Día de San Nicolás e intercambian regalos
el 6 de diciembre. Además, problemas legales en varias naciones interfirieron con algunos de sus planes.
Los tribunales alemanes detuvieron rápidamente la promoción de una lámpara de mano gratuita en las
tiendas locales debido a que ese tipo de regalos infringía la legislación alemana relacionada con las ven-
tas. En Bélgica la compañía ignoró una ley que exigía un sello fiscal en todos los anuncios colocados en
las ventanas y seleccionó inadecuadamente la ubicación de las sucursales, lo que ocasionó que muchas
de las nuevas tiendas cerraran poco tiempo después de su inauguración.
Una vez que se concluye el análisis de la fase 1, quien toma las decisiones enfrenta la tarea más espe-
cífica de seleccionar los mercados y segmentos meta, identificar problemas y oportunidades en esos
mercados e iniciar el proceso para crear programas de marketing.

Fase 2: Definición de los mercados meta y adaptación de la mezcla de marketing

en concordancia. El propósito de la fase 2 es un examen más detallado de los componentes de

32
Annie Peng Cui, Michael F. Walsh y Shaoming Zou, “The Importance of Strategic Fit between Host–Home Country Similarity
and Exploration Exploitation Strategies on Small and Medium-Sized Enterprises’ Performance: A Contingency Perspective”,
Journal of International Marketing 22, núm. 4 (2014), pp. 67–85.
33
Keith D. Brouthers, “Institutional, Cultural, and Transaction Cost Influences on Entry Mode Choice and Performance”,
Journal of International Business Studies 44 (2013), pp. 1–13.
34
Yanto Chandra, “An Opportunity-Based View of Rapid Internationalization”, Journal of International Marketing 20, núm. 1
(marzo de 2012), pp. 74–102.
 Capítulo 12 Administración de marketing global: Planeación y organización 359

la mezcla de marketing. Una vez que se seleccionan los mercados meta, la mezcla de marketing debe
evaluarse a partir de los datos generados en la fase 1. Las decisiones incorrectas que se tomen en ese
momento conducirán a productos inadecuados para el mercado meta, o bien, a costosos errores en la
fijación de precios, la publicidad o la promoción. La meta principal de la fase 2 es determinar una mezcla
de marketing que sea adecuada a las restricciones culturales impuestas por los elementos incontrolables
del entorno, y que permita alcanzar los objetivos y las metas corporativos.35 En realidad, se ha demos-
trado que esos macroelementos se ven afectados por las dimensiones de Hofstede referentes a la cultura
nacional, es decir, la distancia del poder y la evitación de la incertidumbre.36
El proceso que utilizó Nestlé Company es un ejemplo del tipo de análisis que se realiza en la fase 2.
Cada gerente de producto cuenta con un libro de datos sobre el país, con gran parte de la información
generada en la fase 1. Ese libro de datos permite analizar con detalle una variedad de aspectos rela-
cionados con la cultura. En Alemania, el gerente de producto para el café debe dar respuesta a varias
preguntas. ¿Qué lugar asignan los alemanes al café dentro de la jerarquía de los productos de consumo?
¿Alemania es un mercado de consumo alto o bajo per cápita? (Estos datos, por sí solos, podrían tener
enormes consecuencias. En Suecia el consumo de café anual per cápita es de 8.2 kg, en Estados Unidos
es de 4.2 kg, y en Japón únicamente de 3.3 kg).37 ¿Cómo se consume el café: en grano, molido o en polvo?
Si se consume molido, ¿cómo se prepara? ¿Qué café se prefiere: Santos brasileño mezclado con café
colombiano, o robusta de la Costa de Marfil? ¿Se prefiere tostado? ¿A la gente le gusta más el tostado
oscuro o el tostado ligero? (El color del café soluble de Nestlé debe parecerse lo más posible al color del
café que se consume en el país.)
Como resultado de las respuestas a estas preguntas, y a algunas otras, Nestlé produce 200 tipos
de café instantáneo, desde el expreso robusto oscuro preferido en los países latinos, hasta las mezclas
más ligeras que son populares en Estados Unidos. La empresa gasta casi $50 millones al año en cuatro
laboratorios de investigación alrededor del mundo, para experimentar con los nuevos matices de color,
aroma y sabor. ¿Los alemanes beben café después del almuerzo o en el desayuno? ¿Lo consumen negro,
con crema o con leche? ¿Toman café en la noche? ¿Lo endulzan? (En Francia, las respuestas son claras:
en la mañana, café con leche; al mediodía, café negro, es decir, dos cafés completamente diferentes.) ¿A
qué edad empiezan a consumir café las personas? ¿Es una bebida tradicional, como en Francia? ¿Es una
forma de rebelión por parte de los jóvenes, como en Inglaterra, donde tomar café se considera un desafío
a los padres que beben té? ¿O es un regalo, como en Japón? Actualmente, el café está en auge en Japón,

Como dice el refrán: cuando una puerta se cierra, otra se abre. De hecho, ¡en ocasiones se abren dos! Considerando la gran cantidad de té que se consume en
China, es especialmente sorprendente que durante casi ocho años haya sido posible comprar un mocha frappuccino en la Ciudad Prohibida de Beijing. El tejado
simboliza los fundamentos imperiales, pero no creemos que el emperador hubiera tenido el café en mente cuando construyó el lugar en el siglo XV. La incorpo-
ración de China a la OMC, aproximadamente seis siglos después, abrió el mercado de nuevas formas a los franquiciadores de todo el mundo. Sin embargo, a
diferencia de las otras más de 1 000 cafeterías Starbucks que existen en China, esta provocó fuertes protestas de los medios locales y, finalmente, fue cerrada
en el verano de 2007. Mientras tanto, aproximadamente un mes después de que el local ubicado en la Ciudad Prohibida fuera cerrado, la primera cafetería rusa
de la compañía abrió en Moscú. En una fría tarde en Moscú, rusos y turistas extranjeros pueden elegir entre tomar un cappuccino en Starbucks o en McCa-
fe de McDonald’s. Las dos cafeterías se encuentran a un par de calles de distancia una de otra, en la calle comercial tradicional más famosa de Moscú, Arbat. Las
compañías estadounidenses fueron lo suficientemente inteligentes esta vez para no tratar de situarse en la Plaza Roja. (©John Graham)

35
Thomas L. Powers y Jeffrey J. Loyka, “Adaptation of Marketing Mix Elements in International Markets”, Journal of Global
Marketing 23, núm. 1 (2010), pp. 65–79; Sascha Kraus et al., “Standardisation vs. Adaption: A Conjoint Experiment on the
Influence of Psychic, Cultural and Geographical Distance on International Marketing Mix Decisions”, European Journal of
International Management 10 (2016), pp. 127–156.
36
Tianjiao Qiu, “Product Diversification and Market Value of Large International Firms: A Macroenvironmental Perspective”,
Journal of International Marketing 22, núm. 4 (2014), pp. 86–107.
37
Coffee Consumption, World Resources Institute, 2012.
360 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

un gran consumidor de té, donde el Nescafé se considera un artículo de lujo para regalar; en lugar de
chocolates y flores, el Nescafé se coloca en empaques elegantes para cenas y fiestas de cumpleaños. Con
una información tan detallada, el gerente de producto puede evaluar la mezcla de marketing en términos
de la información que aparece en el libro de datos del país.
La fase 2 también permite al profesional de marketing determinar las posibilidades de aplicar tácticas
de marketing en distintos mercados nacionales. La búsqueda de segmentos similares entre los países a
menudo conduce a oportunidades de economías de escala en los programas de marketing. Esto fue lo que
le ocurrió a Nestlé cuando una investigación reveló que los consumidores jóvenes de café en Inglaterra
y Japón tenían exactamente las mismas motivaciones. Como resultado, ahora Nestlé utiliza el mismo
mensaje en ambos mercados.
Con frecuencia, los resultados del análisis en la fase 2 indican que la mezcla de marketing requiere
de una adaptación tan drástica que se toma la decisión de no ingresar a un mercado en particular. Por
ejemplo, podría ser necesario reducir las dimensiones físicas de un producto para que se ajuste a las
necesidades del mercado, pero el costo adicional por la fabricación de un tamaño más pequeño podría
ser demasiado alto para justificar el ingreso al mercado. Además, el precio requerido para que el producto
sea redituable podría ser demasiado elevado para la mayor parte del mercado. Si no hay forma de reducir
el precio, las ventas potenciales del producto con el precio más alto podrían ser demasiado bajas para
justificar el ingreso.
En la fase 2 se generan las respuestas a tres preguntas importantes:

1. ¿Existen segmentos de mercado identificables que permitan el uso de tácticas comunes de mezcla
de marketing en diferentes países?
2. ¿Qué adaptaciones culturales y ambientales son necesarias para lograr que se acepte la mezcla del
marketing?
3. ¿Los costos de la adaptación permitirán que el ingreso al mercado sea redituable?

Con base en los resultados de la fase 2, podría realizarse una segunda evaluación de los países y, a
partir de ello, decidir si es conveniente investigar más acerca de algunos. La siguiente fase en el proceso
de planeación es el desarrollo de un plan de marketing.

Fase 3: Desarrollo del plan de marketing. En esta etapa del proceso de planeación se desarro-
lla un plan de marketing para el mercado meta, sin importar si se trata de un solo país o de un mercado
global. El plan de marketing inicia con un análisis de la situación y culmina con la selección de una
forma de entrada y un programa de acción específico para el mercado. El plan específico establece lo
que se debe hacer, quién lo hará, cómo y cuándo. Incluye presupuestos y ventas, así como expectativas de
ventas y de utilidades. Al igual que en la fase 2, se podría tomar la decisión de no ingresar a un mercado
específico en caso de que se determine que no será posible lograr los objetivos y las metas de marketing
de la compañía.

Fase 4: Implementación y control. Aunque presentamos el modelo como una serie de fases
secuenciales, el proceso de planeación es un conjunto dinámico y continuo de variables que interactúan,
donde la información se agrega de manera constante a lo largo de las fases. Estas últimas describen una
ruta fundamental que debe seguirse para lograr una planeación sistemática eficaz.
Una decisión de “ingreso” en la fase 3 inicia la implementación de planes específicos y anticipa el éxito
en el marketing. Sin embargo, el proceso de planeación no termina en este punto. Todos los planes de
marketing requieren de coordinación y control durante el periodo de implementación. Muchos negocios
no controlan los planes de marketing con tanto detalle como deberían, aun cuando el control y la super-
visión continuos podrían incrementar sus probabilidades de éxito. Un sistema de evaluación y control
requiere de una acción sobre la relación entre objetivos y desempeño, es decir, corregir el rumbo del
plan en caso de que los estándares de desempeño no se alcancen. Un sistema de ese tipo también supone
que es posible medir el desempeño. Una orientación global facilita las arduas tareas gerenciales, aunque
sumamente importantes, de coordinación y control de las complejidades del marketing internacional.
El uso de un proceso y un sistema de planeación alienta a quien toma las decisiones para que con-
sidere todas las variables que afectan el éxito del plan de una compañía. Además, sienta las bases para
considerar a todos los mercados de los países y sus interrelaciones como una unidad global integrada.
Al seguir las directrices que se presentan en la parte 6 de este libro, “La libreta del país: Una guía para
desarrollar un plan de marketing”, el profesional de marketing internacional logrará iniciar el proceso
de planeación estratégica.
 Capítulo 12 Administración de marketing global: Planeación y organización 361

Con la información obtenida en el proceso de planeación del mercado de un país, se puede tomar la
decisión sobre la forma de ingreso. Esta es una de las decisiones más importantes para la empresa, ya
que definirá sus operaciones y afectará todas las decisiones que se tomen en el futuro en ese mercado.

Estrategias alternativas para ingresar a los mercados38 Una compañía puede elegir entre cuatro
formas para ingresar a un mercado extranjero: exportación, acuerdos contractuales, alianzas estratégi-
cas e inversión extranjera directa. A su vez, las diferentes formas de ingreso se pueden clasificar con
base en los requisitos de capital o de otros factores implicados en cada una. Los montos de capital que
requiere la compañía para las diferentes formas de ingreso afectan el riesgo, la recuperación y el control
que tendrá en cada caso. Por ejemplo, la exportación indirecta no requiere de inversión de capital y,
por lo tanto, implica un bajo riesgo, una tasa reducida de recuperación y escaso control, mientras que
la inversión directa extranjera exige el mayor monto de capital de las cuatro formas, por lo que implica
el riesgo más alto, pero también ofrece el mayor grado de control y el máximo potencial para obtener
un rendimiento elevado.
Con mucha frecuencia, las compañías inician con una participación modesta en las exportaciones. A
medida que aumentan los ingresos por las ventas, las empresas siguen la serie de pasos que se presentan
en la figura 12.2.39 Las organizaciones pequeñas y exitosas suelen ser especialmente partidarias de apro-
vechar las redes de relaciones personales y comerciales para reducir los riesgos financieros asociados
con el ingreso a un mercado. Asimismo, la experiencia en un mayor número de mercados extranjeros
incrementa el número de estrategias de ingreso utilizadas. De hecho, es probable que una compañía
que participa en los mercados de varios países utilice diversas formas de ingreso, debido a que cada
mercado plantea un conjunto específico de condiciones.40 Por ejemplo, JLG Industries, en Pensilvania,

Figura 12.2
Estrategias Internet
alternativas de
ingreso a los Exportador
Exportación

mercados
Importador

Distribuidor

Mayor control
Ventas directas y mayor riesgo

Acuerdos contractuales Licencias y franquicias

Alianzas estratégicas Alianzas estratégicas

Empresas conjuntas y consorcios

Propiedad Inversión extranjera directa

38
Un académico señaló que este es uno de los temas más estudiados entre los investigadores de negocios internacionales, y es
probable que haya alcanzado su punto máximo en lo que respecta a nuevas contribuciones. Nosotros estamos de acuerdo.
Vea J. Myles Shaver, “Do We Really Need More Entry Mode Studies”, Journal of International Business Studies 44 (2013), pp.
23–27.
39
Gerald Yong Gao y Yigang Pan, “The Pace of MNCs’ Sequential Entries: Cumulative Entry Experience and the Dynamic
Process”, Journal of International Business Studies 41, núm. 9 (2011), pp. 1572–1580.
40
Susan B. Douglas y C. Samuel Craig, “Convergence and Divergence: Developing a Semiglobal Marketing Strategy”, Journal
of International Marketing 19, núm. 1 (2011), pp. 82–100; Ruby P. Lee, “Extending the Environment-Strategy-Performance
Framework: The Roles of Multinational Corporation Network Strength, Market Responsiveness, and Product Innovation”,
Journal of International Marketing 18, núm. 4 (2010), pp. 58–73; Janet Y. Murray, Min Ju y Gerald Yong Gao, “Foreign Market
Entry Timing Revisited: Trade-Off between Market Share Performance and Firm Survival”, Journal of International Marketing
20, núm. 3 (2012), pp. 50–64; Briger Maekelburger, Christian Schwens y Ruediger Kabst, “Asset Specificity and Foreign
Market Entry Mode Choice of Small and Medium-Sized Enterprises: The Moderating Influence of Knowledge Safeguards and
Institutional Safeguards”, Journal of International Business Studies 43 (2012), pp. 458–476.
362 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

fabrica plataformas de trabajo elevadoras autopropulsadas y las vende en todo el mundo. En realidad, la
compañía fabricaba sus productos en Escocia y Australia desde comienzos de la década de 1970, pero
se vio obligada a cerrar las plantas en 1990. Sin embargo, las ventas internacionales de la compañía
han aumentado nuevamente. El crecimiento del negocio en Europa le permitió simplificar sus canales
de distribución mediante la eliminación de intermediarios, y adquirió concesionarias en Alemania,
Noruega, Suecia y el Reino Unido. JLG formó empresas conjuntas para establecer concesionarias en
Tailandia y Brasil, y las ventas han mantenido un buen nivel a pesar de los problemas de volatilidad
en esas naciones. La compañía también estableció empresas de ventas y servicios, partiendo desde cero,
en Escocia, Italia y Sudáfrica.

Exportación Las exportaciones representan alrededor de 10 por ciento de la actividad económica global. La expor-
tación puede ser directa o indirecta. En la exportación directa la compañía vende a un cliente en otro
OA 12-3
país. Este es el método más común que utilizan las compañías que incursionan por primera vez en el mer-
Los factores cado internacional, debido a que los riesgos de pérdidas financieras pueden minimizarse. En contraste,
importantes de cada la exportación indirecta normalmente implica que la compañía vende su mercancía a un comprador
estrategia alternativa (importador o distribuidor) en su país de origen, quien a su vez exporta el producto. Los clientes incluyen
para ingresar a un a grandes detallistas como Walmart o Sears, tiendas de venta al mayoreo, compañías comerciales y otras
mercado empresas que compran para abastecer a sus clientes en el extranjero.
Las primeras razones para exportar a menudo implican descremar un mercado u obtener negocios
para absorber los gastos fijos. Las investigaciones recomiendan que un método más enfocado41 y basado
en el aprendizaje,42 dirigido a unos cuantos mercados internacionales, es más conveniente para los nue-
vos exportadores, además de que se ajustará a la estrategia y sustentabilidad del mercado.43 Se ha demos-
trado que la segmentación cuidadosa de los mercados de exportación es una influencia importante en el
desempeño empresarial.44 La participación temprana también puede resultar ventajosa y tomar la forma
de una consulta de parte de un cliente extranjero o de iniciativas de algún importador en el mercado
foráneo. Eso le ocurrió a Pilsner Urquell, la famosa cerveza checa, que durante muchos años se ha ven-
dido en Estados Unidos gracias a Guinness Bass Import Corporation (GBIC). Sin embargo, la compañía
checa terminó su relación con el importador debido a que no estaba recibiendo la misma atención que
otras cervezas importadas del portafolio de GBIC. La compañía conformó su propia fuerza de ventas con
dos docenas de personas, para manejar cinco zonas metropolitanas fundamentales de Estados Unidos.
Los precios se redujeron y se desarrolló un plan global de medios con una agencia publicitaria británica.
La exportación también es un método al que recurren las compañías internacionales maduras con
grandes capacidades de marketing y de relaciones.45 Algunas de las compañías más grandes de Estados
Unidos recurren a las exportaciones como su principal método de ingreso a los mercados. De hecho,
Boeing constituye el mejor ejemplo, ya que es el exportador más grande de Estados Unidos. El meca-
nismo de exportación y los distintos intermediarios disponibles para facilitar el proceso de exportación
se analizarán con detalle en el capítulo 15.

Internet. En la actualidad, internet se está convirtiendo en un método de ingreso a mercados extran-

jeros cada vez más importante. En sus inicios, el marketing en internet se enfocaba en las ventas a nivel
nacional. No obstante, un número sorprendentemente grande de compañías empezó a recibir pedidos de
clientes de otros países, lo que dio como resultado el concepto de marketing internacional por internet

41
Lance Eliot Brouthers, George Nakos, John Hadarcou y Keith D. Brouthers, “Key Factors for Successful Export Performance
for Small Firms”, Journal of International Marketing 17, núm. 3 (2009), pp. 21–38; Wouter Stam, Souren Arzlanian y Tom
Elfring, “Social Capital of Entrepreneurs and Small Firm Performance: A Meta-analysis of Contextual and Methodological
Moderators”, Journal of Business Venturing 29, núm. 1 (2014), pp. 152–173.
42
Joseph Johnson, Eden Yin y Hueiting Tsai, “Persistence and Learning: Success Factors of Taiwanese Firms in International
Markets”, Journal of International Marketing 17, núm. 3 (2009), pp. 39–54; Itzhak Gnizy, William E. Baker y Amir Grinstein,
“Proactive Learning Culture: A Dynamic Capability and Key Success Factor for SMEs Entering Foreign Markets”, International
Marketing Review 31, núm. 5 (2014), pp. 447–455.
43
Athina Zeriti, Matthew J. Robson, Stavroula Spyropoulou y Constantinos N. Leonidou, “Sustainable Export Marketing
Strategy Fit and Performance”, Journal of International Marketing 22, núm. 4 (2014), pp. 44–66.
44
Adamantios Diamantopoulos, Amat Ring, Bodo B. Schlegelmilch y Eva Doberer, “Drivers of Export Segmentation
Effectiveness and Their Impact on Export Performance”, Journal of International Marketing 22, núm. 1 (2014), pp. 39–61.
45
David A. Griffith y Boryana V. Dimitrova, “Business and Cultural Aspects of Psychic Distance and Complementarity of
Capabilities in Export Relationships”, Journal of International Marketing 22, núm. 3 (2014), pp. 50–67.
 Capítulo 12 Administración de marketing global: Planeación y organización 363

(MII). PicturePhone Direct, un revendedor de equipo de videoconferencias para escritorio que recibe
pedidos por correo, publicó su catálogo en internet esperando concentrarse en la zona noreste de Esta-
dos Unidos; para su sorpresa, el personal de ventas de PicturePhone recibió pedidos de Israel, Portugal
y Alemania.
Otras compañías han tenido experiencias similares y diseñan activamente catálogos para internet,
dirigidos a países específicos con sitios web multilingües. Dell Computer Corporation también extendió
su estrategia para la venta de computadoras al extranjero usando internet. Dell empezó a vender compu-
tadoras por internet a Malasia, Australia, Hong Kong, Nueva Zelanda, Singapur, Taiwán y otros países
asiáticos gracias a una “tienda virtual” en internet. El mismo método de ventas fue lanzado en Europa.
Amazon.com entró con paso firme al MII. Contrató a un alto ejecutivo de Apple Computer como
administrador de su negocio internacional de rápido crecimiento. Solo 15 meses después de estable-
cer sitios para la venta electrónica de libros y discos compactos en Alemania y Reino Unido, los nuevos
sitios web de Amazon en el extranjero se convirtieron en las redes comerciales con mayor tránsito en
ambos mercados. Entre las compañías con los negocios de ventas electrónicas más redituables se encuen-
tran las antiguas empresas de ventas por catálogo como Land’s End y L.L. Bean. De manera interesante,
el éxito de Land’s End en los mercados extranjeros se vio opacado por problemas inesperados en Ale-
mania. La legislación de ese país prohíbe las “estratagemas publicitarias”, y así fue como los legisladores
calificaron a la “garantía incondicional de por vida” de Land’s End. De hecho, la compañía llevó el
caso hasta la Suprema Corte alemana, pero perdió. Además, la incertidumbre derivada del enfoque de
la Unión Europea sobre gravar con impuestos a las ventas por internet es una causa constante de gran
preocupación. Como se explicará en el capítulo 15, recientemente Alibaba, el gigante chino de internet,
llevó las ventas globales y el comercio mundial al extremo.
Como se analizó en el capítulo 3 (y en algunos otros), el efecto total que tiene internet sobre el
marketing internacional aún está por determinarse. Sin embargo, las compañías grandes o pequeñas no
deben ignorar al MII como una estrategia alternativa para ingresar a los mercados. En conjunción con
el alcance internacional de compañías de tarjetas de crédito como MasterCard y Visa, y de servicios de
mensajería internacional como UPS y Federal Express, la entrega de productos en otros países puede
ser relativamente sencilla.

Ventas directas. Una fuerza de ventas directa es indispensable en el extranjero, especialmente

cuando se trata de productos industriales de alta tecnología y de precio elevado. Este requisito podría
implicar el establecimiento de una oficina con gerentes y personal de la localidad o expatriados depen-
diendo, desde luego, del tamaño del mercado y de los posibles ingresos de ventas. La administración de
las ventas internacionales es uno de los temas que se cubre con detalle en el capítulo 17.

Acuerdos Los acuerdos contractuales son asociaciones de largo plazo que no involucran capital entre dos compa-
contractuales ñías en un mercado extranjero. Los acuerdos contractuales generalmente implican la transferencia de
tecnología, procesos, marcas registradas o habilidades humanas. En resumen, sirven como un medio
de transferencia de conocimientos, y no de capital. Las investigaciones han demostrado que, cuando los
sistemas legales de países socios difieren de manera sustancial, los aspectos informales de las relaciones
de negocios cobran mayor importancia.46

Licencias. Un medio para establecer una posición en los mercados extranjeros sin desembolsar un
gran capital es el otorgamiento de licencias. Los derechos de patentes, de marcas registradas y para
utilizar procesos tecnológicos se otorgan mediante licencias extranjeras. Se trata de una de las estrate-
gias favoritas de las empresas pequeñas y medianas, aunque no se limita a ellas. Ejemplos comunes de
industrias que utilizan acuerdos de licencias en mercados extranjeros son la programación de televisión
y las empresas farmacéuticas. Los equipos de deportes profesionales también otorgan licencias de sus
operaciones y marcas en el extranjero. La NBA tiene 300 millones de aficionados en China (más que
la población de Estados Unidos) y una operación de marketing y licencias bien organizada. A menudo,
los aficionados ven los partidos en vivo a medianoche; el basquetbol ha sustituido al futbol soccer como
el deporte más popular del país.47 La National Hockey League también está ampliando activamente sus

46
Majid Abdi y Preet S. Aulakh, “Do Country-Level Institutional Frameworks and Interfirm Governance Arrangements
Substitute or Complement in International Business Relationships?”, Journal of International Business Studies 43 (2012), pp.
477–497.
47
Adam Minter, “China Is Hoops Country”, Bloomberg Businessweek, 28 de septiembre de 2017, en línea.
364 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

operaciones en China, ante la perspectiva de los Juegos Olímpicos de invierno 2022, que se llevarán a
cabo en Beijing.48
No muchas empresas limitan sus operaciones en el extranjero a las licencias; por lo general, se consi-
dera una estrategia complementaria a la exportación o a la manufactura, en lugar de ser el único medio
de ingreso a los mercados extranjeros. Las ventajas de las licencias son más evidentes cuando el capital
es escaso, las restricciones de importación prohíben otros medios de ingreso, el país es muy sensible a
la propiedad de extranjeros, o cuando es necesario proteger patentes y marcas registradas de posibles
cancelaciones por falta de uso. Los riesgos del otorgamiento de licencias implican la selección del socio
incorrecto, problemas de calidad y de otros aspectos de la producción, problemas con los pagos, incum-
plimiento del contrato y la pérdida del control del marketing.49
Aunque las licencias pueden ser la forma menos redituable de ingresar a un mercado, son menos
riesgosas y problemáticas que las inversiones directas. Es un medio legítimo para sacar provecho de la
propiedad intelectual en un mercado extranjero; además, este tipo de acuerdos también benefician a
las economías de los países seleccionados. Las licencias pueden adoptar distintas formas: para utilizar
procesos de producción, por el uso de un nombre comercial o para distribuir productos importados. Las
licencias pueden ser autónomas o estar estrechamente controladas, y permiten la expansión sin hacer
un gran compromiso de capital o de personal, si los licenciatarios tienen las capacidades necesarias. No
todas las experiencias con las licencias tienen éxito debido a la carga que implica encontrar, supervisar
y motivar a los licenciatarios. La duración de los acuerdos de licencia depende, en gran parte, de la
tecnología y de la incertidumbre del mercado: una mayor incertidumbre favorece contratos más breves.
Nuevas investigaciones se interesan en estudiar los beneficios que se derivan de los derechos exclusivos
en el otorgamiento de licencias internacionales. Los derechos de exclusividad se otorgan con mayor
frecuencia en los países que ofrecen una gran protección a los derechos de propiedad intelectual y en
industrias con tasas altas de cambios tecnológicos.50

Franquicias. La franquicia es una forma de licencia que se está extendiendo con rapidez y en la
que el concesionario ofrece un paquete estándar de productos, sistemas y servicios administrativos. Por
su parte, el franquiciatario ofrece conocimiento del mercado, capital y su participación personal en la
administración. La combinación de habilidades permite la flexibilidad para lidiar con las condiciones
del mercado local y, al mismo tiempo, permite a la compañía matriz un grado razonable de control. La
palabra clave en la oración anterior es “razonable”; en los últimos años, algunas compañías han optado
por readquirir tiendas que estaban en manos de los franquiciatarios. Recientemente, Starbucks procedió
de esa forma en las provincias occidentales de China.51 El franquiciador puede hacer un seguimiento del
marketing de los productos hasta el punto de la venta final. Se trata de una forma importante de integra-
ción vertical de mercados. El sistema de franquicias ofrece potencialmente una combinación efectiva de
centralización de habilidades y descentralización operativa, y se ha convertido en una forma cada vez
más importante de marketing internacional. En algunos casos, las franquicias están teniendo un pro-
fundo efecto en los negocios tradicionales. En Inglaterra, por ejemplo, se estima que las ventas anuales
de comida rápida por medio de franquicias suman alrededor de $2 000 millones, lo que representa 30 por
ciento de los alimentos que se consumen fuera del hogar. Los principales factores que influyen en el éxito
de los métodos de franquicia son los costos de supervisión (que están en función de las distancias física
y cultural), la experiencia internacional del franquiciador, y el valor de la marca en el nuevo mercado.
Antes de 1970, las franquicias internacionales no constituían una actividad importante. Una encuesta
de la International Franchising Association reveló que solo 14 por ciento de sus miembros tenían franqui-
cias fuera de Estados Unidos, y la mayoría de ellas se encontraban en Canadá. En la actualidad, cientos
de miles de franquicias de compañías estadounidenses se localizan en países de todo el mundo. Algu-
nas de las franquicias incluyen bebidas gaseosas, moteles (incluyendo “organizaciones” de membresía
como Best Western International), ventas al menudeo, comida rápida, renta de automóviles, servicios
para vehículos automotores, actividades recreativas y diversos servicios para negocios que van desde
centros de impresión hasta tiendas de rotulación. Canadá es el principal mercado de las franquicias

48
Matt DeButts, “NHL Wants a Bigger Presence in China”, Los Angeles Times, 26 de septiembre de 2017, p. D1.
49
Preet S. Aulakh, Marshall S. Jiang y Yigang Pan, “International Technology Licensing: Monopoly Rents, Transaction Costs,
and Exclusive Rights”, Journal of International Business Studies 41, núm. 4 (2010), pp. 587–605.
50
Para mayor información sobre el tema, vea Preet S. Aulakh, Marshall S. Jiang y Sali Li, “Licensee Technological Potential
and Exclusive Rights in International Licensing: A Multilevel Model”, Journal of International Business Studies 44 (2013), pp.
699–718.
51
Tang Zhihao, “Starbucks Buys Back Control of Stores”, China Daily, 3 de junio de 2011, p. 14.
 Capítulo 12 Administración de marketing global: Planeación y organización 365

Tal vez aquí, en la oficina de Century 21 en Estambul, Turquía, podrían ayudarle a encontrar una casa con vista al Mar Negro. Por otro lado, sabemos que estarían
felices de venderle una pieza de pollo del restaurante del coronel que se ubica en Eilat, Israel, justo al otro lado del Mar Rojo desde Aqaba, Jordania. (©John Graham)

estadounidenses, mientras que Japón y Reino Unido ocupan, respectivamente, el segundo y el tercer
lugar en importancia. Los países de la cuenca del Pacífico asiático han experimentado un rápido creci-
miento a medida que las compañías dirigen su atención al continente asiático para su futura expansión.
A pesar de los reveses temporales ocurridos durante la crisis económica global al inicio del milenio,
se espera que las franquicias sean la estrategia de ingreso a los mercados que crezca con mayor rapidez.
A menudo, las franquicias se encontraban entre los primeros tipos de negocios minoristas extranjeros en
abrir en las economías de mercado emergentes de Europa del Este, en las repúblicas que formaron parte
de la Unión Soviética y en China. McDonald’s ya está en Moscú (su primer restaurante tenía asientos
para 700 personas y 27 cajas registradoras), y KFC se encuentra en China (el restaurante KFC de Beijing
registra el mayor volumen de ventas de todos los establecimientos de KFC en el mundo). Los mismos
factores que estimularon el crecimiento de las franquicias en la economía estadounidense condujeron
a su expansión en los mercados extranjeros. Las franquicias son una forma atractiva de organización
corporativa para las compañías que desean extenderse rápidamente con una mínima inversión de capital.
El sistema de franquicias combina la experiencia del franquiciador con los conocimientos del mercado
local y el espíritu emprendedor del franquiciatario. Las leyes y regulaciones extranjeras suelen dar buena
recepción a las franquicias debido a que estas tienden a fomentar la propiedad, las operaciones y el
empleo locales.
Lil’ Orbits, una compañía con sede en Minneapolis que vende equipo e ingredientes para la fabrica-
ción de rosquillas a empresarios, es un ejemplo de la forma en que una compañía pequeña puede utilizar
las licencias y franquicias para ingresar a mercados extranjeros. Lil’ Orbits vende una máquina que
produce rosquillas de 4 centímetros mientras el cliente espera. El comprador típico en Estados Unidos
adquiere el equipo y la mezcla directamente de la compañía, sin tener que pagar regalías ni cuotas de
franquicia. El comprador cuenta con un pequeño local o quiosco, y vende rosquillas por docena para
llevar o de forma individual junto con una bebida.52
Al tener éxito en Estados Unidos, Lil’ Orbits publicó un anuncio en Commercial News USA, una revista
que muestra productos y servicios en otros países, lo que le atrajo 400 solicitudes. Complacida con la res-
puesta, la compañía organizó una operación de franquicias internacionales basadas en regalías y cuotas
de franquicia. Actualmente, una red de distribuidores de franquicias internacionales ofrece las máquinas
y los ingredientes a posibles vendedores. Los distribuidores pagan a Lil’ Orbits una cuota de franquicia
y compran las máquinas y los ingredientes directamente a esa empresa o a alguno de los distribuidores
con licencia que están distribuidos en todo el mundo, de los cuales Lil’ Orbits recibe regalías. Esta estra-
tegia de ingreso ha permitido que la compañía penetre en mercados extranjeros con una inversión de
capital mínima fuera de su país de origen. La compañía cuenta con 20 000 franquiciatarios en 85 países.
Alrededor de 60 por ciento de los negocios de la empresa son internacionales.
Aun cuando las franquicias permiten a una compañía extenderse rápidamente con un capital mínimo,
el servicio que se brinda a las franquicias conlleva ciertos costos. Por ejemplo, para ajustarse a los gustos
que prevalecen en distintas partes del mundo, Lil’ Orbits tuvo que crear una mezcla similar a la de repos-
tería y menos dulce que la utilizada en Estados Unidos. Además, tuvo que adaptarse a otras diferencias

52
http://www.lilorbits.com, 2012.
366 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

CRUCE DE FRONTERAS 12.3 Los hombres que serían los reyes de la pizza

En más de un sentido, las pizzerías se están multiplicando en especias. Además de la Oriental, también prepara una
en todo el territorio de India. El tiempo de espera para los pizza con paneer (queso fresco) y tikka (una mezcla de espe-
amantes de la pizza en lugares como Surat, Kochi y Bhu- cias). Además, el menú incluye malteadas a base de leche.
baneshwar se terminó. Cada una de las dos franquicias Recientemente, una compañía india de productos lácteos
estadounidenses, Domino’s y Pizza Hut, ahora tienen más de incrementó su participación en los mercados de pizzas y
200 restaurantes en India. Pizza Corner, ubicada en Chen- de helados. El panorama se está poniendo interesante ahí
nai, luego de establecerse en el sur, ahora se ha aventurado con rapidez. Y, a pesar de la profecía de Kipling de que las
ampliamente hacia el norte: ya abrió tres establecimien- dos corrientes nunca deberán unirse, el surgimiento de la
tos en Nueva Delhi y planea llegar a ocho. Algunos expertos versión india de la pizza realmente ya ocurrió.
atribuyen la popularidad de la pizza en India a la afinidad de
los ciudadanos de ese país por los platillos compartidos y por
la comida para llevar. Fuentes: Smita Tripathi, “Butter Chicken Pizza in Ludhiana”, Business Stan-
Mientras que Domino’s intenta ofrecer una pizza para dard, 17 de junio de 2000, p. 2; Rahul Chandawarkar, “Collegians Mix
cada grupo étnico, Pizza Hut está tratando de exponer a Money with Study Material”, Times of India, 22 de junio de 2000; Thomas L.
los indios a la cocina china de pizzas. Introdujo la “Oriental”, Friedman, The World Is Flat (Nueva York: Farrar, Straus, and Giroux, 2005);
“Domino’s Pizza India Plans 500 Stores in Country”, Indian Business Insight,
que incluye salsa picante china, cebolla de verdeo y semillas 14 de febrero de 2008, p. 20; Julie Jargon y Arlene Chang, “Yum Brands Bets
de ajonjolí. Esa pizza se creó con base en la preferencia de on India’s Young for Growth”, The Wall Street Journal, 12 de diciembre de
los indios por la comida china. Esto no quiere decir que 2009, p. B1; http://www.pizzahut.co.in, 2012; “How Domino’s Reinvented Itself
Pizza Hut no preste atención a la versión india abundante to Win in India”, FastCompany.com, 13 de enero de 2015, en línea.

culturales. Por ejemplo, para los clientes de Francia y Bélgica sería difícil pronunciar el nombre de la
marca, Lil’ Orbits, de modo que en su lugar se utiliza el de Orbie. También fue necesario adaptar las
cubiertas a los distintos gustos. Las cubiertas de azúcar con canela son las más aceptadas, pero en China
la canela se considera un medicamento, de manera que solo se utiliza azúcar. En la región del Medite-
rráneo, a los griegos les gusta la miel, en tanto que la cubierta de chocolate es popular en España. En
Francia gusta más el azúcar en polvo que el azúcar granulada, y en ese país las rosquillas se comen en
tazas y no en platos.

Alianzas Una alianza estratégica internacional (AEI) es una relación de negocios establecida entre dos o más
estratégicas compañías para cooperar en una necesidad mutua y compartir el riesgo para alcanzar un objetivo común.
Las alianzas estratégicas han adquirido mayor importancia en las últimas décadas como un método
internacionales competitivo en la administración del marketing global. Con las alianzas estratégicas internacionales se
OA 12-4 pretende superar las debilidades e incrementar las fortalezas competitivas; es decir, la clave es la com-
plementaridad.53 Las empresas participan en AEI por varias razones: oportunidades para una rápida
La creciente
expansión en nuevos mercados, acceso a nuevas tecnologías, producción e innovación más eficientes,
importancia
reducción de costos de marketing, maniobras competitivas estratégicas, y acceso a fuentes adicionales de
de las alianzas
capital y productos. Los estudios han demostrado que afiliarse con instituciones financieras destacadas
internacionales
aumenta el atractivo de los socios potenciales,54 y que la estabilidad en el uso de los recursos mejora
estratégicas el desempeño de las alianzas.55 Por último, las evidencias indican que las AEI a menudo contribuyen a
aumentar las utilidades.
Algunas de las alianzas estratégicas internacionales más destacadas son Nokia (Finlandia) y ATT, Ali-
baba (China) y Microsoft, Tata (India) y Starbucks, y Renault (Francia) y Nissan (Japón). Sin embargo,
tal vez las AEI más notables de la actualidad pertenecen a la industria de las aerolíneas. American Airli-
nes, Cathay Pacific, British Airways, Japan Airlines, Iberia, Quantas y otras ocho empresas se asociaron

53
Eric Fang y Shaoming Zou, “Antecedents and Consequences of Marketing Dynamic Capabilities in International Joint
Ventures”, Journal of International Business Studies 39, núm. 1 (2008), pp. 1–27; Tony W. Tong y Jeffrey J. Reuer, “Competitive
Consequences of Interfirm Collaboration: How Joint Ventures Shape Industry Profitability”, Journal of International Business
Studies 41, núm. 6 (2010), pp. 1056–1073.
54
Jeffrey J. Reurer y Roberto Ragozzino, “Signals and International Alliance Formation: The Roles of Affiliations and
International Activities”, Journal of International Business Studies 45 (2014), pp. 321–337.
55
Matthew J. Robson, Bodo B. Schlegelmilch y Brigitte Bojkowszky, “Resource Deployment Stability and Performance in
International Research-and-Development Alliances: A Self-Determination Theory Explanation”, Journal of International
Marketing 20, núm. 1 (2012), pp. 1–18.
 Capítulo 12 Administración de marketing global: Planeación y organización 367

para formar Oneworld Alliance, la cual integra itinerarios y pro-

gramas de viajeros frecuentes. Algunos de los competidores
de Oneworld son Star Alliance (encabezada por United y Luf-
thansa) y SkyTeam (liderada por Air France, Delta y KLM). Ese
tipo de alianzas estratégicas internacionales ofrece varias venta-
jas: la debilidad de un socio se compensa con las fortalezas de
otro; la posibilidad de alcanzar de manera conjunta un objetivo
que, individualmente, sería demasiado costoso, tomaría mucho
tiempo o sería muy riesgoso; y la conjunción de las fortalezas de
los integrantes hace posible lo que, de otra forma, sería inalcanza-
ble. Por ejemplo, durante la turbulencia ocurrida recientemente
en la industria global de las aerolíneas, Star Alliance empezó a
adquirir aeronaves, una estrategia innovadora.
Una AEI con múltiples objetivos involucra a C-Itoh (Japón),
En la alianza estratégica Tyson Foods (Estados Unidos) y Provemex (México). Se trata de una alianza que procesa yakitori estilo
Star Alliance, Lufthansa y japonés (trozos de pollo marinados y asados en una vara de bambú), para su exportación a Japón y a
Thai Airlines comparten va-
rios aspectos de sus opera- otros países asiáticos. Cada compañía tiene una meta y hace una contribución a la alianza. La meta de
ciones, incluyendo la venta C-Itoh era la de encontrar un abastecimiento de bajo costo de yakitori. Debido a que requiere de mucha
de boletos y las reserva- mano de obra, el proceso de producción resultaba cada vez más costoso y menos competitivo en Japón.
ciones, el suministro de ali-
mentos, el transporte de car-
La contribución de C-Itoh incluyó el acceso a su sistema de distribución y a los mercados a lo largo de
ga y la asignación de franjas Japón y de Asia. La meta de Tyson era la de abrir mercados nuevos para su carne de pollo de color oscuro,
horarias en los aeropuer- un subproducto de la demanda del mercado estadounidense, que principalmente consume carne blanca.
tos. A medida que la indus- Tyson exportaba parte de sus excedentes de carne oscura a Asia y sabía que C-Itoh deseaba ampliar su
tria global de las aerolíneas
continúa consolidándose, base de abastecimiento, pero enfrentaba los mismos costos de mano de obra elevados que C-Itoh. La
se forman y se disuelven meta de Provemex, el enlace que permitió que todo funcionara, era expandirse más allá de la crianza y
más sociedades estratégi- matanza de pollos, para producir artículos de mayor valor agregado y ofrecerlos en mercados internacio-
cas. (©John Graham)
nales. La contribución de Provemex fue la de ofrecer mano de obra con costos altamente competitivos.
Todos se beneficiaron con la alianza. Provemex adquirió el conocimiento de los procesos para des-
huesar la carne oscura que se usa en el yakitori, y logró integrar de manera vertical sus operaciones y
asegurar su presencia en un lucrativo mercado de exportación. Tyson obtuvo más por la venta del exce-
dente de piernas de pollo de lo que anteriormente habría podido ganar e incrementó su participación
en el mercado asiático. C-Itoh obtuvo un abastecimiento constante de yakitori a un precio competitivo
para su vasta red de marketing y distribución. De esa manera, tres compañías con fortalezas individuales
crearon una alianza exitosa en la que todas contribuyen y se benefician.
Muchas compañías también están formando AEI para lograr una posición estratégica con el fin de
ser competitivas y beneficiarse del crecimiento esperado de los mercados internacionales.56 Por ejem-
plo, cuando General Mills deseaba participar en el mercado de cereales para el desayuno, el cual crecía
rápidamente en Europa, se unió con Nestlé para crear Cereal Partners Worldwide. Se esperaba que el
mercado de cereales europeo alcanzara un valor de cientos de millones de dólares, ya que los europeos
más conscientes de su salud eliminaron de su desayuno los huevos y el tocino, y los sustituyeron por
cereales secos. El principal competidor estadounidense de General Mills, Kellogg, había ingresado a
Europa desde 1920 y controlaba aproximadamente la mitad del mercado.
Para General Mills habría sido sumamente costoso ingresar a ese mercado por su cuenta. Aun cuando
las empresas de cereales utilizan materias primas de bajo costo, se requiere de grandes inversiones de
capital y marketing, por lo que el volumen de ventas debe ser muy alto para generar utilidades. Solo
hasta hace poco tiempo Kellogg logró obtener ganancias importantes en Europa. Para que General Mills
pudiera alcanzar su meta de forma individual, habría requerido de una infraestructura de manufactura
y una fuerza de ventas masiva. Además, el dominio de Kellogg en los supermercados sería difícil de
superar para un desconocido. La solución fue una empresa conjunta con Nestlé, una firma que tenía
todo lo que a General Mills le faltaba: un nombre de marca reconocido, una red de fábricas y un pode-
roso sistema de distribución; sin embargo, carecía de algo que General Mills podía ofrecer: marcas de
cereales reconocidas.
El acuerdo fue benéfico para ambos. General Mills aportó el conocimiento de la tecnología de los
cereales, incluyendo parte de su propio equipo de manufactura, su conjunto de marcas establecidas y
su experiencia en la venta de esos productos a los consumidores. Nestlé colocó su nombre en la caja,

56
Tieying Yu, Mohan Subramaniam y Albert A Cannella Jr., “Competing Globally, Allying Locally: Alliances between Global
Rivals and Host-Country Factors”, Journal of International Business Studies 44 (2013), pp. 117–137.
368 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Figura 12.3
Construcción de alianzas estratégicas

Actividad de la Habilidad clave para la

relación principal Acciones, interacciones y actividades típicas relación
Encuentro Altos ejecutivos utilizan redes personales. Buen radar; buena conciencia
Preguntarse cómo resolver las dudas. personal de la relación
Preguntarse cómo buscar posibilidades.
Formación de imagen Ver las posibilidades de forma realista. Generación de cercanía
Crear una visión compartida de la unión.
Involucrar gerentes de alto nivel confiables.
Iniciación Poner en acción a ejecutivos clave. Generación de confianza
Generar confianza al interactuar cara a cara.
Interconexión Facilitar el establecimiento de relaciones personales a muchos niveles. Colaboración
Viajar a las instalaciones del socio y participar en conversaciones
técnicas.
Combinar momentos sociales y de negocios.
Comprometerse Demostrar que los gerentes están plenamente comprometidos con la Compromiso
alianza y entre sí.
Manejar el conflicto inherente a la toma de decisiones difíciles.
Aceptar la realidad de la alianza y sus relaciones.
Realizar ajustes Basarse en relaciones maduras y bien establecidas. Crecer con el otro
Facilitar la interacción y las relaciones con futuros sucesores.

Fuente: Robert E. Spekman, Lynn A. Isabella, con Thomas C. MacAvoy, Alliance Competence (Nueva York: Wiley, 2000), p. 81.

permitió tener acceso a los minoristas y brindó una capacidad de producción que podía modificarse para
fabricar los cereales de General Mills. Ahora, Cereal Partners Worlwide busca ampliar sus actividades de
marketing más allá de Europa. En Asia, África y Latinoamérica, Cereal Partners Worlwide tendrá una
ventaja importante sobre sus competidores, debido a que Nestlé es un productor de alimentos dominante.
A medida que las alianzas estratégicas han cobrado mayor importancia, se ha hecho más énfasis en el
uso de un método sistemático para su formación. La mayoría de los expertos en el campo coinciden en
que los pasos que se describen en la figura 12.3 conducen a la formación de alianzas estratégicas exitosas
y con un alto desempeño. En particular, señalamos el gran consenso que existe respecto de la importan-
cia de crear confianza en las relaciones interpersonales e institucionales como prerrequisito del éxito.57
Desde luego, en los negocios internacionales no existen garantías; la interacción de sistemas éticos, cultu-
rales y legales diversos a menudo dificulta aún más las cosas.58 Y una actividad muy importante en todos
los pasos descritos en la figura es la negociación internacional, tema que se abordará en el capítulo 19.59

Empresas conjuntas internacionales. Las empresas conjuntas internacionales (ECI), como

un medio de ingreso a los mercados extranjeros, han experimentado una gran aceleración durante los
últimos 30 años. Además de servir como medios para reducir los riesgos políticos y económicos consi-
derando el monto de la contribución del socio en la empresa, las ECI constituyen una manera menos

57
Robert E. Spekman, Lynn A. Isabella, con Thomas C. MacAvoy, Alliance Competence (Nueva York: Wiley, 2000).
58
Haisu Zhang, Chegli Shu, Xu Jaing y Alan J. Malter, “Managing Knowledge for Innovation: The Role of Cooperation,
Competition, and Alliance Nationality”, Journal of International Marketing 18, núm. 4 (2010), pp. 74–94; Kai Li, Dale Griffin,
Heng Yue y Longkai Zhao, “National Culture and Capital Structure Decisions: Evidence from Foreign Joint Ventures in
China”, Journal of International Business Studies 42, núm. 4 (2011), pp. 477–503; Anupama Phene y Stephen Tallman,
“Complexity, Context, and Governance in Biotechnology Alliances”, Journal of International Business Studies 43, núm. 1
(2012), pp. 61–83.
59
Kam-Hon Lee, Gong-Ming Qian, Julie H. Yu y Ying Ho, “Trading Favors for Marketing Advantage: Evidence from Hong
Kong, China, and the United States”, Journal of International Marketing 13 (2005), pp. 1–35; Daniel C. Bello, Constantine
S. Katsikeas y Matthew J. Robson, “Does Accommodating a Self-Serving Partner in an International Marketing Alliance Pay
Off?”, Journal of Marketing 74, núm. 6 (2011), pp. 77–93.
Capítulo 12 Administración de marketing global: Planeación y organización 369

riesgosa para ingresar a los mercados que plantean barreras legales y culturales, en comparación con la
adquisición de una compañía ya existente.
Una empresa conjunta se distingue de otros tipos de alianzas estratégicas o relaciones de colabo-
ración en que se trata de una asociación de dos o más compañías participantes que unen fuerzas para
crear una entidad legal separada. Las empresas conjuntas difieren de la participación minoritaria de una
corporación multinacional en una empresa local.
Cuatro características definen a las empresas conjuntas: 1) son entidades legales establecidas y sepa-
radas; 2) reconocen la intención de los socios de compartir la administración de la EC; 3) son sociedades
entre entidades legalmente integradas como compañías, organizaciones instituidas legalmente o gobier-
nos, y no entre individuos, y 4) cada uno de los socios mantiene participaciones de capital.
Sin embargo, las ECI pueden ser difíciles de administrar. La selección de los socios y la calidad de las
relaciones entre los ejecutivos son factores importantes que determinan el éxito.60 Muchos otros factores
también contribuyen a su éxito o fracaso: la posición de los socios en redes industriales,61 la manera en
que se comparte el control para decidir cuáles productos desarrollará la empresa,62 las relaciones con los
socios, ambientes institucionales (legales), las capacidades de marketing, la experiencia y el grado en que
los socios comparten el conocimiento. A pesar de esta complejidad, casi todas las compañías activas en
el comercio mundial participan en al menos una empresa conjunta internacional en algún lugar; muchas
compañías tienen docenas de empresas conjuntas. Un estudio reciente del Conference Board indicó que
40 por ciento de las compañías de Fortune 500 participaban en una o más ECI. Las empresas conjuntas
cada vez gozan de mayor aceptación, sobre todo en los mercados de las telecomunicaciones y de internet.
En la cuenca del Pacífico asiático, donde las compañías de Estados Unidos enfrentan barreras lega-
les y culturales desconocidas, son preferibles las empresas conjuntas que la adquisición de negocios ya
existentes. Los socios locales a menudo pueden abrir el camino en los laberintos legales y ayudar a la
empresa foránea a entender las diferencias culturales. Una empresa conjunta resulta atractiva para un
comerciante internacional cuando pone a su disposición las habilidades especializadas de un socio local,
cuando le permite tener acceso al sistema de distribución local del socio, cuando una compañía busca
ingresar a un mercado donde están prohibidas las actividades de propiedad completa, cuando facilita el
acceso a mercados protegidos por aranceles o cuotas, y cuando la compañía carece del capital o de las
capacidades de personal para ampliar sus actividades internacionales.
En China, un país considerado uno de los más desafiantes de Asia, se han establecido más de 50 000
empresas conjuntas en 30 años, desde que el gobierno autorizó su formación. Las empresas conjuntas
gozan de gran aceptación por varias razones; por ejemplo, porque ofrecen formas de evitar los elevados
aranceles chinos, permitiendo que una compañía logre la ventaja de precios competitivos sobre las impor-
taciones. Fabricar localmente con un socio chino, en lugar de importar, representa ahorros adicionales
como resultado de la mano de obra local de bajo costo. Muchas marcas occidentales se fabrican y venden
en China a precios que no serían posibles si los productos fueran importados.
Un ejemplo destacado de una nueva empresa conjunta entre China y Estados Unidos es la establecida
entre el productor de cine James Cameron y su Cameron Pace Group, y dos compañías cinematográficas
de Tianjin de propiedad estatal. Cameron espera que un acceso tan directo al mercado cinematográfico
con mayor crecimiento del mundo ayudará a que su empresa alcance el estándar global en sus produc-
ciones 3-D. Su película Avatar rompió todos los récords entre las audiencias chinas. Cameron expresó
sentirse frustrado con los productores de cine estadounidenses, ya que siguen renuentes a filmar en el
formato 3-D.63

Consorcios. Los consorcios son similares a las empresas conjuntas y podrían clasificarse como tales,
excepto por dos características únicas: 1) normalmente incluyen un mayor número de participantes, y 2)

60
Gokhan Ertug, Ilya R. P. Cuypers, Niels G. Noordenhaven y Ben M. Mensaou, “Trust between International Joint Venture
Partners: Effects of Home Countries”, Journal of International Business Studies 44 (2013), pp. 263–282.
61
Sunny Li Sun y Ruby P. Lee, “Enhancing Innovation through International Joint Venture Portfolios: From the Emerging
Firm Perspective”, Journal of International Marketing 21, núm. 3 (2013), pp. 1–21; Weilei (Stone) Shi, Sunny Li Sun, Brian
C. Pinkham y Mike W. Ping, “Domestic Alliance Network to Attract Foreign Partners: Evidence from International Joint
Ventures in China”, Journal of International Business Studies 45 (2014), pp. 338–362.
62
Jason Lu Jin, Kevin Zheng Zhou y Yonggui Wang, “Exploitation and Exploration in International Joint Ventures: Moderating
Effects of Partner Control Imbalance and Product Similarity”, Journal of International Marketing 24, núm. 4 (2016), pp. 20–38.
63
Gabrielle Jaffe, “James Cameron Launches Joint Venture for 3-D Films in China”, Los Angeles Times, 9 de agosto de 2012, p.
B3.
370 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

con frecuencia operan en un país o mercado en el que ninguno de los participantes se encuentra activo en
ese momento. Los consorcios se crean para reunir recursos financieros y administrativos, y para reducir
los riesgos. A menudo, los grandes proyectos de construcción se realizan mediante un acuerdo de con-
sorcio, en el cual contratistas importantes con distintas especialidades forman una compañía separada
específicamente para negociar y ejecutar un trabajo. Por lo general, una empresa actúa como la compañía
líder, o bien, la corporación recién formada puede existir independientemente de sus creadores.
Sin duda, el consorcio internacional más importante es Airbus, el competidor europeo de Boeing en el
mercado global de aeronaves comerciales. Airbus Industrie se creó originalmente cuando cuatro impor-
tantes compañías aeronáuticas europeas acordaron trabajar juntas para construir aviones comerciales.
En 2000 las cuatro acordaron transformar el consorcio en una compañía global para lograr las eficiencias
operativas que les permitirían competir mejor con Boeing. Mientras tanto, Boeing está creando su propio
consorcio para desarrollar la nueva aeronave Dreamliner 787.
Sematech, el otro candidato como el consorcio más sobresaliente, originalmente operaba solo en
Estados Unidos. Sematech es un consorcio de investigación y desarrollo creado en Austin, Texas, durante
la década de 1980 para recuperar el liderazgo estadounidense en el desarrollo y las ventas de semicon-
ductores perdido frente a Japón. Entre los miembros se incluyen compañías como IBM, Intel, Texas
Instruments, Motorola y Hewlett-Packard. Sin embargo, a inicios del nuevo milenio Sematech también
entró al mercado internacional. Varias de las compañías fundadoras estadounidenses abandonaron la
corporación y fueron reemplazadas por empresas de Taiwán, Corea, Alemania y los Países Bajos (nin-
guna de Japón). La compañía también está ampliando su portafolio de inversiones para incluir una mayor
variedad de compañías internacionales.
Todas las alianzas estratégicas internacionales son susceptibles de sufrir problemas de coordinación.
Por ejemplo, algunos analistas culparon al alcance internacional del consorcio para el Dreamliner 787
de Boeing por los costosos retrasos en la fabricación de la nueva aeronave. Además, las circunstancias
y los socios pueden sufrir cambios que hacen que los acuerdos se vuelvan insostenibles, y a menudo ese
tipo de relaciones corporativas duran poco tiempo. Ford y Nissan crearon una empresa conjunta para
fabricar una minivan en 1992 llamada Mercury Villager/Nissan Quest. El vehículo tuvo cierto éxito en el
mercado estadounidense, pero en 2002 la empresa conjunta detuvo la producción de los vehículos (dos
años antes de lo estipulado en el contrato original). Ahora que Nissan es controlada por el fabricante de
coches francés Renault, comenzó a fabricar su propia minivan en 2003, para su venta en Estados Unidos.
Cuando General Motors creó una empresa conjunta con Daewoo, su propósito era lograr una posición
destacada en el mercado de automóviles asiáticos. En vez de ello, Daewoo utilizó la alianza para mejorar
su propia tecnología automotriz y, cuando la vigencia de la sociedad llegó a su fin, GM descubrió que
había creado a un nuevo competidor global.
Nestlé estuvo involucrada en una disputa de disolución especialmente desagradable con Dabur de
India. La compañía suiza era propietaria de 60 por ciento de una empresa conjunta dedicada a elaborar
pastelillos, Excelcia Foods, en tanto que la compañía india era dueña de 40 por ciento. Después de meses
de resentimiento, en marzo de 2000, Dabur presentó una queja ante el gobierno de India, acusando
a Nestlé de oprimir al socio minoritario y de administrar inadecuadamente la empresa conjunta. En
particular, Dabur argumentaba que Nestlé estaba llevando intencionalmente a Excelcia hacia la banca-
rrota, con la finalidad de librarse de sus obligaciones y tratar de ingresar al mercado indio de pastelillos
utilizando otra marca.64 Por su parte, Nestlé argumentó que el problema se relacionaba más con la
incapacidad de su socio para acordar un plan de negocios aceptable para ambos. Finalmente, el asunto
se resolvió fuera de los tribunales, y Nestlé adquirió el otro 40 por ciento de la participación de Dabur,
poco después de que Excelcia había cerrado debido a una reestructuración.

Inversión Una cuarta forma para el desarrollo e ingreso a los mercados extranjeros es la inversión extranjera directa,
extranjera es decir, invertir dentro de un país foráneo. Las compañías tienen la posibilidad de invertir a nivel local
para aprovechar la mano de obra de bajo costo, evitar elevados impuestos de importación, reducir
directa los altos costos de transportación hacia el mercado, tener acceso a materias primas y tecnología, o
para ingresar a un mercado.65 Las empresas pueden invertir o adquirir compañías locales,66 o bien,

64
“Dabur to Quit Excelcia, Sell Stake to Nestle”, Financial Daily Business Line, The Hindu, 6 de mayo de 2000, https://www.
thehindubusinessline.com/2000/05/06/stories/14061803.htm.
65
Riikka M. Sarala y Eero Vaara, “Cultural Differences, Convergence, and Crossconvergence as Explanations of Knowledge
Transfer in International Acquisitions”, Journal of International Business Studies 41, núm 8 (2010), pp. 1365–1390.
66
Annie Gasparro, “Kellogg Wins Bid for Egyptian Firm”, The Wall Street Journal, 2 de enero de 2015, p. B3.
 Capítulo 12 Administración de marketing global: Planeación y organización 371

establecer nuevas instalaciones para operar. Las compañías locales gozan de grandes beneficios, además
de las propias inversiones, como importantes transferencias de tecnología y la capacidad para exportar
a una base de clientes más diversa. Como ocurre con las otras formas de ingreso a los mercados, se ha
descubierto que varios factores influyen en la estructura y el desempeño de las inversiones directas:
1) el momento67 (los que llegan primero tienen ventajas, pero arriesgan más); 2) la creciente complejidad
y las contingencias de los contratos; 3) las estructuras de los costos de transacción; 4) la transferencia
de tecnología y conocimiento;68 5) el grado de diferenciación de productos; 6) la experiencia previa y
la diversidad cultural de las empresas adquiridas;69 y 7) las barreras publicitarias y de la reputación.
La combinación de consideraciones y riesgos dificulta de manera importante las decisiones acerca de
este tipo de inversiones en el extranjero. Sin embargo, a medida que las desalentadoras restricciones
legales70 continúan disminuyendo gracias a la OMC y a diversos acuerdos internacionales, un número
cada vez mayor de empresas grandes están eligiendo ingresar a los mercados por medio de la inversión
directa.
El crecimiento de áreas de libre comercio que no implican aranceles para los miembros, pero que
cobran un arancel común a los países que no son miembros, crea una oportunidad que puede aprove-
charse mediante una inversión directa. Emulando a sus competidores japoneses, Samsung de Corea
invirtió cerca de $500 millones para instalar fábricas de televisores en Tijuana, México, y así abastecer a
la ya enorme industria de televisores del TLCAN establecida en esa zona. Kyocera Corporation, una com-
pañía japonesa de alta tecnología compró la empresa de teléfonos inalámbricos Qualcomm para ingresar
con rapidez al mercado estadounidense. Google adquirió Motorola no solo por su tecnología, sino tam-
bién para incrementar su participación en el mercado chino. Nestlé está buscando hacer negocios en
China mediante la compra del fabricante local de dulces Hsu Fu Chi y, como se mencionó al inicio del
capítulo, Kraft compró Cadbury. Disney adquirió UTV Software Communications Ltd. of India, con la
finalidad de abrir negocios de transmisión y juegos para dispositivos móviles en ese importante mercado.
Microsoft compró las operaciones de telefonía móvil de Nokia. Por último, Nestlé está construyendo una
nueva planta lechera en Tailandia para atender la zona de libre comercio de la ASEAN.
En la actualidad, el sello distintivo de las compañías globales es el establecimiento de operaciones
de manufactura en todo el mundo. Esa tendencia crecerá a medida que se eliminen las barreras al libre
comercio y las compañías puedan ubicar sus operaciones de manufactura en los lugares de menor costo.
La selección de socios y de un modo de ingreso son decisiones cruciales debido a que la naturaleza de
las operaciones de la compañía en el mercado de un país depende de las opciones que elija. La forma
de ingreso afecta las decisiones futuras ya que cada estrategia conlleva un nivel inherente de compromiso
de recursos, y es difícil cambiar de una estrategia de ingreso a otra sin sufrir una pérdida considerable de
tiempo y dinero.

Organización para la competencia global Un plan de marketing internacional debe optimizar los recur-
sos que se comprometen para los objetivos de la compañía. El plan organizacional incluye el tipo de
acuerdos y procesos administrativos que se utilizarán, así como el alcance y la asignación de respon-
sabilidades. Las organizaciones necesitan reflexionar sobre una amplia gama de características de una
compañía específica (como el tamaño, el nivel de las decisiones políticas, la extensión de la cadena de
mando, el apoyo del personal, las fuentes de los recursos naturales, de personal y de la fuerza de ventas,

67
Chris Changwha Chung, Seung-Hyun Lee, Paul W. Beamish y Takehiko Isobe, “Subsidiary Expansion/Contraction during
Times of Economic Crisis”, Journal of International Business Studies 41, núm. 3 (2010), pp. 500–516; Sea-Jin Chang y Nay
Hyuk Rhee, “Rapid FDI Expansion and Firm Performance”, Journal of International Business Studies 42, núm. 8 (2011) pp.
995–1015.
68
Henrik Bresman, Julian Birkinshaw y Robert Nobel, “Knowledge Transfer in International Acquisitions”, Journal of
International Business Studies 41, núm. 1 (2010), pp. 5–20; Julian Birkinshaw, Henrik Bressman y Robert Nobel, “Knowledge
Transfer in International Acquisitions: A Retrospective”, Journal of International Business Studies 41, núm. 1 (2010), pp. 21–26.
69
Udo Zander y Lena Zander, “Opening the Grey Box: Social Communities, Knowledge, and Culture in Acquisitions”, Journal
of International Business Studies 41, núm. 1 (2010), pp. 27–37.
70
Desislava Dikova, Padma Roa Sahib y Arjen van Witteloostuijn, “Cross-Border Acquisition Abandonment and Completion:
The Effect of Institutional Differences and Organizational Learning in the International Business Service Industry, 1981–
2001”, Journal of International Business Studies 41, núm. 2 (2010), pp. 223–245.
372 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

el grado de control, las diferencias culturales en los estilos de toma de decisiones,71 la centralización y el
tipo o nivel de participación de marketing), de manera que abundan las compensaciones que tienen que
hacer,72 además de que es difícil diseñar una estructura organizacional estándar. Muchos planes multi-
nacionales ambiciosos no consiguen el éxito completo debido a límites de autoridad confusos, comu-
nicación deficiente, y falta de cooperación entre las oficinas centrales y las organizaciones filiales.73
Aún no se ha diseñado una estructura organizacional que integre de forma efectiva las actividades de
marketing nacionales e internacionales. Las compañías enfrentan la necesidad de maximizar el poten-
cial internacional de sus productos y servicios, sin menguar sus esfuerzos de marketing nacional. Por lo
general, las compañías se estructuran con base en alguna de tres alternativas: 1) divisiones de producto
globales, responsables de las ventas de productos y de las relaciones con los clientes74 en todo el mundo;
2) divisiones geográficas responsables de todos los productos y funciones dentro de un área geográfica
determinada, o 3) una organización matricial que consista en cualquiera de esos arreglos con ventas y
marketing centralizados, operada por un personal funcional centralizado, o bien, una combinación de
operaciones por área y administración global de productos.
Las compañías que adoptan la estructura de división global de productos generalmente experimentan
un crecimiento rápido y tienen líneas de productos amplias y diversas. Un buen ejemplo es General Elec-
tric, que reorganizó sus operaciones globales en seis divisiones de productos: infraestructura, industrial,
servicios financieros comerciales, NBC Universal, cuidado de la salud y finanzas de los consumidores.75
Coca-Cola también reestructuró su organización para alinear mejor su huella de mercado con la geogra-
fía, desarrollar nuevos productos a nivel local, y capacitar a sus futuros ejecutivos de modo que adquieran
experiencia internacional.76 Las estructuras geográficas funcionan mejor cuando es importante una
relación estrecha con gobiernos nacionales y locales.
La forma matricial (la más amplia de las tres estructuras organizacionales) goza de aceptación entre
las compañías cuando estas se reorganizan para competir a nivel global. Una estructura matricial permite
que la administración responda a los conflictos que surgen entre la actividad funcional, el producto y la
geografía. Está diseñada para alentar que se comparta la experiencia, los recursos, la pericia, la tecnología
y la información entre las unidades de negocios globales. Un aspecto esencial es una mejor toma de deci-
siones, en la cual se examinan y comparten múltiples puntos de vista que afectan la actividad funcional,
el producto y la geografía. Una organización matricial también se adapta mejor a los clientes que tienen
operaciones y requerimientos globales.
Una compañía puede organizarse por líneas de producto, pero con subdivisiones geográficas dentro
de las categorías de productos. Ambas deben complementarse con personal de apoyo funcional. En la
figura 12.4 se muestra una combinación de este tipo. Muchas compañías grandes que realizan negocios
internacionalmente se basan en este esquema básico, pero con modificaciones.
Sin embargo, la turbulencia de los mercados globales exige estructuras organizacionales flexibles.
El estudio de 43 grandes compañías estadounidenses indicó que planearon un total de 137 cambios
organizacionales para sus operaciones internacionales en un periodo de cinco años. Entre los cam-
bios se incluyeron la centralización de la toma de decisiones internacionales, la creación de divisiones
globales, la formación de centros de excelencia y el establecimiento de unidades de negocios inter-
nacionales. Bausch & Lomb, una de las compañías del estudio, reformó su estructura organizacional

71
Andreas Engelen y Malte Brettel, “A Cross-Cultural Perspective of Marketing Departments’ Influence Tactics”, Journal of
International Marketing 19, núm. 2 (2011), pp. 73–94; Peter C. Verhoef, Peter S. H. Leeflang, Jochen Reiner, Martin Natter,
William Baker, Amir Grinstein, Anders Gustafsson, Pamela Morrison y John Saunders, “A Cross-National Investigation into
the Marketing Department’s Influence within the Firm: Toward Initial Empirical Generalizations”, Journal of International
Marketing 19, núm. 3 (2011), pp. 59–86.
72
Paula Hortinha, Carmen Lages y Luis Filipe Lages, “The Trade-Off between Customer and Technology Orientations: Impact
on Innovation Capabilities and Export Performance”, Journal of International Marketing 19, núm. 3 (2011), pp. 36–58; Tao
(Tony) Gao y Linda Hui Shi, “How Do Multinational Suppliers Formulate Mechanisms of Global Account Coordination? An
Integrative Framework and Empirical Study”, Journal of International Marketing 19, núm. 4 (2011), pp. 61–87.
73
Ingmar Bjorkman, Carl F. Fey y Hyeon Jeong Park, “Institutional Theory and MNC Subsidiary HRM Practices: Evidence from
a Three-Country Study”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 430–446.
74
Saeed Samiee, Brian R. Chabowski y G. Tomas M. Hult, “International Relationship Marketing: Intellectual Foundations and
Avenues for Further Research”, Journal of International Marketing 23, núm. 4 (2015), pp. 1–21.
75
Kelly Hewett y William O. Bearden, “Dependence, Trust, and Relational Behavior on the Part of Foreign Subsidiary Marketing
Operations: Implications for Managing Global Marketing Operations”, Journal of Marketing 65, núm. 4 (octubre de 2001), pp.
51–66.
76
Coca-Cola Co., “The Coca-Cola Company Announces New International Structure”, boletín de prensa, 24 de mayo de 2016,
en línea.
 Capítulo 12 Administración de marketing global: Planeación y organización 373

Figura 12.4
Esquema de plan de marketing organizacional que combina enfoques de producto, geográficos y funcionales

Presidente de la compañía

Vicepresidente de marketing

Director: Director:
marketing de autos marketing
para pasajeros de camiones

Investigación Investigación

Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente

de distribución de distribución de distribución de distribución de distribución de distribución
en Norteamérica en Europa en África en Norteamérica en Sudamérica en África

Pub. Ventas Pub. Ventas Pub. Ventas Pub. Ventas Pub. Ventas Pub. Ventas

internacional reduciendo su división internacional a un sistema mundial de tres regiones y estableciendo

comités administrativos de negocios para supervisar el marketing global y las estrategias de manufactura
de cuatro líneas de productos principales. El objetivo de Bausch & Lomb fue el de mejorar la coordina-
ción de las actividades centrales sin perder control a nivel local.
Al parecer, en la medida en que exista una tendencia, se buscan dos factores independientemente
de la estructura organizacional: un solo eje de dirección y control, y la creación de una organización de
estructura simple que esté basada en una red descentralizada de compañías locales.

Dónde se toman Las consideraciones acerca de dónde se tomarán las decisiones, quién las tomará y cuáles métodos
las decisiones utilizará para ello constituyen un elemento importante en la estrategia organizacional. La política admi-
nistrativa debe establecer de forma explícita qué decisiones se tomarán en las oficinas centrales, cuáles
en las oficinas internacionales, cuáles a nivel regional, y cuáles a nivel nacional e incluso a nivel local.
La mayoría de las compañías también limitan la suma de dinero que se gastará en cada nivel. Se deben
establecer los niveles para determinar las decisiones políticas, estratégicas y tácticas. Por lo general, las
decisiones tácticas se deben tomar en el nivel más bajo posible, evitando que se dupliquen entre los paí-
ses. Esta directriz requiere que los gerentes de las oficinas centrales estadounidenses confíen en la expe-
riencia de sus gerentes locales.77 Desde luego, las mejores decisiones serán las que se tomen mediante
consultas interactivas, algo que a menudo es difícil por las distancias geográficas.78

77
Francesco Ciabuschi, Mats Forsgren y Oscar Martin Martin, “Rationality vs. Ignorance: The Role of MNE Headquarters
in Subsidiaries’ Innovation Processes”, Journal of International Business Studies 42, núm. 7 (2011), pp. 958–970; Elitsa R.
Banalieva y Charles Dhanaraj, “Home-Region Orientation in International Expansion Strategies”, Journal of International
Business Studies 44 (2013), pp. 89–116; Christian Homburg y Jana-Kristin Prigge, “Exploring Subsidiary Desire for
Autonomy—A Conceptual Framework and Empirical Findings”, Journal of International Marketing 22, núm. 4 (2014), pp.
21–43; Xiaowen Tian y John W. Slocum, “What Determines MNC Subsidiary Performance? Evidence from China”, Journal of
World Business 49 (2014), pp. 421–430.
78
Esther Tippmann, Pamela Sharkey Scott y Vincent Mangematin, “Problem Solving in MNCs: How Local and Global Solutions
Are (and Are Not) Created” Journal of International Business Studies 43 (2012), pp. 746–771; Marc G. Baaij y Arjen H.L.
Slangen, “The Role of Headquarters-Subsidiary Geographic Distance in Strategic Decisions by Spatially Disaggregated
Headquarters”, Journal of International Business Studies 44 (2013), pp. 941–952; Sjoerd Beugelskijk y Ram Mudambi, “MNEs
as Border-Crossing Multi-Location Enterprises: The Role of Discontinuities in Geographic Space”, Journal of International
Business Studies 44 (2013), pp. 413–426; Shavin Malhotra y Ajai S. Gaur, “Spacial Geography and Control of Foreign
Subsidiaries”, Journal of International Business Studies 45 (2014), pp. 191–210.
374 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Organizaciones Existe una variedad infinita de patrones organizacionales para las actividades que llevan a cabo las
oficinas centrales de compañías multinacionales, pero la mayoría de ellas entran en alguna de estas tres
centralizadas
categorías: organizaciones centralizadas, regionalizadas o descentralizadas. El hecho de que todos estos
frente a sistemas se utilicen indica que cada uno tiene ciertas ventajas y desventajas. Las principales ventajas
descentralizadas de la centralización son la disponibilidad de expertos en un solo lugar, la capacidad de ejercer un alto
grado de control en las fases de planeación e implementación, y la concentración de todos los registros
y de la información.
Algunas compañías utilizan una descentralización extrema al seleccionar a gerentes locales compe-
tentes y asignarles toda la responsabilidad de las operaciones nacionales o regionales. Estos ejecutivos
están todo el tiempo en contacto directo con el mercado, pero carecen de una visión amplia de la orga-
nización, lo que puede implicar una pérdida parcial del control por parte de la compañía matriz. En oca-
siones, los niveles de control dependen del deseo de autonomía que tiene la filial, el cual normalmente se
reduce cuando las oficinas centrales demuestran ser muy competentes en sus decisiones de marketing.79
En muchos casos, ya sea que la estructura organizacional formal de una compañía esté centralizada
o descentralizada, la organización informal refleja algún aspecto de todos los sistemas organizaciona-
les. Esto es especialmente cierto en relación con el lugar donde se toman las decisiones. Los estudios
demuestran que aun cuando las decisiones sobre los productos podrían estar muy centralizadas, es pro-
bable que las filiales tengan una enorme influencia local en las decisiones sobre la fijación de precios, la
publicidad y la distribución. Si un producto es muy sensible a los aspectos culturales, es más probable
que las decisiones estén descentralizadas.
Por último, en la organización del marketing internacional, también es importante tomar en cuenta la
salida de un mercado. Nestlé, con sede en Vevey, Suiza, vendió recientemente su negocio de chocolates en
Estados Unidos para enfocarse en segmentos globales más saludables y con mayor crecimiento, como el
alimento para mascotas y el agua.80 Las investigaciones indican que los factores que influyen en la salida
de mercados internacionales incluyen los resultados, la cultura, el ajuste con los negocios existentes y el
grado de experiencia de la empresa en el extranjero.81

79
Christian Homburg y Jana-Kristin Prigge, “Exploring Subsidiary Desire for Autonomy: A Conceptual Framework and
Empirical Findings”, Journal of International Marketing 22, núm. 4 (2014), pp. 21–43.
80
Corinne Gretler, “Nestle to Sell Its U.S. Candy Unit”, Los Angeles Times, 17 de enero de 2018, p. C2.
81
Carlos M. P. Sousa y Qun Tan, “Exit from a Foreign Market: Do Poor Performance, Strategic Fit, Cultural Distance, and
International Experience Matter?”, Journal of International Marketing 23, núm. 4 (2015), pp. 84–104.

Resumen
La expansión de los mercados en todo el mundo ha incrementado y un mayor número de participantes significa que se debe estudiar
la competencia en todos los niveles del marketing internacional. cada oportunidad de perfeccionar las prácticas de negocios interna-
Para mantenerse al día con la competencia y conservar una posición cionales con base en las metas de la compañía. Las relaciones de
viable en los mercados cada vez más competitivos, es necesaria una colaboración, las alianzas estratégicas internacionales, la planeación
perspectiva global. La competencia global también requiere de pro- estratégica y las estrategias alternativas para ingresar a los merca-
ductos de alta calidad diseñados para satisfacer las necesidades siem- dos son cuestiones importantes para el marketing global, que deben
pre cambiantes de los clientes y estar a la par con el rápido avance de incluirse en la planeación y organización de la gestión del marketing
la tecnología. La contención de los costos, la satisfacción del cliente global.

Términos clave

Planeación corporativa Exportación directa Franquicias Empresa conjunta

Planeación estratégica Exportación indirecta Alianza estratégica
Planeación táctica Licencias internacional (AEI)
 Capítulo 12 Administración de marketing global: Planeación y organización 375

Preguntas

1. Defina los términos clave anteriores. alternativos para aprovechar las oportunidades en un mercado
2. Defina la planeación estratégica. ¿De qué manera difiere la pla- extranjero”. Analice esta afirmación.
neación estratégica para el marketing internacional de la planea- 9. ¿De qué manera difiere el ingreso a un mercado extranjero desa-
ción estratégica para el marketing nacional? rrollado del ingreso a un mercado relativamente no desarrollado?
3. Analice los beneficios que obtiene una CMN al aceptar el con- 10. ¿Por qué las compañías modifican sus organizaciones cuando
cepto de mercado global. Explique los tres puntos que definen dejan de ser una compañía internacional para convertirse en
un enfoque global del marketing internacional. una global?
4. Analice el efecto de ciclos de vida de producto más cortos en el 11. Formule una regla general para determinar dónde se deben
proceso de planeación de una compañía. tomar las decisiones de negocios internacionales.
5. ¿Cuál es la importancia de las relaciones de colaboración para 12. Explique la notable aceptación de las empresas conjuntas.
la competencia? 13. Compare las implicaciones organizacionales de las empresas
6. En las fases 1 y 2 del proceso de planeación internacional, es conjuntas con las del otorgamiento de licencias.
posible dejar de considerar a ciertos países como mercados 14. Visite los sitios web de dos fabricantes estadounidenses de auto-
potenciales. Analice algunas de las condiciones que podrían móviles: General Motors y Ford. Navegue en sus sitios y com-
existir en un país para que una compañía lo excluya en cada una pare su participación internacional. ¿De qué manera clasificaría
de las fases. a cada uno, como una compañía exportadora, internacional o
7. Suponga que es director de marketing internacional de una global? Fundamente su respuesta.
compañía que fabrica refrigeradores. Elija un país de Latinoa- 15. Utilice las fuentes de la pregunta 14 y describa las distintas
mérica y uno de Europa, y desarrolle criterios de selección para estrategias de ingreso que utiliza cada compañía.
evaluar a ambos. Haga cualquier suposición adicional necesaria 16. Visite el sitio web de Nestlé Corporation (http://www.nestle.
acerca de su compañía. com/) y el de Unilever (http://www.unilever.com/). Compare
8. “La dicotomía que por lo general se establece entre el marketing sus estrategias hacia los mercados internacionales. ¿En qué sen-
de exportación y el marketing internacional es parcialmente fic- tido (además de las categorías de productos) difiere su marke-
ticia; desde el punto de vista del marketing, solo son métodos ting internacional?
 13
376 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Productos y
Capítulo servicios para los
consumidores

(©John Graham)
(Abstract stock/Alamy stock photo)

PANORAMA DEL CAPÍTULO OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

DEL CAPÍTULO
Perspectiva global: China-Disney se arriesga nuevamente
En el capítulo 13 usted conocerá:
Calidad
OA 13-1 La importancia de ofrecer un producto adecuado
Definición de calidad
para el mercado seleccionado
Conservación de la calidad
Requisitos físicos u obligatorios y adaptación OA 13-2 La importancia de la calidad y cómo se define
esta
Marketing verde y desarrollo de productos
OA 13-3 Requisitos físicos, obligatorios y culturales para
Productos y cultura
la adaptación del producto
Productos innovadores y adaptación
Difusión de innovaciones OA 13-4 La necesidad de considerar todos los atributos
de un producto para vencer la resistencia a la
Generación de innovaciones
aceptación
Análisis de los componentes del producto para su
OA 13-5 Los efectos del país de origen en la imagen del
adaptación
producto
Componente esencial
Componente de empaque
Componente de servicios de apoyo

Marketing global de servicios al consumidor

Oportunidades de servicios en los mercados globales
Barreras para ingresar a los mercados globales de
servicios al consumidor

Marcas en los mercados internacionales

Marcas globales
Marcas nacionales
Efecto del país de origen y marcas globales
Marcas privadas
 PARTE C UATRO

Perspectiva global
CHINA-DISNEY SE ARRIESGA NUEVAMENTE
Con la apertura de Disneyland en Anaheim en 1955 nació el actualmente la compañía no está pensando en cerrar Disney
concepto del parque temático moderno. La combinación de Paris Resort, como se llama ahora. En 2017 el parque celebró
paseos, diversas atracciones y los personajes de Disney sigue su aniversario número 25.
siendo irresistible. Disneyland Tokio también ha tenido éxito, En 2006 Hong Kong Disneyland inició sus actividades. El
generando modestas ganancias a Disney mediante el otorga- gobierno de Hong Kong aportó la mayor parte de la inversión
miento de licencias, y cuantiosos ingresos a sus socios japone- para el proyecto (casi 80 por ciento de los $3 000 millones
ses. Tres cuartas partes de quienes visitan el parque de Tokio requeridos). Al igual que en Europa, la clientela es cultural-
regresan, y se trata de los mejores clientes. mente diversa, aunque principalmente de origen chino. Las pre-
Luego llegó EuroDisney. Como Disney estaba insatisfecha sentaciones se hacen en cantonés (el idioma local), mandarín
con el acuerdo de propiedad del parque de Tokio, su trato se (el idioma oficial) e inglés. El parque recibió a 5.2 millones de
estructuró de una forma muy diferente. Disney negoció una par- visitantes en 2006, pero la cifra cayó drásticamente a casi 4
ticipación mucho mayor en la propiedad del parque, del hotel millones en 2007. Como consecuencia, Disney tuvo que renego-
adyacente y de los restaurantes. Sin embargo, el mayor grado ciar su estructura y agenda financieras. Un aspecto positivo es
de control y más utilidades potenciales vinieron acompañados que el parque de Hong Kong generó sus primeras utilidades en
por un elevado nivel de riesgo. 2013 y 2014: $14 millones y $31 millones, respectivamente. Esto
Incluso antes de la gran ceremonia de inauguración del permitió a la compañía añadir la primera atracción de Marvel
parque, en 1992, los opositores condenaron abiertamente el en todos sus parques del mundo: en 2017 apareció Iron Man.
“asalto” de Disney a la cultura francesa. La ubicación también En 2009 el gobierno chino aprobó un nuevo parque en Shan-
fue un error: el clima mediterráneo de la sede alternativa en ghái, que sería administrado por los grupos de Hong Kong, con
Barcelona parecía mucho más atractivo en comparación con un presupuesto de $4 000 millones, cifra que se había elevado
los helados días invernales de Francia. Sin embargo, Disney es a $5 500 millones para el momento de su inauguración el 16 de
un nombre francés y el sobrino de Walt, Roy, estaba decidido junio de 2016. Los dos parques chinos ofrecen una gama hasta
a que el nombre de la familia regresara a Francia. Administrar cierto punto diferente de personajes y paseos para lograr que
tanto una fuerza laboral como una clientela multicultural fue los clientes chinos del norte y del sur se sientan atraídos por sus
una tarea abrumadora. Por ejemplo, ¿cuál sería el idioma más “personalidades” diferentes. Shanghái Disneyland se adaptó
adecuado para el espectáculo de los Piratas del Caribe: francés aún más a la cultura china al instalar retretes de tipo oriental
o inglés? Durante los primeros años no se lograron los objetivos (con la taza empotrada en el suelo), presentar el espectáculo
de asistencia ni de compras por parte de los consumidores: en del Rey León solo en mandarín, y vender pizza de pato pequi-
ambos casos los resultados estuvieron 10 por ciento por debajo nés. En la actualidad, Disney cuenta con 11 grandes parques
de las expectativas. Para el verano de 1994, EuroDisney había en todo el mundo, los cuales atraen a más de 120 millones de
perdido cerca de $900 millones y se consideró seriamente el visitantes y generan alrededor de $2 000 millones de utilidades
cierre del parque. anuales. Sin embargo, en 2018 las autoridades chinas impidie-
Un príncipe de Arabia Saudita realizó una importante inver- ron el estreno de la nueva película “Christopher Robin”, debido
sión de efectivo que permitió una reestructuración financiera a que los memes que se difundieron sobre Winnie-the-Pooh y
temporal y una reorganización exhaustiva, incluyendo la desig- el presidente Xi (donde ambos mostraban un gran parecido) se
nación de un nuevo director general francés y un cambio de consideraron “subversivos”. De hecho, sigue siendo muy inte-
nombre: Disneyland Paris. El parque recuperó la rentabilidad y resante seguir las aventuras internacionales de Mickey; bien
aumentó el número de visitantes. Sin embargo, cuando la sus- podría decirse que es como un paseo en la montaña rusa.
pensión temporal de regalías, tarifas de administración y arren-
Fuentes: Frank Longid, “Disney, China Partner Will Spend $4.4 Billion
damiento terminó, el príncipe árabe invirtió otros $33 millones Building Resort in Shanghai”, Bloomberg News, 8 de abril de 2011; Brady
en el parque. Recientemente, se abrió una nueva atracción de MacDonald, “Disneyland Paris Pulls Back the Veil on Ratatouille Dark Ride”,
$150 millones basada en la película Ratatouille, mejorando la Los Angeles Times, 7 de marzo de 2013, en línea; Brooks Barnes, “Disney to
oferta de Disney para los europeos. Ahora el parque de París Add Hotel to Its Hong Kong Park”, The New York Times, 17 de febrero de
atrae a más de 13 millones de visitantes cada año, aunque se 2014, en línea; Julie Makinen, “Disney in Wonderland, Shanghai Park Adapts
to Chinese Culture, Customs”, Los Angeles Times, 16 de junio de 2016, en
requiere de unos 14 millones para lograr el punto de equili- línea; Kevin Kelleher, “China Won’t Release Disney’s ‘Christopher Robin’
brio. Durante los últimos años, el parque ha anunciado pérdi- Movie Because Winnie the Pooh Memes Have Become Too Subversive”,
das de cientos de millones de euros en operaciones, aunque Fortune, 7 de agosto de 2018, en línea.
378 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Las oportunidades y los desafíos que enfrentan actualmente las compañías internacionales de bienes
y servicios de consumo nunca habían sido tan grandes ni más diversos. Nuevos consumidores surgen en
los mercados emergentes de Europa del Este, la Comunidad de Estados Independientes, China y otros
países asiáticos, India y Latinoamérica; en pocas palabras, los consumidores aparecen a nivel global.
A pesar de que algunos de esos mercados emergentes tienen escaso poder de compra en la actualidad,
prometen convertirse en enormes mercados en el futuro. En los mercados más maduros del mundo
industrializado también abundan las oportunidades y los retos, conforme los gustos de los consumidores
se vuelven más sofisticados y complejos, y a medida que el aumento en el poder de compra pone en sus
manos los medios para satisfacer nuevas demandas.
Como se describió en la sección de Perspectiva global, Disney es el arquetipo del exportador esta-
dounidense en los mercados globales de consumo. Para ese tipo de compañías, no hay mucha dife-
rencia entre productos y servicios. Los DVD son productos, mientras que las presentaciones en cine
de esas mismas películas son servicios. Los consumidores de los parques temáticos (incluyendo a los
turistas extranjeros en el mercado nacional) pagan alrededor de $100 para entrar a las instalaciones,
pero también gastan aproximadamente la misma cantidad para adquirir sombreros, camisetas y alimen-
tos mientras están ahí. Y las películas, desde luego, ayudan a vender las entradas del parque, así como
juguetes y ropa. De hecho, esa falta de distinción entre productos y servicios condujo a acuñar nuevos
términos que abarcan productos y servicios como ofertas de mercado1 y marketing de negocio a consu-
midor (business-to-consumer, B2C). No obstante, las agencias gubernamentales que dan seguimiento al
comercio internacional siguen haciendo la cuestionable distinción entre producto y servicio y, por lo
tanto, nos basaremos en ella en este capítulo y en el siguiente.2 El lector también debe notar que en
lo que se refiere a las exportaciones estadounidenses dirigidas a los consumidores, los totales se divi-
den casi equitativamente entre las tres principales categorías de bienes duraderos (como automóviles y
computadoras), bienes no duraderos (principalmente alimentos, medicamentos y juguetes) y servicios
(como turismo y telecomunicaciones).
Actualmente, existe la tendencia entre las grandes empresas a adoptar una orientación y una estrategia
globales. Sin embargo, la adaptación del producto es una tarea de marketing tan importante en las peque-
ñas empresas como en las compañías globales. A medida que la competencia por los mercados globales
se intensifica y que las preferencias de mercado se vuelven más globales, se ha demostrado que vender
en el extranjero lo que se produce para el mercado nacional de la misma manera que se vende en el país
de origen es cada vez menos eficaz. Algunos productos no pueden venderse en los mercados extranjeros
sin modificaciones; otros pueden venderse tal como son, pero su aceptación aumenta significativamente
cuando se adaptan de manera específica a las necesidades del mercado. En una lucha competitiva, la
calidad de los productos y servicios que satisfacen las necesidades y los deseos de los consumidores, a
un precio razonable, debe ser el objetivo de cualquier compañía.

Calidad La competencia global está haciendo nuevo énfasis en algunos principios básicos de negocios, los cuales
ahora acortan los ciclos de vida de los productos y se enfocan en la relevancia de la calidad, los precios
OA 13-1
competitivos y los productos innovadores.3 El poder en el mercado está cambiando de un mercado de
La importancia vendedores a uno de consumidores, y estos últimos tienen más opciones debido a que existen más com-
de ofrecer un pañías que compiten por atraer su atención. Una mayor competencia y más opciones dan mayor poder
producto adecuado al consumidor y eso, desde luego, aumenta la necesidad de artículos de calidad. Han quedado atrás
para el mercado los días en que el conocimiento de los consumidores se limitaba a un solo producto o, si acaso, a unos
seleccionado cuantos. Hoy, el consumidor sabe qué es mejor, más barato y de mayor calidad, principalmente gracias
a internet y a los teléfonos inteligentes que llevan consigo en sus bolsillos. Es el consumidor quien
define la calidad en términos de sus propias necesidades y recursos. Las investigaciones demuestran
que la calidad percibida es una variable valiosa para segmentar el mercado.4 Por ejemplo, los nuevos

1
Por ejemplo, vea Philip Kotler y Kevin Lane Keller, Marketing Management, 14a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall,
2011).
2
Esperamos que sea evidente que muchos de los comentarios que hacemos en relación con el desarrollo de productos de
consumo también se aplican a los servicios de consumo, y viceversa. Desde luego, algunas diferencias son relevantes, y en ellas
nos enfocamos en la sección “Marketing global de servicios al consumidor”, más adelante en este capítulo.
3
David A. Griffith y Gaia Rubera, “A Cross-Cultural Investigation of New Product Strategies for Technological and Design
Innovations, Journal of International Marketing 22, núm. 1 (2014), pp. 5–20.
4
James Argarwal, Naresh K. Malhotra y Ruth N. Bolton, “A Cross-National and Cross-Cultural Approach to Global Market
Segmentation: An Application Using Consumers’ Perceived Quality”, Journal of International Marketing 18, núm. 3 (2010), pp.
18–40.
 Capítulo 13 Productos y servicios para los consumidores 379

teléfonos inteligentes Apple han causado furor entre los japoneses, siempre tan conscientes de las
marcas.5 Sin embargo, los modelos más antiguos de teléfonos celulares, como los de Docomo, tienen
buenas ventas entre los hombres infieles (de hecho, un mercado definido de manera extraña), debido
a cuestiones de privacidad.6 Mientras que los teléfonos celulares sin servicio de roaming no se venden
en Japón a ningún precio, en China se venden muy bien. Solo pregunte al personal de UTStarcom,
una compañía de California que vende teléfonos móviles de bajo costo sin roaming en India, Vietnam y
China.
Los productos estadounidenses siempre han estado dentro de los mejores del mundo, pero la com-
petencia está obligando a crear productos aún mejores. En la mayoría de los mercados globales el costo
y la calidad de un producto están dentro de los criterios más importantes por los cuales se realizan las
compras. La razón que a menudo se da para preferir una marca en lugar de otra, tanto en productos
de consumo como en productos industriales, es una mejor calidad a un precio competitivo. La cali-
dad, como herramienta competitiva, no es nueva en el mundo de los negocios, pero muchos creen que
es el factor decisivo en los mercados mundiales. Sin embargo, debemos aclarar a qué nos referimos con
calidad.

Definición de La calidad se puede definir en dos dimensiones: la calidad percibida por el mercado y la calidad de des-
calidad empeño. Ambos conceptos son importantes, pero la percepción del consumidor acerca de la calidad de
un producto a menudo está más relacionada con la calidad percibida por el mercado que con la calidad
OA 13-2 de desempeño. La relación entre la calidad de conformidad (desde luego, en relación con el precio) y la
satisfacción del consumidor es similar a la entrega de calidad de una línea aérea. Si se observa interna-
La importancia de la mente, desde el punto de vista de la empresa (calidad de desempeño), una aerolínea alcanza la calidad de
calidad y cómo se conformidad con un vuelo y un aterrizaje seguros. Sin embargo, debido a que el consumidor espera que la
define esta calidad de desempeño esté garantizada, la calidad para el consumidor va más allá del cumplimiento (un
vuelo y un aterrizaje seguros). El costo, un servicio puntual, la frecuencia de los vuelos, asientos cómo-
dos y el desempeño del personal de la aerolínea desde el registro hasta la entrega del equipaje forman
parte de la experiencia del consumidor, quien la percibe como de buena o mala calidad. Considerando
el número de kilómetros recorridos diariamente, la industria de las aerolíneas se está aproximando a una
calidad de conformidad de cero defectos; sin embargo, ¿quién diría que la satisfacción del consumidor
está cerca de ser perfecta?
También debemos señalar aquí que los críticos de la industria argumentan firmemente que las empre-
sas a menudo y de manera intencional desvirtúan la calidad del desempeño de sus productos en las
campañas publicitarias y de relaciones públicas. Esas críticas han demostrado ser muy válidas en el caso
de los productos de tabaco, en relación con los aspectos de seguridad y riesgos de salud que implican.
Pero también a las empresas automotrices, farmacéuticas y procesadoras de alimentos a menudo se les
acusa de realizar prácticas corporativas poco éticas similares. Las compañías que resultan culpables
con frecuencia resuelven los litigios fuera de los tribunales. Ese tipo de delitos corporativos exige, y a
menudo origina, mayores regulaciones gubernamentales entre los países para proteger la seguridad y la
salud públicas.7 Los atributos de calidad percibidos por el mercado están integrados en el producto total,
es decir, el producto físico o esencial y en todas las características adicionales que espera el consumidor.
Dos ejemplos negativos destacados respaldan de manera efectiva la idea de que los clientes definen la
calidad. Kodak no logró entender que para los consumidores la calidad implicaba la comodidad de las
tecnologías digitales. Nokia se aferra a la idea de que los dispositivos móviles son principalmente para
llamar a otras personas.8
En un mercado competitivo, con numerosas opciones, la mayoría de los consumidores esperan que
la calidad de desempeño esté garantizada. Naturalmente, si el producto no cumple con los estándares,
enfrentará el rechazo. Por ejemplo, compare los sistemas híbridos de gasolina y electricidad: el de Toyota

5
Daisuke Wakabayashi y Mayumi Negishi, “Japan Becomes Surprising Growth Market for Apple”, The Wall Street Journal, 11
de noviembre de 2013, pp. B1, B6.
6
Daisuke Wakabayashi, “Japan’s Philanderers Stay Faithful to Their ‘Infidelity Phones’”, The Wall Street Journal, 11 de enero de
2013, en línea.
7
David Glen Mick, Simone Pettigrew, Cornelia Pechmann y Julie L. Ozanne, Transformative Consumer Research for Personal and
Collective Well-Being (Nueva York: Routledge, 2012); Robert H. Lustig, Fat Chance: Beating the Odds Against Sugar, Processed
Food, Obesity, and Disease (Nueva York: Plume, 2012); Nicholas Freudenberg, Lethal but Legal: Corporations, Consumption, and
Protecting Public Health (Nueva York: Oxford University Press, 2014).
8
Matthew Lynn, “The Fallen King of Finland”, Bloomberg Businessweek, 20 de septiembre de 2010, pp. 7–8; Elizabeth A.
Sullivan, “Cowboy Up”, Marketing News, 31 de enero de 2012, pp. 18–21.
380 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

está diseñado para ahorrar combustible en la ciudad; el de General

Motors muestra un mejor desempeño en carretera, durante viajes
largos. La determinación de cuál de los sistemas de conducción
ofrece mayor calidad depende de las necesidades del consumidor.
Los consumidores japoneses quedan atrapados en embotellamien-
tos de tránsito con mayor frecuencia, en tanto que los estadouni-
denses prefieren las actividades que incluyen viajes por carretera.
Cuando existen productos alternativos, y todos ellos cumplen con
las normas de calidad de desempeño, el producto elegido es aquel
que satisface los atributos de calidad percibidos por el mercado.
De manera interesante, el principal fabricante de refrigeradores
de China reconoció la importancia de los atributos de calidad per-
cibidos por el mercado al adoptar una tecnología que permitía a
los consumidores seleccionar entre 20 colores y materiales para las
manijas y las molduras de las puertas. Por ejemplo, un consumidor
puede diseñar un refrigerador blanco mate con manijas y molduras
de mármol verde. ¿Por qué esto es tan importante? Porque permite
a los consumidores “modernizar sus salas de estar”, donde la mayo-
ría de los chinos colocan sus refrigeradores. La motivación de la
compañía era sencilla: posicionar su producto para competir con
marcas multinacionales al brindar al consumidor otra expresión
de calidad.
En muchas industrias la calidad también se mide mediante obje-
tivos de calidad de terceros. En Estados Unidos, JD Power and
Associates amplió sus calificaciones de calidad en automóviles,
basadas en encuestas a los consumidores, a otras áreas, como las
computadoras. Los índices de satisfacción del consumidor, que se
diseñaron en Suecia, ahora se utilizan para medir la satisfacción
del cliente en una amplia variedad de productos y servicios.9 Otra
dimensión de calidad para los productos importados es la denomi-
nación de “comercio justo”. Fair Trade USA otorga un certificado
Los productos no se utilizan de la misma forma en todos los mercados.
que garantiza que los agricultores de economías emergentes reci-
(Abstract stock/Alamy stock photo) ban un precio justo por el café, té, cacao, arroz y otros productos
que cultivan, en lugar de tener que venderlos a un intermediario
al precio de mercado más bajo.10 Por último, el Departamento de
Comercio de Estados Unidos reconoce a las compañías estadounidenses por la calidad de sus ofertas
internacionales: Motorola y la cadena de hoteles Ritz Carlton han recibido dos veces el prestigiado pre-
mio Malcolm Baldrige Quality Award. Solar Turbines International, una división de Caterpillar, también
obtuvo el reconocimiento Baldrige Award, como se verá en el siguiente capítulo.

Conservación Mantener la calidad de desempeño es fundamental, pero con frecuencia un producto que sale de la
de la calidad fábrica con calidad de desempeño se daña mientras avanza en la cadena de distribución. Este es un pro-
blema especial para muchas marcas globales cuya producción se ubica a grandes distancias del mercado,
o que pierden el control del producto debido al sistema de distribución dentro del mercado. Cuando los
Snickers de Mars Company y otros dulces llegaron a Rusia, tuvieron un gran éxito. Marcas extranjeras
como Mars, Toblerone, Waldbaur y Cadbury se convirtieron en las principales; de hecho, solo una marca
rusa permaneció dentro de las 10 primeras. Pero en cinco años las marcas rusas habían recuperado ocho
de los mejores lugares y solo una marca estadounidense, las barras Dove de Mars, estaban dentro de las
10 mejores.
¿Qué ocurrió? Una combinación de factores provocó la caída de las marcas extranjeras. La compa-
ñía de chocolates Octubre Rojo de Rusia se preparó, modernizó su empaque, su mezcla de productos

9
Claes Fornell, Michael D. Johnson, Eugene W. Anderson, Jaesung Cha y Barbara Everitt Bryant, “The American Consumer
Satisfaction Index: Nature, Purpose, and Findings”, Journal of Marketing 60, núm. 4 (octubre de 1996), pp. 35–46; http://www.
cfigroup.com, 2015.
10
Eve Mitchell, “A Top Importer of Fair Trade”, Los Angeles Times, 23 de enero de 2012, p. A11.
 Capítulo 13 Productos y servicios para los consumidores 381

El chocolate de la marca y equipo, y salió a conquistar el mercado. La calidad de

Octubre Rojo (a la izquierda)
aún compite bien frente a
desempeño también fue un aspecto fundamental. Cuando
sus rivales extranjeros Nes- el mercado ruso se abrió al comercio exterior, compañías
tlé y Mars en los anaqueles extranjeras ansiosas por ingresar al mercado lo inundaron
de las tiendas de Moscú. con un exceso de productos anticuados y de mala calidad.
Un ejecutivo de publicidad
en Moscú informa que los En otros casos, se vendían chocolates falsificados en las
rusos están experimentan- esquinas, y a menudo se manejaban inadecuadamente en
do un renovado naciona- el proceso. Para cuando llegaban a las manos de los con-
lismo en cuanto a sus pre-
sumidores, los chocolates estaban deformados o descolo-
ferencias de productos. No
tenemos idea a qué se re- ridos: una mala calidad comparada con la del chocolate
fiere la frase “para hombres” Octubre Rojo de Rusia.
en la envoltura, pero apa- La calidad percibida en el mercado también representó un problema. El chocolate ruso tiene un
rentemente funciona bien
en Moscú. (©John Graham)
sabor diferente debido a su fórmula: se utiliza más cacao y licor de chocolate que en las marcas occi-
dentales, lo que lo hace más grumoso. Por lo tanto, la marca Octubre Rojo es más atractiva para los
paladares rusos, aun cuando generalmente tiene un precio más alto que las marcas occidentales. Como
demuestra este ejemplo, la calidad no solo es deseable, sino también esencial para el éxito en el mer-
cado global actual tan competitivo, y la decisión de estandarizar o adaptar un producto es fundamental
para entregar calidad.
Desde hace mucho tiempo, Toyota es reconocida por sus automóviles de gran calidad. Sin embargo,
en 2009, cuando estaba en la cumbre de su dominio en la industria automovilística global (GM perdió
ese año el título de líder del mercado global debido a su bancarrota), sufrió un tsunami de conservación
de la calidad. En algunos de sus modelos, el pedal del acelerador se quedaba oprimido hasta el fondo
ocasionando la aceleración repentina e involuntaria de los vehículos que la marca vendió en Estados
Unidos. El problema de calidad se relacionó con 34 muertes en ese país desde 2000; los interrogatorios
de audiencias en el Congreso incluyeron el testimonio de Akio Toyoda, el director general japonés de
Toyota Motor Corporation. Sin embargo, los tribunales estadounidenses aún tendrán que determinar
si hay un vínculo entre las muertes y los problemas de calidad, aunque los hechos en ese tipo de casos
(que implican ponderar los errores de conducción frente a los problemas mecánicos) son difíciles de
identificar. De hecho, entre 2004 y 2009 Ford recibió más quejas por una aceleración involuntaria repen-
tina que Toyota, según cifras de la National Highway Traffic Safety Administration. Sin embargo, uno
de los principales temas que se discutieron durante las audiencias del Congreso fueron las quejas de los
consumidores de Toyota y las comunicaciones internas entre la concesionaria de ventas estadounidense
y los funcionarios encargados de tomar decisiones en Japón. El tiempo transcurrido entre la queja de
los consumidores y el llamado a revisión de los seis millones de vehículos fue un problema fundamental.
En su disculpa al estilo japonés (vea el capítulo 5) ante el pueblo estadounidense durante las audiencias,
Toyoda declaró: “Yo, al igual que Toyota, no soy perfecto. Nunca evadimos nuestros problemas ni pre-
tendimos ignorarlos”. Pero el hecho de “ignorarlos” fue una de las principales quejas expresadas por los
críticos de la empresa. Conforme se lleven a cabo los juicios relacionados con este problema en los años
por venir, será interesante ver el efecto que tendrá esa disculpa sobre los daños. Y, desde luego, serán el
jurado de la opinión pública y los antiguos clientes leales de la marca quienes determinen el impacto de
ese problema de calidad y del llamado “tardío” a revisión de los vehículos.11 Toyota sigue siendo una
de las mejores 10 marcas del mundo, aunque en la figura 13.4 que se incluye más adelante en este capítulo,
se observa que la marca tuvo recientemente una ligera caída.

Requisitos Es probable que un producto tenga que someterse a varios cambios para cumplir con los requisitos físicos
u obligatorios de un nuevo mercado, desde modificaciones sencillas en el empaque hasta el rediseño total
físicos u
del producto físico. En muchos países se utiliza el término homologación de productos para describir los
obligatorios cambios exigidos por los estándares locales relacionados con productos y servicios. Un estudio reciente
y adaptación confirmó el hallazgo, a menudo reportado, de que la exigencia de adaptaciones era la principal razón de
los ajustes realizados a los productos, y no las diferencias culturales.
OA 13-3 Algunos cambios necesarios se vuelven evidentes con un análisis relativamente sencillo; un examen
Requisitos físicos, superficial de un país revelará la necesidad de modificar los productos eléctricos para adaptarlos a un
obligatorios y
culturales para
la adaptación del 11
Algunos de los artículos sobre el tema incluyen el de Joseph B. White y Peter Landers, “Toyoda Is Wary Star of Kabuki at
producto Capitol”, The Wall Street Journal, 25 de febrero de 2010, pp. A1; Oliwer Kmiecik, declaración de Akio Toyoda ante el Congreso,
24 de febrero de 2010.
382 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

sistema de voltaje distinto,12 de simplificar un producto cuando el nivel de tecnología local no es elevado,
o de imprimir etiquetas en varios idiomas cuando la ley así lo exige. IKEA publica las advertencias de
seguridad de sus productos en 26 idiomas. Electrolux, por ejemplo, ofrece una lavadora que solo utiliza
agua fría en los países asiáticos, donde la electricidad es costosa o escasa. Es probable que la necesidad
de otros cambios se haga evidente solo después de un estudio más minucioso del mercado meta.
Los requisitos legales, económicos, políticos, tecnológicos y climáticos del mercado global a menudo
imponen la necesidad de adaptación del producto. Durante cierto periodo en India, cuando el gobierno
se oponía firmemente a la inversión extranjera, PepsiCo., cambió el nombre de su producto por el de
Lehar-Pepsi (en hindi, lehar significa “onda”) para obtener el mayor apoyo local posible. El nombre
cambió de nuevo a Pepsi-Cola cuando el clima político se volvió favorable. Las leyes que varían en los
distintos países suelen establecer tamaños específicos de empaques, requisitos de etiquetación, y nor-
mas de seguridad y calidad. La Organización Mundial de la Salud apenas está comenzando a regular el
marketing de los cigarrillos estadounidenses con altos niveles de sustancias cancerígenas. No obstante,
el contenido de los videojuegos es regulado en todo el mundo de acuerdo con su contenido sexual y sus
niveles de violencia.
Cuanto menor sea el desarrollo económico de un mercado, mayor será el grado de cambio que nece-
sitará un producto para ser aceptado. Un estudio encontró que solo uno de cada diez productos podría
venderse en los países en desarrollo sin modificación alguna. Para lograr que los precios de los productos
sean más accesibles en los países de bajos ingresos, el número de unidades por paquete podría ser menor
que las cantidades habituales que se ofrecen en los países de altos ingresos. Por ejemplo, las navajas para
afeitar, los cigarrillos, la goma de mascar y otros artículos que vienen en paquetes a menudo se venden
por pieza o en empaques de dos piezas, en lugar de los paquetes más comunes de 10 o 20 piezas. Mary
Kay vende sus fragancias en Latinoamérica en envases más pequeños debido a que las mujeres de esa
región prefieren tener una colección de fragancias y no una sola. Los Cheetos, un producto de Frito-Lay,
de PepsiCo, se empaqueta en cajas de 15 gramos en China para poder venderlas por un yuan, aproxima-
damente 12 centavos de dólar. Con este precio, incluso los niños con poco dinero para gastar pueden
comprar Cheetos.
Es probable que también sea necesario hacer cambios para ajustarse a las dife-
rencias climáticas.13 General Motors de Canadá, por ejemplo, tuvo grandes pro-
blemas con varios miles de automóviles Chevrolet enviados a un país del Medio
Oriente; la compañía descubrió rápidamente que sus vehículos no eran adecua-
dos para el clima caluroso y el polvo. Fue necesario añadir filtros de aire y embra-
gues diferentes complementarios para resolver el problema. Las exportaciones de
vehículos fabricados en Estados Unidos han aumentado recientemente, al grado de
que Ford ahora vende su Mustang homologado por primera vez en el extranjero.14
Aunque esta nueva tendencia es muy buena para los automóviles estadounidenses,
actualmente China se está preparando para enviar sus automóviles a todo el mundo
al exigir a sus fabricantes que cumplan con los estándares internacionales.15
Quizá nuestro ejemplo favorito de la homologación de productos provenga de
China. En 1996 se lanzó la marca Oreos, pero la compañía no la adaptó a los
gustos chinos sino hasta nueve años después. Actualmente, son las galletas con
mayor venta en el país, después de que investigaciones realizadas con los consu-
midores indicaron que era conveniente reducir el contenido de azúcar, el tama-
ño de los empaques y el precio. Ahora, Kraft ha desarrollado nuevos sabores ex-
clusivos para el mercado chino: las galletas tradicionales de chocolate tienen
relleno de té verde o “de dos frutas”, como naranja y mango o durazno y uva.16
Desde luego, la campaña de comunicaciones de marketing integradas también
(©Bruce Money) ayudó;17 en el capítulo 16 daremos los detalles. Mondelez (Kraft en el extranjero)
se asoció con Alibaba, el Amazon de China, para ampliar el alcance de Oreos en

12
Por fortuna, actualmente el cable USB está resolviendo cada vez más este problema; vea “Edison’s Revenge”, The Economist,
19 de octubre de 2013, pp. 65–66.
13
Philip M. Parker y Nader T. Tavossoli, “Homeostasis and Consumer Behavior across Cultures”, International Journal of
Research in Marketing 17, núm. 1 (marzo de 2000), pp. 33–53.
14
Bil Saporito, “American Idol”, Time, 16 de diciembre de 2013, pp. 36–38.
15
Keith Bradsher, “China Hints at Effort to Export Cars to West”, The New York Times, 18 de octubre de 2013, p. B3.
16
Sanette Tanaka, “What’s Selling Where—Oreo Cookies”, The Wall Street Journal, 30 de agosto de 2012, p. D2.
17
Julie Jargon, “Kraft Reformulates Oreo, Scores in China”, The Wall Street Journal, 1 de mayo de 2008, pp. B1, B7.
 Capítulo 13 Productos y servicios para los consumidores 383

ese país.18 Debido a que la mayoría de los productos que compañías internacionales venden en el extran-
jero tienen su origen en mercados nacionales y requieren algún tipo de modificación, las compañías
deben contar con un proceso sistemático para identificar los productos que necesitan adaptaciones.19

Marketing Un tema relacionado con la calidad que cobra mayor importancia en todo el mundo, especialmente en
verde Europa y Estados Unidos, es el marketing verde. Europa ha estado a la vanguardia en el “movimiento
verde”, ya que una firme opinión pública y leyes específicas favorecen el marketing y los productos ami-
y desarrollo gables con el ambiente.20 El marketing verde es un término que se utiliza para identificar la preocupación
de productos por las consecuencias ambientales de diversas actividades de marketing. La Comisión Europea aprobó
leyes para controlar todo tipo de residuos de los empaques en la Unión Europea. Dos aspectos cruciales
que afectan el desarrollo de productos son el control de los componentes de desechos sólidos incluidos
en los empaques, y la demanda de parte de los consumidores de productos amigables con el ambiente.
Los fabricantes de automóviles japoneses aprovecharon el enorme consumo de gasolina de los vehícu-
los estadounidenses, cuando los consumidores se mostraron más preocupados por los efectos ambienta-
les de vehículos utilitarios como el Hummer de General Motors. De hecho, incluso en Estados Unidos, el
Hummer tuvo un fin oportuno. El costo de $4 por galón de gasolina y la bancarrota de General Motors en
2009 acabaron con el gigante, y ni siquiera un rescate financiero chino podría haberlo salvado.21 Harley
Davidson ahora está produciendo una motocicleta eléctrica. Pronto se conocerá el nivel de ventas del
“glotón eléctrico” en el extranjero, donde la imagen del chico malo de Harley ha tenido tanto éxito.22
En China las oportunidades verdes abundan. Quizás una de las más importantes es la relacionada con
el aumento de la demanda de refrigeradores, los cuales consumen electricidad y podrían tener fugas de
refrigerantes que contaminan la atmósfera.23
La Comisión Europea publicó directrices, que entraron en vigor en 1992, en relación con las etique-
tas ecológicas. Bajo la norma, se evalúan todos los efectos ambientales relevantes de un producto a lo
largo de su ciclo de vida, desde su fabricación hasta su desecho; es decir, se trata de un enfoque que va
desde el nacimiento hasta la muerte del producto. Un detergente con una fórmula biodegradable y no
contaminante se considerará más amigable que un detergente con una fórmula que puede ser dañina
cuando se descarga en el ambiente. Los propelentes en aerosol que no destruyen la capa de ozono son
otro ejemplo de productos amigables con el ambiente. Sin embargo, ningún país cuenta con leyes que
exijan que los productos incluyan una etiqueta ecológica para su venta. La designación “amigable con el
ambiente” para un producto es voluntaria, y el éxito ambiental depende de que los consumidores elijan
los productos que contaminen menos.
Desde la introducción de la idea de las etiquetas ecológicas, las lavadoras Hoover obtuvieron la apro-
bación para incluirlas. De manera interesante, la obtención del símbolo le otorgó a Hoover el beneficio
de triplicar su participación de mercado en Alemania y de duplicar su participación en el sector de las
lavadoras de lujo en el mercado británico. Al parecer, el proceso de aprobación está disuadiendo a un
gran número de fabricantes europeos, muchos de los cuales están utilizando sus propios símbolos no
oficiales. El National Consumer Council, una organización que defiende a los consumidores, informa
que muchos compradores están tan confundidos e incrédulos ante el gran número de símbolos que han
surgido, que están dejando de comparar el carácter ecológico de productos similares.
Las leyes que exigen sistemas para controlar los desechos sólidos, aunque voluntarias en cierto sen-
tido, conllevan sanciones. Las leyes de la UE exigen que los materiales de los empaques en todos los
niveles de distribución, desde el fabricante hasta el consumidor, se reciclen o reutilicen. Actualmente se
debe recuperar entre 50 y 65 por ciento del peso de los empaques, y se debe reciclar entre 25 y 45 por
ciento del peso total de los materiales contenidos en los empaques de desecho.

18
Mondelez International, “Mondelez International Launches Strategic E-Commerce Partnership with Alibaba Group”, boletín
de prensa, 7 de abril de 2016, en línea.
19
Magnus Hultman, Matthew J. Robson y Constantine S. Katsikeas, “Export Product Strategy Fit and Performance: An Empirical
Investigation”, Journal of International Marketing 17, num. 4 (2009), pp. 1–23; Helena F. Allman, Anton P. Fenik, Kelly
Hewett y Felicia N. Morgan, “Brand Image Evaluations: The Interactive Roles of Country of Manufacture, Brand Concept, and
Vertical Line Extension Type”, Journal of International Marketing 24, núm. 2 (2016), pp. 40–61.
20
Leonidas C. Leonidou, Constantine S. Katsikeas, Thomas A. Fotiadis y Paul Christodoulides, “Antecedents and Consequences
of an Eco-Friendly Export Marketing Strategy: The Moderating Role of Foreign Public Concern and Competitive Intensity”,
Journal of International Marketing 21, núm. 3 (2013), pp. 22–46.
21
Nick Bunkley, “G.M. Deal for Hummer Falls Apart”, The New York Times, 25 de febrero de 2010, pp. B1, B4.
22
Matthew DeBord, “Harley-Davidson Says It Will Launch an Electric Motorcycle in 2019”, South China Morning Post, 31 de
enero de 2018.
23
Nicola Twilley, “The Price of Cold”, The New York Times Magazine, 27 de julio de 2014, pp. 28–32.
384 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

En Alemania se aceptan los videojuegos que

incluyen desnudos totales, pero las imágenes
CRUCE DE FRONTERAS 13.1 de sangre están prohibidas

Los videojuegos se conciben de diferentes maneras en dis- el tiempo dedicado a los videojuegos! Mientras tanto, en
tintos países, y cada perspectiva sobre lo que es ofensivo en Estados Unidos la Suprema Corte, con base en la libertad de
ellos refleja la cultura y las tradiciones. De esa manera, los expresión, declaró inconstitucional una ley de California que
fabricantes de videojuegos tienen el cuidado de modificarlos prohibía la venta de juegos violentos a menores de edad. Por
para que atraigan a los diferentes mercados. su parte, el presidente Trump afirma que hay una fuerte rela-
¿Cuáles son algunos ejemplos? A los australianos no les ción entre los videojuegos y los tiroteos masivos en su país.
gusta ver sangre, de modo que la sangre roja se ve color Por último, China abrió su mercado a las consolas de videojue-
verde en los juegos que se venden en ese país. En Estados gos, prohibidas anteriormente debido a que se consideraban
Unidos no verá contenido sexual violento en los videojuegos, promotoras de la violencia. La consola Xbox One de Microsoft
ni personajes con el pecho descubierto. es uno de los productos que ahora se ofrecen en ese país.
No obstante, Alemania, en general, tiene las normas más
estrictas para casi cualquier tipo de medio. Infringir esas Fuentes: A. Phan y S. Sandell, “In Germany, Video Games Showing Frontal
normas provoca que los medios sean incluidos en “el índice”, Nudity Are OK, but Blood Is Verboten”, Los Angeles Times, 9 de junio de
lo que significa que no pueden venderse a menores de 18 2003, p. C1; Melissa Bell, “Supreme Court Rules Violent Video Game Ban
Unconstitutional: Was it the Most Violent Game?”, Washington Post, 27
años; tampoco pueden anunciarse en cualquier lugar ni exhi-
de junio de 2011; Dina Bass, Edmond Lococo, Tian Chen y Bruce Einhorn,
birse en las tiendas. “Microsoft Looks Abroad for an Xbox One Rescue”, Bloomberg Businessweek,
Observamos que los alemanes están tomando nuevo rum- 2 de octubre de 2014, pp. 42, 43; Jill Disis, “The Long History of Blaming Video
bo en contra de los juegos: ¡un estudio realizado en ese país Games for Mass Violence”, money.cnn.com, 8 de marzo de 2018.
demostró que dejar más tarea a los estudiantes disminuye

Cada nivel de la cadena de distribución es responsable de devolver todos los empaques, embalajes y
otros materiales de desecho a lo largo del proceso. El principal problema reside en el empaque que el
cliente se lleva a su casa; por ley, el minorista debe recuperar todos los empaques del consumidor si no
existen sitios centrales de reciclaje. Para que el producto de los fabricantes participe en la recolección
directa y no tenga que ser recuperado por el minorista para su reciclaje, el fabricante debe garantizar
apoyo financiero para la recolección de todos los materiales en las aceras o en centrales especiales.
La creciente presión pública y política para controlar los desechos sólidos es un fuerte incentivo para
cumplir con las leyes.
A pesar de que las reglas sobre los empaques y desechos sólidos son gravosas, existen casos de éxito
en los que no solo se han cumplido los estándares locales, sino que también se ha logrado transferir ese
enfoque a otros mercados. Las operaciones internacionales de Procter & Gamble integraron medidas
ambientales globales en respuesta a la creciente demanda en Alemania. La compañía lanzó Lenor, un
suavizante de telas con fórmula concentrada que se vende en bolsa de plástico rellenable, lo cual redujo
los empaques en 85 por ciento. Esta medida incrementó las ventas de la marca en 12 por ciento y ayudó
a presentar una imagen positiva ante los legisladores del gobierno y los activistas. El éxito de Lenor se
transfirió a Estados Unidos, donde P&G enfrentaba presiones ambientales similares. El Downy super-
concentrado, la marca estadounidense de suavizante de telas, ahora se vende en bolsas rellenables que
redujeron el tamaño de los empaques en 75 por ciento; como resultado, bajó el precio a los consumidores
y se incrementó la participación de mercado de Downy. Las empresas globales no deben considerar al
marketing verde como un asunto limitado al continente europeo, ya que la preocupación por el medio
ambiente es mundial (recuerde a nuestro mono camboyano con la lata de Coca-Cola en el capítulo 3), y
es seguro que surgirán leyes similares en otras latitudes. Este análisis es otro ejemplo de la necesidad de
adaptar los productos para el marketing global.

Productos y cultura Para apreciar la complejidad de los productos estandarizados, en comparación con los productos
adaptados, es necesario entender la forma en que las influencias culturales se relacionan con el valor
percibido y la importancia que un mercado asigna a un producto.24 Hay que considerar que un producto
es más que un artículo físico: es el conjunto de satisfacciones (o funcionalidades) que el comprador

24
Vasileios Davvetas y Adamantios Diamantopoulos, “How Product Category Shapes Preferences toward Global and Local
Brands: A Schema Theory Perspective”, Journal of International Marketing 24, núm. 4 (2016), pp. 61–81.
 Capítulo 13 Productos y servicios para los consumidores 385

recibe. Esas funcionalidades incluyen la forma, el sabor, el color, el olor y la tex-

tura; cómo funciona cuando se usa; el empaque; la etiqueta; la garantía; el servicio
del fabricante y del minorista; la confianza que infunde la marca o el prestigio del
que goza; la reputación del fabricante; el país de origen; y cualquier otra funcio-
nalidad simbólica obtenida por la posesión o el uso de los bienes. En resumen, el
mercado se relaciona con algo más que la forma física y la función primaria de
un producto.25 Los valores y las costumbres dentro de una cultura confieren gran
parte de la importancia de esos otros beneficios. En otras palabras, un producto es
la suma de las satisfacciones físicas y psicológicas que ofrece al usuario.
Los atributos físicos de un producto generalmente son necesarios para generar
su función principal. Por ejemplo, la función principal de un automóvil es trasladar
pasajeros del punto A al punto B. Esa capacidad requiere de un motor, un sistema
de transmisión y otras características físicas para lograr su propósito principal. Las
características físicas o la función principal de un automóvil, por lo general, están
presentes en la demanda de todas las culturas donde existe el deseo de desplazarse de
Cola Turka tiene un porcentaje sorprendentemente
grande de espacio de anaquel en comparación con
un punto a otro de una forma que no sea a pie o mediante la fuerza animal. Es nece-
Coca-Cola y Pepsi en este supermercado de Estam- sario hacer algunos cambios en los atributos físicos de un producto al transferirlo de
bul. La botella de 2 litros cuesta 2.00 liras, un precio una cultura a otra. Sin embargo, un automóvil posee un conjunto de características
menor que el de Coca-Cola, la cual se vende por 2.05 psicológicas que son tan importantes para satisfacer al consumidor como las carac-
liras. Los anuncios de televisión de Cola Turka, que en
un inicio presentaban al actor estadounidense Chevy terísticas físicas. Dentro de una cultura específica, otras características del automóvil
Chase hablando en turco, parecen haber funcionado (color, tamaño, diseño, marca, precio) tienen que ver poco con su función principal
bien. Vea los anuncios de Cola Turka en youtube.com. (traslado del punto A al punto B), pero añaden valor a la satisfacción recibida.
(©John Graham)

McDonald’s hace adaptaciones culturales a sus muy popula- KitKat ofrece alrededor de 300 sabores en Japón, incluyendo
res tartas estadounidenses de manzana calientes para crear manzana, té verde, fresa con chocolate blanco, salsa de soya y
tartas rellenas con frijoles rojos en China, y con piña, maíz wasabi.26 Por fortuna para Nestlé, el nombre de la marca KitKat
y raíz de taro en Tailandia. También vende la Greek Mac en se asemeja mucho a la frase en japonés “kitto katsu” o “victoria
Grecia, envuelta en pan de pita en lugar de bollos, y la Chic- segura”. Así, las barras KitKat se convirtieron en uno de los
ken Maharaja Mac en India, para mostrar sensibilidad ante regalos favoritos para desear buena suerte a los estudiantes
las costumbres y la cultura hindú que evita la carne de res. en el periodo de exámenes. Las ventas en Japón aumentaron
(©Bruce Money) 50 por ciento entre 2010 y 2015. (©Bruce Money)

25
C. K. Prahalad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid. (Philadelphia: Wharton School Publishing, 2005); Martin Eisend,
Heiner Evanschitzky y Roger J. Calantone, “The Relative Advantage of Marketing over Technological Capabilities in
Influencing New Product Performance: The Moderating Role of Country Institutions”, Journal of International Marketing 24,
núm. 1 (2016), pp. 41–56.
26
Jonathan Kaiman, “In Japan, KitKat Finds Its Sweet Spot with Unique Flavors”, Los Angeles Times, 12 de diciembre de 2017,
p. A1.
 Aquí se observa el diseño de la
estufa. Esta es la versión de aire
forzado que utiliza un ventilador
alimentado con una batería pa-
ra empujar el aire a la parte su-
perior de la flama mediante los
huecos ubicados a los lados de
la estufa. El modelo de aire for-
zado de la fotografía hierve a
una temperatura muy alta. A fin
de contener el calor de manera
adecuada se debe utilizar una
cámara de combustión recu-
bierta con cerámica no solo por
En África y en todo el mundo, uno de los mayores riesgos de vivir motivos de seguridad, sino tam-
en barrios marginados en grandes ciudades es el peligro de los bién para garantizar una larga
incendios, que a menudo son provocados por el uso de fuego al vida económica. (Cortesía de
aire libre para cocinar. (©Kim Ludbrook/EPA/REX/Shutterstock) African Clean Energy [Pty] Ltd.)

DISEÑO PHILIPS
El proceso de desarrollo de producto
En la sección del capítulo 5 titulada “Ética de negocios”, se mencionó que Philips
desarrolló para India una estufa que funciona a base de madera y estiércol, pero
que no produce humo. Aquí describimos un esfuerzo por aplicar la tecnología
para el desarrollo de una nueva estufa que puede utilizarse en los barrios pobres
urbanos y en zonas rurales de África. Existen dos problemas en las áreas de
bajos ingresos de ambas regiones: 1) los métodos tradicionales utilizados para
En África, como en India, el estiércol de ganado es una
fuente importante de combustible. (©ephotocorp/Alamy) cocinar producen grandes cantidades de humo nocivo para la salud en los hoga-
res; y 2) las hogueras tradicionales en áreas abiertas representan un importante
riesgo de incendio en las comunidades, especialmente en los barrios pobres
densamente poblados. Lea el texto de las imágenes, empezando con la fotografía
del trágico incendio en un barrio pobre.
En los laboratorios de Philips Design en Eindhoven, en los Países Bajos, se
diseñaron dos nuevos modelos de estufas que funcionan a base de madera sin
emitir humo: el modelo de aire forzado y el modelo de diseño natural. Ambas
estufas ahorran grandes cantidades de combustible en comparación con las
hogueras tradicionales a cielo abierto. También reducen la cantidad de humo
generado durante el proceso de cocción al inyectar aire en la parte superior de la
cámara de combustión. Esto provoca que el humo, que en esencia es combustible
sin quemar, siga quemándose.

A veces es difícil encontrar y transportar combustible. Al redu-

cir el tiempo y el esfuerzo hasta en 80 por ciento en las áreas
rurales, las mujeres y los niños podrían realizar otras activida-
des productivas, además de que se fomentaría la seguridad
personal para ambos grupos. Además de estiércol y madera,
el núcleo de la mazorca de maíz y el carbón pueden utilizarse
como combustible. (Cortesía de African Clean Energy [Pty] Ltd.)

Personal de la UNDC local ayuda a hacer las presentaciones a los habitantes de las
zonas rurales en Lesoto. Philips acostumbra colaborar en casi todos los proyectos
de investigación y desarrollo con organizaciones de todo el mundo: privadas,
Un ingeniero de Philips Design perfecciona la tecnología y la eficiencia públicas y ONG. Como declaró un ejecutivo: “En Philips contamos con personas
de la estufa al producir cierto tipo de calidad: la de ingeniería. (Cortesía inteligentes, pero no tenemos a todas las personas inteligentes”. (Cortesía de
de African Clean Energy [Pty] Ltd.) African Clean Energy [Pty] Ltd.)
 En esta imagen el
equipo de campo
de Philips distribuye
las estufas a usua-
rios potenciales en
un pueblo rural. Las
estufas son gratui-
tas, por lo que todos
están felices. (Corte-
sía de African Clean
Energy [Pty] Ltd.)

Antes de realizar una prueba de campo con las estufas, se hizo una demos-
tración ante diversos funcionarios, incluyendo al primer ministro de Lesoto;
a los ministros de Comercio, Salud, Energía y Recursos Naturales; al director
general de la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Indus-
trial (ONUDI); ONG locales; y líderes de la zona. (Cortesía de African Clean
Energy [Pty] Ltd.)

Las estufas utilizan 80 por ciento menos combustible y, por lo tanto,

brindan cuatro ventajas adicionales: 1) se dedica menos tiempo a buscar y
transportar combustible; 2) se dispone de más tiempo para realizar otras
actividades útiles como la microindustria o asistir a la escuela; 3) la defo-
restación se reduce de manera drástica; y 4) se reducen las emisiones
de CO2 de forma significativa en función del consumo de combustible. African Clean Energy (ACE) comenzó a producir la estufa
Sin embargo, un diseño cuidadoso de laboratorio nunca es sufi- diseñada por Philips en Lesoto. Hasta 2013 había fabricado
5 000 estufas y amplió su capacidad para producir 9 000 al
cientemente bueno; las pruebas de campo son fundamentales. Philips
mes. Actualmente las estufas se venden en alrededor de $70,
colaboró con diversas organizaciones en el proceso de desarrollo del y la empresa está trabajando para entregar 14 000 pedidos.
producto para realizar las pruebas de campo: los habitantes del gobierno Sin embargo, los precios se reducirán drásticamente debido
de Lesoto, la delegación de la UE en Lesoto, la Industrial Development a las economías de escala.27 (Cortesía de Global Alliance for
Corporation (IDC) de Sudáfrica, el Programa de las Naciones Unidas para Clean Cookstoves)
el Desarrollo (PNUD) y la Organización de las Naciones Unidas para el
Desarrollo Industrial (ONUDI).

27
Jennifer Tweddell, “Partner Spotlight: African Clean Energy (ACE)”, Global Alliance
for Clean Cookstoves (http://www.cleancookstoves.org), 30 de abril de 2013, en línea.

Todo el pueblo recibió estufas. (Cortesía de African

Clean Energy [Pty] Ltd.)
Un investigador entrevista a los
usuarios acerca de su experiencia
con las estufas. Casi todos los co-
mentarios fueron positivos, aun-
que también hubo ciertas quejas.
Algunos ejemplos representativos
son: “Las estufas deberían ser más
grandes para poder usar ollas de
mayor tamaño”, “es difícil añadir
combustible cuando se utiliza una
olla grande”, “las ollas se ennegre-
El informe del ensayo de campo señala las quejas, pero la cen”, “es necesario estar junto a la
respuesta es asombrosamente positiva. De hecho, cuando estufa para agregar combustible”,
las estufas tengan una extensa distribución, terminarán ven- “solamente se puede cocinar en una
diéndose por unos $10. Cuando se preguntó a los usuarios olla a la vez”, y “la estufa se llena de
en la prueba de campo a qué precio venderían sus estufas de ceniza cuando uno cocina durante
regreso a Philips, respondieron que en un promedio de entre mucho tiempo”. (Cortesía de African
$25 y $60. (Cortesía de African Clean Energy [Pty] Ltd.) Clean Energy [Pty] Ltd.)
388 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

El significado y el valor asignados a los atributos psicológicos de un producto varían entre culturas y
se perciben como negativos o positivos. Para maximizar el conjunto de satisfacciones recibidas y crear
en los productos atributos positivos en lugar de negativos, tal vez sea necesario adaptar las características
no físicas de un producto. Coca-Cola, que se distingue por fabricar un producto global, descubrió que
debía cambiar el nombre Diet Coke a Coca Light cuando la introdujo en Japón. A las japonesas no les
gusta admitir que se someten a dieta para adelgazar porque ello se asocia con enfermedades o fármacos.
Así, en lugar de destacar la pérdida de peso, se hace hincapié en el “mantenimiento de la figura”. El sen-
timiento antiestadounidense también está ocasionando problemas a Coca-Cola entre los consumidores
musulmanes. Recientemente surgieron al menos cuatro nuevos competidores: Mecca Cola, Muslim Up,
Arab Cola y Cola Turka. McDonald’s también está respondiendo a este tipo de problemas con su nuevo
emparedado McArabia.
Burger King descubrió que las adaptaciones a la cultura local conducen al éxito en el lanzamiento
de productos que podrían resultar “exóticos” para los gustos estadounidenses, como la hamburguesa
ahumada en bambú con tinta de calamar en bollo de color oscuro que vende en Tokio.28
La adaptación podría requerir cambios en alguno de los aspectos psicológicos de un producto o en
todos ellos. Un estudio meticuloso del significado de un producto demuestra hasta qué grado la cultura
determina la percepción que tiene un individuo de un producto, así como la satisfacción que ofrece.
La adopción de algunos productos por parte de los consumidores puede verse influida por el grado en
que el concepto del producto cumple con las normas, los valores y los patrones de conducta, así como por
sus atributos físicos o mecánicos. Por ejemplo, solo hasta hace poco los consumidores japoneses comen-
zaron a interesarse en las máquinas lavavajillas; simplemente no tenían espacio para ello en la cocina. Sin
embargo, los diseños compactos de Mitsubishi, Toto (una compañía japonesa de baños) y otras empresas
están haciendo nuevas incursiones en las cocinas japonesas. Una novedad siempre llega en contra de un
patrón cultural estrechamente integrado y ese conflicto es lo que determina principalmente si se adop-
tará, cuándo y cómo. En los países musulmanes ha sido difícil introducir algunos servicios financieros
debido a que los fieles del Islam afirman que esas prácticas fomentan la usura y los juegos de azar, los
cuales están prohibidos explícitamente por el Corán. Por tradición, los japoneses siempre han conside-
rado repugnante el uso de joyas sobre el cuerpo; los escoceses se resisten firmemente a consumir carne de
cerdo y todos los productos relacionados, al parecer desde hace mucho tiempo, cuando surgieron ciertos
tabúes a partir de interpretaciones fundamentalistas de la Biblia. Los cigarrillos con filtro no tuvieron
éxito en al menos un país asiático debido a que una expectativa de vida muy baja difícilmente coloca a
las personas en el bloque de edad más propenso a temer al cáncer de pulmón, incluso suponiendo que
compartan las actitudes occidentales acerca de la muerte. Todos esos tipos de problemas requieren
que los comerciantes internacionales ofrezcan productos con adaptaciones.
Cuando se analiza un producto para un segundo mercado, el grado de adaptación requerido depen-
derá de las diferencias culturales en el uso y la percepción del producto entre el mercado para el que
se desarrolló originalmente y el nuevo. Cuanto mayores sean las diferencias culturales entre los dos
mercados, mayor será el grado de adaptación necesario en el mercado local,29 aun cuando esto resulte
difícil para las oficinas centrales.30 Las investigaciones también revelan que a las empresas con una fuerte
identidad organizacional les resulta más difícil adaptar los productos de manera adecuada.31 Otro factor
que favorece la adaptación es la forma en que se estableció una subsidiaria; una adquisición permite
mayor adaptación que una inversión que parte desde cero.32
Cuando las mezclas instantáneas de pasteles llegaron a Japón, la respuesta de los consumidores
fue menos que entusiasta. Los japoneses no solo reservan los pasteles para ocasiones especiales, sino
que prefieren los pasteles con hermosas envolturas y comprarlos en pastelerías. La aceptación de los
pasteles instantáneos se complicó aún más debido a otra diferencia cultural: muchos hogares japoneses

28
Adam Janofsky, “Why Burger King Is Selling a Squid-Ink Burger”, The Wall Street Journal, 26 de mayo de 2015, p. R4.
29
Tianjiao Qiu, “Product Diversification and Market Value of Large International Firms: A Macroenvironmental Perspective”,
Journal of International Marketing 22, núm. 4 (2014), pp. 86–107; Rajeev Batra, Y. Charles Zhang, Nilüfer Z. Aydinoğlu y Fred
M. Feinberg, “Positioning Multicountry Brands: The Impact of Variation in Cultural Values and Competitive Set”, Journal of
Marketing Research 54, núm. 6 (2017), pp. 914–931.
30
Un libro excelente sobre el tema es John A. Quelch y Katherine E. Jocz All Business Is Local (Nueva York: Portfolio/Penguin,
2012).
31
Julien Cayla y Lisa Penaloza, “Mapping the Play of Organizational Identity in Foreign Market Adaptation”, Journal of
Marketing 76, núm. 6 (noviembre de 2012), pp. 38–54.
32
Arjen H. L. Slangen y Desislava Dikova, “Planned Marketing Adaptation and Multinationals’ Choices between Acquisitions
and Greenfields”, Journal of International Marketing 22, núm. 2 (2014), pp. 68–88.
 Capítulo 13 Productos y servicios para los consumidores 389

Semillas de moda: movimientos

contraculturales orientales frente a los
occidentales, y las Gothic Lolitas de Harajuku,
CRUCE DE FRONTERAS 13.2 Japón

¿De dónde provienen las nuevas ideas? Desde su origen, la Tal vez debido a esa
subcultura Gothic Lolita de Harajuku ha seguido fascinando negativa para cooperar
a las personas de todo el mundo. Este grupo es solo un con las expectativas so-
ejemplo de los movimientos de moda contraculturales que ciales, los japoneses tra-
han surgido en el distrito Harajuku de Japón, donde cada dicionales consideran a
uno se identifica mediante una apariencia específica que esta subcultura como
transmite un mensaje visual. La moda Gothic Lolita combina egoísta, especialmente al
atuendos de la época victoriana con elementos góticos y de tomar en cuenta su com-
anime (como se designa a los dibujos animados de factura portamiento de consumo
japonesa) para crear una forma única de vestimenta. Los indulgente. A diferencia
partidarios toman notas de Gothic & Lolita Bible (una revista de las culturas juveniles
trimestral con circulación estimada de 100 000 ejemplares) occidentales contempo-
y se basan en su apariencia distintiva para manifestar su ráneas, como los movi-
identidad subcultural. Al igual que en otros movimientos con- mientos punk y grunge, la
traculturales, las fantasías juveniles de liberación, rebelión y subcultura Gothic Lolita
revolución se han integrado a la forma cultural de una nación no condena el materia- Jóvenes japonesas en un anuncio de
que está cambiando. lismo ni otros aspectos ropa de la marca Angelic Pretty, el cual
Al estudiar la moda Harajuku es posible entender con de la cultura consumista apareció publicado en Gothic & Lolita
Blble. (©Sam Granado/Dallas Morning
mayor detalle la afiliación grupal y la construcción del yo en moderna. Muy por el con- News/Newscom)
los movimientos contraculturales. Como un elemento cate- trario, si se considera que
górico de una contracultura, la moda y el comportamiento ¡un atuendo (como el que se observa en la fotografía) puede
de las Gothic Lolitas dentro de su grupo evocan oposición costar entre $300 y $1 000! Debido a que la sociedad japo-
y manifiestan una rebelión simbólica en contra de la cultura nesa considera el consumo personal como antisocial e inmo-
tradicional japonesa. Esas actitudes se reflejan en el que- ral, la subcultura se opone a los valores sociales normativos
brantamiento de las normas y estilos llamativos. al permitirse un consumo abundante.
En el pasado, las subculturas juveniles generalmente sur- La mayoría de los participantes (de entre 13 y 30 años
gían de la sociedad occidental y después se difundían por de edad) son estudiantes o empleados que deben vestir
todo el mundo; pero la subcultura Harajuku se inició en uniforme todos los días. Los domingos sienten que llegó el
Oriente y se dirige a Occidente, provocando un cambio en la momento de ser realmente ellos mismos. Su estilo de vida
corriente cultural. La subcultura Harajuku también es un enfrenta rechazo, por lo que es muy común ver a los adoles-
ejemplo de la diferencia entre los movimientos contracul- centes cargando mochilas con su “atuendo harajuku” en los
turales orientales y occidentales. Mientras que la madurez trenes y cambiándose en los parques para que sus padres no
en las culturas occidentales se relaciona con la autoridad y vean su vestimenta. Otros usan la ropa como sus atuendos
la individualidad, en el Japón de Confucio la madurez es la cotidianos, aunque la gran mayoría solo lo hacen los domin-
capacidad de cooperar con un grupo, de aceptar compromi- gos, cuando se reúnen en el puente Jingu y en el parque
sos y de cumplir obligaciones con la sociedad. Por lo tanto, Yoyogi para exhibir su ropa, pasar el rato y conocer a otras
la rebelión en la cultura de los jóvenes japoneses también es personas similares a ellos. Algunos solo van para que los
una rebelión contra los adultos. En lugar de manifestar con- fotógrafos de la revista dedicada a la subcultura (quienes
ductas agresivas o sexualmente provocativas para destacar andan en búsqueda de imágenes de las nuevas tendencias)
su madurez e independencia, como ocurre entre los rebeldes o los turistas les tomen fotografías.
de Occidente, las Gothic Lolitas japonesas se comportan de Fuente: Kristen Schiele, “How Subcultures Regain Control through Re-
una forma infantil y vulnerable para enfatizar su inmadurez clamation: A Case of Commodification in Japan”, documento de trabajo, Me-
e incapacidad para cumplir con las responsabilidades y obli- rage School of Business, University of California, Irvine, 2015. Utilizado con
gaciones sociales que impone la adultez. autorización.

no cuentan con horno. Un comentario interesante para este ejemplo es el intento de la compañía para
corregir ese problema al desarrollar una mezcla de pastel que podía cocinarse en una olla para arroz,
como la que existe en todos los hogares japoneses. El problema con esa idea fue que en una cocina japo-
nesa el arroz y la forma de cocinarlo tienen fuertes matices culturales, de manera que utilizar la olla del
arroz para cocinar algo distinto se considera un verdadero tabú. Desde luego, la mezcla para pastel no fue
aceptada rápidamente en Estados Unidos cuando se lanzó en 1949. A las amas de casa les parecía que
en realidad no horneaban un pastel si todo lo que tenían que hacer era añadir agua. Cuando se cambió
390 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

la fórmula por una que requería añadir huevos, el proceso se volvió más complejo y lograron persuadir
a las amas de casa.
Los ejemplos que generalmente se dan sobre las culturas no son estadounidenses, pero a menudo es
necesario hacer adaptaciones culturales cuando una compañía extranjera vende un producto en Estados
Unidos. Una compañía de cosméticos importante de Japón, Shiseido, intentó ingresar al mercado esta-
dounidense con los mismos productos que vendía en Japón. Después de introducirlos en más de 800
tiendas de ese país, la compañía se dio cuenta de que los cosméticos que prefieren las estadounidenses
difieren mucho de los que les agradan a las japonesas. El problema fue que el maquillaje de Shiseido
requería de una serie de pasos prolongados, los cuales no molestan a las japonesas, pero son imprácticos
en Estados Unidos. El éxito se logró solo después de diseñar una nueva línea de cosméticos tan fáciles
de usar como los productos estadounidenses.
Los problemas de adaptación de un artículo para venderlo en el extranjero son similares a los que se
enfrentan al lanzar un nuevo producto en el país de origen. Los productos no se califican únicamente
por sus especificaciones físicas. Las características fundamentales de un nuevo artículo se relacionan con
lo que hace para y por el cliente en relación con sus hábitos, gustos y patrones de vida. Los problemas
descritos en el ejemplo de la mezcla para pasteles tienen poco que ver con el producto físico o con la
capacidad del usuario para utilizarlo de manera eficaz; más bien, se relacionan con el hecho de que
la aceptación y el uso de las mezclas para pasteles implicaba modificar patrones de conducta conside-
rados correctos o ideales.
Por último, hemos tenido algunas sorpresas interesantes en el área de la adaptación. Un ejemplo es el
de Harry Potter; alrededor de 20 por ciento de las ventas de su libro más reciente de aventuras en Japón
corresponden a la versión en inglés. Los consumidores japoneses buscaron formas de incrementar su
conocimiento de ese idioma, y los libros y grabaciones de audio cumplieron con esa necesidad de manera
muy adecuada. Para ellos, Potter no solo es entretenimiento: también es educación.

Productos Un primer paso importante en la adaptación de un producto para un mercado extranjero es determinar
innovadores y el grado de novedad percibido en el mercado meta.33 Es necesario saber cómo responde la gente ante
lo novedoso y qué tan nuevo es un producto para el mercado.34 Para evaluar la novedad de un producto,
adaptación el profesional de marketing internacional debe estar consciente de que muchos productos que tienen
éxito en Estados Unidos, y que han alcanzado la etapa de madurez o incluso la de decadencia en su ciclo
de vida, pueden percibirse como nuevos en otro país o cultura y, por lo tanto, deben ser tratados como
innovaciones. Desde un punto de vista sociológico, cualquier idea percibida como nueva por un grupo
de personas es una innovación.
El hecho de que un grupo acepte o no una innovación, y el tiempo que tarde en ello, dependen de las
características del producto.35 Los productos que son nuevos en un sistema social son innovaciones, y el
conocimiento acerca de la difusión (esto es, el proceso mediante el cual se propaga la innovación) sirve
para desarrollar una estrategia de producto exitosa. Las estrategias de marketing de Sony en Estados
Unidos para el lanzamiento de su PlayStation 2 estaban bien informadas gracias al enorme éxito obtenido
seis meses antes, durante el lanzamiento del producto en Japón. Las estrategias de marketing pueden
guiar y controlar, hasta un grado considerable, la rapidez y extensión de la difusión de un nuevo producto,
ya que la difusión exitosa de un producto nuevo depende de la destreza que se tenga para comunicar la
información relevante del producto, así como los atributos de este último.
Una compañía estadounidense de mezclas para pasteles ingresó al mercado británico, pero eliminó
cuidadosamente la mayoría de los elementos novedosos del producto. En lugar de introducir las mez-
clas de pastel más populares en Estados Unidos, la compañía pidió a 500 amas de casa británicas que
hornearan su pastel favorito. Como la mayoría horneó un pastel muy popular seco, esponjoso y fácil
de hacer, la compañía introdujo una mezcla sencilla de pastel similar. La mezcla de pastel esponjoso
representaba gustos y hábitos familiares que pudieron traducirse en un artículo de conveniencia, y no
contravenía los aspectos emocionales de preparar un producto elegante para ocasiones especiales. En

33
Eric Fang, Jongkuk Lee, Robert Palmatier y Shumping Han, “If It Takes a Village to Foster Innovation, Success Depends on
the Neighbors: The Effects of Global and Ego Networks on New Product Launches”, Journal of Marketing Research 53, núm.
3 (2016), pp. 319–337.
34
Neil Irwin, “When Was Innovation the Greatest in the U.S.? A Guided Tour”, International New York Times, 17 de mayo de
2016, p. 11.
35
Changhui Zhou y Jing Li, “Product Innovation in Emerging Market-Based International Joint Ventures: An Organizational
Ecology Perspective”, Journal of International Business Studies 39, núm. 7 (2008), pp. 1114–1132.
 Capítulo 13 Productos y servicios para los consumidores 391

consecuencia, después de un periodo corto, el segundo producto de la compañía ganó entre 30 y 35 por
ciento del mercado británico de mezclas para pastel. Después de que la idea de una mezcla para pastel
esponjoso fue aceptada, la introducción de otras variedades resultó más sencilla.
La meta de una empresa extranjera es lograr que el mayor número de consumidores en el mercado
acepte sus productos, en el menor tiempo posible. Sin embargo, como se analizó en el capítulo 4 y como
ilustran muchos de los ejemplos citados, los productos nuevos no siempre son aceptados rápidamente
por una cultura; de hecho, a menudo enfrentan resistencia. Aun cuando a final de cuentas sean acepta-
dos, el tiempo que una cultura necesita para aprender nuevos procedimientos y para aceptar un nuevo
producto es fundamental para el profesional de marketing, ya que la planeación refleja un marco tem-
poral para la inversión y la rentabilidad. Si un comerciante invierte con la expectativa de que la empresa
alcanzará su punto de equilibrio en tres años y que se requerirán siete años para alcanzar un volumen
redituable, es probable que abandone el proyecto de forma prematura. Surge la duda de si será posible
pronosticar la tasa de aceptación antes de invertir recursos y, algo más importante, en caso de que el
ritmo de aceptación sea demasiado lento, si es posible acelerarlo. En ambos casos la respuesta es un sí
rotundo. Las respuestas a estas preguntas provienen del examen del trabajo realizado en la investigación
de la difusión, es decir, el estudio del proceso mediante el cual se divulgan las innovaciones entre los
miembros de un sistema social.

Difusión de Everett Rogers señaló que “elementos fundamentales en la difusión de ideas nuevas son: 1) una inno-
innovaciones vación, 2) que se transmite utilizando ciertos canales, 3) a lo largo del tiempo, 4) entre los miembros
de un sistema social”.36 Rogers continúa afirmando que el elemento del tiempo es el que distingue a la
difusión de otros tipos de investigación de comunicaciones. La meta de un investigador de la difusión
y del profesional de marketing es acortar el tiempo entre la introducción de una idea o producto y su
adopción generalizada.
Rogers y otros37 ofrecen amplia evidencia del hecho de que las innovaciones de productos tienen un
ritmo de aceptación variable. Algunas logran un uso generalizado a los pocos años de su lanzamiento,
mientras que otras tardan décadas. Los patrones de difusión también varían de manera sustancial, y un
crecimiento constante es la excepción, ya que la tecnología es importante: los productos de alta tecno-
logía a menudo presentan periodos de crecimiento lento, intercalados con saltos del desempeño38 o una
decadencia temprana seguida por grandes avances. Como se mencionó en el capítulo 8, las diferencias
culturales y nacionales afectan el lanzamiento de nuevos productos.39 Asimismo, los efectos indirectos
de los adoptantes en países vecinos pueden afectar las tasas de difusión. Un estudio reveló que la pro-
pagación histórica de los mercados de valores en todo el mundo estaba muy correlacionada (r > 0.6)
con la distancia lingüística a partir del inglés, como se describió en los capítulos 4 y 5.40 Análisis de
ambos factores podrían sugerir cuáles son los países ideales para el lanzamiento de nuevos productos.
Un estudio propuso a Hong Kong y Estados Unidos como candidatos para ese tipo de clasificación.41
Otro estudio informó que el desarrollo de nuevos productos se está sincronizando cada vez más entre
los países.42

36
Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, 5a. ed. (Nueva York: The Free Press, 2003). Todos los profesionales que son
responsables de desarrollar productos y administrar marcas, ya sea a nivel nacional o internacional, deberían leer este libro.
37
Sean Dwyer, Hani Mesak y Maxwell Hsu, “An Exploratory Examination of the Influence of National Culture on Cross-
National Product Diffusion”, Journal of International Marketing 13, núm. 2 (2005), pp. 1–27; Renato Guseo y Mariangela
Guidolin, “Heterogeneity in Diffusion of Innovations Modelling: A Few Fundamental Types”, Technological Forecasting and
Social Change 90 (2015), pp. 514–524.
38
Ashish Sood y Gerard J. Tellis, “Technological Evolution and Radical Innovation”, Journal of Marketing 69 (2005), pp. 152–
168; Jose-Luis Hervas-Oliver y Francisca Sempere-Ripoll, “Disentangling the Influence of Technological Process and Product
Innovations”, Journal of Business Research 68, núm. 1 (2015), pp. 109–118.
39
Deepa Chandrasekaran y Gerard J. Tellis, “Global Takeoff of New Products: Culture, Wealth, or Vanishing Differences”,
Marketing Science 27, núm. 5 (2008), pp. 844–860; Xiaolan Fu, Pierre Mohnen y Marc Ventresca, “The Creation and Diffusion
of Innovation in Developing Countries: A Systematic Literature Review”, Journal of Economic Surveys 30, núm. 5 (2016), pp.
884–912.
40
Dante M. Pirouz y John L. Graham, “Culture, Globalization, and Stock Price Volatility”, documento de trabajo, University of
California, Irvine, 2012.
41
Yvonne van Everdingen, Dennis Fok y Stefan Stremersch, “Modeling Global Spillover of New Product Takeoff”, Journal of
Marketing Research 46 (2009), pp. 637–652.
42
Deepa Chandrasekaran y Gerard J. Tellis, “Getting a Grip on the Saddle: Chasms or Cycles?”, Journal of Marketing 75, núm.
4 (2011), pp. 21–34.
392 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

¿Qué pueden hacer los gobiernos para fomentar la innovación? Un estudio sugiere que las naciones
que ofrecen incentivos y después se retiran del camino son los mejores innovadores. Japón, Corea del
Sur, Alemania, Finlandia e Israel superan a Estados Unidos; Brasil, muy conocido por su burocracia y
nivel de corrupción, ocupa el lugar 47.43
Los patrones de consumo de bebidas alcohólicas convergen en toda Europa solo cuando se considera
un lapso de 50 años. Los hornos de microondas, que aparecieron en Estados Unidos en la década de
1950, tardaron casi 20 años en alcanzar un uso generalizado; en cambio, la píldora anticonceptiva se
introdujo durante el mismo periodo y logró aceptación en unos cuantos años. En el campo de la educa-
ción, en solo cinco años las matemáticas modernas lograron su difusión en todas las escuelas estadou-
nidenses, en tanto que el concepto del jardín de niños tardó casi 50 años en ser plenamente aceptado.
El automóvil compacto de Tata Motors con valor de $2 000, lanzado en 2008, ha tenido problemas para
salir del territorio de India. Hasta ahora, aún después de modificar el diseño, las ventas siguen siendo
decepcionantes. El precio también aumentó gradualmente, pero Tata insiste en que tendrá paciencia.44
Un cuerpo creciente de evidencias sugiere que el hecho de conocer la teoría de la difusión ofrece estra-
tegias para acelerar el proceso. El conocimiento de este proceso también podría desarrollar en el comer-
ciante extranjero la habilidad de calcular el tiempo que tardará la difusión de un producto, antes de que
sea necesario invertir recursos económicos. Además, concentra la atención del profesional de marketing
en aquellas características del producto que generan resistencia, brindando así una oportunidad para
reducir la resistencia tanto como sea posible y acelerar su aceptación.
Al menos tres variables extrañas afectan la rapidez de difusión de un objeto: el grado de novedad per-
cibido, los atributos de la innovación percibidos y el método utilizado para comunicar la idea.45 Cuanto
mayor sea el grado de innovación que se percibe en un producto, más difícil será lograr su aceptación
en el mercado. Es decir, en un nivel fundamental, las innovaciones suelen ser disruptivas.46 Un ejemplo
son los automóviles de combustible alternativo en Estados Unidos. Aunque son populares entre los
consumidores, a los concesionarios no les agradan sus bajos requisitos de mantenimiento, debido a que
reducen las utilidades del servicio posterior a la venta. Además, la construcción de la infraestructura para
los automóviles con celdas de combustible de hidrógeno es muy costosa. Por eso, algunos sugieren que
la tecnología no es apropiada para Estados Unidos, mientras que China, que no cuenta con infraestruc-
tura establecida, podría abandonar el uso de los automóviles impulsados por gasolina. Sin embargo, los
estudios indican que China enfrenta el problema de una lenta difusión de las innovaciones debido a ins-
tituciones gubernamentales poco eficientes.47 En resumen, a menudo es posible modificar la percepción
de las innovaciones si el profesional de marketing conoce el esquema perceptual de los consumidores,
como lo demuestra la rápida difusión global del uso de internet, las ventas electrónicas al detalle, y los
servicios y productos relacionados con la salud y la belleza.
El análisis de las cinco características de una innovación ayuda a determinar la tasa de aceptación
o de resistencia que enfrenta un producto en el mercado. Los aspectos de un producto que afectan su
nivel de aceptación o resistencia son: 1) la ventaja relativa (el valor marginal percibido del nuevo producto
en relación con sus predecesores), 2) la compatibilidad (su afinidad con conductas, normas, valores y
otros aspectos aceptables), 3) la complejidad (el grado de dificultad que implica el uso del producto), 4)
la posibilidad de prueba (el nivel del riesgo económico o social relacionado con el uso del producto), y
5) la posibilidad de observación (la facilidad con que se pueden comunicar los beneficios del producto).
En general, se dice que la tasa de difusión se relaciona positivamente con una ventaja relativa, la com-
patibilidad, la posibilidad de prueba y la posibilidad de observación, pero de manera negativa con la
complejidad.
Quizás uno de los ejemplos más interesantes de la motivación de una prueba es la nueva aplicación
para los teléfonos inteligentes llamada Makeup Genius, desarrollada por L’Oréal, que le permite verse
en tiempo real utilizando cosméticos L’Oréal, sin aplicarlos realmente en su rostro. “Cuando usted

43
“What’s in the Innovation Sandwich?”, Blooomberg Businessweek, 25 de enero de 2015, pp. 49–51.
44
Siddarth Philip, “The World’s Cheapest Car Runs Out of Gas”, Bloomberg Businessweek, 15–21 de abril de 2013, p. 21.
45
Anita Elberse y Jehoshua Eliashberg, “Demand and Supply Dynamics for Sequentially Released Products in International
Markets: The Case of Motion Pictures”, Marketing Science 22, núm. 3 (2003), pp. 329–354.
46
Jared Diamond, Collapse (Nueva York: Viking, 2005).
47
Roberto Martin N. Galang, “Governmental Efficiency and International Technology Adoption: The Spread of Electronic
Ticketing among Airlines”, Journal of International Business Studies 43 (2012), pp. 631–654.
 Capítulo 13 Productos y servicios para los consumidores 393

Los japoneses y los holandeses son los

líderes mundiales en las innovaciones
de retretes. La larga historia de haci-
namiento en Japón ha provocado que
la cultura se enfoque en la limpieza, las
duchas frecuentes y los baños de al-
ta tecnología. Por ejemplo, los retretes
Matsushita calculan el peso corporal, la
temperatura y la presión sanguínea del
usuario. ¡Y pronto se podrá obtener un
análisis de los niveles de glucosa y pro-
teínas en la orina! Por otro lado, a los
holandeses les preocupa su sistema de
tuberías, ya que gran parte de su país
está por debajo del nivel del mar. Sphinx
produce en Maastricht retretes para
mujeres, y urinarios masculinos con una
mosca incrustada en la porcelana; estos
últimos reducen los costos de manteni-
miento, ya que las investigaciones de la
empresa han demostrado que los hom-
bres lograrán atinarle a la mosca, la cual
está colocada estratégicamente para re-
ducir las salpicaduras. Ambas innovacio-
nes holandesas se pueden observar en
el Aeropuerto de Schiphol, en las afueras
de Ámsterdam. Otras innovaciones inte-
resantes de retretes en todo el mundo
son las siguientes: Hong Kong, Singapur
y casi la mitad de los estados de la Unión
Americana han aprobado leyes que exi-
gen más retretes para las mujeres;48
Sega diseñó nuevos minijuegos para los
baños de hombres, que son controlados
por la orina de los jugadores;49 en la ac-
tualidad, Intel coloca circuitos integrados
de computadoras en los inodoros para
hacer conteos del uso y programar el
mantenimiento;50 se diseñó un retrete
de bajo costo especialmente para los
barrios pobres de todo el mundo, el cual
permite la fácil recolección de los dese-
chos para producir fertilizantes.51 Toto,
el fabricante de retretes más grande de
Japón, actualmente realiza 26 por ciento
de sus ventas en el extranjero, con mo-
delos que incluyen asientos tibios con
precios que oscilan entre $2 300 y
$4 700.52 [(arriba): ©Michael Edrington/
The Image Works; (inferior izquierda):
©John Graham; (inferior derecha):
©John Graham]

sonríe, frunce el ceño o parpadea, los cosméticos virtuales realmente se mueven con usted”.53 Durante
los primeros cuatro meses posteriores a su lanzamiento en Francia y Estados Unidos, la aplicación fue
descargada 1.7 millones de veces. Un analista afirma que se gasta más dinero en las investigaciones de
la industria cosmética que en los viajes espaciales. Sin duda, así es: L’Oréal cuenta con más de 35 000

48
“Flushing away Unfairness”, The Economist, 10 de julio de 2010, p. 60.
49
Ben Messig, “Sega Brings Gaming to the Bathroom with Urine-Controlled Video Game”, aolnews.com, 10 de enero de 2011.
50
Ian King, “Intel Inside”, Bloomberg Businessweek, 6–12 de octubre pp. 41–42.
51
Patrick Clark, “Cleaning Up”, Bloomberg Businessweek, 17 de octubre de 2011, p. 20.
52
“Nature Calls”, The Economist, 11 de noviembre de 2017, p. 57.
53
Caroline Winter, “Put Your Face On”, Bloomberg BusinessWeek, 11 de septiembre de 2014, pp. 67–69.
394 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

patentes y gasta 3.7 por ciento de sus utilidades en estudios que realizan aproximadamente 4 000 cien-
tíficos distribuidos en 50 países. Es verdad, ¡no lo estamos inventando! Otro ejemplo de la facilidad
para probar productos son los personajes de peluche apilables Tsum Tsum de Disney, “parecidos a los
Beanie-baby”, que se venden por $4.95. Estos productos se difundieron con mayor rapidez que Makeup
Genius y los viajes espaciales, primero en Japón y después en Estados Unidos. Debido a que pueden
apilarse (tsum tsum significa apilar en japonés), los niños no se conforman con uno. Y realmente es muy
fácil comprar el primero.54
El evaluador debe recordar que es la percepción de las características del producto por parte del
adoptador potencial, no por el profesional de marketing, la que resulta fundamental para la evaluación.
El criterio de autorreferencia (CAR) de un analista de mercado podría generar una percepción sesgada
al interpretar las características de un producto. Así, en lugar de evaluar las características del producto
desde el punto de vista del usuario extranjero, el comerciante podría analizarlas desde su propia perspec-
tiva, malinterpretando la relevancia cultural del producto.
Una vez realizado el análisis, es posible minimizar parte de la novedad percibida o de las causas de
resistencia mediante una hábil labor de marketing. Cuanto más congruentes sean las percepciones del
producto con los valores culturales actuales, menor será la resistencia, y más rápidas serán su difusión y
aceptación. Por último, debemos señalar que la novedad del producto o la marca introducida puede ser
una ventaja competitiva importante; la ventaja de una marca pionera a menudo ofrece ventajas compe-
titivas de largo plazo tanto en mercados nacionales como extranjeros.55

Generación de El progreso del ser humano a lo largo de milenios ha estado impulsado por el comercio internacional.
innovaciones En las interacciones transculturales se comparten las buenas ideas, e incluso se inventan.56 Piense en la
antigua Ruta de la Seda o en el Silicon Valley del siglo XXI.
No siempre es fácil trabajar con grupos diversos, pero los estudios muestran que los grupos diversos
colocan más ideas sobre la mesa y brindan diferentes perspectivas al respecto, multiplicando así la pro-
ducción creativa, si se logran superar los problemas iniciales de comunicación.57
Un estudio trascendente acerca de los efectos de largo plazo sobre el desempeño del trabajo en equipo
demuestra este principio.58 Los detalles son interesantes. Se formaron 36 equipos de cuatro o cinco
estudiantes, sobre todo de carreras de negocios, para trabajar en diversos casos durante cuatro meses:
17 equipos eran culturalmente homogéneos (todos los integrantes compartían nacionalidad y origen
étnico), y 19 grupos eran diversos (“un estadounidense caucásico, un afroamericano, un estadounidense
hispano y un extranjero de Asia, Latinoamérica, África o Medio Oriente”).
En las semanas 5, 9, 13 y 17 a los equipos “se les pidió que 1) examinaran el caso desde diversas
perspectivas, 2) identificaran los problemas relevantes para la situación descrita en el caso, 3) generaran
una lista de alternativas adecuadas para enfrentar los problemas identificados, y 4) seleccionaran la
alternativa que les pareciera más efectiva y justificaran su recomendación”.59
En promedio, tanto los grupos diversos como los homogéneos incrementaron su productividad de
ideas durante el periodo de 17 semanas (vea la figura 13.1). En un inicio, los grupos diversos estaban en
desventaja, pero después de trabajar juntos mejoraron con mayor rapidez, y en la semana 13 superaron
a los grupos homogéneos.

54
Brooks Barnes, “Sensing a Tsum Tsum Craze Afoot, Disney Rushes to Supply Fans”, The New York Times, 11 de agosto de 2014,
p. B6.
55
Gerald Young Gao, Yigang Pan, David K. Tse y Chi Kin (Bennett) Yim, “Market Share Performance of Foreign and Domestic
Brands in China”, Journal of International Marketing 14 (2006), pp. 32–51; David A. Griffith, Goksel Yalcinkaya y Gaia
Rubera, “Country-Level Performance of New Experience Products in a Global Rollout: The Moderating Effects of Economic
Wealth and National Culture”, Journal of International Marketing 22, núm. 4 (2014), pp. 1–20.
56
Alex Eapen, “Social Structure and Technology Spillovers from Foreign to Domestic Firms”, Journal of International Business
Studies 43 (2012), pp. 244–263; Richard Lee, Larry Lockshin y Luke Greenacre, “A Memory-Theory Perspective of Country-
Image Formation”, Journal of International Marketing 24, núm. 2 (2016), pp. 62–79.
57
John L. Graham, Lynda Lawrence y William Hernández Requejo, Inventive Negotiation: Getting Beyond Yes (Nueva York:
Palgrave Macmillan, 2014).
58
Warren E. Watson, Kamalesh Kumar y Larry K Michaelsen, “Cultural Diversity’s Impact on Interaction Process and
Performance: Comparing Homogeneous and Diverse Task Groups”, Academy of Management Journal 36, núm. 3 (1993), pp.
590–602.
59
Ibid.
 Capítulo 13 Productos y servicios para los consumidores 395

Figura 13.1 4.5

Número promedio
4
de ideas planteadas
3.5

2.5

1.5
Grupos diversos
1
Grupos homogéneos
0.5

0
Semana 5 Semana 9 Semana 13 Semana 17

Como se mencionó en el capítulo 8, compañías de todo el mundo reconocen la importancia de las

circunstancias y los entornos creativos. Por ejemplo, el laboratorio de innovaciones de Philips en Eind-
hoven, en los Países Bajos, se ha utilizado para someter a prueba las reacciones de los consumidores ante
innovaciones de las luces LED en el ambiente común de una sala de estar.60 A un inventor y diseñador
británico se le ocurrió la idea de una lámpara alimentada mediante la gravedad para utilizarla en pueblos
lejanos de países en desarrollo, después de hablar con una organización caritativa acerca de la energía
solar. Su invento sustituye a las lámparas que requieren de queroseno o baterías; para ello, utiliza un
objeto pesado, como sucede en un reloj de pie, para producir la energía necesaria para alimentar una
bombilla durante unos 30 minutos.61 Un descubrimiento fortuito ayudó a que un químico investigador de
IBM desarrollara un nuevo plástico con cualidades valiosas; olvidó agregar un ingrediente indispensable
y, como por arte de magia, surgió una innovación.62 Por último, Lego solicitó la colaboración abierta
del público para plantear nuevas ideas de productos, y la más sobresaliente fue una nueva línea dirigida
a las niñas: su “Instituto de investigación”, que incluye figuras Lego como una paleontóloga, una astró-
noma y una química, todas con sus respectivos laboratorios. La idea fue enviada por un arqueólogo de
la University of Glasgow.63
Debemos hacer mención de la inventiva de las compañías64 y de los países.65 Por ejemplo, no es sor-
prendente que una gran cantidad de las nuevas ideas relacionadas con internet se generen en Estados
Unidos, comparándolo con Japón.66 Los 266 millones de usuarios estadounidenses de internet superan
por mucho en número a los 109 millones de usuarios japoneses.67 De manera similar, Estados Unidos
gana en el concurso de gastos generales en investigación y desarrollo. Los diversos países miembros de
la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos gastan aproximadamente lo mismo,

60
John Gertner, “Lighting the Way”, FastCompany.com, marzo de 2014, pp. 143–148.
61
Caroline Winter, “Clean, Cheap Light, Powered by Gravity”, Bloomberg Businessweek, 18–24 de marzo de 2013, p. 33.
62
John Markoff, “Error at IBM Lab Finds New Family of Materials”, The New York Times, 16 de mayo de 2014, p. B6.
63
Rachel Abrams, “Short-Lived Science Line from Lego for Girls”, The New York Times, 21 de agosto de 2014, en línea.
64
Rohit Deshpandé y John U. Farley, “Organizational Culture, Innovativeness, and Market Orientation in Hong Kong Five
Years after Handover: What Has Changed?”, Journal of Global Marketing 17, núm. 4 (2004), pp. 53–75; Margaret L. Sheng,
Nathaniel N. Hartman, Gimei Chen e Irene Chen, “The Synergetic Effect of Multinational Corporation Management’s Social
Cognitive Capability on Tacit-Knowledge Management: Product Innovation Ability Insights from Asia”, Journal of International
Marketing 23, núm. 2 (2015), pp. 94–110.
65
Quienes estén interesados en el tema deben leer la obra ganadora del Premio Pulitzer Guns, Germs, and Steel: The Fates of
Human Societies, de Jared Diamond (Nueva York: Norton, 1999); vea también Subin Im, Cheryl Nakata, Heungsooa Park y
Young-Won Ha, “Determinants of Korean and Japanese New Product Performance: An Interrelational and Process View”,
Journal of International Marketing 11, núm. 4 (2003), pp. 81–113; David Hillier, Julio Pindado, Valdoceu de Queiroz y Chabela
de la Torre, “The Impact of Country-Level Corporate Governance on Research and Development”, Journal of International
Business Studies 42, núm. 1 (2011), pp. 76–98; Sergey Anokhin y Joakim Wincent, “Start-Up Rates and Innovation: A Cross-
Country Examination”, Journal of International Business Studies 43, núm. 1 (2012), pp. 41–60.
66
Thomas L. Friedman, The World Is Flat (Nueva York: Farrar, Straus, and Giroux, 2007).
67
Euromonitor International, 2015.
396 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

entre 2 y 3 por ciento del PIB, de manera que la gran economía estadounidense permite gastar el doble
de recursos en investigación y desarrollo que Japón, por ejemplo. Las patentes otorgadas a empresas
estadounidenses como resultado de ese gasto triplican el número de las que obtienen las empre-
sas japonesas.
Un estudio sugiere que la cultura nacional influye en la innovación (el individualismo estimula
la creatividad68), aunque otra investigación plantea que lo fundamental es la cultura corporativa y no la
cultura nacional.69 El gobierno japonés diagnosticó el problema como la falta de capacitación de nego-
cios. Los ingenieros japoneses no suelen ser hábiles para el marketing y las iniciativas empresariales,
por lo que se han creado programas educativos al estilo estadounidense a un ritmo récord, para llenar
ese vacío. Sin embargo, observamos una tendencia perturbadora: el crecimiento del gasto de Estados
Unidos en investigación y desarrollo es más lento que el de la mayoría de los países competitivos. Por
ejemplo, en el caso de los BRICS, Brasil (con un crecimiento de 6 por ciento), Rusia (7 por ciento),
India (5 por ciento), China (2.5 por ciento) y Corea del Sur (4 por ciento) superan a Estados Unidos
en términos del crecimiento en investigación y desarrollo. La tasa de crecimiento anual de Estados
Unidos se ha mantenido en tan solo 1.4 por ciento durante los últimos 10 años, en comparación
con casi el doble registrado durante los 10 años anteriores.70 Además, en 2009, por primera vez en
la historia, en Estados Unidos los residentes extranjeros registraron más patentes que los residentes
estadounidenses.71
Muchas empresas japonesas también están tomando ventaja de la capacidad de innovación de los
estadounidenses al establecer centros de diseño en la Unión Americana; lo más notorio es el exceso de
centros extranjeros de diseño de vehículos automotores en el sur de California. Al mismo tiempo, las
compañías automotrices estadounidenses han establecido centros de diseño en Europa. De hecho, el
Ford Taurus, el automóvil que salvó a la empresa en la década de 1980, era un diseño europeo.
El número de investigaciones en esta área del marketing internacional va en aumento.72 Por ejemplo,
parece que los lugares con normas sólidas de propiedad intelectual fomentan la innovación.73 No obs-
tante, diversos estudios muestran las ventajas de la diversidad basada en la globalización para promover
el pensamiento innovador.74 De la misma forma, la imitación internacional es una fuente importante
de ideas innovadoras.75 Asimismo, mientras que las críticas a las copias chinas76 son recordatorios de

68
Jack A. Goncalo y Barry M. Staw, “Individualism—Collectivism and Group Creativity”, Organizational Behavior and Human
Decision Processes 100 (2006), pp. 96–109.
69
Gerard J. Tellis, Jaideep C. Prabhu y Rajesh K. Chandy, “Radical Innovation across Nations: The Preeminence of Corporate
Culture”, Journal of Marketing 73, núm. 1 (2009), pp. 3–23.
70
Euromonitor International, 2018; InfoBrief, National Center for Science and Engineering Statistics (National Science
Foundation), diciembre de 2017.
71
Michael Arndt, “Ben Franklin, Where Are You?”, Bloomberg Businessweek, 4 de enero de 2010, p. 29.
72
V. Kuma, “Understanding Cultural Differences in Innovation: A Conceptual Framework and Future Research Directions”,
Journal of International Marketing 22, núm. 3 (2014), pp. 1–29.
73
Min Ju, Kevin Zheng Zhou, Gerald Yong Gao y Jiangyong Lue, “Technological Capability Growth and Performance Outcome:
Foreign versus Local Firms in China”, Journal of International Marketing 21, núm. 2 (2013), pp. 1–16.
74
Daniel Lederman, “An International Multilevel Analysis of Product Innovation”, Journal of International Business Studies
41, núm. 4 (2010), pp. 606–619; Maria Jesus Nieto y Alicia Rodriguez, “Offshoring of R&D: Looking Abroad to Improve
Innovation Performance”, Journal of International Business Studies 42, núm. 3 (2011), pp. 345–361; Elena Golovko y Giovanni
Valentini, “Exploring the Complementarity between Innovation and Export for SME’s Growth”, Journal of International
Business Studies 42, núm. 3 (2011), pp. 362–380; Arun Kumaraswamy, Ram Mudambi, Harith Saranga y Arindam Tripathy,
“Catch-Up Strategies in the Indian Auto Components Industry: Domestic Firms’ Responses to Market Liberalization”, Journal
of International Business Studies 43 (2012), pp. 368–395; Davide Castellani, Alfredo Jimenez y Antonello Zanfei, “How Remote
Are R&D Labs? Distance Factors and International Innovation Activities”, Journal of International Business Studies 44 (2013),
pp. 649–675; Diana A. Filipescu, Shameen Prashantham, Alex Rialp y Josep Rialp, “Technological Innovation and Exports:
Unpacking Their Reciprocal Causality”, Journal of International Marketing 21, núm. 1 (2013), pp. 23–38; Nathan Boso, Vicky
M. Story, John W. Cadogan, Milena Micevski y Selma Kadic-Maglajlic, “Firm Innovativeness and Export Performance:
Environmental, Networking, and Structural Contingencies”, Journal of International Marketing 21, núm. 4 (2013), pp. 62–87;
Sheryl Winston Smith, “Follow Me to the Innovation Frontier? Leaders, Laggards, and the Differential Effects of Imports and
Exports on Technological Innovation”, Journal of International Business Studies 45 (2014), pp. 248–274; Snehal Awate, Marcus
M. Larsen y Ram Mudambi, “Accessing vs. Sourcing Knowledge: A Comparative Study of R&D Internationalization between
Emerging and Advanced Economy Firms”, Journal of International Business Studies 46, núm. 1 (2015), pp. 63–86, en línea;
Lee Li, Gongming Qian y Zhenming Qian, “Inconsistencies in International Product Strategies and Performance of High-Tech
Firms”, Journal of International Marketing 22, núm. 3 (2014), pp. 99–113.
75
Ruby P. Lee y Kevin Zheng Zhou, “Is Product Imitation Good for Firm Performance? An Examination of Product Imitation
Types and Contingency Factors”, Journal of International Marketing 20, núm. 3 (2012), pp. 1–16.
76
Yu Hua, China in Ten Words (Nueva York: Random House, 2011).
 Capítulo 13 Productos y servicios para los consumidores 397

Figura 13.2 Otorgamiento de patentes estadounidenses/chinas

Patentes 2 400
Patentes estadounidenses/chinas otorgadas
estadounidenses 2 200
otorgadas a equipos
2 000
de invención
que incluyen 1 800
a ciudadanos 1 600
estadounidenses
y chinos 1 400

Fuente: Miller, R.D. y Toole, A. 1 200

“International Collaboration
and Ownership on Patents 1 000
Issued to Chinese Inven-
800
tors”. (Abril de 2018). https://
w w w. u s p t o . g o v/s i t e s / 600
default/files/documents/
OCEChinaDataBrief2018. 400
pdf
200

0
1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017

las quejas acerca de los japoneses en la década de 1980, las innovaciones en automóviles, películas y
servicios de hoteles se han generado por la colaboración de estadounidenses y chinos en actividades
de investigación y desarrollo.77 Por último, observe en la figura 13.2 el drástico crecimiento de las
patentes obtenidas por estadounidenses y chinos en los últimos años. El número de patentes obtenidas
por los chinos en colaboración con ciudadanos estadounidenses aumentó de 54 a 73 por ciento entre
2000 y 2016.78
En la actualidad, las investigaciones también se enfocan en el tema relacionado de la “capacidad de
conversión”, o el éxito que tienen las empresas cuando llevan sus invenciones al mercado. Al parecer, tres
factores principales favorecen la conversión, al menos en la industria farmacéutica global: la paciencia
(aparentemente un periodo de nueve años es el ideal para conseguir la aprobación de un fármaco recién
patentado), concentrarse en unas cuantas innovaciones importantes, y la experiencia.79 Otro estudio
demuestra que el fortalecimiento de las protecciones de las patentes tiende a favorecer mucho más a las
empresas en los países desarrollados que en las naciones en desarrollo.80 Si continúan acumulándose
las evidencias en ese sentido, los legisladores tendrán que reconsiderar la aplicación global actual de un
sistema de propiedad intelectual “único para todos”.

Análisis de los componentes del producto para su adaptación Un producto es multidimensional,

y la suma de todas sus características determina el conjunto de satisfacciones (o beneficios) que recibe
OA 13-4
el consumidor. Para identificar todas las formas posibles en las que un producto puede adaptarse para
La necesidad de un nuevo mercado, es útil separar sus diversas dimensiones en tres componentes distintos, como ilustra
considerar todos el modelo de los componentes del producto en la figura 13.3. Mediante el uso de este modelo, el efec-
los atributos de to de los factores culturales, físicos y obligatorios (analizados previamente) que influyen en la acepta-
un producto para ción de un producto en un mercado puede concentrarse en el componente esencial, el componente de
vencer la resistencia empaque y el componente de los servicios de apoyo. Esos componentes incluyen todos los elementos
a la aceptación

77
“A Back Seat That Augers China’s Influence”, Bloomberg Businessweek, 23 de enero de 2012, pp. 23–24; “Bigger Abroad:
Hollywood Goes Global”, The Economist, 19 de febrero de 2011, pp. 69–70; Hugo Martin, “Comforts of Home”, Los Angeles
Times, 16 de julio de 2011, pp. B1–B2; Kevin Wale, “Three Snapshots of Chinese Innovation”, McKinseyQuarterly, febrero de
2012.
78
Richard D. Miller y Andrew A. Toole, “International Collaboration and Ownership on Patents Issued to Chinese Inventors”,
Office of the Chief Economist Data Brief, número 1, abril de 2018.
79
Rajesh Chandy, Brigitee Hpostaken, Om Narasimhan y Jaideep Prabhu, “From Invention to Innovation: Conversion Ability in
Product Development”, Journal of Marketing Research 43 (2006), pp. 494–508.
80
Brent B. Allred y Walter G. Park, “Patent Rights and Innovative Activity: Evidence from National and Firm-Level Data”,
Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 878–900.
398 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Figura 13.3
Modelo de los
componentes del COMPONENTE DE SERVICIOS
producto DE APOYO

COMPONENTE
• Reparación y DE EMPAQUE • Entregas
mantenimiento

• Instalación • Garantía
COMPONENTE
• Marca ESENCIAL • Precio
• Instrucciones registrada • Refacciones
• Plataforma de producto
• Calidad
• Otros • Nombre de • Características de diseño
servicios la marca • Empaque
relacionados • Características
funcionales
• Estilo

tangibles e intangibles del producto, y constituyen el conjunto de beneficios que el mercado recibe al
utilizar el producto.

Componente El componente esencial consiste en el producto físico —la plataforma que contiene la tecnología esen-
esencial cial— y todas sus características funcionales y de diseño. Es en la plataforma del producto donde se
pueden añadir o eliminar las variaciones para satisfacer las diferencias locales. Los grandes ajustes en la
plataforma del componente central pueden ser muy costosos debido a que un cambio en la plataforma
podría incidir en los procesos de fabricación y, por lo tanto, requerir de inversiones adicionales de capital.
Sin embargo, es posible alterar el diseño, las características funcionales, los sabores, los colores y otros
aspectos para adaptar el producto a las diversidades culturales. En Japón, Nestlé vendía originalmente
el mismo tipo de hojuelas de maíz que vende en Estados Unidos, pero los niños japoneses las consumen
principalmente como bocadillos y no en el desayuno. Para llevar su producto al mercado más grande de
los desayunos, Nestlé modificó la fórmula de sus cereales para hacerlos más afines al gusto japonés. Por
tradición, los japoneses comen pescado y arroz en el desayuno, de modo que Nestlé desarrolló cereales
con sabores familiares (algas marinas, zanahoria y calabaza, y coco y papaya). Como resultado, Nestlé
obtuvo una participación de 12 por ciento en el mercado de cereales para el desayuno.
En el mercado brasileño, donde abunda el jugo de naranja fresco, General Foods cambió el sabor
de naranja tradicional de su sustituto en polvo de jugo endulzado, Tang, por el de maracuyá y algunos
otros. El cambio de sabor o fragancia a menudo es necesario para lograr que un producto cumpla con lo
que se espera en una cultura. Los limpiadores para el hogar, con el olor tradicional de pino y un ligero
aroma de amonio o cloro, tan populares en los mercados estadounidenses, no tuvieron éxito cuando se
introdujeron en Japón. Muchos japoneses duermen en el piso sobre futones, con la cabeza cerca de la
superficie que limpiaron, de manera que una fragancia a cítricos es más agradable. Rubbermaid podría
haber evitado los errores que cometió al lanzar su línea de muebles para bebés en Europa con tan solo
unos cambios mínimos en el componente esencial. Sus colores no eran adecuados para los gustos euro-
peos pero lo peor de todo: ¡su cama para niños no tenía las dimensiones adecuadas para usarse con los
colchones fabricados en Europa!
 Capítulo 13 Productos y servicios para los consumidores 399

Las características funcionales pueden añadirse o eliminarse, dependiendo del mercado. En mer-
cados que generalmente carecen de agua caliente, el calentador es una característica funcional de las
lavadoras. En otros mercados, los dispensadores de jabón y blanqueador se eliminan para reducir costos
o reducir problemas que ameritarían reparación. Es posible que se requieran cambios adicionales para
cumplir con los estándares de seguridad y eléctricos u otros requisitos obligatorios (homologación).
Es necesario examinar el producto físico y todas sus características funcionales, ya que son candidatos
potenciales para una adaptación.

Componente de El componente de empaque incluye características de estilo, envoltura, etiquetas, marcas registradas,
empaque nombre de marca, calidad, precio y todos los demás aspectos del empaque del producto. Quizás el error
más curioso que se haya cometido en un empaque sea el diseño de la botella de Coca-Cola de 1911, el
cual estaba basado en la forma de un grano de cacao (la materia prima del chocolate) y no de la semilla
de la planta Erythroxylum (de donde se originan la coca y la cocaína); al parecer, el diseñador confundió
la coca y el cacao en la biblioteca local.81 Apple Computer aprendió la importancia del componente de
empaque cuando ingresó al mercado japonés. ¡Algunas de sus computadoras personales fueron devuel-
tas sin ser usadas cuando los consumidores descubrieron que la envoltura del manual de instrucciones
estaba dañada! Como ocurre con el componente esencial, la importancia de cada uno de los elementos
para el consumidor dependerá de la necesidad que pretende satisfacer el producto.
A menudo el componente de empaque requiere de cambios tanto discrecionales como obligatorios.
Por ejemplo, algunos países exigen que las etiquetas estén impresas en varios idiomas, mientras que
otros prohíben el uso de cualquier idioma extranjero. Un estudio reveló que los consumidores estadou-
nidenses responden de forma negativa a los empaques bilingües.82 En Hong Kong Disneyland las expli-
caciones del guía en el crucero de la selva se dan en cantonés, mandarín e inglés. Actualmente, varios
países exigen etiquetas de la nación de origen para los alimentos. Algunos elementos en el componente
de empaque podrían incluir símbolos que transmitan un mensaje involuntario, lo cual amerita una
modificación. El logotipo con un círculo rojo de una compañía era muy popular en algunos países, pero
fue rechazado en algunos lugares de Asia, donde evocaba a la bandera de Japón. Las flores amarillas
utilizadas en el logotipo de otra marca fueron rechazadas en México, ya que simbolizan la muerte o una
falta de respeto.
Un conocido fabricante de alimento para bebés, que introdujo pequeños frascos de alimento en
África con una etiqueta que mostraba la imagen de un bebé, es el clásico ejemplo de una mala inter-
pretación de los símbolos: la compañía estaba totalmente horrorizada cuando se enteró de que los
consumidores pensaban que los frascos contenían bebés molidos. En China, aunque no se trató espe-
cíficamente de un problema de alfabetismo, Brugel, una marca de cereales para niños alemana que
incluye dibujos de caricaturas de perros, gatos, aves, monos y otros animales en el empaque, fue colo-
cada en la sección de alimentos para mascotas en un supermercado. La etiqueta no tenía nada escrito
en chino y el personal de la tienda no estaba familiarizado con el producto. Es fácil olvidar que en los
países con bajo nivel cultural, las imágenes y los símbolos son tomados de forma muy literal como ins-
trucciones e información.
Es necesario asegurarse de que las marcas registradas corporativas y otras partes del componente
de empaque no contengan significados simbólicos inaceptables. Se debe prestar especial atención a las
traducciones de nombres de marcas y a los colores que se utilizan en los empaques. Cuando Ford intentó
vender su automóvil Pinto en Brasil, descubrió rápidamente que el nombre del modelo de automóvil se
traducía como “genitales masculinos pequeños”. El blanco, el color de la pureza en los países occidenta-
les, es el color de luto en otros. En China, P&G empacaba los pañales con una envoltura de color rosa.
Los consumidores evitaban el paquete rosado debido a que ese color se asocia con las niñas y, en un país
donde las familias solo pueden tener un hijo y se prefiere a los varones, las personas no quieren que los
demás piensen que tienen una niña, ni siquiera cuando es así.
Existen innumerables razones por las que una compañía tendría que adaptar el empaque de un
producto. En algunos países, las leyes imponen dimensiones, unidades de medida e ingredientes especí-
ficos para botellas, latas y paquetes.83 Si un país utiliza el sistema métrico, lo más probable es que exija

81
Tim Madge, White Mischief: A Cultural History of Cocaine (Nueva York: Thunder’s Mouth Press, 2001).
82
Mahesh Gopinath y Myron Glassman, “The Effect of Multiple Language Product Descriptions on Product Evaluations”,
Psychology & Marketing 25, núm. 3 (2008), pp. 233–261.
83
Stephanie Storm, “After Public Outcry, Cargill Says It Will Label Products Made with a Beef Binder”, The New York Times, 6
de noviembre de 2013, p. B3.
400 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

que los pesos y las medidas se apeguen a este. Palabras descriptivas como “gigante” o “jumbo” en un
paquete o una etiqueta podrían ser ilegales en algunos países. Altos niveles de humedad o la necesidad
de una larga vida de anaquel debido a extensos sistemas de distribución podrían requerir empaques
mucho más pesados para algunos productos. Como se menciona con frecuencia, las actitudes de los
japoneses en relación con la calidad incluyen el empaque de un producto. Un producto mal empacado
da la impresión de mala calidad a los japoneses. También es importante determinar si el empaque tiene
otros usos en el mercado. Lever Brothers vende el jabón Lux en cajas elegantes en Japón, debido a que
más de la mitad de las barras de jabón se compran durante dos épocas del año en las que se obsequian
regalos. El tamaño del empaque también es un factor que puede determinar el éxito en Japón. Un estu-
dio encontró que el tamaño del empaque realmente influye en los niveles de consumo.84 Las bebidas
gaseosas se venden en latas de menores dimensiones que en Estados Unidos para adaptarse a las manos
más pequeñas de los japoneses. En Japón la mayoría de los alimentos se venden frescos o en un empa-
que transparente, mientras que las latas se consideran sucias. Así, cuando Campbell introdujo sus sopas
al mercado japonés, decidió utilizar envases que se abren con facilidad y de apariencia más pulcra,
aunque también más costosos.
Las leyes de etiquetado varían de un país a otro y no parecen seguir un patrón predecible. En Arabia
Saudita, por ejemplo, los nombres de los productos deben ser específicos. “Chile picante” no sería ade-
cuado; lo correcto sería “Chile picante condimentado”. En Venezuela los precios deben imprimirse en las
etiquetas, pero esto es ilegal en Chile, al igual que cualquier sugerencia del precio de venta al menudeo.
Coca-Cola tuvo problemas legales en Brasil con su Diet Coke. Según la legislación brasileña, el término
dieta implica cualidades medicinales. La ley exige a los productores colocar en las etiquetas de todas las
medicinas la dosis diaria recomendada. Coca-Cola tuvo que obtener un permiso especial para evitar esa
restricción. Hasta hace poco, en China los productos occidentales podían tener etiquetas en otro idioma,
incluyendo solo una pequeña leyenda temporal en chino en algún lugar del empaque. Sin embargo, bajo la
nueva ley de etiquetación, los alimentos deben incluir su nombre, contenido y otras especificaciones con
claridad e impresos en chino directamente sobre el empaque; ya no se permiten etiquetas temporales. La
Academia Francesa prohibió ciertas palabras en inglés (aunque la regla no se cumple de forma estricta),
lo que ha complicado las labores de publicidad y etiquetación a las empresas. Algunas de esas palabras
son: online, buzz, hashtag, cool y LOL.85
Las leyes de etiquetado plantean un problema especial a las compañías que venden productos en
varios mercados con leyes de etiquetado distintas y una escasa demanda inicial en cada uno de ellos.
En China, por ejemplo, existe demanda de bocadillos estilo europeo y estadounidense, aun cuando esa
demanda todavía no está bien desarrollada. El costo de las etiquetas elaboradas especialmente para
cumplir con la ley china a menudo hace prohibitivo ingresar a ese mercado. Los fabricantes visionarios
con una amplia distribución en Asia están adoptando normas de empacado similares a las exigidas por
la Unión Europea, al proporcionar información normativa en diferentes idiomas en un mismo empaque.
Se diseña una plantilla con un espacio sobre la etiqueta reservado para el contenido local obligatorio, el
cual se coloca dependiendo del destino de un lote específico de producción.

Componente El componente de servicios de apoyo incluye reparaciones y mantenimiento, instrucciones, instalación,

de servicios de garantías, entregas y la disponibilidad de refacciones. Muchos programas de marketing que pudieron
haber tenido éxito fracasaron debido a que prestaron escasa atención a este componente del producto.86
apoyo La reparación y el mantenimiento son problemas especialmente complicados en los países en desarrollo.
En Estados Unidos, un consumidor tiene la opción de recibir el servicio de la compañía o de diversos
proveedores de servicios competitivos suficientemente capacitados para reparar y dar mantenimiento a
cualquier tipo de producto, desde automóviles hasta podadoras. Asimismo, es posible conseguir refac-
ciones en puntos de venta de la compañía, en tiendas con licencia o en la ferretería local. Es probable
que los consumidores de un país en desarrollo y de muchos países desarrollados no cuenten siquiera
con una de las posibilidades de reparación y mantenimiento que están disponibles en Estados Unidos,

84
Chanthika Pornpitakpan, “How Package Sizes, Fill Amounts, and Unit Costs Influence Product Usage Amounts”, Journal of
Global Marketing 23, núm. 4 (2010), pp. 275–287.
85
“20 English Words Rejected by the Académie Française”, www.theculturetrip.com, en línea (online es otra de las palabras
prohibidas por los franceses).
86
Susanna Khavul, Mark Peterson, Drake Mullens y Abdul A. Rasheed, “Going Global with Innovations from Emerging
Economies: Investment in Customer Support Capabilities Pays Off”, Journal of International Marketing 18, núm. 4 (2010), pp.
22–42.
 Capítulo 13 Productos y servicios para los consumidores 401

CRUCE DE FRONTERAS 13.3 Entonces, ¿su computadora no funciona?

La mayoría de las personas tiene dos opciones cuando la caciones sencillas y sin tecnicismos. Katib dedica la mayor
fiera del escritorio empieza a tener un mal comportamiento: parte de su tiempo comprobando que la información se pre-
llamar al centro de servicio o leer el manual. Ambas solucio- sente de una manera aceptable, sin ofender las creencias
nes se han convertido en actividades transculturales. Cada de las personas.
vez con mayor frecuencia, los centros de servicio son aten- Al parecer no es posible dar a un italiano una orden como
didos por individuos ubicados en Filipinas, India, el Caribe o “nunca haga esto”. Las consecuencias de ese tipo de expre-
en otro país en desarrollo donde se habla inglés. Los ahorros siones imperativas son llamadas de italianos que dañaron
para las compañías están en el rango de 90 por ciento. Sin sus máquinas precisamente al hacer exactamente “esto”. En
embargo, para los consumidores ya era bastante difícil cru- vez de ello, los manuales italianos deben utilizar un lenguaje
zar la barrera técnica, y ahora se añade un elemento trans- menos demandante como “considere la posibilidad de…”.
cultural a la interacción. Los alemanes rechazan los manuales con sentido del
Al menos muchos fabricantes se están esforzando más humor. Los húngaros prefieren ser ellos quienes arreglen
para adaptar mejor los manuales del usuario. En algunos las cosas, por lo que sus manuales son más parecidos a
países los manuales son atesorados por su amenidad. Mike guías para compra de maquinaria. Por último, un fabricante
Adams, de Arial Global Reach, una compañía de traducciones de software que desarrolló una WAN (red de área amplia)
y marketing explica que “los japoneses realmente disfrutan la utilizó la cadena de flujo de texto “WAN WAN WAN WAN”
lectura de los documentos, pero eso es porque en realidad en el empaque; para los japoneses ese sonido representa el
los documentos japoneses son divertidos”. Es común que los ladrido de un perro, y en Japón nadie compraría un producto
manuales japoneses estén animados con caricaturas creati- que se anuncie mediante un perro que ladra.
vas; incluso las interfaces de los programas tienen animacio- Lo importante aquí es entender que el “lenguaje técnico”
nes. El muy difamado asistente Clipo (o Clippy, en inglés) de es difícil de traducir a cualquier idioma.
Microsoft fue reemplazado en Japón por un delfín animado.
“Es más, ni siquiera los ingenieros japoneses con grandes
conocimientos tecnológicos se sienten inmaduros cuando
ven esas animaciones o interactúan con ellas”. Fuentes: Michelle Delio, “Read the F***ing Story, Then RTFM”, Wired News,
Coloque a esos lindos personajes en manuales de otros http://www.wired.com, 4 de junio de 2002; Pete Engardio, Aaron Bernstein
y Manjeet Kripalani, “Is Your Job Next?”, BusinessWeek, 3 de febrero de
países y el cliente cuestionará la seriedad de la compañía.
2003, pp. 50–60; Alli McConnon, “India’s Competition in the Caribbean”,
Mark Katib, gerente general de Middle East Translation Ser- BusinessWeek, 24 de diciembre de 2007, p. 75; Rudy Hirschheim, “Offshoring
vices, afirma que la mayoría de los clientes en esa parte del and the New World Order”, Communications of the ACM 12, núm. 11 (2009),
mundo, al igual que los estadounidenses, prefieren expli- pp. 132–135.

donde los proveedores de servicio independientes pueden contratarse para mejorar la calidad de la marca
y del producto.87
En algunos países, el concepto de mantenimiento rutinario o preventivo no forma parte de la cultura.
Como resultado, los productos tendrían que ajustarse para requerir un mantenimiento menos frecuente,
y se debe prestar atención especial a los aspectos que se dan por sentado en Estados Unidos.
Las tasas de alfabetismo y los niveles de educación de un país podrían requerir que una empresa modi-
fique las instrucciones de un producto. Un término sencillo en un país tal vez sea incomprensible en otro.
Por ejemplo, en África rural los consumidores tienen dificultades para entender que la loción Vaseline
Intensive Care es absorbida por la piel. La palabra absorbida se cambió por se impregna y se eliminó la
confusión. Los brasileños lograron manejar con éxito las escasas habilidades culturales y técnicas de
los usuarios de los avanzados tanques militares que venden a países del Tercer Mundo. En el paquete
estándar de instrucciones, los fabricantes incluyeron reproductores y cintas de video con indicaciones
de reparación detalladas. Además, redujeron los problemas de las refacciones utilizando partes estan-
darizadas disponibles en todo el mundo; y, desde luego, otros tipos de preferencias culturales entran en
juego incluso de los manuales de servicio.
El marketing de diversos artículos de alta tecnología debe tomar en cuenta cada vez más a los pro-
ductos complementarios. Quizás el mejor ejemplo sea Xbox de Microsoft y sus competidores. En Japón,

87
Ikechi Ekeledo y Nadeem M. Firoz, “Independent Service Providers as a Competitive Advantage in Developing Economies”,
Journal of Global Marketing 20 (2007), pp. 39–54.
402 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

las ventas de Xbox se quedaron atrás al compararlas con las ventas de las consolas de juegos Sony y
Nintendo. Microsoft determinó que el problema se debió a la falta de juegos que atrajeran especialmente
a los usuarios japoneses, y desarrolló una serie de juegos para llenar el vacío. Una de las primeras ofertas,
un juego de roles llamado Lost Odyssey, fue desarrollado por un equipo conformado exclusivamente por
técnicos japoneses.88
El modelo de los componentes del producto es una guía útil para examinar los requisitos de adapta-
ción de productos destinados a mercados extranjeros. Es necesario evaluar de manera cuidadosa los tres
componentes de un producto para determinar si es necesario realizar alguna modificación obligatoria
o discrecional.

Marketing global de servicios al consumidor Como se mencionó al inicio del capítulo, gran parte de las
recomendaciones para adaptar los productos a los mercados internacionales de consumo también sir-
ven para la adaptación de servicios. Además, ciertos servicios están estrechamente relacionados con los
productos. Algunos ejemplos son los servicios de apoyo que se describieron anteriormente, o el servicio
al cliente relacionado con la entrega de una Big Mac a un consumidor en Moscú. Sin embargo, existen
cuatro características únicas que distinguen a los servicios: intangibilidad, inseparabilidad, heterogenei-
dad y carácter perecedero. Por ello, requieren de una consideración especial.
Los productos a menudo se clasifican como tangibles, mientras que los servicios son intangibles.
Los automóviles, las computadoras y el mobiliario son ejemplos de productos que tienen una presencia
física; son cosas u objetos que pueden almacenarse o poseerse, y su valor intrínseco está integrado a su
presencia física. Lego vende sus juguetes en todo el mundo, pero su servicio también es fundamental
para lograr competitividad. Existen Legoland Resorts en Dinamarca, Reino Unido, Estados Unidos,
Alemania y Malasia (el primero de Asia). The Lego Movie también tuvo un enorme éxito a nivel inter-
nacional.89 Y una joven mujer emprendedora de Singapur ofrece lecciones de construcción de bloques
Lego a niños que no están familiarizados con esos juguetes.90 En contraste, los seguros, las tintorerías,
las reservaciones de hotel, los vuelos en aerolíneas o los servicios de carga son intangibles y tienen un
valor intrínseco que es resultado de un proceso, una ejecución o un evento que solo existe mientras se
está creando.
La intangibilidad de los servicios hace que tengan características únicas: son inseparables, ya que no
es posible separar su creación de su consumo; son heterogéneos, debido a que se producen de manera
individual y, por ello, son únicos; son perecederos, porque una
vez creados no es posible almacenarlos, sino que deben consu-
mirse al mismo tiempo que se crean. Compare estas caracterís-
ticas con las de un artículo tangible, el cual se puede fabricar en
un lugar y consumirse en otro, que es susceptible de estandari-
zación, cuya calidad se puede determinar y garantizar a través
del tiempo, y que se puede producir y almacenar anticipando
las fluctuaciones de la demanda.
Como ocurre con muchos productos tangibles, es posible
comercializar un servicio como industrial (entre negocios)
y como un servicio de consumo, dependiendo del motivo del
comprador y del uso que le dará. Por ejemplo, las agencias de
viajes y las aerolíneas venden servicios industriales o comer-
ciales a viajeros de negocios y servicios de consumo a turistas.
Los servicios financieros, hoteles, seguros, servicios legales,
entre otros, pueden clasificarse como servicios de negocios o
de consumo. Como cabría esperar, las características únicas de
(©Tero Vesalainen/Shutterstock)
los servicios dan como resultado diferencias entre el marketing
de servicios y el marketing de productos de consumo.

88
Yukari Iwatani Kane, “Microsoft Makes Big Push to Woo Japanese with New Xbox Games”, The Wall Street Journal (en línea),
12 de septiembre de 2007.
89
Gregory Schmidt, “Lego Builds an Empire, Brick by Brick”, The New York Times, 15 de febrero de 2014, pp. B1, B7.
90
“A Toymaker Taps into a New Market for Selling to Pussycat Mums”, The Economist, 16 de noviembre de 2013, p. 72.
 Capítulo 13 Productos y servicios para los consumidores 403

Oportunidades El turismo internacional es, por mucho, la exportación de servicios más grande de Estados Unidos, solo
detrás de los bienes de capital y los suministros industriales cuando se considera el total de las exporta-
de servicios en
ciones. Los gastos de los turistas extranjeros que visitan destinos en Estados Unidos como Orlando o
los mercados Anaheim representan casi el doble de lo que gastan las líneas aéreas extranjeras en los jets comerciales
globales Boeing. En todo el mundo, los turistas gastaron alrededor de $2 billones el año pasado, y una agencia
de las Naciones Unidas pronostica que la cifra será cuatro veces mayor en 2020. La industria emplea a
alrededor de 200 millones de personas en todo el mundo. Los cinco destinos más visitados por el turismo
internacional son Francia, Estados Unidos, España, China e Italia, en ese orden. Quienes más gastan
en turismo internacional son los residentes de China, Estados Unidos, Alemania, Rusia y Reino Unido.
El crecimiento en años recientes del número de los turistas chinos (53 por ciento en 2016) y rusos ha
sido muy notable, mientras que el número de turistas japoneses ha disminuido de manera importante.91
Por otro lado, los mercados de viajeros nacionales ahora incluyen segmentos de uso muy evidentes.92
En general, el negocio del turismo disminuyó más de 10 por ciento durante la recesión de 2008 y 2009,
aunque tuvo cierta recuperación en los años siguientes. La buena noticia es que pronto podremos salir
del planeta y regresar en una nave espacial comercial para pasajeros de Richard Branson; el precio por
una visita breve al espacio será de $280 000.93 La suma es mucho menor que los $20 millones que se
requieren para un viaje más largo (y una estancia breve en la Estación Espacial Internacional) en un
cohete ruso. Elon Musk lanzó en 2018 su nave SpaceX, que llevaba un automóvil, presagiando el futuro
de los viajes espaciales privados.
El gran crecimiento del turismo, especialmente antes de la recesión, provocó que las empresas e ins-
tituciones estadounidenses respondieran desarrollando nuevos servicios de viajes para atraer a clientes
nacionales y extranjeros. Por ejemplo, el hotel Four Seasons de Filadelfia creó un paquete de dos días que
incluía la entrada a conciertos y visitas a museos locales. Además de sus atracciones para niños, Orlando,
Florida, cuenta con una compañía de ópera que realiza presentaciones de cantantes de clase mundial.
Las ciudades de Phoenix, Las Vegas y San Diego formaron un consorcio y reunieron un presupuesto de
marketing de $500 000, específicamente para atraer a visitantes extranjeros a los tres destinos en un solo
viaje. Incluso los hoteles más pequeños están encontrando una clientela global en internet.

Dos de las mejores vistas del mundo son Tahití por arriba del agua (se observa la silueta de la isla Bora Bora al fondo) y los arrecifes de coral de Belice debajo del
agua. Turistas de todo el mundo viajan en grandes cantidades a ambos destinos. Compañías de servicios siguen a los turistas, incluyendo la Professional Association
of Diving Instructors (PADI), que certifica a los buzos e instructores desde sus oficinas centrales en Costa Mesa, California. (©John Graham)

91
UN World Tourism Organization, Tourism Highlights: edición 2017.
92
Philemon Oyewole, “Country Segmentation on the International Tourism Market Using Propensity to Travel and to Spend
Abroad”, Journal of International Marketing 23, núm. 2 (2010), pp. 152–167.
93
Mary Kissel, “Space: The Next Business Frontier”, The Wall Street Journal, 17 de diciembre de 2011.
404 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Otras de las principales exportaciones de servicios de consumo incluyen transportación, servicios

financieros, educación, telecomunicaciones, entretenimiento, información y cuidado de salud, en ese
orden. Considere los siguientes ejemplos de cada uno:

• Las aerolíneas estadounidenses están luchando por obtener una mayor participación del creciente
mercado latinoamericano de viajes al invertir en transportistas locales.
• Las ventas de seguros están creciendo rápidamente en Latinoamérica, donde las empresas conjuntas
entre compañías locales y globales son las que han logrado mayor progreso.
• El sector financiero en China está experimentando una revolución, ya que ofrece nuevos servicios a
un ritmo rápido: nuevas fuentes de información de inversionistas y cajeros automáticos de National
Cash Register aparecen en todas partes. En Polonia también se están familiarizando con los cajeros
automáticos.
• Merrill Lynch está interesada en las sociedades de inversión que despegaron una vez que Japón
permitió a los agentes comerciales y a los bancos ingresar a ese negocio por primera vez en años re-
cientes.
• Más de un millón de estudiantes extranjeros (165 000 de India y 385 000 de China, un incremento
masivo) gastaron más de $20 000 millones en colegiaturas para asistir a universidades estadouniden-
ses en el periodo 2016-2017.94 La capacitación de ejecutivos también es una exportación viable para
las compañías estadounidenses. Actualmente, las escuelas de Estados Unidos, desde el jardín de niños
hasta el bachillerato, también venden sus servicios en el extranjero.95
• En lo que respecta al servicio telefónico, la satisfacción de los clientes varía de acuerdo con el grado
de desarrollo de la infraestructura de tecnología celular en la economía local.96
• Las ventas de televisión por cable están teniendo un gran auge en Latinoamérica, y lo mismo está
ocurriendo con las ventas de videojuegos en Corea del Sur.97
• Desde hace mucho tiempo, Hollywood ha filmado películas para todo el mundo, y su impacto eco-
nómico ha dependido del nivel de compatibilidad cultural en el mercado local.98 La inversión china
en la industria aumentó vertiginosamente en 2016, llegando a casi $5 000 millones, solo para dismi-
nuir a menos de $1 000 millones el año siguiente, debido a las limitaciones que impuso el gobierno
chino a las inversiones en el extranjero por parte de las empresas chinas.
• Los eventos deportivos se venden en todo el mundo: futbol mexicano en Los Ángeles, futbol ameri-
cano en Escocia y Turquía, beisbol estadounidense en México y futbol soccer profesional, junto con
la NBA, en China.
• Finalmente, el “turismo médico” (pacientes que viajan al extranjero para buscar tratamientos médicos
de mejor calidad y a menor costo) está en aumento, especialmente entre los chinos, quienes realizaron
alrededor de 500 000 viajes al extranjero por motivos médicos en 2016, cinco veces más que la cifra
del año anterior.99 No solo el número de extranjeros que viajan a Estados Unidos por servicios de
salud va en ascenso, sino que también las empresas norteamericanas están construyendo hospitales
en otros países. Recientemente dos menores de edad, uno de Suecia y otro de Japón, recibieron tras-
plantes de corazón en el hospital Loma Linda en California; las leyes de esos dos países prohíben ese
tipo de cirugías que salvan la vida. El Beijing Toronto International Hospital abrió sus puertas a 250
pacientes chinos; los servicios incluyen un enlace satelital las 24 horas para consultas con Toronto.
Compañías asiáticas y mexicanas también compiten por ese mercado global. El costo del reemplazo
de una válvula cardiaca con derivación es de aproximadamente $75 000 en Estados Unidos, $22 000

94
Factly.in, consultado en 2018.
95
Caroline Winter, “U.S. Private Schools Are Looking East”, Bloomberg Businessweek, 6–12 de octubre de 2014, pp. 25–27.
96
Forrest V. Morgeson III, Pratyush Nidhi Sharma y G. Tomas M. Hult, “Cross-National Differences in Consumer Satisfaction:
Mobile Services in Emerging and Developed Markets”, Journal of International Marketing 23, núm. 2 (junio de 2015), pp.
1–24.
97
Paul Mozur, “The Video-Game Nation”, The New York Times, 20 de octubre de 2014, pp. B1, B7.
98
Sangkil Moon, Arul Mishra, Himanshu Mishra y Moon Young Kang, “Cultural and Economic Impacts on Global Cultural
Products: Evidence from U.S. Movies”, Journal of International Marketing 24, núm. 3 (2016), pp. 78–97.
99
Sui-Lee Wee, “Life-or-Death Medical Tourism”, The New York Times, 20 de mayo de 2017, p. B1.
 Capítulo 13 Productos y servicios para los consumidores 405

en Singapur y $9 500 en India. Desde luego, el lado negativo de esa tendencia está representada por
el creciente comercio global ilegal de órganos para trasplantes. Nuevos informes también están reve-
lando que el crecimiento en esta área ha sido menor que lo pronosticado.100

Barreras para La mayoría de los otros servicios —renta de automóviles, servicios de aerolíneas, entretenimiento, hoteles
ingresar a y turismo, por nombrar algunos— son inseparables y requieren que la producción y el consumo ocurran
casi de manera simultánea; por lo tanto, la exportación no es un método de ingreso viable para ellos.
los mercados La gran mayoría de los servicios (alrededor de 85 por ciento) ingresan a los mercados extranjeros por
globales de medio de licencias, franquicias o inversión directa. Las compañías de servicios de consumo enfrentan
servicios al cuatro tipos de barreras en este creciente sector del mercado global: proteccionismo, controles en los
flujos de datos entre fronteras, protección de la propiedad intelectual y requisitos culturales para la
consumidor adaptación.

Proteccionismo. A inicios de 2018, el presidente Trump anunció nuevos aranceles a las importa-
ciones de acero (25 por ciento) y aluminio (10 por ciento), una medida claramente proteccionista que
molestó a sus socios comerciales, causó turbulencia en los mercados bursátiles e incluso dividió a sus
asesores más cercanos. La Unión Europea (UE) ha logrado avances modestos en el establecimiento de
un mercado único de servicios, lo que podría verse imposibilitado por el Brexit del Reino Unido. No
queda clara la forma exacta sobre el trato que recibirán los proveedores de servicios extranjeros a medida
que avance la unificación. La reciprocidad y armonización, conceptos clave en la Ley de una Europa
Única, posiblemente se utilizarán para limitar el ingreso de algunas industrias de servicios a Europa. La
industria de cine y entretenimiento de Estados Unidos es un sector particularmente difícil, aunque la
adquisición de Universal Studios por parte de Vivendi (una compañía francesa) hace que la situación
sea un poco más interesante. Una directriz relacionada con la transmisión de señales de televisión entre
fronteras impuso una cuota para los programas europeos, obligando a que los Estados miembros de la UE
garanticen que al menos 50 por ciento del tiempo de emisión de los programas de entretenimiento esté
dedicado a “producciones europeas”. La UE argumenta que ese tiempo reservado para la programación
nacional es necesario para resguardar la identidad cultural de Europa. Las consecuencias para la indus-
tria cinematográfica estadounidense son importantes, porque más de 40 por ciento de las utilidades de
ese sector provienen de sus ventas en el extranjero.

Restricciones del flujo de datos entre fronteras. Existe una gran preocupación sobre la
forma de enfrentar el “problema” relativamente nuevo de las transferencias de datos entre fronteras. A
la Comisión Europea le preocupa que los datos de los individuos (por ejemplo, los referentes a ingresos,
preferencias de gastos, historiales de pagos de deuda, condiciones de salud y empleo) se recaben, mani-
pulen y transfieran entre compañías que no respetan la privacidad de los implicados. El Reglamento
General de Protección de Datos de la Comisión, promulgado en 2018, exige el consentimiento de los
individuos para recabar y procesar sus datos. Una amplia gama de compañías estadounidenses de servi-
cios se han visto afectadas por estas directrices: aseguradoras, bancos, empresas de informes de crédito,
compañías de marketing directo y operadores de viajes son solo algunos ejemplos. El reglamento tiene
mayores efectos sobre las empresas dedicadas al análisis y procesamiento de datos, ya que puede evitar
que una compañía transfiera información de forma electrónica acerca de consumidores europeos indi-
viduales a Estados Unidos para procesarla por computadora. Los motivos no declarados de la mayoría
de los países se ocultan detrás de las leyes y los reglamentos: los deseos de frenar las actividades de
empresas multinacionales, y de proteger a la industria local. A medida que el negocio de la transmi-
sión de datos globales continúe en aumento, los reguladores pondrán cada vez más atención en ese fe-
nómeno.

Protección a la propiedad intelectual. Una forma importante de competencia, que es difícil

de combatir, surge de la piratería de marcas registradas, procesos, derechos de autor y patentes. Como
recordará, este tema se abordó de forma exhaustiva en el capítulo 7, por lo que aquí solo se mencionará
brevemente.

100
“Médecine avec Frontières”, The Economist, 15 de febrero de 2014, pp. 53–54.
406 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Barreras culturales y adaptación. Debido a que el comercio de servicios a menudo implica

el contacto interpersonal, la cultura juega un papel mucho más importante en los servicios que en el
comercio de mercancías.101 Existen muchos ejemplos: los ciudadanos de Europa del Este se sorprenden
ante la expectativa de Occidente de que los trabajadores insatisfechos muestren una “cara feliz” al tratar
con los clientes.102 Sin embargo, McDonald’s exige a los empleados polacos que sonrían siempre que
interactúen con los clientes. Esto provoca que muchos empleados se califiquen como fingidos e hipócri-
tas. La compañía ha aprendido a motivar a los gerentes en Polonia para que indaguen los problemas de
los empleados y asignen a los trabajadores conflictivos a la cocina, y no al mostrador de alimentos. Los
japoneses que compran por internet a menudo prefieren pagar en efectivo y personalmente en lugar de
confiar en las transacciones electrónicas o pagar las altas tarifas de las tarjetas de crédito.
En otro ejemplo, observe si el estudiante japonés que se sienta a su lado en clase alguna vez expresa
verbalmente su desacuerdo con el profesor. Las interacciones en las aulas varían sustancialmente en todo
el mundo. Los estudiantes en Japón escuchan la clase, toman notas y hacen preguntas solo después de
terminada la sesión, si acaso. En Japón la idea de calificar la participación en clase carece de sentido.
Por el contrario, debido a que los estudiantes españoles están acostumbrados a grupos muy grandes de
estudiantes en la licenciatura (cientos en lugar de docenas), tienden a hablar con sus amigos incluso
durante la exposición del profesor. De igual manera, los sistemas de servicios de salud y la interacción
entre los médicos y los pacientes reflejan diferencias culturales. Los estadounidenses hacen preguntas
y piden otras opiniones. Los servicios de salud innovadores se desarrollaron a partir de numerosas
investigaciones de mercado. Sin embargo, en Japón la jerarquía social se refleja mucho en el respeto
que muestran los pacientes hacia sus médicos. Mientras que los pacientes japoneses cumplen con las
indicaciones médicas y son los más longevos del mundo, el sistema de salud de Japón es en general poco
sensible a las preocupaciones expresadas por los clientes.
Los japoneses también suelen disfrutar de pocos periodos largos de vacaciones; la norma es entre
siete y diez días. Por lo tanto, los paquetes vacacionales diseñados para ellos incluyen actividades. Para
ellos, tiene sentido viajar durante 10 días a Phoenix, Las Vegas y San Diego, o bien, a Roma, Ginebra,
París y Londres. La cadena de hoteles Four Seasons ofrece almohadas especiales, kimonos, pantuflas
y té a sus huéspedes japoneses. Virgin Atlantic Airways y otras aerolíneas que viajan largas distancias
cuentan con pantallas interactivas para cada pasajero, las cuales permiten ver películas y programas de
televisión japoneses (o estadounidenses, franceses, etcétera).
Administrar una fuerza laboral global realmente es una tarea difícil. Solo pregunte al personal de UPS.
Algunas de las sorpresas a las que se ha enfrentado UPS incluyen la indignación en Francia cuando se les
informó a los choferes que no podían tomar vino en el almuerzo, las protestas en Gran Bretaña cuando
se prohibió que los perros de los choferes viajaran dentro de los camiones de entrega, la consternación
en España cuando descubrieron que los camiones color café de UPS se parecían a las carrozas fúnebres
locales, y la sorpresa en Alemania cuando se exigió, como parte del uniforme, el uso de camisas de color
café por primera vez desde 1945 (las camisas de ese color están relacionadas con el dominio nazi durante
la Segunda Guerra Mundial).
Y aunque las propinas de entre 10 y 20 por ciento forman parte importante de los incentivos para los
trabajadores de servicios en Estados Unidos, esto no sucede en Alemania, donde las propinas se redon-
dean al entero más cercano en euros. Por lo tanto, se requiere de una administración más cercana del
personal de servicios en esos países para mantener niveles altos de satisfacción del cliente.
Sin duda, las oportunidades para el marketing de servicios de consumo seguirán creciendo en el siglo
XXI. Los profesionales de marketing internacional tendrán que ser muy creativos para responder a los
desafíos legales y culturales implicados en la entrega de servicios de alta calidad en mercados foráneos
y a clientes extranjeros en mercados nacionales.

101
Torsten Ringberg, Gaby Odekerken-Schroder y Glenn L. Christensen, “A Cultural Models Approach to Service Recovery”,
Journal of Marketing 71 (2007), pp. 184–214; Sathak Gaurav, Shawn Cole y Jeremy Tobacman, “Marketing Complex Financial
Products in Emerging Markets: Evidence from Rainfall Insurance in India”, Journal of Marketing Research 48 (2011), pp. 150–
162; Yadong Luo, Stephanie Lu Wang, Qinqin Zheng y Vaidyanathan Jayaraman, “Task Attributes and Process Integration
in Business Process Offshoring: A Perspective of Service Providers from India and China”, Journal of International Business
Studies 43, núm. 5 (2012), pp. 498–524; Carine Peeters, Catherine Dehon y Patricia Carcia-Prieto, “The Attention Stimulus
of Cultural Differences in Global Services Sourcing”, Journal of International Business Studies 46, núm. 2 (2014), pp. 241–251,
en línea.
102
Andrew E. Kramer, “Russian Service, and with Please and Thank You”, The New York Times, 2 de noviembre de 2013, pp. A1,
A10.
 Capítulo 13 Productos y servicios para los consumidores 407

Marcas en los mercados internacionales Las marcas globales van de la mano con los productos y servi-
cios globales. Una marca global se define como el uso mundial de un nombre, término, signo, símbolo
(visual o auditivo), diseño o combinación de ellos, con el fin de identificar los bienes o servicios de
un vendedor y para diferenciarlos de los de sus competidores. Al igual que ocurre con los productos
globales, la pregunta de si se deben establecer o no marcas globales no tiene una respuesta definitiva.
Sin embargo, es indiscutible la importancia del nombre de una marca, incluso en el sector sin fines de
lucro.103 De hecho, en la figura 13.4 se presenta el valor estimado (capital) de las 20 marcas globales
más importantes. Y, como se indicó en capítulos anteriores, la protección del valor de la marca también
representa un gran negocio.
Una marca exitosa es el recurso más valioso que tiene una compañía. El nombre de la marca incluye
los años de publicidad, la buena voluntad, las evaluaciones de la calidad, la experiencia con el producto
y otros atributos benéficos que el mercado asocia con el artículo. La imagen de la marca es la propia
esencia de la identidad y estrategia del negocio. Investigadores occidentales han personificado marcas,
impregnándolas con personalidades e imágenes. En cierto sentido, la interacción entre el consumidor y
la marca es muy similar a la interacción interpersonal, donde las diferencias culturales ejercen una gran
influencia.104 Esta comparación también implica que incluso las marcas globales deben posicionarse a
nivel local, ya que, por ejemplo, un consumidor japonés percibirá e interactuará con la marca Coca-Cola
de forma diferente que un consumidor francés. Los estudios revelan que la importancia y el efecto de

Figura 13.4
Las 20 marcas más importantes

Valor de la marca
Clasificación Previa Marca País Sector (millones de $) Cambio
1 1 Apple Estados Unidos Tecnología 184 154 3%
2 2 Google Estados Unidos Tecnología 141 703 6%
3 4 Microsoft Estados Unidos Tecnología 79 999 10%
4 3 Coca-Cola Estados Unidos Bebidas 69 733 ‒5%
5 8 Amazon Estados Unidos Menudeo 64 796 29%
6 7 Samsung Corea del Sur Tecnología 56 249 9%
7 5 Toyota Japón Automotor 50 291 ‒6%
8 15 Facebook Estados Unidos Tecnología 48 188 48%
9 9 Mercedes-Benz Alemania Automotor 47 829 10%
10 6 IBM Estados Unidos Servicios a negocios 46 829 ‒11%
11 10 GE Estados Unidos Diversificado 44 208 3%
12 12 McDonald’s Estados Unidos Restaurantes 41 533 5%
13 11 BMW Alemania Automotor 41 521 0%
14 13 Disney Estados Unidos Medios 40 772 5%
15 14 Intel Estados Unidos Tecnología 39 459 7%
16 16 Cisco Estados Unidos Tecnología 31 930 3%
17 17 Oracle Estados Unidos Tecnología 27 466 3%
18 18 Nike Estados Unidos Artículos deportivos 27 021 8%
19 19 Louis Vuitton Francia Artículos de lujo 22 919 ‒4%
20 21 Honda Japón Automotor 22 696 3%
Fuente: “Best Global Brands 2017”, http://interbrand.com/best-brands/best-global-brands, en línea.

103
John A. Quelch y Nathalie Laidler-Kylander, The New Global Brands (Mason, OH: Southwestern, 2006); Bernhard Swoboda y
Johannes Hirschmann, “Does Being Perceived as Global Pay Off? An Analysis of Leading Foreign and Domestic Multinational
Corporations in India, Japan, and the United States”, Journal of International Marketing 24, núm. 3 (2016), pp. 1–30.
104
Andreas B. Eisingerich y Gaia Rubera, “Drivers of Brand Commitment: A Cross-National Investigation”, Journal of
International Marketing 18, núm. 2 (2010), pp. 64–79; Claudiu V. Dimofte, Johny K. Johansson y Richard P. Bagozzi, “Global
Brands in the United States: How Consumer Ethnicity Mediates the Global Brand Effect”, Journal of International Marketing
18, núm. 3 (2010), pp. 81–106.
408 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

las marcas (y el éxito de sus extensiones)105 varían de acuerdo con los valores culturales alrededor del
mundo.106 De esta manera, en todas partes los clientes responden a las imágenes,107 los mitos y las metá-
foras que les ayudan a definir su identidad personal y nacional dentro de un contexto global de la cultura
mundial y de los beneficios que ofrecen los productos.108
Las marcas globales juegan un papel importante en ese proceso. El valor de Sony, Coca-Cola, McDo-
nald’s, Toyota y Marlboro es indiscutible. Las clasificaciones de Interbrand y WPP estiman que el valor de
Coca-Cola, durante décadas la marca más valiosa del mundo, es de aproximadamente $81 000 millones.
De hecho, una autoridad especula que las marcas son tan valiosas que pronto las compañías incluirán un
apéndice de “declaración de valor” en su balance general, para considerar elementos intangibles como
el valor de sus marcas. Vea los detalles en la figura 13.4. Un investigador señaló que, en el corto pla-
zo, el valor de las marcas permanece relativamente estable, pero en el largo plazo eso no ocurre,109 en
particular cuando el largo plazo incluye una recesión como la de 2008 y 2009. El valor de la marca Google
aumentó 25 por ciento en ese periodo, mientras que el de GE disminuyó 10 por ciento. Pero el mayor
cambio fue la enorme caída de Citi, que perdió casi la mitad de su valor de marca (49 por ciento) en un
solo año, y pasó del lugar 19 al 36. ¡Huy! En la figura 13.4 se observan las clasificaciones más recientes
de Google y GE, pero Citi cayó aún más, al lugar 48. Debido a que las dos organizaciones clasificadoras
utilizan distintos criterios para estimar el valor de las marcas (por ejemplo, Interbrand requiere que las
compañías realicen ventas internacionales sustanciales), sus clasificaciones en realidad difieren mucho.
Por ejemplo, WPP coloca a Google en el primer lugar, con un valor de marca de $158 000 millones;
además, coloca a China Mobile y a International Commercial Bank of China (ICBC) en los lugares 15
y 17, respectivamente.

Marcas Naturalmente, las compañías con marcas sólidas intentan usarlas a nivel global. De hecho, incluso la
globales percepción de “globalidad” puede conducir a un incremento en las ventas.110 Internet y otras tecnologías

105
Sharon Ng, “Cultural Orientation and Brand Dilution: Impact of Motivation Level and Extension Typicality”, Journal of
Marketing Research 47, núm. 1 (2010), pp. 186–198; Carlos J. Torelli y Rohini Ahluwalia, “Extending Culturally Symbolic
Brands: A Blessing or a Curse?”, Journal of Consumer Research 38, núm. 5 (2012), pp. 933–947.
106
Vea el número especial del Journal of Global Marketing 23, núm. 3 (2010) sobre las marcas, especialmente Erdener Kaynak
y Lianxi Zhou, “Special Issue on Brand Equity, Branding, and Marketing Communications in Emerging Markets”, pp. 171–
176; Xuehua Wang y Zhilin Yang, “The Effect of Brand Credibility on Consumers’ Brand Purchase Intention in Emerging
Economies: The Moderating Role of Brand Awareness and Brand Image”, pp. 177–188; Wang Zingyuan, Fuan Li y Yu Wei,
“How Do They Really Help? An Empirical Study of the Role of Different Information Sources in Building Brand Trust”,
pp. 243–252; y Yi-Min Chen, “The Persistence of Brand Value at Country, Industry, and Firm Levels”, pp. 253–269. Vea
también Son K. Lam, Michael Ahearne y Niels Schillewaert, “A Multinational Examination of the Symbolic-Instrumental
Framework of Consumer-Brand Identification”, Journal of International Business Studies 43 (2012), pp. 306–331; Carlos J.
Torellie, Aysegul Ozsomer, Sergio W. Carvalho, Hean Tat Keh y Natalia Maehle, “Brand Concepts as Representations of
Human Values: Do Cultural Congruity and Compatibility between Values Matter?”, Journal of Marketing 76, núm. 4 (julio
de 2012), pp. 92–108; Elif Izberk-Bilgin, “Infidel Brands: Unveiling Alternative Meanings of Global Brands at the Nexus of
Globalization, Consumer Culture and Islamism”, Journal of Consumer Research 39, núm. 4 (2012), pp. 663–687.
107
Xuehua Wang, Zhilin Yang y Ning Rong Liu, “The Impacts of Brand Personality and Congruity on Purchase Intention:
Evidence from the Chinese Mainland’s Automobile Market”, Journal of Global Marketing 22 (2009), pp. 199–215; Francisco
Guzman y Audhesh K. Paswan, “Cultural Brands from Emerging Markets: Brand Image across Host and Home Countries”,
Journal of International Marketing 17, núm. 3 (2009), pp. 71–86; Ralf van der Lans et al., “Cross-National Logo Evaluation
Analysis: An Individual-Level Approach”, Marketing Science 28, núm. 5 (2009), pp. 968–985; Yinlong Zhang y Adwait
Khare, “The Impact of Accessible Identities on the Evaluation of Global vs. Local Products”, Journal of Consumer Research
36 (2009), pp. 525–537; Yuliya Strizhakova y Robin A. Coulter, “Drivers of Local Relative to Global Brand Purchases: A
Contingency Approach”, Journal of International Marketing 23, núm. 1 (2015), pp. 1–22.
108
Douglas B. Holt, “What Becomes an Icon Most?”, Harvard Business Review, marzo de 2003, pp. 43–49; Yuliya Strizhakova,
Robin L. Coulter y Linda A. Price, “Branded Products as a Passport to Global Citizenship: Perspectives from Developed and
Developing Countries”, Journal of International Marketing 16, núm. 4 (2008), pp. 57–85; Lily Dong y Kelly Tian, “The Use of
Western Brands in Asserting Chinese National Identity”, Journal of Consumer Research 36 (2009), pp. 504–522.
109
A. Coskun Samli y Merici Fevrier, “Achieving and Managing Global Brand Equity: A Critical Analysis”, Journal of Global
Marketing 21, núm. 3 (2008), pp. 207–215.
110
Jan-Benedict E. M. Steenkamp, Rajeev Batra y Dana L. Alden, “How Perceived Brand Globalness Creates Brand Value”,
Journal of International Business Studies 34 (2003), pp. 53–65; Claudiu V. Dmofte, Johny K. Johansson e Ilkka A. Ronkainen,
“Cognitive and Affective Reactions of U.S. Consumers to Global Brands”, Journal of International Marketing 16, núm. 4
(2008), pp. 113–135; Vertica Bhardwaj, Archana Kumar y Youn-Kyun Kim, “Brand Analyses of U.S. Global and Local Brands
in India: The Case of Levi’s”, Journal of Global Marketing 23 (2010), pp. 80–94; Bernhard Swoboda, Karin Pennemann y
Markus Taube, “The Effects of Perceived Brand Globalness and Perceived Brand Localness in China: Empirical Evidence on
Western, Asian, and Domestic Retailers”, Journal of International Marketing 20, núm. 4 (2012), pp. 72–95; Aysegul Ozsomer,
“The Interplay between Global and Local Brands: A Closer Look at Perceived Brand Globalness and Local Iconness”, Journal
of International Marketing 20, núm. 2 (2012), pp. 72–95.
 Capítulo 13 Productos y servicios para los consumidores 409

¿La imitación es la forma más elevada de adulación? No en el negocio de los automotores. El nuevo modelo QQ de la compañía china Chery (izquierda) se parece,
quizá demasiado, al Matiz o al Spark de GM Daewoo (derecha). (©Behring/SIPA/Newscom)

aceleran el ritmo de globalización de las marcas. Incluso en el caso de los productos que deben adap-
tarse a la cultura y a las condiciones del mercado local, es posible utilizar con éxito una marca global,
siempre y cuando se maneje de forma cuidadosa.111 Heinz elabora una gran variedad de productos que
se venden bajo la marca Heinz en todo el mundo. Muchos de ellos también se han adaptado a los gustos
locales. En Reino Unido, por ejemplo, la pizza horneada de frijoles de Heinz (disponible con queso o
salchicha) tuvo un enorme éxito: se vendieron más de 2.5 millones de pizzas durante los primeros seis
meses después de su lanzamiento. Uno de los productos más populares en el mercado británico son
los frijoles horneados de la marca Heinz. El consumidor británico consume un promedio de 16 latas
anualmente, generando ventas por un total de $1 500 millones al año. La compañía se dio cuenta de
que era poco probable que los consumidores en otros países corrieran a las tiendas para adquirir pizzas
de frijoles, pero la idea podría conducir a la creación de productos más adecuados para otras culturas
y mercados.
De manera ideal, una marca global brinda a una compañía asociaciones de marca uniformemente
positivas en todo el mundo, las cuales aumentan su eficiencia y le permiten reducir los costos al lanzar
otros productos con el nombre de esa marca, aunque no todas las compañías consideran que lo mejor es
utilizar un solo método a nivel global. De hecho, sabemos que una marca no necesariamente transmite el
mismo significado en diferentes países. Además de compañías como Apple, Kellogg, Coca-Cola, Cater-
pillar y Levi’s, que usan las mismas marcas en todo el mundo, otras multinacionales como Nestlé, Mars,
Procter & Gamble y Gillette cuentan con algunas marcas que comercializan a nivel mundial y otras que
solo venden en países específicos. Entre las compañías que han enfrentado el dilema de convertir todas
sus marcas en globales, no todas han seguido el mismo camino.112
Las compañías que tienen nombres de marcas exitosas específicas para cada país deben ponderar
los beneficios de una marca global frente a los riesgos de perder los beneficios de una marca estable-
cida.113 Y los nombres de algunas marcas simplemente no pueden traducirse.114 Es necesario evaluar
los costos implicados para que la marca global alcance el mismo nivel de preferencia y participación

111
Shi Zhang y Bernd H. Schmitt, “Creating Local Brands in Multilingual International Markets”, Journal of Marketing Research
38 (agosto de 2001), pp. 313–325; M. Berk Talay, Janell D. Townsend y Sengun Yeniyurt, “Global Brand Architecture Position
and Market-Based Performance: The Moderating Role of Culture”, Journal of International Marketing 23, núm. 2 (2015), pp.
55–72.
112
De los autores que se han manifestado en contra de las marcas globales sobresalen David A. Aaker y Erich Joachimsthaler,
“The Lure of Global Branding”, Harvard Business Review, noviembre–diciembre de 1999. Para revisar una perspectiva
interesante sobre los argumentos a favor y en contra de la globalización de las marcas vea Anand P. Raman, “The Global Face
Off”, Harvard Business Review, junio de 2003, pp. 35–46.
113
Stanford A. Westjohn, Nitish Singh y Peter Magnusson, “Responsiveness to Global and Local Consumer Culture Positioning:
A Personality and Collective Identity Perspective”, Journal of International Marketing 20, núm. 1 (2012), pp. 58–73.
114
Clement S. F. Chow, Esther P. Y. Tang e Isabel S. F. Fu, “Global Marketers’ Dilemma: Whether to Translate the Brand Name
into Local Language”, Journal of Global Marketing 20 (2007), pp. 25–38.
410 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

de mercado que tiene la marca local, frente a los ahorros y beneficios de largo plazo que se obtienen
al tener un solo nombre de marca en todo el mundo. En los mercados donde la marca global es des-
conocida, muchas compañías compran marcas de productos locales que los consumidores prefieren y,
después, las modernizan y les cambian el empaque, para finalmente relanzarlas con una nueva imagen.
Unilever adquirió una marca local de detergente en polvo, Biopan, que tenía una participación de 9
por ciento en el mercado húngaro; después de su relanzamiento, la participación de mercado alcanzó
25 por ciento.
Algunos problemas entre marcas globales y marcas locales surgen involuntariamente; algunos se
deben al diseño, por motivos que pueden o no conocerse. Toblerone, el chocolate triangular icónico,
inspirado en los Alpes, es evidentemente una marca global exitosa, propiedad de Mondelez, la división
internacional de Kraft. Una cadena británica de tiendas de descuento llamada Poundland creó su pro-
pia barra de chocolate, la cual tenía un enorme parecido con la de Toblerone, aunque afirmó que sus
triángulos estaban inspirados en algunas montañas locales de Inglaterra. Además, la barra de Pound-
land se vendía a un precio mucho más bajo. Toblerone la acusó de jugar sucio, y Poundland accedió a
cambiar el diseño de su chocolate para que se asemejara más a unas “colinas” que a montañas.115
Cuando Mars, una compañía estadounidense que cuenta con dulces y alimentos para mascotas
entre sus líneas de productos, adoptó una estrategia global, agrupó todos sus productos bajo una marca
global, incluso los que tenían nombres de marcas locales reconocidas. En Gran Bretaña, el mercado de
dulces más grande de Europa, los M&M solían venderse como Treets, y los dulces Snickers se vendían
con el nombre de Marathon para evitar una asociación con knickers, el término utilizado por los británi-
cos para referirse a la ropa interior femenina. Para agrupar a los dos artículos bajo la misma marca glo-
bal, Mars restituyó a los dulces sus nombres originales. La división de alimentos para mascotas utilizó
Whiskas y Sheba en los alimentos para gatos y Pedigree en los alimentos para perros como nombres de
la marca global, sustituyendo el nombre de KalKan. Para apoyar esta división global, que recauda más
de $4 000 millones al año, Mars también creó un sitio web dedicado a sus marcas de alimentos para
mascotas. El sitio funciona como una “infraestructura global”, y cualquier filial de Pedigree Petfoods en
todo el mundo puede personalizarlo a nivel local. Por ejemplo, las oficinas de Pedigree pueden utilizar
el idioma e información locales para asuntos como datos sobre veterinarios y grupos de propietarios
de gatos.
Por último, investigadores están empezando a abordar el difícil problema de las extensiones de marca
en los mercados globales. Es más probable que los consumidores de las culturas orientales entiendan y
aprecien las extensiones de marcas, debido a que tienen un pensamiento más integral que los consumi-
dores de las culturas occidentales, quienes suelen utilizar patrones de pensamiento más analíticos. Sin
duda, se requieren más estudios en esta área, aunque ya se perciben diferencias importantes entre las
culturas en cuanto a la aceptación de las extensiones de marca.116

Marcas Nestlé Company utiliza una estrategia diferente. Su línea de productos incluye marcas globales y naciona-
nacionales les para países específicos. El propio nombre Nestlé se promueve a nivel global, pero la compañía utiliza
una doble estrategia para la expansión global de sus marcas. En algunos mercados adquiere marcas nacio-
nales bien establecidas cuando es posible y saca provecho de sus fortalezas; su familia de marcas incluye
7 000 marcas locales. En otros mercados, donde no existen marcas locales fuertes que pueda adquirir,
utiliza nombres de marcas globales. Se dice que la compañía prefiere marcas locales, personal regional y
tecnología global. Sin embargo, es cierto que posee algunas de las marcas globales más importantes del
mundo: Nescafé es una de ellas.
Unilever es otra compañía que aplica una estrategia que combina marcas nacionales y globales. En
Polonia, Unilever introdujo su marca de detergente Omo (que se vende en muchos otros países), pero
también compró una marca local, Pollena 2000. A pesar de la enérgica incursión de dos marcas compe-
tidoras, Omo de Unilever y Ariel de Procter & Gamble, un año después la renovada marca Pollena 2000

115
Alan Cowell, “Toberlone vs. Poundland: A Chocolate Food Fight”, The New York Times, 6 de diciembre de, 2017, p. A4.
116
Alokparna Basu Monga y Deborah Roedder John, “Cultural Differences in Brand Extension Evaluation: The Influence of
Analytic versus Holistic Thinking”, Journal of Consumer Research 33 (2007), pp. 529–536; Guoqun Fu, John Saunders y
Riliang Qu, “Brand Extensions in Emerging Markets: Theory Development and Testing in China”, Journal of Global Marketing
22 (2009), pp. 217–228; Sharon Ng, “Cultural Orientation and Brand Dilution: Impact Level and Extension Typicality”,
Journal of Marketing Research 47, núm. 1 (2010), pp. 186–198; Carlos J. Torelli y Rohini Ahluwalia, “Extending Culturally
Symbolic Brands: A Blessing or a Curse?”, Journal of Consumer Research 38, núm. 5 (febrero de 2012), pp. 933–947.
 Capítulo 13 Productos y servicios para los consumidores 411

tenía la mayor participación en el mercado. La explicación de Unilever fue que los consumidores de
Europa oriental son recelosos de las marcas nuevas; desean marcas que se vendan a precios accesibles y
que satisfagan sus propios gustos y valores. Pollena 2000 no solo ha tenido éxito porque es más barato,
sino porque es congruente con los valores locales.
Las compañías multinacionales también deben considerar el incremento del orgullo nacionalista en
algunos países y su efecto sobre las marcas.117 En India, por ejemplo, Unilever considera que es funda-
mental que sus marcas, como el detergente Surf y los jabones Lux y Lifebuoy, se perciban como locales.
Al igual que ocurre con los productos, la respuesta a la pregunta de cuándo conviene lanzar una marca
a nivel global probablemente sea: “Depende de cada caso: el mercado manda”. Lo más recomendable
es utilizar marcas globales cuando sea posible y marcas nacionales cuando sea necesario. Por último,
cada vez hay más evidencias de que la aceptación de las marcas nacionales varía de manera sustancial
en diferentes regiones de los países, en ocasiones dependiendo del conocimiento previo que tengan
los consumidores de una marca,118 lo que sugiere que la segmentación de mercado aún más sutil de las
estrategias de marca podría ser eficiente.119

Efecto del país Como se analizó antes, las marcas se utilizan como indicios externos de gustos, diseño, desempeño, cali-
de origen y dad, valor, prestigio y otros factores. En otras palabras, el consumidor relaciona el valor del producto con
la marca. Esta última puede transmitir al consumidor un mensaje positivo o negativo acerca del producto,
marcas globales y se ve afectada por la publicidad y la promoción anteriores, la reputación del producto, y la evaluación y
experiencia con este último.120 En resumen, muchos factores inciden en la imagen de la marca. Un factor
OA 13-5
que preocupa mucho a las compañías multinacionales que fabrican bienes en todo el mundo es el efec-
Los efectos del to que tiene el país de origen sobre la forma en que el mercado percibe el producto.121
país de origen en la El efecto de país de origen (EPO) se define como cualquier influencia que el país de manufactura,
imagen del producto ensamble o diseño tiene sobre la percepción positiva o negativa de un producto.122 En 2008 se descubrió
que 22 empresas chinas habían vendido lácteos que contenían melamina, un químico tóxico que mejora
la apariencia del producto. Esto avivó los temores de los chinos continentales sobre la calidad de los
productos, especialmente de la fórmula para bebés. Durante 2013, aumentó la demanda de la fórmu-
la proveniente de Hong Kong, que los consumidores percibían como más segura, hasta el grado de que
el gobierno de Hong Kong impuso límites a su exportación. La compañía no era tan importante como
el país donde se fabricaba.123 Una compañía que compite en mercados globales actualmente elabora

117
Tsang-Sing Chan, Geng Cui y Nan Zhou, “Competition between Foreign and Domestic Brands: A Study of Consumer
Purchases in China”, Journal of Global Marketing 22 (2009), pp. 181–197; Katharina Petra Zeugner-Roth, Vesna Žabkar y
Adamantios Diamantopoulos, “Consumer Ethnocentrism, National Identity, and Consumer Cosmopolitanism as Drivers of
Consumer Behavior: A Social Identity Theory Perspective”, Journal of International Marketing 23, núm. 2 (2015), pp. 25–54.
118
Luping Sun, Xiaona Zheng, Meng Su y L. Robin Keller, “Intention–Behavior Discrepancy of Foreign versus Domestic Brands
in Emerging Markets: The Relevance of Consumer Prior Knowledge”, Journal of International Marketing 25, núm. 1 (2017),
pp. 91–109.
119
Bart J. Bronnenberg, Sanjay K. Dhar y Jean-Pierre Dube, “Consumer Package Goods in the United States: National Brands,
Local Branding”, Journal of Marketing Research 44 (2007), pp. 4–13; M. Berk Ataman, Carl F. Mela y Harald J. van Heerde,
“Consumer Package Goods in France: National Brands, Regional Chains, and Local Branding”, Journal of Marketing Research
44, núm. 1 (2007), pp. 14–20.
120
Jean-Claude Usunier y Ghislaine Cestre, “Product Ethnicity: Revisiting the Match between Products and Countries”,
Journal of International Marketing 15 (2007), pp. 32–72; Ravi Pappu, Pascale G. Quester y Ray W. Cooksey, “Country Image
and Consumer-Based Brand Equity: Relationships and Implications for International Marketing”, Journal of International
Business Studies 38 (2007), pp. 726–745; Nicole Koschate-Fischer, Adamantios Diamantopoulos y Katharina Oldenkotte,
“Are Consumers Willing to Pay More for a Favorable Country Image? A Study of Country-of-Origin Effects on Willingness
to Pay”, Journal of International Marketing 20, núm. 1 (2012), pp. 19–41; Mark Florian Herz y Adamantios Diamantopoulos,
“Country-Specific Associations Made by Consumers: A Dual-Coding Theory Perspective”, Journal of International Marketing
21, núm. 3 (2013), pp. 95–121; Cathy Yi Chen, Pragya Mathur y Durairaj Maheswaran, “The Effects of Country-Related
Affect on Product Evaluations”, Journal of Consumer Research 41, núm. 4 (diciembre de 2014), pp. 1033–1046.
121
Brian R. Chabowski, Saeed Samiee y G. Tomas M. Hult, “A Bibliometric Analysis of the Global Branding Literature and a
Research Agenda”, Journal of International Business Studies 44 (2013), pp. 622–634.
122
Charles A. Funk, Jonathan D. Arthurs, Len J. Trevino y Jeff Joireman, “Consumer Animosity in the Global Value Chain:
The Effect of International Production Shifts on Willingness to Purchase Hybrid Products”, Journal of International Business
Studies 41, núm. 4 (2010), pp. 639–651; Piyush Sharma, “Country of Origin Effects in Developed and Emerging Markets:
Exploring the Contrasting Roles of Materialism and Value Consciousness”, Journal of International Business Studies 42, núm.
2 (2011), pp. 285–306; Olivier Bertrand, “What Goes around Comes around: Effects of Offshore Outsourcing on the Export
Performance of Firms”, Journal of International Business Studies 42, núm. 2 (2011), pp. 334–344.
123
John Hannon y Barbara Demick, “Baby Formula Feeds Territorial Discord”, Los Angeles Times, 1 de marzo de 2013, p. A5.
412 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

productos en todo el mundo; cuando el cliente sabe cuál es el país de origen, existe la posibilidad de que
el lugar de fabricación afecte a la imagen del producto o de la marca.124
El país, tipo de producto y la imagen de la compañía y de sus marcas influyen en el hecho de que el
país de origen produzca una reacción positiva o negativa.125 Se pueden hacer varias generalizaciones acer-
ca de los efectos que tiene el país de origen sobre los productos y las marcas.126 Los consumidores suelen
tener estereotipos sobre los productos y los países, los cuales se han formado a partir de la experiencia,
los rumores, los mitos y la información limitada, provocando que algunas compañías se pregunten si la
imagen de un país extranjero es positiva o negativa, y qué deben hacer al respecto.127 A continuación se
presentan algunas de las generalizaciones que se citan con mayor frecuencia.
Los consumidores tienen estereotipos generales, pero hasta cierto punto ambiguos, acerca de países y
categorías de productos específicos, a los que juzgan como “los mejores”: el té inglés, el perfume francés,
la seda china, la piel italiana, los aparatos electrónicos japoneses y el ron jamaicano, entre otros. Los
estereotipos de esta naturaleza suelen referirse a productos específicos y es probable que no se extiendan
a otras categorías de productos de esos países.
La importancia de esta clase de estereotipos se enfatizó recientemente como resultado de un cambio
en la legislación estadounidense, la cual ahora exige que cualquier tela que sea “alterada de manera
sustancial” (tejida, por ejemplo) en otro país, se identifique como tal en su etiqueta. La ley se aplica a
las prendas de diseñadores como Ferragamo, Gucci y Versace, ya que ahora deben incluir en la etiqueta
la leyenda “Hecho en China” debido a que la seda con que están confeccionadas proviene de ese país.
El encanto de pagar $195 o más por mascadas de Ferragamo “hechas en Italia” se pierde en gran parte
cuando van acompañadas por la leyenda “Hecho en China”. Un comprador comentó: “No me importa
que las mascadas estén hechas en China, mientras no lo digan en la etiqueta”. La ironía es que 95 por
ciento de la seda proviene de China, que no solo tiene la reputación de producir la seda más fina, sino
también la de fabricar mascadas de bajo precio. Las “mejores” mascadas se fabrican en Francia o en
Italia, bajo el nombre de algunos de los diseñadores de alta costura.
El etnocentrismo también puede generar efectos vinculados con el país de origen; sentimientos de
orgullo nacional —el efecto “compre productos locales”, por ejemplo— pueden influir en las actitudes
hacia los productos extranjeros.128 Honda, que fabrica uno de sus modelos casi por completo en Estados
Unidos, reconoce este fenómeno e indica en su publicidad la cantidad de componentes que se elaboran
en Estados Unidos. En contraste, otros tenían el estereotipo de Japón como el “mejor” productor de
automóviles, al menos hasta 2010. Un estudio realizado antes del desastre de calidad sufrido por Toyota,
encontró que los productores estadounidenses de automóviles podrían tener imágenes más deslucidas,
sin importar si realmente producen mejores artículos.
Los países también son motivo de estereotipos dependiendo de si son industrializados, si están en
proceso de industrialización o si son naciones en desarrollo. Esos estereotipos son menos específicos

124
Peter Magnusson, Vijaykumar Krishnan, Stanford A. Westjohn y Srdan Zdravkovic, “The Spillover Effects of Prototype Brand
Transgressions on Country Image and Related Brands”, Journal of International Marketing 22, núm. 1 (2014), pp. 21–38.
125
Valentyna Melnyk, Kristina Klein y Franziska Volckner, “The Double-Edged Sword of Foreign Brand Names for Companies
from Emerging Countries”, Journal of Marketing 76, núm. 6 (noviembre de 2012), pp. 21–37.
126
Peeter W. J. Verleigh, Jan-Benedict E. M. Steenkamp y Matthew T. G. Meulenberg, “Country-of-Origin Effects in Consumer
Processing of Advertising Claims”, International Journal of Research in Marketing 22, núm. 2 (2005), pp. 127–139.
127
George Balabanis y Adamantios Diamantopoulos, “Brand Origin Identification by Consumers: A Classification Perspective”,
Journal of International Marketing 16, núm. 1 (2008), pp. 39–71; Alfred Rosenbloom y James E. Haefner, “Country-of-Origin
Effects and Global Brand Trust: A First Look”, Journal of Global Marketing 22, núm. 4 (2009), pp. 267–279; Kaifu Zhang,
“Breaking Free of a Stereotype: Should a Domestic Brand Pretend to Be a Foreign One?”, Marketing Science 34, núm. 4
(2015), pp. 539–554.
128
Eva M. Oberecker y Adamantios Diamantopoulos, “Consumers’ Emotional Bonds with Foreign Countries: Does Consumer
Affinity Affect Behavioral Intentions?”, Journal of International Marketing 19, núm. 2 (2011), pp. 45–72; George Balabanis y
Adamantios Diamantopoulos, “Gains and Losses from the Misperception of Brand Origin: The Role of Brand Strength and
Country-of-Origin Image”, Journal of International Marketing 19, núm. 2 (2011), pp. 95–116; Xiaoling Guo, “Living in a Global
World: Influence of Consumer Global Orientation on Attitudes toward Global Brands from Developed versus Emerging
Countries”, Journal of International Marketing 21, núm. 1 (2013), pp. 1–22; Dana L. Alden, James B. Kelley, Petra Reifler,
Julie A. Lee y Geoffrey N. Soutar, “The Effect of Global Company Animosity on Global Brand Attitudes in Emerging and
Developed Markets: Does Perceived Value Matter?”, Journal of International Marketing 21, núm. 2 (2013), pp. 17–38; Cher-
Min Fong, Chun-Ling Lee y Yunzhou Du, “Consumer Animosity, Country of Origin, and Foreign Entry-Mode Choice: A
Cross-Country Investigation”, Journal of International Marketing 22, núm. 1 (2014), pp. 62–76; Piyush Sharma, “Consumer
Ethnocentrism: Reconceptualization and Cross-Cultural Validation”, Journal of International Business Studies 46, núm. 3
(2014), pp. 381–389, en línea.
Capítulo 13 Productos y servicios para los consumidores 413

por productos; se trata más de una percepción de la calidad de los bienes y servicios en general que se
producen en un país particular, en relación con dimensiones que van desde servicios hospitalarios hasta
la salubridad de los alimentos (los alimentos extranjeros se consideran menos saludables).129 Se cree que
los países industrializados elaboran productos de la mejor calidad, mientras que los productos de países
en desarrollo suelen enfrentar sesgos.
En Rusia, por ejemplo, el mundo se divide en dos tipos de productos: “los nuestros” y “los importa-
dos”. Los rusos prefieren los productos alimenticios frescos y locales, pero ropa y artículos manufactu-
rados importados. Las compañías que esperan obtener la lealtad al producir en Rusia se han sorprendido
de forma negativa. Los consumidores siguen poco interesados en las cámaras Polaroid y las planchas
Philips que se producen localmente. Sin embargo, las computadoras que se producen del otro lado de la
frontera, en Finlandia, se consideran de alta calidad. Para los rusos el país de origen es más importante
que el nombre de la marca como indicador de calidad. Los fabricantes de aparatos electrónicos de Corea
del Sur tienen dificultades para convencer a los rusos de que sus productos son tan buenos como los
japoneses. Los bienes producidos en Malasia, Hong Kong o Tailandia son aún más sospechosos. Europa
oriental se considera adecuada para fabricar ropa, pero inadecuada para los alimentos o los bienes dura-
deros. Turquía y China se encuentran en el último lugar de la lista.
Se podría hacer una generalización: cuanto más técnico sea el producto, menos positiva será la
percepción de los artículos fabricados en un país poco desarrollado o industrializado recientemente.130
En los países menos desarrollados también existe la tendencia a favorecer los productos hechos en el
extranjero, frente a los nacionales. Los productos extranjeros no compiten de forma equitativa en los
países en desarrollo debido a que los consumidores tienen estereotipos acerca de la calidad de los pro-
ductos hechos en el extranjero, incluso de los que provienen de países industrializados. Una encuesta
de consumidores en la República Checa encontró que 72 por ciento de los productos japoneses eran
considerados como los de mayor calidad, le seguían los artículos alemanes con 51 por ciento, los suizos
con 48 por ciento, los checos con 32 por ciento y, por último, los estadounidenses con 29 por ciento. Es
interesante constatar que los checos tengan tan poca consideración de la imagen de su propio país. Sus
líderes están pensando en modificar el nombre “tan frío” de su nación, por uno que no sea confundido
con la antigua Checoslovaquia ni con su vecino más pobre, Eslovaquia. Al parecer, formas más suaves
como “Chequia” y “Chesco” son candidatos para el nuevo nombre.131
Una generalización final acerca del efecto del país de origen se relaciona con las modas de atracción
que a menudo rodean a los productos de países o regiones específicas del mundo, un sentimiento de
los consumidores en ocasiones denominado “xenocentrismo”.132 Estas modas suelen ser específicas
de los productos y generalmente incluyen bienes que tienen una naturaleza pasajera. El afecto que sien-
ten los consumidores europeos por los productos estadounidenses es bastante caprichoso. La afinidad
por los jeeps Cherokee, la cerveza Budweiser y los sistemas de sonido Bose de la década de 1990 dio
paso al rechazo rotundo de las marcas estadounidenses, como una forma de protesta contra las políti-
cas de ese país. Esta reacción se asemeja a las manifestaciones violentas de las décadas de 1970 y 1980
en contra de todo lo estadounidense, aunque este país se puso de moda en la década de 1990. En China
parece que está de moda cualquier objeto de origen occidental. Si es occidental, hay demanda, incluso
con precios tres o cuatro veces más altos que los de productos nacionales. En la mayoría de los casos,
ese tipo de modas desaparece después de algunos años, cuando surge una nueva moda, provocando
quizá que los consumidores nieguen que les gustan, o que alguna vez les gustaron, los productos de ese
país extranjero en particular.133

129
Jan-Benedict E. M. Steenkamp e Inge Geyskens, “How Country Characteristics Affect the Perceived Value of Web Sites”,
Journal of Marketing 70 (2006), pp. 136–150; Justina Gineikiene, Bodo B. Schlegelmilch y Ruta Ruzeviciute, “Our Apples Are
Healthier Than Your Apples: Deciphering the Healthiness Bias for Domestic and Foreign Products”, Journal of International
Marketing 24, núm. 2 (2016), pp. 80–99.
130
Leila Hamzaoui-Essoussi, “Technological Complexity and Country-of-Origin Effects on Binational Product Evaluation:
Investigation in an Emerging Market”, Journal of International Marketing 23, núm. 4 (2010), pp. 306–320.
131
Dan Bilefskyn, “Facing an Identity Crisis, Czech Republic Is Considering a New Moniker: Czechia”, The New York Times, 15
de abril de 2016, p. A12.
132
George Balabanis y Adamantios Diamantopoulos, “Consumer Xenocentrism as Determinant of Foreign Product Preference:
A System Justification Perspective”, Journal of International Marketing 24, núm. 3 (2016), pp. 58–77.
133
Marc Herz y Adamantios Diamantopoulos, “I Use It but Will Tell You That I Don’t: Consumers’ Country-of-Origin Cue Usage
Denial”, Journal of International Marketing 25, no. 2 (2017), pp. 52–71.
414 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Existen excepciones a las generalizaciones aquí presen-

tadas, pero es importante reconocer que el país de origen
puede afectar significativamente la imagen de un producto
o de una marca. Además, no todos los consumidores son
sensibles al país de origen de un producto.134 Los hallaz-
gos de un estudio reciente sugieren que los consumidores
más conocedores son más sensibles al efecto del país de
origen de un producto que los menos informados. Otro
estudio revela que también hay respuestas diferentes al país
de origen entre los grupos de consumidores. Se encontró
que los japoneses son más sensibles que los consumidores
estadounidenses.135 Las compañías multinacionales necesi-
tan tomar en cuenta estos factores para el desarrollo y las
estrategias de marketing de sus productos, debido a que un
estereotipo de país negativo puede ser perjudicial para el
éxito de un producto, a menos que se supere mediante un
marketing eficaz.
Una vez que el mercado obtiene experiencia con un pro-
ducto, es posible superar los estereotipos negativos. Nada
parecería menos factible que vender palillos fabricados en
Chile a Japón, pero ocurrió. Una compañía chilena tardó
años en disipar las dudas acerca de la calidad de sus produc-
tos, pero su persistencia, las invitaciones hechas a japoneses
para visitar los bosques de álamos chilenos que suministran
la madera para los palillos y un producto de alta calidad
finalmente superaron la renuencia. Actualmente la com-
pañía no se da abasto para satisfacer la demanda de pa-
lillos.
El estereotipo de país —que algunos denominan “valor
de nación”136— también se puede superar con un marketing
adecuado.137 La imagen de los aparatos electrónicos corea-
nos mejoró sustancialmente en Estados Unidos cuando el
Como dicen: ¡“Dos marcas son mejor que una”! ¿Y qué tal cuatro? Las cuatro banderas
que se observan ondeando en el mástil del radar en el Endeavour, mientras navega mercado obtuvo una experiencia positiva con las marcas
entre las Islas Galápagos, representan a Ecuador (abajo), el registro de Bahamas del coreanas. Recientemente, en Estados Unidos la calidad
barco crucero con 85 personas (derecha), National Geographic Society y Lindblad y seguridad de los productos fabricados en China ha sido
Expeditions. Las últimas dos son un buen ejemplo de marcas conjuntas. La alianza
estratégica multifacética que tiene Lindblad Expeditions con National Geographic
fuente de problemas para los juguetes, alimentos y productos
Society “permite que los viajeros participen en el mundo de la historia natural y farmacéuticos de marcas estadounidenses. Será interesante
cultural al igual que los exploradores activos y entusiastas que se preocupan por el ver cómo funcionarán las propias marcas chinas, como las
planeta”. Se trata de una alianza de dos pioneros de la exploración en un programa computadoras Lenovo y los electrodomésticos Haier, para
innovador para llegar a destinos remotos y prístinos en todo el mundo. El turismo
sustentable y educado caracteriza a esta alianza. (©John Graham) evitar el actual “valor de nación” negativo con el que se están
asociando. Todo esto destaca la importancia de crear marcas
globales sólidas como Sony, General Electric y Levi’s. Las marcas que se anuncian adecuadamente y
los productos que se posicionan de la manera correcta ayudan a superar un estereotipo poco positivo
de un país.

Marcas Las marcas privadas, propiedad de los minoristas, están convirtiéndose en verdaderos retos para las
privadas marcas de los grandes fabricantes, ya sea a nivel global o en países específicos. Las marcas propias

134
Al parecer, esto es lo menos común cuando los compradores profesionales toman decisiones. Vea John G. Knight, David
K. Holdsworth y Damien W. Mather, “Country-of-Origin and Choice of Food Imports: An In-Depth Study of European
Distribution Channel Gatekeepers”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 107–125.
135
Zeynep Gurhan-Canli y Durairaj Maheswaran, “Cultural Variations in Country of Origin Effects”, Journal of Marketing
Research 37 (agosto de 2000), pp. 309–317.
136
Durairaj Maheswaran, “Nation Equity: Incidental Emotions in Country-of-Origin Effects”, Journal of Consumer Research 33
(2006), pp. 370–376.
137
Lys S. Amine, Mike C. H. Chao y Mark J. Arnold, “Exploring the Practical Effects of Origin, Animosity, and Price-Quality
Issues: Two Case Studies of Taiwan and Acer in China”, Journal of International Marketing 13, núm. 2 (2005), pp. 114–150.
Capítulo 13 Productos y servicios para los consumidores 415

son más importantes en Europa en comparación con Estados Unidos.138 En el sector de alimentos al
menudeo de Gran Bretaña y de muchos otros países europeos, las marcas privadas que son propiedad
de minoristas nacionales cada vez se confrontan más con las marcas de grandes fabricantes. Desde la
mermelada de zarzamora y las bolsas para aspiradoras hasta el salmón ahumado y los tomates deshi-
dratados, los productos de marcas privadas dominan en las tiendas de productos básicos británicas y
en muchos de los hipermercados de Europa. Las cifras hablan por sí solas. Las marcas privadas están
presentes en más de 90 por ciento de las categorías de productos de consumo. Estas marcas han captado
cerca de 46 por ciento de los mercados suizo y británico, 37 por ciento en Alemania y 33 por ciento en
España. En algunos mercados europeos, la participación de mercado de las marcas privadas se duplicó
en los últimos cinco años. Sin duda, las marcas privadas se han convertido en una fuerza importante en
el marketing global.139
Sainsbury, una de las cadenas minoristas más grandes de Gran Bretaña, con 420 tiendas, reserva su
mejor espacio de anaquel para sus propias marcas. Una tienda Sainsbury típica ofrece alrededor de 16 000
productos, de los cuales 8 000 son de la marca Sainsbury. Sus marcas abarcan dos tercios de las ventas
de la tienda. La compañía desarrolla ávidamente productos nuevos, y cada año lanza entre 1 400 y 1 500
nuevos artículos de marca propia, pero retira cientos de productos que ya no son populares. Sainsbury
lanzó su propia marca de detergente para lavadoras Novon; durante el primer año, sus ventas aumentaron
hasta rebasar a las mejores marcas de Procter & Gamble y Unilever, para convertirse en el detergente más
vendido en las tiendas Sainsbury, y el segundo con más ventas en todo el país, con una participación de
30 por ciento en el mercado. El margen de 15 por ciento en las marcas privadas que obtienen cadenas
como Sainsbury ayuda a explicar por qué sus márgenes de utilidades de operación alcanzan hasta un 8
por ciento, u ocho veces los márgenes de utilidad de sus contrapartes estadounidenses.
Las marcas privadas son excelentes competidores, especialmente durante las épocas económicas
difíciles en los mercados meta. Los compradores prefieren adquirir marcas privadas “más locales” y
menos costosas durante los periodos de recesión.140 Esta estrategia también permite que los minoristas
subcontraten la producción, mientras continúan apreciando las ventajas de una marca local.141 Las mar-
cas privadas ofrecen al minorista mayores márgenes; reciben espacio de anaquel preferencial y mayores
promociones en las tiendas; y quizás algo más importante para atraer a los consumidores: son productos
de buena calidad a precios bajos. Compare estas características con las marcas de grandes fabricantes,
que generalmente tienen precios altos y ofrecen al minorista menores márgenes de ganancia que las
marcas privadas.
Un nuevo fenómeno en las marcas privadas globales se relaciona con los llamados productos “gené-
ricos”, como ocurre en los productos farmacéuticos. Cuando vence la patente de un medicamento, este
podría lanzarse con el nombre de marca que suele tener un fármaco patentado, pero no es así. Con gran
frecuencia esas marcas se desarrollan para mercados emergentes en Rusia, Europa del Este o África;
se venden a precios más altos comparados con los fármacos regulares, lo que es importante cuando los
consumidores cubren un monto mayor de los gastos de salud que los gobiernos o los empleadores. Se
espera que en los próximos cinco años las ventas de productos genéricos tengan un crecimiento anual
de entre 9 y 12 por ciento, a diferencia de los fármacos genéricos y patentados que, en conjunto, crecen
entre 3 y 6 por ciento.142
Para conservar la participación de mercado, las marcas globales deberán ofrecer precios competitivos
y un valor real a los consumidores. Las empresas globales deben examinar qué tan adecuadas son sus
estrategias de marca ante ese tipo de competencia. Es probable que dicho esfuerzo logre que los benefi-
cios de costos y eficiencia que brindan las marcas globales sean más atractivos.

138
Tulin Erdem, Ying Zhao y An Valenzuela, “Performance of Store Brands: A Cross-Country Analysis of Consumer Store-
Brand Preferences, Perceptions, and Risk”, Journal of Marketing Research 41, núm. 1 (2004), pp. 59–72; Jan-Benedict E. M.
Steenkamp, Harald J. Van Heere e Inge Geyskens, “What Makes Consumers Willing to Pay a Price Premium for National
Brands over Private Labels?”, Journal of Marketing Research 47, núm. 6 (2010), pp. 1011–1024.
139
“The private branding phenomenon: Improving the market share of private brands in emerging markets”, Strategic Direction,
33, núm.10 (2017), pp. 10–13.
140
Lien Lamey, Barbara Deleersnyder, Marnik G. Dekimpe y Jan-Benedict E. M. Steenkamp, “How Business Cycles Contribute
to Private-Label Success: Evidence from the United States and Europe”, Journal of Marketing 76 (2007), pp. 1–15.
141
Shih-Fen Chen, “A Transaction Cost Rationale for Private Branding and Its Implications for the Choice of Domestic vs.
Offshore Outsourcing”, Journal of International Business Studies 40, núm. 1 (2009), pp. 156–175.
142
Denise Roland, “Drug Makers Find New Profit Formula: Take Generics, Add Marketing”, The Wall Street Journal, 23 de
octubre de 2017, en línea.
416 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Resumen
La creciente globalización de los mercados, que da origen a un de su etapa de desarrollo y de la complejidad de su mercado.
incremento en la estandarización, debe equilibrarse con la continua Cada producto debe apreciarse a partir de la forma en que lo per-
necesidad de evaluar los mercados para encontrar diferencias que cibe cada cultura con la cual tiene contacto. Lo que es aceptable
podrían requerir de adaptaciones para lograr una aceptación exi- y adecuado dentro de un grupo podría ser radicalmente nuevo
tosa. Es difícil negar la premisa de que las comunicaciones globales y rechazado en otros, dependiendo de las experiencias y percepcio-
y otras fuerzas de socialización en todo el mundo han fomentado nes de cada grupo. Entender que un producto establecido en una
la homogeneización de los gustos, las necesidades y los valores cultura podría considerarse una innovación en otro es fundamen-
en un sector importante de la población entre todas las culturas. tal para planear y desarrollar productos de consumo dirigidos a los
Sin embargo, más de una autoridad ha señalado que, a pesar de mercados extranjeros. Analizar un producto como una innovación y
las fuerzas de homogeneización, los consumidores también ven el utilizar el modelo de los componentes del producto darán al profe-
mundo de los símbolos globales, las imágenes de compañías y las sional de marketing indicios importantes para su adaptación.
opciones de productos a través de los lentes de su cultura local,

Términos clave
Calidad Marketing verde Difusión Marca global
Homologación de productos Innovación Modelo de los componentes del
producto
 Capítulo 13 Productos y servicios para los consumidores 417

Preguntas
1. Defina los términos clave anteriores. 9. ¿Cuáles son los tres principales componentes de un producto?
2. Analice el problema de los productos globales frente a los pro- Analice su importancia para la adaptación de productos.
ductos adaptados que enfrentan las compañías internacionales. 10. ¿De qué manera la información sobre la difusión de innovacio-
3. Defina el efecto del país de origen y dé algunos ejemplos. nes ayuda a un gerente de producto a planear las inversiones
internacionales?
4. En el texto se analizan los estereotipos, el etnocentrismo, el
nivel de desarrollo económico y las modas como base para las 11. Los productos antiguos en el mercado estadounidense pueden
generalizaciones acerca del efecto que tiene el país de origen ser innovaciones en un mercado extranjero. Analice esta afirma-
en la percepción de los productos. Explique cada uno y dé un ción de forma detallada.
ejemplo. 12. “Si el producto se vende en Dallas, se venderá en Tokio o Ber-
5. Analice las alternativas de productos y las tres estrategias de lín”. Comente al respecto.
marketing: extensión del mercado nacional, mercados multina- 13. ¿De qué manera un país con un PIB per cápita de $100 puede
cionales y mercados globales. ser un mercado potencial para bienes de consumo? ¿Qué tipos
6. Analice las distintas estrategias promocionales y de producto de de bienes podrían tener demanda? Fundamente sus respuestas.
las que dispone un profesional de marketing internacional. 14. Analice las características de una innovación que ayuden a expli-
7. Suponga que ha decidido “internacionalizarse”. Describa los car diferentes tasas de difusión.
pasos que seguiría para tomar decisiones sobre una línea de 15. Dé un ejemplo de la forma en que una compañía extranjera
productos. podría utilizar sus conocimientos sobre las características de las
8. Los productos pueden adaptarse física y culturalmente para los innovaciones para tomar decisiones de adaptación de productos.
mercados internacionales. Analice esta afirmación. 16. Analice los productos “amigables con el medio ambiente” y el
desarrollo de productos.
Capítulo 14 Productos
y servicios para
los negocios

(©Aviation Images/REX/Shutterstock)

PANORAMA DEL CAPÍTULO OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Perspectiva global: Intel, la prosperidad y el ineludible
DEL CAPÍTULO
declive En el capítulo 14 usted conocerá:
Demanda en los mercados globales entre negocios (B2B) OA 14-1 La importancia de la demanda derivada en los
La volatilidad de la demanda industrial mercados industriales
Etapas del desarrollo económico OA 14-2 Cómo los niveles tecnológicos afectan la
Tecnología y demanda del mercado demanda
Calidad y estándares globales OA 14-3 Características de un producto industrial
El comprador define la calidad OA 14-4 La importancia de la certificación ISO 9000
Certificación ISO 9000: un estándar de calidad
internacional OA 14-5 El crecimiento de los servicios para los negocios
y las sutilezas de su marketing
Servicios para los negocios
OA 14-6 La importancia de las ferias comerciales para la
Servicios posteriores a la venta
promoción de bienes industriales
Otros servicios para negocios
OA 14-7 La importancia del marketing de relaciones para
Ferias comerciales: una parte decisiva del marketing entre los productos y servicios industriales
negocios
Marketing de relaciones en los contextos de comercio
entre negocios
 PA RT E CUATRO

Perspectiva global
INTEL, LA PROSPERIDAD Y EL INELUDIBLE DECLIVE

En la edición de 1999 de este libro escribimos lo siguiente: integrar con éxito empresas adquiridas, ingresar a nuevos seg-
mentos de mercado y administrar el crecimiento de esos ne-
El artículo de portada de Fortune, “Intel, la impresionante gocios; costos imprevistos y efectos adversos relacionados
máquina de utilidades de Andy Grove, y su plan para cinco con los procesadores y otros productos que contengan erro-
años más de crecimiento explosivo”, solo es superado por el res; riesgos asociados con operaciones en el extranjero; liti-
reportaje de Time sobre el Hombre del Año, “Andy Grove de gios relacionados con la propiedad intelectual y problemas
Intel, sus microcircuitos han cambiado al mundo y a su eco- con los consumidores; y otros factores de riesgo que se repor-
nomía”. En 1997 la compañía que Grove ayudó a fundar lle- tan ocasionalmente en los informes de la compañía ante la
vaba ocho años consecutivos con ingresos ($25 100 millones) Securities and Exchange Commission (SEC)”.
y utilidades ($6 500 millones) sin precedentes. Sin embargo, El Hombre del Año de Time tenía mucho de qué preo-
a comienzos de 1998 la verdadera pregunta era: ¿El mundo cuparse, en particular por el hecho de que todo auge en los
cambiará a Intel? Ante los pronósticos de Intel de un primer mercados industriales siempre va seguido de un declive. ¿El
trimestre estable en 1998, a Grove, como presidente del con- auge realmente duraría cinco años más?
sejo, y a sus asociados les preocupaba que la crisis financiera
en los mercados asiáticos alterara los planes de Intel para ¿Cómo es posible que el brillante señor Grove no haya visto
“cinco años más de crecimiento explosivo”. Alrededor de 30 venir el ineludible declive? ¿Acaso no estuvo inmerso en este
por ciento de los ingresos sin precedentes de la empresa pro- ciclo comercial desde un principio? La prosperidad duró otros
venían de los mercados asiáticos. De hecho, un experto había tres años y medio después de su pronóstico en 1997, pero no
pronosticado lo siguiente: “No veo amenazas evidentes en cinco. Y la caída fue estrepitosa. Los ingresos por ventas dismi-
el campo de la tecnología. La mayor amenaza a largo plazo nuyeron más de 20 por ciento durante 2001; el precio unitario
para Intel es la desaceleración del crecimiento del mercado”. de las acciones cayó de más de $75 a menos de $20, y en ese
Otros advirtieron que había un inconveniente en todo ello: la proceso la compañía perdió 80 por ciento de su valor; además,
sobrecapacidad de la industria de las computadoras. se anunciaron once mil despidos. ¡Uy! La lección aquí es sen-
En realidad, Intel enfrentaba una lista aún más larga de cilla: en los mercados industriales, incluidos los globales, ¡todo
amenazas, todas ellas publicadas en demérito de sus pronós-
lo que sube tiene que bajar!
ticos: “Otros factores que podrían ocasionar que las cosas
Sin embargo, después de aceptar su suerte en 2009, junto
resulten de un modo diferente son los siguientes: las condi-
con el resto del mundo, el nuevo director general de Intel, Paul
ciones económicas y de negocios, así como el crecimiento
de la industria de las computadoras en diversas regiones geo-
Otellini, condujo a la empresa a un desempeño récord en 2011.
gráficas; cambios en los patrones de pedidos de los clientes, Los ingresos por las ventas globales aumentaron de $43 600
incluyendo modificaciones en los niveles de inventario de los millones en 2010 a $54 000 millones el año siguiente. A finales
clientes y del canal, y cambios en los patrones de compra esta- de 2018 el precio de las acciones era de alrededor de $47 por
cionales de computadoras personales; variaciones en las mez- unidad, y los ingresos aún están muy por arriba de los $50 000
clas de los tipos y velocidades de microprocesadores, tarjetas millones. A pesar de la presencia de los virus Meltdown y Spec-
madre, componentes adicionales y otros productos; factores tre, que amenazaron exponer datos sensibles almacenados en
competitivos, como la arquitectura y las tecnologías de fabrica- las máquinas de los usuarios en 2018, los ingresos de Intel ese
ción de circuitos integrados rivales, microprocesadores de la año rebasaron los $62 000 millones y generaron la cifra récord
competencia compatibles con software y la aceptación de de $22 000 millones en efectivo. Sorprendente y volátil, pero
nuevos productos en segmentos de mercado específicos; pre- esta vez en el buen sentido.
siones en la fijación de precios; cambios en las preferencias
de los usuarios finales; riesgo de obsolescencia del inventario Fuentes: David Kirkpatrick, “Intel Andy Grove’s Amazing Profit Machine—
And His Plan for Five More Years of Explosive Growth”, Fortune, 17 de
y variaciones en su valor; el momento del lanzamiento de
febrero de 1997, pp. 60–75; “Man of the Year”, Time, 5 de enero de 1998, pp.
productos en la industria del software; éxito continuo en los 46–99; Peter Burrow, Gary McWilliams, Paul C. Judge y Roger O. Crock-
avances tecnológicos, incluyendo el desarrollo, la implemen- ett, “There’s Something Wrong Out There”, BusinessWeek, 29 de diciembre
tación y la producción inicial de nuevos productos y procesos de 1997, pp. 38–49; http://www.intc.com, 2015; Intel Corporation, “Intel
estratégicos de una forma rentable; aceleración de la manu- Reports Fourth-Quarter and Full-Year 2017 Financial Results”, boletín de
factura; excesiva capacidad de manufactura; la capacidad de prensa, 25 de enero de 2018.
420 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

A pesar de que es probable que todos estén familiarizados con la mayoría de las marcas de consumo
descritas en el capítulo 13, las ventas de esos productos y servicios no constituyen la mayor parte de
las ventas de exportación de los países industrializados. Por ejemplo, considere a Estados Unidos, que
cada año exporta bienes cuyo valor conjunto suma alrededor de $2.4 billones. Como se observa en la
figura 14.1, el principal producto que ese país vende para su consumo internacional es la tecnología.
El dominio se refleja en categorías como bienes de capital y suministros industriales, que en conjunto
representan alrededor de 48 por ciento de todos los bienes y servicios estadounidenses de exportación.1
Las exportaciones de tecnología están representadas tanto por los productos más pequeños como por
los más grandes, es decir, semiconductores y aviones comerciales; este último rubro incluye a Boeing, el
principal exportador estadounidense. Resulta interesante que Boeing y otros fabricantes de aeronaves,
como Airbus y Bombardier, estén tratando de fabricar y suministrarse a sí mismos un mayor número de
refacciones.2 Dos de las 10 compañías más valiosas del mundo3 —Microsoft y General Electric— venden
productos y servicios industriales de alta tecnología.
El tema de la estandarización frente a la adaptación, analizado en el capítulo 13, es menos relevante
para el marketing de bienes industriales que para los productos de consumo, ya que hay más similitudes

Figura 14.1 Categoría Cantidad (miles de millones de $)

Principales
Bienes
categorías de las
Bienes de capital $533
exportaciones de
Estados Unidos Aviones comerciales 121
Fuente: U.S. Bureau of Maquinaria industrial 57
Economic Analysis, https://
www.bea.gov/, 2017. Semiconductores 48
Aparatos eléctricos 43
Telecomunicaciones 38

Equipo médico 35

Otros 191

Insumos y equipo industrial 463

Químicos 77

Gasóleo 38

Derivados del petróleo 71

Plásticos 34

Otros 243

Artículos de consumo 198

Automóviles 158

Productos agrícolas 133

Servicios
Viajes $291

Computadoras y otros servicios para negocios 194

Regalías y licencias 124

Banca y otros servicios financieros 121

Contratos gubernamentales 20

1
Al parecer, la terminología que se utiliza en internet está modificando el lenguaje que usan los gerentes para establecer
diferencias entre B2B y B2C (es decir, entre negocios y del negocio al consumidor), y también para las diferencias tradicionales
entre los bienes industriales y los bienes de consumo. Las estadísticas, las categorías y los descriptores del comercio inter-
nacional no han sufrido esos cambios. En consecuencia, en este libro utilizamos los términos industrial y entre negocios de
forma intercambiable.
2
Robert Wall y Doug Cameron, “Plane Makers Want a Bigger Part of Parts”, The Wall Street Journal, 8 de septiembre de 2017,
p. B1.
3
En la clasificación de 2018 de Fortune 500. Vea www.fortune.com/fortune500.
 Capítulo 14 Productos y servicios para los negocios 421

que diferencias en el marketing de productos y servicios para negocios entre los mercados de los países.
La naturaleza inherente de los bienes industriales y la similitud en los motivos y las conductas entre los
clientes de negocios crean un mercado donde es común que se estandarice la mezcla de marketing y la
mezcla de productos. Las máquinas fotocopiadoras se venden en Bielorrusia por la misma razón que en
Bélgica: para obtener fotocopias. Tal vez sea necesario introducir pequeñas modificaciones para ajus-
tarse a las diferencias en la energía eléctrica o en el tamaño del papel, pero básicamente las máquinas
fotocopiadoras son muy similares en los distintos mercados, al igual que la gran mayoría de los bienes
industriales. En el caso de los productos industriales que están personalizados (acero especializado,
máquinas herramientas fabricadas a la medida, etcétera), se hacen adaptaciones tanto para los mercados
nacionales como para los extranjeros.4 Por ejemplo, MHB es una empresa holandesa dedicada al diseño
y la fabricación personalizados de fachadas, puertas y ventanas de acero de gran calidad para edificios
comerciales y de oficinas en el mercado europeo. Cada trabajo se adapta a las necesidades de un cliente
industrial en su mercado local.5 En China se diseñó un autobús elevado especializado de 7.6 metros de
ancho, y lo suficientemente alto para permitir que dos filas de automóviles pasaran por debajo de él,
como una adaptación a los inusuales patrones de tránsito intenso que caracterizan a las áreas urbanas
chinas (con el tiempo, el proyecto se desechó).6 Además, se ha visto que la creación de marcas es impor-
tante para los productos que se venden entre los negocios, pero que son visibles para los consumidores,
como la marca “Intel Inside”, la cual es significativa para quienes adquieren computadoras personales.7
Existen dos factores básicos que explican por qué existen más similitudes de mercado entre los clientes
de bienes industriales que entre los clientes de bienes de consumo. En primer lugar, está la naturaleza
inherente del producto: los productos y servicios industriales se utilizan en el proceso de creación de
otros bienes y servicios; en cambio, los bienes de consumo están en su forma final y así se les utiliza por
parte de los individuos o en los hogares. En segundo lugar, los motivos o las intenciones de los usuarios
difieren: los consumidores industriales buscan utilidades, mientras que el consumidor final busca satis-
facción. Estos factores se manifiestan en patrones de compra y características de demanda específicos,
pero también en un énfasis especial en el marketing de relaciones como herramienta competitiva. Sin
importar si una compañía vende en su país o en el exterior, las diferencias entre los mercados de consumo
y entre negocios ameritan un análisis especial.
Junto con los bienes industriales, los servicios a las empresas constituyen un mercado en crecimiento
sumamente competitivo que demanda calidad y valor. Por lo general, cuando se habla de comercio inter-
nacional se piensa en los productos manufacturados. Sin embargo, el sector del comercio estadounidense
internacional que actualmente está creciendo con mayor rapidez es el de los servicios para los negocios:
contabilidad, publicidad, banca, consultoría, construcción, hoteles, seguros, servicios jurídicos, trans-
portación y viajes que las compañías estadounidenses venden en los mercados globales. La intangibili-
dad de los servicios genera un conjunto de problemas únicos, a los cuales debe responder el proveedor
del servicio. Un aspecto que complica aún más la situación es la falta de leyes uniformes que regulen el
ingreso a los mercados. El proteccionismo, aunque común en los bienes industriales, suele prevalecer
mucho más entre los proveedores de servicios.
En este capítulo se analizan los problemas especiales del marketing de bienes y servicios para negocios
a nivel internacional, la creciente competencia y demanda de calidad en esos bienes y servicios, y las
implicaciones para las compañías globales.

Demanda en los mercados globales entre negocios (B2B) La medición de la demanda en los mer-
cados industriales implica enormes desafíos. Un ejemplo es el tren bala de Shanghái, con una extensión
de 30 km y un costo de $1 200 millones. Este producto de una empresa conjunta chino-alemana es un
verdadero prototipo de la llegada de los procesos veloces a un país como China, tan dependiente del
tráfico masivo. En la actualidad, China cuenta con el servicio ferroviario de alta velocidad más extenso
(con casi 10 000 km) y más rápido (más de 480 kph) del mundo, gracias al apoyo de subsidios de
Alemania por $58 000 millones. Por otro lado, una gran apuesta que fracasó fue la de Iridium LLC;

4
Alexander Göthlin y Anna Jacobsson, “A Cross-Cultural Dilemma of Standardization or Adaptation: A Study of Swedish B2B
Firms Marketing Activities in India” (tesis de licenciatura, Linnaeus University, 2014), http://urn.kb.se/resolve?urn=urn:nbn:s
e:lnu:diva-35760.
5
Folleto de la compañía, 2018.
6
“Floating Feeling”, TheNewEconomy.com, invierno de 2017.
7
Eric Viardot, “Branding in B2B: The Value of Consumer Goods Brands in Industrial Markets”, Journal of Business & Industrial
Marketing 32, núm. 3 (2017), pp. 337–346.
422 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

su sistema de comunicaciones de 72 satélites y $5 000 millones no fue capaz de vender los teléfonos
asociados a la red. La compañía calculó mal la demanda de su método para las telecomunicaciones
globales, y terminó por venderlo en bancarrota por $25 millones. El sistema sigue operando, y su prin-
cipal cliente es el Departamento de Defensa estadounidense. No obstante, Iridium logró reaparecer;
consiguió $200 millones en una oferta pública inicial a finales de 2009 para aprovechar su éxito con
suscriptores comerciales entre máquinas (M2M) que necesitan cobertura en 90 por ciento del planeta
donde no existe servicio de telefonía móvil.8 También obtuvo $360 millones en una oferta privada de
2018 para ampliar aún más su negocio.9
OA 14-1 Al parecer, existen tres factores que afectan de diferente manera a la demanda de los mercados indus-
La importancia de la triales internacionales y la de los mercados de consumo. En primer término, por naturaleza, la demanda
demanda derivada de los mercados industriales es más volátil. Segundo, las etapas del desarrollo industrial y económico
en los mercados afectan la demanda de productos industriales. Tercero, el nivel tecnológico de los productos y servicios
industriales hace que su venta sea más apropiada en algunos países que en otros.

La volatilidad Existen distintas razones por las que las compañías de productos de consumo venden sus productos
de la demanda a nivel internacional: llegar a un mayor número de clientes, mantenerse a la altura de la competencia,
prolongar los ciclos de vida de los productos, e incrementar las ventas y utilidades, entre otras razones.
industrial Las compañías que producen artículos y servicios para los mercados industriales tienen una razón adi-
cional crucial para vender en el extranjero: reducir la volatilidad natural de los mercados de negocios.
De hecho, quizá la diferencia más importante entre el marketing de consumo y el industrial sean los
enormes cambios cíclicos en la demanda de los mercados industriales. Es verdad que la demanda de
productos duraderos de consumo como automóviles, muebles o computadoras para el hogar puede ser
bastante volátil. Sin embargo, en los mercados industriales entran en juego tres factores adicionales que
exacerban tanto el incremento como la disminución de la demanda: los vendedores industriales suelen
tener un menor número de clientes, de los cuales dependen más; los compradores profesionales tienden
a actuar de forma coordinada; y la demanda derivada acelera los cambios en los mercados.10
Un buen ejemplo del primer problema es la desaparición del proveedor de zafiro de Apple. Se supone
que GT Advanced Technologies surtiría a los socios fabricantes de Apple las pantallas de zafiro de gran
dureza para su exitosa línea iPhone. Aunque un contrato de este tipo implicaba un negocio de miles de
millones de dólares para GT, conllevaba enormes riesgos: gigantescas fluctuaciones de la demanda con
márgenes de utilidad mínimos no dejan espacio para errores. Algunos problemas de producción llevaron
a GT a la bancarrota.11
Los agentes de compras de grandes fabricantes de computadoras personales como Lenovo, Apple,
Acer, Samsung y Toshiba son responsables de obtener los componentes para sus compañías al precio más
bajo posible y de forma oportuna. Los agentes están al tanto de la demanda de computadoras personales
y de los precios de componentes como microprocesadores o unidades de disco, ya que los cambios en
los mercados de consumo o en los precios de proveedores se reflejan directamente en sus pedidos. La
reducción en la demanda de computadoras o en los precios de los proveedores puede ocasionar que esos
profesionales frenen sus compras; en el segundo caso, es decir, cuando los precios se reducen, esperan
que estos disminuyan aún más. Y como los agentes de compras de todos los fabricantes de computadoras
personales, nacionales y extranjeros, vigilan los mismos datos, todos ellos frenan (o aceleran) al mismo
tiempo. Esto fue exactamente lo que le ocurrió en 2008 al mercado global de $14 000 millones de las algas
marinas. Se utilizan ciertos tipos de algas marinas para elaborar cosméticos, pastas dentales y pastel de
pollo, y la volatilidad en la demanda industrial modificó los precios de $0.50 a $1.80 por kilo, y luego a
$1.00, en tan solo tres meses.12 Los consumidores también están al tanto de los mercados, pero de ningún
modo al mismo grado. Las compras de bebidas de cola, ropa y automóviles tienden a ser más estables.
Para los ejecutivos que venden bienes de capital y servicios industriales costosos, es absolutamente
fundamental entender el concepto de la demanda derivada si desean tener éxito. La demanda derivada
se define como la demanda que depende de otra fuente. Así, la demanda de aviones Boeing se deriva

8
Arik Hesseldahl, “The Second Coming of Iridium”, BusinessWeek, 29 de octubre de 2009, p. 29; Jan McBride, “Digi Extends
Internet of AnyThing to Iridium Satellite Network”, The New York Times, 7 de febrero de 2012.
9
Iridium Communications Inc., comunicado de prensa, 9 de marzo de 2018.
10
Ilan Brat, “Crane Migration Hinders Builders”, The Wall Street Journal, 18 de junio de 2007, pp. B1, B2.; “B2B Market
Characteristics”, https://marketing-insider.eu, 15 de marzo de 2015.
11
Daisuke Wakabayashi, “Inside Apple’s Broken Sapphire Factory”, The Wall Street Journal, 20 de noviembre de 2014, pp. B1,
B4.
12
Patrick Barta, “Indonesia Got Soaked When the Seaweed Bubble Burst”, The Wall Street Journal, 21 de octubre de 2008, en
línea.
 Capítulo 14 Productos y servicios para los negocios 423

Los servidores se venden

a las compañías, de modo
que su demanda es más
volátil que la demanda de
computadoras personales
por parte de consumidores
individuales. Aquí, Micro-
soft reconoce la caída en la
tecnología en el año 2000
en sus anuncios de servido-
res tanto en Estados Unidos
como en Japón. En ambos
países los directores de
información se vieron for-
zados a “hacer más con
menos”. Los ejecutivos en-
frentaron “proyectos más
grandes” y “presupuestos
cada vez más bajos”. El
ejecutivo estadounidense
está trabajando hasta
tarde; todos los demás se
han ido a casa. El enfoque
en el ejecutivo japonés po-
dría parecer extraño a ge-
rentes japoneses de mayor
edad y más colectivistas.
Sin embargo, Microsoft
reconoció que las cosas
estaban cambiando en
Japón; en especial las deci-
siones sobre tecnología de
la información estaban más
enfocadas, pero menos
orientadas hacia el con-
senso. A los japoneses más
jóvenes les gustará la inde-
pendencia que se refleja
en la imagen. Por último,
¿cree usted que es una
coincidencia que ambos
ejecutivos estén de pie
cerca de la ventana? (Cor-
tesía de Microsoft)

de la demanda por parte de los consumidores mundiales de servicios de viajes aéreos; de igual forma,
la demanda de construcción global y de servicios de ingeniería de Fluor Corp., para diseñar y construir
refinerías de petróleo en China se deriva de la demanda de gasolina de los consumidores de ese país.
Cambios mínimos en la demanda de los consumidores desencadenan grandes cambios en la demanda
industrial relacionada. En el ejemplo de la figura 14.2, un 10 por ciento de aumento en la demanda de
cabinas para ducha durante el segundo año se traduce en un incremento de 100 por ciento en la demanda
de maquinaria para fabricar cabinas para ducha. La disminución de 15 por ciento en la demanda de
los consumidores durante el quinto año da como resultado el cese total de la demanda de maquinaria
para fabricar cabinas para ducha. En el caso de Boeing, los ataques terroristas del 11 de septiembre,
la amenaza constante de más atentados y los conflictos armados subsiguientes en el Medio Oriente
se combinaron para reducir de forma drástica los viajes aéreos en el mundo (tanto vacacionales como
comerciales), lo que a la vez provocó la cancelación de pedidos de aviones. Además, las líneas aéreas
no solo cancelaron pedidos, sino que también retiraron parte de sus flotillas. Durante agosto de 2003
había 310 aviones resguardados en sus instalaciones del desierto de Mojave, esperando a que la demanda
aumentara nuevamente. La industria de los aviones comerciales siempre ha sido, y continuará siendo,
una de las más volátiles de todas. Quizá la única industria con mayor volatilidad es la de los barcos: los
424 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Una campaña global más reciente para las ofertas entre negocios de Microsoft no hace mención del declive de la TI durante la última década. El tema importante
en la actualidad es el poder de la nube, y los anuncios son muy similares en los distintos medios y mercados. En la versión francesa, nuevamente se observan las
notas al pie obligatorias con traducciones de los anglicismos al francés (vea el capítulo 4). Como era de esperarse, la campaña incluyó anuncios en aeropuertos,
publicaciones comerciales, revistas de negocios y secciones deportivas de periódicos. (Cortesía de Microsoft)

Figura 14.2
Ejemplo de demanda derivada

Demanda de consumidores
de cabinas de fibra de vidrio Número de máquinas en uso para
Periodo prefabricadas para ducha producir las cabinas para ducha Demanda de maquinaria
Año Año Cambio Año Año Cambio
Año anterior actual neto anterior actual neto Reemplazo Nuevas Total
1 100 000 100 000 — 500 500 — 50 — 50
2 100 000 110 000 +10 000 500 550 +50 50 50 100
3 110 000 115 000 +5 000 550 575 +25 50 25 75
4 115 000 118 000 +3 000 575 590 +15 50 15 65
5 118 000 100 000 −18 000 590 500 −90 — −40 −40
6 100 000 100 000 — 500 500 — 10 — 10

Fuente: Adaptado de R. L. Vaile, E. T. Grether y R. Cox, Marketing in the American Economy (Nueva York: Ronald Press, 1952), p. 16.

buques petroleros y los buques de carga. En 2010, Maersk Line de Dinamarca encargó 10 de los barcos
contenedores más grandes que se hayan construido.
Un año después, el puerto de Singapur estaba repleto de barcos comerciales en desuso.13 En 2018, 73
contenedores en un barco de Maersk cayeron sobre el muelle, provocando que varios de ellos terminaran

13
“The Danish Armada”, The Economist, 26 de febrero de 2011, p. 73; Keith Bradsher, “Freighter Oversupply Weighs on
Shipowners and Banks”, The New York Times, 25 de enero de 2012.
 Capítulo 14 Productos y servicios para los negocios 425

en el océano.14 Las lesiones a bordo son comunes. A pesar de sus dificultades, Maersk sigue progresando
en la creación de una empresa conjunta con IBM para desarrollar tecnología de cadena de bloques (block-
chain) con la finalidad de mejorar la eficiencia de la logística del comercio global.15
Las compañías que abastecen a otras empresas pueden tomar varias medidas para controlar esa vola-
tilidad inherente, como mantener líneas amplias de productos16 y una gran cobertura del mercado, elevar
los precios con mayor rapidez y reducir los gastos en publicidad durante los periodos de prosperidad,17
dejar de considerar la participación de mercado como meta estratégica, evitar los despidos18 y concen-
trarse en la estabilidad. En la mayoría de las compañías estadounidenses, donde la cultura corporativa
hace hincapié en vencer a los competidores, ese tipo de medidas estabilizadoras no suelen ser comunes.
Por su parte, las compañías alemanas y japonesas valoran más a los empleados y la estabilidad, y gene-
ralmente son más hábiles para manejar la volatilidad en los mercados.19
Algunas compañías estadounidenses, como Microsoft, y especialmente General Electric, han sido
muy hábiles para ampliar su portafolio de los mercados que atienden. Las caídas de los mercados asiáti-
cos a finales de la década de 1990 fueron compensadas de alguna forma por mercados estadounidenses
sólidos, de la misma manera en que el incremento de la demanda japonesa a finales de la década de 1980
compensó las crisis en Estados Unidos. De hecho, una de las extrañas desventajas de que las economías
socialistas se privatizaran fue su integración al mercado global. Es decir, antes de la desintegración de la
URSS, los soviéticos compraban productos industriales de acuerdo con un plan nacional de cinco años,
que a menudo tenía poco que ver con los mercados externos al bloque socialista. Sus ciclos de pedidos
tendían a reducir la volatilidad de la demanda de las compañías que podían vender en esos mercados.
Actualmente, los fabricantes rusos privados observan y reaccionan a los mercados mundiales igual que
cualquier otra compañía del mundo. La creciente globalización de los mercados tenderá a incrementar
la volatilidad en los mercados industriales a medida que los agentes de compras en todo el mundo actúen
de forma cada vez más simultánea. El manejo de esa volatilidad inherente afectará necesariamente todos
los aspectos de la mezcla del marketing, incluyendo el desarrollo de productos y servicios.

Etapas del Tal vez el factor ambiental más significativo que afecta el mercado internacional de bienes y servicios
industriales sea el grado de industrialización. Aunque hacer generalizaciones de los países casi siempre
desarrollo es imprudente, el grado de desarrollo económico sirve como una medida aproximada del mercado indus-
económico trial de un país. En este caso es útil el modelo de cinco etapas del desarrollo de Rostow;20 la demanda
de productos y servicios industriales se puede clasificar con base en ese modelo. De manera interesante,
a lo largo de las cinco etapas, los países compiten y se promueven activamente como destinos para la
inversión extranjera directa, lo cual, desde luego, ayuda a su desarrollo económico.21
Etapa 1 (la sociedad tradicional). La demanda industrial más importante está relacionada con la
extracción de recursos naturales (piense en zonas de África y el Medio Oriente).
Etapa 2 (condiciones previas para el arranque). La manufactura está iniciando. Las necesidades princi-
pales se relacionan con el desarrollo de la agricultura22 y la infraestructura; por ejemplo, telecomuni-
caciones, construcción,23 equipo y conocimiento para la generación de energía. Vietnam se ajustaría
a esta categoría.

14
“Maersk Says Loses Containers Off U.S. East Coast”, Reuters, 6 de marzo de 2018.
15
Imani Moise y Dominic Chopping, “Maersk and IBM Partner on Blockchain for Global Trade”, The Wall Street Journal, 16 de
enero de 2018, en línea.
16
“Seeking a Stable Formula”, The Economist, 26 de junio de 2010, p. 67.
17
Cathy Anterasian y John L. Graham, “When It’s Good Management to Sacrifice Market Share,” Journal of Business Research
19 (1989), pp. 187–213; Peren Östuran, Ayşegül Özsomer y Rik Pieters, “The Role of Market Orientation in Advertising
Spending during Economic Collapse: The Case of Turkey in 2011”, Journal of Marketing Research 51, núm. 2 (2014), pp.
139–152.
18
La gerencia de Southwest Airlines, a diferencia de casi todos sus competidores, ha evitado los despidos durante épocas de
altibajos en la industria; de hecho, afirma nunca haber despedido a un trabajador. Negarse a hacerlo es uno de los principios
fundamentales de la organización. “Southwest Airlines December Traffic Rose 4%”, Dow Jones News Service, 4 de enero de
2008; Stacey Cohen, “Gary Kelly Defies Gravity at Southwest Airlines”, Huffington Post, 11 de enero de 2018, en línea.
19
Cathy Anterasian, John L. Graham y R. Bruce Money, “Are American Managers Superstitious About Market Share?”, Sloan
Management Review, verano de 1996, pp. 667–677; John L. Graham, “Culture and Human Resources Management”, capítulo
18 en The Oxford Handbook of International Business, editores Alan Rugman y Thomas L. Brewer, 2a. ed. (Oxford: Oxford
University Press, 2008).
20
Walt W. Rostow, The Stages of Economic Growth, 2a. ed. (Londres: Cambridge University Press, 1971.)
21
Rick T. Wilson y Daniel W. Baack, “Attracting Foreign Direct Investment: Applying Dunning’s Location Advantages
Framework to FDI Advertising”, Journal of International Marketing 20, núm. 2 (2012), pp. 96–115.
22
Bryan Gruley y Shruti Date Singh, “Profit Machine”, Bloomberg Businessweek, 5 de julio de 2012, pp. 45–49.
23
“Ready-Mixed Fortunes”, The Economist, 22 de junio de 2013, pp. 68–69.
426 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias dedigestores
DVO vendió marketing global a Fair Oaks Farm, en Indiana, uno de los com-
anaeróbicos
plejos agrícolas lecheros más grandes de Estados Unidos que produce suficiente
electricidad y metano para poner en funcionamiento maquinaria capaz de ordeñar
alrededor de 30 000 vacas, tres veces al día, así como 10 establos, una fábrica
de queso, una cafetería, una tienda de regalos y un laberinto de exhibición para
niños acerca de la industria lechera. Asimismo, la granja ahora convierte estiércol
en combustible para sus camiones de reparto, logrando mover 42 tractocamiones
que realizan viajes diarios a plantas dedicadas al procesamiento de leche cruda en
Indiana, Kentucky y Tennessee. (Cortesía de Fair Oaks Farms)

DE ESTIÉRCOL A
CAMIONES IMPULSADOS
CON HIDRÓGENO, UNA NUEVA
OPORTUNIDAD GLOBAL
En los capítulos 3 y 13 se explicó cuán útil puede ser el estiércol de
vaca para los países en desarrollo. Los masái lo utilizan como material
para la construcción de viviendas, y en África e India funciona como com-
bustible. Aquí mostramos la manera en que el mismo material, el estiércol
de vaca, se utiliza de forma redituable en los países más avanzados. DVO
Inc., una compañía de Chilton, Wisconsin, desde 2001 ha diseñado e insta-
lado más de 120 digestores anaeróbicos (DA) en 19 estados y en al menos
otros seis países. Esos digestores convierten el estiércol en electricidad y
combustible limpio.

La necesidad. La agricultura y la ganadería son la tercera fuente

más grande de emisiones de gases invernadero en Estados Unidos, des-
pués de los sectores energético e industrial. Los analistas industriales atri-
buyen 14.5 por ciento de las emisiones globales al ganado: “más que las
emisiones producidas por el combustible necesario para poner en marcha
todos los vehículos, trenes, barcos y aviones combinados del mundo”. En
conjunto, el ganado bovino y el ganado lechero son responsables de una
proporción enorme de los problemas relacionados con la agricultura, inclu-
Todo inicia con las vacas aquí en una granja lechera cana- yendo casi dos terceras partes de las emisiones totales de la ganadería.
diense, uno de los clientes de DVO que participa en el TLCAN.
(©DVO Inc.)
Esto se debe, en parte, a su gran número: entre 1 000 millones y 1 400
millones de cabezas de ganado en todo el mundo. No rebasan en número
a los seres humanos, pero debido a que el ganado en Estados Unidos al-
canza un peso superior a los 590 kilos por cabeza, su huella en el planeta
fácilmente rebasa la nuestra. Por un lado, las emisiones son resultado de
la quema de los combustibles fósiles utilizados para plantar, fertilizar y
cosechar el forraje destinado a la engorda, así como para fabricar produc-
tos lácteos destinados al mercado. Además, la digestión de los rumiantes
provoca que el ganado emita enormes cantidades de metano, alrededor de
120 millones de toneladas al año. El metano no permanece en la atmósfera
tanto tiempo como el dióxido de carbono, pero durante los primeros 20
años posteriores a su emisión, es entre 80 y 100 veces más potente para
atrapar el calor del Sol y calentar el planeta.
Esquema del interior de un digestor anaeróbico. (©DVO Inc.)
Productos y servicios que ofrece DVO. La com-
pañía de biogás más grande de Norteamérica pone a trabajar los
recursos renovables. Por ejemplo, los digestores lineales de dos
etapas VortexMR patentados por DVO procesan más desechos
agrícolas e industriales a nivel global que cualquier otra
compañía o diseño. Los sistemas de digestores anae-
róbicos de DVO reducen de forma considerable los
olores, son rentables y escalables, operan de
manera automática y requieren poco man-
tenimiento. Ningún otro diseño de
digestores alcanza las mismas
cifras de producción de
biogás y de re-

Un digestor anaeróbico en Chile. (©DVO Inc.)

 Capítulo 14 Productos y servicios para los negocios 427

ducción en las emisiones de gases inverna-

dero. DVO es el líder de DA e ingeniería ambiental
del mercado estadounidense, que ha suministrado solu-
ciones y servicios confiables y comprobados a la industria y
a la agricultura durante más de 28 años.
El digestor patentado de dos etapas convierte el estiércol y otros
desechos orgánicos en tres subproductos valiosos: 1) un biogás reno-
vable, que puede quemarse en un generador o turbina para crear elec-
tricidad o procesarse para obtener gas natural (es decir, gas natural com- Un digestor anaeróbico en Corea del Sur. (©DVO Inc.)
primido para vehículos de transporte); 2) un biosólido, que se utiliza como
lecho para las vacas o como abono de alta calidad para el suelo, y 3) un flujo
líquido que es prácticamente inodoro y se puede aplicar como fertilizante
para cultivos.
Además, el digestor anaeróbico de DVO es capaz de procesar una enorme
variedad de desechos comerciales y agrícolas, incluyendo productos orgá-
nicos separados por las comunidades, desperdicios de alimentos y de su
procesamiento, y estiércol derivado de ganados lechero, porcino y avícola.
El digestor de DVO es capaz de procesar muchos otros tipos de dese-
chos orgánicos como grasas, aceites, azúcares y almidones. La compañía
también ofrece una gama de servicios relacionados: ingeniería y diseño,
instalación, obtención de permisos, enlace con servicios públicos, espe-
cificaciones y contratación de equipo, supervisión completa del sistema,
arranque del sistema y mantenimiento.

El futuro. En 2016 el estado de California aprobó la ley S.B. 1383,

que establece objetivos y metas para la reducción de las emisiones de ga- En construcción. (©DVO Inc.)
ses invernadero, incluyendo una reducción de 40 por ciento del metano
derivado del ganado lechero. Para apoyar esa meta, el estado estableció
un financiamiento por $260 millones (hasta 2018), disponible para que
los productores de ganado lechero establezcan medios de control del
metano, incluyendo digestores anaeróbicos. El estado también estableció
estructuras de mercado secundario (estándar de combustibles bajos en
carbono para el transporte y la introducción de la tarifa de alimentación
BIOmat mediante la cual los productores de bioenergía pueden vender su
excedente al proveedor local de electricidad) con la finalidad de que esos
proyectos sean viables económicamente para los inversionistas. Con la
suma de ese estímulo, actualmente están en funcionamiento nuevos
proyectos anaeróbicos, o bien, se encuentran en diversas etapas de
desarrollo. Y después, hace solo algunos meses, Toyota anunció
sus planes para desarrollar el proyecto de conversión de me-
tano más grande de California. La compañía afirma que, en
2020, construirá una planta de energía que utilizará
emisiones de metano renovables de diversas fuen-
La celebración de una inauguración en Serbia. (©DVO Inc.)
tes, incluyendo granjas lecheras, para generar
la electricidad que requieren 2 350 ho-
gares, y combustible de hidrógeno
suficiente para impulsar
1 500 vehículos.

Fuentes: Graham, William T. (2018). “From Manure to Hydrogen-Fueled Trucks, A New Global Opportunity”, ©DVO. Reproducido con autorización. Todos los derechos
reservados. Steven Yaccino, “Dairy Finds a Way to Let Cows Power Trucks”, The New York Times, 27 de marzo de 2013, en línea; H. Claire Brown, “How Cow Poop Could
Power the Emissions-Free Hydrogen Car of the Future”, New Food Economy, 8 de febrero de 2018, en línea; Richard Conniff, “The Case for a Carbon Tax on Beef”, The
New York Times, 18 de marzo de 2018, p. 9; DVOInc.com, en línea, consultado en 2018.
428 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Etapa 3 (despegue). Comienza la fabricación de bienes semiduraderos y no duraderos. Los bienes

demandados se relacionan con el equipo y los suministros para apoyar la manufactura. Rusia y los
países de Europa oriental entran en esta categoría.
Etapa 4 (camino a la madurez). Se trata de economías industrializadas como Corea del Sur y la Repú-
blica Checa. Se concentran más en la manufactura de bajo costo de diversos bienes de consumo, así
como de algunos productos industriales. Adquieren productos y servicios industriales de todas las
categorías.
Etapa 5 (periodo del consumo masivo). Se trata de países que cuentan con actividades de diseño y que
están desarrollando técnicas de manufactura; son principalmente economías de servicios. Japón y
Alemania son ejemplos claros de países que compran productos y servicios de la más alta tecnología,
principalmente a otros proveedores que se encuentran en la etapa 5, y productos de consumo a países
que atraviesan por las etapas 3 y 4.

También debemos señalar que incluso los países más avanzados del mundo necesitan mejoras en infraes-
tructura y recursos naturales. Estados Unidos actualmente brinda servicios de refinamiento de petróleo
y exportación de combustible a diversos países.24 Por el contrario, dependiendo del grado de la obsoles-
cencia de su infraestructura, Estados Unidos necesitará realizar importaciones masivas de sus vecinos
con alta tecnología.25 Este tema se abordará nuevamente en el siguiente capítulo.

Tecnología y Otro método para agrupar a los países se basa en su capacidad para utilizar la tecnología y beneficiarse
demanda del de ella, especialmente ahora que las naciones están utilizando la tecnología como una ventaja econó-
mica para atravesar varias etapas de desarrollo económico en un periodo muy corto. Posiblemente el
mercado mejor indicador de esta dimensión de desarrollo es la calidad del sistema educativo.26 A pesar de niveles
OA 14-2 relativamente bajos del PIB per cápita, muchos países (por ejemplo, China, la República Checa, Rusia
y Cuba) dan una gran importancia a la educación, la cual les brinda el potencial para aprovechar la
Cómo los niveles
tecnología que se les transfiere.
tecnológicos afectan
La tecnología no solo es la clave del crecimiento económico, sino que para muchos productos también
la demanda constituye la ventaja competitiva en los mercados globales actuales. De hecho, participar y tener acceso
a los mercados de alta tecnología es fuente esencial de innovación para las empresas industriales que
exportan sus bienes de manera exitosa.27 A medida que los robots de precisión y los sistemas de control
digital controlan las operaciones en las fábricas, los procesos de manufactura adoptan una orientación
cada vez más científica, y el acceso a mano de obra y materias primas de bajo costo va perdiendo impor-
tancia. La capacidad para desarrollar la tecnología de información más actual y para obtener beneficios
de su aplicación es un factor fundamental en la competitividad internacional de gerentes, países y com-
pañías. Tres tendencias interrelacionadas fomentan la demanda de productos con tecnología avanzada:
1) la expansión económica y el crecimiento industrial en Asia, especialmente en China e India; 2) la
desintegración del imperio soviético, y 3) la privatización de empresas del gobierno en todo el mundo.
Encabezados por Japón, muchos países asiáticos han alcanzado un estado de rápido crecimiento
económico durante los últimos 30 años. Aunque el crecimiento se desaceleró recientemente, esos países
siguen teniendo un panorama de largo plazo excelente. Japón se convirtió en el país industrializado más
avanzado en la región, que ahora incluso está desarrollando una industria de aerolíneas comerciales,28
mientras que Corea del Sur, Hong Kong, Singapur y Taiwán (los “cuatro tigres”) dejaron de ser fuen-
tes de mano de obra barata para convertirse en naciones industrializadas. China y países del sudeste
asiático como Malasia, Tailandia, Indonesia y Filipinas exportan productos manufacturados a Japón y
Estados Unidos. A partir de que superaron los problemas financieros que enfrentaron en la década de
1990, continúan progresando hacia una mayor industrialización. En muchos de estos mercados emer-
gentes, compañías emprendedoras locales de industrias de alta tecnología compiten exitosamente con

24
Ben Lefebvre, “U.S. Refiner Exports Hit High”, The Wall Street Journal, 9 de octubre de 2013, pp. B1, B2.
25
“Bridging the Gap”, The Economist, 28 de junio de 2014, pp. 23–24.
26
Para revisar un artículo interesante sobre las posibilidades del uso de la tecnología en el salón de clases, vea “Catching on at
Last”, The Economist, 29 de junio de 2013, pp. 24–27.
27
Vishal Bindroo, Babu John Mariadoss y Rajan Ganesh Pillai, “Customer Clusters as a Source of Innovation-Based Competitive
Advantage”, Journal of International Marketing 20, núm. 3 (2012), pp. 17–33; Monte J. Shaffer, Kevin Chastagner y U. N.
Umesh, “Internationalizing-Innovation Profiles and High-Technology Exports: Does Lone Genius Matter?”, Journal of
International Marketing 24, núm. 3 (2016), pp. 98–120.
28
Chris Cooper y Kiyotaka Matsuda, “Mitsubishi Spreads Its Wings”, Bloomberg Businessweek, 27 de octubre–2 de noviembre de
2014, pp. 29–30.
Capítulo 14 Productos y servicios para los negocios 429

El equipo de construcción es fundamental en los países en desarrollo. Aquí, una retroexcavadora compacta Kobelco, fabricada
en Estados Unidos, ayuda en la construcción de instalaciones turísticas cerca de Angkor Wat, Camboya. El competidor estadou-
nidense del gigante Caterpillar fue adquirido recientemente por Fiat. (©John Graham)

corporaciones multinacionales más tradicionales al equilibrar sus tareas de investigación y desarrollo.29

Los países que se encuentran en los tres primeros niveles de desarrollo industrial demandan productos
tecnológicamente avanzados para lograr una mayor industrialización, lo que les permitirá competir en
los mercados globales.
A medida que se desarrolla una economía de mercado en la Comunidad de Estados Independientes
(CEI, las repúblicas que formaron parte de la URSS) y otros países de Europa del Este, nuevos negocios
de propiedad privada generarán demanda de la tecnología más reciente para revitalizar y expandir las
instalaciones industriales. Esos países demandarán la tecnología más avanzada para ampliar sus bases
industriales y construir infraestructuras modernas.
Mientras caía el socialismo, lo cual allanó el camino hacia la privatización en Europa del Este, los
países latinoamericanos comenzaron a desmantelar sus industrias gubernamentales con la esperanza
de revitalizar sus economías. México, Argentina y Brasil están liderando al resto de Latinoamérica en
la privatización de los negocios propiedad del Estado. El proceso de privatización está generando una
enorme demanda de bienes industriales debido a que los nuevos dueños realizan grandes inversiones
en las nuevas tecnologías. Telmex, una empresa conjunta de $4 000 millones entre Southwestern Bell,
France Telecom y Teléfonos de México, invirtió cientos de millones de dólares para lograr que el sistema
telefónico de México cumpliera con los estándares más avanzados. Telmex es solo uno de los casos de las
compañías que se han privatizado, desde Polonia hasta Paraguay, que están creando un mercado masivo
para la tecnología más avanzada.
El rápido crecimiento económico en Asia, la creación de economías de mercado en Europa del Este
y las repúblicas que formaron parte de la Unión Soviética, así como la privatización de empresas estata-
les en Latinoamérica y en otros lugares, generarán una demanda creciente, sobre todo de bienes indus-
triales y servicios para negocios. La competencia para satisfacer esa demanda global será reñida; las
compañías con una ventaja competitiva serán las que tengan productos con la tecnología más avanzada,
de la mejor calidad y que estén acompañadas con un servicio de primer nivel.

29
Matthew Hughes, Silvia L. Martin, Robert E. Morgan y Matthew J. Robson, “Realizing Product-Market Advantage in High-
Technology International New Ventures: The Mediating Role of Ambidextrous Innovation”, Journal of International Marketing
18, núm. 4 (2010), pp. 1–22; Cheng Zhang, Peijian Song y Zhe Qu, “Competitive Action in the Diffusion of Internet
Technology Products in Emerging Markets: Implications for Global Marketing Managers”, Journal of International Marketing
19, núm. 4 (2011), pp. 40–60; Elena Vasilchenko y Sussie Morrish, “The Role of Entrepreneurial Networks in the Exploration
and Exploitation of Internationalization of Opportunities in Information and Communication Technology Firms”, Journal of
International Marketing 19, núm. 4 (2011), pp. 88–105; Nathan Wasburn y B. Tom Hunsaker, “Finding Great Ideas in Emerging
Markets”, Harvard Business Review, septiembre de 2011, pp. 115–119.
430 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Calidad y estándares globales Como se analizó en el capítulo 13, el concepto de calidad implica muchos fac-
tores, mientras que la percepción de la calidad reside únicamente en el cliente. Algunos aspectos que
afectan la forma en que los clientes evalúan y perciben la calidad son el nivel de tecnología reflejado
en el producto, el cumplimiento de estándares que respondan a las necesidades del consumidor, los
servicios al cliente y de seguimiento, y el precio en relación con los productos de la competencia. Como
se señaló, esos requerimientos difieren entre los consumidores y los clientes industriales, debido a los
distintos usos finales que les dan. Los propios factores también difieren entre los clientes de los bienes
industriales debido a la diversidad de sus necesidades. Por último, estudios recientes han demostrado
que la percepción de la calidad de los productos industriales también varía entre grupos culturales,30
incluso en los países con mayor desarrollo tecnológico.
A menudo los comerciantes entre negocios malinterpretan el concepto de calidad. La forma en que
un mercado altamente industrializado interpreta la buena calidad no es igual a la evaluación con base en
los estándares de un país menos industrializado. Por ejemplo, un gobierno africano compró aplicadores
manuales para que los agricultores esparcieran pesticidas en campos de algodón. Los aplicadores eran
dispositivos con una maquinaria finamente diseñada que requería de buenos cuidados y lubricación
continua. Pero el hecho de que ese aplicador girara con mayor facilidad que cualquier otro en el mercado
tenía relativamente poca importancia para los agricultores. Además, la necesidad de una lubricación
constante y grandes cuidados significó que, en un tiempo relativamente corto de descuido, las máquinas
se bloquearan y descompusieran. Como resultado, el gobierno recurrió nuevamente a un antiguo tipo de
aplicador francés que era pesado, giraba con dificultad y distribuía el pesticida de forma menos eficaz,
pero que duraba más tiempo debido a que requería menos cuidados y lubricación. En tal situación, la
máquina francesa tenía más características de calidad relevantes y, por lo tanto, en términos de marketing
era de mayor calidad.
De la misma forma, cuando se desarrollaron por primera vez las aeronaves comerciales, los diseños
europeos y estadounidenses eran muy diferentes. Por ejemplo, los fabricantes de Estados Unidos coloca-
ban el soporte de los motores debajo de las alas, mientras que los competidores británicos colocaban los
motores sobre las alas. El diseño estadounidense facilitaba el acceso, reduciendo los costos de reparación
y servicio, en tanto que el diseño británico disminuía la resistencia aerodinámica y reducía los costos
de combustible. Ambos diseños eran de “alta calidad” para sus respectivos mercados. En esa época, la
mano de obra era relativamente costosa en Estados Unidos y el combustible tenía un costo relativamente
elevado en Reino Unido.
El comprador Una dimensión importante de la calidad es lo bien que un producto o servicio31 satisface las necesidades
define la específicas del comprador. Cuando un producto no cumple con las expectativas de desempeño, se hace
evidente su mala calidad. Sin embargo, menos evidente, pero verdadero, es el hecho de que un producto
calidad que excede las expectativas de desempeño también puede considerarse de mala calidad. Un produc-
OA 14-3 to cuyo diseño supera las expectativas para el uso que el comprador desea darle, por lo general, tiene un
Características precio más alto o es más complejo, lo que refleja su capacidad adicional. La calidad de muchos bienes
de un producto
se evalúa en términos del cumplimiento de expectativas específicas, ni más ni menos. Así, un equipo
que produce 20 000 unidades por hora cuando el comprador necesita uno que solo produzca 5 000 uni-
industrial
dades por hora no es un producto de calidad, ya que la capacidad adicional es innecesaria para cumplir
con las expectativas de uso del comprador. De hecho, este es uno de los aspectos fundamentales que
enfrentan los fabricantes de computadoras personales. Muchos compradores de negocios se preguntan:
“¿Realmente necesito la PC más moderna de $1 000 diseñada para todos?”. Y cada vez con mayor fre-
cuencia la respuesta es no, ya que la tablet de $500 será suficiente.
Esta relación precio-calidad es un factor importante de marketing en las economías en desarrollo,
especialmente en aquellas que se encuentran en las primeras tres etapas de desarrollo económico descri-
tas anteriormente. Es probable que los requisitos estándar de calidad de los productos industriales que
se venden en el mercado estadounidense, los cuales se reflejan en precios muchísimo más elevados, estén
completamente fuera de proporción para las necesidades de los mercados menos desarrollados. Las
características de ahorro de mano de obra son poco importantes cuando el tiempo tiene un valor limitado
y abunda la mano de obra. También tiene escaso valor la capacidad de maquinaria muy precisa cuando
el personal no se preocupa por el control de calidad, cuando no existen grandes series de producción, o

30
Nathaniel Popper, “Islamic Banks, Stuffed with Cash, Explore Partnerships in West”, The New York Times, 26 de diciembre de
2013, pp. B1, B2.
31
Christina Sichtmann, Maren von Selasinsky y Adamantios Diamantopoulos, “Service Quality and Export Performance of
Business-to-Business Service Providers: The Role of Service Employee- and Customer-Oriented Quality Control Initiatives”,
Journal of International Marketing 19, núm. 1 (2011), pp. 1–22.
 Capítulo 14 Productos y servicios para los negocios 431

Aguas negras y pantanos: una vista previa

CRUCE DE FRONTERAS 14.1 de las tecnologías de energía renovable

A medida que el cambio climático global continúa manifes- Energy Inc. El hidrógeno para los automóviles puede obte-
tándose, la respuesta de los seres humanos crea un conjunto nerse de una gran variedad de fuentes, incluyendo energía
complejo de oportunidades para las empresas internacio- solar, eólica e incluso nuclear. Todas las compañías partici-
nales. Aquí se describen dos de ellas. Una implica la quema pantes también están considerando oportunidades en Asia
de gas proveniente de aguas residuales, y la otra, pinos que y Europa.
habitan en pantanos. En cuanto al Viejo Continente, la Comisión de la UE exige
Si Toyota consigue su objetivo, su nuevo Mirai con com- una reducción de 20 por ciento en las emisiones de ga-
bustible de hidrógeno podría revolucionar la industria auto- ses invernadero en 2020. Una de las opciones para cumplir
motriz y salvar el ambiente. En lugar de utilizar un motor, el con esa meta es sustituir el carbón (un combustible fósil) con
Mirai usa tecnología de pila de combustible Toyota, posee dos madera (carbono actual) como combustible en las plantas de
tanques de hidrógeno, solo emite vapor de agua y tiene un energía eléctrica. Los bosques estadounidenses suministran
alcance de 480 km. El automóvil tarda solo de tres a cinco los trozos de madera que se convierten en gránulos y se
minutos en reabastecerse, y fue diseñado para brindar una envían por vía marítima a Europa, donde son procesados
excelente sensación de manejo, similar a la del Lexus. Reco- por equipo adecuado para obtener carbón vegetal. Los crí-
nocida desde hace mucho tiempo por su interés en la sus- ticos se quejan de que la liberación del CO2 absorbido por
tentabilidad, Toyota espera que el Mirai contribuya a reducir los árboles complica aún más el problema. Sin embargo, los
el CO2 del ambiente; el hidrógeno genera la menor cantidad defensores señalan que los bosques recién plantados con-
de gases invernadero y puede obtenerse a partir de basura, sumen el CO2 en menos tiempo del que se requiere para
maíz y energía solar y eólica. A finales de 2018 había 33 esta- convertir en gránulos los árboles antiguos, que a menudo
ciones de combustible en California. Ese estado se propuso proceden de los pantanos. Estos proyectos se traducen en
como meta contar con 100 estaciones en 2025 y, para ello, empleos y en mayores exportaciones por parte de las com-
destinó más de $200 millones. También ofrece incentivos pañías estadounidenses participantes.
estatales y calcomanías para el carril de transporte colectivo Hay que estar atentos para ver cómo siguen desarrollán-
con la finalidad de motivar a los gobiernos locales de los dose estas industrias, y algunas otras, basadas en la tec-
consumidores para que adopten la tecnología. Por su parte, nología.
General Motors, Honda, Hyundai y Mercedes están creando Fuentes: Justin Scheck e Ianthe Jeanne Dugan, “Europe’s Green-Fuel Search
prototipos, y Volkswagen también participa en el juego. Turns to America’s Forests”, The Wall Street Journal, 27 de mayo de 2013, en
El interés por las celdas de combustible indica que los línea; Donya Blaze, “The 2016 Toyota Mirai Could Mean the End of Oil Changes
fabricantes de automóviles consideran que sus principales Forever”, NewsOne.com, 23 de noviembre de 2014; Sherri Cruz, “Fuel Cell
retos —escasa infraestructura para recarga de combustible Research Powers Industry”, Orange County Register, 5 de mayo de 2014, en
y costos elevados— serán más fáciles de superar en el largo línea; Kenneth Chang, “A Road Test of Alternative Fuel Visions”, The New York
Times, 18 de noviembre de 2014, pp. D1, D6; Susan Carter, “In O.C., Toyota
plazo que los desafíos planteados por los vehículos de bate- Debuts First Commercially Available Hydrogen Fuel-Cell Vehicle”, Orange
rías eléctricas, incluyendo un alcance limitado y un tiempo County Register, 20 de noviembre de 2014, en línea; http://www.nfcrc.uci.edu,
prolongado de recarga. Toyota ya otorgó un préstamo por consultado en 2015; Brian Bremner, Craig Trudell y Yuki Hagiwara, “Remaking
más de $7 millones a la empresa FirstElement Fuel del sur de Toyota: The Internal Combustion Engine Is Over. The World’s Biggest Auto
California para iniciar la construcción de 19 estaciones a lo Company Is Ready”, Bloomberg Businessweek, 11 de enero de 2015, pp.
largo del estado, en conjunto con una cuantiosa subvención 44–49. https://ssl.toyota.com/mirai/stations.html, consultado en 2018.
estatal. Recientemente, Honda autorizó un préstamo por
$13.8 millones a FirstElement para apoyar la construcción
de una docena más de estaciones en California.
Entre los ejecutivos fundadores de FirstElement se en-
cuentran ingenieros que ayudaron a diseñar una estación
de abastecimiento de hidrógeno única en el distrito Sani-
tation del condado de Orange en Fountain Valley, Califor-
nia, la cual obtiene hidrógeno de aguas residuales. La esta-
ción, la primera en su tipo cuando comenzó a operar en 2011,
fue un proyecto de colaboración entre la University of Cali-
fornia–Irvine, el California Air Resources Board, el distrito Desechos de árboles y madera transformados en gránulos fáciles de trans-
Sanitation del condado de Orange, Air Products y FuelCell portar para plantas de energía. (©Tatyana Aleksieva-Sabeva/iStock/Getty)

cuando los salarios de trabajadores calificados justifican ajustes selectivos en el trabajo de ensamblaje
y reparación. Las características que un comprador no desea o no puede utilizar de manera efectiva no
mejoran la calificación de calidad de un producto.
Esta distinción no implica que la calidad no sea importante o que los mercados en desarrollo no
busquen la tecnología más reciente. Por el contrario, significa que esos mercados requieren de productos
diseñados para satisfacer sus necesidades específicas, y no productos elaborados para usos y expectativas
432 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

diferentes, especialmente si las características adicionales se traducen en precios más altos. Esta actitud
se reflejó en un estudio de la conducta de compra de los gerentes chinos de importaciones, quienes
consideraron la calidad del producto como el aspecto más importante, seguido por el precio. La tercera
variable más importante fue la entrega oportuna, y el estilo y las características del producto ocuparon
el lugar 11 de 17 variables estudiadas. Por lo tanto, un producto cuyo diseño refleja las necesidades y
expectativas del comprador —ni más ni menos— se considera un producto de calidad.
Es necesario apreciar el diseño de un producto desde todos los aspectos de su uso. Las variaciones
extremas en el clima crean problemas en el diseño de equipo que debe operarse universalmente. Los pro-
ductos que funcionan con eficacia en Europa occidental podrían requerir cambios de diseño importantes
para utilizarlos en la región calurosa y seca del Sahara, o en las húmedas selvas tropicales de Latinoamé-
rica. Los camiones diseñados para viajar en las autopistas de Estados Unidos seguramente enfrentarán
dificultades de operación en las regiones montañosas de Latinoamérica, donde las carreteras a menudo
se asemejan a caminos adecuados para jeeps. Los fabricantes deben considerar muchas variantes cuando
elaboran productos que deben ser funcionales en mercados muy lejanos.
Considerando la competencia que existe en la actualidad, una compañía debe tomar en cuenta la natu-
raleza de su mercado y determinar qué tan adecuados son los diseños de sus productos. Una competencia
efectiva en los mercados globales requiere que los productos con sobreingeniería y precios elevados se
sustituyan por bienes que cumplan con las especificaciones del cliente a precios competitivos. El éxito
reside en ofrecer productos que se ajusten a las necesidades del cliente: tecnológicamente avanzados
para algunos y menos sofisticados para otros, pero todos de alta calidad. Para ser competitivos en los
mercados globales de la actualidad, el concepto de administración de la calidad total (TQM, por las siglas
de total quality management) debe formar parte de las estrategias administrativas de las corporaciones
multinacionales, y la TQM comienza al hablar con los clientes. De hecho, cada vez con mayor frecuencia
los clientes industriales, incluyendo a los extranjeros, participan directamente en todos los aspectos del
proceso de desarrollo de productos, desde la generación de nuevas ideas hasta la prueba de los prototipos.
La falta de estándares universales es otro problema en las ventas internacionales de productos indus-
triales. En Estados Unidos los exportadores de bienes industriales manifiestan dos áreas principales de
preocupación a este respecto: la falta de estándares comunes para la fabricación de equipo altamente espe-
cializado, como máquinas herramientas y computadoras; y el uso del sistema inglés de medidas. Los están-
dares en conflicto se encuentran en los métodos de prueba de materiales y equipo, los sistemas de control
de calidad y las especificaciones de maquinaria. En la industria de las telecomunicaciones, las enormes
diferencias en las normas entre los países generan graves problemas para la expansión de esa industria.
Se están tomando medidas mediante trabajo conjunto con las organizaciones internacionales para
crear estándares internacionales. Por ejemplo, la Comisión Electrotécnica Internacional se preocupa por
las especificaciones de equipo eléctrico para máquinas herramientas. También se han buscado formas
para establecer un espacio general internacional para las comunicaciones inalámbricas. El Departa-
mento de Comercio de Estados Unidos participa en programas para impulsar las normas estadouni-
denses e interviene activamente en el desarrollo de la Global Harmonization Task Force, un organismo
internacional para armonizar los estándares de varios sectores industriales. El Trade Representative de
Estados Unidos también participa en negociaciones para armonizar las normas. Recientemente, se firmó
un acuerdo clave con la Unión Europea con el fin de reconocer los estándares de cada parte en seis sec-
tores. Los acuerdos eliminarán la necesidad de realizar pruebas dobles (una a cada lado del Atlántico) y
regulan la inspección o certificación en telecomunicaciones, los dispositivos médicos, la compatibilidad
electromagnética, la seguridad eléctrica, las embarcaciones recreativas y los productos farmacéuticos.
Los acuerdos cubren aproximadamente $50 000 millones en comercio bilateral, y se espera que propor-
cione una reducción de 2 a 3 por ciento en los aranceles.
Además de las normas para la industria de las organizaciones internacionales, los países a menudo
cuentan con estándares para el ingreso de los productos a sus mercados. Arabia Saudita ha estado traba-
jando con la intención de establecer estándares para todo tipo de productos, desde bombillas hasta jugo
de limón, y ha solicitado la ayuda de sus socios comerciales. Es muy probable que esos estándares, los
primeros expresados en árabe, sean adoptados en todo el mundo árabe. La mayoría de los países enviaron
representantes para participar en el establecimiento de estándares. Por ejemplo, Nueva Zelanda envió a
un representante para redactar las normas sobre la duración de los productos de cordero en el anaquel.
Por desgracia, Estados Unidos no envió representantes sino hasta la fase final de las pláticas, de modo
que gran parte de los cientos de estándares establecidos favorecen a los productos japoneses y europeos.
Además, Arabia Saudita adoptó el nuevo estándar europeo para los equipos utilizados en los servicios
públicos. El costo por las ventas perdidas en dos ciudades sauditas solo para una compañía estadouni-
dense, Westinghouse, fue de entre $15 y $20 millones en transformadores de distribución basados en los
 Capítulo 14 Productos y servicios para los negocios 433

estándares estadounidenses. Cada vez más, las compañías de Estados Unidos se están dando cuenta de la
necesidad de participar en este tipo de discusiones para el establecimiento de normas desde sus inicios.
En Estados Unidos, el cambio al sistema métrico y la aceptación de los estándares internacionales se
han dado con lentitud.32 El Congreso y la industria se han tomado las cosas con calma por temor a que
el cambio sea demasiado costoso; sin embargo, el costo aumentará si no se adopta el sistema métrico.
General Electric Company recibió un cargamento de artículos eléctricos que fueron devueltos de un
puerto saudita debido a que sus cables de conexión tenían una longitud de 1.8 m, en lugar del estándar
requerido de dos metros.
A medida que los clientes que utilizan el sistema métrico representan un porcentaje cada vez mayor
de las ventas industriales estadounidenses, el costo de retrasar la estandarización se eleva. Los productos
que requieren medidas específicas representan de un medio a dos tercios de las exportaciones de Estados
Unidos y si la Unión Europea bloquea las importaciones que no cumplan con el sistema métrico, como
se espera, muchos productos estadounidenses ya no podrán ingresar a ese mercado. Cerca de la mitad
de las exportaciones de Estados Unidos están cubiertas por el programa de nuevos estándares de la UE.
Para lograr que la industria de Estados Unidos actúe, el Departamento de Comercio indicó que la
aceptación del sistema métrico no será obligatoria a menos que se desee vender algo al gobierno de
Estados Unidos; todas las compras del gobierno se realizarán con base exclusivamente en el sistema
métrico. En la actualidad, todos los edificios federales se diseñan con especificaciones métricas y la
construcción de carreteras financiadas por Washington utiliza unidades métricas. Debido a que el gobier-
no estadounidense es el cliente más grande de ese país, es posible que esta exigencia logre que las
empresas estadounidenses cambien al sistema métrico. En la actualidad, el Departamento de Comercio
también exige especificaciones en unidades métricas para todos los nuevos sistemas de armamento.
A pesar de los decretos del gobierno, la National Aeronautics and Space Administration (NASA),
que dirige parte de la tecnología más avanzada del mundo, se ha resistido a adoptar el sistema métrico.
La estación espacial de más de $100 mil millones33 contiene algunos componentes basados en el sistema
métrico, pero la gran mayoría de ellos se fabrican en Estados Unidos y se miden en pulgadas y libras.
La excusa de la NASA era que ya había avanzado demasiado en el diseño y la producción para hacer
cambios. Por desgracia, se supone que la estación espacial es un proyecto internacional, en el que Rusia
es uno de los socios, y esta decisión provocó graves problemas en la integración de los sistemas. Y algo
aún peor: la causa del fracaso en 1999 del Mars Climate Orbiter de $125 millones fue una confusión
entre los sistemas de medida inglés y métrico decimal. La NASA accedió a utilizar el sistema métrico en
su próxima misión a la Luna en 2020.34 Ya veremos si cumple su promesa. Es difícil creer que los únicos
tres países que no utilizan oficialmente el sistema métrico son Liberia, Myanmar y Estados Unidos. Cada
vez es más evidente que Estados Unidos debe cambiar o, de lo contrario, se quedará rezagado.

Certificación Puesto que la calidad se está convirtiendo en piedra angular de la competencia global, las compañías
ISO 9000: solicitan a los proveedores que garanticen el cumplimiento de los estándares, de la misma manera que
los clientes se lo piden a las empresas. También se ha observado que la certificación ISO 900035 afecta
Un estándar positivamente el desempeño de las compañías, así como el precio de sus acciones.
de calidad Los ISO 9000, una serie de cinco estándares industriales internacionales (ISO 9000-9004) —dise-
internacional ñados originalmente por la Organización Internacional de Normalización en Ginebra para satisfacer la
necesidad de contar con garantías de la calidad de los productos en los acuerdos de compra— se están
OA 14-4 convirtiendo en un programa de certificación de garantía de calidad que tiene implicaciones competi-
La importancia de tivas y legales para el comercio con la Unión Europea y con otros países. El sistema original ISO 9000
la certificación ISO fue promulgado en 1994, y se sometió a revisión en 2000 y 2006. El ISO 9000 implica el registro y la
9000 certificación del sistema de calidad de un fabricante; es la certificación de la existencia de un sistema de
control de calidad que una compañía utiliza para garantizar que puede cumplir con los estándares de cali-
dad publicados. Los estándares ISO 9000 no se aplican a productos específicos, sino que se relacionan
con los estándares de sistemas genéricos que permiten que una compañía, mediante una combinación de

32
Justin Scheck, “Cooking a Poundcake in a Metric Oven Is No Easy Task”, The Wall Street Journal, 23 de noviembre de 2012,
en línea.
33
El costo estimado original era de $16 000 millones, y su mantenimiento le cuesta a Estados Unidos $3 000 millones al año.
Andy Pasztor, “Trump’s NASA Budget: More Moon, Less Space Station”, The Wall Street Journal, 25 de enero de 2018, en
línea.
34
David B. Williams, “Metric Mission”, Science World, 2 de abril de 2007, p. 6.
35
ISO 14001, un estándar paralelo de administración ambiental, no ha tenido la misma tasa de difusión que ISO 9000. Vea
Magali Delmas e Ivan Montiel, “The Diffusion of Voluntary International Management Standards: Responsible Care, ISO
9000, and ISO 14001 in the Chemical Industry”, Policy Studies Journal 36 (2008), pp. 65–82.
434 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

auditorías internas y externas, garantice que cuenta con un sistema de control

de calidad. Se trata únicamente de la certificación del proceso de producción
y no avala que el artículo o servicio que produce el fabricante sea “de calidad”.
La serie describe tres modelos de sistemas de calidad, define conceptos de
calidad y ofrece directrices para el uso de estándares internacionales en los
sistemas de calidad.
Para recibir la certificación ISO 9000, una compañía solicita a una organi-
zación certificadora (un tercero autorizado para efectuar una auditoría ISO
9000) que realice la evaluación del registro, es decir, una auditoría de los
principales procesos de negocios de la compañía en cuestión. El evaluador
hace preguntas acerca de todo tipo de temas, desde anteproyectos y visitas
de ventas, hasta la presentación de documentos. Las siguientes son dos de
El fabricante japonés está las preguntas que se plantean, y dan cuenta de los temas que se exploran: “¿El proveedor cumple con las
muy orgulloso de las cali-
fechas de entrega prometidas?” y “¿Existe evidencia de la satisfacción del cliente?”. El objetivo consiste
ficaciones de calidad ISO
9000 que obtuvo su planta en desarrollar un plan exhaustivo para garantizar que no se pasen por alto ni siquiera los mínimos deta-
en San José, Costa Rica. lles. El evaluador ayuda a la administración a crear un manual de calidad, el cual estará disponible para
(©John Graham) los clientes que deseen verificar la confiabilidad de la organización. Cuando se otorga la acreditación, la
compañía recibe la certificación. Cada cuatro años se realiza una evaluación completa para la renovación
de la certificación; sin embargo, durante ese periodo también se efectúan evaluaciones intermedias.
Aunque por lo general la certificación ISO 9000 es voluntaria, excepto para ciertos productos regu-
lados, la Product Liability Directive de la UE presiona a todas las compañías para que se certifiquen. La
directriz establece que un fabricante, incluyendo a un exportador, sin importar cuál sea el desperfecto
o la negligencia, será responsable si una persona resulta lesionada por la falla de un producto debido
a un componente defectuoso. Por lo tanto, es necesario garantizar a los clientes en la Unión Europea
que los componentes de sus productos no tienen defectos ni deficiencias. Un fabricante con un sistema
de calidad bien documentado será más capaz de demostrar que sus productos están libres de defectos,
disminuyendo de esa manera las demandas por responsabilidad.
Las exigencias del mercado, más que las regulaciones gubernamentales, están fomentando un gran
interés por el sistema ISO 9000, el cual se ha convertido en una importante herramienta competitiva de
marketing no solo en Europa, sino en todo el mundo. Debido a que el mercado demanda calidad y a que
cada vez más compañías están adoptando alguna forma de TQM, los fabricantes exigen cada vez con
mayor frecuencia el registro ISO 9000 a sus proveedores. Las compañías que fabrican piezas y compo-
nentes en China están descubriendo rápidamente que la certificación ISO 9000 es una necesidad, y la
industria de construcción japonesa ahora exige el registro ISO 9000 como parte del proceso de adquisi-
ciones del gobierno. Un número cada vez mayor de compradores, en particular los europeos, se niegan
a comprar a fabricantes que no cuenten con evidencias de un tercero con reconocimiento internacional
de sus capacidades de calidad. El ISO 9000 también podría utilizarse como un medio para distinguir
“clases” de proveedores, particularmente en áreas de alta tecnología donde es fundamental que los
productos tengan un alto nivel de confiabilidad. En otras palabras, si dos proveedores compiten por el
mismo contrato, es probable que el que cuente con un registro ISO 9000 tenga una ventaja competitiva.
Aun cuando cada vez más países (actualmente más de 100) y compañías continúan adoptando los
estándares ISO 9000, muchos de ellos se quejan del sistema y de su difusión. Por ejemplo, 39 fabricantes
de aparatos electrónicos lucharon en contra de los criterios especiales de ISO 9000 para un software japo-
nés. Las compañías de aparatos electrónicos también protestaron en contra del establecimiento de un
nuevo estándar ISO para salud y seguridad. No obstante, otros están solicitando normas internacionales
de mayor alcance, similares a las del Malcolm Baldrige Award de Estados Unidos, el cual considera siete
criterios: liderazgo, planeación estratégica, enfoque en el cliente y el mercado, información y análisis,
desarrollo de recursos humanos, administración y resultados de negocios. La industria de telecomuni-
caciones promulgó recientemente un programa de certificación TL 9000 específico para la industria, el
cual combina aspectos del ISO 9000 y muchos otros estándares de calidad internacionales.
Quizás el estándar de calidad más pertinente es el que desarrollan actualmente la Escuela de Nego-
cios de la University of Michigan y la American Society for Quality Control.36 Con base en métodos de
encuesta, su American Customer Satisfaction Index (ACSI) mide la satisfacción de los clientes y la per-
cepción de calidad de una muestra representativa de bienes y servicios estadounidenses. En realidad, el

Claes Fornell, Michael D. Johnson, Eugene W. Anderson, Jaesung Cha y Barbara Everitt Bryant, “The American Consumer
36

Index: Nature, Purpose, and Findings”, Journal of Marketing 60, núm. 4 (octubre de 1996), pp. 35–46; http://www.asq.org,
2008; http://www.cfigroup.com, 2018.
 Capítulo 14 Productos y servicios para los negocios 435

índice fue desarrollado en Suecia, y ahora también se utiliza en otros países europeos y asiáticos. El atrac-
tivo del método ACSI es su enfoque en los resultados, es decir, la calidad como la perciben los usuarios de
productos y servicios. Hasta ahora, el método ACSI solo se aplica en contextos de productos y servicios
de consumo; sin embargo, la premisa fundamental de que los clientes son los mejores jueces de la calidad
sin duda se aplica también a los entornos internacionales del marketing entre negocios. Algunas compa-
ñías de marketing industrial están buscando formas aún mejores para la implementación de programas
de mejora de la calidad, incluido el uso de técnicas similares a las empleadas por el método ACSI.

Servicios para los negocios En el caso de muchos artículos industriales, los ingresos obtenidos por los servicios
asociados superan los ingresos derivados de la venta de los productos. Tal vez el caso más evidente sean
los teléfonos celulares, en el cual el producto físico prácticamente se regala para conseguir el contrato
de servicios telefónicos. O bien, considere el bajo precio de las impresoras sin tomar en cuenta los
costos de operación (esto es, los cartuchos de tinta). De hecho, para muchos fabricantes de equipo
de capital los márgenes de los servicios posteriores a la venta (es decir, contratos de mantenimiento,
revisiones, reparaciones y refacciones) son mucho más altos que los márgenes de la propia maquinaria.
Además, cuando las compañías arriendan equipo de capital a los clientes, la diferencia entre los pro-
ductos y los servicios desaparece casi por completo. Cuando una empresa cliente arrienda un camión,
¿está comprando un vehículo o servicios de transportación?
Los negocios también compran una variedad de servicios que no están asociados con productos.
Nuestros ejemplos favoritos son los servicios de lanzamiento de satélites desde el océano que propor-
ciona actualmente Sea Launch,37 el envío de astronautas a la Estación Espacial Internacional por parte
de Boeing y SpaceX,38 y el nuevo concepto que ofrece el cofundador de Microsoft, Paul Allen, del lan-
zamiento de satélites desde una enorme aeronave que alcanza una gran altitud, con seis motores y 28
timones.39 Otros servicios profesionales se adquieren de agencias legales y de publicidad,40 compañías
de seguros y transporte, servicios de campos petroleros, bancos y agentes de inversión, y proveedores de
servicios de salud, entre otros.

Servicios Para lograr competir de manera efectiva en el extranjero no solo se requiere de un diseño de producto
posteriores a la adecuado sino también de un servicio eficaz, de entregas oportunas y de la capacidad de suministrar
refacciones sin retrasos. Por ejemplo, GE Medical Systems ofrece una amplia gama de servicios poste-
venta riores a la venta a hospitales que compran equipos de resonancia magnética y de otros tipos: capacita-
ción, tecnologías de información, servicios médicos relacionados, refacciones y accesorios.41 En la gran
competitiva Unión Europea es indispensable ofrecer el mismo tipo de servicio que una compañía local
o una compañía de la UE pueden ofrecer.
En el caso de muchos productos técnicos, la disposición del vendedor para hacerse cargo de la instala-
ción y la capacitación puede ser el factor decisivo para que los compradores prefieran el producto de una
compañía y no el de otra. Los ejecutivos de Corea del Sur y otros países asiáticos son francos al admitir
que prefieren comprar productos a compañías estadounidenses, pero que a menudo eligen compañías
japonesas debido al excelente servicio que ofrecen después de la venta. Las historias que se escuchan a
menudo sobre conflictos entre empresas estadounidenses y extranjeras por el apoyo esperado de parte
del vendedor son un indicativo de los problemas de servicio y apoyo que existen después de la venta.
Las experiencias de un ejecutivo de Corea del Sur con un ingeniero estadounidense y algunos ingenieros
japoneses caracterizan la situación: la compañía de aparatos electrónicos coreana adquirió equipo para
fabricar circuitos integrados de semiconductores con la finalidad de ampliar una planta. El ingeniero
estadounidense tuvo un retraso en la entrega de las instalaciones; dejaba de trabajar a las cinco en punto
de la tarde y no trabajaba los fines de semana. El japonés, mientras instalaba otro equipo, comprendió
que era urgente que la fábrica iniciara sus operaciones y, sin que se lo pidieran, trabajó día y noche hasta
terminar el trabajo.
Por desgracia, este no es un caso aislado. En otro ejemplo, Hyundai Motor Company adquirió,
pagando varios millones de dólares, dos prensas para troquelar piezas de automóviles. Las prensas

37
W. J. Hennigan, “Sea Launch Looking Up Again with New Rocket Mission”, Los Angeles Times, 22 de septiembre de 2011; W.
J. Hennigan, “Sea Launch Rocket Carrying Satellite Fails after Liftoff”, Los Angeles Times, 2 de febrero de 2013, p. B2.
38
Kenneth Chang, “Boeing and SpaceX to Take Americans to Space Station”, The New York Times, 17 de septiembre de 2014, p.
A19.
39
Jack Stewart, “Paul Allen Built the World’s Largest Plane to Fling Satellites into Space”, Wired, 2 de junio de 2017.
40
Jennifer Smith, “Asian Law Giant Takes Shape”, The Wall Street Journal, 15 de diciembre de 2011.
41
Visite http://www.gehealthcare.com, 2012.
436 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

llegaron tarde, su instalación requirió más tiempo del previsto, y Hyundai tuvo que pagar a los estadou-
nidenses dinero adicional para que las máquinas funcionaran correctamente. Ese tipo de problemas se
traducen en la pérdida de negocios para las empresas estadounidenses. Samsung Electronics Company,
el fabricante de circuitos integrados más grande de Corea, utilizó equipo estadounidense para 75 por
ciento de su primera planta de circuitos de memoria; sin embargo, para equipar su planta de circuitos
integrados más reciente, compró 75 por ciento del equipo a Japón. Desde luego, no todas las compañías
estadounidenses tienen ese tipo de problemas. De hecho, Intel abrió recientemente un centro de datos
en India que incluye una plataforma de internet con cientos de servidores. Los clientes de muchos países
ya están conectando y almacenando sus servidores en ese tipo de centros de Intel, además de obtener
los servicios de dicha empresa.
La capacitación del cliente se está convirtiendo rápidamente en un importante servicio posterior a la
venta de productos técnicos en países que demandan la tecnología más avanzada, pero que no siempre
cuentan con personal capacitado. China requiere del equipo técnico más avanzado, pero con frecuencia
tiene personal poco capacitado que es responsable de productos cuyo funcionamiento no comprende. En
gran parte del mundo en desarrollo se requiere que parte del paquete de servicios posteriores a la venta
haga un gran énfasis en programas de capacitación y materiales de autoaprendizaje que ayuden a superar
la tan común falta de habilidades para operar equipo técnico. Aunque quizá la Hamburger University de
McDonald’s sea el centro de capacitación internacional para clientes más famoso, es probable que los
vendedores industriales pronto alcancen el mismo nivel. Cisco Systems, en colaboración con el gobierno
y una universidad de Singapur, estableció el primer Cisco Academy Training Centre para atender esa
región del mundo, e Intel estableció e-Business Solutions Centers en cinco países europeos.
Un estudio reciente de usuarios internacionales de equipo pesado para construcción reveló que,
además de la reputación del fabricante, la entrega rápida de refacciones era sumamente importante
en la compra de equipo para construcción. Además, 70 por ciento de los encuestados indicaron haber
adquirido componentes no elaborados por el fabricante del equipo debido a la dificultad para obte-
ner las piezas originales. Importadores más pequeños se quejan de que las compañías estadouniden-
ses exportadoras no responden a los pedidos, o lo hacen solo después de largas demoras. Al parecer
algunos exportadores estadounidenses, que están acostumbrados a las rápidas entregas en el mercado
nacional, olvidan lo importante que es para el mantenimiento de un mercado disponer oportunamente
de las refacciones requeridas. Cuando las compañías responden de inmediato, las recompensas son rele-
vantes. Los fabricantes estadounidenses de equipo para la producción de sustancias químicas dominan
las ventas en México debido a que, según la International Trade Administration, entregan los productos
con rapidez. La disponibilidad oportuna de refacciones y servicios proporcionados por vendedores de
Estados Unidos les brinda una ventaja competitiva.
Es probable que algunos agentes de marketing internacional también estén dejando pasar la oportu-
nidad de participar en un mercado secundario lucrativo. Ciertos tipos de herramientas para máquinas
utilizan refacciones de hasta cinco veces su valor original durante un periodo de vida promedio, de
manera que representan un mercado aún más grande. Una compañía internacional de herramientas
para máquinas ha sacado provecho de la necesidad del servicio directo y de refacciones disponibles
al cambiar de un sistema de distribución “normal” a uno que destaca un servicio rápido y refacciones
siempre disponibles. En lugar de vender trabajando con distribuidores independientes, como lo hacen la
mayoría de los fabricantes de herramientas para máquinas en los mercados extranjeros, esta compañía
estableció una serie de tiendas y centros de servicio similares a los que se ubican en Estados Unidos.
La compañía puede ofrecer el servicio mediante su sistema de tiendas locales, mientras que la mayoría
de sus competidores deben brindar el servicio desde sus fábricas en su país de origen. El personal de
servicio está atento para atender rápidamente las llamadas de servicio en cada una de sus tiendas locales,
además de que cada local mantiene un alto nivel de inventario de refacciones para su entrega inmediata.
El resultado de satisfacer las necesidades industriales con rapidez es que la compañía se convirtió en uno
de los principales proveedores de herramientas para máquinas en el extranjero.
Los servicios aéreos exprés internacionales de entrega de paquetería a domicilio, internet y el servi-
cio telefónico gratuito internacional han ayudado a acelerar la entrega de refacciones logrando que el
servicio técnico posterior a la venta casi instantáneo sea posible. Amdahl, el gigantesco fabricante de
computadoras centrales, utiliza casi exclusivamente envíos aéreos para disminuir los costos de inventario
y garantizar un servicio excelente al cliente, lo que es fundamental para competir con rivales más fuertes.
Cada vez con más frecuencia, las refacciones para productos electrónicos, automóviles y maquinaria
enviadas por vía aérea se convierten en un arma poderosa para reducir los costos e incrementar la com-
petitividad. Para obtener ayuda técnica basta con hacer una llamada o enviar un mensaje por compu-
tadora, y las refacciones se envían por vía aérea de inmediato al cliente. Este método no solo mejora los
 Capítulo 14 Productos y servicios para los negocios 437

estándares de servicio, sino que a menudo es más rentable que mantener una oficina en un país, aun
cuando sea necesario contratar personal bilingüe para responder las llamadas.
Los servicios posteriores a la venta no solo son fundamentales para desarrollar una firme lealtad por
parte del cliente y la tan relevante reputación que genera ventas a otras compañías, sino que casi siempre
son más redituables que la venta de la maquinaria o el producto.

Otros servicios El comercio genera demanda para los servicios internacionales.42 La mayoría de las compañías de servi-
para negocios cios para negocios ingresan a los mercados internacionales para atender a sus clientes locales que tam-
bién operan en el extranjero.43 Las compañías contables, los bancos,44 las agencias de publicidad y los
OA 14-5 despachos legales fueron los primeros en establecer sucursales o adquirir filiales locales en el extranjero
El crecimiento de los para atender a sus clientes estadounidenses multinacionales. Los hoteles y las agencias de renta de auto-
servicios para los móviles siguieron a los viajeros de negocios al exterior. Más recientemente, los proveedores de servicios
negocios y las médicos están siguiendo a sus clientes en el extranjero; Blue Cross vende actualmente servicios de man-
sutilezas de su tenimiento de la salud a compañías estadounidenses que operan en México y en otros países. Una vez
marketing establecidos, muchos de estos seguidores de clientes, como los denomina un investigador, amplían su
base de clientes para incluir también compañías locales. A medida que los mercados globales crecen,
creando una mayor demanda de servicios para negocios, las compañías de servicios empiezan a buscar
negocios internacionales.
Como se mencionó en el capítulo 13, la forma de ingreso de la mayoría de las compañías de servicios
son las licencias, las franquicias, las alianzas estratégicas o una forma directa. Esta tendencia se debe a la
imposibilidad de separar la creación de los servicios de su consumo. Sin embargo, debido a que algunos
servicios para negocios tienen un valor intrínseco que se puede materializar en alguna forma tangible
(como un proyecto o un diseño arquitectónico), es posible producirlos en un país y exportarlos a otro.
Los servicios de procesamiento y análisis de datos son buenos ejemplos. El análisis o proceso se lleva
a cabo en una computadora en Estados Unidos y los resultados (el servicio) se transmiten por internet a
un cliente distante. Los servicios de asesoría en arquitectura e ingeniería, y la integración de sistemas,45
son exportables cuando el consultor viaja a donde reside el cliente y después regresa a su país de origen
a redactar y enviar un informe o un diseño.
Las compañías que prestan servicios a negocios enfrentan las mismas limitaciones y problemas que
los comerciantes de mercancías. El proteccionismo es la amenaza más grave a la continua expansión
del comercio internacional de servicios. El crecimiento de los servicios internacionales fue tan rápido
durante la última década, que atrajo la atención de compañías, gobiernos e investigadores locales. Como
resultado, se impusieron barreras comerciales directas e indirectas para restringir a las compañías extran-
jeras el acceso a los mercados nacionales. Se utilizaron diversas razones —desde la protección de indus-
trias de reciente creación hasta la seguridad nacional— para justificar algunas de las prácticas restrictivas.
Recientemente, el gobierno de Estados Unidos redactó una lista con más de 2 000 ejemplos de barreras
comerciales al libre flujo de servicios entre países. En respuesta a la amenaza de imponer mayores restric-
ciones, Estados Unidos negoció con éxito la apertura de mercados de servicios para negocios mediante
el TLCAN y el GATT.
Antes de que se crearan los tratados GATT y TLCAN, existían pocas reglas internacionales que regu-
laran el comercio justo de servicios. Las compañías de servicios enfrentaban un conjunto complejo de
regulaciones nacionales que impedían el movimiento de personal y tecnología de un país a otro. Al menos
un estudio demostró que los temas del personal y la propiedad intelectual son impulsores fundamentales
del éxito y el fracaso, especialmente en los servicios basados en conocimiento como la consultoría, la
ingeniería, la educación y la tecnología de información. Estados Unidos y otros países industrializados
desean que sus bancos, compañías de seguros, empresas constructoras y otros proveedores de servicios
para negocios puedan trasladar personal, capital y tecnología por todo el mundo, sin impedimentos. Las

42
Quizás uno de los mejores ejemplos donde el comercio determina la demanda de servicios es la enorme importancia que
tienen las compañías comerciales japonesas para ese país. Vea Anthony Goerzen y Shige Makino, “Multinational Corporation
Internationalization in the Service Sector: A Study of Japanese Trading Companies”, Journal of International Business Studies
38 (2007), pp. 1149–1169.
43
Lihong Qian y Andrew Delios, “Internationalization and Experience: Japanese Banks’ International Expansion, 1980–1998”,
Journal of International Business Studies 39 (2008), pp. 231–248; Jad Mouawad, “Piling on the Luxury”, The New York Times,
8 de mayo de 2014, pp. F1, F4.
44
Shujing Li, Jiaping Qiu y Chi Wan, “Corporate Globalization and Bank Lending”, Journal of International Business Studies 42,
núm. 8 (2011), pp. 1016–1042; Robert Cull, Stephen Haber y Masami Imai, “Related Lending and Banking Development”,
Journal of International Business Studies 42, núm. 3 (2011), pp. 406–426.
45
Janet Y. Murray, Masaki Kotabe y Stanford A. Westjohn, “Global Sourcing Strategy and Performance of Knowledge-Intensive
Business Services: A Two-Stage Strategic Fit Model”, Journal of International Marketing 17, núm. 4 (2009), pp. 90–105.
438 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

restricciones diseñadas para proteger a los mercados locales van desde la prohibición de hacer negocios
en un país hasta el requisito de que todos los profesionales extranjeros aprueben exámenes de certifi-
cación en el idioma local antes de poder ejercer. En Argentina, por ejemplo, un contador debe tener el
equivalente a una educación media superior en geografía e historia de ese país antes de obtener el permiso
para auditar los libros de la sucursal de una compañía multinacional en Buenos Aires.
Las restricciones a la circulación de datos a lo largo de las fronteras son potencialmente las más dañi-
nas para la industria de las comunicaciones y para otras corporaciones multinacionales que requieren de
la transferencia de datos a lo largo de las fronteras para realizar sus negocios.46 Algunos países imponen
aranceles a la transferencia de datos y muchos otros están aprobando leyes que obligan a las compañías
a abrir los archivos de sus computadoras para que oficinas gubernamentales los inspeccionen, o bien,
ejercen un control estricto de la transmisión de datos a nivel nacional. La mayoría de los países cuentan
con diversas leyes que controlan el procesamiento y la transmisión electrónica de datos a través de las
fronteras. En muchos casos, la preocupación surge debido a la falta de conocimiento sobre la mejor
forma de cobrar impuestos por los flujos de datos que cruzan las fronteras.
Como se mencionó, la competencia en todos los sectores de la industria de servicios está aumentando
a medida que los mercados del país de origen son invadidos por muchas empresas extranjeras. La práctica
de seguir a un cliente a mercados extranjeros y después ampliar la actividad dentro de esos mercados
internacionales no es exclusiva de las compañías estadounidenses. Empresas de servicios de Alemania,
Gran Bretaña, Japón y otros países siguen a sus clientes a mercados extranjeros y luego se extienden para
incluir también a empresas locales. Las telecomunicaciones, la publicidad y la construcción son servicios
estadounidenses que enfrentan una gran competencia, no solo de compañías europeas y japonesas, sino
también de representantes de Brasil, India y otras partes del mundo.
Es evidente que las oportunidades para el marketing de servicios de negocios continuarán creciendo.
Los profesionales de marketing internacional tendrán que ser muy creativos para responder a los retos
legales y culturales de entregar servicios de alta calidad para negocios en mercados extranjeros y a clien-
tes extranjeros. El conocimiento desarrollado en las subsidiarias será útil.47 Desde luego, el éxito de las
compañías que ofrecen servicios a negocios internacionales dependerá de la contratación de empleados
de alta calidad (con habilidades técnicas e interpersonales y una firme orientación hacia el cliente)48
para entablar y mantener las relaciones personales que son tan importantes, en particular cuando se
hacen negocios con otras culturas.49 En los capítulos 17 y 19 profundizaremos más en este último tema.

Ferias comerciales: una parte decisiva del marketing entre negocios Los problemas de pro-
moción que enfrentan los comerciantes industriales extranjeros son un poco diferentes a los problemas
OA 14-6
que enfrentan los comerciantes locales. Hasta hace poco, había una escasez de medios publicitarios
La importancia especializados en muchos países.50 Sin embargo, en la última década se desarrollaron medios industria-
de las ferias les especializados para ofrecer a los comerciantes industriales medios para comunicarse con clientes
comerciales para la potenciales, especialmente en Europa occidental y, hasta cierto grado, en Europa del Este, la Comuni-
promoción de bienes dad de Estados Independientes (CEI) y Asia.
industriales Además de la publicidad en medios impresos y el contacto con clientes industriales mediante el uso
de catálogos, sitios web51 y correo directo, las exposiciones o ferias comerciales se han convertido en el
principal vehículo para hacer negocios en muchos países extranjeros. Como parte de sus actividades de
promoción internacional, el Departamento de Comercio de Estados Unidos patrocina ferias comerciales
en muchas ciudades del mundo. Además, los gobiernos en la mayoría de los países patrocinan ferias
comerciales anuales. Las naciones africanas, por ejemplo, organizan más de 70 ferias de industrias
específicas cada año.

46
“Brocade”, The Wall Street Journal, Realtime Narratives, 10 de marzo de 2014, en línea.
47
Zhaleh Najafi-Tavani, Ghasem Zaefarian, Stephan C. Henneberg, Peter Naudé, Axèle Giroud y Ulf Andersson, “Subsidiary
Knowledge Development in Knowledge-Intensive Business Services: A Configuration Approach”, Journal of International
Marketing 23, núm 4. (2015), pp. 22–43.
48
Vinh La, Paul Patterson y Chris Styles, “Client-Perceived Performance and Value in Professional B-2-B Services: An
International Perspective”, Journal of International Business Studies 40, núm. 2 (2009), pp. 274–300.
49
Wenyu Dou, Hairong Li, Nan Zhou y Chenting Su, “Exploring Relationship Satisfaction between Global Professional Service
Firms and Local Clients in Emerging Markets”, Journal of International Business Studies 41, núm. 7 (2010), pp. 1198–1217.
50
Desde luego, debe observarse que algunas compañías industriales aún utilizan medios no especializados, creando conciencia
de marca en todos los niveles. Un buen ejemplo es el patrocinio que hace Intel de los Juegos Olímpicos y, según un acuerdo,
deberá hacerlo hasta 2024.
51
Para revisar algunos ejemplos de la enorme cantidad de información de que disponen los clientes en los sitios web, visite http://
www.caterpillar.com, http://www.fluor.com, http://www.hpe.com, y http://www.qualcomm.com.
 Capítulo 14 Productos y servicios para los negocios 439

¿Así que quiere comprar un

Airbus 380? ¿Qué le parece
probar los neumáticos de
uno de ellos dándoles una
patada en Paris Air Show, la
feria comercial de aviones
más grande del mundo?
(©Shutterstock/vaa laa)

Las ferias comerciales constituyen los medios más importantes para la venta de productos, el acerca-
miento a clientes industriales potenciales, el contacto y la evaluación de posibles agentes y distribuidores,
y el marketing en la mayoría de los países. Empresas que han integrado con éxito la asistencia a ferias
comerciales con el seguimiento de ventas personales han demostrado de manera consistente ser más
rentables.52 Los vendedores entre negocios en las ferias comerciales que muestran nuevos conceptos de
productos en diversas etapas de preparación para el mercado aumentan el valor de la empresa demos-
tradora para los accionistas.53 Si bien este tipo de ferias son importantes en Estados Unidos, tienen un
papel más relevante en otros países; han sido parte fundamental del comercio en Europa durante siglos
y son el evento donde se pueden encontrar más clientes potenciales. Las ferias comerciales europeas
atraen a los ejecutivos de alto nivel que toman las decisiones, los cuales no solo asisten para conocer
los productos más recientes, sino también para comprar. Los gastos promocionales de preparación a
menudo se utilizan en Europa para agendar citas formales. La importancia de las ferias comerciales
para los europeos se refleja en el porcentaje del presupuesto para medios que asignan a la participación
en eventos comerciales y en la forma en que gastan ese dinero. En promedio, los europeos gastan 22
por ciento de su presupuesto anual para medios en ferias comerciales, mientras que las compañías esta-
dounidenses comparables normalmente gastan menos de 5 por ciento. Los europeos no suelen gastar
en promociones de atracción como regalos, sino que se concentran en fomentar un entorno para hacer
negociaciones detalladas. Cada año se realizan más de 2 000 ferias comerciales importantes en todo el
mundo. La Feria Industrial de Hanover (Alemania), la feria comercial más grande del mundo, creada
en 1947, incluye a casi 6 000 exhibidores que muestran una amplia variedad de productos industriales a
600 000 visitantes.54
Las ferias comerciales ofrecen las instalaciones para que los fabricantes exhiban y muestren los
productos a usuarios potenciales, pero también para que conozcan los productos de los competidores.
Representan una oportunidad para vender y entablar relaciones con agentes, distribuidores, franquicia-
tarios y proveedores, lo que puede conducir a canales de distribución más permanentes en los mercados
extranjeros. De hecho, es posible que las ferias comerciales sean el único medio de llegar a algunos
clientes potenciales. Los expertos en ferias comerciales estiman que entre 80 y 85 por ciento de las per-
sonas que visitan las salas de exhibición nunca reciben la visita de un agente de ventas. En la actualidad
existen varios sitios web especializados en ferias comerciales virtuales. A menudo incluyen elementos

52
Timothy Smith, Srinath Gopalakrishnan y Paul M. Smith, “The Complementary Effect of Trade Shows on Personal Selling”,
International Journal of Research in Marketing 21, núm. 1 (2004), pp. 61–76.
53
Taewan Kim y Tridib Mazumdar, “Product Concept Demonstrations in Trade Shows and Firm Value”, Journal of Marketing 80,
núm. 4 (2016), pp. 90–108.
54
Visite http://www.hannovermesse.de/home para revisar los detalles.
440 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

El número y la variedad de
las ferias comeriales son
tales que casi todo merca-
do meta puede localizarse
gracias a este medio. (Shu-
tterstock/Nickolya)

multimedia y sofisticados exhibidores de productos que pueden recorrerse de forma virtual. Algunas de
esas ferias comerciales virtuales duran solo unos cuantos días, mientras se lleva a cabo la feria comercial
real con la que están relacionadas.55
El número y la variedad de las ferias comerciales son tales que casi todo mercado meta en cualquier
país puede localizarse gracias a este medio.56 Un caso sobresaliente fue la Medical Expo en La Habana
en el año 2000, la primera feria comercial organizada por los gobiernos cubano y estadounidense en más
de cuatro décadas. Asistieron más de 8 000 médicos, enfermeras, técnicos y administradores cubanos. A
este evento inicial le siguió una importante feria comercial de productos alimenticios en La Habana en
2002. En Europa del Este, las ferias y exposiciones brindan a las compañías la oportunidad de conocer
clientes nuevos, incluyendo a comerciantes privados, emprendedores jóvenes y representantes de orga-
nizaciones no gubernamentales. Las exposiciones en países como Rusia y Polonia ofrecen una forma
accesible de llegar a un gran número de clientes con los que difícilmente se podría establecer contacto
mediante visitas de ventas individuales. De manera regular se organizan ferias especializadas en sectores
específicos como el de las computadoras, la industria automotriz, moda y mobiliario para el hogar.
En circunstancias económicas y políticas adversas, las ferias comerciales en línea se convierten en
sustitutos útiles, aunque evidentemente menos adecuados. Un buen ejemplo del tipo de servicios que se
han desarrollado se describe en la sección Cruce de fronteras 14.2. Durante la crisis económica global
a finales del siglo pasado, la reducción en los presupuestos para viajes y el temor de contraer el virus
del SARS redujeron de manera notable la asistencia, e incluso fueron motivo de cancelaciones, a ferias
comerciales internacionales que solían ser muy concurridas. Los conflictos políticos entre la Unión
Europea y Estados Unidos en torno a las políticas en Medio Oriente provocaron que el Departamento
de Defensa estadounidense desalentara la asistencia de sus connacionales al Paris Air Show de 2003.
Los altos ejecutivos de Boeing, Lockheed y otras compañías siguieron la recomendación. El espacio de
exhibición se redujo en 5 por ciento, y los pedidos disminuyeron de $45 000 millones en 2001 a $32 000
millones. Es difícil estimar los costos en términos de pedidos internacionales para compañías como
Boeing cuando sus altos ejecutivos no pueden reunirse con clientes potenciales en un evento de esa mag-
nitud. Sabemos que Airbus recibió pedidos de docenas de aviones comerciales de clientes de Qatar y los
Emiratos Árabes. Ni la mejor exhibición comercial en línea imaginable podría compensar este evidente
revés en el comercio y la cooperación internacionales.

55
Para mayor información, vea “Virtual Conference and Trade Show Market Forecast 2018–2023”, Market Research Media, 5 de
enero de 2018, en línea, http://www.marketresearchmedia.com.
56
Keith Bradsher, “Export Fair in China Loses Steam”, The New York Times, 16 de octubre de 2013, pp. B1, B9.
 Capítulo 14 Productos y servicios para los negocios 441

No más dolor en los pies, ¿pero qué pasará

CRUCE DE FRONTERAS 14.2 con el tanque ruso de 15 toneladas?

Durante abril de 2000, ISP Virtual Show organizó la pri- año a las mismas ferias comerciales ya no tendrán que sufrir
mera feria comercial virtual independiente, la cual estaba dolor en los pies, calurosas salas abarrotadas sin aire acon-
dirigida al público idóneo: los proveedores de servicios de dicionado y costosa comida chatarra.
internet (ISP). La dirección era ISPVirtualShow.com (el sitio Aunque esto parece ventajoso, consideramos que un
está inactivo, pero aún se puede visitar si se busca en Goo- aspecto de las ferias comerciales reales, y que hace falta
gle). La tecnología indispensable para la feria corrió a cargo en las virtuales, es el contacto cara a cara y el tan impor-
de iTradeFair.com. tante desarrollo de relaciones personales mientras se toma
Según los promotores, “las ventajas de una feria comercial una bebida o durante el consumo de comida “chatarra”. Y
virtual superan por mucho las del modelo físico. Expositores no hay forma de lograr por medios virtuales el mismo efecto
(los estands cuestan desde $1 995) y asistentes (los bole- que obtuvo un programador de software ruso que mostró
tos tienen un costo de $99) de todo el mundo ahora podrán un tanque de 15 toneladas en su estand en la feria comer-
exponer y asistir directamente desde su escritorio. Una ex- cial Comtek de Moscú, o el proveedor ruso de turbinas para
posición virtual ofrece incontables beneficios, incluyendo aviones que presentó a bailarinas con poca ropa para atraer
una enorme disminución de los costos, tanto en términos multitudes a su espacio en el Farnborough Air Show. Seña-
de las exhibiciones como de personal, permitiendo ahorrar lamos que los organizadores de la feria aérea prohibieron
en el espacio y material para los locales de exhibición, aloja- la presentación de las bailarinas, lo que provocó aún más
miento, vuelos, gastos, las cuentas de bares obligatorias y el alboroto. ¡Ay, el marketing! En cualquier caso, ya veremos có-
costo del tiempo que se pasa fuera de la oficina”. mo evoluciona este nuevo medio promocional de las ferias
La feria comercial virtual ofrece una alternativa nove- comerciales virtuales.
dosa frente al modelo tradicional. Con el uso de tecnología
avanzada, cualquier persona, en cualquier parte del mundo,
puede visitar la feria comercial y acceder a información en Fuentes: “ISP Virtual Show: World’s First Virtual Trade Show”, M2 Presswire,
su propio idioma, con lo que se superan las barreras lingüísti- 26 de octubre de 1999; Jeanette Borzo, “Moscow’s Comtek Trade Show
Confronts Internet Challenge”, Dow Jones News Service, 19 de abril de
cas. Además, si los visitantes y expositores desean continuar 2000; “ICUEE Is the Demo Expo”, Transmission & Distribution, 1 de agosto
hablando fuera de línea, los relojes que indican los horarios de 2005, p. 74; “Russian Firm Banned from Using Scantily Clad Women to Lure
de todo el mundo permiten programar una cita con facilidad. Customers to Its Stand at Farnborough Air Show”, Daily Mail (Reino Unido),
Por último, los ejecutivos que están cansados de asistir cada 19 de julio de 2008.

Marketing de relaciones en los contextos de comercio entre negocios Las características

que permiten la singularidad de los productos y servicios industriales conducen de manera natural a
OA 14-7
un marketing de relaciones.57 Las relaciones de largo plazo con los clientes, las cuales definen al mar-
La importancia keting de relaciones, se ajustan a las características propias de los productos industriales y constituyen
del marketing de una estrategia viable para el marketing entre negocios. La primera y más importante característica de
relaciones para los mercados de bienes industriales es el motivo del comprador: obtener utilidades. Los productos
los productos y industriales encajan en un proceso de manufactura o prestación de servicios, y se juzgará el valor de
servicios industriales sus contribuciones a ese proceso. Para que un comerciante industrial satisfaga las necesidades de un
cliente, debe entender esas necesidades en el momento actual y la forma en que cambiarán a medida
que el comprador intente competir en los mercados globales que exigen relaciones de largo plazo. Las
principales funciones de los gerentes de cuenta globales giran alrededor de los conceptos de recopila-
ción de información, coordinación con el personal de atención al cliente y reconfiguración (es decir,
la adaptación de las prácticas y los procesos al entorno competitivo cambiante). Así, el marketing de
relaciones ha adquirido cada vez mayor importancia en los contextos del comercio internacional entre
negocios.58
Las necesidades del cliente industrial en los mercados globales cambian continuamente, y las ofertas
de los proveedores también deben hacerlo. La necesidad de contar con la tecnología más reciente signi-
fica que no se trata solo de vender el producto adecuado la primera vez, sino de modificarlo continua-
mente para lograr que sea siempre el correcto. El objetivo del marketing de relaciones es lograr que la

57
Linda Hui Shi, J. Chris White, Shaoming Zou y S. Tamer Cavusgil, “Global Account Management Strategies: Drivers and
Outcomes”, Journal of International Business Studies 41 (2011), pp. 620–638.
58
Saeed Samiee, Brian R. Chabowski y G. Tomas M. Hult, “International Relationship Marketing: Intellectual Foundations and
Avenues for Further Research”, Journal of International Marketing 23, núm. 4 (2015), pp. 1–21.
442 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Solar Turbines Inc.

Un vendedor industrial global
Con más de 80 por ciento de sus ventas fuera de Esta-
dos Unidos, Solar Turbines Inc., es la filial más global de
una de las compañías más internacionales de Estados
Unidos. Más de la mitad de las ventas de Caterpillar en
2014, por más de $50 000 millones, se realizaron con
clientes ubicados fuera de Estados Unidos, lo que con-
virtió a la corporación matriz en uno de los exportado-
res más importantes del país. Aquí se observa el trabajo
realizado en el camino que conduce al aeropuerto en el
Parque Nacional Serengueti en Tanzania.
Solar Turbines se anuncia en medios impresos y digi-
tales (vea algunos ejemplos abajo) como el Oil & Gas
Journal en Estados Unidos y revistas comerciales loca-
les en otros idiomas. PEMEX es un cliente gigante que
trabaja en las zonas cálidas y húmedas de México. En las
(©John Graham) difíciles condiciones invernales de la ex Unión Soviética,
ahora Rusia, compañías de petróleo y gas han sido clien-
tes importantes de Solar Turbines por más de 50 años.
Más recientemente, Solar Turbines se comunica con
sus clientes, antes y después de las ventas, mediante la
aplicación para iPad que se muestra abajo.

(Cortesía de Solar Turbines Inc.)

 Capítulo 14 Productos y servicios para los negocios 443

El equipo del proyecto

Ingeniero de ventas. Realiza el contacto inicial Ingeniero de aplicaciones, quien es respon- Sistemas de ingeniería y control, donde se
con el cliente, solicita un análisis de las nece- sable de determinar cuál es el producto que diseñan las turbinas de gas, los compresores
sidades del cliente, envía a este una propuesta mejor se ajusta a los requerimientos del de gas y los controles, y donde se personalizan
detallada, supervisa el cumplimiento del pedido cliente, y de recomendar métodos alternati- paquetes de turbinas de gas para los clientes
y lo envía al... (Cortesía de Solar Turbines Inc.) vos, según convenga. El ingeniero de aplica- con base en diseños sometidos a pruebas.
ciones trabaja muy de cerca con el área de... (Cortesía de Solar Turbines Inc.)
(Cortesía de Solar Turbines Inc.)

Solar Turbines vende sus productos y servicios por medio de equipos de

proyecto que incluyen no solo a vendedores, sino también a personal del
cliente. Solar sigue a sus clientes estadounidenses por todo el mundo,
suministrando equipo y servicios para sus empresas globales. Desde
luego, la compañía también vende directamente a una gran variedad de
empresas extranjeras.

Las ventas personales son el elemento más importante de la mezcla promo-

cional de compañías industriales como Solar Turbines. Además de visitar a los
clientes directamente, los ingenieros de ventas asisten a ferias comerciales
en todo el mundo, como esta en Ámsterdam. (Cortesía de Solar Turbines Inc.)
444 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Gerente de proyecto. Maneja to- Técnicos de manufactura. Produ- Servicio al cliente. Maneja la Proveedores. Son un elemento
dos los aspectos del pedido, man- cen, ensamblan y someten a prue- instalación y puesta en marcha fundamental en todos los equipos
tiene una relación con el cliente, ba las turbinas de gas industria- de la turbomaquinaria, capa- de proyecto; suministran mate-
controla la documentación, orga- les y los paquetes de turbomaqui- cita al personal y ofrece una riales y componentes que de-
niza auditorías de calidad y es naria diseñados para satisfacer amplia gama de servicios fun- ben cumplir con los altos están-
responsable del envío puntual del demandas específicas de los damentales para satisfacer los dares de calidad de Solar Turbi-
equipo, así como de programar su clientes. Los técnicos también requerimientos de operación y nes. (Cortesía de Solar Turbines
instalación y puesta en marcha en organizan el envío de equipo a la del cliente. Inc.)
la ubicación del cliente. (Cortesía ubicación del cliente, donde el...
de Solar Turbines Inc.) (Cortesía de Solar Turbines Inc.)

La plataforma marina de petróleo

y gas venezolana que se observa
en la fotografía es un proyecto
de casi $40 millones de Solar
Turbines, el cual incluye cuatro
complejos de turbomaquinaria.
Se requiere de una coordinación
estrecha entre el cliente, los sub-
contratistas y Solar, desde los
diseños iniciales hasta la puesta
en marcha de las instalaciones.

(Cortesía de Solar Turbines Inc.) La labor de ventas y servicio de Solar Turbines no termina cuando la maquinaria se ha puesto
en marcha. Los servicios prestados después de la venta (contratos de mantenimiento, ins-
pección y refacciones) a menudo representan un tercio de los ingresos de algunos fabri-
cantes industriales, y Solar no es la excepción. En la fotografía se observan operaciones de
inspección en una compañía de Indonesia. (Cortesía de Solar Turbines Inc.)
 Capítulo 14 Productos y servicios para los negocios 445

Sociedades globales de Solar.

Solar Turbines vende y distribuye sus pro-
ductos y servicios mediante una variedad de
filiales alrededor del mundo. Algunos países
exigen contenido local, de modo que la em-
presa a menudo suministra las turbinas y los
compresores, y socios locales entregan gran
parte de lo que resta del paquete. Como fabri-
cante socialmente responsable, Solar también
colabora con sus clientes y filiales para de-
sarrollar productos de bajas emisiones.

Aprovechando la
oportunidad de co
emisiones al mism nvertir desechos
o tiempo, Jinneng en energía y redu
complejos de ge Science & Techno cir las
neradores de tur logy Co., Ltd., ins
calor y electricida binas para gas So taló ocho
d opera con una lar. El sistema co
que los sistemas gr an eficiencia y utiliz mb ina do de
separados de ca a menos combus
rendimiento de la lor y electricidad, tible
inversión. La ins lo que se traduce
les, sino que tam talación no solo en un alto
bién beneficia el ofrece ventajas co
536 000 tonelad ambiente al redu mercia-
as al año, lo que cir las emisiones
97 000 automó equivale a elimina de CO en
viles. (Cortesía de r las emisiones an 2
Solar Turbines Inc uales de
.)

Solar Turbines pa
rticipa de diversa
los ejecutivos e ing s maneras en la pr
enieros de Qinghu oducción de ener
estadounidense en a Coking Group vis gía más limpia. Aq
San Diego para co itan las instalacion uí,
de las turbinas de nocer más acerca es de la empresa
gas. (Cortesía de de las tecnologías
Solar Turbines Inc y oportunidades
.)

Desde 1992, Solar Turbines ofrece turbinas

de gas con la tecnología de combustión pre-
mezclada y seca SoLoNOXMR que evita la
contaminación. Este avanzado sistema de
combustión ofrece el método más rentable y
amigable con el ambiente para reducir las emi-
siones de NOX. Se han instalado más de 2 600
turbinas de gas con tecnología SoLoNOXMR
Con el fin de continuar el desarrollo de productos más limpios y alrededor del mundo, con un registro de más
eficientes, Solar Turbines se asocia con escuelas de ingeniería de 132 millones de horas de operación. Gra-
de todo el mundo y apoya sus proyectos de investigación. En cias a la experiencia combinada de Solar con
la fotografía se observa la instalación dedicada al estudio de la la tecnología de combustión premezclada
combustión en la University of California, Irvine, muy cerca de seca, la compañía puede hacer alarde de su
las oficinas centrales de Solar Turbines en San Diego. (©John superioridad en la industria de las turbinas de
Graham) gas. (Cortesía de Solar Turbines Inc.)
446 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

relación sea un aspecto importante de la transacción,59 para distinguir a la compañía de los competidores.
Esto implica dejar de enfocarse solo en el precio, para concentrarse en el servicio y los beneficios a largo
plazo. La recompensa son clientes leales, lo que se traduce en ingresos elevados a largo plazo.
Enfocarse en establecer relaciones de largo plazo es especialmente importante en la mayoría de los
mercados internacionales donde la cultura exige lazos más fuertes entre las personas y las compañías.
En particular en países con culturas colectivistas y de alto contexto, como las de Latinoamérica y Asia,
la confianza es un aspecto fundamental de las relaciones comerciales. La comunicación constante y
estrecha con los clientes es la fuente más importante de información acerca del desarrollo de nuevos
productos y servicios industriales. De hecho, en una encuesta reciente de compradores profesionales
japoneses, un criterio de selección esencial para los proveedores era una característica denominada
“interés” (propia de los proveedores que responden las solicitudes sin discutir y quienes reconocen
que, a cambio, los compradores se preocuparán por los intereses de largo plazo de los vendedores). Las
relaciones más duraderas y con mayor comunicación son fundamentales para el éxito en los mercados
industriales internacionales.
Como en todas las áreas de los negocios internacionales, internet está facilitando la creación y el
mantenimiento de relaciones de nuevas maneras. Un estudio reveló que los aspectos esenciales para
administrar este aspecto del marketing de las relaciones industriales a nivel internacional incluyen la
lealtad recompensada, sensibilidad sociocultural y diferenciación efectiva de productos.60 Cisco Systems
es líder en esta área; no solo provee el hardware que permite que funcione el comercio B2B, sino que
sus prácticas y procesos para administrar las relaciones y procesos también sirven como modelos en la
industria. Los clientes internacionales de Cisco pueden visitar su sitio web para revisar especificaciones
de productos y hacer pedidos. Luego, esa información se envía por internet utilizando el sitio de Cisco
para sus proveedores. Sesenta y cinco por ciento de los pedidos son enviados directamente del proveedor
al cliente: Cisco no interviene. Los productos se crean solo después de que se solicitan; por lo tanto, en
los almacenes únicamente hay un pequeño inventario, si acaso. Con base en el éxito de Cisco, compañías
de todo el mundo están comenzando a reorganizarse de acuerdo con este esquema.
59
Jessica J. Hoppner, David A. Griffith y Ryan C. White, “Reciprocity in Relationship Marketing: A Cross-Cultural Examination
of the Effects of Equivalence and Immediacy on Relationship Quality and Satisfaction with Performance”, Journal of
International Marketing 23, núm. 4 (2015), pp. 64–83.
60
Joshua T. Beck, Kelly Chapman y Robert W. Palmatier, “Understanding Relationship Marketing and Loyalty Program
Effectiveness in Global Markets”, Journal of International Marketing 23, núm. 3 (2015), pp. 1-21.

Resumen
El marketing industrial (entre negocios) requiere de una estrecha de consumo. La demanda también varía de acuerdo con el nivel de
atención a las necesidades exactas de los clientes. Las diferencias desarrollo económico y la calidad de los sistemas de educación de los
básicas entre los diversos mercados son menores que las que existen países. A final de cuentas, la calidad del producto o servicio la defi-
entre los bienes de consumo, pero las razones para realizar compras nen los clientes, aunque se han desarrollado estándares de calidad
difieren lo suficiente como para requerir de un enfoque especial. La global como ISO 9000, los cuales brindan información acerca de
competencia global ha crecido a tal grado que los comerciantes de la atención que dedican las compañías a los temas de calidad. Los
bienes industriales deben prestar mucha atención al nivel de desarro- servicios prestados después de la venta son un aspecto de enorme
llo económico y tecnológico que ha alcanzado cada mercado para importancia para las ventas industriales. La demanda de otros tipos
determinar de qué manera el comprador evaluará la calidad. Las de servicios para negocios (por ejemplo, bancos, servicios legales,
compañías que adapten sus productos a esas necesidades son las que publicidad) está creciendo en todo el mundo. Las ferias comerciales
lograrán una mayor eficacia en el mercado. representan un medio promocional especialmente importante en el
La demanda de productos y servicios en los mercados entre nego- marketing entre negocios.
cios es, por su naturaleza, más volátil que la mayoría de los mercados

Términos clave

Demanda derivada ISO 9000 Marketing de relaciones

Relación precio-calidad Seguidores de clientes
 Capítulo 14 Productos y servicios para los negocios 447

Preguntas

1. Defina los términos clave anteriores. 11. Analice las consecuencias competitivas de contar con una certi-
2. ¿Cuáles son las diferencias entre bienes de consumo y bienes ficación ISO 9000.
industriales, y cuáles son las implicaciones para el marketing 12. Analice la manera en que las características que definen la sin-
internacional? gularidad de los bienes industriales conducen de manera natu-
3. Analice la forma en que las distintas etapas de desarrollo econó- ral al marketing de relaciones. Dé algunos ejemplos.
mico afectan la demanda de bienes industriales. 13. Analice algunos de los problemas más pertinentes en la fijación
4. “La industrialización suele ser un problema nacional y los bie- de precios de los bienes industriales.
nes industriales son la base para el crecimiento de las indus- 14. ¿Qué es la relación precio-calidad? ¿De qué manera afecta esta
trias”. Comente al respecto. relación la posición relativa de una compañía estadounidense
5. “Se debe considerar el grado de adecuación de un producto al en los mercados mundiales?
ambiente general en el cual operará, y no solo evaluarlo con 15. Seleccione varios países, cada uno en una fase de desarrollo eco-
base en su eficiencia técnica”. Analice las implicaciones de esta nómico diferente, y describa la manera en que esa fase incide en
afirmación. la demanda de bienes industriales.
6. ¿Por qué Estados Unidos no se ha mostrado más colaborativo 16. Inglaterra prácticamente ha terminado el proceso de cambio
en el establecimiento de estándares universales para el equipo del sistema inglés al sistema métrico. ¿Qué efecto piensa que
industrial? ¿Piensa que el argumento es válido en términos eco- tendrá esto en la resistencia que suele mostrar Estados Unidos
nómicos? Analice la situación. para hacer tal cambio? Analice las implicaciones económicas
7. ¿Qué papel juegan el servicio, las refacciones y las normas en de un cambio como este.
las posibilidades de competir en el marketing extranjero? Dé un 17. Examine la importancia de los servicios internacionales para
ejemplo. negocios en todo el comercio de exportación de Estados Uni-
8. Analice el papel que juegan las ferias comerciales industriales dos. ¿De qué manera la mayoría de las compañías de servicios
en el marketing internacional de bienes industriales. de Estados Unidos se transforman en internacionales?
9. Describa las razones por las que una corporación multinacional 18. Analice el entorno del mercado internacional de los servicios
podría buscar una certificación ISO 9000. para negocios.
10. ¿Qué requerimientos legales ISO 9000 se imponen a los produc-
tos que se venden en la Unión Europea? Explique su respuesta.
Capítulo 15 Canales
internacionales
de marketing

(©John Graham)

PANORAMA DEL CAPÍTULO Control de intermediarios

Terminación de la relación con intermediarios
Perspectiva global: Central Perk en Beijing
Internet
Estructuras de los canales de distribución
Estructura de distribución orientada a las importaciones Logística
Estructura de distribución en Japón
Tendencias: de las estructuras de canal tradicionales a las
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
modernas DEL CAPÍTULO
Patrones de distribución En el capítulo 15 usted conocerá:
Patrones de ventas al menudeo OA 15-1 La variedad de canales de distribución, y la forma
Opciones de intermediarios en que estos afectan el costo y la eficiencia de
marketing
Intermediarios del país de origen
Intermediarios extranjeros OA 15-2 La estructura de distribución en Japón y su
significado para los clientes de ese país y los
Intermediarios afiliados al gobierno
competidores que importan bienes
Factores que influyen en la selección de canales
OA 15-3 Cómo afectan los patrones de distribución a los
Costo diversos aspectos del marketing internacional
Requisitos de capital
OA 15-4 Las funciones, ventajas y desventajas de distintos
Control tipos de intermediarios
Cobertura
OA 15-5 La importancia de la selección y conservación de
Carácter intermediarios
Continuidad
OA 15-6 La creciente importancia del e-commerce como
Administración del canal alternativa de distribución
Localización de intermediarios OA 15-7 La interdependencia de las actividades de
Selección de intermediarios distribución física
Motivación de intermediarios
 PA RT E CUATRO

Perspectiva global
CENTRAL PERK EN BEIJING

Las cuatro P del marketing —producto, precio, promoción personas visitan la tienda como si fuera una atracción turística;
y plaza— son importantes para los minoristas, sobre todo la se recuestan sobre las camas, se sientan en las sillas para leer,
última. Ninguna compañía ha obtenido más utilidades al crear toman fotografías con su familia frente a los exhibidores, y lle-
un “tercer lugar” para los consumidores que Starbucks. Como nan una y otra vez sus vasos, sin costo adicional, con las bebidas
ocurría en Central Perk en el exitoso programa de televisión gaseosas que la tienda expende en su sala.
Friends, transmitido durante 10 temporadas en la década de La sucursal se encuentra en el distrito comercial Xuhui de
1990, los amigos tienen un sofá para sentarse, platicar y (tal Shanghái, y en ella los adultos mayores de la localidad acos-
como espera el minorista) consumir. Sin embargo, en Beijing tumbran reunirse por las noches, entre semana, para tomar
las cosas no siempre funcionan a favor del minorista. café gratis (el cual se ofrece a los poseedores de una tarjeta de
Una persona que visitó por primera vez Starbucks en Beijing membresía familiar). Al igual que la mayoría de los clientes que
comentó: “Lo que más me gustó fue el cómodo sofá, y creo acuden a Central Perk, casi todos ellos son solteros, ¡aunque a
que cuando vi por primera vez Starbucks, entré y me senté ahí. menudo se trata de viudos en busca de pareja!
Pero un empleado se acercó y me dijo que, si no consumía café, Por el momento, los ejecutivos de IKEA se sienten frus-
no podía permanecer en el establecimiento. Entonces me fui trados, aunque esperan que esos visitantes, con el tiempo, se
porque, en esa época, el precio del café era un poco alto para conviertan en compradores. Como la clase media de China
estudiantes como yo”. está creciendo e IKEA ofrece productos a precios accesibles, la
Otro cliente comentó que desconocía las reglas del juego: compañía planea abrir más tiendas próximamente.
“Recuerdo que cuando fui por primera vez a Starbucks quería Cuando Walmart y la cadena de supermercados francesa
un café frío. Sin embargo, cuando me terminé el café, observé Carrefour ingresaron al mercado chino en la década de 1990,
que el azúcar se había quedado en el fondo del vaso. No sé qué muchas personas se aglomeraban en las nuevas tiendas solo
pasó, porque hay muchos tipos de azúcar; me gustaría saber para ver y tocar. Actualmente, millones de chinos compran ahí
cuál de todos ellos es el adecuado para mi café. Así que, en todos los días.
el futuro, quiero recibir lecciones sobre la clase de azúcar que
debe añadirse a cada tipo de café”. Tal vez los clientes necesiten Fuentes: Meera Venkatraman y Teresa Nelson, “From Servicescape to Con-
lecciones sobre el azúcar, pero no sobre el pago: casi todas las sumptionscape: A Photo-Elicitation Study of Starbucks in the New China”,
compras en la tienda de Beijing se pagan con código QR en el Journal of International Business Studies 39, núm. 6 (2008), pp. 1010–1026;
David Pierson, “Beijing Loves IKEA—But Not for Shopping”, Los Angeles
teléfono. Times, 25 de agosto de 2009, en línea. Para revisar más sobre este tema,
Tal vez los clientes de Starbucks en China tengan más suerte vea también Shafiq Khan, vicepresidente de eCommerce con Luis Babicek,
al relajarse en la nueva “tostadora de café” de Shanghái de 2 700 James Nixon y Robin Chiriboga, Marriott International, 2015; Edwin J. Nijs-
metros cuadrados (10 veces el tamaño de la mayoría de las cafe- sen y Susan P. Douglas, “Consumer World-Mindedness, Social-Mindedness,
terías Starbucks), que cuenta con docenas de sillones donde and Store Image”, Journal of International Marketing 16, núm. 3 (2008),
los clientes se pueden relajar, y cuyo techo está decorado con pp. 84–107; Laurie Brukitt, “In China, IKEA Is a Swede Place for Senior
Romance, Relaxation”, The Wall Street Journal, 1 de diciembre de 2011, pp.
mosaicos hexagonales de madera elaborados a mano, además
A1, A16; Amy Eley, “IKEA to Shoppers in Beijing: Please Stop Napping on
de contar con una barra de 27 metros de largo, lo que convierte the Furniture”, www.Today.com, 7 de abril de 2015, en línea; Sarah Whitten,
a esa sucursal en el Starbucks más grande del mundo. “Here’s What Starbucks’ New Roastery in Shanghai Looks Like”, South China
IKEA también cuenta con una tienda de enormes dimensio- Morning Post, 5 de diciembre de 2017, en línea; “Why QR Codes Trump NFC
nes en Beijing, donde se manifiesta un problema peculiar. Las in China”, www.technode.com, 15 de marzo de 2018, en línea.

(© Shutterstock)
450 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Para lograr las metas de marketing, un producto debe estar al alcance del mercado meta, a un precio
razonable. Llevar el producto al mercado meta podría convertirse en un proceso costoso si no se superan
las deficiencias dentro de la estructura de distribución. Tal vez la tarea más desafiante e importante que
enfrenta el profesional de marketing internacional sea el desarrollo de un canal de distribución sólido y
confiable,1 lo cual suele complicarse debido a factores de la imagen del país y la “distancia” psicológica
entre los mercados.2 Además, algunos argumentan que la superación de esos desafíos constituye un cata-
lizador fundamental para el avance económico a medida que el desarrollo del canal (por ejemplo, más
oportunidades para realizar ventas al por menor) mejora el nivel de vida en los mercados emergentes.3
Cada mercado incluye una red de distribución con muchas opciones de canales cuyas estructuras
son únicas y, en el corto plazo, inalterables. En algunos mercados, la estructura de distribución incluye
múltiples niveles, es compleja, ineficiente e incluso extraña, y a menudo de difícil acceso para nuevos
vendedores; en otros, existen pocos intermediarios especializados disponibles, excepto en las grandes
zonas urbanas; y en alguno más, existe una combinación dinámica de sistemas de distribución tradicio-
nales y nuevos en evolución, disponibles en una escala global. Sin importar la estructura de distribución
predominante, la ventaja competitiva corresponderá al comerciante que sea más hábil para desarrollar
los canales más eficientes, a partir de las alternativas disponibles. Y, a medida que el comercio global
continúe creciendo y las infraestructuras de distribución física se vayan quedando rezagadas, los desafíos
serán aún mayores en los años por venir.
En este capítulo se analizan los aspectos básicos implicados en la toma de decisiones de canal: estruc-
turas de canales, patrones de distribución, intermediarios alternativos disponibles, factores que afectan
la selección de canales, así como la ubicación, selección, motivación y terminación de las relaciones con
los intermediarios.

Estructuras de los canales de distribución En todos los países y en todos los mercados, ya sean urbanos
o rurales, ricos o pobres, los productos de consumo e industriales en algún momento pasan por un
proceso de distribución. El proceso de distribución incluye el manejo y la distribución física de los
bienes, el cambio de propiedad (o titularidad) y —algo más importante desde el punto de vista de la
estrategia de marketing— las negociaciones de compra y venta entre productores e intermediarios, así
como entre estos últimos y los clientes.
El gerente de marketing internacional se enfrenta a diversos problemas políticos y estratégicos para
seleccionar el canal, los cuales no son, en sí mismos, muy diferentes a los que existen en la distribución
nacional, aunque su resolución difiere debido a que las alternativas de canal y los patrones de mercado
son distintos.
Cada mercado regional tiene una estructura de distribución mediante la cual los bienes pasan del
productor al usuario. Dentro de esa estructura existe una variedad de intermediarios cuyas funciones,
actividades y servicios habituales reflejan la competencia existente, las características del mercado, las
tradiciones y el desarrollo económico.
En resumen, la conducta de los miembros del canal es el resultado de las interacciones entre el
entorno cultural y el proceso de marketing. Las estructuras de los canales van desde aquellas con una
infraestructura de marketing poco desarrollada, como las que se observan en muchos mercados emer-
gentes, hasta los sistemas con múltiples niveles sumamente complejos que existen en Japón.

Estructura de Los canales tradicionales en los países en desarrollo evolucionaron a partir de economías que dependían
distribución considerablemente de los bienes manufacturados importados. En una estructura de distribución orientada
a la importación o tradicional, un importador controla un suministro fijo de bienes, y el sistema de mar-
orientada a las keting se desarrolla alrededor de la filosofía de vender un conjunto de bienes limitado a precios elevados
importaciones a un reducido número de clientes adinerados. En el mercado resultante del vendedor, la penetración al
mercado y la distribución masiva no son necesarias debido a que la demanda excede a la oferta y, en la
OA 15-1
mayoría de los casos, el cliente recurre a un número limitado de intermediarios para abastecerse.
La variedad
de canales de
distribución, y la
forma en que estos 1
Leonidas C. Leonidou, Bilge Aykol, Thomas A. Fotiadis y Paul Christodoulides, “Antecedents and Consequences of Infidelity
afectan el costo in Cross-Border Business Relationships”, Journal of International Marketing 25, núm. 1 (2017), pp. 46–71.
y la eficiencia de
2
Aurélia Durand, Ekaterina Turkina y Matthew Robson, “Psychic Distance and Country Image in Exporter–Importer
Relationships”, Journal of International Marketing 24, núm. 3 (2016), pp. 31–57.
marketing 3
Vishal Narayan, Vithala R. Rao y K. Sudhir, “Early Adoption of Modern Grocery Retail in an Emerging Market: Evidence from
India”, Marketing Science 34, núm. 6 (2015), pp. 825–842.
 Capítulo 15 Canales internacionales de marketing 451

Esa configuración afecta el desarrollo de

intermediarios y sus funciones, desde el envío
hasta la impresión 3D.4 Los sistemas de distri-
bución tienen un alcance local, y no nacional,
y la relación entre el importador y cualquier
intermediario en el mercado es muy diferente a
la que se encuentra en un sistema de marketing
masivo. La idea de un canal como una cadena de
intermediarios que realizan actividades específi-
cas y donde cada uno vende a una unidad más
pequeña e inferior, hasta llegar al consumidor
final, no es común en un sistema orientado a las
importaciones.
Debido a que el importador-mayorista es
quien, por lo general, realiza la mayor parte de
las funciones de marketing, prácticamente no
hay agencias independientes (o las que existen
son inadecuadas) que ofrezcan publicidad, estu-
El escenario es China, pero dios de mercado, almacenamiento, transporte,
no se trata de patos pequi- financiamiento y otras de las funciones facilitadoras que son comunes en una infraestructura de marke-
neses. Las aves están a la ting desarrollada y madura. Por lo tanto, existen pocas agencias independientes que apoyen el desarrollo
venta en el mercado Qing-
ping de Guangzhou, el pri- de un sistema de distribución completamente integrado.
mer mercado especializado Compare esta situación con la filosofía de distribución de consumo masivo que predomina en Estados
en productos agrícolas y de Unidos y en otras naciones industrializadas. En esos mercados, un proveedor no domina el abasteci-
granja que abrió sus puertas
miento, el suministro puede aumentarse o disminuirse dentro de un rango determinado, y la obtención de
en 1979, después de la Re-
volución Cultural. Este mer- la mayor cantidad de utilidades posible ocurre al nivel de la capacidad de producción o cerca de él. Por lo
cado fue el lugar donde re- general, existe un mercado de compradores y el productor lucha por penetrar en el mercado y ofrecer los
nació la libre empresa. Aquí bienes al consumidor, lo que da por resultado una estructura de canal muy desarrollada que incluye una
se vende todo tipo de ali-
mentos, desde patos y pe-
gran variedad de intermediarios, muchos de los cuales son desconocidos en los mercados en desarrollo.
rros, hasta escorpiones y A medida que China se desarrolla económicamente, su sistema de mercado y estructura de distribu-
lagartijas disecadas ensar- ción también evolucionan.5 Como se explicó antes, el desarrollo económico es desigual, y es posible que
tadas en palillos. (©John distintos sectores de una economía se encuentren en diferentes etapas de desarrollo. Las estructuras de
Graham)
canal en los países que históricamente han evolucionado a partir de una base orientada a las importa-
ciones, por lo general, tendrán vestigios de sus orígenes, lo cual se refleja en un sistema que aún no está
completamente integrado. En el otro extremo se encuentra el sistema de distribución japonés, con sus
múltiples capas de intermediarios especializados.

Estructura de En un interesante contraste con China, Estados Unidos y el resto del mundo, la distribución en Japón
distribución en se ha considerado históricamente una barrera no arancelaria muy efectiva del mercado japonés.6 No
obstante, el mercado se ha abierto más a medida que muchas formas tradicionales de operación están
Japón desapareciendo ante la competencia de mercados extranjeros, y debido a que los consumidores japo-
OA 15-2 neses siguen interesados en precios bajos. Sin embargo, aún constituye un excelente estudio de caso
Las estructuras sobre el enorme impacto que tiene la cultura en las instituciones económicas, como son los sistemas de
de distribución distribución nacionales. La estructura de distribución en Japón es tan diferente de sus contrapartes en
Estados Unidos o Europa, que cualquiera que desee ingresar a ese mercado debería estudiarla de forma
en Japón y su
detallada. El sistema japonés posee cuatro características distintivas: 1) una estructura dominada por
significado para los
clientes de ese país
y los competidores
que importan bienes 4
André O Laplume, Bent Petersen y Joshua M. Pearce, “Global Value Chains from a 3D Printing Perspective”, Journal of
International Business Studies 47, núm. 5 (2016), pp. 595–609.
5
Lutz Kaufman y Andreas Jentzsch, “Internationalization Processes: The Case of Automotive Suppliers in China”, Journal of
International Marketing 14 (2006), pp. 52–84; Bradley R. Barnes, Leonidas C. Leonidou, Noel Y. M. Siu y Constantinos N.
Leonidou, “Interpersonal Factors as Drivers of Quality and Performance in Western–Hong Kong Interorganizational Business
Relationships”, Journal of International Marketing 23, núm. 1 (2015), pp. 23–49.
6
Para revisar un estudio detallado sobre este tema, vea Frank Alpert, Michael Kamins, Tokoaki Sakano, Naoto Onzo y John L.
Graham, “Retail Buyer Decision Making in Japan: What U.S. Sellers Need to Know”, International Business Review 6, núm. 2
(1997), pp. 91–104; Yoshinobu Sato, “Some Reasons Why Foreign Retailers Have Difficulties in Succeeding in the Japanese
Market”, Journal of Global Marketing 18, núm. 1/2 (2004), pp. 21–44; U.S. Commercial Service, “Japan—Distribution and
Sales Channels”, www.export.gov, 25 de septiembre de 2017, en línea.
452 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

muchos pequeños intermediarios relacionados con muchos pequeños minoristas, 2) control del canal
por parte de los fabricantes, 3) una filosofía de negocios moldeada por una sola cultura, y 4) leyes que
protegen a la base del sistema, es decir, al pequeño minorista.
La densidad de intermediarios, minoristas y mayoristas en el mercado japonés no tiene paralelo en
ningún país industrializado occidental. La estructura japonesa tradicional atiende a consumidores que
compran con frecuencia cantidades reducidas y en pequeñas tiendas ubicadas de forma conveniente.
Una densidad igual de mayoristas brinda apoyo a la gran densidad de tiendas pequeñas con inventarios
reducidos. Es frecuente que los bienes de consumo pasen por tres o cuatro intermediarios antes de llegar
al consumidor: del productor al mayorista primario, al secundario, al regional, al local y, por último, del
minorista al consumidor.
Mientras que otros países tienen innumerables pequeñas tiendas minoristas, la principal diferencia
entre esos establecimientos de Japón (con nueve o menos empleados) y los de Estados Unidos es el
porcentaje de ventas totales que realizan. En Japón, las tiendas pequeñas realizan 59.1 por ciento de las
ventas al por menor de alimentos; en Estados Unidos las tiendas pequeñas generan 35.7 por ciento de
las ventas de alimentos. Quizá los datos más sobresalientes de la figura 15.1 sean las reducciones en los
gastos entre los diferentes tipos de tiendas en Japón. Este país es reconocido por contar con innumera-
bles máquinas expendedoras, como bien reflejan los datos. En los tres países, el mayor crecimiento en el
gasto corresponde a las compras por internet, y el uso del teléfono móvil ha crecido con la mayor rapidez.
Como veremos más adelante, en Japón están ocurriendo cambios profundos en las ventas al menu-
deo. Aunque aún se puede describir al mercado japonés por el gran número de intermediarios, el número
de tiendas pequeñas está disminuyendo conforme son sustituidas por tiendas más grandes de descuento
y especializadas. Las tiendas pequeñas tienen un papel importante entre los consumidores japoneses.
Algunos factores que se combinan para explicar el gran número de tiendas pequeñas son una gran densi-
dad poblacional; la costumbre de hacer viajes frecuentes a los establecimientos; un énfasis en el servicio,
la frescura y la calidad; así como mayoristas que ofrecen ayuda financiera, entregas frecuentes de lotes
pequeños y otros beneficios.
Los fabricantes dependen de los mayoristas en la prestación de múltiples servicios a otros miembros
de la red de distribución. Los mayoristas proporcionan financiamiento, distribución física, almacena-
miento, inventario, promoción y servicios de cobro a otros miembros del canal. Este sistema funciona
debido a que los mayoristas, y otros intermediarios de nivel inferior, están vinculados con los fabricantes
por un conjunto de prácticas e incentivos diseñados para garantizar un firme apoyo de marketing para
sus productos y para excluir del canal los productos de la competencia. Los mayoristas generalmente
actúan como agentes intermediarios y extienden el control del fabricante a lo largo del canal hasta el
nivel de las ventas al menudeo.
En conjunto con los estrechos lazos económicos y la dependencia creada por las costumbres comer-
ciales y la larga estructura de los canales de distribución japoneses, existe una filosofía de negocios
orientada a las relaciones que destaca la lealtad, la armonía y la amistad. El sistema de valores fomenta
relaciones a largo plazo entre vendedor y proveedor, las cuales difícilmente se modifican mientras cada
parte perciba una ventaja económica. El socio tradicional, que es una persona de confianza, general-
mente tiene la ventaja.
La falta generalizada de competencia en los precios, la prestación de servicios costosos y otras
ineficiencias ocasionan que el costo de los bienes de consumo en Japón sea uno de los más elevados
del mundo. De hecho, cuando se comparan salarios a las tasas de cambio actuales (es decir, el PIB
per cápita), se sabe que los japoneses ganan alrededor de $38 900 y los estadounidenses $57 500. Sin
embargo, si se toma en cuenta lo que se puede comprar con esos salarios [es decir, el PIB a la paridad

Figura 15.1 Tipo de minorista Alemania Japón Estados Unidos

Ventas por hogar De comestibles $6 504 (0.5) $6 313 (–1.4) $8 157 (1.7)
(en dólares De productos no comestiblesa 6 516 (0.4) 8 546 (–1.9) 9 191 (0.8)
estadounidenses) Ventas directas 83 (–0.9) 294 (–1.9) 201 (–0.6)
y por tipo de Compras para el hogar 234 (–11.5) 512 (–5.2) 696 (–5.8)
minorista, y tasa de Internet 1 112 (19.8) 1 300 (10.4) 1 981 (15.9)
Expendio 75 (–0.9) 492 (–3.4) 37 (0.6)
crecimiento anual
Internet móvil 152 (115.0) 376 (38.0) 347 (44.6)
promedio entre
Solo en líneab 704 (22.1) 932 (10.5) 1 034 (19.6)
2009 y 2014
Fuente: Euromonitor
a
Incluye ropa, calzado, artículos electrónicos, enseres domésticos, salud, belleza, hogar, jardín, entretenimiento, artículos personales y
International, 2015. categorías mixtas.
b
Sin filiales físicas.
 Capítulo 15 Canales internacionales de marketing 453

del poder adquisitivo (PPA)], la ventaja de los estadounidenses aumenta debido a que los productos son
más costosos en Japón y el poder de compra en este último país equivale tan solo a $36 000.7 Así, los
precios crean un clima perfecto para los descuentos, que están empezando a convertirse en un factor
importante. El consumidor japonés contribuye a la conservación del carácter tradicional del sistema de
distribución mediante compras frecuentes y en pequeñas cantidades, la preferencia de un servicio perso-
nal sobre el precio, y la tendencia a ser leal a las marcas consideradas de alta calidad. Además, las leyes
japonesas apoyan mucho más al pequeño minorista que al desarrollo de mayor competencia y tiendas
más grandes. Todos esos factores han respaldado la continua viabilidad de las tiendas pequeñas y del
sistema establecido, incluso con altas concentraciones de locales de la misma tienda,8 aunque el cambio
en las actitudes de muchos consumidores japoneses está empezando a debilitar la fuerza que han tenido
tradicionalmente las ventas al menudeo en el mercado.
La competencia de las grandes tiendas minoristas ha estado controlada casi por completo por Dai-
tenho, la Ley de las Tiendas Minoristas a Gran Escala (y sus más recientes derivaciones). Diseñada
para proteger a los pequeños minoristas de los grandes intrusos en sus mercados, la ley exigía que cual-
quier tienda con una superficie mayor a los 500 metros cuadrados debía obtener la aprobación de la
prefectura del gobierno para “construir, ampliar, permanecer abierta más tiempo por la noche o cambiar
los días del mes que estaría cerrada”. Todas las solicitudes de tiendas “grandes” eran atendidas primero
por el Ministerio de Comercio e Industria Internacional (MCII). Después, si todos los vendedores
locales aceptaban el plan de manera unánime, entonces se aprobaba rápidamente. Sin embargo, sin la
aprobación de la prefectura, el plan se devolvía para su aclaración y modificación, un proceso que podía
tardar varios años (no era raro que ese plazo se prolongara 10 años).
La Iniciativa de Impedimentos Estructurales del gobierno de Estados Unidos, la desregulación, y
más recientemente Walmart, están provocando cambios en las prácticas de distribución japonesas. Sin
embargo, a final de cuentas solo los comerciantes locales que desafíen los métodos tradicionales al
ofrecer a los consumidores productos de calidad a precios justos y competitivos podrán terminar con el
sistema de distribución tradicional. Las tiendas de especialidad con descuentos están apareciendo por
todas partes, y los empresarios tratan de reducir los precios al comprar directamente y evitar por com-
pleto al sistema de distribución. Por ejemplo, Kojima, una tienda de descuento de aparatos electrónicos
de consumo, practica lo que llama “compras globales” y adquiere mercancía al precio más bajo posible en
cualquier parte del mundo. La relación de Kojima con General Electric le permite ofrecer un refrigerador
GE de 410 litros a un precio de $640, por debajo del precio habitual de $1 925, en tanto que el modelo
de 550 litros se vende en $1 585, claramente por debajo de $3 462.

Tendencias: de En la actualidad, pocos países están lo suficientemente aislados para no verse afectados por los cambios
las estructuras económicos y políticos globales. Esas corrientes de cambio están alterando todos los niveles de la activi-
dad económica, incluyendo la estructura de distribución.9 Las estructuras de canales tradicionales aún se
de canal observan en muchos lugares; en África10 Nestlé recomienda su distribución “a pie, en bicicleta y en taxi”,
tradicionales a en tanto que el director general de Coca-Cola Muhtar Kent afirma: “No existe un lugar en África al que
las modernas no vayamos. Vamos a cada ciudad, a cada poblado y a cada municipio”.11 Pero este tipo de estructuras
de canal también está dando paso a nuevas formas, alianzas y procesos; todos están cambiando,12 aun-
que algunos con mayor lentitud que otros. Por ejemplo, Walmart, Tesco y Carrefour actualmente tienen
problemas con sus tiendas más grandes, por lo que las están reduciendo a “hipermercados compactos”
de entre 3 000 y 5 000 metros cuadrados, en lugar de 10 000 metros cuadrados.13 IKEA está abriendo
tiendas más pequeñas debido a que los clientes jóvenes urbanos prefieren comprar en línea que conducir
para visitar una tienda física, o bien, optan por hacer sus pedidos en pantallas táctiles en la pequeña
sala de exhibición y recoger sus productos después o solicitar su entrega a domicilio. Las tiendas IKEA

7
Constant 2000 international dollars; World Development Indicators, World Bank, 2017.
8
Mitsukuni Nishida, “Estimating a Model of Strategic Network Choice: The Convenience-Store Industry in Okinawa”, Marketing
Science 34, núm. 1 (2014), pp. 20–38.
9
Michael Etgar y Dalia Rachman-Moore, “Geographical Expansion by International Retailers: A Study of Proximate Markets
and Global Expansion Strategies”, Journal of Global Marketing 23 (2010), pp. 5–15.
10
Devon Maylie, “By Foot, by Bike, by Taxi, Nestle Expands in Africa”, The Wall Street Journal, 1 de diciembre de 2011, pp. B1,
B16.
11
Duane D. Stanford, “Coke’s Last Round”, Bloomberg Businessweek, 1 de noviembre de 2011, pp. 55–61.
12
Bruce Einhorn y Wing-Gar Cheng, “China: Where Retail Dinosaurs Are Thriving”, Bloomberg Businessweek, 1 y 8 de febrero
de 2010, p. 64; Kelly Hewett y Alexander V. Krasnikov, “Investing in Buyer–Seller Relationships in Transitional Markets: A
Market-Based Assets Perspective”, Journal of International Marketing 24, núm. 1 (2016), pp. 57–81.
13
David Jolly, “Carrefour Rethinks Its ‘Bigger Is Better’ Strategy”, The New York Times, 27 de enero de 2012.
454 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

suburbanas son 30 veces más grandes que esos locales.14 O bien, considere el éxito de eBay en China15 y
el auge de las compras por internet en Japón después del terremoto y el tsunami.16 Las presiones para el
cambio dentro de un país vienen desde el interior o el exterior. Las empresas multinacionales buscan for-
mas de aprovechar de manera redituable los segmentos de mercado que actualmente son atendidos por
medio de costosos sistemas de distribución tradicionales. En India, el conjunto conocido de minoristas
tradicionales está dando paso rápidamente a los amplios pasillos de los nuevos supermercados locales y
extranjeros. En Reino Unido, Tesco ofrece servicios de banca de consumo (o minorista) en sus tiendas,17
y Anthropologie también está incursionando en ese mercado.18 Debido a que las utilidades de Carrefour
en Europa han disminuido, la compañía está importando nuevos conceptos de sus hipermercados en
Brasil, como un menor número de artículos en el inventario.19 En un intento por suministrar canales
de distribución eficientes se impulsan el marketing directo, las ventas a domicilio, los hipermercados,
las tiendas de descuento, los centros comerciales, las ventas por catálogo, internet y otros métodos de
distribución. Los importadores y los minoristas ahora se involucran más en el desarrollo de nuevos pro-
ductos,20 a medida que la expansión del canal contribuye al valor de la empresa;21 por ejemplo, el gigante
mexicano de enseres domésticos y aparatos electrónicos, Grupo Elektra, formó una alianza con Beijing
Automobile Works Group con la finalidad de desarrollar y construir automóviles de bajo costo para el
mercado mexicano y para exportación.
Con el tiempo, algunas tendencias importantes en la distribución conducirán a mayor coincidencia
que disparidad entre los intermediarios de diferentes países. Walmart, por ejemplo, se está extendiendo
en todo el mundo, desde México hasta Brasil y desde Europa hasta Asia, con retrocesos ocasionales en
algunos países como India y Corea del Sur, donde vendió las cinco tiendas que tenía.22 Avon se está
extendiendo hacia Europa del Este, Amway está en proceso de expansión en China, y L.L. Bean y Land’s
End entraron con éxito al mercado japonés. El efecto de todas esas intromisiones en los sistemas de
distribución tradicionales es un cambio que permite que conceptos como los descuentos, el marketing
directo, el autoservicio, los supermercados, el comercio masivo y el e-commerce sean comunes en todo
el mundo, llevando el clima competitivo a niveles nunca antes vistos.
A medida que los minoristas estadounidenses invaden Europa, compañías con base en Estados Uni-
dos se fusionan con empresas y antiguos competidores de otros países para formar compañías a lo
largo de ese continente. Carrefour, un vendedor global francés, se fusionó con Promodes, uno de sus
principales competidores franceses, para crear, en palabras de su director general, “un minorista líder a
nivel mundial”. El supermercado gigante del Reino Unido, Sainsbury, formó una alianza con Esselunga
de Italia (supermercados), Docks de Francia (hipermercados, supermercados y tiendas de descuento)
y Delhaize (supermercados) de Bélgica. La alianza brinda a las cuatro compañías la oportunidad de
sumar su experiencia y poder de compra para enfrentar mejor la creciente competencia y aprovechar las
oportunidades que ofrece el mercado europeo único y el euro.
Mientras los minoristas locales consideran que una Europa unificada representa una oportunidad
para una expansión más allá de ese continente, los minoristas extranjeros se sienten atraídos por los
márgenes de ganancia y precios elevados. Costco, el minorista estadounidense basado en bodegas, vio
como una oportunidad los altos márgenes obtenidos por los supermercados británicos (de entre 7 y 8 por
ciento, en comparación con las ganancias de entre 2.5 y 3 por ciento en Estados Unidos). En un inicio,
los precios de Costco eran entre 10 y 20 por ciento más bajos que los de sus rivales minoristas locales.
En toda Europa se observan expansiones fuera de los países de origen, así como nuevos tipos de
menudeo. El Corte Inglés, la cadena de tiendas departamentales más grande de España, no solo está
ingresando a Portugal y a otros países europeos, sino que también fue uno de los primeros minoristas en
ofrecer un supermercado virtual en internet (http://www.elcorteingles.es) y en patrocinar dos canales de
compras que permanecen activos las 24 horas del día en España. Cada vez más, los pequeños minoristas

14
Carol Matlack, Sam Chambers y Anna Molin, “IKEA Tries Breaking Out of the Big Box”, Bloomberg Businessweek, 15 de enero
de 2018, p. 20.
15
Bruce Einhorn, “EBay Finds a Secret Door to China”, Bloomberg Businessweek, 18 de abril de 2011, pp. 39–41.
16
Diane Brady, “Japanese Shoppers Loosen Up Online”, Bloomberg Businessweek, 18 de abril de 2011, en línea.
17
Kerry Capell, “Eggs, Bread, Milk—and a Mortgage”, Bloomberg Businessweek, 1 de marzo de 2010, p. 20.
18
Michael Arndt, “Urban Outfitters’ Grow-Slow Strategy”, Bloomberg Businessweek, 1 de marzo de 2010, p. 56.
19
Christina Passariello, “Carrefour Net Drops Amid Overhaul Effort”, The Wall Street Journal, 19 de febrero de 2010, en línea.
20
Goksel Yalcinkaya, Roger J. Calantone y David A. Griffith, “An Examination of Exploration Capabilities: Implications for
Product Innovation and Market Performance”, Journal of International Marketing 15 (2007), pp. 63–93.
21
Christian Homburg, Josef Vollmayr y Alexander Hahn, “Firm Value Creation through Major Channel Expansions: Evidence
from an Event Study in the United States, Germany, and China”, Journal of Marketing 78, núm. 3 (2014), pp. 38–61.
22
“Wal-Mart Exits Korean Market”, Los Angeles Times, 23 de mayo de 2006, p. C3.
 Capítulo 15 Canales internacionales de marketing 455

también se están expandiendo hacia el extranjero. Otro minorista español, Mango, abrió una tienda en
la ciudad de Nueva York y, junto con otros competidores europeos, aprovechó el bajo costo de operación
en Estados Unidos en la época en que el dólar iba a la baja.
Una de las fortalezas de Walmart es su sistema interno basado en internet, el cual permite que las
transacciones con sus proveedores sean sumamente eficientes, además de disminuir los costos de las ope-
raciones. De hecho, está comprando minoristas en problemas alrededor del mundo, con la intención de
“salvarlos” con sus tecnologías de distribución. Este mismo tipo de sistema está disponible en internet
para las transacciones entre negocios, y entre consumidores y empresas. Por ejemplo, General Motors,
Ford Motor Company y DaimlerChrysler crearon un solo sitio en línea llamado Covisint (http://www.
covisint.com) para comprar refacciones automotrices a proveedores, con lo que las compañías esperan
ahorrar millones de dólares. Una orden de compra típica le cuesta a Ford $150, mientras que una orden
en tiempo real utilizando Covisint cuesta alrededor de $15. Cualquier compañía con un buscador de
internet puede tener acceso para comprar, vender, intercambiar o subastar bienes y servicios. Descrito
como “uno de los cambios más drásticos en la distribución de productos de consumo de la década”,
se espera que el intercambio disminuya los costos tanto al comprador como al proveedor. Mientras
evolucionan estos tipos de intercambio, solo podemos especular acerca del efecto que tendrán en los
intermediarios tradicionales del canal.
Ya nos referimos al impacto que han tenido durante los últimos años minoristas de e-commerce como
Amazon.com, Dell Computer, eBay y otros (todos con expansiones a nivel global) sobre las ventas tradi-
cionales al por menor. La mayoría de los minoristas con establecimientos físicos están experimentando
con su presencia en línea o ya han desarrollado sitios web, algunos de los cuales son simplemente exten-
siones de sus tiendas normales, lo que les permite ampliar su alcance a nivel global. Algunos ejemplos
son L.L. Bean, Eddie Bauer y Land’s End.
Uno de los aspectos más desafiantes de las ventas por internet es la entrega de los bienes. Entre las
características innovadoras del programa 7dream en las tiendas 7-Eleven de Japón destaca el uso de tien-
das de conveniencia como puntos de recolección de pedidos realizados por internet. Ha funcionado tan
bien en Japón, que Ito-Yokado Corporation, el propietario de 7-Eleven de Japón y de 72 por ciento de la
cadena estadounidense, está exportando la idea a las tiendas de Estados Unidos. En el área de Dallas-Fort
Worth, 250 tiendas instalaron máquinas parecidas a los cajeros automáticos, conectadas a un sistema de
entrega y pagos que promete hacer de las tiendas 7-Eleven un depósito para el e-commerce. FedEx, UPS
y otros servicios de paquetería, que constituyen la columna vertebral de la entrega del e-commerce en
Estados Unidos, están ofreciendo servicios similares a clientes extranjeros de compañías estadouniden-
ses de comercio electrónico, así como de empresas con sede en otros países. Cuando los bienes cruzan
las fronteras, UPS y otras empresas del ramo ofrecen el servicio completo de envíos, incluyendo trámites
aduanales y labores de intermediación. La mayoría de estas compañías de servicios están establecidas en
Europa y Japón, y están creando redes en Latinoamérica y las mayores zonas de Asia. Alibaba, el gigante
chino minorista de ventas por internet, empezó a realizar entregas por medio de drones en algunas áreas
de difícil acceso, como las islas remotas del país.23

Ahora que los rusos pueden ser dueños de sus viviendas, están acudiendo rápidamente a comprar en tiendas para mejorar los hogares, como esta ubicada en
San Petersburgo. En español se llamaría “Súper hogar”. (©John Graham)

23
“Alibaba’s Drones Deliver Packages to Islands”, China Daily, 7 de noviembre de 2017, en línea.
456 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

El impacto de esas tendencias, y algunas más, transformará los sistemas tradicionales de distribución
y marketing. Mientras que la revolución de las ventas al menudeo más reciente aún está en proceso, se
inventarán nuevos sistemas de menudeo e intermediarios, y las compañías establecidas experimentarán
para buscar formas de mantener su ventaja competitiva. Asimismo, ahora es más peligroso pensar en los
competidores en términos de compañías individuales, ya que en los negocios internacionales de manera
general, y en los sistemas de distribución en particular, cada vez es más necesaria una perspectiva de
redes. Es decir, las compañías deben entenderse en el contexto de las redes o ecosistemas comerciales
de los que forman parte.24 Por ejemplo, el surgimiento de minoristas organizados en una economía
emergente brinda eficiencia a un sistema de distribución, disminuyendo el número de minoristas des-
organizados (como los que se colocan en puestos a la orilla del camino). Estos cambios repercutirán
a lo largo de la cadena de distribución antes de que se establezcan nuevos conceptos y los sistemas se
estabilicen. Desde el auge que experimentó Estados Unidos después de la Segunda Guerra Mundial, y
que dio origen a las grandes tiendas minoristas, no se había observado tal potencial de cambio en los
sistemas de distribución. Sin embargo, esta vez el cambio no se limitará solamente a Estados Unidos,
sino que tendrá alcance mundial.

Patrones de distribución Aunque los patrones de distribución se encuentran en proceso de cambio y se están desa-
rrollando nuevos patrones, las compañías internacionales deben tener un conocimiento general de la
OA 15-3
base de distribución tradicional. El sistema “tradicional” no cambiará de la noche a la mañana, y en los
Cómo afectan próximos años se seguirán observando sus vestigios. A casi todas las empresas internacionales la estruc-
los patrones de tura del mercado las obliga a incluir al menos a algunos intermediarios en su sistema de distribución.
distribución a los Debido a que la configuración estructural de la distribución extranjera y local parecen similares, es
diversos aspectos muy fácil concluir que los canales extranjeros son iguales o semejantes a los canales locales del mismo
del marketing nombre. Solo cuando se comprenden los diversos vericuetos de los patrones de distribución reales, es
internacional posible apreciar la complejidad de la labor de distribución. La siguiente descripción de los diferentes
tipos de ventas al menudeo deberá darle una idea general sobre la variedad de patrones de distribución
que existen, incluyendo a los mayoristas.

Patrones Las ventas al menudeo muestran una diversidad en su estructura aún más notable que la de las ventas
de ventas al al mayoreo. En Italia y Marruecos las ventas al menudeo consisten principalmente en tiendas especiali-
zadas que ofrecen líneas limitadas, mientras que en Finlandia la mayoría de los vendedores minoristas
menudeo ofrecen una línea más general de mercancía. En un extremo, el tamaño de las ventas al menudeo está
representado por la gigantesca tienda departamental Mitsukoshi de Japón, la cual, según los informes,
recibe a más de 100 000 clientes cada día, mientras que en el otro extremo se encuentra el mercado
de Ibadan, Nigeria, donde alrededor de 3 000 puestos con una o dos personas cada uno atienden a un
número modesto de clientes. Algunos fabricantes venden directamente a los consumidores por medio de
tiendas propiedad de la compañía, como es el caso de Cartier y Disney, y otros lo hacen mediante media
docena de niveles de intermediarios.

Patrones de tamaño. Los extremos en el tamaño de las ventas al menudeo son similares a los que
predominan en las ventas al mayoreo. La figura 15.2 muestra algunas de las notables variaciones en el
tamaño y número de minoristas por persona que existen en algunos países. La estructura de las ventas
al menudeo, y los problemas que de ella se derivan, ocasionan verdaderos problemas a las compañías
internacionales que se dedican a la venta de bienes de consumo. Es fácil vender directamente a los
grandes minoristas que dominan el mercado, pero no hay una forma adecuada de llegar a los pequeños
vendedores que, en conjunto, controlan un gran volumen de ventas.25 En Italia las cifras oficiales indican
que existen 931 000 tiendas minoristas, o una tienda por cada 63 habitantes. De las 269 000 tiendas de
alimentos, menos de 10 000 podrían clasificarse como establecimientos grandes. Por lo tanto, los inter-
mediarios representan un factor crucial para una distribución adecuada en Italia.
Los países subdesarrollados presentan problemas similares. Entre las grandes cadenas de supermer-
cados en Sudáfrica, existe una gran concentración. De las 31 000 tiendas del país, 1 000 controlan 60

24
Mats Forsgren, Ulf Holm y Jan Johanson, Managing the Embedded Multinational: A Business Network View (Northampton,
MA: Edward Elgar, 2005); vea también la reseña relacionada del libro de Charles Dhanarah, Journal of International Business
Studies 38 (2007), pp. 1231–1233; Kinshuk Jerath, S. Sajeesh y Z. John Zhang, “A Model of Unorganized and Organized
Retailing in Emerging Economies”, Marketing Science 35, núm. 5 (2016), pp. 756–778.
25
Diptiman Banerji y Prashant Mishra, “An Ethnocentric Perspective of Foreign Multi-Brand Retail in India”, International
Journal of Retail & Distribution Management 46, núm. 2 (2018), pp. 110–123.
 Capítulo 15 Canales internacionales de marketing 457

Hasta hace poco, PEMEX

(Petróleos Mexicanos), la
compañía nacional de pe-
tróleo mexicana, era el úni-
co distribuidor de gaso-
lina en el país, ya que la
legislación no permitía que
empresas extranjeras rea-
lizaran esa labor. Por otro
lado, en Malasia, una esta-
ción de Mobil se ubica justo
del otro lado del bulevar,
frente a una gasolinera de
la compañía del gobierno
PETRONAS (Petroliam Na-
sional). (©John Graham)

por ciento de las ventas totales de productos comestibles, y 40 por ciento de las ventas restantes se dis-
tribuyen entre 30 000 tiendas. Podría ser difícil alcanzar ese 40 por ciento del mercado atendido por las
30 000 tiendas. En las comunidades negras en particular, las ventas al menudeo son a escala pequeña: a
menudo los cigarrillos se venden por pieza y el inventario completo de frutas podría consistir en cuatro
manzanas dentro de un cuenco.
Durante varios años, las ventas al menudeo en todo el mundo han permanecido en un estado de activa
transformación. Al parecer, el ritmo de cambio está directamente relacionado con la etapa y la velocidad
de desarrollo económico, e incluso los países menos desarrollados actualmente experimentan cambios
drásticos. Los supermercados, de todos tipos, prosperan tanto en los países desarrollados como en los
subdesarrollados. Las tiendas de descuento que venden todo tipo de productos, desde leche en polvo y
chiles enlatados hasta televisores y reproductores de DVD coreanos, están prosperando y expandiéndose
en todo el mundo.

Ventas directas. También denominadas marketing directo,26 las ventas directas al consumidor
utilizando correo, teléfono, o de puerta en puerta, a menudo son el método de elección en mercados con
sistemas de distribución insuficientes o poco desarrollados. Desde luego, el método también funciona
bien en la mayor parte de los mercados acaudalados. Amway, que opera en más de 100 países, se ha
extendido con éxito hacia Latinoamérica y Asia con su método de marketing directo. Las compañías
que contratan a individuos para que vendan sus productos están teniendo éxito en Europa del Este y en

Figura 15.2 País Todos los minoristas Personas atendidas Usuarios de internet
Estructura de (en miles) por minorista (porcentaje)
las ventas al
Estados Unidos 835 378 84
menudeo en países
seleccionados Canadá 152 230 86
Argentina 469 87 60
Fuentes: Euromonitor
International, 2015; Banco Alemania 282 287 84
Mundial, 2015.
Rusia 761 180 61
Israel 43 186 71
Sudáfrica 159 333 49
China 6 146 221 46
Japón 849 150 86
Australia 83 377 83

26
Visite http://www.dsa.org, el sitio web de Direct Selling Association, donde encontrará definiciones y una gran cantidad de
información útil acerca de esta industria.
458 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

CRUCE DE FRONTERAS 15.1 Todo depende del significado de “insatisfecho”

Es política de Amway que los clientes insatisfechos reciban prensa para explicar que no había cambiado su política de
un reembolso en cualquier momento, sin objeciones, incluso reembolso, sino que simplemente estaba elevando el están-
si las botellas devueltas están vacías. Esta política de reem- dar de la definición de insatisfacción. Aceptaba que alguien
bolso es una cortesía para los clientes y evidencia de que la devolviera una botella a medio llenar, pero para las botellas
compañía respalda a sus productos, y se aplica en todo el vacías Amway anunció que revisaría los registros para ver
mundo. Pero este tipo de conceptos capitalistas son prácti- si el solicitante tenía un patrón de devoluciones repetidas.
camente desconocidos en China. Sin embargo, la compañía no previó la inusual sensación
Durante meses, el mayor movimiento financiero entre la de derecho que había generado en China. La política de
creciente categoría de los emprendedores de Shanghái fue garantía de satisfacción no describía específicamente el
la inversión de $84 por una caja de jabones y cosméticos significado de insatisfacción, concepto bien entendido por
que podían vender como distribuidores de Amway. La noti- los habitantes de Occidente. “Pensamos que aquí también
cia de esta propuesta con éxito garantizado se extendió lo entenderían”. El cambio en la política provocó insatisfac-
rápidamente; algunas personas volvían a empacar el jabón, ción en algunos. Un distribuidor protestó: “No se abre una
lo vendían y después devolvían los empaques para solicitar compañía si no se puede enfrentar el costo de las pérdidas”.
un reembolso. Otros, en lugar de molestarse en vender los A pesar de esos problemas iniciales, parece que Amway ya
productos, se dedicaban a buscar en los botes de basura y conoce bien el mercado, pues en la actualidad 30 por ciento
después se presentaban en las oficinas de Amway en Shan- de sus ventas por $8 800 millones se realizan en China;
ghái con bolsas llenas de botellas para obtener el reembolso. incluso sobrevivió a las amenazas por parte del gobierno
Un vendedor obtuvo cerca de $10 000 por ocho sacos de ese país de imponer medidas enérgicas a las empresas
llenos de todo tipo de contenedores vacíos de Amway. Y extranjeras. Y otros vendedores directos como los cosméti-
al menos una peluquería comenzó a utilizar el champú de cos Mary Kay también están encontrando éxitos y desafíos
Amway de forma gratuita, para luego devolver cada botella similares en China.
vacía y conseguir un reembolso completo. En unas cuantas
semanas, los reembolsos sumaban más de $100 000 al día.
“Quizá fuimos demasiado indulgentes”, comentó el director Fuentes: David Barboza, “Direct Selling Flourishes in China, Providing Jobs
and Igniting Criticism”, The New York Times, 26 de diciembre de 2009, pp.
de Amway en Shanghái. Entonces, se modificó la política, lo
B1, B5; “Amway Bankrolls Harvard Course for Chinese Graduates”, Bloomberg
que provocó que cientos de distribuidores de Amway se pre- Businessweek, 24 de septiembre de 2013, en línea; Ryan McMorrow y
sentaran furiosos en las oficinas de la compañía, acusándola Stephen Lee Meyers, “Amway Made China a Billion-Dollar Market. Now it
de robarse su dinero. Amway convocó a una conferencia de Faces a Crackdown”, The New York Times, 8 de enero de 2018, en línea.

otros países donde muchas personas buscan estrategias para convertirse en empresarios. En
la República Checa, por ejemplo, Amway Corporation contrató a 25 000 ciudadanos como
distribuidores y vendió 40 000 equipos de inducción a $83 cada uno durante sus dos primeras
semanas de actividad. Avon es otra compañía estadounidense que se está extendiendo de
forma notable en el extranjero.
Las ventas directas por catálogo han demostrado ser una forma exitosa para ingresar
a los mercados extranjeros. En Japón han sido útiles para superar las barreras impues-
tas por el sistema de distribución local. Por ejemplo, una compañía estadounidense
de pedidos por correo, Shop America, se asoció con 7-Eleven de Japón para distribuir catá-
logos en sus 4 000 tiendas. Shop America vende artículos como discos compactos, cámaras
Canon y relojes Rolex a precios entre 30 y 50 por ciento más bajos que en las tiendas de
Tokio; una cámara Canon Autoboy se vende por $260 en Tokio y $180 en el catálogo de
Shop America.
Muchas compañías por catálogo están descubriendo que necesitan abrir centros de atención
telefónica en algún otro país para responder a los clientes que tienen dudas o problemas. Por
Tal vez la mayor innovación en las ventas al menudeo del siglo XXI sea ejemplo, Hanna Andersson (el fabricante de ropa para niños) recibió que-
la tienda de Apple con su “genius bar” y otras características. Aquí se jas de que era muy difícil resolver dudas y hacer pedidos por teléfono, de
observa su tienda ubicada en el centro comercial adyacente al Museo manera que, para apoyar a los clientes, abrió un centro de servicios
del Louvre y a su icónica pirámide de cristal en París. Representa el
con 24 operadores telefónicos, quienes realizan ventas por más de
Día de la Tierra; la fotografía fue tomada el 22 de abril de 2015. Desde
luego, uber.com y airbnb.com serían candidatos para la idea más in- $5 millones cada año. Muchas compañías por catálogo también cuen-
novadora, pero es más difícil fotografiarlos. (Shutterstock/Pompidu) tan con sitios web activos que incrementan sus ventas.
 Capítulo 15 Canales internacionales de marketing 459

Resistencia al cambio. Los esfuerzos por mejorar la eficiencia en el sistema de distribución, los
nuevos tipos de intermediarios y otros intentos por cambiar los métodos tradicionales suelen conside-
rarse una amenaza y, por lo tanto, enfrentan resistencia.27 Un ejemplo clásico es la reestructuración del
negocio de distribución de películas, provocada por el rápido cambio en las tecnologías de digitalización
y la piratería. Abundan leyes que protegen a quienes ocupan posiciones bien arraigadas. En Italia, un
nuevo establecimiento minorista debe obtener una licencia de un consejo municipal conformado por
comerciantes locales. En un periodo de dos años, se presentaron alrededor de 200 solicitudes, y solo se
otorgaron 10 licencias nuevas. En todos lados existe resistencia a la innovación en las ventas al menudeo;
sin embargo, a pesar de todas las restricciones y obstáculos, las tiendas de autoservicio, la mercancía
de descuento, los horarios más amplios en las tiendas y el comercio a gran escala continúan creciendo
debido a que son cómodos para el consumidor y ofrecen una amplia gama de marcas de productos de
calidad a precios ventajosos. Finalmente, el consumidor es quien decide.

Opciones de intermediarios Las opciones para una compañía van desde asumir toda la actividad de distribución
(al establecer sus propias filiales y vender directamente al usuario final), hasta depender de intermedia-
OA 15-4
rios para la distribución del producto. La selección del canal debe evaluarse cuidadosamente, ya que
Las funciones, una vez realizada es difícil de cambiar, y si resulta inapropiada podría afectar el futuro del crecimiento
ventajas y y de las utilidades.
desventajas de El proceso del canal abarca todas las actividades, desde el fabricante hasta el consumidor final. Esto
distintos tipos de significa que el vendedor debe ejercer influencia sobre dos conjuntos de canales: uno en el país de origen
intermediarios y otro en el país del mercado extranjero. La figura 15.3 muestra algunas de las posibles alternativas del
canal de distribución. Las flechas señalan a quiénes podrían vender sus productos tanto el fabricante
como cada uno de los intermediarios. En el país de origen, el vendedor debe tener una organización (por
lo general, la división de marketing internacional de la compañía) para negociar con los miembros del
canal que trasladan los bienes de un país a otro. En el mercado extranjero, el vendedor debe supervisar
los canales que abastecen el producto al usuario final. De manera ideal, la compañía busca controlar o
participar directamente en el proceso mediante los distintos miembros del canal, hasta el usuario final.
De no hacerlo así, el resultado podría ser una distribución insatisfactoria y el fracaso de los objetivos
de marketing. Sin embargo, en la práctica, este tipo de participación a lo largo del proceso del canal no
siempre es útil o rentable. Como consecuencia, la elección de los miembros del canal y de controles
efectivos es fundamental para el establecimiento del proceso de distribución.

Figura 15.3
Alternativas País extranjero
de canales de
El comerciante o productor extranjero
distribución País de origen vende a, o por medio de
internacionales
Consumidor
Productor o extranjero
comerciante
nacional
vende a, o por
medio de

Distribución abierta Agente

mediante extranjero o Minorista
Exportador Importador
intermediarios comerciantes extranjero
mayoristas nacionales mayoristas

Compañía
administradora
de exportaciones o
fuerza de ventas de
una compañía

27
Gardiner Harris, “Walmart Drops Ambitious Expansion Plan for India”, The New York Times, 20 de octubre de 2013, p. B3;
Tiffany Hsu, “Checkout for Tesco”, Los Angeles Times, 18 de abril de 2013, pp. B1, B6; “A Long Way from the Supermarket”,
The Economist, 18 de octubre de 2014, pp. 63–64; Tim Worstall, “Walmart Expands Again in India—but Still Not Able to Open
Consumer Stores to Consumer Detriment”, Forbes, 30 de abril de 2017, en línea.
always sharing knowledge
460 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Una vez que el profesional de marketing ha establecido los objetivos y las políticas de la compañía, el
siguiente paso consiste en seleccionar a los intermediarios específicos que se requieren para desarrollar
un canal. Los intermediarios externos se clasifican dependiendo de si se denominan o no propietarios
de los bienes: los agentes intermediarios trabajan por comisión y realizan ventas en el extranjero, pero
no se declaran propietarios de la mercancía. Mediante la actividad de los agentes, el fabricante incurre
en un riesgo comercial, pero conserva el derecho a establecer directrices para políticas y precios, así
como el de exigir a los agentes que le proporcionen registros de las ventas e información de los clientes.
Los vendedores intermediarios se asumen como propietarios de los bienes y enfrentan los riesgos de
comercio, por lo que suelen ser más difíciles de controlar que los agentes intermediarios. Los vendedo-
res intermediarios realizan diversas funciones importantes de importación y exportación al mayoreo,
relacionadas con la compra por cuenta propia y la venta en otros países. Debido a que los vendedores
intermediarios se interesan principalmente por las ventas y los márgenes de utilidades de su mercancía,
a menudo se les critica por no representar los intereses del fabricante. A menos que tengan una fran-
quicia o una marca muy redituable, los vendedores intermediarios buscan bienes de cualquier fuente y
tienden a ser poco leales hacia las marcas. La facilidad de contacto, la reducción del riesgo crediticio y
la eliminación de todo el manejo de la mercancía fuera de Estados Unidos son algunas de las ventajas de
recurrir a vendedores intermediarios.
Los intermediarios no son entidades bien definidas ni precisas. Es raro encontrar una compañía que
represente plenamente a alguno de los tipos aquí descritos. Por lo tanto, un conocimiento detallado
de las funciones de los intermediarios es especialmente importante en la actividad internacional, ya
que títulos confusos podrían engañar a un comerciante incapaz de ver más allá de las denominaciones.
¿Cuáles son las funciones de un intermediario británico llamado distribuidor, o de uno denominado
exportador o importador? Un exportador podría, de hecho, ser un agente intermediario, mientras que
el otro puede ser un vendedor. Muchos, si no es que la mayoría, de los intermediarios internacionales
adoptan diferentes identidades y pueden identificarse claramente solo dentro del contexto de su relación
con una empresa específica.
Para determinar la naturaleza de los canales, basta analizar las funciones del intermediario mediante
un esquema sistemático. Se presentan tres alternativas: primero, los intermediarios ubicados físicamente
en el país de origen del fabricante; después, los intermediarios ubicados en otros países; y finalmente, los
intermediarios afiliados al gobierno.

Intermediarios Los intermediarios del país de origen o intermediarios nacionales, que se ubican en el país de la compa-
del país de ñía productora, ofrecen servicios de marketing desde una sede nacional. Al seleccionar intermediarios
locales en los procesos de distribución, las compañías delegan la distribución en el mercado extranjero
origen a otra empresa. Los intermediarios nacionales ofrecen muchas ventajas a las compañías con volúmenes
de ventas internacionales reducidos, a las que no tienen experiencia en
los mercados extranjeros, a las que no desean relacionarse de inmediato
con las complejidades del marketing internacional, y a aquellas que
desean vender en el exterior con un mínimo compromiso financiero
y administrativo. Una importante desventaja de recurrir a intermedia-
rios nacionales es un control limitado sobre el proceso completo. Los
intermediarios nacionales participan con mayor frecuencia cuando el
vendedor tiene incertidumbre o desea reducir tanto como sea posible la
inversión financiera y administrativa. A continuación se hace un breve
análisis sobre los tipos de intermediarios nacionales a los que se recurre
con mayor frecuencia.

Tiendas de venta al menudeo de los fabricantes. Un canal

Recuerde por un momento la escena de la película de Pixar, Monsters importante de distribución para muchos fabricantes es la tienda mino-
Inc. (millones de puertas sobre bandas transportadoras). Esa escena
es una reminiscencia del interior del centro de distribución europeo de rista de su propiedad o en franquicia. Disney, Benetton y muchos de
Nike en Laakdal, Bélgica. El calzado es producido por una gran variedad los fabricantes de los artículos italianos clásicos de lujo adoptan este
de fabricantes asiáticos de bajo costo, y llega al centro a través de método.
Rotterdam y Amberes, y el canal adyacente. Mil doscientas personas
trabajan en una fábrica con muchas funciones automatizadas, donde
se clasifican ocho millones de pares de zapatos, que luego se envían en Minoristas globales. A medida que minoristas globales como
camiones a clientes de todo el continente. A medida que aumenten las IKEA, Costco, Sears Roebuck y Walmart amplían su cobertura glo-
ventas, la compañía no necesitará ampliar el centro, debido a que existe bal, se convierten en importantes intermediarios nacionales para los
la tendencia de que las fábricas envíen directamente sus productos a
los principales minoristas europeos, incluyendo la tienda Nike Sport mercados internacionales. Pareciera que su éxito es el resultado de
de San Petersburgo que se ilustra en el capítulo 10. (©John Graham) mantener sus métodos de marketing esenciales, mientras localizan la
 Capítulo 15 Canales internacionales de marketing 461

gama de productos, promociones y otros aspectos periféricos de sus

operaciones.28 Walmart, con más de 11 600 tiendas bajo 59 nombres
en 28 mercados extranjeros, representa un punto de ingreso atractivo
a los mercados internacionales para los proveedores estadounidenses.
Walmart ofrece una forma eficaz para ingresar a los mercados inter-
nacionales con un mínimo de experiencia. Por ejemplo, Pacific Con-
nections, fabricante de bolsos de mano, localizado en California y con
ventas de $70 millones, incursionó en mercados extranjeros en Argen-
tina, Brasil, Canadá y México gracias a sus vínculos con Walmart.
Además, conforme se reducen las restricciones comerciales mediante
alianzas como el TLCAN, están surgiendo nuevos minoristas globales.
Gigante, de México, es un buen ejemplo de esta tendencia.
Target, aunque es un fuerte competidor de Walmart en Estados Uni-
dos, ha tenido problemas para establecerse en el extranjero. Su mayor Compañías administradoras de exportaciones. La com-
aventura internacional dentro de Canadá en 2015 no tuvo buenos re-
pañía administradora de exportaciones (CAE) es un intermediario
sultados.29 Si usted conduce a lo largo del territorio de Australia, tal vez
vea la marca y el logotipo en más de 300 tiendas, como una que está importante para las empresas que tienen un volumen internacional
ubicada en Mareeba, Victoria. La compañía estadounidense otorgó de- relativamente pequeño o para aquellas que no están dispuestas a invo-
lucrar a su propio personal en funciones internacionales. El tamaño de
rechos de la marca registrada, pero no tiene ninguna otra relación con
las tiendas australianas. (©John Graham)
las CAE varía desde un empleado hasta 100 trabajadores, y manejan
aproximadamente 10 por ciento de los bienes manufacturados que se exportan. Un ejemplo de una CAE
es una compañía localizada en Washington D.C. que tiene acuerdos exclusivos con diez fabricantes
estadounidenses de equipo ortopédico y que vende esos productos en todo el mundo.
Por lo general, la CAE se convierte en una parte integral de las operaciones de marketing de las empre-
sas que atiende. Al trabajar bajo el nombre de los fabricantes, la CAE funciona como un departamento
de marketing independiente, de bajo costo, con responsabilidades directas ante la compañía matriz. La
relación laboral es tan estrecha que, por lo general, los clientes desconocen que no están tratando direc-
tamente con el departamento de exportaciones de la empresa (vea la figura 15.4).
La compañía administradora de exportaciones puede responsabilizarse de manera parcial o total por
la promoción de los bienes, los acuerdos de crédito, el manejo físico, la investigación de mercados, así
como por la información sobre asuntos financieros, de patentes y de licencias. Una especialización de

Figura 15.4
¿Cómo opera una La mayoría de las compañías administradoras de exportaciones ofrecen una amplia variedad de
servicios y ayuda, incluyendo los siguientes:
CAE?
• Investigación de mercados extranjeros para los productos de un cliente. Viajar al exterior
para determinar el mejor método de distribución del producto. Contactar a distribuidores o
representantes según se requiera en cada país de manera individual, a menudo dentro de una red
extranjera ya existente, creada para bienes similares. Exhibir los productos del cliente en ferias
comerciales internacionales, como las exposiciones comerciales patrocinadas por el Departamento
de Comercio estadounidense y las Oficinas de Desarrollo de las Exportaciones de ese país en todo
el mundo.
• Manejo de los detalles de rutina para llevar el producto al cliente extranjero: declaraciones de
exportación, documentación aduanal y de envío, seguros, actividades bancarias e instrucciones de
empaque y marcaje especial para exportación.
• Conceder los plazos financieros acostumbrados para el comercio exterior, así como garantizar el
pago del producto al fabricante.
• Preparar publicidad y documentación de ventas en conjunto con el fabricante, y adaptarlos a
los requisitos del exterior para utilizarlos en los contactos personales con los compradores
extranjeros.
• Correspondencia en los idiomas extranjeros necesarios.
• Asegurarse de que los bienes que se envían sean adecuados para las condiciones locales y que
cumplan con las normas legales y comerciales extranjeras, incluyendo el etiquetado, empaque,
información sobre contenido del producto y características eléctricas. Asesoría sobre los
requerimientos para patentes y protección de marcas registradas en el extranjero.

Fuente: “The Export Management Company”, U.S. Department of Commerce, Washington, DC.

28
Bernhard Swoboda y Stefan Elsner, “Transferring the Retail Format Successfully into Foreign Countries”, Journal of
International Marketing 21, núm. 1 (2013), pp. 81–109.
29
Ian Austen, “Target Push into Canada Stumbles”, The New York Times, 24 de febrero de 2014, en línea.
462 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

la CAE en un campo específico a menudo le permite ofrecer un nivel de servicio que el fabricante solo
podría lograr mediante años de trabajo. De manera tradicional, la CAE trabaja por comisión, aunque un
número cada vez mayor de ellas está adquiriendo productos por cuenta propia.
Dos de las principales ventajas de las CAE son una inversión mínima por parte de la compañía para
ingresar a los mercados internacionales, y que no exige el compromiso del personal de la empresa ni
gastos importantes en labores administrativas. El resultado, en efecto, es una extensión del mercado para
la compañía, con muy poca inversión financiera o de personal.
La principal desventaja es que las CAE rara vez pueden invertir en el mercado los recursos necesarios
para establecer una distribución plena de productos, debido a que necesitan de los ingresos inmediatos
de las ventas para sobrevivir. Este tipo de situación no ofrece las ventajas de mercado que obtiene una
compañía que puede enfrentar el costo de disponer de su personal. Las CAE elegidas de forma cuidadosa
pueden hacer un excelente trabajo, pero el fabricante debe recordar que las CAE dependen del volumen
de ventas y es probable que no apoyen su línea de productos si estos tienen escasa distribución, si el
fabricante genera un volumen muy bajo de un producto, o si la CAE es incapaz de operar de manera
redituable en el corto plazo. En tales casos, la CAE se limita a tomar pedidos y no funge como el sustituto
que se busca de un departamento de marketing internacional.

Compañías comerciales. Las compañías comerciales tienen una historia larga y honorable como
intermediarios importantes en el desarrollo del comercio entre naciones. Las compañías comerciales
acumulan, transportan y distribuyen bienes de muchos países. El concepto de compañía comercial ha
cambiado muy poco a lo largo de siglos.
La compañía británica Gray MacKenzie and Company es representativa de las que operan en Medio
Oriente. Cuenta con alrededor de 70 vendedores y maneja productos de consumo que van desde artículos
de tocador hasta motores fuera de borda y whisky escocés. La principal ventaja de este tipo de compañía
comercial es que cubre todo el Medio Oriente.
Las grandes compañías comerciales, bien establecidas, suelen estar ubicadas en países desarrollados;
venden bienes manufacturados a países en desarrollo, y compran materias primas y bienes no proce-
sados. Las compañías comerciales japonesas (sogo shosha) se remontan a principios del siglo XVIII, y
operan como importadores y exportadores. Las más prominentes son marcas conocidas como Mitsui,
Sumitomo y Mitsubishi, aunque en total unas 300 de estas empresas realizan actividades comerciales
nacionales y en el extranjero mediante 2 000 oficinas filiales fuera de Japón, las cuales, cada año, mane-
jan un volumen comercial con un valor que rebasa el billón de dólares. Las compañías comerciales de
Japón representan 61 por ciento de todas las importaciones de ese país, y 39 por ciento del total de las
exportaciones, o aproximadamente una quinta parte del PIB total de Japón.
Para las compañías que buscan ingresar en el complicado sistema de distribución japonés, la compa-
ñía comercial japonesa ofrece una de las rutas más fáciles hacia el éxito. Las omnipresentes compañías
comerciales controlan prácticamente la distribución en todos los niveles de los canales en Japón. Debido
a que las compañías comerciales pueden controlar a muchos de los distribuidores y mantener canales de
distribución amplios, brindan el mejor medio para una cobertura intensa del mercado.

Compañías comerciales exportadoras estadounidenses. La Ley de Compañías Comer-

ciales Exportadoras (CCE) permite a los productores de bienes similares formar compañías comerciales
de exportación. Un objetivo importante de la ley CCE fue incrementar las exportaciones estadouniden-
ses al fomentar servicios comerciales de exportación más eficientes para productores y proveedores,
con el fin de aumentar la disponibilidad de financiamiento comercial y eliminar los desincentivos anti-
monopolio en las actividades de exportación. Al brindar a los negocios estadounidenses la oportunidad
de obtener una certificación antimonopolio en actividades de exportación específicas, la ley CCE creó
un entorno más favorable para la formación de empresas conjuntas exportadoras, las cuales permiten
a las compañías estadounidenses aprovechar las economías de escala, compartir el riesgo y sumar su
experiencia. Además, mediante acuerdos de ventas conjuntas, los competidores nacionales pueden evitar
las rivalidades entre empresas en los mercados extranjeros. Antes de que se aprobara la ley CCE, las
compañías competidoras no podían participar en esfuerzos conjuntos de exportación sin incurrir en una
violación de las disposiciones antimonopolio. La otra estipulación importante de la ley CCE permite que
las sociedades financieras sean propietarias de compañías exportadoras.
Inmediatamente después de la aprobación de la ley CCE, distintas compañías importantes (General
Electric, Sears Roebuck, Kmart y otras) anunciaron la creación de compañías comerciales exporta-
doras. En la mayoría de los casos, estas compañías de exportación no requerían de la protección de la
ley CCE debido a que en un inicio operaron con independencia de otras compañías; ofrecían ventas
 Capítulo 15 Canales internacionales de marketing 463

internacionales a las empresas estadounidenses hasta un punto limitado, pero principalmente operaban
como compañías comerciales de sus propios productos. A la fecha, muchas de las compañías comerciales
(en especial las que son propiedad de los bancos) que se establecieron después de la aprobación de la ley
CCE han cerrado sus puertas o están perdiendo fuerza.

Vendedores complementarios. Las compañías que tienen instalaciones de marketing, contactos

en distintos países, exceso en su capacidad de distribución, o que desean ofrecer una línea de productos
más amplia algunas veces aceptan distribuir líneas adicionales a nivel internacional. De manera formal,
este tipo de actividades se denomina marketing complementario, pero comúnmente se conoce como
piggybacking. General Electric Company ha distribuido mercancía de otros proveedores durante muchos
años. Acepta artículos que no compiten con sus líneas de producción, sino que las complementan y aña-
den fuerza a la distribución básica de la propia compañía. El ejemplo clásico es la distribución que hacía
Gillette de baterías en países menos desarrollados, antes de que la propia Gillette adquiriera Duracell.
La mayoría de los acuerdos de piggybacking se llevan a cabo cuando una compañía desea completar
su línea de productos o mantener a sus canales de distribución estacionales funcionando durante todo
el año. Las compañías pueden trabajar como agentes o con una base comercial, pero el mayor volumen
de negocios de este tipo se maneja con base en un acuerdo de compra y reventa en el que el distribuidor
(o comerciante) asume la propiedad de los bienes. El proceso de selección de los nuevos productos para
la distribución de piggybacking determina 1) si el artículo se relaciona con la línea de productos y con-
tribuye a ella, 2) si el artículo se ajusta al canal de ventas y distribución utilizado en ese momento, 3) si
el margen es suficiente para justificar ese esfuerzo, y 4) si el producto tendrá aceptación en el mercado
y un volumen aceptable de ventas. Si estos requisitos se cumplen, el piggybacking puede ser un método
lógico para incrementar el volumen y las ganancias tanto del fabricante como del distribuidor.

Agente de exportación del fabricante. El agente de exportación del fabricante (AEF) es un

intermediario individual o una compañía intermediaria que proporciona un servicio de ventas a los
fabricantes. A diferencia de la CAE, la AEF no funciona como el departamento de exportación de un
productor, sino que tiene una relación de corto plazo, solo cubre uno o dos mercados y opera con base
en comisiones directas. Otra diferencia importante es que las AEF hacen negocios a título propio y no
a nombre del cliente. Dentro de un alcance de operación limitado, las AEF ofrecen servicios similares a
los de las CAE.

Asociaciones de exportación Webb-Pomerene. Las asociaciones de exportación Webb-Po-

merene (AEWP) son otra forma importante para exportar en conjunto. La ley Webb-Pomerene de 1918
hizo posible que las compañías comerciales de Estados Unidos unieran fuerzas en actividades de expor-
tación sin someterse a la ley Sherman antimonopolio. De esta forma, las AEWP no pueden participar
en cárteles u otros acuerdos internacionales que reducirían la competencia dentro de Estados Unidos,
pero ofrecen cuatro beneficios importantes: 1) reducción de los costos de exportación, 2) expansión de
la demanda por medio de promoción, 3) reducción de barreras comerciales, y 4) mejora de los términos
comerciales mediante negociaciones bilaterales. Además, las AEWP fijan precios, estandarizan produc-
tos y organizan la eliminación de productos excedentes. Aunque representan menos de 5 por ciento de
las exportaciones de Estados Unidos, las AEWP incluyen algunas de las compañías estadounidenses más
sobresalientes en productos agrícolas, químicos y materias primas, productos forestales, celulosa y papel,
textiles, productos de caucho, películas cinematográficas y productos televisivos.

Corporación de ventas en el extranjero. Una corporación de ventas en el extranjero (CVE)

es una empresa establecida en otro país o de posesión estadounidense, que puede obtener la exención
de impuestos corporativos en una porción de las ganancias generadas por la venta o el arrendamiento de
los bienes exportados. Los fabricantes y grupos de exportación pueden formar una CVE, la cual tiene
las opciones de funcionar como principal, como comprador y vendedor por su cuenta, o como un agen-
te por comisión. También puede relacionarse con un fabricante matriz, o bien, ser vendedor indepen-
diente o agente (bróker). En 2003 la OMC determinó que las CVE infringían las reglas del comercio
internacional, iniciando así una importante disputa comercial con la Unión Europea, que aún provoca
fuertes reacciones y en ocasiones es fuente de graves conflictos.

Intermediarios La variedad de vendedores y agentes intermediarios en la mayoría de los países es similar a la que existe
extranjeros en Estados Unidos. Las compañías internacionales que buscan mayor control sobre el proceso de dis-
tribución podrían decidir relacionarse directamente con los intermediarios en el mercado extranjero.
464 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Con ello obtienen la ventaja de canales más cortos e intermediarios que están en contacto constante
con el mercado.
Recurrir a intermediarios que residen en un país extranjero acerca al fabricante al mercado e involucra
a la compañía de forma más estrecha con los problemas del idioma, la distribución física, las comuni-
caciones y el financiamiento. Los intermediarios extranjeros podrían ser agentes o vendedores, podrían
estar asociados con la compañía matriz en diferentes grados, o podrían ser contratados temporalmente
con fines específicos. Algunos de los intermediarios más importantes de países extranjeros son repre-
sentantes de fabricantes y distribuidores extranjeros.

Intermediarios Las empresas deben tratar con los gobiernos de cada país con el que se relacionan. Los productos, servi-
afiliados al cios y mercancías que requieren los gobiernos siempre son abastecidos mediante agencias gubernamen-
tales de compras a nivel federal, regional y local. En los Países Bajos, la agencia de compras del Estado
gobierno trata con más de 10 000 proveedores de 20 países. Alrededor de una tercera parte de los productos que
compra esa agencia se elaboran fuera de los Países Bajos. Por último, en lo que respecta a la eficiencia
del sector público frente al sector privado, se aprendió una lección importante durante el desastre provo-
cado por el huracán Katrina en 2005: Walmart realizó una mejor planeación y entrega de la ayuda que
la agencia gubernamental encargada de tal fin (la Federal Emergency Management Agency, FEMA).

Factores que influyen en la selección de canales Las compañías internacionales necesitan conocer cla-
ramente las características del mercado, y deben establecer políticas de operación antes de comenzar a
seleccionar los intermediarios del canal. Antes del proceso de selección, se debe resolver lo siguiente:

1. Identificar mercados meta específicos dentro de los países y entre ellos.

2. Especificar las metas de marketing en términos de volumen, participación de mercado y márgenes
de ganancia requeridos.
3. Especificar los compromisos financieros y de personal para el desarrollo de la distribución
internacional.
4. Identificar el control, la longitud del canal, los términos de ventas y la propiedad del canal.

Una vez que se han establecido estos aspectos, puede iniciar la elección entre las opciones de inter-
mediarios para forjar el mejor canal posible. Para poner sus bienes en las manos de los consumidores,
las compañías deben decidir si administran toda la distribución o ceden parte de ella (o su totalidad) a
distintos intermediarios. Los canales de distribución varían dependiendo de las dimensiones del mer-
cado meta, la competencia y la disponibilidad de intermediarios de distribución.
Los elementos fundamentales para las decisiones de distribución incluyen las funciones que realizan
los intermediarios (y la eficacia con la que se desempeña cada uno), el costo de sus servicios, su dispo-
nibilidad y el grado de control que el fabricante desea ejercer sobre las actividades del intermediario.
Aunque la estrategia general de marketing de la compañía debe incluir las metas de utilidades a corto y
largo plazos, se considera que la estrategia de canal, en sí misma, tiene seis metas estratégicas específicas.
Esas metas constituyen las seis C de la estrategia de canal: costo, capital, control, cobertura, carácter y
continuidad. Para establecer la estrategia general de la distribución de canal, se deben tomar en cuenta las
seis C al construir una organización de distribución económica y efectiva dentro de las políticas de canal
de largo alcance de la compañía. También es importante señalar que muchas empresas utilizan canales de
distribución múltiples o híbridos debido a la combinación de ventajas y desventajas relacionadas con
cualquiera de las opciones. Las investigaciones también han demostrado que el establecimiento de un
nuevo canal de distribución agrega valor a la empresa.30 De hecho, algunos ejemplos son las ventas que
hace Dell de computadoras en quioscos dentro de los supermercados Jusco de Japón, los teléfonos inte-
ligentes Galaxy de Samsung que se venden en tiendas de alimentos, y los paquetes de café molido que
vende Starbucks en tiendas minoristas de China.31

Costo Los dos tipos de costo del canal son: 1) el capital o costo de inversión para el desarrollo del canal, y 2)
el costo continuo de su mantenimiento. Este último puede adoptar la forma de gastos directos para el

30
Christian Homburg, Josef Vollmayr y Alexander Hahn, “Firm Value Creation through Major Channel Expansion: Evidence
from an Event Study in the United States, Germany, and China”, Journal of Marketing 78, núm. 3 (2014), pp. 38–61.
31
Annie Gasparro, “Starbucks Shuffles Global Management Team”, The Wall Street Journal, 2 de mayo de 2013, en línea.
 Capítulo 15 Canales internacionales de marketing 465

mantenimiento de la fuerza de ventas de la compañía, o bien, la forma de márgenes, ganancias o comi-

siones para los distintos intermediarios que manejan los bienes. Los costos de comercialización (de los
cuales una parte importante es el costo del canal) deben considerarse como la diferencia total entre el
precio de fabricación de los bienes y el precio que el cliente paga al final por la mercancía. Los costos de
los intermediarios incluyen el transporte y almacenamiento de los bienes, el fraccionamiento de la carga,
el crédito, la publicidad local, el pago a los representantes de ventas y las negociaciones.
A pesar del antiguo adagio de que se puede prescindir de los intermediarios, pero no de sus funcio-
nes ni de su costo, el marketing creativo y eficiente permite ahorros en el costo del canal en muchas
circunstancias. De hecho, algunas compañías han descubierto que pueden reducir costos eliminando
intermediarios ineficientes y, por lo tanto, acortando el canal. El productor más grande de radios y tele-
visores de México consiguió ventas anuales por $36 millones gracias a su habilidad para vender bienes
a un precio bajo debido a que eliminó intermediarios, estableció a sus propios mayoristas y mantuvo
márgenes bajos. Y a la inversa, muchas compañías que están acostumbradas a utilizar su propia fuerza
de ventas en mercados nacionales de gran volumen han descubierto que deben alargar sus canales de
distribución para mantener los costos en consonancia con los mercados extranjeros.

Requisitos de A menudo se pasan por alto las derivaciones financieras de una política de distribución. Los requisitos
capital de capital y los patrones de flujo de efectivo relacionados con el uso de un tipo particular de interme-
diario son elementos fundamentales. Por lo general, una compañía debe realizar la inversión máxima
cuando establece sus propios canales internos, es decir, su propia fuerza de ventas. La participación de
distribuidores o concesionarios puede reducir la inversión de capital, pero los fabricantes a menudo
tienen que proporcionar los inventarios iniciales a consignación, otorgar préstamos, entregar planos de
instalaciones o realizar otros preparativos. En un inicio, Coca-Cola invirtió en China con socios mayori-
tarios que aportaron la mayor parte del capital requerido. No obstante, Coca-Cola pronto se dio cuenta
de que no podía depender de sus socios mayoritarios locales para distribuir su producto con paso firme
en el negocio, tan competitivo e impulsado por la participación de mercado, de las bebidas carbonatadas.
Para lograr mayor control en la distribución, tuvo que asumir el control administrativo y eso implicó
una inversión mayor de capital por parte de Coca-Cola. De hecho, uno de los costos más altos de hacer
negocios en China es el capital requerido para mantener una buena distribución.

Control Cuanto más participe una compañía en la distribución, mayor será el control que ejerza. La propia fuerza
de ventas de una compañía representa el mayor grado de control, pero a menudo a un costo poco prác-
tico. Tanto Starbucks como KFC descubrieron que vale la pena conservar la propiedad de sus tiendas
en China (en lugar de vender utilizando el sistema de franquicias), en varias regiones.32 En el extremo
opuesto de la escala del control están las 22 tiendas apócrifas de Apple en China que, ¡al ser descubiertas,
cerraron!33 Cada tipo de arreglo de canal proporciona un nivel de control específico; a medida que los
canales aumentan de tamaño, disminuye la capacidad para controlar el precio, el volumen, la promoción
y el tipo de tienda. Si una compañía no puede vender directamente al usuario o al minorista final, un
criterio importante para la selección de intermediarios debe ser el grado de control que el comerciante
desea conservar. Desde luego, las relaciones de distribución internacional también implican riesgos
(el oportunismo y la explotación son dos de ellos). Por último, uno de los ejemplos más alarmantes de
canales de distribución fuera de control es la actual escasez mundial de pescado; los minoristas y los
distribuidores en países acaudalados literalmente alimentan las demandas de sus clientes voraces y, al
hacerlo, están acabando con los recursos pesqueros.34

Cobertura Otra meta importante es la cobertura completa del mercado para conseguir el volumen óptimo de ventas
en cada uno, garantizar una participación razonable y conseguir una penetración satisfactoria de mer-
cado. La cobertura se evalúa por segmentos geográficos, segmentos de mercado, o ambos. Una cobertura
de mercado adecuada podría requerir de cambios en los sistemas de distribución de un país a otro, o de
un momento a otro. Es difícil extender la cobertura en áreas muy desarrolladas y en mercados dispersos;
en el primer caso, debido a la gran competencia y, en el segundo, debido a canales inadecuados.

32
Tang Zhihao, “Starbucks Buys Back Control of Stores”, China Daily, 3 de junio de 2011, p. 14; David E. Bell, “KFC’s Radical
Approach to China”, Harvard Business Review, 11 de noviembre de 2011.
33
Nathan Olivarez-Giles, “22 More Fake Apple Stores Found”, Los Angeles Times, 13 de agosto de 2011, p. B2.
34
“Japan’s Tuna Crisis”, The New York Times, 27 de junio de 2007, p. A22; Elisabeth Rosenthal, “In Europe, the Catch of the Day
Is Often Illegal”, The New York Times, 15 de enero de 2008, pp. A1, A6; Yoko Wakatsuki, “Not Working for Scale: Tuna Sets
Record Price”, CNNInternational.com, 5 de enero de 2011.
466 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Recuerde que los japo- Muchas compañías no buscan lo-

neses son los principales
consumidores de pescado
grar una cobertura completa del mer-
en el mundo, ya que el con- cado, sino que intentan conseguir
sumo per cápita rebasa una penetración significativa en cen-
los 32 kg al año (vea la fi- tros con grandes poblaciones. En
gura 4.2). Por lo tanto, de
la misma forma en que los algunos países, dos o tres ciudades
precios mundiales de las concentran la mayor parte del poder
flores se establecen en la de compra nacional. Por ejemplo, 60
subasta floral de Aalsmeer,
por ciento de la población japonesa
en los Países Bajos, los
precios mundiales del pes- vive en el área de mercado Tokio-Na-
cado se establecen en el goya-Osaka, la cual funciona esencial-
mercado de Tsukigi, en mente como una enorme ciudad.
Tokio. Un gran atún fresco
aleta azul atrapado en el
En el otro extremo están muchos
Atlántico, congelado y en- países en desarrollo con escasez de
viado a Tokio podría ven- intermediarios especializados, excep-
derse hasta en $1.76 mi- to en las grandes áreas urbanas. Los
llones en una subasta (el
precio récord anterior fue que existen suelen ser pequeños,
de $396 000),35 para luego generalmente con altos márgenes de
enviarlo por vía aérea a ganancia. En China, por ejemplo, el
Boston, destinado a los
consumidores voraces de
tan citado mercado de mil millones de
sushi. Quizás el mercado personas en realidad está confinado
es “demasiado eficiente”, a menos de 25 o 30 por ciento de los
ya que actualmente el habitantes de las ciudades más acaudaladas. Incluso a medida que el ingreso personal aumenta en China,
mundo enfrenta una es-
casez de ese tipo de atún
las deficiencias en la distribución limitan el alcance de los comerciantes a quienes obtienen ingresos
y, según algunos, en estos adecuados. En ambos extremos, la dificultad para desarrollar un canal eficiente con los intermediarios
días los estadounidenses existentes, además del alto costo de la distribución, podría anular las eficiencias logradas en otras partes
están pagando demasiado de la mezcla de marketing.
por el pescado.36 (©John
Graham) Para lograr cobertura, una compañía podría tener que utilizar muchos canales diferentes: su propia
fuerza de ventas en un país, agentes del fabricante en otro y mayoristas en otros casos.

Carácter El sistema del canal de distribución seleccionado debe ajustarse al carácter de la compañía y a los merca-
dos en los que realiza negocios. Algunos requisitos evidentes del producto, a menudo los que se conside-
ran primero, se relacionan con la naturaleza perecedera o las dimensiones del producto, la complejidad
de la venta, los servicios de ventas requeridos y el valor del producto.
Los que dirigen el canal deben estar conscientes de que los patrones de canal cambian; no pueden
suponer que una vez que se establece un canal que se ajusta al carácter de la compañía y del mercado,
no se requiere hacer nada más. Por ejemplo, Gran Bretaña se distingue por hacer su distribución a través
de intermediarios, distribuidores, mayoristas y minoristas especializados; de hecho, tradicionalmente
todos los intermediarios trabajan en estrechas áreas especializadas de productos. Sin embargo, en años
recientes ha surgido una tendencia hacia líneas más amplias, conglomeración de mercancía y marketing
masivo. La compañía que se niegue a adaptarse al crecimiento del autoservicio, las mezclas de mercancía
o los descuentos podría perder grandes segmentos de su mercado debido a que los canales ya no reflejan
la naturaleza del mercado.

Continuidad Los canales de distribución a menudo plantean problemas de longevidad. La mayoría de las compañías
de agentes intermediarios tienden a ser instituciones pequeñas. Cuando un individuo se retira o deja de
trabajar una línea de negocio, la compañía podría perder su distribución en esa área. Los mayoristas y
minoristas especializados no se distinguen precisamente por su constancia en los negocios. La mayoría
de los intermediarios muestran escasa lealtad hacia sus proveedores; manejan las marcas en los bue-
nos tiempos, cuando la línea es rentable, pero rechazan rápidamente esos productos una temporada o
un año después si no producen ganancias en cierto periodo. Los distribuidores y concesionarios son,

35
Wakatsuki, “Not Working for Scale”; Malcolm Foster, “Bluefin Tuna Sells for Incredible Record $1.76 Million at Tokyo Fish
Auction”, HuffingtonPost.com, 5 de enero de 2013, en línea.
36
Paul Greenberg, “Why Are We Importing Our Own Fish?”, The New York Times, 22 de junio de 2014, p. SR6.
 Capítulo 15 Canales internacionales de marketing 467

Usted puede comprar casi cualquier cosa en la tienda departamental Stockmann en Helsinki: ropa para dama y caballero, productos de ferretería (martillos, etcé-
tera), software, artículos de panadería y para jardín, filete de reno, mobiliario y televisores; sí, todo tipo de productos desde vehículos Audi A3 hasta calabacitas. La
tienda incluso cuenta con un servicio de almacenamiento en frío para los abrigos de visón de sus clientes. Sin embargo, Stockmann no vende teléfonos celulares
Samsung, ya que la compañía coreana aún no ha penetrado en el mercado de origen de Nokia. Desde luego, la línea de productos de Cartier en París es reducida
pero costosa. Uno puede encontrar a Samsung en el Gran Bazar (Kapali Carsi) en Estambul, considerado el mercado cubierto más antiguo y más grande del
mundo. El centro comercial del siglo XV compite por los clientes con su primo del siglo XX, Akmerkez Etiler, ubicado en una zona residencial de altos ingresos a 16
km de distancia. Por último, Louis se encuentra con Lenin aquí, en la Plaza Roja de Moscú. En la actualidad, los rusos compran marcas de lujo en la antigua tienda
departamental del gobierno (que conserva el nombre poco atractivo de Gum), la cual fue transformada recientemente en un lujoso centro comercial cerrado con
una superficie de 74 000 metros cuadrados. Al fondo se observa la Catedral de San Basilio, y a solo 200 metros, al otro lado de la plaza, se encuentra el cuerpo
embalsamado del camarada Vladimir Lenin, en un frío mausoleo. Aunque el legendario comunista seguramente no está muy feliz de que la libre empresa le obstruya
la vista, se sentirá complacido por la reanudación en 2008 del desfile militar anual de la victoria en la Plaza Roja, después de su interrupción durante 17 años.
En 2013 la compañía empeoró las cosas al construir en la plaza la réplica de un baúl Louis Vuitton, la cual medía el equivalente a dos pisos de altura. El público y
el gobierno “convencieron” a la empresa de retirar ese baúl, por considerarlo una “transgresión de la apariencia histórica”. Los rusos tardaron menos tiempo en
eliminar el baúl que los chinos en cerrar una cafetería Starbucks en la Ciudad Prohibida.37 (©John Graham)

probablemente, los intermediarios más leales, pero incluso con ellos, los fabricantes deben tratar de
fomentar la lealtad hacia su marca a lo largo del canal, para evitar que los intermediarios den preferencia
a otras compañías u otros intereses.

Administración del canal El verdadero proceso de la construcción de canales para la distribución internacional no
es fácil, y muchas compañías han interrumpido sus esfuerzos por desarrollar mercados internacionales
debido a su incapacidad para construir un sistema de canales satisfactorio.

37
Andrew Roth, “Moscow Says Louis Vuitton Doesn’t Go with Red Square”, The New York Times, 28 de noviembre de 2013,
p. A6.
468 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

La construcción de la red de intermediarios incluye la selección de intermediarios potenciales, elegir

a los que cumplan con los requisitos de la compañía, y establecer relaciones laborales con ellos. En el
marketing internacional, el proceso de la construcción del canal no es algo habitual. Cuanto más cerca
quiera estar la compañía del consumidor en su contacto de canal, mayor será la fuerza de ventas reque-
rida. Si una compañía se da por satisfecha al encontrar a un importador o agente de ventas exclusivo
para cierto país, entonces la construcción del canal no será tan difícil; sin embargo, si lo que busca está
al nivel de un submayorista o minorista, entonces se enfrenta a una enorme tarea y deberá contar con un
personal interno capaz de llevar a cabo una labor de esa magnitud.

Localización de La búsqueda de intermediarios potenciales debe empezar con el estudio del mercado y la determinación
intermediarios de los criterios para la evaluación de los intermediarios que lo atenderán. La lista de criterios de selec-
ción difiere dependiendo del tipo de intermediario que se utilice y de la naturaleza de su relación con la
compañía. En esencia, estas listas se crean a partir de cuatro áreas temáticas: productividad o volumen,
capacidad financiera, estabilidad y capacidad administrativa, y la naturaleza y reputación del negocio.
Por lo general, se da mayor importancia a la productividad real o potencial del intermediario.
Los principales problemas consisten en localizar la información que ayude a seleccionar y elegir
intermediarios específicos, así como en identificar intermediarios disponibles capaces de manejar la
mercancía. Las compañías que buscan una representación en el extranjero deben reunir una lista de
intermediarios a partir de fuentes como las siguientes: el Departamento de Comercio de Estados Unidos
(o la entidad equivalente en su país); directorios comerciales publicados; consulados extranjeros; grupos
de cámaras de comercio ubicados en el exterior; otros fabricantes que producen bienes similares, pero
que no compiten con los de la compañía; asociaciones de intermediarios; publicaciones de negocios;
asesores administrativos; transportistas (especialmente líneas aéreas); y servicios basados en internet
como el de Unibex, un proveedor global de servicios tecnológicos. Unibex brinda una plataforma para
que compañías medianas y pequeñas, e incluso grandes, colaboren en el comercio entre negocios.

Selección de Encontrar intermediarios potenciales es menos problemático que determinar cuál de ellos es capaz de
intermediarios realizar un trabajo satisfactorio. Un bajo volumen real o potencial descarta a la mayoría de los prospectos;
además, muchos no cuentan con los fondos necesarios, y algunos simplemente no son confiables. En
OA 15-5 muchos casos, cuando un fabricante es desconocido en el exterior, su reputación dependerá de la del
La importancia intermediario, por lo que una selección inadecuada podría ser devastadora.
de la selección y
conservación de Selección. El proceso de evaluación y selección debe incluir las siguientes acciones: envío a cada
intermediarios intermediario potencial de una carta o correo electrónico indagatorios, que incluyan información del
producto y requisitos del distribuidor en su lengua materna; el seguimiento de los mejores candidatos
para solicitarles información específica acerca de las líneas que manejan, el territorio que cubren, el
tamaño de la compañía, el número de vendedores y otra información sobre sus antecedentes; verificar
su historial crediticio y consultar referencias de otros clientes del intermediario y, de ser posible, realizar
una revisión personal de las compañías más prometedoras. Ahora es más fácil obtener información
financiera sobre los intermediarios potenciales mediante compañías en internet como Unibex, las cuales
permiten el acceso a Dun & Bradstreet y otros recursos de información sobre clientes.
Los exportadores experimentados sugieren que la única forma de seleccionar un intermediario con-
siste en viajar personalmente al país y hablar con los usuarios finales de su producto para saber a quiénes
consideran los mejores distribuidores. Es recomendable visitar a cada posible intermediario antes de
seleccionar al que lo represente; para que la venta de esa línea tenga éxito, localice a uno que cuente con
una persona clave que esté dispuesta a adoptar el nuevo producto y a convertir en una meta personal
la venta de la línea. Además, los exportadores aconsejan que, si no se puede contratar a alguno de los
dos o tres distribuidores recomendados por los clientes, lo mejor sería no tener un distribuidor en ese
país, porque tener a uno inadecuado le costará tiempo y dinero año tras año, y podría afectarlo cuando
finalmente encuentre uno adecuado.

El contrato. Una vez que se encuentra y evalúa al intermediario potencial, inicia la tarea de hacer los
arreglos con ese intermediario. Hasta ahora la compañía ha ocupado el lugar del comprador, pero debe
adoptar el papel de vendedor y negociador para convencer al intermediario de que se haga cargo de los
bienes y acepte un contrato de distribución que sea adecuado para la compañía. Los contratos deben
explicar las responsabilidades específicas del fabricante y del intermediario, incluyendo una cantidad de
 Capítulo 15 Canales internacionales de marketing 469

ventas anuales mínima, la cual servirá como una base para evaluar al distribuidor; el incumplimiento de
las ventas mínimas podría otorgar al exportador el derecho a terminar la relación.
Algunos exportadores experimentados recomiendan que los contratos iniciales tengan vigencia
durante un solo año. Si el desempeño del primer año es satisfactorio, los contratos podrán revisarse
para su renovación durante un periodo más largo. Este límite temporal permite que sea más fácil para
la compañía poner fin a la relación y, algo más importante, después de un año de trabajar juntos en el
mercado, por lo general es posible llegar a un acuerdo más adecuado.

Motivación de El nivel de distribución y la importancia de los intermediarios individuales para la compañía determinan
intermediarios las actividades que se deben llevar a cabo para mantener motivado al intermediario. En todos los niveles,
la motivación del intermediario está claramente relacionada con el volumen de las ventas. Las técnicas
motivacionales de que se dispone para mantener el interés del intermediario y su apoyo al producto se
agrupan en cinco categorías: recompensas económicas, recompensas psicológicas, comunicaciones,
apoyo de la compañía y relación corporativa.
Desde luego, las recompensas económicas deben ser adecuadas para cualquier intermediario encar-
gado de ofrecer y promover los productos de una compañía. Se deben establecer márgenes o comisiones
que cubran las necesidades del intermediario, lo cual puede variar de acuerdo con el volumen de ventas
y el nivel de servicio que ofrece. Sin una combinación adecuada de margen y volumen, un intermediario
no prestará mucha atención a un producto. Algunos minoristas comparten información delicada con su
intermediario o fabricante para lograr que el canal sea más eficiente.38
Como cualquier ser humano, los intermediarios y sus vendedores responden a recompensas psicológi-
cas y al reconocimiento de sus esfuerzos. Un viaje al país de origen de la compañía matriz o a la sede de
sus oficinas regionales es un gran honor. El reconocimiento en los medios de comunicación internos
de la compañía y en los diarios locales también aumenta la autoestima y mejora las relaciones con los
intermediarios extranjeros.
En todos los casos, pero especialmente cuando existen grandes diferencias culturales,39 la compañía
debe mantener un flujo continuo de comunicación en forma de cartas, boletines y publicaciones perió-
dicas con todos sus intermediarios. Y cuanto más personales sean, mejor. Un estudio de exportadores
indicó que cuanto más intenso sea el contacto entre el fabricante y el distribuidor, mejor será el desem-
peño de este último. Desde luego, las relaciones suelen ser mejores cuando pasa mucho tiempo,40 durante
el cual un contacto más estrecho y positivo conduce de manera natural a un menor número de conflictos
y a una relación laboral más armoniosa; y las relaciones son fundamentales, sobre todo en las culturas
orientadas a las relaciones en los mercados emergentes.41
Finalmente, se debe prestar mucha atención al establecimiento de una relación estrecha entre la
compañía y sus intermediarios. Además de los métodos mencionados, una compañía debe asegurarse
de manejar con destreza y diplomacia los conflictos que surjan. Es fundamental tener en cuenta que, en
todo el mundo, los negocios representan un tema personal y vital para los participantes.

Control de La gran longitud de los canales que suelen utilizarse en la distribución internacional hace que el control
intermediarios de los intermediarios sea especialmente importante.42 En específico, las conductas convenidas43 y bue-
nas relaciones sociales son útiles para la administración de los canales internacionales. La mayoría de

38
Noam Shamir, “Cartel Formation Through Strategic Information Leakage in a Distribution Channel”, Marketing Science 36,
núm. 1 (2016), pp. 70-88.
39
Carl Arthur Solberg, “Product Complexity and Cultural Distance Effects on Managing International Distributor Relationships:
A Contingency Approach”, Journal of International Marketing 16, núm. 3 (2008), pp. 57–83; Chenting Su, Zhilin Yang, Guijun
Zhuang, Nan Zhou y Wenyu Dou, “Interpersonal Influence as an Alternative Channel Communication Behavior in Emerging
Markets: The Case of China”, Journal of International Business Studies 40, núm. 4 (2009), pp. 668–689.
40
Min Ju y Gerald Yong Gao, “Relational Governance and Control Mechanisms of Export Ventures: An Examination across
Relationship Length”, Journal of International Marketing 25, núm. 2 (2017), pp. 72–87.
41
Gerald A. McDermott y Rafael A. Corredoira, “Network Composition, Collaborative Ties, and Upgrading in Emerging Market
Firms: Lessons from the Argentine Autoparts Sector”, Journal of International Business Studies 41, núm. 2 (2010), pp. 308–329.
42
Zhilin Yang, Chenting Su y Kim-Shyan Fam, “Dealing with Institutional Distance in International Marketing Channels”,
Journal of Marketing 76, núm. 3 (2012), pp. 41–55.
43
David A. Griffith y Yanhui Zhao, “Contract Specificity, Contract Violation, and Relationship Performance in International
Buyer–Supplier Relationships”, Journal of International Marketing 23, núm. 3 (2015), pp. 22–40.
470 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

las investigaciones han encontrado que esto último es de gran relevancia.44 Los objetivos de marketing
deben expresarse, a nivel interno y a los intermediarios, de la forma más explícita posible. Los estánda-
res de desempeño deben incluir los objetivos en cuanto al volumen de ventas, el índice de rotación del
inventario, el número de cuentas por área, los objetivos de crecimiento, las metas en la estabilidad de
los precios y la calidad de la promoción. Las diferencias culturales están presentes en todas estas áreas
de administración.45
Los negocios internacionales requieren que haya control sobre el sistema y sobre los intermediarios.
El primero se refiere al control de la red de distribución, lo que implica controles generales en todo el
sistema para asegurarse de que el producto esté fluyendo hacia los intermediarios deseados. Algunos
fabricantes pierden el control al utilizar “mayoristas secundarios” o importaciones paralelas.46 Los bienes
que una compañía desea enviar a un país en ocasiones son desviados por los distribuidores a otro país,
donde compiten con organizaciones minoristas o mayoristas ya existentes.
El segundo tipo de control se ubica al nivel de los intermediarios. Siempre que sea posible, la com-
pañía matriz debe conocer (y hasta cierto grado controlar) las actividades de los intermediarios en rela-
ción con su volumen de ventas, cobertura de mercado, servicios ofrecidos, precios, publicidad, pago de
cuentas e incluso utilidades. Las cuotas, los informes y las visitas personales de los representantes de la
compañía serán útiles para administrar las actividades de los intermediarios en todos los niveles del
canal.

Terminación de Cuando el desempeño de los intermediarios no cumple con los estándares o cuando cambian las situacio-
la relación con nes del mercado, obligando a una compañía a reestructurar su distribución, tal vez sea necesario poner
fin a las relaciones. En Estados Unidos esa terminación suele ser una acción sencilla, sin importar el tipo
intermediarios de intermediario; simplemente se le despide. Sin embargo, en otras partes del mundo los intermediarios
gozan de cierta protección legal que dificulta la finalización de la relación. En Colombia, por ejemplo,
si una compañía termina la relación con un agente, para lograr un acuerdo final se ve obligada a pagarle
10 por ciento de su remuneración anual promedio, multiplicado por el número de años que duró la
relación.
Al establecer contratos de distribución con intermediarios, es indispensable contar con un asesor
legal competente. Pero como bien saben muchas compañías internacionales experimentadas, lo mejor
es evitar la necesidad de terminar la relación con los distribuidores al estudiar con detenimiento a todos
los posibles intermediarios. Un distribuidor elegido sin cuidado no solo podría fallar en cumplir las
expectativas, sino afectar de manera negativa futuros negocios y oportunidades en ese país.

Internet Internet es un método de distribución importante para las compañías multinacionales, y una fuente de
productos para las empresas y los consumidores, en combinación con otras estrategias.47 De hecho, se
OA 15-6
podría argumentar que internet ha otorgado al consumidor el control del marketing y la distribución
La creciente a nivel global. Las compañías de hardware y software para computadoras, así como los minoristas de
importancia del libros y música fueron los primeros comerciantes electrónicos en utilizar este método de distribución
e-commerce como
alternativa de
distribución
44
Kevin Zheng Zhou y Dean Xu, “How Foreign Firms Curtail Local Supplier Opportunism in China: Detailed Contracts,
Centralized Control, and Relational Governance”, Journal of International Business Studies 43 (2012), pp. 677–692; Zhilin
Yang, Chenting Su y Kim-Shyan Fam, “Dealing with Institutional Distances in International Marketing Channels: Governance
Strategies That Engender Legitimacy and Efficiency”, Journal of Marketing 76, núm. 3 (mayo de 2012), pp. 41–55; Rajdeep
Grewal, Alok Kumar, Girish Mallapragada y Amit Saini, “Marketing Channels in Foreign Markets: Control Mechanisms and
the Moderating Role of Multinational Corporation Headquarters–Subsidiary Relationship”, Journal of Marketing Research
50, núm. 3 (2013), pp. 378–398; Leonidas C. Leonidou, Saeed Samiee, Bilge Aykol y Michael A. Talias, “Antecedents and
Outcomes of Exporter-Importer Relationship Quality: Synthesis, Meta-Analysis, and Directions for Future Research”, Journal
of International Marketing 22, núm. 2 (2014), pp. 21–46; Min Ju, Hongxin Zhao y Tiedong Wang, “The Boundary Conditions
of Export Relational Governance: A ‘Strategy Tripod’ Perspective”, Journal of International Marketing 22, núm. 2 (2014),
pp. 89–106; Dionysis Skarmeas, Athina Zeriti y George Baltas, “Relationship Value: Drivers and Outcomes in International
Marketing Channels”, Journal of International Marketing 24, núm. 1 (2016), pp. 22–40.
45
Wesley J. Johnston, Shadab Khalil, Megha Jain y Julian Ming-Sung Cheng, “Determinants of Joint Action in International
Channels of Distribution: The Moderating Role of Psychic Distance”, Journal of International Marketing 20, núm. 3 (2012),
pp. 34–49.
46
Vea el análisis sobre las importaciones paralelas en el capítulo 18.
47
George F. Watson IV, Scott Weaven, Helen Perkins, Deepak Sardana y Robert W. Palmatier, “International Market Entry
Strategies: Relational, Digital, and Hybrid Approaches”, Journal of International Marketing 26, núm. 1 (2018), pp. 30–60.
Capítulo 15 Canales internacionales de marketing 471

y marketing. Más recientemente, otros tipos de servicios minoristas y entre negocios (B2B) empeza-
ron a incursionar en el e-commerce, en un esfuerzo por hacer crecer los mercados.48 Técnicamente,
el e-commerce es una forma de ventas directas; sin embargo, debido a su novedad y a los aspectos
únicos asociados a esta forma de distribución, es importante diferenciarlo de otros tipos de marketing
directo.
El e-commerce se utiliza para vender servicios entre negocios (B2B) y servicios de consumo, así como
productos de consumo e industriales a través de la World Wide Web. Implica al marketing directo de un
fabricante, un minorista, un proveedor de servicios o algún otro intermediario hacia un usuario final.
Un buen ejemplo de una compañía multinacional con una enorme presencia internacional en línea es
Cisco Systems (http://www.cisco.com). El sitio web de Cisco aparece en 14 idiomas y tiene contenido
específico para 49 naciones. Gateway tiene sitios globales en Japón, Francia, los Países Bajos, Alemania,
Suecia, Australia, Reino Unido y Estados Unidos, por nombrar algunos (http://www.gateway.com). Sun
Microsystems y su compañía de posventa, SunExpress, presentan información en idiomas locales sobre
más de 3 500 productos posteriores a la venta. SunPlaza permite que visitantes de Norteamérica, Europa
y Japón obtengan información en línea sobre productos y servicios, y que hagan pedidos directamente
en su lengua materna.
Además de las empresas que venden productos de consumo como Land’s End, Levi Strauss, Nike y
las enormes tiendas generales de ventas al menudeo (Amazon, Walmart y Alibaba de China49), muchas
compañías más pequeñas y menos conocidas han logrado tener presencia en internet, fuera de sus mer-
cados tradicionales. Un cliente de internet en los Países Bajos tiene la posibilidad de comprar un par de
frenos para su bicicleta de montaña a la compañía Price Point en California, por $130 en vez de los $190
que pagaría en una tienda local de bicicletas.
Para un comprador español en Pamplona, comprar partituras musicales significaba un viaje de 400
kilómetros a Madrid. Ahora puede cruzar el Atlántico para comprarlas, y el viaje le toma menos tiempo
que una salida a la tienda de la esquina. Utilizando internet puede comprar directamente en tiendas
especializadas y tiendas de descuento de gran volumen en Nueva York, Londres y casi en cualquier otra
parte.
El e-commerce está más desarrollado en Estados Unidos que en el resto del mundo, en parte debido al
gran número de computadoras personales en operación y al costo mucho más bajo del acceso a internet.
Además de las diferencias lingüísticas, legales y culturales, el costo de las llamadas telefónicas locales
(que se cobran por minuto en la mayoría de los países europeos) en un inicio desalentaba el uso intenso
y contribuyó a que la adopción de internet fuera más lenta en Europa. Incluso el todopoderoso Alibaba
de China ha dado traspiés en su mercado nacional. Al menos en un inicio, la nueva plataforma de com-
pras de la compañía, Tmall Global, diseñada para entregar productos extranjeros a clientes chinos, no
impresionó a los consumidores ni a los inversionistas potenciales, pero se recuperó para convertirse en
una fuerza de internet muy exitosa digna de consideración,50 tal como sucedió en China con la empresa
relativamente nueva, pero exitosa, Tencent.51
Los servicios, la tercera maquinaria para el crecimiento, se ajustan de forma ideal a las ventas interna-
cionales por medio de internet.52 Todo tipo de servicios —banca, educación, asesoría, ventas al menudeo,
hoteles, juegos de azar— se pueden vender mediante un sitio web que ofrezca acceso a nivel global. A
medida que se vuelve más común entre las compañías la subcontratación de tareas que tradicionalmente
se realizaban de manera interna —como la administración del inventario, el control de calidad, y los ser-
vicios contables, secretariales, de traducción y legales—, los proveedores de esos servicios por internet se
fortalecen tanto en Estados Unidos como en el resto del mundo.

48
Shane Mathews, Constanza Bianchi, Keith J. Perks, Marilyn Healy y Rumintha Wickramasekera, “Internet Marketing
Capabilities and International Market Growth”, International Business Review 25 (2016), pp. 820–830.
49
Mark Scott, “Principles Are No Match for Europe’s Love of U.S. Web Titans”, The New York Times, 7 de julio de 2014, pp.
B1, B3; “Walmart Plants More Stores and E-Commerce in China”, Reuters, 25 de octubre de 2013, en línea; Neil Gough y
Alexandra Stevenson, “The Rise of Alibaba, and a Tycoon”, The New York Times, 8 de mayo de 2014, pp. B1, B4.
50
Kathy Chu, “Alibaba Stumbles with Foreign Sales”, The Wall Street Journal, 23 de diciembre de 2014, pp. B1, B5; Keris Lahiff,
“Tech Stock Alibaba Is up 90% in the Last Year and Has More Room to Run”, Trading Nation en cnbc.com, 16 de marzo de
2018, en línea.
51
Paul Mouzer, “The World’s Biggest Tech Companies Are No Longer Just American”, The New York Times, 17 de agosto de
2017, en línea.
52
Stephan Manning, Marcus M. Larsen y Pratyush Bharati, “Global Delivery Models: The Role of Talent, Speed and Time Zones
in the Global Outsourcing Industry”, Journal of International Business Studies 46, núm. 7 (2015), pp. 850–877.
472 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

CRUCE DE FRONTERAS 15.2 El gourmet va a París

París es casi sinónimo de “cocina gourmet”. Sin embargo,

al visitar esa ciudad usted tal vez añore el sabor de su país.
Entonces, ¿a dónde debe ir? Bien, usted podría encontrar
ese sabor en un popular camión de comida, Cantine Califor-
nia. El chef Jordan Feilders abrió el primer camión de tacos
artesanales para las atractivas calles parisinas, superando la
idea de que los parisinos nunca comerían “alimentos calleje-
ros”. ¿Por qué Feilders decidió ingresar a ese mercado? ¿Y
cómo se desarrollan nuevos mercados?
Hablemos de Kogi BBQ, a menudo considerada la fuerza
impulsora detrás del mercado de camiones de comida gour-
met en Estados Unidos. El chef Roy Choi (estadounidense
bicultural, nacido en Corea) abrió un camión de comida gour-
met en Los Ángeles, pero tuvo problemas para encontrar
clientes. La gente dio por hecho que esos vehículos eran
simplemente una variedad de los camiones itinerantes están-
dar que operan en sitios de construcción, vendiendo café y (©Marta Nascimento/REA/Redux)
emparedados. Entonces, Choi contrató a Mike Prasad, un
asesor de marketing. Utilizando los social media, Choi fue Londres, Madrid y Milán. Sin embargo, en cada mercado los
capaz de atraer a jóvenes amantes de la comida a su camión. empresarios locales personalizan sus ofertas para reflejar
¡También respondió a las solicitudes de los clientes sobre el gusto de esos clientes en específico. La industria de los
platillos específicos y de los lugares en los que querían que camiones de comida representaba alrededor de $2 000
estacionara su camión! millones en 2018, y registró un incremento anual de 6.9 por
Kogi BBQ estableció un estándar que en poco tiempo ciento entre 2011 y 2016.
imitarían otros camiones de comida. Un año después, había
casi 100 camiones gourmet en Los Ángeles, vendiendo todo
tipo de alimentos. Pero Kogi seguía siendo la principal atrac- Fuente: Julia Moskin, “Food Trucks in Paris? U.S. Cuisine Finds Open Minds,
ción. Para lograr que su mercado continuara creciendo, Choi and Mouths”, The New York Times, 3 de junio de 2012, en línea; Tamara Best,
“Shops on Wheels, but the Goods Aren’t Sold from the Trunk”, The New York
organizó “reuniones” de camiones de comida, una especie de Times, 27 de noviembre de 2014, pp. B1, 2. Para mayores detalles sobre
plaza móvil de alimentos. Los camiones tuiteaban su ubica- este tema, vea Russel Nelson, Dynamic Network Models for the Analysis of
ción, así como los nombres de los otros camiones que tam- Cooperation and Competition in New Markets, tesis doctoral, Paul Merage
bién se encontraban en el lugar. School of Business, agosto de 2015; www.FoodTruckr.com, consultado en
Y así, el concepto del camión de comida gourmet se difun- 2018; “America’s Food-Truck Industry Is Growing Rapidly Despite Roadblocks”,
dió por todo el territorio estadounidense, así como en París, The Economist, 4 de mayo de 2017.

Asimismo, el comercio entre negocios en línea ayuda a las compañías a mejorar su desempeño53 al
menos de tres maneras. Primero, reduce los costos de adquisición al facilitar la búsqueda del proveedor
que solicita el menor precio, y disminuye el costo de procesamiento de las transacciones. Las estimacio-
nes sugieren que los ahorros que una empresa puede lograr al comprar por internet van desde 2 por ciento
en la industria del carbón, hasta 40 por ciento en el sector de componentes electrónicos. British Telecom
afirma que la adquisición de bienes y servicios en línea reducirá el costo promedio de procesamiento
de una transacción en 90 por ciento, y que reducirá los costos directos de los bienes y servicios que
compra en 11 por ciento. La red de intercambio entre Ford, GM y DaimlerChrysler para la compra
de componentes a proveedores podría reducir el costo de fabricación de un automóvil hasta en 14 por
ciento.

53
Anindita Chakravarty, Alok Kumar y Rajdeep Grewal, “Customer Orientation Structure for Internet-Based Business-to-
Business Platform Firms”, Journal of Marketing 78, núm. 5 (2014), pp. 1–23.
Capítulo 15 Canales internacionales de marketing 473

En segundo lugar, permite una mejor administración de la cadena de suministro. Por ejemplo, más
de 75 por ciento de los pedidos de Cisco ahora se realizan en línea, muy por arriba de 4 por ciento
registrado en 1996. Esta conexión con la cadena de suministro le permitió a Cisco reducir el ciclo de
los pedidos de entre seis y ocho semanas, a un plazo de entre una y tres semanas, así como aumentar el
nivel de satisfacción de los clientes.
En tercer lugar, permite un mayor control del inventario. Gracias a los vínculos directos que mantiene
Walmart por internet entre su sistema de control de inventario y sus proveedores, por cada venta que se
realiza, se envía automáticamente una solicitud de reabastecimiento. Walmart se convirtió en una de las
compañías más eficientes de la industria debido a que pocas veces tiene desabasto, es capaz de hacer
ajustes rápidos en su inventario y sus costos de procesamiento y pedidos son bajos.
El potencial mundial de las compañías que operan en internet es extraordinario, pero solo si se posi-
cionan de manera correcta, comprenden las sutilezas de las culturas54 y están bien respaldadas por una
gerencia que responde adecuadamente al cambiante entorno en línea.55 Como mercado, la World Wide
Web está atravesando rápidamente la etapa donde la novedad de comprar en línea está dando paso a un
cliente más sofisticado, que puede elegir entre un mayor número de sitios web que mejoran de manera
constante. En resumen, ahora los comerciantes con presencia en la web enfrentan más competencia, y
los clientes tienen más opciones. Esto significa que si una compañía quiere tener éxito en esta nueva era
del marketing, no debe ignorar los fundamentos de un buen marketing. Por ejemplo, Forrester Research
descubrió que casi la mitad de los pedidos internacionales que recibían las compañías estadounidenses
no se entregaban, a pesar de que una compañía estadounidense típica puede esperar que 30 por ciento
de su tránsito por internet tenga su origen en otros países y que 10 por ciento de sus pedidos provengan
del exterior.
Por su naturaleza, el e-commerce plantea problemas únicos que el vendedor electrónico nacional debe
resolver para convertirse en un participante viable del mercado cibernético internacional. En el capítulo
7 se analizaron temas de derecho internacional. En particular, el exitoso Google ha enfrentado ataques de
censura y otros tipos de controles en Italia56 y China;57 GoogleMaps y GoogleTranslate lograron regresar
a este último país en 2018, después de haber salido en 2010. Muchos otros problemas surgen debido a
que el intermediario del país anfitrión, que habitualmente participaría en el marketing internacional,
queda eliminado. Una ventaja importante de vender directamente es que los costos totales se reducen y
el precio final en el extranjero es mucho más bajo que utilizando un intermediario del país anfitrión. Sin
embargo, labores como traducir al idioma de la empresa las dudas de posibles clientes y los pedidos, para
luego responder en el idioma del cliente —algo de lo que habitualmente se encarga el distribuidor local—
tendrían que estar a cargo del personal de la empresa. Cuando se eliminan intermediarios, alguien, ya sea
el vendedor o el comprador, debe asumir las funciones que ellos realizaban. Por lo tanto, un vendedor
electrónico debe estar consciente de los siguientes aspectos:

1. Cultura. Los capítulos anteriores sobre la cultura deben tenerse en mente cuando se hacen
negocios por internet. El sitio web y el producto deben ser culturalmente neutrales o estar adapta-
dos para ajustarse a la singularidad de un mercado, debido a que la cultura sí es importante.58 En
Japón, el nivel de exigencia de los consumidores en relación con lo que compran y su renuencia
a tratar con vendedores a distancia deben tomarse en cuenta en el comercio por internet. Incluso
un sitio en japonés podría herir la susceptibilidad de los japoneses. Como advierte un asesor
de e-commerce: en la descripción de un producto, no se debe decir “No gire la perilla hacia la
izquierda”, ya que eso es demasiado directo. En vez de ello, debe decir algo como: “Sería mucho
mejor girar la perilla a la derecha”. Para muchos europeos, los sitios estadounidenses tienen
demasiados adornos, ya que los sitios europeos están más orientados al consumidor. Las distintas

54
Byeong-Joon Moon y Subash C. Jain, “Determinants of Outcomes of Internet Marketing Activities of Exporting Firms”,
Journal of Global Marketing 20 (2007), pp. 55–72; Shaphali Gupta, Anita Pansari y V. Kumar, “Global Customer Engagement”,
Journal of International Marketing 26, núm. 1 (2018), pp. 4–29.
55
Gary Gregory, Munib Karavdic y Shoaming Zou, “The Effects of E-Commerce on Export Marketing Strategy”, Journal of
International Marketing 15 (2007), pp. 30–57; Yang Wang y Alexander Chaudhry, “When and How Managers’ Responses to
Online Reviews Affect Subsequent Reviews”, Journal of Marketing Research 54, núm. 3 (2017), pp. 43–62.
56
Adam Liptak, “When Free Worlds Collide”, The New York Times, 28 de febrero de 2010, Opinion p. 1.
57
Charlotte Gao, “Google Stumbles Back to China”, The Diplomat, 16 de enero de 2018, en línea.
58
Abdul R. Ashraf, Narongsak (Tek) Thongpapanl y Seigyoung Auh, “The Application of the Technology Acceptance Model
under Different Cultural Contexts: The Case of Online Shopping”, Journal of International Marketing 22, núm. 3 (2014), pp.
68–93.
474 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Marketing global de Marriott en la web

En la actualidad, internet es el medio más global que existe; su poder es el resultado de su capacidad única para
• Incluir texto, audio y video en una misma plataforma.
• Operar en un modo de diálogo en vez de monólogo.
• Operar al mismo tiempo como medio masivo y medio personalizado.
• Construir “comunidades” globales que no están limitadas por fronteras nacionales.
Sin embargo, sacar provecho de esas ventajas exige enfrentarse a diversos problemas importantes, los cuales incluyen:
• Grandes diferencias en los índices de penetración de internet a lo largo del mundo, los cuales van desde 87 por ciento en
Norteamérica, hasta 27 por ciento en el continente africano. Esta diferencia influye mucho en el papel que tiene la web
como parte de la mezcla de marketing en los mercados internacionales. Incluso en las economías avanzadas de la Unión
Europea, las variaciones en la adopción son enormes, desde 95 por ciento en Suecia hasta 50 por ciento en Rumania
(www.internetworldstats.com).
• Problemas únicos causados por la tecnología, como las diferencias entre las bandas ancha y angosta, que determinan
cuáles productos y servicios se pueden vender, y de qué manera. En el mundo de la banda angosta los sitios web basados
en videos y con gran contenido gráfico no están disponibles. Un ejemplo son las atractivas visitas virtuales fotográficas a
los hoteles en www.Marriott.com, que se descargan rápidamente en conexiones de banda ancha, pero que requieren un
tiempo excepcionalmente largo en las de banda angosta. Por ello, un sitio diseñado para un mercado tal vez sea inútil en
otro. Los costos para globalizar podrían ser enormes si se requiere construir sitios en múltiples idiomas. Por ejemplo, la
traducción del sitio web Marriott.com, con sus 110 000 páginas, es una labor muy costosa, considerando que esto no solo
se realiza una vez, sino que el sitio debe actualizarse continuamente. Si a ello se agregan los costos de traducción de los
sistemas de respaldo que alimentan al sitio, los costos aumentan
de forma exponencial. En el caso de los sitios que cambian su
contenido de manera constante y que dependen en gran medida
de los sistemas de respaldo, el mantenimiento de sitios en otros
idiomas suele ser excesivamente costoso.
• Implicaciones de diferir los costos de la mano de obra que afectan el
rendimiento sobre la inversión (RSI). Por ejemplo, en Estados Unidos
el costo de una reservación en un hotel Marriott en línea representa
menos de la mitad del costo de una reservación telefónica. Es
probable que esa diferencia no ocurra en muchos países del Tercer
Mundo, donde los costos de mano de obra suelen ser muy bajos,
haciendo que sea difícil justificar la inversión en un sitio web.
• Enfoques diferentes hacia la privacidad, el acceso y la inversión
en infraestructura también exigen cambios de estrategia en cada
mercado.
• En cuanto a la privacidad, por ejemplo, las leyes en la Unión
Europea son mucho más estrictas que en Estados Unidos, de
manera que la estrategia de marketing por correo electrónico en
la UE es mucho más cautelosa que en Estados Unidos.
• Por lo que se refiere al acceso, algunos países regulan el acceso
a internet. Por ejemplo, China solo permite el acceso a sitios
aprobados, en tanto que Estados Unidos no lo limita.
• Respecto de la inversión en infraestructura, algunos países exigen
que haya inversión privada para impulsar el desarrollo de sistemas
de tecnología de telecomunicaciones, como requisito para permitir
el acceso a internet (por ejemplo, Estados Unidos), mientras que
en otros países, son empresas telefónicas propiedad del Estado
quienes asumen esa responsabilidad. En general, los mercados
que dependen de la inversión estatal muestran rezagos en el espa-
cio de internet.

Marriott utiliza diversos medios basados en la web, incluyendo

anuncios de su marca Renaissance en terminales de aeropuer-
tos y en los vuelos. (Ambas fotografías: Cortesía de Marriott)
 Capítulo 15 Canales internacionales de marketing 475

(Cortesía de Marriott)

Además de todos estos problemas, uno de

los desafíos más importantes para las compa-
ñías que buscan tener una presencia global por
internet es determinar si deben diseñar “sitios
para mercados extranjeros” o “sitios en otros
idiomas”. En un mundo ideal, con recursos infini-
tos, la respuesta sería que se deben desarrollar
ambos. Sin embargo, esa opción raras veces
es posible debido a la limitación de los recur-
sos. Este desafío ha sido un tema central para
Marriott International, que ha respondido de di-
ferentes maneras, dependiendo de las situacio-
nes del mercado. En algunos casos, la compa-
ñía probó un método antes de pasar al otro. De
hecho, la experiencia de Marriott en esta área
es un excelente ejemplo al respecto.
Otro buen ejemplo es la cuestión de utilizar el
francés para las audiencias de medios locales y
globales. ¿Debemos tener un sitio global en fran-
cés, dirigido a TODOS los clientes francoparlan-
tes, sin importar en qué país vivan? ¿O debemos
tener un sitio en francés, que se enfoque en las
necesidades del mercado francés LOCAL? Te-
ner un sitio en francés para un mercado global
francoparlante le brindó a Marriott grandes
(Cortesía de Marriott)

beneficios, ya que en el mundo la población de

individuos francoparlantes es muy grande, inclu-
yendo la zona norte y central de África y las islas
del Caribe. Sin embargo, en este caso Marriott
decidió crear un sitio local para Francia. En resu-
men, la compañía descubrió que:
476 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

(Cortesía de Marriott)

• Las necesidades de los clientes que viven en Francia eran muy diferentes de las necesidades de los clientes
francoparlantes que habitan en África o Haití. Los clientes que viven en Francia prefieren diferentes destinos que los que
viven en otras áreas donde se habla francés, como el Caribe.

• También utilizaron métodos promocionales diferentes en Francia y en los demás países francoparlantes. Utilizando un
ejemplo estadounidense, los sorteos son mucho más populares y aceptados en Estados Unidos que en Europa.

• Por último, el mercado francés supera por mucho a todos los otros mercados francoparlantes combinados. Por lo tanto,
si Marriott solo podía financiar el mantenimiento de un sitio en francés, era mucho más rentable dirigirse al mercado más
numeroso de francoparlantes, es decir, Francia.
 Capítulo 15 Canales internacionales de marketing 477

(Cortesía de Marriott)

En 2009 y 2010, Marriott International enfrentó mayor presión de las autoridades de la provincia de Quebec, quienes afirma-
ban que su sitio en francés no cubría las necesidades de la población local y, por lo tanto, no cumplía con las leyes locales. Ante la
posibilidad de la imposición de multas y otras acciones de negocios por parte de las autoridades de Quebec, Marriott International
revisó su estrategia para el sitio en francés y decidió hacer un cambio para cumplir con las leyes locales de Canadá, mientras con-
tinuaba atendiendo a la zona francesa más grande: Francia, Bélgica, Suiza, el Levante mediterráneo y el Magreb. El sitio de Francia
se convirtió en un portal para francoparlantes.
El enfoque de Marriott fue similar en su decisión sobre el español.
• Ninguno de los mercados hispanoparlantes de Marriott era muy grande. Aunque España es la economía más grande
del mundo hispanoparlante, actualmente la compañía no cuenta con suficientes hoteles en ese país ni con un tránsito
suficiente desde España que justificara el costo de diseñar un sitio dedicado únicamente a los españoles. Y lo mismo se
puede decir de todas las otras naciones hispanoparlantes.
• Había más destinos comunes entre los diversos países hispanoparlantes —especialmente los de Latinoamérica— que entre
los países francoparlantes. Por ejemplo, Estados Unidos es un destino con la misma popularidad entre la mayoría de las
naciones latinoamericanas.
Como en el caso de Francia y el francés, Marriott en un inicio adoptó el método opuesto, lo que dio como resultado ocho sitios
en español para varios países latinoamericanos. Sin embargo, pronto descubrió que era poco práctico construir, administrar y man-
tener tantos sitios para obtener el rendimiento deseado sobre sus inversiones. Aunque este escenario podría y debería cambiar a
medida que los mercados individuales maduran y alcanzan su masa crítica, parece que esto tomará algunos años. Hasta entonces,
Marriott mantendrá un solo sitio en español.
Otro aspecto fundamental que cambió las reglas para esas decisiones estratégicas es el surgimiento de la personalización de los
sitios web. Los avances en las tecnologías de personalización han permitido que los dominios únicos para múltiples mercados sean
relevantes para muchas audiencias, debido a la posibilidad de modificar de manera dinámica las imágenes y las ofertas con base
en datos del usuario, como su dirección IP y el idioma del buscador. Gracias a esas tecnologías, los sitios de Marriott en diferentes
idiomas están funcionando para muchas audiencias, sin la necesidad de construir sitios adicionales para cada país.
En resumen, el mercado internacional en línea es sumamente complejo y continúa evolucionando. No existe un solo método
adecuado para cada situación; incluso cuando parezca que es posible, no lo será por mucho tiempo, lo que queda claro a partir de la
experiencia descrita. Por lo tanto, es fundamental concentrarse en tomar buenas decisiones considerando ventajas y desventajas,
y mantener una actitud flexible en cuanto a las estrategias.

Fuente: Shafiq Khan, vicepresidente de eCommerce, con Luis Babicek, James Nixon y Robin Chiriboga, Marriott International, 2015.
478 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

reacciones culturales al color representan un problema potencial para los sitios web diseñados
para mercados globales. Mientras que el rojo es muy apreciado en China o está asociado con el
amor en Estados Unidos, en España se relaciona con el socialismo. Lo importante es no olvidar la
cultura al diseñar un sitio web.
2. Adaptación. De manera ideal, un sitio web debe traducirse a los idiomas de los mercados meta.
Es probable que esto no sea redituable para algunas compañías, pero al menos las páginas más
importantes del sitio deberían traducirse. Sin embargo, la traducción simple de páginas importan-
tes es solo una medida provisional. Si las compañías establecen un compromiso de ventas de largo
plazo en otro país, las páginas web deberían diseñarse (en todos los sentidos del término, color,
características de uso, etcétera) para ese mercado. Un investigador sugiere que si un sitio web no
se presenta en al menos varios idiomas, la compañía está perdiendo ventas. Es responsabilidad de
la compañía superar las barreras culturales y lingüísticas; el cliente no se esforzará: simplemente se
dirigirá a un sitio en su idioma natal. Como se explicó antes, la cultura es importante, y a medida
que la competencia crece, contar con un sitio web específico para cada país podría representar la
diferencia entre el éxito y el fracaso.
3. Contacto local. Las compañías que están plenamente comprometidas con los mercados extranjeros
están creando oficinas virtuales en el exterior; compran espacio de servidor y crean sitios espejo
donde tienen un correo de voz o un punto de contacto por fax en mercados importantes. Es más
probable que los clientes extranjeros visiten sitios que están en sus propios países y en el idioma
local. En Japón, donde los consumidores parecen estar especialmente preocupados por la posi-
bilidad de devolver los bienes con facilidad, las compañías podrían contar con lugares donde la
mercancía sea devuelta y retirada. Ese tipo de modelos que combinan actividades por internet con
instalaciones físicas han ganado muchos seguidores.
4. Pago. El consumidor debe tener la posibilidad de usar un número de tarjeta de crédito, ya sea por
correo electrónico (desde una página segura en el sitio web), por fax o por teléfono. Aunque esta
accesibilidad representó un problema importante en mercados florecientes como el de China, los
clientes y los sistemas bancarios ahora están empezando a utilizar esos sistemas con rapidez.
5. Entrega. Para las compañías que operan en Estados Unidos, la entrega terrestre mediante el servi-
cio postal de paquetes pequeños representa menor costo, pero tarda más. Para entregas más rápi-
das, aunque con mayor costo, FedEx, UPS y otros servicios privados de envíos realizan entregas
en todo el mundo. Por ejemplo, el envío del éxito editorial de Tom Clancy, Executive Orders, en
servicio exprés a París desde la sede de Amazon.com en Seattle, le costaría al lector $55.52. El
mismo libro, enviado en un lapso de entre cuatro y 10 semanas por correo ordinario, costaría
$25.52, lo que representa un ahorro sustancial comparado con el precio del libro en una librería
de París, donde se vende por $35.38. La entrega suele ser un problema importante en otros países.
Incluso el gigante chino Alibaba tiene dificultades para cumplir sus promesas de entrega en su país
de origen.59
6. Promoción. Aunque internet es también un medio de promoción, al participar en el e-commerce,
la compañía necesita anunciar su presencia y los productos o servicios que ofrece. El antiguo ada-
gio, “Construye una mejor ratonera y el mundo construirá una ruta hasta tu puerta” no se aplica
al e-commerce, así como tampoco funciona para otros productos, a menos que se informe al mer-
cado meta que está disponible la “mejor ratonera”. ¿De qué manera puede usted atraer visitantes
de otros países a su sitio web? De la misma forma en que lo haría en su país, excepto que en el
idioma local. Los registros en los motores de búsqueda, los boletines de prensa, los foros y grupos
de noticias locales, los enlaces compartidos y la publicidad en banner son los métodos tradiciona-
les. Un sitio web debe considerarse como una tienda al menudeo, con la única diferencia de que el
consumidor llega a través de internet, en tanto que a una tienda física llega a pie.

Cuando se habla de internet y de los canales internacionales de distribución, se debe considerar la

cuestión de cómo cambiarán los canales tradicionales ante la presencia de internet. La posibilidad de
hacer comparaciones en todo el continente antes de hacer una compra por medio de internet ya está

59
Shanshan Wang y Paul Mozur, “Buying Is Easy. Delivery Is Hard”, The New York Times, 12 de noviembre de 2014, pp. B1,
B10.
 Capítulo 15 Canales internacionales de marketing 479

modificando por completo los patrones comerciales adoptados durante siglos. Antes de internet, los
europeos rara vez compraban en otros países, y las compañías de automóviles, exentas de la aplicación de
la ley antimonopolio de la UE al realizar labores de distribución, ofrecían vehículos con una diferencia
de precios de hasta 40 por ciento. Internet echó por tierra este sistema y permite que el cliente europeo
compre fácilmente, al mejor precio. Incluso minoristas que venden en Europa bienes suntuarios, como
Cartier o Piaget (propiedad del conglomerado suizo Richemont), saben que sus adinerados clientes
se sienten cada vez más cómodos comprando un costoso reloj o brazalete con tan solo dar un clic que
visitando una tienda elegante.60
No solo cambiarán los canales tradicionales, sino también lo hará internet debido a que aún se encuen-
tra en evolución. Muchas prácticas comunes en la actualidad tal vez sean obsoletas mañana, a medida que
surjan nuevos medios de transmisión de datos, que los costos de acceso a la web disminuyan y se inventen
nuevos modelos de e-commerce. La web está creciendo rápidamente, y cambia a medida que crece.

Logística Cuando una compañía es principalmente exportadora desde un solo país hacia un único mercado, el
método acostumbrado para el traslado físico de los bienes es la selección de un medio confiable de
OA 15-7
transporte, que garantice la llegada segura de los productos, en un tiempo razonable, a un costo viable.
La interdependencia A medida que una compañía se vuelve global, una solución de este tipo para trasladar los productos
de las actividades de podría resultar costosa y muy ineficiente tanto para el vendedor como para el comprador. Como dicen
distribución física algunos profesionales del marketing global, lo más difícil no es hacer la venta, sino llevar la cantidad
de productos correcta a los clientes, en el marco de tiempo requerido, a un costo que deje un margen
suficiente para obtener utilidades.
En algún momento, durante el crecimiento y la expansión de una empresa internacional, los costos
adicionales a la transportación son tales que no es posible lograr una solución óptima para el traslado
físico de los bienes sin pensar en el proceso de la distribución física como un sistema integrado. Cuando
una compañía internacional comienza a producir y vender en varios países, y se convierte en un vendedor
global, es tiempo de que piense en el concepto de administración logística, un enfoque integral de sistemas
para administrar el proceso de distribución, que incluye todas las actividades implicadas en el traslado
físico de la materia prima, del inventario en proceso y del inventario de los bienes terminados desde el
punto de origen hasta el punto de uso o consumo.61
Un sistema de distribución física no solo implica el traslado físico de los bienes; también incluye la
ubicación de las plantas y los almacenes, la forma de transportación, las cantidades del inventario y el
empaque. El concepto de distribución física toma en cuenta la interdependencia de los costos de cada
actividad; una decisión que involucra una actividad afecta el costo y la eficiencia de otro elemento o de
todos los demás. De hecho, debido a su interdependencia, la suma de los costos de cada una de las dife-
rentes actividades representa un número infinito de “costos totales”. (El costo total del sistema se define
como la suma de los costos de todas esas actividades.)
La idea de interdependencia se ilustra con el clásico ejemplo de la tarifa aérea. Una compañía com-
paró los costos de enviar 44 000 tableros periféricos con un valor de $7.7 millones desde una planta de
Singapur a la costa oeste de Estados Unidos usando dos formas de transporte: flete marítimo y flete
aéreo; este último aparentemente era más costoso. Al considerar solo las tarifas de transportación y tras-
lado para el inventario en tránsito, los costos del transporte aéreo eran aproximadamente $57 000 más
altos que la tarifa marítima. Sin embargo, cuando se calcularon los costos totales incluyendo los gastos
de almacenamiento, seguro e inventario, resultó que el flete aéreo en realidad era menos costoso que el
flete marítimo debido a otros costos generados en el sistema total de distribución física.
Para compensar la lentitud del flete marítimo y la posibilidad de retrasos imprevistos, así como para
garantizar el cumplimiento con los horarios de entrega al cliente, la compañía debía mantener continua-
mente un inventario de 30 días en Singapur y otro inventario de 30 días en sus centros de distribución.
Los costos de mantener 60 días de inventario y de almacenaje adicional en ambos sitios —es decir, los
costos reales de la distribución física— dieron como resultado que la tarifa marítima superaba a la tarifa
aérea por más de $75 000. Además, el flete marítimo podría implicar costos adicionales, como mayor
índice de daños, precios más elevados de las pólizas de seguro y mayores costos de empaque.

60
Elizabeth Paton and Chad Bray, “Swiss Luxury Conglomerate Bets Big on Online Shopping”, The New York Times, 23 de enero
de 2018, pp. B1, B4.
61
Una excelente fuente de información sobre este tema es Donald F. Wood et al., International Logistics, 2a. ed. (Nueva York:
Amacom, 2002).
480 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Es posible obtener importantes ahorros a partir de un examen sistemático de los costos de logística,
así como del cálculo de los costos totales de la distribución física. Una gran compañía multinacional,
con instalaciones y clientes en todo el mundo, envió componentes desde su planta en el medio oeste de
Estados Unidos hasta el puerto más cercano en la costa este, luego los transportó por mar alrededor del
Cabo de Buena Esperanza (África), para llegar finalmente a sus plantas ubicadas en Asia; el viaje tardó
14 semanas. La empresa mantuvo un alto inventario en Asia como salvaguarda para las inciertas entre-
gas por vía marítima. Los costos del transportista fueron los menos costosos disponibles; sin embargo,
debido a los retrasos y a un servicio poco confiable, la compañía se vio obligada a realizar envíos de
emergencia por vía aérea para mantener las líneas de producción en funcionamiento. Como resultado,
los costos de los fletes aéreos representaron 70 por ciento de la factura total del transporte. Un análisis
del problema en el sistema de distribución física demostró que el envío de los componentes a los puertos
de la costa oeste por medio de camiones de transportistas con tarifas más caras, para posteriormente
enviarlos a Asia por el Océano Pacífico, habría reducido los costos. El tiempo de traslado se redujo, la
confiabilidad de la entrega mejoró, las cantidades de inventario que había que mantener en Asia fueron
menores, y se eliminaron los envíos de emergencia por aire. El nuevo sistema de distribución significó
ahorros anuales de $60 000.
Aunque no siempre es posible lograr una diferencia en los costos, estos ejemplos ilustran la interde-
pendencia de las diversas actividades implicadas en la mezcla de la distribución física y el costo total.
Un cambio en la modalidad de transporte podría originar un cambio en el empaque y el manejo, en los
costos de inventario, en el tiempo y los costos de almacenamiento, y en los gastos de entrega. Debido
a que los buques portacontenedores trasladan más de 95 por ciento de los bienes manufacturados del
mundo,62 los cambios en la capacidad de carga (como la bancarrota de Hanjin Shipping de Corea
del Sur, uno de los proveedores más grandes del mundo de barcos de carga) podrían tener un efecto
drástico en la fijación de precios del flujo de productos a nivel minorista.63
El concepto que subyace en la distribución física es el logro de un sistema de costos óptimo (el más
bajo), congruente con los objetivos de servicio al cliente que tiene la empresa. Si las actividades del sis-
tema de distribución física se consideran de forma separada, sin tomar en cuenta su interdependencia,
los costos finales de distribución podrían ser más altos que el costo más bajo posible (costo óptimo),
lo que afectaría de manera negativa la calidad del servicio. Otras variables, costos y riesgos64 que son
interdependientes y deben considerarse en las decisiones de la distribución física total multiplican los
problemas de distribución que debe enfrentar una compañía internacional. A medida que esta última
amplía el alcance de sus operaciones, las variables y los costos adicionales cobran mayor importancia
debido al efecto que tienen en la eficiencia del sistema de distribución.
Uno de los principales beneficios de la unificación económica de Europa es la eliminación de las
barreras de transporte entre los países miembros. En lugar de llegar a cada país europeo, es posible
desarrollar una red de logística centralizada. En Europa existe la tendencia a la creación de centros de
distribución paneuropeos. Los estudios indican que las compañías que operan en el Viejo Continente
podrían reducir sus sitios de almacenamiento de 20 a 3, y mantener el mismo nivel de servicio al cliente.
Un fabricante alemán de línea blanca logró reducir sus 39 almacenes europeos a solo 10, así como mejo-
rar su distribución y su servicio al cliente. Al disminuir el número de almacenes, redujo los costos totales
de distribución y almacenamiento, y disminuyó el número de empleados; además, redujo el número de
unidades en el inventario, tuvo mayor acceso a los mercados regionales, utilizó con mayor eficiencia las
redes de transporte y mejoró el servicio al cliente, todo con una reducción de 21 por ciento en sus costos
totales de logística.
Por último, hay que mencionar que están surgiendo incontables innovaciones logísticas en todo el
mundo. Una es el gran tamaño: los nuevos megabarcos pueden transportar más de 11 000 contenedores
en plataformas tan largas como la altura del edificio Empire State (aunque ejercen demasiada presión en
algunas instalaciones portuarias).65 Los contenedores ahora son transportados desde China hasta

62
Costas Paris y Kjetil Malkenes Hovland, “Maersk Alters Course on Fleet Expansion”, The Wall Street Journal, 5 de noviembre
de, 2015, p. B1.
63
Paul Ziobro y Costas Paris, “Retailers Appeal for Help with Cargo Snarl”, The Wall Street Journal, 2 de septiembre de 2016, p.
B1.
64
Thomas Fuller, “Floodwaters Are Gone, but Supply Chain Issues Linger”, The New York Times, 20 de enero de 2012;
“Containers Collapse from Maersk Shanghai amid Stormy Weather”, World Maritime News, 5 de marzo de 2018, en línea.
65
Chris Kirkham, “Is Bigger Better? Mega Ships Bring Both Benefits and Challenges to Local Ports”, Los Angeles Times, 1 de
enero de 2016, p. C1.
Capítulo 15 Canales internacionales de marketing 481

Europa en trenes, lo que ahorra 20 días de viaje respecto de los 40 días que requiere el transporte por
barco.66 Asimismo, los barcos de carga están reduciendo su tiempo de tránsito al tomar la ruta ártica.
Algunas innovaciones en los buques portacontenedores incluyen barcos tan grandes que no pueden
atravesar el Canal de Panamá ni ingresar en la mayoría de los puertos estadounidenses,67 y el barco de
carga impulsado con velas que desarrolló Rolls Royce.68 Se están haciendo nuevas inversiones en los
aviones supersónicos de pasajeros.69 Empresas chinas70 y brasileñas71 están construyendo nuevas insta-
laciones portuarias en todo el mundo. Mientras tanto, la infraestructura comercial de Estados Unidos
sigue vacilante.72

La infraestructura comercial es fundamental para la competitividad y la cooperación internacionales. En esta fotografía del
puerto de Oakland, en California, están ocurriendo muchas cosas. Se observan los tres buques portacontenedores extranjeros,
aparentemente llenos, sobre el agua; la gran cantidad de contenedores vacíos a bordo se dirigirán a puertos asiáticos por el
oeste, y regresarán llenos. El barco Matson que se desplaza por el Estuario de Oakland, se dirige a Hawái con contenedores y
automóviles privados a bordo. Matson, la línea estadounidense fundada en 1882, sólo tiene un competidor en la ruta entre Hawái
y el continente, de manera que sobrevive con cargas relativamente ligeras (de nuevo, observe su altura sobre el agua). Por último,
si observa con mucha atención el fondo, podrá ver el nuevo tramo del puente de la Bahía de San Francisco, que se extiende hacia
el este y que se inauguró en 2014. La antigua construcción también es visible, ya que está siendo desmontada, pieza por pieza.
Ese vínculo comercial fundamental en la bahía alguna vez transportó carga tierra adentro en ferrocarril desde Embarcadero en
San Francisco. En la actualidad, solo transporta automóviles en ambas direcciones, y las instalaciones portuarias se trasladaron
a Oakland. Tristemente, el nuevo puente es uno de los pocos proyectos importantes que se llevan a cabo en la tambaleante in-
fraestructura del país. Cruzamos los dedos mientras nuestros competidores internacionales construyen nuevos puertos (Cuba),
nuevos aeropuertos73 (Corea del Sur) y nuevos trenes bala (China). (©John Graham)

66
Dexter Roberts, Henry Meyer y Dorthee Tschampa, “When It Doesn’t Have to Be There Overnight”, Bloomberg Businessweek,
24 de diciembre de 2012, pp. 20–22.
67
Danny Hakim, “Aboard a Cargo Colossus”, The New York Times, 5 de octubre de 2014, pp. B4, B5.
68
Robert Wall y Christopher Jasper, “Clipper Ships Return to the High Seas”, Bloomberg Businessweek, 7 de julio de 2013, pp.
18–19.
69
Thomas Black, “The Slow Takeoff of Bob Bass’s Very Fast Plane”, Bloomberg Businessweek, 13 de noviembre de 2014, pp.
23–24.
70
“The New Masters and Commanders”, The Economist, 8 de junio de 2013, pp. 63–64.
71
Damien Cave, “Former Exit Port for a Wave of Cubans Hopes to Attract Global Shipping”, The New York Times, 28 de enero
de 2014, p. A4.
72
“Bridging the Gap”, The Economist, 28 de junio de 2014, pp. 23–24.
73
Visite http://www.PendletonX.org.
482 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Resumen
Las compañías internacionales tienen una amplia gama de alter- La compañía novata en el marketing internacional puede ganar
nativas para desarrollar un sistema de distribución internacional fortaleza al saber que se dispone de información y asesoría en relación
económico, eficiente y de alto volumen. Sin embargo, para los inex- con la estructura de los sistemas de distribución internacionales, y
pertos, la variedad tal vez resulte abrumadora. Un análisis cuidadoso que existen muchas compañías intermediarias bien desarrolladas
de las funciones desempeñadas sugiere que existen mayores seme- y capaces en el ámbito de la distribución internacional de bienes.
janzas que diferencias entre los sistemas de distribución internacio- Aunque existe un mayor número de intermediarios internacionales,
nal y nacional; en ambos casos, las tres alternativas principales son y que muchos de ellos se han vuelto más confiables y sofisticados
recurrir a agentes intermediarios, vendedores intermediarios o inter- durante la última década, los canales tradicionales se enfrentan al
mediarios afiliados al gobierno. En muchos casos, se emplean los desafío de internet, que rápidamente se está convirtiendo en un
tres tipos de intermediarios en la escena internacional, y la estruc- canal alternativo importante para muchos segmentos de mercado.
tura del canal puede variar de una nación a otra o de un continente Ese crecimiento y desarrollo ofrecen una gama aún más amplia de
a otro. posibilidades para ingresar a los mercados extranjeros.

Términos clave

Proceso de distribución Agentes intermediarios Compañía administradora de Ley de las Compañías

Estructura de distribución Vendedores intermediarios exportaciones (CAE) Comerciales Exportadoras
Ley de las Tiendas Minoristas a Intermediarios del país de Compañías comerciales (CCE)
Gran Escala origen Marketing complementario

Preguntas
1. Defina los términos clave anteriores. 10. ¿En qué circunstancias es lógico el uso de una CAE?
2. Analice las características distintivas del sistema de distribución 11. ¿En qué circunstancias hay mayor probabilidad de recurrir a
japonés. compañías comerciales?
3. Analice las formas en que los fabricantes japoneses controlan el 12. ¿Cómo se ve afectada la estructura del canal de distribución
proceso de distribución, desde el fabricante hasta el minorista. por la mayor importancia del gobierno como cliente y por la
4. Describa la Ley de las Tiendas Minoristas a Gran Escala y ana- existencia de agencias comerciales del Estado?
lice la forma en que la Iniciativa de Impedimentos Estructurales 13. Revise las variables clave que afectan la elección que hace el
(IIE) está transformando las ventas al menudeo en Japón. comerciante de los canales de distribución.
5. “Las ventas al menudeo en Japón podrían estar pasando por 14. Explique las diferencias en los patrones de canales que se podrían
un cambio similar al que ocurrió en Estados Unidos después encontrar en un país altamente desarrollado y en uno subde-
de la Segunda Guerra Mundial”. Analice esta afirmación y dé sarrollado.
ejemplos.
15. Una de las primeras cosas que descubren las compañías acerca
6. ¿Hasta qué grado, y de qué manera, difieren las funciones de de los patrones internacionales de los canales de distribución
los intermediarios nacionales de las de los intermediarios inter- es que en la mayoría de los países es casi imposible lograr una
nacionales? cobertura adecuada del mercado mediante un plan sencillo del
7. ¿Por qué a la CAE en ocasiones se le conoce como el departa- canal de distribución. Analice esta afirmación.
mento de exportaciones independiente? 16. ¿Qué estrategia se podría utilizar para distribuir bienes de
8. Analice la manera en que la distribución física se relaciona con manera efectiva en el patrón dicotómico de intermediario gran-
la política del canal, y cómo se influyen mutuamente. de y pequeño, característico de los vendedores intermediarios
9. Explique cómo y por qué los canales de distribución se ven afec- en la mayoría de los países?
tados de la manera en que ocurre cuando la etapa de desarrollo 17. Analice las implicaciones económicas de evaluar las sancio-
de una economía mejora. nes por la terminación o restricción de las relaciones con los
 Capítulo 15 Canales internacionales de marketing 483

intermediarios. ¿Cree que este tipo de restricciones se impon- fedex.com) y de UPS (http://www.ups.com) para obtener algu-
drán en Estados Unidos? nas estimaciones sobre los costos de envío. Algunos detalles que
18. ¿Cuáles son las dos disposiciones más importantes de la Ley de necesitará son los siguientes: valor, $350; peso total del paquete,
las Compañías Comerciales Exportadoras? 1.13 kilogramos; dimensiones del empaque, 10.16 centímetros
de alto por 15.24 centímetros de ancho por 2.54 centímetros de
19. Suponga que usted es gerente de ventas de una pequeña compa-
grosor; código postal en Estados Unidos, 97035; código postal
ñía con actividades en Estados Unidos. Aproximadamente 30
en Francia, 91400. (Nota: No es válido llamar a UPS ni a FedEx;
por ciento de sus negocios se basan en pedidos por correo, y
utilice internet).
el resto proviene de sus dos tiendas minoristas. Recientemente
creó una tienda electrónica en la web y pocos días después reci- 20. Con base en la información recabada en la pregunta 19, ¿qué
bió un pedido de un posible cliente de una ciudad cercana a tan práctico sería fomentar las ventas en el extranjero? Su orden
París, Francia. Las tarifas de envío que aparecen en la web solo promedio va de aproximadamente $250 a $800. A todos los
incluyen destinos en Estados Unidos. Usted no quiere perder precios debe aumentarle los costos por manejo y envío. Usted
ese pedido de $350. Sabe que puede utilizar el servicio postal, administra una línea muy exclusiva de joyería proveniente del
pero el cliente indicó que necesita el artículo en una semana. suroeste de India, que se vende a un precio entre 15 y 20 por
Parecería lógico utilizar un servicio aéreo exprés, ¿pero, cuánto ciento más alto en Europa que en Estados Unidos. Los produc-
le costará? Consulte la página principal de FedEx (http://www. tos son ligeros y de gran valor.
 16
484 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Comunicaciones
Capítulo integradas
de marketing
y publicidad
internacional

(©John Wass/AP
(©Nick Graham) Images)

PANORAMA DEL CAPÍTULO OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Perspectiva global: Barbie frente a Mulán
DEL CAPÍTULO
Promociones de ventas en los mercados internacionales En el capítulo 16 usted conocerá:

Relaciones públicas internacionales OA 16-1 Las características del mercado local que afectan
la publicidad y promoción de los productos
Publicidad internacional
OA 16-2 Las fortalezas y debilidades de las promociones
Estrategia y metas de la publicidad de ventas, y las relaciones públicas en el
Atributos del producto y segmentación de los beneficios marketing global
Segmentación regional
OA 16-3 Cuándo es más efectiva la publicidad global;
El mensaje: desafíos creativos cuándo es necesaria una publicidad modificada
Publicidad global y el proceso de comunicaciones OA 16-4 El proceso de comunicación y los fracasos
Restricciones legales publicitarios
Limitaciones lingüísticas
OA 16-5 Los efectos de un mercado europeo único sobre
Diversidad cultural la publicidad
Limitaciones de los medios de comunicación
OA 16-6 El efecto de medios de comunicación limitados o
Limitaciones de producción y costo
excesivos, y de las regulaciones gubernamentales
Planeación y análisis de medios sobre los presupuestos de publicidad y
Consideraciones tácticas promoción

Ejecución de campañas y agencias de publicidad

Control internacional de la publicidad: temas generales
 PARTE C UATRO

Perspectiva global
BARBIE FRENTE A MULÁN
Uno de los mejores ejemplos de las comunicaciones integradas de 2003 en 59 países, incluyendo Estados Unidos: el mayor
de marketing (CIM) que hemos encontrado es la innovación lanzamiento de un producto que ha realizado la compañía hasta
continua de la muñeca Barbie de Hasbro. Otros fabricantes ahora. En 2003, el primer año, Barbie Rapunzel y la mercancía
de juguetes han tratado de innovar y de fortalecer los vínculos asociada con ella generaron ingresos globales por $200 millo-
con los consumidores, en ocasiones esforzándose demasiado. nes, y casi la mitad de esa cifra provino de ventas fuera de Esta-
Furby Connect, My Friend Cayla y los muñecos droides BB2 dos Unidos.
de Star Wars se conectan a internet para interactuar con los Dos situaciones cambiaron los gustos de los niños en esa
niños, pero los expertos en seguridad cibernética advierten época. Una fue la rápida expansión en todo el mundo de los
que las conexiones bluetooth son una invitación para los hac- canales de televisión por cable y satelital, los cuales, junto con
kers y los ladrones de identidad. Los legisladores federales de las películas e internet, expusieron a millones de niños a los mis-
redes en Alemania y Noruega prohibieron a My Friend Cayla mos personajes icónicos populares. Por ejemplo, Walt Disney
y a sus amigos inoportunos de internet. Co., operaba 24 canales Disney por cable y satélite en 67 países,
Sin embargo, durante más de medio siglo, el personaje de sin considerar Estados Unidos, cuando pocos años antes no
Barbie ha dominado la escena mundial de las CIM en el mer- tenía ninguno. El otro evento fue el alcance internacional cada
cado de muñecas. La marca genera ventas anuales por más de vez mayor de los gigantes de venta al menudeo como Walmart
$1 000 millones en más de 150 países, es decir, se vende una Stores Inc., Toys “R” Us Inc., y Carrefour SA, los cuales abrie-
muñeca cada tres segundos. Noventa y dos por ciento de las ron miles de tiendas fuera de sus mercados nacionales. Cada
niñas estadounidenses de entre 3 y 12 años han tenido muñecas vez con mayor frecuencia, los minoristas masivos acordaron
Barbie. Es más, la muñeca incluso tiene su propio biógrafo. En tratos exclusivos con compañías de juguetes y de productos de
2016 la compañía diseñó y anunció nuevos tipos de cuerpo para consumo, lo cual les permitió realizar enormes y coordinadas
Barbie, que reflejan mejor la realidad; ahora se le encuentra campañas promocionales.
en tres complexiones: pequeña, alta y “curvilínea”, junto con Por ejemplo, cuando Barbie Rapunzel hizo su debut, las tien-
variaciones en el color de piel. Las ventas globales de Barbie das Walmart en Corea del Sur y China contrataron a modelos
aumentaron 32 por ciento en general y 44 por ciento en el caso locales para que se caracterizaran como la muñeca y saludaran
de Barbie Fashionista. a los niños al entrar a las tiendas. Al mismo tiempo, la campaña
Ken, el galán de Barbie lanzado al mercado hace 58 años, publicitaria por televisión de Mattel se transmitió en todo el
no mucho tiempo después de su famosa compañera, también mundo, en anuncios de 15, 20 y 30 segundos, en 35 idiomas.
está sufriendo una transformación en sus CIM. Ahora es posi- El sitio web de Barbie de la compañía Mattel tiene opciones en
ble elegir entre 15 nuevos tipos de vestuario y complexión; por ocho idiomas, e incluye historias y juegos de Rapunzel. Una
ejemplo, delgado, fornido y medianamente corpulento, con seis película animada por computadora, llamada Barbie es Rapun-
tonos de piel y estilos de peinado, como coleta y trenzas africa- zel, se transmitió por televisión, se vendió en video y DVD por
nas, entre otras opciones. todo el mundo, e incluso se proyectó en algunas salas de cine
Otro ejemplo de CIM en la vida de Barbie fue el lanzamiento fuera de Estados Unidos.
(realizado por Mattel en ese momento) de la nueva Barbie En Madrid, el lanzamiento fue acompañado por una “pre-
Rapunzel. La muñeca, cuyos rizos rubios caen hasta el tobillo mier” de la película y promociones especiales de juegos para
sobre su vestido de gala color rosa, fue lanzada el mismo día peinado y otros accesorios en las tiendas Carrefour en todo el

Los muñecos Ken y Barbie ahora se presentan en una gran variedad de estilos
para el mercado global. (©Barbie®/Cover Images/Newscom) (©Shutterstock/Lutsenko_Oleksandr)
486 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

territorio español. Después de asistir a la premier, los niños que- de comunicaciones integradas de marketing, basadas en los
rían comprar las muñecas. Para algunos padres esto significó nuevos tipos de complexión, las ventas de Barbie cayeron 6 por
hacer compras navideñas tardías ese mismo año en las atesta- ciento a nivel global en 2017. Los productos de los competido-
das tiendas Toys “R” Us de Madrid, para adquirir dragones de res, con mayor diversidad étnica, reflejan mejor las característi-
peluche o una computadora laptop, un juego de cocina, una cas demográficas cambiantes del mercado estadounidense, así
camioneta u otros accesorios y dispositivos para Barbie. como del resto del mundo.
Pocas compañías estadounidenses venden juguetes en el Por último, como se mencionó en el capítulo 12, Mattel com-
mundo islámico. Mattel y Hasbro, las empresas jugueteras más pró los derechos de las Princesas de Disney, que tienen buenos
grandes del mundo, no tienen planes de hacerlo. Es probable niveles de ventas.
que Jasmine de Disney se vendiera bien ahí, aunque en realidad
está vestida de forma inapropiada para las creencias islámicas.
Jasmine es sólo una de las muñecas de la serie “Princesas” que Fuentes: Lisa Bannon y Carlta Vitshum, “One-Toy-Fits-All: How Industry
Learned to Love the Global Kid”, The Wall Street Journal, 29 de abril de 2003,
compiten directamente con el dominio de Barbie en la misma p. A1; Charisse Jones, “Disney Adds African-American Princess Tiana to
categoría. Blanca Nieves, Pocahontas, Mulán, Tiana (La prin- Royal Family”, USA Today, 16 de febrero de 2009; Paul Ziobro, “Floundering
cesa y el sapo), Elsa (Frozen) y Moana son otras muñecas de ese Mattel Tries to Make Things Fun Again”, The Wall Street Journal, 23 de
grupo. Su diversidad las hace más atractivas. Disney utiliza el diciembre de 2014, pp. A1, 10; Tiffany Hsu, “Other Mattel Dolls Outdo
color rosa en los empaques, pero también considera las críticas Barbie”, Los Angeles Times, 18 de julio de 2013, pp. B1, B3; Elizabeth A. Harris
y Tanzina Vega, “Race in Toyland: A Nonwhite Doll Crosses Over”, The New
en torno al excesivo interés de Barbie por la moda. La línea de York Times, 26 de julio de 2014, en línea; Eliana Docketerman, “Barbie’s New
las Princesas de Disney se relaciona más con diademas y varitas Body”, Time, 8 de febrero de 2016, p. 44; Paul Ziobro, “Barbie Stalls on the
mágicas que con bolsos de mano y tacones altos. En los lugares Road to Comeback”, The Wall Street Journal, 21 de abril de 2016, pp. B1, B6;
donde Barbie es un modelo a seguir y, por lo tanto, es más cues- Adam Tschorn, “Mattel Gives Barbie’s Beau a Full Makeover”, Los Angeles
Times, 21 de junio de 2017, pp. C1, C5; Subrat Patnaik, “Mattel Beats Sales
tionable a criterio de los padres, Disney está haciendo énfasis
Estimates as Barbie Makes a Comeback”, Reuters, 20 de julio de 2016, en
en la fantasía. ¡Qué pena que ninguno destaque la educación! línea; Sheera Frenkel, “Toys That Make the Wrong Kind of Connection”, The
De hecho, qué pena por Hasbro, el nuevo propietario de la New York Times, 22 de diciembre de 2017, pp. B1–B5; Seekingalpha.com, “A
marca Barbie: a pesar de utilizar detalladas estrategias sucesivas New King of Toys Has Risen”, 15 de febrero de 2018, en línea.

OA 16-1 Las comunicaciones integradas de marketing (CIM) incluyen la publicidad, las promociones de ventas, las
Las características ferias comerciales, las ventas personales, las ventas directas y las relaciones públicas; casi todas ellas están
del mercado presentes en la campaña de Barbie descrita en la sección Perspectiva global. De hecho, incluso la nota
local que afectan publicada en el Wall Street Journal probablemente derivó de un comunicado de prensa de la compañía.
la publicidad
Todos estos elementos mutuamente reforzantes de la mezcla promocional tienen por objetivo la venta
exitosa de un producto o servicio. En muchos mercados, la disponibilidad de los canales adecuados para
y promoción
comunicarse con los clientes puede determinar las decisiones de ingreso a un mercado. Por ejemplo, la
de los productos
mayoría de los fabricantes de juguetes estarían de acuerdo en que sus productos no pueden venderse de
manera redituable en países donde no hay publicidad en televisión comercial dirigida a los niños. Por
lo tanto, el desarrollo de productos y servicios debe basarse en investigaciones sobre la disponibilidad
de canales de comunicación. Una vez que se crea una oferta de mercado para satisfacer las necesidades de
un mercado meta, es necesario informar a los clientes acerca del valor y la disponibilidad de las ofertas. A
menudo lo adecuado es utilizar mensajes distintos para canales de comunicación diferentes, y viceversa.
Para la mayoría de las compañías, la publicidad y las ventas personales son los principales compo-
nentes en la mezcla de comunicaciones de marketing. En este capítulo primero analizamos brevemente
los otros elementos de la CIM. La meta de la mayoría de las compañías, grandes y pequeñas,1 en los
mercados globales emergentes y desarrollados2 es lograr las sinergias que surgen cuando las promocio-
nes de ventas, las actividades de relaciones públicas y la publicidad se utilizan de forma combinada.
Sin embargo, el principal enfoque de este capítulo es la publicidad internacional. El tema del capítulo
siguiente es la administración de las ventas globales.

Promociones de ventas en los mercados internacionales Las promociones de ventas son activi-
dades de marketing que estimulan las compras de los consumidores y mejoran la efectividad de los
vendedores o intermediarios, así como la cooperación entre ellos. Descuentos, demostraciones en las
tiendas, muestras, cupones, regalos, productos relacionados, concursos, sorteos, el patrocinio de eventos
especiales (como conciertos, los Juegos Olímpicos y ferias) y los exhibidores en puntos de compra son

1
Chien-Wei Chen, “Integrated Marketing Communications and New Product Performance in International Markets”, Journal of
Global Marketing 24, núm. 5 (2011), pp. 397–416.
2
Martin Heinberg, H. Erkan Ozkaya y Markus Taube, “The Influence of Global and Local Iconic Brand Positioning on
Advertising Persuasion in an Emerging Market Setting”, Journal of International Business Studies 48, núm. 8 (2017), pp.
1009–1022.
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 487

tipos de dispositivos de promoción de ventas que están diseñados para complementar a la publicidad y
las ventas personales en la mezcla promocional. La premier de la película Barbie Rapunzel también lo
es. Recientemente, los programas de lealtad han logrado gran aceptación en los mercados globales,3 con
marcadas diferencias entre los mercados desarrollados y los mercados emergentes, dependiendo de la
cultura nacional (como las dimensiones de Hofstede, analizadas en el capítulo 5). Por ejemplo, los países
con altos niveles de distancia del poder (caracterizados por una jerarquía rígida en la sociedad) y de
OA 16-2 colectivismo prefieren programas de lealtad, en tanto que las culturas que se distinguen por altos niveles
Las fortalezas y de evitación de la incertidumbre (lo que implica aversión al riesgo) rechazan los programas de lealtad
debilidades de y prefieren las promociones que ofrezcan recompensas inmediatas, como los descuentos de precios.4
las promociones Las promociones de ventas son esfuerzos de corto plazo dirigidos al consumidor o al minorista
de ventas, y las para conseguir objetivos específicos, como lograr que los consumidores prueben el producto o hagan
relaciones públicas una compra inmediata y que conozcan la tienda o la marca, conseguir exhibición en puntos de venta
en el marketing minoristas, alentar a las tiendas a incluir el producto, y apoyar y aumentar tanto la publicidad como las
global ventas personales. Por ejemplo, la introducción del detergente Ariel de Procter & Gamble en Egipto
incluyó el “Ariel Road Show”, una función de títeres (¡no de La Sirenita!) que se presentó en mercados
locales ubicados en poblados donde habita más de la mitad de los egipcios. La función atrajo enormes
multitudes, divirtió a la gente, informó sobre el mejor desempeño de Ariel sin el uso de aditivos y vendió
la marca por medio de una camioneta de distribución con un
descuento nominal. Además de crear conciencia de marca para
Ariel, el espectáculo móvil ayudó a superar la renuencia de los
vendedores rurales a ofrecer el costoso detergente Ariel. Nues-
tro ejemplo favorito en este género es el festival internacional de
los Simpson, patrocinado por Fox en Hollywood. El campeón
de España en el concurso de preguntas y respuestas sobre los
Simpson venció a otros once concursantes globales en el “Bart
Bowl World Finance”. Por último, aunque todas las empresas
de software condenan abiertamente la piratería en los mercados
extranjeros como un delito costoso, la mayoría reconoce que en
cierto sentido es una forma de prueba de producto y que, a largo
plazo, realmente podría aumentar las ventas del software genuino
autorizado.
En mercados donde es difícil llegar al consumidor debido a
Los descuentos de precios limitaciones de los medios de comunicación, podría ser necesario
son más eficaces en cier- aumentar el porcentaje del presupuesto que se asigna a las promociones de ventas. En algunos países
tas culturas que en otras. menos desarrollados, las promociones de ventas son la parte principal de las actividades promocionales
(©ronyzmbow/123RF)
en las zonas rurales y menos accesibles del mercado. En algunas regiones de Latinoamérica, una porción
del presupuesto de publicidad y ventas tanto de Pepsi-Cola como de Coca-Cola se utiliza en camiones
con atracciones, los cuales realizan viajes frecuentes a poblados distantes para promover sus productos.
Cuando un camión con atracciones se detiene en un poblado, proyecta una película u ofrece algún
otro tipo de actividad de entretenimiento, y el precio de admisión es una botella cerrada del producto,
adquirida en una tienda local. La botella sin abrir se intercambia por una botella fría y un cupón para
otra botella. Este esfuerzo promocional tiende a estimular las ventas y a alentar a los minoristas locales,
a quienes se avisa de antemano la llegada del camión para que se abastezcan del producto. Con este
tipo de promoción se cubre a casi 100 por ciento de los minoristas de los poblados. En otros casos, los
comerciantes rurales reciben muestras gratuitas, la compañía pinta el exterior de sus tiendas (vea el inicio
del capítulo 1), o bien, reciben relojes con publicidad para promover las ventas.
Una herramienta promocional especialmente eficaz cuando el concepto del producto es nuevo, o
cuando tiene una participación de mercado muy pequeña, son las muestras. Nestlé Baby Foods enfrentó
un problema de este tipo en Francia, cuando trató de ganar parte del mercado dominado por el líder Ger-
ber. La compañía combinó las muestras con un novedoso programa promocional de ventas para lograr el
reconocimiento de la marca y buena disposición hacia ella. Como la mayoría de los franceses se toman
unas largas vacaciones en el verano, subiendo a toda la familia al automóvil para dirigirse a zonas para
acampar en muy buenas condiciones, Nestlé colocó estaciones para detenerse y descansar a lo largo de

3
Joshua T. Beck, Kelly Chapman y Robert W. Palmatier, “Understanding Relationship Marketing and Loyalty Program
Effectiveness in Global Markets”, Journal of International Marketing 23, núm. 3 (2015), pp. 1–21.
4
Frauke Mattison Thompson y Thorsten Chmura, “Loyalty Programs in Emerging and Developed Markets: The Impact of
Cultural Values on Loyalty Program Choice”, Journal of International Marketing 23, núm. 3 (2015), pp. 87–103.
488 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

las autopistas, donde los padres podían alimentar y cambiar a sus bebés. Se instalaron Les Relais Bébés
impecablemente limpios en las principales rutas de viaje. En ellos había 64 anfitrionas que recibieron la
visita de 120 000 bebés y distribuyeron 600 000 muestras de alimento infantil durante la aplicación del
programa. Había pañales desechables gratuitos, mesas para cambio y sillas altas para sentar a los niños
mientras comían.
Como se señaló en el capítulo 13, Oreo lanzó con éxito nuevas variaciones de su producto en China a
partir de adaptaciones culturales a los gustos y preferencias locales en ese mercado. Esto se conjuntó en
la mezcla de marketing con una campaña popular innovadora de CIM para informar a los consumidores
acerca de la costumbre estadounidense de tomar leche con galletas. La compañía creó un programa de
aprendices Oreo en 30 universidades chinas, el cual atrajo a 6 000 candidatos; se capacitó a 300 de ellos
para que se convirtieran en embajadores Oreo. Algunos de ellos viajaron por las principales ciudades
chinas en bicicletas, cuyas ruedas tenían cubiertas que asemejaban galletas Oreo, entregando muestras a
más de 300 000 consumidores. Otros llevaban juegos de baloncesto con imágenes de Oreo para reforzar
la idea de remojar las galletas en leche. Comerciales de televisión mostraban a niños separando las galle-
tas Oreo para disfrutar de la crema que hay en el medio y sumergiendo las mitades en vasos de leche.
Después de decaer durante muchos años en China, Oreo es ahora la galleta de mejor venta en el país.
Una de las promociones de ventas favoritas es la colaboración entre Microsoft y Burger King en
Japón. Para anunciar el lanzamiento de Windows 7, las dos compañías crearon una hamburguesa “Win-
dows 7 Whopper” con siete lonchas de carne y 2 120 calorías, que se vendía por ¥777 (calcule el precio
en dólares estadounidenses). Las primeras 30 hamburguesas que se vendían cada día en los 15 locales
de la compañía se daban a ese precio, pero el resto del día el precio se duplicaba. La primera semana se
vendieron más de 15 000 hamburguesas; videos de YouTube mostraban a los clientes tratando de meter la
enorme hamburguesa en su boca. La cobertura informativa representó un buen cambio para Burger King,
que había reingresado al país en 2007, después de haber sido expulsado durante una guerra de precios que
sostuvo contra las 3 200 tiendas de McDonald’s en 2001. El regreso de Burger King a Japón forma parte
de su estrategia global más general, que contempla su expansión hacia Egipto, Hong Kong y Polonia.5
Como ocurre con la publicidad, el éxito de una promoción puede depender de la adaptación local.
Además, las investigaciones han mostrado que las respuestas a las promociones varían dependiendo de
los tipos de promoción y de las culturas. Las leyes locales imponen las principales restricciones, como
prohibir las ofertas o la entrega de regalos. Las leyes de algunos países establecen un control sobre el
porcentaje de descuento en las ventas al menudeo, otras exigen permisos para todo tipo de promociones
de ventas y, al menos en un país, no se permite que un competidor gaste más en la promoción de ventas
que cualquier otra compañía que venda el mismo producto. Las promociones de venta efectivas apoyan
las labores de publicidad y ventas personales y, en algunos casos, pueden ser sustitutos eficaces cuan-
do las restricciones ambientales prohíben el uso de publicidad.

Relaciones públicas internacionales El papel de las relaciones públicas (RP) es establecimiento de buenas
relaciones con la prensa y otros medios de comunicación para ayudar a las compañías a transmitir sus
mensajes al público: clientes, público en general y funcionarios del gobierno encargados de la regulación.
El trabajo no solo consiste en motivar a la prensa para que publique notas informativas positivas acerca
de las compañías (como en la historia sobre Barbie), sino también en manejar rumores, anécdotas y
sucesos desfavorables.6 En lo referente a esto último, la diferencia entre publicidad y relaciones públicas
es una cuestión que actualmente se analiza en la Suprema Corte de Estados Unidos. Nike fue criticada
por utilizar mano de obra de países asiáticos considerados como “centros de explotación laboral”, y
respondió a las críticas con publicidad pagada. La Corte determinó que los problemas sobre la liber-
tad de expresión no se relacionaban con los anuncios, de modo que la demanda civil en contra de la
empresa por publicidad encubierta pudo seguir su curso. De hecho, parece que Nike agravó y complicó
el problema, desde el punto de vista de las relaciones públicas, al llevar el caso a la Suprema Corte.
Tal vez la mejor forma de demostrar la importancia de las relaciones públicas en el marketing sea
revisando varias polémicas recientes: 1) la lucha política de Google China en contra de la censura y la pira-
tería informática (después de retirarse en 2010, regresó con GoogleMaps y GoogleTranslate en 2018);7

5
Kenji Hall, “The (Hard to Install) Windows 7 Whopper”, BusinessWeek, 16 de noviembre de 2009, p. 28.
6
Yi Zhao, Ying Zhao y Kristiaan Helsen, “Consumer Learning in a Turbulent Market Environment: Modeling Consumer
Choice Dynamics after a Product-Harm Crisis”, Journal of Marketing Research 48, núm. 2 (2011), pp. 255–267.
7
Charlotte Gao, “Google Stumbles Back to China”, The Diplomat, 16 de enero de 2018, en línea.
Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 489

2) una ola de suicidios de empleados que laboraban en las fábricas de Foxconn en China, fabricante de
productos electrónicos para empresas como Apple, Hewlett-Packard y Dell;8 3) las críticas de Ketcham,
irónicamente una importante empresa estadounidense de relaciones públicas, que ha representado a
Vladimir Putin y a Rusia a cambio de decenas de millones de dólares desde 2006;9 y 4) el problema de
los aceleradores de Toyota, mencionado en el capítulo 13. La escena más sobresaliente de todas fue la
de Akio Toyoda, director general de Toyota y nieto del fundador, inclinando la cabeza y disculpándose en
una audiencia ante el Congreso en Washington; Toyoda volvió a disculparse unos cuantos días después
en Beijing. La disculpa pública fue resultado de las exigencias tanto de los defensores (hay muchos en el
Congreso) como de los críticos, y de los gobiernos de ambos países.10 Pasando del ritual de “las inclina-
ciones de cabeza y las disculpas” con siglos de antigüedad al enfoque del siglo XXI, observamos que Toyota
también está utilizando los social media para resolver el problema. Para difundir información y moderar
a la opinión pública, Toyota lanzó un canal de Tweetmeme con su marca con la ayuda de Federate Media.
Llamado Toyota Conversations, el canal presenta nuevas historias, videos y otra información; también
compartió tuits de la cuenta de Twitter de Toyota y sus propios AdTweets, como “Cinco razones para
comprar un Toyota”. Los canales de Tweetmeme se pueden programar para elegir solo ciertas fuentes de
noticias. Así, en contraste con el tono sobrio de las notas informativas de Los Angeles Times y de otras
fuentes, el ánimo era más positivo y ligero.11
El problema de relaciones públicas de Toyota es muy similar al desastre de seguridad provocado por
los neumáticos Bridgestone/Firestone en 2000. A esa compañía japonesa se le culpó de más de cien
muertes en Estados Unidos debido a sus neumáticos defectuosos. Como suele suceder en este tipo de
desastres corporativos, el director ejecutivo japonés de la filial estadounidense se declaró “totalmente
responsable” de las muertes en una audiencia ante el Senado estadounidense. En Japón esta estrategia
representa buenas relaciones públicas, pero en Washington los senadores no estaban interesados en las
disculpas. Además, Bridgestone también culpó a su cliente Ford Motor Company por los problemas,
por decir a sus clientes que no inflaran por completo los neumáticos para lograr un rodaje más suave. El
problema se extendió a otros mercados: Arabia Saudita prohibió la importación de vehículos equipados
con llantas Firestone. Increíblemente, la respuesta de la compañía a la decisión de Arabia Saudita fue
denunciarla por infringir los acuerdos de la OMC. Tal vez a la compañía le hubiera convenido hacer
alarde de su calificación ISO 9000 (recuerde la fotografía en la sección “Calidad y estándares globales”
en el capítulo 14). Es cierto que la mayoría de los estadounidenses ya han olvidado el problema de Brid-
gestone; en la última edición de este texto nos preguntamos cuánto tiempo le tomaría al público estadou-
nidense perdonar a Toyota. Dada su caída en la clasificación de las marcas globales, como se muestra
en la figura 13.4 del capítulo 13, es probable que aún le tome algún tiempo para que sus actividades de
relaciones públicas tengan efecto. Las respuestas de Toyota en lo referente a la calidad de sus productos
también están surtiendo efecto.
La facturación de las compañías de relaciones públicas en el terreno internacional ha estado cre-
ciendo a tasas de dos dígitos durante algunos años. El manejo de problemas de relaciones públicas
internacionales, como los estándares globales del lugar de trabajo y el retiro de productos por proble-
mas de seguridad, se ha convertido en gran negocio para compañías que atienden a clientes corporati-
vos como Mattel Toys,12 McDonald’s13 y, desde luego, Nike. El rápido crecimiento también se alimenta
de la industria en expansión de las comunicaciones internacionales. Las compañías de reciente crea-
ción necesitan asesoría de relaciones públicas para “desarrollar un perfil internacional”, como señaló
el gerente de marketing de VDSL Systems al contratar a MCC, una prestigiada compañía británica.
También se está observando un crecimiento sorprendente en mercados emergentes como el de Rusia.
La propia industria está experimentando una ola de fusiones y adquisiciones, incluyendo la fusión de
las agencias internacionales de publicidad más grandes y las compañías de relaciones públicas mejor
establecidas.

8
David Barboza, “Foxconn Resolves Pay Dispute with Workers”, The New York Times, 12 de enero de 2012; Charles Duhigg y
David Barboza, “In China, Human Costs Are Built into an iPad”, The New York Times, 25 de enero de 2012. Esta última fuente
ofrece un análisis bastante completo del asunto que, al parecer, ya está resuelto.
9
Ravi Somaiya, “PR Firm for Putin’s Russia Now Walking a Fine Line”, The New York Times, 1 de septiembre de 2014, pp. B1,
B4.
10
David Pierson, “Toyota’s President’s Whirlwind Apology Tour Lands in China”, Los Angeles Times, 2 de marzo de 2010, pp.
B1, B6.
11
Jessica Guynn, “Toyota Taps Twitter for Positive Spin”, Los Angeles Times, 4 de marzo de 2010, p. B3.
12
“Mattel Apologizes to China over Recall”, Associated Press, 21 de septiembre de 2007.
13
“McDonald’s Recalls Millions of Happy Meals Fitness Bands”, Associated Press, 23 de agosto de 2016, en línea.
490 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

El patrocinio corporativo podría clasifi-

carse como un aspecto de las promociones de
ventas o de las relaciones públicas, aunque sus
conexiones con la publicidad también son evi-
dentes. Procter & Gamble construye escuelas
en Vietnam y destaca las donaciones en pla-
cas colocadas en los salones de clases;15 esto
difiere de los anuncios de Samsung publicados
en Italia. Las compañías de tabaco han sido
particularmente creativas al utilizar el patroci-
nio de eventos deportivos para eludir la regla-
mentación publicitaria de los países referente
a medios de comunicación más tradicionales.
Otros ejemplos destacados son la relación de
largo plazo que tiene Quiksilver con el imba-
tible campeón mundial de surf Kelly Slater, el
patrocinio que hace Coca-Cola de los partidos
europeos de futbol (soccer), o el patrocinio
de Kia Motor del Torneo Abierto de tenis de
Australia. McDonald’s emprendió grandes
campañas internacionales de CIM alrededor
de su patrocinio de los Juegos Olímpicos de
Sídney en 2000. Incluyó promociones de ali-
mentos con el tema de los Juegos Olímpicos,
empaques alusivos y carteles en las tiendas,
anuncios impresos y en televisión, así como
salas de chat con atletas superestrellas como el
La Piazza Navona, en el corazón de Roma, es uno de los lugares favoritos de la
Ciudad Eterna, tanto para sus habitantes como para los turistas. En su centro se
localiza una obra escultórica maestra del barroco romano, la Fontana dei Qua-
ttro Fiumi (Fuente de los cuatro ríos) de Gian Lorenzo Bernini (1651). Los cuatro
grandes ríos del mundo representados son el Danubio (Europa), el Ganges (Asia),
el Nilo (África) y el río de la Plata (América). La exuberancia barroca de la figura
que representa al río de la Plata parece protestar por la banalidad del anuncio de
Samsung al fondo. Samsung cometió un error común del marketing internacional
en este caso, al confundir las relaciones públicas con la publicidad.14 Samsung
está contribuyendo al pago de la restauración del edificio que da hacia la plaza,
y los romanos lo aprecian. Sin embargo, el anuncio altera la estética del lugar.
Hubiera sido mejor colocar una imagen más pequeña, que obstruyera menos y
simplemente llevarse el mérito por la remodelación. Es irónico que el anuncio
de Samsung utilice la frase “messa a fuoco rapida”, es decir, “enfoque rápido”. El
enfoque en el anuncio se suavizó intencionalmente, haciendo mayor énfasis en
la escultura. (©John Graham)

Kelly Slater, quien ha sido diez veces campeón mundial de surf, terminó su larga
relación con el patrocinador corporativo Quicksilver en 2014. Para cobrar el
bono que se le prometió por ganar su décimo campeonato, decidió aceptar 3 por
ciento de participación en la compañía, en lugar de los $10 millones en efectivo
que, según rumores, le habían ofrecido. En 2015 terminó la relación de Kelly con
Quicksilver. La compañía se declaró en bancarrota y sus acciones cayeron 80
por ciento. No sabemos si Kelly abandonó la situación a tiempo. (©Cameron
Spencer/Getty Images)

14
Gaia Pianigiani y Jim Yardley, “Corporate Medicis to the Rescue”, The New York Times, 16 de julio de 2014, pp. C1, C5.
15
Lauren Coleman-Lochner y Vinicy Chan, “P&G Woos the Hearts, Minds, and Schools of Vietnam”, Bloomberg Businessweek,
9–15 de julio de 2012, pp. 19–21.
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 491

CRUCE DE FRONTERAS 16.1 RP en la RPC

En 1999 nació una industria en la República Popular China se considera que las empresas de relaciones públicas
(RPC), cuando el Ministerio del Trabajo y Seguridad Social ayudan a sus clientes a conseguir una mejor reputación
reconoció a las relaciones públicas como una profesión. Los para sus compañías, y también a manejar su imagen
siguientes extractos del China Daily ilustran cómo evolucio- corporativa.
nan las instituciones en las economías emergentes: Por último, es interesante observar cómo las relacio-
nes corporativas y con la prensa difieren de una cultura a
Se requieren más leyes para regular la nueva profe-
otra. En China y Taiwán es tanto ético como legal ofrecer
sión de las relaciones públicas, afirmó ayer un líder de la
a las organizaciones periodísticas una remuneración por
industria en Beijing. “Para aprovechar las enormes opor-
la cobertura. La escasa objetividad de la prensa no es un
tunidades de negocios que augura la próxima entrada de
problema en la etapa de desarrollo en que se encuentran
China a la Organización Mundial del Comercio, necesita-
actualmente los sistemas en ese país.
mos leyes específicas para regular el mercado, contro-
lar las prácticas inadecuadas y fomentar la competencia Es importante tener presente la necesidad de tratar con
de las empresas locales de RP”, afirmó Li Yue, vicedirec- el gobierno al desarrollar una estrategia de RP en China.
tor de China International Public Relations Association, Casi todos los medios de comunicación tienen algún tipo de
quien hizo los comentarios durante un simposio nacional relación con organizaciones gubernamentales. Un sitio que
sobre relaciones públicas, también conocidas como RP. da cuenta de las transacciones de negocios en China señala
Los participantes en el simposio dijeron estar preo- lo siguiente acerca de las RP: “Por eso hay que tener mucho
cupados por el desorden que impera en la industria de cuidado de no interferir con los intereses del gobierno”,
las RP y por los frecuentes cambios de personal en las como han descubierto de la peor manera muchas compañías,
empresas del ramo; insistieron en la necesidad de apro- incluyendo a Google, quien ha sufrido censura.
bar más leyes para poner fin a lo que muchos consideran
un caos en la profesión. Conocedores de la industria cita-
ron como los principales problemas la falta de talento, Fuentes: “China: More Regulation of PR Sought”, China Daily, 20 de enero
guerras de precios para aniquilar a la competencia y de 2000, p. 3; “PRW: The Top European PR Consultancies 2000”, PR Week,
23 de junio de 2000, p. 7; “PR Firms Gaining Experience by Working with
bajos estándares profesionales.
Multinational Firms”, Industry Updates, 20 de junio de 2005; “Ogilvy Public
En la década de 1980, la sola mención del término Relations Worldwide/China and JL McGregor Announce Strategic Alliance”,
relaciones públicas habría evocado en la mayoría de PR Newswire, 13 de junio de 2007; “Gov’t Should Not Buy Media Coverage:
los chinos imágenes de jóvenes recepcionistas, fastuo- Official”, China Post, 28 de diciembre de 2010; “How PR in China Differs from
sos banquetes y el uso de conexiones. En la actualidad Advertising”, Marketing in China, 15 de enero de 2018, en línea.

basquetbolista estadounidense Grant Hill. Además de las diversas promociones dirigidas a los 43 millones
de clientes que atiende diariamente en sus 27 000 restaurantes distribuidos por todo el mundo, la compa-
ñía se enfocó en los propios atletas. Siendo el restaurante oficial, McDonald’s logró la operación de siete
restaurantes en Sídney, incluyendo los dos que estaban en la Villa Olímpica. Durante las tres semanas de
los Juegos Olímpicos, se sirvieron casi 1.5 millones de hamburguesas a atletas, funcionarios, entrenado-
res, personal de medios de comunicación y espectadores. McDonald’s continuó otorgando ese tipo de
apoyo corporativo oficial en los Juegos Olímpicos de Atenas (2004), Beijing (2008), Londres (2012) y
Río de Janeiro (2016), así como en los Juegos Olímpicos de Invierno de 2018, realizados en PyeongChang,
Corea del Sur, con una huella mucho menor. McDonald’s adujo problemas económicos para terminar su
acuerdo de patrocinio mucho tiempo antes de los Juegos Olímpicos de 2020 en Tokio.16 Alibaba, el Ama-
zon de China, está retomando la labor de McDonald’s, ya que se convirtió en el principal patrocinador
de los Juegos de Invierno de 2018. Por último, uno de los acuerdos de patrocinio más innovadores es el
contrato que firmó Intel con el Tour de France para apoyar su sitio web oficial, http://www.letour.com.
Desde luego, todos estos aspectos de las CIM funcionan mejor cuando se coordinan y refuerzan mediante
una campaña de publicidad consistente, tema que se cubre en lo que resta del capítulo.

Publicidad internacional En 2017 la publicidad en los medios globales tenía un valor de $535 mil millones, 4.3 por
ciento más que el año anterior. Quizá la tendencia general más importante sea el sorprendente creci-
miento del uso de los medios digitales, que este año ocupó el segundo lugar de la inversión en publi-
cidad. Los medios impresos cayeron al tercer lugar, y la televisión, aunque aún ocupa el primer lugar,
también están comenzando a declinar. En general, el cambio a los medios digitales es deflacionario

16
Caitlin Dewey, “Olympic Athletes Love McDonald’s. But Its Role in PyeongChang Will Be the Smallest in Decades”,
Washington Post, 9 de febrero de 2018, en línea.
492 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

UNA INNOVACIÓN EN LA
EFICACIA DE LA PUBLICIDAD
INTERNACIONAL
De manera muy similar a los datos del lector
láser que utilizaban las tiendas de comestibles
en las décadas de 1980 y 1990, el software de
reconocimiento facial representa un importante
avance en la ciencia de marketing.17 Aquí, soli-
citamos a importantes ejecutivos de Affectiva,
Inc., una empresa estadounidense a la vanguar-
dia de esta labor, que describieran los servi-
cios que ofrecen. De particular interés son las
diferencias transculturales que han observado
Rana el Kaliouby y Gabi Zijderveld. Affectiva,
La publicidad usa métodos cada vez más sofisticados como el software de reconocimiento facial. una división del gigante de la publicidad WPP,
(Cortesía de Affectiva) tiene entre sus clientes globales más importan-
tes a empresas como Mars, Kellogg y Unilever.

Por qué las emociones son importantes en la publicidad. Las emociones influyen en todos
los aspectos de nuestra vida: desde la manera en que interactuamos con los demás, las decisiones que
tomamos e incluso en nuestra salud. Gran parte de nuestro proceso de toma de decisiones es emocional:
¡desde lo que consumimos en el desayuno, hasta cómo decidimos comprar una casa o con quién nos ca-
samos!

Los clientes que se involucran emocionalmente son buenos para los negocios: las emociones marcan la
memoria. En un trascendental estudio, los investigadores18 demostraron que los anuncios que provocaban
el mayor número de expresiones faciales eran los más recordados cinco días después de observarlos, y
que se conservan fuertes recuerdos de las respuestas emocionales tanto positivas como negativas. Nues-
tras emociones cotidianas describen lo bien que recordamos sucesos, marcas y productos. Y son esas
emociones las que también influyen en comportamientos del consumidor como la conducta de compartir,
la lealtad hacia las marcas y las decisiones de compra. Más que nunca, las marcas están eligiendo crear
una fuerte conexión emocional con sus consumidores.
Sin embargo, los métodos tradicionales para medir las respuestas emocionales a las marcas, produc-
tos, publicidad y contenido de los medios, mediante encuestas y focus groups, requieren que los espec-
tadores piensen en ellos e informen cómo se sienten, algo que la mayoría de las personas no logran o no
están dispuestas a hacer. Técnicas contemporáneas de neurociencias proporcionan nueva información
sobre el funcionamiento de la mente, pero a menudo requieren de equipos costosos y voluminosos, así
como de entornos tipo laboratorio que limitan y alteran la experiencia, por lo que difícilmente brindan
información sobre las verdaderas emociones.
El software Affdex de Affectiva para codificación facial automatizada y análisis emocional ofrece algo
diferente. El rostro es uno de los canales más poderosos para la comunicación del afecto y el estado
de ánimo, y al analizar las expresiones faciales a bajo costo y a escala, Affdex introduce una técnica de
neurociencias rentable que capta las reacciones emocionales de los participantes sin sesgos y sin filtros
(por ejemplo, si la persona está atenta, entretenida, sorprendida o confusa), y de una manera discreta.

Cuantificación de la conducta facial. Hasta hace poco, la cuantificación de la conducta facial se

basaba principalmente en dos métodos: 1) la codificación manual de los movimientos musculares del ros-
tro a partir de imágenes fotográficas o segmentos de video, generalmente realizada por un observador
experto; y 2) la medición de los potenciales eléctricos musculares del rostro, conocida como electromio-
grafía (EMG). Ninguno de los dos métodos es fácilmente escalable.19

17
Thales Teixeira, Rosalind Picard y Rana el Kaliouby, “Why, When, and How Much to Entertain Consumers in Advertisements?
A Web-Based Facial Tracking Field Study”, Marketing Science, 9 de mayo de 2014, en línea.
18
Richard L. Hazzlet y Sasha Yassky Hasslet, “Emotional Response to Television Commercials: Facial EMG vs. Self-Report”,
Journal of Advertising Research, marzo–abril de 1999, pp. 7–23.
19
John L. Graham, “A New System for Measuring Nonverbal Responses to Marketing Appeals”. Marketing in the 80’s, 1980
Marketing Educators’ Conference Proceedings 46 (1980), pp. 340–342.
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 493

Avances recientes en la visión por computadora y el

aprendizaje automático han permitido una codificación
facial precisa automatizada a partir de material de video.
Entre otras ventajas, la codificación facial automatizada
facilita el análisis de grandes cantidades de datos. Por lo
regular, esos sistemas incluyen varios pasos: 1) detección
y alineamiento faciales, 2) identificación de la forma o
textura de los rasgos, y 3) clasificación de las acciones
o expresiones faciales.

Cómo funciona Affdex. Affdex capta las expresiones

faciales mediante una computadora estándar o utilizando
la cámara de un dispositivo, mientras los participantes
observan un estímulo digital como un anuncio o un video.
Affdex utiliza visión avanzada por computadora y algo-
ritmos de aprendizaje automático dentro de una infraes-
tructura escalable basada en la nube para identificar las
Las emociones pueden medirse mediante complejos algoritmos en la computadora por-
tátil de un individuo. (Cortesía de Affectiva) emociones que se muestran en el video de un rostro.

Cuando un participante decide mantener su cámara encendida, Affdex primero identifica el rostro y
después localiza los puntos de sus rasgos principales, como los ojos y la boca. Una vez que se ha aislado
la región de interés, Affdex analiza cada pixel en la región para describir el color, la textura, los bordes y
los gradientes del rostro, información que se utiliza en la elaboración de un mapa mediante el aprendizaje
automático para una expresión facial emocional (por ejemplo, una sonrisa o una expresión burlona). Los
algoritmos de Affdex se diseñaron para utilizarse en una gran variedad de condiciones: intensidad de ilu-
minación, diferentes grupos étnicos e incluso videos con múltiples rostros. Una vez que está completa la
clasificación, los datos emocionales extraídos de un video están listos para ser resumidos y acumulados,
y después se presentan en el tablero de Affdex en línea. La información sobre la expresión también se
resume para agregarse a una base de datos normativa.
Affdex ofrece dos categorías de medidas de las emociones: dimensiones de la emoción y emociones
discretas. Las dimensiones de la emoción se utilizan para caracterizar la respuesta emocional. Las emo-
ciones discretas se emplean para describir estados emocionales específicos.
Las dimensiones de la emoción que mide Affdex incluyen:

• Valencia: una medida de la naturaleza positiva (o negativa) de la experiencia del participante con el
contenido.
• Atención: una medida de la atención que presta el participante a la pantalla, considerando la orienta-
ción del rostro para evaluar si está mirando directamente a la pantalla o si está distraído (distanciado)
mientras observa el contenido.
• Expresividad/intensidad: una medida del grado de involucramiento emocional que provoca el conte-
nido, el cual se calcula al acumular la frecuencia e intensidad de las emociones discretas, incluyendo
respuestas como una sonrisa, disgusto, sorpresa y concentración. A diferencia de la valencia, la
expresividad es independiente del aspecto positivo o negativo de las expresiones faciales.

Las medidas de la emoción discreta incluyen:

• Deleite: el grado en el que el participante muestra una sonrisa natural y positiva. El clasificador de
sonrisas registra todo el rostro y no solo la zona de la boca y los labios, incorporando otras señales
faciales, como los ojos, para indicar con precisión si se trata de una verdadera sonrisa.
• Concentración: el grado en el que el participante frunce el ceño (la exhibición de arrugas entre las
cejas), que no es provocado por una respuesta de desagrado y, por lo tanto, tiene mayores probabi-
lidades de ser el resultado del esfuerzo mental, de estar enfocado o incluso de sentirse confundido.
• Sorpresa: el grado en el que el participante expresa admiración levantando las cejas.
• Desagrado: el grado en el que el participante muestra expresiones de descontento o incluso de
disgusto.
• Escepticismo/duda: se mide mediante una sonrisa burlona o un movimiento asimétrico de los labios.
Esta emoción es fundamental para la prueba de medios debido a que se trata de un indicador de que
el mensaje no logra persuadir al observador.
494 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Normas de la emoción. Hasta la fecha, Affec-

tive ha acumulado el banco de datos más grande
del mundo: la información que tiene Affectiva
sobre las emociones proviene de casi 11 000 uni-
dades de medios (más de 2.6 millones de videos
de rostros), y abarca más de 75 países.
Gracias a esto, Affectiva ha podido construir
una base de datos normativa global de respues-
tas emocionales al contenido de videos, la cual
se puede filtrar y analizar por región geográfica,
perfil demográfico, industria y categorías de pro-
ductos. Con esos datos, los anunciantes pueden
realizar pruebas A/B para su contenido y com-
parar la clasificación de sus anuncios con otros
contenidos en su mismo mercado o categoría de
productos.

El análisis de emociones puede conducir a una publicidad dirigida. (Cortesía de Affectiva)

Análisis de emociones en la investigación
de mercados cuantitativa y cualitativa.
Affdex puede incorporarse fácilmente a estudios
de investigación de mercado cuantitativos y cualitativos, con la finalidad de obtener más conocimientos
sobre la eficacia de la comunicación y el involucramiento.
En la actualidad, muchas compañías de investigación de mercados utilizan la codificación facial y el
análisis de emociones Affdex como parte de su metodología para evaluar textos publicitarios y para otros
estudios sobre la efectividad de las marcas. El tablero de Affdex muestra, cuadro por cuadro, las reac-
ciones emocionales a un estímulo digital de todos los participantes del estudio. Al combinarse con una
encuesta, el tablero de Affdex también permite analizar los resultados de esta por categorías.
Affdex Discovery es una solución cualitativa diseñada expresamente para los moderadores de focus
groups, tanto en persona como en línea. El tablero de mando Affdex Discovery para el moderador mues-
tra las respuestas emocionales de cada participante, sincronizadas con el estímulo digital para realizar
un análisis momento a momento. Con esto, el moderador puede ver exactamente cómo reaccionó cada
participante en un momento específico, obteniendo así información para guiar la discusión e indagar con
mayor profundidad.

Casos para el uso de la publicidad habitual. Affdex se ha utilizado con más de 1 400 marcas
para evaluar el grado de involucramiento emocional de los consumidores con su contenido digital en
diversos escenarios, incluyendo la prueba de texto publicitario, animatics, testimoniales de productos y
conceptos. Con base en el análisis de emociones de Affdex, los anunciantes han podido seleccionar el
mejor animatic, optimizar escenas y arcos narrativos, crear cortes publicitarios, evaluar los efectos del
agotamiento, determinar gastos para medios y realizar análisis predictivos del desempeño en el mercado.
Las compañías de medios también están utilizando Affdex para someter a prueba avances de películas,
personajes en programas piloto de televisión, y la colocación óptima de promocionales televisivos y de
anuncios en los reproductores de audio.

Diferencias transculturales. Affectiva ha acumulado 2.7 millones de videos de rostros en más de

75 países: más de 7 000 millones de datos sobre emociones. Estos datos nunca habían existido antes, y
están permitiendo obtener información sobre las diferencias transculturales en las expresiones faciales a
una escala que antes no era posible. Por lo que respecta a la comunicación emocional, todas las personas
comienzan con la misma base de expresiones faciales universales y comunes a las culturas. Sin embargo, si
bien la expresión emocional es universal, a una temprana edad aprendemos a alterar nuestras expresiones
con base en nuestras circunstancias sociales; a esto se le conoce como “reglas de expresión cultural”.
Por ejemplo, podemos intensificar nuestra tristeza en los funerales, y ocultarla en las bodas. Estas reglas
de expresión varían entre las culturas. Datos sobre emociones confirman que las culturas colectivistas,
como las de China e India, tienden a suprimir o enmascarar sus emociones, sobre todo las negativas. No
existe evidencia de ello en culturas individualistas como la estadounidense o la alemana. Los estudios
revelan que los habitantes de países occidentales y latinoamericanos son mucho más expresivos que los
del sureste de Asia. Por ejemplo, los españoles son casi cinco veces más expresivos que los indonesios.
Los datos de Affectiva también incluyen información única sobre los múltiples matices de una sonrisa y
las expresiones fugaces de las sonrisas, los cuales son difíciles de observar a simple vista, pero fáciles
de detectar con el software de Affectiva. Un ejemplo de ello es la “sonrisa amable” que se observa en las
culturas colectivistas.
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 495

Figura 16.1
Los 20 principales anunciantes globales

Gastos en Porcentaje de
2016 (miles de cambio desde
Clasificación Anunciante Oficinas centrales millones de $) 2015
1 Procter & Gamble Cincinnati 10 455 0.3
2 Samsung Suwon 9 901 1.6
3 Nestlé Vevey 9 228 3.7
4 Unilever Londres/Rotterdam 8 559 −3.7
5 L'Oréal Clichy 8 302 1.6
6 Volkswagen Wolfsburgo 6 735 1.5
7 Comcast Corp. Filadelfia 6 114 2.5
8 Anheuser-Busch InBev Lovaina 5 933 −2.7
9 General Motors Co. Detroit 5 300 3.9
10 Daimler Stuttgart 5 090 2.2
11 Amazon Seattle 5 000 31.6
12 LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton París 4 696 5.3
13 Ford Motor Co. Dearborn, Mich. 4 300 0
14 Toyota Motor Corp. Toyota City 4 151 1.9
15 Coca-Cola Co. Atlanta 4 004 0.7
16 Fiat Chrysler Automobiles Londres 3 938 −0.4
17 Alphabet (Google) Mountain View, Calif. 3 868 21.4
18 Priceline Group Norwalk, Conn. 3 775 25.3
19 AT&T Dallas 3 768 −5
20 American Express Co. Nueva York 3 650 17.4
Fuente: Crain Communication, Advertising Age, 2017. http://adage.com/datacenter/datapopup.php?article_id=311464.

para la industria. Asimismo, la publicidad en medios masivos de este año en China superó a Japón por
primera vez, y ahora ocupa el segundo lugar solo detrás de Estados Unidos. China ocupó el quinto
lugar en 2007 y el décimo en 2000. ¿Veremos más evidencias de problemas económicos en Japón en
las próximas estadísticas?20
La publicidad en medios masivos globales es una herramienta poderosa para el cambio cultural21
y, como tal, se somete continuamente al escrutinio de una gran variedad de instituciones. Un estudio
importante reveló que los gastos en publicidad suelen ser cíclicos, aunque en menor proporción en los
países orientados a las relaciones, donde los gerentes y los legisladores favorecen la estabilidad y un de-
sempeño de largo plazo.22 Otro estudio revela la manera en que la publicidad influye en las decisiones que
toman los consumidores respecto de sus finanzas, dependiendo de las diferencias culturales nacionales.23
La mayoría de los especialistas coinciden en que apenas estamos empezando a entender algunos de los
temas fundamentales de la publicidad internacional, pero nuestro conocimiento seguirá incrementán-
dose a medida que continúe la revolución en esa materia.
Las figuras 16.1 y 16.2 presentan datos de publicidad internacional de las principales compañías y
categorías de productos. Procter & Gamble es la compañía con mayores gastos globales. Un conjunto de
datos interesante, que no aparece en esas figuras, es el correspondiente a Sony, que ha salido de la lista
de los principales anunciantes debido a su gran reducción de gastos. Esta es solo una señal de las muchas
dificultades económicas que ha enfrentado Japón recientemente. Además, observamos que los gastos

20
De hecho, en Japón los gastos en los medios están disminuyendo en las diferentes categorías, con excepción de la publicidad
en línea. Asimismo, los dos mayores anunciantes japoneses, Toyota y Sony, ocupan los lugares 14 y 23, respectivamente, en
gastos de publicidad global entre las 20 compañías más grandes.
21
Xin Zhao y Russell W. Belk, “Politicizing Consumer Culture: Advertising’s Appropriation of Political Ideology in China’s
Social Transition”, Journal of Consumer Research 35, núm. 2 (2008), pp. 231–244.
22
Barbara Deleersnyder, Marnik G. Dekimpe, Jan-Benedict E. M. Steenkamp y Peter S. H. Leeflang, “The Role of National
Culture in Advertising’s Sensitivity to Business Cycles: An Investigation across Continents”, Journal of Marketing Research 46,
núm 5 (2009), pp. 623–636.
23
J. Andrew Petersen, Tarun Kushwaha y V. Kumar, “Marketing Communication Strategies and Consumer Financial Decision
Making: The Role of National Culture”, Journal of Marketing 79, núm. 1 (2015), pp. 44–63.
496 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Figura 16.2
Gastos por categoría de los 100 principales anunciantes globales
2016 (miles de 2015 (miles de Cambio porcentual
Categoría millones) millones) desde 2015 % del total
Ropa 11 605.78 11 117.43 4.39% 4.34%
Automotores 50 817.51 49 693.51 2.26 19.01
Cervezas, vinos y licores 14 780.93 14 817.68 −0.25 5.53
Entretenimiento y medios 25 478.81 24 137.21 5.56 9.53
Servicios financieros 13 624.69 12 605.14 8.09 5.10
Alimentos y bebidas 23 220.57 22 749.91 2.07 8.69
Cuidado personal 48 189.39 47 728.98 0.96 18.03
Productos farmacéuticos 10 630.20 10 627.84 0.02 3.98
Restaurantes 5 646.08 5 494.56 2.76 2.11
Menudeo 23 868.53 20 849.52 14.48 8.93
Tecnología 17 842.45 17 829.85 0.07 6.67
Telecomunicaciones 15 129.05 15 787.73 −4.17 5.66
Viajes 6 474.99 5 111.92 26.66 2.42

Fuente: Advertising Age, 2017 http://adage.com/datacenter/datapopup.php?article_id=311464.

Figura 16.3a 1 Procter & Gamble

Anunciantes de 2 Nestlé
Rusia: los 10 con
3 OTCpharm
gastos más elevados
4 Mars
Fuente: Statista, 2017. 5 MTS
https://www.statista.com/
6 PepsiCo
statistics/451682/highest-
spending-advertisers-in- 7 Megafon
russia/ 8 Bee Line
9 L’Oréal
10 Danone

Figura 16.3b 1 Procter & Gamble

Anunciantes 2 Neimenggu Hongmao Industrial
de China: los
3 Guangzhou Pharma (Walgreens Boots)
10 principales
4 Xi’an Epanggong Pharma
anunciantes
5 Xi’an Yangjian Pharma
Fuente: adbrands.net, 2018. 6 Tongyitang Pharmacy
7 Coca-Cola Company
8 Unilever
9 L’Oréal
10 Huiren Group

en publicidad global se distribuyen de forma más equitativa entre las categorías de productos y servicios
que en años anteriores. Por ejemplo, en 2010 los artículos para el cuidado personal representaron 24 por
ciento de la suma total global, rubro que cayó aproximadamente a 18 por ciento en la actualidad, como
se observa en la figura 16.2. También separamos los patrones de gasto de dos mercados emergentes en
las figuras 16.3a y 16.3b. Se muestra una pequeña diferencia en las etapas de desarrollo entre China y
Rusia. Solo dos de las 10 principales empresas en China son estadounidenses, y seis de las 10 son chinas,
un drástico incremento que se observa en la figura 16.3b. En el caso de Rusia, tres de las 10 empresas
principales son rusas, lo que también representa un incremento. Asimismo, observamos el dominio
histórico de Pepsi en Rusia, donde Coca-Cola no la ha podido alcanzar desde la época del intercam-
bio de vodka por Pepsi en la Unión Soviética. A juzgar por el progreso relativo de los dos países en este
solo criterio, pareciera que China ha logrado un desarrollo económico ligeramente superior. La lista de
las tres empresas rusas incluye a dos proveedores de servicios de telefonía celular (Megafon y MTS) y
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 497

una compañía farmacéutica (OTCPharm). A la vez, cuatro de las seis compañías locales de la lista china
son empresas farmacéuticas.
De todos los elementos de la mezcla de marketing, las decisiones que implican a la publicidad son
las que suelen verse más afectadas por las diferencias culturales entre los mercados de los países. Los
consumidores responden en términos de su cultura, estilo, sentimientos, sistemas de valores, actitudes,
creencias y percepciones. La función de la publicidad consiste en interpretar o traducir las características
de los productos y servicios en términos de las necesidades, los deseos y las aspiraciones de los consu-
midores. Así, el atractivo emocional, los símbolos, los métodos persuasivos y otras características de un
anuncio deben coincidir con las normas culturales para que la publicidad sea eficaz.
La reconciliación de una campaña de publicidad internacional con la singularidad cultural de los
mercados es un reto que enfrentan los profesionales de marketing internacional o global. En esencia, el
esquema y los conceptos básicos de la publicidad internacional son los mismos, sin importar el lugar en
el que se utilicen. Se incluyen siete pasos:
1. Realizar investigación de mercados.
2. Especificar las metas de la comunicación.
3. Desarrollar el (los) mensaje(s) más efectivo(s) para los segmentos de mercado seleccionados.
4. Seleccionar medios de comunicación eficaces.
5. Conformar y asegurar un presupuesto con base en lo que se requiera para alcanzar las metas.
6. Poner en marcha la campaña.
7. Evaluar la campaña en relación con las metas especificadas.
De estos siete pasos, la elaboración de los mensajes casi siempre es la tarea más difícil para los geren-
tes de marketing internacional. Por ello, aquí se hace hincapié en ese tema. Más adelante se analizarán
los detalles sobre los medios internacionales. Por lo general, las agencias de publicidad participan en los
siete pasos, y por ello se les dedica una sección especial. Por último, el capítulo cierra con un análisis de
los temas más generales de los controles gubernamentales sobre la publicidad.

Estrategia y metas de la publicidad Las metas de la publicidad en todo el mundo varían de manera sustancial.
Por ejemplo, los fabricantes chinos establecen nuevas marcas a medida que su economía se extiende;
OA 16-3 Unilever está introduciendo una nueva extensión de su línea de productos Dove Shampoo en los mer-
Cuándo es más cados del este asiático; y la aerolínea rusa Aeroflot busca actualizar su imagen de calidad. Todos esos
efectiva la publicidad problemas de marketing requieren de investigaciones de mercado muy cuidadosas, así como de campa-
global; cuándo ñas publicitarias inteligentes y creativas en los mercados regionales, nacionales y globales. Por ejemplo,
es necesaria investigaciones recientes revelan que para las compañías extranjeras es riesgosa la adquisición de marcas
una publicidad locales, ya que podrían reducir la lealtad de los clientes de esos mercados, especialmente en China.24
modificada La intensa competencia por los mercados mundiales y la creciente sofisticación de los consumidores
extranjeros han conducido a la necesidad de estrategias publicitarias más elaboradas. El incremento
en los costos, los problemas para coordinar programas de publicidad en múltiples países y el deseo de
una imagen de compañía o de producto más amplia han ocasionado que las compañías multinacionales
(CMN) busquen lograr mayor control y eficiencia sin sacrificar la sensibilidad a los aspectos locales.
En la búsqueda de programas promocionales más eficaces y receptivos, se estudian las políticas de auto-
ridades centralizadas o descentralizadas, la posibilidad de recurrir a una o varias agencias nacionales
o extranjeras, así como procedimientos de adjudicación y apropiación, textos publicitarios, medios e
investigaciones. Cada vez más compañías multinacionales tratan de lograr un equilibrio entre la estan-
darización y la personalización de los temas publicitarios.25 Y recientemente, como se describió en los
capítulos 12 y 13, cada vez un mayor número de empresas eligen la personalización.

24
Martin Heinberg, H. Erkan Ozkaya y Markus Taube, “A Brand Built on Sand: Is Acquiring a Local Brand in an Emerging
Market an Ill-Advised Strategy for Foreign Companies?”, Journal of the Academy of Marketing Science 44, núm. 5 (2016), pp.
586–607.
25
Charles R. Taylor, “Who Standardizes Advertising More Frequently, and Why Do They Do So? A Comparison of U.S. and
Japanese Subsidiaries’ Advertising Practices in the European Union”, Journal of International Marketing 14 (2006), pp. 98–
120; Kineta H. Hung, Stella Yiyan Li y Russell W. Belk, “Global Understandings: Female Readers’ Perceptions of the New
Woman in Chinese Advertising”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 1034–1051; Fernando Fastoso y
Jeryl Whitelock, “Regionalization vs. Globalization in Advertising Research: Insights from Five Decades of Academic Study”,
Journal of International Management 16, núm. 1 (2010), pp. 32–42; Raj Krishnamurthy, “Standardisation vs. Adaptation
in International Marketing”, Research Methodology, 3 de junio de 2016, en línea; Dan Zhao, “The Effects of Culture on
International Advertising Appeals: A Cross-Cultural Content Analysis of U.S. and Japanese Global Brand”, Professional
Projects from the College of Journalism and Mass Communications (University of Nebraska, 2017).
498 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Estos anuncios vehiculares son un medio publicitario eficaz incluso en medio de la densa neblina de Londres. Como la mayoría de los taxis londinenses son negros,
el anuncio de Snickers capta la atención de inmediato. (©John Graham)

Un ejemplo claro es Gillette Company, que vende 800 productos en más de 200 países. Gillette
tiene la imagen mundial consistente de una compañía masculina orientada a los deportes, aunque sus
productos no son congruentes con dicha imagen. Sus máquinas de afeitar, navajas, artículos de baño
y cosméticos se conocen con distintos nombres. Las navajas Trac II que se venden en Estados Unidos
son más conocidas en todo el mundo como G-II, y las navajas Atra reciben el nombre de Contour en
Europa y Asia. El acondicionador para el cabello Silkience se conoce como Soyance en Francia, Sien-
tel en Italia y Silkience en Alemania. En todo caso, determinar si hubiera sido posible elegir nombres
globales de marcas, o no, es solo una especulación. Sin embargo, la filosofía corporativa actual de glo-
balización de Gillette se resume en una frase general: “Gillette, lo mejor que un hombre puede obtener”,
la cual se utiliza en toda la publicidad de los artículos de tocador para caballero, con la esperanza de
ofrecer una imagen unificada.
Unilever atraviesa por una situación similar, ya que vende un líquido limpiador llamado Vif en Suiza,
Viss en Alemania, Jif en Gran Bretaña y Grecia, y Cif en Francia. Esta situación es el resultado de la
comercialización por separado que ha hecho Unilever en cada uno de esos países. En este momento,
sería difícil para Gillette o Unilever estandarizar los nombres de sus marcas debido a que cada una de
ellas ya está bien establecida en su mercado y, por lo tanto, tiene valor propio. Nortel Networks utiliza el
método de los “héroes locales” en su publicidad internacional. La compañía selecciona a celebridades
locales que envían mensajes estandarizados en diferentes mercados nacionales sobre sus servicios de
telecomunicaciones.
En muchos casos, los productos estandarizados pueden comercializarse de forma global, pero debido
a las diferencias culturales, aún requieren de un atractivo publicitario distinto en los diferentes mercados.
Por ejemplo, la publicidad de los modelos Ford varía entre países debido a diferencias sociales y lingüís-
ticas. Ford anuncia su Escort con base en su precio accesible en Estados Unidos, donde el automóvil se
considera de baja gama. Pero en India Ford lanzó el Escort como un automóvil de lujo. Según un ejecutivo
de Ford, “no es raro ver en India un Escort con chofer”.
Por último, muchas compañías están utilizando estrategias de segmentación de mercado que ignoran
las fronteras nacionales; por ejemplo, compradores de negocios o consumidores de altos ingresos en
todo el mundo a menudo son blanco de la publicidad. Otros están proponiendo segmentos del mercado
global más novedosos, definidos por “culturas de consumidores” relacionadas con conjuntos comparti-
dos de símbolos de consumo: comodidad, juventud, Estados Unidos, internacionalismo y orientación
cosmopolita,26 y humanitarismo son algunos ejemplos. Otros segmentos más tradicionales se relacionan
con productos y regiones, los cuales se analizan a continuación.

Atributos Como se analizó en los capítulos 13 y 14 referentes al desarrollo de productos y servicios, una oferta de
del producto mercado, en realidad, es el conjunto de satisfactores que recibe el comprador. Ese paquete de satisfac-
tores o beneficios incluye la función principal del producto o servicio, junto con muchas otras ventajas
y segmentación
de los
beneficios 26
Petra Riefler, Adamantios Diamantopoulos y Judy A. Siguaw, “Cosmopolitan Consumers as a Target Group for Segmentations”,
Journal of International Business Studies 43 (2013), pp. 285–305.
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 499

atribuidas por los valores y las costumbres de la cultura. A menudo diferentes culturas buscan los mismos
beneficios o valores en la principal función de un producto; por ejemplo, la capacidad de un automóvil de
trasladarse del punto A al punto B, de una cámara para tomar fotografías, o de un reloj de pulsera para
dar la hora. Sin embargo, aunque normalmente los consumidores coinciden en el beneficio que brinda la
principal función de un producto, es probable que perciban otras características y atributos psicológicos
del artículo de forma diferente.
Considere las distintas formas en que perciben los mercados la necesidad de una cámara. En Estados
Unidos, la mayor parte del mercado espera fotografías de excelente calidad, con una operación sencilla
incluso para usuarios sin experiencia; en Alemania y Japón, una cámara debe tomar fotografías excelen-
tes, pero además debe tener un diseño de vanguardia. En África, donde la penetración de las cámaras
abarca a menos de 20 por ciento de los hogares, se debe vender el concepto de tomar fotografías. En los
tres mercados, se espera que la cámara tome excelentes fotografías (es decir, se exige su principal fun-
ción), pero los beneficios o la satisfacción adicionales, derivados de una cámara, difieren de una cultura
a otra. Muchos productos generan expectativas que van más allá de los beneficios comunes que buscan
todos los consumidores.
El yogur Danone se anuncia como la marca que entiende la relación entre la salud y los alimentos,
pero comunica el mensaje de forma diferente, dependiendo del mercado. En Estados Unidos, donde el
yogur Danone se considera un alimento saludable y que da energía, la marca celebra su lado indulgente.
Sin embargo, en Francia Danone se consideraba como un alimento demasiado placentero. Por esa razón,
la empresa creó el Instituto de Salud, un centro de investigación dedicado a los alimentos y la educación.
El resultado final es el mismo mensaje, pero comunicado de manera diferente: un cuidadoso equilibrio
entre salud y placer.
La publicidad de las almendras de Blue Diamond Growers Association es un excelente ejemplo de
que es mejor anunciar algunos productos sólo a nivel local. Blue Diamond lanzó una campaña publi-
citaria muy exitosa en Estados Unidos, donde mostraba a agricultores sumergidos hasta las rodillas
en almendras mientras suplicaban a la audiencia: “Una lata a la semana, es todo lo que pedimos”. El
objetivo de la campaña era dejar atrás la imagen de las almendras como un producto para ocasiones
especiales y sustituirla por la de un bocadillo cotidiano. La publicidad tuvo éxito; además de ayudar a
reforzar la percepción de las almendras como un bocadillo de consumo diario, se generó publicidad
gratuita con un valor de millones de dólares para Blue Diamond por parte de los medios noticiosos
regionales y nacionales. El exitoso anuncio de Estados Unidos se puso a prueba en Canadá para su
posible transmisión en otros países, pero la reacción de los canadienses fue muy diferente. Para ellos,
la idea era demasiado simplista. Además, los canadienses prefieren comprar productos de agricultores
connacionales y no de estadounidenses. Esta respuesta condujo a la decisión de estudiar cada mercado
de forma detallada y diseñar publicidad para cada país. La única semejanza entre los comerciales que se
transmiten en los mercados de Nueva York, Tokio, Moscú, Toronto o Estocolmo es el logotipo de Blue
Diamond.

Segmentación El surgimiento de los medios de comunicación paneuropeos está estimulando a muchas compañías para
regional que se inclinen a realizar esfuerzos promocionales más estandarizados. A medida que la cobertura de los
medios se extiende a lo largo de Europa, será más común que los mercados estén expuestos a múltiples
mensajes y marcas de un mismo producto. Para evitar la confusión que resulta cuando un mercado está
expuesto a múltiples nombres de marcas y mensajes publicitarios, así como también por razones de
eficiencia, las compañías luchan por lograr armonía entre los nombres de las marcas, la publicidad y las
promociones en toda Europa.
Junto con los cambios en los patrones conductuales, las restricciones legales se están eliminando
lentamente, en tanto que surgen segmentos de mercado viables en los mercados de diferentes países.
Aun cuando Europa nunca será un solo mercado homogéneo para todos los productos, eso no significa
que las compañías deban eliminar la idea de desarrollar programas promocionales dirigidos a todo el
continente. Una estrategia promocional paneuropea podría significar la identificación de un segmento
de mercado a lo largo de todos los países de Europa y el diseño de un concepto publicitario que apele a
las similitudes entre los segmentos de mercado.
500 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

MICROSOFT
SE ADAPTA:
LECCIONES DEL CAMPO
En los últimos años, las estrategias corporativas
y publicitarias de Microsoft han evolucionado rápida-
mente. Satya Nadella asumió el puesto como tercer director
general de la compañía. La nueva organización de la empresa
refleja el dinamismo tanto de la nube como de las tecnologías móvi-
les. La adquisición del negocio Devices and Services de Nokia, por
más de $7 000 millones en 2014, demostró su compromiso con los dis-
positivos móviles.
Ese mismo año, los ingresos de la empresa superaron los $86 000 millo-
nes. Las tres principales fuentes de esa cifra correspondieron a las licencias
comerciales, con $42 000 millones; las licencias de dispositivos y productos de
consumo, con casi $19 000 millones; y hardware para cómputo y juegos con casi
$10 000 millones. Las dos grandes categorías de gastos fueron investigación y
desarrollo (44 000 empleados), con $11 300 millones; y marketing y ventas (30 000
empleados), con $15 300 millones. Esta última incluyó $2 300 millones en gastos
publicitarios. Todas las cifras son muy elevadas.
Hablamos con los ejecutivos de la empresa acerca de algunos de los retos que
enfrentaron en el dinámico ambiente global ese año. La siguiente es solo una de las
interesantes historias que nos relataron.
Teléfonos y servicios móviles, la campaña del desafiante. La compra de
Nokia puso a los comerciantes de Microsoft en una posición inusual. Durante la
mayor parte de la historia de la empresa, habían sido líderes en los mercados donde
operaban. Pero en el caso de los teléfonos móviles, Samsung y Apple son los com-
petidores dominantes. Entonces, ¿cómo podía compararse David con los Goliat?
La decisión fue la de adoptar el papel del “desafiante” y enfocarse en una
imagen competitiva, basada en el desempeño superior27
iPhone 8 Lumia 950 del asistente personal Cortana de Microsoft, incluido en
el Windows Phone 8.1. La afirmación de superioridad
proviene en parte del aprendizaje y la proactividad de
información que también protege la privacidad de los
usuarios en formas que Siri de Apple no puede.
En esta serie de anuncios es posible ver el cambio
estratégico en la publicidad de la compañía. En cam-
pañas anteriores, los anuncios presentaban la manera
en que los productos Microsoft ofrecían soluciones
a problemas cotidianos. Sin embargo, la publicidad
ahora muestra la forma en que los productos
Microsoft ofrecen mejores soluciones en
comparación con los productos de
sus competidores.

27
Esta aseveración estuvo bien sustentada mediante la comparación
directa entre Cortana, Siri y Google Now (una característica de
asistencia personal para los teléfonos Android) que apareció en
PC Magazine en esa época. Vea Michael Muchmore, “Cortana vs.
Google Now vs. Siri: Which Voice Assistant Wins?”, pcmag.com,
13 de mayo de 2014.

La oferta de los productos Apple y Microsoft frente a frente. (izquierda: ©mama_mia/

Shutterstock; derecha: ©Valentin Valkov/Shutterstock)
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 501

En Estados Unidos, una campaña publi-

citaria comparativa es una propuesta rela-
tivamente directa. Como se observa en las
fotografías de la página anterior, el iPhone y
el Lumia se colocaron uno al lado del otro, y el
texto incluyó una conversación entre un Cor-
tana muy inteligente y un Siri bastante simple.
La conversación termina con un desconcer-
tado Siri diciendo: “Recuerdo cuando era el
único teléfono que hablaba”. O bien, en otros
casos, el comercial concluye con un comenta-
rio de Siri sobre lo inteligente que es Cortana.
“¡Ese es un teléfono inteligente!”, afirma un ilu-
minado Siri después de conocer algunas de
las características únicas de Cortana.
En Vietnam, la publicidad de Lumia utiliza un enfoque de “comparación con un regalo”. (Cortesía
Sin embargo, en muchos otros países de Microsoft)
(como Rusia, India, Italia o Brasil) la publici-
dad comparativa es un tema delicado, si acaso
se permite. Esto se convierte en un desafío de publicidad estratégica cuando se
considera el deseo de contar con una campaña consistente y relevante a nivel
global. Así, en esta página se observan dos adaptaciones de las imágenes y los
textos originales. En primer lugar, en Vietnam en vez de presentar directamente
a un competidor, el otro dispositivo se presenta como un regalo envuelto. Queda
implícito que el paquete podría ser un Apple o un Samsung, o cualquier otro tipo
de regalo, ya que se deja a la imaginación del consumidor. Aunque no se hace una
comparación directa, los espectadores pueden adivinar con facilidad y recibir el
mensaje competitivo. El anuncio difundido en Polonia logra un efecto similar. En
este caso aparece un par de manos que representan la espera de un consumidor
para comprar un nuevo teléfono. Sin presentar directamente un dispositivo, el
anuncio invita a los espectadores a evocar el teléfono del competidor. Una vez que
el espectador tiene la marca de un competidor en la mente, es posible lograr los
mismos objetivos de competencia.
Por último, hay que indicar que Cortana
solo está disponible en regiones específicas.
En las zonas donde se ofrece el servicio, la
voz se adapta para ajustarse al lenguaje coti-
diano, a la cultura y a los patrones de comuni-
cación del país en el que vive el usuario. Por
ejemplo, la versión inglesa de Cortana tiene
un acento británico y utiliza frases caracte-
rísticas de ese país, mientras que la versión
china, conocida como Xiao Na, habla chino
mandarín y cuenta con el icono de un rostro
que gesticula en coordinación con la voz.

La versión polaca invoca la idea de estar en espera del nuevo teléfono de un competidor, mientras
el Lumia ya está disponible. (Cortesía de Microsoft)
502 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

El mensaje: desafíos creativos

Las comunicaciones internacionales pueden fracasar por diversas razones: es probable que un mensaje
Publicidad no sea transmitido debido a medios inadecuados; que el mensaje sea recibido por la audiencia deseada,
global y el pero que no se comprenda debido a interpretaciones culturales diferentes;28 o bien, el mensaje podría
proceso de llegar a la audiencia meta y ser comprendido, pero sin tener el efecto deseado porque la compañía no
evaluó correctamente las necesidades y los deseos, o incluso los procesos de pensamiento,29 del mer-
comunicaciones cado meta.
Dentro del proceso internacional de las comunicaciones, finalmente cada uno de los siete pasos iden-
OA 16-4
tificables podría afectar a final de cuentas la precisión del mensaje. Como se ilustra en la figura 16.4, el
El proceso de proceso consiste en lo siguiente:
comunicación
y los fracasos 1. Una fuente de información. Un ejecutivo de marketing internacional con el mensaje de un producto
publicitarios a comunicar.
2. Codificación. El mensaje de la fuente se convierte en símbolos susceptibles de ser transmitidos a
un receptor.
3. Un canal del mensaje. La fuerza de ventas y los medios publicitarios que transmiten el mensaje
codificado al receptor deseado.
4. Decodificación. La interpretación que hace el receptor de los símbolos transmitidos por la fuente
de información.
5. Receptor. La acción de consumo por parte de quienes reciben el mensaje y que son el objetivo del
pensamiento transmitido.
6. Retroalimentación. Información acerca de la eficacia del mensaje que fluye desde el receptor (la
meta deseada) hacia la fuente de información para que se evalúe la eficacia del proceso.
7. Ruido. Influencias incontrolables e impredecibles como las actividades de la competencia y la con-
fusión, que desvirtúan el proceso e inciden en uno o en varios de los demás pasos.

Figura 16.4 Contexto cultural A

El proceso de
comunicaciones Canal del
internacionales mensaje
Codificación
Medios
Mensaje publicitarios
traducido Ruido
y/o fuerza
en un Actividades de ventas
significado competitivas, otros personales
adecuado vendedores,
Decodificación
confusión, etc.
Mensaje
Retroalimentación codificado
interpretado
Evaluación del con un
Fuente de proceso de significado
información comunicaciones y Receptor
Compañía medición de la Acción del
con un acción del receptor consumidor
producto al responder
al mensaje
decodificado

Contexto cultural B

28
Ana Valenzuela, Barbara Mellers y Judy Strebel, “Pleasurable Surprises: A Cross-Cultural Study of Consumer Responses to
Unexpected Incentives”, Journal of Consumer Research 36 (2010).
29
Jennifer Aaker, “Accessibility or Diagnosticity? Disentangling the Influence of Culture on Persuasion Processes and Attitudes”,
Journal of Consumer Research 26, núm.4 (marzo de 2000), pp. 340–357.
Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 503

Por desgracia, el proceso no es tan sencillo, ya que no se limita a enviar un mensaje a través de un
medio a un receptor y asegurarse de que el mensaje que se envió sea el mismo que percibe el receptor.
En la figura 16.4, los pasos del proceso de comunicaciones están agrupados en los contextos culturales
A y B para ilustrar las influencias que complican el proceso cuando el mensaje se codifica en una cultura
y se decodifica en otra. De no considerarse de manera adecuada, las diferencias entre contextos cultu-
rales podrían incrementar la probabilidad de malentendidos. Los estudios en el área sugieren que una
comunicación eficaz exige la existencia de una “superposición psicológica” entre el emisor y el recep-
tor; de otra manera, el mensaje que caiga fuera del campo perceptual del receptor podría transmitir un
significado involuntario. Es en esta área donde las compañías, incluso las más experimentadas, suelen
cometer errores.
La mayoría de los errores o fracasos promocionales en el marketing internacional ocurren cuando uno
o varios de estos pasos no reflejan de manera adecuada las influencias culturales, o debido a una falta
general de conocimiento acerca del mercado meta. En referencia a la figura 16.4, la fuente de informa-
ción es una compañía que ofrece un producto para su venta en un mercado meta específico. El mensaje
del producto que se transmite debe reflejar las necesidades y los deseos del mercado seleccionado; sin
embargo, es frecuente que no coincidan las necesidades reales del mercado y la forma en que la compañía
las percibe. Esto ocurre sobre todo cuando la empresa se basa más en el criterio de autorreferencia (CAR)
que en una investigación seria. Nunca se debe suponer que “si se vende bien en un país, se venderá bien
en otro”. Por ejemplo, las bicicletas que se diseñan y venden en Estados Unidos a consumidores que
buscan satisfacer necesidades recreativas no se venden de manera tan efectiva, por la misma razón, en
mercados donde el principal uso que se da a la bicicleta es como transporte. La pasta dental con flúor
que previene las caries dentales se vende bien en Estados Unidos, donde es importante contar con una
dentadura saludable, pero tiene un atractivo limitado en mercados como el de Gran Bretaña y las áreas
francesas de Canadá, donde el dentífrico se compra sobre todo para controlar el mal aliento. Desde el
inicio del proceso de comunicación, si las necesidades básicas no se definen correctamente, las comu-
nicaciones fracasarán debido a que se recibirá un mensaje erróneo o sin sentido, aun cuando el resto de
los pasos se ejecute correctamente.
El paso de la codificación ocasiona problemas incluso con el mensaje “adecuado”. Aquí, factores
como color,30 momento, valores, creencias, sentido del humor, gustos y la elección de los voceros o cele-
bridades adecuados31 podrían provocar que la compañía internacional simbolice el mensaje de manera
incorrecta. Por ejemplo, un profesional de marketing desea que el producto transmita frescura y utiliza el
color verde; sin embargo, los habitantes de las zonas tropicales podrían interpretar el color verde como
peligro o relacionarlo con enfermedades. Otro ejemplo de un proceso de codificación fallido es el de
un perfume que se presentó sobre una gota de lluvia, lo cual, para los europeos, simbolizó una imagen
limpia, agradable y refrescante, pero para los africanos es el símbolo de la fertilidad. El anuncio provocó
que muchos espectadores se preguntaran si el perfume servía para combatir la infertilidad.
Los problemas de analfabetismo, así como la disponibilidad y los tipos de medios plantean desafíos al
proceso de comunicación durante el paso de la codificación. Se deben seleccionar con mucho cuidado
los canales de transmisión para que el mensaje codificado llegue al consumidor. Errores como emplear
internet como canal cuando solo un pequeño porcentaje del mercado meta tiene acceso a este medio,
o utilizar medios impresos para un canal de comunicaciones cuando la mayoría de los usuarios meta
no saben leer o no entienden el idioma de dicho medio, son ejemplos de una selección ineficaz de los
canales en el proceso de comunicación.
Los problemas de decodificación suelen ser resultado de una codificación inadecuada, la cual ha
originado errores como el de la frase publicitaria “Revive”, que utilizó Pepsi y que fue decodificada
como “Sal de la tumba”. El nombre del modelo Nova de Chevrolet (que significa estrella joven) fue
decodificado en español como ¡No va! En otro caso, una traducción que se suponía debía decodificarse
como “martillo hidráulico” se interpretó como “oveja húmeda”. La famosa frase de KFC “Para chupar-
se los dedos” se tradujo como “Come tus dedos”. Malinterpretando el poder de succión de las aspiradoras

30
Elizabeth G. Miller, “Shades of Meaning: The Effect of Color and Flavor Names on Consumer Choice”, Journal of Consumer
Research 32 (2005), pp. 86–92; Michel Wedel y Rik Pieters, “The Buffer Effect: The Role of Color When Advertising Exposures
Are Brief and Blurred”, Marketing Science 34, núm. 1 (2015), pp. 134–143; Greg Ciotti, “The Psychology of Color in Marketing
and Branding”, Entrepreneur, 13 de abril de 2016, en línea.
31
Drew Martin y Arch G. Woodside, “Dochakuka: Melding Global inside Local: Foreign-Domestic Advertising Assimilation in
Japan”, Journal of Global Marketing 21 (2007), pp. 19–32; Mina Kwon, Geetanjali Saluja y Rashmi Adaval, “Who Said What:
The Effects of Cultural Mindsets on Perceptions of Endorser–Message Relatedness”, Journal of Consumer Psychology 25, núm.
3 (2015), pp. 389–403.
504 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

¡El rojo funciona! De hecho, se trata del color más popular utilizado en las banderas de los países, ya que aparece en 31 por ciento de ellas.32 Desde que escribimos
por primera vez acerca del poder del color hace unos 15 años, han ocurrido muchas cosas.33 Observe la ventaja de Coca-Cola en acción: el color rojo contrasta
con el ambiente exterior, mientras que el color del anuncio del agua Cristal se mezcla más con el azul del cielo y los árboles. Cristal es una marca popular de agua
embotellada, propiedad de Coca-Cola, que se vende en la península de Yucatán, en México. Los anuncios de Coca-Cola adornan una cafetería ubicada en la plaza
central de Cañas, Costa Rica. También Beckham utiliza el color rojo; además de los anuncios de Nike y Vodafone en su playera, David Beckham, que en la fotografía
viste el rojo del Manchester United, también representa a Pepsi, Adidas, Castrol, Upper Deck Marks & Spencer, Police, Meiji, Tokyo Beauty Center, etc., etc., etc. El
poderoso equipo de futbol español Real Madrid gastó $40 millones en la compra del contrato de Beckham a su equipo británico de origen, y después el equipo
Galaxy de Los Ángeles lo trasladó a esa ciudad. Una de las desventajas de trasladarse al sur: las playeras blancas de los equipos español y estadounidense no son
tan atractivas como la playera roja del Manchester United.34 Recientemente, Beckham se unió a la campaña Red (junto con Oprah y Bono) para anunciar productos
de empresas que donan parte de sus ingresos al Global Fund to Fight AIDS. Otras compañías que participan en el proyecto son Dell, Microsoft, American Express,
Armani, Converse, Hallmark, Apple y The Gap.35 También señalamos que el atleta más famoso del mundo no es Beckham, ni otra importante figura que también ha
usado una playera roja, Tiger Woods, sino el conductor del automóvil rojo de la Fórmula 1, Michael Schumacher. El alemán ha ganado más dinero que cualquier
otra figura del deporte, ya que dominó el evento más visto por televisión a nivel global. Y seguramente el flamante traje rojo y los Ferrari color rojo hicieron lo
suyo. Otras marcas rojas (Marlboro y Vodafone) también lo adoraban. Por desgracia, Schumacher, al igual que Beckham, cambió su original Ferrari rojo por un
Mercedes blanco, y su desempeño declinó. ¿Habrá sido por el color? Por último, con tristeza informamos que Schumacher sufrió un grave daño cerebral en 2014,
no por un accidente en la pista de carreras, sino en una montaña esquiando.36 (arriba a la izquierda: ©John Graham; arriba a la derecha: ©John Graham; abajo
a la izquierda: ©Andrew Cowie/REX/Shutterstock; abajo a la derecha: ©Carmen Jaspersen/EPA/REX/Shutterstock)

32
“What Is the Most Patriotic Color?”, Time, 8–15 de septiembre de 2014, p. 42.
33
Elisabeth A. Sullivan, “Color Me Profitable”, Marketing News, 15 de octubre de 2008, p. 8; Andrew J. Ellion y Daniela Niesta,
“Romantic Red: Red Enhances Men’s Attraction to Women”, Journal of Personality and Social Psychology 95, núm. 5 (2008),
pp. 1150–1164; Ravi Mehta y Rui (Juliet) Zhu, “Blue or Red? Exploring the Effect of Color on Cognitive Task Performances”,
Science 323 (2009), pp. 1226–1229.
34
Kristen Korosec, “Manchester United Red”, Marketing News, 30 de septiembre de 2010, pp. 14–18.
35
Ron Nixon, “Little Green for (Red)”, The New York Times, 6 de febrero de 2008, pp. C1, C5.
36
“Schumacher Moved to Family Estate”, The New York Times, 10 de septiembre de 2014, p. B12.
Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 505

¿Por qué Coca-Cola y McDonald’s prescindieron de sus atractivos logotipos rojos y utilizaron el blanco y el negro? Al final de este
capítulo encontrará las respuestas. El estadio de la fotografía se encuentra en Buenos Aires; comúnmente se le conoce como La
Bombonera (aunque su nombre oficial es Alberto Armando), y es la sede del club Boca Junior, el equipo del futbolista argentino
más famoso de todos los tiempos, Maradona. El local de McDonald’s (efectivamente, los arcos suelen ser dorados, pero el nombre
de la marca es rojo) se localiza junto a la plaza de la ciudad en la antigua capital del imperio inca en Cuzco, Perú. Por último, incluso
Pepsico se ruboriza por el dominio de Coca-Cola: está lanzando una lata totalmente roja en China. Si tiene éxito ahí, tal vez Pepsi
también decidirá imitar las banderas de otros países: la combinación de rojo, blanco y azul no solo funciona en Estados Unidos,
sino también en Rusia y Francia. (©John Graham)

Electrolux como algo despectivo, la frase publicitaria resultante fue: “Nada apesta como una Electrolux”.
En un anuncio nigeriano, se suponía que una guapa rubia sentada junto al conductor de un Renault
debía mejorar la imagen del automóvil. Sin embargo, la modelo fue percibida como una persona poco
respetable, provocando un sentimiento de vergüenza. Un anuncio de las baterías Eveready Energizer,
que incluía al personaje del conejo, fue percibido por consumidores húngaros como el comercial de un
conejo de juguete y no de una batería.
Los errores de decodificación también pueden ocurrir de manera fortuita, como le ocurrió a Colga-
te-Palmolive cuando eligió el nombre Cue para una pasta dental. La empresa no pretendió usar algún
simbolismo en el nombre de la marca; sin embargo, los franceses lo interpretaron como una palabra con
sentido pornográfico. Mondelez, la nueva división internacional de bocadillos de Kraft, suena similar
a la palabra rusa que significa sucio. Un anuncio de Coca-Cola en Rusia publicó un mapa con árboles
de Navidad y copos de nieve, pero no incluyó a Crimea, zona que Rusia tomó de Ucrania en 2014, ofen-
diendo a los rusos. Cuando se anunció que el mapa se había “corregido”, el gobierno de Ucrania lanzó
una tormenta de críticas.37 De forma similar, Marriott encuestó a sus clientes de China en 2018, pregun-
tando qué “países” habían visitado recientemente, incluyendo a Hong Kong, Macao y Taiwán en la lista.
Los chinos consideran que esos lugares están en China (y el resto del mundo también así lo considera;
los primeros dos son regiones administrativas especiales), y no son países separados. El gobierno chino
obligó a Marriott Corporation a deshabilitar su sitio web por varios días como sanción por el error.38
En algunos casos, el simbolismo esperado no tiene sentido para el decodificador. En un anuncio
transferido desde Estados Unidos, la imagen de un tipo duro como el actor Tom Selleck, de pie en la
cima de una montaña con un tarro humeante de té Lipton, no tuvo efecto alguno en los habitantes de
Europa del Este.
Los errores del receptor en el proceso generalmente son resultado de una combinación de factores:
un mensaje inadecuado derivado de la falta de conocimiento del uso de patrones, una codificación inco-
rrecta que produce un mensaje sin sentido, la selección inadecuada de medios que evita que el mensaje
llegue al receptor, o una decodificación imprecisa por parte del receptor que distorsiona el mensaje.
Incluso la mala suerte participa. Recuerde que los estadounidenses boicotearon la mostaza French’s
(junto con los vinos, las frituras y otros productos franceses), cuando el gobierno de París no apoyó el
ataque a Irak en 2003, aun cuando el nombre de la marca no tiene nada que ver con Francia y es una
marca netamente estadounidense.

37
Mike Esterl y Paul Sonne, “Coke Ad Sparks Kerfuffle Abroad”, The Wall Street Journal, 7 de enero de 2016, p. B7.
38
Abha Bhattarai, “China Asked Marriott to Shut down Its Website. The Company Complied”, Washington Post, 18 de enero de
2018.
506 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Las calles de la ciudad en Singapur cobran vida con la

publicidad. Los centros de acondicionamiento físico Cali-
fornia Fitness Centers ubicados en el sureste asiático son
propiedad de los Fitness Centers de Estados Unidos, que
están abiertos durante las 24 horas. Es evidente que la
imagen de la “tierra de los cuerpos hermosos” de la zona sur
de California se vende bien en todo el mundo. Sin embargo,
el nombre de esa marca implica una interesante ironía para
los clientes musulmanes. La palabra California aparece
por primera vez en el poema épico del siglo XI El cantar de
Roldán; ahí, literalmente significa “el dominio del califa”, en
referencia al Califa de Bagdad, que en ese entonces dirigía
el imperio islámico. Los españoles, que dieron el nombre a
California a principios del siglo XVI, ¡pensaban que habían
llegado a Asia! Además, ¡el significado más profundo del
nombre de la marca se pierde incluso entre los musulmanes
modernos que conforman 15 por ciento de la población
actual de Singapur! (©John Graham)

Por último, la retroalimentación en el proceso de comunicación es importante ya que sirve para veri-
ficar la eficacia de los pasos anteriores. Es más probable que las compañías que no miden sus labores
de comunicación permitan que errores en las fuentes, la codificación, la selección de medios, la decodi-
ficación o el receptor continúen más tiempo del necesario. De hecho, un sistema de retroalimentación
adecuado (una prueba de publicidad) permite que una compañía corrija los errores antes de que ocurran
graves daños.
Además de los problemas inherentes a los pasos descritos, la eficacia del proceso de comunicación
internacional puede verse afectada por el ruido. El ruido comprende a todas las influencias externas,
como la publicidad competitiva, otros vendedores y confusión por parte del receptor, los cuales podrían
desvirtuar el esfuerzo final de comunicación. El ruido es una fuerza perturbadora que interfiere con el
proceso en cualquier paso, y con frecuencia está fuera del control del emisor o del receptor. Como se
observa en el traslape de los contextos culturales en la figura 16.4, el ruido puede surgir de la actividad
en cualquiera de las culturas o ser ocasionado por las influencias del traslape de los contextos culturales.
La importancia del modelo radica en que uno o todos los pasos del proceso, los factores culturales o
el CAR del profesional de marketing pueden afectar el éxito de la comunicación. Por ejemplo, es posible
que el mensaje, la codificación, los medios y el receptor meta estén diseñados a la perfección, pero que
la incapacidad del receptor para decodificar provoque que el mensaje final sea inútil. Al crear mensajes
publicitarios, la compañía internacional puede utilizar de manera efectiva este modelo como una guía
para garantizar que se tomen en cuenta todas las limitaciones y los problemas potenciales, de manera
que la comunicación final recibida y las acciones tomadas sean congruentes con la intención de la fuente.
La creciente intensidad de la competencia internacional, junto con la complejidad del marketing
internacional, exigen que el publicista internacional trabaje con la mayor creatividad posible. La tarea
creativa se vuelve más desafiante debido a la existencia de otros tipos de barreras para una comunicación
eficaz: legales, lingüísticas, culturales, mediáticas, de producción y consideraciones de costos.

Restricciones Las leyes que controlan la publicidad comparativa varían de un país a otro en Europa. En Alemania, es
legales ilegal emplear cualquier terminología comparativa, de manera que si una compañía la utiliza enfrentará
una demanda por parte del competidor. Bélgica y Luxemburgo prohíben de forma explícita la publici-
OA 16-5 dad comparativa, mientras que en Reino Unido, Irlanda, España y Portugal se permite abiertamente.
Las leyes que rigen la publicidad comparativa permiten comparaciones implícitas que no nombran a
Los efectos de un los competidores, en tanto que prohíben las comparaciones explícitas entre marcas de productos. La
mercado europeo Comisión Europea decretó varias reglas para reconciliar las leyes que rigen a la publicidad. Sin embargo,
único sobre la los Estados miembros tienen una gran libertad para juzgar los problemas bajo su jurisdicción. Muchos
publicidad temen que si las leyes no se unifican, es probable que los Estados miembros cierren sus fronteras a la
publicidad que no respete sus reglas nacionales.
Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 507

La publicidad comparativa también está fuertemente regulada en otras partes del mundo. En Asia,
un anuncio que mostraba a chimpancés eligiendo Pepsi-Cola en lugar de Coca-Cola fue prohibido en la
mayoría de los canales de televisión satelital; la frase “la cola líder” solo fue aceptada en Filipinas. Un
tribunal indio ordenó a Lever dejar de afirmar que su pasta dental New Pepsodent era “102% mejor”
que la marca líder. Colgate, la marca líder, nunca se mencionaba en el anuncio, aunque se mostraba a
una modelo que articulaba en silencio la palabra “Colgate”, y la imagen iba acompañada por el sonido
“ting” incluido en todos los comerciales de Colgate como un sonido de confianza. La prohibición de
las comparaciones explícitas descarta un método publicitario efectivo muy utilizado por las compañías
estadounidenses a nivel nacional y en otros países donde está permitido. Por último, incluso a medida
que desaparezcan las restricciones a la publicidad comparativa, los profesionales de marketing interna-
cional tendrán que considerar de forma cuidadosa las respuestas de los consumidores ante campañas
publicitarias novedosas en este género.39
Existe una variedad de restricciones en la publicidad de productos específicos en todo el mundo.
En muchos países la publicidad de productos farmacéuticos está restringida. Por ejemplo, los críticos
en Canadá se quejan de que las leyes de ese país no se hayan revisado en 50 años y de que estas se han
vuelto obsoletas debido al surgimiento de la televisión y, más recientemente, de internet. La publicidad
de juguetes, tabaco y licores está restringida en muchos países. Hasta hace poco, el gobierno francés
prohibía los anuncios televisivos de empresas minoristas, editoriales, cine y prensa.
En muchos países la publicidad por televisión está estrictamente controlada. China está relajando
algunas regulaciones, pero endureciendo otras. Por ejemplo, recientemente el gobierno empezó a exigir
evidencias concretas de las afirmaciones publicitarias, y prohibió la aparición de cerdos en los anuncios
(por respeto a sus minorías musulmanas). Mientras que el gobierno chino está haciendo poco por regular
la publicidad de emplazamiento, la Unión Europea limita la inclusión de productos en la programación
extranjera, pero no en el material producido dentro de la UE. En Kuwait la red de televisión controlada
por el gobierno solo permite 32 minutos de publicidad al día, y en horario nocturno. Los comerciales
están controlados para evitar descripciones exageradas, palabras obscenas, secuencias aterrorizantes o
traumáticas, ropa o bailes indecentes, concursos, escenas de odio o venganza, burlas a grupos étnicos y
ataques a la competencia. Las leyes rusas prohíben la publicidad subliminal, aunque esta sigue existiendo
debido a que se carece de recursos para aplicar la ley.
Al parecer, las leyes de algunos países en contra del acceso a los medios de difusión se están volviendo
más laxas. Australia dio fin a la prohibición de la publicidad en la televisión por cable, y Malasia está
considerando la posibilidad de modificar las reglas para permitir que los comerciales extranjeros se trans-
mitan en las señales satelitales legalizadas recientemente. Sin embargo, con raras excepciones, todos los
comerciales transmitidos por la televisión de Malasia aún deben producirse en ese país.
Las compañías que utilizan infomerciales televisivos y ventas por televisión se ven restringidas por
limitaciones a la duración y el número de comerciales permitidos en televisión cuando sus mensajes son
clasificados como publicidad. Los niveles de restricciones en la Unión Europea varían mucho, desde
la prohibición total de publicidad en la BBC del Reino Unido, hasta la limitación de la publicidad a un
máximo de 15 por ciento de la programación diaria en algunos países miembros. La Ley Televisión sin
Fronteras permite imponer reglas más estrictas o detalladas a los emisores que están bajo la jurisdicción
de cada uno de los Estados miembros. En Alemania, por ejemplo, debe haber un lapso de al menos 20
minutos entre comerciales, y el tiempo total de publicidad no debe exceder de 12 minutos por hora. Los
cortes comerciales en Reino Unido están limitados a siete minutos por hora.
Los servicios de internet son especialmente vulnerables debido a que los Estados miembros de la UE
son los que deciden qué área de la regulación se debe aplicar a estos servicios. Surgirán barreras contra los
servicios paneuropeos si algunos de los países miembros deciden aplicar las reglas de las transmisiones
televisivas a internet, mientras que otros aplican las reglas de publicidad para los medios impresos. La
buena noticia es que la Unión Europea está abordando el tema de la regulación de actividades en internet.
Aunque la mayor parte de la atención se enfocará en los nombres de dominio y en las direcciones de
internet, la Comisión Europea reconoce que las actividades en línea se verán gravemente obstaculizadas
si se sujetan a una regulación fragmentada.
Algunos países aplican impuestos especiales a la publicidad, lo que podría restringir la libertad crea-
tiva en la selección de medios. La estructura fiscal en Austria es un buen ejemplo de la forma en que la
tributación de la publicidad puede distorsionar la selección de medios al modificar el costo proporcional

39
Carolyn White Nye, Martin S. Roth y Terence A. Shimp, “Comparative Advertising in Markets Where Brands and Comparative
Advertising Are Novel”, Journal of International Business Studies 39, núm. 5 (2008), pp. 851–863.
508 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

de diversos medios: en los estados federales, con excepción de Burgenland y Tirol, se cobra un impuesto
adicional de 10 por ciento a los insertos publicitarios; los estados y municipios gravan los carteles con
un impuesto de 10 a 30 por ciento. La publicidad por radio genera un impuesto de 10 por ciento, excepto
en Tirol, donde es de 20 por ciento. En Salzburgo, Estiria, Carintia y Vorarlberg no se cobran impuestos.
Existe un impuesto uniforme de 10 por ciento en todo el país para los anuncios de televisión. La publi-
cidad en el cine genera un impuesto de 10 por ciento en Viena, 20 por ciento en Burgenland y 30 por
ciento en Estiria. En los otros estados federales el cine no está sujeto a impuestos.

Limitaciones El idioma es una de las principales barreras de la publicidad a la comunicación efectiva. El problema
lingüísticas implica distintos idiomas en diferentes países, distintos idiomas40 o dialectos dentro de un país, y los
problemas más sutiles de los matices lingüísticos, el estilo de argumento,41 las lenguas vernáculas e
incluso el acento. De hecho, recientemente el acento irlandés se calificó como “el más sensual” en Gran
Bretaña e Irlanda, venciendo a los competidores escoceses, galeses, geordies (habitantes de Tyneside, al
noreste de Inglaterra), brummies (de Birmingham), oriundos de West Country y a la clase alta inglesa.
Para muchos países, el idioma es una cuestión de orgullo y preservación cultural; desde luego, Francia
es el mejor ejemplo.
El manejo poco cuidadoso del idioma ha creado problemas en todos los países.42 Algunos ejemplos
bastarán. Chrysler Corporation casi fue expulsada de España cuando tradujo su eslogan estadounidense
que publicitaba, “Dart is Power” (“Dart es potencia”). En España, la frase implicaba que los compradores
deseaban vigor sexual porque carecían de él. Por otro lado, Volkswagen afirmó en vallas publicitarias
en los mercados hispanos de Estados Unidos que sus automóviles tenían “turbo cajones”, refiriéndose a
energía y potencia, pero su connotación sexual resultó muy ofensiva tanto para los hispanos como para
los caucásicos. Bacardi Company preparó un licor de fruta con el nombre inventado Pavane, para sugerir
la elegancia francesa. Bacardi ha tratado de vender la bebida en Alemania, pero la palabra Pavane se
acerca peligrosamente a pavian, que en alemán significa “babuino”. Una compañía que vendía pasta de
tomate en Medio Oriente descubrió que en árabe la frase “pasta de tomate” se traducía como “pegamento
de tomate”. En los países hispanoparlantes se debe tener cuidado con las palabras que tienen significados
diferentes en las distintas naciones. La palabra ball se traduce al español como bola y significa pelota en
un país, revolución en otro, mentira en otro y es una obscenidad en otro más. Recientemente, el nombre
de producto iPad causó problemas en todo el mundo. Incluso en Estados Unidos, las mujeres relacionan
la palabra “pad” con las toallas femeninas. En Irlanda los consumidores se quejaron de que los nombres
iPod y iPad tienen exactamente el mismo sonido, y los japoneses no cuentan con un sonido para la letra
“a” en iPad. Para empeorar las cosas, pero de forma legal, otras compañías en Estados Unidos, Suiza y
Japón ya cuentan con marcas registradas para el nombre.43
La marca de jugo de naranja Tropicana se anunciaba como jugo de China en Puerto Rico, pero cuando
fue llevado a la comunidad cubana de Miami fracasó. Para los puertorriqueños, china se traduce como
naranja, pero los cubano-estadounidenses pensaban en el país con ese nombre y no estaban muy dispues-
tos a comprar jugo “comunista”. La frase “Toda una nueva gama de productos” en un anuncio alemán
se tradujo como “Toda una nueva estufa de productos”.
El idioma impone innumerables barreras que impiden una traducción exacta y, por lo tanto, dificultan
la comunicación. Esta barrera es especialmente evidente en los materiales publicitarios y en internet.
La abstracción, la escritura escueta y la economía de palabras, que son las herramientas más efectivas
del publicista, representan problemas para los traductores. La comunicación se ve obstaculizada por la
enorme diversidad de herencias culturales y educación que existe dentro de los países y que ocasiona
interpretaciones distintas, incluso de las frases y los conceptos más sencillos. Algunas compañías han
tratado de resolver el problema de la traducción contratando a traductores extranjeros que viven en Esta-
dos Unidos. A menudo esta opción no es útil debido a que el idioma y el traductor cambian, de manera

40
David Luna y Laura A. Peracchio, “Advertising to Bilingual Consumers: The Impact of Code-Switching on Persuasion”,
Journal of Consumer Research 31, núm. 2 (2005), pp. 760–765; Jos Hornikx, Frank van Meurs y Anja de Boer, “English or a
Local Language in Advertising? The Appreciation of Easy and Difficult English Slogans in the Netherlands”, International
Journal of Business Communication 47, núm. pp. 169–188.
41
Sharon Begley, “What’s in a Word”, Newsweek, 8 de enero de 2010, p. 31; Gianfranco Walsh, Edward Shiu y Louise M. Hassan,
“Cross-National Advertising and Behavioral Intentions: A Multilevel Analysis”, Journal of International Marketing 22, núm. 1
(2014), pp. 77–98.
42
Visite http://www.engrish.com para una amplia gama de problemas de traducción (en su mayoría) graciosos, relacionados con
el uso del inglés para productos japoneses, avisos y otros aspectos.
43
Brad Stone, “What’s in a Name? For Apple, iPad Said More Than Intended”, The New York Times, 10 de enero de 2010, pp.
A1, A3.
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 509

que un expatriado que vive en Estados Unidos pierde contacto con sus raíces después de unos cuantos
años. Las palabras cotidianas tienen distintos significados en diferentes culturas. Incluso la ortografía
y la pronunciación pueden causar problemas: Wrigley tuvo problemas para vender su goma de mascar
Spearmint en Alemania, hasta que cambió el nombre por el de Speermint.
Además de los desafíos de traducción, el bajo nivel de alfabetismo en muchos países impide grave-
mente las comunicaciones, y exige mayor creatividad y uso de los medios verbales. Los múltiples idiomas
dentro de un país o zona de publicidad originan otro problema para el anunciante. Incluso en un pequeño
país como Suiza se hablan cuatro idiomas. El carácter diverso de la población israelí incluye 50 idiomas.
Un comentarista de Jerusalén afirma que a pesar de que el hebreo “se ha convertido en un instrumento
negociable del habla cotidiana, aún no se ha convertido en el idioma de la publicidad”. Y apenas esta-
mos comenzando a aprender las complejidades relacionadas con la publicidad dirigida a individuos
bilingües.44 Las comunicaciones publicitarias deben ser perfectas y las diferencias lingüísticas en todos

“True ting” en Jamaica es una bebida

sabor uva. La frase publicitaria es, desde
luego, un derivado de publicidad de “the
real thing” que utilizó Coca-Cola hace
varias décadas. Por supuesto, “ting” es
una versión criolla de la palabra “thing”
para los jamaiquinos. Quizá las mejores
vallas publicitarias de la historia sean las
siluetas de los toros gigantes colocadas
en las montañas de las zonas rurales
de España. En un inicio, anunciaban el
brandy Osborne, pero evolucionaron
para convertirse en un símbolo nacional.
Ni siquiera Coca-Cola puede hacer una
afirmación como esa. Por último, GE se
asoció con el gobierno chino en la pro-
moción de unos Juegos Olímpicos ver-
des en Beijing. De forma irónica, ¡muchas
personas de todo el mundo consideran
que la publicidad exterior es, en sí misma,
un tipo de contaminación! (arriba: ©John
Graham; abajo a la izquierda: ©Fotoe-
ventis/Shutterstock; abajo a la derecha:
Cortesía de GE)

44
Aradhna Krihna y Rohini Ahluwalia, “Language Choice in Advertising to Bilinguals: Asymmetric Effects for Multinationals
versus Local Firms”, Journal of Consumer Research 35, núm. 4 (2008), pp. 692–705; Jaime Noriega y Edward Blair, “Advertising
to Bilinguals: Does the Language of Advertising Influence the Nature of Thoughts?”, Journal of Marketing 72, núm. 5 (2008),
pp. 69–83.
510 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

CRUCE DE FRONTERAS 16.2 ¿Cómo se dice “tapicería” en sueco?

“Traducir de una lengua a otra, como no sea desde el griego El vendedor minorista prefiere utilizar términos escandi-
y el latín, las reinas de las lenguas, es como observar tapices navos para describir muchos de sus productos, como ropa
flamencos por el revés, ya que aunque se ven las figuras, de cama y sillones. Pero esos nombres no necesariamente
están cubiertas por hilos que las oscurecen y no es posible tienen una traducción precisa. Por ello, la compañía ahora
apreciarlas con el mismo color y lisura que permite el lado está recurriendo a hablantes nativos para traducir o modi-
correcto”. Eso fue lo que dijo Miguel de Cervantes en Don ficar los nombres de sus muebles de modo que no resulten
Quijote. tan confusos ¡o vergonzosos!
Veamos un ejemplo. Si alguien dice Redalen en Tailandia, Lo irónico de esta sección Cruce de fronteras es que, ¡en
¿qué quiere decir? ¿Podría tratarse de 1) un pueblo escandi- su inicio se utilizó una traducción del texto de Cervantes!
navo, 2) un acto sexual, o 3) un producto de mobiliario? En
realidad, se trata de las tres cosas; e IKEA lo aprendió del Fuente: James Hookway, “Swedish Retailer Hires Local Linguists to Police
modo difícil. Racy Translations,” The Wall Street Journal, 5 de junio de 2012, pp. A1, A16.

los niveles originan problemas. La única forma de evitar ese tipo de dificultades es realizando pruebas
dentro de cada país, con el grupo de consumidores meta.

Diversidad Los problemas relacionados con el acto de comunicarse con las personas de diversas culturas plantean
cultural uno de los mayores retos creativos en la publicidad. Un ejecutivo de publicidad lo plantea con toda cla-
ridad: “La publicidad internacional, en general, es de muy mala calidad debido principalmente a que la
gente no entiende el idioma ni la cultura”. La comunicación se dificulta aún más debido a que los factores
culturales determinan en su mayor parte la forma en que se perciben diversos fenómenos.45 Si el marco
perceptual es diferente, la percepción del propio mensaje también difiere.46
Las percepciones imperantes, basadas en la tradición y en la herencia cultural, a menudo ocasionan
que las campañas publicitarias sean ineficaces. Por ejemplo, investigadores de marketing en Hong Kong
encontraron que el queso se asocia con los Yeung-Yen (extranjeros), y por ello algunos chinos lo rechazan.
Toyota introdujo el vehículo utilitario Prado en China, y después descubrió que el nombre tenía un sonido
similar a la palabra china que significa “controlado por la fuerza”. A algunos chinos esto les recordó
la invasión de su territorio por parte de Japón en 1937, un recuerdo nada agradable. La eficacia de las
exhortaciones sexuales,47 la música48 y las celebridades49 también varía de una cultura a otra.

45
Nader T. Tavassoli y Yih Hwai Lee, “The Differential Interaction of Auditory and Visual Advertising Elements with Chinese
and English”, Journal of Marketing Research 40, núm. 4 (2003), pp. 468–480; Guillaume D. Johnson, Roger M. Elliott y Sonya
A. Grier, “Conceptualizing Multicultural Advertising Effects in the ‘New’ South Africa”, Journal of Global Marketing 23, núm.
3 (2010), pp. 171–176; Edwin J. Nijssen y Susan P. Douglas, “Consumer World-Mindedness and Attitudes toward Product
Positioning in Advertising: An Examination of Global versus Foreign versus Local Positioning”, Journal of International
Marketing 19, núm. 3 (2011), pp. 113–132; Gianfranco Walsh, Edward Shiu y Louise M. Hassan, “Cross-National Advertising
and Behavioral Intentions: A Multilevel Analysis”, Journal of International Marketing 22, núm. 1 (2014), pp. 77–97.
46
Parte del trabajo más importante realizado en esta área de la cultura y la publicidad está incluido en la publicación de Jennifer
Aaker y Patti Williams “Empathy and Pride: The Influence of Emotional Appeals across Cultures”, Journal of Consumer
Research 25 (diciembre de 1998), pp. 241–261; Ulrich R. Orth y Denisa Holancova, “Men’s and Women’s Responses to Sex
Role Portrayals in Advertisements”, International Journal of Research in Marketing 21, núm. 1 (2004), pp. 77–88; Aysen Bakir,
“Character Portrayal: Examining Gender Roles in Television Commercials Targeted at Children in India and the United
States”, Journal of Global Marketing 26, núm. 2 (2013), pp. 57–67.
47
Geng Cui y Xiaoyan Yang, “Responses of Chinese Consumers to Sex Appeals in International Advertising: A Test of
Congruency Theory”, Journal of Global Marketing 22, núm. 3 (2009), pp. 229–245; Wendy W. N. Wan, Ching-Leung Luk
y Cheris W. C. Chow, “Consumer Responses to Sexual Advertising: The Intersection of Modernization, Evolution, and
International Marketing”, Journal of International Business Studies 45 (2014), pp. 751–782.
48
Ashok K. Lalwani, May O. Lwin y Pee Beng Ling, “Does Audiovisual Congruency in Advertisements Increase Persuasion? The
Role of Cultural Music and Products”, Journal of Global Marketing 22 (2009), pp. 139–153.
49
Somdutta Biswas, Mahmood Hussain y Kathleen O’Donnell, “Celebrity Endorsements in Advertisements and Consumer
Perception: A Cross-Cultural Study”, Journal of Global Marketing 22 (2008), pp. 121–137; Mina Kwon, Geetanjali Saluja
y Rashmi Adaval, “Who Said What: The Effects of Cultural Mindsets on Perceptions of Endorser–Message Relatedness”,
Journal of Consumer Psychology 25, núm. 3 (2015), pp. 389–403.
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 511

La publicidad inicial de Procter & Gamble para la marca de pañales Pampers fracasó debido a las
diferencias culturales entre Estados Unidos y Japón. Un comercial estadounidense que mostraba a una
cigüeña animada entregando pañales Pampers en los hogares se transmitió después de doblarlo al japo-
nés y de sustituir el empaque por otro específico para ese mercado. No obstante, para sorpresa de P&G,
la publicidad no logró impulsar las ventas. Un tardío estudio de mercado reveló que los consumidores
estaban confundidos por el ave que entregaba pañales desechables. Según la tradición japonesa, no son
las cigüeñas quienes entregan bebés a los padres, sino duraznos gigantes que flotan en el río.
Además de las diferencias entre los países, los anunciantes descubren que es importante prestar aten-
ción a las subculturas que coexisten en cada nación.50 Los habitantes de Hong Kong tienen 10 patrones
diferentes de consumo en el desayuno. Los jóvenes de un país casi siempre constituyen una cultura de
consumo diferente a la de las personas mayores, y los habitantes de zonas urbanas difieren significativa-
mente de quienes viven en áreas rurales. Además de esas diferencias, existe el problema del cambio en las
tradiciones. En todos los países, individuos de todas las edades, tanto de zonas urbanas como rurales, se
apegan a su herencia cultural hasta cierto grado, pero están dispuestos a modificar algunos aspectos de
la conducta. De hecho, debido a los primeros esfuerzos de Nestlé y a la reciente expansión de Starbucks
en Japón, donde habitualmente se consume té, el café se ha convertido en la bebida de moda entre los
jóvenes y los habitantes urbanos a quienes les gusta considerarse cosmopolitas y sofisticados.

Limitaciones de Más adelante se analizan con profundidad los medios de comunicación, de modo que aquí solamente se
los medios de señala que las limitaciones que imponen los medios a las estrategias creativas podrían reducir el papel
de la publicidad en el programa de promoción, y obligar a las compañías a destacar otros elementos de
comunicación la mezcla promocional. La creatividad del profesional de marketing se ve desafiada cuando un comercial
de televisión está limitado a 10 transmisiones al año, y el lapso entre una transmisión y otra no debe
ser menor de 10 días, como ocurre en Italia. En algunos países, los publicistas creativos incluso han
desarrollado sus propios medios para superar este tipo de limitaciones. En ciertos países africanos,
los anunciantes conducen barcos a lo largo de los ríos reproduciendo música popular y transmitiendo
comerciales en áreas rurales durante su trayecto.

Limitaciones La creatividad es especialmente importante cuando el presupuesto es reducido o cuando existen graves
de producción limitaciones de producción, como impresiones deficientes y escasez de papel de buena calidad. Por
ejemplo, la baja calidad de las revistas de gran circulación y de otras publicaciones reconocidas de Europa
y costo del Este ocasionó que Colgate-Palmolive abandonara su costumbre de colocar gran número de anuncios
en los medios impresos y adoptara otras formas de publicidad. Las impresiones en papel periódico son
de una calidad tan baja en China que Kodak se ve imposibilitada para publicar los anuncios a color que
acostumbra en Occidente. La solución de Kodak fue imprimir un inserto a color de una sola página como
suplemento del periódico.
La necesidad de reproducciones de bajo costo en los mercados pequeños constituye otro problema
en muchos países. Por ejemplo, en ocasiones deben usarse vallas publicitarias pintadas a mano en lugar
de anuncios impresos, debido a que el número limitado de anuncios no justifica la producción impresa.
En Egipto, la falta de nitidez en las imágenes televisivas y la mala calidad de las vallas publicitarias han
ocasionado que compañías como Coca-Cola y Nestlé coloquen su publicidad en las velas de las falu-
cas, es decir, los barcos que navegan por el río Nilo. Las falucas, con sus velas triangulares, han servido
para transportar bienes desde los tiempos de los faraones y actualmente son una alternativa efectiva para
atraer la atención hacia los nombres y logotipos de las compañías.

Planeación y análisis de medios Pocos dudan de que estamos presenciando una revolución en las comunica-
OA 16-6 ciones. Para los autores del presente libro ese hecho es evidente debido a que los mayores cambios
que ocurren entre las revisiones del texto que se realizan cada dos años corresponden al campo de los
El efecto de medios medios de comunicación. Es cierto que los sucesos políticos y los desastres naturales pueden afectar
de comunicación de forma drástica a muchos millones de personas de un momento a otro, pero los efectos de red de los
limitados o excesivos, florecientes medios de comunicación electrónicos —en forma de computadoras personales, internet y
y de las regulaciones teléfonos móviles— no solo influyen en los sucesos políticos y en las respuestas a los desastres naturales,
gubernamentales sino también en la vida cotidiana de todos los seres humanos, desde quienes trabajan en los mercados
sobre los presupues- de camellos en Egipto, ¡hasta los que viven fuera del planeta, en la Estación Espacial Internacional!
tos de publicidad y
promoción
50
Victoria Jones, “It’s Not Black and White: Advertising and Race in Cultural Context”, Journal of Global Marketing 23, núm. 1
(2010), pp. 45–64.
512 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Quizá la descripción más elocuente de la revolución de las comunicaciones se encuentra en el libro The
Chaos Scenario de Bob Garfield:

… Solo déjenme compartir los comentarios que hizo en 2007 sir Martin Sorrell, presidente de WPP
Group, la agencia de publicidad más grande del mundo que funciona como sociedad financiera:
“Lentamente, los nuevos medios de comunicación dejarán de considerarse como tales; simplemente
se convertirán en canales adicionales de comunicación. Y como todos los medios que alguna vez fueron
nuevos, y ahora son solo medios, se ganarán un lugar bien merecido en el repertorio de medios, quizá
mediante una fusión inversa, pero casi con total certeza no desplazarán a ningún otro”.
Las itálicas son del autor. Lo que dijo sir Martin es absurdo. ¿Acaso no se da cuenta de que internet
no es solo un medio moderno, como la televisión que desplazó a la radio? No, se trata de un avance
revolucionario similar al fuego, la agricultura, la rueda, la imprenta, la pólvora, la electricidad, la radio,
los vuelos tripulados, los antibióticos, la energía atómica… La revolución digital ya está teniendo efectos
de largo plazo en cada aspecto de nuestra vida, desde la socialización y la comunicación de información,
hasta el entretenimiento y la democracia; y estos efectos de los avances tecnológicos solo se harán más
evidentes a medida que las viejas tecnologías colapsen ante nuestros ojos. Y no es que eso vaya a ocurrir.
Ya está ocurriendo en este momento.51

Contundentes palabras las de Garfield, pero estamos de acuerdo con su idea principal. Los cam-
bios de los medios en el siglo XXI están ocurriendo a una velocidad impresionante. Ahora estamos tra-
tando de captarlos, con el debido respeto al mundo alterado de sir Sorrell.

Consideraciones A pesar de que casi todos los países de gran tamaño cuentan en esencia con los mismos tipos de medios
tácticas de comunicación, cada uno enfrenta un gran número de situaciones, problemas y diferencias específi-
cos. En la publicidad internacional, un anunciante debe considerar factores como disponibilidad, costo,
cobertura e idoneidad de los medios. Además, la constante competencia entre esos medios crea un esce-
nario engañoso y dinámico para la toma de decisiones. Por ejemplo, los anuncios colocados en vallas
publicitarias sobre las carreteras no pueden incluir párrafos de texto. Además, investigaciones recientes
han demostrado que la eficacia de los medios varía según el tipo de medio,52 la cultura y el producto. Por
ejemplo, los consumidores de Taiwán y China tienen una actitud más positiva ante los anuncios impresos
que los estadounidenses.53 Las variaciones locales y la falta de datos de mercado exigen atención adicio-
nal. Las grandes compañías multinacionales están empezando a reconocer la importancia de planear los
canales de comunicación a medida que las compañías de medios siguen organizándose y evolucionando.
De hecho, gigantes mediáticos como Disney y Time Warner abarcan un espectro cada vez más amplio
de medios electrónicos, obligando a que las compañías multinacionales reconsideren sus relaciones con
los proveedores de servicios de comunicación.
Imagine el ingenio que necesitan los anunciantes que enfrentan las siguientes situaciones:

• En Brasil, los comerciales televisivos se presentan todos juntos en una serie de 10 a 15 durante un solo
corte de canal.
• En muchos países, la cobertura nacional implica el uso de entre 40 y 50 medios diferentes.
• Los medios especializados solo llegan a segmentos pequeños del mercado. En los Países Bajos exis-
ten sistemas de difusión especializados que se dirigen a públicos católicos, protestantes, socialistas,
neutrales y de otros tipos.
• En Alemania la programación de televisión de un año completo debe estar preparada el 30 de agosto
del año anterior, sin garantía alguna de que los comerciales programados para transmitirse durante
el verano sean transmitidos efectivamente en esa temporada: tal vez se difundan a la mitad del
invierno.
• En Vietnam la publicidad en periódicos y revistas está limitada a 10 por ciento del espacio, y en radio
y televisión a 5 por ciento del tiempo, o 3 minutos cada hora.

51
Bob Garfield, The Chaos Scenario (Nashville, TN: Stielstra Publishing, 2009), p. 11.
52
Kineta Hung, Stella Yiyan Li y David K. Tse, “Interpersonal Trust and Platform Credibility in a Chinese Multibrand Online
Community”, Journal of Advertising 40, núm. 3 (2011), pp. 99–118.
53
Carrie La Ferle, Steven M. Edwards y Wei-Na Lee, “Culture, Attitudes, and Media Patterns in China, Taiwan, and the U.S.:
Balancing Standardization and Localization Decisions”, Journal of Global Marketing 21, núm. 3 (2008), pp. 191–206.
Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 513

Disponibilidad. Uno de los contrastes de la publicidad internacional es que algunos países cuentan
con muy pocos medios de publicidad, mientras que otros tienen demasiados. En algunos países ciertos
tipos de medios publicitarios están prohibidos, debido a que decretos gubernamentales solo aceptan algu-
nos materiales publicitarios. Restricciones de ese tipo son más comunes en las transmisiones de radio
y televisión. En muchos países existen tan pocos periódicos y revistas que a estos les resulta imposible
incluir toda la publicidad que se les ofrece. Por el contrario, algunas naciones segmentan el mercado con
tantos periódicos que el anunciante no puede obtener una cobertura adecuada a un costo razonable. El
líder de una agencia de publicidad italiana comentó lo siguiente acerca de su país: “Una regla fundamen-
tal es que no es posible comprar lo que se desea”.
En China la única estación de televisión nacional, CCTV, tiene un canal que debe transmitirse por
las 27 estaciones provinciales y municipales del país. Recientemente, CCTV subastó el corte de canal de
mayor audiencia entre las noticias nocturnas y el reporte del clima; el anuncio diario de cinco segundos
de duración en ese corte de canal, garantizado por un año, se vendió por $38.5 millones. Por ese precio,
los anunciantes tienen garantizada una buena cobertura: más de 96 por ciento de los hogares tienen
televisor. Otra de las opciones para los anunciantes es contratar a alguna de las más de 3 000 estaciones
de televisión que tienen únicamente cobertura local.

Costo. Los precios de los medios pueden negociarse en la mayoría de los países. A menudo, los des-
cuentos en los espacios para las agencias se dividen con el cliente para reducir el costo de los medios.
El anunciante podría descubrir que el costo de llegar a un cliente potencial por medio de la publicidad
depende de la capacidad de negociación del agente. El costo por contrato varía ampliamente de un país
a otro. Un estudio demostró que el costo de llegar a mil lectores en 11 países europeos iba de $1.58 en
Bélgica a $5.91 en Italia; en revistas femeninas, el costo por página en mil ejemplares iba de $2.51 en Dina-
marca a $10.87 en Alemania. La escasez de tiempo para publicidad en la televisión comercial de algunos
mercados ha ocasionado aumentos sustanciales en los precios. En Gran Bretaña, los precios aumentan
en un sistema de subasta; no cuentan con tarifas fijas, sino que existe un sistema de anulación en el que los
anunciantes que están dispuestos a pagar una tarifa más alta pueden sustituir a los anuncios previamente
programados.

Cobertura. Estrechamente relacionado con el dilema de los costos se encuentra el problema de la

cobertura. Dos aspectos son especialmente importantes: uno se relaciona con la dificultad de llegar a cier-
tos sectores de la población por medio de la publicidad, y el otro con la falta de información sobre la cober-
tura. En muchos mercados del mundo, se debe utilizar una gran variedad de medios para llegar a la mayoría
de los mercados. En algunos países, una gran diversidad de medios separados ha dividido a los mercados
en segmentos publicitarios poco rentables. Salvo algunas excepciones, no es posible llegar a la mayor parte
de la población de los países menos desarrollados utilizando los medios masivos tradicionales de publici-
dad. En India, para llegar a la población rural se emplean camionetas con videos con infomerciales de 30
minutos que destacan las virtudes de un producto. Las compañías que fabrican bienes de consumo envían
camionetas todo el año, excepto en la época de monzones. Colgate contrata 85 camionetas al mismo
tiempo y las envía a los poblados que las investigaciones han considerado prometedores.
Debido a la falta de una cobertura adecuada con un solo medio en los países de Europa oriental, las
compañías deben utilizar un método multimedia. En la República Checa, por ejemplo, las tarifas de
publicidad en televisión son altas y la falta de espacios en los horarios de mayor audiencia ha obligado a
las compañías a utilizar vallas publicitarias. En Eslovenia la disponibilidad de medios adecuados es un
problema tan grande que las compañías recurren a métodos poco comunes para transmitir sus mensajes.
Por ejemplo, en el verano utilizan rayos láser para proyectar imágenes en las nubes sobre las principales
ciudades. Las revolvedoras de concreto también se utilizan como vehículos publicitarios, un medio que
Kodak ya empleó. En el lado positivo, el índice delictivo es tan bajo que los productos se pueden mostrar
en gabinetes de cristal colocados sobre las aceras; Bosch Siemens (Alemania) y Kodak han utilizado este
método.

Falta de datos del mercado. La verificación de las cifras sobre la circulación o cobertura es una
tarea difícil. Aunque muchos países cuentan con organizaciones similares al Audit Bureau of Circulation
de Estados Unidos, la exactitud de los datos de circulación y audiencias no está garantizada. Por ejemplo,
el presidente de la Asociación Nacional de la Publicidad en México afirmó que las cifras de circulación
de los periódicos son muy exageradas, y sugirió que, como regla general, las agencias deben dividir esas
cifras entre dos y tomar el resultado con reservas. La situación en China no es mejor; las encuestas sobre
hábitos y penetración solo se realizan en las ciudades de Beijing, Shanghái y Guangzhou. Es difícil medir
514 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

las audiencias de radio y televisión, pero en la mayoría de los países al menos se conoce la cobertura
geográfica. Los datos de las investigaciones son cada vez más confiables a medida que los anunciantes
y las agencias exigen información de mejor calidad.
Incluso en los lugares donde es posible medir la cobertura con cierta exactitud, hay dudas acerca de la
composición del mercado al que se llega. Parece que la falta de datos de mercado disponibles caracteriza
a la mayoría de los mercados internacionales; los anunciantes necesitan información sobre los ingresos,
la edad y la distribución geográfica, pero ese tipo de datos básicos son difíciles de obtener, excepto en los
mercados más grandes. Incluso el atractivo de la televisión global (emisiones satelitales) se ve disminuido
debido a la falta de investigación de medios.
El intento de evaluar las características específicas de cada medio rebasa el alcance del presente
análisis. Además, ese tipo de información rápidamente se vuelve obsoleta debido a los cambios velo-
ces que ocurren en el área de los medios de publicidad internacional. Sin embargo, sería interesante
examinar algunas de las características internacionales únicas de diversos medios publicitarios. En la
mayoría de los casos es posible inferir las principales implicaciones de cada variación a partir de los
datos presentados.

Periódicos. La industria de los periódicos enfrenta la falta de competencia en algunos países y el

exceso de ella en otros. La mayoría de las ciudades de Estados Unidos solo tienen uno o dos diarios
importantes, pero en muchos países existen tantos periódicos que a un anunciante le resulta muy difícil
lograr incluso la cobertura parcial del mercado. Uruguay, con una población de tres millones, tiene
21 periódicos, con una circulación combinada de 553 000. Turquía cuenta con 380 periódicos, y todo
anunciante debe considerar la tendencia política de cada uno para que la reputación del producto no se
vea dañada por su afiliación a grupos poco populares. Japón solo cuenta con cinco diarios nacionales,
pero las cifras de circulación son inusualmente grandes; se requiere de contactos para comprar espacio
publicitario. Se sabe que Asahi, el periódico más grande de Japón, cada mes rechaza publicidad que le
representaría ganancias por un millón de dólares. E incluso las grandes empresas japonesas están enfren-
tando el envejecimiento de la población, cuyos miembros más jóvenes prefieren los medios electrónicos.
Las tasas de circulación han disminuido de forma constante en ese país.54 Como se observa en la figura
16.5, la reducción de los ingresos por publicidad impresa es drástica. Durante los últimos cinco años,
la pérdida promedio ha rebasado 7 por ciento. Las pérdidas también se están generalizando, y se trata
de un desastre continuo para la industria. De hecho, como se mencionó anteriormente en el capítulo,
AdAge.com estima que el gasto en los medios en línea ya supera el de los gastos en medios impresos.
En muchos países hay un largo periodo de espera antes de que un anuncio pueda incluirse en un
periódico. En India e Indonesia, la escasez de papel retrasa las publicaciones de anuncios hasta por seis

Figura 16.5
Gasto en medios (dólares estadounidenses/hogar) en países seleccionados (índice promedio de crecimiento anual,
2008-2013)

País TV Radio Impresos Cine Exterior En línea

Mundo 514 90 (1.7) 16 (−2.7) 60 (−7.4) 1 (4.1) 15 (−0.6) 45 (11.4)
China 41 (15.2) 4 (6.5) 21 (6.9) 0.2 (10.4) 11 (8.8) 18 (21.3)
Japón 304 (−1.4) 21 (−4.5) 143 (−7.4) — 79 (−5.8) 155 (5.4)
Australia 445 (−0.6) 117 (−0.9) 378 (−9.8) 12 (0.0) 57 (0.6) 409 (14.3)
Rusia 72 (4.3) 7 (1.3) 14 (−7.6) 3 (13.8) 18 (−3.3) 32 (29.8)
Brasil 154 (9.8) 9 (5.6) 36 (−0.9) 1 (1.9) 6 (8.1) 12 (18.0)
Israel 159 (−2.6) 19 (−6.6) 123 (−10.6) 3 (−1.0) 20 (−9.1) 89 (3.2)
Sudáfrica 104 (10.3) 33 (9.2) 72 (−1.0) 2 (−8.5) 10 (7.7) 6 (17.9)
Canadá 254 (−0.3) 117 (−0.2) 181 (−5.7) — 36 (0.3) 239 (14.4)
Estados Unidos 532 (1.4) 137 (−3.5) 333 (−10.5) 6 (4.1) 65 (1.3) 277 (12.7)
Alemania 130 (−0.6) 24 (−0.1) 281 (−4.5) 2 (−1.3) 25 (−1.5) 131 (9.7)
Fuente: Euromonitor, 2015.

54
“The Teetering Giants”, The Economist, 10 de febrero de 2010, pp. 72–73; “Newspaper Circulation in Japan: Still High but
Falling”, Nippon.com, 5 de diciembre de 2014, en línea.
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 515

Temas publicitarios que funcionan en Japón,

CRUCE DE FRONTERAS 16.3 incluyendo un pato gentil

Respeto a la tradición: La publicidad de Mercedes Humor moderado: Una lata de Pepsi abollada se utilizó
destaca que fue el primero en fabricar automóviles en un anuncio para mostrar su respeto por la más
de pasajeros. popular Coca-Cola.
Dependencia mutua: La publicidad de Shiseido enfa- Patos gentiles: El pato AFLAC irá a Japón, pero con
tiza su relación (con asesores especializados) para un graznido más suave. En lugar de la versión esta-
lograr la belleza. dounidense, donde el personaje se caracteriza por un
graznido áspero, el actor japonés presenta al pato con
Armonía con la naturaleza: Los vehículos Toyota se
un tono más apacible. “A los japoneses no les gusta
presentan frente al monte Fuji.
que les griten”, afirmó un vocero de AFLAC. Alrededor
Consideración de temporadas: A menudo los comer- de 70 por ciento de los ingresos internacionales de la
ciales se transmiten solo en ciertas temporadas, y lo compañía provienen de Japón, es decir, unos $8 000
mismo ocurre con el uso de algunos productos. millones. AFLAC goza de un reconocimiento de marca
de 95 por ciento en Japón, un 2 por ciento más que en
Novedad y evolución: Se muestran productos que evo- Estados Unidos. Aunque esta campaña fue la primera
lucionan lentamente a partir del entorno actual. diseñada específicamente para esa nación asiática,
Uso distintivo de celebridades incluyendo a gaijin los japoneses ya conocían al pato. La compañía, ahora
(extranjeros): Un estudio reciente demostró que 63 la aseguradora más grande de Japón en términos
por ciento de los comerciales japoneses presentaban de pólizas individuales, también ha utilizado doblaje de
a celebridades. anuncios estadounidenses, incluyendo el “graznido”
más estridente. ¡La última versión del anuncio del pato
Envejecimiento de la sociedad: A menudo se presen- fue tan popular que su música publicitaria se convirtió
tan adultos mayores. en el tono de teléfono más descargado en Japón!
Familias que cambian: El papel cambiante de los
Fuentes: George Fields, Hotaka Katahira y Jerry Wind, Leveraging Japan,
padres ‒quienes ahora pasan más tiempo en el hogar‒ Marketing to the New Asia (San Francisco: Jossey-Bass, 2000); “AFLAC
es un tema común. Tames Its Duck for Japanese Market”, Los Angeles Times, 13 de mayo de
2003, p. C7; Lavonne Kuykendall, “Aflac CEO: The Duck Helps Drive Sales
Brechas generacionales e individualismo: Los perso- in Japan”, Dow Jones Newswire, 24 de febrero de 2010; Henry Fernandez,
najes más jóvenes se muestran como individuos más “AFLAC CEO: Business in Japan Is Thriving”, Fox Business, 24 de mayo de
individualistas. 2016, en línea.

meses. Además, debido a limitaciones de equipo, no es posible aumentar el volumen de la mayoría de

los periódicos para ajustarse a la creciente demanda de publicidad.
La separación entre el contenido editorial y de publicidad en los periódicos es otro aspecto que con-
trasta en la escena internacional. En algunos países, es posible comprar espacio editorial con propósitos
publicitarios y promocionales; las columnas están en venta para cualquiera que pueda pagar el precio.
Debido a que no se señala que se trata de una inserción pagada, es imposible determinar con exactitud
la cantidad de publicidad que aparece en un periódico.
Revistas. El uso de revistas extranjeras por parte de anunciantes internacionales ha sido especial-
mente bajo por muchas razones. Pocas revistas tienen una gran circulación u ofrecen cifras de circulación
confiables. Las revistas técnicas se usan con gran frecuencia para promover artículos de exporta-
ción pero, como ocurre con los periódicos, la escasez de papel causa problemas. Los encargados de
hacer la planeación de medios a menudo se enfrentan con el hecho de que las revistas más voluminosas
aceptan hasta el doble de la cantidad de publicidad que pueden abarcar; entonces las revistas deciden
qué anuncios se incluirán justo antes de imprimir por medio de un sorteo.
Este tipo de prácticas locales podrían ser factores clave que favorecen el crecimiento de los deno-
minados medios internacionales que tratan de atender a muchos países. Cada vez más, las revistas
estadounidenses están publicando ediciones en el extranjero. Reader’s Digest International añadió una
nueva edición en ruso a su conjunto de ediciones en más de 20 idiomas. Otros medios impresos estadou-
nidenses que están disponibles en ediciones internacionales van desde Playboy hasta Scientific American,
pasando por National Enquirer, que recientemente ingresó a Reino Unido. Los anunciantes cuentan con
tres nuevas revistas dirigidas a las mujeres chinas: la editorial francesa Hachette Filipachi Presse está
publicando ediciones en chino de Elle, una revista de modas; Woman’s Day, dirigida a la mujer china
“moderna y ocupada”; y L’Événement Sportif, una revista deportiva. Estos medios ofrecen alternativas a
516 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

las compañías multinacionales y también a los anunciantes locales. Por lo general, los ingresos que obtie-
nen las revistas por publicidad corresponden aproximadamente a una tercera parte de las que obtienen
los diarios. A medida que las revistas se vuelven más delgadas en todo el mundo, lo cual revela la escasez
de anuncios, presentan la misma devastadora reducción de ingresos que los diarios.

Radio y televisión. Posiblemente debido a su intrínseco valor de entretenimiento, la radio y la

televisión se han convertido en importantes medios de comunicación en la mayoría de las naciones. En
la actualidad, la televisión de alta definición (HDTV) también se está difundiendo en todo el mundo.
En China prácticamente todos los hogares de las grandes ciudades cuentan con un televisor, y la mayoría
de los adultos ven televisión y escuchan la radio todos los días. La radio ha quedado relegada a una posi-
ción subordinada en la carrera de los medios, en países donde las instalaciones de producción televisiva
están bien desarrolladas. Sin embargo, en muchos países la radio es un medio publicitario especialmente
importante y vital, ya que es el único que alcanza a grandes segmentos de la población. Las audiencias
de ambos medios de transmisión han permanecido relativamente estables, como indican las estadísti-
cas de gastos de la figura 16.5. En tanto que los ingresos de las televisoras por concepto de publicidad
han aumentado a una tasa anual promedio de alrededor de 1.7 por ciento, la radio ha disminuido casi un
3 por ciento anual durante los últimos cinco años.
La disponibilidad de publicidad en televisión y radio varía de una nación a otra. Algunos países no per-
miten la transmisión de comerciales de radio y televisión, pero varios de ellos han cambiado sus políticas
en años recientes debido al alto costo de la producción de televisión. Hasta hace poco, Francia limitaba
los comerciales a un total de 18 minutos diarios, pero extendió el límite a 12 minutos por hora en cada
canal de televisión. Corea del Sur tiene dos compañías de televisión, ambas propiedad del gobierno, las
cuales transmiten solo unas cuantas horas al día; carecen de programación desde la medianoche hasta
las seis de la mañana, y generalmente no pueden transmitir entre las 10 de la mañana y las 5:30 p.m.
entre semana. Los comerciales se limitan a 8 por ciento del tiempo de emisión y se presentan en grupos
al inicio y al final de los programas. Un anunciante señaló: “Estamos obligados a comprar lo que no
queremos, solo para tener presencia”.
Actualmente, se está formando una tormenta perfecta que podría provocar que la televisión comercial
siga el camino de los medios impresos. En primer lugar está la oleada de crecimiento en los gastos en

Dada la ubicuidad de los anuncios de la cerveza Guinness en Dublín, no es de

sorprender que los hígados irlandeses necesiten un seguro. Irlanda solo está
detrás de la República Checa en el consumo per cápita de cerveza. De hecho,
Royal Liver Assurance es una compañía británica de pensiones y seguros
cuyas oficinas se localizan en Dublín (en la década de 1850 abrió sus puertas
como Liverpool Liver Burial Society). El “hurling” es una forma bastante ruda
del jockey de pasto, muy popular en Irlanda. El gobierno irlandés reconoce
la influencia de la publicidad sobre el consumo: los anuncios de cerveza no
están permitidos en radio y televisión antes de los programas deportivos,
y en ocasiones no pueden transmitirse más de una vez por noche en cual-
quier canal. Visite http://www.eurocare.org para mayor información sobre el
consumo de alcohol en Irlanda y en otros países europeos. (©John Graham)
Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 517

medios digitales, un tema que se analizará en otra sección de este capítulo. En segundo lugar, aparatos
que permiten el salto de anuncios, como la función AdHop de Dish, están haciendo desaparecer los
anuncios de las pantallas de los televisores.55 En tercer lugar, el sistema streaming de Netflix y el consumo
excesivo de su programación también están acabando con el atractivo de la publicidad por televisión.56
Desde luego, todo esto está ocurriendo en Estados Unidos, aunque dichas innovaciones tienden a dise-
minarse por todo el mundo. Por lo tanto, la gran pregunta sería: ¿cómo gastarán los políticos estadouni-
denses los miles de millones de dólares que suelen recabar para sus campañas?

Televisión satelital y por cable. El crecimiento y el desarrollo de las emisiones satelitales

de televisión son cada vez más importantes para la publicidad televisiva. Sky Channel, una estación de
televisión satelital comercial con sede en Reino Unido, transmite sus programas y publicidad en la mayor
parte de Europa a los suscriptores de televisión por cable. La tecnología que permite a las familias recibir
la transmisión directamente del satélite, por medio de una antena del tamaño de un plato de vajilla con
un costo de aproximadamente $350, está incrementando la cobertura y la capacidad para llegar a toda
Europa con un mismo mensaje. La expansión de la cobertura de la televisión representará un desafío a
la creatividad de los anunciantes y pondrá mayor énfasis en los mensajes globales estandarizados. Para
revisar una comparación de las tasas de penetración de la televisión por cable, de las computadoras y de
internet en varios países, observe la figura 16.5.
Tanto los publicistas como los gobiernos están preocupados por el impacto de la televisión satelital.
Los gobiernos se preocupan porque temen perder el control sobre las transmisiones y por la difusión
del “imperialismo cultural estadounidense”. China no permite este medio, pero la programación de
la televisión europea incluye programas como Laguna Beach: The Real Orange County. Por otro lado,
Wheel of Fortune es el espectáculo extranjero más popular en Reino Unido y Francia, donde se transmite
tanto la versión de Estados Unidos como la francesa. Los programas importados de Estados Unidos
son tan populares en Francia y Alemania que las autoridades temen que los concursos, las comedias y las
telenovelas estadounidenses de bajo contenido intelectual acaben con la producción local. Esta batalla
ha alcanzado incluso niveles políticos relacionados con diferencias en las perspectivas del mundo que
se presentan en las noticias. A nadie sorprende que el gobierno de Francia haya invertido en el desarro-
llo de un canal “CNN” en francés, llamado France 24, y que dejara de subsidiar una versión en inglés.
Al-Jazeera, que inicialmente fue subsidiada por préstamos del gobierno de Qatar, en la actualidad lucha
por alcanzar el punto de equilibrio. Aun así, actualmente es la muy reconocida versión árabe de “CNN”,
con gran influencia en el Medio Oriente.
Partes de Asia y Latinoamérica reciben transmisiones de cadenas de televisión vía satélite. Univisión y
Televisa son dos cadenas latinoamericanas de televisión satelital que transmiten por medio de estaciones
afiliadas en la mayoría de los países hispanoparlantes y en Estados Unidos. Sábado Gigante, un popular
programa en español transmitido por Univisión, llega a decenas de millones de espectadores en 16 paí-
ses. Star TV, una nueva cadena de televisión satelital en todo el continente asiático, tiene una audiencia
potencial de 2 700 millones de personas que viven en 38 países, desde Egipto hasta India y Japón, y desde
Rusia hasta Indonesia. Star TV fue la primera cadena en transmitir en todo el continente asiático, aunque
rápidamente se le unieron ESPN y CNN. El primer canal exclusivo de deportes con transmisión las 24
horas del día fue seguido por MTV Asia y un canal en chino mandarín que presenta dramas, comedias,
películas y noticias financieras dirigidas a los millones de chinos que viven fuera de su país en cualquier
otra parte del continente asiático. Los programas son transmitidos por cadenas de televisión por cable,
pero también pueden recibirse mediante antenas satelitales privadas.
Una de las desventajas de los satélites también es su fortaleza, es decir, su capacidad para extenderse
en una amplia región geográfica, cubriendo los mercados de muchos países. Esto significa que un solo
mensaje se transmite a lo largo de una zona muy amplia, lo que podría no ser deseable para algunos pro-
ductos; con tantas diferencias culturales en idioma, preferencias y otros aspectos, es probable que un solo
mensaje no sea muy eficaz. PIV (Princeton Video Imaging) es una innovación que hará que la publicidad
regional en diversas culturas sea más sencilla que en la actualidad, cuando se utiliza la televisión por cable
o satelital. PVI permite que ESPN, la cual ofrece este servicio, introduzca elementos visuales —como
muros en blanco, calles o costados de estadios— con herramientas generadas por computadora, que
aparentan pertenecer a la escena. Por ejemplo, si usted está viendo las competencias de trineo de asfalto

55
David Lieberman, “UPDATE: Dish and Disney Finalize Output Deal That Ends Their Ad-Hopper Dispute”, Deadline.com, 3
de marzo de 2014, en línea.
56
Emily Steel, “As a Conference, Research Shows Streaming Is Upending TV Business”, The New York Times, 9 de diciembre de
2014, p. B3.
518 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

durante los X-Games en ESPN, verá que parece que los competidores pasan por una valla publicitaria
que anuncia calzado Adidas, la cual en realidad no está ahí. Ese anuncio puede decir una cosa en los
Países Bajos y otra muy distinta en Camerún. Y si está viendo la carrera en Portland, Oregon, donde tal
vez Adidas no se anuncia, verá la escena como realmente es: sin la valla publicitaria. Esos comerciales se
pueden presentar en diferentes idiomas, en distintos países, e incluso con nombres de marca diferentes.
La mayor parte de la tecnología satelital está sometida a ciertas regulaciones gubernamentales. Singa-
pur, Taiwán y Malasia prohíben la venta de antenas satelitales, en tanto que el gobierno japonés no permite
que las compañías de televisión por cable nacionales hagan retransmisiones desde satélites extranjeros.
Sin embargo, ese tipo de restricciones rara vez funciona por mucho tiempo. Se estima que en Taiwán
existen alrededor de 1.5 millones de antenas en uso, y que operan diversos negocios ilegales de televisión
por cable. Ya sea mediante una tecnología u otra, los hogares asiáticos tendrán las mismas opciones a
las que los espectadores estadounidenses están acostumbrados, incluyendo la publicidad que ofrecen.

Correo directo. El correo directo es un medio viable en un número creciente de países. Es especial-
mente importante cuando no hay otros medios disponibles. Al igual que suele ocurrir en el marketing
internacional, este medio tan fundamental está sujeto a algunas singularidades extrañas y novedosas. Por
ejemplo, en Chile el correo directo prácticamente se ha eliminado como un medio efectivo debido a que
el remitente solo paga parte de la tarifa postal; el cartero debe cobrar al destinatario el resto de la tarifa
por cada artículo entregado. Evidentemente, los anunciantes no desean molestar a los clientes obligán-
dolos a pagar por anuncios que no solicitaron. A pesar de las limitaciones del correo directo, muchas
compañías lo consideran una forma importante de llegar a sus mercados. Reader’s Digest Association
utiliza la publicidad por correo directo en México para vender sus revistas con éxito.
En los mercados del sudeste asiático, donde los medios impresos son escasos, el correo directo se
considera como una de las formas más efectivas para tener contacto con los compradores de productos
industriales, aunque en Asia, así como en otras partes del mundo, es difícil conseguir listas de correo
confiables. De hecho, algunas compañías crean sus propias bases de datos para el correo directo. Los
anunciantes industriales son grandes usuarios del correo y utilizan catálogos y listas de ventas para gene-
rar grandes volúmenes de comercio internacional. Incluso en Japón, donde la disponibilidad de medios
no es un problema, vendedores como Nestlé y Dell Computer utilizan con éxito el correo directo. Para
promover su pasta fresca Buitoni, Nestlé utiliza un folleto de 12 páginas a colores con recetas que envía
por correo directo, incluyendo versiones japonesas de los platillos italianos más populares.
En Rusia el volumen del correo directo aumentó de 150 000 cartas mensuales a más de 500 000 al
mes en solo un año. La tasa de respuesta en el correo directo alcanza entre 10 y 20 por ciento en Rusia,
a diferencia de Estados Unidos donde es de solo 4 o 5 por ciento, o incluso menos. Tal vez esto se debe a
que los rusos se sienten halagados por ser el foco de atención; no hace falta decir que eso probablemente
cambiará a medida que aumente el uso de este medio.

Internet. Aunque aún estamos aprendiendo los alcances de su eficacia, especialmente en diferentes
culturas,57 internet se coloca como el segundo o tercer medio de publicidad más importante a nivel global,
dependiendo de la fuente. Sin embargo, nadie pone en duda la tasa de crecimiento sin precedentes del
gasto que realizan las compañías en la publicidad en línea a nivel global, que según pronósticos duplicará
el nivel alcanzado en 2015 para llegar a $335 000 millones en 2020.58 Su uso en las comunicaciones entre
empresas y para hacer promociones en catálogos y descripciones de productos está ganando popularidad
rápidamente. Como un gran número de negocios tienen acceso a internet, este medio puede llegar a una
considerable porción del mercado entre negocios.
Aunque su penetración en los hogares de algunos países es limitada, cada vez más compañías utilizan
internet como medio de publicidad para los bienes de consumo. Muchas organizaciones que venden ar-
tículos de consumo cuentan con tiendas electrónicas, y otras utilizan internet como medio de publicidad
para impulsar las ventas en sus tiendas minoristas. Waterford Crystal de Irlanda estableció su sitio web
específicamente para aumentar las visitas a las tiendas. El objetivo es anunciar sus productos y llevar a
la gente a las tiendas que venden artículos Waterford Crystal. Los sitios listan y muestran casi todo el
catálogo de la colección Waterford, mientras que tiendas como Bloomingdale’s, que venden artículos
Waterford, apoyan el trabajo promocional al anunciar a su vez los productos en sus sitios web.

57
Shaojing Sun y Ying Want, “Familiarity, Beliefs, Attitudes, and Consumer Responses toward Online Advertising in China
and the United States”, Journal of Global Marketing 23, núm. 2 (2010), pp. 127–138; George F. Watson IV, Scott Weaven,
Helen Perkins, Deepak Sardana y Robert W. Palmatier, “International Market Entry Strategies: Relational, Digital, and Hybrid
Approaches”, Journal of International Marketing 26, núm. 1 (2018), pp. 30–60.
58
Statista.com, 2018, en línea.
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 519

Figura 16.6
Los 10 principales sitios web en tres países (visitantes por mes)
Brasil 2018 Portugal 2018 Corea del Sur 2018
Tiempo Páginas Tiempo Páginas Tiempo Páginas
Clasi- diario visitadas diario visitadas diario visitadas
fica- en el diariamente en el diariamente en el diariamente
ción Sitio sitio por persona Sitio sitio por persona Sitio sitio por persona
1 Google.com.br 7:11 9.76 Google.pt 6:11 9.88 Youtube.com 8:10 4.68
2 Youtube.com 8:10 4.68 Youtube.com 8:10 4.68 Google.com 7:17 7.94
3 Google.com 7:17 7.94 Google.com 7:17 7.94 Naver.com 15:36 11.13
4 Facebook.com 10:58 4.14 Facebook.com 10:58 4.14 Google.co.kr 4:45 7.93
5 Live.com 4:02 3.49 Sapo.pt 6:57 3.65 Daum.net 9:42 6.76
6 Globo.com 9:14 3.68 Live.com 4:02 3.49 Facebook.com 10:58 4.14
7 Mercadolivre.com.br 10:41 9.38 Reddit.com 15:48 9.94 Baidu.com 7:08 5.62
8 Uol.com.br 8:47 3.35 Wikipedia.org 4:16 3.33 Qq.com 4:37 3.77
9 Yahoo.com 3:56 3.48 Olx.pt 10:31 9.23 Twitter.com 6: 24 3.09
10 Instagram.com 5:26 3.18 Instagram.com 5:26 3.18 Wikipedia.org 4:16 3.33

Fuente: Alexa.com, 2018. https://www.alexa.com/topsites/countries/BR; https://www.alexa.com/topsites/countries/PT; https://www.alexa.com/topsites/countries/KR.

En el caso de los productos de consumo, la principal limitación de internet es la cobertura. En Estados

Unidos cada vez más hogares tienen acceso a una computadora. El creciente número de hogares con
internet fuera de Estados Unidos generalmente conforma un segmento de mercado más joven, con mayor
nivel educativo y con ingresos superiores al promedio. Para muchas compañías, este grupo es un nicho
de mercado importante. Además, esta limitación solo es temporal e irá desapareciendo a medida que las
nuevas tecnologías permitan el acceso a internet mediante la televisión, y conforme las computadoras
personales que se venden a menor precio aumenten el número de hogares con conexión. La figura 16.6
ofrece cierta información acerca de la distribución de los visitantes a los sitios web en tres mercados
importantes. Observe los nombres de marcas estadounidenses incluidos en las listas: siete en Brasil, siete
en Portugal y seis en Corea del Sur. Considere también el traslape entre los sitios web en portugués de
Brasil y Portugal, así como el dominio de Google, YouTube y Facebook. La gran mayoría de los visitantes
revisan las versiones locales de esos sitios web, es decir, .br, .pt y .kr. Los más visitados en Estados Unidos
durante el mismo periodo59 son Google, YouTube, Facebook, Amazon, Yahoo, Wikipedia, reddit, ebay,
Twitter y Netflix, en ese orden. En el undécimo lugar les sigue de cerca LinkedIn.
Mientras internet continúe creciendo y los países comiencen a tomar
control sobre un medio que actualmente tiene pocas restricciones, se esta-
blecerán mayores limitaciones. Además del control de información no
solicitada, en todo el mundo se están evaluando aspectos como pago por
evento, impuestos, competencia desleal, derechos de importación y priva-
cidad. En Australia, minoristas locales exigen cambios en la legislación
debido a la pérdida de ventas ocasionadas por internet; de acuerdo con
la legislación actual, las compras realizadas en internet no están sujetas
a los impuestos de importación habituales. La industria por internet está
presionando para lograr un entendimiento global sobre las regulaciones,
con la finalidad de evitar un embrollo de reglas confusas y contradictorias.
Otra limitación que debe resolverse pronto es la competencia por los
usuarios de internet. La enorme proliferación de sitios web dificulta cada
La publicidad en Facebook está tomando un sentido más global. vez más que un cliente llegue a una página en particular. Los motores de
(©dolphfyn/Alamy) búsqueda se han convertido en detectores fundamentales de la atención
de los usuarios. Además, los anunciantes serios en línea o los vendedores
electrónicos deberán comunicar de forma más efectiva la existencia de sus sitios web utilizando otros
medios publicitarios. Algunas compañías están vinculando sus anuncios televisivos tradicionales a sitios
web; IBM, los relojes Swatch, AT&T y los productos electrónicos Samsung son algunas de las compa-
ñías que refuerzan simultáneamente su presencia en línea y en transmisiones por televisión y radio. Los
anuncios televisivos aumentan la conciencia de marca de un producto a nivel regional y promueven el
sitio web de la compañía.

59
alexa.com, 2018, en línea; visite también http://www.visualcapitalist.com/wp-content/uploads/2017/03/top-100 -websites.html.
520 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Por último, mientras que la publicidad en línea está adquiriendo una enorme importancia a nivel glo-
bal, también se está trasladando más hacia los dispositivos móviles y los social media. Un analista declaró
que los anuncios banner en los sitios web cedieron su espacio a favor de aplicaciones como Facebook,
Twitter e Instagram. Esto nos lleva al tema de los social media.60

Social media. La publicidad de boca en boca (PBB) y las recomendaciones de los pares siempre
han tenido una gran influencia en la elección de marcas a nivel global,61 aunque el poder de internet
ha modificado el ritmo y el alcance de la PBB. Los social media (como las redes sociales, los blogs,
los mundos virtuales y los videos compartidos) son poderosas herramientas de marketing, aunque las
compañías apenas comienzan a soltar el control y a permitir que los consumidores interactúen con
las marcas en sus propios términos. El contenido generado por los consumidores afecta a las marcas
(tanto de manera positiva como negativa), y las compañías de todo tipo de productos, no solo aque-
llos dirigidos a los jóvenes, están incluyendo medios nuevos en sus agendas. Los consumidores crean
contenido sobre marcas, sin importar si a las compañías fabricantes les gusta o no. Por lo tanto, es
fundamental que las empresas sigan las conversaciones que los consumidores sostienen en línea, y que
participen en ellas.
Internet no está limitado por fronteras nacionales, aunque debemos señalar que, al parecer, la comu-
nicación de boca en boca funciona mejor en culturas más orientadas a la información y en aquellas que
tienden a evitar la incertidumbre.62 En cualquier caso, consumidores de muchos países y culturas tienen
la posibilidad de interactuar en línea. Apenas comenzamos a entender los usos y los inconvenientes
potenciales de este medio, así como las características de los usuarios. Un estudio63 comparó los usos de
las redes sociales en una muestra de estadounidenses y en una conformada por individuos extranjeros
(de 11 países: Brasil, Canadá, China, Francia, Alemania, India, Japón, México, Rusia, Corea del Sur y
Reino Unido). Para los propósitos del estudio, los usuarios eran consumidores que habían visitado al
menos un sitio de redes sociales, como Facebook.
Por cierto, con más de 2 200 millones de usuarios, Facebook domina las redes sociales en todo
el mundo. Esta empresa cobra alrededor de un millón de dólares al día por transmitir un anuncio en
video; sin embargo, al menos inicialmente, aquellos que son “invitados” a anunciarse deben someterse al
escrutinio por parte de la compañía. Los anuncios deben ser “significativos” para los receptores y, de ser
seleccionados, se desplegarán sin sonido; los usuarios podrán desplazarse por el contenido de su página
sin reproducirlos, si así lo desean.64
Más de la mitad de los estadounidenses de la muestra habían visto programas de televisión o streams
de video en línea. Además, los estadounidenses eran significativamente más proclives a descargar pro-
gramas de televisión, quemar o copiar una película o un programa televisivo, y descargar largometrajes.
Asimismo, los estadounidenses también poseían significativamente más tecnología que sus contrapartes
internacionales, y ambas muestras disponían de más tecnología que aquellos que nunca habían visitado
un sitio de redes sociales. Más de la mitad de los estadounidenses habían utilizado sus dispositivos móvi-
les para enviar o recibir mensajes SMS (servicio de mensaje corto), texto y correos electrónicos, para
buscar en internet noticias e información, y para recibir imágenes digitales. Aunque los usuarios inter-
nacionales mostraron conductas similares, sus dispositivos móviles contaban con un mayor número de
funciones. Por ejemplo, los usuarios internacionales muestran mayor tendencia que los estadounidenses
a guardar archivos MP3 en sus dispositivos móviles. En la figura 16.7 se observa que los filipinos pasan
más tiempo en sitios de social media que los usuarios de cualquier otro país. Por último, la velocidad
de conexión promedio en Estados Unidos es de 18.7 mbps, por lo que ocupa el lugar número 10 a nivel
global; Corea del Sur ocupa el primer lugar con 28.6. En Noruega la velocidad es de 23.5, en Suiza de
21.7 y en Japón de 20.2. La velocidad de conexión promedio a nivel global es de 7.2 mbps.65

60
Frahad Manjoo, “Fall of the Banner Ad: The Monster That Swallowed the Web”, The New York Times, 6 de noviembre de 2014,
pp. A1, B11.
61
Linghui Tang, “Mine Your Customers or Mine Your Business: The Moderating Role of Culture in Online Word-of-Mouth
Reviews”, Journal of International Marketing 25, núm. 2 (2017), pp. 88–110.
62
Jan H. Schumann et al., “Cross-Cultural Differences in the Effect of Received Word-of-Mouth Referral in Relational Service
Exchange”, Journal of International Marketing 18, núm. 3 (2010), pp. 62–80; Shu-Chuan Chu y Sejung Marina Choi,
“Electronic Word-of-Mouth in Social Networking Sites: A Cross-Cultural Study of the United States and China”, Journal of
Global Marketing 24, núm. 3 (2011), pp. 263–281.
63
Jack Loechner, “Social Networkers Are Also Heavy Technology Users”, Research Brief from the Center for Media Research, 14
de noviembre de 2007, http://www.mediapost.com.
64
Reed Albergotti, “Brands Face Tough Screening for Facebook Video Ads”, The Wall Street Journal, 5 de mayo de 2014, en línea.
65
“State of the Internet”, informe Q1 2017, Akami.com, en línea.
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 521

Figura 16.7 Usuarios de social media

Principales usuarios Filipinas
Brasil
de social media: México
tiempo promedio Argentina
dedicado a los sitios Emiratos Árabes Unidos
de redes sociales, Malasia
Arabia Saudita
cuarto trimestre
Tailandia
de 2015 (horas por Indonesia
usuario) Sudáfrica
Turquía
Fuente: Statista, 2017, Vietnam
https://www.statista.com/ India
statistics/270229/usage- Italia
duration-of-social-networks- Rusia
by-country/. Estados Unidos
Singapur
España
Hong Kong
Reino Unido
China
Canadá
Polonia
Francia
Australia
Alemania
Corea del Sur
Japón

0.25 0.50 0.75 1.00 1.25 1.50 1.75 2.00 2.25 2.50 2.75 3.00 3.25 3.50 3.75 4.00
Tiempo promedio dedicado a los sitios de social media

Aplicaciones para teléfonos móviles. A medida que el número de teléfonos móviles continúa
aumentando en todo el mundo (ahora existen más de 7 000 millones), lo mismo ocurre con el núme-
ro de aplicaciones disponibles para los usuarios. De hecho, se reportó que uno por ciento de los usuarios
de teléfonos móviles consume la mitad de la banda ancha del mundo, ¡y la brecha sigue creciendo!66 Un
experto lo expresó de forma más elocuente: “El cambio de sostener el teléfono junto al oído a sostenerlo
en la mano es muy relevante. Esto abre la puerta a los servicios de información. No se trata de la web,
sino de una red de servicios que pueden ofrecerse mediante los dispositivos móviles. Permite que los con-
sumidores hagan preguntas y que las empresas respondan de formas novedosas. En todo el mundo, las
personas creativas están encontrando nuevas maneras de utilizar los teléfonos móviles”.67 Las compras
por medio del teléfono móvil, o m-commerce, varían ampliamente según el grado de desarrollo de una
economía. Cuanto más amplia sea la red de telefonía en los mercados emergentes, mayor será el número
de compras que se realicen utilizando los teléfonos móviles.68
En Uganda agricultores de arroz que tenían problemas con plagas de pulgones enviaron un texto a
Farmer’s Friend solicitando consejo, y recibieron un mensaje donde les indicaban cómo elaborar un
pesticida a base de jabón y parafina. Un agricultor cuyas plantas de tomate estaban dañadas por una
plaga aprendió a controlar el problema al rociarlas con una mezcla a base de leche. Farmer’s Friend es
uno de varios servicios telefónicos lanzados en 2009 por MTN, Google y “Application Laboratory” o
App Lab de Grameen Foundation.
Google Trader es otro sistema basado en texto que vincula a compradores y vendedores de productos
y materias primas agrícolas. Los vendedores envían un mensaje donde indican su ubicación y sus ofer-
tas, las cuales estarán disponibles durante siete días para posibles compradores ubicados en un radio de
30 km. El usuario debe pagar alrededor de $0.10 por mensaje. Durante sus primeras cinco semanas
de operación, el servicio recibió un millón de consultas.
Quizá la mejor medida de la importancia de este medio creativo fue la increíble respuesta ante el
terremoto de Haití en 2010. Al enviar un mensaje con la palabra “Haití” al número 90999 se donaban
66
Kevin J. O’Brien, “Top 1% of Mobile Users Consume Half of World’s Bandwidth, and the Gap Is Growing”, The New York
Times, 5 de enero de 2012.
67
Rajeesh Veeraraghavan, Naga Yasodhar y Kentaro Toyama, “Warana Unwired: Replacing PCs with Mobile Phones in a Rural
Sugar Cane Cooperative”, Information Technology & International Development 5, núm. 1 (2009), pp. 81–95.
68
Abdul R. Ashraf, Narongsak (Tek) Thongpapanl, Bulent Menguc y Gavin Northey, “The Role of M-Commerce Readiness in
Emerging and Developed Markets”, Journal of International Marketing 25, núm. 2 (2017), pp. 25–51.
522 Parte Dos An Overview

LA NBA
SE VUELVE
GLOBAL
La National Basketball Association (NBA) ofrece
con mucho éxito sus productos y servicios a nivel glo-
bal. El conjunto de herramientas de marketing que utiliza
la liga es impresionante: campañas en medios impresos y
electrónicos para la venta de boletos, la venta de espacios de
publicidad en los costados de la cancha, anuncios de servicios
públicos, el otorgamiento internacional de licencias de sus logo-
tipos, transmisiones por televisión en todo el mundo, la creación
potencial de equipos en Europa, juegos de exhibición en varios
países e incluso juegos de video. Las ventas de mercancía en el
extranjero se dividen de la siguiente manera: 40 por ciento en
China, 33 por ciento en Europa, Medio Oriente y África, 18 por
ciento en los países asiáticos, 6 por ciento en Canadá y 3 por
ciento en Latinoamérica.69
A nivel internacional, la NBA es la liga deportiva con más
seguidores en social media en China, con más de 100 millones
de seguidores en Tencent y Sina. La NBA cuenta con 17 páginas
internacionales en Facebook, y más de 50 por ciento de sus
seguidores son internacionales.
Nada de esto ocurre por azar. La NBA ha sido una verdadera
pionera en el campo (o en esta cancha), y ha trabajado durante
casi 10 años con empresas de Silicon Valley, como Facebook.70
Quien dirige estos esfuerzos es Melissa Rosenthal Brenner,
vicepresidente sénior de Digital Media. Su método práctico
incluye el seguimiento de los social media durante los juegos,
Observe los caracteres en chino mandarín sobre la camiseta de Steph Curry, utilizando cinco plataformas: Samsung (socio de NBA), iPhone,
que en español significan “Guerreros”. El equipo Golden State utilizó esa cami- iPad Air, Microsoft Surface y una computadora portátil. A ella
seta en los partidos realizados en la celebración del Año Nuevo Chino en 2015.
le gusta enterarse de primera mano cómo los usuarios expe-
También se puede observar el parche sobre su hombro derecho: es una cabra
que simboliza el Año de la Cabra en el calendario chino, correspondiente a rimentan el juego y los medios. La meta de los social media es
2015. Los colores del ribete también tienen un simbolismo: el rojo es de buena lograr que los consumidores vean los juegos.
suerte, y el amarillo representa riqueza y la felicidad en la cultura china. (©Nick
Wass/AP Images)
Las operaciones globales de la NBA. La NBA tiene
oficinas en 13 mercados en todo el mundo: Beijing, Hong Kong,
Johannesburgo, Londres, Madrid, Ciudad de México, Mumbai,
Nueva York y Nueva Jersey, Río de Janeiro, Shanghái, Seúl,
Taipéi y Toronto. En 2008 la NBA lanzó NBA China con
cinco socios estratégicos que invirtieron $253 millo-
nes: Disney/ESPN, Bank of China Group Invest-
ment, Legend Holdings, China Merchant
Group y Li Ka Shing Foundation.

69
Ira Boudway, “The Global Playbook,” Bloomberg Businessweek, 10 de febrero de 2015, p. 23.
70
Katherine Rosman, “For the NBA, It’s the Most Tweetable Time of the Year,” The New York Times, 24 de diciembre de 2014,
p. E1.
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 523

Los juegos y programas de la NBA están dis-

ponibles en 215 países y territorios, en 47 idiomas.
NBA TV llega a suscriptores de 99 países y territorios.
Las plataformas digitales de la NBA (NBA.com, NBA Mobile y la
aplicación NBA Game Time) registraron la cifra récord de 29 000
millones de visitas durante la temporada 2016-2017 (la combinación
de la temporada regular y la postemporada). Más de 50 por ciento de los
visitantes digitales de la NBA son de aficionados que no viven en Nortea-
mérica. En la actualidad, la NBA incluye 18 destinos internacionales en la
web: África, Argentina, Australia, Brasil, China, ene-be-a, Alemania, Grecia,
India, Israel, Italia, Japón, México, Nueva Zelanda, Filipinas, España, Taiwán
y Turquía. NBA LEAGUE PASS ofrece a los aficionados de más de 200 paí-
ses acceso a temporadas completas de juegos en vivo en NBA.com y NBA
Mobile. Los mercados con el mayor número de suscripciones son Australia, Un aspirante a la NBA del equipo nacional de España. (©J.J.
Alemania, Reino Unido, Canadá y Francia. Guillen/EPA/REX/Shutterstock)
Más de 30 por ciento de las ventas de productos NBA se llevan a cabo
fuera de Estados Unidos. Dichos productos se envían a consumidores de
130 países y territorios. La NBA cuenta con siete sitios dedicados al comercio electrónico
internacional: nbastore.com.au (Australia), nbastore.co.nz (Nueva Zelanda), LojaNBA.com
(Brasil), NBA.tmall.com (China), NBATienda.com (México), NBAStore.eu (Europa, Medio
Oriente y África) y NBAStore.in (India), y planean lanzar más sitios internacionales cada
año. Las transacciones internacionales representan 62 por ciento de las ventas de la
tienda NBA Store en Fifth Avenue.
La NBA tiene relaciones con diversos socios de marketing para involucrar a los
aficionados, y activar una amplia gama de programas y actividades. Algunos de los
socios que trabajan con la liga en todo el mundo son 2K Sports, AB InBev, adi-
das, BBVA, Cisco, Gatorade, Harman, Nike, SAP y Spalding. Sociedades locales
con grandes empresas en regiones seleccionadas incluyen a América Móvil
(México), Avea (Turquía), Bell (Canadá), Bimbo (Latinoamérica y España) y
Friesland Campina (Asia, antes China). En la Gran China, la NBA cuenta
con los siguientes socios promocionales y de marketing: AB InBev
(Harbin Beer); Adidas; ANTA; American Airlines; Cathay Financial
Group (Taiwán); Castrol, Clear (Unilever); Gatorade;
Master Kong; Mengniu Dairy; Nike; SAP; Spalding;
Sprite y ZTE Mobile.

Comentarios sobre los partidos de la NBA en México. (©ALEX CRUZ/EPA/REX/

Shutterstock)
524 Parte Dos An Overview

Otros aspectos de las CIM de la NBA. Durante una tempo-

rada reciente, los juegos globales de la NBA incluyeron a un total de
nueve equipos que jugaron siete partidos de temporada regular y de pre-
temporada en siete ciudades de seis países. Pretemporada: cinco equipos
(Brooklyn Nets, Cleveland Cavaliers, Miami Heat, Sacramento Kings y San
Antonio Spurs) que jugaron una serie de partidos en Brasil, China, Alemania
y Turquía. Temporada regular: la NBA jugó en la Ciudad de México (Hous-
ton Rockets contra Minnesota Timberwolves) y Londres (Milwaukee Bucks
contra New York Knicks). En 2015 la NBA y la National Basketball Players
Association (NBPA) anunciaron que el primer juego de la NBA en África
se llevaría a cabo el 1 de agosto, en Ellis Park Arena en Johannesburgo,
Sudáfrica.

Existen más aficionados de la NBA registrados en China (alrededor de 300 millones)

que habitantes en Estados Unidos. (©EPA/REX/Shutterstock)
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 525

Responsabilidad social. A través de NBA

Cares, la liga y sus equipos y jugadores han donado
más de $242 millones a obras de caridad, han trabajado
más de 3 millones de horas para servicio comunitario, y han
creado más de 915 lugares en cinco continentes, donde los niños
y las familias pueden vivir, aprender y jugar. A nivel internacional, se
construyeron 179 lugares en 26 países.
En conjunto con la FIBA, la NBA organiza el campamento de ins-
trucción “Basketball without Borders” (BWB) cada año. Desde 2001,
la NBA y la FIBA han organizado 41 campamentos BWB en 23 ciuda-
des de 20 países, en cinco continentes. Más de 150 jugadores y ex
integrantes de la NBA y de la WNBA se han unido al personal de
los casi 140 grupos de trabajo conformados a partir de los 30
equipos de la NBA; del total de los jóvenes participantes en
los campamentos, 33 de ellos se incorporaron a la NBA.

Shutterstock / A.RICARDO
526 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

automáticamente $10 a la Cruz Roja. Esa institución recibió más de $2 millones durante las primeras 24
horas posteriores al terremoto. Twitter también sirvió como un medio de comunicación esencial durante
las labores de ayuda, y como otro medio para solicitar y aceptar donativos.71 Por último, en Australia los
teléfonos móviles acapararon recientemente 52 por ciento del tiempo dedicado a las pantallas digitales.
Según otros informes referentes al tiempo dedicado cada mes a las pantallas digitales, se destinan 38
horas a las computadoras portátiles y de escritorio, 29 horas a los teléfonos inteligentes (para realizar
búsquedas y utilizar aplicaciones) y 24 horas a las tablets. Finalmente, las aplicaciones dominaron el
uso total de las tablets y los teléfonos inteligentes con 86 por ciento. Muchos analistas de la industria
informan que las compañías tienen problemas para mantenerse actualizadas sobre este comportamiento
de los consumidores que cambia con tanta rapidez.72

Otros medios. Las restricciones en los medios tradicionales o su disponibilidad ocasionan que los
anunciantes utilicen medios no convencionales para resolver los problemas particulares de cada país. El
cine es un medio importante en muchos países, al igual que las vallas publicitarias y otras formas de publi-
cidad exterior. Las vallas publicitarias son especialmente útiles en países con altas tasas de analfabetismo.
Hong Kong es claramente la capital mundial del neón, en tanto que Ginza en Tokio y Times Square en
Nueva York siguen un patrón muy parecido. De hecho, quizá la “valla publicitaria” más interesante sea
el logotipo de Pizza Hut que apareció en un costado de la nave espacial Proton rusa lanzada para llevar
refacciones a la Estación Espacial Internacional. ¿Sabrán leer los extraterrestres? ¿Les gustará la pizza?
En Haití camiones de sonido equipados con poderosos altavoces son un medio de publicidad efectivo
y muy difundido. Los contratistas privados son dueños del equipo y venden el espacio publicitario, como
lo haría una estación de radio. Este medio resuelve los problemas de analfabetismo, la falta de radios
y televisores, y la escasa circulación de medios impresos. En Ucrania, donde el servicio postal es poco
confiable, los negocios han descubierto que la forma más efectiva de publicidad directa entre negocios
es el uso del fax directo.
En España un nuevo medio son los automóviles privados, que sirven de lienzos para pintar anuncios
de productos y funcionan como vallas publicitarias móviles mientras van de un lado a otro. Este sistema,
llamado Publicoche, cuenta con 75 automóviles en Madrid. Los propietarios de los automóviles reciben
$230 al mes y deben enviar información acerca de su profesión y patrones de conducción semanales
“normales”. Los anunciantes pagan una tarifa básica de $29 000 por automóvil al mes, y pueden elegir
el tipo y color de automóviles que prefieren, así como los propietarios que son más adecuados para la
campaña con base en sus patrones de manejo.

Ejecución de campañas y agencias de publicidad Las agencias de publicidad administran el desarrollo

de las campañas publicitarias y su ejecución. De la misma forma en que las compañías de manufactura
ahora son internacionales, también las agencias de publicidad estadounidenses, japonesas y europeas
se han extendido a nivel internacional para ofrecer en todo el mundo asesoría especializada. A medida
que aumenta la demanda de servicios publicitarios por parte de las CMN, las agencias locales crecen.
De esta forma, las compañías internacionales disponen de una variedad de alternativas. En los países
con mayor relevancia comercial, un anunciante tiene la oportunidad de contratar a una agencia nacio-
nal local, a la agencia propiedad de su compañía, o una de las agencias de publicidad multinacionales
que cuentan con sucursales locales. Cada opción tiene ventajas y desventajas. Los análisis sobre las
relaciones entre una compañía y una agencia, incluidos en la sección “Comunicación con quienes
toman las decisiones” del capítulo 8 y la figura 8.2, son pertinentes aquí. Además, las relaciones entre
las agencias y las compañías pueden ser muy complicadas y frágiles en el contexto internacional; por
ejemplo, Ford y Disneyland París cambiaron de agencia recientemente.
Una agencia local podría brindar a una compañía la mejor interpretación cultural en situaciones en las
que se busca hacer una adaptación local,73 aunque el nivel de complejidad tendería a ser bajo. Asimismo,
la comunicación transcultural entre el cliente extranjero y la agencia local puede ser problemática. Sin
embargo, es probable que la agencia local conozca mejor el mercado, en especial si la agencia multi-
nacional tiene poca experiencia en este último. Europa del Este ha representado un problema para las
agencias multinacionales que no están en sintonía con el mercado. En Hungría, el anuncio de un jabón

71
Jenna Wortham, “$2 Million in Donations for Haiti, via Text Message”, The New York Times, 13 de enero de 2010, en línea.
72
“Mobile Dominates Digital Consumer Screen Time”, CMO.com.au, 8 de agosto de 2014, en línea.
73
Morris Kalliny y Salma Ghanem, “The Role of the Advertising Agency in the Cultural Message Content of Advertisements: A
Comparison of the Middle East and the United States”, Journal of Global Marketing 22, núm. 4 (2009), pp. 313–328
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 527

Aquí se presentan dos medios novedosos: 1) Los rusos no solo venden espacio en sus naves espaciales a los turistas, ¡sino que también venden espacio para
publicidad! 2) La compañía japonesa de bebidas Suntory anuncia sus productos con el “hombre monitor” durante un partido de futbol en el Estadio Nacional. El
“hombre monitor” lleva una pantalla LCD que presenta anuncios de Pepsi y de otros productos, mientras camina por todo el estadio. El empleo requiere de cierta
musculatura, ya que el equipo pesa alrededor de siete kilogramos. Tal vez esto sea un recordatorio intencional del “hombre Duff” de los Simpsons. ¡Ohhh, sí! (Iz-
quierda: ©Yuri Kochetkov/EPA/REX/Shutterstock; derecha: ©Tatsuyuki Tayama/Fujifotos/The Image Works)

de baño de una compañía estadounidense de productos para el cuidado infantil que mostraba a una mujer
sosteniendo a su bebé parecía un tanto atrevido. Mientras los occidentales veían a una madre joven,
los escandalizados húngaros veían a una madre soltera. La modelo llevaba puesto un anillo en la mano
izquierda, pero los húngaros usan los anillos de boda en la mano derecha. Para los espectadores húngaros
era evidente que esa mujer, que llevaba un anillo en la mano izquierda, no estaba casada. Se trata de un
error que una agencia local jamás habría cometido. Por último, en algunos mercados emergentes como
Vietnam, la legislación vigente exige que la agencia de publicidad sea un socio local.
La mejor opción es una agencia multinacional con sucursales locales, debido a que cuenta con el
nivel de organización de una agencia importante, pero con representación local. Además, las agencias
multinacionales con filiales locales tienen mayor capacidad para ofrecer una campaña de publicidad
coordinada en todo el mundo.74 Esta capacidad se ha vuelto especialmente importante entre las empre-
sas que realizan negocios en Europa. Con el interés que existe por la publicidad global estandarizada,
muchas agencias se han extendido y ahora ofrecen representación en todo el mundo. Diversas compañías
con orientación global contratan a una agencia, o quizás a dos, para que las representen mundialmente.
Los acuerdos de remuneración para las agencias de publicidad en todo el mundo se basan en el
sistema estadounidense de comisiones de 15 por ciento. Sin embargo, los patrones de comisiones para
las agencias en el resto del mundo no son tan consistentes como en Estados Unidos; en algunos países, las
comisiones para las agencias varían dependiendo del medio utilizado. Las compañías están cambiando
del sistema de comisiones a un sistema de recompensas por resultados, el cual ofrece una remuneración
de acuerdo con los ingresos generados por la campaña. Si las ventas aumentan, la agencia debe ser recom-
pensada en consecuencia. Este método en el que se comparten las ganancias o las pérdidas generadas por
la publicidad está obteniendo gran aceptación y probablemente se convertirá en la norma. Los servicios
que brindan las agencias de publicidad también varían de forma considerable, aunque pocas agencias
extranjeras ofrecen los servicios completos que proporcionan las agencias estadounidenses. (Vea la
figura 16.8 para revisar una lista de las agencias más importantes.) Las noticias más recientes sobre
la industria indican que las grandes empresas continúan creciendo; Omnicom, que ocupa el segundo

74
Entre las agencias multinacionales de publicidad, parece haber una ventaja en la llegada temprana a nuevos mercados. Vea
Peter Magnusson, Stanford A. Westjohn y David J. Boggs, “Order-of-Entry Effects for Service Firms in Developing Markets:
An Examination of Multinational Advertising Agencies”, Journal of International Marketing 17, núm. 2 (2009), pp. 23–41.
528 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Figura 16.8
Las 10 principales agencias de publicidad del mundo
Ingresos globales Cambio porcentual
2016 Compañía Oficinas centrales (millones de $, 2016) desde 2015
1 WPP Londres $19 379 3.7
2 Omnicom Group Nueva York 15 417 1.9
3 Publicis Groupe París 10 765 1.1
4 Interpublic Group of Cos. Nueva York 7 847 3.1
5 Dentsu Inc. Tokio 7 246 15.1
6 Accenture’s Accenture Interactive Nueva York 4 412 50.9
7 PwC’s PwC Digital Services Nueva York 3 267 62.8
8 IBM Corp.’s IBM iX Armonk, Nueva York 2 954 39.0
9 Deloitte’s Deloitte Digital Nueva York 2 575 22.6
10 Havas Puteaux, Francia 2 520 3.7

Fuente: http://adage.com/datacenter/datapopup.php?article_id=308716.

lugar, y Publicis, que se ubica en el tercero, decidieron fusionarse; por consiguiente, ocuparán el primer
lugar desbancando a WPP. Ambas compañías conservarán sus oficinas corporativas en Nueva York y en
París, al menos temporalmente.75

Control internacional de la publicidad: Temas generales En una sección anterior se presentaron las
restricciones legales específicas a la publicidad. Aquí se consideran aspectos más generales relaciona-
dos con el pasado, presente y futuro de la regulación internacional de la publicidad.
Las críticas de los consumidores a la publicidad no son un fenómeno exclusivo del mercado estadou-
nidense. Ante la difusión de “noticias falsas”, es probable que la preocupación de los consumidores por
las normas y la credibilidad de la publicidad se haya difundido por todo el mundo con mayor rapidez
que muchas técnicas de marketing. El estudio de una muestra representativa de consumidores europeos
indicó que solo la mitad de ellos creían que la publicidad les ofrecía información útil. Seis de cada 10
creían que la publicidad representaba precios más altos (los productos que se anuncian con frecuencia
suelen ser más costosos que las marcas que nunca o casi nunca se anuncian); aproximadamente ocho
de cada 10 creían que la publicidad les hacía comprar artículos que realmente no necesitaban, y que
los anuncios a menudo engañaban sobre la calidad del producto. En Hong Kong, Colombia y Brasil la
publicidad tiene una imagen mucho más positiva que en Europa. Los individuos que no eran europeos
calificaron a la publicidad como una forma de obtener información valiosa acerca de los productos; la
mayoría de los brasileños consideraron que los anuncios son entretenidos y divertidos.
Funcionarios de la Unión Europea están estableciendo directrices para ejercer control sobre la publi-
cidad a medida que las transmisiones por satélite y televisión por cable se incrementan. El engaño en la
publicidad es un asunto complicado, debido a que la mayoría de los países miembros definen de diversas
formas a la publicidad engañosa. La exigencia de regulaciones para la publicidad dirigida a los niños es
una tendencia que se observa tanto en las naciones industrializadas como en los países en desarrollo.
La decencia y el uso descarado del sexo en la publicidad también están captando la atención del
público. Uno de los problemas para evaluar la decencia y el sexo en la publicidad son las variaciones
culturales que existen en el mundo. Un anuncio perfectamente aceptable para un individuo occidental
podría resultar muy ofensivo para un habitante de Medio Oriente, o incluso para otra persona de Occi-
dente. Los estándares para una conducta apropiada en la publicidad varían de una cultura a otra. Inde-
pendientemente de esas variaciones, existe una preocupación creciente en torno a la decencia, el sexo y
los anuncios que humillan a hombres y mujeres. Las asociaciones internacionales de publicidad están
tratando de adelantarse a las leyes al imponer autorregulaciones, aunque tal vez sea demasiado tarde;
algunos países están aprobando leyes que definirán estándares aceptables.
El problema de la autorregulación y las leyes restrictivas para los negocios es que el sexo resulta
una herramienta poderosa en algunos tipos de publicidad. Los anuncios europeos de Häagen-Dazs, una
marca estadounidense de helado de alta calidad, y LapPower, un fabricante sueco de computadoras por-
tátiles, recibieron críticas por incluir demasiado contenido sexual. El anuncio de Häagen- Dazs mostraba

75
“Omnipotent, or Omnishambles?”, The Economist, 3 de agosto de 2013, pp. 53–54.
Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 529

a una pareja desvistiéndose en varias etapas, dándose helado uno al otro mientras se abrazaban. Algunos
editorialistas británicos y locutores de radio estaban furiosos. Uno de ellos comentó que “el anuncio
mostraba el uso más descarado e inapropiado del sexo como herramienta para vender”. El anuncio de las
computadoras personales de LapPower, que fue desaprobado por el consejo empresarial de ética de Esto-
colmo, presentaba a una de las propietarias de la compañía con una “sonrisa sugerente y una conducta
provocativa” (ella se inclinaba sobre la computadora LapPower con un vestido corto). El objetivo de estas
compañías era incrementar las ventas. En Gran Bretaña, las ventas de helado se elevaron después de que
aparecieron los anuncios “Dedicated to pleasure”, y en Suecia, la copropietaria declaró: “Las ventas están
aumentando todos los días”. Ya sea que se aprueben leyes o que la industria se autorregule, la publicidad
y sus efectos sobre el comportamiento de las personas suscitan preocupación a nivel internacional.
Las regulaciones no se limitan a Europa. En Quebec, Canadá, no solo se prohibió la publicidad diri-
gida a los niños sino que, además, un estudio detallado de sus efectos demostró la enorme eficacia que
ha tenido la prohibición sobre la reducción del consumo de productos de comida rápida.76 La ciudad de
San Paulo, Brasil, prohibió con éxito toda la publicidad exterior en ese importante centro de comercio.77
Otras ciudades importantes del mundo como Chennai (India), Teherán y París siguieron el ejemplo al
eliminar o reducir de forma drástica la publicidad exterior.78 De hecho, existe una mayor conciencia de
la expansión de las comunicaciones masivas y de la necesidad percibida de ejercer un mayor control
también en los países en desarrollo. Malasia regula de manera consistente la publicidad televisiva para
controlar el efecto del “exceso de conductas occidentales”. El gobierno está tan preocupado que ya no
permitirá que aparezcan “imágenes culturales de Occidente” en los comerciales de televisión. No se per-
mite la exposición de hombros o axilas desnudos, ni de escenas de contacto físico, besos, ropa sensual
o jeans. Estas son solo algunas de las prohibiciones que se describen en un código de publicidad, de 41
páginas, que el gobierno malasio ha estado elaborando durante más de 10 años.
Las medidas contra la publicidad y promoción de los productos de tabaco van en aumento. En Esta-
dos Unidos las compañías tabacaleras accedieron a reducir su promoción en reacción a las demandas
legales apoyadas por el gobierno. El Parlamento de la Unión Europea aprobó la inclusión de advertencias
sobre los riesgos para la salud, con tipografía de mayor tamaño, en los paquetes de cigarrillos. La Orga-
nización Mundial de la Salud (OMS) lanzó una campaña global en contra de la industria tabacalera,79
la cual incluye un “Día sin tabaco” cada año.80 El doctor Gro Harlen Brundtland, director general de la
OMS, explica que “el tabaquismo es una enfermedad transmisible: se transmite por medio de la publici-
dad y el marketing, al presentar el acto de fumar como una conducta admirable y glamorosa”. Una pro-
hibición mundial de la publicidad del tabaco es solo una de las metas de las nuevas acciones de la OMS.
La inclusión de productos dentro de la programación televisiva es otra área de la publicidad que está
captando la atención de los legisladores. En Estados Unidos se han manifestado quejas por la aparición
de personas fumando cigarrillos en las películas y en la televisión. El emplazamiento de productos elude
algunas de las regulaciones en mercados como el de China, donde el tiempo para publicidad es limitado.
Debido a que esas prácticas son nuevas en China, la tasa de crecimiento inicial ha sido notable. Será
interesante observar la manera en que el emplazamiento de productos se regula a medida que la práctica
sigue proliferando.
Dentro de la industria de la publicidad hay gran preocupación por las actitudes negativas y el escep-
ticismo de consumidores y gobiernos, y por las malas prácticas de algunos publicistas; por ello, la
Asociación Internacional de la Publicidad y otros grupos nacionales e internacionales del ramo han
desarrollado diversos códigos de autorregulación. Los patrocinadores de esos códigos consideran que, a
menos que los propios anunciantes generen un esquema de control eficaz, los gobiernos intervendrán.
Esta amenaza de la intervención gubernamental originó que en Europa grupos interesados desarrolla-
ran códigos para garantizar que la mayoría de los anuncios cumplan con un conjunto de estándares de
“honestidad, veracidad y decencia”. En los países donde se cuestiona la credibilidad de la publicidad, y en
aquellos donde existen movimientos de consumerismo, la creatividad del anunciante se ve desafiada. Sin
embargo, es probable que el control más notorio sea el aplicado en Myanmar (o Birmania), donde cada
medio de comunicación tiene su propio consejo de censura que revisa todos los anuncios antes de ser
enviados al ministerio de Información para su aprobación. Incluso existe un consejo de censura para los
calendarios. Las restricciones en el contenido se centran en cualquier referencia al gobierno o al ejército,

76
Tirtha Dhar y Kathy Baylis, “Fast-Food Consumption and the Ban on Advertising Targeting Children: The Quebec Experience”,
Journal of Marketing Research 48, núm. 5 (2011), pp. 799–813.
77
Patrick Burgoyne, “Sao Paulo: The City That Said No to Advertising”, BusinessWeek, 18 de junio de 2007.
78
“Can Cities Kick Ads? Inside the Global Movement to Ban Urban Billboards”, The Guardian, 11 de agosto de 2015, en línea.
79
“Russian Government Approves Accession to WHO Tobacco Control Convention”, Interfax, 10 de enero de 2008.
80
Para una versión reciente, del 31 de mayo de 2018, visite http://www.who.int/campaigns/no-tobacco-day/2018/en/.
530 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

¿La World Wide Web realmente está

CRUCE DE FRONTERAS 16.4 creando fronteras?

Cerramos el capítulo con algo para reflexionar… importante, que no recibe aprobación. Si a muchas perso-
Cuando usted lee artículos, tuits y blogs en línea, a nas les gusta (especialmente personas que valoramos), esto
menudo le piden que dé la calificación de “me gusta” —o envía la señal de que vale la pena prestarle atención.
Google +1— al contenido. De manera interesante, si lo hace, Entonces, ¿ya no formamos nuestras propias opiniones,
la analítica de datos da por hecho que usted terminó de leer o solo reflejamos lo que leemos? ¿Nos queremos por lo que
todo el material. somos, o medimos nuestra popularidad por el número de
Aunque cada quien tiene derecho a asumir su propia seguidores que tenemos? ¿Qué tanto está afectando nuestro
perspectiva, actualmente internet presenta cada punto de pensamiento independiente este reciente fenómeno del “me
vista como si fuera “merecedor” de la aceptación pública. gusta”?
Y es importante para las personas, las organizaciones o las
actividades que sus artículos, blogs o tuits reciban atención
y calificaciones de “me gusta”.
Si alguien publica una actualización en los social media Fuente: Neil Strauss, “The Insidious Evils of ‘Like’ Culture”, The Wall Street
y a nadie le gusta, eso significa que la publicación no es Journal, 2 de julio de 2011.

así como a otros asuntos políticos, temas religiosos o imágenes que se considere que denigran la cultura
tradicional. En muchos países existe la idea de que la publicidad, en especial la televisiva, es demasiado
poderosa y que convence a los consumidores de adquirir productos que no necesitan, un asunto que ha
sido motivo de debate en Estados Unidos durante muchos años.

Resumen
Un programa de comunicaciones integradas de marketing (CIM) es considerable, tanto en las relaciones públicas como en los dis-
implica la coordinación entre publicidad, administración de ventas, tintos medios de publicidad. La disponibilidad y la calidad de los
relaciones públicas, promociones de ventas y marketing directo. En medios publicitarios también varían de manera sustancial en todo
todos los mercados las compañías globales enfrentan limitaciones el mundo. Las compañías podrían verse incapacitadas para ingresar
legales, lingüísticas, de medios y de producción únicas, las cuales a los mercados de forma redituable debido a la falta de medios de
deben tomarse en cuenta al diseñar un programa de comunicacio- publicidad adecuados; por ejemplo, algunos productos requieren
nes integradas de marketing. A finales de la década de 1990, muchas de la disponibilidad de la televisión.
empresas grandes optaron por utilizar una estrategia de estandariza- Los avances en las tecnologías de comunicación (especialmente
ción en la publicidad. Sin embargo, más recientemente incluso las internet) están generando cambios drásticos en la estructura de la
compañías multinacionales cambiaron su visión hacia las estrategias publicidad internacional y en las industrias de comunicaciones.
basadas en segmentos de mercado nacionales, subculturales, demo- También plantean nuevos problemas a los organismos gubernamen-
gráficos o de otro tipo. tales encargados de la regulación. A pesar de esos desafíos, la indus-
El principal problema que enfrentan los anunciantes internacio- tria está experimentando un crecimiento notable debido a que, de
nales es el diseño de los mejores mensajes para cada mercado que manera continua, se desarrollan nuevos medios de comunicación y
atienden. El potencial para que surjan malentendidos transculturales se abren mercados a la publicidad comercial.

Términos clave
Comunicaciones integradas de Promociones de ventas Relaciones públicas (RP) Ruido
marketing (CIM)
 Capítulo 16 Comunicaciones integradas de marketing y publicidad internacional 531

Preguntas
1. Defina los términos clave anteriores. zar la publicidad? ¿Cuáles son los problemas relacionados con la
2. “Tal vez la publicidad sea la parte del marketing internacional transmisión satelital? Comente al respecto.
con mayores similitudes de un país a otro, en todo el mundo. 12. En muchos mercados del mundo se debe utilizar una amplia
Paradójicamente, a pesar de las múltiples similitudes, también se variedad de medios para llegar a la mayor parte del mercado.
le podría asociar con el mayor número de problemas singulares Explique por qué.
en el marketing internacional”. Analice esta afirmación. 13. La publicidad en el cine no es muy importante en Estados Uni-
3. Alguna vez alguien comentó que la publicidad es el artículo esta- dos, pero es un medio fundamental en países como Austria. ¿Por
dounidense de mayor exportación. ¿Qué opina al respecto? qué?
4. Debido a la capacidad que tiene la televisión satelital para llegar 14. “Es evidente que los periódicos extranjeros no pueden conside-
a muchos países, piense cómo una compañía podría utilizarla rarse como entidades publicitarias homogéneas”. Explique esta
manejando con eficacia los diferentes idiomas, culturas y siste- aseveración.
mas legales. 15. Solicite en una biblioteca una revista estadounidense y otra de
5. Describa algunos de los principales problemas que enfrenta un cualquier otro país, y compare la publicidad que aparece en
anunciante internacional. ambas.
6. Defienda alguna de las posturas (ya sea a favor o en contra) en 16. ¿Qué es la promoción de ventas y cómo se utiliza en el marketing
torno a la aseveración de que es posible estandarizar la publicidad internacional?
para todos los países. 17. Indique de qué manera el proceso de comunicaciones podría
7. Revise las áreas básicas de la regulación de la publicidad. ¿Ese ayudar a una compañía internacional a evitar problemas en la
tipo de regulaciones son un fenómeno puramente extranjero? publicidad internacional.
8. ¿De qué manera podrían los anunciantes superar los problemas 18. Con base en cada uno de los pasos del proceso de comunicacio-
de analfabetismo en sus mercados? nes, dé un ejemplo de la manera en que las diferencias culturales
9. ¿Qué problemas especiales de los medios de comunicación en- pueden afectar el mensaje final recibido.
frenta el anunciante internacional? 19. Analice los problemas que surgen cuando el proceso de comuni-
10. Después de haber leído la sección sobre el correo directo de este cación inicia en un contexto cultural y termina en otro.
capítulo, desarrolle las directrices que podría utilizar una compa- 20. ¿Qué importancia tiene la retroalimentación en el proceso de
ñía al crear un programa de correo directo. comunicaciones? ¿Y el ruido?
11. ¿Considera que la capacidad de transmitir publicidad por televi-
sión satelital aumentará, o disminuirá, la necesidad de estandari-

Respuesta a la pregunta de la página 505

(De la sección “El mensaje: desafíos creativos”) ¿Por qué Coca-Cola y McDonald’s prescindieron de sus
atractivos logotipos rojos?
Por el uniforme azul y amarillo de Maradona y de su equipo, el Boca Junior; los colores rojo y blanco de Coca-Cola también son
los colores de su principal rival de futbol en Buenos Aires, el River Plate. Las negociaciones entre Coca-Cola y los ejecutivos del
club Boca Junior deben haber sido fascinantes, con millones de dólares sobre la mesa, y con varios miles de ruidosos aficionados
actuando como una audiencia muy involucrada y potencialmente revoltosa. Así, el logotipo de Coca-Cola blanco y negro fue la
solución creativa. Debemos comentar que Sinteplast, una importante compañía de pintura y patrocinador local, pudo incluir su
logotipo rojo, blanco y azul en el estadio: ¡los colores de la pasión! El rojo y dorado de McDonald’s fueron cambiados por el negro
en Cuzco debido a que la UNESCO declaró el área como patrimonio mundial de la humanidad, y el dinero que respalda esa deno-
minación implica reglas que excluyen publicidad “intrusiva”.
 17
532 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Ventas personales
Capítulo y administración
de las ventas

(©John Graham)
(©Ernesto Arias/REX/Shutterstock)

PANORAMA DEL CAPÍTULO OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Las misiones internacionales son glamurosas, ¿verdad?
DEL CAPÍTULO
Diseño de la fuerza de ventas En el capítulo 17 usted conocerá:
Reclutamiento del personal de marketing y de ventas OA 17-1 El papel de las ventas interpersonales
Expatriados en el marketing internacional
Expatriados virtuales OA 17-2 Los aspectos a considerar en el diseño
Ciudadanos locales de una fuerza de ventas internacional
Ciudadanos de un tercer país
OA 17-3 Los pasos para reclutar tres tipos de vendedores
Restricciones del país anfitrión
internacionales
Selección del personal de ventas y de marketing
OA 17-4 Criterios de selección para los puestos
Capacitación para el marketing internacional de marketing y de ventas internacionales
Motivación del personal de ventas OA 17-5 Las necesidades especiales de capacitación
Diseño de los sistemas de remuneración del personal internacional
Para expatriados OA 17-6 Técnicas para motivar a los representantes de
Para una fuerza de ventas global ventas internacionales
Evaluación y control de los representantes de ventas OA 17-7 Cómo diseñar sistemas de remuneración para
Preparación del personal de fuerza de ventas para tareas una fuerza de ventas internacional
en el extranjero
OA 17-8 Cómo preparar a la fuerza de ventas para tareas
Superación de la resistencia a aceptar una misión en el extranjero
en el exterior
Reducción de la tasa de retornos prematuros OA 17-9 El perfil cambiante de las ventas globales
Repatriación exitosa y del gerente de marketing
Desarrollo de la conciencia cultural
El perfil cambiante del gerente global
Habilidades para hablar otros idiomas
 PARTE C UATRO

Perspectiva global
LAS MISIONES INTERNACIONALES SON GLAMUROSAS, ¿VERDAD?
Es probable que “glamuroso” no sea el adjetivo que usarían los Y “glamuroso” tampoco sería el primer calificativo que
siguientes ejecutivos para describir su experiencia: utilizarían los cónyuges de estos expatriados para describir su
experiencia:
Considero que el problema con los discursos de la compañía
sobre los gerentes internacionales es que solo son palabras Descubrí que no me había adaptado a los horarios de España.
huecas. Cuando me postulé para el puesto en Malasia me Para mí era un problema continuo debido a que la pausa que
explicaron que la asignación era realmente positiva para mi hacen de las 2 a las 5 de la tarde para tomar una siesta me
carrera, y me hablaron de toda la valiosa experiencia que parece realmente extraña. Siempre me tengo que estar acor-
obtendría con ello. Y, no me malinterprete, realmente dis- dando de que entre las 2 y las 5 no puedo hacer nada… Ya
frutamos la designación. Nos fascinó la gente, la cultura y empezamos a ajustarnos al horario de las comidas. Nos guste
el estilo de vida, y cuando tuvimos que regresar a casa, real- o no, cenamos mucho más tarde.
mente no queríamos hacerlo… El problema fue que, mientras Hemos sido muy afortunados de no haber tenido que utilizar
yo estaba lejos, la compañía llevó a cabo una reestructuración los servicios de salud aquí… El simple hecho de pensar en la
de las ventas al mayoreo… Eso significó que, cuando regresé, necesidad de ir al médico es intimidante porque tendría que
descubrí que mi antiguo puesto de trabajo ya no existía. ser alguien que hable inglés o, de otra forma, no me sentiría
cómoda.
Hemos vivido en Estados Unidos durante 11 meses y con-
sidero que pasarán entre 6 y 12 meses más antes de que mi Con este tipo de problemas, ¿los empleos de ventas interna-
esposa y los niños realmente se sientan bien establecidos aquí. cionales que le ofrecen son tan atractivos como parecen? ¿Real-
Todavía estoy aprendiendo cosas nuevas todos los días en el mente serán un avance en la carrera profesional?
trabajo, y me ha tomado mucho tiempo acostumbrarme a la
Fuentes: Nick Forster, “The Myth of the ‘International Manager’”, Inter-
forma en que los estadounidenses hacen las cosas… Quiero national Journal of Resource Management 11, núm. 1 (febrero de 2000), pp.
decir, si la compañía me dijera “Queremos que se traslade a 126–142; Mary C. Gilly, Lisa Peñaloza y Kenneth M. Kambara, “The Role
Sudáfrica dentro de un año”, yo realmente me negaría porque of Consumption in Expatriate Adjustment and Satisfaction”, documento de
el retorno fue muy perturbador para mi esposa. trabajo, Paul Merage School of Business, University of California, Irvine, 2015.
534 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

OA 17-1 El vendedor es el vínculo más directo de la compañía con el cliente; para la mayoría de los clientes, el
El papel de vendedor es la compañía. Como expositor de las ofertas de una empresa y recopilador de la información
las ventas del cliente, el representante de ventas es el eslabón final en la culminación de las tareas de marketing y
interpersonales ventas.
en el marketing
La creciente competencia global, junto con la naturaleza dinámica y compleja del comercio inter-
nacional, incrementa la necesidad de contar con medios para estrechar vínculos tanto con los clientes
internacional
como con los proveedores. El marketing de relaciones, especialmente a través de las fronteras, donde la
cultura puede complicar y facilitar las labores de venta al mismo tiempo,1 se basa en las comunicaciones
efectivas entre el vendedor y el comprador, y se concentra en la creación de alianzas de largo plazo en
lugar de considerar cada venta como un evento que solo ocurre una vez.2 Esto es particularmente cierto
en culturas basadas en las relaciones, como China.3 Los avances en la tecnología de la información
están permitiendo niveles de coordinación cada vez más elevados entre la publicidad, la investigación de
mercados y las labores de ventas personales, creando nuevos roles y funciones en la administración
de las relaciones con el cliente (ARC);4 de esa forma, es posible determinar si los clientes realmente
hacen compras repetidas o solo quieren echar un vistazo.5 Asimismo, ese tipo de avances están cam-
biando la naturaleza de las ventas personales y de la administración de ventas, por lo que algunos
analistas pronostican importantes reducciones en las tareas de ventas en campo. Otros sugieren que las
nuevas tecnologías han modificado los puestos de ventas, pero no el número de vendedores altamente
calificados que se requieren.
En este entorno siempre cambiante del comercio internacional, la tarea de diseñar, crear, capacitar,
motivar y remunerar a un grupo de ventas internacional genera problemas únicos en cada etapa de
administración y desarrollo, tanto de la organización como del mercado local.6 En este capítulo se
analizan las alternativas y los problemas para administrar las ventas y el personal de marketing en otros
países. De hecho, estos problemas son algunos de los más difíciles que suelen enfrentar las compañías
internacionales. En una encuesta realizada con directores ejecutivos y otros altos funcionarios, los indi-
viduos respondieron que “establecer ventas y redes de distribución” y “las diferencias culturales” son las
principales dificultades en las operaciones internacionales.

Diseño de la fuerza de ventas El primer paso para administrar una fuerza de ventas es su diseño. Coordinar las
actividades de los gerentes de cuenta, tanto locales como globales, se está convirtiendo en una situación
OA 17-2
más compleja.7 Con base en los análisis de clientes actuales y potenciales, del entorno de las ventas, la
Los aspectos a competencia, y los recursos y las capacidades de la compañía, es necesario tomar decisiones sobre el
considerar en el número de elementos,8 las características y asignaciones del personal de ventas. Todas esas decisiones
diseño de una de diseño se complican más por la amplia variedad de condiciones y circunstancias relevantes en los
fuerza de ventas
internacional

1
Stephen A. Samaha, Joshua T. Beck y Robert W. Palmatier, “The Role of Culture in International Relationship Marketing”,
Journal of Marketing 78, núm. 5 (2014), pp. 78–98.
2
Christina Sichtmann, Maren von Selasinsky y Adamantios Diamantopoulos, “Service Quality and Export Performance of
Business-to-Business Service Providers: The Role of Service Employee- and Customer-Oriented Quality Control Initiatives”,
Journal of International Marketing 19, núm. 1 (2011), pp. 1–22; Susi Geiger y John Finch, “Buyer-Seller Interactions in Mature
Industrial Markets: Blurring the Relational-Transactional Selling Dichotomy”, Journal of Personal Selling & Sales Management
3, núm. 3 (2011), pp. 255–268.
3
Stephen J. Newell, Bob Wu, Duke Leingpibul y Yang Jiang, “The Importance of Corporate and Salesperson Expertise and
Trust in Building Loyal Business-to-Business Relationships in China”, Journal of Personal Selling & Sales Management 36, núm.
2 (2016), pp. 160–173.
4
Linda Hui Shi, J. Chris White, Shaoming Zou y S. Tamer Cavusgil, “Global Account Management Strategies: Drivers and
Outcomes”, Journal of International Business Studies 41, núm. 4 (2010), pp. 620–638.
5
V. Kumar, Agata Leszkiewicz y Angeliki Herbst, “Are You Back for Good or Still Shopping Around? Investigating Customers’
Repeat Churn Behavior”, Journal of Marketing Research 55, núm. 2 (2018), pp. 208–225.
6
A pesar de la importancia de este tema, nuestro conocimiento apenas está comenzando a alcanzar el nivel de la práctica. Vea
Nikolaos G. Panagopoulos et al., “Internationalizing Sales Research: Current Status, Opportunities, and Challenges”, Journal
of Personal Selling & Sales Management 31, núm. 3 (2011), pp. 219–242; Artur Baldauf y Nick Lee, “International Selling and
Sales Management: Sales Force Research beyond Geographical Boundaries”, Journal of Personal Selling & Sales Management
31, núm. 3 (2011), pp. 211–219; Sandra S. Graça, James M. Barry y Patricia M. Doney, “B2B Commitment Building in
Emerging Markets: The Case of Brazil”, Journal of Personal Selling & Sales Management 36, núm. 2 (2016), pp. 105–125.
7
Linda Hui Shi y Tao (Tony) Gao, “Performance Effects of Global Account Coordination Mechanisms: An Integrative Study of
Boundary Conditions”, Journal of International Marketing 24, núm. 2 (2016), pp. 1–21.
8
Adi Narayan, “Welcome to India, the Land of the Drug Reps”, Bloomberg Businessweek, 12 de septiembre de 2011, pp. 26–27.
 Capítulo 17 Ventas personales y administración de las ventas 535

Figura 17.1 Porcentaje de pago Porcentaje de incentivos con

Diferencias por incentivos respecto base en el desempeño de
culturales en los País del salario base equipo
incentivos
China 36% 25%
Fuente: David J. Rusia 38 21
Cichelli, ed., 2012 Sales Japón 36 18
Compensation Trends
México 37 17
Survey (The Alexander
Group, Inc., 2012). Brasil 36 16
Francia 38 12
Estados Unidos 38 11
Alemania 38 10
Reino Unido 36 9

mercados internacionales.9 Además, la globalización de los mercados y de los clientes hace que el
puesto de gerente de ventas internacionales sea muy interesante.
Como se describió en capítulos anteriores, las estrategias de distribución a menudo varían de un país
a otro. Algunos mercados podrían requerir de una fuerza de ventas directas, mientras que otros no. La
forma de acercarse a los clientes también puede variar. El uso de ventas agresivas puede funcionar en
algunos países, y ser inapropiado en otros. Durante años, la venta de automóviles en Japón se ha hecho
de puerta en puerta, y en Europa solo hasta hace poco las acciones empezaron a venderse a través de
internet. Más de 100 000 habitantes de Singapur, de una población de seis millones, participan en la
venta de productos en los hogares y otras formas de marketing directo. El tamaño de las cuentas también
marca una diferencia. La venta de productos de alta tecnología podría requerir de un mayor número de
trabajadores estadounidenses expatriados, en tanto que la venta de servicios de consultoría suele requerir
de la participación de un mayor número de representantes de ventas originarios del lugar. La venta en
países orientados a la información, como Alemania, también podría requerir de un mayor número de
empleados expatriados. Sin embargo, los países orientados a las relaciones, como Japón, exigen de un
gran conocimiento de temas propios del lugar, que solamente pueden ofrecer empleados de la localidad.
Al escribir acerca de Japón, dos expertos en marketing internacional coinciden en que “por lo general,
las ventas personales deben realizarse de forma local, incluso por parte de las corporaciones e industrias
más globales”.10
Una buena demostración de la importancia y complejidad de las influencias culturales sobre las
prácticas de la administración de las ventas se observa en los datos que aparecen en la figura 17.1. The
Alexander Group realiza encuestas anuales con gerentes de ventas en más de 100 compañías multina-
cionales, la mayoría de ellas con operaciones en todo el mundo, incluyendo a IBM, Hewlett-Packard
y Samsung. No existen diferencias importantes en las prácticas de combinaciones salariales entre los
países (es decir, el porcentaje promedio del pago por incentivos oscila entre 36 y 38 por ciento); sin
embargo, se observan diferencias en el uso de las medidas del desempeño por equipos, las cuales están
muy correlacionadas (r = 0.89) con las medidas de individualismo/colectivismo de Hofstede. Vea el
capítulo 4, “Elementos de la cultura”.
Una vez que se ha determinado cuántos empleados expatriados, nacionales locales o nacionales
de un tercer país requiere un mercado en particular, es posible abordar los aspectos más complicados
del diseño, como la asignación de territorios y los planes para visitar a los clientes. Muchas de las
herramientas de investigación de operaciones más avanzadas, desarrolladas en Estados Unidos, pueden
aplicarse en mercados extranjeros, con las adaptaciones adecuadas, desde luego.11 Por ejemplo, una

9
Tomi Kaamanen, Tatu Simula y Sami Torstila, “Cross-Border Relocations of Headquarters in Europe”, Journal of International
Business Studies 43, núm. 7 (2012), pp. 187–210.
10
Johny K. Johansson e Ikujiro Nonaka, Relentless: The Japanese Way of Marketing (Nueva York: Harper Business, 1997), p. 97.
11
Laia Ferrer, Rafael Pastor y Alberto Garcia-Villoria, “Designing Salespeople’s Routes with Multiple Visits of Customers: A
Case Study”, International Journal of Production Economics 19, núm. 1 (2009), pp. 46–54; Jeff S. Johnson y Ricardo Boeing, “A
União Faz a Força (There Is Strength in Unity): Understanding the Sales–Marketing Interface in Brazil”, Journal of Personal
Selling & Sales Management 36, núm. 2 (2016), pp. 190–205.
536 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

organización ofrece herramientas para ayudar a las compañías internacionales a crear territorios equili-
brados y encontrar ubicaciones óptimas para las oficinas de ventas en Canadá, México y Australia.12 No
obstante, el uso de ese tipo de herramientas de alta tecnología para la asignación de recursos requiere
de conocimientos profundos, no solo de los detalles geográficos, sino también de las rutinas adecuadas.
El grado de desarrollo del mercado también debe tomarse en cuenta al diseñar una fuerza de ventas.13
Muchos factores podrían diferir entre las culturas, como la duración de los ciclos de ventas, o los tipos
de relaciones y de interacciones con los clientes. De hecho, varios estudios han identificado diferencias
sustanciales entre Japón y Estados Unidos en cuanto a la importancia que se otorga a las referencias en
la venta de servicios industriales.14 Esto implica que en Japón no solo deben hacerse visitas de ventas a
los clientes sino también a personas clave, como los banqueros, dentro de las fundamentales redes de
referencias.

Reclutamiento del personal de marketing y de ventas El número de empleados de administración

de marketing del país de origen de la empresa con asignaciones en el extranjero varía de acuerdo con
OA 17-3 la magnitud de la operación, la disponibilidad de personas locales calificadas y otras características
Los pasos para de la empresa.
reclutar tres tipos El mayor porcentaje de personal que se requiere en el exterior en casi todas las empresas corresponde
de vendedores a la fuerza de ventas, integrada a partir de tres fuentes: expatriados, originarios del país y personas de un
internacionales tercer país. El patrón de contratación de una compañía podría incluir los tres tipos de individuos en una
operación específica en el extranjero, dependiendo de sus capacidades, disponibilidad y las necesidades
de la compañía. Los ejecutivos de ventas y marketing pueden reclutarse utilizando los medios de publi-
cidad tradicionales (incluyendo periódicos, revistas, ferias de empleo e internet), agencias de empleo o
empresas dedicadas a la búsqueda de ejecutivos,15 además de las tan importantes referencias personales.
Este último recurso es fundamental en muchos países, sobre todo en los que están orientados hacia las
relaciones.

Expatriados El número de compañías que utilizan personal expatriado está aumentando16 a medida que crece el volu-
men del comercio mundial.17 Cuando se trata de productos muy técnicos, o cuando las ventas requieren
un amplio bagaje de información y aplicaciones, la mejor opción sigue siendo una fuerza de ventas de
expatriados, es decir, personas que viven fuera de su país de origen. El vendedor expatriado suele ofrecer
las ventajas de una mayor capacitación técnica, mayores conocimientos sobre la compañía y su línea de
productos, y una confiabilidad comprobada. Debido a que no son empleados locales, en ocasiones los
expatriados aumentan el prestigio de la línea de productos ante los ojos de los clientes extranjeros. Y
algo quizá más importante: por lo general, los expatriados tienen la capacidad de comunicarse de manera
efectiva con el personal de las oficinas centrales, así como de influir en él.18
Las principales desventajas de un personal de ventas formado por expatriados es el alto costo, las
barreras culturales y legales,19 y el número limitado de empleados de alto nivel con la disposición de vivir
en el extranjero durante largos periodos. Los empleados se muestran renuentes a salir de su país de origen
por muchas razones: para algunos es muy difícil desarraigar a sus familias durante una asignación de dos
o tres años; un número creciente de parejas en las que ambos tienen carrera profesional se enfrentan a

12
Visite el sitio web de The TerrAlign Group, http://www.terralign.com, para obtener información más detallada.
13
Arun Sharma, “What Personal Selling and Sales Management Recommendations from Developed Markets Are Relevant in
Emerging Markets?”, Journal of Personal Selling & Sales Management 36, núm. 2 (2016), pp. 89–104.
14
R. Bruce Money, Mary C. Gilly y John L. Graham, “National Culture and Referral Behavior in the Purchase of Industrial
Services in the United States and Japan”, Journal of Marketing 62, núm. 4 (octubre de 1998), pp. 76–87.
15
La empresa internacional más grande dedicada a la búsqueda de ejecutivos es Korn/Ferry International (http://www.kornferry.
com).
16
Darin W. White, R. Keith Absher y Kyle A. Huggings, “The Effects of Hardness and Cultural Distance on Sociocultural
Adaptations in an Expatriate Sales Management Population”, Journal of Personal Selling & Sales Management 31, núm. 3
(2011), pp. 325–337.
17
“State Department Estimates Show an Increase in US Expats Worldwide”, www.greenbacktaxservices.com, 19 de enero de
2018.
18
Nelia S. Brunig, Karan Sonpar y Xiaoyun Wang, “Host-Country National Networks and Expatriate Effectiveness: A Mixed-
Methods Study”, Journal of International Business Studies 43 (2012), pp. 444–450.
19
Incluso si se obtienen permisos para trabajar, podrían surgir otros problemas legales. Vea James T. Areddy, “China Charges
Rio Tinto Employees”, The Wall Street Journal, 10 de febrero de 2010, en línea.
 Capítulo 17 Ventas personales y administración de las ventas 537

la necesidad de encontrar un empleo adecuado para el cónyuge de quien recibe la asignación; y muchos
ejecutivos consideran que las transferencias limitan el logro de ascensos posteriores en su país de origen.
Recuerde los comentarios de los ejecutivos citados en la sección Perspectiva global, al principio de este
capítulo. La pérdida de visibilidad dentro de las oficinas corporativas y la creencia de que “ojos que no
ven, corazón que no siente” son razones importantes que provocan el rechazo de asignaciones en el
extranjero. Las compañías que cuentan con programas de desarrollo de carrera bien planeados tienen
menos dificultades. Ajustar e integrar a los empleados locales en las oficinas del extranjero también
puede marcar una diferencia importante.20 De hecho, las mejores compañías internacionales dejan muy
claro que un viaje al exterior es un paso para obtener un alto puesto ejecutivo. Korn/Ferry International
informa, con base en una encuesta aplicada a 75 altos ejecutivos de todo el mundo, que la “experiencia
internacional” es la característica identificada como el segundo aspecto más importante en la carrera
profesional de los directores generales; la experiencia en puestos de marketing y finanzas ocuparon el
primero y tercer lugares, respectivamente.21 Asimismo, debemos mencionar que los expatriados que
trabajan en oficinas centrales en el extranjero también enfrentan problemas de desarticulación similares
a los descritos anteriormente.22
Los expatriados aceptan cargos en el extranjero durante periodos variables, desde unas cuantas sema-
nas y meses, hasta toda la vida. Algunos expatriados tienen una sola asignación en el extranjero (que
podría durar años), después de la cual regresan a la compañía matriz; otros son, en esencia, expatriados
profesionales y trabajan en el exterior yendo de un país a otro. Otro tipo de asignación para un expatriado
implica el desarrollo de una carrera en un país o región específica, lo cual suele dar como resultado la
asimilación del individuo a la cultura extranjera hasta el grado de llegar a asemejarse más a un habitante
nacido en el lugar que a un extranjero. Debido a que el personal de marketing formado por expatriados
suele ser mucho más costoso que el personal local, la compañía debe asegurarse de su eficacia.
Cada vez más compañías estadounidenses están sacando partido de los empleados que hablan con
fluidez otros idiomas, además del inglés. Por ejemplo, la lengua materna de muchos ciudadanos estadou-
nidenses es el español. Es bien conocido el gran número de puertorriqueños que trabajan para compa-
ñías multinacionales estadounidenses en lugares como la Ciudad de México. Individuos que migraron
recientemente, así como sus hijos que hablan el idioma de sus padres y conocen sus culturas de origen,
seguirán siendo recursos invaluables para las empresas que desean ingresar a esos mercados. De hecho,
estadounidenses de origen chino y vietnamita representan puentes culturales para el comercio con esas
dos naciones. No cabe duda que a lo largo de la historia, los patrones del comercio siempre han seguido
las rutas de la migración.

Expatriados Internet y otros adelantos en las tecnologías de la información,23 aunados a la creciente renuencia de
virtuales los ejecutivos a trasladarse al extranjero, están creando una nueva clase de expatriados, los virtuales.
Además, cada vez con mayor frecuencia, se ponen en acción equipos virtuales de ventas internacio-
nales.24 Al parecer, el desempeño de este tipo de equipos es variable, ya que disfrutan de las ventajas
de la creatividad impulsada por la diversidad y de bajos costos de traslado, pero con la desventaja de
residir en diferentes zonas horarias25 y contar con distintos tipos de comunicación transcultural. Según
una encuesta de PricewaterhouseCoopers aplicada en 270 organizaciones, ha habido un importante
incremento de las asignaciones de corto plazo, a distancia y virtuales en años recientes. Los expatriados
virtuales administran operaciones en otros países, pero sin trasladarse a ellos. Se hospedan en hoteles,
realizan prolongadas visitas y mantienen a su familia en el país de origen. Algunos viajan hasta 75 por
ciento de su tiempo laboral. Ninguno de ellos sale de su hogar sin sus indispensables computadoras
portátiles y teléfonos celulares.

20
B. Sebastian Reiche, Maria L. Kraimer y Anne-Wil Harzing, “Why Do International Assignees Stay? An Organizational
Embeddedness Perspective”, Journal of International Business Studies 42, núm. 4 (2011), pp. 521–544.
21
Vea “Marketing Is Fastest Route to the Executive Suite”, Korn/Ferry International (http://www.kornferry.com).
22
Boris Groysberg, Nitin Nohria y Kerry Herman, “The Expat Dilemma”, Harvard Business Review, noviembre de 2011, pp. 150–
155; Miriam Moeller y Michael Harvey, “Inpatriate Marketing Managers: Issues Associated with Staffing Global Marketing
Positions”, Journal of International Marketing 19, núm. 4 (2011), pp. 1–16.
23
Peter Burrows, “Virtual Meetings for Real-World Budgets”, Bloomberg Businessweek, 9 de agosto de 2010, pp. 36–37.
24
Vishag Badrinarayanan, Sreedhar Madhavaram y Elad Granot, “Global Virtual Sales Teams (GVSTs): A Conceptual Framework
of the Influence of Intellectual and Social Capital on Effectiveness”, Journal of Personal Selling & Sales Management 31, núm.
3 (2011), pp. 311–324.
25
Amy Dockser Marcus, “To Avoid Jet Lag This Summer, Travel Like a Scientist”, The Wall Street Journal, 27 de mayo de 2013,
en línea; Martin Rooney, “Learning to Laugh through the Pain”, The New York Times, 6 de mayo de 2014, p. B7.
538 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Los vendedores expatria-

dos necesitan adaptarse a
diversas culturas y situacio-
nes que son diferentes de
las que imperan en su país
de origen. (©Rawpixel.com/
Shutterstock)

Desde luego, un contacto estrecho con sus subalternos y clientes es más difícil para los expa-
triados virtuales. Además, los viajes implican diversos inconvenientes;26 por ejemplo, los microorganis-
mos extranjeros suelen ser más virulentos y contagiosos en los vuelos internacionales largos (de hecho,
un médico llama a los aviones “tubos de gérmenes”),27 el crimen y la violencia en contra de los expatria-
dos y viajeros en ciudades del extranjero es un peligro real,28 la contaminación del aire es común,29 los
vuelos cortos y las condiciones de tránsito30 en las naciones menos desarrolladas son riesgosos, y la vida
en los hoteles es solitaria. Sin embargo, las familias de los expatriados virtuales no tienen que desarrai-
garse, y los ejecutivos pueden mantener un contacto más estrecho con las oficinas centrales. Asimismo,
a medida que se diseñan y se empiezan a utilizar aeronaves para extender el tiempo de vuelo más allá de
las 19 horas (como una nueva ruta directa de Nueva York a Singapur), las aerolíneas están estudiando
nuevas formas de combatir el cansancio provocado por el desfase de horario, como servir los alimentos
en el horario correspondiente al lugar de destino.31 Por último, desde el punto de vista de la compañía,
una asignación virtual podría ser la única opción y a menudo una forma adecuada de evitar los gastos
adicionales del traslado real de un ejecutivo.

Ciudadanos La preferencia histórica por enviar al extranjero a gerentes y personal de ventas del país de origen de la
locales compañía ha dado paso a la preferencia por ciudadanos locales.32 En el área de ventas, la situación está

26
Andreas Schotter y Paul W. Beamish, “The Hassle Factor: An Explanation for Managerial Location Shunning”, Journal of
International Business Studies 44 (2013), pp. 52–54.
27
Mehul Srivastava y Jason Gale, “In India, Dengue Fever Stalks the Affluent”, Bloomberg Businessweek, 20 de septiembre
de 2010, pp. 13–14; Joe Sharkey, “For the Traveler, Ebola Is a Small Blip on the Radar”, The New York Times, 14 de octubre de
2014, p. B6; Choe Sang-Hun, “Ebola Prompts North Korea to Bar Tourists”, The New York Times, 24 de octubre de 2014, p.
A10.
28
Nicholas Casey y Jose de Cordoba, “U.S. Warns of Mexico Peril”, The Wall Street Journal, 13 de abril de 2011; Scott McCartney,
“Crisis Abroad: Tips for International Travelers”, The Wall Street Journal, 9 de junio de 2011; Jennifer Oetzel y Kathleen Getz,
“Why and How Might Firms Respond Strategically to Violent Conflict?”, Journal of International Business Studies 43, núm. 2
(2012), pp. 166–186.
29
Keith Bradsher, “Looking beyond China, Some Companies Shift Personnel”, The New York Times, 10 de septiembre de 2014,
pp. B1, B2.
30
Ola Orekunrin, “The Trauma Epidemic”, The New York Times, 18 de octubre de 2013, p. A23.
31
Robert Wall, “Airlines Conquer Challenges of Long-Haul Flights. Now Can Passengers?”, The Wall Street Journal, 24 de marzo
de 2018, p. A4.
32
Kenneth S. Law, Lynda Jiwen Song, Chi-Sum Wong y Donghua Chen, “The Antecedents and Consequences of Successful
Localization”, Journal of International Business Studies 40, núm. 8 (2009), pp. 1359–1373.
 Capítulo 17 Ventas personales y administración de las ventas 539

Figura 17.2 Clasificación Ciudad Índice de precios

Las 20 ciudades
1 Hamilton (Bermudas) 298
más costosas del
mundo 2 Ginebra (Suiza) 255
3 Reikiavik (Islandia) 241
Fuente: Expatistan.
com, 2018. https://www. 4 Zúrich (Suiza) 241
expatistan.com/cost-of-
5 Ciudad de Nueva York, NY (Estados Unidos) 228
living/index.
6 San Francisco, CA (Estados Unidos) 227
7 Londres (Reino Unido) 226
8 Walnut Creek, CA (Estados Unidos) 224
9 Oslo (Noruega) 222
10 Basilea (Suiza) 220
11 Lausana (Suiza) 215
12 Berna (Suiza) 213
13 Washington, DC (Estados Unidos) 211
14 Sídney (Australia) 210
15 Hong Kong 208
16 París (Francia) 206
17 Mountain View, CA (Estados Unidos) 203
18 Dublín (Irlanda) 200
19 Copenhague (Dinamarca) 195
20 Honolulu, HI (Estados Unidos) 194

sesgada claramente a favor de los ciudadanos locales debido a que evitan el problema de las barreras
culturales y legales. Por lo general,33 los vendedores locales tienen mayores conocimientos acerca de la
estructura y los sistemas de negocios de su país que los que un expatriado podría desarrollar, de manera
que son más capaces de conducir a una compañía mediante el laberinto de sistemas de distribución y
redes de referencias desconocidos. Un buen ejemplo son las ventas adaptativas (lo que implica ajustar el
argumento de ventas a la situación o visión específica de un cliente) en los difíciles mercados de Rusia e
India.34 Además, resulta menos costoso el mantenimiento de los grupos de empleados locales calificados
de que se dispone en algunos países, que un conjunto de trabajadores expatriados.
En Europa y Asia, muchos ciudadanos locales cuentan con título de posgrado en administración
otorgado por universidades estadounidenses; así, una compañía puede conjuntar el conocimiento de la
cultura de los habitantes locales con la comprensión de los sistemas administrativos de los negocios esta-
dounidenses. Aunque es probable que los salarios de los expatriados no superen a los de sus contrapartes
locales, el costo total de mantener grupos similares de expatriados en un país puede ser mucho más alto
(a menudo hasta tres veces más elevado) debido a las prestaciones especiales para manutención, gastos
de traslado, impuestos y otros costos asociados. Como se observa en la figura 17.2, solo seis de las 20
ciudades más costosas del mundo se ubican en Estados Unidos.
La principal desventaja de contratar a ciudadanos locales es la tendencia del personal de las oficinas
centrales a ignorar sus consejos. Aunque la mayoría de los ciudadanos extranjeros tienen el cuidado
de mantener buenas relaciones con la oficina matriz, a menudo su influencia se ve reducida por sus
limitadas habilidades para comunicarse en inglés y por su escasa comprensión de la manera en que
las políticas de las oficinas centrales influyen en la toma de decisiones. Otra desventaja importante es
su falta de disponibilidad; un director ejecutivo de una compañía de consultoría que se especializa en

33
Dan V. Caprar, “Foreign Locals: A Cautionary Tale on the Culture of Local Employees”, Journal of International Business
Studies 42, núm. 5 (2011), pp. 608–628.
34
Cindy B. Rippé, Suri Weisfeld-Spolter, Alan J. Dubinsky, Aaron D. Arndt y Maneesh Thakkar, “Selling in an Asymmetric
Retail World: Perspectives from India, Russia, and the US on Buyer–Seller Information Differential, Perceived Adaptive
Selling, and Purchase Intention”, Journal of Personal Selling & Sales Management 36, núm. 4 (2016), pp. 344–362.
540 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Los ciudadanos locales se

ponen en marcha. Vende-
dores japoneses ahorran
gastos al hospedarse en
este “hotel cápsula” de Osa-
ka. (©MikeDotta/Shutter-
stock)

contratar a gerentes en China, informa que hay 10 vacantes por cada solicitante calificado. Además,
mientras que en Estados Unidos es común contratar a vendedores experimentados sacándolos de las
filas de competidores, proveedores o distribuidores, es probable que el mismo método no funcione en
otros países. Por ejemplo, en Japón los empleados son mucho más leales con su compañía, por lo que
es difícil convencerlos de abandonarla, incluso ofreciéndoles mucho dinero. En Japón también es difícil
contratar a estudiantes universitarios, ya que los alumnos más brillantes son contratados por las compa-
ñías japonesas más grandes. Además, los japoneses consideran que los empleos en empresas pequeñas
y extranjeras son oportunidades riesgosas. Sin embargo, es importante señalar que en años recientes el
crecimiento económico de Japón se ha desacelerado, dejando a las compañías extranjeras en una buena
posición para contratar a trabajadores.35
Otro aspecto hace que la contratación de ciudadanos locales como representantes de ventas sea más
difícil en muchos lugares del extranjero. Todos conocemos la aversión de los estadounidenses a trabajar
como vendedores. A menudo las ventas personales es una actividad menospreciada, a la que se le repre-
senta de forma negativa en los medios de comunicación estadounidenses; desde luego, la obra teatral
Death of a Salesman, de Arthur Miller, llevada tiempo después al cine, es el mejor ejemplo. Sin embargo,
a pesar de la mala reputación, el empleo más común en Estados Unidos es precisamente el de ventas
personales. De hecho, a ese país se le ha descrito como “una nación de vendedores”.36 No obstante, aun
con la imagen tan negativa que tiene la labor de las ventas en Estados Unidos, en muchos otros países
tiene una connotación aún más desfavorable. En especial en culturas más orientadas a las relaciones
como Francia, México y Japón, los vendedores tienden a ubicarse en el nivel más bajo de la escala social.
Por eso, contratar a la gente más brillante para ocupar puestos de ventas en operaciones en el extranjero
puede ser verdaderamente difícil.

Ciudadanos de La internacionalización de los negocios ha creado una reserva de ciudadanos de un tercer país (CTP),
un tercer país es decir, expatriados de sus naciones de origen que trabajan para una compañía extranjera en un tercer
país. Ese tipo de ciudadanos conforman un grupo cuya nacionalidad tiene poco que ver con el lugar en
el que trabajan o para quién lo hacen. Un ejemplo sería un alemán que labora en Argentina para una
compañía estadounidense. En el pasado, pocos expatriados o ciudadanos de un tercer país pasaban
la mayor parte de sus carreras profesionales en el exterior, pero actualmente ha empezado a surgir un
verdadero “ejecutivo global”. El recientemente nombrado director de una división de una importante
compañía holandesa es un noruego que obtuvo ese puesto después de haber vivido en Estados Unidos,
donde fungía como presidente de la filial estadounidense, y en Brasil, donde ocupó el puesto de gerente
general. En alguna época, la filial italiana de Burroughs Corporation fue dirigida por un francés, la filial
suiza por un danés, la alemana por un inglés, la francesa por un suizo, la venezolana por un argentino y
la danesa por un holandés.
Las compañías estadounidenses a menudo buscan ciudadanos de otros países de habla inglesa para
evitar los costos de la doble tributación de sus gerentes estadounidenses. Por ejemplo, los estadounidenses

35
David McNeill, “In Bleak Economy, Japanese Students Grow Frustrated with Endless Job Hunt”, Chronicle of Higher Education,
7 de febrero de 2010, en línea.
36
Vea el excelente y aún relevante libro de Earl Shorris, A Nation of Salesmen (Nueva York: Norton, 1994).
 Capítulo 17 Ventas personales y administración de las ventas 541

que trabajan en España deben pagar impuestos tanto en España como en Estados Unidos, y la mayoría
de los paquetes de remuneración para los expatriados de las empresas estadounidenses se ajustan a esas
condiciones. De esa manera, considerando el mismo nivel salarial y de prestaciones, a una empresa esta-
dounidense le resulta menos costoso asignar a un ejecutivo británico que a un estadounidense en España.
En general, el desarrollo de ejecutivos ciudadanos de un tercer país no solo refleja una creciente inter-
nacionalización de los negocios, sino también el reconocimiento de que las habilidades y motivaciones
personales no son atributo exclusivo de un país. A menudo se contrata a esos ciudadanos porque, por
lo general, hablan varios idiomas y conocen bien la industria del tercer país. Cada vez más compañías
consideran que el talento debe fluir hacia las oportunidades, sin importar de qué país provenga.

Restricciones La actitud del gobierno anfitrión hacia los trabajadores extranjeros a menudo complica la decisión
del país de elegir ciudadanos estadounidenses expatriados en lugar de ciudadanos locales. Las preocupaciones
acerca del dominio corporativo extranjero, el desempleo local y otros aspectos ocasionan que algunos
anfitrión países restrinjan el número de extranjeros que pueden trabajar dentro de sus fronteras. La mayoría de las
naciones cuentan con reglas que limitan los permisos de trabajo para extranjeros a aquellos puestos que
no pueden ser ocupados por personas locales. Además, la ley con frecuencia limita esos permisos por
periodos solo lo suficientemente largos como para poder capacitar a una persona local para un puesto
específico. Ese tipo de restricciones significa que las compañías multinacionales tienen menos oportu-
nidades para enviar personal de su país a los puestos administrativos en el extranjero.
Anteriormente, el personal adquiría experiencia en otro país al ser enviado a puestos administrativos
de bajo nivel para obtener la capacitación necesaria antes de poder asumir asignaciones de alto nivel en
el extranjero. La mayoría de los países, incluyendo a Estados Unidos, controlan el número de extranjeros
que pueden trabajar o capacitarse dentro de sus fronteras. Desde el 11 de septiembre de 2001, las autori-
dades de migración de Estados Unidos han tomado medidas aún más drásticas para la emisión de todo
tipo de visas de trabajo. En lo referente a la mano de obra, los recién graduados de las universidades,
quienes con el tiempo podrían conseguir un empleo en una compañía global, se han visto gravemente
afectados por las políticas de inmigración restrictivas del presidente Trump que, con el lema de “los
estadounidenses primero”, han disminuido el número de estudiantes extranjeros que pueden ingresar a
Estados Unidos.37

Selección del personal de ventas y de marketing Para hacer una buena selección del personal que
ocupará los puestos de marketing internacional, la gerencia debe definir con precisión lo que espera
OA 17-4 de sus empleados. La descripción formal de puestos ayudará a la gerencia a expresar sus necesidades
Criterios de actuales y de largo plazo. Además de las descripciones de cada puesto de marketing, los criterios debe-
selección para rían incluir los requisitos especiales de los diversos países.
los puestos El personal que labora en su país de origen solo necesita los atributos de un vendedor eficaz, en
de marketing tanto que el puesto de gerente transnacional podría requerir también de las mismas habilidades y actitu-
y de ventas des que debe tener un diplomático. Los requerimientos y las preferencias del personal internacional
internacionales varían de manera considerable. Sin embargo, se deben tomar en cuenta algunos requisitos básicos que
permiten un buen desempeño, ya que los ejecutivos y vendedores eficientes, sin importar en qué país
operen, comparten ciertas características personales, habilidades y orientaciones.38
La madurez es un requisito primordial para el personal expatriado y de terceros países. Los gerentes y
el personal de ventas que laboran en el extranjero, por lo regular, deben trabajar de manera más indepen-
diente que sus contrapartes locales. La compañía debe confiar en su capacidad para tomar decisiones
éticas39 y hacer compromisos sin la necesidad de recurrir de manera constante a la oficina matriz; de
otra forma, no serán eficientes a nivel individual.

37
Laura Meckler y Melissa Korn, “Visas Issued to Foreign Students Fall, Partly Due to Trump Immigration Policy”, The Wall
Street Journal, 11 de marzo de 2018, p. A9.
38
Pualo Guenzi, Luigi M. de Luca y Gabriele Troilo, “Organizational Drivers of Salespeople’s Customer Orientation and Selling
Orientation”, Journal of Personal Selling & Sales Management 31, núm. 3 (2011), pp. 269–286; Kenneth Le Meunier-FitzHugh
y Nigel F. Piercy, “Exploring the Relationship between Market Orientation and Sales and Marketing Collaborations”, Journal
of Personal Selling & Sales Management 31, núm. 3 (2011), pp. 287–296.
39
Kam-Hon Lee, Gong-Ming Qian, Julie H. Yu y Ying Ho, “Trading Favors for Marketing Advantage: Evidence from Hong Kong,
China, and the United States”, Journal of International Marketing 13, núm. 1 (2005), pp. 1–35; Thomas N. Ingram, Raymond
W. LaForge y Charles H. Schwepker Jr., “Salesperson Ethical Decision Making: The Impact of Sales Leadership and Sales
Management Control Strategy”, Journal of Personal Selling & Sales Management 27, núm. 4 (2007), pp. 301–315; Larry Chonko,
“Ethical Issues in Sales Decision Making”, Journal of Personal Selling & Sales Management 35, núm. 2 (2015), pp. 91–92.
 Mary Kay Inc.
Las ventas directas se vuelven globales
Mary Kay Inc., clasificada entre las 125 principales compañías estadouniden-
ses privadas en la lista anual de Forbes, es una de las empresas de ventas direc-
tas más grandes del mundo, con ventas anuales al mayoreo en todo el mundo
superiores a los $3 700 millones. Mary Kay fue fundada en 1963 por Mary
Kay Ash con la meta de ayudar a las mujeres a lograr crecimiento personal y
éxito financiero. Mary Kay permanece comprometida a enriquecer la vida de
las mujeres, y en la actualidad más de 3.5 millones de personas provenientes
de diversos contextos disfrutan de las ventajas de trabajar como consulto-
ras de belleza independientes de Mary Kay. Los productos para el cuidado de
la piel y los cosméticos de alta calidad se venden en casi 40 países de cinco
continentes.

Países donde opera Mary Kay, por orden de ingreso

Estados Unidos 1963 Guatemala 1993 Filipinas 2000
Australia 1971 Moldavia 1993 Eslovaquia 2000
Canadá 1978 Noruega 1993 Corea del Sur 2001
Argentina 1980 Rusia 1993 Polonia 2006
Uruguay 1984 China 1995 Lituania 2009
Alemania 1986 Portugal 1995 Singapur 2009
Malasia 1988 Finlandia 1996 Armenia 2010
Al paso de los años, la fundadora de Mary Kay Inc., recibió México 1988 República Checa 1997 Suiza 2012
muchos premios por su inspirador liderazgo empresarial. En Nueva Zelanda 1989 Ucrania 1997 Bielorrusia 2013
2004 la PBS y la Wharton School of Business la nombraron Reino Unido 1990 Brasil 1998 Países Bajos 2013
como uno de los 25 líderes de negocios con mayor influencia Taiwán 1991 El Salvador 1999 Colombia 2015
en los últimos 25 años (Most Influential Business Leaders); en España 1992 Hong Kong 1999 Perú 2017
1996 ingresó al National Business Hall of Fame, de la revista
Suecia 1992 Kazajistán 2000
Fortune; y en The World Almanac and Book of Facts de 1985
se le consideró como una de las “25 mujeres más influyen- El modelo de negocios es sencillo: todos los miembros de la fuerza de ventas
tes de Estados Unidos”. En relación con su éxito, ella explicó independiente adquieren productos de Mary Kay Inc., a un precio al mayoreo
lo siguiente: “Yo vislumbré una compañía en la que cualquier
mujer pudiera tener tanto éxito como quisiera. Las puertas
establecido, y luego venden los productos directamente a los consumidores a
estarían totalmente abiertas para dar oportunidades a muje- un precio al menudeo. Con un horario flexible, un plan de negocios claramente
res que estuvieran dispuestas a pagar el precio y tuvieran el definido y la oportunidad de lograr crecimiento personal y éxito financiero, el
valor de soñar”. Desde el principio, Mary Kay estableció una negocio de Mary Kay es la opción ideal para muchas personas. Los miembros
importante ética corporativa en su empresa: en primer lugar, de la fuerza de ventas independiente tienen su propio negocio, establecen sus
sería una compañía dedicada a brindarle una vida más hermosa propios horarios, crean su base de clientes y determinan el nivel de éxito al
a las mujeres. Fue fundada no solamente sobre la base de la
competencia, sino sobre una regla de oro —elogiar al personal
que aspiran.
para facilitar su éxito— y sobre los principios de colocar la fe Iniciar un negocio Mary Kay independiente cuesta tan poco como $100
en primer lugar, la familia en el segundo y la carrera profesional (más impuestos y costos de envío) por un equipo inicial Mary Kay Inc., el cual
en el tercero. Como Mary Kay Ash decía con frecuencia, se trata incluye materiales instruccionales. La organización de la fuerza de ventas es
de una compañía “con corazón”. (Shutterstock/ismagination) bastante plana; inicia con las consultoras de belleza independientes (más de
2 millones), continúa con los directores de ventas independientes (alrededor
de 39 000) y termina con los directores de ventas nacionales independientes
(aproximadamente 600). A lo largo de su vida, más de 300 directores de
ventas han ganado más de $1 millón en comisiones. Los directores de ventas
siguen manteniendo y construyendo su propia base de clientes, mientras crean
un equipo de consultoras de belleza, al cual apoyan ofreciendo liderazgo, guía
y reconocimiento. Los directores de ventas pueden obtener ingresos adiciona-
les con las comisiones que les paga directamente Mary Kay Inc.
En tanto que las prácticas de administración de ventas suelen ser consis-
tentes en todo el mundo, cada mercado requiere cierto grado de adaptación,
dependiendo de las costumbres locales, la cultura y los marcos legales. La com-
pañía ha sido capaz de adaptar sus programas con éxito en varios mercados.
A continuación, se describen algunos ejemplos de esa adaptación.
 Armenia. Las mujeres en Armenia valoran el tiempo que pasan con
otras mujeres. Con Mary Kay encuentran oportunidades para relacio-
narse socialmente, así como ingresos flexibles y más reconocimiento
personal que en muchos otros empleos disponibles. Aunque los consu-
midores armenios pueden reconocer una marca global como Mary Kay,
no están muy familiarizados con el modelo de las ventas directas. Aun
cuando en Armenia ya operan varias compañías que utilizan las ventas
directas, el comercio tradicional al menudeo sigue siendo el más común.
Por lo tanto, una de las prioridades para Mary Kay Armenia es trabajar
en conjunto con otras compañías de ventas directas para dar una repu-
tación favorable a este método de marketing.
Brasil. Este país sudamericano representa una gran oportunidad
para las ventas directas, pero las tasas fiscales son altas, y su sistema Mary Kay vende una variedad de productos en diversos mercados
tributario es muy complicado y varía entre los estados. Uno de los desa- globales. (©Samantha Nandez/BFA/REX/Shutterstock)
fíos más grandes es la importación de productos, debido a que las reglas
cambian de manera constante. Esto dificulta la planeación de los
niveles de inventario, así como la obtención de registros de pro-
ductos y licencias de operación. Sin embargo, un esfuerzo cons-
tante dentro de la compañía y la comunicación con funcionarios
del gobierno auguran un éxito continuo en un país de rápido cre-
cimiento como Brasil.
México. A lo largo de los años Mary Kay México ha desarro-
llado y fomentado una fuerte conciencia de marca entre los con-
sumidores, los cuales son muy leales con la compañía debido a la
alta calidad de sus productos, sus promociones y sus servicios
personales. Los mexicanos ven con buenos ojos las ventas direc-
tas, mediante las cuales se puede obtener cualquier artículo, como
cosméticos, vitaminas, joyería, calzado o artículos decorativos que
se venden con este modelo de relaciones personales. La venta de
ese tipo de productos a parientes o amigos que ya han intentado
adquirirlos anteriormente se considera una situación donde todos
ganan.
Polonia. Casi la mitad de las mujeres en Polonia trabajan fuera En China, donde el mensaje de empowerment e independencia parece ser
de casa, por lo general, con mayor capacitación, pero menores bien aceptado. (Shutterstock/leungchopan)
salarios que los hombres. Algunas se quedan en casa, pero muchas
trabajan “dos turnos”: un trabajo regular más el cuidado de la familia. Estas
mujeres tienen un espíritu empresarial y aprecian la flexibilidad de tener un
negocio Mary Kay independiente, sin descuidar a su familia. Sin embargo,
necesitan del apoyo de sus cónyuges. Esta es un área de conflicto potencial,
debido a que los esposos tradicionales (digamos, “anticuados”) no aceptan
que las mujeres salgan de casa durante la tarde para asistir a una reunión
de negocios o a una clase sobre el cuidado de la piel. Sin embargo, gracias
a los valores que fomenta Mary Kay de una vida equilibrada (en primer lugar,
la fe, en segundo lugar, la familia y, en tercero, la profesión), el crecimiento
de los negocios de Mary Kay Polonia ha sido consistente.
España. Muchos consumidores en España no están familiarizados con
las ventas directas y, como resultado, no comprenden los beneficios de ofre-
cer los servicios únicos y personales de consultor de belleza independiente,
junto con la calidad de los productos Mary Kay. Uno de los objetivos de la
compañía es equipar a la fuerza de ventas independiente con sólidos cono-
cimientos de negocios y profesionalismo, para asegurarse de que Mary Kay
se distinga de sus competidores. El servicio al cliente que se ofrece a la
fuerza de ventas y que esta, a la vez, ofrece a los clientes, no solo les ayuda
a entender los beneficios de las ventas directas, sino que también genera la
confianza de los consumidores.

Ingram Publishing
544 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

El personal internacional requiere cierto tipo de estabilidad emocional (algunos los denominan
“dureza”, una combinación de estabilidad emocional con flexibilidad)40 que el personal de ventas nacio-
nal no necesita.41 Sin importar cuál sea su ubicación, estas personas viven en culturas diferentes a la
propia; hasta cierto punto siempre se encuentran bajo escrutinio y están conscientes de que son repre-
sentantes oficiales de la compañía en el extranjero. Deben ser sensibles a las variaciones del compor-
tamiento en diferentes países, pero evitando una reacción excesiva que podría afectar su conducta de
forma negativa.
Los gerentes o vendedores que operan en otros países necesitan tener una gran amplitud de conoci-
miento sobre muchos temas, tanto acerca del puesto como de otros asuntos. Siempre es preferible que
sean capaces de comunicarse en varios idiomas.
El profesional de marketing que desea ser eficaz en el mercado internacional debe tener una visión
positiva de la asignación en el extranjero. Las personas a quienes no les gusta lo que hacen ni el lugar
donde trabajan tienen pocas probabilidades de éxito, especialmente en el extranjero. Los fracasos sue-
len ser el resultado de la sobrevaloración de la asignación al mostrar el lado positivo, sin presentar los
aspectos negativos.
Un vendedor internacional debe tener un alto grado de flexibilidad, ya sea que trabaje en el extranjero
o en su propio país. Los vendedores que trabajan en otro país deben ser especialmente sensibles a los
hábitos del mercado; quienes trabajan en su país de origen para una empresa extranjera deben adaptarse
a los requerimientos y al estilo de trabajo de la compañía matriz.
La adaptación exitosa en los asuntos internacionales se basa en una combinación de actitud y
esfuerzo. Se debe iniciar un estudio cuidadoso de las costumbres de mercado del país antes de la llegada
del vendedor, y es necesario que dicho estudio continúe mientras existan aspectos de la cultura que no
queden claros. Un método útil consiste en escuchar el consejo de empresarios nacionales y extranje-
ros que operan en ese país. Es evidente que la empatía cultural y la inteligencia cultural42 forman parte de
la orientación básica, ya que es poco probable que alguien que esté confundido o se muestre antagonista
con el entorno pueda ser eficaz.43 En el área de ventas el hecho de poseer valores culturales similares
a los del país donde se trabaja también es una ventaja.44 Y no solo menores distancias culturales, sino
también la dirección del intercambio cultural, pueden marcar una diferencia. Es decir, algunos informan
que es más fácil para un estadounidense trabajar en China que a la inversa.45
Por último, el personal de marketing y de ventas internacionales debe ser dinámico y disfrutar de los
viajes. Muchos representantes de ventas internacionales pasan alrededor de dos tercios de sus noches en
habitaciones de hotel de todo el mundo. Para soportar las largas filas de aduanas y migración después
de un vuelo de 15 horas se requiere de un tipo de resistencia que no es muy común. Algunos afirman
que los vuelos largos generan problemas de salud. Incluso las seductoras luces de París pierden brillo
después del quinto viaje de negocios.
La mayoría de estos aspectos pueden evaluarse durante entrevistas y quizá durante ejercicios de
juego de roles. Las pruebas de habilidades de lápiz y papel, la información biográfica y la verificación
de referencias son de importancia secundaria. De hecho, como se mencionó antes, en muchos países las
referencias son la mejor forma de reclutar gerentes y representantes de ventas, de modo que la verifica-
ción de referencias durante el proceso de evaluación y selección se vuelve irrelevante.

40
White et al., “The Effects of Hardness and Cultural Difference”.
41
Willem Verbeke y Richard P. Bagozzi, “Exploring the Role of Self- and Customer-Provoked Embarrassment in Personal Selling”,
International Journal of Research in Marketing 20, núm. 3 (2003), pp. 233–258; Evangelia Katsikea, Marios Theodosiou y
Robert E. Morgan, “Why People Quit: Explaining Employee Turnover Intentions among Export Sales Managers”, International
Business Review 24, núm. 3 (2015), pp. 367–379.
42
Peter Magnusson, Stanford A. Westjohn, Alexey V. Semenov, Arilova A. Randrianasolo y Srdan Zdravkovic, “The Role of
Cultural Intelligence in Marketing Adaptation and Export Performance”, Journal of International Marketing 21, núm. 4 (2013),
pp. 44–61; Wilhelm Barner-Rasmussen, Mats Ehrnrooth, Alexei Koveshnikov y Kristiina Mäkelä, “Cultural and Language
Skills Are Resources for Boundary Spanning within the MNC”, Journal of International Business Studies 45, núm. 7 (2014), pp.
886–905.
43
Don Y. Lee y Philip L. Dawes, “Guanxi, Trust, and Long-Term Orientation in Chinese Business Markets”, Journal of
International Marketing 13, núm. 2 (2005), pp. 28–56; Stephen J. Newell, Bob Wu, Duke Leingpibul y Yang Jiang, “The
Importance of Corporate and Salesperson Expertise and Trust in Building Loyal Business-to-Business Relationships in China”,
Journal of Personal Selling & Sales Management 36, núm. 2 (2016), pp. 160–173.
44
Kimmy Wa Chan, Chi Kin (Bennett) Yim y Simon S. K. Lam, “Is Customer Participation in Value Creation a Double-Edged
Sword? Evidence from Professional Financial Services across Cultures”, Journal of Marketing 74, núm. 3 (2010), pp. 48–64;
White et al., “The Effects of Hardness and Cultural Difference”.
45
“A Tale of Two Expats”, The Economist, 1 de enero de 2011, pp. 62–64.
Capítulo 17 Ventas personales y administración de las ventas 545

Las ventas internacionales son extenuantes.46 Así describe su semana de trabajo un ejecutivo de ventas canadiense: sale de
Singapur con un resfriado; llega a su casa en Toronto y descubre que una tubería se congeló y estalló. De inmediato aborda un
avión para un viaje de dos días a Chicago. Regresa a Toronto. Sale a Detroit, batallando con el desfase de horario y el resfriado.
Para regresar a Toronto, camina rápidamente por el aeropuerto de Detroit y, sin querer, golpea su portafolios contra una puerta
cerrada. Toma un breve descanso en su casa inundada, antes de subir a otro avión hacia China. Recuerda despertarse en un
avión y preguntar a su vecino de asiento hacia dónde se dirigían. Diecisiete vuelos en dos semanas lo habían dejado un tanto
confundido. (©OPOLJA/Shutterstock)

También existe evidencia de que algunas características que ayudan a los representantes de ventas
a tener éxito en Estados Unidos no son importantes en otros países. Un estudio comparó a represen-
tantes de ventas de las industrias electrónicas japonesa y estadounidense. En el caso de los repre-
sentantes estadounidenses, el salario y la formación académica estaban correlacionados positivamen-
te con el desempeño y la satisfacción laboral, pero no así en Japón. Es decir, los estadounidenses más
interesados en el dinero y con mayor nivel educativo tendían a desempeñarse mejor y a sentirse
más satisfechos con sus empleos de ventas. Por el contrario, los representantes de ventas japoneses se
sentían más satisfechos con su trabajo cuando sus valores coincidían con los de su compañía.47 Los
pocos estudios sistemáticos que existen al respecto sugieren que los criterios de selección deben ajustarse
a cada lugar, y que las prácticas gerenciales estadounidenses deben adaptarse a los mercados extran-
jeros.
Los errores de selección son costosos. Cuando la asignación de un expatriado no funciona, se des-
perdician cientos de miles de dólares en gastos y tiempo. También es importante encontrar a la persona
adecuada para ocupar el puesto cuando se opta por ciudadanos locales que laborarán para una compañía
extranjera dentro de su país de origen. La mayoría de los países en desarrollo y muchas naciones europeas
cuentan con leyes estrictas que protegen los derechos de los trabajadores. Esas leyes especifican las san-
ciones por despedir a empleados. Quizá Venezuela sea el país con la legislación más restrictiva en cuanto
a los despidos: con más de tres meses de servicio en una empresa, un trabajador debe recibir un pago por
cesantía equivalente a un mes de salario a partir de la notificación, además de 15 días de pago por cada
mes de servicio que exceda los ocho meses, más 15 días de salario por cada año laborado. Asimismo, una
vez que se despide a un empleado, la ley exige que la persona sea reemplazada en un máximo de 30 días
con el mismo salario. Colombia y Brasil tienen leyes similares que hacen que el despido de un empleado
sea una decisión muy costosa.
Por último, las evidencias indican que la cultura del gerente afecta las decisiones que se toman acerca
del personal. Un estudio informa “que ante un problema idéntico [de selección de personal], los geren-
tes no toman la misma decisión ni asignan un valor similar a los criterios que a menudo se utilizan en
decisiones de contratación y ascensos. Por ejemplo, se descubrió que los gerentes austriacos y alemanes
muestran mayor tendencia a contratar a compatriotas, en comparación con los gerentes italianos”.48 Aquí
solo estamos comenzando a explorar diversos temas propios de la investigación de la administración de
las ventas internacionales.

46
Fernando Jaramillo, Jay Prakash Mulki y James S. Boles, “Workplace Stressors, Job Attitude, and Job Behaviors: Is
Interpersonal Conflict the Missing Link?”, Journal of Personal Selling & Sales Management 31, núm. 3 (2011), pp. 339–356.
47
R. Bruce Money y John L. Graham, “Salesperson Performance, Pay, and Job Satisfaction: Tests of a Model Using Data
Collected in the U.S. and Japan”, Journal of International Business Studies 30, núm. 1 (1999), pp. 149–172.
48
Dominique Rouzies, Michael Segalla y Barton A. Weitz, “Cultural Impact on European Staffing Decisions in Sales
Management”, International Journal of Research in Marketing 20, núm. 1 (2003), pp. 425–346.
546 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Capacitación para el marketing internacional La naturaleza de un programa de capacitación depende en

buena medida de la cultura del vendedor49 y de la cultura del sistema de negocios que impera en el mer-
OA 17-5
cado extranjero.50 También es importante quién representará a la empresa, ya sea personal expatriado
Las necesidades o local. La capacitación de empleados expatriados se concentra en las costumbres y en los problemas
especiales de de ventas especiales que enfrentarán en el extranjero, mientras que el personal local requiere de mayor
capacitación atención en la compañía, sus productos, la información técnica y los métodos de venta. Al capacitar
del personal a ambos tipos de personal, las actividades de entrenamiento en ventas están colmadas de problemas
internacional derivados de conductas y actitudes arraigadas durante mucho tiempo. Por ejemplo, el personal local se
apega a hábitos reforzados por su cultura. En ningún lugar este problema es tan grande como en China
y Rusia, donde permanece el legado de la tradición comunista. Para que funcione la capacitación, es
necesario desechar la idea de que, sin importar si se trabaja o no, al final se obtienen las mismas recom-
pensas. Los expatriados también son cautivos de sus propios hábitos y patrones de conducta. Para que
cualquier capacitación sea eficaz, se debe tener una mentalidad abierta.
Es probable que la capacitación continua sea más importante en los mercados extranjeros que en los
nacionales, debido a la falta de contacto habitual con la compañía matriz y su personal de marketing.
Además, la capacitación de los empleados extranjeros debe adaptarse a sus estilos de aprendizaje y

CRUCE DE FRONTERAS 17.1 ¿Qué tan importantes son esas reuniones?

En Japón son muy importantes. Un ex gerente de ventas esta- casa, puede hacerlo, y nosotros nos ocupamos de equipar
dounidense relata esta historia: sus oficinas en casa, siempre y cuando tengan una buena
razón para trabajar ahí. Si uno desea aumentar la productivi-
Trabajé como gerente general de la filial japonesa
dad, es fundamental equilibrar la vida laboral y la familiar del
de una compañía estadounidense de equipo médico.
personal”.
Nuestra oficina estaba en el centro de Tokio, lo que
Como señaló una ocasión un ex director general de IBM:
para la mayoría de los vendedores implicaba un viaje
“Para ganar, nuestros jugadores deben estar en el campo.
de dos horas. En lugar de hacerlos venir a la oficina
No podemos ganar el juego en los vestidores… Queremos
antes de iniciar las visitas de ventas todos los días,
a nuestro personal en el campo, frente a los clientes, no
les indiqué que acudieran directamente de su casa a
en salas de juntas hablando con sus gerentes o con otras
sus citas, y que vinieran a la oficina solo una vez a la
organizaciones de manejo de personal”. En IBM, una nueva
semana para una reunión de ventas. Aunque este es
política corporativa limita las reuniones de ventas a una
un método de operación muy común para la fuerza
por semana. Nuevas ofertas de servicio, como las que uti-
de ventas en Estados Unidos, resultó ser un desastre
lizan inteligencia artificial (IA), están ayudando a que IBM y
en Japón. Las ventas cayeron, al igual que el ánimo.
sus clientes tengan una administración más eficiente de la
Rápidamente cambié la política y les pedí a todos que
fuerza de ventas.
vinieran directamente a la oficina todos los días. De
inmediato aumentaron las ventas, debido a que los
vendedores reforzaron su identidad de grupo. Fuentes: Clyde V. Prestowitz, Trading Places—How We Are Giving Away Our
Future to Japan and How to Reclaim It (Nueva York: Basic Books, 1989);
Ahora compare esto con la forma en que se administra
Geoffrey Brewer et al., “The Top (25 Best Sales Forces in the U.S.)”, Sales
a los representantes de ventas de Hewlett-Packard en Esta- & Marketing Management, 1 de noviembre de 1996, p. 38; Erin Strout, “Blue
dos Unidos, tal como lo describió uno de sus ejecutivos de Skies Ahead?”, Sales & Marketing Management, 1 de marzo de 2003, pp.
ventas: “Realmente tomamos en cuenta el tema del equilibrio 24-26; revise al análisis de nuevos productos de la fuerza de ventas y de RH
entre el trabajo y la familia. Si alguien quiere trabajar en en http://ibm.com, 2018.

49
Richard P. Bagozzi, Willem Verbeke y Jacinto C. Gavino Jr., “Culture Moderates the Self-Regulation of Shame and Its Effects
on Performance: The Case of Salespersons in the Netherlands and the Philippines”, Journal of Applied Psychology 88, núm.
2 (2003), pp. 219–233; Stephen A. Samaha, Joshua T. Beck y Robert W. Palmatier, “The Role of Culture in International
Relationship Marketing”, Journal of Marketing 78, núm. 5 (2014), pp. 78–98.
50
Sergio Roman y Salvador Ruiz, “A Comparative Analysis of Sales Training in Europe: Implications for International Sales
Negotiations”, International Marketing Review 20, núm. 3 (2003), pp. 304–326; Uchenna Uzo y Jude O. Adigwe, “Cultural
Norms and Cultural Agents in Buyer–Seller Negotiation Processes and Outcomes”, Journal of Personal Selling & Sales
Management 36, núm. 2 (2016), pp. 126–143.
 Capítulo 17 Ventas personales y administración de las ventas 547

comunicación. Por ejemplo, el personaje de caricatura Dilbert, que funcionaba muy bien en los cursos de
capacitación de ética para empleados de compañías estadounidenses, no resultaba adecuado en muchas
de sus oficinas del extranjero.
Un aspecto de la capacitación a menudo se pasa por alto: el personal de la oficina matriz que parti-
cipa en las operaciones de marketing internacional requiere de una capacitación para sensibilizarse a las
necesidades de las labores en el extranjero. Las mejores compañías ofrecen a los miembros de su personal
local capacitación transcultural, y los envían al exterior periódicamente para hacerlos más conscientes
de los problemas que surgen en las operaciones en el extranjero.
Actualmente, internet permite que ciertos tipos de capacitación en ventas sean más eficientes. Los
usuarios pueden estudiar textos en la pantalla y participar en pruebas de evaluación interactivas. Sun
Microsystems estima que su uso de internet reduce los ciclos de capacitación hasta en un 75 por ciento. Y
en algunas partes del mundo, donde las instalaciones de telecomunicaciones son más limitadas, el uso del
CD-ROM ha tenido mucho éxito. Lockheed Martin ha utilizado un sistema de CD-ROM interactivo para
capacitar a sus empleados en todo el mundo sobre las particularidades de la Ley de Prácticas Corruptas
en el Extranjero, y las políticas y ética corporativas relacionadas.

Motivación del personal de ventas La motivación resulta especialmente complicada debido a que una compa-
ñía se relaciona con culturas, fuentes y filosofías diferentes. El marketing es una función de negocios
OA 17-6 que requiere de altos niveles de motivación, sin importar la ubicación de quienes trabajen en esa área.
Técnicas para Los gerentes de marketing y los gerentes de ventas suelen trabajar arduamente, viajar de manera cons-
motivar a los tante y enfrentar desafíos todos los días. Las ventas son una labor difícil y competitiva, dondequiera
representantes que se realicen, y se requiere un flujo constante de inspiración para mantener al personal trabajando
de ventas al nivel óptimo. Siempre deben tomarse en cuenta las diferencias nacionales al motivar a la fuerza de
internacionales ventas.51 A nadie sorprende que a menudo esas diferencias se basen en la cultura nacional.52 En un estu-
dio, se pidió a representantes de ventas de organizaciones japonesas y estadounidenses similares que
asignaran 100 puntos a una variedad de recompensas laborales potenciales.53 Los resultados fueron sor-
prendentemente similares. La única diferencia real entre los dos grupos fue el reconocimiento social,
el cual, como se esperaba, representó mayor importancia para los japoneses. Sin embargo, los autores
del estudio concluyeron que, aunque los valores individuales asignados a las recompensas podrían ser
similares, los contextos social y competitivo siguen requiriendo sistemas motivacionales distintos. En
otro estudio, el efecto de la motivación económica fue 350 por ciento mayor en culturas individualistas
que en culturas colectivistas.54
Debido a que las diferencias culturales analizadas en este capítulo, y en otros anteriores, afectan los
patrones motivacionales de una fuerza de ventas, un gerente debe ser sumamente sensible a los patrones
conductuales de cada uno de sus empleados. Los incentivos individuales que funcionan bien en Estados
Unidos tal vez fracasen por completo en otras culturas.55 Por ejemplo, como resultado del énfasis de
Japón en el paternalismo y el colectivismo, y debido a su sistema de empleo de por vida y antigüedad, la
motivación mediante incentivos individuales no funciona bien porque, al parecer, los empleados japo-
neses obtienen mayor satisfacción al ser miembros bien adaptados de un grupo. Por lo tanto, la oferta
de una recompensa económica individual por un esfuerzo personal sobresaliente podría ser rechazada
por un empleado que preferiría no diferenciarse de sus compañeros para no despertar su resentimiento.
Por ello, los sistemas de bonos en Japón se basan en el esfuerzo grupal, y los sistemas de comisiones
individuales son poco comunes. Los representantes de ventas japoneses se sienten más motivados por
la presión social de sus compañeros que por la idea de ganar más dinero por el esfuerzo individual. De

51
Thomas E. DeCarlo, Raymond C. Rody y James E. DeCarlo, “A Cross National Example of Supervisory Management
Practices in the Sales Force”, Journal of Personal Selling & Sales Management 19 (1999), pp. 1–14; Ping Ping Fu et al., “The
Impact of Societal Cultural Values and Individual Social Beliefs on the Perceived Effectiveness of Managerial Influence
Strategies: A Meso Approach”, Journal of International Business Studies 35 (2004), pp. 284–305; David S. Baker y Duleep
Delpechitre, “Collectivistic and Individualistic Performance Expectancy in the Utilization of Sales Automation Technology in
an International Sales Force”, Journal of Personal Selling & Sales Management 33, núm. 3 (2013), pp. 277–288.
52
Sebastian Hohenberg y Christian Homburg, “Motivating Sales Reps for Innovation Selling in Different Cultures”, Journal of
Marketing 80, núm. 2 (2016), pp. 101–120.
53
Money y Graham, “Salesperson Performance, Pay, and Job Satisfaction”.
54
Hohenberg y Homburg, “Motivating Sales Reps for Innovation Selling in Different Cultures”.
55
Jing Du y Jin Nam Choi,” Pay for Performance in Emerging Markets: Insights from China”, Journal of International Business
Studies 41, núm. 4 (2010), pp. 671–689.
548 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

igual manera, los paquetes de remuneración en los países de Euro-

pa del Este suelen hacer un énfasis mucho mayor en el salario
base que los que se ofrecen en Estados Unidos, y se ha descubierto
que los incentivos basados en el desempeño son menos efectivos.
Aunque algunos señalan que las prácticas motivacionales se están
transformando incluso en Japón, el cambio de patrones no se da
con rapidez ni está exento de grandes esfuerzos.
Las comunicaciones también son importantes para mantener
niveles altos de motivación; los gerentes extranjeros necesitan
saber que la oficina matriz se interesa por sus operaciones y, a la
vez, desean estar enterados de lo que ocurre en su país de origen.
Todas las personas se desempeñan mejor si están bien informa-
das. Sin embargo, las diferencias de idioma, cultura y estilos de
comunicación pueden ocasionar que el entendimiento mutuo
Parte de la cultura corporativa (algunos le llaman presión de los pares) que
entre gerentes y representantes de ventas sea más difícil.
motiva a los representantes de ventas japoneses es la calistenia matutina. Debido a que los ascensos y la oportunidad de incrementar el
(©Thaninee Chuensomchit/Shutterstock) estatus son motivadores importantes, una compañía debe dejar
en claro cuáles son las oportunidades de crecimiento dentro de la
organización. En las empresas verdaderamente globales, los extranjeros pueden aspirar a los puestos más
altos. De la misma forma, uno de los mayores temores de los gerentes expatriados (y que puede disiparse
con facilidad) es que la oficina matriz se olvide de ellos. La conjugación de los objetivos de ventas de la
compañía con los objetivos personales de los vendedores y de otros empleados es tarea propia del gerente
más capaz. El gerente estadounidense debe estar siempre consciente de que muchas de las técnicas que se
utilizan para motivar al personal de su país, y sus respuestas a esas técnicas, se basan en las siete premisas
culturales básicas que se analizaron en el capítulo 5. Por lo tanto, se debe verificar que cada método
utilizado para motivar a un extranjero sea compatible con la cultura de este último.

Diseño de los sistemas de remuneración

Para En las operaciones internacionales, el desarrollo de un plan de remuneración justo y funcional que
expatriados combine equilibrio, motivación constante y flexibilidad constituye un gran desafío. Esto ocurre espe-
cialmente cuando una compañía opera en varias naciones, cuando cuenta con individuos que trabajan
OA 17-7 en diversos países, o cuando la fuerza de ventas está compuesta por expatriados y personal local. Las
prestaciones complementarias tienen un papel relevante en muchos países. Quienes laboran en nacio-
Cómo diseñar nes con tasas fiscales elevadas prefieren cuentas de gastos libres y prestaciones complementarias no
sistemas de gravables (como automóviles de la empresa), en lugar de ingresos directos sujetos a altas tasas. En
remuneración para Europa los costos de las prestaciones complementarias son elevados, y representan entre 35 y 60 por
una fuerza de ventas ciento del salario.
internacional El salario puede ser un factor muy importante que dificulta la repatriación de una persona. A menudo
las personas que regresan se dan cuenta de que ganaban mucho más dinero en el extranjero, considerando
un costo de vida menor, de manera que regresar al país de origen implica una reducción en su salario y en
su estilo de vida. En muchos países los expatriados incluso contratan empleados domésticos de tiempo
completo debido a los bajos salarios, lo que no pueden hacer en su país de origen.
Las operaciones de conglomerados, que incluyen personal nacional y del extranjero, son las más
problemáticas en lo referente a la planeación de la remuneración. Los trabajadores expatriados tienden
a comparar su remuneración con la que recibirían en la oficina matriz durante el mismo periodo, y el
personal local y el expatriado suelen comparar sus salarios. Aun cuando cualquier diferencia en su nivel
de remuneración podría explicarse de manera fácil y lógica, el grupo que recibe el menor monto casi
siempre se siente agraviado o maltratado.
Las asignaciones para expatriados de poca duración complican aún más el tema de la remuneración,
en especial cuando dichas asignaciones se prolongan. En general, las asignaciones de poca duración
incluyen pagos complementarios en el extranjero (denominados compensación por separación si la
familia no acompaña al expatriado), además de todos los gastos adicionales y compensaciones por dife-
rencias en los impuestos. Las asignaciones más prolongadas pueden incluir prestaciones por cambios de
residencia o los gastos de viaje para el cónyuge. Los programas de remuneración internacionales también
ofrecen pagos adicionales por ubicaciones difíciles e incentivos especiales para empleados renuentes a
aceptar un empleo en el extranjero y a permanecer en el puesto.
 Capítulo 17 Ventas personales y administración de las ventas 549

Figura 17.3
Comparación entre los planes de remuneración en Estados Unidos y en el resto del mundo
Grado de semejanza del plan con los de Estados Unidos

Medidas del Mecánica Mezcla/ Frecuencia

Países/regiones Elegibilidad Ponderación
desempeño del plan apalancamiento de los pagos
Reino Unido
Escandinavia
Europa Francia
Alemania
España/Italia
Hong Kong
Corea
Taiwán
Sudeste Malasia
asiático
Indonesia
(Singapur)
Australia
Japón
Canadá
Sudamérica

Similar Varía Diferente

Los datos representan diversos proyectos realizados por The Alexander Group Inc., principalmente para
organizaciones de ventas de la industria de alta tecnología.

Fuente: David J. Cichelli, ed., 2012 Sales Compensation Trends Survey (Scottsdale, AZ: The Alexander Group, Inc., 2012).

Para una fuerza Los planes de remuneración de las compañías de varios países con operaciones globales varían de
manera sustancial en todo el mundo, reflejando las diferencias económicas, legales56 y culturales57 de los
de ventas global
distintos mercados que atienden. Asia y Europa occidental exigen los mayores niveles de personaliza-
ción, mientras que las prácticas en los mercados emergentes son más flexibles. Por ejemplo, un estudio
informa que los gerentes europeos tienden a utilizar mayores incentivos en países que cobran impuestos
elevados a los ingresos personales, debido a que las tasas fiscales más altas restan fuerza a los incentivos
para el desempeño.58 Señalamos que las tasas de impuestos a los ingresos personales son relativamente
bajas en Estados Unidos y Japón (menores de 30 por ciento) y relativamente altas en Europa occidental,
donde se llevó a cabo el estudio (por arriba de 35 por ciento). Asimismo, en Europa consejos laborales
(es decir, comités internos de los sindicatos) están muy involucrados en el establecimiento de reglas
sobre la remuneración en toda la empresa, incluso la que se asigna a los vendedores. En Austria y Ale-
mania, por ejemplo, los consejos laborales no solo ayudan a determinar los planes de remuneración,
sino que también deben aprobarlos antes de su implementación. Por su parte, en Japón las diferencias
culturales son importantes. Un estudio reporta que “el entorno de los equipos, todo lo relacionado con
las recompensas por equipo (y no los logros individuales), así como un ciclo de ventas muy influido por
el establecimiento de relaciones, a menudo exigen el uso de un salario base”.59
Como se observa en la figura 17.3, algunos expertos consideran que los planes de remuneración en
Japón y el sur de Europa son los que difieren más del método estándar estadounidense. Los mismos

56
Marc van Essen, Pursey P. M. A. R. Heugens, Jordan Otten y J. (Hans) van Oosterhout, “An Institution-Based View of Executive
Compensation: A Multilevel Meta-Analytic Test”, Journal of International Business Studies 43 (2012), pp. 396–423.
57
Marta M. Elvira y Anabella Davila, Managing Human Resources in Latin America (Londres: Routledge, 2005); Hohenberg y
Homburg, “Motivating Sales Reps for Innovation Selling in Different Cultures”.
58
Dominique Rouzies, Anne T. Coughlan, Erin Anderson y Dawn Iacobucci, “Determinants of Pay Levels and Structures in
Sales Organizations”, Journal of Marketing 73, núm. 3 (2009), pp. 92–104.
59
David J. Cichelli, ed., 2010 Sales Compensation Trends Survey Results (Scottsdale, AZ: The Alexander Group, Inc., 2010).
550 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Figura 17.4
Prácticas de remuneración globales y locales

Elemento del programa Porcentaje del total

Región del
Más global Global País mundo Combinación No aplicable
Principios para el diseño del programa 53.93 21.35 13.48 2.25 8.99
Aprobación del programa 52.33 19.77 16.28 3.49 8.14
Mecánica de la formulación 42.05 27.27 17.05 4.55 9.09
Filosofía de la competitividad del salario 41.11 31.11 14.44 3.33 10.00
Medidas del desempeño 37.65 25.88 20.00 5.88 10.59
Calificaciones del puesto 36.05 25.58 17.44 3.49 17.44
Apoyo para la automatización técnica 32.56 25.58 17.44 5.81 18.60
Método del establecimiento de cuotas 24.71 31.75 21.18 11.76 10.59
Mezcla salarial 22.99 33.33 25.29 9.20 9.20
Cálculos de la administración de los pagos 26.74 37.21 20.93 6.98 8.14
Encuesta para comparación de compañías 21.35 39.33 20.22 6.74 12.36
Cuotas del personal de ventas 12.94 43.53 15.29 15.29 12.94
Más local

Fuente: David J. Cichelli, ed., 2012 Sales Compensation Trends Survey (Scottsdale, AZ: The Alexander Group, Inc., 2012). Utilizado con permiso.

expertos creen que, en general, los esquemas de remuneración en todo el mundo son cada vez más simi-
lares al sistema estadounidense, con su énfasis en las comisiones basadas en el desempeño individual.60
Sin embargo, los datos de la figura 17.3 aún reflejan la ubicación de las mayores diferencias.61
De las compañías multinacionales, aproximadamente la mitad considera que sus planes de remunera-
ción de ventas tienen una naturaleza global, y la otra mitad los describe como locales. Los resultados de
una encuesta62 aplicada a 85 compañías de ese tipo proporcionan ciertos detalles acerca de los elementos
de un programa de remuneración de ventas. Las empresas participantes representaban a una amplia
variedad de sectores industriales, desde alta tecnología hasta el entretenimiento y servicios de consumo,
y muchas pertenecen a la lista de Fortune 500, principalmente de Estados Unidos, Japón y Europa. Como
se observa en la figura 17.4, la mayoría de las compañías establecen sus prácticas de remuneración de
ventas desde el punto de vista local (ya sea a nivel regional o del país). Los únicos elementos del pro-
grama que estaban determinados con mayor frecuencia a nivel global fueron los principios de diseño del
programa (53.9 por ciento) y la aprobación del programa (52.3 por ciento).
Una compañía hizo un gran esfuerzo por homogeneizar su esquema de remuneración mundial. A
finales de la década de 1990, IBM desarrolló el que quizá sea el método más global para remunerar a
una fuerza de ventas mundial.63 En la figura 17.5 se presentan las principales características de ese plan,
el cual se aplica a 140 000 ejecutivos de ventas en 165 países. El plan se desarrolló en respuesta a las
quejas “globales” de representantes de ventas, quienes afirmaban que el antiguo plan era confuso y no
tomaba en cuenta el trabajo realizado fuera del propio territorio, de manera que no fomentaba el trabajo
de equipo a través de las fronteras. Gerentes de incentivos de ventas de IBM provenientes de Nortea-
mérica, Latinoamérica, la zona Asia-Pacífico y Europa trabajaron en el diseño de forma conjunta con
consultores durante alrededor de nueve meses. A primera vista, podría parecer que IBM está cometiendo
el grave error de tratar de aplicar un plan desarrollado centralmente a las oficinas de ventas distribuidas
en todo el mundo, y a culturas muy diversas; sin embargo, el plan de remuneración otorga una gran
libertad a los gerentes locales. Los gerentes de remuneración de cada país determinan la frecuencia del
pago de los incentivos, así como la proporción entre el sueldo base y los incentivos, mientras respetan
un esquema global de medición del desempeño. De esa manera, el sistema permite la aplicación de un

60
David J. Cichelli, Global Sales Compensation Practices Survey (Scottsdale, AZ: The Alexander Group, Inc., 2006).
61
Entrevista personal con David J. Cichelli, vicepresidente de Alexander Group, marzo de 2012.
62
David J. Cichelli, Global Sales Compensation Practices Survey (Scottsdale, AZ: The Alexander Group, Inc., 2006).
63
Michele Marchetti, “Gamble: IBM Replaces Its Outdated Compensation Plan with a World Wide Framework. Will It Pay
Off?”, Sales & Marketing Management, julio de 1996, pp. 65–69. IBM continúa globalizando sus prácticas de administración de
ventas; vea Erin Strout, “Blue Skies Ahead? IBM Is Transforming the Way Its Sales Force Does Business”, Sales & Marketing
Management, 1 de marzo de 2003, pp. 24–27.
 Capítulo 17 Ventas personales y administración de las ventas 551

Figura 17.5 Remuneración

total
Un plan de Número de
remuneraciones: mediciones
Prestaciones Componentes Frecuencia utilizadas para
cómo paga IBM a
del plan de los pagos Mediciones salariales el cálculo
140 000 ejecutivos
Pago por bonos (basados en)
de ventas en todo el Objetivos
Anual Utilidades 2
Salario variable
mundo corporativos
Satisfacción del cliente

Fuente: Adaptado de 20% de la remuneración por incentivos

Trabajo Mensual Desempeño del equipo de trabajo 2
Michele Marchetti, “Gamble: de equipo
IBM Replaces Its Outdated Desempeño de la industria
Compensation Plan with a 60% de la remuneración por incentivos
World Wide Framework. Crecimiento
Will It Pay Off?”, Sales & Remuneración Contribución
Trimestral Soluciones 1-2
Marketing Management, por incentivos personal
Canales/socios
julio de 1996, pp. 65-69. Contribución a las utilidades

Desafíos/ Cuando 20% de la remuneración por incentivos

concursos se ganen Nacional 1-4
Local
Reconocimiento

Salario base

alto componente de incentivos en países como Estados Unidos, y de un alto componente del salario base
en naciones como Japón.
Algunos de los componentes más importantes del sistema de IBM son:64

1. Permitir que los gerentes locales determinen la proporción de incentivos y salario base.
2. Utilizar esquemas de capacitación y comunicación uniformes en todo el mundo; y
3. No suponer que las diferencias culturales pueden manejarse mediante el plan de incentivos.

Investigaciones más recientes revelan que la eficacia de los sistemas de pago por desempeño varía
ampliamente en los contextos internacionales, dependiendo de la forma en que los gerentes locales los
implementen. Los representantes de ventas deben percibir sus acciones como situaciones justas para que
se consideren creíbles, incluso sobre una gama de valores culturales.65

Evaluación y control de los representantes de ventas En Estados Unidos, la evaluación y el control

de los representantes de ventas es una tarea relativamente sencilla.66 En muchos puestos de ventas, se
hace un mayor énfasis en el desempeño individual, el cual se puede medir fácilmente por medio de los
ingresos generados por las ventas (a menudo en comparación con el desempeño pasado, pronósticos o
cuotas). En resumen, un buen representante de ventas genera elevadas cifras de ventas. Sin embargo, en
muchos países el problema de la evaluación es más complejo, especialmente en las culturas orientadas
a las relaciones, donde se favorece la comunicación interna y externa, así como el trabajo en equipo
sobre el esfuerzo individual, y donde se espera —e incluso se aprecia— una estrecha supervisión.67 Las
medidas del desempeño requieren de una observación más cercana y podrían incluir las opiniones de
clientes, compañeros y supervisores. Desde luego, los gerentes de las fuerzas de ventas que operan en

64
Michele Marchetti, “Gamble: IBM Replaces Its Outdated Compensation Plan with a World Wide Framework. Will It Pay
Off?”, Sales & Marketing Management, julio de 1996, pp. 65–69. IBM continúa globalizando sus prácticas de administración de
ventas; vea Erin Strout, “Blue Skies Ahead? IBM Is Transforming the Way Its Sales Force Does Business”, Sales & Marketing
Management, 1 de marzo de 2003, pp. 24–27.
65
Dominique Rouzies, Vincent Onyemah y Dawn Iacobucci, “A Multi-Cultural Study of Salespeople’s Behavior in Individual
Pay-for-Performance Compensation Systems: When Managers Are More Equal and Less Fair Than Others”, Journal of Personal
Selling & Sales Management 37, núm. 3 (2017), pp. 198–212.
66
Rene Y. Darmon y Xavier C. Martin, “A New Conceptual Framework of Sales Force Control Systems”, Journal of Personal
Selling & Sales Management 31, núm. 3 (2011), pp. 297–310.
67
Sandra S. Graça, James M. Barry y Patricia M. Doney, “B2B Commitment Building in Emerging Markets: The Case of Brazil”,
Journal of Personal Selling & Sales Management 36, núm. 2 (2016), pp. 105–125.
552 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

culturas orientadas a las relaciones podrían asignar relativamente poca importancia a las medidas del
desempeño individual.
Un estudio que comparó el desempeño de representantes de ventas estadounidenses y japoneses
ilustra ese tipo de diferencias.68 En ambos países se utilizaron las calificaciones otorgadas por los super-
visores de los representantes en escalas de desempeño idénticas. La distribución del desempeño de los
japoneses fue estadísticamente normal: unos cuantos con un alto desempeño, algunos con bajo desem-
peño, y la mayoría en un nivel intermedio. La distribución de los estadounidenses fue diferente: pocos
con alto desempeño, la mayoría en un nivel medio, y casi ninguno con bajo desempeño. En Estados Uni-
dos los empleados con bajo desempeño renuncian (porque no ganan dinero) o son despedidos. En Japón,
aquellos con bajo desempeño permanecen en la compañía, y pocas veces se les despide. Así, los gerentes
de ventas de Japón se enfrentan a un problema que es ajeno a la realidad de los gerentes estadouniden-
ses: motivar a los empleados con bajo desempeño. De hecho, los libros de texto sobre administración de
ventas en Estados Unidos generalmente incluyen material para tratar con vendedores “apáticos”, pero
casi no tocan el tema de los vendedores poco eficientes, ya que estos no constituyen un problema.
La principal herramienta de control utilizada por los gerentes de ventas estadounidenses es el sistema
de incentivos. Debido al uso de internet y de los teléfonos inteligentes, cada vez más representantes de
ventas estadounidenses laboran fuera de la oficina desde su hogar, y visitan a los supervisores con poca
frecuencia. En años recientes, las organizaciones se han vuelto bastante planas y los intervalos de con-
trol cada vez más amplios. Sin embargo, en comparación con los estándares estadounidenses, muchos
otros países tienen niveles de control muy estrechos, como Australia y, en particular, Japón. En este
último país, los supervisores pasan mucho más tiempo con un número reducido de subalternos. La
cultura corporativa y las interacciones frecuentes con compañeros y supervisores son los medios para
motivar y controlar a los representantes de ventas en culturas orientadas a las relaciones, como Japón.

Preparación del personal de fuerza de ventas para tareas en el extranjero Las estimacio-
nes del costo anual que implica el envío y mantenimiento de un gerente y su familia a una asignación
OA 17-8
en el extranjero fluctúan entre 150 y 400 por ciento del salario base. Los costos monetarios (algunas
Cómo preparar a estimaciones los ubican en el rango de $300 000 a $600 000) y en el ánimo del empleado aumentan de
la fuerza de ventas manera sustancial si el empleado expatriado pide regresar a su país antes de terminar su periodo asig-
para tareas en el nado de trabajo (una estancia normal es de dos a cuatro años). Además, si la repatriación a las opera-
extranjero ciones nacionales no se realiza con éxito y el empleado abandona la compañía, el resultado es un costo
indeterminadamente elevado por la afectación en el ánimo del individuo y la pérdida de personal con
experiencia. Para reducir esos problemas, la administración del personal internacional ha reforzado la
planeación para que el personal expatriado viaje al exterior, permanezca ahí y luego regrese al país de
origen.69 El proceso de planeación debe iniciar antes de seleccionar a los futuros expatriados, y exten-
derse a sus tareas específicas después de que regresen a casa. Las políticas de selección, capacitación,
remuneración y desarrollo de carrera (incluyendo la repatriación) deben reflejar los problemas únicos
relacionados con el manejo de los expatriados.
Además de los criterios laborales para un puesto específico,70 el candidato típico para una asignación
internacional está casado, tiene dos hijos en edad escolar, se supone que permanecerá tres años en el
extranjero, y tiene el potencial de ascender a niveles gerenciales superiores. Esas características del expa-
triado típico representan la base de la mayoría de las dificultades relacionadas con el envío al extranjero
del personal mejor calificado, mantenerlo ahí y recuperarlo a su regreso.

Superación de A pesar de la fuerte evidencia de que el servicio internacional es benéfico tanto para el empleado como
la resistencia para la compañía a largo plazo, muchos candidatos excelentes deciden rechazar ese tipo de asignacio-
nes.71 La razón mencionada con más frecuencia por los gerentes que se niegan a una asignación en el
a aceptar una
misión en el
exterior 68
Money y Graham, “Salesperson Performance, Pay, and Job Satisfaction”.
69
Benjamin Bader, Tassilo Schuster y Anna Katharina Bader, eds., Expatriate Management: Transatlantic Dialogues (Londres:
Palgrave McMillan UK, 2017).
70
Shung J. Shin, Frederick P. Morgeson y Michael A. Campion, “What You Do Depends on Where You Are: Understanding
How Domestic and Expatriate Work Requirements Depend upon the Cultural Context”, Journal of International Business
Studies 38 (2007), pp. 64–83.
71
William W. Maddux y Adam D. Galinsky, “Cultural Borders and Mental Barriers: The Relationship between Living abroad and
Creativity”, Journal of Personality and Social Psychology 96, núm. 5 (2009), pp. 1047–1061.
 Capítulo 17 Ventas personales y administración de las ventas 553

extranjero es la preocupación por la carrera y la familia. La duda más importante relacionada con la
carrera es el temor de que una ausencia de dos o tres años afecte de forma negativa las oportunidades de
progresar,72 cuando las empresas ven esas asignaciones de forma poco favorable. El temor a la situación
de “ojos que no ven, corazón que no siente” (como se ejemplifica en la sección inicial de la Perspectiva
global) está estrechamente vinculado con los problemas de la repatriación. Sin evidencia de una pla-
neación anticipada que proteja el desarrollo profesional, el personal más calificado y ambicioso podría
rechazar las ofertas de viajar al extranjero. Sin embargo, si los candidatos para las asignaciones en el
exterior se eligen de forma cuidadosa, se les permite regresar a las oficinas centrales en el momento
correcto, y se les recompensa por un buen desempeño con ascensos posteriores en su país de origen,
las compañías descubren que esto facilita el reclutamiento de ejecutivos para asignaciones interna-
cionales.
Si bien la cuestión sobre el desarrollo profesional se resuelve con la planeación adecuada, la preocupa-
ción por la familia podría ser un factor que interfiera con la aceptación de una asignación en el extranjero,
aun cuando las compañías y los gerentes tomen medidas para reducir la ansiedad.73 En un inicio, la mayo-
ría de los candidatos potenciales se muestran preocupados por desarraigar a su familia y establecerse
en un ambiente extraño. Preguntas acerca de la educación de los hijos (especialmente de aquellos con
necesidades específicas), el aislamiento de la familia y los amigos, la calidad de los servicios de salud y,
en algunos países, el potencial de violencia reflejan las inquietudes que enfrenta una familia cuando se
traslada a otro país.74 La forma más común de enfrentar este problema son los paquetes de remuneración
especiales. Las compensaciones por ubicaciones problemáticas, las bonificaciones para cubrir requeri-
mientos de educación especial (que a menudo incluyen escuelas privadas), pago de vivienda y vacaciones
prolongadas con todos los gastos pagados forman parte de los paquetes de remuneración diseñados para
superar los problemas relacionados con la familia en una asignación en el extranjero. De forma irónica,
la solución para un problema crea un inconveniente posterior, cuando esa familia regresa a su país de
origen y debe prescindir de los beneficios de remuneración adicionales que se utilizaron para lograr que
el empleado aceptara el puesto.

Reducción Una vez que el empleado y la familia aceptan la asignación en el extranjero, el siguiente problema con-
de la tasa siste en mantenerlos en el lugar durante el tiempo requerido. La tasa de deserción de los trabajadores
asignados a puestos en el extranjero suele ser muy alta, aunque algunos estudios sugieren que, en general,
de retornos está disminuyendo. Una compañía con un contrato para la administración de un hospital tenía una tasa
prematuros anualizada de fracaso de 20 por ciento, no tan alta si se compara con el contratista de construcción que
inició un trabajo en Arabia Saudita con 155 estadounidenses y tan solo dos meses después tenía 65.
Existen varios métodos de desarrollo administrativo que suelen funcionar para mantener la motiva-
ción de los ejecutivos,75 aunque es importante considerar las diferencias culturales.76 Un estudio descu-
brió que salarios más elevados son fundamentales para motivar a los expatriados a permanecer en el
extranjero.77 Otra investigación importante, que incluyó a más de 6 000 gerentes de 24 países, descubrió
que el individualismo provoca la percepción de mayores cargas de trabajo, y que influye más en la insa-
tisfacción laboral y en la intención de cambiar de empleo.78

72
Jan Selmer, “Is Global Mobility Disappearing?”, Journal of Global Mobility 6, núm. 1 (2018), pp. 2–3.
73
Katia Vlachos, “Making Your Expat Assignment Easier on Your Family”, Harvard Business Review, 10 de marzo de 2017, en
línea.
74
Alan Paul, “It’s China, or the Job”, The Wall Street Journal, 9 de abril de 2009.
75
David M. Brock, Oded Shenkar, Amir Shoham e Ilene C. Siscovick, “National Culture and Expatriate Deployment”, Journal
of International Business Studies 39, núm. 8 (2008), pp. 1293–1309; Shawn M. Carraher, Sherry E. Sullivan y Madeline
M. Crocitto, “Mentoring across Global Boundaries: An Empirical Examination of Home- and Host-Country Mentors on
Expatriate Career Outcomes”, Journal of International Business Studies 39, núm. 8 (2008), pp. 1310–1326; Christopher Mabey,
“Management Development and Firm Performance in Germany, Norway, Spain, and the UK”, Journal of International Business
Studies 39, núm. 8 (2008), pp. 1327–1342.
76
Carl P. Maertz Jr., Ahmad Hassan y Peter Magnusson, “When Learning Is Not Enough: A Process Model of Expatriate
Adjustment as Cultural Cognitive Dissonance Reduction”, Organizational Behavior and Human Decision Processes 108 (2009),
pp. 66–78.
77
Robert Zeithammer y Ryan P. Kellogg, “The Hesitant Hai Gui: Return-Migration Preferences of U.S.-Educated Chinese
Scientists and Engineers”, Journal of Marketing Research 50, núm. 5 (2013), pp. 644–663. Evaluating and Controlling Sales
Representatives Developing Cultural Awareness.
78
Liu-Qin Yang et al., “Individualism-Collectivism as a Moderator of the Work Demands-Strains Relationship: A Cross-Level and
Cross-National Examination”, Journal of International Business Studies 43 (2012), pp. 424–443. Hallazgos similares también
fueron reportados por Money y Graham, “Salesperson Performance, Pay, and Job Satisfaction”.
554 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Las razones más importantes por las que un número cada vez mayor de compañías incluyen
la evaluación de la familia del empleado en los criterios de selección son el alto costo de enviar
a uno de sus ejecutivos al extranjero y la creciente evidencia de que el fracaso en la adaptación
de la familia79 es la razón más importante de la insatisfacción del expatriado y de su deseo de
regresar al país de origen. De hecho, un estudio sobre los directores de personal de más de 300
empresas internacionales encontró que la incapacidad del cónyuge del gerente para adaptarse a
un entorno físico o cultural diferente era la principal razón por la que un expatriado no lograba
desenvolverse adecuadamente en una asignación en el extranjero. Un investigador estimó que 75
por ciento de las familias que son enviadas al extranjero experimentan problemas de adaptación
con los hijos o sufren problemas maritales. Un ejecutivo considera que una transferencia genera
tanta presión en la familia que, cuando existen problemas en el matrimonio y se desea salvarlo,
se debe reflexionar con gran detenimiento si es adecuado aceptar la asignación en el extranjero.
La insatisfacción es provocada por el estrés y la presión de ajustarse a culturas nuevas, y a
menudo extrañas. El empleado tiene menos problemas para adaptarse que los miembros de la
familia; el expatriado de una compañía se muda a un ambiente familiar incluso en el extranjero,
y a menudo se encuentra aislado de las diferencias culturales que provocan dificultades para
el resto de la familia. Además, cerca de la mitad de los expatriados estadounidenses reciben
Los empleados estadounidenses expa-
triados se arremolinan en tiendas como capacitación transcultural antes de viajar, con mucho mayor frecuencia que sus familias. Los
esta en Varsovia. Adentro encuentran miembros de la familia tienen una exposición diaria notablemente mayor a la nueva cultura,
no solo libros en inglés, sino macarro- pero casi nunca reciben ayuda para adaptarse. Deben aprender nuevos patrones de consumo,
nes con queso Kraft, Bisquick y otros
artículos básicos de la dieta estadouni-
desde la compra de alimentos hasta la búsqueda de servicios de salud.80 A menudo, los miembros
dense que son difíciles de encontrar en de la familia no pueden trabajar, y en muchas culturas las mujeres enfrentan graves restriccio-
Europa. (©John Graham) nes sociales. En Arabia Saudita, por ejemplo, el papel de la mujer está determinado de manera
estricta. En un caso, el largo de la falda de una mujer ofendió a un funcionario religioso, quien
en protesta le roció pintura negra en las piernas. En resumen, los mayores problemas del choque cultural
recaen en la familia. Por eso, es importante que cualquier procedimiento de reclutamiento y selección
incluya una evaluación sobre la capacidad de adaptación de la familia.
Las familias que tienen el potencial y los rasgos de personalidad que les permitirían adaptarse a un
entorno diferente podrían sentirse insatisfechas viviendo en el exterior si no se preparan adecuadamente
para la nueva asignación. Cada vez más compañías se dan cuenta de la necesidad de brindar una capa-
citación transcultural para preparar a las familias a trasladarse a sus nuevos hogares. Existen reuniones
de uno o dos días, o programas intensivos de dos o tres semanas, que incluyen a todos los miembros de
la familia, para ayudarlos a asimilarse a nuevas culturas. Se ofrece capacitación en idiomas, películas,
análisis y conferencias sobre diferencias culturales, problemas potenciales y áreas de estrés al adaptarse a
un nuevo estilo de vida, con la finalidad de reducir la frustración provocada por el choque cultural inicial.
Esta capacitación cultural sirve para que la familia se anticipe a los problemas y facilita su adaptación.
Una vez que la familia se encuentra en el extranjero, algunas compañías la ponen en contacto con un
mediador local (alguien que conoce bien el país), a quien se podrá consultar para resolver problemas
y obtener ayuda inmediata. Aun cuando el costo de preparar a una familia para una asignación en el
extranjero parece elevado, debe ponderarse con las estimaciones que indican que el costo medible del
regreso prematuro de las familias podría cubrir la capacitación transcultural de 300 a 500 familias. Ade-
más, se debe tomar en cuenta que un empleado soltero también podría involucrarse en valores y rituales
completamente diferentes, en lo que se refiere a las interacciones sociales y románticas. Las compañías
que no preparan a los empleados y a sus familias para el choque cultural tienen la mayor incidencia de
regresos prematuros a Estados Unidos.

Repatriación Un estudio del Conference Board informó que muchas empresas cuentan con planes pormenorizados
exitosa para ejecutivos que viajan al extranjero, pero pocos tienen programas detallados para facilitar su regreso.
Muchos especialistas señalan que, con gran frecuencia, los trabajadores repatriados constituyen un
recurso valioso que los gerentes estadounidenses inexpertos ignoran o desperdician.
Existen diversas causas del bajo estado de ánimo y el gran agotamiento físico que presentan los
expatriados al regresar. Algunas quejas y problemas se relacionan con la familia, mientras que otros

79
Riki Takeuchi, David P. Lepak, Sophia V. Marinova y Seokhwa Yun, “Nonlinear Influences of Stressors on General Adjustment:
The Case of Japanese Expatriates and Their Spouses”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 928–943.
80
Mary C. Gilly, Lisa Peñaloza y Kenneth M. Kambara, “The Role of Consumption in Expatriate Adjustment and Satisfaction”,
documento de trabajo, Paul Merage School of Business, University of California, Irvine, 2015.
Capítulo 17 Ventas personales y administración de las ventas 555

son de tipo profesional. Los problemas familiares generalmente corresponden a reajustes económicos y
del estilo de vida. Algunos empleados expatriados descubren que, a pesar de los programas con mayor
remuneración, su valor neto no se ha incrementado y que la inflación acumulada a lo largo de los años
hace imposible comprar una vivienda similar a la que vendieron antes de irse. Los programas de remu-
neración para situaciones difíciles, que se utilizan para motivar a los ejecutivos a aceptar una asignación
en el extranjero, también generan problemas de readaptación cuando regresan. Tales prestaciones a
menudo permiten que la familia tenga un nivel de vida mucho más alto en el extranjero que en su país de
origen (por ejemplo, tal vez en el otro país tuvieron la posibilidad de contratar jardineros, choferes, ayuda
doméstica, etcétera). Debido a que la mayor parte de los planes de remuneración se retiran cuando los
empleados regresan a su país, su nivel de vida disminuye, obligándolos a reajustarse. Por desgracia, es
muy poco lo que se puede hacer para reducir los efectos de este tipo de problemas, excepto trasladar a
los gerentes a otro lugar en el exterior. Actualmente se piensa que el problema de la insatisfacción con la
remuneración y las prestaciones al regreso podría aminorarse al reducir las prestaciones que se ofrecen
en el extranjero. En lugar de proporcionar a la familia retribuciones por las situaciones difíciles, algunas
compañías están reduciendo los pagos y otras prestaciones, sobre la base de que la asignación en el
extranjero es un requisito integral para crecer, desarrollarse y progresar dentro de la empresa.
La insatisfacción entre los miembros de la familia, la cual ocasiona tensiones a su regreso, no es un
problema tan grave como las quejas relacionadas con la carrera profesional. La insatisfacción que experi-
mentan los expatriados por su percepción del futuro suele ser la razón por la cual muchos renuncian a sus
puestos cuando regresan a Estados Unidos. El problema no es exclusivo de los ciudadanos estadouniden-
ses; las compañías japonesas experimentan dificultades similares con su personal. La queja más común
se refiere a la falta de un plan detallado para la carrera del expatriado cuando regresa a casa. Las nuevas
tareas en su país de origen suelen ser triviales y no reflejan la experiencia obtenida ni los desafíos que
enfrentó durante su estancia en el extranjero. Algunos sienten que debido al tiempo que pasaron alejados
de los principales asuntos corporativos, ahora son técnicamente obsoletos y, por lo tanto, ineficaces para
competir inmediatamente después de su regreso. Por último, cuando un ejecutivo retorna a su país, hay
cierta pérdida de estatus que exige de una adaptación del yo.
Las compañías con el nivel más bajo de deserción difieren de las que presentan el nivel más alto en un
aspecto importante: la planeación de la carrera personal del expatriado. Esta planeación empieza con la
decisión de enviar al trabajador al exterior. La transferencia inicial debería realizarse dentro del contexto
de un plan de carrera de largo plazo en la compañía. En tales circunstancias, el individuo no solo estará
al tanto de la importancia de la asignación en el exterior, sino que también sabrá cuándo regresará y cuál
será su nivel. Cuando se acerca el final del trabajo en el extranjero, comienza el proceso de repatriación.
El aspecto crucial del regreso a casa es mantener al ejecutivo completamente informado sobre asuntos
como la fecha de regreso propuesta, su nueva asignación y la indicación de si será temporal o permanente,
sus nuevas responsabilidades y las expectativas a futuro. En pocas palabras, la persona que regresa debe
saber a dónde irá y qué hará el mes siguiente y varios años después.
Un informe sobre lo que las CMN están haciendo para mejorar el proceso de reintegración sugiere
cinco pasos:

1. Un compromiso con la reasignación de los expatriados a puestos importantes.

2. Crear un programa de mentores,81 es decir, altos ejecutivos que supervisan las actividades de
la compañía, mantienen informados a los expatriados sobre las actividades de esta última, y actúan
como enlace entre el expatriado y los distintos departamentos de las oficinas centrales.
3. Ofrecer una garantía de empleo por escrito, donde se establezca lo que la compañía está obligada
a hacer por el expatriado a su regreso.
4. Mantener al expatriado en contacto con las oficinas centrales mediante reuniones informativas y
visitas a la oficina matriz.
5. Preparar al expatriado y a su familia para el regreso una vez que se ha establecido una fecha. En
ocasiones la adaptación cultural al regresar a casa puede ser más difícil que el viaje al extranjero.82

81
John M. Mezias y Terri A. Scandura, “A Needs-Driven Approach to Expatriate Adjustment and Career Development: A
Multiple Mentoring Perspective”, Journal of International Business Studies 36 (2005), pp. 519–538; Dirk Holtbrügge y Judith
Ambrosius, “Mentoring, Skill Development, and Career Success of Foreign Expatriates”, Human Resource Development
International 18, núm. 3 (2015), pp. 278–294.
82
Mila B. Lazarova y Jean-Luc Cerdin, “Revisiting Repatriation Concerns: Organizational Support versus Career and Contextual
Influences”, Journal of International Business Studies 38 (2007), pp. 404–429; Naiara Arnaez, Amaia Arizkuren, Marta Muñiz
y María Eugenia Sanchez, “New Approaches on Repatriation Research: Studying the Relevance of Individual and Contextual
Factors”, The Journal of the Iberoamerican Academy of Management 12, núm. 3 (2014), pp. 326–344.
556 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Los gerentes expatriados

que tienen conciencia cultu-
ral conocen y se enfrentan
al hecho de que las discusio-
nes de negocios suelen rea-
lizarse de manera diferente
en el país anfitrión. (©Wes-
tend61/Getty Images)

Algunos creen que la importancia de preparar al empleado y a su familia para el choque cultural a su
regreso es equivalente a la preparación para su viaje al exterior.

Desarrollo de la conciencia cultural Muchos negocios se enfocan en las habilidades funcionales necesarias
para el marketing internacional, pasando por alto la importancia del conocimiento cultural.83 Así como
es riesgosa la idea de que “si un producto se vende bien en Dallas, se venderá bien en Hong Kong”,
lo mismo ocurre con la idea de que “un gerente que destaca en Dallas también se destacará en Hong
Kong”. La mayoría de los fracasos de los expatriados no son resultado de una falta de habilidades geren-
ciales o técnicas, sino de no lograr entender las diferencias culturales y sus efectos en las habilidades
gerenciales. A medida que el mundo se vuelve más interdependiente y las compañías dependen más de
sus ganancias en el extranjero, aumenta su necesidad de desarrollar una conciencia cultural entre las
personas que envían al exterior.
De la misma manera en que una persona es capaz de adquirir buenas habilidades sociales (es decir,
la capacidad para mantener el equilibrio y conservar el control en todas las situaciones sociales), tam-
bién es posible desarrollar buenas habilidades culturales.84 Esas habilidades tienen una función similar
en diferentes situaciones culturales: proporcionan al individuo la capacidad para relacionarse con una
cultura diferente, aun cuando no esté familiarizado con los detalles de esa cultura en particular. Las habi-
lidades culturales se pueden aprender al igual que las habilidades sociales. Las personas con habilidades
culturales son capaces de:

• Transmitir respeto, y comunicar de manera verbal y no verbal un punto de vista positivo y un genuino
interés por las personas y su cultura.
• Tolerar la ambigüedad y enfrentar las diferencias culturales, así como la frustración que a menudo se
genera cuando las situaciones son diferentes y las circunstancias cambian.
• Mostrar empatía al comprender las necesidades de otras personas y las diferencias con sus puntos de
vista.

83
Este es un tema muy discutido; vea P. Christopher Earley y Elaine Mosakowski, “Cultural Intelligence”, Harvard Business
Review, octubre de 2004, pp. 139–146; Orly Levy, Schon Beechler, Sully Taylor y Nakiye A. Boyacigiller, “What We Talk about
When We Talk about ‘Global Mindset’: Managerial Cognition in Multinational Corporations”, Journal of International Business
Studies 38 (2007), pp. 231–258; William Neburry, Liuba Y. Belkin y Paradis Ansari, “Perceived Career Opportunities from
Globalization: Globalization Capabilities and Attitudes toward Women in Iran and the U.S.”, Journal of International Business
Studies 39 (2008), pp. 814–832; Gary Knight y Daekwan Kim, “International Business Competence and the Contemporary
Firm”, Journal of International Business Studies 40, núm. 2 (2009), pp. 255–273; Soon Ang y Linn Van Dyne, Handbook
of Cultural Intelligence (Armonk, NY: M.E. Sharpe, 2008); John D. Hansen, Tanuja Singh, Dan C. Weilbaker y Rodrigo
Guesalaga, “Cultural Intelligence in Cross-Cultural Selling: Propositions and Directions for Future Research”, Journal of
Personal Selling & Sales Management 31, núm. 3 (2011), pp. 243–254; David C. Thomas et al., “Cultural Intelligence: A Theory-
Based, Short Form Measure”, Journal of International Business Studies 46, núm. 9 (2015), pp. 1099–1118.
84
Jon M. Shapiro, Julie L. Ozanne y Bige Saatcioglu, “An Interpretive Examination of the Development of Cultural Sensitivity
in International Business”, Journal of International Business Studies 39 (2008), pp. 71–87; Dawn R. Deeter-Schmelz y Karen
Norman Kennedy, “A Global Perspective on the Current State of Sales Education in the College Curriculum”, Journal of
Personal Selling & Sales Management 31, núm. 1 (2011), pp. 55–75.
 Capítulo 17 Ventas personales y administración de las ventas 557

• Mantenerse imparcial ante el comportamiento de los demás, especialmente en lo que se refiere a los
propios valores.
• Reconocer y controlar el criterio de autorreferencia, es decir, reconocer que su cultura y sus valores
influyen en sus percepciones, evaluaciones y juicios en una situación.
• Reír, ya que un buen sentido del humor ayuda cuando los niveles de frustración aumentan y las cosas
no resultan como se planearon.

Por último, están empezando a surgir investigaciones que demuestran las ventajas del biculturalismo.
Es decir, los profesionales de marketing que han vivido durante mucho tiempo en un segundo país, y
que hablan un segundo idioma con fluidez, comprenden la importancia de las diferencias culturales
y son tolerantes ante ellas, ya que están conscientes de que estas afectan tanto a las tareas administrativas
como a la toma de decisiones de marketing en los contextos internacionales.85

El perfil cambiante del gerente global Hasta hace poco tiempo, el camino hacia la cima estaba bien trazado.
Encuestas realizadas con directores generales informan de manera consistente que más de tres cuartas
OA 17-9 partes de ellos tienen experiencia en finanzas, manufactura o marketing. Sin embargo, a medida que
El perfil cambiante se desvanecía el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial, caracterizado por mercados en cre-
de las ventas cimiento y competencia enfocada a nivel nacional, lo mismo ocurría con el director general dedicado
globales y del a una compañía y a una sola industria. En el nuevo milenio, la creciente competencia internacional, la
gerente de marketing globalización de las compañías, la tecnología, los cambios demográficos y la velocidad de los cambios
en general determinarán la elección de los líderes de las empresas. En el futuro será difícil que un indi-
viduo especialista en una sola disciplina ocupe el puesto más alto en una compañía.
El ejecutivo que una ocasión fue elegido para dirigir las operaciones de Procter & Gamble en Estados
Unidos es un buen ejemplo del efecto que está teniendo la globalización sobre los negocios y la impor-
tancia de la experiencia, ya sea en Japón, Europa o en cualquier otra parte. El exdirigente de todos los
negocios de Procter & Gamble en Estados Unidos nació en los Países Bajos y recibió su título de maestría
de Erasmus University en Rotterdam; después ascendió en la jerarquía de marketing de P&G en Holanda,
Estados Unidos y Austria. Luego de demostrar su valía en Japón, se trasladó a las oficinas centrales de
la empresa en Cincinnati, Ohio, para después dirigir su energía al este de Asia y, finalmente, a su nuevo
puesto. Los directores generales de otras grandes compañías multinacionales, como Johnson & Johnson
y Coca-Cola, también poseen sólidos antecedentes internacionales.86 Los directores generales actua-

Una mirada al futuro: ¿Los líderes

internacionales del mañana? Una educación
CRUCE DE FRONTERAS 17.2 para el siglo XXI

Una escuela financiada por la Unión Europea enseña a bri- el punto de vista de las diversas culturas europeas, y no solo
tánicos, franceses, alemanes, holandeses y a otros a ser los desde la perspectiva de un país.
futuros europeos. ¿Qué significa esto? Significa que los estu- Este método se ha ampliado hasta el nivel de maestría,
diantes aprenden de una forma más generalizada y global, e incluso algunos programas académicos estadounidenses
y no de una manera que solamente refleje la cultura y la han adoptado esta perspectiva.
historia de su país de origen.
En primer grado, los estudiantes comienzan a aprender Fuentes: Glynn Mapes, “Polyglot Students Are Weaned Early Off Mother
un segundo idioma. En séptimo grado, adoptan un tercer Tongue”, The Wall Street Journal, 6 de marzo de 1990, p. A1; Kevin Cape,
idioma, y en noveno a menudo aprenden un cuarto idioma. “Tips on Choosing the Right One, International Schools”, International Herald
A finales del onceavo año, todas las materias se enseñan en Tribune, 25 de enero de 2003, p. 7; http://fuqua.duke.edu/mba/executive/
el idioma que más se utiliza en el ámbito laboral, y todos los global/, 2012.
cursos —incluyendo historia y política— se imparten desde

85
C. Lakshman, “Biculturalism and Attributional Complexity: Cross-Cultural Leadership Effectiveness”, Journal of International
Business Studies 44 (2013), pp. 922–940; Gundula Lücke, Tatiana Kostova y Kendall Roth, “Multiculturism from a Cognitive
Perspective: Patterns and Implications”, Journal of International Business Studies 44 (2014), pp. 169–190.
86
Katie Thomas, “J&J’s Next Chief Is Steeped in Sales Culture”, The New York Times, 23 de febrero de 2012; Alan Rappeport,
“Climbing Coke’s Corporate Ladder”, Los Angeles Times, 1 de enero de 2012, p. B2; Leslie Kwoh, “Don’t Unpack That
Suitcase”, The Wall Street Journal, 9 de mayo de 2012, p. B10.
558 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

les de Microsoft (Satya Nadella) y PepsiCo (Indra Nooyi), así como el decano de la Escuela de Negocios
de Harvard (Nitin Nohria), son oriundos de India.
En la actualidad, cada vez menos compañías limitan su búsqueda de ejecutivos de alto nivel a su país
de origen. El ex director general de Coca-Cola, quien inició su ascenso hacia la cima en su natal Cuba,
y el ex vicepresidente de IBM, un ciudadano suizo que escaló la jerarquía en Europa, son dos ejemplos
sobresalientes de individuos que alcanzaron altos puestos en empresas fuera de sus países de origen. De
hecho, un estudio descubrió que 14 compañías de Fortune 100 eran encabezadas por migrantes. Por otra
parte, la diversidad que caracteriza al estilo estadounidense87 no es imitada por compañías en países
competitivos de Asia, por ejemplo.88
Algunas compañías, como Colgate-Palmolive, consideran que es importante que el personal acepte
asignaciones internacionales en los inicios de su carrera, y la capacitación internacional es parte integral
de sus programas iniciales de desarrollo. Colgate recluta a sus futuros gerentes de las mejores universi-
dades y escuelas de negocios del mundo. La contratación es muy competitiva y los aspirantes que tienen
éxito cuentan con licenciatura o maestría en administración, poseen habilidades de liderazgo, hablan con
fluidez al menos otro idioma además del inglés y han vivido algún tiempo en el extranjero. Un aspirante
típico podría ser un ciudadano estadounidense que pasó un año estudiando en otro país, o un extranjero
que estudió en Estados Unidos.
Los aprendices comienzan su carrera en un programa inicial de inmersión total que dura dos años,
el cual consiste en trabajar durante un tiempo en diversos departamentos de Colgate. Por lo general, la
rotación incluye un tiempo en los departamentos de finanzas, de manufactura y de marketing, así como
un entrenamiento detallado en el sistema de marketing de la empresa. Durante esa fase, el personal rota
en los departamentos de publicidad, investigación de mercados y administración de productos, y después
trabaja como vendedor de campo durante siete meses. Durante esos dos años, el personal en capacita-
ción viaja con sus mentores al menos una vez a una filial en el extranjero. El objetivo de la compañía es
desarrollar en los aprendices las habilidades que necesitan para convertirse en gerentes de marketing, ya
sea a nivel nacional o global.
Al terminar el programa, los empleados podrían ser enviados al extranjero, ya sea inmediatamente
después de la graduación o luego de cumplir una asignación en Estados Unidos. Los primeros puestos
no están en Londres o París, como muchos desearían, sino en países en desarrollo como Brasil, Filipinas
o, tal vez, Zambia. Debido a que las ventas internacionales son muy importantes para Colgate (60 por
ciento de sus ingresos totales provienen del extranjero), es probable que un gerente no regrese a Estados
Unidos después de su primera asignación en el exterior, sino que pase de un país a otro desarrollando su
carrera a nivel internacional, lo que le podría llevar a un puesto de director ejecutivo.
La asignación a una gerencia en el extranjero se considera cada vez más como un paso importante
para conseguir un puesto ejecutivo. Thomas Mangas, director de finanzas de Starwood Hotels & Resorts
Worldwide, inició su carrera en Procter & Gamble Co., donde se convirtió en director de finanzas de
P&G en Turquía, el Cáucaso y Asia central. El hecho de supervisar las finanzas de la empresa en 10
países le ayudó a obtener otros puestos clave, como el de vicepresidente de finanzas y contabilidad para
la unidad global de belleza y cuidado del cabello de la compañía. Mangas señala que “los consejos de
administración quieren constatar esa experiencia para tener mayor confianza mientras forman el equipo
gerencial que se dedicará a dirigir una agenda global”.89
Las compañías cuyas ventas en el extranjero representan una parte importante de sus ingresos, y
que se consideran a sí mismas empresas globales más que compañías nacionales que hacen negocios
en mercados extranjeros, son las que se esfuerzan más para lograr que la experiencia internacional sea
parte integral de una carrera corporativa exitosa. De hecho, parece ser que, en muchos casos, cuando
los ingresos en el extranjero superan a los ingresos nacionales, los mejores empleados desean trabajar en
las cuentas internacionales de la compañía. Entonces, esta orientación hacia el trabajo global comienza
a permear toda la organización: desde las políticas de personal hasta las estrategias de marketing y de
negocios. Esto fue lo que ocurrió en Gillette, que en la década de 1990 realizó un importante movimiento
de reclutamiento y desarrollo gerencial cuando decidió desarrollar a sus gerentes de forma interna. El
departamento internacional de recursos humanos de Gillette implementó su programa de capacitación
internacional, diseñado para abastecer un flujo constante de talento administrativo desde sus propias
filas. Los aprendices son reclutados en todo el mundo y, cuando concluyen su capacitación, regresan a
sus países de origen para formar parte del equipo gerencial global de Gillette.

87
David Wassel, “U.S. Keeps Foreign PhDs”, The Wall Street Journal, 26 de enero de 2010, en línea.
88
Joel Kotkin, “The Kids Will Be Alright”, The Wall Street Journal, 23–24 de enero de 2010, p. W9.
89
Kimberly S. Johnson, “Career Booster for CFOs: A Stint Abroad”, The Wall Street Journal, 10 de febrero de 2015, p. B7.
 Capítulo 17 Ventas personales y administración de las ventas 559

Habilidades para hablar otros idiomas Existen opiniones encontradas sobre la importancia de un segundo
idioma para una carrera en negocios internacionales. La actitud de algunos acerca de la necesidad de
otro idioma se resume en la aseveración de que “el idioma de los negocios internacionales es el inglés”.
De hecho, un periodista afirmó de forma sarcástica que, “el inglés moderno es el Walmart de los idio-
mas: cómodo, enorme, difícil de evitar, superficialmente amistoso, y devora a todos sus rivales en su
ímpetu de expansión”.90
Los defensores del conocimiento de idiomas argumentan que aprenderlos no solo mejora el entendi-
miento cultural91 y las relaciones de negocios,92 ¡sino que también aumenta la inteligencia de los estudian-
tes!93 Otros señalan que para ser tomados en serio por la comunidad empresarial, los expatriados deben
al menos ser capaces de conversar en el idioma del país anfitrión. Los idiomas son muy importantes, en
especial cuando se trata de realizar ventas en otros países. Un holandés experto en capacitación de ventas
dice que “las personas esperan comprar con ayuda de representantes de ventas que entiendan su idioma
y su cultura, y con los que puedan relacionarse. A menudo se muestran frías hacia los estadounidenses
que intentan venderles productos”.
Algunos reclutadores buscan candidatos que hablan al menos otro idioma, incluso si ese idioma no es
necesario para un puesto en particular. Para el reclutador, el hecho de que el candidato haya aprendido
un segundo idioma es una señal importante de su disposición a involucrarse en otra cultura. También
reditúa de forma tangible. Las investigaciones demuestran que los candidatos que hablan un segundo
idioma, a largo plazo, reciben un salario anual 4 por ciento mayor en promedio que los empleados que
no tienen esa habilidad.94
Aunque la mayoría de las compañías ofrecen cursos de idiomas breves intensivos a los gerentes que
envían al exterior, muchas se están esforzando más para reclutar a personas bilingües o multilingües.
Según el director de personal de Coca-Cola, cuando su departamento busca personal para cubrir puestos
en el extranjero en su base de datos, a menudo la primera opción es alguien que habla más de un idioma.
Señalamos que el chino se ha convertido en un idioma de gran demanda en las escuelas de Estados Uni-
dos,95 y lo mismo sucede con el inglés en las escuelas chinas. De hecho, Disney abrió escuelas de inglés
en China, ¡y Mickey forma parte de la plantilla de profesores!96 Celebramos los avances tecnológicos
para la capacitación en idiomas y traducción. Por ejemplo, ahora es posible practicar los idiomas en
un teléfono inteligente.97 De la misma manera, existen aplicaciones que traducen frases, y la tecnología
pronto permitirá la traducción simultánea por computadora. Actualmente, NTT DoCoMo, el operador
de telefonía móvil más grande de Japón, ofrece un servicio que traduce llamadas telefónicas del japonés
al inglés, al chino y al coreano. Las computadoras de la empresa escuchan y traducen las palabras en
cuestión de segundos.98 Y con el tiempo esas tecnologías mejorarán.
Pero un idioma va más allá de lograr su traducción correcta. El lenguaje guía el pensamiento, la toma
de decisiones y la creatividad. Nos agradó mucho leer un número especial del Journal of International
Business Studies en 2014 sobre esos temas generales. Y coincidimos con los editores: “El idioma es fun-
damental para las actividades de negocios internacionales (NI)…”.99 Diversos investigadores empiezan
a vislumbrar la importancia de este tema: un estudio reporta que las asimetrías en el dominio del idioma
ocasionan diversos problemas a los equipos globales, incluyendo luchas por el poder y una preferencia
por miembros externos al grupo.100 Un segundo estudio demostró que las limitaciones del idioma no

90
Mark Abley, periodista. Vea también Daisuke Wakabayashi, “English Gets the Last Word in Japan”, The Wall Street Journal,
6 de agosto de 2010, pp. B1–B2; Michael Wei y Margaret Conley, “It’s a Small World for Students of English”, Bloomberg
Businessweek, 12 de junio de 2011.
91
Lera Boroditsky, “Lost in Translation”, The Wall Street Journal, 24 de julio de 2010.
92
Ellen Gamerman, “Just One Word: (That’s Chinese for ‘Plastics’)”, The Wall Street Journal, 17–18 de marzo de 2007, pp. P1,
P5.
93
Shirley S. Wang, “Building a More Resilient Brain”, The Wall Street Journal, 12 de octubre de 2010; Gretchen Cuda-Kroen,
“Being Bilingual May Boost Your Brain Power”, NPR, 4 de abril de 2011.
94
Susie Poppick, “Want to Boost Your Salary? Try Learning German”, Time, 4 de junio de 2014, en línea.
95
Sam Dillon, “Foreign Languages Fade in Class—Except Chinese”, The New York Times, 10 de enero de 2010, en línea.
96
James T. Areddy y Peter Sanders, “Chinese Learn English the Disney Way”, The Wall Street Journal, 20 de abril de 2009, pp.
B1, B5.
97
“Linguists Online”, The Economist, 5 de enero de 2013, p. 52.
98
“Conquering Babel”, The Economist, 5 de enero de 2013, pp. 63–64.
99
Mary Yoko Brannen, Rebecca Piekkari y Susanne Teitze, “The Multifaceted Role of Language in International Business:
Unpacking the Forms, Functions, and Features of a Critical Challenge to MNC Theory and Performance”, Journal of
International Business Studies 45 (2014), pp. 495–507.
100
Pamela J. Hinds, Tsedal B. Neeley y Catherine Durnell Camton, “Language as a Lightning Rod: Power Contests, Emotion
Regulation and Subgroup Dynamics in Global Teams”, Journal of International Business Studies 45 (2014), pp. 536–561.
560 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

solo complican la adaptación transcultural, sino que también afectan económicamente a las compañías
multinacionales.101 Otra investigación indica las ventajas y desventajas de las labores de reclutamiento
que toman en cuenta el idioma.102 Un cuarto estudio sugiere que las empresas internacionales deberían
tratar de llegar a un acuerdo en lo que denominan multilengua franca —a diferencia de un solo idioma
dominante o a un enfoque multilingüe—, que es el uso de una combinación de idiomas y procedimien-
tos que sean lógicos para la organización.103 Otros estudios en esta área demuestran que las políticas y
prácticas corporativas relacionadas con los idiomas podrían tener efectos negativos sobre los procesos
de evaluación104 y la administración estratégica de recursos humanos.105
Los autores de este libro están convencidos de que el manejo de otros idiomas reviste gran impor-
tancia; si desea ser un participante destacado en el comercio internacional en el futuro, aprenda otros
idiomas; de otra manera, tendrá pocas probabilidades de lograrlo, ya que sus competidores serán los
estudiantes europeos descritos en la sección Cruce de fronteras 17.2. La siguiente es una broma que
los estadounidenses se hacen acerca del manejo de los idiomas: ¿Cómo se le llama a una persona que
habla tres o más idiomas? Multilingüe. ¿Cómo se le llama a una persona que habla dos idiomas? Bilingüe.
¿Cómo se le llama a una persona que solo habla un idioma? ¡Estadounidense! “Quizás el resto del mundo
sabe algo que ‘nosotros’ no sabemos”.

101
Andrei Kuznetsov y Olga Kusnetsova, “Building Professional Discourse in Emerging Markets: Language, Context, and the
Challenge of Sensemaking”, Journal of International Business Studies 45 (2014), pp. 583–599.
102
Vesa Peltokorpi y Eero Vaara, “Knowledge Transfer in Multinational Corporations: Productive and Counterproductive Effects
of Language-Sensitive Recruitment”, Journal of International Business Studies 45 (2014), pp. 600–622.
103
Addy Janssens y Chris Steyaert, “Re-Considering Language within a Cosmopolitan Understanding: Toward a Multilingual
Franca Approach in International Business Studies”, Journal of International Business Studies 45 (2014), pp. 623–639.
104
Martyna Sliwa y Marjana Johansson, “How Non-Native English-Speaking Staff Are Evaluated in Linguistically Diverse
Organizations: A Sociolinguistic Perspective”, Journal of International Business Studies 45, núm. 9 (2014), pp. 1133-1151.
105
Vesa Peltokorpi y Eero Vaara, “Language Policies and Practices in Wholly Owned Foreign Subsidiaries: A Recontextualization
Perspective”, Journal of International Business Studies 43 (2012), pp. 808–833.

Resumen
Una fuerza de ventas internacional eficaz es una de las mayores pre- el patrón de desarrollo ha sido el de asignar más importancia al per-
ocupaciones de las compañías con operaciones internacionales. La sonal local que opera en su propio territorio. Esto, a la vez, destaca
fuerza de ventas de la compañía representa el principal método alter- la importancia de adaptar las técnicas gerenciales estadounidenses a
nativo de organización para la distribución en el extranjero y, como las necesidades locales.
tal, es uno de los elementos fundamentales de una organización de El desarrollo de una organización de marketing eficaz exige un
marketing. manejo cuidadoso de los procesos de reclutamiento, selección, capa-
El papel de los profesionales de marketing, tanto en los mercados citación, motivación y remuneración del personal expatriado y de
nacionales como extranjeros, está cambiando con rapidez, al igual sus familias, para garantizar el rendimiento máximo de los gastos
que la composición de la gerencia y la fuerza de ventas internaciona- que hace la compañía en su personal. El método más práctico para
les. Estos equipos implican muchos requisitos particulares, que están mantener una fuerza de marketing y de ventas internacional efi-
siendo cubiertos por expatriados, ciudadanos locales, ciudadanos de ciente consiste en una planeación cuidadosa y concertada en todas
un tercer país o alguna combinación de los tres. En años recientes, las etapas del desarrollo profesional.

Términos clave
Expatriado Ciudadanos de un tercer país Compensación por separación Repatriación
Ciudadanos locales (CTP) Consejos laborales
 Capítulo 17 Ventas personales y administración de las ventas 561

Preguntas
1. Defina los términos clave anteriores. 12. Describa los atributos de una persona con habilidades cultura-
2. ¿Por qué podría ser difícil apegarse a los criterios establecidos les.
para el puesto al seleccionar personal extranjero? ¿Qué acciones 13. Realice una entrevista en una compañía local que haga opera-
de remuneración podrían ser necesarias? ciones de ventas en el extranjero. Dibuje un organigrama de las
3. ¿Por qué una fuerza de ventas global ocasiona problemas especia- funciones de ventas y explique por qué la compañía utiliza esa
les de remuneración? Sugiera algunas soluciones alternativas. estructura en particular.
4. ¿En qué circunstancias se debería recurrir a vendedores expa- 14. Evalúe las tres fuentes principales de personal multinacional.
triados? 15. ¿Qué factores complican la tarea de motivar a la fuerza interna-
5. Analice los problemas que podrían surgir si un gerente de ventas cional de ventas?
expatriado supervisa a vendedores extranjeros. 16. ¿Por qué las compañías incluyen una evaluación de la familia del
6. “Hasta cierto punto, las exigencias de la situación del personal empleado en los criterios de selección para una asignación en el
determinarán el método a utilizar en la organización de ventas en exterior?
el extranjero”. Analice esta aseveración. 17. “La preocupación por la carrera y la familia son las razones men-
7. ¿De qué manera los factores legales afectan la administración cionadas con mayor frecuencia por un gerente que rechaza una
internacional de ventas? asignación en el extranjero”. ¿Por qué?
8. ¿Cómo se relaciona la fuerza de ventas con la organización de la 18. Analice y dé ejemplos de por qué los expatriados estadouniden-
compañía? ¿Y con los canales de distribución? ses regresan insatisfechos. ¿Cómo se pueden superar esos pro-
blemas?
9. “Es muy costoso mantener una fuerza internacional de ventas”.
Comente al respecto. 19. Si “el idioma de los negocios internacionales es el inglés”, ¿por
qué es importante dominar otro idioma? Explique su respuesta.
10. La capacidad de adaptación y la madurez son rasgos indispen-
sables en cualquier vendedor. ¿Por qué deberían señalarse como 20. El administrador global del 2020 tendrá que enfrentar muchos
aspectos especialmente importantes en los vendedores interna- nuevos desafíos. Redacte el supuesto currículo de una persona
cionales? que sería un buen candidato para un alto puesto ejecutivo en una
compañía global.
11. ¿Una persona puede desarrollar buenas habilidades culturales?
Explique su respuesta.
Capítulo 18 Fijación de precios
en los mercados
internacionales

(©Attila Dory/20th Century Fox/Marvel Ent

Group/Kobal/REX/Shutterstock)

PANORAMA DEL CAPÍTULO Problemas del comercio compensatorio

Internet y el comercio compensatorio
Perspectiva global: Lecciones sobre el precio de Oreo, la
galleta favorita en el mundo Cotizaciones de precios
Política de fijación de precios Fijación de precios administrados
Objetivos de la fijación de precios Cárteles
Importaciones paralelas Fijación de precios con influencia del gobierno
Métodos de fijación de precios internacionales Cobros: pagos comerciales del extranjero
Fijación de precios por costo variable y por costo total Cartas de crédito
Fijación de precios por descremado y por penetración Letras de cambio
Escalada de precios Pago en efectivo y por adelantado
Costos de exportación Cuentas abiertas
Impuestos, aranceles y costos administrativos Forfaiting
Inflación
Deflación
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Fluctuaciones de la tasa cambiaria DEL CAPÍTULO
Variación de los valores de las monedas En el capítulo 18 usted conocerá:
Intermediarios y costos de transportación
OA 18-1 Los componentes de la fijación de precios como
Ejemplos de efectos de la escalada de precios herramienta en el marketing internacional
Métodos para reducir la escalada de precios
OA 18-2 Cómo controlar la fijación de precios en las
Reducción del costo de los bienes importaciones paralelas o mercados grises
Reducción de los aranceles
OA 18-3 La escalada de precios y cómo reducir al mínimo
Reducción de los costos de distribución
sus efectos
Uso de zonas de libre comercio
Dumping OA 18-4 El comercio compensatorio y su papel en las
prácticas de marketing internacional
Arrendamiento en mercados internacionales
OA 18-5 La mecánica de las cotizaciones de precios
El comercio compensatorio como herramienta de fijación
de precios OA 18-6 La mecánica de los cobros
 PA RT E CUATRO

Perspectiva global
LECCIONES SOBRE EL PRECIO DE OREO, LA GALLETA FAVORITA EN EL MUNDO

azúcar, esto marcó el inicio de

la esclavización de los indios
nativos y de los africanos occi-
dentales, para que trabajaran
en el cultivo y la cosecha de los
granos de cacao en América.
Así como el boticario John
Pemberton tomó medidas
aproximadamente tres siglos
después para evitar el sabor
amargo de la coca y la cola
en su nueva bebida de soda,
los europeos añadieron azú-
car al chocolate para lograr
Bayas de cacao en su estado
que la bebida resultante fuera
natural. (©sgoodwin4813/123RF)
más sabrosa. Si usted prueba
Los sabores Oreo se están diversificando para conquistar paladares y una cucharadita del choco-
mercados. (©Bruce Money) late amargo para repostería,
entenderá por qué la práctica
La bebida divina que brinda resistencia y combate la fatiga. de agregar azúcar tuvo tanto
Con una taza de esta preciosa bebida un hombre puede caminar éxito. ¡Mejor solo pruebe
durante todo el día sin probar alimento. media cucharadita!
Hernán Cortés En su Mega Stuff Oreo, el
azúcar es el primer ingrediente (©ValentynVolkov/Getty Images)
Las bayas de la planta del cacao crecen en el tronco. Cada considerando el porcentaje de
baya es aproximadamente del tamaño de un melón y contiene volumen, y el cacao el cuarto. Desde luego, usted recordará que
unas 40 semillas. El nombre científico de la planta es Theo- en la sección “El efecto dominante de la cultura” del capítulo
broma, que significa “alimento de los dioses”. Al parecer Cor- 4 se dijo que el azúcar es tóxica. Aunque el chocolate lo es
tés tenía razón, o quizá solo ejerció una gran influencia. Las menos, se ha establecido una conexión entre el chocolate —cuyo
semillas de cacao son de sabor amargo debido a que contienen principal ingrediente es el azúcar— y afecciones como las enfer-
teobromina y cafeína. medades cardiacas (se ha comprobado que el chocolate oscuro,
En Mesoamérica precolombina, los olmecas, mayas y azte- bajo en azúcar, es menos dañino). En Estados Unidos los pre-
cas secaban las semillas de cacao, las molían, las mezclaban con cios del azúcar duplican los precios mundiales de ese producto
agua y en ocasiones con vainilla o chile, y 4
bebían la poción. Eso es lo que relataba
Cortés en el texto de donde se extrajo el
Precio en miles de $ estadounidenses,

3.5 CACAO
epígrafe anterior. Aunque estaba muy feliz AZÚCAR EN EU
por el oro que había obtenido de los azte- 3
cas, un descubrimiento más valioso fue AZÚCAR EN EL
MUNDO
el de la “bebida divina” que sostenían sus 2.5
por tonelada

manos. Los conquistadores observaron

cómo Moctezuma bebía alrededor de 50 2
tazas al día del espumoso líquido que lla-
maba xocolatl, una palabra náhuatl que sig- 1.5
nifica “agua amarga”. Es probable que el
contenido de teobromina y de cafeína ha- 1
ya producido la agitación que experimentó
Cortés, así como la aparente adicción en 0.5
la corte del emperador.
El primer envío comercial de choco- 0
late llegó a Sevilla en 1585, procedente
1960
1963
1966
1969
1972
1975
1978
1981
1984
1987
1990
1993
1996
1999
2002
2005
2008
2011
2014
2017

de Veracruz. Al igual que en el caso del

564 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

(vea la gráfica anexa), ya que su gobierno utiliza aranceles y

respaldos de precios para bloquear las importaciones de azúcar
y estabilizar la demanda para los productores estadounidenses.
En la gráfica se observa una mayor estabilidad en el precio de
Estados Unidos frente a precios más bajos en otras partes del
mundo. También es evidente el impacto que tuvo el cártel de
la OPEP sobre los precios del petróleo a principios de la déca-
da de 1970 (para mayores detalles vea la figura 18.4 en “Fijación
de precios administrados”), lo cual estimuló la inflación, tan-
to de los precios del azúcar como del cacao, así como una rece-
sión global a principios de la década de 1980.
En cuanto al chocolate, los europeos realmente hicieron
otras innovaciones: en 1689, el doctor jamaicano Hans Sloane
creó el chocolate con leche. El chocolate sólido, inventado en
(©2007 Keith Eng)
Italia a finales del siglo XVIII, pronto se benefició de las ideas
de los suizos, holandeses, alemanes y británicos. Los herma-
nos Cadbury lanzaron su primera barra de chocolate en 1849.
Muchas de las marcas que son populares actualmente están
relacionadas con ese raudal de innovaciones: Ghirardelli,
Nestlé y Lindt. Gracias a los procesos de producción masiva
creados por Milton Hershey, el chocolate bajó de precio.
El comercio global del chocolate se ha convertido en un
flujo constante de cacao desde África hacia los consumidores
y los centros de producción de Europa y América. La compleja
cadena de suministro incluye aproximadamente 5 millones de
agricultores en todo el mundo, compradores locales y extran-
jeros de cacao, organizaciones de transportistas, molinos, pro-
cesadoras, chocolateros y distribuidores. En la actualidad la
producción y distribución de la “bebida divina”, como la llamó
Cortés, emplea entre 40 y 50 millones de personas en todo el
mundo.
El otro lado del consumo es la producción global de cacao.
(©fcafotodigital/Getty Images)
Alrededor de 70 por ciento de ella proviene de los siguientes
países de África occidental: Camerún, Costa de Marfil, Ghana
y Nigeria. Por su parte, Indonesia, Brasil y Ecuador también son y Oreos), Grupo Bimbo ($14 100 millones, Ricolino y Sarah
grandes productores. Las cinco principales naciones importa- Lee), Nestlé ($12 800 millones, barras Crunch) y Hershey’s
doras de granos de cacao son los Países Bajos, Estados Unidos, ($46 400 millones en ventas globales, KitKat y Almond Joy).
Alemania, Malasia y Francia, en ese orden. Como se describe en el informe anual de Hershey’s, los futu-
Los campesinos de África occidental que producen alrede- ros precios contractuales del cacao son muy volátiles, no solo
dor de 70 por ciento del abasto global de cacao “están abando- a lo largo de los años sino incluso durante el transcurso de
nando su cultivo debido a que el precio es volátil (vea la gráfica), cada año. Aunque ese tipo de volatilidad de los precios a nivel
las plantaciones son demasiado pequeñas para ser rentables, la mayorista preocupa mucho a los agentes de compras, es una
producción no ha aumentado en décadas y porque otros culti- buena noticia para los comerciantes. Cuando el costo del ingre-
vos, como el del caucho, son más lucrativos”. Así, la demanda diente más importante aumentó de forma drástica de 2008 a
supera a la oferta en 50 000 toneladas anuales. A medida que 2010, de inmediato aumentaron los precios a lo largo de la cade-
los fabricantes de galletas agotan la reserva global de cacao de na de distribución (desde los minoristas hasta los consumi-
1.8 millones de toneladas, los precios suben. dores). Después, cuando los precios del cacao disminuyeron
La nueva producción está limitada por el cambio climático: en 2012, los comerciantes no bajaron mucho sus precios, de
se requiere de un ambiente cálido y húmedo. Aun así, todas manera que sus utilidades aumentaron. En Estados Unidos, el
las grandes compañías, como Nestlé y Mars, están invirtiendo duopolio de Hershey’s y Mars facilita el mantenimiento de los
decenas de millones de dólares para desarrollar mejores méto- precios elevados ante las tasas generales de inflación y la vola-
dos de producción. Debido a la escasez, la inestabilidad política tilidad de los precios del cacao.
y el ébola, los precios del cacao han sufrido variaciones de más Recientemente, el Competition Bureau de Canadá interpuso
de 20 por ciento en 10 de los últimos 20 años. demandas en contra de las filiales locales de Nestlé, Cadbury
Las cinco compañías de dulce más grandes distribuyen la (Mondelez) y Mars, y también contra una red canadiense de
mayor cantidad de chocolate para los consumidores de todo distribuidores mayoristas y tres empresas individuales, argu-
el mundo. En orden son Mars ($16 800 por las ventas globales mentando que habían conspirado para fijar el precio de los
de Snickers y M&M), Mondelez ($15 500 millones, Cadbury productos de confitería elaborados con chocolate en Canadá.
 Capítulo 18 Fijación de precios en los mercados internacionales 565

Hershey’s accedió a declararse culpable y está trabajando con ser informativa. En Argentina la Oreo de tres chocolates cuesta
los investigadores. En 2013 las cuatro compañías llegaron a un aproximadamente $0.06; en Estados Unidos, tomando como
acuerdo para resolver la demanda y pagaron multas por $23 base el paquete de 450 gramos, una galleta Oreo cuesta $0.07 y
millones. Después de que la producción de cacao fue abundante una Mega Stuff Oreo, $0.10.
en 2014 y 2015, el abasto se estabilizó, y en 2018 comenzó a
reducirse ligeramente. Fuentes: Robert H. Lustig, Fat Chance: Beating the Odds against Sugar, Pro-
Como consecuencia de esas intrigas de marketing y del cessed Food, Obesity, and Disease (Nueva York: Plume, 2013); Isis Almeida
mercado, los precios en todo el mundo son los siguientes: y Olivier Monnier, con Baudelaire Mieu, “Enjoy Those Chocolate Hearts
en China es posible comprar galletas Oreo con crema de té While You Can”, Bloomberg Businessweek, 11–17 de febrero de 2013, pp.
18–19; “What’s Selling Where—Oreo Cookies”, The Wall Street Journal,
verde o con arándanos y frambuesa por alrededor de $0.10. 20 de agosto de 2012, p. D2; Karen Johnson, “Chocolate Price Fixing Is
En México las galletas Oreo de leche y plátano cuestan unos Alleged by Canada”, The Wall Street Journal, 7 de junio de 2013, p. B6; Mar-
$0.08; los anuncios sugieren combinar las galletas para mezclar vin G. Perez, “Valentine’s Day Chocolate Rush Comes Just as Cocoa Sup-
los dos sabores. ¡Parece una buena idea! La publicidad puede plies Tighten”, Bloomberg, 9 de febrero de 2018.

La fijación y el cambio de precios son decisiones estratégicas de marketing. Los precios establecen
valores y transmiten información en los mercados internacionales.1 Por ejemplo, la asistencia inicial de
los visitantes a Hong Kong Disneyland fue menor de lo esperado, en parte debido a que el día de la inau-
guración el boleto de entrada, en opinión de algunos, era impagable, con un precio de $32. La fijación
del precio correcto para un producto puede ser la clave para su éxito o fracaso. Tal vez una compañía
internacional elabore el producto adecuado, lo promueva correctamente e inicie los canales de distribu-
ción pertinentes, pero si no fija el precio idóneo, su labor fracasará. Aunque la calidad de los productos
estadounidenses es ampliamente reconocida en los mercados globales, los compradores extranjeros, al
igual que los nacionales, ponderan la calidad y el precio al tomar sus decisiones de compra. El precio
de un producto debe reflejar la calidad y el valor que el cliente percibe en él. De todas las tareas que
enfrenta el profesional de marketing internacional, la determinación del precio es una de las más difíci-
les. Se debe tomar en cuenta un enorme conjunto de factores, especialmente aquellos relacionados con
las características de un mercado extranjero en particular, como la volatilidad económica, el desarrollo,
los requerimientos legales, etcétera.2 La situación se complica aún más cuando la compañía vende su
producto a clientes en los mercados de muchos países.
OA 18-1 A medida que la globalización continúa, la competencia entre las compañías multinacionales y nacio-
Los componentes de nales se intensifica. Todas buscan una posición competitiva sólida para prosperar mientras los mercados
la fijación de precios desarrollan todo su potencial. La competencia por el mercado de los pañales entre Kimberly-Clark,
como herramienta P&G y compañías más pequeñas ilustra cómo el precio es una herramienta competitiva cada vez más
en el marketing importante, y la manera en que la competencia de precios modifica la estructura de un mercado. Ya sea
internacional
que el gerente se dedique a la exportación o administre operaciones en el extranjero, su responsabilidad
consiste en fijar y controlar el precio de los bienes en diversos mercados, en los cuales enfrenta distin-
tos conjuntos de variables: aranceles, costos, actitudes, competidores, remuneraciones, fluctuaciones
de divisas, así como métodos de pago y cotización de precios, incluyendo un número cada vez mayor de
pagos por telefonía móvil en todo el mundo.3
Este capítulo se enfoca en los aspectos básicos de las políticas para la fijación de precios que surgen
de los factores especiales de costos, mercado y competencia que existen en los mercados extranjeros. El
análisis de la escalada de precios y su control, así como factores asociados con la fijación de precios y
el arrendamiento, va seguido por una explicación sobre el uso del comercio compensatorio como una
herramienta para el establecimiento de precios y una revisión de los mecanismos para cotizar precios
internacionales. El capítulo termina con un breve análisis sobre los mecanismos para obtener el pago de
los precios cobrados, como las cartas de crédito y otros métodos.

Política de fijación de precios El marketing activo que se realiza en varios países complica los problemas de fijación
de precios4 y las variables relacionadas con su política. Por ejemplo, un estudio encontró grandes

1
Lorraine Eden y Peter Rodriguez, “How Weak Are the Signals? International Price Indices and Multinational Enterprises”,
Journal of International Business Studies 36, núm. 1 (2004), pp. 61–74; Huachao Gao, Yinlong Zhang y Vikas Mittal, “How
Does Local–Global Identity Affect Price Sensitivity?”, Journal of Marketing 81, núm. 3 (2017), pp. 62–79.
2
Qun Tan y Carlos M. P. Sousa, “Research on Export Pricing: Still Moving toward Maturity”, Journal of International Marketing
19, núm. 3 (2011), pp. 1–35.
3
Nicholas Economides y Przemyslaw Jeziorski, “Mobile Money in Tanzania”, Marketing Science 36, núm. 6 (2017), pp. 815–837.
4
Claude Obadia, “Competitive Export Pricing: The Influence of the Information Context”, Journal of International Marketing
21, núm. 2 (2013), pp. 62–78.
566 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

variaciones en la volatilidad de los precios en diferentes países. Al parecer, la cultura juega un papel
importante, ya que en los países colectivistas se observan mayores variaciones de precios en un con-
junto de productos y servicios: precios de acciones, vivienda y leche, y en general, en el índice de pre-
cios al consumidor.5 Los consumidores que pertenecen a culturas con una elevada distancia del poder
(es decir, aquellos que prefieren las jerarquías) confían más en el precio como indicador de calidad,
debido a su necesidad de una estructura.6 De manera interesante, los consumidores que prefieren pro-
ductos locales están dispuestos a pagar mayores precios, sin importar si los bienes en realidad son o no
de fabricación local.7 A menos que una empresa tenga una política de precios claramente establecida
y definida de forma explícita, se basará en su propia conveniencia, más que en el diseño, para fijar los
precios. El país en el que se realizan negocios, el tipo de producto, las variaciones en las condiciones
competitivas y otros factores estratégicos afectan la actividad de la fijación de precios. Otro factor
importante son las tasas fiscales de los países anfitriones respecto de las que prevalecen en el país
de origen.8 El precio y los términos de venta no deben basarse únicamente en criterios de carácter
nacional.

Objetivos En general, las decisiones sobre el precio se consideran desde dos puntos de vista: la fijación de pre-
de la fijación cios como un instrumento activo para lograr los objetivos de marketing o la fijación de precios como
un elemento estático en una decisión de negocios. Cuando se considera que la fijación de precios es un
de precios instrumento activo, la compañía fija los precios (en lugar de seguir los precios del mercado) para alcan-
zar objetivos específicos,9 ya sean rendimientos específicos sobre las utilidades, volúmenes de ventas
establecidos o alguna otra meta específica. La compañía que utiliza el segundo enfoque, la fijación de
precios como un elemento estático, posiblemente solo exporta los excedentes de su inventario, asigna
una prioridad baja a los negocios en el extranjero, y considera que sus ventas de exportación son contri-
buciones pasivas al volumen de ventas total. Cuando se pidió a compañías estadounidenses y canadienses
internacionales que evaluaran, en una escala de 1 a 5, diversos factores importantes para la fijación de
precios, las utilidades totales recibieron una calificación promedio de 4.7, seguidas por el rendimiento
sobre la inversión (4.41), la participación de mercado (4.13) y el volumen total de ventas (4.06). La
liquidez obtuvo la calificación más baja (2.19).

Los dispositivos inteligentes ofrecen a los clientes información sobre precios en tiempo real, y acerca de dónde pueden encon-
trar los mejores precios para la mercancía que buscan. (©Zapp2Photo/Shutterstock)

5
Dante Pirouz y John L. Graham, “Culture, Globalization, and Stock Price Volatility”, documento de trabajo, Merage School
of Business, University of California, Irvine, 2015.
6
Ashok K. Lalwani y Lura Forcum, “Does a Dollar Get You a Dollar’s Worth of Merchandise? The Impact of Power Distance
Belief on Price-Quality Judgments”, Journal of Consumer Research 43, núm. 2 (2016), pp. 317–333.
7
Huachao Gao, Yinlong Zhang y Vikas Mittal, “How Does Local–Global Identity Affect Price Sensitivity?”, Journal of Marketing
81, núm. 3 (2017), pp. 62–79.
8
Herita Akamah, Ole-Kristian Hope y Wayne B. Thomas, “Tax Havens and Disclosure Aggregation”, Journal of International
Business Studies 49, núm. 1 (2018), pp. 49–69.
9
Andrew LaVallee, “Unilever to Test Mobile Coupons”, The Wall Street Journal, 29 de mayo de 2009, p. B8.
 Capítulo 18 Fijación de precios en los mercados internacionales 567

Cuanto mayor control tenga una compañía sobre el precio de venta final de un producto, mayor será
su capacidad para lograr sus metas de marketing. Sin embargo, no siempre es posible controlar los pre-
cios finales. A medida que se amplía la línea de productos y mayor es el número de países implicados,
mayor será la complejidad del proceso para controlar los precios que debe pagar el usuario final. La
transparencia de la fijación de precios (por ejemplo, la publicación de avisos sobre precios de la gasolina
competitivos por parte de terceros en las carreteras italianas) también tiene un efecto.10

CRUCE DE FRONTERAS 18.1 Dentro del mercado gris del iPhone

En Beijing era posible comprar un iPhone (de hecho, más de la mayor parte de los desbloqueos estaban ocurriendo en
uno), a pesar de que Apple o AT&T no los hubieran enviado lugares donde los clientes no contaban con un proveedor
aún a esa ciudad. El mercado gris de los iPhones en China autorizado.
estaba muy activo. Al parecer, entre 800 000 y un millón de Apple obtenía cientos de dólares por la venta de cada
iPhones, o aproximadamente una cuarta parte de las ven- iPhone cuando los clientes activaban el servicio con uno de
tas totales, estaban “desbloqueados”, es decir, alterados pa- sus socios, pero la mayoría de los analistas sostienen que el
ra que pudieran funcionar en redes diferentes a las de los furor del desbloqueo también ayudó a incrementar la con-
socios exclusivos de Apple. ciencia de la marca Apple.
No se requirió mucho tiempo para que se desarrollara El mercado gris obtuvo otro impulso de las tasas de cam-
el mercado secundario del iPhone. En el momento en el que bio. Con el dólar en picada, los consumidores de Europa
salió a la venta el dispositivo el 29 de junio de 2007, pira- y de otros lugares podían obtener un mejor trato en la com-
tas de software y compañías que se especializan en des- pra de un iPhone durante un viaje a Estados Unidos que en
bloquear teléfonos celulares ya habían empezado a buscar su país de origen. Los comerciantes del mercado gris deci-
formas para lograr que el iPhone funcionara en redes no dieron aprovechar la oportunidad y empezaron a reclutar a
autorizadas. En cuestión de semanas, los foros en línea ofre- un grupo de personas para adquirir iPhones.
cían activamente respuestas que provenían de una pequeña En ocasiones es tan sencillo como pedir a amigos y fami-
compañía ubicada en Praga, República Checa. liares que obtengan la mayor cantidad permitida de iPhones:
En ese tiempo, Pavel Zaboj era un estudiante de matemáti- cinco teléfonos en Apple y tres en AT&T. Un revendedor
cas —que ahora tiene 36 años— y quien, con la ayuda de ami- admite haber pedido a un amigo que imprimiera tarjetas
gos, desarrolló un dispositivo electrónico llamado Turbo SIM, de negocios y se hiciera pasar como el dueño de un pequeño
diseñado para integrar teléfonos celulares en sistemas móvi- negocio para engañar al gerente de una tienda Apple y adqui-
les de pago. Sin embargo, Turbo SIM también podría utilizarse rir 100 iPhones para sus “empleados”. Los minoristas chinos
para engañar al iPhone de modo que creyera que estaba también admitieron “involucrar a individuos, como sobrecar-
operando en una red de AT&T. Hacia mediados de agosto gos de aerolíneas, para que nos trajeran los iPhones”.
Bladox, la compañía de Zaboj, integrada por 10 trabajadores, Es probable que algunos iPhones del mercado gris hayan
estaba saturada de pedidos, especialmente desde Canadá provenido de puntos cercanos a la fuente: las grandes fábri-
y México, donde los adictos a los productos Apple no ne- cas chinas donde se ensamblan.
cesitaban ir muy lejos para obtener un iPhone. Bladox no Desde hace poco tiempo, Apple vende iPhones en con-
estaba preparada para recibir la avalancha de pedidos y fue junto con su nuevo socio Unicom (Hong Kong), pero aún se
incapaz de cumplirlos. “Solo nos sentamos boquiabiertos”, enfrenta a la gran competencia de otros teléfonos inteligen-
comenta Zaboj. tes. Sin embargo, al parecer Apple podía haber cobrado más
Bladox vende dispositivos que se han utilizado para por su última versión del iPad, considerando el alboroto que
desbloquear teléfonos en casi 100 países, incluyendo la Po- generó este producto de moda en Beijing. No obstante, pro-
linesia Francesa y Afganistán, Brasil, Canadá, República ductos más baratos de la competencia en China, como Sam-
Dominicana, Indonesia, Israel, Nigeria, Perú, Polonia, Rusia sung, Huawei y otros, ahora poseen porciones más grandes
y los Emiratos Árabes Unidos. de los márgenes del mercado gris de los iPhone.
El auge no solo fue provocado por la escasez de un
producto popular, sino también por la escasa evidencia de Fuentes: Peter Burrows, “Inside the iPhone Gray Market”, BusinessWeek, 12
de febrero de 2008; John Markoff, “Friends and Smugglers Meet Demand for
interferencia por parte de Apple o de sus socios. Los socios
iPhones”, The New York Times, 18 de febrero de 2008, pp. A1, A8; “Lukewarm
autorizados de Apple —AT&T, O2, Orange y T-Mobile de Reception”, Business China, 4 de enero de 2010, p. 5; Charles Duhigg y
Deutsche Telekom— perdieron cientos de dólares en tarifas David Barboza, “In China, Human Costs Are Built into an iPad”, The New York
mensuales por suscriptor cuando rechazaron un contrato Times, 25 de enero de 2012; “iPhone Markups Shrink in China’s Gray Market”,
de dos años a favor del desbloqueo. Sin embargo, al parecer Bloomberg, 7 de abril de 2018, en línea.

10
Federico Rossi y Pradeep K. Chintagunta, “Price Transparency and Retail Prices: Evidence from Fuel Price Signs in the Italian
Highway System”, Journal of Marketing Research 53, núm. 3 (2016), pp. 407–423.
568 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Importaciones Además de la necesidad de enfrentar la competencia de precios en cada país y cada producto, las com-
pañías deben protegerse de competir con sus propias filiales o sucursales. Debido a los diferentes pre-
paralelas
cios posibles en los mercados de los diversos países, un producto que se vende en una nación podría
OA 18-2 exportarse a otra y colocarse por debajo de los precios fijados en ese lugar.11 Por ejemplo, para enfrentar
Cómo controlar la las situaciones económicas y la competencia local, una compañía farmacéutica estadounidense podría
fijación de precios vender sus medicamentos en un país en desarrollo a un precio más bajo, y descubrir después que esos
en las importaciones productos con descuento se exportan a un tercer país donde, como importaciones paralelas, compiten
paralelas o de forma directa con el mismo producto que la propia compañía vende a precios más altos. Esta práctica
mercados grises
es lucrativa cuando existen amplios márgenes entre los precios de los mismos productos en diferentes
países. Diversas condiciones pueden crear una oportunidad rentable para un mercado paralelo.
Las restricciones generadas por cuotas de importación y aranceles elevados también alientan las impor-
taciones paralelas, ocasionando que las importaciones ilegales se vuelvan atractivas. India cuenta con una
estructura fiscal de tres niveles de aranceles para partes de computadora, que oscilan entre 50 y 80 por
ciento de las importaciones. Debido a esto, las estimaciones indican que hasta 35 por ciento de las ventas
nacionales de hardware en India provienen del mercado gris. Gracias a la debilidad del euro, los clientes
chinos podrían volar a París, adquirir docenas de bolsos de mano Chanel a precios muy bajos, y regresar a
su país para venderlos más caros. Chanel decidió aumentar sus precios en Europa y reducirlos de manera
drástica en China, con la intención de combatir a los oportunistas (pero no ilegales) mercados grises.12
La posibilidad de que exista un mercado paralelo o mercado gris ocurre siempre que las diferencias
de precios sean mayores que el costo de transportación entre dos mercados. Debido a diferencias en
impuestos, estructuras de precio competitivas y a las distintas tasas de cambio, los precios de un mismo
producto varían de un país a otro. Cuando esto ocurre, a menudo las compañías terminan compitiendo
en un país contra sus propios productos importados de otros lugares, a precios más bajos. Las compa-
ñías farmacéuticas enfrentan este problema en Italia, Grecia y España debido a los límites de precios
impuestos a los fármacos de prescripción en esos países. Por ejemplo, el medicamento para las úlceras
Losec se vende por solo $18 en España, pero cuesta $39 en Alemania. El medicamento para el corazón
Plavix cuesta $55 en Francia y $79 en Londres. Probablemente esas diferencias de precios se evitarían
si se eliminaran todas las restricciones comerciales en la Unión Europea, y en la mayoría de los casos
eso es lo que ocurre. Sin embargo, la Unión Europea no impide que los países controlen el precio de los
medicamentos, como parte de sus planes nacionales de salud.
La industria farmacéutica ha tratado de detener el comercio paralelo en Europa, pero las autori-
dades europeas se lo han impedido, argumentando que la competencia beneficia a los consumidores.
Actualmente, la industria está probando un método diferente, al restringir el suministro para satisfacer
únicamente la demanda local, de acuerdo con fórmulas basadas en la demanda anterior y los pronósticos
de crecimiento. La idea es que un país debe recibir solamente la cantidad de medicamento suficiente
para sus ciudadanos. Los mayoristas que solicitan una mayor cantidad con la intención de enviar los
medicamentos a mercados con precios más altos no tendrán suficientes productos para hacerlo. Diversas
compañías farmacéuticas importantes han impuesto restricciones similares. Las compañías afirman que
esas medidas buscan optimizar la distribución, ayudan a evitar la escasez de medicamentos y reducen
el exceso de inventario, en tanto que los distribuidores argumentan que la estrategia busca obstaculizar el
comercio de fármacos a través de las fronteras.
Se estima que la venta de productos farmacéuticos en el mercado gris desde Canadá hacia Estados
Unidos representa alrededor de $427 millones anuales; la cifra no es exagerada si se le compara con el
mercado estadounidense de medicamentos que tiene un valor de $135 000 millones, pero resulta signi-
ficativa en el caso de fármacos específicos como Paxil, Zyban y Viagra. Aunque es ilegal la importación
de medicamentos desde otro país, incluyendo Canadá, un individuo puede viajar a Canadá o México
para comprar esos productos, o bien, hacerlo utilizando internet. Técnicamente, es ilegal adquirir medi-
camentos por internet y luego enviarlos a Estados Unidos. Sin embargo, el gobierno ha adoptado una
postura relativamente flexible ante este tipo de compras, siempre y cuando el suministro no exceda la
dosis suficiente para 90 días.
Como es natural, las compañías farmacéuticas que han resultado más afectadas desean poner fin al
tráfico de medicamentos. Glaxo SmithKline, el fabricante de medicamentos de prescripción, solicitó a
todas las farmacias canadienses y a mayoristas que “autocertifiquen” que no están exportando fármacos
11
Esto se observa en diversas áreas de productos, incluyendo la publicidad y los automóviles. Vea, respectivamente, “Seconds to
Go”, The Economist, 23 de marzo de 2013, p. 71; Matthew Goldstein, “U.S. Targets Buyers of Chinese-Bound Luxury Cars”,
The New York Times, 12 de febrero de 2014, pp. B1, B5.
12
Jason Chow y Nadya Masidlover, “Chanel Acts on Prices as Euro Worsens Gray Market”, The Wall Street Journal, 17 de marzo
de 2015, p. B1.
 Capítulo 18 Fijación de precios en los mercados internacionales 569

desde Canadá. La compañía también ha advertido a los clientes estadounidenses acerca de los medica-
mentos importados en una nueva campaña publicitaria. Aquellos que no cumplan con esta regla dejarán
de recibir productos de Glaxo: “los medicamentos Glaxo están aprobados por Health Canada para su
venta exclusiva dentro de Canadá”. Algunos consideran que esta medida no resolverá el problema, aun
cuando Glaxo logre detener las ventas de productos provenientes de Canadá, ya que los estadouniden-
ses podrán encontrar fármacos menos costosos en otros mercados, como Australia e Irlanda. Mientras
persistan las grandes diferencias de precios entre los mercados será muy difícil detener el comercio
por internet. Además, legisladores estatales estadounidenses están aprobando leyes (con base en la ley
federal que determina las normas para la importación al mayoreo) que permiten la importación de ese
tipo de fármacos, burlándose de la idea de que exactamente el mismo tipo de medicamentos, fabricados
por la misma compañía, son inseguros, como sostenían en un principio las empresas farmacéuticas.13
Funcionarios de políticas públicas consideran que los ataques al marketing gris van en contra de la com-
petencia y afectan de forma negativa el presupuesto familiar de sus ciudadanos.
La distribución exclusiva —una práctica que las compañías utilizan a menudo para ofrecer altos
márgenes de ganancia a los minoristas con el fin de alentarlos para que presten servicios adicionales
a los clientes, mantengan grandes existencias o conserven la imagen de calidad y exclusividad de un
producto— genera condiciones favorables para las importaciones paralelas. Los perfumes y las marcas
de diseñador como Gucci y Cartier son especialmente propensas a crear mercados grises. Con el fin de
mantener la imagen de calidad y exclusividad, los precios de esos productos incluyen altos márgenes de
ganancia en cada nivel de distribución; por lo general, existen diferencias de precios entre los mercados y
las cantidades limitadas de productos, y la distribución está restringida a minoristas que venden artículos
de lujo. En Estados Unidos los precios al mayoreo de las marcas exclusivas de fragancias a menudo son
25 por ciento más altos que en otros países. Tales condiciones son ideales para la creación de un lucrativo
mercado gris de vendedores no autorizados en otros países, quienes compran más de lo que necesitan a
precios de mayoreo más bajos que los que pagan los mayoristas estadounidenses. Posteriormente, venden
el excedente con cierta ganancia a minoristas estadounidenses no autorizados, pero a un precio más bajo
que el que estos últimos tendrían que pagar a un distribuidor estadounidense autorizado.
La industria de costosos productos deportivos de diseñador también es vulnerable a este tipo de
prácticas. Nike, Adidas y Calvin Klein se indignaron al descubrir que sus productos se vendían en Tesco,
una de las cadenas de supermercados más importantes de Gran Bretaña. El calzado Air Max Metallic de
Nike, que tiene un precio de £120 ($196) en las tiendas de deportes, podía adquirirse en Tesco por £50
($80). Tesco había comprado artículos deportivos Nike con un valor de £8 millones a mayoristas esta-
dounidenses que tenían un excedente de mercancía (figura 18.1). Para evitar el desarrollo de mercados
Figura 18.1
Cómo llegan los productos del mercado gris a las tiendas estadounidenses

1. Un fabricante importante acuerda vender

Fabricante sus productos, a un precio competitivo en
estadounidense un mercado extranjero, a un “Comprador
X” que promete vender los productos en el
exterior.
2. El fabricante envía los bienes al Comprador
Comprador X X.
3. El Comprador X cuenta con un transportista
local en el puerto para tomar posesión de
los bienes.
Documentos 4. En lugar de enviar los bienes al supuesto
Transportista
falsos destino, el transportista (por instrucciones
del Comprador X) los envía a distribuidores
más pequeños y tiendas de descuento en
Estados Unidos.
Tienda Tienda Tienda 5. El transportista envía un conocimiento de
estadounidense estadounidense estadounidense embarque falso al fabricante, de manera
que la compañía crea que los bienes fueron
vendidos en el extranjero.

13
Preston Cathcart, “House Passes Bill to Import Drugs from Canada”, Deseret News, 18 de febrero de 2018, p. B1.
570 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

paralelos cuando se utilizan ese tipo de estrategias de marketing y fijación de precios, las compañías
deben mantener un control firme sobre la distribución y los precios.
Las compañías que realmente desean limitar el mercado gris deben establecer y supervisar controles
para inspeccionar de forma eficaz los canales de distribución. En algunos países pueden solicitar ayuda
a los tribunales. Un tribunal de Taiwán dictaminó que dos compañías que compraban Coca-Cola en
Estados Unidos y la enviaban a Taiwán estaban infringiendo los derechos de marca registrada tanto
de Coca-Cola Company como de su distribuidor exclusivo en Taiwán. A los infractores se les prohibió
importar, exhibir o vender productos que portaran la marca registrada Coca-Cola. En otros países los
tribunales no siempre favorecen al propietario de la marca registrada. El razonamiento consiste en que,
una vez que se vende el artículo con marca registrada, se pierden los derechos del titular para controlar
el producto. En una situación similar ocurrida en Canadá, los tribunales examinaron el caso de un
exportador canadiense que adquiría 50 000 cajas de Coca-Cola por semana y las enviaba a Hong Kong y
Japón. El exportador pagaba $4.25 por caja, más $1 por el envío de cada caja, y las vendía a $6.00, lo que
le dejaba una ganancia de $0.75 por caja. Coca-Cola interpuso una demanda, pero el tribunal determinó
que el producto se compraba y se vendía legalmente.
Las importaciones paralelas pueden ocasionar un daño de largo plazo en el mercado a los productos
de marca registrada.14 Los clientes que, sin saberlo, compran productos importados sin autorización no
tienen certeza alguna sobre la calidad del artículo que adquieren, ni cuentan con garantía, servicio auto-
rizado o piezas de reemplazo. Por ejemplo, es probable que los compradores de computadoras no logren
conseguir refacciones debido a que los distribuidores autorizados no tienen la obligación de dar servicio a
esos productos. En el caso del software, el comprador podría estar adquiriendo un producto falsificado, y
no estará autorizado a recibir asistencia técnica. Además, cuando un producto falla, el consumidor culpa
al dueño de la marca registrada, por lo que la calidad del producto se ve afectada.

Métodos de fijación de precios internacionales Sin importar si existe una orientación hacia el control
de los precios finales o de los precios netos, la política de la compañía se relaciona con el precio neto
que se recibe. Es importante tomar en cuenta los costos y el mercado; una compañía no puede vender
bienes por debajo del costo de producción y permanecer en el negocio, como tampoco puede ven-
der bienes a un precio inaceptable dentro del mercado. Las compañías que no están familiarizadas con
el marketing en el exterior y las que producen bienes industriales basan su fijación de precios única-
mente en los costos. Sin embargo, las compañías que utilizan la fijación de precios como parte de su
mezcla estratégica están conscientes de que existen alternativas como la segmentación de mercados de
un país a otro o de un mercado a otro, la asignación de precios competitivos dentro del mercado, pre-
cios enfocados en la estabilidad de las operaciones,15 y otros factores de la fijación de precios orientados
hacia el mercado,16 incluyendo la forma en que las distintas culturas perciben la fijación de precios.17

Fijación de Las compañías que orientan sus ideas sobre los precios en función del costo deben determinar si usarán
precios por el costo variable o el costo total al fijar los precios de sus bienes. En la fijación de precios por costo
variable, la compañía solo toma en cuenta el costo marginal o incremental de la producción de los bie-
costo variable nes que se venderán en los mercados extranjeros. Esas empresas consideran que las ventas en el exterior
y por costo son adicionales y suponen que cualquier ingreso sobre su costo variable contribuye a la utilidad neta.
total Esas organizaciones podrían fijar precios más competitivos en los mercados extranjeros; sin embargo,
al vender productos en otros lugares con precios netos más bajos que los que fijan en el mercado nacio-
nal, podrían ser acusadas de dumping. En ese caso, quedan expuestas a aranceles antidumping o a multas
que podrían disminuir su ventaja competitiva. No obstante, la fijación de precios por costo variable (o por

14
Para revisar una visión interesante sobre el funcionamiento de los esfuerzos de ejecución, vea Kersi D. Anita, Mark E. Bergen,
Shantanu Dutta y Robert J. Fisher, “How Does Enforcement Deter Gray Market Incidence?”, Journal of Marketing 70 (2006),
pp. 92–106; para revisar un ejemplo específico de una industria (en este caso, la automotriz), vea “A Look at the Murky World
of Grey Market and Counterfeit Car Parts”, autoweek.com, 27 de febrero de 2018, en línea.
15
Al parecer, los ejecutivos de General Electric se olvidaron recientemente de que precios más elevados ayudan a mantener
operaciones estables cuando hay muchos pedidos atrasados. Vea Kate Linebaugh y Bob Sechler, “GE Profit Slides Amid
Margin Squeeze”, The Wall Street Journal, 20 de enero de 2012.
16
Francesca Sotgiu y Katrijn Gielens, “Suppliers Caught in Supermarket Price Wars: Victims or Victors? Insights from a Dutch
Price War”, Journal of Marketing Research 52, núm. 6 (2015), pp. 784–800.
17
Lisa E. Bolton, Hean Tat Keh y Joseph W. Alba, “How Do Price Fairness Perceptions Differ across Cultures?”, Journal of
Marketing Research 47, núm. 3 (2010), pp. 564–576; Stanford A. Westjohn, Holger Roschk y Peter Magnusson, “Eastern versus
Western Culture Pricing Strategy: Superstition, Lucky Numbers, and Localization”, Journal of International Marketing 25,
núm. 1 (2017), pp. 72–90.
 Capítulo 18 Fijación de precios en los mercados internacionales 571

costo marginal) es un método práctico cuando una compañía tiene costos fijos elevados y una capacidad
de producción sin utilizar. Cualquier contribución al costo fijo después de que se han cubierto los costos
variables constituye un ingreso para la compañía.
En contraste, las compañías que siguen una filosofía de fijación de precios por costo total insisten
en que ninguna unidad de un producto similar difiere de cualquier otra unidad en términos del costo,
y que cada unidad debe cubrir la parte completa del costo total fijo y variable. Este método es adecuado
cuando la compañía tiene costos variables elevados en relación con sus costos fijos. En tales casos, los
precios suelen fijarse con base en un costo adicional; es decir, costos totales más un margen de utilidad.
Las compañías internacionales utilizan tanto políticas de costo variable como de costo total.

Fijación de Las empresas también deben decidir cuándo seguirán una política de fijación de precios por descremado
precios por o por penetración. Por lo general, la decisión de qué política seguir depende del nivel de competencia, la
novedad del producto, así como de las características del mercado y de la compañía.
descremado y Una compañía utiliza el descremado cuando el objetivo es llegar a un segmento del mercado que no
por penetración es muy sensible al precio y, por lo tanto, está dispuesto a pagar un precio alto por el valor que recibe. Si el
suministro es limitado, la compañía debe seguir un método de descremado para obtener el máximo nivel
de ingresos posible y ajustar la demanda con la oferta. Cuando una compañía es la única vendedora de
un producto nuevo o innovador, podría utilizar un precio de descremado para maximizar sus utilidades
hasta que la competencia obligue a reducir el precio, especialmente cuando a los clientes les interesa
más el precio que su juicio acerca de la calidad.18 El descremado a menudo se utiliza en mercados que

No apriete el Charmin, Sr. Whipple,

CRUCE DE FRONTERAS 18.2 o cambie el color

Los británicos pagan el doble que los alemanes y los fran- adecuada para los baños británicos. El sistema de drenaje
ceses, y casi dos veces y medio lo que pagan los estadouni- del Reino Unido era capaz de soportar al papel Charmin por
denses, por un paquete estándar de cuatro rollos de papel sí solo, pero el problema residía en que el sistema podría obs-
de baño. ¿Por qué? ¿Se trata de una escalada de precios, del truirse si varias marcas rivales lanzaban también un papel
impacto del euro, del valor relativo de la libra inglesa, o solo más resistente. Procter & Gamble acordó reducir a la mitad
de la cultura? la resistencia de su papel sanitario Charmin. Además, el pro-
La respuesta es muy sencilla: los consumidores británi- ducto de P&G también fue el peor calificado en una escala
cos insisten en adquirir una textura más suave y delicada que sobre el nivel de afectación para los bosques realizada por
sus primos continentales y estadounidenses menos críticos. Greenpeace. La respuesta ante esta esta última crítica segu-
El papel sanitario británico es cuatro gramos más pesado ramente aumentará los costos.
por metro cuadrado, ya que contiene más fibra que el papel Si bien es probable que los consumidores británicos se
europeo. Amplias pruebas con los consumidores revelaron escandalicen por los precios del papel de baño, los de India
que los usuarios de Gran Bretaña no están dispuestos a están furiosos. En 2011 un escándalo acerca de rollos de
aceptar un producto de menor calidad. papel de $80, precio que fue pagado por funcionarios del
Otro factor distingue la preferencia de los británicos por gobierno corruptos, ocasionó el lanzamiento de una cam-
un papel sanitario especial. Vaya a cualquier supermerca- paña anticorrupción que llevó al encarcelamiento tanto de
do de Gran Bretaña y encontrará una variedad extraordina- directores generales de empresas como de miembros del
ria de más de 50 colores, tamaños y marcas. Madreselva, gabinete. En la actualidad, minoristas de descuento como
rosa fuerte, durazno de verano, blanco perla, verde césped, Aldi y Lidl venden papel del baño a precios más bajos debido
azul brisa y magnolia son solo algunos de los tonos que se a que la demanda del mercado ha caído 6 por ciento, aunque
ofrecen. Al parecer, esta variedad se debe a que el compra- los británicos siguen muy preocupados por la calidad.
dor británico insiste en que el color del papel higiénico debe
combinar con el color de diseño del baño. En el continente, Fuentes: “Going Soft”, The Economist, 4 de marzo de 2000; “P&G Unblocks
los consumidores se contentan con el blanco, o si acaso con Sewage Row with Toilet Paper Revamp”, Reuters, 10 de mayo de 2000;
Timothy Kenny, “Eurasia: Of Toilet Paper, Escalators and Hope”, The Wall Street
una tonalidad rosa en una alternativa atrevida.
Journal Europe, 16 de septiembre de 2005, p. A9; “Skip It, Eco-Worrier”, The
Procter & Gamble ganó 10 por ciento del mercado en Times (Londres), 1 de diciembre de 2007, p. 11; Gurcharan Das, “India Says No
menos de cinco meses después de ofrecer un Charmin más to $80 Toilet Paper”, The New York Times, 3 de septiembre de 2011; Rebecca
fuerte, pero quizá fue demasiado lejos. Surgieron quejas Smithers, “Spending Pennies; UK Shoppers Buy Cheaper TP to Cut Costs”, The
de que la “resistencia a la humedad” de Charmin no era Guardian, 2 de marzo de 2016.

18
Caroline Bingxin Li y Julie Juan Li, “Achieving Superior Financial Performance in China: Differentiation, Cost Leadership, or
Both?”, Journal of International Marketing 16, núm. 3 (2008), pp. 1–22; Ashok K. Lalwani y Lura Forcum, “Does a Dollar Get
You a Dollar’s Worth of Merchandise? The Impact of Power Distance Belief on Price-Quality Judgments”, Journal of Consumer
Research 43, núm. 2 (2016), pp. 317–333.
572 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

tienen únicamente dos niveles de ingresos: los ricos y los pobres. Los costos prohíben la fijación de un
precio que sea atractivo para el mercado de bajos ingresos, de manera que la compañía cobra un sobrepre-
cio y dirige el producto al segmento de altos ingresos y que es poco sensible al precio. Al parecer, esa fue
la política que siguió Johnson & Johnson al fijar los precios de los pañales en Brasil, antes de la llegada de
P&G. En la actualidad, ese tipo de oportunidades son cada vez menos frecuentes, a medida que la dispa-
ridad en los niveles de ingresos está abriendo paso a mayores segmentos de mercado de ingreso medio en
muchos países. La existencia de mercados más grandes atrae a la competencia y, como ocurre a menudo,
conduce al surgimiento de múltiples líneas de productos que originan la competencia de precios.
La política de fijación de precios por penetración se utiliza para estimular el crecimiento del
mercado y de las ventas al ofrecer deliberadamente productos a precios bajos. Con gran frecuencia la
fijación de precios por penetración se aplica como una maniobra competitiva para conseguir y conservar
una participación en el mercado. Sin embargo, en los mercados nacionales que experimentan un creci-
miento económico rápido y sostenido, y donde grandes porciones de la población ascienden a la clase
media, se podría utilizar la fijación de precios por penetración para estimular el crecimiento del mercado,
incluso con una competencia mínima. La fijación de precios por penetración podría ser una estrategia
más redituable que el descremado si maximiza los ingresos como base para enfrentar a la competencia
que seguramente llegará.
Sin importar cuáles sean las políticas y estrategias formales de fijación de precios que utilice una
compañía, es el mercado el que establece el precio válido para un producto. En otras palabras, el precio
se debe fijar en un punto en el que el consumidor perciba el valor que recibe, pero al mismo tiempo
debe estar al alcance del mercado meta. Como consecuencia, muchos productos se venden en unidades
muy pequeñas en algunos mercados con el fin de adaptar el precio unitario a la capacidad de pago del
mercado meta. El lanzamiento de Warner-Lambert de su paquete de cinco piezas de goma de mascar
Bubbaloo en Brasil fracasó —aun cuando la goma de mascar para formar globos representa más de 72
por ciento del sector total de la goma de mascar— debido a que se le fijó un precio demasiado elevado pa-
ra el mercado meta. El relanzamiento de un paquete con forma de “almohadilla” y una sola pieza colocó
el precio dentro del rango y le permitió a la marca ganar con rapidez un nivel respetable en el mercado.

Los chinos acudieron en

masa a Sam’s Club, la tien-
da mayorista de Walmart
ubicada en el extremo oc-
cidental de Beijing, donde
el minorista más grande
del mundo (y su compa-
ñía) realizó su primera
incursión en una ciudad
china importante. Walmart
ahora tiene más de 400
tiendas minoristas y 20
operaciones mayoristas
(como este Sam’s Club) en
otros lugares de China; la
primera abrió en 1996. La
estrategia de precios bajos
por productos de buena ca-
lidad de Walmart y de otros
minoristas masivos como
Costco y Carrefour (la ca-
dena de supermercados
francesa) ha dado como re-
sultado precios más bajos
en China, Japón y en otros
países a los que han ingre-
sado. (©David G. Mcintyre/
EPA/REX/Shutterstock)
 Capítulo 18 Fijación de precios en los mercados internacionales 573

A medida que la economía de un país crece y se origina una distribución más uniforme de la riqueza,
surgen diversos niveles de ingresos, aparecen diferentes segmentos de mercado, y se vuelve más impor-
tante la percepción de múltiples niveles de precios y del precio respecto de la calidad. Como ejemplo,
el mercado de artículos electrónicos de consumo en China cambió en unos cuantos años. En lugar de
un mercado donde, por un lado, hay productos electrónicos importados de alta calidad y precio elevado
dirigidos a los nuevos ricos y, por otro, artículos más baratos y de menor calidad fabricados en China
para el resto del mercado, ha surgido un mercado de varios niveles que refleja el crecimiento en los
ingresos personales.
Sony de Japón, uno de los principales vendedores extranjeros de productos electrónicos de consumo
de alto precio, fue superada en el mercado chino cuando Aiwa, uno de sus competidores, reconoció el
surgimiento de un nuevo mercado de nivel medio para productos electrónicos de buena calidad a un
precio moderado, en congruencia con las investigaciones que indicaban que el precio tiene un papel
más importante en las decisiones de los consumidores en los mercados en desarrollo.19 Como parte de
una estrategia global basada en márgenes reducidos y una elevada rotación, Aiwa de Corea empezó a
vender sistemas de sonido estéreo a precios que se acercaban más a los de las marcas chinas que a los
de los productos Sony. La calidad de los productos Aiwa no difería mucho de la de Sony y era mejor que
las marcas chinas; además, el producto se asemejaba a los sistemas de alta calidad de Sony. El descubri-
miento de Aiwa de un nuevo segmento de mercado, además de su capacidad para ingresar en él, tuvo
como resultado un enorme incremento de la demanda general de los productos Aiwa.
Las decisiones de fijación de precios que eran adecuadas cuando las compañías dirigían sus acti-
vidades de marketing hacia segmentos únicos de mercado darán paso a prácticas más sofisticadas. A
medida que los ingresos aumenten en muchos mercados extranjeros, el entorno de fijación de precios
que enfrente una compañía se asemejará más al de Estados Unidos. A medida que los países prosperan
y los ingresos se distribuyen de forma más equitativa, se desarrollan múltiples segmentos de mercado.
Conforme esos segmentos surgen, Walmart, Carrefour y otros minoristas masivos ingresan al mercado
para ofrecer a los clientes conscientes de los precios un gran valor a un costo accesible. Al parecer, este
escenario se repite en distintos países y, dentro de esos mercados, es fundamental contar con una estra-
tegia de fijación de precios efectiva.

Escalada de precios La gente que viaja al extranjero se sorprende al descubrir que artículos que son relativamente
baratos en su país de origen tienen precios exorbitantes en otras naciones. Debido a la tendencia natu-
OA 18-3
ral a suponer que esos precios son el resultado de la especulación, los fabricantes a menudo deciden
La escalada de comenzar a exportar para ingresar a esos nuevos mercados redituables, solo para descubrir que, en la
precios y cómo mayoría de los casos, los precios más altos son el reflejo de costos de exportación más elevados. Un
reducir al mínimo ejemplo de esto es un marcapasos para pacientes con problemas cardiacos que en Estados Unidos
sus efectos cuesta $2 100. Los aranceles y el sistema de distribución de Japón encarecen de manera importante el
precio final en ese país asiático. Empezando con el arancel de importación, cada vez que el marcapasos
cambia de manos se añade un costo. El producto llega primero a las manos de un importador, luego
a las de la compañía encargada de las ventas y el servicio, después a un distribuidor local secundario
o incluso a un terciario y, finalmente, llega al hospital. Los incrementos en cada nivel ocasionan que
el marcapasos de $2 100 se venda por más de $4 000 en Japón. La inflación da como resultado una
escalada de precios, uno de los principales obstáculos para la fijación de precios que deben enfrentar
las compañías multinacionales. Ese aumento de precio no solo ocurre con productos técnicos como el
marcapasos, sino también con productos como el petróleo crudo, las bebidas gaseosas y la cerveza. Las
estimaciones indican que, si se eliminaran los aranceles y las barreras comerciales para esos productos,
el consumidor ahorraría 6.57 billones de yenes.

Costos de En algunos mercados internacionales se obtienen ganancias excesivas, pero generalmente la causa de la
exportación diferencia desproporcionada del precio entre el país exportador y el país importador, que aquí se deno-
mina escalada de precios, son los costos adicionales que se derivan de la exportación de productos. En
específico, el término se relaciona con situaciones donde los precios finales se elevan a causa de los gastos
de envío, el seguro, los costos de financiamiento,20 el empaque, los aranceles, canales de distribución

19
Stephan Zielke y Marcin Komor, “Cross-National Differences in Price–Role Orientation and Their Impact on Retail Markets”,
Journal of the Academy of Marketing Science 43, núm. 2 (2015), pp. 159–180.
20
Mark Whitehouse, “Number of the Week: Consumers in China and Brazil Discover Credit”, The Wall Street Journal, 9 de
octubre de 2010; Alessandra Migliaccio y Sonia Sirletti, “A Country That Needs More Credit Cards”, Bloomberg Businessweek,
12 de diciembre de 2011, p. 24.
574 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

más extensos, mayores márgenes para los intermediarios, impuestos especiales, costos administrativos y
fluctuaciones en las tasas de cambio. La mayoría de esos costos surgen como consecuencia directa del
traslado de los bienes de un país a otro, y a menudo se combinan para escalar el precio final hasta un
nivel mucho mayor al del mercado nacional.

Impuestos, Un arancel o impuesto aduanal es una forma especial de tributación. Al igual que otros tipos de impues-
aranceles tos, un arancel puede aplicarse ya sea para proteger un mercado o, simplemente, para aumentar los
ingresos del gobierno. El arancel es una cuota que se cobra cuando se lleva un producto de un país a otro.
y costos El nivel arancelario generalmente se expresa como una tasa impositiva y puede gravarse como específico,
administrativos ad valorem o compuesto.
Un impuesto específico es un cargo neto por unidad física importada; por ejemplo, 15 centavos por un
bushel de centeno. Los impuestos ad valorem se cobran como un porcentaje sobre el valor de los bienes
El gerente de una tienda importados, como 20 por ciento del valor de
mayorista japonesa de un relojes importados. Los impuestos compuestos
mercado en Tokio ordena incluyen tanto un cargo específico como otro
los paquetes de carne de
ad valorem, como $1 por cada cámara fotográ-
res importados de Austra-
lia.Más temprano, ese día, el fica más 10 por ciento de su valor. Los aranceles
gobierno había anunciado y otros tipos de impuestos de importación sir-
sus planes de incrementar ven para excluir artículos extranjeros. También
sus aranceles a las importa-
ciones de carne refrigerada
afectan a las compañías nacionales si después
de 38.5 a 50 por ciento, se aplican aranceles de represalia. Por ejemplo,
después de un aumento los aranceles de 25 por ciento impuestos por
repentino de las importa- el presidente Trump al acero proveniente de
ciones. La etiqueta con el
precio dice: “Filete de lomo China ocasionó que este último país estable-
de res de alta calidad pro- ciera aranceles para los productos agrícolas
veniente de Australia a 258 estadounidenses, para los cuales China es su segundo mercado más grande.21
yenes por 100 gramos”. Los
aranceles son una de las
Las tarifas para obtener certificados de importación para otros procesos administrativos pueden
principales causas de la alcanzar niveles tan altos que, de hecho, constituyen impuestos a las importaciones. Muchos países esta-
escalada de precios para blecen impuestos sobre la compra o el consumo de bienes que se aplican a varias categorías de artículos;
los productos importados. impuestos al valor agregado o de compensación que se aplican conforme el producto atraviesa el canal de
(©Everett Kennedy Brown/
EPA/REX/Shutterstock) distribución; y los impuestos sobre las ventas al menudeo. Ese tipo de impuestos aumenta el precio final
de los productos, pero en general no discrimina a los artículos extranjeros. Los aranceles son el principal
impuesto discriminatorio que debe tomarse en cuenta cuando se evalúa la competencia en el extranjero.
Además de impuestos y aranceles, existe una variedad de costos administrativos que se asocian direc-
tamente con la exportación e importación de un producto. Las licencias de exportación e importación,
otros tipos de documentos y los arreglos físicos que permiten que el producto se traslade desde el puerto
de entrada hasta la ubicación del comprador implican costos adicionales. Aunque esos costos son relati-
vamente bajos, incrementan el costo general de exportación. Debido a todos esos impuestos, aranceles y
otros cobros, en Brasil el iPhone de Apple cuesta alrededor de 50 por ciento más que en Estados Unidos,
aproximadamente 100 por ciento del salario mensual en ese país sudamericano (¡y 200 por ciento del
salario mensual en Perú!).22 Samsung, al enfrentar barreras similares en esos países, decidió vender sus
teléfonos inteligentes a precios más bajos; de esa manera, en el mercado de los teléfonos inteligentes en
Brasil la participación de Samsung es de más de 40 por ciento, en tanto que la de Apple es de poco más
de 13 por ciento.23

Inflación En los países con una inflación acelerada o rápidas variaciones en las tasas de cambio, el precio de venta
debe relacionarse con el costo de los bienes vendidos y con el costo de reemplazarlos. A menudo los
productos se venden por debajo de su costo de reemplazo más los gastos fijos, y en ocasiones se venden
por debajo del costo de reemplazo. En estos casos, para la compañía sería mejor no vender los productos.
Cuando existe la posibilidad de que el pago se retrase varios meses o cuando se negocie en un contrato
de largo plazo, los factores inflacionarios deberán incluirse en el precio. La inflación y la falta de control
sobre el precio tuvieron mucho que ver con el fracaso del lanzamiento de un nuevo producto de H. J.
Heinz Company en Brasil; después de solo dos años, Heinz salió del mercado. Malentendidos con el

21
Jesse Newman, Jacob Bunge y Benjamin Parkin, “Tariff Battle with Beijing Hits Farmers at a Bad Time”, The Wall Street
Journal, 26 de marzo de 2018, p. A2.
22
“iPhonenomics: One Phone, Many Countries”, The Economist, 16 de abril de 2014, en línea.
23
Vincent Bevins y Chris O’Brien, “In Brazil, Apple Has Barriers to Sales”, Los Angeles Times, 4 de julio de 2013, p. B1, B4.
 Capítulo 18 Fijación de precios en los mercados internacionales 575

socio local ocasionaron que se entregara una nueva bebida de

frutas en consignación a los vendedores; es decir, estos últimos
pagarían el producto solo hasta que se vendiera. Con una infla-
ción que rebasaba 300 por ciento en esa época, el retraso de tan
solo una semana en el pago disminuía los márgenes de utilidad
de manera sustancial. La elevada inflación en muchos países en
desarrollo ha provocado que los controles de precios generaliza-
dos se conviertan en una amenaza constante en muchos lugares.
Debido a que la inflación y los controles de precios impuestos
por un país y/o por el mercado global24 están más allá del control
de las compañías, estas utilizan diversas técnicas para inflar el
precio de venta con el fin de compensar la presión inflacionaria
y los controles de precios. Las empresas pueden cobrar por servi-
cios adicionales, inflar los costos en el precio de transferencia
o dividir los productos en componentes separados para fijar un
precio a cada uno de ellos.
Los compradores observan las pilas de ropa de descuento acomodadas en La inflación ocasiona que los precios de consumo se eleven, y
las aceras para atraer a los compradores potenciales en el distrito comercial
Sugamo de Tokio. Debido a las constantes pérdidas del mercado de valores
los consumidores enfrentan precios siempre en aumento que, con
durante 16 años, los comentarios sobre los peligros de la deflación y un cúmulo el tiempo, terminan excluyéndolos del mercado. En contraste, la
de confusión en su liderazgo político, parecía que Japón se dirigía hacia una deflación hace que los precios disminuyan, con efectos positivos
grave crisis económica. El banco central descartó la posibilidad de una defla- para los consumidores; sin embargo, ambas situaciones presio-
ción, afirmando que la caída de los precios indica que el mercado finalmente
se está abriendo a la competencia. (©MAHATHIR MOHD YASIN/Shutterstock) nan a una disminución de costos en la cadena de suministro.

Deflación La economía japonesa ha experimentado una espiral deflacionaria durante varios años. En un país
conocido por ofrecer melones a $10 y cortes de carne de res a $100, McDonald’s actualmente vende
hamburguesas por $0.52, por debajo del precio anterior de $1.09; el precio de un televisor a color de pan-
talla plana de 32 pulgadas bajó de $4 000 a menos de $1 000; y las tiendas de ropa compiten por vender
chaquetas de lana a $8, a diferencia de los $25 que costaban dos años antes. Los precios al consumidor
han disminuido a tal punto que son similares a los que los japoneses encontraban solo cuando viajaban
al extranjero. Los altos precios que prevalecieron en Japón antes de la deflación permitieron que todos
los participantes de la cadena de distribución obtuvieran grandes márgenes de ganancia. A medida
que los precios siguieron disminuyendo durante varios años, las empresas que no fueron capaces de ajus-
tar los costos para conseguir cierto margen de ganancia con los precios tan bajos salieron del mercado.
Categorías completamente nuevas de venta al menudeo —tiendas de descuento que ofrecen artículos a
100 yenes, cadenas de ropa con productos de bajo costo importados de China y tiendas departamentales
al estilo de bodegas— se han vuelto muy comunes. Las ventas en tiendas de descuento aumentaron 78
por ciento en años recientes. Los descuentos son la forma de prosperar en Japón, lo que, a la vez, incre-
menta la deflación. Mientras que los participantes de la cadena de distribución se ajustan a un entorno
competitivo diferente o se dan por vencidos, los consumidores japoneses celebraban su recién descu-
bierto poder adquisitivo. Los turistas japoneses solían viajar a Estados Unidos para comprar artículos
a precios mucho más bajos, pero como comentó un consumidor: “En estos días creo que los precios en
Japón siguen disminuyendo y los productos en Estados Unidos ya no son más baratos”. Aunque este
consumidor estaba acostumbrado a regresar de Estados Unidos cargando maletas llenas de productos
adquiridos a precios bajos, en su viaje de dos semanas durante sus vacaciones más recientes sus compras
cabían en la bolsa que se amarra a la cintura.
En un mercado deflacionario, es fundamental que las compañías mantengan precios bajos y aumen-
ten el valor de la marca para ganar la confianza de los consumidores. Sin importar si un exportador
experimenta inflación o deflación, su atención se debe centrar en controlar la escalada de precios.

Fluctuaciones En una época los contratos comerciales internacionales se podían redactar con facilidad debido a que el
pago se acordaba en una moneda relativamente estable. El dólar estadounidense era el estándar y servía
de la tasa de base para realizar todas las transacciones. En la actualidad, las principales monedas flotan libremente
cambiaria25 unas respecto de otras, de manera que nadie está muy seguro acerca del valor futuro de alguna moneda

24
Charles Forelle, “Greece Defaults, and Tries to Move On”, The Wall Street Journal, 10 de marzo de 2012.
25
Para revisar un excelente análisis sobre la forma en que funcionan las tasas cambiarias (en conjunción con las tasas de inflación
y de interés), vea Lee Radebaugh, “Buying Power: How Exchange Rates Affect Business and You”, Marriott Magazine, invierno
de 2010, pp. 5–9.
576 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

en particular. Las compañías insisten cada vez con mayor frecuencia en que las transacciones se realicen
con base en la moneda nacional de la empresa vendedora; además, la cobertura a futuro se ha vuelto más
común. Si no se consideran con cuidado los tipos de cambio en los contratos de largo plazo, las compa-
ñías podrían terminar otorgando involuntariamente descuentos de entre 15 y 20 por ciento. De hecho,
cualquier persona que haya firmado un contrato por escrito con un cliente ruso en rublos en 2014 sufrió
grandes pérdidas debido a que la moneda rusa perdió más de 20 por ciento de su valor ante el dólar esta-
dounidense.26 El valor del yuan chino (cuyo nombre oficial es renminbi, RMB) está fijado relativamente
en alrededor de 6.3 RMB frente al dólar, pero cuando el gobierno permite que se fortalezca, las expor-
taciones chinas resultan más costosas y los productos estadounidenses se abaratan en China.27 Debe
tomarse en cuenta el costo adicional generado por las fluctuaciones que experimenta diariamente la tasa
de cambio, especialmente cuando el lapso entre la solicitud del pedido y la entrega de los productos es
largo. Los diferenciales en las tasas de cambio se acumulan. Mientras que Hewlett-Packard obtuvo casi
medio millón de dólares más de utilidades gracias a las fluctuaciones cambiarias en un año, Nestlé perdió
un millón de dólares en seis meses. Otras compañías han ganado o perdido sumas aún más cuantiosas.

A principios de la década de
1990, México eliminó tres
ceros al peso en respuesta
a una importante deva-
luación. Venezuela hizo lo
mismo en 2008.28 En 2005
Turquía eliminó seis ceros
de su lira para alinearse con
la Unión Europea. Ambas
acciones afectaron la per-
cepción de comunidades
clave. Ambos billetes valían
alrededor de $0.75. (©John
Graham)

Variación de los Además de los riesgos ocasionados por las variaciones en el tipo de cambio, existen otros que son el
resultado de la variación en los valores de la moneda de un país en relación con otras monedas,29 como las
valores de las
percepciones que tienen los consumidores sobre el valor y los costos de manufactura entre países que per-
monedas tenecen a consorcios comerciales, como el TLCAN.30 Considere la situación que enfrentaba en Alemania

26
“The Rouble’s Rout”, The Economist, 15 de noviembre de 2014, p. 77.
27
Saumya Vaishampayan, “Yuan Boosted by Central Bankers”, The Wall Street Journal, 28 de marzo de 2018, p. B13.
28
Cada año, The Economist publica su índice Big Mac, el cual predice las fluctuaciones de las monedas. Vea “Grease-Proof
Paper”, The Economist, 25 de enero de 2014, p. 63. Vea también Ira Iosebashvili, “On Currencies, What’s Fair Is Hard to Say”,
The Wall Street Journal, 22 de febrero de 2013, p. A12.
29
Klaus Wertenbrouch, Dilip Soman y Amitava Chattopadhyay, “On the Perceived Value of Money: The Reference Dependence
of Currency Numerosity Effects”, Journal of Consumer Research 34 (2007), pp. 1–10; Simon Shuster, “Ruble’s Collapse Spells
Trouble for Vulnerable Putin”, Time, 5 de enero de 2015, p. 16; Ira Iosebashvili e Ian Talley, “Dollar Hits an 11-Year High”, The
Wall Street Journal, 3–4 de enero de 2015, pp. A1, A2; Chelsey Dulaney, “Dollar-Rate Breakdown Exposes Foreign-Exchange
Mystery”, The Wall Street Journal, 25 de febrero de 2018, en línea.
30
Ira Iosebashvili, “Canadian Dollar and Mexican Peso Fall on Nervousness over NAFTA”, The Wall Street Journal, 10 de enero
de 2018, en línea.
 Capítulo 18 Fijación de precios en los mercados internacionales 577

Zimbabue experimentó una

hiperinflación en 2008,
la cual alcanzó 500 billo-
nes por ciento ese año. La
moneda fue cancelada en
2009 debido a que prác-
ticamente había perdido
todo su valor. En 2015 el
intercambio de divisas rea-
brió a una tasa de 35 000
billones de dólares de Zim-
babue por un dólar esta-
dounidense. En la actua-
lidad la gente paga con
monedas o mediante sus
teléfonos celulares. Fuente:
Reuters, 11 de junio de 2015.
(©Bruce Money)

un comprador de artículos fabricados en Estados Unidos desde

mediados de 2001 hasta mediados de 2003. Durante ese periodo,
el valor del dólar estadounidense en relación con el euro cambió
de una sólida posición ($1 por €1.8315) a mediados de 2001, a una
más débil a mediados de 2003 ($1 por €0.8499). Un dólar fuerte
produce resistencia de los precios debido a que se requiere de una
cantidad mayor de moneda local para comprarlo. Por el contrario,
cuando el dólar estadounidense es débil, aumenta la demanda de
artículos estadounidenses ya que se requieren menos unidades
de moneda local para comprar un dólar. En comparación con
las monedas más fuertes del mundo que existían a mediados de
2003, un dólar más débil incrementó las exportaciones de Estados
Unidos. En consecuencia, cuando el dólar se fortalece, las expor-
taciones estadounidenses disminuyen.
McDonald’s de Japón anunció que reduciría 30 por ciento el precio de sus Cuando el dólar es débil frente a la moneda del comprador (es
hamburguesas durante un mes para devolver a sus clientes las utilidades decir, se requieren menos unidades de moneda extranjera para
que obtuvo en las importaciones de materias primas extranjeras cuando el comprar un dólar), las compañías generalmente utilizan la fija-
yen estaba más fuerte que el dólar. La estrategia de McDonald’s despertó la
buena voluntad de sus clientes, en una época en la que se vio obligado a bajar
ción de precios de costo más margen. Para seguir teniendo un
los precios para “levantar” las ventas en una economía que estaba sufriendo precio competitivo cuando el dólar es fuerte (es decir, se requieren
una grave crisis. Esta decisión es un buen ejemplo de cómo las diferencias más unidades de la moneda extranjera para comprar un dólar),
en el valor de las monedas pueden ser positivas para una compañía, como en las compañías deben encontrar la manera de compensar el pre-
este caso, o negativas cuando el valor del dólar es mucho más alto que el de
la moneda local. (©Jochen Tack/imageBROKER/REX/Shutterstock)
cio más alto que ocasiona el valor cambiario. Cuando la rupia
se depreció significativamente en India frente al dólar estadouni-
dense, los fabricantes de computadoras personales enfrentaron graves problemas para la fijación de pre-
cios. Debido a que los fabricantes dependían de componentes importados, sus opciones eran absorber
el incremento en los costos o aumentar el precio de las computadoras.
Muchas compañías globales consideran las fluctuaciones en las tasas de cambio como uno de los
principales problemas para fijar precios. Como los beneficios de un dólar débil suelen ser temporales,
las compañías necesitan tomar una postura activa en un sentido o en el otro. En el caso de las compa-
ñías que tienen planes de continuar operando en mercados extranjeros en el largo plazo y que desean
conservar precios competitivos, sus estrategias de fijación de precios deben reflejar las variaciones en
las tasas cambiarias.
Es posible identificar incontables variables del costo dependiendo del mercado, el producto y la situa-
ción. Por ejemplo, el costo de llegar hasta un mercado con un potencial relativamente bajo puede ser alto.
Los elevados costos de operación de pequeñas tiendas especializadas como las de México y Tailandia
conducen a precios elevados al menudeo. La intensa competencia en algunos mercados internacionales
eleva el costo o reduce los márgenes de ganancia para los negocios internacionales. Solo la experiencia
en un mercado determinado proporciona los fundamentos para compensar las diferencias de costos en
los distintos mercados. Con experiencia, una compañía que fija sus precios con base en el costo opera
en un ámbito con factores que pueden medirse de forma razonable.
578 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Las monedas y las tasas de

cambio globales complican
la tarea del gerente de mar-
keting internacional. (©Paul
Maguire/Shutterstock)

Intermediarios La extensión del canal y los patrones de marketing varían considerablemente, pero en la mayoría de los
países los canales de distribución son más extensos y los márgenes de los intermediarios más altos de lo
y costos de
que se acostumbra en Estados Unidos. La diversidad de canales que se utilizan para llegar a los mercados
transportación y la falta de márgenes estandarizados para los intermediarios hace que muchos fabricantes desconozcan
el precio final de su producto.
Además de la diversidad de canales, la compañía completamente integrada que opera en el extranjero
enfrenta diversos costos imprevistos debido a que en muchos países la infraestructura de marketing y
de los canales de distribución no está bien desarrollada. La empresa también puede incurrir en gastos
adicionales por almacenamiento y por el manejo de envíos pequeños, y es probable que se vea obligada
a enfrentar mayores costos de financiamiento al tratar con intermediarios sin recursos suficientes.
Debido a que no existen fuentes de datos adecuadas sobre los costos de los intermediarios, la compa-
ñía internacional debe basarse en su experiencia y en la investigación de mercados para determinar los
costos de los intermediarios. Campbell Soup Company descubrió que los costos de distribución física y
de sus intermediarios en Reino Unido eran 30 por ciento más altos que en Estados Unidos. Los costos
adicionales se debían a que la sopa se compraba en pequeñas cantidades: por lo general, las tiendas de
comestibles inglesas compran cajas con 24 latas de sopas variadas (y cada caja se empaca a mano para su
envío). En Estados Unidos la unidad habitual de compra son cajas con 48 latas de un solo tipo de sopa y
se compran por docenas, cientos o cargamentos completos. Los hábitos de compra en Europa obligaron
a la compañía a elevar el nivel de mayoreo en su canal para facilitar el manejo de pedidos pequeños.
La exportación también genera costos de transportación más altos cuando se trasladan los bienes de
un país a otro. Si el traslado es por agua, se generan costos adicionales, como los del seguro, el empaque
y el manejo, los cuales son inexistentes para los bienes que se producen localmente. Este tipo de costos
se suman a otros, ya que en muchos países los aranceles sobre las importaciones se basan en el costo
del desembarque, que incluye los cargos por transportación, seguro y envío. Esos costos contribuyen a
aumentar el precio final. En la siguiente sección se describe por qué el precio en el mercado nacional
puede llegar a ser más del doble en el mercado extranjero.

Ejemplos de efectos de la escalada de precios La figura 18.2 ilustra algunos efectos que los factores
que presentamos anteriormente podrían tener en el precio final de un artículo de consumo. Debido
a que los costos y aranceles varían tan ampliamente de un país a otro, se recurre a un ejemplo hipoté-
tico, pero realista. Se supone que el fabricante recibe un precio neto constante, que los diversos inter-
mediarios absorben todos los costos de transportación en el territorio nacional y los reflejan en sus
márgenes de ganancia, y que los intermediarios extranjeros tienen los mismos márgenes que los nacio-
nales. En algunos casos, los márgenes de los intermediarios extranjeros son más bajos, lo que refleja la
 Capítulo 18 Fijación de precios en los mercados internacionales 579

Figura 18.2
Ejemplos de causas y efectos de la escalada de precios

Ejemplo 1 en el extranjero: Ejemplo 2 en Ejemplo 3 en el extranjero:

suponiendo los mismos el extranjero: lo mismo que en el ejemplo
canales, donde el importador con los 2, pero con 10 por ciento
Ejemplo mayorista importa mismos márgenes de impuesto acumulativo
nacional directamente y canales sobre la facturación
Red de manufactura $ 5.00 $ 5.00 $ 5.00 $5.00
Transporte CSC n.a. 6.10 6.10 6.10
Arancel (20 por ciento del valor CSC) n.a. 1.22 1.22 1.22
El importador paga n.a. n.a. 7.32 7.32
Margen del importador cuando vende al n.a. n.a. 1.83 1.83
mayorista (25 por ciento sobre el costo) +0.73
El mayorista paga los costos de descarga 5.00 7.32 9.15 9.88
Margen del mayorista 1.67 2.44 3.05 3.29
(331/3 por ciento sobre el costo) +0.99
El minorista paga 6.67 9.76 12.20 14.16
Margen de ganancia del minorista 3.34 4.88 6.10 7.08
(50 por ciento sobre el costo) +1.42
Precio al menudeo $10.01 $14.64 $18.30 $22.66

Notas: Todas las cifras son en dólares estadounidenses; CSC = costo, seguro y carga; n. a. = no aplicable. La figura supone que el intermediario absorbe todos los costos de
transportación en territorio nacional. La transportación, los aranceles y los márgenes de ganancia del intermediario varían de un país a otro, pero para fines de comparación solo
se muestran algunas de las variaciones posibles.

preferencia de algunos consumidores por los artículos locales,31 pero existe la misma probabilidad de
que esos márgenes sean más altos. De hecho, en muchas ocasiones los intermediarios utilizan márgenes
más altos al mayoreo y menudeo para bienes extranjeros que para bienes nacionales similares.
A menos que se reduzcan algunos de los costos que generan la escalada de precios, la compañía se
enfrenta con un precio que podría limitar sus ventas a un segmento restringido de clientes adinerados y
poco sensibles al precio. En muchos mercados, los compradores tienen un poder adquisitivo menor al de
Estados Unidos, y fácilmente podrían ser expulsados del mercado debido a precios demasiado elevados.
Además, una vez que la escalada de precios se inicia, puede ascender con rapidez. Cuando el precio pa-
ra los intermediarios es elevado y la rotación es baja, podrían insistir en obtener márgenes más altos para
cubrir los costos, lo cual, desde luego, eleva aún más el precio. A menos que se reduzca la escalada de
precios, las empresas descubrirán que los únicos compradores que les quedan son los más adinerados.
Si las compañías desean competir con éxito en los crecientes mercados de todo el mundo, una de sus
prioridades debería ser la contención de los precios. Si se reducen los costos en algún punto a lo largo
de la cadena, desde el costo del fabricante hasta los sobreprecios del minorista, la escalada de precios
podrá disminuir. A continuación se presenta un análisis acerca de algunos de los métodos que existen
para reducir la escalada de precios.

Métodos para reducir la escalada de precios Tres métodos que se utilizan para reducir los costos y fre-
nar la escalada de precios consisten en disminuir los aranceles, los costos de distribución y los costos
de los bienes; por ejemplo, al convencer a los proveedores de reducir sus precios (es bien sabido que
Apple lo hace).32

Reducción del Si se logra reducir el precio del fabricante, el efecto se hace evidente a lo largo de toda la cadena. Una de
costo de los las razones importantes para fabricar los productos en un tercer país es el intento de reducir los costos
de manufactura y, por lo tanto, la escalada de precios. El impacto puede ser muy grande si se considera
bienes que el costo por hora de la mano de obra calificada en una maquiladora mexicana es menor de $3, inclu-
yendo prestaciones, comparado con más de $10 en Estados Unidos.
Al comparar los costos de manufactura de los hornos de microondas en Estados Unidos y Corea,
General Electric Company encontró grandes diferencias. La fabricación de un horno de microondas
típico le cuesta a GE $218, mientras que a Samsung, un fabricante coreano, solo le cuesta $155. Un aná-
lisis de los costos reveló que la mano de obra para ensamblar un horno le costaba $8 a GE y a Samsung
31
Huachao Gao, Yinlong Zhang y Vikas Mittal, “How Does Local–Global Identity Affect Price Sensitivity?”, Journal of Marketing
81, núm. 3 (2017), pp. 62–79.
32
Eva Dou, “Apple Squeezes Suppliers on Prices”, The Wall Street Journal, 2 de septiembre de 2016, pp. B1–B2.
580 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

solo $0.63. Quizás el descubrimiento más alarmante para GE fue que los trabajadores coreanos entrega-
ban más a un costo menor: GE producía cuatro unidades por persona, en tanto que la compañía coreana
producía nueve.
Aunque Corea sigue siendo un sitio importante de manufactura extranjera, China ha surgido como
un centro neurálgico de manufactura global, respaldado por una mano de obra de bajo costo, mejoras
rápidas en la calidad de la producción, nuevas fuentes de capital, un sector privado más dinámico y una
moneda devaluada intencionalmente. China provee una variedad cada vez más amplia de productos al
mercado global. Japón, la tierra del control de calidad con cero defectos, cada vez está más satisfecho
con la competencia de los trabajadores chinos. Star Manufacturing, una compañía que fabrica máquinas
herramienta de precisión, trasladó 30 por ciento de su producción a China, debido a que la mano de
obra y los recursos de bajo costo de ese país redujeron sus costos de producción en un 20 por ciento.
Desde luego, en 2018 los costos de la mano de obra china parecían menos competitivos que antes, al
grado de que las compañías chinas comenzaron a establecer empresas en Estados Unidos para escapar
de las enormes presiones salariales y de los inminentes aranceles anunciados por el presidente Trump.33
Otro método para minimizar la escalada de precios consiste en eliminar aspectos funcionales costo-
sos, o incluso reducir la calidad del producto en general. En lo que respecta a los productos fabricados
en Estados Unidos, es probable que la calidad y las características adicionales que se requieren para el
mercado nacional más desarrollado no sean necesarias en países que no han alcanzado el mismo nivel
de desarrollo o de demanda de los consumidores. En la guerra de precios entre P&G y Kimberly-Clark
en Brasil, se redujo la calidad del producto para disminuir el precio. De manera similar, las característi-
cas funcionales de las lavadoras fabricadas para Estados Unidos —como los dispensadores automáticos
de blanqueador y jabón, termostatos que permiten ofrecer cuatro niveles de temperatura para el agua,
controles para variar el volumen de agua y alarmas que suenan en determinados momentos— podrían ser
innecesarias en muchos otros mercados. Su eliminación representa la disminución de los costos de manu-
factura y, por lo tanto, la correspondiente reducción en la escalada de precios. La reducción de los costos
de manufactura a menudo tiene un efecto doble: un precio menor para el comprador también podría
implicar aranceles más bajos, ya que la mayoría de los aranceles se determinan sobre una base ad valorem.
Reducción de Cuando los aranceles afectan de forma importante la escalada de precios, como ocurre con frecuencia,
los aranceles las compañías buscan formas de disminuir la tasa aplicada. Algunos productos pueden reclasificarse
en categorías aduanales diferentes y más bajas.34 Una empresa estadounidense que vende equipo de
comunicaciones de datos en Australia enfrentó un arancel de 25 por ciento
que afectó la competitividad del precio de sus productos. Convenció al
gobierno australiano para que cambiara la clasificación del tipo de produc-
tos que vendía de “equipo de cómputo” (con un arancel de 25 por ciento)
a “equipo de telecomunicaciones” (con un arancel de 3 por ciento). Al
igual que muchos otros productos, los de esa empresa podían clasificarse
legalmente en cualquiera de las dos categorías. Una de las quejas en con-
tra de los agentes aduanales rusos es la forma arbitraría en que a menudo
clasifican los productos. La aduana rusa, por ejemplo, insiste en clasificar
el gel de baño 2 en 1 de Johnson & Johnson como un cosmético con un
arancel de 20 por ciento, y no como sustituto de jabón, como lo considera
la compañía, que tiene un arancel de 15 por ciento.
Hugh Jackman personifica a Wolverine, un personaje ficticio de La manera en que se clasifica un producto a menudo es cuestión de
X-Men, propiedad de Marvel Enterprises. Surgió un problema
de clasificación de aranceles cuando la compañía declaró que los
juicio. La diferencia entre clasificar un artículo como joyería o como arte
personajes de juguete importados no eran humanos y la aduana implica pagar 26 por ciento de arancel en el primer caso y ningún arancel
estadounidense consideró que se trataba de muñecos con figu- en el segundo. Por ejemplo, un inspector aduanal estadounidense no sabía
ras humanas (en esa época los aranceles para las muñecas eran si debía clasificar un huevo de Fabergé de $2.7 millones como arte o joye-
de 12 por ciento, mientras que para los juguetes eran de 6.8 por
ciento). La aduana de Estados Unidos aseveró que las figuras de ría. En el primer caso, el arancel era de $0.0, y en el segundo de $700 000.
X-Men eran figuras humanas y, por lo tanto, debían clasificarse Un transportista y agente aduanal experimentado resolvió la situación al
como muñecos y no como figuras que representaban animales o convencer al personal de la aduana de que el huevo Fabergé era una obra
criaturas, lo que habría significado que debían clasificarse como
de arte. Como cada país tiene una clasificación diferente de productos,
juguetes. Las clasificaciones de productos son fundamentales para
determinar los aranceles. (©Attila Dory/20th Century Fox/Marvel una investigación minuciosa sobre el sistema arancelario y los criterios de
Ent Group/Kobal/REX/Shutterstock) clasificación podría dar como resultado un arancel más bajo.
33
Nina Trentmann, “For More Chinese Firms, It Pays to Make It in the U.S.A. Chinese Manufacturers Are Setting up Factories
in the U.S.”, The Wall Street Journal, 26 de febrero de 2018, en línea.
34
Matthew Dolan, “To Outfox the Chicken Tax, Ford Strips Its Own Vans”, The Wall Street Journal, 22 de septiembre de 2009,
pp. A1, A14.
 Capítulo 18 Fijación de precios en los mercados internacionales 581

Además de reclasificar un producto en una categoría arancelaria inferior, también es posible modi-
ficar un producto para que se le asigne un porcentaje más bajo en una clasificación de aranceles. En la
industria del calzado, la diferencia entre zapatos deportivos “foxing” y “foxlike” implica aranceles muy
distintos. Para proteger a la industria nacional del calzado de una invasión de zapatos deportivos de bajo
precio del Lejano Oriente, la lista de aranceles establece que a cualquier zapato deportivo de lona o vinil
con banda vulcanizada (una banda unida a la suela y superpuesta a la parte superior del zapato por más
de un cuarto de pulgada) se le aplica un impuesto más alto. Como consecuencia, los fabricantes diseñan
zapatos cuya suela no se superpone a la parte superior en más de un cuarto de pulgada. Si la banda se
superpone más de un cuarto de pulgada, al zapato se le clasifica como “foxing”; con menos de un cuarto
de pulgada, se le considera “foxlike”. El primero se grava con un impuesto de 48 por ciento y el segundo
(con un cuarto de pulgada superpuesta o menos) solo con 6 por ciento.
A menudo existen tasas diferenciales entre productos completamente ensamblados, productos listos
para usarse y aquellos que requieren de algún tipo de ensamblaje, procesamiento adicional, la incorpora-
ción de componentes fabricados localmente o cualquier otro procesamiento que añada valor al producto
y que se pueda realizar en el extranjero. Por ejemplo, una maquinaria lista para utilizarse, a la que se le
aplica un arancel de 20 por ciento, podría estar sujeta únicamente a un arancel de 12 por ciento cuando
se importa sin ensamblar. Es posible aplicar un arancel aún más bajo cuando se ensambla en el país y se
le agrega cierto contenido local.
El reempaque también puede ayudar a reducir los aranceles. El tequila que entra a Estados Unidos en
envases de un galón o menos paga un impuesto de $2.27 por galón de graduación alcohólica; los recipien-
tes más grandes solo deben pagar $1.25. Si el costo de volver a embotellar es menor que $1.02 por galón
de graduación alcohólica, como probablemente sucede, se podría ahorrar una cantidad considerable.
Como se analizará en breve, una de las actividades más importantes en las zonas de libre comercio es el
ensamblaje de artículos importados con mano de obra local, a menudo a un costo más bajo.

Reducción Los canales más cortos pueden ayudar a mantener los precios bajo control. El diseño de un canal con
de los costos un menor número de intermediarios podría reducir los costos de distribución al disminuir o eliminar el
sobreprecio del intermediario. Además de eliminar el sobreprecio, un menor número de intermediarios
de distribución podría significar impuestos más bajos en general. Algunos países aplican un impuesto al valor agregado
sobre los artículos a medida que avanzan por los canales. Los artículos se gravan cada vez que cambian
de manos; el impuesto puede ser acumulativo o no acumulativo. Un impuesto al valor agregado acumu-
lativo se basa en el precio total de venta y se aplica cada vez que el artículo cambia de manos. Como es
evidente, en países donde el impuesto al valor agregado es acumulativo, el impuesto es en sí mismo un
incentivo especial para el desarrollo de canales de distribución más cortos. Cuando esto se logra, se paga
únicamente el impuesto sobre la diferencia entre el costo del intermediario y el precio de venta. Mientras
que muchos fabricantes tuvieron que recortar los precios como consecuencia de la deflación en Japón,
Louis Vuitton, un fabricante de productos de marca que se venden en tiendas especializadas, fue capaz
de aumentar los precios en lugar de reducirlos. Una marca sólida y una distribución directa han permi-
tido a Louis Vuitton establecer su estrategia de fijación de precios. Los bolsos de piel con monogramas
de Vuitton se han convertido en un “artículo de primera necesidad” para los consumidores japoneses,
y Vuitton distribuye directamente sus artículos y fija sus propios precios.

Uso de zonas Algunas naciones han establecido zonas de libre comercio (ZLC), también conocidas como zonas de
de libre comercio exterior o puertos libres, para facilitar el comercio internacional. Más de 300 instalaciones
de este tipo operan en todo el mundo, y almacenan o procesan productos importados. A medida que se
comercio generalizan las políticas de libre comercio en África, Latinoamérica, Europa del Este y en otras regiones
en desarrollo, se lleva a cabo una expansión igualmente rápida de la creación y el uso de zonas de libre
comercio. En un puerto libre o ZLC, el pago de impuestos de importación se pospone hasta que el pro-
ducto abandona el área de libre comercio e ingresa al país. Una zona de libre comercio es, en esencia,
un territorio exento de impuestos, y no se considera parte del país en lo que concierne a las regulaciones
de importación. Cuando un artículo abandona una zona de libre comercio y se importa oficialmente al
país al que pertenece la ZLC, se le aplican todos los impuestos y las regulaciones.
El tránsito por una ZLC puede, hasta cierto punto, controlar la escalada de precios ocasionada por
los distintos niveles de impuestos, derechos, sobreprecios, costos de transportación y otros. Las zonas de
libre comercio eliminan, reducen o difieren muchos de esos cargos adicionales, de manera que el precio
final resulta más competitivo. Una de las principales ventajas del control de precios que permiten las
zonas de libre comercio es la exención de impuestos sobre la mano de obra y los gastos fijos ocasionados
por la determinación del valor de los bienes en la ZLC.
582 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Al enviar productos sin ensamblar a una ZLC en un país importador, un comerciante tiene la posibi-
lidad de reducir los costos de diferentes maneras:
• Los aranceles pueden ser menores debido a que, por lo general, los bienes no ensamblados pagan
menos impuestos que los bienes ensamblados.
• Si los costos de mano de obra son más bajos en el país importador, podrían lograrse grandes ahorros
en el costo final del producto.
• Las tarifas de transporte marítimo dependen del peso y del volumen, de modo que podrían asig-
narse menores tarifas de carga a los bienes sin ensamblar.
• Si se utilizan elementos locales en el ensamblado final, como el empaque o algunos componentes,
podrían reducirse aún más los aranceles.
En resumen, una zona de libre comercio o de comercio exterior es un método importante de control
de la escalada de precios. Dicho sea de paso, todas las ventajas que ofrece una ZLC a un exportador
también constituyen ventajas para un importador. Los importadores estadounidenses utilizan más de
100 ZLC en Estados Unidos para disminuir los costos de los bienes que compran en el exterior. En la
figura 18.3 se describe la manera en que se utilizan las zonas de libre comercio.
Dumping Una consecuencia lógica de la política de un mercado en los negocios internacionales son bienes con pre-
cios competitivos muy diversos en diferentes mercados. Como se explicó anteriormente, con la fijación
de precios de costo marginal (variable) es posible reducir los precios para que permanezcan dentro de
un rango competitivo. Es difícil argumentar en contra de la lógica económica y de mercado de ese tipo
de políticas de precios, pero las prácticas a menudo se clasifican como dumping y están sujetas a multas
y sanciones estrictas. Muchos economistas difieren en su definición de dumping. Un enfoque clasifica
a los envíos internacionales como dumping cuando los productos se venden por debajo de su costo de
producción. Otra perspectiva define al dumping como la venta de bienes en un mercado extranjero por
un precio menor del que se paga por los mismos bienes en el mercado nacional.
Las reglas de la Organización Mundial del Comercio (OMC) permiten la aplicación de un impuesto
por dumping cuando los bienes se venden a un precio más bajo que el normal de exportación, o menor
al costo en el país de origen, incrementado con un monto razonable por los costos de venta y las utili-
dades, cuando dicho precio podría resultar perjudicial para la actividad económica del país importador.
Es posible imponer un derecho compensatorio o volumen mínimo de acceso (VMA), el cual limita la
cantidad que un país podrá importar, a los productos extranjeros que se benefician de subsidios, ya sea
a la producción, la exportación o el transporte.
Para recurrir a los derechos compensatorios, es necesario demostrar que los precios son más bajos en
el país importador que en el exportador, y que los productores del país importador resultan perjudicados
directamente por el dumping. En un informe del Departamento de Agricultura de Estados Unidos se
indicó que los niveles de dumping en ese país son de alrededor de 40 por ciento para el trigo, y de entre
25 y 30 por ciento para el maíz, y que los niveles para la soya han aumentado de forma constante durante
los últimos cuatro años hasta alcanzar casi 30 por ciento. Esos porcentajes, por ejemplo, implican que el
Figura 18.3
¿Cómo se utilizan las zonas de libre comercio?

Existen más de 100 zonas de libre comercio (ZLC) en Estados Unidos, materias primas de Alemania y mano de obra estadounidense.
y existen muchas más en otros países. Las compañías las utilizan para Después, exporta 30 por ciento de sus productos a los países
posponer el pago de aranceles sobre los productos mientras estos se escandinavos.
encuentran dentro de ellas. Los siguientes son algunos ejemplos de la • Una compañía canadiense ensambla equipos electrónicos para
forma en que se utilizan en Estados Unidos: enseñanza con gabinetes italianos, componentes electrónicos
de Taiwán, Corea y Japón, y mano de obra estadounidense, para
• Una compañía japonesa ensambla motocicletas, motonetas luego exportarlos a Colombia y Perú.
acuáticas y vehículos de tres ruedas todoterreno para importarlos
y exportarlos a Canadá, Latinoamérica y Europa. En todos estos ejemplos, el pago de aranceles se pospone hasta
• Un fabricante estadounidense de cortinas y persianas importa y que los productos abandonan la zona de libre comercio e ingresan a
almacena tela holandesa en una ZLC; con esto pospone el pago Estados Unidos. Además, en la mayoría de los casos el arancel para
de un arancel de 17 por ciento hasta que la tela sale de la zona. los componentes y las materias primas es más bajo, a diferencia de
• Una compañía que fabrica secadoras de cabello almacena su la tasa que se cobraría si los productos se importaran directamente
producto en una ZLC, que utiliza como su principal centro de como artículos terminados. Si los productos terminados no se importan
distribución de productos fabricados en Asia. a Estados Unidos desde la zona de libre comercio, sino que se
• Una compañía de equipo médico ubicada en Europa fabrica envían a otro país, entonces no se cobran aranceles estadounidenses.
máquinas para diálisis renal y sondas esterilizadas con

Fuentes: Lewis E. Leibowitz, “An Overview of Foreign Trade Zones”, Europe, invierno–primavera de 1987, p. 12; “Cheap Imports”, International Business, marzo de
1993, pp. 98–100; “Free-Trade Zones: Global Overview and Future Prospects”, https://www.trade.gov/enforcement/ftz/, 2018.
 Capítulo 18 Fijación de precios en los mercados internacionales 583

trigo se vende hasta en un 40 por ciento menos del costo de producción. En el caso del algodón, el nivel
de dumping en un año alcanzó un sorprendente 57 por ciento, y en el arroz se estabilizó en aproximada-
mente 20 por ciento. El estudio indicó que Estados Unidos está introduciendo esos productos básicos
mediante dumping a mercados internacionales, quebrantando las reglas de la OMC. El informe encontró
que, después de muchos años de aceptar el dumping agrícola, pocos países han empezado a investigar
si las exportaciones agrícolas estadounidenses utilizan dumping. Brasil está considerando la posibilidad
de interponer una acusación en contra de Estados Unidos ante la OMC por prácticas de dumping en el
caso del algodón. Durante un breve lapso, Canadá estableció derechos compensatorios y antidumping a
las importaciones de maíz estadounidense; Estados Unidos hizo lo mismo con el concentrado de jugo
de manzana proveniente de China.
En los mercados mundiales fuertes el dumping es un problema poco frecuente. En las décadas de 1980
y 1990, el dumping se convirtió en un problema importante para un gran número de industrias cuando una
capacidad de producción excesiva con respecto a la demanda del país de origen provocó que muchas com-
pañías fijaran los precios de sus productos con base en el costo más margen. En un caso clásico de dum-
ping, los precios se mantienen en el mercado del país de origen y se reducen en los mercados extranjeros.
En la actualidad, el cumplimiento más estricto de la legislación sobre dumping está ocasionando que
las compañías internacionales busquen nuevos atajos para evadir esas normas. El ensamblaje dentro del
país importador es un método que las compañías emplean para intentar bajar los precios y evitar cargos
por dumping. Sin embargo, esas plantas destornilladoras, como a menudo se les llama, están sujetas a
cargos por dumping si las diferencias de precios reflejan una cantidad mayor a los ahorros que resultan
del ensamblaje en el país importador. Otra argucia consiste en alterar el producto para que la descripción
técnica se ajuste a una categoría tributaria más baja. Para evitar los derechos compensatorios de 16.9
por ciento asignados a encendedores de gas chinos de bolsillo y desechables, el fabricante les colocó
una válvula inservible para que entraran en la categoría de “no desechables” y así evitar el impuesto. No
obstante, los países suelen descubrir ese tipo de evasivas y cobran los impuestos correspondientes. Por
ejemplo, la Unión Europea aplicó un impuesto de entre $27 y $58 por unidad a una compañía japonesa
que ensamblaba y vendía equipo para oficina en diversos países de Europa. La compañía fue acusada de
valuar las partes importadas para el ensamblaje por debajo de su costo.
En la actualidad, el mercado estadounidense es más sensible al dumping que en el pasado reciente.
Los productores de azúcar estadounidenses solicitaron al Departamento de Comercio de su país que
restableciera las medidas antidumping en contra del azúcar proveniente de México, que constituye 50
por ciento de las importaciones de Estados Unidos de ese producto.35 La Ronda de Uruguay del GATT
incluyó una sección sobre antidumping que se generó a partir de la insistencia de Estados Unidos para
establecer controles más estrictos para el dumping de artículos extranjeros, los cuales se vendían a pre-
cios más bajos de los que se cobran a nivel interno. Los cambios en las leyes estadounidenses reforzaron
la autoridad del Departamento de Comercio para evitar la evasión de impuestos antidumping y de los
derechos compensatorios asignados a un país por cometer dumping. Estados Unidos y la Unión Europea
han sido los usuarios más entusiastas de los impuestos antidumping. Sin embargo, muchos se preguntan
lo siguiente: ¿Los cargos por dumping son solo un disfraz para ejercer el proteccionismo? Anteriormente,
cuando se emitía una orden para la aplicación de impuestos antidumping y derechos compensatorios a
algunos productos, las compañías involucradas podían librarse de la acusación alterando ligeramente
el producto o realizando una pequeña parte del ensamblaje en Estados Unidos o en un tercer país. Esto
creaba la ilusión de que se trataba de un producto diferente que no estaba sujeto a la orden de antidum-
ping. La nueva autoridad asignada al Departamento de Comercio cierra muchas de esas brechas.
Arrendamiento en mercados internacionales Una importante técnica de ventas que atenúa los precios
altos y la escasez de capital para obtener equipo de producción o bienes duraderos de precio elevado
es el sistema de arrendamiento. El concepto de arrendamiento de equipos se ha vuelto cada vez más
importante como método para venta de equipo de producción en los mercados extranjeros. De hecho,
se estima que equipo fabricado en el exterior y en Estados Unidos con un valor de $50 000 millones
(costo original) está en arrendamiento en Europa occidental.
El sistema de arrendamiento que usan los exportadores industriales es similar a los contratos de
arrendamiento típicos que se utilizan en Estados Unidos. Los plazos del arrendamiento generalmente
van de uno a cinco años, con pagos mensuales o anuales; dentro de la cuota se incluyen el servicio, las
reparaciones y las refacciones. Así como los contratos de arrendamiento nacionales y foráneos son simi-
lares, lo mismo ocurre con sus motivaciones básicas y sus desventajas. Por ejemplo:
35
Julie Wernau y William Mauldin, “U.S. Threatens to Restore Antidumping Duties on Mexican Sugar”, The Wall Street Journal,
3 de mayo de 2017.
584 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

• El arrendamiento abre la puerta a un gran segmento de compañías extranjeras financiadas nominal-

mente, las cuales pueden venderse con opción de arrendamiento, pero que no podrían adquirirse
por medio de pago en efectivo.
• El arrendamiento puede reducir los problemas de la venta de equipo nuevo y experimental debido
a que hay menor riesgo para los usuarios.
• El arrendamiento ayuda a garantizar un mejor mantenimiento y servicio para el equipo en el
extranjero.
• El hecho de observar el equipo en funcionamiento sirve para que otras compañías en ese país
consideren su arrendamiento.
• Los ingresos por arrendamiento tienden a ser más estables durante un periodo, a diferencia de las
ventas directas.
Las desventajas o deficiencias pueden adoptar un matiz internacional. Además de los inconvenientes
inherentes al arrendamiento, algunos problemas se vuelven más complejos debido a las relaciones inter-
nacionales. En un país afectado por la inflación, los contratos de arrendamiento que incluyen manteni-
miento y refacciones (como en la mayoría de los casos) podrían ocasionar fuertes pérdidas al final del
periodo de vigencia. Además, el arrendamiento es más atractivo en los países que tienen mayores proba-
bilidades de sufrir una espiral inflacionaria. Los problemas adicionales ocasionados por la devaluación
de las monedas, la expropiación y otros riesgos políticos tienen un efecto más duradero que si la venta
del mismo equipo se hiciera de inmediato. En vista de estos peligros, el arrendamiento implica mayores
riesgos que una venta directa; sin embargo, hay una fuerte tendencia a un mayor uso de este método de
ventas internacionales, de manera que los beneficios deben superar los riesgos.
Algunas compañías están dando el siguiente paso después de arrendar equipo: cobrar por el servicio
relacionado que prestan. Por ejemplo, Solar Turbines (la división de Caterpillar a la que nos referimos en
el capítulo 14) sin duda estaría feliz de vender a un cliente un compresor de gas impulsado por turbinas
para los gasoductos. También estaría feliz de arrendarle una turbina. De hecho, Solar Turbines podría
incluso venderle los servicios de compresión de gas por metro cúbico de gas que combinan el uso de su
equipo y un contrato de administración. Es lo mismo que cuando Xerox le cobra a usted por las fotocopias
en lugar de venderle la máquina.

El comercio compensatorio como herramienta de fijación de precios El comercio com-

pensatorio es una herramienta de fijación de precios que toda compañía internacional debe estar
OA 18-4
preparada para utilizar, ya que la disposición a aceptar un comercio compensatorio a menudo le brinda
El comercio una ventaja competitiva. Los desafíos del comercio compensatorio deben apreciarse desde la misma
compensatorio perspectiva que todas las demás variaciones en el comercio internacional. Las compañías deben estar
y su papel en conscientes de cuáles mercados podrían requerir comercio compensatorio, de la misma manera en que
las prácticas deben estar conscientes de las costumbres sociales y los requerimientos legales. La evaluación de este
de marketing factor, junto con los demás factores del mercado, mejorará la posición competitiva de una compañía.
internacional Uno de los primeros tratos de trueque (otra forma de describir el comercio compensatorio) ocurrió
entre PepsiCo y Rusia antes de que el rublo fuera convertible, y antes de que la mayoría de las compañías
tuvieran relaciones comerciales con la URSS. PepsiCo deseaba superar a Coca-Cola en el mercado ruso.
La única forma de hacerlo era estando dispuesta a aceptar vodka (vendido bajo la marca Stolichnaya)
de Rusia y vinos embotellados (vendidos bajo la marca Premiat) de Rumania, para financiar las plantas
embotelladoras de Pepsi en esos países. Según todos los indicadores, ese acuerdo era muy redituable para
Rusia, Rumania y PepsiCo. Es más, Pepsi continúa utilizando el comercio compensatorio para extender
sus plantas embotelladoras. En un acuerdo reciente entre PepsiCo y Ucrania, la empresa se comprometió
a comercializar, durante un periodo de ocho años, barcos comerciales fabricados en Ucrania con un
valor de $1 000 millones. Parte de los ingresos obtenidos se reinvertirán en la empresa de construcción
de barcos y otra parte se utilizará en la compra de equipo para la fabricación de bebidas gaseosas y para
construir cinco plantas embotelladoras en Ucrania. PepsiCo domina el mercado de las bebidas de cola
en Rusia y de todas las repúblicas que formaron parte de la Unión Soviética, en parte gracias a su acuerdo
exclusivo de comercio compensatorio con Rusia, el cual dejó a Coca-Cola fuera del mercado ruso de las
bebidas de cola durante más de 12 años. Después de la desintegración de la URSS, la economía de Rusia
colapsó y la mayor parte de su sistema de pagos se limitó a operaciones de intercambio. Una compañía
realizó un intercambio por camiones llenos de aspirina, los cuales cambió por aves de corral, que luego
intercambió por madera, la cual dio después a cambio de equipos de rayos X provenientes de Kazajstán;
todo ello para pagar sus deudas. Muchas de esas transacciones involucraron a compañías regionales de
energía eléctrica, con las que prácticamente todos estaban en deuda.
 Capítulo 18 Fijación de precios en los mercados internacionales 585

Aunque el pago en efectivo puede ser el método preferido, el comercio compensatorio ha sido parte
importante del comercio con Europa del Este, China y, en distintos grados, con algunos países lati-
noamericanos, africanos y de Medio Oriente.36 El trueque o comercio compensatorio aún constituye
entre 20 y 40 por ciento de todas las transacciones en economías del ex bloque soviético. Las deudas
corporativas con los proveedores, los pagos y servicios, e incluso los impuestos, tienen un componente
que no se cubre en efectivo, o bien, se saldan mediante el trueque. Muchos de esos países enfrentan
constantemente la escasez de monedas fuertes para comercializar, de modo que recurren al comercio
compensatorio cuando es posible. La compra reciente de 48 aviones F-16 Falcon a Lockheed Martin fue
valorada en $3 500 millones. El paquete económico incluyó préstamos flexibles y un programa masivo
de compensación: compras de fabricantes polacos que lograron más que superar los costos del trato en
moneda extranjera. Lockheed también ofreció aviones F-16 a Tailandia a cambio de pollos congelados.37
Con una economía que alguna vez se enfrentó a la falta de una moneda fuerte, Rusia ha ofrecido una
amplia gama de productos a cambio de artículos de primera necesidad. Por ejemplo, Rusia ofreció a
Malasia su experiencia en tecnología espacial a cambio de aceite de palma y caucho, y realizó un inter-
cambio similar de equipo militar por aceite de palma crudo y arroz de Indonesia.38 En la actualidad, una
compañía internacional debe incluir entre sus herramientas de fijación de precios para los mercados
algunos conocimientos sobre el comercio compensatorio.

Problemas El problema más importante que enfrenta un vendedor en una negociación de compensación es la deter-
del comercio minación del valor y la demanda potencial de los bienes que se ofrecen como pago. Por lo común, no hay
tiempo suficiente para realizar un análisis de mercado; de hecho, es común que las negociaciones de venta
compensatorio casi hayan terminado antes de que se plantee el comercio compensatorio como requisito de la transacción.
Aunque es difícil lidiar con ese tipo de problemas, es posible mitigarlos con la preparación adecuada.
En la mayoría de los casos en los que el comercio compensatorio genera pérdidas, el vendedor no ha
estado bien preparado para negociar en términos que no incluyan dinero en efectivo. Se debe realizar
una investigación preliminar antes de enfrentar una propuesta de compensación. Es fácil identificar a
los países con un historial de comercio compensatorio y se puede averiguar cuáles son los productos que
probablemente se ofrecerán. En el caso de las compañías que comercializan con países en desarrollo,
estos hechos y algunos antecedentes sobre el manejo del comercio compensatorio deben formar parte
de las herramientas de fijación de precios. Una vez que se han adquirido los bienes, podrían entregarse
a instituciones que ayudan a las empresas a vender productos obtenidos por intercambio.
Las casas de trueque se especializan en el comercio de bienes adquiridos por medio de acuerdos de
intercambio, y son la principal fuente externa de ayuda para las compañías afectadas por la incertidumbre
de un intercambio compensatorio. Aunque las casas de trueque (la mayoría de ellas se encuentran en
Europa) son capaces de encontrar un mercado para los bienes obtenidos por intercambio, sus actividades
requieren de tiempo, lo que ejerce presión financiera sobre la empresa negociadora porque su capital
queda inmovilizado durante más tiempo que en las transacciones normales.
En Estados Unidos existen compañías que ofrecen apoyo para bienes obtenidos por intercambio y
su financiamiento. Citibank creó un departamento de comercio compensatorio que actúa como asesor
y para proporcionar financiamiento bancario en ese tipo de operaciones. Se estima que actualmen-
te existen cerca de 500 casas de trueque en Estados Unidos, y a muchas de ellas se puede acceder
mediante internet. Algunas compañías que manejan grandes volúmenes de bienes intercambiados tienen
sus propios grupos internos de comercio para el manejo de transacciones compensatorias. Por ejemplo,
3M Company (Minnesota Mining and Manufacturing) cuenta con una división propia, 3M Global Tra-
ding (http://www.3m.com/globaltrading), que ofrece servicios a compañías más pequeñas.

Internet y Es probable que internet se convierta en el centro neurálgico para las actividades de comercio compen-
el comercio satorio. Dos de los principales problemas del comercio compensatorio son encontrar mercados para la
mercancía obtenida por intercambio y determinar el precio de mercado. Varias casas de trueque cuentan
compensatorio con sitios de subastas en internet, y diversos sitios de intercambio en línea están empezando a incluir
trueques globales.
Algunos suponen que internet se convertirá en el vehículo de una enorme economía de trueques en
línea, para complementar y expandir los intercambios fuera de línea que se realizan actualmente. En

36
“Trade Financing and Insurance: Countertrade”, Economist Intelligence Unit–Country Finance, 22 de enero de 2008, p. 101;
“Guns and Sugar”, The Economist, 25 de mayo de 2015, en línea.
37
John Hudson, “Lockheed Martin Tried to Trade F-16s for Frozen Chickens”, http://www.theatlanticwire.com, 4 de marzo de
2011.
38
Zakki P. Hakim, “Ministry Eyes Rice-for-Planes Trade Deal”, Jakarta Post, 20 de septiembre de 2005, p. 13.
586 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Fijación de precios psicológica en China

CRUCE DE FRONTERAS 18.3 y el 8 como número de la suerte

En Estados Unidos los minoristas a menudo fijan precios que zados en Beijing inició a las 8 de la noche (hora local) con 8
terminan en 99, y esta práctica ha demostrado ser eficaz minutos y 8 segundos, el día 08/08/2008, garantizando así
en diversos estudios de consumidores. Una explicación se el éxito del evento.
relaciona con la tendencia de los consumidores a ignorar Las investigaciones también han demostrado un sesgo
los números que aparecen después del punto decimal, en sistemático hacia el número 8 en los precios anunciados
lugar de tomarse la molestia de redondear al entero más y en los precios de las acciones en los mercados chinos.
cercano. De esa manera, $2.99 se parece más a $2 que a $3. Por ejemplo, de 499 precios de diversos productos listados
Otra explicación sugiere que los precios que terminan en 99 en periódicos de Shanghái, Hong Kong y Taiwán, 39.9 por
indican un precio de rebaja y, por lo tanto, son más atractivos ciento terminaba en ocho; y el siguiente número final más
para los consumidores interesados en precios bajos. común era el 5, en 14.7 por ciento de los casos. El número
Una táctica psicológica para la fijación de precios en las 4, portador de mala suerte (ya que está relacionado con la
culturas chinas consiste en incluir el número 8 en las cifras. muerte), solo aparecía al final de los precios 1.4 por ciento
El número 8 es atractivo para los consumidores chinos, por- de las veces. Se realizó un estudio similar con datos de las
que es el más relacionado con la buena suerte, y cuantos más bolsas de valores de Shanghái y Shenzen, y se descubrió una
ochos haya, mejor. El número 8 ( , ba) en chino mandarín fuerte preferencia por las acciones con precios terminados
tiene un sonido similar al de la palabra que significa “prospe- en 8, y una aversión por los precios que terminaban en el
ridad” ( , fa), y en cantonés tiene un significado semejante. número 4.
Por lo tanto, el piso 88 es de buena suerte y es el más
valioso en los altos edificios de la región; en Hong Kong los Fuentes: N. Mark Lam y John L. Graham, China Now: Doing Business in the
edificios que tienen menos pisos pueden fijar precios mucho World’s Most Dynamic Market (Nueva York: McGraw-Hill, 2007); Philip Brown
más altos al penthouse ubicado en el piso 88 simplemente y Jason Mitchell, “Culture and Stock Price Clustering: Evidence for the Peoples’
al omitir los pisos “de mala suerte” y los intermedios, parti- Republic of China”, Pacific-Basin Finance Journal 16, núm. 1/2 (2008), pp.
cularmente los que incluyen el número 4. Y las matrículas de 95-120; Jason Chow, “Will Lafite’s Red ‘8’ Be Lucky in China?”, The Wall Street
Journal, 1 de noviembre de 2010; Stanford A. Westjohn, Holger Roschk y Peter
los automóviles y los números telefónicos con ochos conse- Magnusson, “Eastern versus Western Culture Pricing Strategy: Superstition,
cutivos pueden valer cientos de miles de dólares. Por último, Lucky Numbers, and Localization”, Journal of International Marketing 25,
la ceremonia de inauguración de los Juegos Olímpicos reali- núm. 1 (2017), pp. 72-90.

pocas palabras, algún tipo de dólar electrónico comercial sustituiría las monedas nacionales en las tran-
sacciones de comercio internacional. Este dólar electrónico facilitaría los negocios internacionales pa-
ra diversos países, ya que disminuiría la necesidad de adquirir suficientes dólares estadounidenses u otras
divisas sólidas para llevar a cabo la venta o la compra.
TradeBanc, un servicio de creación de mercados, introdujo una tecnología computarizada que per-
mitirá a los participantes de intercambios comerciales hacer tratos directamente en línea con los partici-
pantes de otros intercambios comerciales en cualquier parte del mundo, siempre y cuando las compañías
que efectúen los intercambios estén afiliadas a TradeBanc (http://www.tradebanc.com). El medio de
intercambio podría ser la moneda universal propuesta por la International Reciprocal Trade Association
(IRTA; http://www.irta.com), una asociación de intercambios comerciales entre cuyos miembros des-
tacan Rusia, Islandia, Alemania, Chile, Turquía, Australia y Estados Unidos. IRTA propuso establecer
y operar un centro de intercambio de divisas universal, el cual permitiría que los participantes en inter-
cambios comerciales realizaran transacciones fácilmente entre sí con esta divisa especial. Una vez que
el sistema funcione de manera óptima, todos los bienes y servicios de todos los afiliados participantes se
archivarán en una sola base de datos. Las transacciones podrían organizarse por medio de intercambios
locales, y el acuerdo final se cerraría utilizando la moneda universal de IRTA, la cual podrá utilizarse
para comprar desde boletos de avión hasta papas.

Cotizaciones de precios Al cotizar el precio de artículos para su venta internacional, un contrato podría incluir
elementos específicos que afecten el precio, como créditos, términos de venta y transportación. Las
OA 18-5
partes implicadas en la transacción deben estar seguras de que la cotización planteada asigna adecua-
La mecánica de damente la responsabilidad de los bienes durante la transportación, y determina quién pagará los gastos
las cotizaciones de de transporte, y desde qué sitio. La cotización de precios también debe especificar la moneda que se
precios empleará, los términos de crédito y el tipo de documentación requerida. Por último, la cotización de
precios y el contrato deben definir cantidad y calidad. Tal vez se necesite una definición precisa de la
cantidad debido a que los países utilizan diferentes unidades de medida. Por ejemplo, al especificar
una tonelada, el contrato deberá determinar si se trata de una tonelada métrica o de una tonelada
 Capítulo 18 Fijación de precios en los mercados internacionales 587

británica, y si es larga o corta. Las especificaciones de calidad también podrían malinterpretarse si

no están bien definidas. Además, debe existir un acuerdo pleno sobre los estándares de calidad que se
usarán para evaluar el producto. Por ejemplo, es muy probable que los clientes estadounidenses entien-
dan claramente la idea de “calidad comercial acostumbrada”, pero en otro país esto podría tener una
interpretación completamente diferente. La compañía internacional debe revisar todos los términos
del contrato; el hecho de no hacerlo podría provocar la modificación de los precios, aun cuando ese
cambio no fuera intencional.

Fijación de precios administrados La fijación de precios administrados representa un intento de establecer

precios en un mercado completo. Esos precios se pueden determinar mediante la cooperación de los
competidores, por medio de gobiernos nacionales, estatales o locales, o bien, mediante un acuerdo
internacional. La legalidad de los diversos tipos de acuerdos para la fijación de precios administrados
difiere de un país a otro y de una época a otra. Por ejemplo, un país podría tolerar los precios fijos para
los mercados extranjeros, pero condenarlos dentro del mercado nacional.39
En general, la meta final de todas las actividades de fijación de precios administrados consiste en
reducir el impacto de la competencia de precios o eliminarlo por completo. La asignación de precios fijos
por parte de las empresas no es una práctica aceptada (al menos en el mercado nacional). Fabricantes
de camiones en la Unión Europea fueron multados con $3 200 millones en 2016 por asignar precios fijos
dentro de los 28 países del bloque comercial.40 Sin embargo, cuando los gobiernos entran al campo de la
administración de precios, afirman hacerlo por el bienestar general y para disminuir los efectos de una
competencia “destructiva”. El gobierno chino no solo establece el precio máximo para los productos y
servicios,41 sino que también multa a las empresas extranjeras por el simple hecho de hablar acerca de
un alza planeada de precios.42
En qué punto la competencia se vuelve destructiva depende en buena
medida del país en cuestión. Para los japoneses, la competencia excesiva
puede ser cualquiera que exista dentro del mercado interno que altere el equi-
librio comercial u origine alteraciones en el mercado. Pocas naciones aplican
estándares más rigurosos que Japón para definir la competencia como exce-
siva, pero ningún país favorece o permite la libre competencia en su totalidad.
Los economistas, quienes por tradición son los principales defensores de la
competencia pura, reconocen que la competencia perfecta es poco probable
y coinciden en que se debe desarrollar algún tipo de competencia funcional.
La generalización de los intentos por establecer precios fijos en los nego-
cios43 se refleja en la diversidad del lenguaje en los precios administrados;
los acuerdos para fijar precios se conocen como acuerdos, arreglos, coali-
Los precios del petróleo se cuadruplicaron a mediados de la
ciones, confabulaciones, cárteles, comunidades lucrativas, grupos lucrativos,
década de 1970 debido al control del suministro ejercido por licencias, asociaciones comerciales, liderazgo de precios, fijación de precios
la OPEP. El precio que rebasó los $100 por barril de petróleo, convencional o acuerdos informales entre empresas.44 Los propios arreglos
como se observa en esta fotografía, fue resultado de la cre- varían desde los completamente informales, sin acuerdo verbal o reconocido,
ciente demanda en China y en todo el mundo en 2008. Perta-
mina es la compañía petrolera nacional de Indonesia, país que hasta los que son muy estructurados y formalizados. Cualquier tipo de arreglo
dejó de ser miembro de la OPEP en 2009. En 2018 los precios de precios fijos puede adaptarse al comercio internacional, pero de todas las
cayeron hasta alrededor de $60 por barril debido a una dismi- formas mencionadas, los cárteles son los que están más relacionados direc-
nución de la demanda en todo el mundo y a la nueva producción
de Estados Unidos. (©Bagus Indahono/EPA/REX/Shutterstock)
tamente con el marketing internacional.

Cárteles Un cártel se forma cuando varias compañías que producen artículos o servicios similares trabajan en
conjunto para controlar los mercados de los bienes y servicios que producen.45 La asociación de cárteles

39
Jerry Hirsch y Ken Bensinger, “Car-Parts Firms Admit Price Fixing”, Los Angeles Times, 31 de enero de 2012, pp. B1, B6.
40
James Kanter, “Price-Fixing Truck Makers Get Record Fine in Europe”, The New York Times, 20 de julio de 2016, p. B2.
41
Laurie Burkitt, “China May Cap Prices of Movie Tickets”, The Wall Street Journal, 9 de enero de 2012.
42
Paul Sonne y Laurie Burkitt, “China Fines Unilever for Price Comments”, The Wall Street Journal, 7 de mayo de 2011.
43
Casos recientes de fijación de precios ilegales y monopólicos incluyen los neumáticos Bridgestone en Estados Unidos y
Mercedes en China. Vea, respectivamente, Jaclyn Trop, “Bridgestone Admits Guilt in U.S. Fixing Case”, The New York Times,
14 de febrero de 2014, p. B4; Chris Buckley, “China Says Mercedes Violated Pricing Law”, The New York Times, 19 de agosto
de 2014, p. B3.
44
Dana Nunn y Miklos Sarvary, “Pricing Practices and Firms’ Market Power in International Cellular Markets: An Empirical
Study”, International Journal of Research in Marketing 21, núm. 4 (2004), pp. 377–395.
45
Paul Sonne y Laurence Norman, “P&G, Unilever Fined for Detergent Cartel”, The Wall Street Journal, 13 de abril de 2011;
Steffen Brenner, “Self-Disclosure in International Cartels”, Journal of International Business Studies 42, núm. 2 (2011), pp.
221–234.
588 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Figura 18.4 120

La volatilidad de los precios Precio ($ estadounidenses
por barril)
del petróleo (promedio, dólares
100
estadounidenses por barril)
Fuente: Statista, 2018. https://www.statista.com/
statistics/262858/change-in-opec-crude-oil-prices- 80
since-1960/.

60

40

20

2002

2006
2000

2004

2008
2010
2012
2014
2016
2018
1972
1970

1974
1976
1978
1962

1982

1992
1960

1964
1966
1968

1980

1984
1986
1988
1990

1994
1996
1998
puede utilizar acuerdos formales para fijar precios, establecer niveles de producción y ventas para las
compañías participantes, asignar territorios de mercado e incluso redistribuir las utilidades. En algunos
casos, la propia organización de cárteles se encarga de toda la función de ventas, al vender los bienes de
todos los productores y distribuir las utilidades.
El papel económico de los cárteles es muy discutible, pero sus defensores argumentan que los cárte-
les eliminan la competencia desleal y racionalizan los negocios, permitiendo un mayor avance técnico
y menores precios para los consumidores. Sin embargo, la mayoría de los expertos dudan de que los
consumidores se beneficien muy a menudo con los cárteles.
Tal vez el cártel más conocido es la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP). Su
poder para controlar el precio del petróleo ha sido el resultado del porcentaje de producción petrolera
que controla.46 A principios de la década de 1970, cuando los miembros de la OPEP suministraban al
mundo industrial 67 por ciento de su petróleo, la organización logró cuadruplicar el precio de ese pro-
ducto. Vea la figura 18.4, donde también podrá observar la volatilidad extrema de los precios del petróleo
a lo largo de los años. Asimismo, observe la inflación ocurrida a finales de las décadas de 1970 y 1980,
así como la deflación de los años más recientes; ambas se aprecian al comparar los precios nominales
y los reales del petróleo. El aumento repentino de $3 por barril a $11 o más fue el principal factor que
llevó al mundo a la gran recesión. En 2000 los miembros de la OPEP disminuyeron su producción y los
Este aviso cerca de Gulin, precios del petróleo se elevaron de $10 a más de $30, ocasionando un incremento drástico en los precios
China, a primera vista su- de la gasolina en Estados Unidos. Los países exportadores de petróleo que no pertenecen a la OPEP se
giere a los extranjeros que
se trata del anuncio con
benefician de esas alzas de precios, mientras que los importadores de petróleo enfrentan repercusiones
los precios de la gasolina económicas.
que suele publicarse en la Un aspecto importante de los cárteles es su incapacidad para mantener el control durante periodos
mayoría de los países. Pero indefinidos. Por lo general, la avaricia de los miembros del cártel y algunos otros problemas debilitan
no lo es: la lista se refiere a
los octanos disponibles. En el control por parte de la organización. Los miembros de la OPEP tienden a mantener un frente unifi-
China el gobierno controla cado hasta que alguno decide incrementar el suministro y los demás siguen rápidamente el ejemplo. Sin
los precios en sus propias embargo, a corto plazo, la OPEP puede incidir en los precios globales. En el momento en que se escribe
estaciones de gasolina, ¡de
modo que no hay razón pa-
este libro, el precio del petróleo crudo experimentó una recuperación al subir de $40 por barril en 2016
ra buscar rebajas o sonreír a $65 por barril en 2018.
ante los precios! A finales Los precios bajos del petróleo son un problema para las reservas de energía,47 pero los consumidores
de 2018, el precio de la se benefician de los precios bajos de la gasolina, al menos en el corto plazo. Los productores se ven afec-
gasolina en China era de
aproximadamente $4 por
tados cuando los precios del petróleo caen. En 2014 esto ocasionó una reducción de 20 por ciento del
galón, al igual que en Tur- rublo frente al dólar, ya que Rusia es dependiente del comercio de petróleo y gas. Un precio tan bajo del
quía; en Reino Unido tenía petróleo también ocasiona que los programas de energía renovable sean menos prácticos.48 Por último,
un costo de $6, en Noruega
de $8, en Egipto de $1 y en
Venezuela de $0.01; sí, de
46
Para un análisis más extenso de la OPEP y la historia relacionada sobre la producción petrolera en el Medio Oriente, vea
verdad, un centavo en un Andrew Scott Cooper, The Oil Kings (Nueva York: Simon & Schuster, 2011).
país rico en petróleo, pero 47
The Associated Press, “Drop in Price of Oil Keeps a Drifting Market in Check”, The New York Times, 7 de diciembre de 2017,
con pocos automóviles. p. B2.
(©John Graham) 48
Bill Saporito, “Green Squeeze, Cheap Gas Slows Hybrids and EVs—For Now”, Time, 10 de noviembre de 2014, p. 20.
 Capítulo 18 Fijación de precios en los mercados internacionales 589

en un momento en el que Europa y Japón están luchando contra la deflación, la caída de los precios del
petróleo podría exacerbar el problema. Si consideramos la posibilidad de que Irak e Irán aumenten su
producción, entonces la volatilidad que se observa en la figura 18.4 continuará.
Un cártel menos conocido, pero que tuvo un impacto directo en el comercio internacional a princi-
pios de 2000, es el aparentemente inocuo “Trans-Atlantic Conference Agreement” entre las compañías
transportistas del mundo. Cada dos semanas, cerca de 20 gerentes de líneas transportistas se reúnen y
establecen tasas para cargamentos con un valor de decenas de miles de millones de dólares: alrededor de
70 por ciento de los cargamentos que se transportan entre Estados Unidos y el norte de Europa.
Los cárteles de transportistas también ejercen influencia sobre los embarques entre los puertos esta-
dounidenses y latinoamericanos, y entre los puertos estadounidenses y asiáticos. No todas las líneas de
transportistas son miembros de cárteles, pero muchas sí lo son; por lo tanto, afectan de forma importante
los embarques. Aunque son legales, los cárteles de transportistas están sometidos al escrutinio del Con-
greso estadounidense, y es probable que pronto se aprueben nuevas regulaciones en ese sector.
Otro cártel es el de diamantes, controlado por De Beers. Durante más de un siglo, De Beers ha mani-
pulado sin problemas el mercado de los diamantes al mantener un estricto control en el suministro mun-
dial.49 La compañía extrae cerca de la mitad de los diamantes del mundo y adquiere otro 25 por ciento
mediante contratos con otras empresas mineras. En un intento por controlar 25 por ciento restante, De
Beers opera una “oficina externa de compras” con la cual gasta millones de dólares para adquirir diaman-
tes con la finalidad de proteger los precios. La compañía controla la mayor parte del comercio mundial
de piedras preciosas en bruto, y emplea su poder en el mercado para mantener los precios elevados.
Actualmente, la legalidad de los cárteles no está definida con claridad. La formación de cárteles
nacionales es ilegal en Estados Unidos y la Comunidad Europea también cuenta con cláusulas para
controlar a los cárteles. Estados Unidos permite que las empresas realicen actividades similares a las de
un cártel en mercados extranjeros, aunque no permite que existan ese tipo de asociaciones en mercados
extranjeros si los resultados afectan de manera negativa a la economía estadounidense. Archer Daniels
Midland Company, el gigante estadounidense de productos agrícolas, fue multada con $205 millones
por participar en la fijación de precios de dos aditivos para los alimentos: la lisina y el ácido cítrico.
También participaron en el cártel empresas alemanas, japonesas, suizas y coreanas. El grupo acordó los
precios y luego asignó con exactitud la participación que tendría cada compañía en el mercado mundial:

La compañía De Beers es
uno de los cárteles más
grandes que existen ac-
tualmente y, para fines
prácticos, controla la ma-
yoría de los diamantes
del mundo; por lo tanto, es
capaz de mantener precios
artificialmente altos para
las piedras preciosas. Una
de las formas que utiliza
para mantener ese con-
trol se ilustra mediante un
acuerdo reciente con el
monopolio de diamantes
de Rusia, que establece
que De Beers comprará
a ese país al menos $550
millones en diamantes en
bruto, o casi la mitad de la
producción anual del país.
Al controlar el suministro
ruso, el segundo productor
más grande del mundo, el
cártel sudafricano, podrá
mantener precios elevados.
(©Will Ragozzino/BFA/
REX/Shutterstock)

49
Eric Onstad, “De Beers May Spurn Low-Margin Russian Supply”, Reuters News, 20 de julio de 2007.
590 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

hasta la décima parte de un punto decimal. Al final del año, cualquier empresa que vendiera más de la
participación asignada debía comprar el año siguiente el excedente de algún otro conspirador que no
hubiera alcanzado el volumen asignado.
A pesar de que los países miembros de la UE tienen un largo historial de tolerar la fijación de precios,
la Unión Europea está empezando a desmantelar los cárteles en las industrias de la transportación,
automotriz y del cemento, entre otras. El mercado unificado y una moneda única han acelerado este
proceso. A medida que los países se abren al libre comercio, los cárteles poderosos que elevan los precios
artificialmente y limitan las opciones de los consumidores están bajo un mayor escrutinio. No obstante,
los antimonopolistas de la UE están luchando contra la tradición: desde los gremios comerciales de la
Edad Media, la cooperación amistosa ha sido la norma. En cada país de Europa, las compañías se unían
para controlar los precios dentro de sus fronteras y mantener a raya a la competencia.

Fijación de Las compañías que realizan negocios en otros países se enfrentan a diversos tipos de precios estableci-
precios con dos por el gobierno. Para controlar los precios, los gobiernos pueden establecer márgenes de ganancia,
fijar precios mínimos y máximos, restringir los cambios en los precios, competir en el mercado, ofrecer
influencia del subsidios y actuar como comprador único (monopsonio) o monopolio de venta.50 El gobierno también
gobierno puede influir en los precios al permitir, o incluso fomentar, que los negocios se confabulen para estable-
cer precios manipuladores. Dicho sea de paso, algunas compañías, desde luego, no necesitan ayuda para
fijar precios, lo que a menudo es ilegal.51
El gobierno japonés por costumbre ha fomentado una variedad de esquemas para el establecimiento
de precios con la influencia del gobierno. Sin embargo, en un espíritu de desregulación que se está
extendiendo rápidamente en Japón, el Ministerio de Salud y Bienestar pronto abolirá la regulación de
las horas laborales y el establecimiento de precios para negocios como peluquerías, salones de belleza y
lavanderías. Bajo la práctica actual, 17 empresas relacionadas con la salud pueden establecer este tipo de
esquemas de fijación de precios, los cuales están exentos de la Ley Antimonopolios de Japón.
Al parecer, los gobiernos de países productores y consumidores juegan un papel cada vez más impor-
tante en el establecimiento de precios internacionales para ciertas mercancías básicas. Por ejemplo, exis-
ten acuerdos internacionales acerca del café, el cacao y el azúcar. Y el precio mundial del trigo durante
mucho tiempo se ha determinado, al menos parcialmente, mediante negociaciones entre gobiernos
nacionales.
A pesar de las presiones de las compañías, los gobiernos y los acuerdos internacionales de precios, la
mayoría de las empresas aún cuentan con cierta flexibilidad para tomar decisiones sobre la fijación de
precios para la mayoría de los productos y de los mercados.

Cobros: pagos comerciales del extranjero La venta de bienes en otros países se complica aún más por los
riesgos adicionales que surgen al tratar con clientes extranjeros. Los riesgos derivados de informes de
OA 18-6
crédito inadecuados sobre los clientes, problemas con los controles cambiarios, la distancia y la diver-
La mecánica de los sidad de sistemas legales, además del costo y la dificultad de cobrar cuentas atrasadas, exigen poner
cobros mayor atención a los sistemas de pago. En el comercio dentro de las fronteras de Estados Unidos,
el procedimiento de pago habitual para clientes conocidos es una cuenta abierta; es decir, los bienes
se entregan y las facturas del cliente se emiten al final de cada mes. Sin embargo, el documento que se
usa con mayor frecuencia para el pago en las transacciones comerciales foráneas, tanto en las exporta-
ciones como en las importaciones, es una carta de crédito, seguida en importancia por cheques comer-
ciales en dólares o letras de cambio girados al vendedor por el comprador. A nivel internacional, las
cuentas abiertas están reservadas para clientes bien establecidos, y el pago en efectivo por adelantado
solo se solicita en los casos de mayor riesgo o cuando la mercancía es de tal naturaleza que la falta de
cumplimiento de los términos del contrato podría ocasionar cuantiosas pérdidas. Debido al tiempo
requerido para el envío de los bienes de un país a otro, el pago por adelantado es una carga onerosa
poco común para un cliente potencial, y coloca al vendedor en una clara desventaja competitiva.
Los términos de venta, por lo general, se establecen entre el comprador y el vendedor en el momento
de la venta. Para ello, se deben considerar aspectos como el tipo de mercancía, el monto de dinero impli-
cado, los procesos aduanales, la calificación crediticia del comprador, el país del comprador y si se trata
de un cliente nuevo o antiguo. En esta sección se analizan los cinco acuerdos básicos de pago: cartas de
crédito, letras de cambio, pago en efectivo y por adelantado, cuentas abiertas y forfaiting.

50
“Apple, EU Reach iTunes Pricing Deal”, The Wall Street Journal, 9 de enero de 2008, en línea.
51
John R. Wilke, “Two U.K. Airlines Settle Price-Fixing Claims”, The Wall Street Journal, 15 de febrero de 2008, p. A4.
 Capítulo 18 Fijación de precios en los mercados internacionales 591

Cartas de La mayoría de las exportaciones estadounidenses se realizan mediante cartas de crédito de exportación
crédito que el comprador emite a favor del vendedor. Las cartas de crédito transfieren el riesgo de crédito del
comprador al banco que las emite. Cuando se usa una carta de crédito, por lo general el vendedor puede
cobrar un giro en el banco que emitió el crédito y recibir el dinero al presentar los documentos de envío
correspondientes. Con excepción del pago por adelantado, las cartas de crédito ofrecen el mayor nivel
de protección al vendedor.
El procedimiento para emitir una carta de crédito se inicia con el establecimiento del contrato (vea la
figura 18.5, que muestra los pasos de una transacción mediante una carta de crédito). Una carta de crédito
implica que, una vez que el vendedor acepta el crédito, el comprador no podrá alterarlo de forma alguna
sin la autorización del vendedor. Para garantizar una mayor protección, el comprador debe confirmar la
carta de crédito mediante un banco estadounidense. Con esta carta de crédito validada e irrevocable, un

Figura 18.5
Una transacción con carta de crédito

A continuación, se describe lo que ocurre habitualmente cuando 6. Los bienes se cargan y se envían.
se realiza el pago mediante una carta de crédito irrevocable, 7. Al mismo tiempo, el transportista llena la documentación
confirmada por un banco estadounidense. Revise los pasos en la necesaria y la envía al vendedor.
siguiente imagen. 8. El vendedor presenta los documentos al banco
1. El exportador y el cliente acuerdan los términos de la venta. estadounidense, indicando el pleno acatamiento.
2. El comprador solicita a su banco en el extranjero la emisión 9. El banco de Estados Unidos revisa los documentos. Si están
de una carta de crédito. en orden, emite un cheque al vendedor por el monto de la
3. El banco del comprador prepara una carta de crédito (CC), venta.
incluye todas las instrucciones y, después, envía la carta de 10. Los documentos se mandan por vía aérea al banco del
crédito a un banco de Estados Unidos. comprador para su revisión.
4. El banco estadounidense prepara una carta de confirmación 11. Si los documentos cumplen con los requisitos, el banco los
y una carta de crédito, y envía ambos documentos al envía al comprador.
vendedor. 12. Para reclamar los bienes, el comprador presenta los
5. El vendedor revisa la carta de crédito. Si es aceptable, documentos ante el agente aduanal.
acuerda con el transportista la entrega de los bienes en el 13. Los bienes son entregados al comprador.
puerto de entrada designado.

Acuerdo de venta
(1)

(2) (3) (4)

Comprador Banco Banco (9)
Vendedor
extranjero (11) extranjero (10) estadounidense (8)

(13) (12) (7) (5)

Agente (6) Transportista

aduanal y empresa
Puerto de entrada de envíos

Carta de crédito
Documentos
Bienes
Pago

Fuente: Con base en “A Basic Guide to Exporting”, U.S. Department of Commerce, International Trade Administration, Washington D.C.
592 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Como dice el antiguo ada- Peso cubano no convertible

gio: “Es tan falso como un
billete de tres dólares”. En la
actualidad, Cuba tiene dos
monedas: el peso cubano
(CUP, que incluye imáge-
nes de líderes) y el peso
convertible cubano (CUC,
que incluye imágenes de
estatuas). En las fotografías
se observan ambos, y pue-
den cambiarse por euros o
dólares canadienses, pero
no por dólares estadouni-
denses debido a las restric-
ciones gubernamentales
impuestas al comercio con
Cuba. El peso convertible
cubano tiene el mismo valor
cambiario que el dólar esta-
dounidense, es decir, de 1 a
1, para estabilizar su valor. El
peso cubano no convertible
solo se utiliza para transac-
ciones dentro de la isla y
vale 1/25 de su homólogo Peso cubano convertible
convertible. Fuente: “Cuba’s
Currency—Double Trouble”,
The Economist, 23 de no-
viembre de 2013. [(Arriba):
©Bruce Money; (abajo):
©John Graham]

banco estadounidense acepta la responsabilidad de pagar, sin importar la situación financiera del com-
prador o del banco extranjero. Desde el punto de vista del vendedor, este paso elimina el riesgo político
en el extranjero y sustituye el riesgo comercial del banco del comprador por el del banco que otorga su
confirmación. El banco que confirma garantiza el pago contra una carta de crédito verificada. Tan pronto
como los documentos se presentan ante el banco, el vendedor recibe el pago.
El departamento internacional de un importante banco estadounidense advierte que una carta de cré-
dito no es una garantía de pago para el vendedor, sino que el pago solo se realizará si el vendedor cumple a
cabalidad con los términos de la carta de crédito. Como todas las cartas de crédito deben incluir términos
y consideraciones exactos, es importante que el exportador revise los términos de forma cuidadosa para
asegurarse de haber obtenido y llenado adecuadamente todos los documentos necesarios; de otra forma,
las consecuencias pueden llegar hasta el comprador, quien finalmente será el poseedor de los bienes.
El proceso para obtener una carta de crédito puede tardar varios días o incluso semanas. Por fortuna,
este proceso se ha reducido a medida que las instituciones financieras emiten cartas de crédito mediante
internet. Como ejemplo, AVG Letter of Credit Management LLC utiliza eTrade Finance Platform
(eTFP), un sistema para transacciones de comercio electrónico que los exportadores, importadores,
agencias transportistas, empresas de envíos y bancos comerciales utilizan para iniciar y completar las
transacciones comerciales por internet. La compañía anuncia que las ventajas que ofrece internet hacen
posible una disminución en el costo de una carta de crédito de exportación a una fracción de su costo
original “análogo”.
 Capítulo 18 Fijación de precios en los mercados internacionales 593

Letras de Otra forma importante de pago en el comercio internacional son las letras de cambio emitidas por los
cambio vendedores a los compradores foráneos. En las cartas de crédito participa el crédito de uno o más ban-
cos, pero con las letras de cambio (también conocidas como giros en dólares) el vendedor asume todo el
riesgo hasta que recibe el dinero en efectivo. El procedimiento común consiste en que el vendedor recibe
un giro del comprador y lo presenta, junto con los documentos necesarios, ante el banco del vendedor
para el cobro. Los documentos requeridos son básicamente los mismos que se solicitan para las cartas
de crédito. Cuando se recibe el giro, el banco estadounidense lo envía con los documentos necesarios
al banco correspondiente en el país del comprador; entonces el giro se le presenta al comprador para
su aceptación y pago inmediato o ulterior. Al aceptar el giro, el comprador recibe el conocimiento de
embarque, avalado adecuadamente, que se utiliza para que el transportista entregue los bienes.
Los giros en dólares son ventajosos para el vendedor, debido a que un giro aceptado a menudo puede
hacerse efectivo en un banco para su pago inmediato. Sin embargo, por lo general los bancos solo pagan
los giros cuando hay un acuerdo; es decir, si el comprador no respalda el giro, el banco lo regresa al
vendedor para su pago. En caso de incumplimiento y de un litigio posterior, la aceptación de un giro es
evidencia más consistente que una cuenta abierta.

Pago en El volumen de comercio internacional que se maneja mediante pagos en efectivo por adelantado no
efectivo y por es muy grande. El pago en efectivo impone una carga poco favorable sobre el cliente, y por lo general
se utiliza cuando el crédito es dudoso, cuando las restricciones cambiarias dentro del país de destino
adelantado podrían ocasionar una demora en el reembolso de los fondos del exterior por un lapso poco razonable,
o cuando el exportador por alguna razón no está dispuesto a vender a crédito. Aunque el pago total por
adelantado se utiliza con poca frecuencia, el pago parcial (entre 25 y 50 por ciento) por adelantado es
más común cuando la naturaleza de la mercancía podría provocar que un contrato incumplido ocasione
grandes pérdidas. Por ejemplo, maquinaria compleja, equipo fabricado según ciertas especificaciones o
diseños especiales podrían requerir de un pago por adelantado, el cual, de hecho, podría ser un depósito
no reembolsable.

Cuentas Las ventas con cuentas abiertas no suelen realizarse en el comercio exterior, excepto en el caso de clientes
abiertas antiguos con excelente reputación crediticia, o para una filial o sucursal del exportador. Es evidente que
las cuentas abiertas dejan al vendedor en una posición donde la mayoría de los problemas del financia-
miento comercial internacional actúan en su contra. Por lo general, las ventas mediante cuentas abiertas
no se recomiendan cuando la práctica del negocio implica el uso de otro método, cuando se hace un
pedido de mercancía especial, cuando el envío es riesgoso, cuando el país del importador impone res-
tricciones cambiarias estrictas o cuando disturbios políticos exigen mayor cautela.
Forfaiting Las monedas que no pueden cambiarse o los clientes con poco efectivo podrían impedir una venta inter-
nacional si el vendedor es incapaz de ofrecer financiamiento de largo plazo. A menos que la compañía
tenga grandes reservas de efectivo para financiar a sus clientes, los tratos podrían deshacerse. El forfai-
ting es una técnica de financiamiento que se utiliza en este tipo de situaciones.
La idea fundamental de una transacción de forfaiting es muy sencilla: el vendedor realiza un acuerdo
de una sola vez con un banco u otra institución financiera para que asuma la responsabilidad de cobrar
la cuenta por cobrar. El exportador ofrece un financiamiento de largo plazo a su comprador, pero busca
vender su cuenta por cobrar, con un descuento, a cambio de recibir dinero en efectivo de inmediato. El
forfaiter compra la deuda, por lo general una carta promesa o una letra de cambio, en un acuerdo sin
reclamaciones. Una vez que el exportador vende el documento, el forfaiter asume el riesgo de cobrar los
pagos del importador; también asume cualquier riesgo político que se presente en el país del importador.
El Servicio Comercial del Departamento de Comercio estadounidense cuenta con material para guiar a
los exportadores a lo largo del proceso de forfaiting.52
El forfaiting es similar al factoraje, pero presenta ciertas diferencias. En el factoraje una compañía tiene
una relación constante con un banco que compra habitualmente sus cuentas por cobrar a corto plazo
con un descuento; en otras palabras, el banco actúa como el departamento de cobro para su cliente. Sin
embargo, en el forfaiting el vendedor acuerda por única vez con un banco la compra de una cuenta por
cobrar específica.
Todas esas formas de pago, las tarifas asociadas con ellas y, desde luego, los precios que se pagarán
suelen negociarse entre compradores y vendedores. Esto nos conduce al tema del siguiente capítulo: las
negociaciones internacionales.
52
Para mayor información acerca del forfaiting, visite https://www.export.gov/article?id=Trade-Finance-Guide-Chapter-11-For-
faiting.
594 Parte Cuatro Desarrollo de estrategias de marketing global

Resumen
La fijación de precios es una de las áreas de decisión más compli- tiene la tendencia a equilibrar las diferencias de precios entre los
cadas para las compañías internacionales. En lugar de lidiar con un mercados de los países.
conjunto de condiciones de mercado, de competidores, de factores El continuo crecimiento de los mercados del Tercer Mundo,
de costo y de regulaciones gubernamentales, las compañías interna- aunado a su falta de capital de inversión, incrementa la importancia
cionales deben tomar en cuenta todos esos elementos, no solo para del comercio compensatorio para la mayoría de las empresas, provo-
cada país en el que operen, sino también para cada mercado dentro cando que este se convierta en una herramienta relevante que debe
de un país. Es mucho más difícil controlar los precios al consumi- incluirse en la política de fijación de precios. Internet está evolucio-
dor en el mercado internacional que en el marketing nacional, pero nando para integrar el comercio compensatorio, lo que ayudará a
el comerciante internacional debe enfrentar la labor de fijar precios terminar con algunos de los problemas asociados con esta práctica.
con base en los objetivos y la política establecidos, permitiendo sufi- La fijación de precios en el mercado internacional requiere de la
ciente flexibilidad para hacer movimientos tácticos en los precios. combinación de un profundo conocimiento de los costos y las regu-
El control de los costos que ocasionan la escalada de precios cuando laciones del mercado, la conciencia de posibles tratos compensato-
se exportan productos es una de las tareas más desafiantes de la rios, una paciencia infinita con los detalles y una gran perspicacia
fijación de precios para el exportador. Parte de la flexibilidad en para formular la estrategia de mercado. Por último, se analizaron las
la fijación de precios se reduce por la expansión de internet, que cartas de crédito y otros temas relacionados para el cobro.

Términos clave

Mercado paralelo Fijación de precios por costo Escalada de precios Fijación de precios
Mercado gris total Dumping administrados
Distribución exclusiva Descremado Derecho compensatorio Cártel
Fijación de precios por costo Política de fijación de precios Comercio compensatorio Cartas de crédito
variable por penetración Trueque Letra de cambio
Forfaiting

Preguntas
1. Defina los términos clave anteriores. cuando los gobiernos participan en la administración de pre-
2. Analice las causas de las importaciones paralelas y los efectos cios, afirman hacerlo por el bienestar general para disminuir los
que tienen en el precio, y proponga soluciones. efectos de la competencia ‘destructiva’”. Analice este enunciado.
3. ¿Por qué es tan difícil controlar los precios para el consumidor 10. ¿Los impuestos al valor agregado discriminan a los artículos
cuando se venden productos en el extranjero? importados?
4. Explique el concepto de escalada de precios y por qué puede 11. Defina los aranceles específicos, ad valorem y compuestos.
confundir a una compañía internacional. ¿Cómo podría contra- 12. Sugiera el enfoque que debe utilizar una compañía para ajustar
rrestarse este problema? Realice un análisis. los precios con el fin de adaptarse a las fluctuaciones cambiarias.
5. ¿Cuáles son las causas de la escalada de precios? ¿Difieren en 13. Explique los efectos de la competencia indirecta y cómo podrían
las exportaciones y los bienes que se producen y venden en otro superarse.
país?
14. ¿Por qué el dumping se ha convertido en un tema tan importante
6. ¿Por qué rara vez es factible que una compañía absorba el alto en años recientes?
costo de la transportación internacional y reduzca el precio neto
que recibe? 15. Pareciera que los cárteles están resurgiendo, después de haber
desaparecido casi por completo. ¿Por qué son tan atractivos pa-
7. El valor volátil de las divisas afecta las estrategias de exporta-
ra los negocios?
ción. Analice esta afirmación.
16. Analice los distintos problemas de fijación de precios que son
8. “Sin importar cuáles sean los factores estratégicos implicados y
resultado de la inflación o de la deflación en un país.
la orientación de la compañía para la fijación de precios de mer-
cado, se debe tomar en cuenta el costo siempre que se asignen 17. Analice las diversas formas en que los gobiernos fijan precios.
precios”. Analice este enunciado. ¿Por qué participan en este tipo de actividades?
9. “La fijación de precios por parte de los negocios no suele ser 18. ¿Por qué es tan difícil evaluar los costos en el marketing inter-
una práctica aceptable (al menos en el mercado nacional), pero nacional?
 Capítulo 18 Fijación de precios en los mercados internacionales 595

19. Analice los principales problemas que enfrenta una compañía para resolver el problema de la escalada de precios de un pro-
que recurre al comercio compensatorio. ducto que se exporta de Estados Unidos a Turquía.
20. ¿De qué manera habría que prepararse para negociar los precios 23. Visite Global Trading (una división de 3M) en http://www.
con un país que carece de una moneda sólida? mmm.com/globaltrading/edge.html y seleccione “The Competi-
21. Analice la manera en que las zonas de libre comercio contribu- tive Edge” y “Who We Are”. Después redacte un breve informe
yen a reducir la escalada de precios. sobre la manera en que Global Trading podría ayudar a una
pequeña compañía que recibirá mercancía mediante una tran-
22. Una zona de libre comercio se encuentra en Turquía. Visite
sacción de comercio compensatorio.
http://www.esbas.com.tr y determine cómo podría utilizarse
 19
596 Parte Cinco Implementación de las estrategias de marketing global

Negociaciones
Capítulo creativas con
clientes, socios
y reguladores
internacionales

(©Photodisc
(©John Graham)Green/Getty Images)

PANORAMA DEL CAPÍTULO OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Perspectiva global: Un aisatsu japonés
DEL CAPÍTULO
Los peligros de los estereotipos En el capítulo 19 usted conocerá:

El efecto omnipresente de la cultura en la conducta de OA 19-1 Los problemas relacionados con los
negociación estereotipos culturales
Diferencias en el idioma y las conductas no verbales OA 19-2 La manera en que la cultura afecta el
Diferencias en los valores comportamiento en la mesa de negociaciones
Diferencias en los procesos de pensamiento y de toma de OA 19-3 Tipos de problemas comunes que surgen
decisiones
durante las negociaciones comerciales
Implicaciones para gerentes y negociadores internacionales
Equipos de negociación OA 19-4 Las semejanzas y diferencias en las conductas
Preparación para la negociación de comunicación en diversos países
En la mesa de negociaciones
OA 19-5 La forma en que los valores y los procesos
Después de las negociaciones de pensamiento afectan las negociaciones
Negociaciones internacionales creativas internacionales

Conclusiones OA 19-6 Factores importantes en la selección de un

equipo de negociación
OA 19-7 Cómo prepararse para las negociaciones
internacionales
OA 19-8 El manejo de todos los aspectos del proceso de
negociación
OA 19-9 La importancia del seguimiento de las
comunicaciones y los procedimientos
OA 19-10 Los fundamentos de las negociaciones
internacionales creativas
 PA RT E CI NC O

Perspectiva global
UN AISATSU JAPONÉS
No se trata tanto de que hablar únicamente inglés sea una des- con el vicepresidente de la compañía norteamericana. Durante
ventaja en los negocios internacionales, sino que más bien el la interacción se presentó un interesante patrón de conductas
hecho de ser bilingüe representa una enorme ventaja. Es muy no verbales. El ejecutivo japonés hacía preguntas en su lengua
aleccionador presenciar un aisatsu (el encuentro o saludo for- natal y el intérprete las traducía al inglés. Mientras se hacía la
mal que acostumbran los ejecutivos japoneses de alto nivel) traducción, el ejecutivo estadounidense centraba su atención
entre el presidente de una gran distribuidora industrial japo- en el intérprete, es decir, dirigía la mirada hacia este último.
nesa y el vicepresidente de marketing de una compañía estado- En cambio, la mirada del ejecutivo japonés se enfocó en todo
unidense que fabrica maquinaria. Ambas compañías estaban momento en el estadounidense, de manera que le fue posible
tratando de llegar a un acuerdo para formar una sociedad de observar con atención y discreción sus expresiones faciales y
largo plazo en Japón. sus respuestas no verbales. Además, cuando el estadounidense
Se intercambiaron tarjetas de negocios y se hicieron las planteaba alguna pregunta, el ejecutivo japonés disponía del
presentaciones formales. Aunque el presidente de la compañía doble de tiempo para responder: puesto que entendía inglés,
japonesa hablaba y entendía inglés, uno de sus tres subalter- podía formular sus respuestas durante el proceso de traducción.
nos fungió como su intérprete. El presidente pidió a todos los ¿Cuál es el valor de ese tiempo adicional para responder en
asistentes que tomaran asiento. El intérprete se sentó en un una conversación estratégica? ¿Qué valor tiene el hecho de ob-
banquillo entre los dos ejecutivos. La actitud general entre las servar cuidadosamente las respuestas no verbales de la con-
dos partes era amistosa, pero al mismo tiempo respetuosa. Les traparte de alto nivel en una negociación comercial de gran
sirvieron té y una bebida de naranja. importancia?
El presidente de la compañía japonesa controló por com-
pleto la interacción, haciendo preguntas a todos los estadouni- Fuentes: James Day Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing
denses con ayuda del intérprete. Los participantes prestaban Business with the New Japan: Succeeding in America’s Richest Foreign Market,
2a. ed. (Boulder, CO: Rowman & Littlefield, 2008); John L. Graham, Lynda
atención a cada persona que hablaba. Después de la ronda ini- Lawrence y William Hernandez Requejo, Inventive Negotiation: Getting Beyond
cial de preguntas dirigidas a cada uno de los estadounidenses, Yes (Nueva York: Palgrave Macmillan, 2014). Visite también http://www.
el ejecutivo japonés se enfocó en entablar una conversación InventiveNegotiation.com, 2018.
598 Parte Cinco Implementación de las estrategias de marketing global

Yo (John Graham) había estado en China un par de semanas. Estaba cansado. La neblina había demo-
rado cuatro horas mi vuelo de Xian a Shanghái. Mientras estaba formado en una larga fila ante el mostra-
dor de la aerolínea para registrarme nuevamente, entablé conversación con el individuo de edad madura
que estaba formado adelante de mí. Juhani Kari se presentó como gerente de ventas de ABB en Finlandia
y me preguntó en qué trabajaba yo, a lo que respondí: “Soy profesor de negocios internacionales”. Él
replicó: “No existe tal cosa como los negocios internacionales. Solo hay negocios interpersonales”. ¡Un
hombre sabio, realmente!
Las negociaciones cara a cara son una actividad omnipresente en el comercio internacional.1 Una
vez que se han formulado las estrategias de marketing global, que se han realizado estudios de mercado
para respaldar esas estrategias y que se han tomado decisiones relacionadas con los productos y servi-
cios, la fijación de precios, la promoción y la ubicación (o plaza), los gerentes dirigen su atención a la
implementación de los planes. En los negocios internacionales ese tipo de planes casi siempre se llevan
a cabo mediante negociaciones cara a cara con socios de negocios y clientes de otros países. Las ventas
de bienes y servicios, la administración de los canales de distribución, la contratación de servicios para
estudios de mercado y publicidad, los acuerdos sobre franquicias y licencias, además de las alianzas es-
tratégicas, requieren que gerentes de diferentes culturas se sienten a conversar para intercambiar ideas y
expresar necesidades y preferencias.2
Los ejecutivos también deben negociar con representantes de gobiernos extranjeros encargados de
aprobar sus acciones marketing o ser, de hecho, el cliente final de los bienes y servicios. En muchos países
los funcionarios gubernamentales también se convierten en socios de empresas conjuntas y, en algunos
casos, en vendedores. Por ejemplo, en las negociaciones para obtener los derechos de transmisión por
televisión de los Juegos Olímpicos de verano de 2020, que tendrán lugar en Tokio, participaron la NBC, el
Comité Olímpico Internacional y funcionarios del gobierno japonés. Algunas de esas negociaciones son
muy complicadas e involucran a varios gobiernos, compañías y culturas.3 Otros ejemplos son las pláticas
entre Europa y Estados Unidos sobre la posibilidad de gravar las transacciones por internet, las interac-
ciones constantes sobre problemas ambientales globales, y las continuas negociaciones para alcanzar
acuerdos comerciales. Todas esas negociaciones exigen un nuevo tipo de “diplomacia de negocios”.
Un experto en empresas conjuntas internacionales considera que un aspecto fundamental en todas
las relaciones de comercio internacional es la negociación del acuerdo original. Las semillas del éxito o
del fracaso a menudo se siembran en la mesa de negociación, cara a cara, donde no solo se acuerdan los
detalles financieros y legales, sino que también —algo quizá más importante— se establece un ambiente
de cooperación y confianza.4 De hecho, los detalles legales y la estructura de las operaciones comerciales
internacionales casi siempre se modifican con el paso del tiempo, generalmente mediante negociaciones.

1
Se han publicado varios libros excelentes sobre el tema de las negociaciones comerciales internacionales. Entre ellos destacan
Lothar Katz, Negotiating International Business (Charleston, SC: Booksurge, 2006); Camille Passler Schuster y Michael J.
Copeland, Global Business: Planning for Sales and Negotiations (Fort Worth, TX: Dryden, 1996); Robert T. Moran y William
G. Stripp, Dynamics of Successful International Business Negotiations (Houston: Gulf, 1991); Pervez Ghauri y Jean-Claude
Usunier, eds., International Business Negotiations (Oxford: Pergamon, 1996); Donald W. Hendon, Rebecca Angeles Henden
y Paul Herbig, Cross-Cultural Business Negotiations (Westport, CT: Quorum, 1996); Sheida Hodge, Global Smarts: The Art of
Communicating and Deal Making Anywhere in the World (Nueva York: Wiley, 2000); y Jeanne M. Brett, Negotiating Globally
(San Francisco: Jossey-Bass, 2014). Asimismo, destaca el libro de Roy J. Lewicki, David M. Saunders y John W. Minton,
Negotiation: Readings, Exercises, and Cases, 3a. ed. (Nueva York: Irwin/McGraw-Hill, 1999), una obra importante acerca del
tema más general de las negociaciones comerciales. Gran parte del material de este capítulo se basa en William Hernandez
Requejo y John L. Graham, Global Negotiation: The New Rules (Nueva York: Palgrave Macmillan, 2008); James Day Hodgson,
Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business with the New Japan: Succeeding in America’s Richest Foreign Market, 2a. ed.
(Boulder, CO: Rowman & Littlefield, 2008); y N. Mark Lam y John L. Graham, China Now: Doing Business in the World’s
Most Dynamic Market (Nueva York: McGraw-Hill, 2007). Visite también http://www.GlobalNegotiationBook.com, 2010; John
L. Graham, Lynda Lawrence y William Hernandez Requejo, Inventive Negotiation: Getting Beyond Yes (Nueva York: Palgrave
Macmillan, 2014); y http://www.InventiveNegotiation.com.
2
David G. Sirmon y Peter J. Lane, “A Model of Cultural Differences and International Alliance Performance”, Journal of
International Business Studies 35, núm. 4 (2004), pp. 306–319. También señalamos que consumidores de todo el mundo están
participando más en negociaciones debido a que persisten las crisis económicas: “Let’s Make a Deal”, The Economist, 7 de
febrero de 2009, p. 57.
3
R. Bruce Money ofrece una perspectiva teórica interesante sobre el tema en “International Multilateral Negotiations and
Social Networks”, Journal of International Business Studies 29, núm. 4 (1998), pp. 695–710. Se incluyen anécdotas interesantes
en Jiang Feng, “Courting the Olympics: Beijing’s Other Face”, Asian Wall Street Journal, 26 de febrero de 2001, p. 6; Ashling
O’Connor, “After 54 Years, the Olympic Clock Is Ticking”, Times of London, 10 de febrero de 2003, p. 35; Manjeet Kripalani,
“Tata: Master of the Gentle Approach”, BusinessWeek, 25 de febrero de 2008, pp. 64–66.
4
Constantine Katsikeas, Dionysis Skarmeas y Daniel C. Bello, “Developing Successful Trust-Based International Exchange
Relationships”, Journal of International Business Studies 40, núm. 1 (2009), pp. 132–155.
 Capítulo 19 Negociaciones creativas con clientes, socios y reguladores internacionales 599

Pero la atmósfera de cooperación establecida inicialmente cara a cara en la mesa de la negociación per-
manece; de otra forma, el emprendimiento terminará por fracasar.
En ocasiones, las negociaciones entre socios comerciales del mismo país resultan difíciles. La comuni-
cación transcultural, que complica aún más la situación, podría convertir una tarea ya de por sí difícil en
una labor imposible.5 Sin embargo, si se toman en cuenta las diferencias culturales, a menudo es posible
llegar a excelentes acuerdos de negocios que conducirán a relaciones redituables de largo plazo a través
de las fronteras. El objetivo de este capítulo final es ayudar a los gerentes a prepararse para los desafíos y
las oportunidades que plantean las negociaciones de comercio internacional. Para lograrlo, se analizarán
los peligros de los estereotipos, los efectos que tiene la cultura sobre el comportamiento de negociación,
así como las implicaciones de las diferencias culturales para los gerentes y los negociadores.

Los peligros de los estereotipos Las imágenes de John Wayne (el vaquero) y el samurái (el feroz guerrero)
a menudo se utilizan como estereotipos culturales en los análisis sobre negociaciones comerciales
OA 19-1 internacionales.6 Este tipo de representaciones casi siempre conllevan cierto grado de verdad: la compe-
Los problemas titividad característica del vaquero estadounidense, frente a la lealtad hacia la organización (la com-
relacionados con pañía) propia del samurái. Un experto holandés en negociaciones comerciales internacionales afirma
los estereotipos que “los mejores negociadores son los japoneses porque pasan días enteros tratando de conocer a sus
culturales oponentes. Los peores son los estadounidenses, porque piensan que en otros países las cosas son como
en Estados Unidos”.7 Desde luego, hay estadounidenses que son excelentes negociadores internaciona-
les y japoneses que son ineficientes. Lo importante es que las negociaciones no se lleven a cabo entre
estereotipos nacionales, sino entre personas, y a menudo los factores culturales marcan diferencias
importantes.
Recuerde el análisis sobre la diversidad cultural dentro de los países que presentamos en los capítulos
4 y 11, y considere su relevancia para la negociación. Por ejemplo, podemos esperar grandes diferencias
entre los estilos de negociación de los canadienses angloparlantes y francoparlantes. El estilo cortés de
conversación que prevalece en el sur de Estados Unidos difiere mucho de los patrones de discurso más
rápidos y agresivos que se observan en lugares como la ciudad de Nueva York. Los expertos afirman
que los estilos de negociación también difieren de acuerdo con el género en Estados Unidos. Incluso
otros sostienen que las educadas conductas de negociación de los banqueros japoneses son muy dife-
rentes de la relativa agresividad de los negociadores de la industria de venta al menudeo en ese país.
Por último, la edad y la experiencia también pueden tener importantes efectos. El ejecutivo chino de
edad madura, sin experiencia en el trato con extranjeros, tendrá una conducta muy diferente de la
de su joven asistente graduado de licenciatura y maestría en administración en universidades estadouni-
denses.
Este capítulo se enfoca en la influencia que tiene la cultura sobre el comportamiento en las negocia-
ciones internacionales. Sin embargo, debe quedar claro que los antecedentes y la personalidad de cada
individuo, así como diversos factores situacionales, también ejercen una fuerte influencia en la conducta
durante las negociaciones, y es responsabilidad del gerente tomar en cuenta esos factores.8 Recuerde
siempre que quienes negocian no son las compañías ni los países, sino las personas. Tome en cuenta la
cultura de sus clientes y socios de negocios, pero trátelos como individuos.

El efecto omnipresente de la cultura en la conducta de negociación El objetivo principal de

esta sección es demostrar la magnitud de las diferencias culturales en los estilos de negociación y la
OA 19-2
manera en que esas diferencias pueden causar problemas en las negociaciones comerciales internaciona-
La manera en que
la cultura afecta el
comportamiento 5
James K. Sebenius, “The Hidden Challenge of Cross-Border Negotiations”, Harvard Business Review, marzo-abril de 2002,
en la mesa de pp. 76–82; Tariq H. Malik y Orhan Yazar, “The Negotiator’s Power as Enabler and Cultural Distance as Inhibitor in the
negociaciones International Alliance Formation”, International Business Review 25, núm. 5 (2016), pp. 1043–1052; Karla Alaimo, “When
‘Yes’ Means ‘Not a Chance’”, The New York Times, 31 de julio de 2016, p. 7.
6
Nurit Zaidman analiza la manera en que se forman los estereotipos en “Stereotypes of International Managers: Content and
Impact on Business Interactions”, Group & Organizational Management, 1 de marzo de 2000, pp. 45–54.
7
Samfrits Le Poole comenta acerca del estereotipo estadounidense en “John Wayne Goes to Brussels”, en Negotiation: Readings,
Exercises, and Cases, 2a. ed., ed. Roy J. Lewicki, Joseph A. Litterer, David M. Saunders y John W. Minton (Burr Ridge, IL:
Irwin, 1993). La cita es del periódico español Expansión, 29 de noviembre de 1991, p. 41.
8
Stephen E. Weiss ofrece la revisión reciente más completa de la literatura sobre las negociaciones internacionales: “International
Business Negotiations Research”, en Handbook for International Management Research, ed. B. J. Punnett y O. Shenkar (Ann
Arbor: University of Michigan Press, 2004), pp. 415–474.
600 Parte Cinco Implementación de las estrategias de marketing global

les.9 El material de esta sección se basa en un estudio sistemático del tema durante las últimas tres
décadas, en el que se revisaron los estilos de negociación de más de 1 000 ejecutivos de 17 países (20
culturas).10 Los países estudiados fueron Japón, Corea, Taiwán, China (Tianjin, Guangzhou y Hong
Kong), Filipinas, República Checa, Rusia, Israel, Noruega, Alemania, Francia, Reino Unido, España,
Brasil, México, Canadá (anglo y francoparlantes) y Estados Unidos. Se eligieron esos países porque son
los socios comerciales más importantes, del presente y del futuro, de Estados Unidos.
Al hacer una revisión general de las diversas culturas, destacan dos enseñanzas importantes. La pri-
mera es que, con mucha frecuencia, las generalizaciones regionales son inexactas. Por ejemplo, los estilos
de negociación que prevalecen en Japón y Corea son bastante similares en ciertos aspectos, pero en otros
son totalmente diferentes. La segunda enseñanza de este estudio es que Japón es un lugar excepcional:
en casi todas las dimensiones de los estilos de negociación estudiados, los japoneses se ubican en el
extremo de la escala o cerca de él. En ocasiones, los estadounidenses se posicionan en el extremo opuesto,
aunque la mayoría de las veces se encuentran en un punto medio. El lector verá esto reflejado en los
datos que se presentan en esta sección. Sin embargo, el enfoque japonés es el más distintivo, incluso sui
géneris.
Las diferencias culturales ocasionan cuatro tipos de problemas en las negociaciones comerciales
internacionales de negocios, al nivel de11

1. Idioma
2. Conductas no verbales
3. Valores
4. Procesos de pensamiento y toma de decisiones

OA 19-3 El orden es importante: los problemas a niveles más bajos de la lista anterior resultan más graves
Tipos de problemas porque son más sutiles. Por ejemplo, dos negociadores notarían inmediatamente si uno está hablando
comunes que
japonés y el otro alemán. La solución al problema sería tan sencilla como contratar a un intérprete o
hablar en un tercer idioma común, o tan difícil como aprender el idioma de la contraparte negociadora.
surgen durante
Sin importar cuál sea la solución, el problema es evidente. Por otro lado, las diferencias culturales en
las negociaciones
conductas no verbales casi siempre están ocultas fuera de la conciencia. Es decir, en una negociación cara
comerciales
a cara los participantes envían y reciben una enorme cantidad de información no verbal, pero también
internacionales más sutil.12 Algunos expertos argumentan que esa información es más importante que la información
verbal. Casi toda esta señalización se transmite por debajo de nuestros niveles de conciencia.13 Cuan-
do las señales no verbales de los socios extranjeros son diferentes, lo más probable es que los negocia-
dores las malinterpreten, sin siquiera darse cuenta del error. Por ejemplo, cuando un cliente francés
interrumpe continuamente, los estadounidenses tienden a sentirse incómodos, sin saber exactamente
por qué. De esta manera, las fricciones interpersonales que a menudo matizan las relaciones comerciales
pasan inadvertidas y, en consecuencia, no se corrigen. Las diferencias en valores, procesos de pensa-
miento y toma de decisiones se ocultan aún más, lo que las hace más difíciles de corregir. A continuación
se analizan esas diferencias, empezando por el idioma y las conductas no verbales.

Diferencias en Es evidente que los estadounidenses se ubican casi en el último lugar en la lista del dominio de idiomas,
el idioma y las aunque los australianos afirman que ellos están incluso por detrás de los estadounidenses. Sin embargo,
conductas no
verbales 9
Min Ju y Gerald Yong Gao, “Relational Governance and Control Mechanisms of Export Ventures: An Examination across
Relationship Length”, Journal of International Marketing 25, núm. 2 (2017), pp. 72–87.
OA 19-4
10
Las siguientes instituciones y personas brindaron un apoyo fundamental para la investigación en la que se basa este material:
Departamento de Educación de Estados Unidos; Toyota Motor Sales USA Inc.; Solar Turbines Inc. (una división de Caterpillar
Las semejanzas Tractors Co.); el Faculty Research and Innovation Fund y el International Business Educational Research (IBEAR) Program
y diferencias en de la University of Southern California; Ford Motor Company; Marketing Science Institute; Madrid Business School; y los
profesores Nancy J. Adler (McGill University), Nigel Campbell (Manchester Business School), A. Gabriel Esteban (University
las conductas de
of Houston, Victoria), Leonid I. Evenko (Russian Academy of the National Economy), Richard H. Holton (University of
comunicación en California, Berkeley), Alain Jolibert (Université des Sciences Sociales de Grenoble), Dong Ki Kim (Korea University), C. Y.
diversos países Lin (National Sun-Yat Sen University), Hans-Gunther Meissner (Dortmund University), Alena Ockova (Czech Management
Center), Sara Tang (Mass Transit Railway Corporation, Hong Kong), Kam-Hon Lee (Chinese University of Hong Kong) y
Theodore Schwarz (Monterrey Institute of Technology, Monterrey, CA).
11
Para mayores detalles, vea Requejo y Graham, Global Negotiation; http://www.GlobalNegotiationBook.com, 2010.
12
Mark Bauerlein, “Why Gen-Y Johnny Can’t Read Nonverbal Cues”, The Wall Street Journal, 28 de agosto de 2009, en línea;
Sherry Turkel, Reclaiming Conversation: The Power of Talk in a Digital Age (Nueva York: Penguin, 2016).
13
Jan Ulijn, Anne Françoise Rutowski, Rajesh Kumar y Yunxia Zhu, “Patterns of Feelings in Face-to-Face Negotiation: A Sino-
Dutch Pilot Study”, Cross Cultural Management 12, núm. 3 (2005), pp. 103–118.
 Capítulo 19 Negociaciones creativas con clientes, socios y reguladores internacionales 601

debemos añadir que los estudiantes de licenciatura estadounidenses descubrieron recientemente esa
carencia y actualmente asisten en grandes grupos a clases de idiomas y a programas de estudio en el
extranjero. Por desgracia, los recursos para la enseñanza de otros idiomas en Estados Unidos son insufi-
cientes para satisfacer la creciente demanda. En contraste, los checos están desperdiciando una ventaja
competitiva ganada con grandes esfuerzos: los jóvenes checos ya no estudian ruso. Es fácil entender la
razón, pero esto redundará en una generación de checos que desperdiciarán su ventaja geográfica, puesto
que no podrán hablar el idioma de sus vecinos ubicados al este.
Las ventajas lingüísticas del ejecutivo japonés en la descripción del aisatsu, con la que se inició este
capítulo, son muy claras. Sin embargo, la queja más común de los gerentes estadounidenses se refiere a
los clientes y socios extranjeros que empiezan a conversar en su lengua materna durante las negociacio-
nes. En el mejor de los casos se considera una descortesía, pero con mucha frecuencia los negociadores
estadounidenses suelen atribuir un carácter siniestro al contenido de la plática en otro idioma: “Están
conspirando o hablando en secreto”.
Esa percepción es un error común entre los estadounidenses. El objetivo de ese tipo de conversa-
ciones al margen suele ser el de aclarar algún problema de traducción. Por ejemplo, un coreano podría
inclinarse hacia otro y preguntar: “¿Qué fue lo que dijo?”. O bien, la conversación podría referirse a un
desacuerdo entre los miembros del equipo extranjero. Los estadounidenses deberían considerar ambos
casos como señales positivas; es decir, aclarar una traducción aumenta la eficiencia de las interacciones,
y las concesiones suelen surgir de desacuerdos internos. Pero como la mayoría de los estadounidenses
solo hablan un idioma, no logran apreciar esas circunstancias. Por cierto, se aconseja a los ciudadanos
de otros países dar a los estadounidenses una breve explicación del contenido de sus conversaciones al
margen para mitigar las atribuciones a razones siniestras.
Los datos de negociaciones simuladas también son informativos. En el estudio que realizamos, en
15 de las 21 culturas grabamos en video las conductas verbales de los negociadores (6 negociadores de
cada uno de los 15 grupos). Las cifras de la figura 19.1 represen-
tan los porcentajes de aseveraciones que se clasificaron en cada
categoría listada. Por ejemplo, 7 por ciento de las afirmaciones
de los negociadores japoneses se clasificaron como promesas, 4
por ciento como amenazas, 7 por ciento como recomendacio-
nes, y así sucesivamente. Las conductas verbales de negocia-
ción que utilizaron los negociadores durante las simulaciones
resultaron ser sorprendentemente similares entre las distintas
culturas. En las 15 culturas estudiadas, las negociaciones inclu-
yeron principalmente tácticas de intercambio de información:
preguntas y revelaciones. Observe que los japoneses aparecen en
el límite inferior del índice de revelaciones; su 34 por ciento fue el
segundo más bajo de los 15 grupos (junto con los españoles y los
canadienses angloparlantes), lo cual sugiere que los japoneses
son los más renuentes a revelar información, con excepción de
los israelíes. Sin embargo, en general, las tácticas verbales que
Los negociadores japoneses intercambian tarjetas de negocios al final de una se utilizaron resultaron sorprendentemente similares entre las
reunión. Hay algo aún más importante que la demostración no verbal de res- distintas culturas.
peto en el “breve ritual”: la información acerca del estatus de los negociadores,
claramente revelada en el título del puesto y el nombre de la compañía. Los La figura 19.2 ofrece el análisis de algunos aspectos lingüísti-
ejecutivos japoneses tienen una idea clara de cómo hablar entre sí solo cuando cos y conductas no verbales de los 15 grupos grabados en video.
se determina el estatus de la relación, ya que el uso apropiado del lenguaje Aunque esto apenas revela la superficie de los análisis conduc-
depende de conocer el nivel jerárquico relativo de los negociadores. (©Photo-
disc Green/Getty Images)
tuales, ofrece indicadores de diferencias culturales importan-
tes.14 Observe que, una vez más, los japoneses se ubican en el
extremo del continuo en casi cualquiera de las dimensiones de
las conductas consideradas. La frecuencia del contacto físico y la duración de las miradas directas al
rostro registran las cifras más bajas de los 15 grupos. Solo los chinos del norte usaron con menor fre-
cuencia la palabra no, y únicamente los canadienses angloparlantes y los rusos tuvieron más periodos
de silencio que los japoneses.

14
Thomas W. Leigh y John O. Summers, “An Initial Evaluation of Industrial Buyers’ Impressions of Salespersons’ Nonverbal
Cues”, Journal of Personal Selling & Sales Management, invierno de 2002, pp. 41–53.
 602

Figura 19.1
Tácticas verbales de negociación (el “qué” de las comunicaciones)
Culturas*
Conductas de negociación y definiciones JPN COR TWN CHN** RUS ISRL ALEM R.U. FRN ESP BRS MÉX CANF CANI EU
Promesa. Declaración en la que la fuente indica su 7† 4 9 6 5 12 7 11 5 11 3 7 8 6 8
intención de proporcionar a la otra parte una conse-
cuencia reforzante, que la fuente cree que será agrada-
ble, positiva o gratificante para la otra parte.
Amenaza. Similar a la promesa, excepto que se consi- 4 2 2 1 3 4 3 3 5 2 2 1 3 0 4
dera que las consecuencias son nocivas, desagradables
o punitivas.
Recomendación. Declaración en la que la fuente predi- 7 1 5 2 4 8 5 6 3 4 5 8 5 4 4
ce que la otra parte recibirá una consecuencia ambien-
tal agradable. Su ocurrencia no está bajo el control de
la fuente.
Advertencia. Similar a la recomendación, excepto que 2 0 3 1 0 1 1 1 3 1 1 2 3 0 1
se considera que las consecuencias son desagradables.
Recompensa. Declaración de la fuente que se consi- 1 3 2 1 3 2 4 5 3 3 2 1 1 3 2
dera que generará consecuencias agradables a la otra
parte.
Castigo. Similar a la recompensa, excepto que se consi- 1 5 1 0 1 3 2 0 3 2 3 0 2 1 3
dera que las consecuencias serán desagradables.
Solicitud normativa. Declaración en la que la fuente 4 3 1 1 1 5 1 1 0 1 1 1 3 1 2
indica que la conducta pasada, presente o futura de la
otra parte deberá ajustarse a las normas sociales o, de
otra forma, las quebrantará.
Compromiso. Declaración de la fuente que garantiza 15 13 9 10 1 10 9 13 10 9 8 9 8 14 13
que sus ofertas futuras no se quedarán por arriba o por
debajo de cierto nivel.
Parte Cinco Implementación de las estrategias de marketing global

Autorrevelación. Declaración en la que la fuente revela 34 36 42 36 40 30 47 39 42 34 39 38 42 34 36

información sobre sí misma.
Pregunta. Declaración en la que la fuente solicite a la 20 21 14 34 27 20 11 15 18 17 22 27 19 26 20
otra parte que revele información acerca de ella.
Orden. Declaración en la que la fuente indica a la otra 8 13 11 7 7 9 12 9 9 17 14 7 5 10 6
parte que lleve a cabo cierta conducta.
De William Hernandez Requejo y John L. Graham, Global Negotiation: The New Rules (Nueva York: Palgrave Macmillan, 2009). Reproducido con permiso de Palgrave Macmillan.
*Para cada grupo, n = 6.
**Zona norte de China (Tianjin y alrededores).
†
Significa que “7 por ciento de las aseveraciones de los negociadores japoneses fueron promesas”.
 Capítulo 19

Figura 19.2
Aspectos lingüísticos del idioma y de las conductas no verbales (“cómo” se dicen las cosas)
Culturas*
Conductas de negociación (en 30 minutos) JPN COR TWN CHN** RUS ISRL ALEM R.U. FRN ESP BRS MÉX CANF CANI EU
Aspectos estructurales
“No”. Número de veces que cada negociador utilizó la 1.9 7.4 5.9 1.5 2.3 8.5 6.7 5.4 11.3 23.2 41.9 4.5 7.0 10.1 4.5
palabra no.
“Usted”. Número de veces que cada negociador utilizó 31.5 35.2 36.6 26.8 23.6 64.4 39.7 54.8 70.2 73.3 90.4 56.3 72.4 64.4 55.1
la palabra “usted”.
Conductas no verbales
Periodos de silencio. El número de pausas de 10 o más 2.5 0 0 2.3 3.7 1.9 0 2.5 1.0 0 0 1.1 0.2 2.9 1.7
segundos en la conversación.
Traslapes en la conversación. Número de 6.2 22.0 12.3 17.1 13.3 30.1 20.8 5.3 20.7 28.0 14.3 10.6 24.0 17.0 5.1
interrupciones.
Miradas fijas al rostro. Número de minutos que 3.9 9.9 19.7 11.1 8.7 15.3 10.2 9.0 16.0 13.7 15.6 14.7 18.8 10.4 10.0
los negociadores dedicaron a ver el rostro de su
contraparte.
Contacto físico. Veces que los negociadores se 0 0 0 0 0 0 0 0 0.1 0 4.7 0 0 0 0
tocaron entre sí (sin incluir el saludo de mano).
De William Hernandez Requejo y John L. Graham, Global Negotiation: The New Rules (Nueva York: Palgrave Macmillan, 2009). Reproducido con permiso de Palgrave Macmillan.
*Para cada grupo, n = 6.
**Zona norte de China (Tianjin y alrededores).
Negociaciones creativas con clientes, socios y reguladores internacionales
603
604 Parte Cinco Implementación de las estrategias de marketing global

CRUCE DE FRONTERAS 19.1 Rostros inexpresivos e inyecciones de bótox

A menudo escuchamos a los ejecutivos estadounidenses más… y el hecho de mostrarse menos expresivo realmente
quejarse de que los ejecutivos japoneses son “difíciles de transmite algo”.
entender” en la mesa de negociaciones, es decir, que tienen Paul Ekman, psicólogo de la University of California que
“rostros inexpresivos”. Sin embargo, cuando videograbamos estudia las expresiones faciales, considera que esta ten-
y contamos los movimientos faciales de los negociadores dencia es “muy alarmante”. Las expresiones faciales han
(como sonrisas y ceños fruncidos), no observamos diferen- evolucionado para cumplir con un propósito: ayudar al
cias entre japoneses y estadounidenses. Parece que, debido establecimiento de vínculos humanos básicos analizando
a las diferencias en la duración y el significado de las expre- los movimientos faciales inconscientes. Si los eliminamos,
siones faciales entre las dos culturas, los estadounidenses ¿cómo podremos saber si se trata de un amigo o de un ene-
son incapaces de interpretar las expresiones faciales de los migo, de un compañero o de un asesino?
japoneses, y de manera errónea informan que no observan En lugar de prepararse para las negociaciones interna-
reacción alguna. cionales con el uso de bótox, le recomendamos un buen libro,
Parece que ahora los ejecutivos estadounidenses están un entretenido juego de golf, ¡o quizás un buen tratamiento
buscando sacar provecho de su propia inexpresividad gra- facial a la antigua!
cias a una nueva maravilla de la ciencia: el bótox. Se están
Fuentes: Suein L. Hwang, “Some Type A Staffers Dress for Success with a
utilizando inyecciones del nuevo fármaco para congelar y Shot of Botox,” The Wall Street Journal, 31 de junio de 2002, p. B1; James
esculpir en sus rostros una “serenidad semipermanente”. D. Hodgson, Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business with the New
Según un ejecutivo estadounidense, “Cuando uno tiene una Japan: Succeeding in America’s Richest Foreign Market, 2a. ed. (Boulder, CO:
apariencia fuerte, ruda y sin miedo, las personas lo respetan Rowman & Littlefield, 2008).

Un examen más general de los datos que se presentan en las figuras 19.1 y 19.2 revela una conclusión
más significativa: la variación entre las culturas es mayor cuando se comparan los aspectos lingüísticos
del idioma y las conductas no verbales, que cuando se toma en cuenta el contenido verbal de las nego-
ciaciones. Por ejemplo, observe las grandes diferencias entre japoneses y brasileños en la figura 19.1 en
comparación con la figura 19.2.
A continuación se describen con mayor detalle los aspectos distintivos de cada uno de los 15 grupos
culturales grabados en video. Sin duda, es imposible sacar conclusiones de cualquier análisis si solo se
incluye a seis personas de negocios de cada cultura, pero vale la pena revisar brevemente las diferencias
culturales sugeridas.

Japón. Congruentes con la mayoría de las descripciones del comportamiento de negociación japo-
nés, los resultados de este análisis sugieren que su estilo de interacción se ubica entre los menos agresivos
(o más respetuosos). Al parecer, las amenazas, órdenes y advertencias se omiten en favor de expresiones
más positivas como promesas, recomendaciones y compromisos. El uso poco frecuente de las palabras
no y usted, así como las escasas miradas fijas en el rostro y los periodos de silencio más numerosos, son
indicadores específicos de su estilo amable de conversación.

Corea. Quizás uno de los aspectos más interesantes del análisis es el contraste observado entre los
estilos asiáticos de negociación. Los individuos que no son asiáticos suelen hacer generalizaciones acerca
de este grupo; sin embargo, los hallazgos revelan que tal generalización es errónea. Los negociadores
coreanos utilizaron muchos más castigos y órdenes que los japoneses; emplearon la palabra no e inte-
rrumpieron tres veces más que los japoneses. Además, no se observaron periodos de silencio entre los
negociadores de Corea.

China (del norte). Las conductas de los negociadores del norte de China (es decir, de Tianjin y sus
alrededores) se destacaron por su interés en el planteamiento de preguntas (34 por ciento).15 De hecho,
70 por ciento de las declaraciones hechas por los negociadores chinos se clasificaron como tácticas de

15
El énfasis de los chinos en las preguntas es consistente con otros hallazgos empíricos: Dean Tjosvold, Chun Hui y Haifa Sun,
“Can Chinese Discuss Conflicts Openly? Field and Experimental Studies of Face Dynamics”, Group Decision and Negotiation
13 (2004), pp. 351–373.
Capítulo 19 Negociaciones creativas con clientes, socios y reguladores internacionales 605

intercambio de información. Otros aspectos de su conducta fueron muy similares a los de los japoneses,
especialmente en lo que respecta al uso de periodos de silencio y de las palabras no y usted.16

Taiwán. La conducta de las personas de negocios de Taiwán resultó muy diferente a las conductas
observadas en China y Japón, pero similar a las de Corea. Los chinos de Taiwán observaron fijamente
los rostros de otras personas un tiempo excepcionalmente prolongado: un promedio de entre 20 y 30
minutos; hicieron menos preguntas y ofrecieron más información (autorrevelación) que cualquiera de
los otros grupos asiáticos.

Rusia. El estilo ruso fue muy diferente al de cualquier otro grupo europeo; de hecho, fue muy similar
en muchos aspectos al estilo japonés. Los rusos utilizaron no y usted con poca frecuencia y tuvieron más
periodos de silencio que cualquier otro grupo. Solo los japoneses miraron los rostros con fijeza menos
que ellos, y únicamente los chinos registraron un porcentaje mayor de preguntas.

Israel. Las conductas de los negociadores israelíes se caracterizaron por tres aspectos. Utilizaron el
porcentaje más bajo de autorrevelación, aparentemente guardándose más la información. Sin embargo,
utilizaron el mayor porcentaje de promesas y recomendaciones, superando en ese aspecto por mucho
a los demás. También se ubicaron en el extremo de la escala en el porcentaje de solicitudes normativas,
con un 5 por ciento, haciendo el mayor número de referencias a las ofertas de sus competidores. Y algo
que quizá es lo más importante: los negociadores israelíes se interrumpieron unos a otros con mucho
mayor frecuencia que los negociadores de cualquier otro grupo. Quizás esa importante conducta no
verbal sea la razón por la que los estadounidenses califican los patrones de negociación de los israelíes
como “agresivos”.

Alemania. Es difícil definir las conductas de los alemanes, ya que se ubican hacia el centro de casi
todas las escalas. Sin embargo, los alemanes fueron excepcionales en el alto porcentaje de autorrevela-
ciones (47 por ciento) y el bajo porcentaje de preguntas (11 por ciento).

Reino Unido. Las conductas de los negociadores británicos fueron muy similares a la de los esta-
dounidenses en todos los aspectos.

España. Según nuestros datos, Diga es quizás una buena metáfora del enfoque español hacia las
negociaciones. Cuando se hace una llamada telefónica a Madrid, el saludo habitual por parte de quien
contesta no es hola, sino diga. A nadie sorprende entonces que en las negociaciones grabadas en video
los españoles utilizaran el porcentaje más alto de órdenes (17 por ciento) en comparación con los demás
grupos y que, en contraste, compartieran muy poca información (autorrevelación de solo 34 por ciento).
Además, con excepción de los israelíes, se interrumpieron unos a otros con mayor frecuencia que cual-
quier otro grupo, y utilizaron las palabras no y usted con mucha frecuencia.

Francia. El estilo de los negociadores franceses fue quizás el más agresivo de todos los grupos. En
particular, tuvieron el porcentaje más alto de amenazas y advertencias (8 por ciento, en conjunto). Tam-
bién recurrieron con mucha frecuencia a las interrupciones, las miradas fijas al rostro, y las palabras no
y usted, en comparación con los demás grupos, y uno de los negociadores franceses tocó a su compañero
en el brazo durante la simulación.

16
Existe abundante literatura sobre negociaciones con los chinos. Vea Catherine H. Tinsley y Jeanne M. Brett, “Managing
Workplace Conflict in the U.S. and Hong Kong”, Organizational Behavior and Human Decision Process 85 (2001), pp. 360–381;
Pervez Ghauri y Tony Fang, “Negotiating with the Chinese: A Socio-Cultural Analysis”, Journal of World Business, 22 de
septiembre de 2001, pp. 303–312; Vivian C. Sheer y Ling Chen, “Successful Sino-Western Business Negotiation: Participants’
Accounts of National and Professional Cultures”, Journal of Business Communication, 1 de enero de 2003, pp. 50–64; Rajesh
Kumar y Verner Worm, “Social Capital and the Dynamics of Business Negotiations between the Northern Europeans and the
Chinese”, International Marketing Review 20, núm. 3 (2003), pp. 262–286; John L. Graham y N. Mark Lam, “The Chinese
Negotiation”, Harvard Business Review, octubre de 2003, pp. 82–91; Anna Stark, Kim-Shyan Fam, David S. Waller y Zhilong
Tian, “Chinese Negotiation Practice: A Perspective from New Zealand Exporters”, Cross Cultural Management 12, núm. 3
(2005), pp. 85–102; Bradley R. Barnes, Leonidas C. Leonidou, Noel Y. M. Siu y Constainos N. Leonidou, “Interpersonal
Factors as Drivers of Quality and Performance in Western–Hong Kong Interorganizational Business Relationships”, Journal of
International Marketing 23, núm. 1 (2015), pp. 23–49.
606 Parte Cinco Implementación de las estrategias de marketing global

Brasil. Al igual que los franceses y los españoles, las personas de negocios brasileñas fueron bastante
agresivas. Tuvieron el segundo porcentaje más alto en el uso de órdenes. En promedio, los brasileños utili-
zaron la palabra no 42 veces y usted 90 veces, y se tocaron unos a otros en el brazo aproximadamente cinco
veces en una negociación de 30 minutos. También miraron fijamente al rostro con mucha frecuencia.

México. Los patrones de conducta de los mexicanos en las negociaciones son un buen recordatorio
de los riesgos de hacer generalizaciones por regiones o por idioma.17 Tanto las conductas verbales como
las no verbales fueron muy diferentes a las de los negociadores latinoamericanos (brasileños) o europeos
(españoles). De hecho, los mexicanos contestan el teléfono con un bueno mucho menos demandante
(una abreviación de buenos días). En muchos aspectos, la conducta de los mexicanos es muy similar a la
de los negociadores estadounidenses.

Canadá francoparlante. Los canadienses que hablan francés se comportaron de forma muy simi-
lar a la de sus homólogos europeos. Al igual que los negociadores franceses, emplearon un alto porcentaje
de amenazas y advertencias, e incluso más interrupciones y contacto visual. Un estilo de interacción
tan agresivo no combina muy bien con algunos de los estilos de negociación más suaves de los grupos
asiáticos o individuos angloparlantes, incluyendo a los canadienses que hablan inglés.

Canadá angloparlante. Los canadienses cuya lengua materna es el inglés utilizaron el porcentaje
más bajo de tácticas persuasivas agresivas (las amenazas, las advertencias y los castigos sumaron solo
1 por ciento) de los 15 grupos. Como sugieren los investigadores de comunicaciones, quizás estas dife-
rencias de estilo sean las semillas de la discordia étnica que ha vivido Canadá al paso de los años. En
cuanto a las negociaciones internacionales, los canadienses angloparlantes interrumpieron con mucho
mayor frecuencia y usaron la palabra no más a menudo que los principales socios de negocios de Canadá,
es decir, Estados Unidos y Japón.

Estados Unidos. Al igual que los alemanes y los británicos, los estadounidenses se ubican a la mitad
del continuo; se interrumpieron unos a otros con menor frecuencia que todos los demás grupos, aunque
esta fue su única característica distintiva.
Las diferencias entre las culturas son muy complejas y este material no debe utilizarse para predecir
las conductas de individuos extranjeros. En vez de ello, es necesario tener mucho cuidado con los peligros
mencionados sobre los estereotipos. Lo importante es estar consciente de esos tipos de diferencias, de
manera que no se malinterprete el silencio de los japoneses, los “no, no, no…” de los brasileños, ni las
amenazas de los franceses.

Diferencias en Cinco valores —relaciones, objetividad, competitividad, igualdad y puntualidad— que son muy apreciados
los valores y están profundamente arraigados en la mayoría de los estadounidenses causan frecuentes malentendi-
dos y sentimientos de animadversión en las negociaciones comerciales internacionales.
OA 19-5
La forma en que Relación frente a información Al final del capítulo 5 se integraron las diversas medidas de las
los valores diferencias culturales en una sola dimensión: orientación a las relaciones frente a orientación a la infor-
y los procesos de mación. Cualquiera que estudie las negociaciones internacionales nota casi de inmediato la importancia
pensamiento afectan del concepto. El establecimiento de relaciones interpersonales de confianza al inicio de las negociacio-
las negociaciones nes es un aspecto fundamental.18 Sin embargo, las diferencias culturales en esta dimensión se manifiestan
internacionales de maneras aún más profundas. En las culturas orientadas a la información con frecuencia la meta de
la negociación es lograr un acuerdo sobre una transacción, a menudo representado por un contrato. En
las culturas orientadas a las relaciones, la meta de la negociación es una relación comercial duradera y

17
T. Lenartowicz y J. P. Johnson, “A Cross-National Assessment of the Values of Latin American Managers: Contrasting Hues
or Shades of Gray?”, Journal of International Business Studies 34, núm. 3 (mayo de 2003), pp. 266–281.
18
Priyan Khakhar y Hussain Gulzar Rammal, “Culture and Business Networks: International Business Negotiations with Arab
Managers”, International Business Review 22, núm. 3 (2013), pp. 578–590; Swee-Hoon Chuah, Robert Hoffman y Jeremy
Larner, “Chinese Values and Negotiation Behavior: A Bargaining Experiment”, International Business Review 23, núm. 6
(2014), pp. 1203–1211; Jessica J. Hoppner, David A. Griffith y Ryan O. White, “Reciprocity in Relationship Marketing:
A Cross-Cultural Examination of the Effects of Equivalence and Immediacy in Relationship Quality and Satisfaction with
Performance”, Journal of International Marketing 23, núm. 4 (2015), pp. 64–82; Tony Fang, Josephine Schaumburg y Daniella
Fjellstrom, “International Business Negotiations in Brazil”, Journal of Business and Industrial Marketing 32, núm. 4 (2017), pp.
591–605.
Capítulo 19 Negociaciones creativas con clientes, socios y reguladores internacionales 607

mutuamente benéfica. Los contratos no son muy importantes debido a que las circunstancias cambian,
lo que exige flexibilidad para mantener las relaciones. Desde luego, el lector de temas de marketing notará
el parecido de este análisis con el concepto fundamental del marketing de relaciones. Estas diferencias
en valores a menudo colocan a los ejecutivos estadounidenses orientados a la información en situaciones
difíciles cuando se encuentran frente a las mesas de negociaciones internacionales.19

Objetividad. “Los estadounidenses toman decisiones con base en los resultados financieros, y en
hechos concretos y reales”. “Los estadounidenses no tienen favoritos”. “Lo que cuenta es la economía y
el desempeño, no las personas”. “Negocios son negocios”. Estas afirmaciones reflejan adecuadamente
ideas de los estadounidenses acerca de la importancia de la objetividad.
El libro más importante en el tema de las negociaciones, Getting to Yes,20 es muy recomendable tanto
para lectores estadounidenses como para extranjeros. Estos últimos no solo aprenderán acerca de las
negociaciones sino también, algo quizá más importante, sobre lo que piensan los estadounidenses acerca
de las negociaciones. Los autores insisten en “separar a las personas del problema” y declaran que “todo
negociador tiene dos tipos de intereses: el contenido y la relación”. Es probable que este consejo sea
útil en Estados Unidos o tal vez en Alemania, pero en el resto del mundo un consejo como este carece
de sentido. En la mayor parte del mundo, principalmente en las culturas colectivistas orientadas a las
relaciones, las personalidades y el contenido son asuntos inseparables.
Por ejemplo, considere lo importante que es el nepotismo en las culturas china o hispana. Los exper-
tos afirman que los negocios no van más allá de los límites y vínculos del estricto control familiar en
la próspera “mancomunidad china”. En esencia, las cosas funcionan de la misma manera en España,
México y Filipinas. Y, de forma igualmente natural, los negociadores de esos países no solo se toman
los asuntos de manera personal, sino que también se ven afectados directamente por los resultados de
la negociación. Guanxi, la palabra que se utiliza en China para referirse a las relaciones personales, es
fundamental para los negociadores que trabajan en ese país. La reciprocidad de largo plazo es la base
de las interacciones comerciales en China, y conceptos occidentales como la objetividad casi siempre
están en segundo plano.21 Lo que les ocurra a ellos en la mesa de negociaciones afectará la relación de
negocios, sin importar los aspectos económicos implicados.

Competitividad e igualdad.22 Las negociaciones simuladas pueden considerarse un tipo de eco-

nomía experimental, donde los valores de cada grupo cultural participante se reflejan de alguna manera
en los resultados económicos. La simulación simple que utilizamos en nuestro estudio representa la
esencia de las negociaciones comerciales: incluía tanto aspectos competitivos como cooperativos. Al
menos 40 personas de negocios de cada cultura participaron en el mismo juego de comprador-vendedor,
y debían negociar los precios de tres productos. Dependiendo del acuerdo alcanzado, el “pastel de la
negociación” podía crecer mediante la cooperación (hasta $10 400 en utilidades conjuntas), antes de
dividirse entre comprador y vendedor. Los resultados se resumen en la figura 19.3.
Los japoneses lograron el mayor crecimiento del pastel. Sus utilidades conjuntas en la simulación
fueron las más altas ($9 590) de los 20 grupos culturales participantes. El pastel estadounidense tuvo un
tamaño promedio ($9 030), pero al menos se dividió de forma relativamente equitativa (51.8 por ciento
de las utilidades fueron para los compradores). Por otro lado, los japoneses (y otros) dividieron su pas-
tel de formas extrañas (incluso tal vez injustas),23 y los compradores obtuvieron porcentajes más altos de
las utilidades (53.8 por ciento). Las implicaciones de estas negociaciones comerciales simuladas coinci-
den totalmente con los comentarios de otros autores y la máxima de que en Japón el comprador “es el
rey”. Por su naturaleza, los estadounidenses no entienden bien la práctica de los japoneses de someterse

19
Stephen A. Samaha, Joshua T. Beck y Robert W. Palmatier, “The Role of Culture in International Relationship Marketing”,
Journal of Marketing 78, núm. 5 (2014), pp. 78–98.
20
Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, Getting to Yes: Negotiating Agreement without Giving In, 3a. ed. (Nueva York: Penguin,
2011).
21
Flora F. Gu, Kineta Hung y David K. Tse, “When Does Guanxi Matter? Issues of Capitalization and Its Dark Sides”, Journal
of Marketing 72, núm. 4 (2008), pp. 12–28.
22
Desde luego, lo contrario a la equidad es la jerarquía, y esta última es más prevalente en China. Por ejemplo, vea Ray Friedman,
Shu-Chen Chi y Leigh Anne Liu, “An Expectancy Model of Chinese-American Differences in Conflict Avoiding”, Journal of
International Business Studies 37 (2006), pp. 76–91.
23
Los conceptos de igualdad varían claramente entre las culturas; vea Nancy R. Buchan, Rachael T. S. Croson y Eric J. Johnson,
“When Do Fair Beliefs Influence Bargaining Behavior? Experimental Bargaining in Japan and the United States”, Journal of
Consumer Research 31, núm. 2 (2004), pp. 181–190.
608 Parte Cinco Implementación de las estrategias de marketing global

Figura 19.3 Cooperativo $10 000

Diferencias
culturales en la JPN
competitividad y en $9 500 HOKO RU

Utilidades conjuntas
la igualdad ESP BRS
CHN(N) ISRL
FRN
William Hernandez NORUEGA EU
Requejo y John L. Graham, $9 000 CAN(I)
Global Negotiation: The
New Rules (Nueva York: RUS
Palgrave Macmillan, CAN(F) CHN(S) MÉX
2009). Reproducido con $8 500 TWN FIL COR
REP CHE
autorización de Palgrave
Macmillan. ALEM
Competitivo $8 000
47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57
Porcentaje de utilidades que obtiene el comprador
Igualdad Jerarquía

por completo a las necesidades y los deseos de los compradores, ya que las cosas no funcionan así en
Estados Unidos. Los vendedores estadounidenses suelen tratar a los compradores como iguales, y los
valores igualitarios de la sociedad estadounidense favorecen ese comportamiento. Por ello, la mayoría
de los estadounidenses tratan a los compradores japoneses como iguales. De la misma manera, los
compradores estadounidenses no acostumbran “cuidar” a los vendedores estadounidenses o japoneses.
La importancia que dan los estadounidenses a la competencia y al individualismo, representada en
estos hallazgos, coincide en gran medida con el trabajo de Geert Hofstede,24 descrito en el capítulo 4;
recuerde que los estadounidenses obtuvieron las puntuaciones más altas en la escala de individualismo
(frente a colectivismo), comparados con los otros grupos culturales. Además, se ha observado que los
valores del individualismo/colectivismo influyen de manera directa en las conductas de negociación en
muchos otros países.25
Por último, los compradores japoneses no solo obtuvieron mejores resultados que los compradores
estadounidenses, sino que los vendedores japoneses también consiguieron una mayor parte del pastel
comercial ($4 430) que los vendedores estadounidenses ($4 350). Es interesante observar que, cuando se
muestran estos resultados en seminarios dirigidos a ejecutivos estadounidenses, estos siguen prefiriendo
el papel del vendedor. En otras palabras, aunque estos vendedores obtengan menores utilidades que los
japoneses, al parecer muchos gerentes estadounidenses prefieren menores ganancias si estas provienen
de una participación más igualitaria de las utilidades conjuntas. Un nuevo estudio similar demostró que
los estadounidenses y los japoneses difieren en sus perspectivas sobre la equidad.26
Finalmente, parece que el énfasis de los japoneses en las relaciones jerárquicas obstaculiza las comu-
nicaciones internas; por ejemplo, los subalternos no transmiten las malas noticias a sus superiores. Al
parecer, esa renuencia representó un problema importante durante los cuestionamientos que se hicieron
a Toyota sobre la calidad de sus productos, como se mencionó en capítulos anteriores. Esas diferencias
en enfoques también han influido en las interacciones externas con reguladores del gobierno estadou-
nidense. Un analista describió el problema de Toyota como sigue: “La cultura corporativa reservada
de Japón discrepó con el requerimiento de los estadounidenses de que los fabricantes de automóviles
revelen las amenazas a la seguridad”.27

Tiempo “Sólo hágalos esperar”. Todo el mundo sabe que ninguna táctica de negociación funciona
mejor con los estadounidenses que la demora, debido a que nadie valora más el tiempo, ni tiene menos
paciencia cuando las cosas avanzan lentamente, ni consulta su reloj con mayor frecuencia que los
estadounidenses. El material del capítulo 5 acerca de los tiempos policrónico y monocrónico es muy

24
Geert Hofstede, Culture’s Consequences, 2a. ed. (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001).
25
John L. Graham, “Culture’s Influence on Business Negotiations: An Application of Hofstede’s and Rokeach’s Ideas”, en
Cooperative Strategies and Alliances, ed. Farok J. Contractor y Peter Lorange (Amsterdam: Pergamon, 2002), pp. 461–492. Vea
también Roy J. Lewicki, David M. Saunders y John W. Minton, Essentials of Negotiation, 2a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill,
2001).
26
Buchan, Croson y Johnson, “When Do Fair Beliefs Influence Bargaining Behavior?”.
27
Kate Linebaugh, Dionne Searcey y Norihiko Shirouzu, “Secretive Culture Led Toyota Astray”, The Wall Street Journal, 8 de
febrero de 2010, en línea.
 Capítulo 19 Negociaciones creativas con clientes, socios y reguladores internacionales 609

relevante aquí. Edward T. Hall,28 en su influyente escrito, explica con gran claridad cómo las distintas
culturas perciben el paso del tiempo de forma peculiar, y la manera en que esas diferencias suelen afectar
a los estadounidenses.
Sin embargo, incluso los estadounidenses tratan de manipular el tiempo a su favor. Como ejemplo,
Solar Turbines Incorporated (una división de Caterpillar) en una ocasión vendió turbinas y compresores
industriales de gas con un valor de $34 millones para el proyecto de un gasoducto ruso. Ambas partes
acordaron que las negociaciones se llevarían a cabo en un lugar neutral: el sur de Francia. En negocia-
ciones previas, los rusos se habían mostrado firmes, pero razonables. Sin embargo, en Niza los rusos
no fueron tan amables. Se mostraron más intransigentes y, de hecho —según los ejecutivos de Solar que
participaron—, completamente inflexibles.
A los estadounidenses les tomó dos desalentadores días diagnosticar el problema, pero una vez que
lo lograron, se hizo una llamada fundamental a sus oficinas centrales en San Diego. ¿Por qué los rusos
se habían comportado con tanta frialdad? ¡Estaban disfrutando del clima cálido de Niza y no estaban
interesados en hacer un trato rápido y regresar a Moscú! La llamada a California fue el suceso clave en
esta negociación. El personal de las oficinas centrales de Solar en San Diego era lo bastante conocedor
para permitir que sus negociadores se tomaran su tiempo. Desde ese momento, la rutina de las nego-
ciaciones se modificó para incluir reuniones breves de 45 minutos durante las mañanas; las tardes se
destinaban a pasarlas en el campo de golf, la playa o el hotel para hacer llamadas y revisar documentos.
Por último, durante la cuarta semana, los rusos empezaron a hacer concesiones y solicitar reuniones
más prolongadas. ¿Por qué? No podían regresar a Moscú sin un contrato firmado, después de pasar
cuatro semanas en el Mediterráneo. Este revés estratégico de la presión del tiempo dio como resultado
un excelente contrato para Solar.

Diferencias en Cuando se enfrentan a una tarea de negociación compleja, la mayoría de los occidentales (observe la
los procesos generalización en este caso) dividen la labor completa en una serie de tareas más cortas. Aspectos como
los precios, la entrega, la garantía y los contratos de servicio se pueden resolver uno a la vez, de manera
de pensamiento que el acuerdo final consiste en la suma secuencial de acuerdos menores. Sin embargo, en Asia suele uti-
y de toma de lizarse un método diferente en el que todos los asuntos se analizan al mismo tiempo, sin orden aparente,
decisiones y al final del análisis se hacen concesiones en todos los asuntos. El método secuencial occidental y el
método integral oriental no combinan muy bien.29
En otras palabras, los gerentes estadounidenses reportan grandes dificultades para medir el progreso
en Japón. Después de todo, en Estados Unidos la mitad del trabajo se completa cuando se ha analizado
la mitad de los asuntos. Pero en Japón parece que nada logra resolverse. Y entonces, ¡sorpresa, todo
terminó! A menudo los estadounidenses hacen concesiones innecesarias justo antes de que los japoneses
anuncien los acuerdos. Por ejemplo, el comprador de una tienda departamental estadounidense, que
viajó a Japón para adquirir seis tipos de productos de consumo para su cadena, se quejó de que las nego-
ciaciones para adquirir el primer producto tardaron una semana completa. En Estados Unidos, la misma
compra se habría completado en una tarde. Por lo tanto, según sus cálculos, el total de sus compras en
Japón demoraría seis semanas. Incluso consideró la posibilidad de aumentar sus precios de compra en un
intento por agilizar el proceso. Pero antes de hacer esa concesión, los japoneses acordaron rápidamente
la venta de los otros cinco productos en solo tres días. Este hombre de negocios en particular fue, en su
propia opinión, afortunado en su primer encuentro con negociadores japoneses.
Lo cerca que estuvo este hombre de negocios estadounidense de equivocarse no solo refleja una
diferencia en el estilo de la toma de decisiones. Para los estadounidenses, una negociación comercial
es una actividad de resolución de problemas, donde la solución para ambas partes es el mejor trato. Pa-
ra una persona de negocios japonesa, una negociación comercial consiste en el tiempo necesario para
establecer una relación comercial con el objetivo de lograr un beneficio mutuo a largo plazo. Los aspectos

28
Edward T. Hall, “The Silent Language in Overseas Business”, Harvard Business Review, mayo–junio de 1960, pp. 87–96; Robert
Levine, A Geography of Time (Nueva York: Basic Books, 1997).
29
Las diferencias entre el pensamiento occidental y oriental se estudian en detalle en Joel Brockner, Ya-Ru Chen, Elizabeth A.
Mannix, Kwok Leung y Daniel P. Skarlicki, “Culture and Procedural Fairness: When the Effects of What You Do Depend on
How You Do It”, Administrative Science Quarterly, 1 de marzo de 2000, pp. 138–157. El más importante es Richard E. Nisbett,
The Geography of Thought: How Asians and Westerners Think Differently . . . and Why (Nueva York: The Free Press, 2003).
Además, para un análisis de problemas de comunicación relacionados en los equipos de trabajo internacionales, vea Jeanne
Brett, Kristin Behfar y Mary C. Kern, “Managing Multicultural Teams”, Harvard Business Review, noviembre de 2006, pp.
84–91; Erin Meyer, “Getting to Sí, Ja, Oui, Hai y Da”, Harvard Business Review, diciembre de 2015, en línea.
610 Parte Cinco Implementación de las estrategias de marketing global

económicos son el contexto de las negociaciones, no el contenido. Por ello, resolver un asunto en reali-
dad no es tan importante. Una vez que se haya establecido una relación comercial viable y armoniosa,
esos detalles se resolverán con facilidad. Además, como ocurrió en el caso del comprador minorista de
productos, una vez que la relación se estableció —lo que se evidenció con el primer acuerdo—, los otros
“detalles” se arreglaron con rapidez.
Los negociadores estadounidenses deben anticiparse a este tipo de método integral y estar prepara-
dos para analizar todos los problemas de manera simultánea y en un orden aparentemente aleatorio. Los
avances en las pláticas no se deben medir por el número de asuntos resueltos. Más bien, los estadouni-
denses deben tratar de evaluar la calidad de la relación comercial. Las siguientes son señales importantes
de progreso:

• Extranjeros de alto nivel jerárquico participan en las discusiones.

• Las preguntas empiezan a concentrarse en áreas específicas del trato.
• Se suavizan las actitudes y las posturas en relación con algunos de los asuntos: “necesitamos un poco
de tiempo para estudiar este asunto”.
• En la mesa de negociaciones, más conversaciones entre los participantes en su propio idioma, lo que
a menudo significa que están tratando de decidir algo.
• Se incrementa el regateo y el uso de canales informales de nivel más bajo y otros canales de comu-
nicación.

Implicaciones para gerentes y negociadores Considerando todos los problemas que pueden surgir en las
negociaciones transculturales, especialmente cuando interactúan gerentes de culturas orientadas a las re-
laciones con otros orientados a la información, es sorprendente el hecho de que se logre concretar
un negocio internacional. Desde luego, los imperativos económicos del comercio global contribuyen
mucho a lograr acuerdos, a pesar de las dificultades potenciales. Pero la valoración de las diferencias
culturales puede conducir incluso a mejores transacciones comerciales internacionales; el objetivo ver-
dadero de las negociaciones de comercio internacional no solo son los tratos comerciales, sino también
las relaciones de negocios altamente redituables.30
Los siguientes cuatro pasos conducen a negociaciones comerciales internacionales más eficientes y
efectivas: 1) la selección del equipo de negociación adecuado;31 2) la administración de los aspectos preli-
minares, incluyendo la capacitación, los preparativos y la manipulación de los escenarios de negociación;
3) la administración del proceso de negociación, es decir, lo que sucede en la mesa de negociaciones; y 4)
las prácticas y los procedimientos adecuados de seguimiento. En la siguiente sección se analiza cada uno.

Equipos de Una de las razones del éxito del comercio global es la existencia de un gran número de hábiles negocia-
negociación dores internacionales. Se trata de los gerentes que han vivido en otros países y que hablan varios idiomas.
En muchos casos son migrantes que viven en Estados Unidos, o aquellos que han estado inmersos en
OA 19-6 culturas extranjeras en otras organizaciones (algunos ejemplos son los voluntarios del Cuerpo de Paz y
Factores importantes los misioneros mormones). Cada vez más escuelas de negocios están comenzando a destacar la impor-
en la selección tancia del aprendizaje de idiomas y de los viajes al extranjero. De hecho, es interesante señalar que el
de un equipo de catálogo original de la Escuela de Negocios de Harvard para el ciclo 1908-1909 incluía en su programa
negociación cursos para el intercambio de correspondencia en alemán, francés y español.
Los criterios de selección para el personal de marketing y ventas internacionales, descritos en el capí-
tulo 17, también se aplican a la selección de negociadores. Rasgos como madurez, estabilidad emocional,
amplios conocimientos, optimismo, flexibilidad, empatía y fortaleza son importantes no solo para los
ejecutivos de marketing que participan en negociaciones internacionales, sino también para los técnicos
expertos que a menudo los acompañan y apoyan. En estudios realizados por Ford Motor Company y
AT&T se encontraron tres rasgos adicionales que son importantes para pronosticar el éxito del negocia-
dor con clientes y socios internacionales: disposición para utilizar el apoyo de un equipo, habilidades de
escucha e influencia en las oficinas centrales.

30
Noriko Yagi y Jill Kleinberg, “Boundary Work: An Interpretive Ethnographic Perspective on Negotiating and Leveraging
Cross-Cultural Identity”, Journal of International Business Studies 42, núm. 5 (2011), pp. 629–653.
31
C. Leonidou, Constantine S. Katsikeas y John Hadjimarcou, “Building Successful Export Business Relationships”, Journal of
International Marketing, 1 de enero de 2002, pp. 96–101.
 Capítulo 19 Negociaciones creativas con clientes, socios y reguladores internacionales 611

La disposición a aceptar el apoyo de un equipo es especialmente importante para los negociadores

estadounidenses. Debido a su herencia cultural de independencia e individualismo, los estadounidenses
a menudo cometen el error de enfrentarse solos a un gran número de extranjeros. Por desgracia, la presen-
cia de un estadounidense sentado a la mesa de negociaciones frente a tres o cuatro negociadores chinos es
un hecho muy común. El número de cerebros en la habitación realmente marca una diferencia. Además,
las negociaciones comerciales son procesos sociales, y la realidad social indica que un número mayor
de cabezas asintiendo logra ejercer mayor influencia que incluso los mejores argumentos. También es
mucho más fácil acumular información detallada cuando los negociadores se presentan en equipo. Por
ejemplo, los japoneses son muy hábiles para incluir en sus equipos de negociación a nuevos ejecutivos
con el doble propósito de tomar notas y fungir como observadores. Los esquemas de remuneración que
destacan abiertamente el desempeño individual también suelen obstaculizar
las negociaciones en equipo ya que, comúnmente, un equipo de negociación
requiere de una comisión dividida, lo que muchos estadounidenses evitan
de forma natural. Por último, los negociadores pueden solicitar la presencia de
altos ejecutivos de su compañía para contar con equipos de negociación que
estén a la misma altura que los equipos de sus clientes y socios. En especial en
culturas orientadas a las relaciones, el uso de la jerarquía es un buen método
de persuasión y una forma de demostrar interés en la relación de negocios.
La actividad más importante en las negociaciones es escuchar.32 La labor
fundamental del negociador es obtener información con el objetivo de aumen-
tar la creatividad. Este objetivo podría implicar asignarle a un miembro del
equipo la responsabilidad exclusiva de tomar notas detalladas absteniéndose
de hablar durante las reuniones. También significa que el hecho de conocer
el idioma33 de los clientes y de los socios es fundamental para la plena com-
Las mujeres pueden hacer prensión de sus necesidades y preferencias. Jamás podría sobreestimarse la importancia que tienen las
el trabajo. Aquí, la emba-
jadora de Estados Unidos habilidades de escucha en las negociaciones de comercio internacional.
ante las Naciones Unidas, Es importante la presencia de un alto ejecutivo en el equipo de negociación, debido a que su influencia
Nikki Haley, y la ministra en las oficinas centrales es fundamental para tener éxito. De hecho, muchos negociadores internacio-
sueca de Relaciones Exte-
riores, Margot Wallström,
nales experimentados afirman que la mitad de la negociación debe realizarse con las oficinas centrales.
hablan sobre el comercio, Una de las principales quejas de los representantes se resume así: “cuanto mejor entiendo a mi cliente,
entreotrostemas.(©JOHAN mayores son mis dificultades con las oficinas centrales”. Desde luego, las penurias relacionadas con la
N I L S S O N / T T/ E PA- E F E / labor de ampliar las relaciones de la compañía es precisamente la razón por la que los negociadores y
REX/Shutterstock)
ejecutivos de ventas internacionales ganan tanto dinero.
Por último, también es importante repetir lo que se dijo en el capítulo 5: el género no debe utilizarse
como criterio de selección para los equipos de negociación internacionales, a pesar de las grandes dife-
rencias que tiene el papel de las mujeres en las distintas culturas. Incluso en los países donde las mujeres
no ocupan puestos gerenciales, las mujeres negociadoras estadounidenses o de alguna otra nación pri-
mero son tratadas como extranjeras. Por obvias razones, tal vez no sea apropiado que mujeres gerentes
participen en ciertos tipos de actividades de entretenimiento relacionadas con negocios: baños comunes
en los clubes de golf japoneses, por ejemplo. Sin embargo, es importante que las ejecutivas establezcan
buenas relaciones en los restaurantes y en otros ambientes informales. De hecho, un experto en comu-
nicación entre géneros sugiere que en realidad las mujeres tienen algunas ventajas en las negociaciones
internacionales:
En general, las mujeres se sienten más cómodas en conversaciones individuales. El hecho de expresar las
propias opiniones en una reunión se acerca más a la experiencia masculina de utilizar el lenguaje para esta-
blecer su posición en un grupo grande, que a la experiencia femenina de utilizar el lenguaje para proteger
la intimidad. Esto es algo que se puede aprovechar. No se espere a la reunión, trate de expresar su opinión
con antelación, de forma personal. Eso es lo que hacen los japoneses, y en muchos sentidos el estilo de
las mujeres estadounidenses se asemeja más al estilo japonés que al de los hombres estadounidenses.34

32
Donald J. Lund, Lisa K. Scheer e Irina V. Kozlenkova, “Culture’s Impact on the Importance of Fairness in Interorganizational
Relationships”, Journal of International Marketing 21, núm. 3 (2013), pp. 21–43.
33
Helene Tenzer, Markus Pudelko y Anne-Wil Harzing, “The Impact of Language Barriers on Trust Formation in Multinational
Teams”, Journal of International Business Studies 43 (2012), pp. 591–613; Christian Troster y Daan van Knippenberg, “Leader
Openness, Nationality Dissimilarity, and Voice in Multinational Management Teams”, Journal of International Business Studies
43 (2012), pp. 591–613; Stefan Volk, Tine Kohler y Markus Pudelko, “Brain Drain: The Cognitive Neuroscience of Foreign
Language Processing in Multinational Corporations”, Journal of International Business Studies 45 (2014), pp. 862–885.
34
Deborah Tannen, You Just Don’t Understand: Men and Women in Conversation (Nueva York: William Morrow, 1990).
612 Parte Cinco Implementación de las estrategias de marketing global

Preparación Muchas compañías en Estados Unidos capacitan a sus empleados para ser buenos negociadores.35 Por
ejemplo, por medio de sus programas de capacitación, Chester Karrass36 ha enseñado a negociar a más
para la
personas (alrededor de 400 000) que cualquier otro proveedor del servicio:37 observe sus anuncios en casi
negociación todas las revistas en los vuelos de las líneas aéreas estadounidenses. Sin embargo, muy pocas compañías
OA 19-7 ofrecen capacitación para negociar con gerentes de otros países. Aún más sorprendente es la falta de
contenido cultural en la capacitación de los diplomáticos del gobierno. En vez de ello, en la mayoría
Cómo prepararse
de las escuelas de relaciones internacionales los planes de estudio incluyen aprendizaje de idiomas, capa-
para las citación en habilidades sociales y diplomáticas, así como conocimientos específicos sobre la profesión
negociaciones de diplomático, incluyendo historia de las relaciones internacionales, derecho, economía, política, orga-
internacionales nizaciones internacionales y política exterior. Pocas veces se toman en cuenta las diferencias culturales
en los estilos de negociación y de comunicación.
En Ford Motor Company la situación es diferente. Ford hace más negocios con compañías japonesas
que cualquier otra empresa; es dueña de una parte de Mazda, fabricó una exitosa vagoneta con Nissan,
y compra y vende partes de automóviles y vehículos completos a compañías japonesas. Sin embargo,
quizá la mejor medida de los negocios de Ford en Japón son los más de 8 000 boletos de avión hacia
Japón y de regreso que adquiere la compañía cada año. Ford hizo una gran inversión para capacitar a
sus gerentes con responsabilidades en Japón. Más de 2 000 ejecutivos de Ford asistieron a un programa
de tres días de duración acerca de la historia y la cultura japonesas, así como sobre las estrategias de
negocios que utiliza la compañía en Japón. Asimismo, más de 1 000 gerentes de Ford que trabajan frente
a frente con japoneses también asistieron a un programa de tres días llamado “Manejo de negociaciones:
Japón” (MNJ). El programa MNJ incluye simulaciones de negociaciones con retroalimentación grabada
en video, conferencias sobre las diferencias culturales mostradas utilizando videos de interacciones de
japoneses y estadounidenses, y ensayos de negociaciones futuras. La compañía también realiza progra-
mas similares en Corea y la República Popular China.
Además del programa MNJ, el éxito logrado en Japón debe atribuirse a los mayores esfuerzos que
ha hecho la empresa para brindar capacitación sobre Japón. Es cierto que los ex alumnos del programa
MNJ realmente influyen en las relaciones con los japoneses en todos los niveles de la jerarquía. Sin
embargo, la conciencia organizacional sobre las dimensiones culturales del sistema de negocios japonés
también fue promovida rápidamente por su programa más amplio, de tres días, acerca de las estrategias
de negocio que prevalecen en Japón. ¿Recuerda la historia acerca de los rusos en Niza? En ese caso
ocurrieron dos sucesos fundamentales. Primero, los negociadores de Solar Turbines diagnosticaron la
causa del problema. Segundo, algo igualmente importante, sus superiores en California reconocieron
el problema, y aprobaron las inversiones en tiempo y dinero requeridas para adaptarse a los rusos. De
igual forma, los programas de Ford no solo se han enfocado en los negociadores que trabajan direc-
tamente con los japoneses, sino también en los gerentes que pasan la mayor parte del tiempo en las
oficinas centrales de la compañía en Detroit. Los negociadores necesitan información específica sobre
las culturas en que trabajan; sin embargo, igual de importante es que sus gerentes en Estados Unidos
reconozcan y valoren la importancia de la cultura en los negocios internacionales, de manera que estén
más abiertos a las recomendaciones “fuera de lo común” provenientes de su personal ubicado en Moscú,
Río de Janeiro o Tokio.
Cualquier negociador comercial con experiencia le dirá que nunca hay tiempo suficiente para pre-
pararse bien. Ante las limitaciones de tiempo en las negociaciones internacionales, la preparación debe
hacerse de forma eficiente: la tarea comienza antes de que se inicien las negociaciones.38

35
El programa Harvard sobre la negociación ofrece una gama de cursos acerca de este tema (http://www.pon.harvard.edu).
Asimismo, los cursos sobre negociación son los más concurridos en los programas de maestría en Estados Unidos; vea Leigh
Thompson y Geoffrey J. Leonardelli, “Why Negotiation Is the Most Popular Business Course”, Ivey Business Journal (en línea),
julio/agosto de 2004, p. 1.
36
Visite el sitio web de Karrass para revisar información sobre sus programas: http://www.karrass.com. Un portal fundamental,
con información sobre las negociaciones en 50 países y vínculos con varios sitios web relacionados es http://www.
GlobalNegotiationBook.com.
37
Lee Edison ofrece una interesante descripción de lo que denomina “La industria de la negociación”, en un artículo que escribió
para Across the Board 37, núm. 4 (abril de 2000), pp. 14–20. Otros comentaristas sobre la capacitación para los negociadores
de comercio internacional incluyen a Yeang Soo Ching, “Putting a Human Face on Globalization”, New Straits Times, 16 de
enero de 2000, p. 10; A. J. Vogl, “Negotiation: The Advanced Course”, Across the Board, 1 de abril de 2000, p. 21; y R. V. Veera,
“MIT Preparing Students for New Millennium”, New Straits Times, 21 de julio de 2002, p. 5.
38
Steven E. Weiss, “Negotiating the Renault–Nissan Alliance: Insights from Renault’s Experience”, en Negotiation and Persuasion,
ed. Michael Benoliel (Singapur: World Scientific Publishing, 2011).
 Capítulo 19 Negociaciones creativas con clientes, socios y reguladores internacionales 613

La siguiente lista de verificación le ayudará a asegurar una prepa-

ración y una planeación adecuadas para las negociaciones inter-
nacionales:
1. Evaluación de la situación y de las personas
2. Hechos que deben confirmarse durante la negociación
3. Agenda
4. La mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA, por las
siglas de best alternative to a negotiated agreement)39
5. Estrategias de concesión
6. Tareas del equipo
Las habilidades de preparación y planeación se encuentran entre
las características fundamentales de los negociadores; no obstante,
pareciera que muchos estadounidenses continúan planeando sus
estrategias durante los vuelos interoceánicos, cuando deberían estar
descansando. El ingenio es importante en las negociaciones comer-
ciales, pero los complicados itinerarios y los cambios de horario
entorpecen aun a las mentes más lúcidas. Es evidente que se debe
buscar con antelación la información acerca de las metas y las pre-
ferencias de la contraparte negociadora. También es fundamental
contar con instrucciones claras e información detallada de las ofici-
nas centrales acerca de las condiciones del mercado.
Sin importar qué tan exhaustiva sea la investigación preliminar,
los negociadores siempre deben elaborar una lista de los factores
clave que tienen que reafirmarse en la mesa de negociaciones. La
información reunida acerca de clientes y mercados extranjeros (y
sus redes)40 casi siempre incluye errores, y las situaciones pueden
cambiar durante los prolongados viajes aéreos. Luego, debe conside-
rarse con anticipación que tal vez los gerentes de otras culturas asignen menos importancia a una agenda
detallada; no obstante, el hecho de contar con un conjunto de propuestas sigue teniendo sentido y ayuda
Por medio de sus libros y en la organización de las reuniones.
cursos de capacitación,
La idea más importante en el libro Getting to Yes es el concepto de la mejor alternativa a un acuerdo
Chester Karrass ha en-
señado a negociar a más negociado (BATNA, por best alternative to a negotiated agreement),41 que se refiere a la mejor forma de
personas que nadie en el medir el poder en las negociaciones. Incluso las compañías más pequeñas pueden ejercer mucho poder
planeta. Su empresa ofrece en las negociaciones si cuentan con muchas alternativas adecuadas, mientras que sus contrapartes de
seminarios en decenas
de países y presenta sus
compañías grandes no cuentan con ninguna. También es importante planear y redactar las estrategias
anuncios en revistas de lí- para hacer concesiones. A menudo, las concesiones pueden tener un efecto de bola de nieve, y redactarlas
neas aéreas, como este con anticipación ayuda a que los negociadores las mantengan bajo control.
que se publica en español. Por último, se deben aclarar las tareas específicas del equipo: quién se encargará de los detalles técni-
(Utilizado con permiso de
KARRASS, LTD. Beverly cos, quién tomará notas, quién adoptará el papel del “tipo duro”, quién hablará la mayor parte del tiempo
Hills, CA) en nombre del grupo, etcétera. Además, en las culturas orientadas a las relaciones, es crucial tomar en
cuenta la selección de intermediarios y la experiencia de los negociadores.
De ser posible, manejar con anticipación al menos siete aspectos del ambiente de negociación:

1. Ubicación
2. Arreglos físicos
3. Número de partes
4. Número de participantes
5. Públicos (medios de noticias, competidores, proveedores, etcétera).
6. Canales de comunicación
7. Límites de tiempo

39
La historia más aleccionadora que hemos visto en relación con la manera de diseñar la propia BATNA se encuentra en Daniel
Michael, “In Clandestine World of Airplane Contracts, an Inside Look at a Deal”, The Wall Street Journal, 10 de marzo de
2003, p. A1. Es una lectura obligatoria para cualquiera que esté interesado en el tema de las negociaciones de comercio
internacional.
40
James Nebus y Carlos Rufin, “Extending the Bargaining Power Model: Explaining Bargaining Outcomes among Nations,
MNEs, and NGOs”, Journal of International Business Studies 41, núm. 6 (2010), pp. 996–1015.
41
Fisher, Ury y Patton, Getting to Yes.
614 Parte Cinco Implementación de las estrategias de marketing global

Diferentes entornos de negociación plantean distintas ventajas y desventajas. Desde luego, las teleconferencias ahorran dinero, pero las reuniones suelen ser
muy apresuradas. Quizá las negociaciones más relajadas sean las que se llevan a cabo en el campo de golf, aunque son más probables las respuestas reflexivas,
ya que los golfistas pueden considerar las reacciones ante las declaraciones hechas en el punto de salida, mientras buscan la pelota luego de sus golpes fallidos.
De hecho, están proliferando nuevos campos de golf en países ex socialistas, como China y Vietnam. Por último, el correo electrónico también permite tener
reacciones reflexivas de una forma similar. (Izquierda:©Ariel Skelley/Getty Images; derecha: ©krumanop/Shutterstock)

La ubicación refleja ampliamente las relaciones de poder. Viajar al terreno de la contraparte de la

negociación es una gran desventaja, y no solo por los costos del viaje en términos económicos y de
cansancio. Es preferible un lugar neutral; de hecho, muchas negociaciones comerciales transpacíficas
se llevan a cabo en Hawái. Ahí, el clima y el golf son excelentes, y el cambio de horario es equivalente
para ambas partes. La ubicación también es una consideración importante debido a que determinará
la jurisdicción legal en caso de que surjan desacuerdos. Si usted tuviera que viajar a la ciudad de su
contraparte negociadora, una táctica útil consiste en invitar a los clientes o a los socios a trabajar en la
sala de juntas del hotel donde usted se hospeda. Con seguridad, logrará más si ellos están alejados de las
distracciones de sus oficinas.
Los arreglos físicos pueden afectar de formas sutiles la disposición a cooperar. En las culturas que dan
mucha importancia al contexto, el arreglo físico de las habitaciones puede ser fuente de incomodidad e
irritación si no se maneja adecuadamente. En detrimento de sus relaciones comerciales internacionales,
los estadounidenses tienden a ser informales con respecto a esos arreglos. Además, las perspectivas
acerca de quién debe asistir a las negociaciones varían de una cultura a otra. Los estadounidenses tien-
den a incluir a todos para “conseguir un acuerdo” aun cuando las opiniones y las posturas difieran. Sin
embargo, los japoneses prefieren hablar con cada persona de forma individual y, una vez que todos estén
de acuerdo, programan reuniones más numerosas. Los rusos tienden a utilizar un método acumulativo,
reuniéndose con una parte para alcanzar un acuerdo; luego, ambas partes se reúnen con una tercera, y
así sucesivamente. Además, ya se mencionó la importancia de no rebasar el número necesario de parti-
cipantes en las negociaciones comerciales internacionales.
Los públicos pueden ejercer una influencia importante en los procesos de negociación. Los ejecutivos
de compras de PetroBras, la compañía nacional petrolera de Brasil, son famosos por colocar a los licita-
dores en competencia en salas contiguas para aumentar la presión en ambos proveedores. Asimismo, la
fuga de información hacia la prensa jugó un papel muy importante en las negociaciones entre General
Motors y Toyota cuando intentaban formar una empresa conjunta de producción.
A medida que hay mayor disposición de medios de comunicación electrónicos, se vuelven más eficien-
tes y, en ocasiones, más necesarios [por ejemplo, la guerra de Irak o el brote del síndrome respiratorio
agudo y grave (SARS)], y también facilitan que los negocios se realicen prescindiendo de la comunica-
ción cara a cara. Sin embargo, los estadounidenses deben reconocer que sus contrapartes en muchos
otros países no comparten necesariamente su preferencia por internet42 y las teleconferencias.43 De
hecho, un estudio reciente demostró que cuando se utiliza el correo electrónico es más difícil forjar con-

42
Jan M. Uljn, Andreas Lincke y Yunus Karakaya, “Non-Face-to-Face International Business Negotiation: How Is National
Culture Reflected in This Medium”, IEEE Transactions on Professional Communication 44, núm. 2 (junio de 2001), pp. 126–137.
43
Tim Ambler y Chris Styles, The Silk Road to International Marketing (Londres: Financial Times and Prentice Hall, 2000).
 Capítulo 19 Negociaciones creativas con clientes, socios y reguladores internacionales 615

fianza.44 Asimismo, las personas de negocios de Hong Kong tienden a negociar de forma más competitiva
cuando utilizan el correo electrónico que cuando negocian cara a cara.45 En realidad, una conversación
durante una prolongada cena podría ser una forma más eficaz de comunicarse con los clientes y los
socios en lugares como México, Malasia y China.
Por último, es importante controlar los límites de tiempo. Recuerde el ejemplo de los rusos y los
estadounidenses en Niza. Cuando las negociaciones comerciales se realizan en otros países, tal vez sea
necesario armarse de paciencia en las oficinas centrales y tener en mente las grandes diferencias en
relación con la orientación del tiempo.

En la mesa de El aspecto más difícil de las negociaciones comerciales internacionales es cómo conducir la reunión
negociaciones que se lleva a cabo cara a cara. Suponiendo que se eligió a los mejores representantes, y que estos se
encuentran bien preparados, y a pesar de que los factores circunstanciales se hayan manejado para que
OA 19-8 actúen a favor, las cosas podrían salir mal en la mesa de negociaciones. Desde luego, si todos esos factores
El manejo de anteriores no se han manejado adecuadamente, las cosas saldrán mal durante las reuniones. Incluso si
todos los aspectos se pone mucha atención y cuidado a los detalles previos, casi siempre el mayor desafío que enfrentan
del proceso de los estadounidenses que buscan hacer negocios en otros países es el manejo de la dinámica del proceso
negociación de negociación.
Al participar en una negociación comercial, la mayoría de las personas tienen expectativas acerca del
proceso “adecuado” o normal de una reunión de ese tipo, es decir, del ritual.46 El progreso de las negocia-
ciones y la selección de las estrategias apropiadas se basan en esas expectativas. Eso significa que tal vez
las últimas etapas de una negociación no procedan de la misma forma que las primeras. Podrían utilizarse
estrategias más arriesgadas para concluir las pláticas, tal como ocurre en los dos últimos minutos de un
cerrado partido de futbol. Pero todas esas decisiones sobre la estrategia se toman a partir del progreso
percibido a lo largo de un transcurso esperado de acontecimientos.
Las diferencias en las expectativas manifestadas por miembros de distintas culturas constituyen uno
de los principales problemas de cualquier negociación comercial internacional.47 Sin embargo, antes de
hablar acerca de esas diferencias es importante señalar las similitudes. Hemos observado que en todo el
mundo las negociaciones comerciales atraviesan por cuatro etapas:

1. Sondeo general
2. Intercambio de información relacionada con la tarea
3. Persuasión
4. Concesiones y acuerdo

La primera etapa, el sondeo general, incluye todas las actividades que podrían describirse como el
establecimiento de una buena relación o conocimiento mutuo,48 pero sin incluir información relacionada
con el “negocio” que es motivo de la reunión. La información que se intercambia en la segunda etapa de
las negociaciones comerciales se refiere a las necesidades y preferencias de las partes. La tercera etapa,
la persuasión, implica los esfuerzos de cada parte por modificar las necesidades y preferencias de la
otra mediante el uso de diversas tácticas persuasivas. La última etapa de las negociaciones comerciales
incluye la consumación de un acuerdo, que a menudo es la suma de una serie de concesiones o acuerdos
de menor alcance.
A pesar de la consistencia de este proceso en diversas culturas, el contenido y la duración de las
cuatro etapas difiere considerablemente. Por ejemplo, la figura 19.4 presenta con detalle las diferencias
procedimentales en Japón, Estados Unidos y China, así como las diferencias en el idioma, la conducta
no verbal y los valores.

44
Charles E. Naquin y Gaylen D. Paulson, “Online Bargaining and Interpersonal Trust”, Journal of Applied Psychology 88, núm.
1 (2003), pp. 113–120.
45
Guang Yang, “The Impact of Computer-Mediated Communication on the Processes and Outcomes of Buyer–Seller
Negotiations”, tesis doctoral inédita, Merage School of Business, University of California, Irvine, 2003.
46
En ocasiones estas expectativas se conocen como “el espíritu del trato” o el “contrato social”. Vea Ron S. Fortgang, David A.
Lax y James K. Sebenius, “Negotiating the Spirit of the Deal”, Harvard Business Review, enero–febrero de 2003, pp. 66–74.
47
Christer Jönsson, “Relationships between Negotiators: A Neglected Topic in the Study of Negotiation”, International
Negotiation 20, núm. 1 (2015), pp. 7–24.
48
Barnes, Leonidou, Siu y Leonidou, “Interpersonal Factors as Drivers of Quality and Performance in Western–Hong Kong
Interorganizational Relationships”; Martine R. Haas y Jonathon N. Cummings, “Barriers to Knowledge Seeking within MNC
Teams: Which Differences Matter Most?”, Journal of International Business Studies 46, núm. 1 (2015), pp. 36–62, en línea.
always sharing knowledge
616 Parte Cinco Implementación de las estrategias de marketing global

Figura 19.4
Resumen de los estilos de negociaciones comerciales de japoneses, estadounidenses y chinos

Categoría Japoneses Estadounidenses Chinos

Idioma La mayoría de los ejecutivos japoneses Los estadounidenses tienen menos Muchas veces los negociadores
entienden inglés, aunque a menudo tiempo para responder y observar chinos entienden al menos un
recurren a intérpretes. las respuestas no verbales de los poco de inglés, pero prefieren
japoneses, debido a que no hablan utilizar los servicios de un
japonés. intérprete.
Conductas no El estilo de comunicación interpersonal Los ejecutivos estadounidenses Son similares a los
verbales de los japoneses incluye menos tienden a “llenar” los periodos estadounidenses en varios
contacto visual, menos expresiones de silencio con argumentos o aspectos, aunque son difíciles de
faciales negativas y más lapsos de concesiones. interpretar.
silencio.
Valores Es importante utilizar un estilo Es importante expresar las Orientados a las relaciones;
indirecto y guardar las apariencias. Las propias opiniones; las relaciones guanxi y dar la cara son
relaciones entre comprador y vendedor entre comprador y vendedor son fundamentales. Se busca
son verticales, y es común que los horizontales. una “forma” para hacer un
vendedores dependan de la buena compromiso; la confianza ocupa
voluntad de los compradores (amae). un papel secundario.
Cuatro etapas de negociaciones comerciales
1. Sondeo La práctica de los japoneses consiste en Generalmente, dura poco tiempo. Son fundamentales los
general dedicar mucho tiempo y energía a esta mediadores, cuyos servicios son
etapa. prolongados, costosos y formales.
2. Intercambio El paso más importante: altas ofertas La información se comunica de forma Relaciones indirectas,
de información al inicio, con explicaciones extensas y breve y directa. Es común que las explicaciones iniciales y uso de
relacionada aclaraciones detalladas. primeras ofertas sean “justas”. intermediarios.
con la tarea
3. Persuasión La persuasión se logra principalmente El paso más importante: cambio Preguntas, competencia de
tras bambalinas. Las relaciones de opiniones en la mesa de ofertas, demoras.
verticales de status determinan los negociaciones; a menudo se utilizan
resultados de la negociación. tácticas agresivas de persuasión.
4. Concesiones Las concesiones se otorgan únicamente Las concesiones y los compromisos Enfoque holístico, revisión de
y acuerdos hacia el final de las negociaciones: toma se realizan a lo largo del proceso: temas que parecían haberse
de decisiones con enfoque holístico. toma de decisiones con un enfoque concluido; la meta son las
Para los estadounidenses es difícil secuencial. relaciones de largo plazo. Para los
medir el progreso. estadounidenses es difícil medir el
progreso.

Fuentes: N. Mark Lam y John L. Graham, China Now: Doing Business in the World’s Most Dynamic Market (Nueva York: McGraw-Hill, 2007); James Day Hodgson,
Yoshihiro Sano y John L. Graham, Doing Business with the New Japan: Succeeding in America’s Richest Foreign Market, 2a. ed. (Boulder, CO: Rowman & Littlefield,
2008).

Sondeo general. En la mesa de negociaciones, los estadounidenses siempre abordan otros temas
no relacionados con los negocios (por ejemplo, el clima, la familia, deportes, política o la situación del
negocio en general), pero no durante mucho tiempo. Por lo general, después de entre cinco y diez minutos
la plática se enfoca en el asunto central que los ocupa. Esta charla preliminar, conocida como sondeo
general, es algo más que una plática amistosa o cortés; ayuda a que los negociadores sepan cómo se
siente la otra parte ese día en particular. Durante el sondeo general es posible determinar si el cliente
está centrando su atención en el asunto que los reunió o si está distraído con otros problemas personales
o profesionales.
Conocer los antecedentes e intereses de un cliente también brinda pistas importantes sobre los estilos
de comunicación apropiados. La eficiencia de la comunicación estará en función de la similitud de los
antecedentes de los participantes. Por ejemplo, los ingenieros pueden usar términos técnicos cuando
hablan con otros ingenieros, y los entusiastas de los deportes pueden emplear analogías deportivas; las
personas que tienen hijos pueden comparar el dinero que se gasta al “pagar los estudios universitarios
de un hijo”, etcétera.
Durante estas etapas iniciales de conversación también se hacen juicios acerca del “tipo” de personas
con quienes se está tratando: ¿se puede confiar en esta persona?,49 ¿asumirá sus responsabilidades?,
Capítulo 19 Negociaciones creativas con clientes, socios y reguladores internacionales 617

¿cuánto poder tiene en su organización? Este tipo de juicios siempre se hacen incluso antes de iniciar
las discusiones de negocios.
Las pláticas generales preliminares tienen un propósito bien definido. Aunque la mayoría de las
personas no están conscientes de ello, ese tiempo casi siempre se utiliza para evaluar a los clientes.
Dependiendo de los resultados de este proceso, se hacen propuestas y se plantean argumentos utilizando
diferentes analogías y formas de lenguaje. En caso de que los clientes estén distraídos con otros asuntos
personales o si la otra parte pareciera poco digna de confianza, podría tomarse la decisión de no abordar
temas de negocios. Quizá parezca imposible hacer esta evaluación en un lapso de entre cinco y 10 minu-
tos, pero por lo general es el tiempo que les toma a los estadounidenses orientados a la información. No
ocurre lo mismo en países orientados a las relaciones, como China o Brasil; las metas del sondeo general
son idénticas, pero el tiempo que invierten en esa etapa es mucho mayor. En lugar de cinco minutos,
podría requerir de cinco reuniones. De hecho, por esa razón el gobierno japonés ofrece grandes deduc-
ciones fiscales a las actividades de entretenimiento relacionadas con los negocios.50
En Estados Unidos, las compañías recurren al sistema legal y a sus abogados cuando llevan a cabo
acuerdos desfavorables debido a que evaluaron erróneamente a un cliente o vendedor. Sin embargo, en
la mayoría de los países no es posible recurrir al sistema legal en esos casos. En vez de ello, ejecutivos de
países como Corea y Egipto dedican una gran cantidad de tiempo y esfuerzo al sondeo general para evitar
problemas posteriores.51 Desde la perspectiva de los extranjeros, los estadounidenses deben reconsiderar
la importancia de esta primera etapa de negociaciones si desean tener éxito en Seúl o El Cairo.

Intercambio de información relacionada con la tarea. Los temas de negocios solo deberán
abordarse una vez que se haya realizado el sondeo general y se haya establecido una relación personal de
confianza.52 A los ejecutivos estadounidenses se les aconseja dejar que la otra parte decida cuándo deben
iniciar las negociaciones importantes, es decir, permitirles plantear el negocio.
Un intercambio de información relacionada con la tarea implica un proceso de comunicación
bidireccional. Sin embargo, las observaciones sugieren que, cuando los estadounidenses se sientan con
ejecutivos de otras culturas a la mesa de negociaciones, la información tiende a fluir de manera unidi-
reccional. Al parecer, los negociadores japoneses, chinos y rusos hacen “miles” de preguntas y ofrecen
muy poca retroalimentación. Para los negociadores estadounidenses el bombardeo de preguntas pone a
prueba su paciencia, y la falta de retroalimentación les provoca gran ansiedad. Ambas situaciones pueden
obligar a estancias más prolongadas en esos países, lo que se traduce en mayores gastos de viaje.
Desde luego, una excelente táctica de negociación consiste en “extraer” información de la contraparte
en las negociaciones. Pero las conductas que a menudo se describen como propias de chinos, japone-
ses y rusos no necesariamente representan una compleja táctica de negociación. De hecho, la figura
19.2 ofrece algunos indicios de que las diferencias en los estilos de conversación —en las tres culturas

49
La confianza es un concepto clave de las negociaciones, el cual está recibiendo cada vez mayor atención en diversas áreas. Vea
Alaka N. Rao, Jone L. Pearce y Katherine Xin, “Governments, Reciprocal Exchange, and Trust among Business Associates”,
Journal of International Business Studies 36, núm. 1 (2005), pp. 104–118; en lo referente a las bases químicas de la confianza,
vea Michael Kosfeld, Markus Heinrichs, Paul J. Zak, Urs Fischbacher y Ernst Fehr, “Oxytocin Increases Trust in Humans”,
Nature 435 (junio de 2005), pp. 673–676; Lai Si Tsui-Auch y Guido Mollering, “Wary Managers: Unfavorable Environments,
Perceived Vulnerability, and the Development of Trust in Foreign Enterprises in China”, Journal of International Business
Studies 41, núm. 6 (2010), pp. 1016–1035; Jeffrey H. Dyer y Wujin Chu, “The Determinants of Trust in Supplier–Automaker
Relationships in the US, Japan, and Korea”, Journal of International Business Studies 42, núm. 1 (2011), pp. 10–27; Jeffrey H.
Dyer y Wujin Chu, “The Determinants of Trust in Supplier–Automaker Relations in the US, Japan, and Korea: A Retrospective”,
Journal of International Business Studies 42, núm. 1 (2011), pp. 28–34; John Paul McDuffie, “Inter-Organizational Trust and
the Dynamics of Distrust”, Journal of International Business Studies 42, núm. 1 (2011), pp. 35–47; Akbar Zaheer y Darcy
Fudge Kamal, “Creating Trust in Piranha-Infested Waters: The Confluence of Supplier and Host Country Contexts”, Journal
of International Business Studies 42, núm. 1 (2011), pp. 48–55; Crystal X. Jiang, Roy Y. J. Chua, Masaaki Kotabe y Janet
Y. Murray, “Effects of Cultural Ethnicity, Firm Size, and Firm Age on Senior Executive Trust in Their Overseas Business
Partners: Evidence from China”, Journal of International Business Studies 42, núm. 9 (2011), pp. 1150–1173; Leonidas C.
Leonidou, Bilge Aykol, Thomas A. Fotiadis y Paul Christodoulides, “Antecedents and Consequences of Infidelity in Cross-
Border Business Relationships”, Journal of International Marketing 25, núm. 1 (2017), pp. 46–71.
50
”Kanpai!”, The Economist, 14 de diciembre de 2013, p. 80.
51
Kelly Hewett y Alexander V. Krasnikov, “Investing in Buyer–Seller Relationships in Transitional Markets: A Market-Based
Assets Perspective”, Journal of International Marketing 24, núm. 1 (2016), pp. 57–81; Yue Wang, Karen Yuan y Xufei Ma,
“Understanding International Business Negotiation Behavior: Credible Commitments, Dispute Resolution, and the Role of
Institutions”, International Negotiation 21, núm. 1 (2016), pp. 165–198.
52
Andreas Engelen, Fritz Lackhoff y Susanne Schmidt, “How Can Chief Marketing Officers Strengthen Their Influence? A
Social Capital Perspective across Six Country Groups”, Journal of International Marketing 21, núm. 4 (2013), pp. 88–109.
618 Parte Cinco Implementación de las estrategias de marketing global

CRUCE DE FRONTERAS 19.2 Pesca de negocios en Brasil

¿Qué tan importante es el sondeo general? Considere la no es popular en Estados Unidos, el estadounidense
siguiente descripción de la reunión de un banquero esta- empezó a tratar de encarrilar nuevamente al brasileño
dounidense en Brasil, de acuerdo con un observador: en la plática de negocios. La primera señal fue una
larga mirada a su reloj, y luego la interrupción: “quizá
Se hicieron las presentaciones. La plática inició con
podamos hablar nuevamente de los nuevos servicios
las acostumbradas preguntas: “¿le gusta Río?”, “¿ya
que estamos ofreciendo”.
conoció Ipanema, Copacabana y el Corcovado?”. Tam-
bién se habló acerca del vuelo desde Nueva York. Des- El brasileño regresó al tema de las ventas durante un
pués de aproximadamente cinco minutos de charla, par de minutos, y el carrete empezó a girar nueva-
el ejecutivo estadounidense dio un evidente vistazo a mente. Esta vez pasó de las transacciones bancarias
su reloj y después le preguntó a su cliente qué sabía eficientes a los matices del sistema financiero y a
acerca de los nuevos servicios del banco. la economía brasileña. Pronto estábamos hablando
acerca de la economía mundial y haciendo pronósticos
“Un poco”, respondió el brasileño. El ejecutivo esta- sobre las elecciones presidenciales estadounidenses.
dounidense sacó un folleto de su portafolios, lo abrió y
Otra mirada a su Rolex y el estadounidense inició este
lo colocó sobre el escritorio frente al cliente, y empezó
breve ritual de “pesca deportiva” nuevamente. Desde
su discurso de ventas.
mi punto de vista, todo se volvió muy cómico (yo no
Después de tres minutos de hablar de “menos for- estaba invirtiendo tiempo ni dinero en el éxito de esta
mularios, la posibilidad de hacer transferencias elec- actividad). Cada vez que el vicepresidente estadou-
trónicas y la reducción de las cuentas por cobrar”, nidense miraba su reloj durante los siguientes 45
el brasileño intervino: “Sí, eso podría hacernos más minutos, yo tuve que morderme las mejillas para evitar
competitivos… y la competencia es importante aquí en reírme a carcajadas. Nunca logró pasar a la página
Brasil. De hecho, ¿ha visto recientemente los partidos dos de su folleto. El brasileño no estaba interesado
de la Copa Mundial de Futbol (soccer)? Excelentes jue- en hablar de negocios con alguien a quien no conocía
gos”. Y entonces el carrete empezó a girar, soltando el bien.
hilo justo ahí, en la oficina de ese cálido rascacielos.
Fuente: William Hernandez Requejo y John L. Graham, Global Negotiation:
Después de algunos minutos de explicaciones sobre The New Rules (Nueva York: Palgrave Macmillan, 2009). Reproducido con
los equipos locales de futbol, Pelé y por qué el futbol permiso de Palgrave Macmillan.

se presentan periodos de silencio más frecuentes durante las negociaciones— podrían ser parte de la
explicación. En realidad, los estudios exhaustivos sobre los patrones de conversación que presentan los
estadounidenses cuando negocian con los japoneses indican que los primeros tratan de llenar los lapsos
de silencio y hablan la mayor parte del tiempo. Estos resultados sugieren que los negociadores estadou-
nidenses deben tener un cuidado especial para mantenerse callados y permitir que sus contrapartes les
proporcionen información.
El intercambio de información a través de las barreras de los idiomas también podría ser bastante
difícil. La mayoría de las personas entienden entre 80 y 90 por ciento de lo que les dicen su cónyuge
o los individuos con quienes viven; eso significa que entre 10 y 20 por ciento se malinterpreta o no se
entiende. Este último porcentaje aumenta de forma drástica cuando alguien habla un segundo idioma,
sin importar el nivel de fluidez ni el grado de conocimiento de esa lengua. Y cuando los conocimientos
sobre el segundo idioma son limitados, podrían malinterpretarse por completo conversaciones enteras.
El uso de múltiples canales de comunicación durante las presentaciones —escritura, imágenes, charlas,
repeticiones— sirve para reducir al mínimo los errores inevitables.
En muchas culturas es muy difícil obtener retroalimentación negativa. En culturas muy dependientes
del contexto, como México y Japón, los voceros se niegan a expresar objeciones por el temor a dañar
las tan importantes relaciones personales. De hecho, algunos idiomas son indirectos e indefinidos por
naturaleza. El inglés es relativamente directo, pero las traducciones al inglés de textos en idiomas como
el japonés pueden dejar muchas ideas sin claridad. En culturas más colectivistas como China, los nego-
ciadores podrían mostrarse renuentes a hablar en nombre del grupo que toma las decisiones al que
representan, o incluso es posible que no sepan qué piensa el grupo acerca de una propuesta específica.
Todos esos problemas sugieren la importancia de contar con personas oriundas de los países de los
clientes en el equipo de negociación, y de invertir tiempo adicional en contextos de negocios e informales
de entretenimiento para tratar de entender mejor la información proporcionada por clientes y socios
 Capítulo 19 Negociaciones creativas con clientes, socios y reguladores internacionales 619

extranjeros. Por otro lado, los ejecutivos alemanes, quienes pertenecen a una cultura poco dependiente
del contexto, a menudo se quejan de que las presentaciones de los estadounidenses incluyen demasiadas
“banalidades”, ya que a ellos solo les interesa recibir información abundante, y no las exageraciones y
evasivas tan comunes en la práctica de los estadounidenses. La retroalimentación negativa de los ale-
manes en ocasiones parece brutalmente franca a los estadounidenses provenientes de una cultura más
dependiente del contexto.
Un último elemento de conflicto potencial en el intercambio de información tiene que ver con las
primeras ofertas. El uso de precios inflados varía de una cultura a otra, y las primeras ofertas de los esta-
dounidenses tienden a estar relativamente cerca de lo que realmente esperan. “Si la meta es un millón
de dólares, entonces empecemos con 1.2 millones”; esto parece ser lo adecuado para la mayoría de los
estadounidenses. En la primera oferta está implícita la esperanza de que la negociación concluya con
rapidez. Los estadounidenses no esperan alejarse mucho de sus primeras ofertas. Sin embargo, los nego-
ciadores de muchos otros países no comparten el objetivo de terminar las negociaciones rápidamente. En
lugares como China, Brasil o España se espera un periodo relativamente más prolongado de regateo, y
las primeras ofertas son más agresivas para reflejar las expectativas. En esos países tiene mucho sentido
pensar que “si el objetivo es un millón, mejor empecemos con dos”. Los estadounidenses reaccionan a
este tipo de ofertas agresivas en alguna de dos maneras: se ríen o se enojan. Y cuando la segunda oferta
de la contraparte implica un gran descuento, la ira de los estadounidenses aumenta.
Un buen ejemplo de este problema es el de un director general estadounidense que deseaba adquirir
un terreno para instalar una planta en Europa. Cuando seleccionó uno en Irlanda que le pareció ade-
cuado, con un precio de $20 millones, el agente de bienes raíces español al que había visitado antes le
llamó para preguntarle por qué no había solicitado un precio más bajo para el terreno de Madrid antes
de elegir el de Dublín. El estadounidense
le respondió que su primera oferta “ni
siquiera estaba dentro de su rango esti-
mado de gastos”. Cuando el español le
ofreció mejorar el precio del terreno en
Irlanda, al ejecutivo estadounidense no le
hizo mucha gracia; de hecho, estaba muy
enojado. Un acuerdo potencialmente bue-
no se había desaprovechado debido a ex-
pectativas diferentes en cuanto a las pri-
meras ofertas. Es cierto, habían intercam-
biado cifras, pero no la información. Las
primeras ofertas agresivas de los extranje-
ros deberían suscitar preguntas, no enojo.

Persuasión. En Japón no existe una

separación clara entre el intercambio de
información relacionada con la tarea y la
persuasión; las dos etapas tienden a mez-
clarse conforme cada parte define y refina
sus necesidades y preferencias. Se invierte
mucho tiempo en el intercambio de información relacionada con la tarea, dejando poco para “discutir”
¡Mejor que esté de su lado! durante la etapa de persuasión. Por su parte, los estadounidenses tienden a poner las cartas sobre la mesa
Los vendedores de bana-
nas, como este hombre de
y a hacer un intercambio rápido de información para pasar a la etapa de persuasión. Después de todo,
Agra, India, son conocidos la persuasión es lo más importante de la negociación. ¿Para qué llevar a cabo una reunión si no es para
en todo el mundo por sus lograr un cambio de opinión? Un aspecto clave en la capacitación de ventas en Estados Unidos es el
habilidades para negociar, “manejo de objeciones”. Por lo tanto, el objetivo del intercambio de información entre los estadouniden-
ya que ofrecen un producto
perecedero que se dete- ses es conocer rápidamente esas objeciones para poder manejarlas.
riora con facilidad. En Japón Ese manejo puede implicar el ofrecimiento de más información a los clientes, aunque también podría
incluso existe una estrate- significar una actitud mezquina. Como se sugiere en la figura 19.2, los estadounidenses expresan ame-
gia de negociación que lleva
su nombre: a las primeras
nazas y advertencias en las negociaciones. No utilizan ese tipo de tácticas muy a menudo, pero los nego-
ofertas escandalosamente ciadores de otras culturas las emplean con menor frecuencia y en circunstancias diferentes. Por ejemplo,
altas se les menosprecia observe la escasa frecuencia con que los mexicanos y canadienses angloparlantes usan amenazas y adver-
llamándolas “banana no ta- tencias en las negociaciones simuladas. Otros han descubierto que los negociadores filipinos y chinos
taki uri”, el método para la
venta de bananas. (©John
utilizan un método menos agresivo que los estadounidenses.53 De hecho, en Tailandia o China el uso de
Graham) ese tipo de tácticas de negociación agresivas puede provocar una situación vergonzosa y la destrucción
620 Parte Cinco Implementación de las estrategias de marketing global

de relaciones personales importantes. Esas duras tácticas podrían utilizarse en Japón, pero solo por par-
te de los compradores y, por lo general, en circunstancias informales, nunca en la mesa de negociaciones
formales. Los estadounidenses también se enfadan durante las negociaciones y expresan emociones que
pueden ser totalmente inapropiadas en otros países. Esos arrebatos emocionales podrían considerarse
conductas infantiles o incluso salvajes en lugares como Hong Kong y Bangkok.
La táctica persuasiva más poderosa consiste en plantear más preguntas. Se puede solicitar con amabi-
lidad a la contraparte que explique por qué la entrega debería realizarse en dos meses, o por qué debería
hacerse un descuento de 10 por ciento. En su aún útil libro The Negotiation Game,54 Chester Karrass
sugiere que en las negociaciones comerciales “es inteligente ser un poco tonto”. Es válido repetir pre-
guntas; por ejemplo, “no entendí bien lo que dijo, ¿podría explicármelo otra vez, por favor?”. Cuando
los clientes o posibles socios comerciales ofrecen buenas respuestas, quizá lo mejor sea hacer un com-
promiso. Sin embargo, muchas veces después de un escrutinio detallado y repetido, quizá sus respuestas
no resulten tan buenas. Una vez que su posición débil queda expuesta, se ven obligados a ceder. Las
preguntas pueden brindar información fundamental, el elemento de persuasión más poderoso, aunque
pasivo. De hecho, plantear preguntas es una de las tácticas más utilizadas por los japoneses, y la aplican
con gran eficacia al negociar con los estadounidenses.
Las terceras partes y los canales informales de comunicación son medios de persuasión indispensa-
bles en muchos países, especialmente en aquellos más orientados a las relaciones. Se podrían organizar
reuniones en restaurantes con quienes hicieron la recomendación o con los amigos en común que origi-
nalmente presentaron a las partes, para manejar problemas difíciles con socios de otros países. El valor
de ese tipo de ambientes informales y de intermediarios de confianza es mayor cuando los problemas
tienen una carga emocional; ofrecen un medio para transmitir mensajes difíciles y quedar bien al mis-
mo tiempo. Aunque los gerentes estadounidenses suelen evitar ese tipo de métodos “tras bambalinas”,
estos constituyen una práctica habitual en muchos países.

Concesiones y acuerdo. Aquí son pertinentes los comentarios anteriores sobre la importancia
de anotar las estrategias para hacer concesiones y entender las diferencias que existen entre los estilos de
toma de decisiones: secuencial y holístico. Los estadounidenses a menudo hacen concesiones tempranas,
esperando reciprocidad de sus contrapartes extranjeras. Sin embargo, en muchas culturas no se hacen
concesiones sino hasta el final de las negociaciones. Con frecuencia los estadounidenses se sienten
frustrados y expresan su enojo cuando los clientes y socios extranjeros simplemente utilizan un método
diferente para hacer concesiones, el cual podría funcionar muy bien cuando ambas partes entienden lo
que está sucediendo.

Después de las Los contratos entre compañías estadounidenses suelen incluir más de cien páginas y cláusulas redactadas
negociaciones de forma cuidadosa sobre cada aspecto del acuerdo. Los abogados estadounidenses se esfuerzan mucho
para proteger a sus compañías de todas las circunstancias, eventualidades y acciones de la otra parte. Los
OA 19-9 mejores contratos son los que se redactan de una manera tan estricta que a la otra parte no se le ocurriría
La importancia del recurrir a los tribunales para desafiar alguna disposición. El sistema estadounidense para el manejo de
seguimiento de las conflictos requiere de este tipo de contratos.
comunicaciones y En la mayoría de los países, especialmente en aquellos orientados a las relaciones, los sistemas lega-
los procedimientos les no dependen de los acuerdos para resolver las disputas.55 De hecho, el término disputas no refleja la
forma en que una relación de negocios debería funcionar. Cada parte debe preocuparse por la obtención
de beneficios mutuos en la relación y, por lo tanto, debe tomar en cuenta los intereses del otro. En con-
secuencia, en países como Japón los contratos escritos son muy breves —entre dos y tres páginas—, se
redactan intencionalmente con flexibilidad, e incluyen comentarios sobre los principios de la relación.
Desde el punto de vista de los japoneses, la importancia que dan los estadounidenses a contratos tan
rígidos equivale a planear un divorcio antes de la boda.

53
X. Michael Song, Jinhong Xie y Barbara Dyer, “Antecedents and Consequences of Marketing Managers’ Conflict Handling
Procedures”, Journal of Marketing 64 (enero de 2000), pp. 50–66; Alma Mintu-Wimsatt y Julie B. Gassenheimer, “The
Moderating Effects of Cultural Context in Buyer–Seller Negotiation”, Journal of Personal Selling & Sales Management 20,
núm. 1 (invierno de 2000), pp. 1–9.
54
Chester Karrass, The Negotiation Game (Nueva York: Crowell, 1970).
55
Kevin Zheng Zhou y Laura Poppo, “Exchange Hazards, Relational Reliability, and Contracts in China”, Journal of International
Business Studies 41, núm. 5 (2010), pp. 861–881; Jagdip Singh, Patrick Lentz y Edwin J. Nijssen, “First- and Second-Order
Effects of Consumer Institutional Logics on Firm–Consumer Relationships: A Cross-Market Comparative Analysis”, Journal
of International Business Studies 42, núm. 2 (2011), pp. 307–333.
 Capítulo 19 Negociaciones creativas con clientes, socios y reguladores internacionales 621

En otros países orientados a las relaciones, como China, los

contratos son más una descripción de la percepción que tienen
los socios comerciales sobre sus respectivas responsabilidades.
En el caso de las relaciones comerciales complicadas, pueden
ser realmente extensos y detallados. Sin embargo, su propósito
difiere del de los acuerdos estadounidenses. Cuando las circuns-
tancias cambian, las responsabilidades también deben ajustarse,
sin importar cuáles sean las disposiciones del contrato firmado.
La idea de obligar al cumplimiento de un contrato no tiene mucho
sentido en China.
Debido a que el estilo de vida estadounidense es bastante infor-
mal, incluso los contratos más importantes entre compañías se
envían mediante el correo para su firma. En Estados Unidos, las
ceremonias se consideran un desperdicio de tiempo y dinero. Pero
cuando se llega a un acuerdo importante con empresas extranje-
ras, los ejecutivos se preparan para firmarlo en una ceremonia for-
Thung Chee Hwa, en ese mal que incluye a los directores generales de cada una de las compañías. Las empresas estadounidenses
momento director general saben adaptarse a esas expectativas.
de la Región Administrativa Por último, las comunicaciones de seguimiento son parte importante de las negociaciones comer-
Especial de Hong Kong, ce-
rró el trato con el ratón ciales con socios y clientes de la mayoría de los países extranjeros. Especialmente en culturas con alta
Mickey para el nuevo Walt dependencia del contexto, donde las relaciones personales son fundamentales, los ejecutivos de alto nivel
Disney World de Asia, que deben permanecer en contacto con sus contrapartes. Las cartas, las fotografías y las visitas mutuas siguen
abrió sus puertas en 2005.
siendo muy relevantes mucho tiempo después de que se firman los contratos. De hecho, las relaciones
(©Anat Givon/AP Images.)
cálidas entre altos ejecutivos a menudo demuestran ser la mejor medicina para cualquier problema que
pueda surgir en el futuro.

Negociaciones internacionales creativas En ocasiones conseguir un “sí” no es suficiente. Quizá la pará-

bola más famosa de la negociación incluye una discusión entre dos personas sobre una naranja. La
OA 19-10
solución más lógica era simplemente cortarla a la mitad; así, cada persona obtendría una parte equi-
Los fundamentos de tativa. Pero cuando los negociadores empezaron a hablar e intercambiaron información acerca de sus
las negociaciones intereses, se hizo evidente que había una mejor solución: la persona que quería la naranja para preparar
internacionales jugo y beberlo en el desayuno tomaría la pulpa, y la que quería preparar mermelada se llevaría la cás-
creativas cara. Ambas partes terminaron con más de lo que esperaban. Ningún acuerdo es especialmente crea-
tivo, pero la parábola de la naranja se convirtió en una historia sobre inventiva cuando ambas partes
decidieron cooperar para plantar más árboles de naranjo.
Quizá los dos ejemplos más aleccionadores de una negociación creativa involucran pares de compa-
ñías estadounidenses y japonesas, que incluso competían. Uno de los mejores acuerdos internacionales
firmados fue el que dio origen a la empresa conjunta entre General Motors y Toyota para construir una
planta en Fremont, California. Esas negociaciones, que se concretaron en 1984, dieron como resultado
una relación de 25 años entre dos fuertes competidores globales, la cual produjo innovaciones ganado-
ras de premios tanto en procesos de manufactura como en tecnología automotriz. Una característica
fundamental de las pláticas fue el uso de un facilitador (en japonés, shokai-sha o chukai-sha) desde el
primer día y a lo largo de todas las reuniones. Se trata de un procedimiento de operación común entre
los japoneses, aunque el concepto resulta extraño para los ejecutivos estadounidenses, excepto cuando
el trato deriva en la resolución de una disputa. La negociación de la relación entre Boeing y Mitsubishi
ha sido aún más duradera y fructífera. Los aviones caza japoneses Zero de Mitsubishi libraron batallas
aéreas con los B-17 de Boeing durante la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, en 1953 Boeing esta-
bleció una filial en Japón. En 1960 el emperador Akihito se reunió con William Allen, director general
de Boeing, y en 1969 ya habían firmado su primer contrato. Sus continuas colaboraciones han generado
muchos acuerdos creativos de negocios: Boeing compra a diseñadores y proveedores japoneses alas
plásticas compuestas para su nuevo Dreamliner 787, y después vende los aviones terminados a aerolíneas
japonesas, con un importante subsidio del gobierno japonés. Desde luego, el pensamiento creativo ha
sido una característica distintiva de la relación de largo plazo entre Mitsubishi y Boeing, incluso después
del establecimiento de sus acuerdos.
En la actualidad, estamos comenzando a aprender muchas cosas acerca de los procesos creativos en
las escuelas de negocios. Tanto en conferencias académicas como en consejos corporativos se ofrecen
cursos y se publican tesis donde la palabra clave es “innovación”. Cuanto más escuchamos acerca de la
622 Parte Cinco Implementación de las estrategias de marketing global

innovación y de los procesos creativos, más comenzamos a apreciar que el método japonés de las nego-
ciaciones comerciales internacionales, por naturaleza, utiliza muchas de las técnicas que suelen incluirse
en cualquier análisis de los procesos creativos. De hecho, parece haber una profunda explicación funda-
mental acerca de por qué los japoneses han sido capaces de construir una sociedad tan exitosa, a pesar de
la falta de recursos naturales y de estar relativamente aislados. La sociedad japonesa enfrenta sus propios
obstáculos para la creatividad; la jerarquía y el colectivismo son dos de ellos. Los procedimientos que aquí
recomendamos coinciden plenamente con el acercamiento a las negociaciones internacionales que es
natural para los japoneses.
También debemos dar crédito a las celebridades del campo que durante mucho tiempo han defendido
la creatividad en las negociaciones. Howard Raiffa y sus colaboradores recomiendan que:
…los equipos deben pensar y planear en conjunto y de manera informal, y hacer juntos una lluvia de ideas,
la cual podría considerarse como una forma de “diálogo” o “prenegociación”. En esta temprana etapa las
dos partes no hacen intercambios ni compromisos, y tampoco discuten cómo dividirán el pastel.56
Roger Fisher y William Ury titularon su capítulo 4 en la obra Getting to Yes57 “Invent[ing] Options
for Mutual Gain” (“Opciones de invención para la ganancia mutua”). David Lax y James Sebenius, en
su libro 3-D Negotiation,58 evitaron el tema sobre obtener un sí y hablan acerca de “acuerdos creativos” y
“grandes acuerdos”. Nuestra meta aquí es impulsar esas ideas al pensar en las negociaciones comercia-
les. En general, el campo está atrapado en el pasado al referirse a “hacer tratos” y “resolver problemas”.
Incluso el uso de términos como “ganar-ganar” revela los vestigios del antiguo pensamiento competitivo.
Lo importante es que una negociación comercial no es algo que pueda ganarse o perderse, y que la metá-
fora competitiva limita la creatividad. Lo mismo ocurre con la metáfora de la solución de problemas.
¡Solo se deben aceptar resultados creativos!
Las ideas presentadas en la figura 19.5 pueden utilizarse en todas las etapas de las negociaciones
comerciales internacionales: planeación, ejecución y seguimiento. La aplicación de los principios del
ingenio serán apropiados de manera evidente y práctica en al menos tres puntos de sus negociaciones. Se-
ñalamos la sugerencia de Howard Raiffa de utilizarlos en las reuniones previas a las negociaciones; tam-
bién aconsejamos su uso en caso de que surjan puntos muertos. Por ejemplo, en las negociaciones para
el proyecto de gas natural en el río Urbamba, en Perú, las cuales implicaban miles de millones de dólares,
las compañías participantes y los grupos ambientalistas llegaron a lo que en ese momento parecía una
diferencia irreconciliable: la construcción de caminos y de un enorme gasoducto a través de los prístinos
bosques provocaría un desastre ecológico. ¿Cuál fue la solución creativa? Pensar en el remoto yacimiento
de gas como una plataforma litoral, instalar el gasoducto por debajo de la tierra, sin construir caminos,
y llevar por aire al personal y equipos según se requiriera.

Figura 19.5
Cómo funciona la negociación creativa

1. La negociación creativa es tan antigua como la historia y más 7. Usted toma en cuenta la cultura y fomenta la diversidad.
avanzada que el futuro, y se basa en el talento humano más 8. Ustedes se reúnen en los lugares y espacios correctos, justo al
básico: la imaginación. ritmo adecuado.
2. Inicia con un destello de esperanza, la visión de que las cosas 9. Usted fomenta la emoción, y supera el poder y la corrupción.
pueden mejorar, y la idea de que es posible cambiar al mundo. 10. Estimula los roles del cambio.
3. Usted solo tiene que encontrar a los socios correctos y 11. Emplea herramientas innovadoras.
convencerlos de su visión. 12. Y utiliza las herramientas de la improvisación.
4. Después, debe forjar relaciones con quienes están del otro lado. 13. Usted continúa mejorando las relaciones de nuevas maneras.
5. Usted crea el sistema que hace que esas relaciones existan. 14. E incluso cuando piensa que ha creado el mejor resultado
6. Usted incorpora exactamente a las personas correctas en las posible, continúa utilizando esas estrategias para crear un
situaciones específicas, incluyendo a los facilitadores. resultado más sustentable, más duradero y aún mejor.

Fuente: John L. Graham, Lynda Lawrence y William Hernandez Requejo, Inventive Negotiation: Getting Beyond Yes (Nueva York: Palgrave Macmillan, 2014). Visite
también http://www.InventiveNegotiation.com.

56
Howard Raiffa, John Richardson y David Metcalfe, Negotiation Analysis (Cambridge, MA: Belknap, 2002), p. 196.
57
Fisher, Ury y Patton, Getting to Yes.
58
David J. Lax y James K. Sebenius, 3-D Negotiation (Boston: Harvard Business School Press, 2006).
 Capítulo 19 Negociaciones creativas con clientes, socios y reguladores internacionales 623

Una vez que los negociadores han “obtenido un sí”, una revisión programada del acuerdo realmente
logrará que su relación de negocio pase del “sí” a resultados verdaderamente creativos. Quizás usted pro-
grame dicha revisión seis meses después de poner en marcha el acuerdo. Pero lo importante es que debe
asignarse un tiempo para realizar un análisis creativo sobre la manera de mejorar la relación de negocios.
El objetivo de una sesión de ese tipo siempre debe ser el de colocar nuevas ideas sobre la mesa, es decir,
las respuestas a la pregunta: “¿qué no se nos ha ocurrido?”.59

Conclusiones A pesar de la letanía de posibles inconvenientes a los que se enfrentan los negociadores internacionales,
la situación está mejorando. Los estereotipos de los gerentes estadounidenses como “ingenuos en el
extranjero” o vaqueros cada vez son menos exactos. Asimismo, esperamos que quede claro que los este-
reotipos del japonés desconfiado o del brasileño insistente que planteamos en este capítulo tal vez ya no
sean tan precisos. Los niveles de experiencia están aumentando en todo el mundo y las personalidades
de los individuos cobran mayor importancia. De ese modo, es posible encontrar japoneses platicadores,
brasileños tranquilos y negociadores estadounidenses eficientes; sin embargo, la cultura sigue siendo
importante y siempre lo será. Esperamos que el comportamiento espontáneo de los gerentes estadouni-
denses esté empezando rápidamente a tomar en cuenta la cultura.
El escritor inglés Rudyard Kipling dijo aproximadamente hace cien años: “Oh, el Este es el Este, y el
Oeste es el Oeste, y nunca los dos se encontrarán”. Desde entonces, la mayoría ha atribuido un pesimismo
inmerecido a esas palabras. Algunos incluso afirman erróneamente que estaba equivocado.60 El pro-
blema es que pocos se han tomado la molestia de leer el poema completo, La balada del Este y del Oeste:
Oh, el Este es el Este y el Oeste es el Oeste, y nunca los dos se encontrarán,
sino hasta que la Tierra y el Cielo estén presentes ante la sede del gran Juicio de Dios;
pero no hay Este como tampoco Oeste, ni frontera, ni raza, ni nacimiento,
cuando dos hombres fuertes se encuentran cara a cara, ¡aunque vengan de los confines de la Tierra!
El poema podría tolerar ciertos cambios para estos tiempos más modernos. Por ejemplo, debería
incluir los otros puntos cardinales: el Norte es el Norte y el Sur es el Sur. Y el último verso debería decir
más adecuadamente: “Cuando dos personas fuertes se encuentran cara a cara”. Pero el sentimiento
positivo de Kipling permanece. Es posible superar las diferencias entre países y culturas, sin importar
lo difícil que sea, cuando las personas hablan entre sí frente a frente. Kipling asigna adecuadamente
la responsabilidad de la cooperación internacional no a las compañías ni a los gobiernos, sino que la
coloca directamente sobre los hombros de cada gerente, del presente y del futuro, como usted. ¡Trabaje
intensamente!

Resumen
Debido a que los estilos de negociación comercial varían conside- su influencia a menudo es inconsciente, los problemas a este nivel
rablemente en todo el mundo, es importante tomar en cuenta las podrían ser graves. Mientras que la mayoría de los estadounidenses
diferencias culturales al reunirse con clientes, compradores y so- valoran la objetividad, la competitividad, la equidad y la puntualidad,
cios de negocios ante la mesa de negociaciones internacionales. para muchos ejecutivos extranjeros estos factores no son tan impor-
Además de los factores culturales, tanto la personalidad como los tantes. En lo que respecta al pensamiento y a la toma de decisiones,
antecedentes de los negociadores también influyen en su comporta- los ejecutivos de negocios occidentales tienden a abordar las nego-
miento. Se debe tener un gran cuidado en conocer a los individuos ciaciones complicadas al separar los tratos en temas más pequeños y
que representan a sus clientes. Los estereotipos culturales pueden resolviéndolos de manera secuencial; en cambio, en muchas culturas
ser muy engañosos. orientales se emplea un enfoque más integral en las discusiones.
A menudo surgen cuatro tipos de problemas durante las nego- Se debe tener mucho cuidado al seleccionar a los equipos de
ciaciones comerciales internacionales: problemas relacionados con negociación que representarán a las compañías en reuniones con ne-
el idioma, conductas no verbales, valores, y procesos de pensa- gociadores extranjeros. Las habilidades de escucha, la influencia
miento y de toma de decisiones. El dominio de otros idiomas es en las oficinas centrales y la disposición para utilizar el apoyo del
una herramienta esencial del negociador internacional. Las conduc- equipo son rasgos importantes del buen negociador. Los estadouni-
tas no verbales varían mucho de una cultura a otra, y debido a que denses deben esforzarse para igualar a los equipos de negociación

59
Encontrará más información sobre las negociaciones creativas en http://www.InventiveNegotiation.com.
60
Michael Elliot, “Killing off Kipling” Newsweek, 29 de diciembre de 1977, pp. 52–55.
624 Parte Cinco Implementación de las estrategias de marketing global

extranjeros tanto en número como en experiencia. Jamás se insistirá también es una etapa breve para los estadounidenses. En otros paí-
lo suficiente en la importancia de la capacitación transcultural y de ses, como Japón, la mayor parte del tiempo se dedica a la segunda
las inversiones en una preparación cuidadosa. Factores situacionales etapa y se concentra en conocer a los socios. Desde el punto de vista
como el lugar de las reuniones y el tiempo disponible también deben de los estadounidenses, la persuasión es la parte más importante de
considerarse y manejarse de forma meticulosa. las negociaciones. Las tácticas persuasivas agresivas (es decir, ame-
En todo el mundo las negociaciones comerciales incluyen cuatro nazas y advertencias) se utilizan con frecuencia. Aunque este tipo de
pasos: el sondeo general, el intercambio de información relacionada tácticas persuasivas funcionan bien en algunas culturas, en otras pue-
con la tarea, la persuasión, y las concesiones y el acuerdo. El tiempo den ocasionar graves problemas. Debido a que los estadounidenses
dedicado a cada paso puede variar considerablemente de un país a se orientan hacia la obtención de acuerdos, se debe poner más aten-
otro. Los estadounidenses dedican poco tiempo al sondeo general ción a las comunicaciones de seguimiento con los clientes y socios
o a conocer a sus contrapartes extranjeras. Especialmente en las extranjeros que asignan una gran importancia a las relaciones de
culturas orientadas a las relaciones, es importante permitir que los negocios de largo plazo. Por último, se está dando un nuevo énfasis
clientes empiecen a hablar de negocios cuando se sientan cómodos a los procesos de negociación creativa en el comercio internacional.
con la relación personal. La información relacionada con la tarea

Términos clave

Estereotipos Sondeo general Intercambio de información Creatividad en las

La mejor alternativa a un relacionada con la tarea negociaciones
acuerdo negociado
(BATNA)

Preguntas
1. Defina los términos clave anteriores. 9. ¿Cuáles son los factores más importantes que se deben conside-
2. ¿Por qué los estereotipos culturales resultan peligrosos? Dé algu- rar al seleccionar un equipo de negociación? Dé ejemplos.
nos ejemplos. 10. ¿Qué tipos de capacitación son los más útiles para los negociado-
3. Mencione tres formas en las que la cultura influye en la conducta res comerciales internacionales?
del negociador. 11. Mencione tres aspectos de situaciones de negociación que po-
4. Describa los tipos de problemas que suelen surgir durante las drían manipularse antes de iniciar las pláticas. Sugiera cómo
negociaciones comerciales internacionales. podría realizarse esa manipulación.
5. ¿Por qué el conocimiento de otros idiomas es importante en las 12. Explique por qué los estadounidenses invierten tan poco tiempo
negociaciones internacionales? en el sondeo general, mientras que los brasileños le dedican
mucho tiempo.
6. Describa tres diferencias culturales en las conductas no verbales
y explique por qué podrían causar problemas en las negociacio- 13. ¿Por qué es difícil obtener retroalimentación negativa de las con-
nes comerciales internacionales. trapartes en muchos países? Dé ejemplos.
7. ¿Por qué el tiempo es un factor importante en las negociaciones 14. ¿Por qué el hecho de enojarse no funcionaría en México o Japón?
comerciales internacionales? 15. ¿Por qué las preguntas son la táctica más útil de persuasión?
8. ¿Cuál podría ser la diferencia entre la manera en que un gerente 16. Explique la parábola de la naranja y cómo se relaciona con las
japonés aborda una negociación complicada en comparación negociaciones internacionales.
con un negociador estadounidense?
 PARTE S EIS

(©Guang Niu/Getty Images)

La libreta del país

LA LIBRETA DEL PAÍS: UNA GUÍA PARA
DESARROLLAR UN PLAN DE MARKETING
CONTENIDO DE LA LIBRETA
DEL PAÍS
Análisis cultural
Análisis económico
Auditoría de mercados y análisis de la competitividad
del mercado
Plan de marketing preliminar
626 Parte Seis Material complementaio

La primera etapa en el proceso de planeación es un análisis con el fin de obtener datos relevantes. Es necesario que en
preliminar del país donde se desea emprender un negocio. El cada guía se adapten los temas específicos para los productos
comerciante necesita información básica para evaluar el poten- y servicios de una compañía. La decisión sobre la idoneidad de
cial de mercado de ese país, detectar los problemas que podrían datos específicos y la profundidad de la cobertura depende
descartarlo de futuras consideraciones, identificar aspectos del de los objetivos de la compañía, las características del producto
entorno nacional que requieren de un estudio más detallado, y el mercado del país. Algunos temas de las guías no son impor-
evaluar los componentes de la mezcla de marketing para su tantes para algunos países o para ciertos productos, y deberán
posible adaptación y desarrollar un plan estratégico de marke- ignorarse. Los capítulos anteriores del libro ofrecen sugerencias
ting. Un mayor uso de la información recabada en el análisis específicas de contenidos para los temas de cada guía.
preliminar constituye la base para elaborar una libreta del país.
Muchas compañías, tanto grandes como pequeñas, cuen-
tan con una libreta para cada país con el que hacen negocios.
I. ANÁLISIS CULTURAL
La libreta del país contiene información que la compañía debe Los datos sugeridos en el análisis cultural incluyen información
conocer al tomar decisiones relacionadas con ese mercado que ayuda a la compañía a tomar decisiones relacionadas con la
específico. A medida que se recaba nueva información, el geren- planeación del mercado; sin embargo, su aplicación se extiende
te general o de producto actualiza la libreta del país. Siempre más allá del producto y del análisis de mercado, ya que son una
que se toma una decisión de marketing relacionada con un país fuente importante de información para quienes estén interesa-
específico, lo primero que se consulta es la libreta correspon- dos en conocer las costumbres de negocios y otros aspectos
diente. El lanzamiento de un nuevo producto, los cambios en culturales relevantes del país.
los programas publicitarios y otras decisiones del programa de La información en este análisis no debe ser un simple con-
marketing siempre parten de la información ahí asentada. La junto de hechos, ya que el responsable de la preparación del
libreta del país también sirve como una introducción rápida material debe tratar de interpretar el significado de la informa-
para el personal nuevo que asume la responsabilidad de ese mer- ción cultural. Es decir, debe preguntarse cómo esa información
cado. ayuda a entender su efecto en el mercado. Por ejemplo, el hecho
En esta sección se presentan cuatro guías para la recolección de que la mayor parte de la población de Italia o la de México
y el análisis de datos de mercado y para la preparación de la esté integrada por católicos es un dato estadístico interesante,
libreta de un país: 1) guía para el análisis cultural, 2) guía para pero no es tan útil como conocer los efectos del catolicismo
el análisis económico, 3) guía para la auditoría del mercado y el sobre los valores, las creencias y otros aspectos del comporta-
análisis de competitividad, y 4) guía para un plan de marketing miento de mercado. Además, aunque ambos países son predo-
preliminar. Estas guías sugieren los tipos de información que minantemente católicos, la influencia de sus interpretaciones
una compañía puede recabar para mejorar su planeación. individuales y únicas, así como la práctica singular del catoli-
Los temas incluidos en las guías son generales, y están diseña- cismo, pueden dar como resultado diferencias considerables en
dos para brindar orientación hacia áreas que conviene explorar el comportamiento del mercado.

Guía I. Introducción
Incluye perfiles breves de la compañía, el producto a exportar y el país con el que se desea
comerciar.
II. Breve análisis de la historia relevante del país
III. Situación geográfica
A. Ubicación
B. Clima
C. Topografía
IV. Instituciones sociales
A. Familia
1. La familia nuclear
2. La familia extendida
3. Dinámica familiar
a. Roles parentales
b. Matrimonio y noviazgo
4. Roles femenino y masculino (¿cambian o son estáticos?)
B. Educación
1. El papel de la educación en la sociedad
a. Educación primaria (calidad, niveles de desarrollo, etc.)
b. Educación media (calidad, niveles de desarrollo, etc.)
c. Educación superior (calidad, niveles de desarrollo, etc.)
2. Tasas de alfabetización
 LA LIBRETA DEL PAÍS: UNA GUÍA PARA DESARROLLAR UN PLAN DE MARKETING 627

C. Sistema político
1. Estructura política
2. Partidos políticos
3. Estabilidad del gobierno
4. Impuestos especiales
5. Papel del gobierno local
D. Sistema legal
1. Organización del sistema judicial
2. ¿El país tiene un sistema de derecho civil, derecho común, derecho islámico o sistema
socialista?
3. Participación en patentes, marcas registradas y otros acuerdos
E. Organizaciones sociales
1. Comportamiento del grupo
2. Clases sociales
3. Clubes y otras organizaciones
4. Raza, origen étnico y subculturas
F. Costumbres y prácticas comerciales
V. Religión y estética
A. Religión y otros sistemas de creencias
1. Doctrinas y estructuras ortodoxas
2. Relación con las personas
3. ¿Qué religiones son las más importantes?
4. Miembros de cada religión
5. ¿Existe algún culto poderoso o con mucha influencia?
B. Estética
1. Artes visuales (bellas artes, artes plásticas, artes gráficas, arte popular, colores, etc.)
2. Música
3. Teatro, danza y otras artes escénicas
4. Folclor y símbolos relevantes
VI. Condiciones de vida
A. Dieta y nutrición
1. Índices de consumo de carne y de vegetales
2. Alimentos típicos
3. Índices de desnutrición
4. Alimentos disponibles
B. Vivienda
1. Tipos de vivienda disponibles
2. ¿La mayoría de la gente es propietaria de su vivienda o la renta?
3. ¿La mayoría de la gente habita viviendas con una familia o convive con otras familias?
C. Vestido
1. Vestimenta nacional
2. Tipos de vestimenta laboral
D. Recreación, deportes y otras actividades de esparcimiento
1. Tipos disponibles y en demanda
2. Porcentaje del ingreso que se gasta en ese tipo de actividades
E. Seguridad social
F. Cuidado de la salud
VII. Idioma
A. Idiomas oficiales
B. Idiomas hablados y escritos
C. Dialectos
VIII. Resumen sobre el estilo de negociación (propio y del otro)
IX. Resumen ejecutivo
Una vez que termine todas las demás secciones, elabore un resumen de dos páginas (como
máximo) de los puntos principales y colóquelo al principio del informe. El propósito de un resu-
men ejecutivo es ofrecer al lector un vistazo rápido a los aspectos fundamentales del informe.
628 Parte Seis Material complementaio

También hay que incluir los aspectos de la cultura de los que el lector debe tener conocimiento
para hacer negocios en ese país, pero que seguramente desconoce o considera extraños con base
en su criterio de autorreferencia.
X. Fuentes de información
XI. Apéndices

II. ANÁLISIS ECONÓMICO sirven como base para una evaluación de la solidez económica
de un país, e información sobre los canales de distribución y
Tal vez el lector considere que los datos recabados para la guía los medios disponibles. Como se mencionó, la guía se enfoca
del análisis económico son más directos que los datos para únicamente en categorías generales de datos y debe adaptarse
la guía del análisis cultural. Existen dos amplias categorías a las necesidades específicas de cada compañía y producto.
de información en esta guía: datos económicos generales que

Guía I. Introducción
II. Población
A. Total
1. Tasas de crecimiento
2. Número de nacimientos de bebés vivos
3. Tasas de natalidad
B. Distribución de la población
1. Edad
2. Sexo
3. Áreas geográficas (densidad y concentración urbana, suburbana y rural)
4. Tasas y patrones de migración
5. Grupos étnicos
III. Estadísticas y actividad económicas
A. Producto interno bruto (PNB o PIB)
1. Total
2. Tasa de crecimiento (PNB o PIB real)
B. Ingreso personal per cápita
C. Ingreso familiar promedio
D. Distribución de la riqueza
1. Clases por ingreso
2. Proporción de la población en cada clase
3. ¿La distribución está distorsionada?
E. Minerales y recursos
F. Transporte terrestre
1. Modos
2. Disponibilidad
3. Tasas de uso
4. Puertos
G. Sistemas de comunicación
1. Tipos
2. Disponibilidad
3. Tasas de uso
H. Condiciones laborales
1. Relaciones entre empleador y empleados
2. Participación de los empleados
3. Salarios y prestaciones
I. Industrias principales
1. ¿Con qué proporción contribuye cada sector industrial al PIB?
2. Proporción entre industrias públicas y privadas
J. Inversión extranjera
1. ¿Cuáles son las oportunidades?
2. ¿En qué industrias?
LA LIBRETA DEL PAÍS: UNA GUÍA PARA DESARROLLAR UN PLAN DE MARKETING 629

K. Estadísticas de comercio internacional

1. Principales exportaciones
a. Valor en dólares
b. Tendencias
2. Principales importaciones
a. Valor en dólares
b. Tendencias
3. Situación de la balanza de pagos
a. ¿Superávit o déficit?
b. Tendencias recientes
4. Tipo de cambio
a. ¿Tipo de cambio único o múltiple?
b. Tipo de cambio actual
c. Tendencias
L. Restricciones comerciales
1. Embargos
2. Cuotas
3. Impuestos de importación
4. Aranceles
5. Licencias
6. Derechos aduanales
M. Extensión de la actividad económica no incluida en actividades de ingresos en efectivo
1. Comercio compensatorio
a. Productos que generalmente se ofrecen para el intercambio
b. Tipos de comercio compensatorio solicitados (trueque, contracompra, etc.)
2. Ayuda recibida del extranjero
N. Fuerza laboral
1. Dimensiones
2. Tasas de desempleo
O. Tasas de inflación
IV. Avances en ciencia y tecnología
A. Tecnología disponible actualmente (computadoras, maquinaria, herramientas, etc.)
B. Porcentaje del PIB invertido en investigación y desarrollo
C. Habilidades tecnológicas de la fuerza laboral y de la población en general
V. Canales de distribución (macroanálisis)
Esta sección reporta datos sobre todos los intermediarios del canal dentro del mercado. Más
adelante, usted elegirá un canal específico como parte de su estrategia de distribución.
A. Minoristas
1. Número de minoristas
2. Dimensiones comunes de las tiendas minoristas
3. Márgenes acostumbrados para diversos tipos de bienes
4. Métodos de operación (efectivo/crédito)
5. Escala de operación (grande/pequeña)
6. Papel de las cadenas de tiendas, tiendas departamentales y tiendas de especialidad
B. Intermediarios mayoristas
1. Número y tamaño
2. Márgenes acostumbrados para diversos tipos de bienes
3. Método de operación (efectivo/crédito)
C. Agentes de importación y exportación
D. Almacenamiento
E. Penetración en los mercados urbanos y rurales
VI. Medios de comunicación
En esta sección se reportan datos de todos los medios de comunicación disponibles en el país o
en el mercado. Posteriormente, usted elegirá medios específicos como parte de la estrategia y la
mezcla promocionales.
A. Disponibilidad de los medios
630 Parte Seis Material complementaio

B. Costos
1. Televisión
2. Radio
3. Medios impresos
4. Internet
5. Social media
6. Otros medios (cine, exteriores, etc.)
C. Apoyo de agencias
D. Cobertura de diversos medios
E. Porcentaje de población a la que llega cada medio
VII. Resumen ejecutivo
Una vez terminada la investigación para este informe, prepare un resumen de dos páginas (como
máximo) de los principales aspectos económicos y colóquelo al frente.
VIII. Fuentes de información
IX. Apéndices

III. AUDITORÍA DE MERCADOS Y ANÁLISIS esta guía ofrece una estimación del potencial de mercado, y
una evaluación de las fortalezas y debilidades de los esfuerzos
DE LA COMPETITIVIDAD DEL MERCADO
competitivos de marketing. Los datos generados en este paso
De las guías presentadas, esta es la más específica para cada se utilizan para determinar el nivel de adaptación de la mezcla
producto o marca. La información incluida en las otras guías de marketing ―algo necesario para que la compañía ingrese con
es general, enfocada en las categorías de los productos, mien- éxito al mercado― y para desarrollar el paso final, el plan de
tras que los datos de esta guía son específicos de cada marca acción.
y se utilizan para determinar las condiciones competitivas del La información detallada requerida para completar esta guía
mercado y el potencial de este último. no necesariamente está disponible si no se realiza una investi-
En la tercera guía se reflejan dos componentes del proceso gación de mercados exhaustiva. Por lo tanto, otro objetivo de
de planeación. La información incluida en las secciones I y esta sección de la libreta del país consiste en identificar las
II, correspondientes a los análisis cultural y económico, sirven preguntas correctas que se deben plantear en un estudio de
como base para una evaluación del producto o la marca en el mercado formal.
mercado de un país específico. En cambio, la información de

Guía I. Introducción
II. El producto
A. Evaluación del producto como una innovación según la percepción del mercado meta
1. Ventaja relativa
2. Compatibilidad
3. Complejidad
4. Posibilidad de prueba
5. Posibilidad de observación
B. Principales problemas y resistencias a la aceptación del producto con base en la evaluación
previa
III. El mercado
A. Descripción del mercado o mercados en los que se venderá el producto
1. Región o regiones geográficas
2. Medios de transporte y comunicación disponibles en esas regiones
3. Hábitos de compra de los consumidores
a. Patrones de uso del producto
b. Características preferidas del producto
c. Hábitos de compra
4. Distribución del producto
a. Tiendas minoristas típicas
b. Ventas del producto a través de otros intermediarios
5. Publicidad y promoción
a. Medios de publicidad que suelen usarse para llegar al mercado o mercados meta
b. Promociones de ventas acostumbradas (muestras, cupones, entre muchos otros)
 LA LIBRETA DEL PAÍS: UNA GUÍA PARA DESARROLLAR UN PLAN DE MARKETING 631

6. Estrategia de fijación de precios

a. Márgenes acostumbrados
b. Tipos de descuento disponibles
B. Compare su producto con los de la competencia
1. Producto o productos de los competidores
a. Nombre de la marca
b. Características
c. Empaque
2. Precios de los competidores
3. Métodos de promoción y publicidad de los competidores
4. Canales de distribución de los competidores
C. Tamaño del mercado
1. Ventas en la industria estimadas en el plan anual
2. Ventas de su compañía estimadas en el plan anual
D. Participación del gobierno en el mercado
1. Agencias que ofrecen ayuda
2. Regulaciones con las que se debe cumplir
IV. Resumen ejecutivo
Con base en su análisis del mercado, elabore un resumen (de dos páginas como máximo) sobre
los problemas y las oportunidades principales que exigen atención en su mezcla de marketing, y
coloque el resumen al principio del informe.
V. Fuentes de información
VI. Apéndices

IV. PLAN DE MARKETING PRELIMINAR nivel máximo de ventas y utilidades. El plan de acción refleja,
a su juicio, los medios más eficaces para comercializar el pro-
La información que se obtuvo en las guías I a III sirve como ducto en el mercado de un país. También se presentan los
base para desarrollar un plan de marketing para su producto presupuestos, las utilidades y las pérdidas esperadas, así como
o marca en el mercado elegido. Aquí se describe la manera en los recursos adicionales necesarios para implementar el plan
que los problemas y las oportunidades que aparecen en los propuesto.
pasos anteriores se solucionan o aprovechan para alcanzar el

Guía I. El plan de marketing

A. Objetivos de marketing
1. Mercado o mercados meta (descripción específica del mercado)
2. Pronóstico de ventas para los primeros cinco años
3. Pronóstico de utilidades para los primeros cinco años
4. Penetración y cobertura del mercado
B. Análisis FODA
1. Fortalezas
2. Debilidades
3. Oportunidades
4. Amenazas
C. Adaptación o modificación del producto: Utilice el modelo de componentes del producto
como guía e indique la manera en que su producto podría adaptarse al mercado.
1. Componente esencial
2. Componente de empaque
3. Componente de servicios de apoyo
D. Mezcla promocional
1. Publicidad
a. Objetivos
b. Mezcla de medios de comunicación
c. Mensaje
d. Costos
632 Parte Seis Material complementaio

2. Promociones de ventas
a. Objetivos
b. Cupones
c. Premios
d. Costos
3. Ventas personales
4. Otros métodos promocionales
E. Distribución: desde el lugar de origen hasta el destino
1. Selección del puerto
a. Puerto de origen
b. Puerto de destino
2. Selección del modo de transporte: ventajas y desventajas de cada uno
a. Ferrocarril
b. Transporte aéreo
c. Transporte marítimo
d. Transporte terrestre
3. Empaque
a. Regulaciones en el marcado y etiquetado
b. Uso de contenedores
c. Costos
4. Documentación requerida
a. Conocimiento de embarque
b. Recibo de muelle
c. Factura aérea
d. Factura comercial
e. Factura proforma
f. Declaración de exportación del transportista
g. Certificado de origen
h. Documentación especial
5. Reclamo de seguro
6. Transportista. Si su compañía no cuenta con un departamento administrativo de trans-
porte, considere la posibilidad de contratar un transportista; hacerlo conlleva tanto ven-
tajas como desventajas.
F. Canales de distribución (microanálisis). Esta sección presenta detalles acerca de los tipos
específicos de distribución en su plan de marketing.
1. Minoristas
a. Tipo y número de tiendas al menudeo
b. Márgenes al menudeo para los productos en cada tipo de tienda minorista
c. Métodos de operación por tipo (efectivo/crédito)
d. Escala de operación por tipo (pequeña/grande)
2. Intermediarios mayoristas
a. Tipo y número de intermediarios mayoristas
b. Márgenes para clase de productos por tipo
c. Métodos de operación por tipo (efectivo/crédito)
d. Escala de operación (pequeña/grande)
3. Agentes importadores/exportadores
4. Almacenamiento
a. Tipo
b. Ubicación
G. Determinación de precios
1. Costo del envío de los bienes
2. Costos de transportación
3. Gastos por manejo
a. Cargos de muelle
b. Cobro por el uso del embarcadero
c. Cobro por carga y descarga de mercancía
4. Costos de seguro
5. Impuestos aduanales
 LA LIBRETA DEL PAÍS: UNA GUÍA PARA DESARROLLAR UN PLAN DE MARKETING 633

6. Impuestos de importación y al valor agregado

7. Márgenes y descuentos para venta al menudeo y al mayoreo
8. Márgenes brutos para la compañía
9. Precio al menudeo
H. Términos de venta
1. Trabajos EX, FOB, FAS, C&F y CIF
2. Ventajas y desventajas de cada uno
I. Métodos de pago
1. Efectivo por adelantado
2. Cuentas abiertas
3. Ventas a consignación
4. Orden de pago a la vista, a un plazo determinado o pagaré con fecha fija
5. Cartas de crédito
II. Estados financieros y presupuestos proforma
A. Presupuesto de marketing
1. Gastos de venta
2. Gastos de publicidad y promoción
3. Gastos de distribución
4. Costo del producto
5. Otros costos
B. Estado de cuenta proforma anual de pérdidas y ganancias (de los primeros cinco años)
III. Recursos requeridos
A. Financieros
B. De personal
C. Capacidad de producción
IV. Resumen ejecutivo
Una vez terminada la investigación para este informe, prepare un resumen de dos páginas (como
máximo) con los aspectos más importantes de su plan de marketing exitoso y colóquelo al inicio
del informe.
V. Fuentes de información y vínculos con bases de datos
VI. Apéndices
Las dificultades de las operaciones internacionales y la complejidad del entorno en el cual deben
operar las compañías internacionales crean una demanda extraordinaria de información. Al ope-
rar en mercados internacionales, la necesidad de información exhaustiva —como sustituto de
una opinión no informada— es tan importante como el marketing nacional. En el capítulo 8 y
en su apéndice se analizan las fuentes de información necesarias para crear la libreta del país y
responder a otras preguntas relacionadas con el marketing.

Resumen
Las compañías orientadas al mercado crean planes estratégicos de también cambia periódicamente y de un país a otro; además, los
marketing en torno a los objetivos empresariales, a los mercados y parámetros competitivos, gubernamentales y económicos que afectan
al entorno competitivo. La planeación del marketing es complicada la planeación de marketing se encuentran en constante cambio. Esas
incluso cuando se opera en un solo país, de manera que cuando una variaciones exigen que los ejecutivos de marketing internacional sean
compañía realiza negocios internacionales, los problemas se multipli- especialmente flexibles y creativos en sus métodos para la planeación
can. Los objetivos de la compañía pueden variar de un mercado a otro del marketing estratégico.
y a lo largo del tiempo; la estructura de los mercados internacionales
GLOSARIO
a aspecto cultural imperativo Costumbre de negocios (en un país extran-
jero) que se debe reconocer y adoptar. Vea aspecto cultural excluyente;
activistas políticos y sociales (APS) Individuos que participan en los
aspecto cultural opcional.
esfuerzos por cambiar las prácticas y conductas de corporaciones y
aspecto cultural opcional Costumbre de negocios (en un país extran-
gobiernos, por medio de tácticas que van desde las protestas pacíficas
hasta el terrorismo. jero) cuyo cumplimiento es útil pero no necesario. Vea aspecto cultural
excluyente; aspecto cultural imperativo.
Acuerdo de Libre Comercio de Estados Unidos y Canadá Acuerdo cono-
cido como CFTA (por las siglas de Canada Free Trade Agreement),
entre Estados Unidos y Canadá, diseñado para eliminar las barreras b
arancelarias entre los dos países. balanza comercial Diferencia de valor entre las importaciones y las
acuerdos ordenados de mercado (AOM) Acuerdos, similares a las cuo- exportaciones de un país a lo largo de un periodo.
tas, entre un país importador y uno exportador para establecer una res- balanza de pagos Sistema de cuentas que registra las transacciones
tricción al volumen de las exportaciones. También se le conoce como financieras internacionales de un país.
restricciones voluntarias de exportación. barreras no arancelarias Restricciones, distintas a los aranceles, que
administración logística Enfoque total de los sistemas de adminis- imponen los países a los productos importados; incluyen normas de
tración del proceso de distribución, que incluye todas las actividades calidad, estándares sanitarios y de salud, cuotas, embargos, boicots y
relacionadas con el movimiento físico de materias primas, inventarios sanciones antidumping.
en proceso e inventarios de bienes terminados, desde el punto de origen BATNA Siglas en inglés de “la mejor alternativa a un acuerdo nego-
hasta el punto de uso o consumo. ciado”; concepto que se analiza en el libro Getting to Yes, de Fisher,
AFTA Área de Libre Comercio de la ASEAN (Asociación de Nacio- Ury y Patton.
nes del Sudeste Asiático); grupo de comercio multinacional que surgió
a partir de la ASEAN. Vea APEC; ASEAN+3.
agentes intermediarios En una transacción internacional, los interme-
c
calidad El carácter esencial de algo, como un bien o un servicio. Se
diarios que representan al principal (fabricante o comerciante nacio-
define en dos dimensiones: calidad percibida en el mercado y calidad
nal) y no a sí mismos; los agentes trabajan por comisión y preparan las
de desempeño. La percepción que tiene un consumidor de la calidad de
ventas en el país extranjero, pero en ningún momento son dueños de la
un producto a menudo se relaciona más con la calidad percibida en el
mercancía. Vea intermediarios del país de origen.
mercado que con la calidad de desempeño.
alianza estratégica internacional (AEI) Relación comercial establecida
cambio no planeado Estrategia de marketing en la que una compañía
por dos o más compañías para cooperar en una necesidad mutua y com-
lanza un producto en un mercado sin un plan para influir en la respuesta
partir el riesgo de alcanzar un objetivo común. Vea empresa conjunta.
de la cultura del mercado o en la resistencia que ofrezca al mensaje de
analogía Método de estimación de mercado que supone que la de- marketing de la compañía. Vea cambio planeado.
manda por un producto se desarrolla casi de la misma manera en todos
cambio planeado Estrategia de marketing en la que una compañía
los países, cuando ocurre un desarrollo económico comparable entre
decide cambiar los aspectos de una cultura extranjera que se muestran
ellos.
resistentes a ciertas metas de marketing predeterminadas. Vea cambio
APEC Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico; foro que se no planeado.
reúne anualmente para analizar el desarrollo económico regional. Vea
cartas de crédito Instrumentos financieros que, cuando son abiertos
AFTA; ASEAN+3.
por un comprador de bienes, permiten que el vendedor cobre un giro en
arancel Tarifa o impuesto que los países cobran a los bienes de impor- el banco que emitió el crédito y reciba el dinero al presentar los docu-
tación, a menudo con la finalidad de proteger sus mercados de la intru- mentos correctos de envío. Con excepción del pago por adelantado, las
sión de otros países. Vea barreras no arancelarias. cartas de crédito ofrecen el grado más alto de protección al vendedor.
arbitraje Procedimiento que se utiliza en lugar del litigio, en el que las Vea letras de cambio.
partes involucradas en una disputa podrían seleccionar a un tercero cártel Grupo integrado por varias compañías que producen artícu-
desinteresado con la finalidad de que actúe como árbitro para determi- los o servicios similares y que se unen para controlar los mercados
nar los méritos del caso y emitir un juicio que ambas partes acuerden correspondientes. El cártel más conocido es la Organización de Países
cumplir bajo palabra de honor. Vea también conciliación; litigio. Exportadores de Petróleo (OPEP).
área de libre comercio (ALC) Tipo de cooperación regional que implica ciberocupación Personas o negocios que adquieren y registran, gene-
un acuerdo entre dos o más países para reducir o eliminar los derechos ralmente por una tarifa nominal, nombres de dominio en internet des-
aduanales y las barreras comerciales no arancelarias entre los países criptivos, nombres de celebridades, variaciones de marcas comerciales,
socios, mientras que los miembros mantienen programas arancelarios nombres geográficos y de grupos étnicos, denominaciones farmacéuti-
individuales para los países externos. Un ALC requiere de mayor coo- cas y otros descriptores, y los conservan hasta que pueden venderlos a
peración que el acuerdo conocido como cooperación regional para el un precio mucho mayor. En ocasiones se les denomina CSQ.
desarrollo. ciudadanos de un tercer país (CTP) Expatriados de un país que trabajan
ASEAN (Asociación de Naciones del Sudeste Asiático) Grupo comer- para una compañía extranjera en un tercer país. Vea ciudadanos locales;
cial regional multinacional que incluye a Brunéi, Camboya, Indonesia, expatriado.
Laos, Malasia, Myanmar, Filipinas, Singapur, Tailandia y Vietnam. ciudadanos locales Personas que viven en su país de origen; históri-
ASEAN+3 Foro de ministros de la ASEAN más los ministros de camente, son las personas que los gerentes expatriados prefieren para
China, Japón y Corea del Sur. Vea AFTA; APEC. conformar la fuerza de ventas. Los ciudadanos locales conocen más
aspecto cultural excluyente Costumbre de negocios (en un país extran- acerca de la estructura de negocios de su país que un expatriado, y
jero) en la que no debe participar un extranjero. Vea aspecto cultural generalmente es menos costoso colocarlos y conservarlos en el puesto.
imperativo; aspecto cultural opcional. Vea ciudadanos de un tercer país (CTP); expatriado.
 Glosario 635

cohecho Entrega de grandes sumas de dinero (a menudo sin justifica- individuos no americanos en los asuntos latinoamericanos, sino que
ción alguna), con la finalidad de convencer a un funcionario para que también vigilaría el área y garantizaría que las naciones latinoameri-
cometa un acto ilegal en beneficio de quien ofrece el dinero. canas cumplieran con sus obligaciones internacionales. Vea Doctrina
comercio compensatorio Tipo de transacción en que una compañía Monroe.
importa y vende artículos procedentes de un país distinto de su país de creatividad en las negociaciones El uso de procesos creativos, como
origen, a cambio del derecho o la capacidad de fabricar y/o vender sus la lluvia de ideas conjunta, en negociaciones informales. Esto implica
productos en esa nación. El comercio compensatorio puede sustituir un enfoque colaborativo, en lugar de uno competitivo, para las nego-
parcial o totalmente el dinero en efectivo, y se utiliza ampliamente en el ciaciones, y supone que la meta de una negociación consiste en lograr
comercio entre empresas estadounidenses y las del ex bloque soviético, una relación comercial y personal de largo plazo que proporcione bene-
así como con otros mercados emergentes. Vea trueque. ficios mutuos.
compañía administradora de exportaciones (CAE) Un intermediario criterio de autorreferencia (CAR) Referencia inconsciente a los valores
importante de las compañías que tienen un volumen internacional culturales, las experiencias y el conocimiento propios como base para
relativamente pequeño o de aquellas que no están dispuestas a involu- tomar decisiones.
crar su propio personal en la función internacional. Las CAE varían en cuatro tigres asiáticos Se refiere a Hong Kong, Taiwán, Singapur y
tamaño desde una persona hasta 100, y controlan cerca de 10 por ciento Corea del Sur, que rápidamente aumentaron su riqueza en las décadas
de los bienes manufacturados que se exportan. Normalmente, la CAE de 1980 y 1990.
se convierte en una parte integral de las operaciones de marketing de cuenta abierta En el comercio nacional de Estados Unidos, el procedi-
sus compañías clientes. Trabajando bajo el nombre de los fabricantes, miento de un pago típico para clientes establecidos, en el que los bienes
la CAE funciona como un departamento de marketing independiente son entregados y el cliente recibe una factura al final de cada mes.
de bajo costo, con responsabilidad directa ante la compañía matriz. La
cuenta corriente Porción de la balanza de pagos que presenta un regis-
relación laboral es tan estrecha que los clientes rara vez se vuelven cons-
tro de todas las exportaciones e importaciones de bienes y servicios,
cientes de que no están tratando directamente con el departamento de
más las transferencias unilaterales de fondos.
exportaciones de la compañía.
cuenta de capital Porción de la balanza de pagos que presenta un regis-
compañías comerciales Entidades de negocios que acumulan, trans-
tro de la inversión directa, el portafolio de inversiones y los movimien-
portan y distribuyen productos de muchos países.
tos de capital de corto plazo hacia otros países, y desde ellos.
compensación por separación Pagos adicionales en el extranjero, a
cuenta de reserva Porción del balance comercial que muestra un regis-
empleados que realizan asignaciones de corto plazo en otro país y que
tro de las exportaciones e importaciones de oro, el aumento o la dismi-
viajan sin su familia; por lo general, los pagos compensan todos los
nución en el intercambio de divisas, y el aumento o la disminución de
gastos adicionales y las diferencias en los impuestos.
los pasivos en los bancos centrales extranjeros.
comunicaciones integradas de marketing (CIM) El conjunto de esfuer-
cultura La parte de nuestro entorno que fue hecha por los seres huma-
zos y métodos para vender un producto o servicio, incluyendo publi-
nos; la suma del conocimiento, las creencias, las artes, la moral, las
cidad, promociones de ventas, ferias comerciales, ventas personales,
leyes, las costumbres y cualquier otra capacidad, además de los hábitos
ventas directas y relaciones públicas.
adquiridos, compartidos y transmitidos por los seres humanos como
conciencia global Un marco de referencia, importante para el éxito miembros de la sociedad.
de una persona de negocios, que implica tolerancia a las diferencias
culturales y conocimiento acerca de las culturas, la historia, el potencial
del mercado mundial, así como de las tendencias económicas, sociales
y políticas globales.
d
dádivas para acelerar trámites El pago para agilizar acciones de
conciliación Acuerdo no obligatorio entre las partes para resolver empleados públicos y autoridades gubernamentales. Los pagos entre-
disputas al solicitar a una tercera parte que funja como intermediario gados a autoridades de menor nivel podrían ser ilegales o no, y general-
para resolver las diferencias. También se le conoce como mediación. mente implican montos modestos.
Vea arbitraje; litigio. datos primarios Como ocurre en la investigación de mercados, datos
confiscación Apropiación de los activos de una compañía sin entregar que se recolectan específicamente para un proyecto de investigación en
pago alguno a cambio. Ejemplos destacados que involucran a compa- particular. Vea datos secundarios.
ñías estadounidenses tuvieron lugar en Cuba e Irán. Vea expropiación; datos secundarios Datos recopilados por un individuo o agencia inde-
nacionalización. pendiente, que no se derivan de las investigaciones realizadas por la
congruencia cultural Estrategia de marketing en la que los productos empresa; a menudo son útiles en la investigación de mercados. Vea
se comercializan de manera similar a los que ya existen en el mercado, datos primarios.
de tal modo que sea lo más congruente posible con las normas cultu- demanda derivada Demanda que depende de otra fuente; puede ser
rales existentes. fundamental para que tengan éxito los esfuerzos encaminados a vender
consejos laborales En Europa, los consejos laborales (es decir, comi- capital operativo y servicios industriales de alto costo. Por ejemplo,
tés internos de los sindicatos) están muy involucrados en el estable- la demanda de aviones comerciales se deriva de la demanda de viajes
cimiento de reglas para la remuneración y otras políticas de recursos aéreos.
humanos que afectan a la compañía completa, incluyendo a los vende- derecho civil Estructura legal que se basa en un sistema incluyente de
dores. En Austria y Alemania, por ejemplo, los consejos laborales no reglas o códigos legales escritos; por lo general, se divide en tres códi-
solo contribuyen a determinar los planes de remuneración, sino que gos: mercantil, civil y penal. En Estados Unidos, Luisiana es el único
también deben aprobarlos antes de su implementación. estado que se rige por el derecho civil. Vea derecho común.
Corolario Roosevelt Una extensión de la política estadounidense apli- derecho compensatorio Tarifa que, según las reglas de la Organiza-
cada a la Doctrina Monroe por parte del presidente Theodore Roose- ción Mundial del Comercio, podría imponerse a los artículos extran-
velt, según la cual Estados Unidos no solo prohibía la intervención de jeros que se benefician de los subsidios a la producción, exportación
636 Glosario

o transporte; puede aplicarse en conjunto con el volumen mínimo costo de producción, y otros como la venta de productos a precios
de acceso, que restringe la cantidad de bienes que un país podrá im- menores al de bienes similares en el mercado nacional.
portar.
derecho común El conjunto de leyes basadas en la tradición, las prácti-
cas del pasado y los precedentes legales establecidos por los tribunales e
mediante la interpretación de estatutos, legislaciones y reglamentos ELAIN Export License Application and Information Network o Red de
anteriores. El derecho común, que se ejerce en todos los estados de la Información y Solicitud de Licencias de Exportación; servicio electró-
Unión Americana, excepto en Luisiana, utiliza decisiones del pasado nico que permite a los exportadores autorizados enviar solicitudes de
para interpretar los estatutos y aplicarlos a situaciones actuales. Tam- licencias a través de internet para todas las mercancías, excepto super-
bién se le conoce como derecho anglosajón. Vea derecho civil. computadoras, hacia todos los destinos del mundo libre. Vea ERIC;
SNAP; STELA.
derechos de las partes Uno de los tres principios de la ética (los otros
son ética utilitaria y justicia o imparcialidad); pone a prueba una acción elementos controlables Los aspectos del comercio sobre los que una
al preguntar si esta respeta los derechos de los individuos implicados. compañía tiene control e influencia; incluyen las decisiones de marke-
ting que abarcan producto, precio, promoción, distribución, investiga-
derechos especiales de giro (DEG) Medio de medición monetario que
ción y publicidad. Vea elementos no controlables.
representa una base promedio de valor, derivada del valor de un con-
junto de divisas. Conocido como “papel de oro”, es utilizado por el elementos no controlables Factores del entorno de negocios sobre los
Fondo Monetario Internacional para reportar la mayor parte de las que una compañía internacional no tiene influencia ni control; podrían
estadísticas monetarias en una unidad más confiable que una sola incluir la competencia, las restricciones legales, los controles guberna-
divisa, como el dólar. mentales, el clima, las preferencias y el comportamiento de los consu-
midores, y los eventos políticos. Vea elementos controlables.
desarrollo económico Por lo general, un incremento en la produc-
ción nacional, el cual da como resultado un aumento en el producto emisiones de gases invernadero Son gases que resultan principalmente
interno bruto (PIB) promedio per cápita o en el producto nacional de la quema de combustibles fósiles y que tienden a atrapar el calor en
bruto (PNB). la atmósfera de la Tierra; son factores causales del cambio climático
global. Los principales compuestos problemáticos son dióxido de car-
desarrollo sostenible Enfoque para el crecimiento económico que
bono, metano, óxido nitroso y gases fluorados.
fue descrito (por Joke Waller-Hunter) como un esfuerzo de coopera-
ción entre negocios, ambientalistas y otros para lograr el crecimiento empresa conjunta Asociación de dos o más compañías participantes
con “la administración inteligente de los recursos, una distribución que unen sus fuerzas para crear una entidad legal separada. Vea alianza
equitativa de los beneficios, y la reducción de efectos negativos en las estratégica internacional (AEI).
personas y el ambiente por los procesos del crecimiento económico”. entorno nacional incontrolable Factores del país de origen de una
descremado Método de fijación de precios, que generalmente se uti- compañía sobre los que esta tiene poco o ningún control; incluyen las
liza para los mercados extranjeros, en el que una compañía busca llegar fuerzas políticas y legales, el clima económico, el nivel tecnológico,
a un segmento del mercado que es relativamente insensible al precio las fuerzas competitivas y las fuerzas económicas. Vea elementos no
y que, por lo tanto, está dispuesto a pagar un sobreprecio por el valor controlables.
recibido. Podría utilizarse para vender un producto nuevo o innovador ERIC Electronic Request of Item Classification o Solicitud Electrónica
con la finalidad de maximizar las ganancias hasta que un competidor de Clasificación de Artículos; es un servicio complementario de la
obligue a bajar los precios. Vea fijación de precios por costo total; fijación ELAIN, que permite a un exportador enviar por internet solicitudes de
de precios por costo variable. clasificación de artículos a la Administración de la Oficina de Exporta-
Destino Manifiesto La idea de que los estadounidenses son personas ciones (Bureau of Export Administration). Vea SNAP; STELA.
elegidas por Dios para crear una sociedad modelo; fue aceptada como escalada de precios Disparidad de precios en la que se asignan precios
la base de la política estadounidense durante gran parte de los siglos más altos a los productos en un mercado extranjero en comparación
XIX y XX, a medida que el país extendía su territorio. con el mercado nacional; es resultado de los costos agregados por la
difusión (de las innovaciones) La adopción o distribución de productos exportación de los artículos entre países.
a través de los mercados al incrementar el número de consumidores. estereotipo Imagen mental, opinión, actitud prejuiciada o juicio
distancia lingüística La medida de la diferencia entre idiomas; factor estandarizados, a menudo demasiado simplificados, con un signifi-
importante para determinar el flujo comercial entre naciones. cado especial asignado de forma común acerca de los miembros de
un grupo de personas, como una cultura, subcultura o nacionalidad.
distribución exclusiva Práctica en la que una compañía restringe el
número de minoristas autorizados para vender su producto; las empre- estética Filosóficamente, la creación y apreciación de la belleza; en
sas a menudo recurren a la distribución exclusiva para mantener altos conjunto, las artes que incluyen el folclor, la música, el teatro y la danza.
márgenes de menudeo, preservar la imagen exclusiva de calidad de estructura de distribución El sistema, presente en el mercado de cada
un producto y alentar a los detallistas a brindar un gran servicio a los país, mediante el cual los bienes pasan desde el productor hasta el
clientes. usuario; dentro de esa estructura existe una variedad de intermediarios.
Doctrina Monroe Piedra angular de la política exterior de Estados Vea proceso de distribución.
Unidos, planteada por el presidente James Monroe con base en tres etapa de desarrollo económico Una clasificación que describe la (eta-
máximas principales: cese de la colonización europea en el Nuevo pa de) madurez y complejidad de la economía de un país, a medida
Mundo, abstención de Estados Unidos de participar en los asuntos que evoluciona con el paso del tiempo. El modelo más conocido, plan-
políticos de Europa, y la no intervención de los gobiernos europeos teado por Walt Rostow, describe cinco etapas, empezando con la socie-
en los gobiernos del hemisferio occidental. Vea Corolario Roosevelt. dad tradicional y llegando finalmente a la etapa de un alto consumo
dumping Práctica de exportación, por lo general, prohibida legal- masivo.
mente y sujeta a sanciones y multas; algunos especialistas la definen ética utilitaria Uno de los tres principios de la ética (los otros son
como la venta de productos en mercados extranjeros por debajo del derechos de las partes y justicia o imparcialidad); pone a prueba una
 Glosario 637

acción al preguntar si esta optimiza el “bien común” o si beneficia a el conocimiento acerca de los mercados extranjeros. Las franquicias
todos los implicados. permiten la flexibilidad para lidiar con las condiciones del mercado
expatriado Persona que vive fuera de su país. En las ventas interna- local y, al mismo tiempo, proporcionan a la compañía matriz cierto
cionales, expatriados provenientes del país de origen de la compañía grado de control.
pueden ser la mejor opción para la fuerza de ventas cuando los produc-
tos son muy técnicos o cuando la venta requiere de profundos conoci-
mientos de la compañía y de su línea de productos. Vea ciudadanos de
g
un tercer país (CTP); ciudadanos locales. GATT Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio; acuerdo comer-
exportación directa El tipo de exportación en la que una compañía cial firmado por Estados Unidos y otros 22 países poco tiempo después
vende a un cliente en otro país. Vea exportación indirecta. de la Segunda Guerra Mundial. El acuerdo original inició un proceso
para reducir los aranceles y crear una agencia que sirviera como guar-
exportación indirecta El tipo de exportación en que una compañía
dián del comercio mundial. El tratado y las reuniones posteriores gene-
vende a un comprador (importador o distribuidor) en el país de origen;
raron acuerdos que reducen de manera importante los aranceles.
el comprador, a la vez, exporta el producto. Vea exportación directa.
Gran China Se refiere tanto a la República Popular de China (RPC o
expropiación Apropiación de una inversión por parte de un gobierno,
China continental) como a la República de China (Taiwán).
en la que el propietario recibe cierto reembolso; a menudo la inversión
expropiada se nacionaliza. Vea confiscación; nacionalización. grandes mercados emergentes (GME) Término que describe al grupo
esencial de países muy poblados que representarán gran parte del cre-
cimiento del comercio mundial entre los países en desarrollo y recien-
f temente industrializados.
Guerras del Opio Dos guerras libradas entre China y Gran Bretaña
fijación de precios administrados Intento de establecer los precios para
un mercado entero mediante la cooperación de los competidores, a debido a la comercialización del opio que realizaron los británicos en
través de los gobiernos nacionales, estatales o locales, o bien, mediante China a mediados del siglo XIX. La marina británica atacó puertos chi-
un acuerdo internacional. Su legalidad varía de un país a otro y a lo lar- nos en respuesta a la prohibición que estableció China para comerciar
go del tiempo. esa droga; el Tratado de Nanjing, firmado en 1842, permitió mayor
acceso de los europeos a los puertos chinos, la reanudación del comer-
fijación de precios de transferencia La asignación de precios de bienes
cio del opio y la transferencia del control de Hong Kong a los británicos.
transferidos de las unidades de operación o de venta de un país a sus
unidades ubicadas en algún otro lugar. En la transferencia los precios
podrían ajustarse para mejorar las utilidades finales de la compañía.
fijación de precios por costo total Método de fijación de precios que
h
homologación de productos Término que se utiliza para describir los
se basa en la idea de que ninguna unidad de un producto similar es cambios en un producto que están determinados por los estándares
diferente de cualquier otra unidad de un producto similar, y que cada locales para la calidad de los productos y servicios.
unidad debe cubrir su parte del costo total fijo y variable, sin importar
si se vende en el mercado nacional o en el extranjero. Vea descremado;
fijación de precios por costo variable. i
fijación de precios por costo variable Método de asignación de precios importaciones paralelas Transacciones internacionales en las que los
a los productos en mercados extranjeros en el que una compañía solo se importadores compran productos a distribuidores de un país y los ven-
interesa por los costos marginales o incrementales de la producción de den a distribuidores de un segundo país que no forman parte del sistema
los bienes que se venderán en esos mercados. Las empresas que utilizan normal de distribución del fabricante.
la fijación de precios por costo variable adoptan la perspectiva de que infraestructura Conjunto de bienes de capital que sirve para las acti-
las ventas en el exterior son adicionales. Vea descremado; fijación de vidades de muchas industrias, además de apoyar la producción y el
precios por costo total. marketing.
fijación de precios predatorios Práctica en la que un productor foráneo innovación Idea percibida como nueva por un grupo de personas.
vende intencionalmente sus productos en otro país por debajo del costo Cuando se aplica a un producto, una innovación puede referirse a un
de producción para obstaculizar a la competencia y tomar control del bien completamente nuevo o a uno que se percibe como nuevo en cierta
mercado. cultura o país. Vea difusión (de las innovaciones).
filosofía confuciana Enseñanzas del filósofo chino Confucio, quien instituciones sociales Los métodos y sistemas, incluyendo la familia,
vivió hace alrededor de 2 500 años, y que en la actualidad siguen ejer- la religión, la escuela, los medios de comunicación, el gobierno y las
ciendo una gran influencia sobre las culturas de Asia oriental. Entre sus corporaciones, que afectan las maneras en que las personas se relacio-
principales enseñanzas se encuentra un gran respeto por los ancianos, nan entre sí y enseñan conductas aceptables a las siguientes generacio-
los legisladores y los maridos. nes; también influyen en la forma como se gobierna la sociedad.
Fondo Monetario Internacional (FMI) Institución global que, junto con intercambio de información relacionada con la tarea Momento en el
el Banco Mundial, pretende apoyar a los países para que se conviertan proceso de negociación en que ya se completó la comunicación no
en naciones económicamente viables y sigan siéndolo. relacionada con el asunto, o etapa de sondeo general, y se inician las
forfaiting Técnica financiera que puede utilizarse en una transacción negociaciones propiamente dichas, incluyendo el intercambio de infor-
internacional, en la que el vendedor realiza un acuerdo único con un mación sobre las necesidades y preferencias.
banco u otra institución financiera para que asuma la responsabilidad intermediarios Los agentes que venden bienes industriales o durade-
de recaudar la cuenta por cobrar. ros directamente a los consumidores; sus actividades constituyen el
franquicias Un tipo de licencia en la que una compañía (el franqui- último paso en el canal de distribución.
ciador) proporciona un paquete estándar de productos de marca, sis- intermediarios del país de origen En transacciones internacionales,
temas y servicios de administración al franquiciatario, el cual posee los intermediarios ubicados en el país de origen del productor, los
638 Glosario

cuales brindan servicios de marketing desde una base local. También obtener la aprobación de la prefectura del gobierno para “construir,
se les denomina intermediarios locales. Los intermediarios del país de ampliar, permanecer abierta hasta más tarde por las noches o cambiar
origen ofrecen ventajas a las compañías con volúmenes de ventas inter- los días del mes que tendría que permanecer cerrada”. Todas las pro-
nacionales reducidos o a las que no tienen experiencia en comercio puestas de “grandes” tiendas eran evaluadas primero por el Ministerio
internacional. Vea agentes intermediarios; vendedores intermediarios. de Comercio e Industria Internacional (MCII). Después, si todos los
investigación de mercado Recopilación, registro y análisis sistemáti- minoristas locales acordaban de forma unánime el plan, entonces se le
cos de datos con el fin de obtener información útil para la toma de aprobaba rápidamente. Sin embargo, sin la aprobación en el nivel de la
decisiones de marketing. Vea investigación internacional de mercados. prefectura, el plan era rechazado para que se aclarara y modificara, en
un proceso de aprobación que podría tomar varios años (en ocasiones
investigación internacional de mercados La forma de investigación de
hasta diez años).
mercados que involucra dos aspectos adicionales: 1) la necesidad
de comunicar información más allá de las fronteras y 2) el reto de Ley de una Europa Única Acuerdo ratificado en 1987, diseñado para
aplicar técnicas de marketing establecidas en los entornos diferentes eliminar todas las barreras al comercio y para convertir a la Comunidad
de mercados extranjeros, algunos de los cuales podrían ser extraños o Europea en un solo mercado interno. Vea Tratado de Ámsterdam.
molestos para la compañía. ley islámica El Shari’ah; el sistema legal basado en una interpretación
investigación multicultural Indagación, análisis y estudio de más de dos del Corán. La ley islámica implica obligaciones y deberes religiosos, así
países y culturas, tomando en cuenta las diferencias de idioma, estruc- como también el aspecto secular de regular los actos humanos. Una de
tura económica y social, comportamiento y patrones de actitudes. sus normas es la prohibición del pago de intereses.
Los diferentes métodos de investigación tienen confiabilidad variable litigio Proceso en que una disputa entre partes se maneja en un en-
dependiendo de cada país. torno judicial formal; por lo general, se inicia mediante una demanda
ISO 9000 Serie de estándares industriales internacionales (ISO que presenta la versión de los hechos de una de las partes. Vea arbitraje;
9000-9004) originalmente diseñados por la Organización Internacio- conciliación.
nal de Estandarización para satisfacer la necesidad de garantizar la
calidad de los productos en los acuerdos de compra. m
maquiladoras Son un tipo especial de instalaciones con privilegios
j aduanales que se originaron en México a principios de la década
de 1970 y que han proporcionado a las compañías estadounidenses
justicia o imparcialidad Uno de los tres principios de la ética (los otros
son ética utilitaria y los derechos de las partes); pone a prueba un acto medios favorables para utilizar mano de obra mexicana de bajo costo.
al cuestionar si este respeta los cánones de justicia e imparcialidad de Estas plantas operan mediante un acuerdo con el gobierno mexicano
todas las partes implicadas. que permite a las empresas estadounidenses importar partes y mate-
riales a México sin el pago de impuestos de importación, siempre y
cuando los productos terminados sean reexportados a Estados Unidos
l u otro país.
lenguaje silencioso Término utilizado por Edward T. Hall para refe- marca global El uso que se da en todo el mundo a un nombre, tér-
rirse a los significados no verbales y simbólicos de tiempo, espacio, mino, signo, símbolo (visual o auditivo), diseño o a una combinación
objetos, amistad y acuerdos, y a la manera en que varían entre las de ellos, para identificar bienes o servicios de un vendedor y para dis-
culturas. Deriva del artículo clásico de Hall “The Silent Language of tinguirlos de los que producen los competidores.
Business”. marketing complementario Proceso mediante el cual las compañías con
letras de cambio Forma de pago comercial internacional que emiten capacidad excesiva de marketing en diferentes países o con el deseo de
los vendedores para recibir el pago de los compradores de otros países. ampliar una línea de productos toman líneas adicionales para la distri-
En las transacciones basadas en letras de cambio, el vendedor asume bución internacional; normalmente, se le conoce como piggybacking.
todo el riesgo hasta que recibe el dinero; esto las hace más riesgosas marketing de relaciones El aspecto de los productos de marketing que
para el vendedor que las letras de crédito. depende de las asociaciones de largo plazo establecidas con los clien-
Ley de Compañías Comerciales Exportadoras (ETC) Ley que permite a tes; un factor importante en el contexto de relaciones entre negocios, y
los productores de bienes similares en Estados Unidos formar compa- especialmente relevante en la mayoría de los mercados internacionales
ñías comerciales de exportación; la ley creó un entorno más favorable donde la cultura promueve fuertes vínculos entre los individuos y las
para la formación de alianzas comerciales entre empresas exportado- compañías.
ras, en parte al eliminar los desincentivos antimonopolio en las activi- marketing global La realización de actividades de negocios diseñadas
dades de exportación. para planear, asignar precios, promover y dirigir el flujo de los bienes y
Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA) Ley que prohíbe que servicios de una compañía hacia los consumidores o usuarios en más
las compañías estadounidenses y sus representantes paguen sobornos de un país, a cambio de una ganancia. La principal diferencia entre el
abiertamente a las autoridades o los gobiernos extranjeros, o que recu- marketing global y el marketing nacional implica la orientación de la
rran a intermediarios como conducto para pagar un soborno cuando la compañía y la planeación de sus actividades hacia mercados de todo
autoridad estadounidense sabe que el pago al intermediario se utilizará el mundo.
como soborno. marketing internacional La realización de las actividades de negocios
Ley de Tiendas Minoristas a Gran Escala En Japón, la competencia diseñadas para planear, asignar precios, promover y dirigir el flujo de
entre las grandes tiendas minoristas ha estado controlada casi total- los bienes y servicios de una compañía hacia los consumidores o usua-
mente por Daitenho, la Ley de Tiendas Minoristas a Gran Escala (y rios en más de un país, a cambio de una ganancia.
sus versiones más recientes). Diseñada para proteger a los pequeños marketing verde Consideración y preocupación por las consecuencias
minoristas de los grandes intrusos en sus mercados, la ley exigía que ambientales de la formulación, comercialización, fabricación y empa-
cualquier tienda con más de 5 382 pies cuadrados (500 m²) debía que de los productos.
 Glosario 639

mercado común Acuerdo que elimina todos los aranceles y otras res-
tricciones al comercio interno, adopta un conjunto de aranceles exter-
o
opinión de expertos Método de estimación del mercado en el que se
nos comunes, y retira todas las restricciones al flujo libre de capital y
consulta a expertos para conocer sus opiniones acerca del tamaño y del
mano de obra entre los países miembros.
índice de crecimiento de un mercado; se utiliza en particular en otros
mercado gris (mercado paralelo) Cuando los productos que se busca países que son nuevos para el profesional de marketing.
vender en un mercado, exclusivamente a un precio bajo (a menudo
Organización Mundial del Comercio (OMC) Organismo constituido en
controlado por el gobierno), se venden en un segundo mercado (gene-
ralmente de manera ilegal) donde los precios son más altos. Un ejemplo 1994, que incluye la estructura del GATT y la extiende a nuevas áreas
son los productos farmacéuticos que están disponibles en Canadá a que no se habían cubierto adecuadamente con anterioridad. La OMC
un precio bajo regulado, que luego son enviados a clientes en Estados funge como árbitro en disputas comerciales. Todos los países miembros
Unidos por exportadores canadienses a precios menores que los esta- tienen una representación equitativa.
blecidos por las compañías locales, los cuales suelen reflejar los costos organizaciones no gubernamentales (ONG) Grandes organizaciones
más elevados ya que deben recibir la aprobación de la FDA. defensoras, por lo general sin fines de lucro, a menudo multinacio-
mercado paralelo (mercado gris) Cuando los productos que se busca nales y dirigidas por ciudadanos en lugar de compañías o gobiernos.
vender en un mercado, exclusivamente a un precio bajo (a menudo Ejemplos destacados son Green Peace, Amnistía Internacional y la
controlado por el gobierno), se venden en un segundo mercado (gene- Cruz Roja.
ralmente de manera ilegal) donde los precios son más altos. Un ejemplo orientación global Forma de operación en la que una compañía actúa
son los productos farmacéuticos que están disponibles en Canadá a un como si todos los mercados dentro de su alcance operativo (incluyendo
precio bajo regulado, que luego son enviados a clientes en Estados Uni- al mercado nacional) pudieran considerarse como un solo mercado
dos por exportadores canadienses a precios menores que los estable- global, donde la estandarización de la mezcla de marketing es cultural-
cidos por las compañías en Estados Unidos, los cuales suelen reflejar mente factible y efectiva en términos de costos.
los costos más elevados ya que deben recibir la aprobación de la FDA. otorgamiento de licencias Medio contractual con el que una compa-
mercados de la base de la pirámide (BDP) Mercados integrados por los ñía otorga los derechos de patentes, marcas registradas y de uso de
4 000 millones de habitantes de todo el mundo con un ingreso anual per tecnología a otra compañía, a menudo en un mercado extranjero;
cápita de $1 200 o menos. No necesariamente están definidos por las estrategia favorecida por compañías pequeñas y medianas que buscan
fronteras nacionales, sino que conforman áreas de pobreza concentra- afianzarse en mercados extranjeros sin hacer grandes desembolsos de
das especialmente en el sur de Asia y África subsahariana. capital. Vea franquicias.
Mercosur Coalición sudamericana en desarrollo, también conocida
como Área de Libre Comercio del Cono Sur, formada en 1991 con
la meta de crear un mercado común y una unión aduanera entre los
países participantes. Los miembros originales son Argentina, Brasil,
p
países de industrialización reciente (PIR) Países que están experimen-
Paraguay y Uruguay; posteriormente, Bolivia y Chile firmaron acuer-
tando una rápida industrialización y expansión económica.
dos con el Mercosur.
paridad del poder adquisitivo (PPA) La paridad del poder adquisitivo
migración rural/urbana A medida que los países se desarrollan indus-
trialmente, gran número de agricultores se trasladan a las ciudades, sirve para corregir las diferencias del PIB que existen entre los países
lo cual genera graves problemas en la capacidad de la infraestructura en los costos de compra para los consumidores. La corrección de la
urbana; así, se crean grandes barrios marginados en ciudades de todo PPA permite hacer comparaciones directas del bienestar general de los
el mundo. consumidores en diferentes países.
modelo de los componentes del producto Herramienta que sirve para Parlamento Europeo El órgano legislativo de la Unión Europea, que se
describir cómo un producto podría adaptarse a un nuevo mercado al constituye de manera similar a la Cámara de Representantes de Esta-
separar sus diversas dimensiones en tres componentes: servicios de dos Unidos y a la Cámara de Diputados de diversas naciones, ya que
apoyo, empaque y componente esencial. los países más poblados tienen un mayor número de representantes.
planeación corporativa Formulación de metas generalizadas y de lar-
go plazo para una empresa en su totalidad. Vea planeación estratégica;
n planeación táctica.
nacionalismo Sentimiento intenso de orgullo y unidad nacionales; el
planeación estratégica Tipo de planeación que se lleva a cabo en los
despertar de un pueblo al orgullo por su país. En ocasiones el nacio-
niveles administrativos más altos y se relaciona con los productos, el
nalismo se refleja como discriminación comercial en contra de los
capital y la investigación, así como con los objetivos de largo y corto
extranjeros.
plazos de la compañía. Vea planeación corporativa; planeación táctica.
nacionalización Proceso mediante el cual un país anfitrión transfiere
planeación táctica Tipo de planeación que se relaciona con acciones
de manera gradual las inversiones extranjeras al control y propiedad
nacionales, mediante una serie de decretos gubernamentales que exi- específicas y con la asignación de recursos utilizados para implementar
gen la propiedad local y una mayor participación nacional en la admi- los objetivos de la planeación estratégica en determinados mercados;
nistración de la compañía. Vea confiscación; expropiación. también se le conoce como planeación de mercado. Por lo general, se
realiza a nivel local. Vea planeación corporativa; planeación estratégica.
Número de Clasificación de Control de Exportación (Export Control
Classification Number, ECCN) Bajo las normas de las Regulaciones política de fijación de precios por penetración Política de precios bajos
para la Administración de Exportaciones (Export Administration Regu- que tiene la finalidad de obtener participación del mercado a expensas
lations, EAR) de Estados Unidos, es el número de clasificación que de los competidores.
un exportador debe elegir para exportar un artículo; el número corres- préstamo cultural Fenómeno mediante el cual las sociedades apren-
ponde a una descripción en la Lista de Control Comercial, que indica la den de las formas culturales de otros y toman prestadas ideas para
posibilidad de exportación de dicho artículo. resolver problemas o mejorar condiciones.
640 Glosario

principios marxistas-socialistas Conjunto de perspectivas según las relaciones públicas (RP) El esfuerzo que hacen las compañías para
cuales la ley está subordinada a las condiciones económicas prevale- establecer relaciones positivas con la prensa y con los medios de
cientes. Los principios marxistas-socialistas influyeron en los sistemas comunicación en general, y para transmitir sus mensajes a sus públi-
legales de Rusia y de otras repúblicas que formaron parte de la Unión cos, incluyendo a los clientes, al público en general y a los reguladores
Soviética, así como también de China, obligando a que esos países gubernamentales.
transformaran su código legal mercantil al participar en actividades repatriación El proceso de llevar a un ciudadano de regreso a su país
comerciales con países no marxistas. de origen después de una asignación en el extranjero.
proceso de distribución El manejo físico de los bienes, el cambio de restricciones voluntarias de exportación (RVE) Acuerdos, similares a
propiedad (titularidad), y —algo especialmente importante desde el las cuotas, entre el país que importa y el país exportador sobre una
punto de vista del marketing— las negociaciones de compra y venta restricción en el volumen de las exportaciones. También se les llama
entre los productores e intermediarios, así como entre los intermedia- acuerdos ordenados de mercado (AOM).
rios y clientes. Vea estructura de distribución. ruido Término utilizado para describir un deterioro en el proceso
proceso de investigación El proceso de obtener información; debe de comunicación; incluye influencias externas como la publicidad
iniciar con una definición del problema de investigación y el estableci- competitiva, personal de ventas adicional y confusión en el “extremo
miento de objetivos, para después proceder con un método ordenado a del receptor”. El ruido puede alterar cualquier etapa del proceso de
la recolección y el análisis de datos. comunicación y, con frecuencia, está fuera del control del emisor o
promoción de ventas Actividades de marketing que estimulan las com- del receptor.
pras de los consumidores y mejoran la eficacia y la cooperación de los
intermediarios o minoristas.
proteccionismo Uso que hacen las naciones de barreras legales, cam-
s
biarias y psicológicas para restringir la entrada de productos de otros seguidores de clientes Compañías, a menudo proveedoras de servi-
países. cios, que siguen a empresas que ingresaron con anterioridad a un mer-
cado extranjero; por ejemplo, una aseguradora estadounidense que se
establece en México para atender a una empresa automotriz que abrió
previamente una fábrica en ese país.
r sensibilidad cultural Conciencia de los matices de la cultura, que per-
Rebelión de Taiping La guerra civil más costosa de la historia de la miten verla, evaluarla y apreciarla de manera objetiva; es parte impor-
humanidad; tuvo lugar en China entre 1851 y 1864. Algunos estiman tante del marketing internacional.
que murieron entre 20 y 40 millones de personas. sistema de distribución física Red general para el movimiento físico
regiones de mercados multinacionales Grupos de países que buscan de productos, incluyendo la ubicación de plantas y almacenes, modo de
beneficios económicos mutuos al reducir las barreras comerciales y transportación, cantidades de inventario y empaque.
arancelarias regionales. SNAP Simplified Network Application Process, es decir, Red Simpli-
registro Llenado de los documentos apropiados ante las agencias ficada de Proceso de Solicitudes; servicio electrónico ofrecido por el
internacionales o nacionales de propiedad intelectual competentes. Departamento de Comercio estadounidense como alternativa a las
regulaciones de exportación Restricciones impuestas por los países a emisiones en papel de licencias, que permite que un exportador envíe
la venta de bienes al extranjero; entre las razones por las que se estable- por internet solicitudes de exportación y reexportación, notificaciones
cen está la de conservar bienes escasos para el consumo local y el con- relacionadas con computadoras de alto desempeño y solicitudes de
trol del flujo de bienes estratégicos hacia enemigos reales o potenciales. clasificación de mercancías. Vea ELAIN; ERIC; STELA.
Vea regulaciones de importación. soberanía Los poderes ejercidos por un Estado en relación con otros
regulaciones de importación Restricciones impuestas por los países a países, así como los poderes supremos que un Estado ejerce sobre sus
la venta de artículos provenientes de mercados externos; se imponen propios habitantes.
por diversas razones, como proteger la salud, conservar la divisa extran- soborno Uso de fondos, generalmente de manera ilegal, para influir
jera, funcionar como represalia económica, proteger la industria local o en las decisiones que toman empleados públicos y autoridades guber-
generar ingresos en la forma de aranceles. Las compañías que exportan namentales. Este tipo de pagos suele alcanzar millones de dólares en el
a mercados que se rigen por ese tipo de regulaciones tienen que seguir comercio internacional.
varios pasos. Vea regulaciones de exportación. sondeo general Parte del proceso de negociación en que la conver-
Regulaciones para la Administración de Exportaciones (Export Admi- sación gira sobre temas diferentes al asunto en cuestión; el sondeo
nistration Regulations, EAR) Conjunto de regulaciones de exportación informal suele ser una fase preliminar y precede al intercambio de infor-
establecidas por el Departamento de Comercio de Estados Unidos, mación relacionada con la tarea.
diseñadas para reducir muchos de los problemas y confusiones de STELA System of Tracking Export License Applications, es decir, Sis-
la exportación; buscan acelerar el proceso de obtención de licencias tema de Seguimiento de Solicitudes de Licencias de Exportación; un
de exportación al concentrar el control de dicho proceso en una lis- sistema de respuesta de voz automatizado para exportadores, el cual
ta de artículos específicos, muchos de los cuales afectan la seguridad permite que los solicitantes hagan un seguimiento del estado de sus
nacional. Los exportadores deben asegurarse de que sus actividades solicitudes de licencias y clasificación ante las autoridades estadouni-
comerciales no infrinjan las cláusulas de las EAR. Vea Número de Cla- denses. Vea ELAIN; ERIC; SNAP.
sificación de Control de Exportación.
relación precio-calidad Equilibrio entre el precio de un producto y su
nivel de desempeño. A menudo la relación precio-calidad de un pro- t
ducto es ideal si satisface expectativas básicas y nada más, lo que per- términos de venta Conjunto de reglas y costos que se aplican a una
mite que se le fije un precio competitivo. transacción, en relación con categorías como precio, transporte y
 Glosario 641

seguro. En el comercio internacional, los términos de venta pueden trueque Intercambio directo de bienes entre dos partes en una tran-
parecer similares a los del comercio nacional, pero generalmente tie- sacción. Vea comercio compensatorio.
nen un significado diferente. También se les conoce como términos
comerciales.
tiempo monocrónico (tiempo M) Al explicar su perspectiva del tiempo, u
es común que la mayoría de los estadounidenses, suizos, alemanes y UEM Unión Económica y Monetaria, establecida mediante el Tratado
escandinavos lo describan como algo lineal que puede ahorrarse, des- de Maastricht, que también facilitó la formación de la Unión Europea.
perdiciarse, gastarse y perderse. Las culturas del tiempo M tienden a unión aduanera Etapa en la cooperación económica que se beneficia
concentrarse en una actividad a la vez y a valorar la rapidez. Vea tiempo de los aranceles internos reducidos o eliminados de un área de libre
policrónico. comercio, y añade un arancel externo común a los productos importa-
tiempo policrónico (tiempo P) Una perspectiva del tiempo, sostenida dos de países que no pertenecen a la unión. Vea mercado común; unión
por las culturas de “alto contexto”, donde completar una transacción política.
humana es más importante que cumplir con los horarios. El tiempo unión política Forma totalmente integrada de cooperación regional
P se caracteriza por la ocurrencia simultánea de varios hechos. Vea que incluye la plena integración política y económica, ya sea de forma
tiempo monocrónico. voluntaria o por imposición; el ejemplo más prominente es el ahora
TLCAN Tratado de Libre Comercio de América del Norte. El TLCAN disuelto Consejo de Ayuda Mutua Económica (COMECON, por sus
es un acuerdo comercial exhaustivo que aborda, y en muchos casos siglas en inglés), un grupo de países que estuvieron bajo el control
mejora, todos los aspectos relacionados con los negocios en América centralizado de la Unión Soviética.
del Norte. Al eliminar las barreras comerciales y a la inversión entre uso previo Como se observa en Estados Unidos y en otras naciones
Canadá, Estados Unidos y México, creó uno de los mercados más gran- con derecho común, el principio de que los derechos de propiedad
des y ricos del mundo. intelectual se asignan a quien logre establecer el primer uso.
traducción inversa Proceso en el que un documento, como un cuestio-
nario, o una frase se traduce de un idioma a otro, y después un segundo
traductor lo vuelve a traducir al idioma original. La traducción inversa v
sirve para verificar que la primera traducción, como una frase de mar- valores culturales Sistema de creencias y costumbres de una pobla-
keting, tenga el significado deseado para el público al que va dirigido. ción en una cultura determinada. Un libro de Geert Hofstede describe
Vea traducción iterativa; traducción paralela. un estudio de 66 países y clasifica sus valores culturales en cuatro
dimensiones principales: el índice de individualismo/colectivismo; el
traducción iterativa Método de traducción, variante de la traducción
índice de la distancia del poder; el índice de evitación de la incertidum-
inversa, que es un proceso sucesivo consistente en traducir y retradu-
bre; y el índice de masculinidad/feminidad (que no se considera tan
cir un documento, como un cuestionario, cada vez empleando a un
útil como los otros tres).
traductor diferente. Luego, las dos versiones en el idioma original se
comparan y, cuando existen diferencias, se repite el proceso hasta que variables incontrolables del entorno extranjero Factores en el mercado
la segunda versión del idioma original sea igual a la primera. Vea tra- extranjero sobre los que un negocio que opera en su país de origen tiene
ducción paralela. poco o ningún control o influencia; incluye las fuerzas políticas y lega-
les, el clima económico, factores geográficos e infraestructura, nivel
traducción paralela Método de traducción en el que se recurre a
tecnológico, estructura de distribución y nivel tecnológico.
dos traductores para hacer una traducción inversa; los resultados se
comparan y las diferencias se analizan para elegir la traducción más vendedores intermediarios En las transacciones internacionales, los
adecuada. El método considera el uso de expresiones comunes en los intermediarios ubicados en el mercado extranjero que se adjudican
idiomas que se traducen. Vea traducción iterativa. la propiedad de los bienes del fabricante del país de origen y los ven-
den por su propia cuenta. Los fabricantes que recurren a vendedores
Tratado de Ámsterdam Tratado suscrito en 1997, que abordó temas no
intermediarios tienen menor control sobre el proceso de distribución
incluidos en el Tratado de Maastricht e identificó la prioridad de las
que los que recurren a agentes intermediarios. Vea intermediarios del
medidas necesarias para hacer que entrara de lleno en vigor un mer-
país de origen.
cado único en Europa; sus objetivos fueron establecer una base sólida
para la moneda única y para la expansión de la Unión Europea hacia el
centro y el este de Europa.
Tratado de Maastricht Tratado firmado por 12 países de la Comunidad
z
zonas de libre comercio (ZLC) Regiones o puertos que funcionan como
Europea para la creación de la Unión Europea. áreas de contención de los bienes antes de la aplicación de cuotas y
triangulación Término tomado de la cartografía náutica, que implica aranceles. Por ejemplo, en Estados Unidos las compañías cuentan con
tomar al menos tres medidas diferentes del mismo concepto para veri- más de 150 zonas de libre comercio para almacenar bienes importados
ficar la exactitud de cualquier método. Por ejemplo, para pronosticar o realizar diversos procesos, como limpieza o empaque, antes de que
la demanda se podrían comparar las opiniones de expertos y de repre- los productos ingresen oficialmente a Estados Unidos o sean reexpor-
sentantes de ventas con análisis económicos cuantitativos. tados a otro país.
ÍNDICE DE NOMBRES
Los números de las páginas acompañados de Angelen, Andreas, 355n Barkema, Harry G., 20n
una n indican notas al pie. Anita, Keresi D., 570n Barkley, Tom, 49n
Anokhin, Sergey, 395n Barnard, Helena, 232n
A Ansah, Martin Owusu, 350n Barner-Rasmussen, Wilhelm, 544n
Aaker, David A., 409n Ansari, Paradis, 149n, 556n Barnes, Bradley R., 356n, 451n, 605n, 615n
Aaker, Jennifer L., 113n, 121n, 502n, 510n Anterasian, Cathy, 160n, 425n Barnes, Brooks, 377, 394n
Abdelnour, Samer, 177n Aran, Isha, 105n Baronchelli, Gianpaolo, 348n
Abdi, Majid, 363n Areddy, James T., 536n, 559n Barrett, Nigel J., 249n
Abley, Mark, 559n Argarwal, James, 379n Barry, James M., 534n, 551n
Abrams, Rachel, 235n, 239n, 395n Arizkuren, Amaia, 555n Barta, Patricia, 180n, 422n
Absher, R. Keith, 536n Arnaez, Naiara, 555n Bass, Dina, 384
Acedo, Francisco J., 355n Arndt, Aaron D., 539n Basu, Sudita, 232n
Adam, Shamim, 81n Arndt, Michael, 280, 396n, 454n Bate, Roger, 211n
Adams, Mike, 401 Arnold, Mark J., 415n Batra, Rajeev, 388n, 409n
Adaval, Rashmi, 503n, 510n Arnould, Eric J., 96n, 240n, 330n Batson, Andrew, 30
Adekambi, Souleïmane A., 348n Aronson, Bruce E., 199 Bauerlein, Mark, 600n
Adelstein, Jake, 139n Arthurs, Jonathan D., 412n Baumgartner, Hans, 247n
Adigwe, Jude O., 546n Arzlanian, Souren, 362n Baylis, Kathy, 529n
Adler, Nancy J., 147n, 600n Asbell, Bernard, 105n Beamish, Paul W., 185n, 264n, 371n, 538n
Aguilera, Ruth V., 351n Ash, Mary Kay, 542–543 Bearden, William O., 372n
Ahearne, Michael, 408n Ashraf, Abdul R., 473n, 521n Beck, Joshua T., 163n, 446n, 487n, 534n,
Ahi, Ali, 348n Askegaard, Soren, 351n 546n, 607n
Ahluwalia, Rohini, 96n, 408n, 410n, 509n Asmussen, Christian Geisler, 351n Becker-Olsen, Karen L., 158n
Ahmed, Rumman, 211n Ataman, M. Berk, 411n Beckham, David, 504
Aiqi Wu, 356n Audi, Tamara, 216n Beechler, Schon, 556n
Akamah, Herita, 566n Aulakh, Preet S., 327n, 363n, 364n Begley, Sharon, 508n
Akoorie, Michele, 161n Austen, Ian, 48n, 280n, 281n, 286n, 461n Behfar, Kristin, 609n
Alaimo, Karla, 599n Autio, Erkko, 162n Belk, Russell W., 495n, 497n
Alba, Joseph W., 570n Awate, Snehal, 396n Belkin, Liuba Y., 149n, 556n
Albaum, Gerald, 160n Axxin, Catherine N., 256n Bell, Alexander Graham, 63
Albergotti, Reed, 520n Aydinoğlu, Nilüfer Z., 388n Bell, David E., 465n
Alden, Dana L., 247n, 409n, 413n Aykol, Bilge, 450n, 470n, 617n Bell, Melissa, 384
Al-Khatif, Jamal, 151n Bell, Simon, 124n
Allen, Graham, 280 Bello, Daniel C., 368n, 599n
Allen, Michael W., 118n B Benito, Gabriel R. G., 357n
Allen, Paul, 435 Baack, Daniel W., 425n Benmelch, Yaacov, 3
Allen, William, 621 Baaij, Marc G., 374n Benoliel, Micha, 4, 232
Allman, Helena F., 383n Babicke, Luis, 449 Bensinger, Ken, 587n
Allott, Joella, 161n Bader, Benjamin, 552n Bergen, Mark E., 570n
Allred, Brent B., 397n Badrinarayanan, Vishag, 537n Berger, Jonah, 112n
Almeida, Isis, 565 Bagozzi, Richard P., 407n, 544n, 546n Berlusconi, Silvio, 170
Almond, Phil, 224n Bagri, Neha Thirani, 221n Berns, Sjors, 155n
Alpert, Frank, 244n, 451n Bakalar, Nicholoas, 104n Bernstein, Aaron, 401
Alum, Ian, 272n Baker, David S., 547n Bertrand, Olivier, 412n
Ambler, Tim, 614n Baker, William, 372n Best, Tamara, 472
Ambrosius, Judith, 555n Baker, William E., 362n Beugelsdijk, Sjoerd, 103n, 374n
Amine, Lys S., 415n Bakir, Aysen, 510n Bevins, Vincent, 574n
Anderson, Beverlee B., 144n Balabanis, George, 412n, 413n, 414n Bezos, Jeff, 232
Anderson, Erin, 549n Baldauf, Artur, 534n Bhagat, Rabi S., 122n, 318n
Anderson, Eugene W., 380n, 434n Baltas, George, 470n Bhagwati, Jagdish, 3n, 330n
Andersson, Ulf, 438n Banaerjee, Sourindra, 274n Bhardwaj, Vertica, 409n
Andrews, J. C., 247n Banalieva, Elitsa R., 356n, 373n Bharti, Pratyush, 471n
Andrews, Michelle, 106 Banerji, Diptiman, 456n Bhattarai, Abha, 505n
Andriani, Pierpaolo, 251n Bannon, Lisa, 129, 152n, 486 Bhaumik, Sumon Kumar, 327n
Ang, Soon, 130n, 556n Barboza, David, 321n, 458, 489n, 567 Bianchi, Constanza, 471n
 Índice de nombres 643

Bichell, Ellen, 207n Brislin, Richard, 122n Carter, Bill, 237n

Bilefsky, Dan, 119n, 414n Bristow, Matthew, 81n Carter, Susan, 431
Bindroo, Vishal, 428n Brock, David M., 553n Carvalho, Sergio W., 408n
Binkley, Christina, 132n Brockner, Joel, 609n Casey, Nicholas, 538n
Birkinshaw, Julian, 239n, 371n Broderick, Amanda J., 247n Cassin, Richard L., 222n
Bisoux, Tricia, 24n Brodowsky, Glen H., 144n Castellani, Davide, 396n
Biswas, Somdutta, 510n Broegger, Peter, 129 Castro, Fidel, 177, 181
Bjorkman, Ingmar, 372n Broekemier, Greg M., 151n Cathcart, Preston, 569n
Black, Thomas, 481n Bronnenberg, Bart J., 411n Cave, Damien, 267n, 481n
Blair, Edward, 509n Brouthers, Keith D., 358n, 362n Cavusgil, S. Tamer, 206n, 241n, 441n, 534n
Blakeney, Roger N., 257n Brouthers, Lance Eliot, 362n Cayla, Julien, 240n, 318n, 388n
Blaze, Donya, 431 Brown, Donald E., 102 Cerda, Adrian, 280
Block, Lauren, 97n Brown, H. Claire, 427 Cerdin, Jean-Luc, 555n
Block, Steven A., 174n Brown, Philip, 586 Cestre, Ghislaine, 411n
Bodeen, Christopher, 132n Brundtland, Gro Harlem, 529 Chabowski, Brian R., 372n, 411n, 441n
Boeh, Kevin K., 264n Brunig, Nelia S., 536n Chakravarty, Anindita, 472n
Boeing, Ricardo, 535n Bruton, Garry, 318n Chambers, Andrew, 67
Boekmann, Alan, 160 Bryant, Barbara Everitt, 380n, 434n Chambers, Sam, 77n, 454n
Boggs, David J., 527n Buatsi, Seth N., 146n Chan, Haskin, 113n
Boje, David M., 357n Buchan, Nancy R., 122n, 607n, 608n Chan, Jackie, 211
Bojkowszky, Brigitte, 366n Buckley, Chris, 221n, 587n Chan, Vinicy, 97n, 490n
Boles, James S., 545n Buckley, Peter J., 136n Chandawarkar, Rahul, 366
Bolton, Lisa E., 570n Buffett, Warren, 347 Chandler, Jennifer D., 117n, 155n, 190n,
Bond, Michael Harris, 110n Bunge, Jacob, 574n 264n, 294n, 356n
Boroditsky, Lera, 559n Bunkley, Nick, 383n Chandon, Pierre, 330n
Borzo, Jeanette, 441 Burbridge, John, Jr., 153n Chandra, Yanto, 358n
Boscariol, John W., 224 Burgleman, Robert A., 239n Chandrasekaran, Deepa, 391n
Boso, Nathan, 396n Burgoyne, Patrick, 529n Chandy, Rajesh K., 274n, 396n, 397n
Boton, Ruth N., 379n Burkink, Timothy J., 3n, 302n Chang, Arlene, 216n, 366
Boubakri, Narjess, 136n Burkitt, Laurie, 76n, 449, 587n Chang, Jeanine, 354n
Boudette, Neale E., 281n Burroughs, James E., 245n Chang, Kenneth, 431, 435n
Boudway, Ira, 522n Burrows, Peter, 419, 537n, 567 Chang, Sea-Jin, 318n, 371n
Bowen, Gao, 338 Bush, George, 175, 212, 282 Changhui Zhou, 390n
Boyacigiller, Nakiye A., 556n Buzby, Kelly, 188n Chao, Mike C. H., 415n
Bradsher, Keith, 320n, 321n, 382n, 424n, Chapman, Kelly, 446n, 487n
440n, 538n Charny, Ben, 82n
Brady, Diane, 107n, 454n C Chartrand, Tanya L., 103n
Brander, James A., 213n Cadogan, John W., 396n Chastagner, Kevin, 428n
Brank, Laura M., 48n Calantone, Roger J., 252n, 385n, 454n Chattopadhyay, Amitava, 576n
Brannen, Mary Yoko, 239n, 559n Calderón, Felipe, 64 Chaudhary, Archana, 327n
Branson, Richard, 403 Caldwell-Harris, Catherine L., 142n Chaudhry, Alexander, 473n
Branzei, Oana, 177n Cameron, Doug, 420n Chávez, Hugo, 62
Brat, Ilan, 422n Cameron, James, 369 Chelminski, Piotr, 112n
Bray, Chad, 153n, 479n Campbell, Joanna Tochman, 158n, 162n Chen, Cathy Yi, 411n
Bremmer, Rene, 282 Campbell, Nigel, 600n Chen, Charles J. P., 192n
Bremner, Brian, 173n, 431 Campion, Michael A., 552n Chen, Haipen (Allan), 121n
Brenner, Melissa Rosenthal, 522 Camton, Catherine Durnell, 560n Chen, Irene, 395n
Brenner, Steffen, 587n Cancelada, Gregory, 204 Chen, Jiangtian, 117n
Bresman, Henrik, 371n Cannella, Albert A., Jr., 367n Cheng, Jonathan, 343
Brett, Jeanne M., 598n, 605n, 609n Capar, Dan V., 538n Cheng, Julian Ming-Sung, 470n
Brettel, Malte, 355n, 372n Cape, Kevin, 557 Cheng, Shirley Y. Y., 96n
Brewer, Geoffrey, 546 Capell, Kerry, 158n, 454n Cheng, Wing-Gar, 453n
Brewer, Paul, 111n Carcelle, Yves, 355 Cheng, Han-cheng, 137
Brewer, Thomas L., 115n, 425n Cardwell, Diane, 44n Chengli Shu, 255n, 368n
Briley, Donnel A., 121n, 122n Carraher, Shawn M., 553n Cheng Zhang, 429n
644 Índice de nombres

Chenting Su, 438n, 469n, 470n Colling, Trevor, 224n Davis, Bob, 153n
Cher-Min Fong, 413n Colton, Deborah A., 257n Davvetas, Vasileios, 384n
Chestney, Nina, 305n Conley, Margaret, 559n Dawes, Philip L., 545n
Chiaburu, Dan S., 354n Conniff, Richard, 427 De Boer, Andrea, 80
Chiao, Joan, 114 Contractor, Farok J., 608n De Boer, Anja, 508n
Chidlow, Agnieszka, 247n Contreras, Joseph, 60 DeButts, Matt, 364n
Chien-Wei Chen, 486n Cook, John E., 211n DeCarlo, James E., 547n
Ching-Leung Luk, 510n Cooksey, Ray W., 411n DeCarlo, Thomas E., 547n
Chintagunta, Pradeep K., 265n, 567n Cooper, Andrew Scott, 588n De Clercq, Dirk, 348n
Chiriboga, Robin, 449 Cooper, Chris, 428n De Córdoba, José, 538n
Chi-Sum Wong, 538n Copeland, Michael J., 598n Decorse, Christopher R., 102n
Chittoor, Raveendra, 327n Corredoira, C. R. (Bob), 357n Deeter-Schmelz, Dawn R., 556n
Chiung-Hui Tseng, 20n Corredoira, Rafael A., 469n Dehon, Catherine, 406n
Chi Wan, 437n Cort, Kathryn T., 153n De Jong, Martijin G., 247n
Chmura, Thorsten, 487n Cortés, Hernán, 563 Dekimpe, Marnik G., 250n, 272n, 416n, 495n
Choe Sang-Hun, 334, 538n Coughlan, Anne T., 549n Delaney, Kevin J., 63
Choi, Roy, 472 Coulter, Robin A., 112n, 408n De Langhe, Bart, 118n, 245n
Chon, Gina, 171n Covin, Jeffrey G., 146n De la Torre, Chabela, 395n
Chonko, Larry, 541n Covrig, Vincentiu, 161n Deleersnyder, Barbara, 416n, 495n
Chopping, Dominic, 425n Cowell, Alan, 410n Delio, Michelle, 401
Chow, Cheris W. C., 510n Cox, R., 424 Delios, Andrew, 437n
Chow, Clement S. F., 410n Craig, C. Samuel, 24n, 113n, 234n, 246n, Delmas, Magali, 433n
Chow, Jason, 568n, 586 361n Delpechitre, Duleep, 547n
Chozick, Amy, 249n Cramton, Catherine Durnell, 141n De Luca, Luigi M., 541n
Christensen, Glenn L., 406n Crocitto, Madeline M., 553n De Mello, Gustavo E., 117n
Christodoulides, Paul, 70n, 383n, 450n, 617n Crockett, Roger O., 419 Demick, Barbara, 180n, 186n, 412n
Chu, Kathy, 471n Croson, Rachael T. S., 607n, 608n Deng Xiaoping, 338
Chu, Rongwei, 321n Cross, Samantha N. N., 123n Dent, Harry S., 76n
Chua, Roy Y. J., 161n, 617n Cruz, Sherri, 431 De Queiroz, Valdoceu, 395n
Chung, Chris Changwha, 371n Cuda-Kroen, Gretchen, 559n Deshpandé, Rohit, 395n
Chung, Henry F. L., 131n, 161n Cuervo-Cazurra, Álvaro, 155n Desiraju, Ramarao, 265n
Chun Hui, 604n Cui, Annie Peng, 358n De Soto, Hernando, 292n
Chun-Ling Lee, 413n Cui, Victor, 213n Dewey, Caitlin, 491n
Ciabuschi, Francesco, 373n Cull, Robert, 437n DeYoung, Karen, 42n, 285n
Cichelli, David J., 549n, 550n Cullen, John B., 149n Dhanaraj, Charles, 373n, 456n
Cieply, Michael, 242 Cummings, Jonathon N., 615n Dhar, Sanjay K., 411n
Ciotti, Greg, 503n Curry, Steph, 522, 525 Dhar, Tirtha, 529n
Clancy, Tom, 478 Cusack, Robert, 41 Dharwadkar, Ravi, 139n
Clark, Grant, 308n Cuypers, Ilya R. P., 369n Dheer, S., 102n
Clark, Irvine, III, 151n Ciro el Grande, 173 Diamantopoulos, Adamantios, 256n, 362n,
Clark, Nicola, 193n Czinkota, Michael R., 177n 384n, 411n, 412n, 413n, 414n, 430n,
Clark, Patrick, 393n 498n, 534n
Cleveland, Mark, 124n Diamond, Jared M., 65n, 104n, 291, 294n,
Click, Reid W., 177n D 392n, 395n
Clinton, Bill, 181 Dakhli, Mourad, 257n Díaz, Porfirio, 59
Cloodt, Danielle, 208n Dalton, Matthew, 48n Dickaut, John, 232n
Clusius, Carolus, 101 Danaher, Peter J., 240n Dikova, Desislava, 371n, 388n
Cohen, Adam, 29 Danis, Wade M., 354n Dilanian, Ken, 234n
Cohen, Lizabeth, 32n Darendeli, Izzet Sidku, 191n Dillon, Sam, 559n
Cohen, Noam, 4n, 308n Darmon, Rene Y., 551n Dillon, William R., 158n
Cohen, Stacey, 425n Das, Gurcharan, 571 Dimitrova, Boryana V., 362n
Cohn, D’Vera, 81 Das, Jayoti, 153n Dimitrova, Mihaela, 138n
Cole, Shawn, 406n Dau, Luis Alfonso, 353n Dimofte, Claudiu V., 407n, 409n
Coleman-Lochner, Lauren, 490n Daulin Hsu, 137 Ding, Yuan, 192n
Collier, Paul, 292n Davila, Anabella, 107n, 549n DiPietro, Ben, 153n
 Índice de nombres 645

DiRienzo, Cassandra E., 153n Eisingerich, Andreas B., 407n Finch, John, 534n
Disis, Jill, 384 Ekeledo, Ikechi, 401n Fingleton, Eamonn, 324n
Doberer, Eva, 362n Elberse, Anita, 392n Fink, Lawrence D., 18
Docketerman, Eliana, 486n Eley, Amy, 449 Finkel, Michael, 107n
Doh, Jonathan P., 184n Elfring, Tom, 362n Finlay, Carlos, 55
Dolan, Matthew, 580n Eliashberg, Jehoshua, 392n Firoz, Nadeem M., 401n
Doney, Patricia M., 534n, 551n Ellion, Andrew J., 504n Fischbacher, Urs, 617n
Dong, Lily, 408n Elliot, Michael, 623n Fischer, Ronald, 138n
Dong, Maggie Chuoyan, 192n Elliott, Roger M., 510n Fishbach, Ayelet, 112n
Dong Ki Kim, 600n Ellis, Paul D., 146n Fisher, Robert J., 570n, 607n, 613n, 622, 622n
Dorfman, Peter W., 111n, 147n Elsner, Stefan, 461n Fitza, Marcus, 335n
Dosea, David, 162n Elvira, Marta M., 107n, 549n Fitzgerald, Drew, 189n
Dou, Eva, 579n Engardino, Pete, 401 Fitzsimons, Gavan J., 103n
Douglas, Susan P., 21n, 24n, 102n, 113n, Engelen, Andreas, 137n, 372n, 617n Fjellstrom, Daniella, 606n
234n, 246n, 361n, 449, 510n Ennew, Christine T., 219n Fleming, Charles, 23
Doukas, John A., 9n Erdem, Tulin, 415n Fletcher, Margaret, 352n
Doz, Yves, 239n Erez, Miriam, 122n Flores, Ricardo, 351n
Dresser, N., 236 Ertug, Gokhan, 369n Foer, Jonathan Safran, 99n
Driffield, Nigel, 327n, 353n Espinoza, Javier, 263 Fok, Dennis, 391n
Drogendijk, Rian, 20n Essen, Marc, 136n Forcum, Lura, 566n, 571n
Drucker, Peter, 133, 133n, 232n Esteban, A. Gabriel, 600n Ford, Henry, 320
Dube, Jean-Pierre, 411n Esterl, Mike, 505n Forelle, Charles, 575n
Dubinsky, Alan J., 539n Etehad, Melissa, 214n Fornell, Claes, 380n, 434n
Duckett, Chris, 13n Etgar, Michael, 453n Foroohar, Kambiz, 308n
Dugan, Ianthe Jeanne, 431 Etzel, Michael J., 146n Forsgren, Mats, 373n, 456n
Duhigg, Charles, 489n, 567 Evangelista, Felicitas, 160n Forster, Nick, 533
Dulaney, Chelsey, 576n Evanschitzky, Heiner, 385n Forsythe, Michael, 184n, 242
Duncan, Robert, 125n Evenko, Leonid I., 600n Fortang, Ron S., 615n
Dupont, Luc, 282 Foss, Nicolai Juul, 256n, 353
Durand, Aurélia, 450n Foster, Malcolm, 466n
Durden, Geoffrey R., 256n F Fotiadis, Thomas A., 70n, 383n, 450n, 617n
Durvasaula, S., 247n Faiola, Anthony, 160n Foubert, Bram, 248n
Dutta, Shantanu, 570n Fang, Eric, 366n, 390n Fox, Jean-Paul, 247n
Dwoskin, Elizabeth, 222n Fang, Tony, 605n, 606n Fox, Vicente, 63, 172
Dwyer, Sean, 252n, 391n Farley, John U., 108n, 257n, 395n Franke, George R., 111n
Dyer, Barbara, 620n Farrell, Stephen, 172n Fratianni, Michele, 293n
Dyer, Jeffrey H., 617n Fastoso, Fernando, 497n Frenkel, Sheera, 486n
Favole, Jared A., 242 Freschi, Laura, 67
Fearn, Hannah, 347 Freudenberg, Nicholas, 379n
E Fehr, Ernst, 617n Friedman, Lisa, 73n, 321n
Eapen, Alex, 394n Feilders, Jordan, 472 Friedman, Ray, 607n
Earley, P. Christopher, 556n Feinberg, Fred M., 388n Friedman, Thomas L., 3n, 122n, 292n, 366,
Eckhardt, Giana M., 318n Felix, Reto, 146n 395n
Economides, Nicholas, 268n, 565n Fenik, Anton P., 383n Fu, Isabel S. F., 410n
Eddleston, Kimberly A., 356n Fernandes, Daniel, 245n Fuan Li, 408n
Eden, Lorraine, 157n, 158n, 162n, 185n, Fernandez, Henry, 515 Fukuyama, Francis, 105n, 173n
565n Fernandez, Manny, 5n Fuller, Ed, 232n
Edison, Lee, 612n Ferner, Anthony, 224n Fuller, Thomas, 480n
Edison, Thomas Alva, 63 Ferrer, Laia, 535n Funk, Charles A., 412n
Edwards, Steven M., 512n Fevrier, Merici, 408n
Egri, Carolyn P., 151n Fey, Carl F., 372n
Ehrnrooth, Mats, 544n Fialka, John J., 234n G
Einhorn, Bruce, 384, 453n, 454n Fields, George, 515 Gabbatt, Adam, 119n
Eisend, Martin, 385n Filipescu, Diana A., 396n Gabrielsson, Mika, 357n
Eisenhower, Dwight D., 182 Filippetti, Aurelie, 116 Gabrielsson, Peter, 357n
646 Índice de nombres

Galang, Roberto Martin N., 392n Goel, Vindu, 232n, 327n Guijun Zhuang, 469n
Gale, Jason, 538n Goerzen, Anthony, 351n, 437n Gulyani, Sumila, 277n
Galinsky, Adam D., 552n Goldstein, Matthew, 568n Guo, Owen, 274, 321n
Gamerman, Ellen, 559n Golovko, Elena, 396n Guoqun Fu, 410n
Gande, Amar, 352n Goltwert, Lindsey, 108n Gupta, Girish, 62n
Gandhi, Indira, 77 Gomez, Pierrick, 113n Gupta, Richa, 118n
Gannon, Martin J., 119n Goncalo, Jack A., 396n Gupta, Shaphali, 473n
Ganotakis, Panagiotis, 356n Gong-Ming Qian, 357n, 368n, 396n, 541n Gupta, Shurti, 157n
Gao, Charlotte, 473n, 489n Gopalakrishnan, Srinath, 439n Gupta, Sujata, 114
Gao, Gerald Yong, 318n, 361n, 394n, 396n, Gopinath, Mahesh, 399n Gupta, Vipin, 111n
469n, 600n Gorbachev, Mikhail, 303 Gurhan-Canli, Zeynep, 414n
Gao, Tao (Tony), 372n, 534n Gorman, Siobhan, 234n, 242 Guseo, Renato, 391n
García-Prieto, Patricia, 406n Göthlin, Alexander, 421n Gustafsson, Anders, 372n
García-Villoria, Alberto, 535n Gough, Neil, 237n, 471n Guynn, Jessica, 489n
Garfield, Bob, 512, 512n Graca, Sandra S., 534n, 551n Guzmán, Francisco, 408n
Garza Carranza, María Teresa de la, 151n Graen, George, 139n Gygli, Savina, 25
Gaski, John F., 146n Graham, John L., 3n, 9, 41n, 44n, 56n, 58n,
Gasparro, Annie, 370n, 464n 63, 64n, 76n, 79n, 81, 99n, 102n,
Gassenheimer, Julie B., 620n 104n, 107n, 115n, 117n, 118n, 129, H
Gates, Bill, 212 142n, 143n, 144n, 150n, 155n, 160n, Haas, Martine R., 615n
Gauoette, Nicole, 179n 161n, 162n, 173n, 181, 183, 190n, Haber, Stephen, 437n
Gaur, Ajai S., 374n 202n, 211n, 212n, 241n, 244n, 257n, Hadarcou, John, 362n
Gaurav, Sathak, 406n 264n, 291, 294n, 320n, 342n, 343, Hadjimarcou, John, 610n
Gavino, Jacinto C., Jr., 546n 356n, 391n, 394n, 425n, 451n, 492n, Hadman, Sara, 200n
Geiger, Susi, 534n 536n, 545n, 547n, 552n, 566n, 586, Haefner, James E., 412n
Gekko, Gordon, 135 597, 598, 598n, 600n, 602, 603, 604, Haelg, Florian, 25
Gelles, David, 317 605n, 608n, 616, 618, 622 Hagedoorn, John, 208n
Geng Cui, 411n, 510n Graham, William T., 427 Hagiwara, Yuki, 431
Gentleman, Amelia, 211n Granot, Elad, 537n Hahn, Alexander, 454n, 464n
George, Bill, 81 Grant, Ulysses S., 59 Haifa Sun, 604n
Georgoff, David M., 250n Grbac, Bruno, 3n, 302n Hail, Henry Chiu, 321n
Gertner, John, 395n Greenacre, Luke, 394n Hairong Li, 438n
Gertsen, Martine Cardel, 240n Greenberg, Paul, 466n Haisu Zhang, 255n, 368n
Gettlemen, Jeffrey, 306n Greene, William H., 113n Hakim, Danny, 17n, 242, 481n
Getz, Kathleen, 185n, 538n Greenley, Gordon E., 247n Hakim, Zakki P., 585n
Geyskens, Inge, 413n, 415n Gregoric, Aleskandra, 138n Hakkyun Kim, 112n
Ghanem, Salma, 526n Gregory, Gary, 473n Haley, Usha C. V., 357n
Ghauri, Pervez, 598n, 605n Grether, E. T., 424 Hall, Edward T., 102n, 115n, 123, 140, 140n,
Ghoul, Sadok El, 152n Gretler, Corinne, 374n 141n, 144, 609, 609n
Gibb, Jenny, 161n Grewal, Rajdeep, 139n, 470n, 472n Hall, Kenji, 488n
Gibney, Frank, 324 Grier, Sonya A., 510n Hallagan, William, 20n
Gibson, Cristina B., 119n, 122n Griffin, Dale, 368n Halpren, Evan, 169
Gielens, Katrijn, 272n, 570n Griffith, David A., 113n, 206n, 252n, 362n, Hammerle, Ron, 253
Gillibrand, Kirsten, 211 378n, 394n, 446n, 454n, 469n, 606n Hammond, Allen, 277n
Gillier, Andre, 355 Grinstein, Amir, 72n, 362n, 372n Hamzaoui-Essoussi, Leila, 413n
Gilly, Mary C., 123n, 533, 536n, 554n Grove, Andy, 419 Han, Sam, 136n
Gimei Chen, 395n Groysberg, Boris, 537n Hanges, Paul J., 111n, 147n
Gineikiene, Justina, 413n Gruley, Bryan, 425n Hannon, John, 412n
Girard, Tulay, 157n Gu, Flora Fang, 319n, 607n Hansegard, Jens, 239n
Giroud, Axèle, 438n Guang Yang, 143n, 615n Hansen, John D., 556n
Gladstone, Rick, 226n Gubbi, Sathyajit R., 327n Harris, Elizabeth A., 486
Gladwell, Malcolm, 257n Guedhami, Omrane, 136n, 152n Harris, Gardiner, 459n
Glassman, Myron, 399n Guenzi, Pualo, 541n Harris, Simon, 352n
Glowacki, Luke, 186n Guesalaga, Rodrigo, 556n Harrison, Lawrence I., 163n
Gnizy, Itzhak, 362n Guidolin, Mariangela, 391n Hartman, Nathaniel N., 395n
 Índice de nombres 647

Harvey, Michael, 537n Hodgson, James Day, 41n, 56, 56n, 102n, Hyeong Min Kim, 212n
Harzing, Anne-Wil, 141n, 257n, 537n, 129, 142n, 143n, 150n, 257n, 597, Hyeon Jeong Park, 372n
611n 598n, 604, 616 Hymowitz, Carol, 143n
Hashai, Niron, 20n Hoegl, Martin, 149n
Hassan, Ahmad, 553n Hoenig, Scott, 257n
Hassan, Louise M., 508n, 510n Hoffman, Robert, 606n I
Hasslet, Sasha Yassky, 492n Hofstede, Frenkel ter, 113n Iacobucci, Dawn, 549n, 551n
Hays, Constance I., 350n Hofstede, Geert, 102n, 110n, 111n, 130, 130n, Im, Subin, 395n
Hayworth, Abigail, 107n 134, 134n, 136, 162n, 608, 608n Imada, Toshie, 335n
Hazzlet, Richard L., 492n Hofstede, Gert Jan, 102n Imai, Masami, 437n
Healy, Jack, 5n Hohenberg, Sebastian, 547n Ingenbleek, Paul T., 348n
Healy, Marilyn, 471n Holancova, Denisa, 510n Ingram, Paul, 161n
Hean Tat Keh, 408n, 570n Holdsmith, David K., 414n Ingram, Thomas N., 541n
Hecht, Gary, 232n Holm, Ulf, 456n Iosebashville, Ira, 576n
Heinberg, Martin, 486n, 497n Holmes, Elizabeth, 64n Irwin, Neil, 390n
Heinrichs, Markus, 617n Holmes, Oliver Wendell, 29 Isabella, Lynn A., 368, 368n
Hejazi, Walid, 177n Holt, Douglas B., 105n, 115n, 123n, 408n Ishii, Keiko, 335n
Helsen, Kristiaan, 488n Holtbrügge, Dirk, 555n Isobe, Takehiko, 371n
Henden, Rebecca Angeles, 598n Holton, Richard H., 600n Ito, Aki, 107n
Hendon, Donald W., 598n Holzmuller, Hartmut H., 256n Ives, Mike, 328
Heng Liu, 269n Homburg, Christian, 373n, 374n, 454n, 464n, Iyer, Gopalkrish R., 326n
Heng Yue, 368n 547n Izberk-Bilgin, Elif, 408n
Henisz, Witold J., 177n Hong, Zhu, 338
Henneberg, Stephan C., 438n Hongxin Zhao, 470n
Hennessey, Kathleen, 30n Hong Xiuquan, 57–58 J
Hennigan, W. J., 435n Hookway, James, 510 Jack, Andrew, 236
Herbig, Paul, 598n Hope, Ole-Kristian, 566n Jackman, Hugh, 580
Herbst, Angeliki, 534n Hoppner, Jessica J., 446n, 606n Jacob, Robin, 29
Herche, Joel, 160n Hornikx, Jos, 508n Jacobs, Andrew, 14, 221n
Herman, Kerry, 537n Hortinha, Paula, 357n, 372n Jacobsson, Anna, 421n
Hershey, Milton, 564 House, Robert J., 111n Jaesung Cha, 380n, 434n
Herskovitz, Melvin, 102n Houston, H. Rika, 155n, 162n Jaffe, Gabrielle, 369n
Hervas-Oliver, Jose-Luis, 391n Hovland, Kjetil Malkenes, 480n Jain, Megha, 470n
Herz, Mark Florian, 411n Howell, Jon P., 147n Jain, Subash C., 473n
Hesseldahl, Arik, 422n Hpostaken, Brigitee, 397n James, LeBron, 218
Heugens, Pursey P. M. A. R., 549n Hsu, Maxwell, 252n, 391n Janofsky, Adam, 388n
Heungsooa Park, 395n Hsu, Tiffany, 459n, 486 Janssens, Addy, 560n
Hewett, Kelly, 372n, 383n, 453n, Huachao Gao, 112n, 565n, 566n, 579n Jaramillo, Fernando, 545n
617n Hubbard, Ben, 147n Jargon, Julie, 366, 382n
Hill, Grant, 490 Hudson, John, 585n Jasper, Christopher, 481n
Hill, Jennifer G., 136n Hudson, Valerie M., 80 Javidan, Mansour, 111n
Hill, Kashmir, 242 Hueting Tsai, 362n Jayachandran, Satish, 257n
Hill, Ronald Paul, 158n Huggings, Kyle A., 536n Jayaraman, Vaidyanathan, 406n
Hill, T. L., 191n Hughes, Matthew, 429n Jefferson, Thomas, 181
Hillier, David, 395n Hughes, Paul, 354n Jenner, Steve, 122n
Hillman, Amy J., 157n, 192n Hu Jintao, 124, 212 Jennings, Ralph, 186n
Hilmersson, Mikael, 348n Hult, G. Tomas M., 372n, 404n, 411n, 441n Jensen, Nathan M., 153n
Hinck, Wolfgang, 146n Hultman, Magnus, 356n, 383n Jentzsch, Andreas, 451n
Hinds, Pamela J., 141n, 560n Humphrey-Jenner, Mark, 318n Jerath, Kinshuk, 456n
Hiroko Tabuchi, 150, 231, 321n Hung, Kineta H., 319n, 497n, 512n, 607n Jeziorski, Przemyslaw, 268n, 565n
Hirsch, Jerry, 587n Hung-Gay Fung, 237n Jiang, Crystal X., 617n
Hirschheim, Rudy, 401 Hunsaker, B. Tom, 429n Jiang, Marshall S., 364n
Hirschmann, Johannes, 407n Huntington, Samuel P., 163n, 185, 185n Jiang Feng, 598n
Hodge, Robert W., 97n Hussain, Mahmood, 510n Jiangyong Lue, 396n
Hodge, Sheida, 598n Hwang, Suein L., 604 Jian Ni, 272n
648 Índice de nombres

Jianqi Zhang, 269n Kam-Hon Lee, 368n, 541n, 600n King, Ian, 393n
Jiaping Qiu, 437n Kamins, Michael, 244n, 451n King, Michael R., 190n
Jikyeong Kang, 113n Kamprad, Ingvar, 353 Kinston, Jeff, 256n
Jiménez, Alfredo, 396n Kan, Karoline, 340n Kipling, Rudyard, 41, 623
Jin, Jason Lu, 369n Kan, Ozgur B., 9n Kirkham, Chris, 481n
Jing, Runtian, 144n Kane, Dianna, 305n Kirkman, Bradley L., 111n
Jing Du, 547n Kane, Yukari Iwatani, 402n Kirkpatrick, David, 419
Jing Li, 390n Kang, Moon Young, 404n Kissel, Mary, 403n
Jinhong Xie, 620n Kang, Tony, 136n Kitayama, Shinobu, 335n
Jin Nam Choi, 547n Kanter, James, 587n Kitroeff, Natalie, 281n
Joachimsthaler, Erich, 409n Karakaya, Yunus, 614n Kjeldgaard, Dannie, 351n
Jocz, Katherine E., 388n Karavdic, Munib, 473n Klein, Kristina, 412n
Johanson, Jan, 456n Kari, Juhani, 598 Klein, Naomi, 50n, 153n, 161n
Johanson, Martin, 348n Karrass, Chester, 612, 620, 620n Kleinberg, Jill, 610n
Johansson, Johny K., 407n, 409n, 535n Katahira, Hotaka, 515 Kmiecik, Oliwer, 381n
Johansson, Marjana, 560n Katharina, Anna, 552n Knight, Gary A., 19n, 177n, 556n
John, Deborah Roedder, 410n Katib, Mark, 401 Knight, John G., 414n
Johnson, Bill, 278n Katsikea, Evangelia, 256n, 544n Knutson, Ryan, 189n
Johnson, Eric J., 607n, 608n Katsikeas, Constantine S., 70n, 356n, 368n, Kohler, Tine, 611n
Johnson, Guilaume D., 510n 383n, 599n, 610n Kolk, Ans, 70n
Johnson, J. P., 606n Katz, Lothar, 598n Kolyandr, Alexander, 48n
Johnson, Jean L., 257n Kaufmann, Lutz, 357n, 451n Komor, Marcin, 573n
Johnson, Jeff S., 535n Kawa, Luke, 18 Kopalle, Praveen K., 108n
Johnson, Joseph, 356n, 362n Kaynak, Erdener, 408n Korn, Melissa, 149n, 541n
Johnson, Karen, 565 Kell, John, 129 Korosec, Kristen, 504n
Johnson, Kimberly S., 558n Kelleher, Kevin, 377 Koschate-Fischer, Nicole, 411n
Johnson, Michael D., 380n, 434n Keller, Kevin Lane, 378n Kosfeld, Michael, 617n
Johnston, Wesley J., 470n Keller, L. Robin, 411n Kostova, Tatiana, 103n, 557n
Joireman, Jeff, 412n Kelley, James B., 413n Kotabe, Masaaki, 247n, 318n, 351n, 437n,
Jolibert, Alain, 600n Kellogg, Ryan P., 553n 617n
Jolly, David, 453n Kemper, Jan, 355n Kotkin, Joel, 558n
Jones, Charisse, 486 Kennedy, David M., 32n Kotkin, Stephen, 265n
Jones, Geoffrey, 57n Kennedy, John F., 59 Kotler, Philip, 378n
Jones, Victoria, 511n Kennedy, Karen Norman, 556n Koveos, Peter E., 238n
Jongkuk Lee, 390n Kennedy, Simon, 81n Koveshnikov, Alexei, 544n
Jonsson, Anna, 353 Kenny, Charles, 276n Kozlenkova, Irina V., 160n, 611n
Jönsson, Christer, 615n Kenny, Timothy, 571 Kraimer, Maria L., 537n
Judge, Paul C., 419 Kent, Muhtar, 453 Kramer, Andrew E., 304, 406n
Jungsil Choi, 160n Kern, Mary C., 609n Kramer, Thomas, 97n
Jun Yang, 242 Kerry, John, 55 Krasner, Stephen D., 170
Kershner, Isabel, 308n Krasnikov, Alexander V., 453n, 617n
Keung, Nicholas, 80n Kraus, Clifford, 9
K Khakhar, Priyan, 606n Kraus, Sascha, 359n
Kaamanen, Tomi, 535n Khalil, Shadab, 470n Kravets, Olga, 276n
Kabst, Ruediger, 361n Khamenei, Ayatollah Ali, 175 Krihna, Aradhna, 509n
Kadic-Maglajlic, Selma, 396n Khan, Shafiq, 449, 477 Kripalani, Manjeet, 401, 598n
Kahn, Amina, 69n Khanna, Tarun, 57n Krishnamurthy, Raj, 497n
Kaifu Zhang, 412n Khare, Adwait, 408n Krishnan, Vijaykumar, 412n
Kai Li, 368n Khavul, Susanna, 400n Kuada, John, 146n
Kaiman, Jonathan, 321n, 385n Kim, Changsu, 254n Kuivalainen, Olli, 348n
Kaiser, Anna Jean, 160n Kim, Chansog (Francis), 192n Kulkarni, Unmesh, 159
Kaliouby, Rana el, 492, 492n Kim, Daekwan, 19n, 257n, 556n Kumar, Alok, 470n, 472n
Kalliny, Morris, 526n Kimiko de Freytas-Tamura, 237n Kumar, Archana, 409n
Kamal, Darcy Fudge, 617n Kimmy Wa Chan, 545n Kumar, Kamalesh, 394n
Kambara, Kenneth M., 533, 554n Kim-Shyan Fam, 469n, 470n, 605n Kumar, Rajesh, 600n, 605n
 Índice de nombres 649

Kumar, V., 271n, 396n, 473n, 495n, 534n Lazarus, David, 219n, 237n Liptak, Adam, 473n
Kumaraswamy, Arun, 396n Lederman, Daniel, 396n Litterer, Joseph A., 599n
Kunieda, Mika Kondo, 148 Lee, Alvin, 112n Liu, Leigh Anne, 607n
Kushwaha, Tarun, 495n Lee, Don Y., 150, 169, 545n Liu-Qin Yang, 134n, 553n
Kuster, Ines, 352n Lee, Julie A., 413n Livanis, Grigorios, 357n
Kustin, Richard, 351n Lee, Nick, 534n Livinston, Caryn, 82n
Kuykendall, Lavonne, 515 Lee, Richard, 394n Li Yue, 491
Kuznetsov, Andrei, 142n, 560n Lee, Ruby P., 255n, 257n, 361n, 369n, 397n Lockshin, Larry, 394n
Kuznetsova, Olga, 142n, 560n Leeflang, Peter S. H., 372n, 495n Lococo, Edmond, 384
Kwoh, Leslie, 557n Lee Li, 357n, 396n Loechner, Jack, 520n
Kwok, Chuck C. Y., 138n, 152n, 156n Lefebvre, Ben, 428n Londono, Ernesto, 179n
Kwok Leung, 122n, 138n, 609n Lehmann, Donald R., 108n, 257n Longid, Frank, 377
Kwon, Mina, 503n, 510n Leiber, Nick, 242 Longkai Zhao, 368n
Leibowitz, Lewis E., 582 Longman, Philip, 78n
Leigh, Thomas W., 601n Lorange, Peter, 608n
L Leingpibul, Duke, 534n, 545n Losada, Fernando, 160n, 355n
Lackhoff, Fritz, 137n, 617n Le Meunier-FitzHugh, Kenneth, 541n Love, James H., 353n, 356n
Lacoste, Rene, 355 Lemmens, Aurelie, 219n Loyka, Jeffrey J., 359n
La Ferle, Carrie, 512n Lenartowicz, Tomasz, 102n, 606n Lu, Jangyong, 318n
LaForge, Raymond W., 541n Lentz, Patrick, 202n, 620n Lu, Yuan, 318n
Lages, Carmen, 357n, 372n Leonard, Devin, 3 Lubetzky, Daniel, 3
Lages, Luis Filipe, 357n, 372n Leonardelli, Geoffrey J., 612n Lublin, Joann S., 250n
Lahiff, Keris, 471n Leonidou, Constantinos N., 356n, 362n, Lücke, Gundula, 557n
Laidler-Kylander, Nathalie, 184n, 407n 451n, 605n, 610n, 615n Luedicke, Marius K., 103n
Lai Si Tsui-Auch, 617n Leonidou, Leonadis C., 70n, 193n, 356n, Luiz, John M., 116n
Lakshman, C., 163n, 557n 383n, 450n, 451n, 470n, 605n, 615n, Luna, David, 118n, 508n
Lakshman, Nandini, 158n 617n Lund, Donald J., 160n, 611n
Lalwani, Ashok K., 510n, 566n, 571n Lepak, David P., 554n Lundberg, Heléne, 348n
Lam, Desmond, 112n Le Poole, Samfrits, 599n Luping Sun, 411n
Lam, N. Mark, 58n, 161n, 173n, 211n, 212n, Leszkiewicz, Agata, 534n Lurmann, T. M., 121n
320n, 342n, 343, 586, 598n, 605n, 616 Levenson, Eugenia, 263 Lustig, Robert H., 18, 99n, 379n, 565
Lam, Simon S. K., 545n Levin, Daniel Z., 232n Lwin, May O., 510n
Lam, Son K., 408n Levine, Robert, 144n, 145, 609n Lyles, Marjorie A., 234n, 354n
Lamb, Peter, 20n Levy, Orly, 556n Lyman, Rick, 215n
Lamey, Lien, 416n Lewicki, Roy J., 598n, 599n, 608n Lynn, Matthew, 379n
Lamin, Anna, 357n Li, Caroline Bingxin, 192n, 571n Lysonski, S., 247n
Landers, Peter, 381n Li, Julie Juan, 192n, 265n, 354n, 571n
Landler, Mark, 321n Li, Sali, 364n
Lane, Peter J., 598n Li, Shaomin, 265n M
Lang, Jack, 9 Li, Stella Yiyan, 497n, 512n Ma, Wayne, 180n
Langfitt, Frank, 305n Li, Weiwen, 318n Ma, Xufei, 335n, 617n
Laplume, André O., 451n Li, Yexin Jessica, 160n Maas, Peter, 274n
Larison, Daniel, 60 Liang Shao, 138n Mabey, Christopher, 553n
Larner, Jeremy, 606n Lianxi Shou, 356n MacAvoy, Thomas C., 368, 368n
LaRocco, Lori Ann, 44n Li Dai, 185n MacDonald, Brady, 377
Laroche, Michel, 124n Lieberman, David, 517n Macdonald, Godfrey Lord, 118
Larsen, Marcus M., 396n, 471n Liesch, Peter W., 20n, 177n MacFarquhar, Neil, 186n
Last, Jonathan V., 147n Lihong Qian, 437n Maclaran, Pauline, 328
LaVallee, Andrew, 566n Lin, C. Y., 600n MacNab, Brent, 122n
Law, Kenneth S., 538n Lin, Lilian, 343 Madden, Thomas J., 158n
Law, Violet, 321n Lincke, Andreas, 614n Maddux, William W., 552n
Lawrence, Lynda, 63, 202n, 291, 394n, 597, Linebaugh, Kate, 570n, 608n Madge, Tim, 399n
598n, 622 Ling Chen, 605n Madhavaram, Sreedhar, 537n
Lax, David A., 615n, 622, 622n Linghui Tang, 238n, 520n Madrick, Jeff, 37n
Lazarova, Mila B., 138n, 555n Linton, Ralph, 122n Madsbjerg, Christian, 240n
650 Índice de nombres

Maehle, Natalia, 408n McClelland, David, 138, 138n Min Ju, 361n, 396n, 469n, 470n, 600n
Maekelburger, Briger, 361n McConnon, Alli, 401 Minkov, Michael, 102n, 110n
Maertz, Carl P., 553n McCracke, Harry, 242 Minter, Adam, 364n
Magnusson, Peter, 19n, 410n, 412n, 527n, McCullough, James, 20n Minton, John W., 598n, 599n, 608n
544n, 553n, 570n, 586 McDermott, Gerald A., 469n Mintu-Wimsatt, Alma, 620n
Mahdian, Arash, 351n McDuffie, John Paul, 617n Mishra, Arul, 404n
Maheswaran, Durairaj, 411n, 414n, 415n McKelvey, Bill, 251n Mishra, Dev, 136n
Makela, Kristiina, 544n McLane, Daisann, 112n Mishra, Himanshu, 404n
Makinen, Julie, 15n, 67n, 321n, 377 McMahon, Colin, 353 Mishra, Prashant, 456n
Malhotra, Namrata, 357n McMorrow, Ryan, 458 Mitchell, Eve, 380n
Malhotra, Naresh K., 379n McNeill, David, 540n Mitchell, Jason, 586
Malhotra, Shavin, 374n McWilliams, Peter, 419 Mitra, Sounak, 14n
Malik, Tariq H., 599n Meckler, Laura, 541n Mitsukuni Nishida, 453n
Mallapragada, Girish, 470n Medvedev, Dmitry, 170 Mitsuru Obe, 198n, 199
Maltby, Emily, 16n Mehta, Nitin, 351n Mittal, Vikas, 112n, 565n, 566n, 579n
Malter, Alan J., 255n, 368n Mehta, Ravi, 504n Mizerski, Richard, 112n
Mangas, Thomas, 558 Meilich, Ofer, 144n Mobarak, A. Mushfig, 240n
Mangematin, Vincent, 374n Meissner, Hans-Gunther, 600n Mochizuki, Takashi, 132n
Manisfield, Edward D., 177n Mela, Carl F., 411n Moeller, Miriam, 537n
Manjoo, Frahad, 519n Mellahi, Kamel, 192n Mohnen, Pierre, 391n
Manning, Robert S., 48n Mellers, Barbara, 112n, 502n Mohr, Jakki J., 330n
Manning, Stephan, 471n Melnyk, Valentyna, 412n Moise, Imani, 425n
Mannix, Elizabeth A., 609n Menghinello, Stefan, 353n Molin, Anna, 77n, 454n
Mansell, Angela, 138n Meng Su, 411n Mollering, Guido, 617n
Mao Zedong, 338 Menguc, Bulent, 521n Money, R. Bruce, 160n, 241n, 425n, 536n,
Marchetti, Michele, 550n, 551n Menon, Jayant, 49n 545n, 547n, 552n, 598n
Marcus, Amy Dockser, 537n Mensaou, Ben M., 369n Monga, Alokparna Basu, 410n
Mariadoss, Babu John, 428n Merkel, Angela, 188, 242 Monnier, Arnaud, 118n
Marinova, Sophia V., 554n Merz, Michael A., 247n Monnier, Olivier, 565
Markoff, John, 395n, 567 Mesak, Hani, 252n, 391n Monroe, James, 60
Martin, Drew, 503n Messig, Ben, 393n Montiel, Ivan, 433n
Martin, Hugo, 397n Metcalfe, David, 622n Moon, Byeong-Joon, 473n
Martin, Oscar Martin, 373n Meucci, Antonio, 63 Moon, Sangkil, 404n
Martin, Silvia L., 429n Meulenberg, Matthew T. G., 412n Moore, Jina, 305n
Martin, Xavier C., 551n Meunier, Claude, 282 Moran, Robert T., 598n
Martínez, Andrés, 280n Meyer, Erin, 142n, 609n Morgan, Felicia N., 383n
Martínez, Candace A., 190n Meyer, Henry, 305n, 481n Morgan, Robert E., 429n, 544n
Marting, Eric, 38 Meyer, Klaus E., 24n Morgeson, Forrest V., III, 404n
Martinsen, Joel, 338 Meyers, Jessica, 321n Morgeson, Frederick P., 552n
Marzano, Stefano, 159 Mezias, John M., 555n Morris, Ben, 347
Maseland, Robbert, 238n Micevski, Milena, 354n, 396n Morris, Michael W., 138n, 161n
Masidlover, Nadya, 568n Michael, Daniel, 613n Morrish, Sussie, 429n
Masulis, Ronald W., 136n Michaelsen, Larry K., 394n Morrison, Pamela, 372n
Mather, Damien W., 414n Mick, David Glen, 379n Mors, Marie Louise, 149n
Mathews, Shane, 471n Mieu, Baudelaire, 565 Mosakowski, Elaine, 556n
Mathur, Pragya, 411n Migliaccio, Alessandra, 574n Moskin, Julia, 472
Matlack, Carol, 77n, 454n Miller, Arthur, 540 Motevalli, Golnar, 308n
Matsuda, Kiyotaka, 428n Miller, Chip, 248n Mouawad, Jad, 437n
Mattioli, Dana, 250n Miller, Danny, 146n Mozur, Paul, 213n, 219n, 232n, 237n, 251n,
Mauldin, William, 583n Miller, Elizabeth G., 503n 404n, 471n, 478n
Maylie, Devon, 453n Miller, Grant, 240n Mpes, Glynn, 557
Mazumdar, Tridib, 439n Miller, Richard D., 397, 397n Muchmore, Michael, 501n
Mazzetti, Mark, 188n Miller, Stewart R., 158n, 162n Mudambi, Ram, 68n, 256n, 374n, 396n
McBride, Jan, 422n Miller, Terry, 173n Mueller, Rene Dentiste, 247n
McCartney, Scott, 538n Minder, Raphael, 186n Mukjhopadhyay, Kausiki, 151n
 Índice de nombres 651

Mulki, Jay Prakash, 545n Nixon, James, 449

Mullens, Drake, 400n Nixon, Ron, 47n, 504n P
Muñiz, Marta, 555n Nobel, Robert, 371n Pal, Sarmistha, 327n
Murdick, Robert G., 250n Nohria, Nitin, 537n, 557 Palazzolo, Joe, 222n
Murdock, Rupert, 348 Nonaka, Ikujiro, 535n Palihawandada, Dayananda, 193n
Murphy, Brian, 160n Noorderhaven, Niels G., 257n, 369n Palmatier, Robert W., 163n, 390n, 446n,
Murray, Janet Y., 318n, 361n, 437n, 617n Nooyi, Indra, 557 470n, 487n, 518n, 534n, 546n,
Musk, Elon, 23, 403 Noriega, Jaime, 509n 607n
Myers, Stephen Lee, 458 Norman, Laurence, 587n Panagopoulos, Nikolaos G., 534n
Myoung Gyun Jang, 160n Northley, Gavin, 521n Pansari, Anita, 473n
Nunn, Dana, 587n Papadopoulos, Nicolas, 124n
Nye, Carolyn White, 507n Papaioannou, Stylianos, 348n
N Papanastassiou, Marina, 190n
Nachum, Lilach, 162n Pappu, Ravi, 411n
Nadella, Satya, 500, 557 O Parboteeah, K. Praveen, 149n
Nair, Harikesh, 265n Obadia, Claude, 565n Paris, Costas, 480n
Najafi-Tavani, Zhaleh, 438n Obama, Barack, 42, 44, 55, 175 Paris, Lori D., 147n
Nakashima, Ellen, 187n Oberecker, Eva M., 413n Park, Jong-Hun, 254n
Nakata, Cheryl, 395n O’Brien, Chris, 574n Park, Kyunghee, 242
Nakos, George, 362n O’Brien, Kevin J., 520n Park, Seung Ho, 265n
Nan Zhou, 411n, 438n, 469n Ochoa, Labastida, 172 Park, Walter G., 397n
Naquin, Charles E., 615n Ockova, Alena, 600n Parker, Philip M., 64n, 104n, 382n
Narasimhan, Laxman, 272n O’Connor, Anahad, 99n Parkin, Benjamin, 574n
Narasimhan, Om, 397n O’Connor, Ashling, 598n Parlof, Roger, 153n
Narayan, Adi, 534n Oddou, Gary, 257n Parsons, Christi, 30n
Narayan, Vishal, 272n, 450n Odekerken-Schroder, Gaby, 406n Passariello, Christina, 274, 355, 454n
Narayanan, K. R., 106n Odinga, Raila, 184 Pastor, Rafael, 535n
Natter, Martin, 372n O’Donnell, Kathleen, 510n Paswan, Audesh K., 408n
Naudé, Peter, 438n Oetzel, Jennifer, 185n, 538n Pasztor, Andy, 433n
Navarra, Pietro, 256n Ogawa, Naohiro, 97n Pathak, Saurav, 162n
Navarro, Antonio, 355n Oh, Chan Hoon, 293n Patnaik, Subrat, 486n
Nay Hyuk Rhee, 371n O’Keffe, Kate, 189n Paton, Elizabeth, 479n
Nebus, James, 613n Oldenkotte, Katharina, 411n Patterson, Paul, 438n
Neeley, Tsedal B., 141n, 560n Olivarez-Giles, Nathan, 465n Patton, Bruce, 607n, 613n, 622n
Nelson, Russell, 472 Olson, Nicholas J., 96n Paul, Alan, 553n
Nelson, Teresa, 449 Omidyar, Pierre, 95 Paul, Donna L., 272n
Nemkova, Ekaterina, 354n Onstaf, Eric, 589n Paul, Pallab, 151n
Netemeyer, R. G., 247n Onyemah, Vincent, 551n Paulson, Gaylen D., 615n
Neuman, Johanna, 187n Onzo, Naoto, 244n, 451n Pearce, Jone L., 131n, 617n
Newburry, William, 149n, 556n Ordabayeva, Nailya, 330n Pearce, Joshua M., 451n
Newell, Stephen J., 534n, 545n Ordanini, Andrea, 113n Pearson, Alexander, 148n
Newman, Jesse, 574n Orekunrin, Ola, 538n Pechmann, Cornelia, 379n
Ng, Lilian, 161n Orlik, Tom, 321n Pedersen, Torben, 234n, 256n
Ng, Sharon, 112n, 121n, 408n Orth, Ulrich R., 510n Pee Beng Ling, 510n
Nguyen, D., 249n Orwell, George, 242 Peerenboom, Randy, 199
Nguyen, Hoang Thuy, 257n Osborne, Andrew, 305n Peers, Yuri, 250n
Niederhaus, Sharon Graham, 76n, 81, 104n, Osland, Joyce S., 257n Peeters, Carine, 406n
107n Otellini, Paul, 419 Pei-How Huang, 131n, 161n
Nielsen, Bo Bernhard, 351n Otten, Jordan, 549n Peijian Song, 429n
Niesta, Daniela, 504n Oxelheim, Lars, 138n Pei Sun, 192n
Nieto, María Jesús, 396n Oyewole, Philemon, 403n Peltokorpi, Vesa, 141n, 560n
Nijssen, Edwin J., 202n, 449, 510n, 620n Ozanne, Julie L., 379n, 556n Peng, Mike W., 234n, 318n
Ning Rong Liu, 408n Ozkaya, H. Erkan, 486n, 497n Pennemann, Karin, 409n
Nisan, Udi, 72n Özsomer, Aysegül, 408n, 409n, Peñaloza, Lisa, 388n, 533, 554n
Nisbett, Richard E., 104n, 121n, 163n, 609n 425n Peracchio, Laura A., 118n, 508n
652 Índice de nombres

Perez, Marvin G., 565 Puntoni, Stefano, 118n, 245n Reuer, Jeffrey J., 366n
Perkins, Helen, 470n, 518n Pusaksrikit, Theeranuch, 113n Rheem, Robert J., 153n
Perks, Keith J., 471n Putin, Vladimir, 124, 489 Rialp, Alex, 396n
Perlmutter, Howard V., 21n Rialp, Joseph, 396n
Perloth, Nicole, 187n Richards, James, 74n
Petersen, Bent, 234n, 357n, 451n Q Richardson, John, 622n
Petersen, J. Andrew, 495n Qianpin Li, 176n Richburg, Keith B., 317
Peterson, Andrea, 187n Qimei Chen, 257n Richey, Robert Glenn, Jr., 111n, 352n
Peterson, Mark, 400n Qinqin Zheng, 406n Riefler, Petra, 498n
Peterson, Mark F., 102n Qi Wang, 112n Riliang Qu, 219n, 410n
Pettigrew, Simone, 379n Quang Nguyen, 190n Rindfleisch, Aric, 245n
Pfanner, Eric, 132n, 184n Quan Li, 153n, 177n Ring, Amat, 362n
Pham, Peter Kien, 136n Quelch, John A., 184n, 388n, 407n Ringberg, Torsten, 118n, 406n
Phan, A., 384 Quester, Pascale G., 411n Rippé, Cindy B., 539n
Phene, Anupama, 368n Qun Tan, 350n, 374n, 565n Ritter, Malcolm, 116n
Philip, Siddarth, 392n Rivoli, Pietra, 330, 330n
Philips, Tom, 253 Roath, Anthony S., 241n
Pianighani, Gaia, 490n R Roberts, Adrienne, 70n
Piantoni, Mariella, 348n Rachman-Moore, Dalia, 453n Roberts, Dexter, 321n, 481n
Picard, Rosalind, 492n Radebaugh, Lee, 575n Roberts, John H., 240n
Piercy, Nigel F., 541n Ragozzino, Roberto, 366n Robson, Matthew J., 355n, 356n, 362n,
Pierkkari, Rebecca, 559n Rahman, Aminur, 153n 366n, 368n, 383n, 429n,
Pierson, David, 183, 206n, 213n, 449, 489n Raiffa, Howard, 622, 622n 450n
Pieters, Rik, 425n, 503n Rajan, Bharath, 271n Rocchi, Simona, 159
Pillai, Rajan Ganesh, 428n Ralston, David A., 151n Rodríguez, Alicia, 396n
Pillai, Rajnandini K., 119n Ramachandran, Raja, 274 Rodríguez, Peter, 157n, 565n
Pindado, Julio, 395n Raman, Anand P., 409n Rody, Raymond C., 547n
Ping, Mike W., 369n Ramaswamy, Jenny, 335n Roesch, Jan-Frederik, 357n
Ping Ping Fu, 547n Ramburuth, Prem, 151n Rogers, Everett M., 125n, 391, 391n
Pinker, Steven, 3n, 186, 187n, 292n Rammal, Hussain Gulzar, 606n Roland, Denise, 416n
Pinkham, Brian C., 369n Ramsey, Mike, 23 Roman, Sergio, 546n
Pinkse, Jonatan, 70n Ramstad, Evan, 161n, 234n Ronen, Simcha, 352n
Pirouz, Dante M., 391n, 566n Ramzy, Austin, 232n Ronkainen, Ilkka A., 409n
Pirsch, Julie, 157n Randoy, Trond, 138n Rooney, Martin, 537n
Plakoyiannaki, Emmanuella, 247n Randriansolo, Arilova A., 19n, 544n Roosevelt, Theodore, 60, 221
Polachek, Solomon W., 292n Rao, Akshay R., 112n, 121n Rosa, José Antonio, 330n
Popovich, Nadja, 74n Rao, Alaka N., 131n, 617n Roschk, Holger, 570n, 586
Popper, Karl R., 183 Rao, Vithala R., 272n, 450n Rosenbloom, Alfred, 412n
Popper, Nathaniel, 276n, 430n Rapozza, Kenneth, 44n Rosenthal, Elisabeth, 465n
Poppick, Susie, 559n Rappeport, Alan, 557n Rosenzweig, Mark R., 80
Poppo, Laura, 202n, 620n Rasheed, Abdul A., 400n Rosman, Katherine, 522n
Pornpitakpan, Chanthika, 400n Ratan, J., 102n Rossi, Federico, 567n
Porter, Eduardo, 39n Ray, Sougata, 327n Rostow, Walt W., 425n
Porter, Richard E., 236 Raymond, Nate, 234n Roth, Andrew, 467n
Povoledo, Eisabetta, 107n Reardon, James, 248n Roth, Kendall, 103n, 557n
Powers, Thomas L., 359n Reed, Stanley, 153n Roth, Martin S., 158n, 257n, 507n
Prabhu, Jaideep C., 274n, 396n, 397n Reiche, B. Sebastian, 138n, 537n Rouziés, Dominique, 546n, 549n, 551n
Prahalad, C. K., 277n, 330, 330n, 385n Reifler, Petra, 413n Rowley, Ian, 231
Prasad, Mike, 472 Reiner, Jochen, 372n Roy, Abhijit, 105n, 151n
Prashantham, Shameen, 396n Reintzeig, Rachel, 140n Rubera, Gaia, 113n, 378n, 394n, 407n
Prestowitz, Clyde V., 546 Reis, Elizabeth, 244n Rudegeair, Peter, 189n
Price, Linda A., 408n Renko, Natasa, 3n, 302n Rufin, Carlos, 613n
Prigge, Jana-Kristin, 373n, 374n Requejo, William Hernández, 3n, 63, 202n, Rugman, Alan M., 115n, 247n, 351n, 357n,
Pudelko, Markus, 141n, 611n 291, 394n, 597, 598n, 600n, 602, 603, 425n
Punnett, B. J., 599n 618, 622 Ruhlen, Merrit, 117n
 Índice de nombres 653

Ruiz, Salvador, 546n Schmidt, Gregory, 402n Sharma, Pratyush Nidhi, 404n
Russell, Karl, 39n Schmidt, Susanne, 137n, 617n Shaver, J. Myles, 361n
Ruth, Julie A., 330n Schmitt, Bernd H., 409n Shaw, Lucas, 348n
Rutowski, Anne Françoise, 600n Schneider, Keith, 29 Shear, Michael D., 267n
Ruvio, Ayalla, 162n Schomaker, Margaret Spring, 162n Sheer, Vivian C., 605n
Ruzeviciute, Ruta, 413n Schotter, Andreas, 538n Sheng, Margaret L., 395n
Ruzo, Emilio, 160n, 355n Schrage, Burkhard N., 174n Shenkar, Oded, 149n, 162n, 348n, 352n,
Rybina, Liza, 248n Schreuer, Milan, 298n 553n, 599n
Schultz, Clifford J., II, 3n, 302n Shepherd, Steven, 103n
Schultz, Don E., 251n Sheth, Jagdish M., 271n, 326n
S Schultz, Kai, 69n Shi, Linda Hui, 372n, 441n, 534n
Saatcioglu, Bige, 556n Schumacher, Michael, 504 Shiben Sheng, 192n
Sahib, Padma Roa, 371n Schumann, Jan H., 520n Shige Makino, 56n, 437n
Saini, Amit, 470n Schumer, Chuck, 211 Shih-Fen Chen, 416n
Sajeesh, S., 456n Schuster, Camille P., 144n, 598n Shiller, Robert J., 251n
Sakano, Tomoaki, 244n, 451n Schuster, Tassilo, 552n Shimp, Terence A., 507n
Salmen, Lawrence F., 277n Schwartz, Felicia, 224 Shirouza, Norihiko, 608n
Salter, Stephen, 136n Schwarz, Theodore, 600n Shiu, Edward, 508n, 510n
Saluja, Geetanjali, 503n, 510n Schwens, Christian, 361n Shi Zhang, 409n
Samaha, Stephen A., 163n, 534n, 546n, 607n Schwepker, Charles H., 541n Shoham, Amir, 149n, 553n
Samiee, Saeed, 372n, 411n, 441n, 470n Scott, Mark, 471n Shook, David, 191n
Samli, A. Coskun, 408n Scott, Pamela Sharkey, 374n Shorris, Earl, 540n
Samovar, Larry A., 236 Scupin, Raymond, 102n Shoshi Chen, 138n
Sánchez, María Eugenia, 555n Searcey, Dionne, 608n Shu-Chen Chi, 607n
Sandberg, Jorgen, 20n Sebenius, James K., 599n, 615n, 622, 622n Shu-Chuan Chu, 520n
Sandell, S., 384 Sechler, Bob, 570n Shujing Li, 437n
Sanders, Peter, 559n Segalla, Michael, 546n Shumping Han, 390n
Sandikci, Ozlem, 276n Segev, Sigal, 162n Shung J. Shin, 552n
Sangceol Song, 348n Seigyoung Auh, 473n Shuster, Simon, 576n
Sang Lee, 95 Sejung Marina Choi, 520n Sichtmann, Christina, 430n, 534n
Sanjai, P. R., 327n Sell, Susan, 208n Siegel, Donald S., 157n
Sano, Yoshihiro, 41n, 56n, 102n, 129, 142n, Selleck, Tom, 505 Sie Tin Lau, 161n
143n, 150n, 257n, 597, 598n, 604, 616 Selmer, Jan, 553n Sifferlin, Alexandra, 152n
Santacreu-Vasut, Estefania, 149n Semenov, Alexey V., 19n, 544n Siguaw, Judy A., 498n
Santangelo, Garzia D., 24n Sempere-Ripoll, Francisca, 391n Simmet, Heike, 256n
Santor, Eric, 177n Sen, Sankar, 212n Simons, Craig, 176
Saporito, Bill, 382n, 383n, 588n Senbet, Lemma W., 352n Simula, Tatu, 535n
Sarala, Riikka M., 370n Seokhwa Yun, 554n Sin, Leo Y. M., 113n
Saranga, Harith, 396n Seppala, Tomi, 357n Singer, Natasha, 242
Sardana, Deepak, 470n, 518n Servan-Schreiber, J. J., 32n Singh, Jagdip, 202n, 620n
Sarkar, M. B., 327n Seshadri, Srivtsa, 151n Singh, Jatinder J., 151n
Sarvary, Miklos, 587n Seung-Hyun Lee, 348n, 371n Singh, Nitish, 410n
Sato, Yoshinobu, 451n Shaffer, Margaret A., 138n Singh, Shruti Date, 425n
Saunders, David M., 598n, 599n, 608n Shaffer, Monte J., 428n Singh, Shubhranshu, 155n, 222n, 272n
Saunders, John, 372n, 410n Shah, Khushbu, 304 Singh, Tanuja, 556n
Scandura, Terri A., 555n Shah, Riddhi, 271n Sinkovics, Rudolf R., 241n
Schaumburg, Josephine, 606n Shamir, Noam, 469n Sinkula, James M., 256n
Scheck, Justin, 431, 432n Shan Li, 350n Sirletti, Sonia, 574n
Scheer, Lisa K., 160n, 611n Shaojing Sun, 518n Sirmon, David G., 598n
Schell, Jonathan, 182, 183, 292n Shapiro, Jon M., 556n Siscovick, Ilene C., 553n
Schenzler, Christopher, 352n Sharkey, Joe, 538n Siu, Noel Y. M., 356n, 451n, 605n, 615n
Schiele, Kristen, 389 Sharma, Amalesh, 271n Skarlicki, Daniel P., 609n
Schillewaert, Niels, 408n Sharma, Amol, 348n Skarmeas, Dionysis, 470n, 599n
Schlager, Tobias, 274n Sharma, Arun, 326n, 536n Skirius, John, 59n
Schlegelmilch, Bodo B., 362n, 366n, 413n Sharma, Piyush, 412n, 413n Slangen, Arjen H. L., 374n, 388n
654 Índice de nombres

Slater, Kelly, 490 Stevenson, Mark, 280 Tang, Esther P. Y., 410n
Sliwa, Martyna, 560n Stewart, Jack, 435n Tang, Sara, 600n
Sloane, Hans, 564 Stewart, James B., 160n Tangel, Andrew, 29
Slocum, John W., 373n Steyaert, Chris, 560n Tannen, Deborah, 611n
Smialek, Jeanna, 30n Stitzer, Todd, 347 Tansuhaj, Patriya, 20n
Smith, Adam, 104, 135, 135n, 136, 161 Stobart, Janet, 242 Tanzer, Helene, 141n
Smith, Geoffrey, 153n Stoll, John D., 70n Taras, Vas, 111n
Smith, Jennifer, 435n Stone, Brad, 508n Tatlow, Didi Kirsten, 107n, 338, 340n
Smith, Malcolm, 176n Stoner, Jennifer L., 96n Taube, Markus, 409n, 486n, 497n
Smith, Paul M., 439n Storm, Stephanie, 399n Tavassoli, Nader T., 382n, 510n
Smith, Sheryl Winston, 396n Story, Vicky M., 396n Taylor, Charles R., 158n, 497n
Smith, Timothy, 439n Strauss, Neil, 530 Taylor, Sully, 556n
Smithers, Rebecca, 571 Strebel, Judi, 112n, 502n Teegen, Hildy, 184n
Snell, Robert, 41 Stremersch, Stefan, 219n, 252n, 391n Teitze, Susanne, 559n
Sobczyk, Marcin, 242 Stripp, William G., 598n Teixeira, Thales, 492n
Soble, Jonathan, 326n Strizhakova, Yuliya, 408n Tellis, Gerald J., 124n, 252n, 356n, 391n,
Soderberg, Anne-Marie, 240n Strout, Erin, 546, 550n, 551n 396n
Sojli, Elvira, 191n Strum, Jan-Egbert, 25 Tenzer, Helene, 611n
Sokal, Robert R., 117n Styles, Chris, 438n, 614n Thakkar, Maneesh, 539n
Solberg, Carl Arthur, 469n Subramaniam, Mohan, 367n Theodosiou, Marios, 193n, 256n, 544n
Somaiya, Ravi, 489n Subramaniam, Raj, 263 Thomas, David C., 556n
Soman, Dilip, 576n Suchard, Jo-Ann, 318n Thomas, Katie, 557n
Song, Lynda Jiwen, 538n Suddath, Claire, 263 Thomas, Randall S., 136n
Song, X. Michael, 620n Sudhir, K., 268n, 272n, 450n Thomas, Wayne B., 566n
Sonne, Paul, 505n, 587n Sugden, Joanna, 115n Thompson, Craig J., 96n
Sonpar, Karan, 536n Sui-Lee Wee, 5n, 80, 208n, 404n Thompson, Frauke Mattison, 487n
Sood, Ashish, 391n Sullivan, Elizabeth A., 379n, 504n Thompson, Leigh, 612n
Sorkin, Andrew Ross, 18, 349n Sullivan, Sherry E., 553n Thomsen, Steen, 138n
Sorrell, Martin, 512 Summerfield, Patti, 282 Thongpapanl, Narongsak (Tek), 473n, 521n
Sotgiu, Francesca, 570n Summers, John O., 601n Thun, Eric, 192n
Souchon, Anne L., 256n, 354n Sunny Li Sun, 369n Thurow, Lester, 160, 160n
Sousa, Carlos M. P., 160n, 350n, 374n, 565n Sun Yat-Sen, 320 Tian, Kelly, 408n
Soutar, Geoffrey N., 413n Suzuki, Terue, 150 Tian Chen, 384
Southan, Benjamin, 263 Swan, Joseph, 63 Tianjiao Qiu, 359n, 388n
Sparshott, Jeffery, 276n Swanson, Ana, 48n, 281n, 286n Tiedong Wang, 470n
Speck, Sandra K. Smith, 105n Swee-Hoon Chuah, 606n Tieying Yu, 367n
Spekman, Robert E., 368, 368n Sweet, Pamela E., 104n Tinsley, Catherine H., 605n
Spitzer, Kirk, 150 Swerdloff, Alex, 280 Tippman, Esther, 374n
Spyropoulou, Stavroula, 362n Swisher, Nick, 114 Tjosvold, Dean, 604n
Srinivasan, Kannan, 272n Swoboda, Bernhard, 407n, 409n, 461n Tobacman, Jeremy, 406n
Srivastava, Mehul, 538n Tong, Tony W., 335n, 366n
Stam, Wouter, 362n Toole, Andrew A., 397, 397n
Stamouli, Nektaria, 200n T Torelli, Carlos J., 96n, 113n, 408n, 410n
Stanford, Duane D., 453n Tadesse, Solomon, 156n Torstila, Sami, 535n
Stark, Anna, 605n Taewan Kim, 439n Townsend, Janell D., 409n
Staw, Barry M., 396n Takahashi, Yoshio, 132n Towry, Kristy, 232n
Steel, Emily, 237n, 348n, 517n Takemura, Kosuke, 335n Toyama, Kentaro, 521n
Steel, Piers, 111n Takeuchi, Riki, 554n Toyoda, Akio, 381, 489
Steen, John, 177n Takhar, Amandeep, 328 Trang Kim, 190n
Steenkamp, Jan-Benedict E. M., 113n, 247n, Talay, M. Berk, 409n Trentmann, Nina, 580n
409n, 412n, 413n, 415n, 416n, 495n Talias, Michael A., 470n Trevino, Len J., 412n
Stefani, Lisa A., 236 Talley, Ian, 576n Tripathi, Smita, 366
Steinmetz, Katy, 116 Tallman, Stephen, 368n Tripathy, Arindam, 396n
Stevens, Lorna, 328 Talukdar, Debabrata, 268n, 277n Troilo, Gabriele, 541n
Stevenson, Alexandra, 471n Tanaka, Sanette, 382n Trop, Jaclyn, 587n
 Índice de nombres 655

Troster, Christian, 131n, 611n Veldkamp, Bernard P., 247n Wassel, David, 558n
Trudell, Craig, 431 Venaik, Sunil, 111n Watson, George F., 470n, 518n
Trump, Donald, 5, 26, 38, 42, 48, 55, 171, Venkatasan, M. Ven, 144n Watson, Warren E., 394n
175, 179, 181, 281, 296, 384, 405, 580 Venkatesh, Alladi, 326n Waymire, Gregory, 232n
Tsang, Eric W. K., 56n Venkatraman, Meera, 449 Wayne, John, 599
Tsang-Sing Chan, 411n Ventresca, Marc, 391n Wearden, Graeme, 347
Tschampa, Dorthee, 481n Verbeke, Alain, 111n Weaven, Scott, 470n, 518n
Tschorn, Adam, 486n Verbeke, Willem, 544n, 546n Weber, Max, 130, 130n, 139, 139n, 163
Tse, David K., 192n, 265n, 394n, 512n, 607n Verhoef, Peter C., 372n Wedel, Michel, 113n, 503n
Tsurushima, Takuo, 95 Verleigh, Peeter W. J., 412n Wei, Lingling, 153n
Tung, Rosalie L., 102n, 111n, 239n Vernaik, Sunil, 111n Wei, Michael, 559n
Turkina, Ekaterina, 450n Vertinsky, Ilan, 213n Weilbaker, Dan C., 556n
Tweddell, Jennifer, 387n Viardot, Eric, 421n Weilei (Stone) Shi, 369n
Twilley, Nicola, 383n Vicente, Paula, 244n Wei-Na Lee, 512n
Vida, Irena, 248n Weiner, Robert J., 177n
U Vila, Natalia, 352n
Vinh La, 438n
Weingarten, Evan, 112n
Weining Bao, 272n
Ulijn, Jan M., 600n, 614n
Viswanatha, Aruna, 189n Weisfeld-Spolter, Suri, 539n
Unmesh, U. N., 428n
Viswanathan, Madhu, 330n Weiss, Stephen E., 599n, 612n
Ury, William, 607n, 613n, 622, 622n
Vitell, Scott J., 151n Weitz, Barton A., 546n
Ustuner, Tuba, 105n, 115n, 123n
Vitzhum, Carlta, 129, 152n, 486 Weitzel, Utz, 155n
Usunier, Jean-Claude, 411n, 598n
Vlachos, Katia, 553n Welch, Catherine, 247n
Uzo, Uchenna, 546n
Vogl, A. J., 612n Welch, Lawrence S., 357n
Vogt, Heidi, 3 Wennberg, Karl, 162n
V Volckner, Franziska, 412n Wenyu Dou, 438n, 469n
Vaaler, Paul M., 174n, 351n Volk, Stefan, 611n Wernau, Julie, 583n
Vaara, Eero, 141n, 370n, 560n Vollmayr, Josef, 454n, 464n Wertenbrouch, Klaus, 576n
Vachani, Sushil, 184n Von Glinow, Mary Ann, 177n Wessel, David, 274
Vaile, R. L., 424 Von Selasinsky, Maren, 430n, 534n West, Joel, 118n
Vaishampayan, Saumya, 576n Voreacos, David, 222n Westjohn, Stanford A., 19n, 410n, 412n,
Valentini, Giovanni, 396n 437n, 527n, 544n, 570n, 586
Valenzuela, Ana, 112n, 415n, 502n Westman, Mina, 138n
Van der Lans, Ralf, 408n W Westney, D. Eleanor, 239n
VanderMey, Anne, 353 Waheeduzzaman, A. N. M., 253n Wexler, Alexandra, 306n
Van de Vliert, Evert, 104n Wakabayashi, Daisuke, 379n, 422n, 559n White, Darin W., 536n, 544n
Van Dyne, Linn, 130n, 556n Wakabayashi, Mitsuru, 139n White, J. Chris, 441n, 534n
Van Essen, Marc, 549n Wakatsuki, Yoko, 465n, 466n White, Joseph B., 381n
Van Everdingen, Yvonne, 391n Waldman, David A., 157n White, Ryan C., 446n, 606n
Van Gogh, Vincent, 101 Wale, Kevin, 397n Whitehouse, Mark, 574n
Van Heerde, Harald J., 250n, 411n, 415n Wall, Robert, 420n, 481n, 538n Whitelock, Jeryl, 497n
Van Hoorn, Andre, 238n Wallace, Bruce, 5n Whitten, Sarah, 449
Van Knippenberg, Daan, 131n, 611n Waller, David S., 605n Wickramasekera, Rumintha, 471n
Van Kranenburg, Hans, 208n Walsh, Gianfranco, 162n, 508n, 510n Wieners, Brad, 239n
Van Maanen, John, 239n Walsh, Michael F., 358n Wiersema, Margarethe, 149n
Van Meurs, Frank, 508n Wamsley, Laura, 18 Wiese, Nila, 160n
Van Oosterhout, J. (Hans), 549n Wan, Lisa C., 113n Wiesen, S. Jonathan, 104n
Van Osselaer, Stijn M. J., 118n, 245n Wan, Wendy W. N., 510n Wilcox, Keith, 212n
Van Trijp, Hans C. M., 348n Wan, William P., 192n Wilke, John R., 590n
Van Witteloostuijn, Arjen, 371n Wang, Shanshan, 251n, 478n Williams, Christopher, 190n
Varadarajan, Rajan, 331n Wang, Shirley S., 559n Williams, David B., 433n
Vashchilko, Tatiana, 177n Wang, Stephanie Lu, 406n Williams, Patti, 113n, 510n
Vasilchenko, Elena, 429n Wang Hong, 41 Williamson, Elizabeth, 49n
Veera, R. V., 612n Wang Zingyuan, 408n Wilson, Rick T., 425n
Veerarghavan, Rajeesh, 521n Warner, Melodie, 129 Wincent, Joakim, 395n
Vega, Tanzina, 486 Wasburn, Nathan, 429n Wind, Jerry, 515
656 Índice de nombres

Wind, Yorum, 21n Xuehua Wang, 408n Yunzhou Du, 413n

Wingfield, Nick, 63, 221n Xu Jiang, 255n, 269n, 368n Yuping Zeng, 348n
Wing Wah Tham, 191n Yu Wei, 408n
Winter, Caroline, 188n, 393n, 395n, Y
404n
Winterich, Karen Page, 112n
Yaccino, Steven, 427 Z
Yadong Luo, 156n, 406n Žabkar, Vesna, 411n
Wissher, Kim, 179n
Yagi, Noriko, 610n Zaboj, Pavel, 567
Witkowski, Terrance H., 265n
Yakabuski, Konrad, 282 Zaefarian, Ghasem, 438n
Wolfgang, Ben, 38
Yalcinkaya, Goksel, 158n, 252n, 394n, 454n Zaheer, Akbar, 131n, 617n
Wonacott, Peter, 306n
Yang, Hyeji, 334 Zaheer, Srilata, 131n, 162n
Wong, Alan, 184n, 242
Yang Jiang, 534n, 545n Zaidman, Nurit, 599n
Wong, Edward, 124n
Yang Wang, 473n Zak, Paul J., 617n
Wong, Nancy, 245n
Yanhui Zhao, 469n Zaltman, Gerald, 125n, 232n, 245n
Wong, Ulia Carrie, 67n
Yardley, Jim, 145n, 490n Zamiska, Nicholas, 80
Wood, Donald F., 479n
Yarow, Jay, 15n Zander, Lena, 24n, 371n
Woods, Tiger, 504
Ya-Ru Chen, 609n Zander, Udo, 24n, 371n
Woodside, Arch G., 503n
Yasodhar, Naga, 521n Zanfei, Antonello, 396n
Woodward, Sara, 41
Yau, Jot, 237n Zatlin, Jonathan R., 104n
Wooley, Kaitlin, 112n
Yazar, Orhan, 599n Zdravkovic, Srdan, 19n, 412n, 544n
Wooster, Rossitza B., 272n
Yeang Soo Ching, 612n Zedillo, Ernesto, 62, 172
Worm, Verner, 605n
Yen, Eden, 124n Zein, Jason, 136n
Worstall, Tim, 459n
Yenihurt, Sengun, 409n Zeithammer, Robert, 553n
Wortham, Jenna, 521n
Yigang Pan, 361n, 364n, 394n Zeller-Bruhn, Mary E., 119n
Worthley, Reg, 122n
Yi He, 247n Zeriti, Athina, 362n, 470n
Wrage, Alexandra, 160
Yih Hwai Lee, 510 Zeugner-Roth, Katharina Petra, 411n
Wright, Aliah D., 67
Yim, Chi Kin (Bennett), 319n, 394n, 545n Zhang, Charles, 388n
Wu, Bob, 534n, 545n
Yi-Min Chen, 408n Zhang, Chun, 206n
Wu, Fang, 241n
Yin, Eden, 252n, 362n Zhang, Gaiyan, 237n
Wuerker, Matt, 186
Ying Ho, 368n, 541n Zhang, Junse, 80
Wujin Chu, 617n
Ying Want, 518n Zhang, Ran, 138n
Wurtz, Olivier, 138n
Ying Zhao, 415n, 488n Zhang, Z. John, 456n
Yinlong Zhang, 112n, 408n, 565n, 566n, Zhao, Dan, 497n
X 579n Zhenming Qian, 396n
Xiaolan Fu, 391n Yi Zhao, 488n Zhe Qu, 429n
Xiaolan Zheng, 152n Ykabuski, Konrad, 282 Zhihao, Tang, 364n, 465n
Xiaoling Guo, 413n Yonggui Wang, 369n Zhilin Yang, 131n, 161n, 408n, 469n, 470n
Xiaona Zheng, 411n Yong Keun Yoo, 136n Zhilong Tan, 605n
Xiaowen Tian, 373n Yorkston, Eric, 117n Zhou, Kevin Zheng, 192n, 202n, 265n, 369n,
Xiaoyan Yang, 510n Young Kyun Chang, 160n 396n, 397n, 470n, 620n
Xiaoyun Wang, 536n Young-Won Ha, 395n Zhou, Lianxi, 318n, 348n, 408n
Xi Jinping, 124 Youn-Kyun Kim, 409n Zhu, Rui (Juliet), 504n
Xin, Katherine, 131n, 617n Yu, Julie H., 160n, 368n, 541n Zielke, Stephan, 573n
Xinglu Zhou, 269n Yuan, Karen, 617n Zijderveld, Gabi, 492
Xin Zhao, 495n Yue Wang, 617n Zimmerman, Ann, 350n
Xu, Dean, 470n Yu Hua, 397n Ziobro, Paul, 129, 480n, 486, 486n
Xu, Kai, 41 Yui, Monami, 107n Zou, Shaoming, 358n, 366n, 473n, 534n
Xuan Bai, 354n Yunxia Zhu, 600n Zuckerberg, Mark, 232
ÍNDICE ANALÍTICO
Los números de las páginas acompañados de requisitos físicos u obligatorios, 381–383 norte de, 308–310
una n indican notas al pie. versus estandarización, 349–351, 420–421 oriental, 330
Ademanes, 16 uso de la estufa de madera sin humo,
Adidas, 504, 517, 569 386–387
A Administración AFTA, 34
Abercrombie & Fitch, 231 de la calidad total (TQM), 432, 434. Vea Agencia(s)
Acceso al mercado, 45 también Calidad Central de Inteligencia (CIA), 173
Acciones, 95 de la relación con el cliente (ARC), 534 de publicidad, 270, 272, 526–528
Aceptación de logística, 479–481 Agency for International Development
afirmativa, 130 de marketing global. Vea también Marketing (AID), 31, 193
social, 139–140 internacional Agente(s)
Acer, 422 acuerdos contractuales, 363–366 como intermediarios, 460
Acoso a las mujeres, 148 alianzas estratégicas, 366–368, 437 de cambio, 96
ACSI, 434–435 beneficios de la, 352–354 de compras, 422, 425
Actitud emprendedora, 267 centralizada versus descentralizada, 135, de exportación del fabricante (AEF),
Activistas políticos y sociales (APS), 137, 374 463
180–184 compromiso, 355–356 de publicidad, 270, 272, 526–528
Actos de Dios, 200, 205 consorcios, 369–370 tarifas cobradas por, 156–157
Acuerdo(s) ejemplo de Nestlé, 351–352 Air France, 367
comerciales bilaterales, 46, 49, 185 empresas conjuntas, 32, 191, 368–369 Airbus, 3n2, 177, 370, 420
con intermediarios, 468–469 estandarización versus adaptación, Aire acondicionado, sistemas de
concesiones y, 620 349–351, 420–421 Carrier, 220
creativos, 622 estrategias para ingresar a los mercados, Fedders, 22
de comercio bilateral, 46, 49, 185 361–371 Airwell, 22
de distribución, 468–469 exportación (Vea Exportación) Aisatsu, 597
de enjuiciamiento diferido (DPA), 197 inversión extranjera directa, 370–371 Aiwa, 573
de libre comercio, 7, 278–281, 284 objetivos y recursos, 355 Ajuste, 130. Vea también Adaptación
de Madrid, 209 organización para la competencia, cultural, 15–16
de Oslo, 291 371–374 Al Qaeda, 55, 91
de París sobre el Clima, 71, 171 planeación para, 354–361 ALADI, 285
General sobre Aranceles y Comercio servicios a los consumidores, 402–406 ALALC, 285
(GATT), 31, 32, 44, 46–47, 437, 583 tendencia a lo local, 349–350 Albania, 302
General sobre Comercio y Servicios variables de segmentación, 351 ALCA, 286
(GATS), 46 versus administración del marketing Aldeas con tiendas de campaña, en Japón,
grandes acuerdos, 622 internacional, 349 162
ordenados de mercado (AOM), 42 de ventas internacionales, 363 Aldi, 571
Transpacífico de Cooperación Económica, del tiempo, 144–145, 608–609 Alemania
333 Estatal de Radio, Cine y Televisión, 338 administración del tiempo, 144
TRIP, 47, 208, 210, 212 General de Prensa y Publicaciones, 214 baja orientación hacia el contexto, 141
Aculturación, 103 Advertencias para viajeros, del consecuencias del consumo, 98–99
Acupuntura, 236 Departamento de Estado de EU, 185 duración de la semana laboral, 139
AdAge.com, 514 Aeroflot, 234, 497 educación y, 109
Adaptación AEWP, 463 estándares de decencia, 384
ambiental, 15–16 Affdex, 492–494 estilos de negociación en, 605
ascensos y, 488 Affectiva Inc., 492 fluctuación de la moneda, 577
aspectos imperativos, opcionales, Afganistán, 154, 185, 226, 310 inversión en compañías estadounidenses, 8
excluyentes, 131–132 Afiliación, 139–140 leyes de ventas, 358
bienes industriales y, 420–421 AFLAC, 515 limitaciones sobre el marketing, 104
criterios de, 130–131 África. Vea también países específicos marketing verde, 220
cultural, 15–16, 384–390 crecimiento demográfico, 76, 77 minoristas en, 452, 457
definición, 16 crecimiento económico en, 305–308 mujeres en puestos gerenciales, 148–149
del empaque, 399–400 estabilidad de las políticas publicidad en, 217, 219–220, 512
en e-commerce, 478 gubernamentales, 172–173 TV en, 517
grado de, 131 comparación del nivel de vida, 312 uso de los nombres de pila, 131, 143
innovación y, 103, 390–397 mercados de la base de la pirámide, 330 Alexander Group, 535
658 Índice analítico

Alianza(s) Angola, 306 Asahi, 514

estratégicas, 366–368, 437 Anheuser-Busch Company, 204 ASEAN, 293, 328, 333, 334–335
internacionales (AEI), 366–368 Ant Financial, 189 Vision 2020, 335
Alibaba, 189, 317, 363, 366, 382–383, 455, Anthropologie, 454 +3, 314, 333, 335
471, 478, 491 Antidumping, 44, 46, 47, 582–583 Asertividad, 110
Alimentos genéticamente modificados Antimonopolio, 221 Asia. Vea también países específicos
(GM), 43, 189 Anti-Monopoly Bureau, 221 colectivismo, 114
Al-Jazeera, 517 Antisoborno, 153–157, 192–193, 197, 327 corrupción en, 151–152
Almacenamiento, 479–481 AOL, 347 crecimiento económico de, 428–429
Aluminium Company of America (Alcoa), Apartheid, 12, 181, 306 crisis financiera de 1997, 50, 318, 335
354 APEC, 34, 293, 333, 335 estilos de negociación en, 604–605, 616
Amazon.com, 10, 187, 212, 363, 382–383, Aplicación, 103, 520–521 mercados emergentes, 7
471, 478, 491, 519 App Lab, 521 mujeres ejecutivas, 147
Ambiente Makeup Genius, 392–393 relaciones comerciales con Estados
administración del, 7, 69–72 Apoyo Unidos, 30–31, 56–58
calentamiento global, 169 económico extranjero, 32 tendencias de la población, 106
cambio climático, 71, 431 gubernamental, 193–194 tigres asiáticos, 318, 328, 428
contaminación, 69–70 Apple Inc., 3, 4, 10, 18, 30–31, 160, 181, 186, toma de decisiones grupal, 137, 140
crecimiento económico y, 68–69 206, 251, 252, 319, 327, 363, 379, 399, TV satelital, 517
desarrollo sostenible, 62, 72, 75, 159 409, 422, 458, 465, 489, 500, 504, uso de energía, 73–75
desechos peligrosos, 69–70 567, 574 Asignaciones internacionales
emisiones de gases invernadero, 69–71, Aprobación gubernamental, para garantizar características necesarias para, 541,
426–427, 431 el intercambio extranjero, 42–43 544–545
energía renovable, 194, 431 Arab Cola, 388 costo de, 552
estiércol de vaca como fuente de Arabia Saudita, 147, 173, 189, 223, 352, 400, expatriados, 536–538, 548
combustible, 426–427 432, 489, 554 habilidades de idiomas necesarias para,
incentivos para la energía limpia, 194 Aranceles 559–560
legislación de marketing verde, 220, a los bienes provenientes de China, 169 preparación para, 552–555
383–384 compuestos, 40, 574 reclutamiento de personal, 536–541
reciclaje, 69, 220, 383–384 escalada de precios y, 574 regreso prematuro, 553–554
recursos, 73–75 operación de, 40–41 remuneración por, 535, 548–551
responsabilidad social, 69–72, 157–160, 525 reducción de, 46–47, 327, 580–581 renuencia a aceptar, 552–553
Amdahl, 436 Aravind Eye Care System, 330 repatriación, 552, 554–555
América, desarrollo económico y, 278–286 Arbitraje, 203–205 Asociación
American Archer Daniels Midland Company, 589 comercial, 333–336
Airlines, 246, 366, 524 ARCO, 9 de exportación Webb-Pomerene (AEWP),
Arbitration Association, 203 Área 463
Customer Satisfaction Index (ACSI), de Libre Comercio (ALC), 295, 371 de Libre Comercio del Caribe, 285
434–435 de Libre Comercio de América (ALCA), de Naciones del Sudeste Asiático
Express, 504 286 (ASEAN), 293, 328, 333,
Society for Quality Control, 434 de Libre Comercio de la ASEAN (AFTA), 334–335
Amistad, establecimiento de, 132 34, 334, 335 Europea de Libre Comercio, 296
Amnistía Internacional, 184 de Libre Comercio de Sudamérica (ALCS), Internacional de la Publicidad, 529
Amway Corporation, 41, 265, 454, 458 284, 286 Latinoamericana de Integración (ALADI),
Análisis del Tratado de Libre Comercio de América 285, 293
cultural, 626–627 del Norte, 35 Nacional de la Publicidad en México,
de la competitividad del mercado, 630–631 Argentina, 178, 217, 265, 267, 284, 429, 437 513
de mercado, 630–631 Arial Global Reach, 401 Aspectos
económico, 628–630 Aristocracia, 173 culturales
objetivo, 134–135 Armani, 504 excluyentes, 133
transcultural, 18 Armas de destrucción masiva (ADM), 226 imperativos, 131–132
y examen preliminares, 357–359 Armenia, 305, 542–543 opcionales, 132–133
Analista de mercado, 394 Armonización, 405 incontrolables
Analogía, 251–253 Arrendamiento, 201, 583–584 del entorno, 12–13
Anderson Worldwide, 240 Arte, 118–119 del entorno extranjero, 13–15
 Índice analítico 659

Relacionados con el Comercio de los estándares, 43 Blackrock, 18

Derechos de Propiedad Intelectual importaciones paralelas, 470, 568–570 Bladox, 567
(TRIP), 47, 208, 210, 212 licencias de importación, 41–42 Blogs, 249
Aspiraciones, administrativas, 138–140 mercado común y, 295 Bloomingdale’s, 518
Aspirina, 236 no arancelarias, 37, 39, 43, 44, 46, 49 Bloqueo de divisas, 42
AT&T, 519, 567, 610 proteccionismo (Vea Proteccionismo) Blue
Atención, medición de la, 493 razones para las, 29 Cross, 437
Atentados del 11 de septiembre, 4, 185, 226, restricciones a las importaciones, 43, Diamond Growers Association, 499
423, 541 178–179 Express, 320
Atributos restricciones voluntarias de exportación, BMW, 7, 9
del producto, 498–499 42 Boardriders, 264
físicos de un producto, 385, 498–499 sanciones antidumping, 44, 46, 47, Bodas, 114
psicológicos de un producto, 385, 388 582–583 Boeing Company, 3, 3n1, 4, 10, 12, 45, 160,
ATT, 366 subsidios nacionales, 44 161, 177, 362, 370, 403, 420, 422, 423,
Audit Bureau of Circulation, 513 del mercado, 311–312 435, 440, 621
Auditoría de mercado, 630–631 físicas, 65, 67 Boicots, 39, 42, 179, 181, 223, 505–506
Australia, 490, 519, 521 no arancelarias, 37, 39, 43, 44, 46, 49 Bolivia, 173, 284
Austria, 217, 507–508 Base Bolsa de Valores de Tokio, 95
Authentic Leadership (George), 81 de inversión, 191 Bono de maternidad, 109
Autocracia, 173 de la pirámide (BDP), 330–331 Bosch-Siemens, 65, 513
Automóviles de combustible alternativo, 392 Baskin-Robbins, 328 Bose, 414
Autoridad legal que ejerce control, 158 BATNA, 613 Bosnia, 303
Avatar (película), 41, 218, 369 Bausch & Lomb, 373 Bounty, 317
AVG Letter of Credit Management LLC, 592 Bayer, 236 Brandy Osborne, 509
Avon, 265, 454, 458 BBC, 507 Brasil
AvtoVaz, 120 Bebés globales, 216 administración del tiempo, 144
Axe, 108 Beijing cambios económicos en, 265
Azerbaiyán, 305 Automobile Works Group, 454 caso de soborno de Rolls-Royce, 197
Conciliation Center, 203 como gran mercado emergente, 278
Toronto International Hospital, 404 como país recién industrializado, 33,
B Bélgica, 291 266–267
Bacardi Company, 508 Ben & Jerry’s, 8 competitividad de, 5
Baksheesh, 327 Benetton, 460 corrupción en, 160
Balanza Berkshire Hathaway, 347 costumbres de negocios, 131
comercial, 34 Besar, 245 estilos de negociación en, 606, 618
de pagos, 35–37 Best Western International, 364 leyes antisoborno, 153
Banco Bestfoods, 9 Mercosur, 284, 285
Comercial Internacional de China (ICBC), Bharatiya Janata Party (India), 183 mujeres con puestos gerenciales, 148
408 Bharti Airtel de India, 15 principales sitios web en, 519
Mundial, 45, 49–50, 148, 172, 181, 266 Bielorrusia, 304, 305 privatización, 178, 429
Banda Bienes productos de consumo, 17, 274
ancha, 474 duraderos, 378 publicidad en, 512
angosta, 474 industriales. Vea también Productos y ventas directas en, 543
Bangkok, 63 servicios Brecha digital, 14
Bangladesh, 33, 173, 331–332 adaptación y, 420–421 Brexit, 296, 298n6, 302, 405
Bankers Trust, 9 certificación ISO 9000, 433–435 BRIC, 163, 396
Barreras demanda derivada, 422–424 Bridgestone, 489
comerciales sistema métrico, 432–433 British
aranceles, 40–41 no duraderos, 378 Airways, 263, 366
barreras monetarias, 42–43 Bilingüismo/biculturalismo, 118 Petroleum, 9, 341
boicots y embargos, 39, 42, 179, 181, Bimbo, 8, 9 Telecom, 472
223, 505–506 Biopan, 410 Brote de SARS, 4, 104, 251, 440, 614
categorías de, 40 BIS, 225 Brugel, 399
cuotas, 39, 41–42, 188, 192, 568 Black & Decker Manufacturing Company, Budĕjovicky Budvar N.P., 204
disminución de, 44–49 352 Budweiser, 8, 204, 414
660 Índice analítico

Buena voluntad política, 294 horas trabajadas al año, 139 CCTV, 513
Buitoni, 518 poder de compra, 38 CEJ, 220, 221, 242, 298, 300–301
Bulgaria, 302, 303 publicidad y, 106, 217–218, 282, 499, 507 Celtel, 15
Bureau sistema CEMEX, 9, 177, 330
for International Registration of legal en, 217–218, 224 Censura, 13, 15, 201, 217, 218, 310, 473, 474,
Trademarks, 209 métrico y, 432–433 488
of Industry and Security (BIS), 225, 227 soborno/corrupción, 153–155 Center for Combating Unfair Competition,
Burger King, 125, 189, 388, 488 Canadian-American Commercial Arbitration 220
Burma, 180, 224, 529 Commission, 203 Central Business District (CBD), 339
Burroughs Corporation, 540 Canal(es) Centros de datos, 436
Business Software Alliance, 207 de distribución, 448–483 Century 21, 365
Búsqueda interminable de mejora, 135 administración del canal, 467–470 Cereal Partners Worldwide, 367
Buy American, 175 en mercados emergentes, 272 Cero defectos, 379
estructura de distribución, 450–456 Certificación
estructuras modernas, 453–456 de calidad, 433–435
C factores que afectan la elección del canal, ISO 9000, 433–435
Cadbury, 347, 371, 380, 564 464–467 TL 9000, 434
Cadena de restaurantes Morinaga Love, 125 internet y, 453–456, 470–479 Cerveza Carlsberg, 180
Cafeterías de mayordomos, 150 logística, 479–481 Chanel, 108, 568
Calentamiento global, 169 opciones de intermediarios, 459–464 Chase Bank, 187
Calidad patrones de distribución, 456–459 Cheetos, 382
administración de la, total (TQM), 432, seis C de la estrategia de canal, 464–467 Chery Company, 409
434 temas de costos, 465, 479–480, 581 Chevrolet, 108, 503
certificación ISO 9000, 433–435 de marketing internacional. Vea también Chile, 33, 63, 65, 66, 266, 268, 270, 284, 286
definición, 379–380 Canales de distribución China
por parte del comprador, 430–433 problemas de costos, 465, 479–480, 581 aranceles para bienes de, 169, 171
del desempeño, 379–381 de Suez, 63 automóviles de combustible alternativo,
estándares globales y, 430–435 Candy Land, 214 392
Malcolm Baldrige Quality Award, 380, 434 Canon, 13, 339, 458 barreras comerciales y, 29
mantenimiento de la, 380–381 Cantón, 56–57 cambios al sistema legal, 13
medición de la, 378 Capacitación, 436, 546–547 capacitación del cliente, 436
percibida por el mercado, 379–381 del cliente, 436 censura en, 13, 201, 217, 218, 310, 473, 474,
premios por, 380, 434 Capitalismo, 160–162 488
Calvin Klein, 52, 569 CAR [Vea Criterio de autorreferencia (CAR)] comercio con Estados Unidos, 30–31,
Calzado New Balance, 38, 207–208 Carácter, 466 56–58
Cámara de Comercio Internacional (ICC), perecedero de los servicios, 402 competitividad, 5
203–205, 215 Características funcionales, 398–399 corrupción, 151, 237
Cambio(s) Care, 184 costos de fabricación en, 580
cultural, 122–126 Carnation, 7 crecimiento demográfico, 76–77, 321
en la dieta, 125 Carne de res con tratamiento hormonal, 189 desarrollo económico en, 265, 428, 451
planeado y no planeado, 125–126 Carrefour, 453, 454, 485–486, 572, 573 desequilibrio de género, 80
resistencia al, 124–125, 459 Cartas de crédito, 591–592 devolución de Hong Kong y Macao, 34
Camelia, 221 Cártel(es), 587–590 disculpa pública en, 132
Cameron Pace Group, 369 de diamantes, 589 distribución en, 466
Camino a la madurez, 428 de transportistas, 588–589 diversidad dentro de, 319, 335–343
Campañas internacionales, 587–590 duración de la semana laboral, 139
contra la explotación, 52 Cartier, 206, 456, 479, 569 economía de, 318–321
“La Hora Sin Demora”, campaña en Perú, Cartoon Network, 9 empresas conjuntas en, 369
145 Casas de trueque, 585 estilo de negociación, 342–343, 599,
publicitarias, 500–501, 526–527 Castrol, 504 604–605, 616
Campbell Soup Company, 317, 400, 578 Caterpillar Tractor Company, 181, 240, 380, exportaciones, 318
Canadá 409, 442, 584, 609 facilidad para hacer negocios en, 304
acuerdos de libre comercio, 278–281, 284 Cathay Pacific, 263, 366 feng shui, 120
estilo de negociación, 599, 606 CBD, 339 fijación de precios psicológica, 586
franquicias estadounidenses en, 364 CCL, 226–227 Google y, 15, 213
 Índice analítico 661

Gran China, 318–323 Chivas USA, 8 asuntos legales (Vea Entorno legal)
grupos étnicos y lingüísticos en, 337–338 Chocolate, 98, 563–565 balanza comercial, 34
guanxi, 131–132, 161, 320, 607 Chrysler Corporation, 8, 9, 347, 508 balanza de pagos, 35–37
Guerras del Opio, 56–57 edificio, 8 Banco Mundial, 45, 49–50, 148, 172,
importaciones desde Irán, 180 Church’s Chicken, 8 181, 266
incorporación a la Organización Mundial Cibercrimen, 187–188 barreras no arancelarias, 37, 39, 43, 44,
de Comercio, 12, 38, 48, 319 Ciberocupas (CSQ), 214–215 46, 49
índices de natalidad, 97 Ciberterrorismo, 187–188 boicots y embargos, 39, 42, 179, 181,
industria de las RP en, 491 Ciclo de vida de productos, 390 223, 505–506
infraestructura, 331–332 Cidesport, 209 disminución de las restricciones al,
Ley de Secretos de Estado, 201 Cisco Systems, 190, 436, 446, 471, 473 44–49
leyes CITGO, 8 disminución del, en 2008, 5
antimonopolio, 221 Citibank, 12, 225, 408, 585 disputas, 29, 173, 177
antisoborno, 153 C-Itoh, 367 dumping, 44, 46, 47, 582–583
marketing en, 343 Ciudadanos eludir el espíritu del GATT y de la OMC,
Mobile, 408 de un tercer país (CTP), 540–541 49
muñecas Barbie, 152 locales, contratación de, 538–540 en servicios, 46
piratería y, 207, 211, 212–213 Clase media, 276, 287, 327 Europa del Este, 302–303
poder de compra, 38 Clasificaciones de WPP, 408 Fondo Monetario Internacional (FMI),
política Clima 45, 49–50, 181, 318
de un solo hijo, 321 cambios en el, 71, 431 GATT, 31, 32, 44, 46–47, 437, 583
de reembolso, 458 efecto sobre los productos, 382 importaciones de petróleo, 73–75,
problemas de contaminación, 69 topografía y, 64–67 587–588
prohibición de bebidas enlatadas, 188 Clínica Mayo, 253 Ley General de Comercio y
propiedad intelectual y, 209, 210, 212–213 Clinique, 301 Competencia de 1988, 45, 222
proporción entre hombres y mujeres, 107, CNN, 187, 517 mapa del, 93
147 Cobertura, 575 OMC [Vea Organización Mundial de
publicidad, 217–219, 491, 495–496 a futuro, 575 Comercio (OMC)]
televisiva, 507 de medios de comunicación, 513 panorama histórico, 31–35
Rebelión de Taiping, 57–58, 217 de mercado, 465–466 Plan Marshall, 31–32
región Coca-Cola, 13, 14, 22, 104, 175, 176, 179, principales socios comerciales, 30
de Beijing-Tianjin, 339, 342 206, 225, 282, 298, 327, 349–350, proteccionismo (Vea Proteccionismo)
de Shanghái y el delta del río Yangtsé, 372, 385, 388, 399, 400, 408, 409, protestas, 4–5, 50–52, 182–184, 211, 242,
339–341, 342 453, 465, 487, 490, 495, 504, 505, 507, 322, 359
del delta del río de las Perlas, 341, 342 509, 511, 557, 558, 559, 570, 584 proyecciones de crecimiento, 34–35
industrial del noreste de China, Codificación, 502–503 rutas comerciales mundiales, 80–82
337–339, 342 Código comercial común, 199 Comisión, 527
relaciones Cohecho, 156 Económica para África (CEA), 306
comerciales normales permanentes, 12, Cola Turka, 388 Europea, 294, 300, 383
38–39, 181, 319 Colaboración, 213 Federal de Comercio de Estados Unidos,
familiares, 132 Colectivismo, 110–112, 114 217
públicas, 488–489 Colgate-Palmolive, 274, 313, 505, 507, 511, Federal de Electricidad (CFE), 281
resolución de disputas, 203 558 Interamericana de Arbitraje Comercial,
servicios financieros, 404 Colombia, 175, 207, 284, 295 203
sistema Color, 503–504 Comité Olímpico Internacional, 598
educativo, 428 Columbia Pictures, 8 Commerce Control List (CCL), 226–227
legal, 198, 201 Comerciantes yanquis, 56 Commercial News USA, 365
tecnología de la información, 187, 320 Comercio Common Sense Media, 109
Telecom, 322 compensatorio, 584–586 Compadre, 131–132
uso de acciones, 95, 113 Compañía(s)
de internet en, 248 de órganos humanos, 216, 219 administradora de exportaciones (CAE),
de la energía, 73–75 de servicios, 46 461–462
valores culturales, 137 electrónico, 95, 113 Británica de las Indias Orientales, 57
violaciones a los derechos humanos, 319 global, 3–7 comerciales, 462
Chinese Democracy, 218 internacional exportadoras estadounidenses, 462–463
662 Índice analítico

con establecimientos físicos, 215, 455 de Desarrollo de África Austral (SADC), Consumo
estadounidenses de propiedad extranjera, 306 de alcohol, 98, 110, 132–133, 392,
7–8 de Estados Independientes (CEI), 296, 516
multinacionales (CMN) 303–305, 429 de cigarrillos, 98
administración de calidad total, 432, de naciones, 295 de energía, 73–75
434 Económica de la región Asia-Pacífico, 332
adquisiciones en el extranjero, 8 de Estados de África Occidental de mariscos, 98, 125
comercio mundial y, 32–34 (ECOWAS), 306 de pescado, 98, 125
extraterritorialidad de las leyes Europea (CEE), 292, 295, 296 de vino, 98
estadounidenses, 224–225 Europea, 32, 278, 285, 293 masivo, 428
innovación, 110 del Carbón y del Acero, 291, 292 mundial de energía, 73–75
las más grandes, 33 y Mercado Común del Caribe patrones de, 98–99, 274–275, 313
legislación de marketing verde, 220, (CARICOM), 285–286 Contacto
383–384 Comunismo, 55, 105, 160, 320, 429 local, 478
organización de, 374 Concentración visual, 132
orgullo nacionalista, 411 medición de la, 493 Contaminación, 69–70. Vea también
planeación del mercado global, 355 versus dispersión, 348 Ambiente
propiedad intelectual y, 208 Concesiones y acuerdos, 620 Continental Can Company, 188
vulnerabilidad política, 190–191 Conciencia Continuidad, 466–467
Compatibilidad, 392 de la jerarquía, 130 Continuo de alto y bajo contexto, 141–142,
Compensación global, 19–20 162
por separación, 548 Conciliación, 203 Contrabando, 41, 310
por ubicaciones difíciles, 553 Concursos, 486 Contratos. Vea también Entorno legal
Competencia Condé Nast, 304 arbitraje, 203–205
calidad y, 378–379 Condicionamiento cultural, 16 después de la negociación, 620–621
cambios en la, 5 Condiciones previas al despegue, 425 franquicias, 364–366
fijación de precios y, 565 Conductas licencias, 363–364
naturaleza fundamental de la, 135–136 de negocios, 130 problemas legales con, 199–200,
organización para la, 371–374 no verbales en las negociaciones, 600–604 215–216
Competitividad e igualdad, 607–608 Conference Board, 9, 369, 554 soborno y (Vea Soborno)
Complejidad, 392 Confiabilidad de los datos, 237 validez de los, 215–216
Componente esencial, 398–399 Confidencialidad, 15 Control(es)
Comportamiento Confiscación de inversión extranjera, 63, de cambio, 178
contemporáneo, e historia, 56–58 177–178 de canal, 452
de los consumidores, valores culturales y, Confucio, filosofía de, 58, 118, 121, 137 de distribución, 465
112–113 Congo, 308 de intermediarios, 469–470
Comprensión, 245–247 Congreso Democrático, 175 de inventario, 473
Compromiso internacional, 355–356 Congruencia cultural, 125 fiscales, 179, 188
Comtek Trade Show, 441 Consejo(s) natal, 105, 106
Comunicación. Vea también Internet de Ayuda Mutua Económica sociopolítico, 271
a través de internet, 142–143 (COMECON), 295 Convención(es)
cables de fibra óptica en el mundo, 90 de ministros, 300 de Basilea, 70
cara a cara, 140–142 de Seguridad de la ONU, 318 de las Naciones Unidas Contra la
con quienes toman decisiones, 256–257 Empresarial de Ética de Estocolmo, Corrupción (UNCAC), 153
de opiniones, 241 528 de Nueva York, 205
estilos de, 140–143 laborales, 549 de París para la Protección de la Propiedad
idioma y (Vea Idioma) Consorcios, 369–370 Industrial, 209
integrada de marketing (CIM), 485, 486 Consumidores Europea de Patentes (EPC), 209
mensaje enviado, 502–506 críticas a la publicidad, 528 Interamericana sobre Arbitraje
proceso de, 502–506 gasto de, 4–5 Internacional, 205, 209
sondeo general, 615–617 impresiones, 240 internacionales, 209–210
tecnología y, 82 percepción de innovación de productos, sobre el Reconocimiento y la Ejecución de
Comunidad 390 las Sentencias Arbitrales Extranjeras,
Africana Oriental (EAC), 306 poder de compra, 38–39, 280 205
Británica (Commonwealth), 295 Consumismo descontrolado, 151 Converse, 504
 Índice analítico 663

Conversión de metano, 427 Crisis financiera índices de natalidad y, 77, 78, 80, 96–97,
Cooperación Regional para el Desarrollo de 1997-1998, 50, 151–152, 318, 335 109–110, 147
(CRD), 295, 310 de 2008-2009, 76, 161, 171, 193, 250, 325 influencia
Coordinación de conversación, 131 Criterio de autorreferencia (CAR) de la geografía sobre la, 103–104
Corán, 108, 174, 198, 200–201, 388 adaptación y, 131 sobre el pensamiento estratégico,
Corea, 147, 208, 210, 328, 579–580, 604 evaluación de productos, 394 160–162
del Norte, 12, 154, 180, 185 investigación de mercados, 235 instituciones sociales, 105–110
del Sur, 5, 7, 30, 33, 49, 50, 63, 139, 160, negociación, 146 investigación de mercados y, 242–243,
175, 178, 208, 213, 265, 266, 308, 328, panorama general del, 16–19 247–248
334–335, 428, 516, 519 publicidad y, 503 jerárquica, 112
Corolario Roosevelt, 60–61 subjetividad en la historia, 58 orientada
Corporación(es) Croacia, 173, 302, 303 a la información, 162–163, 606–607
de ventas en el extranjero (CVE), 463 Cruz Roja, 184, 521 a las relaciones versus orientada a la
industriales, las más grandes, 33 CSME, 285 información, 162–163, 606–607
Correo electrónico. Vea también Internet CSR, 158–160 orígenes de la, 102–110
listas de marketing, 249 Cuatro tigres asiáticos, 318, 328, 428 patrones de consumo, 98–99
negociación a través de, 614–615 Cuba religión, 76, 77, 92, 108, 115, 200–201
problemas de idioma, 142–143 comercio y reforma política, 285 rituales y, 102, 113–114
Corrupción, 151–152, 160, 237, 327. Vea confiscaciones, 177 sensibilidad y tolerancia, 121–122,
también Soborno levantamiento de sanciones y embargos 131
Corte estadounidenses, 42, 55 servicios y, 406
de Justicia Europea (CJE), 220, 221, 242, leyes de marketing en, 217, 224 símbolos, 96, 115–119
298, 300–301 sanciones en contra de, 179–180, 181, valores y, 110–113
Internacional 223n38 Culture Matters (Harrison), 163
de Justicia, 202 terrorismo, 185 Cuotas, 39, 41–42, 188, 192, 568
de la Haya, 202 turismo en, 267n9 Cupones, 486
Cosmopolitan, 218 Cuenta CVE, 463
Costa Rica, 140, 248, 282 abierta, 590, 593 Cyberabad, India, 327
Costco, 9, 454, 460, 572 corriente, 36
Costos de reservas, 36
administrativos, 574 Cuidado de la salud D
de canal, 465 barreras culturales, 406 Dádivas para acelerar trámites, soborno y,
de distribución, 465, 479–480, 581 comercio de órganos humanos, 216, 219 156
de exportación, 573–574 comparación de sistemas, 105, 106 Daewoo, 370
de los bienes, reducción de, 579–580 investigación de mercados, 236 Daimler Benz, 23, 347
de mano de obra, 367, 474 pronósticos del mercado para, 253 DaimlerChrysler, 455, 472
de medios de comunicación, 513 turismo médico, 404–405 Daitenho, 453
de publicidad, 511 Cultura(s) Dannon, 499
de transportación, 479–480, 578 adaptación del producto y, 384–390 Datos. Vea también Investigación de
Costumbres creencias, 119–121 mercados
de negocios, 131–133 definición, 56, 102 a través de las fronteras, 438
locales, 131 e-commerce y, 473, 478 centros de, 436
Cotizaciones de precios, 586 efecto confiabilidad de los, 237
Courrier électronique, 143 de la historia y, 104 del mercado, 513–514
Covisint, 455 de la tecnología, 105 disponibilidad de, 236–237
Cracker Jack, 43 dominante de la, 96–102 posibilidad de comparación, 237–238
Creatividad, 511 político sobre la, 105 primarios, 239–247
en las negociaciones, 621–623 sobre la negociación, 342–343, 600–610 privacidad de, 237, 405, 474
Crecimiento económico elementos de la, 110–122 problemas
administración ambiental y, 69–72 etnocentrismo y, 16–19, 413 para el análisis de, 253–254
geografía/naturaleza y, 67–69 historia local y, 63 para la recopilación de, 241–247
proyecciones del, 34–35 ilusión de semejanzas, 123–124 secundarios, 235–239, 258–261
recursos naturales para el, 73–75 importancia validación de, 238–239
Creencias, 102, 119–121 de la familia, 76–77, 138–139 De Beers, 589
Crimea, 179, 304–305 para el marketing, 96 Death of a Salesman (película), 540
664 Índice analítico

Decisiones. Vea también Toma de decisiones cooperación regional, 295 publicidad y, 496–497, 510–511
de negocios de África, 305–308 reconocimiento facial y, 242, 494
administración de alto nivel, 136 de América, 278–286 sensibilidad a, 121–122
análisis objetivo, 134–135 de Europa, 293–305 Difusión, 390–394
autoridad y, 110, 136–138 definición, 265 Dinamarca, 136, 154, 180, 217, 299
descentralizadas, 135, 137, 254, 374 desafíos del, 265 Director de marketing (CMO), 137
tomadas en grupo, 137, 140 etapas de, 266–267 Discriminación de precios, 221
políticas, 12 factores de crecimiento, 267–268 Disculpa pública, 132
Declaración de exportación de la empresa factores de demanda, 274–277 Discusiones informales, 132
transportadora, 225 grandes mercados emergentes, 277–278 Dish, 516
Decodificación, 502–505 implicaciones de la integración del Disney, 213, 371, 456, 460, 512, 526, 559
Déficit comercial, 34, 37 mercado, 311–314 Disneyland, 9, 120, 235, 291, 312, 377
Definición del problema, 234–235 implicaciones estratégicas, 286–287 Dispersión versus concentración, 348
Deflación, 575 importancia de las zonas horarias, Disponibilidad
Del nacimiento hasta la muerte, 383 263–264, 294 de datos, 236–237
Deleite, medición de, 493 infraestructura, 269–270 de medios de comunicación, 513
Delhaize, 454 Medio Oriente/Norte de África, 308–310 Disposición para responder, 242–244
Dell Computer, 143, 350, 363, 455, 464, 489, modelo de las cinco etapas del, 425, Disputas comerciales, 173, 177
504, 518 428 Disritmia circadiana, 263
Delphi Lear, 267 nivel de desarrollo de marketing, Distancia lingüística, 117, 162
Delta, 367 272–274 Distribución exclusiva, 569
Delta del río Yangtsé, 339–341 países en desarrollo, 269, 272–277 Distritos electorales plurales, 72
Demanda países recién industrializados, 33, Disturbios, teléfonos móviles y, 4
cambios en la, 7 266–267 Diversidad, 102, 294, 319, 335–343, 510–511
derivada, 422–424 sostenible, 67, 72, 75, 159 cultural, 510–511
en los mercados entre negocios, 421–429 Desastre(s), 200 Divisas
en los países en desarrollo, 274–277 naturales, 4–5, 67, 173, 200 bloqueo de, 42
estimación de la, de mercado, 250–253 Descuentos, 486 control de cambios, 178
volatilidad de la, 422–425 Desechos dólar débil, 34, 37
Democracia, 173 industriales, 69–70 especulación, 152
Demostraciones en tienda, 486 eliminación de, tóxicos, 69–70 euro, 301
Departamento manejo de, 69–70, 220, 383–384 fluctuaciones en el valor de, 575–577
de Agricultura de Estados Unidos, 582–583 peligrosos, 69–70 propuesta de una moneda universal, 586
de Comercio de Estados Unidos, 157, 193, sólidos, 383–384 Docks de Francia, 454
225, 228, 239, 265, 277, 380, 432, Desempleo, 323 Docomo, 379
433, 438, 468, 583 Desfase horario, 263–264 Doctrina Monroe, 59, 60
de Defensa de Estados Unidos, 421, 440 Desincronización, 263 Dólar débil, 34, 37
de Justicia de Estados Unidos, 226 Despegue, etapa del desarrollo económico, Dolex, 207
Derecho(s) 391, 428 Domino’s Pizza, 366
al voto, 173, 175 Despidos, 4, 161, 179 Dow Chemical, 10
civil, 198, 199–200 Despojo territorial, 59 Drachma, 301
compensatorio, 44, 582 Desregulación, 453 DR-CAFTA, 282–283, 294
común, 198, 199–200, 199n3 Destino Manifiesto, 60 Dreyer’s Grand Ice Cream, 221
de las partes, 158 Deutsche Telekom, 567 Dristan, 207
de patente, 363 Devoluciones de mercancía, 458, 478 Dulces Marathon, 410
especiales de giro (DEG), 49–50 Diary of a Devil Wife (programa de Dumping, 44, 46, 47, 582–583
humanos, 12, 157, 179, 226, 319 televisión), 150 Dun & Bradstreet, 468
islámico, 198, 200–201 Dictadura, 173 Dunkin’ Donuts, 328
mercantil, 199, 216–221. Vea también Diferencias culturales Duracell, 463
Entorno legal canales de distribución y, 473, 478 DVO Inc., 426–427
Desagrado, medición del, 493 comunicación y, 502–506
Desarrollo conciencia de las, 17–18, 556–557
económico en la Unión Europea, 123, 294 E
categorías de países, 266 estereotipos y, 415, 599 Eastman Kodak, 13
contribución del marketing, 270–271 obstáculos para el marketing, 16–19 eBay, 95, 214, 454, 455, 519
 Índice analítico 665

Ébola, 55 Energía obtención de datos a través de internet,

ECCN, 226–227 renovable, 194, 431 242
E-commerce. Vea también Internet solar, 169 preceptos marxistas-socialistas, 198,
adaptación en, 478 Energy Group, 7 201–202, 302
cartas de crédito y, 592 Enfermedad, 99 resolución de disputas, 202–206, 400,
ciberocupas, 214–215 de un solo partido, 324 620
cultura e, 473, 478 Enfoque responsabilidad social y, 69
impuestos, 215 comunitario versus individualista, 160–162 restricciones a las exportaciones,
opciones de entrega, 455 individualista versus comunitario, 160–162 225–228
pago con tarjeta de crédito, 478 marxista socialista, 198, 201–202, 302 soborno, 153–157, 192–193, 197, 327
utilizado para los servicios del mercado Engaño en la publicidad, 528 político, 168–195
entre negocios, 471 Enlightenment Now, 186 apoyo gubernamental, 193–194
ECOWAS, 306 Enron, 4, 95, 153 causas de inestabilidad, 173–177
Ecuador, 284 Entorno disputas comerciales, 173, 177
Eddie Bauer, 455 legal, 196–229 estabilidad política gubernamental,
Educación, 107, 108–109, 332, 428 abogados per cápita, 199–200 172–177
Efecto del país de origen (EPO), 411–415 actos de Dios, 200, 205 estatus de extranjera de una empresa con
Egipto, 184, 308, 487, 488, 511 antimonopolio, 221, 223, 462, 479, operaciones en el exterior, 14
El Corte Inglés, 454 590 Europa del Este, 302–303
El mundo no es una mercancía, 176 aplicación extraterritorial, 224–225 evaluación de la vulnerabilidad, 188–190
El Salvador, 282 bases para los sistemas legales, 198–202 formas de gobierno, 173–174
ELAIN, 227 batalla legal de Anheuser-Busch, 204 grupos de comercio regional (Vea
Electrolux, 382, 505 código comercial común, 199 Grupos de comercio regional)
Electronic Request of Item Classification contratos, 199–200, 215–216 influencia cultural en el, 105
(ERIC), 228 derecho civil/común, 198, 199–200 Japón, 324
Elementos derecho común, 198, 199–200 miedo focalizado/hostilidad, 176–177
controlables, 11–12 derecho islámico, 198, 200–201 nacionalismo, 175–176
incontrolables, 12–15, 270, 354, 358 derecho mercantil, 199, 216–221 países de industrialización reciente, 33,
Elitistas, 130 derechos de propiedad intelectual, 151, 266–267
Elle, 515 199 reducción de la vulnerabilidad, 190–193
Embargos, 42, 181 embrollo de los pijamas, 224 riesgos de los negocios globales, 177–188
Embraer, 267 empaque, 220, 383–384 riesgos económicos, 178–179
Embrollo de los pijamas, 224 estatus de extranjera de una empresa con soberanía de las naciones, 170–172
Emiratos, 263 operaciones en el exterior, 14 terrorismo (Vea Terrorismo)
Árabes Unidos, 310 extorsión, 156 Entre máquinas (M2M), 422
Emisiones de gases invernadero, 69–71, internet (Vea Internet) Entrega de regalos, 113, 151, 156
426–427, 431 jurisdicción, 202 Envejecimiento de la población, 78–79
Emociones, en la publicidad, 492–494 legislación del marketing verde, 220, Epidemia de SIDA, 104, 151, 211
Empaque(s) 383–384 Equidad, 134, 158
componentes de, 399–400 legislación en materia cibernética, Equipos de negociación, 610–611
leyes que rigen los, 220, 383–384 213–216 ERIC, 228
Empatía, 544–545 ley de derecho de autor, 40, 47, 201 Escalada de precios, 573–583
cultural, 544–545 Ley de Prácticas Corruptas en el Escándalos, 153, 237
Emplazamiento de productos, 515, 529 Extranjero (FCPA), 45, 155, 156, 157, de Madoff, 153
Empresa(s) 197, 222, 547 Escasez
conjuntas, 32, 191, 368–369 leyes antiboicot, 223 de divisas extranjeras, 178
internacionales (ECI), 368–369 leyes canadienses, 217–218, 224 de trabajadores, 79–80
de propiedad estatal, 33, 267, 284, 318 leyes de contenido local, 43, 178 Escepticismo, visión de, 493
independiente, 134 leyes de etiquetado, 216, 217 Escucha, 611
propiedad del Estado (EPE), 33, 267, 284, leyes de marketing, 216–220 Escuela, 108–109, 308
318 leyes de publicidad, 216–220, 506–508, Eslovenia, 301, 303
Encarta, 63 528–529 Espacio
Encuestas, 244, 249 leyes de seguridad, 225–226 de oficina, 140
de campo, 244 leyes estadounidenses en los países Económico Europeo, 296, 298
en línea, 249 anfitriones, 221–225 físico, 16–17
666 Índice analítico

España, 77, 79, 81, 98, 114, 145, 301, 366, relaciones comerciales con Asia, 30–31, de división global de producto, 372
506, 508, 521, 526, 543, 605 56–58 organizacional, 371–374
ESPN, 517 relaciones con México, 59 matricial, 372
Esquire, 218 soborno, 153–154 Estufa Chulha, 67, 75, 159
Esselunga, 454 temor de Japón, 176 Ética
Estabilidad emocional, 544 toma de decisiones descentralizada, 135, corrupción, 151–152, 160, 237, 327
Estación Espacial Internacional, 3 137, 254, 374 cuotas de los agentes, 156–157
Estado soberano, 170 uso de energía, 74 de negocios
Estados Unidos versus Reino Unido. Idioma inglés, 123 corrupción, 151–152, 160, 237, 327
automóviles con combustibles alternativos, Estándar ISO para salud y seguridad, 434 cuotas para agentes, 156–157
392 Estándares extorsión, 156
boicot contra Rusia, 179 certificación ISO 9000, 433–435 obsequios, 113, 151, 156
boicot en contra de Irán, 179–180 como barreras comerciales, 43 responsabilidad social y, 69–72,
comercio electrónico, 95 de calidad, 430–435 157–160, 525
consecuencias del consumo, 98 de decencia, 384, 528 soborno, 153–157, 192–193, 197, 327
contaminación y, 70–71 internacionales, 432 entrega de regalos, 113, 151, 156
conversión al sistema métrico, 432–433 TLCAN y, 281 extorsión, 156
Cuba y, 55, 179–180 Estandarización responsabilidad social y, 69–72, 157–160,
cultura orientada a la información, 163 de temas publicitarios, 497–498 525
economía versus adaptación, 349–351, 420–421 soborno, 153–157, 192–193, 197, 327
acuerdos comerciales bilaterales, 46, Estatus de extranjera de una compañía, 14 utilitaria, 158
49, 185 Estée Lauder Companies, 301 Etiopía, 305, 313
auge de la década de 1990, 3 Estereotipos, 415, 599 Etiquetado del país de origen, 48
balanza de pagos, 35–37 de país, 415 Etiquetas ecológicas, 220, 383
cambio de poder en todo el mundo, Estética como símbolo, 101, 118–119 Etnocentrismo, 16–19, 413
34–35 Estiércol, utilizado como combustible, 75, eTrade Finance Platform (ETFP), 592
comercio de acciones, 95, 113 386, 426–427 Euro, 301
compañías estadounidenses de Estilo gerencial EuroDisney, 377
propiedad extranjera, 7–8 adaptación, 130–133 Euromonitor International, 266
corporaciones multinacionales, 32–34 alrededor del mundo, 136–146 Europa. Vea también países específicos
fluctuaciones en la tasa de cambio, 37, efecto de la cultura estadounidense sobre comparación del nivel de vida, 312
49–50, 575–576 el, 133–136 envejecimiento de la población, 78–79
guerra entre México y Estados Unidos, estilos de comunicación, 140–143 ferias comerciales, 440
59 formalidad y temporalidad, 143–144 minoristas estadounidenses en, 454
importación de petróleo, 73–74 negociaciones, 145–146 Plan Marshall para, 31–32
internalización de los negocios, 7–10 objetivos y aspiraciones, 138–140 proporción entre hombres y mujeres, 107
intervenciones en Latinoamérica, 61–62 orientación de marketing, 146 Unión Europea (Vea Unión Europea)
lista negra comercial, 181 sesgo por género y, 129, 146–150 Euro-Pacific Ltd., 231
papel cambiante en el comercio, 32–34 tiempo P versus tiempo M, 144–145 Evaluación
Plan Marshall, 31–32 Estimación del desempeño, 551–552
poder y logro, 140 de la demanda de mercado, 250–253 del registro, 433
envejecimiento de la población, 78–79 del potencial de mercado, 274 Evangelizadores, 151
“Estados Unidos primero”, 281 Estímulos económicos, nacionales, 44 Eveready Energizer, 505
estilos de negociación en, 606, 616 Estonia, 303 Excelcia Foods, 370
estilos gerenciales en, 133–136 Estrategia(s) Excluyentes, aspectos culturales, 133
expansión territorial, 61 de segmentación Executive Orders (libro), 478
guerras y, 184 atributo del producto, 498–499 Exhibidores en puntos de compra, 487
horas anuales trabajadas, 139 en países en desarrollo, 274, 276 Expansión de exportaciones, 45
hostilidad hacia, 176–177 variables, 351 Expatriados, 536–538, 548. Vea también
índices de natalidad, 97 para ingresar al mercado, 361–371 Asignaciones internacionales
mujeres en puestos gerenciales, 148 promocional paneuropea, 499 virtuales, 537–538
países socios comerciales, 30 Estructura Expectativa de vida, 78, 98–99, 106
precios del azúcar, 563–564 de distribución Export License Application and
proporción entre hombres y mujeres, orientada a la importación, 450–451 Information Network (ELAIN),
147 tradicional, 450 227
 Índice analítico 667

Exportación Favoritismo hacia los parientes, 319 Foreign

Brasil, 266–267 Fax, 526 Affairs, 263
China, 318 FBI, 187 Policy, 189
con doble propósito, 226 FCIA, 193 Foreign Credit Insurance Association
costo de, 573–574 FCPA, 45, 155, 156, 157, 197, 222, 547 (FCIA), 193
directa, 362 Federal Emergency Management Agency Forfaiting, 593
Electronic Request for Item Classification (FEMA), 464 Formalidad y temporalidad, 143–144
(ERIC), 228 Federal Register, 44 Foro de Cooperación Económica Asia-
Export License Application and FedEx, 215, 263, 322, 363, 455, 478 Pacífico (APEC), 34, 293, 333, 335
Information Network (ELAIN), 227 FEMA, 464 Forrester Research, 473
grandes mercados emergentes (GME), Feminidad, 110, 150 Fortune, 34, 419, 542
277–278 Feng shui, 120 Fortune 500, 356, 369
indirecta, 362 Ferias comerciales, 438–440 Four Seasons Hotel, 403, 406
leyes de seguridad nacional, 225–226 en línea, 440, 441 Foxconn Technology Group, 186, 489
licencia para, 45, 225, 226–228 industrial de Hanover, 439 France 24, 517
logística y, 479–481 virtuales, 440, 441 France Telecom, 212, 429
región Asia-Pacífico, 333 Ferragamo, 412 Francia
requisitos para, 226–228 Ferrari, 351, 504 bono de maternidad, 109
restricciones a la, 225–228 Ferrero, 43 comercio de acciones, 95
Simplified Network Application Process Fidelity Investments, 95, 125 consumo de vino, 98
(SNAP), 228 Fijación de precios estilos de negociación en, 605
System for Tracking Export License administrados, 587–590 hostilidad hacia Estados Unidos, 176–177
Applications (STELA), 227–228 influida por el gobierno, 590 índice de distancia del poder, 143
tecnología, 420 por costo marginal, 570, 582 individualismo, 113
Export-Import Bank (Ex-Im Bank), 193 por costo total, 570–571 leyes de marketing, 217
Expresividad, medición de, la 493 por costo variable, 570–571, 582 miércoles libre, 139n29
Expropiación, 62, 177–178 psicológica, 586 mujeres en puestos gerenciales, 148–149
Extorsión, 156 Filantropía, 158–160 nacionalismo, 9
Extraterritorialidad de las leyes corporativa, 190 restricciones a las importaciones, 179
estadounidenses, 224–225 estratégica, 158–160 seguridad laboral en, 138
Exxon, 10, 12 por diseño, 159 toma de decisiones en, 136
Mobil, 304 Filipinas, 428, 520 TV en, 516, 517
Filosofía Frankenfood, 189
de negocios, 452 Franquicias, 191, 364–366, 437
F del “dueño del destino”, 133, 134 Free Burma Campaign (FBC), 180
Fabergé, 580 FireChat, 4, 232 Friends (programa de televisión), 449
Fábrica de chocolate Red October, 381 Firestone, 7, 8, 489 Frigidaire, 8
Facebook, 213, 215, 216, 232, 242, 519, 520, Firma digital, 216 Frito-Lay, 382
522 FirstElement Fuel, 431 Fuente de información, 502–503
Factoraje, 593 Fisker Automotive, 23 Fuerza de ventas
Factores de decisión en el marketing Flexibilidad, 544 capacitación de la, 436, 546–547
internacional, 11–12 Flotación características necesarias, 541, 544–545
Fair Trade USA, 380 limpia, 50 conciencia cultural (Vea Cultura)
Falsificación, 206–208 sucia, 50 diseño, 534–536
Familia Fluctuaciones de las tasas cambiarias, evaluación y control, 551–552
altercados en la, 294 49–50 habilidades lingüísticas, 559–560
asignaciones en el extranjero y, 548, Fluor Corp., 160, 422 motivación, 547–548
552–555 Focus groups, 249 perfil cambiante de la, 557–558
china, 132 en línea, 249 preparación para asignaciones en el
forma y función, 106–107 Fondo Monetario Internacional (FMI), 45, extranjero, 552–555
importancia de la, 76–77, 138–139 49–50, 181, 318 reclutamiento de personal, 536–541
vida familiar multigeneracional, 81 Ford Motor Company, 7, 10, 129, 149, remuneración para la, 527, 535, 548–551
Fármacos, falsificación de, 207 255, 320, 329, 349, 352, 370, 382, selección de la, 541–546
Farmer’s Friend, 521 399, 455, 472, 489, 498, 526, 610, Fuji Photo Film, 13
Fascismo, 105 612 Fukui Marriage Hunting Cafe, 107
668 Índice analítico

Fulla, 152 GLOBE, 111 del Opio, 56–57

Funcionalidades, 384–385 Gobierno, formas de, 173–174 entre México y Estados Unidos, 59
Gola, 231 Fría, 3, 55, 226
Goldman Sachs, 95 Guinness, 110
G Golfo Pérsico, 308 Bass Import Corporation (GBIC), 362
G8, 188n41 Goodyear, 267 Gusano Goner, 188
Gateway, 471 Google, 15, 160, 183, 184, 187, 208, 213, 215,
GATT, 31, 32, 44, 46–47, 437, 583 217, 231, 242, 300, 308, 371, 408, 473,
GAZPROM, 34 488, 491, 519, 521 H
GE Medical Systems, 435 Trader, 521 H&M, 231
Gel para baño Beddedas, 313 Goplana, 352 H.J. Heinz Company, 574–575
Genentech, 8 Gothic Lolita, 389 Häagen-Dazs, 528
General Electric, 10, 372, 408, 415, 420, 425, Gothic & Lolita Bible (revista), 389 Hábitat para la humanidad, 184
432–433, 453, 462, 463, 579–580 Grameen Hachette Filipachi Presse, 515
General Bank, 331 Haier, 415
Foods, 398 Foundation, 521 Haití, 173, 521
Mills, 367 Gran Hakou, 321
Motors, 108, 120, 267, 320, 370, 380, 381, área del río de las Perlas, 341 Hallmark, 504
382, 383, 431, 455, 472, 614, 621 China, 318–323, 335 Hamburger University de McDonald’s, 436
Genéricos, productos, 416 Depresión, 32, 171 Handbook of Cultural Intelligence, 130n3
Género Salto Adelante, 58 Hanjin Shipping, 480
brecha educativa, 107, 108 Grandes Hanna Anderson, 458
desequilibrio en China, 80 acuerdos, 622 Harajuku, 389
negociación y, 611 mercados emergentes (GME), 277–278 Harley Davidson, 383
proporción entre hombres y mujeres, 107, tiendas minoristas, 456 Harry Potter, libros de, 151, 390
147 Gray MacKenzie and Company, 462 Harvard Business Review, 140
sesgo, 129, 146–150 Grecia, 139, 217, 301 Hasbro Inc., 129, 214, 486
Genética y cultura, 114 Grey Worldwide, 349 Havas, 528
Geografía Grupo Hawg Heaven Bait Company, 12
administración ambiental, 69–72 Bimbo, 564 Heineken, 180
clima y topografía, 64–67 de los 20 (G20), 170 Heinz, 409
desastres naturales, 4–5, 67, 173, 200 de los ocho (G8), 188 H.J. Heinz Company, 574–575
importancia de la, 64 Elektra, 454 Helicobacter pylori, 99
influencia en la cultura, 103–104 Grupos comerciales regionales Hello Kitty, 129
mercados globales, 64–75 África, 305–308 Herencia cultural, 123
recursos, 73–75 ASEAN, 293 Heritage Foundation, 173
rutas comerciales del mundo, 80–82 Centroamérica-República Dominicana, Hershey’s, 564–565
suministro de agua y, 66–67 282–283, 294 Herzegovina, 303
tendencias poblacionales (Vea Población) Comunidad de Estados Independientes Heterogeneidad del mercado, 271
Georgia, 173, 303 (CEI), 296, 303–305, 429 Hewlett-Packard, 370, 489, 535, 546, 576
Gerber, 8, 241, 487 Comunidad del Caribe, 285–286 Hipermercados, 454
Getting to Yes (Fisher, Ury, Patton), 607, 613, Europa, 293–305 Historia
622 Foro de Cooperación Económica Asia- comercio internacional, 31–35
Ghirardelli, 564 Pacífico (APEC), 34, 293, 333, 335 comportamiento contemporáneo e, 56–58
Gillette Company, 274, 409, 463, 497–498, 558 Medio Oriente/Norte de África, 308–310 efectos sobre la cultura, 104
Giros en dólares, 593 Mercado Común, 293–295 local, 63
Givenchy, 116 razones para la unión económica, 293–294 naturaleza subjetiva de la, 58–59
Glaxo SmithKline, 568–569 GT Advanced Technologies, 422 negocios globales e, 56–64
Global Guanxi, 131–132, 161, 320, 607 Holiday Inn, 8
Funds to Fight Aids, 504 Guatemala, 282 Homogenización global, 349
Harmonization Task Force, 432 Gucci, 206, 351, 412, 569 Homologación, 381–382
Globalización Guerra(s), 31–32, 184–187, 334 del producto, 381
cooperación multinacional, 294–296 de Afganistán, 4, 310 Hon Hai Precision Industry, 186
protestas en contra de la, 50–52 de Corea, 334 Honda Motor Company, 7, 9, 299, 325, 413,
versus localización, 348, 349–350 de precios, 580 431
 Índice analítico 669

Honduras, 282 grandes mercados emergentes (GME), de Hofstede, 110–111, 130, 134, 136, 143,
Hong Kong, 33, 34, 41, 57, 129, 143, 184, 237, 277–278 150, 160, 162–163, 238, 359
242, 322, 328, 340–341, 342, 377, 391, grupos de mercado de la Unión Africana, de individualismo/colectivismo (IIC),
399, 428, 488, 511 306–307 110–112, 134, 138, 155, 162–163
Hong Kong Disneyland, 377, 399, 565 paralelas, 470, 568–570 de masculinidad/feminidad (IMF), 110,
Honne, 256 petróleo, 73–75, 587–588 150
Hoover, 383 regiones del mercado europeo, 297 de países que pagan soborno, 155
Horas anuales trabajadas, 139 Imposibilidad de separación de los servicios, de percepción de la corrupción (IPC), 154,
Hospitalidad, 17 402 162
Hostilidad dirigida, 176–177 Impuesto(s), 40, 574 de satisfacción de clientes, 380
Hsu Fu Chi, 371 a la publicidad, 507–508 Nikkei, 323
Huawei Technology, 3, 189, 567 a las ventas por internet, 363 Indonesia, 428, 564, 587
Huffy Corp., 8 ad valorem, 40, 574 Indulgencia, 110
Hughes Aircraft, 45 al consumo, 574 Industria
Hungría, 303, 410 al valor agregado (IVA), 29, 215, 299 de las flores, 100–101, 466
Huracanes, 67, 464 e-commerce e, 215 del petróleo, 4, 73–75, 587–588
Hyundai Motor Company, 328, 431, 435 escalada de precios e, 574 farmacéutica, 326, 568–569
específico, 40, 574 Inequidad, tolerancia ante la, 112
INB, 265n8, 307, 324 Inflación, 574–575
I InBev, 204 Infomerciales, 507
Iberia, 366 Incentivos Infraestructura
IBM, 12, 143, 175, 181, 225, 320, 370, 395, para la energía limpia, 194 comparación global, 312–313
425, 519, 535, 546, 550–551 salariales, 535, 552 desarrollo económico e, 269–270
ICC, 203–205, 215 Independencia versus integración, 348 en India, 326
iDesign, 129 India en los grandes mercados emergentes,
Idioma adaptación de productos, 382 277–278
alfabeto japonés, 325 cambios en las economías, 265 en regiones de Asia-Pacífico, 332
barreras clase media, 327 Inglés, Estados Unidos versus Reino Unido,
para una investigación de mercados competitividad, 5 123
efectiva, 245–247, 294 controles fiscales, 179, 188 Ingreso(s), 9–10
para una publicidad efectiva, 508–510 corrupción, 151, 327 aumento de, 286–287
de los sitios web, 143, 476–477, 478 crecimiento de la población, 77, 327 diversos niveles de, 573
dialectos chinos, 337–338 estiércol de ganado como combustible, 75, nacional bruto (INB), 265n8, 307,
Estados Unidos versus Reino Unido, 386, 426–427 324
123 leyes antimonopolio, 221 Iniciativa(s), 158–160
habilidades necesarias para asignaciones en marketing en, 217, 274 de Impedimentos Estructurales, 453
el extranjero, 559–560 matrimonios arreglados, 107 PHENIX, 212
importancia de la comprensión, 116–118 McDonald’s en, 17 Inmigración, 79–80, 279, 280, 294, 296
lenguajes silenciosos, 140 privatización, 178 Innovación
local, 246 problemas económicos, 326–327 adaptación e, 103, 390–397
negociación e, 601–606 proporción entre hombres y mujeres, 107, características de la, 392
traducción 147 de productos, 390, 392
inversa, 246 proyecto de la presa del Valle de Narmada, difusión de la, 390–394
iterativa, 246 68 mediante compañías multinacionales, 110
Igualdad en la negociación, 607–608 recolección de datos en, 238 tecnología e, 105
IIC, 110–112, 134, 138, 155, 162–163 restricciones a las inversiones, 175 INSEAD, 158
Ijara, 201 sistema de castas, 106 Instagram, 519
IKEA, 77, 353, 382, 449, 453, 460 Índice(s) Instituciones sociales, cultura e, 105–110
Ilusión de similitudes, 123 de distancia del poder (IDP), 110–111, 112, Intangibilidad de los servicios, 402
Impaciencia, 130, 144 136, 138, 143, 155, 160, 162–163 Integración
Imperativos, aspectos culturales, 131–132 de Estados fallidos, 189 del mercado, 311–314
Importaciones de evitación de la incertidumbre (IEI), versus independencia, 348
Asia-Pacífico, 333 110–111, 112, 160 Intel, 10, 190, 221, 329, 370, 419, 436
automóviles, 43 de facilidad para hacer negocios, 282 Inteligencia cultural, 19, 544
Europa del Este, 302 de globalización KOF, 24–25 Interbrand, 408
670 Índice analítico

Intercambio de información, relacionada con preocupaciones por las ventas a través de, iPhones, 4, 18, 30, 186, 242, 251, 422, 501,
la tarea, 617–620 473, 478–479 567, 574
Interés, 446 publicidad y, 507, 518–519 Irak
pago de, 200 social media e, 116, 489, 520, 521 caso de soborno de Rolls-Royce, 197
Intermediarios subastas en línea, 95, 114 exportaciones, 308–309
afiliados al gobierno, 464 tasas de adopción, 471 guerras en, 4, 177, 184, 310
control de, 469–470 traducción automática, 143 prohibición estadounidense al comercio
costos de transportación e, 578 uso con, 12, 181
del país de origen, 460–463 en África, 308 terrorismo, 185, 226
extranjeros, 463–464 en Japón, 95 Irán
motivación, 469 utilizado para mejorar el desempeño de la boicot estadounidense contra, 179–180
terminación de la relación con, 470 compañía, 472–473 exportaciones, 308
ubicación/selección, 468–469 Interpublic Group, 277 forma de gobierno en, 173–174
International Invasión de Bahía de Cochinos, 55 guerras en, 310
Electrotechnical Commission, 432 Inversiones extranjeras, 171–173, 175, 177, legislación en materia cibernética e, 213
Franchising Association, 364 178, 264, 269 sanciones comerciales/embargo en contra
Herald Tribune, 147 directas, 370–371 de, 12, 42, 226
Reciprocal Trade Association (IRTA), 586 Investigación terrorismo, 185
Trade Administration (ITA), 193, 436 de mercados. Vea también Datos Iridium LLC, 421
Internet. Vea también Tecnología análisis e interpretación de datos, Irlanda, 298n6, 301, 508
adquisición de medicamentos a través de, 253–254 Islandia, 302
568–569 aspectos culturales, 242–243, 247–248, ISP Virtual Show, 441
African Virtual University, 308 257 Israel, 136, 223, 291, 605
censura comunicación de resultados, 256–257 Italia, 98, 99, 138, 148–149, 172, 291, 295,
en China, 13, 201, 310 criterio de autorreferencia, 235 299
en Irán, 310 datos primarios, 239–247 Ito-Yokado Corporation, 455
centros de datos, 436 datos secundarios, 235–239, 258–261
ciberterrorismo/cibercrimen, 187–188 definición, 233
cobro de impuestos, 215 definición del problema, 234–235 J
por ventas en, 363 establecimiento de objetivos, 234–235 J. Walker Thompson, 282
comercio estimación de la demanda de mercado, J.D. Powers and Associates, 380
compensatorio e, 585–586 250–253 Jabón Lux, 400, 411
electrónico a través de, 95 extensión y alcance de la, 233–234 Jamaica, 509
como canal de distribución, 453–456, herramientas, 242 Jana Partners LLC, 18
470–479 importancia de la, 232 Japan Airlines, 366
como método de ingreso a mercados investigación multicultural, 247–248 Japón
extranjeros, 363 investigación observacional, 249 administración del tiempo, 145
comunicación a través de, 142–143 leyes que regulan la, 216–220 afiliación, 139–140
desarrollo económico e, 82, 90, 268–269 métodos cuantitativos/cualitativos, aisatsu, 597
diez sitios web más visitados, 519 239–241 aldeas con tiendas de campaña, 162
efecto de, 7 muñecas Barbie, 129, 152, 235 alta orientación hacia el contexto, 141–142
ejemplo de Marriott, 474–477 nacional versus extranjera, 233–234 cambio en la dieta, 125
errores en la publicidad a través de, 503, proceso de, 234 comercialización de acciones en, 95
505 responsabilidad de la, 254–255 como mercado piloto, 231
expatriados virtuales, 537–538 sitios web para, 238–239, 259 comunicación, 256–257
idioma de sitios web, 143, 476–477, 478 tendencia a la descentralización, 254 consecuencias del consumo, 98–99
índices de penetración, 474 tipos de información recabada, cultura orientada a las relaciones, 163
investigación con el uso de, 248–250, 259 233–234 disputas comerciales, 29
jurisdicción de disputas, 215–216 uso de internet, 248–250 duración de la semana laboral, 139
legalidad de obtención de datos a través incrustada, 249 efecto del terremoto/tsunami, 5, 325
de, 242 multicultural, 247–248 envejecimiento de la población, 78–79
legislación en materia cibernética, 213–216 observacional, 249 estilos de negociación en, 604, 616
Ley de Secretos de Estado, 201 y desarrollo, 394–397 estructura de distribución, 451–453
número de usuarios, 395 iPads, 30–31, 508 evitación de la incertidumbre, 113
piratería e, 183, 206–208, 211, 212–213 IPC, 154, 162 Ford Motor en, 612
 Índice analítico 671

INB per cápita, 324 Jusco, 464 Mercosur, 284–286

inclinación, 132 Justicia o imparcialidad, 158 mujeres en la administración, 147
índice de masculinidad/feminidad, 150 JV Company, 370 nacionalismo, 175
índices de natalidad en, 96–97, 109–110 población e ingreso, 276–277
industrialización de, 428
influencia sobre China, 339
K privatización, 429
significado del tiempo en, 16
KakaoTalk, 334
infraestructura, 331–332 televisión en, 517
KalKan, 410
inversión en compañías estadounidenses, Lawson Inc., 150
Kazajistán, 197, 305
7–8 Lealtad, 58, 137, 139
Kellogg Company, 206, 351, 367, 409, 492
investigación de mercados, 236 Legislación
Kenia, 78, 173
lealtad y, 58 del marketing verde, 220, 383–384
Ketcham, 489
leyes antimonopolio, 221, 590 en materia cibernética, 213–216
KFC, 185, 189, 319, 320, 341, 349, 365, 465,
medición del desempeño en, 552 Lego Co., 129, 239, 395, 402
505
mezclas para pasteles, 389–390 Lehar-Pepsi, 382
Kia Motor, 328, 490
motivación de la fuerza de ventas, 547–548 Lehman Brothers, 95
Kimberly-Clark, 565, 580
muñecas Barbie, 129, 152 Lenguajes silenciosos, 140
Kirguistán, 173, 305
nacionalismo en, 175–176 Lenor, 384
KitKat, 385
Nestlé en, 398 Lenovo, 207, 212, 339, 415, 422
KLM, 367
ningen kankei, 131–132 Lesoto, 386–387
Kmart, 462
panorama histórico, 58 Letonia, 209, 303
Kodak, 379, 511, 513
periodo de vacaciones en, 406 Letras de cambio, 593
Kojima, 453
problemas económicos, 323–326, 575 Lever Brothers, 400, 507
Komelon, Inc., 21
protección de la propiedad intelectual, 210 Levi Strauss & Company, 206, 349, 409, 415,
Komsomolskaya Pravda, 236
publicidad, 491, 515 471
Korn/Ferry International, 537
restricciones voluntarias de exportación, 42 Ley(es)
KPMG Peat Marwick, 144
rubias en, 129 antiboicot, 223
Kraft Foods, 347, 371, 382–383, 410, 505
sanciones comerciales estadounidenses, antimonopolio, 221, 223, 462, 479, 590
Krispy Kreme, 119
181 Sherman, 223, 463
Kuwait, 144, 507
sistema legal en, 198, 205–206 contra el tabaquismo, 98
Kyocera Corporation, 371
soborno y corrupción, 154–155 de Comercio con el Enemigo, 224, 226
subcultura Gothic Lolita, 389 de Compañías Comerciales Exportadoras
tecnología de la información y, 325 L (ETC), 462–463
temas culturales, 17, 325–326 L.L. Bean, 363, 454, 455 de contenido local, 43, 178
temor estadounidense de, 9 L’Événement Sportif, 515 de derechos de autor, 40, 47, 201
tendencias poblacionales, 106, 325 L’Oreal, 274, 392–393 de etiquetado, 48, 216, 217, 400
toma de decisiones en, 137 La balada del Este y del Oeste, 623 de los niños exploradores, 131
uso La boda del monzón (película), 114, 328 de marketing, 216–220. Vea también
de energía, 75 “La Hora Sin Demora”, campaña en Perú, Entorno legal
de internet, 95 145 de Prácticas Corruptas en el Extranjero
vida personal, 139 La riqueza de las naciones (Smith), 104, 135 (FCPA), 45, 155, 156, 157, 197, 222,
Jardine Matheson Trading House, 57, 57n3 Laboratorio de ingeniería humana, 239 547
J-Com, 95 Lacoste, 355 de Reclamación por Agravios contra
JCPenney, 65 Laguna Beach: The Real Orange County Extranjeros (Alien Claims Act), 225
Jeep, 414 (programa de televisión), 517 de Secretos de Estado, 201
Jerusalén, 291 Land Rover, 349 de seguridad nacional, 225–226
Jeune pousse, 143 Lands’ End, 363, 454, 455, 471 de Tiendas Minoristas a Gran Escala, 453
JLG Industries, 361–362 LapPower, 528 de una Europa Única, 220, 298, 300, 405
Johns Hopkins Hospital, 253 Latinoamérica General de Comercio y Competencia de
Johnson & Johnson, 10, 26, 557, 572, 580 compadre, 131–132 1988, 45, 222
Jordan, 209 contacto visual en, 132 Helms-Burton, 224
Journal of International Business Studies, 559 Doctrina Monroe y, 59, 60–61 Smoot-Hawley(1930), 32, 171
Juegos Olímpicos, 181, 212, 364, 487, infraestructura, 270 Webb-Pomerene de 1918, 463
490–491, 598 intervención estadounidense en, 61–62 LG Electronics Inc., 7
Jurisdicción, en las disputas legales, 202, inversiones directas, 32 Líbano, 173
215–216 mercados emergentes, 7 Liberación de importaciones, 45
672 Índice analítico

Libia, 12, 185 Mango, 455 entre negocios y consumidores (B2C), 378.
Libreta del país Mano invisible, 135 Vea también Productos y servicios
análisis cultural, 626–627 Mantenimiento y reparación, 400–401 internacional
análisis económico, 628–630 Mapas del mundo/regionales adaptación necesaria, 15–16
auditorio de mercados, 630–631 China, 337 amistad y, 132
plan preliminar de marketing, 631–633 comunicación, 90 apoyo gubernamental, 193–194
Licencia(s) economía y comercio mundial, 93 capacitación, 546–547
de exportación, 45, 225, 226–228 Espacio Económico Europeo, 298 causa de la paz, 3–7
de importación, 41–42 expansión territorial estadounidense, 61 concepto de la distancia lingüística, 117,
de tecnología, 191 INB per cápita, 86 162
general, 226 intervención de Estados Unidos en conciencia global, 19–20
para ingresar a mercados extranjeros, Latinoamérica, 62 criterio de autorreferencia y, 16–19
363–364, 437 libertad, 87–88 definición, 10
validada, 226 niveles de desarrollo humano, 87 desafíos del, 7
Lidl, 571 recursos hídricos, 89 efecto de los sucesos mundiales sobre
Liechtenstein, 295 religión, 92 el, 5–6
Liga Árabe, 223, 310 tasa de crecimiento promedio anual, 86 elementos controlables, 11–12
Lil’ Orbits, 365 terrorismo, 91 elementos nacionales incontrolables,
Limitaciones lingüísticas, 508–509 Maquiladoras, 280, 579 12–13
Lindt, 564 Marca Coach, 208 en los países en desarrollo, 269, 272–277
LinkedIn, 519 Marca(s) estrategia de la congruencia cultural, 125
Lista efecto de país de origen (EPO) sobre, etapas de involucramiento, 20–24
de clasificación de las ciudades chinas más 411–415 etnocentrismo, 16–19, 413
competitivas, 340 globales, 407–410 factores de decisión, 11–12
negra comercial, 181 imagen y, 407 factores extranjeros incontrolables,
Litigio, 203, 205–206 importancia de, 407–408 13–15
Lituania, 209, 217, 303 mejores 20, 407 impacto de la geografía sobre el (Vea
Local versus global, 348, 349–350 nacionales, 410–411 Geografía)
Lockheed privadas, 415–416 mercados de la base de la pirámide,
Corporation, 157, 440 registradas, 208, 209–210, 363, 508, 570 330–331
Martin, 160, 547, 585 Marketing oportunidades y desafíos, 378
Logro, 110, 140 complementario, 463 orientación del, 24–26
London Court of Arbitration, 203 de relaciones, 163, 441, 446, 534 pequeños negocios en el, 35
Lost Odyssey (videojuego), 402 directo, 454, 457–458, 518 por internet, 363
Louis Vuitton, 287, 355, 467, 581 entre negocios (B2B). Vea también reclutamiento de personal, 536–541
LoveByte, 107 Marketing internacional relaciones comerciales normales
Lucky-Goldstar (LG), 328 agentes de compras, 422, 425 permanentes, 12, 38–39, 181, 319
Lufthansa, 148, 367 compañías con establecimiento físico, riesgos y ventajas, 23
Lugar 215, 455 selección de personal, 541–546
de la negociación, 614–615 control del inventario, 473 tarea del, 11–15
donde se toman las decisiones, 373–374 demanda en, 421–429 versus administración del marketing
Luxemburgo, 291, 299 ejemplo de Solar Turbines Inc., 442–445 global, 349
estándares de calidad, 430–435 versus marketing nacional, 10
estandarización y, 420–421 Marketing News, 255
M etapas de desarrollo económico, 425, mezcla de
Macao, 34 428 adaptación de, 359–360
Macedonia, 302, 303 ferias comerciales, 438–440 etnocentrismo y, 17
Machismo, 150 marketing de relaciones, 163, 441, 446, ejemplo de Oreo y leche, 488
Madurez, 541 534 estrategias en la UE, 313–314
Maersk Line, 423–425 principales exportaciones plan de, 360, 631–633
Malasia, 136, 190, 428, 507, 518, 529 estadounidenses, 420 esquemático de la organización, 373
Malawi, 306 servicios para los negocios, 435–438 internacional, 360
Malcolm Baldrige Quality Award, 380, 434 tecnología y demanda, 428–429 preliminar, 631–633
Malentendidos transculturales, 16 volatilidad de la demanda industrial, Marks & Spencer, 504
Mali, 185 422–425 Marlboro, 206, 408
 Índice analítico 673

Marriott, 143, 474–477, 505 Mejor alternativa a un acuerdo negociado inestabilidad política, 171–172
Marruecos, 306, 308, 310 (BATNA), 613 infraestructura, 270
Mars Company, 380, 409, 492, 564 Mensaje(s) maquiladoras, 280, 579
Marvel, 377 comunicación y, 502–506 percepción de la historia, 59
Marxismo, 31, 151 de texto, 520 poder de compra, 38
Mary Kay Company, 26, 158–160, 217, 274, Mercado(s) privatización y, 178, 429
382, 458, 542–543 común relaciones personales y, 134
MasterCard, 363 Árabe, 308 soberanía, 171
Matrimonio, 106–107, 113, 123 definición, 295 TLCAN y, 8, 9, 279–281
arreglado, 107 del Cono Sur (Mercosur), 284 toma de decisiones, 136
entre personas del mismo sexo, 107 Europeo, 296 ventas directas en, 543
Matsushita, 22, 140, 339, 393 factores culturales, 294 Mezcla de marketing
Mattel Inc., 129, 152, 192, 235, 350, 485, factores económicos, 293–294 adaptación de, 359–360
489 factores políticos, 294 etnocentrismo y, 17
Mayoristas secundarios, 470 de la base de la pirámide (BDP), 330–331 ejemplo de Oreo y leche, 488
Mazda, 349, 612 de prueba, 231 estrategias en la UE, 313–314
MCC, 489 emergentes MGA Entertainment Inc., 152, 350
McCann Worldgroup, 277 base de la pirámide (BDP), 330–331 MHB, 421
McDonald’s, 6, 9, 17, 39, 51, 118, 125, 181, desarrollo económico, 7 Microsoft, 26, 63, 190, 206, 207, 209, 212,
182, 185, 189, 191, 208, 209, 210, 220, grandes mercados emergentes (GME), 214, 215, 220, 221, 320, 366, 371, 384,
244, 265, 304, 312, 320, 328, 341, 349, 277–278 401–402, 420, 423, 424, 425, 435,
365, 385, 388, 406, 408, 488, 489, países bálticos, 303 488, 500–501, 504, 557
490, 491, 575, 577 países en desarrollo, 269, 272–277 Middle East Translation Services, 401
M-commerce, 521 patrones de consumo, 274–275 Miércoles libre, en Francia, 139n29
McVitie’s, 17, 18 uso de internet, 7 Migración
Meca, peregrinaje a la, 115 extranjeros de áreas rurales a urbanas, 77–78, 321
Mecca Cola, 388 barreras para ingresar a los, 405–406 urbana, 77–78
Media Luna Roja, 184 ingreso a los, 361–371 Migros, 119
Mediación, 203 medios para ingresar a los, 20 Milagro del Este asiático, 328
Medical Expo, 440 participación de marketing para ingresar Ministro
Medidas a los, 20–24 de Comercio, 221
de Inversión Relacionadas con el Comercio gris, 567, 568–570 de Comercio e Industria Internacional, 453
(TRIM), 46 meta, 359–360 de Cultura, 214, 215
del mercado, 312–313, 331–333 paralelo, 568 de Información, 529
Medio Oriente Mercedes-Benz, 7, 287, 299, 431 Minoristas
Acuerdos de Oslo, 291 Merck & Company, 191 de descuento, 452, 454
boicots, 42 Mercosur, 267, 284, 285 globales, 460–461
errores cometidos en el comercio en, 144 Mérito, 134–135 Mitsubishi, 140, 388, 462, 621
libre comercio y, 291 Merrill Lynch, 95, 404 Mitsui, 462
mujeres en puestos gerenciales, 147 Mervyns, 355 Mitsukoshi, 456
Nestlé en, 352 Metáfora, 118, 119 Mizuho Securities Co., 95
sentimiento antiestadounidense, 388 Meter-Man, 21 Modelo
toma de decisiones en, 136 Método(s) de cinco etapas del desarrollo económico,
y Norte de África (MENA), 308–310 de entrega, 455, 478 425, 428
Medios de comunicación. Vea también de investigación de los componentes del producto, 397–398,
Publicidad internacional cualitativos, 239–241 402
digitales, 491, 516–517 cuantitativos, 239–241 Moldavia, 305
gasto en, 514 Mexicana, 366 Mónaco, 295
hábitos, 351 México Monarquía, 173
influencia de los, 108–109 cambios en la economía, 265 Mondelez, 383, 410, 505, 564
limitaciones de los, 511 como país de industrialización reciente, Moneda(s)
penetración de los, 517 33, 266 fuertes, 585
planeación y análisis, 511–526 devaluación, 576 universal, 586
Medtronics, 81 estilos de negociación en, 606 MoneyGram, 189
Megafon, 496 horas anuales trabajadas, 139 Monsters (película), 460
674 Índice analítico

Montenegro, 302 creativa, 621–623 Nissan Motor Company, 240, 366, 370, 612
Moshe & Ali’s Gourmet Foods, 3 cualidades necesarias para una buena, Nivea, 209
Mostaza French’s, 8, 177, 505 610–611 Niveja, 209
Motivación diferencias Nivel de vida, 264, 266, 312, 332
de intermediarios, 469 de pensamiento, 609–610 No, gracias, Tío Sam, 176
de la fuerza de ventas, 547–548 de valores, 606–609 Nochar Inc., 35
Motorola, 12, 190, 339, 370, 371, 380 en la mesa de, 615–620 Nokia, 366, 371, 379, 467, 500
Movilidad laboral, 138 estilos en China, 342–343, 599, 604–605, Noldus Information Technology Inc., 242
Moxibustión, 236 616 Nombre(s)
MTN, 521 etapas de la, 615–620 de dominio, 214–215
MTS, 496 idioma y, 601–606 de marca, 8, 9
MTV, 151, 351 impacto de la cultura en la, 145–146, Norelco, 7
Muestreo, 244, 486, 487–488 600–610 Noreste de China, 337–339, 342
Mujeres lugar de, 614–615 Norma(s), 494
acoso de, 148 mejor alternativa a un acuerdo de, 613 de la persona crédula, 217–218
brecha educativa, 107 peligros de los estereotipos, 599 de administración de exportaciones (EAR),
negociación y, 611 por medio del correo electrónico, 614–615 225
sesgo de género en contra de las, 146–150 posnegociación, 620–621 Nortel Networks, 498
Mulán, 485 preparación para la, 612–615 Noruega, 148–149, 150, 160, 217
Multilengua franca, 560 problemas que se enfrentan durante la, Noticias falsas, 528
Muñecas 600–601 NTDB, 45
Barbie, 129, 152, 189, 235, 350, 485–486 uso de equipos, 610–611 NTT DoCoMo, 559
Bratz, 152, 350 Negocios Nueva Zelanda, 154, 317, 432
Murabaha, 201 globales o internacionales Nuevos Estados Independientes (NEI), 304
Muslim Up, 388 apoyo gubernamental, 193–194 Número de Clasificación de Control de
Myanmar, 180, 181, 224, 433, 529 cambios proyectados, 34–35 Exportación (ECCN), 226–227
estímulo gubernamental, 193–194 Nynex, 240
factores geográficos, 64–75
N perspectiva histórica, 56–63
Nacionalismo, 6, 9, 175–176 rutas comerciales mundiales, 80–82 O
cultural, 175 sesgo de género, 146–150 Objetividad, 607
económico, 175 tendencias de la población, 76–80 Objetivos
Nacionalización, 177–178, 191 tendencias que afectan a los, 7 de la compañía, 355
planeada, 191 vínculos de comunicación, 82, 90 de la gerencia, 138–140
National pequeños negocios en el marketing de los países en desarrollo, 269
Aeronautics and Space Administration internacional, 35 definición de, 355
(NASA), 3, 433 Nescafé, 7, 411 establecimiento de objetivos de
Basketball Association (NBA), 363, Nestlé, 42, 43, 180, 181, 221, 277, 351–352, investigación, 234–235
522–525 359–360, 367, 370, 371, 374, 385, 398, fijación de precios, 566–567
Bureau of Statistics, 237 409, 410–411, 453, 487–488, 511, 518, y aspiraciones administrativas, 138–140
Consumer Council de la UE, 383 564, 576 OCDE, 32n2, 34, 71, 109, 153, 155, 236, 303,
Enquirer, 515 Netflix, 348, 517, 519 396
Highway Traffic Safety Administration, 381 Netnografía, 249 OEA, 153
Resources Defense Council, 169 New Balance, 38, 207–208 Ofertas
Security Agency, 242 New York Times, 217 de alimentos, 17
Statistics Enforcement Office, 237 NHL, 364 del mercado, 378
Trade Data Bank (NTDB), 45 Nicaragua, 244, 282 Official Preppy Handbook (Birnbach), 355
Naturaleza, crecimiento económico y, 67–69 Nigeria, 173 Oil & Gas Journal, 442
NBA, 363, 522–525 Nike, 38, 71, 119, 181, 209, 218, 304, 460, Oligarquía, 173
NBC, 598 471, 488, 489, 504, 569 Omnicom, 527
Universal, 372 Ningen kankei, 131–132 Oneworld Alliance, 366–367
Negación del servicio (DoS), 187 Nintendo, 401 Oniyome Nikki, 150
Negociación, 192, 596–624 Niños Opcionales, aspectos culturales, 132–133
arreglo físico, 614 efecto del teléfono celular, 18 Open Garden, 4, 232
conductas no verbales, 600–604 publicidad y, 485, 528–529 Open Society and Its Enemies (Popper), 182
 Índice analítico 675

OPEP, 587–588 Oro en papel, 49 PeaceWorks, 3

OPIC, 193 Oroweat, 8 Pearle Vision, 7
Opinión OTAN, 170 Pedido por correo, 457–458
comunicación de, 241 OTCPharm, 496 Pedigree Petfoods, 410
experta, 251 Overseas Private Investment Corporation Películas estadounidenses con clasificación
Oracle, 300 (OPIC), 193 R, 151
Oreos, 382–383, 488, 563–565 Oxfam, 184 PEMEX, 9, 62, 281, 442, 457
Organización(es) Pensamiento estratégico, 160–162
centralizadas versus descentralizadas, 135, PepsiCo, 14, 173, 176, 179, 180, 217, 271, 282,
137, 374 P 327, 349, 382, 385, 487, 495–496,
de Cooperación Económica (OCE), 310 Pacific Connections, 461 503, 504, 507, 557, 584
de Estados Americanos (OEA), 153 PacificCorp, 7 Periodo del consumo masivo, 428
de la Conferencia Islámica (OCI), 310 Pago(s) Permisos cambiarios, 43
de las Naciones Unidas, 71, 76, 202, 236, cartas de crédito, 591–592 Persia, 173–174
266, 292 comerciales del extranjero, 590–593 Persona legal, 13
de Países Exportadores de Petróleo con tarjeta de crédito, 478 Personal de la oficina matriz, 547
(OPEP), 587–588 cuentas abiertas, 590, 593 Personalización
del Tratado del Atlántico Norte (OTAN), en efectivo por adelantado, 593 de los temas publicitarios, 497
170 forfaiting, 593 masiva, 350–351
Internacional de Normalización, 433 letras de cambio, 593 Persuasión, 619–620
Internacional del Trabajo, 76, 148 Países Perú, 145, 173, 190
Mundial de Comercio (OMC) bálticos, 303 Petrobras, 153, 614
acuerdo TRIP, 47, 208, 210, 212 con alto índice de distancia del poder PETRONAS, 457
acuerdos comerciales bilaterales, 185 (IDP), 136 Pew Research Center, 81
aranceles, 268 con bajo índice de distancia del poder Pfizer, 207
crecimiento de la, 7 (IDP), 136 Philip Morris, 303
derechos soberanos y, 170–171 de industrialización reciente, 33, 266–267 Philips
dumping, 582–583 desarrollados (PD), 266 Design, 158–159, 271, 386–387, 395
eludir el espíritu de la, 49 en desarrollo (PED), 266, 269, 272–277 Research, 212, 255
fundación de la, 30, 34, 47–49 menos desarrollados (PMD), 266 Piaget, 479
GATT y, 32 Países Bajos, 7, 100–101, 139, 180, 212, 217, PIB, 33, 36, 252, 265n8, 277, 279, 287, 318,
incorporación de China a la, 12, 38, 48, 291 306, 333
319 Pakistán, 147, 310 PicturePhone Direct, 363
incorporación de Taiwán a la, 323 Palestina, 291, 310 Piggybacking, 463
proteccionismo y, 37 Pan Mrs. Baird, 8, 9 Pilsner Urquell, 362
protestas en contra de la, 50–52, 359 Panamá, 175 Pirate Party, protestas del, 183
regulaciones, 44 Panda Express, 322 Piratería, 183, 206–208, 211, 212–213
resolución de disputas, 177 Paneles de compradores, 249 de software, 206–208
subsidios nacionales, 45 Papas fritas, 29 Pixar, 460
Mundial de la Salud (OMS), 207, 382, 529 Papel de baño, 571 Pizza Hut, 180, 185, 189, 320, 341, 366, 526
Mundial de Propiedad Intelectual (OMPI), Paraguay, 267, 284 Plan
209 Paridad de poder adquisitivo (PPA), 324, 452 de marketing, 360, 631–633
no gubernamentales (ONG), 158, 184 Paris Air Show, 440 esquemático de la organización, 373
para la Cooperación y el Desarrollo Parker Brothers, 276 internacional, 360
Económicos (OCDE), 32n2, 34, 71, Parlamento europeo, 300 preliminar, 631–633
109, 153, 155, 236, 303, 396 Partido Marshall, 31–32
Orientación Acción Nacional (PAN), 172, 172n4 Planeación
a las utilidades, 140 Revolucionario Institucional (PRI), 171, corporativa, 354
a las ventas, 146 172 estratégica, 354
al riesgo, 110 Patentes, 209–210 familiar, 76–77, 106–107
de largo plazo (OLP), 110, 160 Patrocinio, 487, 490 para mercados globales, 354–361
de marketing, 146 corporativo, 487, 490 táctica, 354
del producto, 146 Patrones de tamaño, en las ventas al Plantas “destornilladoras”, 583
hacia la autoridad, 110, 136–138 menudeo, 456–457 Playboy, 515
hacia uno mismo, 110 Paz, libre comercio y, 291 PlayStation 2, 390
676 Índice analítico

Población ejemplo de Oreo, 563–565 componente de empaque, 399–400

Asia, 106 escalada de, 573–583 componente esencial, 398–399
Asociación Europea de Libre Comercio, fijación de, 564–565, 587–590 difusión de la innovación, 390–394
297 por costo variable, 570–571, 582 efecto del país de origen (EPO), 411–415
China, 76–77, 321 inflación de, 574–575 efectos del clima en, 64–67
control del crecimiento de la, 76–77 influidos por el gobierno, 590 ejemplo de proceso de desarrollo,
desequilibrio de género en China, 80 métodos para el establecimiento de, 386–387
disminución de la, 78–79 570–573 funcionalidades, 384–385
envejecimiento de la, 78–79 objetivos de, 566–567 genéricos, 416
escasez de trabajadores, 79–80 pagos comerciales del extranjero, 590–593 influencias culturales en, 384–390
expectativa de vida, 78, 98–99, 106 políticas de, 565–570 internet como canal de distribución,
India, 77, 327 predatorios, 44 453–456, 470–479
inmigración, 79–80, 279, 280, 294, 296 relación con la calidad, 430–431 marcas y (Vea Marcas)
Japón, 106, 325 Unión Europea y, 313–314 marketing del negocio al consumidor
Latinoamérica, 276 volatilidad en los, 566–567 (B2C), 378
migración de zonas rurales a urbanas, Premios, por la calidad, 380, 434 marketing verde, 220, 383–384
77–78, 321 Presa de las Tres Gargantas, China, 68 ofensivos, publicidad de, 218
Poder Presión para adquisición de líneas completas, oportunidades y desafíos, 378
de compra, crecimiento del, 38–39, 280 221 orientación al marketing, 146
y logro, 140 Préstamo cultural, 122–123 para citas románticas, 98
Polaroid, 413 Price Point, 471 percepción de la novedad, 390, 392
Política(s) Pricesmart, 317 políticamente sensibles, 188–189
de fijación de precios PricewaterhouseCoopers, 537 relacionados, 486
por descremado, 571–573 Primavera árabe, 5 tangibles, 402
por penetración, 571–573 Primero en registrarse, 209 vulnerabilidad de, 188–189
de reembolso, 458 Princeton Video Imaging, 517 Programas de lealtad, 487
de un solo hijo, 321 Pringles, 29 Progreso con base en el mérito, 134–135
exterior Privacidad de los datos, 237, 405, 474 Promoción, 217, 460–461, 463, 478,
Doctrina Monroe, 59, 60 Privatización, 178, 267, 269, 284, 303, 334, 486–488. Vea también Publicidad
índice de Estados fallidos, 189 429 internacional
gubernamentales, estabilidad de, 172–177 Problemas de ventas, 217, 460–461, 463, 478,
Polonia, 201, 265, 278, 303, 347, 352, 488, de salud, 55, 98–99, 189 486–488
501, 543 de traducción, 245–246 Promodes, 454
Ponstan, 207 laborales, 179 Pronóstico
Portugal, 301, 363, 519 Proceso de investigación, 234. Vea también de la demanda, 253
Posibilidad Investigación de mercados riesgo político, 189–190
de comparación de los datos, 237–238 Proceso de pensamiento, 121 Propiedad intelectual
de observación, 392 Procter & Gamble, 10, 24, 29, 190, 208, 221, barreras comerciales y, 40
de prueba, 392 240, 384, 399, 409, 411, 415, 487, 490, convenciones internacionales, 209–210
Poundland, 410 495, 511, 557, 558, 565, 571, 580 desarrollo sostenible, 159
PPA, 324, 452 Producción de café, 140, 268 ejemplo de Microsoft, 212
Prácticas y políticas de empleo, 157 Product Liability Directive de la UE, 434 ejemplo de Philips, 212
Precio(s), 562–595 Producto ejemplo de Warner Bros, 212
administrados, 587–590 interno bruto (PIB), 36, 252, 265n8, 277, enfoques gerenciales, 210–213
arrendamiento para controlar los, 201, 306, 333 falsificación/piratería, 206–208, 211,
583–584 nacional bruto (PNB), 33, 279, 287, 318 212–213
bienes del mercado gris, 567, 568–570 nacional bruto global, 33 GATT y, 46
cárteles y, 587–590 Productos y servicios. Vea también Marketing leyes sobre, 151, 199
comercio compensatorio, 584–586 entre negocios (B2B) propuesta de ley Stop Online Piracy Act
controles de, 179 adaptación de, 381–383 (SOPA) y, 183
costo marginal, 570, 582 análisis de componentes, 397–402 protección de, 206–213, 405
cotizaciones de, 586 atributos de, 385, 498–499 inadecuada, 208
del azúcar, 563–564 atributos psicológicos, 385, 388 TLCAN y, 281
descremado versus penetración, 571–573 calidad de (Vea Calidad) servicios de uso previo versus registro, 209
dumping y, 44, 46, 47, 582–583 apoyo, 400–402 Propinas, 406
 Índice analítico 677

Proporción estrategias y metas, 497–501 Recesión global (2008-2009)

entre hombres y mujeres, 80, 107, 147 ferias comerciales, 438–440 clasificación de libertad económica, 173
entre trabajadores y pensionados, 79 habilidades de idiomas necesarias para, demanda de mercado, 250
Propuesta de ley Stop Online Piracy Act 559–560 efecto en la UE, 302
(SOPA), 183 industria de las revistas, 515–516 efectos de la, 4–5, 39
Protección del consumidor, 157 industria periodística, 514–515 Emiratos Árabes Unidos, 310
Proteccionismo internet (Vea Internet) industria bancaria, 12
barreras comerciales, 39–44 limitaciones lingüísticas, 508–510 migración poblacional y, 76
costo para los consumidores, 37–39 los 100 principales anunciantes globales, rechazo del proteccionismo del G20, 170
efecto sobre el comercio mundial, 37–39 496 rescates financieros nacionales, 44
en China, 319 los 20 principales anunciantes globales, valor de marca y, 408
servicios 495 Reciclaje, 69, 220, 383–384
a los consumidores y, 405 medición de la, 249 Reciprocidad, 405
para negocios y, 437 medios digitales, 491, 516–517 Reclutamiento de personal, 536–541
Protestas, 4–5, 50–52, 182–184, 211, 242, para niños, 485, 528–529 Recomendaciones de los compañeros, 520
322, 359 planeación y análisis de medios, Recursos, 73–75
en contra de la globalización, 50–52, 511–526 de gas natural, 304
182–184 problemas legales, 216–220, 506–508, naturales, 73–75
Occupy Wall Street, 5 528–529 Reddit, 519
pacíficas, 182–184 productos ofensivos, 218 Región(es)
Protocolo de acceso (WAP), 252 promociones de ventas, 217, 486–488 administrativa especial (RAE), 322
Provemex, 367 radio, 516–517 Asia-Pacífico. Vea también países
Proximidad relaciones públicas, 488–491 específicos
geográfica, 279, 294 social media, 116, 489, 520, 521 asociaciones comerciales, 331–336
temporal, 294 televisión, 507, 516–517 crecimiento de la, 318–329
Proyecto de la presa del Valle Narmada, televisión por cable y satélite, 404, medidas de mercado, 331–333
India, 68 517–518 mercados en la base de la pirámide,
Publicidad ventas directas, 363, 457–458, 518, 330–331
comparativa, 506 542–543 nivel de vida en la, 332
de boca en boca, 520 sexo en la, 528 Beijing-Tianjin, China, 339, 342
en medios masivos, 491, 495 subliminal, 507 de mercado multinacionales
en periódicos, 514–515 Publicis, 527 África, 305–308
en radio, 516–517 Purina, 8 América, 264
en revistas, 515–516 definición, 292
global (Vea Publicidad internacional)
internacional
Q Europa, 293–305
implicaciones estratégicas, 311–312
Quaker, 347
agencias de publicidad, 270, 272, Medio Oriente/Norte de África, 291,
Qualcomm, 371
526–528 308–310
Quantas, 366
Alemania, 217, 219–220, 512 mercados globales, 64–75
¿Quién está matando a Francia?, 176
aumento del índice de gastos, 491, patrones de cooperación, 294–296
Quiksilver, 264, 490
495–496 del delta del río Perla, China, 341, 342
Quisiera ser millonario (película), 328
avances en la eficacia de la, 492–494 Registro versus uso previo, 209
Canadá, 106, 217–218, 282, 499, 507 Reglamento General de Protección de Datos,
China, 217–219, 491, 495–496 R 405
comunicación (Vea Comunicación) Racismo, 9 Reglas
control de la, 528–529 Radio Shack Corporation, 358 de expresión cultural, 494
cultura y, 496–497 Ralston Purina, 351 de origen, 281
de boca en boca, 520 Random House, 8, 9 Regresos prematuros, de asignaciones en el
desafíos creativos, 502–511 Ratatouille (película), 377 extranjero, 553–554
ejecución de campañas, 526–527 Razanne, 152 Regulaciones para la Administración de
ejemplo de Microsoft, 500–501 RCA, 8 Exportaciones (EAR), 225
emociones y, 492–494 Reader’s Digest, 247, 515 Reino Unido
engaño en la, 528 Association, 518 barreras comerciales, 29
errores en la, 503, 505 Rebelión de Taiping, 57–58, 217 consecuencias del consumo, 98
estándares de decencia, 384, 528 Receptor, 502–503 envejecimiento de la población, 78
678 Índice analítico

Estados Unidos versus Reino Unido. Riba, 200 Sainsbury, 415, 454
Idioma inglés, 123 Richemont, 479 Salas
estilos de negociación en, 605 Riesgo(s) de chat, 249
firmas digitales, 216 de los negocios globales, 177–188 de cine, publicidad en, 526
Guerra del Opio y el, 56–57 confiscación, expropiación, Salvatore Ferragamo, 351
horas anuales trabajadas, 139 nacionalización, 63, 177–178 Sam’s Club, 572
inversión en compañías estadounidenses, ciberterrorismo/cibercrimen, 187–188 Samsung, 3, 7, 35, 242, 319, 328, 371, 422,
7–8 riesgos económicos, 178–179 435, 467, 490, 500, 519, 522, 535, 567,
leyes antisoborno, 153 ONG y activistas políticas y sociales 574, 579
leyes referentes a la publicidad y, 217 (APS), 158, 180–184 San Marino, 295
mezclas para pasteles, 390 sanciones políticas, 179–180, 181 Sanciones
mujeres en puestos gerenciales, 148–149 violencia, terrorismo y guerra, 184–187 comerciales, 42, 48, 181
salida de la UE, 5, 296, 298n6, 302, 405 económico, 178–179 políticas, 179–180, 181
sistema métrico, 432–433 político, medición del, 189 Sara Lee, 9, 265
Relaciones pronóstico del, 189–190 Scientific American, 515
comerciales normales permanentes, 12, Rifas, 487 Sea
38–39, 181, 319 Ritmo de vida, 145 Launch, 435
de enfrentamiento, 160 Rituales, 102, 113–114 Shepherd Conservation Society, 183
públicas, 488–491 Ritz Carlton Hotel, 380 Sears Roebuck, 362, 460, 462
internacionales, 488–491 Rolex, 206, 287 Securities and Exchange Commission (SEC),
Religión, 76, 77, 92, 108, 115, 200–201 Rolls-Royce, 197, 222, 481 153, 243
Remedios tradicionales, 236 Ronda Segmentación
Remuneración, 527, 535, 548–551 de Doha, 48 de mercado, 351
Renault, 366, 370, 505 de Tokio, 46 por los beneficios, 498–499
Repatriación, 552, 554–555 de Uruguay, 32, 46–48, 583 regional, 499
Representante legal, 13 Royal Seguidores de clientes, 437
República Dutch Philips, 35 Seguimiento de visitantes en la web, 249
Bolivariana de Venezuela, 62 Liver Assurance, 516 Seguridad
Centroafricana, 185 Philips Electronics, 159 leyes para proteger la, 225–226
Checa, 133, 201, 204, 265, 302, 303, 362, Rubbermaid, 398 nacional, 12
413–414, 458, 513, 567 Ruido, 502, 506 personal, 138
de China (RDC), 318–321, 323 Rumania, 302, 303 Seis C de la estrategia de canal, 464–467
Democrática del Congo, 313 Rusia Selección
Dominicana, 61, 282 Comunidad de Estados Independientes y, de intermediarios, 468
Federal de Yugoslavia, 303 303–305 de países socios potenciales, 357–359
Popular China (RPC), 318 estilos de negociación en, 605 del personal de ventas y de marketing,
teocrática, 174 facilidad para hacer negocios en, 304 541–546
Requisitos de capital, 465 gasto en publicidad, 495–496 Sematech, 370
Rescates financieros, 44 obtención de datos en, 236 Sensibilidad, 121–122
Resolución de disputas, 202–206, 400, 620 participación en las elecciones Sentimiento antiestadounidense, 6, 388
internacionales, 202–206 estadounidenses de 2016, 179, 188 Septiembre, 11 de, 4, 185, 226, 423, 541
Responsabilidad social corporativa (RSC), sanciones comerciales en contra de, 12, 179 Serbia, 302, 303
69–72, 157–160, 525 sistema legal en, 201 Servicios. Vea también Productos y servicios
Restricciones Ruta(s) al consumidor, 402–406
a las importaciones, 43, 178–179 comerciales del mundo, 80–82 barreras para ingresar al mercado, 405–406
al suministro, 221 de la Seda, 104, 394 características de, 402
comerciales, 12, 226 de transportación, 80–81 de apoyo, 400–402
del control de cambio, 42 profesional de papá, 150 de citas en línea, 107
del país anfitrión, 541 heterogéneos, 402
voluntarias de exportación (RVE), 42 internet y, 471–472
Retretes, innovación en, 393 S marketing y de, 402–406
Retroalimentación, 502, 506 S&P, 10 oportunidades en los mercados globales, 403
Revolución Sábado Gigante, 517 para apoyo del producto, 400–402
Industrial, 78 Sabre, 179 para negocios, 435–438
Mexicana, 59 Safeway, 209 posteriores a la venta, 435–436
 Índice analítico 679

7-Eleven, 7, 8, 150, 455, 458 Sociedad(es) Sumitomo, 140, 462

Sexo en la publicidad, 528 tradicional, 425 Sun Microsystems, 300, 471, 547
Shanghái autoritarias, 138 SunExpress, 471
Automotive, 320 delegadas, 138 SunPlaza, 471
Disneyland, 377 SodaStream, 3 Suntory, 527
y el delta del río Yangtsé, China, 339–341, Sogo shosha, 462 Supermercados
342 Solar Turbines Inc., 240, 380, 442–445, 584, Gigante, 8, 9, 279, 461
Shari’ah (derecho islámico), 200–201 609 virtuales, 455
Shiseido, 389–390 SolarWorld, 38 Supersticiones, 97, 120, 134
Shop America, 458 Somalia, 154, 185 Swadeshi, 326
Shrek 2 (película), 151 Sondeo general, 615–617 Swift & Company, 8
Siemens, 153 Sony Corporation, 7, 390, 401, 408, 415, 495, System for Tracking Export License
Sierra Leona, 172 573 Applications (STELA), 227–228
Silicon Graphics Inc., 226 Sorpresa, medición de, 493
Símbolos, 102, 115–119 Southdown, 9
Simplified Network Application Process Southwestern Bell, 429 T
(SNAP), 228 SpaceX, 435 Tabaco
Singapur, 33, 97, 178, 266, 328, 428, 506 Spam, 334 consumo de, 98
Siria, 185, 223, 310, 352 Sri Lanka, 233, 244 publicidad y, 303, 529
Sistema(s) St. Louis Post Dispatch, 204 Taco Bell, 180, 279, 280, 341
Armonizado de Aranceles de Estados Star Tailandia, 178, 197, 235, 413, 428
Unidos, 40n7 Alliance, 367 Taiwán, 33, 44, 49, 97, 178, 266, 318, 323,
biométricos, 242 Manufacturing, 580 328, 342–343, 428, 570, 605
de aire acondicionado TV, 517 Tang, 398
Carrier, 220 Starbucks Corporation, 17, 51, 191, 268, 306, Tanzania, 75, 192
Fedders, 22 349, 364, 366, 449, 464, 465 Target, 242, 461
de castas, 106 Starwood Hotels & Resorts Worldwide, 558 Tarifas para obtener certificados, 574
de distribución física, 479–481 STELA, 227–228 Tasa(s)
de identificación de clientes, 249 Subasta(s) de alfabetismo, 108, 245, 269, 399, 509
de libre mercado, 7, 292 de flores de Aalsmeer, 100–101, 466 de fertilidad, 97, 109
de reconocimiento facial, 242, 492 electrónicas, 113 de natalidad, 77, 78, 80, 96–97, 109–110, 147
de retiro de maestros del estado de en línea, 95, 214 Tata Motors, 331, 366, 392
California, 18 Subcontratación, 243, 472 Tatemae, 256
hidráulico PlayPump, 66–67 Subcultura, 511 Tayikistán, 305
legales socialistas, 198, 201–202 Subsidios Tea Party de Boston, 56
métrico, 432–433 agrícolas, 44 Tecnología. Vea también Internet
Sitios web nacionales, 44 avances en el cuidado de la salud y, 105
específicos de cada país, 143 Sudáfrica de la información
Premier Pages, 143 apartheid, 12, 181, 306 China, 187, 320
Sky crecimiento económico, 306–308 desarrollo económico y, 268–269
Atlantic, 348 problemas de muestreo, 244 India, 327
Channel, 517 prohibición estadounidense al comercio Japón, 325
Team, 367 con, 12 privacidad de los datos, 237, 405, 474
Smart & Final, 9 publicidad en, 108 demanda del mercado y, 428–429
Smith & Wesson, 7, 8 restricciones comerciales, 226 desarrollo económico y, 268–269
Smithfield Foods, 8 ventas al menudeo en, 456–457 efectos en la cultura, 105
SNAP, 228 Sudamérica, 65, 79. Vea también exportaciones de, 420
Snapple, 347 Latinoamérica licencias, 191
Snickers, 380, 410 Sudán, 310 nivel de comprensión acerca de, 13–14
Soberanía de las naciones, 170–172 del Sur, 185 problemas con, 474
Soborno(s), 153–157, 192–193, 197, Suecia, 150, 217, 299, 353 software de reconocimiento facial, 242, 492
327 Sufragio, 173 uso del correo electrónico, 142–143, 249,
políticos, 192–193 universal, 173 614–615
Social media, 116, 489, 520, 521 Suiza, 8, 148, 295 vínculos de comunicación, 82, 90
Socialización, 103, 115 Suministro/escasez de agua, 66, 89 virus de computadora, 187–188
680 Índice analítico

Teléfonos The Negotiation Game (Karrass), 620 TQM, 432, 434

de México, 429 “The Silent Language of Overseas Business” Trace International, 160
móviles (Hall), 140 TradeBanc, 586
aplicaciones para, 520–521 The Simpsons, 109, 487 Traducción
bloqueos impuestos por el gobierno, 14 The Spy Who Shagged Me (película), 123 automática, 143
desarrollo económico y, 269 The Unconquerable World: Power, Nonviolence inversa, 246
disturbios y, 4 and the Will of the People (Schell), iterativa, 246
efecto en los niños, 18 182 paralela, 246
en India, 332 The World Almanac and Book of Facts, 542 Trans-Atlantic Conference Agreement,
mercados emergentes, 7, 14 Three-D Negotiation, 622 588–589
protestas y, 184 Thums Up, 14, 176, 349–350 Transferencias de datos, 405
publicidad y, 500–501 Tianjin Economic and Technology entre fronteras, 405
vínculos de comunicación global, 82, 90 Development Zone, 339 Transparencia Internacional (TI), 153–155,
Television without Frontiers, 507 Tiempo(s) 162
Televisión M versus tiempo P, 144–145 Trasplantes de órganos, 405
barreras del idioma y, 337 monocrónico (tiempo M), 144–145 Tratado(s)
infomerciales, 507 P versus tiempo M, 144–145 de Ámsterdam, 298, 302
por cable, 404, 517–518 policrónico (tiempo P), 144–145 de Asunción, 284
publicidad en, 507, 516–517 de paz, causas de, 3–7 de Cooperación en materia de Patentes
satelital, 348, 517–518 Tiendas (PCT), 209
Telmex, 276, 429 de conveniencia, 455 de Libre Comercio de América del Norte
Temor focalizado, 176–177 departamentales (TLCAN)
Temporalidad, formalidad y, 143–144 Gum, 467 adquisición de compañías
Tencent, 471 Lotte, 334 estadounidenses por parte de
Teoría de la causalidad cultural, 325 Stockmann, 467 extranjeros, 8
Terminación de la relación, con minoristas de fabricantes, 460 ALCA/ALCS, 286
intermediarios, 470 Tigres asiáticos, 318, 328, 335 antecedentes históricos, 34, 278–280
Terremotos, 5, 67, 173, 200, 325, 521 Time, 419 beneficios económicos del, 38
Terrorismo Time Warner, 249, 347, 512 derechos soberanos y, 170
atentados del 11 de septiembre, 4, 185, 226, TLCAN [Vea Tratado de Libre Comercio de estabilidad de la política gubernamental,
423, 541 América del Norte (TLCAN)] 172
ciberterrorismo, 187–188 Tmall, 317, 471 grupos comerciales regionales, 293
en Londres, 50 T-Mobile, 8, 567 importaciones de automóviles, 43
incremento del, 5 Toblerone, 380, 410 leyes de contenido local, 43, 178
mapa mundial del, 91 Tokyo Disneyland, 235, 377 marketing a través de las fronteras, 9
violencia y, 184–187 Tolerancia, 112, 121–122, 131 mercados de servicios para negocios,
Tesco, 240, 453, 454, 569 Toma de decisiones 437
Tesla Motors, 23 alta gerencia, 136 principales disposiciones, 281
Texas análisis objetivo, 134–135 de Libre Comercio de Estados Unidos y
Commerce Bank, 240 autoridad y, 110, 136–138 Canadá (CFTA), 278
Instruments, 370 comunicación de resultados, 256–257 de Libre Comercio entre Estados
The American Challenge (Servan-Schreiber), de un comité, 137, 140 Unidos, Centroamérica y República
32 descentralizada versus centralizada, 135, Dominicana (DR-CAFTA), 282–283,
The American Strategy, 176 137, 254, 374 294
The Better Angels of Our Nature (Pinker), diferencias en la, 609–610 de Maastricht, 295, 296, 298, 300, 301
186 grupal, 137, 140 de Nanjing, 56–57
The Chaos Scenario (Garfield), 512 lugar de la, 373–374 de Roma, 295, 300
The Croods, 217 por consenso, 137 3M Company, 585
The Economist, 321 Topografía y clima, 64–67 Triangulación, 251, 253
The Fragile Superpower (Gibney), 324 Toshiba, 339, 422 Tribunal fiscal, 29
The Gap, 52, 504 Toto, 239, 388 TRIM, 46
The Geography of Thought (Nisbett), 121 Toyota Motor Corporation, 7, 9, 23, 176, 192, Trinidad, 163
The Hacking of the American Mind (Lustig), 256, 257, 325, 326, 380, 381, 408, 413, Tropicana, 508
18 427, 431, 489, 510, 608, 614, 621 Trueque, 584–585
The Lego Movie (película), 402 Toys “R” Us Inc., 485–486 Tsunami, 4, 5, 67, 325
 Índice analítico 681

Túnel(es), 65, 67, 74 leyes de marketing, 216–220 Venta(s)

del Canal de la Mancha, 65, 74 marketing verde, 220, 383–384 a domicilio, 454, 457–458
Gotthard, 67 Mercosur y, 267, 284, 285 al menudeo. Vea también Canales de
Lötschberg, 67 países bálticos, 303 marketing internacional
Túnez, 172 políticas ambientales, 71 comparaciones de, 452
Turbulencia ambiental global, 257 políticas fiscales, 237, 363 directas, 363, 457–458, 542–543
Turismo problemas con la, 293 diversidad de, 456
crecimiento en el, 267n9, 403–405 promociones de ventas, 217 e-commerce (Vea E-commerce)
internacional, 403–405 proteccionismo en la, 405 estructura de distribución, 456–459
médico, 404–405 publicidad y, 507, 529 fijación de precios y (Vea Precio)
religioso, 291 razones para su formación, 293–294 internet y, 453–456
Turkmenistán, 305 red de transportación, 294 patrones de tamaño, 456–457
Turquía, 265, 294, 302, 310, 514 salida del Reino Unido de la, 5, 296, pedidos por correo, 457–458
Tweetmeme, 489 298n6, 302, 405 directas, 363, 457–458, 518, 542–543
Twitter, 116, 489, 519 servicios posteriores a la venta, 435 por catálogo, 454, 458
Twix Cookie Bars, 349 Tratado de Ámsterdam, 298, 302 Versace, 412
Tyson Foods, 367 Tratado de Maastricht, 295, 296, 298, Viajes
300, 301 advertencias gubernamentales, 185
política, 295–296 crecimiento del turismo, 403–405
U Unión Soviética, 173, 201, 226, 295, 296, publicidad, 106
Ucrania, 304–305, 584 302, 303, 584 Vicks Company, 18
UNCAC, 153 Union Voole Technology, 212 Victoria’s Secret, 280
Unibex, 468 Unisys Corporation, 233 Vida
UNICEF, 184 United Airlines, 4, 367 familiar multigeneracional, 81
Unicom, 567 Universal Studios, 7, 405 personal, 138–139
Unilever, 17, 189, 314, 354, 410, 411, 415, 492, Universales humanos, 102 Videojuegos, 384
498 Univisión, 517 Vietnam, 55, 265, 280, 328–329, 379, 501,
Unión Unocal Corporation, 171, 224–225 512
aduanera, 295 Upper Deck, 504 VIH/SIDA, 104, 151, 211
Africana, 306–307 UPS, 363, 406, 455, 478 Violencia, 184–187
de Medio Oriente, 291 URSS, 173, 303, 305, 429 Virgin Atlantic Airways, 406
Económica y Monetaria (UEM), 301–302 Uruguay, 267, 284, 514 Virus, 104, 187–188
Europea Uso anterior versus registro, 209 de computadora, 187–188
acuerdos comerciales bilaterales, 46, UTStarcom, 379 del Nilo occidental, 104
49, 185 UTV Software Communications Ltd., del zika, 104
antidumping, 44, 46, 47, 583 371 Melissa, 187
carne de res con tratamiento hormonal, Uzbekistán, 305 Slammer, 187–188
189 Visa, 363
cárteles y la, 589 Visión positiva, 544
derechos soberanos y, 170 V Vivendi, 405
diferencias culturales, 123, 294 Valencia, medición de, 493 Vodacom, 15
etiquetas ecológicas, 220, 383 Validación de datos, 238–239 Vodafone, 504
Europa del Este, 302–303 Vallas publicitarias, 508, 511, 512, 513, Volkswagen, 9, 153, 267, 508
evolución de la, 296–299 526 Volumen mínimo de acceso (VMA), 582
éxito de la, 293 Valor(es), 102, 110–113, 606–609 Volvo, 7, 341, 349
expansión de la, 302 de nación, 415 VP-Schickedanz AG, 221
formación de la, 291–292 Vaseline Intensive Care, 401 Vulnerabilidad política, 188–193
guerra comercial con Estados Unidos, VDSL Systems, 489
40–41 Vehículos utilitarios deportivos (SUV), 325,
impuesto al valor agregado, 29, 215, 383 W
299 Vendedores intermediarios, 460 Waldbaur, 380
instituciones de la, 300–302 Venezuela, 33, 62, 136, 173, 177, 210, 269, Waldorf Astoria Hotel, 8, 171
legislación en materia cibernética, 284, 295, 545 Wall Street
214–215 Venta con margen (murabaha), 201 Journal, 7, 8, 129, 253, 486
leyes de contenido local, 178 Ventaja relativa, 392 (película), 135
682 Índice analítico

Walmart, 10, 39, 71, 160, 176, 214, 224, 240, WIPO, 209 YouTube, 328, 488, 519
265, 279, 317, 362, 453, 454, 455, Wisconsin Central Transportation, 7 Yugoslavia, 303
460–461, 464, 471, 473, 485, 559, 572, Woman’s Day, 218, 515 Yum! Brands, 280, 319, 341, 349
573 World of Warcraft, 214
Walt Disney Co., 485 WorldCom, 4, 153
WAP, 252 WPP Group, 512, 527 Z
Warner Bros., 212 Zain Group, 15
Warner-Lambert, 573
WaterAid, 66
X Zaire, 308
Zara, 17, 231
Xbox, 401
Waterford Crystal, 518 ZDNet, 187
Xenofobia, 9, 320
Webers, 8 Zenith, 7, 328
Xerox, 584
Webster’s Dictionary, 9 ZLC, 581–582
WebXpress, 125 Zona(s)
Wedel, 352 Y Árabe de Libre Comercio (GAFTA),
Wheel of Fortune (programa de televisión), Yahoo!, 187, 519 308
517 Yamaha, 341 de libre comercio (ZLC), 581–582
Whirlpool, 22, 35, 265 Yang, 236 del Canal de Panamá, 61, 81
Wikipedia, 183, 208, 519 Yemen, 185 económica especial, 341
Wimpy, 189 Yin, 236 horarias, 263–264, 294