NOMBRE DE LA ASIGNATURA:

CAPITAL HUMANO I
CICLO CLAVE DE LA ASIGNATURA
5TO. CUATRIMESTRE A527

OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA

Al finalizar el curso, el alumno analizará la función de administración de recursos humanos.
Explicará y operará el proceso de integración de recursos humanos desde una perspectiva
estratégica y de competencias con fundamento en el marco legal laboral vigente en México.

TEMAS Y SUBTEMAS

I. ASPECTOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

1.1 Concepto de administración de recursos humanos, capital humano y capital
intelectual
1.2 Objetivos de la administración de recursos humanos
1.3 Estructura del departamento de R.H. y su ubicación dentro de la organización
1.4 La administración de R.H. como responsabilidad de línea y función de staff
1.5 El proceso de la administración de recursos humanos:
1.5.1 Planeación estratégica de R.H.
1.5.2 Reclutamiento
1.5.3 Selección
1.5.4 Contratación e inducción
1.5.5 Capacitación y desarrollo
1.5.6 Administración de la remuneración
1.5.7 Evaluación del desempeño
1.5.8 Higiene y seguridad en el trabajo
1.5.9 Relaciones Laborales
1.6 La gestión del capital humano por competencias:
1.6.1 Las competencias laborales – Concepto
1.6.2 Pasos para un sistema de gestión de competencias
1.6.3 Niveles de competencias

II. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO

2.1 Concepto e importancia de la planeación de capital humano
2.2 El modelo de planeación estratégica
2.3 Fases del proceso de planeación de capital humano:
2.3.1 Análisis
2.3.2 Previsión
2.3.3 Programación
2.3.4 Realización
2.3.5 Control
2.4 Proceso de planeación estratégica del capital humano:
2.4.1 Visión
2.4.2 Misión
 2.4.3 Alineación de los objetivos del área de recursos humanos a los objetivos
organizacionales
2.4.4 Aplicación del análisis FODA al área de recursos humanos
2.4.5 Evaluación y selección de estrategias:
2.4.5.1 Estrategias de afectación
2.4.5.2 Estrategias de compensación
2.4.5.3 Estrategias de formación
2.4.5.4 Estrategias de valoración
2.4.6 Mapas estratégicos de recursos humanos
2.4.7 The Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral) aplicado al área de
recursos humanos
2.5 Pronósticos de personal
2.5.1 Definición
2.5.2 Técnicas:
2.5.2.1 Estimación de expertos
2.5.2.2 Proyección de tendencias
2.5.2.3 Indexación
2.5.2.4 Extrapolación
2.5.2.5 Análisis en cadena de Markov
2.5.2.6 Técnica del grupo nominal
2.5.2.7 El análisis de regresión múltiple

III. INVENTARIO DE PERSONAL

3.1 Definición, elementos, importancia y objetivo
3.2 Inventario de personal a través de sistemas electrónicos de procesamiento de
información
3.3 Usos y aplicaciones del inventario de personal
3.4 Métodos para el mantenimiento, manejo y actualización del inventario de personal

IV. PLANEACIÓN Y CONTROL DE PLAZAS

4.1 La plantilla
4.1.1 Definición y objetivos
4.1.2 Definición de escalafón
4.1.2.1 Reglamentación del escalafón
4.1.2.2 Ocupación de vacantes definitivas, interinas y provisionales.
4.1.3 Sistemas de registro-control de la plantilla
4.2 Planeación de la plantilla- planeación de plazas
4.2.1 Planeación de la plantilla y su personal
4.2.2 Presupuesto de la plantilla y su autorización
4.2.3 Diseño de puestos como parte de la planeación de personal

V. ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS

5.1 Definición, objetivos e importancia
5.2 Información necesaria para el análisis de puestos
5.3 Proceso para su realización y actualización:
5.3.1 Definición de las partes involucradas de la organización y su forma de
participación.
5.3.2 Comunicación al personal de la organización previo al análisis
 5.3.3 Elección del personal para el análisis de puestos:
5.3.3.1 Analista interno
5.3.3.2 Analista externo
5.3.4 Métodos de recolección de información
5.3.4.1 Entrevistas
5.3.4.2 Cuestionarios
5.3.4.3 Observación
5.3.4.4 Diarios y bitácoras de los participantes
5.3.4.5 Uso de internet
5.3.4.6 Otras técnicas
5.3.5 Redacción de descripciones y especificaciones de puestos de trabajo
5.4 Análisis de puestos basado en competencias

VI. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL.

6.1 Reclutamiento
6.1.1 Definición, objetivos e importancia
6.1.2 El reclutamiento de personal y el mercado de trabajo
6.1.3 Proceso de reclutamiento
6.1.4 Medios de reclutamiento
6.2 Selección
6.2.1 Definición
6.2.2 Bases para la selección de personal
6.2.3 El proceso de selección de personal
6.2.4 La entrevista como elemento clave en el proceso de selección
6.2.5 Aplicación de la Técnica de Assessment Center
6.2.6 Evaluación de los procesos e instrumentos de selección
6.2.7 La decisión final de selección: análisis de costos y beneficios
6.2.8 La selección de personal por objetivos
6.2.9 La selección de personal basada en normas de competencia laboral

VII. RELACIONES LABORALES E INDUCCIÓN DE PERSONAL

7.1 Relaciones laborales:
7.1.1 Principios generales
7.1.2 Relaciones individuales de trabajo
7.1.3 Relaciones colectivas de trabajo
7.1.4 Condiciones generales de trabajo
7.1.5 Riesgos de trabajo
7.2 Inducción
7.2.1 Definición e importancia
7.2.2 Contenido de un programa de inducción
BIBLIOGRAFÍA
1. Alles, Martha Alicia. Dirección estratégica de Recursos Humanos: gestión por competencias,
Volumen 1. Ed. Granica. 2ª. Reimpresión. México, 2008.
https://books.google.com.mx/books?id=jozhbqMukZsC&pg=PA446&dq=direcci%C3%B3n+estr
at%C3%A9gica+de+recursos+humanos+martha+alles&hl=es&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q
=direcci%C3%B3n%20estrat%C3%A9gica%20de%20recursos%20humanos%20martha%20alles
&f=false
2. Dessler, Gary y Varela, Ricardo. Administración de Recursos Humanos: enfoque
latinoamericano. Ed. Pearson – Prentice Hall. México, 2004.
3. Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. El Capital Humano en las
organizaciones. Ed. McGraw-Hill/Interamericana. México, 2011.
4. Sastre Castillo, Miguel Ángel; Aguilar Pastor, Eva María. Dirección de recursos humanos, Un
enfoque estratégico. Ed. McGraw-Hill/Interamericana de España. Madrid, 2003.
I. Aspectos Generales de la Administración del Capital Humano

1.1 Concepto de administración de recursos humanos, capital humano y capital

intelectual

Administración de Recursos Humanos

La administración de recursos humanos es la técnica de organizar el personal que integra una

empresa con el fin de reclutarlo, ordenarlo, motivarlo, redistribuirlo y capacitarlo, para mejorar su
eficiencia sintiéndose parte del emprendimiento que integra, y que a través de la empresa que es
un poco suya, hallará la satisfacción de sus metas personales.

Existen diversos conceptos que tratan de explicar en que consiste, a continuación se enuncian
algunas definiciones:

Víctor M. Rodríguez: Es un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor elección,

educación y organización de los servidores de una organización su satisfacción en el trabajo y el
mejor rendimiento en favor de unos y otros.

Joaquín Rodríguez Valencia define la Administración de Recursos Humanos como la planeación,

organización, dirección y control de los procesos de dotación, remuneración, capacitación,
evaluación del desempeño, negociación del contrato colectivo y guía de los Recursos Humanos
idóneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y
satisfacer también, las necesidades del personal.

Fernando Arias Galicia dice que la Administración de Recursos Humanos es el proceso

administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud,
los conocimientos, las habilidades, etc., en beneficio del individuo, de la propia organización y del
país en general.

De las anteriores definiciones podemos concluir que la Administración de Recursos Humanos es

aquella que tiene que ver con el aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades y
habilidades de las personas y en general con los factores que le rodean dentro de la organización
con el objeto de lograr el beneficio individual, de la organización y del país.

Capital Humano

El capital humano es un concepto que remite a la productividad de los trabajadores en función de

su formación y experiencia de trabajo. El mismo busca dar cuenta de distintas ventajas en
términos de generación de valor considerando al aporte humano que se realiza en un mercado
determinado. Por extensión, muchas veces se utiliza el término “capital humano” para dar cuenta
de los recursos humanos que tiene una empresa, de sus competencias conjugadas que derivan en
una mejora general en la producción. De alguna manera puede decirse que el concepto de capital
humano remite al viejo concepto del trabajo como factor productivo, poniendo esta vez el énfasis
en la formación de ese factor productivo.
Entendido tanto como término económico y como sociológico, el concepto de capital humano
hace referencia a la riqueza que se puede tener en una fábrica, empresa o institución en relación
con la cualificación del personal que allí trabaja, es decir el grado de formación que disponen, la
experiencia que cada uno reúne en su haber, la cantidad de empleados y la productividad que de
ellos resulta.

En ese sentido, el término capital humano representa el valor que el número de empleados (de
todos los niveles) de una institución supone de acuerdo a sus estudios, conocimientos,
capacidades y habilidades. Y puesto en términos más sencillos y simples, el capital humano es el
conjunto de recursos humanos que integran una empresa o compañía.

El capital humano de una empresa es sin duda alguna uno de los elementos más importantes a la
hora de evaluar los rendimientos generales de la misma y también de proyectar sus posibilidades a
futuro, porque si el plantel de empleados es capaz de producir conforme y de maximizar los
resultados de la empresa, entonces, se podrán planear desafíos a corto y mediano plazo porque es
casi seguro que serán capaces de enfrentarlos efectiva y satisfactoriamente.

Capital Intelectual

El capital intelectual es el conjunto de activos intangibles, más importantes de las empresas

basados en el conocimiento, entendiéndose por conocimiento al nuevo agente productor de
capitales económicos y organizacionales.

Los elementos principales de la base del capital intelectual, se los puede expresar de la siguiente
manera:

Capital Intelectual = Capital Humano + Capital de la Economía de Mercado + Capital Estructural

El primero de los tres componentes modulares del capital intelectual es el Capital Humano, que
comprende la competencia, conocimiento, valores y potencial innovador de los individuos dentro
de la organización.

Al segundo se lo puede llamar Capital de la Economía de Mercado, que incluye los canales de
distribución y mercadotecnia de una empresa, su red de socios por alianzas estratégicas y la
lealtad y capacidad de generación de ideas de sus clientes y proveedores.
El Capital Estructural es la infraestructura innovadora de la empresa, el medio por el cual los
Capitales Humanos y el Capital de la Economía de Mercado se apalancan y finalmente se
convierten en capital financiero y utilidad. El capital estructural incluye la capacidad de cambio, el
liderazgo de los gerentes, aprendizaje y trabajo de equipo de la organización, sus estrategias,
visión, cultura, sistemas informáticos, bases de datos, patentes e innumerables cuestiones
intangibles que son las fuentes verdaderas del potencial del valor y de la ventaja comparativa

El total de los activos de las empresas se la puede comparar con un iceberg. Del 100% existente,
solo se puede visualizar un 10%, que comprende al Capital Financiero, el 90% restante que se
encuentra oculto, es el Capital Intelectual de la Empresa.
 Figura 1-1: Capital Total de la Empresa

1.2 Objetivos de la administración de recursos humanos

Los objetivos de la administración de recursos humanos derivan de los objetivos de la

organización.

Los principales objetivos de la administración de recursos humanos son:

1.- Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y motivación
suficientes para conseguir los objetivos de la organización.
2.- Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el
desarrollo y la satisfacción plena de los recursos humanos y el logro de los objetivos individuales.
3.- Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
Los objetivos pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales:

Objetivos corporativos: El administrador de recursos humanos debe reconocer que su actividad

no es un fin en sı ́ mismo; solamente un instrumento para que la organización logre sus metas
fundamentales. El departamento de recursos humanos existe para servir a la organización
proporcionándole y administrando el personal que apoye a la organización para cumplir con sus
objetivos.

Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administración de recursos humanos tiene

como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa o corporación. Incluso en las empresas en
que se organiza un departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia,
cada uno de los supervisores y gerentes continúa siendo responsable del desempeño de los
integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La función del departamento consiste en
contribuir al éxito de estos supervisores y gerentes. La administración de recursos humanos no es
un fin en sí mismo, es sólo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.
Objetivos funcionales: Mantener la contribución del departamento de recursos humanos a un
nivel apropiado a las necesidades de la organización es una prioridad absoluta. Cuando la
administración de personal no se adecua a las necesidades de la organización se desperdician
recursos de todo tipo, es decir que, cuando las necesidades de la organización se cubren
insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos. La
compañía puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el
número de integrantes del departamento de recursos humanos y el total del personal.

Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe responder ética y socialmente a

los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas
negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización. Cuando las organizaciones no
utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco ético, pueden verse
afectadas por restricciones.

La contribución de la Administración de Recursos Humanos a la sociedad se basa en principios

éticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relación
fundamental con la sociedad, no sólo faltan gravemente a su compromiso ético, sino que generan
también tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus
responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se
puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organización.

Objetivos personales: La Administración de Recursos Humanos es un poderoso medio para

permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y
coinciden con los de la organización. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener , retener y
motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es
posible que la organización empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeñ o y
satisfacción.

El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes de
la organización aspira a lograr ciertas metas personales legítimas. En la medida en que el logro de
estas metas contribuye al objetivo común de alcanzar las metas de la organización, el
departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones
de quienes componen la empresa. De no ser este el caso, la productividad de los empleados
puede descender o también es factible que aumente la tasa de rotación. La negativa de la empresa
a capacitar al personal podría conducir a una seria frustración de los objetivos personales de sus
integrantes.

1.3 Estructura del departamento de R.H. y su ubicación dentro de la organización

En la administración de empresas, se denomina recursos humanos (RR. HH.) al trabajo que aporta
el conjunto de los empleados o colaboradores de una organización. Pero lo más frecuente es
llamar así al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear
y retener al personal de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o
departamento en concreto junto a los directivos de la organización.
El objetivo básico es alinear el área o profesionales de RR. HH. con la estrategia de la organización,
lo que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las personas, quienes son
consideradas como los únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito organizacional
y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la fuerte competencia mundial.

El primer elemento que nos dirá como piensa una organización sobre sus propios recursos
humanos, es la ubicación que puede tener esta área en su estructura. Si tiene un " jefe de
personal" que reporta al gerente administrativo, esto indica que la empresa solo se ocupa de
liquidar los sueldos de sus empleados y otros temas de índole netamente administrativo. Si por el
contrario la empresa tiene un área con gerente del mismo nivel que el comercial, el industrial o el
de operaciones, que reporta al gerente general, entonces nos encontramos con una organización
que valora y cuida sus recursos humanos.

Figura 1-2: Departamento de R.H. en el Organigrama de la Empresa

Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como
reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración o gestión del personal
durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institución donde la función
de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas
responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la
nómina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros.

La concepción de estructura esta asociada a la noción de construcción y soporte, conceptos que se

emplean para denominar aquello que brinda cuerpo y fortaleza. Desde el punto de vista de la
administración de los recursos humanos, la emplearemos para identificar de manera formal; y
desde el punto de vista organizacional y funcional, la jerarquía establecida en cada organización
para determinar niveles de funciones y responsabilidad, que permiten la diaria administración de
los recursos de la empresa. En el sentido anterior, podemos afirmar que la estructura del
departamento de recursos humanos se justifica y ubica, a) En la gente que labora en el área, y b)
En el conocimiento que tienen éstos de los procesos que se llevan a cabo en el desarrollo de sus
funciones.

Veamos entonces como se puede estructurar el departamento de recursos humanos.

Desde el punto de vista organizacional y como esquema formal que apoya en la identificación de
niveles jerárquicos de autoridad lineal vertical.

Figura 1-3: Estructura del departamento de R.H.

1.4 La Administración de R.H. como responsabilidad de línea y función de staff

La Administración de Recursos Humanos es una responsabilidad de línea (de cada jefe) y una
función de staff (asesoría que el organismo de recursos humanos ofrece a cada jefe), lo cual
significa que cada gerente o jefe administra el personal que labore en el área de su desempeño.

Es por ello que desde este punto de vista, el área de Recursos Humanos es en un sentido lineal y
en otro staff. A su vez todos los demás gerentes de una empresa pertenecen de alguna manera a
Recursos Humanos, porque deben seleccionar a su gente, entrenarla, capacitarla y evaluarla.

Entonces decimos que es línea dentro de su área en relación con su propio equipo de gente y es
staff respecto de las otras gerencias de la empresa.

Gary Dessler hace referencia a la ubicación del área de Recursos Humanos en el organigrama de
una empresa relacionándola con las funciones de línea y de staff de la misma.

¿Qué es línea?: El gerente de recursos humanos está autorizado para supervisar el trabajo de sus
subordinados y es responsable del cumplimiento de los objetivos de la organización.
El jefe debe ser el que transmita las expectativas y planes de la organización y el que recoja las
expectativas y el sentir de sus subordinados.

El jefe toma decisiones con respecto a sus subordinados: decide sobre las nuevas admisiones,
ascensos y transferencias, evaluación del desempeño, méritos, capacitación, retiros, disciplina,
métodos y procesos de trabajo, etc., así, cada jefe tiene autoridad de línea sobre sus
subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar y ordenar.

Figura 1-4: Administración de R.H. como Responsabilidad de Línea

¿Qué es Staff?: El gerente de Recursos Humanos asiste y asesora a los gerentes de línea

El organismo de staff de recursos humanos asesora el desarrollo de directrices en la solución de

problemas específicos de personal, el suministro de datos que posibilitan la toma de decisiones al
jefe de línea y la prestación de servicios especializados, debidamente solicitados.

Para que las jefaturas actúen de modo uniforme, se necesita un organismo de staff, de asesoría y
consultoría, que les proporcione la orientación debida, las normas y los reglamentos, las reglas, los
procedimientos, acerca de cómo administrar a sus subordinados. El organismo de staff debe
prestar servicios especializados (reclutamiento, selección, capacitación, análisis y evaluación de
cargos, etc.).

Figura 1-5: Administración de R.H. como Función de Staff

El jefe de línea debe, por tanto, considerar al especialista en recursos humanos como una fuente
de ayuda y no como un intruso que interfiere sus responsabilidades.

Los roces entre la línea y el staff pueden minimizarse si los jefes de línea y los especialistas de staff
quisieran compartir la responsabilidad y las funciones en un esfuerzo para lograr una mejor
coordinación organizacional de manera conjunta.

La asesoría de personal debe ser solicitada, jamás impuesta. La responsabilidad de que los
miembros del grupo alcancen determinados objetivos corresponde al jefe, no al administrador de
recursos humanos.

“Los órganos que se aplican a la creación y distribución de ese producto o servicio, que es lo que
hace la empresa, realizan la actividad básica de la organización, estos son los órganos de línea, lo
que cuida de la Administración de Recursos Humanos es un órgano de Staff.”

El papel de la Dirección de Línea con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera
que la dirección en línea desempeñe muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la
automatización de herramientas y procesos de RH.

Se espera que los directivos de línea:

• Realicen más entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto del
personal de RRHH.
 • Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso, comuniquen la
visión y la dirección empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y
respalden continuamente las nuevas directrices.

• Manejen sistemas de gestión por resultado.

• Reconozcan la necesidad de reestructuración y reingeniería, y pongan el proceso en

marcha.
• Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de Recursos Humanos que
midan la eficacia de una estrategia en la empresa.

• Compartan responsabilidades con Recursos Humanos de la empresa, en el desarrollo de

ejecutivos y empleados, y en la planificación de sucesiones, asegurando que se ofrecen a
todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias.

La Administración de Recursos Humanos para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de
línea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una función de staff. Esta función esta dada
para los departamentos de asesoría y consultaría, los cuales solo dan recomendaciones a los jefes
o gerentes de cómo mejorar el funcionamiento de su departamento; pero nunca dan órdenes, no
marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las políticas de la empresa, solo
dan recomendaciones; por esta razón el departamento de RH es de staff dentro de la empresa.

Entre los gerentes de los departamentos de línea y los de staff, siempre existirá el percance de que
los primeros entienden que los segundos le están dando órdenes de cómo dirigir su
departamento. Este problema solo tendrá solución cuando los jefes de línea comprendan que los
jefes de RH (staff), solo están para ayudarlos y prestarles servicios de recomendaciones, que sirve
para mejorar el proceso productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten.

Figura 1-6: Administración de R.H. como Responsabilidad de Línea y Función de Staff

1.5 El proceso de la administración de recursos humanos:
1.5.1 Planeación estratégica de R.H.

Definición

La planificación estratégica de recursos humanos puede concebirse como un conjunto que integra
las practicas de recursos humanos con el objeto de preparar a la organización para lograr sus
metas. Estas prácticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la
dotación de empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una organización.
La planeación estratégica de recursos humanos puede ser definida como: El proceso de análisis de
las necesidades de recursos humanos, conforme cambia el entorno interno y externo de la
organización, y la aplicación de la estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad de recursos
humanos que demanda la organización.

Para algunos autores la planificación estratégica de RRHH consiste en disponer de las personas
apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades suficientes, en los momentos correctos.
Una visión más tradicional define planeación estratégica de RRHH como la determinación de
excedente o déficit de personal, y la consiguiente aplicación de un programa de RRHH para
responder a tal determinación.

Es un proceso dinámico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo
en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafíos y oportunidades que se
presentan, tanto con relación a la realidad interna como a las condiciones externas de la
organización, para lograr dicho objetivo.

En conjunto, la planeación estratégica es un proceso sistemático que da sentido, dirección y

continuidad a las actividades diarias de una organización, le permite visualizar el futuro e
identificar los recursos, principios y valores requeridos para llevar a buen término sus objetivos.
Para ello debe seguir una serie de pasos y estrategias que definan los objetivos a corto, mediano y
largo plazo, al identificar metas y objetivos con el fin de desarrollar estrategias para alcanzar éstos.
En consecuencia, es necesario contar con herramientas de diagnóstico, análisis, reflexión y toma
de decisiones en torno al camino que debe recorrer la organización. Esto con el fin de adecuarse a
los cambios y a las demandas que les impone el entorno.

Consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización, en la formulación

y puesta en marcha de estrategias que permitan crear o preservar tales ventajas en función de la
misión, de los objetivos y de los recursos disponibles. La planificación contiene el manejo de
procesos de reingeniería y la capacidad de pensar estratégicamente para transformar la empresa
tomando ventaja positiva de los cambios, a medida que éstos se producen

Se caracteriza por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia

institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes
estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Así, es el conjunto de actividades
formales encaminadas a producir una formulación estratégica de muy variado tipo. La
planificación estratégica es un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la
organización. La dirección general marca metas generales para la empresa y establece prioridades;
las unidades inferiores, por su parte, determinan planes y presupuestos. En consecuencia, el
sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los
niveles de la organización.

De este modo, es entendida como un proceso participativo, que requiere respetar determinadas
fases, así como una metodología propia. La planificación como proceso comprende diversas fases:
definir la misión y visión de la organización, establecer objetivos y metas, desarrollar supuestos
acerca del entorno en que se desarrolla la organización, tomar decisiones respecto a las acciones a
seguir, emprender las acciones elegidas, y finalmente evaluar la retroalimentación del desempeño
para volver a planificar. En este sentido, es adecuado considerar el marco de referencia general y
el contexto global en el que se desenvuelve la organización.

Naturaleza

La estrategia en tanto determinación del propósito y objetivo básico de una empresa tiene las
siguientes características:
• Da dirección y estructura a los planes organizacionales.
• Crea la estructura de los planes ayudando a los administradores a orientar las decisiones
de operación.
• Permite un sistema de control y de retroalimentación, para observar los resultados de la
empresa.

La planificación estratégica está compuesta por varios niveles, entre éstos:

• Estrategia corporativa: trata de considerar a la empresa con relación a su entorno y
constituye el plan general de actuación de una empresa.
• Estrategia de negocios: trata de determinar como desarrollar lo mejor posible la actividad
o actividades correspondientes a la unidad estratégica.
• Estrategia funcional: trata de cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de
cada área funcional, actividad o unidad estratégica. En este caso se generan estrategias
por departamentos u otras unidades de la organización.

La planificación estratégica es por naturaleza aquella planificación a largo plazo, que enfoca a la
organización como un todo. Esta diseñada para satisfacer las metas generales de la organización, y
lineamientos generales que se van a seguir sobre la cartera de negocios.

Por el contrario, la planeación operativa consiste en formular planes a corto plazo que ponen de
relieve las diversas partes de la organización, para que se logre tener éxito a corto plazo. Las
decisiones estratégicas determinan lo que la organización quiere ser. Es un marco que guía las
alternativas que determinan la naturaleza y dirección de una organización. La toma de decisiones
operacionales, por su parte, determina como deber llegar la organización adonde quiere ir. Los
planes estratégicos y operativos están vinculados en la definición de la misión de una
organización, y en la meta general que justifica la existencia de una organización.

La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos

organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno; y
formulación de alternativas estratégicas.
Importancia

La planificación estratégica es de importancia porque sin éstas los administradores no pueden

saber como organizar a la gente y los recursos, e incluso puede que no tengan ni siquiera una idea
clara de lo que se necesita organizar. Sin un plan una organización tiene muy pocas probabilidades
de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde está desviando su camino.
La planificación estratégica permite la buena administración de un proceso dando claridad sobre
lo que se quiere lograr y como se va a conseguir. La planificación estratégica le permite a la
empresa conocer lo siguiente:

• ¿Qué capacidad tiene y que puede hacer?

• ¿Qué problemas se están tratando?
• ¿Qué influencia quiere causar?
• ¿Dónde debe situar la empresa los recursos y cuales son sus prioridades?

La planificación estratégica es un proceso que se realiza mediante la ejecución de un conjunto de

procesos coherentes y relacionados. Los programas contienen, además, la fijación de metas, la
asignación de recursos y la implementación del programa.

Proceso de la Planificación Estratégica de Recursos Humanos

La planificación tiene como propósito fundamental prever un acontecimiento futuro diseñándolo,

construyéndolo o realizando varias cosas a la vez. Existen dos clases de Planificación la que prevé
el futuro mediante una norma que debe cumplirse, sin considerar oposición o fuerzas contrarias a
esa norma; y la que lo prevé afincándose en las acciones que puedan desarrollar fuerzas
opositoras coincidentes con los objetivos. Esto define cual proceso debe adoptarse.

La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo

en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los
objetivos. Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para
formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales. Esto indica que la
planificación posee tres características:

• Primero, debe referirse al futuro.

• Segundo, debe indicar acciones.
• Tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, acción y
causalidad personal u organizacional.

Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las acciones sustentando los
actos con algún método, plan o lógica. La planificación establece los objetivos de la organización y
definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos; es la guía para que la organización
obtenga y aplique los recursos para el logro de los objetivos, y para que los miembros de la
organización tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos.

La planificación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo

aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos humanos
relacionados con las necesidades futuras de la organización. Para alcanzar plenamente su objetivo
la planeación estratégica de recursos humanos debe considerar lo siguiente:

• Determinar los factores del entorno macro envolvente de la organización tomando en

cuenta las características de la actividad económica o rama a la cual pertenece la empresa,
las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnológico, las
cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las características y penetración en el
mercado de los competidores.
• Identificar la misión y los objetivos institucionales.
• Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.
• Comprender los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo.
• Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración de
recursos humanos.
• Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
• Información extra-institucional: estatus socioeconómico, nivel cultural y problemática
familiar.
• Información intra-institucional: en términos de inventario de recursos humanos,
incluyendo habilidades, reclutamiento, selección, contratación, inducción, desarrollo,
sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal.
• Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus características y planear
dotaciones o movimientos futuros.

Para iniciar un proceso de planeación estratégica se debe tener claro en qué es y en qué consiste.
Define un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales; define
estrategias y políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes para asegurar la implantación de
las estrategias y así obtener lo fines buscados. Es un proceso para decidir de antemano que tipo de
esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse, quién lo llevará a
cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de
que es organizada y conducida con base a una realidad entendida.

El proceso de planificación estratégica requiere de:

• Un proceso continuo, flexible e integral.

• Considerado de vital importancia.
• De responsabilidad de la directiva.
• Debe ser participativo.
• Requiere de tiempo en información.
• Pensamiento estratégico cuantificable.
• Entorno.
• Administración estratégica.
• Cultural organizacional.

Se dan cuatro pasos fundamentales en el proceso de planificación, a saber:

• Detección de las oportunidades: aunque precede a la planificación real y, por tanto, no es

estrictamente parte del proceso de planificación, la detección de las oportunidades, tanto
en el ambiente externo como dentro de la organización, es el punto de partida de la
 planificación. Ya que es conveniente realizar un estudio preliminar de las posibles
oportunidades de operaciones futuras.
• Establecimiento de objetivos: esto ocurre para toda empresa, después para cada unidad
de trabajo subordinada. Lo cual debe realizarse tanto para el largo como para el corto
plazo, ya que los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos
finales de lo que debe hacerse, a lo que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con
la red de estrategias, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
• Desarrollo de premisas: consiste en establecer, difundir y obtener consenso para utilizar
premisas criticas de planificación tales como: pronósticos, políticas básicas y planes ya
existentes de la organización.
• Determinación de cursos alternativos de acción: consiste en buscar y examinar cursos
alternativos de acción. En particular, aquellos que no resultan inmediatamente evidentes.
El problema más común no es encontrar alternativas sino reducir su número para poder
analizar la más prometedora.

Un buen proceso de planificación contiene los siguientes aspectos:

• Debe tener objetivos definibles y cuantificables en plazos definidos para ejecutar las
acciones que se planifican.
• Debe poseer la instrumentación adecuada. Esto implica la utilización de elementos de
racionalidad y una dirección sobre bases científicas.
• Establecer un orden de prioridades, en caso de la existencia de objetivos no
complementarios sino competitivos.
• Poder distinguir entre instrumentos y objetivos y establecer un sistema de relaciones
entre ellos.
• Poseer un sistema de control y evaluación eficaz.
• Los fines y objetivos deben tener el consenso y aceptación mayoritarios.
• La planificación debe ser flexible y adaptables. Esto significa que deben tomarse las
previsiones necesarias con el fin de dotarlos de mecanismos de ajuste a los cambios que
se operen.
• Inherencia o inmanencia. La planificación es necesaria en cualquier tipo de organización.
Es necesario que toda administración planifique para alcanzar sus fines, objetivos o metas.

Los procesos estratégicos de planificación están conformados por:

• Formulación: Comprende la preparación del plan, que se inicia con el diagnostico y el

pronostico. En esta etapa se hace necesario formular objetivos y metas concretas, es la
etapa de las proyecciones, se destinan los recursos, se aplican los coeficientes de
rendimiento, se evalúan las alternativas aplicando el proceso de las aproximaciones
sucesivas.
• Discusión y aprobación: En esta etapa deben participar las unidades de dirección
superiores, medidas y auxiliares, las de asesoramiento, así como algunos sectores
externos que de una u otra manera están ligados a los intereses de la organización. Debe
agotarse la discusión en torno a un plan.
• Ejecución: Corresponde a las unidades ejecutivas la ejecución de los programas y
subprogramas. No obstante, las unidades de asesoramiento participan en al supervisión y
 control. En esta etapa participa toda la organización. Se requiere una coordinación
eficiente, buena comunicación, buena administración de personal, efectividad y eficiencia
en las decisiones, control efectivo, niveles de autoridad y responsabilidad claramente
definidos.
• Control y valoración: La esencia de este proceso es controlar el cumplimiento de las metas
y como se van cumpliendo éstas en los distintos programas. Se requiere, entre otros, a las
estadísticas como instrumento para mostrar los resultados. Las metas deben ser evaluadas
en forma permanente. La aplicación oportuna y sistemática de estos procesos permite
introducir correctivos a tiempo que facilitan el cambio de rumbo de objetivos o metas.

1.5.2 Reclutamiento

El reclutamiento de personal da inicio cuando se presenta una vacante dentro de una organización
y es necesario ocuparla lo más pronto posible cumpliendo con los requerimientos.

Primeramente se debe definir el perfil del postulante, e iniciar la búsqueda, reclutamiento o

convocatoria de postulantes, iniciar el filtro a través de la revisión de solicitudes, entrevista, la
evaluación de éstos, la selección y contratación del que cumpla con todas las expectativas,
continuando con la inducción y finalmente con la capacitación.

El reclutamiento es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al

mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz,
el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo
adecuado el proceso de selección.

Es suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para su funcionamiento. El

reclutamiento consiste a partir de los datos sobre necesidades presentes y futuras de recursos
humanos de la organización en las actividades relacionadas con la investigación y con la
intervención de las fuentes capaces de proveer a la organización de un número suficiente de
personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo
inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán los futuros
integrantes de la organización.

“Para que el proceso de selección de personal sea eficaz, el “seleccionador” deberá conocer bien
la empresa, su cultura, características ambiente, etc..” (Nebot, M.;García, J. & Schmitz, R., 1999,
pág. 15).

Las personas se deben diferenciar por lo que cada uno sabe desempeñar en el ámbito laboral; así
mimo es necesario realizar algunas pruebas o exámenes para conocer cuáles son sus habilidades y
en que área se desempeña mejor para que a su vez la organización funcione de manera adecuada.
“las personas se diferencian en inteligencia y habilidades, se debe trabajar para conocer las
inclinaciones especiales con el fin de brindarle adiestramiento de acuerdo a sus características”
(Huarte, 1989).
Etapas del Proceso de Reclutamiento

Es el proceso por medio del cual se determina las fuentes y medios para hacer que las personas
lleguen a la empresa para calificarles como empleados potenciales de la misma.

a) Requisición de personal

Cuando una vacante se presente en cierta área se deberá de:

• 1º El encargado o jefe de área comunicara al departamento de recursos humanos de la
requisición de personal, exponiendo las características que necesita para el puesto.
• 2º Identificar el perfil del puesto e iniciar el proceso de reclutamiento.

b) Reclutamiento de personal

Se inicia examinando las fuentes y medios de reclutamiento.

Fuentes de reclutamiento:

Reclutamiento Interno

El reclutamiento interno es la convocatoria que se hace al personal de la misma empresa, son los
movimientos de jerarquización que se realizan para asumir nuevos cargos y ascender de un puesto
a otro, dependiendo las funciones que puedas desempeñar y en base al conocimiento y
experiencia que has adquirido en el tiempo que se lleva en la empresa.

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, el departamento de

recursos humanos intenta llenarla mediante la reubicación de sus colaboradores, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferencias (movimiento horizontal) mixtos
(transferencias con asenso). El reclutamiento interno puede implicar:

• Transferencia de personal.
• Ascensos de personal.
• Transferencias con ascensos de personal

El reclutamiento Interno exige una intensa y continua coordinación e integración de la

dependencia de reclutamiento con las demás dependencias de la empresa, e involucra varios
sistemas.

Por lo anterior, el reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e
informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber:

a) Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a las que se
sometió para su ingreso en la organización;
b) Resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno;
c) Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participó el
candidato interno;
d) Análisis y descripción del cargo actual del candidato interno y del cargo que está
considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los otros requisitos
que resulten necesarios;
e) Planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para verificar la trayectoria
más adecuada del ocupante del cargo considerado;
f) Condiciones de ascenso del candidato interno (está “a punto” de ser ascendido) y de
sustitución (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto).

Ventajas del reclutamiento Interno

Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:

• Es más económico para la empresa, pues evita gastos de avisos de prensa u honorarios de
empresas de reclutamiento, costos de recepción de candidatos, costos de admisión,
costos de integración de nuevos empleados, etc.;

• Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se

ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la
expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los candidatos,
la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso
en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.;

• Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se

le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor
parte de las veces, no necesita periodo experimental, integración ni inducción en la
organización, o de informaciones amplias al respecto. El margen de error se reduce
enormemente, gracias al volumen de informaciones que por lo general la empresa reúne
acerca de sus funcionarios; es una poderosa fuente de motivación para los empleados,
pues éstos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso; cuando
una empresa desarrolla una política de reclutamiento interno, estimula en su personal la
actitud de auto-perfeccionamiento y auto-evaluación constantes, orientadas a aprovechar
las oportunidades de perfeccionamiento y también a crearlas: aprovecha las inversiones
de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas veces sólo tiene su retomo
cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos; desarrolla un sano
espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se
ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

• Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder
ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están ingresando, y
motivación suficiente para llegar allí; si la organización realmente no ofrece oportunidades
de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su
potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apatía, desinterés,
o el retiro de la organización con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella;
 • Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de
crecimiento dentro de la organización, tiende a crear una actitud negativa en los
empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se
trata de jefes que por largo tiempo no tienen ningún ascenso en la organización o que no
tienen potencial de desarrollo para ascender más allá de su posición actual, éstos pueden
pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el
propósito de evitar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a “sofocar” el
desempeño y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro,
podrían sobrepasarlos;

• Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación que laurence

peter denomina “principio de peter” a las empresas, al promover incesantemente a sus
empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestran el máximo de su
incompetencia; a medida que un empleado demuestra, en principio, competencia en
algún cargo, la organización, para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo
asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente,
se estanca, una vez que la organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición
anterior;

• Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a tos empleados a una progresiva

limitación de las políticas y directrices de la organización, va que éstos, al convivir sólo con
los problemas y con .las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la
creatividad y la actitud de innovación; aunque la organización pueda desarrollar esfuerzos
destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas; el hecho es que las
personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura
organizacional.

• No puede hacerse en términos globales dentro de la organización; la idea de que cuando

el presidente se ausenta, la organización puede admitir un aprendiz de escritorio y
promover o ascender a todo el mundo, ya desapareció hace mucho tiempo y en este caso
se presenta una gran descapitalización del patrimonio humano de la organización, por
cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto;
para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse
a medida que el candidato interno a una sustitución tenga efectivamente condiciones de
(al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

Reclutamiento Externo:

El reclutamiento externo se realiza con candidatos que no pertenecen a la empresa, cuando existe
una vacante, la empresa intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con candidatos externos
atraídos por la oportunidad de empleo o deseo de pertenecer a la empresa.

El reclutamiento externo es aquella convocatoria a personas con cualidades y aptitudes necesarias

para poder desempeñar el puesto al cual es la vacante, a esto se le denomina entrada de recursos
humanos.
Él reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados
en otras organizaciones, y puede implicar una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:

• Consulta de los archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o que

provienen de otros reclutamientos: Los candidatos que se presentan de manera
espontánea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores han de tener un
currículo ó una propuesta de empleo debidamente archivado en la dependencia de
reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por cargo, área de actividad o,
inclusive, por nivel de cargo, dependiendo de la tipología de los cargos existentes y de
reclutamiento con el contenido de material de comunicación con las instituciones
mencionadas.

• Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa: También es un

sistema de reclutamiento tiene un costo, alto rendimiento y bajo Índice de tiempo. La
organización que estimula a sus funcionarios a presentar o recomendar candidatos, está
utilizando uno de los mediadores más eficientes y de mayor espectro de cobertura, ya que
el mediador va al candidato a través del funcionario que, al recomendar amigos o
conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato presentado y,
según la manera como se desarrolla el proceso, naturalmente se vuelve corresponsable
ante la empresa por su admisión. En realidad, la presentación de candidatos por parte de
funcionarios refuerza la organización informal y brinda e éstos condiciones de
colaboración con la organización formal.

• Carteles o avisos en la puerta de la empresa: Es también un sistema de bajo costo, aunque

su rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie de factores, como
localización de la empresa, proximidad de lugares donde haya movimiento de personas,
proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualización fácil de los carteles y anuncios,
facilidad de acceso, etc. En este caso el vehículo es estático y el candidato va hasta él,
tomando la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de bajo nivel.

• Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales: Aunque no exhibe el rendimiento de

los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el
proceso de reclutamiento, sin que haya elevación de costos. Sirve más como estrategia de
apoyo o esquema adicional que como estrategia principal.

• Contactos con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios

académicos, centros de integración empresa-escuela, etc., orientados a divulgar las
oportunidades ofrecidas por la empresa: Aunque no haya vacantes en el momento,
algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad
institucional para intensificar la presentación de candidatos.

• Conferencias y charlas en universidades y escuelas: Destinadas a promover la empresa y

crear una actitud favorable, describiendo la organización, sus objetivos, su estructura y las
oportunidades de trabajo que ofrece, a través de recursos audiovisuales (películas,
diapositivas, etc.).

• Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en términos de

cooperación mutua: En algunos casos, estos contactos entre las empresas llegan a formar
 cooperativas u organismos de reclutamiento, financiados por un grupo de empresas que
tienen una mayor amplitud de acción que si se tomaran aisladamente.

• Viajes de reclutamiento a otras localidades. Muchas veces, cuando el mercado local de

recursos humanos está ya bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento
en otras ciudades o localidades; para esto, el personal de la dependencia de reclutamiento
efectúa viajes y se instala en algún hotel, hace anuncios a través de la radio y de la prensa
locales. Los candidatos reclutados deben transferirse luego hacia la ciudad donde está
situada la empresa, mediante una serie de beneficios y garantías y obviamente, después
de un periodo de prueba.

• Avisos en diarios, revistas, etc.: El aviso de prensa se considera una de las técnicas de
reclutamiento más eficaces para atraer candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo,
puesto que se dirige a un público general, cobijado por el medio de comunicación, y su
discriminación depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.

• Agencias de reclutamiento: Una infinidad de organizaciones especializadas en

reclutamiento de personal han surgido con el fin de atender a pequeñas, medianas y
grandes empresas. Pueden dedicarse a personal de niveles alto, medio o bajo, o a
personal de ventas, de bancos o mano de obra industrial. Algunas se especializan en
reclutamiento de ingenieros, otras, en personal de procesamiento de datos e inclusive en
secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a través de agencia es uno de los más
costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.

La mayor parte de las veces, estas técnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores
de costó y tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o el medio más indicado para
el reclutamiento externo. De manera general, cuanto mayor sea la limitación de tiempo, es decir,
cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, tanto mayor será el costo de la técnica de
reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua
y sistemática, la organización puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho
menor.

Ventajas del reclutamiento externo

El reclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas:

• Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos

humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca
de los problemas internos de la organización y, casi siempre, una revisión de la manera
como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la
organización como sistema se mantiene actualizada con respecto al ambiente externo y a
la par de lo que ocurre en otras empresas.

• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo cuando la

política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en
la empresa.
 • Aprovecha las Inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras
empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas
inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la
inversión ya efectuada por tos demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren
reclutar externamente y pagar salarios mas elevados, precisamente para evitar gastos
adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados , de desempeño a corto
plazo.

Desventajas del reclutamiento externo

Hay que señalar también que el reclutamiento externo presenta algunas desventajas:

• Generalmente tarda más que el reclutamiento interno. El periodo empleado en la elección

e implementación de las técnicas más adecuadas, con influencia de las fuentes de
reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos, con recepción y
preparación inicial, con destino a la selección, a los exámenes médicos y a la
documentación, con liberación del candidato respecto de! otro empleo u otros
compromisos y con el ingreso, no es pequeño; y cuanto más elevado es el nivel del cargo,
resulta mayor ese periodo. Cuanto más elevado es el cargo, más anticipación deberá
adoptar la empresa para prever /nivelar la requisición de empleados, para que la
dependencia de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en
la prestación de sus servicios.

• Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,

honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.

• En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos

externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la
empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las técnicas de
selección y de los pronósticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al
personal mediante un contrato que estipula un periodo de prueba, precisamente para
tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso.

Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al
personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo
profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una
política de deslealtad de la empresa hacia su personal.

Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios,
principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de
desequilibrio.

Reclutamiento mixto.

En realidad, una empresa nunca hace sólo reclutamiento interno o solo reclutamiento externo.
Uno siempre debe complementar al otro, ya que al hacer reclutamiento interno el individuo
transferido a la posición vacante debe reemplazarse en su posición previa.
Si es reemplazado por otro empleado, el retiro produce una vacante que debe llenarse. Cuando se
hace el reclutamiento interno, en algún punto de la organización siempre surge una posición que
debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que ésta se cancele.
Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas han
preferido una solución ecléctica: el reclutamiento mixto; es decir, el que enfoca tanto fuentes
internas como fuentes externas de recursos humanos.

El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:

a) Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquél

no presente resultados deseables. La empresa está más interesada en el input de recursos
humanos que en su transformación; es decir, a corto plazo, la empresa necesita personal ya
calificado, y necesita importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos
que estén a la altura de lo esperado, promueve su propio personal, sin considerar los criterios
sobre las calificaciones necesarias.

b) Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no

presente resultados deseables. La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o en la
competencia por las oportunidades existentes. Si no halla candidatos del nivel esperado,
acude al reclutamiento externo.

c) Reclutamiento externo y reclutamiento Interno, concomitantemente. Este es el caso en que la

empresa está más preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a través de input o a
través de la transformación de sus recursos humanos; por lo general, una buena política de
personal da preferencia a los candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya
igualdad de condiciones entre ellos. Con esto, la empresa se asegura de no descapitalizar sus
recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia profesional.

Medios de reclutamiento

Algunos medios de reclutamiento empleados son los siguientes:

• Posteo y volanteo: consiste en pegar posters con información de las vacantes existente en
la empresa haciendo promoción con ellos en la localidad en la cual exista la vacante.

• Perifoneo: se contrata una empresa de perifoneo para que realice la promoción en las
localidades, con una grabación de la empresa con los requisitos de la vacante.

• Bolsas de trabajo en internet.

• Intercambio de bolsa de trabajo: consiste en un acuerdo entre empresas que ocupen

vacantes similares para hacer intercambio de candidatos.

• Spots de radio y televisión.

• Anuncios en periódicos.
Una vez recepcionados curriculums o solicitudes de empleo como resultado de la promoción
realizada con los distintos medios de reclutamiento, se procede a hacer una selección de los
posibles candidatos para iniciar con el proceso de selección.

Algunas consideraciones importantes

Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente catalogar a los candidatos por
orden alfabético, considerando el sexo, la edad y otras características importantes. Lo
fundamental es que la empresa siempre tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se
presentan espontáneamente, en cualquier época, aunque por el momento no tenga vacantes. El
reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada, en efecto, a garantizar
que haya un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Además, la organización
debe estimular la llegada espontánea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener
contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el interés. Debe tenerse en cuenta
que éste es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, es uno de los más
breves.

1.5.3 Selección

Definición: Es el proceso de determinar cuáles de entre los solicitantes de empleo, son los que
mejor llenan los requisitos del puesto.

La Selección de Personal es un proceso de previsión que procura prever cuáles solicitantes tendrán
éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y una elección. Para que pueda ser
cientı ́fica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las
exigencias del cargo o descripción del puesto). Ası ́, el primer cuidado al hacer la selección de
personal es conocer cuáles son las exigencias del cargo que será ocupado.

La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada candidato con las
exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos comparados; para entonces, se hace
necesaria la aplicación de técnicas de selección de personal (varios candidatos solicitarán una
posición y la empresa contratará al que juzgue más idóneo).

Proceso de selección

Es el proceso por el cual se escoge entre varios candidatos, al más idóneo para desempeñar las
actividades de cada puesto.

Para cumplir con la responsabilidad de la selección de personal es necesario que las decisiones
estén fundamentadas, sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento
cientı ́fico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus potencialidades fı ́sicas y mentales,
ası ́ como su aptitud en el trabajo.
En el proceso de selección se utilizan una serie de técnicas que permiten elegir a la persona
adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quiénes reúnen los requisitos
mı ́nimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad, escolaridad, experiencia, etc.),
eliminando a los que no satisfagan. Posteriormente se procede a realizar principalmente:
entrevistas, pruebas psicológicas, pruebas de conocimiento o de práctica, investigación
socioeconómica y examen médico.

El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia, varı ́a no sólo con la organización

sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de administrar la función
particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a los candidatos no calificados.
Para algunos puestos, la selección de empleados puede hacerse con éxito con sólo una entrevista
y un examen médico, en tanto que para otros puestos pueden ser necesarias varias entrevistas,
una baterı ́a de tets e investigaciones elaboradas para otros puestos.

a) Proceso de selección

• Entrevista con el reclutador: para conocer su perfil y determinar si es un candidato

potencial para ocupar la vacante.
• Aplicación de pruebas psicométricas: si el candidato cumple con el perfil, el reclutador da
seguimiento al proceso con la aplicación de pruebas psicométricas.
• Referencias personales y laborales: se procede a realizar la investigación de referencias
laborales y personales, con las cuales obtendremos información importante sobre su
historial laboral, de acuerdo a estos resultados se continuara con el proceso y es parte
importante para la selección del candidato idóneo.
• Estudio socioeconómico: algunas empresas recurren a la aplicación de estudios
socioeconómicos, una vez concluidas las referencias el siguiente paso es la aplicación de
este, con lo cual se pretende conocer al candidato en su espacio, y un poco más de cerca a
él y a su familia.

b) Selección del candidato

Concluido el proceso de selección y si este ha sido satisfactorio se procede a informar al candidato

sobre el resultado y se coordina una cita con él para realizar la contratación inmediata.
En caso de que existieran dos o más candidatos con un resultado satisfactorio, el reclutador y el
jefe inmediato realizaran un análisis entre los candidatos para elegir a uno de ellos.

Reclutamiento Selección

Características del puesto Características del candidato

Exigencias del puesto Calificaciones del candidato

Análisis y descripción del puesto Técnicas de selección

Tabla 1-1. Comparación entre Reclutamiento y Selección de Personal

 En este sentido, la selección de personal es una responsabilidad de lı ́nea y una función de staff.

A) Función de staff.-
• El organismo de reclutamiento y selección presta este servicio a los diversos organismos
de la empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante.

́
B) Responsabilidad de lınea.-
• Al departamento de admisión y empleo le corresponde la Función de selección.
• La decisión final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo
solicitante.

¿Cuá les son las diferencias entre Reclutamiento y selecció n?

Reclutamiento Selección

Búsqueda de candidatos Comparación entre las cualidades del

candidato

Provee candidatos Escoge a los más “adecuados”

Tabla 1-2. Diferencias entre Reclutamiento y Selección de Personal

¿Cuál es la finalidad de la selección de personal?

La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la empresa y no siempre
el candidatos más adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones.

La selección de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los
ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores
conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos más elevados que exigen mayores
conocimientos y habilidades.

Importancia de la Selección de Personal

a) Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su

funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas:
• Personas adecuadas exigen menor capacitación.
• Menor tiempo de adaptación a la organización.
• Mayor productividad y eficiencia.

b) A las personas las ayuda a colocarse en el cargo más adecuado de acuerdo a sus
caracterı ́sticas personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas:
• Personas más satisfechas con su trabajo.
• Mayor permanencia en la empresa.
1.5.4 Contratación e Inducción

Contratación

Es formalizar con apego a la ley, la futura relación de trabajo para garantizar los intereses,
derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.

Lo anterior, se hará mediante un contrato de trabajo en el cual, se establecen las obligaciones,

responsabilidades y las condiciones bajo las cuales se prestará la actividad a desempeñar; además
se especificarán las prestaciones a las que tendrá derecho el nuevo colaborador como son: sueldo,
jornada laboral, vacaciones, prima vacacional, aguinaldo, demás remuneraciones, beneficios, y
otros.

Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar a otro un trabajo
personal subordinado, cualquiera que sea su forma de denominación mediante el pago de un
salario.

Contrato colectivo: Es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de patrones, con objeto
de prestar un trabajo en uno o más establecimientos.

El Proceso de Contratación


Una vez pasadas exitosamente las etapas del proceso de selección, el candidato puede ser
contratado. La selección describe el enfoque de contratación de personal a todos los niveles de la
organización. Por lo tanto, la contratación debe considerarse un proceso continuo en vez de una
actitud aislada.

El proceso de contratación incluye una serie de etapas, que consideran disposiciones legales a la
decisión de contratar personal para la organización. De acuerdo con nuestra Ley Federal del
Trabajo, la contratación se puede dar de 2 formas: contratación individual y contratación colectiva.

a) Contratación individual

El artículo 20 de la Ley Federal del Trabajo, define la relación de trabajo como:

“La presentación de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un

salario”.

Por otra parte, contrato individual de trabajo se define así:

“Es aquel por virtud del cual, una persona se obliga a presentar a otra un trabajo personal
subordinado, mediante el pago de un salario”.

La importancia actual que la Ley le da a la relación de trabajo es tal, que si en un contrato se

pactaran trabajos para menores de 14 años, una jornada de trabajo mayor a la permitida, horas
extras de trabajo para menores de 16 años, salarios inferiores al mínimo o un periodo mayor de
una semana para pagar salarios a trabajadores, tales cláusulas serían nulas.
En un contrato individual de trabajo intervienen 2 partes:

• El trabajador.
Según el artículo 8 de la Ley Federal del Trabajo, un trabajador es: “La persona física que presenta
a otra física o moral, un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario”.

Se deduce de la definición que los servicios no se pueden dar a través de algún representante o
comisionado; que implica la obligación de ser el individuo el que debe hacer esas labores y que
tales labores, se ejecutaran bajo la subordinación a un patrón. La subordinación, implica que,
quien recibe los servicios, tiene el derecho de mandar, convirtiéndose esto en una facultad
inherente únicamente al que paga, además el que paga, lo hace porque posee la propiedad de los
bienes motivo de la relación laboral. El subordinado tiene la obligación de obedecer para que la
relación se perfeccione. Esta relación laboral, tiene un significado más profundo todavía, porque
quiere decir, que si alguna de estas partes falta, la otra no existe, entonces una parte no es
ninguna y en consecuencia sería nada.

• El patrón.

El artículo 10 de la Ley Federal del Trabajo define al patrón como: “La persona física o moral que
utiliza los servicios de uno o varios trabajadores”.

El patrón puede ser persona física o moral. Es persona física, el patrón que está representado por
un individuo y es persona moral, el patrón que está representado por una sociedad; la formación
de la persona moral es muy variada y obedece a toda una reglamentación jurídica.

b) Contratación colectiva

El artículo 286 de la Ley Federal del Trabajo define al contrato colectivo de trabajo como:

“El convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o
uno o varios sindicatos de patrones, con el objeto de establecer las condiciones según las cuales
debe presentarse el trabajo en una o más empresas o establecimientos”.

Es importante destacar que el contrato colectivo de trabajo, tiene como propósito: fijar las
condiciones de trabajo en una o varias empresas o establecimientos y pensando en lo que significa
la relación laboral, se concluye que el trabajador perteneciente a una asociación de trabajadores,
aun disfrutando de los beneficios que aporta el contrato colectivo de trabajo, está amparado por
un contrato individual de trabajo.
Por otro lado, el contrato colectivo de trabajo es el instrumento para fijar las condiciones de
trabajo y a medida que estas van aumentando el grado de dificultad, de intensidad o de calidad,
los beneficios que pertenecen a la parte laboral, también aumentan en cierta proporción, de ahí
que el contrato colectivo de trabajo, sea el medio por el cual los beneficios para el trabajador
tienden a crecer superando lo establecido por la Ley.
Requisitos del contrato colectivo de trabajo

Los requisitos del contrato colectivo de trabajo son de dos dimensiones:

• De forma. Estos deben celebrarse por escrito, bajo pena de nulidad; debe de elaborarse
por triplicado, entregando un ejemplar a cada una de las partes y otra a la junta local de
conciliación y arbitraje. El contrato surtirá efectos a partir del momento y fecha de
presentación, salvo que las partes hayan convenido fecha diferente.

• De fondo. Por lo que se refiere a este aspecto, podemos considerar como requisitos de
fondo, los siguientes:

o Los nombres y domicilios de los contratantes

o Las empresas y establecimientos que abarque.
o Su duración o la expresión de ser por tiempo indeterminado o para obra
determinada.
o Las jornadas de trabajo.
o Los días de descanso y vacaciones.
o El monto de los salarios.
o Las cláusulas relativas a la capacitación o adiestramiento de los trabajadores.
o Las bases sobre la integración y el funcionamiento de las comisiones que deban
integrarse de acuerdo con esta Ley.
o Las demás estipulaciones que convengan las partes.

Expediente del trabajador

La función de requisitar el expediente del trabajador es un medio de control de personal. Esta fase
le informará al jefe de personal, si ha seguido correctamente los pasos del procedimiento de
contratación y además, si todo se realizó como se planeó.

Los elementos de control que contiene el expediente, son los documentos que ha acumulado el
trabajador durante el proceso de selección y además, los instrumentos que deba proporcionar
como complemento de la amplia información requerida por el departamento de personal. Dentro
de estos documentos están:
La solicitud de empleo. Por ser el primer testimonio formal que presentó el interesado.

Los comprobantes de las entrevistas, de las pruebas, los documentos comprobatorios, así como
los resultados del examen médico.

Documentos como acta de matrimonio, de nacimiento, certificados de estudios realizados,

antecedentes penales.

Estos testimonios documentales los debe poseer el departamento de personal, para ampararse
contra cualquier situación imputable al trabajador, que pudiera presentar en el futuro. En sí con el
requisito del expediente del trabajador se determina el proceso de contratación.
Altas en el IMSS, INFONAVIT, SAR y en el RFC

Altas en el IMSS: Simultáneamente a la forma del contrato individual de trabajo en un plazo no

mayor de 5 días deberá afiliarse es trabajador al IMSS constituyendo un requisito de carácter legal.
Los plazos para dar los avisos de inscripción, altas, bajas y modificaciones de salarios no serán
mayores a 5 días, según lo estipula la fracción 1 del artículo 19 de la Ley del IMSS.

El aviso de inscripción deberá contener:

Datos de trabajador:
a) Apellidos paterno, materno y nombre
b) Sexo
c) Lugar y fecha de nacimiento
d) Domicilio
e) Datos del patrón
f) Datos de la última inscripción
g) Datos del beneficiario
h) Firma o huella.

Datos del patrón:

a) Nombre, actividad, ubicación de la empresa
b) Número de registro del trabajador en el IMSS
c) Fecha de ingreso del trabajo actual
d) Salario diario que devengara
e) Firma del mismo o de su representante debidamente acreditado por el IMSS
f) Número de registro ante el IMSS

INFONAVIT: El 24 e abril de 1972 entró en vigor la Ley del Instituto del Fondo Nacional de la
Vivienda para los Trabajadores, el patrón tiene la obligación de inscribirse y de inscribir a sus
trabajadores y pagar cuotas respectivas (Art. 29). Es parte de una obligación de la empresa el
formar un expediente que será integrado por los documentos que conformen el historial del
trabajador, entre los documentos debemos encontrar copia del contrato de trabajo, avisos de alta
al seguro social, al RFC, aumentos de sueldos, etc.

Inducción


Las experiencias iniciales que vive un trabajador en la organización, van a influir en su rendimiento
y adaptación; de ahí la importancia del proceso de inducción.

El proceso de inducción es una etapa que se inicia al ser contratado un nuevo empleado en la
organización, en la cual se le va a adaptar lo más pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a
sus nuevos compañeros, a sus nuevas obligaciones y derechos, a las políticas de la empresa, etc.
Objetivos de la inducción

El proceso de inducción tiene diversos objetivos, entre los más sobresalientes están:
• Ayudar a los nuevos empleados a la organización, a conocerse y auxiliar al nuevo
empleado para tener un comienzo productivo.
• Establece actitudes favorables de los empleados hacia la organización, sus políticas y su
personal.
• Ayudar a los nuevos trabajadores a introducir un sentimiento de pertenencia y aceptación
para generar entusiasmo y una alta moral.

El proceso de inducción es necesario porque el trabajador debe ser adaptado lo más rápido y
eficazmente posible al nuevo ambiente de trabajo.

El proceso de inducción


El proceso de inducción incluye una serie de etapas, que consideran la inducción al departamento
de personal y la inducción al puesto en particular.

a) Introducción al departamento de personal

A parte de las ayudas técnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador, corresponde al
departamento de recursos humanos, darle información sobre aspectos generales, tales como:

• Historia de la organización
• Políticas generales de personal
• Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe y no debe hacer
• Prestaciones a las que tiene derecho, como, despensa, deportes, promociones, etc.

b) Introducción al puesto
Otra etapa del proceso de inducción, es la referente a la introducción al puesto a desempeñar, la
cual representa determinar el puesto apropiado para un empleado recién contratado.

La inducción incluye orientación general a todo el ambiente de trabajo. Al guiar al nuevo

trabajador hacia su puesto, se dan las recomendaciones siguientes:

• Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que habrá de ser
su jefe inmediato.
• El jefe inmediato a su vez, debe presentarlo con sus compañeros de trabajo.
• El jefe explicará en qué consistirá su trabajo, para ello se auxiliará de la descripción del
puesto, entregándole una copia para que la lea con detalle.
• Debe mostrarle los sitios generales, como son: lugar de cobro, de abastecimiento de
material, comedor, baños, etc.

La inducción en cualquiera de sus formas, no implica gran costo y, en cambio, si proporciona un

beneficio al trabajador y, por lo tanto a la organización.
La inducción es importante, tanto en la pequeña como en la empresa grande. En las
organizaciones pequeñas deberá existir por lo menos, un Manual de Bienvenida, conforme la
organización es más grande, es necesario utilizar más instrumentos de inducción.

Componentes de Manual de Bienvenida:

• Bienvenida, el cual puede ser un saludo fraterno

• La Empresa
o Historia de la empresa
o Filosofía misión y valores
o Organigrama general
o Políticas generales de la empresa
o Principales accionistas
• Productos o servicios de la empresa
o Materia prima –Calidad
o Producto terminado
• Proceso
o Proceso general
o Calidad
o Sistemas de trabajo
• Relaciones de trabajo
o Relaciones sindicales
o Jornadas de trabajo
o Compensaciones por tare o actividades
o Días de descanso y vacaciones
o Capacitación y adiestramiento
o Ascensos y vacantes
o Permisos y faltas
o Seguridad social y servicios médicos
o Sanciones
• Seguridad e higiene laboral
• Recorrido de las instalaciones
• Presentaciones del supervisor
• Presentación ante el supervisor

La formalidad de la inducción estará determinada por el tipo de organización de que se trate y por
las actividades que realice. Pero lo importante es resaltar que la organización debe de tener un
proceso formal, el cual determinara las actividades a realizar con el nuevo empleado,
y así contribuir a generar un ambiente agradable, de esta manera la organización será
responsable de las actividades formales del Plan de Inducción, y puede pedir la colaboración del
departamento o unidad de informática (o cualquier otro departamento) a la cual el nuevo
empleado va dirigido proporcionarle una inducción en el área a desarrollarse.
La mayoría de los planes de inducción contienen:

• Información de la organización.
• Políticas de Personal.
• Prestaciones y beneficios.
• Plan de beneficios para el trabajador.
• Días de Descanso.
• El trabajo a desempeñar.
• Forma de Pago.
• Reglamento interno de trabajo

Beneficios de un Programa de Inducción:

a) Guía y orienta el comportamiento de los nuevos integrantes, en alineación con los valores
organizacionales.
b) Facilita el contrato psicológico: qué espera la empresa del nuevo colaborador y qué
expectativas tiene este último con respecto a su desarrollo en la empresa.
c) Refleja la estructura de la empresa: ubicación geográfica, desarrollo tecnológico, cultura
organizacional, canales de comunicación, etc.
d) Define claramente los roles y responsabilidades de las distintas áreas implicadas en este
proceso: RR.HH, jefe inmediato y el propio integrante
e) Clarifica las tareas del nuevo miembro de la organización.
f) Permite monitorear sus propias acciones para evaluar la efectividad del Programa.

La forma en que un nuevo integrante se incorpora a la organización muestra cómo funciona y le

permitirá percibir a éste qué valor le otorga la empresa al factor humano. “No hay una segunda
oportunidad para causar una buena primera impresión”.

1.5.5 Capacitación y Desarrollo

Capacitación

Capacitación es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar

habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeñen mejor su
trabajo.

A través de la capacitación y el desarrollo, las organizaciones hacen frente a sus necesidades

presentes y futuras utilizando mejor su potencial humano, el cual, a su vez, recibe la motivación
para lograr una colaboración más eficiente, que naturalmente busca traducirse en incrementos de
la productividad.

La capacitación constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las
principales fuentes de satisfacción para los miembros de toda organización.
Beneficios de la Capacitación

• Provoca mejores resultados económicos aumentando el valor de las empresas

• Auxilia en el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los niveles
• Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfacción de las personas
• Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización
• Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza
• Mejora la relación jefe-subordinados
• Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel
• Incrementa la productividad y la calidad del trabajo
• Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas
• Se promueve la comunicación a toda la organización
• Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto
• Mejora del conocimiento del puesto a todos los niveles.
• Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
• Es un poderoso auxiliar para la conversión y adopción de políticas.
• Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
• Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
• Elimina los costos de recurrir a consultas externas.
• Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
• Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
• Forja lideres.
• Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
• Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
• Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
• Ayuda a la orientación de nuevos empleados.
• Hace viable las políticas de la organización.
• Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella.

Detección de necesidades

La detección de Necesidades de Capacitación o el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, es

el proceso orientado a la estructuración y desarrollo, de planes y programas para el
establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes
de una organización, con la finalidad de contribuir en el logro de los objetivos corporativos y
personales.

Las necesidades de capacitación existen cuando se genera una brecha entre los requerimientos de
una persona para desarrollar sus tareas y labores competentemente, y sus competencias actuales
e idealmente futuras. La DNC es el método para determinar si se requiere una capacitación o
entrenamiento para llenar esta brecha

La determinación de necesidades de capacitación es indispensable para el mejoramiento de cada

organización. Esta permitirá detectar las áreas de oportunidad y trabajar en estas, permitiendo
que el capital humano de la organización se convierta en el gestor de ventajas competitivas.
Recordemos que la capacitación del talento humano le permitirá a todo colaborador lograr sus
objetivos individuales y los que el puesto requiere; al cumplirse, se cumplirán los objetivos de la
unidad y finalmente los de la organización. El otorgar al colaborador los conocimientos, las
herramientas necesarias e impulsar sus actitudes para realizar adecuadamente su trabajo, genera
en él y ella, por añadidura mayor motivación, al elevar sus competencias para trabajar mejor y
más rápida y eficientemente.

La determinación de las necesidades de capacitación, es una responsabilidad del área de recursos

humanos, quien coordina con los jefes de las unidades administrativas para determinar y priorizar
estas necesidades, por otra parte tiene la responsabilidad de utilizar diversos medios, como contar
con la asesoría de especialistas para tener una mejor percepción de los problemas provocados por
la carencia de capacitación.

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son:

Evaluación del desempeño: Mediante la evaluación del desempeño es posible descubrir los
aciertos y desaciertos en la realización de las tareas y responsabilidades de los colaboradores allí
se determinará el nivel satisfactorio, o no del cumplimiento de sus obligaciones, por lo que se
determinará el reforzamiento en sus conocimientos; también sirve para averiguar qué sectores de
la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables de la capacitación.

Observación: La observación permite apreciar los puntos débiles de los colaboradores, verificando,
donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo, atraso con relación al
cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero acentuado de problemas disciplinarios,
alto índice de ausentismo, etc. Durante la observación del cumplimiento de las rutinas de trabajo,
hay que saber detectar quien no entiende completamente una tarea y cuando la desempeña
incorrecta o deficientemente o da información incorrecta. La observación es una las técnicas más
utilizadas para el diagnostico de las necesidades de capacitación, antes que la evaluación y
calificación de los certificados y diplomas de capacitación, que muchas veces se extienden de
“favor”.

Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación que pongan en

evidencia las necesidades de capacitación. Dentro de estas tenemos:

A. Encuestas al personal: Consiste en una serie de preguntas impresas que se hace al

colaborador, para conocer las necesidades de capacitación. Las encuestas deben tener
espacio que permitan al encuestado escribir sus criterios, vivencias, dificultades y
posibilidades, así como las respuestas concretas acerca de las áreas de conocimientos que
desea y necesita ser capacitado. Es conveniente preguntar al personal si tiene necesidades
de capacitación. Esto puede establecerse mediante entrevistas o a través de encuestas
que determinen con precisión diferentes tipos de necesidades.

B. Solicitud de supervisores, jefes y gerentes: Es una de las formas muy aceptadas, por cuanto
el jefe o supervisor, conocen en forma muy específica cuando el personal necesita
capacitación, por los continuos aciertos y errores que cometen los colaboradores en el
cumplimiento de sus responsabilidades, conocedores de esa realidad, los propios gerentes
y supervisores se hacen propensos a solicitar capacitación para su personal
 C. Entrevistas con supervisores, jefes y gerentes: Tener contactos directos con supervisores y
gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante la capacitación, es
una buena medida, ya que ellos son conocedores del desarrollo y aplicación de los
conocimientos, destrezas y habilidades de los colaboradores en el cumplimiento de sus
funciones y responsabilidades. Los jefes inmediatos por lo general saben quién o no
necesitan ser capacitados

D. Análisis de cargos: Mediante esta técnica nos permite tener el conocimiento y la definición
de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan
preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer
conocimientos específicos según las tareas, además de formular planes de capacitación
concretos y económicos y de adaptar métodos didácticos. Revisar la descripción de
funciones para cada cargo y señalar las habilidades críticas que requiere la persona que
ocupa el puesto. Si algún colaborador no tiene los conocimientos necesarios para su
posición, éstos deben incluirse en el programa de capacitación y la persona que carezca de
ellos debe asistir a los módulos correspondientes del curso.

E. Indicadores a priori: Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades

futuras de capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:

• Crecimiento y desarrollo de la empresa y admisión de nuevos colaboradores.

• Reducción del número de colaboradores.
• Cambio de métodos y procesos de trabajo.
• Sustituciones o movimiento de personal.
• Faltas, licencias y vacaciones del personal.
• Expansión de los servicios.
• Modernización de maquinarias y equipos.
• Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.

F. Indicadores a posteriori: Son los problemas provocados por las necesidades de

capacitación no atendidas. Estos problemas por lo general, están relacionados con la
producción o con el personal y sirven como diagnostico de capacitación.

Desarrollo

El concepto de Desarrollo de Capital Humano abarca, en términos generales, la búsqueda e

impulso de procesos que potencialicen el factor humano como elemento dinámico de desarrollo y
crecimiento. Este concepto coloca al ser humano en el centro del proceso de desarrollo, como
objeto pero también como sujeto, en concordancia con el hecho de que el crecimiento económico
debe ser un instrumento al servicio del hombre antes que un fin en sí mismo.

Métodos para el desarrollo de capital humano

Rotación y ascenso de nivel.

Desarrollo de inteligencias múltiples.
Coaching.
Plan de vida y carrera.
Círculos de calidad.
Métodos y técnicas de capacitación y desarrollo

Técnicas

1) Lectura: En la cual un instructor presenta verbalmente información a un grupo de oyentes,

que reciben la información y la analizan.

2) Instrucción programada: Esta aplica sin un instructor humano. Se presentan pequeñas

partes de información que requieren las correspondientes respuestas. Los tipos de
repuestas generalmente son de opción múltiple, verdadera o falsa, etc.

3) Capacitación en clase: Es el entrenamiento fuera del local de trabajo. Los educandos son
reunidos fuera y cuentan con un profesor que transmite el contenido del programa de
capacitación.

4) Capacitación por computadora (CBT): Con ayuda de la tecnología de la información (TIC),

se puede hacer un programa de capacitación.

5) Capacitación en el puesto: utilizado para capacitar a no ejecutivos es esta que tiene la

ventaja de proporcionar experiencia directa en condiciones normales de trabajo; así
mismo, da una oportunidad de que el instructor-un gerente o empleado de alto nivel-
desarrolle buenas relaciones con los empleados nuevos.

6) Instrucción capacitada: Permite que un mínimo de instructores maneje un número

elevado de participantes. Este método es muy adecuado en las áreas en que la
información puede presentarse por medio de conferencias, demostraciones, películas y
videos o mediante instrucciones de computadoras.

Métodos

1) La rotación de puestos: Significa hacer que las personas pasen por varios puestos en la
organización con la intensión de expandir sus habilidades, conocimientos y capacidades.

2) Puestos de asesoría: Significa brindar a la persona que tiene gran potencial la oportunidad
de trabajar provisionalmente en diferentes áreas de la organización, bajo la supervisión de
un gerente exitoso.

3) Aprendizaje práctico: Es una técnica de capacitación que permite a las personas

dedicarse, de tiempo completo al trabajo de analizar y resolver problemas desiertos
proyectos o de otros departamentos.

4) Asignación de comisiones: Significa brindara la persona la oportunidad de participar en

condiciones de trabajo, donde participa en la toma de decisiones, aprende al observar a
otros e investigar problemas específicos de la organización.

5) Participación en cursos y seminarios externos: Es una forma tradicional de desarrollo por

cursos formales, clases y seminarios.
 6) Ejercicios de simulación: La simulación ha extrapolado la selección de personal y también
se ha convertido en una técnica de capacitación y desarrollo. Estos incluyen:
• Estudio de Casos: Se trata de una técnica que permite diagnosticar un problema real y
presentar alternativas para su solución.
• Juegos de Empresa
Businessgames: Consiste en que equipos de trabajadores compitan entre si y toman
decisiones computarizadas en situaciones empresariales reales

7) Capacitación fuera de la empresa: Este tipo de capacitación es proporcionada por

organizaciones que se especializan en entrenamiento y desarrollo que ofrecen esquemas
integrados, con un enfoque para enseñar a los empleados la importancia de trabajar en
equipo.
8) Centros internos de desarrollo: se trata de métodos que se aplican en centros que están al
interior de la empresa y que buscan exponer a los administradores y a las personas a
ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus habilidades personales.

9) El Coaching: El administrador puede representar varias funciones integradas, como líder

renovador, preparador, orientador el impulso para convertirse en un coach. El coaching
se refiere al conjunto de todas esas facetas

10) Capacitación de aprendices: Con este las personas que regresan ala industria en
particular en tareas especializadas como maquinistas, técnicos de laboratorio o
electricistas reciben instrucción y practicas minuciosas, tanto dentro como fuera del
puesto, en los aspectos teóricos y prácticos del trabajo.

11) Representación de papeles: La representación de papeles o psicodrama, consiste en

asumir las actitudes y comportamientos, es decir, desempeñar el papel de otras personas,
como muchas veces un supervisor y un subordinado, que participan en un problema
específico.

12) Elaboración de modelos de comportamientos: Combina varios métodos de capacitación y,

por lo tanto, múltiples principios de aprendizaje, es la técnica de elaboración de modelos
de comportamiento. Esta supones cuatro componentes:
• Puntos de aprendizaje.
• Elaboración del modelo.
• Practicar y hacer psicodrama.
• Retroalimentación y refuerzo.

Técnicas modernas de capacitación y desarrollo

En los últimos años las técnicas de capacitación han evolucionado en forma constante. Dos de esas
técnicas son:

a) Los nuevos métodos de aprendizaje a distancia.

b) La utilización de la capacitación asistida por computadora.
c) Capacitación en laboratorio: La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de
capacitación en grupo se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales.
 Desarrolla los conocimientos habilidades y conductas adecuadas para futuras
responsabilidades laborales.
d) Capacitación de grupos internacionales: La creciente tendencia en las empresas modernas
a contar con una fuerza de trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades
llevara con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitación o grupos que
pueden diferir notablemente en cuanto a formación académica, antecedentes etc.

1.5.6 Administración de la remuneración

Definición de remuneración

Es la contraprestación que efectúa el empleado a cambio de un trabajo realizado en relación de

dependencia. Desde el punto de vista político-social, la remuneración es la obligación alimentaría
puesta a cargo del empleado por el contrato de trabajo; entonces el empleador asume el deber de
atender las necesidades vitales del trabajador, sin tener en cuenta otro elemento que no esté
constituido por sus mismas necesidades. Con esto queremos decir que el empleado lucha por la
obtención de un salario justo que permita cubrir sus necesidades más elementales.

La Administración de la Remuneración permite crear los principios de identidad, pertenencia y

participación de todos los trabajadores en aras del éxito, tanto del individuo como de la
organización.

Las compensaciones son elementos esenciales o importantes tanto en el grado competitivo de

la empresa, como en las relaciones de la organización con los trabajadores. La compensación es
el área relacionada con la remuneración, básicamente es una relación de intercambio entre las
personas y las organización.

Las compensaciones pueden ser directas o indirectas; son directas cuando el empleado
recibe el pago de su trabajo en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones; e indirectas
cuando recibe toda clase de recompensas que están incluidas en las compensaciones directas
como vacaciones, gratificaciones, horas extras, seguros, etc. La suma del salario directo y del
salario indirecto, es decir, la remuneración, constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o
indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización. Se da el
nombre de compensación al sistema de incentivos y recompensas a las personas que trabajan en
ella.

Clasificación de la remuneración

Directo e indirecto. El directo está constituido por la suma que percibe el trabajador en concepto
de salario, (básico). El indirecto es el costo real de la prestación laboral para el empleador.

En dinero. Está constituido por el valor en numerario que percibe el trabajador. El salario que se
fija en el convenio colectivo de trabajo debe fijarse, todo él, en esa unidad. La obligación de pago
en dinero evita la utilización del sistema de trueque, esto era muy frecuente en épocas anteriores,
claro que en algunas regiones hoy se usa, le abonan el trabajador en cosas o en valores para
comprar en ciertos locales. La ley no prohíbe al empleador que venda al empleado productos que
le fabrica o comercializa, siempre y cuando la operación se atenga a determinadas circunstancias y
condiciones.

En especie o no monetario. Consiste en prestaciones en bienes, servicios o en la oportunidad de

obtener beneficios o ganancias. La ley establece, respecto de la prestación en especie de
alimentos y vivienda cuando ella hubiera sido concentrada o se impongan por disposición legal,
que deben ser sanas, suficientes y adecuadas a las necesidades del trabajador y su familia. La ley
del contrato de trabajo dice que el salario puede ser satisfecho en dinero, especie, habitación,
alimentos o mediante la oportunidad de obtener beneficios o ganancias; sin embargo la parte en
dinero de la remuneración no podrá ser inferior al 80% del total de la misma.

Forma de pago de las remuneraciones

Remuneración por tiempo: Se incluyen en esta clase de remuneraciones aquellas que se

computan por horas, días o meses; se denomina sueldo a la retribución que se calcula por mes y
jornal a la que se cuenta por hora o día.

Remuneración por rendimiento del trabajo o por piezas: El valor se mide por el número de piezas
producidas por el trabajador; de ahí que se diga que el salario se mide por el resultado del trabajo
efectuado.

Tipos de remuneración

Sueldo: Está constituido por la suma que percibe el trabajador en concepto de salario.

Alimentos y habitación: La ley establece respecto de la prestación en especie de alimentos y

vivienda cuando ellas hubieren sido concentradas o se impongan por disposición legal, que deben
ser sanas, suficientes y adecuadas a las necesidades del trabajador y su familia. El empleador no
puede imputar los pagos por alimentos y vivienda a más del 20% del total de la remuneración. Por
ejemplo: servicio doméstico o encargado de casa de renta.

Participación en las ganancias. Esta participación configura una retribución complementaria del
trabajo. Comisiones: en esta remuneración la unidad de medida consiste en un porcentaje que
generalmente se aplica sobre las ventas efectuadas por el trabajador (individual) o por el conjunto
de trabajadores afectados a dicha función (colectiva).

Gratificaciones: El término gratificación equivale a la demostración de agradecimiento o

reconocimiento, lo cual alude a un acto no obligatorio sino espontáneo. El empleador abona al
trabajador un suplemento o algo más que los que está obligado a abonar en virtud del contrato de
trabajo y lo realiza espontáneamente.

Viáticos: Es el gasto que causa al empleado el desempeño de sus tareas fuera del lugar de la sede
del empleador o establecimiento al que está vinculado. La movilización, el transporte y el
hospedaje tienen que ser solventados por el empleador. Si el pago del viático se hace se hace
mediante rendición de cuentas "acreditadas por medio de comprobantes" constituye un reintegro
de los gastos; de lo contrario, integra el salario.



Aguinaldo o Sueldo Anual Complementario: Corresponde a una doceava parte "de la mayor
remuneración mensual devengada por todo concepto durante el semestre calendario". Se abona
el 30 de junio y el 31 de diciembre de cada año o en el momento en que se produce la extensión
del contrato. Constituye un salario diferido en su pago; no se lo hace por semana, quincena o mes,
sino cada seis meses. Honorarios: es la remuneración que se le efectúa a una persona en concepto
de un trabajo realizado, esta remuneración no es periódica.

Puntos que debe contemplar un sistema de remuneración

• Garantizar equidad
• Reflejar la política empresarial
• Contar con la participación del trabajador.
• Asegurar la fuente de Ingreso mediante la rentabilidad sostenida de la empresa.
• Ser equilibrado.
• Estar acorde con la visión de la compañía.
• Fortalecer el trabajo en equipo
• Ser más justo y permanente.
• Obedecer a una visión de largo plazo.
• Ser adaptable al cambio.
• La responsabilidad recae sobre la gerencia.
• Remover la frustración del trabajador.
• Recompensar el cumplimiento, la iniciativa y la capacidad de ejecutar y contribuir.
• Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar negativamente al sistema.
• Enlazar al método de remunerar con la Satisfacción del cliente.

Normas para una efectiva y oportuna administración de las Remuneraciones

• Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:

• El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y por qué
se hace.

• La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de rendimiento o

aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el
tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y
habilidades relacionadas con el trabajo.

• La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales

limitados por las utilidades que se puedan obtener.

• Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra,

igualmente otros factores como el sector gubernamental a través de la fijación del salario
mínimo y subsidios legales.
1.5.7 Evaluación del desempeño

En general, el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas y
de la probabilidad de que éstas dependan del esfuerzo. Ese esfuerzo individual está dirigido, por
una parte, por las capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que él
tiene del papel que debe desempeñ ar.

La evaluación del desempeñ o es una sistémica apreciación del desempeño del potencial de
desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el
valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.

Una evaluación es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta
continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. Es un medio a través del cual es
posible localizar problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la
organización o al cargo que ocupa, etc.

Responsabilidad por la evaluación de desempeñ o

Esta se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la polı ́tica desarrollada en materia de
recursos humanos.

El gerente
Existe una rı ́gida centralización. La mayor parte de las veces, la evaluación de desempeñ o es
responsabilidad de lı ́nea y función de staff con la ayuda de la dependencia de administración de
recursos humanos. Quien evalúa al personal es el propio jefe, el staff de la dependencia de
recursos humanos proyecta, prepara, y luego acompañ a y controla el sistema, en tanto que cada
jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su cı ́rculo de acción. De ésta forma, el jefe mantiene su
autoridad de lı ́nea, en tanto que la dependencia de administración de recurso humanos mantiene
su autoridad de staff.

El empleado
Algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados, la responsabilidad
por la evaluación de desempeñ o está totalmente descentralizada. Este tipo de evaluación es poco
común porque sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de
buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, además de equilibrio emocional y de capacidad
para hacer una autoevaluación sin subjetivismo ni distorsiones personales.

El propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su supervisor y conjuntamente

analizan los resultados, las cosas que deben mejorarse y los objetivos de desempeñ o que deben
alcanzarse.

La evaluación de desempeñ o no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo, porque:
1) Puede haber heterogeneidad de objetivos
2) Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse
3) Los puntos de vista de los empleados difı ́cilmente coincidan con los del supervisor
4) Los objetivos del desempeñ o pueden volverse demasiado personales e individuales
Comité de evaluación
Es el sistema más utilizado, existe centralización en lo que corresponde al proyecto, a la
construcción y a la implementación del sistema, y relativa descentralización en lo referente a la
aplicación y a la ejecución. La evaluación de desempeñ o se asigna a una comisión especialmente
nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversos departamentos.
En este caso, la evaluación es colectiva, y cada miembro tendrá igual participación y
responsabilidad en los juicios.

Por lo general, la comisión consta de miembros permanentes y transitorios. Los miembros

permanentes participan de todas las evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los
juicios y de la atención de los patrones. Los miembros transitorios, que participan sólo de los
juicios acerca de los empelados ligados directa o indirectamente a su área de desempeñ o, tienen
el papel de proveer información de los evaluados y proceder al juicio y a la evaluación.

La evaluación del desempeñ o deberá hacerla inicialmente el supervisor directo, quien sólo más
tarde la presentará y discutirá con la comisión.

Con el paso del tiempo, los miembros permanentes obtendrán conocimiento de los recursos
humanos disponibles y de los evaluadores, y podrán colaborar para el perfeccionamiento de las
técnicas y dirigir a los evaluadores hacia una concepción coherente y univoca.

Objetivos de la evaluación de desempeñ o

La evaluación de desempeñ o no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe
con respecto al comportamiento del subordinado; es necesario ir a un nivel de mayor
profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si debe
modificarse el desempeñ o, el evaluado que es el mayor interesado, debe adquirir conocimientos
del cambio planeado.

En la mayorı ́a de las organizaciones, la evaluación de desempeñ o tiene dos propósitos principales:

1) Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor.
2) Buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeño del subordinado
y fomentar la discusión acerca de la necesidad de superación.

La evaluación de desempeñ o no es por si misma un fin, sino una herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos. Para alcanzar este objetivo básico, la evaluación de
desempeñ o intenta alcanzar diversos objetivos intermedios:
1) Adecuación del individuo al cargo;
2) Entrenamiento;
3) Promociones;
4) Incentivo salarial por buen desempeñ o;
5) Mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado;
6) Autoperfeccionamiento del empleado;
7) Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos;
8) Estimación del potencial de desarrollo de los recursos humanos;
9) Estı ́mulo a la mayor productividad;
10) Oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeñ o de la empresa;
11) Retroalimentación de información al propio individuo evaluado;
 12) Otras decisiones de personal, como transferencias, etc.

Los objetivos fundamentales de la evaluación de desempeñ o son:

1) Permitir condiciones de medición del potencial humano.
2) Convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y
cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente.
3) Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los
miembros de la organización, teniendo en cuenta los objetivos empresariales y los
individuales.

Beneficios de la evaluación del desempeñ o

Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y la comunidad.

A. Beneficios para el jefe

• Evaluar mejor el desempeñ o y el comportamiento de los subordinados, contando con un
sistema de evaluación capaz de neutralizar la subjetividad.
• Proponer medidas orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus
subordinados
• Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación, y
mediante este sistema la manera como está desarrollándose su comportamiento

B. Beneficios para el subordinado

• Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeñ o que la empresa valora más en
sus funcionarios.
• Conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y
debilidades, según la evaluación del jefe
• Sabe que medidas está tomando su jefe con el fin de mejorar su desempeño, y las que el
propio subordinado deberá tomar por su cuenta
• Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrı ́tica para su desarrollo y su
autocontrol.

C. Beneficios para la empresa

• Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y
definir la contribución de cada empleado
• Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, y
seleccionar los que tienen condiciones de transferencia o promoción
• Puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo

Métodos tradicionales de evaluación del desempeñ o

La evaluación de desempeñ o humano puede hacerse mediante técnicas que pueden variar
notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, según los
niveles o las áreas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluación de desempeño humano
sirve a determinados objetivos trazados con base a una polı ́tica de recursos humanos.
Hay varios métodos, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación
a determinados cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación de
desempeñ o, como también estructurar cada uno de estos en un método diferente, adecuado al
tipo y las caracterı ́sticas de los evaluados y al nivel y las caracterı ́sticas de los evaluadores.

Para que sean eficaces, las evaluaciones de desempeñ o deben basarse en los resultados de las
actividades del hombre en el trabajo, y no sólo en las caracterı ́sticas de su personalidad.

Método de las escalas gráficas

Es el método más simple y el más utilizado, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin
de evitar la subjetividad.

Caracterı́sticas del método

Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y

graduados. Utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lı ́neas horizontales representan los
factores de evaluación de desempeñ o, y las columnas representan los grados de variación de tales
factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se
intenta evaluar.

En este factor se dimensiona un desempeño que va desde el débil o insatisfactorio hasta el óptimo
o muy satisfactorio.

Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribuciones de puntos, con el fin de
cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se
ponderan y ganan puntos con relación a su importancia en la evaluación. Una vez hecha la
evaluación se cuenta los puntos obtenidos por los empleados.

Ventajas del método de las escalas gráficas

1) Brinda un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de aplicación simple;

2) Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación;
3) Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación.

Desventajas del método de las escalas gráficas

1) No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, está sujeto a distorsiones e

interferencias personales de los evaluadores;
2) Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones;
3) Requiere procedimientos matemáticos y estadı ́sticos para corregir distorsiones e
influencia personal de los evaluadores.
Método de elección forzada

Caracterı́sticas del método de elección forzada

Consiste en evaluar el desempeñ o de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas

alternativas de desempeño individual. En cada bloque de frases el evaluador debe escoger sólo
una o las dos que más se aplican al desempeño del empleado evaluado.

Hay dos formas de composición:

• Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. Al

juzgar se elige la frase que más se ajuste y, luego, la que menos se ajuste al desempeño
del evaluado.
• Se forman bloque de sólo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar se elige la frase
que más se ajuste al desempeñ o del evaluado.

La segunda alternativa presenta mejores resultado ya que se evitan las influencias personales.
Las frases deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadı ́stico
tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de
discriminación.

Ventajas del método de elección forzada

1) Proporciona resultados más confiables y exentos de influencia subjetivas y personales;

2) Su aplicación es simple y no requiere preparación extensa o sofisticada.

Desventajas del método de elección forzada

1) Su elaboración e implementación son complejas;

2) Discrimina los empleados buenos, medios y débiles sin dar mayor información;
3) Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementación de información acerca de las necesidades de entrenamiento, etc;
4) Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus
subordinados.

Método de investigación de campo

Está desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con un supervisor

inmediato, mediante el cual se evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las
causa, los orı ́genes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y de
situaciones. Es un método de evaluación más amplio ya que permite además de un diagnóstico del
desempeñ o del empleado, la posibilidad de planear junto con el supervisor inmediato su
desarrollo en el cargo y en la organización. También permite acompañ ar el desempeñ o del
empleado de manera mucha más dinámica que otros métodos.
Caracterı́sticas del método de investigación de campo

La evaluación de desempeñ o la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesorı ́a de un especialista

(staff) en evaluación del desempeñ o. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar
a los jefes sobre el desempeñ o de sus respectivos subordinados.

Ventajas del método de investigación de campo

1) Cuando está precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y

de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor
la visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también
de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos;
2) El especialista en evaluación proporciona al supervisor una asesorı ́a y entrenamiento en
evaluación de personal;
3) Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas;
4) Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcional
mejoramiento del desempeñ o;
5) Permite un acoplamiento con las distintas áreas de administración de recursos humanos;
6) Acentúa la responsabilidad de lı ́nea y la función de staff en la evaluación de personal;
7) Es el método más completo de evaluación.

Desventajas del método de investigación de campo

1) Tiene elevado costo operacional;

2) Hay retardo en el procesamiento.

Método de incidentes crı́ticos

Caracterı́sticas del método de incidentes crı́ticos

El método no se preocupa de las caracterı ́sticas situadas dentro del campo de la normalidad, sino
de aquellas caracterı ́sticas muy positivas o muy negativas. Se trata de una técnica sistémica
mediante la cual el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos
y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados.
Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que los negativos
deben corregirse y eliminarse.
Método de comparación por pares

Compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquel que se
considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de
evaluación. De este modo, cada hoja del formulario está ocupada por un factor de evaluación de
desempeñ o. Resulta una clasificación final con relación al factor de desempeño.
Métodos de frases descriptivas

Es ligeramente diferente del método de elección forzada, sólo porque no exige obligatoriedad en
la elección de las frases. El evaluador señ ala sólo las frases que caracterizan el desempeño del
subordinado y aquella que demuestran el opuesto de su desempeñ o.

Método de autoevaluación

Se le pide al empleado que haga un análisis sincero de sus propias caracterı ́sticas de desempeño.

Método de evaluación de resultados

Este método está muy ligado a los programas de administración por objetivos y se basa en una
comparación periódica entre los resultados asignados para cada funcionario y los resultados
efectivamente alcanzados. Las conclusiones con respecto a los resultados permiten identificar los
puntos fuertes y débiles del funcionario, ası ́ como las medidas necesarias para el próximo perı ́odo.
Es un método práctico, aunque su funcionamiento dependa de las actitudes y los puntos de vista
del supervisor con respecto a la evaluación de desempeñ o.

Métodos mixtos

Es muy común que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de sus cargos recurran a
una combinación de métodos en la composición de modelos de evaluación de desempeñ o.

1.5.8 Higiene y seguridad en el trabajo

Los programas de seguridad y de salud constituyen algunas de estas actividades paralelas

importantes para el mantenimiento de las condiciones fı ́sicas y psicológicas del personal.

Desde el punto de vista de la administración de recursos humanos, la salud y la seguridad de los

empleados constituyen una de las principales bases para la preservación de la fuerza laboral
adecuada. La salud es un estado completo de bienestar fı ́sico, mental y social, y no sólo la ausencia
de enfermedad.

Higiene en el trabajo

La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la

protección de la integridad fı ́sica y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud
inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fı ́sico donde se ejecutan. La higiene en el trabajo
está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales, a partir del
estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo.

Un plan de higiene en el trabajo cubre por lo general el siguiente contenido:

1) Un plan organizado. Incluye la prestación no sólo de servicios médicos, sino también de

enfermerı ́a y primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el tamañ o de la empresa.
 2) Servicios médicos adecuados. Abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si
es necesario.
Estas facilidades deben incluir:
a) Exámenes médicos de admisión.
b) Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por enfermedades profesionales.
c) Primeros auxilios.
d) Eliminación y control de áreas insalubres.
e) Registros médicos adecuados.
f) Supervisión en cuanto a higiene y salud.
g) Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo.
h) Utilización de hospitales de buena categorı ́a.
i) Exámenes médicos periódicos de revisión y chequeo.
3) Prevención de riesgos para la salud.
a) Riesgos quı ́micos.
b) Riesgos fı ́sicos.
c) Riesgos biológicos.
4) Servicios adicionales, como parte de la inversión empresarial sobre la salud del empleado
y de la comunidad; éstos incluyen:
a) Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar asuntos de
higiene y de salud.
b) Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales para la
prestación de servicios de radiografı ́as, programas recreativos, conferencias, etc.
c) Verificaciones interdepartamentales –entre supervisores, médicos y ejecutivos- sobre
señ ales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de departamento o de
horario.
d) Previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de prolongada ausencia
del trabajo por enfermedad o accidente, mediante planes de seguro de vida colectivo,
o planes de seguro médico colectivo.
e) Extensión de beneficios médicos a empleados pensionados, incluidos planes de
pensión o de jubilación.

Objetivos de la higiene en el trabajo

La higiene en el trabajo o higiene industrial, es eminentemente preventiva, aya que se dirige a la

salud y al bienestar del trabajador para evitar que éste se enferme o se ausente de manera
temporal o definitiva del trabajo.

Entre los objetivos principales de la higiene en el trabajo están:

• Eliminación de las causas de enfermedad profesional.
• Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o
portadoras de defectos fı ́sicos.
• Prevención del empeoramiento de enfermedades y lesiones.
• Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio
del control del ambiente de trabajo.
La higiene en el trabajo implica el estudio y control de las condiciones de trabajo, variables
situacionales que influyen de manera poderosa en el comportamiento humano.

Condiciones Ambientales de Trabajo

El trabajo de las personas está profundamente influido por tres grupos de condiciones:

• Condiciones ambientales de trabajo: Iluminación, temperatura, ruido, etc.

• Condiciones de tiempo: Duración de la jornada, horas extras, perı ́odos de descanso, etc.
• Condiciones sociales: Organización informal, estatus, etc.

La higiene en el trabajo se ocupa del primer grupo: condiciones ambientales de trabajo, aunque no
descuida en su totalidad los otros dos grupos. Las condiciones ambientales de trabajo son las
circunstancias fı ́sicas en las que el empleado se encuentra cuando ocupa un cargo en la
organización. Es el ambiente fı ́sico que rodea al empleado mientras desempeñ a su cargo.

Los tres elementos más importantes de las condiciones ambientales de trabajo son: iluminación,
ruido y condiciones atmosféricas.

Iluminación
No se trata de la iluminación general, sino de la cantidad de luz en el punto focal de trabajo. La
iluminación deficiente ocasiona fatiga en los ojos, perjudica el sistema nervioso, ayuda a la
deficiente calidad del trabajo y es responsable de una buena parte de los accidentes de trabajo.

Un sistema de iluminación debe cumplir los siguientes requisitos:

a. Ser suficiente
b. Estar constante y uniformemente distribuido para evitar la fatiga de los ojos.
La distribución de luz puede ser:
• Iluminación directa.
• Iluminación indirecta. La luz incide sobre la superficie que va a ser iluminada
mediante la reflexión en paredes y techos. Es la más costosa.
• Iluminación semiindirecta. Combina los dos tipos anteriores con el uso de
bombillas translúcidas para reflejar la luz en el techo y en las partes superiores de
las paredes.
• Iluminación semidirecta. La mayor parte de la luz incide de manera directa en la
superficie que va a ser iluminada, y cierta cantidad de luz la reflejan paredes y el
techo.
c. Estar colocada de manera que no encandile ni produzca fatiga a la vista, debida a las
constantes acomodaciones.

Ruido
El ruido se considera un sonido o barullo indeseable. El sonido tiene dos caracterı ́sticas principales:
frecuencia e intensidad. La frecuencia es el número de vibraciones por segundo emitidas por la
fuente de sonido, y se mide en ciclos por segundo. La intensidad del sonido se mide en decibelios.
La evidencia y las investigaciones realizadas muestran que el ruido no provoca disminución en el
desempeñ o del trabajo. Sin embargo, la influencia del ruido sobre la salud del empleado y
principalmente sobre su audición es poderosa. Cuanto mayor sea el tiempo de exposición al ruido,
mayor será el grado de pérdida de audición.
El efecto desagradable de los ruidos depende de:
a. La intensidad del sonido.
b. La variación de los ritmos e irregularidades.
c. La frecuencia o tono de los ruidos.

El nivel máximo de intensidad de ruido permitido legalmente en el ambiente de trabajo es 85

decibelios. Por encima de esta cifra, el ambiente se considera insalubre.

El control de ruidos busca la eliminación o, al menos, la reducción de los sonidos indeseables. Los
ruidos industriales pueden ser:
a. Continuos (máquinas, motores o ventiladores).
b. Intermitentes (prensas, herramientas neumáticas, forjas).
c. Variables (personas que hablan, manejo de herramientas o materiales).

Los métodos más ampliamente utilizados para controlar los ruidos en la industria pueden incluirse
en una cinco categorı ́as siguientes:
a. Eliminación del ruido en el elemento que lo produce.
b. Separación de la fuente del ruido.
c. Aislamiento de la fuente del ruido dentro de muros a prueba de ruido.
d. Tratamiento acústico de los techos, paredes y pisos para la absorción de ruidos.
e. Equipos de protección individual, como el protector auricular.

Temperatura
Existen cargos cuyo sitio de trabajo se caracteriza por elevadas temperaturas, como en el caso de
proximidad de hornos siderúrgicos, de cerámica y forjas. En el otro extremo, existen cargos cuyo
sitio de trabajo exige temperaturas muy bajas, como en el caso de los frigorı ́ficos. En estos casos
extremos, la insalubridad constituye la caracterı ́stica principal de estos ambientes de trabajo.

Seguridad en el Trabajo

La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas

empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y para
instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantar prácticas preventivas. Su
empleo es indispensable para el desarrollo satisfactorio del trabajo. Los servicios de seguridad
tienen la finalidad de establecer normas y procedimientos que aprovechen los recursos
disponibles para prevenir accidentes y controlar los resultados obtenidos. La seguridad es una
responsabilidad de lı ́nea y una función de staff. En otras palabras, cada jefe es responsable de los
asuntos de seguridad de su área, aunque exista en la organización un organismo de seguridad para
asesorar a todas las jefaturas con relación a este asunto.
Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos:
a. La seguridad en sı ́ misma es una responsabilidad de lı ́nea y una función de staff frente a su
especialización.
b. Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamañ o, la localización de la empresa,
etc., determinan los medios materiales preventivos.
c. La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción. Las oficinas, los depósitos, etc.,
también ofrecen riesgos, cuyas implicaciones afectan a toda la empresa.
d. El plan de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo (selección de personal),
adaptación del trabajo al hombre (racionalización del trabajo), además de los factores
 sociopsicológicos, razón por la cual ciertas organizaciones vinculan la seguridad al órgano
de recursos humanos.
e. La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar todos los
elementos para el entrenamiento y preparación de técnicos y operarios.
f. Es importante la aplicación de los siguientes principios:
• Apoyo activo de la administración, que comprende: mantenimiento de un programa
de seguridad completo e intensivo; discusión con la supervisión, en reuniones
periódicas, de los resultados alcanzados por los supervisores.
• Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.
• Instrucciones de seguridad para cada trabajo.
• Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos. Edstas deben darlas los
supervisores, que pueden hacerlo en el sitio de trabajo con perfecto conocimiento de
causa. Las instrucciones generales quedan a cargo de la sección de seguridad.
• Ejecución del programa de seguridad intermedio de la supervisión. Son las personas
clave en la prevención de accidentes.
• Integración de todos los empleados en el espı ́ritu de seguridad. Deben emplearse y
desarrollarse todos los medios de divulgación para que los empleados lo acepten y
asimilen.
• Ampliación del programa de seguridad fuera de la compañ ı ́a. Busca la seguridad del
empleado en cualquier lugar o en cualquier actividad, y la eliminación de las
consecuencias de los accidentes ocurridos fuera del trabajo, que son semejantes, en
extensión y profundidad, a los ocurridos en la empresa.
• No debe haber confusión entre la ART y el organismo de seguridad.

La seguridad en el trabajo contempla tres áreas principales de actividad, a saber:

1. Prevención de accidentes.
2. Prevención de robos.
3. Prevención de incendios.

Prevención de accidentes

La Organización Mundial de la Salud define accidente como “un hecho no premeditado del cual
resulta dañ o considerable”.

La seguridad busca minimizar los accidentes de trabajo. Podemos definir accidente de trabajo
como el que ocurre en el trabajo y provoca, directa o indirectamente, lesión corporal,
perturbación funcional o enfermedad que ocasiona la muerte, la pérdida total o parcial,
permanente o temporal de la capacidad de trabajo. La palabra accidente significa un acto
imprevisto, perfectamente evitable en la mayor parte de los casos. Las estadı ́sticas de accidentes
de trabajo, por ley, abarcan tambié n los accidentes del trayecto, es decir, aquellos que ocurren en
el transporte del empleado de su casa a la empresa y viceversa.
Los accidente de trabajo se clasifican en:

• Accidentes sin dejar de asistir a trabajar. Este tipo de accidente no se considera en los
cálculos de los coeficientes de frecuencia ni de gravedad, aunque debe ser investigado y
anotado en el informe, además de presentado en las estadı ́sticas mensuales.
• Accidente con inasistencia al trabajo. Es aquel que puede causar:
 a. Incapacidad temporal. Pérdida total de la capacidad de trabajo en el dı ́a de accidente o
que se prolongue durante un perı ́odo menor de 1 añ o. A su regreso, el empleado
asume su función sin reducir la capacidad. Cuando se agrava la lesión y debe dejar de
asistir, el accidente recibirá nueva designación; se considerará accidente con
inasistencia al trabajo. Se mencionará en el informe del accidente y en el informe del
mes.
b. Incapacidad permanente parcial. Reducción permanente y parcial de la capacidad de
trabajo. Generalmente está motivada por:

Pérdida de cualquier miembro o parte del mismo / Reducción de la función de

cualquier miembro o parte del mismo / Pérdida de la visión o reducción funcional
de un ojo / Pérdida de la audición o reducción funcional de un oı ́do.

c. Incapacidad total permanente. Pérdida total permanente de la capacidad de trabajo.

Está motivada por: Pérdida de la visión de los 2 ojos / Pérdida anatómica de más de un
miembro (mano o pie) / Pérdida de la audición de ambos oı ́dos.
d. Muerte.

́
Estadısticas de accidentes

Por medio del coeficiente de frecuencia y del coeficiente de gravedad se establecen medidas para
controlar y evaluar accidentes.

1. Fórmula del coeficiente de frecuencia (CF).

No de accidentes con inasistencia al trabajo * 1.000.000

No de horas/hombre trabajadas

Es un ı ́ndice que se utiliza con el fin de establecer comparaciones entre todos los tipos y tamañ os
de empresas. Para el cálculo se necesitan los siguientes datos:

• Número medio de empleados de la empresa en determinado intervalo de tiempo (dı ́a,

mes o añ o).
• Horas/hombre trabajadas. Son horas en que los empleados están sujetos a accidentes de
trabajo. Deben incluirse horas extras y excluirse las horas remuneradas no trabajadas (ej.
licencias, vacaciones, enfermedades, etc.).

2. La Fórmula del coeficiente de gravedad (CG).

Dı ́as perdidos + Dı ́as computados * 1.000.000

No de horas/hombre trabajadas

Relaciona la cantidad de ausencias o inasistencias con cada millón de horas/hombre trabajadas. Se

necesita los siguientes datos para calcularlo:
 • Dı ́as perdidos. Total de dı ́as en los cuales el trabajador accidentado queda incapacitado
temporalmente para el trabajo a consecuencia del accidente. Se incluyen domingos,
feriados, o cualquier otro dı ́a en que no haya trabajo en la empresa.
• Dı ́as perdidos trasladados. Dı ́as perdidos durante el mes por accidente del mes anterior o
de meses anteriores.
• Dı ́as debitados o computados. Se atribuye a los casos de accidente que ocasionan muerte,
incapacidad permanente, total o parcial, y que representan la pérdida total o la reducción
de la capacidad de trabajo.

Identificación de las causas de accidentes

Las principales causas de accidentes son:

1) Agente. Se define como el objeto o la sustancia (máquinas, local o equipo que podrı ́an
protegerse de manera adecuada) directamente relacionado con la lesión, como prensa,
mesa, martillo, herramienta, etc.
2) Parte del agente. Aquella que está estrechamente asociada o relacionada con la lesión,
como el volante de la prensa, la pata de la mesa, el mango del martillo, etc.
3) Condición insegura. Condición fı ́sica o mecánica existente en el local, la máquina, el equipo
o la instalación (que podrı ́a haberse protegido y reparado) y que posibilita el accidente,
como piso resbaladizo, aceitoso, mojado, con altibajos, etc.
4) Tipo de accidente. Forma o modo de contacto entre la gente del accidente y el
accidentado, o el resultado de este contacto, como golpes, caı ́das, resbalones, etc.
5) Acto inseguro. Violación del procedimiento aceptado como seguro. Dejar de usar equipo
de protección individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en área
prohibida.
6) Factor personal de inseguridad. Cualquier caracterı ́stica, deficiencia o alteración mental,
psı ́quica o fı ́sica, accidental o permanente, que permite el acto inseguro. Son problemas
como visión defectuosa, fatiga o intoxicación, problemas de hogar, desconocimiento de las
normas y reglas de seguridad.

Costos directos e indirectos de los accidentes

El costo directo del accidente es el total de los gastos resultantes de las obligaciones para con los
empleados expuestos a los riesgos inherentes al ejercicio del trabajo, como la asistencia médica y
hospitalaria dada a los accidentes, y las respectivas indemnizaciones, ya sea diarias o por
incapacidad permanente. En general, estos gastos los cubren las compañ ı ́as de seguros.

El costo indirecto del accidente de trabajo, cobija todos los gastos de fabricación, gastos generales,
lucro cesante, dañ o emergente, y demás factores cuya incidencia varı ́a según la empresa.
El costo indirecto representa 4 veces el costo directo del accidente de trabajo, además de la
tragedia personal y familiar que puede ocasionar el accidente de trabajo.

Tanto la enfermedad profesional como el accidente de trabajo causan responsabilidad civil y penal
al empleador, en los casos de dolo o culpa.
Prevención de robos (vigilancia)

El servicio de vigilancia de cada empresa tiene caracterı ́sticas propias. Además, las medidas
preventivas debe revisarse con frecuencia para evitar la rutina, que vuelve obsoleto los planes.

En general, un plan de prevención de robos (vigilancia) incluye:

a. Control de entrada y salida de personal. Se lleva a cabo en la porterı ́a de la empresa,

cuando entra o sale el personal. Este control puede ser visual o basarse en la revisión de
cada individuo que entra o sale de la fábrica. Puede ser un control muestral o total.

b. Control de entrada y salida de vehı ́culos. Cuando se trata de vehı ́culos de la empresa,
como camiones y otros automotores, la porterı ́a anota las horas de entrada y salida, el
contenido, el nombre del conductor y veces el kilometraje del vehı ́culo.

c. Estacionamiento fuera del área de la fábrica. En general, las empresas mantienen fuera del
área de la fábrica el estacionamiento de los automotores y vehı ́culos en general de sus
empleados, con el fin de evitar el transporte clandestino de productos, componentes o
herramientas.

d. Ronda por los terrenos de la fábrica y por el interior de la misma. En especial se efectúan
fuera del área de trabajo no sólo para efectos de vigilancia sino también para verificar la
prevención de incendios.

e. Registro de máquinas, equipos y herramientas. Las máquinas, los equipos y las

herramientas se inventarı ́an con periodicidad.

f. Controles contables. Se efectúan principalmente en las áreas de compras, almacén de

herramientas, expedición y recibo de mercaderı ́as. Estos controles contables son
verificados periódicamente por empresas externas de auditorı ́a. La detección de casos de
sobrefacturación, subfacturación o pago de facturas sin el correspondiente registro hace
posible la localización de pérdida de mercaderı ́as.

Prevención de incendios

La prevención y el combate de incendios, sobre todo cuando hay mercaderı ́as, equipos e
instalaciones valiosas que deben protegerse, exigen planeación cuidadosa. Disponer de un
conjunto de extintores adecuados, conocer el volumen de los depósitos de agua, mantener un
sistema de detección y alarma y proporcionar entrenamiento al personal (brigadas especializadas)
son los puntos clave.
El fuego de un incendio necesita de 3 acontecimientos que estén presentes:
• Combustible (sólido, lı ́quido o gaseoso).
• Comburente (generalmente el oxı ́geno de la atmósfera).
• Catalizador (la temperatura del medio ambiente).
Clasificación de los incendios

Hay cuatro categorı ́as: A, B, C y D.

Método de extinción de incendios

Puesto que el fuego es el resultado de la reacción de 3 elementos (combustible, oxı ́geno del aire y
temperatura), su extinción exige al menos la eliminación de uno de los elementos que componen
el triángulo del fuego. De este modo, la extinción de un incendio puede lograrse utilizando los
siguientes principios:

1. Retiro y aislamiento del material que está en combustión.

• Cerrar el registro del tubo de combustible.

• Retirar materiales de las proximidades del fuego.
• Retirar la parte del material incendiado.

2. Cubrimiento: neutralización del comburente. Consiste en eliminar o reducir el oxı ́geno del
aire.
3. Enfriamiento: neutralización de la temperatura. Consiste en reducir la temperatura del
material incendiado.

Tipos de extintores

De acuerdo a la clase de fuego de que se trata (fuego clase A, B y C) existen distintos agentes
extintores: Espuma / Gas carbónico / Polvo quı ́mico / Agua / Hidrante y mangueras: es el sistema
fijo de prevención de incendios utilizado con mayor frecuencia. / Aspersores: son equipos fijos
conformados por regaderas o rociadores automáticos de agua. Se aplican para fuegos clase A, no
para B o C / Emulsionadores: equipos fijos que arrojan agua a alta presión.

Administración de riesgos

La administración de riesgos abarca: la identificación, el análisis y la administración de la

condiciones potencialesdedesastre.Elriegoelimprevisible,peroprobable.Además del sistema de
protección que ya hemos visto, la administración de riesgos exige un esquema de pólizas de
seguro contra fuego (incendio) y lucro cesante, como medio complementario de asegurar el
patrimonio de la empresa.
1.5.9 Relaciones Laborales

Las relaciones laborales son los vínculos que se establecen en el ámbito del trabajo. Por lo general,
hacen referencia a las relaciones entre el trabajo y el capital en el marco del proceso productivo.

Se conoce como relaciones laborales al vínculo que se establece entre dos o más personas en el
ámbito laboral o del trabajo. Las relaciones laborales son aquellas que se generan entre aquel que
ofrece su fuerza de trabajo (ya sea física o mental) y aquel que ofrece el capital o los medios de
producción para que la primer persona realice la tarea (un ejemplo de esto sería el empleado de
una oficina y el dueño o jefe que le otorga el espacio laboral más todos los recursos necesarios
para llevar a cabo la tarea).

En las sociedades modernas, las relaciones laborales se encuentran reguladas por un contrato de
trabajo, que estipula los derechos y obligaciones de ambas partes. Por ejemplo, el contrato laboral
señala que un trabajador accederá a una indemnización si es despedido sin causa justa.

Por otra parte, hay que tener en cuenta que las relaciones laborales pueden ser individuales o
colectivas. Las relaciones laborales individuales son las que un trabajador aislado establece con su
empleador o su representante de forma directa. En cambio, las relaciones laborales colectivas son
las que establece un sindicato en representación de los trabajadores con una empresa u
organización patronal.

Las relaciones colectivas surgen para minimizar la situación de dependencia y subordinación entre
el trabajador y el empleador. El sindicato tiene más poder para imponer sus condiciones y
conseguir una relación laboral justa y equitativa.

Las relaciones entre organizaciones de empleadores y de trabajadores, entre si o con el Estado

como intermediario, se conocen como diálogo social. Estas relaciones laborales se basan en el
principio del tripartismo, que supone que las cuestiones más importantes vinculadas con el
empleo deben resolverse entre las tres partes principales implicadas: el Estado, el capital y el
trabajo.

Como en todos los tipos de relaciones interpersonales, existen diversos puntos de conflicto que
entorpecen el funcionamiento de las empresas. Sin lugar a dudas, la paga representa uno de los
temas más delicados a tratar entre un empleador y sus empleados. Es importante que la
remuneración sea una justa compensación por el trabajo realizado, y esto es algo que
normalmente no ocurre.

Por un lado, muchos trabajadores se escudan en la falta de oportunidades laborales para no exigir
que se cumplan sus derechos, por miedo a ser despedidos. Por el otro, muchos empleadores se
aprovechan de esta situación para explotar a sus empleados. Si bien, a simple vista, en este cuadro
los jefes parecen seres injustos y desconsiderados, para conseguir un cambio es necesario
modificar el comportamiento de las personas que aceptan un salario inferior al que merecen.

El derecho a las vacaciones y a días libres por asuntos propios suele ser el centro de muchas
discusiones en las empresas, y su incumplimiento ocasiona un profundo descontento y una falta
de apego al trabajo, lo cual resulta en una guerra silenciosa que, como en cualquier guerra, no
beneficia a nadie. Si ante la falta de respeto se responde de la misma forma, la imagen de una
compañía se empaña de situaciones tales como el desgano a la hora de atender al público, robos
de materiales por parte de los empleados y tareas mal acabadas.

Las relaciones internacionales de trabajo, por otra parte, surgen en 1919, cuando se forma la
Organización Internacional del Trabajo (OIT). Su función es canalizar las relaciones entre los
Estados, las organizaciones de trabajadores y las de empleadores.

El subsistema de mantenimiento de recursos humanos cobija también las relaciones de la propia

organización con las entidades que representan a sus empleados: los sindicatos. Estas relaciones
se denominan “relaciones laborales” porque tienen que ver con el trabajo del personal y son
negociadas y acordadas con los sindicatos. Las relaciones laborales se basan en la polı ́tica de la
organización frente a las exigencias y demás aspectos que esgrimen los sindicatos.

́
Polıticas de Relaciones Laborales

La polı ́tica de relaciones con los sindicatos refleja de modo directo la ideologı ́a, la cultura y los
valores asumidos por la alta administración de la organización, los cuales a su vez están
influenciados por la etapa del desarrollo del sindicalismo, por el régimen polı ́tico del gobierno y
por la situación coyuntural de la economı ́a del paı ́s, entre otros factores ambientales.

Entre las polı ́ticas de relaciones laborales que la organización puede adoptar podemos definir 4:

Polı́tica paternalista.

Está caracterizada por aceptar con facilidad y rapidez las reivindicaciones de los trabajadores, sea
por inseguridad, falta de habilidad o incompetencia en las negociaciones con los lı ́deres sindicales.
Cada concesión representa para la empresa un costo adicional. Esta actitud cortoplacista,
orientada hacia la solución de problemas, debilita la organización y transmite inseguridad a los
gerentes y supervisores de primera lı ́nea frente a las constantes presiones sindicales.

Polı́tica autocrática

Está caracterizada por la postura rı ́gida de la organización que actúa de modo arbitrario y legalista
para conceder lo estipulado por ley, por convenio colectivo y de acuerdo con sus intereses. No
siempre se atienden las reivindicaciones, lo cual provoca el surgimiento de focos de indisciplina y
grupos de oposición en el sindicato frente a los fracasos en los intentos de negociación. La
supervisión es servil ante los superiores pero rı ́gida con los subordinados. Esta polı ́tica autocrática
no puede sostenerse por mucho tiempo, causa frustración e indignación en el personal.

Polı́tica de reciprocidad

Se basa en la reciprocidad, en la relación entre la organización empresaria y el sindicato. Las

reivindicaciones se resuelven de modo directo y exclusivo entre la dirección de la empresa y la del
sindicato; la participación de los trabajadores y los supervisores es escasa.
Polı́tica participativa

Está caracterizada por considerar que las relaciones laborales involucran al sindicato y los
trabajadores por un lado, y a la organización, a los dirigentes y a los supervisores por el otro.
Presupone que las soluciones se negocien y discutan con datos concretos, objetivos y racionales, y
que no se sustenten en opiniones personales. Esta polı ́tica basada en el consenso entre las partes
es preventiva y no correctiva, pues se anticipa a los problemas o por lo menos, los trata cuando
son controlables.

El Sindicalismo

No es un fenómeno reciente. Sus orı ́genes se remontan al siglo XVIII con el inicio de la Revolución
Industrial. El sindicalismo representa un proceso de reivindicaciones por salarios y condiciones de
trabajo mejores, además es una fuerza polı ́tica que forma parte natural de la disputa del poder en
un régimen democrático. El sindicato es parte integral de la sociedad capitalista y cumple una
función inherente al régimen de propiedad privada.

Como organización, el sindicato es una agremiación o asociación constituida para defender los
intereses comunes de sus miembros.

Existen sindicatos de trabajadores (como ejemplo SNTE); sindicatos de empleadores o patronales

(CANACINTRA). Los sindicatos son asociaciones de primer grado. Las federaciones son asociaciones
de segundo grado. Y las confederaciones son asociaciones de tercer grado.

Medios de acción sindical

Para lograr las reivindicaciones de sus bases, el sindicato de los empleados y obreros puede utilizar
varios medios para presionar a las organizaciones empresarias, como ejemplo, la huelga, los
piquetes y las formas ilı ́citas de presión sindical.

Formas ilı́citas de presión sindical

Entre las formas ilı ́citas de presión sindical de los trabajadores podemos señ alar:

1) Huelga simbólica. Parálisis colectiva de corta duración sin abandonar el lugar de trabajo.
2) Huelga de advertencia. Parálisis destinada a afirmar la importancia de la reivindicación
para demostrar por parte de los trabajadores la capacidad y poder de movilización.
3) Huelga de celo. El trabajador se ciñ e de manera estricta a lo señ alado en el reglamento
interno. No hay abandono del lugar de trabajo.
4) Operación tortuga. El trabajo se cumple con lentitud o en condiciones técnicas
inadecuadas.
5) Parálisis relámpago. Interrupción colectiva rápida e intempestiva en uno o diversos
sectores de la misma organización.
6) Faltas o retrasos del personal en sectores vitales. Se originan de modo voluntario creando
problemas graves a la normalidad de las operaciones.
 7) Parálisis de proveedores vitales. Intento de perjudicar una organización paralizando las
organizaciones satélites que suministran materia prima o servicios esenciales para que
funcione.
8) Rehusarse a trabajar horas extras.
9) Ocupación del lugar del trabajo. Es una agresión contra la libertad de trabajo y contra la
propiedad privada y al mismo tiempo un delito civil y penal.
10) Sabotaje. Empleo de medios violentos y ocultos para destruir bienes, materias primas,
materiales o dañar máquinas, instalaciones, o sea, bienes de la empresa.

Medios de Acción Patronal

Las organizaciones empresarias pueden utilizar también ciertos medios de presión contra los
trabajadores:

Lock-Out o cierre patronal

Es el cierre temporal de la empresa decidido por los administradores o por la cámara empresaria
como medio de presión.

Lista negra
Lista originada en una empresa donde consta personal desvinculado que se hace circular entre
otras empresas para impedir que el mismo puede lograr un nuevo trabajo.

Representación de los Trabajadores en la Organización

La representación de los trabajadores dentro de un sistema democrático las podemos clasificar en

dos clases: representación directa o antisindical y representación sindical. Dentro de la primera,
podemos incluir los consejos de fábrica y comités de empresa.

1) Representación directa o antisindical.

a. Consejos de fábrica o comités de empresa.
b. Cogestión o gestión compartida.
c. Autogestión o gestión propia. Representa la administración de la organización por sus
propios miembros o empleados.
2) Representación sindical en la empresa. Estos modelos de representación incluyen la
participación de los sindicatos fuera de los muros de la organización. En general, esta
participación es conflictiva.

Conflictos Laborales

El conflicto y la cooperación constituyen elementos integrantes en la vida de las organizaciones.

Ambos han recibido mucha atención por parte de recientes teorías de la organización. Son dos
lados de una misma moneda.

Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos que pueden
llegar a chocar. El conflicto es la condición general del mundo animal. El hombre sobresale entre
los animales por su capacidad de atenuar esta condición.
Situaciones de conflicto y métodos de solución:

Métodos antiguos.
• Destructivos.
o Supresión-guerra total.
• Parcialmente destructivos.
o Guerra parcial-acomodación.

Métodos modernos.
• Constructivos.
o Negociación-solución de problemas.

Todo conflicto lleva en sı ́ fuerzas constructivas que conducen a la innovación y al cambio, y fuerzas
destructivas que llevan al desgaste y a la oposición. El conflicto existe o se presenta por existen
puntos de vista e intereses diferentes que chocan entre sı ́; la existencia de conflicto significa la
existencia de dinamismo, vida y fuerzas que chocan.

En general el conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes (individuo, grupo u
organización) percibe que la otra parte (individuo, grupo u organización) atenta o intenta atenta
sobre alguno o algunos de sus intereses.

Condiciones que predisponen al conflicto

Existen 3 condiciones previas que tienden a generar conflictos:

1. Diferenciación de actividades. Objetivos e intereses diferentes e incluso antagónicos

tienden a provocar conflictos.
2. Recursos compartidos. En general, los recursos disponibles son escasos y limitados. La
incidencia de un grupo será en perjuicio de otro grupo.
3. Actividades interdependientes. La actividad en una organización tanto los individuos y los
grupos dependen uno de otros.

Estas 3 condiciones previas crean condiciones que predisponen al conflicto.

Condiciones que desencadenan el conflicto

El conflicto se presenta cuando ocurren dos condiciones desencadenantes:

1. Percepción de la incompatibilidad de objetivos.
2. Percepción de la oportunidad de interferencia.

En consecuencia, la parte afectada adopta un comportamiento conflictivo. Es decir, incuba

sentimientos de conflicto con relación a la otra parte; en consecuencia, surge el comportamiento
de conflicto.

La solución es el final del episodio de conflicto, lo cual no significa que el conflicto haya sido
solucionado o administrado: sólo significa que de alguna manera termina el episodio de conflicto.
Resultados del Conflicto

Un conflicto puede traer resultados constructivos o destructivos para las partes involucradas.

Resultados Constructivos
Son los efectos positivos del conflicto.
1. El conflicto despierta los sentimientos y estimula las energı ́as.
2. El conflicto fortalece sentimientos de identidad.
3. El conflicto despierta la atención hacia los problemas.
4. El conflicto pone a prueba la balanza del poder.

Resultados Destructivos
A un conflicto se lo conoce normalmente más por sus condiciones negativas, destructivas e
indeseables que por sus resultados constructivos.
1. El conflicto desencadena sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad.
2. El conflicto aumenta la cohesión grupal.
3. El conflicto desvı ́a energı ́as hacia el mismo.
4. El conflicto lleva a una parte a bloquear la actividad de la otra.
5. El conflicto se auto alimenta y perjudica las relaciones entre las partes en conflicto.

Administración del conflicto

Básicamente un conflicto puede resolverse de 3 maneras, teniendo en cuenta que un conflicto

influirá en los resultados constructivos o destructivos que este produzca y por tanto en futuros
episodios de conflicto.
1. Ganar / Perder.
2. Perder / Perder.
3. Ganar / Ganar.

Los dos primeros tienden a continuar el conflicto. El tercero es la solución del conflicto.

Reivindicaciones en los conflictos laborales

Los conflictos laborales son divergencias surgidas entre las organizaciones y los sindicatos, o sea,
los sujetos, y abarcan intereses individuales, generales, grupales, profesionales o económicos.

Los conflictos laborales incluyen varios tipos de reivindicaciones:

1. Condiciones legales de trabajo. Jornada, horario, descanso semanal remunerado.
2. Condiciones económicas del trabajo. Remuneración, ı ́ndices de ajuste, insalubridad, etc.
3. Condiciones fı́sicas de trabajo. Por ejemplo, exposición a ruidos, temperaturas, gases,
altitud, etc.
4. Condiciones sociales de trabajo. Por ejemplo, comedor en la empresa, refrigerio,
transporte, etc.
5. Condiciones de representatividad en el trabajo. Permiten al obrero la participación en el
proceso de toma de decisiones.
Convención Colectiva

La convención colectiva de trabajo es el acuerdo normativo mediante el cual dos o más sindicatos
representativos de categorı ́as económicas y profesionales estipulan condiciones de trabajo
aplicables a las relaciones individuales de trabajo en el campo de las representaciones efectivas.

La convención colectiva de trabajo prescribe en detalle cuáles son las condiciones laborales que
regirán los contratos individuales de trabajo.

Negociación Colectiva

La convención colectiva de trabajo (convenio colectivo) requiere de un proceso previo de

negociación entre las partes (sindicato por un lado, cámara empresaria por el otro) denominado
negociación colectiva. La negociación colectiva puede llevarse a cabo en tres niveles: la empresa,
el sindicato, la federación de sindicatos.

En un sentido amplio, negociación es el proceso de búsqueda del mejor resultado posible en la

aceptación de ideas, propósitos o intereses, de modo que las partes involucradas terminen la
negociación conscientes de que fueron escuchadas, de que tuvieron oportunidad de presentar sus
argumentos y expresarse y de que el producto final es mayor que la sumatoria de las
contribuciones individuales.

La negociación es una situación en que dos partes cuyos intereses están en pugna o en conflicto
desean llegar a un acuerdo sobre cómo comportarse una frente a la otra.

Ciertos conceptos permiten mejorar las relaciones laborales:

1. Existencia de una polı́tica de recursos humanos que tenga amplia divulgación dentro de la
organización.
2. Canales bidireccionales de comunicación de arriba hacia abajo, y de abajo hacia arriba.
3. La organización debe mantener diálogo permanente, abierto y constructivo con los lı ́deres
sindicales.
4. La organización debe preparar a los niveles de supervisión para mantener una agilidad y
democracia en las negociaciones que se encarguen.

La organización debe entender que la época del paternalismo ya acabó y esta debe ser sustituida
por un tratamiento respetuoso e igualitario, como lo presupone una sociedad democrática que
confiere la misma representatividad al sector patronal y al sector obrero en las relaciones
laborales.
1.6 La gestión del capital humano por competencias

Una herramienta indispensable para enfrentar el desafı ́o, es la gestión por competencias; esta
herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del capital humano, puesto que ayuda
a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el
que hacer de la empresa. La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en
elementos como la tecnologı ́a y la información; sino que la clave de una gestión acertada está en
la gente que en ella participa. Lo que hoy se necesita es aprender del temor que produce lo
desconocido adentrándose en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente,
aceptar la realidad, enfrentado el futuro en base a la misión de la empresa. La gestión por
competencia pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y
la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades con los deseos de
sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos ofreciendo un desarrollo personal capaz de
enriquecer la personalidad de cada trabajador.

La gestión por competencia es una herramienta para enfrentar los desafı ́os que impone el medio.
Esto es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades
operativas para garantizar un buen desarrollo de administración del potencial que tienen las
personas ayudando a la empresa a obtener el conocimiento de sus trabajadores de la capacidad
que tienen de hacer o podrı ́a llegar hacer. En el modelo de competencia ya no importan los cargos
ni jerarquı ́as para escalar dentro de una organización lo importante son las competencias que los
individuos demuestren tener y la actitud de adquirir aptitudes para desempeñ ar diferentes
actividades. Todo trabajador invierte su capital humano en las organizaciones, ası ́ mismo espera su
retorno de inversión como oportunidad de desarrollo para incrementar y mejorar sus capacidades.

Las competencias de gestión se refieren al comportamiento de las personas en el trabajo. Estas

difieren según las especialidades y los niveles de los profesionistas dentro de un esquema general
de la compañ ı ́a. La gestión es efectuar acciones para el logro de objetivos. La competencia es
aptitud, cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para
obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa. La capacidad y
disposición para el buen desempeñ o. Gestión por competencias es la herramienta estratégica
indispensable para enfrentar los nuevos desafı ́os que impone el medio.

1.6.1 Las competencias laborales – Concepto

Existen múltiples y variadas aproximaciones conceptuales a la competencia laboral. Un concepto

generalmente aceptado la define como “una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente
una actividad laboral plenamente identificada”. La competencia laboral no es una probabilidad de
éxito en la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada.

Una buena categorización de la competencia, que permite aproximarse mejor a las definiciones, es
la que diferencia tres enfoques. El primero concibe la competencia como la capacidad de ejecutar
las tareas; el segundo la concentra en atributos personales (actitudes, capacidades) y el tercero,
denominado "holístico", incluye a los dos anteriores.
A continuación se incluyen varias definiciones sobre competencia laboral formuladas por expertos,
instituciones nacionales de formación e instituciones nacionales de normalización y certificación.

Definiciones de algunos expertos

Se han seleccionado algunas definiciones intentando construir una gama lo más completa posible:

• Agúdelo: Capacidad integral que tiene una persona para desempeñarse eficazmente en
situaciones específicas de trabajo.
• Bunk: Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y
aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas
profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno
profesional y en la organización del trabajo.
• Ducci: y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se
obtiene, no sólo a través de la instrucción, sino también -y en gran medida- mediante el
aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.
• Gallart, Jacinto: Un conjunto de propiedades en permanente modificación que deben ser
sometidas a la prueba de la resolución de problemas concretos en situaciones de trabajo
que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y complejidad técnica […] no provienen
de la aplicación de un currículum […] sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos
en circunstancias críticas.
• Gonzci: Una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño en
situaciones específicas. Este ha sido considerado un enfoque holístico en la medida en que
integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales
simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Nos
permite incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño competente.
• Le Boterf: Una construcción, a partir de una combinación de recursos (conocimientos,
saber hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del ambiente (relaciones, documentos,
informaciones y otros) que son movilizados para lograr un desempeño.
• Mertens: Aporta una interesante diferenciación entre los conceptos de calificación y
competencia. Mientras por calificación se entiende el conjunto de conocimientos y
habilidades que los individuos adquieren durante los procesos de socialización y
formación, la competencia se refiere únicamente a ciertos aspectos del acervo de
conocimientos y habilidades: los necesarios para llegar a ciertos resultados exigidos en
una circunstancia determinada; la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un
contexto dado
• Miranda: De un modo genérico se suele entender que la competencia laboral comprende
las actitudes, los conocimientos y las destrezas que permiten desarrollar exitosamente un
conjunto integrado de funciones y tareas de acuerdo a criterios de desempeño
considerados idóneos en el medio laboral. Se identifican en situaciones reales de trabajo y
se las describe agrupando las tareas productivas en áreas de competencia (funciones más
o menos permanentes), especificando para cada una de las tareas los criterios de
realización a través de los cuales se puede evaluar su ejecución como competente.
• Prego: "…aquellas cualidades personales que permiten predecir el desempeño excelente
en un entorno cambiante que exige la multifuncionalidad. La capacidad de aprendizaje, el
potencial en el sentido amplio, la flexibilidad y capacidad de adaptación son más
importantes en este sentido que el conocimiento o la experiencia concreta en el manejo
de un determinado lenguaje de programación o una herramienta informática específica."
 • Kochanski: Las competencias son las técnicas, las habilidades, los conocimientos y las
características que distinguen a un trabajador destacado, por su rendimiento, sobre un
trabajador normal dentro de una misma función o categoría laboral.
• Zarifian: "Entiendo por competencia, el tomar iniciativa y responsabilizarse con éxito,
tanto a nivel del individuo, como de un grupo, ante una situación profesional".

La anterior es una buena muestra del enfoque de competencias centrado en los atributos de la
persona, muy utilizado en los procesos de gestión de recursos humanos por competencias. Este
enfoque se centra en la definición de competencia como atributos de las personas que les
permiten lograr un desempeño superior; originado en las investigaciones de David MacClelland.

Figura 1-7: Qué son las Competencias

1.6.2 Pasos para un sistema de gestión de competencias

Implementar un Sistema de Gestión de Competencias con éxito depende de los siguientes pasos:

1. Definición de criterios de desempeño necesarios para el puesto, rol o ejecución de actividad.

Éstos deben:
• Aportar información objetiva.
• Ser medibles y cuantificables.
• Ser relevantes y estar relacionados con aspectos que aporten valor al negocio.

2. Selección de personas para la muestra sobre la que se determinarán los distintos niveles de
cada competencia. Este proceso se divide en tres etapas:
• Selección del grupo de personas de desempeño más elevado, incluyendo a quienes
obtienen mejores resultados atendiendo a criterios de desempeño.
• Selección de los empleados de desempeño intermedio, personas que aportan un
rendimiento en torno a la media.
• Selección de los trabajadores con desempeños inferiores a la media, escogiendo a los más
representativos.
3. Proceso de recogida de datos mediante la aplicación de métodos de evaluación del
rendimiento complementados por una entrevista de eventos conductuales que debe aportar la
siguiente información:
• Tareas, funciones y objetivos del puesto, que aporten indicios sobre las responsabilidades
el mismo.
• Eventos de mayor relevancia observados a lo largo de la ejecución de las actividades
propias del puesto.
• Sin perder de vista el objetivo, que es identificar las habilidades, conocimientos, actitudes
y comportamientos óptimos para el puesto de trabajo.

4. Análisis de los datos recogidos en las distintas muestras. Puede llevarse a cabo en tres etapas:
• Evaluación de la información obtenida e interpretación de los resultados extraídos.
• Detección de patrones y excepciones.
• Extracción de conclusiones.

5. Definición de competencias óptimas para el puesto de trabajo:

• Identificación de las características de los empleados que han alcanzado niveles
superiores de desempeño.
• Detección de la combinación de cualidades que resultan en un rendimiento óptimo.
• Interpretación de las diferencias más importantes ente la actuación de los empleados de
desempeño superior y el resto de niveles.

6. Validación del modelo que servirá de base para implementar el sistema de gestión por
competencias mediante un segundo ciclo de prueba empleando diferentes muestras, pero
aplicando los mismos patrones de estudio y análisis.
• Interpretación de resultados.
• Cotejo de conclusiones y datos obtenidos en las distintas fases del estudio.
• Implementación de ajustes, cuando sea necesario.

7. Implementación del sistema de gestión de competencias en base a un plan en el que deben

contemplarse, al menos, los siguientes aspectos:
• Reclutamiento y selección de personal.
• Plan de formación y capacitación.
• Canales de comunicación y medios de información.
• Plan de desarrollo de carrera y promoción.
• Evaluación del desempeño y criterios aplicables a las valoraciones.
• Condiciones de trabajo, salario e incentivos.

Ventajas de la implementación de un sistema de gestión por competencias

Entre los beneficios de la gestión por competencias se encuentran:

• Evita la pérdida de alineación con la estrategia de la empresa.

• Mejora la transparencia y objetividad de los sistemas de evaluación del desempeño.
• Facilita la implementación de un buen sistema de recompensas e incentivos.
 • Favorece un buen clima laboral.
• Aumenta los niveles de satisfacción laboral y ayuda a retener el talento.
• Mejora la imagen de la organización y potencia la atracción de candidatos.

Rendimiento, productividad y resultados van en aumento cuando las personas se gestionan por
competencias, en base a unos objetivos previamente definidos y establecidos de mutuo acuerdo
en condiciones de claridad y realismo.

Los 6 beneficios de un sistema de gestión por competencias

Un buen Sistema de Gestión por Competencias requiere de cierta madurez en la función de

management, debido a su enfoque individualizado. Este modelo va más allá de la simple
administración de personas y aporta valor a la organización en tres áreas: personas, negocio y
finanzas; y lo hace de la siguiente forma:

• Valor a las personas: mayor satisfacción laboral, aumento de la creatividad, mejor

aprovechamiento de los recursos, más motivación, espíritu de equipo e inspiración, entre
otros.
• Valor añadido al negocio: incremento de la eficiencia, mayor precisión estratégica,
reducción del riesgo y mejora de la capacidad de empresa.
• Valor desde el punto de vista económico: ahorro de costes de formación, de
reclutamiento, causados por el absentismo y aumento de ganancias debido a un mejor
rendimiento y una mayor rentabilidad global.

De las ventajas generales mencionadas, las 6 más importantes que se derivan de la

implementación de un sistema de gestión por competencias no entienden de tamaño de la
organización o sector de actividad. Se basan en un plan efectivo, un liderazgo eficiente y el foco en
las personas, que son el activo más valioso de las empresas. Son las siguientes:

1. Branding: la excelencia en el desempeño hacia los clientes. Ya que la empresa comienza a ser
percibida como sólida y confiable, al mostrar que se ha comprometido a garantizar un negocio con
desempeño óptimo.

2. Ventajas competitivas: que parte de un mejor control y un ajuste de desviaciones más efectivo.
Ello significa una respuesta más rápida a la demanda de los clientes, tiempos de reacción más
cortos, mayor agilidad y actualización. Al final, también se gana en poder de negociación a nivel
interno y externo.

3. Mejor rendimiento individual y organizacional: una evaluación continua del desempeño crea
una cultura de empresa donde el rendimiento se percibe como algo beneficioso para todos. De
esta forma, cada persona comprende la importancia de saber aprovechar las oportunidades y, al
mismo tiempo, se perciben a sí mismos como un importante activo de la empresa cuya
participación es decisiva para mejorar el rendimiento general de la organización.

4. Identificación de las personas con mejores ratios de desempeño: facilita la búsqueda de

talento, lo que simplifica también la creación de planes específicos para su desarrollo como los de
formación y desarrollo de carrera, que terminen logrando retenerlo; una de las metas últimas de
la gestión por competencias.

5. Mayor efectividad en la retención y atracción del talento: los sistemas de gestión por
competencias bien gestionados han sido identificados como una herramienta importante para
mejorar las tasas de retención de los mejores empleados. Ello supone un imán que atrae talento
a la organización, ya que los profesionales mejor cualificados se interesan por un lugar de trabajo
tan reputado y que logra tales resultados.

6. Disminución de costes: este modelo de gestión de equipos eleva los niveles de satisfacción
personal de los empleados que se sienten más motivados. Está demostrado que, en un entorno de
estas características, aumenta la productividad, al igual que lo hace el rendimiento; disminuyen
los errores, y por tanto los gastos que conllevan; las necesidades de formación son más
específicas; se disminuye notablemente el absentismo laboral y la rotación de personal, dos de
las variables que mayor incidencia en costes tienen en la gestión de personas.

Beneficios a largo plazo de la gestión por competencias

Además de las ventajas que la gestión por competencias reporta en el día a día de la
organización, la implementación de este tipo de políticas conlleva deseables efectos en el largo
plazo:

• Mejora el clima laboral significativamente.

• Potencia las competencias personales del individuo y sus expectativas.
• Garantiza la visión de conjunto dentro de la organización respecto a las competencias
disponibles, las deseadas y la diferencia entre ambas, que a su vez conduce al diseño de
mejores iniciativas para lograr alcanzar el objetivo de cubrir esas lagunas.
• Mejora la imagen de marca, al proveer información sobre los clientes proveniente de un
sistema de gestión de competencias bien conducido.
• Permite ofrecer una respuesta más rápida a los nuevos requerimientos, tanto legislativos
como de los clientes, ya que la visión necesaria está disponible en todo momento y sin
perder en inmediatez.

1.6.3 Niveles de Competencias

Niveles de Competencia Laboral se define como el grado de competencia requerido en las

funciones de una ocupación, obtenido como combinación de factores que determinan la
complejidad, el grado de autonomía y responsabilidad y las exigencias de conocimientos propios
del desempeño idóneo de esas funciones.

El Nivel de Competencia comprende una combinación de factores que se requieren para el

desempeño competente en la ocupación o campo ocupacional. La complejidad de las funciones, el
grado de autonomía y responsabilidad laboral y la exigencia de conocimientos que se aplican en el
desempeño.
El Nivel de Competencia que se atribuye y que le corresponden tanto a las competencias
específicas como a las competencias básicas y genéricas, constituye uno de los parámetros más
importantes en las competencias laborales, ya que se refiere al nivel de complejidad de la función,
al grado de autonomía en el desempeño laboral y de responsabilidad en una actividad. Los niveles
de competencia también están referidos o relacionados al nivel de tecnología.

Niveles de Estándares de Competencia

Con el propósito de orientar las acciones de formación y gestión del recurso humano por
competencia laboral, se ha establecido la existencia de cinco niveles

Nivel 1. Competencias operativas. En este nivel las personas son competentes para: Aplicar
dominios manuales y de rapidez, frecuentemente repetitivos; usar en forma segura y apropiada
herramientas e instrumentos de medición simples. Por lo general tienen poca independencia y
están sujetas a recibir instrucciones de trabajo.

Nivel 2. Competencias técnicas. En este nivel las personas son competentes para: Aplicar con
mayor precisión conocimientos técnicos sobre insumos, procesos relacionados con el
mantenimiento y operación de sistemas de complejidad mediana; resolver problemas utilizando
herramientas e instrumentos de medición más complejos; interpretar formulas, planos y
especificaciones. Por lo general atienden órdenes de trabajo para la solución de problemas
específicos y tienen mayor autonomía en su actividad técnica.

Nivel 3. Competencias técnicas especializadas. En este nivel las personas son competentes para:
Conducir y/o supervisar; ser responsables de motivar y capacitar a su equipo; realizar actividades
técnicas específicas; tener dominio sobre el uso productivo de los insumos; programar
presupuestar y coordinar actividades del equipo de trabajo; informar oportunamente sobre
resultados, aprovechamientos, mejoras realizadas, necesidades y problemas identificados;
proponer soluciones; reportar por lo general a una gerencia o a un cliente específico; cumplir y
comprometer metas y resultados específicos.

Nivel 4. Competencias profesionales. En este nivel las personas son competentes para: Gestionar
procesos de producción de bienes y/o servicios; ser responsables de la planeación, programación,
presupuestación, ejecución y evaluación de actividades de un área específica dentro de una
organización, o de una determinada actividad profesional independiente; aplicar dominios de
creatividad para el diseño de productos y/o servicios, en su caso, de nuevas formas de producción
y de mejora de los productos o servicios; manejar información estadística y tener la capacidad
para investigar y comparar los resultados de su área o actividad profesional en áreas similares de
los competidores; establecer sistemas de calidad y mejora continua; alinear los propósitos del área
con los propósitos del sistema en su conjunto; y reportar resultados a la alta gerencia.

Nivel 5. Competencias profesionales avanzadas. En este nivel las personas son competentes para:
Dirigir una organización o áreas complejas dentro de un sistema; realizar diseños de productos o
sistemas complejos, consultorías de procesos o de alta tecnología; tener una visión global y ser
capaz de realizar diagnósticos con información multifactorial y en contextos o escenarios
cambiantes; ser responsable de los resultados del sistema, de la coordinación y desarrollo de las
partes; y actuar con mayor autonomía asumiendo retos personales e institucionales.
 II. Planeación Estratégica del Capital Humano
La administración estratégica es esencial para que las empresas que aprenden eviten
el estancamiento por medio de la experiencia y el autoexamen continuos.

El personal de todos los niveles, no sólo la administración de alto nivel, participa en

la administración estratégica, pues ayuda a supervisar de cerca el ambiente en busca de
información crítica, sugiere cambios a las estrategias y programas para aprovechar los cambios
ambientales y trabaja con otros para mejorar continuamente los métodos de trabajo, los
procedimientos y las técnicas de evaluación.

La investigación indica que involucrar a más personas en el proceso estratégico da como resultado
que éstas no sólo vean el proceso en una forma más positiva, sino que también actúen de manera
que el proceso sea más eficiente.

La administración estratégica consta de cuatro elementos básicos:

• Análisis ambiental
• Formulación de la estrategia
• Implementación de la estrategia
• Evaluación y control

2.1 Concepto e importancia de la planeación de capital humano

La planeación de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer objetivos de la función

de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeación
de recursos humano suele hacerse de una manera relativamente formal o informal. El proceso de
planeación de recursos humanos tiende a seguir un modelo congruente que comprende: objetivos
organizacionales, pronósticos, planes y programas, evaluación.

Una empresa que ni haga planeación de recursos humanos no podrá llegar a satisfacer
adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos organizacionales.
La planeación debe ser sistemática para asegurar una dotación de personal adecuada y continua.

La planeación del personal también debe considerar asignaciones presupuestales para la dotación
de personal y, recíprocamente, los presupuestos deben reflejar una evaluación realista de los
requerimientos de recursos humanos.

La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de personal así

como las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo innovaciones tecnológicas,
condiciones del mercado de trabajo, legislación laboral. Por tanto, la planeación de personal es un
proceso continuo y amplio.

Su importancia:

A través de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la dirección superior
debe anticiparse a los acontecimientos y así programar su producción presupuestar sus gastos,
preparar, estimar el número y tipo correcto de personal.

Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de contratación y
capacitación y, al mismo tiempo la organización se asegura de tener empleados idóneos,
disponibles cuando se necesiten.
Debe indicar una acción a seguir respecto a los recursos humanos para no correr el riesgo de
fracaso.

Las organizaciones realizan una planeación de personal para mejorar su eficacia, eficiencia y
productividad por un largo período.

2.2 El modelo de planeación estratégica

En esta parte se revisan modelos generales de planeación y planeación estratégica, como puntos
preliminares del análisis de algunos modelos de planeación de mercadotecnia.

1) El modelo de William Newman

William H. Newman define al proceso de planeación en los siguientes términos “…entendemos

mejor el proceso de planeación si primeramente estudiamos las etapas básicas de una decisión
específica que se tome. Estas etapas son el diagnóstico del problema, la determinación de
soluciones optativas, el pronóstico de resultados en cada acción y, finalmente, la elección del
camino a seguir”. (Álvarez, 2002, p. 23).

A partir de estas declaraciones, se construyen los gráficos de los modelos descritos. En ellos es
posible encontrar elementos que tienen una gran coincidencia, como se puede apreciar.

Diagnóstico del
problema

Determinación de
soluciones optativas

Pronóstico de resultados
de cada acción

Eleeción delcamino a
seguir

Figura 2-1: Modelo de William Newman

La propuesta de William H. Newman proviene de la teoría Clásica de la Administración. Nos puede
parecer un modelo simplista, pero tiene la virtud de centrar la atención al hecho de que el proceso
de planeación, estratégica o de otra naturaleza, inicia con la precisión de un diagnóstico relativo a
un problema determinado. Implica que la planeación debe resolver problemas u objetivos reales,
no a simples especulaciones.

Enfatiza en la necesidad de encontrar probables soluciones alternativas, para orientar las acti-
vidades de planeación. Posteriormente a la elección de las soluciones alternativas, propone la
realización de un pronóstico de resultados para cada acción seleccionada, con el interés de
determinar las posibilidades reales de solución de problemas inherentes a ellas; una vez que éstas
se hayan evaluado, se procede a preparar el objetivo estratégico, dando sentido a la acción
planificadora.

2) El modelo de planeación de Frank Banghart

Quizá una de las descripciones más claras y completas del proceso de planeación, de acuerdo con
la corriente de sistemas, es la que propone Frank Banghart en su obra Education Planning, que
incluye las siguientes fases: definición del problema, conceptualización del problema y diseño de
planes o alternativas, evaluación de planes o de alternativas, selección de planes o de alternativas,
instrumentación del plan o de la alternativa y retroalimentación. (Álvarez, 2002, p. 25)

Conceptualización del problema

y diseño de planes o alternativas

Evaluación de planes o
alternativas

Selección de planes o
alternativas

Instrumentación del plan o

alternativa

Retroalimentación

Figura 2-2: Modelo de Frank Banghart

La propuesta de Frank Banghart con respecto al modelo de Newman, presenta algunas variantes
interesantes de observar, entre las más importantes, la idea de sistemas, corriente a la que
pertenece el autor.

En la fase de la conceptualización del problema ya incluye el diseño de planes o alternativas,

ligando varias de las etapas generales en una sola. En la segunda fase, se propone la evaluación de
los planes o las alternativas propuestas; este paso es coherente como antecedente a la actividad
de planeación final. En la tercera fase, se consigna la selección de planes o alternativas, como
acción sub-secuente a la evaluación, ya que se pudo determinar una mejor posibilidad entre las
varias opciones. La cuarta fase, instrumentación del plan o alternativa, se refiere propiamente a la
operacionalización del plan o alternativa seleccionada, iniciando –así lo interpretamos- la fase final
del proceso. Finalmente, en la quinta fase, se propone el proceso de retroalimentación, como la
actividad de análisis para depurar o corregir las deficiencias observadas durante la ejecución del
plan.

El modelo de Banghart, pese a su simplicidad nos proporciona una idea clara de las implicaciones
del proceso de planeación estratégica. Contrastándolo con el anterior y con los subsecuentes,
podemos tener una idea más aproximada del trabajo que lleva implícito el hacer planes
estratégicos.

3) El modelo de Tom Lambert de planeación estratégica

El autor de este modelo plantea ocho pasos o etapas en las que debe realizarse el proceso de pla-
neación estratégica, y son: Paso uno: Establecer la Visión; Paso dos: Definir la situación actual;
Paso tres: Acordar su Misión; Paso cuatro: Desarrollar sus Objetivos; Paso cinco: Generar
Alternativas; Paso seis: Seleccionar Estrategias; Paso siete: Convenir Tácticas; y Paso ocho:
elaborar el Plan Táctico.

Contemplando el modelo sobre el papel, se desplaza del presente, que se representa como el aquí
y ahora situado en la parte inferior izquierda, hasta el futuro ideal contenido en la visión del equi-
po de alta dirección que se simboliza en la parte superior derecha de la página.

El autor explica su modelo de la siguiente manera: el concepto clave del modelo puede definirse
diciendo que lleva al equipo desde donde está hoy en día hasta cualquier futuro ideal que se
quiera diseñar. Hace que el pensamiento estratégico pase de lo vago a lo concreto, de la
creatividad y la especulación a la precisión y la exactitud y lo hace paso a paso, sencilla y
comedidamente. El modelo incorpora otros modelos y técnicas y al modificarse facilita un claro
enfoque en los principios esenciales que desempeñarán un papel clave en la materialización de los
planes, cultura y logros que la organización persiga de cara al futuro.

El proceso empieza con el desarrollo del futuro que se desea. Una visión compartida del punto a
donde se encamina la organización brinda una sólida base para enfocar el pensamiento en la
forma de llegar allí y limita la consideración del estado actual a aquellos factores que son
pertinentes para el resultado que se desea.

Con relación al modelo de Lambert, el paso cinco: la generación de alternativas, de acuerdo a

nuestro punto de vista debería estar al final, después de haber integrado la idea original de un
plan estratégico. Por otra parte, situándonos en el plano de la idea original del autor, la generación
de alternativas en este punto es correcta, dado que es una acción que se debe realizar, antes de
elaborar el documento definitivo del plan estratégico que se esté desarrollando. En todo caso, si
se parte de la elaboración del primer borrador de un plan estratégico, es conveniente que en la
parte medular del desarrollo de estrategias, se contemplen varias alternativas. Este modelo es uno
de los más completos referidos al proceso de planeación estratégica.
 Supervisar
resultados
El Futuro

PLAN Ajustar Materializar Paso uno

Establecer una VISIÓN
TÁCTICO detallando un futuro ideal

Poner en
práctica Paso Tres
Acordar su MISIÓN
Definir términos / Crear
dedicación

Paso cuatro
Desarrollar OBJETIVOS
Específicos / Mensurables /
Alcanzables / Realistas /
Oportunos

Paso cinco
Generar ALTERNATIVAS
estratégicas

Paso seis
Seleccionar ESTRATEGIAS

El “aquí y
Paso siete
Convenir TÁCTICAS
Responsabilidad / Tiempo /
Paso dos Apoyo / Supervisión /
Definir la SITUACIÓN ACTUAL Comunicación
respecto a:
Cuestiones internas /
Oportunidades externas /
Fortalezas internas / Amenazas
externas

Figura 2-3: Modelo de Tom Lambert

 4) El modelo de Colón y Rodríguez de planeación estratégica

El Modelo del Br. Renato Dimitri Colón y Br. Salvador Ángel Rodríguez, nos proporciona otra visión
concreta acerca del proceso de planeación estratégica.

El esquema muestra un modelo de planeación estratégica general que algunos autores definen
como el más fácil y entendible de aplicar, además de que es adaptable a todo tipo de organización.
El modelo de Colón y Rodríguez inicia con los objetivos del proyecto estratégico, antes que con el
análisis diagnóstico, lo que parece adecuado ya que al analizar el qué es lo que se desea realizar
permite centrar las acciones de los planificadores. Lo que denominan como modelo del negocio,
no es otra cosa que la construcción del escenario al que se le adicionarán las estrategias y acciones
que darán sustento al proyecto medular.

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Fase Estratégica

Modelo de
Objetivos Estrategias
Negocio

Diagnósticos y Propósito Análisis de

escenarios Básico Consistencia

Seguimiento y Métrica de Cartera de

Aprendizaje Desempeño Acciones

Retroalimentación

Planes y
Resultados Ejecución
Presupuesto

Fase Táctica

Figura 2-4: Modelo de Colón y Rodríguez

 5) El modelo de Bateman y Snell de Planeación Estratégica

Thomas S. Bateman y Scout A. Snell (2001) nos proponen una idea acerca de los pasos del proceso
del proceso de planeación. Es un modelo dual en el que presenta dos momentos de la planeación:
primero, las etapas generales en la toma de decisiones, y segundo, las etapas específicas de la
planeación formal.

El primer momento, presupone un conjunto de acciones orientadas a la identificación y precisión

del problema que se pretende resolver a través del proceso de planeación, iniciando con el
diagnóstico del organismo y de su entorno, la presentación de ideas respecto al conjunto de
soluciones alternativas que se perciben después del análisis, la selección de alternativas posibles
dados los recursos, la evaluación de las mismas y la selección correspondiente para proceder a su
implementación y evaluación previa a la planeación formal para llevar a cabo las propuestas.

El segundo momento, consiste en llevar a cabo las actividades formales para la objetivación de las
ideas, transformándolas en planes y programas susceptibles de ser llevados a la práctica,
determinando sus objetivos y metas, así como el proceso de implementación y evaluación
correspondiente.

El modelo de Bateman y Snell es una propuesta interesante que se ajusta a cualquier tipo de
organización que esté dispuesta a llevar a la práctica procesos de planeación estratégica. Desde
luego que al analizarlo debemos -como con cualquier otro modelo-, tener abierta la mente no sólo
para entenderlo, sino para adaptarlo a nuestras circunstancias o forma de pensar.

Etapas generales en la toma Etapas específicas en la

de decisiones planeación formal

Identificación y diagnóstico
Análisis situacional
del problema

Generación de soluciones
Metas y planes alternativos
alternativas

Evaluación de alternativas Evaluación de metas y planes

Hacer la selección Selección de metas y planes

Implementación Implementación

Evaluación Monitoreo y control

Figura 2-5: Modelo de Bateman y Snell

Los pasos en el proceso básico de planeación

Por nuestra parte, si bien estamos de acuerdo con la idea de una dualidad en el proceso de
planeación estratégica y su ejecución, esa dualidad la circunscribimos de acuerdo con la propuesta
de Abell (1995), que se refiere a la dualidad en la implementación y desarrollo de los planes
estratégicos y los operacionales.

Abell entiende que la planeación estratégica de largo alcance debe ser analizada, evaluada y
administrada de una manera diferente a la de los planes operativos de corto plazo. La dualidad
estriba en que se operan al mismo tiempo dos dimensiones temporales de un proyecto
estratégico, mismo que requiere de la ejecución de planes de corto plazo para ir adaptándose y
acercándose progresivamente a los objetivos y metas terminales de mediano y largo alcance.

Independientemente de los momentos en que se percibe la necesidad de la planeación -y éstos

son entendidos a la luz de los esquemas mentales en los que se conciben y se llevan a cabo las
ideas-, estamos convencidos de que es necesario concretar un esquema acerca de un proceso
general de planeación estratégica que nos permita entender algunas de sus implicaciones.
La perspectiva de dicho proceso general debe ser explicada por separado, porque en la re-
presentación gráfica del modelo no es posible incorporar todas las variables concurrentes, ni los
estilos o pensamientos de carácter estratégico que puedan tener los planificadores.

2.3 Fases del proceso de planeación de capital humano:

Pueden distinguir las siguientes fases o etapas del proceso de planificación:

2.3.1 Fases de Análisis

La fase de análisis parte del conocimiento exhaustivo de la empresa:

• Organización general actual.

• Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad.
• Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad
• Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas áreas
• Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por áreas de actividad
• Políticas y estrategias generales y específicas.

La materialización de fase requiere disponer de la siguiente información:

• Organigrama general o básico de la empresa actualizada.

• Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas.
• Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas áreas.
• Manuales de funciones de las categorías que integran dichas áreas.
• Descripción de todos los puestos de trabajo actuales.
• Profesiogramas
• Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes.
• Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo
• Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla:
• Plan de empresa.
 2.3.2 Fases de Previsión

El objetivo de esta fase es conocer la situación y necesidades de la empresa en el futuro, los

cambios organizativos que se producirán y los derivados de la propia actividad empresarial o del
sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes aspectos:

• Conocer los organigramas previstos.

• Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro.
• Valorar dichos puestos.
• Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.
• Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
• Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.
• Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.
• Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
• Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.
• Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.

2.3.3 Fases de Programación

En esta fase se establecen la metodología y procedimiento para la realización de estudios

indicados en el punto anterior la prevención de las distintas actividades, en temporalización y el
equipo que llevará a cabo toda la planificación.

2.3.4 Fases de Realización

Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada una de las actividades indicadas en las fases
anteriores.

2.3.5 Fases de Control

Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del
plan.

2.3.6 Fases de Presentación de Resultados

Información referente a los puestos de trabajo. La planificación eficaz de los recursos humanos
hacen adecuada descripción de los puestos de trabajo de la empresa.

Una descripción de puestos debe contemplar cuatro puntos básicos:

• Descripción genérica del puesto de trabajo.
• Descripción cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, así
como resultados a obtener.
• Situación del puesto de trabajo en la estructura organizativa.
• Situación interna del puesto de trabajo: especificación referente al desempeño
laboral.
 2.4 Proceso de planeación estratégica del capital humano:

La planificación estratégica se fundamenta en un principio de integración funcional de la

organización. En este sentido, la diversidad de áreas de actividad que debe cubrir la función de
recursos humanos, hacen necesario integrar diversos criterios y metodologías para facilitar el
proceso de planificación, integrándolo a su vez, al proceso general de planificación estratégica de
la organización.

Desde este punto de vista, la planificación estratégica de los recursos humanos se basa en una
metodología que debe ser equivalente a la planificación de la organización total. La misma
persigue la obtención de un ordenamiento del proceso que sea aplicable por igual a toda la
organización, tanto en su concepción general como en lo que se refiere a cada uno de los sectores
especializados. También persigue un conocimiento racionalizado del universo de los recursos
humanos dentro del cual actúa la organización, así como de la dinámica de carácter normativo
adoptada para la administración del personal.

Según Villegas(1997), los pasos que deben considerarse en todo proceso de planificación
estratégica son los siguientes:

1) Concepción de la Metodología de Planificación.

Cualquier concepción racionalizada de la planificación debe hacerse mediante un enfoque

científico, en el que se utilizan instrumentos que a través de un proceso lógico conduzcan al logro
de resultados. En este sentido, la metodología se entiende como un conjunto de elementos
orientadores y normativos.

El primer aspecto integrante de la metodología es el diagnóstico, el cual a su vez, permite la

detección de elementos limitantes o favorecedores del desarrollo de la organización,
denominados debilidades, fortalezas, riesgos y oportunidades. El análisis de dichos componentes
debe sugerir una estrategia que permita orientar el funcionamiento de la organización
conduciéndola de una situación actual evidenciada, a una situación deseada que debe ser
planificada. El esfuerzo en tal sentido se dirige a través del proceso de planificación mediante un
ciclo de etapas coordinadas entre sí, que envuelven la participación de los diversos niveles
gerenciales en forma escalonada desde el más alto hasta los más bajos, produciéndose
mecanismos de retroalimentación de la información que permiten compatibilizar el plan en cada
uno de los niveles.

Por consiguiente, la formulación de la metodología no sólo debe considerar la necesidad de

integración en el nivel corporativo, sino también en los demás estamentos jerárquicos
involucrados. También debe considerar los lineamientos de política y las orientaciones impartidas
por el alto nivel gerencial para la conducción del proceso a lo largo de toda la organización.
Dentro de la concepción metodológica definida, la función de recursos humanos elabora el plan
estratégico a corto y mediano plazo para cada una de sus unidades, integrándolas luego e
incorporándolas en el plan general de la organización.

2) Estructuración del Plan estratégico.

La presentación operativa del plan estratégico comprende un conjunto de pasos cada uno de los
cuales implica una fase de análisis para su adecuación a las necesidades del proceso. Debe tenerse
en cuenta que la integración del plan de recursos humanos al plan estratégico de la organización,
considera además de las concepciones de corto y mediano plazo, el diseño operativo para el
primer año del plan, los mecanismos de control y verificación y la proyección a mediano plazo que
puede ser de dos o tres años para darle la necesaria orientación de futuro al proceso.
 3) Diseño y desarrollo del plan.

El proceso de planificación implica un acuerdo de racionalización del funcionamiento general de la

empresa, entre los diversos niveles gerenciales de la misma. De este modo, el diseño y desarrollo
del plan comprende la clarificación de los siguientes aspectos:

a. Análisis de la posición Gerencial hacia el Proceso de Planificación. Este punto enfatiza

la identificación de roles de los diversos niveles gerenciales, así como el análisis
conjunto de los diversos factores que inciden en el proceso de planificación. Tales
factores se pueden entender como el análisis del contexto interno y externo de la
organización, la identificación del papel de la gerencia de recursos humanos así como
de las expectativas que existan para el logro de sus objetivos, la determinación de
áreas prioritarias y la presentación de directrices internas y lineamientos funcionales
para la conducción del proceso.

b. Presentación de la primera versión del Plan de Recursos Humanos. Con base en los
lineamientos mencionados anteriormente, cada área presenta su versión sectorial del
plan, las cuales son integradas en el plan formal para la gestión de personal. Dicha
versión debe ser analizada a nivel corporativo con el fin de determinar su ajuste a las
pautas generales de planificación.

c. Análisis de las Opciones de Planificación. Vistos los resultados del proceso de

planificación, los mismos son examinados a nivel corporativo con el objeto de analizar
las diversas opciones derivadas del cumplimiento del proceso de planificación en cada
una de las áreas de la unidad especializada, para determinar la estrategia de
integración al plan general. Por lo regular el análisis de las opciones presentadas se
hace a través de los diversos programas de las áreas de la función especializada.

d. Aprobación de la Versión Final del Plan. Los diversos programas sectoriales

presentados a conocimiento del nivel corporativo, se someten integrados en el plan
general de la organización, el cual debe haber sido previamente compatibilizado a
nivel de cada una de las unidades sectoriales. Una vez aprobado el plan el mismo da
origen a la formulación de tipo presupuestario que viene a ser uno de los mecanismos
de seguimiento y control que nutren el sistema de información de la gerencia.

4) Ejecución del Plan.

La ejecución del plan comprende la realización del conjunto de actividades que se contemplan en
cada área del sector, para el logro de los objetivos organizacionales. Esta parte del proceso debe
incluir la especificación de los mecanismos de reporte y control, los cuales son diseñados y
operados por la gerencia de planificación o por la unidad coordinadora del plan a nivel de cada
sector.

Un aspecto importante de esta fase del proceso consiste en el seguimiento operativo que se hace
por parte de la unidad ejecutora. Desde un punto de vista funcional, los resultados obtenidos a lo
largo del proceso administrativo deben ser consolidados y presentados como objetivos logrados
en el período.

El proceso de ejecución viene a representar la acción gerencial que conduce al logro de metas en
el corto plazo o periodo operativo del plan, así como al reporte de resultados con los logros
obtenidos, los cuales se medirán a través de los mecanismos o indicadores que se hallan
establecido al efecto.
 5) Evaluación del Proceso de Planificación.
Con el fin de reforzar la validez del plan cada sector de la gerencia de recursos humanos deberá
evaluar periódicamente el resultado de su gestión, integrando tales resultados en los logros finales
del plan estratégico de la organización. Por lo regular los resultados finales se expresan en
unidades comparables dentro de los parámetros establecidos para cada tipo de actividad, esto es
en forma de indicadores de costos, unidades producidas, tiempo y otros que se consideren
aplicables.

La evaluación a nivel corporativo es uno de los mecanismos más importantes del plan estratégico,
ya que es a través del mismo que se evidencian los resultados de la empresa y se suministra la
información para el proceso de toma de decisiones. De este modo la unidad responsable del
seguimiento y la evaluación del plan analiza el cumplimiento por cada sector especializado y
prepara los informes para la dirección.

6) Insumos de Apoyo Gerencial.

Todo proceso de planificación requiere de soporte especial en forma de apoyo del nivel gerencial.
Desde la presentación de la metodología hasta la evaluación final de los resultados del plan,
deberá existir un acuerdo de los diversos niveles gerenciales con el fin de asegurar la rigurosidad
con vistas a la eficiencia en el cumplimiento del proceso. Pero además debe entenderse que la
planificación es un conjunto de esfuerzos integrados en forma de cascada, por lo que se exige un
alto sentido de responsabilidad en la gestión coordinativa de cada gerente en su correspondiente
nivel.

Adicionalmente, se debe reforzar la idea de que un plan formal requiere orientaciones muy
precisas, recursos adecuados y un sentido de compromiso de cumplimiento muy claro por parte
de cada uno de los gerentes y demás personas involucradas.

2.4.1 Visión

Es la formulación del propósito para el cual existe la empresa. Generalmente es expresada en una
sola frase. Tiene un carácter bastante duradero, pero pueden ser mejorada o modificada cuando
el “concepto” de le empresa u organización así lo requiere.

La visión consiste en una descripción positiva y breve de lo que una organización desea y cree que
pueda alcanzar para cumplir de manera exitosa con su misión en un período definido. (Gutiérrez
2005).

Es muy importante echar a volar la imaginación del grupo sin perder los pies en la tierra de cómo
podrían ver la organización en un tiempo predeterminado, hay que tener mucho cuidado porque
la visión no es cualquier imagen deseada del futuro, sino la imagen de los que es realmente
relevante para el porvenir de la organización, por lo tanto, debe depender de los objetivos
estratégicos de la empresa.

Las características de la visión deben ser:

1. Medible: debe ser posible medir o verificar el éxito en el logro, por ejemplo, “Tener el
100% de las carreras certificadas”.
2. Atractiva: debe reflejar las aspiraciones y expectativas de directivos, empleados, clientes y
otros que tengan interacción con la organización.
3. Posible: hay que incluir objetivos realistas y alcanzables, aún cuando impliquen un reto,
por ejemplo, no se vale definir el slogan “La taquería más famosa del mundo”.
4. Estratégica: debe incluir los asuntos decisivos para cumplir con éxito la misión.
 5. Entendible: debe de tener claridad y precisión, por ejemplo realizarla con un lenguaje
sencillo para ser identificada no solamente por el personal, sino también por los clientes.
6. Inspiradora: que estimule y provoque un efecto positivo en las personas, para ayudar así
al enrolamiento de ella.
7. Tiempo: debe tener establecido el tiempo en años, por lo regular los autores coinciden en
de 3 a 5 años, por lo cual al cumplir ese período de tiempo no debe pasar el ajustar o el
cambiar los objetivos a alcanzar.

Teniendo en cuenta lo que se citó anteriormente, la visión no es una frase bonita que no significa
nada, por ejemplo, “Para el estado viene lo mejor”; por lo contrario debe ser una frase inspiradora
y ante todo orientadora, de lo que se quiere y piensa hacer en el futuro, como se ha citado debe
de llevar fecha de las cosas que se deberán lograr, para responder con eficacia y calidad a las
expectativas de sus usuarios e interesados y demandas de sus miembros, cumpliendo los puntos
vistos anteriormente.

2.4.2 Misión

También llamada “visión de futuro”, es una formulación de la situación futura deseable para la
organización. La visión puede ser expresada en una o varias frases redactadas de manera atractiva
y motivadora. Al ser la visión una situación futura deseable, es una especie de gran objetivo a
lograr y, por eso, es la inspiración y el marco para definir objetivos y metas más específicas.
Aunque la visión debe tener un carácter duradero, suele actualizarse regularmente o redefinirse
cuando las circunstancias estratégicas de la empresa así lo requieren.

La redacción de la misión determina y detalla lo que es esencial, la razón de ser o actividad

particular de la organización, los fines últimos e intermedios para los cuales fue creada y que
otorgan sentido y valor a su existencia de actividad (Gutiérrez 2005). Es por eso que normalmente
la misión incluye los siguientes elementos:

1. Identidad: ¿Quiénes somos? Al no conocer de manera profunda las capacidades ocultas y

talentos ocultos de los elementos del grupo de trabajo, no se va a poder explotarlos y
utilizarlos en beneficio de los demás.

2. Actividad: ¿A qué nos dedicamos? La falta de conocimiento de lo que realmente estamos

realizando dentro de la empresa, que producto estamos produciendo no tenemos
entendido el alcance de él; por ejemplo, un operador que fabrica una pieza pequeña que
lleva consigo dentro de un cinturón de seguridad de un automóvil, al no conocer la
importancia de vida o muerte de a quién va dirigida esa pequeña pieza de metal que al
parecer no tiene importancia, puede poner en riesgo la integridad del producto al cual
pertenece y por lo tanto ocurrir una fatalidad.

3. Finalidad u objetivos: ¿Para quién lo hacemos? Es muy importante definir quiénes son
nuestros clientes en realidad dado que, si se define qué es la calidad, la mayoría de los
autores y filósofos coinciden en “Satisfacer los requerimientos un grupo de clientes”.
Entonces, si en realidad no conocemos quienes son, nunca sabremos que requerimientos
nos están exigiendo, es por eso que es de vital importancia definirlos en nuestra misión.

Es de relevancia sensibilizar al grupo de personas con las cuales se está trabajando y buscar la
participación de todos y constantemente darles a conocer que son de vital importancia para la
organización.

Se recomienda utilizar la lluvia de ideas y la mesa redonda.

 2.4.3 Valores

También llamados “valores corporativos, empresariales u organizacionales”, son las creencias (el
credo) acerca de las conductas consideradas correctas y valiosas por la empresa. De los tres
elementos mencionados, los valores son los que tienen mayor permanencia. No se trata de una
declaración circunstancial o de conveniencia, sino de creencias básicas, esenciales, que tienen
valor intrínseco.

Como se ha visto, el poner de acuerdo a la organización es un proceso sencillo si se siguen las

recomendaciones de instrucción que se citaron anteriormente. Es muy aconsejable incluir en las
exposiciones y en la creación de su visión, misión y valores de su empresa, ejemplos sobre otras
empresas como las que se muestran en la página siguiente.

Algunos ejemplos de empresas son las que se muestran a continuación:

Empresa: Coca Cola

Misión
“Refrescar al mundo en cuerpo, mente y alma; inspirar momentos de optimismo a través de
nuestras marcas y acciones; para crear valor y dejar nuestra impronta en cada uno de los lugares
en los que operamos”.

Valores
Integridad, Calidad, Responsabilidad, Pasión, Liderazgo, Colaboración y Diversidad.
Visión
• Utilidades: Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la totalidad de
nuestras responsabilidades.
• Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se inspire para
dar lo mejor de sí.
• Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que se
anticipan y satisfacen los deseos y las necesidades de las personas.
• Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua.
• Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un mundo
mejor.
Fuente: www.coca-colamexico.com.mx

Empresa: Pastelería Suspiros

Misión
“Exceder las expectativas de nuestros clientes a través de la correcta identificación y satisfacción
de sus necesidades, traduciéndolas en productos relacionados con la repostería de primera
calidad; siempre implementando estrategias de diferenciación únicas e innovadoras para ganarnos
su preferencia”.

Valores
Compromiso y lealtad de todos, un ambiente de cordialidad, aprecio, compromiso y
compañerismo

Visión
“Consolidarnos como una cadena de pastelerías con presencia en toda la República Mexicana,
ofreciendo los más exquisitos pasteles, postres y variedad salada; conquistando el paladar de la
mayor parte de las familias mexicanas”.

Fuente: www.suspirospastelerias.com
 2.4.4 Alineación de los objetivos del área de recursos humanos a los objetivos
organizacionales

Los recursos humanos comprenden a todas las personas que interactúan dentro de la
organización, desde los empresarios, gerentes que toman las decisiones del rumbo; hasta los
empleados que forman parte de los distintos niveles jerárquicos que llevan a cabo los planes.

¿Cómo influyen estos recursos humanos dentro de la organización?

Influyen no sólo con el trabajo propiamente dicho, cumpliendo con las tareas asignadas de
acuerdo a sus conocimientos o técnicas de trabajo; sino también con sus valores, motivaciones,
expectativas; que hacen a la cultura, a la filosofía y al clima organizacional; esto es lo que marca la
diferencia entre las organizaciones.

Las organizaciones compiten a través de las personas y serán exitosas aquellas que efectúen la
mejor selección, almacenamiento y eficiente uso de los conocimientos, actitudes y valores de su
gente.

Cuando se habla de la “gestión de los RRHH”, en general, se piensa en las grandes empresas, pero
toda organización requiere de una eficiente gestión de sus recursos humanos de acuerdo a sus
necesidades.

Toda persona que dirige una organización; ya sea grande o pequeña, con o sin fines de lucro;
debe tener en claro cuáles son las tareas que se deben llevar a cabo en cada puesto, el alcance de
sus responsabilidades, el perfil de las personas que deben ocuparlo, si deben tomar decisiones y
cuales deben tomar, las habilidades de comunicación y de trabajo en equipo, entre otras tantas
cuestiones. En definitiva, es necesario asegurar que toda persona que ingrese en esa organización
sea la adecuada para el puesto a cubrir teniendo en cuenta el perfil humano que la organización
necesita.

El responsable del área de RRHH, fundamentalmente debe conocer el tipo de organización sobre
la cual debe gestionar los recursos humanos, ya que cada tipo de organización requiere de un
análisis diferente acorde a sus características: tamaño, filosofía, misión, objetivos, estructura,
cultura, grado de delegación, descentralización, clima organizacional, etc.

Detectar todos estos aspectos ayudará a adecuar de manera más eficiente las distintas
herramientas y funciones de la Gestión de Recursos Humanos a cada tipo de organización.

2.4.5 Aplicación del análisis FODA al área de recursos humanos

Objetivo

RRHH tiene como objetivo básico alinear el área o profesionales con la estrategia de la
organización. Es importante resaltar que en RRHH no se administran personas ni recursos
humanos, sino que se administra con las personas viéndolas como agentes activos y proactivos
dotados de inteligencia, creatividad y habilidades, capaces de llevar al éxito organizacional y
enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la fuerte competencia mundial.

Propósito

El propósito de RRHH es mejorar las contribuciones productivas del personal de la organización, de

manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social.
 Figura 2-6. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

Fortalezas:
- Amplios conocimientos en la selección y
contratación de personal. Oportunidades:
- Políticas y procedimientos establecidos por
los Directivos de RRHH. - Competencia Laboral.
- Equipo humano, motivados a la mejora. - Implementación de nuevos sistemas
- Equipo enfocado en mantener relaciones y procesos.
positivas con la sociedad. - Capacitar al personal que elabora en
- Baja conflictividad Laboral. la empresa.
- Asegura la correcta comunicación dentro de - Actualización de las políticas de
la empresa.
Recursos Humanos en la organización.
- Alcanza la mayor eficiencia de cada uno de
nuestros empleados. - Conseguir las condiciones de trabajo
- Madurez del movimiento asociativo y la
más favorables para nuestros
participación social. colaboradores.
- Mejora continuada de competencias
técnicas.

Debilidades:
- No aplicación de sistema de
Auditoria de control para la selección
y contratación de personal.
Amenazas:
- No implementación de Mejora
- Dar información de la empresa a la
Continua.
competencia.
- Contratación de personal no idóneo
- Baja competencia Laboral.
para los puestos.
- Falta de personal calificado.
- Falta de capacitación y desarrollo del
personal. - Insensibilidad ante problemáticas
de los empleados
- Falta de integración de personas a
planes y programas.
- Indeterminación de las funciones de
los empleados.
 2.4.6 Evaluación y selección de estrategias

A partir de la información obtenida en el análisis estratégico, las distintas opciones posibles son
filtradas en etapas sucesivas hasta llegar a la elección de la estrategia finalmente elegida. Para que
este proceso pueda realizarse adecuadamente hay que tener en cuenta:

• Definición de los criterios para efectuar la valoración de las estrategias.

• Técnicas a utilizar para efectuar la valoración de cada estrategia.
• Formas de llevar a cabo el proceso de evaluación y selección, desde el punto de vista de
la responsabilidad de dicho proceso.

Categorías de criterios para la evaluación de estrategias

Hay que establecer los criterios a partir de los cuales las organizaciones pueden juzgar los méritos
de cada una de las opciones estratégicas. Los criterios que pueden ser utilizados se engloban en
una de las siguientes categorías:

• Criterios de adecuación: Intenta conocer como las estrategias se adaptan a la situación

identificada en el análisis estratégico. Se trata de comprobar como la estrategia
aprovecha las fortalezas de la organización y las oportunidades externas y evita las
debilidades internas y las amenazas del entorno. Comprueba la adecuación de las
estrategias con los objetivos de la organización ya definidos. Algunos autores llaman a
estos criterios como de racionalidad de las estrategias.
• Criterios de factibilidad: Intenta analizar el funcionamiento de la estrategia en la práctica,
tratando de conocer las posibilidades de implantación, la disponibilidad de los recursos
necesarios o la adecuación del horizonte temporal de los cambios previstos. Tilles
utilizaba el término consistencia para referirse a estos mismos aspectos.
• Criterios de aceptabilidad: Tratan de medir si las consecuencias de adaptar una
determinada estrategia son aceptables o no. La aceptabilidad es algo muy subjetivo, ya
que está fuertemente relacionada con las expectativas del personal, por lo que es
importante identificar "para quién" debe ser aceptable.

2.4.6.1 Estrategias de afectación

Se incluyen en esta, los procesos de reclutamiento, selección, contratación y desafectación.

1. Estrategia de Reclutamiento Interno o Selección: Cuando el puesto vacante se cubre

mediante los recursos disponibles en la organización. Produce cambios horizontales y
verticales en la organización. Es motivador para el personal porque implica procesos de
rotación y promoción e implica menor costo.

2. Estrategia de Reclutamiento Externo: Cuando las necesidades de recursos humanos se

satisfacen acudiendo al mercado externo de trabajo ya sea por insuficiencia de personal
interno para cubrir el puesto o por que los costos de acudir al mercado externo son
menores.

3. Estrategia de Contrataciones Fijas o Eventuales: Cuando se incorpora personal eventual

mediante contratos fijos y de duración determinada. Principalmente cuando la producción
es variable y temporal, lo que hace necesario contratar personal solamente para las
épocas pico, por ejemplo época navideña.
 2.4.6.2 Estrategias de compensación

Llamadas también de retribución, y se refieren principalmente a la compensación monetaria por el

trabajo. Las diferentes opciones al respecto muestran las políticas salariales de la empresa
respecto a sus competidores.

1. Estrategia de Liderazgo: Cuando la empresa decide tener los mayores niveles de salario
respecto a la competencia. Puede ser líder en el sector de la industria, en el ámbito local o
regional, en todas las categorías o solamente en aquellas que considere relevantes. Esta
estrategia tiene consecuencias importantes respecto a la adquisición y retención del
personal.

2. Estrategia de Retribuciones Mínimas: Completamente contraria a la anterior. La

retribución tiene los niveles más bajos del mercado. Puede utilizarse cuando se busca
disminución de costos por contracción de la demanda o porque la calidad del producto o
servicio no sea un factor relevante y el personal tenga un papel secundario.

3. Estrategia de Seguimiento de Mercado: Se retribuye a los empleados en función del

promedio del mercado. Esta estrategia no genera grandes rotaciones de personal.

4. Estrategia Mecanicista: La compensación es uniforme en todos los niveles de la

organización y se basa en el puesto de trabajo y no en el individuo.

5. Estrategia Orgánica: Opuesta a la anterior y donde la retribución se basa principalmente

en el individuo, es muy subjetiva.

2.4.6.3 Estrategias de formación

Dependiendo de la estrategia general, que puede requerir en unos casos innovación y creatividad
y en otros conocimientos específicos, son dos las estrategias que podemos adoptar dependiendo
de la organización, del sector de competencia y de la actividad del puesto.

1. Estrategia de Formación Específica: Cuando el dominio de un área o sector de actividad es

prioritario para la competitividad de la organización se buscan conocimientos y
habilidades específicas.

2. Estrategia de Formación Polivalente: Cuando la variabilidad y adaptación a los cambios es

un factor importante en la competitividad de la empresa, donde se necesita gente
multiuso y de fácil adaptabilidad.

2.4.6.4 Estrategias de valoración

Se refiere a la valoración del personal y como se realiza la evaluación del desempeño.

1. Estrategia Basada en el Comportamiento: Se valoran actitudes, grado de integración,

cooperación y participación. Muy subjetiva.

2. Estrategia Basada en Resultados: Se miden resultados. Es objetiva y de fácil aplicación.

3. Estrategia Mixta: Es una combinación de las dos anteriores.

 2.4.7 Mapas estratégicos de recursos humanos

El mapa estratégico es una herramienta extraordinariamente útil para marcar las hojas de ruta en
las organizaciones, y también en la trayectoria vital de las personas.

Para cualquier proyecto, y nuestra vida es sin duda el más importante, es fundamental tener un
dibujo claro de cuáles son los caminos que debemos tomar para optimizar nuestros recursos y
nuestros esfuerzos y lograr resultados positivos.

En las empresas, los mapas estratégicos nos obligan a ver la empresa desde distintas perspectivas
y a marcar para cada una de ellas una serie de iniciativas estratégicas que nos ayuden a conseguir
los objetivos.

En la gestión de nuestra propia persona, también deberíamos fijar una serie de perspectivas que
conformaran nuestro mapa único y personal.

Podemos, por lo tanto, crear unas perspectivas dentro de las cuales llevaremos a cabo las
iniciativas de desarrollo que nos ayuden a mejorar de forma continua.

Las perspectivas básicas son las siguientes:

• Perspectiva identidad: esta es la primera que debemos abordar. Cada persona debe
plantearse qué es en realidad, cuál es su trayectoria hasta ese momento en el ámbito
profesional y personal, su experiencia, qué lo hace diferente de los demás, cuál es su
propuesta de valor y los atributos que lo definen. A partir de aquí, debe pensar en sus
objetivos y ver el gap entre los objetivos vitales y su estado actual, y trabajar en aquellos
atributos que le faltan o le sobran. Es la perspectiva inicial que todos deben completar
puesto que es en la que nos definimos y fijamos hacia dónde queremos ir.

• Perspectiva física: a veces lo físico se descuida y normalmente tienen en nuestro

desempeño profesional y personal mucha más importancia de la que parece. Es
fundamental analizar en qué situación nos encontramos y ver en qué medida podríamos
mejorarla. El físico nos abre y nos cierra puertas en muchas ocasiones sin nosotros ni
siquiera conocerlo. Es importante conocerse a uno mismo y ver sus limitaciones y
posibilidades, y esto incluye lo físico.

• Perspectiva emocional: es básico conocer nuestras competencias emocionales. Hay que

analizarse y saber si poseemos autoconocimiento de nuestros comportamientos, si
tenemos autocontrol y automotivación; también hay que comprobar nuestras habilidades
sociales y nuestra empatía. Muchos desarrollos profesionales se ven limitados
precisamente por falta de preparación en este ámbito.

• Perspectiva técnica-formacional: todos tenemos que aprender. Aprender se ha

convertido en el nuevo paradigma. Nunca hay que dejar de aprender. Los nuevos retos
nos van a situar ante nuevas situaciones en las que nos faltará experiencia y formación.
Debemos mirarnos desde el plano personal y profesional y comprobar qué materias nos
hacen falta para llegar a nuestros objetivos que no dominamos. Por ejemplo, un directivo
puede ser un extraordinario especialista en financiero, pero carecer de conocimientos en
comunicación, lo que limita sus posibilidades de éxito profesional. Por tanto, hay que
saber dónde se desea estar en un futuro y comprobar desde el ámbito formacional en qué
debemos mejorar.

• Perspectiva relacional-social: cada vez es más importante la interacción social para

conseguir nuestros logros. Muchas personas poseen el don innato de la relación, pero la
 gran mayoría carecen del mismo y es necesario trabajar este aspecto. Las nuevas
tecnologías complican aún más este escenario con las redes sociales que hacen que cada
vez existan más posibilidades de relación. En este entorno, la persona debe planificar muy
bien cómo se va a relacionar, con quién y a través de qué plataforma. Por ejemplo, hay
que comenzar a ver en qué asociaciones y colegios profesionales nos puede interesar
estar, a qué eventos nos puede convenir asistir, qué redes sociales y grupos dentro de
ellas debería potenciar; qué asociaciones de antiguos alumnos de escuelas de negocio
debo frecuentar, etc. Cada vez más es en estos entornos donde pueden surgir
oportunidades profesionales, donde podemos aprender nuevos conocimientos, etc.

Sin esta perspectiva, nuestro perfil no estará completo porque el ser humano es un animal
social y necesita relacionarse. De nada sirve tener una extraordinaria formación, una
experiencia profesional vasta y luego no comunicarlo ni hacerlo ver a través de las
relaciones sociales.

• Perspectiva marca personal: por último, si hemos trabajado bien las anteriores
perspectivas, deberíamos poseer ya una identidad clara de nosotros mismos, lo que somos
y lo que queremos ser, y haber definido claramente los atributos que ahora nos identifican
y los que nos gustaría que nos identificaran a futuro. Ahora es fundamental priorizar
aquellos que son más importantes en cada ámbito en el que nos movemos y potenciarlos,
de tal manera que cada uno tengamos nuestra propia marca personal que nos haga
reconocibles y diferentes.

2.4.8 The Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral) aplicado al área de

recursos humanos

El Balanced Scorecard permite aumentar la medición de las actividades del recurso humano a un
nivel más estratégico, midiendo cómo la gestión del recurso humano y las actividades de los
Recursos Humanos contribuyen a los resultados del negocio. El área de RR.HH. es un poderoso
catalizador (agente) para el cambio.

La siguiente figura muestra la propuesta del Balanced Scorecard que podría ser liderada por
Recursos Humanos, la cual presenta cuatro perspectivas diferentes desde las que es posible medir
el desempeño del área de Recursos Humanos.

• Financiera: esta área se enfoca en el impacto financiero de la gestión y las prácticas del
recurso humano en los resultados del negocio. Cuál es el costo de la gestión del recurso
humano y qué valor adiciona a la organización.

• Cliente: esta área del Balanced Scorecard se enfoca en las percepciones que tienen los
clientes acerca de la efectividad del recurso humano y sus programas de gestión de
Recursos Humanos; cómo los clientes clave ven los Recursos Humanos; cómo están
alineadas las prácticas del área de Recursos Humanos con las metas del negocio; y qué rol
juegan los Recursos Humanos en el negocio.

• Interna (operativa): esta área del Balanced Scorecard se enfoca en la eficiencia de los
procesos del área de Recursos Humanos. Por ejemplo: productividad, calidad, costos,
tiempo de ciclo. ¿Qué tan efectiva y eficientemente ejecuta el área de Recursos Humanos
los procesos que son vitales para la organización?

• Aprendizaje (capacidad estratégica): esta área se enfoca en el liderazgo, aprendizaje e

innovación que el área de Recursos Humanos puede ayudar a la organización a adquirir
 para su éxito. ¿Qué tanto está creciendo la organización en sus capacidades distintivas
para ejecutar su plan de negocios?

En esencia, el Balanced Scorecard es un proceso que enlaza el gran cuadro de la estrategia con lo
que está sucediendo en la base diariamente. Los qué’s (objetivos estratégicos) y los cómo’s
(iniciativas estratégicas) diferirán para cada compañía de acuerdo con sus metas estratégicas. El
punto es medir y manejar los aspectos de la gestión del recurso humano que ayudarán a conseguir
el éxito de la organización.
 2.5 Pronósticos de personal
2.5.1 Definición

Este pronóstico está enfatizado siempre a futuro, es decir, tiene la intención de prever los
acontecimientos que se presentan como resultado de una planeación y busca aplicar ciertos
ajustes o acomodamientos que por fuerzas externas o internas a la organización se hayan
generado.

Los principales factores que influyen en la estructura de los pronósticos de requerimientos en los
recursos humanos son la producción, las condiciones de la oferta y la demanda de la mano de
obra, los cambios tecnológicos y la planeación de carreras institucionales.

El pronóstico está enfatizado siempre a futuro, es decir, tiene la intención de prever los
acontecimientos que se presentan como resultado de una planeación y busca aplicar ciertos
ajustes o acomodamientos que por fuerzas externas o internas a la organización se hayan
generado.

Los principales factores que influyen en la estructura de los pronósticos de requerimientos en los
recursos humanos son la producción, las condiciones de la oferta y la demanda de la mano de
obra, los cambios tecnológicos y la planeación de carreras institucionales.

A continuación se presenta un cuadro sinóptico donde se muestran los elementos del pronóstico
de personal.

Figura 2-7. Pronóstico de Personal

 2.5.2 Técnicas:
2.5.2.1 Estimación de expertos

Es el método con menos herramientas matemáticas para pronosticar el empleo y consiste en que
uno o varios ‘expertos’ hagan para la organización estimaciones de la demanda basados en su
experiencia, conjeturas, intuición y evaluaciones subjetivas de los indicadores económicos y de
mano de obra.

2.5.2.2 Proyección de tendencias

Es una técnica cuantitativa que consiste en proyectar las tendencias que han predominado hasta
el momento. Los dos métodos más sencillos son los de extrapolación e indexación.

2.5.2.3 Método de Indexación

Es un método útil para estimar las necesidades futuras, mediante el cual se establece una
comparación entre el incremento en los niveles de empleo con un índice determinado. Como la
relación que hay entre el número de trabajadores de los departamentos de producción y las cifras
de producción de la compañía.

2.5.2.4 Método de Extrapolación

Es un método en el cual se: Requiere prolongar las tendencias de cambio del pasado a fases
futuras.44 La diferencia con el anterior método es que en éste sólo se emplea una variable:
personal empleado en el tiempo.

A diferencia del método de indexación, en donde se utiliza la relación de dos variables que podrían
ser, entre otras: el número de personal empleado, junto con el número de producción deseada.

2.5.2.5 Análisis en cadena de Markov

Análisis de Markov

El análisis de Markov, llamado así por los estudios realizados por el ruso Andréi Andréyevich
Márkov entre 1906 y 1907, sobre la secuencia de los experimentos conectados en cadena y la
necesidad de descubrir matemáticamente los fenómenos físicos. La teoría de Markov se desarrolló
en las décadas de 1930 y 1940 por A.N.Kolmagoron, W.Feller, W.Doeblin, P.Levy, J.L.Doob y otros.

El análisis de Markov es una forma de analizar el movimiento actual de alguna variable, a fin de
pronosticar el movimiento futuro de la misma. Este método ha comenzado a usarse en los últimos
años como instrumento de investigaciones de mercadotecnia, para examinar y pronosticar el
comportamiento de los clientes desde el punto de vista de su lealtad a una marca y de sus formas
de cambio a otras marcas, la aplicación de esta técnica, ya no solo se limita a la mercadotecnia
sino que su campo de acción se ha podido aplicar en diversos campos.

Andréi Márkov

Andréi Andréyevich Márkov: (14 de junio de 1856 – 20 de julio de1922) fue un matemático ruso
conocido por sus trabajos en la teoría de los números y la teoría de probabilidades.
Márkov nació en Riazán, Rusia. Antes de los 10 años su padre, un funcionario estatal, fue
trasladado a San Petersburgo donde Andréi entró a estudiar en un instituto de la ciudad. Desde el
principio mostró cierto talento para las matemáticas y cuando se graduó en 1874 ya conocía a
varios matemáticos de la Universidad de San Petersburgo, donde ingresó tras su graduación. En la
Universidad fue discípulo de Chebyshov y tras realizar sus tesis de maestría y doctorado, en1886
accedió como adjunto a la Academia de Ciencias de San Petersburgo a propuesta del propio
Chebyshov. Diez años después Márkov había ganado el puesto de académico regular. Desde 1880,
tras defender su tesis de maestría, Márkov impartió clases en la Universidad y, cuando el propio
Chebyshov dejó la Universidad tres años después, fue Márkov quien le sustituyó en los cursos de
teoría de la probabilidad. En 1905, tras 25 años de actividad académica, Márkov se retiró
definitivamente de la Universidad, aunque siguió impartiendo algunos cursos sobre teoría de la
probabilidad.

A parte de su perfil académico, Andréi Márkov fue un convencido activista político. Se opuso a los
privilegios de la nobleza zarista y llegó a rechazar las condecoraciones del propio zar en protesta
por algunas decisiones políticas relacionadas con la Academia de Ciencias. Hasta tal punto llegó su
implicación en la política que llegó a ser conocido con el sobrenombre de “el académico
militante”.

Márkov arrastró durante toda su vida problemas relacionados con una malformación congénita en
la rodilla que le llevaría varias veces al quirófano y que, con el tiempo, fue la causa de su muerte
cuando el 20 de julio del año 1922 una de las muchas operaciones a las que se sometió le produjo
una infección generalizada de la que no pudo recuperarse.

Aunque Márkov influyó sobre diversos campos de las matemáticas, por ejemplo en sus trabajos
sobre fracciones continuas, la historia le recordará principalmente por sus resultados relacionados
con la teoría de la probabilidad. En 1887 completó la prueba que permitía generalizar el teorema
central del límite y que ya había avanzado Chebyshov. Pero su aportación más conocida es otra.

Su trabajo teórico en el campo de los procesos en los que están involucrados componentes
aleatorios (procesos estocásticos) darían fruto en un instrumento matemático que actualmente se
conoce como cadena de Márkov: secuencias de valores de una variable aleatoria en las que el
valor de la variable en el futuro depende del valor de la variable en el presente, pero es
independiente de la historia de dicha variable. Las cadenas de Márkov, hoy día, se consideran una
herramienta esencial en disciplinas como la economía, la ingeniería, la investigación de
operaciones y muchas otras.

Figura 2-8. Cadenas de Markov

Las cadenas de Márkov son una herramienta para analizar el comportamiento y el gobierno de
determinados tipos de procesos estocásticos, esto es, procesos que evolucionan de forma no
determinística a lo largo del tiempo en torno a un conjunto de estados.

Una cadena de Márkov, por tanto, representa un sistema que varía un estado a lo largo del
tiempo, siendo cada cambio una transición del sistema. Dichos cambios no están
predeterminados, aunque sí lo está la probabilidad del próximo estado en función de los estados
anteriores, probabilidad que es constante a lo largo del tiempo (sistema homogéneo en el
tiempo). Eventualmente, es una transición, el nuevo estado puede ser el mismo que el anterior y
es posible que exista la posibilidad de influir en las probabilidades de transición actuando
adecuadamente sobre el sistema (decisión).

Conceptos básicos
Para el estudio de las cadenas de Márkov, deben tenerse en cuenta algunos conceptos claves
como los siguientes:

• Estados
El estado de un sistema en un instante t es una variable cuyos valores solo pueden pertenecer al
conjunto de estaos en el sistema. El sistema modelizado por la cadena, por lo tanto, es una
variable que cambia con el valor del tiempo, cambio al que llamamos transición.

• Matriz de transición
Los elementos de matriz representan la probabilidad de que el estado próximo sea el
correspondiente a la columna si el estado actual es el correspondiente a la fila.

Posee 3 propiedades básicas:

1. La suma de las probabilidades de los estados debe ser igual a 1.
2. La matriz de transición debe ser cuadrada.
3. Las probabilidades de transición deben estar entre 0 y 1.

Distribución actual (Vector Po): Es la manera en la que se distribuyen las probabilidades de los
estados en un periodo inicial, (periodo 0). Esta información te permitirá averiguar cuál será la
distribución en periodos posteriores.

Estado estable: Se puede decir que el estado estable es la distribución de probabilidades que en
cierto punto quedará fija para el vector P y no presentará cambios en periodos posteriores.

Por consiguiente un estado es recurrente si y solo si no es transitorio.

Ejemplo:

Suponga que hay s-m estados transitorios (t1, t2,…, ts-m) y m estado absorbentes (a1, a2,…, am),
se escribe la matriz de probabilidades de transición P como sigue:
 2.5.2.6 Técnica del grupo nominal

La técnica del grupo nominal es un tipo de lluvia de ideas que anima a todos los participantes a
tener la misma voz en el proceso. También se utiliza para generar una lista ordenada de ideas. Se
pide a los participantes que anoten sus ideas de manera anónima. Entonces, el moderador recoge
las ideas y cada una se vota en grupo. El voto puede ser tan sencillo como la mano alzada a favor
de una idea dada.

Después de la votación, el grupo o subgrupos vuelven a considerar las ideas con la mayor
puntuación para una nueva lluvia de ideas. En ocasiones las ideas que anteriormente se habían
descartado se pueden volver a retomar una vez que el grupo las ha vuelto a evaluar

Es importante que el facilitador/a esté formado en este proceso antes de intentar utilizar esta
técnica de manera que la evaluación de las ideas garantice mejores contactos entre los
alumnos/as. El grupo debe ser motivado y animado a realizar el proceso. Al igual que en todos los
esfuerzos de equipo, pueden ser necesarias algunas sesiones prácticas para formar al equipo en el
método.

Procedimientos
1. Generar ideas: Cada individuo del grupo genera ideas en silencio y las escribe de manera
anónima.
2. Votar las ideas: Los individuos votan de manera privada la prioridad de las ideas y la
decisión grupal se toma según estas clasificaciones.
3. Registrar las ideas: Los miembros del grupo inician una sesión de feedback por turnos para
desarrollar más detalladamente cada idea y registrarlas.
4. Discutir las ideas: cada idea registrada se discute a continuación para obtener una
aclaración y evaluación. El resultado de la discusión es una idea sólida o un grupo de ideas
que ha elegido el grupo.

Ventajas
1. 1.Construye un compromiso con la elección del grupo;
2. 2.Produce ideas más creativas que los grupos interactivos;
3. 3.Coloca a los miembros más tímidos en el mismo lugar que los miembros más
dominantes;
4. 4.Visibiliza el consenso del equipo (o la falta del mismo), lo que conduce a una mayor
discusión entre los participantes;
5. 5.Produce una mayor satisfacción para los participantes;
6. 6.Conduce a un mayor sentimiento de finalización y cumplimiento;
7. 7.Disminuye la presión en los participantes.

Limitaciones
1. Requiere una mayor preparación previa, lo que significa que no puede ser una técnica
espontánea.
2. Tiende a estar limitada a una reunión con propósito único, tema único; es difícil cambiar
de asunto en medio de la reunión.
3. Requiere un acuerdo de todos los participantes en el uso del mismo método estructurado,
a lo que algunos se pueden resistir.
 2.5.2.7 El análisis de regresión múltiple

El análisis de regresión múltiple es una técnica de análisis multivariable en el que se establece una
relación funcional entre una variable dependiente o a explicar y una serie de variables
independientes o explicativas, en la que se estiman los coeficientes de regresión que determinan
el efecto que las variaciones de las variables independientes tienen sobre el comportamiento de la
variable dependiente. El modelo más utilizado es el modelo lineal, pues es el que requiere estimar
un menor número de parámetros (Bernal, A. en Martínez, Martín, Martínez, Sanz de la Tajada y
Vacchiano, 2000, pág. 584).

La medida de la bondad del ajuste de la función estimada viene dada por el coeficiente de
correlación múltiple, y el coeficiente de determinación, que es el cuadrado del anterior, expresa la
proporción de la varianza de la variable dependiente explicada por el modelo de regresión. El
coeficiente de correlación parcial de cada variable explicativa, indica la relación específica de dicha
variable con la variable dependiente, supuesto que permanecen constantes las demás variables
independientes. En este tipo de análisis es frecuente la existencia de multicolinealidad, es decir,
que las variables explicativas estén altamente correlacionadas entre si, lo que perturba la
interpretación de los coeficientes de regresión. El modelo de regresión requiere que todas las
variables, dependiente e independientes, estén medidas con escala métricas (Santesmases, 2001,
pág. 237).

La regresión múltiple se ha utilizado en este trabajo para analizar la relación existente entre la
participación alcanzada por las MGD en cada clase de producto y diferentes variables que las
caracterizan.
III. Inventario de Personal
3.1 Definición, elementos, importancia y objetivo

El inventario de personal es un recurso importante para una organización, ya que muestra

información relativa a las personas que trabajan en ella y en donde se especifican, para cada
empleado, distintas características: demográficas, sus habilidades, las competencias que tiene
certificadas, el grado en que posee las mismas, el rendimiento alcanzado en el desempeño de
sus actividades, intereses, experiencia y el grado de actualización de los trabajadores.

El inventario de personal brinda información que permite identificar las necesidades presentes de
personal, es valioso en el proceso de planeación estratégica de personal y en la formulación de la
estrategia de recursos humanos lo cual permite redefinir y enmendar el rumbo de la organización.

Elementos

Algunos de los elementos más comunes en el inventario personal son: nosmbre, nacionalidad,
clave del empleado, fecha de nacimiento, datos familiares como nombre de padres, hermanos,
cónyuge e hijos; asimismo, nivel educativo, idiomas, cursos tomados dentro y fuera de la
organización, reconocimientos dentro de la organización, participación en cuerpos colegiados o
asociaciones de profesionistas, entre otros.

Importancia

La importancia del inventario de personal es conformar una base de datos que describa con
detalle el tipo de personal con el que cuenta la organización con el propósito, entre otros, de
acrecentar su potencial.

Objetivo

Es conformar una base de datos que describa con detalle el tipo de personal con el que cuenta la
organización, con el propósito, entre otros, de acrecentar su potencial.

Hay numerosas ocasiones en las que la empresa tiene verdaderos problemas para organizar y
gestionar la información de los empleados de manera correcta. Saber identificar el número de
empleados que tiene una empresa, sus potenciales habilidades, sus remuneraciones o quién
podría reemplazarle en caso de abandono son algunas de las preguntas esenciales que debe
hacerse todo departamento de recursos humanos en torno a sus empleados.

Si esta organización cuenta con un inventario de personal, la planificación interna resulta mucho
más sencilla. Se trata de determinar con cuántas personas se cuenta en un momento determinado
en cada uno de los puestos de trabajo. La idea es conocer con cuántos empleados se cuenta en
cada puesto de trabajo en un momento determinado.

Realizar un inventario de personal pasa por realizar una estimación sobre los siguientes puntos:
• ¿Cuántas personas permanecerán en su puesto?
• ¿Cuántas personas cambiarán de puesto?
• ¿Cuántas personas dejarán su puesto y abandonarán la organización?
• ¿Cuál es el nivel retributivo en cada familia de puestos?
• ¿Cuáles son las potencialidades de cada empleado?
El inventario de personal deberá contar no sólo con una información detallada relativa al número
de personas que trabajan en la organización. Es también necesario que cuente con información
sobre las aptitudes, capacidades y habilidades de cada uno de los empleados, no sólo con respecto
al puesto que en la actualidad ocupan, sino también con vistas a ocupaciones posteriores y
potenciales diferentes de la actual.

Además, deberán figurar los datos personales y las características del puesto en cuestión. Este
inventario cualitativo permite, además, elaborar una lista de sustitución de unos trabajadores por
otros. Así, en caso de producirse una vacante en la organización, quienes deben realizar la
planificación de recursos humanos identificarán más rápidamente a los candidatos idóneos.

Lo normal es preparar una base de datos con toda la información, separada en tablas y en
relaciones entre ellas. En definitiva, el objetivo de todo inventario de personal es tener organizada
la información relativa a los empleados. De esta manera, se consigue una mejor gestión de la
información y un más rápido acceso a ella.

El Inventario de Recursos Humanos nos ofrece información acerca de las personas que constituyen
el colectivo global de la Organización. Consiste en una herramienta complementaria al Catálogo de
Puestos de Trabajo, reflejando el perfil que ostenta cada uno de los Empleados de la Entidad.

Entre la información más relevante que se deriva de dichos registros destacan los siguientes datos:

• Capacidades de la persona, lo que facilitará el llegar a conclusiones acerca de su

potencial y el desarrollo de sus competencias y posibilidades profesionales.
• Carencias, que se verán contrastadas con la Evaluación y se tratará de subsanar
mediante la Formación. Los datos del Inventario permiten a su vez conocer las
necesidades formativas concretas de la plantilla.

El Inventario ha de contener la máxima cantidad de información referida a los bloques de datos

indicados, por lo cual resulta imprescindible la constante revisión y actualización de la información
en él contenida por parte del Departamento de Recursos Humanos.
De esta manera el Inventario nos permitirá realizar evaluaciones rápidas y precisas de las
capacidades que ya tenemos en la Organización, además de facilitar la toma de decisiones sobre
temas tales como adecuación persona – puesto, traslados funcionales, geográficos, ascensos o
promociones.

Esta herramienta persigue unos fines que ha de lograr para ser operativa y de utilidad para la
gestión integrada de los recursos humanos, y son entre otros los siguientes:

• Posibilitar el estudio y adecuación persona / puesto.

• Buscar personas que encajen con el perfil profesional requerido para cada puesto
• concreto.
• Tener localizados los perfiles idóneos para promociones y ascensos futuros de forma
• planificada.
• Lograr un conocimiento preciso de la plantilla y un acercamiento a la realidad
• profesional y personal desde el Departamento de Recursos Humanos.
 3.2 Inventario de personal a través de sistemas electrónicos de procesamiento de
información

Actualmente los cambios tecnológicos se presentan a una velocidad muy intensa, aunado a las
altas exigencias de aumento de calidad y productividad, condicionan a las empresas a emplear
sistemas electrónicos. Es por ello que buscando el óptimo manejo y uso expedito de la
información concerniente a su personal se hace uso de sistemas electrónicos de procesamiento de
información que permitan agilizar y contar con información actualizada.

3.3 Usos y aplicaciones del inventario de personal

Los usos y aplicaciones del inventario de personal pueden resultar de distinta clase y van a
depender del tamaño, giro, naturaleza y necesidades de una organización, entre los más comunes
se enuncian a continuación:

Figura 3-1. inventario de personal

Generación de
estadísticas de
población laboral

Sistema de Selección de
remuneraciones personal

Desarrollo de plan Capacitación de

de vida y carrera personal

Evaluación del
desempeño

El inventario de personal arroja información cuantitativa respecto al promedio de escolaridad del

personal empleado, el porcentaje de mujeres y hombres laborando en puestos directivos,
ejecutivos y operativos, los distintos niveles y escalas salariales que se ofrecen, la antigüedad
laboral por persona en la organización, el grado de capacitación por género, número de
integrantes por familia, entre otros; la cual brinda apoyo a los directivos de recursos humanos en
las distintas decisiones tomadas en materia de planes de vida y carrera, capacitación y desarrollo
de recursos humanos, planes de prestaciones sociales, etcétera.
Selección de personal

El inventario de personal es un valioso indicador que mide los aciertos o las fallas de una correcta
o equivoca conducción del proceso de selección de personal. Si el inventario de personal muestra,
por ejemplo, signos satisfactorios de desempeño del personal, el trabajo de selección de personal
se podrá calificar como efectivo.

Por el contrario, si el inventario de personal refleja escasos logros del personal, cabría la necesidad
de revisar el procedimiento de selección de personal.

Capacitación de personal

Para llevar a cabo un acertado proceso de capacitación de personal, es necesario recabar la

información respecto a cuáles carencias de conocimiento, habilidades y actitudes, deben ser
satisfechas. El inventario de personal representa una fuente valiosa de información que permite
orientar y guiar el proceso de capacitación, ya que ilustra el grado y nivel de conocimientos o
habilidades que posee cada empleado.

Evaluación del desempeño

Un aspecto que llama frecuentemente la atención de los directivos de recursos humanos, lo

constituye la preocupación de reducir la brecha entre el rendimiento real del trabajador y el
rendimiento esperado.

Con el inventario de personal es posible detectar problemas de rendimiento ya que en él se:

“Especifican para cada empleado, las competencias que tiene certificadas, el grado en que posee
las mismas y el nivel de rendimiento alcanzado en el desempeño de sus tareas”.

Desarrollo de plan de vida y carrera

El inventario de personal simboliza los logros, decisiones y preferencias que tiene cada empleado,
y que deben de estar empatados con las oportunidades que ofrecen las organizaciones a aquéllos.

Entre las preferencias del personal se encuentra la esperanza de ascender en la jerarquía,

condición que la organización deberá de aprovechar invirtiendo en el acrecentamiento de
conocimientos y desarrollo de habilidades, con lo cual se logrará el objetivo de retención de
recursos humanos.

Sistemas de remuneraciones

Como ya lo hemos mencionado, una revisión del inventario de personal permitirá identificar el
grado de escolaridad del personal, la composición por género, el estado civil, la antigüedad
laboral, el nivel de desempeño, entre otros datos, que permitirán elaborar los planes de
remuneración del personal, fundamentados en las necesidades intrínsecas (satisfacción por el
trabajo realizado, grado de cumplimiento de las expectativas del trabajador) y extrínsecas
(económicas, reconocimiento, grado de desempeño), de los grupos de población laboral
existentes.

3.4 Métodos para el mantenimiento, manejo y actualización del inventario de personal

El cuestionario y la entrevista representan los métodos principales para el mantenimiento, manejo

y actualización del inventario del personal. De acuerdo a John M. Ivancevich “cuando hay muchos
empleados, el cuestionario es más rápido y barato, pero se cuelan inexactitudes, la gente no
dedica mucho tiempo a un cuestionario. Por lo tanto, algunos expertos afirman que un
entrevistador calificado puede elaborar los informes de manera mucho más rápida y precisa, lo
que en el largo plazo compensa con creces lo que cuesta el entrevistador.”

Y agrega, “también hay que planear un procedimiento para mantener actualizados los archivos. En
algunas organizaciones es suficiente una actualización anual. En otras, donde los cambios son
frecuentes y los datos se consultan a menudo, se necesitan periodos de actualización más cortos.

Algunas empresas actualizan cada mes los datos que más cambian y cada año los más estables.
IV. Planeación y Control de Plazas
4.1 La Plantilla
4.1.1 Definición y Objetivos

Definición

Es el documento en donde se suscribe todos los puestos que conforman a la organización, las áreas
donde están asignados y su condición laboral en donde se encuentran. Por su forma la plantilla
puede elaborarse de manera general o departamental en una empresa pública o privada.

Objetivos

Ofrece la descripción clara de los puestos que integran la organización en un periodo de tiempo
permite el eficiente manejo y control del personal proporciona información para la toma de
decisiones en la implementación de un sistema de escalafón aporta información para sistematizar
la asignación de niveles de sueldos y salarios y poder establecer el presupuesto que se va a requerir
ayuda a visualizar posibles cambios de personal en la compañía.

4.1.2 Definición de Escalafón

Ordenación jerárquica, operativa y administrativa de las personas que constituyen el capital

humano de una institución, en la que se definen las relaciones de mando, ámbito de responsabilidad
y autoridad (competencia), así como los sueldos correspondientes, en su caso.

El escalafón es un sistema que se utiliza en un organismo social que sirve para señalar las distintas
categorías, según sea la antigüedad, conocimientos, habilidades en forma ascendente.

Es escalafón es un derecho que por ley le corresponden a todo trabajador y tendrá mayores
posibilidades los que cuenten con los siguientes requisitos:

1) Rendimiento personal: la persona se desempeñe en forma eficiente sus funciones y que

presente una actitud de servicio o de colaboración para la empresa.

2) Conocimiento: se requiere conocer y realizar las funciones del puesto de manera optima y
estar permanentemente asistiendo a cursos, saber sobre los reglamentos, políticas de la
organización y respetarlos.

3) Méritos: ofrecer a la organización conocimientos que nos permitan innovar nuestros

sistemas de trabajo y aportar ideas para mejorar otros cargos.

El objetivo del escalafón es garantizar a todos los trabajadores su desarrollo, aumento de interés,
otorgar mayor estabilidad de empleo y asegurar su ascenso.
Ventajas:

• La organización mantiene una plantilla de personal estable, capacitado.

• Existe una visión empresarial amplia.
• La comunicación fluye positivamente.
• Existe constante perseverancia por mejores puestos.
• El ascenso por favoritismos es casi nulo.

Desventajas:

• Fugas de personas con altos conocimientos.

• Perdidas económicas cuando asciende un empleado que no debía.
• Existen costos constantes por la capacitación

4.1.2.1 Reglamentación del escalafón

Son las reglas generales para acceder a movimientos promocionales que contienen:

• Forma de proceder
• Forma de convocar
• Forma de evaluar
• Aspectos a calificarse con determinación de puntuación.
• Participantes en el proceso

Es el acuerdo tomado por la empresa y la representación sindical para proteger los intereses de
ambos.

Consideraciones generales en una reglamentación:

• Tiene derecho a participar al concurso de ascenso escalafonario todos los integrantes de la

organización que tengan determinada antigüedad y ocupen puesto que estén dentro del
acuerdo previo entre la parte patronal y trabajadora.
• El interesado deberá presentar la solicitud ante el departamento de recursos humanos,
quien se encargara de evaluar y tomar la decisión pertinente.
• El departamento de recursos humanos tendrá la facultad de señalar e incentivar al personal
que va ocupar una nueva plaza o categoría.
• La presentación de documentos falsos estará a lo dispuesto en la reglamentación laboral.
Reglamentación constitucional del escalafón

• En la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, en el artículo 123

constitucional apartado B:
o Fracción VII. Los trabajadores gozaran de derechos de escalafón a fin de que los
ascensos se otorguen en función de los conocimientos, aptitudes y antigüedad. En
igualdad de condiciones, tendrá prioridad quien represente la única fuente de
ingreso en su familia.
o Fracción V Nivel. Tabulador salarial asignado a cada uno de los puestos.
o Fracción VI Concurso. Procedimiento mediante el cual se determinan los
movimientos escalafonarios de los trabajadores, previo cumplimiento de los
requisitos establecidos en la convocatoria respectiva.
o Fracción VII Vacante definitiva. Plaza de base sin titular.
o Fracción VIII Vacante temporal. Plaza de base disponible provisionalmente por
gozar el titular de la misma de una licencia.
o Fracción IX Plaza de nueva creación. Aquella que se adiciona a las plazas de base ya
existentes y que obedece a una autorización expresa por parte de la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público.

Artículo 14. Quedarán sujetas a procedimiento escalafonario las vacantes definitivas y

temporales, y las plazas de nueva creación cuyos puestos no sean considerados pie de rama.

En el caso de las vacantes temporales, sólo serán consideradas para escalafón las que se
originen por licencias otorgadas al titular de la misma, mayores de seis meses conforme lo
establecido en el artículo 43 fracción VIII de la Ley.

Los trabajadores ascendidos para ocupar plazas vacantes temporales, serán nombrados con
el carácter de provisionales, de tal modo que si quien disfrute de la licencia reingresare al
servicio, automáticamente se correrá en forma inversa el escalafón y el trabajador
provisional dejará de prestar sus servicios sin responsabilidad para el titular.

Artículo 15. Las vacantes definitivas podrán generarse por renuncia, jubilación, pensión,
muerte, dictamen escalafonario firme, incapacidad total permanente, sentencia judicial
ejecutoriada o laudo definitivo emitido por el Tribunal Federal de Conciliación y Arbitraje.

Artículo 16. Los movimientos escalafonarios se efectuarán de la siguiente manera:

o En la unidad donde se generó la vacante.

o Dentro del grupo y rama en la que se encuentra incluida la vacante sometida a
concurso.
o En el ámbito local o foráneo, según radicación de la plaza vacante.
o De no existir en la unidad candidatos registrados para concursar al puesto vacante
o si existiendo no cubrieran los requisitos estipulados en la convocatoria
 correspondiente, podrán aspirar a la vacante los trabajadores de otros grupos y
ramas de la misma unidad, ya sea del ámbito local o foráneo y de persistir la
ausencia de candidatos se extenderá a los demás trabajadores.

• En la Ley Federal del Trabajo Capitulo IV (Derechos de preferencia, antigüedad y ascenso,

art. 159) dice: Las vacantes definitivas, las provisionales con duración mayor de treinta días
y los puestos de nueva creación, serán cubiertos escalafonariamente, por el trabajador de
la categoría inmediata inferior, del respectivo oficio o profesión.

• En la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado Art. 47 dice: El sistema
organizado en cada dependencia conforme a las bases establecidas en este título, para
efectuar las promociones de ascenso de los trabajadores y autorizar permutas.

4.1.2.2 Ocupación de vacantes definitivas, interinas y provisionales.

Vacante: Es la plaza que ha dejado un trabajador en forma definitiva, puesto que no tiene titular.

Vacante definitiva: La que se origina por creación o aumento de plazas o cuando sus titulares las
hayan dejado por muerte, renuncia o liquidación, renuncia, invalidez, jubilación permanente, etc.

Vacante interina: Es aquella que por más de 30 días desocupan los empleados titulares para
disfrutar licencias, becas, por incapacidad médica, entre otras razones.

Vacante provisional: Cuando la plaza se requiera por un tiempo corto, debido a que la persona se
nenecita para realizar alguna actividad extraordinaria.

Causas que originan un vacante:

a) Desarrollo de la organización
b) Cambio de tecnología
c) Despidos
d) Renuncias
e) Permisos
f) Jubilaciones
g) Muerte
Acerca de la ocupación de vacantes definitivas, el artículo 51 de la Ley Federal de los Trabajadores
al Servicio del Estado, señala que las vacantes se otorgarán a los trabajadores de la categoría
inmediata inferior, que acrediten mejores derechos en la valoración y calificación de los factores
escalafonarios.

En igualdad de condiciones, tendrá prioridad el trabajador que acredite ser la única fuente de
ingresos de su familia y cuando existan varios en esta situación, se preferirá al que muestre mayor
tiempo de servicios prestados dentro de la misma unidad burocrática.

Asimismo, en el artículo 57 de la misma Ley, se apunta que los titulares de las dependencias darán
a conocer, a las Comisiones Mixtas de Escalafón, las vacantes que se presenten dentro de los diez
días siguientes en que se dicte el aviso de baja, o se apruebe oficialmente la creación de plazas.
Por su parte las Comisiones Mixtas de Escalafón, cuando tengan conocimiento de las vacantes,
procederán desde luego a convocar a un concurso entre los trabajadores de la categoría inmediata
inferior. Mediante circulares o boletines que se fijarán en lugares visibles de los centros de trabajo
correspondientes (todo ello con base en el artículo 58 de la Ley Federal de los Trabajadores al
Servicio del Estado).

Como lo describe el artículo 59, en las convocatorias se incluirán los requisitos para aplicar los
derechos, igualmente los plazos para presentar solicitudes de participación en los concursos y
demás datos que determinen los reglamentos de las Comisiones Mixtas de Escalafón.

Posteriormente, en los concursos se procederá, por parte de las comisiones, a verificar las pruebas
a que se sometan los concursantes y a calificar los factores escalafonarios. Se tendrá en cuenta los
documentos, constancias o hechos que los comprueben. De acuerdo con la valuación fijada en los
reglamentos (artículo 60 de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado).

Es importante confirmar que la vacante se otorgará al trabajador que, después de haber sido
aprobado de acuerdo con el reglamento respectivo, obtenga la mejor calificación (artículo 61 de la
Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado).

Asimismo, es importante subrayar que las plazas de última categoría de nueva creación o las
disponibles en cada grupo, una vez corridos los escalafones respectivos con motivo de las vacantes
que ocurrieren, y previo estudio realizado por el Titular de la Dependencia, tomando en cuenta la
opinión del Sindicato que justifique su ocupación, serán cubiertas en un 50% libremente por los
titulares y el restante 50% por los candidatos que proponga el Sindicato (artículo 62 de la Ley Federal
de los Trabajadores al Servicio del Estado).

En cuanto a la ocupación de vacantes interinas, el artículo 63 de la Ley Federal de los Trabajadores

al Servicio del Estado, enuncia que cuando se trate de vacantes temporales que no excedan de seis
meses no se moverá el escalafón. El titular de la dependencia de que se trate nombrará y removerá
libremente al empleado interino que deba cubrirla.
Para la ocupación de vacantes provisionales, el artículo 64 de la Ley Federal de los Trabajadores al
Servicio del Estado, puntualiza que las vacantes temporales mayores de seis meses serán ocupadas
por riguroso escalafón.

Pero los trabajadores ascendidos serán nombrados en todo caso con el carácter de provisionales.
De tal modo que, quien disfrute de la licencia reingresara al servicio, automáticamente se correrá
en forma inversa el escalafón y el trabajador provisional de la última categoría correspondiente,
dejará de prestar sus servicios sin responsabilidad para el titular.

Por último, en el artículo 65, se establece que las vacantes temporales mayores de seis meses, serán
las que se originen por licencias otorgadas a un trabajador, con base en los términos del artículo 43,
Fracción VIII.

A continuación se describe el proceso de ocupación de vacantes definitivas, interinas y

provisionales, con base en la Ley Federal del Trabajo.

En el artículo 159 de la Ley Federal del Trabajo, se establece que las vacantes definitivas y las
provisionales, con duración mayor de treinta días, y los puestos de nueva creación, serán cubiertos
escalafonariamente por el trabajador de la categoría inmediata inferior, del respectivo oficio o
profesión.

En el segundo párrafo del artículo 159 se subraya que si el patrón cumplió con la obligación de
capacitar a todos los trabajadores de la categoría inmediata inferior, a aquélla en que ocurra la
vacante, el ascenso corresponderá a quien haya demostrado ser apto y tenga mayor antigüedad.
En igualdad de condiciones, se preferirá al trabajador que tenga a su cargo una familia y de subsistir
la igualdad, al que, previo examen, acredite mayor aptitud.

En el artículo 160 de la Ley Federal del Trabajo se enuncia “cuando se trate de vacantes menores
de treinta días, se estará a lo dispuesto en el párrafo primero del artículo anterior.”

Para la ocupación de vacantes interinas se procederá con base en las políticas que la empresa
haya establecido en materia de personal. La cual podría estar orientada a no mover el escalafón si
la vacante no excede de seis meses; es decir, el jefe del departamento donde exista la vacante podrá
nombrar y remover libremente al empleado interino que deba cubrir la vacante, por el tiempo que
dure la ausencia el trabajador.
4.1.3 Sistemas de registro-control de la plantilla

En lo que respecta al registro y control de la plantilla se llevan a cabo para que el personal realice
sus actividades conforme a los reglamentos y estatutos de la organización.

El registro de plantilla implica contar con un mecanismo de control del número de puestos, así
como del número de personal que ocupa esos puestos que constituyen una organización.

Manuales (por tarjetas y otros medios)

Las listas de asistencia y tarjetas son los medios de control de personal más comunes.

El uso de tarjetas consistía en plasmar en un formulario:

• El registro de asistencia del empleado,

• Nombre completo del trabajador,
• Su registro federal de contribuyentes,
• Clave del puesto ocupado,
• Salario,
• Turno y horario de trabajo,
• Área adscrita/departamento/división y clave presupuestal.

Por computadora
Con la aparición de la computadora que permite registrar y almacenar grandes cantidades de
información, el registro de la plantilla de personal de manera manual, por medio de tarjetas, quedó
en la historia.

Hoy en día, la proliferación de softwares administrativos ha generado grandes beneficios a las

organizaciones. Por ejemplo, automatizar el registro de plantillas de personal.

4.2 Planeación de la plantilla - planeación de plazas

Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que una
organización tendrá al determinar el numero y el tipo de empleados que será necesario.

El análisis de puestos es una verificación comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas
o funciones imponen al ocupante.
Las descripciones de puestos es una simple exposición de las tareas o funciones que desempeñan el
ocupante de un cargo.

El control de plazas consiste en el mecanismo de registro y manejo de las plazas previstas en el

pronóstico de personal.

El control de plazas incluye:

a) Plazas ocupadas
b) Plazas vacantes
c) Sustituciones temporales
d) Sustituciones permanentes

4.2.1 Planeación de la plantilla y su personal

Planificar plantillas partiendo del principio de eficiencia, es decir de carga de trabajo y de mejora de
procesos, es absolutamente estéril si previamente no se ha garantizado que la eficacia está
debidamente atendida y que el proceso, perfecto o imperfecto aporta algo a la organización; es
necesario, por tanto, responder a las siguientes preguntas al planificar plantillas:

• ¿A qué dedican su tiempo los trabajadores en mi empresa?

• ¿Todas las cosas que hacen son útiles o hay algunas que se hacen por rutina o incorrecta
estructuración de funciones y no sirven de nada?
• ¿La carga de trabajo es razonable –ni muy alta ni muy baja-? Suele considerarse como
admisible el intervalos situado entre el 70 y el 90% de tiempo efectivo sobre la jornada
laboral normal.
• Si mecanizo alguna tarea ¿puedo conseguir ahorros en tiempo significativos?
• ¿Podría organizar mi empresa de otro modo totalmente distinto que necesitase menos
recursos o permitiese un uso más flexible de los recursos actuales?

Como lo apuntan Eva María Aguilar y Miguel Ángel Sastre, la planeación de la plantilla:

Se constituye en un instrumento de gran utilidad para establecer a priori las necesidades futuras
de personal en la organización de forma que, a la vista de las posibles desviaciones entre la oferta
y la demanda previstas, puedan ser diseñadas correctamente las políticas de reclutamiento,
selección o despido.

Y subrayan:

Esta previsión no resulta fácil de llevar a cabo debido a la serie de factores internos y externos que
influyen en la evolución de la plantilla, muchos de ellos difícilmente determinables cuando el
horizonte temporal es de varios años.
Esto obliga a establecer una serie de hipótesis cuyo grado de cumplimiento depende de la
estabilidad de la empresa y del mercado en que la misma se desenvuelve.

De acuerdo a Eva María Aguilar y Miguel Ángel Sastre, los principales factores que influyen en la
evolución de la plantilla de una organización a lo largo del tiempo, pueden clasificarse:

En torno a su carácter externo o interno. Entre los factores de tipo externo, que pueden determinar
variaciones en las necesidades de recursos humanos en una empresa, se pueden identificar la
evolución de la demanda de los productos o servicios ofrecidos por la organización, el grado de
liberalización del sector, las estrategias de crecimiento abordadas por las empresas competidoras,
el proceso de globalización en el sector, etc.

Los factores internos son de doble naturaleza. Por un lado, factores de tipo vegetativo, entendiendo
por tales aquellos que determinan movimientos naturales de la plantilla con un carácter más o
menos previsible.

Son acontecimientos tales como la jubilación, la baja por enfermedad o accidente, los permisos de
maternidad, el fallecimiento los períodos sabáticos, etc. Por otro lado, entre los factores de tipo
interno, se encuentran aquellos que derivan de las decisiones estratégicas de la empresa.

4.2.2 Presupuesto de la plantilla y su autorización

Anne Coxe afirma que el presupuesto de la plantilla (presupuesto de personal como ella lo
denomina), es un importante instrumento para la planeación de mano de obra a corto plazo.

El presupuesto de personal o de la plantilla consiste en la expresión de un número de puestos de

trabajo de diferentes tipos y las calificaciones que requieren, que han sido asignados a diferentes
unidades por la Dirección y para un período de tiempo determinado (generalmente un año).

Como lo aclara la misma Anne Cox la expresión presupuesto de personal o presupuesto de la

plantilla se utiliza “como un presupuesto de puestos de trabajo y como opuesto a presupuesto
financiero.

Este último tipo de presupuesto se ha denominado presupuesto de sueldos y salarios, el cual cuando
se complementa con los datos de costo indirecto forma el presupuesto de costos de personal.”

Por otro lado:

El presupuesto de personal se redacta por un proceso de cooperación de los jefes de línea y el

departamento de personal. Este último, sin embargo, asume la responsabilidad de asegurar que los
recursos del personal presupuestados podrán estar disponibles.
El presupuesto de personal o de la plantilla puede ser contemplado además como una referencia
que determina los límites para contratar personal, que ha sido aprobada por la Administración
General y no pueden ser sobrepasados sin una autorización adicional.

4.2.3 Diseño de puestos como parte de la planeación de personal

Toda organización espera que los puestos diseñados por esta, aporten y superen los criterios de
productividad y calidad. Para lograr esto los cargos de trabajo estarán diseñados a partir de tareas,
ocupaciones y obligaciones que habrán de ser desempeñadas mediante los procedimientos
instaurados por la organización los cuales responden a criterios de eficacia y eficiencia. Finalmente,
cabe señalar que en desempeño de estas actividades, están presentes una serie de factores
mediáticos: la persona que ocúpará el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades, potencial,
etc.) los medios necesarios para ejecutar las actividades, (tecnología usada, herramientas
disponibles, etc.) las condiciones organizacionales (relaciones humanas, clima laboral, etc.) y
ambientales (lugar físico, iluminación, ruido, etc.).

Aunque la descripción y el análisis de puestos están estrechamente relacionados en sus finalidades

y en el proceso de obtención de datos, diferencian entre si : la descripción se orienta al contenido
del cargo (que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace y porque lo hace), en tanto el análisis
pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las
condiciones que el cargo exigen para ser desempeñado de manera adecuada.
V. Análisis y Diseño de Puestos

5.1 Definición, objetivos e importancia

¿Qué es el diseño de puestos?.

El diseño de puestos es la especificación del contenido del puesto, de los métodos de trabajo y de
las relaciones con los demás puestos, con objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos,
organizacionales y sociales, así como los requisitos personales de su ocupante.

Gómez-Mejía (2000), describe el diseño de puestos como: “proceso de organización del trabajo a
través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico”.

Fernández (2001) opina: “el diseño de puestos de trabajo es el procedimiento metodológico que
nos permite obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo”.

Así mismo, Chiavenato en su libro Gestión del Talento agrega: “el diseño de los cargos es el proceso
de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico.
Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para
atender las necesidades de los empleados y de la organización”.

Analizando el conjunto de concepciones antes citadas, podemos decir que, el Diseño de Puestos de
Trabajo es un proceso de organización del trabajo que tiene como objetivo estructurar los
elementos, deberes y tareas de los puestos de una organización, atendiendo el contenido,
requisitos, responsabilidades, condiciones, calificaciones y recompensas de los ocupantes, para
lograr que el desempeño de los puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que se desea brindar
al cliente.

El análisis y descripción de puestos de trabajo “es un proceso que consiste en determinar mediante
un riguroso estudio los elementos o características inherentes a cada puesto”. (Harper y Lynch,
1992).

¿Qué es el análisis de puestos?.

El análisis de puestos es un procedimiento que forma parte de las tareas administrativas de una
empresa y que consiste en la determinación de las responsabilidades y obligaciones de las
posiciones laborales.

A partir de dicho análisis, es posible decidir qué tipos de personas deberían ser contratadas para
ocupar los puestos de acuerdo a su capacidad y experiencia. El análisis de puestos, en definitiva, no
es más que la recopilación, organización y evaluación de la información referente a un puesto de
trabajo.

Chiavenato (1999), define el análisis de cargos como: “el proceso de obtener, analizar y registrar
informaciones relacionadas con los cargos. El análisis estudia y determina los requisitos calificativos,
las responsabilidades que le atañan y las condiciones exigidas por el cargo para su correcto
desempeño”.

El análisis de puestos es “conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo una persona
en un puesto de trabajo, así como los requerimientos mínimos para ocupar el mismo, para que sea
desempeñado en forma eficaz” (Gama, 1992).

Gomez-Mejía, (2000): “el análisis de puestos es un proceso sistemático de recolección de

información para tomar decisiones respecto a los puestos. El análisis de puestos identifica las tareas,
los deberes y las responsabilidades de determinado puesto.

Objetivos del análisis de puestos

Entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos de trabajo cabe destacar los
siguientes:

• Reclutamiento: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona información

sobre las características que debe poseer el candidato a ocupar el puesto de trabajo.
• Selección de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona datos
suficientes para elaborar el perfil profesiográfico o profesiograma en el que se especifican
las características y requisitos profesionales.
• Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los
conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, podremos determinar
la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones
formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos.
• Evaluación del desempeño: Dado que la descripción de puestos nos indica las tareas,
actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo,
dicha descripción nos servirá para determinar hasta qué punto la persona está
desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto.

Importancia del análisis de puestos en la administración de personal

Es importante el análisis de puestos por que ayuda a mejorar la selección y colocación del empleado
con más exactitud. Las posibilidades de la aplicación del análisis de puestos son muy variadas, en
virtud de que conocer con detalle las funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener
diferentes aplicaciones, como:
• Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal.
• Como una valiosa ayuda para la selección objetiva de personal
• Para fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo
• Como base para posteriores estudios de calificación de méritos
• Como elemento primario de estudios de evaluación de puestos
• Como parte integrante de manuales de organización
• Para determinar montes de fianzas y seguros
• Para efectos de planeación de recursos humanos
• Para efectos organizacionales
• Para efectos de supervisión
• Como valioso instrumento de auditorías administrativas
• Como técnica inicial de una mejor administración de recursos humanos.
5.2 Información necesaria para el análisis de puestos

La descripción de puestos tiene varios momentos que se realimentan entre sí para lograr el objetivo
central. El análisis del puesto se hace a partir de la información recolectada y se utiliza para darle
consistencia a lo relevado. Permite efectuar correcciones y confeccionar perfiles de búsquedas. La
descripción final se obtiene después de la realización del análisis del puesto.

La información necesaria para realizar el análisis del puesto es:

• Actividades del puesto y comportamiento asociado.

• Estándares de rendimiento.
• Máquinas u otros elementos necesarios.
• Condiciones laborales o contexto de la posición.
• Requerimientos de personalidad.

Por último, las descripciones de puestos, no hacen referencia a las personas que los ocupan. Como
su nombre lo indica, brindan información sobre las obligaciones del puesto, responsabilidades,
autoridad, relaciones con otros puestos y todo lo relacionado con la posición en sí.

Tarea: Conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto.

Puesto: Posición definida dentro de la estructura organizacional, es decir, una posición formal
dentro del organigrama, con un conjunto de funciones a su cargo.

5.3 Proceso para su realización y actualización:

5.3.1 Definición de las partes involucradas de la organización y su forma de
participación.

El proceso de actualización debe tomar en cuenta que una organización no es una entidad inmóvil,
sino que está en cambio constate y dinámico. Por tanto, los puestos se deben describir, analizar y
redefinir constantemente para ir a la par de los cambios en la organización y en su contenido.

De acuerdo con Arias Galicia y Heredia Espinosa, para el desarrollo del análisis y descripción de
puestos es necesario: “el involucramiento de todas las partes afectadas (Dirección General,
Sindicato, Supervisores, Analistas y Trabajadores).

Y también agregan que los requisitos indispensables son varios:

a) Apoyo de la Dirección General, así como de los supervisores y del sindicato.

b) Entrenamiento de los analistas.
c) Convencimiento de todos, de la importancia del análisis y de los beneficios conducentes.
Aquí un punto trascendente, es el empleo de los análisis para cubrir efectivamente las
necesidades de la empresa e incrementar la calidad de vida de todos los miembros de la
misma.
 d) Actualización constante de los análisis. Las empresas son dinámicas, experimentan cambios
frecuentemente. Por tanto, se corre el riesgo de obsolescencia rápida de estos estudios.

5.3.2 Comunicación al personal de la organización previo al análisis

Un aspecto de suma importancia y que por ninguna circunstancia debe olvidarse es comunicar
previamente al personal cuyos puestos van a ser analizados de lo que se pretende llevar a acabo.

Mientras mejor informado esté el personal sobre los planes de la empresa, mejor será su reacción
y su aprecio por la misma. En el caso del análisis de puestos, una duda lógica entre el personal, es
que, está ligado a recortes, reingeniería o reorganización, con su consiguiente reducción de trabajo
y de personal. En estos casos, la angustia y ansiedad que se apodera de los empleados, puede ser
de consecuencias funestas para el bienestar de la organización y de quienes la integran.

5.3.3 Elección del personal para el análisis de puestos:

5.3.3.1 Analista interno
5.3.3.2 Analista externo

Las personas que se encargan de hacer el análisis de puestos para la empresa u organización, son
los “analistas de puestos de trabajo o de personal”, los cuales pueden ser internos (aquellos que
laboran dentro de la misma organización) o externos (que son aquellos profesionales que no forman
parte de la organización o empresa pero sus servicios son contratados por la empresa).

El analista de puestos de trabajo, ya sea interno o externo, asesora a la empresa cliente en la

definición de los puestos de trabajo con la finalidad de optimizar la estructura organizativa,
identifica los objetivos de cada puesto de trabajo, las competencias necesarias para llevarlos a cabo
con éxito y la retribución adecuada.

Con esta finalidad, reúne y analiza información detallada sobre las obligaciones de las personas que
ocupan cada puesto de trabajo para preparar descripciones precisas. Estas descripciones, además
de establecer las obligaciones que deben asumir, también incluyen una descripción y valoración de
los niveles de formación y de las aptitudes que cada caso requiere.

El análisis de los puestos de trabajo es una práctica necesaria en los departamentos de recursos
humanos, ya que incide en la forma de llevar a cabo el resto de actividades del área, en el
reclutamiento y la selección de personal, en la realización de programas formativos y, en general,
en la planificación de los recursos humanos.

Tareas del Analista de puestos:

• Planifica el proyecto de análisis de puestos de trabajo, los métodos de recogida de

información y las técnicas de análisis.
• Analiza las funciones de los diferentes puestos de trabajo y las relaciones entre unos y otros.
 • Elabora un análisis de los cargos dentro de la estructura organizativa de la empresa y define
aspectos como: el nivel jerárquico en el que se encuentra, su área o departamento, los
superiores jerárquicos a los que reporta y los subordinados a los que dirige.
• Hace el análisis y la identificación de los puestos de trabajo: tareas, responsabilidades,
cantidad de personas que lo desempeñan, etc.
• Estudia el grado de relación entre los diferentes puestos de trabajo para identificar el nivel
de comunicación interna.
• Realiza el proceso de descripción de los puestos de trabajo (objetivos, competencias,
conocimientos, experiencia y tareas) y los manuales sobre las funciones.
• Establece el nombre y la ubicación del cargo dentro de la empresa (p. ej., jefe del área de
compras, jefe del departamento comercial, etc.).
• Fija en el organigrama la posición del cargo, la subordinación y la supervisión.
• Describe las responsabilidades, tareas y procedimientos que debe llevar a cabo.
• Fija las competencias que se necesitan para desempeñar con eficiencia el cargo (p. ej.,
trabajo en equipo, iniciativa, orientación hacia el logro, liderazgo, etc.).
• Fija las condiciones de trabajo (p. ej., movilidad, flexibilidad horaria, situaciones de estrés y
riesgos laborales, etc.).
• Redacta un documento en el que describe el puesto de trabajo a partir de los datos
recogidos. El documento debe especificar con claridad qué y cómo se lleva a cabo el puesto
de trabajo, y qué objetivos y requisitos debe cumplir el candidato.
• Determina las especificaciones laborales que debe tener el candidato ideal para el puesto
de trabajo (p. ej., idiomas, estudios, experiencia, etc.).
• Hace la valoración económica de los puestos de trabajo: Valora los puestos de trabajo en
relación con la propia organización, determina la estructura retributiva, los horarios, etc.
• Propone a la dirección de la empresa mejoras organizativas en los diferentes puestos de
trabajo.
• Diseña los puestos de trabajo y rediseña las funciones, responsabilidades y requerimientos
de acuerdo con los objetivos de la organización.
• Diseña las competencias que debe tener cada perfil.

5.3.4 Métodos de recolección de información

La información acerca de las obligaciones, responsabilidades y actividades de un puesto se puede

obtener de distintas maneras. En la práctica se puede usar alguna de ellas o combinar las técnicas
que sirvan para el propósito que se persigue, a continuación las más importantes.

5.3.4.1 Entrevistas

Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la
eliminación de dudas y desconfianzas. Se basa totalmente en el contacto y en los mecanismos de
colaboración y de participación.

Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos:

• Entrevistas individuales con cada empleado.

 • Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñ en en el mismo trabajo.
• Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un desarrollo del conocimiento a fondo
del puesto que se está analizando.

La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o
idéntico, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto.
Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es ası ́, es
bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y
responsabilidades del puesto.

Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que el entrevistado entienda
perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas
como evaluaciones de eficiencia.

Características
a) La recolección de datos se hace mediante una entrevista del analista con el ocupante del
cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.
b) La participación del analista y del ocupante es activa.

Ventajas
a) Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen mejor.
b) Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.
c) Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis,
debido a la manera racional como se obtienen los datos.
d) Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.

Desventajas
a) Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione negativamente, lo
que resulta en falta de comprensión y no aceptación de sus objetivos.
b) Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
c) Si el analista no se preparó bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo.
d) Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de hacer su
trabajo.

5.3.4.2 Cuestionarios

Otro medio eficiente para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados
respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su
empleo.

Se diseñan cuestionarios con las preguntas necesarias y pertinentes, para entregar a los
trabajadores para que lo llenen o para preguntarles durante la entrevista. Pueden ser estructurados
o abiertos, este último es más recomendable ya que sólo pedirá al empleado que describa las
actividades principales y se puede combinar con la entrevista.
En el cuestionario estructurado, lo más importante en decidir qué tan estructurado debe estar y qué
preguntas habría de incluir. Se entrega al empleado una relación de hasta cientos de tareas y
obligaciones específicas se le pide que marque si desempeña cada una de las tareas o no, y si lo
hace, cuánto tiempo suele dedicar a cada una de ellas.

En la práctica el cuestionario más recomendado suele ser el intermedio, es decir, que tiene tanto
preguntas abiertas como estructuradas.

Un cuestionario tı ́pico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas ası ́ como
preguntas estructuradas.

Características
a) La recolección de datos se efectúa mediante un cuestionario de análisis del cargo que llena
el ocupante o su supervisor.
b) La participación del analista de cargos en la recolección es pasiva (recibe el cuestionario); la
del ocupante es activa (llena el cuestionario).

Los cuestionarios, estructurados o no, tienen ventajas y desventajas:

Ventajas
a) Es una forma eficiente y rápida de obtener información de un gran número de empleados.
b) Proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características, además de que
participan varias dependencias de la empresa.
c) Este método es el más económico para el análisis de cargos, ya que es menos costoso que
entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados.
d) Es el que más abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de
cargos, y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre
con los otros métodos.
e) Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades
de los ejecutivos.

Desventajas
a) No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel en el que el ocupante tiene dificultad
para interpretarlo y responderlo por escrito.
b) Exige que se planee y se elabore con cuidado.
c) Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de las respuestas
escritas.
d) El desarrollo y revisión del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado.
5.3.4.3 Observación

Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo como por su eficiencia. Su
aplicación resulta muy eficaz cuando se consideran estudios de micro-movimientos, de tiempos y
de métodos. El análisis del cargo se efectúa mediante la observación directa y dinámica del ocupante
del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos
claves de su observación en la hoja de análisis de cargos. Como no siempre responde a todas las
preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general la observación va acompañada de entrevista y
discusión con el ocupante o con su supervisor.

Esta técnica consiste en observar al ocupante del puesto cuando realiza las labores propias de de
puesto, tomar las notas pertinentes y, finalmente con esa base describir el puesto. Se utiliza sobre
todo para trabajos repetitivos o rutinarios que no requieren mayores explicaciones. Es poco usual y
se utiliza cuando en un solo día o menos podemos obtener la información de sus diferentes
funciones.

La observación directa del trabajador ejecutando la labor, es muy útil cuando los puestos incluyen
mucha actividad física observable, por ejemplo: conserje, obrero de línea, entre otros. La
observación no suele ser aconsejable cuando el puesto tiene gran actividad mental que no se puede
medir, por ejemplo: abogado, ingeniero, diseñador, entre otros. Tampoco sirve cuando el empleado
desempeña actividades importantes que sólo se presentan en ocasiones, como el caso de una
enfermera de urgencias.

Características
a) El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observación de las
actividades que realiza el ocupante.
b) La participación del analista de cargos en la recolección de la información es activa; la del
ocupante es pasiva.

Ventajas
a) Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente y al hecho de
que esto sea ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo.
b) No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores.
c) Método ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos de correspondencia adecuada
entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de cargos.

Desventajas
a) Costo elevado, pues para que el método sea completo el analista de cargos requiere invertir
bastante tiempo.
b) La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no permite obtener
datos realmente importantes para el análisis.
c) No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples o repetitivos.
5.3.4.4 Diarios y bitácoras de los participantes

Estas son listas diarias que hacen los trabajadores de cada actividad que realizan, así como el tiempo
que se tardan en cada una de ellas.

Es un registro donde se anotan todas las ocurrencias del trabajo y en base a ello se determinan las
actividades más importantes desarrolladas. También puede ser una descripción de la secuencia de
actividades que realiza cada cierto tiempo, lo cual ayuda a entender el trabajo.

Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de cosas que hacen durante
el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. Esto puede ofrecer una imagen muy
amplia del puesto, especialmente cuando se complementa con entrevistas posteriores con el
trabajador y su supervisor. El empleado, por supuesto, puede tratar de exagerar algunas actividades
y minimizar otras. Sin embargo, La naturaleza detallada y cronológica de la bitácora tiende
compensarlo.

5.3.4.5 Uso de internet

La metodología en línea para encuestas, incluyendo las de análisis de puesto, se ha incrementado

en los últimos años, por lo que la mayoría de las organizaciones eligen el uso de internet o intranet
para reunir este tipo de datos. La desventaja más importante es que, debido a que el analista no
está presente interactuando con el empleado, siempre existe la posibilidad de que se mal
interpreten puntos importantes y afecten los resultados.

5.3.4.6 Otras técnicas

Lo que diga el “experto”

Acudir a expertos supone obtener una descripción genérica del puesto. Es un método rápido,
seguramente menos costoso (si medimos los tiempos, etc.) pero también menos fiable ya que no
obtendremos una respuesta adaptada a la realidad de nuestra empresa ni será de tanta ayuda a la
hora de realizar una selección de personal. Es el menos recomendable pues cada empresa es un
universo...y cada puesto una galaxia muy particular.
 Entrevistas

Comité de
Cuestionarios
Expertos
Métodos
para la
Obtención
de Datos

Diarios y Observación
Bitácoras Directa

Figura 5-1. Métodos para la obtención de Datos

5.3.5 Redacción de descripciones y especificaciones de puestos de trabajo

Mediante el análisis de puestos de trabajo se obtienen dos productos principales: la

descripción y especificación de los puestos de trabajo.

A) La descripción pone de relieve "qué se hace", "cómo se hace" y "por qué se hace". En
definitiva, define el trabajo en términos de contenido y alcance. Supone elaborar un listado
con las responsabilidades que conlleva el puesto de trabajo, las relaciones jerárquicas que
le condicionan, las condiciones de trabajo, las responsabilidades de supervisión, etc. Es un
producto del análisis de puestos de trabajo. En consecuencia, implica agrupar datos
referidos todos ellos al puesto de trabajo. Para llevar a cabo esta tarea pueden ser
consideradas diversas categorías.

B) La especificación determina las capacidades o competencias que un individuo ha de

reunir para la correcta ejecución del puesto de trabajo. Es otro producto del análisis de
puestos de trabajo. Normalmente estas características son agrupadas en tres categorías:
habilidades, conocimientos y aptitudes, que los anglosajones representan con las siglas SKAs
(Skills, Knowledge and Ability). Definámoslas apoyándonos en NOE, HELLENBECK, GERHART
y WRIGHT (1994: 207):
 • La habilidad se refiere al grado de pericia mostrado en el desempeño de una tarea.
• El conocimiento se puede entender como el bagaje de información, ya sea de
carácter teórico o empírico, que una persona ha de procesar para desempeñarse
con eficacia en el puesto de trabajo.
• La aptitud está referida a los atributos permanentes o perdurables que el individuo
posee y que son factores determinantes en la calidad del desempeño logrado o, en
otras palabras, explican las diferencias individuales existentes en materia de
desempeño.

5.4 Análisis de puestos basado en competencias

Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en América Latina han incorporado
la gestión de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar
la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La
justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad
y competitividad mediante la movilización del conocimiento y de la capacidad de aprender de la
organización. Se hace evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la
competitividad organizacional. La aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas
tradicionales de la gestión del talento, esto es: selección, remuneración, capacitación, evaluación y
promoción.

La gestión de personas basada en sus competencias, es el proceso de estudiar, planificar, coordinar

y evaluar, las acciones y recursos necesarios, para que el desempeño de una plantilla sea efectivo,
de acuerdo a su situación actual y el entorno venidero; además, que agregue valor a la organización.

¿Que son competencias?

Las competencias son las características individuales de la persona, que están relacionadas con la
correcta actuación en su puesto de trabajo, sin embargo no solamente se estudia el perfil físico,
psicológico o emocional: se trata de identificar las características que puedan resultar eficaces para
las tareas de la empresa.

La competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente una demanda compleja o

llevar a cabo una actividad o tarea, según criterios de desempeñ o definidos por la empresa o sector
productivo. Las competencias abarcan los conocimientos (Saber), actitudes (Saber Ser) y
habilidades (Saber Hacer) de un individuo. Ası ́, una persona es competente cuando:

• Sabe movilizar recursos personales (conocimientos, habilidades, actitudes) y del entorno

(tecnologı ́a, organización, otros) para responder a situaciones complejas.
• Realiza actividades según criterios de éxito explı ́citos y logrando los resultados esperados.
¿Cuantos tipos de competencias encontramos?

Para un desempeñ o laboral competente, la persona recurre a una combinación de los siguientes
tipos de competencias, aplicados a problemas y situaciones concretas de su trabajo:

• Competencias básicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente en la educación

inicial y que comprenden aquellos conocimientos y habilidades que permiten progresar en
el ciclo educativo e integrarse a la sociedad. Tradicionalmente se incluyen entre las
competencias básicas las habilidades en las áreas de lenguaje y comunicación, aplicación
numérica, solución de problemas, interacción con otros y manejo creciente de tecnologı ́as
de información.

• Competencias conductuales: Son aquellas habilidades y conductas que explican

desempeñ os superiores o destacados en el mundo del trabajo y que generalmente se
verbalizan en términos de atributos o rasgos personales, como es el caso de la orientación
al logro, la proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovación, etc.

• Competencias funcionales: Denominadas frecuentemente competencias técnicas, son

aquellas requeridas para desempeñ ar las actividades que componen una función laboral,
según los estándares y la calidad establecidas por la empresa y/o por el sector productivo
correspondiente.

Las competenciasbásicas, conductuales y funcionales se desarrollan tanto a través de actividades de

aprendizaje formales (educación o formación convencionales) como por medio de diversas
modalidades de aprendizaje no formal (on-the-job-training, e-learning, otros) o informal
(aprendizaje espontáneo que ocurre en distintos entornos: laborales, sociales, familiares, etc.).

Cualidades

COMPETENCIAS

Habilidades Conocimientos

Figura 5-2. Características que conducen al Éxito

VI. Reclutamiento y Selección de Personal.

6.1 Reclutamiento
6.1.1 Definición, objetivos e importancia

Definición:
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente
número y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organización.

Igualmente, puede ser definido como el proceso que tienden a atraer candidatos potencialmente
cualificados y capaces de ocupar cargos en una organización.

Básicamente el reclutamiento de personal es un sistema de información, mediante el cual se

divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende
cubrir.

Objetivo:
El objetivo del reclutamiento es poner a disposición de la empresa, para proceder a la selección, a
un grupo de candidatos idóneos. Ayudar a los solicitantes a decidir si es probable que sean
adecuados para ocupar la vacante.

Importancia:
La principal tarea del reclutamiento, es que la organización no desperdicie tiempo y dinero al
examinar a personas cuyas habilidades no cumplen los requisitos del puesto.

El reclutamiento en las organizaciones es una función cardinal en el área de recursos humanos, de

ello depende que la organización cuente con el personal calificado, actualizado y capacitado,
porque esto contribuye al nivel de competitividad, su capacidad para administrar el conocimiento
y a la consecución de sus objetivos globales.

6.1.2 El reclutamiento de personal y el mercado de trabajo

El mercado de trabajo es el entorno económico en el cual concurren la oferta, formada por el

número de horas que quiere trabajar la población en actividades remuneradas y la demanda,
constituida por las oportunidades de empleo.

El mercado de trabajo está constituido por las empresas y por sus oportunidades de empleo, por
otro lado el mercado de recursos humanos está constituido por los candidatos reales y potenciales
de dichas oportunidades. Por ello las oportunidades de empleo que lanzan las empresas no van
dirigidas a un mercado único para todo tipo de trabajo. Las empresas requieren empleados con
ciertas aptitudes y capacidades especificas y a su vez estos exigirán acorde a las habilidades
requeridas

Lo anterior tiene que ver con los procesos realizados por la administración de RRHH dentro de la
organización y el mercado de trabajo, además cobraran importancia en las siguientes cuestiones:
 • Cuando la oferta es MAYOR que la demanda
• Cuando la oferta es MENOR que la demanda
• Cuando la oferta es EQUIVALENTE a la demanda

6.1.3 Proceso de reclutamiento

Éste empieza con la definición del perfil del postulante, y continúa con la búsqueda, reclutamiento
o convocatoria de postulantes, la evaluación de éstos, la selección y contratación del más idóneo,
y la inducción y capacitación de éste.

Veamos a continuación cada una de las etapas que conforman el proceso de reclutamiento y
selección de personal:

1) Definición del perfil del postulante.

El proceso de reclutamiento y selección de personal empieza con la definición del perfil del
postulante, es decir, con la definición de las competencias o características que debe cumplir una
persona para que pueda postular al puesto que estamos ofreciendo.

Por ejemplo, debemos determinar qué conocimientos, experiencia, habilidades, destrezas, valores
(por ejemplo, honestidad, perseverancia, etc.) y actitudes (por ejemplo, capacidad para trabajar
en equipo, tolerancia a la presión, etc.) queremos que posea.

Y para ello, debemos tener en cuenta el puesto al cual postula la persona; por ejemplo, para un
puesto relacionado con la atención al público, además de experiencia, podríamos requerir
habilidad para relacionarse con los demás, facilidad de palabra, trato amable, etc.

Pero además del puesto en vacancia también debemos tomar en cuenta nuestra empresa en
general, y así, por ejemplo, el perfil del postulante también podría incluir la capacidad para
adaptarse al ambiente o a la cultura de la empresa.

2) Búsqueda, reclutamiento o convocatoria.

El siguiente paso consiste en la búsqueda, reclutamiento o convocatoria de los postulantes que

cumplan con las competencias o características que hemos definido en el paso anterior (sin
necesidad de que tengan que cumplir todas ellas).

Las siguientes son algunas de las principales fuentes, formas o métodos a través de los cuales
podemos buscar, reclutar o convocar postulantes:
• Anuncios o avisos: la forma más común de buscar o convocar postulantes es a través de la
publicación de anuncios o avisos, ya sea en diarios, Internet, carteles, murales en centros
de estudios, paredes o ventanas de nuestro local, etc. La ventaja de este método es que
podemos llegar a una gran cantidad de personas, mientras que la desventaja es que
implica un mayor tiempo y costo que otros métodos; razón por la cual es recomendable
 que al redactar los anuncios, seamos lo más precisos y específicos posibles en cuanto a los
requisitos.
• Recomendaciones: otra forma común de conseguir postulantes es a través de las
recomendaciones que nos hagan contactos, amigos, conocidos, trabajadores de nuestra
empresa, clientes, centros de estudios, etc. La ventaja es que es la forma más rápida y
menos costosa de conseguir postulantes, mientras que la desventaja es que podrían
recomendarnos postulantes que no estén realmente capacitados, excepto en el caso de
los recomendados por nuestros propios trabajadores, que al saber que su prestigio está en
juego, podrían recomendarnos buenos postulantes.
• Agencias de empleo: empresas en donde nos ofrecen postulantes con determinadas
competencias y características ya definidas por ellos.
• La competencia: empresas competidoras, de las cuales podemos conseguir postulantes
capacitados y con experiencia.
• Consultoras en recursos humanos: empresas especializadas en buscar postulantes, pero a
un costo muy elevado.
• Practicas: consiste en tomar como postulantes a los practicantes que ya estén
colaborando con nosotros de manera temporal.
• Archivos o bases de datos: consiste en tomar como postulantes a personas que ya hemos
evaluado o que nos han dejado su currículum anteriormente (para convocatorias
pasadas).

Esta etapa también incluye el pedido a los postulantes de que nos envíen su currículum o que
llenen un formulario de solicitud de empelo (el cual debe estar diseñado de tal manera que nos
permita recoger la mayor cantidad de información posible).

3) Evaluación

El tercer paso del proceso de reclutamiento y selección de personal es la evaluación de los

postulantes que hemos reclutado o convocado, con el fin de elegir entre todos ellos al más idóneo
(o a los más idóneos) para el puesto que estamos ofreciendo.

Esta etapa puede empezar con una pre-selección (por ejemplo, a través de revisión de
currículums) que nos permita descartar a los postulantes que no cumplan con los requisitos
solicitados, o que nos permita tener un número razonable de postulantes a los cuales evaluar.

Y una vez que contamos con un número razonable de postulantes, pasamos a citarlos y a
evaluarlos a través del siguiente proceso:

• Entrevista preliminar: consiste en tomarle al postulante una primera entrevista informal

en la cual le hagamos preguntas abiertas con el fin de comprobar si realmente cumple con
los requisitos que hemos solicitado.
• Prueba de conocimiento: consiste en tomarle al postulante una prueba oral y escriba con
el fin de determinar si cumple con los conocimientos necesarios para el puesto.
• Prueba psicológica: consiste en tomarle una prueba psicológica con el fin de determinar su
equilibrio emocional, para lo cual podríamos contratar los servicios de un psicólogo que
nos ayude con ello.
 • Entrevista final: consiste en tomarle una entrevista más formal y estricta que la primera,
en donde le hagamos preguntas abiertas con el fin de conocerlo en profundidad, la cual
podría ser tomada por el jefe del área a la cual postula.

Es posible obviar algunas de estas etapas con el fin de ahorrar tiempo y reducir costos, sin
embargo, mientras más formal y estricto sea este proceso de evaluación, más posibilidades
tendremos de contratar a la persona indicada.

Durante este proceso de evaluación es importante corroborar que la información y las referencias
brindadas por el postulante sean veraces, por ejemplo, comunicándonos con sus antiguos jefes y
preguntándoles si la información que nos ha brindado es correcta.

Asimismo, también es importante evaluar cómo ha sido el desempeño del postulante en sus
antiguos trabajos, para lo cual también podríamos optar por comunicarnos con sus antiguos jefes,
pares y subordinados, y consultarles sobre su desempeño.

4) Selección y contratación.

Una vez que hemos evaluados a todos los postulantes o candidatos, pasamos a seleccionar al que
mejor desempeño haya tenido en las pruebas y entrevistas realizadas, es decir, pasamos a
seleccionar al candidato más idóneo para cubrir el puesto vacante.

Y una vez que hayamos elegido al candidato más idóneo, pasamos a contratarlo, es decir, a firmar
junto con él un contrato en donde señalemos el cargo a desempeñar, las funciones que realizará,
la remuneración que recibirá, el tiempo que trabajará con nosotros, y otros aspectos que podrían
ser necesario acordar.

Aunque antes de contratarlo, podríamos decidir ponerlo a prueba durante un breve periodo de
tiempo, con el fin de evaluar directamente su desempeño en su nuevo puesto, además de su
capacidad para relacionarse con sus nuevos jefes, pares y subordinados.

5) Inducción y capacitación

Finalmente, una vez que hemos seleccionado y contratado al nuevo personal, debemos procurar
que se adapte lo más pronto posible a la empresa, y capacitarlo para que se pueda desempeñar
correctamente en su nuevo puesto.

Para ello, podríamos empezar con darle a conocer las instalaciones y las áreas de la empresa,
indicarle dónde puede encontrar las herramientas que podría necesitar para su trabajo, y
presentarle a sus supervisores inmediatos y a sus compañeros.

Luego podríamos señalarle su horario de trabajo, decirle dónde puede guardar sus pertenencias,
entregarle su uniforme si fuera el caso, decirle cómo mantenerlo en buen estado, decirle qué
hacer en caso de emergencia, etc.

Y luego informarle sobre los procesos, políticas y normas de la empresa, y asignarle un tutor que
se encargue de capacitarlo sobre las funciones, tareas, responsabilidades, obligaciones y demás
particularidades de su nuevo puesto.
6.1.4 Medios de reclutamiento

Son aquellos medios de difusión que el especialista en reclutamiento utiliza para dar a conocer un
puesto vacante. Estos medios son de gran utilidad por su potencialidad de difusión, pues penetran
en distintos ambientes. Son capaces de transmitir información tanto a estructuras
socioeconómicas bajas como altas y también a élites profesionales y tecnológicas, organizaciones
de mano de obra o de personal altamente calificado y, en fin, a distintos estratos sociales y
educativos.

Los principales medios son:

• Medios Impresos

La prensa (o periódico) es el medio más utilizado en reclutamiento de personal. Se emplean,

básicamente, anuncios en primera plana, en el caso de personal ejecutivo o que actualmente esté
trabajando. En el caso de las personas que están buscando trabajo, se utilizan los anuncios
interiores, que tienen la ventaja de ser lo más económico.

Los anuncios en prensa resultan ser de gran utilidad, no sólo en el área donde radica, sino que
pueden ir para todo el país cuando se realiza un reclutamiento externo, además, la prensa ofrece
la seguridad de que la información emitida se ofrecerá con mayor rapidez y veracidad a los lugares
o círculos humanos requeridos.

Los anuncios en prensa pueden ser en general de dos tipos: cerrado o abierto.
En el anuncio cerrado, los requisitos son específicos e inflexibles, por ejemplo:
"Experiencia mínima de seis meses en Administración de Personal".
Mientras que el anuncio abierto incluye aspectos generales como:
"Con o sin experiencia en el ramo".

La información presentada en dichos anuncios debe contener como mínimo: puesto vacante,
escolaridad requerida, experiencia requerida, características personales específicas, prestaciones,
dirección, teléfono o apartado postal a donde debe dirigirse la currícula correspondiente.

También se utilizan los anuncios en revistas especializadas cuando se requiere personal calificado
en la profesión a la cual se dirige la revista.

Otros medios impresos son los boletines y los volantes. Se utilizan cuando se pretende captar
recursos humanos a nivel operativo, que están localizados cerca de la empresa. Para ello se
realizan impresos en los que se señalan vacantes, prestaciones, etc.. y se envían a domicilios
cercanos.
Éstos pueden colocarse también en lugares frecuentados por posibles prospectos: casetas
telefónicas, paradas de autobuses, los autobuses mismos e incluso fuera de la empresa.

Uno más es la falda hawaiana. Es un medio compuesto de dos partes: consiste en carteles con
información general en letras visibles desde una distancia considerable, que a su vez. en la parte
inferior, incluyen tiritas de papel con los datos de la empresa que recluta.
El fin es que cualquiera que esté interesado, pero que en ese momento carezca de medios para
transcribir los datos, tome una tirita con la información necesaria para acudir con el especialista en
reclutamiento.

• Medios Móviles

El hombre sándwich, otro medio de reclutamiento, se refiere a una persona que lleva un cartel al
frente y uno atrás. Es posible que además de la información que pone rotulada en los carteles,
cargue volantes o boletines.

Existen otros como puestos semifijos que pueden ser instalados con facilidad y rapidez.

Una manta, volantes o boletines, fotografías de la empresa y el personal, son herramientas útiles
en este medio de reclutamiento.

• Radio y Televisión

El alto costo de estos medios no permite que se utilicen con frecuencia. Por ejemplo, se puede
emplear la radio cuando se quiera que el reclutamiento sea en provincia, mediante el uso de los
servicios de una radiodifusora de la localidad. El costo varía según la cobertura de ésta.

Los anuncios en televisión tienen un costo elevadísimo. que depende de los horarios, minutos y
canal en que se transmite la información. Una alternativa para disminuir el costo es gestionar
"paquetes" (cantidad determinada de anuncios que se transmitirán en un lapso de tiempo
establecido.

El gobierno tiene un convenio por e! cual puede transmitir información por cualquier canal y a
cualquier hora, sin costo alguno.

• Grupos de Intercambio

Se constituyen a través de los encargados de reclutamiento de diferentes empresas. Los cuales

proporcionan información sobre las diferentes vacantes de la organización.
De igual manera, se boletinan candidatos viables de ocupar vacantes en otras organizaciones
cuando no se tiene algún puesto que ofrecer de acuerdo con sus características.
Este procedimiento presenta la ventaja de conseguir recursos humanos de modo inmediato y sin
costo, utilizando solicitudes que en ese momento no le son de utilidad a la empresa y
aprovechando los recursos que han obtenido otras organizaciones para resolver los problemas de
reclutamiento. Este tipo de grupos funciona como medio y fuente de reclutamiento, al proveer de
recursos humanos a la empresa, a través de las juntas de intercambio.
De igual manera, pueden utilizarse como medios de difusión y comunicación para cubrir vacantes
de organización.
• Bolsas de trabajo en Internet

Además de sus múltiples aplicaciones, Internet representa un excelente medio y fuente de

reclutamiento de personal.

Las organizaciones pueden dar a conocer sus vacantes a usuarios en México y en otros países a
través de Internet, por ejemplo, American Chambers, Job and Talent.com, SuperChamba.com, etc.
Muchos profesionistas navegantes de Internet colocan páginas personales en las que ofrecen sus
servicios al proporcionar información de quiénes son, a qué se dedican, etc.

• American Chamber of Commerce of México: es un medio y fuente de reclutamiento, que

proporciona a sus asociados un boletín semanal que contiene información sobre candidatos, como
nombre, profesión

6.2 Selección de Personal

6.2.1 Definición

Es el proceso de determinar cuáles de entre los solicitantes de empleo, son los que mejor
llenan los requisitos del puesto.

La Selección de Personal es un proceso de previsió n que procura prever cuáles solicitantes

tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y una elecció n. Para
que pueda ser cientı ́fica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro
ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripció n del puesto). Ası ́, el primer
cuidado al hacer la selecció n de personal es conocer cuáles son las exigencias del cargo
que será ocupado.

La selecció n de personal es una comparació n entre las cualidades de cada candidato con
las exigencias del cargo, y es una elecció n entre los candidatos comparados; para
entonces, se hace necesaria la aplicació n de técnicas de selección de personal (varios
candidatos solicitarán una posición y la empresa contratará al que juzgue más idóneo).

6.2.2 Bases para la selección de personal

1) Recolección de información acerca del cargo: cinco maneras.

a. Descripción y análisis del cargo: aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y
extrínsecos (requisitos del aspirante al cargo).
b. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: los jefes anotan
comportamientos de los ocupantes del cargo. Identifican características deseables
y las no deseables en los nuevos candidatos.
 c. Requerimiento de personal: verificación de los datos consignados es el
requerimiento, especificando los requisitos y las características del aspirante al
cargo.
d. Análisis del cargo en el mercado: cuando se trata de un puesto nuevo, verificar en
empresas semejantes los cargos comparables, contenido, requisitos.
e. Hipótesis de trabajo: en caso de no poder aplicarse ninguna de las anteriores, una
predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al
ocupante.

La información que el organismo recibe respecto del cargo y de sus ocupantes se transforma en
una ficha profesiográfica, que debe contener características psicológicas y físicas necesarias para
que el aspirante pueda desempeñarse en el cargo.

2) Elección de las técnicas de selección

Entrevista de selección:

Es la que más influye en la aceptación o rechazo de un candidato. Es un sistema de comunicación

entre el entrevistador / es y entrevistado / s. Se le aplican estímulos (entradas) para verificar sus
reacciones (salidas) y establecer posibles relaciones de causa-efecto u observar comportamientos.
Adolece de todos los males (ruidos, omisión). Se ha tratado de mejorar estas limitaciones a través
del entrenamiento de entrevistadores.

A. Entrenamiento de los entrevistadores.- Todo entrevistador debe tener presente:

• Examinar sus prejuicios personales y dejarlos de lado.
• Evitar formulación de preguntas capciosas.
• Escuchar al entrevistado y demostrar interés.
• Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa.
• Evitar omitir opiniones personales.
• Animar al entrevistado a hacer preguntas acerca de la organización y del cargo.
• Evitar la tendencia de clasificar globalmente al candidato.
• Evitar tomar nota durante la entrevista.

B. Construcción del proceso de entrevista.- dependiendo de la habilidad del entrevistador

puede tener mayor o menor libertad en la conducción. Cuatro tipos de entrevistas:
a. Entrevista estandarizada por completo: estructurada, cerrada o dirigida. Se invita
al candidato a responder preguntas estandarizadas y elaboradas con anticipación.
Selección múltiple, verdadero / falso, si / no, agrada / desagrada.
b. Entrevista estandarizada solo en cuanto a las preguntas: las preguntas se elaboran
con anticipación pero permiten respuesta abierta o libre.
c. Entrevista dirigida: no especifica las preguntas sino el tipo de respuesta deseada.
 d. Entrevista no dirigida: no especifica ni preguntas ni respuestas requeridas. Son no
dirigidas, no estructuradas, exploratorias. Son libres y su desarrollo y orientación
dependen del entrevistador.

Cinco etapas en el desarrollo de la entrevista:

a. Preparación: no debe ser improvisada. Tendrá un tiempo definido y requiere

planeación para determinar: objetivos de la entrevista, tipo de entrevista, lectura
del curriculum, información sobre el candidato e información del cargo.
b. Ambiente: merece importancia para neutralizar los posibles ruidos o interferencias
externas: físico (local confortable y destinado solo a ese fin) y psicológico (clima
ameno y cordial).
c. Desarrollo de la entrevista: etapa fundamental. El entrevistador envía estímulos
(preguntas) al candidato con el fin de estudiar respuestas y reacciones del
comportamiento (retroalimentación) para elaborar nuevas preguntas (estímulos)
que le permitan retroalimentar el proceso. Dos aspectos:
i. Contenido de la entrevista: aspecto material (curriculum) información que
el candidato suministra de si mismo la cual se amplia y aclara.
ii. Comportamiento del candidato: aspecto formal. Manera como reacciona
en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, etc.
d. Terminación de la entrevista: la entrevista debe ser abierta y desarrollarse
libremente. La terminación debe ser cortes: el entrevistador debe hacer una señal
clara para indicar que la entrevista termino.
e. Evaluación del candidato: a partir de que el entrevistado salga del lugar, el
entrevistador debe iniciar la tarea de evaluación.

6.2.3 El proceso de selección de personal

Es el proceso por el cual se escoge entre varios candidatos, al más idóneo para
desempeñar las actividades de cada puesto.

En el proceso de selecció n se utilizan una serie de técnicas que permiten elegir a la

persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quiénes
reú nen los requisitos mı ́nimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad,
escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan. Posteriormente se
procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicoló gicas, pruebas de
conocimiento o de práctica, investigación socioeconó mica y examen médico.

El nú mero de pasos en el proceso de selección y su secuencia, varı ́a no só lo con la

organizació n sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de
administrar la función particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a
los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la selecció n de empleados puede
hacerse con éxito con só lo una entrevista y un examen médico, en tanto que para otros
puestos pueden ser necesarias varias entrevistas, una baterı ́a de tets e investigaciones
elaboradas para otros puestos.

a) Proceso de selección

• Entrevista con el reclutador: para conocer su perfil y determinar si es un candidato

potencial para ocupar la vacante.
• Aplicación de pruebas psicométricas: si el candidato cumple con el perfil, el
reclutador da seguimiento al proceso con la aplicación de pruebas psicométricas.
• Referencias personales y laborales: se procede a realizar la investigación de
referencias laborales y personales, con las cuales obtendremos información
importante sobre su historial laboral, de acuerdo a estos resultados se continuara
con el proceso y es parte importante para la selección del candidato idóneo.
• Estudio socioeconómico: algunas empresas recurren a la aplicación de estudios
socioeconómicos, una vez concluidas las referencias el siguiente paso es la
aplicación de este, con lo cual se pretende conocer al candidato en su espacio, y un
poco más de cerca a él y a su familia.

b) Selección del candidato

Concluido el proceso de selección y si este ha sido satisfactorio se procede a informar al

candidato sobre el resultado y se coordina una cita con él para realizar la contratación
inmediata.
En caso de que existieran dos o más candidatos con un resultado satisfactorio, el
reclutador y el jefe inmediato realizaran un análisis entre los candidatos para elegir a uno
de ellos.

6.2.4 La entrevista como elemento clave en el proceso de selección

La entrevista de trabajo es la herramienta de selección de personal por excelencia, clave del

proceso de selección. Todos los pasos anteriores como la recopilación de información,
preparación, envío de la carta de presentación y CV, han estado dirigidos a conseguir una
entrevista de selección con la empresa. Es el momento del contacto personal, donde de una forma
individual y directa, el entrevistado tiene la ocasión de convencer al entrevistador de que él es la
persona idónea para el puesto. Nos jugamos mucho en poco tiempo.

En ella, el seleccionador analizará tus conocimientos, evaluando tus estudios reglados y no

reglados, y tu experiencia profesional. También evaluará tus competencias, ya que las empresas
las tienen cada vez más en cuenta por considerarlas un elemento fundamental en el desarrollo
 profesional. Del mismo modo, examinará tu motivación, que le servirá para hacer una previsión de
tu rendimiento en la empresa.

Al final de la entrevista, el seleccionador podrá solicitarte una autoevaluación sobre tus puntos
fuertes y débiles. Con ello, podrá comprobar tu nivel de sinceridad o, entre otras cosas, de
seguridad.

Objetivos
Desde el punto de vista de la empresa, los objetivos principales de la entrevista de trabajo son:
• Conseguir información directa y auténtica sobre tu trayectoria profesional y personalidad.
Necesitan contrastar y completar los datos de un currículum que ya es apto para ese puesto de
trabajo.
• Averiguar la adecuación de tu perfil a la empresa y al puesto ofertado. Se trata de averiguar si
tienes los conocimientos, experiencia, habilidades, actitudes y motivación necesarios para encajar
en la empresa y el puesto.

6.2.5 Aplicación de la Técnica de Assessment Center

Antecedentes Históricos Del Assessment Center

Los primeros desarrollos de Assessment Center están vinculados con necesidades militares,
sus antecedentes se remontan a la aplicación de técnicas psicológicas para la selección de
choferes, aviadores y telegrafistas.

Con estas experiencias se desarrollan numerosas investigaciones, particularmente en

Alemania, ciertas restricciones impuestas por el tratado de Versalles promovieron una muy
estricta selección de candidatos a oficiales. A partir del desarrollo de investigaciones (Rieffert –
Berlín) se instaló en forma obligatoria para todo candidato a oficial un procedimiento de
selección grupal; observado por un equipo ad-hoc compuesto por el oficial responsable de la
selección, dos psicólogos, dos oficiales de rango intermedio y un psiquiatra del servicio de
sanidad. La evaluación final se hacía en un plenario con la participación de todos los
observadores.

En Inglaterra se introdujo un procedimiento semejante en 1942 con la creación de los War Office
Selection Board. Los equipos de evaluación estaban constituidos por un coronel, un
teniente coronel, cuatro mayores, tres capitanes, un psicólogo y tres auxiliares administrativos.

Por la misma época se crea en los Estados Unidos el Office of Strategic Services uno de
cuyos objetivos principales era la selección de los recursos más calificados para el servicio
secreto. Un miembro de la OSS (Office of Strategic Services) toma contacto con la metodología
de los WOSB (War Office Selection Board) y traslada la inquietud al ámbito universitario que se
desarrolla en la Universidad de California. En éste caso la estructura del equipo observador
incluía más integrantes vinculados a las ciencias sociales y a la psicología que en el caso
inglés. Es en esta experiencia en que se incluyen aparte de tests, discusiones y ejercicios
grupales tales como simulaciones o juegos: construcción de torres, collages, etc.

Con posterioridad la técnica se extendió a otros ámbitos: la empresa, universidad, hospitales,

etc...

En México se comenzó a utilizar hace 20 años, pero se había dejado porque la tecnología era muy
costosa. En los últimos 3 años se volvió a despertar el interés en la técnica, en aquellas
organizaciones que buscan evaluar a sus ejecutivos y conocer el potencial de desarrollo;
esto les permite predecir el grado de probabilidad de éxito futuro, el desempeño del personal y
descubrir el “personal clave”.

En la Argentina, se dio un rápido crecimiento en el uso del método AC (Assessment Center),

en los últimos años que resultó en una amplia y diversa utilización del mismo, con diferentes
modalidades y propósitos, pero el fin es el mismo:

1. La selección de la persona adecuada, ya sea que la selección se realice con personas ajenas a la
organización o con personal interno a modo de promoción.
2. Ubicar al personal o reubicarlo según sus habilidades.

En 1978, el Comité Federal de Igualdad de Oportunidades de EEUU hace una recomendación

pública de la utilización del AC en los procesos de selección, y consagra como el método más fiable
en el reconocimiento de las capacidades personales, más allá del color, raza, sexo, capacidades
personales, religión. A partir allí se produce una aplicación y aceptación profesional cada vez
mayor, del método. Se utiliza cada vez más entre los especialistas del área.

Assessment Center

El Assessment Center es un método, que se utiliza para evaluar recursos humanos para la gestión,
que esta conformada por varias técnicas de evaluación. La aplicación de este método se basa en la
búsqueda del potencial de las personas y se utiliza principalmente en procesos de selección,
promoción interna, evaluación, identificación de necesidades de formación, planes de carrera y
desarrollo.

En la puesta en marcha se conforma un grupo de entre 8 a 12 personas lo más homogéneas

posibles, que serán observadas por varias personas especialmente entrenadas (consultores y
técnicos), pudiendo ser 3 o 4 observadores por grupo.

La metodología que se utiliza en un proceso de Assessment Center, es la mezcla de varias técnicas

de evaluación, como pueden ser: cuestionarios de personalidad, ejercicios de gestión, role-plays,
dinámicas de grupo, business game, entrevistas personales, etc., en las que se intenta observar
ciertas competencias, conductas y aptitudes que nos llevan a evaluar destrezas como: la
planificación, habilidades directivas, gestión, negociación, etc..., de los candidatos.
Actividades que contempla el Assessment Center:

1) Actividades de contacto inicial: Están orientadas a "romper el hielo" entre los participantes
y minimizar el grado de competencia entre ellos.
2) Actividades individuales ante el grupo: Para realizar una observación "uno a uno" de los
participantes, y medir la desenvoltura de la persona ante el resto del grupo.
3) Actividades en grupo: Se evalúa en detalle el comportamiento y la adopción de roles de las
personas en el grupo.

Al final del proceso se realiza la entrega de los informes de los observadores y su discusión.

Ventajas:

Tiene una sencilla aplicación, alta fiabilidad y validez, ya que se logran mejores predicciones sobre
el comportamiento de los postulantes o candidatos. Con la práctica de los ejercicios se potencia el
entrenamiento y con ello la apreciación de las habilidades existentes o carentes del candidato, y a
su vez se ven conductas de carácter grupal. Con todo, este método elimina muchos de los
inconvenientes de otras evaluaciones y se hace más objetiva y es mejor aceptada por los
candidatos, por lo que cada vez más se está utilizando como una ayuda en la gestión de recursos
humanos.

Desventajas:

El inconveniente del Assessment Center es su costo, ya que en él, se emplean elevados activos
personales (los observadores), que además han tenido que ser formados y entrenados para poder
evaluar utilizando este método.
Finalmente es importante tener presente, que cuando el objetivo que buscamos no es solo medir
las conductas, sino la mejora de las capacidades de las personas (postulantes), entonces
estaríamos hablando de un Development Center, será materia y tema de otro articulo.

Objetivos del Assessment Center

El Assessment Center tiene como objetivos:

• La evaluación eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo de

las personas que trabajan en la organización o de los postulantes a ingresar a la
misma, a través de la aplicación de las diferentes técnicas, individuales o grupales, de alta
precisión evaluativa que posibilitan la visualización de todo tipo de capacidades,
habilidades, actitudes, conocimientos, etc.
• La evaluación eficaz de las diferentes habilidades o competencias conductuales
específicas identificadas como críticas para el puesto a través de ejercicios de
simulación que recreen las características y exigencias del puesto a cubrir,
 posibilitando la oportunidad de evaluar anticipadamente el desempeño de los
candidatos en el rol profesional para el cual se postulan.
• Posibilitar la evaluación eficaz en las siguientes situaciones organizacionales:
o Selección y Reclutamiento Externo.
o Promociones de puestos con responsabilidad de Gestión.
o Medición de Potencial de Gestión.
o Planificación de Carrera.
o Reclutamiento Interno de candidatos – profesionales para programas de
management.
o Selección de Supervisores.
o Selección de la Gerencia Media.
o Identificación de Necesidades de Capacitación y Desarrollo de todos los niveles
gerenciales.
o Selección de individuos con potencial para llegar a la Alta Gerencia.
o Selección de individuos con habilidades especializadas.
o Selección de individuos para aprender actividades especializadas.

Etapas en el Desarrollo de un Assesment Center

Preparación
1) Determinación de objetivos y grupo “target”.
2) Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador.
3) Definición del perfil demandado.
4) Estructuración de ejercicios en relación con perfiles demandados y conductas a observar.
5) Información a los participantes. Preparación y organización de la actividad.

Desarrollo
6) Entrenamiento de los observadores.
7) Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la actividad.
8) Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los
participantes.
9) Observación y evaluación de las conductas.

Cierre y devolución
10) Discusión de las evaluaciones.
11) Información de resultados a participantes.
6.2.6 Evaluación de los procesos e instrumentos de selección

A la hora de realizar un proceso de selección podemos describir las siguientes etapas: en primer
lugar se procede a la publicación del anuncio de empleo en distintos medios (periódicos, páginas
web…). A esta primera fase le siguen la recepción de curriculums y la primera criba curricular. A
continuación, es muy común que, antes de realizar la entrevista personal, los candidatos tengan
que pasar por una serie de pruebas que serán también eliminatorias y que frecuentemente se
incluyen en los procesos de selección:

• Hoja de solicitud de empleo. Esta se emplea para obtener información que pueda ser
importante para la selección del candidato. Se debe preguntar lo que ha realizado, cada
pregunta es importante y merece un valor determinado.
Es una herramienta muy útil para realizar una primera selección. Es interesante guardar
las solicitudes recibidas para posibles vacantes futuras. Las solicitudes contendrán
información biográfica, de experiencias laborales anteriores, preferencias, formación…
Hay que tener muy presente la legislación vigente a la hora de redactar los impresos, ya
que hay determinada información que no se puede solicitar.

• Entrevista. Es importante que la entrevista se estructure y no basarse solo en el punto de

vista o la observación del reclutador.
Las preguntas o respuestas pueden basarse en el contenido de la hoja de solicitud. De
acuerdo a esto, la entrevista servirá para corroborar la información que ha sido
proporcionada. Después de la entrevista es bueno llevar a cabo una evaluación del
candidato. El entrevistador debe brindar confianza al entrevistado para obtener más y
mejor información.

• Tests: Se emplean constantemente, pero su confiabilidad depende de lo que se busca

saber y medir, así como de quien lo aplica. Se tienen entre otros los siguientes:
o Tests de habilidades: Pretenden evaluar tanto las habilidades generales
(capacidad general del individuo por la cual ajusta conscientemente su
pensamiento a los nuevos requerimientos) como las especificas que el sujeto
posee. Así contamos por ejemplo, con Tests de habilidad mental general, Tests de
habilidades cognitivas o Tests de conocimientos del puesto entre otros.
o Test psicológico o de características internas. Por medio de ellos se puede ir
conociendo la personalidad del candidato.
 o Test de inteligencia. Miden la capacidad de aprendizaje y la intelectual. La
limitación que presentan es que por lo regular sirven más para predecir el éxito
académico.
o Test de intereses. En ellos se refleja el interés por el trabajo, permite conocer los
factores de motivación, de herencia. Por medio de él se puede comparar con otros
que ya tuvieron éxito en el mismo puesto laboral identificando si los intereses
coinciden o no.
o Test situacionales. Miden las prestaciones que el candidato pueda tener al realizar
actividades similares a las del nuevo empleo. Las pruebas o muestreo son
herramientas que miden el nivel de logro en cuanto al desempeño de una parte
del trabajo. La simulación mide el nivel de desempeño del candidato frente a
situaciones que serán similares en la realidad. Por ejemplo se aplica el “role
playing” o simulación de roles, en donde se simula el trabajo del candidato en una
situación que simula una situación normal de trabajo.

• Cuestionarios de Personalidad cabe mencionar que se utilizan para medir los rasgos que
caracterizan a una persona como un todo (consistencia y estabilidad de pensamientos y
conductas a lo largo del tiempo). Estos rasgos se agrupan en 5 grandes dimensiones:
conciencia, estabilidad emocional, apertura a la experiencia, extraversión y amigabilidad.
Dentro de este tipo de cuestionarios se pueden englobar también las Escalas
Ocupacionales de Personalidad, que pretenden evaluar dimensiones o competencias
específicas relacionadas con el desempeño del trabajo.

• Assessment Center es una técnica de selección caracterizada por el uso de distintos

métodos de evaluación, así como de distintos evaluadores, buscando principalmente
obtener una valoración global. Así, por ejemplo, cabe citar algunas de las pruebas que
frecuentemente se utilizan en esta técnica de selección: Test in Basket, discusiones en
grupo sin líder, tests de muestras de trabajo, etc.

6.2.7 La decisión final de selección: análisis de costos y beneficios

Aparentemente la toma de decisió n para incorporar al mejor de los candidatos, se basa en

elegir al que mejor califico y aquel quien mejor punto en las dimensiones de
características personales, intereses, conocimientos y experiencias. La decisió n final no le
corresponde al seleccionador, este deberá tomarla quien fungirá como futuro jefe. El
seleccionador solo propone y presenta al mejor o mejores de los candidatos, y asesora
con base en las pruebas realizadas en la decisió n. Dicha elección final debe ser
comunicada al director o gerente de Recursos Humanos para su visto bueno, ya que este
es responsable por los tramites administrativos y la documentación requerida, alta en el
IMSS, integración de expediente y por el trabajo que se ha realizado en el proceso de
selección.
El costo de una selección eficiente, se verá pronto amortizado por los ahorros que la
empresa obtendrá al evitar la rotación de personal, el adiestramiento continuo, los
períodos de rendimiento limitado de los nuevos empleados y sobre todo, por la eficiencia
y calidad del trabajo realizado por la persona adecuada.

Por lo tanto, el objetivo es colocar al hombre indicado, en el puesto adecuado y con un

costo equitativo. Hoy en día las empresas tienen a su disposición diversidad de técnicas
para la selección de personal que las apoyan en su búsqueda de los candidatos que
poseen las características más convenientes para cubrir sus puestos y así disminuir los
riesgos de una mala selección de personal.

Es indudable que todo proceso debe reportar las derogaciones en las que ha incurrido, en
espera de haber alcanzado los objetivos al costo menor posible; de esta forma cuando se
han logrado resultados eficientes y eficaces, estos atributos estarán relacionados con la
optimización del tiempo, esfuerzo y recursos utilizados.

Definitivamente el objetivo de la evaluación implica comparar lo ejecutado contra lo

planeado. Detectar errores en los procedimientos, funciones y actividades, analizar el uso
de recursos, implementar las correcciones pertinentes y si es necesario, replantear los
objetivos y las metas.

6.2.8 La selección de personal por objetivos

Una de las vertientes actuales, dada la tendencia por medir el trabajo y el desempeño por
objetivos, lo conforman aquellas modalidades en los que los individuos son contratados por
proyectos, el resultado obtenido permite tomar la decisión sobre si será nuevamente contratado
para ejecutar otro proyecto.

Con antelación la contratación por objetivos implica la determinación de objetivos bien

delimitados y la posibilidad de que el candidato pueda ofrecer sus habilidades, conocimientos,
capacidades, experiencias y características para lograrlos.

6.2.9 La selección de personal basada en normas de competencia laboral

El mundo actual se mueve a pasos agigantados y cada vez adquiriere más complejidad, por ello se
vuelve más exigente. Desde los años 80’s hemos observado cambios que han afectado
drásticamente la forma de vida; los adelantos tecnológicos ocurren sin ni siquiera anunciarse, la
globalización es un fenómeno mundial que está afectando la economía de los países y en especial
los latinoamericanos, pues liga la supervivencia de sus organizaciones a su capacidad de competir
en un mercado abierto.
Estos cambios en el entorno obligan a las organizaciones a replantear sus estrategias de
producción y consecuentemente su modo de manejar el personal, de modo tal que se vuelven
cada vez exigentes con sus colaboradores.
Las empresas en su afán de responder a las exigencias del mercado y las del consumidor, procuran
desarrollar los productos y servicios de la mejor calidad, acorde a las normas internacionales de
certificación que les permita exportar y ser más competitivos.

Afortunadamente este vuelco en la industrialización, que hace obsoleto el concepto de cantidad y

da importancia a la calidad, ha permitido a las empresas concientizarse de sus trabajadores, como
aquellos que pueden aportar sus conocimientos, habilidades, destrezas y demás características
humanas para la mejora de los productos.

La idea es la siguiente “Si tenemos productos que pueden competir en el mercado, tenemos
trabajadores competentes”.

Es por estas razones que las empresas no quieren equivocarse a la hora de gestionar a su personal,
y adoptan la gestión del talento humano por competencias, que en últimas busca desarrollar en
los trabajadores los comportamientos de alto desempeño que garanticen el éxito en la realización
de sus tareas. ¿Pero que podemos hacer para tener los trabajadores más competentes del
mercado?

El primer paso es la selección de personal por competencias.

La selección de personal es una actividad propia de las áreas de recursos humanos y en la cual
participa otros estamentos de la organización.

Su objetivo es escoger al candidato más idóneo para un cargo específico, teniendo en cuenta su
potencial y capacidad de adaptación.

Para llevar a cabo tal oficio las empresas plantean una serie de pasos muy similares que incluyen
entrevistas psicológicas y técnicas, aplicación de pruebas psicométricas, verificación de
referencias, visitas domiciliarias, entre otras. La selección de personal por competencias se
diferencia de un proceso de selección tradicional por los métodos que emplea, no por los pasos.

Dentro de los métodos que introduce están las entrevistas por competencias y los centros de
valoración o Assesment Center.

Las entrevistas de personal por competencias procuran encontrar hallazgos de comportamientos

en el pasado de la persona que sean exitosos y que sirvan de predictores del desempeño actual
para un cargo específico. Para ello se vale de preguntas que indagan competencias, conocidas
como preguntas de incidentes críticos o de eventos conductuales.
Ejemplo de ellas son: ¿Dime un ejemplo de una sugerencia o idea nueva que le haya
propuesto un supervisor en los últimos seis meses? O describa las tres mayores
responsabilidades de su último trabajo.
Los centros de valoración o Assessment Center, constituyen una técnica que emplea
pruebas situacionales para la evaluación de habilidades y competencias. Es una prueba
conductual donde se enfrenta a los candidatos a resolver situaciones conflictivas que
pueden presentarse en el puesto de trabajo.
VII. Relaciones Laborales e Inducción de Personal

7.1 Relaciones laborales:

7.1.1 Principios generales

Las relaciones laborales son los vínculos que se establecen en el ámbito del trabajo. Por lo general,
hacen referencia a las relaciones entre el trabajo y el capital en el marco del proceso productivo.

En las sociedades modernas, las relaciones laborales se encuentran reguladas por un contrato de
trabajo, que estipula los derechos y obligaciones de ambas partes. Por ejemplo, el contrato laboral
señala que un trabajador accederá a una indemnización si es despedido sin causa justa.

Por otra parte, hay que tener en cuenta que las relaciones laborales pueden ser individuales o
colectivas. Las relaciones laborales individuales son las que un trabajador aislado establece con su
empleador o su representante de forma directa. En cambio, las relaciones laborales colectivas son
las que establece un sindicato en representación de los trabajadores con una empresa u
organización patronal.

Las relaciones entre organizaciones de empleadores y de trabajadores, entre si o con el Estado como
intermediario, se conocen como diálogo social. Estas relaciones laborales se basan en el principio
del tripartismo, que supone que las cuestiones más importantes vinculadas con el empleo deben
resolverse entre las tres partes principales implicadas: el Estado, el capital y el trabajo.

Como en todos los tipos de relaciones interpersonales, existen diversos puntos de conflicto que
entorpecen el funcionamiento de las empresas. Sin lugar a dudas, la paga representa uno de los
temas más delicados a tratar entre un empleador y sus empleados. Es importante que la
remuneración sea una justa compensación por el trabajo realizado, y esto es algo que normalmente
no ocurre.

Por un lado, muchos trabajadores se escudan en la falta de oportunidades laborales para no exigir
que se cumplan sus derechos, por miedo a ser despedidos. Por el otro, muchos empleadores se
aprovechan de esta situación para explotar a sus empleados. Si bien, a simple vista, en este cuadro
los jefes parecen seres injustos y desconsiderados, para conseguir un cambio es necesario modificar
el comportamiento de las personas que aceptan un salario inferior al que merecen.

El derecho a las vacaciones y a días libres por asuntos propios suele ser el centro de muchas
discusiones en las empresas, y su incumplimiento ocasiona un profundo descontento y una falta de
apego al trabajo, lo cual resulta en una guerra silenciosa que, como en cualquier guerra, no beneficia
a nadie. Si ante la falta de respeto se responde de la misma forma, la imagen de una compañía se
empaña de situaciones tales como el desgano a la hora de atender al público, robos de materiales
por parte de los empleados y tareas mal acabadas.
Leyes que regulan el trabajo en México.

Las normas expresas o de Derecho escrito, que deben ser observadas en el Derecho del trabajo son:

A) La Constitución, en materia laboral, consagra los derechos mı ́nimos de los trabajadores. Los
derechos establecidos en el artı ́culo 123, son conocidos como “garantı ́as sociales”. No sólo el
Artı ́culo 123 constitucional tiene relación con el Derecho del trabajo. Pueden mencionarse, además
los siguientes artı ́culos:

a) Artı́culo 5°, que consagra el derecho a dedicarse a la profesión, industria, comercio o trabajo
que le acomode a cada quien.
b) Artı́culo 32, que consagra el Derecho preferente de los mexicanos, en igualdad de
circunstancias, respecto de los extranjeros, para el desempeño de empleos, cargos o
comisiones del gobierno en que no sea indispensable la calidad de ciudadano y que exige
nacionalidad mexicana por nacimiento, para determinadas profesiones y actividades.
c) Artı́culo 73 fracción X, que otorga al Congreso la facultad exclusiva para expedir las leyes del
trabajo reglamentarias del Art. 123 de la propia Constitución.
d) Artı́culo 115 fracción VIII que alude a que las relaciones de trabajo entre los municipios y sus
trabajadores, se regirán por las leyes que expidan las legislaturas de los Estados, con base
en lo dispuesto en el Artı ́culo 123 y sus leyes reglamentarias.
e) Artı́culo 116 que establece una regla paralela para las relaciones de trabajo entre los Estados
y sus trabajadores.

B) La Ley Federal del Trabajo, constituye una norma reglamentaria de la Constitución. La LFT, según
lo determina su Artı ́culo 1°, es de observancia general en toda la República y rige las relaciones de
trabajo comprendidas en el Artı ́culo 123, apartado “A”, de la Constitución. El apartado “B”, a su vez,
está reglamentado por la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado.

C) Los reglamentos de la Ley. En el Artı ́culo 89 de la Constitución, relativo a las facultades del
Presidente de la República se menciona que tiene la obligación de “Promulgar y ejecutar las leyes
que expida el Congreso de la Unión, proveyendo en la esfera administrativa a su exacta
observancia”. Esta constituye la facultad reglamentaria del titular del poder ejecutivo que habrá de
ejercer apoyándose en los secretarios del despacho encargados del ramo a que el asunto
corresponda (Art. 92).

D) Los Tratados Internacionales. Su aplicación resulta de los dispuestos en el Art. 6, que exige, para
su validez, que hayan sido celebrados y aprobados en los términos del Art. 133 de la Constitución,
o sea, por el Presidente de la República, con la aprobación del Senado.

Requisitos que debe cumplir el contrato laboral.

1) Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil, Clave Única de Registro de Población,
Registro Federal de Contribuyentes y domicilio del trabajador y del patrón.
2) Si la relación de trabajo es para obra o tiempo determinado, por temporada, de capacitación
inicial o por tiempo indeterminado y, en su caso, si está sujeta a un periodo de prueba.
 3) El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarán con la mayor precisión
posible.
4) El lugar o los lugares donde deba prestarse el trabajo.
5) La duración de la jornada.
6) La forma y el monto del salario.
7) El día y el lugar de pago del salario.
8) La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los términos de los planes
y programas establecidos o que se establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto en
esta Ley.
9) Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso, vacaciones y demás que
convengan el trabajador y el patrón.

7.1.2 Relaciones individuales de trabajo

Concepto: “Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominación, es aquel
por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo, personal subordinado,
mediante el pago de un salario”.

La Ley Federal del Trabajo indica: contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o
denominación, es aquel que por virtud del cual una persona se obliga aprestar a otra un trabajo,
personal subordinado, mediante el pago de un salario” (artı ́culo 20, segundo párrafo).

Si se da la obligación de prestar un trabajo personal subordinado a otra persona y la de pagar un

salario, no importando qué denominación se le dé a aquella, existe un contrato de trabajo y estará
sujeto a las normas laborales.

La esencia del contractualismo en el derecho del trabajo radica en la afirmación de que el vı ́nculo
que se establece entre el trabajador y el patrón estará necesariamente originado por un acuerdo de
voluntades, aunque ese vı ́nculo en algunos casos sea expreso y en otros tácito o aún supuesto.

El contrato surte todos sus efectos legales, independientemente de que por culpa del patrón no se
lleve a cabo la prestación del servicio.

7.1.3 Relaciones colectivas de trabajo

Las relaciones colectivas surgen para minimizar la situación de dependencia y subordinación entre
el trabajador y el empleador. El sindicato tiene más poder para imponer sus condiciones y conseguir
una relación laboral justa y equitativa.
El contrato colectivo de trabajo es un tipo de contrato un tanto peculiar, ya que ha sido celebrado
entre un sindicato o grupo de sindicatos y uno o varios empleadores, o entre un sindicato o grupo
de sindicatos y una organización o varias representativas de los empleadores.
Este tipo de contrato es el documento en el que trabajadores y patrones determinan de manera
libre las condiciones de trabajo que van a estar vigentes durante un determinado tiempo, tomando
como base los mı ́nimos que establece la Ley Federal del Trabajo. A través del contrato colectivo se
logra materializar la justicia social.

Articulo 386 de la LFT, establece que, el Contrato Colectivo de Trabajo es el convenio celebrado
entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos de
patrones, con objeto de establecer las condiciones según las cuales debe prestarse el trabajo en una
o más empresas o establecimientos.

El patrón que emplee trabajadores miembros de un sindicato tendrá obligación de celebrar con
éste, cuando lo solicite, un contrato colectivo.

Si el patrón se niega a firmar el contrato, podrán los trabajadores ejercitar el derecho de huelga
consignado en el artı ́culo 450 de la Ley Federal del Trabajo

El contrato colectivo puede nacer por la vı ́a ordinaria, o por el camino de la huelga, siempre y cuando
el sindicato que hace explotar la huelga tenga o no mayorı ́a de los trabajadores de la empresa.

El contrato colectivo de trabajo al igual que todo tipo de acuerdo de voluntades normado por el
derecho, tiene una naturaleza jurı ́dica.

El contrato colectivo de trabajo deberá celebrarse por escrito, bajo pena de nulidad. Se hará por
triplicado, entregándose un ejemplar a cada una de las partes y se depositará el otro tanto en la
Junta de Conciliación y Arbitraje o en la Junta Federal o Local de Conciliación, la que después de
anotar la fecha y hora de presentación del documento lo remitirá a la Junta Federal o Local de
Conciliación y Arbitraje.

El contrato surtirá efectos desde la fecha y hora de presentación del documento, salvo que las partes
hubiesen convenido en una fecha distinta.

Los contenidos del contrato serán los siguientes:

1) Los nombres y domicilios de los contratantes.
2) Las empresas y establecimientos que abarque.
3) Su duración o la expresión de ser por tiempo indeterminado o para obra determinada.
4) Las jornadas de trabajo.
5) Los dı ́as de descanso y vacaciones.
6) El monto de los salarios.
7) Las cláusulas relativas a la capacitación o adiestramiento de los trabajadores en la empresa o
establecimientos que comprenda.
 8) Disposiciones sobre la capacitación o adiestramiento inicial que se deba impartir a quienes
vayan a ingresar a laborar a la empresa o establecimiento.
9) Las bases sobre la integración y funcionamiento de las Comisiones que deban integrarse de
acuerdo con esta Ley.
10) Las demás estipulaciones que convengan las partes.

7.1.4 Condiciones Generales de Trabajo

Las condiciones generales de trabajo constituyen el conjunto de obligaciones y derechos que se

imponen recíprocamente, trabajadores y patrones en virtud de sus relaciones de trabajo.

Las condiciones de trabajo nunca podrán ser inferiores a las establecidas en la LFT, el trabajador
podrá solicitar la modificación de las condiciones generales de trabajo cuando el salario no sea
remunerador o la jornada de trabajo sea excesiva. (Artículos 56 y 57 LFT).

Forman parte de las Condiciones Generales de Trabajo:

1) Jornada de Trabajo.- Es el tiempo durante el cual el trabajador esta a disposición del patrón
para prestar su trabajo, la ley establece la duración máxima, los tipos de jornada que
existen, recesos en jornada continua, jornada extraordinaria en casos fortuitos o de fuerza
mayor, prolongación de la jornada por circunstancias extraordinarias. (Artículos 58 al 68
LFT).
2) Días de descanso.- Por cada seis días de trabajo corresponde al menos uno de descanso, en
caso de labores continuas se establecen de común acuerdo los días de descanso semanal.
Además la ley establece días de descanso obligatorio. (Artículos 69 al 75).
3) Vacaciones.- Los trabajadores gozarán de periodos vacacionales pagados, al cumplir el
primer año de antigüedad al menos 6 días laborables continuos, después se incrementan
dos días por cada año siguiente hasta llegar a 12 días de vacaciones, y a partir de quinto año
de antigüedad se incrementan dos días de vacaciones por cada cinco años de servicio.
(Artículos del 76 al 79 LFT).
4) Salario.- Es el pago que recibe el trabajador por su trabajo, se puede fijar por unidad de
tiempo, por unidad de obra, a precio alzado o de cualquier otra manera. El salario se integra
con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria, gratificaciones, percepciones, habitación,
primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquier otra cantidad o prestación que se
entregue al trabajador por su trabajo. El salario debe ser remunerador y nunca menor al
mínimo. El salario se paga semanal o quincenalmente y en su caso cuando su monto se fije
por semana se dividirá el monto entre siete, o si se establece por mes entre treinta para
obtener la cuota diaria. (Artículos 82 al 89 LFT).
 5) Salario mínimo.- Es la cantidad menor que debe recibir el trabajador en efectivo por sus
servicios prestados. Asimismo la LFT establece mas reglas con relación a los salarios mínimos
y que desgraciadamente no son acordes a nuestra realidad, por lo que se convierten en letra
muerta. (artículos 90 al 97 LFT).
6) Normas protectoras y privilegios del salario.- Los trabajadores disponen libremente de sus
salarios, el derecho a percibir el salario es irrenunciable, el salario se paga personalmente
al trabajador, el pago del salario debe ser en efectivo en moneda de curso legal (no se puede
pagar con vales, mercancías, fichas o cualquier otro signo que pretenda sustituir a la
moneda). En caso de prestaciones en especie deberán ser apropiadas al uso del trabajador
y su familia. Es nula la cesión del salario y tampoco puede ser objeto de compensación
alguna. No se pueden imponer multas a los trabajadores. El salario se paga en el lugar donde
labora el trabajador, en día laborable y durante la jornada de trabajo o inmediatamente
después de su terminación. (Artículos 97 al 109 LFT).
7) Descuentos a los salarios.- Los descuentos en los salarios están prohibidos, salvo que se
trate de deudas con el patrón por préstamos, anticipos, pagos por error, pérdidas, averías,
adquisición de artículos producidos por el patrón. La cantidad exigible en ningún caso
podrán ser mayor al importe de un mes de salario del trabajador, el descuento se convendrá
de común acuerdo entre patrón y trabajador y nunca podrá ser mayor del 30% del
excedente del salario mínimo. Otro descuento permitido es por pago de renta que no podrá
exceder del 15% del salario. Pago de abonos al Fondo Nacional de la Vivienda. Pago de
cuotas para cajas de ahorro o fondos de sociedades cooperativas siempre que el trabajador
los acepte libremente y que no sean mayores al 30% del excedente del salario mínimo. Pago
de pensiones alimenticias decretadas por la autoridad competente. Cuotas sindicales
previstas en los estatutos de los sindicatos respectivos. Pago de abonos para el FONACOT
que no podrán exceder del 20% del salario. Las deudas contraídas con los patrones en
ningún caso causarán intereses, los salarios no podrán ser embargados salvo por pensiones
alimenticias.
8) Participación de los trabajadores en las utilidades de las empresas.- Los trabajadores
participarán en las utilidades de las empresas de conformidad con lo que establezca la
Comisión Nacional para la Participación de los Trabajadores en las Utilidades de las
Empresas. Se considera la utilidad en cada empresa la renta gravable conforme a las normas
establecidas en la Ley del Impuesto Sobre la Renta (Artículos 117 al 131 LFT).

Las Condiciones Generales de Trabajo nos permiten identificar las remuneraciones y los derechos
que tiene un trabajador. Esto independientemente de que la misma Ley Federal del Trabajo
establece técnica y formalmente en su Título Cuarto los Derechos y Obligaciones de los Trabajadores
y Patrones.
7.1.5 Riesgos de trabajo

Se denomina riesgo laboral a los peligros existentes en nuestra tarea laboral o en nuestro propio
entorno o lugar de trabajo, que puede provocar accidentes o cualquier tipo de siniestros que, a su
vez, sean factores que puedan provocarnos heridas, daños físicos o psicológicos, traumatismos, etc.
Sea cual sea su posible efecto, siempre es negativo para nuestra salud.

No todos los trabajos presentan los mismos factores de riesgo para el trabajador, ni estos factores
pueden provocar daños de la misma magnitud. Todo depende del lugar y de la tarea que nosotros
desempeños en el trabajo que realizamos. Por ejemplo, un empleado de un comercio, algunos
riesgos laborales podrán ser accidentes por el contacto con fuentes de energía eléctrica, posibles
robos o asaltos al local comercial, accidentes provocados por escapes e inhalaciones de gas, caídas
desde escaleras, heridas por rotura de vidrios, etc. Pero muy distinto sería si lo comparo con el
trabajo de, por ejemplo, un empleado de un taller metalúrgico. Su riesgo laboral es otro, y es más
propenso a los accidentes, porque además se considera un trabajo de “fuerza”. El podrá sufrir
quebraduras o traumatismos por contacto con metales o elementos pesados, heridas de distinta
magnitud por cortes, accidentes con máquinas eléctricas como las caladoras o las máquinas para
soldar, entre otros.

Los accidentes pueden atenuarse o tratarse a tiempo, si, por un lado, tenemos precauciones
nosotros mismos, y por otro lado, si tenemos un equipo de salud o de contención en nuestro trabajo.
Es muy común que las empresas o cualquier empleador, otorgue a sus empleados un seguro de
trabajo con cobertura médica y de pago por daños sufridos en el trabajo (algunos incluso incluyen
accidentes o daños que puedan sufrirse en el trayecto casa>trabajo y trabajo>casa).

Existen en la actualidad profesionales dedicados a la higiene y seguridad en el trabajo que, entre

otras cosas, se ocupan de observar, analizar e identificar todas las acciones que pueden
desencadenar un cierto accidente laboral, y que de esta manera, se transforma en una fuente de
riesgo en el trabajo para quienes desarrollan tareas que necesariamente implique realizar (de
manera voluntaria o de manera involuntaria) alguna o algunas de esas acciones.
Estos profesionales también suelen realizar reuniones o grupos focales periódicos con un grupo de
trabajadores para analizar desde la opinión de ellos la calidad de las condiciones de trabajo que
poseen, dentro de lo cual una de las variables a considerar es el riesgo laboral.

Los riesgos de trabajo tienen impacto en el trabajador, en la familia de éste, en la empresa y en la

sociedad, pues si un trabajador resulta lesionado no sólo en él repercutirá esto, sino en su familia,
pues ellos dependen del trabajador. En la empresa también puede repercutir, puesto que será
sancionada y revisada constantemente. También repercutirá en la sociedad, pues esta empresa
quedará etiquetada ante la sociedad, como una empresa en donde el patrón es negligente y no se
preocupa por la seguridad de sus trabajadores, además de que tenga que pagar primas por riesgos
de trabajo en base a un porcentaje mayor.
Los riesgos laborales se pueden clasificar del siguiente modo:

1) Riesgos Físicos: Su origen está en los distintos elementos del entorno de los lugares
de
trabajo. La humedad, el calor, el frío, el ruido, la iluminación, las presiones, las
vibraciones, etc. pueden producir daños a los trabajadores


2) Riesgos Químicos: Son aquellos cuyo origen está en la presencia y manipulación de
agentes
químicos, los cuales pueden producir alergias, asfixias, etc.
3) Riesgos Biológicos: Se pueden dar cuando se trabaja con agentes infecciosos.
4) Riesgos Ergonómicos: Se refiere a la postura que mantenemos mientras trabajamos.
5) Factores psicosociales: Es todo aquel que se produce por exceso de trabajo, un
clima social
negativo, etc., pudiendo provocar una depresión, fatiga profesional, etc.

Concepto de Riesgo de Trabajo.

La definición de este concepto la encontramos en el Artículo 41 de la Ley del Seguro Social y en el
Articulo 473 de la Ley Federal del Trabajo: En las dos leyes encontramos exactamente lo mismo.
“Riesgos de trabajo son los accidentes y enfermedades a que están expuestos los trabajadores en
ejercicio o con motivo del trabajo”.

Concepto de accidentes de trabajo.


Se considera accidente de trabajo toda lesión orgánica o perturbación funcional, inmediata o
posterior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo,
cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se preste.
Quedan incluidos los accidentes que se produzcan al trasladarse el trabajador directamente de su
domicilio al lugar del trabajo y de éste a aquél. Esto lo encontramos en el Artículo 42 de la Ley del
Seguro Social y en el 474 de la Ley Federal del Trabajo.

Concepto de enfermedad de trabajo.

Enfermedad de trabajo es todo estado patológico derivado de la acción continuada de una causa
que tenga su origen o motivo en el trabajo o en el medio en el que el trabajador se vea obligado a
prestar sus servicios. Esta definición la encontramos en el Articulo 43 de la Ley del Seguro Social y
en el 475 de la Ley Federal del Trabajo. En la Ley Federal del Trabajo también encontramos un largo
listado de las enfermedades consideradas como de trabajo.

Consecuencias derivadas de los Riesgos de Trabajo.

Las consecuencias de los riesgos de trabajo pueden ir desde una disminución parcial de las
facultades para desempeñar cierto trabajo hasta la muerte del trabajador. A continuación veremos
las contempladas por la Ley Federal del Trabajo, ya que la Ley del Seguro Social toma estas mismas
definiciones.
Incapacidad temporal.
En el Artículo 478 de la Ley Federal del trabajo encontramos, que la incapacidad temporal es la
pérdida de facultades o aptitudes que imposibilita parcial o totalmente a una persona para
desempeñar su trabajo por algún tiempo.

Incapacidad permanente parcial.

En el Artículo 479 de la Ley Federal del trabajo encontramos, que la incapacidad permanente parcial
es la disminución de las facultades o aptitudes de una persona para trabajar.

Incapacidad permanente total.

En el Artículo 480 de la Ley Federal del Trabajo encontramos, que la incapacidad permanente total
es la perdida de facultades o aptitudes de una persona que la imposibilita para desempeñar
cualquier trabajo por el resto de su vida.

Muerte.
Esta es la perdida de la vida del trabajador a consecuencia de un riesgo de trabajo.

Indemnizaciones derivadas de los Riesgos de Trabajo contempladas en ambas Leyes.

En la Ley Federal del Trabajo encontramos que las indemnizaciones por riesgos de trabajo serán
pagadas directamente al trabajador o a sus dependientes en los casos de incapacidad mental o
muerte del trabajador. También encontramos que será tomado como base la cuota diaria en
efectivo que perciba el trabajador para estas indemnizaciones, y ésta no puede ser menor que el
salario mínimo, y si el trabajador gana más del doble del salario mínimo, será tomado como máximo
el doble del salario mínimo, y si trabaja en varias áreas geográficas de aplicación, el salario máximo
será el doble del promedio de los salarios mínimos respectivos.
En el caso de las indemnizaciones previstas por la Ley del Seguro Social, será tomado como base
para estas, el salario base de cotización, que es un salario integrado en los términos de esta misma
ley.

Incapacidad temporal.
El Artículo 491 de la Ley Federal del Trabajo establece, que en este caso la indemnización consistirá
en el pago íntegro del salario que deje de percibir mientras subsista esta incapacidad, y si después
de los tres meses sigue imposibilitado para trabajar, se deberá determinar si se debe percibir la
indemnización de incapacidad permanente, y se le tendrán que efectuar exámenes cada tres meses,
hasta determinar la incapacidad permanente total o parcial, mientras tanto el trabajador seguirá
percibiendo sus salarios.
El artículo 58 fracción I de la Ley del Seguro Social establece, que el trabajador recibirá mientras
dure esta capacidad el cien por ciento del salario en que estuviese cotizando en el momento de
ocurrir el riesgo. Después de cincuenta y dos semanas se deberá declarar la incapacidad permanente
parcial o total.
Incapacidad permanente parcial.
El Artículo 492 de la Ley Federal del Trabajo nos establece, que en el caso de esta incapacidad el
trabajador recibirá su indemnización de acuerdo al tanto por ciento fijado en la tabla de valuación
de incapacidades, a que se refiere el artículo 514 de la Ley Federal del Trabajo, calculado sobre el
importe que debería pagarse si la incapacidad hubiera sido permanente total. Se tomará el tanto
por ciento que corresponda entre el máximo y el mínimo. Además, se tomarán en cuenta las
características particulares del trabajador, tales como la edad de éste y la importancia de la
incapacidad, además si el patrón se ha preocupado por la reeducación profesional del trabajador,
en la inteligencia de que si por la suma de dos o más incapacidades parciales, llegare a ser del cien
por ciento o mayor, se considerará que se trata de una incapacidad permanente total.
En el Artículo 58 fracción III de la Ley del Seguro Social se establece, que si esta incapacidad es
superior al cincuenta por ciento, el asegurado recibirá una pensión otorgada por una institución de
seguros que elija en los términos de esta ley. El monto de esta pensión se establecerá basándose en
los términos ya mencionados en la Ley Federal del Trabajo, aclarando que el por ciento de
incapacidad se aplicará al importe del setenta por ciento del salario base de cotización del
trabajador. Si la incapacidad fuese hasta el veinticinco por ciento se le dará al trabajador una
indemnización global equivalente a cinco anualidades de la pensión que le hubiese correspondido.
Esta indemnización será optativa al trabajador, si su incapacidad es mayor del 25 por ciento y no
excede del cincuenta por ciento.

Incapacidad permanente total.

En el Artículo 495 de la Ley Federal del Trabajo encontramos establecido, que en este caso la
indemnización consistirá en una cantidad equivalente al importe de mil noventa y cinco días de
salario, es decir, tres años de salarios.
El Artículo 58 fracción II de la Ley del Seguro Social establece, que en el caso de esta incapacidad, el
trabajador recibirá una pensiona mensual definitiva (vitalicia), equivalente al setenta por ciento del
salario en que estuviere cotizando en el momento de ocurrir el riesgo. En el caso de enfermedad de
trabajo, se calculará con el promedio del salario base de cotización de las cincuenta y dos últimas
semanas o las que tuviere si su aseguramiento fuese por un tiempo menor.

Muerte.
En el Artículo 500 de la Ley Federal del Trabajo está establecido, que si el riesgo de trabajo trae
como consecuencia la muerte del trabajador, la indemnización consistirá en dos meses de salario
por concepto de gastos funerarios, mientras que el Artículo 502 de la ya mencionada ley establece,
que además se pagará a los beneficiarios del trabajador fallecido, el importe de setecientos treinta
días de salario, es decir, dos años de salarios, sin deducir la indemnización que percibió en caso de
incapacidad temporal.

En el Artículo 64 de la Ley del seguro Social está establecido, que si el riesgo de trabajo trae como
consecuencia la muerte del trabajador, se pagará una cantidad equivalente a sesenta días de salario
mínimo general que rija en el Distrito Federal en la fecha del fallecimiento, señalando dicho artículo
que esta suma se le entregara a la persona, preferentemente a un familiar, que presente la copia
del acta de defunción y la cuenta original de los gastos funerarios. A la viuda, el viudo, concubina o
concubinario del fallecido, se le otorgará una pensión equivalente al cuarenta por ciento de la que
hubiese correspondido al trabajador, tratándose de incapacidad permanente total. A cada uno de
los huérfanos se les otorgará una pensión equivalente a un veinte por ciento de la que le hubiese
correspondido al fallecido en el caso de incapacidad permanente total, y esta pensión se extinguirá
cuando los huérfanos puedan trabajar. Así mismo, señala el artículo en mención, que esta misma
pensión se les otorgará a los huérfanos menores de dieciséis años y se suspenderá cuando lleguen
a esta edad, si estos se encuentran trabajando. De igual manera señala dicha disposición jurídica,
que la pensión puede extenderse hasta los veinticinco años, siempre que los hijos se encuentren
estudiando en planteles pertenecientes al sistema educativo nacional. Por último, este artículo
también establece, que en el caso de que fuesen huérfanos de ambos progenitores, la pensión
mencionada aumentará de un veinte a un treinta por ciento, calculada sobre lo que hubiese
correspondido al trabajador fallecido en el supuesto de incapacidad permanente total.

7.2 Inducción
7.2.1 Definición e importancia

La inducción es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos empleados para
ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo productivo.

De acuerdo con Lourdes Mû nch, es el conjunto de actividades que se realizan con objeto de guiar,
orientar e integrar a los empleados en el ambiente de trabajo y en el puesto.

La inducción es un proceso de vital importancia dentro de una organización a pesar de que muchos
gerentes no la toman en cuenta, a través de ella se pueden implementar uno de los programas que
normalmente se ignoran en la mayoría; que es familiarizar al nuevo trabajador con la empresa y con
los compañeros de trabajo, su cultura, sus principales directivos, su historia, sus políticas, manuales
que existe dentro de la empresa. Este proceso se efectúa antes de iniciar el trabajo para el cual ha
sido contratado, evitando así los tiempos y costos que se pierden tratando de averiguar por sí
mismos, en qué empresa ha entrado a trabajar, qué objetivos tiene, quién es quien, a quién recurrir
para solucionar un problema, cuáles son las actitudes no toleradas, funciones y entre otros. (Isabel,
2013).
7.2.2 Contenido de un programa de inducción

Los puntos que debe contener un Programa de inducción son los siguientes:

a) Bienvenida a la empresa
b) Recorrido por la empresa
c) Háblale de tu empresa:
• Cómo empezó.
• Quiénes la integran.
• Cuáles son los objetivos y metas de la empresa.
• Qué tipo de empresa es.
d) Polı ́ticas generales de la empresa:
• Horario.
• Dı ́a, lugar y hora de pago.
• Qué se debe hacer cuando no se asiste al trabajo.
• Normas de seguridad.
• AP reas de servicio para el personal.
• Reglamento interior de trabajo.
• Actividades recreativas de la empresa.
e) Presentaciones:
• Con el supervisor o jefe directo.
• Con los compañ eros de trabajo.
• Con los subordinados, en su caso.
f) Ubicación del empleado en su puesto de trabajo:
• Objetivo del puesto.
• Labores a cargo del empleado.
• Cómo esperas que el empleado desempeñ e su trabajo.
• Otros puestos con los que tiene relación.

Bienvenida
Esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en forma cordial, invitándole desde el
inicio a sentir confianza, gusto y compromiso porque va a colaborar contigo.

Recorrido por la empresa

Al recorrer la empresa con el empleado asegúrate que haya entendido con claridad cada punto
importante de la empresa, como son las salidas de emergencia, las rutas de evacuación, áreas de
peligro o restringidas, áreas de recreación en los tiempos de descansos, etc.

Háblale de tu empresa
En este punto tratas de que tu empleado empiece a familiarizarse con la empresa. Los aspectos que
debes tocar son los siguientes:
Cómo surgió tu empresa. Su historia y momento actual.

Quiénes integran tu empresa. Quiénes iniciaron tu empresa y qué puestos ocupan actualmente.
Aquı ́, explı ́cale a tu empleado el para qué de tu empresa, es decir, la Misión. También platı ́cale cuáles
son los objetivos y metas de la empresa.

Qué tipo de empresa es. Explı ́cale a qué se dedica tu empresa. Si es de servicio, comercio o industria.
Qué producen o qué servicios dan. Qué tipo de clientes tratan y cómo es el sistema productivo hasta
llegar al producto final.
Haz especial énfasis en indicarle en qué parte del proceso se sitúa su puesto y la importancia de
éste.

́
Polıticas generales de la empresa
Este apartado se refiere a los lineamientos generales de la empresa, a las normas y
responsabilidades, y a las prestaciones. Los puntos que debes incluir son los siguientes:

Horario general de trabajo. Horas de comida, horario de descanso. Sanciones correspondientes. Uso
de tarjeta o reloj de entradas y salidas.

Dı́a, lugar y hora de pago. Polı ́ticas en cuanto a tiempo extra, manejo de compensaciones e
incrementos de salario.

Qué se debe hacer cuando se falta. Explı ́cale al empleado a quién debe dirigirse, si necesita un
permiso o tiene un problema de salud. Explı ́cale cuál es la sanción correspondiente en caso de faltas
no justificadas.

Vacaciones y dı́as feriados. Cuál es el periodo vacacional y cómo se pide. Especifı ́cale los dı ́as que no
se trabaja y, si existen, en qué dı ́as se trabaja únicamente hasta mediodı ́a. Por ejemplo, el 10 de
mayo, etcétera.

Normas de seguridad. Cuáles son los lineamientos de seguridad e higiene que existen en tu empresa.
En dónde está ubicado el botiquı ́n, qué contiene y cuándo se puede hacer uso de él. En dónde están
los extinguidores, la escalera de emergencia, etcétera.

A; reas de servicio al personal. Enséñale el baño; si existen, muéstrale el comedor, la sala de descanso,
la sala de capacitación, los casilleros, etcétera.

Reglamento interior de trabajo. Explı ́caselo y dale una copia.

Actividades recreativas de la empresa. Algunos negocios tienen su propio equipo de fútbol, boliche,
etc., o eventos extra para sus empleados. Es buena idea tenerlos porque favorecen la integración
del personal.

Presentaciones
Es especialmente importante presentar al nuevo empleado con el grupo de trabajo. De la bienvenida
que le den, depende muchas veces la futura integración del trabajador con sus compañeros.
Se recomienda tener una reunión informal de un máximo de quince minutos para presentar al nuevo
empleado con sus compañeros, jefes y subordinados, en su caso.

Preséntalo, diciendo su nombre, el puesto que va a ocupar y desde cuándo, y encárgale a alguien
de tu personal que le dé la bienvenida por parte del grupo de trabajo.

Si esto no es posible y tus presentaciones las haces de manera individual, se recomienda el siguiente
orden:

a) Con el supervisor o jefe directo.

b) Con los compañ eros de trabajo.
c) Con los subordinados, si los va a tener.

Ubicación del empleado en su puesto de trabajo

En este punto se explica al nuevo empleado, en qué consiste especı ́ficamente su puesto, se le ubica
dentro de la empresa y se le dice cómo lo debe desarrollar. Los puntos que se deben desarrollar son
los siguientes:

Nombre del puesto.

Objetivo del puesto. Por qué y para qué está hecho este puesto.

Funciones del puesto. Es decir, las labores que están a cargo del empleado. Describe con claridad y
minuciosidad qué es lo que va a hacer el trabajador y cómo tiene que hacerlo.

Cómo esperas que se desempeñe en el trabajo. Qué se espera que logre con sus funciones el
empleado. Debe de hablársele del desempeño, de la responsabilidad, de cómo debe manejar la
información. Explicarle cómo debe ser su conducta y su presentación. En caso de que deba usar
uniforme, decirle por qué y para qué.

Explicarle cómo va a ser evaluado su desempeño.

Como parte del programa de inducción debe hacérsele sentir al nuevo empleado que siempre están
las puertas abiertas para comunicar cualquier inquietud, preguntar alguna duda o expresar alguna
inconformidad respecto al trabajo.

La información que contiene un Programa de inducción es muy amplia y, en general, un programa

de inducción proporciona la información suficiente para preparar a los nuevos empleados para
adaptarse fácilmente a su puesto y desempeñ arlo eficientemente a la vez que promueve el
desarrollo del personal y su compromiso con la empresa.

Un programa de inducción ayuda al empleado a integrarse a la empresa y tiene como beneficios:

• Menor rotación de personal.
• Aumento en la productividad.
• Bajar la angustia del cambio.
• Disminuir el desconcierto.
• Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa.
• Evitar errores debidos a falta de información que puedan repercutir en costos para la
empresa.
• Clarificar expectativas del trabajador.
• Facilitación del aprendizaje.
FUENTES DE INFORMACIÓN / BIBLIOGRAFIA

I. ASPECTOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

1.1 Concepto de administración de recursos humanos, capital humano y capital intelectual

http://deconceptos.com/ciencias-juridicas/administracion-de-recursos-humanos
http://www.monografias.com/trabajos42/administracion-recursos-humanos/administracion-
recursos-humanos.shtml
http://definicion.mx/capital-humano/
http://www.definicionabc.com/economia/capital-humano.php
http://www.gestiopolis.com/capital-intelectual-empresa/

1.2 Objetivos de la administración de recursos humanos

http://admindeempresas.blogspot.mx/2008/05/objetivos-de-la-administracion-de.html
http://recursoshumanospa.blogspot.mx/2010/07/objetivos-de-los-recursos-humanos.html
http://www.andragogy.org/_Cursos/Curso00246/Temario/Leccion%201%20pdf/Lección%201%20
pdf.pdf

1.3 Estructura del departamento de R.H. y su ubicación dentro de la organización

http://www.andragogy.org/_Cursos/Curso00246/Temario/Leccion%201%20pdf/Lección%201%20
pdf.pdf
http://3.bp.blogspot.com/-
49sfpce5xc0/TaH1HGnPrUI/AAAAAAAAAIw/9NsV6EnE4kI/s1600/organigrama_empresa.jpg

1.4 La administración de R.H. como responsabilidad de línea y función de staff

http://admindeempresas.blogspot.mx/2008/05/admin-de-rrhh-como-responsabilidad-de.html
https://prezi.com/25sadjlvzvu5/la-arh-como-responsabilidad-de-linea-y-funcion-de-staff-ute/
http://www.losrecursoshumanos.com/organizacion-del-departamento-de-recursos-humanos/
JESUS VELIZ DIAZ - http://jvd50.blogspot.mx/2008/07/ubicacion-de-area-de-recursos-
humanos.html

1.5 El proceso de la administración de recursos humanos:

1.5.1 Planeación estratégica de R.H.
http://www.monografias.com/trabajos81/planificacion-estrategica-recursos-
humanos/planificacion-estrategica-recursos-humanos.shtml

1.5.2 Reclutamiento
http://www.gestiopolis.com/reclutamiento-y-seleccion-de-personal-en-las-organizaciones/
http://www.gestiopolis.com/reclutamiento-de-personal-en-las-organizaciones/
Chiavenato, I. (1993). Administración de Recursos Humanos. México: Mc Graw-Hill.
Dunnette, M. (1974). Selección y administración de personal. México: CECSA.
http://www.gestiopolis.com/proceso-de-contratacion-de-personal/

1.5.3 Selección
Chiavenato, I. (1993). Administración de Recursos Humanos. México: Mc Graw-Hill .
Dunnette, M. (1974). Selección y administración de personal. México: CECSA.
http://genesis.uag.mx/edmedia/material/RH/selpersonal.pdf
1.5.4 Contratación e inducción
http://cursoadministracion1.blogspot.mx/2008/06/contratacin-e-induccin.html
http://www.contabilidad-actual.com.mx/2013/08/10/reclutamiento-selección-contratación-
inducción-y-capacitación-de-personal/
https://adolfoaraujo.com/2009/03/24/34-proceso-de-la-admon-de-rr-hh-contratacion-e-
induccion/

1.5.5 Capacitación y desarrollo

http://www.contabilidad-actual.com.mx/2013/08/10/reclutamiento-selección-contratación-
inducción-y-capacitación-de-personal/
http://juliohuertasunidad4capydescaphum.blogspot.mx/2012/12/metodos-y-tecnicas-de-
capacitacion-y.html
http://juliohuertasunidad4capydescaphum.blogspot.mx/2012/12/deteccion-de-necesidades.html
http://juliohuertasunidad4capydescaphum.blogspot.mx/2012/12/capacitacion-y-desarrollo-en-
la.html

1.5.6 Administración de la remuneración

http://www.gestiopolis.com/administracion-de-las-remuneraciones/
http://gestioncapitalhumanog3.over-blog.es/article-admnistracion-de-compensacion-y-
remuneracion-44772006.html

1.5.7 Evaluación del desempeño

http://cidseci.dgsc.go.cr/datos/Administración%20de%20RH-IDALBERTO%20CHIAVENATO.pdf

1.5.8 Higiene y seguridad en el trabajo

http://cidseci.dgsc.go.cr/datos/Administración%20de%20RH-IDALBERTO%20CHIAVENATO.pdf

1.5.9 Relaciones Laborales

http://www.definicionabc.com/social/relaciones-laborales.php
http://definicion.de/relaciones-laborales/
http://cidseci.dgsc.go.cr/datos/Administración%20de%20RH-IDALBERTO%20CHIAVENATO.pdf

1.6 La gestión del capital humano por competencias

http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no75/66b.-
el_desarrollo_del_capital_humano_por_gestion_de_competenciasx.pdf
Revista El Buzón de Pacioli, Número 75 Octubre - Diciembre 2011, www.itson.mx/pacioli

1.6.1 Las competencias laborales – Concepto

http://bvs.sld.cu/revistas/infd/n809/infd2209.htm

1.6.2 Pasos para un sistema de gestión de competencias

http://retos-operaciones-logistica.eae.es/2014/08/los-7-pasos-para-implementar-un-sistema-de-
gestion-por-competencias.htm
http://retos-operaciones-logistica.eae.es/2014/07/los-6-beneficios-de-la-gestion-por-
competencias.htm
1.6.3 Niveles de competencias
https://www.amda.mx/images/stories/docs/junta%20consejo/Varios%20consejo/2015/conocer_a
mda_150616.pdf

II. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO

2.1 Concepto e importancia de la planeación de capital humano

http://gestiondelcapitalhumanolbs.blogspot.com.br/2013/01/blog-post.html
http://www.corporacionelite.org/php/ch_2.php
http://untranseunte7.blogspot.mx/

2.2 El modelo de planeación estratégica

http://www.uv.mx/iiesca/files/2012/12/modelos2008-2.pdf

2.3 Fases del proceso de planeación de capital humano:

2.3.1 Análisis
2.3.2 Previsión
2.3.3 Programación
2.3.4 Realización
2.3.5 Control
2.3.6 Presentación de Resultados
http://gestiondelcapitalhumanolbs.blogspot.com.br/2013/01/blog-post.html

2.4 Proceso de planeación estratégica del capital humano:

http://n.sb-10.org/doc/4121/index.html?page=4

2.4.1 Visión
http://www.uvg.edu.gt/DQF/Martes-27-03-2012-Manual-de-calidad/Mision,%20vision-y-
objetivos.pdf

2.4.2 Misión
http://www.uvg.edu.gt/DQF/Martes-27-03-2012-Manual-de-calidad/Mision,%20vision-y-
objetivos.pdf

2.4.3 Valores
https://movimiento30juniord.wordpress.com/2012/07/11/administracion-estrategica-mision-
vision-y-valores/

2.4.4 Alineación de los objetivos del área de recursos humanos a los objetivos organizacionales
http://docplayer.es/3255029-Las-buenas-practicas-en-la-gestion-de-recursos-humanos-en-las-
organizaciones-de-mar-del-plata.html

2.4.5 Aplicación del análisis FODA al área de recursos humanos

https://www.eoi.es/blogs/mintecon/2014/05/20/rrhh-objetivo-proposito-y-analisis-foda/

2.4.6 Evaluación y selección de estrategias:

2.4.6.1 Estrategias de afectación
2.4.6.2 Estrategias de compensación
2.4.6.3 Estrategias de formación
2.4.6.4 Estrategias de valoración
http://www.eumed.net/libros-gratis/2006c/219/1x..htm
http://www.arearh.com/rrhh/estrategiasrrhh.htm
http://www.aedem-virtual.com/articulos/iedee/v09/091013.pdf

2.4.7 Mapas estratégicos de recursos humanos

https://fbusiness.wordpress.com/2009/05/10/los-mapas-estrategicos-y-el-balance-scorecard-
aplicados-a-la-gestion-personal-una-nueva-via-para-mejorar-las-competencias-y-el-desempeno/

2.4.8 The Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral) aplicado al área de recursos humanos
https://fbusiness.wordpress.com/2009/05/10/los-mapas-estrategicos-y-el-balance-scorecard-
aplicados-a-la-gestion-personal-una-nueva-via-para-mejorar-las-competencias-y-el-desempeno/
http://www.sixtinagroup.com/el-balanced-scorecard-para-areas-de-recursos-humanos/

2.5 Pronósticos de personal

2.5.1 Definición
http://148.204.211.134/polilibros/portal/polilibros/P_Terminados/poli_admonpersonal/Polilibro/
Contenido/Unidad2/2.3.4.htm
http://148.204.211.134/polilibros/portal/polilibros/P_Terminados/poli_admonpersonal/Polilibro/
Contenido/Unidad2/2.4.1.htm

2.5.2 Técnicas:
2.5.2.1 Estimación de expertos
2.5.2.2 Proyección de tendencias
2.5.2.3 Indexación
2.5.2.4 Extrapolación
http://fcasua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/docs/2005/administracion/2/1256.pdf

2.5.2.5 Análisis en cadena de Markov

http://induoperacionesdos.blogspot.mx/p/analisis-de-markov.html
http://www.gestiopolis.com/wp-content/uploads/2013/11/analisis-de-markov3.gif

2.5.2.6 Técnica del grupo nominal

http://openinn.eu/es/learning-material/232-tecnica-del-grupo-nominal

2.5.2.7 El análisis de regresión múltiple

http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2008/mrl/Analisis%20de%20regresion%20multiple.htm

III. INVENTARIO DE PERSONAL

3.1 Definición, elementos, importancia y objetivo

http://www.pymesyautonomos.com/estrategia/en-que-consiste-el-inventario-de-personal-y-por-
que-resulta-importante
http://aula1.escuela-online.net/dwaula1/32PLANTILLAS/32Tema1_8767.pdf
http://fcasua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/docs/2005/contaduria/2/1260.pdf
http://es.scribd.com/doc/88676614/Inventario-de-Recursos-Humanos-Resumen#scribd

3.2 Inventario de personal a través de sistemas electrónicos de procesamiento de información

http://fcasua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/docs/2005/contaduria/2/1260.pdf

3.3 Usos y aplicaciones del inventario de personal

http://fcasua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/docs/2005/contaduria/2/1260.pdf

3.4 Métodos para el mantenimiento, manejo y actualización del inventario de personal

http://fcasua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/docs/2005/contaduria/2/1260.pdf
IV. Planeación y Control de Plazas
4.1 La Plantilla
4.1.1 Definición y Objetivos
http://es.slideshare.net/1holahola/planeacin-y-control-de-plazas
https://prezi.com/mulupdqiei5p/planeacion-y-control-de-plazas/
CHIAVENATO, Idalberto, Gestión del Talento Humano, Santa Fe de Bogota McGraw-Hill, 2002.

4.1.2 Definición de Escalafón

http://es.slideshare.net/1holahola/planeacin-y-control-de-plazas
https://prezi.com/mulupdqiei5p/planeacion-y-control-de-plazas/
CHIAVENATO, Idalberto, Gestión del Talento Humano, Santa Fe de Bogota McGraw-Hill, 2002.

4.1.2.1 Reglamentación del escalafón

https://prezi.com/mulupdqiei5p/planeacion-y-control-de-plazas/
DECENZO, David A. y ROBBINS, Stephen P., Administración de Recursos Humanos, México, Edit.
Limusa Wiley, 2001.

4.1.2.2 Ocupación de vacantes definitivas, interinas y provisionales.

Recursos humanos I de la Facultad de contaduría y Administración de la UNAM.

4.1.3 Sistemas de registro-control de la plantilla

Recursos humanos I de la Facultad de contaduría y Administración de la UNAM.

4.2 Planeación de la plantilla- planeación de plazas

Fuente: Recursos humanos I de la Facultad de contaduría y Administración de la UNAM.

4.2.1 Planeación de la plantilla y su personal

http://www.gestiopolis.com/planificacion-de-plantillas-de-personal/

4.2.2 Presupuesto de la plantilla y su autorización

Recursos humanos I de la Facultad de contaduría y Administración de la UNAM.

4.2.3 Diseño de puestos como parte de la planeación de personal

Recursos humanos I de la Facultad de contaduría y Administración de la UNAM.

V. ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS

5.1 Definición, objetivos e importancia

http://definicion.de/analisis-de-puestos/
http://www.gestiopolis.com/diseno-de-puestos-de-trabajo/
http://areyu-klein.blogspot.mx/2008/11/concepto-de-diseo-de-puestos-disear-un.html
http://www.gestiopolis.com/importancia-del-analisis-de-puestos-en-las-organizaciones/
5.2 Información necesaria para el análisis de puestos
https://lcalbarracin.wordpress.com/informacion-necesaria-para-el-analisis-de-puestos/

5.3 Proceso para su realización y actualización:

5.3.1 Definición de las partes involucradas de la organización y su forma de participación.
http://es.scribd.com/doc/165650486/4-Analisis-y-Descripcion-de-Puestos#scribd

5.3.2 Comunicación al personal de la organización previo al análisis

http://es.scribd.com/doc/165650486/4-Analisis-y-Descripcion-de-Puestos#scribd

5.3.3 Elección del personal para el análisis de puestos:

5.3.3.1 Analista interno
5.3.3.2 Analista externo
http://w27.bcn.cat/porta22/es/fitxes/A/fitxa5644/analista-de-puestos-de-trabajo.do

5.3.4 Métodos de recolección de información

5.3.4.1 Entrevistas
http://admindeempresas.blogspot.mx/2008/06/mtodos-de-descripcin-y-anlisis-de.html
http://cursos.aiu.edu/factor%20humano%20ii/pdf/tema%201.pdf
http://joseruizmontes.blogspot.mx/2012/03/los-metodos-para-recabar-informacion.html

5.3.4.2 Cuestionarios
http://admindeempresas.blogspot.mx/2008/06/mtodos-de-descripcin-y-anlisis-de.html
http://cursos.aiu.edu/factor%20humano%20ii/pdf/tema%201.pdf
http://joseruizmontes.blogspot.mx/2012/03/los-metodos-para-recabar-informacion.html

5.3.4.3 Observación
http://admindeempresas.blogspot.mx/2008/06/mtodos-de-descripcin-y-anlisis-de.html
http://joseruizmontes.blogspot.mx/2012/03/los-metodos-para-recabar-informacion.html
https://colectivoinkwolf.wordpress.com/2011/03/22/medios-de-recopilacion-de-informacion-
para-analisis-y-descripcion-de-puestos/

5.3.4.4 Diarios y bitácoras de los participantes

https://books.google.com.mx/books?id=00dKezzNE-
AC&pg=PA92&lpg=PA92&dq=Diarios+y+bitácoras+de+los+participantes+para+el+análisis+de+pues
tos&source=bl&ots=3KlD_kQ-9z&sig=a3NFo4fE4ihO8LzGdCMGb4TkEZg&hl=es-
419&sa=X&ved=0ahUKEwiVi6LylKjLAhUivIMKHVqjATEQ6AEIGjAA#v=onepage&q=Diarios%20y%20
bitácoras%20de%20los%20participantes%20para%20el%20análisis%20de%20puestos&f=false

5.3.4.5 Uso de internet

http://es.slideshare.net/carloscesartrozzo/seleccion-y-capacitacion-de-personal
5.3.4.6 Otras técnicas
http://www.pymesyautonomos.com/management/cinco-tecnicas-basicas-para-analizar-puestos-
de-trabajo

5.3.5 Redacción de descripciones y especificaciones de puestos de trabajo

http://www.aulafacil.com/cursos/l22417/empresa/recursos-humanos/gestion-de-recursos-
humanos/descripcion-y-especificacion-de-puestos-de-trabajo

5.4 Análisis de puestos basado en competencias

https://prezi.com/pgwsetw6urow/gestion-por-competencias-diseno-descripcion-y-analisis-de-
puestos/
http://www.th.usm.cl/wp-content/files_flutter/1253215645rrhh.pdf
http://es.slideshare.net/GlendyNisthal/puestos-por-competencias-ppt

VI. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL.

6.1 Reclutamiento
6.1.1 Definición, objetivos e importancia
http://www.rrhh-web.com/reclutamientoyselecion.html
http://www.aiteco.com/reclutamiento-de-personal/
http://cursoadministracion1.blogspot.mx/2008/09/reclutamiento.html
Recursos humanos I de la Facultad de contaduría y Administración de la UNAM.

6.1.2 El reclutamiento de personal y el mercado de trabajo

https://prezi.com/a4ivxmsgrjc8/mercado-de-trabajo/

6.1.3 Proceso de reclutamiento

http://www.crecenegocios.com/el-proceso-de-reclutamiento-y-seleccion-de-personal/

6.1.4 Medios de reclutamiento

http://galeon.com/maplia/PsicOrg/312MedRcl.htm

6.2 Selección
6.2.1 Definición
6.2.2 Bases para la selección de personal
http://www.mailxmail.com/curso-seleccion-personal-reclutamiento-personas/bases-seleccion-
personas

6.2.3 El proceso de selección de personal

Chiavenato, I. (1993). Administración de Recursos Humanos. México: Mc Graw-Hill .

6.2.4 La entrevista como elemento clave en el proceso de selección

https://montsemarketing.wordpress.com/2010/09/03/la-entrevista-de-trabajo-es-clave-en-el-
proceso-de-seleccion/
6.2.5 Aplicación de la Técnica de Assessment Center
https://www.xing.com/communities/posts/el-assessment-center-tecnica-de-evaluacion-de-
recursos-humanos-dot-1006213617
http://www.gestiopolis.com/assessment-center-teoria-y-desarrollo-practico/

6.2.6 Evaluación de los procesos e instrumentos de selección

http://laura-reclutamientoyseleccion.blogspot.mx/2009/06/instrumentos-de-evaluacion-en-
seleccion.html
http://www.emprendepyme.net/herramientas-de-seleccion-de-personal.html
http://www.quiminet.com/empresas/los-instrumentos-para-la-seleccion-de-personal-
2745767.htm

6.2.7 La decisión final de selección: análisis de costos y beneficios

http://evalpsico.blogspot.mx/2011/01/beneficios-de-una-seleccion-de-personal.html
http://www.fcca.umich.mx/descargas/apuntes/Academia%20de%20Recursos%20Humanos/apunt
es%20de%20personal%201%20MENDOZA%20GALVAN.pdf

6.2.8 La selección de personal por objetivos

Recursos humanos I de la Facultad de contaduría y Administración de la UNAM.

6.2.9 La selección de personal basada en normas de competencia laboral

http://www.gestiopolis.com/seleccion-personal-por-competencias/

VII. Relaciones Laborales e Inducción de Personal

7.1 Relaciones laborales:
7.1.1 Principios generales
http://definicion.de/relaciones-laborales/
http://www.tesoem.edu.mx/alumnos/cuadernillos/2009.022.pdf
http://es.slideshare.net/LUX_MARK/relaciones-individuales-de-trabajo-36976329

7.1.2 Relaciones individuales de trabajo

http://derechodetrabajouag.blogspot.mx/2011/01/relaciones-individuales-de-trabajo.html

7.1.3 Relaciones colectivas de trabajo

http://definicion.de/relaciones-laborales/
http://cursos.aiu.edu/Derecho%20Laboral%20Colectivo/PDF/Tema%204.pdf
http://www.gestion.org/recursos-humanos/seleccion-personal/4225/que-es-el-contrato-
colectivo-de-trabajo/

7.1.4 Condiciones generales de trabajo

http://www.infored.com.mx/a/condiciones-generales-de-trabajo-en-mexico--analisis-lft-.html

7.1.5 Riesgos de trabajo

http://definicion.mx/riesgo-laboral/
http://tiposderiesgoslaborales.blogspot.mx
7.2 Inducción
7.2.1 Definición e importancia
http://www.gestiopolis.com/importancia-de-la-induccion-de-personal-en-las-empresas/

7.2.2 Contenido de un programa de inducción

http://www.gestiopolis.com/importancia-de-la-induccion-de-personal-en-las-empresas/
http://www.uv.mx/personal/alsalas/files/2011/11/induccion.pdf