供应链项目需求预测期设置多长比较合适（十八）

悟乙己

于 2025-08-11 16:37:11 发布

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分类专栏：营销科学供应链预测文章标签：供应链预测新品预测销量预测供应链

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文章[How Long Should the Forecasting Horizon Be?]将整个库存周期分成以下几个时间：

提前期 (L)：从你下订单到收到货需要的时间。
评审周期 ®：你多久下一次订单（比如每月一次）。
风险期 (L+R)：这是你库存面临风险的最长时间。在这段时间内，你无法通过新的订单来调整库存，只能依靠现有库存和已下的订单。

举个例子：
假设你每月向供应商订一次货（评审周期是 1 个月），而供应商需要 3 个月才能把货送到（提前期是 3 个月）。那么，你今天下的订单，要到第 4 个月初才能收到。所以，从你下订单到收到货，这中间有 3 个月的等待期（提前期），加上你这个月还要用掉库存（评审期），总共就是 4 个月。

除了风险期 (L+R) 之外，作者建议再多看几个月（比如总共 5 个月甚至更长）。这是为了：

评估风险： 了解未来更远的需求，可以帮助你判断当前库存是过多还是过少，避免浪费或缺货。
与供应商协作： 提前告知供应商更长期的需求趋势，有助于他们更好地安排生产和备货，甚至可能缩短交货时间或降低成本。

作者Nicolas Vandeput、SupChains技术团队、供应链相关文章还有：

1 前言

假设你是一名供应计划员。你的主要供应商给出的提前期是 3 个月，而你每月下一次订单。

从技术上讲，你在当月（这里是 M1）的第一天提交订单。订单接收发生在每月的月初（它们不能用于履行上个月的订单）。换句话说，你会在 M1 的第一天提交订单，并在 M4 的第一天收到货物。

你希望供应链的需求计划员为你提供支持，提供有用的需求预测。

你应该要求他们关注：

预测 M+1？
预测 M+2？
预测 M+3？
预测 M+4？
预测 M+1 到 M+3？
预测 M+1 到 M+4？
预测 M+1 到 M+6？

我在 LinkedIn 上进行了一项民意调查，得到了以下答案：

我同意 38% 的投票者：你应该关注 5 个月（可能略多一些）的预测期。我猜这个答案对许多计划员来说会是反直觉的，因为 34% 的人只对最长 M+3 感兴趣。

为了解释我选择这个预测期（M1 到 M5），我们首先来看看理论，然后用一个例子来说明。

2 理论：库存优化、提前期和评审周期

[库存优化理论] 告诉我们，周期性库存补货策略应该在 L+R（提前期 + 评审周期）的风险期*内受到保护。

*风险期：你需要等待接收订单（来自你的供应商）的最长时间。在此期间，你的库存面临耗尽的风险。在周期性补货策略中，我们有风险期 = 提前期 + 评审周期。

我们之前的例子是 4 个月：3 个月的提前期加上 1 个月的评审周期。

提前期、评审周期和风险期

这个答案对问题来说是反直觉的。大多数供应计划员会关注 M+3 的预测或 M+1 到 M+3 的累计预测，而不是 M+1 到 M+4 的累计预测。

3 模拟案例分析：每月动态库存量

让我们来看一个例子；我们稍后将讨论 M5 和 M6。

假设订单和需求计划如下图所示。即将到来的订单接收用绿色表示，需求预测用红色表示。在下订单时（就在 M1 开始时），我们的库存水平是 150 单位。

订单和需求计划

我们希望在收到新订单之前，每个月结束时的库存水平为 100 单位。通过这种方式定义我们的库存目标，它将与安全库存的定义相对应。

示例。 在 M1 结束时，我们预计库存为 150–50=100 单位（= 期初库存 - 预期需求）。然后我们将收到之前订购的 40 单位，并在 M2 开始时达到 140 单位。

查看下图，我们计算出到 M3 结束时，我们预计剩余库存为 70 件。这比我们 100 单位的目标低 30 件。

提前期为 3 个月，我们现在下的订单 1 在未来 3 个月内不会及时到达以改变任何事情。我们唯一能影响的是 M4 结束时的库存水平。

如下图所示，通过现在订购 80 件，我们将确保 M4 结束时的库存头寸为 100 单位（期初 = 70+80；消耗 = 50；剩余库存 = 100）。

我们现在需要订购 80 单位以达到 M4 结束时的库存目标。

3.1 哪种预测最重要？

查看上图，我们发现改变 M1 到 M4 中任何一个月的预测都会改变我们应该订购的数量。

示例： 如果你的需求计划员更新 M2 预测，将预期需求从 75 件更改为 100 件，你也应该通过增加 25 单位的订单来做出反应。

这意味着 M1 到 M4 的任何时期对于确定你的订单数量都同样重要。

3.2 展望未来

让我们回顾一下目前为止的故事。

我们需要每月向供应商下订单，供应商给出的提前期是 3 个月。我们意识到，为了决定现在订购多少，我们必须关注未来 4 个月的需求预测。

但是，实际上，这并非全貌。

3.2.1 最佳服务水平和风险

库存优化科学告诉我们，我们需要根据 [盈利能力和风险]来优化服务水平。基本上，你需要平衡库存过多和库存不足的风险和成本。

让我们想象两种简单（极端）的情况：

场景 1：M5 的预期需求是 1000 件。
场景 2：M5 的预期需求是 0 件。

场景 1 和 2（看 M5）

我们最初假设我们希望 M4 结束时有 100 件安全库存。显然，如果我们预计 M4 之后没有销售（场景 2），那么 M4 结束时有 100 件库存并不是一个明智的决定。另一方面，如果我们预计 M5 将销售一千件（场景 1），我们可以为 M4 留出更大的安全边际（因为过时或长期剩余的风险很低）。

3.2.2 协作

通过向你的供应商提供更长期的视图，你可以帮助他们缩短提前期、降低成本并提高库存可用性。

4 优化方向1：概率预测的重要性

在供应链项目中库存管理与优化指南（十一）中，我展示了概率预测比点预测更相关且有用。

点预测：将未来与单一预期结果相关联，通常是平均预期值（不要与_最可能_的结果混淆）。示例：我们预计下个月销售 1000 单位。
概率预测：为不同事件的发生分配概率。

如果你想正确评估你需要多少库存，你需要获得在此风险期内可能发生情况的概率视图。

基本上，我们应该查看 L+R 期间的需求分布，而不仅仅是 L+R 期间的点预测。

请注意，M1 到 M4 的需求分布通常与 M1、M2、M3 和 M4 的需求分布之和不同。但那是另一个故事了。

5 优化方向2：销售损失与延期交货

有延期交货（所有超出需求都被保留直到有库存）的库存策略与有销售损失（所有超出需求都丢失）的策略不同。

销售损失： 当你缺货时，你的客户（通常）会取消订单。你需要注意在风险期内可能发生的任何缺货。因此，你需要详细了解每个单独月份可能发生的情况（除了对整个预测期有良好的预测）。

销售损失：如果 M1 需求增加 150 单位（到 200 件），对订单的影响仅增加 75 单位，因为 M1 和 M2 的超出需求已丢失。

销售损失在 B2C/FMCG 中很常见，这使得需求计划员特别难以 [估计_真实_需求]。

延期交货：如果库存短缺，你的客户将保持订单开放并等待库存可用。在这种情况下，如果你在风险期内错过任何库存，对订单要求没有影响：总需求不会受到影响。然后你可以专注于从 M1 到 M4 的累计预测，而不是每个月的单独预测。

延期交货：如果 M1 需求增加 150 单位（到 200 件），对订单的影响是增加 150 单位（80+150=230），因为所有超出需求都已延期交货。

混合：在大多数供应链中，一些客户会保持订单开放（或重新订购），而另一些则会转向竞争对手。为了优化你的订单数量，你必须估计在风险期内发生销售损失的可能性。

5 结论

总之，最佳实践是关注风险期（提前期加上评审周期）内的需求预测，再加上几个周期（以了解库存过多/过少的风险并与供应商协作）。