5.3 CONTROL DE OPERACIONES POR INDICADORES CLAVE DE PROCESO.
Los indicadores de rendimiento desempeñan un papel fundamental
para monitorizar y evaluar el desempeño de los procesos de operaciones en un
entorno corporativo, bien se trate de operaciones internas o de operaciones
externas a la organización.
Los indicadores clave de rendimiento aplicados a cada proceso pueden variar
sensiblemente en función de la naturaleza de la compañía, así como también lo
harán los procesos de operaciones de los cuales cabe monitorizar y medir su nivel
de desempeño.
Procesos de operaciones: monitorizar actividades y procesos con
indicadores clave de rendimiento
Antes de poder hablar de los indicadores calve de rendimiento que conviene
establecer para cada tipo de procesos de operaciones, es fundamental contar con
una visión integral del conjunto de actividades y procesos que conforman la
cadena de suministro de una compañía, atendiendo a las especificidades que
presenten en función de factores tan determinantes como el sector de negocio en
el que se encuadre la actividad empresarial, la naturaleza de los bienes o servicios
prestados y las necesidades particulares que presente el mercado al que se
abastece.
Para planificar y gestionar una cadena de suministro en un entorno de Business
Intelligence, sin duda la herramienta más conveniente es el cuadro de mando
integral (CMI), desde el cual se pueden analizar y medir los rendimientos de los
distintos eslabones de la cadena (procesos de operaciones, actividades...) en
relación al desarrollo efectivo de la estrategia corporativa y la consecución de los
objetivos establecidos.
Cada uno de los procesos y las actividades de las que deberá dar cuenta el CMI
pueden ser valoradas desde distintas perspectivas, la detenida observación
de cada una de las cuales dará lugar al reconocimiento de los indicadores de
rendimiento que mejor se ajustarán a las necesidades de medición de los
procesos de operaciones de cada compañía.
Estas perspectivas, de las que ya hemos hablado en anteriores ocasiones
aludiendo a la naturaleza de los CMI, son las mismas desde las que cabe observar
los procesos y las actividades con el fin de detectar los indicadores de rendimiento
más convenientes para cada caso:
La perspectiva financiera: la visión de los procesos de operaciones desde
esta perspectiva permite detectar y definir los indicadores que faciliten reducir
costes y aumentar la productividad.
La perspectiva de los procesos internos: permite observar el modo en
que se desarrollan los procesos y se llevan a cabo las actividades para establecer
los indicadores oportunos.
La perspectiva del aprendizaje/crecimiento: cómo aportar valor a los
procesos de operaciones mejorando el conocimiento y la formación de los
equipos involucrados.
La perspectiva del cliente: la visión de la compañía por parte del cliente,
determinada en gran medida por su nivel de satisfacción con el servicio/producto
ofrecido (objetivo último de los procesos y las actividades implicadas en la cadena
de suministro) posibilita la definición de los indicadores oportunos.
David Parmenter (2010) por otro lado, argumenta que los indicadores de
desempeño son aquellas medidas que dicen que hacer para incrementar el
desempeño de la organización, colocándoles, bajo su perspectiva, sus 7
principales características:
- No son medidas financieras (dólares, euros, pesos, etc)
- Son medidas frecuentemente (diaria, semanal o mensualmente)
- Son accionados por el CEO y por los miembros directivos (el CEO llama a
su staff para saber que está pasando…)
- Claramente indican que acción es requerida por el staff (el staff conoce las
medidas y saben cómo solucionarlas)
- Son medidas que atan responsabilidades a los equipos de trabajo en
distintos niveles (el CEO puede llamar al líder del grupo para determinar
una acción)
- Tienen un alto impacto (afectan a uno o más factores críticos de éxito)
- Motivan a tomar la acción apropiada
5.3.1 TIEMPOS
Atraves de estos indicadores se conoce y se controla la duración de la ejecución
de los procesos logísticos de la empresa, es decir, el tiempo que toma llevar a
cabo una determinada actividad o proceso, o por ejemplo, el tiempo que toma
descargar o cargar un camión, el tiempo que toma la recepción de mercancía en el
centro de distribución.
Los indicadores de tiempo muestran a la empresa las fluctuaciones que se
generan de un periodo a otra durante la ejecución de procesos. Los cuales brindan
herramientas de respuesta rápida a cambios drásticos o paulatinos en su nivel de
servicio, través del control de su evolución y el impacto que causa en este los
cambios o mejoras hechas a los procesos de abastecimiento y distribución.
Indicadores:
Ciclo total de un periodo:
Tiempo transcurrido desde el momento que un cliente pone el pedido hasta que el
producto sea entregado y facturado en algunos casos, cobrando.
Ciclo de la orden de compra:
Indicador para controlar los tiempos de respuesta y entrega de los proveedores.
Ciclo de un pedido en bodega o en almacén:
Tiempo que transcurre durante la gestión del pedido desde que es hecho el
requerimiento en el almacén hasta que este es despachado al cliente final.
Tiempo de transito:
Lapso que transcurre durante el transporte de mercancías.
Horizonte del pronóstico de inventarios:
Periodo de tiempo y frecuencia de los estimados de demanda
5.3.2 MOVIMIENTOS
La distribución es una función logística vital para el desempeño exitoso de la
compañía, por lo tanto, es fundamental poder controlar los costos y productividad
asociados a la gestión de esta, particularmente de la gestión del transporte la cual
es la actividad que más consume recursos, esfuerzos dentro de la gestión logística
por su fuerte impacto de inversiones de activos fijos y respuesta al cliente final.
Ejemplo:
Desplazar el stock directamente a una ubicación en almacén de producción
utilizando un indicador especial de movimiento
Cuando se reciben los materiales utilizados para la fabricación, éstos se suelen
almacenar primero en el área de almacenamiento de reserva y a continuación se
ponen a disposición cuando se necesitan en la línea de producción.
Para un material concreto o sólo para una entrada de mercancías concreta,
también es posible introducir un indicador de movimiento especial durante la
contabilización de entrada de mercancías (o ponerlo a disposición desde el
registro maestro de materiales).
Para estas excepciones, la orden de transporte utiliza una clase de movimiento
diferente (basada en la configuración de Customizing) a la que se utiliza
normalmente para determinar ubicaciones en el almacén. Esto significa que se
puede registrar una clase de movimiento especial para desplazar un determinado
material directamente a una ubicación en almacén de producción.
5.3.3 VOLUMEN
Estos indicadores están diseñados en función de evaluar y mejorar continuamente
la gestión de compras y abastecimiento como factor clave en el éxito de la gestión
de la cadena de suministro de la compañía, donde se puede controlar aspectos
del proceso de compras como de las negociaciones y alianzas estratégicas
hechas con proveedores.
Ejemplo:
Volumen de Ticks
El mercado Forex está descentralizado, por lo que no es posible contar todos los
contratos y sus tamaños como se hace en los mercados de valores. Como
resultado, los traders de Forex utilizan indicadores de volumen de ticks.
Un tick es cualquier cambio o movimiento en la cotización hacia arriba o hacia
abajo. MetaTrader mide el número de ticks durante un período de tiempo único.
Por lo tanto, es posible ver qué tan activamente se ha operado el mercado en
momentos particulares. En otras palabras, no sabemos si hubo 500 o 500.000
órdenes dentro de un período determinado, pero sabemos cuántos ticks se movió
el precio. Esto es lo que es un volumen de ticks. Es importante entender su
naturaleza.
Cómo implementar el volumen de ticks
MetaTrader ofrece varios indicadores de volumen de ticks. Hay 4 indicadores:
1. Volumes (Volúmenes)
El indicador muestra el número de cambios de precios (ticks) dentro de cada
período de una temporalidad seleccionada. Las barras de volumen están pintadas
de color verde si son más grandes que las anteriores y de color rojo si el volumen
disminuye.
5.3.4 SERVICIO AL CLIENTE
El servicio al cliente es el servicio o atención que una empresa o negocio brinda a
sus clientes al momento de atender sus consultas, pedidos o reclamos, venderle
un producto o entregarle el mismo
Indicadores:
1. Tiempo medio de atención (TMA)
El TMA puede medir el tiempo medio que el Call Center o su equipo de atención
lleva para solucionar un ticket. Para eso, basta realizar la media del tiempo total,
que no debe ser muy rápido, probablemente incompleto, ni muy largo, con falta de
objetividad.
Pero recuérdese: dependiendo de su modelo de negocio, el TMA puede ser más
largo o más veloz. Además de eso, el volumen de llamadas también influencia una
vez que, si recibe muchos tickets, la empresa debe querer disminuir el tiempo
medio de atención, lo que también es válido para el contrario.
2. Net Promoter Score (NPS)
Esa métrica, que es de extrema importancia, sirve para medir la calidad de
atención al cliente y comprender si ellos indicarían a otros consumidores a su
marca. O sea, el NPS consigue mensurar el grado de fidelidad y satisfacción
3. Tiempo medio de espera (TME)
El TME es uno de los indicadores mas preocupantes, una vez que evalúa cuanto
tiempo el cliente paso esperando por atención, sea el a través del teléfono, e-mail
o chat. Tal métrica debe recibir bastante atención pues, cuanto mayor la tardanza
para atender el cliente, mayor será su insatisfacción, ya que pasará mucho tiempo
en la fila.
En caso ese tiempo sea grande, el cliente puede, hasta mismo, desistir, lo que
puede ocasionar la perdida de ese consumidor. Si, después de calcular el tiempo
promedio de espera, compruebe que está más allá del ideal para su empresa,
invierta en un equipo mayor o contrate un call center especializado.
4. Nivel de servicio
Ese indicador sirve para medir el nivel de servicio de atención al cliente. El es
optimo para entender, por la visión del proprio consumidor, si el soporte esta de
acuerdo con su expectativa, o no. Para medirlo, puede ser enviada una pesquisa
al cliente por e-mail o por un link en el chat. También es posible hacer la pesquisa
por medio del teléfono
5. Costo
Tal métrica financiera puede ser dividida en dos tipos: costo por hora del equipo
de atención o costo total.
Costo por hora: es de extrema importancia comprender el costo de trabajo
versus la receta que el equipo trae. Para calcular tal costo, basta sumar
horas extras, beneficios/encargos y dividir por las horas trabajadas.
Costo total por atención: después de entender lo cuánto cuesta su equipo,
es hora de saber cuánto cuesta cada atención. Para llegar a ese valor,
basta hacer la división entre el costo del equipo, por horas, por la cantidad
total de tickets recibidos en determinado periodo. La ventaja de tener esa
métrica es poder evaluar si es necesario aumentar la cotización en
entrenamientos, modificar el tamaño de equipo etc.
6. Receta
No caiga en la antigua historia de que atención es solamente costo. Al reverter un
churn por la atención, por ejemplo, usted ya economizo receta. ¡Por lo tanto
evalué los negocios como upsell o cross sell generados durante la atención
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indicadores-de-rendimiento
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%20sistema%20de%20medici%F3n%20de%20desempe%F1o%20de%20la
%20cadena%20de%20suministros%20obteniendo%20la%20informaci%F3n
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claves-de-proceso/
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