DESARROLLO ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIN El desarrollo organizacional crea un clima que brinda vitalidad a los sistemas organizativos permitiendo una mayor produccin pro su vinculacin con el recurso humano. Este clima organizacional refleja facilidades y dificultades que el trabajador encuentra para aumenta su productividad, por eso cuando se evala el trabajo lo que se hace es determinar mediante la percepcin de los trabajadores, cuales son las dificultades o los problemas que existen en una organizacin y la influencia que sobre estos ejercen las estructuras organizativas, factores internos
y externos del proceso de trabajo actuando como facilitadores o entorpecedores del logro de la calidad o de los objetivos de las Instituciones. El desarrollo organizacional es una herramienta administrativa para lograr un incremento en al productividad , reducir el ausentismo, los costos y conducir las modificaciones que se deben llevar a cabo en las instituciones, derivados de la influencia de fuerzas internas o externas que obligan a los directivos a mantener constantemente una actitud de mejoramiento continuo.
CONCEPTO DO. El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina DO, no es un concepto que se pueda definir con facilidad, ya que es un trmino que involucra un grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en valores humanstico y democrtico, que pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bien estar de los empleados. En otras palabras, el desarrollo organizacional se refiere a cambios planificados en la organizacin que se concentran en la calidad de las relaciones humanas. En el DO, el agente de cambio puede ser directivo, pero usualmente recibe orientacin o ayuda por parte de expertos y especialistas externos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idnticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicin, conceptos operacionales sobre la forma de construir el DO. y por tanto, tales definiciones reflejan mas la filosofa del trabajo, o la concepcin operacional del especialista de lo que es en esencia una Definicin. W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definicin: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio,
una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo". Beckard (1969) define el DO. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento". Blake y Mouton (1969) visualizaron al DO. como un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin
que constituye una excelencia. Para ellos, su DO. GRID (1968) es "un modo sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".
IMPORTANCIA DEL DO: La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin. Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el cmo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, Cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin.
PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El proceso del DO consta de 4 fases: 1-Recoleccin y anlisis de datos: Determinacin de los datos necesarios y los mtodos tiles para recolectarlos dentro de la empresa. La recoleccin y el anlisis de datos es una de las actividades ms difciles del DO. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional y las relaciones entre sus elementos o subsistemas, as como los modos de identificar problemas y temas importantes.
2-Diagnostico organizacional: Del anlisis de los datos recogidos se pasa a la interpretacin y al diagnstico para identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. En el diagnostico se verifican las estrategias alternativas y los planes para implementarlas. 3-Accin de intervencin: Fase de implementacin del proceso de DO. La accin de intervencin es la fase de accin planeada en el proceso de DO que sigue a la fase de diagnstico. En la fase de accin se selecciona la intervencin ms apropiada para solucionar un problema organizacional particular. La accin de intervencin no es la fase final del DO, puesto que este es continuo. La intervencin puede efectuarse mediante diversas tcnicas, que veremos ms adelante. 4-Evaluacin: Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El resultado de la evaluacin implica modificacin del diagnstico, lo cual conduce a nuevos inventarios, nueva planeacin, nueva implementacin, y as sucesivamente. Esto otorga al proceso su propia dinmica, que le permite desarrollarse sin intervencin externa.
Estas cuatro fases pueden sper ponerse, pues no existe una frontera ntida entre ellas.
TECNICAS DE INTERVENCION EN EL DO
Los agentes de cambio emplean una o varias tcnicas y enfoques de DO para intervenir en la organizacin. Las tcnicas del DO pueden clasificarse as: 1-DO para el individuo: El entrenamiento de la sensibilidad es la tcnica ms antigua del DO. Los grupos se denominan T-Groups (grupos de entrenamiento), conformados por cerca de diez participantes orientados por un lder entrenado para aumentar la sensibilidad en sus relaciones interpersonales. El laboratorio de sensibilidad es una comunidad residencial transitoria, estructurada de acuerdo con los requerimientos de aprendizaje de los participantes. El termino laboratorio es intencional y significa que el entrenamiento se lleva a cabo en una comunidad dedicada a apoyar el cambio y
el aprendizaje experimental. Se inventan y prueban nuevos estndares de comportamiento en un clima que favorece el cambio y donde los participantes estn protegidos de las consecuencias prcticas de la accin innovadora. La parte central de esa especie de entrenamiento es una innovacin educacional llamada T-Group, grupo no estructurado en el cual los individuos participan como aprendices.
El laboratorio de sensibilidad presupone retirar al individuo de la situacin que normalmente ocupa en la organizacin, y la existencia de las relaciones jerrquicas entre los participantes. Los principales objetivos del laboratorio de sensibilidad son el desarrollo del autoconocimiento, el desarrollo del conocimiento del impacto que el individuo ejerce sobre las otras personas y el perfeccionamiento de la comunicacin mediante la eliminacin de sus barreras. Si se alcanzan los objetivos, el individuo se muestra menos a la defensiva, menos desconfiado de las intenciones de los dems, responde ms frente a los dems y sus necesidades dejaran de ser interpretadas por los otros de manera negativa. El resultado ser mayor creatividad (menor temor a los dems y menos posiciones defensivas), menor hostilidad frente a los dems (debido a que los comprende mejor) y mayor sensibilidad a las influencias sociales y psicolgicas sobre el comportamiento en el trabajo. El entrenamiento de la sensibilidad es un enfoque orientado a desarrollar la sensibilidad social de una persona y la flexibilidad de su comportamiento frente los dems. El laboratorio de sensibilidad generalmente se aplica de arriba hacia abajo, comenzando por la cspide de la organizacin y descendiendo hasta los niveles inferiores de la administracin. Uno de los problemas derivados de aplicar el laboratorio de sensibilidad es el retorno del individuo a la situacin normal de trabajo, puesto que la autenticidad de la comunicacin puede crear problemas con los dems individuos que no han tenido el mismo entrenamiento. No obstante, es innegable la eficacia de esta tcnica para mejorar la competencia individual e interpersonal, disminuir la ansiedad y reducir el conflicto intergrupal. 2-DO para dos o ms personas: Anlisis transaccional. El anlisis transaccional (AT) es una tcnica que busca el autodiagnstico de las relaciones interpersonales. Las relaciones interpersonales implican transaccin, que es cualquier forma de comunicacin, mensaje o relacin con los dems. El AT es una tcnica adecuada para individuos, no para grupos, pues se concentra en el estilo y el contenido de las comunicaciones entre las personas. Esta tcnica ensea a las personas a enviar mensajes claros y agiles, y a dar respuestas naturales y razonables, reduciendo los hbitos destructivos de la comunicacin los denominados "juegos"- en que la intencin o el total significado de las palabras permanecen oculto. Se busca que las personas reconozcan el contexto de sus comunicaciones para que estas se tornen ms abiertas y honestas, y
dirijan mejor sus mensajes. En el AT se estudian los estados del yo (las tres posiciones tpicas del ego en las relaciones con los dems: adulto, padre o hijo), las transacciones (formas de relacin paralelas, cruzadas o bloqueadas), los estmulos y respuestas (palmaditas), as como las posiciones de vida (actitudes que las personas expresan en su visin del mundo: no estoy bien-usted no est bien, y estoy bien-usted est bien).
3-DO para equipos o grupos: Consultora de procesos. En esta tcnica, cada equipo es coordinado por un consultor en procesos humanos y de informacin, quien acta como tercero. Su coordinacin permite intervenciones en el equipo para sensibilizarlo mas respecto de sus procesos internos de establecimiento de metas y objetivos, de sus sentimientos, de liderazgo, toma de decisiones, participacin, confianza y creatividad. El consultor trabaja con los miembros del equipo para ayudarlos a comprender la dinmica de sus relaciones de trabajo en grupo o equipo, mejorar los medios que emplean en el trabajo conjunto, y desarrollar la capacidad de diagnstico y las habilidades de solucin de problemas, que necesitan para aumentar su eficacia mediante la cooperacin e integracin. Desarrollo de equipos. Tcnica de modificacin del comportamiento en que varios grupos de empleados de diversos niveles y reas se renen bajo la coordinacin de un especialista o consultor y se critican mutuamente para buscar un consenso en que la colaboracin sea ms fructfera, y eliminar las barreras interpersonales de la comunicacin mediante la exposicin y comprensin de sus causas. Al final, el equipo autoevala su comportamiento utilizando determinadas variables. Se trata de transformar grupos de personas en equipos integrados y cohesionados. En el trabajo de equipo se eliminan diferencias jerrquicas y los intereses especficos, lo cual proporciona una disposicin saludable a la creatividad y la innovacin. El desarrollo de un equipo permite diagnosticar las barreras que se interponen en el desempeo eficaz del grupo, lograr condiciones para superarlas, fortalecer el sentido de unidad entre los miembros, aumentar las relaciones entre los miembros, mejorar el cumplimiento de las tareas y el proceso operativo del grupo. 4-DO para relaciones intergrupales: Reuniones de confrontacin. Tcnica de modificacin del comportamiento dirigida por un consultor interno o externo (llamado tercero). Dos grupos antagnicos en conflicto (por desconfianza recproca, discrepancia, antagonismo, hostilidad, etc.) pueden ser tratados mediante reuniones de confrontacin en que cada grupo se autoevala y evala el comportamiento del otro, como si estuvieran frente a un espejo. En estas reuniones cada grupo presenta las evaluaciones al otro y es interrogado sobre sus percepciones. Luego sigue una discusin, acalorada al principio, que va
Dirigindose a la comprensin y al entendimiento recprocos del comportamiento de las partes involucradas. El consultor facilita la confrontacin con total imparcialidad, pondera las crticas y orienta la discusin hacia la solucin constructiva del conflicto, eliminando las barreras intergrupales. La reunin de confrontacin es una tcnica de enfoque psicoteraputico, cuya finalidad es mejorar la salud de la organizacin mejorando las comunicaciones y
las relaciones entre diferentes departamentos o reas. Es una reunin de un da en la que diversos grupos discuten los problemas, analizan sus causas ms profundas y planean acciones correctivas y profilcticas. Se utiliza despus de un gran cambio organizacional, como fusiones, adquisiciones, introduccin de nueva tecnologas, etc. 5-DO para la organizacin como totalidad: Retroalimentacin de datos. Tambin se denomina tcnica de recoleccin y suministro de informacin. Es una tcnica de cambio del comportamiento que parte del principio de que cuanto ms datos cognitivos reciba el individuo, mayor ser su posibilidad de organizarlos y actuar con creatividad. La retroalimentacin de datos (feedback de datos) proporciona aprendizaje de nuevos datos respeto de s mismo, de los dems, de los procesos grupales o de la dinmica organizacional, datos que no siempre son tenidos en cuenta. La retroalimentacin se refiere a las actividades y procesos que "reflejan" y "proyectan" la manera como una persona es percibida por los dems. La retroalimentacin de datos parte del inventario de datos obtenidos mediante entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna seccin de la empresa para verificar ciertos aspectos del proceso organizacional, como la moral de trabajo, el sistema de recompensas, el estilo administrativo, las comunicaciones, el proceso de toma de decisiones, etc. Despus de seleccionar los datos, se deben efectuar reuniones con todo el personal de determinado nivel de la organizacin, por turnos, para analizar los resultados y planear las medidas de correccin para cada uno de los niveles de organizacin.
La retroalimentacin de datos requiere que haya un flujo adecuado de informacin en la organizacin, a travs de: 1. Distribucin abundante de informacin. 2. Documentacin y distribucin de resultados de las investigaciones internas.
3. Realizacin de conferencias sobre asuntos internos, programas y planes de trabajo, etc. Aunque la presuposicin de que el simple suministro sistemtico de informacin garantiza la accin creativa e innovadora es bastante discutible, es indudable que la creacin de un centro de documentacin y distribucin de informacin en una organizacin es importante para la actualizacin de los participantes respecto de los cambios ocurridos en el ambiente externo y dentro de la organizacin.
ESTRATEGIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL La eficiencia de una empresa o institucin, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la organizacin para ello. Por otra parte, es bien sabido que en la accin de los equipos de trabajo y en su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el xito o fracaso de la puesta en prctica de planes, proyectos y polticas que les corresponda desarrollar. Un aspecto esencial en las relaciones humanas est en el grado en que los individuos que estn comprometidos en ellas hayan logrado o estn en condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condicin humana. Confluye igualmente en esta problemtica las modalidades de conduccin (liderazgo) de los cuadros directivos de la organizacin. Desgraciadamente esta conduccin es dejada a la intuicin, sentido comn y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena direccin implica el disponer de conocimientos modernos en el rea y de su aplicacin apropiada. El conocimiento efectivo de los distintos fenmenos tanto individuales como sociales ayuda a cada cual a comprender su propia accin y la de los otros, permitiendo en consecuencia una mejor adecuacin en relaciones humanas. Se
Evitan as los roces y conflictos que constituyen un verdadero cncer en la productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitacin en el rea, con un balance adecuado entre teora y prctica (porque solamente aprendizaje mecnico de procedimientos, sin entender la significacin de ellos, puede llevar a resultados absolutamente
contraproducentes). En suma, la capacitacin de Directivos y Supervisores es esencial en el Desarrollo Organizacional. Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la informacin. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo que el que no quiere or". La gran cuestin en toda organizacin es la productividad que all desarrollen los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementacin y coordinacin de los equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboracin individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la organizacin a fin de proseguir en un progreso satisfactorio. Sin embargo, en la base de todo ello est la sustancial colaboracin de todos y cada uno de los miembros del personal. Esta colaboracin (que corresponde al conocido "ponerse la camiseta") es la resultante de una cantidad de factores entre los cuales destaca la relativa satisfaccin que tenga cada uno en cuanto a su participacin dentro de las actividades de la organizacin. Se trata entonces de promover las condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstculos que se oponen a ello. Las caractersticas mismas de la organizacin y su eficiencia en cuanto a las tareas y funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de grupo, adems de intervenir directamente en la productividad y fluidez de las distintas actividades de la organizacin. El conformar la organizacin a sus objetivos y tareas se convierte por lo tanto en una accin ineludible. En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos que confluyen en la existencia de cualquier Organizacin: 1) los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las exigencias del medio en que la organizacin se desenvuelve (desde la adecuacin a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la opinin pblica, etc.) y 3) los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los equipos que le dan vida. y permiten el desarrollo de la organizacin.
CASO PRCTICO SOBRE EL DO Una Clnica de Cambridge se encontr con dificultades por sus relaciones de trabajo internas. El director mdico, preocupado por el efecto que estos problemas podran tener en la atencin al paciente, contact con un consultor de
organizacin en una universidad local y le pidi ayuda. Una discusin preliminar entre el director, el administrador de la clnica, y el consultor pareca apuntar a los problemas de liderazgo, resolucin de conflictos y procesos de decisin. El consultor sugiri que los datos se reunieran de manera que un diagnstico de trabajo podra ser hecho. Los funcionarios de la clnica estuvieron de acuerdo. El consultor realiz una serie de entrevistas en las que participaron todos los miembros del personal de la clnica, el director mdico, y el administrador. Luego, el consultor resumi los datos de entrevistas para identificar reas problemticas especficas. Al comienzo de un taller de una semana ms tarde, el consultor expuso al personal de la clnica de los datos que haba recogido. El personal organiz los problemas en las prioridades siguientes: 1. Conflictos entre algunos miembros del personal mdico fueron creando tensiones que interfiri con la necesidad de la cooperacin en el manejo de los pacientes. 2. El estilo de liderazgo del director mdico debe cambiar para no aplazar las decisiones sobre asuntos operativos importantes. Sus aplazamientos conducan a la confusin y a veces a la inaccin por parte del personal mdico y administrativo. 3. Favorecer la comunicacin entre los trabajadores administrativos, mdicos, y de divulgacin para evitar problemas. Los conflictos abiertos sobre las polticas y procedimientos tenan una influencia negativa en el comportamiento interpersonal e intergrupal. Mediante el uso de anlisis de roles y otras tcnicas sugeridas por el consultor, el personal de la clnica y el director mdico fueron capaces de explorar el conflicto de roles y los problemas de liderazgo e idear medios eficaces para hacer frente a ellos. Los ejercicios diseados para mejorar las habilidades de comunicacin y una sesin de taller sobre manejo de los conflictos dio lugar a progresos en el desarrollo de una mayor apertura y confianza en toda la clnica. Un importante resultado de este primer taller fue la creacin de un plan de accin que estableciese medidas especficas que se aplicaran a los problemas de la clnica por personal de la clnica durante el perodo subsiguiente. El consultor acord seguir de cerca estos esfuerzos y ayudar en cualquier forma posible. Otras discusiones y sesiones de desarrollo del equipo se llevaron a cabo con el director y el personal mdico y administrativo. Un segundo taller se llev a cabo dos meses despus del primero al que asisti todo el personal de la clnica. En el segundo taller, el personal de la clnica sigui
Trabajando juntos sobre los problemas de manejo de los conflictos y la comunicacin interpersonal. Durante la ltima mitad del da de la reunin, el equipo desarroll un plan de accin revisado para las actividades de mejora que
se realizarn en las siguientes semanas y meses para mejorar las relaciones de trabajo de la clnica. Un beneficio adicional notable de este programa de desarrollo organizacional es que el personal de la clnica aprendido nuevas formas de supervisin de la ejecucin de la clnica como organizacin y de hacer frente a algunos de sus otros problemas. Seis meses ms tarde, cuando el consultor hizo un seguimiento de control de la organizacin, el personal confirm que los problemas interpersonales se encontraban ahora bajo mejor control y que algunas de las tcnicas aprendidas en los dos talleres relacionados con los programas de desarrollo organizacional se siguen utilizando.
CONCLUSION Desarrollo Organizacional es un tema muy extenso, pero en este trabajo nos enfocamos a describir que es, que campos abarca y la forma en que puede aplicarse. Creemos que actualmente la mayora de las empresas que quieren alcanzar la calidad total, buscan primero la calidad de sus personas y hacen que estas tengan un buen desarrollo dentro de la empresa para que se estn satisfechas y comprometidas con ella. Aunque la tecnologa esta en evolucin constante, las personas siguen siendo el pilar que sostiene una organizacin, es por ello que se debe invertir tiempo, capacitacin y recursos en esta rea. Esto se logra mediante un programa bien estructurado de Desarrollo Organizacional, que puede aplicarse en diferentes formas y dirigirse a las necesidades generales y especficas de cada empresa o departamento. Estas necesidades se determinan mediante una investigacin-accin, que es bsicamente un programa diseado para mejorar su funcionamiento. Los programas efectivos de mejoramiento casi siempre requieren Una base de datos, es decir, se basan en hechos empricos obtenidos de una manera sistemtica para planificar la accin emprenderla y evaluarla. La investigacin-accin proporciona un enfoque y un proceso para generar y utilizar la informacin acerca del sistema mismo, la cual proporcionar una base para el programa de accin.
Despus de determinadas las necesidades de la organizacin el consultor aplica mtodos para arreglar estos problemas, estos mtodos se llevan a cabo mediante
"intervenciones" que pueden ser de varios tipos, de grupo,de rea, con personas de diversas reas que tengan que ver con un mismo tema etc. De acuerdo a los resultados obtenidos de estas intervenciones, los gerentes o los supervisores de cada rea aplican las medidas correctivas para sanar la organizacin y que a su vez sta, produzca productos y personas con una calidad superior para estar dentro de un mercado competitivo. En el futuro el Desarrollo Organizacional tendr un potencial enorme, ya que todas las organizaciones necesitan de una persona capacitada que utilice enfoques orientados a las personas. Y este proceso es cada vez ms necesario ya que vivimos en un mundo cada vez ms competitivo y de ms calidad humana, tecnolgica, de servicios etc.
