Caso Práctico unidad 1 Direcciòn financiera
Enunciado
Clase 1: Introducción a los presupuestos Ricardo Fernández, el director financiero de Jamones
Hamm-Jamm ha estado dándole vueltas a la reunión que mantuvo con el banco hace ya más de
una semana.
Por supuesto antes de la reunión semanal del Comité de Dirección se ha sentado con el Director
General y le ha comentado tanto que el Banco del Cantábrico ha accedido de buen grado a
ampliar la póliza de crédito con la que se están financiando las nuevas aperturas de tiendas y
puntos de venta. También le ha transmitido la petición del banco de los presupuestos de los
nuevos puntos de venta previstos así como el calendario de aperturas previsto.
A Ricardo, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm no se le ha pasado por alto que el
Director General no haya dado mayor importancia a esta petición y simplemente haya
comentado: “Papeles, siempre andan pidiendo papeles.
” En esa misma reunión ha aprovechado para transmitirle su creciente preocupación por el hecho
de que las previsiones no se cumplen casi nunca y que aunque si bien es verdad que las ventas
han sido por lo general mayores a las esperadas, también ha sucedido que los gastos y las
inversiones han sobrepasado trimestre a trimestre las cantidades previstas.
El Director General le ha confesado que ya hace tiempo que se ha dado cuenta de ello y que
aunque no le gustaba, como las ventas han ido evolucionando mejor que las previsiones, no ha
podido pararse a analizar el asunto, entre otras cosas porque ha estado demasiado ocupado con
las nuevas aperturas y la puesta en funcionamiento de los nuevos sistemas e instalaciones de
producción y de logística para poder abastecer la creciente demanda. De modo que no ha podido
ocuparse del tema de las desviaciones de las previsiones, que pese a todo le siguen preocupando.
De manera que el propio Director General le propone a Ricardo que en próximo Comité de
Dirección prepare una propuesta de acción para investigar las causas y sobre todo establecer
procedimientos para que las previsiones sean más ajustadas a la realidad.
El Director Financiero que lleva toda la semana dándole vueltas al asunto le confiesa que las
previsiones con que hasta ahora han funcionado no son del todo correctas por incompletas,
inconexas y no del todo organizadas. Y que es necesario plantearse en serio la implantación de
un sistema de presupuesto que abarque todas las áreas: puntos de venta, centros de producción y
de distribución y que permita hacer una mejor planificación y toma de decisiones dentro de la
empresa y en particular al propio Comité de Dirección y al Director General mismo.
De hecho Ricardo le propone aprovechar los sistemas de contabilidad de costes y de
contabilidad de la empresa y elaborar un presupuesto general de la empresa de forma integrada
desde cero prescindiendo por completo de los sistemas en uso actualmente.El Director General
decide confiar en el Director Financiero y le da carta blanca para elaborar una propuesta de
acción. Ricardo ya de vuelta en su despacho coge un papel y un lápiz como en los tiempos de la
facultad y empieza a hacer una lista de preguntas, esto siempre le ayudó a pensar:
1. ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del
presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué? Marketing y ventas
Producción Contabilidad Compras
2. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de forma
independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos.
3. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han venido
haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más, ¿Tendría sentido empezar
precisamente por ahí, por los presupuesto de los puntos de venta?
4. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y por
descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o recién
abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por separado
los de nueva apertura de los ya consolidados?
5. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco? Al día
siguiente tras haberlo pensado tranquilamente tiene las ideas claras, como sucede muchas veces
todo es más sencillo si se ve con algo de distancia.
Las respuestas a las preguntas que escribió ayer han sido la clave. Pide que no le pase ninguna
llamada, despacha los asuntos de trámite y se sienta a escribir la propuesta para el Comité de
Dirección.
Soluciòn:
1. ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del
presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué? Marketing y ventas
Producción Contabilidad Compras
La prepaaraciòn de un presupuesto comienza con la proyecciòn de las ventas, ya sean de
productos o de servicio.
Una vez realizadas las previsiones de ventas, por el departamento de Marketing Seguidamente se
realizan las proyecciones de producciòn, de costes de producciòn gastos de administraciòn y de
ventas. Todo alineado con los objetivos estratégicos de la compañía.
¿Que cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del presupuesto?
Se debe revisar los datos históricos de los presupuestos anteriores con el fin de evaluar el
cumplimiento de las variables presupuestadas y las gestiones organizacionales para la
optimizaciìn de los resultados. Con la evaluaciòn se deben conocer las cifras que impidieron el
cunplimiento del presupuesto y lograr la construcciòn de alternativas de mejora que permitan el
cumplimiento de las expectativas para los pròximos años.
¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?
El presupuesto debe nacer desde la gerencia, la cual consolida las diferentes àreas de la empresa
para valorar la realidad organizacional y proyectar las expectativas de crecimiento o mejora de la
empresa. Ademàs, se debe involucrar al àrea de ventas, costos, equipo encargado de gestiòn, del
departamento de marketing e impacto, y fundamentalmente al àrea financiera y contable, entre
otras, que van a depender exclusivamente de las características de la empresa
.
Por què habría que empezar a hacer los cálculos por algùn sitio.
Marketing y ventas
Producciòn.
Contabilidad.
compras.
Es necesario agrupar toda la informaciòn financiera de la empresa en la que se lleva
contabilidad; se deben congregar los estados financieros de los últimos periodos, acompañados
de los informes de gestiòn y, en caso de ser necesario y existir la figura, se deben considerar
algunos informes de auditorìa interna. En las empresas que no llevan contabilidad o tienen
informaciòn desactualizada, se puede recurrir a algunos soportes, como el registro de ventas por
medio de la facturaciòn, los extractos bancarios, los recibos de servicios pùblicos y todos
aquellos soportes ùtiles para definir los niveles de ingresos y los requerimientos que han sido
necesarios para la producciòn de los mismos, a fin de definir el comportamiento de la empresa
durante los ùltimos periodos y señalar la tendencia.
2. La necesidad recurrente de incrementar la financiaciòn necesaria puede estimarse de
forma independiente o debe resultar de la intrgraciòn de todos los presupuestos.
Es imprescindibles, una de las carcterìsticas prìmordiales de los presupuestos, es su
interrrelaciòn, ya que, por ejemplo, pueden estar hechos todos los presupuestos, faltando solo el
de caja, y si en este se encuentra una falla, repercute en muchos otros que estaban terminados.
Por esta razòn en la definiciòn de presupuesto se incluyen todos los aspectos que deben tenerse
en cuenta entre ellos la integraciòn.
El presupuesto es una tècnica de previciòn, planeaciòn organizaciòn, coordinaciòn, integraciòn,
direcciòn y control.
3. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han venido
haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más, ¿Tendría sentido
empezar precisamente por ahí, por los presupuesto de los puntos de venta?
R): Se deben emplear los presupuestos individuales de las ventas en razòn aque se deben tomar
como base para desarrollar la planeaciòn del presupuesto general, teniendo como premisa que la
integraciòn del presupuesto permitirà desarrollar un excelente presupuesto general.
4. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y por
descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o
recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por
separado los de nueva apertura de los ya consolidados?
banco de los presupuestos de los nuevos puntos de venta previstos así como el calendario de
aperturas previsto.
R): Se debe hacer un anàlisis por separado de los puntos nuevos de ventas con los ya
consolidados debido a que por ser puntos nuevos no se tiene un dato estadístico, ni histórico del
comportamiento ni tampoco de aspectos como estudio de mercadeo, entre otros.
5. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco?
R): El departamento de riesgos del banco realizò està peticiòn porque debe estar seguro que se
contemplan todos los aspectos con el fin de que la empresa si sea rentable y establezca la
viabilidad del proyecto, teniendo en cuenta el costo de oportunidad de la inversiòn, para poder
aplicar la pòliza de crédito.
