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企业ERP成功与失败案例分析

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企业 ERP 成功与失败案例分析

恒瑞医药 ERP 成功案例

医药行业是典型的连续型生产制造行业。企业生产能力相对稳

定，成本主要花费在研发和销售上。目前，自主知识产权的新药研

发成果较少仍然是医药企业。

恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往

位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定 ERP 项目推进

的方案。作为国内最大的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的

生产基地，恒瑞医药的 ERP 实施已经进入了第 3 个年头。今年 5 月

23 日，恒瑞医药成功通过了 ERP 项目的二期验收，但这并不意味

着项目的终结，在完成了二期项目:生产计划、车间管理、GMP 质

量管理、成本核算、领导查询等系统的实施以后，恒瑞医药现在要

做的是将 MRPII 部分在新扩建的 4 个车间进行推进，并着手进行分

销和设备管理方面系统的实施。谈到 ERP，恒瑞人的反应是“我们已

经应用很久了”，在他们的计算中，把前期的调研时间也算在了项目

实施的范畴里。事实上，恒瑞 ERP 项目的基调正是决定于这场长达

一年的调研。

拿什么献给“我”

在实施 ERP 之前，恒瑞曾在 2000 年分别上过分销和财务系统。

当时的情况是，恒瑞自 95 年以来平均每年以 40%的速度发展，传

统管理模式很难支持企业的发展需求。销售账和内部财务账不一致，

内部销售账和外部销售办事处的账不一致，外部销售办事处的账和

其他关联单位的账也不一致，企业根本搞不清销售资源到底有多少。

然而，这两个模块的实施却并没有从根本上解决恒瑞的这块“心病”。

分销在全国 15 个办事处试用了以后，系统集成的问题暴露出来：

由于销售系统和财务系统采用的是两家的产品，无法集成，财务部

门仍然要进行二次录入。单个模块的实施虽然在一定程度上提高了

部门的效率，却没有从整体上提高企业的运作效率，也就更谈不上

公司的管理水平。时任销售总监的王卫列为了这个问题和财务总监

不只讨论了一次，恒瑞后来还花费了半年的时间力图通过数据接口

来解决集成问题，最后因不能实现全部数据共享也不得不暂停。无

奈之下，恒瑞放弃了这两个总计耗资 50 多万的系统。

挫折之后，恒瑞决定停下来做一番深入的调研。在 2001 年整

整一年的时间里，王卫列和省经贸委信息化方面的专家跑了十几家

医药企业，了解企业应用 ERP 的情况和遇到的问题。同时和国内外

SAP、SSA、浪潮通软、金蝶、用友、和利时等厂商进行广泛的接

触，为了了解真实的情况，王卫列除了参观厂商推荐的典型用户，

还跑到没有被推荐的用户看实施效果。一年跑下来，王为列得出的

结论是：医药企业实施 ERP 失败的多，只实施部分模块的多，半途

而废的多。“调研结束后在向省经贸委汇报工作的时候，我的心里一

点底都没有。”王卫列说。

然而，企业的问题需要解决，一年的调研费用已经付出，恒瑞

不可能在这个节骨眼“撂挑子”。有的时候，人把自己的姿态放到最低，

事情反而容易解决。结合调研中看到的问题，恒瑞在 2002 年年初

提出了“招亲”的条件：第一，软件拥有优秀的管理理念；第二，具备

和医药企业合作的技术基础；第三，软件实施中一定要与医药行业

的特点密切结合。

这三个条件看似普通，其实却很苛刻。其中“优秀的管理理念”虽

然难以考证，但“具备和医药企业合作的技术基础”及“与医药行业密

切结合”却明显带有“自主”意识，也就是说，不管软件公司多有名气，

先拿出医药企业 ERP 解决方案再说。在这个指导思想下，恒瑞着重

与和利时、浪潮通软进行了方案的研究。其中，和利时的医药企业

生产管理部分功能全面，深得恒瑞的认可，可其财务管理系统的功

能匮乏却是“致命伤”。恒瑞吃过系统集成方面的亏，再上 ERP 时坚

决要一个全面的解决方案。而浪潮通软在当时虽然在生产管理方面

的细化功能上还有些许欠缺，却提供了完整的构架。反复思量后，

恒瑞选择了浪潮通软。

引导 VS 服务

在完成选型之后，恒瑞开始进行流程优化工作。“我们不提流程

重组，以免搞得人心惶惶，我们提流程优化，要做平滑过渡。”王卫

列表示。然而，“平滑过渡”也未必容易——上层的领导支持，下层的

业务人员服从，中层干部能“平滑过渡”吗？在刚开始与业务部门协商

制定流程的时候，一些部门领导为了避免担责任，往往并不发表自

己的意见，而是希望让领导制定，自己只承担执行者的责任。而问

题在于，只有业务部门最了解业务的特点与需求，他们的意见对流

程的制定有重要的参考意义。同时，如果由业务部门自己提出流程，

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