SOLARA S.A.C.

Industria
Textil

INTEGRANTES:

A. Morales

PROFESOR: Jos Alarcn Centti

CURSO: Recursos Humanos

SECCIN:

Y21A

INDICE

RESUMEN EJECUTIVO.....................................................................................................3
PARTE 1: MARCO TERICO DEL SISTEMA DE COMPENSACIONES.................4
1. COMPENSACIONES...............................................................................................4
2. SISTEMA DE COMPENSACIONES......................................................................5
3. ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN...................................................6
4. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN...............7
5. FIJACIN DE COMPENSACIONES.....................................................................8
6. ESTRUCTURA DE LAS COMPENSACIONES...................................................9
7. EL NIVEL DE COMPENSACIONES Y LOS ELEMENTOS QUE LO
DETERMINAN................................................................................................................10
8. SISTEMA DE INCENTIVOS..................................................................................12
1.1.

LOS DIFERENTES SISTEMAS DE INCENTIVOS....................................13

9. PLAN DE COMPENSACIONES INADECUADO..............................................14

10.

PRESTACIONES Y SERVICIOS A PERSONAL...........................................15

PARTE 2: ANLISIS DEL SISTEMA DE COMPENSACIONES EN SOLARA......19

1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA......................................................................19
1.1.

NOMBRE DE LA EMPRESA.................................................................19

1.2.

UBICACIN Y PLANTA........................................................................19

1.3.

GENERALIDADES DE LA EMPRESA....................................................19

1.4.

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA.......................................................21

2. SISTEMA DE COMPENSACIONES EN SOLARA...........................................23

1.1.

POLTICAS DE COMPENSACIN.........................................................23

1.2.

FORMAS DE PAGO POR PRODUCCIN...............................................24

3. PRINCIPALES LOGROS Y LIMITACIONES.....................................................25

CONCLUSIONES..............................................................................................................27
BIBLIOGRAFA..................................................................................................................28

RESUMEN EJECUTIVO
1
En la actualidad, las empresas deben enfrentarse a muchos retos para lograr un nivel de
competitividad que les permita crecer y permanecer en el mercado. Dicho nivel, se logra
mediante el uso eficiente de los recursos y la implementacin de estrategias para
competir.
En la presente investigacin veremos cmo el Sistema de Compensaciones es un
elemento estratgico que marca la lnea de direccin de los esfuerzos del capital humano,
de manera que se consiga que la inversin realizada responda a la estrategia de la
organizacin.
La primera parte muestra el marco terico y conceptos encontrados de distintos autores
de lo que es el Sistema de Compensaciones y su importancia como estrategia de la
organizacin para el logro de objetivos.
En la segunda parte, analizaremos el Sistema de Compensaciones en SOLARA S.A.C. y
qu implicancias tiene el diseo de la misma en el logro de los objetivos organizacionales.

2PARTE 1: MARCO TERICO DEL SISTEMA DE COMPENSACIONES

1. COMPENSACIONES
Las compensaciones (sueldos, salarios, prestaciones) son las gratificaciones que los
empleados reciben a cambio de su labor. As, el rea de personal garantiza la
satisfaccin de los empleados, lo cual ayuda a la organizacin a obtener, mantener y
retener una fuerza de trabajo productiva. (Mitrani y Surez de Puga, 2000)
Otro planteamiento es que en la organizacin tradicional, se le pagaba al personal
principalmente a travs de salarios bsicos, estos se determinaban, por los general, a
travs de tres factores: la tarea especfica, la necesitaba de mantener cierto nivel de
equidad entre los empleados de la organizacin y la necesidad de pagar salarios que
fueren competitivos con la relacin al mercado, la industria o regin. (Flannery,
Hofrichter y Platten, 1997)
Segn Dessler, la compensacin se refiere a la gratificacin de los empleados lo cual
reciben a cambio de su labor, que conforman todas las formas de pago

recompensas, ayudando as a la organizacin a obtener la productividad y la fuerza

de trabajo. (Dessler, 1996)
Otro concepto de compensacin lo especifica cmo el rea relacionada con la
remuneracin que el individuo recibe como retorno por la ejecucin de tareas
organizacionales. (Chiavenato, 2000). Es una relacin de intercambio entre las
personas y la organizacin, generalmente de tipo financiera, la cual puede ser directa
o indirecta.
Un concepto ms actual que aborda el tema de las compensaciones, es el de la
recompensa total, el concepto alude a que la remuneracin no debera reducirse slo
a premios o recompensas financieras, si no que las empresas adems deben de
ofrecer a sus empleados crecimiento personal, un futuro atractivo y un ambiente
laboral positivo conformando as el paquete total de recompensas.

Segn Villanueva y Gonzales, la compensacin total se compone por 3 elementos:

la remuneracin base, los incentivos y los beneficios. (Villanueva y Gonzales, 2005)
La falta de satisfaccin laboral, en casos graves, el deseo de obtener compensacin
puede disminuir el desempeo, aumentar el nivel de quejas y finalmente la prdida
del personal.
Es tarea del rea de personal hallar un punto de equilibrio entre la satisfaccin con la
compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la empresa.
La compensacin se clasifica por sus elementos directos e indirectos:

Compensacin financiera directa, pago que recibe el empleado en forma de

salarios, bonos, premios y comisiones. Siendo el salario el elemento ms
importante.

Compensacin financiera indirecta, salario indirecto que resultan de clusulas

de convencin colectiva de trabajo y del Plan de Beneficios y servicios sociales
ofrecidos por la organizacin. Aqu se incluyen las vacaciones, gratificaciones,
seguros, horas extras y compensacin por tiempo de servicios.

El salario directo e indirecto constituye la remuneracin.

As el dinero es un

motivador efectivo que tiene relacin directa con el desempeo, si el empleado

percibe esa relacin, a mayor esfuerzo, mayor recompensa monetaria.
2. SISTEMA DE COMPENSACIONES
Se refiere al sistema de incentivos y recompensas que la organizacin establece para
remunerar y recompensar a las personas que trabajan en ella. La compensacin
incluye la remuneracin en todas sus formas posibles. La compensacin, es
probablemente la razn principal por la que las personas buscan un empleo.
El Sistema de Compensaciones es un elemento estratgico que indica qu es lo
importante para la empresa, marcando la lnea de direccin de los esfuerzos del

capital humano y consiguiendo que la inversin realizada responda directamente a la

estrategia de la organizacin.
En la actualidad, la gestin de compensaciones ha adquirido una importancia cada
vez mayor. En principio, estos conceptos lo introdujeron las casas matrices de
empresas internacionales, para luego ser incorporadas a empresas nacionales
grandes. Algunas empresas medianas estn profesionalizando su gestin de
compensaciones, y en las pymes, generalmente los departamentos de personal, slo
realizan trabajo administrativo asociado al cumplimiento legal y la liquidacin, y pago
de remuneraciones.
3. ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN
Las compensaciones se otorgan en respuesta al aporte de los empleados, sus
contribuciones fsicas e intelectuales a la empresa, el trmino por s mismo, abarca
ms que simplemente sueldos y salarios. La administracin moderna incluye los
incentivos, los cuales influyen directamente en la motivacin del personal y su mejor
desempeo en la organizacin. As, los costos laborales y la productividad estn
directamente relacionados.
Las grandes empresas incluyen una amplia gama de prestaciones y servicios como
parte del paquete total de compensacin que le corresponde a cada empleado.
El campo de la compensacin es un rea central de todo departamento de recursos
humanos en el curso de su labor de obtener, mantener y promover una fuerza de
trabajo adecuada. Aplicar de manera equitativa y productiva todas las tcnicas a su
disposicin en esta rea representa uno de los principales desafos de su actividad
profesional. Por lo que podemos definir la compensacin o proceso de recompensa
como la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor.
La administracin de compensaciones, a travs del departamento de personal,
garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a
obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin una compensacin

adecuada es probable que los empleados abandonen la organizacin y sea necesario

reclutar personal de manera inmediata con las dificultades que esto representa.
4. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN
Los ms importantes son: la retencin de empleados y garantizar la equidad. Otro
objetivo consiste en estimular el desempeo sobresaliente, as como el control de los
costos. Tambin, se incluye como objetivo el cumplir con las disposiciones legales y
laborales vigentes.
Los principales objetivos que se procuran mediante una administracin efectiva de las
compensaciones son:

Adquisicin

de

personal

calificado,

las

compensaciones

deben

ser

suficientemente altas para atraer solicitantes. Las empresas compiten hoy da una
contra otra en el mercado laboral, los niveles de compensacin deben
corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral
(Factores Externos). En ocasiones, se necesita un incentivo adicional, una tasa
salarial ms alta para atraer a quienes trabajan en otras compaas.

Retener a los empleados actuales, el nivel de compensacin debe ser

competitivo para prevenir este fenmeno.

Garantizar la igualdad, la administracin de sueldos y salarios postula como un

objetivo esencial la igualdad interna y externa. La primera requiere que el pago
guarde relacin con el valor relativo de los puestos. Y la segunda significa que se
cubre a los miembros de la organizacin una compensacin similar a la que
obtienen los empleados con funciones anlogas en otras organizaciones.

Alentar el desempeo adecuado, el pago debe reforzar el cumplimiento

adecuado de las responsabilidades para que el desempeo contine siendo
adecuado en el futuro. El buen desempeo, la experiencia, la lealtad, las nuevas
responsabilidades, pueden reforzarse y retroalimentarse mediante una poltica
adecuada de compensaciones.
7

Controlar los costos, un programa racional de compensaciones contribuye a que

la organizacin obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una
estructura sistemtica de sueldos y salarios, la organizacin puede estar
compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.

Cumplir

con

las

disposiciones

legales,

como

otros

aspectos

de

la

administracin de personal, la administracin de sueldos y salarios se inscribe en

un marco jurdico especfico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en
cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes.

Mejorar la eficiencia administrativa, al procurar cumplir los otros objetivos de un

programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administracin de
sueldo y salarios se esfuerzan por disear un programa que se administre con
eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa slo ocupa un rango
secundario en la jerarqua de los objetivos de una poltica sana de sueldos y
salarios.

5. FIJACIN DE COMPENSACIONES
Basado en el principio de escalar, donde todos los puestos deben definirse a travs
de la descripcin de puestos en los que se establece la funcin bsica del puesto, las
principales reas de resultados, las relaciones dentro de la organizacin y la
autoridad.
Una lnea de autoridad clara del mximo puesto administrativo, a cada puesto
subordinado, definir la responsabilidad de toma de decisiones y comunicacin
organizacional eficaz, as como la retroalimentacin entre superior y subordinado.
El enfoque jerrquico agrupa los puestos en diferentes categoras, as los puestos de
una misma categora estn relacionados y perciben similar compensacin. La
motivacin del empleado se genera por la posibilidad de escalar a la siguiente
categora salarial.

6. ESTRUCTURA DE LAS COMPENSACIONES

Parte de la administracin de personal que estudia los principios y tcnicas para
lograr que la compensacin econmica global que recibe el trabajador sea adecuada
a la importancia de:

El Puesto.

La eficiencia personal.

Las necesidades del empleado.

Las posibilidades de la empresa.

Adems, las compensaciones comprenden todo tipo de remuneracin y recompensa,

que los colaboradores de las empresas reciben a cambio de su trabajo, pudindose
clasificar de la manera siguiente: (Vase Figura 6.1)

Figura 6.1 Compensaciones a las que tienen derecho por el desempeo de su trabajo
Chiavenato, 2000

7. EL NIVEL DE COMPENSACIONES Y LOS ELEMENTOS QUE LO DETERMINAN

Para las organizaciones, el salario representa un costo y, a la vez, una inversin.
Costo porque se refleja en el costo del producto o servicio final. Inversin porque
representa empleo de dinero en un factor de produccin el trabajo-.
As, es importante que antes de determinar el mismo, analizar los siguientes
elementos:

El puesto, para lo cual un anlisis y diseo de puestos es necesario, ya que el

mismo justificar las razones bsicas para que existan diferencias en el monto de
las compensaciones econmicas de acuerdo a la estructura organizacional, se
relaciona directamente con la importancia el puesto. La remuneracin debe estar
en proporcin directa a: Trabajo igual, salario igual.

La eficiencia, se tiene que considerar como el puesto se desempea, ya que

todas las personas no realizan sus funciones con la misma eficiencia
(productividad), el mismo trabajo.

La competencia, es necesario el comportamiento del mercado, cmo la

competencia recompensa a los cargos similares de una organizacin; y se puede
lograr el equilibrio externo de las compensaciones.

Existen factores internos y externos que deben considerarse:

Factores Internos

Tipologa de los cargos de la organizacin.

Poltica salarial de la organizacin.

Capacidad financiera y desempeo general de la organizacin.

Competitividad de la organizacin

Factores Externos

Situacin del mercado de trabajo.

10

Coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de vida).

Sindicatos y negociaciones colectivas.

Legislacin laboral.

Situacin del mercado de clientes.

Competencia en el mercado.

Por lo tanto, el mejor elemento para determinar el nivel de compensaciones

econmicas es el puesto basado en el nivel de eficiencia del mismo dentro de la
organizacin.
El equilibrio interno (coherencia interna de los salarios) se alcanza mediante la
informacin interna obtenida a travs de la evaluacin y la clasificacin de los
puestos, basados en un programa previo de descripcin y anlisis de puestos. Y el
equilibrio externo (o coherencia externa de los salarios) se alcanza a travs de
informacin externa obtenida de la investigacin de salarios. Con esta informacin
(interna y externa), la organizacin define una poltica salarial que normalice los
procedimientos para fijar la remuneracin del personal.
De acuerdo con los objetivos trazados de la Organizacin Internacional del Trabajo, la
remuneracin que se recibe a cambio del tiempo y esfuerzo invertido, debe ser lo
suficientemente satisfactoria, siendo esta una funcin del Salario Mnimo asegurar al
trabajador y su familia un ingreso que permita vivir con dignidad y reducir la pobreza
que existe en el pas.
As, la administracin de las compensaciones econmicas slo puede remunerar con
justicia y equidad al ocupante de un puesto si se conoce el valor de ese puesto con
relacin a los dems puestos de la organizacin y a la situacin del mercado
siguiendo para ello un programa de compensaciones orientado por normas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de compensaciones
equitativas y justas. (Chiavenato, 2000).

11

8. SISTEMA DE INCENTIVOS
Los incentivos es un tipo de compensacin que impulsan logros especficos. Los
incentivos establecen estmulos basados en el desempeo y no por la antigedad del
trabajador o por las horas de trabajo realizado.
Generalmente, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre
bases individuales. Los sistemas de incentivos se utilizan como suplemento de un
enfoque ms tradicional de sueldos y salarios.
Ventajas

Permite a los colaboradores recibir bonos cuando exceden determinado nivel de

produccin.

Busca motivar al personal para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos.

Reduce los costos de compensaciones econmicas al vincular la compensacin

con el desempeo, la productividad y la calidad.

Mejora el nivel de participacin e identificacin del empleado.

Incrementa el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una

empresa comn.

Desventajas

El control de la organizacin se deja en varias manos.

Las ganancias de la organizacin no siempre se relacionan con el desempeo de

cada colaborador.

Los incentivos financieros tienen como principal objetivo premiar el mejor desempeo
de manera regular y peridica. As, el reforzamiento de la conducta es por lo comn
rpido y frecuente; por lo general acompaa a cada pago quincenal o mensual. La
organizacin se beneficia, porque estas compensaciones se otorgan en relacin
directa con la productividad y no a travs del mtodo indirecto del nmero de horas
que se haya trabajado.

12

Los incentivos favorecen tanto el trabajo individual como el trabajo en equipo; los
incentivos individuales como las comisiones por ventas, obtienen mejores resultados
cuando la cooperacin y el trabajo de equipo no son un elemento predominante en la
labor diaria. Pero si se busca cooperacin y coordinacin entre las personas que
estn llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participacin en las
utilidades son especialmente eficaces.
1.1.

LOS DIFERENTES SISTEMAS DE INCENTIVOS

Incentivos sobre unidades de produccin, los incentivos concedidos con
base en el nmero de unidades producidas suelen compensar al trabajador
por el volumen de su rendimiento.

Bonos sobre produccin, son incentivos pagados a los empleados por haber
excedido determinado nivel de produccin. Generalmente se emplean junto
con un ingreso bsico fijo.

Comisiones, en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un

porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artculos que venda.

Curvas de madurez, en los casos en que un empleado con calificacin

profesional y/o cientfica alcanza un nivel mximo de desarrollo y de pago,
suele encontrar que slo un ascenso o una posicin directiva es el cambio
para continuar progresando.

Aumentos por mritos, constituyen aumentos en el nivel de la compensacin

concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluacin de su desempeo.
Estos aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado,
junto con los otros supervisores.

Compensacin por conocimientos especializados, constituyen un estmulo

al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir
destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempea o el
ramo de la empresa.

Incentivos no financieros, los incentivos pueden concederse en otras

especies (programas de reconocimiento de mritos, placas conmemoratorias,
objetos deportivos o decorativos, certificados, das especiales de vacaciones).

13

Incentivos a ejecutivos, la mayor parte de las compaas sigue la prctica de

vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organizacin,
en el caso de los incentivos a corto plazo.

Cuatro categoras de Planes de participacin en utilidades

Propiedad de los empleados, el plan ms extremo de participacin en las

utilidades es el de convertir a la organizacin en una propiedad de los
empleados.

Planes de participacin en la produccin, permiten a los grupos de

trabajadores recibir bonos al exceder determinado nivel de produccin.

Planes internacionales de incentivos, algunas compaas optan por pagar

los costos de alojamiento, transporte e impuestos para su personal en el
exterior, en lugar de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en
otros pases.

Planes de participacin en utilidades, la efectividad de estos planes puede

ser reducida por el hecho de que las ganancias no siempre se relacionan con
el desempeo de cada empleado.

9. PLAN DE COMPENSACIONES INADECUADO

La administracin del plan de compensaciones aplica principios y tcnicas para lograr
que las remuneraciones que recibe el colaborador, sea adecuada a la importancia de
su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades y a las posibilidades de la
empresa. Es por esto, que significa un enorme desafo para las organizaciones lograr
satisfacer las expectativas de sus colaboradores pues de lo contrario incidir
negativamente en su desempeo provocando efectos como:

Alta rotacin de personal.

Desigualdad en el pago de puestos similares dentro de la misma organizacin.

Prdidas para la organizacin por falta de previsin de compensaciones.

Conflictos laborales.

Incumplimiento de legislacin laboral.

Personal desmotivado, poco productivo y sin compromiso con la organizacin.

14

Inestabilidad laboral.

10. PRESTACIONES Y SERVICIOS A PERSONAL

En la actualidad, se ha experimentado una expansin de las prestaciones y los
servicios, que ha crecido ms en relacin que los sueldos y los salarios.
Entre los servicios, que se ofrecen ms comnmente, se cuentan los seguros de vida,
seguros contra accidentes, seguros mdicos, servicios dentales, planes relacionados
a actividades deportivas, prestaciones por perodos de vacaciones, prestaciones por
nacimiento de hijo, matrimonio, muerte de familiares, servicios de alimentos en
establecimientos de la empresa, ayudas para la preparacin acadmica de los
empleados o sus hijos, guarderas, entre otros.
As, la compensacin total es la suma de la compensacin directa e indirecta
(prestaciones y servicios). Algunas de estas compensaciones indirectas son
incorporadas como obligaciones legales, tipo los seguros de salud con entidades
pblicas como Essalud, en el caso peruano.
La compensacin indirecta corresponde a diversos objetivos:

Objetivos sociales, todas las organizaciones cuentan con personal que se ve

afectado por ese contexto. Debido a esto, las organizaciones buscan soluciones
para los problemas de su personal o soluciones a problemas de grupo.

Objetivos de la organizacin, un paquete atractivo de compensaciones permite

atraer, contratar y retener al personal que interesa, lo cual influye directamente con
la tasa de rotacin y la satisfaccin de los objetivos del personal.

Objetivos de los empleados, los empleados estn interesados por las

prestaciones y servicios proporcionados por la empresa, ya que significan menores
costos para el empleado. Por ejemplo, las plizas de seguros mdicos suelen ser
menos costosas.

Plizas de seguros, dado que estas plizas se extienden a los familiares de los
empleados, cubren objetivos de tipo social.

Seguros de salud, son plizas que cubren gastos mdicos mayores, menores,
atencin dental, ptica, preservacin de la salud mental, entre otros.

15

Plizas mdicas, las plizas de seguro por gastos mdicos cubren gastos
originados en enfermedad, accidentes y hospitalizacin. Se establece un valor
lmite mximo, ms all del cual los gastos no son sufragados por el asegurador.
Asimismo, se determina con precisin qu enfermedades y accidentes cubre la
pliza. Tambin suele fijarse un mnimo, que recibe el nombre de deducible.

Plizas de servicios dentales, la mayor parte de estos planes distinguen entre

tratamientos preventivos (menos costosos) y tratamientos correctivos.

Plizas de servicios oftalmolgicos, suelen incluir pruebas de agudeza visual, y

en ocasiones se proporcionan lentes a los empleados. Debido a que el promedio
de edad del personal ha tendido a aumentar, este servicio ha ido hacindose ms
importante.

Plizas de vida, fueron las primeras en ser ofrecidas a los empleados.

Generalmente, el monto de la pliza es un mltiplo del sueldo del asegurado, bo
se incluye a los familiares.

Plizas por accidente e incapacidad temporal o permanente, es importante

determinar si la lesin ocurri durante la jornada laboral o en otro momento, si se
origin por descuido o negligencia del empleado o si es atribuible a la empresa, y
si las lesiones sufridas incapacitan al empleado en forma permanente o total.

Plizas de garanta de ingresos, garantizan al empleado la continuidad de sus

ingresos por un plazo determinado en caso de prdida del trabajo.

Prestaciones independientes de las tareas cotidianas

Perodos durante los cuales el empleado no trabaja pero obtiene su pago o incluso
recibe bonos adicionales, pueden asumir varias formas y exceder los requerimientos
de ley.

Das feriados y vacaciones, muchas organizaciones optan por conceder un da

(o dos, a lo sumo) durante el cual el empleado puede, a su eleccin y una sola vez
al ao, disfrutar de una jornada de descanso pagada independientemente de las
vacaciones. Otras empresas extienden el perodo legal de vacaciones.
Un empleado que no toma sus vacaciones de ley constituye un foco de atencin
para el departamento de personal.

16

Ausencias con o sin goce de sueldo

Das de enfermedad, por problemas menores de salud que no ameritan una

consulta al mdico, pero que impiden la asistencia al trabajo.

Actividades

deportivas,

muchas

organizaciones

impulsan

las

prcticas

deportivas de su personal durante sus horas libres, sufragando los costos.

Flexibilidad en los horarios, en la medida que las necesidades administrativas

de la organizacin lo permitan, no existe ningn motivo racional para obligar a
todos los empleados a ajustarse exactamente al mismo horario.

Flextime, elimina la tradicin de los rgidos horarios de inicio y conclusin de las

labores. Servicios a los empleados.

Servicio de cafetera o restaurante, es uno de los servicios ms costosos

proporcionados a los empleados. Entre las desventajas, adems de los costos y
complicaciones administrativas, es de generar insatisfaccin, si el nivel de los
servicios no es el adecuado.

Apoyo para la educacin formal, programas de reembolsos de gastos

generados por la educacin formal. Los cursos pueden ser de inters directo para
la empresa o de inters slo moderadamente relacionados con el rea de la
empresa.

Servicios financieros, prstamos con bajo inters, financiacin de la vivienda y

de vehculos son los servicios financieros ms comunes, concedidos por lo comn
a empleados con cierta antigedad y desempeo aceptable o sobresaliente.

Servicios sociales, reconocimiento de gastos por reubicacin, las de integracin

o provisin de fenmenos sociales y las de suplemento a los servicios de la
comunidad (centros de tratamiento de la drogadiccin, guardera infantil,
programas de ayuda para la educacin universitaria).

La administracin de prestaciones y servicios

Las prestaciones y servicios se otorgan por una variedad de razones: desde
tendencias sociales hasta planes de la gerencia o negociaciones con el sindicato. Es
un tema bastante complejo para el rea de personal.

17

Problemas en la administracin
El problema central es la falta de participacin del personal. Una vez diseado el
programa de prestaciones, los empleados pueden encontrar que el programa no se
ajusta a sus necesidades reales.
La imposibilidad prctica de seleccionar prestaciones adecuadas, unido al
desconocimiento de las prestaciones que efectivamente reciben, conduce con
frecuencia a continuas solicitudes de ms prestaciones.
Soluciones tradicionales
La solucin tradicional a los problemas que surgen en la administracin de
prestaciones y servicios es de procurar que los empleados conozcan mejor el
paquete adoptado por la empresa, desde el inicio de su relacin con la empresa.

18

3PARTE 2: ANLISIS DEL SISTEMA DE COMPENSACIONES EN SOLARA

1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
1.1.

NOMBRE DE LA EMPRESA

SOLARA S.A.C.
1.2.

UBICACIN Y PLANTA

SOLARA se encuentra ubicada en el distrito de Ate en Lima, Per. La planta de

punto tiene ms de 300 mquinas modernas italianas en todas las medidas
necesarias para una produccin flexible y variada.

Tambin tienen instalado una tintorera moderna y un completo laboratorio de

color para desarrollar y emparejar colores con alta precisin para sus clientes.
Adems ofrecen otras propiedades de valor aadido como acabados
antimicrobianos y antiestticos.
1.3.

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

SOLARA es una empresa dedicada al ramo textil,

siendo uno de los principales fabricantes peruanos de
medias de tejido de algodn de alta calidad.

La

empresa fue fundada en el ao 1998 como SOLARA S.A. luego cambi su

19

denominacin social a SOLARA S.A.C., nombre que mantiene al da de hoy.

Cuentan con ms de 16 aos de experiencia en la fabricacin de tejidos
destinados para el mercado de exportacin.
Sus procesos principales son:

Diseo y Control de Calidad

Tejedura

Productos en Procesos

Clasificado

Mantenimiento

Sus principales servicios son:

Desarrollo de Marca

Desarrollo de Muestra

Diseo de Empaque

Seleccin & Empaque

Entre sus productos podemos encontrar las medias que comprenden los
siguientes tipos:

Men Fashion Pima Cotton Socks

Men Basic Pima Cotton Socks

Men Fluffies in Cotton or Acrylic

Men Merino Wool Basic Socks

Men Comfort Technical Socks

Women Fashion Socks

Women Basic Socks

Athletic Technical Socks

20

El mercado a dnde destinan sus exportaciones es el de Estados Unidos, los

productos cuentan con altos estndares de calidad, es importante sealar la
capacidad de respuesta para atender los pedidos de sus clientes con la calidad
pactada, en los plazos establecidos y a precios competitivos que puede ofrecer
esta empresa, ya que gracias a esto mantienen una buena posicin en ventas de
exportacin de medias de vestir de tejido de punto, lo cual les permite
mantenerse vigentes entre sus clientes.

Sus principales clientes son las grandes tiendas retail que tienen entre 300, 500 y
1000 sucursales cada una.
La empresa cuenta actualmente con 70 trabajadores en los que se encuentra 20
de personal administrativo y 50 de obreros. Se trabajan dos turnos, de ocho
horas cada uno de lunes a viernes, con opcin a turnos adicionales el sbado, en
caso se requiera por entregas urgentes o pendientes.
1.4.

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

La empresa cuenta con un Gerente General, un Gerente de Administracin y

Finanzas y un Gerente de Operaciones y Comercializacin, se divide en 8
departamentos: tributario, recursos humanos, contabilidad, finanzas, logstica,
diseo y control de calidad, tejedura, productos en procesos, clasificado y
mantenimiento. (Vase Figura 1.4.1)

21

Figura 1.4.1 Organigrama SOLARA S.A.C.

Elaboracin propia

2. SISTEMA DE COMPENSACIONES EN SOLARA

La empresa SOLARA objeto de la presente investigacin entiende que las
compensaciones salariales es una herramienta 100% efectiva para atraer y fidelizar a
los colaboradores con las metas empresariales.
SOLARA se preocupa por mantener el personal comprometido con la empresa, que
pueda desarrollar sus capacidades y dar un excelente desempeo. Para tal fin trabaja
para que sus condiciones laborales sean favorables y propendan por generar en los
empleados un desarrollo integral, permitiendo a cada empleado incrementar sus
niveles de satisfaccin, eficacia y efectividad.
1.1.

POLTICAS DE COMPENSACIN

22

La compensacin econmica directa de los empleados est representada por el

salario que se paga de manera quincenal.
Adems, SOLARA aplica un sistema de compensacin salarial variable, y para ello un
control financiero adecuado es necesario para mantener este sistema, ya que
necesita administrar mecanismos sustitutivos de costos anuales.
Los beneficios extras, la empresa realizar una convencin anual para todos sus
empleados y operarios para gratificarlos por su desempeo y para comunicar nuevos
objetivos anuales.
Esta Administracin de Costos se maneja por incremento de ventas y productividad
anual, as la empresa acuerda con sus colaboradores un incentivo variable por el
aumento de estos conceptos por sobre el estndar histrico.

As, los aumentos

tienen una relacin directa con el propio colaborador y su desempeo, es decir es de

completo control del colaborador.
De igual forma, la empresa se sujeta al cumplimiento de todas las obligaciones
establecidas por el Cdigo Laboral peruano y el Ministerio del Trabajo, afiliacin de
sus empleados y operarios a Essalud, fondos de reserva y participacin de utilidades,
los cuales se pagan en las fechas que la ley determina.
La compensacin no econmica est basada en reconocimiento que se haga a los
empleados por su buen desempeo y cualidades personales que beneficien a la
empresa no slo en el aspecto econmico sino en integracin y convivencia.
Este reconocimiento se basar en una carta que redacte la gerencia dirigida al
colaborador y con copia para la cartelera.
Cada empleado tendr derecho un da al ao libre adicional para realizar actividades
personales.
1.2.

FORMAS DE PAGO POR PRODUCCIN

23

La retribucin por produccin en SOLARA tiene como aspecto bsico el incentivo,

cuyo objetivo es el incremento de la produccin, productividad, por encima del
estndar establecido, adems de mejorar el nivel de vida de los trabajadores.
Estos incentivos pueden ser directos o indirectos.
Una forma de pago directo es la compensacin realizada por la productividad, la cual
puede ser individual, dnde la ganancia depende directamente del operario, y en
grupo cuando es aplicado el incentivo a dos o ms operarios que trabajan en equipo y
dependen entre ellos.
Los incentivos indirectos se otorgan para estimular la moral del operario y, as, elevar
su productividad, en este caso se ofrecen promociones, recreacin y bienestar
familiar, dinmicas de grupos, sugerencias, etc.
Sistema de salario mixto
El salario mixto se compone por la base media salarial en dos partes proporcionales,
una a destajo y otra a jornal. La distribucin de cada una de ellas queda a criterio del
comn acuerdo, tanto de la representacin sindical como del departamento de
operaciones y comercializacin, de tal forma de que se d el equilibrio entre la
produccin y la remuneracin.
Pago de porcentaje nocturno
Se otorga aumento sobre los salarios por produccin a los operarios que laboran en
el segundo y tercer turno, correspondindoles el 10% y 25% respectivamente.
3. PRINCIPALES LOGROS Y LIMITACIONES
SOLARA tiene mucho camino por recorrer, respecto a la gestin del talento humano.
Actualmente, est atravesando cambios importantes en la direccin de la empresa, y
ello afecta directamente en la motivacin de sus trabajadores.

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Cuentan con un diseo de puestos no totalmente alineado a los objetivos

empresariales, dado que el Sistema de Compensaciones, por ms que considere la
retribucin o recompensa al esfuerzo sobresaliente, tanto a nivel grupal como
empresarial, esta recompensa en la prctica no se ha concretado por deficiencias del
rea comercial que repercute directamente en la produccin.
As, consideramos que un importante logro es que los trabajadores tienen
conocimiento del Sistema de Compensaciones de la empresa, adems que la misma
ofrece una bonificacin econmica cimentada en el nivel de desempe de los
colaboradores (metas alcanzadas, participacin, autonoma, trabajo en equipo, etc.),
lo cual permitir un equilibrio entre los objetivos del empleador y de los colaboradores
como parte de un sistema de recompensas intrnsecas y extrnsecas.
Lamentablemente, la Gerencia Comercial, con sus deficiencias, ha impactado en el
nivel de produccin anual de la empresa, que escapa del control de los operarios, y
finalmente de la empresa en su conjunto, para llegar a las metas de ventas y
produccin anuales, mucho menos para exceder las expectativas de crecimiento
anuales.

Con ello, los incentivos por concepto de incremento de ventas y

productividad no han sido percibidos en los ltimos 2 aos.

Una limitacin importante encontrada, es un inadecuado diseo de puestos lo que
influye en la seleccin y reclutamiento de personal adecuado para alcanzar los
objetivos empresariales.

A su vez, esto ha conllevado que el sistema de

compensaciones de la empresa no est alineado a las necesidades de la empresa,

razn por la cual se est dando en la empresa una alta rotacin de personal
administrativo.
Es claro, que sin una compensacin adecuada los empleados abandonen la
organizacin y sea necesario reclutar personal de manera inmediata con las
dificultades que esto representa, y de forma inadecuada, lo cual slo empeora el
problema inicial.
SOLARA debe estar integrada con recurso humano motivado e identificado con la
filosofa de la misma, es por ello que al observar las condiciones en las que se

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desempean, actualmente los colaboradores de la empresa, dado que existe mucho

descontento y alta rotacin de personal, se determin que existe una gran brecha
entre lo que espera el recurso humano y lo que actualmente recibe por su trabajo.
Es necesario que los propietarios y la alta direccin apliquen estrategias que
garanticen el desarrollo y la satisfaccin laboral que permitan atraer y mantener al
mejor recurso humano motivado y comprometido con la empresa. Esto ser posible
en la medida en que la remuneracin e incentivos econmicos sean mejorados a
travs de una bonificacin econmica, que efectivamente pueda concretarse, con la
participacin activa del empleador y de los empleados que intervienen en el vnculo
laboral.

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CONCLUSIONES

La compensacin es el proceso de recompensa que los empleados reciben a

cambio de su labor, sus contribuciones fsicas e intelectuales a la empresa. El
concepto de compensaciones abarca ms que simplemente sueldos y salarios.

Para el empleador, la compensacin econmica suele ser una parte importante de

sus costos, que debe mantener bajo control si quiere permanecer en una posicin
competitiva en el mercado en que acta. A su vez, percibe que la bonificacin
econmica es un factor de influencia en las actitudes y motivacin de los
empleados.

Para el colaborador, este instrumento administrativo suele ser importante con

relacin a su bienestar socioeconmico. Al mismo tiempo, el colaborador ver la
compensacin econmica como retorno por su capacidad, destreza, educacin,
desempeo y lealtad.

La poltica que cada organizacin respecto de este tema ser muy relevante en
trminos de atraer gente capacitada, con la motivacin para trabajar en forma
entusiasta y permanecer dentro de la misma a travs del tiempo.

El rea de personal tiene una enorme tarea de hallar un punto de equilibrio entre
la satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la
empresa.

En cuanto a la empresa SOLARA, opinamos que debe evaluarse el desempeo

del rea Comercial, que no est contribuyendo a las metas institucionales. Esto se
ve reflejado ya que, en 2 aos consecutivos, el personal se vio perjudicado en sus
compensaciones, y la empresa debilitada en su recurso ms importante, que son
sus colaboradores o talento humano.

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BIBLIOGRAFA
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