UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMÍA
¡Preparándote para el éxito!
GENERALIDADES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CICLO : VII
CURSO : Desarrollo organizacional
DOCENTE :
INTEGRANTES :
Elizabet Manchay Zurita
Omer Liter Caruajulca Calderon
Diego Davila llerena
Maryann Violeta Flores Cardenas
Elevi Briones Cojal
TARAPOTO
2017
ÍNDICE
1. Introducción………………………………………………………………….2
2. to de Desarrollo Organizacional............................................................3
3. Antecedentes Históricos........................................................................5
4. Definiciones, objetivos y características del Desarrollo Organizacional.6
5. Importancia y Necesidad del D.O...........................................................8
6. Comportamiento Organizacional..........................................................10
7. Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional..............12
8. Cambio planificado………………………………………………………....13
9. Teoría de los sistemas………………………………………..……………15
10. Participación y delegación de la autoridad…………………...……………17
11. Trabajo en equipos……………………………………………………………19
12. Limitaciones del comportamiento organizacional.....................................23
13. Fases, estrategias del D.O.......................................................................26
14. Conclusiones………………………………………………………………….26
15. Bibliografía…………………………………………………….………………27
1
INTRODUCCION
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para
el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición
indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel
nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan
rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario
comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo.
Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel
de los componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano. Así es como
el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su
rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc. Cuando entramos en el mundo de
la teoría se analizan una diversidad de factores, que afectan el comportamiento de los
individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional
se encarga del estudio y la aplicación de los conocimientos relativos, a la manera en
que las personas actúan dentro de las organizaciones. El comportamiento
organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a
partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como: la psicología, la
sociología, la antropología y la ciencia política. Cada una de estas ciencias utilizan
como unidad de análisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional.
El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organización, en el
sentido que este está formado por una multitud de dimensiones que componen su
configuración global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona
el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difíciles de
identificar. Son las políticas de la dirección, el estilo de liderazgo del patrón, o los
modos de comunicación en el interior de la empresa los que los constituyen, en
particular, los componentes del clima
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para
el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición
indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel
nacional e internacional.
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Capítulo I
Generalidades del Desarrollo Organizacional
1. Antecedentes Históricos.
Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del
Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya
antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica
Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Warren Bennis
(1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958, con los
trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil
Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios
de “adiestramiento de sensibilidad”, dinámica de grupo o “T-Groups” no para
favorecer, esencialmente En el capítulo especial sobre la Historia del
Desarrollo Organizacional, French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O.,
como un aprendizaje embrionario o de gestación.
En cuanto a la expresión original “Organization Development” (OD) y su
equivalente “Organizacional Development”, ambas trauducidas en Brasil como
Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acuñó y
cuándo French y Bell aclaran que la paternidad termológica corresponde quizá
a Blake, Shepard y Mouton y que la expresión debe haber nacido entre 1956 y
1959. Chris Argyris publicó en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con
el título de “Organization Development”.
Expresiones equivalentes como – como “Cambio de Organización”, “cambio de
organización planeado”, “mejoría organizacional”, “efectividad organizacional”
y “Renovación de la Organización”- se han utilizado mas o menos
sinónimamente, aunque con menos frecuencia y aceptación.
En Brasil dentro de la tualización caracterizada los trabajos sobre el D.O.
tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura,
Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro
P. Souza, según lo que se ha podido constatar
3
Con el transcurso de los años el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva
contribución del nuevo arte del D.O. está en el uso sistemático, integrado y
flexible, de lo que en cierto modo ya existía, pero estaba disperso, fragmentado
o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada
dentro de aquellas ciencias, en las décadas de los años 40, 50, 60.2.1.
Orígenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)
El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un
complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del
ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus
potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y
operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático.
Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie
de factores entre los que se encuentran:
a) La relativa dificultad encontrada en sistematizar los tos de las diversas
teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y
muchas veces en conflicto con los demás.
b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su
interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías
sobre la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la
administración, capaz de interpretar una nueva ción del hombre moderno
y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se
verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan
explícitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los
participantes de la organización a un comportamiento alienado e
ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos
de la organización.
c) La creación del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y
las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de
grupo. Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través de
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una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su
comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al
mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. Este tipo de
entrenamiento recibía el nombre de Training Group.
d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National
Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el
Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro
de las organizaciones.
e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo
organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una
creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna.
f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio
de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las
organizaciones, integrados a través de un tratamiento sistemático.
g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos
interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración
pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas
recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles
organizacionales.
h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran
básicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organización, el grupo
social y el individuo. Así los autores analizan estas variables para poder
explorar su interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir ya sea
en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita
el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales.
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2. Definiciones, objetivos y características del Desarrollo Organizacional.
2.1. Definiciones del Desarrollo Organizacional.
El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una
definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han
presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran
parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definición,
tos operacionales sobre la forma de construír el D.O. y por tanto, tales
definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo, o la ción operacional del
especialista de lo que es escencia una efinición.
Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como “un esfuerzo planeado que
abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la
eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en
los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del
comportamiento”.
Para Bennis (1969), el D.O. es “una respuesta al cambio, una compleja
estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes,
valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y
al aturdidor ritmo de los propios cambios”
Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con tos y
estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación
que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. – GRID (1968) es “un modo
sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa”.
Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodología “para
facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y
estructuras organizacionales.
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De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como “un
esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al
perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de
reflexión”.
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad,
enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una
respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en
tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados
y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo”.
2.2. Objetivos básicos del desarrollo organizacional.
Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos,
procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar,
existen objetivos mas generales.
Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas
las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los
siguientes:
Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vàlidas y pertinentes,
sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas
informaciones a los participantes del sistema-cliente.
Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales,
y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre
jefes, colegas y subordinados.
Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres
competencias: técnica, administrativa e interpersonal.
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Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que
conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.
Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos
y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.
Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la
empresa y de quienes forman la empresa.
Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones
“sobre la mesa” y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.
Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,
siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la
programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores,
grupos e individuos.
Despertar la conciencia para que existan valores y ciones sobre el
comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta
gerencia, ejecutivos y administradores.
Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores ciones y cultura
influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos,
desempeños y resultados obtenidos.
Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con
las características
Procurar asociar la autoridad legal y el “status” funcional, a las “tres
competencias”
Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas
próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de
solución.
Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y
comportamientos.
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Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación
Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos:
físicos, humanos, materiales, de información, etc.
2.3. Características del Desarrollo Organizacional.
3. Importancia y Necesidad del D.O.
La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el
recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización.
En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional
en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización
(organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo
(equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan
prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga
indicios de su eclosión.
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos,
problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y
jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el
como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia
organizacional.
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Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la
retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada
ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de
cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir,
cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas
de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan
una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la
institución.
4. Comportamiento Organizacional.
Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la
organización, el término que es ampliamente utilizado para describir esta
disciplina es Comportamiento Organizacional.
4.1. El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.)
es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los
grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al
mejoramiento de la eficacia de la organización.
4.2. El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer
en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el
comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre
buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa
es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de
las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente
que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de
la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro será el de aplicar el termino
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reingeniería que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y
verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y
la más funcional.
La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero
también para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la
gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros
que esta requiere.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina
que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base
el comportamiento verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la
ciencia política entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos
variables dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan
más son:
a) Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que
tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la
mano del bajo costo) al mismo tiempo.
b) Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo
dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los
costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la
gente no va a trabajar.
c) Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el
trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos
empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que
ellos merecen.
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Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las
personas son:
a) Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee
una persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como
sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que
son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su
comportamiento dentro de la empresa.
b) Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las
personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es
factor de estudio.
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Capitulo II
5. Fundamentos del Comportamiento Organizacional.
El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a
relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su
zona donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde
interactúan dos o más personas que trazan objetivos particulares. Se
denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que
tienen trabajos específicos a realizar y grupos informales al grupo de amigos
por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aquí en la escuela que solo
nos liga el hecho de tener cosas afines.
El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado
estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo
del grupo.
Así es que primero tenemos la formación, la tormenta (situación de conflicto
debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se
establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto),
el desempeño (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado
con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que
hay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo
principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los demás).
En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el
de la estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas;
la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados
acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue
formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa
crea para que el comportamiento de los empleados sea la más homogénea,
tiene también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para
facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino
también en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que
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cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como
podemos olvidar la cultura organizacional que la organización tiene ya que la
creación de un grupo es la formación de un subsistema dentro de un sistema
establecido.
Tenemos que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados
no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor
comunicación y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus
limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un
grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeño si logra establecer una
serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma más eficiente
aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de
mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan.
El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo
donde socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces
deja de lado sus propios interés buscando uno solo común es un cambio que
se ha dado y que resulta de interés para todas las personas.El trabajo de los
gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser
maduros con las responsabilidades que tienen.
5.1. Fundamentos teóricos del D.O.
El DO ha evolucionado claramente durante los últimos años demostrando ser
una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda
disciplina el DO tiene fundamentos teóricos que sirven de modelos para lograr
cambios definitivos en una organización que le permitan adaptarse y sobrevivir
en el entorno actual. A continuación se explican los fundamentos teóricos y las
diferentes ciones para enfrentar los cambios que nos brinda el DO:
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a) Cambio planificado
Antes de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado,
debemos entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el
resultado de la acción de fuerzas opuestas, el “punto de equilibrio” es el
resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto,cambio como el paso de un punto
de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia la adaptación
adecuada al medio sean las que predominen.
Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más
apropiada para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuación.
La ción inicial llevar acabo el cambio se basó en la idea de “descongelar”,
“mover” y “volver a congelar”. Esto tiene como propósito lograr pasar de un
estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Más adelante, se
plateó una modificación en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen
siete, este modelo es mucho más específico. Por otro lado, Ralph Kilmann
planteó 5 trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades
gerenciales, equipos, estrategia – estructura y el sistema de recompensas.
Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el “análisis de flujo”
el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los
individuos cambiará también. Porras propone una relación directa entre los
factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas
administrativos, cultura, procesos de interacción, herramientas, equipo y
maquinaria, y ambiente físico, que entre otros determinan la conducta de los
individuos dentro de la organización.
Por último tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables
desempeño individual y el desempeño de la organización, este modelo define
un “cambio transaccional” y un “cambio transformaciónal”, el primero dirigido a
la cultura de la organización y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La
ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se
requiere para luego optar por la opción transformacional o transaccional
dependiendo de la naturaleza del cambio.
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Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos
del DO. Se debe entender que estos modelos no son exclusorios sino más bien,
son diferentes maneras del abordar la temática del cambio y además, todos
son referentes a procesos.
6. Sus perspectivas y limitaciones.
6.1. Perspectivas.
6.1.1. Modelos de Comportamiento Organizacional.
Conforme se aprende mas acerca del comportamiento en el trabajo, se aplican
mejores modelos de comportamiento organizacional. Las organizaciones
modernas cada día aumentan más en el uso de los modelos de apoyo,
colegiado o de la teoría Y. La tendencia de cada modelo de comportamiento
organizacional es hacia una organización más humana y más abierta.
Generalmente también se vé movimiento hacia una mayor distribución del
poder, una motivación intrínseca y una actitud positiva hacia la gente, así como
un equilibrio mayor de interés entre las necesidades del empleado y las de la
organización. La disciplina se ha convertido más en un asunto de
autodisciplina, que en algo que debe ser impuesto externamente.
El rol directivo ha avanzado desde una autoridad estricta hacia el liderazgo y el
apoyo del equipo. Mucho se ha adelantado en los últimos años y aún podemos
esperar mas avanzas. Estamos construyendo una mejor calidad de vida en el
trabajo. Un intento de lograrlo es la presentación de Ouchi de la organización
tipo teoría Z, quien sugiere que para las empresas estadounidenses logren
tener una fuerza de trabajo productiva, deberán descartar valores y prácticas
de modelos de apoyo y los participativos. Aún cuando la practica gerencial varía
ampliamente de empresa a empresa, podemos concluir que en la última
generación se ha duplicado lo bueno y disminuido a la mitad lo malo al respecto
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de las relaciones humanas de el trabajo. Han empezado a caer las piezas en
su lugar para lograr sistemas eficaces de gerentes y organizaciones.
6.1.2. Importancia de las necesidades de orden superior.
Uno de los motivos de la importancia que se dá al perfeccionamiento de los
modelos del comportamiento organizacional es la evolución de las estructuras
de las necesidades de los empleados. Las naciones postindustriales, han
llegado a un punto donde las necesidades de orden superior son los
motivadores primordiales de muchos trabajadores.
En consecuencia los jefes e ellos procuran diseñar sistemas de
comportamiento organizacionel que contribuyan mejor a satisfacer tales
necesidades en una forma mas adecuada que la que era posible en el pasado.
Además el advenimiento de una sociedad dominada por el conocimiento y la
información exije utilizar mas y mejor las capacidades intelectuales en una
amplia diversidad de empleados; por otra parte, los sisemas mas avanzados
del comportamiento organizacional tienden a ser mas eficaces con empleados
bien informados. La llave que abre la combinación de las necesidades de orden
superior y las habilidades intelectuales para hacer productivo el sistema es
precisamente el comportamiento organizacional. El pensamiento clave es:
trabajo más inteligente, no más intenso.
a) Un enfoque de sistemas.
Tenemos que ver los cambios hacia un comportamiento organizacional mejor
en términos de un sistema total. El cambio efectivo es complejo y toma bastante
tiempo llevarlo a cabo. Cualquier práctica nueva se refiere solamente a parte
de todo el sistema, por lo que con frecuencia fracasa en desarrollar todo el
potencial de mejoramiento.
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b) Un enfoque de contingencia.
El comportamiento organizacional se aplica a una relación de contingencia. Es
decir no todas las empresas necesitan el mismo grado de participación,
comunicación abierta u otra condición para ser eficientes. Por lo que respecta
a la participación, algunas situaciones permiten una participación mas amplias
que otras y algunas personas desean mayor participación.
c) Un enfoque social.
El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organización influye
en el comportamiento organizacional interno. Así mismo lo que sucede
dentro de la empresa influye en la sociedad en general. La gerencia habrá que
estar alerta y ser responsable de su ambiente externo. Ciertamente existe una
nueva forma de trabajo, por lo que el estilo del liderazgo debe cambiarse y
adaptarse a las nuevas situaciones. Esta rapidez en los cambios ha dado un
nuevo sentido a la capacidad de liderazgo.
6.2. Limitaciones del comportamiento organizacional.
Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional,
no será la respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos
analizar el comportamiento organizacional como un tema separado, pero para
aplicarlos debemos integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento
organizacional, no mejorará el desempleo, ni tampoco soslayará nuestras
deficiencias. No puede ser el sustituto de la falta de planeación, la organización
inepta, o los controles inadecuados. Es solo uno e los muchos sistemas que
funcionan dentro de un sistema social mayor.
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a) Desviación del comportamiento.
Las personas que carecen de una comprensión sistemática pueden generar
una desviación en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva
estrecha que se centra solamente en satisfacer las experiencias de los
empleados y subestimar el sistema mas amplio de la organización y su relación
con todos los públicos, condición llamada visión de túnel. Debería ser evidente
que al exagerar el interés por los empleados se pierda el propósito de juntar a
toda la gente como fuerza de trabajo para generar los productos
organizacionales para la sociedad.
El comportamiento organizacional sólido debe ayudar a lograr los propósitos
de la organización, no a sustituirlos. La persona que ignora la necesidad de los
demás como consumidores de los productos de la organización y subraya las
necesidades de los empleados está confundiendo los tos del verdadero
comportamiento organizacional. Este cuando es sólido reconoce un sistema
social en el que muchos tipos de necesidades humanas se atienden de
distintas maneras.
Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y dañar a los
empleados tanto como a la organización. Tanto los trabajadores como los
gerentes pueden perjudicar a otros empleados con demasiado interés y
cuidado.
6.3. El Futuro del Comportamiento Organizacional.
A lo largo del siglo XX ha aumentado el interés en las cuatro metas de describir,
predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese
creciente interés por el comportamiento organizacional nace del deseo
filosófico de crear un lugar de trabajo más humanístico y de la necesidad
práctica de diseñar ambientes de trabajo mas productivos.
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A consecuencia de estas fuerzas, el comportamiento organizacional constituye
hoy parte fundamental de los programas de las escuelas de administración, de
ingeniería y medicina. Más aún, se prevé que la importancia en los programas
académicos y en los seminarios de desarrollo gerencial de las empresas
aumenta todavía más gracias a adhesiones.
Los principales grupos educacionales en EUA y en Europa han hecho un
llamado urgente para reencauzar los objetivos del aprendizaje en los
programas de administración y de desarrollo. Comenzaron su informe
aceptando la apremiante necesidad del conocimiento cognoscitivo y de las
habilidades analíticas como fundamento de la competencia en especialidades
funcionales. Además insistieron en la necesidad de un nuevo hincapié en el
desarrollo de las habilidades no cognoscitivas. Entre ellas se encuentran las
habilidades de liderazgo, del cambio organizacional y de la negociación.
En efecto los gerentes del siglo XS habrán de examinar sus actitudes y valores,
desarrollar su creatividad y aplicar sus destrezas interpersonales con
entusiasmo a la solución de los problemas de la empresa. El comportamiento
organizacional ofrece un fundamento sólido a esas habilidades. El
comportamiento organizacional es una disciplina que ha ido creciendo con
profundidad y amplitud, y seguirá madurando en el futuro. Las claves de su
éxito pasa y futuro giran en torno a los procesos relacionados del desarrollo de
teorías, la investigación y la práctica gerencial.
7. Fases, estrategias.
7.1. Fases del Desarrollo Organizacional
Para Argyris la de modelo DO forma puede según amerite organización y
la situación que impere para el momento, sin embargo él deja claro que las
fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes fases:
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FASES DEL D.O
Como se observa en el gráfico, expresa un modelo general de intervención
de naturaleza cíclica estructurado en cinco fases: Diagnóstico inicial,
Eliminación de Barreras, Planificación, Implementación y Evaluación. Su
aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervención
apropiado (de aprendizaje) en función de obtener niveles de funcionamientos
deseados por la organización.
7.2. Estrategias del Desarrollo Organizacional.
La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro
de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente
de los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un
primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y
conformar toda la organización para ello.
Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en
su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas
a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en
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que se desenvuelvan depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la
puesta en práctica de planes, proyectos y políticas que les corresponda
desarrollar.
Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los
individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en
condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su
condición humana.
Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción
(liderazgo) de los cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente
esta conducción es dejada a la intuición, sentido común y condiciones
personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin
considerar que una buena dirección implica el disponer de conocimientos
modernos en el área y de su aplicación apropiada.
El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como
sociales ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los otros,
permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones humanas.
Se evitan así los roces y conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la
productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar
programas de capacitación en el área, con un balance adecuado entre teoría y
práctica (porque solamente aprendizaje mecánico de procedimientos, sin
entender la significación de ellos, puede llevar a resultados absolutamente
contraproducentes). En suma, la capacitación de Directivos y Supervisores es
esencial en el Desarrollo Organizacional.
Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la
información.
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e
Bibliografía
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modelos. Desarrollo organizacional.
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