【企业家究竟能从历史中学到什么？】
对话历史学家许倬云：从历史看管理 
2023-06-16 来源 |《商业评论》 6park.com
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以铜为鉴可以正衣冠，以史为鉴可以知兴替。
作者 | 柯 恩
“以铜为鉴可以正衣冠，以史为鉴可以知兴替”，古今中外的领袖人物大多善于从历史中汲取经验教训。
在中国的历史长河中，企业成长的经验并不多，但是五千年来历朝历代的兴衰得失，依然给我们留下了丰富的管理经验。
无论是组织设计、资源调度、变革管理，还是授权、选拔、考核人才，企业经营都和治国、用兵有很多相通之处。因而，在政界、商界、军界，熟读《史记》《资治通鉴》《三国演义》的管理者并不在少数。
那么，企业家究竟能从历史中学到什么？《商业评论》高级编辑柯恩为此特地采访了国际著名历史学家许倬云教授。
出生于1930年的许倬云教授，幼年时由于身体严重残障，直到十五岁才上学。然而，身体上的不便并没有阻止他在学术的海洋里畅游，最终成为享誉国际的史学大师。
他于1962年在芝加哥大学（University of Chicago）获得博士学位后返回台湾大学历史系任教，历任副教授、教授及系主任，并于1970年起赴美国匹兹堡大学（University of Pittsburgh）任历史系及社会系合聘教授、东方研究评议会主席，现为该校荣誉退休教授。
许倬云著作等身，重要的代表性著作包括《中国古代社会史论》《汉代农业》《西周文化》《求古篇》等，在国际史学界德高望重。
近年来，他在海峡两岸为企业界人士开设讲座，臧否历史人物，讲解历史典故，从历代王朝的兴衰史中总结出对企业管理有益的启示，深受企业领导者的欢迎。以下是他与《商业评论》编辑的对话。

从历史中学习智慧 6park.com
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企业界从何时开始重视从历史中吸取经验？
许倬云：我不知道企业界是否真的开始重视学习历史了，如果说已经开始了的话，那么这个风气可能源于日本人，有些日本企业从《孙子兵法》《易经》《三国演义》中研究出一些经营策略，并将它们逐渐推广开来。
但我个人并不赞成这种做法，我认为他们注重的只是计谋和策略而已，没有挖掘到中国历史中更深邃、更值得学习的东西。
那我们应该从历史中学习什么呢？
许倬云：我们应该从历史中学习人生的智慧。我给中国台湾和大陆的企业家做讲演，从文官制度的演变、领袖的来源、不同层级之间的沟通讲起，谈到历史上各种领袖作为和作风，希望企业界的朋友能从这里学到做人和做事的经验。
能否向企业管理者推荐一些历史书籍？
许倬云：有一部书不是历史书，但确实很有用处，就是 《韩非子》。这本书的内容基本上涵盖了今天政治学、管理学的主要观点和主要论证方法。
《韩非子》非常深邃，在我看来，它的地位比尼科洛·马基雅弗利 （Niccolo Machiavelli）的《君主论》重要得多。对于现代人来说，古文不太好懂。但韩非子的古文是最好懂的古文，因为他的文章逻辑很清楚，而且文句通顺。
如果古文程度比较好，我还推荐大家看司马光为《资治通鉴》写的按语“臣光曰”。《资治通鉴》中难免有一些偏颇之处，但是“臣光曰”这部分颇有见解，有些地方非常尖锐，值得一读。
此外，我写的《从历史看领导》《从历史看组织》也值得一看。
在企业家打开历史书之前，你有什么忠告？
许倬云：任何历史书，都是某一个史学家站在自己的角度对一些事件做出分析判断。每一个研究史学的人，包括我在内，都有一定的主观性，因此难免有一些偏差；每篇文章也是这样。所以 看任何人的著作，都要秉持着再检验、再考核的态度。
其次，不要被书本框住。心力要宽舒，气度要宏阔，从书里读出人生的智慧来，否则就变成书呆子了。
韩非子思想的精华：势、法、术的统一
你刚才为什么推荐《韩非子》呢？
许倬云：韩非子虽然师从荀子，却提出了许多超越儒家理论的新观点，他的理论实际上是中国两千年来文官制度的理论基础，而文官制度是国家治理体系中很重要的一部分。
中国的文官制度并不仅仅源于儒家，而是“儒表法里”——外面是儒家，里头是法家。纯粹是儒表的话，文官组织不起来，正因为有了韩非子的务实治理，我们的文官制度才能从秦朝的专业文官开始，到汉朝的察举制度和纠察考核，一步步发展起来。
我做学生的时候，美国的学术界正好从结构性的政治学转到功能性的政治学，同时也讲到个人影响力的问题，而韩非子很早就以批判的眼光将三者结合在一起了。
你认为现代企业管理者可以从韩非子的理论借鉴什么呢？
许倬云：韩非子综合了慎到的“势”、商鞅的“法”和申不害的“术”。任何一个好的组织、企业，都应该是这三者的结合。
慎到的最大贡献在于指明了“势”的重要性。打个比方，有一根一寸高的木头在一百丈的悬崖上，悬崖下面的谷底长了棵十丈高的大树。单个比较，那一寸高的木头当然比树矮，但是，从相对位置看，这一寸高的木头现在高于树，所以形势决定了能力。势位高，能力就强，势位低，能力就弱，强弱是相对的。
韩非子进一步指出，单讲“势”是不够的，“势”和“能”需要相互配合。另外，“势”是可以千变万化的，若从不同的角度去观察，会有不同的结论。头等的人才不仅善于借势，更善于造势。
大家都知道商鞅变法，其实商鞅并不是“变法”，他是从无到有地创造出了制度。
当时的秦国是七国中文化水平最低的，商鞅在这种环境下，创造了一个制度化的结构，制定了一套法令和管理体系。商鞅制定的法令非常严格，最后他也死在自己亲手制定的严法之下。
韩非子批评商鞅的法律过于刻板，比如商鞅规定有功劳的人就必须提拔他的官位，韩非子认为这样很可能是把人调离了他原本最擅长、最能做出成绩的岗位。
申不害是韩国的一个贤臣，此人是奴隶出身，因为他学问渊博、能力出色，慢慢得到国君的信任，成为一个政治改革者。韩国本来是七国中最小、最弱的国家，但在申不害的手上，韩国政府的国力达到了最高峰。
申不害的“术”，有权术的意思在里面，但更多指的是管理的方法，比如“因能授官”，根据能力授予官职；“综核名实”，用现代的话来说，就是给职位一个明确的岗位描述。
当时的韩国，法令层出不穷，旧法还没废止，新的法律又出来了，前后法令不能统一，解释法令的权力全在个人手上，以致韩国始终是人治而不是法治，这是韩国终究积弱的原因。申不害没有办法把韩国变成第一等的国家，就因为他只强调术，而没有建立一套大家都遵守的、权威的制度。
韩非子认为，法和术不能偏废。单单有法，没有执行，法是具文，是空洞的；单单有术，没有法来规定和管制，那就变成权术了。
韩非子的结论是，“法”好比房子的结构，“术”则是将房子里各部门联系在一起的流程图，而“势”则是领导者掌握的形势。势、术、法，三者必须结合在一起，才能造就一个灵活的组织。
三国争霸：资源运筹的较量
魏蜀吴三国鼎立的历史家喻户晓，而且在中国历史中也占有很重要的一席之地，你能和我们谈谈这段历史对企业管理的启示吗？
许倬云：从当时的实际情况来看，魏蜀吴三方基本上是势均力敌。大家手上都有资源，谁胜谁败，就看三方运用资源特别是人力资源的本领。
先来看曹操，他拥有中原数量最大的一批精英，这些精英在东汉时期就已经发展成为靠财产和血缘凝聚起来的大家族。对于曹操来说，不利的地方在于这些大族都有自己独立的利益取向，好比总公司下有很多加盟的各有利益的分公司。
曹操的做法是，一方面利用“挟天子以令诸侯”的特殊地位，给予这些“加盟的集团”合法地位，用汉朝正统的名义授权他们管理地方；另一方面，把中央作为一个总的转运站，接济各地的不足。
自始至终，曹操既要不断地赋予大族以特权，允许他们扩张自己的力量，同时又要协调他们之间的关系，以免他们之间发生严重的冲突，更不能让他们联合起来违抗自己。
至于刘备一方，他手下有两支知识分子的队伍，一支是以诸葛亮为代表的荆襄知识分子，这批追随刘备进入四川的外地知识分子是当时全国人才的精华，水平很高；另一支是一批有着本土优势的四川本地的学术精英。
诸葛亮需要联合这两支队伍的力量，他做得非常巧妙。在中央级的丞相府中，荆襄人士最多，他们是诸葛亮的辅佐，而在州郡一级，则由地方知识分子掌握实权，并同时赋予他们纠察之权。
诸葛亮自己充当了荆襄人士和地方人士之间的协调者。除了这两股力量以外，对外用兵，诸葛亮倚重了马超麾下的兵强马壮的凉州兵。
在协调各方势力的过程中，曹操靠的是权术，而诸葛亮则倚赖一套非常公平的考核制度。
东吴的人力资源则来自地方豪强。那些大户既是军事集团，同时也是经济集团，打仗、种田都靠他们。孙权没有曹操“挟天子”的政治资源，只能用同盟的方法拉拢这些武装部队。
孙吴跟这些大族的关系完全靠私人感情联络，孙策、孙权和周瑜的关系完全是私人的恩义，与张昭、张布几个大知识分子也是这样。孙氏也利用婚姻结成一个很复杂的婚姻网，使大家都是亲戚。孙权这一家，因为以恩义相结交，所以不讲法律讲人情，留下了很严重的后遗症。
一直到后来的南朝，南方大族始终在这上面吃大亏。东吴被西晋灭掉后，北方大乱，当时南方虽然建立了南朝，但长期讲人情的传统，使得南方始终没有办法真正建立一个法治组织，力量一直都很有限。
既然蜀汉方面的人力资源实力很强，却为什么会最早失败呢？
许倬云：那是因为它的本钱太小，很难做成大生意。本来诸葛亮在《隆中对》中为刘备策划的大战略，是以荆州和益州两支力量，展开钳形攻势，分兵合击，应能与曹操抗衡。
可惜关羽大意失了荆州之后，刘备不肯听劝，动用全国的力量，连营七百里讨伐东吴，这场豪赌一下子把本钱输掉了一半，《隆中对》的大战略已不易实现。
四川的实力太弱，资源太少，于是诸葛亮只好先向南边发展，翻山越岭，五月渡泸，深入滇缅地区，只为了取得南中的马匹、铜铁等资源。他开发凉州，取得羌人的支持，也搜罗姜维这样的人才。尽管他六出祁山，九伐中原，实际上已经不可能再统一中原了。
诸葛亮非常值得敬佩，是因为他有很强的使命感，为了报答刘备的知遇之恩，明知不可而为之，鞠躬尽瘁，死而后已。但是在商场上，职业经理人绝不能被使命感和感情支配，不能做形势不允许的买卖、形势不允许的扩张。
从文官制度的演变看·公司治理和用人机制
你能从历史中给我们总结一些公司治理方面的经验得失吗？
许倬云：如果把整个中国比做一个大公司，皇帝就好比是所有者 （董事长），宰相好比是职业经理人 （CEO）。中国曾经一度实行双首长制，君权和相权分开。
比如汉朝的时候，宫中、府中始终是分开的，权在宫中，能在府中，权能区分。皇帝并不会轻易地用自己的君权去涉足行政事务，他的权力主要表现在如果政府不行时，他可以决定换一个班子。
因此，汉代虽然不断地有外戚、宦官干政，但朝廷始终有相当的稳定性，就是因为它能较好地区分君权和相权。作为上级，不应该干预下级的事务，下级做得好可以奖励，做得不好可以处罚。
从唐代以后，相权大大削弱，董事长 （皇帝）自己兼任CEO，宰相或者大学士只是承担了皇帝秘书的角色。这样做的结果是，如果皇帝昏庸，老百姓的日子就很不好过。 把一个组织的前途完全寄托在一个杰出且强势的领导人身上是不行的。
以唐玄宗为例，他年轻的时候有一些好的辅佐，比如张九龄、姚崇、宋璟等等都是好的宰相，所以开元时期老百姓生活得很好。到了晚年，他老了，也懒了，任用了一些能力差、私心重的宰相，情况就很糟糕。
这和汉朝不一样，汉朝即使皇帝不行，只要朝廷不出乱子，国家依然可以维持相对稳定的局面，一个能力强的宰相通常可以对能力差的皇帝起到平衡作用。
而到了唐朝以后的单一首长制下，皇帝掌握了绝对权力，一旦皇帝用错人、做错事，朝廷就一筹莫展了。
看来，选好得力的辅佐人才很重要，历代在选用人才方面有哪些做法？
许倬云：历史上的选拔、培训和考核人才机制体现在政府建立的文官制度上。中国的文官制度起源很早，在战国时，法家就提出要让人清楚他所在的职位要求，做得好就留下，做得不好就换掉。
到了汉朝，逐步发展出了一个察举制度，兼有选拔和考核的作用。各级政府逐级向上级政府推荐当地最能干、品质最优秀的人，比如孝顺父母的人、种田努力的人，等等。
推荐到中央的就叫“郎”，他们在中央政府担任一些辅助的工作，皇帝与高级官员可以观察这些侍郎的品性与才干，如果觉得不错，就委派他们出去工作。
汉朝经常有朝廷上开会的事情，一开会，殿上坐了几百个大官小官，殿底下、庭里面也能站上两三千人，每个人都可以发言，表现好的郎官就可以在这些时候脱颖而出。
譬如《盐铁论》，记录了当时朝廷讨论盐和铁是否应该公卖的辩论实况，里面有很多名不见经传的小官和侍郎的发言。
南北朝时期，汉朝流传下来的许多文官体系被破坏了，实际上演变成了贵族政治。到了唐朝，又回到了考试制度，基本上和汉朝类似，唯一的变化是取消了郎官制度，不再有内廷训练，而是在地方上训练文官。
此外，唐朝有一套比较全面的教育制度，“医学”是专管医学院的， “数学”“算学”专门训练数学人才，宋代以后就没有这么好的学校了。专业的训练，配合在职的历练，使得唐朝也有相当不错的文官体系。
唐朝的考核制度算是比较严格的，吏部设有考功司，负责每年考核官员业绩。考核的标准有德行、才能和成绩这三项。但是德行和才能都是相当主观的评定，只有成绩看得见，所以这种办法也并不真正客观。
宋朝的文官制度很成熟，科举制度也非常严密，密封卷子、回避等制度都有了。在宋太宗时定下一个规矩，每个单位的长官，每天、每月都要详细地记录属下都做了哪些事。“印纸历子”就是这样很完整但很琐碎的人事档案，政府根据这些档案制定九职等 （后来简化为三职等）。
经过一定的年数，如果某一官员没有过错，他就可以申请晋级。审官院和考课院分别负责考察京官和外官的成绩。
在这种“磨勘”制度下，许多平庸的官员也能循序晋升。宋朝规定文官要做六年、武官要做七年才能申请晋级，但这种机械的办法也不能达到淘汰劣员、晋用良才的目的。
历史上有谁在考核人才方面做得比较出色？
许倬云：明朝的张居正比较突出。当时，明朝也设立考功司来考核官员，依照等级规定升迁的顺序，但明朝的吏治始终不好，官越来越多，却没出几个真正有用的人才。
不过，大学士张居正非常有才干，他在万历元年提出的“考成法”是在朝廷内政方面的一次较大改革。该措施一方面考核官员成绩，一方面控制预算，确实很有成效。
他要求官员在执行任务时，每一个官员都要做好几份报告的副本，一份给和任务有关的人，一份给他的上司，一份给当时负责监察的六科。工作完成以后，同样也要送报告到这几个单位。
这样，监察人员可以随时察看工作的完成情况，如果工作有偏差，上级可以立即矫正。许多人批评张居正做事太苛细，但是张居正任上的明朝政府工作是比较有效率的。
除了选拔和考核人才，在人才激励方面，历史又能给我们一些什么样的启迪呢？
许倬云：值得注意的一点是， 对人员的奖惩一定要做到公平，不能受领导个人好恶的影响。
汉朝刚刚建立的时候有一个小小的插曲：有一次汉高祖在高台上远远看见一群人聚集在河滩上谈话，就问张良这些人在干什么。张良回答说，他们在商量怎么反对你呢。汉高祖就很纳闷，为什么呢？张良说，因为他们都是有功之人，但你封来封去都是封你的亲戚，他们当然不满。
汉高祖问张良该如何解决，张良说，如果即刻分封，我们也来不及对他们进行考核。但是你只需马上封一个大家都知道他平常最恨你、你也最恨他，但却是有功的人，你心目中有这样的人吗？汉高祖说，有这样一个人，叫雍齿。张良建议立刻封雍齿为侯，因为一旦雍齿为侯，其他的功臣就可以放心了：雍齿都做了侯，何况我们呢？
这是张良的一个小小权术，但是权术后面隐含的意义是，领导的个人情感总是有好恶的，但在奖惩中一定要做到赏罚公正，不能只顾及私人的感情因素。
对领导人的忠告
领袖来自何处，是天生的还是后天训练出来的？
许倬云：我认为基本上没有什么天生的领袖。任何人从娘胎里出来以后就要学怎么做事情，从幼时起就在各种环境中一步步得到训练，获取种种的经验，并从经验中抽衍出一些悟解，这是一个很长的过程。
而商学院和其他组织的训练是比较密集的，不过，领导力是无法从书本上学到的，需要长期的经验积累，累积到一定的时候水到渠成。
在每个人成长的过程中，遇到什么样的人给你带路，这是一种机缘；遇到什么样的环境和挑战，也是一种机缘。有些挑战让人垮下来了，有些挑战会让人获得更多智慧。人总是有高有矮，每个人的聪明才智也是不一样的。
但是聪明才智之外还有毅力，毅力不是天生的。有些人能熬过一些挑战。那些最后成功的领导人，比如朱元璋、刘邦，也都曾经失败过，都跟过别人走，上面总是有人比他更强，后来别人在挑战面前垮下去了，而他们起来了，从二号、三号人物慢慢走到领头的位置。领袖就是这样磨练成的。
回顾历史上领袖们的成败得失，现代企业领导人应该在哪些方面引以为戒？
许倬云：唐朝除了魏征以外，还有一位有名的谏官叫陆贽，他的《陆宣公奏议》是难得的好文章，情感真挚而条理分明。他曾经上奏唐德宗，谈到有九个毛病是大家都有的，其中有六个属于领袖常犯的，有三个是下级常犯的。
他说，领袖常犯的六个错误是：第一，我要胜过别人；第二，不愿意听别人数落我的过失；第三，喜欢辩论；第四，觉得自己比别人聪明；第五，逞自己的威严；第六，拒绝别人的建言，刚愎自用。
下级常犯的三个毛病是阿谀奉承、畏畏缩缩、看脸色说话。这九个毛病使领导人不能了解到真实情况，最终是毁了自己也毁了组织。
能当上领导的人一般都比较聪明，但领袖人物一定要记住，千万不要以自己的聪明来压倒天下。在一个太“聪明”的领导之下，有才能的人可能会觉得无处施展，忠心耿耿的人担心自己会被怀疑，有功劳的人怕领导容不下自己，而不轨的人则会担心被追查责任，最后铤而走险，做出更多的坏事来。
领导人一定要能听进不同的意见，不能听信小人、不能逞意气、不能任用非才，不能因为团队领导者个人的好恶、个人能力的不足、个人的偏见而影响整个团队目标的实现。组织内部只有一种声音是最糟糕的。
伟大的领袖必须目光远大、坚毅果决、胸襟开阔。他们必定能够开创新一代的风气，也必定能够带动一批人成为他们事业的继承者。
现代企业家创业好比古代皇帝打江山，俗话说“打江山易，守江山难”，对于那些成功的创业者来说，历史上有什么经验教训值得借鉴？
许倬云：中国历史上有很多开国皇帝，当他们坐稳了江山后，过去的丰功伟业反而成为他守江山的障碍，当年一起打拼的伙伴反而成为他的绊脚石。
许多现代创业者也常犯这样的错误，他们没有意识到，他们之所以成功往往是因为许多的机缘巧合，比如正好碰到有新的市场空间，新产品上市时机凑巧，或者抓住了经济繁荣时期的某一次机会。
不少创业者在成功之后，以为自己眼光特别好、能力特别强，就固步自封，不再去吸纳新的人才，不再听不同的意见，这最终会导致他们的失败。
要守住江山，如何选择合适的接班人是一个很头痛的问题，在这方面，你能给我们一些忠告吗？
许倬云：在这点上，曾国藩和诸葛亮是两个很有代表性的人物。虽然他们都是对当时的朝廷有很大贡献的人物，但他们俩在培养接班人上却有高下之分。
诸葛亮死后，他培养出的蒋琬、费祎、姜维等人相继担任了领导职责，然而衡量这三个人才，无一是真正的栋梁之材。诸葛亮一生谨慎，这三人也正因为行事谨慎而受重视，但诸葛亮除了谨慎以外，还有敏锐的观察力和广博的眼光，而这些人却远逊于他。
这是诸葛亮布局错误，如果他能以有眼界、有气魄者为接班人，再以谨慎细心者为辅佐，或许能避免他死后无人能撑大局的窘境。
曾国藩在担任各项领导职务之时，并不恋栈，他总是不忘时刻培养接班人，保证事业不会因为他的离开而终止。曾国藩说过，要做大事情，第一个要想到的就是找替手，等到自己不能做事情的时候，这人能接替自己做下去。
有些领导人总觉得舍我其谁，到了一定的年龄还想要继续做。他们还总是振振有辞：没有人能接手，非得我做下去不可。这种想法是一种自我期许，是自负，也是自私。天下真的没有英雄了吗？天下大得很，人才也多得很。有些一把手视二把手为威胁，却没有想到他们是将来要接替自己的人。
有些人把希望寄托在自己的子孙或亲属身上，但这样做选择面很窄，也不一定能成功；有些人过于自负，只想使部属互相牵制，而不想让这些人接替自己的工作，到了最后企业垮了，只剩下别人的叹息。
在变革管理方面，历史上有什么可以借鉴的？王安石的变法为什么会失败？
许倬云：王安石变法是一个很有说服力的例子，值得现代大企业变革时借鉴。
王安石的新政，立意很好，设计也不错，决心也很大，他自己的个人品德也很好，甚至他的主要政治死敌司马光、苏东坡等等也都是人品很端正的人，为什么王安石的变法最终会失败呢？
主要是用人不当。王安石急于推行新政，只要他觉得谁比较听话，肯接受他的指令、服从他，就招募为自己的亲信党羽，将他们推上各个重要岗位。
到后来王安石才发现，自己的主要助手都是一些品格很差的人，他们并不是真的相信新政，只是想利用党争爬到高位。王安石罢相之后，这些人则落井下石，让他永远回不了朝廷。
在具体的执行上，王安石把决策者和执行者混为一谈。王安石可能是个很好的决策者，却未必是个优秀的执行官。因为执行者需要说服大家，王安石并没有很好的说服能力。
执行时需要不同的人、不同群体之间的合作，而王安石却是一个非常固执的人，他的外号叫“拗相公”，是非常别扭的人。
宋神宗虽然对王安石任用很专，但是神宗本人也是一个不善于沟通的人。要知道，智囊可以贡献出一些很好的政策，但是智囊本人的性向和能力并不一定适合去执行这些政策。
纵观历史，你认为要让一个组织蓬勃兴旺，健康地发展下去，什么是最重要的？
许倬云：人的因素最重要，而不是谋略。有些人看《三国演义》、看日本幕府时代的历史只是看其中的谋略，这并不是真正从历史中吸取经验的方法。
谋略也许会在个人的斗争中起到暂时影响胜负的效果，但是谋略不能帮助建立一个长治久安的王朝，不会创造一个长久可用的制度，更不会在历史或组织的发展上有长期的效应。
我们必须设计一个结构，使个人因素可以降到最低，组织因素可以提升到最高。权责清楚、选贤与能、因能任事、循名责实、信赏必罚，这几个原则是对所有组织都行之有效的通则。
历史上的很多时候看上去都已经山穷水尽，但是如果领导者找对方向，调动别人没办法调动的资源，开启全新的视野，往往能够柳暗花明，开拓出崭新的局面。
那些伟大的历史人物，推动社会向前发展，我们对他们永远充满感激和佩服，他们也成为我们今天可以学习和效法的模范。
我盼望我们今天不仅在政府里有这样的人物，在民间、在企业里也能有更多这样的人物，一批又一批，一代传一代。