Contenido

I. PRESENTACIÓN ...................................................................................................................................................................................................... 3
II. LINEAMIENTOS PARA EL DISEÑO DEL PLAN DE TRANSICIÓN 2021-2023 ............................................................................................................ 6
III. CRITERIOS, ESTÁNDARES Y DIMENSIONES QUE GUIARÁN NUESTRO DESARROLLO ...................................................................................... 7
IV. INDICADORES DEL SISTEMA DE UNIVERSIDADES ESTATALES ......................................................................................................................... 9
V. FILOSOFÍA CORPORATIVA ................................................................................................................................................................................... 11
VI. MISIÓN Y VISIÓN ............................................................................................................................................................................................. 12
VII. POLÍTICAS INSTITUCIONALES .......................................................................................................................................................................... 13
VIII. MAPA DE PROCESOS INSTITUCIONALES ......................................................................................................................................................... 16
IX. FACTORES CLAVES DE ÉXITO ........................................................................................................................................................................... 17
X. MAPA ESTRATÉGICO PARA EL PERÍODO DE TRANSICIÓN 2021-2023 ............................................................................................................... 18
XI. MATRIZ DE ACTUALIZACION DE AREAS ESTRATÉGICAS, LINEAMIENTOS Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS PARA EL PERIODO 2021-2023..... 19
XII. GESTIÓN ESTRATÉGICA Y RECURSOS INSTITUCIONALES ............................................................................................................................... 21
XIII. DOCENCIA Y RESULTADOS DEL PROCESO DE FORMACIÓN ........................................................................................................................... 27
XIV. ASEGURAMIENTO INTERNO DE LA CALIDAD.................................................................................................................................................. 33
XV. INVESTIGACIÓN, CREACIÓN E INNOVACIÓN .................................................................................................................................................. 37
XVI. VINCULACIÓN CON EL MEDIO ......................................................................................................................................................................... 43
XVII. ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO, SEGUIMIENTO, CONTROL y RETROALIMENTACIÓN DEL PED ..................................................................... 49

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 I. PRESENTACIÓN
El Plan Estratégico de Desarrollo (PED), constituye una tarea
prioritaria de los miembros de la comunidad de la Universidad
de La Serena, la que depositada de acuerdo a la normativa
institucional en sus niveles organizacionales: unidades de
gestión, facultades y unidades académicas van sumando
contribuciones descentralizadas de sus distintos estamentos,
orientadas desde la perspectiva de una actuación con Calidad
Integral. Como instrumento guía del desarrollo, en él se
establecen las directrices y acciones conducentes al
cumplimiento de la Misión y de los objetivos corporativos para
el periodo, y será la guía de las decisiones individuales y
colegiadas de corto, mediano y largo plazo en pro de los
desafíos de la Corporación.
El desarrollo de cada planificación estratégica de nuestra
Universidad ha estado construido sobre los aprendizajes y
resultados del período anterior. Este nuevo instrumento de
planificación, surge en momentos en que la institución esta ad
portas de consolidar uno de los cambios históricos más
emblemáticos de la corporación en sus 40 años de vida y
que dice relación con la modificación de su Estatuto y la
entrada en vigencia de los cambios en la institucionalidad
de la Universidad de La Serena, una vez que este sea
aprobado por Mineduc. Este hecho marca un punto de
inflexión en la madurez institucional y abre la puerta a un
nuevo estadio de desarrollo, en concordancia con las
disposiciones de la Ley N°21.094.

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 definirán 2 Focos Estratégicos, el primero de ellos destinado a
“Consolidar un sistema de gestión integral de la calidad
que garantice eficiencia y sustentabilidad al proyecto
educativo, de una universidad de mayor complejidad” y un
segundo foco estratégico orientado a “Contribuir
pertinentemente al desarrollo sustentable e integral de la
Región de Coquimbo y del país y al progreso de la
sociedad en las diversas áreas del conocimiento y
dominios de la cultura”. Ambos focos nos permitirán
responder integralmente a nuestros grupos de interés, tanto de
nuestra comunidad universitaria como de la sociedad.
Será imperativo el compromiso de cada uno de nosotros para
Así lo ha considerado la Honorable Junta Directiva de la consolidar una Cultura de Calidad en nuestra comunidad
Universidad de La Serena, y como órgano superior ha universitaria, en especial cuando uno de los sellos del nuevo
acordado establecer una adecuación al instrumento de marco normativo es la orientación a la excelencia
planificación institucional PED 2016-2020, recientemente
Así también, debemos profundizar el compromiso regional,
concluido, mandatando el desarrollo de un “Plan Estratégico
incrementar vínculos de colaboración nacional e internacional
de Desarrollo de Transición 2021-2023”, que permita contar
que, si bien es parte de nuestra tradición, hoy ha encontrado
con un documento reconocido institucionalmente, que dé
eco en la Ley de Universidades del Estado. En este sentido,
continuidad a la trayectoria de desarrollo y sirva de interfase en
nos enfrentaremos a un escenario creciente de competitividad,
la definición de las bases de desarrollo de un nuevo Plan de
al cual se suman nuevas instituciones participantes con acceso
Desarrollo Institucional PDI como lo establece la ley 21.094,
a iguales beneficios y menos restricciones que las
pero esta vez con un horizonte de 10 años (2024-2034). Este
Universidades del Estado.
nuevo instrumento deberá ajustarse a las nuevas disposiciones
del marco normativo, en términos de criterios, estándares y Este Plan de Transición 2021 -2023, permitirá avanzar en los
dimensiones de acreditación de calidad, que establecen compromisos de corto plazo del Plan de Fortalecimiento a 10
nuevas condiciones de borde para el funcionamiento del años, Versión I-2020, aprobado por el Comité Plan de
Sistema de Educación Superior y las Universidades del Estado. Fortalecimiento1 el 28 de septiembre de 2020 bajo el título de
En este escenario de transición será prioridad para la “Universidad de La Serena Calidad, Proyección y
universidad lograr resultados objetivables por lo cual se Desarrollo 2020-2030” así como a los proyectos que derivarán

1Comité del Plan de Fortalecimiento del Consorcio de Universidades del Estado (CUECH), creado
para representar a estas instituciones ante el Ministerio de Educación en el proceso de
definiciones estratégicas establecidas por la Ley 21.094 para dicho propósito.

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de él los próximos años, a través de las convocatorias anuales Es necesario tener presente lo trascendental de los cambios
de Mineduc. Tendremos en este periodo, la oportunidad no solo que como universidad hemos abordado y aprobado, apostando
de delinear nuevos desafíos, sino también, insistir en el por consolidar una tradición de participación triestamental, la
cumplimiento de aquellas acciones que por diversas que hoy se explicita en el nuevo marco normativo, en el cual se
condiciones internas o externas, no ha sido posible lograr le otorgan a las autoridades colegiadas y unipersonales,
completamente dentro del periodo 2016-2020, retomando los Consejo Superior, Consejo Universitario y Rector (a), funciones
compromisos institucionales ineludibles como: completar la para aprobar, elaborar, definir y proponer respectivamente el
renovación curricular y autoevaluación del 100% de los instrumento Plan de Desarrollo Institucional PDI3 que deberá
programas de formación y la acreditación de programas guiar nuestro destino como corporación y que nos permitirá dar
obligatorios, luego de dar cierre a un quinquenio marcado por cumplimiento de las disposiciones de los nuevos marcos
circunstancias excepcionales para nuestro país y el mundo, así legales vigentes.
como para las instituciones de Educación Superior del Estado
Por lo anterior, insto a los miembros de nuestra comunidad
de Chile.2,
universitaria a reforzar su compromiso con el desarrollo de
También, en medio de un escenario mundial de alta nuestra institución, como Universidad del Estado de Chile que
incertidumbre producto de la Pandemia de COVID 19, que responde con oportunidad y pertinencia a las necesidades y
limita proyectar resultados de largo plazo, ofrece la oportunidad desafíos de la Región de Coquimbo y el país.
de continuar avanzando con cautela en la estratégica de
desarrollo institucional y reevaluar los avances antes de una
planificación a 10 años (2024-2034), en un escenario de mayor
certidumbre externa.

2 3
Estallido Social 2019, Pandemia COVID 2020, ley N°21.091 y Ley 21.094. Artículos 9, 17 y 25 del Estatuto adecuado Universidad de La Serena según Ley N°21.094.

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 sección “CRITERIOS, ESTÁNDARES Y DIMENSIONES
II. LINEAMIENTOS PARA EL DISEÑO DEL PLAN QUE GUIARÁN NUESTRO DESARROLLO”
DE TRANSICIÓN 2021-2023 5. En consecuencia, los objetivos estratégicos, metas y
1. Los procesos y acciones de ejecución permanente, acciones se adecuarán a esta nueva estructura, para lo
vigentes en el periodo 2016-2020, continuarán cual se definirá una matriz de indicadores con línea base
ejecutándose durante este periodo de transición con el 2020 y sus respectivas metas anuales para el periodo de
objeto de mantener los resultados alcanzados, dando transición, la que será homologable para las
continuidad a la trayectoria de desarrollo. planificaciones de las macro unidades. Ello permitirá la
2. En este periodo de transición se completarán las evaluación sistemática de objetivos y metas, facilitando
acciones declaradas con avance y no logradas en el los procesos de retroalimentación.
periodo 2016-2020 tanto en el nivel institucional como en 6. Facilitará la implementación del Sistema de Gestión
los planes de Desarrollo de las Facultades, así como sus Integral de la Calidad dando cumplimiento a las etapas
proyecciones. del Ciclo de la Calidad: Planificar, Hacer, Verificar y
3. También formarán parte de este plan de transición los Actuar. Los compromisos se evaluarán anualmente y
compromisos de corto plazo expresados en el Plan de dichos resultados de evaluación intermedia darán origen
Fortalecimiento a 10 años, Versión I-2020 aprobado el a informes de ajustes e incorporación de mejoras en la
28 de septiembre de 2020 por el Comité Plan de planificación del siguiente período.
Fortalecimiento4, bajo el título de “Universidad de La 7. Constituye un plan de transición en cuanto se trata de un
Serena Calidad, Proyección y Desarrollo 2020-2030 , instrumento trienal que articulará la planificación
así como los proyectos derivados de este plan, fruto de institucional tradicional con los nuevos desafíos de un
las convocatorias anuales de Mineduc, que se realicen plan decenal que se iniciará en 2024, el cual deberá
durante el periodo de transición5, respondiendo de esta asumir situaciones de contexto aún en proceso, tanto a
manera a los compromisos institucionales con la política nivel institucional como nacional.
pública de Educación Superior para universidades del 8. Este plan de transición estará en principio
Estado de Chile. supeditado a la aprobación del Estatuto Adecuado
4. El conjunto de acciones se organizará estratégicamente de la Universidad de La Serena, según Ley N°21.094
en las nuevas dimensiones acreditables que se y la puesta en operación de las facultades de la
especifican en la ley N°21.091, tal como se indica en la nueva institucionalidad.

4Comité del Plan de Fortalecimiento del Consorcio de Universidades del Estado (CUECH), creado 5
Actualmente ULS20091, ULS20092 y ULS20093
para representar a estas instituciones ante el Ministerio de Educación en el proceso de
definiciones estratégicas establecidas por la Ley 21.094 para dicho propósito.

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 la institución de educación superior. Los mecanismos aplicados
III. CRITERIOS, ESTÁNDARES Y DIMENSIONES deberán orientarse al mejoramiento continuo, resguardando el
QUE GUIARÁN NUESTRO DESARROLLO desarrollo integral y armónico del proyecto institucional.

Según lo expresado en la Ley 21.091 los criterios y estándares de 4.- Vinculación con el medio. La institución de educación
calidad se revisarán por la Comisión Nacional de Acreditación superior debe contar con políticas y mecanismos sistemáticos de
cada cinco años, previa consulta al Comité de Coordinación. La vinculación bidireccional con su entorno significativo local,
Comisión elaborará los criterios y estándares de calidad, los que nacional e internacional, y con otras instituciones de educación
deberán considerar las especificidades de los subsistemas superior, que aseguren resultados de calidad. Asimismo, deberán
técnico profesional y universitario y los niveles de programas incorporarse mecanismos de evaluación de la pertinencia e
formativos que las instituciones de educación superior impartan. impacto de las acciones ejecutadas, e indicadores que reflejen los
aportes de la institución al desarrollo sustentable de la región y
En este sentido, en Plan Estratégico de Desarrollo Transición del país.
2021-2023, se alineará a los criterios y estándares de calidad para
los procesos de acreditación institucional debiendo considerar, al 5.- Investigación, creación y/o innovación.
menos, los siguientes aspectos de cada una de las dimensiones Las universidades deberán, de acuerdo con su proyecto
de evaluación: institucional, desarrollar actividades de generación de
conocimiento, tales como investigaciones en distintas disciplinas
1.- Docencia y resultados del proceso de formación. Debe del saber, creación artística, transferencia y difusión del
considerar las políticas y mecanismos institucionales orientados conocimiento y tecnología o innovación. Esto debe expresarse en
al desarrollo de una función formativa de calidad, los que se políticas y actividades sistemáticas con impacto en el desarrollo
deberán recoger en la formulación del modelo educativo. disciplinario, en la docencia de pre y postgrado, en el sector
productivo, en el medio cultural o en la sociedad. Estas
2.- Gestión estratégica y recursos institucionales. actividades deberán vincularse adecuadamente con la formación
Debe contemplar políticas de desarrollo y objetivos estratégicos, de estudiantes.
y la existencia de una estructura organizacional e instancias de
toma de decisiones adecuadas para el cumplimiento de los fines En función de lo anterior la organización de las áreas claves
institucionales. donde obtener resultados en la hoja de ruta institucional de
transición 2021-2023 requerirá:
3.- Aseguramiento interno de la calidad.
El sistema interno de aseguramiento y gestión de la calidad a) fortalecer el área estratégica de Gestión institucional bajo
institucional debe abarcar la totalidad de las funciones que la la nueva dimensión acreditable de: GESTIÓN
institución desarrolla, así como las sedes que la integran y deberá ESTRATÉGICA Y RECURSOS INSTITUCIONALES.
aplicarse sistemáticamente en todos los niveles y programas de

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b) De igual manera se fusionarán las áreas estratégicas de
“Docencia de Pregrado” y “Docencia de Postgrado” bajo la
dimensión acreditable de: DOCENCIA Y RESULTADOS
DEL PROCESO DE FORMACIÓN.
c) Atendiendo las exigencias del nuevo marco normativo se
creará la dimensión acreditable de: ASEGURAMIENTO
INTERNO DE LA CALIDAD con el objetivo de explicitar
los compromisos institucionales y resultados esperados
en el ámbito de la Calidad de las funciones universitarias
y su sistema de gestión Integral.
d) En el ámbito de la generación de conocimiento se
perfeccionará el área de estratégica de “Investigación”
bajo la nueva dimensión acreditable de:
INVESTIGACIÓN, CREACIÓN E INNOVACIÓN con el
objetivo de fortalecer la dimensión de procesos y
resultados en las distintas áreas del conocimiento
necesarios para el desarrollo de la región y el país.
e) Finalmente, fieles a la tradición universitaria de alto
compromiso con la Región de Coquimbo y con el país se
fortalecerá el área estratégica de Vinculación con el
Medio, bajo la dimensión acreditable de VINCULACIÓN
CON EL MEDIO, en que cumpliendo con la Ley N°21.094
TÍTULO III De la coordinación de las Universidades del
Estado, Párrafo 1°, artículos del N°50 al 52 referidos a
colaboración con los órganos del Estado y
colaboración entre las universidades del Estado y con
otras instituciones de educación.

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IV. INDICADORES DEL SISTEMA DE futuro, profundizando ámbitos de desarrollo centrales del
sistema de educación superior del país, como son: docencia
UNIVERSIDADES ESTATALES de pregrado, gestión y planificación institucional, investigación
y posgrado y vinculación con el medio. Así mismo, dicha
reflexión generó las bases de los principios de calidad,
La Ley N°21.094 sobre Universidades Estatales contempla el equidad, articulación, colaboración y de aporte al desarrollo
desarrollo institucional de las universidades del Estado, regional y nacional. Con ello el trabajo propuesto permitió fijar
promoviendo una visión y acción sistémica, coordinada y ejes sobre los cuales construir los Planes de Fortalecimiento
articulada del quehacer de sus instituciones de educación de Universidades Estatales y el sistema de indicadores a los
superior, a través de un Plan de Fortalecimiento con una cuales cada institución debe contribuir para el fortalecimiento
proyección de 10 años (2020-2030), denominado Plan de de la calidad del Sistema de Universidades del Estado de
Fortalecimiento de Universidades Estatales (PFE), dicho Chile (SUECH).
proceso surge a partir del acuerdo de préstamo “Programa de
Fortalecimiento de Universidades del Estado de Chile”, 1. Tasa de abandono de estudiantes vulnerables de
suscrito por el Gobierno de Chile y el Banco Mundial, tercer año (Q1, Q2, Q3) asociado a procesos formativos
compartiendo el esencial propósito de fortalecer el sistema de 2. Proporción de proyectos de Conicyt - Nuevo Milenio
universidades estatales a través de la política pública. en ejecución adjudicados a universidades estatales,
asociado a la productividad del capital humano avanzado
La construcción de Planes de Fortalecimiento a 10 años
y su capacidad de generación de conocimiento
realizada en agosto de 2020, por cada una de las
Universidades estatales planteó un ejercicio colectivo de 3. Finalmente, el Índice de Calidad Institucional de las
reflexión para la construcción de carta de navegación universidades estatales, el cual considera una
colectiva y complementaria del desarrollo institucional. Esto, estructura de 7 dimensiones cada una de ellas con su
también, es vinculante con la presentación de proyectos propio subindicador y con una ponderación específica
derivados de este plan, fruto de las convocatorias anuales que dentro del Índice de calidad.
realizará Mineduc durante el periodo de transición6 y hasta
2030., Con esta estrategia y estructura común de indicadores se
apunta a asegurar un lenguaje coherente para el desarrollo
Como actividad fundante en 2020, Mineduc convocó a las de las Universidades Estatales. Estructura que constituye un
universidades a que definan una visión común en torno a las nuevo elemento de adecuación de la hoja de ruta en este
áreas estratégicas, para el fortalecimiento del sistema de proceso de transición 2021-2023.
universidades estatales. La intención es invitar a pensar el

6
Actualmente la Universidad ya cuenta con tres iniciativas asociada al PFE
ULS20091, ULS20092 y ULS20093

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•

Pág. 10
 V. FILOSOFÍA CORPORATIVA

Como institución de carácter estatal, la Universidad de La Serena

enmarca su quehacer dentro del contexto de los principios y
valores consustanciales a toda organización del Estado,
considerándose centrales para el desarrollo de sus funciones:

La responsabilidad social, manifestada principalmente en la

preocupación por la movilidad social de sus estudiantes, la
preservación del medio ambiente y el desarrollo sustentable.

La libertad académica, entendida en su doble dimensión: de

espacio abierto para ejercer la función académica y de límite ético
y procedimental de las prácticas llevadas a cabo en el
cumplimiento de los objetivos académicos.

El pluralismo, lo que significa reconocer el derecho a la expresión

de distintas ideas, la tolerancia y el respeto a la diversidad.

La participación, entendida como la contribución que deben

realizar todos los miembros de la comunidad universitaria para el
desarrollo de la Institución.

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VI. MISIÓN Y VISIÓN
Misión7
Visión
La Misión de la Universidad de La Serena tiene como misión
cultivar, generar, desarrollar y transmitir el saber superior en las
La Universidad de La Serena es una universidad regional del
diversas áreas del conocimiento y dominios de la cultura, por
Estado de Chile que, consolidada en su quehacer académico,
medio de la docencia, investigación, la creación, la innovación,
aspira a ejercer un rol protagónico en el desarrollo de la región de
extensión universitaria y vinculación con el medio.
Coquimbo y del país, y a ser reconocida en el sistema de
Como rasgo propio y distintivo de su misión, la Universidad de La
educación superior por la calidad de sus actividades en el ámbito
Serena, debe contribuir a satisfacer las necesidades de intereses
de la docencia, la investigación y la vinculación con el medio.
generales de la sociedad, colaborando, como parte integrante del
Estado, en todas aquellas políticas, planes y programas que
propendan al desarrollo cultural, social, territorial, artístico,
científico, tecnológico, económico y sustentable del país, a nivel
nacional y regional, con una perspectiva intercultural.
Asimismo, como elemento constitutivo e ineludible de su misión,
la Universidad debe asumir con vocación de excelencia la
formación de personas con espíritu crítico y reflexivo, que
promuevan el diálogo racional y la tolerancia, y que contribuyan a
forjar una ciudadanía inspirada en valores éticos, democráticos,
cívicos y de solidaridad social, respetuosa de los derechos
humanos, de la equidad de género, de los pueblos originarios y
del medio ambiente.
La Universidad debe promover que sus estudiantes tengan una
vinculación con los requerimientos y desafíos del país y su región
durante su formación profesional.
La Universidad de La Serena reconoce, promueve e incorpora
como parte de su quehacer la cosmovisión de los pueblos
originarios asentados en su ámbito de influencia regional.

7
Misión construida participativamente a través de la Comisión de Estatutos ULS y aprobada por
cuerpos colegiados, incluida en el párrafo 2 “Misión y principios de la Universidad”, Artículo 4° de
dicho documento.

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VII. POLÍTICAS INSTITUCIONALES c) Política de Seguimiento y Actualización Permanente

La ULS debe proveer mecanismos de seguimiento y actualización

En la siguiente sección se explicitan políticas institucionales tanto del PED institucional como de los planes de desarrollo de
consolidadas en sus resultados y avances en el desarrollo unidades y macrounidades. Para la adecuación de estos planes
institucional y que es fundamental proyectar a este periodo de es necesario tener en cuenta los cambios del entorno, la
transición: normativa vigente, así como los compromisos establecidos en la
planificación de las actividades.
Políticas transversales

a) Política de Integración

La ULS prioriza la perspectiva y el desarrollo global de la entidad

como un todo. En consecuencia, las unidades académicas deben
alinear sus planes de desarrollo operacionales al PED
institucional, priorizando aquellas áreas de trabajo donde puedan
realizar una contribución significativa a la institución, conforme a
sus perfiles disciplinarios o multidisciplinarios, a sus recursos y
competencias. De este modo, la conjunción de esfuerzos
parciales contribuirá al logro de los objetivos institucionales de
todas las áreas del quehacer de la Universidad.

b) Política de Equilibrio Económico Financiero

La ULS aspira a cumplir con las tareas académicas que le son

propias, utilizando los recursos económicos que son menester en
un marco de calidad y sustentabilidad.

Pág. 13
POLÍTICAS SECTORIALES.
c) Política de Docencia de Postgrado
a) Política de Gestión Institucional La ULS imparte sus procesos formativos de postgrado en un
marco de calidad y pertinencia. Ello significa desarrollar
La gestión está orientada al logro de los niveles de calidad de los programas de doctorado y magíster en áreas disciplinarias en que
servicios institucionales a través de procesos sistemáticos de existen las capacidades y recursos para la formación en
mejoramiento continuo, optimizando la contribución académica, conocimientos de frontera, además de establecer alianzas con
científica y cultural al desarrollo de la Sociedad. Dentro de los otras instituciones, nacionales e internacionales, para el
objetivos institucionales se plantea desarrollar gestión desarrollo de actividades de postgrado.
universitaria de calidad sobre la base de la planificación
estratégica y un fuerte compromiso personal. Forma parte de la
política de gestión, el mejorar la captación de recursos d) Política de Investigación
económicos y optimizar permanentemente su uso.
La ULS realiza sus actividades de investigación en forma
focalizada o selectiva en el marco de los estándares nacionales e
b) Política de Docencia de Pregrado internacionales tradicionalmente aceptados y reconocidos por la
comunidad científica, tecnológica y disciplinaria, y por los
La ULS desarrolla sus procesos formativos de pregrado en un términos de referencia que determinan la acreditación de estas
marco de calidad y pertinencia. La institución tiene una especial actividades a nivel institucional. La focalización se explica
preocupación por las innovaciones curriculares y metodológicas precisamente por el potencial de logro de dichos niveles y el
en los procesos formativos. Asimismo, busca proveer de fortalecimiento paulatino de potenciales nuevos focos
alternativas de continuidad de estudios en postítulos y disciplinares. Se espera que los productos de la generación de
postgrados. La ULS tiene definidas formalmente políticas de conocimiento como bienes públicos derivados de la Creación,
administración y desarrollo de la docencia, radicada en una Investigación, Desarrollo e Innovación (C+I+D+i), tengan
estructura organizacional de departamentos académicos y pertinencia regional y nacional, generen un impacto científico y
escuelas, así como políticas de perfeccionamiento y social. Forma parte de la política institucional que las actividades
jerarquización académica. de Creación e I+D+i aumenten a través de lograr una mayor
productividad y efectividad de los recursos humanos que dispone
la universidad, incluyendo alianzas estratégicas con otras
instituciones.

Pág. 14
 e) Política de Vinculación con el Medio

La ULS potenciará sus programas de vinculación y extensión

universitaria y de todo tipo de actividades culturales,
disciplinarias, tecnológicas, productivas y profesionales, de forma
múltiple y heterogénea que la vinculen con el medio y que
signifiquen mejorar sus funciones propias, así como generar
impactos significativos en el medio externo. Es tarea de la ULS
interactuar con instituciones públicas y privadas en función de los
aspectos considerados en la misión institucional y de las tareas
que le correspondan como institución de Educación Superior
estatal regional. La difusión sistemática, planificada y la
evaluación de los impactos de esta relación, forman parte de la
función de vinculación con el medio, sean éstas de carácter
cultural, de generación de conocimiento o formativas en sus
distintos niveles.

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VIII. MAPA DE PROCESOS INSTITUCIONALES
En el marco de las políticas, mecanismos y orientaciones establecidas por la institución, que tienen por objeto dotar de sustentabilidad
y trascendencia al proyecto institucional ULS, se agrega además el realizar la gestión, con eficiencia, eficacia y calidad. A partir de lo
señalado, la Institución ha establecido los procesos que permiten garantizar resultados competitivos en los procesos misionales de
formación de pre y postgrado, investigación, creación e innovación, y vinculación con el medio y de acuerdo al marco metodológico
de la norma ISO 21001 como todo Sistema de Gestión Integral de la Calidad aspirar a conseguir la satisfacción de estudiantes,
académicos, funcionarios y otros beneficiarios de los servicios de la corporación. Dicho mapa de procesos continuará guiando el
trabajo coordinado de las unidades en durante este nuevo período de Transición 2021-2023.

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IX. FACTORES CLAVES DE ÉXITO

a) Gestión Integral de la Calidad para lograr desarrollo

académico con sustentabilidad económica (crecimiento
sustentable).

b) Fortalecimiento de las funciones universitarias para

avanzar hacia estados de mayor complejidad, en
concordancia con las necesidades de la región y el país.

c) Incremento de los estándares académicos en

programas formativos que se reflejen en indicadores de
calidad y en la acreditación de los programas de Pre y
Postgrado.

d) Proyección al medio externo en procesos

bidireccionales y con retroalimentación de las
actividades académicas, que permitan profundizar el
vínculo regional y posicionar a la ULS en el medio
nacional e internacional.

e) Productividad científico-tecnológica en la generación de

conocimiento y en la creación, pertinente con los
requerimientos de desarrollo regional y disciplinario,
dotada de estándares de calidad y competitividad
nacionales e internacionales

f) Gobernanza que asuma los nuevos requerimientos y

cambios del contexto institucional y nacional

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X. MAPA ESTRATÉGICO PARA EL PERÍODO DE TRANSICIÓN 2021-2023

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XI. MATRIZ DE ACTUALIZACION DE AREAS ESTRATÉGICAS, LINEAMIENTOS Y OBJETIVOS
ESTRATEGICOS PARA EL PERIODO 2021-2023.
ÁREA ESTRATÉGICA LINEAMIENTOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
GESTIÓN ESTRATÉGICA Y RECURSOS “Logro de un Sistema de Gestión OE1: Fortalecer la calidad de y estabilidad del capital humano institucional, para potenciar
INSTITUCIONALES institucional que garantice eficiencia, el ejercicio de las funciones universitarias
desarrollo académico y sustentabilidad
institucional” OE2: Actualizar y/o desarrollar procedimientos y mecanismos para la constante
modernización de la gestión institucional, que estimulen su eficiencia y eficacia en el
marco de las exigencias del sistema de educación superior.
OE3: Fortalecer el desempeño académico y la toma de decisiones a través del
perfeccionamiento continuo de los procesos de información institucional.
OE4: Asegurar un adecuado estándar de calidad para el cumplimiento de las funciones
universitarias, a partir de la provisión de recursos y servicios necesarios para la comunidad
universitaria.
DOCENCIA Y RESULTADOS DEL “Consolidación de la calidad, identidad y OE5: Asegurar la calidad y efectividad de los procesos formativos de pregrado-postgrado,
PROCESO DE FORMACIÓN pertinencia en la formación de su articulación y sus resultados, que favorezcan la oferta de programas acreditables, con
profesionales y de capital humano la participación de actores claves, en coherencia con el modelo educativo institucional, las
avanzado para el desarrollo de la región y necesidades del país y la región.
el país” OE6: Proveer los recursos y condiciones que favorezcan la oferta de programas
acreditables de pregrado y postgrado, basados en un modelo educativo con identidad
institucional que promueve la responsabilidad social y el desarrollo de competencias en el
ámbito de las tic, innovación y creación.

OE7: Fortalecer los procesos de gestión y aseguramiento de la calidad de los programas

de pregrado, postgrado y postítulo de la institución.

ASEGURAMIENTO INTERNO DE LA “Implementación de un Sistema de Gestión OE8: Implementación de un Sistema de Gestión Integral de la Calidad que asegure
CALIDAD Integral de la Calidad que dé soporte a las resultados de conformidad a los criterios y estándares del Sistema de Educación Superior.
funciones universitarias” OE9: Promover una Cultura de Calidad institucional, a través de un proceso de formación
y actualización permanente de los miembros de la institución en metodologías,
instrumentos y mecanismos de apoyo al ejercicio de las funciones universitarias.
INVESTIGACIÓN, CREACIÓN E “Fortalecimiento de la calidad, OE10: Perfeccionar la estructura, procesos, sistemas y estándares de gestión de la
INNOVACIÓN competitividad pertinencia en la creación, investigación, creación, desarrollo e innovación.
investigación, desarrollo e innovación OE11: Mejorar la productividad y el impacto en investigación, creación, desarrollo e
focalizada en los desafíos de la región y el innovación, pertinente a los desafíos de la región y el país.
país”
VINCULACIÓN CON EL MEDIO "Fortalecimiento de la contribución y OE12: Perfeccionar los procedimientos y mecanismos sistemáticos de vinculación con el
compromiso institucional con el desarrollo medio que faciliten la evaluación de la calidad e impactos, en las funciones universitarias,
social, cultural, económico y productivo de su comunidad y objetivos institucionales.
la Región de Coquimbo y del país” OE13: Potenciar los nexos y las actividades de VCM de carácter social, disciplinar,
profesional o productivo, artístico cultural y científico tecnológico, con el medio regional y
nacional

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Gestión Estratégica y Recursos
Institucionales

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 principalmente para la docencia e investigación, a lo que se
XII. GESTIÓN ESTRATÉGICA Y RECURSOS suma, la construcción de innumerables obras menores para la
INSTITUCIONALES habilitación de accesos universales en los diferentes campus
como, por ejemplo: ascensor en la Facultad de Ingeniería,
Los nuevos y cada vez más complejos escenarios en que las rampas de acceso para la habilitación de una ruta de circulación
universidades y especialmente las universidades estatales- en el Campus Andrés Bello, que finaliza en la zona de descanso
derivados de marcos normativos de transparencia, garantía de de la sala de estudios, servicios higiénicos para discapacitados
fe pública y cultura de gestión integral de la calidad- sumados Campus Andrés Bello, nivelación de terrenos, construcción de
a los limitados recursos financieros para la operación y el escaños de circulación. Habilitación de acceso interior del
desarrollo han impulsado en la Universidad de La Serena, un Campus Isabel Bongard hacia el Casino, rampa de acceso
decidido compromiso y acción con la modernización de la frontis Campus Ignacio Domeyko, entre muchos otros.
gestión universitaria integrada, con sello público y regional. La gestión tecnológica al servicio de las funciones universitarias
En esta tarea, los avances logrados en el periodo 2016 - 2020 nos ha permitido dar cobertura a todas las funciones
nos han permitido el incremento en un 11,4% de los metros universitarias, a partir del desarrollo propio de distintos módulos
cuadrados construidos respecto de la infraestructura disponible de gestión que han dado forma a un Sistema informático
al año 2016; es decir, en 4 años nuestra institución creció un institucional con capacidad, versatilidad, confiabilidad y
décimo de lo que había logrado crecer infraestructuralmente en velocidad, que facilita la gestión de información, en término del
34 años. Los espacios e infraestructura universitaria sobre los análisis y prospección para la toma de decisiones y para
cuales se lleva a cabo la gestión universitaria son bastante sustentar el desarrollo futuro en términos de la
infocomunicación.
amplios, suman 427.000 m2 de terreno, con casi 97.000 m2
construidos:
Dan cuenta de estos avances, la materialización de importantes
obras de infraestructura que fortalecen las carreras de la salud
de la Institución: Edificio de la Clínica Odontológica Asistencial
Docente (2.982 m2) y construcción del edificio para el traslado
del Campus Coquimbo a La Serena, para las carreras de
Psicología y Enfermería (4.805 m2).
La renovación planificada de las condiciones materiales, la
provisión adecuada y suficiente de los recursos materiales, de
infraestructura y equipamiento para el ejercicio universitario
incluye entre otras acciones, el mantenimiento, reparación,
reposición, ampliación y desarrollo de nueva infraestructura

Pág. 21
En este sentido, para periodo 2016-2020 recientemente Capital Humano institucional, para potenciar el ejercicio de las
concluido, cabe destacar el módulo informático creado para funciones universitarias y que se expresa en buscar el
automatizar totalmente el proceso de matrícula de estudiantes mejoramiento de la calificación del personal académico,
nuevos PSU y otros, el que en la actualidad se complementa administrativo al servicio de las funciones universitarias de
con el módulo del proceso de Inscripción de Asignaturas. En la pregrado, postgrado, investigación u otras administrativas.
actualidad la Plataforma Phoenix, cuenta con variados módulos
Principales énfasis de Desarrollo para el periodo:
que permiten la gestión universitaria a nivel estratégico,
misional y de soporte. Esta planificación de transición para el periodo 2021-2023 nos
ayudará a continuar desarrollándonos, hasta consolidar uno de
En el ámbito de los servicios universitarios pudimos avanzar en
los cambios históricos más emblemáticos de la corporación en
la modernización de la gestión de la Dirección de Servicios con
sus 40 años de vida, la modificación de su Estatuto y la entrada
la creación y entrada en funcionamiento de la denominada
en vigencia de los cambios en la institucionalidad de la
Plataforma de Solicitud de Servicios Integrada (PTSSI), donde
Universidad de La Serena, esto una vez que sea aprobado por
las personas autorizadas de las macrounidades y unidades
Mineduc. Hecho que marca un punto de inflexión en la madurez
pueden ingresar los requerimientos.
institucional y abre la puerta a un nuevo estadio de desarrollo
También podemos destacar la Gestión Financiera sólida y cuya complejidad corporativa requiere de una gestión
eficaz, que nos ha permitido cumplir adecuadamente con los institucional eficiente capaz de garantizar la sustentabilidad de
compromisos financieros con proveedores pesar de las nuestro proyecto educativo. Será un periodo para consolidar la
contingencias externas a la corporación y continuar con la gestión financiera y modernizar los procesos informáticos y de
implementación del proyecto institucional de Desarrollo. Esto gestión de personas
genera también confianza en la estabilidad laboral, todo en el
contexto de la Educación Superior Pública.
Sin lugar a dudas el principal valor detrás de los logros de
gestión de la corporación, se encuentra en las personas que
dan forma a la comunidad universitaria y que en un marco de
participación triestamental, que antecede a las exigencias del
nuevo marco normativo han dado cuerpo a cada una de las
decisiones que la institución ha tomado en el ejercicio de su
proyecto de desarrollo. En este sentido la Universidad de La
Serena reconoce y valora a su personal como el recurso
estratégico fundamental para cumplir con sus propósitos y
objetivos institucionales. Esta valoración se concretiza por el
permanente esfuerzo de fortalecer la calidad y estabilidad del

Pág. 22
En este sentido, este periodo de transición nos permitirá expectativas de nuestros distintos grupos de interés, tanto de
continuar con los procesos de contratación de académicos por la comunidad universitarias como de la sociedad en sus escalas
concurso público, donde existe un gran número de vacantes regional, nacional e internacional, en sintonía con los
debido a la Ley de Incentivo al Retiro, que se deberá avanzar propósitos derivados de la visión y misión institucional.
sostenidamente para aumentar el número de académicos
La implementación de políticas públicas, las reformas del
jerarquizados como profesores titulares y asociados aspirando
sistema universitario o el natural desarrollo de la institución
a fortalecer el desempeño académico y los ámbitos de gestión
académica. durante este período de transición, demandará capacidad y
flexibilidad del accionar de la Corporación en todos sus niveles,
Se buscará consolidar la planta de académicos y no para adecuar nuestra estructura organizacional a los nuevos
académicos que no refleja el crecimiento que ha tenido a la desafíos velando por el cumplimiento de la misión y visión
fecha la Institución en nuevas unidades. Será importante institucional.
continuar fortaleciendo el análisis institucional y del entorno
territorial, la prospección de escenarios para la toma de
decisiones a través del perfeccionamiento continuo de los
procesos de información institucional y los sistemas
tecnológicos transversales de gestión que le dan respaldo.
Todos estos cambios son necesarios para responder
adecuadamente a los requerimientos del Aseguramiento de la
Calidad, las políticas públicas promovidas por el Ministerio de
Educación, las leyes del Sector Público y organismos
contralores y para estar en sintonía con los nuevos desafíos de
la gestión del talento y las personas, que constituyen nodos
clave de la gestión en la Universidad de La Serena y que
forman parte de las bases para la instalación de un Sistema de
Gestión Integral de la Calidad en el periodo 2021-2023.
Desde la perspectiva de la gestión estratégica y la planificación
de los recursos institucionales, será clave la incorporación de
lenguajes e instrumentos actualizados de gestión que permitan
el seguimiento y evaluación de las planificaciones en los
distintos niveles organizacionales, la gestión del riesgo en la
toma decisiones, permitiéndonos ofrecer servicios más
eficientes y eficaces que respondan adecuadamente a las

Pág. 23
 ÁREA ESTRATÉGICA LINEAMIENTOS
GESTIÓN ESTRATÉGICA Y “Logro de un Sistema de Gestión institucional que garantice eficiencia, desarrollo
RECURSOS académico y sustentabilidad institucional”
INSTITUCIONALES

Objetivo estratégico Indicador Formula del indicador Línea base Meta 2021 Meta 2022 Meta 2023 Medios de Responsables
2020 verificación
Salud financiera institucional Margen EBITDA 15%8* 15% 15% 15% Estados VRAEA
Financieros Dir. Finanzas
OE1: Fortalecer la calidad y Concreción de concursos (N° de vacantes 33% 50% 60% 80% Resoluciones VRAEA
estabilidad del capital públicos para completar completadas por que Dir. Personal
humano institucional, para vacantes disponibles concurso por año/ N° aprueban
potenciar el ejercicio de las vacantes disponibles) concursos
funciones universitarias *100
Encasillamiento de (N° de académicos 0% 25% 50% 100% Resoluciones VRAEA
funcionarios académicos encasillados / N° de que Dir. Personal
vacantes disponibles) aprueban
*100 dicho
proceso
Encasillamiento de N° de funcionarios 0% 5% 10% 20% Resoluciones VRAEA
funcionarios no académicos encasillados en la nueva que Dir. Personal
de acuerdo a la nueva planta-N° de aprueban
estructura de planta funcionarios dicho
funcionaria incorporados en la proceso
planta anterior / N° de
funcionarios
incorporados en la
planta anterior) *100
OE2: Actualizar y/o Sistemas de monitoreo en N° de niveles de Nivel 1 Nivel 1 y Niveles Niveles Reporte Rectoría
desarrollar procedimientos y las planificaciones de la Monitoreo nivel 2 1,2,3,4 1,2,3,4,5 Plataforma DIDEC
mecanismos para la organización en sus distintos implementados en la Calidad
constante modernización de niveles (5 Niveles)15 Universidad Institucional
la gestión institucional, que Módulos nuevos N° de módulos nuevos 1 1 2 3 Plataforma VRAEA
estimulen su eficiencia y incorporados en plataforma incorporados en Phoenix CICULS
eficacia en el marco de las institucional plataforma institucional DIDEC
exigencias del sistema de
educación superior.

8
Se considera línea base el año 2019, dado la excepcionalidad del año 2020 fruto de las restricciones de funcionamiento dada la pandemia de COVID19

Pág. 24
Objetivo estratégico Indicador Formula del indicador Línea base Meta 2021 Meta 2022 Meta 2023 Medios de Responsables
2020 verificación
OE3: Fortalecer el Calidad de Manejo de la Número de Base de 0 6 10 14 Informes de Rectoría
desempeño académico y la información datos y/o productos de auditoria DIDEC
toma de decisiones a información auditados CICULS
través del Número de estudios Número de estudios 2 3 4 6 Informe con Rectoría
perfeccionamiento predictivos, prospectivo y predictivos y principales DIDEC
continuo de los procesos prescriptivos realizados por la prescriptivos realizados resultados
de información Oficina de Análisis por la OAI del estudio
institucional. Institucional (OAI)
% De Directivos capacitados Sumatoria de directivos 0/70 17% 86% 100% Registro de VRAEA
en el uso de nuevos capacitados al año n (12/70) (60/70) (70/70) Asistencia DIDEC
productos de información /Total de Directivos de
(Desde Rectoría hasta la institución (70)
Coordinadores de Carrera)
OE4: Asegurar un Cobertura de carreras con (N° Total de carreras 0 100% 100% 100% Informe de VRAEA
adecuado estándar de evaluación anual y con adecuaciones de adecuacione Servicios
calidad para el adecuaciones en bio seguridad/ N° total s de DIDEC
cumplimiento de las bioseguridad de carreras) *100 bioseguridad
funciones universitarias, a Vicerrectoría
partir de la provisión de Académica
recursos y servicios Cobertura de Unidades de (N° Total de unidades 0 100% 100% 100% Informe de VRAEA
necesarios para la Gestión con evaluación anual de gestión con adecuacione Servicios
comunidad universitaria. y adecuaciones en adecuaciones de bio s de DIDEC
bioseguridad seguridad/ N° total bioseguridad
unidades de gestión) Vicerrectoría
*100 de Asuntos
Económicos
y
Administrativ
os
Concreción de edificaciones N° total de obras 60% 80% 80% 100% Decreto de VRAEA
priorizadas por la Junta entregadas a usuarios/ (3/5) (4/5) (4/5) (5/5) termino de Servicios
Directiva N° de obras priorizadas DIDEC
por la Junta Directiva

Pág. 25
DOCENCIA Y RESULTADOS DEL
PROCESO DE FORMACIÓN

Pág. 26
XIII. DOCENCIA Y RESULTADOS DEL PROCESO así como sus resultados esto en articulación y con la
participación de actores claves del territorio resguardando la
DE FORMACIÓN pertinencia de sus servicios formativos. Esto implico realizar
importantes esfuerzos en proveer recursos y condiciones que
favorecieran la oferta de programas acreditables, basados en
Desde los orígenes de la Universidad de La Serena, los un Modelo Educativo con identidad institucional, en que se
procesos de formación han constituido la función estructurante promovió el desarrollo de competencias en el ámbito de las TIC
del quehacer de la corporación, lo que en la actualidad se y la responsabilidad social en sus estudiantes. La gestión de los
traduce en 40 programas de pregrado y 26 programas de procesos formativos ha tenido como resultante profesionales
postítulos y postgrado9 distribuidos en diversas áreas del competentes, con desempeños pertinentes a los
conocimiento: Administración y Comercio, Arte y Arquitectura, requerimientos del territorio y valorados por el sistema
Ciencias, Ciencias Sociales, Ciencias Jurídicas, Educación, empleador.
Humanidades, Recursos Naturales, Salud y Tecnología; todos
concebidos con trayectorias de formación hasta los niveles más Este periodo nos permitió consolidar una clara política de
alto de formación como el doctorado. desarrollo y mecanismos que permiten darle operatividad a su
quehacer, los cuales se encuentran regulados a través de una
Por su carácter estatal regional, la ULS tiene como política serie de normativas y procedimientos. Destaca entre ellos el
asumir compromisos con las necesidades de la región y alinear Modelo Educativo Institucional, que constituyó un “documento
su quehacer con la Estrategia de Desarrollo Regional. Ello ha maestro” en la búsqueda de resultados. Este documento
significado tener una oferta académica o tipos de programas en estableció fundamentos comunes y convergentes en el diseño,
función de los requerimientos de la sociedad regional y las implementación y evaluación de los programas de formación.
características del territorio. Lo mencionado explica la decisión Junto con ello ofreció un marco referencial para coordinar,
de la ULS de mantener y reforzar los 11 programas de articular y alinear dimensiones y niveles curriculares de la oferta
pedagogías, aún en tiempos que, por política de Estado, se han académica, la inclusión de estrategias y la planificación de
generado efectos adversos en las matrículas y cuyo impacto ha acciones académicas. Esto nos ha permitido desarrollar
alcanzado a la mayoría de las universidades regionales. Ha capacidades institucionales de aprendizaje continuo y trabajo
sido un principio misional satisfacer las necesidades de colaborativo al servicio de la optimización de los procesos
formación de la Región de Coquimbo impactando también en formativos y contar con el 88% de Carreras/programas
el área de influencia de la macrozona norte del país. renovados con planes de estudio adscritos al sistema de
Durante el último periodo de planificación 2016-2020, la créditos transferibles, alineados con el perfil de egreso y a la
Universidad de La Serena se planteó el desafío de asegurar la carga de trabajo estudiantil
calidad y efectividad de los procesos formativos de Pregrado,

9
Ofertados 2020

Pág. 27
La renovación planificada de las condiciones materiales, la de nuevas tecnologías para procesar alimentos, incrementar el
provisión adecuada y suficiente de los recursos materiales, de potencial astronómico de la región, desarrollar innovaciones
infraestructura y equipamiento para el ejercicio universitario, ingenieriles que mejoren los procesos productivos industriales
han permitido la materialización de importantes obras de de la región y aportar a la generación de políticas públicas que
infraestructura que fortalecen los espacios de aprendizaje de la ayuden a tomar decisiones para mejorar la calidad de vida, la
Institución, ejemplo de ello es el Edificio de la Clínica salud mental y las oportunidades de desarrollo de la sociedad.
Odontológica Asistencial Docente (2.982 m2) y construcción
Este nivel de pertinencia ha sido recogido por los distintos
del edificio para el traslado del Campus Coquimbo a La Serena,
programas con especial énfasis en magister y doctorados
para las carreras de Psicología y Enfermería (4.805 m2) que se
impactando de manera transversal el sistema social mediante
suman a los recursos del Sistema de Biblioteca, las tecno aulas,
el ámbito de acción “educación”, y el sistema territorial
salas de lectura, talleres y laboratorios, espacios para
mediante el ámbito de acción “desarrollo urbano y social”.
actividades extracurriculares, entre otros destinados a la
formación integral de nuestros estudiantes. El diferencial de valor que estos programas ofrecen a la
sociedad es, su íntima relación con el desarrollo de la
Nuestra institución en sus procesos formativos ha buscado
investigación al interior de la Universidad, lo que la fecha se
atender la diversidad de las características de los estudiantes
traduce en un importante número de graduados en ejercicio en
que ingresan, generando condiciones académicas para
el ámbito público y privado regional.
establecer un sistema de asignación de la carga curricular
favoreciendo la movilidad estudiantil intrainstitucional e Principales énfasis de Desarrollo para el periodo:
interinstitucional, fortalecimiento del desarrollo de la Docencia
mediante la habilitación y perfeccionamiento permanentes de Para asegurar la calidad y efectividad de los procesos
su cuerpo docente. Así también, se ha buscado la optimización formativos de Pre y Postgrado y sus resultados, bajo una
de las prácticas de enseñanza, el compromiso con los misma área estratégica de desarrollo, se requiere incluir en el
resultados de aprendizaje, la ocupación por favorecer y modelo educativo el área de Postgrados y la articulación de
potenciar el desarrollo integral en las tres dimensiones: éste con el pregrado impartido por la Universidad, incluyendo
cognitiva, afectiva y social para estudiantes y egresados. Esto la participación de actores claves, en coherencia con las
nos ha permitido la conformación de un sistema integral de necesidades del país y la región.
acompañamiento estudiantil que garantiza equidad en el Esto establece el desafío de rediseñar e implementar una
acceso, permanencia, egreso, titulación y oportunidades de política institucional orientadora de la continuidad de estudio,
empleabilidad a los estudiantes ULS. poniendo de manifiesto la imperiosa necesidad de actualización
En el ámbito de la formación de postítulos y postgrados la del Modelo Educativo institucional, de manera que oriente los
Universidad ha estado comprometida con entregar soluciones procesos formativos de pre y postgrado de forma armónica con
a problemas territoriales, como la gestión y uso eficiente de la los requerimientos de los procesos de aseguramiento de la
energía, del agua y de los recursos biológicos, de la búsqueda calidad.

Pág. 28
Otro aspecto relevante que debemos abordar en este periodo Acompañamiento Integral para Estudiantes ULS en el ámbito
de transición, es el ajuste de prácticas y acciones formativas en de la salud mental.
concordancia con los principios y la identidad institucional a
En el ámbito de la provisión de recursos para el ejercicio de la
través del fortalecimiento de los actuales sellos formativos con
docencia dará continuidad a los procesos de adquisición de
competencias transversales para el desarrollo de innovación y
creación. software y hardware para potenciar los procesos formativos de
programas/carreras, con ellos será necesario avanzar
Respecto de la pertinencia y articulación de las trayectorias aceleradamente en la adecuación de los espacios físicos
formativas con los contextos socioculturales y tecnológicos, acorde a protocolos sanitarios para asegurar los procesos
locales y globales acorde a los requerimientos de la Ley 21094, formativos. Esto requerirá desarrollar inversiones en materias
será fundamental abordar la inclusión social, el impulso de seguridad, bioseguridad y biocustodia, así como
acciones que permitan equidad de género, la participación capacitaciones al personal vinculados a manejo seguro de
ciudadana, el respeto de los derechos sociales, políticos, sustancias y residuos peligrosos de laboratorios de uso
culturales, la diversidad sexual, la discapacidad y compartido para la docencia e investigación.
multiculturalidad de las personas.
Esta planificación de transición permitirá dar continuidad a la
Será parte de estos desafíos de este periodo de transición el trayectoria de desarrollo institucional y a los compromisos
fortalecimiento de la base académica y las unidades de apoyo institucionales ineludibles como: completar la renovación
asociadas que promueven la mejora continua en los procesos curricular y autoevaluación del 100% de los programas de
formativos y acelerar el avance del proceso de renovación de formación y la acreditación de programas obligatorios, entre
la planta académica de las distintas unidades. otros.
En la búsqueda de fortalecer los resultados del proceso Finalmente, de acuerdo a las necesidades del territorio, se
formativo y dar respuesta a los indicadores de calidad de las podrá avanzar en la ampliación de la oferta de los procesos
universidades del Estado será necesario robustecer la triada formativos de pre y postgrado, manteniendo la cautela de que
formativa en cuanto a base académica ULS y las unidades de dichos programas respondan estrictamente a los nuevos
apoyo asociadas que promueven la mejora continua en los criterios y estándares de acreditación, ofrezcan proyecciones
procesos de enseñanza y aprendizaje, de acompañamiento y de empleabilidad, colaboren en fortalecimiento de indicadores
monitoreo a lo largo de la trayectoria formativa, dando institucionales y en la atracción de talento estudiantil a pre o
continuidad a la nivelación académica de estudiantes de postgrado y sean un aporte a las sustentabilidad y salud
pregrado ULS. financiera institucional.
En coherencia con los desafíos definidos por el Consorcio de
Universidades del Estado de Chile CUECH, será una tarea de
este periodo de transición, consolidar la Red de Apoyo y

Pág. 29
 ÁREA ESTRATÉGICA LINEAMIENTOS
DOCENCIA Y RESULTADOS “Consolidación de la calidad, identidad y pertinencia en la formación de
DEL PROCESO DE profesionales y de capital humano avanzado para el desarrollo de la región y el
FORMACIÓN país”

Objetivo estratégico Indicador Formula del indicador Línea base Meta Meta Meta Medios de Responsables
2020 2021 2022 2023 verificación
OE5: Asegurar la calidad y Acreditación o % de la oferta de 30% 31% 37% 50% Resoluciones VRA
efectividad de los procesos certificación de pregrado con (12/40) CNA o DIDOC
formativos de pregrado-postgrado, calidad de acreditación o certificaciones DIDEC
su articulación y sus resultados, programas de certificación de calidad agencias Decanaturas
que favorezcan la oferta de pregrado de pregrado
programas acreditables, con la % articulación de N° Carreras integradas 0 0 10% 25% Informe VRA-VIP VRA
participación de actores claves, en carreras de pre y (pregrado-postgrado) / DIDOC
coherencia con el modelo postgrado N° total de carreras) Decanaturas
educativo institucional, las *100 VIP/ Dir.
necesidades del país y la región Postgrado y P.
Sobre duración % de sobre duración del 36,6% 36% 35.5% 35%10 Informe DIDOC- VRA
en carreras programa, declarado Of. Análisis DIDOC
profesionales para carreras Institucional Decanaturas
profesionales
OE6: Proveer los recursos y % de alumnos (N° de usuarios en 20% 22% 24% 25% Informe de VRA
condiciones que favorezcan la participantes en programas de Programas de DIDOC
oferta de programas acreditables programas de acompañamiento Acompañamiento OAME
de pregrado y postgrado, basados acompañamiento académico y/o estudiantil y Decanaturas
en un modelo educativo con estudiantil psicoeducativo acciones
identidad institucional que (primeros 4 estudiantil / Matricula asociadas
promueve la responsabilidad social años) total) *100
y el desarrollo de competencias en Programas (N° de programas con 0 20% 100% 100% Informe DIDOC VRA
el ámbito de las tic, innovación y académicos con adecuaciones/ total de DIDOC
creación. adecuaciones en programas de la oferta) DIDEC
materias de *100 Decanaturas
bioseguridad Dir. Servicios

10
Valor Meta para el conjunto de Universidades del Estado

Pág. 30
Objetivo estratégico Indicador Formula del indicador Línea base Meta Meta Meta Medios de Responsables
2020 2021 2022 2023 verificación
OE7: Fortalecer los procesos de Fortalecimiento N° total de doctorados 5 5 5 6 Informe VIP VRA
gestión y aseguramiento de la de la oferta de en la oferta institucional DIDOC
calidad de los programas de Doctorados (acumulado) DIDEC
pregrado, postgrado y postítulo de Decanaturas
la institución.
Fortalecimiento N° total de programas 40 41 42 44 Informe VRA VRA
de la oferta de de pregrados en la DIDOC
Pregrado oferta institucional DIDEC
(acumulado) Decanaturas

Pág. 31
ASEGURAMIENTO INTERNO
DE LA CALIDAD

Pág. 32
 Mineduc. Adicionalmente durante 2020 ha adjudicado la
XIV. ASEGURAMIENTO INTERNO DE LA iniciativa ULS20992 “Desarrollo con Calidad Integral, ULS un
CALIDAD desafío colectivo y participativo” lo que permite garantizar la
continuidad de la implementación de su Sistema de Gestión
Integral de la Calidad (duración de la iniciativa 3 años a contar
Si bien, el aseguramiento de la calidad hoy constituye una de 2021).
dimensión de calidad evaluable, ha sido el foco para el
La calidad bajo normas internacionales también es un tema que
desarrollo institucional por cerca de dos décadas (evaluación y
tiene una aplicación de muchísimos años en las empresas a
autorregulación), la mirada desde un punto de vista de la
nivel mundial, pero hay que reconocer que aplicado al ámbito
Gestión Integral de la Calidad está mucho más allá de ese
educacional es solo reciente, y más aún en Chile. Esto se
objetivo y junto al establecimiento de políticas, mecanismos y
respalda por la norma ISO 21.001:201811 en materia de
procedimientos aplicados sistemáticamente busca establecer
educación superior, que se encuentran en plena sintonía con
una nueva dinámica de gestión.
los criterios recientes de la CNA. No obstante, lo anterior, la
La Institución en este ámbito no solo ha priorizado la calidad, ULS de forma pionera en el Sistema de Educación Superior
sino también la establecido como una de las áreas claves nacional, inicia en 2019 un proceso, de incorporación a las
donde obtener resultados. Así da cuenta la trayectoria de normas ISO, iniciando la primera de tres fases claramente
proyectos Mineduc que dan respuestas a los cambios establecidas.
normativos y a la política pública y que han sido abordados
desde 2018 para intensificar ese avance, entre ellos: ULS 1899:
“Fortalecimiento del Modelo Institucional de Gestión y
Aseguramiento de la Calidad de las funciones
universitarias de la Universidad de La Serena en un marco
de Inclusión, Equidad de Género e Innovación” y en el año
2019 ULS1999: “Fortaleciendo la docencia de pregrado de
la Universidad de La Serena, sus procesos de gestión y
vinculación pertinente con el territorio, a través del
estándar de calidad NCh ISO 21001:2018”.
En términos de proyección y continuidad de desarrollo la
Institución ha comprometido avances en su Plan de
Fortalecimiento (PFE) a 10 años (2020-2030) aprobado por

11
Marco metodológico validado en 164 países integrantes de Organización
Internacional de Normalización (ISO)

Pág. 33
Principales énfasis de Desarrollo para el periodo: plataforma institucional Phoenix el Módulo de Gestión Integral
de la Calidad, que permita administrar el sistema de calidad en
El desafío de este plan de transición es precisamente dar
cuanto a capacidad, versatilidad, confiabilidad y velocidad12 ,
continuidad a este proceso, logrando una cobertura global de
actuando en coherencia con la estrategia institucional de
la institución y poder a 2023 consolidar el Sistema de Gestión digitalización.
Integral de la Calidad que asegure resultados de conformidad
a los criterios y estándares del Sistema de Educación Superior. A nivel institucional y de Facultades será necesario considerar
Así también, promover una Cultura de Calidad institucional, a transitoriamente la conformación de un “Comité de Gestión
través de un proceso de formación y actualización permanente Integral de la Calidad”, y de comisiones equivalentes en las
de los miembros de la institución en metodologías, macrounidades, que permita dar continuidad a las fases 2 y 3
instrumentos y mecanismos de apoyo, al ejercicio de las de la implementación de un Sistema de Gestión Integral de la
funciones universitarias. Todo este trabajo se realizará a partir Calidad, como parte de las prioridades de planificación y
de la formalización de una política específica para este ámbito ejecución de unidades de gestión y académicas.
que oriente su ejercicio en las diferentes funciones
universitarias.
Para esto se dará continuidad a la fase de adopción del
estándar iniciada en 2019, y a su plan transversal de
fortalecimiento de competencias en gestión de calidad en los
distintos estamentos y unidades académicas y de gestión de la .
comunidad universitaria. Este proceso de ejecución
permanente se realizará a través de la “Academia de Calidad
ULS” mecanismo institucional que favorecerá el avance en la
trayectoria de formación de los miembros de la comunidad
universitaria y que apoyará la inducción para nuevos
académicos y profesionales que se suman a la corporación.
Adicionalmente durante este periodo se dará inicio a la fase de
2 de Implementación del estándar en los distintos niveles de la
organización a partir de las adecuaciones de la rutina a
estándares de calidad, sistematización documental, abarcando
unidades académicas y de gestión. Será de vital importancia
para este proceso de sistematización consolidar en la

12
10Gbps, 10 veces más que en el periodo anterior, con capacidad de crecimiento hasta 100Gbps

Pág. 34
 ÁREA ESTRATÉGICA LINEAMIENTOS
ASEGURAMIENTO INTERNO “Implementación de un Sistema de Gestión Integral de la Calidad que dé
DE LA CALIDAD soporte a las funciones universitarias”

Objetivo estratégico Indicador Formula del indicador Línea base Meta Meta Meta Medios de Responsables
2020 2021 2022 2023 verificación
OE8: Implementar un Acreditación Institucional N° de años de 4 5 5 5 Resolución de Rectoría
Sistema de Gestión Integral acreditación institucional acreditación VRA-VRAEA-
de la Calidad que asegure CNA VIP
resultados de conformidad DIDEC
a los criterios y estándares Áreas acreditadas N° de áreas acreditadas 4 4 4 4 Resolución de Rectoría
del Sistema de Educación institucionalmente institucionalmente acreditación VRA-VRAEA-
Superior. CNA VIP
DIDEC
Nivel de implementación N° de Sesiones del 0 2 3 4 Registros en Rectoría
de los Comité de Gestión Comité de Gestión Integral Plataforma VRA-VRAEA-
Integral de la Calidad en de la Calidad en el Nivel Phoenix VIP
el Nivel Institucional Institucional repositorio de DIDEC
actas Next
Cloud
Nivel de implementación N° de Sesiones del 0 2 3 4 Registros en VRA
de Comisiones de Gestión Comisiones de Gestión Plataforma Decanaturas
Integral de la Calidad en Integral de la Calidad en el Phoenix DIDEC
el Nivel de facultad Nivel de Facultad repositorio de
actas Next
Cloud
OE9: Promover una Cultura Porcentaje de personas ((∑ Personas capacitadas 5% 10% 50% Registro de VRA
de Calidad institucional, a capacitadas en ámbitos en ámbitos de calidad de capacitación VRA-VRAEA-
través de un proceso de de calidad por estamento estamento “X”/ ∑ Total VIP-DGAE
formación y actualización personas de estamento Decanaturas
permanente de los “X”) x 100) DIDEC
miembros de la institución Conformación de Comités N° de Comités 0 5 10 20 Registro en VRA
en metodologías, de autoevaluación por conformados por Carreras plataforma Decanaturas
instrumentos y carreras institucionales Phoenix DIDEC
mecanismos de apoyo, al Cobertura de acreditación ((N° de Programas con 92% 100% 100% 100% Resoluciones VRA
ejercicio de las funciones obligatoria acreditación vigente/N° de (2020) de Acreditación Decanaturas
universitarias. programas obligatorios de de cada DIDEC
acreditar) x100) t (Ley programa
20.129) 100%

Pág. 35
INVESTIGACIÓN, CREACIÓN E
INNOVACIÓN

Pág. 36
 Educación a Distancia a lo que se suma la organización del
XV. INVESTIGACIÓN, CREACIÓN E Comité de Ética Científico.
INNOVACIÓN En este marco de política, la Universidad de La Serena ha
definido un “Ecosistema promotor de la Investigación” que
integra: normativas, ofrece una orgánica y gobernanza,
La Universidad de La Serena, como única Universidad estatal
canaliza los recursos, promueve una cultura científica y que
en la Región de Coquimbo, desde sus orígenes ha desarrollado
considera al territorio como foco de pertinencia para el
investigación principalmente en temáticas de interés regional,
desarrollo de las distintas manifestaciones de conocimiento.
como son: biología de zonas áridas, astronomía, minería,
alimentos, energía y la sustentabilidad, entre otras. Para ello,
su nivel investigativo ha ido fortaleciéndose, a medida que las
políticas y mecanismos en esta materia han ido mejorando de
forma continua bajo el concepto de aseguramiento de la
calidad; proceso que se desarrolla fuerte y sistemático desde el
año 2007, cuando el número de publicaciones científicas era
cercano a una veintena. Actualmente, la ULS se encuentra
acreditada en el Área de Investigación y su nivel de
investigación actual, proporcionalmente comparado con las
grandes instituciones, demuestra que sus resultados son
importantes. Esto nos ha significado un cambio en la
caracterización Mineduc y su consideración como universidad
compleja.
La ULS, fiel a su rol de Universidad estatal, ha declarado e
implementado una política de investigación focalizada o
investigación selectiva pertinente al territorio. Con el propósito
de fortalecer y dar cumplimiento a sus declaraciones, durante
el periodo 2016-2020, la ULS estructura una nueva orgánica
institucional en el área, a través de la creación de la
Esta estrategia institucional y la aplicación sistemática de los
Vicerrectoría de Investigación y Postgrado (VIPULS). Junto a la
mecanismos del área, consiguió aumentar significativamente la
nueva macrounidad, se potencian las direcciones de
productividad científica respecto del período anterior y, con ello,
Investigación y Desarrollo y la Dirección de Postgrado y
Postítulo, la creación de nuevas oficinas como: la Oficina de mejorar la competitividad y el reconocimiento institucional. Esto
ha permitido mejorar los índices de calidad de las publicaciones
Divulgación y Difusión de la Ciencia y Tecnología, la Oficina de
donde el 78% de todos los artículos publicados en revistas

Pág. 37
indexadas en base a datos WoS pertenecen a los cuartiles Q1 programas de doctorados. Actualmente 4 acreditados y uno en
y Q2 (54% Q1 y 24% Q2) versus el periodo anterior 2012-2015 proceso de acreditación
que fue de 69% en Q1 y Q2 (51% Q1 y 18% Q2), clave en estos
Principales énfasis de Desarrollo para el periodo:
resultados ha sido su cuerpo académico, el alto nivel de
compromiso y las redes de colaboración internacional que ellos En el marco de este Plan de transición se dará continuidad al
mantienen. perfeccionamiento de la estructura organizacional del área,
procesos con énfasis en aquellos orientados a promover la
En el último periodo se ha logrado el aumento de 102 A 120
creación e innovación como parte de la productividad
Jornadas Completas Equivalentes con grado de Doctor
institucional y se trabajará en el fortalecimiento de los sistemas
(JCED). Esto implica haber pasado de un 29% de JCED al 34%
informáticos de soporte a la gestión, la actualización de la
con respecto al universo de JCE. Porcentaje similar a
política de investigación y los estándares de gestión de la
instituciones acreditadas por 5 años, se suma a ello el aumento
investigación, creación, desarrollo e innovación.
en adjudicación de proyectos en área de investigación
aplicada/desarrollo. Será clave continuar con los procesos de atracción y
contratación de académicos con grado de doctor para reforzar
Las disponibilidades de infraestructura, equipamiento y la
las distintas unidades y sus niveles de productividad de focos
conformación de un cuerpo académico altamente eficiente –
consolidados y emergentes, muy especialmente cuando la
que está en crecimiento–dedicado a la investigación (IIMCT,
evaluación de la calidad de las instituciones estatales de
Laboratorio de Biología, Laboratorio de Ingeniería en
educación superior, ponderará en 50% aquellas dimensiones
Alimentos, otros) hoy permiten a la institución contar con una
del indicador asociadas la capacidad de generación de
robusta capacidad para dar respuesta a las necesidades y
conocimiento y de dotación de capital humano avanzado, tal
oportunidades del entorno, especialmente en temas
como se muestra en la sección INDICADORES SISTEMA DE
estratégicos para la región, mediante la generación de
UNIVERSIDADES ESTATALES (periodo 2020-2030) de este
conocimiento y formación capital humano avanzado pertinente
documento.
a los desafíos y necesidades de la región y del país. Se debe
destacar el logro de la indexación de la revista LOGOS en Estos avances permitirán a la institución dar soporte al desafío
Scopus, además de indexación Scielo permitiendo promover la de contribuir pertinentemente al desarrollo sustentable e
investigación en el área de Humanidades. integral de la Región de Coquimbo y del país y al progreso de
la sociedad en las diversas áreas del conocimiento y dominios
Este importante nivel de desarrollo del ecosistema de
de la cultura.
investigación ha permitido aumentar la oferta de programas de
doctorado en áreas de investigación pertinentes al territorio Dicha tarea requerirá hacer de la investigación aplicada y la
(Biología y Ecología, Ingeniería en Alimentos y Bioprocesos, innovación y la transferencia de tecnología un instrumento de
Astronomía y Eficiencia Energética y Sustentabilidad) con 5 contribución a la competitividad territorial de alto impacto, que
permita profundizar las redes con el sector productivo regional

Pág. 38
y nacional, contribuyendo en la creación de soluciones que ecosistemas naturales de zonas áridas. Las acciones de
aporten valor a los diversos sectores de la sociedad generación de conocimiento para fortalecer los planes que
preferentemente desde una mirada multidisciplinaria. permiten vincular la investigación y su transferencia a la
docencia de pregrado, deben incluso abordar el ámbito
Será importante aprovechar las ventajas competitivas que la
comunicacional fortaleciendo los procesos de difusión de la
institución posee en sus focos de investigación consolidados y, Ciencia y Tecnología.
así también, abrir espacios al desarrollo de nuevos focos
emergentes. El ecosistema promotor de la investigación, En una relación sinérgica con Vinculación con el medio se
deberá dar respaldo a estos desarrollos con el nuevo plan de buscará aportar al desarrollo artístico cultural, a la puesta en
contrataciones abarcando temáticas que son de interés valor del patrimonio y a la identidad a partir de promover
regional y nacional como las Ciencias Sociales, la Educación y generación de conocimiento desde la perspectiva de la
la Ciencia de Datos entre otros. creación, revalorizando su contribución a la productividad
institucional.
Este trabajo articulado con el territorio también debe considerar
la institucionalidad pública, las organizaciones sociales y los En el ámbito de los resultados estas acciones buscarán mejorar
gobiernos locales, reforzando la presencia y apoyo técnico de la productividad en términos de calidad, cantidad e impacto,
la Universidad de La Serena en la gestión administrativa, la pertinente a los desafíos de la región y el país. Para esto será
gobernanza y la calidad de los servicios del territorio necesario aumentar la proporción de JCED, activos en
incrementando la adjudicación de proyectos FIC, INIA, CORFO investigación, con respecto al total de JCE en la Institución Así
etc. Es de especial interés para este periodo contribuir a la también, será tarea de este nuevo periodo sentar las bases
capacidad de entregar servicios de Educación de excelencia, a para una política de evaluación de desempeño más ajustada a
partir de la investigación, articulación e intercambio de la nueva generación de académicos doctores de alta
experiencia con los distintos niveles de formación regional. productividad, que se están integrando a la Institución, que se
condiga con las altas exigencias realizadas a las
En el ámbito de las Ciencias Sociales será clave promover y
Universidades, por la ley de Educación Superior y la Ley de
fortalecer investigaciones y proyectos que consideren Universidades del Estado de Chile, entre otras.
temáticas como la inclusión social, el impulsar acciones que
permitan equidad de género, la participación ciudadana, el Este periodo de transición debería permitir un avance de
respeto de los derechos sociales, políticos, culturales, la nuevas revistas indexadas institucionales y continuar su
diversidad sexual, la discapacidad y multiculturalidad de las trayectoria hacia la indexación.
personas.
En el ámbito de la innovación y creación se buscará
En la integración de la investigación, la docencia, la vinculación incrementar sostenidamente los registros en el Departamento
con el medio y la transferencia tecnológica, se buscará aportar de Derechos Intelectuales del Servicio Nacional del Patrimonio
al desarrollo sostenible del territorio, al uso eficiente de los Cultural o en el Instituto Nacional de Propiedad Industrial INAPI.
recursos naturales, al cuidado y la protección de los

Pág. 39
 ÁREA ESTRATÉGICA LINEAMIENTOS
INVESTIGACIÓN, CREACIÓN “Fortalecimiento de la calidad, competitividad pertinencia en la creación,
E INNOVACIÓN investigación, desarrollo e innovación focalizada en los desafíos de la región y el
país”

Objetivo Indicador Formula del indicador Línea base Meta Meta Meta Medios de Responsables
estratégico 2020 2021 2022 2023 verificación
Proporción de académicos Nº de académicos JC con grado 50,5% 51,7% 52,9% 54,1% Informes de VIP
jornada completa con grado de doctor años n/ Nº de gestión DIDULS
de doctor académicos JC VIPULS CICULS
Decanaturas
OE10: Capacitación en uso de ∑ académicos investigadores 20 30 40 50 Informes de VIP
Perfeccionar la plataformas capacitados anualmente en el uso gestión DIDULS
estructura, de plataformas investigación VIPULS CICULS
procesos, Decanaturas
sistemas y Fortalecimiento de ∑ académicos investigadores 30 40 60 70 Informes de VIP
estándares de competencias asociado a capacitados anualmente en el gestión DIDULS
gestión de la política de propiedad Política de Propiedad Intelectual VIPULS Decanaturas
investigación, intelectual y marco ULS13
creación, normativo institucional
desarrollo e Laboratorios implementados ∑ Laboratorios con materias de 1 4 8 12 Informes de VIP
innovación. en materias de seguridad, seguridad, bioseguridad y gestión DIDULS
bioseguridad y biocustodia biocustodia superadas VIPULS DIDEC
cuando corresponda (7 (acumulado) Decanaturas
laboratorios con
requerimiento)

13
En cumplimiento del Título V Disposiciones finales, Artículo 63 Ley 21.094 Sobre Universidades Estatales

Pág. 40
Objetivo Indicador Formula del indicador Línea base Meta 2021 Meta Meta Medios de Responsables
estratégico 2020 2022 2023 verificación
OE11: Mejorar la Productividad Nº de productos registrados en DDI + 12 15 20 25 Certificado de VIP
productividad y el intelectual e industrial INAPI/año inscripción en DIDULS
impacto en Departamento Decanaturas
investigación, de Derechos
creación, Intelectuales
desarrollo e Impacto de Proporciones de publicaciones Q1 56% 57% 58% 59% Plataforma VIP
innovación, publicaciones sobre el total de publicaciones año InCites/Wos DIDULS
pertinente a los WOS/SCOPUS Q1 /Scopus Decanaturas
desafíos de la Impacto de Proporciones de publicaciones Q2 21% 23% 25% 27% Plataforma VIP
región y el país. publicaciones sobre el total de publicaciones año InCites/WoS/S DIDULS
WOS/SCOPUS Q2 Scopus Decanaturas
Proyectos ANID N° proyectos adjudicados/ año 9 10 10 11 Decretos y VIP
FONDECYT regular, convenios DIDULS
Iniciación y asociados Decanaturas
Postdoctorad o
adjudicados
Proyectos de N° proyectos adjudicados por 6 (última 7 8 9 Decretos y VIP
investigación aplicada, convocatoria (nota: no todos lo años el convocato convenios DIDULS
FICr, pertinentes a la GORE abre postulaciones a concursos ria) asociados Decanaturas
Región de Coquimbo FIC-r)

Pág. 41
VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Pág. 42
 En el periodo recientemente evaluado 2016-2020, la
XVI. VINCULACIÓN CON EL MEDIO Vicerrectoría Académica y la Dirección de Desarrollo
Estratégico y Calidad, a requerimiento de la autoridad superior,
realizaron una evaluación específica respecto de la orgánica
Desde sus orígenes la Universidad de La Serena ha mantenido
que le corresponde hacerse cargo de las acciones de la VcM.
un importante compromiso con el desarrollo de las
Como resultado, se genera la Dirección de Vinculación con el
comunidades y el territorio donde se encuentra inserta, siendo
Medio y Extensión, y deja de existir la Dirección de Extensión.
parte de su misión y propósito institucional. Este ineludible
Su trabajo, conllevó a determinar la organización funcional,
compromiso con su región es entendido por la comunidad
centrada en la función de Vinculación con el Medio.
académica como un mandato: “Compartimos conocimientos
que mejoran la vida” de las personas, el cual forma parte de su
estrategia integral de desarrollo, al tiempo que ha encontrado
eco en la Ley de Universidades del Estado.
La ULS en casi 40 años de vida institucional cuenta con una
abundante evidencia documental que releva el interés de la
Universidad por mantenerse conectada con la realidad/territorio
donde tributa y de donde también busca retroalimentarse para
desarrollar su gestión. Así es como tanto su oferta de carreras,
programas y focos investigativos, son la principal evidencia de
Vinculación con el Medio efectiva que realiza la ULS, pues se
han desarrollado a partir de una relación permanente de
comprensión y colaboración con los agentes del territorio.
La Universidad de La Serena, desde su segundo proceso de
autoevaluación tiene claramente establecido su Modelo de
Vinculación con el Medio, el cual ha ido perfeccionándose
paulatinamente durante el periodo 2016-2020, hasta llegar a
contar en la actualidad, con una plataforma informática En la actualidad, se cuenta con mecanismos, procedimientos y
específica que permite dar apoyo al registro, seguimiento y sistema de registro que se aplican de forma sistemática, donde
evaluación de todas las iniciativas de VcM, estableciendo los queda en evidencia, el mejoramiento de la actividad
indicadores adecuados para la toma de decisiones contando institucional a través de esta función en el último periodo
con encargados específicos y profesionales de apoyo en cada evaluado 2016-2020. En el Modelo ULS, el registro existente,
Facultad. consigna claramente los aspectos que caracterizan a la función
de VcM, como es el concepto, su relación con distintos actores

Pág. 43
externos, el doble impacto positivo que se genera, y en Principales énfasis de Desarrollo para el periodo:
especial, el mejoramiento de las funciones de la Universidad.
Entre los desafíos que nos depara este Plan Estratégico de
La Vinculación con el Medio (VcM) es, por lo tanto, un área Desarrollo de Transición 2021-2023 se encuentra movilizar
transversal al quehacer académico, que se encuentra masivamente a la base académica para que adopte la
enraizada en el proyecto institucional y que promueve la actualización de lineamientos y mecanismos de la Vinculación
integración sinérgica de las funciones institucionales: formación con el Medio ULS y de esta manera orientar su accionar en
de pre y post grado; investigación, creación e innovación. base a las nuevas exigencias de la ley de universidades del
Estado. Así también, es necesario fortalecer la valoración
En este sentido, la función de Vinculación con el medio dispone
transversal que realiza la comunidad académica con el objeto
de los recursos, los que son asignados anualmente por
de cambiar la percepción de que esta constituye una función
presupuesto de forma adecuada y proporcionada según lo que
subalterna de la Investigación o la docencia, sino que es el
cada unidad destine de acuerdo a su planificación. Estos
canal efectivo de intercambio del conocimiento con el
recursos internos principalmente humanos, físicos, materiales,
territorio y los grupos de interés de la institución en sus
tecnológicos y eventualmente los económicos, han permitido a
diversas escalas regionales, nacionales e internacionales.
la institución y sus unidades académicas apalancar o atraer
Esto permitirá mejorar el reconocimiento de los agentes de la
recursos externos, tanto los humanos como los físicos y
contribución/aprendizaje que la Vinculación con el Medio ULS
materiales para el desarrollo de la VcM.
ofrece a cada una de las partes involucradas.
Por su parte, las actividades asociadas a Extensión, requieren
Esto requerirá de acciones de capacitación y transferencia
un mayor financiamiento interno para su realización y permiten
metodológica que fortalezcan la labor de la base académica de
abordar y entregar temáticas únicas –que otras instituciones de
las distintas facultades de la institución, su planificación anual,
educación superior no las abordan con tal compromiso en la
esto en el reconocimiento de las diferencias disciplinares en el
región– como son las relacionadas con la música y cultura.
desarrollo de acciones de Vinculación con el medio.
Por otra parte, es importante precisar que, el Modelo de VcM-
Este período nos desafía a fortalecer la vinculación Universidad
ULS sigue los lineamientos establecidos por la CNA,
- Empresa – Estado incrementando su eficacia. Si bien la
principalmente en los lineamientos entregados en los
institución cuenta a la fecha con más de 300 convenios vigentes
documentos “Hacia la Institucionalización de la Vinculación con
firmados entre el 2016-2020, de estos, 121 son con
el Medio como función esencial de la Educación Superior en
instituciones regionales 60% con instituciones públicas y 40%
Chile” y “Vinculación con el medio: ¿Función subalterna o
con instituciones privadas, sumando a esto la natural tasa de
esencial? Desafíos y perspectivas de la dirección estratégica
cierre de convenios, se hace necesario profundizar las redes
de las Instituciones Universitarias”, ambos del Dr. Heinrich Von
con el sector productivo regional y nacional, que facilite la
Baer, informados a la CNA.
creación de soluciones a partir de innovación y la transferencia
tecnológica que aporten valor a los diversos sectores de la

Pág. 44
sociedad, preferentemente desde una mirada multidisciplinaria
de la investigación institucional y su pertinencia. En la relación
con el sector público y en función del mandato de la ley de
universidades del Estado será necesario intensificar nuestras
acciones de contribución al diseño de política pública, al
proceso de descentralización y la gobernanza local a nivel
regional, provincial y comunal.
En el ámbito artístico cultural, en especial de la música y las
artes, será importante crear espacios culturales y artísticos de
naturaleza abierta a la comunidad, tanto presenciales como a
través de medios digitales, aumentando las actividades de
extensión cultural y académica y su cobertura territorial,
contribuyendo a la valoración y difusión del patrimonio artístico-
cultural
Será importante reforzar las contribuciones e innovaciones de
la universidad a su territorio, en el ámbito de la formación
continua fortaleciendo los procesos de comunicación con los
grupos de interés institucional, en particular con el sector de
profesionales que se desempeñan en el territorio y muy
especialmente con egresados de la institución, dada su
contribución al mejoramiento de los procesos formativos
Finalmente será tarea de este periodo profundizar en una
cultura de ejecución de la VcM con una mirada más
integradora, asociada a la Gestión Integral de la Calidad y a la
evaluación sistemática de sus impactos en el territorio como en
las funciones universitarias.

Pág. 45
Modelo de la función de Vinculación con el Medio de la Universidad de La Serena

Pág. 46
 ÁREA ESTRATÉGICA LINEAMIENTOS
VINCULACIÓN CON EL "Fortalecimiento de la contribución y compromiso institucional con el desarrollo
MEDIO social, cultural, económico y productivo de la Región de Coquimbo y del país”

Objetivo estratégico Indicador Formula del indicador Línea base Meta Meta Meta Medios de Responsables
2020 2021 2022 2023 verificación
Capacitación y (N° de implementadores 0 (0/287) 10% 20% 30% Certificaciones VRA
certificación de los con certificación/N° Total de DIVEULS
implementadores de de implementadores) *100 implementadores Decanaturas
iniciativas de VcM en la
OE12: Perfeccionar los conceptualización VcM
procedimientos y ULS y el uso de sus
mecanismos sistemáticos lineamientos y
de vinculación con el medio mecanismos
que faciliten la evaluación Creación de N° de iniciativas anuales 0 6 8 8 Resolución de VRA
de los impactos, en las convocatorias específicas aprobadas iniciativas DIVEULS
funciones universitarias, su en base a los aprobadas
comunidad y objetivos lineamientos para el
institucionales. desarrollo de iniciativas
de VcM
Proyectos disciplinares de (N° de proyectos 38% 40% 50% 50% Postulaciones VRA
VcM apoyados apoyados/N° total de registradas y DIVEULS
financieramente por la proyectos con solicitud de aprobadas en la
Institución apoyo) *100 plataforma

Planes de unidades (N° de planes 50% 62,50% 75% 87,50% Planes VRA
académicas que se alineados/N° de planes (20/40) operativos con DIVEULS
alinean con los totales) *100 evidencias de Decanaturas
lineamientos de VcM alineación a
lineamientos de
VcM
Generación de N° de académico(a)s con 0 8 16 24 Certificado de VRA
reconocimientos buenas prácticas con reconocimientos DIVEULS
específicos de buenas reconocimiento Decanaturas
prácticas de VcM a
académico(a)s de la
institución

Pág. 47
Objetivo estratégico Indicador Formula del indicador Línea Meta Meta Meta Medios de Responsables
base 2020 2021 2022 2023 verificación
OE13: Potenciar los Articulación Número de nuevas alianzas para 10 10 18 24 Listado de VRA
nexos y las actividades Universidad - Empresa implementación de acciones convenios/cartas DIVEULS
de VCM de carácter - Estado conjuntas/año y evidencias de VIP
social, disciplinar, actividades DIDULS
profesional o productivo, asociadas a Decanaturas
artístico cultural y convenios /cartas
científico tecnológico, Contribuciones al N° de participaciones anuales de 30 40 50 60 Actas y registros VRA
con el medio regional y desarrollo y progreso académicos en Redes y Mesas de de asistencia a DIVEULS
nacional. comunidad y social del territorio colaboración de política pública Mesas VIP
objetivos institucionales. territoriales, DIDULS
Redes Decanaturas
Aportes a la N° de participantes en actividades 800 2000 3000 4000 Registros de VRA
divulgación y difusión del programa de divulgación participación DIVEULS
científica tecnológica científica, tanto presencial como actividades VIP
en el territorio virtual divulgación DIDULS
científica Decanaturas
DIVEULS- VIP
Oferta de programas N° de ofertas de programas 20 30 40 50 Informe VRA
de creación, extensión DIVEULS DIVEULS
cultural y académica VIP
DIDULS
Decanaturas

Pág. 48
 significativas a la institución, conforme a sus perfiles
XVII. ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO, disciplinarios, a sus recursos y competencias. De este modo, la
SEGUIMIENTO, CONTROL y conjunción de esfuerzos parciales contribuirá al logro de los
objetivos de la institución en todas las áreas del quehacer de la
RETROALIMENTACIÓN DEL PED Universidad.

El PED requiere contar con mecanismos que permitan realizar Seguimiento, Control y Retroalimentación
el control de gestión, de modo que en cualquier momento sea La estructura organizacional de la corporación en sus distintos
posible establecer su grado de avance. Así se podrán tomar niveles cuenta con mecanismos adecuados de seguimiento,
decisiones para ajustar su ejecución y efectuar procesos de control y, por cierto, de actualización de sus Planes de
retroalimentación. Desarrollo de Facultades y de los Planes Operativos de los
Departamentos o Unidades Académicas. Las funciones y
Este esfuerzo institucional de planificación fue concebido con responsabilidades de estas unidades están claramente
el objetivo de instalar capacidades de gestión en los distintos establecidas en la normativa institucional (Decreto N°137 del 5
niveles estratégicos, tácticos y operativos. En este sentido, la de octubre de 1987, Decreto N°77 del 6 de junio de 2006 y
institución, actuando consecuentemente con sus políticas Decreto Exento Nº 099/13 del 9 de abril de 2013), la que facilita
transversales de integración, seguimiento, actualización el cumplimiento de la misión y propósitos corporativos
permanente y equilibrio financiero económico, priorizó la declarados.
perspectiva y el desarrollo global de la entidad como un todo.
El diagrama siguiente muestra el sistema de seguimiento,
Alineamiento Estratégico control estratégico y operacional para todos sus niveles, donde
se incluye además los instrumentos y mecanismos adecuados
Respecto del alineamiento estratégico, los planes de desarrollo para realizar las acciones de diagnóstico, planificación y
de las facultades deberán estar alineados con el PED, los evaluación del quehacer universitario. Este sistema considera
objetivos estratégicos y metas e indicadores de resultados, sin cinco planos de actuación repartidos en tres niveles
perjuicio de incorporar sus propios desafíos en el marco de su organizacionales: estratégico, táctico y el operativo. La unidad
dominio disciplinario, como también establecimiento de sus técnica especializada establecida para el control y seguimiento
propios mecanismos de control y seguimiento. De igual global es la Dirección de Desarrollo Estratégico y Calidad, la
manera, vicerrectorías y sus direcciones, desarrollarán planes cual deberá proveer los términos de referencia para la
operativos, fijando sus contribuciones en base a sus funciones. operacionalización, las herramientas especializadas para la
presentación de estados de avances. En dicho sentido esta
En concordancia con lo anterior, los departamentos, escuelas y unidad, mantendrá una relación permanente con las
direcciones de carrera deben alinear sus planes operativos Secretarias Académicas de las facultades respecto de sus
anuales al plan de desarrollo de facultad, priorizando aquellas correspondientes procesos de seguimiento, control y
áreas de trabajo donde puedan realizar contribuciones retroalimentación.

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Sistema de Seguimiento, Control Estratégico y Operacional PED ULS

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Pág. 51