CAPITULO 2:

Desempeño de la cadena de suministro:

cómo lograr el ajuste y alcance
estratégicos.

LIBRO DE ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS DE

CHOPRA
 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de leer este capítulo, deberá ser capaz de:
1. Explicar por qué el logro del ajuste estratégico es crítico para el éxito total de una compañía.
2. Describir cómo logra una compañía el ajuste estratégico entre la estrategia de su cadena de
suministro y su estrategia competitiva.
3. Demostrar la importancia de expandir el alcance del ajuste estratégico a través de la cadena de
suministro.
4. Describir los principales retos que deben superarse para administrar exitosamente una cadena de
suministro.

En el capítulo 1 analizamos qué es una cadena de suministro y la importancia de su

diseño, planeación y operación para el éxito de una empresa. En este capítulo
definimos la estrategia de la cadena de suministro y explicamos cómo afecta su
desempeño el ajuste estratégico entre la estrategia competitiva de una compañía y
la estrategia de su cadena de suministro. También veremos la importancia de
expandir el alcance del ajuste estratégico de una operación dentro de una compañía
a todas las etapas de la cadena de suministro.
REVISAR RESUMEN (LOGRO DE LOS OBJETIVOS) EN LA PAGINA 36) Y RESPONDER
LAS PREGUNTAS Y TEMAS PARA DEBATE.
2.5 RESUMEN
OBJETIVO 1:Explicar por qué el logro del ajuste estratégico es crítico para el éxito total de una
compañía.
RESUMEN: La carencia de ajuste estratégico entre las estrategias competitivas y las de la cadena de
suministro puede hacer que la cadena de suministro realice acciones que no son compatibles con las
necesidades de los clientes, y que les pueden llevar a reducir el superávit y rentabilidad de la cadena
de suministro. El ajuste estratégico requiere que todas las funciones en una empresa, así como las
etapas de la cadena de suministro, apunten al mismo objetivo, uno que sea compatible con las
necesidades de los clientes.
OBJETIVO 2: Describir cómo logra una compañía el ajuste estratégico entre la estrategia de su cadena
de suministro y su estrategia competitiva.
RESUMEN: Para lograr el ajuste estratégico, una compañía primero debe entender las necesidades de
sus clientes, así como la incertidumbre de la cadena de suministro, e identificar la incertidumbre
implícita. El segundo paso es entender las capacidades de la cadena de suministro en términos de
eficiencia y capacidad de respuesta. La clave para el ajuste estratégico es garantizar que la capacidad
de respuesta de la cadena de suministro sea compatible con las necesidades del cliente, las
capacidades de suministros y la incertidumbre implícita resultante. La adaptación de la cadena de
suministro es esencial para lograr el ajuste estratégico cuando se atiende a una amplia variedad de
clientes con muchos productos a través de diferentes canales.
OBJETIVO 3. Demostrar la importancia de expandir el alcance del ajuste estratégico a través de la
cadena de suministro.
RESUMEN: El alcance del ajuste estratégico se refiere a las funciones y etapas en una cadena de
suministro que coordinan la estrategia y apuntan a un objetivo común. Cuando el alcance es
limitado, las funciones individuales tratan de optimizar su desempeño con base en sus propios
objetivos. Esta práctica suele dar por resultado acciones conflictivas que reducen el superávit de
la cadena de suministro. Conforme el alcance del ajuste estratégico se agranda para incluir toda
la cadena de suministro, las acciones se evalúan con base en su efecto en el desempeño de toda
la cadena de suministro, lo que ayuda a incrementar el superávit de ésta.

OBJETIVO 4. Describir los principales retos que deben superarse para administrar exitosamente
una cadena de suministro.
RESUMEN: La globalización, la creciente variedad de productos, los ciclos de vida decrecientes de
los productos, la fragmentación de las cadenas de suministro, las tecnologías cambiantes, y un
enfoque incrementado en la sustentabilidad representan retos importantes para lograr el ajuste
estratégico. También representan grandes oportunidades para empresas que pueden abordar
con éxito estos retos con su estrategia de cadena de suministro.
 Preguntas y temas para debate
1. ¿Cómo caracterizaría la estrategia competitiva de una cadena de tiendas departamentales de lujo como
Nordstrom? ¿Cuáles son las necesidades clave que Nordstrom pretende satisfacer?
2. ¿Dónde colocaría la demanda enfrentada por Norstrom en el espectro de incertidumbre implícita de la
demanda? ¿Por qué?
3. ¿Qué nivel de capacidad de respuesta sería más apropiado para la cadena de suministro de Norstrom? ¿Qué
sería capaz de hacer particularmente bien la cadena de suministro?
4. ¿Cómo puede Nordstrom expandir el alcance del ajuste estratégico a lo largo de su cadena de suministro?
5. Reconsidere las cuatro preguntas anteriores para otras compañías como Amazon, una cadena de
supermercados, un fabricante de automóviles, y un detallista de descuento como Walmart.
6. Dé argumentos que apoyen la afirmación de que Walmart ha alcanzado un buen ajuste estratégico entre sus
estrategias competitivas y la de la cadena de suministro. ¿Qué retos enfrenta para abrir tiendas de formato
más pequeño en entornos urbanos?
7. ¿Cuáles son los factores que afectan la incertidumbre implícita? ¿Cómo difiere la incertidumbre implícita entre
una fábrica de acero integrada que mide los tiempos de espera en meses y requiere grandes pedidos, y un
centro de servicio de acero que promete tiempos de espera de 24 horas y acepta pedidos de cualquier
tamaño?
8. ¿Cuál es la diferencia en la incertidumbre implícita enfrentada por una cadena de tiendas de conveniencia
como Seven-Eleven, una cadena de supermercados, y un detallista de descuento como Costco?
9. ¿Cuáles son algunos problemas que suelen presentarse cuando cada etapa de una cadena de suministro se
enfoca únicamente en sus propias utilidades al tomar decisiones? Identifique algunas acciones que pueden
ayudar a un detallista y a un fabricante que trabajan conjuntamente para expandir el alcance del ajuste
estratégico.
 ESTRATEGIA COMPETITIVA
FUERZAS VENTAJA EMPRESA: VALOR CLIENTES:
COMPETITIVAS ALCANCE SATISFACCIÓN
(PORTER) COMPETITIVA ESTRATEGICO ESTRATEGICO NECESIDADES

AJUSTE ESTRATEGICO La estrategia competitiva

se define con base en
cómo el CLIENTE prioriza:
FUNCIONES CADENA DE VALOR: el costo del producto, el
1.DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS tiempo de entrega, la
2. MERCADEO Y VENTAS. variedad y la calidad.
3. CADENA DE SUMINISTROS
TIPOS DE VALOR DE LOS
PRODUCTOS:
FORMA: CALIDAD,
VALOR ESTRATEGICO DEL CLIENTE: VARIEDAD
TIEMPO: DE ENTREGA
NIVEL DE SATISFACCIÓN DE NECESIDAD VS. LUGAR: DE ENTREGA
COSTO ASOCIADO + ESFUERZO REQUERIDO. POSESION: COSTO Y
CAPACIDAD
ADQUISITIVA.
 VALOR AGREGADO EN LA CADENA DE SUMINISTRO:

Tipos de valor en los productos:

1. Forma: la manufactura crea valor de forma cuando el dinero
gastado se convierte o transforma en producción con
especificaciones funcionales requeridas:
a)Tipo de Producto
b) Especificaciones
c) Calidad
d) Durabilidad
e) Uso o Consumo
f) Variedad (Economía de Alcance)
2. Tiempo: disponible en el momento requerido (ámbito
temporal):
a) Disponibilidad temporal
b) Capacidad de respuesta (entrega a tiempo)
c) Ciclo de pedido
3. Lugar: disponible donde se requiere (ámbito espacial).
Cuando un producto este fácilmente disponible para los
posibles consumidores:
a) Disponibilidad espacial
b) Capacidad de respuesta (entrega en el lugar)
c) Ubicación
d) Cercanía entre fuente y destino
4. Posesión: acceso y adquisición del producto.
a) Disponibilidad para acceso y adquisición (Cantidad, lugar,
tiempo)
b) Preferencia
c) Costos (Economía de Escala)
d) Precios (descuentos, financiamiento, etc.)
e) Capacidad adquisitiva
f) Garantía
 FIGURA 2-7 Ajuste entre las estrategias competitiva y funcional
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Y
LA CADENA DE VALOR: (ESTRATEGIAS FUNCIONALES)
ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE CADENA ESTRATEGIA DE MERCADEO
DESARROLLO DE DE SUMINISTROS: Y VENTAS
NUEVOS PRODUCTOS FABRICACION
INVENTARIO
TIEMPO DE ENTREGA
COMPRAS
TRANSPORTE

ESTRATEGIA DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

ESTRATEGIA FINANCIERA
ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
 ATRIBUTOS O FACTORES QUE GENERAN INCERTIDUMBRE
IMPLICITA EN LA CADENA DE SUMINISTROS

I. ATRIBUTOS:
1.La cantidad del producto requerido en cada lote.
2.El tiempo de respuesta que los clientes pueden tolerar.
3.La variedad del producto requerido.
4.El nivel de servicio requerido.
5.El precio del producto.
6.La tasa de innovación deseada en el producto.

Tabla 2-1 Impacto de las necesidades del cliente en la incertidumbre implícita de la

demanda
El cliente requiere:
Que se incremente el rango de la cantidad requerida
Que se reduzca el tiempo de entrega.
Que se incremente la variedad de los productos requeridos
Que se incremente el número de canales a través de los cuales se puede adquirir el
producto
Que se incremente la tasa de innovación
Que se incremente el nivel de servicio requerido.
OTROS ATRIBUTOS POR FISCHER (1997):
7.Margen del producto.
8.Error promedio en el pronóstico
9.Tasa promedio de desabasto.
10.Rebajas promedio forzadas de fin de temporada

OTROS ATRIBUTOS POR LEE (2002):

12.Descomposturas frecuentes
13.Rendimientos impredecibles y bajos.
14.Calidad deficiente
15.Capacidad de suministro limitada
16.Capacidad de suministro inflexible
17.Proceso de producción en evolución.
PASO 2: ENTENDER LAS CAPACIDADES DE LA CADENA
DE SUMINISTRO:
La capacidad de respuesta de la cadena de
suministro incluye su capacidad de hacer lo
siguiente:
A. Responder a amplios rangos de cantidades
demandadas.
B. Satisfacer tiempos cortos de entrega
C. Manejar gran variedad de productos
D. Fabricar productos altamente innovadores
E. Satisfacer un alto nivel de servicio
F. Manejar la incertidumbre de la oferta
 FIG. 2.2: ESPECTRO DE INCERTIDUMBRE IMPLICITA

Oferta y Oferta predecible y demanda incierta

Oferta y demanda
demanda Oferta incierta y demanda predecible
altamente inciertas
predecibles oferta y demanda un tanto inciertas

Sal en un
supermercado Un modelo de automóvil existente Un nuevo dispositivo de comunicación
 FIG. 2.4 ESPECTRO DE CAPACIDAD DE RESPUESTA

ALTAMENTE POCO POCA CAPACIDAD ALTA CAPACIDAD

EFICIENTE EFICIENTE DE RESPUESTA DE RESPUESTA

FABRICAS DE ACERO ROPA HANES: MAYORIA DE LA SEVEN ELEVEN JAPON:

INTEGRADAS: Fabricante tradicional PRODUCCION Cambios de la
Producción programada Produce para AUTOMOTRIZ : combinación de
con semanas o meses de mantener existencias Entrega gran productos por
anticipación, con poca con tiempos de variedad de establecimiento y hora
variedad o flexibilidad. entrega de producción productos en un par del día.
de varias semanas. de semanas
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DISEÑO DE UNA RED DE
DISTRIBUCIÓN:
1) TIEMPO DE RESPUESTA: cantidad de tiempo que tarda un cliente en recibir un
pedido.
2) VARIEDAD DEL PRODUCTO: número de productos o configuraciones
diferentes que ofrece la red de distribución.
3) DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO: probabilidad de tener el producto en
inventario cuando el cliente coloque el pedido.
4) EXPERIENCIA DEL CLIENTE: facilidad con que los clientes pueden colocar y
recibir los pedidos.
5) TIEMPO PARA LLEGAR AL MERCADO: lapso que transcurre para llevar un
nuevo producto al mercado.
6) VISIBILIDAD DEL PEDIDO: capacidad de los clientes para hacer seguimiento a
sus pedidos desde la colocación hasta la entrega.
7) RETORNABILIDAD: facilidad de un cliente para regresar la mercancía que no le
satisface y la habilidad de la red para manejar las devoluciones.
 PAPEL DE LA DISTRIBUCIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO

• LA DISTRIBUCIÓN: representa los pasos a seguir para mover

(transporte) y almacenar (inventario) un producto desde el proveedor
hasta el consumidor en la cadena de suministro. Ocurre entre cada
par de etapas.
• La distribución es clave de la rentabilidad: costos cerca del 10,5% de la
economía USA y 20% de la fabricación. Para las materias primas, la
distribución constituye una fracción más alta del costo del producto.
• Para Wal-Mart, la distribución permite altos niveles de disponibilidad
productos relativamente comunes a muy bajo costo.
• Dell distribuye sus PC directamente a los consumidores finales.
• HP distribuye a través de minoristas.
• Gateway abrió tiendas para examinar productos y recibir ayuda, no
vender sus productos ahí.
PASO 3: LOGRAR EL AJUSTE ESTRATÉGICO:

El objetivo es buscar una alta capacidad de respuesta para una

cadena de suministro que enfrenta una alta incertidumbre
implícita, y una alta eficiencia para una cadena de suministro
que enfrenta una baja incertidumbre implícita:

REVISAR Y ANALIZAR LOS CASOS DE:

McMASTER-CARR Y BARILLA.
La estrategia competitiva de McMaster-Carr se enfoca en clientes que
valoran la gran variedad (ECONOMIA DE ALCANCE) de productos MRO
(Mantenimiento, Reparación y Operaciones) (VALOR DE FORMA) y que se
les entreguen en 24 horas (VALOR DE TIEMPO o CAPACIDAD DE
RESPUESTA). Hay alta incertidumbre implícita de la demanda.
McMaster-Carr tiene la opción de diseñar una cadena de suministro
eficiente y con alta capacidad de respuesta.
Si McMaster-Carr se decidiera por estas opciones, le sería difícil satisfacer
el deseo de los clientes de una amplia variedad de productos que se les
entregarían en 24 horas. Para servir a sus clientes con eficacia, McMaster-
Carr tiene un alto nivel de inventario y capacidad de selección y empaque.
Es evidente que una cadena con alta capacidad de respuesta es más
adecuada para satisfacer las necesidades de los clientes de McMaster-Carr,
incluso si esto le lleva a un incremento en sus costos.
Barilla, FABRICANTE DE PASTA. La pasta es un producto con demanda
del cliente relativamente estable, por lo que su incertidumbre
implícita de demanda es baja e incluso la oferta es bastante
predecible.
Barilla podría diseñar una cadena de suministro con una alta
capacidad de respuesta en la que la pasta se fabricara sobre pedido
en pequeños lotes en respuesta a los pedidos de los clientes y se
enviara a través de un modo de transporte rápido como FedEx.
Obviamente, esta opción haría que la pasta fuera prohibitivamente
cara y perdería clientes.
Barilla está en una posición mucho mejor si diseña una cadena de
suministro más eficiente que se enfoque en la reducción de costos.
FIGURA 2-5 Localización de la zona de ajuste estratégico PARA
McMASTER-CARR y BARILLA, Revisar este gráfico.
 FIGURA 2-5 Localización de la zona de ajuste estratégico.

CADENA SUMINISTRO
CON CAP. DE RESPUESTA

STE
A JU
D E ICO
N A EG
ESPECTRO DE CAPACIDAD T
ZO TRA
DE RESPUESTA ES

CADENA DE SUMINISTRO
EFICIENTE

DEMANDA ESPECTRO DE DEMANDA

CIERTA INCERTIDUMBRE INCIERTA
IMPLICITA
El siguiente paso para lograr el ajuste estratégico
es asignar roles a las diferentes etapas de la
cadena de suministro que garanticen el nivel
apropiado de capacidad de respuesta y eficiencia.
El nivel deseado de capacidad de respuesta y
eficiencia requerido a lo largo de la cadena se
suministro puede lograrse asignando diferentes
niveles de capacidad de respuesta y eficiencia a
cada etapa de la cadena de suministro, como se
ilustra con los siguientes ejemplos.
 CASO IKEA: DETALLISTA MUEBLERO SUECO
1.TIENE GRANDES TIENDAS EN MAS DE 20 PAISES.
2.MUEBLES ELEGANTES A UN COSTO RAZONABLE.
3.LIMITA VARIEDAD DE ESTILOS (DISEÑO MODULAR).
4.EXISTENCIA DE TODOS LOS ESTILOS.
5.USO DE INVENTARIO PARA ABSORBER LA
INCERTIDUMBRE IMPLICITA DE LA DEMANDA (CADENA
DE SUMINISTROS).
6.PEDIDOS DE REABASTECIMIENTO ESTABLES Y
PREDECIBLES (POCO FRECUENTE, GRAN CANTIDAD)
7.ENFOQUE EN EFICIENCIA YA QUE PROPORCIONA BUENA
CAPACIDAD DE RESPUESTA.
8. FABRICANTES Y PROVEEDORES MANEJAN EFICIENCIA.
 El proveedor absorbe la El fabricante absorbe menos El detallista absorbe la mayor
menor incertidumbre incertidumbre implícita y debe parte de la incertidumbre
implícita y debe ser muy ser eficiente de alguna manera implícita y debe ser muy
eficiente sensible a la respuesta

CADENA DE SUMINISTRO:
PROVEEDOR FABRICANTE DETALLISTA CASO I: IKEA

GRADO DE INCERTIDUMBRE IMPLICITA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

REVISAR Y ANALIZAR CASO ENGLAND EN EL MARCO
DEL
GRADO DE INCERTIDUMBRE IMPLICITA DE LA
CADENA DE SUMINISTRO HACIENDO EL TIPO DE
GRAFICA UTILIZADA EN
IKEA
1.
 REVISAR Y ANALIZAR LA Tabla 2-4:
Comparación de cadenas de suministro
eficientes y con capacidad de respuesta
y su relación con el CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO.

REVISAR Y ANALIZAR EL PUNTO 2.3 EXPANSIÓN DEL ALCANCE

ESTRATÉGICO: Por ser el alcance un tema clave en relación con el
ajuste estratégico, en términos de las etapas de la cadena de
suministro, a lo largo de las cuales se aplica el ajuste estratégico.
El alcance del ajuste estratégico se refiere a las funciones dentro
de la empresa y las etapas a lo largo de la cadena de suministro
que conciben una estrategia integrada con un objetivo común.
Adaptación de la cadena de suministro para lograr
el ajuste estratégico
Punto clave
El paso final para lograr el ajuste estratégico es igualar la
capacidad de respuesta de la cadena de suministro con la
incertidumbre implícita de la demanda. El diseño de la cadena de
suministro y todas las estrategias funcionales de la empresa
también deben apoyar su nivel de capacidad de respuesta. Vamos
a la pagina
PAG. 32. Tabla 2-4 Comparación de cadenas de suministro
eficientes y con capacidad de respuesta
 ALCANCES DEL AJUSTE ESTRATEGICO A LO LARGO
DE LA CADENA DE SUMINISTROS

PROVEEDOR FABRICANTE MAYORISTA MINORISTA CLIENTE

ESTRATEGIA
COMPETITIVA
INTERCOMPAÑIA E
ESTRATEGIA DE INTERFUNCIONAL
INTRA COMPAÑÍA E
DESARROLLO DE
INTRAFUNCIONAL
PRODUCTOS
EN EL MAYORISTA

ESTRATEGIA
CADENA DE INTRACOMPAÑIA E
SUMINISTRO INTERFUNCIONAL INTRA COMPAÑÍA E
EN EL MAYORISTA INTRAOPERACION EN EL
ESTRATEGIA MAYORISTA
DE
MERCADEO
Y VENTAS
En aspectos tales como:

a) Alcance intra-operaciones: la vista de minimizar el costo local.

b) Alcance intra-funcional: la vista de minimizar el costo funcional.

c)
d) Alcance inter-funcional: la vista de maximizar la utilidad de la
compañía.
e)
f) Alcance inter-compañía: la vista de maximizar el superávit de la
cadena de suministro.
g)
h) Alcance inter-compañía ágil: carácter dinámico del alcance.
 2.4 RETOS PARA LOGRAR Y MANTENER EL AJUSTE
ESTRATÉGICO:

a. Incremento de la variedad de productos y reducción de los

ciclos de vida.

b. Globalización e incremento de la incertidumbre.

c. Fragmentación de la propiedad de la cadena de suministro.

d. Tecnología cambiante y entorno de negocios.

Preguntas y temas para debate
1. ¿Cómo caracterizaría la estrategia competitiva de una cadena de tiendas departamentales de lujo como Nordstrom?
¿Cuáles son las necesidades clave que Nordstrom pretende satisfacer?
2. ¿Dónde colocaría la demanda enfrentada por Norstrom en el espectro de incertidumbre implícita de la demanda? ¿Por
qué?
3. ¿Qué nivel de capacidad de respuesta sería más apropiado para la cadena de suministro de Norstrom? ¿Qué sería capaz de
hacer particularmente bien la cadena de suministro?
4. ¿Cómo puede Nordstrom expandir el alcance del ajuste estratégico a lo largo de su cadena de suministro?
5. Reconsidere las cuatro preguntas anteriores para otras compañías como Amazon, una cadena de supermercados, un
fabricante de automóviles, y un detallista de descuento como Walmart.
6. Dé argumentos que apoyen la afirmación de que Walmart ha alcanzado un buen ajuste estratégico entre sus estrategias
competitivas y la de la cadena de suministro. ¿Qué retos enfrenta para abrir tiendas de formato más pequeño en entornos
urbanos?
7. ¿Cuáles son los factores que afectan la incertidumbre implícita? ¿Cómo difiere la incertidumbre implícita entre una
fábrica de acero integrada que mide los tiempos de espera en meses y requiere grandes pedidos, y un centro de servicio de
acero que promete tiempos de espera de 24 horas y acepta pedidos de cualquier tamaño?
8. ¿Cuál es la diferencia en la incertidumbre implícita enfrentada por una cadena de tiendas de conveniencia como Seven-
Eleven, una cadena de supermercados, y un detallista de descuento como Costco?
9. ¿Cuáles son algunos problemas que suelen presentarse cuando cada etapa de una cadena de suministro se enfoca
únicamente en sus propias utilidades al tomar decisiones? Identifique algunas acciones que pueden ayudar a un detallista
y a un fabricante que trabajan conjuntamente para expandir el alcance del ajuste estratégico.