𝐖𝐞𝐫 ü𝐛𝐞𝐫 𝐒𝐜𝐡𝐥ü𝐬𝐬𝐞𝐥𝐩𝐨𝐬𝐢𝐭𝐢𝐨𝐧𝐞𝐧 𝐬𝐩𝐫𝐢𝐜𝐡𝐭, 𝐬𝐩𝐫𝐢𝐜𝐡𝐭 𝐡ä𝐮𝐟𝐢𝐠 ü𝐛𝐞𝐫 𝐏𝐞𝐫𝐬𝐨𝐧𝐞𝐧. 𝐌𝐞𝐢𝐬𝐭𝐞𝐧𝐬 𝐳𝐮 𝐟𝐫ü𝐡. Dabei beginnt nachhaltige Besetzung oft schon einen Schritt früher, bei der richtigen Definition der Rolle. Gerade in Familienunternehmen entscheidet nicht allein, wer eine Position übernimmt. Ebenso entscheidend ist, ob Eigentümer, Beirat und Geschäftsführung dieselben Erwartungen an diese Rolle haben. Unser Partner Philip Thormann beschreibt in seinem aktuellen Beitrag drei Perspektiven, die dabei helfen, genau diese oft unsichtbaren Herausforderungen sichtbar zu machen. Ein Denkanstoß für alle, die Nachfolge und Besetzungen nicht als kurzfristige Personalentscheidung, sondern als strategische Führungsaufgabe verstehen. #ExecutiveSearch #FamilyBusiness #Leadership #Board #Advisory
𝗗𝗶𝗲 𝘁𝗲𝘂𝗲𝗿𝘀𝘁𝗲 𝗥𝗼𝗹𝗹𝗲 𝘀𝘁𝗲𝗵𝘁 𝗶𝗻 𝗸𝗲𝗶𝗻𝗲𝗺 𝗢𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝗴𝗿𝗮𝗺𝗺. Eine offene Schlüsselposition sieht jeder. Sie hat einen Namen, sie wird besprochen, irgendwann wird sie besetzt. Schwerer wiegt die Rolle, die niemand ausschreibt, weil niemand sie benennt. Sie ist nirgends beschrieben, nirgends beauftragt. Und doch entscheidet sie darüber, ob aus einer guten Strategie Wirkung wird oder Reibung. 👉 In #Familienunternehmen habe ich drei Fragen schätzen gelernt, die erfahrene Gesellschafter sich vor jeder wichtigen Besetzung stellen. Keine Checkliste, sondern drei Perspektiven, die solche Rollen sichtbar machen. Erstens: Besetzen wir für das Unternehmen, das wir waren, oder für das, was wir werden? Die meisten Profile beschreiben, was sich bewährt hat. Verständlich: Bewährtes ist vertraut. Aber eine Rolle, die ein gewachsenes Unternehmen morgen tragen soll, verlangt oft etwas anderes als die, die es gestern groß gemacht hat. Wer rückwärts besetzt, bekommt eine starke Antwort auf eine Frage, die sich nicht mehr stellt. Zweitens: Soll diese Rolle das Vertrauen der Familie gewinnen oder die Organisation führen? Im Idealfall beides. In der Realität fallen beide selten in einer Person zusammen. Wer nur Vertrauen mitbringt, bleibt loyal und folgenlos. Wer nur führt, bleibt fremd und ohne Rückhalt. Das liegt nicht an den Personen. Eine Schlüsselrolle berührt immer auch die sozioemotionale Bindung der Familie an ihr Unternehmen, und die gewinnt niemand allein über Leistung. Die Frage ist nicht, welche der beiden Eigenschaften zählt, sondern ob die Gremien wissen, dass sie beide brauchen und beide ausstatten müssen. Drittens: Was kostet uns die Rolle, die wir gerade nicht besetzen? Eine unbesetzte Schlüsselrolle ist nie wirklich leer. Ihre Aufgaben verteilen sich still auf andere, meist auf eine ohnehin geforderte zweite Ebene oder auf eine Geschäftsführung, die mehr trägt, als sie müsste. Diese Last steht in keiner Bilanz. Aber sie bremst, sie zermürbt, und irgendwann gehen Menschen, die das Unternehmen halten wollte. Der gemeinsame Nenner dieser drei Fragen ist eine Haltung: Besetzung ist keine Personalfrage am Rand, sondern eine unternehmerische Entscheidung im Kern. Sie entscheidet darüber, ob Eigentum, Führung und Organisation zusammenfinden oder nebeneinander herlaufen. Und sie beginnt früher, als die meisten denken. Bevor gesucht wird, müssen die Gremien dieselbe Lage lesen. Familie, Beirat und Geschäftsführung blicken oft aus verschiedenen Winkeln auf dieselbe Rolle und meinen Unterschiedliches, ohne es zu merken. Diese Sichten zu synchronisieren, bis aus mehreren Erwartungen ein gemeinsames Anforderungsbild wird, ist die eigentliche Arbeit. Die Suche ist dann fast der leichtere Teil. 👉 Eine der schwierigsten Aufgabe für Gesellschafter und Beiräte ist deshalb selten, die richtige Person zu finden. Es ist, vor der Suche die richtige Frage zu stellen und sie gemeinsam zu beantworten. #Advisory #executivesearch