LOS COSTOS RELEVANTES EN LA TOMA DE DECISIONES

TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes
situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, es decir, en todo momento
se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones
consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún
cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir
una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo
individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo.
Para tomar una decisión no importa su naturaleza es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución;
en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero
existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un
contexto laboral en el éxito o fracaso de la empresa, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar
más seguridad e información para resolver el problema.
Clases de decisiones
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que presentan. Se clasifican
en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea en cual sea la situación para decidir y como decidir (Lander Ramos
Bazan).
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que
resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los
pasos para abordar este tipo de problemas.
En estas decisiones la persona que toma la decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige a
la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de
decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla
general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para
tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si
los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada.
Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de
muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias
y programadas. En caso de Nike, compra tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No
obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para
tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por
ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy claro y requeriría mucho tiempo, mientras que
una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el
representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.
Decisiones no programadas
Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo
o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario
seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en común.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la
frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado
como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, que hacer con una línea de producción
que fracasó, como mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –,
normalmente, requerirán decisiones no programadas. Un ejemplo de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado para baloncesto,
más moderno y avanzado.
Conforme se sube la jerarquía de la organización, la capacidad para tomas decisiones no programadas adquiere más importancia. Por
tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no
programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas. las decisiones
nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinion critica.
Situaciones o contextos de decisión
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que
se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar
condicionada por dichas variables.
Ambiente de certidumbre (certeza)
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e
invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
Ambiente de riesgo
La información con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles
soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos
casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el
posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores
o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.
Ambiente de incertidumbre
Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tienen ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar
o la interacción de la variable del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad
a los resultados que arrojen.
Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que
pueda pasar.
Proceso de toma de decisiones
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las
siguientes:
Identificar y analizar el problema.
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer
que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la
condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.
Identificar los criterios de decisión y ponderarlos.
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales
depende la decisión que se tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son
importantes, pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones
se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.
En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que
al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.
Generar las alternativas de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los
posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, entre más alternativas se tengan va ser mucho más probable
encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco
es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar
la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etcétera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus
ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor
ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como
métodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.
Elección de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Los siguientes términos
pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas meta
Implementación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en
la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el
resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si
definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de
los errores cometidos en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen
continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo
afecten.
La Información como materia prima
El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Esta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible
evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas.
En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un rol fundamental,
y por ello un valor inigualable.
Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el Sistema de información, dentro de los
cuales se encuentra la contabilidad.
Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de
decisiones, que se conocen como Sistemas de soporte a decisiones o Sistemas de apoyo a la decisión.
El papel de la Contabilidad Directiva y los sistemas de información
Esta situación nos lleva a considerar que es necesario elaborar sistemas de información para empresas competitivas, donde la
Contabilidad Directiva constituía el núcleo central de esta compleja visión de la organización empresarial, que necesita coordinar,
gestionar y controlar el conjunto de actividades económicas que pone en marcha los incentivos de los componentes de la coalición
empresarial. Los empresarios por cuenta propia o los directivos por cuenta ajena necesitan plantear nuevas combinaciones productivas,
que generan suficientes valores añadidos sociales, de tal forma que logren convencer a todos los factores intervinientes a cooperar en el
mantenimiento y expansión continuada de la empresa. El sistema de Contabilidad Directiva atiende a las dos categorías de usuarios
interesados en la buena gestión y resultados empresariales, los usuarios externos mediante la contabilidad financiera y a los usuarios
internos, comprometidos en la toma de decisiones para maximizar la función conjunta de todos los participes de la organización. En las
empresas competitivas actuales, como las empresas de todos los tiempos, se han elaborado sistemas de información generales como
medios organizados de recabar, almacenar, procesar datos, manipulados, controlados e interpretados, productores de información
necesaria a los empresarios y directivos para gestionar, dirigir y controlar la organización. Dentro del tratamiento de datos se encuentra
el correspondiente registro de unos sucesos que afectan de forma cuantitativa o cualitativa al patrimonio y renta de los agentes
económicos constituidos por las transacciones económico-financieras relacionadas a cada negocio o empresa, que suelen ser origen de
derechos y deudas de los contratantes en sí mismos y con terceros. El conjunto de información precisa y relevante que se obtiene del
citado tratamiento de datos, referente a los efectos jurídico-económicos de las transacciones económico-financieras, constituye el núcleo
central del sistema de información contable, o Contabilidad Directiva.
Costos relevantes y costos irrelevantes:
Los costos relevantes son costos futuros esperados que difieren entre cursos alternativos de acción y pueden descartarse si se cambia
o elimina alguna actividad económica.
Los costos irrelevantes son aquellos que no se afectan por las acciones de la gerencia. Los costos hundidos son un ejemplo de los costos
irrelevantes.
Estos son costos pasados que ahora son irrevocables, como la depreciación de la maquinaria.
Cuando se les confronta con una selección, dejan de ser relevantes y no deben considerarse en un análisis de toma de decisiones,
excepto por los posibles efectos tributarios sobre sus disposiciones.
La relevancia no es un atributo de un costo en particular, el mismo costo puede ser relevante en una circunstancia e irrelevante en otra.
Los hechos específicos de una situación dada determinarán cuáles costos son relevantes y cuáles irrelevantes.
La información y el proceso de toma de decisiones
Los administradores siguen por lo general un modelo de decisión para elegir entre diferentes cursos de acción. Un modelo de decisión
es un método formal para hacer una elección, y con frecuencia involucra tanto un análisis cuantitativo como uno cualitativo. Los contadores
administrativos trabajan con los administradores analizando y presentando datos relevantes para guiar sus decisiones.
Los accionistas quieren que los administradores tomen decisiones que vayan de acuerdo con el mejor interés de los accionistas.
De forma constante estamos tomando decisiones. A través de este proceso nos acercamos a un destino, y nos alejamos de otros. Por
ello, es importante que el proceso para la toma de decisiones esté bien estructurado para que a través del mismo nos acerquemos a las
metas que nos hayamos propuesto.
A continuación recogemos algunas cuestiones que deben ser consideradas :
- Toma decisiones en su justo momento. La decisión debe ser tomada cuando tengas toda la información que necesites para
ello. Si la tomas en un momento inadecuado, en el que no cuentas con toda la información, puedes generar un resultado no
deseado. No te precipites. Toma la decINSOURIisión cuando estés preparado para ello.
- Asume la complejidad del proceso. La decisión no es correcta o incorrecta. Simplemente se adopta en función de la información
disponible. Ante un mismo hecho, podemos tomar decisiones totalmente distintas en función de la información disponible.
- No tomes las decisiones con miedo. Si el miedo te acaba dificultando decidir, debes entender que la “no decisión” también
implica un riesgo.
- Decide si quieres tomar la decisión con la cabeza o con el corazón. La toma de decisiones basadas en emociones no es
incorrecta, pero debes decidir que quieres tomarla en base a la emoción. Si no es así, deja las emociones al margen, y toma la
decisión con “cabeza”.
- Toma la decisión después de haber considerado concienzudamente todas las posibilidades. Es necesario realizar un análisis
previo de todas las alternativas existentes para poder decidir cuál es la mejor entre todas ellas.
- Firmeza. Una vez hayas tomado la decisión, mantenla con firmeza para que el plan que has ideado se lleve a cabo tal como lo
has trazado.
Pasos para tomar decisiones:
Paso 1. Definir el problema, objetivo o situación de decisión. Cada paso brinda racionalidad y seguridad al proceso de tomar
decisiones. ¿Quién y por qué debe tomar una decisión? ¿Qué se quiere lograr? ¿Cómo se explica la situación? En el mismo proceso de
definición del problema suelen aclararse y organizarse las ideas, y pueden surgir distintas visiones si hay varias personas involucradas.
Paso 2. Buscar la información relevante. Una buena decisión se basa siempre en información: datos del mercado, indicadores
internos, análisis del contexto, reportes de empleados, consejos de expertos, buenas prácticas, entre otras fuentes. La clave en este paso
es buscar la información mínima necesaria para un buen análisis.
Paso 3. Definir criterios de decisión. Aun ante el mismo problema, la forma de evaluar las alternativas suele variar, ya que distintas
personas pueden dar prioridad a criterios diferentes. Por ejemplo, para poner en marcha un negocio, ¿es más importante la rentabilidad
o el atractivo para el emprendedor? Listar los criterios que se utilizarán para sopesar las opciones simplifica los pasos que siguen.
Paso 4. Identificar alternativas. ¿Cuáles son los cursos de acción posibles? Evaluá la situación desde distintos ángulos y analizá si no
existen soluciones ya desarrolladas para el problema. Es el momento de usar la creatividad para encontrar caminos alternativos.
Paso 5. Analizar resultados posibles para cada alternativa. ¿Qué ocurre si me decido por A? ¿A dónde conduce la alternativa B? Con
los caminos bien identificados es posible imaginar los resultados, no sólo en términos de números (costos, ganancias), sino de aspectos
cualitativos como imagen, esfuerzo o satisfacción.
Paso 6. Seleccionar la alternativa ganadora. Es el momento de poner en la balanza todo lo analizado, y usar los criterios como unidad
de medida. Si abro una sucursal, ¿cuánto dinero ganaré?, ¿cómo impacta en mi trabajo diario?, ¿de qué forma me garantizo que funcione
bien? La comparación entre las distintas alternativas suele mostrar que una resuelve mejor la exigencia de los criterios elegidos.
¡Tenemos una decisión!
Paso 7. ¡Implementar! Ninguna decisión está tomada realmente hasta que se pone en marcha. Son muchos los procesos de decisión
que fallan en la etapa de ejecución.
Paso 8. Revisar los resultados. Cada decisión implica un aprendizaje. Aun si los resultados no fueron los esperados es posible aprender
de los errores para no repetirlos. Así, esta etapa final de revisión de las decisiones tomadas es clave para mejorar.
Costos relevantes e ingresos relevantes
Los costos relevantes son costos futuros esperados y los ingresos relevantes son ingresos esperados que difieren éntrelos cursos
alternativos de acción que se están considerando. Para comprender que para que los costos e ingresos relevantes deben:
- Ocurrir en el futuro (toda decisión trata con la selección de un curso de acción basado en sus resultados futuros esperados)
- Diferir entre los cursos de acción alternativos (los costos y los ingresos que no difieren no serán de importancia y, por lo tanto
no tendrán efecto sobre la decisión que se está tomando).
La interrogante es siempre: ¿Qué diferencia implicará una acción?
CASO:
Considere una decisión estratégica a la que se está enfrentando la administración de la empresa “X” ¿Debería reorganizar sus
operaciones de manufactura para reducir los costos de mano de obra? Asuma que existen tan sólo dos alternativas: No reorganizarse o
reorganizarse.
La reorganización eliminará todas las operaciones de materiales. La línea actual de manufactura usa 20 trabajadores (15 operan las
máquinas y 5 manejan los materiales). Los 5 trabajadores han sido contratados bajo convenio que permiten despidos sin pagos
adicionales. La MO se venía pagando a S/. 14 la hora y se acuerda incrementar en S/. 2 la hora. Cada trabajador aporta con 2,000 horas
anualmente. El costo de la reorganización (el cual consiste principalmente en arrendamiento de nuevos equipos) se ha pronosticado a un
nivel de S/,. 90,000 cada año, La producción final pronosticada de 25,000 unidades no se verá afectada por la decisión. Tampoco se
afectarán el precio (valor) de venta pronosticado de S/. 250, el costo de los materiales directos por unidad de S/. 50, los gastos indirectos
de fabricación de S/. 750,000, ni los costos de marketing por S/. 2’000,000.
SOLUCION:
El cuadro 01 presenta los datos financieros en que se basa la elección entre las alternativas de no reorganizarse y de reorganizarse para
la empresa. Las dos primeras columnas presentan todos los datos. Las dos últimas columnas presentan solo los costos relevantes – los
S/. 640,000 y S/. 480,000 de costo de mano de obra esperados a futuro y los S/. 90,000 de costos de reorganización esperados a futuro
que difieren entre las dos alternativas-. Los otros conceptos de los ingresos y costos se pueden ignorar porque no difieren entre las
alternativas y por lo tanto son irrelevantes.
La tasa salarial histórica o pasado o hundido de la mano de obra a S/. 14.00 no aparecen en el cuadro por ser irrelevantes, justamente
por ser costos pasados; por que son inevitables y no pueden cambiarse, indistintamente de que acción se tome.
El análisis del cuadro 01 indica que la reorganización de las operaciones de manufactura aumentará la utilidad operativa pronosticada en
S/. 70,000 cada año. Observe, que se llega a la misma conclusión indistintamente que si se toma todos los datos o solo los datos
relevantes en el análisis. Al confinar el análisis únicamente a los datos relevantes, pueden deshacerse del conglomerado de datos
irrelevantes y potencialmente confusos. Concentrar la atención en los datos relevantes resulta especialmente útil cuando toda la
información necesaria para preparar un estado de resultados detallado no está disponible. El entendimiento de qué costos son relevantes
y cuales no ayuda a quien toma las decisiones a concentrarse únicamente en la obtención de los datos pertinentes y a la ves ahorra
tiempo.
CUADRO 01 Todos los ingresos y costos Ingresos y costos relevantes
Alternativa 1: Alternativa 2: Alternativa 1: Alternativa 2:

No reorganizarse Reorganizarse No reorganizarse Reorganizarse

Ingresos (a) 6,250,000 6,250,000

Costos

Materiales directos (b) 1,250,000 1,250,000

Mano de obra de fabricación (c) 640,000 (d)480,000 640,000 480,000

Costos indirectos 750,000 750,000
Marketing 2,000,000 2,000,000

Costos de reorganización 90,000 90,000

 Total de costos 4,640,000 4,570,000 640,000 570,000

Utilidad operativa 1,610,000 1,680,000 (640,000) (570,000)

70,000 de diferencia 70,000 de diferencia
(a) 25,000 unid. X S/. 250 c/unid = S/. 6’250,000
(b) 25,000 unid x S/. 50 c/unid = S/. 1’250,000
(c) 20 trabajadores x 2,000 horas por trabajador s S/. 16 por hora = S/. 640,000
(d) 15 trabajadores x 2,000 horas `por trabajador x S/. 16 por hora = S/. 480,000
Paso 1:
La tasa histórica de la MO por hora es de S/. 14. Sin embargo, un incremento reciente negociado en los beneficios de los
empleados aumentara a S/. 16 la hora en el futuro. Se espera que la reorganización de las operaciones de manufactura reduzca
el número de trabajadores de 20 a 15 mediante la eliminación de la totalidad de los 5 trabajadores que manejan los materiales.
Es probable que la reorganización tenga efectos negativos sobre la moral de los empleados.
Paso 2:
Los administradores usan información del paso 1 junto con la evaluación de probabilidad como una base para predecir los
costos futuros de MO. Bajo la alternativa actual de no reorganizarse, se ha pronosticado S/. 640,000 y bajo la alternativa de
reorganizarse, se estima que los costos serán de S/. 480,000. Recuerde el pronóstico de que la reorganización tendrá un costo
de S/. 90,000 por año.
Paso 3:
Los administradores comparan los beneficios pronosticados de las diferentes alternativas del paso 2 (S/. 640,000 – S/. 480,000
= S/. 160,000 – S/. 90,000 = S/. 70,000 menos de costos o más de utilidades) La administración elige la alternativa de
reorganizarse.
Paso 4:
El administrador implementa la decisión alcanzada en el paso 3 mediante la reorganización de las operaciones de manufactura.
Paso 5:
La evaluación del desempeño después de implementar la decisión en el paso 4 proporciona una retroalimentación crítica para
los administradores, y la secuencia de cinco pasos se repite en forma parcial o total. Los administradores aprenden mediante
los resultados reales que el nuevo costo de mano de obra es de S/. 540,000 en lugar de S/. 480,000 pronosticado, debido a
una productividad de MO inferior a lo esperado. Esta información (ahora) histórica puede ayudar a los administradores a hacer
mejores predicciones subsiguientes que permitan un mayor tiempo de aprendizaje. De manera alterna, los administradores
pueden mejorar la implementación si capacita a los empleados y mejoran la supervisión.
Información cualitativa y cuantitativa relevante
Factores cuantitativos: son resultados que se miden en términos numéricos (Volumen, capacidad, unidades monetarias, etc.)
Factores cualitativos: son resultados que se miden en función a sus cualidades, por lo que son difíciles de medir exactamente en términos
numéricos, un ejemplo de esto es la moral de los trabajadores.
El análisis de costos relevantes generalmente enfatiza factores cuantitativos que se pueden expresar en términos financieros. Pero el
solo hecho de no poder medirse en términos financieros, tanto los factores cualitativos como cuantitativos, no los hace poco importantes.
Características clave de la información:
• Los costos históricos pueden ser de utilidad como una base para hacer predicciones. Sin embargo, los costos históricos en si
mismos siempre son irrelevantes cuando se toman decisiones.
• Se pueden comparar distintas alternativas examinando las diferencias en los ingresos y en los costos futuros totales esperados.
• No todos los ingresos y los costos esperados a futuro son relevantes. Los ingresos y los costos esperados futuros que no
difieren entre las alternativas son irrelevantes y, por lo tanto, se pueden eliminar del análisis. La pregunta clave es entonces:
¿Qué diferencia implicará una acción?
• Se debe dar un paso apropiado a los factores no financieros de tipo cualitativo y cuantitativo.
Un ejemplo de relevancia: Elección de los niveles de producción
Ordenes especiales que se ejecutan una sola vez
Un tipo de decisión que afecta los niveles de producción es la aceptación o el rechazo de ordenes especiales cuando existe una capacidad
de producción ociosa y las órdenes especiales no tienen implicaciones a largo plazo. Usamos el término orden especial por una sola vez
para describir estas condiciones:
Ejemplo:
La empresa ABC produce un artículo Y. La planta tiene una capacidad de producción de 48,000 artículos por mes. La producción actual
es de 30,000 piezas mensualmente. Las tiendas departamentales al menudeo dan cuenta de la totalidad de las ventas actuales. Los
resultados esperados para el mes siguiente (diciembre) se muestran el cuadro 02. (estos importes son predicciones que se basan en
costos pasados). Se supone que todos los costos se pueden clasificar ya sea como fijos o variables con respecto a un solo generador de
costos (unidades de producción).
CUADRO 2: Total Por unidad
Unidades vendidas 30,000.00

Ingresos 60,000.00 20.00

Costo de mercancía vendida (costo de fabricación)
Costos variables de fabricación 225,000.00 7.50
Costos fijos de fabricación 135,000.00 4.50
Total de costo de la mercancía vendida 360,000.00 12.00
Costo de marketing
Costos variables de marketing 150,000.00 5.00
Costo fijos de marketing 60,000.00 2.00
Costo total de marketing 210,000.00 7.00
Costo total del producto 570,000.00 19.00
Utilidad operativa 30,000.00 1.00

ABC no incurre en gastos por investigación y desarrollo, diseño de producto, distribución o

servicio
Como resultado de una huelga que enfrenta su proveedor actual de artículos Y, una cadena de tiendas ha ofrecido comprar 5,000 artículos
Y a la empresa ABC en el mes diciembre a un precio (valor) de S/. 11.00 por toalla. No se han anticipado ventas subsecuentes a esta
cadena de tiendas. Los costos fijos de fabricación están vinculados con la capacidad de producir 48,000 artículos. Es decir, los costos
fijos de fabricación se relacionan con la capacidad de producción disponible, indistintamente de la capacidad usada. Si ABC acepta la
orden especial, usará la capacidad actual ociosa para producir 5,000 piezas, y los costos fijos de fabricación no cambiarán . No habrá
costos de fabricación necesarios para la orden especial de 5,000 unidades que se surtirán una sola vez. No se espera que la aceptación
de esta orden especial afecte el precio de venta o la cantidad de artículos vendidos a los clientes regulares. ¿ABC deberá aceptar la
oferta de la cadena de tiendas?
Diferencia: Montos
Con la orden relevantes para la
Sin la orden especial 30000 unid. A especial 35000 orden especial de
vender unid. A vender 5000 unidades
Por unidad Total Total

Ingresos 20.00 600,000 655,000 55,000 a

Costos variables

- Fabricación 7.50 225,000 262,500 37,500 b

- Marketing 5.00 150,000 150,000 0c

Total de costos variables 12.50 375,000 412,500 37,500

Contribución marginal 7.50 225,000 242,500 17,500

Costos fijos

- Fabricación 4.50 135,000 135,000 0d

 - Marketing 2.00 60,000 60,000 0d

Total de costos fijos 6.50 195,000 195,000 0

Utilidad operativa 1.00 30,000 47,500 17,500

a 5,000 unid. X S/. 11.00 por unidad

b 5,000 unid. X S/. 7.50 por unidad
c No se incurrirá en costos variables de marketing para la orden especial de 5,000 unidades que se atenderá una sola vez
d Los costos fijos de fabricación y los costos fijos de marketing no se verán afectados por la orden especial
Los costos fijos y los costos variables de marketing, en este caso son irrelevantes. Ello es así por que estos costos no cambiarán,
indistintamente de que la orden especial se acepte o se rechace. ABC ganaría una cantidad adicional de S/. 17,500 (S/. 55,000 – costos
relevantes S/. 37,500) en la utilidad operativa mediante la aceptación de la orden especial. En este ejemplo la comparación de los montos
totales para 30,000 unidades frente a 35,000 unidades o concentrar la atención en los montos relevantes en la columna de diferencia en
el cuadro 3 evita una implicación engañosa - la cual resultará de la comparación del precio de venta por unidad de S/. 11 contra el costo
de manufactura de S/. 12 (cuadro 2) que incluye tanto los costos variables como los fijos.
El supuesto de la ausencia de implicancias a largo plazo o de implicancias estratégicas es de importancia fundamental para el análisis
de la administración acerca de la decisión de una orden especial que se ejecuta una sola vez. Suponga que ABC concluye que las tiendas
departamentales al menudeo (sus clientes regulares) le requieren a precios mas bajos si vende a razón de S/. 11 cada artículo. En este
caso, los ingresos provenientes de estos clientes regulares serán relevantes. ¿Porque? Por que los ingresos futuros provenientes de
estos clientes diferirán dependiendo de si la orden especial se acepta o rechace. El análisis de ingresos relevantes o de los costos
relevantes de la orden de la cadena de tiendas tendrán que modificarse para considerar tanto los beneficios a corto plazo provenientes
de la aceptación de la orden como las consecuencias a largo plazo sobre la rentabilidad si los precios se bajaran para todos los clientes
regulares.
Problemas en el análisis de los costos relevantes
Los administradores deben evitar dos problemas potenciales al efectuar un análisis de costos relevantes:
1. Tienen que cuidarse de los supuestos generales incorrectos, tales como afirmar que todos los costos variables son relevantes
y todos los costos fijos son irrelevantes.
2. Los datos de costos unitarios pueden engañar potencialmente a quienes toman decisiones en dos maneras:
a) Cuando se incluyen los costos irrelevantes. Considere los S/. 4.50 de costos fijos por unidad (MOD S/. 1.50, más gastos
indirectos de fabricación de S/. 3.00 por unidad) incluidos en los S/. 12.00 del costo de fabricación unitario en el caso de la
decisión de una orden especial que se ejecuta una sola vez. Este costo de S/. 4.50 es irrelevante, dados los supuestos de
nuestro ejemplo, y por lo tanto deberá ser excluido.
b) Cuando los mismos costos unitarios se usan a diferentes niveles de producción. Generalmente los administradores usan
los costos totales en lugar de los costos unitarios por que así es mas fácil trabajar y reducir la probabilidad de sacar
conclusiones erróneas. De este modo, si se desea, los costos totales se pueden expresar con base en unidades. En el
ejemplo de ABC, los costos totales fijos permanecen al nivel de S/. 135,000 aún si se acepta la orden especial y produce
35,000 unidades. La inclusión del costo fijo por unidad de S/. 4.50 como un costo de orden especial conduciría a la
conclusión errónea de que los costos totales fijos aumentarían hasta S/. 157,500 (S/. 4.50 x 35,000)
INSOURCING: DAR VALOR AL RECURSO INTERNO
Esa constante búsqueda pretende captar a quienes ofrecerán a las organizaciones ideas frescas e innovadoras, ya sea basadas en su
conocimiento o en la experiencia que hayan acumulado en cada especialidad con el paso de los años.
La búsqueda de talento es una actividad constante e incluso infinita, esta no puede detenerse frente a un mundo tan cambiante y exigente
como el que hoy domina los escenarios laborales.
Esa constante búsqueda pretende captar a quienes ofrecerán a las organizaciones ideas frescas e innovadoras, ya sea basadas en su
conocimiento o en la experiencia que hayan acumulado en cada especialidad con el paso de los años.
A veces la búsqueda se realiza para contratos de corta duración; un trabajo en particular puede requerir un mínimo de tiempo si se cuenta
con la ayuda de un asesor o un experto para llevarlo a cabo.
Cuando se contrata por poco tiempo no pasa desapercibido, es común observar con admiración la presencia de terceros caminar por los
pasillos y ocupar espacios dentro de la empresa, pues suele dárseles una atención diferente a la que recibe el común: son escuchados
con atención, respeto e interés, sus ideas y propuestas son operacionalizadas y, por si fuera poco, el pago que reciben por sus servicios
supera cualquier cantidad que pueda imaginarse al primer calculo.
Ese fenómeno organizacional, orientado a buscar respuestas con personal externo, no resta continuidad a la búsqueda de talento, pero
en oportunidades pareciera contradecir la naturaleza de esa búsqueda.
¿Cuántas veces los consultores, asesores o expertos han llegado a la misma respuesta que los empleados han venido señalado en el
pasado? ¿Cuántas veces la solución la ha aportado primero un trabajador y no ha sido considerada? ¿Cuánto dinero ahorraría la empresa
si propiciara el uso del insourcing como herramienta gerencial?
El insourcing no es más que el uso consciente y planificado del recurso interno que poseen las organizaciones y el cual se cultiva e
incrementa justamente en la captación de ese talento que el mercado ofrece y que gracias a una correcta labor de selección la empresa
consigue contratar.
Pero es tan común buscar afuera lo que se tiene adentro que al momento de requerir la ayuda de un experto se obvian los recursos con
los que la empresa cuenta, tal vez por la misma razón milenaria que evitó que Jesús de Nazareth fuese profeta en su tierra.
No es difícil imaginar a algún gerente decir "¿acaso este no es el analista de compras? ¿qué sabe ese joven de mercadeo para opinar al
respecto?", tal y como ocurrió con el nazareno, se tiende a pensar que "la gente" que se encuentra al rededor no posee esos dotes
extraordinarios que existen en la gente está afuera. Nada más falso que eso.
En la mayoría de los casos quienes realizan el trabajo conocen la respuesta a los problemas de su área e incluso más allá de ésta, pues
están presentes en el día a día de la operación y en contacto directo con los proveedores y clientes; y como es lógico suponer también
están a la espera de una oportunidad para que sus ideas u opiniones sean consideradas, ya que no resulta del todo efectiva la proactividad
si no se le otorga el valor que ella posee o si, al manifestarse, es cuestionada debido a la posición o circunstancias que rodean al
empleado.
Es intuitivo y natural, después de una aseveración como la anterior, recordar que las empresas recurren con frecuencia al trabajo en
equipo y que en el pasado cercano y aún hoy se habla de los círculos de calidad y la conformación de entidades interdisciplinarias para
afrontar las dificultades o retos presentes en las empresas.
No obstante, si bien es cierto que no es nada nuevo la creación de equipos interdisciplinarios para discutir y afrontar los problemas que
presenta una unidad en particular, no es menos cierto que incluso en esos casos quedan por fuera los responsables directos del proceso
o, peor aún, quienes poseen las soluciones efectivas al respecto, lo cual ocurre a causa de la etiqueta que se le adjudica a cada empleado
dependiendo de la labor que realiza.
Crear tales equipos no significa que la empresa ha entendido la importancia del recurso interno, ni siquiera que tiene conciencia de ello,
pues podía ser tan solo la repetición de las practicas exitosas de sus competidores, o simplemente el resultado de lo aprendido en las
aulas de clases, e incluso como consecuencia de una recomendación o puesta en practica de una herramienta heredada o aprendida en
un curso gerencial.
Ofrecer importancia al recurso humano por convicción va mucho más allá de la aplicación de las herramientas gerenciales, se trata de
escuchar realmente a la gente y observar cómo puede estar afectando una decisión de la directiva o la aplicación de una política, el
desempeño de sus funciones, la percepción del clima organizacional e incluso la moral de los empleados.
Recurrir al insourcing amerita dar valor al talento captado, pues de lo contrario se estaría desestimando su presencia y conocimiento y, a
la vez, se estaría haciendo a un lado a quien se ha contratado por el potencial que posee.
Resulta sumamente contradictorio contar con personal egresado en una u otra especialidad y jamás pedir su opinión profesional al
respecto y a la vez negarle así ese trato especial al que se hizo referencia al inicio.
¿Qué los hace menos calificados para opinar? ¿Quién conoce mejor la empresa que ellos? ¿Acaso no son ellos también responsables
del éxito de la organización?
Al parecer esas preguntas están siempre presentes en el común de los empleados, pero en primera persona, involucrándose así mismos
en lo que la empresa no los considera capaz de intervenir, entonces ¿para que sirve el talento?
Es una afirmación de la teoría del cambio aquella que reza que las verdaderas transformaciones ocurren de adentro hacia fuera, jamás
al contrario, pues bien, lo más lógico es suponer que antes de buscar ayuda externa han de agotarse las que pueden obtenerse en casa,
de lo contrario solo se alimentan sentimientos de frustración, rabia y rencor en el personal, el cual tiende a sentirse ignorado y
menospreciado cuando ello ocurre.
Evidentemente existen situaciones donde es prácticamente imposible recurrir al insourcing, de la manera en que aquí se expresa, pero
existen varias donde si lo es y aún así son pocas veces consideradas por quienes planifican estratégicamente en las organizaciones.
Un ejemplo de lo anterior puede encontrarse en el entrenamiento del personal, pocas empresas recurren a sus especialistas para que
funjan como instructores al resto de los empleados, por el contrario, gastan considerables sumas de dinero pagando facilitadores externos
que poco o nada conocen la realidad de la organización.
Para justificar lo anterior usualmente se recurre a la inexperiencia que poseen los conocedores del tema con relación a la didáctica y
andragogía propia de quien enseña, pero en tal afirmación se obvia la existencia de cursos para entrenar a entrenadores (train the
trainers). Resulta más económico y funcional invertir en educar a la gente para que entrene y capacite a los demás miembros del equipo
que cancelar cursos aislados, programados o no, dictados por terceros.
Así mismo puede ocurrir con la creación de logos para una marca, el mejoramiento o nacimiento de un producto, la adición de un servicio,
la optimización de un proceso o simplemente la manera en que esta dispuesta un área para ahorrar espacio.
¡Cuanto se ahorraría una empresa con solo preguntar a su gente!
Es claro que lo anterior debe estar aunado al reconocimiento tanto del esfuerzo como del tiempo que se emplea para ello, si la empresa
estaba dispuesta a pagar por un servicio externo, debe estar ganada en invertir, si no la misma suma, una cantidad importante en su
recurso interno, pues de lo contrario podría generar desinterés en la participación de jornadas creativas, de adiestramiento o cualquier
otra que amerite la participación de su gente a causa de observar que ese esfuerzo adicional no posee una contraprestación, aunque la
misma no ha de ser necesariamente económica.
La lección es sencilla, si la gente es la empresa y de ella depende el éxito de todos, entonces hay que involucrarla y dejarla participar,
hay que darle valor al talento que se contrata y que se desarrolla dentro de la organización, de lo contrario cabría peguntarse: ¿es que
acaso la empresa no cuenta con mentes capacitadas para solucionar problemas, entrenar al personal, mejorar procesos, optimizar
recursos e innovar?
Si la respuesta es afirmativa, es imperante revisar el proceso de reclutamiento y selección, reorientar el perfil de la empresa y comenzar
una campaña masiva de desarrollo de competencias; Mas, si la respuesta es negativa, entonces hay que revisar el criterio de quienes
gerencian al personal, porque además de restar valor al talento, están restando dinero a la utilidad financiera del negocio.
EL OUTSOURCING O LA TERCERIZACIÓN
El outsourcing o la tercerización es una herramienta que le permite a las empresas enfocarse en hacer lo que realmente hacen bien.
La tercerización surge como respuesta al postulado ya conocido que reza que no existe una empresa que sea realmente productiva en
todas sus actividades y como se sabe, las empresas modernas, tienen muchos campos de actividad en los cuales es verdaderamente
difícil alcanzar altos desempeños por sí mismas. Pero antes de estudiar más a fondo el outsourcing, demos una mirada rápida a su
historia:
Lo primero que debemos conocer es que los procesos de globalización han tenido fuerte incidencia en los desarrollos de la administración
de nuestra época, estos mismos procesos han hecho que la competencia sea mucho más feroz, que la tecnología se desarrolle más
velozmente y, por supuesto, que empresas que comúnmente operaban en mercados locales llegarán a internacionalizarse entrando a
morder porciones de mercado de las grandes corporaciones establecidas.
Este hecho golpeó a grandes firmas, las cuales, en sus intentos por conservar su supremacía han desarrollado herramientas que
realmente no son descubrimientos recientes, pero que a la postre se constituyen en nuevos desarrollos. Uno de ellos es el otsourcing,
que prácticamente nació en la IBM como una estrategia ante los nuevos competidores.
Sumada a la globalización económica se presentó a finales de los 80 una recesión económica mundial que obligó a las firmas a establecer
la reducción de costos como política de competitividad y eficiencia. Esta coyuntura permitió que la tercerización tomara aun más fuerza,
ya que, además de incrementar la especialización, permitía reducir costos.
Definición

Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que podría ser desempeñada más
eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a
la primera organización para enfocarse en la parte o función central de su negocio.
Ya conociendo un poco mejor de dónde surgió el outsourcing, tratemos de comprender cuáles actividades son susceptibles de ser
tercerizadas:
Hoy por hoy el outsourcing está muy difundido en el ambiente empresarial, tal vez está situación a dado pie a errores, ya que en muchos
casos se han dado en outsourcing operaciones o procesos que en lugar de mejorar el desempeño organizacional lo han empeorado. Esto
se debe a que la decisión de tercerizar no se toma con base en un análisis suficiente, sino que se toma con base en el instinto o en
experiencias que han tenido otras empresas.
Antes de dar una parte de la operación de la compañía en outsourcing se debe adelantar un estudio concienzudo que cuente con la
suficiente información en todas las áreas, costos, recursos humanos, management, entorno económico, proincertidunbreveedores,...
Todas las actividades de una empresa son tercerizables, a excepción de las que componen su "core business", es decir, la norma básica
y más importante es no dar en outsourcing ninguna de las funciones o áreas que se consideran como fundamentales en la empresa. Por
Ejemplo, Microsoft nunca hará outsourcing de la programación y el desarrollo de su software, esa es su labor fundamental, pero sí lo hará
con el servicio de entrega de mercancía.
Hay actividades que generalmente cualquier empresa puede dar en otsourcing como: el manejo de la nómina, la cobranza de cuentas de
difícil recuperación y en general los asuntos legales, algunos procesos productivos, investigación de mercados o campañas promocionales
y los servicios generales de aseo, comedor o vigilancia.
Las principales ventajas que genera el outsourcing se presentan en la reducción de costos y en el aumento de la calidad como
consecuencia de enfocarse en su verdadera competencia. A pesar de presentar grandes ventajas, el otsourcing también tiene
inconvenientes, el siguiente caso muestra algunos de ellos:
En los Estados Unidos la Kodak Corporation envió fuera de la empresa sus operaciones de procesamiento de datos, hacia una instalación
especial que IBM construyó y maneja para Kodak. Se estiman los ahorros de Kodak (al obtener sus datos de fuente externa) en varios
cientos de millones de dólares en la próxima década, fundamentalmente debido a la mayor eficiencia derivada del uso de mejor tecnología,
economías de escala, prácticas innovadoras de software y personal más capacitado.
También es cierto que Kodak perdió así control sobre los mecanismos de obtención datos, puesto que debe solicitar a IBM cualquier
variación o innovación que desee, a la vez que depende de su tercerista en cuanto a tiempos y métodos de implementación. Debido a la
importancia que toma el tercero en el desarrollo del negocio, se debe buscar que el acuerdo de outsourcing traspase las fronteras de la
simple subcontratación para entrar en el campo de las alianzas, con ello se asegura un mayor compromiso por parte del contratista,
además, si tomamos el caso presentado arriba, la confidencialidad debe ser un punto clave de la tercerización, ya que se le está dando
información clave del negocio al tercero.
Concluyendo, aunque el outsourcing tiene mucho que ver con la subcontratación, no sólo es eso, es más bien establecer alianzas con
firmas colaboradoras que harán más eficientes nuestras tareas fundamentales.
Costo de oportunidad
Es el costo que se origina al tomar una determinación que provoca la renuncia de otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al
llevar a cabo la decisión, esto es así porque cuando se toma una decisión para empeñarse en determinada alternativa, se abandonan los
beneficios de otras opciones. En este caso los costos de oportunidad son los beneficios perdidos al descartar la siguiente mejor
alternativa.
Una definición más compresible es: Un costo de oportunidad son los beneficios sacrificados al tener que rechazar la siguiente mejor
alternativa. Y el objetivo final es establecer cual es la ventaja de una alternativa sobre otra.
Debido a que los costos de oportunidad no son costos incurrido por la empresa no se incluyen en los registros contables. Sin embargo,
constituyen costos relevantes para propósito de toma de decisiones y deben ser tomados en cuenta al evaluar una alternativa propuesta.
Ejemplo 1:
Una compañía este considerando una inversión de $ 200,000.00 para adquirir un equipo nuevo que incrementará su capacidad productiva.
El costo de oportunidad es la utilidad sacrificada por no invertir los $ 200,000.00 en la próxima mejor alternativa, que consiste en que la
empresa pudo haber invertido los $ 200,000 en una compañía de bienes raíces y recibir un rendimiento anual de $ 30,000.00, de manera
que el costo de oportunidad en este caso de $ 30,000.00
Al considerar los costos de la alternativa de la inversión en el equipo (mejor opción) se debe tomarse en cuenta el costo de oportunidad
en el análisis, de esta manera:
Ingreso 250,000.00
Menos:
Costo de la Inversión 200,000.00
Costo de oportunidad 30,000.00 230,000.00
Resultados Incremental o adicional 20,000.00
Como se ve cuando se incluye el costo de oportunidad en la información se nota cual es la ventaja en término de rendimiento en
unidades monetarias de una alternativa sobre la otra.
Ejemplo 2:
Una empresa tiene actualmente el 50% de la capacidad de su almacén ociosa y un fabricante le solicita alquilar dicha capacidad en S/.
120,000.00 anuales. Al mismo tiempo, se le presenta la oportunidad de participar en un nuevo mercado, para lo cual necesitaría ocupar
el área ociosa del almacén. Por esa razón, al efectuar el análisis para determinar si conviene o no expandirse, se deben considerar como
parte de los costos de expansión los S/. 120,000.00 que dejara de ganar por no alquilar el almacén.
Venta de la expansión S/. 1,300,000.00
Costos adicionales de la expansión
Materia prima directa 350,000.00
Mano de obra directa 150,000.00
Gastos Ind. De fabricación variable 300,000.00
Gastos de Administración y ventas 180,000.00
Costos de oportunidad 120,000.00 1,100,000.00
Utilidad Incremental o adicional 200,000.00
Como se muestra, el costo de oportunidad representa utilidades que se derivan de opciones que fueron rechazadas ante una decisión,
por lo que nunca aparecerán registradas en los libros de contabilidad, sin embargo, este hecho no exime al contador gerencial o de
gestión de considerarlo al efectuar un análisis para fines de informar a la gerencia.
Ejemplo 3:
La fabrica Santo Domingo Oriental S.A., Produce varias líneas de artículos que incluyen ciertas partes, las cuales pueden fabricarse en
la planta o externamente. El costo de producir una pieza llamada Sujetador Royal, es la siguiente:
Costos Variables S/.70.00
Costos fijos comprometidos 20.00
Costo unitario 90.00
El número de pieza fabricada anualmente alcanza a 50,000.00 unidades. Un taller de la ciudad ofrece fabricar dicha pieza a un costo de
S/. 80.00 cada una, sin intuir el flete que ascendería a S/. 50,000.00 anual. La decisión de fabricar externamente produciría una capacidad
ociosa que podría utilizarse para producir determinado tipo de pieza que le podría generar a la fabrica ahorro por el orden de S/.
400,000.00 netos anuales. La capacidad normal para producir esta línea es de 50,000 unidades.
Determine si es conveniente o no continuar fabricando internamente o por cuenta de tercero.
Fabricar Fabricar por Ventaja en costos de una
alternativa sobre la otra
Internamente Vía de tercero
(Insourcing)
(Outsourcing)
Costos variables ( 50,000 x S/. 70.00 S/. 3,500,000.00
Costo de Oportunidad 400,000.00

Costo de compra S/. 4,000,000.00

Flete 50,000.00
Total S/. 3,900,000.00 4,050,000.00 (150,0000.00)
De acuerdo con la información del análisis se observa que la mejor decisión es la seguir fabricando, ya que el costo de fabricar es S/.
3’900,000.00 contra S/. 4’050,000.0, que es el costo si produjeran las piezas externamente. El costo que fue irrelevante en este ejemplo
es él referente a los costos fijos por Valor de S/. 1’000,000.00 (50,000 pieza multiplicada por S/. 20.00), los cuales no cambiarían si las
piezas se fabricaran interna o externamente. Los S/. 400,000.00 que representan el ahorro si se dedica la capacidad libre a otras
actividades, constituyen los costos de oportunidad, ante la alternativa de seguir fabricando internamente.
Una de las responsabilidades del contador gerencial es producir información necesaria para la gerencia, en el proceso de selección de
alternativas para la solución óptima de un problema. La función del informe es de suma importancia y tiene por objetivo reunir y resumir
toda la información acumulada en los diferentes niveles del proceso de toma de decisiones.
Existen tres modelos de informe generalmente utilizados.
a) Utilizando el formato del costo total, el que los costos e ingresos relevantes e irrelevantes se presenten para cada alternativa.
b) Utilizando el formato del costo diferencial, el que los costos e ingresos relevantes se presenten para cada opción.
c) Utilizando el formato del costo de oportunidad, el que los costos e ingresos relevante mas los costos de oportunidad se
presentan para un curso único de acción.
Cada uno de los tres modelos suministrará a la gerencia (quien toma las decisiones) elementos para las mismas soluciones al problema.
Sin embargo, el contador gerencial escogerá el mas apropiado dependiendo del tipo de problema al que se le este buscando solución y
que transmita información de la manera más comprensible.
El siguiente ejemplo se ilustrará los tres modelos citados anteriormente:
La Companía Muebles JKP S.A. opera a máxima capacidad. Durante el año 2006 fabricó un total de 100,000 juegos de muebles de
sala. El costo unitario por unidad es el siguiente:

Materiales directos 2,000.00

Labor Directa 1,500.00
Costos Indirectos de Fabricación Variable 2,5.00.00
Costos indirectos de Fabricación Fijos 3,000.00
Total, costo de fabricación unitario 9,000.00
Durante dicho año se produjo una baja significativa en los pedidos de los clientes hasta el punto que solo vendió 50,000 juegos de mueble
a su precio regular de S/. 12,500.00 cada uno y 20,000 a un precio significativamente reducido de S/. 8,000.00 la unidad, con muy poca
o ningunas probabilidades de ventas de los 30,000 restantes en el transcurso del próximo año, como no quiere llevarla al inventario de
Artículos de muebles terminados, la Compañía estudia la siguiente alternativa.
 a) Vender los muebles a un precio de desecho de S/. 2,000.00 por unidad y un costo de colocación de S/. 500.00 por unidad.
b) Modificar los muebles para venderlos a S/. 4,000.00 la unidad y costos de remodelación de S/. 2,200.00, compuesto de la
siguiente manera:
Materiales directos 600.00
Mano de obra directa 700.00
Costos indirectos de Fabricación 900.00
Costo Unitario de remodelación 2,200.00

El Primer tipo de reporte muestra los costos e ingreso relevantes e irrelevantes para cada propuesta con el siguiente formato de
presentación:
FORMATO DEL COSTO TOTAL
ALTERNATIVA DE DESECHAR ALTERNATIVA DE REMODELAR

Precio de ventas 2,000.00 Precio de Ventas 4,000.00

Menos costos de colocación 500.00 Menos:
Costos sumergidos 9,000.00 9,500.00 Materiales Directos 600.00
Perdidas (7,500.00) Mano de Obra Directa 700.00
Costos Ind. de Fab. Variables 900.00
Costos sumergidos 9,000.00 11,200.00

Pérdidas (7,200.00
Obsérvese que el costo de S/. 9,000.00, que es un costo sumergido e irrelevante no se omite en ninguna de las opciones o alternativas
considerada en este modelo, debido a que en un modelo de costo total los costos irrelevantes deben aparecer en el análisis. Si se utiliza
un modelo de costo total y un costo irrelevante se omite por desconocimiento u olvido en una o más alternativa, es muy probable que la
gerencia tome una decisión incorrecta, por tanto, el contador gerencial debe tener mucho cuidado cuando usa este modelo.
FORMATO DEL COSTO DIFERENCIAL
ALTERNATIVA DE DESECHAR ALTERNATIVA DE REMODELAR
Precio de ventas 2,000.00 Precio de Ventas 4,000.00
Menos costos de colocación 500.00 Menos:
Utilidad 1,500.00 Materiales Directos 600.00
Mano de Obra Directa 700.00
Costos Ind. de Fab. Variables 900.00 2,200.00
Utilidad 1,800.00
Nótese que en el formato del costo diferencial, el costo sumergido de S/. 9,000.00 no aparece en el análisis de ninguna de las dos
alternativas, hasta cierto punto este modelo es superior al formato de costo total. En el formato de costo total hubo una perdida de S/.
7,500.00 asociada con la alternativa de desechar y una perdida de S/. 7,200.00 asociada con la alternativa de remodelar. Si la gerencia
no comprende plenamente que los S/. 9,000.00 de costos sumergidos que aparecen en ambos análisis representa un costo irrelevante
puede rechazar ambas opciones. Una decisión así no estaría de acuerdo con los mejore intereses de la Compañía Muebles JKP S.A., si
ambas alternativas, de desechar y remodelar se rechazan, la Companía perdería S/. 270’000,000.00 ( S/. 9,000.00 x 30,000.00 unidades).
Al aceptar la alternativa de desechar, como se indica en el modelo de costo diferencial, la compañía puede amortiguar sus perdidas en
S/. 4’500,000.00 ( 1,500.00 x 30,000 unidades) O si se acepta la alternativa de remodelar como se muestra en el modelo de costo
diferencial, la compañía también puede amortigua sus pérdidas en S/. 5’400,000.00 ( S/. 1,800.00 x 30,000 unidades), por tanto se
recomienda un formato de costo diferencial.
FORMATO DE COSTO DE OPORTUNIDAD
ALTERNATIVA DE DESECHAR
Precio de Ventas 2,000.00
Costo de Colocación 500.00
 Costo de oportunidad * 1,800.00 2,300.00
Desventajas de desechar -300

*Calculo del costo de oportunidad de la alternativa de remodelar:

Ingresos relevantes 4,000.00
Menos costos relevantes 2,200.00
Ingresos relevantes 1,800.00

De los tres modelos el formato de costo de oportunidad es él más eficiente (especialmente cuando se dispone de varias alternativas)
porque el costo de oportunidad de un proyecto esta en función del ingreso incremental sacrificado sobre otros proyectos. En este modelo
se supone que la gerencia algún grado de conocimiento en contabilidad gerencial, de manera que comprende a cabalidad los conceptos
análogos de relevancia versus irrelevancias y de ingresos sacrificados (es decir costos de oportunidad)
En análisis de la alternativa de desechar se produjo una desventaja de S/. 300.00 de haber escogido la alternativa de remodelar, el
resultado hubiese sido el siguiente:
FORMATO DE COSTO DE OPORTUNIDAD

ALTERNATIVA DE REMODELAR
Precio de Ventas 4,000.00
Menos: Materiales directos 600.00
Labor directa 700.00
Costos Indirecto de fabricación variable 900.00
Costo de oportunidad* 1,500.00 3,700.00
Ventajas de remodelar 300

*Calculo del costo de oportunidad de la alternativa de remodelar:

Ingresos relevantes 2,000.00
Menos costos relevantes 500.00
Ingresos relevantes 1,500.00

CASO 01:
Disposición de activos. Responda las siguientes preguntas:
1. Una empresa tiene un inventario de 1,000 partes clasificadas por una línea de productos que ha sido discontinuada. El costo
del inventario es de S/. 80,000. Las partes pueden ser ya sea (a) reprocesadas con un costo incremental total de S/. 30,000 y
posteriormente venderse en S/. 35,000, o (b) venderse como desperdicio en S/. 2,000. ¿Cuál de estas acciones es mas
rentable?
2. Un camión, con un costo de $ 100,000 y no asegurado, se descompone desde su primer día de uso. Sería posible (a) rematarlo
en $ 10,000 en efectivo y reemplazarlo con un camión similar a un costo de S/. 102,000 o (b) reconstruirlo con $ 85,000 y
entonces convertirlo en un camión nuevo en lo que se refiere a las características operativas y la apariencia. ¿Qué acción
resulta menos costosa? Muestre sus cálculos.
CASO 02:
Un empleado del departamento de contabilidad de una empresa trasladaba una PC de una oficina a otra. Al pasar por una escalera
abierta, se resbaló y la PC se le fue de las manos, yendo a parar hasta debajo de las escaleras con un gran estrépito, dañándose de la
parte inferior y quedando completamente destruida. Luego de escuchar el golpe, el administrador de la cía. Llegó apresurado y palideció
al ver lo sucedido. “¡Pronto, díganme!”, gritó “¿Es este uno de nuestros artículos totalmente depreciados?” Una verificación de los registros
contables demostró que la PC golpeada estaba, en efecto, entre los artículos que habían sido descontinuados. “¡Gracias a Dios!” exclamó
el administrador.
Explique y comente el argumento de esta anécdota.
CASO 03:
Huamanga SA produce pantuflas y las vende a S/. 30.00 por par, Los costos variables de fabricación son de S/. 13.50, y los costos fijos
de fabricación asignados son de S/. 4.50 por par. Huamanga SA tiene suficiente capacidad ociosa disponible como para aceptar un pedido
que se atenderá una sola vez consistente en 20,000 pantuflas a un precio de S/. 18.00 por par. Huamanga SA no incurrirá en ningún
costo de marketing como resultado de la orden especial. ¿Cuál será el efecto sobre utilidad operativa si la orden especial pudiera
aceptarse sin afectar las ventas normales? a) S/. 0 b) un incremento de S/. 90,000 c) Un incremento de S/. 180,000. Muestre sus cálculos
CASO 04:
Reno SRL produce un artículo X para usarla en su línea de producción. El costo de fabricación por unidad para 20,000 unidades de la
parte X es como se describe a continuación:
- Materiales directos S/. 6.00
- Mano de obra directa S/. 30.00
- Gastos indirectos de fabricación variables S/. 12.00
- Gastos indirectos de fabricación fijos asignados S/. 16.00
- Costo de producción unitario S/. 64.00
Alce SAC ha ofrecido venderle a Reno 20,000 unidades de la parte X en S/. 60.00 por unidad. Reno tomará la decisión de comprar la
parte a Alce si obtiene un ahorro general de por lo menos S/. 25,000. Si Reno acepta la oferta de Alce, se eliminarían S/. 9.00 por unidad
de los gastos indirectos de fabricación fijos asignados. Además, Reno ha determinado que las instalaciones liberadas podrían usarse
para ahorrar costos relevantes en la fabricación de la parte X. Para que Reno logre ahorros generales de S/. 25,000, el monto de los
costos relevantes que tendrían que ahorrarse mediante el uso de las instalaciones liberadas en la fabricación de la parte X sería de a) S/.
80,000, b) S/. 85,000, c) S/. 125,000 o d) S/. 140,000. Muestre los cálculos.
Decisiones basadas en costos - Capacidad subutilizada
Los consejos que a continuación te damos como criterios de decisión se aplican a situaciones en que las empresas estén produciendo
por debajo de su capacidad. Como te darás cuenta, conocer el margen de contribución de tus productos se convierte en criterio
fundamental de decisión para muchas de las situaciones que se presentan a continuación.
Pedido especial
Supongamos que una empresa hace un pedido especial por uno de tus productos y te ofrece pagar un precio menor al que normalmente
vendes ese producto y que no logra cubrir tus costos totales. ¿Debes aceptarlo o no?
Deberás aceptar este pedido especial siempre y cuando el precio que tu cliente quiera pagar sea mayor a los costos variables del producto.
En otras palabras, deberás aceptar este pedido siempre que el margen de contribución sea mayor que cero.
Ejemplo:
1. La empresa "El Melón S.A." que actualmente viene trabajando a baja capacidad, recibe una oferta de compra de 1,000 unidades
de su producto X a un precio de S/. 100. El precio al que normalmente se vende este producto es S/. 120 . Los costos unitarios de
producción del producto X son:
Costos fijos: S/. 40;
Costos variables: S/. 70
Costo total: S/. 110
¿Deberá aceptar el pedido?
Solución

Desde un punto de vista de Costos Totales, notamos que el precio que ofrecen no cubre el costo total. Pero aplicando la regla del margen
de contribución vemos que el margen de contribución del producto X para este pedido sería:
MC = Pvu - Cvu = 100 - 70 = S/. 30.
Como vemos el precio que ofrecen es mayor que el Costo Variable Unitario por lo que " El Melón S.A" debería aceptar el pedido y de
hecho el pedido aportará 1,000 unidades x S/. 30 / unidad = S/. 30,000.
Eliminar un producto
Supongamos ahora que alguno de los productos que tu empresa fabrica no es lo suficientemente valorado por el mercado y el precio que
éste está dispuesto a pagar es inferior al costo total de fabricación del producto. ¿Deberás eliminar el producto o deberás seguir
produciéndolo?
Este caso es muy parecido al de pedido especial, pero con la diferencia de que cuando dejamos de producir un producto desaparece la
parte de los costos fijos directos que correspondía al producto (atribuibles al producto).
Deberás seguir produciendo este producto siempre y cuando el margen de contribución sea positivo y a su vez sea mayor al costo fijo
directo atribuible al producto.
Aceptar si : (Pvu - Cvu) > Costo Fijo Directo atribuible al producto
Ejemplo:
1. Supongamos que la empresa "El Melón Deportivo S.A" fabrica una serie de productos. Actualmente su producción se encuentra por
debajo de su capacidad. El producto X tiene actualmente un problema ya que el precio de venta está alrededor de los S/. 80 y el
costo total de producción es S/. 100.
La estructura de costos del producto X es la siguiente:
Costos variables: S/. 50
Costo Fijos: S/. 30 (de éstos S/. 10 son directamente atribuibles al producto X, pero no dependen de su nivel de producción).

Solución

Precio: S/. 80
Costo Variable: S/. 50
Margen de Contribución: S/.30
Costo Fijo Directo del Producto X: S/. 10
De acuerdo a la regla establecida, si el margen de contribución es mayor a los costos fijos directos atribuibles al produto X se debe
seguir produciendo el producto, por lo tanto, dado que 30 > 10, "El Melón Deportivo" deberá seguir produciendo y vendiendo su
producto X.
Agregar un producto a nuestra línea
Cuando queremos agregar un producto a la línea de productos ya existente, el criterio de decisión es exactamente el mismo que cuando
queremos eliminar un producto, es decir, si el margen de contribución es mayor a los costos fijos que se deben a la inclusión de este
nuevo producto (costos fijos directos) se deberá decidir que sí es conveniente agregar un producto.
Fabricar o Comprar
Una decisión que muchas veces no tomamos en cuenta es la posibilidad de comprar el producto en vez de fabricarlo nosotros. Muchas
veces conviene tercerizar la producción del producto (que lo haga otro y nosotros se lo compramos) en vez de fabricarlo, pero por motivos
diversos no somos capaces de tomar esa decisión. Ten en cuenta que estamos asumiendo que la calidad del producto sería exactamente
la misma.
Para decidir si compras o fabricas el producto deberás comparar el costo variable de fabricarlo contra el precio de compra del producto.
Si el costo variable es menor al precio de venta deberás fabricarlo tú. Si sucede lo contrario (costo variable mayor al precio de venta)
deberás comprarlo. Ojo que también podría haber un costo fijo directo asociado, por lo que el criterio general debería ser
(Cvu + Costo fijo directo asociado) < Pvu ---------> deberás fabricarlo tú
(Cvu+ Costo fijo directo asociado) > Pvu ---------> deberás comprarlo
Ejemplo:
1. La empresa El Tiburón Feliz, produce gaseosas de bajo precio. Actualmente su capacidad de producción se encuentra subutilizada.
Han decidido lanzar un nuevo producto X al mercado, pero el gerente tiene una gran disyuntiva en su cabeza ya que la empresa
Aguas Limpias le ha ofrecido el producto X que quiere lanzar por S/.2,50 la botella. El costo total en que incurriría si lo fabricara él
sería de S/. 3.00. Aparentemente le conviene comprarlo pero no está muy seguro. La estructura de costos de fabricación sería la
siguiente:
Materia Prima: S/. 1.00
Mano de Obra: S/. 0.10 (100% es variable)
Gasto Generales S/.1.90 (10% son costos directos del producto)
Costo Total: S/. 3.00

¿Qué decisión debería tomar el gerente? ¿Comprar o fabricar?

Solución:

Cálculo del costo variable:

Materia prima: S/. 1.00
Mano de obra: S/. 0.10
 Total: S/. 1.10
Costo Total atribuible al producto:
Costo Variable: S/. 1.10
Costo Fijo Directo: S/. 1.90 x 10% = S/. 0.19
Costo Total atribuible a X: S/. 1.29
Precio si comprara el producto: S/ 2.50
S/. 1.29 < S/. 2.50, por lo tanto El Tiburón Feliz debe fabricar el producto X.
Recuerda que los ejemplos aquí consignados se basan en que las empresas están produciendo por debajo de su capacidad, por lo tanto
pueden producir unidades adicionales sin ningún problema, además cualquier producto adicional aportará dinero para cubrir los costos
fijos siempre y cuando cubra sus costos variable y parte de los costos fijos que sean atribuibles a dicho producto (costos fijos directos, o
sea aquellos que no dependen del nivel de producción del producto, pero que sí dependen de su existencia).
I. Utilización De La Capacidad Ociosa.
La joyería “El Diamante Llanero” produce como único articulo “Cadenas Exotéricas” y tiene capacidad para 10.000 cadenas. En la
actualidad tiene problemas de ventas y sólo está produciendo 9.000 unidades, los costos por unidad son los siguientes:
Oro S/. 4,000
Mano de obra 1,500
CIF (v) costos indirectos variables 1,125
Gastos de admón. Y ventas variables 375
Costos marginales 7,000
CIF (f) costos fijos de producción 1,400
Costos fijos distribuidos 1,800
Total 10,200
Un nuevo cliente ha propuesto comprarle – a la joyería - mil cadenas, pero a un precio de S/. 8,000. ¿Usted como administrador de “El
Diamante” vendería?
II. Maximizar El Uso De Un Recurso Escaso.
La panadería ‘El Pan de bono Valluno” produce, pan aliñado, pan integral, pan de queso y piononos. Los cuatro productos tienen como
base de producción la harina de trigo. En el momento actual hay limitaciones para la consecución de esta materia prima y se esperan que
solo se entreguen 1.000 kilos de material por un precio total de S/. 15.000.
Estudios de la empresa muestran la siguiente información con respecto a los distintos productos para el periodo siguiente:
Producto Demanda PV/UD Cant. M.P/ UD Costo M.O. CIF (V)
Pan aliñado 10.000 S/. 15 0.10 kilos S/. 4 S/. 2
Pan integral 500 17 0.15 6 3
Pan de queso 4.000 20 0.12 6 3
Piononos 1.000 80 0.40 20 10

¿Se desea saber, cuántas unidades se deben producir de cada producto que garantice el mejor uso del material escaso?
III. Decisiones Sobre Eliminar o No Un Producto.
La empresa “Motos del Llano S.A”. produce tres líneas de motos así: 100 cc; 125 cc; 175cc. Las ventas y costos por mes se detallan a
continuación.
Producto 100 cc P.V/UD 125 cc P.V/UD 175 cc P.V/UD
Ventas 2.000 $ 400.000 1.200 $ 1.200.000 1.000 $ 2.000.000
Costo variable 120.000 / Ud. 100.000 / Ud. 180.000 / Ud.
Costos fijos 600’000.000 200’000.000 180’000.000
Analizando individualmente las líneas, ha permitido concluir a Motos del Llano S.A. que las motos de 100 cc. Están dando pérdidas y se
deben excluir del mercado. La estructura montada para la producción de motos de 100 cc. Hace parte del montaje para producir motos
de 125 cc. Y 175 cc., Por consiguiente, sólo se podría evitar $ 400’000.000 de la carga fija si se elimina esta línea.
¿Cree usted que la decisión es acertada?
IV. Mezcla Optima de Ventas.
“Fertilizantes y abonos de La Sabana” está interesada en conocer cuántas unidades debe producir y vender de sus tres principales
abonos: Triple 10, triple 15, triple 20.
El deseo de la administración es de que la empresa obtenga una utilidad neta de S/. 1’000.000, la tasa impositiva es de 40% y los costos
correspondientes por línea al igual que su participación en el mercado, se detallan a continuación:
Triple 10 Triple 15 Triple 20
PARTICIPACIÓN 20% 60% 20%
Precio de venta S/. 3,000 2,500 2,000
Costos variables S/. 2,300 2,000 1,300
Margen de contribución ¿? ¿? ¿?
Costos fijos de la empresa: S/. 3’000,000
V. Producir Ó Comprar Por La Calle.
La compañía “Constuctora S. A.” produce tarjetas “Main Board” con los siguientes costos:
Materiales $2
Mano de obra 20
CIF (V) 8
CIF (F) 10
Total 40

Los costos fijos están definidos para un total de 10,000 unidades que son exactamente las requeridas por la empresa. En la actualidad
hay un proveedor que puede producir las tarjetas a un precio de $ 35. Qué podemos concluir sí:
a. El no producir Main Board, genera capacidad ociosa.
b. No producir tarjetas, puede permitir la producción de un nuevo articulo que genera ingresos por $ 100.000
VI. Trabajar un Solo Turno o Varios.
Caribeña S.A. tiene en la actualidad una disponibilidad de 180,000 horas de mano de obra directa – HMOD – operando un solo turno.
Para cubrir sus necesidades de producción últimamente a tenido que recurrir a tiempo extra hasta completar 250.000 – HMOD -. El salario
normal de un operario es de S/. 1’083,77 por HMOD y el recargo por hora extra es de 35%.
El gerente de la empresa está pensando en abrir un segundo turno y no trabajar tiempo extra. El segundo turno implicaría un supervisor
adicional con un salario de S/. 11’000.000 por año – incluyendo prestaciones sociales – y una bonificación de S/. 50 por hora. Para los
próximos periodos se espera que el comportamiento de los costos sea el mismo y que las ventas tiendan a incrementarse. El Estado de
Resultados para el último año se muestra a continuación.
CARIBEÑA S.A.
Estado de Ganancias y Pérdidas
A 31 de diciembre de 2000
Ventas: 1’000.000 a S/ 4000 4..000’000.000
Costos:
Materiales 40’000.000
M.O. 250.000 hs a S/. 8670.20 2.167’550.000
Recargo hs. Extras 70.000 * 3.034.57 212’419.900
Otros costos variables 1’240.000 2.421’209.900
Margen de contribución 1.578’790.100
 Gastos fijos 500’000.000
Utilidad de operación 1.078’790.100

a. ¿Cómo serían las utilidades si en vez de tiempo extra se hubiera operado un segundo turno?
b. ¿A partir de que nivel es conveniente el segundo turno?