Planeación

Estratégica
Lo que Todo Director
Debe Saber

George A. Steiner

TRIGÉSIMA PRIMERA REIMPRESIÓN

MÉXICO, 2004

lJaneación estratégica : lo que todo

658.401/STE

.111111111111111111111111111111111111111111111. .
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Contenido

Título original de la obra:

STRATEGIC PLANNING What Every Manager Must Know
ISBN 0-02-931110-1

Traducción autorizada por:

Págs.
The F~ee Press, a Division of Macmillan Publishing Co., Inc.
Copynght © MC.MLXXIX, by The Free Press, a division of
Macmillan Publishing Co., Inc. Prefacio 7
Traducción:
Guillermo Enrique Ureña Gutiérrez I Naturaleza e Importancia de la Planeación Estratégica
Licenciado en Administración de Empresas
~-
fü' l. Dirección y Planeación Estratégica 11
Planeación estratégica. Lo que todo director debe saber 2. ¿Qué es la Planeación Estratégica? 19
Derechos reservados respecto a la edición en español:
© 1979, 1983, George A. Steincrn'he Free Press, a division of
3. ¿Por qué Beneficia la Planeación
Macmillan Publishing Co. Inc. Estratégica Sistemática? 41
© 1983, Compañia Editorial Continental, S.A. de C.V.
© 2000, GRUPO PATRIA CULTURAL, S.A. de C.V. La Organización para la Planeación Estratégica
II
bajo el sello de Compañia Editorial Continental
Renacimiento 180, Col. San Juan Tlihuaca
Delegación Azcapotzalco, C.P. 02400, México, D.F. 4. Organización del Proceso de la Planeación Estratégica 57
5. El Ejecutivo en Jefe y la Planeación Estratégica 83
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial 6. La Superación de los Prejuicios en Contra de la Planeación 97
Registro núm. 43

ISBN 968-26-0416-8 III Consideraciones Clave en la Planeación

Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la 7. Enfoques Alternativos de Planeación, Estilos
presente obra por cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas sin el
Cognoscitivos y Valores 113
conocimiento previo y por escrito del editor. '
8. El Análisis de la Situación 123
Impreso en México 9. Desarrollar Misiones y Propósitos Comerciales Básicos 149
Printed in Mexico
10. Desarrollar Objetivos de Planeación a Largo Plazo 163
11. Formulación del Programa de Estrategias 175
Primera edición: 1983
Tngésim¡¡ reimpresión: 2003 12. Programación Funcional a Mediano Plazo 197
Trigésima primera reimpresión: 2004 13. Conversión de Planeaciones Estratégicas
en Decisiones Actuales 213
 6 Contenido

14. Planeación de Contingencia y Exploraciones

de Futuros Alternativos 225
¡
'i•¡
15. La Opinión del Ejecutivo Acerca de las Técnicas .
Analíticas para la Planeación 239

IV Implantación de Planeaciones Prefacio

16. Naturaleza y Diseño de Sistemas de Control 257
17. Dimensión Humana en la Implantación 267

V Evaluar y Reactivar el Sistema

18. Peligros a Evitarse en la Planeación Estratégica 279

19. Evaluar el Sistema de Planeación y Mantener
un Resultado Alto 291

VI Aplicación de la Experiencia con la Planeación

Comercial en Otras Areas La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introdu-
cida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En
20. Planeación de la Vida Personal 303 aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que de-
21. ¿Qué le Puede Enseñar el Sector Privado sarrollaron sistemas de planeación estratégica formal, denominándolos siste-
al Sector no Lucrativo? 311 mas de planeación a largo plazo. Desde entonces, la planeación estratégica for-
mal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas la compañías
VII Observaciones. Concluyentes importantes en el mundo cuentan cou algún tipo de este sistema, y un número
cada vez mayor de empresas pequeñas está siguiendo este ejemplo.
22. Estado Actual del ''Arte'' y Tendencias Futuras 329 Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de co-
Notas 335 nocimientos acerca de este tema. El propósito de este libro es el de recopilar la
Indice 357 esencia de estos conocimientos; es decir, intenta describir en un lenguaje sen-
cillo y conciso los conceptos, hechos, ideas, pr<'Jcesos y procedimientos funda-
mentales acerca de la planeación estratégica, los cuales todo director a cual-
quier nivel debería conocer.
La idea de que todo directivo debiera tener un conocimiento básico tanto
del concepto como de la práctica de la planeación estratégica formal se basa en
un número de observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito en los
negocios. La planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con
el proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe compren-
der su naturaleza y realización. Además, a excepción de algunas empresas, cu-
yos ejemplos serán tratados en este libro, cualquier compañía que no cuenta
con algún tipo de formalidad en su sistema de planeación estratégica, se expo-
ne a un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distor-
sionados de ésta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros, ectán tan con-
fundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningún beneficio, y algunos
más ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus
empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente
para convencerse que deberían utilizarla. Este libro está diseñado para propor-
8 Prefacio

cionarles a todas estas personas un entendimiento razonablemente claro,

concreto, pragmático y completo de la planeación estratégica en sí, de cómo
organizar su realización y de cómo implantarla.
El enfoque principal de este trabajo se basa en la experiencia obtenida con
la planeación estratégica formal en el mundo de los negocios, y considero
que la mayoria de éstas puede aplicarse también en el sector no lucrativo, te-
ma que trataré concretamente en el Cap. 21. Algunos conocimientos adquiri-
1 Naturaleza
dos a través de la planeación estratégica comercial pueden ser aplicados a la
planeación personal, ya sea planeando las actividades diarias o el desarrollo
e Importancia
profesional. Este tema se analizará en el Cap. 20.
Como este libro muestra una breve exposición del "arte" de la planeación
de la Planeación
estratégica, no puede cubrir en detalle muchos aspectos de esta rama. Por esta
razón se proporcionan referencias a los lectores que desean información adi- Estratégica
cional a la contenida en el presente.
Se ha intentado facilitar, tanto para el ejecutivo muy atareado como para el
lector en general, la obtención rápida de un panorama del contenido y de la esen-
cia del libro, presentando al principio de cada capítulo una breve introducción
del tema a tratar, y al final un resumen con lineamientos para su aplicación.
Estoy completamente convencido de que un directivo no necesita ser un
experto en cada disciplina relacionada con el proceso de la planeación estraté-
gica. Sin embargo, creo que sí debería poder identificar los elementos, méto-
dos y prácticas principales de las disciplinas que afectan su área de planeación
y, además, a diferencia de los especialistas, tener un conocimiento conceptual
de los mismos. La obra en sí, se ha elaborado para cumplir con ese objetivo.
Por consiguiente, no incluye una explicación técnica de muchos de los mé-
todos avanzados que pueden utilizarse en la planeación estraté~ica, como son,
por ejemplo: modelos de previsión basados en la computación; sin embargo,
se dan amplias referencias para aquellos que se interesen en el tema. En el Cap.
15 se da información necesaria para los directores acerca de medios analíticos,
y comentarios relacionados con estos medios pueden encontrarse en todo el
libro.
Raras veces he encontrado algún sistema de planeación que aunque haya
tenido éxito para algunos directivos, sea completamente satisfactorio para to-
dos los ejecutivos dentro de una empresa. Considero que aun los ejecutivos de
empresas con sistemas de planeación desarrollados y perfeccionados podrán
encontrar lineamientos valiosos en este libro para mejorar sus sistemas.
Este libro se basa principalmente en la experiencia que han tenido diversas
empresas que operan con una planeación estratégica formal, pero, por lo gene-
ral, he evitado identificar una compañía con una práctica de planeación en
particular, ya que las empresas cambian sus procedimientos de planeación
en forma constante y sus prácticas de hoy, tal vez, no sean las de mañana. Por
tanto, J?ara evitar cualquier malentendido, no he relaéionado empresas con ac-
tividades en planeación específicas.

GEORGE A. STEINER
 1
Dirección
y Planeación
Estratégicas

En este capítulo se acentúa el hecho de que la planeación estratégica está entre-

lazada de forma inseparable al telar de la dirección; asimismo no se le puede
separar ni difiere del proceso directivo. También se hablará del cambio de en-
foque de la dirección, es decir, de lo operacional a lo estratégico. Finalmente se
le presta atención a los diferentes factores fundamentales de la planeación
\stratégica y cómo pueden ayudar en la toma de decisiones de la dirección.

El Deber de la Dirección y la Planeación

Años atrás, cuando mis colegas y yo estábamos "vendiendo"· lo que en aquel

entonces se llamaba planeación a largo plazo y lo que ahora denomino planea-
ción estratégica, lo considerábamos como una herramienta nueva y valiosa pa-
ra la dirección; como una nueva técnica importante para ayudar a los ejecuti-
vos. Hoy en día ya no lo considero así, ya que la planeación estratégica está
entrelazada inseparablemente al telar directivo.
Hace varios afios, la Junta Directiva entrevistó a cincuenta ejecutivos
acerca de su función en la planeación. La primera referencia que la mayoría de
los ejecutivos hizo fue que "la planeación no puede diferenciarse en forma real
del resto del proceso administrativo ... ".
Los investigadores resumieron el punto de vista de los ejecutivos de la si-
guiente manera: la planeación no puede ser separada de ciertas funciones ad-
ministrativas, como por ejemplo: la organización, dirección, motivación y el
control.

Aunque se sabe que cada una de estas funciones o elementos se pueden definir y
12 Naturalez~ e importancia de la pfaneación estratégica Dirección y p!aneaciÓn estratdfticas 13

nos de su rutina diaria, semanal o anual, separar sus deberes en partes y examinar
El general Robert E. Wood cuando era ejecutivo en jefe de Sears, Roe-
cada uno como un fenómeno individual, ya que su función como analista está re-
buck y Compafiía, captó esta idea en forma concisa al decir: "En cierta mane-
lacionada con aquella como organizador, director, etc., dentro del telar ilimitado ra los negocios son como la guerra, ya que si su gran estrategia es correcta,
de la dirección. Por ejemplo, el tiempo que dedica a lo que se puede determinar pueden permitirse muchos errores tácticos sin que la empresa deje de tener éxi-
problemas de planeación junto con las decisiones que· toma acerca de estos últi- to. 3 Una empresa puede superar el uso ineficiente de recursos internos siempre
mos tienen implicaciones para el ejercicio de control, y viceversa. Es a su deber y cuando su estrategia básica sea excelente, pero no podrá sobreponerse fácil-
total al que debe prestar atención, a la interacción de los elementos del proceso di- mente a estrategias equivocadas aun teniendo una producción y distribución
rectivo en vez de "ji los elementos individuales. 1 excelentes. Por supuesto, la situación ideal para una organización es la de dise-
fiar estrategias excelentes y de implantarlas de manera eficiente.'
La investigación realizada por la Junta Directiva trató únicamente con los En un número creciente de compañías, particularmente en las más gran-
altos ejecutivos, pero la conclusión puede aplicarse a todos los niveles. Creo des, la estructura para formular y aplicar estrategias se basa en el sistema de pla-
que ningún director' está cumpliendo por completo con sus responsabilidades neación estratégica formal, pero, como se mencionará más adelante, la estrate-
al descuidar la planeación estratégica, ya que ésta es una función y responsabi- gia puede ser formulada sin un sistema formal. De cualquier forma los procesos
lidad de todo directivo a todos los niveles dentro de una organización. Sin em- de planeación estratégica están relacionados con la dirección.
bargo, es obvio que las responsabilidades de la planeación de los directores
variarán en forma importante de acuerdo con los diferentes tipos de organiza-
ción y niveles organizacionales.

Deberes de la Dirección Máxima

\
La Dirección Estratégica y Operacional
y la Planeación Estratégica Este libro tratará de la planeación estratégica y no de los deberes de un director
ejecutivo. Sin embargo, es útil comentar un poco más un punto ya mencionado,
es decir, aquel de que la planeación estratégica, pero no representa su totalidad.
Para simplificar, existen dos tipos de dirección: uno es el que se lleva a cabo en En una recapitulación de su grandioso libro acerca de la dirección, Peter
los niveles más altos de una estructura organizacional, al cual se denomina Drucker resume los deberes de un alto directivo de la siguiente manera: Para em-
"dirección estratégica", y todos los demás que pueden ser llamados "direc- pezar lo primero es la creación y la implantación de la estrategia. Drucker expli-
ción operacional''. ca este primer deber como:
La planeación estratégica es el apoyo determinante para la dirección estra-
tégica. Por supuesto que no representa todo el proceso de la dirección estraté- el deber de pensar en la misión del negocio, es decir hacerse la pregunta "¿qué es
gica sino que sólo es un factor principal en la realización de la misma. Se nuestro negociü" y qué deberia ser?" Esto nos lleva al establecimiento de objetivos,
reconoce que la dirección estratégica y operacional están fuertemente ligadas; el desarrollo de estrategia y planes y a la toma de decisiones de ahora para los resul-
la dirección estratégica proporciona una guía, dirección y límites para la ope- tados de mañana. Obviamente esto sólo puede hacerlo un órgano de la empresa que
racional. Siendo así, la planeación estratégica está relacionada con las opera- puede visualizar el negocio por completo, tomar decisiones que lo afecten, evaluar
ciones. Sin emb~.rgo, el enfoque y el énfasis de la planeación y de la dirección los objetivos y las necesidades actuales y futuros, y que puede distribuir los recursos
estratégicas se concentran más en la estrategia que en las operaciones. humanos y monetarios para obtener resultados claves. 5
Hace algunos afios, era la operación a la que se le prestaba mayor atención
en la dirección de una empresa típica. Uno de los problemas más importantes Sin duda alguna esto es el proceso de planeación estratégica.
era cómo usar eficientemente aquellos escasos recursos disponibles para pro- Los demás deberes de la alta gerencia, de acuerdo con este observador emi-
ducir bienes y servicios a precios aceptables para los consumidores. Se pensaba nente de la dirección y los directores, son por ejemplo: el establecer normas para
que al cumplir con este objetivo las ganancias serían maximizadas. Hoy en día, las funciones reales; crear y mantener la organización humana; satisfacer las res-
el uso eficiente de los recursos escasos todavía es una de las preocupaciones ponsabilidades concernientes a las relaciones que sólo los ejecutivos en el nivel
principales de las direcciones en cualquier organización; sin embargo, en la ac- más alto de una organización pueden establecer y mantener, tales como: clientes
tualidad, debido a un ambiente turbulento y de rápidos cambios, la supervi- principales, proveedores muy importantes o banqueros; participar en las rela-
vencia de la habilidad de una organización para adaptarse en forma adecuada ciones públicas, por ejemplo, en eventos cívicos; y ser la "reserva" durante
a este medio, tanto interno como externo, es ca9a vez más difícil. grandes crisis. 6
14 Naturaleza e importancia de la planeación estratégica Dirección y planeación estrll{égi'cas 15

Es obvio que no existe una manera ideal para que los altos directivos 7. Proporcionar el personal: Contratación, seleS!=ión y desarrollo de personas
cumplan con sus responsabilidades. En el caso de algunos directores, el proceso -incluyendo una proporción adecuada de grandes tá.Ientos- para ocupar los pues-
tos determinados en el plan de la organización.
de la planeación estratégica es una parte mucho más amplia del deber total que
8. Establecer los procedimientos: Determinar y prescribir como se llevarán a ca-
para otros. Pero en general, es de gran importancia al desempeñar adecuada- bo todas las actividades importantes y rutinarias.
mente la alta función directiva. 9. Proporcionar instalaciones: Proporcionar la planta, equipo y otras instala-
ciones fisicas necesarias para llevar a cabo el negocio.
10. Proporcionar el capital: Asegurarse de que el negocio disponga de fondos y
créditos necesarios para las instalaciones fisicas y el capital de trabajo.
Responsabilidades de Planeación de Todo Director 11. Establecimiento de normas: Fijar las medidas del desempeño que permiten
de la mejor manera al negocio lograr sus objetivos a largo plazo con éxito.
12. Establecer los programas directivos y los planes operacionales: Desarrollar
Ya se dijo anteriormente que la planeación estratégica es una función de todo di- programas y planes que dirijan las actividades y el uso de los recursos que -cuando
rector a cualquier nivel de una organización. Marvin Bower, quien durante va- se lleven a cabo conforme la estrategia, políticas, procedimientos y normas
establecidas- permitirán que las personas realicen sus objetivos particu-
rios decenios fue director de McKinsey y Compañía (una empresa de asesoría
lares. Estas son las fases del proceso completo de planeación que incluye la plane<i-
administrativa muy conocida mundialmente) ha tratado ampliamente este punto ción estratégica.
en su excelente libro, que sintetiza las lecciones de experiencias de directores 13. Proporcionar información controlada: Proveer hechos y números para
efectivos, obtenidos durante un largo periodo, como sigue: ayudar a l~ personas a seguir la estrategia, políticas, procedimientos y progra-
mas; estar al pendiente de las fuerzas laborales exteriores e interiores; y medir su
catorce procesos directivos básicos muy conocidos son los que forman los compo- propio desempeño contra los planes establecidos y las normas.
nentes, con los cuales se puede adaptar un sistema directivo a cualquier tipo de ne- 14. Motivar a las personas: Dirigir y motivar a la gente de manera que actúe
gocio ... La adaptación de estos catorce puntos a un sistema administrativo a la me- de acuerdo con la filosofía, políticas, procedimientos y normas para realizar los
dida es la tarea creativa de cualquier ejecutivo ya sea en jefe o general. El apoyar, planes de la compañía. 8
seguir y reforzar el sistema es una parte vital de la función de cada alto directivo y
de los directores y supervisores a cualquier nivel. 7 Todos estos procesos, sin excepción, están en una u otra forma compren-
didos dentro del proceso de la planeación estratégica formal. Sin embargo, las
¿Cuáles son estos catorce procesos? Según Bower son los siguientes: responsabilidades y acciones directivas en algunos de los procesos van más allá
de la planeación misma. Por ejemplo, el motivar a la gente (punto 14) es un re-
1. Establecimiento de objetivos: Decidir sobre el negocio o negocios a los cuales querimiento que es más profundo que la planeación. El problema consiste en
la compafiía o división se dedicarán, y otros factores importantes que guien y carac- que un proceso directivo de dominio, según un observador directivo cuya pa-
terizen al negocio, como el crecimiento continuo. Un objetivo generalmente es de labra merece respeto, es un elemento de o que se basa en la planeación estraté-
naturaleza permanente y no tiene límite de tiempo. gica.
2. Estrategia de la planeación: Desarrollar conceptos, ideas y planes para lograr
objetivos con éxito y para enfrentarse y derrotar a la competencia. La planeación
estratégica es parte del proceso completo de planeación el cual incluyé la planeación
directiva y operacional.
3. Establecimiento de metas: Decidir sobre metas a lograr dentro de un plazo Anticipación Intuitiva Versus Planeación Estratégica Formal
más corto y de menor alcance que los objetivos, pero diseñados como objetivos se-
cundarios específicos al elaborar los planes operacionales para llevar a cabo la estra-
tegia. Existen dos formas fundamentalmente diferentes para un director de formular
4. Desarrollar la filosofía de la compañía: Establecer las creencias, valores, acti-
tudes y lineamientos orales que pueden agregarse a "cómo se hacen las cosas aquí".
planes estratégicos para el futuro. La primera consiste en enfrentarse al día
5. Establecer las políticas: Decidir sobre los planes de acción para guiar el de- conforme llegue, y tomar las decisiones estratégicas de acuerdo con esta acti-
sempeño de todas las activídades principales para llevar a cabo la estrategia de tud. Supóngase que los directores que prefieren este tipo de enfoque no leerán
acuerdo con la filosofía de la empresa. este libro. Aquellos directivos que se preocupan por el futuro e idean estrate-
6. Planear la estructura de la organización: Desarrollar el plan de organización gias para enfrentarse a éste en la forma adecuada, pueden escoger uno de los
-las "ligas" que ayudan a las personas a unirse para desempeñar las actividades de siguientes enfoques: el primero, la anticipación intuitiva, que tiene varias
acuerdo con la estrategia, filosofía y política. características importantes. Por lo general, se desarrolla en la mente de una
16 Naturaleza e importancia de la planeación estratégica Dirección y planeacfó'n estratékiCas 17

persona; puede 0 no resultar en una serie de planes escritos; casi siempre tiene los dos acercamientos están relacionados en muchas organizaciones. Con segu-
una perspectiva de tiempo relativamente corta al igual que un tiempo de reac- ridad muy a menudo hay conflictos, pero cada uno puede adaptarse a los re-
ción; está basada en la experiencia obtenida en el pasado, en el instinto, el querimientos del otro y complementarse entre sí. Un sistema formal puede y
juicio y el pensamiento de reflección de un directivo. Es muy importante y no debe ayudar a los directivos a agudizar sus aportaciones intuitivas-antici-
debe ser subestimado, ya que algunos directivos tienen capacidades extraordi- patorias al proceso de planeación. Un sistema formal puede y debe, por lo me-
narias para crear y llevar a cabo intuitivamente estrategias y métodos brillan- nos, proporcionar más tiempo a los directores para reflexionar.
tes.' Por ejemplo, Alfred Sloan, cuya dirección hizo posible la formación de la En un sentido básico, la planeación estratégica formal es un esfuerzo para
Compañía General Motors, hablando de Will Duran!, quien fusionó a las duplicar lo que pasa en la mente de un analista intuitivo brillante. Sin embar-
compañías para crear al General Motors, dijo: "Hasta donde yo sé_, él era ll:ª go, la planeación formal no puede ser realmente efectiva a menos que los di-
hombre que procedía de acuerdo con un curso de acción, guiado únicamente rectivos, a todos los niveles, transmiten sus juicios e intuiciones al proceso de
por sus intuiciones repentinas. Nunca se sintió obligado a consultar los hechos. la planeación. Tampoco será efectiva si los altos ejecutivos la rechazan y están
10
Sin embargo, algunas veces juzgaba en forma sorprendentemente correcta. " a favor de su propia intuición.
Albert Einstein reconocia la importancia de la intuición desde un ángulo De hecho, los directores siguen diferentes procesos de pensamiento al to-
mar decisione),. Por tanto, el diseño de un sistema de planeación formal debe
diferente, con estas palabras:
comprender y reflejar estas diferencias si el sistema debe funcionar con éxito.
Creo en la intuición e inspiración ... a veces estoy seguro de que hago bien y no sé Volveré a mencionar este punto en varios capítulos subsecuentes.
porque ... la imaginación es más importante que el conocimiento, ya que el cono-
cimiento es limitado, mientras que la imaginación comprende todo el mundo, es-
timula el progreso y da origen a la evolución. Hablando en términos estrictos, es
un factor real en la investigación científica. 11 Resumen

Si una organización es dirigida por genios intuitivos no se necesita la planea-

ción estratégica formal. Pero ¿cuántas organizaciones los tienen? Y en caso de Existen dos diferentes tipos de dirección: la que se lleva a cabo en los niveles
que los tuviesen ¿cuántas veces son sus juicios acertados? más altos de una organización, que se llama dirección estratégica, y todos los
Por otro lado, el sistema de planeación formal está organizado y de- demás, que se denominan dirección operacional. La planeación estratégica es
sarrollado con base en una serie de procedimientos. Es explicito en el sentido esencial para ayudar a los directivos a cumplir con sus responsabilidades de la
de que las personas saben qué es lo que pasa. Con frecuencia los manuales de dirección estratégica. El enfoque primordial de ambos tipos de dirección es
instrucciones se preparan para explicar quién hará qué y cuándo, y qué pasará la estrategia. Pero al igual que la dirección estratégica está relacionada con la
con la información. Están basados en la investigación e involucran la partici- dirección operacional, la planeación estratégica se encuentra interrelacionada
pación de mucha gente. El apoyo en la toma de decisiones en el proceso se do- con la planeación operacional. Para los directivos a cualquier nivel de pla-
cumenta frecuentemente y el resultado del esfuerzo total es una serie de planes neación estratégica está vinculada con el proceso directivo; asimismo la planea-
escritos. ción estratégica no está separada ni difiere de la dirección.
No es difícil encontrar en las organizaciones diferencias de opiniones entre Hoy en día, la dirección y planeación estratégicas son vitales en cuanto al
estos dos enfoques para tomar las decisiones estratégicas. ui:i director que ha éxito de las compañías ya que una estrategia inadecuada puede crear serios
tenido éxito con sus juicios intuitivos no aceptará, ni completa ni fácilmente, problemas, no importando lo eficiente que pueda ser una empresa internamen-
las presiones de un sistema de planeación formal. Se sentirá incómodo con la te. Por otra parte, una compañía puede ser .ineficiente en lo interno pero puede
nueva terminología y los métodos usados por un personal sofisticado en un sis- tener éxito, ya que utiliza las estrategias apropiadas. Por tanto, la postura
tema de planeación formal, o puede sentir que su autoridad está en peligro, ya ideal seria tener ambos factores.
que aquellos que participan en el sistema toman parte en el proceso de la toma Aunque la planeación estratégica es de gran importancia en la dirección,
de decisiones. El proceso mental de estos directores puede estar en conflicto no es el todo de esta última; la alta dirección tiene otras responsabilidades ade-
con los requerimientos de la planeación formal. más de la planeación.
Por tales razones, y debido a las diferencias en cuanto a conocimiento Existen dos formas importantes, que no deben ser subestimadas, para
entre los pensadores por intuición y los sistemáticos, algunas personas dicen ayudar a los altos directivos a cumplir con sus responsabilidades de planeación
que con un pensador intuitivo no puede haber planeación formal. 12 Esta estratégica: la planeación de anticipación intuitiva y la planeación sistemática
conclusión es incorrecta ya que la observación empírica limitada mostrará que formal. En muchas compañías existen conflictos entre los dos procedimientos,
18 Naturaleza e importancia de la planeación estratégica

ya que se encuentran involucrados dos diferentes procesos de pensamiento. Sin

embargo, la planeación formal no puede llevarse a cabo sin la intuición de la
dirección. Si el sistema de planeación formal se adapta correctamente a las
características directivas puede contribuir a mejorar la intuición de los directo- 2
res.
¿Qué es la Planeación
Estratégica?

En este capítulo se expondrá la definición de la planeación estratégica y algu-

nos modelos conceptuales y operativos del sistema de la plapeación estratégi-
ca. Para empezar, es importante entender que no existe un sistema de planea-
ción el cual cada organización debe adoptar, sino que los .sistemas deben ser
diseñados para que se adapten a las características particulares de cada empre-
sa. Debido a que cada organización difiere en algunos aspectos de las demás,
lo mismo sucede con los sistemas de planeación. Sin embargo, existen caracte-
~; rísticas comunes entre los sistemas de planeación de empresas diferentes, las
cuales serán presentadas en éste y en los capítulos subsecuentes. A pesar de que
aún no podemos prescribir en términos precisos qué tipo de sistema de planea-
ción debe tener una empresa conforme a sus características singulares, sí cono-
cemos a través de la experiencia varios aspectos fundamentales de la planea-
ción, que deben utilizarse o eliminarse dependiendo del caso, para asegurar
una planeación efectiva. Estos también serán expuestos.

Una Observación Acerca de las Definiciones

A Confucio se le adjudica haber dicho que si él fuera gobernante del mundo,

lo primero que haría sería arreglar las definiciones de las palabras, ya que de
ellas dependerá la acción. Sería muy útil para toda persona interesada en la
planeación estratégica que la nomenclatura fuera aceptada universalmente, pe-
ro éste no es el caso.
En todo el libro se ha hecho el esfuerzo por definir los términos claves, no
como un ejercicio pedante sino porque las definiciones son difíciles de enten-
der y esto es indispensable para tomar las acciones adecuadas.
20 Naturaleza e importancia de la planeación estratégica
¿Qué es la planeaciói( estratégica? 21
La Definición de la Planeación Estratégica Formal estrategias y así obtener los fines buscados. Tambí6n es un proceso para deci-
dir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y
cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.
En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo "se usó para La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y
describir el sistema que es el tema de este capítulo. Subsecuentemente, otros conducida con base en una realidad entendida.
términos han sido creados. Hace tiempo, y por razones que mencionaré más
Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una
adelante abandoné al igual que otros colegas que escribían sobre este tema, el serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, duran-
uso excl~sivo del término ''planeación a largo plazo'' para describir el sistema,
te el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proce-
a pesar de que no todos están de acuerdo conmigo cuando utilizo como sinóni-
so continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que
mos "planeación corporativa completa", "planeación directiva completa",
los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los
"planeación general total", "planeación a largo plazo", "planeación
planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en
formal", "planeación integrada completa", "planeación corporativa", "pla-
forma continua Y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
neación estratégica", y otras combinaciones con estas palabras. Sin embargo,
cada vez se utiliza con mayor frecuencia "planeación estratégica formal" para
describir lo mismo que con las frases antes mencionadas. FILOSOFIA
La mayoría de los escritores en esta rama tienen sus propias definiciones
Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere
para los términos ya citados, las cuales varían enormemente en cuanto al nivel
de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una deter-
de abstracción, sustancia y aceptación general. Considero que gran parte de es-
minación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral
tos escritores estarían de acuerdo que la planeación estratégica debería descri-
de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelec-
birse desde varios puntos de vista para que sea comprendida en forma más
tual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas
profunda. 1 Personalmente defino a la planeación estratégica formal conside-
prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una
rando cuatro puntos de vista diferentes, cada uno de los cuales es necesario pa-
organización deben creer en el valor de la planeación estratégica y deben tratar
ra entenderla.
de desempeñar sus actividades lo mejor posible. Ackoff dice: "El no hacerlo
bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo es" . 2
EL PORVENIR DE LAS DECISIONES ACTUALES
ESTRUCTURA
Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales .. Esto
significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes
causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o inten- fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, pre-
cionada que tomará el director. Si a este último no le agrada la perspectiva fu- supuestos a corto plazo y planes operativos. En una compañía con divisiones
tura, la decisión puede cambiarse fácilmente. La planeación estratégica tam- descentralizadas puede existir este tipo de unión entre cada plan de división, y
bién observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al una unión diferente entre los planes estratégicos elaborados en las oficinas ge-
escoger unas alternativas, éstas se convierten en la base para tomar decisiones nerales y los planes de la división. Mediante estas uniones las estrategias de la
presentes. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación alta dirección se reflejan en las decisiones actuales. El concepto de una estruc-
sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales tura de planes también se expresa en la siguiente definición: La planeación
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunida- para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicos, para
des y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identifi- desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y
car las formas para lograrlo. estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compailía.
Por supuesto que existen numerosas características más de la plan~ación
PROCESO estratégica formal, como será ampliamente demostrado en este libro. Sin em-
bargo, estas cuatro características fundamentales servirán como base para el
Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el estableci- desarrollo de las definiciones conceptuales y operativas, descritas en el presen-
miento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr te trabajo. Por tanto, antes de continuar, es importante comentar brevemente
estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las lo que no es la planeación estratégica.
22 Naturaleza e importancia de la p/aneación estratégica ¿Qué es la p/aneació1/-estratégÍca? 23
Lo que no es la Planeación Estratégica en las empresas. Un mo~elo conce~tual claro représenta una herramienta po-
derosa, ya que proporciona la gma adecuada para un funcionamiento ade-
La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas só- cuado en la práctica.
lo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga El Ane~o 2-1 muestra el ¡nodelo conceptual de la estructura y del proceso
la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se de plan~~c10n co;porativa sistemática. Además, elabora el significado de la
toman con base en esto~ sucesos, sólo pueden hacerse en el momento. Por su- planeac1on estrateg1ca y explica cómo se puede realizar el proceso. Durante va-
puesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo rio.s aílos he exa'.T,'inado los sistemas de planeación de diferentes empresas y lle-
plazo. gue ~ la c?nclus10n que aquellos que llevan a cabo una planeación completa y
La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para efectiva siguen este m~delo explícit~ o implícitamente. En forma paradójica,
después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de no he encontrado un sistema operativo puesto en forma de diagrama por una
tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de material, insta- co~pañía ?e la misma manera que el Anexo 2-1. Los diagramas de flujo ope-
laciones, mano de obra etc. La planeación estratégica va más allá de pronósti- rativos var1an de acuerdo con las diferencias que existen entre las empresas
cos actuales de productos y mercados presentes, y formula preguntas mucho pero en el fondo los elementos básicos del Anexo 2-1 se encuentran también e~
más fundamentales como: ¿Tenemos el negocio adecuado? ¿Cuáles son nues- ~os ~~Jores sistemas. Si un ~lemento del modelo falta, ya sea explícito 0
tros objetivos básicos? ¿Cuándo serán obsoletos nuestros productos actuales? 1mphc1tamente, puede que el sistema no opere con eficacia. Los modelos con-
¿Están aumentando o disminuyendo nuestros mercados? Para la mayoría de la ceptuales de autores sobresalientes en esta rama pueden compararse con este
empresa existe una brecha entre un pronóstico objetivo de las ventas y utilida- modelo. 3
des presentes y los deseos de la alta dirección en cuanto a las mismas. Esta Mientras que un director esté interesado en utilizar la planeación estratégi-
brecha puede ser eliminada mediante la planeación estratégica. ca :ormal corporativa, este modelo conceptual puede ser transformado en ope-
La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni rativo y ser adaptado a la ·mayoría de los ambientes comerciales. Sin embargo,
tampoco el desarrollo de una serié de planes que sirvan de molde para usarse aunque. el modelo aparentemente parece ser sencillo en su concepto, es difícil
diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas re- convertirlo en un excelente sistema de planeación estratégica operativo. En es-
visa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La te capítulo no se tratarán los problemas que se presentan al poner en operación
planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimien- este modelo, ya que esto se mencionará en capítulos posteriores. La intención
to acerca del medio ambiente. es presentar, lo más brevemente posible, las principales características del mis-
En realidad no consiste en la preparación de varios planes detallados y rr.1º Ycompararlo con otros modelos conceptuales y operativos. Como semen-
correlacionados, aunque en algunas compañías grandes y descentralizadas sí cionarán los aspectos más importantes del mismo en capítulos subsecuentes
los produce. Pero, como se mencionará más adelante, la naturaleza conceptual en éste se será breve en cuanto a las definiciones y descripciones. El Anexo 2-i
básica de la planeación estratégica, de la cual trata este libro, abarca una ~stá divid~~o en tr~s. ,secciones principales: premisas, formulación de planes,
amplia variedad de sistemas de planeación que va desde el más sencillo hasta el 1mplantac1on Y rev1s1on. Cada una se verá en forma separada a continuación.
más complejo.
La planeación estratégica no representa un esfuerzo para sustituir la in-
tuición y criterio de los directores, punto que ya se ha mencionado antes pero
PREMISAS DE PLANEACION
que debe ser acentuado.
La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funciona-
les o una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con ante-
para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para rioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado. Las
lograr las metas dictadas. premisas, como se muestra en el Anexo 2M 1, están divididas en dos tipos: el
~lan para planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrollo e
Implantación de los planes.
Modelos Conceptuales de la Planeación Estratégica Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importan-
te que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ~ue tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía está
ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmenM
particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad te es escrito, para su distribución 'general.
 ¿Qué es la planeaciór1)estratégiCa? 25
~ Qfil Las premisas de planeación esenciales se muestran en Jos cuatro cuadros
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!Q 3 a.. en línea vertical. La información acumulada en estas áreas algunas veces es lla-
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o:; ¡¡jo mada "análisis de situación", pero también se usan otros términos paf a deno-
minar esta parte de Ja planeación; por ejemplo: evaluación corporativa, análi-
sis de posición, evaluación de la posición actual, y premisas de planeación.
z Ninguna organización, no importando cuan grande o lucrativa sea, puede
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uw examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están
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z~ incluidos en el análisis de la situación. Es por esto que cada organización debe
j~ identificar aquellos elementos -pasados, presentes y futuros-, que son de
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¡lran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe con-
centrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se

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pueden considerar en esta parte del proceso de la planeación aunque pueden
ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al res-
pecto.
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o En la parte superior de estos cuadros se encuentran las "expectativas de
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los principales intereses externos". Para las compañías más grandes es impor-
tante en la planeación ,es.tratégica, saber cuáles son los intereses de sus princi-
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z<o pales elementos, y cómo se espera que cambien. Para una compañía muy pe-
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u <l'. ....1 queña el enfoque puede ser, por completo, el interés de los accionistas, pero
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para una empresa grande otros intereses deben ser reconocidos.
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Los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que tam-
bién deben ser apreciados y considerados en el proceso de planeación. Espe-
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<l'. Q <l'. o cialmente importante son aquellos de los altos directivos que provienen de sus
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En Ja base de datos (archivo) está incluida la información acerca del de-
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sempeño pasado, la situación actual y el futuro. Esta información es esencial
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para ayudar a aquellos encargados de la planeación para identificar los cursos
~:@e! de acción alternativos y para evaluarlos adecuadamente. Existen diferentes ti-
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iii o., pos de información pasada recopilada, que son: ventas, utilidades, rendimien-
~ "'w to sobre inversiones, participación en el mercado, productividad de los emplea-
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"'zw "eu dos, relaciones públicas y capacidad para desarrollar un producto. Además, la
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información acerca de la situación actual, incluiría asuntos tales como: capaci-
dad directiva, habilidades de los empleados, competencia, imagen corporati-
va, demandas sociales a la empresa, intereses de los principales clientes y acep-
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El último cuadro algunas veces es llamado "análisis de OPEDEPO PF",
Jo cual es un acrónimo para oportunidades, peligros, debilidades y potenciali-
dades, fundamentales en la planeación. Un propósito principal de la planea-
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'.) o:; <l'. ~
Cf.~ z¡ z
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<{ ción estratégica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros
para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos. Asimismo, el análisis
26 Naturaleza e importancia de la planeación estratégica ¿Qué es la planeaciÓIJ-','estratégi~a? 27

OPEDEPO PF es un paso crítico en el proceso de la planeación. El examinar yendo la m9tivación, compensación, evaluación-" directiva y procesos de
correctamente oportunidades y peligros futuros de una empresa, y relacionarlo control.
en tm estudio imparcial con las potencialidades y debilidades de la misma, Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para
representa una enorme ventaja. producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos
muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden produ-
FORMULACION DE PLANES cir.
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el si-
Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal en la déca-
da de los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revi-
guiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias
sarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría
maestras y de programa. Como se ve en el Anexo 2-1, las estrategias maestras
se definen como misiones, propósitos, Objetivos y políticas básicas; mientras de las empresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revi-
que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposi- san los planes. Este proceso debería contribuir significativamente al mejora-
miento de la planeación del siguiente ciclo.
ción de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de
una nueva planta en el extranjero. 4
En esta parte de la planeación nos dedicamos a los fines más importantes y
fundamentales buscados por una compañía, y a los enfoques principales para FLUJOS DE INFORMACION Y NORMAS
lograrlos. El asunto a tratar incluye cualquier tipo de actividad importante y DE EVALUACION Y DECISION
de interés para una empresa, por ejemplo: utilidades, gastos capitales. partici-
pación en el mercado, organización, precios, producción, mercadotecnia, fi-
nanzas, relaciones públicas, personal, capacidades tecnológicas, mejoramien- El cuadro "flujos de información" en el Diag. 2-1 simplemente debe transmi-
to del producto, investigación y actividades políticas, entre otros. tir el punto de que la información "fluye" por todo el proceso de planeación.
A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque Por supuesto que este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte
modelo para planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los del proceso a la que sirve y del tema de la información.
directores en un momento. dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las En todo el proceso de planeación es necesario aplicar las normas de deci-
condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. sión y evaluación. Por ejemplo, en el desarrollo de estrategias maestras de
La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepa- programa, los valores del ejecutivo en jefe representan normas de decisión
ra y se interrrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles cualitativas importantes. Por otra parte, con el desarrollo de los planes opera-
de cómo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y tivos actuales, las normas de decisión se convierten en más cuantitativas, o sea,
propósitos de la compañía a largo plazo. El periodo típico de planeación es de en fórmulas de sustitución de inventarios o de rendimientos sobre inversión.
cinco años, pero existe una tendencia en las compañías más avanzadas en
cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete a diez años. Las
empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos algunas ALGUNAS OBSERVACIONES ACERCA DEL MODELO
veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años. En la mayoría
de los sistemas de planeación la programación a mediano plazo sigue un for-
Aquí se hacen varias observaciones acerca del modelo: primero, el modelo no
mato fijo el cual será analizado mas adelante.
comprende sólo una dimensión de tiempo, sino varias. La gente muchas veces
Por supuesto, el siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con
habla de un plan de tres a cinco años, pero generalmente los sistemas de planea-
base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los números
ción estratégica no tienen una dimensión de tiempo fijo. En la mayoría de las
obtenidos durante el primer año de los planes a mediano plazo son los mismos
empresas, la misión y los propósitos básicos de la misma tienen una dimensión
que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque
de tiempo ilimitado y son manejados sin ningún cambio durante mucho tiem-
en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos actuales
po. Por otro lado, puede tomarse una decisión en el proceso de creación de
serán mucho más detallados que los planes de programación a mediano plazo. una estrategia para eliminar a una división no rentable al día de mañana, o
contratar un científico experimentado lo más pronto posible.
IMPLEMENTACION Y REVISION Segundo, no existe realmente un sólo objetivo en una compañía; cada or..-
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El ganización tiene múltiples metas que son consignadas en forma distinta y que
proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, inclu- tienen diferente importancia en la planeación y en las operaciones de la misma.
28 Naturaleza e importancia de Ja planeación estratégica ¿Qué es la planeaci<Jit estratéilca? 29
-¡
1
A B
e o
1. Formular los deberes 1. Definir la clase de compañia que queremos
e Definir el alcance del plan 1. Desarrollar entendimiento pragmático de 1. ¿Dónde nos encontramos?
e Definir los resultados buscados planeación estratégica en general, • Filosofía, confianza y misión colectiva
2. Analizar nuestros clientes
e Determinar cómo debe desarrollarse el plan: pero en particular para una O Situación financiera
e ¿Quiénes son?
e Situación competitiva
e ¿Quién hace qué? e ¿Cómo deben ser clasificados? pequeña compañía
e ¿Cuándo? ¿En qué momento? e Literatura e Confiabilidad y aceptabilidad del producto,
e ¿Por qué compran nuestro producto/
etc.
• Solicitud de información seivicio? ¿Cambiará? ¿Cómo? • Asesorfa directiva
e Seminarios profesionales • Mercado al que siive
e lA qué segmentos del mercado seivimos7 e Etc.
2. Dei.arrollar las entradas O Visitas a otras compafüas que lleven
e ¿Debe cambiarse esta situación?
e Antecedentes
Etc.
a cabo la planeación
e Principales tendencias ambientales 2. ¿A dónde queremos llegar?
e Oportunidades y peligros 2. Identificación de OPEDEPO PF e Redefinición preliminaria de las metas
3. Analizar nuestra industria
e Potencialidades y debilidades internas e Debilidades e Alternativas estratégicas para lograr las me-
e Tendencias
e
e
Pronósticos actuales de ventas del producto
Valores y juicios de los directivos
e Estándares y estadlsticas e
O
Oportunidades
Peligros
Fundamentales
en la e '"
Evaluación de alternativas en vista de
e Competencia
las potencialidades, debilidades, restric-
e Potencial de utilidades
e Potencialidades p!aneación
3. Evaluar los cursos de acción alternativos ciones
e Etc.
y momento actual
3. Identificación de estrategias para explotar las
4. Definir los objetivos primordiales 4. Preguntar: ¿Cuáles son para nosotros las oportunidades y evitar las amenazas
• Ventas 3. ¿Podernos llegar hasta allf?
oportunidades y peligros?
e Utilidades 4. Evaluación y selección de estrategias e Momento actual
• Desarrollo del producto e Requerimientos organlzacionales
5. Preguntar: ¿Cuáles son nuestras
e Potencial humano 5. Implantación de planes para estrategias prioritarias e Requerimientos de personal
potencialidades y debilidades?
e Etc. e Requerimientos de instalaciones
6. Formulación de las metas principales de ta 9 Requerimientos financieros
6. Preguntar: ¿Cuáles estrategias son identificables?
5. Definir las políticas y estrategias importantes compañía e Etc.
e Mercados e Empleados 7. Evaluar las alternativas de estrategias e Misión
e Productos • Precios • Propósitos y filosofías 4. ¿Cuáles estrategias lograrán cuáles metas?
e Finanzas e Tecnologfa e Objetivos específicos a largo plazo: e Relación entre metas y estrategias en vista
8. Desarrollar objetivos
e Etc. e Ventas de los valores directivos y del
8 Utilidades análisis de situación
9. Preparar planes detallados para implantar estrate-
6. Desarrollar planes detallados a mediano plazo e Participación en et mercado • Conclusiones relacionadas con las metas
gias
e Otros e Conclusiones concernientes a las estrategias
7. Determinar las decisiones actuales necesarias para lograr metas
10. Desarrollar planes de contingencia
7. Preparar otres planes asociados
8. Obseivar el desempeño e Potencial humano 5. ¿Qué decisiones deben tomarse ahora para llegar
11. Traducir los planes en presupuestos
e Financiamiento hasta allf?
9. Revisar anualmente e Instalaciones • Presupuestos a corto plazo
12. Obseivar el desempeño
e Etc., según se necesite e Decisiones y acciones a corto plazo en
cuanto a org~nizaciones, personal,
13. Revisar anualmente
8. Obseivar el desempefio dirección, etc.

9. Revisar anu'almente 6. Observar el desempeño

7. Revisar anualmente

ANEXO 2-2: Cuatro Modelos Conceptuales para Crear un Plan Estra-

tégico en Compañías Pequeftas. Medianas y Grandes
30 Naturaleza e importancia de la planeación estratégica
¿Qué es la planeaci&n estratégica? 31
Tercero, el modelo presentado se inicia del lado izquierdo y termina del la-
do derecho, como un proceso conceptual; aunque en la práctica el proceso es
POTENCIALIOAOES
repetitivo. Por lo general, existe una considerable repetición entre la creación ESPECTAnVAS
CRECIMIENTO OE LA COMP~IA

de objetivos concretos de planeación a largo plazo y las estrategias para Y UTILIOAOES

OESEAOos
OEBILIOAOES
lograrlos. Si un director establece un objetivo y no puede desarrollar estrate- DESEOS Y OE LA COMPAt.llA
VALORES
gias adecuadas para su logro, entonces el objetivo debe ser cambiado por uno DIRECTIVOS
OPORTUNIOAOES RESULTADOS
IMPlANTACION OPERA
más factible. De otra manera, al buscar las alternativas para obtener un objeti- AMBIENTALES
CIONALES

vo particular, un ejecutivo puede descubrir una estrategia útil que funcionará FACTORES OE
PELIGROS
AMBIENTALES
mejor. Indudablemente el alcance del objetivo en este caso debería ser aumen- UTILIOAOI

CRECIMIENTO PROBLEMAS
tado. FUTUROS
ESPECIALES

Cuarto, este modelo es complejo, y el tratar de completarlo la primera vez

que una organización aplica un proceso de planeación estratégica, probable-
mente sería un fracaso para la mayoría de las mismas. Sin embargo, como ve-
remos más adelante, el modelo puede ser ajustado para adaptarse a casi cual- ~NEXO 2-3: Modelo de Planeación Estratégica Enfocado en el Análi-
quier situación con una alta probabilidad de éxito. sis de "GAP".
Quinto, no se identifica, la planeación táctica en el Anexo 2-1. Las deci-
siones de planeación varían ampliamente, desde las estrategias por un lado,
hasta las tácticas por el otro. La planeación táctica se refiere a los cursos de ac-
ción usados para implantar los planes estratégicos. Existen claras definiciones
Modelo de Planeación Estratégica
entre ambos, pero en cuanto más se acercan son más indistinguibles. También con Enfoque del Mercado y "GAP"
debe mencionarse que lo que puede representar una táctica para un ejecutivo
en jefe, puede ser una estrategia para un subordinado.' Comos~ ~enciono con a~terioridad, no es necesario que una empresa siga los
Finalmente, debe volverse a mencionar el problema de la semántica en esta pasos clas~~os de pla~eac1ón, presentados antes. En el pasaclo, la mayoría de
rama. La planeación estratégica, de acuerdo con el Anexo 2-1, incluye elemen- las co'."panrns se d~d~caban a la planeación tipo GAP, mostrado en el Anexo
2-3. Sm embargo, ut1lmente cada vez más compañías prefieren la estrategia
tos en los cuadros en línea vertical del lado izquierdo, además de los cuadros
de estrategias programadas y maestras. Para mí, el Anexo 2-1 representa el Como se exhibe en el Anexo 2-4, el punto de enfoque en el cuadro de línea má;
gruesa, es una matriz que en su escala horizontal muestra los atractivos del
proceso de planeación estratégica porque está diseñado para transformar las
mercado, Y en la escala vertical las potencialidades del mismo (la matriz de-
estrategias en acciones actuales. Claramente necesitamos nueva terminología
para <jefinir las diferentes partes de la planeación a largo plazo, pero hasta tallada se muestra en el Anexo 11-3). Este enfoque contrasta con el estableci-
ahora que la tengamos nos enfrentaremos a ambigüedades en la nomenclatura.

Pasos Conceptuales y Operacionales en la Planeación Estratégica

PLAN ANAUSIS
AMBIENTAL
El Anexo 2-2 presenta cuatro pasos para crear un plan estratégico. Existen mo- fSTl!ATEGICO
GENrnAL
RESULTADOS
OPERACIONALES

delos conceptuales que incluyen pasos lógicos para hacer la planeación, aun-
que, a su vez, también son operacionales, ya que las compañías pueden, y en EXPECTATIVAS

verdad siguen, estos pasos en la práctica. Cada grupo de pasos acentúa, en for- PRINCIPALES
ACCIONISTAS

ma un poco diferente, algunos de los elementos en el proceso de planeación,

pero son similares en cuanto a su esencia. Como en el Anexo 2-1 se indica, es-
tos pasos pueden ser adaptados a una situación particular, según sea el caso, y
pueden dar como resultado un proceso de planeación relativamente sencillo o ANEXO 2-4: Un Modelo de Planeación Estratégica con Potencialidad
uno muy complejo, dependiendo del plan para planear. y Atractivo del Mercado Como Enfoque Central.
32 Naturaleza e importancia de fa p/aneación estratégica ¿Qué es la planeacidn estratégica? 33

miento de objetivos (llenar el GAP en planeación) y posteriormente con Tipos de Planes Comerciales
encontrar las estrategias para lograrlos. Como ya se dijo, el proceso para es-
tablecer objetivos y el de formular estrategias por lo general repetitivos. Sin El Anexo 2-7 identifica diferentes tipos de sistemas de planeación estratégica.
embargo, hay diferencia en cuanto a qué se maneja primero; ya que acentúan Los planes de situación se refieren a la especificación de misiones, propósitos,
la dirección, uno mediante la estrategia y, el otro mediante los objetivos. Uno filosofías o metas implícitas básicas de la empresa, que generalmente, son for-
se enfoca en lo que es factible, y el otro en lo que se desea. mulados por el ejecutivo en jefe. Un segundo tipo de planeación que se formula
en la alta dirección, es la posible "planeación por proyecto de portafoÜo" la
Anteriormente, muchas. empresas seguían el modelo del Anexo 2-3, donde cual se ~elaci~~a con la distribución de recursos en las divisiones principaies,
los objetivos están establecidos, y la diferencia entre éstos y el crecimiento compañ1as af1hadas o proyectos. Un tercer tipo consiste en el análisis estrate-
prospectivo de los productos actuales y subsiguientes establecía la magnitud gia/política ad hoc, el cual se encarga de la creación por parte de la alta direc-
del GAP en la planeación. En el ambiente turbulento de los aílos recientes, los ción de políticas, o estrategias primordiales, no incluidas en los tipos de pla-
directores estaban incómodos con los pronósticos, en los cuales se basaban
neación. La planeación descentralizada en esta compañía se lleva a cabo en el
los planes. Surgió la idea de que si una empresa pudiera lograr una posición
sentido de que a las divisiones se les pide que preparen planes estratégicos
potencial en los mercados atractivos, ésta registraría una productividad muy
completos, abarcando toda la división. El resultado es un quinto plan, el plan
superior. Los análisis estadísticos subsecuentes, como se mostrará más adelan-
de unidad comercial estratégico. Naturalmente, tales planes pueden ser crea-
te, apoyaban esta creencia. dos después de los modelos conceptuales, mencionados con anterioridad.
No es necesario empezar con la matriz del mercado. Algunas compañías Los planes divisio°:ales contendrán, como se indicó en los modelos concep-
están usando el enfoque básico del Anexo 2-4, preguntándose: ¿cuáles son tuales, ?lane~ funcionales como mercadotecnia, instalaciones, potencial hu-
nuestras estrategias actuales? ¿Son apropiadas para el futuro? ¿Cuáles son las mano d1spon1ble, producción, investigación y desarrollo, y finanzas.
posibles acciones? ¿Qué se puede hacer para explotar nuestras potencialidades Cuando las divisiones presentan sus planes a la alta dirección, ésta puede
y evitar nuestras debilidades? elaborar un plan estratégico corporativo, en el cual establece las políticas y
estrategias básicas de la empresa, incluyendo la adquisición de otras
Existe otra modificación del Anexo 2-4 que aplican algunas empresas en la compañías o el despojamiento de divisiones o empresas actuales y un resumen
actualidad. Para ciertas compaílías, como las empresas públicas que reciente- generalmente financiero, de los planes de la división. La planeación realizad~
mente empezaron a aplicar una planeación estratégica integrada y completa, con cada una de las divisiones puede ser centralizada en cuanto a la división.
los problemas a los que se enfrentan al tratar de manejar sus principales asun- Por ejemplo, si esta última produce un sólo producto puede funcionar como
tos en el proceso de planeación son demasiados y muy complejos para resol- una empresa individual y tener hecha su planeación por sus supervisores de
verlos todos a la vez. Una solución consiste en usar el proceso de planeación línea, que colaboran con el personal tr~bajando en equipo. Esto se denomina
para seílalar a la alta dirección los asuntos estratégicos, los cuales afronta la planeación centralizada. Un octavo tipo de planeación se efectúa por medio de
compañía. Así, los asuntos que tienen máxima prioridad son seleccionados pa- las oficinas generales de personal. No todas éstas planean sus actividades en
ra la planeación estratégica detallada. forma estratégica, aunque algunos sí lo hacen, especialmente en lo que respec-
ta a mercadotecnia , investigación y desarrollo y personal, lo cual se incluye
aquí en la administración general. El grado en el cual estos planes están in-
tegrados en el sistema de planeación estratégica general de la empresa varía de
Dos Planes Operativos una compañía a otra. ·
Además de estos planes existen otros que deben ser mencionados. De
nuevo nos enfrentamos a un problema semántico, ya que no existe un concen-
Para propósitos ilustrativos se presentaron dos modelos operativos: uno es el so acerca de las definiciones de los planes que se mencionarán. Los planes de
Anexo 2-5, el cual representa el sistema de planeación de la Rolls Royce, y utilidad se consideran por lo general como aquellos que se desarrollan para el
el otro está indicado en el Anexo 2-6, el cual ilustra el sistema de planeación de siguiente y posiblemente para dentro de dos aílos con respecto a los planes ope-
una compañía muy pequeíla. El espacio no permite dar una explicación de- rativos y de presupuesto, y están basados y son extrapolaciones de los planes
tallada de estos sistemas, pero es obvio que varían considerablemente en se- actuales. Por lo general existen en compañías que no tienen planes estratégicos
cuencia y detalles de procedimientos. formales como aquellos mencionados en este libro. Si una empresa tiene un
plan estratégico como aquel mencionado aquí, no veo la razón por la cual no
 FASE 1
REVISION ESTRATEGICA '"'""
1 /2 +
• ~
REVISION
PRIMERA "
DE LOS OBJETIVOS 213
REVISION LA MATRIZ
CORPORATIVOS !
REVISA ~
1/2
ESTRATEGIA ~­

.. EVALUAR 112
~
~·
LOS ASUNTOS ¡¡.
EXTERNOS ANALISIS ¡¡-
REVISION • ~;l
%~
(SUPOSICIONES) 1 ,._::r §' y CONSOLIDACION
POR LA DIVISION
§ [
DE POTENCIALIDADES • ¡¡
Y DEBILIDADES Q.
1/2 §·
PROCESO
DE PLANIFICACION ~
.. 3/1
DE LA COMPAr\JIA LAS DIVISIONES ~
LA JUNTA ~·
ROLLS-ROYCE REVISAN LA ESTRATEGIA
APRUEBA 2·
MOTORS LIMITED
ESTRATEGIA
Claves:

RESPONSABILIDADES DE LA MATRIZ
o RESPONSABILIDADES DE LAS DIVISIONES
RESPONSABILIDADES COMBINADAS/COORDINADAS
6/2 RESPONSABILIDADES DEL MES/SEMANA

ANEXO 2-5: Proceso de Planeación de la Compañía Rolls-Royce Motors limitad.

(Fuente: R. Young "Corporate Planning at Rolls-Royce Motors Limitad". Long Range
P/anning, abril 1977, Pág. 7.)

""""="''''"""~~"=="'"~~""""---=·~"'- '="'-"'>;;""-'"~''"""m"'''''"-'"''~'"':r;;:F::mi•rs;.,-•q1r:,:,;Jifi!€Ú#!itfi>'~

FASE 11 FASE 111

PLAN CORPORATIVO PLANES ANUALES

o INSTRUCCIONES 3/3
3/3 DAN DIVISIONES OBSERVACION
A LOS DEPARTAMENTOS '\';,/O Y CONTROL
LINEAMIENTOS EVALUACION
DE PLANIFICACION
DEL PROYECTO "'''
FUNCIONES·
DE GASTOS
2
o CAPITALES
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CONSOLIDACION DEL DEPARTAMENTO/
DIVISIONAL
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PERSONAL
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6/2
• REVISION 612 " "\
PLANES Y ESTUDIOS
POR OIVISION
ESPECIALES
POR LA MATRIZ
I ANALISIS
Y CONSOLIDACION
CORPORATIVOS 713 •• 1013
METAS PARA
PLAN
El PLAN DE
REVISION DE UTILIDADES
UTILIDADES
FORMAL
••
ANEXO 2-5: Proceso de Planeación de la Compañía Rolls-Royce Motors Limitad.
(Fuente: R. Young "Corporate Planning at Rolls-Royce Motors Limitad". Long Range,
P/anning, abril 19n, Pág. 7.)
36 Naturaleza e importancia de la planeación estratégica ¿Qué es la planeaciOn estrat'égica? 37

[61 PLA NEACION ~ (1) SIT. DE LA PLANEAClON

B--
- !21 PLANEACION DE PORTAFOLI o
EJECUTIVO EN JEFE ESTRA TEGICA EJ
- !3) ANALISIS DE POLITICA/
RECOPILA DATOS CONTACTOS CORPO RAT!VA ESTRATEGIA AD HOC
E JNFORMACION, PERSONALES
Y FORMULA ESTRATEGIA (8J PLAN EACION FUNCIONAL
!41 PLANEACION OESCENTRALIZAOA
DE LAS OFICINAS

\
GENERALES

•
1 1 1 1 1
VP VP VP
DES VP VP
AOMON. INVEST. CONSEJO
COL. MERCTC. FINANZAS
GEN. Y DES. LEGAL

(5) PLAN EACION ESTRATEGICA DE LA UNIDAD COMERCIAL

RELACION
RESULTADOS

\
VENTAS PRODUCCION CON LOS
FINANCIEROS
EMPLEADOS

- - FLUJOS OE INFORMACION INTERNOS - - - - _,._ FLUJOS DE INFORMACION EXTERNOS

DIVISION DIVISION DIVISION DIVISION DIVISION

ANEXO 2-6: Planeación Estrat.égica en una Compañía Pequeña.

A B e D E

sea llamado plan de utilidad, siempre y cuando los directivos deseen usar este
término. (9¡ PLANES DE UTILIDADES ~ (7) PLANEACION CENTRALIZADA
(101 PLANES DE PROYECTO !INSTALACIONES, ADQUISICIONES, FUERZA LABORAL, ETC.)
Los planes de proyecto se incluyen por lo general en los planes estratégi- (11) PLANES DE CONTINGENCIA
112) PLANEACION ESCENARIO/EXPLORATORIA
cos. Son planes detallados para compromisos específicos como: nuevas insta-
(131 DPO
laciones, adquisiciones, desarrollo del potencial humano, investigación del
producto y programas especificos de distribución. Claro que las dimensiones,
plazos y detalles de dichos planes difieren considerablemente entre los mismos. ANEXO 2-7: Tipos de Sistemas de Planeación Estratégica Comer-
Los planes de contingencia están relacionados con los planes estratégicos, ciales.
aunque por lo general no son una parte integral de ellos. Los planes estratégi-
cos se basan en los eventos más probables, mientras que los de contingencia se están incluidos aquí porque el nombre de planeación siempre ha estado rela-
basan en situaciones hipotéticas, que tienen pocas probabilidades de que cionado con ellos. 6 Los escenarios serán tratados más a fondo en el Cap. 14.
ocurran, y si se presentan pueden tener un impacto serio y adverso para la Un último tipo de sistema de planeación en organizaciones es el de la di-
compañía. Estos planes se elaboran como una precaución para ayudar a la di- rección por objetivos, de la cual una definición genérica es la siguiente: "La
rección ha hacer frente a tales crisis, siempre y cuando se presenten. dirección por objetivos (DPO) es un proceso, en el cual los miembros de orga-
La planeáción escenario/exploratorio (punto 12 del Anexo 2-7), se dedica nizaciones complejas, colaborando el uno con el otro, identifican objetivos co-
a las combinaciones futuras posibles de sucesos. Algunos escenarios y explora- munes y coordinan sus esfuerzos hacia el logro de ellos". 7 El espectro del siste-
ciones del futuro se traslapan con el periodo típico de planeación, pero existe ma del DPO es amplio. En un extremo se indica el simple establecimiento de
una tendencia de desarrollarlos para periodos muy lejanos en el futuro, como unos cuantos objetivos, buscados por una persona, lo cual está esencialmente
por ejemplo para el año 2000 o más. Algunas veces son preparados simplemen- asociado con las metas corporativas individuales y no directamente con las ge-
te para estimular a la alta dirección de pensar en el futuro, o como premisas nerales. Al otro extremo del espectro se muestra el tipo de sistemas de planea-
básicas para la planeación estratégica. Asimismo son elementos que forman ción mencionado en este capítulo y llamado "dirección por objetivos", aun-
parte del proceso de planeación y no del sistema de planeación. Sin embargo, que en general no se llama así.
 38 Naturaleza e importancia de la planeación estratégica ¿Qué es la planeaciÓn estratégica? 39
Hoy en día, en varias compañías el DPO está relacionado con los objeti-
vos individuales, y está fuertemente entretejido con el proceso de planeación
estratégica general. 8
INFORMALIDAD

Configuraciones de Diseño de la Planeación Estratégica ~~=-::::~~:::::z:==~~~-

1N FORMALl DAD

Es obvio que no debe pensarse que cada compañía importante tiene todos es-
tos tipos de planes indicados en el Anexo 2-7. Algunas pueden tan sólo tener
un presupuesto extenso con 'estrategias importantes intuitivas. Otras pueden
tener ambos sistemas, además de un análisis de políticas ad hoc de asuntos se- CONTROL PARA
leccionados, y algunas más pueden trabajar con planes coordinados sistemáti- ..,.._ :slf'RNAE:E~~1! ~-PROGRAMACION ........._ Pl;:¿=;¡~~N ..,._,._ ~~~~~~~~o~6
DE LA ALTA DIRECC!ON A MEDIANO PLAZO A CORTO PLAZO CON LOS PLANES
--..
cos sólo para las áreas claves, como son: instalaciones, potencial humano o ad-
quisiciones. Las variaciones de estrategias para la planeación son muy nume-
rosas. 9 ANEXO 2-8: Formalidad e Informalidad Comparativa en la Planeación
Las compañías más pequeñas tienden a operar con sistemas de planeación Estratégica Sistemática.
más sencillas y menos formales que las grandes. Cuando una empresa inicia
una planeación estratégica formal,. el diseño del sistema debe ser relativamente
sencillo; por ejemplo, una compañía puede empezar una planeación formal capítulo, al final del libro. Mi propia definición incluye los conceptos de que la
identificando las oportunidades y peligros del ambiente que la rodea, y formu- planeación trata con el futuro de las decisiones actuales, de que representa un
lar estrategias para explotar y/o evitarlos según el caso de acuerdo con sus po- proceso, una filosofía y un conjunto de planes interrelacionados. Se presenta-
tencialidades y debilidades. Este tipo de planeación puede ser considerado al ron varios modelos conceptuales y operativos de la planeación estratégica.
extremo final de un espectro. Al otro extremo deberían encontrarse sistemas También se acentuó el punto de que no existe un sólo modelo de planea-
de planeación complejos, maduros y completos de grandes compañías como la ción para cualquier organización. El sistema de planeación estratégica formal
IT&T y la GE. En medio de estos dos existen muchas variedades con caracte- debe ser diseñado para satisfacer las características Ónicas de cada compañía.
rísticas que serán mencionados detalladamente en el Cap. 7. Los sistemas de planeación formal pueden ser situados en un espectro, el cual
El Anex0 2-8 está diseñado para presentar los grados relativos de formali- en un extremo indica sistemas sencillos y en el otro sistema extremadamente
dad e informalidad en un sistema de planeación. Se puede ver que en la crea- complejos y completos. Estas conclusiones serán tratadas con más detalle en
ción de las misiones y propósitos básicos de una empresa, al extremo izquier:.. capítulos posteriores.
do, no hay formalidad sino que completa informalidad: mientras que del otro
lado, al motivar a la gente para implantar los planes, los procesos directivos
pueden ser utilizados para que no incluyan formalidad. Sin embargo, en el
proceso para desarrollar planes a mediano ~a corto plazo, encontraremos más
formalidad que informalidad, aunque el proceso no es completamente formal.
Las configuraciones de los sistemas de planeación real serán diferentes de
aquellas en el Anexo 2-8.
Por último debe hacerse notar que el proceso de planeación real puede ini-
ciarse en varios puntos diferentes; n,0 se necesita seguir los pasos conceptuales ya
mencionados. Este punto será tratado en forma detallada en el Cap. 7.

Resumen
Cualquier persona que escribe sobre la planeación tiene sus propias defini-
ciones, algunas de las cuales se indicaron en las notas correspondientes a este
 3
¿Por qué Beneficia
la Planeación
Estratégica
Sistemática?

Es difícil encontrar una empresa importante en el mundo que no tenga algún

tipo de planeación estratégica sistemática. Esta tendencia es seguida cada vez
más por empresas pequeñas. Este capítulo analizará algunas de las razones más
importantes de este fenómeno.

Es Esencial para Cumplir con las Responsabilidades

de la Alta Dirección

Para aquellos directores que sienten que su intuición no es la única manera pa-
ra tomar decisiones, la planeación estratégica debe llegar a fotmar una parte
integral de sus actividades directivas (tema tratado en el Cap. 1), especialmente
en empresas con una producción diversificada. Robert C. Gunness, cuando
era presidente de la Standard Oil Company (Indiana), confirmó este punto de
la siguiente manera: "No hay duda alguna de que la planeación estratégica es
indispensable, -en particular en una empresa tan compleja y extensa como
es la nuestra" . 1 Otros varios altos directivos han dado testimonios similares.
A pesar de que este punto ya ha sido tratado lo suficiente en el Cap. l,
podría agregarse que algunas compañías que cuentan con descripciones de
puesto para su ejecutivo en jefe, lo identifican claramente como el principal ar-
quitecto del futuro de la empresa, y por tanto, como el ejecutivo más impor-
tante. Existan o no estas descripciones de puesto, los ejeCutivos en jefe recono-
cen su responsabilidad como tal. Hace poco tiempo se realizó una encuesta con
ejecutivos ·en jefe de 500 de las más grandes empresas industriales y de 50 de las
más importantes compañías bancarias, financieras diversificadas, de seguros
de vida, minoristas, de transporte y del sector público. Fortune analizó las 342
 -.
42 Naturaleza e importancia de la planeación estratégica ¿Por qué beneficia la planeación estra1égJCa sis1erndtica? 43
contestaciones recogidas a diferentes preguntas, una de las cuales fue: ¿cuáles
hacia productos y prácticas directivas se están exJ::iandiendo. La composición
son sus responsabilidades principales como ejecutivo en jefe? la contestación
de la población está cambiando en forma significativa. La competencia tanto
que figuró en primer lugar en todas las empresas fue: "planeación/cstrate-
nacional como internacional está aumentando y los modelos de la misma están
gia", seguida por "selección de los directivos", "distribución del
cambiando de manera difícil de preveer. Escasez de materiales, problemas eco-
capital/utilidades", "decisión de políticas", y "mantener la moral". El 620Jo
nómicos y políticos internacionales, inflación interna y actitudes sociales cam-
de todas las compañías clasificaron "planeación/estrategia" en primer lugar,
biantes hacia el comercio en general, crean una gran incertidumbre en Jos ne-
porcentaje que llegó hasta 70% en empresas con ventas superiores a dos mil
gocios. En vista de este medio ambiente cambiante puede decirse que la época
millones de dólares. 2
exige la planeación estratégica sistemática, especialmente para las empresas
más importantes, para que así los directivos comprendan mejor el mundo tan
complejo en el cual deben desenvolverse.
:Formula y Contesta Preguntas Importantes
para una Empresa
Introduce un Nuevo Conjunto de Fuerzas
Tanto para los altos directivos como para los demás directores dentro de una
empresa, la planeación estratégica formula y contesta algunas de las preguntas
Decisivas en un Negocio
claves en forma ordenada y con una escala de prioridades y urgencia, tales co-
mo: ¿cuál es la línea básica de nuestro negocio?, ¿cuáles son nuestra filosofía y
La planeación estratégica formal introduce un nuevo· conjunto de fuerzas y
nuestros propósitos fundamentales?, ¿cuáles son los objetivos de la empresa
medios para tomar decisiones en una organización, del cual los mas importan-
tanto a largo como a corto plazo?, ¿están estos últimos en equilibrio?, ¿qué
tes serán tratados en esta sección.
productos serán obsoletos?, ¿cómo y cuándo deberán ser reemplazados?,
¿cuál será nuestro flujo de caja durante los próximos años?, ¿dónde están y
cuáles son nuestros mercados?, ¿qué participación en los mercados queremos
obtener y cómo puede lograrse?, ¿quiénes son nuestros competidores principa- SIMULA EL FUTURO
les y dónde podrían sacarnos ventaja?, ¿cuáles son los cambios más importan-
tes dentro de nuestro medio ambiente que nos afectarán?, y ¿cuáles serán las Una de las grandes ventajas de la planeación estratégica es que puede simular
oportunidades o peligros en los próximos años que debemos explotar o evitar el futuro, -en papel-. En caso de que la simulación no resulte deseada, el
respectivamente? ejercicio puede borrarse y comenzarse de nuevo. Las alternativas de simula-
Estas preguntas son cada vez más difíciles de contestar, especialmente pa- ción son reversibles, a diferencia de las decisiones tomadas en la vida real sin
ra grandes empresas; sin embargo, las respuestas son más y más in1portantes haber considerado cuidadosamente circunstancias futuras.
como base para tomar las decisiones correctas. Un medio ambiente cambiante Pero la simulación tiene otras ventajas: alienta al ejecutivo y le permite
es un factor sustancial, que influye en la introducción de la planeación estraté- ver, evaluar y aceptar o descartar numerosas alternativas, lo cual sería in1po-
gica formal en varias empresas. Bien se sabe que para la mayoría de estas últi- sible sin ella. A pesar de que la identificación del curso de acción "correcto" es
mas el medio ambiente cambia en forma rápida y ofrece grandes peligros y mucho más importante que producir varias alternativas, el hecho de haber de-
oportunidades. Este punto no requiere de mayor elaboración, pero algunas sarrollado varias posibilidades para examinarse puede producir ideas que no
ilustraciones pueden servir para hacer hincapié: surgirían de otra manera.
El hecho de que la simulación permite realizar experimentos sin gastar re-
En el área de producción, el ciclo vitalicio típico se está acortando rápida-
cursos, alienta al ejecutivo para que pruebe diferentes cursos de acción y
mente, mientras que el tiempo promedio dedicado a la investigación y de-
-nuevamente en papel-. Las computadoras han facilitado tal experimenta-
sarrollo se está alargando y los costos por prototipo están incrementando. Al
ción.
mismo tiempo, los peligros tecnológicos para los productos, proveniendo de
La simulación continua debería convertir a los directivos en mejores ejecu-
áreas diferentes de la industria con la que están relacionados, son cada vez ma-
tivos, lo cual es difícil de comprobar en forma cuantitativa. Sin embargo, es-
yores. Reglamentos gubernamentales referentes a productos y su distribución
toy de acuerdo con el poema de Piet Hein llamado ''El camino hacia la
han proliferado, y actitudes sociales cambiantes hacia los mismos productos
sabiduría'', mismo que puede expresarse de manera sencilla de la siguiente ma-
resultarán en aún más reglamentos erl el futuro. Las responsabilidades legales
nera:
44 Naturaleza e importancia de la planeación estratégica ¿Por qué beneficia la planeación estratégiCa sistemdrica? 45
Errar y dades y participación en el mercado. No hay dud'a alguna que los individuos
errar y dentro de una organización por lo g_eneral, lucharán intensamente para lograr
errar de nuevo metas definidas, establecidas para su empresa. Pero lucharán aún más duro si
pero cada vez ellos mismos tomaran parte en el proceso de fijar estos objetivos. Es obvio que
menos y los objetivos a largo plazo pueden lograrse con más facilidad si existen planes
menos y cuidadosamente elaborados para lo mismo. Desde este punto de vista el re-
menos. 3 querimiento de establecer objetivos en la planeación estratégica es un factor
importante en las organizaciones.
APLICA EL ENFOQUE DEL SISTEMA
REVELA Y ACLARA OPORTUNIDADES Y PELIGROS FUTUROS
La planeación sistemática considera una empresa como un sistema compuesto
de diferentes subsistemas, mediante el cual la alta dirección puede ver a la Un resultado importante del análisis de situación, mencionado en el Cap. 2, es
compañía como un todo, en vez de tratar con cada parte en forma individual y la identificación de oportunidades y peligros. La importancia del mismo no
sin relacionarla con las demás partes. El conjunto de las mejores soluciones puede ignorarse; es aquí donde la intuición de los directivos debería concor-
para cada elemento de un problema nunca equivale a la mejor solución para darse con la recopilación y evaluación sistemáticas de datos para agudizar la
un todo. Por ejemplo, la presa Asuán en Egipto representa un magnífico triun- intuición directiva.
fo de ingeniería, mediante el cual se ha podido aprovechar el Nilo. Sin embar-
go, sus diseñadores no tomaron en cuenta (o ignoraron) su impacto sobre otras
partes del país. La presa ha obstruido el flujo natural del cieno, el cual había LA ESTRUCTURA PARA LA TOMA
enriquecido el suelo del campo a lo largo del Nilo. Como consecuencia ha sido DE DECISIONES EN TODA LA EMPRESA
necesario el uso de más fertilizantes. La materia orgánica en el cieno ha priva-
do a las sardinas y camarones del suministro alimenticio adecuado en la de- Uno de los atributos más sustanciales de un programa de planeación efectivo
sembocadura del río, razón por la cual estos mariscos han desaparecido casi consiste en que proporciona una guía para los ejecutivos en todos los aspectos
totalmente. Además, el flujo natural del Nilo redujo la población roedora y de un negocio para tomar decisiones afines con las metas y estrategias de la al-
sirvió como sistema de drenaje para los pueblos en la orilla del río. Finalmen- ta dirección. Una compañía, al desarrollar objetivos, estrategias y políticas ge-
te, el drenaje de tierras fértiles que se encuentran por debajo de la presa, ahora nerales proporciona una base para que así los ejecutivos a niveles inferiores
es insuficiente y el suelo se vuelve cada vez más salino. El resultado es una puedan tomar sus decisiones conforme la alta dirección. Ningún programa de
drástica baja en la productividad agrícola. planeación puede o debería tratar de prever todas las decisiones que deben to-
Intente seleccionar los mejores componentes de diferentes automóviles pa- mar los directores en sus operaciones diarias. Por tanto, se toman miles de de-
ra después tratar de reconstruir con ellos el "mejor" automóvil. Pronto verá cisiones que afectan en forma significativa tanto individual como acumulativa-
que las partes no e"mbonan. La razón consiste en que en sistemas amplios y mente el éxito a corto y largo plazo de una empresa. Sin un programa de planea-
complejos las mejores soluciones para cada parte individual no ajustan para ción organizado será mucho más difícil para los ejecutivos a nivel inferior to-
formar el todo deseado. Por tanto, debemos aprender a tomar en cuenta todo mar las decisiones deseadas.
el conjunto. Mediante la participación en, y la toma de decisiones sobre la base de una
La planeación estratégica proporciona un mecanismo para coordinar las estructura de planeación integrada, los ejecutivos pueden dedicar su tiempo a
partes relacionadas entre sí en una organización, evitando la suboptimización actividades fructíferas; sus esfuerzos pueden ser concentrados en acciones sig-
de partes a costa del todo. También permite a la dirección enfocar la atención nificativas, de acuerdo con sus propios intereses como también con los de la
sobre los asuntos principales, relevantes para la supervivencia de la empresa. empresa.

EXIGE EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS BASE PARA OTRAS FUNCIONES DIRECTIVAS

Un proceso de planeación estratégica no servirá de mucho si no se establecen, La planeación tanto precede como está entrelazada inseparablemente con
en algún momento, objetivos específicos para áreas tales como: ventas, utili- otras funciones directivas; por ejemplo, es obvio que la planeación es esencial
46 Naturaleza e importancia de la p!aneación estratégica ¿Por qué beneficia la p/aneación estratégica sistemática? 47
Beneficios Conductuales
para realizar un control efectivo. Si el propósito de un esfuerzo organizado no
se especifica ni se entiende, ¿cómo pueden controlarse en forma efectiva los re-
de la Planeación Estratégica
cursos? Estos últimos se utilizan óptimamente sólo cuando se conoce el objeti-
vo de su uso. La especificación de objetivos y cursos de acción diseñados para
lograr los primeros son esenciales para medir los logros en forma adecuada. Todos los factores antes mencionados pueden considerarse esenciales, es decir,
Asimismo la medida de eficacia, con la cual se lleva a cabo un programa de que son resultados esenciales, directos e importantes que deberían exigirse a un
producción, depende claramente del volumen, costo y calidad de los objetivos sistema de planeación efectivo. Más allá de tales resultados sustanciales existen
establecidos con anterioridad. valores, cuya naturaleza es más bien conductual, y de los cuales los más sobre-
salientes serán tratados_ en las siguientes páginas.
La planeación está muy relacionada con otras funciones directivas, como
son: coordinar los diferentes elementos de una empresa, suministrar el perso-
nal,dirigir e innovar. Esto no quiere decir que la planeación siempre viene en
primer lugar, ni que sea siempre dominante, ya que sin duda alguna la habili- CANAL DE COMUNICACION
dad de dirigir por parte de la dirección es de importancia sobresaliente en
muchas compañías. Sin embargo, otras funciones directivas pueden realizarse ~~ sistema de planeaci.ón bien organizado es 'Una red de comunicación muy
más fácilmente y en forma más conveniente si se sigue un programa de planea- uul. Como se ha mencionado anteriormente, el proceso de planeación es un
ción con un alcance adecuado. medio para comunicar los objetivos, estrategias y planes operacionales detalla-
dos entre todos los niveles de la dirección. Al completar un plan se habrá crea-
do una comprensión a cualquier nivel directivo acerca de las oportunidades y
proble~as importantes para el director y la compañía. Las alternativas que se
determinaron en el proceso de planeación serán tratadas en un lenguaje común
MIDE EL DESEMPEÑO
y los asuntos serán entendidos por todos aquellos que participan en la toma de
d~cisiones. Una vez que los planes estén concluidos y escritos, habrá que re-
Un plan completo proporciona una base para medir el desempeño. La direc-
gistrar, en forma permanente y clara, todas las decisiones tomadas, quién las
ción dispone de normas para establecer un plan estratégico de naturaleza tanto
implantará y quién las realizará. Tal sistema de comunicación representa una
cuantitativa como cualitativa. El desempeño de un negocio no sólo debería
ventaja valiosa para cualquier organización.
medirse en términos financieros cuantitativos, como muchas empresas lo tra-
tan de hacer. Es cierto que los resultados financieros están muy relacionados
con el éxito o el fracaso de un negocio, pero las características no cuantitativas
también son muy importantes; por ejemplo la creatividad, innovación, imagi-
CAPACITACION DE LOS DIRECTIVOS
nación, motivación y los conocimientos pueden reflejarse en los resultados fi-
nancieros. Sin embargo, si nó se alientan, miden y valoran por la alta direc-
Varias compañías han comprendido que el sistema de planeaci6n estratégica es
ción, un éxito financiero puede fácilmente convertirse en lo contrario. Un
un proceso de capacitación de los directivos. Esto no es sorprendente, ya que
programa de planeación bien pensado puede permitir a los directores a cual-
como se ha mencionado antes, el sistema exige que los ejecutivos formulen y
quier nivel apreciar estos atributos en los directivos bajo su autoridad.
contesten el tipo de preguntas relacionadas con sus actividades. Además tam-
bién se comentó que el sistema de planeación establece una estructura dentro
de la cual probablemente se tomen las decisiones más adecuadas en toda la or-
ganización, las cuales van de acuerdo con los deseos de la dirección.
SEÑALA ASUNTOS ESTRA TEGICOS

Como se mencionó en el Cap. 2, un sistema de planeación efectivo deberá ser

ñalar Jos asuntos estratégicos a los cuales deberían prestar atención los altos di-
SENTIDO DE PARTICIPACION
rectivos. De esta manera, la atención de la dirección puede enfocarse sobre
asuntos claves, sin tener que preocuparse por factores secundarios. Por su-
puesto, esto representa un elemento muy valioso para una mejor toma de deci- La planeación estratégica siempre debería estar acompañada por una mejor
motivación y moral por parte de los directivos. Al participar en la elaboración
siones.
48 Naturaleza e importancia de la planeación estratégica ¿Por qué beneficia la planeación estratégica,jústemátiéa? 49
de los planes los directivos deberían obtener una cierta satisfacción en por lo más importante, pero cada vez más directores conc:,µerdan con el antiguo dicho
menos la creación parcial de su propio destino. Ellos saben lo que se espera de militar: "algunas veces los planes pueden ser inútiles, pero el proceso de planea-
ello y el cumplir con las exigencias será muy satisfactorio. Al mismo tiempo la ción siempre es indispensable". De hecho, los planes pueden ser mal diseñados o
seguridad personal puede aumentar y se establece una confianza. Hoy en día, pueden ser copiados por competidores, pero las habilidades de planeación bien
las personas dentro de una organización, a cualquier nivel, están interesadas desarrolladas por parte de la dirección no pueden perderse fácilmente ni ser co-
en participar en el proceso de la toma de decisiones para así contribuir con sus piados por la competencia. Kipling expresa esta ventaja en "Mary Gloster" co-
conocimientos a la empresa y encontrar oportunidades para ser creativos. Un mo sigue:
proceso de planeación estratégica puede satisfacer estos deseos. Todos estos
puntos anteriores permitirán una adaptación más fácil a los cambios por parte Copiaron todo lo que pudieron,
del personal, lo cual representa un atributo valioso para cualquier organiza- pero no pudieron copiar mi mente,
ción. y así los dejé sudando y robando
un año y medio atrás.

La Planeación Estratégica Beneficia

Tener Exito sin una Planeación Formal
En los años recientes, se han realizado diferentes estudios cuantitativos, los
cuales proporcionan una evidencia concreta acerca de los buenos resultados Sin duda alguna existen empresas que han tenido mucho éxito ~in operar con un
obtenidos con la planeación estratégica en áreas como: ventas, utilidades, par- sistema de planeación formal. Como se ha mencionado antes, si hay un genio in-
ticipación en el mercado, reparto equitativo para los accionistas, índices de tuitivo al mando, no se necesitará una planeación formal. Pero aún compañías
operación y del costo/utilidad de las acciones. 4 Hay que mencionar que la ópti- menos afortunadas han podido lograr cierto éxito sin la planeación formal, por
ma productividad de una organización no es el resultado directo de la planea- ejemplo cuando tienen mucha suerte. En una empreSa que funciona sin la planea-
ción estratégica sino que el producto de la gran variedad de habilidades directi- ción estratégica el curso general de los directivos puede ser muy apropiado y
vas en una empresa. Sin embargo, en términos generales, las direcciones muy las diferencias directivas a corto plazo entre estas empresas y aquellas con un sis-
eficientes saben desarrollar sistemas de planeación que se adaptan a sus necesi- tema de planeación pueden no ser dramáticas. Sin embargo, visto a largo plazo
dades, lo cual vigoriza el proceso completo directivo y permite obtener mejores las compañías con una planeación deberían tener más éxito que las otras por las
resultados, comparando con empresas que operan sin sistema de planeación razones mencionadas en este capítulo.
formal.

Algunas Limitaciones de la Plan.eación Estratégica Formal

Una Evaluación
Es natural que la planeación tiene sus limitaciones; no siempre tiene la solución
Muchos de los beneficios de la planeación que he mencionado son ideales. Al- para los problemas directivos. En esta parte se tratarán algunas deficiencias
gunas empresas no logran estos resultados pero es posible obtenerlos mediante críticas.
un sistema diseñado e implantado en forma apropi;;1da. Para convencer a los
directivos del beneficio de la planeación estratégica servirán los valores tanto
sustanciales como conductuales. Al considerar ambos valores será obvia la ra- EL MEDIO AMBIENTE PUEDE RESULTAR DIFERENTE
zón por la cual la planeación estratégica formal se ha introducido en tantas DE LO ESPERADO
empresas.
Por supuesto, tanto los planes como el proceso de planeación son cruciales Pronosticar no es una ciencia exacta; por tanto, los planes que están basados en
para producir cada uno sus resultados respectivos. No está muy claro cual es predicciones quizás equivocadas pueden fallar. Incidentes inesperados en ac-
50 Naturaleza e importancia de la planeación estratégica
¿Por qué beneficia la plan<?acián estratégiclt'sisten1áth·a? 51
ciones gubernamentales tales como la cancelació~ de un con.tr.ato; un ca,m~io en cierto curso de acción. Además, involucra un tipo de proceso mental diferente a
las actividades de los sindicatos laborales; una baJa en la actividad econom1ca; o aquel necesario para tratar los problemas operacionales diarios. Los talentos ne-
una repentina rebaja de precio por un competidor, son factores inseguros que cesarios para lograr una planeación óptima generalmente no abundan en la
entorpecen el proceso de la planeación. mayoría de las empresas, y las direcciones deben encontrar maneras para mejo-
rar su capacidad de planeación. Una de estas maneras puede consistir en pre-
sionar al personal para satisfacer los requerimientos intelectuales y así obtener
RESISTENCIA INTERNA una planeación estratégica efectiva. En caso de que no se disponga de talentos y
si la dirección no insiste en una planeación óptima, la introducción de la plane-
En varias empresas la introducción de un sistema de planeación formal ori~ina ación estratégica formal puede resultar en una pérdida de tiempo en vez de
prejuicios en contra de la planeación que- pueden impe~i~ que ésta sea efecti~a. representar un beneficio.
En las organizaciones más importantes, las formas trad1c1onales de d~sempenar
tas actividades, las reglas y lOs métodos antiguos pueden estar tan arraigados. que
será difícil cambiarlos. Cuando más crece una empresa mayor será la cantidad
de vestigios tradicionales. El fenómeno de la resistencia será tratado en forma LOS PLANES CONCLUIDOS LIMITAN LAS OPCIONES
detallada en el Cap. 4.
Los planes representan obligaciones, o deberías representarlas, y por tanto limi-
tan opciones. Tienden a reducir la iniciativa de varias alternativas que respaldan
los planes. Aunque no es una limitación seria debería hacerse notar.
LA PLANEACION ES CARA

Para lograr una planeación efectiva ~n una empresa m~diana se ~equiere. de un LIMITACIONES IMPUESTAS
esfuerzo significativo. Asimismo, varias personas tendran que dedicar su tI~mpo
a este proceso y se incurrirán en gastos para estudios e información especiales. Además de las limitaciones inherentes de la planeación estratégica, existen li-
Por tanko, Ja planeación resulta cara y los directivos deberán efectuar consta~te­
mitaciones impuestas, mismas que hay que hacer notar. Los sistemas de planea-
mente una relación de costo/beneficio a través de todo el proceso. No es posible
ción pueden resultar ineficaces en los siguientes casos: cuando son de111asiado
aplicar esta ecuación en forma cuantitativa a la planeac~ón co.rporativa; sin em-
ritualistas y formales, cuando los directivos en línea tratan de delegar sus debe-
bargo, este factor no debería olvidarse ya que se puede incurnr en costos mayo-
res al personal, cuando los directores aparentemente aplican la planeación pe-
res que los beneficios potenciales. ro toman sus decisiones sin consultar los planes, o cuando los directivos enfo-
can toda su atención a problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el futuro.
Existen muchos otros escollos ocultos en la planeación que deben evitarse para
CRISIS MOMENTANEAS lograr una planeación efectiva, los cuales s.erán comentados en capítulos poste-
riores, específicamente en el Cap. 18.
La planeación estratégica no está diseñada para sacar a una empresa de una cri-
sis repentina. Si una compañía ya está por quebrar, el tiempo que tendría que de-
dicar a la planeación estratégica será mejor empleado en resolver los problem~s
a corto plazo. Sin embargo, en caso de que una empresa se encuentre en una cri- El Porqué Algunas Empresas no Aplican
sis momentánea 18. cual podrá superar, la planeación estratégica debería ser con-
tinuada para evitar crisis futuras similares.
Sistemas de Planeación Estratégica Formal

A pesar de las ventajas de la planeación mencionadas en este capítulo hay

PLANEAR ES DIFICIL
muchas compañías que no aplican ningún sistema de planeación estratégica
formal. 5 Algunas no los necesitan y otras no se dan cuenta de que !a necesitan.
La plancación es una actividad que requiere de un alto grado de imaginación, ca- Una empresa que opera sólo bajo ligeras presiones de competencia y cuyo me-
pacidad analítica, creatividad y entereza para seleccionar y comprometerse a un dio ambiente se caracteriza por una incertidumbre moderada, no requerirá de
52 Naturaleza e importancia de la planeación estratégica ¿Por qué bene.ficia la planeación estratégica:sistetnÓtica? 53
una planeación formal. Las empresas muy pequeñas que tienen que luchar pa- 6. La planeación proporciona una estructura_,para la toma de decisiones
ra sobrevivir no aplican la planeación formal porque el empresario debe con- en toda la empresa. Asimismo permite que los ejeC'utivos a nivel inferior tomen
centrar toda su capacidad en la venta del producto o servicio. Las empresas sus decisiones de acuerdo con los deseos de la alta dirección.
con organizaciones y procesos de producción relativamente sencillos, tales co- 7. La planeación es necesaria para el mejor desempeño de la mayoría de
mo vender un compopente patentado a un ensamblador de un producto termi- las demás funciones directivas.
nado (por ejemplo, la industria automovilística), pueden operar sin la planea- 8. La planeación proporciona una base para medir el desempeño de la
ción formal, ya que es fácil obtener pedidos a largo plazo del ensamblador empresa y sus principales partes integrantes.
para su producto. 9. La planeación estratégica señala a la alta dirección los asuntos claves y
Algunas empresas carecen de una planeación formal debido al concepto ayuda a establecer las prioridades adecuadas para tratar a los mismos.
equivocado que tiene el director de la misma, y por tanto la rechaza. En los 10. Los sistemas de planeación estratégica son canales perfectos de comu-
Balcanes existe un método de hacer música llamado "cantar con libro" y me- nicación, mediante los cuales el personal en toda la empresa habla el mismo
diante el -cual el cantante pone un libro sobre su regazo, lo tapa con su mano y lenguaje al tratar con problemas sustanciales tanto para ellos como para la
continúa cantando sin ver el texto, el cual de todas maneras no podría leer. Por misma empresa.
supuesto que esta analogía está un poco exagerada; sin embargo, he conocido 11. La planeación estratégica ayuda a capacitar a los directivos como di-
con frecuencia directores que no aplican la planeación formal por ignorar los rectores. Además contribuye a desarrollar habilidades directivas y del personal
factores conocidos para que el proceso opere en forma efectiva. Algunos direc- q.ue facilitarán la reacción apropiada frente a eventos desconocidos.
tivos posiblemente entienden bien el concepto de la planeación estratégica pero 12. Los sistemas de planeación estratégica proporcionan una oportunidad
aplazan este deber por muchas razones, algunas de las cuales son: es difícil, para la gente que integra una organización de coptribuir con sus talentos en el
puede representar una amenaza para algunos directivos, puede ser demasiado proceso de la toma de decisiones, dándole al mismo tiempo un sentido de par-
difícil de familiarizar algunos directores con ella, etc. Como ya se ha dicho va- ticipación y satisfacción único.
rias veces, una empresa que dispone de directivos con una excelente intuición 13. Investigaciones muestran que la planeación estratégica beneficia.
no necesita la planeación formal. Aquellas empresas que la aplican han superado las que no la utilizan.
14. Es posible que una compañía tenga éxito sin la planeación formal, pe-
ro en la mayoría de los casos el éxito se obtiene más fácilmente con la planea"'."
ción.
Resumen 15. La planeación estratégica tiene algunas limitaciones; los pronósticos,
en los cuales se basa, pueden estar equivocados; la resistencia interna puede re-
ducir su eficacia; es cara y difícil; requiere de un cierto tipo de talento que
Este capítulo explicó algunas de las razones más sobresalientes del porqué puede no existir en una empresa; no puede sacar de una crisis a una compañía;
la planeación estratégica formal es vital para la mayoría de las empresas. existen muchos peligros latentes que debe evitar.
l. La planeación estratégica es indispensable para que los directivos 16. La planeación estratégica no es adecuada para cualquier person~.
puedan cumplir con sus responsabilidades en forma muy eficiente. Existen algunas razones válidas, aunque no muchas, acerca del porqué una ,
2. La planeación estratégica exige al director que formule y conteste pre- empresa puede preferir no adoptar un sistema de planeación formal.
guntas claves para su compañía, y a las cuales debería prestar su atención. 17. La planeación estratégica no garantiza el éxito, pero considerando to-
3. La planeación puede simular el futuro en papel, experiencia que no só- dos los factores, los directivos en la mayoría de las empresas harán mejor en
lo es relativamente económica, sino que también permite a las empresas tomar utilizarla: Para asegurar su resultado positivo será necesario adaptar el sistema
mejores decisiones acerca de las medidas a tomar en cuanto a oportunidades y de planeación a las características particulares de cada empresa. Este tema será
peligros futuros, en vez de esperar hasta que sucedan las cosas. La planeación tratado en el Cap. 4.
en sí aclara las oportunidades y peligros futuros de una empresa.
4. La planeación estratégica es una manera efectiva de considerar a un ne-
gocio como un sistema, y así evitar la suboptimización de partes del sistema a
costa del todo.
5. La planeación estimula el desarrollo de metas apropiadas de la
compañía, las cuales a su vez son factores poderosos para la motivación de las
personas.
11 La Organización
para la Planeación
Estratégica
 _/'

4
Organización
del Proceso
de la Planeación
Estratégica

No existe ningún patrón sencillo para la organización de la planeación estraté-

gica, que pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organizacíón para
la planeación que se pueda considerar como la única y la mejor. Los factores
que influyen en la organización de la planeación varían en forma significativa
entre las diferentes empresas; sin embargo, la experiencia obtenida durante las
décadas de 1960 y 1970 ha revelado diferentes características de diseños de sis-
temas preferidos. En este capítulo se presentarán los factores más importantes
que influyen en el diseño de los sistemas, los principales enfoques alternativos
de los diseños de sistemas y las lecciones fundamentales de la experiencia que
determinan el diseño y su desarrollo.

Los Factores Principales que Influyen

en el Diseño de los Sistemas de Planeación

En el Anexo 4-1 se indican varios factores que influyen en el grado en el cual

lU1 sistema de planeación puede o no ser formal. Por súpuesto, estos factores
también influirán en partes estructurales particulares, tales como el papel que
desempeña el alto directivo a comparación de los supe¡visores de línea y del
personal; la complejidad del sistema de planeación y la correlación de diferen-
tes tipos de planes.
Algunos de los factores expuestos en el Anexo 4-1 pueden resultar en siste-
mas de planeación ya sea muy inexactos o más bien formales. No tiene mucho
caso precisar la tendencia o tipo de influencia de los factores, sino que se
quiere aclarar que varios factores tienen una influencia en el diseño de sistemas
de planeación. A pesar de que se sabe bastante acerca de la preparación de sis-
HACIA MAS HACIA MENOS Organización del proceso de la planeación,'-estratégica 59
FORMALIDAD FORMALIDAD
Y DETALLES Y DETALLES
LA ORGANIZACION
EMPRESAS PEQUEÑAS EMPRESAS GRANDES
EMPRESAS PEOUENAS CON UNA PLANTA----
..,.__ _ _ _ _ EMPRESAS IMPORTANTES
1. El ejecutivo en jefe representa bási- 1. El ejecutivo en jefe representa un di-
camente un empresario. .. rigente de un equipo y es hábil para
ESTILOS DIRECTIVOS resolver conflictos.
..,.__ _ _ _ _ PERSONA DEDICADA A LAS POLITICAS
2. Las decisiones más importantes se 2. Decisiones excepcionales se toman
PERSONA DEMOCRATICA-TOLERANTE - - - - - - . toman en los altos niveles. en los altos niveles. Muchas deci-
..,.__ _ _ _ _ PERSONA AUTORITARIA
siones importantes y rutinarias se to-
PERSONA QUE PIENSA EN LAS OPERACIONES DIA A DIA man en los niveles inferiores.
PERSONA PENSADORA INTUITIVA - - - - - -
PERSONA CON EXPERIENCIA EN LA PLANEACION - - - - - - 3. Los altos ejecutivos tienen contacto 3. Los directivos a nivel medio están
- + - - - - - - PERSONA SIN EXPERIENCIA EN LA PLANEACION - - - - - - - frecuente con los empleados. entre los directivos tanto ejecutivos
como de nivel inferior y los emplea-
COMPLEJIDAD DEL MEDIO AMBIENTE dos. Generalmente no son pasados
por alto los directivos a nivel medio.
- - - - - - MEDIO AMBIENTE ESTABLE
MEDIO AMBIENTE TURBULENTO------ 4. Las líneas de autoridad y responsabi~ 4. En general, es el título y no la per-
- - - - - - POCA COMPETENCIA lidad son definidas en forma inexac- sonalidad que impone autoridad.
- - - - - - GRAN CANTIDAD DE MERCADOS Y CLIENTES------ ta. Los títulos tienen poco significa- Cada puesto tiene sus deberes y res-
UN SOLO MERCADO Y CLIENTE - - - - - - - do y todos los altos directivos parti- ponsabilidades bien definidos.
COMPETENCIA FUERTE - - - - - - - cipan libremente en la toma de deci-
siones.
COMPLEJIDAD DE LOS PROCESOS DE PRODUCCION
5. La comunicación se realiza de perso- 5. La comunicación se realiza más fre-
- + - - - - - PRODUCCION CON TIEMPO DE REPOSICION LARGO na a persona, en forma oral y sin es- cuentemente por escrito y se siguen
PRODUCCION CON TIEMPO DE REPOSICION C O R T O - - - - - - pecificaciones. procedimientos fijos.
- - - - - - CAPITAL INTENSIVO
- - - - - - TRABAJO INTENSIVO 6. Existen pocas políticas y reglas cla- 6. Muchas políticas y reglas rigen las
...,.__ _ _ _ _ PROCESOS DE FABRICACION INTEGRADOS ras. acciones subordinadas y la libertad .
PROCESOS DE FABRICACION SENCILLOS------
ALTA TECNOLOGIA 7. Las funciones del personal están mal 7. Las funciones del personal son más
definidas. amplias y se respeta la experiencia.
TECNOLOGIA LIMITADA
CORTO TIEMPO DE REACCION DEL MERCADO
8. Los altos directivos personalmente 8. Se establece y se utiliza el control
HACIA UN NUEVO PRODUCTO formal e impersonal mediante la
supervisan el desempeño de sus
LARGO TIEMPO DE REACCION DEL MERCADO - - - - - - empleados. Hay poco control por estadística.
HACIA UN NUEVO PRODUCTO estadísticas.

NATURALEZA DE PROBLEMAS 9. Las operaciones no son muy 9. Las operaciones son muy complejas.
ENFRENTAMIENTO A NUEVOS PROBLEMAS COMPLEJOS complejas.
Y FUERTES A LARGO PLAZO
ENFRENTAMIENTO A PROBLEMAS FUERTES A CORTO PLAZO - 10. Hay pocos o nulos fondos dispo- 10. Se dispone de fondos para emplear
nibles para contratar más personal. expertos.
PROPOSITOS OEL SISTEMA DE PLANEACION
ANEXO 4-2: Algunas Características de la Organización de Empresas
- - - - - - COORDINAR LAS ACTIVIDADES DE LAS DIVISIONES Pequeñas y Grandes que Influirán en la Planeación. (fuente: Adaptado
CAPACITAR A LOS DIRECTIVOS - - - - - - - de "Adolescence In Organization Growth: Problems, Pains, Possibili-
ANEXO 4-1: Ilustración de los Principales Factores que Influyen en el ties," Organizational Dynamics, de George Strauss, Primavera 1974,
Diseño de los- Sistemas de Planeación. Pflg. 5.)
60 La organización para ta planeación estratégica Organización del proceso de la p/aneaciótl' estratégicá 61

temas de planeación efectivos, nuestro acervo de conocimientos no puede indi- los ejecutivos, sus filosofías, la forma en que resue,Jvan los problemas, toman
car exactamente qué factores determinarán qué tipos de sistemas de planeación las decisiones y dirigen su relación con la gente. (El papel del ejecutivo en jefe
debe emplearse en un momento dado en una compañía en particular. El de- es tan vital para el diseño e implantación de un sistema de planeación que el
sarrollar un sistema de planeación aún requiere de mucho "arte'', aunque ya Cap. 5 está dedicado a este tema.)
existen valiosas lecciones obtenidas de la experiencia que pueden aplicarse. La La naturaleza de tos problemas con los que tienen que tratar una empresa
planeación es un arte combinado con la ciencia. influyen en el diseño. Como está indicado en el Anexo 4-1, una organización
El tamaño de una empresa es una dimensión importante para determinar que se enfrenta a problemas nuevos, complejos y difíciles, tales como: una cre-
el tipo de sistema de planeación que ésta puede adoptar. En el Anexo 4-2 se ex- ciente competencia por los mercados, una baja en la participación del mercado
y restricciones sobre el aumento de capital, se preocupará más por una planea-
ponen diez características comparativas de grandes y pequeñas empresas. Un
vistazo superficial al anexo revelerá que ·las propiedades de una compañía pe- ción estratégica y organizará este proceso para que ayude a tomar las deci-
siones difíciles. Por otra parte, una empresa pequeña tratando de sobrevivir,
queña sugieren mayor inexactitud, flexibilidad e in formalidad que aquellas de
se interesará mucho menos en la planeación estratégica formal.
una gran empresa. Además, entre estos dos tipos de compañías existen diferen-
A ·pesar de que no se muestran en el Anexo 4-1 existen otros factores que
cias considerables en cuanto al papel que desempeña el ejecutivo en jefe en la
afectan el diseño de planeación. Los objetivos buscados con un sistema de pla-
planeación y la manera en que se establecen y se comunican las metas, se eva-
neación representan un elemento importante, mismo que se tratará más adelan-
lúa y emplea el medio ambiente en la planeación y en la toma de decisiones, la
te. Los demás factores son: relaciones interpersonales, procesos de autoridad,
relación entre los directores subordinados/personal y los altos ejecutivos, y la
procesos de resolver conflictos, habilidad para cambiar estructuras organiza-
forma en que se relacionan los planes operativos con los estratégicos. 1
cionales, destreza de los directivos y del personal para planear, énfasis relativa
En compañías pequeñas el sistema de planeación puede ser mucho más en la empresa sobre estrategia contra operaciones, disponibilidad de informa-
sencillo porque hay mucho menos personas involucradas y las operaciones son
ción requerida para una planeación efectiva y prejuicios en contra de la pla-
menos complejas que en las grandes. Además, los ejecutivos en jefe en pe-
queñas empresas muchas veces pueden ser o son presionados para fesolver neación.
No es difícil establecer una hipótesis acerca del diseno de un sistema bajo
problemas momentáneos, y así no disponen de tiempo para pensar en estrate-
diferentes circunstancias. 2 Por ejemplo, como se mencionó anteriormente, una
gia. En las empresas grandes, debido a que cuentan con más personal, el ejecu-
pequeña empresa te11drá un sistema de planeación mucho más inexacto que
tivo en jefe puede dedicar más .tiempo a cuestiones de estrategia.
una grande, el cual tendría las siguientes características: enfoque descendiente
La manera en la que están organizadas las compañías importantes influirá
o enfoque en equipo (tema que está analizado más adelante en este capítulo);
en los sistemas de planeación, es decir, una compañía con una organización
no podrá concluirse fácilmente aún después de varios ciclos; y habrá una rela-
central, que se ocupa en un sólo negocio (por ejemplo, compañías de seguros o
ción entre los planes estratégicos y los planes y presupuestos operativos. Sin
empresas del servicio público), tendrán un sistema relativamente más sencillo
embargo, la influencia que ejerce cualquiera de los diferentes factores men-
que aquellas con centros de utilidad descentralizados, encargados de varios di-
cionados aquí varía dependiendo de la situación y del momento que se deter-
ferentes negocios independientes.
mine. Pero, como se ha mencionado en este libro, existen guías basadas en la
La complejidad del medio ambiente influye también en forma importante
experiencia que pueden ayudar a los ejecutivos y al personal para diseñar un
en los diseños de los sistemas. Las empresas que se enfrentan a un medio am-
sistema adecuado para su propia situación en un momento dado.
biente relativamente estable, en el cual existe poca competencia, tienden a no
utilizar la planeación y en caso de que la utilizan ésta será formal y ritualista.
Por otra parte, la organización que tiene que tratar con un medio ambiente
turbulento en el cual existe una fuerte competencia, tiende a aplicar una planea- Los Propósitos de la Planeación Estratégica
ción estratégica con un diseno flexible y más informal.
Las empresas que cuentan con procesos de producción más complejos y
con tiempos de reposición largos, capital y trabajo intensivos, y productos Antes de introducir un sistema de planeación en una organización tanto los al-
muy técnicos, utilizarán sistemas de planeación completos y formales que tos directivos en especial como los demás directores deberían entender clara-
abarcan un largo periodo de tiempo por ejemplo, de siete a diez años. Las mente lo que es y lo que no es la planeación estratégica. Este libro trata de pro-
compañías con las características opuestas tendrán sistemas de planeación porcionar esta perspectiva. Pero además, los altos directivos deberían conocer
mucho más sencillos y más flexibles. los beneficios que les puede aportar la planeación estratégica a ellos y a su
El estilo del alto directivo tendrá un efecto significativo en los sistemas de empresa, y deben decidir en forma precisa lo que exigen de la misma. Sólo así
planeación. El estilo de la alta dirección se refiere a la manera en que piensan la dirección está preparada para diseñar el proceso.
62 La organización para. la planeación estratégica Organización del proceso de la planeaci-6~ estratégica 63
Existen varios propósitos que un sistema de planeación estratégi~a p~ede Los requerimientos de información, como _, _ Se ha mencionado antes,
abarcar, de los cuales se indican veinte en el Anexo 4-3, y que los directivos cubren un área muy amplia, la cual será detallada más adelante. Sin embargo,
pueden establecer para su sistema. Por supuesto qu.e no son mutu~mente los planes requieren información acerca de asuntos como objetivos, estrategias
exclusivos; algunos son complementos del punto antenor. Muchos estan rela- y programas tácticos, la cual a su vez informará acerca de ventas, utilidades,
cionados entre sí, y otros pueden distinguirse por tratar solamente con partes
participación del mercado, finanzas, mercadotécnica, productos, necesidades
de un sistema de planeación estratégica completo. No están enumerados en
de capital, mano de obra, investigación y desarrollo etc., tal como sea apro-
ningún orden de importancia. piado y deseado por la alta dirección. 3
Un sistema de planeación puede intentar lograr varios de estos propósi-
Los manuales de planeación también pueden abarcar la siguiente informa-
tos. Una compañía en un momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas
ción: la manera en la que la alta dirección integra la planeación estratégica
más que otras; por ejemplo, una empresa importante con una producción di-
en el deber directivo, las misiones y filosofías de la compañía. los asuntos prin-
versificada posiblemente considera la coordinación de planes entre las divi-
cipales relacionados con la alta dirección, una evaluación del medio ambiente
siones particularmente urgente (punto 9). Para otra compañía, cuyos negocios
que se usará como premisa en la planeación, estrategias y políticas que la alta
no han sido buenos, puede que el punto 2 sea una meta urgente. Considero
dirección quiere imponer en el pensamiento de todos aquellos involucrados en
que los propósitos indicados en el Anexo 4-3 son inteligibles para la mayoría
el proceso de planeación, procedimientos estándares de distribución de capital,
sin más comentarios. Además, la importancia de algunos ya ha sido analizada
una crítica de resultados anteriores, una explicación de técnicas de pronósticos
en capítulos anteriores y otros serán tratados más adelante. interesantes para las divisiones, ilustraciones de diversos elementos del proceso
de planeación tales como estrategias, objetivos, planes de contingencia y argu-
mentos.
Por supuesto que un manual que contiene este tipo de información aclara-
El Plan para Planear rá lo que se espera de aquellos involucrados en la planeación. Puede realizar

1. Cambio de dirección de la empresa.

Una vez que los directivos hayan decidido sobre lo que quieren obtenér de su 2. Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad.
sistema de planeación, es muy importante que los detalles se analizen con 3. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones.
mucho cuidado. Este es el plan para planear o la guía para la planeación, lo 4. Señalar asuntos estratégicos para consideración de Ja alta dirección.
5. Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiar las divisiones y el personal de investi-
cual muchas veces también se denomina "manual para la planeación". En una
gación en el desarrollo de nuevos productos. Distribuir los bienes entre las áreas de acuerdo
pequeña empresa el plan para planear puede ser transmitido verbalmente a los con sus potenciales.
ejecutivos, pero en compañías grandes se recomienda hacerlo por escrito. 6. Desarrollar una mejor información para que los directivos tomen mejores decisiones.
Se puede hacer notar de modo parentético, que la emisión del primer ma- 7. Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto y planes operativos a corto plazo.
nual para la planeación representa el final de una secuencia de pasos en el plan 8. Desarrollar análisis situacionales de las oportunidades y peligros para proporcioriar una mejor
conciencia del potencial de la empresa en vista de sus potencialidades y debilidades.
para planear. La intención de planear puede concretarse en una evaluación de 9. Desarrollar una mejor coordinación interna de actividades.
la planeación que se está realizando actualmente en una organización, y una 10. Desarrollar una mejor comunicación.
determinación si se necesitan o nó más o diferentes planes. En caso de que sí, 11. Obtener el control de las operaciones.
hay que fijar los propósitos. Se pueden diseñar sistemas preliminares, los 12. Desarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes mediante un mejor entendimiento del
cuales se examinarán entre los ejecutivos y el personal. Una vez que estén acep- medio ambiente cambiante y la habilidad para que !a compañía se adapte a éste.
13. Evitar el dese_mpeño forzado.
tados y comprendidos por estos últimos, puede escribirse el manual. 14. Capacitar ejecutivos.
Los manuales de planeación proporcionan los lineamientos básicos para la 15. Proporcionar un mapa para indicar en dónde estará ubicada la compañía y cómo llegar hasta
planeación en una empresa. Por tanto, deberían contener una clara exposición allí.
de las obligaciones del ejecutivo en jefe en cuanto a una planeación formal 16. Establecer objetivos más reales y exigentes, pero dentro de lo posible.
17. Revisar y examinar actividades actuales como también hacer ajus1es y modificaciones ade-
efectiva como un requisito esencial de la dirección, especialmente para el pri-
cuados en vista del medio ambiente cambiante y de las metas de la empresa.
mer ciclo de planeación; un glosario de términos claves; una especificación de 18. Proporcionar conciencia del medio ambiente cambiante para adaptarse mejor.
in formación necesaria para el sistema; una especificación de quién debe pro- 19. Adoptar el paso de una empresa "exhausta".
porcionar qué tipo de información; un plan de flujo de información y cual- 20. Desarrollar lo que otras empresas hacen.
quier norma de planeación especial, tal como si la evaluación usada en el pro-
ceso- se hará sobre una base constante o actual.
!
 Organización del proceso de la planeació!J estratégica 65
-
64 La organización para la planeación estratégica
Como se mencionó antes, el primer plan para planear debería contener el
más funciones que aquel con requisitos de información resumidos. Además, establecimiento del deber del ejecutivo en jefe. Esfo es necesario debido a que
puede proporcionar un sistema de referencia, un lenguaje común para todos el sistema de planeación introduce algunos elementos nuevos en la organiza-
los que están relacionados con la planeación. También puede establecer nor- ción y el personal, hasta que no entienda qué es lo que se requiere y que la alta
mas para juzgar la calidad de los planes y puede facilitar la consolidación de dirección apoya este nuevo sistema por completo, no adoptará una actitud ac-
los mismos. Es de importancia considerable que un manual de planeación bien tiva. Pero no sólo debería indicarse el deber del ejecutivo en jefe sino que tam-
trazado puede estimular el pensamiento creativo. No es fácil apartar a los di- bién debe transmitirse la magnitud de éste, ya que simplemente señalarlo no es
rectivos de sus problemas diarios; sin embargo, los manuales que propor- suficiente.
cionan lineamientos claros resultan en respuestas innovadoras a requisitos de También ya se mencionó la inclusión del significado de palabras claves,
információn, muestran claramente el involucramiento y el deber de la alta usadas en la planeación, lo cual es importante ya que la terminología de la mis-
dirección, exigen creatividad y tienden a estimular el pensamiento innovador. ma no está uniformada. La aclaración de palabras importantes tales como
Finalmente, los manuales pueden contribuir a capacitar a los ejecutivos y el estrategia, metas, objetivos y planes evitará razonamientos interminables
personal en todos los aspectos importantes del proceso de planeación. Pero no sobre la nomenclatura, ya que es más fácil discutir la nomenclatura que de-
sólo pueden educar a los directores en la planeación y ayudar a capacitarlo pa- sarrollar planes dignos de crédito. Debido a que no existe uniformidad en los
ra llevarla a cabo en forma adecuada, sino que también pueden servir como el términos, cada empresa puede definir sus propios términos según sus necesida-
medio para explicar las filosofías, políticas principales y aspiraciones de la alta des. Las definiciones usadas en este libro pueden ser adoptadas para una pla-
gerencia. 4 • neación efectiva, aunque no es un requisito, siempre y cuando las definiciones
Los manuales de planeación varían mucho en tamaí\o y contenido. En la empleadas tengan una relación con el uso general.
misma industria puede encontrarse una empresa con un manual de 200 o más Debido a la falta de espacio, no se incluyeron tablas de contenidos de dife-
páginas impresas, otra que tiene una serie breve y concisa de instrucciones con- rentes manualeS de planeación; sin embargo, para propósitos ilustrativos se
tenidas en seis páginas impresas en mimeógrafo, y otra más que no tiene ma- presenta una tabla de contenidos en el Anexo 4-4 sin comentario adicional.
nual impreso alguno debido a que "nuestra compañía es muy informal y cada
división comprende lo que queremos y así tiene carta abierta para preparar los
planes que ellos consideran más adecuados". Exposición introductoria por el ejecutivo en jefe acerca de la importancia de la planeación Y los
propósitos principales del ciclo actual.
La esencia de los planes también varía: algunos pueden tener una fuerte
orientación pedagógica porque se usan como manuales de capacitación en se- Información de antecedentes
La filosofía de la empresa acerca de la planeación estratégica
minarios y programas de desarrollo gerencial de la compañía. Otros, son impe- Antecedentes de la planeación estratégica en la empresa
rativos en su estancia, y algunos más explican la naturaleza de información a La función y el papel del departamento de planeación corporativa
proporcionar, pero permiten una gran flexibilidad a las divisiones en cuanto Un diagrama conciso del proceso de ptaneación
a la manera en que lo hacen. Existen planes que contienen la información re- Instrucciones sobre la planeación estratégica a las divisiones
querida por las divisiones, tal como pronósticos detallados del medio ambiente. Cambios del año pasado
Suposiciones de planeación
En términos generales, los requisitos de información financiera se exigen Estructura de descripción narrativa
en forma estándar, una práctica útil qúe facilita las comparaciones y consoli- Resumen del plan completo
daciones. Sin embargo, existe una tendencia de que los asuntos no financieros Posición estratégica actual
se notifican en la manera considerada más adecuada por aquellos que prepa- Potencialidades y debilidades
Objetivos principales
ran los planes.' El movimiento hacia menos estructura en las guías de planea-
Descripción de estrategia
ción es, sin duda alguna, un resultado de la experiencia obtenida con la pla- Programas financieros
neación, del reconocimiento de que las divisiones tienen diferentes problemas, Decisiones principales- requeridas por la alta dirección para implantar planes
diferentes capacidades en cuanto a los directivos y el personal, diferentes re- El medio ambiente de la planeación estratégica
querimientos y diferentes enfoques de planeación e información. Conforme Suposiciones de planeación estratégica
una compañía va madurando en sus capacidades de planeación, los ejecutivos Glosario de términos
y el personal tienden a prestar menos atención al plan para planear por escrito. Bibliografía
N0 obstante, empresas de cualquier magnitud, no importando su sofisticación
de la planeación, deberían disponer de un conjunto de lineamientos escritos ANEXO 4-4: Tabla de Contenidos de un Manual de Planeación Corpo-
para que sirvan, por lo menos, de referencia básica. rativa.
66 La organización para la planeación estratégica
Organj_zación del proceso de la planeal:ión estrdtégica 67
En lo que falta del libro se analizarán más detalles que pueden ser
incluidos en el plan para planear de una empresa. Estos detalles pueden variar sistema, la dirección se ve obligada a pensar en el futuro Y planear metas que
de empresa a empresa. En un estudio representativo (industria, tamaño, tipo, desea lograr junto con las estrategias para implantar a estas últimas. Por
ubicación, y título de propiedad) abarcando más de 200 compañías, se llegó a desgracia, la dirección puede no estar preparada para indicar direcciones
la conclusión de que ni el tamaño ni el tipo de negocio se correlacionan en for- específicas; puede llegar a frustrarse con la planeación actual y dar line~~i~n­
ma determinante con la dimensión y los detalles del plan final. 6 tos no analizados. Otra desventaja puede presentarse si los gerentes de d1v1s10-
Finalmente, deberían advertirse los peligros que existen al preparar el plan nes se sienten limitados bajo este enfoque descendiente.
para planear, uno de los cuales consiste en que este último puede ser diseñado El segundo enfoque es el ascendiente, en el cual la alta dirección no da li-
con rapidez o puede tomar demasiado tiempo para su realización. Al introdu- neamiento a las divisiones sino que les pide que presenten planes. Se puede exi-
cir un sistema de planeación en una compañía hay que asegurarse cuidadosa- gir información tal como: oportunidades y peligros principales, objetivos prin-
mente que .cualquier persona involucrada comprenda lo que está pasando y cipales, estrategias para lograr objetivos e información sobre ventas, utilida-
que exprese una aceptabilidad razonable y completa. Además, hay que eliminar des, participación del mercado buscada, requerimientos de capital, y cantidad
o reducir en forma importante los conflictos, y se deberían tomar en cuenta los de empleados durante un número de años específico. Este material se revisa en
intereses individuales. Este proceso tomará tiempo, pero por otra parte es más los altos niveles de la dirección y se sigue el mismo proceso mencionado en el
fácil razonar sobre cómo realizar la planeación, que lanzarse a aplicarla. Ade- enfoque descendiente.
más, los ejecutivos y el personal se enfrentan a problemas urgentes diariamen- Este segundo sistema es adecuado sobre todo cuando la alta dirección no
te, a los cuales por naturaleza tienen que dedicar tiempo. El resultado será que está preparada para dar instrucciones específicas a las divisiones. Además, la
el plan para planear se retrasa y el momento inicial para empezarlo se pierde. dirección puede creer que las divisiones se sentirán menos restringidas sin la di-
Por tanto, los directivos deben buscar un equilibrio apropiado entre un ma- rección descendiente y, por tanto, preparan mejores planes, o desea utilizar es-
nual de planeación preparado con demasiada prisa y otro al qlle se dedica de- te sistema como un proceso de aprendizaje, mediante el cual forzará las divi-
masiado tiempo tanto de los directivos como el personal para completarlo. siones a planear. Una desventaja puede consistir en que algunos gerentes de di-
Obviamente, es un error serio pensar que la forma es sustancia. Los mejo- visiones pueden sentirse incómodos sin recibir guías de la dirección.
res procedimientos y formas no necesariamente producirán planes aceptables. Un tercer enfoque es una combinación de los dos anteriores. Asimismo,
Un excelente plan para planear puede estimular el desarrollo de planes de cali- durante todo el proceso de planeación los supervisores de línea por un lado, y
dad, pero no los crea. el personal por otro, se reúnen constantemente para dialogar tanto en las ofici-
nas generales como en las divisiones. El Anexo 4-5 muestra este sistema, el cual
se utiliza en la mayoría de las empresas grandes descentralizadas que tienen ex-
periencia en la planeación. Existen muchas maneras en que el proceso puede
Cuatro Enfoques del Diseño del Sistema funcionar. En general, la alta dirección indica lineamientos a las divisiones, los
cuales por lo común son lo suficientemente amplios para permitir a las divi-
siones una considerable flexibilidad al desarrollar sus propios planes. Algunas
Existen cuatro enfoques fundamentales diferentes para realizar la planeación veces la alta dirección puede elaborar un objetivo o estrategia básica en forma
formal. El primero es el enfoque descendiente y consiste en que la planeación en oral con los gerentes de las divisiones. Asimismo, objetivos tales como -rendi-
una compañía centralizada se lleva a cabo en el nivel más alto de la organiza- miento sobre inversión pueden ser derivados de esta manera, especialmente si
ción. En caso de que los departamentos desarrollan planes, lo hacen dentro de el desempeño del gerente de división se mide con base en esta norma. El perso-
límites específicos. En una empresa descentralizada el ejecutivo en jefe propor- nal en las oficinas generales y en las divisiones se reúne frecuentemente para
ciona lineamientos a las divisiones y pide que éstas elaboren planes, los cuales hablar sobre los cambios en el manual de planeación, la elaboración de infor-
serán revisados en las oficinas generales, de donde se regresan a las divisiones mación para usar en el proceso de planeación y recomendaciones de estrategia
para modificaciones o ya aceptados. Si todos los planes de una división no a los directivos. Una gran ventaja de este sistema consiste en que se puede
logran los objetivos deseados por la alta dirección, se elaboran planes adi- lograr una mayor coordinación de esfuerzos, y por tanto pueden prepararse
cionales a nivel corporativo para determinar adquisiciones, desmantelamien- planes más creativos que requieren de menos esfuerzo y tiempo.
tos o refinanciamiento. Un cuarto enfoque básico consiste en la planeación en equipo. En empre-
Una ventaja obvia de este enfoque consiste en que la alta dirección deter- sas centralizadas más pequeñas, el enfoque de planeación preferido por los eje-
mina a donde quiere que llegue la compañía, para lo cual da guías específicas a cutivos en jefe es usar tanto los principales supervisores de línea como el perso-
los departamentos y divisiones para su planeación respectiva. Mediante este nal al desarrollar planes formales. También se usa este sistema en algunas
compañías grandes centralizadas, donde el ejecutivo en jefe es el principal
 68 La organización para la planeación estratégica Organización del proceso de la planeación estratégica 69

entre los integrantes de uO equipo. En varias empresas el presidente se reúne ca)nbiante. Sistemas sencillos pueden realizar esté' propósito muchas veces tan
con un grupo de ejecutivos sobre una base regular para tratar los problemas a bien o aún mejor que los complejos. 7
los que se enfrenta la organización. Parte del tiempo de este grupo puede ocu- Es muy poco probable que una empresa, ya sea grande o pequeña, podrá
parse en la planeación estratégica. Después de un periodo de tiempo el grupo introducir en el primer sistema de planeación un diseño completo, exige un
puede desarrollar planes escritos. Algunas veces la planeación se hace median- análisis total riguroso. Por ejemplo, la compañía Norton, una fábrica impor-
te un comité presidido por el ejecutivo en jefe o quizá por una persona tante de abrasivos, decidió adoptar un sistema de planeación completo. Como
nombrada por él. Este comité puede reservar cierto tiempo para la planeación, coincidencia, Robert Cushman, quien había sido el gerente general de la divi-
o puede dedicarse durante algunos días por completo a la misma. sión de abrasivos y quien contaba con un eficiente tema de planeación a largo
Este método puede ser muy fructífero, siempre y cuando exista una rela- plazo, fue nombrado vicepresidente ejecutivo. Mientras que hubo dirigido a su
ción interpersonal adecuada entre el ejecutivo en jefe y el comité, y entre los división, la alta dirección de Norton adquirió empresas de muy diversos pro-
miembros del mismo. Por el contrario, si el ejecutivo en jefe es muy autorita- ductos no abrasivos. Cushman, considerando que ni él ni los directores de
rio con los supervisores de línea y el personal, el resultado no será muy efectivo. Norton estaban preparados para abordar un completo sistema de planeación a
Por supuesto que hay muchas modificaciones a estos cuatro enfoques; por largo plazo, desechó el plan y pidió a los gerentes de producción que prepara-
ejemplo, en cuanto al enfoque en equipo, algunas empresas piden a un ejecuti- sen información acerca de oportunidades, peligros, potencialidad, debilidades
vo que prepare un plan preliminar para que los demás miembros del comité lo y estrategias alternativas. Este proceso resultó ser positivo, y en los años si-
utilicen como una base para la planeación. Los enfoques descendientes y as- guientes Norton aumentó el alcance y la exactitud de su sistema de
cendientes combinados pueden usarse en forma diferente de aquella menciona- planeación. 8
da en este capítulo. Por ejemplo, un ejecutivo en jefe puede trabajar directa-
mente con un gerente de división sobre un base de igualdad y elaborar los
planes para la división respectiva. PROFUNDIDAD DE ANALISIS

Al iniciar un sistema de planeación es fácil sobrecargar a la dirección y al per-

sonal con análisis de información demasiado exigentes. Sin embargo, para
Principales Alternativas del Diseño entradas numerosas y evaluaciones de información el mejor criterio de los di-
rectores puede aceptarse sin investigación rigurosa por parte del personal, es-
pecialmente en el primer intento de planeación formal. Para ilustrar este pun-
Dentro de estos cuatro sistemas existen muchas. alternativas, las cuales de- to, Ernest Dale, quien estudió en forma muy profunda la historia de Du Pont
muestran una gran flexibilidad al diseñar los sistemas que deben adaptarse a de Nemours, narró la historia de un famoso documento preparado poco an-
las características particulares de una organización. En este capítulo se toma- tes de que terminara la Primera Guerra Mundial: John J. Raskob, el tesorero,
rán en cuenta nueve de estas alternativas. habló con Pierre Du Pont, el presidente, acerca de lo que se debería hacer des-
pués de la guerra con el dinero ganado durante la misma. Un día Raskob llevó
a Du Pont una sugerencia para invertir 42 millones de dólares en la compafiía
INTEGRIDAD DEL SISTEMA General Motors, bajo las siguientes razones persuasivas: "el mercado más im-
portante después de la Segunda Guerra Mundial serán los EUA; la industria
Seguir el modelo completo indicado en el Anexo 2-1 sería demasiado exigente
más importante será la automovilística; y la empresa más grande puede ser la
para una compañía que empieza con la planeación estratégica formal, y por
General Motors". La inversión inicial se había multiplicado más de cuarenta
tanto, no se aconseja: Cuando una empresa empieza a utilizar la planeación
veces, cuando Du Pont fue obligado a deshacerse de sus acciones General Mo-
formal, puede simplemente desarrollar una lista con las principales oportuni-
tors por, la Suprema Corte de los EUA.'
dades y peligros, e identificar estrategias para explotar las primeras y evitar los
segundos. Puede ir un poco más allá especificando presupuestos actuales en
vista de estas estrategias. Otra alternativa al empezar el proceso consiste en se- GRADO DE FORMALIDAD
leccionar una o dos estrategias principales adecuadas para la empresa y elabo-
rar planes tácticos detallados para implantarlas. El foco de atención aquí para
la mayoría de las empresas es el problema de la identificación e implantación Los sistemas pueden ser altamente formales y ritualistas, o pueden ser muy in-
de las estrategias apropiadas, y la adaptación de las mismas al medio ambiente formales. El sistema de planeación tiende a ser más formal, cuando una
 EL PRESIDENTE
el
REUNION ANUAL
DICTA
SOBRE LA PLP e-
OBJET\VOS ~
o
LA ALTA ,;¡
DIRECCION - - - - -------- ------------------------------- - - - - - - §
CORPORATIVA EJECUTIVOS ;¡·
REVISION POR CORPORATIVOS APROSACION ¡;
EL CONSEJO FUNCIONALES POR EL
- o~
DE PLP ESTABLECEN CONSEJO DE PLP ~
LINEAMIENTOS

---- - --------- - - - - - - - - - - - - - - - -- - "'~

¡¡-
LINEAMIENTOS
ACTUALIZAR DE PLANEACION
~
•
FUNCIONALES ANTEPROYECTO DE LA "'§
METAS GUIA DE
Y RECOMENDADOS GUIA DE ESTRUCTURt ~
ESTRUCTURA ~
DEPARTAMENTO Y LINEAMIENTOS
PREMISAS PROPUESTA
DE PLANEACION DE PLANEACION
~.o,
CORPORATIVA PROPUESTAS DEL ~
MEDIO AMBIENTE

ANALISIS DEL
u..._ ESTABLECIMIENTO 1 ~
DE PREMISAS DEL
MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE

~:
ª
REUNION SOBRE
-------------- - - DEPARTAMENTO -
PREMISAS
u_____________ DE PLANEACION

DlVISIONES t
REVISION EJECUTIVOS DE
DE DIVIS\ON PLANEACION

PERSONAL
DE PLANEACION
DE DlVISION

ANEXO 4-5: El ciclo de planeación corporativa a largo plazo (PLP).

REUNION
ANUAL
SOBRE PLP

LA ALTA
DIRECCION ---------------------------------------------- - ----
CORPORATIVA

CONSEJO CONSEJO DE PLP CONSEJO DE EJECUTIVOS

PLP REVISA Y ~ CORPORATIVOS
DE PLP RECIBE PLANES ~ ~

APROBADO DE DIVISIONES DICTA PLANES 1- FUNCIONALES

A 10 AtlJOS RECIBEN PLAN

--- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ----- ------- - - ---------- - ---

EL DEPARTAMENTO DE
PLANEACION
CORPORATIVA -
ESTABLECE PLANES
PLANEACIQN A 10 AtlJOS
ESTUDIOS SOBRE
CORPORATIV EL MEDIO AMBIENTE
'

---- -------------------------- --------------- - - - - - - - - - - - - - - - -

DIVISIONE
'
\e-,,,.
GERENCIA
LA DIVISION LA DIVISION LA DIVISION
GENERAL PREPARA PLANES RECIBE PLAN
DE DIVISION ESTABLECE METAS -
- - A 10 At\JOS CORPORATIVO

ANEXO 4-5(Cont.)
72 La organización para la planeación estratégica
Organización del proceso de la planeación' estratégfca 73
empresa crece y se diversifica, cuando se alargan los tiempos de reposición de ;-r;-
investigación y desarrollo, cuando más alta es la tecnología y cuando más
complejos son sus procesos\le producción, para nombrar sólo algunos pará-
ACCION

PLANEACION ESTRATEGICA
, 1 ,[
·' ' ·' "i f , 1 ' 1 ' 1
'
metros. Los ejecutivos deberían evaluar constantemente sus sistemas para de-
terminar si la formalidad acaba con la originalidad. MANUAL DE PLANEACION REMITIDO •
PLANES PREPARADOS

REVISION POR EL CONSEJO

RELACION DE PLANEACION

Como ya se mencionó anteriormente, los números actuales del presupuesto, EVALUACIONES DEL PERSONAL

junto con aquellos en otros planes operativos, pueden ser los mismos que REVISIONES DE PLANES
aquellos correspondientes al primer año en un plan detallado a mediano plazo,
o simplemente pueden reflejar el plan quinquenal. Existen pros y contras en
REVISION DE PLANES REVISADOS -
cuanto a una relación estrecha o lejana, los cuales serán analizados en forma PLANES FINALES CONCLUIDOS •
detallada en un capítulo posterior. PRESUPUESTOS Y PLANES
TACTICOS PREPARADOS

PRESUPUESTOS APROBADOS

PERSPECTIVAS DE TIEMPO REVISIONES DE PRESUPUESTO • • • • • • • • • • • •

PLANES !MPLANT ADOS
Aquí las alternativas son bastante obvias. El periodo de planeación mundial ha
sido de cinco años durante mucho tiempo, pero hace algunos años, las empre- ANEXO 4-6: Un programa de plarleación de tiempo.
sas más avanzadas en cuanto a tecnología, como compañías aéreas y la
compañía IBM, han alargado sus periodos de planeación a diez y siete años sas van creciendo y haciéndose más complejas, los altos ejecutivos tendrán la
respectivamente. Hace poco tiempo, bajo presiones provenientes de un medio necesidad de más ayuda para cumplir con sus responsabilidades.de planeación.
ambiente más turbulento, este periodo ha sido reducido a tres años en muchas En caso de que se necesite nombrar un ejecutivo de planeación corporati-
empresas. Otras, tales como las de servicio público pueden planear hasta vein- vo, hay que enfrentarse a varias preguntas: ¿Cuáles serán las funciones de és-
te años en adelante, y compañías que negocian con madera tienen planes que te? ¿A quién deberá informar? ¿Tendrá otras responsabilidades además de la
abarcan muchas veces aún más tiempo. planeación? ¿Con qué características personales e intelectuales debería contar?
Es necesario determinar la duración del ciclo de planeación, ya sea anual, Debido a la falta de espacio no se examinará en forma detallada estas pre-
semianual o trimestral. La mayoría de compañías usa el ciclo anual. También guntas, pero algunas observaciones basadas en la experiencia obtenida con las
hay que programar el flujo de sucesos. El Anexo 4-6 representa un esquema ra- mismas serán apropiadas. El Anexo 4-7 establece funciones de un ejecutivo de
zonablemente típico y simplificado de actividades de planeación. planeación corporativo. No conozco compañía alguna que encargue a su eje-
cutivo de planeación y/o a su departamento de planeación todos los deberes
enumerados ahí, sino que diferentes ejecutivos de planeación corporativos, jun-
EL EJECUTIVO DE PLANEACION CORPORATIVO to con su personal correspondiente, realicen estas funciones. Básicamente, el
ejecutivo de planeación corporativo es responsable de ayudar al ejecutivo en
La función del ejecutivo de planeación corporativo ha sido examinada en for- jefe (EJ) para que éste pueda cumplir con sus responsabilidades de planeación
ma extensa en varios libros y artículos.'° Mi propósito aquí no es el de sujetar estratégica. Esto significa en primer lugar que ayuda al EJ, hasta donde éste lo
al ejecutivo de planeación corporativo a un análisis intensivo, si no que, quiero desea, a formular objetivos y estrategias para la organización y a revisar· planes
hacer notar algunas de las alternativas que tiene una compañía con respecto a divisionales. Segundo, puede coordinar los resultados financieros Y evaluar la
esta persona y su función. coorc;linación estratégica y' táctica entre los planes divisionales. Tercero, el eje-
Para empezar, una empresa tiene la alternativa de nombrar un ejecutivo cutivo de planeación corporativo ayuda a la alta dirección a elaborar el sistema
de planeación corporativo del personal. En algunas compañías, como semen- de planeación, y generalmente prepara el manual ·de planeación, si es que exis-
cionó antes, un ejecutivo en jefe usa los supervisores de línea como el personal te. Cuarto, puede preparar análisis del medio ambiente para las divisiones y
para realizar la planeación y no necesita más ayuda. Pero conforme las empre- también guiar la realización de su planeación. Quinto, puede desarrollar pla-
nes corporativos generales para la alta dirección, respecto a asuntos como la
 Organización del proceso de fa p/aneación estratégica 75
A. Responsabilidades para negocios progresivos Puntuación
adquisición o el de mantenimiento de divisiones y productos. Sexto, puede pre-
Proponer o participar en la formulación de objetivos corporativos 106 parar estudios detallados sobre asuntos de preocuP3.ción para la alta dirección.
Proponer o participar en !a formulación de la estrategia corporativa 102
En total, el ejecutivo de planeación corporativo junto con su personal, si es
Desarrollar, revisar y verificar el funcionamiento adecuado del sistema
de planeación 101 que existe, representa fundamentalmente un coordinador, un asesor del alto
Servir como una persona de ideas para el ejecutivo en jefe y los demás ejecutivo y un evaluador estratégico. Además, ayuda a diseñar el sistema de
miembros de la alta dirección cuando están considerando el futuro 100 planeación, estimula la creatividad e innovación, consulta con los supervisores
Asesorar la dirección operativa en asuntos y problemas de línea y el personal de toda la organización y ayuda a la dirección y al perso-
de la planeación 100
nal a realizar una planeación más efectiva.
Instruir la alta dirección y la operativa sobre técnicas de planeación 91
Investigar el medio ambiente ·socio-económico-tecnológico y formular
Por supuesto que los ejecutivos de planeación deben contar con cierta ca-
suposiciones o pronósticos acerca de éste 84 pacidad intelectual para poder cumplir con los deberes otorgados. Otro factor
Evaluar !os planes directivos en operación 82 importante es que tanto su intelecto como su personalidad sean aceptados por
Identificar nuevas oportunidades para el desarrollo interno 80 el ejecutivo en jefe y los principales supervisores de línea. La relación entre el
Comparar el desempeño con los planes 75
Consolidar y editar planes escritos preparados por la dirección
planificador y el ejecutivo en jefe es compleja, delicada y sensible; el primero
operativa para la alta dirección 71 debe ser compatible con el segundo y complementar sus intereses y capacida-
Servir en un comité de planeación directiva 71 des. Si la combinación no es buena, el planificador será inefectivo. 11
Proponer o participar en la formulación de objetivos de unidades Un asunto importante es la posición del ejecutivo de planeación corporati-
operativas (divisiones, subsidiarios, etc.) y/o de unidades
vo en la jerarquía directiva. En las décadas de 1960 y 1970 el ejecutivo de pla-
funcionales (mercadotecnia, producción, etc.) 64
Proponer o participar en la formulación de estrategias de unidades
neación típico tendía a subir en la jerarquía hasta llegar en la mayoría de los
operativas y/o funcionales 64 casos muy cerca del EJ y algunas veces no informaba directamente al ejecutivo
Desarrollar y mantener modelos basados en la computación de la en jefe. Entre más cerca estén los dos, mejor. 12 En un ~studio de sesenta empre-
compañía, industria, etc. 54 sas, Lorange concluyó que entre más cercano estaba el ejecutivo de planeación
Pronósticos de ventas o del mercado 38 a los supervisores de línea, mejor era la comunicación entre los dos y mejor en-
Otros (incluyendo la dirección de investigación relacionada;
catalizador para !a dirección de línea; implantación de nuevas
terados estaban los ejecutivos de planeación de los deseos y preocupaciones de
ideas para el desarrollo interno; resolver problemas; planeación la alta dirección. JJ
de la organización) 18 En resumen, hay que tener mucho cuidado para nombrar un ejecutivo de
planeación corporativo bien calificado y situarlo en la posición adecuada
B. Responsabilidades para fusiones, adquisiciones y co-inversiones dentro de la organización. El deber de la planeación corporativa es difícil e im-
portante, especialmente en una empresa grande. El ejecutivo de planeación de-
Identificar las necesidades y oportunidades que explotará o saciará
una fusión, adquisición o ca-inversión 83 be manejar relaciones complejas entre los diferentes directores y el personal, y
Establecer criterio para fusiones, adquisiciones y ca-inversiones (por en especial cuando hay conflictos, debiendo mantener el respeto, la buena vo-
ejemplo, tipo de industria, tamaño de una compañía, potencialidad luntad y la confianza de todos los que están involucrados. La selección ideal
financiera, etc.) 79 del ejecutivo de planeación, de acuerdo con un observador de este puesto, es:
Recomendar empresas específicas para su incorporación
o asociación 75
"el hombre que es tanto filósofo como realista, político tanto teórico como
Realizar negociaciones con candidatos para adquisición, práctico, adivino y vendedor y ... probablemente debería saber realizar cosas
fusión o incorporación 54 imposibles." 14
Otros (incluyendo análisis crítico del candidato para adquisición,
contactos con intermediarios, estructurar el fardo) 21

C. Responsabilidades para desmantelamientos INICIAR EL SISTEMA

Recomendar negocios específicos para su integración 65

Como se ha dicho varias veces, no es necesario empezar el proceso de planea-
Localizar compradores 32
Realizar negociaciones con compradores 29 ción ya descrito en los Anexos 2-1, 2-2 o 2-3; se puede proceder desde varios di-
ferentes puntos de partida. Sin embargo, tarde o temprano todos los cuadros
ANEXO 4-7 Las Responsabilidades Típicas de Ejecutivos de Planea- en Anexo 2-1 deberían ser abarcados, ya sea explícito o implícitamente, dentro
ción Corporativos. (Fuente: James K. Brown y Rochelle O'Connor. de un sistema de planeación efectivo. El A.nexo 4-8 identifica varios puntos de
Planning and the Corporate Planning Director (Nueva York: Junta Oi- partida, apropiados para la planeación estratégica.
rectiva, 1974). Págs. 2, 3.)
·--·--------------------- ....
-,~!'?J/?/:f;/~"
-------------------:-------~

76 La organización para la planeación estratégica Organización del proceso de la planeaci?,_n estratégica 77

RESPONSABILIDAD FUNCIONAL

Corporativo Divisional Otro

Departamento Gerencia Grupos Grupos

Alta de Planeación General de Personal de Planeación
Actividades de planeación Dirección Corporativa de División Divisional Intermediaria

Fase
Establecer metas y objetivos
corporativos

.. .. ..
Establecer metas y objetivos
corporativos
Establecer la perspectiva
de planeación
Organizar y coordinar el esfuerzo
de planeación
. ..
Realizar suposiciones acerca del
PROCESO medio ambiente

ESTRATEGIA
DE PLANEACfON
Realizar suposiciones acerca del
medio ambiente
.. . ..
Recopilar información y pronosticar
.. . ..
..
Pronosticar ventas
Evaluar las potencialidades
..
..
y debilidades de !a empresa

Evaluar el medio ambiente competitivo .

Establecer metas y objetivos divislonales
Establecer metas y objetivos
divisionales
. . .
Desarrollar planes divisionales o
" ..
o
... ....
Formular estrategias alternativas
Seleccionar estrategias alternativas o
Evaluar y seleccionar proyectos
Desarrollar táctic~s

ANEXO 4-8: Puntos de Partida para la Planeación Estratégica Formal. Revisar planes y objetivos si no se
lograron objetivos

Integrar planes
.. .
PARTICIPACION DE PERSONAL
Distribuir recursos
Comparar progresos con planes
Evaluar efectividad del plan . ..
Una de las características sobresalientes de la planeación estratégica formal es Clave A Aprueba
que mucha gente, tanto de línea como del personal, participan en el proceso. O Revisa, evalúa y asesora
tD lleva a cabo el trabajo
Por tanto, es necesario decidir quién participa con quién en qué, la composi-
ción de grupos, la correlación entre los mismos, la accesibilidad a información ANEXO 4-9: Relación de Responsabilidad Funcional en la Planeación
reservada y la delegación de autoridad de planeación al personal, para men- Estratégica (Fuente: Ronald J. Kudla, Elements of Effective Corporate
cionar sólo algunos factores. El Anexo 4-9 indica la variedad de personal y la Planning, Long Range Planning, agosto 1976, Pág. 89).
correlación del grupo.
En términos generales, entre más alto es el grado de participación del per- deben estar compuestos de manera que se ajusten a las responsabilidades. Este
sonal en la planeación más fácil será el deber de la alta dirección para de- tema es tan importante que un capítulo posterior será dedicado a las personas
sarrollar e implantar planes para la compañía. Pero no es fácil decidir en en la planeación.
forma precisa qué tipo de participación debe relacionarse con los valores ex- Al determinar la participación surgen varios dilemas; por ejemplo, algu-
pectativas y capacidades de personas involucradas. Si se forman grupos, éstos nas decisiones estratégicas pueden ser muy delicadas y no deberían estar suje-
78 La organización para la planeación estratégica Organización del proceso de la planeaciÓf1 estratégica 79

tas a una amplia participación dentro de una organización. ¿Cuánta responsa- Proceder con Cautela Asegura el Exito
bilidad debería delegar un supervisor de línea a un ejecutivo de planeación sin
ser cautivado por el pensamiento de este último? ¿Cuánto puede planear un
ejecutivo de planeación del personal sin que los supervisores de línea atribuyan La introducción y el desarrollo de un sistema de planeación estratégico formal
los planes al ejecutivo de planeación? ¿Cómo pueden hacerse creativas las deli- no son fáciles de realizar sin encontrar problemas. Por tanto, los directores in-
beraciones del comité? El personal debería elaborár planes para los superviso- teligentes proceden con cautela para asegurar el éxito.
res de línea, pero en algunos casos la dirección debe confiar, hasta cierto gra-
do, en la ayuda del personal para crear planes. Pero ¿dónde está el límite?
Dependiendo de la dirección del comi.té y de la composición del mismo, los re- Las Responsabilidades de un Supervisor de Línea 1
sultados pueden ser imaginativos u ordinarios. Estas preguntas no son fáciles
de contestar. 11
La planeación es la responsabilidad de los supervisores de línea, pero como ya 1
se mencionó, cierta parte de la misma puede llevar a cabo el personal. La suge-
LA FUNCION DE UN EJECUTIVO EN JEFE
rencia general sería que los supervisores de línea se involucren lo más posible
Como cualquier ejecutivo en jefe que ha reflexionado seriamente sobre su fun- con la planeación. Sin embargo, cuando las organizaciones desarrollan sus sis-
ción en la planeación estratégica, sabe que muchas complejidades y relaciones temas, los cuales abarcan muchos ciclos, es comprensible que el personal debe
sensibles están involucradas. Debido a la importancia de este tema se le dedica desempeñar una parte mayor de las actividades de planeación.
el capítulo siguiente.
1

Análisis Costo-Beneficio
El Diseño de Planeación y los Ciclos Vitalicios de una Empresa
Las empresas pasan por ciclos vitalicios y, como tantas otras cosas, el sistema Se recomienda que los directivos apliquen constantemente un análisis costo-
de planeación dependerá de la etapa en la que se encuentra una compañía. Pa- beneficio al sistema de planeación tanto, costo como beneficio, se utilizan aquí
ra simplificar, al iniciarse una empresa, la planeación formal se usará muy po- en el sentido más amplio de la palabra. He experimentado que cuando los eje-
co, si del todo, ya que el empresario apenas está luchando para obtener cliente- cutivos vigilan esta ecuación con cuidado, se asegura que los beneficios de la
la y así la compañía siga solvente. Posteriormente, al incrementar las ventas, planeación son mayores que los costos.
será necesario observar con cuidado el flujo de caja, en especial los cambios
que se llevan a cabo en los activos y pasivos actuales. Después, conforme va
creciendo la empresa, puede ser necesaria la integración de las funciones prin-
cipales para asegurar una producción eficiente. También pueden irse agregan-
Evitar los Principales Peligros Latentes
do nuevos productos a las divisiones y líneas establecidas. Esto requerirá de un
estilo directivo y de un sistema de planeación diferentes. Subsecuenternente, el Finalmente, la introducción y el desarrollo de un sistema de planeación efecti-
desarrollo y crecimiento de la empresa dará origen a un sistema 'diferente. En vo deberían evitar los peligros latentes, los cuales la experiencia ha identificado
caso de que éste sea satisfactorio pero insuficiente, se podrá elaborar uno como dañinos. Este tema será analizado a fondo en el Cap. 18.
nuevo para volver a ponerlo en vigor.

Prejuicios en Contra de la Planeación Resumen

1. No existe un sistema de planeación ideal para todas las empresas; cada
Cualquier sistema de planeación tiene que enfrentarse a prejuicios en contra compañía es única. Este capítulo principió con una lista de diferentes factores
suya. El sistema más efectivo los reconoce y se empeña en contrarrestarlos me- claves que influyen en el diseño. Una compañía puede aprender bastante al es-
diante un sistema y medio ambiente adecuados para la planeación. Estos temas tudiar sistemas de otras empresas, pero es un grave error pensar que cualquier
serán tratados ampliamente en los Caps. 5 y 6; en esta sección sólo se men- sistema, no importando cuan exitoso y efectivo parezca ser, puede ser adapta-
cionan como factores importantes para diseñar y organizar el proceso. do de la noche a la mañana a otra organización.
 \

80 La organización para fa planeación estratégica Organización del proceso de la p!aneació'1 estratéÍJica 81

2. Las empresas pequeñas tienden a operar con sistemas de planeación 13. Los ejecutivos deberían vigilar constantemente la ecuación costo-
más sencillos, menos exactos y rutinarios que las grandes. beneficio de la planeación para asegurar que los beneficios sean superiores a
3. Los estilos de los directivos son muy importantes al diseñar el sistema los costos.
ya que éste debe satisfacer las necesidades del ejecutivo en jefe. 14. El diseño del sistema debería naturalmente proporcionar la herra-
4. Un sistema de planeación efectivo puede ser diseñado e introducido mienta para implantar planes, revisar el progreso y evaluar los resultados.
únicamente después de que la alta dirección haya comprendido el mismo, en
qué ayudará a la alta dirección y a la empresa, y qué exige la alta dirección del
sistema. Mediante un sistema de planeación pueden lograrse varios diferentes
propósitos.
5. Al cumplir con este último requisito, la compañía está en una posición
para preparar el plan para planear. En empresas pequeñas, éste puede transmi-
tirse oralmente, pero en la mayoría de las empresas grandes se le imprime en
un manual de planeación. Este último debe ser preparado con mucha dedica-
ción por parte de las personas involucradas. Aquellos que lleven a cabo la pla-
neación deben saber lo que se espera de ellos, quién hará qué trabajo y qué pa-
sará con los resultados.
6. La planeación fracasará si no se dedica el tiempo y los recursos necesa-
rios a la elaboración del plan para planear y a la realización de la misma. Sin
embargo, el pasar demasiado tiempo con el plan para planear y muy poco con
la planeación en sí, representa un peligro.
7. Existen cuatro enfoques fundamentales diferentes de la planeación: el
descendiente, ascendiente, una combinación de estos dos, y el enfoque en
equipo. Este último se utiliza principalmente en las empresas pequeñas y en al-
gunas compañías grandes centralizadas.
8. Una empresa tiene varias alternativas importantes al diseñar el sistema
de planeación, no importando el enfoque que se haya usado. Por ejemplo: in-
tegridad del sistema; profundidad de análisis, grado de formalidad; relación;
perspectivas del tiempo; si se necesita un análisis del personal y, en caso de que
sí, su función; iniciar el sistema; el grado de participación del personal, y la
función del ejecutivo en jefe.
9. Las compañías pasan por ciclos vitalicios, y el sistema de planeación
variará dependiendo de la etapa del ciclo en la que se encuentre.
10. En una empresa con\ún existen numerosos prejuicios en contra de la
planeación y se deben tomar medidas para reducirlos o eliminarlos.
11. No es fácil diseñar un sistema de planeación apropiado e implantarlo
para obtener resultados efectivos. Asimismo, con base en las experiencias ob-
tenidas, se recomienda proceder con cautela para asegurar el éxito.
12. Los supervisores de línea, los ejecutores, deben ser las personas domi-
nantes en la planeación estratégica. Esta última de una función de línea y no
del personal, aunque éste obviamente puede ayudar en el proceso. Un postula-
do muy citado, atribuido a Peter Drucker, es el siguiente: La planeación y la
realización son partes independientes dentro de la misma actividad, pero no
son actividades separadas.
 5
El Ejecutivo en Jefe
y la Planeación
Estratégica

No puede haber ni habrá una planeación estratégica formal efectiva en una or-
ganización en la que el ejecutivo en jefe no le de un apoyo firme y no se asegure
de que los demás entienden sus responsabilidades. Este principio debería ser
obvio, pero a menudo no lo es; y aun cuando es aceptado, la función propia
del ejecutivo en jefe en la planeación no es muy clara. Cada situación es dife-
rente y requiere de diferentes tipos de relación. Pero como se dijo en el Cap. 4,
existen lecciones basadas en la experiencia que proporcionan lineamientos úti-
les para saber cuáles son las funciones fundamentales del ejecutivo en jefe, pa-
ra así obtener mejores resultados. Este capítulo ilustrará las funciones más im-
portantes del EJ en la planeación y cómo varían de un EJ a otro.

Significado del Término Ejecutivo en Jefe

En este libro el término es usado en su sentido genérico, esto es: la autoridad

que dirige a un negocio. Esta autoridad puede descansar solamente en un indi-
viduo, digamos el presidente, o puede ser compartida entre un presidente y un
vicepresidente ejecutivos. En una compañía con divisiones esta autoridad
puede ser ejercitada por el gerente general de la división, por lo menos en cuan-
to a la división.

El EJ Necesita Ayuda en Ja Planeación

En el Cap. 1 se presentó una breve descripción de algunas de las responsabili-

dades principales del EJ. Se señaló que la planeación es de gran importancia
para cumplir en forma efectiva con muchas de estas responsabilidades. Un pa-
so más debería darse aquí para mostrar el porqué de la necesidad de contar con
la ayuda de los supervisores de línea para llevar a cabo la planeación.
84 La organización para la planeación estratégica El ejecutivo en jefe y la planeación estraiégica 85

o"' BAJO MODERADO SUSTANCIA ALTO La función de planeación del EJ tiende a cambiar conforme va creciendo
> la organización, y la planeación tiende ha hacerse''¿ada vez más en términos de
6 1
Tiempo disponible para ejecución estrategias fundamentales, como las misiones y propósitos de la empresa, me-
;3
o directa tas importantes a largo plazo (ventas, utilidades, participación en el mercado,
rendimiento sobre inversiones etc.) y estrategias del programa para lograr es-
"'Cl
..J tos fines. Al expander la organización existe una tendencia por parte del ejecutivo
<'.
,_.
::i en jefe de dedicar más tiempo a la planeación. El Anexo 5-1 presenta este cam-
z Operaciones administrativas por medio
bio de funciones del EJ.
"'
u de la gente Para ilustrar de la mejor forma la posición clave del EJ en la planeación,
"'*
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o."'
se presentan a continuación varias funciones conceptuales fúndamentales del
zU mismo en la planeación estratégica formal. Sin embargo, la forma en que él los
ºº
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lleva a cabo dependerá de muchos factores en un medio ambiente operativo
:::i"' real, como el estilo directivo del EJ. Algunas de las dimensiones más impor-
~¡::: tantes, en la práctica, van de acuerdo coh las funciones conceptuales.
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~Porlo general la asignación del trempo es mpresentat•va. pero varia eKtensamente
con la mdustna. las condiciones económ1cas y el estilo de CEO

Las Funciones Conceptuales del EJ

Figura 5-1: El papel cambiante de la CEO al volverse más complejo la en la Planeación Estratégica Formal
organización. (Fuente Donald K. Clifford, Jr., Managing the Thresho/d
LA PLANEACION ESTRATEGICA
Company (New York: McKinsey, 1973), Pág. 21.
ES LA RESPONSABILIDAD DEL EJ
Primero, el EJ debe entender que la planeación estratégica es su responsabili-
Los deberes del EJ tienen una gran amplitud y alcance en una compañía dad y una muy importante. William May, cuando era presidente de la
grande. El EJ debe ser el dirigente de la gente; un juez hábil del carácter huma- Compañía American Can, declaró lo siguiente al respecto:
no, de la motivación y capacidades; un dirigente de negocios que trata con
líderes gubernamentales y de la comunidad; una persona cuidadosa que puede En nuestra compañía consideramos la planeación corporativa una de las funciones
ver hacia el futuro y sabe cómo llegar hasta alli; una persona activa que pue- más importantes de la alta dirección, pero además pensamos que el manejo de la pla-
de tomar decisiones; un arquitecto del sistema directivo de una empresa; un in- neación corporativa es una responsabilidad específica. De la alta dirección (el ejecú-
novador; y una persona que busca oportunidades, deseosa de luchar y tomar tivo general de la compañía).
En nuestra opinión él tiene que ser el ejecutivo planeador en jefe. Claro que no
riesgos.
es el único ejecutivo planificador, pero sí el dirigente de las operaciones de planea-
A excepción de las pequeñas compañías, es obvio que tal trabajo no puede
ción de la empresa. Si el objetivo o el propósito práctico de la planeación consisten
realizarse en forma adecuada por una sola persona. Cuando las compañías en prepararse mejor para asir las oportunidades comerciales del mañana ¿quién está
crecen, se deben crear medios para reducir las responsabilidades del EJ. Esto mejor preparado para realizarla, con el efecto más expedito posible, que el ejecutivo
incluye la división de las mismas en los altos niveles, la delegación de autori- en jefe? Es el que tiene la perspectiva más amplia de las operaciones y potenciales de
dad, el uso más amplio de los comités, la creación de grupos de trabajo y la la compañía, además del poder de decisión que puede unir todos los elementos
confianza en los ayudantes individuales. de planeación en un todo lógico. 1
Cuando la empresa se expande y la complejidad de los deberes directivos
aumenta, los problemas y las funciones de un EJ cambian. El puesto de un so- No es necesario penetrar en las responsabilidades del EJ en la planeación
lo ejecutivo se convierte en uno de un ejecutivo que dirige a otros. Aunque el estratégica, pero aparentemente algunos EJs por una razón u otra, han malin-
EJ es el árbitro final, sólo ciertos tipos de decisiones llegan hasta él. No existe terpretado sus obligaciones. Como comenta Myles Mace:
una regla acerca de esto, pero en la mayoría de las compañías, los tipos de de-
cisiones que llegan a la alta dirección son analizados y reconocidos. Entre más Es probable el único y más importante problema enla planeación corporativa se deri-
grande es una compañía, menor será la tendencia de que el EJ se involucre con va de la creencia de que algunos ejecutivos en jefe consideran que la planeación cor-
pequeños detalles; debe confiar cada vez más en los demás. porativa no es una función relacionada directamente con ellos, sino una que debe de..
legarse y realizarse por los subordinados, sin su participación responsable. 2
86 La organización para la planeación estratégica
El ejecutivo en jefe y la planeacióÍ1 esrratéiica 87
Aunque no existen investigaciones actuales sobre este punto, mi observa- Los directores están dispuestos a enfrentarse, a hechos desagradables.
ción es que la mayoría de los EJ s de hoy en día, en especial en las grandes Muchos directores se resisten a tratar con estos últimos, estando pre-
compañías, entienden su responsabilidad. ocupados por sucesos futuros, y están aún menos inclinados a tomarlos
Cualquier EJ en todas, menos en las empresas pequeñas, debe delegar par- en cuenta si la probabilidad de su ocurrencia es mínima. Sin embar-
te de su deber de planeación a otros. S. C. Beise, cuando era presidente del go, en la planeación estratégica tales hechos desagradables deben acep-
Banco de América, señaló lo siguiente: tarse y analizarse.

Creo que es muy claro que este deber de planear y dirigir alá organización hacia el
Los directores y el personal evalúan sincera y tan objetivamente como les
sea posible las debilidades y potencialidad de la compañía.
l
logro de sus metas es la tarea del ejecutivo· en jefe, ya que sólo él puede funcionar co- 11
Los directivos y el personal están dispuestos a aceptar las evaluaciones 11
mo "maestro de ceremonias", encaminando todos los diferentes esfuerzos y opera- críticas de sus criterios ert el proceso de la toma de decisiones. En la pla-
ciones de su compañía en la misma dirección. El puede compartir el deber hasta cier- neación estratégica, los valores e ideas tanto de los directores como del
\!
to punto y delegar sus problemas operativos, pero debe tener las riendas en sus
personal deberían estar sujetos a ser cuestionados en un ambiente abierto.
!I
manos en todo momento para asegurar la coordinación y continuidad óptimas. 3 ¡;
Los directores y el personal pueden ver más allá de sus áreas y ver \a posi- ¡I
ción general de la empresa. i1
En el Cap. 4 se subrayó el punto de que antes de empezar con la planea- 1
ción estrátegica la alta dirección debe comprender perfectamente en qué con- El sistema de planeación se introduce sólo después de una plática con to- '

siste la planeación, ya que sin este entendimiento no se puede efectuar una de- dos los directivos y el personal involucrados en el proceso y la acepta-
legación apropiada. Esta última puede basarse sólo en una clara percepción de ción general del programa. Si el sistema ha existido durante algún tiem-
los propósitos y métodos de la planeación estratégica, una asignación de fun- po no debería ser cambiado radicalmente sin una discusión amplia y
ciones bien equilibrada entre los directivos y el personal, una identificación completa.
cuidadosa de los procedimientos adecuados para la empresa y un análisis pro- El sistema de planeación está diseñado adecuadamente con base en las
fundo de las habilidades necesarias para realizar una planeación efectiva. características de la compañía: es flexible; existe una participación
apropiada; busca lograr los propósitos "correctos" para el EJ y la
compañía; la ecuación costo-beneficio es equilibrada correctamente,
EL CLIMA PARA LA PLANEACJON etc.
El sistema de compensaciones proporciona algunos incentivos para que
Segundo, el EJ debe asegurarse de que se establezca y se mantenga un clirha los directivos preparen planes efectivos de planeación. Si dicho sistema
para realizar una planeación estratégica efectiva en la organización. El cli- está basado únicamente en una escala muy baja a corto plazo, el EJ no
ma de planeación se refiere al medio ambiente dentro de la empresa, en el que puede esperar una planeación estratégica de máxima calidad.
se lleva a cabo la planeación. Si no se hace nada para desarrollar un clima La planeación estratégica está considerada como una parte integral del to-
apropiado, es muy probable que en la mayoría de las compañías éste sea hóstil, tal de los deberes de los directivos y no como un elemento aparte.
por razones mencionadas en el Cap. 6. Asimismo, el EJ tiene la responsabili- Los prejuicios en contra de la planeación están bien controlados o no existen.
dad de asegurar que existe el clima apropiado. El clima en una compañía fomenta la creatividad, imaginación e innova-
Algunas de las características más significativas para un clima de planea- ción. Se rechazan la rutina y la mediocridad.
ción conveniente son las siguientes, sin un orden especial de importancia: El EJ puede y debe exigir una excelencia creativa y desarrollar un clima
que la propicie. El padre del gran Primer Ministro de Inglaterra Disrae-
Los directivos y el personal deben tener un amplio criterio en cuanto a las li, expuso este punto de la siguiente manera: "Es de muy mal gusto ser
alternativas disponibles para la compañía. Esto significa, entre otras gratificado con la mediocridad cuando la excelencia yace ante noso-
cosas, que existe una receptividad a nuevas ideas, ya que no existe nada tros''. Louis Lundborg, ex EJ del Banco de América, explicó su punto
más frágil que una nueva idea y por tanto debe ser alentada y protegida. de vista en forma detallada así:
Un clima de planeación adecuado es aqut.!l donde existe la percepción de
que las nuevas ideas se tomarán en cuenta, aunque para lograr adap- Creo que un medio ambiente creativo e interesante es el "invernadero en e! que el
tarlas será necesario trabajar arduamente (recepción no significa acep- crecimiento y la vitalidad florecen. Con esta, mi tesis básica, espero mostrar que:
1) aunque el comercio ha reconocido desde hace tiempo la necesidad para dicho me-
tación automática).
dio ambiente a nivel de la alta dirección, el paso y la tecnología de nuestros tie1npos,
Existe un nivel aceptable de respeto y confianza mutuos entre los ejecuti-
además de la composición de nuestra población, hacen imperativo hoy en día que el
vos planificadores, si es que los hay, y los supervisores de línea. medio ambiente de creatividad sea cultivado a cualquier nivel dentro de nuestras
 El ejecutivo en jefe y la planeacióf! estratégicll 89
88 La organización para la planeación estratégica
A menudo escuchamos que la clave para una planeación efectiva es la experiencia
empresas; 2) el enemigo mortal de este tipo de medio ambiente es la mediocridad. y la necesidad para un involucramiento directo porr}Jarte del presidente u otras
Con mediocridad no quiero decir el talento y la inteligencia innatos de las personas, personas claves en el proceso. Considero que esta opinión es correcta, aunque
aunque éstos obviamente son elementos claves, sino me refiero más bien al hábito de pienso que la palabra "involucramiento" no es suficientemente fuerte para
la pereza mental que tolera el desempleo mediocre, normas y liderazgo mediocres, el describir lo que se necesita hacer. En un sentido muy real, creo que el ejecutivo
aceptar conformarse con ser segundo. 4 clave debe desempeñar el trabajo; es él quien debe tomar todas las decisiones cla-
ves, con el apoyo de la organización y del personal adecuado. Sólo desempeñan-
Algunas personas creen que existe una contradicción entre el sistema de do la planeación y teniendo los objetivos a largo plazo firmemente en la mente
planeación formal y la estimulación de la creatividad. No comparto este punto podrá tomar las decisiones a corto plazo de acuerdo con las metas a largo plazo.
de vista, ni lo hacen muchos otros observadores de sistemas de planeación. 5 Reconocerá los intercambios simbólicos por lo que son y sabrá que lo que está ha-
Claro está que lo que se necesita es el desarrollo y la creación del clima ade- ciendo sirve hoy como preparación para el futuro a largo plazo. 7
cuado para la planeación estratégica creativa.
Conceptualmente, el EJ tiende a estar mucho más involucrado en el proce-
Dos observadores capaces y profesionales en la planeación estratégica han so de planeación, cuando éste se introduce por primera vez en la empresa que
concluido lo siguiente: "El éxito de la planeación a largo plazo en una organi- en los ciclos posteriores, cuando el proceso ha sido perfeccionado. En las pri-
zación es menos sensible a los parámetros de las técnicas de planeación que al meras etapas de planeación el EJ a menudo formula por escrito y personal-
medio ambiente general dentro del cual se realiza la planeación. 6 mente los objetivos básicos de planeación para la compañía. Sin embargo, en
etapas posteriores los ayudantes del personal pueden preparar la planteación
de objetivos para que sea aprobada por el EJ.
ASEGURAR EL DISEÑO ADECUADO DE SISTEMAS Un propósito principal del involucramiento consiste en que la presencia
del EJ sea notoria para los demás, en revelar su interés, preocupación y obliga-
ción. Un EJ mencionó este punto de la siguiente manera: ''En mi organización
Una tercera función conceptual fundamental del EJ es la de asegurar que el sis- la realización efectiva de la planeación exige más presión de mi parte que nin-
tema diseñado para la organización sea adecuado. Otras personas en la organi- guna otra función del negocio". Dicha presión no puede ser ejercida sin el in-
zación deben ayudar al EJ a diseñar el sistema, aunque es la responsabilidad volucramiento.
del EJ ver que se adapten los enfoques más adecuados para diseñar el sistema, Por supuesto que existe una amplia gama de significados varios para lapa-
y que el diseño final sea el más adecuado desde el punto de vista suyo y de la labra "involucramiento", algunos de los cuales serán tratados rrtás adelante en
organización. Las diferentes alternativas fueron tratadas en el Cap. 4. forma breve.

DESIGNACION Y FUNCION DEL EJECUTIVO PLANEADOR CARA A CARA: EVALUACION Y RETROALIMENTACION

CORPORATIVO
Sexto, el EJ debe reunirse personalmente con los directivos para hablar de los
Cuarto, la responsabilidad, con algunas excepciones, del EJ es determinar si se planes que se han preparado. Existen muchas ventajas en dichas reuniones: el
necesita nombrar un ejecutivo planeador corporativo, y si es así, establecer las EJ estará mucho mejor informado acerca de los planes y tendrá una mejor ba-
responsabilidades de este último. El EJ debe asegurarse de que dentro del or- se para aceptar, rechazar o modificarlos. Además, el directivo involucrado en-
ganigrama el ejecutivo planeador corporativo esté ubicado tan cerca de la posi- tenderá claramente el interés y obligación del EJ. Compare esto con una si-
ción del EJ\omo sea práctico. La razón básica de esta función conceptual del tuación en la cual las divisiones descentralizadas someten planes a la matriz
EJ es que el ejecutivo planeador ayuda al EJ en su trabajo y, por tanto, debería y no reciben ninguna respuesta. En tal sistema un esfuerzo posterior de planear
estar muy cerca de la oficina de este último. no se realizará con entusiasmo alguno.
En las organizaciones grandes, el EJ puede no encontrar el tiempo para re-
visar personalmente, uno por uno, los planes de cada división. En este caso el
EL EJ DEBE INVOLUCRARSE CON EL PROCESO EJ puede designar a otro directivo para analizar los planes individualmente
con los directivos, para después informar al EJ. Un método común para
Esta quinta función conceptual fue articulada por Robert Haigh cuando era ahorrar tiempo es el de llevar a cabo una conferencia anual en la cual todos los
vicepresidente del grupo y director de la compañía Xerox: gerentes de divisiones y los principales ejecutivos hacen sus presentaciones. Sin
90 la organización para la planeación estratégica
El ejecutivo en jefe y la planeació'n estratéiica 91
embar~o, sin importar el método, la responsabilidad del EJ es asegurarse de
Segundo, analizamos al dirigente del grupo me-ncionado en el Cap. 4. Este
que existen las disposiciones para evaluar planes y que haya una retroalimenta-
estilo puede fomentar las pláticas en grupo y la toma de decisiones. El EJ con
ción adecuada para aquellos que los prepararon.
este estilo queda más involucrado con otros en las actividades de planeación.
Sin embargo, si el EJ es el dueño de la compañía, es muy fácil que de dirigente
se pueda convertir en un autócrata. En una empresa dirigida aparentemente
INFORMANDO A LA JUNTA DE DIRECTIVOS por un grupo de cinco hombres, el dirigente del equipo quien también fue pre-
sidente de la junta y quien controló a la mayoría de las acciones, invitó a un
Séptimo, es una función conceptual básica del EJ informar o tratar las deci- amigo a visitar la empresa para observar al grupo en acción. Este último trataba
siones de planeación estratégica con la junta de directivos de la compañía. una propuesta para construir una nueva planta. Después del intercambio de
Existen niuchas alternativas disponibles para desempeñar dicha función; en al- opiniones, el presidente pidió que se votara y cuatro personas votaron en
gunas empresas el EJ informa sólo lo principal del proceso de planeación contra. El presidente estaba a favor y dijo: "Los votos afirmativos han logra-
mientras que en otras el EJ presenta a la junta para su aprobación, todas la~ do la mayoría, la planta será coristruida", y clausuró la reunión. El amigo es-
principales decisiones políticas estratégicas que se deben tomar. taba sorprendido por la conclusión de la plática y lo dijo. El presidente le con-
testó: "Algunas veces contamos los votos y en otras ocasiones los pesamos,
hoy los hemos pesado" .8 Los directivos que participan en el enfoque en equipo
para planear parecen contribuir más si el EJ adopta un estilo más democrático
Funciones Operativas Alternativas del EJ y menos autoritario en la toma de decisiones.
Un tipo de estilo diferente consiste en que el EJ toma las decisiones princi-
Aun cuando el EJ acepta por completo estas responsabilidades conceptuales, pales, pero pide ayuda a otras personas para reunir información. La siguiente
no siempre es fácil determinar en términos precisos qué es lo que se debe hacer descripción de cómo el EJ de la compañía Ralston Purina realiza su función,
en las diversas actividades involucradas y con las personas y grupos relaciona- fue hecha por el vicepresidente:
dos con la planeación. No existe una forma única-para el EJ de cumplir ade-
cuadamente con sus responsabilidades. Los temas son sutiles y complejos y A nivel corporativo, el ejecutivo en jefe es su propio ejecutivo planificador; re-
varían de una compañía a otra, de un EJ a otro y a través del tiempo. La limi- quiere de cierto personal corporativo para obtener las entradas mientras, que el
contralor y el tesorero conjuntamente le proporcionan las entradas financieras.
tación de espacio no permite hacer un análisis completo de las variadas alter- Nuestro vicepresidente debe proporcionar, además de sus evaluaciones, el pensa-
nativas a las que se enfrenta el EJ, así que a continuación simplemente ilustra- miento estratégico de oportunidades, a menudo para dentro de 5 a 10 años en el
ré cómo el EJ ha asumido sus funciones en la práctica y cómo han influido en futuro. Varios de nosotros también contribuimos en áreas específicas. En forma
sus funciones las realidades operativas. conjunta, nuestro consejo ejecutivo interno se reúne para realizar pláticas francas
y así criticar los planes y-objetivos. Por último, el ejecutivo en jefe analiza todo, y
nuestros objetivos son definidos y redefinidos. Posteriormente, cada uno de no-
sotros empieza a elaborar los procedimientos, etc. La mecánica reál es manejada
ESTILOS DIRECTIVOS por una sección en el departamento corporativo del contralor. 9

Los EJs muy tolerantes dan una gran libertad a sus supervisores de línea y
Probablemente la influencia más importante en las funciones operativas de los
a su personal en la planeación. Un EJ con este estilo necesita que las divisiones
EJs es el estilo direclivo. Con "estilo directivo" me refiero a la forma de pen-
y compañías afiliadas preparen planes quinquenales los cuales le serán presen-
sar y de dirigir, a la filosofía directiva y al comportamiento de una persona.
tados por cada una de las mismas. Con base en estas presentaciones, el EJ harA
No existe una clasificación aceptada de los estilos directivos, especialmente en
cuanto se relacionan con la planeación estratégica. En esta sección revisaremos cualquiera de los siguientes comentarios: "Está bien, me gusta, adelante", o
algunos estilos directivos que influyen en la selección del EJ para cumplir con "creo que lo podrían hacer mejor pero si es lo que consideran apropiado, con-
sus funciones conceptuales mencionadas con anterioridad. tinúen". Este enfoque para este ejecutivo ha probado ser un estimulante pode-
Primero, consideremos al empresario de una compañía pequeña que ape- roso.
nas está empezando. Este ejecutivo, el cual posee la mayoría de las acciones de Algunos EJs son negociadores; piden al personal de la matriz que prepa-
la compañía, tiende a tomar todas las decisiones y aun cuando el negocio flore- ren un estudio acerca de los logros que cada división principal o compañía afi-
ce, dicho EJ tiene dificultades para cambiar este estilo directivo. liada debería obtener durante los próximos cinco años en términos de ventas,
participación en el mercado, utilidades y rendimiento sobre inversión.- Después
---------------------------------------------- ............
·~
----------------~~~~~~~~~~~~~~~~··~
1

92 La organización para la planeación estratégica El ejecutivo en jefe y la planeaciÓ~ estratég~ca 93 j

les solicitará a los directores de las divisiones y a los presidentes de las capaces en cuanto a los requisitos para una planea:Ción estratégica efectiva, el 1
compañías afiliadas que se presenten con su personal para reunirse con el EJ y sistema puede ser muy inexacto, dentro del cual el EJ desempeña esencialmen· 1
hablar acerca de las conclusiones del informa. Se negociarán los números y en-
tonces los directores prepararán sus planes quinquenales detallados.
te la función de un coordinador y un árbitro. l
Los EJs deberían estar involucrados personalmente con la planeación, pe- '8
ro ¿hasta qué punto? En términos generales, entre más elevado sea el nivel de
la planeación estratégica, más involucrado estará el EJ; y entre menos elevado TAMAÑO Y COMPLEJIDAD DE UNA EMPRESA
sea el nivel de la misma, por ejemplo, de la planeación operativa divisional en
una compañía grande, menos involucrado estará el EJ. Pero este punto es un Este parámetro ha sido mencionado anteriormente; es uno muy importante
asunto de elección personal del EJ, a menos que otras exigencias eviten el tipo para determinar la función del EJ en la planeación. La tendencia general es
de involucrarniento personal deseado. que el EJ en pequeñas compañías se está involucrando mucho más al llevar a
Algunos ejecutivos les gusta reunirse informalmente can los altos directi- cabo la planeación que en las grandes. En una empresa grande él mismo tiende
vos, ya sea del personal o de línea, para revisar los asuntos de la empresa y to- a ser más bien un coordinador y una persona que establezca la política final en
mar las decisiones. Otros prefieren que estas reuniones sean formales. Se la planeación estratégica. Pero, como se mencionó anteriormente, existen ca-
puede preparar una agenda organizada, y las reuniones se llevan a cabo en lu- sos en donde el EJ aun en compañías grandes toma las decisiones más impor-
gares y en fechas específicos. En forma similar, algunos ejecutivos prefieren tantes.
realizar pláticas informales con el personal y la línea de las divisiones, mientras
que a otros les gusta la formalidad.
Entre más grande sea una compañía, mayor será la tendencia de crear me-
TIPO DE PLANEACION Y TOMA DE DECISIONES DEL EJ
canismos y procedimientos formales en el proces'O de la planeación. Sin embar-
go, aun en las compañías más grandes, la planeacnón es más informal a niveles
En una noche de mayo de 1975 Reginald Jones, presidente de la General
más altos que a los más bajos. La planeación operativa a niveles más bajos es
generalmente más formal que, digamos, la planeación para cambiar una mi-
Electric, y Edmund Littlefield, presidente de Utah lnternational, estaban
sión de la empresa o para decidir sobre nuevas adquisiciones o desmantela- reunidos en la suite de GE en las torres del Waldorf en Nueva York. Littlefield
mientos divisionales. se encontraba en esa ciudad para asistir a una reunión de la junta de la GE de
Existen intercambios simbólicos entre la formalidad e informalidad. Co- la cual era miembro. Los dos hombres hablaban sobre una posible fusión de las
mo lo dijo un ejecutivo: "La planeación debe ser formalizada para propor- dos compañías, lo cual parecía ser la solución a !os principales problemas que
cionar la comunicación adecuada y promover un sentido de responsabilidad; cada empresa tenía. Jones quería una nueva fuente de crecimiento para la GE
pero el sistema formal debe ser escudriñado continuamente para evitar que el y Littlefield quería tener acceso a más capital y recursos para respaldar Jos
proceso de planeación deje de ser benéfico para el negocio" . 10 grandes riesgos de la Utah lnternational. Ambas personas trabajaron diligen-
Un último estilo que debe mencionarse es aquel del puesto del presidente. temente en la fusión durante los siguientes seis meses en forma muy secreta.
Este es un sistema en el cual varios altos directivos comparten los deberes del Jones confiaba en una sola persona de la GE; no usó su hábil personal de pla-
neación estratégica, excepto indirectamente y sin que éste conociera el uso que
EJ. Cada puesto es único y funciona en forma diferente, pero las observa-
se daba a la información pedida por Jones. Este último personalmente llevó a
ciones de la práctica concluyen que "el caso del puesto del EJ múltiple como
la GE a la fusión más importante en la historia de los Estados Unidos de Nor-
una ayuda para una planeación mejor, fue citado por casi todos los ejecutivos
teamérica, y cambió en forma importante la misión básica de la GE".
entrevistados" . 11 Esto se debe a que hay más talento disponible en los niveles
superiores de la pirámide corporativa. Además, una persona en el puesto de Lo anterior ilustra perfectamente bien el h•cho de que los EJs pueden to-
presidente puede ser responsable del proceso de planeación estratégica. Cuan- mar decisiones estratégicas sin involucrar a otros directivos en la decisión. En
do_ sólo hay un EJ, este proceso quizá no reciba la atención necesaria. la mayoría de las compañías que tienen una planeación estratégica formal, una ! il
Los estilos directivos de otros directores también influyen en las opera- parte considerable de la misma y de la toma de decision~s se realiza fuera del
ciones del EJ. Si este último tiene gerentes generales de divisiones bajo su man- contexto del sistema de planeación." Todo esto no significa que el EJ ignore
do que se resisten a la planeación estratégica en gran parte porque no están los planes formales, sino que existen decisiones que deben tomarse únicamente
acostumbrados a pensar en términos estratégicos conceptuales, el EJ tiene un por el EJ. Estas decisiones pueden ser sugeridas por el sistema de planeación
deber educativo que desempeñar. Por otra parte, si un EJ de una compañía formal, pero dicho sistema no las toma sin la autorización o aprobación del
centralizada está rodeado por supervisores de línea, y personal que son muy EJ.
 El ejecutivo en jefe y la planeacióh estratéifiéa 95
94 La organización para la planeación estratégica
6. El EJ debe reunirse personalmente con los ejecutivos que elaboran los
OTROS FACTORES QUE INFLUYEN EN LA FUNCION planes, y debe asegurarse de que existe u~a evaluación apropiada de
DE PLANEACJON DEL EJ los mismos y una retroalimentación para aquellos que los realizan.
7. El EJ tiene la responsabilidad de informar los resultados de la planea-
Mucho se ha dicho acerca de este punto y, capítulos anteriores ilustran la ción a la junta directiva.
amplia gama de alternativas operativas abiertas para un EJ en el desarrollo y
la implantación de un sistema de planeación estratég~ca. A:lgun?s otros facto- Son muchas las alternativas prácticas para desempeñar estas funciones
res que influyen en la función desempeñada se mencionaran mas adelante. El conceptuales. Los asuntos involucrados para seleccionar son complejos y suti-
tiempo que el EJ puede dedicar a la planeación es muy importante Y la exr,e- les, y varían considerablemente de un ejecutivo a otro y de una empresa a otra.
riencia obtenida con la planeación del mismo y de otros en la organ1zac1on El análisis en el capítulo sólo trata de ilustrar la variedad y complejidad de las
representa un factor significativo. El punto de vista del EJ con respecto a los alternativas.
prejuicios en contra de la planeación es otra dim.ensión. primordial ~ue será El determinante más significativo de la selección operativa es el estilo di-
tratada en el Cap. 6. Finalmente, como se ha sugerido, existe una amplia gama rectivo del EJ. Se trataron varios estilos directivos, junto con la manera en la
de enfoques para la evaluación de planes preparados por parte del EJ. 1 que éstos influyen en la selección de funciones.
L El tamaño y la complejidad de una empresa también influye en la selec-
ción en la práctica.

Resumen I
.
Diferentes tipos de planeación tendrán diferentes tipos de involucramiento
del EJ. En casi todas las empresas con sistemas de planeación formal el EJ to-
ma las decisiones estratégicas fuera o aparte del proceso de la planeación for-
mal. Algunos EJs hacen más esto que otros.
Estas son las influencias principales en las funciones operativas del EJ en
El EJ es la pieza clave en el desarrollo y la operación del sistema de planeación la planeación, pero como ya se dijo en el capítulo, también existen otras. En.
estratégica. Ninguna otra persona tiene la influencia que tiene él en el mismo. breve, la forma en que se maneja una empresa se determina mediante el estilo
El término EJ no se refiere necesariamente a una sola persona, pero se usa pa- directivo del EJ. La manera en la que una compañía es dirigida estará más re-
1
ra identificar a la persona o personas que forman parte de los esfuerzos y resul- lacionada con el éxito de un sistema de planeación estratégica que con el grado
tados totales de una empresa. El EJ es la(s) persona(s) que tiene la autoridad
para dirigir los negocios. Asimismo, él puede ser el jefe de una compañía con
I
1
en el cual el sistema se compara con un libro de texto ideal.
1
divisiones, al igual que el gerente general de una división.
Los EJs de grandes compañías no pueden, por sí mismos, cumplir con las
reBponsabilidades de planeación, necesitan ayuda. En este capitulo se presen-
taron las principales funciones conceptuales, y las funciones operativas alter-
nativas ilustrativas del EJ al cumplir con su papel en la planeación. Las fun-
ciones conceptuales del mismo fueron presentadas de la siguiente manera:

1. El entendimiento por parte del EJ de que la planeación estratégica es su

responsabilidad. Parte de este deber puede ser delegado, pero no en
su totalidad.
2. El EJ es respgnsable de establecer un clima apropiado para la planea-
ción estratégica en la organización.
3. Es Ja responsabilidad del EJ asegurarse de que el diseño del sistema de
planeación sea adecuado para las características únicas de la empresa.
4. El EJ responsable de la determinación de si debe existir un ejecutivo
planeador corporativo. Si es así, el EJ generalmente debe nombrar al
mismo y ver que su posición se encuentre localizada tan cerca de él co-
mo sea práctico.
S. El EJ debe involucrarse con la planeación estratégica.
 6
La Superación
de los Prejuicios
en Contra
de la Planeación

Sin duda alguna, en la mayoría de las organizaciones la introducción y el de-

sarrollo de un sistema de planeación estratégica dan lugar a todo tipo de pre-
juicios en contra de la planeación, que deben ser comprendidos y vencidos si el
sistema debe operar eficazmente. En este capítulo se examinarán las causas
fundamentales de estos prejuicios y cómo pueden ser superados. No se intenta
abarcar el tema en forma profunda, sino más bien alertar a los directivos en
cuanto a la naturaleza de estos prejuicios, para que se tomen en cuenta en for-
ma apropiada en el desarrollo y/o modificaciones principales de los sistemas
de planeación.

Razones Superficiales para Oponerse a la Planeación

Los ejecutivos que se oponen a la planeación estratégica formal indican varias

razones apoyando su antipatía, algunas de las cuales son:

"No tengo suficiente tiempo para realizar mi trabajo diario, así que ¿có-
mo puedo dedicar tiempo a elaborar planes para el futuro?"
"No entiendo qué es lo que hay que hacer."
"La planeación a largo plazo es demasiado complicada."
"No podemos pronosticar en forma exacta seis meses en adelante y menos
aún cinco años, así que ¿cómo podemos planear un futuro lejano?"
"¿Por qué deberíamos aplicarla? Mi división está progresando bien."
"Representa demasiado papeleo."
"Lo que necesito más que la planeación a largo plazo para asegurar mis
utilidades futuras es un mejor control sobre costos y productividad labo-
ral."
98 La organización para la planeación estratégica La superación de los prejuicios en contra el,!(;· la planeación 99

Varios directivos que expresan tales objeciones probablemente creen lo tural que los directivos se preocupen por sus poderes y se vuelven aprensivos
que dicen. Sin embargo, para la mayorí_a de ellos, éstos representan inconve- cuando éstos cambian. Esta aprensión se intensifica cuando no está muy claro
niencias superficiales que se basan en sentimientos en contra de la planeación cómo quedarán definidas finalmente estas autoridades.
mucho más profundos. La planeación estratégica formal, en especial en empresas grandes,
compromete más al personal con el proceso de la toma de decisiones, lo cual
representa una ayuda para la dirección en la misma, a la vez que una amenaza
Orígenes Fundamentales de los Prejuicios para algunos ejecutivos. Por ejemplo, los directores de centros de utilidad des-
centralizados, que hasta un momento dado tenían carta abierta para actuar,
en Contra de la Planeación tienen que aceptar que ahora sus planes serán evaluados en forma más minu-
ciosa por las oficinas generales. Los directivos a nivel medio pueden considerar
Las siguientes causas fundamentales de los prejuicios en contra de la planea- a esta nueva autoridad una amenaza.
ción no son mutuamente exclusivos; se relacionan entre sí, se traslapan y se en- Un sistema de planeación formal coordinado también pueden dar lugar a
cuentran agrupadas para facilitar la presentación. que los directores y el personal a cualquier nivel tengan contacto más inme-
diato con la alta dirección. Los directores a nivel medio pueden encontrar que
sus subordinados tengan contactos cercanos con otros directivos, lo cual no se
LA PLANEACION ALTERA
dio antes, y pueden creer que su autoridad sobre ellos disminuye.
LAS RELACIONES INTERPERSONALES

LA PLANEACION PUEDE ACENTUAR

La introducción de un nuevo sistema de planeación es una organización o un
CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES
cambio sustancial en un sistema ya conocido, provocará la desintegración de
grupos ya establecidos y la formación de nuevos equipos. Asimismo, las rela-
Existen muchos puntos potenciales de conflictos en las organizaciones típicas
ciones individuales cambiarán y recientes encuentros personales pueden dar lu- medianas o grandes, que son causados por luchas por poder y/o asignaciones
gar a nuevos retos, valores individuales, la necesidad de enfrentarse a nuevos de capital. Los sistemas de planeación estratégica algunas veces pueden inten-
hechos e ideas y de tratar con personalidades desconocidas. Los individuos que sificar estos conflictos; por ejemplo, existe un conflicto natural entre las de-
ya tienen establecida la manera de desempeñar su trabajo deben enfrentarse a mandas por capital de una división agresiva y la capacidad de las oficinas gene-
la perspectiva de tener que cambiarla. rales para satisfacer estas demandas. Dentro de las divisiones los conflictos
Mediante la planeación, la gente tendrá una visión diferente del futuro y surgen entre los grupos funcionales: producción, manufactura, ventas, finan-
su función en éste; sus percepciones de la realidad, prioridades, metas, fun- zas, etc. También pueden surgir entre grupos de personal a diferentes niveles.
ciones y relaciones organizacionales cambiarán. Fuentes de conflictos tan potenciales pueden aumentar la renuencia de los di-
Estos cambios pueden crear una considerable inseguridad, lo cual no le rectivos para aplicar la planeación estratégica, ya que pueden sentir que los re-
gusta a nadie. La vida posiblemente se volverá un poco más complicada y sultados inevitables de los conflictos representarán una desventaja para ell9s,.
frustrante ya que la planeación también puede dar lugar a ambigüedades con Por incidencia, tales conflictos algunas veces pueden ocasionar problemas
las cuales hay que tratar. Por ejemplo, el significado de objetivos en la planea- que erróneamente se consideran fracasos de la planeación. Por ejemplo, un ge-
ción puede causar confusión acerca de la relación personal con las metas de la rente de división, ansioso por obtener capital para un proyecto favorito, puede
empresa. sobreestimar el ingreso y subestimar el costo, para que así el proyecto parezca
En resumen, la planeación cambia tantas cosas en las organizaciones que resultar en un rendimiento sobre la inversión. Cuando entonces el capital es
origina todo tipo de d4das, malentendidos, frustraciones e inseguridades -lo
asignado y no se obtiene el rendimiento sobre la inversión proyectada, es más
cual resulta en barreras en contra de la misma.
fácil culpar al sistema de planeación en vez de explicar en primer lugar con ba-
se en qué se pudo pronosticar el éxito.
LA PLANEACION CAMBIA LOS FLUJOS DE INFORMAC!ON,
LA TOMA DE DECISIONES Y LA AUTORIDAD PROBLEMAS OPERATIVOS TIENDEN A ANULAR
LOS ESFUERZOS DE LA PLANEACION
En el sistema de planeación generalmente se desarrollan nuevos canales de in-
formación. Nuevos flujos de información originan otros patrones de toma de El gerente típico de división debe su éxito obtenido precisamente a su capaci-
decisiones, los cuales a su vez comprenden cambios en las autoridades. Es na- dad para resolver problemas operativos actuales. Estos gerentes no sólo son
-----------

100 La organización para fa planeación estratégica La superación de los preju;cios en contra de. .1a planedción 101

muy hábiles para tratar problemas a corto plazo, sino que también obtienen Alguien observó que entre mejor sea el dire.9tor de operaciones, más ina-
satisfacción al resolverlos con éxito. En muchas empresas sus índices de pro- decuado es el ejecutivo de planeación. En vista de lo anterior, esta observación
ductividad y gratificaciones se basan en estas habilidades. Además, los directo- podría ser correcta hasta cierto punto.
res a nivel medio aprenden con rapidez que el tener éxito al tratar con proble-
mas actuales tiene corno consecuencia el ascenso y puestos más atractivos.
Estos directores consideran la toma de decisiones en la planeación estratégica
menos atractiva, ya que no produce resultados hasta dentro de unos años y es- EL DESEO DE EVITAR INSEGURIDAD
tá llena de inseguridad. Están acostumbrados a obtener resultados, satisfac-
ciones y recompensas más rápidamente. La gente no se siente cómoda cuando existe una gran inseguridad, y se
opondrá a procedimientos que parecen incrementarla. En la planeación estra-
tégica la gente tendrá que afrontar todo tipo de incertidumbres potenciales;
LOS RIESGOS Y TEMORES A FRACASAR por ejemplo, la incertidumbre ante cómo se realizará la planeación, cómo se
relacionarán sus metas con las de la organización, cómo se tomarán las deci-
La planeación estratégica incluye el riesgo de posibles errores. Los directivos siones, o cómo podrán lograr su éxito dentro del nuevo sistema.
saben de otros colegas que fueron sancionados fuertemente, algunos hasta per- Tales inseguridades provocan diferentes tipos de angustias. Por ejemplo,
dieron su trabajo debido a que se equivocaron en la selección de estrategias. las personas pueden sentir que se enfrentan a situaciones en las cuales pueden
Por tanto, los ejecutivos pueden pensar que al evitar la planeación estratégica perder el control; pueden creer que serán consideradas responsables por erro-
habrá menos riesgo. En nuestra sociedad, el fracaso está asociado con la in- res de decisión; o pueden percibir la planeación como un proceso que rige su
competencia, falta de inteligencia, pereza e ineptitud, por lo que debe evitarse vida en forma demasiado rigurosa. En total, ellos ven a la planeación como
a como dé lugar por cualquier ejecutivo. Si se debe planear, el problema con- una amenaza.
siste en cómo evitar cometer errores o, si ya existen, cómo atribuirlos a alguien
o algo. La manera más fácil de evitar problemas es no involucrarse con la pla-
neación a largo plazo.
CONFLICTOS DE AUTORIDAD

NUEVAS EXIGENCIAS PARA LOS DIRECTIVOS Reichman y Levy identifican a los conflictos de autoridad que se remontan a la
infancia como una causa principal de la antipatía hacia la planeación. Expli-
Una fuente principal de la resistencia a la planeación es el hecho de que esta úl- can que: conforme vamos creciendo, as)milamos e identificamos los patrones y
tima exige nuevas maneras de pensar, la destreza de adaptarse a nuevos con- valores de nuestros padres. Por ejemplo, recordamos las advertencias de los
ceptos, el enfrentamiento a nuevos retos y la necesidad de idear nuevas formas padres de planear el futuro. Muchos ejecutivos atribuyen su éxito obtenido ac-
de desempeñar su trabajo. Merece la pena hacer hincapié que en la planeación tual a costumbres adoptadas a una temprana edad, como las de hacer sus ta,
estratégica los directivos deben adoptar un punto de vista muy diferente a reas antes de jugar y de no dejarlas hasta el último momento. Por otro lado, la
aquel requerido por la planeación operativa a corto plazo. El enfoque debe mayoría de los adultos fracasaron al pensar en el futuro. Los padres tienen
cambiar de asuntos específicos diarios a la percepción de tendencias y patro- la costumbre de hacer ver a sus hijos la necesidad de estudiar durante las vaca-
nes. El director debe convertirse en un pensador conceptual; debe pensar más ciones de Navidad, y así prepararse para los exámenes finales después de los
allá de los límites estrechos de su área de autoridad inmediata, es decir, tomar mismos. Aquellos, y son muchos, que no prestan atención al consejo de sus
en cuenta tanto otras parte de la empresa como a esta última en su totalidad. padres les remuerde la concien.cia después. Estas experiencias de la infancia
Debe considerar futuras fuerzas ambientales en forma más cuidadosa de lo provocan una controversia de sentimientos en el adulto, siente rebelión en
que estaba acostumbrado. Para muchos ejecutivos esto tendrá como conse- contra de la autoridad y al mismo tiempo se siente culpable de este impulso. El
cuencia una mayor dependencia de los procedimientos de la planeación formal adulto puede percibir que la planeación equivale a la imposición de una vida
para la toma de decisiones que de su propia intuición. Son transiciones difíciles manejada y ordenada, y se opone a este ejercicio de autoridad aunque al mis-
de realizar y los directores que las tienen que enfrentar naturalmente son re- mo tiempo.se siente incómodo por esta oposición. Tal ambivalencia resulta en
nuentes a ellas -en especial cuando la transición debe llevarse a cabo sin dejar un síndrome de renuencia-resistencia, el cual a su vez tiene como consecuencia
al lado los requerimientos exigentes de las responsabilidades directivas diarias, que los ejecutivos lleven a cabo la planeación sin realmente estar convencidos
lo cual generalmente es el caso. de su beneficio. 1
102 La organización para la planeación estratégica La superación de los prejuicios en contra de Ja planeatión 103
)
Existe una fuerte tendencia de atribuir a los superiores en el trabajo algunas de las
satisface deseos e intereses personales. Por ejemplo, es bien sabido que las per-
mismas cualidades que experimentan las personas en sus relaciones con sus pa-
sonas en organizaciones de hoy en día desean participar en los procesos de la
dres. Por tanto, algunos individuos actúan en forma sumisa, esperando ser criti-
cados y atacados por la persona superior; otros son arrogantes y exigentes como toma de decisiones, utilizar sus capacidades para contribuir a la organización,
si una ofensa grave fuera la mejor defensa; y algunos más adoptan una actitud ver su talento retado, y ser creativas. Un sistema de planeación es un mecanis-
obstinada como si estuvieran recapitulando la terquedad de su infancia. Asimis- mo para ayudar a que los individuos logren estos fines.
mo, los empleados tienden inconscientemente a esperar de sus superiores lo mismo La mayoría de los directores a nivel medio desean convertirse en mejores
que esperaban de sus padres. Esto significa que la relación superior-subordinado directores. Como se ha dicho en un capítulo anterior, el sistema de planeación
tiene una proporción psicológica aún más significativa de lo que la mayoría de la también representa un mecanismo excelente para capacitar a estos mismos,
gente supone. 2 además de que contribuye a que se tomen mejores decisiones, lo cual debería
mejorar su desempeño, aumentar sus sueldos y gratificaciones y propor-
Visto desde un ángulo diferente, la responsabilidad para la planea- cionarles una mayor autosatisfacción.
ción que siente el adulto puede estar en conflicto con la preocupación del niflo Los ejecutivos a los niveles altos y medianos pueden encontrar una cierta
por los deseos del momento. De acuerdo con Reichman y Levy este conflicto seguridad en el sistema de planeación. Robert Haigh, quien era vicepresidente
puede resolverse ''ya sea mediante posponer la planeación o forzándonos a y director de la compaflía Xerox, adoptó con entusiasmo la planeación formal
crear planes que son proyecciones laboriosas, sin relación con la realidad, y por las respuestas que ésta proporcionó a las preguntas principales que él había
por lo tanto inútiles" .3 denominado ''remedio para el insomnio del presidente'' .4 Los altos ejecutivos
deberían sentirse más confiados entre más profundo y sistemático sea el análi-
sis del medio ambiente futuro, la mejor identificación de las principales opor-
OTRAS CAUSAS FUNDAMENTALES tunidades y peligros, y estar más seguros de la verosimilitud de sus estrategias.
DE LA RESISTENCIA A LA PLANEACION Si se logran los grandes beneficios de la planeación como se ha señalado en el
Cap. 3, la alta dirección debería creer que sus intereses, las de otras personas
Existen muchas otras fuentes de antipatía hacia la planeación por parte del
en la organización y las de la empresa están siendo realizados en forma satis-
personal de una organización. Por ejemplo, algunos directivos tienen una pre- factoria por el sistema de planeación.
ferencia por acciones con muy poco riesgo y se oponen a la planeación del fu- El problema de este capítulo consiste en la reducción de las causas de los
turo inseguro. La evaluación personal costo-beneficio de la planeación por un prejuicios en contra de la planeación y en desarrollar los atributos de un siste-
ejecutivo puede inclinarse demasiado del lado costo. Varios directivos prefie- ma de planeación que logrará los posibles resultados personales y sustanciales
ren la comunicación oral a la escrita. Por supuesto en la planeación estratégica
deseados en un buen sistema.
gran parte de la misma se realiza por escrito. Las personas en las organizacio-
nes, generalmente se oponen a todo lo que aumenta en papeleo, y la planeación
tiende a incrementarlo. Mucha gente se atiene a las maneras acostumbradas de
desempeflar su trabajo y se resiste al cambio, pero la planeación requiere de és-
te y consecuentemente es rechazada. Los ejecutivos pueden sentir que la intro- Equilibrar los Prejuicios en Contra de la Planeación
ducción de_ un sistema de planeación para ayudar a mejorar la toma de deci-
siones representa una crítica a su toma de decisiones anterior, lo cual muchas
veces es cierto. El factor "no ideado aquí" generalmente está presente, y si los Es obvio que algunos prejuicios en contra de la planeación pueden vencerse
directivos no iniciaron la planeación puede existir esta barrera para su acepta- más fácilmente por parte de la dirección que otros. Nuevamente, la falta de es-
ción. pacio no permite cubrir este tema en forma extensa; por tanto, lo mencionado
a continuación debe considerarse esencialmente ilustrativo.

La Planeación Puede Fomentar los Intereses de la Gente LA ALTA DIRECCION DEBE RECONOCER EL PROBLEMA

El primer paso hacia resolver un problema es reconocerlo. Es un hecho que los

No debería olvidarse que un sistema de planeación estratégica no sólo ayuda a prejuicios en contra de la planeación existen en las empresas, y si no se
evitar muchos de estos prejuicios en contra de la planeación, sino que también comprenden y combaten pueden fácilmente llevar a la planeación al fracaso.
104 La organización para la planeación estratégica La superación de los prejuicios en contra de la p/anedtión 105
De acuerdo con lo mencionado antes parece deseable que los altos directivos la planeación parecen estar completamente baj9"·Control. Una vez que estos
examinen sistemáticamente estos posibles prejuicios, ya que la observación su- prejuicios estén comprendidos, debería proseguirse con tratar con los mismos,
perficial no contribuye a que la dirección los pueda controlar. ya sea mediante diferentes tipos de programas de capacitación o educación,
entrevistas personales con directores claves, o el diálogo continuo entre los di-
rectivos y el personal.
LA EXCELENCIA EN LA PLANEACION ESTA
RELACIONADA CON LA EXCELENCIA EN LA D!RECCION Como parte de ese proceso educativo pueden desarrollarse guías y méto-
dos prácticos convenientes para las necesidades de la empresa. Para ilustrar es-
La mejor planeación tiende a realizarse en las organizaciones con las mejores te punto, la alta dirección de una empresa concluyó que la idea aceptada en ge-
direcciones. Asimismo, prejuicios en contra de la planeación son vencidos o al neral, de que a la gente no le gusta el cambio, sólo es parcialmente cierta, ya
menos reducidos fácilmente en las organizaciones con ciertas características, que a las personas en su compañía les agradaban ciertos tipos de cambios, es-
que son las siguientes: pecialmente si participaban en ellos. Los ejecutivos desarrollaron una serie de
guías que ellos consideraron benéficas para que las personas sean más adap-
Se busca continuamente la excelencia en la dirección general. tables a los cambios necesarios en un proceso de planeación:
La organización selecciona, estimula, desarrolla y remunera a una buena
dirección. El cambio se acepta más fácilmente cuando éste es comprendido.
La organización está llena de vitalidad y no es estática. El cambio se acepta más fácilmente cuando no amenaza la seguridad.
Existe una preocupación central continua por los individuos. El cambio se acepta más fácilmente cua,ndo los individuos afectados han partici-
Existe un buen sistema de comunicación interna. pado en su creación que cuando es impuesto externamente.
La organización no está siendo agobiada por procedimientos volumino- El cambio se acepta más fácilmente cuando resulta de una aplicación de princi-
sos y políticas arcaicas. pios impersonales, previamente establecidos, que cuando es una orden personal.
La organización busca y es susceptible a la renovación continua, conforme El cambio se acepta más fácilmente cuando sigue una serie de cambios que tu-
las palabras de John Gardner "de haber encontrado los medios para vieron éxito más que cuando estos últimos fracasaron.
combatir intereses creados, que crecen y mantienen el statu quo" .5 El cambio se acepta más fácilmente cuando es introducido después de que se han
asimilado cambios anteriores que cuando es adoptado durante la confusión de
otro cambio principal.
El cambio se acepta más fácilmente cuando es planeado que cuando es un experi-
LIDERAZGO EN LA PLANEACION mento.
El cambio se acepta más fácilmente por personas nuevas en el trabajo que por
personas con cierta antigüedad.
Dentro de este tipo de organización, los altos directivos deben cumplir cuida- El cambio se acepta más fácilmente por personas que comparten !os beneficios
dosamente con todas sus funciones conceptuales, y asegurarse de que las rela- del mismo que por aquellas que no los comparten.
ciones operativas elegidas reflejen las necesidades de las personas involucradas El cambio se acepta más fácilmente cuando la organización ha sido capacitada
en la planeación. El sistema debería ser diseñado sólo después de platicar con para planear el perfeccionamiento que cuando está acostumbrada a procedimien-
estas personas. El primer sistema probablemente no debería ser demasiado tos estáticos. 6
complejo o ambicioso; el medio ambiente dentro de la compañía debe ser ade-
cuado para la planeación, y los altos ejecutivos deben involucrarse en forma
apropiada con el proceso.
NO EXIGIR LO IMPOSIBLE DE LAS PERSONAS

INTRODUCIR SISTEMAS NUEVOS O REVISADOS Como ya se ha mencionado antes, un nuevo sistema de planeación general-
SIGNIFICATIVAMENTE EN FORMA CUIDADOSA mente requiere de que las personas adopten nuevas maneras de pensar y que
realicen cosas en formas diferentes. Parte del proceso educativo al introducir
Se deberían hacer los esfuerzos para determinar en términos precisos, qué un nuevo sistema debería consistir en facilitar esta transición. Las exigencias
podría producir resistencia a la planeación en la mente de las personas. Esto es del nuevo sistema pueden y probablemente deberían ir más allá, aunque no de-
un proceso lento que debería continuarse hasta que los prejuicios en contra de masiado, del programa educativo.
106 La organización para la planeación estratégica La superación de los prejuicios en contra de l'a planeaélón 107
LOS COMITES DEBERIAN FORMARSE CUIDADOSAMENTE Las deficiencias de los esfuerzos de los comiJés pueden corregirse cuando
son reconocidos. Por ejemplo, Janis especificó numerosas maneras para evitar
Los sistemas de la planeación estratégica formal generalmente involucran la "la sumisión a un modo de pensar" .9
toma de decisiones en grupos. No se puede dar por sentado que tales decisiones
serán correctas, aunque se tomaron con la participación de varias personas. La El di1 igente del grupo del,ería dar prioridad a la expresión de objeciones y
toma de decisiones en grupo puede ser superior a la individual, ya que se expre- dudas.
san y evalúan diferentes puntos de vista. Por otra parte, puede ser inferior de- Para empezar, el dirigente debería ser imparcial y no abogar por un curso de
bido a los problemas especiales que pueden asociarse con la misma; por acción específico.
ejemplo, varios estudios indican que existe una tendencia que individuos en Más de un grupo debería trabajar en un problema complejo, y cada uno
grupos están dispuestos a aceptar decisiones con un alto riesgo, lo cual no debería tener su propio dirigente.
sucedería si estuvieran solos. 7 En sí no son malas las decisiones con un alto ries- Los miembros del grupo deberían hablar sobre los procedimientos de éste
go, mas uno debe considerar con cautela las situaciones en las que personas con colegas de confianza, e informar al grupo de los puntos de vista de es-
aceptan mayor riesgo después de hablar con otras de un grupo que cuando ac- tos últimos.
túan en forma individual. A expertos no integrantes del grupo pero que pertenecen a la organización
Otros estudios de trabajo en grupo revelan otros problemas. Por ejemplo, se les debería pedir que presenten sus opiniones ante el grupo.
Van de Ven y Delbecq concluyeron que varias razones pueden inhibir un grupo En cada reunión donde se tratan políticas y alternativas de estrategia se le
de lograr el potencial total de producir ideas por parte de todos los participan- debería pedir a un miembro que adopte el papel de la oposición.
tes. Señalan que: Cuando asuntos de política se relacionan con rivales se debería tener mucho
cuidado al examinar toda la información pertinente acerca de sus inten-
t. Los grupos de acción recíproca tienden a enfocarse sobre un modo de ciones.
pensar durante largos periodos de tiempo y así excluyen alternativas. Una vez tomada una decisión, ésta debería ser reconfirmada en una reunión
2. Los individuos tienden a participar en la discusión sólo al grado en que posterior .10
se consideran igualmente competentes que otros.
3. A pesar de que los participantes más expertos pueden no expresar A pesar de que estos lineamientos se relacionan en particular con grupos
críticas, otros tienden a esperar que lo hacen y retienen sus propias ideas. de alto nivel de políticas gubernamentales, también pueden aplicarse a cuerpos
4. Los directivos a nivel inferior a menudo se sienten cohibidos y aceptan de toma de decisiones en empresas.
ideas de sus superiores, aunque en su mente tengan mejores soluciones
propias.
S. Presiones del grupo por conformidad junto con la amenaza implícita de REMUNERACION PARA UNA PLANEACION
algún tipo de sanción son inevitables. ESTRATEGICA EFECTIVA
6. Los individuos más dominantes tienden a monopolizar y controlar al
grupo, con el resultado de que se pierden las ideas de los demás. Deberían existir incentivos para aquellos que realizan una planeación estratégi-
7. Los grupos como tales tienden a dedicar su tiempo a su propia conser- ca efectiva. Si se recompensa a directivos solamente con base en medidas eco-
vación y supervivencia y a la buena relación entre los miembros, lo cual nómicas a corto plazo del desempeño, no hay incentivo para ellos de llevar a
los separa de la eficacia de decisiones. cabo una planeación estratégica efectiva. También deberían aplicarse san-
8. Los grupos tienen la tendencia de tomar las decisiones rápidamente e ciones para una planeación poco efectiva.
impiden así la búsqueda de información relevante. 8

Resumen
Para concluir, la participación de comités y grupos en la planeación puede
ser muy útil al tratar con prejuicios en contra de la planeación y para tomar Los prejuicios en contra de la planeación deben ser comprendidos y atacados si
mejores decisiones. Sin embargo, se necesita tener mucho cuidado con conoci- el sistema de la planeación debe operar eficazmente. A continuación se expone
mientos profundos acerca de la naturaleza de la participación, de la composi- una lista con las causas psicológicas más significativas de los prejuicios en
ción, el liderazgo y el uso de los grupos. contra de la planeación:
108 La organización para la planeación estratégica La superación de los prejuicios en contra de fil pfaneaclón 109

La planeación altera las relaciones personales y laborales, lo cual a su vez Una dimensión para realizar la planeación QUe no se mencionó en este
genera ambigüedades, inseguridades, temores y dudas. capítulo consiste en la manera en la que piensa la gente al recopilar y utilizar
La planeación cambia los flujos de información, la toma de decisión y las información. Si este aspecto del pensamiento humano no es bien entendido
autoridades, lo cual también genera inseguridades, temores y resistencia puede crear serias barreras para la planeación. Este punto será tratado co~
al cambio. más detalle en el Cap. 7.
La planeación acentúa los conflictos en las organizaciones, tales como las
que existen entre divisiones y oficinas generales, y entre las divisiones.
El directivo operativo típico es altamente capacitado para resolver proble-
mas actuales y se resiste a involucrarse con el deber de la planeación estra-
tégica, la cual representa más riesgo y cuyos resultados son inseguros du-
rante algunos años en el futuro.
La planeación introduce nuevos riesgos y temores de fracaso en las vidas de
directivos y por tanto son rechazados.
La planeación exige nuevos factores intelectuales de los directivos, los cua-
les fstos últimos pueden considerar difíciles de satisfacer.
La gente se siente incómoda con la seguridad. A pesar de que la planeación
supuestamente reduce ésta, también puede incrementarla.
La planeación estimula los conflictos de autoridad, cuyos orígenes se re-
montan a la infancia.

Se señalaron los importantes beneficios potenciales de la planeaCión estra-

tégica al contribuir a las metas individuales. Mediante el sistema es posible sa-
tisfacer numerosas aspiraciones nuevas del personal de la organización. Un
problema crítico para los directivos consiste en cómo reducir los prejuicios en
contra de la planeación y cómo aumentar los beneficios de la planeación estra-
tégica.
Se presentaron algunos de los métodos principales para superar los pre-
juicios, los cuales fueron los siguientes:

La alta dirección debe reconocer el problema de los prejuicios.

Entre mejor sea la dirección general de la compañía, menor será la posibili-
dad de que existen estos prejuicios en contra de la planeación.
La alta dirección dybe luchar para cumplir con todas sus principales respon-
sabilidades con~eptuales al desarrollar un sistema de planeación efectivo,
y debe asegurar, que sus funciones operativas reflejen completamente las
necesidades de la gente encargada de la planeación.
El sistema de planeación debería introducirse en una organización sólo des-
pués de que se hayan realizado discusiones entre la gente acerca de quién
hará qué, cuándo, dónde y cómo.
No se debería pedir a las personas que hagan algo que no pueden hacer.
Los comités deberían estar formados con mucho cuidado, para evitar los
problemas únicos que pueden surgir cuando la composición de los mismos
es inadecuada.
El sistema de remuneración debería relacionarse con la planeación estratégi-
ca efectiva y/o inadecuada.
111 Consideraciones
Clave
en la Planeación
 7
Enfoques Alternativos
de Planeación, Estilos
Cognoscitivos
y Valores

En esta parte del libro se examinarán los principales elementos en el proceso de

planeación estratégica. Los subtítulos del capítulo indicarán los elementos a
tratar y la secuencia del análisis. En cada uno se presentará la naturaleza del
elemento y las consideraciones primordiales, las cuales.el profesional debería
tomar en cuenta al completar la etapa. A diferencia del Cap. 4, en el cual se
trataron los diseños alternativos para la planeación estratégica, éste será enfo-
cado hacia la realización de la misma.
El siguiente análisis acerca de la realización de la planeación debería consi-
derarse en vista de las exposiciones anteriores, a cuya perspectiva este capítulo
agrega tres consideraciones importantes de antecedentes: posturas de planea-
ción alternativas, estilos cognoscitivos diferentes, y valores personales, los
cuales los directivos aportan al proceso de planeación. Todos estos factores
tienen un impacto importante y fundamental en la manera en que se desempe-
ña la planeación.

Enfoques Alternativos de Planeación

En el Cap. 1 se trataron tres enfoques de planeación fundamentalmente dife-

rentes, los cuales fueron: planeación intuitiva-anticipatoria, planeación estra-
tégica formal e informal, resolver los problemas día a día. A esta lista deben
agregarse otros enfoques.

PLANEACION OPORJ'UNISTA EMPRESARIAL

El enfoque de este sistema es encontrar y explotar las oportunidades. El direc-

tor que utiliza este sistema está investigando constantemente el medio ambien-
114 Consideraciones clave en la planeación Enfoques alternativos de planeación, estilos cognoscitivBs y valo;es 115

te para descubrir nuevas oportunidades en los mercados, nuevos p:oductos, minución y redefinición de la decisión básica. 4 Un""director puede decidir que
y/o nuevas inversiones. Se dice que los directivos que adoptan este sistema de para lograr el nivel de ventas deseado, la compañía debe extenderse más allá de
planeación se aprovechan de la inseguridad ambiental y están dispuestos a to- sus productos y mercados actuales. Una vez tomada la decisión de expansión,
mar decisiones con un alto riesgo . 1 el siguiente paso puede ser'contestar la siguiente pregunta: ¿Debemos crecer
Este patrón de planeación generalmente se encuentra entre los directivos mediante la adquisición o el desarrollo interno de un nuevo producto? Si la
de muy pequeñas organizaciones; pero como lo señaló Robert McNamara en ~- respuesta es "crecer mediante la adquisición", la siguiente pregunta puede ser:
la siguiente declaración: ¿Adquirimos una compañía grande o varias pequeñas? Si la respuesta es
"compañía grande", hay que preguntar: ¿Qué productos debe producir esa
Creo que el papel de un direCtor público es muy similar a aquel de un director pri- empresa? El ~nálisis entonces procede con una serie de decisiones y retroali-
vado· en ambos casos se tiene la opción de seguir uno de dos principales cursos de mentación apropiada entre las etapas.
acció'n alternativos: se puede actuar ya sea de juez o como un dirige-nte. En el pri-
mer caso, el director se sienta y espera hasta que sus subordinados le lleven
problemas para que sean resueltos o alternativas para que se ha~a una selecció~.
En el segundo y último de- los casos se involucra con las operaciones del negocio
VARIACIONES ENTRE Y COMBINACIONES
DE POSTURAS DE PLANEACION
0 de la actividad gubernamental, examina los problemas, los objetivos, y los cur-
sos de acción alternativos, escoge entre éstos y guía a la organización hacia su
logro. En el primer caso desempeña una función pasiva, en el segundo caso una Todos los puntos mencionados aquí no agótan la lista de los tipos de posturas
activa ... Siempre he creído en y tratado de seguir el papel del liderazgo activo y de planeación que existen tanto en teoría como en la práctica, pero muestran
no el papel de juez pasivo. 2 claramente que existen muchos posibles enfoques fundamentales diferentes en
la planeación. ¿Por qué se analizan dichos patrones alternativos de la planea-
ción aquí? La respuesta es que muy pocas organizaciones, especialmente las
CRECIENTE SOLUCION PRECIPITADA grandes, confían en cualquiera de estos patrones de planeación, incluyendo el
modelo de planeación estratégico formal. En la práctica existe una combina-
Lindblom fue la primera persona que habló de este enfoque de planeación. 3 ción de estos modelos en las organizaciones; por ejemplo, en los inicios de la
Los directivos que adoptan este patrón no tienen objetivos concretos a largo mayoría de éstas, el modelo oportunista empresarial parece ser el dominante,
plazo, pero los desarrollan durante el proceso de evaluación de políticas alter- ayudado por la postura intuitiva-anticipatoria. En las etapas más maduras de
nativas. De estas últimas se considera sólo un número reducido Y sólo aquellas una empresa grande, el modelo de planeación estratégico formal parece ser el
que difieren cada vez más de las políticas existentes, y se analiza una cantidad que más se utiliza, aunque el enfoque oportunista empresarial puede ser el do-
limitada de consecuencias para cada una de las mismas. El problema es conti- minante en una o más divisiones. La postura de solución precipitada puede
nuamente analizado y redefinido, y las decisiones relacionadas con éste se to- adoptarse para el desarrollo de las misiones y propósitos básicos de una
man paso a paso y nunca van más allá del estatus quo. Una "buena" decisión compañía, y el enfoque de adaptación muchas veces es utilizado con una pla-
política no es la que satisface la prueba de un análisis riguroso, sino qu~ es neación sistemática formal, especialmente con respecto a una decisión estraté-
aquella con la cual los analistas políticos están de acuerdo. Este enfoque sirve gica principal. Así, estos diferentes modelos pueden encontrarse en la misma
de remedio y está dirigido más hacia la corrección de las imperfecciones ac- compañía al mismo tiempo, y la alta dirección, a contraste de las divisiones,
tuales que hacia la formulación de estrategias para satisfacer los objetivos puede usar uno u otro de estos modelos. Diferentes divisiones pueden aplicar
específicos de una naturaleza retadora. Este sistema es más bien una pos~ura diferentes enfoques, y los diferentes temas de planeación pueden tratarse con di-
reactiva que una proactiva y los directivos que lo siguen adoptan una actitud ferentes modelos de planeación.
de espera y de observación. Constantemente atizan el proceso de evaluación
hasta que se llegue a un acuerdo acerca de que un movimiento futuro es acep-
table.
Estilos Cognoscitivos
EL ENFOQUE DE ADAPT ACION

En este enfoque los directivos toman decisiones estratégicas para modifica~la Los directores tienen maneras muy distintas para recopilar y evaluar informa-
después mediante decisiones sucesivas. Este procedimiento involucra una d1s- ción. Esta factor naturalmer1te ejerce una importante influencia en cómo reali-
116 Consideraciones clave en fa p!aneación Enfoques alternativos de planeación, estilos cognoscitiV;Ós y valof-es 117
zan la planeación. McKenney y Keen desarrollaron un modelo de estilos cog- Perceptivo
noscitivos ilustrado en el Anexo 7-1, el cual explica muy bien los diferentes
enfoques directivos hacia la planeación.
De acuerdo con estas dos personas, existen, en términos generales, dos ti-
pos de procesos de pensamiento usados en la recopilación de información: uno
es el perceptivo y el otro el receptivo. Por "recopilación de información" se e
•O
entiende "el proceso mediante el cual la mente organiza los estímulos difusos ·¡:¡
tanto verbales como visuales, a los que se enfrenta" .5 El resultado es informa- ~
·¡;_
ción. u
o
Las personas perceptivas que recopilan información, empiezan con una
serie dé patrones, sistemas o conceptos acerca de cómo relacionar los datos.
'"
a:

Buscan patrones y relaciones en los datos además de hechos que encajan en sus Información Evaluación
conceptos mentales. Ellos pasan de una serie de datos a otra en busca de patro-
nes y sus ojos se fijan más en lo general que en lo particular. Sistemático Intuitivo
Por otro lado, las personas receptivas recopiladoras de información se e
concentran más en los detalles; se dedican a examinar los hechos claves indivi- :Q
u
§"'
duales sin tratar de ajustarlos a patrones conceptuales. Se preocupan más por
los hechos individuales per se que por las relaciones que tienen entre sí. Sus-
.2
penden el juicio, evitan las preconcepciones e insisten en un examen completo _e::
de todos los datos disponibles antes de llegar a una conclusión.
Como lo indica el Anexo 7-1, las personas difieren no sólo en la forma en
la cual recopilan la información sino también en la forma en que la evalúan.
En un extremo del mismo se encuentran los pensadores intuitivos, los cuales
evitan comprometerse hasta el último momento de la decisión. Continuamente
buscan nueva información, redefinen el problema, pasan de una serie de datos
Receptivo
a otra, examinan en forma constante soluciones alternativas y vuelven a empe-
zar el ciclo. Al evaluar los datos dependen de los presentimientos y señales pa-
ra llegar a las conclusiones. ANEXO 7-1: Modelo de Estilos Cognoscitivos Usado en la Recopila-
Los pensadores sistemáticos tienen diferentes características; examinan la ción y Evaluación de Datos. (Fuente: James L. McKenny y Peter G. W.
información disponible acerca de un problema .en una forma estructurada; su Keen, "How Managers' Minds Work", Harvard Business Review
solución para un problema procede en forma lógica, paso a paso; y se exami- Mayo-Junio 1974, Pág. 81.) '
nan y descartan alternativas para cada paso hasta llegar a la solución. Buscan
un método racional para resolver un problema y defienden la solución final
con base en la racionalidad del método utilizado.
Por ejemplo, los pensadores intuitivos-perceptivos p3.recen sobresalir en
problernas que son elusivos o difíciles de definir, tales como especificar las mi-
siones o propósitos básicos de una compañía. Por otra parte, los pensadores
Los Estilos Cognoscitivos y la Planeación receptivos y sistemáticos, aventajan al tratar con problemas que corresponden
a los modelos cuantitativos, como el control de inventarios o la programación
de la producción.
La importancia del Anexo 7-1 para este capítulo consiste en que las diferentes McKenney y Keen confrontaron a los pensadores sistemáticos e intuitivos
personas enfocan los problemas de planeación en formas fundamentalmente con un problema, que con~istió en descifrar un mensaje codificado. Las perso-
diferentes. Además, ciertos problemas de planeación, a los que se enfrenta una nas intuitivas resolvieron el problema -"algunas veces en una forma sorpren-
organización, responderán más rápidamente a uno y otro de los estilos cognos- dente''-, mientras que de los pensadores sistemáticos ninguno lo resolvió. En
citivos. este caso especial, "parecía haber un patrón de razonamiento entre los intuiti-
 Enfoques alternativos de planeación, estilos cognoscitivÜs y vatofes / 19
118 Consideraciones clave en la p!aneación
los problemas de si construir o no una planta o cómo J;onstruirla, son de grado de
vos; una prueba de ideas al azar, seguido por un periodo necesario de incuba- magnitud completamente diferentes.
ción durante el cual se asimilaron las implicaciones de estas pruebas, para des- De esta manera, esta ley sencilla aumenta la importancia del "arte" de perci-
6
pués obtener rápidamente la respuesta" - • • •, bir Jo esencial tempranamente, de llegar a las deducciones mediante información
Un resultado importante, pero no inesperado, de esta invest1gac1on fue apenas suficiente; por ejemplo, en el caso de una decisión importante, para cuan-
que la mayoría de las personas aplican su estilo preferido a todos los probl~­ do llega el momento de que es respaldada por una base sólida de hechos es dema-
mas; adaptan estos últimos junto con los hechos .a.sus proces~s men~ales parti- siado tarde, ya que con toda probabilidad debería haberse tomado hace varios
años. Dicho "arte" es una tarea importante en la imaginación directiva~ no para
culares, en vez de cambiar a los estilos cognosc1Uvos par_a aJu~tar :,stos a los
imaginar hechos no existentes, pero para crear, destruir y volver a crear estructu-
hechos y problemas. 7 Sólo una minoría de personas en la 1nvestigac1on_ de Mc-
ras conceptuales para organizar y usar los pocos factores disponibles lo más inteli-
Kenney y Keen cambiaron los estilos cognoscitivos. Este hallazgo exphca par- gentemente posible. 11
. }mente algunas de las razones de los prejuicios en contra de la.,planeac1ón.
c1a , .
También subraya el punto de que diferentes niveles de la planeacwn estrateg1- El lector sabe ahora que la planeación estratégica formal es un proceso
ca y diferentes problemas necesitan la aplicación de diferentes estilos cognosci- con amplias variaciones y que el pensamiento tanto sistemático como intuitivo
tivos. están involucrados. Cada uno puede ser tanto superior como inferior en cier-
Cada uno de los estilos mencionados en el presente es el mejor para un ti- tos casos y modelos de planeación. El problema de los directores es asegurar
po de problema en especial. Tanto el estilo de pensamiento sistemático como el que se realice la aplicación y la combinación adecuadas del sistema e intuición
intuitivo tienen potencialidades definidas para deberes específicos. McKenney mediante los pasos apropiados y para los temas adecuados en el proceso de
y Keen acentúan este punto, diciendo: ''la forma intuitiva no es desordenada o planeación, ya que para tomar las decisiones más significativas, lo ideal es ase-
inexacta; parece tener una disciplina fundamental, tan coherente por lo menos gurarse de que los resultados se basen en un análisis riguroso y.arduo, guiado y
como la forma sistemática, pero es menos aparente porque en general no es reforzado por la intuición basada en la experiencia. La intuición es necesaria
oral. " 8 para determinar el método del análisis riguroso que se debe emplear, los datos
Investigaciones recientes en el cerebro han concluido que el pensamiento recopilados y el método de análisis. La decisión final es intuitiva, ya que de no
sistemático, llamado lógico, se lleva a cabo en el hemisferio izquierdo del mis- ser así todos los problemas directivos se resolverían por los matemáticos. 12
mo donde se procesa la información en forma secuencial de manera orde-
nada. El lado derecho es especializado en el manejo de las emociones, en el
procesamiento de información simultáneo y en la evaluació~ de ~sta última en
forma racional y funcional. Por supuesto, estos dos hem1sfer1os cerebrales
corresponden al pensador sistemático (lado izquierdo) Y al pensador intuitivo Tipos de Intuición y Planeación
(lado derecho). 9
Mintzberg ha concluido que los directores piensan con el lado derecho del
cerebro y los ejecutivos de planeación con el izquierdo, w lo cual seguramente Existen diferentes tipos de intuición, los cuales tienen impactos variados en la
es simplificarlo demasiado. El pensamiento del hemisferio derecho probable- planeación. En otra parte de esta obra ya he definido "intuición" como "el
mente es más importante en los altos niveles de una organización que en los ba- poder del saber, o el conocimiento obtenido, sin pasar por un proceso de razo-
jos, ya que entre más alto sea el nivel con que uno t~ata.' más _difíci!es serán los namiento formal o recurrir a las deducciones conscientes. Es razonar de prisa,
problemas y menor será la cantidad de hechos cuantitativos d1spon1bl~s q~~ re- es conocimiento innato e instintivo" . 13 La intuición se basa principalmente en
caigan en él. El elemento más importante en la solución final es el 1ntu1t1vo. la experiencia, pero también involucra "percibir" una situación donde no exis-
Harlan Milis expresó este punto de la siguiente forma: te la experiencia. 14 Hay tres tipos de intuición que afectan a la planeación: el
primero es la intuición que se aplica solamente como una reacción a un fenó-
''Existe una curiosa ley natural en los negocios que premia la imaginación directi- meno inmediato. Cuando un ejecutivo se enfrenta a una propuesta de adquisi-
va: entre más grande sea el problema, menor será la cantidad de factores. Esta ley ción puede tomar una decisión inmediata para oponerse a la misma y anunciar
se manifiesta en la paradoja necesaria del "capataz científico y el presidente in- un amplio programa de expansión que crearía problemas a la compañía
tuitivo". Muchos problemas a nivel de supervisor pueden ser cuantificados, ana- compradora. El segundo tipo es el intuitivo-anticipatorio; en este caso el direc-
lizados y optimizados hasta los problemas de porcentaje en la programación d.e la tor establecerá los objetivos a largo plazo y tomará las decisiones intuitivamen-
producción, producir o comprar, y asignar el tiemp~ de l~s v~ndedores a los.clien- te día a día durante un lapso para lograr objetivos. El tercer tipo es el de la
tes. Pero la mayoría de los problemas a nivel pres1denc1al involucran los intan-
reflexión no guiada y se lleva a cabo cuando un director percibe la necesidad de
gibles, que cualquier decisión después de todo requiere de coraje. Por ejemplo,
 Enfoques alternativos de planeación, estilos cognosc{(ivos y valores 121
120 Consideraciones clave en la p!aneación
hacer algo pero no está seguro en forma precisa qué es lo que debería hacer. El Algunos ejecutivos en jefe sacrificarán sus y,tilidades por el crecimiento,
proceso mental es el de examinar sucesos y posibles respuestas. mientras que otros prefieren las utilidades al crecimiento. Algunos buscan ne-
Por supuesto, estos tipos de respuestas intuitivas pueden usarse por el mis- gocios a nivel mundial, y otros, debido a sus valores, los negocios nacionales.
mo director en diferentes situaciones y en diferentes partes del proceso de pla- Los valores de ciertos EJ los llevan a buscar construir grandes organizaciones,
neación. Obviamente, la realización de esta última será influida por el tipo que mientras que otros prefieren las pequeñas. Las relaciones entre los valores y las
se utilice. decisiones serán ampliadas en las partes restantes de este libro. 17
Claro está que los directivos en una organización deberían comprender sus
sitemas de valores y las formas en las cuales influyen en sus decisiones. Tam-
bién es importante que traten de entender los sistemas de valores de otros di-
rectivos, en especial aquellos de la alta dirección.
Valores Directivos y Sistemas de Valores

En todo el libro se mencionan como factores importantes en la planeación las

metas, aspiraciones, intereses, actitudes y filosofías personales. Todos estos Otras Consideraciones
factores se basan en el sistema de valores de un individuo, pero no son lo mis-
mo que los valores. Por ejemplo, los valores son similares a las actitudes pero
son más estables y están más arraigados que las actitudes. 15 De cualquier for- En todo el proceso de planeación se hacen selecciones con base en los diferen-
ma, los valores y creencias que se derivan de ellas pueden, Ya menudo determi- tes tipos de procesos y herramientas de decisión. El espacio no permite hacer
nan las selecciones directivas en un sistema de planeación. 16 • un análisis detallado de estos últimos. Sin embargo, el Cap. 15 tratad~ reunir
Un valor establece para una persona una norma, sobre la cual se basan las lo más importante de lo que todo directivo debe saber acerca del tema.
decisiones que se toman. Los valores no sólo se relacionan con los fines que Finalmente, se le debe prestar atención a las numerosas alternativas al ha-
una persona considera prefer-ib_les a otra condición, sino que también con los cer la planeación, que fueron presentadas en el Cap. 4. Los capítulos subsi-
medios preferidos para lograrlos. Los valores son hábitos establecidos de pre- guientes están ordenados en secciones conceptuales, pero como se indicó en el
ocupación y actitudes hacia los sucesos o fenómenos; son creencias e ideas fun- Anexo 4-8, el proceso de planeación puede proceder de cualquiera de los dife-
damentales que un individuo tiene; y funcionan como un criterio para escoger rentes puntos en el proceso y sobre la base de varios pasos diferentes.
entre las alternativas. Los valores básicos de una persona son permanentes Y
cambian lentamente. Los valores específicos están integrados y ordenados .de
acuerdo con la prioridad de una persona, y ése es el sistema de valores de la Resumen
misma.
Los sistemas de valores de los directores difieren y, como una consecuen-
cia, los directivos que se enfrentan a los mismos sucesos pueden toma~ deci- Este capítulo examinó tres consideraciones importantes que, junto con lo que
siones diferentes. Para ilustrar: un director puede darle más importancia a los se ha dicho en los anteriores, hará que los capítulos subsiguientes sean más va-
valores económicos y acentúa el crecimiento, mientras que otro puede preocu- liosos para el lector al llevar a cabo la planeación.
parse más de_los valores sociales y sacrifica el crecimiento para me!o.r~r las La primera consideración significativa es que existen varios patrones de
condiciones de los empleados. Un EJ* puede tener un fuerte pre1u1c10 en planeación que son fundamentalmente diferentes. En muchas compañías, es-
contra de las deudas a largo plazo como medio para crecer, mientras que otro pecialmente en las grandes, todas las posturas principales de planeación se
puede pensar en pedir prestado para aumentar sus operaciones. Un ejecutivo usan de una forma u otra; la planeación intuitiva-anticipatoria, la planeación
con profundas convicciones religiosas probablemente insistirá en normas mo- esfratégica formal, la planeación reactiva día a día, la planeación oportunista
rales más estrictas para el comportamiento del empleado, que uno que no sea empresarial, el enfoque solución precipitada creciente y el enfoque de adapta-
tan devoto. U~ EJ en la industria aeroespacial, con quien trabajé hace muchos ción.
años, decidió diversificar. Pronto fue claro que él estaba interesado en diversi- La segunda consideración mencionada en este capítulo es que los directo-
ficar sólo los productos de alta tecnología, en especial los de transporte aéreo. res tiene estilos cognoscitivos preferidos para recoplidar y evaluar los datos,
los cuales no cambian fácilmente y que tienen grados de efectividad variables
al hacer la planeación. Se trataron también los estilos sistemático perceptivo,
• EJ "' f'iccut1vo en iefe.
122 Consideraciones clave en la planeación

sistemático receptivo, intuitivo-perceptivo e intuitivo receptivo. Ciertos tipos

de problemas en la planeación, y diferentes niveles de una orga~ización en los
cuales se lleva a cabo la planeación, serán más o menos compatibles con estos 8
estilos.
Tambien subrayé la existencia de tres tipos de intuición -la reacción in- El Análisis
mediata al fenómeno, el enfoque intuitivo-anticipatorio, Y la reflexión intuiti-
va no guiada, los cuales pueden usarse por el mismo director en diferentes mo-
mentos y con respecto a diferentes problemas.
de la Situación
La tercera consideración y la más significativa de las tres, son los valores y
sistemas de valores de los directivos que influyen en todas las acciones y en la
toma de decisiones de los mismos. Aquellos valores de los altos directores
tienen una influencia muy importante en la planeación en una organización.

El 18 de abril de 1906 a las 05.13 de la mafiana en punto una vaca estaba para-
da en algún lugar entre el establo principal y la zona de ordeña en el viejo
rancho Shafter, situado en las afueras de San Francisco. De repente, se estre-
meció la tierrá y la vaca desapareció, dejando sólo unos centímetros de rabo
fuera de la tierra.
El cuento de la vaca de Shafter simboliza los peligros que surgen de los
medios ambientes organizacionales turbulentos de nuestros días. De repente y
sin previo aviso, las fuerzas brotan y cambian la configuración de la tierra,
destruyendo una ciudad o desapareciendo una vaca.
Hoy en día, la mayoría de los directores está consciente de los grandes
cambios que se llevan a cabo en el medio ambiente de sus negocios, y entiende
que el éxito en el negocio depende en forma importante de las maneras en que
se adaptan a su medio ambiente cambiante. La pregunta central para casi to-
dos los directivos es cómo evaluar apropiadamente este medio ambiente,
dentro del cual Ópera su negocio. El proceso mediante el cual se realiza está
evaluación se llama "análisis de situación", y es el tema de este capítulo.

¿Qué es el Análisis de Situación?

El análisis de situación se refiere al análisis de datos, pasados, presentes y futu-

ros, que proporciona una base para seguir el proceso de la planeación estraté-
gica. La actividad que se abarca a veces es denominada ''evaluación actual'', o
"premisas de planeación", o "análisis del mercado". No existe una opinión
general acerca del contenido de un análisi~ de situación, pero en general, el
concepto incluye la información indicada en los cuadros desde A hasta F en el
 -1.
¡¡
124 Consideraciones clave en la planeación El anáUsis deja situación 125
11
1¡
Anexo 8-1. Este modelo conceptual puede compararse con el Anexo /'
BASE DE DA TOS
2-1, aunque destaca el análisis de situación bajo un aspecto diferente.

1
11

Existen varias dimensiones del análisis de situación que deberían entender- fDE
1EXPECTATIVA~1
ELEMENTOS
~ DESEMPENO ~ SITUACION ~EXPECTATIVAS OE 1
RSONAL DENTRO
se desde un principio. Primero, no hay una manera única para realizar este EXTERNOS
PASADO ACTUAL PRONOSTICO
E LA EMPRESA
1!
análisis; en algunas compañías es bastante completo y amplio, mientras que en [

otras, que tienen sistemas de planeación estratégica, el proceso es más bien ine- ¡
11
xacto y sin estructura. CRITERIO E
l.J IDENTIFtCAC!ON DE 11
OPORTUNIDADES, VALORES
Segundo, el alcance potencial de un análisis de situación es amplio y cubre INTUICION
PELIGROS, POTENCIA- DIRECTIVOS il
DIRECTIVOS
cualquier factor importante en el medio ambiente, tanto interno como exter- LIDAD Y DEBILIDADES !1
1· 1 /
no. Sin embargo, en la mayoría de los casos abarca las áreas convencionales
! 1
dominantes de un negocio, que son: producción, mercados, finanzas, compe-
tencia y dirección.
Tercero, el análisis de situación variará dependiendo de la entidad organi-
1
r
CIRCUITO
DE RETROALIMENTACION MISIONES
OBJETIVOS
'
DE CIRCUITO
RETROALIMENTAC!O N
11

11

1
¡,, ¡ il
zacional involucrada en la planeación. En unidades comerciales estratégicas !
r:
descentralizadas el análisis puede cubrir esta unidad, mientras que en una 1 ESTRATEGIAS
Y POLITICAS
empresa centralizada puede abarcar la misma en su totalidad. En algunos ca- 1
1

¡ 1¡
sos puede relacionarse con una parte de una unidad comercial, por ejemplo, el 1,
análisis de mercadotecnia en una división, o puede aplicarse a productos o gru- 1 PROGRAMAS 1:
pos de productos especiales. CON CURSO
ESTRATEGICO
,,
¡1

Cuarto, el análisis de situación no puede ni debería ser completado sola- ¡

mente sobre una base formal durante el proceso de planeación. Una parte muy 1 PLANES Y PRESUPUESTO 1
A CORTO PLAZO [
importante, si no la más importante del mismo, se lleva a cabo continuamente 1

en la observación personal del medio ambiente por parte de los directores indi-
viduales. Este tipo de exploración del medio ambiente se puede realizar de ma-
ANEXO 8-1: Modelo Conceptual de Desarrollo e Implantación.
neras muy distintas: desde leer metódicamente diarios comerciales hasta con-
versar en forma casual con directivos colegas durante una comida. '
1
Por supuesto que los ejecutivos se fían en grandes variables de diferentes enfoques al sistematizar el desarrollo del análisis de situación. Al lector intere-
fuentes de información para enterarse de aspectos específicos de su medio am- sado en explorar más detalladamente los métodos de análisis ambientales indi-
biente. Por ejemplo, en una de sus primeras investigaciones sobre la explora- ¡;- viduales, se le recomienda el estudio de Aguilar, el cual hasta el momento es el
¡:
ción ambiental, Aguilar encontró que los directivos, para obtener información mejor y el más completo sobre este tema.
acerca/de su medio ambiente externo, confiaban relativamente poco en infor- 1
mes internos, como memoranda, o en reuniones programadas de la compañía; f
su fuente más importante para obtener tal información eran sus subordina- i
dos. 2 En un estudio más reci"ente, Stevenson observó a cincuenta directores en J Propósito Fundamental del Análisis de Situación
seis empresas y concluyó que éstos confiaban menos en procedimientos forma- 1
1
les que en informales para evaluar la potencialidad y debilidades de la com-
pañía.3
El análisis de situación, tal como está descrito aquí, abarca un área mucho
J
r::
En primer lugar, uno de los principales objetivos del análisis de situación con-
siste en 'identificar y analizar las tendencias, fuerzas y fenómenos claves que
1 tienen un impacto potencial en la formulación e implantación de estrategias,,.?
más amplia que aquel estudiado tanto por Aguilar como por Stevenson. Una Esto representa un paso de planeación crítico por dos razones: primero, algu-
muestra de manuales de planeación corporativos nos revela que las empresas nos cambios en el medio ambiente de un negocio tendrán un fuerte impacto en
tienden cada vez más a aplicar el análisis de situación. Una gran e importante los negocios de la empresa. Para poder lograr los resultados óptimos hay que
parte de este deber siempre será realizada por directivos individuales a su pro- 1 identificar las fuerzas antes de que puedan tener el impacto, a diferencia de lo
pia manera. Considero que una combinación adecuada de los dos enfoques vi-
gorizará cada uno de estos últimos. El resto del capítulo será dedicado a estos ¡ que le pasó a la desventurada vaca de Shafter. Segundo, hay que examinar y
evaluar en forma apropiada estos cambios del medio ambiente. Es obvio que el
 '
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126 Consideraciones clave en la planeación El análisis deNG situación 127 1
li
volumen total de datos sobre el mismo, indicado en los cuadros desde A hasta saber primero dónde estamos y hacia dónde vamós, podríamos juzgar mejor ,¡
/¡ 1-!

F en el Anexo 8-1, es inmenso: ninguna compañía puede investigar toda la in- lt qué hacer y cómo hacerlo".
formación que directa o indirectamente puede influir en el proceso de planea- Con estos propósitos en mente, podemos continuar con los enfoques del 11

ción. Co~o consecuencia,_(cada empresa debe identificar los factores que contenido y los métodos de evaluación de diferentes partes del análisis de si- 11

tienen la mayor importanci~ potencial para sus negocios en el medio ambiente tuación.
li
cambiante-~-~Posteriormente, se debe llegar a una decisión acerca de cuán pro- I'
fundo y ex~cto debe llevarse a cabo el análisis. La investigación del fenómeno :¡
ambiental puede resultar costosa y cualquier compañía, no importando cuán
i¡
lucrativa sea, está obligada a determinar cuán profundo será el análisis de los
Expectativas de Elementos Externos I,,¡
cambios ambientales.
El problema se vuelve más complicado debido a que dentro de la misma
empresa, los diferentes directores a distintos niveles necesitarán diversos análi- Los elementos son aquellos ind!_viduos y grupos con un interés tan importante "il
sis de Ja misma información u otros tipos de información. Además, los mismos en los negocios de una empresa-.?j que sus puntos de vista deberían tomarse en 11
directores confiarán en diferentes fuentes, aun para obtener los mismos tipos cuenta en el proceso de planeación estratégica. Para la compañía típica pe-
1:

de información. Por ejemplo, un ejecutivo en jefe, que necesita una estima- ¡,

queña el interés dominante de elementos es por supuesto aquel de los accionis-
ción confiable de las tasas de interés a corto plazo, puede sentirse con confian- tas regulares. En general, en una compañía muy pequefta el ejecutivo en jefe !I
za si ésta le es proporcionada por una persona de un banco local, mientras que también es el accionista principal. De cualquier forma, para tales negocios el l.
el gerente de una división prefiere confiar en el análisis hecho por el cuerpo ad- análisis del cuadro A en el Anexo 8-1 sería aquel que interesarla a los accionistas.
ministratiV(;. En resumen, cada directivo debe determinar su necesidad de in- Para empresas muy grandes existen numerosos intereses por parte de los
formación, dónde obtener datos y cómo obtenerlos más fácilmente. elementos, además de aquellos de los accionistas, los cuales son considerados
~n segundo lugar, el análisis de situación hac_e hincavié en la importancia por la alta dirección en la planeación estratégica, tales como: clientela, emplea-
de lafevaluación sistemática de los impactos ambientales~\ Las fuerzas del me- dos, proveedores, defensores autodesignados de consumidores y del medio
dio ambiente deben buscarse y analizarse continua y más o menos en forma ambiente, habitantes de comunidades en las cuales la empresa lleva a cabo ne-
sistemática. La experiencia indica que entre más sistemáticamente se intenta gocios, gobierno y público en general. Las compañías más grandes examinan
percibir estas fuerzas cambiantes en el medio ambiente, menor será la probabi- sistemáticamente esos intereses como uh preludio de la planeación estratégica.
lidad de ser sorprendido. Mediante la experiencia se sabe también que entre Por ejemplo, la General Electric examinó las demandas de catorce grupos de
más sistemáticamente se evalúan las mismas fuerzas, más exacta será la estima- elementos y derivó una lista de noventa y siete, tales como legislación federal
ción de los impactos de los cambios. de empresas; normas más estrictas acerca de emisiones de seguridad social; dis-
En tercer lugar, el análisis de situación es un foro para compartir Y tratar posición de guarderías para las madres que trabajan; una representación más
puntos de vista divergentes acerca de cambios ambientales relevantes. En gene- amplia de intereses, otros más que aquellos de los accionistas, en la junta di-,
ral, también se presta a tratar la situación actual en la que se encuentra la rectiva; divulgación de más información acerca de productos; y eliminar los sub-
empresa, inseguridades acerca de los cambios ambientales potenciales. sidios de impuestos sobre utilidades obtenidas en el extranjero. 4 Estas noventa
En cuarto lugar, y muy relacionado con lo antes mencionado, las opi- y siete demandas fueron clasificadas en términos de su convergencia con las
niones indefinidas acerca de diferentes partes del análisis de situación pueden principales tendencias domésticas percibidas para la próxima década. Algunas
hacerse más explícitos en el proceso. Intentos sistemáticos para evaluar el me- d.e las tendencias clasificadas fueron: incrementar la afluencia y aumentar el
dio ambiente pueden contribuir a que los individuos agudicen sus actividades nivel de educación, proliferar la tecnología, intensificar el énfasis en el indivi-
amorfas e indefinidas hacia las fuerzas que operan en el mismo. dualismo y en la calidad de vida. Un segundo motivo fue desarrollado de una
En quinto lugar, el ejercicio intelectual junto con el análisis de situación medida subjetiva de cuánta presión puede ejercer cada uno de los catorce gru-
debería servir para estimular el pensamiento creativo. pos integrantes sobre cada demanda. Con base en éste se establecieron las de-
· Fin_almente, todaTla información rtcopilada en el análisis de situación mandas potenciales más fuertes para la General Electric durante la próxima
debería,\ como se indica en el Anexo 8-1,)~~proporcionar una base para comple- década.'
tar el proceso de la planeación estratégica 1¡Cn todas sus fases, desde misiones de Los resultados de este análisis fueron resumidos en seis áreas de retos para
reevaluación hasta la formulación de pfanes y presupuestos a corto plazo. empresas como la General Electric de la siguiente manera, en orden de impor-
Abraham Lincoln expresó esta idea sagazmente, al observar: "Si pudiéramos tancia:
128 Consideraciones clave en la planeación El análisis deja situación 129

1. Restricciones para la expansión corporativa: un espectro de asuntos que varía desde ja en equipos, casos en los cuales los puntos de vi~!a de estos directivos se con-
políticas de crecimiento nacional, control económico y protección del medio ambien- sideran cuidadosamente al desarrollar objetivos y estrategias de la compañía.
te, hasta cuestiones de políticas antimonopolísticas y estructura industrial. El surgimiento de tales valores generalmente es un desarrollo gradual, resulta-
2. Ejercicio de' poder corporativo; incluye asuntos de contabilidad, responsabilidad de do de diálogos, adaptación de diferentes opiniones y compromiso.
gerentes y directores, representación de la junta y revelación de información. Los intereses de otras personas dentro de la organización se están toman-
3. Dirigir la "nueva fuerza laboral"; tratar con las crecientes demandas para expansión do en cuenta cada vez más en el proceso de planeacíón. Cuando se les pidió a
de puesto, horarios más flexibles, mayor igualdad de oportunidades y mayor partici- los directivos a nivel medio e inferior, por ejemplo, definir el éxito, respon-
pación e individualización. dieron de la siguiente manera, en orden de importancia: logro de metas (signi-
4. Res~rieciones externas en cuanto a relaciones entre empleados; las nuevas presiones fica el logro general de todas las metas principales); autorrealización; armonía
gubernamentales (oportunidades de empleo, salud y seguridad, "federalización" de entre el personal, ambiente profesional, familia y objetivos sociales; hacer
utilidades), sindicatos (acuerdo de coalición) y otros grupos (cámaras nacionales). una contribución significativa; felicidad o paz mental; mayor satisfacción en el
5. Problemas y oportunidades de asociación empresa-gobierno; incluye una redefinición trabajo; autorrespeto y tener el respeto de los demás; disfrutar del hacer y del
de la función del sector privado en la solución de problemas del sectór público. ser; y seguridad laboral y financiera. 8
6. "Politizar" Ja toma de decisiones económicas; el involucramiento creciente del go- En varios estudios se ha llegado a la conclusión de que la gran mayoría de
bierno en decisiones corporativas a través de los factores consumidor y medio ambien- los obreros no está satisfecha con su trabajo y exige varias mejoras como: ma-
te, la reorganización industrial, control de inflación, etc. 6 yor control sobre su medio ambiente inmediato de trabajo, más prestigio,
mayor relación con sus colegas, oportunidades para desarrollar sus talentos in-
Posteriormente se introdujeron estas conclusiones en el proceso de la pla- dividuales y seguridad de trabajo.?
neación estratégica de la General Electric. 7 Estos intereses',ltanto directivos como de obreros, están cambiando, y las
Pocas empresas grandes se han hecho a la idea de evaluar sus intereses empresas los están i~mando en cuenta en su proceso de planeación, ya que al
constituyentes tan sistemático y continuamente como la General Electric. Sin manifestarse en forma poderosa representan premisas básicas para la planea-
embargo, tales fuerzas ambientales se consideran cada vez más en forma más ciórl; Por ejemplo, hace algunos años la General Motors podría haber evitado
que informal. Aquí la suposición consiste en que el proceso de la planeación fácilmente los impactos desastrosos del descontento por parte de los obreros
estratégica de una gran compañía se basa en el cumplimiento de sus responsa- en su planta nueva en Lordstown, si los intereses de estos últimos hubieran si-
bilidades socio-económicas, las cuales hoy en día incluyen el enfrentarse a obli- do evaluados cuidadosamente. Por supuesto que esto no quiere decir que todas
gaciones pasadas y algunas preocupaciones sociales que no están bien definidas. las demandas de los obreros deberían considerarse en el proceso de planeación,
sino que sólo las más importantes deberán convertirse en premisas básicas.

Expectativas de las Personas Dentro de la Compañía

La Base de Datos: Desempeño Pasado
En empresas muy pequeñas, las expectativas de las personas dentro de la mis-
ma son dominadas por los intereses del dueño-director. Conforme estas
empresas van crecien.do, la dirección se vuelve más sensible a los intereses y va- !Los datos acerca del desempeño pasado son útiles como una base para evaluar
lores de su personal.f~n cuanto al proceso de planeac:.¡ón los valores y aspira- ''ia situación actual y posibles desarrollos futuros:IPor ejemplo, si la participa-
ciones del ejecutivo en jefe son de gran importancia, \y cuando estos últimos ción del mercado del producto ha ido disminuyendo durante los últimos cin-
expresan puntos de vista referentes a asuntos comoº~ misión de la empresa, co años, una evaluación del desempeño actual que resulta ser positiva es poco
normas éticas en arreglos comerciales, ubicación geográfica de plantas y metas justificada si la tendencia debe continuar. Además, cualquier aumento en la
de la empresa1 éstos serán premisas básicas en el proceso de la planeación participación proyectada debe justificarse completamente y con base en esta
estratégica. En términos generales, estas premisas no son determinadas por un tendencia. Los datos sobre el pasado también son muy útiles para aquellos que
análisis sistemático sino por el ejecutivo en jefe, ya sea actuando individual- no están muy familiarizados con un producto o división, para que así entien-
mente o hablando con otros. dan las operaciones de unidades, antecedentes, puntos fuertes y débiles, etc.
iLos valores de otros directores ejecutivos en una compañía también son !Todo aquello que puede recopilarse sin costo demasiado alto y que puede
imp~rtantes para la planeació¡;j En diferentes empresas la alta dirección traba- ser ~ti! para evaluar las situaciones presentes y futuras, debería ser incluido en
 130 Consideraciones clave en la planeación El análisis de,:-la situación 131

la base de datos sobre el desempeño pasadolGeneralmente, la información re- ANALISIS DE CLIENTES Y MERCADO •..
levante sobre el desempeño de una división..,de un producto podría incluir:
La mayoría de los directores estaría de acuerdo con Peter Drucker, quien dijo:
Ventas (precio y volumen) "El cliente define el negocio; un negocio no se define por el nombre de la
Utilidades operativas (antes de deducir impuestos) compañía, estatutos o artículos de incorporación, sino que por el deseo satis-
Flujo de caja fecho de un cliente al comprar un producto o servicio" . 10 En vista de lo ante-
Depreciación rior ,res adecuado empezar el análisis de la situación actual con base a datos
Gasto de capital sobr~- clienteS-.,ÍPreguntas sobre estos últimos, como las que se exponen a conti-
Base de inversión nuación, merecerían la pena ser contestadas:
Utilidades sobre inversión
Participación del mercado ¿Quiénes son nuestros clientes?
¿En qué mercados encontramos nuestra clientela?
Otros tipos de información que podrían ser incluidos son: potencialidades ¿Cómo están distribuidos geográficamente nuestros clientes?
y debilidades en la mercadotecnia desarrollo del producto, y relaciones labo- ¿Cómo están clasificados los clientes en términos de volumen?
rales; productividad por obrero; gastos de investigación y desarrollo; volumen ¿Cuántos clientes compran más de una vez?
de ventas de nuevos productos; deudas a corto plazo; y deudas a largo plazo en ¿En qué posición nos' encontramos comparado con el promedio de la in-
relación con la equidad de los accionistas. dustria en cuanto a ventas duplicadas, concentración de volumen de
clientes, distribución geográfica, etc.?
¿Cómo nos consideran nuestros clientes en términos de calidad de pro-
ductos, servicio, precio, etc.?
La Base de Datos: Situación Actual ¿Podría uno de nuestros clientes decidir producir un producto nuestro
para su propio uso?
¿Nuestro mercado está empezando, creciendo, madurando o declinando?
El volumen de información en esta parte de la base de datos obviamente es ¿Es la tecnología en el mercado dinámica o estática?
mucho mayor a aquel referente al desempeño pasado.);rodo lo que la dirección ¿Cuál es el potencial de mercado para nuestros productos?
desea medir como factqres importantes al evaluar la situación actual de la ¿Qué participación del mercado tenemos actualmente?
empresa debería incluirs~; como por ejemplo: ¿Depende el mercado de temporadas o ciclos?

Por supuesto que las preguntas clave acerca de los clientes y mercados de-
Análisis de clientela y mercado
penden de numerosas consideraciones, tales como si un productor fabrica
Recursos de la empresa
componentes o productos finales, la frecuencia de compras por los clientes, 'Si
Competencia
el precio del producto es alto o bajo, si el comportamiento de los clientes es es-
Medio ambiente
table o cambiante, y si el mercado está creciendo o decreciendo.
Otras medidas de desempeño o áreas de interés

Los datos que se abarcan dependen de las alternativas de la compañía y de RECURSOS DE LA EMPRESA
la dirección. Para la mayoría de las empresas lo más importante es identificar
primero todo lo sobresaliente para una evaluación actual, y después tratar de Los principales recursos que podrían estudiarse en una evaluación de situación
mantener el volumen de trabajo involucrado dentro de los límites aceptables. actual serían:
Algunas compañías proporcionan formas a las divisiones y unidades de planea-
ción para que éstos les informen acerca de los factores antes mencionados. Recursos financieros
Otras formulan preguntas pertinentes y permiten a sus divisiones que transmi-
Utilidades
tan la información según su criterio. Ambas formas serán ilustradas aquí, pero Ventas
antes·podría resultar provechoso tratar el contenido de las categorías de datos Deudas
mencionados en la lista anterior.
Flujo de caja
 -------,

l 32 Consideraciones clave en la pfaneación

El análisis de la situiíción J33
Eficacia del uso de recursos
Desempeño directivo
Ventas por empleado
Capacidad de mando
Utilidades por empleado
Planeación
Inversión por empleado
Desarrollo de personal
Aprovechamiento de la planta
Delegación
Uso de habilidades de los empleados

Evaluación de empleados En los siguientes anexos se indican algunos enfoques usados en el de-
sarrollo de información acerca de la situación actual. En el Anexo 8-2 se reco-
Habilidades miendan una serie de preguntas para una compañía pequeña; el Anexo 8-3
Productividad también contiene varias preguntas y el Anexo 8-4 representa una opción, que
Rotación podría usarse para evaluar la situación actual con respecto a las categorías de
Composición étnica y racial información importantes para la empresa. Mediante la evaluación es posible
enterarse rápidamente sobre cuán bien marchan los asuntos. El Anexo 8-5
Instalaciones representa una forma de transmitir información más tradicional, cuya
característica única consiste en que exige la indicación de la etapa del ciclo vita-
Principales unidades de producción licio en el que se encuentra el producto, e información acerca de los productos,
Indice de capacidad que facilita la evaluación del desempeño pasado y la comparación de produc-
tos al azar.
Indice de modernización

Inventarios COMPETENCIA

Materia prima Entre mejor sean los conocimientos que tenga la empresa acerca de su compe-
Productos finales tencia, más fácil será evitar sorpresas y mantenerse en ventaja con respecto a
Porcentaje obsoleto sus competidores. La empresa debería enfocar su atención sobre la competen-
cia en la industria en general, y en competidores en particular. La lista a conti-
nuación incluye preguntas que pueden surgir acerca de la competencia en una
Situación del medio ambiente industria:

Conformidad con las leyes de contaminación ¿Está el mercado dominado por uno, dos o tres competidores?
Conformidad con las normas de seguridad ¿Proviene !a competencia en la industria principalmente de numeroso's
Imagen pública competidores pequeños?
¿Quiénes son nuestros competidores más importantes?
Sistemas de mercadotecnia y distribución ¿Es la entrada al mercado fácil o difícil para nuevos competidores?
¿Está la competencia en la industria basada en el precio, servicio, calidad,
Número de vendedores productividad, innovación tecnológica, imagen?
Ventas por vendedor
Distribuidores independientes En cuanto a los competidores individuales, pueden surgir preguntas como
Distribuidores exclusivos las que se indican en el Anexo 8-6. Esta lista anterior podría alargarse fácil-
mente con preguntas como: ¿de cuánto capital dispone nuestro competidor
Desarrollo de nuevos productos para desarrollar nuevos productos? ¿Cuán "hambrienta" es nuestra compe-
tencia? ¿Cuáles son las potencialidades de nuevos productos de nuestra com-
Gastos de investigación y desarrollo petencia? Cuando un director y un personal bien informado completan una
Introducción de nuevos productos forma sencilla como !¡¡ del Anexo 8-6, es sorprendente la que se puede apren-
der acerca de la competencia.
134 Consideraciones clave en la planeación El análisis de la situaCión 135
MEDIO AMBIENTE Precios _,,,,,
¿Cómo se establecen nuestros precios?
¿Cuándo fueron revisados por última vez?
Por supuesto que existen numerosas fuerzas ambientales que tienen una ¿Cómo se comparan en cuanto a la competencia?
influencia importante en las operaciones de una empresa. Las categorías más
importantes de tales fuerzas son: Instalaciones (Planta y Equipo)
¿Disponemos de las instalaciones necesarias?
¿Conocemos !o disponible en la industria?
Económica ¿Tenemos control sobre la productividad y sobre los productos obsoletos?
Producto interno bruto, tasas de interés, inflación, empleo, pro-
Finanzas
ducción de la fábrica, generación de energía eléctrica. ¿Cuál es nuestra flexibilidad para el crecimiento y para Ja recesión?
¿Cuáles son tos recursos de capital que usamos y cuáles deberíamos usar?
Demográfica . . . ¿A qué riesgos estamos expuestos?
¿Qué control tenemos sobre el efectivo, activos, inventarios, deuda?
· Indices de fertilidad, mortalidad infantil, crecimiento demográfico ¿Qué controles deberíamos tener?
tanto interno como. externo, población por distribución de edad,
crecimiento demográfico por región. Información
¿Cuáles son nuestras fuentes de información respecto a los sucesos en el mundo exterior?
¿Qué hacemos con la información que tenemos?
Social ¿Que haríamos con información adiciona!?
Demandas del consumidor, presiones del ambiente (en esta ¿Conocemos su índice de costo-efectividad?
¿Dónde estamos con relación a Jos sistemas de computación?
categoría pueden incluirse los tipos de análisis mencionados en rela- ¿Disponemos de entradas adecuadas de fuentes externas?
ción con demandas de elementos).
Toma de Decisiones
¿Cuáles son las decisiones críticas para nuestro negocio?
Política ¿Quién toma qué decisiones sobre qué bases? (Pregunta clave)
Clima político local, estatal o federal hostil o favorable.
Poder relativo de la compañía en la arena política. Rendimiento
¿En qué posición nos encontramos comparado con la industria y con nuestro propio periodo
Presiones reglamentarias del gobierno. óptimo?
¿Están basadas nuestras decisiones en la información apropiada?
Tecnológica ¿Cómo puede mejorarse nuestra toma de decisión?
Tendencias en nuevas tecnologías, impacto de nueva tecnología Personas
sobre estructuras del mercado y técnicas de producción. ¿Qué conocimientos tenemos acerca de nuestra dirección y nuestro personal técnicos ac-
tuales en cuanto a edad, capacidad, potencial, rotación y jubilación?
¿Cómo puede compararse nuestro programa de prestaciones con los de otras empresas y con
Legal las expectativas de nuestro personal?
Responsabilidades legales pasadas, presentes y futuras. ¿Qué piensa nuestro persona! aceroa de nuestra compañía, las perspectivas de ésta y de Su
propio futuro?

Peligros
Productos-Servicios (PS) ¿Qué acciones se tomarían si ocurrieran cambios importantes en nuestros productos-servicios,
¿Cuáles son !os PS por los cuales los clientes acuden a nosotros? clientela, competidores, personal clave, ubicación, medio ambiente, fuentes de
¿Cuáles son los PS más distintivos que ofrecemos? suministro?
¿Cuáles son los nuevos PS? ¿Cuáles son los que van desapareciendo?
¿Cuáles son nuestros planes para desarrollar nuevos PS?
¿En qué posición nos encontramos en comparación con nuestros competidores?
¿Qué factor económico (valor agregado) proporcionamos nosotros?
¿Cuáles son los PS más lucrativos y cuáles los menos lucrativos que ofrecemos?
ANEXO 8-2: El Análisis de Situación: Preguntas Relacionadas con la
Clientes Actividad de Planeación de una Empresa Pequeña (Cada Pregunta
¿Qué negocios hacemos, con qué clientes, con qué utilidad e inversión? Debería Contestarse en Vista de las Potencialidades y Debilidades de
¿Qué mercados abastecemos en la actualidad?
la Empresa.) (Fuente: Theodore Cohn y Roy A. Lindberg, Surviva/ and
l Qué mercados nuevos deberíamos abastecer?
¿Cómo nos ven nuestros clientes? Growth; Management Strategies far the Sma// Firm (New York:
¿Cuáles son los factores que consideran que realizamos bien o mal? AMACOM, 1974), Págs. 52-53).
 Para provocar que los directores de nueve grupos que integran una empresa de productos in- El anáUsis de}a situación 137
dustriales y de consumo, contribuyan en forma más sustancial al proceso de planeación, el direc-
tor corporativo de planeación e investigación de mercado preparó hace algunos años una lista con Instrucciones: ·-'
18 preguntas, que deben ser contestadas por estos directores de grupos. El presidente redujo esta Evalúese cada punto con base en los siguientes criterios, . ~según lo considere adecuado:
lista a nueve preguntas, expuestas a continuación: J Superior, mejor que cualquier otro; más allá de las necesidades actuales.
11 Superior al promedio; desempeño adecuado; ningún problema.
1. ¿Cuáles son los pasos que pueden emprenderse para minimizar los efectos de los ciclos co- 111 Nivel promedio; aceptable; igual a la competencia; ni bien, ni mal.
merciales anuales sobre su productividad? IV Existen problemas; no tan bien como debería; deteriorando; debe mejorarse.
2. Si ignorará el costo de entrada, ¿cuáles serían sus recomendaciones para entrar a qué mer- v Causa verdadera de preocupación; situación deficiente; crisis; acciones para mejoras indis-
cado o línea de productos nuevos, o para qué inversiones nuevas? pensables.
¿Cómo cambiaría la respuesta al tomar en cuenta plenamente el costo de entrada?
Categoría 11 111 IV V
3. ¿Existen patentes competitivos por vencerse que le permitirán tomar acciones que antes
fueron imposibles para su grupo? Finanzas
¿Existen patentes nuevas y comPetitivas por publicarse o que pueden ser publicadas que pare- Prueba de solidez y de liquidez
cen causarle problemas? Si es as!, ¿está considerando solicitar una licencia? Indice actual
¿Existen patentes de la empresa que expiran dentro.de un periodo de plan de cinco años y los Indice deuda-equidad
cuales le permiten tomar acciones competitivas antes limitadas por nuestra posición de patente? Reposición de inventario
Margen
4. A! examinar su competencia y las acciones que podría anticipar de cada competidor impor- Ventas por empleado
tante, ¿cuáles son las acciones que considera puedan ocurrir dentro de los próximos tres años que Etc.
pueden beneficiar o perjudicarle?
• nueva tecnología o la introducción de nuevos productos Producción
• políticas o programas de mercadotecnia Capacidad
• prácticas o políticas de precios Productividad laboral
Ubicación de la planta
5. Póngase en el lugar de su competidor. ¿Qué mercado o área de producción dentro de su Grado de obsolescencia
grupo atacaría por ser el más vulnerable y por qué? Puede dar más de un razonamiento si así lo Control de calidad
considera pertinente. Etc.

6. ¿Qué información o notificación adicional acerca de su industria, competencia, clientela, Organización y administración
tendencias, etc., podría ayudar a su grupo llevar a cabo una p!aneación estratégica o táctica más Indice desde el persona! hasta los
efectiva? supervisores de línea
Si fuera posible obtener cualquier tipo de esta información o notificación de una fuente externa Calidad del personal
(Arthur D. Little, Stanford Research lnstitute, etc.), ¿cuánto estaría dispuesto a pagar por' ella? Calidad de directores a nivel medio
Rotación directiva
7. Considere el ciclo vitalicio del producto en cuanto a sus productos claves. Comunicaciones
¿Cuáles considera están en el proceso hacia la eliminación?¿ Se terminarán algunos durante los Etc.
próximos tres ciñas?
¿Cuáles identifica como maduros pero aún potenciales? ¿Parecen estos mismos poder mante- Mercadotecnia
nerse en esta posición durante los próximos tres años por lo menos? Participación del mercado
¿Cuáles identifica como una introducción exitosa y que están en el proceso hacia obtener una Fama del producto
fuerte posición en su industria? ¿Serán suficientes para sustituir aquéllos en el primer grupO? línea de producto
¿Cuáles son los que se han introducido recientemente o que están por introducirse, los cuales Eficacia de la publicidad
ofrecen oportunidades aún no probadas? Quejas de consumidores
s. En su opinión, ¿existen oportunidades sin explorar para que nosotros hagamos uso en forma Etc.
más efectiva de las potencialidades totales de divisiones o corporatívas? Si es así, haga favor de
describirlas. Fuerza laboral
Sucesión directiva
9. En caso de que hubiera lil::iertad de acción, ¿aumentaría su presupuesto para la investiga-
Calidad de obreros especializados
ción y desarrollo, superando los niveles actuales? Si es asf, ¿cuánto y para qué?
Calidad de vendedores
¿Cómo ve la mercadotecnia? Etc.
Si pudiera realizar cualquiera de las preguntas anteriores, ¿cuánto tiempo tomaría para que los
resultados se concreten en un aumento" en las utilidades y en el rendimiento sobre activos? ¿Un Tecnología
año? ¿Dos? Producto
Capacidades de investigación y desarrollo
Etc.
ANEXO 8-3: El Análisis de Situación: Un Ejercicio para el Pensamien-
to Estratégico (Fuente: James K. Brown y Rochelle O'Connor, Plan- ANEXO 8-4: El Análisis de Situación: (Fuente: Adaptado de Meritt L.
ning and the Corporate Planning Director, Informe No. 627 (New York) Kastens, Long Range Planning for Your Business (New York, AMA-
1974, Pág. 101. COM, 19761, Págs. 52-531.
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Producto No. 4
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Producto No. 5
"...o
c.
~
"'O
~
o ~ Forma 11
~
c.
e:
'?

Competidores
Partida
A B e D

Nombre

Ventas estimadas ($000)

Participación del mercaQo estimada

Ventaja en precio ..

Ventaja en calidad*

Base tecnológica*

Base de fuerza de ventas*

Ventaja de distribución*

Ventaja en costo*

General:
Posición en industria (actual)*
PosiciOn en industria (año próximo)* \
Seriedad de competencia (actual)*
Seriedad de competencia (año próximo)*
Seriedad de competencia (dentro de 2 años)*

¿Existe algún factor en especia! al que debemos

reaccionar?
Pronto
Dentro de 1 año
A un plazo mayor

Evaluar con base en la siguiente escala: grande, más alto, mejor; 2 superior al promedio; 3 promedio; 4 inferior al P~'
5 = pésimo, ningún peligro, muy mal.

ANEXO 8-6: Evaluación de los Competidores.

140 Consideraciones clave en la planeación El análisis df; la situación 141
OTRAS MEDIDAS DE DESEMPEÑO O AREAS DE INTERES ÍJ...!.~_rz~s cuyo Íf!IP-ªC::((). futuro es difícitd_e p~ever y__ que deberían ser verificadas,
pero ¿hasta qué grado? ~l~e!\undo elemento clave es el de determinar si el pro-
Los factores adicionales que deben considerarse son: relaciones sindicales, cli- nQ_ ~ti.c() s.e .Pl!.~.4~--º. ~o a_dquir}i""fácilmente de alguna fuente accesible ·para· 1a
ma creativo en la organización, relaciones entre los ejecutivos y empleados y empresa. El tercer element9 consiste en qué m~todolo~ía de . P,ro.nóstico debería
las comunidades en las que la planta está ubicada, proceso de la planeación usarse una vez que la compañía haya decidido adoptar este deber.
estratégica y mecanismos de control. Existen varios pronósticos que son útiles para las organizaciones al llevar a
cabo el análisis de situación. En caso de que no se necesiten pronósticos muy
exactos, pueden utilizarse aquellos realizados por individuos y agencias respe-
tables a un costo mínimo o nulo. En esta categoría caen por ejemplo: producto
nacional bruto, índices de salarios, inflación de precios y cambios demográfi-
La Base de Datos: Pronósticos cos. En algunos casos puede hacer falta un pronóstico ya hecho, o la empresa
puede desear realizar su propio análisis; por ejemplo, para determinar las futu-
Hace pocos años, los pronósticos realizados para facilitar la planeación estra- ras demandas de: energía de una empresa pública local, de productos militares
tégica eran económicos y por lo general se enfocaron en factores ambientales- de interés para la industria aeroespacial, o los cambios en las predilecciones de
los consumidores que afectan la compra de automóviles, lo cual sería una pre-
económicos que tuvieron una relación directa con la empresa, tales como:
ocupación directa para un fabricante de automóviles. La mayoría de las
ingreso disponible del consumidor, índices de salarios, productividad de
compañías prefieren hacer sus propios pronósticos de sus productos. El pro-
empleados, con,9.iciones económicas generales y cambios en el índice del precio
nóstico de ventas debería hacerse en vista de las condiciones económicas e in-
al consumidor._,,Los pronósticos también se relacionaron con las tendencias
dustriales, pero algunas compañías (a excepción de las grandes) no siguen este
económicas de la compañía~[' pronósticos principales de ventas, participación
patrón.
del mercado, fuerza laboral disponible, etc.
Cuando una organización decide efectuar sus propios pronósticos, inme-
Hoy en día, numerosas empresas llevan a cabÜ~pronósticos adicionales .. La diatamente surge el problema de la metodología. La falta de espacio no permi-
tecnología representa_LI,na fuente de grandes oport'unidades como también de te la enumeración de las diferentes técnicas de pronósticos y mucho menos aún
peligros potenciales significativos para muchas de ellas, para las cuales los pro- permite examinar las mismas. Sin embargo, existen algunos lineamientos, los
nósticos tecnológicos son esenciales. Ya se han mencionado los pronósticos d~ cuales los directivos podrían tomar en cuenta al determinar la metodología de
las actitudes sociales cambiantes de la gente, los cuales pueden tener un impac- los pronósticos.
to en la organización. En la actualidad, algunas empresas están pronosticando En primer lugar, existe una cantidad considerable de literatura no técnica
además los cambios_ potenciales en las reglamentaciones federales, estatales y y fácil de leer acerca de diferentes métodos de pronósticos para los ejecutivos
locales, los cuales caen dentro del área de pronósticos políticos. Pronósticos interesados.11
acerca de qué acciones emprenderá el competidor parecen ser bastante apro- En segundo lugar, los directivos no deberían fijarse en los pronósticos del
piados para Un análisis de situación. Existen otros tipos de pronósticos que personal y otros directivos, sino que deberían basarse en una presentación cla-
pueden realizarse, dependiendo de los intereses particulares de la empresa, co- ra y breve de las suposiciones que sirven de base para un pronóstico, y acerca
mo por ejemplo: c~_tll_b!os en las __~<::lJ?.4i_<;:ione_s socioeconómicas y políticas de de los métodos usados para realizar el mismo. Cuando un directivo conoce las
países extranje_ros, en los cuales la empresa tiene o está interesada en tener ne- hipótesis usadas en el pronóstico, le será más fácil modificar mentalmente este
gocios; pronósticos demográficos; pronósticos de un ambiente legal cambian- mismo, en caso de que las suposiciones no sean aceptables. Además, el direc-
te; pronósticos de reclutamiento militar; y pronósticos de mercados especiales tor debe entender la metodología básica utilizada para desarrollar el pronósti-
como el de la medicina. co, ya que estos últimos no deberían sobrecargarse con detalles metodológicos,
Hay tres elementos claves para el pronóstico: el primero es la identifica- especialmente si los detalles incluyen un idioma extranjero para el director.
ción de los factores a pronosticar. Aquí podemos discernir tres categorías: en En tercer lugar, los directivos deberían exigir pronósticos que no sean de-
primer lugar está el núcleo~ que está compuesto de los f(lctores -de preocupa- masiado calificados. Si el pronóstico se va a utilizar para tomar decisiones, con
ción inmediata y ~bvia pará la compañía; por ejemplo, el pronóstico de veniaS base en las cuales se efectuarán las distribuciones básicas de recursos internos
de un producto. En segundo lugar están l¡¡sfuerzas (como valores sociales los mismos directivos deben disponer de pronósticos exactos en cuanto a tiem~
cambiantes), que pueden no ~er_reco11ocid;;is_C-6rriP fa causa de un impacto di- po y cantidad. Por otra parte, pronósticos a largo plazo acerca de, por
recto en la empr·es"cl, átin-qlle sí lo representan. En tercer lugar tenemos aquellas ejemplo, actitudes sociales en desarrollo, cambios en la población o condi-
 142 Consideraciones clave en la planeación El aná/is;s de)la situación 143

ciones políticas en un país en particular, no necesitan ser precisos; las tenden-

cias son mucho más importantes que números exactos.
En cuarto lugar, el sistema de pronósticos además de cualquier pronóstico
en particular, deberían resultar económicos. Los pronósticos pueden ser muy M;Sl"'10< y me1as
Flujo de ca¡a

costosos y, por tanto, debería prestarse atención constante a la ecuación costo-

BASE DE
DATOS OPORTUNIDADES H Rendfrnionlo sot>.e

'"""'"'°".
beneficio.
PARA H ¡.._
ANAllSIS DE
OEBILIOADES
POTENCIAUDADES
SUGERENCIAS
L __ _J
ESlRATEGIAS vrnlFICADOL
CONTRA 1 -
Linea de productos
Demandas soc;ales
H IMPlANTACION 1
SITUACION PELIGRO Compelen.da
En quinto lugar, los directivos deben comprender que un método de pro- Valores del EJ
1.,.talac10Ms
Etc.
nóstico, que ha producido resultados positivos en el pasado, de repente puede
llegar a fallar. Los mismo puede suceder con un experto en los pronósticos,
que había logrado un índice de precisión en los mismos muy alto y que repenti-
namente produce pronósticos muy inexactos. Existen pocos, si del todo, even-
tos futuros, importantes ya sea internos o externos, para una organización, ANEXO 8-7: El Análisis OPEDEP,O PF Sugiere y Evalúa Estrategias.
que pueden pronosticarse en forma precisa. Sin embargo, en términos genera- (Fuente: Adaptado de George A. Steiner y John B. Miner, Manage-
les, entre más trabajan tanto el ejecutivo como su personal con los pronósti- ment Policy and Strategy: Text, Reading and Cases. New York: Mac-
cos, más exactos serán en cuanto a sus proyecciones. millan 1977, Pág. 189.)

Con base en los resultados de estas deliberaciones la compañía identifica las

El Análisis OPEDEPO PF oportunidades más sobresalientes y los peligros más serios a los cuales aparen-
temente se está enfrentando, y desarrolla cursos de acción alternativos para
tratar con éstos,, dependiendo de sus potencialidades y debilidades. Este tipo
Como ya se ha comentado antes, OPEDEPO PF es un acrónimo para debili- de procedimiento no necesita como base un análisis de situación sistemático, Io
dades, oportunidades, peligros y potencialidades, fundamentales para la pla- :cual ya se ha mencionado antes.
neación (ver cuadro F del Anexo 8-1). En este enfoque existen variaciones: he visto compañías que inicien supla-
neación estratégica con una junta de los altos directivos, los cuales dedican va- ! 1

rios días a la identificación de lo que ellos consideran ser las oportunidades,

EL USO DE LOS RESULTADOS DEL ANALISlS potencialidades, debilidades y peligros. Posteriormente, se seleccionan algunas
estrategias que se implantarán. En los sistemas mejor elaborados, la formali-
El análisis de situación, si se lleva a cabo con el cuidado necesario, debería dar, dad de la preparación de datos por el cuerpo administrativo debería igualar y
como resultado una lista exacta de debilidades, oportunidades, peligros y po- reforzar este tipo de evaluación directiva.
tencialidades. Como se ha mencionado en el Anexo 8-1, esta información es Los resultados del análisis OPEDEPO PF pueden presentarse en forma
muy útil al revisar las misiones y los propósitos, al establecer tentativas de ob- muy sencilla como se ha mostrado en el Anexo 8-9.
jetivos a largo plazo, y al idear estrategias de programa. Como queda indicado
en el Anexo 8-7, un análisis OPEDEPO PF sugiere estrategias, y una vez que
éstas son identificadas deben ser evaluadas con base en diferentes criterios; en PROBLEMAS CON EL ANALISIS
el análisis OPEDEPO PF se desarrolla un conjunto considerable de datos de
evaluación. El análisis OPEDEPO PF parece ser un proceso sencillo y directo, pero puede
Este paso es tan importante en el proceso de planeación que algunas tropezar con problemas, como son: la medida usada para determinar si existe
empresas inician su planeación estratégica con este análisis. Durante varios o no una potencialidad, oportunidad, debilidad o peligro. En el Anexo 8-4 se
años, una compañía ha utilizado la forma indicada en el Anexo 8-8 como pri- utilizaron varios criterios para las evaluaciones. A excepción de la medida para
mer paso en el proceso de planeación: Se le pide a cada directivo que llene tan- la competencia, algunas evaluaciones son puramente subjetivas, sin una medi-
tas formas como desee, posteriormente, las formas son recogidas y clasificadas da clara. Para ilustrar el problema: una medida de una debilidad o potenciali-
en grupos, como por ejemplo: relacionados con productos, mercados o finan- dad puede ser un desempeño pasado de la compañia. La productividad de la
zas. Después, los directivos son agrupados en equipos para evaluar las formas. misma comparada con la del competidor es una medida importante, pero hay
144 Consideraciones clave en la planeación r1
El análisis dé la situaéión 145
l. DEBILIDADES
FORMA DE PLANEACION OPEDEPO PF
Factor Implicación Estratégica
No. DE FORMA--
{1) Administrativo
OPORTUNIDAD D POTENCIALIDAD D (a) Se tienen seis productos diferentes y se continúa
con una organización centralizada que no está
( 1) Administrativo
(a) Descentralizar.
(b) i. Las compañías asequibles insisten en
PELIGRO D DEBILIDAD D funcionando bien.
(b) Demasiados gerentes a nivel intermedio, tienen ti.
una administración fuerte.
Iniciar ef programa de desarrollo admi-
una clasificación de desempeño deficiente. nistrativo.

(2) Mercados y Productos (2) Mercados y Productos

EXPOS/C/ON DEL TEMA:
(a) El producto A está perdiendo participación en el (a) Rediseñar el producto A.
mercado, debido a que se está volviendo obso- (b) Encontrar nuevos mercados para el produc-
leto. to B, para reducir la seguridad en un solo
(b) Un cliente compra el 50% del producto B. cliente.

11. FUERZAS

( 1) Administrativo ( 1) Administrativo
(a) Grupo esforzado de investigación y desarrollo. (a) Depender del desarrollo de productos do-
mésticos, así como de adquisiciones para
OBSERVACION BASADA EN:
expansión.

(2) Mercados Y Productos (2) Mercados y Productos

(b) El producto C tiene una participación creciente (a) Invertir para expandir la participación en el
en un mercado en crecimiento. mercado y aumenfar la ganancia sobre ta in-
versión.

111. PELIGROS

DEBERIAMOS: Factor Implicación Estratégica

111 Competencia (1) Competencia

(a) Son probables nuevos estándares de seguridad (a) Empezar ahora a planear métodos para sa-
gubernamentales en la planta B y no pueden tisfacer los estándares y evitar un cierre.
cumplirse fácilmente.

12) Instalaciones {2) Instalaciones

{a) Chile amenaza nacionalizar y expropiar nuestras (a) Iniciar negociaciones con el Departamento
plantas. de Estado de los Estados Unidos y el gobier-
no de Chile.

ANEXO 8-8: (Fuente: George A. Steiner y John B. Miner, Management

Policyand Strategy: Text, Readings, and Cases. New York: Macmillan, IV. OPORTUNIDADES
1sn. Págs. 386-388.1 (1) Mercados y Productos ( 1) Mercados y Productos
{a) Se pronostica un fuerte aumento para el produc- (a) Preparar estudios respecto a si se deben
to D en Sudamérica. construir plantas, expotar o dar licencia en
otras como: opiniones de asesores, juicios normativos basados en la compren- Sudamérica.
sión del directivo del criterio estándar en la literatura, opiniones personales, o (2) Finanzas (2) Finanzas
metas especiales a lograrse (por ejemplo presupuestos)." (a) Se tiene una sólida posición de efectivo, deuda (a) Búsqueda de nuevas adquisiciones.
Al evaluar las oportunidades pueden aplicarse otras normas, tales como: baja/relación de seguridad, y proporción de ga-
nancia de alto precio.
valor del logro de algunos propósitos de la empresa, impacto potencial de utili-
dades, reducción posible de costos, o adaptación a los intereses de la alta direc-
ción. FIGURA 8-9. Una Forma de Resumir un Análisis WOTS UP.
146 Consideraciones clave en la planeación El análisis de.:'.la situación 147
Los pelig_ro_s pueden evaluarse en los siguientes términos, además de otros: de vista divergentes acerca del mismo, afirmar opjniones indefinidas acerca del
problemas directivos debido a reglamentaciones gubernamentales o actitudes medio ambiente en evaluación, estimular el pensamiento creativo y propor-
del consumidor; avances tecnológicos, que tienen un impacto en los programa~ cionar una base para continuar el proceso de planeación estratégica.
de desarrollo, investigación y productos; problemas directivos que surgen de la. De acuerdo con los modelos de planeación tratados anteriormente, el pri-
posibilidad de que algunos directivos claves pueden renunciar; o dificultades mer paso en el análisis de situación consiste en examinar las expectativas o in-
en la producción debido a escasez de potencial de materia prima. tereses de elementos externos a la compañía. El segundo paso es aquel de en-
. .Lograr un consenso en vista de tales medidas diferentes no es fácil. Ade- tender los intereses de los directivos y empleados dentro de la empresa, ya que
más, el hecho de que los directivos a diferentes niveles llegan inevitablemente a conforme esta última van creciendo, los intereses de estos elementos se vuelven
diferentes conclusiones, aun cuando se utiliza la misma medida, dificulta aún más importantes en el proceso de planeación. Sin embargo, para las organiza-
más el llegar a un acuerdo. Por ejem·pto, un gerente de división puede percibir ciones grandes Y pequeñas, los intereses del ejecutivo en jefe son de importan-
una oportunidad magnífica de obtener utilidades mediante la producción del cia primordial en la planeación.
producto A, pero el vicepresidente de un grupo puede considerar que rendirá La base de estos datos está compuesta de información acerca del desempe-
aún más utilidades si asigna el mismo capital B en otra división; como conse- ño pasado, situación actual y del futuro. La variedad de datos que podría ser
cuencia negará el capital al producto A. recopilada en esta área es muy amplia. Los directivos deben seleccionar lo que
Otro problema consiste en las barreras mentales de las personas que bus- debe estudiarse y cuán profundo debe analizarse cada factor. Los tipos de in-
can debilidades las cuales pueden estar asociadas con ellos o sus departamen- formación incluidos en esta sección y los enfoques para desarrollarlos se han
tos. Observando los procesos de planeación, he visto, varias veces que los direc- ilustrado en el capítulo.
tivos se vuelven miopes cuando se están tratando sus propias deficiencias. Después del análisis de situación y con base én esta información anterior.
Finalmente, sin considerar las medidas utilizadas, el grado de potenciali- se procede con el análisis OPEDEPO PF, o sea, la identificación de debilida-
dad, debilidad, oportunidad o peligro puede variar en forma sustancial en las des, oportunidades, potencialidades y peligros, fundamentales en la planea-
opiniones de los directivos y del personal. Por ejemplo, estos últimos pueden ción. Se proporcionaron ilustraciones explicando cómo se usa este análisis en
estar de acuerdo en cuanto a que la adquisición de materia prima tendrá como la planeación, y se proporcionaron formas en las cuales se preparan los resul-
consecuencia cada vez más dificultades; pero pueden estar en desacuerdo acer- tados.
ca de la probabilidad del peligro y la disponibilidad de alternativas para El capítulo concluyó con algunas observaciones acerca de las dificultades
enfrentarlo. También, la oportunidad de aumentar los negocios en un país para realizar un análisis de situación. A pesar de que el concepto básico es sen-
extranjero puede considerarse real por todos los directores, pero sus opiniones cillo, surgen varios problemas al hacer tal análisis; por ejemplo, puede surgir
pueden discrepar en cuanto a cuán atractiva es realmente la oportunidad. la pregunta, ¿cómo determinar la dirección, las medidas que deben usarse en la
evaluación de las debilidades, oportunidades, potencialidades y peligros? Ade-
más, los directores a diferentes niveles pueden considerar los mismos factores
y utilizar las mismas medidas, pero llegar a diferentes conclusiones. Finalmen-
te, estos directivos pueden aceptar la realidad de una oportunidad o un peligro
Resumen pero pueden atribuirlos a diferentes probabilidades o evaluar su importancia
en forma muy diferente.

La evaluación del desempefio pasado como también de factores ambientales

presentes y futuros (internos y externos) representa un paso importante en el
proceso de planeación, el cual puede realizarse por los directivos que efectúan
sus propias evaluaciones individuales sin un proceso formal. Sin embargo, sus
observaciones pueden reforzarse con la formalización del análisis de situación.
No existe un formato patrón para este análisis de situación; variará de
empresa a empresa.
El análisis de situación tiene varios propósitos: por ejemplo, ayuda a los
directores a identificar y analizar las fuerzas más significativas en el medio am-
biente de la empresa, sistematizar el proceso de evaluación del medio ambiente
para obtener mejores resultados, proporcionar un foro para tratar los puntos
 9
Desarrollar Misiones
y Propósitos
Comerciales Básicos

Una de las responsabilidades más importantes de la alta dirección es la de for-

mular los propósitos y las misiones básicos de la compañía. Como Peter Druc-
ker lo menciona, la dirección debe decidir ''¿qué es nuestro negocio y qué
debería ser?" 1 No sólo debe identificar las líneas del negocio y los mercados a
los que se da servicio, sino que también debe determinar cómo debe operar el
negocio. Este deber requiere de mucho análisis y conocimientos; como Druc-
ker dice requiere de "la teoría de los negocios".
Tal vez suene un poco abstracto, pero éste es uno de los deberes más prag-
máticos de un ejecutivo en jefe. Solamente con base en los propósitos y las mi-
siones básicos pueden elaborarse objetivos, estrategiJs y planes tácticos más
detallados.

El Conjunto de las Metas Comerciales

Los propósitos y las misiones comerciales básicos son la base para el conjunto
de metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el
mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se
ordenan y se relacionan las metas varía de una compañía a otra, y de un mo-
mento a otro dentro de la misma empresa.
Es conveniente visualizar el conjunto de metas comerciales como una pirá-
mide, como queda indicado en el Anexo 9-1. El número de premisas relaciona-
do con cada segmento tiende a aumentar conforme se desciende la pirámide. 2
Así, estas premisas de los propósitos y las misiones básicos normalmente son
breves. Por otro lado, la especificación de metas a corto plazo tiende a ser más
extensa. En la parte superior de la pirámide las premisas tienden a ser genera-
150 Consideraciones clave en la p/aneación Desarrollar misiones y propósitos comer,Ciales báSfcos 151

les, amplios y bastante abstractos; entre más abajo, más concretas y jo: es un área que ha sido simplificada demasiado,Jo cual ha impedido su mejor
específicas serán las metas. Para las compañías pequeñas las premisas de metas comprensión; y es única para cada negocio, ya que combina juicios de valores
frecuentemente no están escritas, en especial para las misiones y los propósi- de los directivos con otros elementos de las operaciones organizacionales.
tos. Cuando existen en forma escrita tienden a ser solamente objetivos a corto
plazo y sólo para algunas áreas, como: efectivo, producción y empleo. Cuando
las compañías crecén, la lista de metas tiende a aumentar y a hacerse en forma
escrita. Doctrinas o Filosofías de una Empresa
Tanto en la literatura como en la práctica existe una paradoja en cuanto a
las metas comerciales: por un lado se les reconoce su importancia, y por el otro
muy pocas compañías tienen conjuntos de metas bien estructurados, y aquellas En años recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos
que los tienen no están muy satisfechas con ellos. La explicación de esta para- y misiones publicados de la compañía. Estos documentos son denominados:
doja es sencilla: el desarrollar un conjunto de metas apropiado es muy comple- doctrinas, políticas, estrategias, propósitos de la empresa, filosofías y los ob-
servadores más críticos los llaman relaciones públicas engañosas. Estas premi-
sas generalmente expresan los propósitos básicos de una compañía y las creen-
cias de los ejecutivos en jefe. No existe uniformidad en cuanto a su contenido
pero los más completos generalmente incluyen premisas relacionadas con lo~
tres primeros niveles del Anexo 9-1, 3 como está explicado brevemente en el
Anexo 9-2.
Aunque puede ser cierto que muchas doctrinas o filosofías están diseñadas
para mejorar la imagen pública de una empresa, pueden ser y a menudo son la
Premisas piedra angular de la dirección y el método de operación de una compañía.
de doctrinas Metas v valores Thomas Watson, Jr., presidente de la IBM, subraya la importancia de la
o filosofías personales de los filosofía de una compañía de la siguiente forma:
altos directivos
"Esta es mi tesis: creo firmemente que cualquier organización para sobrevivir y
tener éxito, debe tener un sólido conjunto de creencias sobre el cual basa todas
sus políticas y actitudes.
Además, considero que el único factor importante en el éxito de una empresa
Misiones es el apego fiel a esas creencias ...
En otras ocasiones, la filosofía, el espíritu y empuje básicos de una organiza-
ción tienen una relación mucho más estrecha con los logros relativos que con los
recursos tecnológicos o económicos, la estructura organizativa, la innovación e
intervalos. Todos estos factores son muy importantes para el éxito, aunque creo
que el grado en que las personas dentro de la organización creen en sus preceptos
Objetivos a básicos y aquel de su apego para llevarlos a cabo es aún más sobresaliente. 4
largo plazo

Lo que se incluye en la premisa típica filosófica o de doctrina se basa signi-

ficativamente en los preceptos, valores, aspiraciones y obligaciones del ejecuti-
Finalidades y objetivos vo en jefe de una compañía. Por ejemplo, la suposición de los propósitos
a corto plazo socioeconómicos y la determinación de las misiones claramente pueden estar
basados en o ser determinados por las metas y valores personales de la alta di-
rección: Estos grupos de metas se interrelacionan o traslapan y, dependiendo
de la manera en que fueron establecidas, pueden ser indistinguibles uno del
ANEXO 9-1: El Conjunto de Metas Comerciales. otro.
 Desarrollar rñisiones y propósitos comerc;ia/es básitos 153
152 Consideraciones clave en la planeación
sa en el uso eficiente de los recursos. Es por esto que un propósito básico para
PARTIDA PROPOSITO O VALOR ESTABLECIDO O BUSCADO cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de recursos.
En un número sorprendente de empresas las premisas del propósito básico
Misión del negocio Establecer modelo o diseño principal no incluyen la utilidad en primer lugar; algunas ni siquiera la mencionan. Pe-
Establecer líneas de producto y mercado del negocio ro, estando incluida o no, es fundamental para los propósitos básicos de una
Dedicación a utilidades
empresa. La meta de utilidad puede tomar varias formas:
Rendimiento

Intereses que deben buscarse y Devoción a interés público "Nuestro propósito es crear suficientes utilidades para mantener el bienes-
Devoción a interés de accionistas, empleados,
equilibrarse
proveedores y comunidad
tar y crecimiento de la compañía.''
"La meta es optimizar las utilidades."
"Un propósito básico (de nuestra compañía) es proporcionar un alto nivel
Buscar una alta calidad en productos
Calidad
Estimular la alta calidad en la dirección y los empleados
de crecimiento de las ganancias por acciones."
"Nuestro objetivo básico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionis-
Eficiencia Buscar bajos costos y alta productividad tas y cuidar su inversión."
Atmósfera de la compañía Lugar adecuado de trabajo para la gente
Empresa apropiada en la cual invertir En la actualidad, la sociedad exige que las grandes compañías, en especial,
Empresa apropiada en la cual comprar continúen teniendo esta función económica, pero que al mismo tiempo Beven a
cabo programas sociales para ayudar a mejorar la calidad de vida. No existe
Observancia de códigos de Honestidad
conducta Integridad un consenso acerca de lo que significa esto último, o si es algo que las empresas
Oportunidad deberían realizar. No obstante, muchas compañías grandes reconocen esta exi
Liderazgo gencia social en sus premisas básicas de propósitos.
Rectitud en todos los tratos
Trabajo en equipo
Desarrollo de empleados "Creemos ser un buen ciudadano corporativo."
Oportunidad abierta para los empleados
Conserva el sistema de una empresa privada
"CreemoS"·que es nuestra responsabilidad ser un buen vecino al apoyar los
Ser un buen ciudadano proyectos de la comunidad que beneficiarán a la misma."
Deber y lealtad "Lucharemos constantemente por IaS buenas relaciones públicas al asumir
Devoción religiosa
toda nuestra responsabilidad total en las comunidades, de las cuales forma-
mos parte. Es nuestro deber conducir nuestro negocio de tal forma que be-
ANEXO 9-2: Breve Resumen Ilustrativo de la Tabla de Contenidos de
neficie a la sociedad."
una Premisa de Doctrina de una Compañía. (Fuente: Tomado de Geor-
ge A. Steiner "Top Management P/anning" (New York: Macmillan, "Reconocemos y cumpliremos apropiadamente nuestras responsabilidades
1969). Pág. 145.l para el bienestar de nuestros empleados, las comunidades en donde s~ en-
cuentra nuestro negocio y la sociedad como un todo."

Los propósitos básicos pueden expresarse de otras formas, reflejando los

Los Propósitos Socioeconómicos Fundamentales intereses personales de los altos directivos de una compañía:
"Nuestro propósito es ser la compañía núme.ro uno en nuestra rama y que
Las empresas no se encuentran aisladas de la sociedad de la cual forman parte: satisfaga, en el máximo sentido técnico, las necesid11des de seguridad na-
son criaturas de ella y son nutridas y apoyadas por la misma para lograr ciertos cional de los EUA y sus aliados en el espacio, aire, tierra y mar."
propósitos; solamente sobrevivirán mientras que satisfacen estos propósitos. "Creemos que la obligación de la empresa y de los empleados es propor-
Uno de estos últimos más sobresaliente en un negocio organizado es utilizar los cionar al público el mejor y más moderno servicio público a precios razo-
recursos económicos eficie;itemente al satisfacer los deseos del consumidor. El nables."
punto de vista fundamental para lograr este propósito es que entre más eficien- Los propósitos básicos, además, pueden incluir las metas para las prácticas
te sea el negocio para satisfacer los deseos del consumidor a un precio razo- directivas, tales como:
nable, mayores serán las utilidades. Estas últimas son una motivación podero-
154 Consideraciones clave en la planeación Desarrollar misiones y propósitos comercidles básicbs 155

"Nuestros ejecutivos deben ser personas con talento, educación, experien- ta manera, estas metas pueden considerarse propósitos o filosofías básicas re-
cia y capacidad. Deben tener sentido común y ser comprensivos." laciones públicas y/o lemas publicitarios. Sin embargo, cuando son tom~das
"Creemos que los individuos deben ser compensados de acuerdo con su de- seriamente por la dirección pueden ser muy importantes. Por ejemplo, existe
sempeño y que dentro de la compañía deben hacerse todas las promociones mucha gente que considera que el lema publicitario de Learson fue una causa
posibles." primordial del gran éxito de la IBM.
Las misiones tienden a ser expresadas en términos de producto y mercado;
Las doctrinas y filosofías siempre han incluido el cumplimiento de ciertos por ejemplo, "mantener un negocio viable y creciente al desarrollar, producir
tipos de códigos éticos, pero este aspecto del propósito de la compañía ha sido y distribuir productos diseñados y servicios para satisfacer necesidades selec-
acentuado recientemente después de Watt;rgate y otros escándalos de soborno. cionadas de las industrias públicas, de construcción y de manufactura".
El Anexo 9-2 identifica diferentes grupos de códigos; a continuación se expo- Las misiones deberían expresarse cuaJ.ldO menos en términos de productos
nen los típicos: y mercados, dado que la especificación de una línea de producto de un negocio
sin la designación del mercado puede dar como resultado un alcance de misión
"Creemos que nuestras relaciones individuales y empresariales deberían ba- demasiado amplio. Por ejemplo, decir que "somos fabricantes de aviones"
sarse en los estándares más altos de conducta y ética.'' virtualmente no tiene significado ya que una compañía se encuentra en nego-
"Creemos en la aplicación de la Golden Rule (Regla de Oro) en todos los cios muy diferentes si es productora de aviones comerciales, aviones en gene-
negocios." ral, de juguete o de combate. El unir a los productos con los mercados tendrá
"Creemos que el éxito de nuestro negocio depende del carácter e integridad como consecuencia un poder directivo más fuerte, como ilustrado mediante el
de las personas que trabajan con nosotros." siguiente lema: "Somos fabricantes de aire acondicionado para vehículos de
transporte.''
Las metas personales de los altos directivos se reflejan en las premisas de Algunas em"presas solicitan a sus divisiones que preparen misiones con ma-
propósitos y misiones básicas. Sin embargo, la meta personal es tan importan- yor contenido, como en el caso de Pillsbury, que pide a sus divisiones que pre-
te que requiere de una clasificación separada. Aunque estas metas no siempre paren premisas estatutarias que incluyan producto y mercado, sistemas de
son expresadas oralmente o por escrito, pueden ser y en general son, fuerzas distribución, sistema de procesamiento y tecnologías, relaciones con otras
motivadoras poderosas para la alta dirección y otras personas en la organiza- empresas Pillsbury, y cualquier otra singularidad acerca de las divisiones del
ción que las entienden. Por ejemplo, un ejecutivo en jefe puede tener la meta negocio.
personal de ser financieramente independiente en un tiempo determinado. La
de otro EJ puede consistir en crear la compañía más grande en su rama; o tener
un mejor desempeño que los presidentes anteriores en cuanto a ventas, utilida- IMPORTANCIA DE LAS PREMISAS DE MISIONES
des, empleados u operaciones internacionales; o quizá crear una organización
en la cual el EJ pueda satisfacer sus instintos y talentos creativos. Las premisas además de proporcionar guías generales para la planeación estra-
tégica, son importantes para la creación de estrategias programadas y la natu,.
raleza de un negocio; determinan el área de competencia donde opera el mis-
mo; establecen la forma en que serán distribuidos los recursos de acuerdo con
las diferentes solicitudes; determinan el tamaño de la compañía; facilitan la
Misiones Básicas identificación de oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso
de planeación; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que
la gente "pierda su tiempo" trabajando con estrategias y planes que puedan
Las premisas de las misiones identifican el diseño, meta o empuje implícitos de ser considerados inapropiados por la alta dirección.
una compañía. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstracción; por Si son elaboradas adecuadamente, las misiones o las revisiones de mi-
ejemplo: pueden expresarse con un lema como aquel de la American Telepho- siones pueden cambiar el destino de una compañía. Para ilustrar con sucesos
ne and Telegraph Company, el cual se usó durante mucho tiempo: "Nuestro del pasado, estoy convencido de que las Baldwin Locomotive Works aún
negocio es servicio", o aquel de la Du Pont "Mejores cosas para una mejor vi- existirían en la actualidad, si se hubiera establecido que su misión era producir
da mediante la química''. Cuando Vincent Learson era presidente de IBM, el poder de tracción para los ferrocarriles, en vez de las locomotoras de vapor.
expresó su misión de la siguiente forma: "Nuestra meta es sencilla: queremos Los productores de látigos utilizados en carreras todavía existirían si hubieran
ser la mejor organización con el mejor servicio del mundo'' .5 Expresadas <le es- dicho de que no fabrican látigos sino i autoarrancadores para carreras!
156 Consideraciones clave en la planeación Desarrollar misiones y propósitos coriíerciales básicos 157
La compañía D.H. Baldwin era fabricante de pianos desde 1890 a 1960 correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor'' .1
aproximadamente. Pero, debido a la creciente competencia, en especial de Ja- Algunas veces puede parecer que los hechos "dictan" la lógica de una misión,
pón, la empresa tuvo problemas. Sin embargo, descubrió que una de las áreas pero si la conclusión es "correcta" o "equivocada" puede seberse hasta des-
lucrativas de su negocio era financiar las ventas al menudeo, y como conse- pués de que se consume el hecho. El cambio de misión de Rohr parecía lógico
cuencia se introdujeron instituciones financieras como nueva línea en el nego- hasta cierto momento pero los hechos probaron que este cambio fue equivocado.
cio. En 1968 compró la compañía Empire, Savings, Building and Loan Asso-
Otro caso de un cambio de misión inadecuado fue el de la compañía White
ciation, con base en Denver. Hoy en día, D.H. Baldwin es una próspera
Motor. A mediados de los años de 1950, White era una productora exitosa de
compañía "musical de banca múltiple". Su misión en forma más específica dice:
camiones pesados para carga. Temía que fuera absorbida ya que sus acciones
se estaban vendiendo entre $13 y 14, mientras que su valor en los libros era de
"La empresa D.H. Baldwin es una compañía matriz de servicios financieros di- $56. La empresa decidió que la mejor forma para evitar ser "comido" era
versificados, con subsidiarias financieras relacionadas con la banca, ahorros, ''comer''. Esto la llevó a un programa de adquisición que a principios de los
préstamos y seguros, y Con subsidiarias no financieras relacionadas con la manu- años setenta casi la arrastró a la bancarrota. Sin embargo, si la compañía hu-
factura y venta de instrumentos musicales. " 6
biera dirigido mejor su adquisición, el cambio de misión hubiera resultado en
Por otro lado, algunas compañías han cambiado sus misiones con resulta- un éxito.
dos desastrosos. Dos grandes empresas que alteraron sus misiones básicas para
incluir computadoras fueron la General Electric y RCA; ambas tuvieron que
retractarse con pérdidas sustanciales. Las industrias Rohr era una compañía
lucrativa que producía soportes para motores de aviones, listos para instalar; a ¿COMO SE FORMULAN LAS MISIONES?
fines de 1960 la empresa decidió hacer vagones para ferrocarril a la San Fran-
cisco Bay Area Rapid Transit System, y en 1972 ésta ganó un contrato para No existe un enfoque estándar para la creación de misiones; las premisas de
construir carros a la Washington Metropolitan Area Transit Authority (Auto- misiones dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse
ridad de Transporte del A rea Metropolitana de Washington). Ambos negocios fácilmente sin la intervención directa del mismo.
fueron desastrosos y Rohr cambió su misión de nuevo para eliminar estos pro- Algunas veces un cambio de misión es el resultado de varias pláticas entre
ductos y mercados. los altos ejecutivos de una compañía. Esto fue, con toda seguridad, el caso de
Dos com'pañías que se enfrentaron al mismo cambio ambiental, pero que la decisión para producir L-1011. Después de una experiencia desastrosa con
desarrollaron misiones diferentes para ajustarse a éste, son "Productos Ger- Electra en la década de 1950, la Lockheed Aircraft Corporation eliminó por
ber" y "Johnson & Johnson". Durante años "Productos Gerber" dijo: "Los completo un avión comercial de su misión básica. La compañía no tenía una
bebés son nuestro único negocio". Pero en 1972 aproximadamente, observó misión escrita, aunque ésta fue comprendida en general por los directivos y no
que la población proyectada de bebés estaba destinada a disminuir y declinar y incluyó un avión comercial. Posteriormente, en la década de 1960, la empresa
dijo: "los bebés son nuestro negocio". La compañía entonces prosiguió a ven- decidió producir un amplio avión jet comercial, el L-1011. Este cambio se pro-
der nuevos productos y servicios, como ropa y seguros para bebés, en sus anti- dujo sólo después de muchas pláticas entre los altos directivos, y después de
guos mercados. Finalmente fue eliminado el lema publicitario por completo. que el alto EJ tomó la decisión de proseguir con el proyecto.
"Jo!\Íson & Johnson se enfrentó al mismo cambio en el medio ambiente y
adoptó una estrategia diferente: empezó a vender productos para bebés a la Cuando James McFarland se convirtió en ejecutivo en jefe del General
población adulta que había usado sus productos cuando fueron bebés." Milis, dijo:

''Me pregunté, qué es lo que se espera de mí como EJ, y decidí que mi función era
convertir la General Mills en una gran compañ.ia. Pero me di cuenta de que no só-
lo dependía de mí; quería una opinión colectiva acerca de lo que hace que una
¿CUAL ES LA MISION APROPIADA?
compañía sea grande. En forma consecuente, seleccionamos alrededor de treinta
y cinco altos directivos para decidir durante tres días cuáles eran los factores que
Sólo se puede determinar si una misión es "correcta" o no hasta después de convertirían una "Buena" compañía en una compañía "óptima". Al trabajar en
haber tomado la decisión. La determinación de una misión está basada en el grupos de seis u ocho personas, definimos las características de una empresa ópti-
juicio. Como dice Vickers: "El valor de los juicios del hombre y la sociedad no ma desde varios puntos de vista, cuáles serían nuestros obstáculos a corto plazo y
prueban ser correctos o incorrectos: sino que sólo pueden ser aprobados como cómo los venceríamos.
158 Consideraciones clave en fa planeación Desarrollar misiones y propósitos comerdÍales básicos 159
{

Posteriormente, y en vista de esta reunión se elaboraban por escrito las 1 imagen, tono y/o filosofia para guiar la empresa~: El detalle en exceso puede
políticas para las divisiones y grupos específicos, los cuales se convirtieron en ser contraproducente; la especificación concreta puede ser la base para la opo-
los lineamientos de una compañía muy exitosa. 8 sición. La precisión puede reprimir la creatividad en la formulación de una mi-
En empresas pequeñas, el EJ puede, y a menudo establece, las misiones sión o un propósito aceptable. Una vez concretada una meta, crea rigidez en
básicas sin tomar en cuenta a los demás, aunque los altos directivos de grandes una organización y se resiste al cambio. La vaguedad permite que otros directi-
organizaciones, a excepción de circunstancias no usuales, no creen que éste es vos agreguen detalles, quizá para modificar los patrones generales. A su vez
el mejür sistema. Cambiar significativamente una misión o un propósito bási- también permite más flexibilidad para adaptarse al medio ambiente cambiante
co requerirá de otros cambios importantes en las operaciones de la organiza- y a las operaciones internas, y facilita la flexibilidad en la implantación.
ción, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que ésta utiliza Cuán específicamente se exprese un propósito de una misión depende del
sus habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos criterio personal. Si una compañía está relacionada con la producción de
de que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener menos éxito que aque- "chocolates rellenos de cerezas" parecería ser una expansión válida de misión
llos que son analizados gradualmente a través de pláticas extensas. hablar de la producción de "dulces de chocolate". Sin embargo, para ampliar
Después de cuestionar a cien altos directivos, Brian Quinn sugirió quepa- la misión Y "convertirse en procesadores de alimentos", sería ir demasiado le-
ra dirigir cambios significativos es mejor hacerlo en una base creciente. Obser- jos. Aunque, una placa de bronce en Lever House en Londres dice que: con-
vó que en la práctica los ejecutivos seguían una secuencia de pasos: primero, forme William Hasketh ''la misión de nuestra compañía es hacer de la lim-
reconocían una necesidad para un cambio; segundo, buscaban que la organi- pieza algo normal, disminuir el trabajo de las mujeres, mejorar la salud y
zación conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo, miembros del contribuir al atractivo personal y así la vida sea más agradable para la gente
personal o asesores para examinar problemas, opciones, contingencias y opor- que usa nuestros productos". Esta es una premisa de misión muy amplia, pero
i
tunidades producidas por la necesidad percibida; tercero, trataron de ampliar la empresa ha tenido mucho éxito. Una razón de éste, es que bajo este lema, la
el apoyo mediante pláticas no estructuradas, prueba de posiciones, definición compañía ha creado una jerarquía de objetivos, formulados por cada grupo de
de diferencias de opinión, alentando los conceptos favorecidos por el EJ, desa- trabajo, área funcional y división. Entre más se desciende en la jerarquía, más
lentando ideas no favorecidas por éste y la alta dirección, etc.; cuarto, creaban específicos son los objetivos. 1º
obligaciones al crear las habilidades o tecnologías dentro de la organización, Hablando en forma general, entre más lejos esté la compañía de sus pro-
probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que ductos y mercados actuales, menores serán sus utilidades. La razón básica es
aumentan el apoyo; quinto, establecían un claro enfoque, ya sea al crear un que los directores de una compañía se Vuelven menos y menos familiarizados
comité ad hoc para formular una posición, o al expresar fines específicos que con productos y mercados.
la alta dirección deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a El desacuerdo en la alta dirección de una organización acerca de un propó-
alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este último paso sito básico puede causar problemas y esto fue una de las razones de la ban-
puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones específicas en presupues- carrota de W.T. Grant. Como lo dijo un ejecutivo: "Hubo mucha oposición
tos y al hacer planes operativos a corto plazo. dentro de la empresa en cuanto a si deberíamos ir por el camino de K. Mart o
Finalmente, el EJ debe asegurarse de que la organización es capaz de res- seguir la posición de Ward y Penney. Ed Staley y Lou Lustenberger (dos altos
ponder a las nuevas oportunidades y peligros; en otras palabras, una vez que se ejecutivos) se opusieron al asunto y nosotros adoptamos una posición interme-
toma la decisión, la empresa no se encontrará en una posición fija. Este proce- dia" .11
so, dice Quinn, "es un arte dedicado que requiere de un equilibrio sutil de vi-
sión, función empresarial y política" .9

¿DEBEN HACERSE POR ESCRITO

LAS MISIONES Y LOS PROPOSITOS?
PARTICULARIDAD VERSUS GENERALIDAD EN LAS
PREMISAS DE MISIONES Y PROPOSITOS Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de mi-
sión y propósito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento
La mayoría de las premisas comerciales de los propósitos y las misiones son durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras están escritas
expresados en altos niveles de abstracción (caso especial de los propósitos). Sin pueden generar rápidamente malentendidos y disputas.
embargo, la inexactitud tiene sus virtudes; estas premisas no están diseñadas Para las grandes compañías parecería que cuando los propósitos y mi-
para expresar fines concretos sin proporcionar motivación, dirección general, siones están escritos ayudarán principalmente a cristalizar sus enfoques. Debe-
1
160 Consideraciones clave en la planeación Desarrollar misiones y propósitos comerciales báslcós 161
ría ser posible desarrollar un consenso general acerca de las premisas a niveles ciones el proceso se lleva a cabo gradualmente cgn una gran participación de
de abstracción razonablemente altos, aunque demasiadas premisas escritas con los altos directivos. Sin embargo, en algunos casos el ejecutivo en jefe puede
demasiado detalle pueden distorsionar el enfoque. Cuando los propósitos y las decidir acerca de una misión sin consultar con otros, caso que se presenta más
misiones están bien preparadas no sólo benefician al dirigir los asuntos inter- frecuentemente en empresas pequeñas.
nos de la compañía, sino que también mejorarán la imagen pública de esta úl- Los propósitos y las misiones a menudo se expresan en términos amplios y
tima. generales. La inexactitud en el lenguaje a este nivel, tiene muchas virtudes, a
Compañías muy pequeñas no tienen la necesidad de escribir sus misiones y diferencia de la especificidad, la cual tiende a provocar dificultades.
propósitos. Sin embargo, al crecer se debería considerar esta tarea. Entre más grande llegue a ser una empresa, más fructíferas serán las pre-
misas por escrito de propósitos y misiones, los cuales están disponibles para la
distribución general dentro de la compañía, y a menudo también en el exterior.

Resumen

En cada organización existe un conjunto de metas. La base de creación de éste

es la formulación de los propósitos básicos y las misiones de la empresa.
Específicamente, estos dos últimos son una importante misión de la alta direc-
ción.
Muchas compañías preparan premisas de propósitos y misiones por escri-
to -llamadas doctrinas o filosofias-. No existe un consenso acerca de lo que
deben incluir estas premisas. Generalmente incluyen los propósitos socio-
económicos de la compañía, misiones (líneas de negocio y mercados), empujes
y características de la empresa, prácticas directivas, relaciones de la compañía
con la comunidad, y deseos de la alta dirección con respecto a la unión de ne-
gocios conducidos por varios códigos de comportamiento. Todo esto depende
fuertemente de los valores, aspiraciones e intereses del ejecutivo en jefe. Algu-
nas empresas preparan premisas por escrito para sólo algunos de estos facto-
res, tales como códigos de comportamiento ético, propósitos básicos de la
compañía, o líneas de negocios y mercados. Algunas empresas no tienen pre-
misas escritas relacionadas con estas actividades. En el caso de que no exista
una premisa por escrito, generalmente existe un entendimiento implícito de
propósitos y misiones.
Las premisas de misiones a menudo están escritas como lemas: tienen un
alto nivel de abstracción y pueden aparecer como relaciones públicas y lemas
comerciales. Las premisas de misiones también frecuentemente describen sólo
las líneas del negocio de la compañía y mercados y clientes a los que sirven.
Las misiones preparadas cuidadosamente han sido la fuente del éxito de
las compañías; las mi•iones revisadas han cambiado el destino de la compañía.
Por otra parte, las misiones formuladas escasamente han producido desastres
para algunas empresas.
Por desgracia, no existe forma alguna para determinar cuál es la misión
correcta, sino hasta después de que se haya tomado la decisión. 1
Las misiones, se formulan en formas diferentes, pero el EJ siempre está di- ·'I'
recta y profundamente involucrado con el proceso. En las grandes organiza- j
 10
Desarrollar
Objetivos
de Planeación
a Largo Plazo

Es muy importante para la planeación estratégica efectiva que las premisas

. amplias, abstractas y a menudo inexactas de los propósitos y misiones, trata-
dos en el Cap. 9, sean definidos en términos más concretos. Tales premisas co-
mo "nuestro objetivo es aumentar las ventas" o "nuestro propósito es ser una
empresa lucrativa mediante la producción de artículos de calidad" no son muy
útiles como propósitos de planeación. Sólo al concretar generalidades las per-
sonas de una organización pueden entender exactamente lo que se supone que
deben tratar de lograr, y así pueden desarrollar estrategias específicas y planes
tácticos para lograr los objetivos establecidos para ellos y la compañía.
Al desarrollar un conjunto de metas se da el primer paso hacia la acla-
ración de propósitos y misiones amplios en el desarrollo de objetivos de pla-
neación a largo plazo -tema de este capítulo-. En capítulos posteriores se
analizarán las maneras en las que estos objetivos a largo plazo pueden subdivi-
dirse en fines y metas detallados.

El Significado de Objetivos de Planeación a Largo Plazo

Un objetivo, de acuerdo con el diccionario de metas comerciales utilizado para 1

este libro, se refiere a un resultado que se desea o necesita lográr dentro de un 1

periodo de tiempo específico. Es un valor aspirado por un individuo o un gru-

po dentro de una organización; una clase específica de un propósito funda-
mental y define en forma más concreta a éste o a una parte del mismo; es un es-
tado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que
el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso específico para su
realización.
164 Consideraciones clave en la planeación Desarrollar objetivos de planeación)a largo plazo 165

objetivo el mejoramiento de oportunidades profesionales durante un periodo

Existe una continuidad en el conjunto de metas, cuyas definiciones trasla- de planeación de tres años; para cuantificar este objetivo, una empresa- puede
pan unas a otras. En un extremo del espectro se encuentran los propósitos bá- establecer lo siguiente:
sicos, en el otro las metas a corto plazo y en medio están los objetivos. Algunas
empresas utilizan las palabras propósitos, objetivos y metas indistintamente, Se determinarán procedimientos para mejorar las oportunidades profesionales
lo cual tiende a crear problemas semánticos. Muchas compañías y escritores dentro de la compañía; el año entrante se iniciarán programas de capacitación di-
utilizan la palabra meta en el mismo sentido que objetivo está usado en este rectiva para los ejecutivos a cualquier nivel; se desarrollarán e implantarán duran-
libro, y hablan de objetivos como de sinónimos de propósitos. Cada empresa te el segundo año programas, abarcando toda la empresa para aconsejar a los
puede definir legítimamente su propio significado con sus propias palabras, empleados sobre su trayectoria profesional; y durante el tercer año se desarrolla-
pero al establecer las definiciones, éstas deben ser comprendidas claramente en rán e iffiplantarán programas para pagarles a los empleados que lo desean los cur-
toda la organización. sos educativos de medio tiempo.

Sólo expresando los objetivos en términos concretos para periodos de

tiempo específicos puede medirse el logro de los mismos en forma razonable-
mente objetiva.
Criterios para los Objetivos

Aclaraciones adicionales del significado de un objetivo de planeación a largo FACTIBLE

plazo puede encontrarse en guías para preparar objetivos. A continuación se
presentarán diez guías, en ningún orden especial. Hay que hacer notar que no Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino
son mutuamente exclusivas. que éstos deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil fijar objeti-
vos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el pro-
ceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los
directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de
CONVENIENTE los competidores y las proyecciones en los aspectos económicos, sociales,
políticos y técnicos del medio ambiente. Además, deben tomarse en cuenta los
Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o de-
y misiones básicos de una empresa. Además, debe guiar a la misma en la direc- saniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica.
ción identificada por los propósitos y misiones básicos. Un objetivo que no ha- Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la
ce ninguna contribución al propósito no es productivo, y uno que se opone al realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del
mismo es peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe ser planea- lapso especificado.
da si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área.

ACEPTABLE
MENSURABLE A TRA VES DEL TIEMPO
Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables para las perso-
Hasta donde sea posible, los objetivos deberían establecer, en términos concre- nas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de va-
tos, lo que se espera que ocurra y cuándo. La planeación se facilita bastante lores de un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de ha-
cuando los objetivos están fijados no como generalidades inexactas sino en es- cer responsable a un directivo por digamos desarrollar un nuevo producto que
tos términos concretos, como por ejemplo: "nuestro objetivo es incrementar al director no le agrada. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto a
las ventas de $10 millones en este año a $50 millones dentro de cinco años a que la empresa está de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro.
partir de ahora''. Los objetivos pueden cuantificarse en términos que no sean Costos en este sentido no sólo significan recursos financieros sino que también
dólares, tales corno calidad, cantidad, tiempo, costo, índice, porcentaje, tasa, el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación
o en pasos específicos a seguirse. Por ejemplo, una empresa puede tener como del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.
166 Consideraciones clave en la planeación Desarrollar objetivos de planedción a largo plazo 167

FLEXIBLE más bien a empresas grandes, descentralizadas que a compañías pe-

queñas.
Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inespe- Las personas que participan en Ja determinación de objetivos que deben
radas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para ase- lograr se sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca in-
gurar la dirección. gerencia en esta área. Además, el involucramiento en el proceso de estableci-
miento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que éstas tienen
que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como
Jos de la empresa. En compañías grandes y descentralizadas, los conocimientos
MOTIVADOR detallados, íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus
propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos di-
En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son rectivos. En tales casos, la colaboración entre la alta dirección y los gerentes de
objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empre_- divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja.
sas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un
poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas investigaciones han confir-
mado que objetivos específicos aumentan la productividad y que los objetivos
difíciles, una vez aceptados, resultan en una productividad superior a aquella RELAC!ON
de objetivos fáciles de lograr.'
Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los obje_~i~qs_deben
relacionarse con los propósitos básicos, como se ha mencionado antes. Segun-
do, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que
COMPRENSIBLE sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección. Por
ejemplo, si las divisiones individuales preparan objetivos para sus operaciones
Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y compren- de ventas y utilidades, las divisiones en general deberían adaptar los objeti-
sibles. Sin embargo, no importando cómo están formulados, los directores que vos de la alta dirección a la compañía entera. Si esto no es el caso, los objetivos
los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos divisionales individuales deberían volverse a examinar y/o hacerse el esfuerzo
involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamen- para lograr éstos mediante otras medidas, tales como adquisiciones. Finalmen-
to, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la pla- te, dentro de una empresa centralizada o en una división debería haber la rela-
neación concluyó que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de ción apropiada entre los objetivos; punto que será tratado más adelante.
quejas ~ntre los directivos. 2

OBLIGACION Tipos Conceptuales y Operativos de Objetivos

Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería
existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos. Por En teoría, los objetivos deberían establecerse para cada elemento de una
ejemplo, en el caso de un supervisor de línea, éste debería comprometerse a empresa, los cuales según la alta dirección deben ser sujetos a planes. No existe
cumplir con el objetivo. Si otros directivos tienen una responsabilidad en cuan- una clasificación estándar de objetivos o de la cantidad de los mismos que
to al logro del mismo, también deberían entender y aceptar su obligación. debería tener una empresa.
En la práctica, la mayoría de las compañías tienen relativamente pocos ob-
jetivos de planeación a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para
ventas, utilidades, rendimiento sobre inversión, margen y participación en el
PARTICIPACION DE LAS PERSONAS mercado. Los objetivos para ventas y utilidades se expresan por lo general en
cifras absolutas o porcentaje, o ambos. Por ejemplo, los objetivos de venta
Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de pueden expresarse en términos de dólares absolutos para cada uno de los pró-
objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se ximos cinco años; o puede expresarse de la siguiente manera: "aumentar ven-
168 Consideraciones clave en la planeación Desarrollar objetivos de planeacióri;- a largo plazo 169

tas en un quince por ciento por cada uno de los próximos cinco años". El ren- OBJETIVOS A SUBOBJET!VOS S.UBOBJETIVOS ESTABLECroos
dimiento sobre inversión, margen y participación en el mercado se determinan LARGO PLAZO PARA ESTAS AREAS

generalmente en términos de porcentaje. PARTIC!PACION EN EL MERCADO

Otras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del

l
GASTOS DE PUBLICIDAD
PENETRACION DE NUEVO MERCADO 1
AUMENTAR VENTAS A
producto, productividad, diversificación, contratación de minorías, sustitu- $10 000 000 EN VOLVER A DISENAR PRODUCTOS '
'
DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS PARA
ción de instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificación de la in-
1
CINCO ANOS
MERCADO
dustria, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y res- INICIAR DE NUEVO LA !NVESTIGACION Y EL
DESARROLLO EN EL AREA SELECCIONADA
ponsabilidades so~iales. Estos puntos no agotan la lista y cada categoría puede
REDUCIR COSTOS GENERALES MEDIANTE LA
dividirse en subobjetivos. AUMENTAR UTILIDADES CONSOUDACION DE FUNCIONES
BRUTAS A $2 000 000
Peter Drucker dijo que los objetivos son necesarios para cada área de ne- LOGRAR UN RENDIMIENTO VENDER PLANTA Y EQUIPO OBSOLETOS

gocio cuyo desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y

prosperidad de la empresa. Identificó las siguientes áreas como aquellas que
SOBRE INVERSION
DE 15% DESPUES DE
DEDUCIR IMPUESTOS
EN CINCO A/\JOS
1 REDUCIR GASTOS DE PUBLICIDAD
CONSTRUIR NUEVOS EDIFICIOS

PARA DENTRO DE CINCO SUSTITUIR HERRAMIENTA

necesitan un objetivo: posición del mercado, innovación, productividad, re- AÑOS (ESPECIFICAR CONSTRUIR INSTALACIONES
MODERNAS Y UTILIZARLAS
MEJORAR PROGRAMAS DE PRODUCCION
MEJORAR INDICES DE UTILIZACION DE LA
PARA CADA A/\JO)
cursos financieros y físicos, utilidad, desempeño y desarrollo directivos, de- A SU MAXIMA CAPACIDAD PLANTA

sempeño y actitud de los trabajadores, y responsabilidad pública. 3

Las empresas más importantes nec~sitan establecer objetivos para más
DURANTE LOS PROXIMOS
CINCO ANOS 1IMPLANTAR MEJORES CONTROLES SOBRE
INVENTARIO
REDUCIR PRODUCTOS DEFECTUOSOS

áreas que las pequeñas. La razón es que la primera involucra a más personas,
las cuales necesitan una guía para tomar las decisiones, y son varios los intere-
ses relacionados con los objetivos y la manera en que éstos deben lograrse.
MEJORAR Y MANTENER
UNA FUERZA LABORAL
CAPACITADA
¡PROGRAMAS DE CAPACITACION DIRECTIVA
AMPLIACION DEL CUERPO DIRECTIVO
PROGRAMAS DE CONTRATACION DIRECTIVA
SUSTITUTOS CON CAPACIDAD

Si no existe una premisa general de los propósitos y de la filosofía, o si ésta ANEXO 10-1: La Relación Entre Objetivos de Negocios. (Fuente: Geor-
es muy breve, no existe razón por la cual la estructura de los objetivos formu- ge A. Steiner. Top Management Planning (New York, Macmillan,
lados en el proceso de planeación no debería incluir metas sin punto terminal y 1969). Pág. 162.)
que son clasificadas como misiones, doctrinas y filosofías generales. Aunque
se puede distinguir conceptual y claramente entre el conjunto de metas, en la Procesos para Establecer Objetivos
práctica esta distinción no siempre es necesaria o deseable.
En el capitulo 4 se presentaron cuatro enfoques fundamentalmente diferentes
para planear el enfoque ascendiente, el descendiente, una combinación de es-
tos _dos, y el enfoque en equipo. En compañías muy pequeñas, .el proceso para
La Relación Entre Objetivos establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayoría de las
empresas grandes se emplea una combinación entre el ascendiente y descen-
diente o el enfoque en equipo. En compañías pequeñas y en unidades comer-
Los objetivos y los subobjetivos deberían estar muy relacionados, ya que en las ciales estratégicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuente-
operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relación entre los ob- mente mediante un esfuerzo en equipo.
jetivos económicos dominantes. Por ejemplo, un objetivo para mantener.al ni-:_ En empresas más grandes y diversificadas, un modelo únicamente descen-
vel o aumentar el rendimiento sobre inversión para superar el promedio in- diente para establecer un objetivo sería inadecuado por dos razones: primerQ,
dustrial debe ser aspirado en vista de los objetivos de ventas, financiero, y la alta dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los ne-
aquellos relacionados con el uso eficiente de recursos. No se puede establecer gocios con los que trata la compañía para establecer metas reales; y segundo, el
uno de estos últimos puntos sin relacionarlo con los demás. Dependiendo del típico gerente de división resentiría si se le diera un objetivo sin que él tuviera
ángulo en que uno lo vea, estos objetivos se convierten en subobjetivos de cada la oportunidad de discutir su factibilidad (una razón práctica que explica su ac-
uno, lo cual se ilustra en el Anexo I0-1, que muestra objetivos dominantes de titud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra
rendimiento sobre inversión y la manera en la cual los principales objetivos al todo tipo de intercambios simbólicos, como se indicará más adelante). Por el
igual que los subobjetivos pueden relacionarse con los primeros. Un árbol de otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se es-
objetivos más extenso fácilmente podría abarcar otras funciones, cuyos objeti- tablezcan objetivos divisionales sin su revisión y aprobación. Por estas razo-
vos deberían mezclarse para obtener el rendimiento sobre la inversión deseada. nes, el procedimiento para establecer el objetivo en empresas más grandes ge::.-
 1
170 Consideraciones clave en la planeación
Desarrollar objetivos de p/aneación_-,,ll largo plazo J 71
neralmente involucra la cooperación entre la alta dirección y los gerentes de
TENDENCIA DE LA INDUSTRIA
divisiones.
Y PARTICIPACION EN EL MERCADO
En su estudio que abarcó cincuenta empresas, Dobbie concluyó que en la
práctica existe una gran variedad de modelos entre los enfoques puros descen- Una empresa puede realizar una proyección de la tendencia de la industria y 1
diente y ascendiente para fijar el objetivo, los cuales denominó "Modelos de determinar la participación en el mercado que desea obtener.
¡
diálogo'', una descripción útil de este proceso. Se cristalizaron varios patrones
para establecer objetivos: primero, conforme las empresas fueron adquiriendo i
más experiencia en la planeación, la relación entre los directivos y el personal
en cuanto al establecimiento de objetivos se convirtió en una más compleja.
Segundo, entre más grande y diversificada era la compañía, más complejas
UTIL!ZACION DE RECURSOS l
J!
1
eran las rela<'.iones. Finalmente, las empresas que establecieron oficinas de pla- Otro enfoque consiste en calcular los recursos disponibles de una compañía y
1
neación corporativas tendían a poner un poco más de énfasis en la guía de la determinar la posible y deseable utilización de los mismos. Por ejemplo, la ca-
alta dirección que en la determinación de objetivos. pacidad de la planta puede calcularse a un nivel particular. Por supuesto que 1,,
entre mayor sea esta capacidad usada, menor será el costo por unidad del pro-
ducto. Utilizar toda la capacidad de la planta involucrará el equilibrio entre
otros recursos, tales como el mantenimiento, empleados, publicidad y otras
Los Métodos Utilizados para Establecer Objetivos promociones, Y el flujo de caja. Si las ventas pueden proyectarse de manera
crediticia, con números superiores a la capacidad de la planta, hay que deter-
minar si se expande la empresa o no. Hace algunos años, las camisas Pendle-
Las empresas utilizan numerosos métodos diferentes para fijar objetivos a lar- ton tuvieron una gran demanda y su fabricante se enfrentó precisamente a este
go plazo. Los siguientes puntos representan prácticas comunes, sin ningún or- problema. La decisión fue "no expander" ya que se consideró que esta deman-
den de importancia. da tan alta se debía a una moda, lo cual resultó ser cierto.

BASADO EN EL DESEMPEÑO PASADO NEGOCIACION

Una compañía puede examinar su desempeño pasado y asumir que las tenden- En empresas grandes y descentralizadas, los objetivos divisionales se fijan a
cias pasadas continuarán en el futuro. Pero basar los objetivos en una extrapo- menudo como resultado de una negociación entre la alta dirección y los geren-
lación de tendencias tan sencilla sería inadecuado. tes de divisiones. En cuanto se llega a un acuerdo sobre los objetivos, se prepa-
ran los planes para lograrlos.

TENDENCIAS ADAPTADAS A FUERZAS FUTURAS

DICTAMINADO POR LA ALTA DIRECCION
Un enfoque más sofisticado consiste en extrapolar el desempeño pasado en el
futuro, para después ajustar la línea de la tendencia de acuerdo con las fuerzas Por supuesto que la alta dirección puede imponer objetivos con o sin análisis
que la alteran. Para ilustración, tales fuerzas son: pronósticos de ventas in- documentados. Por ejemplo, ha habido casos en los que el ejecutivo en jefe es-
dustriales, pronósticos del segmento del mercado, nuevas oportunidades del tableció que el objetivo de ventas de la empresa consistía en crecer a una tasa
mercado, peligros de la competencia, reglamentaciones gubernamentales, pro- de l 50Jo anual. No hay nada malo con este sistema si el EJ tiene la intuición pa-
ductos obsoletos y recursos de la empresa. Estos últimos incluyen el capital ra saber lo que es posible dentro de su industria. Pero es obvio que entre más
para expansión, desarrollo de nuevos productos, productividad de emplea- ~ue~e basarse tal objetivo en análisis rigurosos, es mejor. Además, no es muy
dos, etc. inteligente, en términos generales, señalar que tal objetivo dictaminado será vi-
gente durante- un periodo de tiempo bastante largo, ya que las circunstancias
cambian y los objetivos pueden necesitar una revisión.
172 Consideraciones clave en la planeación Desarrollar objetivos de planeación a ,/,argo plato 173

REITERACION CON ESTRATEGIA Para ilustrar este punto: un aumento en la ,/Participación del mercado
· puede requerir una expansión de la planta y del equipo. Por supuesto, cada
Existe mucha reiteración en un proceso de planeación, especialmente entre ob- compañía tiene planeados otros destinos para el capital, así que esta expansión
jetivos y estrategia. Esto debe ser así porque las estrategias pueden no lograr tendría que realizarse a costo de alguien más. Un aumento en la investigación y
los objetivos fijados. Por el otro lado, una empresa al buscar una estrategia el desarrollo para introducir un nuevo producto en el mercado puede reducir
para lograr un objetivo puede descubrir nuevas fuentes de oportunidades que las utilidades actuales, pero incrementar aquéllas a largo plazo. Asimismo, los
justificarán un· objetivo más exigente. dividendos pueden reducirse en ese momento, pero aumentarán en el futuro.
¿Vale la pena el intercambio simbólico? Una empresa puede desear aumentar
las ventas para mantener los empleos, lo cual en un medio ambiente particular
puede significar una baja en los precios y una pérdida de utilidades.
RESULTADOS DEL ANALISIS OPEDEPO PF Estas ilustraciones hacen evidente que es muy probable que la mayoría de
los objetivos importantes establecidos por una empresa requieren del análisis
Mediante el análisis de las oportunidades, peligros, debilidades y potencialida- del intercambio simbólico, con el cual tanto los altos directivos como los direc-
des fundamentales en la planeación de una compañía, los directivos y el perso- tores a nivel inferior serán involucrados. Finalmente, los objetivos se estable-
nal podrán identificar objetivos y estrategias alternativas, con base en los cen después de haber probado varias combinaciones y permutaciones de los
cuales se podrán establecer objetivos finales para la empresa. objetivos, estrategias y planes tácticos. Esto es lo que significa reiteración.

ESTRA TEG!AS
Resumen
Como fue mencionado antes, el proceso de planeación puede iniciarse con
estrategias. Una vez que se hayan formulado estrategias dignas de crédito, es
fácil determinar los objetivos que se podrán lograr siempre y cuando las estra- El proceso de pláneación requiere que las premisas generales de lá.s misiones y
tegias son implantadas en forma apropiada. de los propósitos se hagan en forma más concreta mediante el desarrollo de
objetivos a largo plazo. Después de realizar este paso, es posible planear estra-
tegias específicas para lograr los objetivos y propósitos.
Los objetivos deberían ser adecuados, mensurables después de cierto tiem-
MEDIOS ANALITICOS PARA LA FORMULACION DE OBJETIVOS po, factibles, aceptables, flexibles, motivadores, y entendibles; debería existir
una obligación por parte de los directivos con los mismos; deberían basarse en
Estudios detallados de datos e información apropiados pueden utilizarse como la participación del personal en su establecimiento; su número debe ser limita-
base para formular objetivos. Estos pueden variar en el caso de un objetivo de do y debe haber una relación entre ellos.
ventas desde un análisis sencillo de las proyecciones de los vendedores hasta la En teoría, se deberían establecer objetivos para cada elemento importante
simulación y modelos econométricos basados en la computación. Todo lo que para la dirección en una organización, pero en realidad este es un requisito de-
los directivos deberían saber acerca de tales técnicas será tratado en el Cap. 15. masiado difícil de realizar, así que las empresas generalmente se limitan a es-
tablecer objetivos a largo plazo en relación con: ventas, utilidades, rendimien-
to sobre inversión, margen y participación en el mercado.
Entre nlás grande es la compañía, mayor es la tendencia de que tenga un
Intercambios Simbólicos al Establecer Objetivos número superior de objetivos de planeación a largo plazo.
En empresas muy pequeñas, la alta dirección establece los objetivos con
poca o nula colaboración de los ejecutivos. Pero conforme van expandiéndo-
El establecer objetivos no es simplemente un asunto de determinar los deseos se, tanto en tamaño y complejidad, la colaboración entre los ejecutivos au-
propios y anunciarlos. A pesar de que un directivo puede proceder de esa ma- menta. En empresas grandes las relaciones entre los directivos y el personal en
nera, la mayoría de ellos pasan por un proceso complicado, debido a que se de- las oficinas generales, y entre los gerentes y el personal en las divisiones son ge-
ben tomar en cuenta numerosos factores al fijar los objetivos. neralmente complicadas en cuanto al establecimiento de objetivos. La esencia
174 Consideraciones clave en la p/aneación

de este proceso es el diálogo continuo hasta que los objetivos estén determina-
dos por unanimidad.
Una de las razones del diálogo continuo es que el establecimiento de obje-
11
tivos se realiza sólo después de considerar varias combinaciones de elementos
de la organización. Existen intercambios simbólicos entre factores tales como:
Formulación
inversión, participación del mercado, empleo, y precio del producto, los cuales.
·se determinan después de haber fijado los objetivos. del Programa
de Estrategias

Una vez que se han establecido los propósitos y misiones y los objetivos bási-
cos de plancación a largo plazo, la secuencia conceptual en la planeación estra-
tégica es desarrollar el programa de estrategias para lograrlo. El tema de este
capítulo es el de la identificación y evaluación deI programa de estrategias.

Consideraciones muy Significativas

Acerca del Programa de Estrategias
1

Antes de mencionar la forma en que se identifican y evalúan las estrategias se

I!
JI
deben tomar en cuenta algunas dimensiones claves del programa de estrate- ,I
gias. i

ESTRATEGIA VERSUS TACTICAS

En el Cap. 2 se dijo que no existe un consenso acerca de las palabras general-

mente usadas en la planeación y que por supuesto se aplique a la palabra estra-
tegia. También se mencionó que el programa de estrategias se refiere a la ad-
quisición, uso y disposición de recursos para proyectos específicos.
Las estrategias de programa se confunden con las tácticas. En un espectro
que tiene estrategias a la izquierda y tácticas a la derecha existe una clara dife-
rencia entre estos dos elementos de planeación. (Por ejemplo: la estrategia es la
estructura dentro de la cual se llevan a cabo los movimientos tácticos. Las estra-
tegias vienen en primer lugar y las tácticas implementan las estrategias.) 1 Sin
176 Cons;deraciones clave en la planeación Formulación del programa' de estrategias /77
embargo, cuando se unen las dos en este espectro no existe una diferencia clara tivos a las unidades gubernamentales locales pará ayudar a mejorar las prácti-
entre ambas. Una de las razones de esta confusión es que es una continuidad cas directivas y contribuciones de caridad.
de medios para un fin. Por ejemplo: una compai\ía puede decidir que estable-
cerá una estrategia básica para penetrar en el mercado europeo y que su divi-
sión principal adquiera una compañía extranjera que produzca un producto si- COMPLEJIDAD DE LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS
milar al suyo. Una táctíca puede ser la adquisición de la compañía mediante un
intercambio de acciones en vez del pago en efectivo. Sin embargo, para una di- El presidente Truman acostumbraba quejarse de que aun las decisiones más
visión, esto puede representar una estrategia o, si uno lo prefiere, una sub- sencillas creaban complejidades increíbles. Esta es la naturaleza de una estrate-
estrategia. gia. Aun las estrategias aparentemente más simples como la duplicación de
ventas en cinco años, necesitan de una selección de alternatiVas. Deben ser exa-
minadas las alternativas en términos de muchas variables corría las técnicas
financieras, económicas, de producción, de mercadotecnia, represiones huma-
NO EXISTE UN CONSENSO ACERCA DE LOS TIPOS nas, política gubernamental (para mencionar sólo unas cuantas de las más ob-
DEL PROGRAMA DE ESTRATEGIAS vias) Y una variedad de herramientas analíticas. Después viene la implanta-
ción, la cual por supuesto debe ser considerada antes de escoger la estrategia.
Una lista completa de estrategias del programa sería demasiado extensa. Aun- Durante todo el proceso mezcla el análisis de factores con la intuición y las
que no existe un consenso acerca de la clasificación para que puedan ser usadas consideraciones políticas, usando esa frase en su significado más amplio.
en dicha enumeración, los siguientes tipos básicos de estrategias de programa
probablemente serían aceptados generalmente.
Las estrategias del producto incluirían la naturaleza del producto de lí-
nea; desarrollo de un nuevo producto; calidad, productividad y obsolescen- SINGULARIDAD DEL PROCESO
cia; eliminación de productos antiguos y la agregación de un producto a la
línea. El proceso de toma de decisión para los programas de estrategias más signifi-
Estrategias de mercadotecnia pueden incluir lo siguiente: canales de distri- cativa: va.r.iará de una organización a otra y entre los programas en cualquier
bución, precios, ventas y publicidad, empaque, marca del producto y selección organ1zac1on. Cada proceso es único porque involucra una combinación dife-
de las áreas del mercado. rente de sistemas de valores y criterios; potencialidades políticas, sociales y
Las estrategias financieras incluirían las áreas como: desmantelación de personales; relaciones interpersonales y habilidades, actitudes, capacidades,
los bienes no deseados, límite crediticio del cliente, obtención de fondos, fi- motivaciones y valores directivos individuales.
nanciamiento de investigación básica y gastos de instalaciones.
Las estrategia8 relacionadas con organización comprenderán centraliza-
ción versus descentralización, grados de autoridad dados a los directores de SISTEMAS DE ESTRATEGIAS
centros de utilidad descentralizados, organización del departan¡ento del cuer-
po administrativo, organización de la oficina del ejecutivo en jefe y la matriz La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la identificación
versus organizaciones funcionales. Y posteriormente la evaluación de subestrategias. Todas las estrategias debe~
Las estrategias de personal se encargarían de las relaciones sindicales, dividirse en subestrategias para lograr una implantación exitosa. Por ejemplo,
compensación, capacitación directiva, evaluación de productividad, sistemas una decisión para ampliar la capacidad de la planta, produce inmediatamen-
de compensaciones y contratación. te una cantidad de temas subestratégicos. Las estrategias exitosas son en reali-
Estrategias referentes a las relaciones públicas podrían incluir la política dad un grupo de estrategias interrelacionadas.2
publicitaria, posición de la compañía en los asuntos políti,..os gubernamenta-
les, relaciones con las organizaciones gubernamentales reglamentarias Y la
política de antesala.
TRANSFERENCIA DE ESTRATEGIAS
Una nueva área de estrategia para la mayoría de las compañías, en especial
las grandes compañías, es la de programas sociales que incluirían programas
Las estrategias exitosas para una empresa pueden no serlo para otras. Por
específicos que la compañía desea tener como las guarderías, prestar l9s direc-
ejemplo, consideremos lo que podría pasarle a Revlon y Avon, o General Mo-
178 Consideraciones clave en la pfaneación
tors y Volkswagen, si decidieran intercambiar estrategias. Lo que puede ser
1. Identificar y evaluar las concentraciones producto/mercad~ dominantes
una estrategia exitosa para un director puede ser "venenosa" para otro. (al Ventas por clasificación de clientes
(b) Ventas por grupo principal de producto
(c) Ventas por canal de distribución
(d) Ventas por categoría precio/calidad
{e) Ventas por distribución geográfica
LA FORMULAC!ON DE ESTRATEGIAS ES UN "ARTE" 2. Identificar Y evaluar unidades y/o actividades que reciben el mayor despliegue de-los re-
cursos de la compañia
Aunque algo se ha progresado al desarrollar herramientas analíticas para iden- (a) Distribución de activos entre unidades y actividades
tificar y evaluar estrategias, el proceso es en su mayor parte un "arte". Al- {b) Flujos de caja producidos por cada unidad de actividad
gunas técnicas usadas para establecer estrategias han sido muy poderosas al (c) Enfoque de las asignaciones prudentes de ta compañía
3. Identificar Y medir las principales ventajas competitivas mediante la con1paración con los
ayudar a los directivos para tomar decisiones, más en todas las decisiones
principales competidores
estratégicas importantes la habilidad para hacer la pregunta adecuada, la apli- (a) Participación en el mercado
cación de criterio y la intuición de los directivos son determinantes dominantes (b) Calidad del producto
de la decisión. (c) Precio del producto
Con estas consideraciones previas me dirijo ahora a algunos de los enfo- (d) Aceptación del producto por el cliente
(e) Margen de utilidades
ques principales para identificar los programas de estrategias.
(f) Capacidad de la planta
(g) Capacidades directivas
4. Jdentificor las estrategias financieras
(a) Proporción deuda/equidad
(b) Proporción de activos y pasivos actuales
Enfoques para Identificar el Programa de Estrategias {c) Distribución de dividendos
(d) Posición del efectivo
5. Determinar las estrategias personales de los ejecutivos claves
Todos los enfoques subsecuentes para identificar los programas de estrategias (a) Orientación de riesgos
pueden lograrse en un proceso de planeación estratégica formal o pueden ser (b) Perspectiva de tiempo
usados individu~lmente fuera de un programa de planeación formal; y algunos (c) Empresarial
(d) Orientación funcional: producción, mercadeo, finanzas, etc.
de ellos se interrelacionan. Una cantidad de estos enfoques pueden seguirse en
(e) Consenso
el caso del análisis de situación o que provenga directamente de este último. 6. Determinar la descripción gráfica analítica de estrategias
Algunos de ellos no son útiles para identificar estrategias sino que también (a) Intervalos de evaluaciones de estrategias
tienen el potencial para evaluar estrategias. Los siguientes no están presenta- (b) Métodos para evaluar estrategias
dos en orden de importancia. ANEXO 11-1: Identificar y Analizar una Descripción Gráfica de una
Estrategia. (Fuente: George A. Steiner y John B. Miner. Management
Po/icy and Strategy New York: Macrnillan, 1977), Pág. 193.)

HACER UNA DESCRIPCION GRAFICA DE UNA ESTRATEGIA

c'ial ésta no es siempre conocida por los directivos que se encuentran en la posi-
En este enfoque la dirección preguntará: "¿Son nuestras estrategias implícitas ción para tomar la acción. El escribir las estrategias actuales es útil para asegu-
y explícitas?" Una vez que se responde esta pregunta, muchas más deben ser rarse de que ninguna estrategia importante sea ignorada.
efectuadas: "¿Cuáles estrategias son todavía efectivas?'' "¿Cuáles deben cam-
biarse?" "¿Dónde necesitamos nuevas estrategias?". El Anexo l l-1 muestra
el tipo de preguntas que pueden presentarse al hacer una descripción gráfica de EXAMINAR LA MATRIZ PRODUCTO-MERCADO
una estrategia. Dicha descripción puede demostrar, por ejemplo: que un clien-
te está comprando una gran cantidad de la producción de la compañía. Tal si- El Anexo 11-2 es una matriz que identifica estrategias del mercado y producto
tuación es potencialmente peligrosa porque el cliente puede decidir repentina- principales abiertas para una compañía. Por ejemplo, una empresa puede ele-
mente comprarle a otra compañfa. Aunque este tipo de información debería gir apegarse a sus productos actuales en sus mercados presentes o decidir ex-
ser del conocimiento general para la alta dirección, en el curso normal comer- pander y diversificarse ya sea al penetrar nuevos mercados con sus productos
180 Consideraciones clave en la planeación Formulación del programa dB estrat~gias 181

r
:s:: o

PRESENTE
PRESENTE

RIESGO
NO
RELACIONADO RELACIONADO

RIESGO
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ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

_A_L_T_o--'J 1 MEDIANO 1 [iAJO

BAJO"'-. ALTO o o
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RELACIONADO ....w
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NO RIESGO <(
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RIESGO ALTO o :?
RELACIONADO EXCESIVO ::J
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ANEXO 11-2: Matriz Mercado y Producto (Fuente: George A. Steiner,
Strategic Managerial P/anning (Qxford, Oh: Planning Exe<;utives lnsti-
1-
oa.. ..,o
<(
al
tute, 19nl. Pág. 18.l

actuales o desarrollar nuevos productos para sus mercados actuales. Al tomar

la decisión estratégica para dirigirse en una o a varias direcciones en el Anexo §. lnversión/Crecimif'lnto
11-2 se abrirá una amplia gama de subestrategias en cada cuadro. Los directo-
res deben pensar cuidadosamente acerca de la posibilidad de que cuanto más se
l1IIIIJ Selectividad/Ganancias
alejen de los productos y mercados actuales menos probabilidades tendrán de ~ Producto/Despojo
obtener utilidades a la inversión.
Se muestra en el Anexo 11-3 una matriz, hasta cierto punto diferente, de
ANEXO 11-3: Matriz de la Potencialidad del Negocio/ Atractivo de la
mercado y producto. Una compañía con cierto número de productos puede
Industria. (Fuente: M. G. Allen, "Strategic Problems Facing Today's
identificar a cuál cuadro pertenece el producto. Se sugerirán estrategias dife-
Corporate Planner" (Antes de la Plática de la Thirty-Sixth Annual Mee-
rentes dependiendo de dónde se sitúa el producto. Por ejemplo: si un producto
ting of the Academy of Management, Kansas City, Missouri. August
pertenece al área de inversión/ crecimiento, varias opciones se encuentran
abiertas para la dirección. Asimismo podrían surgir las siguientes preguntas: 12, 19761. Pág. 9).
¿Debería aumentar la compañía su inversión en publicidad y potencial de ven-
tas para incrementar la participación en la suposición de que entre más alta la diferentes estrategias. Por supuesto, que los temas estratégicos sugeridos en es-
participación en un mercado atractivo mayor será la utilidad?; o ¿aumentaría ta matriz no son realmente tan claros ni establecidos tan sencillamente. Una
la investigación y desarrollo; o redituar el precio para mantener la participa- razón, es que existen diferentes dimensiones para las potencialidades del mer-
ción en el mercado? Si el producto pertenece al área producto/despojo estas cado y atractivos de la industria. Las alternativas de estrategias varían de
estrategias no tienen sentido. Las estrategias posibles en esta área pueden ser: acuerdo con la importancia de la dimensión. Por ejemplo, las dimensiones del
planear para dejar la rama o consolidar plantas para disminuir costos o elimi- atractivo del mercado son la magnitud de ventas potenciales, tasa promedio
nar productos de línea o renunciar a la participación para mantener los precios del crecimiento de ventas, precios, estructura competitiva, utilidades de la in-
y margen. Los productos que pertenecen al área selectividad/ganancias crearán dustria, los patrones de compra del cliente, leyes gubernamentales, facilidad
182 Consideraciones clave en la planeación Fc>rnwlác1'6n del programa:'.de estrai"egias 183
ATRACTIVO DEL MERCADO
de entrada, preocupaciones ambientales, situación legal y características técni-
Alto Mediano
cas. Las dimensiones de la potencialidad de la compañía son la participación Bajo

en el mercado, utilidades, imagen, tecnología, habilidades de la dirección, sis-

tema de distribución, habilidades de ventas, capacidad de servicio, protección
de patente, eficiencia del producto, disponibilidad de la materia prima y la ha-
bilidad para satisfacer las leyes gubernamentales.
O, o
o
~
Para ilustrar la importancia de dichas dimensiones, una compañía puede
situar un producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el
crecimiento del mercado en un eje y la participación del mercadb en el otro.
Sin embargo, la compañía puede decidir reducir su inversión en el producto y 3
o
gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones;
leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la "
o
~
w
z
compañía puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde
desea invertir su capital.
"
w
o
o ~
11
º'º'
o
<
Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará como o
3
<
,
~

resultado un significado más preciso del atractivo y potencial del mercado. Las
empresas deberían identificar esas caracteríticas del atractivo y potencial que
"
~
"
o
~

son los más importantes para ellas y sus productos.

El Anexo 11-3 puede modificarse para aclarar la identificación de estrate-
gias de muchas maneras. El Anexo 11-4 muestra los productos en términos de
ventas para el siguiente año. Se pueden preparar esquemas similares para el
flujo de caja, participación en el mercado o activos empleados.
Estos esquemas pueden ser más importantes si el potencial del mercado,
por ejemplo, se designa como la participación en el mercado y se especifica la
participación. Así, el inferior puede estar bajo 5"7o; el mediano, 5 a 15"7o y el
alto más de 15"7o. En forma similar, el atractivo del mercado puede expresarse
en términos de crecimiento de ventas ,Y se identifica de la siguiente manera: ba-
o
"'
m

o 21
o 17

jo puede ser bajo 3"7o al año; mediano de 3 a 7"7o y alto más de 7"7o. Por su-
puesto, que estos números diferirán de acuerdo al producto y mercado. Indice del Producto

1 Válvulas Mills
2 Sujetadores Argus
3 Etc.

Ventas por 25 millones

EXAMINAR LOS CICLOS VITALICIOS DEL PRODUCTO

Los productos atraviesan por ciclos vitalicios, como se ilustra en el Anexo

11-5. Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posterior-
mente variarán de acuey:!o a la etapa de su ciélo de vida del producto. Por ANEXO 11-4: Matriz del Atractivo del Mercado/Potencialidad del Ne-
ejemplo, lo que puede tener sentido en una etapa de desarrollo del mercado gocio de la Compañía Stone.
puede ser absurdo en la etapa de madurez. 3
Algunas empresas, como en el Anexo 11-6, desarrollan un esquema de
grados para evaluar las estrategias en términos de atractivo comercial o poten- qué es lo que se ev~lúa. Por ejemplo, ¿qué es lo que constituye un potencial de
cial de la compañía. Por ejemplo, cada factor puede ser clasificado en una es- ventas alto y/o baio? ¿Qué constituye una tasa de crecimiento alta y/o baja
cala de 1 a 10 (con uno bajo, malo o pésimo). Se pueden evaluar las estrategias para la industria?, o ver las potencialidades de la compañía en el Anexo 11-6
alternativas basadas en dicha escala. Claro, que cada compañía debe decidir ¿cómo evalúa uno una base de tecnología fuerte versus una débil? '
184 Consideraciones clave en la planeación Eormulación del programa de estrategids 185

Etapa No. 2:
PROYECTO PROYECTO PROYECTO
Crecimiento
Ventas 1 11 111
Puntuación Puntuación Puntuación

A. Atractivo del Negocio

Utilidades 1. Potencial de ventas/utilidades
2. Tasa de crecimiento (% anual)
3. Situación competitiva
Reactividad del competidor
Etapa No. 4:
Indice de actividad de tecnología
Declinación Posición de la patente
Desarrollo técnico e investigación 4. Distribución (segmentos) de riesgos
11 12 5. Oportunidad para reestructurar una
industria completa
6. Factores especiales
Ecología
Energía
Geografía
Otros
ANEXO 11-5: Ciclo Vitalicio del Producto para una Industria. (Fuente:
Georg e A. Steiner y John B. Miner. Management Policy and Strategy B. Potenciales de la Compañía·
(New York: Macmillan 1977), Pág. 197.) (Factores satisfactorios)
1. Requerimientos/disponibilidad de capital
2. Capacidades de mercadotecnia
3. Capacidades de manufactura
4. Base tecnológica
ENCONTRAR UNA POSICION CONVENIENTE EN EL MERCADO 5. Disponibilidad de materia prima
6. Disponibilidad de habilidades
Una estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercado Fuerte defensor
Técnico, legal, financiero
que nadie haya encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer con un
Otros
precio para los consumidores que no lo puedan resistir. Este es el camino para
la riqueza; para ilustrar, poco después de la II Guerra Mundial, Marce! Bich ANEXO 11-6: Esquema de Puntuación de la Planeación Estrategica
decidió manufacturar plumas atómicas desechables, en el momento que las Comercial. (Fuente: D. Bruce Merrifield, Strategic Analysis, Selection,
plumas atómicas eran vendidas a $12 y se suponía que duraban por siempre. and Management of R EJ D Projects (New York; AMACOM, 19n). Pág.
La Societe Bic, creada sobre este concepto, hoy en día, tiene una tercera parte 10.)
del mercado de plumas y tiene un valor de más de $300 millones.
Claro, que el éxito no se garantiza automáticamente cuando se descubre
INVENTAR
una posición conveniente. Por ejemplo, la Franklin Mint, creó una demanda
no satisfecha de monedas y metales producida específicamente para ser co-
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores q¡¡e inventar algo que se
leccionadas, pero necesitó un esfuerzo sustancial para convencer a los colec-
convierte en un nombre genérico para productos similares. Entre las compa-
cionistas de que tenían esa necesidad. También, una posición conveniente una
ñías con más éxito y utilid.ades que se encuentran en esta categoría se pueden
vez que se satisface con éxito; atrae naturalmente la competencia, como Hugh
mencionar a: Coca-Cola, tazas desechables Dude, Kleenex, pilas Eveready,
Hefner del P/ayboy puede afirmar.
chocolates Hershey's, jarabe para la tos Smith Brothers y hojuelas de maíz
Newman ha descrito con detalle una metodología para identificar y explo- Kellog's. Sin embargo, no todos los inventos han tenido un éxito instantáneo;
tar posiciones convenientes. 4 Básicamente involucra un análisis cuidadoso del en realidad, para la mayoría de ellas al principio fue muy difícil. 5 Por ejemplo,
mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio. Más adelante se es- a la rasuradora Gillette le tomó muchos afios poder encaminarse. El invento de
tudia la competencia potencial y real. Para finalizar, se evalúa el potencial pa- Chester Carlson de copias xerox, el cual finalmente se convirtió en la base téc-
ra el éxito en términos de potencialidades y debilidades de la compañía. nica para el éxito espectacular de la compañía Xerox antes de contar con el apo-
 ··---·----

186 Consideraciones clave en la p/aneación Formulación del programa cf.e estrategias 187
yo del Instituto Battelle Memorial fue rechazada por una docena o más de Se ha llevado a cabo mucho trabajo detalladq para subrayar los factores
grandes compañías. estratégicos que llevarán al éxito o posible fracá'so en circunstancias dadas.
Para nombrar unas cuantas: el proyecto UIEC (Utilidades e impacto de estra-
tegias comerciales), en la actualidad .en el Instituto de Planeación Estratégica,
ha creado una base de datos estadísticos masivos de más de 1000 unidades co-
MODELOS DE COMPUTADORAS merciales. UIEC ha. identificado 37 factores, distribuidos en 7 categorías, que
llenen una mfluencia poderosa y generalmente predecible en la utilidad. Por
Existen hoy en día numerosos modelos de computadoras que ayudan a los di- ejemplo, los datos muestran claramente que entre mayor sea la participación
rectores a identificar estrategias. Por ejemplo, un modelo de simulación finan- del mercado de una compañía, mayor será el rendimiento sobre inversiones.9
ciera ayudará a los directores a contestar preguntas: "¿qué pasa si?" Al usar el Se usa ~mpliamente hoy en día UIEC en la industria para identificar y evaluar
modelo, pueden determinar qué impacto tendrá el pago de dividendos en el flu- estrategias.
jo de caja, qué impacto tendrá un gasto dado en las utilidades, o cuál será el re- El Grupo de Asesoría Boston ha estudiado intensamente el muy conocido
sultado en las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de efecto de la curva de aceptación -el costo por unidad baja con un aumento de
servicio al cliente. Los modelos Entradas-Salidas (input-output) de toda la la producción- Y ha llegado a ciertas conclusiones acerca de las estrategias
economía, se usan por compañías para identificar crecimiento potencial o dis- preferidas. Por ejemplo, ser el primero en dominar el mercado es muy impor-
minución de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos tante para crear un liderazgo comercial, lo que a su vez resulta en un costo más
modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades. bajo por unidad al aumentar la participación en el mercado."
Rumelt estudió 273 co~pañías con respecto a la relación entre la estrategia
de utihdades
. . Y d1versif1cac1on. Obtuvo ciertas conclusiones importantes co mo
l ~s siguientes_: aquellas compañ.ías que tuvieron más utilidades y que se diversi-
IDENTIFICAR FACTORES ESTRATEGICOS ficaron relac10naron la mayoría de sus actividades a una habilidad central
pARA EL EXITO COMERCIAL competencia ? recurso. Las que tuvieron menos utilidades fueron las que in~
tegraron verticalmente procesadores de materia prima o fueron activas en ne-
Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar gocios no relacionados.11
la pregunta: "¿cuáles son los factores estratégicos responsables del éxito de es- El espacio no. permite elaboración adicional de estrategias detalladas que
ta compañía?" La investigación acerca de esto ha confirmado que ciertos fac- estos estudios sugieren. Nt es posible comentar aquí acerca del crecimiento de
tores estratégicos están relacionados con el éxito de compañías particulares en los libros relacionados con los factores estratégicos con el éxito comercial.12 El
industrias privadas y que la dirección en compañías similares muestran un con- trabajo es voluminoso y sustancioso.
senso sorprendente acerca de lo que son. 6 Por ejemplo, la producción de
equipo de seguridad es un factor estratégico primordial para el éxito de la in-
dustria aeroespacial. Un juguete que deleita a los niños (y adultos) es un factor
estratégico significativo para el éxito de una compañía de juguetes. La habili- INTUICION
dad de las compañías automotrices para satisfacer las emisiones federales y las
normas de seguridad es un factor estratégico nuevo y dominante para el éxito . ~~mo. ~e ~e~cionó previamente, no existe un enfoque superior para la
en esa industria. Listas completas de factores específicos responsables por el 1dent1f1cac1on opuma estratégica de la de una mente i.ntuitiva brillante.
éxito de compañías más grandes han sido preparados por Steiner y por Guth. 7
Cohn y Lindberg identificaron los siguientes factores muy significativos
para sobrevivencia y crecimiento de pequeñ.os negocios:
SUERTE
Una actitud cuidadosa hacia el crecimiento. Una preocupación por la liquidez.
Un enfoque para proporcionar los productos y servicios deseados y empleo satis- Muchas compañ.ías tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.
factorio mientras se mantienen los costos bajos. El establecimiento y manteni- Por ejemplo, Magic Chef es una compañía que tuvo muchísima suerte. Duran-
miento de un sistema abierto de comunicación y toma de decisiones. Creación de te años esta compañía hizo unidades de calefacción portátiles, pequeñas, un
una urganización racional. Control de ciertas funciones. Uso económico del tiem- mer~ado que los grandes productores como la General Electric y Westinghouse
po. Control de la subjetividad propietario-director. 8 consideraron muy pequeño como para ser lucrativo. Cuando vino el auge des-
188 Consideraciones clave en la planeación Formulación del programa de estratei,ias 189
pués de la Segunda Guerra Mundial en vehículos recreativos y casas móviles, refina IaS alternativas mediante etapas al proceder,t:on la generación de una so:-
Magic Chef se convirtió en el principal proveedor de unidades pequeñas de ca- lución. El método de la apariencia de estar resolviendo el mismo problema va-
lefacción. rias veces, pero éste no es el caso. La solución es seriada, cada paso se acumula
pero es necesariamente la repetición del anterior.
Por ejemplo, en la investigación de adaptación se toma una decisión im-
¡ portante para diversificar una línea de producto. El siguiente paso sería elegir
ANALISIS DOPAPEPI 1
1 entre la diversificación al invertir en un programa de investigación y desarrollo y
diversificación al adquirir otras compañías. El tercer paso sería definir las áreas
Este enfoque fue descrito en el Cap. 8. Se menciona aquí para completar la lis- 1
del producto para investigación, si esa es la selección, o seleccionar las in-
ta de los ~nfoc¡ues principales para identificar estrategias. 1 dustrias en donde la investigación de adquisición procedería. Son obvios los
pasos adicionales en este tipo de toma de decisiones secuencial.
1

!·' INVESTIGACION POR SINERGIA

¿CUAL ES EL PROBLEMA?

Si una compañía tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o
1
enfoque directo que pregunta: "¿Cuál es el problema?" No es tan fácil como agregar nuevos elementos que probarán que 2 + 2 = 5. Por ejemplo, un mo-
suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el 1. tel sin restaurante puede decidir que al agregar uno, produciría utilidades com-
r
problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los síntomas en ¡ binadas que de otra manera no sería posible si esas unidades operaran indepen-
1
vez de la enfermedad básica. Por ejemplo, una compañía que tiene déficits cre- dientemente.
cientes tiene un problema, Pero, ¿cuál es el problema? Los déficits son
síntomas de algo fundamentalmente equivocado. Sin embargo, al tratar de OTROS ENFOQUES
identificar el problema clave o problemas es un enfoque para formular estrate-
gias. Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de las
estrategias solamente en estos términos. La tormenta de ideas puede ser consi-
derada como una variación del análisis de situación. La prueba y el error han
ANALISlS DE GAP sido usados por varias compailías. Los enfoques empresariales y de lucha fue-
ron mencionados en el Cap. 7
Este fue tratado en el Cap. 2.

-¡- Evaluación de Estrategias

¡
SEGUIR AL DIRIGENTE

Algunas compañías, en especial las más pequeñas pertenecen a una industria

1 Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estra-
dominada por una o más empresas, pueden adoptar la política de seguir al diri- tegias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser pro-
1
gente. Las compañías grandes también tienden a seguir a alguna otra, Montgo- 1 badas y también son, a lo que el mundo académico llama, problemas no es-
¡_,
mery Ward siguió a Sears a los suburbios, la RCA siguió la política de precios tructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una
de IBM para sus computadoras con resultados desastrosos. J solución. Como se dijo al principio de este capítulo cada problema de estrate-
1
gia de programas y su solución es única.
1
LA EVALUACION NO SIEMPRE VIENE DESPUES
INVESTIGACION DE ADAPTACION DE LA IDENTIFICACION

La investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usó Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrate-
por primera vez. 13 Este enfoque formula reglas en términos generales y después gias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en
190 Consideraciones clave en la planeación Formulación del programa_,(/e estrati!gias 191

el mundo real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implan- cionan guías significativas en la toma de decisiones. Son los lineamientos más
tadas las estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente valiosos las compilaciones estadísticas nuevas.como las de UlEC, el análisis
para mencionar el punto. efecto de la curva de aceptación y las relaciones de Rumelt entre las utilidades
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un eje- y organización. Existen también reglas que los directivos acumulan tanto de la
cutivo se decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fraca- experiencia de otros como de la propia. Como se menciona en el Cap. 15, los
so, se puede poner en peligro una carrera. Debido a estos riesgos los ejecutivos directivos pueden usar muchas herramientas analíticas en la toma de deci-
algunas veces prefieren no decidir, por su propia seguridad. siones, más su poder generalmente disminuye cuando más relevante sea la de-
La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creati- ' cisión estratégica.
vo que requiere conocin1iento y análisis diferente del involucrado en la toma de '
decisiones a corto plazo. Conforme resuelven los directores problemas a corto
PRUEBAS PARA EVALUAR ESTRATEGIAS
plazo con mucho éxito en áreas funcionales estrechas, sus capacidades para re-
solver problemas no estructurados obtusos pueden no desarrollarse y titubear
En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones
al tratar con ellos. Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a
es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. El Anexo 11-7 estable-
menudo inhiben la toma de decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner:
ce 39 preguntas sobresalientes que proponen pruebas significativas tanto para
"La compensación" de incentivos está frecuentemente atada ya sea al desem-
evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y conside-
peño de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las ac-
rándolas en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden
ciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el éxito estratégico" . 14
evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de
ser correcta.
UNA NOTA ACERCA DEL PROCESO DE TOMA Unas cuantas ilustraciones pueden servir para subrayar el potencial de la
DE DECISIONES ESTRATEGICAS lista. La Ford Motor Company descubrió demasiado tarde que la respuesta
a la pregunta 1, hasta donde le corresponde al automóvil Edsel, era negativa,
El Cap. 15 habla con algún detalle del proceso mental y las herramientas para y la compañía perdió varios cientos de millones de dólares. W. T. Grant no hi-
la toma de decisiones en la planeación. Aunque se cubrió el tema al principio zo la pregunta número 2 y en parte como resultado se fue a la quiebra. La
de este capítulo, en capítulos previos y en el 14, los siguientes puntos merecen RCA hizo lo mismo con las preguntas 3 y 6 acerca de IBM y perdió su negocio
ser mencionados. La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está do- de computadoras. El enfoque "combamiento" de la pregunta 5 se relaciona
minada por factores no cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar con una tendencia para hacer proyecciones optimistas, las cuales se comban
la decisión final sino que también para determinar el proceso que se usará al rápidamente, como el extremo del palo de hockey, unos cuantos años en el fu-
tomar la decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión. Robert turo. Finalmente, la Rolls-Royce fracasó al tratar adecuadamente con la pre-
MacNamara, cuando fue secretario de la Defensa y apoyaba fuertemente los gunta 31 y se fue a la bancarrota. Estos son ejemplos negativos ya que muchas
métodos cuantitativos en la toma de decisiones, habló de este punto al atesti- compañías que ha contestado la pregunta correctamente de esta lista les ha ido
guar ante el Congreso acerca de su decisión controversia! del avión bélico muy bien.
TFX, con las siguientes palabras: Cada compañía debe identificar las preguntas adecuadas para el programa
que se esté revisando. Una vez que surgen las preguntas, las implicaciones son
Fundamentalmente, estamos tratando con una cuestión de criterio. Existen facto- obvias. Si las preguntas adecuadas no se encuentran en la lista, entonces deben
res técnicos específicos otorgados y cálculos involucrados; en el análisis final, el hacerse otras que sean pertinentes relacionadas con el tema de que se trate.
criterio es el tema ... En este caso nos enfrentamos con una situación en la cual los Claro que más preguntas detalladas caen en cada una de las del Anexo 11-7.
juicios se encuentran sobrepuestos sobre otros juicios ... Existe sólo una forma
para disminuir el error de compuestos ... Y es aplicar el juicio a la toma de deci-
siones no sólo en la recomendación final, sino que también en las recomenda-
ciones implícitas y los factores. 15
Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio
Un número de herramientas cuantitativas pueden ayudar en la toma de de-
cisiones pero ninguna puede tomar la decisión final. De nuevo, el Cap. 15 tra-
tará acerca de la aplicación de diferentes herramientas en el proceso de toma Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación
de decisiones. Es útil mencionar que los datos del análisis DOPAPEPI propor- en base a la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión cuan-
192 Consideraciones clave en la planeación Formulación del programa di! estrateiias 193
titativas, no significa que las técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas 9. ¿Si su estrategia busca un aumento en la participación del mercado puede ser
rigurosas no sean importantes en el proceso de decisión. Por ejemplo; el co- detenido fácilmente por la División Antimonopolio del Departamento de Justicia?
mentario de MacNamara mencionado antes en este capitulo, es completamen- 1o. ¿Es posible que otras oficinas gubernamentales federales evitarán su logro de
te adecuado para explicar la posición dominante de la intuición y criterio en objetivos buscados mediante su estrategia?
una decisión sumamente importante que él tomó. Sin embargo, detrás de la de- 11. ¿Es su estrategia legal y de acuerdo con las normas éticas y morales de con-
cisión estaban extensos análisis cuantitativos, incluyendo cálculos computa- ducta aplicables a su compañía?
cionales muy avanzados.
La pregunta 24 en el Anexo 11-7 corresponde a las herramientas analíticas B. ¿Es ta estrategia consistente con sus políticas internas, estilos directivos, filosofía y
que pueden ser útiles para la toma de decisiones estratégicas. Los directores in- procedimientos operativos?
teligentes demandarán análisis cuantitativo que sea pertinente para una deci- 12. ¿Es su estrategia identificable y comprendida por todos aquellos en la
sión pero además no tomarán la decisión final en base al análisis cuantitativo compañía con una necesidad de saber?
cuando las consideraciones no cuantitativas son igualmente aplicables. El 14. ¿Es su estrategia consistente con las potencialidades, objetivos y políticas in-
problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber ternas de su organización?
cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben deci- 15. ¿Está la estrategia bajo evaluación dividida en subestrategias que se interrela-
dir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en cionan adecuadamente?
la decisión final. 16. ¿Está en conflicto la estrategia bajo revisión con otras estrategias en su
compañía?
Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio
17. ¿Explota su estrategia sus potencialidades y evita sus debilidades principales?
en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden te-
18. ¿Es su estructura organizacional consistente con su estrategia?
ner una variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis 19. ¿Es la estrategia consistente con los valores de la alta dirección y otras perso-
cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmen- nas claves en la organización?
te entendido es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones. Por
ejemplo, así el director puede pedir un análisis de riesgos de las estrategias
alternativas para ayudar a identificar la más deseable. Se puede tomar una de- C. ¿Es la estrategia apropiada en vista de sus recursos?
cisión en base a esto, cuando el director confía plenamente en los datos y el Dinero
20. ¿Tiene usted suficiente capital, o lo puede obtener, para llevar a cabo la estra-
análisis y cuando los factores no cuantitativos son persuasivos, un análisis de
tegia hasta su implantación exitosa?
riesgo riguroso puede disminuir para los directores las alternativas a las cuales 21. ¿Cuáles serán las consecuencias financieras asociadas con la distribución del
deben ser aplicados el criterio al tomar la decisión final. Por ejemplo, como capital para esta estrategia? ¿A qué otros proyectos se les negaron los fondos?
entre 4 o 5 alternativas el riesgo en relación con las utilidades pueden no ser ¿Están las subestrategias financieras relacionadas con estos fondos acep-
aparentes en un análisis de riesgos computacional. Digamos que si el análisis tables?
del personal puede mostrar claramente que dos alternativas son superiores al
compararlas con las demás, que conclusión puede ser de extrema ayuda para la Planta Física
dirección. 22. ¿Es su estrategia apropiada con respecto a las plantas físicas existentes y futuras?

Recursos Directivos
A. ¿Es la estrategia consistente con el medio ambiente? 23. ¿Existen directores identificables, disponibles y responsables para implantar la
1. ¿Es la estrategia consistente con el medio ambiente de su compañía? estrategia?
2. ¿Es su estrategia aceptable para la mayoría de los elementos de su compañía?
3. Tiene usted una evaluación honesta y exacta de su competencia? ¿Está sobre D. ¿Son aceptables los riesgos para lograr la estrategia?
estimando su competencia? 24. ¿Ha sido probada la estrategia con el análisis de riesgos aceptables, como:
4. ¿Lo vuelve vulnerable su estrategia ante el poder de una de sus clientes princi- rendimientos sobre inversión, análisis de sensibilidad, habilidad y deseo de la
pales? compañía para soportar riesgos específicos, etc?
5. ¿Se siente preocupado por el sfndrome del proyecto "hockeystick"?
6. ¿Sigue su estrategia la de un competidor fuerte?
7. ¿Su estrategia lo pone en contra de un competidor poderoso?
ANEXO 11-7: Pruebas Principales para Evaluar Estrategias. (Fuente:
8. ¿Es su participación en el mercado (presente y/o futura) suficiente para ser
George A. Steiner. Strategic Managerial Planning (Oxford, Oh .• Plan-
competitiva y obtener buenas utilidades?
ning Executives lnstitute, 19n), Págs. 22-23.)
 194 Consideraciones clave en la planeación Formulación del programad.e estrategias 195

25. ¿Equilibra su estrategia la aceptación de riesgo mínimo con el potencial de uti- Resumen
lidades máximo consistente con los recursos y prospectos de su compañía? Este capítulo se enfocó en los métodos para identificar y evaluar estrategias de
26. ¿Tiene usted demasiado capital y dirección unidos a esta estrategia? programa. Antes de mencionar estos métodos se examinaron unas cuantas
27. ¿Es el periodo de recuperación aceptable debido al cambio ambiental potencial? consideraciones para proporcionar una perspectiva.
28. ¿Lo lleva demasiado lejos la estrategia de sus productos y mercados actuales?

t. No existe un consenso en el significado de la estrategia de programa, y

E . ¿Se adapta la estrategia al ciclo vitalicio del producto y a la situación de
potencial/atractivo del mercado? esta última se confunde con la táctica.
29. ¿Es la estrategia apropiada para la posición presente y futura en la matriz 2. No existe un consenso en las clasificaciones y tipos de estrategias de
potencial/ atractivo del mercado? programa.
30. ¿Se adapta la estrategia al ciclo vitalicio de los productos involucrados? 3. El proceso de formulación de estrategia es muy complejo.
31. ¿Está introduciendo con rapidez un producto revolucionario en el mercado? 4. Cada problema para evaluar e identificar estrategias importantes es
32. ¿Involucra su estrategia la producción de un nuevo producto para un nuevo único.
mercado? Y si es así, ¿ha evaluado en realidad los requerimientos para la s. Las estrategias exitosas son uniones de estrategias interrelacionadas.
implantación exitosa? 6. Lo que para una persona puede ser estrategia, para otra puede ser vene-
33. ¿Satisface su estrategia un vacío en el mercado que no ha sido llenado por no; no siempre se pueden transferir las estrategias de una compañía a
otros? ¿Durará este vacío lo suficiente para recuperar su capital invertido ade-
más de utilidades requeridas?
otra.
7. La formulación de estrategia es más un "arte" que una ciencia.

F. ¿Es el momento de la implantación propuesta correcto? Los enfoques principales para identificar estrategias se mencionaron de la
34. ¿Es el momento de implantación adecuado en vista de lo que se conoce acerca siguiente forma: hacer una descripción gráfica de la estrategia; examinar
de las condiciones del mercado, competencia, etc? la matriz del producto y mercado; examinar los ciclos vitalicios del producto;
encontrar una posición conveniente en el mercado; inventar; modelos de com-
putadoras; identificar factores estratégicos para el éxito comercial; intuición;
G. ¿Existen otras consideraciones importantes? suerte; análisis DOPAPEPI; preguntar "¿Cuál es el problema?"; análisis de
35. En general, ¿puede ser implantada la estrategia en una forma eficiente? GAP; seguir al dirigente; investigación de adaptación; y la investigación por si-
36. ¿Ha tratado de identificar las fuerzas principales fuera y dentro de la organiza- nergia. También se mencionaron el enfoque en el cual el director se enfrenta al
ción que influirían de sobremanera para asegurar el éxito de la estrategia y/ o al día conforme llegue, tormenta de ideas, prueba y error, solución precipitada Y
crear problemas de implantación? ¿Les ha dado la evaluación apropiada?
el enfoque empresarial.
37. ¿Son las suposiciones realistas en las cuales se basa su estrategia?
Se dijo que la evaluación de estrategias no siempre viene después ¡je la iden-
38. ¿Ha sido probada la estrategia con el criterio apropiado tal como la consisten-
cia con las tendencias pasadas, presentes y futuras?
tificación, porque existen factores que pueden inhibir a los directores al hacer
39. Aparte de las preguntas anteriores ¿Existen algunas otras que son pertinentes
su elección, estratégica. Pero para aquellos directores quienes evalúan se-
para evaluar esta estrategia? riamente las estrategias de programa existen varias técnicas disponibles para
ayudarlos. Sin embargo, entre más importante sea la decisión más dominantes
son los factores no cuantitativos en ésta. Se presentaron 39 pruebas principales
ANEXO 11-7 - {Continuación)
para las estrategias de programas para ilustrar la importancia de hacer la pre-
gunta correcta como una herramienta de1 decisión dominante universal.
Sin embargo, los directores pueden desear un análisis de personal pe-
netrante por otras razones. Un director quizá ya se haya decidido y sólo quiere
una confirmación. O, el director ha llegado a una conclusión final y desea el
análisis de personal sólo para asegurarse que no faltan los problemas más sig-
nificativos. O, el director puede querer el análisis del personal para que pueda
decir, al presentar la decisión ante la junta para su aprobación, ''Han sido exa-
minados todos los ángulos por los expertos del personal''."
 12
Programación
Funcional
a Mediano Plazo

La conversión de planes estratégicos en decisiones actuales se lleva a cabo en

dos pasos: el primero consiste en la preparación de planes funcionales a me-
diano plazo, y el segundo en el desarrollo de presupuestos y planes tácticos con
base en los planes funcionales. En este capítulo se tratará el primer paso,
mientras que el segundo será analizado en el Cap. 13.

La Función de la Programación a Mediano Plazo en la Planeación

La coordinación de los planes funcionales en el proceso de la planeación estra-

tégica tiene varios propósitos. La programación a mediano plazo indicará la
manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias.
Si los directivos pueden demostrar que mediante el uso efectivo de los recursos
pneden lograrse las estrategias, podrán certificar que estas últimas son dignas
de crédito. Si no se dispone ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario
volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibi-
lidad de recursos. En caso de que halla un exceso de algún recurso, también es
conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir
un mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfac-
ción de los directivos, proporcionarán además una base sólida para desarrollar
planes tácticos a corto plazo para asegurar la implantación de los mismos.
La dimensión de tiempo usual para planes a mediano plazo es de cinco
años, aunque empresas con una tecnología muy desarrollada y/ o con largos
periodos de espera para investigación y producción tienden a usar dimensiones
de tiempo más largas. Empresas más pequeñas junto con aquellas que se
enfrentan a medio ambientes no pronosticables y que cambian rápidamente,
tienden a adoptar una perspectiva de tiempo para la programación a mediano
plazo que es menor de cinco ailos.
198 Consideraciones clave en la planeación Pr,>gr·a,,1aeión funcional a mediano p{azo 199

Una compañía debería adoptar la dimensión de tiempo que

adecuada para la integración de planes funcionales, necesaria para asegurar la PLAN PLAN PLAN PLAN
DE PAODUCCION f---~--1'0E VENTAS !-~--iDE GASTOS OE ADQUISICIONES
credibilidad de las estrategias que deben implantar. Sin embargo, esta seguri-
dad debería lograrse sin incurrir en costos excesivos para la integración de de- PLAN
PLAN
DE MARGEN
masiadas áreas funcionales durante un lapso demasiado extenso. DE INVESTIGACION
Y DESARROLLO

.~,
PLAN
·~'
"
INSTALACIONES
.~,

DE VENTAS Y OH
DE PRDMOCION "
UTILIDADES

y EQUIPO
PERSONAL DE
MERCADOTECNIA

La Estructura del Programa a Mediano Plazo

Existen numerosos planes funcionales que teóricamente deberían integrarse PLAN PLAN

durante un periodo de planeación. Una planeación completa requeriría la pre- DE EMPLEADOS

OE PRODUCCION
DE INVERSION

paración de planes funcionales a mediano plazo para cada función, tanto de

línea como del personal, y para cada producto o servicio. Debido a las enor- ANEXO 12-1: La Programación a Mediano Plazo del Curso Estratégi-
mes complejidades de tal integración, ninguna empresa intenta cubrir todas las .co. (Fuente: Sugerido por Alfred Friedrich "Planning in a German Steel
áreas funcionales. En una práctica real debe incluirse sólo lo necesario e im- Company", long Range Planning, Diciembre 1972. Pág. 82.)
portante para lograr la implantación de un número limitado de estrategias. Es
imposible tratar de unir todas las actividades de una compañía durante un lap- sal; algunas empresas se refieren a esta p~rte de la planeación con el término
so de tiempo, y además es innecesario y demasiado costoso. "planeación operativa"; otras usan la palabra "planeación táctica" y algunas
Lo anterior no significa que los directivos y el personal, quienes tienen más hablan de "planeación de programa y proyecto".) Durante la década pa-
funciones no directamente coordinadas para lograr las estrategias específicas,
sada existía la tendencia de alejarse de la planeación funcional a mediano pla-
no necesitan elaborar planes a mediano plazo, sino que todos deberían ha-
zo rígida, estándar y completa. Hoy en dia, las compailías permiten más flexi-
cerlo. Sin embargo, el grado en el cual se unen estos planes con los planes prin-
bilidad en esta área que antes. A continuación se exponen algunas ilustraciones
cipales variará. Por ejemplo, una empresa con Un personal de investigación y
de prácticas actuales en empresas con divisiones.
desarrollo muy extenso, el cual es responsable de introducir nuevos productos
Algunas empresas utilizan formas prescritas para informar los planes a
en la línea y volver a diseilar productos antiguos, con probabilidad deberían te-
mediano plazo. El Anexo 12-2 representa una forma relativamente sencilla que
ner planes relacionados directamente con mercadotecnia y producción. Por
combina los gastos esperados para varias áreas funcionales, y las partes princi-
otra parte, un personal de investigación reducido, que está a cargo de la inves-
pales del estado de pérdidas y ganancias.
tigación fundamental la cual en un futuro puede resultar en nuevos productos
La mayoría de las compañías requieren de divisiones para convertir lqs
importahtes para la empresa, no necesita planes que se relacionen directamen-
planes funcionales en estados de pérdidas y gal1ancias proforma. Una manera
te con los planes a mediano plazo de la compañía.
sencilla para preparar tales informes se muestra en el Anexo 12-3. Algunas
El Anexo 12-1 es una ilustración sencilla de la manera en la que diferentes compañías también piden a las divisiones que preparen hojas de balance pro
planes funcionales pueden relacionarse entre sí. Este asunto podría complicar- forma, que resultarían en la implantación de los planes funcionales.
se más al agregar otras funciones, tales como, compras de materia prima y
programas de mantenimiento del personal por ejemplo, sistemas de informa- Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes fun-
ción directiva y relaciones públicas. cionales detallados para el primero y segundo afio de una perspectiva de planea-
ción de cinco aftas. Para el tercero, cuarto y quinto año se necesitan menos de-
talles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos años,
Variaciones en la Práctica ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto sólo tendencias generales.
Este enfoque inhibe la extrapolación y ayuda a enfocar la atención de los direc-
tivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden mayor.
a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. (El Numerosas empresas piden a sus divisiones que proporcionen información
término programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma univer- tanto cuantitativa como cualitativa acerca de sus planes funcionales a mediano
 Programación funcional a m,~diano plazo 201
200 Consideraciones clave en la planeación

o
DIVIS!ON - - - - - - - - - -
..
e Este año
<(
" -
"-- '" -
'" -
'" -
of-
z UNIDADES DE VENTAS
s
o
VENTAS BRUTAS-DOLARES
DESCUENTOS
o VENTAS NETAS
<Z
<(
COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS
o
f-
a: UTILIDAD BRUTA EN VENTAS
<(
<J) :o GASTOS GENERALES Y ADMINISTRATIVOS
o u GASTOS DE VENTA
e<( GASTOS DE PUBLICIDAD
o
ou <Z
<(
GASTOS DE INVESTIGAC!ON Y
DESARROLLO
z a:
ü w GASTOS DE OPERACION TOTALES
<J)
u
a:
o w OTROS CARGOS, NETO
2 f- INTERES DE OBLIGACIONES A LARGO
x
o o e PLAZO
a: e -<> OTROS
"- <( ·¡¡¡
o
o
·;; INGRESO ANTES DE DEPRECIAC!ON

z
:o o., OEPRECIACION
INGRESO ANTES DE DISTRIBUC!ON

"'
w "O
GENERAL

.,
<J)
1/) DISTRIBUCION DE GASTOS
o GENERALES
e<( ¡;;
a:
w
.,e tNGRESO NETO ANTES DE DEDUCIR
IMPUESTOS
2
O' "e
C"
TASA DE RENDIMIENTO SOBRE ACTIVOS
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o
u
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<J) a: <(
..!!
º« w ANEXO 12-3: Resumen Financiero.
z "- f-
o
a:
<J)
w "'
e
o
"- ·¡;
o e plazo. Por ejemplo, una empresa solicita a la división que presente sus estrate-
o gias principales a las oficinas generales. No se les pidió someter planes fun-
<(
<J)
<(
"
u.
1/) cionales detallados, sino que deben delinear en términos cualitativos los pasos
"-
o "e sobresalientes mediante los cuales se deberán implantar las estrategias y lograr
<Z "'
¡¡:: los objetivos. Sin embargo, se les solicita a las divisiones presentar planes fi-
<(
., nancieros bien detallados en forma de un estado de ingresos pro forma. En este
.,
"O
caso, se hace Ja suposición de que los gerentes de las divisiones han tenido una
experiencia considerable con la planeación y así coordinarán los planes fun-
E
~

o cionales no sólo para preparar estados de ingreso más confiables, sino que
u. también examinarán la validez de sus estrategias. Otra ventaja de este enfoque
C!j a
¡::
a: "'az ,;¡
consiste en que las oficinas generales no se abruman con demasiados detalles y
<( o
O:. pueden concentrarse en los asuntos más importantes -como estrategias, prin-
"- w
a
z
.... cipales planes funcionales y resultados financieros .
a w a
u a f-
u Ciertas compañías piden a sus divisiones que formulen sus estrategias y
u ª~ w
o
a
a "'"'
w f-
~a
~ ª
~

~
después desarrollen planes tácticos para cada estrategia principal. El grado en
~
a w
f- el cual se integran los diferentes planes funcionales varía entre las empresas.
 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _, - 1

202 Consideraciones clave en la p/aneación Programación funcional a njediano ¡)lazo 203

En este sistema, como en la mayoría de los demás, las divisiones deben presen- realiza la planeación funcional, tendrán una mi~ión establecida, objetivos de
tar estados de ingresos para toda la división. planeación a largo plazo y estrategias. En cada área funcional el directivo y el
Otra empresa solicita a sus divisiones que describan progra~a~ para personal deben preguntarse cuáles son los asuntos de mayor importancia en la
implantar los principales cambios en las operaciones actu~l~s, las pr1or1dades implantación de estrategias para lograr los objetivos y las misiones. Al igual
existentes entre los programas alternativos, y proyectos ant1c1pados para llevar que en el análisis de situación, la posible gama de temas que podrían abarcarse
a cabo planes específicos a corto plazo. Esta empresa explica que los progra- en cada área funcional es tan amplia que ninguna compaftía puede examinarla
mas típicos a cubrirse son: productos, precios, programas de ventas, métodos por completo. Asimismo, los temas de los planes deben ser limitados.
de fabricación, almacenamiento, y distribución, instalaciones físicas y equipo,
ubicación y necesidades de espacio, organización y personal, procedimientos
de control y finanzas, procesamiento y almacenamiento de datos Y compras. PLANES DE MERCADOTECNIA
Algunas otras compañías piden a sus divisiones que sometan planes estra-
tégicos y no planes funcionales detallados a mediano plazo. Se supone que las A pesar de que nuestro interés en esta sección se enfoca en planes a mediano
divisiones correlacionan planes para desarrollo de nuevos productos, planes de plazo para implantar estrategias, es útil hacer notar que numerosas empresas
mercadotecnia, planes de instalaciones y producción, planes de adquisiciones y definen los planes de mercadotecnia como aquellos que cubren todos los as-
de cambios organizacionales, para asegurar que exista un plan divisional total pectos de la planeación, como está descrito en el Anexo 12-1. Es por esto que
integrado, que los recursos necesarios estén o estarán disponibles y qu_e .estarán se presenta el Anexo 12-4, ya que muestra una tabla de contenidos de un plan
comprometidas con el plan divisional. Sólo hay que informar a las of1cmas ge- de mercadotecnia más o menos típico. 2 Dentro de este plan se encontrarán: el
nerales de asuntos sobresalientes, necesarios para la implantación de las estra- análisis de situación~ estrategias maestras (misión, objetivos de planeación a
tegias, tales corno, ventas, participación del mercado y nuevo eq~ipo ..En este largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y
caso, la empresa pide a las divisiones que preparen un estado financiero de- planes a corto plazo.
tallado y que indiquen los gastos capitales requeridos. Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del
Por supuesto las empresas centralizadas tienen opciones similares en el de-
producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de indi-
sarrollo de su programación funcional a mediano plazo.
viduos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistemas de distri-
La estructura de los planes en una empresa, tanto centralizada como des-
bución, etc. Por ejemplo, los planes de mercadotecnia de una compañía de
centralizada, variará debido a varias consideraciones. Por ejemplo, en una
productos de consumo se enfocarán principalmente sobre publicidad y promo-
compañía cervecera típica, el plan de mercadotecnia será central, Ylas áreas de ciones de ventas, mientras que aquellos de una empresa aeroespacial se con-
producción, compras de materia prima, instalaciones etc., serán adaptados al centrarán en entender las demandas para sus productos y en adaptar la
plan de mercadotecnia. Por otra parte, en una compañía con una alta tecnología a las mismas.
tecnología, que depende de la misma en cuanto a su posición competitiva, la Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionaJes específicas,
investigación y el desarrollo pueden ser centrales. necesarias para implantar estrategias. En forma típica, esto incluiría activida-
En una empresa automovilística hay que coordinar con mucho cuidado des tales como la organización del campo de ventas, tamaño, estructura, ex-
numerosos planes funcionales dentro de un plan integrado: por ejemplo, ven- pansión, publicidad, promoción de ventas, precios, aumentar, rebajar, modi-
tas, producción, instalaciones, investigación y desarrollo, pr?y~ctos ~e mate- ficar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigación
rial y componentes, empleos, y finanzas. En compañías trabaJo-1ntens1vas, las del mercado; actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capaci-
instalaciones pueden representar el foco de atención central, con base en el tación de ventas y servicios técnicos.
cual se desarrollan otros planes. Aunque ciertas empresas insisten en planes completos que cubren todos
los productos y mercados, existe una tendencia hoy en día de que las altas dÍ-
recciones piden a sus divisiones sólo datos sobre productos y mercados domi-
nantes, y que se les mantenga informadas mediante estados relativamente bre-
Contenido de los Principales Planes Funcionales ves. En varias compañías se hace la suposición de que aquellos altos directivos
que leen los planes de mercadotecnia, tendrán mucha información en cuanto a
antecedentes de ellos mismos que puede eliminarse. Por tanto, se requieren só-
No existe una estructura uniforme para los planes funcionales individuales; lo los puntos sobresalientes de los planes. 3 •
por tanto, las siguientes descripciones solamente son ilu.st:~:iones. Los planes El Anexo 12-4 contiene planes de contingencia, tema que se tratará en for-
están basados en la suposición de que la empresa o la d1v1s1on, para la cual se ma detallada en el Cap. 14. Una investigación de los planes de mercadotecnia
 232 Consideraciones clave en la planeación Planeación de contingencia y exploraciones de futuro~¡alternaiivos 233

economía de los EUA. Por tanto, el Anexo 14-1 presenta las exploraciones Los argumentos y los pronósticos alternativos proporcionarán a estos di-
amplias de los futuros que se encuentran generalmente en estudios acerca del rectivos una gama de posibilidades más amplia, contra las cuales podrán pro-
futuro lejano. Algunas veces, el periodo de tiempo abarcado por estudios a bar políticas y estrategias. Además, se les da una visión más extensa de los
largo plazo traslapan con la perspectiva de planeación normal; como lo indica eventos alternativos, los cuales a su vez pueden contribuir a visualizar mejor
G en algunas ocasiones se extienden más allá de la perspectiva de la planea- los hechos a evitarse o facilitarse, según el caso. La conciencia de los directores
ción, en una línea continua (H), y algunas veces hay una discontinuidad (I). Las aumenta, y su perspectiva es ampliada.
Los argumentos y los pronósticos alternativos también proporcionan una
líneas arriba de DE deben indicar proyecciones optimistas, o proyecciones su-
base muy útil para identificar eventos que podrán convertirse en el tema de un
periores a aquellas que más se utilizan en el proceso regular de planeación. Las
plan de contingencia.
líneas por debajo de DE indican proyecciones más pesimistas que las que se
Además, sirven para aumentar la imaginación de los directivos y del per-
usan en el proceso regular de planeación.
sonal, y fuerzan a estos últimos a tratar con detalles e interacciones de fuerzas
que podrían pasarse por alto en proyecciones de un sólo caso. Su preparación
y contemplación estimulan el pensar acerca de los medio ambientes futuros y
NA TU RALEZA Y PROPOSITO DE ARGUMENTOS las posibilidades de éstos de encontrar nuevas oportunidades e identificar pe-
Y PRONOSTICOS ALTERNATIVOS PARA EL PERIODO ligros no previstos.
DE PLANEACION El estudiar los argumentos debería aumentar la capacidad de los directivos
para formar un concepto, ver patrones amplios, generalizaciones y correla-
La palabra argumento se hizo popular por primera vez como un enfoque para ciones de sistemas, a diferencia de los detalles diarios que tienen un alcance li-
reahzar proyecciones a través de la publicación del libro de Kahn y Wiener mitado. Entre más alto llega un directivo dentro de una organización, mayor
"The Year 2000" (El año 2000). 4 El cual definió argumentos como secuencias debe ser su capacidad para formar conceptos. Asimismo, la participación di-
de eventos hipotéticos, formadas con el propósito de enfocar la atención en rectiva en la formación del argumento y/ o estudio de los resultados de explo-
raciones del futuro pueden considerarse un programa de capacitación directiva.
proceso.s Y puntos de decisión casuales. Responden a dos tipos de preguntas: l)
¿De que manera precisamente puede surgir cierta situación hipotética, paso a
paso? 2) ¿Qué alternativas existen para cada persona participante y en cada
LA EXPERIENCIA CON LOS ARGUMENTOS
etapa, de prevenir, desviar o facilitar el proceso?' Como se ha demostrado Y PRONOSTICOS EN LOS NEGOCIOS
~m,pliamente en el libro, los argumentos son narrativos, son descripciones 0
1magenes de palabras de sociedades potenciales futuras.
Por desgracia no existe una investigación completa acerca de lo que hace la in-
El. significado de la palabra argumento según Kahn y Wiener sigue tenien- dustria en esta área. Los datos disponibles parecen indicar que existe una con-
do validez, aunque se ha ampliado para incluir alternativas mucho más limita- fianza creciente en los argumentos y pronósticos alternativos como una ayuda
das, tales como circunstancias que pueden provocar que el nivel de ventas sea en la planeación comercial. 6
superior o inferior a los pronósticos. Asimismo, por un lado la definición
abarca condiciones hipotéticas amplias y sociales para algún tiempo futuro, y
por el otró, mcluye proyecciones hipotéticas a corto plazo de un fenómeno
restringido. VARIEDAD DE ARGUMENTOS Y PRONOSTICOS
A pesar de que el desarrollo de argumentos y pronósticos alternativos no ALTERNATIVOS EN EL PERIODO DE PLANEACION
es nuevo en la planeación corporativa (algunas empresas utilizaron esta
metodología en la década de 1950), ha habido un nuevo interés en hacer estas El tipo de proyección más común es probablemente el argumento o pronóstico
proyecciones. Una de las razones es que en los medio ambientes turbulentos de alto-bajo, proyecciones alternativas de los casos utilizados en el proceso de
los años pasados, los directivds se tuvieron que enfrentar cada vez más a even~ . planeación formal; se relacionan con tendencias tales como: ventas, utilidades,
tos no previstos. Además, encontraron que los pronósticos no son un "arte" participación del mercado e inventarios. Por ejemplo, una empresa puede pre-
exacto; muchos de ellos han probado ser equivocados. Por tanto, se han pre- guntar: "¿Qué circunstancias podrían causar que el nivel de ventas caiga 15 a
parado planes de contingencia para tratar con las incertidumbres. Los directi- 20% por debajo del pronóstico más probable?" "¿Qué fuerzas pueden incre-
vos también han pedido proyecciones alternativas para ayudarlos a entender y mentar el nivel en un 15 a 20% arriba del caso más probable?", o puede indi-
afrontar las inseguridades en el medio ambiente. car "Desarróllese un argumento del mejor futuro posible en cuanto al medio
234 Consideraciones clave en la planeación Planeación de }i;J.raciories de futur_°'s alterriativos 237
ambiente, y de la peor situación posible para nuestra empresa dentro de cinco periodo de diez, veinte o treir
años." Lo mismo puede pedirse acerca de lo mejor y peor en cuanto a ventas. que deberíamos saber?"
utilidades o participación del mercado.
Otros temas económicos de argumentos y pronósticos alternativos son:
producto nacional bruto, inflación, tasas de interés, energía, abastecimiento TIPOS DE INVEST
de materia prima, competencia, activaciones para vivienda e importaciones de ALTERNATIVOS
acero. Cada uno de estos factores podría ser el tema de una investigación alter-
nativa, o un estudio de investigación podría iricluir diferentes combinaciones Las dependencias gut
de los mismos. los futuros mucho P
Por supuesto, existen otros temas que abarcan tecnología, valores sociales sido muy extensos.
cambiantes, reglamentaciones gubernamentales, legislación potencial, activi- el estado de Hawr
dades de sindicatos de trabajadores, resultado de elecciones presidenciales, cli- las alternativas e
ma, cambios políticos y sociales en naciones extranjeras específicas y cambios mismas y para
demográficos, entre otros. La <lepen(
En forma ideal, parecería deseable para un directivo diseñar estrategias Protección Ati.
que se ajustaran a los tres tipos de argumentos y pronósticos alto, bajo y pro- Investigación de St,...
bable.' Sin embargo, en la práctica esto sólo es posible en muy pocos casos. 1975 a 2000, que serían úti..
tales. El resultado fue un informe_
nativos para nuestra sociedad. 10

TENDENCIAS HACIA PROYECCIONES

FUTURAS A UN PLAZO MUY LARGO PROPOSITOS DE LAS INVESTIGACIONES
SOBRE LOS FUTUROS ALTERNATIVOS
En la década de 1970 ha habido un enorme aumento en las exploraciones de los
futuros, extendiéndose a diez, veinte, treinta o más años. 8 Las universidades y Los propósitos de las investigaciones sobre los futuros alternativos tanto en la
organizaciones de servicio se han interesado más en el futuro distante que los industria como en el gobierno son comparables; son ejercicios mentales para
negocios; sin embargo, en el mundo comercial este interés se está desarrollan- los _ejecutivos y su personal; y concientizan a la gente de posibles eventos futu-
do rápidamente. 9 ros que podrían influir en las decisiones directivas. Considero que deberían
reducir los temores de los ejecutivos acerca del futuro, ya que lo conocido ate-
moriza menos que lo desconocido. Los directivos en los negocios posiblemente
TIPOS DE INVESTIGACIONES ACERCA toman mejores decisiones dentro de una perspectiva de planeación más corta,
DE LOS FUTUROS USADOS EN LOS NEGOCIOS tal como tres o cinco años. Tanto los legisladores como los administradores en
el gobierno deberían poder tomar mejores decisiones actuales cuando más sa-
Análisis acerca de los futuros que van más allá del periodo de planeación ben acerca de las posibilidades futuras, y aunque esto puede representar más
pueden incluir temas similares a aquellos mencionados anteriormente para el bien una esperanza que una realidad, es una posibilidad que no debería igno-
periodo de planeación, sin embargo, en términos generales son mucho más ex- rarse. Otros propósitos y beneficios para los directivos y el personal al de-
tensos. Por ejemplo, la General Electric tiene un proyecto continuo para eva- sarrollar argumentos y pronósticos alternativos que abarcan el periodo de pla-
luar valores sociales cambiantes que pueden afectar a la empresa en la década neación regular, también pueden aplicarse aquí.
de 1980 o más adelante. La Mobil Oil Corporation tiene un proyecto a largo
plazo, relacionado con el suministro y la demanda de energía en general y de
hidrocarburos en particular para el año dos mil y siguientes. Otra empresa DESARROLLAR EXPLORACIONES
tiene una persona del personal designada para la tarea de identificar los pe- DE LOS FUTUROS ALTERNATIVOS
ligros latentes y las posibilidades para la compañía en el año dos mil.
Aunque algunos estudios cubren sólo temas específicos, en su mayoría son Para empezar hay que hacer notar que las exploraciones de los futuros alterna-
muy extensos. Formulan preguntas, tales como: "¿Qué habrá (dentro de un tivos pueden resultar demasiado costosas para una empresa pequeña. Sin em-
 1

236 Consideraciones clave en la p/aneación Planeación de conüngencia y exploraciones de futuros! alternativos 237

bargo, existe una gran cantidad de literatura que puede servir a esta última pa-
ra estimular a los ejecutivos a que piensen en el futuro.
Numerosos estudios exploratorios de los futuros usados en los negocios
fueron desarrollados en departamentos de planeación corporativos, aunque
varias empresas han designado especialistas del personal para desempeñar este
trabajo, y otras han creado departamentos separados para realizar estos estu-
dios.12 Muchas compañías, tanto en sus oficinas generales como en las divi-
siones establecieron comités, equipos o fuerzas especiales ad hoc para preparar
estudios acerca de los futuros. Estos grupos muy a menudo son organizados .\: g
~
mediante la representación interdisciplinaria e interdepartamental. A varias de "<u "o
¡::::<!a
las empresas les gusta que sus directivos estén involucrados con estos grupos, y mo<
O<U
zUQ ~
otras nombran "observadores del medio ambiente" para estar al día de los o z •
"
~ - op111:mA01d A ...
cambios en el misrno. 13 Muchas compaftias de asesoría se especializan en estu- o::ip9¡s!4 io1eA

dios acerca de los futuros. 14

Los medios de pronósticos mencionados en el Cap. 8 se complementan
por una amplia gama de nuevas metodologías, empleadas en la investigación
de los futuros. La falta de espacio no permite analizar estos métodos, pero
existe una gran cantidad de literatura sobre este tema. 15
Supongo que para los argumentos alternativos extensos, el método utiliza-
do más frecuentemente es el análisis interdisciplinario de fuerzas y el de- •
sarrollo de estimaciones acerca de cómo pueden entrelazarse éstos en algún
momento futuro. Esto se llama investigación de biblioteca, que se realiza con
base en los conocimientos interdisciplinarios, guiados por juicio e intuición.
La técnica Delphi que también se utiliza mucho es un método para probar
mentes expertas en una serie de entrevistas, de los cuales se espera cierto con-
senso. Aquellos que participan en el experimento, generalmente no saben JO¡ e A

quien más está involucrado." El Anexo 14-2 es un modelo que indica cómo la
General Electric prepara algunos de sus argumentos.

o"
o
~
o
~
Resumen

Como resultado del medio ambiente turbulento de los años pasados, los direc-
tivos se han tenido que enfrentar a eventos no previstos y han encontrado que
algunos pronósticos, en los cuales se habían basado los planes probaron estar
equivocados. Para ayudarse a tratar con tales inseguridades agregaron los pla-
nes de contingencia a su proceso de planeación. Además, aumentaron su uso
de argull\entos y pronósticos alternativos. Tales exploraciones de los futuros
han sido preparadas para utilizarse en el proceso de planeación regular, pero
algunas cubren periodos de tiempo mucho mayores que esta perspectiva de
planeación típica; a menudo abarcan hasta el año dos mil.
ANEXO 14-2: La Forma en la Cual se Elaboran los Argumentos en la
La posible variedad de temas tanto para los planes de contingencia como
Compañía General Electric.
para las exploraciones de los futuros, es muy extensa. Sin embargo, la mayoría
238 Consideraciones clave en la planeación

de los temas utilizados en el mundo de los negocios son de aspectos económi-

cos. No obstante, cada vez más compañías están desarrollando tales estudios
para condiciones tecnológicas, sociales y políticas de interés para la empresa.
Los planes de contingencia especifican acciones que pueden adoptar los
15
directivos cuando surge un evento no considerado en el proceso de planeación
regular. Tal planeación ayuda a capacitar a los directivos para que traten en
La Opinión
forma más rápida y con mayor seguridad con contingencias, para las que no se
habían preparado planes.
del Ejecutivo Acerca
Las exploraciones de los futuros para periodos de tiempo que van más allá
del periodo de planeación son importantes para ayudar a los directores a con-
de las Técnicas
vertirlos en mejores conceptualizadores Y' a hacerles más conscientes de las po-
sibilidades en el medio ambiente, que pueden beneficiar o dañar a la compañía. Analíticas
La investigación de los futuros se ha intensificado mucho más en las uni-
versidades, organizaciones de servicio y gobierno que en los negocios, aunque para la Planeación
está siendo adoptada cada vez más por estos últimos. El movimiento está muy
difundido; tiene un empuje considerable y ha producido una gran cantidad de
literatura acerca de la metodología y argumentos hipotéticos.
Los directores tienen a su disposición un gran número de técnicas que pueden
usar para tomar las decisiones en el proceso de planeación. ¿Qué debe saber un
director acerca de estas técnicas? Por un lado, no es necesario que un ejecutivo
sea hábil en la tecnología de las herramientas analíticas que podrían ser utiliza-
das en el proceso de planeación. Por otro lado, sería desastroso que el director
dependiera completamente en los especialistas del cuerpo administrativo para
la decisión acerca del uso de las técnicas analíticas. Entre estos dos polos existe
un término 1nedio de conocimiento que deben tener los directivos. Este
capítulo describe esta área.

El Conjunto de Diferentes Técnicas Analíticas de Phineación

El conjunto de técnicas de planeación contiene una gran variedad de métodos

para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde técnicas
intuitivas hasta herramientas de decisión cuantitativas automáticas, como son
las fórmulas de resurtido de inventario. No es factible describir y explicar en el
presente, el uso de cada una de las técnicas más importantes, y mucho menos
aquellas que son utilizadas en la planeación, así que el análisis es solamente
ilustrativo.

TECNJCAS NO CUANTITATIVAS MAS ANTIGUAS

Esta categoría incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuición y con-

fianza en la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente.
240 Consideraciones clave en la p/aneación la opinión del ejecutivo acerca de las técnicas para k(planeación 241
El análisis de grupo puede desarrollarse mediante técnicas tales como: sugeren- Hoy en día, los modelos de simulación basados en la computación son los
cia de ideas, proyectos de grupo y Delphi. modelos que más se usan en la planeación y los más populares son los financie-
Otras técnicas no cuantitativas más antiguas incluyen: cadenas y tablas de ros; sin embargo, la computadora puede simular otros que no sean financieros,
decisión sencilla, hacer la pregunta correcta, listas, costumbres, diseño de pro- desde el proceso total de producción de una compañía hasta los subelementos
blemas, pasos sencillos para resolver problemas, organización per se, políticas de ese proceso, como el resurtido del inventario.
y procedimientos y conocimiento general del área en donde se debe tomar la
decisión (por ejemplo; ley, economía, física, sociología y producción). Las técnicas de pronóstico más antiguas, como el análisis de correlación
son con frecuencia usadas en modelos basados en la computadora, para proyec-
tar tendencias futuras. Como se dijo con anterioridad, el UIEC es un modelo
computacional usado con amplitud en la toma de decisiones que en la planea-
METODOS CUANTITATIVOS MAS ANTIGUOS ción es fundamentalmente un análisis de correlación. Las curvas de costo-
experiencia perfeccionadas por el Grupo Asesor de Boston, pueden también
En este tipo son sobresalientes los sistemas de contabilidad y los modelos, co- ser clasificadas de manera semejante, ya que se apoyan en cálculos de costo
mo por ejemplo: el sistema de contabilidad general; balance general, estados declinante por unidad basado en la experiencia pasada.
de pérdidas y ganancias, análisis de flujo de caja, análisis de la proporción
contable, análisis de punto de equilibrio, presupuestos de todo tipo, controles Algunos modelos computacionales permiten a los directores suponer con-
de costos y sistemas especiales. También incluían rendimiento sobre formula- diciones bajo su control, o cambios supuestos en el medio ambiente, para ver
ciones de inversión -índices, tales como rendimiento sobre utilidades sobre cual será el impacto. Claro, que este es el caso de los modelos econométricos.
bienes o rendimiento de utilidades sobre la equidad de accionistas- y las tasas Los de simulación financiera permiten que los directivos hagan estas pregun-
del valor presente del rendimiento como los análisis de flujo de caja deflaciona- tas: ¿Que pasa sí? (¿Qué pasa si reducimos los costos a la mitad?) "El modelo
do o cálculos sencillos del valor presente para las inversiones de capital. explicará el impacto en el flujo de caja, precio de acción, etc.
Los métodos de pronósticos cuantitativos incluyen extrapolación de ten-
A la mayoría de estos modelos se les llama deterministas a diferencia de
dencia, allanamiento exponencial, análisis de correlación, modelos econo-
los probabilistas. El último tipo permite que los directores expresen probabili-
métricos, análisis de entradas-salidas y análisis de regresión múltiple.
dades y deriven resultados probables del modelo. Por ejemplo, en el análisis de
Otros tipos de métodos cuantitativos consisten en sendas críticas como
riesgos, los directores pueden alimentar a la computadora con las probabilida-
modelos PERT/TIEMPO y PERT/costo, cuadros de sucesos importantes y
des relacionadas con asuntos como tamaño del mercado, participación del
árbol de decisiones.
mercado, tasa de crecimiento del mercado, costos de operación, etc. Con esto
se calcularán las tasas probables de rendimiento sobre la inversión.

MODELOS BASADOS EN LA COMPUTACION

OTRAS TECNICAS
Aquí se incluyen técnicas matemáticas más modernas y la adaptación de técni-
cas antiguas a las computadoras. La idea de un modelo se ha estado usando En este grupo se encuentran agrupados métodos complejos que combinan di-
por ingenieros y científicos desde hace algún tiempo. Por ejemplo, los inge- ferentes técnicas. Por ejemplo, los análisis costo-beneficio, investigación de la
nieros aeroespaciales desarrollan modelos, hechos a escala, para estudiar sus ciencia social, sistemas de planeación corporativos y programas de presupuesto.
características en diferentes medios ambientes físicos. Un modelo es una
simplificación de la realidad por medio del cual se puede estudiar la realidad Esta breve clasificación de ninguna forma comprende toda la lista de mé-
relativamente fácil. Un modelo basado en la computación, como un modelo a todos disponibles para la toma de decisiones en el proceso de planeación. Sin
escala de un avión, es una simplificación de la realidad por medio del cual se embargo, a pesar de su brevedad, aclara que la variedad de técnicas es amplia;
pueden estudiar varias relaciones complejas. Por ejemplo: un modelo de simu- que las clasificaciones se traslapan; y que estas técnicas en especial las muy
lación financiera correlacionará las funciones financieras más significativas de avanzadas matemáticamente, crean problemas complejos acerca de su uso pa-
una empresa; los directores pueden entonces manipular el modelo para deter- ra los directores que no son expertos en esta rama. Antes de dirigirme al último
minar qué pasaría en la vida real si ellos tomaran una decisión financiera en punto hablaré acerca de los usos de estas diferentes técnicas en teoría y en la
particular En el proceso de planeación se pueden usar varios tipos diferentes práctica.
de modelos basados en la computación.
242 Consideraciones clave en la planeación La opinión del ejecutivo acerca de las técnicas para la~planeación 243

Usos de los Métodos Cuantitativos El departamento de planeación corporativo era responsable del de-
sarrollo del modelo corporativo más que cualquier otro departamento
Avanzados en la Toma de Decisiones (270/o), comparado con finanzas 160/o, que era el que ocupaba el segundo lu-
gar y un tercer lugar investigación de operaciones (150/o).
Los libros acerca de la toma de decisiones escritos en su mayoría por académi- No era sorprendente que el vicepresidente de finanzas fuera la persona
cos apoyan fuertemente una función de expansión, valiosa para las técnicas que más recibía y usaba las salidas del modelo. Sin embargo, el presidente
cua~titativas avanzadas en la toma de decisiones. En verdad alguno_s creen que ocupaba el segundo lugar (de 55 a 460/o).
1as d ecisiones en el nivel alto se tomarán, en el futurob cercano,. casi completa-
mente mediante los métodos cuantitativos. Sin em ~rgo, existe~ otros que Otras investigaciones confirman el hecho de que aunque los modelos cor-
piensan que las decisiones en el nivel al~o continuarán siend~ esencialmente ba- porativos se usan cada vez más, el más popular es el modelo de simulación. 2
sados en técnicas cuantitativas. El úlumo grupo acepta la idea de que p~rtes Otros modelos son mucho menos populares y los modelos probabilistas sofisti-
del proceso, de la toma de decisiones, puede inv~lu~rar modelos cuantitativos . cados, como el de riesgo, se usan aún menos. 3
. Hasta qué grado son usados los métodos cuanutativos avanzados en los altos
~iveles de la toma de decisiones de las compañías?
¿POR QUE NO SON USADOS CON MAS FRECUENCIA
LOS MODELOS BASADOS EN LA COMPUTACIÓN?
INVESTIGACION DE MODELOS BASADOS
EN LA COMPUTACION Al tratar con esta pregunta deben aclararse varias perspectivas. Primero,
los modelos de simulación se usan con más frecuencia, pero la confianza en
Sólo se han realizado investigaciones irregulares del uso de los modelos cuanti- otros modelos decepciona a los defensores del modelo. Segundo, la incidencia
tativos, pero hacen claro que aunque el uso se ha extendido consi~erableme~te de uso es mayor en las decisiones a nivel inferior. Se usan los modelos frecuen-
se encuentra por debajo del nivel deseado por los defensores de metodos de i~­ temente en la toma de decisiones en los altos niveles de la compañía. Cuando
vestigaciones; examinemos algunas de las razones por las cuales se usan relati- se utilizan, se dedican por lo general a explorar las alternativas financieras. Fi-
vamente poco. . . . nalmente, la alta dirección decide acerca de su utilización; asimismo, las razo-
Hace unos cuantos años, Naylor y Mansfield enviaron 1881 cuest10nanos nes para el escaso uso de los modelos serán enfocados allí.
a compañías que habían identificado como las que usan, desarrollan o planean Varios escritores han puesto atención a esta cuestión y creo, que la
el desarrollo de alguna forma de modelo de planeación corporativa.' Reci- mayoría estaría de acuerdo con las siguientes consideraciones principales. 4
bieron 346 respuestas., de las cuales sacaron las siguientes conclusiones: Primero, muchas decisiones estratégicas no son apropiadas para la cuanti-
ficación. Como se mencionó anteriormente, entre más importantes sean las de-
El 730/o dijo que estaba usando o desarrollando modelos de planeación cisiones y mayor el nivel en la organización, donde se tomen, menor será la
corporativos. En contraste con el 200/o (de 323) que dijo que estaba usando influencia de datos cuantitativos en el resultado. Por ejemplo, es difícil conce-
o desarrollando modelos de planeación corporativos en 1969. bir que cualquier modelo computacional sea particularmente útil para un eje-
El modelo más popular fue el de simulación; el 620/o lo utilizaba. Los cutivo en jefe que trata de formular la misión base, empuje y filosofías básicas
usos más populares del modelo de simulación fueron (en orden de impor- de una empresa. Aun las decisiones acerca de estrategias más específicas, como
tancia): análisis de flujo de caja, pronóstico financiero, proyecciones deba- la ubicación de una planta, están basadas generalmente en fuerzas no fáciles de
lance general, análisis financiero, informes financieros proforma, presu- cuantificar. Se involucran factores tanto políticos como sociales y pueden ser
puestos y pronósticos de ventas. _, importantes las obligaciones personales. El criterio ejecutivo acerca del medio
La mayoría de los modelos (940/o) se encontraban en compamas con ambiente cambiante puede influir en forma más importante en la escala de de-
ventas mayores de $500 millones de dólares y sólo el 100/o, en firmas con ven- cisiones que las estimaciones del personal. El punto es que los modelos gene-
tas menores de $100 millones de dólares. ralmente son de una dimensión, en el sentido de que se enfocan sólo en cifras
Los modelos fueron usados en su mayoría para evaluar alternativas económicas; mientras que las decisiones tomadas en niveles más altos deben
políticas, 790/o; para proyecciones financieras 750/o; para planeación a largo tomar en cuenta factores no económicos, los cuales, por lo general, son más
plazo 730/o; para toma de decisiones 580/o; para planeación a corto ~l~z.o importantes en la decisión que los económicos.
56"7o; preparación de informes 470/o; establecimiento de metas 460/o; anahsis Además, los partidarios que insisten en que las decisiones deben tomarse
390/o; y confirmación de otros análisis 350/o. 1n base a la lógica cuantitativa, asumen que en una organización la toma de
 La opinión del ejecutivo acerca de las técnicas para la,,'planeación 245
244 Consideraciones clave en la planeación
· · · al en sus términos Lo que es racional para una persona Segundo, los directores generalmente no se enfrentan a elecciones sencillas
d ec1s1ones es rac1on · . . d" "d d que pueden resolverse con cifras concretas. Este pÚnto es implícito en las ob-
ra Una compañía puede dec1dtr no pagar 1v1 en os
pued e no ser1o para o t · , . . b servaciones hechas con anterioridad, pero pueden ampliarse en otra dirección.
. · ras racionales segun los directores. Sin em argo, un ac-
por razones f1nanc1e ' . · l Las elecciones a menudo involucran los intercambios simbólicos, la resolución
· · ta puede pensar que esto es irracional. Esto sug1er_e que lo que es raciona
de los cuales frecuentemente demanda una mezcla de consideraciones cuantita-
ci~;~~ determinarse mediante la mejor elección de medios para obtener un ob-
tivas y cualitativas. Tales intercambios simbólicos como la línea completa del
p · a aceptable para el sistema de valores del evaluador o la prueba
1euvo que se · J"d d d d" s también producto versus la concentración en uno o unos cuantos productos; utilidades
que el evaluador quiera apli7ar. L~ prueba de rac10na 1 a e me 10 actuales versus utilidades futuras; conservar la participación del mercado ac-
se determina mediante el mismo sistema de valores.
tual versus costos para aumentar la participación; crecimiento versus estabili-
Diferentes disciplinas ven a Ja racionalidad en diversos_ términos. La _ac- dad; métodos internos versus métodos de adquisición para expansión; mante-
ción racional para un economista clásico ~s la _que max.1m1~a la~ gan:.nc~as; nimiento de precios versus disminución de la participación del mercado; y
· t' ficos cuantitativos tienden a ver la rac1onal1dad en terminas e op 1m1za- reducción de precios versus mantenimiento de la participación del mercado.
c1en 1 . 'f" d t
ción de salidas por unidad de entrada; para los c1entI 1cos en con uc a son ne- En realidad, los intercambios involucran factores múltiples.
cesidades psicológicas humanas; Jos abogados Ja ven como un prece~ent~ le- 'Tercero, los directores se enfrentan con gran inseguridad. Ninguno puede
gal. Un EJ de una compañía puede probar Ja. racionalidad en muchos termm~s prever el futuro con seguridad. Generalmente hablando, entre más importante
diferentes a los económicos aunque son dominantes las cons1derac1ones econo- sea Ja decisión menos seguro será el resultado. En vista de las inseguridades
micas en la mayoría de las decisiones. acerca de los ev'entos futuros, los directores no parecen tomar decisiones prin-
cipales solamente basados en un conjunto de datos.
Aun cuando Ja persona que toma las decisiones establece tomar decisiones
Cuarto, los directores no dedican tiempo a participar en la creación del
racionales basadas en Ja escala de valores que él elija usar, existen problem.as al modelo y como resultado tienden a desconfiar en el resultado del modelo. La
ser racional. Janis y Mann, en su excelente libro, hablaron acerca de un nu,¡e- mayoría de los directores están sumamente ocupados con lo.s problemas que
ro de fuerzas psicológicas que pueden producir cálculos erróneos, co~o las deben ser resueltos de inmediato. Responden a muchos problemas concurren-
defensas cognoscitivas, ansiedad de situación, acepta.ci.~n de adv.ertenc1as que tes que son resueltos bajo continuas presiones. En dichas circunstancias existe
provocan temor, obediencia a la autoridad, ex~?s1c1on selectiva a la ~er­ poco incentivo para involucrarse en el desarrollo de un modelo computa-
suasión, determinantes de auto-control, interve~c~on ?,el espectador, ~onf1an­ cional. Si ellos no entienden cómo se desarrolla el modelo y cómo funciona,
za en los grupos de referencia, retraso de l~ ~ratif1cac1on,. comportamte~~o de ellos serán escépticos en cuanto a los resultados.
Ja toma de riesgos, y Ja preparación psicolog1ca para pres10nes futuras.
Quinto, los altos directores tienden a confiar más en su propia intuición
Debido a estas y otras razones existen con frecuencia conflictos entre la _l?- que en modelos matemáticos. Claro, que esto es cierto, cuando no entienden
gica disciplinaria de técnicas analíticas, in~l~yendo. el s~stema d~ planeac1on por completo cómo se crea y funciona un modelo y qué suposiciones se hacen
estratégica y ]as realidades de Ja toma de dec!Slones dtrectJVas. Od10rne.h~ cap- con él. Los directores que han prosperado mediante Ja confianza en la in-
turado este conflicto en lo que él llama la "lógica de la teoría'' Y la "log1ca de tuición no confían fácilmente en un elemento desconocido cuya operación es
la práctica" de la siguiente forma: misteriosa para ellos. Además, existen limitaciones inherentes para modelos
que" crean dudas, acerca de Ja confianza, en la mente de los directores. En el es-
La lógica de la teoría establece las etapas de decisión como un proceso ?rde~ado Y tudio de Naylor y Mansfield los entrevistados enumeraron las deficiencias de
racional que va desde el establecimiento de objetivos hasta la determ1nac1on del los modelos computacionales (en orden de importancia): no son Jo suficiente-
curso fi~al de acción que se debe tomar. Tiene simetría, lógica y un princi~io Yun mente flexibles, poco documentados, se requiere una entrada de datos dema-
fin. La lógica de la práctica está formada por el tiempo e interés del ejecutivo, s~s siado amplia, formato de salida flexible, demasiado amplios para desarrollar-
presiones y los juicios día a día acerca de numerosas decisiones por las cuales el se, el costo de su operación demasiado alto, el costo de desarrollo muy alto, Jos
pasa durante un solo día. El forma un criterio fragmentado en una s?la p~rte de usuarios del modelo no pueden entender el desarrollo del mismo, no es
n gran problema entonces espera el desarrollo posterior. Rara vez tiene tiempo comprensible el proceso analítico, Ja salida no es lo suficiente detallada, no es-
u ' . d
de dedicarse a un problema principal para llevar a cabo dos o mas etapas e ac- tá orientada al usuario, los resultados obviamente inexactos y la salida dema-
ción. Si el problema tiene "prioridad alta", dedica más tiempo al asu.nto. Gene- siado detallada. 7
ralmente debe esperar las acciones de otros, y de acuerdo con esto, dedica su aten- En vista de dichas consideraciones no es sorprendente que los altos directi-
ci3n a la etapa requerida en la actualidad de otros de los numerosos problem~s
vos estén en favor del modelo de simulación para explorar alternativas. Los
con los cuales él trata. Los compuestos de acciones que él toma comprenden la lo-
6 modelos computacionales más complejos y sofisticados se usan como sólo un
gica de la práctica. El es un "malabarista" más que un "levantador de pesas" ·
 -----------·~-~-·-··

246 Consideraciones clave en la p/aneación La opinión del ejecutivo acerca de las técnicas para Id planeación 247
factor en la toma de decisiones en los altos niveles y generalmente no es uno Muchas otras técnicas no cuantitativas son va_liosas en el proceso de toma
muy importante en dicho nivel. de decisiones en planeación, una variedad que ha sido tratada previamente. El
punto aquí es aplicable a ellos, no subestime su importancia.

¿Deberán Usarse y se Usarán con más Frecuencia los Modelos

Basados en la Computación? NO SUBESTIME EL PODER DE TECNICAS CUANTITATIVAS
ANTIGUAS EN LA TOMA DE DECISIONES

La respuesta a esta pregunta es seguramente afirmativa. La razón del porqué Las técnicas cuantitativas antiguas también son valiosas en la toma de deci-
deberán usarse más, es que éstos pueden ser ingredientes importantes en deci- siones. Por ejemplo, existe gran poder para usar el sistema de contábi!idad de
siones para las cuales están diseñados para ser útiles. También es posible que la compañía para ayudar en la toma de decisiones. Para ilustrar, son herra-
sean más utilizados porque más directores han estudiado modelos computa- mientas para la toma de decisiones poderosas las proporciones actuales y pa-
cionales en universidades. Sin embargo, el grado al cual serán usados depende- sadas de efectivo para pasivos actuales o utilidades de los activos usados
rá en la manera en la cual los directores los utilizan. Existen lecciones de la ex- proporciones deuda-equidad, etc. También puede usarse el sistema de contabi'.
periencia para ayudar a los directores a usar mejor varias técnicas analíticas lidad wmo una base para hacer las proyecciones de importancia, como el flujo
aplicables para la planeación. Las más importantes se tratarán en lo que resta de caia.
de este capítulo.
NO SUBESTIME EL PODER DE TECNICAS
CUANTITATIVAS MODERNAS
Guías para los Directores que Usen Técnicas Analíticas
en la Planeación La mente humana tiene serias limitaciones al tratar con consecuencias cuanti-
tativas de cambio en una o más variables en sistemas complejos. Las herra-
mientas cuantitativas son ayudas poderosas para los directores en dichas si-
Las siguientes guías, como dice el subtítulo, son para los directores, en
tuaciones. Por ejemplo, suponga que una vía ferroviaria desea transportar 10
contraste con especialistas, en el uso de herramientas analíticas cuantitativas.
vagones de carga a 5 lugares diferentes, a un costo total mínimo. Este es un
Los expertos han escrito mucho últimamente acerca de cómo pueden y
problema con el cual la mente humana no puede tratar con facilidad sin ayuda
deberían funcionar para mejorar el valor que tienen sus técnicas para los direc-
técnica. Un modelo de programación lineal computacional producirá las res-
tores. 8 Estos libros probarán su valor a aquellos directores quienes estén intere-
puestas rápidamente. Una razón primordial de la popularidad de los modelps
sados en desarrollar un entendimiento más penetrante de cómo pueden ser más
de simulación financiera yace en el hecho de que pueden proporcionar respues-
útiles para ellos las técnicas cuantitativas.
tas instantáneas a preguntas que la mente humana no puede responder con ra-
pidez. Los modelos de computación de tiempo real de procesos de producción
NO SUBESTIME LA IMPORTANCIA DE TECNICAS NO pueden dar respuestas rápidas al impacto de cambios de las entradas de mate-
CUANTITATIVAS ANTIGUAS DE LA TOMA DE DECISIONES ria prima, escasez de componentes, nuevos pedidos, etc.10
Estos modelos ahorran tiempo en el análisis, además de que a menudo son
En años recientes ha habido una tendencia en círculos académicos al igual que más confiables que los juicios intuitivos.
en los negocios para glorificar métodos de decisión cuantitativos más moder-
nos y para malinterpretar la intuición, juicio y creatividad. 9 Ciertamente no NO SUBESTIME EL PODER DE LAS HERRAMIENTAS
hay nada malo en usar métodos cuantitativos siempre y cuando sean apro- ANALITICAS CUANTITATIVAS MODERNAS
piados. Sin embargo, esto no debería llevarlos a una subestimación de los pro-
cesos creativos en la toma de decisiones en la planeación. Como se mencionó Por otra parte, existen limitaciones en todos los modelos cuantitativos.
anteriormente no existe forma para tomar decisiones en algunas partes críticas Muchas decisiones tomadas en el proceso de planeación simplemente no se
del proceso de planeación, que la creación de misiones, empujes y propósitos adaptan a técnicas matemáticas. Claro que también la calidad de la salida de
organizacionales básicos. En todo el proceso de planeación, incluyendo modelos cuantitativos dependerá de la calidad de las suposiciones en las cuales
implantación, las contribuciones de intuición, criteiio y creatividad no se basen. Los directores siempre deben cuestionar la metodología de las técni-
deberían ser subestimadas. cas, las suposiciones en las cuales se basan y la credibilidad de los resultados.
248 Consideraciones clave en la planeación
la opinión del ejecutivo acerca de las técnicas para la,p1ane<1cié>n '249
Sin mencionar que no importa qué tan exacta pueda ser la información,
existen muchas otras consideraciones que generalmente deben tomarse en pronóstico a largo plazo no intenta predecir el futuro, sino que es más bien una
cuenta en cualquier caso en especial antes de que se tome una decisión. Por base para desarrollar estrategias y planes tácticos. Es una fuerza para hacer
ejemplo, un cálculo sobre los rendimientos sobre inver.sión puede mostrar una que los directores y personal piensen acerca del futuro y preparen respuestas
cifra mucho mayor para el proyecto A que para el B. Sm embargo, se escoge el adecuadas a éste. En cada ciclo de planeación el pronóstico cambiará al igual
proyecto B, porque se adapta a la línea del producto, lo que no sucede con que las condiciones medio aq¡bientales. En vista de esto, los pronósticos a lar-
el A. Es fácil para los directores confiar en los datos cuant1tat1vos como un go plazo deberían tratar de capturar las tendencias principales en vez de tratar
sustituto para el pensamiento cuidadoso. de ser precisos. Se debería subrayar el punto de que los directores deben cono-
cer bastante acerca de las herramientas analíiicas que usan y no depender de
los especialistas en el área.
ENTIENDA LAS POTENCIALIDADES, DEBILIDADES
Y APLICACIONES APROPIADAS DE TECNICAS
USADAS EN LA PLANEACION
ASEGURESE DE ELEGIR EL PROBLEMA CORRECTO
Los directores no necesitan tener más conocimientos acerca de la mecánica de QUE VA A RESOLVER
técnicas cuantitativas para usarlas apropiadamente, que la que tienen acerca
de la tecnología del motor de combustión para el funcionamiento de un auto. Lo más importante para un director no es cómo hacer las cosas de manera
Sin embargo, los directores necesitan un conocimiento laboral de cada técnica correcta, sino, cómo encontrarlas correctamente. Un director corre un riesgo
principal -su naturaleza, cómo y dónde puede y deberá usarse, Y sus poten- mayor al no reconocer un problema que al no reconocer una solución razo-
cialidades y debilidades en el momento de uso-. Ellos deberán saber cómo se nable. Parece demasiado elemental subrayar que las soluciones para los
opera la técnica, los tipos de datos utilizados, las fuerzas más influyentes en las problemas, no importa que tan elegantes sean, son inútiles si resuelven el
salidas de datos y la importancia de la salida para la decisión a tomarse. problema equivocado. Pero, como Drucker dijo: "el recurso más común de
errores en las decisiones directivas es el énfasis para encontrar la respuesta
Por ejemplo, los ejecutivos deben tener una variedad de pronósticos dis- correcta en vez de la pregunta adecuada" . 13 Un deber primordial de la direc-
ponibles al desarrollar planes. Es importante que comprendan los diferentes ti- ción es así encontrar el problema correcto y definirlo. Entonces y sólo entonces
pos de métodos para pronosticar, que puedan aplicarse en situaciones particu- es apropiado buscar las técnicas adecuadas para analizar éste último.
lares al igual que las potencialidades y debilidades de métodos alternativos en
contribución con las decisiones a tomarse. Claro que los costos para obtener
pronósticos con diferentes métodos deberán estar relacionados con el valor de
los datos desarrollados." Algunos métodos de pronósticos son muy caros, así
DETERMINE CUAL Y CUANTA INFORMACION SE NECESITA
que los directores deberán prestar atención constante a la ecuación costo-
beneficio.
La recopilación de información es costosa y toma mucho tiempo. Se puede
Además, los directores deberán tener un entendimiento de las suposiciones ahorrar en análisis si los directores determinan qué tipo y cuánta información
implícitas en un pronóstico. Con dicho conocimiento el director sabrá cuáles
se necesita. Por supuesto que esto no es siempre fácil ya que las necesidades in-
fuerzas parecen no alterar significativamente el pronóstico. Es por eso que el
formativas pueden evolucionar con el desarrollo del proceso de decisión. No
ejecutivo estará en una posición para analizar los eventos de mayor preocupa-
está siempre claro en la mente directiva qué información pedirle al personal.
ción para la validez del pronóstico. El ejecutivo deberá contemplar también También, como muestra el Anexo 15-1, un director no siempre está seguro de
que acciones tomar en caso de que las fuerzas bajo revisión no se desarrollen que obtendrá lo que quiere. A pesar de estas dificultades -quizá debido a
como las proyectadas. ellas- los directores deberían tratar de definir cuál y cuánta información se
Por tanto, en resumen, un ejecutivo no necesita ser un especialista par.a necesita.
hacer los pronósticos. Pero, deberá saber cuáles son los métodos de pronós!l- A Winston Churchill se le atribuye que haya enaltecido un aspecto de este
cos más apropiados para los problemas actuales, cómo son preparados Y problema directivo, en un incidente, cuando él era dirigente de la oposición a
cuáles fuerzas observar para evitar sorpresas inaceptables. 12 fines de los años 40. Le pidió datos a un joven ayudante acerca de la mortali-
Los directores deben conocer también los usos de varias técnicas. Por dad infantil, que él podría usar en los debates del Parlamento. El ayudante re-
ejemplo, un pronóstico de ventas a corto plazo puede usarse para programar la copiló estadísticas voluminosas acerca del tema para Sir Winston. Churchill no
producción y es por eso que debería ser lo más exacto posible. Sin embargo, un utilizó los datos en los debates y más tarde, cuando le preguntó el joven por
250 Consideraciones clave en la planeación La opinión del ejecutivo acerca de las técnicas para la:~laneación 251
qué no los había usado, él dijo: "joven, si desea serün miembro del Parlamen-
to existe algo que necesita saber acerca de estadísticas. Cuando yo le pedí
estadísticas acerca de la tasa de mortalidad infantil, quiero probar que menos
INFORMACION PERTINENTE bebés murieron cuando yo era Primer Ministro que cuando otra persona lo
PARA LA DECISION
era. Estas son estadísticas políticas".
El punto es que los directores y no el personal utilice las estadísticas en la
toma de decisiones. Pero ambos deben tener una idea clara de lo que se re-
quiere de la recopilación de información y el deber analítico se usará por los di-
rectores.

DETERMINE CUANDO SE NECESITA LA PRECISION

EN LA EVALUACION

Los expertos de personal tienden a buscar precisión en la recopilación de datos

y dedicar el mayor tiempo disponible a este proceso; esto puede ser muy costo-
QUE SABE UN DIRECTOR so. Sin embargo, afortunadamente los directores con mucha frecuencia no ne-
ACERCA DE UN PROBLEMA cesitan gran precisión en las entradas estadísticas para su toma de decisiones.
Una vez que sea identificado un problema, a menudo son suficientes las esti-
maciones aproximadas de datos significativos para adelantar el proceso de to-
ma de decisiones.
Es por esto que los directores deberían determinar cuándo es necesaria la
precisión en los datos estadísticos y cuándo no. En efecto, la precisión no de-
biera buscarse cuando los resultados no alteran las elecciones directivas signifi-
cativamente.
LO QUE OBTIENE UN DIRECTOR
LO QUE PIDE
ASEGURESE QUE LOS OBJETIVOS PARA EL MODELO
EL DIRECTOR
SEAN CLAROS Y QUE ESTEN DISPONIBLES LOS DATOS
RELEVANTES EN EL DESARROLLO DE LOS MODELOS
DE COMPUTACION

Antes de que se desarrollen los modelos computacionales deben hacerse y res-

ponderse ciertas preguntas fundamentales: ¿En qué decisión influye el modelo
diseiiado? ¿Quién va a usar el modelo? ¿Qué tan importante parece influir el
modelo en la decisión? ¿Están disponibles los datos relevantes para el modelo?
¿Cuánto costará su ejercicio?
Estas guías parecen elementales, mas muchos modelos computacionales,
en la industria, han fallado al responder dichas preguntas con el resultado de
una gran pérdida de cientos de miles de dólares.

ASEGURESE AL CREAR MODELOS QUE LOS DIRECTORES

QUIENES USEN LOS MODELOS PARTICIPEN EN SU CREACION
Y TENGAN UN ENTENDIMIENTO COMPLETO DE SUS USOS
ANEXO 15-1· Percepciones Conflictivas de los Datos Relevantes de
·
Decisión. ·
{Fuente: · Agu1·1 ar, s eanm·ng the
Sugerido por Joseph Franc1s La experiencia ampliamente demuestra la importancia de tener directores
Bussiness Environment {New York: Macmillan, 1967), Pág. 7.) en vez de creadores de modelos que supervisen la creación de modelos. De esta
 --------------------·-·--·
252 Consideraciones clave en la planeación la opinión del ejecutivo acerca de las técnicas para ¡(¡ p/aneación 253
forma los propósitos del modelo estarán claramente en línea con los requeri- c?n. gran entendin_iiento. Pero, él podía distinguir a la perfección cuando el espe-
mientos directivos en vez de con los objetivos técnicos. Estos dos fines no son c1ahsta estaba equivocado. Era el deber de especialistas y expertos poner las cartas
lo mismo, sino que al participar en la creación de modelos los directores enten- sobre la mesa, las cuales él evaluaba y sacaba conclusiones. is
derán como se logran los resultados del mismo al igual que las suposiciones
hechas y los procedimientos que son desempeñados. Como se dijo antes, esto Este proceso directivo de evaluación no depende únicamente de la in-
es importante ya que los directores desconfiarán de lo que ellos no entienden y tuició~. También e.s i~portante algún conocimiento de la personalidad y com-
conocerán menos acerca de los mismos con cuyo desarrollo no han estado in- petencia dd. profes10msta de e~ta disciplina. El director, al desarrollar poderes
volucrados. de evalua~i~n supenor~s de. diversas disciplinas enfocadas al proceso de to-
Descuidar esta lección puede ser muy caro: El modelo puede tener que S\:r ma de dec1s1ones d1recuvo, el es su mejor analista técnico.
abandonado antes de que contribuya a la toma de decisiones directiva.
Resumen
EMPIECE POR CREAR UN MODELO SENCILLO
BASADO EN LA COMPUTACION .. Este capítulo describió la variedad de herramientas analíticas que pueden
uuhzarse en el proceso de planeación estratégica y se enfocaron en lo que los
Cuando se desarrollan por primera vez los modelos computacionales en una directores deben saber acerca de ellas.
compañía, deberían ser lo más sencillo posible aunque deben poder influir en Se subrayó que se están usando mayormente las técnicas matemáticas más
la toma de decisiones. Los modelos sofisticados y complejos no parecen ser avanzadas en los altos niveles directivos y aun las personas defensoras de estas
usados por directores que no estén familiarizados con esta técnica. técnicas 7reen. ~ue la misma es deseable. Las razones primordiales estratégicas
Como dice un observador: No deberíamos sorprendernos si un director de esta s1tuac1on fueron presentadas y son las siguientes: Muchas decisiones
"prefiere un análisis sencillo que él pueda entender, aunque éste pueda tener estratégicas no se pueden cuantificar; los directores, por lo general no se
una estructura cualitativa, suposiciones amplias y sólo pocos datos importan- enfrentan a elecciones sencillas que puedan resolverse con números co~cretos·
tes, a un modelo cqmplejo cuyas suposiciones pueden estar parcialment~ es- los d_irectores se ~nfrentan a grandes incertidumbres que desafían pronóstico~
condidas o escritas con una terminología en particular y cuyos parámetros confiables; los directores no dedican tiempo para participar en la creación de
pueden ser el resultado de una manipulación estadista oscura'' . 14 modelos de decisión cuantitativos; y los directores confian más en su intuición
Una vez que los directores han usado y entendido modelos sencillos, en- que en los modelos matemáticos.
tonces los modelos pueden hacerse más sofisticados. Generalmente hablando, La experiencia proporciona un número de guías para los directores usando
es mejor que los directores busquen mayor sofisticación a que el personal los herramientas analíticas en la planeación. Se revisaron las más importantes:
lleve a ser más complejos.
No subest~me la importancia de técnicas no cuantitativas antiguas.
No subestime el poder de técnicas cuantitativas antiguas.
EL PROPIO DIRECTOR ES SU MEJOR ANALISTA TECNICO No subestime el poder de técnicas cuantitativas modernas.
No sobreestime el poder de herramientas cuantitativas modernas.
Los directores tienen numerosos expertos del personal para ayudarlos en su to- Entienda las potencialidades, debilidades y aplicaciones apropiadas de
ma de decisiones -economistas, científicos en dirección; contadores, abogados técnicas que deben usarse en la planeación.
e ingenieros, para mencionar unos cuantos-. En el análisis final estos espe- Asegúrese que escoga el problema correcto para resolver.
cialistas no toman las decisiones, sino que los directores lo hacen. Se reconoce Determine cuál y cuánta información se necesita.
a los expertos por su competencia en un área poco amplia de conocimiento y a Determine cuándo se necesita la precisión en la evaluación.
menudo la opinión del experto difiere significativamente. Los directores deben Asegúr.ese que durante el desarrollo de modelos ·computacionales, los ob-
aprender a cómo entender, apreciar y utilizar las contribuciones de los exper- J~tivos para el modelo sean claros y de que los datos estén disponibles.
tos. Asegurese de que al crear los modelos computacionales los directores que
Un biógrafo de Winston Churchill dijo: van a usar los modelos participen ·en su creación y tengan un entendi-
miento completo de sus usos.
El siempre estaba muy interesado en técnicas de todos tipos y escuchaba ávida- Crear un modelo sencillo basado en la computación.
mente a expertos y profesionistas asimilando todo lo que le decían en forma clara El propio director es su mejor analista técnico.
IV Implantación
de Planeaciones
"" M'"

'\5/f!P:'{
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i
16
Naturaleza y Diseño
de Sistemas
de Control

En el Cap. 13 se analizó la conversión de las estrategias en decisiones actuales

mediante el desarrollo de presupuestos y otros planes tácticos. Un paso final
en la implantación se relaciona con el control sobre el comportamiento indivi-
dual para asegurar el logro de los planes tácticos y de las metas, en las cuales
están basados. Los presupuestos, planes tácticos, reglas, reglamentaciones,
etc., no implantan planes en sí, sino que éstos sólo son implantados cuando las
actividades de los individuos están encausadas hacia el logro de las metas de la
empresa, guiadas en parte por estas técnicas. Esto involucra el proceso
completo de la dirección. Por supuesto, es imposible analizar un tema en for-
ma tan detallada en un libro tan corto. Sin embargo, un propósito útil será
logrado al subrayar la naturaleza y el diseño de los sistemas de control, y los
aspectos humanos que los directivos tienen que tomar en cuenta al tratar con
individuos en el proceso de control. Estos dos aspectos de la implantación son
el tema de este capitulo y del siguiente.

El Alcance de los Deberes Directivos en la Implantación

Antes de que los planes puedan implantarse, es obvio que deben existir prime-
ro. Paralelo al desarrollo de planes y/o después de la preparación de los mis-
mos, los directivos necesitan tomar varias acciones, antes de que estos planes
puedan ponerse en práctica. Por ejemplo, la organización total de una empre-
sa debe ser la adecuada para los deberes, magnitud y empuje de la misma. Las
tareas y secuencias de pasos claves a realizarse para implantar los planes deben
ser determinados y coqiunicados; se deben identificar aquellas personas res-
ponsables de deberes específicos, y que tengan un conocimiento profundo
 Naturaleza y diseflo de sistemqs de coiltrol 259
258 lmp!antac;ones de p!aneaciones
tres tipos básicos: primero, existen controles directivos que están diseñados pa-
acerca de lo que deben hacer. Debe tenerse la seguridad de que los recursos ra detectar derivaciones de una norma y para permitir la acción correctiva an-
tanto humanos como físicos, estén o estarán disponibles cuando sea necesario' tes de que se complete una operación. Por ejemplo, las medidas de trayectorias
para facilitar la implantación de planes. Deben establecerse sistemas de incen'. se hicieron inmediatamente después de que la nave espacial con destino a la
tivos y de motivación, e idearse y poner en práctica sistemas adecuados para Luna despegó, y se realizaron correcciones mucho antes de que llegara a la Lu-
coordinar los esfuerzos y guiar la actividad individual. Por supuesto que esto na. Segundo, existen los controles sí/no, los cuales ~specifi~an que se requiere
último se relaciona con los presupuestos, planes tácticos y otras guías de ac- de la aprobación antes de que se pueda emprender el próximo paso. Finalmen-
ción. El sistema completo de información directivo debe diseñarse para asegu-
te, tenemos los controles de posacción, los cuales miden los resultados después
rar que los directivos tengan los conocimientos necesarios para evaluar si el de-
de que se haya completado una acción. 2 El diseño de sistemas de control refle-
sempeño individual va de acuerdo con los planes, y si no qué acciones hay que
ja el tipo de control básico que tiene en la mente la dirección. La mayoría de lo
emprender al respecto. Programas de capacitación para aumentar la capacidad
mencionado en este capítulo se relaciona con el primer tipo.
tanto directiva como laboral al elaborar e implantar planes deberían diseñarse
En general, debe asegurarse que exista un liderazgo directivo que guiará e~
forma efectiva los esfuerzos de todos los individuos hacia el logro de las metas El Proceso de Control Básico
de la empresa.
Todas es~as responsabilidades directivas están entremezcladas; no se pre-
sentan en sene. El hecho que debe subrayarse es que las técnicas de cont1ol (a ESTABLECER NORMAS
e:ccepción de las automáticas) no controlan nada, sino que es el proceso direc-
tivo ~ompleto que guía, coordina, motiva y controla el empefto humano, y de- El proceso de control se inicia con planes. Como se ha dicho antes, en el proce-
termma la efectividad y eficacia con las que se implantan los planes. Estas acti- so de planeación existe una continua reducción de detalles, de estrategias
vidades directivas deben reflejar actitudes, motivaciones, respuestas, etc., de amplias a planes tácticos, específicos. Estos últimos establecen metas, fines y
los individuos dentro de la organización. Bajo este aspecto, el desarrollo de téc- normas (palabras que se utilizarán como sinónimos en el presente) para guiar
nicas de control y el uso de las mismas para poner en práctica los planes invo- el cumplimiento de los planes estratégicos.
lucra a una amplia variedad de consideraciones relacionadas con la dirección y La decisión directiva es muy importante en este momento al seleccionar y
las personas dentro de la empresa. definir las normas específicas para guiar la acción. La clave para determinar
las normas a fijarse es la respuesta a la pregunta: ¿qué es lo que quiere medir la
dirección? No se pueden establecer normas para todo, así que hay que selec-
cionar aquellas actividades claves, las cuales la dirección desea observar conti-
El Significado de Control nuamente.
Al seleccionar las normas, los directores deberían mantener presente la ley
de Pareto, 3 la cual dice que en un grupo de elementos los más importantes
La palabra control se utiliza aquí en el sentido de control directivo que busca representan una proporción pequeña del todo. Asimismo, una empresa puede
asegurar que el desempeño esté conforme con los planes. Tal control involucra encontrar que 5"lo de sus empleados representan 90"7o de las ausencias totales,
un proceso de evaluación del desempeño y el tomar la acción correcta cuando o que 80"7o de sus ingresos se deriva de 5"7o de la clientela. Entre más concreta y
el desempeño difiere de los planes. Este proceso involucra tres pasos básicos: específica sea la norma, más fácil será medir el desempeño contra la misma.
establecer normas, medir el desemoefto contra la norma y corregir divergencias Esto no quiere decir que todas las normas deben ser específicas; en realidad,
de las nC>rmas. no todas las actividades que la dirección desea observar pueden expresarse en
términos concretos. Por ejemplo, un plan para mejorar la capacitación directi-
va no puede expresarse fácilmente en números.

Tipos de Control
MEDIR EL DESEMPEÑO CONTRA LAS NORMAS
Existen ~ontroles clasificados por su uso para estandarizar el desempeño, con-
Existen varios diferentes aspectos en cuanto a la medida del desempeño: pri-
servar bienes, estandarizar calidad, limitar autoridad sin el consentimiento de
mero, ¿qué grado de variación será la razón para tomar acciones correctivas?
la alta dirección, medir el desempeño, etc. 1 Newman clasificó los controles en
260 Implantaciones de planeaciones Naturatéza y diseño de sistemas de control 261
Segundo, los directivos deben estar alertas para determinar si las normas Se necesita mucha ingenuidad para encontrar pronosticadores útiles. Los
deben cambiarse. Debido a los cambios que se llevan a cabo en el medio am- pronósticos proporcionan un tipo de advertencia anticipada. Conjuntos, tales
biente, puede ser necesario corregir las normas antes de considerar el desempe- como flujos de actividad programados pueden servir para señalar dificultades
ño. Para este fin están diseñados los presupuestos variables tratados en el Cap. 13. futuras, cuando no se cumple un acontecimiento importante. Un gerente de
Tercero, la dirección debe desarrollar el tipo de sistema de información ventas puede utilizar una combinación de los factores visitas en el campo, in-
adecuado para apreciar, comparar y corregir el desempeño. Este aspecto de vestigación de clientes, quejas, mercancía devuelta, etc., para predecir diver-
control es un tema muy amplio, ya que no sólo está relacionado con el control, gencias futuras de los planes. 7
sino también con todos los demás aspectos de la dirección. En cuanto se refiere
al control, el sistema de información a directivos debe identificar aquellos pun-
tos dentro de un área de responsabilidad de un directivo, cuya vigilancia per- EVALUAR EL DESEMPEÑO Y TOMAR ACCION CORRECTIVA
mitirá al mismo ejercer el control apropiado sobre el desempeño de los emplea-
dos, para lograr las metas bajo su responsabilidad. Esto representa un Las medidas del desempeño pasado y los pronósticos, de hecho alertan a los
problema de diseño muy complejo, ya que éste debe responder a las necesida- directivos en cuanto a lo que está pasando o lo que podrá suceder, pero no de-
des, conocimientos, métodos preferidos para obtener y utilizar la información, terminan qué acciones deberían emprenderse. Existen dos fases para esta acti-
la norma bajo revisión, etc., del directivo. Entre menos concreta sea la norma, vidad: la primera se relaciona con la evaluación de las señales de advertencia; y
contra la cual se mide el desempeño, más difícil será el problema de diseño del la segunda con la decisión directiva acerca de cualquier remedio para corregir
sistema de información. las divergencias de las normas.
Los informes de control variarán bastante en los diferentes niveles dentro La evaluación adecuada de las señales es muy importante. Algunos méto-
de la organización. Por ejemplo, el EJ querrá informes con respecto a si las dos para pronosticar eventos futuros pueden no ser muy dignos de crédito y se
il
misiones y los objetivos de la empresa aún son apropiado~, si las partes críticas necesita un criterio considerable para prevenir acciones precipitadas. Por
del plan estratégico están siendo implantadas (por ejemplo, adquisiciones, des- ejemplo, un aumento repentino en las ventas de un producto puede indicar una
mantelamiento, desarrollo de productos nuevos y progreso en la construcción moda, y no un aumento por mucho tiempo de la demanda del consumidor. El
de nuevas instalaciones) y si las operaciones actuales son satisfactorias. tomar acción con respecto a este incremento repentino podría resultar en una
El vicepresidente ejecutivo probablemente desea detalles más penetrantes capacidad excesiva, aumento en los costos por unidad y una baja en las utilidades.
acerca de las operaciones de la empresa, mientras que para los directivos a ni- Una vez que un directivo haya decidido que se necesitan tomar acciones
vel inferior el foco de atención será mucho más limitado. 4 correctivas, el asunto se incluirá en el proceso directivo total. Se podrán necesi-
Cuarto, debe mencionarse el poder de las computadoras al facilitar el tar revisión de planes, nuevas normas, nuevo liderazgo, una mejor motivación
control.' La computadora, cuando es diseñada, instalada y operada en forma de empleados, etc. A pesar de que el control puede identificarse como una fun-
'
adecuada es un método extremadamente eficiente para obtener información en
forma rápida y exacta. Por ejemplo hoy en día, los sistemas de información de
ción clave del director, no puede desempeñarse sin tomar acciones simultáneas
entre otras funciones. 8
l
tiempo real basados en la computación se utilizan ampliamente para obtener 11
informes acerca de acciones cuando se llevan a cabo.
Quinto, obtener informes que comparan resultados actuales con resulta- 1
dos deseados pueden ser útiles para ciertos tipos de información, pero bastante ALGUNAS LECCIONES DE EXPERIENCIA
inadecuados para otros. Cuando los directivos evalúan el desempeño general AL DESARROLLAR SISTEMAS DE CONTROL
de otros directivos, una base necesaria consiste en una comparación de resulta-
dos financieros de su área de operación respectiva con los objetivos predeter- Con base en lo antes mencionado, es obvio que diseñar un sistema de control
minados. Sin embargo, para varias otras actividades se necesita una adverten- efectivo no es un asunto muy sencillo, especialmente en empresas grandes. La
cia anticipada, o personas que pronostican los resultados. Esto se llama gran experiencia obtenida con los sistemas de control ha producido numerosas
control orientado hacia el futuro, (feedforward). 6 Los directivos no quieren lecciones que deberían ayudar al directivo a desarrollar sistemas más efectivos.
averiguar que las ventas del mes pasado fueron 100/o menos que lo esperado, Como el factor presupuesto es un punto central para la mayoría de los meca-
sino que quieren saber ahora que las· ventas del mes próximo pueden resultar nismos de control, se presentarán algunas de las lecciones de experiencia más
en IOOJo por debajo del nivel normal, a menos que se tomen acciones para sobresalientes con respecto a los- presupuestos. Estas lecciones, sin excepción
contrarrestar esta tendencia. Un control realmente efectivo requiere de pro- alguna, también pueden aplicarse a todos los sistemas de control que tienen co-
nósticos exactos. mo propósito la implantación de los planes.
262 Implantaciones de planeaciones Naturaleza y diseño de sistemq,s de control 263

Desarrollar y utilizar adecuadamente un sistema de presupuesto no es una Sexto, el vocabulario especial de contabilidad debería limitarse a un
tarea fácil, pero es crucial para una planeación sistemática efectiva. Entre estas mínimo. A pesar de que los presupuestos no sólo s.on instrumentos de la conta-
lecciones obtenidas de la experiencia al desarrollar sistemas de presupuesto bilidad, su estructura está muy relacionada con esta última. No obstante, un
efectivos, las siguientes son las más sobresalientes, sin un orden de importan- mejor presupuesto no es el resultado de un lenguaje particular.
cia. Séptimo, se deberá tener cuidado para asegurar que el sistema presupues-
Primero, debe haber un apoyo de la alta dirección; ningún sistema de pre- ta] no se convierta en demasiado complejo, difícil de manejar y restrictivo. El
supuesto puede realizar su valor potencial sin el apoyo no-calificado de ésta. presupuesto es un mecanismo para delegar autoridad y si las restricciones pre-
Segundo, debe haber una estructura organizacional bien definida. Para supuestales son demasiado detalladas y limitantes para ejercer Ja discreción,
que un programa de presupuesto sea útil, los directivos deben entender su los directivos experimentarán frustración, resentimiento y finalmente inercia.
autoridad y responsabilidad, sus relaciones con sus superiores y subordinados Los presupuestos son herramientas para la dirección, pero no representan a la
y con otras unidades organizacionales. Esto es necesario para asegurar que un dirección en sí.
presupuesto no cubra ni más ni menos de las actividades legítimas de cada di- Octavo, se pueden lograr mejores resultados si los presupuestos contienen
rectivo, ya que en caso de que se pasen los límites, los valores del presupuesto normas claramente establecidas, con base en las cuales se mide el desempeño.
como medio de planeación y control se reducen. Noveno, en toda la compañia debe crearse el entendimiento adecuado de
Tercero, el sistema de presupuesto debería formar parte de un programa los propósitos Y limitaciones de los presupuestos, los cuales son herramientas
de planeación a nivel de toda la empresa. El sistema de presupuesto es el ele- para facilitar el logro de las metas óptimas de una empresa. No son medios para
mento clave de la planeación; forma parte del proceso de planeación pero no frustrar a la gente, como a menudo se les hace senti'r a los directivos a nivel in-
representa su totalidad. La esencia de una buena planeación es tomar planes a ferior, ni tampoco son instrumentos de presión, diseñados para incitar a las
largo plazo y convertirlos en presupuestos cuantitativos, que aseguran la coor- personas para que rindan un desempeño superior. Por ejemplo, si una persona
dinación actual entre las funciones y la integración con programas a un plazo es capaz de vender quince unidades, pero el supervisor piensa que sólo podrá
mayor. vender diez, debería tomarse en cuenta el número más bajo para el presupues-
Cuarto, debe determinarse y entenderse la responsabilidad para el sistema to por la sola razón de que éste será una mejor base para unir la producción,
de presupuesto. Aunque la alta dirección tiene la última responsabilidad ésta materia prima, compras, etc. Si un gerente piensa que un vendedor puede ven-
misma, a excepción de las compafiías pequeñas, es otorgada a otra persona; der cinco unidades más, la motivación debe resultar de otros medios más que
por lo general, a un controlador o a un director de presupuesto. Nuevamente, del aumento presupuesta] del vendedor.
cualquier persona involucrada debería saber lo que está pasando y quién debe Décimo, cierta comprensión de y poner atención a los trucos presupuesta-
desempeñar qué actividades. Un problema importante para lograr la prepara- les debería descubrir prácticas, las cuales deben reducirse o eliminarse.
ción y el control del presupuesto efectivos consiste en la recopilación, organi- Undécimo, debe existir la participación en el desarrollo y el uso de los pre-
zación, diseminación y evaluación de la información. En empresas más gran- supuestos. En general, a la gente no le gustan los presupuestos, probablemente
des, los procedimientos para operar el sistema generalmente están detallados porque no le gusta ser controlada. Una técnic¡i muy eficiente para convertir las
en un manual de instrucciones. limitaciones de los presupuestos en aceptable~ consiste en encargarse de que
Quinto, los presupuestos no deberían dominar las decisiones. Esto signifi- haya una participación apropiada de la gente en'el desarrollo de las mismas, el
ca por ejemplo, que el sistema debe fomentar la comprensión, confianza y sen- cual proporciona normas para el desempeño de ella. Este punto será examina-
tido común mutuos al utilizar los presupuestos. Los directivos deberán sentir do en forma más detallada en el Cap. 17.
que sus peticiones para ampliar el presupuesto o el aprovechamiento de una Duodécimo, el sistema presupuestal deberá ser económico. Existen varios
oportunidad para aumentar las utilidades serán aceptados positivamente por sentidos en los cuales la palabra económico es importante. Para empezar,
la alta dirección. También significa que ningún departamento fracasará en co- entre menos control haya para lograr un resultado efectivo, mejor será. El sis-
operar con otro sólo por razones del presupuesto y que existe una comprensión tema presupuesta! deberá ser lo más sencillo posible. Un exceso de control
general en cuanto a que, conforme cambian los eventos, el apego riguroso a los tiende a crear confusión y frustración en vez de mejorar el control. Drucker se-
presupuestos puede obstaculizar las metas más dominantes de la empresa. No ñaló de manera inteligente que los directivos deberán hacerse la siguiente pre-
estoy sugiriendo que los presupuestos no deben administrarse firmemente, si- gunta: "¿Cuál es la cantidad de informes y estadísticas más pequeña y nece-
no que deberán administrarse de tal manera que se logren los propósitos más saria para entender un fenómeno y poder anticiparlo?" Una vez que se haya
importantes de una compañía, cuando se llevan a cabo cambios, o cuando sur- contestado lo anterior, deberán preguntar: "¿Cuál es el mínimo de datos con
gen nuevas consideraciones que no pueden acomodarse dentro de los límites respecto a este fenómeno que proporciona una visión razonablemente credi-
presupuestales actuales. ticia?"9
264 Implantaciones de pfaneaciones \
Naturaleza y diseño de sis(en1as de cóntro/ 265
Un aspecto también importante de los controles económicos son los cos- Se analizaron las lecciones obtenidas de la experiencia en la formulación
tos. Es muy fácil establecer requisitos de información muy costosos (especial- de sistemas presupuestales y se afirmó que son aplicables a otros sistemas dise-
mente con computadoras), cuyo costo es mucho muy superior al valor que ñados para controlar el desempeño para implantar planes. Las lecciones
tienen para el directivo. No se debería descuidar la ecuación costo-beneficio al fueron las siguientes:
diseñar y utilizar los sistemas de control.
Decimotercero, los presupuestos deben tener significado, y deben ser es- Debe existir el apoyo directivo.
tablecidos sólo para factores importantes, los cuales la dirección desea obser- La estructura organizacional de la empresa debe estar bien definida.
var, medir y entender. El sistema presupuesta! debe planificarse e integrarse en el plan estratégico.
Finalmente, no existe un sistema presupuestal ideal, adaptable a cualquier La responsabilidad para el sistema presupuesta! debe establecerse y com-
organización. Las características únicas de cada compañía, incluyendo los esti- prenderse.
los directivos, magnitud, propósito y problemas, deben incluirse en el diseño Los presupuestos no deberán dominar a las decisiones; es decir no deberán
del sistema. sustituir el criterio directivo.
El lenguaje especial de contabilidad deberá reducirse a un mínimo en los
presupuestos e informes presupuestales.
Se deberá asegurar que el sistema de presupuesto no se convierta en dema-
Sistemas de Control en Empresas Grandes y Pequeñas siado complejo, difícil de manejar y restrictivo.
Se lograrán mejores resultados si los presupuestos contienen normas clara-
mente definidas, contra las cuales puede medirse el desempeño.
Merece la pena hacer notar las diferencias en cuanto a los sistemas de control
En toda la empresa debe crearse la comprensión adecuada de los propósi-
en empresas pequeñas y grandes. En las muy pequeñas se necesitan relativa-
tos y limitaciones de los presupuestos.
mente pocos presupuestos u otros planes tácticos, ya que los directivos se co-
Deben evitarse más los aspectos engañosos del presupuesto, tales como
munican entre sí y con sus empleados a diario. Los procesos de producción,
gastar un exceso de efectivo en los últimos días del año presupuesta} pa-
fuerzas del mercado, análisis del flujo de caja, etc., tienden a ser mucho más
ra asegurar una base superior al negociar el siguiente año.
sencillos que en las organizaciones grandes, lo cual facilita a los directivos la
Debe haber una amplia participación en el desarrollo de los presupuestos.
observación sin sistemas de información muy elaborados.
El sistema presupuesta} debe ser económico.
Sin embargo, en las empresas grandes los problemas de comunicación El presupuesto debe tener sigujficado.
entre los directores a cualquier nivel se vuelven más y más difíciles conforme la El sistema de presupuesto debe adaptarse a las características únicas de la
compañía crece; surgen dificultades para coordinar los esfuerzos; y la empresa compañía.
está expuesta a más peligros y requiere de un conjunto de técnicas de explora-
ción más amplio para prever estos peligros. El resultado obvio es que los siste- Finalmente, se mencionó que los sistemas de control en compañías peque-
mas de control en empresas más grandes son mucho más complejos que en las ñas son sencillos, comparados con los de las empresas grandes.
pequeñas.

Resumen

Este capítulo se inició con la observación de que controlar las actividades hu-
manas para lograr los planes involucra el proceso directivo total y una
comprensión de la naturaleza de los seres humanos en sí.
Se mencionó que existen varios tipos de sistemas de control para implantar
planes. El que se trató en el capítulo se refiere al establecimiento de normas de
desempeño, a la evaluación de este desempeño en vista de estas normas, y a la
toma de acciones para corregir divergencias de la norma.
 17
Dimensión Humana
en la Implantación

Los directores que deseen lograr un control efectivo de operaciones para

implantar planes, deben comprender las características de diseño de los siste-
mas de control al igual que la dimensión humana involucrada en esto. Los sis-
temas de control directivos por sí mismos no controlan nada sino que la gente
debe tomar la decisión.'
El aspecto de comportamiento del proceso de control no ha recibido la
atención que merece. La investigación en los últimos años ha sido muy útil pa-
ra el crecimiento de nuestro conocimiento en esta área, pero aún existen lagu-
nas en nuestro entendimiento de las muchas formas en las que los individuos
reaccionan a los sistemas de control. 2 El propósito de este capítulo no es resu-
mir qué es lo que se conoce o desconoce acerca del tema, sino tan sólo hacer
unos cuantos comentarios con el propósito de subrayar el lugar y la importan-
cia del elemento humano en la implantación del plan.
El capítulo comienza con unas cuantas observaciones acerca del compor-
tamiento humano que afecta todo el proceso de control. Después se menciona-
rán las diferentes reacciones humanas a los elementos principales del proceso
de control.

Resistencia al Control Versus la Búsqueda del Orden

Gran parte de la literatura relacionada con las reacciones humanas hacia el

control yacen en la resistencia de los individuos hacia éste último. Sin embar-
go, algunos eruditos en la rama, dicen que la gente está más interesada en la
búsqueda para establecer el orden sobre cuya base pueda edificar sistemas sa-
tisfactorios de comportamiento en su relación interpersonal.3 Sí así sucede,
 ------------------ ------

268 Implantaciones de p!aneaciones Dimensión hu1nana en la ifnplantación 269

¿por qué muchos escritores en la materia hablan de la resistencia hacia el reconocimiento total del logro individual. En tales,·sistemas se siente la preocu-
control? La respuesta es que al cambiar de un grupo de relaciones interperso- pación de las funciones de control en toda la organización; existe gran presión
nales a otro crea problemas de comportamiento. Uno de los antiguos escritores en las personas para informar datos correctos acerca de la productividad y to-
acerca del comportamiento humano en las organizaciones lo describe de la si- das las fuerzas motivadoras tienden a apoyar los esfuerzos para lograr altas
guiente forma: "Cualquier movimiento por parte de la compañía puede alterar metas organizacionales. 5
el equilibrio social existente al cual se ha habituado el empleado y mediante el En un extremo de este espectro de estrategias yace la confianza, en las lla-
cual está definido su status. Esta interrupción, inmediatamente, será expresa- madas recompensas externas (o sanciones), como por ejemplo: pagos, promo-
da en sentimientos de resistencia a las "alteraciones reales o imaginarias en el ción, seguridad del trabajo, reconocimiento por parte del supervisor y trabajo
equilibrio social. " 4 Esto será reconocido como la misma fuerza implícita que más interesante. En el otro, se sitúa más confianza en las recompensas inter-
da origen a los prejuicios en contra de la planeación. Sin embargo, además nas, las cuales provienen desde la parte interna-<lel individuo. La organización
existen muchos otros factores que influyen en las reacciones humanas hacia los no puede darlas, a diferencia de las externas, sin embargo, las puede estimular.
controles. La motivación nace de la autosatisfa~ción en un buen desempeño.
La gente reacciona hacia los controles en formas diferentes: algunos le dan
La combinación adecuada de estas estrategias en una situación en particu-
la bienvenida y otros no. El grado de resistencia o aceptación variará de acuer-
lar producirá los mejores resultados. Por ejemplo, durante varios años yo cla-
do con muchos factores como el nivel de control en la jerarquía organiza- vé pisos de madera dura bajo un sistema de incentivos que pagaba por canti-
cional, el grado de participación al establecer las normas y al evaluarlas, la na- dad por pie cuadrado de pisos. El sistema parecía equitativo y nunca se me
turaleza de los sistemas de comunicación, la comprensión del sistema de control ocurrió que no fuera justo. Por otro lado, dicho sistema de control aplicado a
cómo se evalúa el desempeño, cómo percibe la gente al sistema de control, el un grupo de ingenieros, quienes tienen la responsabilidad de diseñar un nuevo
sistema de reprimenda y recompensa, el elemento de control y la calidad y esti- satélite, sería completamente equivocado.
lo directivos. Estos sistemas de incentivos, externo e interno, tienen su aplicación, don-
Los controles pueden generar más resistencia que aceptación, pero no de se necesita mayor control en trabajos rutinarios, la estrategia externa puede
siempre sucede así. La gente puede ser motivada no sólo para aceptar controles ser preferida por la dirección y los empleados. Cuando los directores confían
sino también para lograr metas por encima del promedio con entusiasmo. en recompensas internas para motivar a la gente pueden perder el control sobre
su comportamiento. Además, si los directores no formulan metas específicas,
sus subordinados pueden relajarse y establecer niveles de productividad infe-
riores.
Estrategias de Control Directivo Desafortunadamente, no existe una fórmula sencilla para determinar la
combinación adecuada de estrategias y así lograr la implantación óptima de
planes. Existen muchas alternativas y la que puede funcionar mejor en un am-
Los directores deben crear estrategias de control que se adapten a sus circuns- biente, en un momento, puede no ser efectiva en el mismo ambiente en otro
tancias particulares, y las estrategias que ellos escogan pueden tener un impac- momento y lugar. Lo mejor que se puede hacer es estar lo más ·consciente po-
to poderoso en la motivación individual. Para ilustrar, los Likerts clasificaron sible del elemento humano y la forma en que le afecta los diseños de control.
los sistemas directivos de la siguiente forma: en un extremo se encuentra el En lo que resta del capítulo se presentarán algunas lecciones de la experiencia
"sistema l" en el cual las fuerzas motivadoras son esencialmente punitivas, es que tratan de la efectividad.
decir, miedo, amenaza y recompensa ocasional. Existe poca confianza en in-
fundir un deseo para lograr o desarrollar un sentido de validez e importancia
personales. En dichos sistemas los controles se centran en la parte superior de
la jerarquía organizacional. Las personas que trabajan en dicho sistema Un Panorama General de la Participación en el Diseño
tendrán un comportamiento predecible hacia los controles, y no serán motiva- e Implantación de los Sistemas de Control
dos para lograr metas agresivas y distorsionarán los informes de productividad
para obtener una puntuación lo más alta posible bajo dichas circunstancias.
En el otro extremo tenemos el ''sistema 4'', el cual alienta y apoya el invo- La cantidad de participación que es posible y deseable difiere entre los niveles
lucramiento individual en la implantación de la toma de decisiones. Las re- directivos y los individuos involucrados. En el nivel superior directivo, en cada
compensas para la productividad se basan en un sistema de compensaciones vez más compañías en la actualidad, encuentra una participación continua de
desarrollado mediante la participación de las personas involucradas. Existe un ejecutivos en el proceso de toma de decisiones. En el nivel de supervisión, don-
 Dimensión humana en la implantal'ión 271
270 Implantaciones de planeaciones
Lawler y Rhode sugirieron que la participación en el establecimiento de
de se llevan a cabo las operaciones dentro de restricciones de decisión cerradas, normas parece reducir la resistencia debido a varias razones importantes. Pri-
las oportunidades y el valor de participación son mucho más limitados. mero, la gente tiene la oportunidad de moldear el sistema de control para satis-
El verdadero grado de participación depende fuertemente en el superior y facer menos sus intereses. Sin la participación no tienen la oportunidad de
el subordinado. Los primeros no sólo deben ser capacitados y dispuestos a tra- transmitir sus opiniones y necesidades en el diseño de sistemas y esto puede ser
tar con los subordinados sino que también deben propiciar la oportunidad pa- amenazador para la gente. Segundo, la resistencia hacia los sistemas de control
ra hacerlo. Por supuesto que también el subordinado debe interesarse en la puede basarse en información incorrecta acerca de cómo se diseñan los siste-
participaci¿n y debe entender que ésta última no significa la transferencia. de la mas, la exactitud de las medidas de desempeño y los métodos de evaluación del
autoridad del superior. Finalmente éste último puede ser forzado a mod1f1car o mismo. La participación y comunicaciones efectivas en la organización pueden
rechazar una sugerencia del subordinado. En general, debe existir un entendi- eliminar o reducir en forma importante dichas causas de insatisfacción y resis-
miento y confianza mutuos o de lo contrario la participación no será efectiva. tencia. 8
Si la participación entre el subordinado y superior al desarrollar presu- La participación no siempre reducirá la resistencia. Como se dijo antes, la
puestos es superficial, si las sugerencias del subordinado no son tomadas en participación tiene que ser percibida por la gente como apropiada, honesta y
serio y si el arreglo es falso, los resultados serán negativos. Existe evidencia significativa. La participación al establecer normas de productividad parece
sustancial de que los buenos resultados se lograrán sólo si el carácter de partici- ser más efectiva cuando la organización tiene una estrategia de amplia partici-
pación está relacionado con los valores, capacidades y espectativas de la gente pación de la gente en todo el proceso de toma de decisiones.
involucrada. Si la participación al establecer las normas es tan importante, ¿por qué no
Levinson agregó una dimensión a este punto cuando, al hablar acerca de se aplica universalmente? Una razón es que los superiores no siempre confían
la dirección por objetivos, dijo lo siguiente: en sus subordinados para establecer normas adecuadamente difíciles. A menu-
do los empleados proporcionan datos falsos acerca de lo que ellos pueden
La razón es que aunque se le diga a las personas que tienen la oportunidad para lograr para asegurarse de que su desempeño parezca bueno. En algunos casos
establecer sus propios objetivos, de hecho tan sólo se le da una variedad limitada los superiores los presionan de tal manera, para obtener una productividad
de oportunidades dentro de aquellas establecidas por sus superiores y a menudo mayor, y no pueden darse el lujo de negociar niveles inferiores con los emplea-
deben modificar sus propios objetivos para satisfacer las espectativas directivas. dos. En estos casos, la calidad de la participación tiende a ser muy baja. El re-
Los objetivos que han definido pueden no ser realmente de ellos, pero, sin embar- sultado es la resistencia por parte de los empleados hacia lo que ellos pueden
go, están obligados a poner sus propios "quesos" (objetivos) al final del laberin- percibir como niveles irreales.
to. Si ellos no conocen bien el laberinto como para llegar al "queso", son a me-
nudo criticados por no satisfacer sus propios objetivos. No me opongo a que se le No todas las personas quieren participar en el proceso de establecimiento
diga a la gente para que se le paga y las condiciones de una promoción, sino al de metas ni tampoco es siempre adecuado que lo hagan. Si se quiere reducir la
hecho de ser manipulada al pretender que esos objetivos sean necesariamente su- resistencia hacia el establecimiento de metas, en la ausencia de la participa-
yos o que los hayan establecido. 6 ción, es necesario que las metas sean claras, razonables y con sentido y que las
recompensas estén fuertemente ligadas a 'la productividad para que exista un
Un sistema efectivo de presupuestos necesita que los planes y presupuestos incentivo y así lograrlas.
sean hechos y revisados en todos los niveles de la dirección. Mediante una rela- La participación para el establecimiento de metas tiene algunos obstácu-
ción superior-subordinado frente a frente. Al efectuar un sistema existe una los, ya que las personas tienden a buscar la aceptación de metas que son infe-
guía desde la parte superior y un desarrollo verdadero de los planes y presu- riores a las que ellos puedan lograr, en especial si la compensación está muy li-
puestos desde la parte inferior -un equilibrio entre los enfoques ascendente Y gada a su logro. Esto obviamente depende de su autointerés; o puede buscar
descendente para la planeación y los presupuestos. más fondos de los que se necesiten para lograr un fin dado sólo para tener un
"colchón" en caso de que se presenten dificultades imprevistas.
Las personas tenderán a tratar de satisfacer normas en las cuales sus re-
Las Estrategias y la Relación de Comportamiento compensas estén basadas porque es de su interés hacerlo así. Como resultado,
es de suma importancia para los directivos establecer niveles "correctos". Si se
al Establecer Metas
evalúa la productividad de un vendedor mediante un número de llamadas,
habrá muchas llamadas y pocas ventas. Si esto sólo se mide en base a las ven-
Varios estudios confirman el punto de vista de que existe una relación positiva tas, habrá muchas ventas pero clientes descontentos y pocas utilidades, debido
entre la participación en el proceso presupuesta! y la motivación para lograr las· a que los clientes pueden ser presionados para comprar productos que ellos
metas establecidas. 7
272 Implantaciones de p!aneaciones Dilnensión hu1nana en la hr_1plantación 273

en realidad no necesiten 0 que se les prometan servicios y beneficios que les sean dad. Las metas que son difíciles, un poco agresivas_. pero posibles, parecen ser
proporcionados. El resultado neto será la cancelación de pedidos, quizá una las mejores.
pérdida permanente de clientes y reducción de utilidades.
Si las metas van a ser consideradas como significativas por las personas, Medir el Desempeño Contra la Norma
deben tener ciertas características; es decir, las metas deben enfocarse a áreas
importantes de las necesidades organizacionales; deben expresarse en términos
que sean claros y operativos; los individuos deben ~reer que las metas ~~n razo- Gran parte de lo que se ha dicho se relaciona con las medidas de desempeño
nables; finalmente, la compensación debe estar hgada a la producuv1dad en contra la norma. Sin embargo, deben mencionarse aquí unas cuantas observa-
una manera comprensible. ciones. Cuando las recompensas externas están fuertemente relacionadas con
Metas difíciles de lograr motivarán a las personas si participan en su es- el desempeño, las personas a menudo presentarán datos falsos si es posible ba-
tablecimiento. Su aceptación y motivación para lograr será mayor si ellos jo la razón de que a ellos les conviene. Mucho se ha escrito acerca de historias
tienen una obligación interna hacia las metas. Esto sucede con mayor frec~en­ de departamentos que mandan productos de mala calidad a otro departamento
cia cuando mayor es la congruencia entre las metas personales y organ1za- para obtener índices más altos del producto enviado, de servicios para los
cionales. Aún así, dichas metas no deben violar las normas percibidas de com- clientes insatisfechos para disminuir los gastos, etc.io
portamiento del grupo en el cual son efectivas porque si existe un conflicto, las
Si la gente se siente manipulada por el enfoque que sitúa el valor de posi-
personas en el grupo parecen conformarse con observar la presión para lograr
ciones fáciles y difíciles alternadas o simultáneas, para la motivación lucharán
las metas del grupo en vez de luchar para satisfacer los niveles organizaciona-
para conservar su autoestima. Ellos se sindicalizarán, contratarán obreros in-
les. necesarios, manipularán los datos de productividad y en otras formas tratarán
Carroll y Tosi descubrieron que las metas difíciles estaban relacionadas a
de controlar su medio ambiente laboral. Para obtener altos índices de produc-
esfuerzos de logro de fuertes sólo entre aquellos directores quienes estaban se-
tividad, los trabajadores tenderán a apegarse a las reglas escritas del sistema de
guros de sí mismos, maduros y que relacionaban fuertemente su desempeño
control y no harán excepciones. Esto es una forma de comportamiento bu-
con el sistema de recompensas. Los directores que eran menos maduros Yexpe-
rocrático que inyecta rigidez e ineficiencia en las Operaciones. Por ejemplo, pa-
rimentados y que tenían poca confianza en sí mismos mostraban menos esfuer-
ra poder hacer una cuota mensual de productividad, tanto los supervisores
zos en el logro de metas. 9 como los empleados en el taller pueden ignorar las peticiones de un vendedor
Lo que es un nivel significativo para un director puede ser irrelevante para
para satisfacer las demandas urgentes de un antiguo cliente porque es más efi-
otro. Un vicepresidente a cargo de varias divisiones puede creer que al mante-
ciente para ellos apegarse al conjunto de trabajo que producir una alta produc-
ner los costos dentro de los límites presupuestales es significativo; sin embar-
ción por unidad. Esta es una forma de perder clientes valiosos.
go, para un supervisor que ve la necesidad de un mantenimiento adicional p.ara
mejorar la productividad de una máquina, bajo su jurisdicción, dicho nivel Al medir la productividad, los individuos quieren que se evalúen los aspec-
puede ser considerado como irritante, por un lado, e irrelevante por el otro. tos significativos de su comportamiento. Si son evaluados con base los grados
Por supuesto, las percepciones, podrían ser al contrario. que ellos sienten que no son especialmente apropiados o que no incluyan to-
dos los juicios que crean relevantes, tendrán poca confianza en el proceso de
Las metas que no son claras tienden a ser resistidas e/o ignoradas porque
evaluación. Su insatisfacción aumenta si ellos consideran que la persona que
las personas no saben lo que espera de ellas. Por otro lado, las metas que son
los evalúa no es competente para hacerlo o es hostil para ellos.
demasiado precisas y dan a las personas poco o nada de campo de acción al sa-
tisfacerlas, también pueden crear resistencia. Los sistemas de control son más respetados por los individuos cuando a
Si las personas tienen metas de desempeño establecidas para ellos Y no ellos se les permite hacer correcciones en su desempeño antes de que alguien in-
tienen confianza en las cualidades de aquellos que establecen las normas, tervenga. Esta es la gran virtud de manejar los sistemas de control descritos en
puede surgir hostilidad tanto hacia las metas como hacia las personas que las el capítulo anterior. Si las personas aceptan la meta de dicho sistema, entonces
establecen. la retroalimentación en la productividad se ve como una ayuda para obtener
Las personas que han estudiado sistemas de control están de acuerdo que" una productividad adecuada. Por ejemplo, el sendero crítico y las gráficas de
las metas excesivamente altas o bajas no son motivadoras. Si son muy bajas, las acontecimientos importantes permiten dicha experiencia.
personas se inclinan por tomarse un descanso al tratar de satisfacerlas; si son La gente que dirige es crucial, si se lleva a cabo la dirección por alguien
demasiado altas, las verán como irreales y sentirán poca obligación para tratar fuera de la unidad, en donde se desempeña el trabajo, la medida y la demanda
de lograrlas. Además, metas excesivamente altas tenderán a generar hostili- de acción correctiva puede ser irritante y, por lo tanto, resistida. Es mejor
274 Implantaciones de planeaciones
Dimensión humana en la implantación 275
aceptada la autorregulacion; de este modo, los controles de dirección deberían
implantarse tan cerca de las operaciones reales como sea posible. ll tienen a su. ~ispos!ci~n una vari~dad de estrateg'las que pueden usarse para
El sistema de información para separarse de una norma, obviamente, lograr efect1V1dad optima de los sistemas de control. Este capítulo ilustró algu-·
debería ser apropiado y oportuno. Las medidas prematuras y desconfiables nas de ellas.
pueden causar todo tipo de problemas; por ejemplo, si la calidad de la produc- Desafortunadamente para los directores, no existe una forma sencilla y fá-
ción del producto es una norma para medir el desempeño, la medida y momen- cil para determinar cuál estrategia de control será la 1nás efectiva en una si-·
to de acción es importante. Si el producto se manufactura en serie se debería tuación dada. Este capítulo presentó un número de lecciones de la experiencia
realizar muestreos al azar de la calidad. Una acción prematura tomada cuando que pueden aplicarse en situaciones particulares.
se detecta el primer producto de mala calidad, no sólo puede crear opera-
ciones ineficientes sino que también puede generar cinismo y hostilidad por
parte del operador de la máquina productora.

Corregir los Desapegos del Plan

Mucho de lo que se ha dicho anteriormente, en este capítulo se relaciona con la

corrección del comportamiento para ajustarse a los planes. Sin embargo, se
pueden agregar algunos puntos más. El grado en el cual las personas se resisten
o aceptan las direcciones para cambiar la productividad, varía enormemente
con respecto al individuo y a lo que se controle. Algunos empleados están con-
tentos con su superior que les dice con exactitud lo que deben hacer; otros se
resisten a dicha supervisión; algunos aceptarán la supervisión estricta para el
trabajo que garantiza supervisión cercana, pero rechazarán la supervisión di-
rectiva cercana donde no sea necesaria.
El corregir los desapegos de la productividad está relacionado con el deber
total de la dirección. Los directores pueden corregir la productividad mediante
el cambio de medidas. Quizá los desapegos puedan resolverse mediante un
cambio. Un director puede eliminar una baja productividad al reorganizar la
compañía, contratar nuevo personal, volver a capacitar a los empleados ac-
tuales, cambiar la asignación de empleados, etc. E.s por eso que, corregir los
desapegos de los planes involucran todas las funciones, deberes y responsabili-
dades de los directores. Para regresar al primer capítulo, la planeación está
entretejida de modo inextricable con el proceso entero de la dirección. Esto
significa no sólo hacer los planes sino también implantarlos en toda la organi-
zación.

Resumen

Los sistem.as de control deben diseñarse y operarse con un amplio conocimien-

to de las consideraciones humanas que estén involucradas. Los directores
V Evaluar y Reactivar
el Sistema
 18
Peligros a Evitarse
en la Planeación
Estratégica

No todas las organizaciones que tienen sistemas de planeación formal de-

sarrollados están completamente satisfechas con éstas o con los resultados.
Una razón de este descontento consiste en que se han cometido errores al dise-
ñar, realizar y utilizar estos sistemas.
Casi treinta años de experiencia con sistemas de planeación formal nos
han enseñado numerosas lecciones acerca de lo que debería hacerse y evitarse
para lograr una planeación efectiva. Varias de estas lecciones ya se han tratado
anteriormente. Este capítulo reúne los peligros más sobresalientes, los cuales
según la experiencia deben evitarse si los sistemas de planeación deben ser efec-
tivos.

Investigación Acerca de los Principales

Peligros Latentes en la Planeación

Hace varios años envíe un cuestionario relacionado con los peligros latentes en
la planeación a seiscientas compañías y recibí doscientas quince respuestas ser-
vibles.1 Más del 33070 de estas respuestas provenían de empresas con ventas su-
periores a un mil millones de dólares; 7.4% con ventas inferiores a cincuenta
millones de dólares; y exactamente 5% con ventas entre 50 y 99 millones de dó-
lares. Asimismo, la distribución de los cuestionarios fue destinada más bien a
compañías grandes aunque las pequeñas también estuvieron representadas.
Mi intención fue recoger respuestas de un grupo representativo de ejecuti-
vos en jefe, gerentes de divisiones y gerentes del personal en las oficinas centra-
les. Sin embargo, inesperadamente la mayoría de las empresas decidió que sólo
el planeador corporativo llenara las formas. Por tanto, 75% de las respues-
 Peligros a evitarse en la planeaciót! estratégica 281
280 Evaluar y reactivar el sistema
Los ejecutivos y el personal deben buscar y entender los peligros, tratados
tas provenían de planeadores corporativos, lo cual creó otro prejuicio en los aquí, para después determinar si son o no, y hastá qué punto, aplicables a su
resultados; pero a pesar de estos prejuicios considero que los resultados de la situación particular.
investigación tienen su valor. De modo parentético, no vale la pena mencionar que varios de los peligros
Un propósito principal de la investigación fue determinar si una lista con latentes son obvios y muchos no lo son. Algunos pueden considerarse
cincuenta peligros latentes, elaborada por mí, y presentada en el Anexo 18-1, contraintuitivos y serán pasados por alto por los directivos, que exponen así la
cubre la mayoría o todos los principales ardides que deberían evitarse confor- efectividad de sus sistemas de planeación.
me lo indica la experiencia para lograr una planeación exitosa. Se pidió que las
personas que contestaron las formas ampliar.a~ es:a lista, y como .cons~cuen~i_a
se agregaron varias sugercncias, 2 ya sea mod1f1cac1ones de los pehgr~s tdentl~I­
cados en el Anexo 18-l o subdivisiones de los mismos. Las contestaciones afir-
maron mi convicción de que el Anexo 18-1 incluye los ardides más importantes Diez Peligros Latentes a Evitarse
a evitarse tanto conceptual como operativamente, si el sistema debe ser efecti-
vo. Sin e~bargo, existen ciertas observaciones al respecto que deben explicarse.
Se 1es pidió a las personas cuestionadas en la investigación anteriormente men-
Primero, la lista de los peligros latentes es incompleta porque no incluye cionada que clasificaran los que ellas consideraban ser los cinco peligros más
todo el proceso directivo asociado con la planeación. Como se ha señalado en importantes. Con base en esta clasificación desarrollé una lista con los peligros
el Cap. l la planeación está entretejida de modo inseparable con el entero pro- más críticos que deberían evitarse según estas personas, la cual se presenta en
ceso directivo, la lista presenta sólo los peligros más significativos a evitarse el Anexo 18-2, en orden de importancia.
para iniciar el sistema de planeación, para entender la naturaleza de la planea- También se les preguntó a los cuestionados si estaban satisfechos o no con
ción estratégica, para realizar esta última y para utilizar los planes una vez que sus sistemas de planeación, y la mayoría contestó afirmativo, como queda in-
dicado en el Anexo 18-3.
estén preparados. 3
A aquellos que completaron el cuestionario también se les preguntó si
Segundo, existen otros peligros latentes en la planeación, tales como: se- habían caído en cualquiera de los ardides. Sin excepción, las empresas que
leccionar el tema equivocado a examinarse, hacer el análisis equivocado de la contestaron afirmativo a cualquiera de los engaños identificados en el Anexo
información disponible, o llegar a conclusiones erróneas de datos crediticios. 18-2 estaban n1ás descontentos que satisfechos con sus sistemas de planeación.
Con estos errores la planeación puede fácilmente fracasar. Por ejemplo, es una
gran equivocación suponer que una extrapolación lineal sencilla de los datos
de ventas pasados proporcionará pronósticos aceptables para la planeación.
Un sistema de planeación formal será culpado por haber fracasado si una
empresa a través del proceso formula la estrategia equivocada a implantarse. Comentarios Acerca de los Diez Principales Errores a Evitarse
Este resultado puede o no ser el error del sistema de planeación. Sin embargo,
el problema está en que se pueden cometer muchos errores en la planeación en
En capítulos anteriores se habló bastante acerca de algunos de los principales
cuanto a metodología, procesos de toma de decisión y pensamiento individual,
diez errores. Consecuentemente, en éste, sólo se harán comentarios muy bre-
que no están indicados en la lista de los cincuenta peligros latentes.
ves.
Tercero, cualquier compañía en cualquier momento dado tiene varias al- "La suposición de la dirección de que puede delegar la función de la pla-
ternativas acerca de cómo evitar los errores, presentados en el Anexo 18-1. En neación a un planeador". El EJ de una empresa debe asumir la responsabili-
otras palabras, cada uno de los peligros latentes abarca una amplia gama de dad para este deber y debe involucrarse con el mismo. El grado en que el EJ
acciones posibles, cada una de las cuales pueden tener una aplicación alta o ba- delega esta tarea y cuánta responsabilidad asume dependerá del mismo EJ, de
ja a una situación dada. Por ejemplo, el primer peligro "la suposición de la la experiencia que tiene la empresa con la planeación, de la capacidad del per-
dirección de que ella puede delegar la función de planeación a un planeador" sonal y de muchos otros factores. Sin embargo, la lección es muy clara: la dele-
tiene muchas sutilezas involucradas. Es un error fundamental delegar la fun- gación total de la planeación al personal resultará inevitablemente en un fracaso.
ción total de planeación a un planeador, aunque un EJ sí debe recibir cierta "La alta dirección es tan absorbida por los problemas actuales que no de-
ayuda del personal. El grado hasta el cual un EJ debe o puede delegar la res- dica suficiente tiempo a la planeación a largo plazo y el proceso pierde su im-
ponsabilidad de planeación al personal depende de varias circunstancias, como portancia entre los demás directivos y el personal". Por supuesto debe existir
se ha mencionado en los Caps. 4 y 5.
 -,
282 Evaluar y reactivar el sistema Peligros a evitarse en la planeación _estratégica 283
A. LOS PELIGROS LATENTES AL INICIARSE EL SISTEMA ANEXO 18-1: (Continuación)

1. La suposición de la dirección de que puede delegar la función de fa planeación a un pla-

neador.
2. Rechazar la pfaneación porque se ha tenido éxito sin ella.
3. Rechazar la planeación formal porque el sistema fracasó en el pasado en pronosticar un C. PELIGROS LATENTES AL APLICAR LA PLANEACION ESTRATE-
problema crítico y/o no resultó en decisiones importantes que sátisfacieran a la alta direc- GICA:
ción.
4. Suponer que el acervo de conocimientos actual acerca de la planeación es insuficiente l. lnvolucramiento directivo
para guiar a una planeación fructífera y completa.
5. Suponer que una empresa no puede desarrollar una planeación efectiva a largo plazo de
acuerdo con sus recursos y necesidades. 24 .. La alta dirección está tan absorbida por los problemas actuales que no dedica el tiempo
6. Suponer que al introducir una planeación corporativa completa en una empresa, surgirán suficiente a la planeación a largo plazo, y así el proceso pierde su importancia entre los
resultados milagrosos de la noche a la mañana. otros directivos y personal.
7. Pensar que un plan corporativo exitoso puede adaptarse a una u otra compañía con el 25. La plarieación se vuelve impopular debido a que la alta dirección dedica tanto tiempo a
mismo éxito, sin hacer cambio alguno. problemas a largo plazo que se olvida de los de corto plazo.
8. Suponer que un sistema formal puede introducirse en una empresa sin una reevaluación 26. Fracasar en suponer que et principal personal de línea esté involucrado lo necesario con el
cuidadosa de las prácticas directivas y procesos de toma de decisión actuales. proceso de planeación.
9. Ignorar la poderosa estructura de una empresa al organizar el proceso de p!aneación. 27. Una centralización exagerada de la planeación a !argo plazo en tas oficinas generales que
10. Fracasar en desarrollar una comprensión clara del procedimiento de planeación a largo ocasiona que las divisiones sienten poca responsabilidad para desarrollar planes efecti-
plazo antes de emprender el proceso. vos.
11. Fracasar en crear un clima adecuado y no resistente a la p!aneación dentro de la organiza-
ción. 11. El proceso de planeación
12. Fracasar en situar al planificador corporativo en et nivel suficientemente alto dentro de la
jerarquía directiva. 28. Fracasar en desarrollar metas para la empresa que son apropiadas como base para formu-
13. Fracasar en asegurar que el personal de planeación tiene las cualidades necesarias de li- lar planes a largo plazo.
derazgo, experiencia técnica y personalidad para cumplir en forma adecuada con sus res- 29. Suponer que se debería dar la misma importancia a todos los elementos de planeación (es
ponsabilidades de hacer efectivo el sistema de planeación. decir, que deberla ponerse el mismo énfasis en la pfaneación táctica como en la estratégi-
ca, o que el mismo énfasis debería darse a los principales pianes funcionales).
B. PELIGROS LATENTES RELACIONADOS CON UN MALENTENDIDO 30. Introducir tanta formalidad en el sistema que carece de flexibilidad, vaguedad, sencillez y
DE LA NATURALEZA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA que limita la creatividad.
31. Fracasar en elaborar planes realistas (es decir debido a un optimismo y/o precaución exa-
gerados).
14. Olvidar que la planeación es un proceso político, social, organizacional y racional.
32. Extrapolar en vez de volver a pensar todo el proceso en cada ciclo (por ejemplo, si los plé¡-
15. Suponer que la p!aneación corporativa completa está separada del completo proceso di-
nes están elaborados de 1971 a 1975, agregar 1976 en el ciclo 1972 en vez de rehacer to-
rectivo.
dos los planes de 1972 a 1975).
16. Fracasar en asegurar que la alta dirección y los principales supervisores de línea realmente
33. Desarrollar tal reverencia por los números que la irreverencia por la intuici_ón y juicios de
entienden la naturaleza de la planeación a largo plazo y lo que ésta podría lograr para ellos
valores predomina el pensamiento en cuanto a involucrarse con fa planeación.
y la empresa.
34. Buscar precisión de números a través de todo et proceso.
17. Fracasar en entender que la planeación sistemática formal y la planeación intuitiva (opor-
35. Suponer que al tener que escoger entre alternativas deben descartarse métodos antiguos
tunista o empresarial) son complementarias.
para seleccionar técnicas nuevas.
18. Suponer que Jos planes pueden elaborarse por planeadores del personal para que los
36. Suponer que nuevas técnicas cuantitativas no son tan útiles como las propagadas.
supervisores de línea los implanten.
37. Realizar ta planeación a largo plazo periódicamente y dividirla entre los ciclos.
19. Ignorar el hecho de que !a planeación es y debe ser un proceso de aprendizaje.
20. Suponer que la planeación es fácil.
111. Credibilidad de los resultados
21. Suponer que Ja planeación es difícil.
22. Suponer que la planeación a largo plazo puede sacar a una empresa de una crisis actual.
23. Suponer que la p!aneación a largo plazo sólo es planeación estratégica, o sólo planeación 38. Fracasar en desarrollar capacidades de planeación en las principales unidades operativas.
para un producto principal, o simplemente es considerar posibles desarrollos futuros de 39. Fracaso de la alta dirección y/o del personal de planeación en proporcionar a las divi-
un producto actual. (En otras palabras, fracasar en ver que la planeación completa es un siones o departamentos información y guías suficientes (por ejemplo; intereses de la afta
sistema directivo integrado.) dirección, proyecciones ambientales, etc.).
40. Intentar de abarcar demasiadas actividades en un lapso demasiado breve.
ANEXO 18-1: Cincuenta Peligros Latentes Comunes en la Planeación 41. Fracasar en mantener ta cantidad de información y de sistema dentro del mínimo que per-
Estratégica Formal. mite que el proceso y sus resultados sean crediticios y útiles.
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284 Evaluar y reactivar el sistema Peligros a evitarse en la p/aneaciór¡ estraNigica 285

ANEXO 18-1: (Continuación)

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42. Fracaso de la alta dirección en revisar con los jefes de departamentos y divisiones los pla- o
nes a lar~o plazo, elaborados para estos últimos.
43. Olvidar que el propósito fundamental del ejercicio es tomar mejores decisiones actuales. "
44. Suponer que una vez diseñados los planes, hay que seguirlos rigurosamente hasta que se
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45.
cambien en el siguiente ciclo de planeación.
El rechazo constante de la alta dirección del mecanismo de planeación forma!, al tomar ••~ "'o:t
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decisiones intuitivas que están en conflicto con los planes formales. > •
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46. Suponer que, porque los planes deben resultar en decisiones actuales es el corto plazo -o C") o ro ro
que cuenta y los esfuerzos de planeación al igual que las evaluaGiones de los resultados o:!::::
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deben concentrarse a corto plazo. •
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47. Fracasar en utilizar los planes como normas para medir el desempeño directivo.
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Olvidar de aplicar un análisis costo-beneficio al sistema para asegurar que los beneficios
sean superiores a los costos.
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49. , Fracasar en alentar a los directivos de realizar una planeación a largo plazo de buena cal1-
dad al basar las recompensas en medidas del desempeño a corto plazo.
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50. Fracasar en explotar et hecho de que la planeación formal es un proceso directivo, el cual ·O
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puede utilizarse para mejorar las capacidades directivas en toda la empresa. e

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ñalado en el Cap. 10, los objetivos a largo plazo deberían ser concretos y bien
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286 Evaluar y reactivar el sistema

Peligros a evitarse en la planeación estratégica 287
Número de Porcentaje de
Grado de satisfacción Respuestas Respuestas
BONIFICACIONES ESTABLECIDAS SEGUN LAS
1. Altamente satisfactorio 21 10.0 PRIORIDADES ESTRATEGICAS
2. Satisfacción superior al promedio 72 34.1
3. Satisfacción promedio 68 32.2
4. Cierta satisfacción 21 15.2 RESULTADOS
18 8.5 DESEMPEÑO OTROS
5. Altamente descontento FINANCIEROS
FUTURO FRUCTIFERO FACTORES
Total 211 100.0 ACTUALES
N.A. 4 INVERSION/
CRECIMIENTO 40%
ANEXO 18-3: Grado de Satisfacción con los Sistemas de Planeación
Señalados. SELECTIVIDAD/
60%
GANANCIAS

a su realización, y la exhortación por parte de ésta hacia otros dentro de la

RESULTADO 72%
empresa de continuar con la planeación estratégica no es suficiente. Hace algu-
nos años, Kirby Warren identificó pruebas que aplicaron los directores al
introducir por primera vez la planeación, para determinar cuáles serán las res-
puestas.' Estas pruebas aún son válidas. Warren dijo que los directores, antes
de iniciar cualquier actividad, adoptaban una actitud de espera y observación, ANEXO 18-4: · Cálculo de Bonificación de la Cornpañía General
periodo de tiempo en el cual aplicaron cuatro pruebas para verificar el Electric (Fuente: Michael G. Allen, "Diagramming GE's Planning for
compromiso que sentía el EJ. What's, Watt", Planning Review, September 1977, Pág. 8.)
Primero, "¿quién será seleccionado para ser el director de planeación y
cómo será tratada esta persona?" Si se selecciona una persona importante rentes partes del diagrama "potencialidad/atractivo del mercado". El sistema
y capaz y si se le trata con respeto y es bienvenida por la alta dirección, se apro- de bonificación es ilustrado en el Anexo 18-4.
bó la primera prueba.
Segundo, "¿cuánto apoyo directo da el presidente a propuestas a un plazo "Fracasar en crear un clima conveniente, no resistente a la planeación
mayor?" Si los altos ejecutivos se enfocan en el corto plazo, los demás directi- dentro de la compañía". Este es un factor importante el cual fue analizado de-
vos concluirán que el pensar en el largo plazo de una pérdida de tiempo. Esta talladamente en capítulos anteriores, y no se harán más comentarios aquí.
señal hace obviar la obligación que tiene el Ej con la planeación estratégica, no "Suponer que la planeación corporativa completa está separada del proce-
importando lo que se diga al respecto. so directivo total''. Este punto también fue tratado anteriormente, en especial
Tercero, "¿cuál es la respuesta de la dirección a esfuerzos de planeación en el Cap.!
mayores y menores?" ¿Qué pasa si un directivo presenta un plan estratégico, "Introducir tanta formalidad en el sistema que carece de flexibilidad va-
expresado en forma deficiente, pero con un desempeño operativo excelente? guedad Y sencillez, Y que limita la creatividad". Un error común de alg~nas
Por otra parte, ¿cómo reacciona la dirección cuando un directivo presenta un grandes empresas es preparar un manual de planeación y aplicarlo a todas las
plan óptimo, bien elaborado y muy crediticio, pero un desempeño a corto pla- divisiones, no importando el tamaño, capacidades de planeación, cultura de la
zo muy deficiente? Si el primer directivo es alabado y el segundo criticado, organización, etc. Las divisiones, al igual que las empresas, necesitan un siste-
existirá poca dedicación de los directivos a la planeación estratégica a largo ma de planeación que se adapta a sus características únicas. Mi observación
plazo en esta empresa. consiste en que hoy en día hay menos compañías que caen en este ardid que
Finalmente, ¿cuánto énfasis se le da a la planeación a largo plazo al deter- antes.
minar bonificaciones y promociones? En un capítulo anterior se mencionó que "Fracaso de la alta dirección de revisar con los jefes de los departamentos
si el director sólo es evaluado con base en la escala inferior a corto plazo, el Y divisiones los planes a largo plazo, preparados por estos últimos". Si la alta
pensamiento estratégico a largo plazo será muy reducido o eliminado. En dirección no revisa planes o no les dice a los directores quién preparó los mis-
el Cap. 11 se señaló que la General Electric evalúa a sus directivos en parte con mos, que los han revisado, éstos pensarán que a la alta dirección no le impor-
base en lo que hacen con los productos bajo su jurisdicción, ubicado en dife- tan sus esfuerzos de planeación. La revisión y retroalimentación de los directi-
vos que elaboran los planes por los altos ejecutivos son esenciales.
288 Evaluar y reactivar el sisten1a Peligros a evitarse en la p!aneación )!stratégÍca 289
"El rechazo constante por la alta dirección del mecanismo de planeación La mayoría de las causas de fracaso en la planeación según Ringbakk, se
al tomar decisiones intuitivas, que están en conflicto con los planes formales." relacionan directamente con uno o más peligros latentes, presentados en el
Cuando una empresa cae en este ardid significa que la alta dirección en efecto Anexo 18- l. Algunos no pueden identificarse fácilmente con los míos, ya que
está delegando la función de la planeación a otra persona y si los planes no les son subdivisiones. Algunos se han mencionado en capítulos anteriores. To-
agradan a \os altos ejecutivos, son rechazados. También significa que estos úl- dos son importantes y deben tomarse en cuenta por los directivos.
timos no se involucran lo suficiente con el proceso de planeación. Si los planes Hans Schollhammer y yo usamos el mismo cuestionario que incluyó los
son rechazados n1uy a menudo es que estos no estan preparados con mucho cincuenta peligros latentes indicados en el Anexo 18-1, e investigamos a Japón,
cuidado. Por otro lado, un sistema de planeación debe incorporar los juicios Canadá, Inglaterra, Italia y Australia. 7 Los primeros diez errores a evitarse más
intuitivos de los directivos -incluyendo altos ejecutivos- a través de su de- importantes, identificados generalmente por los cuestionados, fueron los mis-
sarrollo con1plcto. Sin embargo, la formalidad e intuición deberían equilibrar- mos que los enumerados por los entrevistadores por los norteamericanos. En
se; el patrón no debería consistir de pasos secuenciales, rígidos, en el cual los otros países, otros peligros latentes obtuvieron clasificaciones muy altas; por
directivos a nivel inferior completan su plan para que después los altos ejecuti- ejemplo, en Japón el peligro No. 43, "olvidar que el propósito fundamental de
vos la acepten o rechazen. Este patrón no tiende a producir los mejores resulta- planeación es tomar mejores decisiones actuales", figuró en quinto lugar. En
dos de los directivos a nivel inferior, en especial si la experiencia típica es el Inglaterra, el peligro No. 27, "una centralización exagerada de la planeación a
rechazo de arriba. largo plazo en las oficinas centrales hasta tal grado que las divisiones sienten
poca responsabilidad para desarrollar planes efectivos", estuvo en cuarto lu-
gar; mientras que en Canadá el peligro No. 27 clasificó en sexto lugar y No. 43
Otros Principales Errores a Evitarse en séptimo lugar.

En años recientes, varios escritores han mencionado razones de fracaso en la

planeación. 5 En su mayoría estas razones indicadas son idénticas o subdivi-
siones de uno o más de los cincuenta peligros latentes presentados en el Anexo Resumen
18-1. Sin embargo, merece la pena comentar algunas de estas razones, ya que
destacan errores específicos que pueden resultar en una planeación deficiente.
En un estudio de trescientos cincuenta empresas en Europa y los EUA, En este capítulo se presentó una lista completa con los errores a evitarse en la
Ringbakk encontró diez principales razones para el fracaso de la planeación: planeación estratégica formal, de los cuales se identificaron los más importan-
tes. Sin embargo, el lector no debe suponer que las advertencias tratadas en es-
1. "La planeación corporativa no se había integrado en el sistema directi- te capítulo como las más críticas, son las más significativas; cualquiera de los
vo total." cincuenta peligros y otros incluidos en esa lista pueden ser dominantes en una
2_ " ... falta de comprensión de las diferentes dimensiones de planeación." situación dada.
3. "La dirección a diferentes niveles en la organización no se ha compro-
metido con o contribuido lo suficiente a las actividades de planeación."
4. "La responsabilidad por la planeación muchas veces está depositada en
forma equivocada en un departamento de planeación."
S. "En varias empresas la dirección espera que los planes se realicen con-
forme se hayan desarrollado.''
6. '' ... al iniciar la planeación formal se quiere intentar demasiado a la
vez.''
7. "La dirección fracasa en operar según el plan."
8. " ... la extrapolación y las proyecciones financieras se confunden con la
planeación. ''
9. "Entradas inadecuadas utilizadas en la planeación."
10. "Muchas empresas fracasan en visualizar la perspectiva general de la
planeación y se ocupan demasiado de pequeños detalles.' ' 6
 19
Evaluar el Sistema
de Planeación
y Mantener
un Resultado Alto

Los directores deberán tratar de desarrollar un sistema de planeación lo más

efectivo posible. Una buena planeación estratégica y una buena dirección van
unidos, una combinación que da como resultado operaciones comercial~s exi-
tosas. Una planeación incorrecta no sólo da como resultado decisiones in-
correctas, sino que desperdicia el tiempo y esfuerzo por parte de los directores
y el personal.
Este capitulo explora la pregunta ¿cómo pueden medir los directores la
efectividad de los sistemas de planeación estratégica? La plática se enfoca en
Ja organización que ha desarrollado un sistema de planeación formal completo
durante el paso del tiempo. Sin embargo, las medidas de efectividad de planea-
ción examinadas en este capítulo pueden aplicarse en cualquier sistema de pla-
neación después de las modificaciones apropiadas.

Al Medir el Desempeño del Sistema de Planeación

Dos puntos deben mencionarse al principio. Primero, comparativamente poco

se ha hecho para desarrollar medidas probadas del desempeño del sistema de
planeación. Segundo, y parcialmente una causa del primer punto, sistemas
de planeación efectivos resultan de la síntesis apropiada del estilo directivo, in-
tuición; lógica y análisis; cultura organizativa; herramientas y técnicas; y pro-
cesos de planeación. Sin embargo, en un sentido, la evaluación de la efectivi-
dad de planeación se traslapa en la evaluación directiva gener3-I. Durante
muchos años, los sistemas estructurados formales de evaluación de desempeño
directivo han sido una parte convencional de la dirección de organizaciones co-
merciales.1 Sin embargo, comparativamente poco se ha incluido en estos siste-
mas de evaluación paria evaluar la efectividad del sistema de planeación estra-
tégico corporativo.
292 Evaluar y reactivar el sistema Evaluar el sistema de planeación y mantener Un)resu/tado alto 293

En realidad, el nivel del arte "para medir la efectividad de los sistemas de Muy
Inefectivo
planeación estratégica es elemental. Este capítulo sugiere unos cuantos enfo- Efectivo
(Nol
ques para su medición. ISíl

A. Valor General Percibido por los Directivos

1. El EJ cree que el sistema le ayuda a cumplir
mejor sus responsabilidades.
Cuestionario
2. Otros supervisores principales de línea piensan
que el sistema es útil para ellos.
El Anexo 19-l es un cuestionario para ejecutivos y personal que debe aclarar la
efectividad del sistema de planeación estratégica de una organización. Un rápi- 3. En general, la mayoría de los directores
do vistazo al cuestionario muestra que trata de medir la efectividad para 40 perciben que los beneficios de la planeación
puntos. La efectividad se refiere al grado en el cual cada punto logra el objeti- estratégica son mayores que los costos.
vo deseado o requerido mantenido para él en la mente del evaluador. La supo-
sición es que un sistema de planeación estratégica completo debería lograr los 4. ¿Se necesitan cambios principales en nuestro
propósitos expresados en muchos de los puntos (partes A, B, C) mediante un sistema de planeación entratégica?
proceso o condición descrito en otros incisos (partes D y E).
B. ¿Produce Nuestro Sistema de Planeación Estratégica
El cuestionario está dividido en 5 partes. La parte A trata de las percep-
/as Respuestas y Resultados Sustancia/es "Correctos"?
ciones generales del valor del sistema de planeación. La suposición es que un
sistema es efectivo si los beneficios parecen ser mayores que los costos para· Ja 5. Desarrollar misiones y líneas de negocios
alta dirección de una organización y si los altos directores no perciben que éste básicos de la compañía.
necesite cambios básicos para satisfacer sus propósitos. Estas son medidas ge-
nerales apropiadas pero deberían contestarse favorablemente preguntas más 6. Prever las oportunidades principales futuras.
detalladas antes de que se pueda decir que un sistema es efectivo.
7. Prever los peligros principales futuros.
En la parte B se hacen preguntas específicas que tratan con los resultados
del sistema de planeación. Deberían obtenerse buena puntuación para cada 8. Evaluar adecuadamente las potencialidades de
punto mencionado porque una puntuación baja en cualquiera de ellos puede la compañia.
crear graves problemas para la organización.
La parte C trata de los beneficios auxiliares del sistema de planeación. Un 9. Evaluar adecuadamente las debilidades de la
sistema efectivo es el que produce los beneficios tales como dirección mejora- compañía.
da, coordinación interna mejor y comunicaciones mejores.
Los puntos enumerados en las partes D y E tratan de los procesos, méto- 10. Desarrollar la información actual real acerca
dos, actitudes mentales, clima y procedimientos del sistema de planeación. Al- de los competidores.
gunos de estos puntos son mucho más importantes para asegurar o prevenir la
efectividad que otros. Su impacto en la efectividad también variará dependien- 11. Aclarar prioridades.
do de la organización y situación en particular en la cual se encuentre cuando
12. Desarrollar objetivos útiles a largo plazo.
se haga la evaluación.
Sin embargo, hablando en forma general las deficiencias en cualquiera de 13. Desarrollar estrategias de programas útiles a
estos puntos pueden reducir seriamente la planeación eficiente. largo plazo.
Implícita en muchos cte los puntos de la investigación, si no es que en to-
dos, se encuentra Ja idea de que la efectividad de la planeación será mejorada 14. Desarrollar planes crediticios a corto y a
mediano plazo para implantar estrategias para
con mayor sofisticación del proceso de planeación. Esto no es necesariamente
lograr metas.
correcto. Estoy de acuerdo con Hall, quien observó que con mayor sofistica-
ción en la planeación. ANEXO 19-1: ¿Cuán Efectivo es su Sistema de Planeación Estratégica?
294 Evaluar y reactivaf el sistema Evaluar el sistema de planeación y mantener un _resultado- alto 295
Inefectivo Muy
Inefectivo Muy INol Efectivo
(No) Efectivo ISO
ISO
26. El planificador corporativo trabaja
15. Evitar sorpresas desagradables. satisfactoriamente con otros supervisores de
línea y personal.
16. Nuestros principales indicadores financieros
han sido mejores después de introducir la 27. La estructura del comité de planeación es la
planeación que antes: apropiada para nosotros.
Ventas
Utilidades E. ¿Son los Procesos de Planeación Efectivos?
Rendimiento sobre inversión
Ganancias por acciones 28. La alta dirección dedica el tiempo adecuado
para la p!aneación estratégica.
17. El desempeño de nuestra compañía ha sidó
mejor que e! de otras en nuestra industria que 29. No se le presta mucho interés a la planeación:
no llevan a cabo una planeación directiva se le está alabando insinceramente y demasiados
completa. supervisores de línea realmente no la aceptan.

C. ¿Produce Nuestro Sistema de Planeación Beneficios 30. Los supervisores de línea generalmente dedican
Adicionales Valiosos? suficiente tiempo con los otros gerentes y/ o
el personal al desarrollo de planes estratégicos.
18. El sistema ha mejorado la calidad directiva.
31. El sistema procede con base en una serie de
19. El sistema es una fuerza coordinada y unida en procedimientos aceptables.
las operaciones de la compañía.
32. Los procedimientos de planeación son bien
20. El sistema facilita la comunicación y entendidos en la compañía.
colaboración en toda la compañía.
33. El requerimiento laboral para completar los
D. El Diseño del Sistema de Planeación planes es aceptable para nuestros directores y
personal.
21. La alta dirección ha aceptado la idea de que la
planeación estratégica sea su responsabilidad 34. El proceso es efectivo al inducir pensamientos
principal. profundos.

22. Nuestro sistema se adapta al estilo directivo 35. Se ha puesto demasiada atención a la
de nuestra compañía. numeración de cajas y es por eso que el
proceso es demasiado rutinario, inflexible con
23. El sistema se adapta a Ja realidad de nuestros demasiados procedimientos.
procesos de toma de decisión estratégicos.
36. Las nuevas ideas son generalmente
24. El planificador corporativo está situado cerca bienvenidas.
de !a alta dirección de la compañía.
37. Demasiados directores no están dispuestos a
25: El planificador corporativo trabaja enfrentarse a las debilidades de la compañía
satisfactoriamente con la alta dirección. al crear los planes.
296 Evaluar y reactivar el sistema Evaluar el sistema de planeación y mantener un f-esultado alto 297
pués evaluar el sistema de planeación contra la lista. Schaffir señaló que si los
Inefectivo Muy
(No)
directores desean evaluar la efectividad de sus programas de planeación estra-
Efectivo
ISO
tégica y actividades de la organización, encontrarán puntos claves importantes
en cada una de las 10 áreas en donde la planeación a menudo se aparta de las
realidades cotidianas. 3 El identificó 10 áreas, las cuales yo presento como pre-
guntas (las áreas de Schaffir coinciden sorprendentemente con los tópicos en
38. Las divisiones no tienen suficiente guía de la este libro; es por eso que sólo unos cuantos comentarios se harán para acla-
matriz en cuanto a una.planeación efectiva.
rarlos).
Primero, ¿ayuda al plan comercial a su autor, en la dirección, a dirigir su
39. Las divisiones están demasiado restringidas por
la matriz en cuanto a una planeación efectiva.
propia operación más efectivamente?
Segundo, ¿establece el plan comercial una obligación mutuamente acorda-
40. La habilidad de los directores para hacer una da entre el autor del plan y su jefe? Schaffir señaló que en algunas organiza-
planeación estratégica efectiva es tomar en ciones la planeación se inicia, pero debido a una inercia propia se aísla del
consideración una forma adecUada cuando mundo real. Más aún, es perseguida dando como resultado "¡un triunfo de
ellos son evaluados para la productividad proceso sobre la sustancia!" Si no existe una obligación para hacer una pla-
general. neación efectiva no habrá una planeación efectiva. Como se ha visto, la obli-
gación no vendrá de la retórica sin un desempefto e involucramiento adecuados
Nuevos métodos de pronósticos serán usados, serán empleadas nuevas técnicas de
por parte del EJ.
planeación y se seguirán nuevos procedimientos de planeación, pero el impacto Tercero, ¿contiene el plan comercial suficiente información para dar cre-
neto de éstos, será el de generar pocas, si del todo, perspectivas nuevas, a menos dibilidad a su promesa? Esto es, ¿es el análisis de situación adecuado? ¿Son
que el medio ambiente socio-político dentro del cual el proceso de planeación apropiados los procedimientos de pronósticos? ¿Son probadas las estrategias
opera, aliente a los directores a obtener dicha perspectiva ... presiones del tiempo, mediante métodos adecuados? ¿Pueden implantarse las estrategias?
autointerés y obligaciones hacia los subordinados, ayudantes y supervisores que Cuarto, ¿tiene el plan comercial un enfoque estratégico? Schaffir aquí
típicamente dominarán las herramientas de planeación, sistemas y procedimien- tenía en mente afocarse en "la ubicación de los recursos de la empresa para ca-
tos los son aplicados dentro de la organización. 2 pitalizar oportunidades dentro de un medio ambiente cambiante, continuo, di-
námico con relación particular en la competencia y otros peligros". El dijo que
Debido a los diferentes impactos de los puntos en el Anexo 18-1, la gente la planeación efectiva requiere que se haga con base en un entendimiento
que usa la forma puede desear medir puntos específicos. Estas medidas diferi- completo del medio ambiente y estrategias cuidadosamente formuladas.
rán de una compañía a otra y en la misma compaftía de una época a otra. Quinto, ¿fomenta el sistema de planeación la conciencia acerca de las opi-
Este cuestionario, como se ha presentado, no rendirá un solo grado o me- niones de sus posibles consecuencias? El sistema de planeación debe generar
dida de efectividad para el sistema de planeación. Sin embargo, puede alterar- alternativas y sujetarlas a una evaluación justa antes de que se escoja un curso
se fácilmente para que lo haga. Por ejemplo, pueden darse medidas cuantitati- de acción.
vas a diferentes puntos, de acuerdo con su importancia, y grados para cada Sexto, ¿agita el sistema de planeación asuntos, selecciones y prioridades
uno de los puntos (es decir, muy efectivo 4 e inefectivo O). Con dichas medidas criticas? Según las palabras de Schaffir: "un propósito principal del plan co-
puede derivarse un solo grado por cada forma completada. Sin embargo, el mercial, es mantener la atención directiva enfocada en aquellos factores claves,
propósito de la investigación no es buscar un solo grado para el sistema, sino asuntos críticos y elecciones que se necesitarán hacer en vista de un conjunto
desarrollar un conjunto de observaciones acerca de los puntos individuales y particular de prioridades. Así, los asuntos críticos, elecciones y prioridades
de todo el sistema, que puede usarse como una base para una plática fructífera merecen ser resumidos en la parte superior de cualquier plan para que salten a
entre los directores y el personal acerca de las formas y medios para mejorar el la vista''.
sistema de planeación. Séptimo, ¿está el plan comercial relacionado fuertemente con el sistema
para situar y comprometer fondos de capital? Las estrategias son implantadas
Revisión de la Literatura generalmente mediante la distribución de capital. Si se hace la planeación
estratégica en un sistema y si se hacen las distribuciones de capital en otro, y las
Otro enfoque para medir la efectividad de la planeación es derivar de la litera- dos se encuentran fuertemente relacionadas, el proceso de distribución de capi-
tura una lista de factores críticos en los sistemas de planeación efectivos y des- tal puede no ayudar realmente a implantar las decisiones estratégicas.
298 Evaluar y reactivar el sistema Evaluar el sistema de planeación y mantener un resultado alto 299
Octavo, ¿es la cantidad de papeleo aceptable? Mantener un Alto Resultado de la Plane.ación Formal
Noveno, ¿contiene el sistema de planeación y los planes resultantes una
pluralidad de estilos directivos y de planeación? Muchos directores participan
en el proceso de planeación estratégica, y tienen diferentes estilos y necesidades Los directores deben supervisar continuamente el sistema de planeación para
para los planes. El sistema de planeación debe de alguna forma adaptarse a es- mantener un alto resultado del mismo. Dicha supervisión cuando es reforzada
tos estilos y necesidades. periódicamente mediante investigaciones sistemátfo:as del tipo sugerido aquí,
Décimo, ¿está el sistema de planeación entretejido en la organización? debería asegurarse de que el sistema de planeación es tan efectivo como los di-
rectores esperan que lo sea.
Cuando mucho, la planeación se vuelve una fuerza impulsora, catalizadora y crea- Los directores deberían estar alertas a señales que indiquen que el sistema
dora al dirigir la empresa. En vez de ser resistida como una carga adicional de ac- se esté deteriorando. El sistema debe adaptarse a la organización, ya que esta
tividades, la planeación se vuelve una forma de vida para la organización; en una última está cambiando constantemente, por tanto, lo mismo debería pasar con
parte natural de los procesos formal e informal mediante los cuales la dirección a el sistema. Como Schaffir dijo, además de esto, un sistema de planeación
todos los niveles escoge sus prioridades, toma sus decisiones, hace el trabajo y
puede tomar un momento propio -si no se observa cuidadosamente ese mo-
crea cambios e innovación. Esto sólo puede ser logrado gradualmente al enfocar a
los directores en deberes dentro de un proceso organizado que ellos encuentren
mento, tiende a deteriorarse en vez de desarrollarse.
útil al satisfacer sus propias necesidades. 4

Se puede probar un sistema de planeación contra un conjunto de medidas

como las de Schaffir. Sin embargo, uno puede ir más allá y desarrollar pregun-
Resumen
tas específicas que se elaboren en cada una de las 10 áreas que ayudará a pro-
bar la efectividad del sistema de planeación. 5
Este capítulo está basado en la premisa de que los directores pueden apro-
vechar una evaluación periódica de la efectividad de sus sistemas de p!anea-
ción estratégica formal. Se sugirieron varios enfoques para medir la efectivi-
Probar el Sistema de Planeación Contra dad de los sistemas de planeación: administrar un cuestionario completo de los
requerimientos para los sistemas de planeación efectivos preescritos en la lite-
los Peligros Latentes Enumerados
ratura; probar el sistema contra los peligros latentes tratados en los capítulos
anteriores y evaluar el sistema contra propósitos específicos que se supone que
Se presentó en el Cap. 18 una lista completa de peligros latentes. Una forma de logra. Estos enfoques son más valiosos porque sus resultados pueden ser una
medir la efectividad de un sistema de planeación es clasificarlo en relación con base para pláticas entre los directivos y personal acerca de cómo mejorar el sis-
todos o los más importantes peligros latentes relacionados con el sistema de tema de planeación y no porque ellos produzcan una medida absoluta de efec-
planeación de la compañía. tividad.
También fue sugerido que la supervisión constante del sistema de planea-
ción y una evaluación sistemática periódica de éste, como estructurado en for-
ma de investigación, son necesarios para mantener un alto resultado en el sis-
tema de planeación.
Medición Contra Propósito

El Anexo 18-1 está basado en la suposición de que el sistema de planeación ba-

jo evaluación esté diseñado para lograr un número de propósitos al mismo
tiempo. Sí un sistema de planeación está diseñado específicamente para lograr
uno o más propósitos debería hacerse la evaluación en términos del grado en el
cual logra sus propósitos.
V 1 Aplicación
de la Experiencia
con la Planeación
Comercial
en Otras Areas
 20
Planeación
de la Vida Personal

Varias lecciones de la experiencia con la planeación estratégica han sido anali-

zadas; son aplicables a la planeación de áreas fuera del mundo de negocios.
Una de estas áreas importantes es la planeación personal. En este capítulo se
presentarán las maneras en las que la experiencia con la planeación estratégica
en los negocios puede aplicarse a la planeación de la vida personal.*
Antes de analizar la forma de organizar la planeación de la vida personal,
debe hacerse notar que dos psicólogos de la Universidad Emory, Bonnie
Strickland y Steve Nowicki, realizaron un estudio intensivo de los estudiantes
de escuelas públicas en el área metropolitana de Atlanta, y concluyeron que
"los perdedores en la vida" tienden a creer que el factor suerte es el elemento
decisivo en lo que le sucede a uno y que no pueden hacer nada al respecto. Por
otra parte, aquellas personas que tienen éxito en la vida creen que ellas pueden
ejercer cierto control sobre su destino. 1 Este capítulo está diseñado más bien
para el segundo caso que para el primero.

Planeación Personal Fragmentaria Contra la Completa

No es difícil tomar una decisión con respecto a un aspecto de la vida, la cual

provocará un cambio. Por ejemplo, si no tengo educación y deseo adquirir co-
nocin1ientos, lo puedo hacer. Pero tales decisiones fragmentarias, a pesar de
que pueden mejorar la vida, no representan el mejor método para resolver la
pregunta: ¿Qué tipo de vida deseo y cómo puedo lograr mis ideas?, ¿cómo
puedo inventar mi propio futuro?

* Este capíl ulo con! iene esencialmente lo mismo que mi articulo "lnvent Your Own Future", que
se publicó en e! Ca/Uórnia .'v!anagen1enf Re1'iew, otoño 1976.
304 Aplicación de la experiencia con la planeación comercial en otras_ áreas Planeación de la y}da personal 305
Cuando un individuo se hace estas preguntas por primera vez, el problema autosatisfacción persona~ para toda una vida. Varios de estos elementos se pre-
que preocupará a su mente es: ¿Dónde empiezo? ¿Qué elementos de mi perso- sentan en el m?delo. Es importante estar consciente de la amplia gama de ele-
nalidad, circunstancias y perspectivas futuras debo tomar en cuenta? ¿Qué men~os a considerarse, ya que éste es un paso crucial. Una persona no puede
puedo decir acerca de ellos? Por supuesto que puedo soñar, pero ¿cómo puedo considerar todos
, . estos elementos en la planeación·, asimismo puede y d e be t ra _
realizar mis sueños? tar con l os mas importantes.
Existe una manera de contestar estas preguntas con la probabilidad de que
una persona de hecho puede tomar decisiones que ayudarán a realizar un futu-
ro deseado. A pesar de que no hay una seguridad de que esto suceda, la planea-
ción estructurada tratada en este capítulo, promete la posibilidad de que uno
puede influir en su propio futuro.
11 OBJETIVO:
MAXIMIZAR AUTOSATISFACCIONES PERSONALES
PARA TODA UNA VIDA ~
"
ELEMENTOS
DE

El Inicio
AUTOSATISFACCION
.
...
• aceptación dinero
• retos novedad
• comodidad pal mental
• salud
. poder

..
La clave para la planeación personal es saber dónde empezar. En el presente, • invo!ucramiento priva cía
• satisfacción en el trabajo
la planeación comercial es sugestiva. En la planeación comercial a largo plazo, • amor
autorrespeto
e!c .
un punto de partida típico en algún objetivo fundamental integrante y perfec-
cionado, tal como utilidad y rendimiento sobre inversión. No existen objetivos
comparables para los individuos, pero la planeación comercial sugiere una po-
•
OBJETIVOS
TENTATIVOS
A LARGO
sibilidad -maximización de la autosatisfacción durante la vida-. No es fácil PLAZO PARA
definir lo anterior y la definición cambiará con el paso del tiempo. Pero si este ELEMENTOS

objetivo es aceptado, y considero que es el propósito central de cada indivi- 1

duo, puede servir como punto de partida para la planeación de una vida.
+
Con este objetivo es posible proceder con la planeación de la vida perso-
nal, como se ha indicado en el Anexo 20-1, cuyo modelo será descrito en lo que
'
POTENCIALIDADES
Y DEBILIDADES PERSONALES
OPORTUNIDADES Y LIMITACIONES
DEL MEDIO AMBIENTE

ESTATUS PERSPECTIVAS ESTATUS PERSPECTIVAS

falta del capítulo. PRESENTE FUTURAS PRESENTE 1 FUTURAS

Iniciar Otros Planes Personales a Largo Plazo

•
•
ambición
actitudes
•
•
conocimientos
dinero
... 11conom1ca
financiera

..
•motivadores
• experiencias organizacional
.• salud
oportunidades
de trabajo
•necesidades
(amod
sociabilfriad
.
tísica
social
etc .
El Anexo 20-1 puede utilizarse para otros planes personales a largo plazo. En • etc.

vez de "maximizar la autosatisfacción personal para toda una vida", lo cual

ahora se encuentra en el cuadro superior del Anexo 20-1, pueden incluirse
4
t •
otros objetivos: "Tener mi propia empresa exitosa dentro de diez años"; "ser OBJETIVOS A LARGO
el vicepresidente ejecutivo de mi compañía dentro de diez años"; o "ser un PLAZO PARA
ELEMENTOS
abogado exitoso''. El modelo es igualmente apropiado para objetivos de de- DE
AUTOSATISFACCIONES
sarrollo profesional como para planes personales para toda la vida. 2
~
ESTRATEGIAS

Elementos Para Maximizar 1 •

PLANES
1 A CORTO PLAZO 1
1

las Satisfacciones en Toda una Vida

El siguiente paso en el proceso es identificar los principales elementos que de- ANEXO 20-1: Un Modelo Conceptual de la Planeación de la Vida Per-
ben tomarse en cuenta al determinar la forma en la que se puede mejorar la sonal.
306 ApUcación de la experiencia con la planeación comercial en otras áreas Planeación de la v}da personal 307

ESTABLECER OBJETIVOS TENTATIVOS A LARGO PLAZO Los objetivos cuantitativos pueden establec~rse para ciertos elementos,
por ejemplo, dinero; y otros pueden fijarse en términos generales, cualitativos,
Con cierta referencia a los factores identificados en los cuadros denominados tales corno "mejorar la salud" o "buscar un trabajo que representa mayor re-
"potencialidades y debilidades personales", y "oportunidades y limitaciones to" o "participar en programas de iglesia para ampliar tu círculo de amigos".
del medio ambiente", deberían establecerse objetivos tentativos para los ele-
mentos identificados como los más relevantes para lograr una autosatisfacción
personal. Pongo énfasis en tentativo; ya que en esta parte no se debería hacer
ningún esfuerzo para formular objetivos detallados. Sin embargo, estas metas FORMULAR ESTRATEGIAS
deberían representar fines razonables en vista de los conocimientos de un indi-
viduo acerca de él mismo y sus perspectivas. Una vez establecidos los objetivos, el proceso puede continuar con la identifi-
Un fin inicial adecuado es establecer objetivos por un periodo de cinco cación y evaluación de estrategias para lograr los primeros. Por ejemplo, si un
años, el cual es la perspectiva de planeación más típicamente utilizada por las objetivo debe aumentar la salud, pueden identificarse varias estrategias como:
empresas en el mundo. Es cierto que para proyectos separados, tal como cons- "reducir peso 1nediante un régimen", "emprender un progran1a de ejercicios
truir un avión, el periodo de planeación puede extenderse a diez años o más, al bajo la dirección de un experto'', o "dejar de fumar". Cada una de éstas cla-
igual que para los individuos; un programa particular tal como "ser un médi- ramente involucra a subestrategias, pero nuevamente hay que señalar que de-
co" puede abarcar más de cinco años. masiados detalles pueden ser fatales para el proyecto.
En la planeación tanto individual como corporativa el planeador muy po-
siblemente encuentra adecuado ir de los objetivos a las estrategias y viceversa,
en cuanto a las debilidades, potencialidad, oportunidades y lin1itaciones iden-
EL ANALISIS DE SITUACION tificados en el análisis de situación. Por ejemplo, se puede haber fijado un ob-
jetivo a largo plazo de valor neto personal. Pensando en estrategias para lograr
Estos objetivos tentativos deben ser evaluados contra el análisis de situación de la meta la persona encargada de la planeación puede identificar un nuevo cur-
potencialidades y debilidades personales, oportunidades y limitaciones del me- so de acción factible, el cual rendirá un ingreso mucho más potencial. Enton-
dio ambiente. Los cuadros respectivos en el Anexo identifican aquellos tipos ces, el objetivo de valor neto puede presentarse, o, si no se pudiese diseñar nin-
de factores que deben tomarse en cuenta. Para las potencialidades y debilida- guna estrategia que tenga posibilidad de lograr el objetivo de valor neto, éste
des personales al igual que para las oportunidades y limitaciones del medio debe linlitarse. A este proceso se le llama iteración.
ambiente, la evaluación debería hacerse en los términos de tanto condiciones Empresas comerciales grandes generalmente desarrollan planes a mediano
presentes con respecto a cada factor, y perspectivas futuras. La primera eva- plazo, en los cuales se correlacionan varios elementos funcionales. Esto se hace
luación debería realizarse lo más honesto y obvio posible. La segunda incluye para revelar en papel la manera en la que se deben implantar las estrategias pa-
los pronósticos del futuro; este esfuerzo debería involucrar mucho pensamien- ra lograr los objetivos. Este bosquejo de objetivos, llamado sendero crítico, es
to e investigación, pero no un esfuerzo de estudio exhaustivo. un método para asegurar la credibilidad de las estrategias. El proceso es difícil
y probablemente no debería ser intentado por los individuos, al menos no con
el primer esfuerzo de planeación. Sin embargo, las estrategias deben evaluarse
en términos de su credibilidad, la cual por supuesto dependerá fuertemente de
AFIRMAR OBJETIVOS A LARGO PLAZO iás potencialidades, debilidades personales y perspectivas futuras.

Con base en esta evaluación es posible desarrollar objetivos a largo plazo más
firmes para aquellos elementos identificados por el individuo como importan-
tes en sus autosatisfacciones futuras. Al preparar estos objetivos para dentro PLANES DE ACCION
de cinco años, o para el periodo seleccionado, el planeador no debería tratar de
establecer metas detalladas para todos los elementos o todas las partes de todo El siguiente paso consiste en formular planes específicos para los próximos seis
elemento. La razón es que esto daría lugar a una cantidad de preguntas extra- o doce meses para poner en práctica estrategias que logren los objetivos a un
ordinarias, las cuales son tan difíciles de entender que el proceso de planeación plazo mayor. Aquí, los planes deberían ser muy específicos, como por
se volvería imposible de manejar. Además, entre más detallados sean los obje- ejemplo, "hacer una cita con el médico familiar para la próxima semana y ha-
tivos, más fácil será encontrar las inconsistencias entre ellos. cerse un examen físico profundo antes de emprender un programa de ejerci-
 1

308 Aplicación de la experiencia con la planeación comercial en otras áreas Planeación de la vida personal 309

cios", "inscribirse en la universidad para mejorar mis habilidades de director debería mencionarse que no existe una manera única para desarrollar un plan
de mercadotecnia", o "hablar con el vicepresidente de personal acerca de en- vitalicio. Hace mucho tiempo que el mundo de los negocios descubrió este
contrar un trabajo dentro de la empresa que aprovechará mejor mis capacida- hecho. El proceso puede iniciarse en cualquier punto indicado en el Anexo 20-1.
des". La planeación a largo plazo en el mundo comercial es considerada un Por ejemplo, uno puede empezar con Ja siguiente pregunta: ¿Qué estrategias
ejercicio fútil si el proceso no resulta en la toma de mejores decisiones actuales. estoy empleando actualmente, implícitas o explícitas?, seguida por: ¿Son apro-
Lo mismo pasa con la planeación personal. Podría ser interesante especular piadas en vista de mis potencialidades, debilidades, oportunidades y perspectivas
acerca de lo que podría pasar, aunque no pasará mucho menos de que se to- futuras? Se puede empezar con objetivos para después volverlos a elaborar
men decisiones específicas para emprender acciones en el futuro inmediato. mediante pruebas contra otros pasos, indicados en el Anexo. Sin embargo, si
no se siguen todos los pasos, el proceso pierde algo vital. Muchas personas me
han dicho que pasar por este proceso ha aportado cambios significativos (me-
joras) en sus vidas. Este potencial sería el mismo para todos si el proceso es
Cuatro Requisitos Fundamentales Para la Planeación Personal realizado con cuidado y con una política general para asegurar que los benefi-
cios personales derivados del proceso sean superiores a los costos de tiempo y
esfuerzo involucrados en la realización de la planeación.
Para que este tipo de planeación sea útil, hay que seguir cuatro principios fun-
damentales: primero, debe escribirse el plan. El tipo de planeación delineado
en el presente no puede realizarse sin cierta dedicación ya que el proceso es de-
masiado con1plicado para ser elaborado sólo en la mente.
Segundo, todo el esfuerzo debería hacerse para evitar detalles excesivos.
Este tipo de planeación no puede llevarse a cabo si es demasiado amplio en su
alcance y detalles. La complejidad de tal planeación fácilmente puede volverse
imposible de manejar; en especial al elaborar el primer plan, su alcance debe
ser aceptable para que el planeador lo pueda manejar en un lapso razonable-
mente corto. Considero que con el primer esfuerzo no se deberían pasar más
de ocho horas, distribuidas en varias semanas, para asegurar que la planeación
no se vuelva demasiado compleja e involucre demasiado detalle. El plan
completo no debería abarcar más de dos páginas escritas.
Tercero, los planes deberían ser factibles; esto significa que los objetivos,
estrategias y planes detallados deberían ser realistas y dentro de lo posible, a
diferencia de las metas engañosas y estrategias imposibles, para lograrlos. Por
supuesto que esto no quiere decir que los objetivos a largo plazo no pueden ser
imaginarios y difíciles de lograr.
Cuarto, el plan debería revisarse y rehacerse una vez al año, o al menos ca-
da dos años. Corporaciones han descubierto que el proceso de planeación no
es efectivo si los planes se elaboran y se convierten en normas fijas. Los medios
ambientes cambian constantemente, y en vista de esto los planes deberían
adaptarse periódicamente. La mayoría de las empresas han encontrado que
rehacer anualmente los planes a largo plazo es la mejor política.

Resumen

Este modelo conceptual de la planeación vitalicia individual puede convertirse

en operativo de las maneras descritas en el presente capítulo. Sin embargo,
 21
¿Qué le Puede
Enseñar el Sector
Privado al Sector
no Lucrativo?

Existen cada vez más solicitudes en los organismos que en el sector no lucrati-
vo (SNL) (desde hospitales hasta el gobierno federal) que expandan sus pers-
pectivas políticas más allá de las de corto plazo. El propósito es identificar los
problemas principales en el futuro para poder tomar mejores decisiones ac-
tuales y así enfrentarlos; para entender mejor las implicacio!les futuras de las
propuestas y acciones legislativas actuales; y para mejorar la coordinación
entre las actividades y planes organizacionales. Se percibe la planeación como
la forma más estructurada y profesional de hacer política e implantar, la cual
debería ser un componente clave de la ciencia política. 1 En respuesta a dichas
presiones y necesidades se ha progresado a mejorar la planeación a largo plazo
en el SNL, pero ha sido lento e irregular.
El propósito de este capítulo es mostrar que numerosas lecciones aprendi-
das acerca de la planeación estratégica, en el sector privado se pueden aplicar
en el SNL. A menudo el SNL ignora la experiencia del sector privado en esta
área, quizá porque no tienen la experiencia comercial con la planeación, lo que
no es sorprendente en vista de las referencias poco frecuentes en los libros de
planeación para el SNL. Esto refleja una idea de que'las condiciones son tan
diferentes en el SNL que la experiencia de la planeación comercial no es apli-
cable en éste último. La posición adoptada es que la experiencia de la planea-
ción estratégica sí es aplicable en el SNL aunque existen más disimilitudes que
similitudes entre las dos áreas que influirán en el éxito de la planeación. Como
consecuencia, se debe tomar mucho cuidado para aplicar la experiencia de la
planeación comercial apropiada en tipos particulares de problemas en el SNL.'

Qué es el SNL

En forma amplia, el SNL puede dividirse en dos grupos: por un lado, guberna-
mental, por el otro, todas las otras organizaciones que operan sin utilidades.
312 Aplicación de la experiencia con la planeación comercial en otras áreas ¿Qué le puede enseñar el sector privado al sector nó lucrativo? 313

Las organizaciones en este sector cubren un amplio espectro de aquellas que PLURALISMO Y LA TOMA DE DECISIONES DEL SNL
operan como los negocios privados a las grandes burocracias en el mundo gu-
bernamental (desde pequeños hospitales, astilleros, ferrocarriles gubernamen- Nuestra sociedad es pluralista, lo que significa que los individuos y grupos
tales, y empresas gubernamentales que forman parte del Departamento de De- pueden y en verdad ejercen legítimamente el poder en el proceso de toma de
fensa, Departamento de Salubridad, Educación y Bienestar y el Estado de decisiones en su propio interés. Los gobiernos y otras organizaciones en el
Nueva York). Existen otros tipos de organizaciones como asociaciones de aho- i SNL, responden a los grupos de interés. Los directores en grandes compañías
rros y préstamos, asociaciones de comercio, cooperativas agrícolas, sindicatos, comerciales creen que deben responder a las demandas de varios intereses en-
iglesias y museos. Algunas de estas organizaciones van paralelas a las privadas focados en sus empresas pero no existe compulsión legal- para hacerlo. En una
en cuanto a su estructura· y operaciones. Sin embargo, las diferencias entre organización pública son escuchadas estas demandas, y en la forma en que son
ellas son probablemente mayores que las diferencias entre compañías muy pe- pesadas en la escala política se decide la política pública.
queñas y muy grandes del sector privado. Roy Ash, cuando fue director de la Oficina de Dirección y Presupuesto,
resumió el impacto del pluralismo en la toma de decisiones: "Tan sólo
imagínese como un EJ que tiene su junta administrativa formada por sus
Comparando los dos Sectores empleados, clientes, proveedores y competidores. ¿Cómo le gustaría operar su
negocio y tratar de ser efectivo?" Los directores, aun en grandes compañías,
pueden ignorar ciertos intereses que tienen algunos individuos y grupos en sus
Antes de determinar la aplicación de la experiencia de la planeación comercial asuntos pero organizaciones en el SNL, especialmente gobierno, no lo pueden
en el SNL es necesario decidir cuáles son las similitudes y disimilitudes entre hacer.
estos dos sectores que harán posible la transferencia de la experiencia. En las si-
guientes secciones se harán algunas de las comparaciones fundamentales. Se En cualquier tipo de planeación en el SNL casi cualquiera puede partici-
debe tener cuidado al usar estas comparaciones como una base para aceptar o par, si ellos o sus grupos eligen hacerlo. Además, sus intereses deben conside-
rechazar las lecciones particulares del ejercicio de experiencia de la planeación rarse y aquellos con mayor poder político ordinariamente tendrán mayor
debido a la gran diversidad de los sistemas de planeación y los tipos de organi- influencia en las decisiones. Si a un individuo o grupo no le parece una deci-
zaciones en ambos sectores. Mientras que las generalizaciones individuales sión, es relativamente fácil evitar la acción, por lo menos por un tiempo. Un
pueden aceptarse, su aplicación en organizaciones particulares no es posible. resultado importante de pluralismo es que el proceso de toma de c!ecisiones en
el SNL es a menudo considerablemente más fragmentado y abierto que en el
sector privado.

Disimilitudes Entre el Sector Privado y el SNL

MISIONES, PROPOSITOS Y OBJETIVOS

LA POLITJCA DOMINA AL SNL
Las organizaciones comerciales con sistemas de planeación estratégica general-
Un observador astuto del gobierno comentó que: "Todo lo que tiene que ver mente tienen objetivos a largo plazo, propósitos establecidos. No existe un
con el gobierno y todo lo que éste último hace, es político, ya que la política es conjunto de metas comparable entre la mayoría de organizaciones en el SNL,
el arte y ciencia del gobierno" .1 Claro que esto significa que todas las deci- especialmente gubernamentales. Por ejemplo, cuando se establecen las metas
siones realmente importantes se toman en el ámbito político. Esta es una dife- para el gobierno, más a menudo son expresadas en términos amplios. Como
rencia fundamental entre el mundo comercial y el gobierno. Este dominio hemos visto, la planeación es generalmente más fácil cuando son específicos
político en la toma de decisiones existe en todo el SNL, aunque varía entre las los objetivos.
organizaciones. Es verdad que entre más alta se tome una decisión en las orga-
nizaciones comerciales (especialmente las grandes organizaciones) se invo- Para un negocio privado típico existen relativamente, pocos objetivos es-
lucran más las consideraciones políticas. Sin embargo, la gran mayoría de las tablecidos para la planeación estratégica. Existen muchos en las organiza-
decisiones comerciales están dominadas por f~ctores económicos. ciones gubernamentales típicas. Para una institución como el Departamento
de Salubridad, Educación y Bienestar existen cientos. También esta caracte-
rística complica la planeación.
314 ApUcación de la experiencia con la planeación comercial en otras_áreas ¿Qué le puede enseñar el sector(privado al sector no' lucrativo? 315

EVALUAR LAS ALTERNATIVAS Y DECISIONES no es tan claro como en la industria privada. Los mecanismos de implantación
EN EL PROCESO DE PLANEACION comunes usados en el mundo comercial no están, ya sea disponibles o no, tan
eficientes. En la mente los presupuestos están atados a los planes, controles de
En los negocios el criterio fundamental para determinar la racionalidad de las costos, políticas coordinadoras, etc.
decisiones generalmente son medidas económicas específicas, tales como ren-
dimiento sobre inversión, participación del mercado, utilidades, ventas y mar-
gen. Sin embargo, en el SNL no existen dichas medidas, el criterio para la toma
de decisiones es muy diferente y menos concreto. Tres criterios frecuentemente OTRAS DIFERENCIAS
usados ilustrarán el punto, digamos, interés público, eficiencia política y análi-
sis de costo-beneficio. Otras diferencias entre los sectores son las perspectivas de tiempo de los
El interés público es la última prueba de una "buena" política pública. políticos versus aquellas de los directores, motivaciones directivas, la forma en
¿Pero cuál es el interés público? En un alto nivel de abstracción se refiere a la cual los asuntos críticos se incluyen en la agenda política y las restricciones
aquellos fenómenos de alta importancia para la sociedad generalmente acerca en la separación de poderes. Estas diferencias, junto con aquellas tratadas pre-
de los cuales existe un consenso aproximado como la paz mundial, prosperi- viamente, subrayan que existen disimilitudes fundamentales entre los SNL y el
dad, empleo total y elevación de la calidad de vida. Claro que para una planea- mundo comercial que influyen en la planeación estratégica. En suma, agregan
ción efectiva dichas medidas inexactas deben ser más específicas. Cuando se a la conclusión que la planeación en el SNL es un proceso mucho más comple-
hace esto en el SNL aparecen inmediatamente los desacuerdos. Cada día pre- jo que el sector privado.
senciamos graves desacuerdos entre el presidente, dirigentes del congreso Y di-
rigentes de grupos de presión acerca de si una medida propuesta es del interés
público. Este último, es un criterio conceptual útil para la toma de decisiones
pero no es uno operativo. Similitudes Eutre el Sector Privado y el SNL
Otra prueba fundamental de la política pública es la eficiencia política o
aquella que tiene el consentimiento del gobernado. Ninguna institución en el
gobierno puede existir por mucho tiempo sin el apoyo de la opinión pública. La receptividad en el SNL para las lecciones de p!aneación estratégica aprendi-
Desafortunadamente, no es fácil cuando una medida propuesta tendrá o conti- das en el sector privado se realza mediante las similitudes operativas entre las
nuará teniendo el suficiente apoyo público para darle legitimidad. dos áreas. Sin embargo, de nuevo, las similitudes varían de acuerdo con las or-
Cada vez más se usa en la toma de decisiones públicas el análisis de costo- ganizaciones en el SNL. Generalmente hablando, la receptividad es mayor
beneficio. Básicamente, este proceso calcula los costos asociados con un donde el funcionamiento organizativo es muy similar al del sector privado, co-
programa y los beneficios prospectivos, en concreto al igual que con términos mo la planta de energía eléctrica gubernamental. En el otro extremo, la recep-
cualitativos, y después une a los dos. Este método de evaluación tiene más apli- tividad es menor en los gobiernos; con esto en mente, se pueden hacer algunas
cación en los programas específicos que en las estrategias amplias aunque generalidades acerca de las similitudes de importancia para la planeación estra-
puede usarse para llegar a conclusiones acerca de las decisiones principales des- tégica en los dos sectores.
de una acción militar hasta una política de empleo total. No existe una forma
única para hacer un análisis de costo-beneficio e igualmente los investigadores
de objetivos pueden llegar a diferentes conclusiones acerca del mismo problema.
Existen otros tipos principales de pruebas de planes en el SNL pero esto PRESIONES EN LOS DIRECTORES PARA QUE
aclara el punto de que las herramientas de evaluación para elegir entre los pla- LA PLANEACION ESTRATEGICA SEA PARTE DE SU TRABAJO
nes alternativos en el SNL no son tan precisos como en el sector privado.
En el SNL parece haber una aceptación creciente de la idea de que la p!anea-
ción estratégica es una parte integral de una buena dirección. Con seguridad,
el Presidente Johnson tenía esta noción en mente cuando emitió una orden eje-
IMPLANTACION DE PLANES cutiva, en I965, pidiendo a los departamentos y organismos del gobierno fede-
ral, instalar un.sistema de planeación y programación presupuesta! (SPPP).
La implantación de planes en el SNL es un proceso mucho más difícil que en el Este sistema, que tenía paralelos con la planeación estratégica como la he esta-
privado por varias razones. Por ejemplo, una cadena de comando en el SNL do describiendo, fue abandonado más tarde por el gobierno federal. Aún así,
316 Aplicación de la experiencia con la planeación comercial en otras .áreas ¿Qué le puede enseñar el sector privado al sector'.ho lucrativo? 317
la necesidad para la planeación es reconocida en Washington, los gobiernos es- no, el 950Jo estuvo de acuerdo. Por otro lado, cuando se les preguntó en qué
tatales y \ocales están cambiando cada vez más a sistemas PPP. áreas en especial se necesitaría la planeación en sus ciudades, las respuestas
Esto no es necesariamente para argumentar que la dirección en el SNL es fueron conservadoras. Y respondieron negativamente cuando se les sugería al-
la misma que aquella en el sector privado. Hay algunos ~ue aseguran que las terar las formas institucionales actuales para obtener metas a largo plazo. 8
funciones directivas son universales. 4 Por un lado, otros dicen q.ue los contras- Hablando en forma general, mi observación es que los directores en orga-
tes entre la dirección en los sectores público y privado son tan grandes que es nizaciones en el SNL generalmente son menos entusiastas acerca de la planea-
inapropiado compararlos. 5 Existe u~a P?,sición intermedi~ que hace di~ti~­ ción a largo plazo que los del sector privado. Sin embargo, las complejidades
ciones significativas que habla de la d!fecc1on en el sector pnvado Yen el pubh- crecientes de la vida están cambiando las actitudes de los funcionarios del
co como más similares q~e disimilares. 6 Estoy de acuerdo con esta última posi- SNL. Existe una aceptación creciente de la necesidad para la planeación aun-
ción. que la resistencia sigue siendo fuerte.
Los directores en cualquier lugar se enfrentan a medios ambientes turbu--
lentos y pasan cada vez más tiempo tratando de adaptar sus organizaciones a
las fuerzas medio ambientales cambiantes. En este ambiente los directores se
ocupan de los impactos medio ambientales futuros en sus organizaciones; co- COMPLEJIDAD DEL DISEÑO DE PLANEACION
mo consecuencia pasan más tiempo previendo el futuro para identificar los Y DEL DISEÑO DE SISTEMAS
asuntos críticos. 7 En la actualidad, existe más conciencia que antes, de la nece-
sidad del gobierno para ver el futuro e identificar problemas de forma que Entre más grande sea la organización comercial, con otros aspectos iguales,
ellos puedan manejarlos antes de que sean críticos. Hemos formado nuestros más complejos son los problemas de planeación y el diseño de sistemas. Este
mecanismos gubernamentales para asegurar equidad y procesos adecuados en punto también incumbe al SNL. Ya que estos problemas y diseño son mucho
vez de prever los problemas futuros que deberían ser resueltos hoy en día. Pe- más complejos en un departamento grande gubernamental que como la Ten-
ro, como un resultado de dichos problemas actuales como la escasez de nessee Valley Authority, que es una organización comercial grande de tipo
energía, existe el interés gubernamental en exploraciones de los futuros. SNL.
Los problemas económicos actuales también han estimulado demand~s En el SNL, al igual que en el privado, cada diseño de sistema difiere de los
para mejores planes y así coordinar nuestras actividades económicas. Con.d~­ otros; aunque los elementos fundamentales de planeación deberían encontrar-
ciones económicas deteriorantes han sido usadas periódicamente para just1f1-
car planes económicos colectivos nacionales, los cuales serán tratados poste-
¡ se en todos los sistemas, los detalles variarán de una organización a otra.
1
riormente.
En resumen, los directores del SNL están reaccionando a los cambios am- La Planeación Estratégica en el SNL
bientales en forma similar a sus contrapartes en la industria privada. Una con-
secuencia central es una mayor presión para ambos para ocuparse de la planea-
ción estratégica.
¡ No quiero dar la impresión de que no existe una planeación estratégica en el
SNL comparable con la del sector privado. Aunque, no existe la suficiente en
el sector público, Y la aplicación de lecciones de experiencia del sector privado
deberían estimular la planeación estratégica más efectiva en el SNL.
LA ACTITUD DE LOS POLITICOS 1 Para ilustrar, un número de instituciones gubernamentales han tenido pla-
HACIA LA PLANEACION A LARGO PLAZO 1 nes estratégicos durante años. El Departamento de Defensa es el caso más do-

Generalmente se cree que los políticos sienten poca simpatía por la planeación
a largo plazo. En realidad, la actitud de los políticos variará dependiendo del
l minante. Pero otras instituciones también han tenido planes para una variedad
de programas, como National Park Service (Servicio de Parques Nacionales),
Federal Aviation Administration (Administración de Aviación Federal), Fede-
nivel del gobierno atendido y la naturaleza de la planeación ante ellos. Hill Y ral Emergency Preparedness Agency (Agencia Federal de Emergencia), y la
Coomer, investigaron a I 00 alcaldes y regentes en el área de Houston Y en- Food and Drug Administration (Administración de Alimentos y Drogas).' La
contraron algunas relaciones positivas entre las actitudes de políticos Y la pla- Ley Pública 92-603, apoyada por HEW, ahora requiere que los hospitales pre-
neación pública a largo plazo. Cuando se les preguntó si se preocupaban por paren planes y presupuestos generales a largo plazo para operaciones y gastos
dicho tipo de planeación, la mayoría contestó afirmativamente. Cuando se les de capital. Pocos hospitales han desarrollado un plan efectivo de acuerdo con
cuestionó si la planeación para el futuro era un asunto necesario en el gobier- esta ley pero el cometido es hacerlo.
318 Aplicación de la experiencia con la planeación comercia/ en otras áreas ¿Qué le puede enseñar el sector privado al sectorho lucrativo? 319
Como se dijo antes, un número creciente de instituciones estatales y loca- nar qué beneficios se derivan de un gasto dado a comparación con los costos
les han desarrollado sistemas PPP . 10 Gobiernos estatales y locales durante involucrados. Con esta información los directores están en posibilidad de de-
años han tenido planes a largo plazo para las áreas tales como abastecimiento terminar cual distribución de recursos producirá el más alto beneficio en rela-
de aguas, uso de la tierra, servicios médicos. ción con el costo. 18 -
El prototipo comercial de planeación estratégica ha sido aplicada exitosa-
El programa presupuesta! es una herramienta de planeación poderosa pa-
mente en una iglesia, 11 en una ciudad, 1 ~ en la educación superior, 13 en hospi-
ra las organizaciones gubernamentales. Para apreciarlo uno debe darse cuenta
tales1~ y en bibliotecas. 15 Estos ejemplos subrayan el punto de que existe pla-
que hasta hace pocos años los presupuestos de las instituciones federales y la
neación estratégica en el SNL. Sin embargo, todos estarán de acuerdo que es
mayoría de las otras fueron sometidas línea por línea. Para simplificar, el pre-
irregular y ni tan extensa y coordinada como debería ser. supuesto institucional está especificado en términos de lápices, máquinas de
escribir, personal de oficina, etc. El SPPP dice que una institución tiene
programas como (para un gobierno municipal) escuelas, hospitales, tratamien-
to de aguas y policía. Una vez que se establecen estos programas, los gastos
Sistemas de Planeación y Programación Presupuestal anexos a ellos deberían agregarse a cada uno de éstos. En esta forma se pueden
calcular los costos totales para escuelas, hospitales, etc. Poniendo administra-
dores en una mejor posición para determinar que los gastos adicionales produ-
Desde que se mencionaron los SPPP como el ser para el SNL lo que la planea- cirán los mayores beneficios para la comunidad. .
ción estratégica es para el sector privado se debería decir más acerca de este sis-
tema. En realidad, no es idéntico a los sistemas de planeación mencionados en
este libro pero existen más similitudes que disimilitudes entre ambos.
El programa de presupuestos fue probablemente introducido por primera SIMILITUDES DEL SPPP CON
vez en el gobierno federal por el Army Corps of Engineers (Cuerpo Armado de LA PLANEACION ESTRATEGICA COMERCIAL
Ingenieros) en el decenio de los años 20s, pero la versión moderna del sistema
fue presentada por primera vez en el gobierno federal en el Departamento de Los sistemas de programas de presupuestos difieren mucho, 19 en teoría, el sis-
Defensa por el Secretario de Defensa MacNamara en 1961."' El Presidente tema PPP tiene características comparables con aquellas del sistema de planea-
Johnson, con su entusiasmo común para algo bueno, mandó en 1965 que los ción estratégica descrito en este libro. Ambos se preocupan por tomar mayores
sistemas de PPP fueran usados por completo en el gobierno. Si las lecciones de decisiones actuales en vista de las fuerzas medio ambientales futuras; ambos
experiencia al introducir sistemas de planeación complejos en el sector privado involucran la participación de la gente; se empiezan ambas y son recicladas
hubieran sido aplicadas en ese momento, los SPPP quizá aún serían usados una vez al año; ambas están dirigidas para lograr objetivos establecidos; am-
ampliamente en el gobierno federal. Pero fueron ignoradas esas lecciones; el bas están concebidas como un proceso directivo de aprendizaje; ambas pasan
sistema fracasó y fue abandonado por el Presidente Nixon. Sin embargo, co- por problemas comparables en aplicación (por ejemplo, exigen demasiado
mo se dijo antes, el SPPP está teniendo más uso en los gobiernos estatales y lo- tiempo de loo directores, delegan demasiada responsabilidad de planeación al
cales y muchas organizaciones no gubernamentales no lucrativas. personal, generan papeleo o complican la comunicación entre los directores y
los expertos de personal); y ambos deben operar en un ambiente cargado de
consideraciones políticas.

PROGRAMA DE PRESUPUESTO DEFINIDO"

El programa presupuestal es un sistema formal para tomar decisiones acerca DISIMILITUDES ENTRE SPPP Y
de la distribución de recursos de una organización para satisfacer sus metas. LA PLANEACION ESTRATEGICA COMERCIAL
Toma por dadas las políticas básicas de la organización y establece metas
específicas que sean satisfechas al lograr las políticas. Entonces se identifican Las principales diferencias teóricas y prácticas distinguen el programa presu-
los programas para obtener las metas. Las alternativas abiertas al lograr las puesta! y la planeación estratégica formal. Por ejemplo, el programa pre-
metas, los asuntos involucrados al escoger entre ellas, son entonces identifica- supuesta! raramente se involucr:a en la formulación de las misiones, doctrinas
dos y examinados. Se usan varias herramientas analíticas al escoger entre las o fisolofía básicas de la organización mientras que en un sistema de planeación
alternativas pero el análisis costo-beneficio es central. El cual trata de determi- comercial esta es una preocupación dominante para la alta dirección. Los ob-
320 Aplicación de ta experiencia con la planeación comercial en otras áreas ¿Qué le puede enseñar el sector privado al sector 1;(0 lucrativo? 321

jetivos de SPPP son a menudo dictados por la autoridad legislativa, lo cual no Cuarenta y cuatro, y primera sesión, como una en.mienda a la Acta de Empleo
es el caso en la planeación comercial. La perspectiva de tiempo de la planea- de 1946. Este proyecto de ley provisto para el desarrollo de un plan de creci-
ción comercial es generalmente más larga que la de los sistemas de PPP. El miento económico equilibrado en los EUA.
programa presupuesta! se enfoca esencialmente en programas, en cambio la En el preámbulo del proyecto sus autores señalaron que el país se en-
planeación formal comercial trata con asuntos más amplios de estratégica, contraba en una depresión económica, que había problemas económicos seve-
política e implantación de planes. El programa presupuesta! se hace general- ros, los cuales se debían en gran parte a una previa "falla para desarrollar una
mente con un enfoque descendente, mientras que la planeación comercial en política económica nacional a largo plazo". Los desequilibrios fundamentales
términos generales es un proceso mucho más envolvente, complejo y rico des- en la economía que existían en 1975, los autores aseguraban, podrían prevenir-
de el punto de vista de una organización y de la gente misma. se en el futuro mediante la planeación nacional.
De tiempo en tiempo antes de 1975 muchos observadores famosos sugi-
rieron que los EUA formularan un plan económico completo, pero desde la
depresión de los años 30 no se había presentado un proyecto de ley ante el
PRINCIPALES PELIGROS LATENTES EN EL SNL Congreso que contara con tanto apoyo como el proyecto de ley Humphrey-
Javits. No obstante, el proyecto de ley no paso del comité y ahora ya no tiene
De Woolfson tomó los principales peligros latentes que deben evitarse en la defensores. Sin embargo, creo que las ideas fundamentales en éste seguramen-
planeación estratégica comercial, como se trató en el Cap. 18, y los modificó te volverán a defenderse.
para los sistemas PPP. 20 Su investigación de los profesionales mostró que los Como muchas otras leyes, el proyecto de ley Humphrey-Javits no propor-
10 peligros latentes más importantes que deben evitarse, si debe existir con sis- cionó los detalles de implantación; sin embargo, de lo que se escucha acerca
temas PPP efectivos son los siguientes, en orden de importancia: del proyecto de ley y la literatura preparada por sus proponentes es posible sa-
1. No aplicar suficientes recursos en el esfuerzo. car lo que se hubiera desarrollado si éste hubiera pasado.
2. Tener tantos problemas que no puede dedicar el tiempo suficiente en El proyecto de ley requería que el presidente sometiera al Congreso para
la planeación a largo plazo y se desacredita el proceso. su aprobación, a más tardar el l 0 de abril de l 977, un plan de crecimiento eco-
3. No seleccionar criterios significativos de la efectividad del programa. nómico equilibrado a largo plazo. En una perspectiva de tiempo probablemen-
4. Hacer un esfuerzo de implantación inicial demasiado completo. te a 5 años, el plan especificaría objetivos económicos para el país, los recur-
S. No proporcionar suficiente capacitación a los que toman las deci- sos acciones legislativas y administrativas necesarias para logr:ar los objetivos;
siones. un informe preparado por una junta de planeación económica propuesta (en la
6. Permitir la preocupación en técnicas para someter los propósitos rea- rama ejecutiva, informando al presidente) establecería información adicional
les de PPP. incluyendo resultados reales comparados con los planes.
7. No asegurar suficiente interacción entre el que toma las decisiones y el El plan era proporcionar objetivos detallados en todas las áreas económicas
analista. dominantes (precios, energía, agricultura, materias primas, educación, etc.).
8. No crear un clima en la institución que sea adecuado y que no se resis- Los objetivos detallados, reciuerimientos de recursos, serían desarrollados pa-
ta la planeación. ra las áreas industriales principales de la economía. En suma los indicadores
9. No desarrollar una estructura de programas significativa. tenían en mente un plan completo que abarcara todas las funciones económi-
10. No asumir el involucramiento necesario en el proceso PPP del perso- cas principales y áreas de la economia.
nal de operación principal.
Aunque estos obstáculos no son iguales a aquellos identificados por direc-
tores y personal directivo como ser los más destructivos de la planeación co- LECCIONES PRINCIPALES DE LA EXPERIENCIA
mercial se traslapan (ver Cap. 18). Sin embargb, todos serían evitados si se si- COMERCIAL APLICABLES A LA PLANEACION
guieran las lecciones de experiencia con la planeación comercial. ECO NO MICA COLECTIVA NACIONAL

Probablemente el proyecto de ley Humphrey-Javits no hubiera sido efectivo si

Planeación Económica Colectiva Nacional hubiera sido pasado. La razón es que una cantidad de lecciones de la experien-
cia comercial, aplicable al sector público, fueron ignoradas y hubieran anula-
El proyecto de ley Humphrey-Javits fue presentado simultáneamente en el oto- do el esfuerzo. Cuatro lecciones relevantes son las mencionadas a conti-
ño de 1975 en el Senado de los EUA y la Cámara de Representantes, Congreso nuación.21
 322 Aplicación de la experiencia con la planeación comercial en otras áreas ¿Qué le puede enseñar el sector privado al sector,,no lucrativo? 323

Primero, para que haya una planeación efectiva debe existir un fuerte Varias razones son la base de esta posición, pero la dominante es la posibi-
compromiso por parte del presidente, gabinete y los dirigentes del Congreso, lidad de que algún día el plan pueda ser tomado en serio por el gobierno e
de que la planeación a largo plazo sea necesaria y que el tipo del plan propues- implantado con reglamentos obligatorios. El proyecto de ley mencionado,
to en el proyecto de ley tenga sentido. Claramente, esto no fue el caso. descrito por sus proponentes sólo como indicativo, mas no como obligatorio:
Segundo, la experiencia nos ha enseñado que las organizaciones que crean Si sólo permaneciera indicativo el desarrollo de un cuadro estadístico de la
un sistema de planeación por primera vez, deberían proceder con cautela; co- economía, puede haber una experiencia de aprendizaje útil asociada con el es-
mer rápidamente produce indigestión; el proyecto de ley mencionado trataba fuerzo. Sin embargo, la pregunta principal, es ésta: ¿Puede un plan indicativo
de lograr demasiado. convertirse en obligatorio? Un plan económico nacional obligatorio preparado
La comunidad comercial aprendió hace mucho tiempo que es muy difícil y e implantado por el gobierno impediría obviamente la toma de decisiones indi-
definitivamente fútil organizar todas las actividades de una empresa grande en vidual en el mercado. Este resultado condena al sistema empresarial libre. Este
un plan monolítico. En la actualidad la mayoría de las grandes compañías son potencial sólo es suficiente para cuestionar la conveniencia de un plan econó-
descentralizadas y la planeación estratégica, como fue tratado antes, se lleva a mico colectivo nacional.
cabo en cada una de las unidades comerciales estratégicas. Aun en compañías Algunos proponentes de la planeación económica colectiva nacional la
centralizadas grandes no se encuentra un plan completo, integrado, que cubra justifican en el campo de que muchas empresas han encontrado dicho enfoque
todos los aspectos del negocio. Los EUA es demasiado grande y complejo para valioso y lo mismo debería opinar el gobierno. Superficialmente éste es un ar-
cubrirse con un solo plan. gumento atractivo, pero es imperfecto. El gobierno debería hacer muchas de
'fercero, en una organización, la alta dirección debe tener un claro enten- las cosas que se hacen en la planeación a largo plazo corporativo -desarrollar
dimiento de los propósitos del sistema, antes de que se presente un sistema de metas crediticias, anticipar cambios en el medio ambiente para identificar
planeación a largo plazo (¿quién hace qué, cuándo y cómo? y, ¿cómo ha de im- oportunidades y peligros, desarrollar estrategias para lograr metas, tomar me-
plantarse el sistema?). En el caso del proyecto de ley Humphrey-Javits no era jores decisiones actuales en vista del futuro, etc-. Sin embargo, existe una di-
muy claro su propósito y método. ferencia crucial entre el mundo comercial y el gobierno. Este último tiene el
Cuarto, debe asegurarse de que la preocupación por las técnicas no aparta poder de asegurarse que sus planes sean satisfechos; el mundo comercial no. El
a los planeadores y directivos de los propósitos fundamentales de la planea- gobierno es soberano, el mundo comercial no. Así, si el gobierno decidiera que
ción. Si no es así, la manipulación de números se vuelve más importante que su no es suficiente la producción para el consumo de autos, si éste lo deseara,
significado. Los procedimientos y rituales formales acaban con la creatividad, podría asegurarse de que hubiera una producción y consumo suficientes.
innovación e imaginación necesarias para la planeación efectiva. Aunque este
curso no es inevitable, ha sido seguido por los sistemas de PPP gubernamenta-
les en el pasado.
¿QUE DEBE HACERSE?

Si no debemos crear un sistem,a de planeación a largo plazo, integrado, colecti-

¿DEBERIA EXISTIR LA PLANEACION
vo para los EUA ¿qué debemos hacer? Sugiero que deberíamos seguir la expe-
ESTRATEGICA EN EL GOBIERNO FEDERAL?
riencia comercial y limitar nuestros esfuerzos a cinco áreas de acción, de la si-
guiente forma:
En todas partes he comentado respecto a P.sto de la siguiente forma:
Primero, debemos establecer ciertos objetivos nacionales. El primer con-
junto de objetivos puede prepararse por una comisión presidencial, pero la
Nosotros como una nación debemos ser más hábiles para identificar problemas
función debería alojarse en una organización permanente, localizada prefe-
significativos que aparecerán en el futuro y actuar rápidamente para resolverlos.
Con el tipo de sistema socioeconómico, complejo y turbulento y lleno de sorpre- riblemente en la oficina ejecutiva presidencial. Las metas deberían cubrir más
sas en evolución sería desastroso buscar políticas antiguas tales como esperar has- que economía, porque nuestro sistema tiene una multiplicidad de objetivos
ta que llegue la crisis y a tratar de resolverlos con dinero. Debemos involucrarnos que están interrelacionados. Este conjunto de metas, junto con una estimación
en una mejor planeación a largo plazo. 22 de prioridades, serviría como una base para la planeación en todo el gobierno
y en el sector privado.
Sin embargo, no defiendo el tipo de planeación económica nacional como el Segundo, como en el mundo comercial, debería haber un análisis de si-
proyecto de ley Humphrey-Javits. Rechazo la idea de un plan económico tuación que comprendiera la recopilación y análisis de todos los datos relevan-
completo para los EUA como el sugerido en el presente.'' tes para la planeación y para la identificación de tendencias y peligros medio
324 Aplicación de la experiencia con la planeación comercial en otras áreas ¿Qué le puede enseñar el sector privado al sector rto lucrativo? 325

ambientales significativos. Al igual que en la planeación comercial se debe te- te capítulo se mencionaron un número de esas lecciones aplicables en la planea-
ner cuidado al limitar la recopilación de datos y la profundidad del análisis de ción en el SNL. En conclusión, este capítulo está adaptando unas cuantas lec-
los mismos. ciones significativas que se pueden aplicar al SNL. A continuación se revisan
Tercero, los temas estratégicos centrales deberían identificarse en el análi- sin orden de importancia, las siguientes: '
sis de situación. De nuevo, ya que habrá una gran cantidad de temas estratégi- Primero, el beneficio principal del proceso de planeación es el proceso
cos que demanden atención, y no se pueden tratar todos al mismo tiempo, sólo mismo y no el plan. La planeación es m_ás bien una forma de pensar que un
unos cuantos programas deberían escogerse para cada año para los cuales se- conjunto de procedimientos. El mejoramiento en los procesos de pensamiento
rán preparados los planes detallados. Las áreas como energía, transporte, vi- de planeación en el SNL sería de gran valor. Esto no significa que los planes in-
vienda y productividad pueden escogerse para la planeación detallada. Las dividuales no sean importantes, sino que el proceso es más importante que los
áreas de concentración cambiarán de un año al otro, y periódicamente todos planes específicos.
los planes de programa deberían revisarse y modificar~e en vista del medio am- Segundo, no se debería tratar de lograr mucho al mismo tiempo.
biente cambiante. No se debe esperar que los planes desarrollados en un mo- Tercero, los sistemas de planeación deben ser hechos de acuerdo con las
mento dado se apliquen durante varios años sin cambios. Debería hacerse una costumbres para adaptarse a la organización, al tema tratado y los estilos per-
revisión periódica de los planes. Un año quizá sea demasiado corto para el go- sonales e intereses de los administradores.
bierno; tal vez un ciclo bianual sería mejor. Cuarto, los planeadores no hacen planes; la planeación es una responsabi-
Cuarto, a pesar de que el gobierno recopile grandes cantidades de infor- lidad de línea. Uno de los problemas con la planeación en el SNL, a mi juicio,
mación, deben llenarse muchos vacíos si queremos tener una mejor planea- es que se hace demasiada p\aneación por los planeadores sin la aceptación de la
ción. Por ejemplo, durante la crisis energética en 1974, el gobierno tuvo responsabilidad del supervisor; deben involucrarse los altos directores.
problemas debido a la lentitud de información que tenía disponible acerca de Quinto, el clima en una organización debe congeniar con la planeación; de
la industria de los energéticos. Debido a que la recopilación de datos es una lo contrario la planeación no será efectiva.
carga pesada para la industria, hoy en día, cualquier aumento el conjunto de Sexto, existen diferentes enfoques preferidos para completar las diferentes
datos debería compensarse mediante la reducción de la recopilación de datos, etapas del proceso de planeación. No existe una fórmula única para hacer la
ya no necesitados en ese momento. De nuevo, deberíamos proceder con pre- planeación estratégica.
caución porque la acumulación de datos es costosa. Séptima, el objetivo básico de planeación es para desarrollar estrategias
Finalmente, una conciencia de planeación es necesaria para asegurar una apropiadas para adaptar una organización a su medio ambiente y después to-
amplia participación en un esfuerzo de planeación nacional. No sólo deben mar decisiones actuales para im,plantar estrategias.
participar en el proceso los dirigentes y el personal en el Congreso y la rama Octavo, debe existir por parte de los altos ejecutivos de una organización
ejecutiva, s1no que también los ciudadanos. una fuerte responsabilidad para planear.
Una importante razón de esta amplia participación es la planeación es que Noveno, deben evitarse demasiadas espectativas acerca de lo que la planea-
no debemos permitir que lleve a cabo la planeación nacional exclusivamente ción puede lograr.
un grupo elitista en una institución gubernamental. Sólo mediante la influen- Décimo, deben ser experimentados en la planeación los directores y el per-
cia de varios participantes, funcionarios y legisladores, se evitarán los peligros sonal de planeación. La falta de expertos en las instituciones federales fue una
inherentes en la planeación gubernamental nacional. de las razones del fracaso del sistema PPP que ordenó el Presidente Johnson.
La planeación sugerida en este capítulo situará al gobierno en un papel de Decimoprimero, debe hacerse el esfuerzo necesario para desarrollar unas
creación de política con planes detallados, al grado apropiado en vista de los cuantas metas claras y reducir la confusión entre éstas.
papeles tradicionales, implantados por individuos en toda la nación. Probable- Decimosegundo, debe hacerse 'el esfuerzo necesario para mantener el pro-
mente se debería confiar aún más que en los años pasados en el mecanismo del ceso de planeación lo más sencillo posible.
mercado libre. De esta forma los EUA evitarían volverse una sociedad planea-
da. En vez de una sociedad de planeación.

Importantes Lecciones de la Experiencia de la Planeación Resumen

Estratégica Privada Aplicables a la Planeación en el SNL

En todo este libro se han presentado las importantes lecciones de la experiencia El tema de este capítulo fue que el SNL puede beneficiarse con la experiencia
con la planeación estratégica formal en el mundo comercial; al igual que en es- de planeación estratégica del sector privado. Sin embargo, las diferencias sig-
326 Aplicación de la experiencia con la planeación comercial en otras áreas
nificativas entre los dos sectores sugieren que el sector público aplique con
cautela las lecciones aprendidas del mundo comercial. Esto no implica que no
se haga ninguna planeación estratégica en el SNL; aunque la que se lleva a ca-
bo es irregular y no tan amplia como debería ser.
El programa presupuestal, un sistema de planeación usado en el SNL,
tiene algunas características que se pueden comparar con las de la planeación
estratégica comercial. Cuando se probó el sistema en el gobierno federal, fra-
casó, algo que no hubiese pasado si el gobierno hubiera conocido y aplicado
las lecciones de planeación estratégica aprendidas en el sector privado.
Han habido muchos intentos para hacer algún tipo de plan económico na-
VII Observaciones
cional para los EUA el último de los cuales fue el proyecto de ley Humphrey-
Javits presentado al Congreso en 1975. Las lecciones de la experiencia con la Concluyentes
planeación estratégica, junto con otras consideraciones, llevan a la conclusión
de que dicha proposición debería rechazarse. Sin embargo, el gobierno federal
debería hacer más de lo que hace en la actualidad para identificar futuros
problemas posibles y que puedan ser resueltos antes de que se vuelvan dema-
siado serios. De nuevo, la experiencia en el sector privado señala acciones
aPropiadas, y unas cuantas fueron sugeridas en este capítulo.
 22
Estado Actual
del "Arte"
y Tendencias Futuras

Hace casi veinticinco años, Ernest Breech, cuando era presidente de la junta de
la compañía Ford Motor Co., articuló una nueva idea poderosa, la cual fue
aceptada rápidamente entre un número creciente de directores. Dijo que una
empresa podría "establecer tendencias, no seguirlas". También dijo que "un
grupo de directivos con un personal adecuado, el cual tiene un espíritu agresi-
vo, que acepta riesgos, y que está respaldado por una planeación sensata y
analítica, no tendrá problemas demasiado problemáticos para resolver'' . 1 Un
director de una empresa. puede determinar, hasta cierto grado, a dónde quiere
llegar en el futuro y emprender las actividades necesarias para asegurar el logro
de estas metas.
Numerosas fuerzas en ese momento reforzaron la idea de Breech. Las
empresas estaban creciendo y volviéndose más complejas para manejar; la
competencia se hizo más intensa; los peligros al igual que las oportunidades en
el medio ambiente en evolución se volvían más difíciles para prever; los pe-
riodos de espera para investigación y desarrollo de productos aumentaron,
mientras que los ciclos vitalicios del producto se acortaron; y los directivos
fueron reconociendo los beneficios que había logrado la planeación formal en
el gobierno durante la Segunda Guerra Mundial.
Desde entonces, el uso de la planeación estratégica formal, llamada en
aquella época "planeación a largo plazo", se ha dispersado en el mundo de los
negocios. Este libro intentó resumir las lecciones básicas de esa experiencia pa-
ra que sean aplicadas en forma práctica en los negocios y en el sector no lucra-
tivo. En este último capítulo se presentarán algunas observaciones generales
acerca de esa experiencia y ciertas tendencias futuras en el proceso.

El Estado Actual del "Arte"

de la Planeación Estratégica Formal

Desde la Segunda Guerra Mundial se ha acumulado un acervo de conocimien-

tos acerca de la planeación estratégica, el cual ayuda a los directivos a introdu-
330 Observaciones concluyentes Estado actual del "arte" Y tefidencias futuras 331

cir tales sistemas en sus organizaciones y/o aumentar la efectividad de sus sis- rativos concretos han aumentado considerablemente, aunque nuevamente ne-
temas ya empleados. No tengo duda alguna que con base en la experiencia cesitamos mejores estructuras para ayudar a los directivos a tomas estas deci-
pasada conocemos ahora aquellüs principios y prácticas necesarias para una siones estratégicas.
planeación exitosa; sabemos lo que debe evitarse para que la planeación estra-
Nuestros conocimientos acerca de cómo poner en práctica los planes h:in
tégica sea efectiva.
incrementado mucho en los años pasados; sin embargo, la literatura no pued¡e
Sabemos que no existe una manera única para realizar la planeación estra-
describir en términos precisos qué controles y motivaciones son más adecuados
tégica; los sistemas deben diseñarse para que se adapten a las características
en ciertas circunstancias. Los sistemas de control deben ajustarse a cada-si-
únicas de cada empresa. Por tanto, los directivos deben aprender las lecciones
tuación. La experiencia con la planeación ha proporcionado guías para los di-
de la experiencia pasada y aplicarlas al diseño del sistema que se ajusta a las
rectivos en cuanto al desarrollo e implantación de sistemas, pero hay brechas
características particulares de su compañía y dirección.
en nuestros conocimientos acerca de este proceso.
En este libro se han identificado los elementos de un sistema de planea-
En resumen, considero que nuestros conocimientos acerca de la planea-
ción exitoso en una empresa grande; varían de aquellos de una compañía pe-
ción estratégica formal son suficientes para permitir que cada director pueda
queña, especialmente al introducir la planeación formal, los cuales también se
desarrollar e implantar un sistema apropiado para las circunstancias; un siste-
han analizado.
ma que rendirá un beneficio mucho mayor que el costo. Al mismo tiempo,
En resumen, el estado actual del "arte" de la planeación estratégica for-
puede decirse que existen grandes brechas en nuestros conocin:ie~tos, las
mal es adecuado para proporcionar a los directivos el conocimiento necesario
cuales al llenarse facilitarán a los directivos diseñar y poner en practica a los
y así diseñar e implantar un sistema efectivo para su organización. Sin embar-
sistemas de planeación formal.
go, el estado del "arte" no es tal, que se puede aplicar a cualquier empresa, si-
no que cada sistema debe diseñarse para cada compañía.
Existen brechas en el estado actual de este "arte". Como se mencionó an-
tes, la literatura no indica en términos precisos qué diseño de sistema es apro-
piado para qué organización en particular en qué momento dado. El sistema Tendencias en Evolución
debe adaptarse a cada empresa. El paso del tiempo sabemos más acerca de las en la Planeación Estratégica Formal
relaciones entre los aspectos del diseño de planeación y diferentes estilos direc-
tivos, características organizacio_nales y otras fuerzas que operan dentro de
una empresa. La planeación formal continuará evolucionando y las brechas en nuestros co-
El estado del "arte" también es d-eficiente en cuanto a las maneras y me- nocimientos acerca de este tema se irán reduciendo. Pero, además de tal
dios para detectar y evitar los prejuicios en contra de la planeación. Como se aumento en los conocimientos ¿qué tendencias significativas pueden esperar-
ha señalado en el presente, estos últimos, a menudo son profundos y pueden se? Se sugirieron las siguientes proyecciones, sin un orden de.importancia:
tener un importante im)pacto adverso en la planeación. Por otro lado, sabemos Primero, las variedades de sistemas de planeación estratégica utilizadas
que se puede motivar a la gente para que realice la planeación con estusiasmo. aumentarán cada vez más. Ya se ha señalado varias veces que los sistemas de
Existen también brechas en nuestros conocimientos en cuanto a las mane- planeación deben adaptarse a las características únicas de la organización, para
ras y n1edios de ntejorar la recopilación de información y el análisis de datos la cual fueron diseñados, y como cada empresa es diferente a las demás, los siste-
para la misma planeación. A pesar de los importantes progresos logrados en el mas no serán los mismos. No obstante, los sistemas de planeación deben seguir
perfeccionamiento de lÜs métÜdos de pronósticos, aún queda mucho por los patrones básicos y prácticas preferidas, presentados en este libro. La planea-
aprender al investigar el futuro. Otro ejemplo, es que hemos aprendido mucho ción formal no es una moda, sino que está y seguirá estando entremezclada de
acerca del uso de modelos analíticos basados en la computación, pero aún nos modo inseparable con el proceso directivo, y a excepción de unos pocos casos,
falta mucho por aprender acerca de adaptar nuestros conocimientos técnicos a es efectiva para una dirección efectiva. Los procesos, estructuras, prácticas Y
los procesos de pensamiento y problemas de decisióri de los directivos. lecciones de la experiencia, presentados en esta obra, continuarán siendo las
Hemos aprendido acerca de las diferentes maneras en las cuales la direc- guías básicas para el diseño e implantación de sistemas de plan:ación formal
ción recopila y utiliza la información en la toma de decisión, y también acerca en empresas tanto grandes como pequeñas. Sin embargo, las vanedades de los
de la intuición y el juicio directivos y su relación con la planeación formal, sistemas seguirán aumentando conforme los directores van adaptando las
aunque todavía mucho es desconocido con respecto a este tema. guías y los diseños de sistemas más adecuados para sus organizaciones.
Nuestros conocimientos acerca de la importancia de y las maneras para Segundo, los sistemas de planeación serán flexibles y menos procesales, ~s­
desarrollar las misiones y los propósitos básicos de una empresa y planes ope- pecialmente en compañías grandes. (Como ya se mencionó, hoy en día los sis-
332 Observaciones concluyentes Estado actual del "arte" y tendencias futuras 333

temas de planeación en compañías pequeñas tienden a ser menos formales.) trucción en la ciudad, generación de energía, capacitación laboral y aumento
Los directivos se volverán más conscientes de que los procedimientos excesivos en la productividad. Se parece una relación flexible, en la cual el gobierno es-
eliminarán el tipo de creatividad, innovación e imaginación necesarios para tablece la política y proporciona incentivos, mientras que la industria implanta
una planeación superior. las políticas.
Tercero, se expandirá el uso de herramientas analíticas avanzadas, basa- Décimo, habrá más transferencia de las lecciones básicas de la experiencia
das en la computación como, por ejemplo, modelos de simulación, análisis de obtenida en el sector comercial a las organizaciones no lucrativas. Sin embar-
riesgos y argumentos. Sin embargo, los métodos analíticos antiguos como la go, esta transferencia no será fácil y el mejoramiento de la planeación en este
intuición y el criterio directivos, creatividad, datos contables y diagramas de último sector no será n1uy rápido. No obstante, sí habrá una mejora, ya que
flujo sencillos -serán reconocidos cada vez más como indispensables para varias de estas lecciones tienen un grado de aplicación muy alto a la planeación
una planeación exitosa. de este sector.
Cuarto, se continuará dando énfasis en la estrategia, lo cual no significa
que la planeación estratégica prestará menos atención a la planeación operati-
va, sino que se dará más énfasis a la formulación e implantación de estrategias.
La razón es que los medio ambientes tienden a hacerse más turbulentos y más
complejos, lo cual hace aún más necesario que una empresa siga aquellas estra- El Espíritu de la Planeación
tegias que se adaptarán mejor la organización a circunstancias cambiadas.
Quinto, la participación de la gente en el proceso de planeación aumentará
Hace trescientos cincuenta años, el perspicaz jesuita español, Baltasar Gfa-
y será más efectiva. Los directores reconocerán más que ahora que la planea-
cián, resumió el espíritu de la planeación estratégica moderna con las siguien-
ción permite a la gente participar de manera significativa en la operación de su
tes palabras:
organización, lo cual incrementará la satisfacción de los empleados. Además,
los directivos se preocuparán más por este aspecto del trabajo, ya que obtener Pienso en la anticipación, hoy para mañana, y para muchos días. La providencia
la satisfacción en el trabajo significa mejor desempeño. más grande es tener previsión para el futuro. Lo que se prepara no sucede de ca-
Sexto, hace casi diez años escribí un artículo acerca del surgimiento del sualidad, ni la persona preparada será molestada con emergencias. Por tanto, la
planeador corporativo en la organización. 2 Esta tendencia continuará y cada consideración no debe posponerse hasta que la necesidad surge, sino que debe an-
vez más planeadores corporativos tendrán una posición más cercana a la del ticiparse. Después de reílexionar cuidadosamente, puede actuar para prevenir los
EJ. La razón es sencilla, como el planeador corporativo ayuda al EJ a desem- elen1entos más desastrosos ya que reflexionar sobre asuntos antes de que lleguen a
peñar su función, es natural que ambos desarrollen relaciones laborales más su punto máximo es mejor que preocuparse por ellos después. Algunos actúan y
cercanas. piensan después -y piensan más en las excusas que en las consecuencias-. Otros
Séptimo, cada vez menos compañías caerán en los peligros latentes que re- no piensan ni antes ni después. Toda la vida debería dedicarse a pensar en en-
sultan de una planeación inefectiva. En otras palabras, aumentará la satisfac- contrar el curso de acción correcto a seguirse. El pensamiento y la anticipación
acon~ejan sobre el éxito vitalicio y aquel a lograrse. 3
ción que se obtiene con los sistemas de planeación. No debería olvidarse al
considerar expresiones de descontento con la planeación que rnucha'S veces se
le culpa al sistema de planeación por otras deficiencias en una organización,
tales como una mala dirección. Conforme nuestros conocimientos acerca de
los requisitos para una planeación exitosa van aumentando, deberá haber un
incremento paralelo en la satisfacción con la planeación estratégica.
Octavo, además de las grandes, cada vez más compañías pequeñas de-
sarrollan algún tipo de planeación formal. Corno se ha mencionado anterior-
mente, es raro encontrar una empresa grande en alguna parte del mundo que
no tenga algún tipo de sistema de planeación, y un número creciente de empre-
sas pequeñas descubrirán el valor de desarrollar sistemas de planeación que se
adapten a sus circunstancias particulares.
Noveno, habrá una mayor integración de sistemas de planeación comer-
cial, y de la planeación gubernamental, corno por ejemplo, una combinación
de planes para tratar con problemas sociales, tales corno transporte, recons-