“AÑO DEL DIÁLOGO Y LA RECONCILIACIÓN NACIONAL”
INSTITUTO TEC: Alas peruanas
ESPECIALIDAD: Contabilidad
ASIGNATURA: Auditoría
DOCENTE: CPC. Joel Sosa Alzamora
TEMA: Control Interno
CICLO: VI
INTEGRANTES: Paredes Hidalgo Priscila
Rivas Quispe Yanina
More Gálvez Angy
Ticliahuanca Calderón Diolinda
Orozco Abad Dany
Yesque Pardo Rubí
Vásquez Arenas Claudia
Seminario Salazar Jean
PIURA 2018
INTRODUCCIÓN
La importancia de tener un buen sistema de control interno en las
organizaciones, se ha incrementado en los últimos años, esto debido a lo
práctico que resulta al medir la eficiencia y la productividad al momento de
implantarlos.
En especial si se centra en las actividades básicas que ellas realizan, pues
de ello dependen para mantenerse en el mercado. Es bueno resaltar, que la
empresa que aplique controles internos en sus operaciones, conducirá a
conocer la situación real de las mismas, es por eso, la importancia de tener
una planificación que sea capaz de verificar que los controles se cumplan
para darle una mejor visión sobre su gestión.
En el siguiente trabajo hablaremos acerca del control interno así como sus
tipos, objetivos y tipos, que permitan conocer más su gran utilidad para una
entidad.
INDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 2
CONTROL INTERNO .................................................................................................... 4
Tipos de control............................................................................................................................... 4
LOS OBJETIVOS DE CONTROL INTERNO ................................................................. 5
Operacionales. ........................................................................................................................ 5
Financieros.............................................................................................................................. 5
De cumplimientos................................................................................................................... 5
BENEFICIOS DEL CONTROL INTERNO ...................................................................... 6
COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO ................................................................ 6
Ambiente de control............................................................................................................... 6
Evaluación de riesgos ............................................................................................................. 7
Información y comunicación .................................................................................................. 7
Supervisión y seguimiento...................................................................................................... 7
CASO ENRON ............................................................................................................... 9
Descifrando las reglas del juego ........................................................................................... 11
El principio del fin ................................................................................................................. 14
CONCLUCIONES .......................................................................................................... 9
RECOMENDACIONES ................................................................................................ 17
CONTROL INTERNO
DEFINICION DE CONTROL
El diccionario de la Real Academia Define el control como la acción y efecto de
comprobar, inspeccionar, fiscalizar. Por su parte WordReference, establece que el
control implica comprobar e inspeccionar una cosa (por ejemplo, control de calidad,
sanidad, etc.). El control como actividad de la administración es el proceso que
consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen según lo
planeado y corregir cualquier desviación.
Tipos de control
Control externo: el control externo es el conjunto de políticas, métodos
procedimientos aplicados por instituciones, ejemplo la contraloría general de
la republica u otras.
Control interno: es un proceso integral efectuado por el titular, funcionarios
de una entidad; diseñado para enfrentar los riesgos en las operaciones para
lograr los objetivos.
CONTROL INTERNO
Sistema integrado por un conjunto de los planes, métodos, principios, normas,
procedimientos, y mecanismos de verificación y evaluación adoptadas por una
entidad con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones,
así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo
a las políticas trazadas por la dirección.
LOS OBJETIVOS DE CONTROL INTERNO
Los objetivos del control interno se relacionan directamente con los objetivos
establecidos por la autoridad superior y se disponen de la siguiente manera:
Operacionales.
Se refieren a la eficacia y a la eficiencia de las operaciones de la organización
incluyen objetivos de rendimiento y rentabilidad, evaluación de programas,
proyectos, operaciones, actividades y la preservación del patrimonio de pérdidas
por abuso, mala gestión, errores, fraudes, y/o irregularidades, etc.
Financieros
Se refiere a la preparación de los estados financieros y otra información de
gestión y la prevención de la falsificación, como así también en cuanto a la
publicación de la información captada y producida por la contabilidad será útil si
su contenido es confiable y si es presentada oportunamente a los usuarios.
De cumplimientos
Son los que se refieren a la observación de leyes, instrumentos legales y otras
disposiciones pertinentes. Toda acción emprendida por la organización debe
enmarcarse dentro de las disposiciones legales del país y debe cumplir con la
normativa aplicable de la compañía.
Si se logra identificar perfectamente cada uno de los objetivos, se puede decir que
una organización conoce el significado del control interno. Toda acción, medida,
plan o sistema emprendido con la organización con el objeto de cumplir dichos
objetivos constituye una fortaleza de control interno. Y por el contrario, toda acción,
medida, plan o sistema que descuide esos objetivos, es una debilidad de control
interno.
BENEFICIOS DEL CONTROL INTERNO
Al realizar un control interno dentro de una empresa o institución se tiene los
siguientes beneficios:
Reducir los riesgos de corrupción.
Lograr los objetivos y metas establecidos.
Lograr mayor eficiencia, eficacia y transparencia en las operaciones.
Proteger los recursos y bienes de la empresa o del estado (instituciones
públicas) y el uso de los mismo.
Contar con información confiable y oportuna.
Fomentar la práctica de valores.
COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO
Está constituida por los siguientes componentes:
Ambiente de control
La organización debe establecer un entorno que permita el estímulo y
produzcan influencia en la actividad del recurso humano respecto al control
de sus actividades. Para que este ambiente de control se genere se requiere
de otros elementos asociados al mismo los cuales son:
o Integridad y valores éticos. Se debe establecer los valores éticos y de
conducta que se esperan del recurso humano que se esperan del
ente, durante el desempeño de sus actividades propias. Los altos
ejecutivos deben comunicar y fortalecer los valores éticos y
conductuales con su ejemplo.
o Competencias. Se refiere al conocimiento y habilidad que debe poseer
toda persona que pertenezca a la organización, para desempeñar
satisfactoriamente su actividad.
o Experiencia y dedicación de la alta administración. Es vital que
quienes determinen los criterios de control posean gran experiencia,
dedicación y se comprometan en la toma de la medida adecuada para
mantener el ambiente de control.
Evaluación de riesgos
Toda organización se encuentra sumergida en un medio ambiente cambiante
y turbulento muchas veces hostil, por lo tanto, es de vital importancia la
identificación del análisis de los riesgos de importancia para la misma, de tal
manera que los mismos puedan ser manejados.
La organización al establecer su misión y sus objetivos debe identificar y
analizar los factores de riesgos que puedan amenazar el cumplimiento de los
mismos.
Información y comunicación
La capacidad gerencial de una organización está dada en función de la
obtención y uso de una información adecuada y oportuna. La entidad debe
contar con sistemas de información eficientes orientados a producir informes
sobre la gestión, la realidad financiera y el cumplimiento de la normatividad
para así lograr su manejo y control.
Supervisión y seguimiento
La administración tiene la responsabilidad de desarrollar, instalar y
supervisar unos adecuados sistemas de control interno. Cualquier sistema,
aunque sea fundamentalmente adecuado, puede deteriorarse sino se revisa
periódicamente. Corresponde a la administración la revisión y evaluación
sistemática de los componentes y elementos que forman parte de los
sistemas de control. La evaluación busca identificar las debilidades del
control, así como los controles insuficientes o inoperantes para, eliminarlos o
implantar nuevos
LIMITACIONES DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Ningún sistema de control interno puede garantizar su cumplimiento de sus
objetivos ampliamente, de acuerdo a esto, el control interno brinda una seguridad
razonable en función de:
Costo beneficio
El control no puede superar el valor de lo que se quiere controlar.
La mayoría de los controles hacia transacciones o tareas ordinarias.
Debe establecerse bajo las operaciones repetitivas y en cuánto a las
extraordinarias, existe la posibilidad que el sistema no sepa responder:
El factor de error humano
Posibilidad de conclusiones que pueda evadir los controles.
.
Debido a la falta de controles que se dan en las empresas, pueden provocar
fraudes, que de alguna u otra manera pueden perjudicar a la empresa hasta
el límite de que estas lleguen a quebrar. Para ello nos remontaremos al 2 de
diciembre del 2001, uno de los peores escándalos de la economía. Ese día
la empresa energética ENRON de los EE. UU se declara en quiebra.
CASO ENRON
HISTORIA
Enron se funda en 1985 como resultado de la fusión de “Houston Natural
Gas” e “InterNorth”, durante los primeros años de la desregulación del
mercado energético, bajo la visión y mando de Kenneth Lay, quien apoyado
en sus estudios de economía y en la experiencia obtenida de su trabajo en
importantes puestos en el gabinete de gobierno de los Estados Unidos de
América, decide explorar la industria energética, específicamente en el área
de gas natural, donde logró establecer una red que abastecía a todo el país,
lanzando a Enron al éxito desde sus primeros momentos.
Kenneth Lay, al frente de Enron como CEO entendió que la desregulación
podría ofrecer nuevas oportunidades por lo que decide llevar a la empresa
hacia la comercialización de gas natural tendiendo a la diversificación para
incluir más tarde electricidad en su cartera de productos y servicios.
Más adelante, en 1989, Ken Lay contrató a Jeffrey Skilling, entonces
consultor de McKinsey., para ayudarle a implementar la nueva estrategia
basada en diversificación, la cual resultó exitosa de modo que para 1995
Enron era ya el líder comercializador de la industria, controlando el 20% del
mercado de la energía en Estados Unidos. En los años subsecuentes
continuó con crecimiento a ritmos acelerados diversificándose a otros
commodities como petróleo, acero, papel, plástico.
En 1999, se da el lanzamiento de “ENRON Online”, un sistema de
transacciones globales en Internet, que permitía a los clientes ver en tiempo
real los precios del mercado y realizar transacciones en línea en forma
instantánea. En dos años, esa plataforma de comercio electrónico llegó a
realizar 6,000 transacciones diarias por un valor de 2,500 millones de
dólares.
A partir del año 2000, la empresa se organizó en tres divisiones: Enron
Wholesale Service, dedicada a operar en los mercados sobre productos
(incluía Enron Online); Enron Energy Services, que prestaba servicios de
asesoramiento a empresas para la administración de sus necesidades
energéticas y Enron Global Services, dedicada a la generación y suministro
de electricidad.
Los galardones que logró Enron fueron numerosos, entre ellos destacan:
1. El puesto número siete de la clasificación de las mayores empresas
por volumen de facturación, según la revista Forbes.
2. La revista Fortune galardonó a la firma como la más creativa en el
período 1996- 2001, augurándole un crecimiento continuo para toda la
década, citándose entre sus innovaciones, la apertura de los mercados
de potencia y gas de Alemania, la creación de un mega almacén global
virtual de gas y ser pionera del más grande mercado mundial de
comercialización de energía en línea.
3. Premio del Financial Times a la “Compañía de Energía del Año” y a la
“mejor y más exitosa decisión de inversión”.
Su compleja estructura corporativa fue una enmarañada red de más de
3,000 sociedades lo que hacía prácticamente era difícil auditarla, hecho
que facilitó el encubrimiento y manipulación de sus resultados.
En resumen, en tan sólo quince años, Enron creció pasando de ser una
pequeña firma de gas en Texas, a ser el séptimo grupo empresarial de
mayor valor en Estados Unidos, con más de 20,000 empleados en más de
40 países, habiendo superado los 100,000 millones de dólares de
facturación en el ejercicio del año 2000.
Descifrando las reglas del juego
El ritmo de crecimiento y los beneficios reportados año con año
superaron las expectativas de propios y extraños, llevando el valor de las
acciones a niveles poco antes vistos en los mercados bursátiles.
Enron nunca ocultó su carácter emprendedor y agresivo para hacer
negocios; estaban conscientes de la relación básica entre riesgo-
beneficio y más que eso, todo el mundo parecía estar de acuerdo.
Enron como una de sus prácticas cotidianas, solía presumir respecto a la
eliminación de rivales “débiles” mediante el control de los precios de
mercado, particularmente en el estado de California, valiéndose del cierre
de centrales eléctricas y “misteriosos” desperfectos en las mismas, como
incendios, apagones y otros “fenómenos” que dispararon los precios de
la energía, otorgándoles total control del mercado.
Los márgenes empezaron a disminuir conforme el mercado iba
madurando y para 1997, la dirección de Enron se percató que era
necesario incrementar las ganancias y el precio de la acción para
mantener su grado de inversión, lo cual no sería nada fácil.
La respuesta fue buscar nuevos mercados y emprender nuevas
inversiones: plantas de energía en lugares riesgosos, compañías de
Internet, redes de fibra óptica, etc. Desafortunadamente para el
corporativo, la mayoría de estas inversiones no cumplieron con las
expectativas o, en el mejor de los casos, tardarían demasiado tiempo en
alcanzar las ganancias esperadas.
Fue entonces cuando Enron, bajo la dirección financiera de Andrew
Fastow, quien comenzó a alterar el contenido de sus estados financieros,
teniendo en consideración tres frentes:
Crear utilidades ficticias.
Proteger el valor de los activos en el Balance.
Quitar deuda del Balance.
Enron empezó a utilizar métodos extremadamente agresivos para
reportar sus ingresos sobrepasando los límites de dicho método de
contabilidad. Fastow decidió, apoyado por las demandas de los ojos
ansiosos dentro y fuera de la empresa, que no podía esperar a concretar
los beneficios financieros resultado de las operaciones de Enron por lo
que llevó las regulaciones al límite haciendo uso de la “contabilidad
creativa”
Para futuras manipulaciones financieras, Fastow recurrió a la ingeniería
financiera aprovechando indefiniciones y deficiencias en la interpretación
de las reglas de contabilidad de los Estados Unidos y estableció una
compleja red de supuestos socios independientes conocidos como:
entidades con fines especiales (SPE´s), para proteger el valor de ciertos
activos y asumir la deuda presente y futura. Enron, indirectamente, era
capaz de controlar a la mayoría de las SPE’s. Los involucrados obtenían
enormes beneficios económicos y Enron “saneaba” sus estados
financieros por lo que todos parecían satisfechos.
Las SPE son compañías afiliadas, establecidas para tomar proyectos
muy específicos y limitados por lo que tienen actividades restringidas. Se
utilizan para disminuir el riesgo de los inversionistas, aislando algunos
proyectos de la compañía.
Las SPE también se pueden usar para:
Proteger el valor u ocultar el pobre desempeño de algunos activos.
Ocultar deuda del Balance.
Reportar ganancias en todo momento.
Enron recurrió a todas ellas.
Para obtener los efectos deseados, la compañía debe evitar el consolidar
las SPE en los estados financieros. La contabilidad tradicional establece
que, si una compañía controla a otra, los estados financieros de la
primera deben contener todos los activos y pasivos de la firma
controlada, a esto se le conoce como consolidación. Los estados
consolidados muestran, de una forma más clara, la condición financiera
del grupo.
Enron fue capaz de evitar consolidar las SPE gracias a una regla contable
que dice que la consolidación no es requerida siempre y cuando exista
un tercero con una participación en el capital de la SPE igual al 3% de
los activos.
bEnron decidió asegurar el valor de sus activos. Al no encuentra ninguna
entidad aseguradora a precio razonable. Enron crea una SPE llamada
Raptor.
En muchas de las SPE el inversionista externo y prestamista eran otras
SPE, también creadas por Enron. Otros socios eran instituciones
financieras muy reconocidas: Merrill Lynch, J.P. Morgan Chase,
Citigroup, BofA, Barclays Bank, Deutsche Bank, Lehman Brothers, etc. A
Estos inversionistas se les prometió (y usualmente recibieron) grandes
retornos por sus inversiones en las SPE. En general, los accionistas de
Enron desconocían estas negociaciones.
Como un ejemplo de dicha complicidad Arthur Andersen, recibía
aproximadamente un millón de dólares al mes por servicios de auditoría
donde declaraba que los estados financieros de Enron presentaban
razonablemente su situación financiera.
El principio del fin
La débil estructura comenzó a romperse a mediados del 2000, cuando
reventó la burbuja de Internet y derrumbó los precios de las acciones al
piso. La situación de Enron se comenzó a tornar cada vez más
desesperada: la caída del precio provocó vencimientos en la deuda de
algunas sociedades, las cuales no tenían la liquidez para realizar los
pagos.
En febrero de 2001, algunos socios de Andersen LLP llevaron a cabo una
reunión privada para discutir la posibilidad de dejar a Enron como cliente.
Eventualmente, decidieron mantener a Enron porque pensaron que ellos
tenían a la gente apropiada y los sistemas necesarios para lidiar con el
riesgo.
El 14 de agosto de 2001, Jeffrey Skilling renunció como presidente y CEO
de Enron, por motivos personales. Kenneth Lay regresó como jefe
ejecutivo. En el otoño de 2001, Andersen descubrió que dos SPE,
Chewco y JEDI, no cumplían con el requisito del 3% del capital desde
1997. Esto significaba que las SPE tenían que ser consolidadas en la
contabilidad de Enron. Chewco había incrementado, inadecuadamente,
las ganancias de Enron en $400 millones de dólares, lo que ahora
reduciría drásticamente el ingreso neto de Enron.
La consolidación de las SPE’s llevó al anuncio del ahora famoso 16 de
octubre de 2001: Las pérdidas de Enron para el tercer trimestre fueron
de $618 millones de dólares y una reducción del capital por $1.2 billones
de dólares. Lo anterior provocó que el precio de la acción de Enron se
desplomara. El 8 de noviembre, Enron dijo que sobreestimó sus
ganancias desde 1997 a la fecha por $591 millones de dólares. Los
proveedores le exigen a Enron el cumplimiento de las cuentas por pagar
las cuales suman más de $9 billones de dólares.
Tras el descubrimiento del enorme fraude de Enron, Andersen destruyó
los expedientes relacionados, los cuales fueron encontrados triturados
más tarde; el famoso despacho Andersen vendió su prestigio y fue
acusado de obstrucción de la justicia lo que terminó con sus operaciones
en el año de 2001, cargando con ello tanto a implicados en el caso Enron,
como a cientos de empleados éticos y responsables, los cuales corrieron
al parejo con la misma suerte.
La caída del precio de la acción tuvo fuertes consecuencias para Enron.
El 20 de noviembre, Enron anunció que tendría que pagar deuda por
$690 millones de dólares, y que este evento provocaría otro pago de
deuda por $3.9 billones de dólares.
CONCLUCIONES
El control interno está representado por el conjunto de políticas y
procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable
de poder lograr los objetivos específicos de la entidad.
El Contador Público y/o cualquier profesional deben efectuar un estudio y
evaluación adecuados del control interno existente en la empresa, con el fin
básico de determinar la confianza que puede asignar a cada fase y actividad
del negocio, para precisar la naturaleza, alcance y oportunidad que ha de dar
a sus pruebas de auditoría.
También el estudio del control interno tiene por objeto conocer como es dicho
control interno, no solamente en los planes de la dirección sino en la
ejecución real de las operaciones cotidianas.
Bueno y en el caso de “ENRON”, la experiencia que vivieron ellos; sirve y
servirá como ejemplo para muchos empresarios y accionistas, con la
finalidad de que examinen los compromisos éticos de los negocios y que
mantengan o realicen controles internos en su entidad, ya realizando control
interno sabremos la realidad de la empresa que permite la inmediata toma
de decisiones.
RECOMENDACIONES
Se debe establecer un control que permita a la gerencia tomar medidas con la
finalidad de corregir los errores, omisiones y desviaciones determinadas para
el logro de sus objetivos.
Todas las empresas deben establecer un control interno, que les permita
obtener una mejor eficiencia en sus operaciones, de esa manera general
mayores beneficios, así también lograr elaborar los estados financieros
correctamente permitiendo a los usuarios tomar las mejores decisiones.
Se debe planificar, ejecutar un buen control interno que ayude a una mejor
utilización de los recursos humanos, materiales y financieros de la empresa o
entidad así mismo poder evaluarlos.
