HABILIDADES DE UN GERENTE
Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus roles, el gerente necesita
desarrollar determinadas habilidades. ROBERT KATZ, en un trabajo que sigue siendo de obligatoria
referencia, determinó que los directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades. Autores como,
GARCIA, MARTIN, HERSEY, BLANCHARD, TERRY y FRANKLIN coinciden en señalar que se necesitan tres
tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:
Habilidad Tecnica. Esto implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los métodos, las técnicas
y los medios necesarios para la ejecución de tareas específicas. Envuelve un conocimiento especializado,
capacidad analítica en los problemas, facilidad para el uso de técnicas y herramientas en el área
específica de trabajo. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través de la experiencia
personal o de otros.
Habilidad Humana. Esto es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva
como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige. Es el conjunto de
aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar en grupos hacia el logro de
objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones y
conceptos), la empatía y las habilidades para la comunicación.
Habilidad Conceptual. Esta consiste en la capacidad para percibir a la organización como un todo (en
términos de sistemas), reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como los
cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás elementos. Es la
capacidad para entender y para leer el entorno y para diseñar nuevos modelos de organización y
conducción.
ALVARADO, señala que la combinación apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente varía a
medida que un individuo avanza en la organización, desde el nivel de gerencia a los altos puestos
gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerirá de mayores conocimientos
técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variará en
relación inversa a los conocimientos técnicos, es decir, su necesidad aumentará a medida que se
ascienda en la escala jerárquica.
Finalmente, KATZ, determinó que la importancia relativa de estas habilidades varía según el nivel
gerencial. En términos generales, la habilidad técnica es crucial en los niveles inferiores de mando
(supervisores). Y pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarquía organizacional. Con la
habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se acrecienta mientras más elevado sea el nivel
del directivo. La habilidad humanística es esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor
importancia en los niveles más bajos, donde es más frecuente la interacción entre gerentes y
subordinados.
Este planteamiento sugiere que para la selección, colocación y capacitación de directivos, debe tenerse
como referencia el nivel en el cual actuará, para determinar qué tipo de habilidad fundamental requiere.
FERMIN y RUBINO, presentan una diferencia esencial entre la administración tradicional y la gerencia
moderna, a partir de una definición nominal
DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES GERENCIALES POR NIVELES
Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos individuales de otros, no
es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realización sistemática de un conjunto de
actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o gerenciales. Estas funciones son:
Planificación, Organización, Dirección y Control.
2.1. Las Funciones Gerenciales.
HENRY FAYOL, estableció cinco funciones administrativas: Planeación, organización, dirección,
coordinación y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas
funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayoría de los autores señalan las funciones de
planeación (o planificación), organización, dirección (o liderazgo, o motivación) y control; entre los más
destacados Robbins, Gibson, Ivancevich, Donelly y Hersey. Menos frecuente es la desagregación de las
funciones gerenciales en un número mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig, quienes presentan
seis funciones: fijación de objetivos, planeación, integración de recursos, organización, aplicación
(implementación) y control. Revisemos las cuatro funciones típicas del quehacer gerencial.
1) Planeación. Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos
y metas, y el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operación marcan el rumbo
de la organización: en esa dirección se encaminan los esfuerzos de sus miembros.
2) Organización. Esta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes establecidos. Abarca la
conversión de objetivos en actividades concretas, la asignación de actividades y recursos a personas y
grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinación y autoridad (arreglos estructurales) y la
fijación de procedimientos para la toma de decisiones.
3) Dirección. Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento
a los planes. Incluye la motivación de las personas para la realización de sus labores, la instauración de
un liderazgo como guía, la coordinación de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos
comunes y el tratamiento de conflictos.
4) Control. La función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado
momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparación de
resultados con metas propuestas, corrección de desviaciones y retroalimentación para redefinición de
objetivos o estrategias, si fuera necesario.
Estas funciones gerenciales, las más importantes, se presentan también en los diferentes niveles
organizacionales o la jerarquía de la estructura interna de una empresa. Los niveles son: Superior, Medio
y Operativo.
1) Nivel Superior. Es conocido como la Alta Gerencia y es la responsable de de administrar toda la
empresa u organización. Establecen las políticas de las operaciones y dirige la interacción de la empresa
con su entorno. Se requiere un conocimiento extenso de de las funciones de gestion y habilidades.
Deben ser conscientes de de los factores externos, tales como el mercado. Sus decisiones se toma en
base a un análisis directivo, conceptual o de comportamiento de procesos.
2) Nivel Medio. Esta gerencia media incluye varios departamentos o áreas los mismos que dirigen al
nivel bajo. La responsabilidad d este gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en
práctica las políticas de la organización y equilibra la demanda del gerente y los trabajadores. Tiene
conocimiento especializado de ciertas tareas de gestion. Son responsables de ejecutar las decisiones
tomadas por la gerencia del nivel superior o lato nivel.
3) Nivel Operativo. Son los responsables de de los trabajos, cuyos responsables dirigen a los empleados
de la producción de la planta fabril y de otras unidades. Aseguran que los planes y decisiones adoptadas
por los dos anteriores niveles se lleven a cabo. Sus decisiones son normalmente de corto plazo. Tiene
control directo sobre la fuerza de trabajo en la fábrica, la oficina u otras áreas de trabajo. Y las
responsabilidades de este grupo de trabajo son restringidas y más especificas.
¿Cuál Es El Rol Del Gerente De Una Empresa?
El rol del gerente de una empresa consiste en la utilización eficiente de diversos recursos para obtener
beneficios en una organización determinada.
El gerente también controlará, planificará y organizará la empresa. Coordinara a las personas para poder
lograr el cumplimento de cada uno de sus objetivos.
Es importante organizarse para poder administrar los recursos de manera eficiente siguiendo estos
pasos: Hacer un organigrama y conocer la capacidad de organizar todos los elementos posibles.
El gerente también tiene la capacidad de dirigir y liderar equipos de trabajo, ya que el goza de
importantes habilidades, tales como: adaptabilidad, conocimiento, inteligencia emocional, liderazgo y
capacidad para delegar ciertas tareas.
Por otro lado, será el encargado de mantener la rentabilidad de su empresa, gestionar recursos, rendir
cuenta a diversos accionistas, buscar oportunidades de mercado para los productos y servicios de la
compañía y representar a la organización con alianzas estratégicas oportunas.
El gerente planifica objetivos generales, organiza, analiza los problemas de la empresa que está
dirigiendo, realiza evaluaciones a distintos departamentos y desarrolla metas en un período
determinado.
RETOS DE UN GERENTE
1. CompetenciasAmbientalesEmpresariales: Sepuede definir como laactitud de laspersonas y
estatrasciende el nivelorganizacional.
Las competenciasambientales, como ejediferenciador de la gestióngerencial, logrando quecada
colaborador sepotencie las competencias;se trata de un proceso queapenas comienza a servalorado en
su justadimensión.
2. Liderazgo Situacional.Desarrollar influencia ypersuasión en contextosespecíficos acorde a
lasnecesidades de losequipos de trabajo. El nuevo desafío del liderazgose propone descubrir que,
talcomo lo menciona en sumodelo K. Blanchard, se tratade reconocer los contextos enlos cuales se
desarrollan lashabilidades de las personas yes allí donde el liderazgoadquiere su real dimensión. Ellíder,
como se dice en las tribusindígenas de la Sierra, sereconoce, no se nombra
3. EquiposEmpoderados.Reconocer lashabilidades ycompetencias de losintegrantes apuntando allogro
de los propósitoscorporativos.
Hablar de equipos empoderados,significa que su poder viene dedentro, de generar la sinergiarequerida
para que cada uno de susintegrantes aporte lo mejor de sí enla ejecución de las tareas.Este reto
gerencial aborda laurgencia de creer que las personasque integran nuestros equipos detrabajo en la
organización son lomejor que se tiene y son el talentoque va a permitir a la organizaciónpermanecer en
un mercado lleno deriesgos.
4. Comunicaciónasertiva.Identificar modelos decomunicación capaces deafrontar con éxito losconflictos
en laorganización.
En este sentido, vale la pena volversobre la invitación de D.Goleman a entrenar la inteligenciaemocional
como alternativa demejoramiento personal, social ygrupal.
5.Proactividad Innovadora.Promover iniciativas quepermitan "hacer que lascosas sucedan"(S. Covey)
enlos nuevos entornosorganizacionales.
La historia empresarial hademostrado que solamenteaquellos que están enconstante
movimientotendrán una mayoroportunidad de encontrarnuevos y mejoresmercados, de producirnuevos
productos, etc..,
6. Responsabilidad Social.Establecer un marco deacción que contribuya auna gestión que permitael
desarrollo sustentableen beneficio de lasociedad.
La responsabilidad social se debedeterminar desde la esenciaempresarial, desde lo propio de
suempresa, no se trata de ofrecersoluciones a las cuales no está obligadao que demuestran más que
interesessolidarios y cooperativos, esfuerzosguiados por intenciones egoístas que ala larga terminan por
ser descubiertos, obien por acciones que terminan siendoasistencialismo mediático que nosoluciona ni
aporta nada al contexto enel cual se desarrolla la organización.
7. El cambio como posiciónestratégica. Lo situacional es el enunciado de lo condicional, cada día
aparecen nuevas maneras de hacer las cosas y se deben contar con estrategias que permita
reconocer el impacto que causarán las nuevas tendencias mundiales y regionales en la gestión
cotidiana de la organización.
Es necesario reconocer losaspectos dinámicos de lagestión empresarial,identificar las
prácticasnecesarias y las adjetivas,establecer modelos deaprendizaje nuevos y resolver las grandes
dudas que generan iniciativas que no rinden frutos en el corto plazo.
8. Capacidadestecnológicas. Integrar en la gestión cotidiana la capacidad de apoyarse en los
recursos y herramientas tecnológicas para favorecer la conectividad en la organización.
El nuevo mundo de las organizaciones es imposible de explicarse sin el Internet, sugiere Tom Peters.
La presencia dejo de ser local para volverseglobal y como lo anticipó McLuhan ahora sí podemos
hablar de la aldea global.
9. Integridad y Reputación.Evidenciar con sus comportamientos y acciones la legalidad y legalidad
más allá de toda creencia con el fin de operacionalizar los valores corporativos.
Como dice Blanchard en Gung Ho, eldestino es negociable, los valores noadmiten líneas curvas, en este
sentidoes preciso que la gerencia tengaclaridad del testimonio que ofrece con sus actos a los clientes
y colaboradores, especialmente; se pretende revisar la coherencia entre el decir y el hacer de tal
manera que la praxis organizacional tenga unos principios rectores que apoyan la identidad
corporativa.
10. Confianza yCredibilidad. Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carácter y el
conocimiento en los comportamientos y relaciones con proveedores y clientes.
